Evaluarea Performantelor Individuale ale Angajatilor

CAPITOLUL 1

NECESITATEA EVALUĂRII PERFORMANTELOR

RESURSELOR UMANE

1.1. ROLUL ȘI SEMNIFICAȚIA EVALĂUARII PERFOMANȚELOR RESURSELOR UMANE.

Supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al tuturor organizațiilor depind, aproape în totalitate, de capitalul uman de care acestea dispun. Oamenii reprezintă o resursă cheie, o resursă vitală de azi și de mâine a organizațiilor întrucât fără prezența efectivă a lor, a acestor oameni care știu ce, când și cum trebuie făcut, este pur și simplu imposibil ca întreprinderea să-și atingă obiectivele.

Resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare, precum și capacitatea lor de a-și cunoaște și învinge propriile limite, pentru a face față noilor provocări sau exigențelor actuale și de perspectivă.

Specialiștii în domeniul resurselor umane, George T. Mikovich și John W. Boudreau afirma că ,,deși instalațiile tehnice, echipamentul sau capitalul financiar sunt importante, resursele umane sunt, în mod particular, foarte importante. Ele sunt singurele resurse capabile să producă și să reproducă toate celelalte resurse aflate la dispoziția unei organizații”.

Practica economica a demonstrat că organizațiile care investesc mai mult în oameni, își garantează supraviețuirea, competitivitatea și viitorul lor, chiar dacă rezultatele acestei investiții devin mai evidente într-un timp îndelungat. Această investiție este dată de cheltuielile privind recrutarea și formarea (pregătirea) unui personal capabil să întrețină, dar mai ales să dezvolte potențialul de activitate al întreprinderii.

Dacă importanta resurselor umane pentru orice întreprindere este certă, să vedem de ce este importantă și evaluarea acestor resurse.

După cum se știe, șansa de a întâlni doi oameni identici sub aspectul structurii lor bio-psiho-sociale este imposibilă. Astfel, nici potențialul uman și nici modul său de manifestare nu sunt aceleași pentru toți angajații, ele fiind condiționate genetic, biologic, social, cultural, educațional, conjunctural, etc de o multitudine de factori specifici fiecărui individ, activitate sau organizație.

Tocmai aceste diferențieri fac necesară prezența unui proces de evaluare în cadrul oricărei organizații. Acest proces de aprecieri profesionale sta la baza tuturor deciziilor de personal: promovări, recompense, penalizări etc. Studiul informațiilor asupra performanțelor profesionale oferă posibilitatea identificării elementelor de progres sau regres profesional, al necesității organizării unor cursuri de reactualizare sau perfecționare a cunoștințelor.

Totodată, aprecierea performanțelor este impusă și de caracterul dinamic al competenței profesionale. Factorul cu cea mai mare influență asupra competenței profesionale este timpul.

Să luăm pentru exemplificare cazul unui tânăr absolvent de facultate. La finalizarea studiilor, în momentul în care se angajează acesta are multe cunoștințe teoretice, aptitudini profesionale remarcabile, dar îi lipsește sistemul de deprinderi practice, ceea, ce denotă că la început de drum, competența sa profesională este simțitor redusă. De regulă, aceasta crește după o anumită perioadă de timp (mai lungă pentru unii sau mai scurtă pentru alții în funcție de factori individuali, sociali și situaționali) de practicare a profesiei, astfel încât persoana evaluată, va atinge nivelul profesional echivalent ,,măiestriei profesionale”.

De menționat este că acest nivel este diferit ca valoare cantitativă și calitativă de la individ la individ, la fel, timpul parcurs până la obținerea calificativului profesional maxim este iarăși diferit la persoane diferite.

Cum unul din principalele obiective ale procesului de evaluare este distribuirea echitabilă a recompenselor materiale și nu numai, din exemplul de mai sus se poate ușor trage concluzia că cei care au atins deja acel nivel al măiestriei profesionale doresc ca performanțele lor să fie evaluate pentru a se face diferențierea între munca lor și a celor care se află la începutul carierei profesionale și care bineînțeles nu pot avea aceleași pretenții de recompensare.

De asemenea nu trebuie neglijat fenomenul de pierdere sau reducere a competenței profesionale. De regulă, cauza principală o reprezintă schimbarea rapidă a tehnologiei datorate descoperirilor științifice, la care specialiștii în domeniul resurselor umane adaugă:

inaptitudinea individului de a efectua un transfer de competență. Acest transfer este condiționat de apropierea caracteristicilor noului post cu cel vechi (cu cât caracteristicile sunt mai apropiate cu atât transferul este mai ușor realizabil) și de familiarizarea individului cu acest transfer (dacă este obișnuit sau nu cu schimbări repetate ale tehnologiei în muncă);

pierderea competenței în condițiile prestării aceleași activități în urma introducerii unor noi norme de muncă;

declinul facultăților psihofizice și mintale odată cu înaintarea în vârstă (acuitate vizuală și auditivă, forța musculară, capacitate de judecată etc.)

Bineînțeles, pierderea competenței profesionale nu este un fapt generalizat la toți indivizii. Ea se manifestă aleator și nu poate forma o legitate. În acest sens un rol important îl dețin mecanismele de compensare (de exemplu examinarea medicală, psihologică), care asigură desfășurarea unor activități profesionale până la vârste înaintate.

Astfel se poate afirma că rolul aprecierii performanțelor este acela de a identifica aptitudinile, capacitatea resurselor umane, de a le “cântări”, de a le descoperi meritele și de ce nu punctele slabe în vederea fixării obiective a salariilor, a repartiției adecvate pe post, a organizării instruirii profesionale, etc.

Într-un anumit sens, oamenii sunt asemănători în urmarea acelorași reguli psihologice, dar ei diferă prin modul pe care ei le pun în practică. Aceste variații de comportament datorate diferențelor între indivizi, derivă din diferențe de ereditate și mediu. Deoarece există foarte multe combinații posibile a acestor doi factori, diferențele individuale sunt infinite în număr și grad – un fapt care face viața interesantă, deși uneori dificilă. Acestea oferă managerului șansa să folosească diferențele într-un mod productiv.

1.2. MOTIVAREA SALARIAȚILOR ÎN CORELAȚIE CU EVALUAREA PERFORMANTELOR.

Dacă obiectivul principal al unei întreprinderi este progresul, atunci performanța individuală trebuie să fie suficient de ridicată pentru ca organizația să atingă excelența. Performanța individuală depinde de dorința angajaților de a depune efortul necesar în muncă, de perfecționarea și instruirea angajaților, precum și de capacitatea lor de a executa ceea ce li se cere.

Specialiștii în domeniul resurselor umane au delimitat trei forme de exprimare a performanței individuale și anume:

productivitatea;

inovarea;

loialitatea angajaților.

Productivitatea se definește ca un raport între output-ul și input-ul unei activități. Dacă în sectorul industrial aceasta este mai ușor dă cuantificat (de regulă, productivitatea este echivalentă cu cantitatea de produse obținută de o persoană într-un număr de ore stabilit), în domeniul serviciilor managerul se confruntă deseori cu greutăți în măsurarea productivității, întrucât output-ul este mai greu de cuantificat.

Inovarea este o altă formă importantă a performanței obținută în numeroase domenii și constă în noi metode de a face munca, în noi produse sau servicii. Din ce în ce mai multe organizații tind spre cultivarea creativității la nivelul activităților de muncă prin educarea aptitudinilor creatoare și oferirea de condiții optime afirmării și valorificării competenței creatoare întrucât sunt sigure că aceasta este a cale certă de atingere a succesului. Se poate afirma că, de fapt, stimularea și menținerea inovației este obiectivul central pentru toate organizațiile ce se confruntă cu mediul concurențial în continua schimbare.

Loialitatea determină, dar și explică, performanța atât de mult dorită de manageri. Aceasta este a caracteristica pe care fiecare manager o dorește de la angajații săi; întrucât lipsa loialității, ce se poate exprima prin predispoziție la părăsirea organizației sau la efort minim, sabotaj, furt și absenteism, duce la creșterea costurilor întreprinderii (cheltuieli pentru recrutarea, selectare unui nou personal).

Pentru îmbunătățirea loialității s-ar putea lua în considerare următoarele sugestii:

încurajarea angajaților de a se implica în luarea deciziilor;

introducerea comunicației tip “față în față”;

acordarea recompenselor competitive și utilizarea premiilor pentru rezultate excelente;

instruirea și perfecționarea personalului;

promovarea în organizație;

respectarea evoluției carierei;

reducerea diferențelor de rang.

Organizațiile au misiunea să dezvolte productivitatea, inovarea și loialitatea angajaților ca sursă a creșterii productivității, a stabilității și a capacității de progres. Aceste performanțe individuale se dezvoltă numai dacă salariații sunt motivați în munca lor, și de obicei motivația îmbracă forma recompenselor. Regula este simplă: cu cât recompensa este mai mare, cu atât angajații sunt mai stimulați să atingă performanțe mai mari.

Dar cum s-a menționat și în subcapitolul anterior, fiecare om este diferit din punct de vedere bio-psiho-social. Astfel, chiar dacă organizația folosește aceleași metode de stimulare / motivare (premii, laude, recompense, etc.) fiecare individ în funcție de capacitățile sale personale pe care le deține atinge un anumit nivel al performanței. Unii pot obține o productivitate mai mare, dar au un potențial creator mai scăzut, sau invers, alții chiar dacă sunt loiali față de firmă nu ating un nivel optim al productivității, etc. În această situație intervine evaluarea. Organizațiile au obligația să motiveze personalul dacă doresc să aibă succes, dar simultan este de dorit să utilizeze un proces de apreciere a performantelor pentru a oferi angajaților lor o recompensare echitabilă în funcție de performanțele obținute.

Prin însăși conținutul său, procesul de evaluare este un factor stimulator pentru angajați, mai puțin în cazul în care acesta este asociat cu ideea reducerii de personal creându-se astfel o stare de nesiguranță.

