Evaluarea Performantelor Angajatilor Prin Obiective

INTRODUCERE

Suntem obișnuiți să vedem în aplicațiile de optimizare la nivel industrial sau științific ansamblul de soluții tehnice, concretizarea unor proiecte ambițioase, productivitatea utilajelor complexe, cu alte cuvinte, ceea ce este imediat palpabil, evidențiabil prin produsul creat. În spatele acestora există însă omul: inginerul proiectant, cercetătorul, maistrul, șeful de echipă, muncitorul, conducătorul de întreprindere etc. El reprezintă forța de muncă creativă, producătorul de bunuri materiale și spirituale. El este, de fapt, principala resursă a unei întreprinderi. De altfel, științific, angajații unei întreprinderi se numesc resursele umane ale acesteia.

Într-o lume în care concurența este tot mai puternică, în care lupta pentru a te menține printre cei mai buni este tot mai grea, s-a dezvoltat o nouă știință, o nouă artă, cea a managementului resurselor umane, care are ca principal scop coordonarea efortului uman astfel încât să se asigure o creștere a eficienței și a eficacității întreprinderii.

Acest obiectiv poate fi atins pe mai multe căi printre care se numără și evaluarea performanțelor resurselor umane.

Lucrarea de față, intitulată tocmai “Evaluarea performanțelor angajaților prin obiective”, prezintă activitatea de apreciere a personalului unei întreprinderi, atât teoretic cât și practic în cadrul BRD.

Conținutul lucrării este structurat pe trei capitole.

Primul capitol – “Evaluarea Performanțelor. Generalități”- face referire la rolul și semnificația pe care o are aprecierea performanțelor în cadrul oricărei organizații, precum și la importanța corelației motivării cu evaluarea performanțelor.

În capitolul al doilea se detaliază managementul prin obiective și importanța evaluării performanțelor prin obiective. Din perspectiva evaluării performanțelor, managementului prin obiective accentuează necesitatea evaluării performanțelor în raport cu rezultatele obținute, definite prin norme sau standarde de performanță.

Evaluarea performanțelor este un proces necesar, dar dificil. Pentru ca rezultatele evaluării să fie aplicate corect, o astfel de activitate trebuie corelată cu o tehnologie de evaluare avansată, pentru stabilirea obiectivelor, a standardelor de performanță și a metodelor folosite. Angajații reprezintă una dintre resursele care pot asigura succesul companiei. Aceștia sunt factorii cheie în producție, marketing și vânzări, fie că este vorba de produse sau servicii.

Dacă managerii nu se tem foarte mult de fluctuația de personal prin pierderea unor angajați (deoarece oamenii rămân pe post chiar dacă sunt nemulțumiți fapt justificat în bună măsură de lipsa unor alternative viabile de muncă), totuși ar trebui să se teamă de ceva chiar mai costisitor, și anume lipsa de motivație și satisfacție în legătură cu activitatea curentă, fapt ce înseamnî diminuarea dramatică a performanțelor în muncă.

Următorul capitol, și ultimul, “Studiu de caz. Evaluarea performanțelor angajaților din cadrul BRD” tratează problematica aprecierii performanțelor printr-o cercetare de tip cantitativ bazată pe un chestionar aplicat angajaților. Au fost analizate atitudinea față de companie, sistemul de recompense și condițiile de lucru. Evaluarea performanțelor resurselor umane nu este un proces ușor de realizat, dar succesul său rezidă în înțelegerea faptului că evaluarea este: pozitivă mai degrabă decât negativă, constructivă mai degrabă decât distructivă, cu privire în viitor mai degrabă decât în trecut.

CAPITOLUL I

Evaluarea Performanțelor. Generalități

Evaluarea Performanțelor. Definiții și beneficii

Evaluarea performanțelor este activitatea de bază a managementului resurselor umane desfășurată în vederea determinării gradului în care angajații unei organizații îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitățile care le revin.

Evaluarea performanțelor angajaților în cadrul companiilor indică abilitățile persoanelor și modul în care acestea acționează. Această evaluare poate fi folosită pentru a recunoaște tipul de activitate care i se potrivește cel mai bine angajatului evaluat, pentru a se observa cât de bine se poate integra în cadrul culturii companiei și care sunt șansele acestuia de a promova în cariera sa pe viitor.

În cadrul companiilor evaluările sunt folosite pentru a măsura componente de bază ale identității unei persoane.

Un bun exemplu pot fi cunoștințele pentru a măsura informațiile pe care le deține angajatul în domeniul în care activează.

De asemenea, aptitudinile care reprezintă înclinație, dispoziție naturală sau câștigată de a face anumite lucruri, reprezintă o altă componentă a identității unei persoane.Acestea pot înfățișa capacitatea unei persoane de a lucra în domenii diverse și de a-și folosi abilitățile.De exemplu un editor trebuie să aibă abilitatea de a lucra bine cu cuvintele, un contabil cu cifrele, iar un manager cu sistemele.

Personalitatea însumează totalitatea de trăsături morale și intelectuale proprii unei persoane prin care aceasta se individualizează.Personalitatea include și rolul pe care individul îl are în cadrul echipei de lucru.

În practica managerială evaluarea resurselor umane sau a performanțelor acestora presupune trei aspecte (activități distincte):

evaluarea potențialului și a capacității de evoluție sau dezvoltare a unei persoane;

evaluarea comportamentului profesional;

evaluarea performanțelor propriu-zise.

Evaluarea potențialului și a capacității de evoluție sau de dezvoltare a unei persoane se realizează pe baza unor trăsături, sau caracteristici personale ale acesteia, precum și pe baza unor date și informații despre ceea ce este persoana respectivă și mai puțin despre comportamentul în muncă, despre ceea ce face aceasta în cadrul postului deținut, sau despre activitatea sa.

Evaluarea comportamentului are în vedere măsurarea tuturor manifestărilor de comportament specifice sau impuse de post. Această evaluare evidențiază conduita angajaților, ce fac angajații în exercitarea atribuțiilor comparativ cu ceea ce ar trebui să facă. Evaluarea comportamentului estimează, de fapt, gradul în care un angajat se integrează în specificul unui post.

Evaluarea performanțelor are în vedre, în primul rând, evaluarea rezultatelor obținute, reflectând calitatea activității desfășurate.

Se poate constata că, prin natura lor, primele două activități de evaluare prezentate servesc, îndeosebi, la selecția personalului, precum și la orientarea sau dezvoltarea carierei profesionale, iar cea de a treia activitate de evaluare vizează, în mod special, performanțele sau rezultatele obținute, reflectând îndeosebi calitatea activităților anterioare.

În cadrul organizațiilor există în general două sisteme de evaluare a performanțelor, sistemul formal și sistemul informal.

evaluarea informală (neconvențională) este evaluarea continuă a performanței unui angajat, făcută de managerul său sau în cursul activității obișnuite. Acest tip de evaluare este ad-hoc, bazându-se în aceeași măsură pe intuiție, cât și pe dovezi concrete ale rezultatelor obținute; se realizează ori de câte ori este necesar, prin observații, conversații sau examinări cumulate în timp, au fost și sunt, cu toată doza lor de subiectivism, la fel de importante în influențarea deciziilor de personal ca și evaluările întreprinse într-o manieră mult mai formală; necesită un timp mai redus pentru a fi proiectat și administrat, comparativ cu un sistem sau un program formal de evaluare; organizațiile mici preferă în general un sistem informal de evaluare a performanțelor, funcționând, totodată, destul de bine cu acesta.

evaluarea formală – se regăsește în organizațiile mari și presupune evaluarea performanței angajatului într-un mod sistematic și planificat; pp. un contact direct între manageri și subordonați; are avantajul că presupune, în primul rând, o evaluare continuă, regulată și sistematică a performanțelor, în al doilea rând este mai puțin părtinitor sau subiectiv; presupune o durată destul de mare pentru proiectarea și administrarea sa; pp existența unei metodologii unitare, oficiale de evaluare a performanțelor, aplicată în mod uniform tuturor subiecților evaluați.

Conform Ticu Constantin, “Evaluarea activității profesionale reprezintă procesul de stabilire a modului și a măsurii în care angajatul își îndeplinește îndatoririle și responsabilitățile care revin postului ocupat, prin raportare la obiective și standarde stabilite anterior”.

Evaluarea personalului poate avea un scop imediat, un scop cu consecințe pe termen mediu sau un scop general cu consecinte pe termen lung.

Scop Imediat

Evaluarea este realizată în vederea disponibilizării sau a promovării angajatului, în funcție de performanțele obținute.

Scop cu consecințe pe termen mediu

Acesta este reprezentat de evaluarea personalului în vederea ierarhizării complexității sarcinilor și responsabilităților și stabilirii treptelor de salarizare.

Scop general cu consecințe pe termen lung

Reprezintă evaluarea angajaților ca parte a procesului continuu, dezvoltarea personalului și consilierea carierei individuale.

Procesul de evaluare a activității profesionale este util atât pentru organizație cât și pentru angajați.

