Evaluarea Performantei Angajatilor

EVALUAREA PERFORMANȚEI ANGAJAȚILOR

CUPRINS

CURSUL 1. Evaluarea performanțelor. Generalități

Definiții

Generalități

Istoric

Întrebări de verificare

CURSUL 2. Sistemul de evaluare în Europa și România

Progresele în modalitățile de plată

Practici de muncă flexibilă

Perspective egale de muncă

Pregătirea forței de muncă

Întrebări de verificare

CURSUL 3. Evoluția aprecierii performanțelor profesionale

Istoric

Puncte de vedere

Inteligența emoțională

Evaluarea psihologică

Performanțe și competențe profesionale

Întrebări de verificare

CURSUL 4. Ciclul de gestionare a procesului de evaluare

Etapele ciclului de evaluare

Elaborarea programului de evaluare

Procesul de evaluare a performanțelor

Sisteme de evaluare a performanțelor

Grila de evaluare

Scalele de evaluare

Semnificația interacțiunii evaluator-evaluat

Întrebări de verificare

CURSUL 5. Evaluarea bazată pe competențe. Considerații generale asupra Centrelor de evaluare

Evaluarea competențelor profesionale

Centre de evaluare

Întrebări de verificare

CURSUL 6. Surse de erori în procesul de evaluare

Probleme întâlnite în evaluare

Surse de erori în evaluare

Întrebări de verificare

CURSUL 7. Scopurile/obiectivele evaluării performanțelor

Scopurile evaluării

Obiectivele evaluării

Întrebări de verificare

CURSUL 8. Clasificarea, prezentarea metodelor și tehnicilor de evaluare actuale

Scalele de evaluare

Scalele de evaluare grafice

Scalele de evaluare cu pași multipli

Scalele cu descrieri comportamentale

Scalele cu observații comportamentale

Metode comparative de evaluare a performanței

Metoda ierarhizării pe baza ordinei de merit

Metoda comparării pe perechi

Metoda distribuirii forțate

Întrebări de verificare

CURSUL 9. Evaluarea cu sursă multiplă (360 grade)

Evaluarea 360 grade

Deficiențe ale evaluării 360 grade

Posibilități de îmbunătățire

Întrebări de verificare

CURSUL 10. Elaborarea instrumentelor de evaluare

Formular evaluare performanță – nivel managerial

Formular evaluare performanță – nivel de execuție

Chestionar evaluare manager de către colaboratori

Chestionar de evaluare a satisfacției profesionale

Întrebări de verificare

CURSUL 11. Interviul de evaluare

Etapele interviului de evaluare a performanțelor

Prezentarea unui interviu de evaluare-studiu de caz

Întrebări de verificare

CURSUL 12. Evaluare prin obiectie

Managementul prin obiective (MBO

Efectele aplicării MBO în organizațiile cu scheme de evaluare tradiționale

Întrebări de verificare

CURSUL 13. Soluții informatice folosite în evaluarea de performanțe

Întrebări de verificare

BIBLIOGRAFIE

ANEXA A. Raport – evaluarea firmei X

ANEXA B. Evaluarea XYZ

ANEXA C. Macheta de evaluare continuă a performanței

ANEXA D. Macheta de evaluare anuală a performanței

CURSUL 1.

Evaluarea performanțelor. Generalități

Moto:

„Dacă nu poți măsura ceva, nu-l poți înțelege, Dacă nu-l poți înțelege, nu-l poți controla, Dacă nu-l poți controla, nu-l poți îmbunătăți.”

H.I. Harrington

Capacitatea de cunoaștere a omului este inseparabilă de abilitatea sa de a evalua, care face posibilă selecția, ierarhizarea și sistematizarea informațiilor. Fie că vizează obiective, fenomene sau procese, plasarea pe o anumită poziție a unei scări valorice determină în mod curent atitudini, decizii și acțiuni.

Din perspectiva managerială, aprecierea rezultatelor unei activități, raportate la obiectivele organizației și în relație cu contextul real în care se desfășoară, constituie o condiție a oricărui demers de perfecționare sau de adaptare. La nivel individual, de organizație sau sistem, evaluarea corect efectuată permite înțelegerea clară a deficiențelor și deschide calea unor posibile îmbunătățiri.

Definiții. În limba română, verbul a evalua provine din limba franceză – evaluer , unde conform dicționarului Le Petit Larousse înseamnă a determina valoarea, prețul sau importanța. Potrivit Oxford English Dictionary , a evalua este egal cu a calcula, a aprecia cantitatea, a exprima în termeni cunoscuți. În Chember’s Dictionary, evaluarea este definită ca determinare a valorii, iar Webster’s o echivalează cu aprecierea valorii. Rogert’s Thesaurus oferă o serie de sinonime care lărgesc sfera semantică a termenului în discuție: apreciere, estimare, critică, recenzare , măsurare.

Atât Dicționarul Explicativ al limbii române cât și Dicționarul Macmillan ne prezintă definiții ale cuvântului evaluare pe care le evidențiem în Figura 1. În timp ce în Dicționarul Explicativ al limbii române găsim doar o singură formă a termenului evaluare, în engleză, Dicționarul Macmillan, ediția din 2006, ne prezintă două forme care cuprind o mai mare sferă de aplicabilitate.

Unele definiții scot în evidență latura evaluării cantitative iar altele latura aprecierilor calitative.

DEX:

EVALUARE = s.f, Acțiunea de a evalua și rezultatul ei; socoteală, calcul; apreciere, prețuire.

A EVALUA = vb., A determina, a stabili prețul, valoarea, numărul, cantitatea etc.; a calcula, a socoti. A prețui, a estima. Din fr. Évaluer.

The Macmillan English Dictionary, 2006:

TO APPRAISE [verb][T]= 1. Formal to form an opinion about how successful, effective, etc someone or something is: The company will hire bankers and lawyers to appraise the terms of the deal.

2. Br E business to interview people who work for a company and tell them how well they are doing their job: Stuff will be appraised twice a year.

APPRAISAL [noun]= 1. an opinion about how successful, effective, etc someone or something is: a critical appraisal of government’s economic strategy.

2. Br E business an interview between a manager and someone who works for them, designed to form a judgment about how well the employee is doing their job.

TO ASSESS [verb][T]= 1. to carefully consider a situation, person or problem in order to make a judgment : We tried to assess his suitability for the job.

2. to calculate what something costs or it worth: Our agent will assess the value of your

property.

ASSESSMENT [noun]= 1. the process of making a judgment or forming an opinion, after considering something or someone carefully: The investigation was reopened after care full assessment of new evidence; 1a. a judgment or opinion that is the result of this process.

2. calculation of the cost or value of something, or the amount of the cost or value: the assessment of property taxes

Dicționar de resurse umane și managementul personalului, englez – roman, 2001 (A. Ivanovici, P.H. Collin):

TO APPRAISE = vb., a stabili, a estima sau a calcula valoarea unui lucru.

APPRAISAL = s.f, estimarea valorii unei persoane sau a unui lucru;

• appraisal interview – interviu în care managerul (the appraiser – cel care apreciază) discută

cu angajatul (the appraisee – cel apreciat) despre rezultatele activității sale;

• group appraisal – apreciere a unui angajat de către un grup de alte persoane;

• performance appraisal – estimare a calității activității unui angajat;

• staff appraisal – raport al activității fiecărui membru al personalului.

TO ASSESS = vb., a estima, a stabili, a impune, a evalua.

ASSESSMENT = s.f, estimare, evaluare a unei persoane sau a unui lucru;

• character assessment – evaluarea personalității unui angajat;

• performance assessment – evaluarea calității unei persoane la locul de muncă;

• performance-based assessment – evaluare a cunoștințelor și capacităților unui angajat, de care dă dovadă în activitatea pe care o depune;

• staff assessment – raport asupra modului în care membrii personalului își desfășoară

activitatea;

• assessment center – loc special care evaluează calitățile unui grup de angajați trimiși de către firma lor;

• assessor – persoană care evaluează pe cineva.

TO EVALUATE = vb., a evalua.

EVALUATION = s.f, evaluare.

• job evaluation – a examina mai multe locuri de muncă diferite din cadrul unei companii pentru a vedea ce aptitudini și calificări sunt necesare pentru a le îndeplini;

• evaluator – persoană care se ocupă de o evaluare.

Figura 1. Definiții comparative ale evaluării

Toate aceste echivalente se intersectează ca semnificație, oferind posibilitatea de a distinge două aspecte:

• Cantitativ (aprecierea cantității, calculare, măsurare);

• Calitativ (determinarea importanței, aprecierea valorii, recenzare, critică).

O altă noțiune care se cere explicitată este aceea de performanță. În lucrările de specialitate, performanța este înțeleasă ca fiind „realizarea unui anume lucru”, relația între resursele care intră în firmă – input și ceea ce firma realizează folosind aceste resurse – output, gradul în care o firmă își realizează obiectivele.

Din îmbinarea celor doi termeni prezentați mai sus rezultă o sintagmă cu un conținut, desigur mai complex, definit succesiv și cuprinzător în standardul ISO 11.620: 1998: „procesul de estimare a eficacității eficienței, utilității și caracterului adecvat al unui serviciu sau al unei infrastructuri”.

Astfel că evaluarea performanțelor, numită și clasificarea angajaților sau evaluarea rezultatelor sau aprecierea angajaților, constă în estimarea gradului în care angajații își îndeplinesc responsabilitățile de serviciu.

Noțiunea de evaluare a performanței a fost definită de-a lungul timpului de importanți specialiști în domeniu, fiecare aducând un plus de valoare și o altă orientare a întregului proces.

În anul 1997, G.A. Cole ne dă o idee despre ceea ce înseamnă evaluarea performanței: “noțiunea de evaluare a performanței se referă de obicei la evaluarea activității cadrelor sau a managerilor, nu la cea depusă de muncitori”. În acest sens, el consideră că există două mari categorii de evaluare și anume cea convenționala, numită și formală, și cea neconvențională sau informală.

În opinia lui, evaluarea neconvențională este evaluarea continuă a performanței unui angajat, făcută de managerul său în cursul activității obișnuite. Acest tip de evaluare este de circumstanță, bazându-se în aceeași măsură pe intuiție, cât și pe dovezi concrete ale rezultatelor obținute, fiind un produs secundar al relației cotidiene între manager și subordonatul său. Evaluarea convențională este mult mai rațională și ordonată decât cea neconvențională, evaluarea performanței angajatului fiind rezultatul unui proces realizat într-un mod sistematic și planificat.

Dacă la analiza postului ne referim la conținutul și cerințele postului, activitate care implică descrierea impersonală a obiectivelor, sarcinilor și responsabilităților postului, evaluarea performanțelor se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilităților și cerințele postului de către titularul acestuia.

Performanța reprezintă o cerință fundamentală, în condițiile unei concurențe ce devine mai acerbă pe zi ce trece. Evaluarea performanțelor constituie o parte deosebit de importantă a sistemului de management, în general și a sistemului managementului de resurse umane, în special.

Evaluarea performanțelor profesionale reprezintă un proces care servește atât organizației cât și angajaților în scopul creșterii productivității muncii, a calității și a perfecționării competențelor profesionale.

Aprecierea performanțelor profesionale se află la baza tuturor deciziilor de personal, oferind posibilitatea identificării elementelor de progres sau regres profesional, precum și a necesității unor cursuri de formare și perfecționare profesională.

Evoluând în timp, noțiunea de evaluarea performanței s-a dezvoltat și ea, ajungând la definiții mai ample și mult mai complexe.

Evaluarea performanțelor este activitatea de bază a managementului resurselor umane, desfășurată în vederea determinării gradului în care angajații unei organizații îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitățile ce le revin. Într-un sens mai larg, evaluarea performanțelor este considerată o acțiune, un proces srea gradului în care angajații își îndeplinesc responsabilitățile de serviciu.

Noțiunea de evaluare a performanței a fost definită de-a lungul timpului de importanți specialiști în domeniu, fiecare aducând un plus de valoare și o altă orientare a întregului proces.

În anul 1997, G.A. Cole ne dă o idee despre ceea ce înseamnă evaluarea performanței: “noțiunea de evaluare a performanței se referă de obicei la evaluarea activității cadrelor sau a managerilor, nu la cea depusă de muncitori”. În acest sens, el consideră că există două mari categorii de evaluare și anume cea convenționala, numită și formală, și cea neconvențională sau informală.

În opinia lui, evaluarea neconvențională este evaluarea continuă a performanței unui angajat, făcută de managerul său în cursul activității obișnuite. Acest tip de evaluare este de circumstanță, bazându-se în aceeași măsură pe intuiție, cât și pe dovezi concrete ale rezultatelor obținute, fiind un produs secundar al relației cotidiene între manager și subordonatul său. Evaluarea convențională este mult mai rațională și ordonată decât cea neconvențională, evaluarea performanței angajatului fiind rezultatul unui proces realizat într-un mod sistematic și planificat.

Dacă la analiza postului ne referim la conținutul și cerințele postului, activitate care implică descrierea impersonală a obiectivelor, sarcinilor și responsabilităților postului, evaluarea performanțelor se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilităților și cerințele postului de către titularul acestuia.

Performanța reprezintă o cerință fundamentală, în condițiile unei concurențe ce devine mai acerbă pe zi ce trece. Evaluarea performanțelor constituie o parte deosebit de importantă a sistemului de management, în general și a sistemului managementului de resurse umane, în special.

Evaluarea performanțelor profesionale reprezintă un proces care servește atât organizației cât și angajaților în scopul creșterii productivității muncii, a calității și a perfecționării competențelor profesionale.

Aprecierea performanțelor profesionale se află la baza tuturor deciziilor de personal, oferind posibilitatea identificării elementelor de progres sau regres profesional, precum și a necesității unor cursuri de formare și perfecționare profesională.

Evoluând în timp, noțiunea de evaluarea performanței s-a dezvoltat și ea, ajungând la definiții mai ample și mult mai complexe.

Evaluarea performanțelor este activitatea de bază a managementului resurselor umane, desfășurată în vederea determinării gradului în care angajații unei organizații îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitățile ce le revin. Într-un sens mai larg, evaluarea performanțelor este considerată o acțiune, un proces sau un anumit tip de activitate cognitivă, prin care un evaluator apreciază sau estimează performanța unei persoane în raport cu standardele stabilite, precum și cu reprezentarea sa mentală, propriul său sistem de valori sau cu propria sa concepție privind performanța obținută (A. Manolescu, 2003, 389).

Ș. Stanciu (2003, 219) – ne definește evaluarea performanțelor “ca o acțiune, proces sau activitate cognitivă” prin care performanța unei persoane este raportată la un standard prestabilit precum și “cu reprezentarea sa mentală, propriul sau sistem de valori sau cu propria sa concepție privind performanța obținută”. Recent, în lucrarea “Managementul resurselor umane – Ghid practic” apărută în anul 2005, profesorul N. Pânișoară ne prezintă evaluarea performanțelor în organizație ca un aspect important al managementului resurselor umane, deoarece prin evaluare trebuie înțeleasă natura dinamică a dezvoltării profesionale și totodată să percepem dezvoltarea profesională ca pe un proces continuu, și nu “ca un simplu eveniment” produs în viața angajatului.

De asemenea, pe lângă această caracteristică a continuității, N. Pânișoară atribuie procesului de evaluare și caracterul complexității, astfel: ”trebuie să ne închipuim că orice poate fi evaluat – chiar și evaluarea poate fi evaluată”.

Autori de seamă (ca G.A. Cole) vin cu precizări la motivele care ar determina o organizație să desfășoare proceduri de evaluare, făcând referire la identificarea nivelului performanței în munca a unui angajat, pentru a observa acele puncte care trebuie dezvoltate, pentru a asigura baza pentru sistemul de recompensare în funcție de contribuția fiecăruia, în

vederea stabilirii necesităților de instruire și perfecționare profesională, pentru a obține informații utile, cu scopul de a stabili o eventuală planificare a succesiunii.

Totuși Cole consideră că principalul motiv pentru care se adoptă un sistem de evaluare a personalului este de a atrage atenția asupra performanței angajaților, având ca scop recompensarea echitabilă a acestora și identificarea celor cu potențial de promovare sau transfer.

Generalități. Evaluarea/Aprecierea performanțelor este numele generic dat proceselor (de obicei bianuale sau anuale) formalizate și înregistrate, de revizuire a modului și comportamentelor prin care un individ își desfășoară activitatea. De obicei, această

„supraveghere” este efectuată de șeful direct al persoanei care este supusă evaluării. De la această etapă, legat de etapele următoare ale procesului, părerile despre ce este și mai ales cum ar trebui folosit procesul de evaluare, sunt împărțite. În trecut, evaluarea performanțelor era văzută exclusiv ca o unealtă în mâinile managementului, destinată să arate dacă fiecare angajat își îndeplinea funcțiile la standardele impuse de companie. Istoria conceptului de evaluare a performanțelor merge în paralel cu schimbările din cadrul gândirii manageriale care trece de la orientarea autocrată la cea democrată.

Dar alături de aceste două direcții mai există o tendință și anume aceea a

„împuternicirii”. Potrivit acestei noi orientări multe din vechile prezumții sunt puse sub semnul îndoielii. Aprecierea performanțelor capătă noi proporții atunci când intră în discuție pregătirea și împuternicirea, ca metode de a elibera talentele tuturor angajaților și de descătușare a acestora de restricțiile impuse, fie de ei înșiși fie de organizație, atunci când vine vorba de realizarea personală.

Evaluarea și revizuirea performanțelor profesionale demonstrează determinarea formală, periodică, a modului în care membrii organizației își îndeplinesc sarcinile specifice postului pe care îl ocupă în raport cu criteriile stabilite, cu standardele de evaluare și cu metodele utilizate. Evaluarea performanței poate fi foarte utilă. O trecere în revistă regulată a performanțelor fiecărui individ oferă informații despre competențele și aspirațiile angajaților – elemente esențiale pentru planificarea managerială. Această metodă, duce și la consolidarea angajaților față de scopurile companiei și conformarea acestora față de normele grupurilor din cadrul colectivului. Astfel, cele mai multe organizații au reguli nescrise care reflectă propriul sistem de valori. Top managementul dorește de cele mai multe ori ca toți managerii să adopte un anume stil de conducere. Iar dacă stilul și în același timp interviurile de evaluare sunt luate în considerare și discutate, toți managerii vor recunoaște importanța acestor probleme. În plus, evaluarea performanțelor poate fi utilă într-un număr mare de situații cu care se confruntă atât managerii cât și angajații.

Modul în care sistemul de evaluare este folosit și maniera în care rezultatele evaluării sunt comunicate pot afecta semnificativ moralul și climatul din organizație. Rezultatele evaluării performanțelor se iau în considerație pentru alte procese ce se circumscriu managementului resurselor umane, cum sunt: procesele de instruire, de perfecționare, promovare, recompensare etc. și contribuie la fundamentarea deciziilor specifice.