În ceea ce privește SC SOLMAR TRADING GRUP, conform contractului colectiv de muncă, există un fond de premiere (ca formă de motivare), utilizat de către conducerea societății pentru a recompensa performanțele salariaților. Acest fond are următoarele direcții:

pentru stimularea categoriilor de personal cu realizări deosebite; premiile se acordă la propunerea conducătorului locului de muncă, în urma unui proces de evaluare, cu avizul directorului compartimentului respectiv și cu aprobarea directorului general. Pentru personalul din conducerea societății, acordarea premiilor se aprobă nominal de Consiliul do Administrație.

salariații ce îndeplinesc o vechime de minim 20 de ani beneficiază de un premiu de 50% din salariul de bază (avut la împlinirea vechimii), la propunerea conducătorului locului de muncă.

acordarea de premii cu diferite ocazii.

De asemenea ca o forma de stimulare a angajaților, SC SOLMAR TRADING GRUP, repartizează din profitul net al firmei, un fond de stimulare care va fi repartizat după încheierea bilanțului, în funcție de drepturile bănești realizate de salariați în decursul anului respectiv.

Tot ca o formă de motivare, pentru a preîntâmpina abaterile ce pot fi săvârșite de salariați, societatea aplică următoarele sancțiuni sub forma reținerilor din salar:

personal sancționat cu mustrare sau avertisment – reducere 10%;

personal sancționat cu diminuare a salariului pe 1 – 3 luni – reducere 25%;

personal ce a săvârșit două abateri – reducere 50%;

personal ce a săvârșit mai multe abateri – reducere 100% și desfacerea contractului de muncă.

Ca alte forme de stimulare a angajaților, se mai specifică: salariații care participă voluntar la activitatea de instruire, prevenire și stingere a incendiilor beneficiază de diferite indemnizații; societatea oferă șie muncă, în urma unui proces de evaluare, cu avizul directorului compartimentului respectiv și cu aprobarea directorului general. Pentru personalul din conducerea societății, acordarea premiilor se aprobă nominal de Consiliul do Administrație.

salariații ce îndeplinesc o vechime de minim 20 de ani beneficiază de un premiu de 50% din salariul de bază (avut la împlinirea vechimii), la propunerea conducătorului locului de muncă.

acordarea de premii cu diferite ocazii.

De asemenea ca o forma de stimulare a angajaților, SC SOLMAR TRADING GRUP, repartizează din profitul net al firmei, un fond de stimulare care va fi repartizat după încheierea bilanțului, în funcție de drepturile bănești realizate de salariați în decursul anului respectiv.

Tot ca o formă de motivare, pentru a preîntâmpina abaterile ce pot fi săvârșite de salariați, societatea aplică următoarele sancțiuni sub forma reținerilor din salar:

personal sancționat cu mustrare sau avertisment – reducere 10%;

personal sancționat cu diminuare a salariului pe 1 – 3 luni – reducere 25%;

personal ce a săvârșit două abateri – reducere 50%;

personal ce a săvârșit mai multe abateri – reducere 100% și desfacerea contractului de muncă.

Ca alte forme de stimulare a angajaților, se mai specifică: salariații care participă voluntar la activitatea de instruire, prevenire și stingere a incendiilor beneficiază de diferite indemnizații; societatea oferă și suportă 50% din costul biletelor de tratament și odihnă recuperatorie în stațiunile balneoclimaterice precum și din costul transportului pe cale ferată.

CAPTITOLUL 2

PREZENTAREA S.C. SOLMAR TRADING GRUP

2.1. SCURT ISTORIC AL S.C. SOLMAR TRADING GRUP.

SOLMAR TRADING GRUP are sediul la adresa Șos. BUCUREȘTI-PLOIEȘTI 42-44 din BUCUREȘTI, este înregistrată la Registrul Comerțului cu numărul J40/10021/2005, codul unic de identificare 14180912. Numărul de salariați este de 150 de persoane.

Compania are ca obiect de activitate comercializarea îmbrăcămintei și a accesoriilor, având în portofoliul său mai multe brand-uri de rang internațional. Aceasta a fost înființată în anul 1998 și a adus pe baza contractului de franciză cele mai recunoscute brand-uri din întreaga lume în țări precum: România, Lituania, Ucraina și Estonia.

În România, întreprinderea găzduiește nume mari de brand-uri din întreaga lume, precum: Karen Millen, Desigual, Parfois, Mango, Max Mara, Marina Rinaldi. La nivelul anului 2008, compania deținea și mai multe brand-uri precum: Castro, Oasis, Max&Co, Jennyfer, Promod, Castro care au fost închise în cursul anului 2009, respectiv 2010 sau au fost preluate de catre brandul mama, cum este Promod. SC SOLMAR TRADING GRUP se află într-o continuă dezvoltare, în ciuda crizei financiare care ia amploare pe planul economic românesc. Se axeaza la fel ca toate celelalte companii care vor sa reziste acestei crize pe brandurile care aduc bani in cadrul companiei.

SOLMAR TRADING GRUP are deschise actual 6 magazine Mango, 4 magazine Parfois, 3 magazine Desigual, 3 magazine Karen Millen, un magazin Marina Rinaldi si unul Max Mara Weekend. Acestea sunt deschise în spații închiriate din cadrul centrelor comerciale Băneasa Shopping City, Plaza Romania, Bucuresti Mall și Sun Plaza din orașul București și de asemenea în centre din Timișoara și Constanța. Valorile după care această companie funcționează sunt: puternica organizare, transparența totală, echipa tânără, lucrul în echipă, un management prietenos, cel mai bun mediu de retail, afacerea aflată în continuă creștere, expertiză internațională.

Prezentarea structurii salariaților și a modalităților de motivare a acestora.

Pentru stabilirea drepturilor ce decurg din contractul individual de muncă, salariații din societate sunt grupați, în funcție de conținutul activității și de cerințele postului astfel:

muncitori – calificați;

– necalificați.

funcții de execuție – cu pregătire liceală/postliceală – pentru activitatea de specialitate și cu pregătire superioară;

de conducere – a compartimentelor funcționale;

– a compartimentului de vanzare;

– a compartimentului de aprovizionare-desfacere;

funcții de conducere a societății.

Salariații pot beneficia, pe lângă salariul de bază de adaosuri și premii:

adaosuri la salariu rezultate din forma de salarizare;

premii;

10% din profitul net, conform hotărârii Adunării Generale a Acționarilor;

alte adaosuri convenite.

2.2. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ ȘI ORGANIGRAMA SOLMAR TRADING GRUP

Societatea are următoarea structură organizatorică:

pentru activitatea de bază: 18 spatii comerciale, birouri, oficii, magazii de produse;

Organigrama societății comerciale este o combinație între structura de concepție și cea de tip funcțional. Nivelele ierarhice superioare sunt reprezentate de:

Adunarea Generală a Acționarilor;

Comisia de cenzori-formată din 2 membri;

Consiliul de administrație – format din 4 administratori, aleși de Adunarea Generală a Acționarilor pe o perioadă de 4 ani, cu posibilitatea de a fi realeși pe noi perioade de 4 ani; ei conduc și departamentele funcționale din cadrul firmei;

Comitetul de direcție.

2.3. BIROUL PERSONAL, ÎNVĂȚĂMÂNT, SALARIZAERE

– activități și relații.

Biroul personal, învățământ, salarizare din cadrul societății Farmec SA asigură îndeplinirea sarcinilor ce revin organizației în domeniul recrutării și utilizării forței de muncă, încadrării și promovării personalului, în conformitate cu prevederile actelor normative în vigoare și a contractului colectiv de muncă.

În activitatea sa biroul răspunde de:

stabilirea și asigurarea necesarului de personal pe meserii, responsabilități corespunzător programului de producție și investiții;

pregătirea și calificarea forței de muncă;

perfecționarea pregătirii profesionale a personalului;

aplicarea cu strictețe a prevederilor legale privind salarizarea muncii.

Așa cum arată și numele său, biroul are următoare1e atribuții și răspunderi:

Recrutarea, încadrarea și promovarea personalului

stabilește și asigură necesarul de personal pe meserii, funcții corespunzător organigramei societății;

asigură recrutarea, selecția și promovarea personalului în funcție de aptitudinile și experiența acestuia și de cerințele postului, așa cum sunt stabilite ele în fișa postului;

efectuează lucrările privind evidența și mișcarea personalului, completează legitimațiile de serviciu pentru personalul unității;

răspunde de întocmirea, completarea, păstrarea și evidența cărților de muncă a tuturor salariaților, întocmește dosarul de pensii pentru personalul societății propus pentru pensionare;

asigură testarea personalului nou angajat și testarea periodică a întregului personal din punct de vedere profesional și al aptitudinilor;

întreține relații corespunzătoare cu Oficiul forței de muncă, pentru recrutarea de personal pe Specialități atunci când situația o cere;

întocmește formele de sancționare pe baza propunerilor și deciziilor luate de conducerea societății;

colaborarea cu celelalte compartimente din firmă pentru soluționarea problemelor apărute;

asigura confidențialitatea datelor economice și de salarizare și răspunde de păstrarea secretului de serviciu;

asigură și verifică existența întregii documentații necesare desfășurării normale a activității proprii și realizează actualizarea permanentă a acesteia asigurând utilizarea numai a documentelor valabile.

Salarizarea muncii

asigură și răspunde de aplicarea cu strictețe a prevederilor legale și a Contractului Colectiv de Muncă privind sistemul de salarizare, adică stabilirea corectă a salariilor de bază, adaosuri și alte elemente de salarizare cuprinse în Contractul colectiv de Muncă;

stabilește vechimea în muncă a personalului necesară acordării sporului de vechime, a concediului de odihnă și a promovării;

stabilește formele de salarizare care să conducă la creșterea productivității muncii;

asigură îndrumarea și asistența de specialitate în ceea ce privește calculul salariilor.

Învățământ.

răspunde de pregătirea și calificarea forței de muncă necesară organizației, de perfecționarea pregătirii profesionale a tuturor angajaților prim organizarea de cursuri de calificare;

ține evidența salariaților care urmează diverse forme de învățământ profesional sau de cultură generală;

asigură orientarea profesională pe meserii specifice societății comerciale.

Principalele relații ale biroului Personal – Învățământ – Salarizare

a)Relații interne

1. -transmite informații și face propuneri pentru îmbunătățirea compartimentului, prezintă rapoarte privind activitatea serviciului;

-primește aprobări și sarcini cu privire la desfășurarea activității compartimentului.

