Evaluarea Performantelor Angajatilor In Managementul Resurselor Umane Modern

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL I- Managementul resurselor umane

Definire

Componente

Activități specifice managementului resurselor umane

Factori de influență asupra managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane modern

CAPITOLUL II- Evaluarea performanțelor angajaților

2.1 Activitatea de recrutare, selecție și evaluare a resurselor umane

2.2 Metode de evaluare a performanțelor

2.3 Îmbunătățirea performanțelor profesionale ale angajaților

2.4 Evaluarea performanțelor angajaților în managementul resurselor umane modern

CAPITOLUL III- Studiu de caz- Evaluarea performanțelor angajaților la firma RSC Servicii Suport SRL

3.1 Date generale despre firma RSC Servicii Suport SRL

3.2 Modalități de evaluare a performanțelor în firma RSC Servicii Suport SRL

3.2.1 Scala de nivele

3.2.2 Metoda deschisă

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

Lucrarea, structurată pe trei capitole are ca obiectiv o abordare teoretică a conceptelor specifice managementului resurselor umane, incluzând aici factorii de influență și elemente ale managementului resurselor umane modern, precum și a activităților de recrutare, selecție și evaluare a resurselor umane, aspecte privind îmbunătățirea performanțelor profesionale ale angajaților și nu în ultimul rând evaluarea performanțelor angajaților în managementul resurselor umane modern .

Lucrarea de față pornește de la considerente teoretice, ce constituie fundamentul necesar în vederea obținerii analizei din cadrul studiului de caz. Perspectiva teoretică aleasă are scopul de a fundamenta noțiunile deja cunoscute dar și completarea lor cu elemente de strictă noutate.

În acest sens primul capitol abordează aspectele teoretice cu privire conceptelor specifice managementului resurselor umane, mizând pe activitățile specifice dar și pe componentele managementului resurselor umane cotidian.

Cheia de boltă a unei organizații o reprezintă resursa umană, fără de care organizația nu poate funcționa în parametri optimi. Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităților orientate către asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane în cadrul organizației în vederea realizării cu eficiență maximă a obiectivelor acesteia și satisfacerii nevoilor angajaților.

Capitolul al-II-lea redă o abordare teoretică a activităților de recrutare, selecție și evaluare a resurselor umane, metode de evaluare a performanțelor și îmbunătățire a performanțelor profesionale ale angajaților.

În ultimul capitol, în cadrul studiului de caz se abordează problematica referitoare la evaluarea performanțelor angajaților la firma RSC Servicii Suport SRL, utilizând ca instrumente de măsurare scala de nivele și metoda deschisă.

Alegerea acestei teme a fost motivată de dezvoltarea managementului resurselor umane și importanța pe care a căpătat-o ca parte integrantă a procesului de selecție și recrutare a personalului din organizații.

Abordarea mea este reprezentată de conceptualizarea elementelor caracteristice managementului resurselor umane modern cu aplicabilitate în cadrul firmei RSC Servicii Suport SRL.

Întreaga construcție are la bază o parte teoretică clară, structurată , relevantă prin conținut, față de care mă raportez pe întreg parcursul lucrării. Din punctul de vedere al profunzimii conținutului lucrării, evaluarea performanțelor angajaților din cadrul studiului de caz trebuie înțeleasă ca o aplicare a teoriei din primele două capitole. Imaginea globală asupra lucrării de față este constituită prin prisma aportului de noutate pe tema aleasă și desigur subliniind punctele forte și punctele slabe, respectiv eventualele obiecții aduse elementelor teoretice luate în considerare.

CAPITOLUL I

MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Obiectiv

Obiectivul acestui capitol este acela de a defini trasaturile si rolul important pe care resursele umane moderne il ocupa in organizatii si totodata o introducere in acest domeniu de activitate care doreste dezvoltarea companiilor cu ajutorul persoanelor capabile, talentate si doritoare de dezvoltarea obiectivelor firmei in acelasi timp cu cele personale.

Tot in acest capitol vom sublinia influenta Managementului Resurselor Umane in organizatie dea lungul anilor.

1.1 Definire

Specialiștii consideră că rolul deosebit de important al resurselor umane la nivelul societății se regăsește și la nivelul firmei:

resursele umane reprezintă singura sursă abatoare de valoare de întrebuințare;

resursa umană este singura creatoare, nu numai sub aspect economic, ci și sub aspect spiritual, științific. Generarea de noi idei concretizate în produse, tehnologii, metode de conducere, soluții organizatorice noi reprezintă apanajul exclusiv al omului;

eficacitatea și eficiența utilizării resurselor materiale și informaționale depind într-o măsură hotărâtoare de resursele umane. Practica pune în evidență situații în care întreprinderi cu un nivel tehnic, financiar și informațional apropiate obțin performanțe economice diferite datorate conducerii diferite a potențialului uman.

Este important de reținut faptul că și în ceea ce privește conținutul resurselor umane au existat mutații. Astfel, dacă în mod tradițional termenul de resurse umane înglobează salariații, în prezent în categoria resurselor umane se includ și alte categorii de persoane care generează influențe asupra funcționării și competitivității organizației, ca de exemplu: acționari, clienți, furnizori, distribuitori, consultanți,(stakeholderi) etc.

Având în vedere aceste elemente, specialiștii consideră că managementul resurselor umane ar trebui să aibă în vedere nu numai salariații ci și celelalte categorii de stakeholderi, chiar dacă nu în aceeași măsură. În acest fel se mărește orizontul de acțiune al managementului resurselor umane de la cel aferent numai personalului la cel ce vizează toate categoriile de resurse umane, îndeosebi exogene, ce au un impact semnificativ asupra organizației.

Principalele argumente în evidențierea stakeholderilor ca și resurse umane țin de:

influența semnificativă asupra organizației din partea celor implicați în managementul și funcționarea firmei deși fac parte din mediul extern;

apariția și dezvoltarea compartimentelor din cadrul organizației care urmăresc crearea și cultivarea relațiilor cu stakeholderii (relații publice, comunicare);

externalizarea unor servicii/sectoare din organigrama firmei etc.

Evoluția Managementului resurselor umane

Primele preocupări privind Managementul resurselor umane încep în
secolul al XIX-lea, dar acestea erau reprezentate prin forme empirice, bazate pe intuiție, tradiție și experiență.

Odată cu creșterea complexității activităților industriale, în secolul al
XX-lea apare interesul pentru organizarea muncii, reprezentative pentru acest proces fiind conceptele elaborate de F. Taylor.

Inginerul american a fost primul care a studiat și măsurat volumul de muncă depus de un muncitor. El a împărțit procesul de fabricație în diversele sale componente și a ajuns la concluzia că printr-o bună pregătire a salariaților și prin organizarea științifică a muncii, productivitatea muncii poate crește spectaculos.

Multe din conceptele elaborate de Taylor cu mai bine de un secol în urmă sunt și astăzi de actualitate – de exemplu cele cinci principii fundamentale referitoare la asigurarea prosperității pentru patron și a satisfacției profesionale pentru angajat, își păstrează și astăzi valabilitatea:

Dezvoltarea unei științe a muncii prin studiul sistematic al sarcinilor (reguli ale mișcărilor de muncă, scule standardizate și condiții decente de muncă);

Selecția științifică a angajaților competenți;

3. Formarea riguroasă pentru îndeplinirea sarcinilor;

4. Supravegherea constantă a randamentului angajaților;

5. Organizarea muncii este obligația managementului, nu a muncitorului.

Pe măsura ce organizațiile încep să se dezvolte, au apărut sindicatele, care au contribuit la apariția legislației muncii și au determinat organizațiile să se implice într-o mai mare măsură în activități care țin de Managementul resurselor umane: selecția personalului, negocierile, revendicările angajaților.

Funcția de personal este prezentă și în cercetările lui Elton Mayo (1880-1949) și ale lui Fritz Roethlisberger (1898-1974), cercetări reprezentative pentru Școala relațiilor umane.

Atât Mayo cât și colaboratorii săi au evidențiat influența factorilor de mediu asupra productivității muncii precum și importanța variabilelor psihologice și nevoilor sociale ale angajaților.

În perioada 1950-1970, Managementul resurselor umane s-a dezvoltat într-un ritm mai lent, dar interesul pentru acest domeniu a crescut după 1970, incluzându-se aici activități noi: dezvoltarea carierei, motivarea angajaților etc.

Anul 1990 marchează debutul transformării Managementului resurselor umane într-un domeniu deosebit de important al conducerii organizației. Este momentul în care s-a recunoscut contribuția Managementului resurselor umane nu numai la creșterea eficienței economice ci și la creșterea eficienței sociale a organizației. Eficiența socială se referă la aspecte care nu pot să fie cuantificate direct: calitatea climatului intern, comunicarea organizațională, motivarea personalului, apartenența la grup ș.a.m.d.

În concluzie, eficiența Managementului resurselor umane ale unei firme poate fi abordată în două optici:

abordarea în sens restrâns care se realizează în funcție de eforturile implicate de funcționarea și perfecționarea sistemului de management;

abordarea în sens larg determinată în funcție de eforturile și rezultatele ocazionate de funcționarea organizației în ansamblul său, pornind de la premisa că managementul nu trebuie tratat, în sine, ci ca mijloc esențial al funcționalității și profitabilității firmei.

În concepția autoarei citate, eficiența Managementului resurselor umane îmbracă două forme din punct de vedere al modului de exprimare și comensurare:

eficiența cuantificabilă care are în vedere exprimarea și comensurarea cantitativă, sub formă valorică a inputurilor și outputurilor firmei;

eficiența necuantificabilă care se referă la aspectele de ordin calitativ ale factorului uman care la nivelul actual de dezvoltare a științei sunt necomensurabile direct dar au o influență directă asupra performanțelor economice ale organizațiilor.

1.2. Componente

Din ce în ce mai des se constată că motivațiile, cerințele și comportamentul noilor angajați sunt pe cale de a se modifica radical. O neîncredere generală față de întreprindere și de valorile ei tradiționale, dorința de siguranță, dar și de a avea o evoluție rapidă în ierarhie, aspirația de a fi util și de a-și pune în practică cunoștințele, o mai mare sinceritate în raporturile cu alte persoane constituie trăsături actuale ale celor care solicită un post. Oricărei întreprinderi îi va fi din ce în ce mai greu să nu țină seama de aceste trăsături în procesul de recrutare și integrare a noilor angajați precum și în pregătirea și promovarea personalului.

Managerului de resurse umane îi revine un rol foarte important: acesta va trebui să se preocupe de crearea unor instrumente și metode eficiente de organizare, a muncii și de promovare a noilor relații între angajați. Scopul final al acestei activități îl reprezintă concilierea țelurilor personale ale angajatului cu cele ale organizației, pentru o performanță ridicată de ambele părți.

Angajații noi nu vor rămâne într-o organizație decât dacă li se oferă responsabilități la care consideră că au dreptul, ținând seama de rezultatele pe care le-au obținut.

Întreprinderile românești se vor bucura de o imagine favorabilă numai în măsura în care își vor baza ierarhia responsabilităților nu pe vechime sau pe dovezile de devotament ale angajaților, ci pe competență și merit.

În teoria tradițională a întreprinderii, salariații erau priviți prin prisma modului în care aceștia executau, în mod "disciplinat" anumite operații prestabilite, puneau în mișcare mașini și dispozitive tehnologice sau îndeplineau unele activități. Așa au apărut și conceptele folosite, din păcate și astăzi, de "forță de muncă" sau chiar "mână de lucru". Ceea ce interesa era capacitatea acestora, de a pune în operă, conform regulilor, deciziile conducătorilor. Conceptul de "forță de muncă" era definit ca fiind "totalitatea aptitudinilor fizice și intelectuale pe care omul le utilizează în procesul obținerii bunurilor și serviciilor". Așa a apărut, îndeosebi în regimurile totalitare de sorginte marxistă, împărțirea muncii în "muncă productivă" sau "creatori de bunuri materiale" și în "muncă neproductivă" respectiv "personal neproductiv", care era asociat cu acei oameni care desfășurau activități de natură intelectuală.

Orice acțiune de perfecționare a "forței de muncă" viza în mod direct capacitatea de a munci mai bine, mai mult, de a executa mai multe operații. Conceptul de "forță de muncă" era folosit întotdeauna la singular si desemna ansamblul, masa. Niciodată individul, cu personalitate, nevoi, comportament,și viziune specifice nu intra în obiectivele conducătorilor ( Tabelul 1.1.).

Tab. 1.1.

Teoria tradițională a întreprinderii și managementului resurselor umane

Sursa: R.L. Mathis (coord.) "Managementul Resurselor Umane", Ed. Economică, București, 1998, p. 4.

În opoziție cu abordarea factorului uman sub forma unor costuri sau a unui capitol de cheltuieli, numeroși specialiști în domeniul resurselor umane atrag atenția asupra necesității de a trata personalul ca fiind un capital de investiții pentru dezvoltarea ulterioară a organizației.

În concepția lui Zielinski, dezvoltarea personalului, care a devenit un factor de producție, trebuie privită ca unul dintre domeniile strategice ale oricărei firme orientat spre viitor. Totodată, pentru a evidenția investițiile în dezvoltarea personalului, acestea trebuie plasate și tratate la același nivel cu investițiile pentru îmbunătățirea sau mărirea capacităților de producție.

Mai mult, C.H. Besscyre–Horts menționează că angajații unei întreprinderi sunt resurse care trebuie antrenate și dezvoltate, pentru care trebuie să se investească, și, de asemenea, sunt "primele resurse strategice ale organizației".

Resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare, precum și capacitatea lor de ă-și cunoaște și învinge propriile limite pentru a face față noilor provocări sau exigențelor actuale și de perspectivă.

După cum au reușit să demonstreze Wright, McMahan și McWilliams, acestea sunt resurse ale firmei care îndeplinesc criteriile necesare pentru a fi considerate sursa principală de asigurare a competitivității, deoarece resursele umane sunt rare, valoroase, dificil de imitat și, relativ, de neînlocuit.

Managementul resurselor umane include toate deciziile manageriale și practicile care influențează sau afectează în mod direct oamenii, respectiv resursele umane care își desfășoară activitatea în cadrul unei organizații.

Totodată Managementul resurselor umane are în vedere îmbunătățirea permanentă a activităților tuturor angajaților cu scopul realizării misiunii și obiectivelor organizației.

În acest sens implicarea managerului este majoră, deoarece, acesta trebuie să se implice în fiecare acțiune, să discute cu angajații și să recompenseze bunele rezultate.

Obiectivul general al managementului resurselor umane este acela de a obține performanțe prin intermediul unor metode corespunzătoare.

Obiectivele specifice domeniului resurselor umane pot fi strategice – pe termen lung – care să aibă în vedere organizarea și planificarea resurselor umane și operaționale – care se referă la coordonarea activităților curente.

În concepția unor autori, "Managementul personalului" și "Managementul resurselor umane" ar fi același lucru deoarece personalul din cadrul organizației reprezintă resursele umane ale acesteia.

Cu toate acestea, "Managementul resurselor umane" este un termen modern care în perioada 1980, – 1990 a adus schimbări semnificative în domeniul managementului și a cărui folosire se extinde treptat, ceea ce a determinat ca, în anul 1989, Societatea Americană pentru Administrarea Personalului (American Societyfor Perssonel Administration) să-și schimbe denumirea în Societatea pentru Managementul Resurselor Umane (Society for Human Resource Management).

Termenul de "'Management al resurselor umane" este tot mai des folosit în literatura de specialitate, specialiștii căutând să pună în evidență elementele care îl deosebesc de "Managementul de personal". (Tabelul 1.2.)