Beneficiile organizației

In urma procesului de evaluare a performanțelor angajaților, organizația va avea la dispoziție o descriere a calității angajaților și a capacității lor de a obține performanța în muncă.În funcție de rezultatele evaluării, organizația își poate defini politica de personal, strategia de salarizare poate acționa în direcția atragerii de personal din afară sau în cea a formării și dezvoltării personalului propriu.In urma evaluărilor conducerea organizațiilor poate planifica sau estima nivelul de productivitate pe intervale medii de timp pentru a lua decizii pertinente în politicile de marketing sau de vânzări.

Beneficiile angajatului

In urma evaluării angajatul este informat dacă rezultatele muncii sale sau performanțele sunt considerate bune sau trebuiesc îmbunătățite.Acesta poate afla care sunt aspectele activității lui profesionale ce pot fi îmbunătățite și poate estima care este relația între nivelul de salarizare și performanțele sale.

Evaluarea performanțelor constituie un mod de informare a angajaților cu privire la progresul lor profesional, și le indică ce abilități trebuie să-și dezvolte pentru o eventuală promovare.

În cadrul evaluării, scopul principal al feedback-ului oferit angajatului este de a îi influența și îmbunătăți comportamentul.

Este de preferat să i se ofere informații periodice asupra performanței individuale, deoarece acestea pot constitui un stimulent pentru o muncă eficientă și pentru întărirea sentimentului de îndreptățire.

În unele cazuri procesul de evaluare profesională pune accent pe descrierea aptitudinilor, competențelor și a trăsăturilor definitorii de personalitate ale angajaților.Motivul principal este scopul cunoașterii lor și adaptării conduitelor lor în interacțiunile reciproce.

Factorii care influențează evaluarea performanțelor sunt: istoria și cultura organizației si sistemul său de valori, mărimea organizației si domeniul de activitate, orientările strategice care determină obiectivele si strategiile organizaționale, practicile folosite la angajarea, salarizarea și promovarea personalului.

Prin evaluarea performanțelor se poate îmbunătați legătura dintre angajat și șef și se poate spori comunicarea.

Evaluarea Performanțelor prin Obiective

Managementul performanței reprezintă o modalitate de a obține rezultate individuale și organizaționale mult mai bune prin întelegerea și conducerea performanței într-un cadru unitar și contextual al afacerilor în general sau al obiectivelor și standardelor stabilite în prealabil, în special. Aceasta înseamnă că abordarea sau concepția managementului performanței are la bază managementul prin obiective.

Evaluarea performanței are un rol central și constituie un element important sau o componentă de bază atului de îndreptățire.

În unele cazuri procesul de evaluare profesională pune accent pe descrierea aptitudinilor, competențelor și a trăsăturilor definitorii de personalitate ale angajaților.Motivul principal este scopul cunoașterii lor și adaptării conduitelor lor în interacțiunile reciproce.

Factorii care influențează evaluarea performanțelor sunt: istoria și cultura organizației si sistemul său de valori, mărimea organizației si domeniul de activitate, orientările strategice care determină obiectivele si strategiile organizaționale, practicile folosite la angajarea, salarizarea și promovarea personalului.

Prin evaluarea performanțelor se poate îmbunătați legătura dintre angajat și șef și se poate spori comunicarea.

Evaluarea Performanțelor prin Obiective

Managementul performanței reprezintă o modalitate de a obține rezultate individuale și organizaționale mult mai bune prin întelegerea și conducerea performanței într-un cadru unitar și contextual al afacerilor în general sau al obiectivelor și standardelor stabilite în prealabil, în special. Aceasta înseamnă că abordarea sau concepția managementului performanței are la bază managementul prin obiective.

Evaluarea performanței are un rol central și constituie un element important sau o componentă de bază a sistemului managementului performanței, cu atât mai mult cu cât mijlocul prin care obiectivele organizaționale devin obiective individuale este, de obicei, evaluarea performanței.

Definirea cât mai precisă a obiectivelor evaluării performanței și înțelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezintă o importanță deosebită, iar realizarea lor pe o bază cât mai legală protejează atât organizația, cât și pe angajații săi.

Evaluarea performanței angajaților prin obiective, poate determina necesitățile individuale de pregătire ale angajaților, care în consecință, pot fi încadrați în anumite forme de pregătire. Chiar un angajat care a obținut performanțe bune pe postul existent poate fi încadrat într-un program de dezvoltare care să-i ofere pregătirea necesară promovării într-un post de nivel superior.

Una dintre modalitătile prin care pot fi identificate necesitățile individuale de pregătire ale angajaților este discutarea planurilor pe termen lung ale angajaților, precum și a obiectivelor carierei acestora. Sesiunile evaluării performanțelor oferă superiorilor și subordonaților posibilitatea realizării unor asemenea discuții. Pe baza performanței anterioare, superiorul ierarhic are prilejul să ofere subordonaților unele sugestii privind modalitățile de îmbunătățire a performanței în vederea realizării obiectivelor carierei sale.Evaluarea performanțelor permite cunoasterea șanselor de evoluție ale fiecărui angajat în funcție de propriile performanțe și obiective organizaționale.

Integrarea planificării resurselor umane în cadrul celorlalte activități de personal oferă date și informații pentru inventarele de aptitudini ți creeaza baza necesară pentru un sistem integrat al resurselor umane.

Programele de evaluare a performanțelor prin obiective oferă numeroase date și informații despre identificarera angajaților cu rezultate necorespunzătoare.

Existența unui program de evaluare prin obiective are la bază un efect mobilizator sau motivațional generator al unui comportament pozitiv care încurajează ințiativa, dezvoltă simțul responsabilității, permite perceperea poziției în ierarhia organizațională și stimulează efortul pentru performanță.

O alta modalitate prin care pot fi identificate necesitatile individuale, este imbunatățirea relației manager-subordonați, prin încurajarea managerilor pentru observarea comportamentului subordonaților în vederea sprijinirii angajaților prin consiliere.

Imbunătățirea comunicării și intensificarea colaborării între manageri și subordonați este foarte importantă deoarece evaluarea performanței consitituie o bază a interacțiunii părților menționate care ajung să se cunoască din ce în ce mai bine .

În cazul aplicării principiului oportunităților egale, în elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane precum și în multe etape ale procesului de evaluare a performanțelor, există tendința potențială pentru părtinire sau pentru o apreciere necorespunzătoare.

În orice evaluare a performanțelor trebuiesc stabilite obiective specifice pe care angajatul trebuie să le atingă pe viitor.Aceste obiective trebuie să fie măsurabile, sustenabile, și încadrate în timpul de lucru.

De cele mai multe ori, angajatul evaluat poate agreea împreună cu managerul direct obiectivele pentru anul ce urmează.Obiectivele vor fi analizate trimestrial, iar acestea trebuie să reflecte realizările și să ofere explicații pentru situațiile în care nu au fost atinse sau au fost doar parțial atinse.

Obiectivele de performanță ce vor fi agreate trebuie sa fie stabilite astfel încât sa fie scoase in evidență performanțele așteptate din partea angajatului, ținandu-se cont de responsabilitațile prevăzute in fișa postului, să indice măsurile care trebuiesc luate pentru a îmbunătăți performanța curentă, să constituie baza care să permită monitorizarea și evaluarea performanței și să reflecte atât aspectele cantitative cat si cele calitative ale performanței.

Setarea obiectivelor nu trebuie să se limiteze strict la perioada de un an.Îndeplinirea lor poate fi prevăzută și pe termene mai scurte.

Conform teoriei, un obiectiv pentru a fi corect trebuie să fie SMART. SMART este un acronim al caracteristicilor considerate esențiale pentru corecta formulare a unui obiectiv.Aceste caracteristici sunt următoarele:

S – Specific (obiectivul indică exact ceea ce se dorește să se obțină)

M – Măsurabil

A – (De) Atins/Abordabil

R – Relevant

T – Încadrat în timp

Considerațiile practice și filosofice privind evaluarea performanțelor prin obiective trebuiesc tratate într-o strânsa interdependență, deoarece orice disfuncționalitate a procesului de evaluare influențează nefavorabil realizarea obiectivelor de bază ale acestei activități.

Atunci când este efectuată corespunzător, evaluarea performanței prin obiective poate fi benefică atat pentru organizație, cât și pentru membrii acesteia.

Modalitățile de măsurare a performanței se convin atunci când se stabilesc obiectivele. Trebuie să se definească nu numai ce urmează a se realiza, ci și modul în care cei în cauză vor ști că s-a realizat. Modalitățile de măsurare a performanței trebuie să dovedească dacă rezultatul dorit a fost sau nu realizat și măsura în care deținătorul postului a fost cel care a produs rezultatul respectiv. Această evaluare reprezintă baza de generare a feed-backului informativ, de care se vor folosi nu numai managerii, ci și angajații, pentru a-și monitoriza propria performanță.

Principiile directoare în definirea modalităților de măsurare a performanței individuale sunt:

Metodele de măsurare trebuie să se refere la rezultate, nu la efortul depus

Rezultatele trebuie să fie sub controlul deținătorului postului

Criteriile de măsură trebuie să fie obiective și observabile

Trebuie să existe date disponibile pentru măsurătoare

Pe cât posibil, trebuie utilizate metode de măsurare existente sau care pot fi adaptate.