2. -transmite contractele individuale de muncă, deciziile de pensionare, transferurile, lichidări pentru avizare și prezintă solicitări privind interpretarea legislativă;

-primește documentația dată pentru avizare, acte normative și informații privind interpretarea legislativă;

3. -transmite date privind fundamentarea salariilor, date privind fluctuația personalului;

-primește propuneri de promovare sau date privind fluctuația personalului, programul de formare și perfecționare a personalului;

4. -transmite metodologii și reglementări, proceduri de lucru;

-primește programul de instruire și perfecționare a pregătirii profesionale a personalului, corelat cu obiectivele de strategie și dezvoltare, proceduri de sistem și de lucru:

5. -transmite datele spre prelucrare;

-primește rezultatele prelucrării etc.

b) Relații externe

1. transmite situația statistică cu privire la personalul din cadrul societății;

2. transmite contractele individuale de muncă la OJ.O.F.M., depune dosarele de pensionare, se supune verificărilor efectuate cu privire la respectarea legislației muncii și a reglementărilor în domeniu.

Capitolul 3

METODE ȘI TEHNICI DE EVALUARE A PERFORMANȚELOR REALIZATE ÎN CADRUL SOCIETĂȚII S.C. SOLMAR TRADING GRUP

3.1. METODE SI TEHNICI DE EVALUARE A PERFORMANTELOR REALIZATE IN CADRUL SOCIETATII S.C. SOLMAR TRADING GRUP

Principala metoda aplicata pentru evaluarea personalului este „Managementul prin obiective”, care presupune stabilirea unor obiective specifice, masurabile, pentru fiecare post si verificarea peroidica a progresului inregistrat de angajat. Astfel, la fiecare evaluare se analizeaza obictivele pentru anul incheiat, prin compararea lor cu rezultatele obtinute si se stabilesc noi obiective,in concordanta cu obiectivele generale ale organizatiei, care sunt discutate cu persoana evaluata si insotite de un plan de actiune.

Metoda managementului prin obiective este „ajutata” de grila de evaluare, care consta in estimarea de catre evaluator a gradului in care angajatul poseda sau nu o anumita calitate sau dimensiune profesionala. Practic, acest lucru se face prin acordarea de calificative (foarte bine, bine, ameliorabil,insuficient) unor competente masurabile,caracteristice functiei.

La S.C. SOLMAR TRADING GRUP,evaluarea performantelor angajatilor are ca obiective principale cunoasterea nivelului de performanta al fiecarui angajat, inbunatatirea rezultatelor muncii acestuia si dezvoltarea planului carierei individului. Niciodata evaluarea performantelor nu a fost folosita in vederea declasarii unui angajat sau a concedierii acestuia si de aceea este privita cu incredere de toti salariatii.

In general, evaluarea performantelor la societatea studiata atinge mai toate tipurile de obiective notate de literatura de specialitate, mai putin cele legate de recompensarea materiala, o finalitate importanta a evaluarii si cu impact major asupra angajatilor oricarui tip de organizatie.

In ceea ce priveste criterile de evaluare, acestea se refera atat la rezultatele trecute si la evenimentele ce le-au influientat, cat si la potentialul si perspectivele viitoare. Pentu a ajuta la evaluarea performantelor, dar si ca pentru ca fiecare angajat sa stie exact care sunt cerintele postului pe care il ocupa, societatea intocmeste fise de post, structurate in cinci capitole, astfel:

Departament- se inscrie departamentul in care se incadreaza postul respectiv;

Postul – se inscrie denumirea postului;

Cerintele de angajare- se enumera cerintele privind studiile ,vechimea, varsta, anumite caracteristici personale si alte cerinte specifice;

Atributii- se specifica atributiile, sarcinile si activitatile specifice, precum si responsabilitatile pe care le are ocupantul postului respectiv;

Subordonare- se precizeaza seful direct al ocupantului postului respectiv.

Standardele de performanta utilizate le S.C. SOLMAR TRADING GRUP permite evidentierea gradului in care angajatii dau dovada de anumite aptitudini sau indeplinesc criterile de performanta impuse de societate.

Dupa cum am amintit ceva mai sus, se folosesc patru calificative,care au urmatoarele semnificatii:

Foarte bine: este o persoana de exceptie ce poate fi citata ca exemplu;

Bine:persoana evaluata si-a adoptat aptitudinile si stie cum sa faca acest lucru in continuare;

Ameliorabil:evaluatul este constient de punctele slabe pe care le are si face eforturi pentru a se perfectiona;

Insuficient: prezinta lacune care trebuie acoperite

Acordarea calificativelor se face atat de catre evaluator cat si de catre cel evaluat, separat, rezultatele fiind confruntate mai apoi,in incercarea da atenua erorile ce apar uneori in procesul evaluarii datorita subiectivismului sau nivelului de securitate al evaluatorului.

Cat priveste comunicarea rezultatelort,aceasta reprezinta un proces paralel celui de evaluare, deoarece, la societatea studiata completarea formularelor de evaluare se face in prezenta celui evaluat, cu colaborarea acestuia si pe baza unui dialog permanent. Acest fapt nu exclude experientele emotionale negative, ocazionate de comunicarea unor concluzii nu tocmaifavorabile angajatului,al caror impact este,insa, amortizat de faptul ca ele nu vor conduce la penalizarea sau concedierea angajatuluici la masuri de indreptare sau acoperire a deficientelor descoperite. Singurul efect favorabil celui evaluat este intarzierea planurilor de progres, de evolutie,pana cand acesta va atinge nivelul de performanta asteptat.

3.2. PROCESUL DE EVALUARE A PERFORMANTELOR PERSONALULUI LA SOCIETATEA S.C. SOLMAR TRADING GRUP

Schematizat,procesul de evaluare a performantelor S.C. SOLMAR TRADING GRUP poate fi descris astfel:

Fig.3.1. Procesul de evaluare la hotelul Sofitel

Daca impartim pe etape activitatile cuprinse in procesul de evaluare a angajatilor S.C. SOLMAR TRADING GRUP, vom ajunge la urmatoarea structura:

Prima etapa a procesului de evaluare consta in distribuirea formularelor de evaluare de catre angajatii departamentului de resurse umane, pe linie ierarhica ascendenta,impreuna cu dosarul fiecarui angajat, ce contine evaluarile precedente si un CV reactualizat permanent.

Urmeaza completarea efectiva a formularelor de evaluare, care se desfasoara in paralel cu o discutie, un dialog deschis in cadrul caruia angajatul are popsibilitatea sa-si exprime parerea cu privire la activitatea pe care o desfasoara sau sa-si dezvaluie sperantele si dorintele de dezvoltare profesionala.

In ultima etapa, pe baza rezultatelor obtinute in etapele precedente, se iau decizii privind participerea angajatiolr la cursuri de pregatire si dezvoltare profesionala, promovarea sau transferarea lor, conform rezultatelor obtinute.

Dupa incheierea procesului de evaluare formularle completate, insotite de dosarul angajatului, se vor intoarce la departamentul de resurse umane ai caror membrii se vor ingriji de punerea in aplicare a propunerilor si de indeplinirea viitoare, asa cum au rezultat ele in urma evaluarii.

Trebuie mentionet faptul ca la S.C. SOLMAR TRADING GRUP se folosesc formulare de evaluare tipice, diferentiate pe functii de conducere(sef serviciu sau director de compartiment) si functii de executie, iar pentru fiecare post sunt intocmite fise ce descriu cerintele si atributiile pe care le comporta.

3.2.1. Formularele de evaluare

Formularul de evaluare a cadrelor de conducere(Anexa 1) este dupa cum urmeaza:

Contextul executarii functiei.

In cadrul acestui capitol se reamintesc, in primul rand, dimensiunile posturilor evidentiate prin prisma cifrei de afaceri pe care o are acesta , a bugetului care-i este atribuit, a efectivului pe care il are in subordine etc.

Se specifice apoi contributia permanenta asteptata de la ocupantul postului respectiv, mai precis respoasabilitati-cheie si performante sau probleme ce trebuie ameliorate structurate in cinci categorii, astfel:

clienti/ vanzari/ relatii cu clientii interni/ utilizatori;

personal/ management;

rezultate/gestionare;

tehnici specifice meseriei/ calitatea tehnicilor(realizari);

aderarea la „Cultura Grupului”/ organizatia ACCOR/ interfate.

Urmeaza stabilirea evenimentelor marcate ale anului respectiv precum si specificarea dificultatilor si oportunitatilor cauzate de acestea, apoi reamintirea obiectivelor din perioada precedenta, insotita de specificarea rezultatelor fie ele negative sau pozitive.

Se va aminti, de asemenea planul de actiune pe care angajatul trebuie sa-l urmeze in perioada precedenta, mai precis modalitatile de ameliorare a obiectivelor vizate(ex. management, formare, etc.), daca acestea au fost sau nu puse in practica si de ce.

3.2.2. Criterii de evaluare

Criteri determinate pentru reusita in functie a unui cadru de conducere,care vor fi considerate in stransa legatura cu atributiile specificate in Fisa postului. Mai apoi, criteriile sunt reduse la patru categorii, pentru care sunt alese doar acele aptitudini masurabile, caracteristice tuturor functiilor de conducere, astfel:

Criterii ce privescrelatiile cu clientii interni si externi:

Reprezentativitate,

Primire/ Spiritul de „a servi”/ Generozitate,

Capacitate de a negocia,

Criterii privind capacitatea de a insufleti:

Comunicare/ transparenta,

Dinamizarea echipei,

Leadership (capacitatea de a conduce)/ Spirit de echipa,

Criterii cu privire la capacitatea de „a realiza”:

Inovatie,

Luarea de decizii/ Autonomie,

Tenacitate/ Determinare,

Organizare,

Adaptare,

Criteri privind capacitatea de a analiza si de a concepe:

Capacitatea de analiza si de recul,

Simt practic.

Analiza criteriilor mai sus mentionate se face prin notarea lor, atat de catre evaluator cat si de cartre evaluat, cu unul din calificativele: foarte bine,bine, ameliorabil, insuficient. Acestlucru se va face pe o grila, prin marcarea spatiului aferent fiecarui calificativ,drept pentru care, la final, prin unirea punctelorse vor obtine doua curbe care vor fi suprapuse, analizand-se diferentele dintre ele(acestea fiind, de fapt, diferentele de opinie dintre angajat si evaluator).

Ultima parte a acestui capitol contine comentariile evaluatului asupra schimbarii sale, pe baza analizei criteriilor de reusita cu, privire la punctele de convergentapentru reusita (cele notate cu foarte bine si bine),punctele de convergenta pentru problemele de ameliorat(cele notate cu ameliorabil si insuficient) si punctele de divergenta(atunci cand exista doua puncte distantate sau intre ameliorabil si bine).