Elemente comparative ale managementului resurselor umane în raport cu managementul personalului.

Tab. 1.2.

(Sursa: D. Gross, Principiles of Human Resource Management, London, New York, 1994, p. l.)

1.3. Activitati specifice ale Managementului Resurselor Umane

Pentru realizarea în condiții corespunzătoare a activității organizației este necesar să existe în structura organizatorică, un departament compartiment de resurse umane.

Departamentul de resurse umane reprezintă structura organizației abilitată să pună în valoare toate celelalte resurse de care dispune organizația, în vederea atingerii obiectivelor strategice și imediate.

Orice organizației își începe activitatea prin proiectarea departamentului de resurse umane astfel încât să se asigure valorificarea în condiții corespunzătoare factorul uman. Dezvoltarea și creșterea complexității activității organizațiilor fac ca importanța departamentului de resurse umane să crească.

Numărul activităților implicate în managementul resurselor umane este destul de ridicat în funcție de dimensiunea organizației și de nevoile acesteia.

În încercările de a preciza cât mai exact și mai complet principalele domenii de activitate ale M.R.U., au fost formulate numeroase opinii care de obicei poartă amprenta țării de proveniență a autorilor (Tab. 1.3).

Domeniile principale ale managementului resurselor umane

Tab. 1.3.

(Sursa: D.A. Constantinescu (Coord.), “Managementul Resurselor umane” Colecția Națională ,București, 1999, p.17)

Cu toate acestea, în ultimul timp, specialiștii în managementul resurselor umane au ajuns la un consens în ceea ce privește activitățile în domeniul M.R.U. care trebuie desfășurate indiferent de mărimea organizațiilor.

Astfel, Societatea Americană pentru Pregătire și Dezvoltare (American Society for Training and Development – A.S.T.D.) identifică nouă domenii principale de activitate ale managementul resurselor umane :

pregătire și dezvoltare ;

organizare și dezvoltare;

organizarea / proiectarea posturilor;

planificarea resurselor umane;

selecția și asigurarea cu personal;

cercetarea personalului și sistemele informaționale;

recompense / avantaje sau ajutoare acordate;

consiliere privind problemele personale ale angajaților;

sindicat / relații de muncă.

Realizarea cu succes a activităților specifice managementului resurselor umane implică existența unor manageri de resurse umane, dar și a unor specialiști în resurse umane, care trebuie să fie persoane competente din punct de vedere al studiilor, instruirii, abilităților și experienței (standardul de calitate ISO 9001).

Principalele competențe și abilități pe care trebuie să le întrunească managerii de resurse umane sunt:

■ orientare strategică și de afaceri care să-i permită cunoașterea resurselor investite în personal și posibilitățile acestuia de valorificare,

promotor al schimbării, pe baza cunoașterii nevoilor de dezvoltare organizațională,

înțelegerea, cunoașterea oamenilor, crearea unui climat de afirmare a potențialului uman, capacitate de organizare și lucru în echipă,

abilități de organizare, coordonare, comunicare și antrenare,

capacitate de sinteză și evaluare.

Pentru a se asigura un management eficient al resurselor umane este necesar să existe și specialiști în resurse umane. Ținând seama de cunoștințele, abilitățile și aptitudinile necesare, aceștia se pot diviza în două categorii: generaliști și specializați pe domenii ale resurselor umane.

Generaliștii sunt specialiști în domeniul resurselor umane care posedă cunoștințe și abilități cuprinzătoare referitoare la toate activitățile din domeniul resurselor umane. Principalele activități dezvoltate de aceștia vizează efectuarea de analize asupra activității de resurse umane, participarea la elaborarea de strategii și politici în domeniul resurselor umane, participarea intensă la proiectarea departamentului de resurse umane, monitorizarea, coordonarea și implementarea strategiei de resurse umane etc.

Specialiștii în resurse umane se regăsesc îndeosebi în firmele de dimensiuni mari, aceștia având o pregătire sociologică, psihologică, economică și de specialitate în domeniul vizat (recrutarea și selecția personalului, motivarea personalului, evaluarea personalului, protecția muncii etc.).

Principalele posturi existente în România în managementul resurselor
umane sunt:

■ managerul de resurse umane;

■ analistul de resurse umane specializat în recrutarea, salarizarea și pregătirea personalului;

asistentul de resurse umane care este un specialist de resurse umane aflat la începutul carierei ce posedă un nivel de decizie și responsabilitate mai scăzute;

inspectorul de personal care desfășoară activități legate de gestiunea contractelor de muncă, contracte de prestări servicii, cărți de muncă, concedii și relațiile cu Direcția Muncii și Protecției Sociale;

referent de salarizare – calculează și acordă drepturile salariale;

inspector de sănătate și securitatea muncii;

■ normator – existent în unitățile productive, responsabilitatea acestuia fiind normarea muncii.

1.4. Factorii de influență asupra Managementului resurselor umane

Societatea începutului de secol XXI este o societate profund
influențată de schimbare. Infrastructura, produsele și chiar concepțiile oamenilor se schimbă într-un ritm din ce în ce mai alert. Organizațiile și managementul suferă o influență tot mai accentuată determinată atât de factori interni cât și de factori externi.

La rândul lui, Managementul Resurselor Umane, se situează în sfera de interacțiune a diverși factori de influență (fig. 1.1.).

Figura 1.1. Factorii care influențează Managementul Resurselor Umane

Din această prezentare rezultă că o influență sporită asupra Managementului Resurselor Umane o are structura motivațională a angajaților și colaboratorilor. Motivarea angajaților devine foarte importantă pentru organizație în condițiile în care se cunoaște că salariați diferiți trebuie să fie motivați diferit dar și același salariat poate fi diferit motivat în funcție de etapa în care se află cariera lui.

Un alt factor important cu care interacționează Managementul resurselor umane îl reprezintă piața muncii. Aceasta influențează organizația atât prin structura ofertei cât și prin modificările legate de cererea de ofertă.

În acest proces adaptarea organizației la piața muncii are loc prin realizarea de prognoze și proiecte de dezvoltare pe termen mediu și lung care țin seama de tendințele internaționale și locale.

Dinamica pieței, a organizării și a tehnologiei influențează la rândul ei într-o măsură din ce în ce mai mare Managementul resurselor umane.

Modificările teritoriale și temporale ale piețelor determină o modificare atât cantitativă cât și calitativă a resurselor umane (conform unor studii efectuate la nivel mondial s-a constatat că în următorii 15 ani, din 12000 de slujbe diferite care există astăzi, 6000 vor dispărea, iar în locul lor vor apărea alte 6000).

De asemenea, evoluția tehnologiilor presupune apariția unor cerințe în plus față de activitatea de conducere a resurselor umane, în sensul creșterii cererii de forță de muncă cu o înaltă calificare, creativă și flexibilă și al scăderii cererii de forță de muncă necalificată.

În lucrarea sa „Puterea în mișcare”, Alvin Toffler consideră că epoca muncitorilor „interșanjabili”, care puteau fi instruiți în cinci minute a apus. Acum muncitorii sunt superior calificați, organizațiile plătesc mulți bani pentru instruirea lor și nu își mai pot permite să-i trateze ca pe niște unelte ale muncii.

Un alt factor de influență asupra Managementului resurselor umane îl reprezintă procesul de internaționalizare și globalizare a piețelor.

Intervin în acest context probleme noi pentru organizație determinate de existența elementului de extraneitate: controlul asupra filialelor din străinătate, adaptarea la culturi diferite precum și preocupările legate de cunoașterea foarte bună a legislației țărilor partenere.

De asemenea, un element foarte important care determină cultura organizațională și care se constituie într-un factor determinant al comportamentului uman îl reprezintă sistemul de valori pe care oamenii îl acceptă și îl urmează.

Ca orice componentă a vieții social-economice și sistemul de valori se schimbă permanent ca urmare a evoluției societății în ansamblu. Asistăm astfel la schimbări ale atitudinii față de muncă, față de timpul liber, față de sistemele de salarizare.

Interesant este punctul de vedere al medicului american Stephen Rechtschaffen referitor la tendințele de modificare a valorilor după care ne conduceam existența în trecutul nu prea îndepărtat: „… din ce în ce mai mulți oameni iau hotărârea că își doresc situații de muncă corespunzătoare cu idealurile lor, în loc să muncească doar pentru bani. Există o amplă mișcare a celor care se dedică unui mod de viață total, a celor care își doresc o contopire a valorilor sociale, de stil de viață și financiare.

Mă întâlnesc regulat cu oameni care au preferat să aibă mai mult timp liber în loc să câștige mai mulți bani. Suntem martorii unei creșteri a numărului de întreprinderi care au ca obiectiv dezvoltarea spirituală și bunăstarea generală a individului. Magazine care comercializează hrană sănătoasă și librării care oferă sfaturi pentru un stil de viață sănătos au apărut peste tot. Mari organizații cu ClubMed sau Disney Institute au început să se orienteze spre domenii ca armonia personală, timpul liber și educația continuă, într-o combinație reușită.

Intrăm într-o epocă în care vor prolifera industriile orientate spre servicii, direcționate spre planul social și comunitar, dar cu mare succes financiar; pe acestea le așteaptă o dezvoltare spectaculoasă ".

Dezvoltarea resurselor umane este un proces continuu care constă din activități specifice, cum ar fi:

1. Formarea și perfecționarea angajaților are ca scop facilitarea dezvoltării competențelor cheie care permit angajaților să-și îndeplinească atribuțiile aferente posturilor prezente sau viitoare.

2. Administrarea carierelor constă în asigurarea corespondenței pe termen lung între nevoile de evoluție în carieră ale angajaților, posturile și direcțiile de carieră disponibile în cadrul organizației. Presupunerea pe care se bazează această abordare este aceea că oamenii doresc să avanseze în cadrul organizației.

3. Dezvoltarea organizațională prin intermediul căreia se asigură relații sănătoase intra și intergrupuri și ajutorarea grupurilor în a anticipa, iniția și conduce schimbarea. Dezvoltarea organizațională presupune existența unei strategii normative și reorganizarea formală a organizației, cu scopul de a face față ritmului accelerat al schimbărilor.

De asemenea, dezvoltarea Managementului resurselor umane are în vedere desfășurarea tuturor activităților orientate către asigurarea, perfecționarea, motivarea și menținerea resurselor umane în cadrul organizației în scopul realizării cu eficiență maximă a obiectivelor acesteia dar și satisfacerea nevoilor angajaților.

Se poate spune că viziunea asupra resurselor umane este total diferită de cea care se manifesta cu câteva decenii în urmă. Ca urmare, pentru ca o firmă să reziste pe o piață din ce în ce mai competitivă, va trebui să-și transforme proprii angajați într-o adevărată resursă strategică.

1.5 Managementul Resurselor Umane Modern

In prezent managementul resurselor umane nu prezinta un lucru nou pentru toate tipurile de organizatie. Dupa 1989 insa, nevoia reconsolidarii unui domeniu cu o gama intreaga de cercetari si contributii care facusera, ani de-a randul, obiectul a numeroase studii in strainatate a devenit din ce in ce mai puternica. La inceput, a parut multor oameni doar o "moda" care, ca toate celelalte avea sa treaca mai devreme sau mai tarziu.Nu a fost sa fie asa; din ce in ce mai multi manageri realizeaza ca astazi investitia in resursele umane le pote aduce castiguri substantiale pe termen lung. Cei care nu vor intelege suficient de repede aceasta idee risca sa iasa de pe "piata", incet, dar sigur. De ce? Pentru ca managementul resurselor umane reprezinta "coloana vertebrala" a unei companii moderne. Aceasta afirmatie devine imediat evidenta din descrierea acestu domeniu ce se ocupa cu: rectrutarea unor persoane pentru posturi cu care sa se potriveasca , instruirea acestora in raport cu cu tot ceea ce pare nouin area lor de activitate, motivarea eficienta s.a.m.d. De altfel, asa se explica si toate si toate cercetarile ce au dus la dezvoltarea unei literaturi de specialitate extrem de solide: tot ceea ce inseamna managementul esurselor moderne are o legatura directa, cu performanta si cu succesul.

Privita deci ca o consecinta directa a unei duble tendinte – atat in sfera obtinerii unor performante superioare, cat si a redimensionarrii, in organizatiile moderne, a perspectivei asupra individului ca entitate distincta (tinand de o filosofie sociala si economica centrata asupra fiintei umane) -, tematica abordata de problematicaresurselor umane devine din ce in ce mai complexa si mai diversificata. Aceasta reorientare a organizatiilor moderne si de succes asupra modului in care un angajat ajunge sa lucreze si sa se dezvolte in interiorul lor, in care acesta este evaluat si motivat pentru aceasta dezvoltare etc. angreneaza astazi aspecte importante in ceea ce priveste organzizarea companiilor.

In momentul angajarii intr-o organizatie, fiecare persoana dobandeste o pozitie in intriorul acesteia, adica un statut.Aceasta segventa este una deosebit de importanta in economia modului in care persoana respectiva se va integra la noul loc de munca si, implicit vizeaza eficienta sa in postul respectiv. Asa cum se observa pe parcursul acestei lucrari, trebuie sa luam acum in calcul nu doar impactul dimensiunii fomale a activitatii, ci si aria aspectelor de natura informala, uneori neevidente. Astfel conform statutului dobandit, de la persoana nou angajata sunt asteptate anumite comportamente, ce se circumscriu unui anumit rol pe care acesta urmeaza sa-l indeplineasca in raport cu pozitia primita.

Pentru ca aceste elemente sa se dezvolte intr-un ansamblu coerent si functional sunt aplicate mai multe proceduri bine definite si care difera de la o societate la alta si in functie de domeniu acestora dupa cum urmeaza mai jos.

Atributii ale managerului de resure umane: Rolul si atributiile acestuia sunt in continua miscare, evolutie in functie de cerintele pietei si a companiilor care isi modifica strategia odata cu ele. Managerul de resurse umane inca de la inceput structureaza si interpreteaza fisa potului in functie de nevoile si caracteristicile firmei si postului ce urmeaza sa fie ocupat. La nevoie acesta poate interveni si modifica atributiile angajatilor reconstruind fisa postului. De asemenea sub responsabilitatea lui intra si: recrutarea, angajarea, treinuirea angajatilor, evolutia societatii, comunicarea si performanta managementului, regulamentari interne, indrumarea angajatilor, plata salariilor, bonusurilor si altor beneficii. Si foarte important acesta trebuie sa fie un bun lider pentru angajatii sai.

Selectia si recrutarea resurselor umane: Acest pas este un inceput, unde trebuie identificata nevoia de personal in functie de nevoile firmei fie ca resursele umane nu mai sunt suficiente in cadrul acesteia pentru ca volumul este mai mare sau pentru a inlocui un angajat care a parasit firma. Promovarea anuntului de angajare atat intern cat si extern, selectarea CV-urilor, interviurile cu candidatii, testarea profesionala si personala definitivand procesul cu decizia de angajare in termenii agreati atat de firma cat si de angajat.

Integrarea in organizatie: acesta faza succesiva angajarii, candidatul/candidatii selectati devine angajat al companiei, acestia vor trece prin pregatirea specifica specializarii pe domeniul de activitate al societatii angajatoare.

Pregatirea si instruirea organizationala: se analizeaza programul de instruire deja prezent se actualizeaza si se adapteaza in functie de angajat sau grupuri de angajati pentru posturile ce necesita noi resurse. Ulterior acestei analize, se incepe trainingul efectiv al angajatului/angajatilor, acesta poate fi facut la locul de munca sau inafara locului de munca prin diverse metode cum ar fi: instruire prin simulare, prin predarea caracteristicilor, predare reflexiva s.a.m.d.

