Evaluarea Performantelor Angajatilor In Managemtul Resurselor Umane Modern
CUPRINS
INTRODUCERE ………………………………………………………….…………5
CAPITOLUL 1 EVALUAREA RESURSELOR UMANE …………………….…6-21
1.1.MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE – CONCEPT.…………….…6
1.2. EVALUAREA PERFORMANȚELOR RESURSELOR UMANE…………7-8
1.2.1. PROCESUL DE EVALUARE A RESURSELOR UMAN….….….….…….8-10
1.2.2.OBIECTIVELE EVALUĂRII RESURSELOR UMANE.……..…………..10-12
1.2.3. ERORI ALE PROCESULUI DE EVALUARE………………..…….……..12-16
1.3. METODE ȘI TEHNICI DE EVALUARE A RESURSELOR UMANE……………………………………………………………………………………………………16-21
CAPITOLUL 2 PREZENTAREA XEROX ROMÂNIA ………………………22
2.1. SCURT ISTORIC ȘI PREZENTAREA COMPANIEIN…………………22-25
2.2. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ LA XEROX ROMÂNIA………….25-27
2.3. MEDIUL INTERN ȘI MEDIUL EXTERN AL COMPANIEI XEROX……………..…………………………………………………………….27-30
CAPTOLUL 3 ABORDAREA MODERNĂ A MANAGEMENTULULUI RESURSELOR UMANE ȘI EVALUAREA ANGAJAȚILOR XEROX ROMÂNIA………………………….…………………………………………………30
3.1. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE XEROX ROMÂNIA…………………………………………………………………………………………………..30
3.2. ACTIVITATEA DEPARTAMENTULUI DE RESURSELOR UMANE………………………………………………………………….…….…..31-32
3.3. EVALUAREA PERFORMANȚELOR ANGAJAȚILOR LA XEROX ROMÂNIA …………………………………………………………….………….…32
3.3.1. OBIECTIVELE EVALUĂRII PERFORMANȚELOR..…….…………… 32-34
3.3.2. ETAPELE PROCESULUI DE EVALUARE A RESURSELOR UMANE…………………………………………………..………………………….35-36
3.3.3. METODE SI TEHNICI DE EVALUARE A RESURSELOR UMANE……….……………………………………….…………………………….37-47
3.3.4. CONTROLUL SI PREVENIREA ERORILOR DE EVALUAREA A PERFOMANTELOR ……………………………………………..……………..…47-51
CONCLUZII ȘI PROPUNERI ………………………………………………….52-53
BIBLIOGRAFIE ………………………………………………………………………54
ANEXE…..……………………………………………………………………….55-68
INTRODUCERE
Lumea evoluează cu o viteză amețitoare, iar lucruri care mai ieri păreau de domeniul fantasticului devin astăzi realitate. Schimbările se produc permanent în viața noastră și cel mai dificil lucru este să ținem pasul cu ele. Una din schimbările majore care a avut loc în secolul ce tocmai a trecut a fost modul în care a fost privit omul, din perspectivă economică. Dacă la începuturile capitalismului oamenii erau considerați mai degrabă ca niște "unelte vii", forța de muncă fiind o componentă a unei întreprinderi, alături de utilaje, materii prime, capital, astăzi ea a devenit o resursă de cea mai mare importanță, mai importantă chiar decât capitalul și tehnologia, ea fiind cea care poate face diferența între succesul în afaceri și faliment.
Am ales aceasta tema deoarece în acest moment in cadrul oricarei organizații se acorda o atentie deosebita evaluării resurselor umane. Lucrarea se adresează tuturor persoanelor interesate să se inițieze sau să iși imbogățească cunostințele în domeniul resurselor umane. Utilitatea informațiilor prezentate în cuprinsul acestei lucrări. Obiectivul studiului rezidă în formularea titlului lucrării Evaluarea performanțelor angajaților în managementul resurselor umane modern, în această lucrare am încercat să combinăm totul astfel, încît ea să ne fie ca un ghid care ne poate ajuta să înțelegem importanța pe care o are procesul de evaluare în cadrul unei organizații.
Managementul resurselor umane vizează asigurarea tuturor posturilor din structura unei organizații cu oamenii potriviți. Acest fapt presupune identificarea necesarului, recrutarea personalului, selectarea, angajarea, evaluarea, salarizarea, promovarea, formarea și perfecționarea, precum și activitățile cu caracter social. În comparație cu celelalte resurse: financiare, materiale etc., cele umane au un caracter unicat datorită potențialului lor de creștere și dezvoltare, precum și a capacității lor de a-și cunoaște și învinge propriile limite, pentru a face față unor noi provocări și exigențe. Ele sunt singurele resurse capabile să producă și să reproducă celelalte resurse aflate la dispoziția unei organizații.
Evaluarea performanțelor este o activitate de bază a managementului resurselor umane, și ea se desfășoară în vederea determinării gradului în care angajații unei organizații îndeplinesc sarcinile sau responsabilitățile ce le revin, ceea ce influențează în mod direct performanțele firmei.
CAPITOLUL 1 EVALUAREA RESURSELOR UMANE
1.1. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE – CONCEPT
Conceptul modern de management a permis translatarea preocupărilor specifice din domeniul material, cu poziție proeminentă, treptat spre cel al resurselor umane. Noua abordare pune în evidență faptul că, indiferent de domeniu, oamenii au un rol la fel de important ca și resursele financiare sau materiale în procesul producției bunurilor sau a prestării serviciilor de sănătate. Profesioniștii în resurse umane se preocupă de cunoașterea factorilor care influențează comportamentul și atitudinea salariaților, în scopul formulării și administrării de politici concordante cu misiunea cabinetului și reglementările în domeniu.
Conceptul de resursă umană aparține teoriilor contemporane ale organizațiilor și, deci, managementului modern. Aceste teorii își propun să depășească limitele concepțiilor manageriale clasice privind “relațiile umane” (Elton Mayo, Fritz Roethlisberger, ș.a.). Premisa de la care pornește managementul resurselor umane constă în ipoteza că oamenii așteaptă de la munca lor nu doar recompense financiare, securitate ocupațională-profesională, un tratament uman, o viață socială mai bogată (în sens uman). Omul aspiră spre o recunoaștere socială, spre creativitate, formă esențială a libertății umane. Mesajul noilor teorii manageriale, apărute prin anii ’50, este acela că managerii să-și reconsidere modelele și stilul de conducere a oamenilor în sensul reproiectării acțiunii productive, a proceselor de decizie și a sistemelor de control, în așa fel încât oamenii să dobândească șanse mai mari pentru a se regăsi în munca lor.
1.2. EVALUAREA PERFORMANȚELOR RESURSELO R UMANE
Performanța profesionalǎ descrie o realitate similarǎ celei de „competențǎ”, punând accentul cu precǎdere pe „rezultatul muncii”. Motowidlo definește performanța profesionalǎ drept „valoarea totalǎ pe care o organizație o așteaptǎ de la un angajat, ca rezultat al comportamentelor specifice ale acestuia pe o anumita perioadǎ de timp”. Primul element important al acestei definiții este faptul cǎ prezintǎ performanța ca pe o anumitǎ proprietate a comportamentului, ca rezultatul „agregǎrii” unui complex de comportamente elementare, distincte. Al doilea element important este faptul cǎ performanța se referǎ la o „valoare așteptatǎ din partea organizației”. Aceasta presupune cǎ angajatorul este cel care decide ce înseamnǎ lipsa de performanțǎ din partea angajaților sǎi, fiind capabil sǎ utilizeze „performanța” drept criteriu comparativ al lor. În acest context, aprecierea (sau evaluarea) performanței profesionale descrie „o varietate de procese care se referǎ la evaluarea și dezvoltarea individului și a performanței sale ”.
Managementul performanței constǎ într-o abordare sistematicǎ a managementului resurselor umane în general și a evaluǎrii performanțelor în special, folosind obiectivele, performanțele, aprecierile și feed-back-ul ca mijloace de motivare a angajaților pentru a înțelege și a folosi la maxim potențialul lor creator.
Evaluarea resurselor umane presupune trei activitǎți distincte: evaluarea comportamentului, evaluarea potențialului și a capacitǎții de dezvoltare, evaluarea performanțelor profesionale.
Din perspectiva managementului de personal, evaluarea performanței este esențială din două motive: oferă sprijin pentru deciziile administrative și ameliorează performanța angajaților. Din perspectiva psihologului, evaluarea performanței în muncă aduce o informație absolut necesară pentru fundamentarea procesului de selecție, prin posobilitatea validării predictorilor.
În anul 1997, G.A. Cole ne dă o idee despre ce înseamnă evaluarea performanței: „noțiunea de evaluare a performanței se referă de obicei la evaluarea activității cadrelor sau a managerilor, nu la cea depusă de muncitori”. Evaluarea performanțelor profesionale reprezintă un proces care servește atât organizației cât și angajaților în scopul creșterii productivității muncii, a calității și a perfecționării competențelor profesionale.
Evaluarea performanțelor este activitatea de bază a managementului resurselor umane, desfășurată în vederea determinării gradului în care angajații unei organizații îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitățile ce le revin. Într-un sens mai larg, evaluarea performanțelor este considerată o acțiune, un proces sau un anumit tip de activitate cognitivă, prin care un evaluator apreciază sau estimează performanța unei persoane în raport cu standardele stabilite, precum și cu reprezentarea sa mentală, propriul său sistem de valori sau cu propria sa concepție privind performanța obținută.
Ș. Stanciu ne definește evaluarea performanțelor „ca o acțiune, proces sau activitatea cognitivă” prin care performanța unei persoane este raportată la un standard prestabilit precum și „cu reprezentarea sa mentală, propriul său sistem de valori sau cu propria sa concepție privind performanța obținută”. Recent, în lucrarea „ Managementul resurselor umane- Ghid practic”, profesorul N. Pânișoară ne prezintă evaluarea performanțelor în organizație ca un aspect important al managementului resurselor umane, deoarece prin evaluare trebuie înțeleasa natura dinamică a dezvoltării profesionale și totodată să percepem dezvoltarea profesională ca pe un proces continuu, nu ca pe „un simplu eveniment” produs în viața angajatului.
De asemenea, pe lângă această caracteristică a continuității, N. Pânișoară atribuie procesului de evaluare și caracterul complexității, astfel: „trebuie sa ne închipuim că orice poate fi evaluat- chiar și evaluarea poate fi evaluată.”
Evaluarea și revizuirea performanțelor profesionale demonstrează denumirea formală, periodică, a modului în care membrii organizației își indeplinesc sarcinile specifice postului pe care îl ocupă în raport cu criteriile stabilite, cu standardele de evaluare și cu metodele utilizate. Evaluarea performanței poate fi foarte utilă. O trecere în revistă regulată a performanțelor fiecărui individ oferă informații despre competențele și aspirațiile angajaților- elemente esențiale pentru planificarea managerială. Această metodă duce și la consolidarea angajaților față de scopurile companiei și conformarea acestora față de normele grupurilor din cadrul colectivului.