Alte competente ale evaluatului. Este un capitol care urmareste cat de bine stapaneste angajatul, pe o scara de la 1 la 10, alte limbi decat cea materna precum si deferite programe uzuale pentru PC. Apercierea va fi facuta de insusi cel evaluat si-i poate servi acestuia in cazul schimbarii functiei sau a nivelului de incadrare.

Sinteza performantei in functia respectiva este aceea pe care evaluatorul si evaluatul o fac impreuna evaluand nivelul de performanta in stransa legatura cu atingerea obiectivelor si criteriilor determinante de reusita, integrand in contextul functiei mediul sau, mijloacele postilui si vechimea angajatului.

Exista astfel cinci nivele de apreciere pe care se poate situa anagajatul, si anume:

angajatul a depasit cu mult nivelul de performanta solicitat si/sau si-a imbogatit atributiile;

angajatul a atins nivelul de performanta conform cerintelor functiei sale;

anagajtul poate sa-si amelioreze nivelul de performanta pentru a atinge cerintele functiei sale;

anagjatukl se situeaza pe un nivel de performanta inferior cerintelor functiei sale.

Situarea anagjatuluin pe unul din nivelele mai sus mentionate va fi insotita de comentariile acestuia si ale evaluatorului sau.

Obiectivele pentru anul urmator si planul de actiune.

Acestea vor fi stabilite tinand cont de rezultate, de criteriile determinate de reusita si de maturitatea profesionala si vor fi insotite de un plan de actiune care trebuie sa cuprinda mijloacele de punere in practica, adica, management, formare si altele, precum si de metoda de urmat, mai precis criteriile de masurare si rezultatele preconizate.

Perspective de evolutie. Se refera la speranta de a evolua a evaluatorului, un obiectiv de baza al desfasurarii procesului de evaluare la societatea studiata. Se va specifica aici la ce tip de post aspira angajatul si cand isi propune sa ajunga sa-l ocupe, atuurile pe care acesta considera ca le detine pentru indeplinirea eficienta a sarcinilor ce i-ar reveni, punctele slabe ce l-ar putea impiedica in realizarea aspiratiilor sale, cursurile de formare urmate in ultimii trei ani, formari propuse de el si de evaluator, catre sa se ajute la dezvoltarea sau castigarea unor competente.

Concluzii, atat ale evaluatorului cat si ale evaluatului, ca o privire de ansamblu asupra intrgului formular de evaluarew si a datelor inscrise in el.

In finalul formularului de evaluare se gaseste o rubrica de discutii Flash, care poate folosi pentru verificare, pe parcursul anului, a stadiului in care se afle realizarea obiectivelor propuse in momentul intocmirii evaluarii, cu propunerea de actiuni ce trebuie intreprinse pentru indreptarea situatiei, daca este cazul.

Daca angajatul nu este multumit de rezultatele evaluarii, el poate solicita reluarea acestuia de catre un alt superior.

Desi are opt capitole, formularul de evaluare a personalului de executie este mult mai saracacios decat cel utilizat pentru evaluarea cadrelor de conducere, lipsindu-i acele elemente considerate ca fiind necesare numai in cazul posturilor cu un grad ridicat de responsabilitate. Structura sa este urmatoarea:

1. Contextul postului ocupat:

Acest capitol cuprinde doar desemnarea(denumira) postului, enumerarea principalelor evenimente ale anului trecut, impreuna cu dificultatiile si oportunitatiile oferite de acestea si o recapitulare a obiectivelor stabilite pentru perioada incheiata, precizand, binenteles, rezultatele negative sau pozitive inregistrate.

2. Criterii decisive pentru reusita pe postul respectiv. Reprezinta de fapt, o lista de calitati personale, adaptata functiilor de executie, care vor fi considerate in corelare cu cerintele din Fisa postului.

3. Analiza criterilor decisive de reusita in postul respectiv.

La fel ca si pentru functiile de conducere intreaga lista de criterii este concentrata in patru categorii pentru care se aleg cateva aptitudini si/sau competente care caracterizeaza postul si care trebuie evaluate. Acestea sunt urmatoarele:

Relatia cu clientela:

Prezentare

Spiritul de deservii/Generiozitatea

Capacitatea de negociere

Spiritul de echipa

4. Comunicarea

5. Cordonarea echipei

6. Spiritul de echipa

Criterii de executie:

Inovatia

Responsabilitatea

Detrminarea

Organizarea

Adaptarea

Criterii privind analiza:

12.Capacitatea de analiza

13.Spirit de aderare.

Procedura acordarii calificativelor si analizarii rezultatelor este aceeasi ca si in cazul cdrelor de conducere, comentarea lor, insa, reprezinta oparte mult mai sumara a acestui capitol aici fata de cel din formularul pentru personalul de conducere.

4. Rezumarea performantelor angajatului se face tot prin evaluarea nivelului de performanta in concordanta cu realizarea obiectivelor si cu criteriile de reusita, tinand cont si de contextul postului, de mediul sau, de resursele ce sunt alocate si de vechimea angajatului pe postul respectiv.

In urma acestei evaluari, angajatul va putea fi incadrat intr-unul din cele cinci nivele de aptitudini descrise mai sus, penrtu cadrele de conducere. Capitoplul se incheie cu comentarile evaluatului si ale evaluatorului cu privire la masura in care acesta a atins sau a depasit nivelul de performanta solicitat.

5. Perspective de progres se limiteaza aici la precizarea tipului de post, a locului si datei la care angajatul spera sa se produca evolutia (se va preciza si vechimea angajatului pe actualul post).

6. Planul de formare face, in cazul acestui formular, obiectul unui capitol distinct, completat doar de evaluator prin enumerarea cursurilor de instruire pe care angajatul ar trebui sa le urmeze, cu precizarea datei, pentru fiecare dintre ele.

7. Concluzii finale, ale evaluatului si ale evaluatorului fata de intregul proces de evaluare.

Spre deosebire de cadrele de conducere, personalul de executie nu are posibilitatea de a solicita o noua evaluare in cazul in care ar considera ca cea efectuata este nacorespnzatoare.

3.3.MODALITATI DE RECOMPENSARE A PERSONALULUI LA SOCIETATEA S.C. SOLMAR TRADING GRUP

Facand parte dintr-o structura organizatorica care pune foarte mult accent pe angajati, pe motivarea lor, S.C. SOLMAR TRADING GRUP vom intalni un sistem bine conturat ce cuprinde toate tipurile de recompense materiale precum si promovarea.

3.3.1.Recompensele materiale acordate angajatilor S.C. SOLMAR TRADING GRUP

Salariul este principala forma de recompensare a personalului ,acesta se plateste pentru prestatia lunara, se primeste in prima zi a lunii urmatoare si se reevalueaza de doua ori pe an.

Conform prevederilor legale, salarile de baza sunt acordate pe baza unei grile de salarizare intocmita pe criterii de calificare, responsabilitati si importanta postului, pentru munca prestata in conditiile contractului individual de munca semnat la angajare. La salariul de baza se adauga adaosuri si sporuri, care se acorda in raport cu rezultatele obtinute, conditiile concrete in care se desfasoara activitatea si vechimea in unitate. In principiu, salarile cresc progresiv catre cea mai inalta treapta a ierarhiei.

Dimensionarea remuneratiior este determinate si de politica salariala care urmareste recompensarea agajatilor pentru efortul depus, loialitatealor si atragerea de angajati corespunzator pentru posturile vacante.

La negocierea salariului se tine cont de posibilitatile financiare ale angajatorului, dar el nu poate fi mai mic decat salariul de baza minim pe tara pentru programul normal de munca, stabilit prin Hotarare de Guvern, dupa consultarea sindicatelor si patronatului.

Salariul minim de baza se modifica anual, el fiind intr-o continua crestere darorita sporirii inflatiei si a preturilor, indicatori cu care se afla in relatie de interdepencdenta.

Documentele privind salariile suint confidentiale, ca si cuantumul acestora, procedura de plata asigurand acelasi caracter.

Politica salariala S.C. SOLMAR TRADING GRUP nu include penalizari materiale sau retineri din salariu. Singura forma in care activitatea necorespunzatoare a angajatului se regaseste in acordarea salariului se refera la faptul ca, daca persona respectiva a comis o abatere majora ea nu va fi luata in calcul la urmatoarea reevaluare salariala acordata la nivel de organizatie.

De fapt, se poate observa ca, in afara cazurilor extreme, conducerea societatii incearca sa-si ajute angajatii sa corijeze greselile pe care le-au facut sau sa inlature deficientele de care dau dovada. Acest lucru este intarit sde faptul ca aici incetarea raporturilor de munca are loc doar intr-una din urmatoarele situatii:

la expirarea termenului pentru care a fost incheiat contractul de munca;

prin demisia angajatului sau transferul sau la o alta societate;

in cazul in care angajatul a comis abateri deosebit de grave, care fac obiectul articolului 130 din Codul Muncii

Sporurile salariale oferite salariatilor hotelului Sofitel se refera la recompensarea vechimii in unitate si la plata suplimentara a orelor de noapte.

Sporurile de vechime pot fi de 5% pana la 25% din salariul de baza si se acorda persoanelor care sunt angajate ale societatii de cel putin trei ani, iar sporul pentru munca de noapte reprezinta 40% din salariul de baza, fata de 25%, cat este minima legala. Plata suplimentara a orelor de noapte se face pentru personalul urmatoarelor servicii: bucatarie, stewarding, restauratie, standard, casierie si club.

Stimulentele acordate angajatilor S.C. SOLMAR TRADING GRUP sunt numai stimulente de grup, acordate in special personalului comercial si care constau in procente din vanzari, stabilite in functiede rezultatele realizate.

Tot in functie de rezultatele realizate, mai precis in urma unor actiuni care au fost foarte apreciate sau foarte bine primite de clienti, angajatii implicati pot fi premiati cu diferite sume de bani stabilita conjunctural si care nu devin permanente. Este cazul organizarii de evenimente, la cererea clientilor, de care acestia au fost foarte multumiti si care au adus un castig deosebit societatii.