Criteriile de măsură poti fi clasificare în următoarele categorii:

Financiare – venit, valoarea economică adăugată, valoare pentru acționari, valoare adăugată, rate ale rentabilității, costuri;

Legate de producție realizată – unități produse sau prelucrate, volum prelucrat, număr de contracte noi încheiate cu clienții;

Legate de impact – atingerea unui standard (calitate, nivel al prestației), schimbări produse în comportament (clienți interni și externi), finalizarea completă a unei lucrări sau a unui proiect, nivelul de acceptare a unui serviciu, inovare;

Legate de reacție – aprecierea din partea altora, colegi, clienți interni sau externi;

Temporale – viteza de reacție sau revenire, realizările în limita termenelor de timp stabilite, volumul lucrărilor sau comenzilor restante, timpul de aducere pe piață, termenele de livrare.

1.3 Recompensare

Recompensarea personalului unei organizații reprezintă o premisă a performanței și motivării.

De cele mai multe ori, într-o organizație performanțele personalului sunt influențate și de recompensele primite în urma evaluărilor.

Pe piața forței de muncă din România, sistemele de recompensare sunt foarte diferite. Acestea pot fi reprezentate de remunerație fixă și variabilă în funcție de performanță.

De asemenea, pot exista recompense de tip non-financiare, iar în această categorie se înscriu recunoașterea aportului angajatului, sentimentul de realizare, creșterea responsabilității și a statutului personal.

Analizând sistemul de recompensare, se poate observa că în recompensele directe se înscriu salariul de bază, salariul de merit etc, iar în recompensele indirecte putem vorbi de facilități și beneficii.

În afara granițelor recompensele angajaților reprezintă un punct prioritar pentru practicienii în resurse umane.Tendința în România este de înțelegere și implementare a unor astfel de sisteme.

Când vorbim de un sistem de recompensare ne referim la veniturile materiale și non-materiale, financiare și non-financiare a facilităților sau avantajelor atribuite în funcție de activitatea desfășurată și de competență probată. O recompensă poate deveni un factor motivator cu atât mai mult cu cât este atribuită salariatului care își îmbunătățește performanța în muncă.

Un sistem eficient de recompensare ar trebui să recunoască două tipuri de activități : performanța și comportamentul.

Performanța poate fi foarte ușor recompensată.Trebuie făcut un raport între sarcina pe care a avut-o angajatul și produsul final al muncii acestuia.

Comportamentul poate fi recompensat dacă este benefic pentru organizația din care face parte angajatul. Angajații pot fi recompensați pentru că vin devreme la serviciu și pleacă târziu, pentru că aduc mereu idei noi despre cum să își îndeplinească atribuțiile cât mai bine.Pentru a putea fi oferite recompense pentru comportament, managerul trebuie să identifice ce tip de comportament este mai util pentru organizația pe care o conduce.

Un plan foarte bun de recompensare și motivare a personalului se adresează compensațiilor materiale, beneficiilor, recunoașterii meritelor și aprecierii lor.Dacă planul are nevoie de îmbunătățiri, sau dacă se constată pe parcurs că nu se potrivește în totalitate, acesta trebuie modificat imediat.

O pondere apreciciabilă în cadrul recompensării directe a muncii este deținută de unele recompense speciale și diferite înlesniri acordate personalului. Introducerea acestora a fost determinată de necesitatea realizării unei relații cât mai directe între efortul depus de fiecare salariat și nivelul recompensei, având rolul de a impulsiona creșterea performanței.

Tabelul 1.3.1 Recompense și înlesniri

Sursa: Chișu, V., Salariații sunt foarte sensibili…, Capital nr.1/2001

1. Modalitatea de stimulare de tip organizațional, distribuirea unei părți din profit se utilizează pe scară largă și în cadrul companiilor autohtone, vizând o mai bună legătură între valoarea stimulentului și cifra de afaceri, astfel:

– distribuirea profitului în timpul anului, când salariaților li se pot acorda periodic – trimestrial ori semestrial – anumite prime al căror cuantum depinde de gradul de depășire a cifrei de afaceri programate;

– distribuirea profitului la sfârșitul anului. Pe baza calculelor contabile definitve privind mărimea profitului net obținut de firmă, o cotă-parte este destinată stimuării întregului personal, la sfârșitul anului, sub forma uneo prime, adesea comparabile cu mărimea salariului tarifar lunar mediu din anul de referință.

2. Participarea la capital înseamnă acordarea posibilității cumpărării de acțiuni ale companiei de către salariații proprii poate aduce avantajea atât patronului, cât și personalului care, la sfârșitul anului, poate obține dividente sau, într-o conjunctură favorabilă, le poate plasa pe piața specifică. Prin aceasta se urmărește ca, devenind acționar la compania la care lucrează, angajatul să-și mărescă interesul față de performanța economică a acesteia, ceea ce va conduce la o sporire a implicării, loialității și performanțelor individuale.

Acțiunile pot fi dobândite de salariați în trei modalități:

Prin schimbarea sumelor cuvenite salariaților cu titlul de „participare la beneficii” contra acțiuni;

Prin cumpărare (cu sau fără facilități);

Prin atribuire în mod gratuit, în funcție de anumite merite.

La circa 100 de ani de la introducere, sistemul, dincolo de o anumită ameliorare adusă veniturilor salariaților și nivelului productivității, rămâne perfectibil.

3.Acordarea de produse și servicii din profitul unității în mod gratuit. Legislația în vigoare prevede posibilitatea acordării salariaților de produse și servicii realizate de compania în care își desfășoară activitatea, situație cuprinsă în contractul colectiv de muncă.

4. Facilități pentru petrecerea timpului liber. În același temei, diferite companii subvenționează pentru proprii salariați – în anumite proporții contravaloarea biletului de odihnă sau tratament și a călătoriei la și de la stațiunile de profil.

5. Alte înlesniri acordate personalului, aplicate în unele companii, vizează;

– acordarea de tichete de masă;

– acordarea de tichete cadou, periodic;

– acordarea unei mese gratuite tuturor angajaților ori subvenționarea prețului produselor de cantină;

– acordarea de echipament de protecție gratuit sau cu preț redus;

– alimentație de protecție pentru angajații de la locurile de muncă cu condiții grele și nocive;

– asistență financiară;

– asistență medicală-juridică, în mod gratuit, de către aparatul de specialitate al companiei;

– suportarea de către firmă a prețului transportului la și de la serviciu.

1.4 Îmbunătațirea Performanțelor

De cele mai multe ori, organizațiile se așteaptă ca fiecare angajat să realizeze obiectivele incluse în fișa de post la nivelul cerut și respectând valorile companiei.

Indicatorii pentru îmbunătățirea performanței sunt structurați, astfel încât să ajute managerii și angajații să analizeze motivele variației de performanță și să abordeze pașii necesari pentru îmbunătățirea performanței.

Un program bun de evaluare a performanțelor tinde să îmbunătățească performanța angajaților prin orientarea atenției acestora asupra celor mai importante aspecte ale postului lor.Evaluările periodice ofera o bază pentru critica constructivă a subordonaților efectuată de superiorii lor, ceea ce poate duce la îmbunătățirea performanțelor.Prin evaluarea performanței angajații află care este nivelul la care se află, iar în felul acesta evaluarea poate contribui la creșterea moralului angajaților, lucru ce reprezintă un factor important al performanței.

Superiorul ierarhic joacă un rol foarte important în procesul de ridicare a nivelului de performanță al subalternilor săi, apreciindu-le cu bunăvoință lipsurile.Atitudinea managerului este deosebit de importantă, deoarce acesta poate influența negativ performanțele angajaților dacă nu reușește să stabilească scopuri precise, să îl scoată pe angajat din activitățile de rutină, să îl facă să își consolideze motivația în activitățile pe care le desfășoară.

Loialitatea determină, dar și explică, performanța atât de mult dorită de manageri. Aceasta este a caracteristica pe care fiecare manager o dorește de la angajații săi; întrucât lipsa loialității, ce se poate exprima prin predispoziție la părăsirea organizației sau la efort minim, sabotaj, furt și absenteism, duce la creșterea costurilor întreprinderii (cheltuieli pentru recrutarea, selectare unui nou personal).

Pentru îmbunătățirea loialității s-ar putea lua în considerare următoarele sugestii:

încurajarea angajaților de a se implica în luarea deciziilor;

introducerea comunicației tip “față în față”;

acordarea recompenselor competitive și utilizarea premiilor pentru rezultate excelente;

instruirea și perfecționarea personalului;

promovarea în organizație;

respectarea evoluției carierei;

reducerea diferențelor de rang.

Organizațiile au misiunea să dezvolte productivitatea, inovarea și loialitatea angajaților ca sursă a creșterii productivității, a stabilității și a capacității de progres. Aceste performanțe individuale se dezvoltă numai dacă salariații sunt motivați în munca lor, și de obicei motivația îmbracă forma recompenselor. Regula este simplă: cu cât recompensa este mai mare, cu atât angajații sunt mai stimulați să atingă performanțe mai mari.

Specialiștii în domeniul resurselor umane au delimitat trei forme de exprimare a performanței individuale și anume:

productivitatea;

inovarea;

loialitatea angajaților.