1.2.1. PROCESUL DE EVALUARE A RESURSELOR UMANE
Aprecierea performanțelor reprezintă un proces prin care se decide cât de bine este efectuată o activitate de muncă de către angajații unei companii sau a unui loc de muncă. Acțiunea în sine o găsim sub denumirea de evaluarea angajaților, evaluarea sau notarea performanțelor etc. Evaluarea resurselor umane presupune trei activități distincte: evaluarea comportamentului; evaluarea potențialului și a capacității de evoluție; evaluarea performanțelor obținute. În linii foarte generale, informațiile provenite în urma evaluării performanțelor profesionale servesc la: fixarea obiectivă a salariilor, o repartiție adecvată pe post și la organizarea instruirii și perfecționării profesionale. Aprecierile profesionale stau la baza tuturor deciziilor de personal: promovări, recompense, penalizări etc. Studiul informațiilor asupra performanțelor profesionale oferă posibilitatea identificării elementelor de progres sau regres profesional, al necesității organizării unor cursuri de reactualizare sau perfecționare a cunoștințelor profesionale. Orientarea modernă cu privire la evaluările sau aprecierile profesionale accentuează tot mai mult asupra ideii că aceasta trebuie îndreptată spre oferirea unui feed-back pozitiv, ea trebuie considerată mai mult ca un stimulent pentru o muncă bine făcută, în nici un caz ca un mijloc inesc sarcinile specifice postului pe care îl ocupă în raport cu criteriile stabilite, cu standardele de evaluare și cu metodele utilizate. Evaluarea performanței poate fi foarte utilă. O trecere în revistă regulată a performanțelor fiecărui individ oferă informații despre competențele și aspirațiile angajaților- elemente esențiale pentru planificarea managerială. Această metodă duce și la consolidarea angajaților față de scopurile companiei și conformarea acestora față de normele grupurilor din cadrul colectivului.
1.2.1. PROCESUL DE EVALUARE A RESURSELOR UMANE
Aprecierea performanțelor reprezintă un proces prin care se decide cât de bine este efectuată o activitate de muncă de către angajații unei companii sau a unui loc de muncă. Acțiunea în sine o găsim sub denumirea de evaluarea angajaților, evaluarea sau notarea performanțelor etc. Evaluarea resurselor umane presupune trei activități distincte: evaluarea comportamentului; evaluarea potențialului și a capacității de evoluție; evaluarea performanțelor obținute. În linii foarte generale, informațiile provenite în urma evaluării performanțelor profesionale servesc la: fixarea obiectivă a salariilor, o repartiție adecvată pe post și la organizarea instruirii și perfecționării profesionale. Aprecierile profesionale stau la baza tuturor deciziilor de personal: promovări, recompense, penalizări etc. Studiul informațiilor asupra performanțelor profesionale oferă posibilitatea identificării elementelor de progres sau regres profesional, al necesității organizării unor cursuri de reactualizare sau perfecționare a cunoștințelor profesionale. Orientarea modernă cu privire la evaluările sau aprecierile profesionale accentuează tot mai mult asupra ideii că aceasta trebuie îndreptată spre oferirea unui feed-back pozitiv, ea trebuie considerată mai mult ca un stimulent pentru o muncă bine făcută, în nici un caz ca un mijloc de penalizare.
Procesul de evaluare a performanțelor este definit de Robert Bosquet1 ca fiind un ansamblu de proceduri standardizate vizând obținerea informațiilor, într-un sistem de ierarhie managerială, privind comportamentul profesional al personalului firmei. Explicitarea acestei definiții presupune evidențierea următoarelor caracteristici:
• procedurile de evaluare folosite corespund viziunii firmei privind modul în care aceasta concepe să facă afaceri, să organizeze activitățile și să orienteze personalul propriu;
• procedurile sunt standardizate, evitându-se pe cât posibil efectele negative
cauzate de cei care evaluează.
• pentru ca aprecierile să fie corecte se vor folosi numai informațiile fiabile;
• sistemul de obținere a informațiilor și de efectuare a evaluării performanțelor este în strânsă concordanță cu ierarhia managerială.
• un rol esențial în evaluare îl are comportamentul profesional. Procedurile utilizate trebuie să fie suficient de fiabile pentru a se evita distorsionarea rezultatelor ca urmare a influenței relațiilor afective dintre evaluator și evaluat.
Fig 1.1. Sistemul de evaluare a performantelor
[Sursa: R. Mathias (et al.), Managementul Resurselor Umane, Ed. Economică, București, 1997, p.161]
1.2.2. OBIECTIVELE EVALUĂRII RESURSELOR UMANE
Obiectivul major al evaluărilor de personal este luarea unor decizii. Astfel, aprecierile periodice ale performanțelor profesionale servesc organizației la a decide cine va fi promovat, de cine se poate dispensa ș.a.m.d. Bineînțeles că aprecierile nu reprezintă unicul instrument de decizie într-o organizație. Deciziile de promovare pot depinde la fel de bine de predicția performanțelor viitoare pe baza celor din trecut. Evaluarea performanțelor este folosită în trei domenii principale:
• administrarea salariilor – sistemul de evaluare a performanțelor este în
legătură directă cu recompensarea angajatului pentru munca prestată și rezultatele obținute;
• feedback-ul performanței – evaluarea este o sursă primară de informație pentru angajați și conducător cu privire la domeniul atribuțiilor pe care ei le îndeplinesc bine sau rău. Pe această bază se pot identifica laturile care necesită pregătire sau perfecționare profesională.;
• unele decizii administrative – care se referă la probleme cum ar fi: menținerea în funcție, promovarea, transferul în alte funcții, concedierea și alte situații similare.
Potrivit literaturii de specialitate și a practicii manageriale din domeniu, cele mai importante obiective ale evaluării sunt următoarele:
• desfășurarea corespunzătoare a unor activități din domeniul resurselor umane, cum ar fi: angajări, promovări, transferuri, retrogradări, concedieri sau disponibilizări etc.; datele și informațiile privind evaluarea performanțelor permit elaborarea unor decizii manageriale raționale în legătură cu activitățile respective, precum și evitarea desfășurării la întâmplare sau pe baze subiective a acestora; evaluarea performanțelor permite, de asemenea, realizarea concordanței performanțelor individuale cu obiectivele organizaționale;
• recompensarea echitabilă a personalului – o evaluarea corectă a performanțelor permite ca recompensarea angajaților să fie văzută ca echitabilă și intrinsecă, deoarece evaluarea rezultatelor duce la recunoașterea eforturilor depuse.
• asigură angajaților informațiile necesare pentru propria lor dezvoltare, dându-le încredere în forțele proprii – angajații simt nevoia unui feedback cât mai corect al performanței, informații care să le indice precizia acțiunilor anterioare în vederea îmbunătățirii performanțelor.;
• identificarea nevoilor individuale de pregătire și dezvoltare a personalului,
precum și evaluarea rezultatelor programelor de pregătire și dezvoltare a acestuia;
• discutarea planurilor pe termen lung ale angajaților, precum și a obiectivelor carierei acestora. Pe baza performanțelor anterioare se pot oferi angajaților sugestii privind modalitățile de îmbunătățire a acesteia în vederea realizării obiectivelor carierei;
• integrarea planificării resurselor umane în cadrul celorlalte activități de personal, oferind date și informații pentru inventarele de aptitudini și creând baza necesară pentru un sistem integrat al resurselor umane, precum și pentru realizarea unui diagnostic permanent al acestora;
• validarea programelor de selecție – deoarece programele de evaluare oferă date și informații despre calitatea sistemelor de selecție;
• sporirea motivației angajaților, programele de evaluare a performanțelor având un efect motivațional generator de comportamente pozitive, încurajând inițiativa, dezvoltarea simțului responsabilității, stimulând efortul pentru performanță;
• îmbunătățirea relației manager – subordonați, prin încurajarea managerilor pentru a observa comportamentul subordonaților în vederea sprijinirii angajaților prin consiliere;
• îmbunătățirea comunicării și intensificarea colaborării între manageri sau superiori și subordonați, deoarece evaluarea performanței constituie o bază a interacțiunii părților menționate, care ajung să se cunoască din ce în ce mai bine;
• aplicarea principiului oportunităților egale – în elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane, precum și în multe etape ale procesului de evaluare există tendința potențială pentru părtinire sau pentru o apreciere necorespunzătoare.
1.2.3. ERORI ALE PROCESULUI DE EVALUARE
Evaluarea poate crea uneori mai multe probleme decât rezolvǎ. Multe organizații mici sau cu climat organic nu au niciun sistem de evaluare și nu se poate spune cǎ asta îi afecteazǎ prea tare. Chiar și cele mai bine puse la punct și îndelung folosite scheme de evaluare a performanțelor au numeroase dezavantaje. Iatǎ câteva dintre acestea:
Probleme administrative
Este nevoie de bani și timp pentru a administra un sistem. Evaluatorilor li se cere sǎ se pregǎteascǎ și sǎ alcǎtuiascǎ planuri de succes pentru evaluarea performanțelor. Interviurile de evaluare a performanțelor înseamnǎ timp, departe de munca propriu- zisǎ, atât pentru evaluator cât și pentru cel evaluat. Într-un departament mare, managerul poate fi prins în interviuri de evaluare zile întregi sau chiar sǎptǎmâni.
Probleme de implementare.
Existǎ întotdeauna pericolul ca sistemul sǎ nu fie folosit în scopurile pentru care a fost creat deoarece se pierd din vedere obiectivele principale care au dus la nașterea sistemului. Se cade de multe ori în capcana de a crea așteptǎri nerealiste. De exemplu, sistemele care creeazǎ așteptǎri de promovare pe plan profesional vor determina frustrare și deziluzie în planul angajaților, în momentul în care va dori sǎ se dezvolte sau va începe o destratificare prin reducerea numǎrului de manageri. Sistemele destinate identificǎrii nevoilor de pregǎtire a angajaților îi pot încuraja pe manageri sǎ renunțe la responsabilitǎțile lor de evaluatori și sǎ îi întrebe pur și simplu pe angajați ceea ce și-ar dori sǎ facǎ pentru ca apoi sǎ avanseze sarcina.
Probleme legate de evaluare
Evaluǎrile arbitrare sunt contrare unor politici de personal corecte. Prejudecǎțile pot apǎrea chiar și în cadrul celor mai bine organizate sisteme. Efectele de halou, stereotipurile, accentuarea excesivǎ a informației negative, au toate un cuvânt de spus în generarea acestor prejudecǎți. Indulgența joacǎ și ea un rol, evaluatorii judecându-și angajații mult prea dur. Chiar dacǎ aceste dificultǎți nu apar foarte des în cadrul sistemelor orientate spre trǎsǎturi, trebuie ținut minte cǎ nici un sistem nu este imun la greșeli. În cadrul sistemelor orientate spre rezultate pot apǎrea probleme legate de mǎsurarea acestora. Existǎ și probleme legate de atribuirea meritelor. De multe ori rezultatele slabe nu sunt urmarea calitǎții depuse de cǎtre individ ci depind și de alți factori: situația economicǎ, variațiile inerente procesului de muncǎ, lipsa susținerii din partea celorlalți angajați poate chiar și din partea evaluatorului.
Standardele variabile de la un salariat la altul
În evaluarea salariaților, managerul va trebui să evite folosirea unor standarde diferite persoanelor cu funcții similare, deoarece acest lucru poate să le determine o reacție negativă. Aceeași situație apare și atunci când se folosesc criterii subiective sau formulate într-un mod ambiguu.
Subiectivismul evaluatorului
Acest tip de erori se datorează sistemului de valori și prejudecăților celui care evaluează. Vârsta, etnia, religia, vechimea, sexul, aspectul sau alte elemente arbitrare pot fi cauze ale unor evaluări deformate. Controlul evaluărilor de către superiori ar putea să elimine această deficiență. Eliminarea subiectivismului este greu de realizat mai ales dacă managerul nu-și dă seama că este subiectiv sau nu recunoaște că acest lucru îi afectează aprecierea.