In fiecare an, in luna Decembrie, angajatii S.C. SOLMAR TRADING GRUP primesc al treisprezecelea salariu, care vine sa intampine cheltuielile suplimentare pe care le ocazioneaza sarbatorile de iarna. Aceasta forma de recompensare a personalului se utiliza preponderent in societatile bugetare, putini fiind angajatorii particulari care mai ofera aceasta recompensa angajatilor lor.

3.3.2. Facilitatile pe care le primesc angajatii.

Se refera atat la produse si servicii din profilul organizatiei, adica uniforme gratuite, bonuri de cumparaturi cu 50% reducere la cumparaturi pana la valoarea de 400 ron lunar

Daca activitatea prestata in cadrul organizatiei o cere, se pune la dispozitia angajatului o uniforma pentru care acesta este corespunzator. Portul acestei tinute este obligatoriu.

Platile pentru timpul nelucrat: plata concediului de odihna, care la inceput este de 20 de zile, dupa care prevede legea,dar care creste cu 3 zile dupa 3 ani de vechime si cu inca 4 zile dupa 6 ani,plata concediului medical,precum plata zilelor libere ocazionate de evenimente personale.

Concediul de odihna se efectueaza in fiecare an calendaristic,integral sau fractionat. Acesta este un drept al nagajatului si nu poate fi anulat de nimeni. Drepturile banesti pentru durata concediului de odihna nu pot fi mai mici decat salariul de baza si sporul de vechime luate impreuna. Ele se platesc cu cel putin cinci zile inainte de plecarea in concediu.

Programarea concedilor de odihna se va face in asa fel incat sa se asigure prezenta in unitate a cel putin 83% din efectivul de angajati.

Concediul de odihna poate fi intrerupt in urmatoarele situatii:

-angajatul intra in concediul medical;

-angajatul intra in concediul de maternitate;

-angajatul este rechemat prin dispozitie scrisa numai pentru nevoi neprevazute ce solicita prezenta acestuia in unitate.

In aceasta ultima situatie, salariatul are dreptul la decontarea cheltuielilor de transport sau a prestatiilor turistice de care nu a mai putut beneficia,dar pe care le-a platit in avans. In oricare din cele trei situiatii, angajatul nu va returna indemnizatia primita la plecarea in concediu, urmand a-l continua de indata ce este posibil. In afara concediului de odihna, alte concedii cu plata de care beneficiaza angajatii sunt concediul medical,concediul prenatalsi concediul pentru ingrijirea copilului de pana la 3 ani.

3.3.3. Promovarea angajatilor

Promovarea reprezinta procesul de ascensiune a personalului pe posturi situate la niveluri ierarhice superioare. Ea se realizeaza pe baza evaluarii potentialului angajatilor; poate fi organizata, pornind de la planul carierei, sau poate fi ocazionala, in functie de anumite situatii concrete.

Astfel, un salariat trebuie sa dispuna de un anumit potential pentru a fi capabil sa lucreze eprformant atunci cand este promovat intr-un post mai inalt. Promovarea pe baza potentialului personalului are in vedere calitatile, cunostintele, aptitudinile si deprinderile angajatilor, abordate in evolutia lor, in perspectiva.

Se promoveaza cun prioritate acei angajati care, tinand cont de nivalul lor de pregatire, de treceptivitatea la nou, de capacitatea de efort, de pregatirea de baza, de capacitatea de adaptare, de potentialul actual, de natura sa corespunda cerintelor unui post superior.

Promovarea angajatilor se face numai pe criterii de competenta profasionala, in urma evaluarii performantelor personalului si, mai nou, pe baza unui plan de cariera prestabilit. Ea este ocazionata de eliberarea unui post existent sau crearea unuia nou si se aduce la cunostinta potentialilor candidati prin anunt in interiorul firmei sau in presa.

S.C. SOLMAR TRADING GRUP incearca sa foloseasca cu precadere personalul intern pentru ocuparea posturilor libere si aceasta pentru urmatoarele scopuri:

reducerea fluctuatiei personalului;

stimularea activitatii individuale;

intretinerea unui sentiment de siguranta privind dezvoltarea profesionala.

Procesul efectiv de promovare a angajatilor S.C. SOLMAR TRADING GRUP presupune parcurgerea urmatorilor pasi:

afisarea posturilor vacante si a conditiilor de participare la concurs,

depunerea cererii de inscriere la concurs,

verificerea si certificarea indelinirii conditiilor de studii, cunostinte de specialitate, competenta si experienta,

selectionarea candidatului potrivit pentru a ocupa postul liber,

inscrierea in toate documentele de evidenta a modificariin de incadrare.

Angajatul ales pentru a promova va fi supus unei perioade de proba a carei durata variaza in functie de specificul fiecarui post, dar si de gradul de raspundere pe care acesta il presupune. Pentru un manager,de exemplu, perioada de proba poate ajunge chiar si pana la sase luni.

In cazul in care persoana aleasa se dovedeste necorespunzatoare,ea se va intoarce pe postul de la care a plecat, care ramane vacan, urmand a fi ocupat numai dupa ce situatia celui promovat devine definitiva.

Promovarea personalului are efecte pozitive, atat asupra angajatului cat si a intregii organizatii, din doua puncte de vedere: pe de o parte ea inseamna satisfacerea nevoilor de progres, de realizare, de recunoastere, iar pe de alta parte, asigura si o recompensare materiala, prin cresterea salariului de baza. Aceste doua aspectre reprezinta factori motivationali, care va stimula individul in sensul indeplinirii cu maxima eficienta a sarcinilor ce-i revin.

In cadrul formularelor de evaluare a performantelor folosite la S.C. SOLMAR TRADING GRUP exista un capitol rezervat perspectivelor de progres a angajatului. Odata stabilite, acestea vor fi insotite de un plan de formare, de dezvoltare profesionala, intocmit de evaluator,care sa il ajute pe angajat sa dobandeasca cunostintele teoretice si practice de care are nevioe pentru a putea progresa.

Formarea urmareste dezvoltarea unor capacitati, a unor abilitati noi si poate fi adesea insotita de perfectionerea celor existente, prin asimilarea de noi cunostinte. Atat formarea cat si perfectionarea sunt parti componente ale pregatirii profesionele, care se poate realiza prin participarea la cursuri de pregatire profesionala, prelegeri, conferinte, seminarii, sau la locul de munca. Aceasta din urma metoda prezinta avantajul impletirii teoriei cu practica intr-un mediu familiar,fara a se reduce timpul de lucru sau activitatea productiva a angajatului.

In general, dezvoltarea profesionala se refera la pregatirea managerilor sau a altor specialisti pentru a-si asuma responsabilitati crescute, in posturile prezente si viitoare. Procesul este relativ asemanator cu cel al pregatirii profesionale, diferenta constand in faptul ca programul de instruire este mai complex, in special datorita faptului ca un cadru de conducere trebuie sa aiba atat cunostinte complementare(psihologie,studiu comportamental, limbi straine, etc.) cat si specifice unor domenii conexe(contabilitate, cunostinte tehnice, etc.).

Cat priveste formarea, pentru personalul de executie aceasta se rezuma la o enumerare succinta a metodelor, in timp ce pentru cadrele de conducere ea va fin reinsotita de amintitrea formarilor urmate dea lungul ultimilor trei ani. Tot pentru aceasta parte a personalului se vor mentiona si acele competente ce trebuie dezvoltate sau dobandite precum si mijloacele ce vor fi utilizate in acest scop.

Desi urmarite separat, nici una din cele doua categorii de personal nu este mai putin importanta, ele interconditionandu-se si sustinandu-se reciproc. Aceasta separare se face numai pentru a le evidentia caracteristicile, tinand cont de gradul de responsabilitate si de cerintele impuse fiecaruia.

CAPITOLUL 4

STUDIU APLICATIV LA S.C. SOLMAR TRADING GRUP

4.2. METODOLOGIA DE CERCETARE

Pentru interpretarea informațiilor culese am utilizat metoda chestionarului.

Chestionarul reprezintă o succesiune logică de întrebări scrise, care prin administrarea de către operatorii de anchetăsau administrare, determină de partea celui anchetat un comportament varbal sau nonverbal, ce urmează a fi înregistrat în scris. Ordonarea întrebărilor în chestonar se face în fincție de timp, ( subiectul e pus în situația de răspunde mai întăi despre trecut, apoi despre prezent, iar în final despre viitor); mai întăi va răspunde la întrebările corecte și apoi la cele abstracte.

Avantajele utilizării chestionarului ar fi:

numărul mare al celor ce pot răspunde concomitent, facilitează anliza statistică a răspunsului;

diminuarea efectului de interviu;

dispariția influenței anchetatorului asupra rezultatelor;

nivelul superior de concentrare asupra răspunsurilor;

asigurarea anonomatului și securității celui anchetat;

În structura chestionarelor, pot fi puse în evidență:

întrebările introdoctive, de contact, la care este bine să se răspundă prin da sau nu, sa nu solicite un efort prea mare;

întrebări de trecere marchează apariția unor noi grupe de probleme;

întrebări filtru, ce reprezintă un control al calității produsului;

intrebări bifurcate;

întrebări tip „ de ce?”, care sunt un bun exemplu de întrbări imprecise (întrebări deschise)

întrbări de control, care să asigure că subiecții au înțeles exact sensul înrebărilor;

întrebări de identificare, care este bine să fie puse la sfârșitul chestionarului (sex, vărstă, nivel de calificare).

După forme întrebărilor putem distinge:

chestionare ci intrebări închise (se alege un răspuns dintre cele fixate);

chestionare cu întrebări deschise (lasă subiectului posibilitatea unor răspunsuri personale)

chestionare cu întrebări mexte.

Chestionarul reprezintă una dintre principale tehnici în investigarea și evaluarea unor fenomene, tendințe, opinii. Folosit cu rigurozitate, el este indispensabil pentru cunoșterea fenomenelor ce au loc în firmă și societate, și implicit pentru organizarea și conducerea colectivităților umane.

.În cadrul S.C. SOLMAR TRADING GRUP, am determinat cunoștințele privind managementul carierei pe un eșantion reprezentativ, prin intermediul chestionarului. Chestionarul a fost conceput ținând cont de pașii logici urmăriți în cadrul lucrării de diplomă și de teoria lui Herzberg.