Evaluarea performantelor in organizatie: Multe dintre organizatii aplica din ce in ce mai mult tehnicile de evaluare ale angajatilor pentru a masura productivitatea sau pentru a analiza standardele de performanta al angajatilor. Se gasesc diverse metode si modele de evaluare cum ar fi: feedback-ul la 360°, evaluari cantitative, evaluarea obiectivelor, scala de nivele e.t.c.

Evaluarea performantelor aspect motivational. Recompensarea sau penalizarea: Evaluarea performantelor pot avea ca obiectiv motivarea, recompensarea cat si penalizarea angajatilor in cazul in care este necesar. Aceasta activitate in cadrul organizatiei are un rol important pentru ca ajuta la atingerea obiectivelor si performantei dorite in organizatie.

Cultura in organizatie: Cultura organizationala este influentata si influenteaza mediul intern cat si tabloul de cum este vazuta organizatia ca intreg. Cultura unei organizatii este extrem de complexa si este definita de un mare numar de factori incepand de la conducerea acesteia, la angajati si pana la produsul final. Aceasta confera simtul identitatii si al solidarietatii printre angajatii companiei si face diferenta intre organizatii.

Schimbarea si dezvoltarea organizationala: Societatile sunt supuse unei schimbari continue fie ele datorate cererii de pe piata fie un proces de schimbare intern pentru a putea evolua. In esenta aceste schimbari nu sunt rele nici bune in schimb modul de cum sunt implementate este crucial atat pentru firma si personal cat si pentru clientii acesteia.

Tabel 1.2 Grila de adaptare din punct de vedere managerial(adaptare dupa Hall si Hord)

(Sursa: G. Panisoara, Ion-Ovidiu Panisoara, "Managementul resurselor umane Ghid Practic editia a II-a". Ed. Polirom, București, 2010, p. 252)

Comunicarea in organizatie: este o piesa importanta in organizatiile moderne. Atat comunicarea in interiorul organizatiei intre superiori si angajati cat si cea intre firma si client. O comunicare eficienta in cadrul organizatiei poate intampina diverse probleme inainte ca acesta sa apara si poate preveni insatisfactia angajatului sau cea a angajatorului deasemenea eliminarii unei neintelegeri.

Din punctul meu de vedere in odata ce companiile au inteles ca resursa importanta pe care o are fiecare este resursa umana acestea au ales sa investeasca in pregatirea lor. Multe firme aleg sa trimita angajatii la training-uri de auto dezvoltare, de lidership si de specializare in domeniu.

De asemenea se investeste si in team building-uri pentru ca echipa sa se cunoasca si sa devina cat mai unita pentru a putea colabora in cel mai eficient mod. Se ofera si anumite beneficii pentru a atrage candidatii doriti.

CAPITOLUL II

ACTIVITATEA DE RECRUTARE, SELECȚIE ȘI EVALUARE A RESURSELOR UMANE

Obiectiv

In partea a doua a lucrarii vom trece prin etapele de avaluare al angajatului incepand de la prima evaluare inca de la primul interviu de recrutare, metodele de evaluare ulterior angajarii cat si imbunatatirea performantelor in cadrul companiei. Evaluarea performanțelor angajaților în managementul resurselor umane are ca scop determinarea abilitatilor si compatibilitatea angajatilor cu postul ocupat in vederea atingeri performanțelor profesionale la standardele companiei.

2.1 Activitatea de recrutare, selecție și evaluare a resurselor umane

Pornind de la premisa că recrutarea este o activitate foarte apropiată selecției, putem trage ușor concluzia că nu putem angaja potențial uman valoros dacă acesta nu a fost ales în urma unei recrutări reușite.

Definirea și tipologia recrutării

Recrutarea reprezintă procesul de localizare, identificare și atragere de potențiali candidați în vederea participării lor în procesul ulterior de selecție.

Procesul de recrutare prezintă o serie de caracteristici, respectiv:

presupune realizarea interacțiunii între organizație și candidați;

este un proces bidimensional în sensul că organizația trebuie să fie mulțumită de candidatul implicat în procesul recrutării, iar candidatul de organizație;

presupune comunicarea între părțile care participă la procesul de recrutare și selecție;

presupune compromisuri între părțile participante la armonizare cerințelor și preferințelor lor;

reclamă transparență din partea ambelor părți, în sensul prezentării de date și informații corecte, reale, care pot fi probate în orice moment.

De fapt activitățile pe care le presupune procesul de recrutare vizează
următoarele:

determinarea necesarului de personal;

obținerea informațiilor necesare despre candidați de pe piața forței de muncă;

realizarea materialelor aferente procesului de recrutare;

realizarea programelor de recrutare în colaborare cu managerii organizației și ținând seama de strategiile organizației pe termen mediu și lung;

atragerea candidaților prin utilizarea diferitelor metode de recrutare;

analiza eficienței procesului de recrutare.

Procesul de recrutare ar trebui să demareze cu întocmirea unui plan referitor la această activitate. Acest plan se va realiza cu sprijinul managerilor și va avea la bază cunoașterea detaliată a obiectivelor generale ale organizației în cadrul procesului de concepere a strategiei de recrutare se recomandă o investigare completă a problemelor de personal cu care se confruntă acea organizație:

> posibila fluctuație a personalului;

numărul posturilor neocupate;

deficitul constant de personal;

lipsa candidaților corespunzători pentru posturile vacante;

deficitul de personal care să întrunească condițiile de promovare etc. Pentru ca o organizație să aibă posibilitatea de a alege persoanele cele mai potrivite pentru ocuparea unui post și pentru a participa la procesul de selecție, trebuie să aibă în vedere sursele din care urmează să facă recrutarea.

Privită la modul general, operațiunea de recrutare se poate realiza din următoarele categorii de populație (Tab. 2.1.):

Grupele de populație utilizate pentru recrutare

Tab. 2.1.

(Sursa: R. Mathis, P.Nica, C.Rusu, "Managementul resurselor umane ", Ed. Economică, București, 1997, p. 86)

De asemenea, ar trebui realizată o analiză a caracteristicilor pieței muncii și a reglementărilor juridice în domeniu. Dacă pe piața muncii se află la un moment dat mai multe persoane cu calificarea cerută disponibile, procesul de recrutare va fi mai facil dar selecția va dura mai mult și va fi mai costisitoare. Dacă pe piața muncii sunt puține persoane cu calificarea cerută, recrutarea se va desfășura mai greu. Aceasta este situația în care unele firme sunt nevoite să adapteze postul la caracteristicile celui mai bun candidat, sau să creeze special posturi pentru persoane de excepție.

Pentru a avea o imagine coerentă asupra pașilor pe care o persoană care este în căutarea unui loc trebuie să-i urmeze, vă recomandăm să studiați subcapitolul Modalități de căutare a unui loc de muncă din lucrarea d-lui prof. univ. dr. Alexandru Puiu, „Management. Analize și studii comparative”

Pornind de la aceste considerente putem concluziona că recrutarea candidaților pentru posturile vacante este un proces uneori-dificil și complex care ar trebui să fie flexibil și adaptat schimbărilor continue de pe piața muncii:

În funcție de legătura candidaților cu organizația care intenționează să facă noi angajări, recrutarea poate fi:

A. Recrutare din interiorul organizației;

B. Recrutare din exteriorul organizației;

A. Recrutarea internă: metode, caracteristici.

Recrutare din interiorul organizației, reprezintă o sursă avantajoasă de recrutare dacă se cunosc calitățile și potențialul actualilor angajați. Recrutarea internă se realizează prin deplasarea resurselor umane atât pe verticală cât și pe orizontală în interiorul structurii organizatorice.

Principalele metode de recrutare internă sunt: anunțurile, ofertele de candidatură, bubele de date existente despre angajați.

Anunțul scris trebuie să conțină informații cu privire la titlul postului, nivelul salariului și calificarea minimă necesară ocupării lui. El va fi redactat și afișat în mod vizibil, în locurile în care toți angajații au posibilitatea să-l citească.

Ofertele de candidatura le permite angajaților care cred că posedă calitățile cerute să candideze pentru ocuparea postului anunțat.

Sarcina derulării activității de recrutare din interiorul organizației revine departamentului de resurse umane care odată ce â identificat posturile disponibile, va trimite o informare șefilor de departamente unde sunt localizate posturilor respective. Aceștia, la rândul lor, îi vor anunța pe subordonați despre activitățile de recrutare internă. Pentru a fi eficientă recrutarea internă, este necesar ca promovarea transferurile să fie anunțate în timp util, ca de altfel, și criteriile de selecție.

Principalele avantaje ale recrutării interne sunt:

posibilitatea de a cunoaște mult mai bine punctele forte și cele slabe ale potențialului candidat;

atragerea mult mai ușoară a candidaților, procesul de recrutare fiind, de cele mai multe ori, mult mai rapid și mai puțin costisitor;

selecția este mult mai rapidă și mai eficientă deoarece candidații cunosc mult mai bine practicile organizaționale, ceea ce determină reducerea timpului de acomodare și integrare pe post;

se reduce posibilitatea de a lua decizii eronate privind candidații;

se reduce timpul aferent orientării și îndrumării pe posturi a noilor angajați;

crește motivarea personalului, se îmbunătățește ambianța din cadrul organizației prin reducerea nemulțumirilor;

crește sentimentul de apartenență la organizație, de loialitate sau de atașament deoarece angajații percep mult mai bine oportunitățile de promovare;

organizațiile au posibilitatea de a-și îmbunătăți rezultatele sau a de a-și îndeplini obiectivele pe seama investițiilor făcute în dezvoltarea propriilor angajați.

Dezavantaje ale recrutării interne:

împiedică infuzia de „suflu nou” și nu favorizează promovarea sau aportul de noi idei;

politica de promovare poate presupune în mod eronat că angajații avuți în vedere dispun de calitățile necesare pentru a putea fi promovați;

se poate manifesta favoritismul sau se pot declanșa conflicte determinate de modul în care sunt percepute noile situații, în special în condițiile în care principalul aspect avut în procesul de recrutare este vechimea în muncă;

> apariția „efectului de undă” prin apariția unor posturi vacante în lanț;

> implică elaborarea unor programe adecvate de pregătire profesională pentru dezvoltarea propriilor angajați.

Specialiștii în domeniu recomandă să se înceapă procesul de recrutare apelându-se mai întâi la sursele de personal disponibile în interiorul organizației deoarece în acest mod se pot motiva foarte eficient angajații.

Acest proces este des utilizat în cazul persoanelor cu o calificare scăzută dar este eficient pentru toate categoriile de personal. Apelând la experiența firmelor cu tradiție, și în multe firme românești se practica „programul ele înlocuiri” care presupune întocmirea unei liste cu posibili candidați pentru anumite posturi, îndeosebi de conducere.

Cel mai important avantaj al acestui tip de recrutare este acela că organizația cunoaște punctele forte și pe cele mai puțin avantajoase ale candidatului. De asemenea, procesul de integrare pe noul post se desfășoară mai rapid și cu costuri reduse deoarece candidatul cunoaște cultura organizațională din interior. Un alt beneficiu important al recrutării interne e acela că motivarea personalului crește, climatul de muncă se îmbunătăți, stimulându-se sentimentele de loialitate și apartenență la grup.

Recrutarea din interiorul organizației comportă și unele neajunsuri: nemulțumiri din partea altor angajați legate de criteriile de promovare, lipsă de transparență, favoritismul. Promovarea internă poate facilita manifestarea principiului lui Peter conform căruia fiecare salariat va urca în structura organizatorică până va atinge propriul nivel de incompetență.

Alte neajunsuri ale acestui tip de recrutare se referă la riscul apariției de posturi vacante în lanț, fenomen cunoscut sub denumirea de „efectul de undă” al postului liber, în plus promovarea acelorași persoane pe posturi din ce în ce mai înalte poate determina o diminuare a creativității, inovației, a flexibilității și instalarea rutinei.

B. Recrutare externă: avantaje, limite, surse uzuale

Apelarea la surse externe de recrutare, are, loc atunci când o organizație cunoaște o dezvoltare spectaculoasă, când se confruntă cu plecări de angajați care nu pot fi înlocuiți din interior sau când are nevoie de angajați cu o pregătite specială.

Recrutarea din exteriorul organizației comportă anumite avantaje importante:

• Calitatea procesului de recrutare se îmbunătățește deoarece numărul candidaților atrași este-mai mare și în același timp se pot compara candidaturile interne cu cele externe;

climatul intern al organizației se îmbunătățește prin ideile și suflul nou care vin din afară;

cheltuielile cu formarea pentru post vor fi mai reduse.

Cu toate acestea, recrutarea externă are și anumite dezavantaje:

costuri ridicate ale recrutării;

timp îndelungat pentru identificarea și selecția candidaților;

• perioadă mai lungă pentru integrarea pe post a noilor angajați;

• riscul ca unii candidați, să nu se ridice, la nivelul pe care l-au demonstrat în timpul selecției sau să fie dezamăgiți de condițiile reale din organizație și să nu se poată adapta noii culturi organizaționale și noii echipe.

Recrutarea externă poate folosi ca surse atât metodele informale cât și metodele formale de recrutare.

Metodele informale sunt cele mai simple și mai ieftine metode de recrutare. Aici includem „sistemul de recomandări”, recomandări pe care în general le fac actualii angajați sau persoane cu credibilitate din domeniu.

Altă metodă de recrutare informală o constituie apelarea la banca de date care cuprinde candidații care și-au depus la un moment dat candidatura la departamentul de resurse umane al instituției.

Metodele informale reprezintă un mijloc ieftin și rapid de recrutare dar nu este în toate cazurile eficient din cauza ariei reduse, de cuprindere a potențialilor candidați.

Metodele formale de recrutare sunt cel mai des folosite și oferă o paletă
mai largă de candidați, în această categorie includem o multitudine de surse:

1. Metoda cel mai des utilizată pentru recrutarea externă, o constituie publicitatea posturilor vacante, activitate care se realizează prin intermediul anunțului de recrutare în mass-media și prin afișarea posturilor vacante la sediul agențiilor județene de ocupare a forței de muncă.

2. O altă metode de recrutare din exterior este reprezentată de agențiile de recrutare publice sau private. Agențiile publice de recrutare se ocupă de posturile cu o calificare redusă iar agențiile private au în vedere posturi cu o calificare medie sau înaltă.

Instituțiile de învățământ. Foarte multe firme își îndreaptă atenția către instituțiile de învățământ (mai ales cel superior) pentru a-și recruta potențiali angajați. Aceasta este o metodă facilă pentru angajatori deoarece permite obținerea unui număr mare de candidați cu costuri minime dar presupune cultivarea unor relații pe termen lung cu instituțiile de învățământ pentru a cunoaște care sunt cerințele acestora.

Candidații anteriori. Se poate apela la candidații care au fost respinși în trecut pentru că nu exista un post liber potrivit pentru ei.

Burse ale locurilor de muncă (târgurile de job-uri) se constituie într-o altă sursă importantă de recrutare externă. Aceste manifestări sunt organizate de agențiile de ocupare a forței de muncă, de către fundații, asociații studențești sau profesionale și sunt de obicei destinate anumitor categorii de persoane (femei, șomeri, persoane de o anumită vârstă).

Un mijloc modern, care cunoaște o dezvoltare destul de rapidă și în țara noastră îl constituie Internetul. Tot mai mulți angajatori își prezintă astfel oferta de locuri de muncă și tot mai multe persoane accesează site-urile românești pentru a fi recrutați on-line.