Severitatea evaluatorului
Studenții știu că unii profesori acordă note mai mari decât alții. Se întâmplă adesea ca la un examen toți cei 25 de studenți ai unei grupe să obțină note de 9 și de 10, în timp ce la alt examen să fie promovați numai 2 – 3.
De asemenea, unii manageri pot crea imaginea că toți salariații sunt foarte apropiați ca valoare, aceasta numindu-se “eroarea de mediocrizare”. De exemplu, un manager are tendința de a-și clasifica toți salariații ca fiind cu performanțe de nivel mediu. Chiar și cei slabi sunt incluși în această categorie. Un altul crede că dacă salariații sunt slabi trebuie cotați ca submedii. Deci un salariat cotat ca fiind mediu de primul manager va fi mult mai bun decât cel cotat ca având o valoare medie, de către cel de-al doilea manager. Rezultă că erorile de severitate se pot concretiza în supraevaluarea sau în subevaluarea performanțelor salariaților.
Efectul de halou
Acest efect apare atunci când managerul își cotează un subordonat ca fiind bun sau necorespunzător prin luarea în considerare numai a unuia dintre criteriile de evaluare, ignorându-le pe toate celelalte. De exemplu, un muncitor care nu are absențe poate fi bine cotat în toate domeniile, inclusiv în ceea ce privește cantitatea și calitatea producției. O evaluare care are aceleași cotații la toate caracteristicile poate fi un exemplu în care se manifestă efectul de halou. Specificarea cât mai corectă a criteriilor de evaluare sau apreciere a tuturor salariaților pe baza unei singure caracteristici poate reduce efectul de halou.
Cauze care duc la supraevaluarea performanțelor:
● dorința managerilor de a câștiga bunăvoința subordonaților;
● incapacitatea de a sesiza deosebirile dintre salariați din punct de vedere a performanțelor, ca urmare a cunoștințelor limitate ale managerului;
● teama că cei care vor primi calificative inferioare vor reliefa incompetența managerului;
● frica de represalii;
● lipsa de interes față de performanțele subordonaților.
Cauze care duc la subevaluarea performanțelor:
● dorința managerilor de a părea mai autoritari în fața subordonaților;
● intenția managerilor de a fi “bine văzuți” de șefii ierarhici;
● teama ca salariații care obțin calificative excelente le-ar putea afecta autoritatea proprie;
● spiritul critic excesiv;
● tendința managerilor foarte exigenți cu ei înșiși de a aplica același sistem de valori și la aprecierea performanțelor celorlalți.
Eroarea indulgenței / exigenței
Practica aprecierii profesionale opune evaluatorului situații dificile în care trebuie să noteze prieteni sau cunoștințe. În acest caz apare tendința de creștere a subiectivității notării prin acordarea nejustificată de calificative prea favorabile. În consecință, notarea se va face cu multă generozitate pentru prieteni și obiectiv pentru restul personalului. Alteori, generozitatea este o particularitate a evaluatorului, care consideră că “oferind” un calificativ bun la toată lumea va fi lipsit de probleme deoarece toți vor fi mulțumiți.
Eroarea exigenței poate afecta la fel numai anumite persoane cărora evaluatorul dorește să le “demonstreze” puterea sa și intervine ca o percepție greșită a noțiunii de exigență.
Eroarea evaluării logice
Acest tip de eroare este o variantă a erorii efectului “halo”. Evaluând o persoană suntem adesea tentați să acordăm un calificativ pe considerente pur logice; este “logic” (așa “simte” evaluatorul) ca un individ cu o inteligență socială peste medie să posede și o bună capacitate de memorare, imaginație, într-o manieră similară.
Cu alte cuvinte apare o armonie postulată a personalității pornind de la așa-zisele considerente “logice” și mai puțin psihologice. Eroarea este corectabilă numai prin instruirea evaluatorilor.
Modalități de prevenire sau estompare a problemelor potențiale și a surselor de erori
Problemele potențiale și sursele de erori ale procesului de evaluare a performanțelor, care pot fi produse neintenționat sau intenționat, trebuie tratate ca probleme ce pot fi rezolvate și nu ca obstacole de netrecut care să determine evaluatorii sau managerii să renunțe la procesul respectiv.
Teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane recomandă o serie de căi sau modalități de acțiune care pot conduce la prevenirea sau estomparea problemelor potențiale și a surselor de erori identificate în procesul de evaluare a performanțelor, cum ar fi:
● folosirea criteriilor multiple;
● folosirea mai multor evaluatori;
● pregătirea evaluatorilor;
● evitarea absolutizării caracteristicilor;
● practicarea evaluărilor selective.
Dacă numărul evaluatorilor crește, crește și probabilitatea de a obține date sau informații cât mai corecte, iar dacă erorile urmează un traseu normal, creșterea lor duce la concentrarea evaluatorilor într-o zonă centrală. Una din principalele cauze pentru care managerii au o anumită reținere în ceea ce privește evaluarea performanțelor este aceea că sunt nesiguri de evaluările lor. Aceasta înseamnă că pentru a fi un bun manager, un individ trebuie să fie un evaluator competent.
Pentru prevenirea sau estomparea problemelor potențiale și a surselor de erori ale procesului de evaluare, trebuie ca evaluatorii să fie pe deplin familiarizați cu problemele respective, deoarece înțelegerea acestora constituie un pas important în vederea evitării lor.
1.3. METODE ȘI TEHNICI DE EVALUARE A RESURSELOR UMANE
Literatura de specialitate consemneazǎ o mare varietate de metode de evaluare a performanței, numǎrul acestora fiind in continuǎ creștere. Orice organizație modernǎ, din sectorul public sau privat, utilizeazǎ o metodǎ de apreciere a performanței membrilor sǎi, angajând uneori resurse pentru a crea modele proprii în acest scop. Ceea ce oferǎ valoare unui sistem de apreciere a performanței nu pare a fi doar o metodǎ în sine, ci întregul proces care o pune în aplicare, incluzând aici și calitatea personalǎ și gradul de instruire al evaluatorilor. Viswesvaran propune distincția dintre înregistrarile documentare ale organizației și evaluǎrile subiective. În general se opteazǎ pentru clasificarea metodelor de apreciere în douǎ categorii: obiective și subiective.
Fig.1.2.
[Sursa: T. Constantin, A. Stoica-Constantin, Managementul Resurselor Umane, Ed. Institutul European, Iași, 2002, p. 68]
Evaluǎri obiective. Evaluǎrile de acest tip sunt considerate obiective nu neapǎrat prin opoziție cu unele subiective, ci pentru cǎ existǎ ca atare, independent de voința celor evaluați sau de intervanția evaluatorului.
● Înregistrǎri documentare
Înregistrǎrile documentare la nivelul organizației se referǎ în esențǎ la date obiective privind performanța profesionalǎ, cuantificate și înregistrate în conformitate cu documentația aferentǎ proceselor specifice de muncǎ. Acestea, la rândul lor, sunt de douǎ categorii:
evaluǎri directe ale productivitǎții (eficienței): expresia obiectivǎ a eficienței, descrisǎ sub aspect cantitativ și calitativ, corespunzǎtor obiectivului de activitate al respectivei organizații- numǎrul de piese prelucrate, contracte finalizate, produse vândute.
date personale, care cuprind înregistrǎri referitoare la eficiența personalǎ, altele decât cele de performanțǎ cuantificabilǎ obiectiv, apreciate de cǎtre supervizori sau șefi (întârzieri, absențe, promovǎri, sancțiuni, erori, incidente sau accidente).
Aceastǎ categorie de evaluǎri prezinta avantajul cuantificǎrii, ce permite o comparare obiectivǎ a personalului. Din pǎcate, pe aceastǎ cale nu pot fi evaluate decât performanțe în sarcini elementare, încadrate în unitǎți de tipm relativ scurte și realizate prin contribuția limitatǎ a unei singure persoane. Atunci când aceste condiții nu sunt întrunite, evaluarea „obiectivǎ” a performanței este greu de realizat. Documentele oficiale de evaluare, prin focalizarea pe date obiective, observabile, se pot impune asupra aprecierilor de tip subiectiv, dar și valoarea lor poate fi marcatǎ de contaminare sau deficiențe. În aceastǎ ordine de idei, utilizarea exclusivǎ a evaluǎrilor obiective poate avea drept efect focalizarea excesivǎ asupra performanței în sarcinǎ, descurajându-se orienatrea spre comportamentele de tip contextual sau spre rezolvǎri creative.
● Evaluarea automatizatǎ a performanței
Introducerea pe scarǎ largǎ a calculatoareolr în aproape toate avtivitǎțile de muncǎ creeazǎ posibilitatea înregistrǎrii unui mare numǎr de aspecte care țin de conduita și performanța profesionalǎ a personalului. Sintetizate cu programe specializate, aceste date pot fi utilizate în scopul evaluǎrii. De exemplu, platformele informatice dezvoltate pentru activitatea de învǎțǎmânt la distanțǎ permit contorizarea permanentǎ operativǎ a întregii activitǎți desfǎșurate atât de studebți, cât și de profesori. Astfel pot fi evaluate aspecte precum: durata petrecutǎ în interacțiuni online, numǎrul interacțiunilor, cantitatea de informație transmisǎ. În același mod pot fi monitorizați și angajații unei companii sau ai unei bǎnci, care își desfǎșoarǎ aproape întreaga activitate în mediul virtual.
Evaluǎri subiective. Evaluǎrile subiective reprezintǎ una dintre cele mai frecvente în procedurile de apreciere a performanței. În esențǎ, acestea se bazeazǎ pe evaluarea de cǎtre unul sau mai mulți evaluatori, care pot fi șefi, colegi sau beneficiari ai activitǎții respective.
● Scalele grafice de evaluare
Scalele grafice de evaluare vizeazǎ aprecierea prin raportarea la un criteriu absolut, fixat arbitrar. Ele constau în prezentarea unui set de dimensiuni sau sarcini supuse aprecierii, în dreptul fiecǎrora existând mai multe niveluri de performanțǎ. Evaluatorul trebuie sǎ marcheze nivelul care descrie, în opinia sa, cel mai bine persoana evaluatǎ. Existǎ mai multe formate sub care se poate prexenta o scalǎ de acest tip, în funcție de numǎrul nivelurilor de evaluare și de gradul de delimitare al nivelurilor (exprimate prin numere sau prin linii cu gradații grafice). Practic, orice aspect de performanțǎ poate fi supus unui sistem scalar de apreciere, alegându-se una dintre formele de valorizare posibile: scale ordinale de tip Lickert (de la 1- foarte slab, la 5- foarte bun); scale care vizeazǎ trǎsǎturi sau caracteristici comportamentale de performanțǎ („rebuturi și erori foarte rare”, „lucreazǎ în general bine; face rar erori”, „lucreazǎ acceptabil; trebuie atenționat frecvent”, „ erori și rebuturi frecvente; nepǎsator”).
