Evaluarea Performanței Angajaților și Personalitatea Umană

INTRODUCERE

Lucrarea de față prezintă aspecte legate de performanța, evaluarea performanței angajaților și personalitatea umană. Tema lucrării urmărește relația dintre personalitatea angajaților și performanța profesională a acestora, într-un cadru teoretic și practic.

În primul rând, această temă a fost aleasă în contextul competitivității de pe piața muncii din zilele noastre.

Datorită unei piețe a muncii suprasaturate, oamenii sunt nevoiți să se remarce pentru a putea obține un loc de muncă cât mai bun, de unde intervine și nevoia acestora de a fi cât mai performanți în domeniul de activitate vizat, fiecare dorind să aibă succes și căutând modalitățile cele mai potrivite pentru a-și atinge obiectivele.

Din punctul de vedere al companiilor angajatoare, este evident că fiecare dorește să atragă cei mai performanți angajați pentru a-și putea atinge cu succes obiectivele propuse, având în vedere mai ales faptul că numărul persoanelor cu studii superioare este mai mare decât cererea de locuri de muncă care implică acest nivel de educație.

În al doilea rând, alegerea acestei teme a fost o consecință a observării directe a modului în care se efectuează recrutarea și selecția resurselor umane în cadrul firmei studiate în partea practică a acestei lucrări. Specialiștii în resurse umane și mai ales managementul companiei, sunt adepții selectării persoanelor cu potențial, persoanelor care posedă o combinație de trăsături de personalitate potrivită cu postul vizat și cultura organizațională a companiei, în defavoarea persoanelor care au competențe tehnice excelente, dar personalitatea acestora nu se potrivește cu mediul organizațional. Acest fapt a ridicat un semn de întrebare în mintea noastră și a creat cadrul perfect pentru curiozitatea de a afla mai multe despre aceste aspecte, rezultând efectuarea cercetării de față.

De asemenea, dacă în trecut, ideea de a lua în considerare trăsăturile de personalitate în cadrul selecției resurselor umane era privită cu scepticism de către oamenii de știință, în ziua de azi există numeroase studii cu privire la strânsa relație dintre personalitatea angajaților și performanța în muncă a acestora.

Prin intermediul lucrării de față, dorim să aducem o contribuție literaturii de specialitate din domeniu, dorind să descoperim dacă în predicțiile asupra performanței profesionale al personalului din mediul organizațional studiat, se pot folosi trăsăturile de personalitate surprinse de modelul Big Five (Mount și Barrick, 1991).

Se disting două părți ale lucrării: cadrul teoretic, care prezintă modul în care

conceptele-cheie folosite în cercetarea noastră sunt prezentate în literatura de specialitate și partea de cercetare, care implică studiul asupra mediului organizațional dintr-o companie din România, cu privire la relația dintre personalitate și performanță.

Urmează a fi completata structura lucrarii, dupa terminarea acesteia.

CAPITOLUL I

EVALUAREA PERFORMANȚELOR PROFESIONALE

“Dacă scopul este o operă de artă, totuși, nu trebuie neglijat artistul în favoarea pânzei, pensulei și culorii ”

MATT HENNECKE

Deoarece resursele umane sunt cele care reprezintă orice organizație, am simțit nevoia să începem această lucrare cu un motto, care dorește să sublinieze faptul că resursele umane sunt cele mai importante resurse ale unei organizații, iar aceastea nu trebuie nicidecum neglijate în favoarea mijloacelor tehnologice sau a altor factori care deservesc scopului final de atingere a obiectivelor organizaționale. Prin urmare, filosofia de management a oricărei organizații ar trebui să fie bazată pe respectul, aprecierea și dezvoltarea resurselor umane.

1. Performanța și evaluarea performanțelor profesionale ale angajaților

Performanța în muncă include comportamentele angajaților care au ca scop îndeplinirea sarcinilor, atribuțiilor și responsabilităților la locul de muncă, scopul final fiind reprezentat de îndeplinirea obiectivelor organizaționale. Performanța fiecărui angajat depinde de capacitatea acestuia de a realiza standardele de performanță stabilite anterior, de modul în care acesta percepe rolul său la locul de muncă și bineînțeles de aptitudinile, abilitățile și perfecționarea profesională continuă în cadrul organizației.

Evaluarea performanței organizaționale, componentă a managementului resurselor umane, a evoluat în timp, odata cu acesta. În ziua de azi, interesul pentru acest aspect este din ce în ce mai crescut pentru organizațiile de toate tipurile. Încă din cele mai vechi timpuri exista un interes pentru aprecierea personalului, însă acesta devine o practică mai des întâlnită, în perioada interbelică și după al doilea război mondial, perioadă în care s-a luptat pentru legalizarea procedurilor de evaluarea a salariaților, bazate pe principii științifice. România se află printre primele țări din lume care a legiferat aprecierea personalului, mai întâi în sectorul public, iar mai apoi pentru alte categorii de personal. Obligativitatea evaluării performanțelor este reglementată de către legislația românească prin intermediul Codului Muncii. Ritmul accelerat de dezvoltare tehnică, științifică și internalizarea pieței concurențiale, au dus la răspândirea rapidă a practicii ( Pitariu, D., H., 2006).

În trecut, evaluarea angajaților s-a bazat doar pe analiza muncii efective, pe sarcina de îndeplinit, dar începând cu anii ’80, odată cu apariția managementului performanței, intră în scenă noi viziuni despre evaluarea performanței bazată de această dată pe relația dintre comportamentul angajatului și obiectivele strategice ale firmei și felul în care acesta duce la îndeplinirea lor (Manolescu, A., 2001). Autoarea Denisa Abrudan (2006), afirmă că „managementul performanței se referă la integrarea tuturor metodelor și tehnicilor formale și informale adoptate de către organizație și managerii acesteia în vederea creșterii eficienței și eficacității individuale și organizaționale”.