În condițiile în care nu există un mecanism desemnat special pentru evaluarea nivelului de competență al angajaților, evaluarea performanțelor poate avea loc cu o oarecare dificultate. Există șansa, ca în calitate de evaluator, să îți dai seama că un angajat nu este 100 % eficient, s-ar putea la fel de bine să crezi că știi și de ce dar, doar în cazul unei analize amănunțite, în care se compară cerințele din fișa postului cu activitățile pe care angajatul le îndeplinește efectiv, reiese clar scopul și natura efectivă a problemelor. Iar dacă problema este analizată și mai amănunțit, discutată cu persoana în cauză, multe aspecte noi pot fi evidențiate. De exemplu, se poate constata că angajatul nu era complet conștient că sarcina în cauză era una din atribuțiile lui, sau poate pur și simplu nu știa cum să ducă la bun sfârșit sarcina respectivă. Sau la fel de bine angajatul, obișnuit cu un proces ușor diferit, să aplice și noului proces aceleași metode de realizare care, evident, nu dau cele mai bune rezultate.

Evaluările neformale prin care conducătorii evaluează zilnic subordonații, și invers, ocupă un loc important în cadrul organizației. Dar evaluarea sistematică, formală, a personalului angajat, este prevăzută să se realizeze la intervale de timp bine precizate. De exemplu, o persoană poate fi evaluată profesional în momentul angajării, în primele zile de muncă, la finalul primelor luni de muncă și la fiecare șase luni când se revizuiește (negociază) salariul (în unele organizații anual), când se determină nevoile de îmbunătățire a performanțelor și la sfârșitul unei perioade cu ocazia analizei posibilității promovării. Evaluarea sistematică presupune un contact oficial între manager și angajat, consemnarea impresiilor și a observațiilor privind performanța salariaților efectuându-se în scris.

Datele obținute în cadrul procesului de evaluare trebuie să fie obiective (nedistorsionate în favoarea sau în defavoarea celor evaluați) și să asigure feedback-ul prin comunicarea rezultatelor membrilor organizației la momentul potrivit și într-o manieră corespunzătoare.

Evaluarea resurselor umane presupune trei activități distincte: evaluarea comportamentului, evaluarea potențialului și a capacității de dezvoltare, evaluarea performanțelor obținute. Nu toate evaluările au un efect pozitiv și, din această cauză, evaluarea performanțelor este una dintre cele mai detestate activități. Când evaluările sunt realizate pentru disciplinarea personalului, acordarea de gratificații, concediere sau șomaj, ele sunt percepute de angajați cu teamă și pot conduce la formarea unor sentimente de insecuritate.

Corectitudinea procedurilor de evaluare a performanțelor depinde în mare măsură de calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune:

– validitatea rezultatelor (reflectarea adevărului);

– fidelitatea determinărilor (reproductibilitatea determinărilor);

– echivalența rezultatelor (convergența evaluărilor realizate de evaluatori diferiți);

– omogenitatea internă (constanța estimărilor parțiale);

– sensibilitatea instrumentelor folosite (gradul de diferențiere a rezultatelor).

Evaluarea poate fi și o sursă de tensiuni interne în organizațiile în care sindicatul este puternic (exercită presiuni puternice asupra administrației). În acest caz, evaluarea performanțelor este distorsionată de intervenția sindicatului care va pune accentul pe vechimea personalului (sau pe alte criterii de ordin social) și nu pe performanțe.

Istoric. Sistemul de evaluare a performanțelor în SUA a început să se înfiripe în perioada dintre 1916 și 1924, când s-a dezvoltat și extins rapid. Walter D. Scott și colegii săi de la Carnegie Institute of Technology’s Bureau of Salesmanship Research au început să dezvolte un sistem de evaluare a performanțelor; din 1916 și până în 1917 au conceput un prototip de metodă evaluativă. Ulterior, în 1919, grupul a format Compania Scott pentru consultanță în managementul resurselor umane și a continuat să aducă îmbunătățiri metodei evaluative. Compania a dezvoltat în 1922 o versiune îmbunătățită a metodei de evaluare a performanțelor, numită scala de evaluare grafică (Grafic Rating Scale), ce a fost adoptată de un mare număr de

firme.

Pe măsură ce scala de evaluare grafică a intrat în uz pe scară largă la firmele private, Comisia de Serviciu Civil a Guvernului Federal a adoptat-o și ea în 1924, ca o modalitate de evaluare a performanțelor angajaților guvernamentali. Această măsură a însemnat un salt important în diseminarea ulterioară a scalei grafice.

Sistemul de evaluare a performanțelor, care a intrat în uz în SUA în anii ‘20, folosind sau nu scala de evaluare grafică, avea următoarele caracteristici:

(1) Firmele private l-au adoptat în mod natural pentru a-l aplica la muncitorii lor.

Simptomatice au fost în acest sens testele versiunii scalei de evaluare grafică, realizate în

1922, în scopul de a-i demonstra utilitatea pentru șefii de departamente, în evaluarea performanței muncitorilor subordonați.

(2) Guvernul federal a adoptat sistemul pentru îmbunătățirea deciziilor de angajare și ajustare a salariului, iar nu pentru a promova comunicarea între superiori și subordonați, ori pentru a crea planuri de perfecționare.

(3) Principalul factor luat în considerare în evaluarea performanțelor muncitorilor a fost reprezentat de caracteristicile psihologice ale acestora, fără a se lua prea mult în considerare legătura dintre sarcinile postului și evaluarea performanței.

(4) Evaluarea performanțelor în cadrul birourilor guvernului federal era realizată în trei pași: de evaluatori inițiali, evaluatori secundari și de un comitet de revizie a evaluării performanței, acesta din urmă fiind stabilit în fiecare birou guvernamental. Comitetul de revizie era însărcinat cu ajustarea evaluării angajaților individuali, pentru a asigura că rezultatele finale urmau o curba de distribuție normală.

(5) Conform politicii adoptate, guvernul federal trebuia să informeze angajații, individual, despre evaluarea lor finală, ajustată. Totuși, evaluatorii inițiali, care nu erau niciodată informați de motivele ajustărilor finale, nu erau în stare să explice subordonaților lor evaluarea finală.

Aceste caracteristici tipice pentru sistemul american al anilor ‘20 stau la baza sistemului de evaluare actual din Japonia.

Sistemul american de evaluare a performanței a fost introdus în Japonia în anii ‘20 și ‘30 ca parte a metodei de management științific.

În 1924 s-a introdus versiunea grafică a scalei de evaluare, în Japonia, folosită la evaluarea performanțelor angajaților guvernamentali. Trebuie notat că s-a subliniat necesitatea analizei fișei de post și că s-a exemplificat cum scala de evaluare e folosită de firme private în

SUA.

La sfârșitul anilor ‘30 scalele de evaluare, grafice sau non-grafice, fuseseră adoptate de un număr limitat de firme private și de birouri guvernamentale. Awaji Enjiro, profesor de psihologie la Universitatea Imperială din Tokyo, a consacrat un întreg capitol al cărții sale despre managementul resurselor umane, bazat pe cursurile sale universitare, unei discuții despre metoda scalelor de evaluare. Aceasta sugerează că evaluarea performanțelor se înrădăcinase deja în Japonia în acea perioadă. Ca urmare, e logic să afirmăm că sistemul japonez din acea vreme era caracterizat de scalele de evaluare și de trăsăturile sistemului american, prezentate anterior.

Anumite trăsături și tendințe ale sistemului american de evaluare a performanțelor au rămas, însă, neamintite publicului japonez în perioada antebelică, printre care următoarele șase au o importanță deosebită:

• În primul rând, sistemul american de evaluare a performanțelor a apărut aproape în

paralel cu dezvoltarea și implementarea unui sistem de evaluare a postului, însă acest fapt nu a fost menționat de specialiștii japonezi decât fugitiv.

• În al doilea rând, metoda scalei de evaluare a fost considerată necorespunzătoare în SUA din cauza tendinței de evaluare subiectivă, iar în 1931 a fost propusă ca alternativă o metodă de liste de verificare, bazată pe analiza postului.

• În al treilea rând, scala de evaluare grafică pentru evaluarea personalului guvernului

federal a fost abandonată în 1935 și înlocuită cu o metodă mai simplificată, care încorpora parțial ideea listei de verificare, având ca rezultat faptul că performanța unui angajat era evaluată în conformitate cu sarcinile postului său. Adoptarea noii metode a reflectat dezvoltarea analizei postului și a tehnicilor respective.

• În al patrulea rând, obiectivul fundamental al cotiturii metodelor de evaluare din 1935 a

fost dispensarea de multiplele defecțiuni rezultate din utilizarea versiunii din 1924 a scalei grafice de evaluare. Mai mult, nu doar că evaluatorii inițiali nu puteau să explice evaluarea finală subordonaților, dar și aceștia erau nemulțumiți cu evaluarea, din cauza practicii preexistente a ajustării evaluării pentru a se potrivi curbei de distribuție normală. Adoptarea noii metode de evaluare facilita un feedback mai suplu al rezultatelor evaluării pentru angajații individuali.

• În al cincilea rând, Actul Ramspeck din 1940, care specifica stabilirea în fiecare birou

guvernamental a unui comitet de reexaminare, alcătuit din trei persoane (un reprezentat al managementului, un reprezentat al angajaților, un consilier desemnat de Comisia de Serviciu Civil), dădea posibilitatea angajaților nesatisfăcuți de evaluare, să o poată contesta.

• În al șaselea rând, odată cu înmulțirea membrilor sindicatelor și creșterea influenței lor ca

urmare a aplicării Actului Wagner din 1935, sindicaliștii au insistat și au câștigat recunoașterea vechimii la locul de muncă, drept criteriu determinant în negocierea salariului colectiv.

Astfel, dezvoltările sistemului american de evaluare a performanțelor raportate în perioada antebelică în Japonia erau doar acelea care avuseseră loc înainte de anii ‘30. Deși primele două informații menționate – analiza postului și lista de verificare respectivă – au fost introduse, restul de mai sus nu au fost publicate, din motive necunoscute. Celelalte patru progrese rămase au avut loc la mijlocul anilor ‘30 sau mai târziu și în mod firesc nu au fost dezvăluite publicului japonez.

Firmele private japoneze au adoptat în perioada imediat următoare războiului sisteme de evaluare a performanței, în două valuri distincte, anii 1945, 1949 și 1950, când a fost atins primul apogeu, constituie prima fază, iar anii următori, faza ulterioară (vezi Tabelul 1). Ținând cont de faptul că prima fază e privită de istorici ai sindicatelor în Japonia ca o perioadă de

ofensivă și militantism a sindicatelor, e ușor de înțeles că sistemul de evaluare a fost introdus cu sprijinul sindicatelor și că acest sistem a recurs la cunoștințele diseminate despre sistemul american și imitația acestuia din perioada antebelică.

Tabelul 1. Adoptarea sistemului de evaluare a performanțelor de către firmele private, înainte de

1945 și până în 1960 (Tabelul se bazează pe rezultatele sondajului condus de

Autoritatea Națională a Personalului în iunie 1960.)

Pe 13 noiembrie 1945, guvernul japonez a adoptat o schița de plan pentru reforma serviciului civil, pe care presa a raportat-o a doua zi ca pe o piatră de hotar. Anunțarea măsurilor reformei propuse, inclusiv a sistemului de evaluare a performanțelor a determinat rezultate neașteptate.

Potrivit lui Endo (1995), introducerea sistemului de evaluare a performanțelor în industria electrică, alături de adoptarea unui sistem salarial lunar clar determinat, a fost printre primele măsuri din sectorul privat din Japonia postbelică. Puțin după război, industria a cunoscut înființarea Uniunii Muncitorilor Japonezi (Densan) din Industria Electrică, o uniune industrială foarte rară în Japonia. Având un caracter militant, aceasta a insistat puternic asupra unui sistem salarial lunar clar determinat, care să rezulte în creșteri considerabile ale remunerării lunare a angajaților și a forțat, în 1946, pe managerii companiilor electrice să accepte cererile lor. Noul sistem de salarizare cunoscut ca Sistemul Densan, consta dintr-un procent indexat, legat de vârstă și costul de trai, care reprezenta aproximativ 80% din salariul lunar al unui angajat și un procent bazat pe performanță, care reprezenta diferența. Cel de-al doilea procent a fost adoptat, evident, în urma cererii uniunii.

Deși a deliberat luni de zile asupra conținutului sistemului de evaluare a performanțelor, conducerea Densan nu a fost capabilă să-și formuleze propriile propuneri, cu siguranță din cauza lipsei sprijinului membrilor. Ca urmare, Densan a însărcinat pe managerii companiilor electrice cu stabilirea conținutului sistemului de evaluare a performanțelor. Aceștia, după ce au examinat sistemul utilizat în Japonia antebelică, sau metoda scalei de evaluare folosită în SUA pe scară largă în anii ‘20, au creat un sistem de evaluare propriu, pe care l-au pus în aplicare în 1947. Este foarte posibil ca în timpul investigațiilor lor asupra experienței trecute, managerii companiilor electrice să se fi orientat de la sine, sau la sugestia conducătorilor Densan.

Sistemul de salarizare Densan, care a devenit faimos datorită procentului legat de vârstă și de costul de trai, a determinat efecte semnificative asupra negocierii salariale colective în sectorul privat și a fost imitat de un număr de firme. El e renumit ca unul dintre primele sisteme salariale bazate pe vechime, adoptate în Japonia postbelică. Ar trebui însă să reținem că, așa cum Endo a documentat pentru prima dată (1995), procentul bazat pe vechime al sistemului salarial Densan, s-a impus alături de geamănul său, procentul bazat pe performanță. Sistemul de evaluare a performanței care susținea acest ultim procent, a fost introdus printr-un proces mai degrabă ciudat, în care sindicatul, care propusese inițial un concept de evaluare, a lăsat în final sarcina trasării conținutului său în mâinile managementului. Acest lucru sugerează că extinderea sistemului salarial Densan la alte firme, poate să fi implicat diseminarea simultană și a unui sistem de evaluare a performanțelor. Fujikura Cable Co. și Tokyi Gas Co., de exemplu, au introdus sistemul de evaluare a performanțelor odată cu sistemul de salarizare bazat pe vechime.

Sindicatele organizate imediat după război nu doar că au îmbrățișat sistemul de evaluare a performanțelor, ci au și cerut adoptarea lui. Acest fapt pare să fi fost motivat de credința sindicatelor că introducerea unui sistem de evaluare a performanțelor va ajuta în promovarea democratizării corporatiste. La locurile de muncă antebelice, fără nici un fel de sistem de evaluare a performanțelor, superiorii erau liberi să practice favoritismul; la locurile de muncă postbelice însă, sindicatele trebuiau să fie în stare să limiteze practicarea favoritismului de către superiori și să extindă democrația locului de muncă pentru angajații de rând, luptând pentru introducerea unui sistem de evaluare. Faptul că sistemul de evaluare era o invenție americană trebuie să fi fost o sursă adițională de încurajare pentru sindicate, deoarece în ochii multor japonezi, imediat după război orice inovație instituțională aplicată în SUA era democratică și demnă de imitat.

Între timp, sindicatele din SUA tocmai se pregăteau de fuzionarea care a început în a doua jumătate a anilor ‘30, după cum am notat mai devreme, și care a câștigat recunoașterea vechimii ca prioritate fundamentală, determinând neaplicarea sistemului de evaluare a membrilor săi. Spre deosebire de omologii lor americani, sindicatele japoneze nu au urmat această politică,

poate pentru că erau ocupate cu satisfacerea sensului de egalitarism, care avea un mare impact asupra muncitorilor. Imediat după război, muncitorii japonezi au cerut întâi de toate ca muncitorii de producție (și de birou), precum și gulerele albe care lucrau în aceeași companie să fie tratați la fel. Această cerere a dus la formarea unor sindicate bazate pe întreprinderi, incluzând atât muncitorii de producție cât și gulerele albe, aceștia din urmă însumând și angajații din posturile manageriale. De aceea, era de neconceput pentru sindicatele cu o asemenea trăsătură să ceară ca membrii lor să fie evaluați de un sistem de management al resurselor umane diferit de cel aplicat ne-membrilor de sindicat – de exemplu, de un sistem bazat pe vechime.

Cele șase progrese înregistrate de sistemul american de evaluare a performanței, care nu fuseseră raportate în Japonia, după cum am arătat anterior, s-au înrădăcinat în conștiința publică, la câțiva ani după sfârșitul războiului. Ar trebui totuși arătat că nu toată lumea a înțeles pe deplin toate cele sase progrese. Primele trei – cele privind evaluarea postului – au fost rapid înțelese de toți, dar cele trei rămase nu au fost înțelese bine.

Acest paragraf se focalizează asupra rolului jucat de americani, inclusiv cei afiliați la Sediul Central al Comandamentului Suprem al Forțelor Aliate, în diseminarea informațiilor despre sistemul de evaluare american în Japonia postbelică. Divizia de muncă a acestei organizații a realizat, în mod repetat, campanii de relații publice pentru a sublinia importanța introducerii analizei fișei postului la locul de muncă. Aceste campanii de relații publice au atins doar primul subiect, în timp ce asupra sistemului de evaluare a performanței s-a menținut tăcerea.

Deși americanii nu au apărat, în mod activ, meritele sistemului de evaluare, au făcut ca literatura referitoare la acest sistem să fie accesibilă cercetătorilor japonezi. Acest lucru a constituit un ajutor de neprețuit pentru cercetătorii țării devastate de război, care altfel nu ar fi avut acces la literatura respectivă.

Factorii care au afectat sau care au fost afectați de dezvoltarea evaluării performanței în SUA postbelică includ extinderea aplicării Titlului VII din Actul Dreptului Civil, pasajul alcătuit din două legi referitoare la reformarea sistemului de evaluare a performanței angajaților guvernului federal și adoptarea crescândă și dezvoltarea metodei managementului prin obiective (MBO). Aceste evoluții, așezate în ordine cronologică, pot fi rezumate după cum urmează:

1950: Aplicarea Actului de evaluare a performanței (pentru a facilita reformele sistemului de evaluare a performanței angajaților guvernului federal; legea prevedea o evaluare bazată în special pe cereri de performanță, notificarea promptă a angajaților despre rezultatele evaluării lor și consolidarea unei proceduri de recurs).

1957: Douglas McGregor (1957) propune ideea managementului prin obiective (MBO).

1964: Legislația Titlului VII a Actului Drepturilor Civile.

1972: În decizia sa asupra Rowe v. General Motors, curtea decide că evaluarea performanței să fie guvernată de Titlul VII al Actului Drepturilor Civile.

1978: Actul Reformei Serviciului Civic e aplicat cu scopul de a reforma sistemul de evaluare a performanței angajaților guvernului federal, prin încurajarea participării angajaților la stabilirea standardelor de performanța, care să permită evaluarea pe baza de criterii obiective.