O variantǎ modernǎ de scalǎ este scala cu ancore comportamentale, care definește în mod explicit anumite niveluri ale scalei prin comportamente observabile. Elaboratea unei scale cu ancore comportamentale presupune urmatoarele etape:
1. constituirea unui grup de experți, format din 5-10 persoane, care formuleaza un
set de dimensiuni ce descriu un bun specialist pe postul respectiv și sunt definite în mod succint și clar;
2. un alt grup de experți va genera exemple de comportamente care ilustreazǎ situații de eficiențǎ sau de lipsǎ a acesteia, asociate fiecǎreia dintre dimensiunile descrise anterior;
3. lista dimensiunilor și cea a exemplelor de comportamente, ordonate aleatoriu, sunt supuse unui alt grup de experți, care are sarcina de a realiza o corespondențǎ între ele, independentǎ de cea fǎcuta în etapa anterioarǎ. În urma acestei operații, se vor reține comportamentele alocate în mod concordant, într-o proporție de cel puțin 67%, dimensiunilor de bazǎ;
4. se alcǎtuiește o broșurǎ care va conține instrucțiuni de aplicare a scalei și descrieri analitice ale fiecǎrei dimensiuni și comportamentelor aferente acestora. Fiecare tip de comportament este cotat de cǎtre un grup de experți cu un numǎr de puncte, în mod progresiv, de la ineficirnțǎ maximǎ la eficiențǎ maximǎ. Se vor pǎstra numai comportamentele care întrunesc un grad ridicat de consens intre experți;
5. în final, se constituie scala de evaluare, compusǎ din dimensiunile pǎstrate și din comportamentele asociate acestora, plasate ierarhic, în funcție de punctajul alocat în etapa anterioarǎ.
● Sistemele de ierarhizare comparativǎ
Sistemele de ierarhizare comparativǎ reprezintǎ evaluǎri bazate pe norme de referințǎ, care plaseazǎ persoana evaluatǎ în raport cu alte persoane, apreciate sub același aspect. Cea mai simplǎ metodǎ de clasificare constǎ în ordonarea pe o listǎ, crescǎtor sau descrescǎtor, de la „cel mai bun” la „cel mai slab”. O astfel de clasificare are dezevantajul de a fi în mare mǎsurǎ dependentǎ de subiectatea evaluatorului, fiind greu de realizat un nivel ridicat de concordanțǎ între evaluatori diferiți. O variantǎ îmbunǎtǎțitǎ este așa-numita clasificare alternantǎ: se selecteazǎ primul și ultimul, apoi al doilea și penultimul, al treilea șantepenultimul și tot așa, pânǎ sunt clasificați toți membrii grupului supus evaluǎrii. Avantajul aceste metode este cǎ reduce încǎrcarea cognitivǎ a evaluatorului, acesta limitându-se la compararea în zona extremǎ a grupului. O altǎ metodǎ de clasificare este comparația pe perechi, atribuindu-se un punct pentru fiecare plasare pe poziția întâi a unei perechi. Evident, aceastǎ metodǎ nu este practicǎ decât pentru situația în care grupul nu este prea mare.
● Metoda „feed-back 360º”
În ultimii ani, metoda „feed-back 360º” a fost din ce în ce mai frecvent utilizatǎ, bazându-se pe evaluǎri subiective concomitente primite din partea șefilor, a colegilor și a beneficiarilor, motiv pentru care a fost numitǎ metoda „multisursǎ/multievaluator”. Persoana supusǎ aprecierii este evaluatǎ, prin tehnici adecvate, de șefi, de colegi, de subordonați și, uneori, chiar de cǎtre beneficiari. Dimensiunile vizate se referǎ de obicei la aspecte de relaționare interpersonalǎ (cooperare, conducere, spirit de echipǎ). Uneori, evaluǎrile din partea celorlalți sunt supuse comparației cu autoevaluarea, efectuatǎ pe baza aceluiaș set de criterii. Principalul obiectiv al acestei metode este dezvoltarea personalului în organizații care implicǎ un nivel complex de management. Presupunerea principalǎ pe care se fundamenteazǎ aceastǎ metodǎ de evaluare este aceea cǎ evaluarea de cǎtre persoane diferite poate oferi o imagine din unghiuri diferite a performanței individuale. Astfel, persoana evaluatǎ are posibilitatea sǎ obținǎ o apreciere mai bogatǎ, mai variatǎ și mai puțin vulnerabilǎ la eventualele percepții unilaterale sau subiective ale unui evaluator unic.
● Metoda „codului de punctaj”
O tehnicǎ de evaluare subiectiv- cantitativǎ a performanței este codul de punctaj. Acesta se bazeazǎ pe valorizarea unor coportamente sau secvențede comportament elementare, precis descrise și observabile, cǎrora li se atribuie o anumitǎ valoare numericǎ. Un exemplu foarte cunoscut îl constituie codurile de punctaj utilizate în unele discipline sportive (gimnasticǎ sportivǎ, patinaj artistic, sǎriturile în apǎ). În fiecare din aceste cazuri, performanța este evaluatǎ prin identificarea de cǎtre evaluatori a anumitor „imperfecțiuni”, precis definite, și penalizarea lor dintr-o valoare maximǎ care corespunde performanței ideale. Aplicarea unui asemenea sistem de evaluare presupune trei condiții esențiale: o listǎ riguros identificabilǎ de comportamente penalizabile, existența unei valorizǎri explicite a fiecǎrui comportament și, foarte important, asigurarea unei concordanțe între diferiți evaluatori, dacǎ aplicarea codului presupune acest lucru.
CAPITOLUL 2 PREZENTAREA XEROX ROMÂNIA
2.1. SCURT ISTORIC ȘI PREZENTAREA COMPANIEI
Povestea Xerox a început în anul 1947, când compania The Haloid a folosit acest nume pentru primele sale copiatoare. Însă istoria merge mai departe în timp, până în anul 1938, când un inventator din New York, Chester Carlston, a reușit să producă, după ani buni de cercetare, prima imagine xerografică. În 1948 Xerox devine marcă înregistrată. Mai târziu, în anii '80, compania inventează în centrul său de cercetare din Palo Alto, Ethernet și interfața grafică pentru calculatoare. În anii '90 introduce echipamentele de imprimare pentru volume mari și imprimare de date variabile DocuTech și DocuPrint.
Astăzi, Xerox este lider mondial în serviciile de management al documentelor și de gestionare a proceselor de business, toate acestea fiind susținute de o întreagă gamă de echipamente multifuncționale și instrumente software, adaptate pentru toate tipurile de companii. Cu o strategie concentrată pe servicii și consultanță pentru clienți, Xerox achiziționează în 2009 compania ACS, punând bazele unei noi evoluții strategice, de la managementul documentelor la managementul proceselor de business. Corporația este prezentă în 160 de țări, are peste 140.000 de angajați (în 2012) și a înregistrat venituri de peste 22 de miliarde de dolari (în 2011).
Xerox oferă o gamă largă de servicii externalizate, de la cele de management al documentelor pentru mediul de birou, la scanarea și arhivarea tuturor documentelor pe care le folosește o companie pentru comunicarea internă și externă. Compania are resursele și expertiza de a optimiza o întreagă rețea internă de birou în scopul de a obține un randament maxim de la fiecare dispozitiv folosit. Într-o primă etapă, Xerox realizează un audit al infrastructurii IT și al fluxului de lucru cu documentele, apoi propune o soluție personalizată, cu ajutorul căreia se pot obține reduceri de costuri de până la 30%.
Prezentă de peste 40 de ani în România, Xerox este prima companie din țară care oferă soluții complete pentru optimizarea fluxului de lucru cu documentele, din birouri de toate dimensiunile, fiind unul dintre cei mai importanți jucători pe piața de servicii de management al documentelor și al proceselor de business. Alături de 5 distribuitori, 24 de concesionari și peste 200 de reselleri autorizați în toată țara, Xerox oferă atât companiilor, cât și clienților individuali, soluții, echipamente și media de tipărire, pentru o administrare eficientă a documentelor.
Pentru Xerox, partenerii și clienții sunt foarte importanți, de aceea compania depune toate eforturile pentru a le oferi un plus de valoare și o experiență pozitivă. În acest sens, Xerox implementează programe și acțiuni specifice, evaluate cu regularitate, în care sunt implicați toți angajații, și construiește un mediu intern orientat către performanță și dezvoltare.
Un astfel de proces de îmbunătățire a performanțelor interne este Lean Six Sigma. Toți angajații Xerox au certificare Yellow Belt, fiind implicați în mod direct în îmbunătățirea proceselor din aria lor de responsabilitate.
Lansarea programului High Tech Alliance, în octombrie 2011, prin care Xerox își propune să sprijine clienții finali în privința optimizării proceselor de business, prin formarea unor alianțe strategice cu integratorii și să dezvolte noi parteneriate pe piața autohtonă.
Deschiderea centrului de imaging din cartierul Pipera, în 2007, cu o capacitate de prelucrare de peste 2 milioane de pagini pe lună. Centrul a fost înființat pentru a servi companiilor care au nevoie de digitizarea informațiilor colectate pe hârtie (formulare de contract, chestionare pentru studii de piață etc.). Acesta oferă servicii de digitizare, procesare automată a facturilor și indexare a documentelor bancare, atât pentru clienți interni, cât și pentru cei externi.
Misiunea Xerox
Strategia Xerox are ca scop poziționarea companiei ca lider pe segmentul serviciilor de management al documentelor și al proceselor de business, prin furnizarea de echipamente performante, instrumente software și soluții complexe, menite să eficientizeze procesele, să crească productivitatea și să reducă costurile.
Valorile Xerox
Încă de la început Xerox și-a desfășurat activitatea în bază a șase valori:
Urmărim să atingem succesul prin clienți mulțumiți
Acordăm valoare și încredere angajaților noștri
Demonstrăm calitate în tot ceea ce facem
Oferim rezultate bune acționarilor companiei
Folosim tehnologia pentru a ne asigura poziția de lider de piață
Ne comportăm ca o companie responsabilă, urmărind reducerea impactului asupra mediului prin tot ceea ce întreprindem
Premii și certificari
În 2011, Xerox România a obținut certificarea ISO 20000, una dintre cele mai importante în domeniu, astfel că serviciile pe care le oferă compania sunt conform cu cele mai riguroase standarde internaționale din industrie (ITIL, COBIT).
La sfârșitul lui 2010, Xerox a obținut ISO 14001, standard ce se constituie ca un ansamblu de procese și cerințe referitoare la protecția mediului și a sistemelor de management aferente.
În 2000 a primit Certificarea Sistemului de Management al Calității ISO9001, și s-a recertificat a treia oară în noiembrie 2008.
Tot în 2008 a obținut Certificarea Sistemului de Management al Securității Informațiilor ISO27001 pentru centrele sale de producție.
Ca o atestare a calității serviciilor și echipamentelor sale, Xerox Corp. a obținut o serie de premii de-a lungul timpului. Amintim mai jos doar câteva dintre ele, cele mai recente:
Xerox a fost poziționat în cadranul de lideri pe segmentele: servicii de management al documentelor (Managed Print Services) și echipamente multifuncționale și imprimante, în raportul realizat de Gartner în 2011 – „Magic Quadrant for Managed Print Services (MPS) Worldwide" și „Magic Quadrant for MFPs and Printers".
Xerox Corporation a fost poziționată ca lider pe segmentul serviciilor de management al documentelor (MPS), în raportul IDC1 MarketScape din 2011. (1IDC MarketScape: Worldwide Managed Print Services 2011 Hardcopy Vendor Analysis". Doc # 232135, Dec. 2011.).
Xerox Corporation este lider mondial pe segmentul serviciilor de management al documentelor (Managed Print Services – MPS), companii de toate mărimile recunoscând contribuția serviciilor Xerox în reducerea costurilor și a timpului petrecut de angajați cu activitățile privind documentele ([1] Gartner, Inc., Competitive Landscape: Managed Print Services, Worldwide Report, Nov. 30, 2011).