Potrivit literaturii de specialitate, definirea procesului de evaluare a resurselor umane sau a performanței angajaților, este un proces complex care presupune diferite activități precum: evaluarea potențialului și a capacității de evoluție a unei persoane, bazată pe trăsături și caracteristici personale ale acesteia, pe informații despre cine este persoana respectivă și unde poate ajunge, având o abordare înspre viitor; evaluarea comportamentului angajatului orientată pe conduita acestora la locul de muncă, urmărindu-se gradul în care un angajat se integrează în specificul postului respectiv și nu în ultimul rând evaluarea performanțelor, care urmărește evaluarea rezultatelor obținute de către un angajat pe un anumit post, arătând calitatea activității prestate. Potrivit autorului A. Manolescu, primele două activități de evaluare a performanțelor ajută de obicei la selecția resurselor umane și la dezvoltarea și orientarea în carieră a acestora, iar a treia vizează efectiv performanțele angajatului.

În opinia autorilor J.M. Ivancevich și W. F. Glueck (1986), “evaluarea performanțelor este activitatea de bază a managementului resurselor umane, desfășurată în vederea determinării gradului în care angajații unei organizații îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitățile care le revin.”

Autorul A. Manolescu expune opinia specialistului în domeniu P. Lemaître menită să completeze definiția evaluării performanței, potrivit căruia, aceasta “reprezintă o elaborare periodică a bilanțului muncii depuse de colaboratori, în scopul discutării cu aceștia a progreselor înregistrate și a măsurilor necesare a fi luate în viitor.” Observăm apelativul pe care îl folosește autorul pentru angajați, cel de “colaboratori”, tratându-i ca de la egal la egal și arătându-și respectul pentru importanța resursei umane (A. Manolescu, 2001). Ideea periodicității acestui proces o împărtășește și autorul M. I. Micle (2009) afirmând că „evaluarea performanțelor este o practică prin care echipa managerială dintr-o organizație realizează cu regularitate (anual și bianual) o apreciere a muncii depusă anterior de subordonați”.

Unii autori de specialitate spun simplu că: „evaluarea performanțelor organizaționale constă în aprecierea gradului în care angajații își îndeplinesc responsabilitățile ce le revin, în raport cu cerințele postului ocupat” (Abrudan, D., 2006).

Probabil cea mai interesantă abordare pe care am gasit-o este cea a autorului G. A. Cole, potrivit căruia, „evaluarea performanței angajaților reprezintă un mijloc fundamental prin care managerii și subordonații lor pot discuta de o manieră sistematică problemele de muncă importante” (A. Manolescu, 2001), în opinia noastră reieșind unul din rolurile importante ale procesului de evaluare a performanțelor, cel de intensificare a relațiilor de muncă și chiar de creștere a cunoștințelor și aptitudinilor.

Autoarea M. Neamțu (2007) acordă o importanță majoră acestui proces definindu-l ca o „componentă a managementului resurselor umane, cu profunde și multiple implicații asupra celorlalte activități ale întreprinderii, influențând într-o măsură însemnată climatul organizațional”.

2. Rolul și importanța procesului de evaluare a performanțelor angajaților

În opinia autorului Muchinsky, (1989), importanța procesului de evaluare a performanțelor angajaților este dată de puterea acestui proces de a influența mai multe procese din cadrul organizațiilor, după cum urmează: îmbunătățirea performanțelor angajaților, luarea deciziilor de recompensare, motivarea angajaților, dezvoltarea profesională a angajaților, identificarea potențialului profesional și înregistrarea oficială a performanțelor slabe (M. I. Micle, 2009). De asemenea și autoarea Denisa Abrudan (2006) afirmă în definirea procesului de evaluare a resurselor umane că „în organizațiile moderne, această activitate este larg folosită la dimensionarea salariilor, precum și la identificarea punctelor tari și punctelor slabe ale angajaților. ”

În acest caz, dorim să subliniem dezacordul nostru cu o parte din ceea ce spun autorii mai sus, deoarece în urma procesului de evaluare a resurselor umane ar trebui să se pună accent pe punctele forte ale unei persoane ca mai apoi acea persoană să fie ajutată să lucreze asupra a ceea ce se pricepe mai bine să facă la locul de muncă, să-și exploateze punctele forte astfel încât în acest fel să dea randament maxim. Înregistrarea performanțelor slabe, în opinia noastră, nu ajută angajatul în evoluția sa profesională și cu atât mai puțin compania. În plus, managementul resurselor umane ar trebui sa fie orientat spre oameni și dezvoltarea potețialului profesional al acestora, pe ceea ce știu ei să facă mai bine și nu pe ceea ce nu sunt capabili să realizeze.

Ideea noastră este subliniată și de autorul H. Hudson (1992), care precizează faptul că evaluarea performanțelor trebuie înțeleasă ca fiind mai degrabă pozitivă decât negativă, mai degrabă constructivă decât distructivă și mai degrabă referindu-se la viitor, decât la trecut. De asemenea, autorul enumeră scopurile acestei activități astfel încât, în opinia sa, această activitate să fie pusă într-o lumină cât mai bună, scopurile principale fiind: îmbunătățirea și dezvoltarea performanței, progresul și planificarea, analiza comună și planificarea acțiunii și nu în ultimul rând investiția în oameni.

În urma procesului de evaluare, se urmărește în primul rând, a cunoaște prin mijloace științifice fiecare angajat, pentru a avea posibilitatea de a-i aprecia în mod obiectiv competența profesională.

Prezența acestui proces în orice companie este imperios necesară în ziua de azi, deoarece, de exemplu, pe piața muncii, numărul persoanelor cu studii superioare crește mai repede decât se cere, de aceea fiecare companie este interesată în mod direct în selectarea personalului de calitate, care îndeplinește anumite cerințe specifice postului vizat (D. Abrudan, 2006). De aceea, evaluarea performanțelor resurselor umane reprezintă, alături de comunicare, un adevărat avantaj competițional, „începând cu recrutarea, cu repartizarea pe post, continuând cu formarea, promovarea, orientarea și salarizarea, aprecierea se dovedește o coordonată fundamentală, unică a managementului și gestiunii resurselor umane. Fără apreciere nu este posibilă nici gestiunea carierei” ( Neamțu M., 2006 apud Roșca C., Vărzaru M., Roșca Gh. I., 2005).