Această metodă de recrutare câștigă teren în fața modalităților clasice de recrutare: anunțuri în ziare, târguri de job-uri sau pur și simplu căutări asidue pe cont propriu.

Unele site-uri funcționează ca o bursă deschisă, adică orice firmă și orice solicitant se poate înscrie în baza de date și în același timp poate vizualiza toate celelalte înregistrări. Este un fel de mică, publicitate pe Internet care nu oferă însă detalii despre întregul proces de recrutare, iar informațiile nu sunt structurate pe domenii sau nivel de pregătire.

Altă categorie de site-uri le reunește pe cele specializate în anunțuri de cerere sau ofertă de locuri de muncă în IT. O categorie apropiată acesteia este dedicată oportunităților de tip e-work, adică oferte de lucru pentru anumite proiecte inițiate de către firme private. Firmele își vor alege pentru rezolvarea proiectelor candidații corespunzători, pe care îi vor selecta tot de pe site.

Original ca idee ni s-a părut site-ul www.job-site.ro care, pe lângă secțiunile obișnuite, întâlnite în pagini web asemănătoare, conține informații despre firmele de plasament și recrutare reprezentative, care au sediul sau o filială în România. O secțiune interesantă se intitulează „cele mai solicitate profesii” unde sunt descrise nu mai puțin de 21 de meserii apărute de curând pe piața internațională a muncii.

Firme care activează în domeniul recrutării de resurse umane

Firmele (agențiile) de recrutare reprezintă actori cu o importanță în creștere în România, în țările dezvoltate activitatea acestora este strict reglementată prin lege și se află sub controlul statului. Sistemul legislativ occidental stabilește că aceste firme nu pot să perceapă comisioane persoanelor aflate în căutarea unui loc de muncă (excepție fac actorii și fotomodelele).

Particularități ale firmelor specializate în recrutarea și selecția de personal

Firmele care au ca obiect de activitate recrutarea de personal se grupează în trei mari categorii:

A. Firme deplasare de personal;

B. Firme de recrutare si selecție;

C. Firme de head hunting („vânători de capete”).

Între aceste categorii de firme există mai multe deosebiri care sunt date de aria de cuprindere, clienții care apelează la serviciile acestor firme precum și de candidații vizați.

Astfel, în ceea ce privește aria de cuprindere, firmele de plasare de personal sau de intermediere se ocupă ele recrutare pentru posturile cu uri nivel scăzut ele calificare, situație în care se pune accent pe rapiditatea serviciului, pe prețul scăzut al operațiunii și nu pe calitatea recrutării.

În ceea ce privește firmele de recrutare și selecție, acestea au în vedere posturile de nivel mediu, până la șefi de compartimente sau de departamente.

Firmele de „head hunting” se ocupă de posturile de conducere: manageri cu diverse specializări, șefi de departamente și alte funcții de top.

Dacă ne referim la clienții acestor tipuri de firme, serviciile firmelor de plasare și cele de recrutare si selecție pot fi solicitate de către orice persoană fizică sau juridică dar la firmele de „head hunting” apelează numai firmele mari, cu o putere financiară ridicată, deoarece serviciile acestor firme sunt deosebit de scumpe.

Având în vedere candidații, firmele de plasare se ocupă de șomeri sau de persoane fără o calificare deosebită. Agențiile de recrutare și selecție au în vedere candidați cu un anumit nivel de calificare iar firmele de „head hunting” vizează persoane cu o calificare foarte înaltă și cu experiența în funcții de conducere.

Firmele de „head hunting” au un mod special de lucru. Căutarea candidaților poate începe înainte de a primi comanda de la client, realizându-se în prealabil o bază de date cu persoane valoroase care ar putea deține funcții de conducere în diverse domenii. Firma de recrutare are de-a lungul timpului mai multe întâlniri cu candidații pentru a-i cunoaște mai bine și pentru a întreține o relație continuă cu aceștia. De asemenea, relația cu clienții este strânsă, discutându-se aspecte legate de caracteristicile posturilor, condițiile de muncă, precum și aspecte legate de oferta salarială pe care clientul este dispus s-o aducă la cunoștința candidaților.

Angajații firmelor de „head hunting” nu recurg la metodele obișnuite de recrutare. Candidații nu participă la un interviu clasic de selecție, cu întrebări previzibile ci are loc mai degrabă o discuție pe marginea postului si așteptărilor candidatului.

Mai mult, dificultatea în găsirea de persoane cu acest nivel de calificare constă în culegerea de informații despre persoana avută în vedere, informații care vizează îndeosebi punctele mai puțin avantajoase ale candidatului.

Dosarul care va fi prezentat clientului va cuprinde o prezentare detaliată a pregătirii și mai ales a experienței și realizărilor concrete ale candidatului.

Tab.2.2.

Anunțul de recrutare

Indiferent de suportul utilizat pentru inserarea lui, un anunț de recrutare are scopul de a găsi un număr cât mai mare de candidați corespunzători.

Putem asemăna activitatea de redactare a unui anunț de recrutare cu aceea de redactare a unei reclame pentru un produs. Textil și imaginea trebuie să fie astfel realizate încât să „vândă” postul oferit, să-1 prezinte în cea mai bună lumină, oferind în același timp o imagine corectă și credibilă.

Mesajul transmis determină percepția candidaților în legătură cu șansele de a fi angajat, influențând procesul de autoselecție. Autoselecția reprezintă procesul prin care candidații decid asupra interesului și pregătirii pe care le au, raportat la un anumit post.

În formularea mesajului de recrutare se întâlnesc două practici:

descrierea nerealistă, „cosmetizată” a postului;

descrierea realistă a postului.

Descrierea nerealistă, înfrumusețată a unui post poate fi o activitate riscantă pentru organizație deoarece produce insatisfacție color selectați și în final, poate conduce la fluctuație de personal.

Descrierea realistă a posturilor presupune atât prezentarea aspectelor pozitive, atractive ale postului, cât și prezentarea aspectelor mai puțin avantajoase ale postului respectiv.

Anunțul trebuie făcut public astfel încât să ajungă la cunoștința unui număr cât mai mare de potențiali candidați. Dacă ne referim la anunțul în presă, în prezent mijlocul cel mai des folosit pentru recrutare, acesta ar trebui să îndeplinească niște cerințe.

În primul rând ar trebui alese publicațiile care au un tiraj ridicat și audiență în cadrul segmentului de populație din care se poate recruta personalul care ne interesează (se poate apela la ziare locale, cotidiane centrale, reviste economice, reviste ale unor asociații profesionale sau specializate).

În al doilea rând ar trebui să se planifice o apariție repetată a anunțului de recrutare pentru a crește șansele ca anunțul respectiv să fie citit de persoanele cele mai potrivite.

În mod uzual un anunț de recrutare ar trebui să cuprindă informații referitoare la: firmă, post, cerințe legate de caracteristicile candidatului, oferta angajatorului și informații care țin de procedura de depunere a candidaturii.

Specialiștii atrag atenția că imaginea transmisă, despre firmă în campania publicitară poate influența într-o măsură mai mare atragerea de candidați valoroși decât informațiile despre post sau cerințele legate de candidat.

Indiferent de mijloacele publicitare folosite, un aspect important îl reprezintă analiza eficienței recrutării. Astfel se pot calcula anumiți indicatori cum ar fi: costul activității de recrutare, costul recrutării pe persoană angajată, numărul de angajați pe sursa de recrutare, timpul necesar recrutării pe surse, raportul oferte – angajări, indicatori care îi oferă angajatorului un tablou asupra procesului de recrutare încheiat.

Procesul de selecție a candidaților

Selecția profesională este "concepută ca o activitate de alegere a celor mai buni indivizi în funcție de cerințele unei anumite profesiuni, sensul acțiunii fiind de la profesiune spre individ și nu profesiunea pentru un individ, ca în orientarea profesională…."'. Cu alte cuvinte, selecția profesională presupune alegerea dintr-un anumit număr de candidați pe cei apți sau pe cei mai buni pentru o anumită profesie.

Această selecție profesională presupune o confruntare între particularitățile postului de muncă avut în vedere și caracteristicile individuale (aptitudini, calificare, particularități de personalitate etc.) ale persoanelor care solicită postul de muncă respectiv.

Activitatea de selecție se derulează pe baza informațiilor privind pregătirea profesională, aptitudinile și capacitățile de muncă ale candidaților.

Deoarece strategia de selecție este foarte importantă pentru organizație, în alegerea și derularea ei trebuie să se țină cont de:

> criteriile de selecție a candidaților acestea au în vedere
cunoștințele, aptitudinile, cerințele psihosociologice necesare ocupării unui post în vederea desfășurării activității în condiții de eficiență.

modalitățile de culegere a informațiilor necesare,

metodele de selecție folosite care pot fi metode științifice (CV, chestionare, teste, probe practice), sau metode empirice (recomandări, impresii, modul de prezentare la o discuție a candidaților, aspectul fizic al acestora;

evaluarea procesului de selecție.

Factori care influențează procesul de selecție

Principalii factori care influențează modul de desfășurare și conținutul procesului de selecție sunt: legislația, viteza de decizie, ierarhia organizațională, lotul candidaților, tipul organizației, perioada de probă.

a. Legislația – conținutul procesului de selecție și modul de desfășurare trebuie să țină seama de legislația în domeniu.

b. Viteza de decizie – dacă procesul de selecție durează mult este foarte probabil ca unii candidați să se orienteze spre alte organizații.

c. Ierarhia organizațională – modul de desfășurare a procesului de selecție este determinat de postul ce urmează a fi ocupat. De exemplu, dacă se urmărește ocuparea unui post de conducere atunci în procesul de selecție vor fi implicați, pe lângă departamentul de resurse umane, și manageri de nivele superioare.

d. Lotul candidaților – cu cât numărul candidaților este mai mare, cu atât selecția poate fi mai ușoară.

e. Tipul organizației – derularea procesului de selecție se face diferențiat, după cum organizația este publică, privată sau non- profit.

f. Perioada de probă – anumite etape ale procesului de selecție sunt
eliminate de organizațiile care stabilesc perioade de probă.

Tipologia activităților de selecție

În prezent, se utilizează mai multe tipuri de selecție și anume:

* selecția filtru prin intermediul căreia se rețin, dintr-un număr oarecare de candidați, aceia care au trecut probele de selecție. Se observă că în acest tip de selecție se face departajarea clară între cei admiși și respinși;

* selecția în vederea orientării, îndrumării și formării profesionale, care presupune admiterea – pe baza anumitor criterii – a unui număr mare de solicitanți pentru a fi încadrați în întreprindere (de regulă în întreprinderile noi), urmând apoi orientarea acestora spre acele profesii sau locuri de muncă pentru care au aptitudini. Scopul selecției în acest caz este de a depista acel grup de însușiri umane care corespund mai bine diverselor exigențe profesionale;

* selecția – clasament, utilizată nu numai în direcția stabilirii concordanței dintre oameni și profesiune, ci și pentru clasificarea celor admiși. Acest tip de selecție oferă informații suplimentare factorilor de decizie în vederea repartizării celor reușiți la diferite locuri de muncă sau pentru direcționarea lor în funcție de necesitățile ulterioare ale producției.

Conform opiniei unor specialiști în domeniu ca, de exemplu, George T. Milkovich și John W.Boudreau, proiectarea unei strategii de selecție implică următoarele aspecte:

criteriile folosite la selecția candidaților;

tehnicile sau metodele de culegere a informațiilor necesare;

folosirea informațiilor obținute în cadrul procesului de selecție;

măsurarea rezultatelor sau evaluarea eficienței procesului de selecție a personalului

În concepția altor autori Robert Mathis, Panaite C. Nica și Costache Rusu, o selecție riguroasă presupune parcurgerea următoarelor etape: întocmirea unui curriculum vitae; întocmirea scrisorii de prezentare; completarea formularului de angajare; interviul; testarea; verificarea referințelor; examenul medical; angajarea. Fiecare dintre aceste etape este eliminatorie.

Alți specialiști, de exemplu Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu consideră că metodele și tehnicile de selecție a personalului se concep și se folosesc diferențiat în funcție de natura posturilor pentru care se efectuează selecția și de calitățile, cunoștințele, aptitudinile, deprinderile sau comportamentele care urmează a fi testate.

Pentru selecționarea muncitorilor, componenți principali ai personalului de execuție din întreprindere, se utilizează cu prioritate testele și probele practice.

În selecționarea personalului de specialitate, modalitatea cea mai frecvent utilizată este susținerea de probe de examinare, scrise și orale, elaborarea unei lucrări tipice domeniului în care se va lucra, la care se adaugă bateriile de teste.

În cazul personalului managerial se folosesc teste vizând determinarea capacității de memorare, nivelul de inteligență, a potențialului de comunicare, abilitățile de a negocia, etc. Testarea cunoștințelor se poate efectua și prin intermediul discuțiilor, al lucrărilor scrise pe un anumit subiect, prin completarea chestionarelor de cunoștințe.

În continuare prezentăm procesul de selecție atât din punctul de vedere al celui care își caută un loc de muncă, cât și din punctul de vedere al angajatorilor.

Practica autohtonă și cea mondială în conducerea resurselor umane a condus la concluzia că, în general, selecția personalului se bazează pe patru elemente:

– studiile absolvite, atestate prin certificate sau diplome;

– vechimea în muncă;

– postul deținut anterior;

– calitățile, cunoștințele, deprinderile, aptitudinile și comportamentul potențialilor angajați.

Etape ale procesului de selecție:

A. Analiza dosarului de candidatură;

B. Preselectarea telefonică;

C. Preinterviul;

D. Testarea candidaților;

E. Interviul de selecție;

F. Luarea deciziei.

Practica din țara noastră demonstrează că aceste etape nu sunt peste tot respectate, uneori procesul de selecție fiind foarte mult simplificat și purtând amprenta subiectivismului și lipsei de profesionalism.

Derularea procesului de selecție

După cum am arătat mai sus, procesul de selecție, are ca finalitate trierea candidaților care corespund cerințelor postului, prin separarea de cei care nu îndeplinesc cerințele respective.

Se poate întâmpla ca în multe cazuri intervievarea, tuturor solicitanților să consume foarte mult timp, sau să fie chiar imposibilă. Acesta este motivul pentru care, deseori, sortarea candidaților se face pe baza dosarului de candidatură.

Acest dosar include în principiu următoarele documente:

formularul de candidatură pus la dispoziția candidatului de către
firma care organizează concursul;

scrisoare de intenție;

referințele;

o fotografie recentă a candidatului (dacă este solicitată);

alte date semnificative despre candidatura respectivă.

Formularul de candidatură este completat de fiecare candidat și conține, în general, următoarele informații: numele, adresa, sexul, starea civilă, naționalitatea, vârsta, studiile, experiența de muncă, informații care se referă la personalitatea candidatului (hobby-uri, domenii de interes), apartenența la organizații profesionale, publicații, premii și distincții primite, motivul pentru care dorește un post în firmă).

Fiecare candidat își semnează documentul asumându-și responsabilitatea pentru lucrurile declarate

Apariția formularului de candidatură a fost necesară deoarece CV-urile evidențiază calitățile potențialului angajat, dar sunt scrise într-o manieră personală care nu permite o comparare facilă a acestora de către angajator.

Scrisoarea de intenție

Acest document, care se mai numește și Scrisoare de ofertă, de introducere, de motivație sau de prezentare, are ca obiectiv să-1 determine pe angajator să se oprească asupra CV-ului care o însoțește și asupra ofertei candidatului. Scrisoarea de ofertă nu trebuie să repete informațiile cuprinse în CV, ci să evidențieze motivele pentru care se dorește acel post precum și experiența și calitățile care l-ar putea interesa pe angajator.