Liderul pieței pe segmentul MPS, Xerox continuă să reducă cu până la 30% costurile companiilor, oferind soluții de management al printului și procese automatizate, care direcționează utilizatorii către cele mai eficiente opțiuni privind cheltuielile cu imprimarea și consumul de energie.
2.2. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ LA XEROX ROMÂNIA
În scopul stabilirii răspunderilor în desfășurarea diverselor activități, precum și pentru realizarea unei conduceri eficiente, societatea este organizată într-un ansamblu de compartimente de muncă, funcții de conducere și relații între acestea care constituie structura de organizare.
Structura organizatorică ( Anexa nr.1 ) a companiei XEROX și constituirea compartimentelor de muncă se stabilesc de conducere și se aprobă de Adunarea Generală a Acționarilor potrivit principiilor generale de organizare.
Aceste principii sunt:
unitate de comandă, răspundere și acțiune;
competență profesională și managerială;
divizări de activități pe compartimente corespunzător specificului și volumului muncii;
delegării de autoritate și responsabilitate corespunzător prevederilor legale;
operativitate și eficiență în comunicare prin raționalizarea volumului de informații;
flexibilitate prin adaptarea structurii organizatorice la cerințele momentului actual.
Atribuții ale directorului general
Formulează și implementează strategiile de personal care sunt integrate în strategia afacerii și sunt în concordanță cu celelalte aspecte ale managementului resurselor umane.
Propune măsuri de dezvoltare a structurilor și proceselor organizației corelate cu politica de management a schimbării, pentru maximizarea eficacității organizației.
Planifică și conduce dezvoltarea angajaților, managementul performanței și al carierei pentru a îmbunătăți eficacitatea individului și a organizației și a oferi angajaților cele mai bune oportunități de dezvoltare a abilităților și carierei în cadrul organizației.
Dezvoltă politici, proceduri legate de acordarea de recompense și a salariului, care au rolul de a atrage, reține și motiva angajații, astfel încât să fie echitabile intern și competitive extern și să opereze eficient din punct de vedere al costurilor.
Coordonează aplicarea strategiilor și politicilor referitoare la relațiile dintre salariați, cu un accent deosebit pe comunicare, maximizarea implicării angajaților și minimizarea conflictelor cu aceștia.
Direcționează și controlează operațiunile funcției de personal pentru a avea certitudinea că oferă servicii eficace din punct de vedere al costurilor.
Decizii adoptate de Adunarea generala a actionarilor:
Aprobarea bugetului de venituri si cheltuieli
reîntregegirea activului net al societății prin recuperarea pierderilor contabile.
Adoptarea bilanțului contabil și a raportului de gestiune al administratorilor
Aprobarea strategiei societății comerciale
Consiliul de administrație:
Aprobarea structurii organizatorică
Aprobarea numărului și structurii socio-profesionale a personalului ;
Îmbunătățirea activității secțiilor și formațiilor de lucru pentru creșterea eficienței;
Aprobarea noilor criterii de salarizare pentru personal;
Aprobarea măsurilor de perfecționare a pregătirii profesionale a personalului;
Se hotărăște înființarea unei comisii pentru supravegherea angajaților în vederea reducerii la minim a numărului de furturi.
2.3. MEDIUL INTERN ȘI MEDIUL EXTERN AL COMPANIEI XEROX
Clienții
Portofoliul de clienți XEROX este destul de echilibrat, în sensul cã vânzările se fac o treime în mediul de business, o treime din achiziții sunt fãcute de consumatorii individuali și alte 30% se vinde pe segmentul companiilor mici și medii. Și în sectorul public se vinde, nu la fel de bine însã, pentru cã, acolo, criteriul principal de achiziție este prețul.
România este o țarã cu nivel de informatizare foarte scãzut. Principalul factor care determinã o evoluție în acest sens este economia României, care are o evoluție dinamicã și care atrage cu sine o dotare IT mai bunã. Pe segmentul consumatorilor individuali, creșterea nivelului de trai al populației face ca aceștia sã-și sporeascã consumul de echipamente.
Cât privește ratele de creștere a vânzărilor printre clienții din segmentul public-individual, sunt estimate pentru urmãtoarea perioadã, datoritã faptului cã nivelul de informatizare in România este încã slab, la creșteri cu pași în următorii 5 ani.
Clienții XEROX sunt formați din consumatori individuali și consumatori comerciali, iar distribuția produselor se realizeazã atât direct cât și prin diferite canale de distribuție indirecte prin intermediul diferiților distributori.
Mediul politic românesc este unul stabil care favorizeazã mediul de afaceri. Principala problemã rezolvatã parțial o constituie corupția. România nu a fãcut decât cațiva pași în acest sens; este nevoie de extinderea domeniilor în care sa funcționeze conflictul de interese la parlamentari.
Mediul demografic este reprezentat de populație și structurile sale, persoanele ce fac parte din zona de activitate a firmei. Prin analiza modelelor și trend-urilor în structura populației este posibilã anticiparea comportãrii consumatorilor de pe o anumitã piațã, în mãsura în care numãrul mare de nevoi și dorințe ale acestora sunt exprimate de trãsãturi demografice precum: vârsta, sexul, starea civilã, ocupația. O serie de modificãri semnificative în datele demografice (accentuarea procesului de îmbãtrânire a populației, proliferarea familiei netradiționale, scãderea natalitãții) se reflectã într-un mod semnificativ asupra comportamentului de cumpãrare al populației, asupra dimensiunilor și structurii cererii. Aceste atribute sunt utilizate de întreprindere în determinarea dimensiunilor pieței potențiale, în elaborarea de estimãri privind evoluția cererii de produse și servicii, în stabilirea celui mai potrivit mix pentru piața respectivã. Atributele demografice pot furniza indicii clare asupra structurii gamei de produse, asupra prețurilor pe care consumatorii sunt dispuși sa le plãteascã pentru aceste produse, asupra modalitãților optime de distribuire a lor și a celor mai potrivite acțiuni promoționale.
Serviciile Xerox România de management al documentelor și al proceselor de business se adresează cu precadere companiilor din patru industrii: financiar-bancar, manufacturing, utilități și telecomunicații și sector public. Aceste servicii sunt destinate să susțină fiecare etapă din ciclul de viață al documentelor din cadrul unei organizații, de la design, producție, finisare, distribuire până la procesare automată de date, scanare, digitizare și arhivare electronică.
Serviciile Xerox pentru mediul de birou presupune externalizarea totală a activităților de copiere și imprimare din birou. Aici includem consultanța pentru optimizarea mediului de birou, mentenața și managementul flotei de echipamente.
Serviciile de externalizare a producției de documente și de comunicare ajută clienții să comunice eficient prin intermediul documentelor, să identifice care sunt costurile reale asociate tuturor proceselor de producție și management al documentelor și să optimizeze costurile operaționale și eficiența personalului.
Serviciile de procesare a documentelor permit clienților să extragă electronic informații relevante din documentele pe suport hârtie, să le integreze și administreze în cadrul diverselor procese de business.
Xerox își îmbunătățește permanent calitatea serviciilor și investește constant în tehnologie, venind cu soluții noi, potrivite fiecărui tip de afacere. Totul pentru a spori eficiența gestionării documentelor din birou, a asigura securizarea datelor, a crește productivitatea și a reduce costurile clienților și potențialilor clienți.
Produsele Xerox
Xerox are un portofoliu extins de echipamente, de la imprimante și scanere, la echipamente multifuncționale performante, pentru toate tipurile de business. În funcție de business și nevoile clientului, specialiștii Xerox fac un audit prin care analizează structura actuală a rețelei de echipamente, evaluează nevoile de imprimare și funcționalitate, frecvența de utilizare a documentelor și accesul angajaților la acestea. Apoi construiesc o soluție specifică pentru acea companie prin care reconfigurează rețeaua de echipamente.
CAPTOLUL 3 ABORDAREA MODERNĂ A MANAGEMENTULULUI RESURSELOR UMANE ȘI EVALUAREA ANGAJAȚILOR XEROX ROMÂNIA
3.1. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE LA XEROX ROMÂNIA
Oamenii reprezintă cea mai mare bogație de care dispune o organizație. Optimizarea resurselor umane, cu competențe potrivite și în locuri potrivite, este o condiție fundamentală pentru succesul organizației. Efectivele la XEROX sunt adaptate în număr și competențe, la misiunile și la diversitatea proiectelor și meseriilor. Adeziunea la obiective, implicarea activă și eficace a întregului personal, sunt indispensabile pentru a atinge cele mai bune performanțe și pentru a asigura perenitatea întreprinderii.
Axele strategice ale politicii de resurse umane a întreprinderii XEROX sunt :
dezvoltarea atractivității companiei și fidelizarea noilor angajati;
formarea profesională a angajatilor în vederea dezvoltării competențelor pe meserii și competențelor manageriale;
gestiunea carierelor în cadrul unui grup internațional;
un sistem de remunerare modern axat pe performanța individuală;
Gestionarea individuală și dezvoltarea competențelor reprezintă una din prioritățile politicii de resurse umane. Pentru aceasta, se organizează cursuri de formare atât în țară cât și în străinătate și o intensă activitate de urmărire a carierelor care contribuie la dezvoltarea resurselor
umane ale întreprinderii.
Obiectivul major al unui sistem eficient de management al carierei este creșterea gradului de motivare al angajaților, cu efecte directe asupra productivității muncii și a gradului de fidelizare al acestora.
3.2. ACTIVITATEA DEPARTAMENTULUI DE RESURSELOR UMANE
In momentul de fata, din cauza perioadei de criza, a fost micsorat gradul de recrutare.Inaintea acestei perioade, politica de recrutare se baza foarte mult pe cautarea persoanelor potential interesate in acest domeniu, folosind motoarele de cautare de pe siturile precum ejobs si bestjobs, sau apeland la agentii de plasare a fortei de munca in cazul in care se dorea angajarea unor persoane pentru pozitii superioare.CV-urile selectate erau analizate de catre Managerul Departamentului pentru care era necesara recrutarea.In urma selectiei se organizau interviuri pentru a vedea in ce masura persoanele sunt compatibile cu cerintele postului si ale organizatiei.
În activitatea sa departamentul răspunde de:
stabilirea și asigurarea necesarului de personal pe meserii, responsabilități corespunzător programului de producție și investiții;
pregătirea și calificarea forței de muncă;
perfecționarea pregătirii profesionale a personalului;
aplicarea cu strictețe a prevederilor legale privind salarizarea muncii.
Așa cum arată și numele său, departamentul are următoare1e atribuții și răspunderi:
Recrutarea, încadrarea și promovarea personalului
stabilește și asigură necesarul de personal pe meserii, funcții corespunzător organigramei societății;
asigură recrutarea, selecția și promovarea personalului în funcție de aptitudinile și experiența acestuia și de cerințele postului, așa cum sunt stabilite ele în fișa postului;
efectuează lucrările privind evidența și mișcarea personalului, completează legitimațiile de serviciu pentru personalul unității;
asigură testarea personalului nou angajat și testarea periodică a întregului personal din punct de vedere profesional și al aptitudinilor;
întreține relații corespunzătoare cu Oficiul forței de muncă, pentru recrutarea de personal pe Specialități atunci când situația o cere;
întocmește formele de sancționare pe baza propunerilor și deciziilor luate de conducerea societății;
colaborarea cu celelalte departamente pentru soluționarea problemelor apărute;
asigura confidențialitatea datelor economice și de salarizare și răspunde de păstrarea secretului de serviciu;
asigură și verifică existența întregii documentații necesare desfășurării normale a activității proprii și realizează actualizarea permanentă a acesteia asigurând utilizarea numai a documentelor valabile.
