Evaluarea Performantei Ca Instrument de Conducere

Introducere

În condițiile situației geopolitice actuale, factorii de conducere ai organizațiilor moderne evoluează într-un mediu extrem de dinamic, apelând nu de puține ori de soluții surprinzătoare, menite să gestioneze provocări precum explozia demografică, evoluția tehnologică, globalizarea, diferențele culturale și religioase, dificultăți economice sau amenințări teroriste.

Pentru a supravețui în acest mediu de afaceri din ce în ce mai ostil și surprinzător, o organizație care țintește excelența are nevoie la nivelurile managementului de top de o persoană/ persoane care se dovedește cu adevărat eficientă, indiferent de obstacolele și resursele avute la dispoziție.

Astfel, în accepțiunea modernă a managementului operațional (H. Fayol) printre cele 5 funcții ale managementului: funcția de previziune (ansamblul de acțiuni prin intermediul cărora se stabilesc obiectivele organizației pe termen scurt, mediu și lung, se creionează modalitățile de realizare a lor și se fundamentează necesarul de resurse), funcția de organizare (ansamblul acțiunilor prin care se stabilește cine conduce, cine execută și sistemul legăturilor dintre aceștia), funcția de coordonare (ansamblul proceselor prin care se armonizează deciziile managerului cu acțiunile subordonaților. Realizarea acestei funcții se face prin intermediul comunicării), funcția de antrenare –(ansamblul acțiunilor prin care un conducător influențează activitatea subordonaților săi în scopul îndeplinirii obiectivelor organizaționale, prin satisfacerea nevoilor care îi motivează), un rol aparte, de cuantificare al rezultatelor primelor 4 funcții și de stabilire a parcursului de urmat, îl are funcția de control-evaluare – ansamblul acțiunilor de evaluare a rezultatelor organizației, a structurii sale organizatorice și a fiecărui salariat în parte, de identificare a abaterilor de la obiectivele și standardele prestabilite și a cauzelor care le-au generat, precum și de adoptare a măsurilor corective care asigură eliminarea derapajelor.

Cuprins

Orice organizație, indiferent de mărimea sau de structura sa, de domeniul sau de ramura sa de activitate, prin actiunile pe care le interprinde vizează eficientizarea proceselor sale de lucru, cu scopul vădit de a obține performanță. Atingerea unui nivel standard acceptat de perfomanță precum și depășirea acestui prag critic nu se poate face decât prin intermendiul rezultatelor pozitive, care pot fi atinse doar daca fiecare membru al organizației este distribuit pe un post corespunzator aptitudinilor sale, lucru determinat prin intermediul evaluarii personalului.

În acest context, activitatea de evaluare a personalului trebuie să fie un proces periodic si să aibă ca scop aprecierea obiectiva a activitatii salariatilor, prin compararea gradului de indeplinire a obiectivelor si criteriilor de evaluare stabilite pentru perioada respectiva cu rezultatele obtinute in mod efectiv de fiecare salariat. Informatiile acumulate in urma evaluarii servesc la fixarea obiectiva a salariilor, repartizarea eficienta a angajatilor pe diferite posturi in functie de abilitatile acestora, identificarea nevoilor de organizare a instruirii si perfectionarii profesionale, la luarea deciziilor de personal precum promovarea, recompensarea sau sanctionarea.

De-a lungul timpului, din necesitatea de a evalua personalul si performanta acestuia, au fost perfectate diferite procedee, care prin calitatea metodelor si sistemelor de evaluare propuse au influențat rezultatele acestei activități.

Aceste procedee de evaluare, pentru a fi credibile și unanim acceptate atât de către avaluați, cât și de către avaluatori (la un moment dat și un evaluator devine evaluat), trebuie să se bazeze pe informații relevante și suficiente, să fie oneste și obiective, să se materializeze, în format letric, sub forma unei opinii nepărtinitoare de natură profesională. In ordinea apariției lor de-a lungul timpului, s-au întrebuințat următoarele procedee:

evaluarea performanței pe baza meritelor (evaluarea unor trăsături de personalitate și a calităților);

managementul bazat pe obiective (este un sistem dinamic ce încearcă să integreze nevoia companiei de a-și clarifica scopurile de dezvoltare și de a obține profit, cu nevoia managerilor de a-și aduce contribuția și de a se auto-dezvolta.);

scale de evaluare comportamentală (scopul lor constă în evitarea utilizării în mod eronat a trăsăturilor de personalitate în evaluarea performanței);