Această scrisoare va fi scrisă de mână și nu dactilografiată, deoarece
scrisul poate oferi multe informații despre candidat.

În linii marii și Scrisoarea de Intenție va urma aceleași cerințe de stil și formă ca si CV-ul, dar ea va fi adresată unei persoane, aflate în cea mai bună poziție în ceea ce privește decizia de angajare: șeful departamentului de resurse umane, șeful serviciului sau departamentului vizat de candidat sau chiar managerul general dacă firma este de mici dimensiuni.

De regulă un angajator are în vedere următoarele criterii pentru analiza unei scrisori de intenție:

a. Forma de prezentare:

– să fie adecvată scopului urmărit;

– să respecte regulile de prezentare ale corespondentei oficiale.

b. Conținutul propriu-zis:

– să evidențieze întreprinderea și postul vizat;

– să expună motivațiile candidaturii;

– să prezinte atuurile candidaturii;

– să nu repete informațiile din CV.

c. Modul de exprimare;

– textul să fie scurt și concis;

– stilul să fie direct și simplu;

– se urmăresc ortografierea și vocabularul.

Nici în cazul acestui document nu există un conținui universal valabil.

Analiza și evaluarea CV-urilor

Pentru a-și pune în valoare potențialul profesional în fața angajatorului, candidatul trebuie să prezinte un CV de succes. Resume (termen folosit în literatura de specialitate americană) sau CV – Curiculum Vitae: (termen specific Marii Britanii și Europei) a devenit un fel de carte de vizită a oricărei persoane. Deși, sunt foarte utile în procesul de selecție CV-urile pot crea probleme pentru manageri deoarece ei trebuie să depisteze ce se află în spatele fiecăruia dintre CV-urile pe care le primesc, deoarece acestea pot să dezinformeze la fel de ușor precum oferă informații. Spre deosebire de formularele de candidatură care solicită prezentarea informației despre candidați într-o formă prestabilită care ajută la trierea candidaților, CV-ul oferă posibilitatea realizării unui portret al candidatului. Obiectivul principal urmărit prin CV îl reprezintă atragerea atenției recrutorului pentru a obține o întrevedere în vederea angajării.

În redactarea unui CV este recomandabilă evitarea extremelor: un CV telegrafic care oferă prea puține informații sau un CV gen „roman fluviu”, stufos, obositor, care va fi eliminat din start. Un Curriculum Vitae bine realizat va reține atenția deși studiile spun că un manager alocă în general un minut pentru parcurgerea lui.

Forma de prezentare. Deși nu există niște reguli general valabile, un
CV ar trebui să îndeplinească anumite condiții:

Dimensiuni: pentru un tânăr absolvent care nu are experiență de lucru este suficientă o pagină. Pentru persoanele cu vechime în muncă, două pagini sunt suficiente;

Tehnoredactare: textul să fie corect tehnoredactat și bine așezat în pagină. Dacă se folosesc fotocopii, acestea să fie clare și de bună calitate;

Hârtie: trebuie să fie albă, de bună calitate, format A4. Același fel de hârtie va fi folosit și pentru Scrisoarea de intenție;

Se evită prescurtările, folosirea inițialelor, a termenilor prea tehnici sau străini (dacă nu este neapărat necesar);

Se prezintă informații complete dar concise și relevante cu privire la activitatea desfășurată;

Titluri și subtitluri: sunt recomandabile pentru a evidenția anumite informații despre candidat;

Originalitate: este folositoare dar cu multă precauție.

Mod de prezentare. În funcție de scopul informațiilor care trebuie să ajungă la angajator, un CV poate fi alcătuit în mai multe feluri: Curriculum Vitae cronologic, Curriculum Vitae funcțional sau Curriculum Vitae biografic.

Curriculum vitae cronologic începe cu prezentarea informațiilor cele mai recente legate de candidat și continuă în ordine inversă (în această categorie este inclus și modelul de curriculum vitae european de care am amintit mai sus)

Acest tip de CV este recomandat tuturor categoriilor de candidați, el evidențiind cele mai recente posturi ocupate și cele mai noi date despre pregătirea profesională a candidatului.

Nu este recomandat persoanelor care au schimbat multe locuri de muncă pentru că ar transmite un mesaj negativ despre atașamentul față de întreprindere al acestora.

Curriculum vitae funcțional s-ar putea folosi de către persoanele care au deja calificarea cerută pentru postul vacant, au experiență și o carieră consolidată în domeniu. Acest tip de CV se concentrează asupra realizărilor în sine fără a se opri asupra cronologiei lor.

Curriculum vitae biografic este un tip, de CV mai puțin uzitat in România, pentru că el este folosit de persoanele care doresc să activeze în domenii unde se prestează muncă voluntară și neplătită. În acest tip de CV se pune accent pe trăsăturile personale și mai puțin pe formația profesională.

Putem concluziona că în cazul unui CV este important conținutul (date, studii, experiență) dar este la fel de importantă și forma (stil, ortografie, mod de prezentare), ca urmare nici un aspect nu trebuie lăsat ia voia întâmplării.

Preselectarea telefonică, preinterviul și principalele categorii de teste utilizate în procesul de selecție

Dacă un candidat a trecut de faza de evaluare cu ajutorul dosarului de candidatură, el va intra în etapele următoare ale procesului ele selecție, etape care sunt stabilite de către angajator îi comunicate pe parcurs candidatului.

Preselectarea telefonică

Deși nu este o etapă obligatorie în procesul de selecție, preselectarea telefonică, este utilă, angajatorului deoarece îi permite să verifice atractivitatea unei candidaturi într-un timp scurt și fără deplasarea candidatului la sediul firmei.

Această discuție telefonică îi dă posibilitatea angajatorului să completeze informațiile lipsă din dosarul de candidatură, să evite întrevederile inutile și să-și formeze o primă impresie asupra candidatului.

Candidatul poate crea o impresie pozitivă angajatorului dacă:

răspunde imediat, clar, amabil;

ritmul discuției este constant, exprimarea este sigură, fără să creeze impresia că se trage de timp;

• răspunde la obiect, fără să prelungească discuția;

• are un ton al vocii prietenos, nu umil.

Dacă nu este atent la modalitatea în care va aborda discuția telefonică, atunci cu siguranță comportamentul candidatului va avea un impact negativ asupra angajatorului. Imaginea candidatului va fi mai puțin avantajoasă dacă:

• lasă interlocutorul să aștepte pe fir;

• nu își găsește răspunsurile;

• este evaziv, ocolind răspunsurile la anumite întrebări;

• are o atitudine arogantă, de persoană care deține monopolul adevărului.

În urma acestei discuții telefonice, angajatorul poate hotărî să-1 cheme pe candidat la o întâlnire față în față, urmând ca el să fie supus următoarelor faze ale procesului de selecție, sau poate să ajungă la concluzia că acel candidat nu are profilul căutat de el pentru postul vacant și atunci procesul de selecție va fi stopat;

Preinterviul.

Interviul de preselectare reprezintă un prim contact vizual pe care angajatorul îl are cu persoanele care au trecut de anumite etape ale procesului de selecție.

În cadrul acestei întâlniri se încearcă aprofundarea informațiilor obținute din dosarul de candidatură, cercetarea motivațiilor pentru ocuparea postului, aprecierea adecvării persoanei intervievate la cerințele postului și la cultura organizațională a întreprinderii precum și acordarea unor răspunsuri la primele întrebări ale candidatului.

Specialiștii spun că acest interviu nu ar trebui să depășească 30-35 de minute iar recrutorului îi revine misiunea de a găsi metodele cele mai potrivite pentru a-l determina pe candidat să spună cât mai multe lucruri despre personalitatea sa.

Evident că răspunsurile candidatului trebuie să fie conforme cu realitatea pentru că altfel candidatura sa va avea de suferit.

Principalele categorii de teste utilizate în procesul de selecție

Alături de alte metode de intervievare, o altă metodă de evaluare a candidaților pentru un anumit post o constituie testele pentru selecție.

Testele pentru selecție reprezintă instrumente de lucru destul de dificil de utilizat, iar pentru a fi relevante ele trebuie să-și fi dovedit eficiența în timp.

Mai mult, participarea la testare presupune o anumită doză de stres și un efort ridicat de concentrare din partea candidatului, altfel rezultatele pot fi denaturate

În literatura de specialitate sunt evidențiate mai multe categorii de teste. Astfel, testele se pot clasifica în teste „creion-hârtie”: sau implementate pe aparate; individuale sau colective; cu timp limitat sau nelimitat; cu participare voluntară a subiectului sau fără ca el să știe că este testat; în situații obișnuite sau în situații limită; de performanță său proiective.

O altă clasificare se referă la nivelul de adresare al testelor
(Tab. 2.2.).

Tipologia testelor folosite în selecția resurselor umane

Tab. 2.2.

(Sursa: R. Mathis, P.Nica, C.Rusu, "Managementul resurselor umane". Ed. Economică, București, 1997, p. 115)

În procesele de selecție se folosesc testele de abilitate și aptitudini, de inteligență și de personalitate.

Testele de abilitate și aptitudini sunt folosite pentru evaluarea abilității de a învăța, de a reține succesiunea de activități necesare practicării unei meserii.

Testele de inteligență urmăresc măsurarea cunoștințelor generale și a capacității de judecată prin calcularea coeficientului de inteligență – C.I. sau I.Q. (intelligence quotient). Acesta permite evaluarea posibilității de a învăța și de a rezolva problemele și nu acumularea de cunoștințe.

Testele generale de personalitate măsoară caracteristicile personalității dar sunt greu de validat și din acest motiv trebuie tratate cu multă precauție.

Pentru operativitatea procesului, unele teste pot fi realizate de persoane abilitate din întreprindere sau se pot realiza cu ajutorul calculatorului. Se spune că acestea din urmă sunt cele mai eficiente deoarece sunt mai obiective: sunt realizate în același mod pentru toți candidații, se urmează aceeași procedură în același interval de timp.

Interviul de angajare, metodă uzuală de evaluare

Aproape toate organizațiile folosesc, interviul ca metodă de selecție pentru majoritatea locurilor de muncă. În mod uzual, candidații sunt intervievați de cel puțin doi specialiști înainte de a fi se oferi slujbe. Un specialist în resurse umane și șeful direct al viitorului angajat vor conduce aceste interviuri. Pentru poziții manageriale sau pentru locuri de muncă ce reclamă un grad înalt de calificare, se obișnuiește să i se țină un al treilea interviu, cu un manager din ierarhia superioară a organizației. Deoarece interviul a devenit atât de popular, se poate crede că este o metodă de selecție foarte folositoare. Din nefericire, nu este întotdeauna așa, deoarece, oricât ar fi de bine pregătit, conține o doză mare de subiectivism.

Interviul reprezintă o conversație între două persoane, de obicei un angajator și un angajat/candidat la angajare, care servește unor scopuri bine definite ale organizației: selecție, evaluare a performanțelor, disciplinare sau informare.

Se pare că tipul de interviu cel mai des întâlnit este interviul de angajare. El reprezintă un mijloc util de obținere a unor informații despre candidați într-o perioadă determinată de timp.

Tipologia interviurilor

În practica recrutării și selecției de personal se folosesc mai multe tipuri de interviuri:

A. Interviul structurat sau directiv. Acest tip de interviu se caracterizează printr-o pregătire minuțioasă și conține o listă de întrebări care sunt respectate cu strictețe.

Intervievatorul pregătește tipuri de întrebări posibile urmând să le compare pe acestea cu răspunsurile candidatului. Stilul este centrat pe întrebarea „Ce?".

Deși acest tip de interviu permite o comparare facilă a rezultatelor, el este considerat a fi uneori rigid deoarece nu permite candidaților să-si pună în valoare atuurile personale.

O formă a interviului structurat o reprezintă interviul stresant sau situațional. Acest tip de interviu are ca scop urmărirea reacțiilor candidatului în condițiile exercitării asupra sa a unei anumite doze de presiune psihică. Intervievatorul adoptă de multe ori o atitudine agresivă pentru a putea urmări reacția candidaților în astfel de situații, deoarece acel candidat va trebui să facă față stresului în mod curent după ocuparea acelui post.

B. Interviul nestructurat sau non directiv. Presupune un grad înalt de libertate din partea intervievatorului, fiind caracterizate prin spontaneitate, insistându-se mai ales pe aspectele care, în general, sunt considerate mai puțin, relevante (hobby-uri, domeniile de interes ale candidaților); întrebarea cea mai frecventă este „De ce?".

Acest tip de interviu este riscant deoarece poate să devină superficial și neconcludent.

C. Interviul semistructurat sau semidirectiv. Acest tip de interviu reprezintă o variantă de mijloc în raport cu celelalte variante prezentate anterior. El presupune o listă de întrebări pregătite în avans dar și o anumită flexibilitate a intervievatorului pe parcursul desfășurării discuțiilor.

Interviul este centrat pe întrebarea „Cum", și este deseori folosit pentru că îmbină rigoarea interviului structurat cu posibilitatea de afirmare a candidatului specifică interviului nestructurat.

Tehnici de intervievare

Tipurile de interviuri descrise mai sus pot utiliza anumite tehnici de intervievare. Cu cât postul vizat este situat pe o poziție mai înaltă în ierarhia organizației, cu atât tehnica folosită este mai complexă. Cele mai uzuale tehnici de intervievare îmbracă următoarele forme:

Interviul față în față

Este considerat a fi cel mai eficient mod de intervievare pentru că-i oferă angajatorului posibilitatea să-l studieze pe candidat, să-i analizeze limbajul verbal și non verbal.

Candidatul este avantajat în cadrul acestei discuții de atitudinea pozitivă și de încercarea de a avea o intervenție moderată în discuție, fără să-l obosească pe angajator și fără să fie tentat să spună despre el lucruri care l-ar dezavantaja.

Interviul luat unui grup

Această tehnică de intervievare este avantajoasă deoarece permite examinarea unui număr mai mare de candidați in același timp, stimulând competiția dintre ei.

Dar acesta metodă este dezavantajoasă pentru că încalcă un principiu important al selecției, și anume confidențialitatea. Mai mult, îi poate determina pe unii candidați să aibă o atitudine mai agresivă, încercând să iasă sub orice formă în evidență iar acest lucru ar putea să-i dezavantajeze.

Interviul luat de un grup

Tipul de interviu de mai sus, numit și interviu panel se utilizează cu precădere pentru selecția candidaților care aspiră la posturi de nivel înalt. Discuția va avea loc în același timp cu diverse persoane din ierarhia organizației care au interes în procesul respectiv de recrutare.

Interviurile succesive.

Candidatul este supus în acest caz mai multor interviuri față în față cu reprezentanți diferiți ai angajatorului, cu funcții și obiective diferite. De obicei aceste discuții se poartă responsabili ai departamentului de resurse umane, cu șeful departamentului din care face postul sau cu reprezentanți ai manageriatului.

Candidatul ar trebui să transmită un mesaj unitar tuturor acestor persoane, străduindu-se să se adapteze stilului specific fiecărui interlocutor.

Organizarea interviului din punctul de vedere al candidatului

Solicitarea din partea unei instituții pentru prezentarea la interviu constituie un succes pentru candidat, deoarece se poate considera că informațiile despre sine au trezit interesul potențialului angajator.

Interviul permite ambelor părți o evaluare reciprocă; angajatorului îi permite să-și dea seama dacă există o potrivire între cerințele postului și potențialul candidatului, iar candidatului îi oferă șansa să realizeze dacă își dorește cu adevărat acel post.