Salarizare
asigură și răspunde de aplicarea cu strictețe a prevederilor legale și a Contractului Colectiv de Muncă privind sistemul de salarizare, adică stabilirea corectă a salariilor de bază, adaosuri și alte elemente de salarizare cuprinse în Contractul colectiv de Muncă;
stabilește vechimea în muncă a personalului necesară acordării sporului de vechime, a concediului de odihnă și a promovării;
stabilește formele de salarizare care să conducă la creșterea productivității muncii;
asigură îndrumarea și asistența de specialitate în ceea ce privește calculul salariilor.
Training
răspunde de pregătirea și calificarea forței de muncă necesară organizației, de perfecționarea pregătirii profesionale a tuturor angajaților prim organizarea de cursuri de calificare;
ține evidența salariaților care urmează diverse forme de învățământ profesional sau de cultură generală;
asigură orientarea profesională pe meserii specifice societății comerciale.
3.3. EVALUAREA PERFORMANȚELOR ANGAJAȚILOR LA XEROX ROMÂNIA
3.3.1. OBIECTIVELE EVALUĂRII PERFORMANȚELOR
Obiectivele evaluării performanțelor prezintă multe argumente pro și contra în legătură cu evaluarea performanțelor. Cele mai numeroase susțin evaluarea formală a performanțelor, evidențiind cele mai importante obiective ale acestei activități.
Sistemul de evaluare asigură legătura dintre recompensa pe care un salariat speră să o primească și productivitatea pe care o realizează, succesiunea normală fiind: productivitate – evaluarea performanței – recompensă.
Dacă unul dintre aceste elemente lipsește sau este incorect definit, atunci salariații nu mai primesc recompensele pe care le merită. Evaluarea performanțelor permite acordarea măririlor de salarii, pe bază de merite și nu în funcție de vechime.
Atât timp cât la baza sistemului de salarizare a personalului vor sta vechile grile stabilite în funcție de școala absolvită, de vechime, de dificultatea muncii, etc., iar performanța se va regăsi doar într-un mod teoretic, evaluarea personalului va avea doar un caracter mai mult sau mai puțin formal.
Evaluarea performanței, chiar dacă nu vizează în mod direct nivelul salariilor, este o sursă primară de informații despre salariații care au rezultate bune și despre sectoarele în care pot fi aduse unele îmbunătățiri.
În același timp, evaluarea performanțelor permite depistarea slăbiciunilor, a potențialului și a nevoilor de pregătire profesională a salariaților. Pe de altă parte, salariații pot fi informați despre progresele înregistrate și despre deprinderile pe care ei trebuie să le posede pentru a beneficia de mărirea salariului sau de promovarea în funcție.
De multe ori, salariații nu știu cum trebuie să-și îmbunătățească performanțele, această sarcină revenind managerilor. Rolul managerului este asemănător cu cel al unui antrenor care trebuie să “recompenseze” performanțele deosebite prin recunoașterea lor, să explice ce îmbunătățiri pot fi aduse, în ce domenii și cum ar putea fi ele realizate.
Evaluarea performanțelor mai este folosită pentru menținerea pe post, demitere sau transfer. În astfel de situații, evaluarea se realizează prin compararea cu un anumit standard acceptabil.
Sintetizând, obiectivele evaluării performanțelor resurselor umane pot fi grupate în 4 categorii: organizaționale; psihologice; de dezvoltare; procedurale.
Obiectivele evaluării performanțelor sunt reprezentate in tabelul urmator:
Tabel nr.1. Obiectivele evaluării performanțelor
3.3.2. ETAPELE PROCESULUI DE EVALUARE A RESURSELOR UMANE
Prin evaluare, se compară performanțele subordonaților cu standardele stabilite aprioric pentru fiecare post în parte sau calificare; aceasta implică, de regulă, utilizarea unor sisteme de apreciere.
Principalele faze ale procesului de evaluare a performanțelor personalului în cadrul companiei sunt:
definirea obiectivelor evaluării performanțelor;
stabilirea politicilor de evaluare a performanțelor, a momentelor când se efectuează;
periodicitatea acestora, precum și stabilirea persoanelor cu sarcini și responsabilități în acest domeniu;
pregătirea și mediatizarea cât mai atentă a sistemului de valori și a procedurilor de evaluare;
stabilirea a ceea ce trebuie și urmează să se evalueze: rezultatele obținute, comportamentul angajaților sau potențialul acestora;
determinarea, în prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a elementelor specifice sau a atributelor care definesc performanța;
stabilirea standardelor de performanță, respectiv a nivelului dorit sau așteptat al acestora;
alegerea metodelor și tehnicilor de evaluare, avându-se în vedere avantajele și dezavantajele acestora;
evaluarea propiu-zisă a performanțelor;
sintetizarea și analiza datelor și informațiilor obținute;
stabilirea modalităților de comunicare a rezultatelor obținute pentru preîntâmpinarea
unor nemulțumiri, a unor reacții de adversitate sau de contestare a rezultatelor și a deciziilor, precum și pentru evitarea unor eventuale resentimente sau chiar conflicte care pot afecta comportamentul angajaților;
identificarea căilor de îmbunătățire a performanțelor și a viitorului comportament în muncă;
În figura nr.3.1 se prezintă principalele etape ale procesului de evaluare a personalului.
Figura nr.3.1. Etapele procesului de evaluare a performanțelor personalului în cadrul Xerox Romania
3.3.3. METODE SI TEHNICI DE EVALUARE A RESURSELOR UMANE
Necesitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanțelor în muncă, indiferent de domeniul de activitate, a dus în cele din urmă, la elaborarea a numeroase tehnici de apreciere a personalului sau la apariția sistemelor de evaluare a performanțelor, după cum urmează:
Fig.nr.3.2. Metode de evaluare a performanțelor
Sursa: A. Rotaru, A. Prodan – Managementul Resurselor umane, Ed. Sedcom Libris, Iași, 2001, p.170
XEROX efectuează anual evaluarea performanțelor, astfel la începutul fiecărui an sunt stabilite obiectivele anuale și sunt realizate evaluări.
Evaluarea performanțelor oferă feedback pentru angajat și ajută la planificarea următoarei perioade de evaluare a performanțelor.
În decursul unui an la XEROX sunt organizate și o serie de traininguri, în urma cărora sunt aplicate fișe de evaluare .
Necesitatea evaluării performanțelor angajaților provine din dorința managerilor de a fundamenta deciziile în domeniul resurselor umane. Informațiile care se obțin în urma evaluării performanțelor pot fi ierarhizate după scopuri, în ordinea importanței, potrivit schemei următoare:
Mare
– Îmbunătățirea performanțelor în procesul muncii.
– Efectuarea plăților pe baza meritului fiecărui angajat.
– Recomandări făcute angajaților privind așteptările de la prestația lor.
– Adoptarea deciziilor de promovare.
– Consilierea angajaților.
– Motivarea angajaților.
– Evaluarea potențialului angajaților.
– Identificarea nevoilor de instruire (pregătire).
– Stabilirea celor mai bune relații între manageri și angajați.
– Acordarea sprijinului angajaților pentru stabilirea obiectivelor carierei lor.
– Repartizarea eficientă a sarcinilor.
– Adoptarea deciziilor de transfer.
– Adoptarea deciziilor de concediere.
– Fundamentarea planurilor pe termen lung.
– Evaluarea procedurilor de angajare.
Mică
În plus, cunoașterea performanțelor ajută la rezolvarea conflictelor. În primul rând, se au în vedere conflictele între membrii organizației. Satisfacerea obiectivelor personale, cum ar fi obținerea de recompense și oportunități, îi determină pe indivizi să dorească să fie correct evaluați.
Ca urmare a diferențelor dintre obiectivele organizației și obiectivele individuale ale angajaților apar și trebuie rezolvate conflictele organizație-individ. Atenuarea acestor conflicte se realizează prin asigurarea convergenței între cele două grupuri mari de obiective.
La evaluarea performantelor se folosesc o serie de metode, cum ar fi metodele de clasificare pe categorii, metodele comparative, testele de personalitate, metodele descriptive, sau metodele bazate pe comportament.
Grila de evaluare
Scalele de evaluare sunt considerate drept unele dintre cele mai vechi și mai cunoscute metode de apreciere a oamenilor sau de evaluare a performanțelor acestora.
În cazul folosirii unei asemenea metode, sarcina principală a evaluatorului sau a managerului este de a estima gradul în care un individ în general sau un angajat în special posedă sau nu o anumită calitate, sau dimensiune profesională.
Principiul de bază al acestei metode constă în evaluarea angajaților separat, în raport cu fiecare caracteristică profesională sau factor de performanță dintr-un set de factori, sau caracteristici specifice unei anumite profesii, sau unui anumit post, ca, de exemplu, cantitatea muncii, calitatea muncii; pregătirea profesională sau nivelul de cunoștințe; inițiativa; comportamentul în muncă; disciplina muncii sau prezența la lucru (absențe și întârzieri) etc.
Prin urmare, elaborarea scalelor de evaluare implică, în primul rând, stabilirea caracteristicilor, dimensiunilor sau variabilelor care descriu performanța unei activități, deoarece, adesea, ceea ce reprezintă o variabilă de performanță într-o profesie, pentru altă profesie nu are o importanță deosebită.
Scala de evaluare grafică – metoda este foarte răspândită și are cea mai largă aplicabilitate datorită simplității ei, precum și datorită faptului că scalele de evaluare grafice sunt relativ ușor de conceput și de folosit, necesită puțin timp pentru a fi elaborate și permit analiza și compararea performanțelor diferiților angajați.
De asemenea, angajații pot fi evaluați pe baza mai multor caracteristici ale performanței, caracteristici care, la rândul lor, au la bază analiza sistematică a posturilor. În figura nr. 3.3. se prezintă câteva exemple de scale de evaluare grafice pentru măsurarea performanței în raport cu dimensiunea calității.
Prin urmare, potrivit principiului constructiv de bază al acestei metode, pe un segment de dreaptă sunt fixate o serie de repere, calificative sau puncte, de obicei de la 1 la 5 care desemnează niveluri de performanță de la polul nedorit la cel dorit, de la nivelul înalt la cel scăzut sau de la calificativul foarte bun la satisfăcător, evaluatorul având, astfel, posibilitatea să marcheze pe segmentul de dreaptă sau pe tipul de scală respectiv, poziția unde consideră că se încadrează mai bine persoana sau caracteristica evaluată. Din acest punct de vedere, pe scala A nu există o definire corespunzătoare a evaluării dimensiunii, iar reperele sunt ambigue și neinformative. Scalele D și E oferă însă mai multe definiții ale dimensiunii și niveluri ale evaluării performanței (figura nr. 3.3.).
Figura nr.3.3. Exemplu de scală de evaluare grafică aplicată la XEROX
Scalele de evaluare grafice au mai multe avantaje, ca, de exemplu:
• sunt relativ ușor de elaborat și de folosit;
• pot include mai mult decât o dimensiune a performanței;
• scorurile angajaților pot fi comparate;
• metoda este acceptată de evaluatori.
Cu toate avantajele metodei, aceasta poate duce uneori la concluzii eronate, deoarece scalele de evaluare grafice nu permit o definire suficient de precisă a nivelurilor de performanță ale caracteristicilor avute în vedere și nu previn suficient apariția erorilor de evaluare (eroarea tendinței centrale, eroarea halou sau înclinația spre evaluări subiective).