evaluarea performanței pe baza rezultatelor (aceasta lua în calcul: obiectivele stabilite pentru performanță, evaluarea rezultatelor obținute și trăsăturile de personalitate (ulterior acestea au fost înlocuite de evaluarea competențelor));

managementul performanței (include o serie din elementele specifice managementului pe bază de obiective și evaluării pe baza rezultatelor, dar are, totodată, o serie de elemente cu totul noi precum (Malcolm Warren 1972):

așteptările – la cunoștința angajaților în mod clar, obiectiv și într-un limbaj accesibil nivelului lor de pregătire;

abilitățile – angajații trebuie să dețină abilitățile necesare derulării activităților specifice postului ocupat;

feedback – la cunoștința angajaților, în termeni neechivoci și fără amenințări, modul în care îndeplinesc așteptările deja definite;

resurse – la dispoziția angajaților: timp, banii și echipamentul necesare în vederea operării sarcinilor de lucru alocate la nivel optim;

consolidarea – angajaților trebuie să li se ofere consolidatori pozitivi în vederea menținerii nivelului de performanță solicitat.

Utilizarea uneia sau a mai multor metode de evaluarea trebuie analizată de către managementul de top prin prisma compatibilității cu obiectivele stabilite și a culturii organizaționale (sistemul de valori la care aderă membrii organizației, cu care trebuie să fie în concordanță întreaga strategie a evaluării – cultura organizațională este, probabil, elementul determinant al procesului de evaluare deoarece crează barierele cel mai greu de înlăturat). Astfel conceperea și realizarea documentelor de evaluare trebuie să conțină criterii exact formulate, limitate ca numar, usor de înteles, masurabile si aplicabile, precum și standarde de performanta bine definite prin indicatori specifici.

performanței angajaților este important să perceapă importanța evaluării personalului ca fiind un element cheie în managementul resurselor umane ce permite o abordare integrativă a acestuia deoarece se interacționează cu alte zone: recrutare și selecție, structura organizației (organigrama și fișele de post), recompensele, planificarea carierelor / succesiunii, instruire și dezvoltarea personalului.), dar totodată nu trebuie să existe suspiciuni asupra credibilității evaluatorilor în fața persoanelor evaluate.

În încercarea de a face lucrurile “cum trebuie” managerii nu trebuie să piardă din vedere aspectul strategic al acestui efort și, respectiv, nevoia de a elabora un sistem de evaluare a performanței în conformitate cu scopurile strategice ale organizației. Astfel, sitemul de evaluare a performanțelor angajaților va deveni nu doar un instrument de justificare a unor decizii de promovare, remunerare, etc., dar și, cel mai important, va stimula, în mod decisiv acel tip de performanță care este necesară pentru realizarea scopurilor strategice.

La întrebarea “Cine efectuează evaluarea performantelor?” specialiștii în domeniu identifică următoarele posibile răspunsuri:

a) managerii îsi evalueaza subordonatii:

– este o practică des întâlnită, favorizată de o puternică tradiție organizațională;
– utilizarea de către manageri a unor jurnale în care notează evenimente și atitudini caracteristice ale subordonaților.

b) subordonații își evaluează superiorii:

– scoate în evidență situațiile conflictuale dintre manageri și subordonați, dar face posibilă îmbunatățirea performanțelor manageriale și identificarea conducătorilor incompetenți;
– poate genera un comportament disimulat al managerilor, orientat spre o relația amiabilă cu subordonații, în detrimentul preocupării si exigenței față de performanțele profesionale ale acestora;

– datorită fricii de represalii, subordonații preferă sa refuze această sarcină de a-și evalua în mod obiectiv superiorii.

c) angajatii de pe pozitii echivalente se evalueaza între ei:

– este o practică destul de rar întâlnita;

– își dovedește eficiența atunci când se folosește combinat evaluarile șefului ierarhic, astfel pot fi identificate aspectele care au fost evaluate în mod diferit;

d) autoevaluarea:

– se folosește în special atunci când un angajat lucreaza izolat sau are sarcini unice;

– poate fi aplicată și ca etapa preliminara în cadrul evaluării de către șeful ierarhic;

– stimulează autoeducarea angajaților în vederea perfecționării profesionale și a dezvoltării carierei.

e) solicitarea serviciilor unor evaluatori externi:

– în general, foarte eficientă, când e realizata de specialiști/experți recunoscuți în domeniu;

– prezintă marele avantaj al obiectivității aprecierii datorate lipsei posibilelor consecinte nedorite pe cale ierarhică;

– principalul dezavantaj îl constituie costul ridicat al realizarii. Fiind clarificate aceste aspecte preliminare, să trecem în continuare la modul în care este elaborat sitemul de evaluare a performanțelor.