În ceea ce privește restul anilor ‘70 și cei care au urmat, sistemul de evaluare a fost forțat să incorporeze și să utilizeze analiza fișei postului și să se transforme într-un sistem de evaluare orientat spre comportament și legat de caracteristicile postului. Practica notificării angajaților asupra rezultatului evaluării lor a devenit, de asemenea, o caracteristică standard a sistemului. De fapt, aceste schimbări sunt reflectate de următoarele două practici larg adoptate pentru angajați, începând cu anii 1970. Una este practica semnării de către angajați a formularelor de evaluare, la primirea rezultatelor evaluării. Aceasta era o garanție împotriva proceselor juridice de practicare a unei evaluări discriminatorii, iar angajatorii au considerat necesar să obțină asemenea semnături ca dovada că angajații au fost notificați de rezultatul evaluării. O alte practică înrudită e cea a tipăririi, alături de spațiul semnăturii, a unei „notițe referitoare la dreptul la dezacord”, și anume a unei notițe, care explică faptul că semnarea formularului nu semnifică automat aprobarea rezultatelor evaluării; notița e considerată necesară pentru a convinge fiecare angajat să semneze formularul, chiar și atunci când acesta nu e de acord cu rezultatele evaluării.

Este corect să presupunem că Titlul VII al Actului Drepturilor Civile a continuat să fie aplicat mai mult în anii 80 și după, cu și mai mari restrângeri ale sistemului de evaluare. O caracteristică ar fi că distribuirea forțată a rezultatelor evaluării – practică ce până în 1980 fusese eliminată dintr-un mare număr de locuri de muncă, din cauza impopularității în rândul muncitorilor – a fost considerata ilegala de justiție.

Sistemul de evaluare a performanței din Japonia anilor ‘50 și după a urmat un curs destul de diferit față de cel din SUA. O caracteristică deosebită a istoriei sistemului japonez începând cu anii ‘50 este faptul că s-a depus un mic efort pentru imitarea progreselor din America, raportate imediat după război, menținând însă intacte caracteristicile anilor ‘20.

Așa cum e cunoscut în Japonia, în anii ‘50 un număr de firme au introdus analiza fișei de post și sistemele de evaluare a postului. Mai mult, un număr limitat de firme – inclusiv Yasukawa Electric Co., de exemplu, a introdus abordarea listei de verificare, care la acea vreme era considerată superioară metodei scalei de evaluare. Aceste încercări trebuiau să imite primele trei din cele șase progrese înregistrate de sistemul american de evaluare. Însă majoritatea acestor

firme, care se orientaseră în această direcție au abandonat-o pe la mijlocul anilor ‘60, găsindu-le nepotrivite pentru posturile lor.

Se pare că doi factori au determinat eșecul acestor încercări. În primul rând, din punct de vedere tehnic, introducerea analizei fișei postului era dificilă în firmele japoneze, unde definiția sau domeniul postului nu sunt strict stabilite. Firmele se bazau, mai degrabă, pe practica schimbării conținutului flexibil al fișei postului, funcție de ce angajat era însărcinat cu munca respectivă. Locurile de muncă japoneze, cu asemenea caracteristici, nu s-au pliat ușor analizei fișei postului. Mai mult, introducerea analizei fișei de post pare să se fi îngreunat, o data cu intrarea țării în faza de creștere economică rapidă, iar fișa postului era într-o continuă schimbare, sub impactul inovațiilor tehnologice continue și al scăderii cronice a forței de muncă. Și cum locurile de muncă japoneze nu erau receptive la analiza fișei postului, nu erau nici la listele de verificare bazate pe rezultatele analizei fișei de post.

Al doilea factor a fost că sindicatele afiliate la Sohyo (Consiliul General al Trade Union din Japonia) s-au aflat în opoziție împotriva analizei fișei postului sau a unui sistem de evaluare a postului. În particular, muncitorii de vârstă medie și înaintată, care constituiau nucleul mișcării muncitorești la acea vreme și care aveau multe interese în sistemul de plată bazat pe vechime, s- au opus sistemului de evaluare. Ei credeau că introducerea acestui sistem ar determina înlocuirea plății în funcție de vechime și diminuarea salariilor lor. Cât despre firme, acestea văzând că dificultățile tehnice obstrucționează introducerea analizei fișei postului, nu îndrăzneau să insiste spre adoptarea ei de către muncitori.

Eșecul introducerii analizei postului a permis practicii antebelice de evaluare a performanței, care nu se baza pe factori legați de muncă ci pe trăsături de personalitate precum

„entuziasmul” în muncă, „cooperativitatea” în muncă, în echipă, să continue să prospere. De asemenea, eșecul introducerii metodei listei de verificare a permis ca metoda scalei de evaluare să rămân în uz, la fel ca în perioada antebelică. Accentuarea continuă a trăsăturilor muncitorului în evaluarea performanței și popularitatea crescândă a metodei scalei de evaluare erau legate una de alta din punct de vedere tehnic, prin faptul că metoda scalei de evaluare e cea mai compatibilă cu factorii independenți de fișa postului, dintre toate metodele de evaluare.

Acum să revenim la progresele din Japonia, care corespundeau celor legislative din SUA, mai sus menționate, care au scos din uz metodele distribuției forțate, au determinat adoptarea practicii de informare a angajaților asupra rezultatelor evaluării lor și au stabilit sistemul de contestație, prin care angajații nemulțumiți cu rezultatele obținute se puteau adresa pentru reexaminare. Aceste progrese au trecut neobservate în Japonia, cu excepția momentului când ANP a conceput planul său pentru sistemul de evaluare a performanțelor pentru aplicare asupra angajaților guvernamentali. Ca urmare, sistemul japonez de evaluare a performanței și-a păstrat

caracteristicile neschimbate, ca în perioada antebelică. Caracteristicile antebelice erau prezente, cel mai probabil, deoarece se potriveau managementului de resurse umane din firmele japoneze. Mai specific, evaluarea prin distribuție forțată se pare că era folositoare pentru determinarea angajaților să intre în competiție cu ceilalți și să încurajeze pe cei cu rezultate slabe să muncească mai mult în loc să-și piardă interesul pentru o noua competiție și pentru performanțe mai bune. Când sunt supuși unei analize prin distribuție forțată, angajații sunt ierarhizați în funcție de rezultatele fiecăruia, care se traduc eventual în diferențe de promovare și mărire a salariului. Angajații sunt încurajați astfel să intre în competiție pentru rezultate mai bune în ierarhie. În comparație cu metoda distribuției absolute, care nu poate produce o diferențiere clară între angajați, metoda distribuției forțate e mai aptă în stimularea competiției. În plus, mulți angajați care înregistrează rezultate slabe nu se simt respinși, atâta timp cât există și alții cu rezultate și mai slabe decât ei.

Lipsa, în Japonia, a notificării angajaților asupra rezultatelor evaluării, cât și a procedurii de reexaminare a rezultatelor este legată, în mod evident, de prevalența practicii „ajustării” rezultatelor evaluării și de importanța trăsăturilor de personalitate. Dacă rezultatele evaluării sunt

„ajustate”, cele finale pot fi diferite de cele emise de evaluatorii inițiali, de unde și dificultatea informării, cu explicații convingătoare a subordonaților, de către evaluatorii inițiali. Și cum evaluarea performanței este bazată în principal pe trăsăturile de personalitate ale angajaților, și nu pe factorii legați de atribuțiile postului, rezultatele evaluării nu pot fi decât subiective și, ca urmare, nu pot fi înaintate angajaților care le-ar putea contesta.

Managerii care decid asupra creșterilor salariale și promovărilor subordonaților lor, fără a-i anunța despre rezultatele evaluării, își permit să “facă ce vor” cu subordonații. De aceea, în Japonia, subordonații, în ciuda pretenției lor vehemente de egalitate cu managerii, sunt de fapt manipulați printr-un spirit perpetuu de dependență față de manageri.

A doua caracteristică uimitoare a istoriei sistemului de evaluare a performanțelor din Japonia postbelică a fost transformarea sa în anii ‘60 și după, într-un management al resurselor umane bazat pe abilități. Un număr crescând de firme a început să adopte managementul bazat pe abilități, la mijlocul anilor ‘60. Una dintre cele mai importante implicații a fost că factorii legați de abilități, sau abilitățile angajaților (precum judecata, capacitatea de conducere, abilitățile de planificare și de negociere) au început să constituie un al treilea stâlp al evaluării performanțelor, alături de factorii legați de trăsături de personalitate și cei legați de post. Managementul bazat pe abilități a fost cel care a stabilit cea mai populară formă, la ora actuală, de evaluare a performanțelor în Japonia.

Unul dintre motivele pentru care managementul de resurse umane bazat pe abilități a fost considerat necesar, a fost recunoașterea generală a nevoii crescânde de a acorda încrederea

cuvenită angajaților care nu veneau cu vechime și care trebuiau evaluați separat. Dincolo de această conștientizare, ca o consecință a creșterii economice rapide a țării, care a adus inovații tehnice și a determinat o creștere a numărului de muncitori cu înaltă calificare, corelația dintre vechimea în muncă a angajaților și abilitățile lor a devenit absolută, făcând managementul resurselor umane bazat pe vechime nerealist. Un alt motiv, apărut sub influența conceptului MBO din SUA, a fost conștientizarea necesității unei evaluări a performanțelor în modalități care să motiveze angajații. Pentru a nu descuraja entuziasmul angajaților capabili, ale căror abilități nu puteau fi evaluate prin prisma anilor de vechime, s-a considerat necesar să se evalueze abilitățile lor într-o modalitate proprie.

Adoptarea managementului resurselor umane pe baza abilităților a transformat sistemul de evaluare în alte câteva moduri. O asemenea transformare importantă a fost modificarea abordării relative, bazată pe distribuția forțată și alte tehnici. În timp ce abordarea a rămas la bază aceeași ca mai înainte, a fost doar condimentată cu câteva elemente ale evaluării absolute. Adăugarea unei nuanțe de absolutizare era indispensabilă, atât pentru motivarea angajaților cu rezultate bune, cât și a celor cu rezultate slabe, pentru a-i menține în competiție, fără să-și piardă interesul. Această logică a determinat adoptarea unui hibrid între abordări absolute și relative.

O altă transformare a implicat și încorporarea unei proceduri, prin care angajații să-și conceapă ei înșiși obiectivele postului lor. Această ultimă schimbare a fost determinată, evident, de influența conceptului MBO din SUA.

Începând cu 1980, mediul sistemului american și japonez de evaluare a performanțelor pare să fi intrat într-o noua fază de evoluție, o dată cu explozia de firme japoneze care și-au deschis filiale în SUA. Se știe că în firmele japoneze din SUA, mare parte a pozițiilor manageriale sunt ocupate de angajați japonezi salarizați de compania mama, și care coordonează angajații americani. Și se poate ca managerii japonezi să evalueze performanța subordonaților americani conform standardelor folosite în Japonia. În ceea ce-i privește pe angajații americani, acești pot găsi sistemul japonez de evaluare discriminatoriu și pot intenta procese angajatorilor lor. Este, de asemenea, foarte probabil ca firmele japoneze să-și adapteze sistemul de evaluare la cerințele Titlului VII din Actul Drepturilor Civile.

Conform termenilor înțelegerilor, noul formular de evaluare include un spațiu pentru semnătura angajaților și o „notiță despre dreptul de contestație”. Rămâne însă de văzut ce efecte vor apărea din experiența firmelor japoneze din SUA, în aplicarea și modificarea sistemului lor de evaluare a performanțelor.

Întrebări de verificare

1. Care sunt diferențele identificate între procesul de evaluare a performanțelor și procesul de apreciere a performanțelor ?

2. Ce reprezintă performanța ?

3. Definiți evaluarea performanțelor.

4. Ce implică corectitudinea procedurilor de evaluare ?

5. Enumerați principalele etape parcurse în introducerea procesului de evaluare a performanțelor în Japonia.

CURSUL 2.

Sistemul de evaluare în Europa și România

Agenda Lisabona este cel mai important proiect european de dezvoltare, este reflectarea gândirii strategice pentru economie și societate la nivel comunitar. Gândită inițial pentru a ajuta Europa să devină „cea mai competitivă economie bazată pe cunoaștere” până în 2010, Agenda Lisabona a suferit în martie 2005, la jumătatea drumului, o revizuire prin care accentul a fost mutat pe creșterea economică bazată pe progres tehnologic și pe ocuparea forței de muncă. Activitatea de cercetare dezvoltare – inovare rămâne însă cea mai cunoscută componentă a Agendei Lisabona și principala acțiune-cheie a Agendei Lisabona, căreia îi este atașată cea mai cunoscută dintre țintele concrete ale Agendei, și anume angajamentul luat de țările membre UE de a cheltui din bugetul public 1% din PIB pentru cercetare dezvoltare, și de a facilita cheltuieli private pentru cercetare dezvoltare de 2% din PIB.

Agenda Lisabona este foarte complexă și prioritățile sale pot fi interpretate în mod diferit de către fiecare țară: în timp ce UE este mult mai preocupată de coeziunea socială, crearea de locuri de muncă și sprijin pentru cercetare-dezvoltare, România mai are încă mult de lucru la capitolul desființare locuri de muncă (prin restructurare), scăderea inflației și îmbunătățirea mediului de afaceri. Asimilarea tehnologiei este mai importantă pentru România, pe termen scurt, decât crearea tehnologiei – deoarece, indiferent de cât de mult se dorește, etapele dezvoltării nu pot fi sărite atât de repede.

În confirmarea stării actuale a economiei românești, indicatorii de pătrundere a cunoașterii (incluzând extinderea societății informaționale) progresează mai repede, în timp ce mulți indicatori de creare a cunoașterii sunt încă neperformanți.

România a transpus, în mod formal, o mare parte a acquis -ului comunitar. Din păcate, privitor la implementare, România poate fi considerată printre codașe. Lipsa capacității administrative, combinată cu inerția funcționarilor a subminat implementarea unei serii de reglementări europene.

Trebuie spus totuși că există o mare diversitate în materie de eficiență a politicilor țărilor din cadrul UE. În timp ce se poate aprecia că unele state membre au realizat mai mult decât a fost propus la Lisabona (de exemplu țările nordice), multe altele rămân considerabil în urmă. O parte din cauzele unor asemenea dezvoltări poate fi găsită în combinația de reforme orientate către piață și de măsuri de politică publică, dar nu există o formulă miraculoasă care poate fi aplicată pentru a ajunge la un echilibru optim. Cu toate acestea, se consideră în general că principiile agendei Lisabona, de a investi în capitalul uman și în cercetare, de a promova

inovarea, de a consolida piața internă și de a susține activitatea antreprenoriala sunt linii directoare importante pentru creșterea prosperității economice europene.

Aceasta din urmă ne face legătura cu managementul performanței, care nu se poate desfășura decât într-un mediu de afaceri sănătos,transparent, stabil și previzibil care să încurajeze formarea unor sisteme de evaluare transparente. Acesta va reduce substanțial obstacolele administrative și regulatorii, cât și costurile de motivare a angajaților, având impact major pozitiv în crearea unor locuri de muncă durabile. Legătura evidentă care se realizează între reglementările impuse, adică între ce ar trebui să se facă și ce se face în România la nivelul performanței din păcate lasă mult de dorit.

Prin agenda de la Lisabona se dorește asigurarea că Europa va dispune de o forță de muncă calificată, bine pregătită și competitivă, care va fi aptă să se adapteze la schimbare. Din acest punct de vedere România depune toate eforturile necesare pentru a se alinia cu legislația europeană care susține angajatul din toate punctele de vedere. În acest sens nu voi da decât exemplul numărului de ore de lucru la nivelul țărilor europene.

Potrivit statisticilor realizate de European Industrial Relations Observatory (EIRO), dintre cele 27 de țări ale UE, Letonia, România și Austria sunt țările unde se muncește cel mai multe ore pe săptămână de către angajații full-time. Este luat în calcul timpul efectiv de lucru, și nu cel prevăzut în contractele de muncă.

Cel mai puțin se lucrează în Franța, Finlanda și Belgia. Diferența între Franța și Letonia este de 4,5 ore pe săptămână. Nouă dintre cele 12 țări noi membre ale UE au perioade săptămânale de lucru peste media celor 27 de țări, comparativ cu numai cinci din cele mai vechi membre ale UE. Numai Cipru, Lituania și Malta, dintre țările noi membre au săptămâna de lucru mai mică decât media europeană.

Din vechile țări membre, cea mai mare săptămână de lucru este în Austria, Germania și Marea Britanie, iar cea mai scurtă în Franța, Finlanda și Belgia. Timpul săptămânal efectiv de lucru este mai mare decât cel prevăzut în contractele de muncă, în toate țările, cu excepția Irlandei, Lituaniei și Maltei, unde este mai mic cu 0,2 până la 0,5 ore.

În medie, în cele 27 de țări ale UE, timpul efectiv de lucru este de 39,9 ore pe săptămână, față de timpul mediu conform contractelor, care este de 38,7 ore. Diferențe între o oră și două ore, se înregistrează în Bulgaria, Danemarca, Estonia, Norvegia, Polonia, Portugalia, Slovacia, Spania și România. Diferențe între două și trei ore, în Austria, Cehia, Franța, Olanda și Letonia, peste trei ore în Germania și Marea Britanie.

Revenind, dacă la nivelul UE managementul performanțelor este bine definit și conduce la un sistem de evaluare în favoarea angajatului, în România lucrurile se petrec exact pe dos. În legislația noastră angajatorul nu este obligat să introducă un sistem de evaluare transparent care

să se bazeze pe o metrică favorabilă angajatului, totul ducând la subiectivismul zilelor noastre. În această privință Agenda Lisabona face legătura între formarea unei forțe de muncă calificate, bine pregătite și flexibile și pregătirea continuă și încurajarea populației să se înscrie la programe de educație superioară, instruirea angajaților de către companii, introducerea de sisteme de evaluare eficiente.

România a început deja un program de reformă necesar pentru promovarea unei participări crescute la piața muncii. Creșterea economică robustă, așteptată în următorii ani, ar trebui să ușureze crearea de noi locuri de muncă iar tendința de descreștere a ratei participării ar trebui să se schimbe. Dar, în plus față de promovarea creșterii ca un mijloc de majorare a ocupării forței de muncă, România are nevoie de politici concepute pentru a promova o evaluare transparentă în favoarea angajatului. Trebuie stabilit un mediu de afaceri competitiv unde toți actorii implicați să joace după aceleași reguli, ceea ce implică renunțarea la practica curentă ce le permite firmelor să opereze doar pentru că au o forța de muncă numeroasă sau pentru că dețin cele mai bune conexiuni politice.