De asemenea, calificativele verbale sau descriptive folosite pe scala de evaluare pot avea înțelesuri sau semnificații diferite pentru anumiți evaluatori sau manageri. Deci, este posibil ca gradația scalei de evaluare să nu fie bine proiectată.
Metode comparative
Metodele sau procedeele comparative de evaluare a performanței aplicate la XEROX Romania constau în compararea performanțelor unor angajați în raport cu performanțele altora sau în evaluarea acestora în raport cu performanțele obținute.
Deoarece au în vedere performanța fiecărui angajat în raport cu ceilalți angajați, metodele comparative impun o stabilitate relativă a acestora în cadrul organizației.
Cu toate că sunt ușor de explicat, de înțeles și de folosit, metodele comparative necesită cunoașterea performanțelor tuturor angajaților, lucru mai greu de realizat în condițiile unui număr mai mare al acestora.
De asemenea, având un caracter subiectiv, cu atât mai mult cu cât se realizează în raport cu performanțele generale ale angajaților, comparațiile efectuate pot întreține unele tensiuni sau chiar invidii și resentimente.
Compararea performanțelor se poate face în diferite moduri, ca, de exemplu:
• compararea simplă sau ierarhizarea;
• compararea pe perechi;
• compararea prin distribuire forțată.
■ Compararea pe perechi
Este metoda de evaluare a performanței care compară, pe perechi, fiecare angajat cu un altul, stabilind performanța superioară din fiecare pereche de angajați. În cadrul metodei se pot forma toate combinațiile posibile de câte doi angajați. Deci, în fiecare caz în parte, evaluatorul trebuie să aprecieze care din cei doi angajați aparținând unei anumite perechi este cel mai bun din punct de vedere al performanței.
Poziția fiecărui angajat pe scara ierarhică a valorii este determinată de numărul de combinații în care angajatul a fost indicat cel mai bun.
Numărul posibil de perechi de angajați evaluați poate fi determinat astfel:
în care:
Np – numărul posibil de perechi de angajați;
n – numărul angajaților evaluați.
Metoda comparării pe perechi, care este considerată o metodă precisă și eficientă, asigură o comparație directă între angajații unei anumite perechi, însă poate deveni greoaie sau dificilă în situațiile în care se realizează comparații la un număr mare de angajați, deoarece numărul combinațiilor posibile este foarte mare.
■ Compararea prin distribuție forțată
Această metodă de evaluare pornește de la premisa că performanțele angajaților permit distribuția sau plasarea acestora potrivit curbei lui Gauss. Distribuirea este forțată, în sensul că evaluatorul este obligat sau “forțat” să încadreze angajații în mai multe niveluri sau zone de performanță după o pondere care urmează distribuția normală a curbei lui Gauss (tabelul nr. 2).
Tabelul nr.2. Criterii de evaluare
Fiecare nivel de performanță este notat de la 5 la 1.
Figura nr. 3.4. Ponderea criteriilor de evaluare în standardul de performanță
Tabelul nr.3. Notarea nivelelor de performanță
Rezultatul aprecierii pentru un criteriu se calculează astfel:
Ci = p x n (puncte) (1)
Rezultatul general al aprecierii se calculează cu relația:
(puncte) (2)
k = 9, număr de criterii.
Figura nr. 3.5. Notarea nivelelor de peformanță
Tabelul nr.4. Rezultatul general al aprecierii la XEROX
Figura nr. 3.6. Rezultatul general al aprecierii la XEROX
Prin urmare, orice organizație are posibilitatea să-și evalueze mult mai rapid angajații prin plasarea acestora într-una din zonele de performanță care urmează distribuția normală a lui Gauss sau într-una din categoriile valorice prestabilite.
Tabelul nr. 5. Metoda evaluării prin distribuție forțată aplicată la XEROX România
Metoda comparării prin distribuție forțată permite obținerea unor rezultate cât mai apropiate de distribuția normală, îndeosebi în cazul grupurilor cu un număr mare de angajați sau care au o calificare mai redusă, precum și în cazul în care nu este necesară o discriminare fină, ci o repartiție grosieră.
Figura nr.3.7. Nivelurile de performanță rezultate din metoda evaluării prin distribuție forțată aplicată la XEROX România
Această metodă de evaluare este folosită de XEROX , iar exemplul de fișa de evaluare se regăsește în Anexa nr.2.
3.3.4. CONTROLUL SI PREVENIREA ERORILOR DE EVALUAREA A PERFOMANTELOR
De-a lungul timpului au fost inițiate numeroase programe de cercetare în vederea stabilirii unei proceduri de măsurare cât mai precise a performanțelor umane întrucât în procesul de evaluate intervin o multitudine de cauze care pot să altereze rezultatele.
În procesul de evaluare a performanțelor principalele surse de erori sunt următoarele:
• Folosirea de standarde variabile de la un salariat la altul. În procesul de evaluare trebuie să se evite folosirea unor standarde diferite pentru persoane cu funcții similare, iar evaluatorul trebuie să aibă suficiente argumente pentru a-și aproba corectitudinea evaluării.
• Influența timpului. Informațiile obținute în procesul evaluării sunt dependente de timp. În acest sens, trebuie să se realizeze un echilibru în ceea ce privește ponderea cu care sunt considerate evenimentele recente și cele mai vechi. Este recomandat să se țină seama de faptul că atunci când se apropie perioada acordării calificativelor, salariații devin mai conștiincioși.
• Subiectivismul evaluatorului. Acest tip de erori se datorează sistemului de valori și de prejudecăți ale celui care evaluează. Vârsta, sexul, etnia, vechimea, religia, aspectul sau alte elemente arbitrare pot fi cauze ale unor evaluări deformate. Se recomandă controlu evaluatorilor de către superiori pentru a elimina această deficiență.
• Efectul de halou. Apare atunci când evaluatorul utilizează în procesul de evaluare criterii care favorizează anumite persoane, iar pe altele le defavorizează (se folosesc uneori criterii pentru a acoperi anumite deficiențe sau pentru a accentua valențele unor persoane). Aprecierea tuturor angajaților pe baza unei singure caracteristici sau specificarea cât mai corectă a criteriilor de evaluare poate diminua efectul de halou.
• Eroarea de contrast. Această eroare poate să apară atunci când se compară persoanele între ele și nu se ține cont de standardele de performanță. Rezultatele evaluării persoanelor din mai multe grupuri nu sunt comparabile. Persoanele cele mai slab cotate într-un grup bun pot fi mai performante decât cele mai bune dintr-un grup slab.
Prezența acestor erori și frecvența cu care acestea apar se datorează în primul rând faptului că aprecierea performanțelor sau a comportamentului angajaților are la bază, în general, percepția și filtrul rațional al omului, adică evaluatorul, în operația de evaluare pe care o face este supus propriilor sale limite și imperfecțiuni și în al doilea rând aceste erori sunt favorizate de natura instrumentului de evaluare folosit, a metodelor, tehnicilor sau al sistemelor de evaluate, cât și de empirismul sau absența bazei științifice a procesului de evaluare.
După cum s-a precizat, potențialele valori ale procesului de evaluare a resurselor umane nu trebuie tratate ca obstacole de netrecut, ci ca probleme ce pot fi soluționate. În acest sens, specialiștii în domeniu au identificat modalități de anihilare a erorilor pentru fiecare tip de eroare în parte, cât și modalități de acțiune ce pot duce la prevenirea și estomparea erorilor în evaluarea performantelor, per ansamblu.
Astfel, pentru fiecare eroare în parte se recomandă:
reducerea efectului halou prin acțiunea următoarelor tehnici:
solicitarea evaluatorului să noteze numai un singur aspect la tot lotul evaluat, după care să treacă la următorul;
inversarea scalei de notare la câteva rubrici, astfel încât unele să fie notate de la polul nefavorabil la favorabil și invers;
instruirea evaluatorului cu privire la existența efectului de halou și explicarea conținutului acestuia.
remedierea erorii de indulgență / exigentă prin:
instruirea evaluatorilor cu privire la modul în care se face notarea și “pericolele” pe care le are de înfruntat;
apelarea la tehnica distribuției forțate sau efectuarea unor corecții.
anihilarea erorii tendinței centrale se face prin:
instruirea evaluatorilor;
apelarea la metode ca distribuția forțată.
corectarea erorii logice se realizează numai prin instruirea evaluatorilor;
limitarea sau diminuarea efectului de contrast sau de similaritate are loc dacă compararea sau evaluarea persoanelor se realizează prin raportarea performanțelor obținute la cerințele posturilor sau la standardele stabilite.
În ceea ce privește măsurile generale ce pot conduce la prevenirea sau estomparea erorilor privind aprecierea angajaților, teoria și practica managerială recomandă o serie de căi sau modalități de acțiune:
folosirea criteriilor multiple: fiecare post presupune îndeplinirea mai multor sarcini și responsabilități. Prin urmare, fiecare din acestea trebuie identificate și evaluate separat, fiind necesară elaborarea mai multor criterii, astfel încât să se reflecte cât mai bine caracteristicile postului respectiv și implicit ale persoanei evaluate.
folosirea mai multor evaluatori: probabilitatea de a obține date și informații cât mai corecte este cu atât mai mare cu cât crește numărul de evaluatori. Dacă erorile evaluatorilor urmează un traseu normal, creșterea numărului acestora duce, în cele din urmă, la concentrarea evaluărilor într-o zonă centrală.
evitarea absolutizării caracteristicilor: presupune evitarea aprecierii pe o treaptă înaltă a salariaților pe baza caracteristicilor percepute în mod intuitiv ca trăsături de dorit la un angajat (ex. loialitate, inițiativă, curaj, etc.) atâta timp cât aceștia au performanțe slabe. Este valabilă și reciproca, adică unii angajați au performanțe foarte bune, însa aceștia nu dovedesc nivelul dorit al caracteristicilor menționate.
folosirea evaluărilor selective: se recomandă ca managerii sau evaluatorii să realizeze aprecieri numai în acele sectoare de activitate pe care le cunosc foarte bine. Aceasta presupune ca cei ce fac evaluările să fie, din punct de vedere al nivelului ierarhic, cât mai aproape de cei evaluați, în acest fel având mai multe șanse sau posibilități de a observa comportamentul individual.
pregătirea evaluatorilor: succesul unei acțiuni de apreciere a performanțelor este condiționată în mare măsură de calitatea persoanelor care fac evaluarea. De la bun început trebuie respinsă ideea că formularea unor judecăți cu privire la comportamentul uman este posibilă în baza unor calități speciale ca “intuiția”, cunoașterea oamenilor după diverse semne sau a unui fler psihologic.
Evaluarea performanțelor este a tehnica fundamentală științifică care se sprijină pe o constelație de cunoștințe și deprinderi de apreciere. Așa numitul “comportament de evaluare” poate fi învățat, proces realizabil în timp conform unui program bine structurat. În absența unui program de pregătire a evaluatorilor, a organizației trebuie, cel puțin, să furnizeze acestora instrucțiuni scrise privind folosirea corespunzătoare a metodelor și tehnicilor de evaluare a performanțelor.
Formarea la evaluatori a unor deprinderi de observare a comportamentului uman duce nemijlocit la evitarea erorilor de apreciere.
Instruirea persoanelor implicate în aprecierea anuală a personalului este o acțiune necesară și care poate fi inclusă în programul de perfecționare a pregătirii profesionale a acestora.
În concluzie, nici o metodă sau tehnică de evaluare a performanțelor nu va putea compensa incompetența sau slaba pregătire a evaluatorilor.