Deoarece evaluarea performanțelor resurselor umane reflectă calitatea muncii și potențialul angajaților în urma evaluării rezultatelor, informațiile obținute stau la baza tuturor deciziilor de personal dintr-o organizație. Această idee ar putea totuși să sperie angajații, aceștia asociind evaluarea performanțelor cu restructurările de personal.

Deciziile de personal ar putea fi următoarele: o mai bună repartizare a personalului pe posturi; remunerație corectă prin acordarea de premii, sporuri, prime; identificarea necesităților de organizare de training-uri pentru formare și perfecționare profesională în urma rezultatelor evaluării, sporirea capacității de decizie a cadrelor de conducere asupra resurselor umane în urma rezultatelor evaluării evoluției sau involuției angajaților, sporirea încrederii în propriile forțe a fiecărui angajat rezultată în urma cunoașterii propriilor performanțe.

În concluzie, se impune ca evaluarea performanțelor să fie promovată ca o acțiune care ajută angajații să învețe din trecut pentru un viitor mai performant, o modalitate de recunoaștere a potențialului propriu, de dezvoltare a cunoștințelor și aptitudinilor, de creștere a gradului de motivație și satisfacție în muncă și nu în ultimul rând, îmbunătățire a relațiilor de muncă (Neamțu, M., 2006).

3. Obiectivele procesului de evaluare a performanțelor resurselor umane

Obiectivele evaluării performanțelor reprezintă o abordare complexă și deosebit de importantă pentru organizație și resursele umane ale acesteia, susținând cele mai importante activități ale managementului resurselor umane.

Potrivit autorului P.S. Robbins (1993), în urma unei anchete efectuate în cadrul a 600 de organizații, obiectivele prioritare ale evaluării performanțelor sunt: compensațiile, feedback-ul asupra performanței, pregătirea, promovarea, planificarea personalului, reținerea-concedierea și cercetarea, acestea fiind enumerate descrescător, în ordinea importanței.

În cadrul unei alte cercetări, aparținând specialistului german Gaugler, se enumeră o serie de alte obiective principale, după cum urmeaza, enumerate de asemenea în ordinea importanței acestora: integrarea personalului, instrument de conducere, stabilirea recompenselor, bază de dezvoltare și suport motivațional (Manolescu, A., 2003 apud O. Klaus, S. A. Pitter, 1993).

O abordare mai detaliată, ne prezintă autorul A. Manolescu (2001) care arată explicit, cele mai importante obiective ale evaluării performanțelor în opinia sa, după cum urmează:

Buna desfășurare a activităților de resurse umane, cum ar fi: angajări, promovări, transferuri, retrogradări, rezultatele evaluării performanțelor resurselor umane permițând luarea unor decizii manageriale raționale, bazate pe rezultate clare și nu luate în mod subiectiv.

Recompensarea corectă a angajaților în mod indirect prin faptul că evaluarea performanțelor duce la recunoașterea eforturilor depuse și implicit la acordarea de premii și recompense.

Acordă angajaților încredere în propriile forțe, deoarece le oferă informații despre propria lor dezvoltare, aceștia simțind nevoia unui feedback corect din partea conducerii cu privire la performanțele acestora pentru a-și dea seama de gradul de realizare a sarcinilor proprii, progresele proprii, modul în care își pot îmbunătăți performanțele, dar și poziția organizației cu privire la rezultalele lor și așteptările acesteia în viitor.

Identificarea necesităților individuale de pregătire și dezvoltare a resurselor umane, dar și evaluarea rezultatelor programelor de pregătire deja implementate.

Discutarea planurilor și obiectivelor de carieră a angajaților și oferirea de asistență în cadrul dezvoltării carierei de către superiorii ierarhici, bazată pe performanțele înregistrate până la acel moment.

Oferirea de date și informații pentru planificarea resurselor umane prin inventarul aptitudinilor angajaților.

Oferă înformații despre calitatea programelor de selecție prin identificarea angajaților cu rezultate excelente, dar și cu rezultate necorespunzătoare.

Sporirea motivației angajaților datorită existenței unui program de evaluare a performanțelor care are un rol mobilizator, dezvoltând simțul responsabilității angajaților, stimulând depunerea de eforturi pentru atingerea performanței.

Îmbunătățirea relațiilor de muncă, mai ales superior-subordonat prin încurajarea observării directe de către manageri a comportamentului angajatului și oferirea de consiliere acestuia.

Aplicarea principiului șanselor egale, deoarece de multe ori, în procesul de luare a deciziilor în acest domeniu, există tendința de a evalua subiectiv angajatul, de părtinire sau de subapreciere a acestuia.

4. Evaluarea formală și evaluarea informală

În orice organizație, activitatea de evaluare a performanțelor angajaților poate fi efectuată în mod formal sau informal. Practica în domeniul resurselor umane arată că acest proces se realizează întotdeauna, oricare ar fi modul de evaluare, indiferent dacă este conștientizat sau nu, datorită necesității de recrutare, selecție, promovare, recompensare, restructurare etc.

În cadrul organizațiilor, sistemul de evaluare informal, este mereu prezent, completându-l pe cel formal, superiorii ierarhici având ocazia să își observe subalternii în fiecare zi și să își formeze diferite impresii despre performanțele acestora. În plus, aceasta este o preocupare de bază a managementului care face parte din relația manager-angajat” (Manolescu, A., 2001). Sistemul informal este cel mai adesea specific organizațiilor mici și prezintă avantajul de a necesita un timp mai redus pentru a fi pus în practică, comparativ cu sistemul formal, practicat în general de organizațiile mari. De obicei este folosit în cazul în care resursele de timp sunt limitate, iar activitatea angajațlor nu poate fi întreruptă pentru a se urma procedurile standard ale unui sistem formal. G. A. Cole afirmă că acest tip de evaluare este unul “ad-hoc”, se bazează pe intuiție și pe dovezi concrete ale rezultatelor obținute de angajat, evaluarea fiind „un produs secundar al relației cotidiene între manager și subordonatul său”(Manolescu, A., 2001).