Pentru înlăturarea subiectivismului și obținerea unor rezultate cu adevărat valoroase se poate folosi o combinație a metodelor mai sus menționate, cum ar fi metoda feed-back 360:

– evaluare făcută de superior;

– evaluare făcută de subordonați;

– evaluare făcută de angajați la același nivel;

– autoevaluare.

Indicatorii cheie de performanță folosiți pentru identificarea neconcordanțelor în îndeplinirea obiectivelor sau pentru îmbunătățirea eficienței și eficacității activității organizației trebuie să furnizeze informații măsurabile, precise, fiabile care să cuantifice toate procesele relevante.

În acest sens, în perioada anilor 1990 Robert Kaplan și David Norton au dezvoltat conceptual de Balanced Scorecard (BSC) care este definit ca:

„Un instrument care traduce misiunea și strategia organizației într-un set de indicatori de performanță ușor de înțeles, ce oferă cadrul pentru un sistem strategic de măsurare și management al performanței.”

Astfel, obiectivele și indicatori de performanță sunt grupați în patru perspective, interconectate:

1. Perspectiva financiară (Cum ne percep acționarii?)

2. Perspectiva clienți (Cum ne percep clienții?)

3. Perspectiva procese interne (În cadrul căror procese trebuie să excelăm pentru a avea succes? )

4. Perspectiva personal și inovare (Cum ne susținem capacitatea de a ne adapta și îmbunătăți performanțele?)

Acești indicatori cheie de performanță trebuie să posede următoarele caracteristici:

măsurarea performanței trebuie să aibă loc la același nivel la care au loc activitățile care îl generează (necesitatea unui control și a unei evaluări locale);

indicatorii trebuie stabiliți în concordanță cu obiectivele;

măsurile de performanță trebuie să fie ușor de cuantificat și de controlat (relativ la mecanismele de control și de gestiune);

performanța trebuie să poată fi controlată de către persoanele cărora le este destinată măsurarea;

măsurările trebuie să poată fi adaptabile ca frecvență și să poată fi validate.

(Ex.-nivelele de satisfacție a clienților, performanța furnizorilor, livrările la timp, timpul de producție, rata de eșec, pierderi, costul proceselor, frecvența incidentelor.)

Pentru a da calitate actului de evaluare, factorii de decizie trebuie să stabilească care sunt criteriile pe baza cărora va avea loc evaluarea unui post, dar și care sunt standardele cantitative sau calitative care vor defini fiecare criteriu (nivel față de care se va aprecia prestația angajatului). In această fază s-a constatat că este o adevărată provocare pentru manager să stabilească de comun acord cu subordonatul obiective sau sarcini (de regulă între 4 și 8, funcție de specificul postului și de prioritățile strategice ale organizației) care să fie:

– măsurabile și verificabile (să identifice metode clare de măsurare);

– cuantificabile (dacă este posibil prin cifre);

– realizabile (să nu fie imposibil de îndeplinit);

– motivante (sarcinile sau obiectivele să declanșeze ambiția angajatului);

– semnificative (atingerea obiectivelor să fie conștientizată ca un pas important în îndeplinirea misiunii organizației).

Este clar faptul că folosirea unor standarde de performanta constituie un instrument eficient pentru ca fara acestea ar fi dificil sa calibram evaluarile facute de diferiti manageri, fiecare cu scala sa de valori. De exemplu, daca intr-o organizatie am folosi o scala care masoara daca un angajat „este corespunzător” fara sa se precizeze care sunt exact aceste asteptari, in mod inevitabil unii manageri vor interpreta subiectiv acest nivel, fapt ce va conduce la incorectitudinea masurarii performantei. O problema critica cu care se confrunta organizatiile este cum sa masoare si sa interpreteze rezultatele unui proces de evaluare.

Rezultatul acestei activități are rolul de a ne asigura că obiectivele fiecărui angajat sunt aliniate strategiei organizației din care face parte el, și astfel energia creatoare a acestuia este focalizată în direcția care trebuie. Impunerea unor obiective clare și înțelese pe deplin de către subordonat, atrage identificarea de către acesta a standardelor de comportament care se așteaptă de la el. Este important pentru un conducător să se asigure că standardele de performanță așteptate din partea lucrătorilor sunt înțelese de către aceștia și că sunt capabili să le pună în aplicare raportat la poziția pe care o ocupă fiecare.