În Europa există practici curente prin care angajatului i se oferă o evaluare corectă, printr- un feedback pozitiv sau constructiv, față de țara noastră unde feedback-ul este de foarte multe ori negativ. Practica managementului în România nu este încurajată prin nici un cadru legislativ, față de agenda Lisabona, care, poate nu definește clar calea ce trebuie urmată pentru a-l practica dar cu siguranță prin obiectivele pe care și le propune susține o politică a angajatului transparentă și eficientă. Deși evaluarea diferă de la companie la companie este sigur că în Europa se conștientizează nevoia creșterii implicării managementului performanței în politica fiecărei dintre ele pentru o creștere constantă a performanței angajaților. O instruire continuă și oferirea unui feedback constructiv, specific angajaților din companii, conduce la un management al performanței eficient. De exemplu în Belgia (Koen Dewentick, 2003, pp.134-141) prin sistemul de evaluare se înțelege o mai bună colaborare între angajați decât o concurență continuă cum este la noi, se urmărește o îmbunătățire continuă a dezvoltării angajatului.

Este cunoscută rezistența guvernării conservatoriste engleze cu privire la orice control de politici sociale și un nivel european. Oricum, întârzierea poate fi atribuită diferențelor de natură filozofică din Uniunea Europeană ca întreg. Există două perspective în acest sens:

– Entuziasmul piețelor libere – în special în Marea Britanie – conduce la dereglarea și descentralizarea relațiilor de muncă.

– Membrii Comisiei Europene, Parlamentului European și Consiliului de Miniștri, consideră necesar un sistem unitar al relațiilor de muncă.

Uniunea Europeană deja recunoaște angajații și reprezentanții lor ca parteneri sociali pentru instituțiile acesteia. Aceasta permite reprezentarea, consultarea și participarea în cadrul celor trei structuri. Argumentul se învârte în jurul unei extensii a acestei reprezentări către situații care depășesc instituțiile Uniunii Europene.

Brewster (1944, apud A. Price, 2007) descrie Europa ca un continent greu de sindicalizat. Participarea în sindicate variază de la 87,4 % în Danemarca la 9,1 % în Franța (vezi tabelul 2). Variațiile dintre aceste valori reflectă diferența dintre tradițiile fiecărei țări, de la modelul capitalist englez al pieței libere, la conceptul german de piață socială. Brewster conchide că, spre deosebire de Regatul Unit, sindicatele tind să fie mult mai implicate și să aibă relații mult mai pozitive și mai puțin antagonice cu angajații.

Tabelul 2. Participarea în sindicate în comunitatea europeană în comparație cu SUA și Japonia

** cifre din 1998 *cifre din 1999

La mijlocul anilor 90, încercările guvernului de a rezolva cererile acordurilor au condus la o acțiune industrială extensivă în mai multe țări europene, Franța fiind un exemplu remarcabil. Șomajul, reducerea cheltuielilor publice și a salariilor, au făcut ca eforturile pentru stabilirea unor pacturi cu sindicatele să nu aibă succes întrucât guvernul nu avea ce oferi în schimb. Peste tot în Europa, sindicatele și-au pierdut sprijinul politic. În mod ironic, în Spania și Belgia, aliații politici ai sindicatelor au fost principalii susținători ale celor mai dure măsuri economice.

Consiliile de muncă sunt cerute în toate companiile care au un minim de 1000 de angajați, în două sau mai multe țări din UE. Acestea trebuie să fie informate cu privire la starea dezvoltării organizației și consultați cu privire la schimbările de producție, muncă, restructurare, închidere. Peste tot în Franța și Germania, companiile și-au modelat propriile consilii bazate pe un format național pre-stabilit, iar alte organizații încheie acorduri pe diferite baze.

Interpretarea și aplicarea legii UE de către Comisia și Curtea Europeană este modelată în funcție de înțelegerea modelului social european care vede sindicatele ca parteneri sociali. Cadrul executiv de informare și consultare al UE extinde rolul reprezentaților salariaților pentru companiile care au minim 150 de angajați, sau locurile de muncă cu minim 100 de salariați. Acest lucru trebuia să fie implementat de către guvernele naționale până la data de 23 martie

2005. Directiva cere un proces de informare și consultare de nouă etape:

1. Transmiterea informațiilor

2. Analizarea informațiilor

3. Desfășurarea unui studiu adecvat

4. Pregătirea pentru consultare

5. Formularea unei opinii

6. Întâlnirea

7. Răspunsul argumentat al angajaților cu privire la opinie

8. Schimb de idei, păreri, dialog pentru atingerea unui punct comun, a unei înțelegeri

9. Angajații și reprezentanții vor trebui să lucreze într-un spirit de cooperare, luând în calcul intereselor ambelor părți.

În anii 1960, 1970 disputele dintre sindicate și patronat constituiau o „problemă” în Marea Britanie, deseori producând căderea guvernului și haos economic. Din acest motiv, puterea economică britanică devenea din ce în ce mai slabă, productivitatea fiind scăzută.

Dacă până în 1980, momentul în care strategia MRU a început să fie aplicată, directorii de personal se aflau într-o poziție de intermediari neutri în relația dintre patronat și sindicate, după această dată, au devenit apărători fervenți ai organizației. Grevele, acordurile salariale și munca suplimentară erau abordate conjunctural, fără nicio viziune strategică.

Lipsa unei abordări strategice a MRU era datorată și modului informal și personal pe care managerii îl preferau ca urmare a faptului că se foloseau de cunoașterea actorilor implicați și se foloseau de aceasta în încheierea unor înțelegeri de moment, fără nicio strategie pe termen lung.

Între 1980-1990, situația s-a schimbat dramatic. Recesiunile, politicile „Noii Drepte”, legislația restrictivă în domeniul acțiunilor industriale și restructurarea masivă a majorității organizațiilor au redus considerabil puterea și rolul sindicatelor și inerent au produs un declin al relațiilor dintre angajați. Astfel, obligațiile ferme dintre angajatori și personal au fost înlocuite de înțelegeri informale, descrierea postului a devenit flexibilă, granițele dintre posturi s-au estompat datorită practicilor flexibile de muncă.

În consecință, noile relații de muncă se extind dincolo de contractul colectiv și includ și organizațiile nesindicale unde dialogul se poate desfășura și între angajator și individ, ca o alternativă de negociere a contractului de muncă. Aceste alternative slăbesc forța sindicatelor și sunt privite ca un complot al conducerii organizațiilor care favorizează sistemele individuale celor colective. Culturile corporatiste folosesc MRU ca filozofie anti-sindicalistă; MRU nu mai dorește să facă parte din structurile de sindicat, recurge la compensații salariale individuale ceea ce duce la impresia că sindicatele nu mai sunt necesare, neutralizează rolul sindicatelor prin controlul asupra activității acestuia prin acorduri cu un singur sindicat, clauze de nerecurgere la grevă și arbitraj.

În aceste condiții, angajații și directorii urmăresc, de cele mai multe ori, interese diferite, iar guvernul trebuie să fie de o parte sau alta. De exemplu, Margaret Thatcher a șubrezit forța sindicatelor în 1980 și această tendință de a slăbi sindicatele și crește puterea managerială a continuat până în prezent. Drept urmare, numărul grevelor a scăzut până aproape de dispariție. În acest sens, au fost folosite tactici precum: tehnici de comunicare elaborate, dezvoltarea carierei profesionale, salariu în funcție de performanță, statut de non-sindicalist.

Și totuși se observă că lipsa structurilor sindicale duce la o pregătire profesională scăzută, la probleme medicale și de sănătate și la practici de disponibilizare ce nu existau atunci când sindicatele, prin simpla lor prezență, obligau managerii să gestioneze aceste probleme.

În plus, studiile care s-au făcut asupra relațiilor la locul de muncă au vizat marile companii, unde există o dinamică mai complexă și unde conflictele de muncă sunt mai frecvente, spre deosebire de organizațiile mai mici unde relațiile de lucru sunt mai difuze și informale sau chiar personale.

Majoritatea specialiștilor în domeniul resurselor umane sunt de părere că nu poate fi acceptat un model singular al MRU care să fie transpus ca atare dintr-o țară în alta. Argumentele principale se referă la factorii specifici fiecărei țări între care: cultura națională, contextul instituțional național, aceștia influențând conceptele și practicile de MRU. Conform celor

amintite, în 1989 Cranfield School of Management din Marea Britanie, împreună cu firma de consultanță engleză Price Waterhouse au lansat un proiect de cercetare a practicilor MRU folosite în Europa, cunoscut ca fiind Price Waterhouse Cranfield Project. Acest proiect s-a derulat în perioada 1989-1993 și a studiat politicile, respectiv practicile MRU din 15000 de firme aparținând la 18 țări europene. Principalele concluzii ale proiectului sunt prezentate de Borza A. (1999, p.12):

– diferențele în privința practicilor MRU sunt de obicei mai strâns legate de factorii naționali decât de mărimea firmelor, forma de proprietate sau domeniul de activitate;

– numai un număr restrâns de firme iau în considerare resursele umane atunci când își fundamentează strategia iar în Consiliile de Administrație ale firmelor, sunt cuprinși mai puțin de 50% din directorii responsabili cu resursele umane;

– există o tendință comună spre descentralizarea negocierii salariilor și creșterea ponderii salariului variabil;

– pregătirea forței de muncă este o preocupare centrală a MRU.

Modelul lui Brewster privind resursele umane reprezintă prima încercare de a crea un model european al MRU. Borza A.(1999, p.14) după Brewster apreciază că acest model este necesar datorită faptului că modelele existente în Europa, diferite sub aspect cultural, legislativ și al formelor de proprietate restrâng autonomia firmelor cu consecința că managerii europeni au mai puțină libertate pentru a stabili și implementa politici de resurse umane comparativ cu managerii americani. El propune un model în care practicile de resurse umane (recrutare, selecție, evaluare) decurg din strategia resurselor umane și au impact total asupra ei, iar această strategie este legată de strategia fiecărei firme. Modelul plasează fiecare dintre acești factori (strategia firmei,strategia RU și politicile de RU) în cadrul unui mediu extern care cuprinde următoarele elemente: contextul internațional (organisme suprastatale :Comunitatea Economică Europeană, Oficiul Internațional al Muncii), contextul național (cultură, sistem economic și social, legislația), contextul național al MRU (pregătirea profesională, piața muncii, relațiile industriale). Specialiștii în domeniu apreciază că acest model are neajunsuri și limitări și anume:

– diversitatea culturală determină existența unor modele de management și teorii diferite de la

țară la țară și nu se justifică abordarea unui model european;

– autonomia managerială europeană față de cea americană. Brewster supraapreciază nivelul autonomiei managerilor americani în privința problemelor RU și anume legislația privind perspectivele egale de muncă, în țările europene problema relațiilor dintre patroni și angajați este tot mai mult descentralizată la nivelul firmelor (Franța, Germania, Olanda);

– a încercat să transfere literatura americană privitoare la MRU în Europa fără să țină seama de granițele culturale ale națiunii;

– etnocentrismul modelului, noțiunile și modelele dintr-o țară privitoare la MRU au valabilitate

și relevanță pentru alte țări (fără a lua în considerare diferențele naționale).

Modelul alternativ pentru înțelegerea MRU european (modelul lui Clark): acest model încurajează deplasarea de la o abordare etnocentrică la una policentrică pentru a studia comparativ MRU între diferitele țări. El sugerează că natura, tipul conceptelor și practicilor de MRU care predomină într-o țară este rezultatul următorilor factori: contextul instituțional internațional, cultura națională caracterizată prin atitudini, valori și percepții, contextul instituțional național în sensul că, contexte sociale diferite vor conduce la căi proprii de organizare. Natura MRU dintr-o țară poate fi rezultatul unei dezvoltări istorice într-un context instituțional unic. Acest model nu constituie un model european care să poată fi folosit pentru analize comparative. Cercetarea comparativă are ca scop găsirea răspunsului la întrebarea: în ce măsură modelele și noțiunile privind MRU dintr-o țară sunt prezente și în alte țări ? Pentru a realiza o abordare policentrică întrebarea ar trebui să fie: ce înțeleg oamenii din diferite țări ca fiind MRU ? (Borza A., 2006, p.25).

Borza A.(1999, p.35) analizează tendințe în managementul european al resurselor umane. Pentru a examina similitudinile și diferențele din Europa față de restul lumii se vor analiza patru subiecte ale MRU: progresele în modalitățile de plată, practicile de muncă flexibile, egalitatea perspectivelor și pregătirea forței de muncă.

Progresele în modalitățile de plată – în acest domeniu sunt tendințe clare privind creșterea descentralizării determinării salariului și a creșterii ponderii sistemelor de salarizare flexibile. Descentralizarea negocierii s-a produs atât în țări cu sisteme puternic centralizate de stabilire a salariului (Suedia și Danemarca) cât și în țări cu descentralizare mai mare (Marea Britanie și Franța, în prezent numai câteva firme mai negociază salarii la nivel național sau al ramurii). În ultimii ani specialiștii MRU au subliniat necesitatea de a plăti salarii corelate mai puternic cu rezultatele individuale. Creșterea concurenței și în unele cazuri insuficiența forței de muncă a determinat creșterea puterii angajaților de a negocia. Majoritatea țărilor din Europa au unele forme de salariu minim pe economie, legislația stabilește un cadru pentru o negociere colectivă reglementând nivele de negociere, statutul înțelegerilor, rolul și drepturile partenerilor de negociere.

Practici de muncă flexibilă – indiferent de contextul cultural și legal în toate tarile europene crește rolul practicilor de muncă atipică: contracte de muncă temporare, contracte pe termen fix, contracte ocazionale. Flexibilitatea este determinată de schimbările demografice, insuficiența forței de muncă calificată în unele țări a impulsionat folosirea flexibilității timpului de muncă (persoane care nu pot lucra cu program normal: mame, persoane în vârstă), creșterea concurenței pe plan internațional. Folosirea practicilor de muncă flexibilă variază de la o țară la alta, între ramuri și în funcție de mărimea firmei. Un sondaj făcut în Europa a pus în evidență faptul că 7 din 10 țări folosesc program redus de lucru, angajarea cu contract pe perioadă determinată sau cu caracter sezonier decât alte practici de muncă (lucrul în schimburi, timpul de muncă suplimentar, lucrul în zilele de sfârșit de săptămână, sunt mai des folosite pentru angajații tradiționali). Folosirea timpului de lucru suplimentar este limitată prin lege în majoritatea țărilor europene, este o metodă mai costisitoare și mai puțin productivă. Avantajele practicilor de muncă flexibilă (volumul de muncă poate fi ușor modificat, angajații sunt mai productivi pentru că simt presiunea perioadei reduse, absenteismul este mai redus, este mai puțin probabil ca angajații să se asocieze în sindicate, aceste persoane nu beneficiază de avantaje non-salariale) depășesc dezavantajele (apar dificultăți privind recrutarea și selecția, atașamentul față de firmă este redus, angajații au șanse mai mici de a fi promovați și deseori acceptă de nevoie acest program). Un alt exemplu de muncă flexibilă este descris de Sachelarie O, Petrișor N (1998, p.12) și anume metoda “insule de lucru” folosită în Germania, angajații desfășoară prin rotație, diverse activități care sunt uneori complet diferite, astfel se asigură o flexibilitate mare față de schimbări și posibilitatea de a crește responsabilitatea fiecărui lucrător în cadrul echipei, de multe ori lucrătorii cunoscând modul în care trebuie îndeplinite sarcinile colegilor lor.

Perspective egale de muncă – egalitatea femeilor și a bărbaților la angajare este o problemă cheie a politicii sociale în Europa astfel că toate țările membre ale Comunității Economice Europene au o legislație care prevede lipsa discriminării după sex și salarii egale. Indiferent de ponderea femeilor în totalul forței de muncă, diferențieri privind funcțiile ocupate persistă în toate țările Europei, inclusiv în Peninsula Scandinavă unde facilitățile privind îngrijirea copiilor sunt răspândite, iar majoritatea femeilor cu copii îmbină munca în cadrul unor firme cu responsabilităților casnice. Femeile lucrează în munci predominant feminine și rar ocupă funcții de manager general, de asemenea predomină în angajări cu program redus. Începând din 1970 în Germania s-au manifestat presiuni politice și sociale asupra firmelor pentru a-și schimba practicile de angajare și a acorda un rol mai mare femeilor. Peste jumătate din firmele din Marea Britanie și Olanda, o treime din Germania, Norvegia, Suedia și Elveția urmăresc ponderea femeilor în procesul de recrutate iar o treime din firmele care acționează în

Europa urmăresc distribuția pe sexe a pregătirii forței de muncă și a promovărilor. În Marea Britanie noțiunea de perspective egale de muncă includ discriminarea pe bază etnică, rasială și a dizabilitătilor (handicapurilor). Majoritatea țărilor europene au un sistem de stimulare a angajării persoanelor cu dizabilități.

Pregătirea forței de muncă – este foarte importantă pentru strategia pe termen lung, se constată o creștere a investițiilor pentru pregătirea forței de muncă la toate nivelele, mai ales pentru personalul calificat și manageri. Indiferent dacă pregătirea forței de muncă este privită ca o cheltuială sau ca o investiție importantă sunt cheltuieli alocate de firme care sunt reflectate în rezultatele obținute. Țările europene cheltuiesc în medie 2-3,8% din cheltuielile totale cu salariile (nivel maxim este înregistrat în Suedia și Franța) dar există și țări în care este mare procentul firmelor care nu cunosc mărimea cheltuielilor cu pregătirea întrucât nu le urmăresc. Nivelul de pregătire al forței de muncă realizat în instituțiile de învățământ se reflectă în mărimea eforturilor pe care firmele sunt nevoite să le facă (Spania alocă un număr mare de zile pentru pregătire iar Germania un număr mic). Firmele din Europa se străduiesc să organizeze pregătirea forței de muncă astfel încât să-și armonizeze interesele proprii cu cele ale angajaților (în Franța, Germania, Elveția și Olanda tendința este de a fi orientată spre cerințele angajaților).

Esența MRU este că oamenii sunt priviți ca o resursă competitivă care trebuie motivată, condusă, folosită și perfecționată care alături de alte resurse să contribuie la atingerea obiectivelor firmei. Managerii trebuie să considere angajații resursă vitală creativă și nu ca elemente ale procesului. În țările Europei de Est procesul de selecție până în 1990 a fost pasiv, în sensul că o parte a personalului era recrutat prin campanii de reclamă iar managerii erau promovați din interior și bazat pe recomandările făcute de partidele comuniste. Recrutarea muncitorilor și a personalului tehnic se face cu ușurință deoarece există forță de muncă calificată. Recrutarea managerilor cu orientare de piață este grea deoarece instituțiile de învățământ au pregătit buni administratori nu manageri, managerii buni preferă să-și conducă propria afacere. Criteriile de selecție folosite de firmele private sunt competența, experiența și capacitatea de a face îmbunătățiri. În cadrul procesului de recrutarea a personalului trebuie luate decizii legate de: nevoile de personal pe termen scurt și cerințele pe termen lung, decizii legate de calificările necesare persoanelor căutate de firma și gradul de centralizare sau de descentralizare a recrutării (politicile de descentralizare au avantajul că implică managerii de la nivelurile inferioare, deci candidații pe care îi vor avea în subordine, cazul recrutării centralizate se justifică atunci când au în vedere relațiile firmei cu școli de afaceri sau universități și pentru recrutarea managerilor).