Pe de altă parte, fiind reglementat prin lege în organizațiile mari, un sistem de evaluare formal trebuie să furnizeze informații cât mai precise, să fie obiectiv, presupunând evaluarea performanțelor angajaților ca fiind o metodă sistematică și planificată, potrivit autorului G. A. Cole, citat de A. Manolescu (2001). Avantajul acestui proces este acela de a fi mai puțin subiectiv, iar datorită unei metodologii oficiale, rezultatele procesului de evaluare sunt consemnate în scris, acestea fiind mult mai ușor de urmărit, de comparat și de aplicat în aceeași măsură asupra tuturor angajaților. Astfel, transparența și tratamentul egal al angajaților sunt încurajate, standardele și criteriile de evaluare a angajaților fiind specificate în avans” (Manolescu, A., 2001).

5. Categorii de evaluatori

Procesul de evaluare a performanțelor angajaților poate fi realizat de persoane din organizație aflate în diferite poziții față de angajatul evaluat, după cum urmează:

Evaluarea efectuată de către șefii direcți

Acest mod de evaluare este și cel mai răspândit în practica organizațiilor, superiorii ierarhici fiind cei mai în măsură să evalueze proprii subordonați, deoarece aceștia le pot observa performanțele îndeaproape și de asemenea sunt responsabili de recompensarea acestora.

Evaluarea efectuată de către subordonații direcți

Practica acestei metode prezintă unele avantaje pentru companie, dar și unele dezavantaje. Literatura de specialitate prezintă avantaje cum ar fi: acordarea unei atenții sporite relației cu subordonații; evidențierea relațiilor conflictuale dintre manageri și subordonați acolo unde acestea există, permițând astfel identificarea managerilor mai puțin pregătitți profesional și nu în ultimul rând datorită posibilității evaluării din acest unghi, îmbunătățirea performanțelor managerilor. Dezavantajele acestei metode sunt date de teama angajaților referitoare la posibile urmări negative în cazul în care nu și-ar evalua pozitiv șeful ierarhic, de aceea există posibilitatea ca aceștia să fie mai puțin sinceri. De asemenea, subiectivismul angajaților poate fi determinat și de o evaluare a șefului direct în funcție de tratamentul primit de la acesta și nu în funcție de performanțe.

Evaluarea efectuată de către colegi (egali)

Această metodă de evaluare este recomandată mai degrabă pentru a ajuta evoluția profesională și personală a fiecărui angajat și mai puțin pentru a servi deciziilor organizaționale de resurse umane, din cauza posibilității de a se crea neînțelegi și dezbinări ale echipei de muncă. Deși această tehnică este mai rar întâlnită, tocmai din cauza motivelor mai sus menționate, aceasta prezintă o acuratețe destul de mare datorită numărului evaluatorilor considerabil mai mare decât în cazul evaluării de către șeful ierarhic (un singur evaluator). În plus, interacțiunea zilnică dintre colegi, determină o imagine de ansamblu mai largă asupra performanțelor și calităților colegilor de muncă.

Autoevaluarea

Autoevaluarea este evaluarea proprie a fiecărui angajat prin care aceștia își analizează punctele tari și punctele slabe. Prezintă riscul de a fi realizată cu prea multă indulgență datorită tendinței angajaților de a-și supraevalua performanțele, dar și avantajul ca managerul să poată observa părerea subalternilor despre ei înșiși, atâta timp cât este una apropiată de adevăr.

Evaluarea efectuată de către evaluatorii externi

Pentru folosirea aceastei metode de evaluare, se apelează la specialiști din exteriorul organizației, apreciindu-se faptul că în acest fel, rezultatele evaluărilor vor fi mai precise și mai obiective datorită lipsei subordonărilor ierarhice. În schimb, această metodă necesită multe resurse de timp și bani, iar în final, datorită faptului că evaluatorii externi nu cunosc în detaliu toate elementele activității organizației, corectitudinea rezultatelor evaluărilor ar putea avea de suferit în mod semnificativ (Neamțu, M., 2007).

6. Criterii de performanță individuală

În opinia autoarei M. Neamțu (2007), selectarea criteriilor de performanță individuală necesită identificarea celor mai importante caracteristici de personalitate, responsabilitățile și activitățile specifice fiecărui post de muncă.

Literatura de specialitate ( L. R. Mathis, C. P. Nica, C. Rusu, 1997) consideră următoarele categorii de criterii personale ca având un rol esențial în exercitarea atribuțiilor de serviciu:

Caracteristicile personale cum ar fi: aptitudinile, comportamentul, personalitatea, temperamentul, unice pentru fiecare angajat în parte.

Competențe deținute care înglobează cunoștințele necesare exercitării atribuțiilor de serviciu menționate în fișa postului.

Caracteristici profesionale specifice angajaților care urmăresc progresul în carieră.

Interesul pentru obiectivele organizației, loialitate și atașament față de organizație.

Capacitatea de adaptare rapidă pe post.

Capacitatea de decizie și asumare a responsabilității, în special pentru posturile de conducere.

Capacitatea de inovare, creativitate și inițiativă.

Spiritul de echipă prin buna colaborare și cooperare cu colegii de echipă.

Delegarea sarcinilor, specifică managerilor care au un stil de conducere democratic.

Abilități de comunicare.

Abilități de mediere și negociere, în special pentru posturile de conducere.

Pentru a fi obiective, acestea trebuie să fie clare, cuntificabile, reduse ca număr și să aibă aplicabilitate aupra tuturor celor evaluați (Abrudan, D., 2007).

Informațiile pe baza cărora se elaborează lista criteriilor de performanță individuală, trebuie să fie credibile și să urmărească planurile strategice ale firmei, responsabilitățile și obiectivele superiorului ierarhic, activitățile postului descrise în fișa postului, opiniile unor angajați care au o activitate similară precum și interpretarea critică a rezultatelor anterioare ale procesului de evaluare a performanțelor (Neamțu, M., 2007).