Productivitatea se definește ca un raport între output-ul și input-ul unei activități. Dacă în sectorul industrial aceasta este mai ușor dă cuantificat (de regulă, productivitatea este echivalentă cu cantitatea de produse obținută de o persoană într-un număr de ore stabilit), în domeniul serviciilor managerul se confruntă deseori cu greutăți în măsurarea productivității, întrucât output-ul este mai greu de cuantificat.

Inovarea este o altă formă importantă a performanței obținută în numeroase domenii și constă în noi metode de a face munca, în noi produse sau servicii. Din ce în ce mai multe organizații tind spre cultivarea creativității la nivelul activităților de muncă prin educarea aptitudinilor creatoare și oferirea de condiții optime afirmării și valorificării competenței creatoare întrucât sunt sigure că aceasta este a cale certă de atingere a succesului. Se poate afirma că, de fapt, stimularea și menținerea inovației este obiectivul central pentru toate organizațiile ce se confruntă cu mediul concurențial în continua schimbare.

Loialitatea determină, dar și explică, performanța atât de mult dorită de manageri. Aceasta este a caracteristica pe care fiecare manager o dorește de la angajații săi; întrucât lipsa loialității, ce se poate exprima prin predispoziție la părăsirea organizației sau la efort minim, sabotaj, furt și absenteism, duce la creșterea costurilor întreprinderii (cheltuieli pentru recrutarea, selectare unui nou personal).

Pentru îmbunătățirea loialității s-ar putea lua în considerare următoarele sugestii:

încurajarea angajaților de a se implica în luarea deciziilor;

introducerea comunicației tip “față în față”;

acordarea recompenselor competitive și utilizarea premiilor pentru rezultate excelente;

instruirea și perfecționarea personalului;

promovarea în organizație;

respectarea evoluției carierei;

reducerea diferențelor de rang.

CAPITOLUL II

Metode specifice de evaluare

Managementul prin obiective

Sistemul de management este un „ansamblu ordonat de elemente caracterizate prin interconexiune și interacțiune, capabil să realizeze, sub acțiunea a diverși stimuli, un anumit obiectiv, cu anumite performanțe”. Elementele componente ale sistemului de management poartă denumirea de subsisteme, între acestea există legături de intercondiționare de tip cauză-efect. Acestea determină ca orice modificare a unuia sau a mai multor elemente, a uneia sau a mai multor legături atrage după sine modificarea altor elemente și legături, fără să fie afectate toate elementele și legăturile sistemului.

Pentru ca un sistem de management să funcționeze este necesar ca: între subsistemul decizional și cel operațional să existe legături de tip cauză-efect și un obiectiv dat a cărui realizare revine ca sarcină sistemului; din mulțimea de stări ale sistemului să se găsească cele care asigură realizarea obiectivului stabilit; să dispună de libertatea de a acționa astfel încât, din mulțimea variantelor posibile să aleagă una singură, cea care oferă avantajul maxim pentru realizarea obiectivului stabilit.

În practică, sistemul de management are o sferă largă de cuprindere, de regulă, privește activitatea de ansamblu a unității sau un grup de funcții ale managementului.

Sistemul de management are următoarele proprietăți: de adaptare, de autoorganizare și de autoreglare.

Proprietatea de adaptare a sistemului constă în modificarea parametrilor săi în funcție de schimbările care au intervenit în manifestarea factorilor interni și externi unității, de acumulare și folosire a unor noi informații. În procesul adaptării, parametrii și structura sistemului precum și modalitățile de funcționare se pot modifica substanțial.

Proprietatea de autoorganizare a sistemului constă în modificarea structurii organizatorice sub influența schimbărilor care se produc în factorii determinanți ai acestuia. În funcție de situația concretă, în sistemul de management pot apare elemente noi sau se pot reduce din cele existente.

Proprietatea de autoreglare a sistemului de management se referă la faptul că modul de funcționare se modifică în funcție de schimbările care au loc în mediul exterior.

Metoda de management reprezintă o îmbinare multiplă și coerentă de principii, idei, orientări, procedee și studii de caz în care gradul de formalizare procedurală este relativ redus, iar formulările nerigide. Metoda de management acordă o atenție deosebită imaginației constructive, posibilității de aplicare în mod creator a unor procese, studii de caz etc., la condițiile concrete din fiecare unitate economică.

Aplicarea unei metode în practica de management trebuie să se înfăptuiască în mod creativ, având în vedere condițiile concrete din fiecare unitate economică.

Necesitatea adoptării unor metode noi de management este determinată de dinamismul evenimentelor ce au loc în unitate și cărora managerii trebuie să le facă față. Scopul principal al practicării acestor metode constă în creșterea eficienței activității managerilor privind coordonarea activității salariaților și în antrenarea acestora la realizarea obiectivelor propuse de unitate.

O anumită metodă de management aplicată într-o unitate economică solicită ca toți sau aproape toți managerii să folosească procedeele și tehnicile specifice acesteia, pentru a se putea cuantifica rezultatele și stabili efectele economice obținute în urma aplicării ei.

Drucker a dezvoltat conceptul managementului prin obiective (MBO –  Management by Objectives). În concepția sa, obiectivele trebuie să îndeplinească următoarele condiții: să fie operaționale și să-i motiveze pe angajați; să permită concentrarea resurselor și eforturilor; să fie multiple și stabilite în sectoarele cele mai importante ale firmei; să permită repartizarea muncii în funcție de structura firmei. Cel mai mare avantaj al realizării managementului prin obiective este că acesta creează posibilitatea managerului să-și controleze propria sa performanță. Cele mai importante caracteristici formulate de Drucker pentru MBO sunt următoarele: a) înlocuirea controlului din afară cu un control din interior, în sensul dezvoltării autocontrolului; b) armonizarea obiectivelor individuale cu cele ale organizației, realizându-seo convergență pentru binele comun; motivarea angajaților se face dinspre interior, în sensul că o dată negociate și acceptate obiectivele comune, acestea capătă un caracter intrinsecmotivator; managementul prin obiective constituie un proces integrator deoarece se sprijină pe acțiunea umană, comportamentul uman și motivarea umană.

Caracteristica esențială prin care se delimitează o metodă de o tehnică de management constă în faptul că aplicarea unei metode presupune schimbări mai mult sau mai puțin esențiale în sistemul de relații organizatorice din unitate. Practicarea uneia sau mai multor tehnici de management nu influențează sistemul relațiilor organizatorice din unitățile

economice.

Tehnica de management se definește prin totalitatea procedeelor, instrucțiunilor, regulilor fundamentate pe noțiuni științifice și utilizate în aplicarea cunoștințelor teoretice fundamentate de managementul științific, în soluționarea problemelor ce decurg din realizarea obiectivelor unității economice. O tehnică poate fi utilizată în cadrul mai multor metode de management. Aplicarea uneia sau a mai multor tehnici în procesul de management contribuie la obținerea unor rezultate de producție și economice superioare, fără să modifice sistemul de relații organizatorice existente în unitatea economică.

Revenind la Drucker și la contribuțiile sale multiple la dezvoltarea managementului modern, trebuie să remarcăm importanța deosebită acordată de acesta managementului cunoștințelor și cunoașterii. În viziunea lui, principalii producători de prosperitate au devenit informația și cunoștințele. Este nevoie de o nouă teorie economică, care să pună cunoștințele în central procesului de producere a prosperității. Dificultatea majoră în operarea cu cunoștințele o constituie lipsa unei metrici, respectiv, a unui sistem de evaluare și cuantificarea lor. Putem să estimăm cât de mult costă să producem și să distribuim cunoștințele, dar este greu să evaluăm venitul obținut pentru acestea. Referindu-se la productivitatea cunoștințelor,el subliniază: ”Formarea cunoștințelor este așadar deja cea mai mare investiție în fiecare țară dezvoltată. Cert, venitul obținut de oțar ăsau o companie din cunoștințe trebuie să fie din ce în ce mai mult un factor determinant în competitivitatea sa. Din ce în ce mai mult, productivitatea cunoștințelor va fi decisivăîn succesele sale economiceși sociale,și în întreaga ei performanțăeconomică”. Drucker este un promotor al managementului antreprenorial, bazat pe inovare și schimbare. De altfel, într-o exprimare foarte sintetică el remarca faptul că managementul înseamnă inovare și marketing. Deși întreprinzătorii constituie o minoritate, ei sunt cei care creează ceva nou, ceva diferit; ei sunt cei care simbolizează și promovează schimbarea. Inovarea constituie instrumentul caracteristic al întreprinzătorului, mijlocul prin care se explorează schimbarea ca pe o posibilitate de a realiza diferite afaceri sau servicii.”Întreprinzătorii inovează. Inovarea este instrumentul specific al spiritului de inițiativă. Este actul care înzestrează resursele cu o nouă capacitate de a crea avuție. Inovarea, într-adevăr,creează resurse”.

Din perspectiva evaluării performanțelor, managementul prin obiective accentuează necesitatea evaluării performanțelor în raport cu rezultatele obținute, definite de norme și standarde de performanță.De aceea, metoda este cunoscută și sub denumirea de “evaluare prin rezultate”.

Managementul prin obiective accentuează necesitatea evaluării performanțelor în raport cu rezultatele obținute, definite prin norme sau standarde de performanță.