Borza A (1999, pp.72-82) grupează țările din Europa, conform cercetărilor întreprinse de Prince Waterhouse Cranfield Project în funcție de politici, practici și modelele de recrutare și selecție folosite astfel:

Grupa 1 – Germania

– Practici folosite: se folosește ucenicia pentru a ocupa posturile vacante de muncitori, pentru a facilita recrutarea unor calificări insuficiente pe piața forței de muncă, firmele aplică programul de lucru flexibil și programul de lucru redus, neglijând practicile de perfecționare și recalificare;

– Politici de recrutare și selecție – sunt determinate la nivelul fiecărei filiale a firmelor (când firmele au un sediu central și mai multe filiale) și mai puțin la nivelul locurilor de muncă (deci la managementul de nivel inferior), deși tendința generală în țările europene este de a mări responsabilitățile privind recrutarea și selecția la managerii de nivel inferior, în Germania această tendință este mai puțin vizibilă. Referitor la sursele de recrutare a managerilor se practică cu precădere promovarea internă iar personalul cel mai greu de recrutat sunt muncitorii calificați si inginerii.

Grupa 2 – Danemarca, Finlanda, Norvegia, Suedia

– Practici folosite: mai mult de 50% din firme au descentralizat politicile de recrutare și selecție la nivelul firmei deoarece în aceste țări predomină firmele mici și mijlocii, managerii de la nivelul inferior sunt foarte implicați în recrutare și selecție, responsabilitățile acestora crescând mult, iar departamentul de resurse umane sprijină acești manageri. Sursele de recrutare sunt surse interne și externe pentru ocuparea locurilor vacante, este larg răspândit programul de lucru flexibil, planificarea necesarului de personal se face în medie pe doi ani, probleme de recrutare ar fi pentru personalul din domeniu sănătății;

– Politicile de recrutare și selecție se fac în majoritatea cazurilor la nivelul locurilor de muncă și nu la nivelul filialelor.

Grupa 3 – Franța, Irlanda, Marea Britanie, Olanda

– Practici folosite: în aceste țări se apelează la agențiile de recrutare pentru a ocupa posturile vacante de orice natură, aceste țări folosesc un număr mare de metode de recrutare, pentru meseriile la care pe piața națională a forței de muncă nu au găsit personal firmele recurg la recrutarea personalului din alte țări. Managerii de la nivel inferior cât și departamentul de resurse umane din cadrul fiecărei firme sunt responsabili pentru recrutare și selecție;

– Politici de recrutare și selecție: stabilirea acestor politici se face la nivelul local al locurilor de munca și nu la sediul firmei.

Grupa 4 – Spania, Portugalia, Turcia

– Practici folosite – principala caracteristică a acestor țări este dificultatea recrutării unor categorii de personal: translatori, specialiști în tehnologii informaționale, tehnicieni. Aceste țări folosesc recalificarea angajaților, pregătirea noilor angajați, creșterea salariilor și a avantajelor non-salariale, renunțarea la cerințele privind vârsta la angajare, dar se practică mai puțin munca flexibilă. Necesarul de personal se planifică pentru un an, se practică promovarea internă și responsabilitatea recrutării se împarte aproape în mod egal între departamentul de resurse umane și managerii de la nivel inferior;

– Politicile de recrutare și selecție se fac la sediul firmelor.

Studiile făcute de specialiști au pus în evidență faptul că firmele folosesc în același timp mai multe metode pentru planificarea forței de muncă dar predomină previziunea calificărilor necesare în viitor. În mod obișnuit planificarea se face pe un an.

Borza A. (1999, p.78) subliniază faptul că în majoritatea țărilor europene metodele de bază folosite în recrutare sunt: completarea cererii, interviul, date biografice, test psihologic, test grafologic (excepție Franța), referințe, test de aptitudini, centre de evaluare. Succesul unui candidat nou recrutat nu depinde numai de calitatea recrutării întrucât intervin și alți factori de natură organizațională și interpersonală.

Întrebări de verificare

1. Precizați anul în care strategia MRU a început să fie aplicată ?

2. Care sunt grupele identificate în urma cercetărilor întreprinse de A. Borza ?

3. Care este procentul mediu destinat instruirii în cazul țărilor europene din cheltuielile salariale?

CURSUL 3.

Evoluția aprecierii performanțelor profesionale

Aprecierea performanțelor profesionale a devenit, este și va fi o verigă importantă în conducerea inteligentă a companiilor. O mare parte a conflictelor de muncă, precum și declinul unor organizații au ca principală cauză un management defectuos imprimat de insuficientele cunoștințe,din vastul domeniu al managementului resurselor umane. Avem de-a face aici cu clișeele provenite de pe urma unor practici îndelungate a unei politici uniforme de personal sau, simplu, cu lipsa de informații din domeniul respectiv. Este adevărat că politicile de personal caracteristice unei societăți capitaliste sunt foarte diversificate, ele dezvoltându-se într-o anumită cultură și climat organizațional, o structură economică și orientare politică specifică. La acestea se adaugă problemele complexe ale tranziției social-economice, cât și ale tendințelor din ce în ce mai penetrante ale fenomenului de internaționalizare sau globalizare.

Astfel, aria de răspândire pe care o cunoaște aprecierea personalului sau evaluarea performanțelor profesionale este foarte largă. O serie de statistici menționează că ritmul de implicare în viața organizațională a practicilor de evaluare a personalului a cunoscut o dinamică pe care puțini specialiști au bănuit-o. Această dinamică a rezultat din faptul că firmele se confruntă din ce în ce mai mult cu necesitatea creșterii productivității, asta în condițiile în care ele dispun de posibilități limitate. În acest sens, una dintre cele mai puțin exploatate căi de creștere a productivității este îmbunătățirea performanței umane, performanță care se analizează plecând de la performanțele obținute de un salariat, de un grup, serviciu sau organizație. Cerința de a evalua personalul unei organizații este impusă și de alți factori cum ar fi ritmul accelerat de dezvoltare științifico-tehnică, de implementarea noilor tehnologii, și firește, de internaționalizarea pieței concurențiale.

Aprecierea performanțelor profesionale este o temă cu origini mai vechi cunoscând în timp o evoluție ascendentă în sensul creșterii numărului și complexității metodelor de evaluare, al încercărilor de obiectivizare a cuantificării competențelor și performanțelor, al reducerii erorilor de măsură, încercându-se eliminarea lor, și chiar al restructurării modului de a gândi sistemele de apreciere.

Istoric. Prima dată când s-a pus problema evaluării personalului a fost în secolul al XVII- lea, mai exact în anul 1648, în Irlanda, unde oamenii legii erau evaluați utilizându-se o scală bazată pe calități personale. Dar prima aplicație industrială a aprecierilor de personal a fost făcută de Robert Owen la fabrica sa de bumbac din New Lanark, în Scoția, în jurul anului 1800 (Pitariu, 2003).

Însă, ca știință, originile aprecierii performanțelor profesionale, datează din anii ’50 când Corporația RAND din Santa Monica, California, a fost cea care a introdus ceea ce avea să se numească analiza sistemului de lucru în Ministerul Apărării. Aceste idei au condus la dezvoltarea unui Sistem de Planificare Programare a Bugetului, utilizat întâia oară de Armată și introdus apoi și în cadrul agențiilor federale non-apărare de către președintele Johnson la sfârșitul anilor ’60. Tot în aceeași perioadă, programele de evaluare au devenit foarte utilizate în agențiile non-guvernamentale. Multe programe de evaluare se focalizau pe realizări și în timp ce ele ofereau informații despre ceea ce s-a întâmplat în trecut, ele nu făceau referire la calitatea și eficiența acestora. În concluzie, nu ofereau date despre ceea ce s-ar putea întâmpla în viitor cu organizația. În cadrul industriei din SUA, psihologii de la Universitatea Carnegie-Mellon, utilizau în studiile de selecție a vânzătorilor un sistem de evaluare bazat pe principiul „evaluării om cu om” care avea în vedere trăsăturile de personalitate. Această tehnica a fost preluată ulterior de armata SUA care a folosit-o la aprecierea ofițerilor din timpul primului război mondial, tehnică de evaluare care s-a păstrat până în jurul anilor 1960.

Apariția celui de al doilea război mondial a constituit un prilej important când psihologii au fost solicitați de militari să îmbunătățească sistemele de evaluare, astfel fiind dezvoltate scalele de evaluare cu grafice, tehnica de evaluare bazată pe alegerea forțată și tehnica incidentelor critice. Aprecierea angajaților devine o practică din ce în ce mai utilizată după terminarea războiului. În timpul regimului Kennedy, aprecierile de personal se făceau în 61% din companiile americane. După anii 1964, în SUA a existat o preocupare serioasă pentru legalizarea procedurilor de evaluare a salariaților și conducerea lor de pe principii științifice.

Au urmat, apoi o serie de anchete, care veneau să confirme creșterea interesului pentru evaluările de personal. Astfel, o anchetă efectuată la 400 de întreprinderi din SUA arata că aproape jumătate din ele utilizează în mod curent notarea reușitei profesionale. Un alt studiu din aceeași perioadă arată că 71% din 955 companiile intervievate, foloseau notarea personalului ca bază pentru o repartiție corectă a salariilor. Tot acest studiu subliniază faptul că aprecierea personalului ajută conducerea companiilor la cunoașterea evaluatorilor (în general selecționați din rândul cadrelor de conducere), la intensificarea colaborării șefilor de echipă cu personalul de execuție, la evidențierea personalului creator, la motivarea pentru muncă a oamenilor, etc. Mai recent, un studiu la care au participat 264 firme, a arătat că 88% dintre ele utilizează un tip sau altul de sistem de evaluare a personalului tehnic. Specialiștii raportează, în urma unui studiu efectuat pe 265 companii industriale și nu numai, că 71% dintre muncitorii plătiți cu ora sunt salarizați în baza unui sistem de evaluare. Mergând mai departe, aceștia au identificat, într-un studiu în care au fost implicate 324 organizații din sudul Californiei, că 94% dintre acestea utilizează un sistem de apreciere a performanțelor profesionale. De remarcat anii 1970 când s-a

înregistrat un succes prin impactul pe care aprecierile de personal l-au avut asupra legislației în numeroase țări. Organizațiile din SUA și câteva țări europene au demonstrat că evaluările periodice de personal, în relație cu munca depusă, sunt fidele și nediscriminatorii. Numeroase studii ale psihologilor, pe această temă, au determinat formarea unei baze, atât științifică cât și legală, impunând o revigorare a practicilor de selecție psihologică prin teste, în contextul evaluării potențialului managerial.

În perioada de după anul 1980, organizațiile au fost supuse unui proces intensiv de schimbare în contextul general al internaționalizării (globalizării) iar activitatea managerială este tot mai mult concentrată pe performanță. Iar în anul 1990 era deja la modă conceptul de management al performanței, reprezentând o abordare holistă în operaționalizarea mecanismelor motivaționale, optimizarea performanțelor și a managementului resurselor umane.

Astfel, organizațiile contemporane au devenit mai dinamice, mai flexibile și mai deschise, ducând la schimbarea multora din miturile psihologiei muncii și organizaționale clasice. Și noile orientări ale aprecierii de personal din organizații sunt astfel orientate înspre problematica feedback-ului, pe referirile tot mai dese la ceea ce s-a numit o apreciere bazată pe surse multiple de evaluare și evaluatori multiplii, sau ceea ce este numit simplu evaluare 360 grade.

Și în România au existat preocupări mai vechi de apreciere a personalului. Astfel, suntem una din primele țări care au legiferat această acțiune prin Legea nr. 12/1971. Ulterior, Legea nr.

154/1998, Legea nr. 188/1999 au încercat să implementeze un sistem de apreciere a personalului în sfera funcționarilor publici, dar și a altor categorii de personal.

Puncte de vedere. În 1911, în lucrarea “Principiile managementului științific”, F.W. Taylor a fost primul care a studiat și măsurat volumul de muncă depus de un muncitor, demonstrând că printr-o mai bună pregătire a salariaților și utilizarea unor tehnici de lucru eficiente se poate ajunge la dublarea productivității muncii.

Alte nume de referință, profesorul australian Elton Mayo – căruia i s-au alăturat ulterior F. Roelitzberger și W.J. Dickson – împreună cu Școala de afaceri Harvard, au condus un proiect de cercetare numit “experimentul Hawthorne” după denumirea întreprinderii cu același nume din Chicago, Illinois. Studiile inițiate au vizat eficiența muncii și relația dintre productivitate și condițiile de lucru din întreprinderi, iar concluziile rezultate între anii 1924-1932 sunt mai actuale ca oricând. Stimularea și creșterea productivității este influențată direct de individualitatea fiecărui angajat, de faptul că ceea ce-i motivează pe unii îi demotivează pe alții,

iar activitatea desfășurată în cadrul echipei influențează în mod evident comportamentul individual.

În “Manualul specialistului în resurse umane” (2002), V.A. Chișu ne prezintă particularitățile etapelor de dezvoltare a managementului resurselor umane, distingând patru etape de abordare, fiecare având anumite particularități.

Prima, perioada 1920-1940 este caracterizată de un sistem de abordare “operațional”, în care lipsa de coordonare, posibilitățile reduse de gestionare a personalului și centrarea pe activități sunt principalele funcții ale acestui sistem.

Urmează perioada 1940-1960, cu sistemul de abordare “formal” centrat pe legi, norme, regulamente de organizare și funcționare, utilizarea primelor aplicații informatizate și primele cercetări asupra resurselor umane.

Sistemul de abordare “sistemic” caracterizează perioada 1960-1980, în care funcțiile sunt centrate pe demersul sistemic, elaborarea unui stil de gestiune adaptat structurii, gestionarea politicii de evaluare a organizației (determinarea criteriilor de performanță, măsurarea randamentului), conceperea și gestionarea unui sistem performant de remunerare și adaptarea și integrarea angajaților în noile structuri organizaționale.

Ultima perioadă, 1980-2000, aparține sistemului de abordare “strategic” ale cărui funcții sunt centrate pe perspectiva strategică, gestionarea sistemului de recompense într-o viziune integrată a echității externe, interne și individuale, gestionarea carierei și a potențialului de înlocuire a personalului, conceperea unei culturi organizaționale capabilă să armonizeze nevoile individuale cu cele organizaționale, gestionarea schimbărilor.

Analizând diferite definiții care nu conțin elemente contradictorii ci se completează reciproc, consider că cea mai sintetizată și reprezentativă definiție aparține profesorului Ștefan Stanciu (2003, 43):

“managementul resurselor umane include toate deciziile manageriale și practicile care influențează sau afectează în mod direct oamenii, respectiv resursele umane care își desfășoară activitatea în cadrul unei organizații”.

În acest context, Amstrong (2003, 421) definește managementul performanței astfel:

”Managementul performanței poate fi definit ca o abordare strategică și integrată a asigurării succesului de durată în activitatea organizațiilor, prin îmbunătățirea performanței oamenilor care lucrează în ele și prin dezvoltarea capabilităților echipelor și a participanților individuali”

Tot Amstrong face referire la caracterul strategic pe care-l are managementul performanței.

Pentru a integra elementele care influențează comportamentul indivizilor, în cadrul grupurilor de muncă și al organizației, se prezintă un „model al principalelor variabile de

interes” (după L. Popescu, 2001, 47), ilustrat în Figura 2.

Aptitudini

Învățarea

Motivația

Efortul

Abilitatea

Percepțiile

Performanța

Sarcinile

Mediul

Figura 2. Modelul factorilor care influențează performanța individului

Cele mai importante elemente ale modelului sunt: motivația, sarcina, efortul, abilitatea, aptitudinile, învățarea, mediul, rolul percepțiilor, performanța propriu-zisă.

Precizările aduse de A. Manolescu (2003, 387) vin ca o completare a celor spuse mai sus și chiar mai mult – prin integrarea evaluării performanțelor în conceptul de management al performanței. “Managementul performanței constă într-o abordare sistematică a managementului resurselor umane în general și a evaluării performanței în special, folosind obiectivele, performanțele, aprecierile și feedback-ul ca mijloace de motivare a angajaților pentru a înțelege și folosi la maximum potențialul lor creator”.

De remarcat că:

1) Variabilele nu sunt independente una de alta;

2) Unele din aceste variabile modelează efectele altor variabile asupra performanței.

Totuși, în lucrarea sa, A. Manolescu ne atrage atenția că, pentru multe organizații sau pentru unii manageri, termenul “managementul performanței” este sinonim cu evaluarea performanței, cu toate că sistemul managementului performanței este, de fapt, un concept alcătuit “dintr-o serie de procese, atitudini și comportamente independente” sau o strategie “coerentă privind îmbunătățirea performanței”.

De asemenea, apreciază că se pot obține rezultate individuale și organizaționale mult mai bune prin coordonarea performanței “într-un cadru unitar și contextual” al afacerii în general sau al obiectivelor stabilite în prealabil, în special folosind ca modalitate managementul

performanței. Acesta înseamnă că abordarea sau concepția managementului performanței are la bază filozofia managementului prin obiective.

Peter Drucker (2004) ne prezintă, din punctul său de vedere, “trend-ul” în acest domeniu, și anume: “Companiile încearcă să scape de practicile de rutină ale relațiilor de muncă, fie prin stabilirea unui sistem intern de administrare a resurselor umane, sau extern, prin recurgerea la serviciile unei societăți specializate, în ambele cazuri având grijă să nu afecteze sau să nu deterioreze relațiile interumane”.

Acest punct de vedere se potrivește destul de bine organizațiilor din țara noastră, care mai învață încă “managementul din mers” și ai căror directori executivi vor trebui să învețe să facă același lucru ca și rectorul unei universități sau dirijorul unei orchestre de succes: să folosească potențialul uman ca pe o cheie a drumului către succes și să dedice timp acestui obiectiv.

Pentru a obține rezultatele scontate și chiar supremația într-un sector bazat pe profesionalism, P. Drucker ne sfătuiește să petrecem mult timp împreună cu profesioniștii cu înaltă specializare care ajung la imperativul trebuie cu scopul de a trebui să îi cunoști și să le fii cunoscut, să îi îndrumi și să îi asculți, să îi provoci și să îi încurajezi. Tot el consideră că relațiile de muncă pot și trebuie să fie sistematizate, dar aceasta înseamnă că ele ar putea deveni impersonale și poate că așa ar trebui să devină, dar trebuie ca relațiile de muncă să devină importante.