7. Metode și tehnici de evaluare a performanțelor

Potrivit autorului M. P. Craiovan (2006), literatura de specialitate și practica în cadrul managementului resurselor umane arată că evaluarea resurselor umane sau “evaluarea competențelor profesionale ale resurselor umane”, așa cum numește acest proces în lucrarea sa, presupune activități precum:

Evaluarea potențialului sau a capacității de evoluție și dezvoltarea angajaților

Evaluarea comportamentului având în vedere standardele de performanță

Evaluarea rezultatelor obținute

În continuare, dorim să subliniem viziunea complexă pe care ne-o oferă autorul cu privire la procesul de evaluare a resurselor umane. De asemenea, acesta ne oferă o clasificare a metodelor și tehnicilor de evaluare a performanțelor profesionale astfel:

Scale de evaluare

Această metodă constă în evaluarea angajațaților în mod individual, în raport cu caracteristicile personale și cu factorii de performanță, fiecare dintre acestea fiind parte specifică a unui anumit post, cum ar fi: nivelul de pregătire profesională, calitatea muncii, cantitatea muncii, inițiativa, comportamentul la locul de muncă, disciplina etc. Pentru a se folosi această metodă, este nevoie în prealabil de stabilirea caracteristicilor, dimensiunilor și variabilelor care arată nivelul de performanță a unei activități, deoarece, profesiile fiind diferite unele de altele și indicii de performanță vor fi la rândul lor diferiți. Există mai multe tipuri de scale de evaluare: grafice, scale de evaluare cu pași multipli, scala standardizată, scala pe puncte, scale de evaluare axate pe comportament și scale de observare a comportamentului. Indiferent de tipul acesteia, scalele de evaluare se conturează în baza unor calificative atribuite conform standardelor de performanță, acestea reprezentând ținta de atins pentru un nivel de performanță optim.

Metode comparative de evaluare a performanței

Dintre metodele comparative de evaluare a performanței, amintim, conform autorului M. P. Craiovan (2006): compararea simplă, compararea pe perechi și compararea prin distribuție forțată. Aceste metode rezidă în compararea performanțelor unor angajați, cu performanțele altora, în funcție de performanțele obținute. Dezavantajul acestora constă în necesitatea de a cunoaște performanțele tuturor angajaților firmei, lucru greu de realizat în practică, în condițiile unui număr mare de angajați. Un alt dezavantaj ar fi posibilele tensiuni create între angajații firmei din cauza comparațiilor efectuate între performanțele inegale ale acestora, caracterul subiectiv fiind o sursă care poate genera invidie și sentimente negative.

Tehnica incidentelor critice

Această tehnică a fost concepută și dezvoltată de J.C. Flagan și constă în realizarea unei evidențe a atitudinilor comportamentale a angajaților, surprinzând acele evenimente critice sau extreme, pozitive sau negative, care duc la realizarea eficientă sau ineficientă a sarcinilor de muncă, implicit la atingerea sau nu a performanțelor dorite. Acestea sunt consemnate în cadrul unui jurnal sau a unei liste. Dezavantajele acestei metode sunt subiectivismul fiecărui evaluator în parte, timpul necesar relativ mare în care se efectuează această evidență și efectele negative pe plan psihologic asupra angajaților, datorită senimentului acestora de a fi înscriși pe o „listă neagră”.

Metoda listelor de verificare sau de control

Metoda listelor de control este o metodă frecvent folosită în ciuda caracterului subiectiv pe care îl oferă evaluării performanțelor angajaților. Aceasta se realizează prin gruparea pe o listă a caracteristicilor și cerințelor de comportament pe care trebuie să le dețină un angajat pentru a fi eficient pe un anumit post. În cadrul evaluării performanțelor angajaților, managerii și evaluatorii au la dispoziție această listă din cadrul căreia aceștia aleg atributele și caracteristicile deținute de angajatul evaluat.

Eseul scris

Metoda eseului scris este una dintre cele mai simple metode de evaluare a pontențialului, performanțelor, punctelor slabe și punctelor forte a angajatului. Aceasta constă într-o descriere liberă, literară și originală a variabilelor amintite și are avantajul de a prezenta sugestii de imbunătățire a performanțelor angajatului care pot fi un real ajutor pentru acesta în procesul de dezvoltare personală și profesională.

Analiza unui anumit domeniu

Această metodă de evaluare este realizată de specialiștii departamentului de resurse umane, împreună cu superiorul direct al personalului evaluat și constă în evaluarea performanțelor angajaților unui anumit domeniu de activitate. Toți cei implicați în acest proces sunt buni cunoscători ai activității desfășurate de către angajații evaluați. Analiza are loc într-un cadru cât mai obiectiv și standardizat, prin intermediul unor interviuri, conversații sau chestionare care trebuie completate de către cei evaluați.

Testele de aptitudini, de personalitate sau de performanță

Așa cum afirm și autorul M. P. Craiovan (2006), testele de aptitudini, personalitate sau de performanță, reprezintă tehnici de evaluare care ajută la selecția personalului în procesul de recrutare, la identificarea posibilităților de promovare a angajaților din cadrul organizației sau la identificarea necesităților de perfecționare și dezvoltare profesională, aceastea putând fi folosite împreună cu celelalte tehnici și metode amintite, pentru o evaluare cât mai obiectivă a performanțelor resurselor umane. De asemenea, testele pot fi folosite doar de personal calificat, publicarea lor fiind interzisă.