Chestionarul cuprinde 9 întrebări referitoare la consilierea carierei, satisfacția în muncă, evaluarea potențialului și performanțelor angajaților din întreprindere:

Profesie:

Vârstă:

Sex:

1) Ierarhizați de la 1 la 6 ( 1 fiind cel mai important ) următoarele surse de satisfacție în muncă:

Salariul

Condiții de muncă

Stabilitatea postului

Dezvoltarea abilităților și capacităților

Posibilități de promovare

Climatul de muncă

2) Ce semnifică, în primul rând pentru dumneavoastră, dezvoltarea carierei?

Promovarea pe un post superior

Dezvoltarea cunoștințelor și potențialului pe postul actual

Rotația posturilor

Evoluția pe un post dintr-un compartiment diferit

3) Aveți obiective clare de carieră?

Da

Nu

4) Ce măsuri de dezvoltare de carieră v-ați propus?

Formare profesională, stagii în cadrul organizației

Auto-pregătire

Cultivarea unei persoane importante

Nici una

5) Există în organizație un serviciu care să se ocupe de consilierea membrilor săi?

Da

Nu

Nu știu

6) Organizația acordă consiliere de carieră:

Tuturor angajaților

Doar celor cu potențial ridicat

Nici unui angajat

7) Evaluarea potențialului:

a) Organizația practică evaluarea periodică a performanțelor individuale?

Da

Nu

Nu știu

b) În cadrul evaluării performanțelor este discutat potențialul de dezvoltare al individului?

Da

Nu

c) Rezultatele evaluării performanțelor sunt legate de:

Recompense

Evoluția carierei (promovare, dezvoltarea capacităților)

Nu se ține cont de ele

8) Ierarhizați de la 1 la 4 ( 1 fiind cel mai important ) măsurile privitoare pentru creșterea performanțelor organizației dumneavoastră:

Retehnologizare

Restructurare

Dezvoltarea competențelor angajaților

Altele

9) Ce opinie aveți privind semnificația managementului carierelor în condițiile reducerii de niveluri ierarhice din organizații?

Acesta a fost aplicat pe un eșantion de 15 persoane din care: 10 muncitori, 1 director economic, 1 secretară, 1 chimist, 1 laborant, 1 manipulator.

4.3. ANALIZA ȘI INTERPRETAREA DATELOR OBȚINUTE ÎN URMA CHESTIONĂRII

Răspunsul la intrebarea 1 arată în felul următor:

Analiza surselor de satisfacție în muncă pentru cei 50 muncitori:

a)Salariul:

După cum se observă din acest tabel, salariul nu-i satisface prea mult pe muncitorii din această firmă, deoarece ei consideră că acesta este prea mic față de nevoile pe care aceștia le au. Atât cei până în 30 de ani, cât și cei peste 30 de ani, de sex masculin, dar și de sex feminin, situează această sursă de satisfacție pe locurile 3, 4 și chiar 5 în topul ierarhiei.

b)Condițiile de muncă:

Din tabel se poate observa că muncitorii chestionați sunt mulțumiți de condițiile în care muncesc, mai ales că majoritatea au acordat acestei surse de satisfacție un loc foarte bun în ierarhia făcută de ei. Și din prezentarea firmei se poate observa că muncitorii lucrează în condiții de curățenie și cu utilaje de ultimul tip aduse din Italia.

c)Stabilitatea postului:

Se observă că 45 din cei 50 muncitori, adică 90% din totalul muncitorilor sunt satisfăcuți în primul rând de stabilitatea postului, deci de faptul că au un loc de muncă stabil și că nu le este frică că vor fi dați afară, ceea ce în Valea Jiului este foarte important. Șomajul fiind foarte mare aici, cea mai mare grijă a locuitorilor acestei zone este un loc de muncă sigur, așa se explică și faptul că majoritatea au ca principală sursă de satisfacție stabilitatea postului. Faptul că femeile pun pe prim plan această sursă se poate explica și prin faptul că aici majoritatea au mulți copiii și deci se descurcă foarter greu, deci au nevoie de un loc de muncă de care să fie sigure.

d)Dezvoltarea capacităților și abilităților:

Se poate observa că majoritatea sunt puțin satisfăcuți de modul în care firma se ocupă de dezvoltarea capacităților și abilităților, aceștia reprezentând 50% din numărul total al muncitorilor. Se vede totuși că cei care sunt mai tineri sunt mult mai satisfăcuți de posibilitățile pe care firma le oferă pentru a-și dezvolta abilitățile, aceasta și datorită faptului că firma este preocupată de dezvoltarea potențialului celor mai tineri, cărora le asigură specializarea la locul de muncă.

e)Posibilitățile de promovare:

După cum se poate observa, toți muncitorii chestionați au acordat cel mai mic loc în topul ierarhiei, satisfacției adusă de posibilitățile de promovare, acest lucru întâmplându-se și datorită faptului că firma nu le oferă aceste posibilități pentru că nu au pregătirea necesară, majoritatea angajaților fiind disponibilizați care au lucrat la minele din zonă, iar unii dintre ei, cei trecuți de 30 de ani nici vârsta potrivită pentru ca firma să le acorde această posibilitate.

f)Climatul de muncă:

70% din totalul muncitorilor nu sunt satisfăcuți de climatul de muncă, aceștia situând această sursă doar pe locul 5 în ierarhie, în timp ce doar un singur muncitor din cei chestionați este satisfăcut de această sursă. Acest lucru depinde de personalitatea fiecărui angajat și de modul cum fiecare se adaptează muncii în echipă sau preferă să lucreze individual, aceasta poate și din dorința de afirmare.

Ca o concluzie, se poate observa că în ceea ce-i privește pe muncitori, aceștia sunt satisfăcuți în cea mai mare parte de stabilitatea postului, date fiind condițiile și nivelul de trai din Valea Jiului, unde oamenii sunt mulțumiți dacă au un loc de muncă fără prea mari pretenții în ceea ce privește celelalte surse de satisfacție. La polul opus, cu cea mai mică importanță se află posibilitățile de promovare care s-au dovedit a nu-i prea satisface pe muncitorii chestionați.

În ceea ce-i privește pe ceilalți chestionați:directorul economic, secretara, laborantul, chimistul și manipulatorul, răspunsul lor la această întrebare arată astfel:

Din tabelul de mai sus se poate observa că directorul economic, spre deosebire de muncitori este satisfăcut în primul rând de salariul pe care îl primește, acesta situându-se pe primul loc în ierarhia făcută de el. Urmează apoi posibilitățile de promovare care pentru el sunt de asemena importante si îi oferă o mare satisfacție. De asemenea, dezvoltarea abilităților și capacităților are pentru el o mare importanță mai ales că el dorește să avanseze și este dornic să-și îmbunătățească și să-și dezvolte cunoștințele pentru a-și putea demonstra potențialul și pentru a atinge performanțe. Stabilitatea postului ne are așa mare importanță deoarece oricum el urmărește să avanseze pe un post superior. De aici se vede deosebirea dintre muncitori și el, despre ceea ce îl satisface pe el care are studii și pentru care pretențiile sunt mai mari și ceea ce îi satisface pe ceilalți.

Ceilalți angajați chestionați, după cum se observă din tabel au ca principală sursă de satisfacție în muncă, stabilitatea postului, la polul opus situându-se de asemenea posibilitățile de promovare și climatul de muncă, care după cum se vede și de aici nu este prea bun. În schimb și aceștia sunt satisfăcuți de condițiile de muncă.

Răspunsul la a 2-a întrebare privind semnificația carierei arată astfel:

Total eșantion: 20%- promovare pe un post superior

80%- dezvoltarea cunoștințelor și potențialului pe postul actual

Observăm că pentru toți cei 50 muncitori la care se adaugă și chinistul și manipulatorul, adică 80% din cei chestionați au răspuns că pentru ei, dezvoltarea carierei, semnifică în primul rând, dezvoltarea cunoștințelor pe postul actual, ceea ce arată că ei au dorința de a învăța și de a-și îmbunătăți cunoștințele în ceea ce privește postul pe care-l ocupă, de a se instru, de a se califica pentru a putea să-și mențină în continuare locul de muncă, stabilitatea postului fiind de altfel cea mai mare sursă de satisfacție pentru ei.

Nu același lucru se poate spune despre directorul economic, secretară și laborant care reprezintă un procent de 20% din eșantion și pentru care, dezvoltarea carierei îseamnă, în primul rând, promovarea pe un post superior, într-o funcție nouă, mai bine adaptată posibilităților și cunoștințelor lor.

Ca o concluzie putem spune că cei care ocupă funcții mai înalte în organizație și de asemenea cei tineri sunt interesați de promovare, în timp ce ceilalți vor să-și dezvolte cunoștințele pe același post.

Răspunsurile la întrebarea a 3-a arată în felul următor:

Total eșantion: 20%- da

80%- nu

Obiectivele carierei trebuie să aibă în vedere, în general, toate obiectivele vieții. Totuși, adesea obiectivele carierei intră mai degrabă în conflict cu decât susțin sau sprijină obiectivele vieții. Pe parcursul carierei sale, individul trebuie să rămână activ, să gândească sau să mediteze serios și sistematic în legătură cu evoluția carierei sale, și ar trebui totuși să aibă obiective de carieră.

Dar, după cum se observă din tabelul de mai sus, 80% din cei chestionați, adică 52 angajați din cei 155 nu au obiective clare de carieră, aceștia fiind în marea lor majoritate muncitori care nu sunt preocupați de promovarea unei politici de dezvoltare a carierei; de elaborarea unor planuri de carieră; de dezvoltarea unor căi ale carierei pentru orientarea lor în mai multe direcții; deci nu sunt preocupați în general de ceea ce se numește carieră.

Doar 3 angajați ( adică 20% din totalul lor), care ocupă fincții mai importante în firmă au obiective clare de carieră, adică sunt preocupați de dezvoltarea carierei lor; își fac planuri de carieră; se gândesc să promoveze de-a lungul carierei lor; deci sunt preocupați de atingerea scopurilor și obiectivelor pe care și le-au propus.

Răspunsul la întrebarea nr. 4 arată astfel:

Total eșantion: 13%- formare în interiorul organizației

20%- autopregătire

20%- cultivarea unei persoane importante din interior

47%- nici una

După cum se știe, dezvoltarea carierei are în vedere, stabilitatea, loialitatea, angajamentul membrilor organizației, fiind un proces pe termen lung, care acoperă întrega carieră a unui individ și care cuprinde programele și activitățile necesare îndeplinirii planului carierei individuale. Aceasta înseamnă că individul este cu atât mai mulțumit de cariera sa, cu cât organizația îi poate oferi căi și măsuri pe care trebuie să le adopte pentru a-și dezvolta cariera; care să-i pună în valoare pregătirea și să-i dezvolte aptitudinile.