De asemenea, în concepția managementului prin obiective este respinsă ideea potrivit căreia managerii trebuie să evalueze numai trăsăturile de personalitate ale subordonaților lor, cu atât mai mult cu cât judecațile sau aprecierile unei asemenea practici manageriale nu pot fi întotdeauna dovedite, creează tensiuni între evaluatori și evaluați, și implică din partea managerilor un rol pentru care după cum menționa Douglas McGregor, aceștia nu sunt întotdeauna pregătiți sau înzestrați.

Managementul prin obiective este o metodă de evaluare foarte răspândită, care accentuează necesitatea evaluării performanțelor individuale și creșterea motivării angajaților.Potrivit unor recente cercetări în domeniul resurselor umane, numeroase organizații utilizează pentru evaluarerea performanțelor diferite variante ale managementului prin obiective.

Ca metodă de evaluare a performanțelor managementul prin obiective are numeroase avantaje.

Obiectivele, fiind ușor observabile și măsurabile, înlocuiesc dificultățile de observare ale unor trăsături sau caracteristici subiective care sunt folosite în alte evaluări ale performanței.

De asemenea, acestea încurajează inovația și creativitatea, deoarece angajații sau subordonații au libertatea să decidă asupra modalităților de realizare a obiectivelor.

Un alt avantaj este acela că permite îmbunătățirea performanței individuale, îndeosebi dacă obiectivele sunt precise, de dificultate moderată și acceptate de către angajați.

Permite asumarea responsabilității și participarea angajaților la procesul de stabilire a obiectivelor și a planurilor de acțiune pentru atingerea acestora.

Alte avantaje ar mai fi: managementul prin obiective îmbunătățește utilizarea timpului managerilor, ca urmare a diminuării sarcinilor de supraveghere și control, întărește responsabilitățile față de realizarea obiectivelor, atât pentru manageri cât și pentru executanți; corelarea mai strânsă a nivelului salarizării cu rezultatele obținute efectiv de fiecare salariat; asigură sporirea eficienței întreprinderii.

Esența acestei metode constă în stabilirea precisă și corectă a unor obiective pentru fiecare nivel ierarhic și subdiviziune organizatorică din unitate corelate cu obiectivele generale ale acesteia. Fiecare manager trebuie să cunoască atât obiectivele generale ale unității cât și cele ce revin domeniului său de activitate (obiectivele parțiale).

Stabilirea obiectivelor nu se identifică cu elaborarea planului. După elaborarea planului, managerii stabilesc anumite scopuri, țeluri pentru activitatea lor și a compartimentelor pe care le coordonează. Unele obiective se schimbă cu o anumită frecvență, ceea ce impune ca și mijloacele de realizare a lor să se modifice în mod corespunzător.

Metoda are un caracter dinamic, cu ajutorul ei se pot realiza obiective însemnate, prin folosirea rezervelor disponibile și cu participarea factorului uman.

Obiectivele unei unități economice se caracterizează prin următoarele: orientează modul de acțiune; precizează resursele pentru realizarea lor; arată modalitățile de control și de cuantificare a rezultatelor; se bazează, în principal, pe valorificarea superioară a resurselor interne și a celor împrumutate.

Operaționalizarea metodei presupune efectuarea unui set de acțiuni, care se desfășoară într-o succesiune logică formând următoarele etape:

Prima etapă, coincide cu stabilirea obiectivelor generale. Această etapă se desfășoară după elaborarea planului, a strategiei dezvoltării unității sau în paralel cu acestea. Se optimizează structura suprafețelor cultivate, efectivele de animale, randamentele, tehnologiile, cheltuielile de producție, rezultatele economice finale ale unității. Un rol deosebit de important, în această etapă, îl are fundamentarea științifică a fiecărui obiectiv, cunoașterea

acestora de către toți componenții unității, precizarea clară a sistemului de recompense sancțiuni. Cunoașterea obiectivelor de către manageri și executanți se poate realiza prin practicarea de metode specifice managementului participativ.

A doua etapă, coincide cu stabilirea obiectivelor derivate, specifice și individuale. Obiectivele generale stabilite în etapa anterioară sunt defalcate pe subdiviziuni organizatorice în funcție de specificul activității fiecăreia, urmând ca acestea să le repartizeze pe fiecare formație de lucru, unde este posibil pe fiecare lucrător. După eșalonarea acestora urmează un alt moment de maximă importanță: analiza și stabilirea mijloacelor și căilor de realizare a obiectivelor. În această etapă se analizează capacitatea sectoarelor de servire care va trebui să asigure desfășurarea activităților în conformitate cu performanțele cerute de realizarea obiectivelor.

Etapa a treia coincide cu elaborarea celorlalte componente ale metodei – programele de acțiuni, perioada de raportare, lista metodelor, bugetele etc. Aceste componente se elaborează atât la nivel de unitate cât și pe fiecare componentă structurală în parte. Un plus de atenție trebuie să se acorde elaborării și eșalonării bugetului de venituri și cheltuieli. Acesta va reflecta situația concretă din fiecare subdiviziune organizatorică.

Etapa a patra presupune adoptarea unui program de măsuri menit să asigure modificările ce se impun privind structura organizatorică a unității, subsistemul decizional și cel informațional. Cu privire la structura organizatorică se au în vedere următoarele: redimensionarea subdiviziunilor organizatorice, restructurarea sau înființarea unor posturi și funcții, reevaluarea sistemului de relații organizatorice existent, astfel încât toate acestea să corespundă noilor obiective.

În ceea ce privește subsistemul decizional se are în vedere delimitarea autorității și responsabilității fiecărui decident, se precizează sistemul de decizii ce urmează să fie adoptat de fiecare în parte. De asemenea, se stabilește și nivelul abaterilor ce urmează a fi comunicate

decidentului ierarhic superior.

Pentru realizarea obiectivelor prestabilite un rol important îl are adoptarea subsistemului informațional la noile condiții. Subsistemul informațional, pe lângă funcțiile obișnuite, trebuie să asigure informarea operativă a decidenților privind realizările sau abaterile la anumite termene de raportare.

Etapa a cincea constă în urmărirea realizării obiectivelor. Esența activității din această etapă constă în comunicarea centrilor decizionali a abaterilor care au apărut în realizarea obiectivelor. Are un rol deosebit de important pentru că pe baza informațiilor privind abaterile intervenite se inițiază deciziile de corecție. De asemenea, prin descoperirea unor rezerve ce nu au fost luate în calcul, inițial, se pot formula noi decizii menite să asigure realizarea cu performanțe superioare a obiectivelor stabilite.

Etapa a șasea constă în evaluarea realizării obiectivelor și recompensarea personalului. În această etapă un rol important îl au criteriile de evaluare a rezultatelor. Stabilirea unui sistem de criterii (indicatori și parametri) corespunzător asigură evidențierea clară a rezultatelor și acordarea recompenselor ce se cuvin personalului care a participat la

realizarea obiectivelor.

Concluziile analizei efectuate în aceasta etapă reprezintă punctul de plecare pentru stabilirea și fundamentarea noilor obiective din perioada următoare.

Experimentarea și transpunerea în practică a metodei se poate înfăptui la două niveluri: într-un sector de activitate, sau la nivelul unității economice.

Experimentarea și introducerea metodei într-o subdiviziune organizatorică va preceda unele acțiuni cum ar fi: precizarea sectorului în care va avea loc; instruirea întregului personal din sector cu privire la metodologia de aplicare și la scopul urmărit; informarea personalului de la celelalte sectoare și sectoare cu privire la experimentarea metodei etc.

Experimentarea și introducerea metodei la nivelul unității prezintă avantajul că întregul personal este implicat în această activitate. Pentru reușita aplicării acestei metode este necesar ca programul de acțiuni sa fie cât mai complet și să fie urmărită aplicarea lui cu multă atenție în toate etapele de lucru.

Opinia autorului Aurel Manolescu este: „Cerința ca managementul prin obiective să accentueze necesitatea evaluării performanței individuale în raport cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite a fost exagerată, fapt care a dus la eforturi deosebite sau relativ mari, pentru a cuantifica și ceea ce este mai puțin cuantificabil, precum și la neglijarea unor obiective calitative mai largi, dar deosebit de importante, ca, de exemplu:dezvoltarea personalului, încurajarea muncii în echipă, sau inovația.”

De aceea, metoda managementului prin obiective, nu este recomandată în cazul evaluării performanțelor obținute pe posturile a căror flexibilitate este relativ redusa sau limitată, metoda fiind mult mai adecvată în cazul evaluării performanțelor angajaților care au sarcini cu un anumit grad de flexibilitate.

De asemenea, datorită naturii unor obiective pe termen scurt, inșiși managerii sunt tentați să opteze pentru rezultate rapide fara a se mai gândi la viitor sau la realizarea programelor pe termen mediu si lung.

Deși aceasta metodă de evaluare contribuie la creșterea responsabilității față de realizarea obiectivelor prestabilite, la amplificarea nivelului de motivare a personalului, la încurajarea creativității și inovației, precum și la corelarea mai strânsă a recompenselor cu rezultatele obținute, compararea performanțelor diferiților angajați se realizează destul de greu, deoarece fiecare angajat are obiective diferite și o participare diferiă la realizarea acestora.