Managementul prin obiective sau evaluare prin rezultate

Managementul prin obiective presupune prin natura sa, o evaluare complexă, pe baza rezultatelor obținute de către angajați, în raport cu planurile propuse anterior. Astfel are loc evaluarea performanțelor angajaților, acestea fiind definite prin intermediul unor norme și standarde de performanță. Spre deosebire de subiectivismul procesului de evaluare a unor trăsături și caracteristici specific altor metode sau tehnici, evaluarea obiectivelor în cazul de față presupune obiectivism prin calitatea acestora de a fi mai ușor observabile. Evaluarea prin rezultate ajută la îmbunătățirea performanței individuale prin încurajarea inovației și a creativității angajaților, aceștia fiind liberi să decidă modul de realizare a obiectivelor stabilite. Obiectivele trebuie să fie precise, de dificultate medie și acceptate de angajați. Coordonarea de la nivelul întregii organizații este de asemenea îmbunătățită datorită faptului că managerii de la un nivel mai înalt stabilesc obiective pentru subalternii lor printr-un efect în lanț. Acest proces determină participarea angajaților în cadrul procesului de planificare a obiectivelor și a modalităților de realizare a acestora, încurajând totodată asumarea responsabilității (M., P., Craiovan, 2006).

i. Evaluarea cu surse multiple sau feedback 360 grade

Autorul Mihai Ioan Micle (2009) vorbește în lucrarea sa “Climatul organizațional- factor de progres în raportul motivație-muncă”, despre metoda feedback-ului de 360 grade introdusă recent în practica managementului resurselor umane din multe companii, datorită viziunii de ansamblu complete oferite asupra performanțelor profesionale ale celui evaluat, în comparație cu metodele de evaluare prezentate anterior. Această metodă presupune primirea unui feedback din partea unor multipli evaluatori cum ar fi: subordonați, superiorii ierarhici, colegi, clienți și evaluarea proprie, cu ajutorul unei scale de evaluare mai sus menționate. Participarea angajaților la procesul de evaluare a performanțelor aduce un plus de satisfacție în cadrul muncii, care poate ajuta la creșterea productivității, a motivației și a implicării angajaților în cadrul organizației. Un posibil dezavantaj semnalat de Pollack și Pollack (1996) ar fi faptul că utilizarea evaluării din partea subordonaților este importantă doar în cazul în care se urmărește dezvoltarea profesională a managerului și reprezintă o sursă necredibilă atunci când se urmărește promovarea sau recompensarea acestuia, la fel și în cazul evaluării din partea colegilor atunci când vorbim de evaluarea performanțelor unui angajat. Această metodă de evaluarea este din ce în ce mai răspândită în cadrul practicii managementului resurselor umane al companiilor, deoarece oferă feedback complex cu privire la comportament, performanțe, dar și cu privire la nevoile de dezvoltare. (M., I., Micle, 2009 apud Pitariu, 2000).

“Pentru a fi eficientă, evaluarea performanțelor trebuie să se integreze în mod organic într-un sistem adecvat de management al resurselor umane în care trăsăturile fundamentale ale responsabililor acestor activități, trebuie să fie: profesionalismul, corectitudine și credibilitate. (D., P., Abrudan, 2006)”.

CAPITOLUL II

PERSONALITATE ȘI PERFORMANȚĂ

1. Personalitatea și relația acesteia cu performanța profesională a angajaților

Literatura de specialitate precum și psihologi precum Guion (1998), apreciază că diferențele individuale la locul de muncă și nu numai, se pot clasifica în: aptitudini cognitive, aptitudini fizice, personalitate și interese.

Personalitatea, una dintre problemele centrale studiate de psihologie, reprezintă o combinație unică de însușiri psihologice care caracterizează omul și comportamentul acestuia (H., D., Pitaru, 2006 apud Roșca, 1976).

Aceasta se formează din trei mari categorii de trăsături, fiecare reprezentând o parte a personalității unui individ, după cum urmează: temperamentul (latura dinamico-energetică a personalității), aptitudinile (latura instrumentală a personalității) și caracterul (latura social-valorică a personalității). O diferență fundamentală între aceste componente ale personalității este reprezentată de faptul că prima categorie, temperamentul are un fundament de ordin fiziologic sau nativ, de aceea, acesta reprezintă cea mai stabilă carcateristică a personalității, pe când atitudinile și caracterul unui individ se modelează în funcție de factorii de mediu și de educația primită (M., P., Craiovan, 2006).

Specialiștii în domeniu Landy & Conte (2004) afirmă că personalitatea este una dintre cele mai importante arii a diferențelor individuale, studiate de psihologi, în contextul muncii și al comportamentului organizațional. Prin urmare, între personalitate și performanța în muncă, există o legătură evidentă. Utilizarea testelor de personalitate în cadrul organizației, este o metodă care a câștigat teren în ultimul timp, tocmai datorită faptului că psihologii atestă tot mai mult influența factorilor de personalitate asupra comportamentului organizațional și a muncii de zi cu zi desfășurată de angajați. Această influență poate fi atât productivă (performanța în muncă), cât și contraproductivă (absenteismul, lipsa onestității). Cel mai popular test de personalitate este bazat pe „Modelul celor 5 factori” sau „Big Five”. Acesta clasfică și descrie un set de variabile ale personalității care au legătură directă cu performanța în muncă a angajaților. (H.,D., Pitariu, 2006 apud Guion 1998; Landy & Conte, 2004).

Legătura dintre performanță și personalitate este subliniată și de Campbell (1994), citat de Landy și Conte (2009), care dezvoltă un model ierarhic al performanței în muncă dorind să determine cauzele performanței angajaților. Personalitatea este o variabilă indirectă în cadrul modelului, deoarece aceasta poate influența performanța angajatului datorită faptului de a fi un factor determinant al cunoștințelor declarative (CD) și al cunoștințelor și deprinderilor procedurale (CDP), alături de aptitudini, interese, educație, instruire profesională și experiență. Campbell susține că cele trei componente ale modelului sunt determinante principale ale performanței în muncă și anume: cunoștințele declarative, cunoștințe și întreprinderi procedurale și motivația. (Pitariu, 2006).

Putem observa în acest caz, de asemenea și legătura dintre performanță și motivație.

2. Teste de personalitate

Specialiștii în domeniu afirmă că “principala funcție a testelor psihologice este aceea de aceea de a obține într-un timp relativ scurt, informații destul de precise, cuntificabile și obiective despre caracteristicie psihologice ale subiectului testat” (Havârneanu, C., 2000). În cazul testării psihologice a angajaților, informațiile culese evidențiază diferențele între aceștia și pot crea o viziune de ansamblu a evoluției lor profesionale și a potențialului profesional.