Aprecierea performanțelor s-a demonstrat a fi o temă de mare interes pentru organizații, stimulând astfel un număr mare de cercetări care periodic au impus evaluări și sinteze, fiind trasate noi direcții de investigare. Astfel, s-a arătat prin sintezele evaluative realizate că multe din problemele care au făcut obiectul unor cercetări intensive nu au urmat direcția dorită de cercetători și că, de fapt, problematica aprecierii personalului și a evaluării performanțelor profesionale are numeroase lacune. Se face referire aici numai la câteva din obstacolele întâlnite în studierea aprecierii personalului, cum ar fi formele sensibile ale formatului scalelor de apreciere și evitarea erorilor sistematice de evaluare ce pot apărea pe parcursul evaluărilor.

De asemenea, o problemă foarte importantă o reprezintă contextul cultural în care se desfășoară o acțiune de evaluare a performanțelor. În România există un cadru legal de apreciere a personalului din organizații. Însă cât de mult poate fi pus în practică acest cadru legal? În practică ne confruntăm cu o serie de modalități, care sunt prezentate în Tabelul 2:

Tabelul 3. Punerea în practică a cadrului legal al performanțelor (Pitariu, 2003, 73)

Ceea ce a rezultat din cercetările întreprinse a fost un aspect deosebit de important, acela al rolului jucat de instruirea evaluatorilor în efectuarea aprecierilor. Problema care s-a pus, în acest caz este ca evaluatorii să înțeleagă cât mai bine conținutul standardelor de performanță și cum sunt ele definite. De aceea, pentru a rezolva această problema este de dorit ca evaluatorii să facă parte din echipa de cercetare care proiectează sistemul respectiv de evaluare. Instruirea evaluatorilor este concentrată preponderent pe cunoașterea și evitarea erorilor sistematice de notare, aceasta cu scopul precis de a crește obiectivitatea notărilor. Se constată o intensificare a cercetărilor legate de creșterea preciziei notărilor prin descifrarea mecanismelor cognitive implicate în evaluarea performanțelor. Ne referim aici la problemele achiziționării de informații de către evaluator, la cum este informația stocată și reactualizată, cum este aceasta integrată în cadrul altor informații necesare evaluării.

Prin ritmul alert imprimat proceselor de schimbare organizațională se caracterizează actuala complexitate managerială. Această schimbare a afectat structura muncii în sine, ce conține ea și ce înseamnă o bună performanță în muncă. Astfel, începe să se facă tot mai mult distincție între performanța pe o anumită sarcină de muncă, așa-numita activitate tehnică, și performanța contextuală, maniera și măsura în care un individ contribuie la realizarea obiectivelor mediului organizațional, social și psihologic. Această performanță contextuală face referire la o serie de factori cum ar fi comunicarea, deprinderile de a lucra în echipă, contribuția la reducerea stresului și a conflictelor, managementul emoțiilor și conștiinciozitatea în îndeplinirea sarcinilor. Dacă la baza realizării sarcinilor de muncă stau o serie de factori cognitivi, performanțele contextuale pun accent pe variabile de personalitate.

Inteligența emoțională. În ultimul timp, în literatura de specialitate apare tot mai des termenul de inteligență emoțională, sau mai corect inteligență afectivă. Se consideră că inteligența emoțională este un factor mai important decât oricare altul în determinarea de performanțe remarcabile. Acest factor include o serie de factori noncognitivi, cum ar fi conștiința

de sine, conștiința socială, deprinderile sociale, în concluzie mulți factori pe care-i întâlnim atunci când facem referire la performanța contextuală. Inteligența emoțională se referă la capacitatea de a ne recunoaște propriile sentimente, dar și pe cele ale celorlalți și de a ști să ne controlăm trăirile afective și în ceea ce ne privește, dar și în relațiile cu ceilalți. Inteligența emoțională descrie abilități distincte, dar și complementare cu inteligența academică, capacitate pur cognitivă cuantificabilă prin coeficientul de inteligență IQ. S-a observat că numeroase persoane inteligente din punctul de vedere al IQ-ului, dar deficitare în ceea ce privește inteligența emoțională ajung să muncească pentru persoane cu un IQ mai scăzut decât ei, dar care excelează în ceea ce privește stabilitatea inteligenței emoționale. Sunt mulți specialiști care au publicat diferite teorii despre inteligență, care au subliniat distincția dintre capacitățile afective și cele intelectuale. Printre aceștia se numără Howard Gardner, psiholog la Harvard, care în 1983 a propus modelul inteligenței multiple, Peter Salovez de la Yale și John Mayer de la Universitatea din New Hampshire, psihologul israelian Reuven Bar-On în 1980, și Daniel Goleman. Daniel Goleman a adaptat modelul inteligenței emoționale într-o versiune mai utilă înțelegerii modului în care aceste capacități influențează viața și activitatea fiecăruia.

Adaptarea respectivă include cinci competențe emoționale și sociale, competențe care sunt prezentate în Tabelul 3.

Tabelul 4. Modelul inteligenței emoționale (Goleman, 2002, 77)

Evaluarea psihologică. Indiferent de aspect, tema internaționalizării sau globalizării, generează noi căi de acțiune pe plan politic și economic. Adesea însă, modalitățile de rezolvare au creat și vor crea turbulențe care, în afară de fenomenul cunoscut al rezistenței la schimbare, prezintă la nivel organizațional, explicații psihologice care acoperă un evantai larg de noi teme de cercetare. O dată cu globalizarea, companiile multinaționale se confruntă cu influența culturilor naționale și a valorilor asociate cu munca asupra performanțelor companiilor, în general, și a personalului, în special. De aceea, în ultimul timp, studiile interculturale de psihologie aplicată în domeniul organizațiilor sunt tot mai numeroase și tot mai complexe.

Modelul care se remarcă, în ceea ce privește aprecierea performanțelor profesionale, este cel al lui Hofstede, în care există câteva dimensiuni fundamentale, care pot defini orice cultură. Acest model definește două abordări de psihologie interculturală: distanța față de putere și individualismul/colectivismul. Cunoașterea dimensiunilor culturale ale unei organizații înseamnă și o posibilitate de explicare a unor eșecuri/succese privitoare la eficiența implementării sistemului respectiv. Astfel, se pot prevedea tipurile de erori de evaluare care se vor comite cu preponderență, care sunt cele mai potrivite sisteme de evaluare, care vor fi efectele evaluării ori ale feedback-ului. Cercetările din această sferă de aplicații sunt la început, studiile inițiate sunt puține, dar, se prefigurează o serie de căi de intervenție.

Performanțe și competențe profesionale. Tot mai mulți manageri nu acordă suficientă importanță măsurării performanțelor profesionale, afirmând că pe primul loc se situează producția. Acesta este un raționament fals care nu mai funcționează într-o economie de piață în care competiția este mare și competența profesională este o calitate peste care nu se poate trece cu ușurință, costurile fiind deloc neglijabile. Această problema a modificării performanțelor profesionale este întâi o problemă de schimbare, legată de cum poate fi modificat în timp sistemul de deprinderi și priceperi al unei persoane. La nivelul performanțelor profesionale schimbările au un caracter dinamic. Alte schimbări pot surveni în timp și se referă la modificarea performanțelor legate de productivitate, atât la nivelul grupului cât și al individului, schimbarea poziției ierarhice a individului în grup. Există studii inițiate de Hofman, Jacobs și Gerras care subliniază faptul că, atunci când se investighează dinamica performanței profesionale, abordarea individuală este superioară celei colective. Este un mod important de a pune problema. Se insistă astfel asupra diferențelor individuale iar accentul este pus pe individ.

În altă ordine de idei, atunci când se pune problema evaluării competenței unei persoane într-o anumită activitate profesională, reușim, cu o precizie mai mare sau mai mică, în funcție de instrumentul utilizat, să surprindem un anumit stadiu prezent al reușitei profesionale, care, cu timp în urmă, era fixat la un anumit nivel, și care, peste un alt timp, va atinge un cu totul alt

nivel. Caracterul dinamic al competenței profesionale este o realitate care nu poate fi neglijată de către conducerea unei organizații. Cunoașterea fiecărui angajat, sau a resurselor pe care le posedă, înseamnă rezolvarea științifică a planificării forței de muncă și implicit predicția performanțelor umane, premisă a realizării politicii organizației în cauză.

Schematic, dinamica competențelor profesionale este prezentată în Figura 3.

Competența Competența Măiestria profesională profesională profesională (la angajare) intermediară

?

Evaluarea Timp

Performanței

Figura 3. Dinamica competenței profesionale (după Pitariu, 2003, 129)

Astfel, pentru fiecare individ în ruta sa profesională se întâlnesc o succesiune de stadii, de transformări legate de evoluția sa profesională. O simplă probă de lucru la care supunem un candidat pe un post în vederea încadrării în muncă va evidenția stadiul prezent sau momentan al situației priceperilor și deprinderilor sale de muncă, adesea denumit și experiență profesională. Încadrată în muncă, aceeași persoană va fi evaluată periodic din punctul de vedere al eficienței, astfel fiind determinate nivelurile intermediare ale reușitei profesionale, adică progresul realizat pe parcursul activității.

După un timp oarecare, persoana evaluată va atinge nivelul profesional echivalent

„măiestriei”. Acest nivel este diferit, ca valoare cantitativă și calitativă, de la individ la individ. Diferit este și timpul până la obținerea calificativului profesional maxim.

Legat de acest subiect se impun câteva remarci. Una dintre ele ar fi că reușita profesională constituie un sistem de achiziții pe planul cunoștințelor și deprinderilor în muncă, fiind realizată în timp. De asemenea, noțiunea de măiestrie profesională are un caracter larg, ea este specifică fiecărui individ, aceasta în sensul că oricine poate atinge un anumit nivel maxim al perfecțiunii sale. O alta remarcă se referă la faptul ca măiestria privește totodată și un anumit standard reglementat, în limitele căruia va trebui să se încadreze orice angajat.

În acest fel, factorul dinamic al reușitei profesionale rezultă și din aceea că ceea ce s-a dovedit a fi un grup de factori definitorii ai succesului profesional într-o anumită perioadă, sunt nepotriviți în altă conjunctură. Reușita profesională cunoaște un drum ascendent, dar numai până la un anumit moment. Pe parcursul carierei profesionale a unui individ apar o serie de evenimente neprevăzute sau inerte vârstei: decompensări fizice, fiziologice sau psihice.

Pierderea sau reducerea competenței profesionale este un fenomen cunoscut și care nu poate fi neglijat atunci când se propune o evaluare a performanțelor profesionale. Astfel, există trei forme principale de pierdere a competenței profesionale. Prima categorie se referă la schimbările tehnologice și, implicit, la creșterea standardelor de productivitate. Cauza o constituie inaptitudinea individului de a efectua un transfer de competență, acest transfer fiind condiționat de apropierea caracteristicilor noului post de ale celui vechi și de familiarizarea individului cu transferul de competență. Cea de a doua categorie vizează faptul că pierderea competenței se poate produce și în condițiile prestării aceleiași activități, în urma introducerii unei noi metode de muncă. Ultima categorie a pierderii competenței o constituie declinul facultăților psihofizice și mentale odată cu înaintarea în vârstă. Astfel, pot apărea și dereglări de ordin emoțional traduse prin mărirea labilității afective, toleranță scăzută la factori care presupun risc sau diminuarea rezistenței la frustrare.

În concluzie, rolul major în dinamica competențelor este jucat de acțiunile de prevenire a pierderii competenței și de detectare din timp a debutului acestor manifestări negative. Practica perfecționării continue, prin participare la cursuri de sensibilizare sau perfecționare, examinarea psihologică și medicală periodică sunt măsuri utile în acest domeniu.

Întrebări de verificare:

1. Care este momentul în care se pune pentru prima dată problema evaluării personalului?

2. În ce domeniu de activitate se realizează pentru prima dată evaluarea personalului?

3. Când sunt puse bazele științifice ale aprecierii performanțelor angajaților?

4. În ce an s-a produs legalizarea procedurilor de evaluare în SUA?

5. În ce an este deja consacrat conceptul de managementul performanței?

6. Când apar primele preocupări legate de aprecierea personalului în România și ce lege legiferează aceste preocupări?

7. Definiți managementul performanței.

8. Care sunt factorii care influențează managementul performanței?

9. Cum definiți inteligența emoțională? Care este corelația între inteligența emoțională și performanță?

10. Ce reprezintă reușita profesională?

CURSUL 4.

Ciclul de gestionare a procesului de evaluare

Conform celor precizate în cursurile anterioare, un sistem formal de management al randamentului are la baza ciclurile anuale de evaluare. Un asemenea ciclu conține:

• stabilirea inițiala a obiectivelor de randament care trebuie atinse de fiecare salariat;

• verificarea atingerii obiectivelor de randament, la sfârșitul unui an.

Etapele ciclului de evaluare. Este recomandabil să se urmărească evoluția randamentului de-a lungul mai multor etape intermediare. Rolul acestor etape este de a da posibilitate managerului și salariatului să aducă îmbunătățiri randamentului într-un timp util, sau să poată fi ajustate, eventual, obiectivele de randament la condițiile reale ale activităților. Salariatul va avea un feedback mai bun și va ști, înainte de a fi prea târziu, să acționeze, ce consecințe poate avea randamentul propriu asupra remunerării, carierei și a altor elemente de interes pentru el.

Sintetizând cele trei etape ale ciclului de evaluare sunt:

1. Stabilirea așteptărilor pentru anul respectiv = presupune revizuirea obiectivelor organizației, stabilirea obiectivelor și priorităților individuale, fixarea datelor pentru evaluarea randamentului și pentru controlul și urmărirea randamentului.

2. Controlul și urmărirea randamentului = presupune actualizarea obiectivelor și priorităților individuale, evaluarea parțială a îndeplinirii obiectivelor de randament, introducerea activităților corective. În funcție de condițiile din organizație, aceasta fază se poate repeta pe parcursul ciclului, o data sau de mai multe ori.

3. Evaluarea randamentului și planurile de dezvoltare = cuprinde evaluarea rezultatelor obținute de salariat pe parcursul anului, printr-o discuție între manager și salariat, care trece în revistă așteptările și rezultatele obținute, punctele tari și punctele sensibile. Pe baza acestora, se elaborează planurile de dezvoltare personală și se stabilește remunerarea pentru perioada următoare.

Elaborarea programului de evaluare. Când se proiectează un program de evaluare trebuie să se acorde atenția cuvenită legislației și modului în care reglementările în vigoare afectează deciziile privind alegerea evaluatorilor, a metodelor de evaluare și a rolului departamentului de resurse umane în acest proces.

Alegerea evaluatorului. Determinarea persoanei sau a grupului de persoane ce vor efectua evaluarea angajaților este o problemă critică în proiectarea unui program de evaluare. Este în general recunoscut faptul că metoda de evaluare prin supraveghere directă este necesară, iar în multe cazuri eficientă. Totuși, se recomandă ca și alte persoane să fie implicate în procesul de evaluare.

Evaluarea realizată de către conducătorii direcți. Acest tip de evaluare este cel mai des întâlnit. Conducătorul direct are formal autoritatea necesară pentru a realiza evaluarea și a recompensa personalul în raport cu performanțele obținute. În plus, conducătorul direct este în măsură să observe performanțele subordonaților și să judece dacă aceste performanțe servesc obiectivelor grupului și organizației.

Autoevaluarea este o metodă prin care angajații identifică punctele tari și cele slabe ce îi caracterizează, găsind singuri metodele de îmbunătățire. Metoda permite autoeducarea angajaților care doresc să-și îmbunătățească performanțele sau să-și evalueze potențialul pentru promovare.

Evaluarea conducătorilor, realizată de către subordonați. Folosirea acestui tip de evaluare îi poate determina pe manageri să acorde mai multă atenție relațiilor cu subordonații. Această metodă pune în evidență, situațiile conflictuale dintre manageri și subordonați și identifică managerii incompetenți.

Un dezavantaj major al acestei proceduri îl constituie reacția negativă pe care o au mulți manageri atunci când sunt evaluați de către subordonați. Apoi, frica de represalii face ca salariații să nu-și evalueze șeful în mod obiectiv. Apare o rezistență din partea angajaților de a nu dori să-și evalueze șeful.

Evaluarea performanțelor, de către evaluatori externi. Avantajele unor astfel de evaluări, constau în obiectivitatea aprecierilor. Absența oricărei dependențe ierarhice face ca evaluările să fie corecte, iar soluțiile propuse sunt consistente. Dezavantajul metodei derivă din faptul că cei din exterior pot să nu cunoască toate elementele importante ale organizației. De asemenea, procesul de evaluare necesită timp și este costisitor.

Procesul de evaluare a performanțelor. Prin evaluare, așa cum s-a precizat mai înainte, se compară performanțele subordonaților cu standardele stabilite aprioric, pentru fiecare post în parte sau calificare; aceasta implică, de regulă, utilizarea unor sisteme de apreciere. În Figura 4 se prezintă principalele etape ale procesului de evaluare a personalului.

Rezultatele procesului de evaluare sunt analizate, identificând performanțele și progresele subordonaților în vederea elaborării planurilor pentru dezvoltarea lor în viitor. Controlul procesului de evaluare are un rol decisiv pentru aprecierea procesului de evaluare și a

rezultatelor obținute. După cum se observă, importanța criteriilor ce vor fi utilizate în evaluarea performanțelor ocupă un loc central. De asemenea, se remarcă rolul personalului ce trebuie să realizeze procesul de evaluare și comunicarea rezultatelor personalului evaluat pentru corectarea performanțelor dacă este cazul.

Analiza postului ocupă o poziție importantă în acest demers, fiind un reper pentru identificarea criteriilor de încredere, viabile și practice. În acest sens, este necesar să se examineze posturile și modul în care sarcinile aferente acestora sunt derivate din obiectivele

organizației.

Obiectivele organizației

Alegerea metodelor și a periodicității evaluării

Responsabilități ale postului

Definirea obiectivelor evaluării:

– promovare

– motivare

– etc.

Stabilirea evaluatorilor și precizarea standardelor de performanță necesare evaluării

Analiza rezultatelor

și utilizarea lor

Criterii de performanță/ alegerea criteriilor de evaluare

Obiectivele individuale ale membrilor organizației

Figura 4. Principalele faze ale procesului de evaluare a performanțelor

Evaluarea performanțelor pune în evidență potențialul angajatului pe baza unei mari varietăți de criterii. Cele mai utilizate criterii se bazează pe: calitatea muncii prestate, cantitatea de muncă depusă, înțelegerea cerințelor postului, prezența/motivarea/atașamentul, inițiativa, cooperarea, gradul de încredere și nevoia de supraveghere.

De asemenea, trebuie manifestată grija necesară pentru ca procesul de evaluare a performanțelor să fie prezentat în sensul de:

• învățare din trecut, ca un ajutor pentru viitor;

• recunoaștere a abilităților și a potențialului;

• dezvoltare a cunoștințelor, aptitudinilor și atitudinilor;

• construire bazată pe succese și dificultăți învinse;

• creștere a motivării și satisfacției în muncă;

• intensificarea relațiilor și sprijinirea muncii în echipă.