Dar după cum se obesrvă, în cadrul firmei S.C. SOLMAR TRADING GRUP, 47% din angajații chestionați, nu și-au propus astfel de măsuri de dezvoltare de carieră, ei plafonându-se în carieră, de unde oportunitatea promovării la un nivel ierarhic superior este foarte redusă.

20% din cei chestionați și-au propus totuși ca măsură de dezvoltare a carierei, autopregătirea, studiul individual. Adică aceștia doresc să se documenteze, să învețe, să studieze singuri, pe cont propriu pentru a putea să-și dezvolte cariera și să emită pretenții pentru promovarea pe un post superior.

De asemenea, alți 20% vor să evolueze și au ca măsură de dezvoltare a carierei, cultivarea unei persoane importante din cadrul organizației, adică vor să promoveze prin intermediul acestor persoane importante. Acest lucru ar putea fi dăunător pentru firmă, deoarece pot ajunge în posturi importante, persoane care nu au pregătirea necesară sau potențialul necesar pentru a ocupa postul respectiv și în acest fel, persoanele mult mai bine pregătite și care se dovedesc a fi capabile sunt respinse, din cauză că nu cunosc astfel de persoane influente.

Doar 13% și-au propus ca măsură de dezvoltare a carierei, formarea în interiorul organizației, dar acest lucru trebuie să fie realizat cu ajutorul organizației. S.C. SOLMAR TRADING GRUP. și-a propus să califice și să instruiască personalul în cadrul organizației timp de o lună.

Răspunsurile pentru cea de-a 5-a întrebare se prezintă astfel:

Total eșantion: 86%- nu știu

14%- da

După cum se știe, consilierea carierei este în primul rând o relație pe care angajatul o stabilește cu o persoană pregătită să-l sprijine în elaborarea planurilor sale de viitor. 86% din cei chestionați ( adică 53 angajați ), nici nu au idee dacă în organizație există un serviciu care să se ocupe de consilierea carierelor lor. Doar 2 angajați ( 14 % din angajații chestionați ) știu de existența acestui serviciu de consiliere, aceștia fiind directorul economic și secretara.

Răspunsurile la întrebarea nr. 6 arată în felul următor:

Total eșantion: 86%- nici unui angajat

20%- doar celor cu potențial ridicat

Se observă că cei care nu știu despre existența serviciului de consiliere au răspuns la această întrebare spunând că firma nu acordă consiliere de carieră nici unui angajat ( 86%, adică 53 din cei 55 angajați chestionați ), în timp ce aceiași oameni care au spus că există acest serviciu de consiliere, au răspuns că se acordă consiliere doar angajaților cu potențial ridicat, care muncesc mult și sunt dispuși să facă orice pentru a-și îmbunătăți cunoștințele, asta bine-nțeles în condițiile în care dețin potențialul necesar pentru realizarea acestui lucru.

Răspunsurile la întrebarea 7 a) arată astfel:

Total eșantion: 60%- da

40%-nu știu

60% din cei chestionați spun că organizația evaluează periodic performanțele individului pentru a identifica și a menține acei angajați care sunt mai buni sau care au perspective profesionale certe pentru satisfacerea nevolior lor profesionale, pe termen lung și scurt; pentru a-i menține pe aceia care sunt mai buni, sunt competitivi și sunt capabili să obțină performanțe maxime atât pentru ei cât și pentru organizație. Totuși 40% din cei chestionați, nu știu dacă organizația se preocupă de evaluarea performanțelor lor individuale.

Răspunsurile la întrebarea 7b) arată astfel:

Total eșantion: 73%- nu

27%- da

Se poate observa că toți cei 50 muncitori chestionați au răspuns negativ la această întrebare, ei considerând că în cadrul ecvaluării performanțelor, nu este discutat potențialul de dezvoltare al individului, la fel considerând și laborantul. Totuși 27% din cei chestionați au dat un răspuns afirmativ, considerând că o organizație ar trebui să se intereseze de potențialul de dezvoltare al salariaților săi deoarece acest aspect constituie un important criteriu de promovabilitate și de ocupare a posturilor importante și de asemenea, această evaluare trebuie să aibă ca obiectiv principal și motivarea personalului care se dovedește a avea un potențial ridicat.

Răspunsurile la întrebarea 7c) se prezintă în felul următor:

Total eșantion: 80%- recompense

7%- evoluția carierei

13%- nu se ține cont de ele

După părerea a 80% din cei chestionați, în cadrul acestei firme, rezultatele evaluării prformanțelor sunt legate de recompense care se concretizează în prime acordate pentru realizarea de profit de către firmă, sau se pot concretiza în acordarea de posibilități de specializare pentru cei care se dovedesc a merita acest lucru.

Doar directorul economic, apreciază că acest rezultat este legat de evoluția carierei, acest lucru fiind de înțeles deoarece firma îi ajută să evolueze pe cei care au potențial ridicat și care se dovedesc a fi capabili să obținăperformanțe. 13% consideră că nu se ține cont de rezultatele evaluării performanțelor.

Răspunsul la întrebarea 8 arată astfel:

După cum se observă din tabelul de mai sus, 47% din cei chestionați, consideră că cea mai importantă măsură pentru creșterea performanțelor organizației este retehnologizarea, acest lucru firma realizându-l prin aducerea de utilaje din Italia. Totuși, mai mult de jumătate, 53% , cred că cea mai importantă măsură pentru creșterea performanțelor organizației ar fi dezvoltarea competențelor angajaților, a cunoștințelor, abilităților, și aptitudinilor acestora. 100% , adică toți cei 15 angajați chestionați cred că restructurarea nu este o măsură care ar putea conduce firma spre obținerea de performanțe.

La ultima întrebare, adică nr. 9, care a fost deschisă, am putut observa că muncitorii doresc reducerea nivelurilor ierarhice din organizație, în timp ce pe directorul economic, acest locru nu-l încântă deoarece aceasta ar însemna reducerea posibilităților sale de promovare.

4.4. PROPUNERI ȘI CONCLUZII PRIVIND EVALUAREA PERFORMANTELOR LA S.C. SOLMAR TRADING GRUP

În urma analizării răspunsurilor date de cei 55 angajați, la cele 9 întrebări din chestionar, se pot face urmăroarele prouneri:

mărirea salariului muncitorilor, deoarece după cum se observă, ei nu sunt satisfăcuți de salariul pe care-l primesc, prin acordarea de prime pentru cei mai harnici dintre ei sau alt tip de recompense avand in vedere performantele depuse;

posibilitatea ca muncitorii să-și poată dezvolta abilitățile și capacitățile prin cursuri de calificare și instruire în interiorul și exteriorul organizației care trebuie să aibă un program corespunzător de calificare și dezvoltare a carierei;

informarea celor interesați asupra posibilităților de pregătire profesională;

stabilirea noilor cunoștințe care sunt necesare salariaților pentru a-și îndeplini sarcinile în mod eficient;

să li se ofere posibilitatea celor care doresc, să-și poată demonstra potențialul și să-și poată pune în valoare cunoștințele pentru a putea promova pe un post superior prin participarea la discuții de grup, delegarea de sarcini;

revitalizarea angajaților care manifestă o atagnare sau plafonare în cariera lor;

identificarea și menținerea acelor angajați care sunt competitivi, care au perspective profesionale;

îmbunătățirea climatului de muncă prin organizarea de reuniuni sau excursii în cadrul cărora, angajații să se cunoscă și să lege prietenii;

practicarea rotației pe posturi, care ar permite stabilirea evoluției posibile a salariatului și identificarea postului în care performanțele sale ar putea fi maxime, și deci o posibilitate de promovare;

posibilitatea ca muncitorii să-și poată dezvolta cunoștințele pe postul actual prin primirea celor mai noi informații în ceea ce privește postul pe care-l ocupă și prin documentări în acest sens;

eliminarea angajărilor prin cultivarea unei persoane importante;

informarea muncitorilor în legătură cu existența serviciului de consiliere și stabilirea unei relații între aceștia și consilier, care trebuie privit ca un prieten care te ajută să-ți clarifici atitudinea față de problemele la care cauți o soluție;

încurajarea angajaților să se autoorienteze și să-și conducă singuri planul de cartieră, aceasta ducând la dezvoltarea responsabilității angajatului și îmbunătățirea performanțelor proprii;

interesul pentru potențialul de dezvoltare al individului și informarea acestora dacă se discută despre acest lucru și soluțiile care s-au găsit în urma discuțiilor.

ar trebui să se pună mai mult accent pe evoluția carierei angajaților, pe promovare, dezvoltarea cunoștințelor ceea ce ar face ca firma să devină mai competitivă și poate și mai apreciată de către angajați.

Eficientizarea evaluarii performantelor cel putin bianul, imbunatatind chestionarul folosind atat autoevaluzarea cat si evaluarea de catre evaluator pe baza aceluiasi punctaj.