După D. C. Fisher, F. L. Schoenfeldt si B. J. Shaw, principalii factori care pot contribui la insuccesul unor programe ale managementului prin obiective pot fi:

Lipsa susținerii manageriale

Pregătirea necorespunzătoare a managerilor în folosirea managementului prin obiective

Stabilirea unor obiective ușor de atins, nestimulative, sau mai puțin mobilizatoare

Stabilirea de obiective nerealiste sau dificil de îndeplinit

Lipsa flexibilității în stabilirea obiectivelor pentru diferite unităti sau componente organizatorice

Modificarea obiectivelor în funcție de anumite împrejurări sau schimbări ale condițiilor de realizare

Pseudoparticiparea

Aprecierea exagerată a posibilităților de atingere a obiectivelor

Birocrația

Filosofia managementului prin obiective, formulată de P. Drucker și dezvoltată de D. McGregor, accentuează necesitatea evaluării performanței profesionale existente la nivelul postului. Procesul managementului prin obiective implică trei mari etape:

stabilirea preliminară de către subordonați și superiorii acestora a unor obiective riguros cuantificate, care trebuie realizate în cursul unei perioade de timp variabile în funcție de domeniul de referință;

urmărirea permanentă sau revizuirea periodică de către superiori a realizării obiectivelor respective, în ritmurile stabilite, deși subordonații au libertatea să decidă asupra modalităților de îndeplinire a lor;

evaluarea de către subordonați și superiorii lor a realizării obiectivelor stabilite, pentru ca, pe baza rezultatelor obținute, să poată fixa împreună noi obiective.

Alți specialiști în domeniu manifestă unele rezerve în ceea ce privește stabilirea preliminară a obiectivelor, aducând, în acest sens, numeroase argumente, ca, de exemplu:

Stabilirea obiectivelor este destul de complexă și dificil de susținut

În cazul posturilor în care obiectivele nu sunt riguros cuantificate, stabilirea acestora ridică unele probleme

Stabilirea obiectivelor încurajeaza, uneori un anumit joc sau o anumită libertate de acțiune care nu întotdeauna duce la performanțe bune, deoarece fie se ating obiective usor de atins, fie se stabilesc obiective care în general nu pot fi realizate

Preocuparea pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite poate deveni o obsesie, situație care poate duce la neglijarea altor aspecte importante ale postului

Stabilirea obiectivelor este utilizată ca o alta modalitate de control asupra angajaț

CAPITOLUL III

Studiu de caz. Evaluarea performanțelor angajaților BRD

3.1. Prezentarea companiei

Piața bancară românească este în acest moment una cu potențial important, din mai multe puncte de vedere. Primul din acestea vizează dimensiunile ei încă reduse, care permit o dezvoltare accentuată în anii care vor urma. Cel de-al doilea este nevoia de produse și servicii bancare în rândul clientelei de retail, un segment dinamic, care se suprapune în mare măsură peste caracteristicile ''clasei mijlocii'', pe care se bazează creșterea spectaculoasă din ultimii ani a economiei românești. Al treilea argument este nevoia de finanțare existentă la nivelul instituțiilor guvernamentale și al comunităților locale. În sfârșit, întreprinderile mici și mijlocii cunosc o dezvoltare caracterizată de o cerere de finanțare importantă și reprezintă un segment de clientelă pe care tot mai multe bănci se străduiesc să îl atragă.
În acest context, BRD – Groupe Société Générale se poziționează ca o bancă solidă, deschisă către toate segmentele de clientelă, o bancă aflată în plină creștere, o echipă de peste 9.000 de persoane care oferă servicii de calitate în peste 700 de unități. BRD este leader pe piața creditelor de consum, este principalul finanțator al IMM-urilor și partenerul majorității marilor corporații, românești sau multinaționale. În condițiile în care nevoia de finanțare este importantă, la fel de importantă este capacitatea băncii de a interacționa eficient cu clienții săi. Nici gama de produse și servicii, nici numărul de agenții, nici măcar nivelul dobânzilor nu pot face, singure, diferența între bănci concurente. Între acestea există o singură variabilă care poate influența opinia publicului despre o bancă sau alta: calitatea relației directe între bancă și client, care nu poate fi asigurată decât de un personal competent, dinamic și atent.
Bancherul "birocrat" este pe cale de dispariție, locul fiindu-i luat de consilierul competent, bun ascultător și capabil să-și asume responsabilități. Piața se schimbă, ca și modul de a face business în domeniul bancar.
Politica de resurse umane le oferă celor dornici să-și ''conjuge'' talentele cu cele ale BRD șansa de a face carieră într-o instituție care pune accent pe performanță și care a știut să construiască și să mențină un climat social prietenos. BRD a dezvoltat în ultimii ani un grup financiar care integrează filiale de leasing, consumer finance, leasing operațional, brokeraj, asset management, consultanță în fuziuni-achiziții și pensii private, adică tot atâtea oportunități de carieră. Nu în ultimul rând, viitorii colaboratori vor putea să se dezvolte într-o organizație bazată pe trei valori – cheie: profesionalismul, spiritul de echipă și inovația .
La BRD există toate premisele reușitei în carieră: oportunități permanente de evoluție profesională, o echipă de resurse umane competentă și mereu aproape și, nu în ultimul rând, sentimentul de a fi un membru prețuit al unei mari familii.

Satisfacția personalului indică faptul pe cât angajații băncii sunt mulțumiți că activează în cadrul companiei și anume în condițiile de lucru.

Monitorizarea satisfacției personalului are sens să fie efectuată, dacă: în cadrul companiei se planifică a introduce schimbări esențiale pentru angajați, compania a crescut și și-a extins statele de persoanal, specialiștii profesioniști părăsesc compania, pe piața muncii se conturează imaginea de „școală”.

Criteriile de determinare a satisfacției angajaților sunt: cultura organizațională, respectarea regulamentelor, mediul și condițiile de muncă, participarea la decizia și consultarea angajaților, recunoașterea și aprecierea performanțelor, dezvoltarea carierei.

Elementele definitorii în ceea ce privește satisfacția în muncă sunt în principal: conținutul muncii, colegii, salariul, mediul de lucru, posibilitățile de promovare.

Corelarea dintre motivarea, satisfacerea și performanțele la nivelul unei organizații depinde foarte mult atât de abilitate managerială de a transmite corect cerințele lor, cât și de capacitatea angajaților de a recepționa corect angajamentele cerute de nivelul ierarhic superior. Un manager nu le poate cere angajaților săi să fie motivați, dar paote să creeze în cadrul organizației un climat care să motiveze.

Scopul cercetării efectuate în cadrul BRD a fost evaluarea gradului de satisfacție și motivație al angajaților.

3.2 Obiectivele cercetării

Obiectivele cercetării sunt:

1. Determinarea atitudinii față de companie

2. Aprecierea modului de salarizare și recompensare

3. Evaluarea condițiilor și a ritmului de lucru

Ipotezele cercetării sunt:

Condițiile și ritmul de lucru influențează performanțele angajaților

Modul de salarizare crește gradul de motivare al angajaților

3.3 Metodologia cercetării

Chestionarul s-a efectuat pe un eșantion de 40 de subiecți din cadrul unei agenții BRD.

Chestionar

Stimați colegi,

Vă invităm să completați acest chestionar, în scopul evaluării gradului de satisfacție și motivație a angajaților.

1. Care au fost motivele alegerii serviciului la compania BRD?

a)      renumele firmei

b)      programul de lucru

c)      relațiile interumane

d)      nevoia de un loc de muncă

e)      satisfacțiile materiale

2. Programul de lucru vă oferă și posibilitatea altor câstiguri existențiale?

a)      da

b)      puțin

c)      nu

3. Credeți că timpul alocat realizării sarcinilor de muncă este :

a)      arhisuficient

b)      suficient

c)      insuficient

4. Cum vi se pare ritmul de lucru?

a)      încet

b)      normal

c)      relaxant

d)      alert

5. Sunteti mulțumit de condițiile în care lucrați?

a)      foarte multumit

b)      multumit

c)      nemultumit

6. Cum considerați diferența de salarizare de la o treaptă inferioară de promovare la una superioară?

a)      stimulativă

b)      nestimulativă

c)      nu știu

7. Cum vi se pare salariul raportat la munca prestată?

a)      arhisuficient

b)      suficient

c)      insuficient

8. Sunteți solicitat să efectuați ore suplimentare?

a)      foarte des

b)      des

c)      rar

d)      niciodata

10. Ce recompense ați vrea să primiți cu ocazia sărbătorilor?

a)      cadouri

b)      prime

c)      articole din producția proprie

d)      zile libere

e)      nu știu

11. Care e relația dumneavoastră cu conducerea firmei?

a)      foarte buna

b)      buna

c)      satisfacatoare

d)      proasta

12. Cum considerați că este stilul de management adoptat de conducerea companiei?

a)      autoritar

b)      participativ

c)      autoritar – participativ

d)      nu stiu

13. Care sunt relațiile în mediul în care lucrați?

a)      relaxante

b)      de prietenie

c)      amicitie

d)      încordate

14. Dupa cât timp de la angajare sunteți promovat?

a)      dupa 6 luni

b)      dupa 1 an

c)      dupa o perioada mai îndelungata

d)      niciodata

e)      nu stiu

16. Ce vechime aveți?

a)      sub 6 luni

b)      6 luni – 1 an

c)      1 – 2 ani

d)      peste 2 ani

17. Starea civilă:

a)      căsătorit

b)      necăsatorit

c)      divorțat

18. În ce categorie de vârstă vă încadrați?

a)      sub 22 ani

b)      22 – 35 ani

c)      36 – 50 ani

d)      peste 50 ani

Vă mulțumim pentru efortul depus în completarea chestionarului.