Autorul Zoltán Bogháty (2007) subliniază importanța testelor de personalitate și a cunoașterii trăsăturilor specifice fiecărui individ, în relația cu organizația și postul ocupat. Acesta vorbește despre proprietatea trăsăturilor de personalitate de a genera succes angajaților în cadrul posturilor ocupate, fapt pentru care, tot mai multe companii adoptă această metodă în cadrul procesului de selecție și nu numai. Folosirea testelor de personalitate a câștigat teren odată cu începutul anilor ’90 când mai multe studii științiifice au demonstrat că există o legătură între personalitatea și performanța angajaților (Barick și Mount, 1991; Frei și McDaniel, 1997; Salgado, 1998). Dacă la început, exista un anumit scepticism cu privire la acest lucru, în ziua de azi, procesul de evaluare a personalității angajaților este folosit în deciziile de resurse umane, atât în cadrul procesului de selecție, cât și în cazul transferurilor și promovărilor. Testele pot fi folosite nu numai pentru a aprecia potrivirea angajatului sau viitorului angajat cu postul, ci și potrivirea cu organizația în sine. De exemplu, personalitatea unui individ poate afecta comportamentul acestuia în cazul unei schimbări organizaționale (Zoltán Bogháty, 2007).

Bowen, Ledford și Nathan (1991), văd compatibilitatea dintre individ și organizație ca o relație de armonie între cunoștințele, abilitățile și aptitudinile individului cu cerințele postului de muncă ocupat, dar și între personalitatea individului și valorile organizaționale. O organizație preferă să selecteze și să rețină acei indivizi care se pliază pe cultura și valorile acesteia și respinge indivizii care se comportă contrar acestora. Această idee este subliniată de Schneider (1987), potrivit căruia organizația ajunge la un moment dat să dețină o omogenitate culturală prin valori, personalități, opinii și atutudini similare, aceasta atrăgând acei indivizi care sunt compatibili cu organizația. Acest lucru se întâmplă se pare, la nivel inconștient, dar prin conștientizarea acestuia, poate fi de mare ajutor în procesul de selecție a resurselor umane (Zoltán Bogháty, 2007 apud Ilie și Țânculescu, 2005). Testele de personalitate furnizează informații mai obiective despre personalitatea individului, decât de exemplu, informațiile culese de intervievator în cadrul interviului de selecție.

2. Modelul Big Five

După cum spuneam, unul dintre cele mai cunoscute modele de clasificare a personalității, este “Big Five”, modelul celor cinci factori. După McCrae și Costa (1989), principalele caracteristici ale personalității sunt: extroversia (sociabil, asertiv, vorbăreț, ambițios, energic), stabilitatea emoțională (siguranță, calm, anxietate scăzută, emoționalitate scăzută), agreabilitatea (cooperant, de încredere, plăcut, prietenos), conștiinciozitatea (responsabil, prudent, persistent, orientat spre planificare și achiziție, autocontrol) și deschiderea spre nou (curios, inteligent, cu imaginație, independent). Factorii pe care acest test de personalitate îi studiază, s-au dovedit a fi niște predictori valizi ai performanței în muncă, în special factorul conștiinciozitate, fiind unul dintre cei mai mari predictori ai succesului profesional. Aceste cinci dimensiuni de personalitate luate împreună, descriu modul în care un individ răspunde în mod tipic unor stimuli din cadrul unor evenimente sau generate de o persoană, mai concret pot prezice comportamentul în cadrul unui loc de muncă (Pitariu H., D., 2006). Specialiștii în domeniu (Landy și Conte, 2004) au subliniat faptul că gruparea unor factori este un predictor mai bun, decât factorii luați separat, iar drept urmare, succesul profesional ar fi prezis de o combinație de factori și nu de unul singur, cum ar fi conșiinciozitatea, după cum afirmau alți autori.

Există o serie de studii cu rezultate precise în urma grupării unor factori ca predictori ai succesului profesional. De exemplu, Mount și Barick (1995) și Hogan și Hogan (1989), au demonstrat în cadrul unor studii că factorii conștiinciozitate, agreabilitate și stabilitate emoțională au o strânsă legătură cu fidelitatea angajaților organizațiilor, pe lângă cultura organizațională care are și ea un rol important. De asemenea, înaintea acestora, Dunn (1993) afirmă în urma unor studii realizate, că managerii găsesc mai atractivi pentru ocuparea de posturi vacante, indivizii care posedă cei trei factori anterior menționați. Și Ones și colab (1993), referindu-se la combinația celor trei dimensiuni (conștiinciozitate, agreabilitate și stabilitate emoțională), afirmă că indivizii cu un scor mare tind să fie mai integri, onești sau fideli organizației.

Pentru România, au fost adaptate o serie de teste de personalitate non-verbale, dar și 16 PF (Catell), Inventarul Psihologic California (Gough) sau inventarul de personalitate Freiburg (Zoltán Bogháty, 2007).

3. Personalitatea angajatului, mai importantă decât aptitudinile acestuia

Potrivit unui studiu realizat în anul 2013 de către compania Hyper Island, în colaborare cu compania Edelman din Stockholm, rezultă că personalitatea este un atuu care primează în fața competențelor tehnice, în cadrul procesului de selecție a resurselor umane pentru cele mai atractive posturi. Studiul a fost efectuat pe o perioadă de trei luni în anul 2013 și a inclus peste 500 de respondenți intervievați, din toate părțile globului. Aproximativ jumătate dintre cei intervievați au avut poziții de conducere în domeniul comunicării și tehnologiei, în momentul efectuării studiului.

Hyper Island este un institut de învățare la nivel mondial în domeniile comunicațiilor digitale, inovării și managementului schimbării destinat oamenilor și organizațiilor din întreaga lume.

(A., Jerselius, 2014)

Studiul intitulat „Tomorrow’s Most Wanted” a dorit să afle care sunt criteriile după care majoritatea companiilor recrutează, în opinia lor, cei mai potriviți angajați. Rezultatele arată că 78% dintre aceștia consideră că personalitatea este cel mai important aspect urmărit, pe locul doi fiind capacitatea unui angajat de a reuși să se adapteze la cultura organizațională a companiei (53%) și abia apoi contează aptitudinile tehnice pe care le posedă persoana respectivă (39%).