Evaluarea performanțelor este o practică managerială răspândită în numeroase țări, fiind întâlnită, de fapt, în fiecare tip de organizație. Astfel, majoritatea anchetelor realizate indică faptul că peste 90% din marile și micile organizații au programe formale de evaluare a performanței, iar aproximativ 50% din aceste organizații au programe specifice pentru evaluarea diferitelor categorii de personal.

A. Manolescu (2003, 398) consideră evaluarea performanțelor ca un proces continuu, sistematic și autoreglator, punctând etapele principale ale acestuia: definirea obiectivelor evaluării performanțelor, stabilirea politicilor de evaluare a performanțelor, periodicitatea efectuării evaluării performanțelor, stabilirea evaluatorilor, mediatizarea în cadrul companiei a sistemului de valori și a procedurilor de evaluare, stabilirea criteriilor de evaluare, stabilirea standardelor de performanță, respectiv alegerea metodelor și tehnicilor de evaluare, avându-se în vedere avantajele și dezavantajele acestora, evaluarea propriu-zisă a performanțelor, sintetizarea și analiza datelor și informațiilor obținute, stabilirea modalităților de comunicare a rezultatelor ținând cont de posibilitatea contestării deciziilor și evitarea conflictelor care pot afecta comportamentul angajaților , adoptarea deciziilor în urma analizei rezultatelor prin identificarea căilor de îmbunătățire a performanțelor și consilierea și sprijinirea celor cu performanțe slabe în vederea îmbunătățirii acestora.

J.T. Austin și P. Villanova consideră că evaluarea performanței este o activitate centrală a managementului resurselor umane, deoarece aceasta afectează numeroase decizii ale sistemului managementului resurselor umane (vezi Figura 5).

Recrutare

și selecție

Promovări

Identificarea nevoilor de pregătire

Datele Evaluării Performanței

Evaluarea eficacității pregătirii

Distribuirea plăților de merit

Evaluarea programului de reproiectare

Reducerea forțată

Figura 5. Legăturile evaluării performanței cu alte activități ale managementului resurselor umane (după A. Manolescu, 2001, 382)

Indiferent de tehnicile și metodele de evaluare folosite precum și organizarea acestei activități, este foarte important sprijinul angajaților și implicarea managerilor cât mai deplină, de pe diferite niveluri ierarhice.

Sisteme de evaluare a performanțelor. Necesitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanțelor în muncă, indiferent de domeniul de activitate, a dus, în cele din urmă, la elaborarea a numeroase metode și tehnici de apreciere a personalului sau la apariția sistemelor de evaluare a performanțelor.

Astfel, s-a încercat să se răspundă, de fapt, nu numai la unele întrebări legate de ce

evaluăm sau cine trebuie să facă evaluarea performanțelor, ci și la întrebarea:

“Care sunt metodele și tehnicile specifice sau cele mai adecvate sisteme de evaluare a performanțelor?”

În acest sens, diversitatea metodelor, tehnicilor, procedeelor sau sistemelor de evaluare a performanțelor este relativ mare, iar dinamica dezvoltării acestora a înregistrat o evoluție ascendentă.

Calitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanței a devenit tot mai ridicată cu atât mai mult cu cât, după cum se menționează în literatura de specialitate, calitatea

determinărilor legate de performanță depinde în mare măsură de calitatea metodelor sau a

sistemelor de evaluare, ceea ce presupune:

• validitatea rezultatelor, respectiv, capacitatea de a reflecta adevărul și de a realiza determinări relevante; aceasta înseamnă că o bună măsurare a performanței trebuie să fie relevantă, neinfluențată și fără deficiențe; de asemenea, o măsurare are validitate sau un sistem de evaluare a performanței este valid dacă are în vedere evidențierea tuturor aspectelor importante ale performanței, iar factorii irelevanți să nu influențeze; cu toate acestea, evaluărilor poate fi afectată de următoarele probleme:

– percepția slabă – neobservarea situațiilor sau a evenimentelor așa cum acestea există;

– gândirea dominată de anumite dorințe – observarea numai a situațiilor și evenimentelor dorite;

– interpretare slabă – interpretarea incorectă a informațiilor;

– proiectare – se raportează propriile greșeli la alți oameni;

Problemele menționate pot fi depășite prin adoptarea unei abordări analitice care, pe baza unor dovezi certe, să permită obținerea unor concluzii cât mai raționale.

• fidelitatea determinărilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare

repetată);

• echivalența rezultatelor (evaluatori independenți ajung la același rezultat);

• omogenitatea internă (mai multe componente ale aceluiași instrument, măsurând același element, indică același rezultat);

• sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a măsura diferența reală dintre

subiecți).

După cum s-a mai menționat, metodele și tehnicile de evaluare a performanțelor în muncă sunt numeroase, iar evoluția acestora a înregistrat o dezvoltare continuă.

Aprecierea noastră, a oamenilor, asupra rezultatelor obținute în diferite domenii de activitate este realizată, uneori, prin aprobare iar alteori, acordându-se tradiționalele note din sistemul școlar sau diferite calificative.

În realitate, metodele și tehnicile de apreciere, de notare sau de evaluare a performanțelor sunt mult mai diversificate, iar calitatea evaluărilor, ca urmare a utilizării acestora, tot mai ridicată.

Pentru evaluarea performanțelor se folosesc o serie de metode dintre care cele mai cunoscute sunt următoarele:

– grila de evaluare;

– metodele comparative de ierarhizare (clasificarea simplă, clasificarea pe baza curbei de distribuție normală);

– metoda scalelor de apreciere comportamentală (BARS);

– metoda managementului prin obiective (MBO);

– metoda evaluării personalului pe baza performanțelor.

Pentru obținerea unor rezultate edificatoare se pot folosi criterii de performanță. Alegerea criteriilor de performanță presupune identificarea prealabilă a celor mai importante caracteristici de personalitate, responsabilități și tipuri specifice fiecărui post. Identificarea cât mai corectă a cerințelor de performanță presupune elaborarea prealabilă a unei liste cuprinzând obiectivele care trebuie îndeplinite.

Printre criteriile de performanță putem menționa:

• preocuparea pentru interesul general al firmei;

• adaptabilitate la post;

• capacitatea de decizie;

• capacitatea de comunicare;

• spiritul de echipă;

• delegarea responsabilităților și antrenarea personalului.

Dintre acestea, un rol esențial îl au caracteristicile personale care oferă posibilitatea exercitării atribuțiilor:

• memorie;

• capacitatea de organizare și de gestiune a timpului;

• nivelul vocabularului și fluența exprimării;

• personalitate;

• spirit de inițiativă și de decizie;

• autonomie, sens al responsabilității;

• încredere în sine;

• capacitate de a învăța pe baza experienței;

• atenție;

• nivelul vocabularului și corectitudinea scrierii;

• rezistență la stres;

• spirit de organizare;

• metodă.

În literatura de specialitate se face precizarea că metoda cea mai des utilizată pentru evaluarea performanțelor este conducerea prin obiective (89,9%), fiind urmată de metodele descriptive (81,5%) și grilele de evaluare (64,8%).

Grila de evaluare. Se bazează pe elaborarea unei liste de criterii, așa cum se poate observa în Tabelul 5.

Tabelul 5. Model pentru o fișă de evaluare pe bază de grilă

Nume…………….. Departamentul…………… Data…………..

Calificative

Criterii

1. Calitatea muncii prestate

– meticulozitate (îndemânare, precizie în execuția operațiilor etc.)

2. Cunoștințe specifice postului

– înțelegerea clară a realității sau a factorilor ce pot influența activitățile

angajatului

3. Calități personale

– personalitate, aspect fizic,

sociabilitate, integritate etc.

4. Cooperare

– abilități și slăbiciuni privind lucrul cu

asociații, supraveghetorii și subordonații pentru realizarea obiectivelor comune

5. Condiționări

– conștiinciozitatea, precizie în respectarea pauzelor și a altor

facilități acordate personalului

6. Inițiativă

– seriozitate în căutarea căilor de îmbunătățire a performanțelor;

– inițiativă proprie etc.

Fiecărui criteriu i se atașează o scală de apreciere. Personalul supus procesului de evaluare este apreciat pe baza unui punctaj sau notă care reflectă nivelul de performanță pentru fiecare criteriu în parte.

De exemplu, pentru criteriile din Tabelul 4, calificativele se pot converti în notele următoare: 10 (remarcabil); 8-9 (bun); 6-7 (mediu); 5 (satisfăcător); 3-4 (nesatisfăcător). În acest mod scala de calificative este convertită într-o scală numerică, permițând însumarea performanțelor parțiale într-o performanță globală.

Întrucât criteriile pot avea importanțe diferite în raport cu obiectivele firmei, este posibil ca la determinarea performanței globale P să se utilizeze ponderi yj pentru notele obținute de angajat la fiecare criteriu j și astfel va rezulta performanța ponderată.

Astfel, de exemplu, pentru lucrătorul A, având calificativele la cele șase criterii înscrise pe curba trasată pe grila din Tabelul 4, aplicarea formulei de mai sus, în condițiile adaptării unor ponderi yj egale pentru toate criteriile, dă o notă medie minimă de 7,5 și maximă de 8,17. Lucrătorul poate fi considerat între mediu și bun.

Acest punctaj ponderat se poate compara cu un standard pentru a constata dacă angajatul se încadrează în standardul fixat și dacă progresează în timp, de la o verificare la alta.

Evident, ponderile yj pot fi diferite pentru diversele posturi ocupate în cadrul firmei.

Scalele de evaluare. Figurează printre cele mai populare sisteme de evaluare a oamenilor. Specialistul american în resurse umane Korman (1971) notează că 87% din companiile din S.U.A. folosesc acest tip de procedură de apreciere. Sarcina celui care face aprecierea este să estimeze gradul în care un individ posedă sau nu o anumită calitate. Scalele au ca și principiul de bază evaluarea subiecților în mod separat la fiecare aspect dintr-un grupaj care cuprinde setul de însușiri ale angajaților, specifice unei anumite profesii. Un astfel de grupaj de aspecte profesionale poate conține: cantitatea muncii, organizarea muncii, disciplina, comportamentul în echipă. Independent, se poate face și o apreciere generală a competenței profesionale. Dintre scalele de evaluare care există voi face referire la scalele grafice, scala de evaluare cu pași multipli, scale cu descrieri și observații comportamentale

Semnificația interacțiunii evaluator-evaluat. În practica curentă, cele mai multe organizații folosesc, pentru a evalua performanțele angajaților săi, evaluarea realizată de către șeful direct. Este, din păcate, cea mai subiectivă metodă favorizând apariția celor mai multe tipuri de erori.

Dorința de minimizare a erorilor a condus la apariția unor instrumente de evaluare realizate de către șefii direcți, cu mai multe dimensiuni de urmărit în procesul de evaluare. Tabelul 6 redă o astfel de fișă de apreciere pentru personalul de execuție.

Tabelul 6. Fișă de apreciere a personalului de execuție

FIȘĂ DE APRECIERE A PERSONALULUI (pentru muncitori, tehnicieni și funcționari)

Anul.………………….…… Numele și prenumele……………………………………………………………Vârsta………….……. Vechimea în unitate……………………………………Calificarea actuală……………………….…… Locul de muncă……………………………..Clasificarea legală a locului de muncă…………………… De cât timp salariatul este:

– cunoscut de șeful său?………………..ani; se află sub conducerea șefului său?…………………ani, se află la locul de muncă actual?…………..ani.

Pentru fiecare întrebare, se va încercui numărul ce reflectă aprecierea dumneavoastră.

I. Aprecierea performanței

1. Cunoașterea lucrării I, II, III, IV, V

• Salariatul cunoaște corespunzător lucrarea?………………………………………………………

• Care sunt cunoștințele complementare necesare a fi asimilate?…………………………………..

……………………………………………………………………………………………………..

2. Calitatea lucrului prestat I, II, III, IV, V

• Calitatea lucrului este corespunzătoare?…………………………………………………………..

• Dacă nu, cum se poate ameliora?………………………………………………………………….

3. Volumul de lucrări utile I, II, III, IV, V

• Volumul de lucrări este corespunzător?……………………………………………………………

• Dacă nu, de ce?……………………………………………………………………………………

4. Respectul privind instrucțiunile I, II, III, IV, V (în legătură cu lucrările executate, securitatea

muncii……………………………….)

• Precizați îmbunătățirile ce trebuie aduse………………………………………………………….

5. Capacitatea de asimilare și de apreciere I, II, III, IV, V

• Posibilitățile de însușire privind instrucțiunile

referitoare la activitatea curentă……………………………………………………………………

6. Capacitatea de adaptare I, II, III, IV, V (Posibilitatea de însușire de noi cunoștințe

corespunzător evoluției din specialitatea sa sau de asimilare a unor tehnici diferite față de cele presupuse de funcția actuală)

7. Calități personale I, II, III, IV, V (Conștiință profesională, memorie, spirit

de cooperare, imaginație, inițiativă etc.)

• Care sunt calitățile specifice salariatului?…………………………………………………………

• Care sunt punctele sale slabe?……………………………………………………………………..

continuare Tabelul 6

54

continuare Tabelul 6

Numele și prenumele……………………………………………………………………………………. Secția, atelierul………………………………………………………………………………………….. Categoria profesională…………………………………………………………………………………… Nr. matricol…………………..

Plan de pregătire profesională

– Rezultă din elemente cuprinse la Capitolele II și III.

– Propunerile sunt făcute cu acordul salariatului (în urma discuțiilor).

Întrebări de verificare

1. Care sunt etapele ciclului de evaluare?

2. Care sunt principalele faze ale procesului de evaluare a performanțelor?

3. Care sunt deciziile sistemului de management al resurselor umane influențate de datele generate de evaluarea performanțelor?

4. Care sunt cele mai cunoscute metode de evaluare?

5. Enumerați cinci criterii de performanță.

CURSUL 5.

Evaluarea bazată pe competențe. Considerații generale asupra Centrelor de evaluare

Eficiența activității angajaților în cadrul unei companii este rezultatul unei multitudini de factori de natură socială, economică, tehnică, ergonomică, psihologică, fiziologică. Fiecare dintre acești factori poate avea o pondere mai mare sau mai mică în realizarea obiectivelor propuse.

Conform celor prezentate anterior, scopul utilizării evaluării poate fi diferit de la o companie la alta: compararea persoanelor în scopuri administrative; scopuri individuale, cum ar fi identificarea nevoilor de dezvoltare; furnizarea de informații, atât pentru celelalte domenii ale managementului resurselor umane, cât și pentru planificarea afacerii; documentarea privind respectarea prevederilor legislației muncii.

Obiectivele evaluărilor sunt date de valori și norme, de cultura organizațională și se concretizează prin obiective de performanță, obiective privind relațiile interpersonale, obiective privind subunitatea organizatorică, obiective personale interne.

Competența profesională reprezintă capacitatea de a aplica, transfera și combina cunoștințe, deprinderi în situații și medii de muncă diverse, pentru a realiza activitățile cerute la locul de muncă, la nivelul calitativ cerut de standard. Competența profesională este îmbinarea și utilizarea armonioasă a cunoștințelor, deprinderilor și atitudinilor în vederea obținerii rezultatelor așteptate la locul de muncă. A fi competent înseamnă: a aplica cunoștințe de specialitate, a folosi deprinderi specifice, a analiza și a lua decizii, a fi creativ, a lucra cu alții ca membru al unei echipe, a comunica eficient, a te adapta la locul de muncă specific, a face față situațiilor neprevăzute.

„O evaluare validă și adecvată a performanței se dezvoltă pornind de la o analiză comprehensivă a muncii, astfel încât să poată fi identificate cele mai importante caracteristici de personalitate, responsabilitate și tipurile de activități specifice fiecărui post” (Șt. Stanciu,

2003).

Evaluarea competențelor profesionale. Se realizează atât la angajare, cât și ca urmare a evoluției companiei. Evaluarea competențelor este recomandată în cazul companiilor în care domeniul de activitate se supune permanent schimbării. Din această categorie fac parte și companiile cu înaltă competitivitate tehnologică (aparatură electronică, informatică), în care informații și competențe de ordinul a luni de zile tind să fie deja depășite.

Pentru evaluarea competențelor profesionale se construiesc instrumente speciale, în funcție de solicitările dominante ale profesiei respective, cu ajutorul cărora se poate evalua

nivelul de acoperire a unor competențe, dintr-un set considerat esențial sau relevant pentru profesia în cauză.

Evaluarea competențelor legate de activitatea profesională servește unei mai bune conștientizări a atuurilor și calităților, a punctelor slabe și slăbiciunilor, a ariilor aptitudinale care pot fi dezvoltate. În urma acestor evaluări, angajatul își poate verifica în mod optim potențialul său și poate beneficia de o evoluție cât mai benefică în carieră. Aceasta se face pornind de la aptitudinile și calitățile de bază, la care se adaugă trepte diverse de competențe și abilități achiziționate pe parcursul evoluției sale.

Competențele exprimă un rezultat care poate fi atins de către o singură persoană și nu de către un grup de persoane. Competența este exprimată în termeni de rezultate observabile sau evaluabile. Aceasta trebuie exprimată ca un set de rezultate așteptate și să nu fie simple descrieri ale unor procedee sau ale unor metode.

Competența conține un verb al acțiunii, un obiect și o condiție. Pentru ca să fie coerentă cu cadrul conceptual adoptat, competența trebuie formulată ținând cont de acțiunea ce va fi realizată, de mijloacele utilizate și de rezultatele ce trebuie atinse.

În cadrul procesului de evaluare trebuie să se țină seama de o serie de recomandări, atât în proiectarea sistemelor de evaluare a competențelor, cât și în susținerea rezultatelor obținute în urma aplicării acestora: criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor; standardele de performanță trebuie comunicate în scris angajaților; deoarece se cunoaște faptul că performanțele angajaților variază în raport cu dimensiunile sarcinilor, este necesar ca fiecare dimensiune să fie apreciată sau evaluată separat, deși nu sunt excluse nici evaluările globale; deoarece evaluările subiective reflectă aprecierile comportamentului legat de post, acestea trebuiesc susținute pe baza unor criterii obiective; este necesar să existe un sistem disponibil de apelare sau pentru sesizări ale angajaților; un evaluator nu trebuie să dețină sau să manifeste o autoritate absolută în stabilirea unei acțiuni; toate informațiile necesare elaborării deciziilor de personal trebuie transmise în scris.

Datorită specificului de activitate, evaluatorul este confruntat adesea cu situații conflictuale, generate atât de ocupanții locului de muncă, cât și de factorii de mediu. Pregătirea mediatorului trebuie să cuprindă și cunoașterea unor tehnici de atenuare sau chiar de înlăturare a acestor conflicte. În cadrul evaluărilor se pot folosi întrebări deschise, acestea pot dezamorsa un conflict, oferind angajatului posibilitatea de a-și exprima punctul de vedere. De cele mai multe ori este nevoie de analiza aptitudinilor profesionale și de corelarea acestora cu cerințele locului de muncă.