Din aceste metode de prevenire și estompare a erorilor care apar în procesul evaluării performanțelor resurselor umane, XEROX ROMANIA aplică cu precădere:
folosirea criteriilor multiple: pornind de la ideea că una din erorile importante care pot fi comise în procesul de apreciere a performanțelor este aceea de a presupune că performanța este unidimensională, XEROX ROMANIA încearcă evitarea producerii acestei erori prin utilizarea criteriilor multiple.
Aceste criterii sunt adaptate la caracteristicile fiecărui post. Astfel, de exemplu, criteriile privind performanța unui contabil (ca ex. îmbunătățirea indicatorilor economico-financiari la o anumită reprezentanță; reducerea ponderii facturilor neîncasate în total vânzări) sunt total diferite față de cele privind performanța unui agent de livrare (ca ex. reducerea cheltuielilor de transport raportat la volumul de marfă transportat; onorarea cu promptitudine a comenzilor clienților) chiar dacă ambii angajați fac parte din aceeași reprezentanță.
evitarea absolutizării caracteristicilor prin încercarea de a nota în mod corect fiecare caracteristică în parte.
folosirea evaluărilor selective: se realizează prin evaluarea angajaților direct de către șefu1 ierarhic superior care bineînțeles este specializat într-un anumit domeniu. De exemplu, evaluarea angajaților din cadrul compartimentului de personal, învățământ, salarizare se face de către șeful acestui compartiment și nicidecum de șeful compartimentului de producție.
În ceea ce privește pregătirea evaluatorilor, XEROX ROMANIA, ar trebui ca pe lângă instrucțiunile oferite acestora de către specialiștii în domeniul resurselor umane din cadrul organizației, să se apeleze și la cursuri de perfecționare a acelor persoane responsabile cu evaluarea performanțelor salariaților întreprinderii.
CONCLUZII ȘI PROPUNERI
Pentru a fi eficientă, evaluarea performanțelor trebuie să se integreze, în mod organic, într-un sistem adecvat de management al resurselor umane, în care trăsăturile fundamentale ale responsabililor acestor activități să fie profesionalismul, corectitudinea și credibilitatea.
Cunoașterea performanței membrilor organizației este o preocupare constantă a managerilor firmei. Ea înlesnește exercitarea funcției de control managerial și oferă informații necesare adoptării unui număr maree de decizii.
Conducerea întreprinderii își va spori competența capacității decizionale în ceea ce privește propriul personal prin efectuarea periodică a unor studii statistice, a fișierului de date construit de-a lungul anilor, referitor la evoluția / involuția profesională a fiecărui angajat.
Implicațiile evaluării personalului nu trebuie reduse doar la nivelul întreprinderii. Consecințele evaluării sunt de asemenea importante pentru viața profesională a componenților firmei asupra satisfacției lor în muncă, perspectivelor și evoluției acestora și în general, asupra realizării lor pe toate planurile.
Nevoile personalului angajat, pe lângă salariu, mai constau în posibilitatea lui de a învăța, de a se perfecționa continuu, de a se recalifica, de a avea un nivel optim de diversitate a muncii, de a avea posibilitatea de a participa la procesul decizional, în domeniul său de activitate, și de evidențiere a utilității sociale a muncii depuse, de acordarea respectului și ajutorului de către ceilalți colegi și manageri, de a avea perspective de afirmare. Fiecare individ vrea să știe unde este el plasat în procesul muncii, care este importanța muncii lui în organizație, în raport cu toți ceilalți indivizi. De aici, nevoia de comunicare interpersonală intergrupală care imprimă un puternic caracter psihologic și social managementului.
Cunoașterea performanțelor profesionale și a propriilor potențiale, reprezintă pentru salariați o înțelegere reală a modului în care își îndeplinesc sarcinile de muncă, ce randament au, ce așteaptă de la ei firma în care își desfășoară activitatea și cum răspund solicitărilor acestora.
Posibilitatea cunoașterii valorii profesionale dă celui evaluat încredere în propriile-i forte și creează posibilitatea autoanalizei în fața semnelor de întrebare ridicate, constituind în același timp și un factor psihologic mobilizator pentru producție, generator al unei atitudini pozitive față de muncă. Întotdeauna aprecierea profesională trebuie să ofere un pretext de discuție între cel evaluat și șeful său în vederea perfecționării celui dintâi, discuția clarificând motivul acordării unui anumit calificativ și dezvăluind anumite limite ale competenței profesionale, precum și căile de depășire a deficiențelor relevate.
Importanța managementului resurselor umane a fost amplificată în ultima perioadă, ca urmare a acordării unui loc prioritar performanțelor angajaților la toate nivelurile ierarhice ale organizației, în vederea asigurării succesului concurențial. Superioritatea unor organizații aflate în competiție se datorează în mare măsură inovaților, acțiunilor creative în toate domeniile. Asemenea inovații sunt cu precădere dependente de moralul și motivația angajaților. În vederea unei competitivități ridicate, se cere mai mult decât rutina zilnică și mai ales în marile organizații, este necesar să se studieze cum se poate susține un moral ridicat, un climat plăcut de muncă. Desigur, un stil autoritar de management este slab receptiv la problema relațiilor cu angajații și a climatului de muncă.
În organizațiile în care managementul de vârf este puternic angajat și compartimentul de personal este înzestrat cu oameni competenți, deciziile pot fi descentralizate. Rolul compartimentului de personal se poate amplifica dacă politica de personal prevede un sistem de recompensare proporțional cu aportul și rezultatele angajaților, pe baza unor evaluări corecte. Salariații nu simt nevoia înființării sindicatelor în organizațiile care au o politică de personal care aplică un tratament echitabil indivizilor, programe de comunicare, mecanisme de autoreglare, programe de participare, posibilități de a face carieră, posibilități extinse de pregătire.
În ceea ce privește impactul unui sistem de apreciere asupra unei organizații, se poate manifesta o influențează, în primul rând generală. Informațiile despre calitățile personale și profesionale ale factorului uman oferă date utile și despre calitatea sistemelor de selecție și repartiție a personalului și despre procesul de instruire. Daca evaluările conțin rezultate slabe, acesta este un fapt ce semnalizează anumite deficiențe organizaționale. În concluzie, pentru conducerea unei unități industriale sau de cercetare, aprecierea obiectivă a personalului, pe baza unor tehnici de evaluare moderne și performanțe, se va răsfrânge cu precădere asupra creșterii eficienței activității de muncă prestate dar și asupra optimizării umor decizii cu caracter administrativ, la nivelul managementului de vârf (creșteri salariale, promovări, retrogradări, transferări, ș.a.)
BIBLIOGRAFIE
Aurel, Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Coresi, Bucuresti, 2006,
Aurel, Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Coresi, Bucuresti, 2000,
A.S., DeNisi, “Competence at Work”, apud C.D. Spielberger (ed.), Encyclopedia of Applied Psychology (vol. 1, ): Elsevier Academic Press, 2004
C., Fletcher, E.L., Perry, Performance Appraisal and Feedback: A Consideration of National Culture and a Review of Contemporary Research and Future Trends, vol. 1, Sage Publications, 2000
C., Viswesvaran, Assessment of Individual Job Performance: A Review of the Past Century, vol. 1, Sage Publication, 2006
D.,Pitariu, Managementul resurselor umane – Masurarea performantelor, Editura ALL, Bucuresti, Ed. All., 1994
D.,Pitariu, Managementul resurselor umane – Masurarea performantelor, Editura ALL, Bucuresti Ed. All, 1994
D., Vîrga, apud Z.Bogathy (ed.), Manual de psihologia muncii si organizationala, Editura Polirom, Iasi, 2004
Horia, Pitariu, Proiectarea fiselor de post, evaluarea posturilor de munca si a personalului: un ghid practic pentru managerii de resurse umane, Editura IRECSSON/ALL BACK, Bucuresti, 2006
Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 2001,
Nicolae, Pânisoara, Managementul resurselor umane, Editura Polirom, Iasi, 2005
Rotaru, A. Prodan, Managementul resurselor umane, p.28 Ed. Sedcom Libris, Iasi, 2001,
Sergiu, Stanciu, Managementul resurselor umane, Editura Facultatii de Comunicare si Relatii Publice “David Ogilvy”, Bucuresti, 2001
Stephan J., Motowidlo, Job Performance, vol.12, John Wiley & Sons, 2003
Popa, M. Introducere în psihologia muncii, Editura POLIROM, Iasi, 2008
ANEXE
Anexa nr.1
Anexa nr.2.
FIȘĂ DE EVALUARE – PERSONAL
EVALUAREA PERFORMANȚEI POTRIVIT SARCINILOR/OBIECTIVELOR STABILITE = 60% DIN EVALUAREA TOTALĂ
B. EVALUAREA PERFORMANTEI REFERITOR LA VALORILE ORGANIZATIEI= 20% DIN EVALUAREA TOTALA
EVALUARE POTRIVIT COMPETENTELOR COMPORTAMENTALE = 20% DIN EVALUAREA TOTALA
:
(5) = Ocazional, angajatul depășește cerintele standard ale funției, așteptările cu privire la performanta si obiectivele/sarcinile stabilite. Indicatorii de comportament sunt complet dezvoltati. Angajatul realizeaza de asemenea obiective neasteptate. Performanta este in mod constant superioara, angajatul exceleaza in activitate si da dovada de initiativa, este foarte eficient.
(4) = Angajatul corespunde in totalitate standardelor functiei, asteptarilor cu privire la performante, obiective/sarcini stabilite. Indicatorii de comportament sunt bine dezvoltati. Individul face fata bine cerintelor curente, este motivat sa fie eficient in munca sa si abilitatile sale tehnice sunt la un nivel eficient pentru poziția curentă.
(3) = Realizarile per total sunt satisfacatoare cu una sau doua sarcini/proiecte nu atat de importante neindeplinite, intarziate sau sub standardul asteptat. Indicatorii de comportament sunt dezvoltati normal. Angajatul cere sprijin din partea coordonatorului direct sau pentru a fi ajutat sa realizeze standardul.
(2) = Ocazional, angajatul indeplineste cerintele functiei. Indicatorii de comportament necesita imbunatatire/dezvoltare. Performanta poate scadea in continuare si pe viitor, iar angajatul este rugat sa dea imediat importanță problemei legate de performanta.
(1) = Angajatul, in mod constant si semnificativ, nu isi realizeaza obiectivele. Termenele limita sunt in mod repetat desconsiderate sau neindeplinite. Angajatul are abilitati tehnice scazute si nu a dat dovada de nici un efort pentru a le imbunatati. Indicatorii de comportament sunt subdezvoltati.
PLANURI DE DEZVOLTARE A CARIEREI
1. Evaluarea potentialului angajatului
Nu este eligibil pentru schimbarea poziției
Promovare
Motive:
Funcții de luat în considerare:
2. Training
Cursuri de instruire necesare pentru activitatea prezenta:
1_________________________________________
2_________________________________________
Cursuri de instruire necesare pentru dezvoltarea potentialului:
1 ________________________________________
2 ________________________________________
COMENTARIILE EVALUATORULUI:
COMENTARIILE PERSOANEI EVALUATE:
Numele evaluatorului: Semnatura evaluatorului:
Numele persoanei evaluate: Semnatura persoanei evaluate:
Numele Directorului Departament/Sefului Direct Semnatura Directorului Departament/Sefului Direct
Numele Directorului General Semnatura Directorului General
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Evaluarea Performantelor Angajatilor In Managemtul Resurselor Umane Modern (ID: 139865)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.