În urma acestei analize a răspunsurilorla chestionarul putem trage următoarele concluzii în ceea ce privește performanta personaululi în cadrul S. C. GLOBAL ENTREPRISE S.R.L.:

-majoritatea muncitorilor sunt satisfăcuți în primul rând de stabilitatea postului, ei plafonându-se astfel în carieră. Această plafonare nu indică întotdeauna un insucces și ea poate să apară și datorită faptului că muncitorii nu doresc să-și asume responsabilități noi sau noi riscuri ale schimbării sau de asemenea există și posibilitatea ca individul să-și dea seama de limitele capacității sale care nu-i permit să acumuleze noi cunoștințe sau să desfășoare o muncă la un nivel mai înalt. Probabil tot din acest motiv mulți dintre cei chestionați nu manifestă dorința de promovare în carieră. Deasemenea muncitorii se plafonează deoarece ăn Valea Jiului nu există prea multe posibilități și oferte de a munci, iar cei care au totuși un loc de muncă sunt mulțumiți chiar dac acesta nu le aduce prea mari satiafacții;

-se observă că în această organizație condițiile de muncă sunt foarte satisfăcătoare, ceea ce nu se poate spune și despre climatul organizatoric care nu-i satisface deloc pe muncitori, de asemenea nici salariul nu reprezintă o sursă de satisfacție prea mare pentru mnucitori;

-angajații din această organizație dorescsă-și dezvolte cariera participând la cursuri de formare și calificare, la stagii în interiorul organizației, de asemenea, ei doresc să-și îmbunătățească în continuu rezultatele pe postul pe care-l ocupă în momentul de față;

-cei mai mulți dintre angajați, muncitori mai ales , nu și-au propus nici o măsură de dezvoltare a carierei și nici nu au obiective clare despre carieră;

-nu există o informare în legătură cu existența serviciului de cosiliere a angajaților;

– din ceea ce se poate observa în urma răspunsurilor angajaților, majoritatea consideră că organizația nu acordă consiliere de carieră nici unui angajat, iar dacă acordă o face doar pentru angajații cu potențial ridicat;

-organizația practică evaluarea periodică a performanțelor individuale, dar în cadrul acesteia nu este discutat potențialul de dezvoltare a individului;

-rezultatele evaluării performanțelor sunt legate de recompense, care sunt reprezentate de prime , trimiterea la specializări în țară sau în starăinătate, etc. De asemenea, mărimea salariului și poziția avansată în ierarhie reflectă, în majoritatea cazurilor, măsura în care individul contribuie la realizarea performanței organizaționale;

-se observă o preocupare scăzută în ceea ce privește promovarea personalului mai ales a muncitorilor, dar totuși cei mai tineri dintre angajați au dorința de a promova;

-menținerea pe posturile existente a angajaților cu o bună calificare fără a fi încurajată dezvoltarea acestora;

-lipsa unui sprijin din partea firmei pentru angajații care nu sunt cunoscuți ca având un potențial necesar promovării;

-existența unor preocupări reduse în legătură cu oportunitățile de dezvoltare a angajaților, acest lucru determinându-i pe aceștia să considere ca principală măsură pentru creșterea performanțelor organizației, dezvoltarea competențelor, abilităților și aptitudinilor angajaților;

-majoritatea muncitorilor nu sunt preocupați de cariera lor. Deci se poate spune că managementul carierei nu reprezintă o preocupare pentru majoritatea angajaților din firmă, ci doar pentru cei cu potențial și care ocupă funcții mai importante în cadrul firmei;

-reducerea numărului de niveluri ierarhice din organizație este văzută de către muncitori ca un lucru bun deoarece ei consideră că așa vor avea mai puțini șefi cărora să le dea socoteală, cei cu funcții mai înalte au o opinie total diferită față de muncitori, pentru ei aceasta însemnând reducerea posturilor de conducere și deci a posibilităților de promovare.

CONCLUZII

Înțelegerea deplină a conceptelor și aspectelor legate de carieră are o importanță deosebită asupra perfecționării managementului carierei, precum și a relațiilor acestuia cu celelalte activități ale managementului resurselor umane.

Individul, de-a lungul vieții sale, dispune de numeroase alternative sau oportunități privind cariera și, în concluzie, el trebuie să înțeleagă cât mai corect următorele aspecte legate de conceptul de carieră:

performanța:

Baza succesului în orice post o constituie performanța înaltă, iar obținerea unei astfel de performanțe conduce la aprecierea superiorilor, la câștigarea respectului colegilor și subordonaților și atrage atenția asupra potențialului înalt al oricărui individ.

rezistența vizibilă:

Individul nu trebuie să ezite pentru a se asigura că ceilalți îi recunosc efortul, activitatea depusșă sau performanțele obținute. Aceasta este o relație publică și, totdată, o sarcină care trebuie îndeplinită într-o manieră profesională.

dorința pentru schimbare

Individul nu trebuie să rămână cu orice preț, într-un anumit post sau într-un anume domeniu de activitate pe care deja le cunoaște și le stăpânește sau care îi limitează oportunitățile de dezvoltare, deci el nu trebuie să neglijeze sau să piardă șansele de promovare în interiorul sau în afara organizației.

descoperirea unui mentor

Relația mentor-individ costituie un parteneriat în cadrul căruia ambii parteneri urmăresc cu perseverență atingerea aceluiași obiectiv. Pentru aceasta însă, ambii parteneri trebuie să manifeste suficientă flexibilitate și să fie pregătiți pentru un comportament care să conducă la realizarea obiectivelor propuse.

conducerea propriei cariere

Pe parcursul carierei sale, individul trebuie să rămînă activ, să gândească sau să mediteze serios în legătură cu evoluția carierei respective. Prin urmare el trebuie să fie întotdeauna pregătit pentru a face față noilor oportunități de dezvoltare a carierei lor.

educația continuă

Într-un mediu dinamic, în continuă schimbare este necesară o educație permanentă. Aceasta cu atât mai mult cu cât succesu pe termen lung nu poate fi obținut fără o educație continuă de-a lungul întregii vieți.

După înțelegerea acestor aspecte, el trebuie să se preocupe de eficacitatea carierei, care este apreciată atât din perspectiva sa cât și a organizației. În acest sens, cele mai importante criterii de apreciere a eficacității carierei sunt:

performanța carierei:

Cei mai cunoscuți indicatori ai performanței carierei sunt salariul și postul, deoarece o creștere a salariului sau o avansare mai rapidă reflectă un nivel înalt al performanței în carieră.

În ceea ce privește performanța carierei trebuie avute în vedere sau înțelese următoarele aspecte:

măsura în care sistemul de evaluare a performanței și sistemul de recompense recunosc pe deplin performanța, din acest punct de vedere fiind posibil ca individul să nu primească recompensa corespunzătoare performanței carierei, deoarece organizația stabilește uneori o recompensă a performanței care de fapt este rezultatul nonperformanței;

organizația așteaptă performanța individului, însă acesta nu dorește sau nu poate s-o realizeze, în acest caz fiind posibil ca individul să fie satisfăcut de performanța carierei, însă organizația este dezamăgită, iar neconcordanța apare ca o consecință a atitudinii individului față de carieră.

atitudinile față de carieră:

Acestea se referă la modul în care indivizii percep și evaluează carierele lor. Indivizii care au atitudini pozitive față de carieră au și o percepere și o evaluare pozitivă a carierei lor.

c) adaptabilitatea carierei:

Implică aplicarea ultimelor cunoștințe, deprinderi sau calificări și tehnologii în realizarea unei cariere ca urmare a numeroaselor schimbări și dezvoltări ale profesiilor sau ocupațiilor contemporane. În aceste condiții, dacă indivizii nu fac dovada capacității lor de adaptare la schimbările respective și nu introduc aceste schimbări în practica carierei lor, există riscul învechirii premature a cunoștințelor dobândite, în consecință duce la pierderea posturilor ocupate.

d) identitatea carierei:

Acest criteriu de apreciere a eficacității cuprinde două componente importante și anume: măsura în care indivizii sunt conștienți și demonstrează claritate în ceea ce privește interesele și aspirațiile lor viitoare, precum și propriile lor sisteme de valori; măsura în care indivizii percep viața lor în raport cu timpiul care trece sau înțeleg să-și rezolve problemele vieții, singuri, fără ajutor, ca o prelungire a trecutului lor.

Prin urmare, eficacitatea carierei implică o înțelegere individuală și organizațională a importanței caracteristicilor sau criteriilor avute în vedere.

Oamenii și carierele lor sunt dinamice. Organizațiile pot facilita succesul carierei. Programele de management al carierelor pot ajuta la adecvarea nevoilor carierelor individuale cu posibilitățile de dezvoltare, contribuind astfel, atât la succesul individului cât și la eficiența organizațională. .

Din ce în ce mai mult avantajul competitiv al unei organizații rezidă în oamenii săi. În economia globală a anilor 1990 dezvoltarea eficientă a resurselor umane va face diferența între eșecul și succesul unei firme. Luate înmpreună, carierele individuale de succes ajută la crearea organizațiilor de succes și modelează perspectivele economice ale națiunilor. Carierele oferă organizațiilor o cale de a canaliza oamenii spre domeniile de care este nevoie și de a le dezvolta abilitățile așa încât ei să poată continua să execute funcțiile cerute.

În concluzie, managementul carierei este procesul de proiectare și implementare a scopurilor, strategiilor și planurilor care să permită organizației să-și satisfacă necesitățile de resurse umane, iar indivizilor să-și îndeplinească scopurile carierei lor.

BIBLIOGRAFIE

Burloiu, Petre – Managementul resurselor unamne, Ed. Lumina Lex, București, 1997

Cojocarul, Svetlana – Managementul resurselor umane, Secția Editare a Academiei de Administrare Publică pe lângă Guvernul Republicii Moldova, Chișinău, 1998

Manolescu, Aurel – Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 2001

Mathis, Robert Panaite, Nica Rusu, Costache – Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 1997

Pitariu, Horia – Managementul resurselor umane – măsurarea performanțelor profesionale, Ed. All, București, 1994

Rotaru, Anton Prodan, Adriana – Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris, Iași, 2001

Scholz-Moldovan, Maria – Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 2000

Androniceanu Armenia – Management public, Editura Economică, București, 1999

Burciu,A – Management, Editura Universității Ștefan Cel Mare, Suceava,1998

Burloiu, P. – Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, 1997

Certo, S. – Managementul modern – Editura Teora, București, 2002,

Ciobanu Ioan – Management Strategic, Editura Polirom, Iasi 1998

Chișu V.A., Manualul specialistului de resurse umane, Casa de Editură Irecson București 2001

Cole, G.A – Managementul personalului – Editura CODECS, București, 2000

Lukacs, E. – Introducere in managementul resurselor umane, Editura tehnica, Bucuresti, 2000

Manolescu, A- Managementul Resurselor Umane , Editura Rai, București, 1998

Manolescu A. – Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 2003

Nicolescu O., I. Plumb, M. Pricop, I. Verboncu – Abordări moderne în managementul și economia organizației, Vol.2, Editura Economică, 2003

Panaite C.Nica – Managementul firmei, Editura Condor, Chișinău, 1994

Rotaru,A., Prodan, A.- Managementul Resurselor Umane, Editura Sedcom Libris, 1998

Sandu, P.- Management pentru intreprinzatori, Editura economica, Bucuresti, 1997

Tutrea M. Dumitrașcu D., Management , Editura Universității Lucian Blaga, Sibiu, 1999

Zorletan T, Burdus E, Caprarescu Gh, Managementul organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 1998

*** Revista Economică