După părerea noastră, ideea de bază de la care trebuie să pornească un solicitant al unui post este aceea că, pentru candidați aflați pe același nivel profesional, un bun interviu reprezintă pașaportul spre succes.

Aceasta înseamnă că un interviu pentru care răspunsurile sunt pregătite din vreme nu poate substitui lipsa de cunoștințe. Dar în același timp, nu este mai puțin adevărat că un comportament adecvat în timpul unui interviu se poate să avantajeze un candidat considerat inițial în dezavantaj comparativ cu ceilalți candidați.

Considerăm că participantul la interviu ar trebui să aibă în vedere mai mulți pași pe care îi are de urmat:

Pregătirea minuțioasă a interviului

Este o etapă deosebit de importantă pentru că ea elimină improvizația care poate să fie uneori foarte dezavantajoasă. O bună pregătire a interviului presupune:

cunoașterea firmei care propune postul (din informațiile culese de la actualii salariați, din sistemul de relații pe care ș-i l-a creat candidatul – a nu se confunda cu „pilele” care însemnă cu totul altceva -, din presă, din anunțurile publicitare sau chiar din informațiile culese în ziua întrevederii din panourile de afișaj din incinta instituției.

pregătirea argumentației. Această activitate este importantă deoarece va sistematiza oferta candidatului și în principiu se referă la:

evidențierea punctelor sale forte – deși ar trebui să aibă în vedere și
slăbiciunile pe care le are, să le cunoască și să și le asume în fața intervievatorului;

reliefarea aspectelor profesionale și extraprofesionale care îl apropie cel mai mult de profilul postului dorit;

– pregătirea propriilor întrebări pe care urmează să le adreseze intervievatorului Acest lucru poate fi interpretat ca un semn de interes din partea candidatului dar în același timp poate constitui o sursă importantă de informații legate de viitorul loc de muncă;

– completarea, pentru operativitate, a unui dosar care să cuprindă principalele acte necesare angajării: copie a scrisorii de intenție, a CV-ului, fotocopii după actele de studii și după cartea de muncă.

2. Desfășurarea propriu-zisă a interviului

Aceasta este etapa cea mai dificilă pentru candidat și ar trebui tratată cu cea mai mare atenție.

Primul lucru pe care îl remarcă angajatorul este punctualitatea. Candidatul va veni la interviu cu 10-15 minute mai devreme decât ora stabilită, pentru a se pregăti psihic și pentru a avea timp să studieze instituția din interior.

În timpul interviului, angajatorul va fi foarte atent la limbajul corpului, limbaj pe care solicitantul ar trebui să învețe să î1 controleze (începând de la vestimentație și mergând până la gesturi, mers, privire, zâmbet sau ținuta corpului).

Un alt aspect important în desfășurarea interviului îl constituie preocuparea candidatului de a răspunde clar și cât mai succint la întrebările care îi sunt adresate. Mulți solicitanți de posturi cad în capcana de a-și povesti cu lux de amănunte viața personală dând o impresie nu prea avantajoasă. La extrema cealaltă se situează cei care dau răspunsuri lapidare său cad repede într-o muțenie totală. Cel mai bun lucru ar fi găsirea unei comportament de mijloc, în opoziție cu cele două extreme prezentate mai sus.

Unul din lucrurile care îi preocupă pe candidați în mod deosebit îl reprezintă momentul în care se va discuta despre salariu. De obicei acest subiect este deschis de angajator, dar și solicitantul poate aduce vorba despre acest subiect, pentru că, în fond, un interviu reprezintă o negociere.

În momentul în care problemele generale au fost lămurite, candidatul va mulțumi pentru întrevedere și nu va mai prelungi inutil interviul.

Terminarea interviului. Această etapă vine să completeze efortul pe care intervievatul l-a depus până în acel moment.

Înainte de a părăsi instituția, după terminarea interviului, candidatul trebuie să fie lămurit în legătura cu data și cu persoana care îi va comunica rezultatele interviului.

Multe lucrări de specialitate recomandă trimitere unei scrisori de mulțumire care are rolul de reamintire pentru angajator și se poate constitui într-o modalitate de evidențiere a unui candidat în raport cu ceilalți.

Organizarea interviului din punctul de vedere al angajatorului

Un interviu prost condus îl poate determina pe angajator să consume timp prețios și chiar să fie nevoit să-și mărească cheltuielile pentru organizarea altor interviuri. De asemenea, poate conduce la angajarea de personal nepotrivit care va constitui ulterior o problemă pentru organizație.

Pornind de la aceste considerente, deducem că organizarea unor interviuri eficiente reprezintă una din sarcinile dificile și complexe ale managementului resurselor umane din fiecare organizație.

Făcând analogie cu etapele pe care le-am prezentat mai sus, și intervievatorul va avea în mare, aceiași pași de urmat ca și intervievatul:

1. Pregătirea interviului. Această etapă este importantă deoarece o
slabă pregătire poate compromite începutul interviului care este uneori
determinantă în formarea părerii de ansamblu asupra candidatului.

Ca activități principale, această etapă include:

stabilirea obiectivului interviului. în funcție de obiectivul urmărit, se poate stabili strategia de urmat;

determinarea cerințelor postului și stabilirea cât mai detaliată a informațiilor care vor fi cerute candidatului;

examinarea dosarului de candidatură pentru a putea lămuri aspectele neclare în legătură cu documentele personale ale candidatului;

stabilirea domeniilor și a întrebărilor care voi fi abordate in timpul interviului;

stabilirea momentului și a locului desfășurării interviului. Interviul ar trebui să se desfășoare la o oră adecvată, fără întreruperi și într-un loc cu o atmosferă plăcută, unde candidatul să fie relaxat (nu se recomandă ca intervievatorul să îl facă pe angajat să aștepte, sâ-1 pună cu ochii în soare sau lângă o sursă puternică de căldură, să aibă un pahar cu apă în față iar candidatului să nu i se ofere nimic).

2. Conducerea interviului. A conduce cu succes un interviu presupune o serie de calități: disponibilități de comunicare, atenție, abilitatea de a fi bun ascultător.

Primele minute ale interviului. Deși marea majoritate a interviurilor durează 30 de minute sau chiar mai mult, în primele minute se creează „prima impresie”, și o mare parte din evaluarea candidatului.

Este nevoie să se stabilească un echilibru în interviu, astfel încât stilurile de comportament ale intervievatorului și intervievatului să se sincronizeze. Mare parte din responsabilitate o poartă aici intervievatorul. Acesta trebuie să învețe:

să fie neutru – să-și ascundă subiectivitatea, atitudinile și prejudecățile;

să învețe să evite semnele de plictiseală, nerăbdare și intoleranță, pe care intervievatul le poate sesiza;

să înțeleagă comunicarea nonverbală și să o folosească pozitiv pentru a ajuta procesul;

de asemenea, pentru a putea realiza o comparare corectă a răspunsurilor, interviul trebuie să conțină aceleași întrebări pentru toți candidații;

să nu aibă o atitudine arogantă și să nu dezaprobe evident răspunsurile candidatului.

■ Desfășurarea interviului. Deși nu există rețete universal valabile, există premisele încheierii cu succes a acestuia dacă se acordă atenție structurii interviului, presiunii termenelor limită și dacă se face un efort pentru evitarea greșelilor de analiza a candidaților.

Cele mai frecvente tipuri de erori comise în timpul desfășurării interviului sunt următoarele:

eroarea de similaritate;

eroarea de contrast;

sublinierea elementelor negative;

părtinirea în funcție de sex sau vârstă;

eroarea datorată primei impresii;

eroarea de tip halou;

factori nonverbali;

erori de ascultare și de memorare.

Eroarea de similaritate

Persoanele care conduc interviul sunt predispuse să-i accepte pe candidații care le sunt asemănători (hobby-uri, interese, elemente biografice comune) și să-i respingă pe cei care nu sunt ca ei.

Când mulți candidați sunt intervievați succesiv, cei care conduc interviul tind să compare fiecare candidat cu predecesorul său, în loc de a-l
compara cu standardul prestabilit.

Sublinierea elementelor negative

Mulți dintre specialiștii în resurse umane sau dintre cei care conduc
interviul percep munca lor ca pe un mijloc de căutare a elementelor negative sau de descalificare a candidaților.

Părtinirea în funcție de sex sau de vârstă

S-a constatat că specialiștii în resurse umane înclină să dea credit bărbaților în dauna femeilor arunci când postul pentru care are loc selecția a fost ocupat, în mod tradițional, de bărbați. Același lucru se întâmplă și în cazul locurilor de muncă ocupate, tradițional, de femei. Se poate vorbi, de asemenea de părtinire și în funcție de fizicul și de farmecul personal. De exemplu, bărbații atrăgători vor fi supraevaluați, în timp ce femeile atrăgătoare vor fi subevaluate, în cazul în care vor candida pentru posturi de conducere.

Eroarea datorată primei impresii

Așa cum am subliniat mai sus, unii conducători de interviuri tind să-și formeze impresia despre candidat în urma consultării formularului-cerere de angajare, sau după primele momente ale interviului. Această impresie se bazează pe prea puține informații despre candidat. Cu toate acestea, impresia inițială poate fi cu greu schimbată, chiar dacă ies la iveală noi informații, unele chiar contradictorii.

Eroarea de tip halou

Acest tip de eroare se produce atunci când o anumită caracteristică a intervievatului impresionează puternic, iar acest lucru se răsfrânge asupra evaluării eronate a celorlalte trăsături.

Factori nonverbali

Multe studii au demonstrat că cei care conduc interviul sunt ușor influențați de factori nonverbali. Candidații care poartă haine adecvate, zâmbesc, au un ton plăcut al vocii fac o mai bună impresie. Totuși pentru locuri de muncă ce necesită îndemânări și cunoștințe tehnice și mai puțin relații cu alte persoane, aceste tendințe slăbesc valoarea interviului.

Greșeli de ascultare și memorare

Se poate pierde o parte substanțială din ceea ce spune intervievatul, dacă intervievatorul nu este atent, sau dacă este preocupat de următoare întrebare. Imediat după interviu, intervievatorul poate uita aproximativ 75% din ceea ce a răspuns candidatul, dacă nu și-a luat notițe.

Notițele trebuie să fie scurte și la obiect, scrise eventual după încheierea interviului pentru a nu avea un efect inhibant asupra candidatului care s-ar putea să nu se simtă în largul său văzând că aproape tot ce spune este contabilizat și poare fi folosit împotriva sa.

În desfășurarea interviului se poate apela atât la întrebări deschise, cât și la întrebări închise.

Întrebările deschise permit discuției să decurgă natural, spontan, din răspunsurile anterioare. Acest tip de întrebări sunt preferate întrebărilor închise, adică întrebărilor care produc răspunsuri scurte, cu „da” sau „nu”.

De asemenea mai pot fi folosite întrebări directe, la care candidatul trebuie să răspundă la obiect, întrebări indirecte, care au ca scop aflarea părerii personale a interlocutorului și întrebări sugestive, întrebări de la care se așteaptă un anumit răspuns.

Un interviu bun va fi condus astfel:

cu o bună pregătire a discuțiilor (scop);

alert și concentrat (ascultare);

persistent, dar politicos (control);

cu căldură și empatie (raport);

fără prejudecăți (activitate);

3. Încheierea interviului. Este etapa în care intervievatorul mulțumește candidatului pentru interesul manifestat și de obicei se abține să-1 anunțe pe loc în legătură cu decizia sa. De asemenea, candidatul va fi informat în legătură cu perioada de timp în care îi va fi comunicat rezultatul interviului la care a participat.

O altă, etapă în procesul de selecție o reprezintă activități de verificare a referințelor.

Mulți specialiști o critică deoarece o consideră subiectivă. Acest caracter subiectiv rezultă atât din faptul că persoanele care dau referințe sunt tentate să evidențieze mai ales punctele tari ale candidatului, fără să aducă în discuție defectele acestuia. Mai mult, anumiți angajatori sunt tentați să îi vorbească de bine pe unii dintre foștii angajați numai pentru a fi angajați de altcineva.

Evaluarea procesului de selecție

După terminarea interviului de selecție, angajatorul ar trebui să-și noteze informațiile pe care le-a cules în urma întâlnirii cu candidații, imediat după terminarea întâlnirii cu aceștia.

Gestul unor angajatori de a lua notițe în timp ce dispută cu candidații
poate să le creeze acestora sentimentul că le este contabilizat fiecare răspuns. De asemenea, notarea impresiilor angajatorilor după ce s-a terminat discuția cu toți candidații poate fi afectată de tendința intervievatorilor de a compara candidații între ei și nu cu un standard prestabilit.

O metodă foarte simplă de comparate a candidaților este aceea de a completa o Fișă de evaluare a candidaților aceeași pentru toți participanții la interviu, folosind o scală de evaluare de la 1 la 10 pentru o serie de criterii prestabilite (Tab. 2.3.)

Fișă de evaluare a candidaților

Tab. 2.3.

Dacă se dorește o analiză mai detaliată a comportamentului candidaților, se poate elabora un set mai complex de formulare de evaluare care să fie transmise tuturor reprezentanților angajatorului care participă la procesul de selecție a candidaților.

În urma procesului de selecție, candidatul poate fi admis, intrând în procesul de integrare la noul loc de muncă sau poate fi respins, urmând să facă parte dintr-o bază de date la care se va apela în eventualitatea altui interviu.

În situația în care solicitantul este respins, pentru o imagine bună a firmei, intervievatorul îi va trimite acestuia o scrisoare de respingere.

2.2 Metode de evaluare a performanțelor

Evaluarea performanțelor salariaților

Evaluarea performanțelor reprezintă activitățile de comensurare și comparare a rezultatelor obținute, a potențialului fizico-intelectual, profesional și managerial cu obiectivele și cerințele postului ocupat.

În opinia unor specialiști, evaluarea este considerata a fi ansamblul proceselor prin intermediul cărora se emit judecăți de valoare asupra salariaților din întreprindere, considerați separați, în calitate de titulari ai anumitor posturi, în vederea reevaluării elementelor esențiale ale modului de realizare a obiectivelor și sarcinilor conferite și de exercitare a competențelor și responsabilităților, a acordării de recompense și sancțiuni, a stabilirii modalităților de perfecționare a pregătirii, a conturării perspectivelor de promovare.

Necesitatea evaluării performanței poate fi privită atât din punct de vedere al organizației cât și din punct de vedere al angajatului; pentru organizație aprecierea obiectivă a personalului se reflectă în mod nemijlocit în eficiența activității desfășurate și a optimizării deciziilor cu caracter administrativ; pentru angajat, cunoașterea propriilor performanțe, îl face să înțeleagă mai bine modul în care, își poate îndeplini sarcinile de muncă, ceea ce constituie un puternic factor mobilizator.

Evaluarea performanțelor este o activitate destul de dificilă și controversată deoarece uneori ea este asociată cu reduceri de personal și este percepută ca o amenințare, ceea ce duce la o stare de nesiguranță.

Există mai multe motive pentru care organizațiile desfășoară proceduri de evaluare, care ar putea fi rezumate astfel:

pentru a identifica nivelul performanței în muncă a unui angajat;

pentru a afla punctele slabe și tari ale unui angajat

pentru a permite angajaților sa-și îmbunătățească performanțele;

pentru a motiva-angajații la nivel individual;

pentru a afla necesitățile de instruire și perfecționare ale fiecărui angajat;

pentru a afla potențialul lor de performanță;

pentru a obține informații necesare planificării succesiunii;

pentru a asigura o bază pentru sistemul de recompense în funcție de contribuția la realizarea obiectivelor organizației.