Vă asigurăm respectarea anonimatului participanților la sondaj.

3.4 Rezultatele cercetării și propuneri

37,5% din volumul eșantionului, au decis să lucreze la BRD datorită renumelui acestei firme, 32,5%, au afirmat ca satisfacțiile materiale oferite de firmă i-au determinat să lucreze aici. Nevoia unui loc de muncă i-a făcut pe 19,5% din cei intervievați să aleagă compania BRD. 7,5% din eșantion au răspuns ca nu știu ce i-a determinat să aleaagă cu precădere această firmă, iar 2,5% consideră că programul de lucru și relațiile interumane i-au influențat.

87% din eșantionul nostru susține că programul de lucru nu le permite și obținerea altor venituri existențiale, iar 13% sunt de părere că programul de lucru le oferă puțin posibilitatea de a obține alte câstiguri existențiale.

20% din persoanele intervievate sunt de părere că timpul afectat sarcinilor de muncă este suficient, 75% din eșantionul nostru consideră că este insuficient timpul afectat sarcinilor de muncă, iar doar 5% îl consideră arhisuficient.

75% din angajații intervievați consideră ritmul de lucru alert, 25% din eșantionul nostru, consideră că ritmul de lucru este relaxant.

72,5% dintre angajați sunt foarte mulțumiți de condițiile în care lucrează, 25% se declară mulțumiți de condițiile în care lucrează, iar 2,5% s-au declarat nemulțumiți de condițiile de muncă.

Diferența de salarizare de la o treaptă inferioară de promovare la alta este considerată stimulativă de 87,5% dintre angajații chestionați, 7,5% din eșantionul nostru consideră că diferența de salarizare nu este stimulativă de la o treaptă de promovare la alta, iar 5% din eșantion au declarat că nu știu.

82,5% din volumul eșantionului consideră că salariul raportat la munca prestată este insuficient, 15% din volumul eșantionului consideră că salariul este arhisuficient raportat la munca prestată, 2,5% din eșantionul nostru este de parere că salariul este suficient.

70% din volumul eșantionului nostru, consideră ca sunt solicitați să efectueze ore suplimentar foarte des, 27,5%, consideră ca sunt solicitați des sa efectueze ore suplimentare. Un singur angajat din totalul intervievat consideră că rar este solicitat să efectueze ore suplimentare, pe când nici o persoana nu consideră că niciodată nu efectuează ore suplimentare.

Primele sunt considerate de către 65% din volumul eșantionului ca fiind recompensele preferate. Cea de-a doua preferinta a angajatilor in ceea ce priveste recompensele, sunt cadourile, pentru care au optat 17,5%. Zilele libere sunt dorite pe post de recompense de către 15% din angajații intervievați, pe când 2,5% nu știu ce doresc pe post de recompensă.

57,5% din volumul eșantionului, consideră că se află într-o relație buna cu conducerea firmei, 27,5% din eșantionul nostru sunt de părere că se află într-o relație foarte bună cu conducerea firmei, 12,5%, consideră că relația lor cu conducerea firmei este satisfăcătoare, iar 2,5%, consideră că se află într-o relație proastă cu firmă.

50% din angajații intervievați consideră că stilul de management al conducerii firmei este autoritar, 30% sunt de părere că firma aplică un stil de management autoritar – participativ, 7,5% consideră că stilul de management este participativ.

51% din volumul eșantionului consideră că relațiile în mediul în care lucrează sunt relaxante. 12% dintre angajați consideră că în interiorul firmei relațiile sunt de prietenie, iar 21% cred că sunt de amiciție. Se observă că 30% dintre respondenții nu știu la cât timp după angajare sunt promovați, 5% din eșantion, afirmă că sunt promovați la 6 luni, respectiv 1 an de la angajare, iar 50% au fost promovați după o perioadă mai lungă.

Din analiza întrebărilor de identificare reiese:

4,5% din volumul esantionului au o vechime mai mica de 6 luni

11% din volumul esantionului au o vechime intre 6 luni si un an

20% din volumul esantionului au o vechime intre unul si doi ani

64,5% din volumul esantionului au o vechime mai mare de 2 ani

63,5% din volumul esantionului sunt căsătoriți

28% din volumul esantionului sunt necasatoriti

8,5% din volumul esantionului sunt divortati

4% din volumul esantionului au o vârsta mai mica de 22 ani

48,5% din volumul esantionului au o vârsta cuprinsa intre 22 si 35 ani

41% din volumul esantionului au o vârsta cuprinsa intre 35 si 50 ani

6,5% din volumul esantionului au o vârstă de peste 50 ani.

Metoda folosită de către BRD pentru evaluarea performanțelor o constituie managementul prin obiective. Este o metodă obișnuită și foarte bine individualizată. Directorul general stabileste obiectivele întregii companii. Apoi, managerul fiecarui departament îsi stabileste obiectivele pentru aria lui de actiune, pe care le discuta cu managerul general. Obiectivele fiecarui angajat se agreeaza cu seful direct. Se poate spune ca aceste obiective se stabilesc în cascada. Seful direct analizează lista cu obiective, subliniind punctele forte, punctele slabe, si facând recomandari. Formularul care sta la baza evaluarii performantelor se numeste MAP (Managing and Appraising Performance) – "Directionarea si evaluarea performantelor".

MAP-ul este format din doua parti:

– performante legate de obiective

– planul individual de dezvoltare.

Aplicarea managementului prin obiective presupune trei momente:

1. În prima fază angajatul se întâlnește cu superiorul său ierarhic și stabilesc împreună un set de obiective care să se realizeze în decursul unei perioade de timp. De obicei, această întâlnire are loc la începutul anului și angajatul trebuie să formuleze între 6 si 10 obiective pe care superiorul său să le aprobe. Obiectivele trebuie să fie măsurabile și cuantificabile, clar exprimate în scris, într-un limbaj concis, fără ambiguități.

Aceste obiective sunt trecute într-un tabel, iar in dreptul fiecaruia se trece modalitatea in care doreste sa se realizeze. Aceasta reprezintă prima parte din formularul MAP -"Performanțe legate de obiective".

În timpul realizării, progresul către obiectivele stabilite este supravegheat de către superiorul ierarhic, deși angajatul este autorizat să determine liber cum sa procedeze pentru atingerea obiectivelor.

2. Pe la mijlocul anului (luna iulie) are loc o evaluare intermediară a performanțelor. Angajatul completează un tabel în care, în dreptul fiecărui obiectiv bifează una dintre cele trei rubrici: "la zi", "peste cerințe", "sub cerințe".

Dacă este bifată rubrica "sub cerințe", trebuie specificată măsura ce urmează a fi luată pentru a îndrepta situația.

Dupa ce se completează tabelul, acesta va fi discutat cu managerul, pentru a se ajunge la un consens. Această pre-evaluare a performanțelor este bine venită, deoarece se poate evita ajungerea într-un impas la sfârșitul anului, din cauza nerealizării obiectivelor.

3. La sfârsitul perioadei, angajatul și superiorul său ierarhic se întâlnesc din nou ca să evalueze în ce măsură au fost realizate obiectivele stabilite, și să decidă împreună asupra unui nou set de obiective.

Managerul face revizuirea performanțelor de la sfârșitul anului. Considerând obiectivele initiale, precum si pe cele aparute in cursul anului, el analizeaza pe rând pe fiecare dintre ele si realizarea corespunzatoare. Se aduc aprecieri fata de modul in care a fost realizat din punctul de vedere al îndemânarii, cunostintelor si competentei persoanei respective.

Apoi se întocmeste un raport despre cat de bine s-a descurcat respectivul in ceea ce priveste responsabilitatile de rutina si situatiile speciale, stabilindu-se nivelul performantelor.

Partea a II a a MAP-ului o constituie "Planul individual de dezvoltare". Această parte se completează de către angajat împreuna cu superiorul său direct, în cadrul interviului de evaluare a performanțelor de la sfârșitul anului.

La rândul său, această a doua parte este formată din doua secțiuni:

a)      formularul competențelor obținerii de performanțe

b)      planul individual de dezvoltare propriu-zis.

Mai întâi se completeaza formularul, și apoi planul.

Prima secțiune folosește scale de evaluare axate pe comportament. Aceasta este o metodă relativ nouă de evaluare, în care comportamentul existent este evaluat continuu. Descrierile comportamentale din scalele respective constituie una din modalitățile de prevenire a tendintelor de evaluare pe baza trasaturilor generale de personalitate, care sunt considerate mai mult subiective.

Aceste scale diferă de scalele de evaluare tradiționale, deoarece evaluatorul sau managerul își evaluează continuu angajații pe baza unor cerințe.