Johanna Frelin, CEO-ul companiei spune că oamenii cu personalitatea potrivită sunt angajații loiali ai unei companii și membri unei echipe de muncă pe termen lung, bine constuită. Aceasta afirmă de asemenea că în lumea tehnologiei, unde accesul la informație este relativ simplu, cel mai important este modul în care folosești resursele, capacitatea de a fi un bun leader și un bun membru al echipei din care faci parte. Acestea sunt elementele care duc spre o carieră de succes ( A., Jerselius, 2013).

CAPITOLUL III

STUDIUL DE CAZ

RELAȚIA DINTRE PERSONALITATEA ȘI PERFORMANȚA ANGAJAȚILOR

PYRONOVA IS ROMANIA SRL

1. Metode de cercetare folosite

Chestionarul de personalitate

Chestionarul de evaluare a performanțelor angajaților

2. Ipoteze – in curs de editare

BIBLIOGRAFIE

Cărți

1. Abrudan Denisa. (2007), Motivarea.Evaluarea performanțelor și recompensarea resurselor umane, Timișoara, Editura Solness.

2. Campbell J. P. (1994), Alternative models of job performance and their implications for selection and clasification, Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum.

3. Craiovan M. P. (2006), Introducere în psihologia resurselor umane, București, Editura Universitară.

4. Denisa Pop Abrudan, Emilia Novac. (2006), Managementul resurselor umane, Timișoara, Editura Universității de Vest.

5. Guion R.M. (1998), Assessment, measurement, and prediction for personnel decisions, New Jersey, London: Lawrence Erlbaum Associates, Publishers, Mahwah.

6. Havârneanu C. (2000), Cunoașterea psihologică a persoanei, Iași, Editura Polirom.

7. Hudson H. (1992), The perfect Appraisal, London, Century Business.

8. J.M. Ivancevich, W. F. Glueck. (1986), Foundations of Personnel/Human Resource Management, Texas, Business Publications.

9. Klaus O., Pitter, S. A. (1993), Personalwirtschaft-5, Uberarbeitete und erweterte Auflage, Ludwigshafen (Rhein), Kiehl.

10. Landy F. J., Conte J. M. (2004), Work in the 21st century. An introduction to industrial and organizational psychology. New York, McGraw-Hill.

11. Manolescu Aurel. (2001), Managementul resurselor umane, București, Editura Economică.

12. Manolescu Aurel. (2003), Managementul resurselor umane, București, Editura Economica,.

13. Mathis L. R., Nica C. P., Rusu C. (1997), Managementul resurselor umane, București, Ed. Economică.

14. Mihai Ioan Micle. (2009), Climatul organizațional, factor de progres în raportul motivație-performanță, București, Editura Academiei Române.

15. Mioara Neamțu. (2007), Evaluarea performanțelor profesionale, componentă a managementului resurselor umane, Editura Universitaria, Craiova.

16. Muchinsky P. M. (1989), Psyhology applied to work. An introduction to industrial and organizational psichology, Chicago, The Dorsey Press.

17. Pitariu D. Horia. (2000), Managementul resurselor umane: evaluarea performanțelor profesionale, București, Editura Beck.

18. Pitariu D. Horea. (2006), Proiectarea fișelor de post: evaluarea posturilor de muncă și a personalului, București, Editura Irecson.

19. Robbins P. S, De Cenzo, David A. (1993) Organizational Behavior, Concepts, Controversies and Applications, Pretince-Hall, Inc.

20. Roșca C., Vărzaru M., Roșca Gh. I. (2005), Resurse umane-Management și gestiune, București, Editura Economică.

21. Roșca Al. (1976), Psihologie generală, București: E.D.P.

22. Schneider Benjamin. (1987), Personnel Psychology, University of Maryland, College Park.

23. Zoltán Bogháty. (2007), Manual de tehnici și metode în psihologia muncii și organizațională, Iași, Editura POLIROM.

Articole științifice

1. Alexandra Jerselius (2014), Hyper Island Executive Study: Personality Trumps Skill in Search for Talent, Our Community blog, 1 Aprilie, 2014, disponibil la: https://www.hyperisland.com/community/news/hyper-island-executive-study.

2. Barrick M. R., Mount M.K. (1991), The Big Five Personality Dimensions and Job Performance: a Meta-Analysis, Personnel Psyhology, Nr. 44, pp.: 1-26.

3. Barrick M. R., Mount M.K. (1995), The Big Five personality dimen- sions: Implications for research and practice in human resources man- agement, Research in personnel and human resources management, Greenwich, Vol. 13, pp. 153-200.

4. McCrae R. R. & Costa P. T. Jr. (1987), Validation of the five-factor model of personality across instruments and observers, Journal of Personality and Social Psychology.

5. David E. Bowen, Gerald E. Ledford Jr. and Barry R. Nathan. (1991), Hiring for the Organization, Not the Job, The Executive, Academy of Management, Vol. 5, Nr. 4, pp. 35-51.

6. Dunn W.L.S. (1993), Managers perceptions of the validity of personality and general mental abilities, Unpublished doctoral disertation, University of Iowa.

7. Frei R. & McDaniel M. A. (1997), The validity of customer service orientation measures in employee selection: A comprehensive review and meta-analysis, Human Performance, Nr. 11, pp. 1- 27.

8. Hogan J. & Hogan R. (1989), How to measure employee reliability, Journal of Applied Psychology, nr 74, pp. 273-279.

9. Ones D. S., Viswesvaran C., Schmidt F. L. (1993), Comprehensive meta-analysis of integrity test validities: Findings and implications for personnel selection and theories of job performanc, Journal of Applied Psychology, nr. 78, pp. 679-703.

10. Salgado J. F. (1998), Big Five personality dimensions and job performance in army and civil ocupations: an European perspective, Human Performance, nr. 11, pp. 271-289.