Totuși cel mai important motiv, pentru care se adoptă un sistem de evaluare a performanței salariaților este de a se atrage atenția asupra eficienței, acestora, având ca scop:

a)recompensarea echitabilă a salariaților;

b) identificarea celor cu potențial de promovare.

Reușita profesională cunoaște un drum ascendent, dar numai până la un anumit, moment, pe parcursul carierei unui individ apar o serie de evenimente neprevăzute sau inerente vârstei, a căror cunoaștere realistă permite luarea unor măsuri de protecție sau de restructurare a unor activități și de încadrare optimă în profesie.

În deceniul al optulea și-a făcut apariția un adevărat curent de gândire – managementul performanței – potrivit căruia în aprecierea performantei este necesară nu numai măsurarea rezultatelor, ci și analiza comportamentului care a condus la obținerea rezultatelor respective.

Managementul performanțelor conduce la stabilirea punctelor forte și slabe ale salariaților și la identificarea soluțiilor de creștere a performantelor în perspectivă. De asemenea, oferă angajaților posibilitatea de ti discuta despre problemele și aspirațiile pe care le au. În acest fel, evoluția performanței se transformă dintr-un proces stresant într-unui permanent și constructiv.

2.4.1.1. Metode de evaluare a performanțelor

Necesitatea aprecierii cât mai obiective a personalului a dus la elaborarea a numeroase metode și tehnici de evaluare a performanțelor profesionale.

Calitatea aprecierii performanțelor depinde în mare măsură de calitatea metodelor sau a sistemelor de evaluare, ceea ce presupune:

validitatea rezultatelor (capacitatea de a reflecta adevărul);

fidelitatea determinărilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare repetată);

echivalența rezultatelor (indicatori independenți apreciați ele mai mulți evaluatori asupra aceluiași subiect și care conduc la același rezultat);

sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a măsura diferența reală dintre subiecții evaluați).

În literatura de specialitate există mai multe clasificări ale metodelor și
tehnicilor de evaluare.

În funcție de sfera de aplicabilitate, metodele și tehnicile de evaluare se împart în generale și speciale.

Metodele de evaluare generale sunt aplicabile oricărui angajat, indiferent de postul deținut. în această categorii includem: notația, aprecierea globală și aprecierea funcțională.

a. Notația presupune acordarea unei note care exprimă gradul în care titularul unui post realizează obiectivele legate de postul respectiv. Este o metodă des folosită deoarece se pretează la calcularea de medii, abateri, elaborarea de grafice etc.

b. Aprecierea globală se concretizează în calificative și conține evaluări generale, privind calitățile, munca și rezultatele în muncă ale persoanei respective.

c. Aprecierea funcțională se realizează prin compararea calităților,
cunoștințelor, aptitudinilor, deprinderilor și comportamentelor unui angajat cu cerințele postului vizat a i se atribui pentru a pune în evidență concordanțele și neconcordanțele cu acesta.

Metodele de evaluare speciale sunt utilizate pentru anumite categorii de personal din firme, manageri sau specialiști cu înaltă calificare. în această categorie includem cazul, metoda testelor de autoevaluare și centrele de evaluare.

a. Cazul are în vedere constituirea unei comisii formate din 5-7
persoane (între care șeful ierarhic al persoanei evaluate și alți specialiști în
resurse umane) care va analiza activitatea persoanei vizate pentru adoptarea
alternativei decizionale celei mai potrivite „cazului” respectiv.

b. Metoda testelor de autoevaluare care conțin una sau mai multe
baterii de teste, diferențiate în funcție de specificul posturilor viate .

c. Centrele de evaluare consta în evaluarea unei persoane timp de 3-5 zile folosind un complex de metode: studii de caz, jocuri manageriale, teste psihologice. Cât timp participă la aceste probe, persoana in cauză este observată de membrii grupului de evaluare care întocmesc un raport pe baza căruia se determină evaluarea finală (această metodă de evaluare destul de complexă este folosită în evaluarea a peste 15000 de persoane anual).

În funcție de frecvența utilizării lor în aprecierea personalului avem o altă clasificare:

1) evaluarea liberă;

2) evaluarea forțată;

3) scala cu notație;

4) observarea comportamentelor;

5) evaluarea rezultatelor.

Evaluarea liberă este metoda care se realizează pe baza, unui test redactat de evaluator în care se menționează: punctele, forte ale celui evaluat, șansele ele succes în postul ocupat, acțiuni necesare pentru cercetare.

Evaluarea forțată constă în înscrierea într-un formular adaptat, care conține criteriile de apreciere, de către evaluator, a acelor comportamente care se potrivesc cel mai bine celui evaluat.

Scala cu notație atașează fiecărui criteriu de evaluare de pe formular o scală valorică de notație (fie valorică, de la 1 la 10, fie calitativă: insuficient, suficient, bine, foarte bine, excepțional).

Observarea comportamentelor constă în analiza faptelor semnificative sau evaluarea prin incidente și conduce la elaborarea unor comportamente bine precizate.

Evaluarea rezultatelor ca metodă de apreciere a personalului este cea mai utilizată în condițiile managementului prin obiective și presupune două etape: stabilirea bilanțului profesional al perioadei de referință care se face asupra obiectivelor, și elaborarea obiectivelor pentru perioada următoare împreună cu lista de acțiuni de desfășurat.

Pentru ca o evaluare să fie riguroasă, este necesar ca acest proces să respecte anumite premise (Tab. 2.4.).

Premise ale unei evaluări riguroase

Tab. 2.4.

(Sursa: Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu:"Management". Ed. Economică,
București, 1999, p. 461)

Respectarea acestor cerințe poate să conducă la evitarea erorilor tipice
de evaluare (Tab. 2.5.).

Erori tipice de evaluare

Tab. 2.5.

(Sursa: Ovidiu Nicolescu. Ion Verboncu:"Management", Ed. Economică. București, 1999, p. 462)

2.4.1.2. Formularele de evaluare, interviul de evaluare

Se cunosc diferite modalități de alcătuire a unui formular de evaluare, dar totuși cheile rămân mereu aceleași:

• centrul de atenție al evaluării (postul sau persoana);

• criteriile de performanță alese;

• sistemul de notare a performanței.

Dacă în centrul atenției este postul, formularul de evaluare cere evaluatorului să caute gradul de reușită în realizarea obiectivelor postului în loc să facă observații cu privire la atributele personale ale deținătorului postului.

Dacă în centrul atenției se află persoana, atunci evaluatorul are sarcina să prezinte o situație a aptitudinilor deținătorului, accentul fiind pus pe criteriile generalizate, sistemele de notare, calitățile individuale, întrebările cu răspunsuri multiple.

În primul caz, formularul permite stabilirea unor obiective măsurabile, cu ajutorul cărora să se evalueze performanța ocupantului postului de o manieră echitabilă și obiectivă. Humble recomandă ca la stabilirea standardelor să fie alese cele referitoare la: cantitate, calitate, timp, costuri.

În cel de al doilea caz formularul pune accentul pe calitățile individuale, de exemplu:

– calități de conducător

întotdeauna in centrul atenției;

capabil să conducă grupuri mici;

fără calități reale de conducător.

– inițiativă

1. acționează întotdeauna din proprie inițiativă;

2. dispus la inițiativă numai în chestiuni minore;

3. nu face decât ce i se spune.

Acest tip de formular nu asigură o bază solidă pentru deciziile privind retribuirea personalului și promovarea lui.

Criteriile de evaluare pot fi orientate fie în direcția personalității, fie în cea a rezultatelor, dar în cadrul fiecăreia dintre ele, evaluatorii trebuie să măsoare performanța individuală, lucru care se poate realiza cu ajutorul uneia sau mai multor scale de notație.

Există mai multe clasificări ale acestora, realizate de diferiți autori:

scale de evaluare grafică

scale de evaluare în pași multipli

scale liniare sau grafice

scale comportamentale sau behavioriste

set de rezultate/obiective

rapoarte liber redactate,

Scala de evaluare grafică, reprezintă o modalitate de fixare pe un segment, de dreaptă a unei serii de repere, care semnifică nivelul de competență de la polul dorit la cel nedorit, evaluatorul trebuind să marcheze poziția unde se încadrează evaluatul.

Exemplu:

A B C D E

Inițiativă

(Scăzută) (Ridicată)

Scala de evaluare cu pași multipli constă în alcătuirea unei liste de
criterii profesionale detaliate pe nivele de performanță.

Exemplu

Scala de evaluare cu pași multipli

Tab. 2.6.

(Sursa: Dumitru Gheorghe – Managementul carierei funcționarului fiscal, Editura Herra, 2002, p. 112)

În acest tabel se marchează cu X nivelele de performanță evaluate
pentru fiecare dimensiune profesională.

Scala de evaluare liniară este cea mai utilizată în momentul de față întrucât prezintă mai multe avantaje:

sunt ușor de elaborat și de utilizat;

pot include mai mult decât o dimensiune a performanței;

scorurile angajaților pot fi comparate.

Totuși rezultatul evaluării, cât mai corecte și echitabile, este determinat de influența culturii organizaționale, de stilul de abordare al evaluării, de modul de redactare a documentației de evaluare etc.

Interviul de evaluare, stiluri de evaluare

Interviul de evaluare este întâlnirea oficială, față în față între, titularul postului și managerul său, în cursul căreia sunt discutate datele din formularul de evaluare.

S-a demonstrat pe baza unor studii efectuate in domeniul evaluării personalului că majoritatea managerilor detestă procedurile anuale de evaluare a personalului din subordine, și s-a ajuns la concluzia că:

– evaluatorii manifestă reticență în a derula procedurile de evaluare și de a completa formularele de evaluare;

– evaluatorii nu agreează interviurile față-în-față;

– urmărirea ulterioară a rezultatelor este inadecvată.

Interviul de evaluare trebuie să urmărească mai multe scopuri:

să evalueze performanța angajatului;

să definească idei de îmbunătățire a postului;

să identifice problemele postului;

să amelioreze comunicarea dintre superior și subordonații săi;

să furnizeze salariatului un feedback în legătură cu performanța sa pe acel post;

să asigure argumentația necesară pentru revizuirea salariului;

să identifice potențialul de promovare;

să identifice necesarul de instruire.

Scopurile enumerate mai sus presupun că managerul și subordonatul său discută împreună problemele comune, evaluatului dându-i-se de înțeles că există posibilități de îmbunătățire a activității sale, dar poate presupune și accentuarea diferenței între pozițiile celor doi interlocutori, managerul acționând în calitatea sa de reprezentant al eșalonului superior, care doar transmite în jos aprecierile acestora.

Interviul de evaluare reprezintă un mijloc fundamental prin care managerii și subalternii pot discuta într-o manieră sistematică problemele importante ale postului și, dacă procesul este abordat în mod participativ, rezultatele vor fi mult mai productive.

Conform uneia dintre clasificări, există trei mari categorii de abordare metodologică a interviului de evaluare:

-abordare tip „TELL AND SELL2 (spune și convinge), în care managerul îi spune subalternului său cum se descurcă în activitatea sa și încearcă să-l convingă să accepte ceea ce s-a hotărât pentru el, din punct de vedere al îmbunătățirii performanței pe post;

– abordare tip „TELL AND LISTEN” (spune, și ascultă), în care managerul îi spune subalternului cum se descurcă în ceea ce face, după care tace și ascultă punctul de vedere al acestuia, atât, în legătură cu evaluarea cât și cu măsurile de îmbunătățire a performanței;

– abordare tip „PROBLEM-SOLVING” (rezolvarea problemei), în care managerul lasă la o parte rolul de judecător pentru a se alătura salariatului într-un răgaz de reflecție reciprocă asupra căilor de progres și o dezbatere reciprocă asupra măsurilor ce se impun.

Tot Maier este autorul care a definit o scală a comportamentului evaluatorului, care începe de la un stil autocratic (managerul spune) și se termină la un stil participativ complet (managerul implică salariatul în rezolvare).

Probabilitatea de succes a acestor metode poate fi rezumată astfel:

1. Abordarea tip „SPUNE” este cea mai contraproductivă, întrucât laudele nu au nici un efect, în schimb critici le au un impact negativ asupra evoluției ulterioare a celor evaluați;

2. Abordarea tip „SPUNE ȘI CONVINGE” are puține șanse ca evaluatul să accepte versiunea managerului, cu excepția cazului când acesta este foarte persuasiv;

3. Abordarea tip „SPUNE ȘI ASCULTĂ” are avantajul de a-i prezenta salariatului modul în care evoluează și de a-1 implica în procesul de decizie cu privire la măsurile ce se impun, ceea ce determină in final o reacție pozitivă;

4. Abordarea tip „IMPLICĂ” este considerată baza ideală de evaluare deoarece managerul și subalternul său colaborează mai mult sau mai puțin de pe picior de egalitate, această metodă de abordare apropiindu-se cel mai mult de mentorat.

Promovarea salariaților

Una dintre modalitățile principale de valorificare a rezultatelor evaluării o constituie promovarea personalului. Promovarea reprezintă, în esență, ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului din cadrul firmei posturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior, precum și gradații sau clase mai mari în cadrul aceluiași post.

Criteriile de promovare a personalului sunt în general următoarele: studiile, vechimea în muncă, cunoștințele, deprinderile, aptitudinile.

1. Promovare pe baza vârstei și a vechimii în muncă. Aceasta este o tendință care absolutizează rolul experienței și al vârstei in procesul de promovare profesională. Este specific țărilor cu un nivel de dezvoltare mai scăzut, dar el creează tensiuni mai ales în rândul tinerilor, care se vor simți subapreciați.

2. Promovarea pe baza rezultatelor. Reprezintă o metodă stimulatoare de promovare deoarece se bazează pe comensurarea rezultatelor trecute care reflectă efortul persoanei respective.

3. Promovarea pe baza potențialului personalului este tendința care se manifestă în managementul întreprinderilor moderne. Acest tip de promovare are la bază calitățile, cunoștințele, aptitudinile personalului privite în evoluția lor, în perspectivă, luând în calcul potențialul actual sau 1atent al salariatului.

2.3 Îmbunătățirea performanțelor profesionale ale angajaților

Perfecționarea pregătirii profesionale a resurselor umane reprezintă procesul planificat de modificare a aptitudinilor, a cunoștințelor sau competențelor prin învățare, în scopul obținerii unui anumit nivel de performanță inactivitatea desfășurată.

În condițiile unei economii concurențiale, nici o firmă nu-și poate permite să limiteze Valorificarea. potențialului angajaților la momentul angajării. Pentru a-și putea pune în valoare calitățile și pentru a putea progresa, fiecare organizație trebuie să se preocupe de perfecționarea pregătirii propriilor angajați.

O atenție din ce în ce mai mare începe să se acorde în România activității de perfecționare a resurselor umane, activitate-privită ca o componentă importantă a perfecționării generale a managementului resurselor umane la nivel microeconomic.

Acest proces de perfecționare a resurselor umane are în vedere atât pregătirea cât și dezvoltarea profesională. Pregătirea profesională este un proces de instruire, pe parcursul căruia participanții dobândesc cunoștințe teoretice și practice necesare desfășurării activității lor prezente. Dezvoltarea profesională este mai complexă, urmărind însușirea de cunoștințe utile atât în prezent cât și în viitor.

În multe accepțiuni, pregătirea profesională are drept componente perfecționarea și formarea profesională. Prin perfecționare se urmărește îmbunătățirea capacității existente iar formarea vizează dezvoltarea unor capacități noi ale salariaților. Unii autori sunt de părere ca noțiunea de formare profesională include: calificarea profesională, specializarea, formarea prin experiență și informarea profesională.