Activitatea de evaluare a performanțelor, privită la nivel macro (de organizație) clarifică relațiile și dependențele între obiectivele strategice ale organizației și obiectivele departamentale/ personale. Aici este locul unde se poate stabili dacă organizația se îndreaptă în direcția care trebuie și cu viteza prognozată, sau dacă de impune o reanalizare a strategiei pe termen mediu sau lung.

Totodată sunt puse pe tapet realizările și eșecurile în îndeplinirea misiunii, fiind identificate atât activitățile cu impact pozitiv, dezirabile, cât și aspectele nefavorabile care trebuie minimizate sau chiar eliminate. Astfel liderul va încuraja în rândul subordonaților acele comportamente care conduc la obținerea performanței, dar va încerca să ia măsuri ferme să conștientizeze angajații asupra consecințelor unor acțiuni care șubrezesc poziția organizației.

Comportamentul dorit, focalizat spre performanță, este important pentru că el semnifica angajamentul subordonatului in a-si duce la bun sfarsit atribuțiunile de serviciu – cum isi ajuta echipa, cum comunica, cum ii indruma pe ceilalti etc.

Sunt des intalnite situații in care un angajat are rezultate profesionale foarte bune, insa la nivel de individ, este o persoana greu de suportat de către ceilalți sau manifesta un comportament necorespunzător, de inadaptare, la locul de munca. Pentru ca astfel de comportamente sunt disruptive este important sa se tina cont, in evaluarea performantei, si de aceste aspecte. Pe de alta parte, un angajat poate fi extrem de cooperant si sa relationeze foarte bine cu ceilalți, insa din punctul de vedere al atingerii obiectivelor pe postul pe care este încadrat, sa nu ajunga la un nivelul de performanță așteptat. Asteptarile privind comportamentele si rezultatele ar trebui sa fie incluse in lista obiectivelor strategice ale organizației.

Evaluarea performanței unei organizații permite de asemenea și realizarea unei corelarări mai bune între efort și rezultate, o corelare mai bună între nevoile de pregătire și procesul de pregătire, o evaluare mai bună a eficienței procesului de pregătire și eventual o ajustare în direcția corespunzătoare, dar se realizează în același timp și o mai bună informare a angajaților, ducând la creșterea motivării lor.

Cel regulă, cei ce ocupa pozitii de conducere nu reușesc pe deplin sa întrebuințeze un feedback sincer si sa poarte discutii deschise cu subordonații, de teama de a nu denatura relatiile stabilite deja cu cei pe care se bazeaza sa duca la bun sfarsit sarcini desemnate in cadrul organizației pe care o conduc. De cealalta parte, angajatii adeseori simt ca factorii de decizie nu dau dovada de pricepere in a discuta despre ce inseamna performanta sau a-i mentoriza pentru dezvoltarea competentelor necesare atingerii performantei.

In timpul parcurgerii procesului de evaluare trebuie sa se asigure feedback ori de cate ori se observa o performanta exceptionala sau una negativa, dar si feedback periodic, legat de atingerea obiectivelor zilnice. Din pacate, acest lucru nu se intampla in cele mai multe organizatii pentru ca multi manageri nu au aptitudinile necesare oferirii unui feedback constructiv. In mod frecvent, atunci cand performanta nu este cea asteptata se intampla ca managerii sa evite sa ofere feedback pentru ca nu stiu cum sa-l comunice in mod constructiv si sa minimalizeze reactia de respingere a acestuia de catre angajat. In momentul in care exista nevoia oferirii sau primirii unui feedback, majoritatea oamenilor percep aceasta experienta ca pe una negativa si inconfortabila. 

 Când oferi feedback, principala ta motivatia este de regulă aceea de a produce o imbunatatire in comportamentul celuilalt. Rare sunt cazurile când feedback-ul este dat cu o intentie negativa, el poate ajuta subordonații sa inteleaga cum sunt „văzuți” si cum pot face schimbari pentru a influenta in sens pozitiv aceste perceptii. Oferirea si primirea de feedback reprezinta forme de comunicare pe care le experimentam zi de zi in activitatea profesionala.

Din nefericire, majoritatea oamenilor simt ca cel mai des intalnit tip de feedback pe care il primeste este cel critic. Nu trebuie sa uitam ca exista doua parti implicate in feedback: emitatorul si receptorul. Ambele trebuie sa stie, inteleaga si sa invete cum sa gestioneze dinamica feedback-ului. Pentru ca acesta sa fie constructiv, trebuie sa existe un proces de comunicare in doua sensuri si o asumare a responsabilitatii, atat a managerilor, cat si a angajatilor fata de cele comunicate.