Formularul competențelor obținerii de performanțe are două scopuri înrudite:

– evaluarea performanțelor în raport cu capacitățile de a obține performanțe

– dezvoltarea talentelor și abilităților necesare postului respectiv și care sunt considerate critice.

Ca parte componentă a evaluării performanțelor, aceste competențe pot fi folosite pentru a ajuta angajatul să-și evalueze performanțele și să-și identifice domeniile în care este bine pregătit și cele care mai necesită îmbunătățiri.

La completarea formularului, se recomandă următoarele:

– fiecare competență de performanță trebuie interpretată separat mai întâi trebuie citită definiția, și apoi studiată, una câte una, fiecare acțiune tipică ei;

– trebuie adaugate exemple din experiența proprie, care sa evidențieze acțiunea respectivă.

Pe măsură ce se completează, trebuie identificate următoarele aspecte: punctele forte ale angajatului, solutii pentru îmbunătățirea punctelor slabe.

Din cele 5 alternative pentru fiecare acțiune a competenței, trebuie încercuită cea care reprezintă cel mai bine evaluarea de ansamblu a abilităților pentru acea competență.
Alternativele sunt numerotate de la 1 la 5 și au următoarea semnificație:

– inacceptabil (puțin/ fără capacitate)

– necesită îmbunătățiri (capacitate puțină)

– performanțe depline (capacitate suficientă)

– superior (capacitate înaltă)

– excepțional (capacitate totală).

Punctajul obținut poate fi folosit ca punct de plecare în discuția cu managerul a "Planului individual de dezvoltare".

În continuare vom prezenta cele 10 competențe, împreuna cu definițiile lor și cu acțiunile aferente, așa cum se găsesc ele in MAP.

Tabel 3.1 Competențele planului individual de dezvoltare

După completarea "Formularului capacităților obținerii de performanțe", se completează "Planul individual de dezvoltare". Trebuie specificat numele, departamentul, poziția și localizarea angajatului.

Aici se abordează următoarele probleme:

– mobilitatea geografică

– educația

– planul individual de dezvoltare pe termen scurt

– planul individual de dezvoltare pe termen lung.

1. Mobilitatea geografică presupune disponibilitatea angajatului de a fi relocat. El trebuie să precizeze pentru cât timp poate fi relocat: "deloc", "pentru 12 luni", "între 1 an si 2", "pentru 3 ani și mai mult".

Într-un tabel se trec zonele în care angajatul nu dorește să fie mutat, împreună cu motivatia.

2. În ceea ce priveste educatia, angajatul trebuie sa precizeze daca participa sau daca a terminat vre-un curs sau pregatire in afara firmei (MBA, licenta, etc.).

3. Planul individual de dezvoltare pe termen scurt se refera la o perioada de pana la 12 luni. Aici se vor preciza:

– domeniile de dezvoltare/ îmbunătățire

– obiectivele de dezvoltare/ îmbunatățire

-acțiunile ce urmează să se întreprindă în vederea pregătirii/dezvoltarii

– data începerii/ terminarii.

Tabel 3.2 Plan individual de dezvoltare pe termen scurt

Planul individual de dezvoltare pe termen lung abordează aceleași probleme ca și cel pe termen scurt, cu singura deosebire că aici avem în vedere o perioadă de la 12 luni la 1 an.

Tabel 3.3 Plan individual de dezvoltare pe termen lung

Dupa completarea întregului formular MAP, managerul face un comentariu despre eficacitatea generală a angajatului, inițiativa sa de autoperfecționare, domeniile sale puternice și cele care necesită îmbunătățiri.

Pe o scala de la 1 la 5, se notează cu "+" sau "-" (pentru o mai bună evaluare), unul dintre nivele.

Inacceptabil Necesită Performanță Superior Excepțional

îmbunătățiri completă

Sunt necesare semnăturile evaluatorului, managerului evaluatorului și a angajatului, precum trebuie trecută și functia fiecăruia. Evaluatorul și managerul lui trebuie să semneze pentru a legaliza formularul. Semnătura angajatului este necesară ca dovada că a completat formularul și l-a discutat cu evaluatorul. Aceasta, însă, nu indică neapărat că el este de acord cu rezultatul evaluării. Angajatul poate face comentarii în rubrica specială "Comentariile angajatului".

CONCLUZII

În urma cercetării realizate în cadrul companiei s-a demonstrat că modul de salarizare crește gradul de motivare al angajaților, iar condițiile și ritmul de lucru influențează performanțele angajaților BRD.

Pentru a fi eficientă, evaluarea performanțelor s-a integrat, în mod organic, într-un sistem adecvat de management al resurselor umane, în care trăsăturile fundamentale ale responsabililor acestor activități să fie profesionalismul, corectitudinea și credibilitatea.

Cunoașterea performanței angajaților BRD este o preocupare constantă a managerilor firmei. Ea înlesnește exercitarea funcției de control managerial și oferă informații necesare adoptării unui număr maree de decizii.

Conducerea BRD își va spori competența capacității decizionale în ceea ce privește propriul personal prin efectuarea periodică a unor studii statistice, a fișierului de date construit de-a lungul anilor, referitor la evoluția / involuția profesională a fiecărui angajat.

Organizarea unor acțiuni legate de problema personalului – inițierea unor cursuri de perfecționare a pregătirii profesionale, verificarea eficienței unei metode de instruire, formarea de noi echipe de muncă, intrarea în funcțiune a unor noi secții sau promovări – va deveni o intervenție în cunoștință de cauză, fundamentată științific.

Implicațiile evaluării personalului nu trebuie reduse doar la nivelul întreprinderii. Consecințele evaluării sunt de asemenea importante pentru viața profesională a componenților firmei asupra satisfacției lor în muncă, perspectivelor și evoluției acestora și în general, asupra realizării lor pe toate planurile.

Nevoile personalului angajat, pe lângă salariu, mai constau în posibilitatea lui de a învăța, de a se perfecționa continuu, de a avea un nivel optim de diversitate a muncii, de a avea posibilitatea de a participa la procesul decizional, în domeniul său de activitate, și de evidențiere a utilității sociale a muncii depuse, de acordarea respectului și ajutorului de către ceilalți colegi și manageri, de a avea perspective de afirmare. Fiecare individ vrea să știe unde este el plasat în procesul muncii, care este importanța muncii lui în organizație, în raport cu toți ceilalți indivizi. De aici, nevoia de comunicare interpersonală care imprimă un puternic caracter psihologic și social managementului.

Cunoașterea performanțelor profesionale și a propriilor potențiale, reprezintă pentru salariați o înțelegere reală a modului în care își îndeplinesc sarcinile de muncă, ce randament au, ce așteaptă de la ei firma în care își desfășoară activitatea și cum răspund solicitărilor acestora.

Posibilitatea cunoașterii valorii profesionale dă celui evaluat încredere în propriile-i forțe și creează posibilitatea autoanalizei în fața semnelor de întrebare ridicate, constituind în același timp și un factor psihologic mobilizator pentru producție, generator al unei atitudini pozitive față de muncă. Întotdeauna aprecierea profesională trebuie să ofere un pretext de discuție între cel evaluat și șeful său în vederea perfecționării celui dintâi, discuția clarificând motivul acordării unui anumit calificativ și dezvăluind anumite limite ale competenței profesionale, precum și căile de depășire a deficiențelor relevate.

Importanța managementului resurselor umane a fost amplificată în ultima perioadă, ca urmare a acordării unui loc prioritar performanțelor angajaților la toate nivelurile ierarhice ale organizației, în vederea asigurării succesului concurențial. Superioritatea unor organizații aflate în competiție se datorează în mare măsură inovaților, acțiunilor creative în toate domeniile. Asemenea inovații sunt cu precădere dependente de moralul și motivația angajaților. În vederea unei competitivități ridicate, se cere mai mult decât rutina zilnică și mai ales în marile organizații, este necesar să se studieze cum se poate susține un moral ridicat, un climat plăcut de muncă. Desigur, un stil autoritar de management este slab receptiv la problema relațiilor cu angajații și a climatului de muncă.

Rolul compartimentului de personal se amplifică dacă politica de personal prevede un sistem de recompensare proporțional cu aportul și rezultatele angajaților, pe baza unor evaluări corecte. Salariații nu simt nevoia înființării sindicatelor în organizațiile care au o politică de personal care aplică un tratament echitabil indivizilor, programe de comunicare, mecanisme de autoreglare, programe de participare, posibilități de a face carieră, posibilități extinse de pregătire.

În ceea ce privește impactul unui sistem de apreciere asupra unei organizații, se poate manifesta o influențează, în primul rând generală. Informațiile despre calitățile personale și profesionale ale factorului uman oferă date utile și despre calitatea sistemelor de selecție și repartiție a personalului și despre procesul de instruire. Daca evaluările conțin rezultate slabe, acesta este un fapt ce semnalizează anumite deficiențe organizaționale. În concluzie, pentru conducerea unei unități industriale sau de cercetare, aprecierea obiectivă a personalului, pe baza unor tehnici de evaluare moderne și performanțe, se va răsfrânge cu precădere asupra creșterii eficienței activității de muncă prestate dar și asupra optimizării umor decizii cu caracter administrativ, la nivelul managementului de vârf (creșteri salariale, promovări, transferări).