Pregătirea profesională reprezintă o activitate care ar trebui privită ca o investiție profitabilă în resursele umane ale unei organizații cu efecte imediate și de perspectivă.

Activitatea de perfecționare a resurselor umane urmărește anumite obiective: îmbunătățirea performanțelor profesionale, rezolvarea unor sarcini noi, dezvoltarea capacităților de comunicare, îmbunătățirea lucrului în echipă, perfecționarea capacității de adaptare la schimbare.

Considerăm că perfecționarea resurselor umane ar trebui începută cu procesul de integrare a noilor angajați în structura organizatorică a firmei unde au fost acceptați. O integrare eficientă poate contribui la crearea unei atitudini pozitive față de cultura organizațională a noului loc de muncă precum și la obținerea unor rezultate profesionale bune într-un timp cât mai scurt.

Acest proces de integrare profesională are ca finalitate familiarizarea proaspătului angajat cu noile condiții de muncă, integrarea cât mai rapidă în noua echipă precum și crearea sentimentelor de siguranță, confidențialitate și de apartenență la grup. Succesul integrării profesionale este influențat de mai mulți factori:

• cultura organizațională a noului loc de muncă prin scopurile și normele care modelează noul angajat și definesc rolurile lui în organizație. Scopurile unei organizații pol fi oficiale sau neoficiale, declarate sau nedeclarate și la care angajatul trebuie să adere și să se supună, iar acest lucru îi poate influența comportamentul;

caracteristicile grupului în care noul angajat va trebui să se integreze;

contractul de muncă pe care salariatul 1-a semnat la angajare îi va influența integrarea deoarece va trebui să realizeze un echilibru între cerințele legate de noul post și recompensele oferite de organizație;

raporturile de putere și de dependenta pe care angajatul va trebui să le respecte pentru a-și îndeplini sarcinile și a-și apăra interesele.

În funcție de temperament și de personalitate, noii angajați vor avea un ritm diferit de integrare, ritm care ar trebui să nu fie forțat deoarece poate influența comportamentul ulterior al angajatului.

În multe organizații se practică folosirea unui „manual al noului angajat” care cuprinde principalele informații pe care este bine să le cunoască un angajat debutant:

o scurtă prezentare a istoriei firmei, a produselor și serviciilor oferite, a poziției firmei în cadrul ramurii, a structurii organizatorice, numele conducătorilor și specificul activității principalelor departamente:

principalele reguli de desfășurare a activității, norme de protecție și norme sanitare.

2.4 Evaluarea performanțelor angajaților în managementul resurselor umane modern

Atât Dicționarul Explicativ al limbii române cât și Dicționarul Macmillan ne prezintă definiții ale cuvântului evaluare pe care le evidențiem în Figura 1. În timp ce în Dicționarul Explicativ al limbii române găsim doar o singură formă a termenului evaluare, în engleză, Dicționarul Macmillan, ediția din 2006, ne prezintă două forme care cuprind o mai mare sferă de aplicabilitate.

Unele definiții scot în evidență latura evaluării cantitative iar altele latura aprecierilor calitative.:

DEX:

EVALUARE = s.f, Acțiunea de a evalua și rezultatul ei; socoteală, calcul; apreciere, prețuire.

A EVALUA = vb., A determina, a stabili prețul, valoarea, numărul, cantitatea etc.; a calcula, a socoti. A prețui, a estima. Din fr. Évaluer.

The Macmillan English Dictionary, 2006:

TO APPRAISE [verb][T]= 1. Formal to form an opinion about how successful, effective, etc someone or something is: The company will hire bankers and lawyers to appraise the terms of the deal.

2. Br E business to interview people who work for a company and tell them how well they are doing their job: Stuff will be appraised twice a year.

APPRAISAL [noun]= 1. an opinion about how successful, effective, etc someone or something is: a critical appraisal of government’s economic strategy.

2. Br E business an interview between a manager and someone who works for them, designed to form a judgment about how well the employee is doing their job.

TO ASSESS [verb][T]= 1. to carefully consider a situation, person or problem in order to make a judgment : We tried to assess his suitability for the job.

2. to calculate what something costs or it worth: Our agent will assess the value of your property.

ASSESSMENT [noun]= 1. the process of making a judgment or forming an opinion, after considering something or someone carefully: The investigation was reopened after care full assessment of new evidence; 1a. a judgment or opinion that is the result of this process.

2. calculation of the cost or value of something, or the amount of the cost or value: the assessment of property taxes

Dicționar de resurse umane și managementul personalului, englez – roman, 2001 (A. Ivanovici, P.H. Collin):

TO APPRAISE = vb., a stabili, a estima sau a calcula valoarea unui lucru.

APPRAISAL = s.f, estimarea valorii unei persoane sau a unui lucru;

appraisal interview – interviu în care managerul (the appraiser – cel care apreciază) discută cu angajatul (the appraisee – cel apreciat) despre rezultatele activității sale;

group appraisal – apreciere a unui angajat de către un grup de alte persoane;

performance appraisal – estimare a calității activității unui angajat;

staff appraisal – raport al activității fiecărui membru al personalului.

TO ASSESS = vb., a estima, a stabili, a impune, a evalua.

ASSESSMENT = s.f, estimare, evaluare a unei persoane sau a unui lucru;

character assessment – evaluarea personalității unui angajat;

performance assessment – evaluarea calității unei persoane la locul de muncă;

performance-based assessment – evaluare a cunoștințelor și capacităților unui angajat, de care dă dovadă în activitatea pe care o depune;

staff assessment – raport asupra modului în care membrii personalului își desfășoară activitatea;

assessment center – loc special care evaluează calitățile unui grup de angajați trimiși de către firma lor;

assessor – persoană care evaluează pe cineva.

TO EVALUATE = vb., a evalua.

EVALUATION = s.f, evaluare.

job evaluation – a examina mai multe locuri de muncă diferite

"Daca nu poti masura ceva, nu-l poti intelege;

daca nu-l poti intelege,nu-l poti controla;

daca nu-l poti controla, nu-l poti imbunatati."

Evaluarea performantelor angajatilor a devenit o practica necesara in majoritatea firmelor din diverse tari si este o componenta importanta. Scopul evaluarii angajatilor serveste si ca factor de masurarea individuala a angajatului cat si evaluarea complexiva pentru a afla calitatea si cantitatea cat si puncetele forte si cele slabe pentru a le putea imbunatati.

Pentru a incepe procesul de evaluare intr-o societate trebuie inteles foarte bine modul de operare cat si procesul de productie a acesteia altfel fiind imposibila evaluarea corecta si eficienta cat si stabilirea obiectivelor corecte.

Evaluarea devine un instrument managerial necesar si atunci cand se doreste o imagine obiectiva asupra situatiei prezente din institutie cat si in urmatoarele cazuri:

-stabilirea necesitatii de a angaja mai mult personal sau reorientarea personalului prezent catre alte posturi.

-nevoia de implementare a unui nou sistem sau de al inlocui pe cel prezent avand ca scop cresterea eficientei

-necesitatea de monitorizare continua a eficientei sistemului cat si a personalului angajat.

Evaluarea angajatilor are ca obiectiv alegera unui sistem de avaluare pliabil pe tipul de activitate din departamentul unde se doreste aplicarea acesteaia pentru a afla indicatorii doriti ca de exemplu:

– Eficienta vs timp lucrat

– Satisfactia clientilor fata de prestarea serviciilor sau produsul oferit

– Calitatea muncii depuse

– Cantitatea

– Identificarea punctelor slabe pentru a intervene in ai imbunatati

– Determinarea gradului de utilizare a resurselor existente

– Alocarea resurselor pe posturile potrivite

Pentru a define criteriile de mai sus trebuie evaluate mai multe caracteristici concomitent pentru a fi eficienta evaluarea complexiva. Inainte de a incepe evaluarii performantelor angajatilor trebuie intelese procesele zilnice de operare si definirea criteriilor de evaluat in functie de necesitatile firmei.

Acestea pot fi structurate pe etape dupa cum urmeaza:

-Se stabileste scopul evaluarii angajatilor

-Se identifica criteriile de baza ale evaluarii

– Se definesc operatiile si metodele prin care se va desfasura evaluarea

– Identificarea procesului de intocmire si prezentare a evaluarii angajatilor.

Instrumente utilizate pentru evaluarea angajatilor

O data stabilit scopul si metodele ce urmeaza a fi folosite pentru evaluare trebuie stabiliti si parametrii ce necesita a fi masurati si evaluati. De regula acestia sunt alesi in functie de scopul firmei.

In functie de domeniul de activitatea evaluat parametrii vor fi diferiti, in cazul acesta vom vedea cateva exemple de masuratori efectuate in cadrul unui call-center fiind si domeniul prezentat in studiul de caz din capitolul al-III-lea.

Se pot masura urmatorii parametri:

– Calitatea, prin feedback post apel si prin formulare ce urmaresc anumite puncte.

– Cantitatea de apeluri si emailuri preluate

– Gradul de ocupare al operatorului

– Acurateatea inregistrarii datelor in sistem

– Promptitudinea si corectitudinea informatiei oferite

– Atitudine catre clienti, comanie, colegi s.a.m.d.

Performanta este data de mai multi indicatori care pot fi clasificati supa cum urmeaza:

-Indicatori Operationali – reprezinta interactiunea intre apeluri preluate, out-bounduri si resursele utile pentru a acoperi volumul

-productivitatea – cantitatea de apeluri preluate si emailuri

CAPITOLUL III

Studiu de caz- Evaluarea performanțelor angajaților la firma RSC Servicii Suport SRL

3.1 Date generale despre firma RSC Servicii Suport SRL

Rsc Servicii Suport face parte din grupul Stanleybet cu sediul principal situat in Liverpool, Marea Britanie infiintata in 1997. Stanleybet este o multinationala care opereaza in mai multe tari cum ar fi Italia Cipru,Croatia,Danemarca, Polonia, Belgia, Germania, Romania si UK.

In 2005 compania Stanleybet Uk a fost vanduta catre William Hill cu clauza de a nu face concurenta timp de 10 ani in Marea Britanie. In Ianuarie 2015 Stanleybet a revenit pe piata din Marea Britanie deschizand 3 agentii. Compania opereaza in sistem franciza si detine si gentii prorii.

Stanleybet International ofera pariuri sportive si non sportive in toata Europa in prezent explorand si posibilitati de extindere si in sudul Africii.

In 2011 compania a decis sa dezvolte departamentul tehnic oferind suport pe o gama mai extinsa propriilor agentii in toate tarile in care opereaza atat agentilor cat si clientilor directi. Tot in acest moment departamentul de suport tehnic a fost transferat in Romania pentru a centraliza supportul pferit in toate tarile in care opereaza. In august 2011 au fost facute recrutarile pentru acest departament dupa care a urmat training-ul pentru noii angajati timp de 3 saptamani ca urmare primul apel de asistenta a fost luat in data de 17 septemrie. Incepand cu acest an firma opereaza pe piata din romania cu forme legale sub denumirea Tithebarn srl acesta find numele strazii din Liverpool unde este situat sediul principal avand ca domeniu de activitate 8220:Activitati ale centrelor de intermediere telefonica(call-center).

In anul octombrie 2014 aceasta isi schimba numele in Rsc Servicii Suport S.r.l. tot cu sediul in Str. Muntii Tatra 4/10 sectorul 1, Bucuresti.

Pana in anul 2013 departamentul prezent in Romania se numea „departamentul tehnic” denumirea cunoscuta de catre agentii in acel moment si deservea ca support pentru 3 tari Germania, Cipru si Italia. Din dorinta de dezvoltare si utiliza in mod eficient aceasta resursa pe care compania o detine se ia decizia de a dezvolta departamentul si extinderea sa si pe celelalte tari cat si pe piata online.

In Mai 2013 sub conducerea noului manager se incepe dezvoltarea departamentului incepand recrutarile pentru a avea resursele necesare si acoperirea volumului prezent si viitor si mai ales de a oferi un serviciu de calitate si competitiv pe piata.

In date de 8 august 2013 are loc lansarea noului produs online pe piata din Italia si evident departamentul Rsc avea sa asigure assistenta agentiilor cat si clientilor finali ceea ce pana acum nu se intampla, se oferea asistenta tehnica exclusiv agentiilor.

In 2011 firma avea urmatoarea Organigrama:

Tabelul 3.1

Cei 19 operatori deserveau cele 3 tari Italia Cipru si Germania, in proportie de 90% oferind suport tehnic.

O data cu dezvoltarea produselor si tot o data a incarcarii operatorilor prezenti organigrama in prezent este mult mai detaliata si structurata in maniera de a avea un call center eficient.

Pentru a dezvolta departamentul prezent sau facut recrutarile in baza strategiei pe viitor pe termen mediu si lung. Noua strategie prevede integrarea noilor angajati pe diverse departamente in functie de limbile vorbite cat si de calitatile lor. Scopul este de a instrui angajatii pe toate proiectele interne ca ulterior sa fie posibila mobilizarea lor acolo unde este necesara pentru a acoperi volumul de munca.

De exemplu un angajat care vorbeste limba Romana nativ si limba Italiana acesta va avea instruire pe produsele si activitaile effectuate pe aceste doua tari. In acest fel atunci cand volumul de munca este mai mare pe una dintre cele doua tari responsabilul va putea muta un angajat pentru a oferi suportul necesar pe acel produs si viceversa.

In prezent compania ofera suport pentru Italia, Romania, Belgia, Danemarca, si Cipru in prezent sau suspendat activitatile de suport pentru Germania.

Pentru fiecare tara in parte se imparte in mai multe departamente in special pe Italia dupa cum urmeaza:

Suportul oferit pentru Italia are urmatoarele ramuri:

-Suport tehnic prin telefon exclusiv agentiilor

-Informatii agentii prin telefon si email

-Suport online prin telefon si email atat clientilor finali cat si agentiilor

-Informatii contabilitate

-Procesare contracte

-Payments

Suportul oferit pentru Romania are urmatoarele ramuri:

Suport informatii prin telefon si chat exclusiv agentiilor

Informatii clienti prin telefon si email

Suport online prin email atat clientilor finali cat si agentiilor.

Suportul oferit pentru Cipru, Belgia si Danemarca are urmatoarele ramuri:

Suport tehnic prin telefon si email exclusiv agentiilor

Suport informatii prin telefon si email exclusiv agentiilor

Tabel 2.2

In tabelul 2.2 este organigrama actuala a firmei, de aici se poate observa ca fiecare Team Leader are alocat un numar de operatori si nu din intamplare acestia nu sunt de pe un singur proiect. Asa cum operatorii sunt instruiti pe mai multe proiecte pentru a putea fi interschimbabili in functie de necesitatile pe fiecare proiect asa si toti cei 3 Team Leaderi au instruirea pentru toate proiectele din call-center.

Acesti operatori sunt impartiti pe echipe pentru aavea ca punt de reper un Team Leader pentru o mai buna organizare insa acestia raspund in egala masura fiecarui Team Leader si fiecare Team Leader acorda suportul necesar operatorilor.

Programul call-centerului este de la ora 08:00 pana la 00:00 , programul este impartit in mai multe ture in functie si de norma indeplinita de fiecare operator, acestea sun de 8:30 din care 50 min de pauza sau norma de 6 ore cu 30 min pauza si 4 ore din care 10 min de pauza.

Orarul este intocmit lunar in functie de necesitatile firmei tinand cont pe cat posibil de preferintele fiecarui operator. Vezi Anexa 1.(Orar intocmit pentru luna August 2015)