In cadrul desfasurarii procesului de evaluare a performantei, feedback-ul informal oferit in activitatea zilnica s-a dovedit mult mai eficient decat cel oferit la distanta mare de timp dupa desfasurarea activitatii.

Cei mai multi se plang ca sistemele de evaluare a performantei sunt impovaratoare, birocratice, cu mare consum de timp. Dar, in ciuda acestor dificultati, managementul performantei este o unealta esentiala pentru organizatiile performante si reprezinta una dintre cele mai importante responsabilitati ale unui manager, daca nu chiar cea mai importanta.

O implementare corecta a unui sistem de management al performantei, calibrat pe nevoia si cultura organizationala a companiei, poate aduce un profit important organizatiei, conducătorilor si angajatilor.

La nivel micro (de angajat) prin intermediul activității de evaluare a performanței, subordonații reușesc să deslușească mai bine care este rolul fiecăruia și la ce folosesc activitățile pe care trebuie să le desfășoare, cum sunt apreciați de către șefi, unde și cum trebuie să-și îmbunătățească activitatea.

Din cauza dificultatilor de diferită natură aparute in măsurarea unor valori obiective ale performantei, multe organizatii au mutat evaluarea rezultatelor propriu-zise in strângerea de informații asupra realizarilor angajatilor si impactului acestora asupra organizatiei.

Managerii si angajatii ajung frecvent la concluzia ca dintr-o evaluare generala trebuie sa faca parte competentele. Acest lucru, din pacate, nu este viabil, fiind imposibil de realizat un algoritm de masurare usor de folosit, aplicabil unei game largi de pozitii. Mai degraba decat sa asigure o scorare numerica, unele sisteme de management al performantei implica simpla identificare a competentelor pe care ar trebui sa se concentreze eforturile de dezvoltare si stabilirea obiectivelor perioadei de evaluare. O simpla clasificare a zonelor de dezvoltare sau a celor ce nu necesita crestere poate fi facuta pentru fiecare competenta, astfel incat rezultatul final al evaluarii sa ia forma unor recomandari de imbunatatire a acestora.

Din perspectiva de dezvoltare a unui angajat, recomandarile narative sunt mai folositoare decat primirea unor scoruri numerice ale evaluarii performantei. Recomandarile narative pot fi bogate si pot deveni surse folositoare de feedback pentru ca tind sa ofere exemple de comportament care ajuta angajatii sa inteleaga ce urmareste procesul de evaluare. Exemplele de comportament folosite in recomandarile narative ajuta, de asemenea, managerii sa-si calibreze evaluarile deoarece le permite sa discute si sa compare mai multe exemple specifice de performanta legate de standardele organizatiei.

Concluzii

Pentru obtinerea efectului dorit, un proces de evaluare trebuie sa fie insotit de programe de training specifice nevoilor de dezvoltare identificate. In timp ce identificarea nevoilor de dezvoltare poate fi simpla, cu instrumente specifice managementului de performanta, a sti cum sa te adresezi acestor nevoi in mod eficient nu este intotdeauna atat de usor. Multi manageri se grabesc sa propuna programe de training formale pentru a imbunatati competentele angajatilor, fara sa realizeze insa ca multe din competentele ce pot fi invatate in cadrul acestor programe pot fi asimilate chiar in timpul desfasurarii activitatii zilnice.

In cazul oricarui sistem de management al performantei, pentru ca acesta sa fie eficient cu adevarat, importante nu sunt doar programele de perfectionare a competentelor profesionale, ci increderea in beneficiul adus in plan individual prin implementarea corecta a acestuia.

Importanța sistemului de evaluare a performanței.

Pentru organizație:

– o înțelegere mai clară a relațiilor și dependențelor între obiectivul strategic și obiectivul departamentelor;

– o corelare mai bună între efort și rezultate;

– o mai bună cunoaștere a realizărilor și cauzelor dificultăților;

– o corelare mai bună între nevoile de pregătire și procesul de pregătire;

– o evaluare mai bună a eficienței procesului de pregătire;

– o informare mai bună și creșterea motivării angajaților.

Pentru angajat:

– să înțeleagă care este rolul său;

– să înțeleagă la ce folosește munca sa;

– să înțeleagă cum îl apreciază „șeful”;

– să înțeleagă unde și cum trebuie să se îmbunătățească.

Evaluarea performanțelor este un instrument important în întărirea managementului unei organizații. Prin evaluarea performanței, se îmbunătățește legătura dintre angajat și șef, sporește comunicarea și evaluează realizările obținute pe parcursul perioadei evaluării, se iau decizii legate de remuneratie, promovare, dezvoltare și restructurare.