Atunci când se urmărește nivelul de competență, nivelul de calificare presupune o clasificare, utilizată pentru a defini nivelele de progres în cazul unei anumite competențe

profesionale. Dezvoltarea carierei găsește un suport practic în evaluarea și optimizarea competențelor la nivelul angajaților. Această perspectivă pleacă de la modelul competențelor, model care s-a constituit drept răspuns la schimbările apărute la nivel organizațional, al posturilor sau mediului de lucru (vezi Figura 6). Se pot identifica o serie de competențe pentru obținerea unor performanțe ridicate cum ar fi: căutarea de informații; flexibilitatea conceptuală; managementul interacțiunilor; impactul și influența asupra angajaților/colegilor; orientarea spre rezultate; orientarea spre dezvoltarea proprie și a celorlalți; încredere în forțele proprii; orientarea

proactivă; competențe de comunicare; toleranța/ rezistența la stres.

INDIVID

(faza de proiectare)

– autoevaluarea capacităților, abilităților, cunoștințelor profesionale; clasificarea lor în

feedback

INDIVID

puncte tari și puncte slabe

(eventual la nivel subiectiv).

– identificarea intereselor și valorilor personale.

– identificarea obiectivelor de carieră, pe termen mediu și lung.

(faza de evaluare)

monitorizarea progreselor

C INDIVID ȘI ORGANIZAȚIE O (faza de acțiune) R

E

Informarea despre posturile L vacante în organizație. A Organizarea programelor Ț de mentorat și coaching. I

Instruirea propriu-zisă.

ORGANIZAȚIE

(faza de proiectare)

– evaluarea capacităților angajatului prin intermediul managerului direct sau al altor strategii organizaționale.

– clarificarea aspectelor pe care organizația le dorește a fi realizate de către individ.

– stabilirea planurilor de carieră.

– planificarea activităților de training „on the job” și training extern .

ORGANIZAȚIE

(faza de evaluare)

monitorizarea progreselor

feedback

Figura 6. Posibil model al corelării dintre responsabilitatea individuală și cea organizațională

în managementul carierei (Pânișoară, Pânișoară, 2005)

Parametrii descriptivi ai nivelului de competență constituie un ansamblu de elemente care, clasificate într-un mod adecvat, permit diferențierea activităților profesionale.

Performanța unui angajat este dată de comportamentul pe care această persoană îl adoptă, reprezintă ceea ce acesta face într-un moment bine precizat și poate fi observat. Ea nu este consecința unei acțiuni, ci este însăși acțiunea. Performanța poate fi evaluată prin cuantificarea eficienței.

După cum susțin Landy și Conte în lucrarea „Introducere în psihologia industrială și organizațională”, determinantele performanței în muncă nu sunt reprezentate de comportamente, ci de cunoștințele declarative, cunoștințele și deprinderile procedurale și de către motivație. Acestea sunt redate printr-un model ierarhic al performanței în muncă, după cum reiese din

Figura 7:

Cunoștințe declarative

(CD):

Cunoștințe despre fapte și lucruri; o înțelegere a

cerințelor unei sarcini

Fapte Principii Obiective Cunoștințe

Cunoștințe și deprinderi procedurale (CDP): Cunoașterea a cum să faci un lucru

Deprinderi cognitive Deprinderi psihomotrice Deprinderi fizice Deprinderi interpersonale

Motivație (M): Alegerea persoanei potrivite

Selectarea a ce este de făcut

Nivelul de efort

Rezistența la efort

Aptitudini Personalitate Interese Educație

Instruire profesională

Experiență

Elemente motivaționale

(conform teoriei preferate)

Figura 7. Determinantele performanței în muncă (prin determinante se înțeleg casetele de bază sau cauzele performanței) (Landy, Conte, 2004)

Evaluarea performanței poate fi foarte utilă. O trecere în revistă, periodică, a performanțelor fiecărui individ oferă informații despre competențele și aspirațiile angajaților, acestea constituind elemente esențiale pentru planificarea managerială. Aceasta duce și la consolidarea angajaților față de scopurile companiei și conformarea acestora față de normele grupurilor din cadrul colectivului. Astfel, cele mai multe organizații au reguli nescrise care reflectă propriul sistem de valori. Top managementul dorește de cele mai multe ori ca toți

managerii să adopte un anume stil de conducere, iar dacă stilul și în același timp interviurile de evaluare sunt luate în considerare și discutate, toți managerii vor recunoaște importanța acestor probleme. Chiar mai mult, evaluarea performanțelor sau competențelor poate fi utilă într-un număr mare de situații cu care se confruntă atât managerii cât și angajații.

Campbell (Campbell, McCloy, Sager, 1993) propune un model ce evidențiază relațiile dintre performanță și determinantele acesteia, după cum reiese din Tabelul 7.

Tabelul 7. Cele opt componente ale performanței ale lui Campbell

Un raționament fals, la care aderă mulți manageri, constă în faptul că nu acordă suficientă importanță măsurării performanțelor profesionale, punând pe primul loc producția. Acest tip de raționament nu mai funcționează într-o economie de piață în care competiția este mare și competența profesională este o componentă care influențează în mod direct costurile.

Atunci când încercăm să evaluăm competența unei persoane într-o anumită activitate profesională, reușim să surprindem un anumit stadiu prezent al reușitei profesionale, care în urmă cu o anumită perioadă de timp, era fixat la un anumit nivel și care peste o altă perioadă de timp, va atinge un alt nivel. Competența profesională are un anumit caracter dinamic. Managementul unei companii trebuie să utilizeze toate resursele pe care le posedă un angajat.

În evoluția profesională a unui individ se întâlnesc o succesiune de stadii, de transformări legate de evoluția profesională. O persoană care are, la începutul evoluției sale profesionale, o

anumită situație a priceperilor și deprinderilor sale, va avea peste o anumită perioadă de timp un cu totul alt profil din acest punct de vedere.

Criteriile de apreciere a competențelor sunt diferite în funcție de domeniul de activitate, unele criterii considerate ca intermediare, pot servi ca indici ai competenței propriu-zise.

Evaluarea competențelor poate oferi o privire obiectivă, ea poate indica aspectele postului actual care se aseamănă cel mai mult cu abilitățile angajatului. Angajatul poate să se dovedească foarte receptiv în a discuta planurile sale de viitor, care să îl ajute în planificarea carierei. Dar în această situație trebuie ca lucrurile să fie manevrate cu atenție, pentru a nu se ajunge în situația în care angajatul să își formeze așteptări pe care slujba pe care o îndeplinește nu le poate niciodată satisface. Diferențele dintre rolurile prezente și cele viitoare sunt de asemenea manieră încât nu sunt cele mai recomandate în procesul de identificare a potențialului.

Centre de evaluare. O formă specială de evaluare intenționează să identifice potențialul pentru promovare în centre specializate de evaluare. Această formă este alcătuită dintr-o serie de exerciții; de exemplu: grupul de discuții, discursuri de zece minute, etc. Un grup de candidați este reunit într-un loc plăcut și izolat, de exemplu un hotel de la țară sau o pensiune agro- turistică, unde merg pentru o perioadă cuprinsă între una și trei zile pentru rezolvarea problemei (alegerea candidatului dorit). Ei sunt analizați de evaluatori, care sunt de obicei managerii companiei, cei care au cerut respectivul training. Aceste centre sunt folosite pentru selecția inițială a managerilor sau a personalului de conducere, de cel mai înalt nivel.

Avantajele centrelor de evaluare sunt:

a) oferă evaluatorilor mai multe informații despre candidați decât în timpul unui interviu convențional.

b) prezintă un mediu favorabil pentru evaluarea calităților interpersonale, cum ar fi:

persuasiune, afirmare, capacitate de lucru în condiții de stres, abilități de comunicare, etc. c) candidații au timp să se integreze în procesul de evaluare și, din fericire, nu vor fi la fel

de emoționați ca în timpul unui interviu obișnuit.

d) întâlnirile de la centrele de evaluare pot fi utile și interesante și contribuie la creșterea experienței candidaților.

e) ar putea fi cea mai bună metodă pentru selecția candidatului potrivit.

Dezavantajele centrelor de evaluare ar putea fi:

a) sunt scumpe pentru că trebuie pregătite de companii specializate în recrutarea forței de muncă și pentru că angajarea lor ocupă o perioadă mare de timp.

b) caracteristicile personale examinate în centre (multe dintre ele au o bază psihologică) nu pot fi măsurate cu exactitate, într-un interval de timp de doar trei – patru zile.

c) evaluatorii s-ar putea să nu fie foarte familiarizați cu detaliile muncii, de aceea ar putea fi evaluate calități neimportante în raport cu necesitățile slujbei.

d) aprecierea personalității candidaților, precum și a altor caracteristici, depinde inevitabil, în mare măsură, de analizele subiective ale evaluatorului.

Una dintre cele mai actuale metode de evaluare a performanțelor angajaților o reprezintă

Centrul de evaluare (Assessment Center).

Unul dintre multiplele avantaje ale unui Centru de evaluare este posibilitatea de a utiliza diverse tehnici, fiecare generând o parte a imaginii complete a candidatului.

Astăzi, mai mult decât ieri, devine esențial să fim conștienți de criteriile ce conduc la stabilirea tehnicilor folosite în cadrul fiecărui Centru de evaluare. Astfel, nu este suficient să se verifice dacă o persoană posedă cunoștințe și experiența adecvată, ci și dacă reușește să aplice comportamentul necesar în asumarea rolului postului respectiv. Un mod obiectiv de a verifica dacă o persoană se comportă adecvat – adică dacă posedă și pune în practică anumite capacități (definite ca și comportamente adoptate) este acela de „a o pune la încercare”: aceasta este posibilitatea și oportunitatea oferită de Centrul de evaluare.

Noțiunea de Centru de evaluare poate fi definită ca o procedură formală de a verifica existența unor comportamente organizatorice determinate (definite în mod convențional

„capacități”) necesare pentru exercitarea cu succes a unor roluri specifice.

Centrul de evaluare implică simulări de organizare care presupun înregistrări și evaluări din partea unor observatori formați profesional, ale comportamentelor fundamentale care ar trebui puse în practică de către persoanele observate. Din definiția precedentă rezultă că Centrul de evaluare permite identificarea perspectivelor implicării persoanelor, cu privire la comportamentele cerute de rolurile aferente posturilor dobândite în organizație, precum și prevederea cu un nivel ridicat de veridicitate, dacă sunt puse în practică și în ce măsură de către persoanele evaluate în situații reale.

Deși fiecare Centru de evaluare este construit pe măsura organizației în care se desfășoară, se pot identifica următoarele patru faze de desfășurare:

• Identificarea comportamentelor organizatorice ce trebuie verificate;

• Alegerea tehnicilor ce trebuie integrate în contextul Centrului de evaluare;

• Pregătirea instrumentelor;

• Selectarea și formarea evaluatorilor.

Eficacitatea Centrului de evaluare depinde în același timp și de anumite criterii: în primul rând standardizarea gestionării tuturor participanților, precum și aplicarea obiectivității și independenței în determinarea punctelor cheie ale simulărilor, prin judecata personală a evaluatorilor. Centrul de evaluare se bazează, de fapt, pe o multitudine de evaluări distincte, făcute de către diverși evaluatori, din a căror confruntare și colaborare rezultă o decizie unanimă.

Centrul de evaluare evaluează aptitudinile candidatului cu multă precizie întrucât se bazează pe o pluralitate de tehnici care permit o evaluare echilibrată. De fapt, în majoritatea cazurilor, Centrul de evaluare s-a demonstrat a fi foarte precis, persoanele considerate apte au avut rezultate apreciabile în exercitarea rolului. De asemenea, a fost posibilă o „fotografiere” reală a zonelor de îmbunătățire, în acest sens Centrul de evaluare furnizând detalii pentru definirea planurilor de carieră.

Un alt aspect important îl reprezintă absența impactului Centrului de evaluare asupra rezultatului obținut de către candidați, precum și asupra sentimentului propriu de stimă. În general, Centrul de evaluare este bine receptat și acceptat de către candidați, dacă aceștia sunt bine „gestionați”, percepția candidatului fiind pozitivă indiferent de rezultatele obținute.

Pe lângă cele expuse, este relevant că Centrul de evaluare necesită un anumit grad de implicarea a organizației, în termeni de timp și resurse, dar la fel de importantă este și proiectarea Centrului de evaluare, ce trebuie realizată împreună cu șefii locurilor de muncă (în cazul în care activitatea este realizată de către departamentul de resurse umane al companiei, sau împreună cu clientul când activitatea este realizată cu consultanți externi).

De fapt, sintetizând, ce este un Centru de evaluare?

Este o metodă și nu un spațiu de evaluare. Este un proces sistematic care urmărește să evaluează capacitatea unei persoane de a-și demonstra cunoștințele, comportamentul și motivația – considerate a fi critice pentru succesul într-un anumit post.

Elementele definitorii pentru un Centru de evaluare sunt:

• Mai mulți candidați sunt evaluați împreună, ceea ce face posibilă observarea comportamentului de grup și a reacțiilor interpersonale;

• Evaluarea se face pe baza mai multor criterii predefinite, ceea ce face ca această

metodă să fie mai obiectivă și mai complexă;

• Sunt folosite mai multe tipuri de exerciții, ceea ce permite evaluarea comportamentului candidaților în situații diferite;

• Fiecare candidat este evaluat de mai mulți „asesori”, ceea ce elimină

subiectivitate din proces;

• Toate rezultatele sunt integrate într-un raport complex, în care sunt prezentate, pentru fiecare competență, punctele forte și domeniile de dezvoltare ale fiecărui candidat.

Ce NU reprezintă Centrul de evaluare:

¾ „panel interviews” sau serii de interviuri;

¾ evaluarea printr-o metodă unică, fie ea simulare sau nu;

¾ baterii de teste „creion-hârtie”;

¾ evaluare de către un singur evaluator prin mai multe metode de simulare;

¾ evaluarea de către mai mulți evaluatori prin metode diverse, dar fără a integra rezultatele prin mediere.

Etapele desfășurării unui Centru de evaluare:

1. Stabilirea scopului Centrului de evaluare;

2. Definirea competențelor necesare a fi evaluate;

3. Elaborarea și selecția exercițiilor folosite în proces;

4. Derularea propriu-zisă a procesului;

5. Integrarea rezultatelor și elaborarea rapoartelor;

6. Feedback-ul.

Cum funcționează un Centru de evaluare?

Metoda Centrului de evaluare implică multe evaluări tehnice, incluzând forme variate de simulări în concordanță cu tipul organizației și uneori realizarea de interviuri și aplicarea de teste psihologice.

Simulările sunt structurate pentru a scoate în evidență comportamente relevante pentru cele mai importante aspecte, pentru succesul unui anumit post. Cunoscute sub denumirea de

„competențe” aceste aspecte ale nivelului ierarhic al poziției, postului pentru care candidează participantul, fiind identificate înainte de demararea Centrului de evaluare, prin analiza posturilor, sau printr-un audit de resurse umane. O astfel de analiză identifică comportamentele, motivațiile și cunoștințele critice pentru buna desfășurare a sarcinilor fiecărui post. În timpul Centrului de evaluare, aceste simulări scot la iveală comportamentele și cunoștințele evaluaților. Un Centru de evaluare tradițional implică șase participanți și durează de la o zi la trei zile. În timp ce participanții lucrează la simulări, ei sunt observați de către persoane denumite în acest proces „asesori”, antrenați să observe și să evalueze nivelul de cunoștințe precum și comportamentele relevante. Asesorii observă diferiții participanți (fiecare candidat este observat de către cel puțin doi asesori) și iau notițe pe formulare de evaluare speciale.

După ce participanții au încheiat simulările, asesorii petrec o zi – două, împărtășindu-și observațiile și punându-se de acord asupra evaluării. Datele testelor și interviurilor sunt integrate procesului de luare a deciziilor. Evaluările asesorilor sunt prezentate într-un raport scris care include detalii privind capacitățile și nevoile de dezvoltare ale participanților și pot să evalueze potențialul per ansamblu pentru respectivul post, dacă acesta este scopul Centrului de evaluare.

Poate că cel mai important aspect al acestei metode este acela că relaționează nu cu performanța curentă, ci cu cea viitoare. Observând cum un participant reacționează în fața unor probleme și provocări (așa cum au fost ele simulate), evaluatorii obțin o imagine validă despre modul în care acesta performează pe postul respectiv. Acest fapt este folositor când se evaluează indivizi care au locuri de muncă ce nu le oferă oportunitatea să-și manifeste comportamentul pe postul ocupat. Acesta este și cazul persoanelor care aspiră la poziții de management, dar care în prezent ocupă posturi ce nu le oferă șansa să-și manifeste comportamentul specific funcției

dorite.

Pentru o acuratețe mai mare în diagnosticare și selecție, organizațiile care utilizează un Centru de evaluare se bucură de un număr mare de beneficii indirecte. Candidații acceptă acuratețea și corectitudinea deciziilor de promovare mai ușor și au o mai bună înțelegere a cerințelor postului. Prin instruirea managerilor în scopul de a devenii evaluatori, se generează creșterea abilităților utilizate în rezolvarea și a altor sarcini manageriale, cum ar fi derularea proceselor de apreciere a performanțelor angajaților, abilitățile necesare derulării procesului de coaching, precum și acordarea de feedback.

Un studiu realizat de cercetătorii specializați în utilizarea acestei metode, arată că utilizarea unei casete video stimulează comportamentul participantului. Acesta urmărește o situație posibilă a fi întâlnită în munca sa (exemplu interacțiunea cu un subordonat). Periodic, caseta este întreruptă și participantului îi sunt prezentate patru variante despre ce ar putea face și- sau spune. Pe baza răspunsurilor acestuia, este calculat un scor concordant cu un sistem de studii dezvoltate și validate anterior.

Alte aplicații folosesc simularea video pentru a solicita răspunsuri verbale.

La începutul aplicării metodei Centrului de evaluare, se foloseau evaluatori psihologi și teste proiectate pentru a suplimenta observațiile comportamentelor participanților în timpul Centrului de evaluare. Cu timpul s-a renunțat la această situație din două motive:

ƒ Centrul de evaluare operațional folosește mai degrabă manageri în locul psihologilor

ca și asesori;

ƒ instrumentele „creion-hârtie” erau disputate în această perioadă (anii 1960), datorită

posibilului impact negativ asupra grupurilor.

Multe organizații care au adoptat metodologia Centrului de evaluare s-au concentrat, mai degrabă, asupra exercițiilor de comportament decât a testelor creion-hârtie.

Astăzi, testele de inteligență – în general teste de abilități – sunt folosite, din nou, concomitent cu metoda Centrului de evaluare. Cercetătorii arată că o combinație de acest tip de teste, împreună cu observațiile comportamentale, furnizează o mai bună metodă de evaluare a unei persoane. Problema folosirii testelor creion-hârtie și a altor instrumente psihologice este că acestea necesită eforturi foarte atente de validare, iar evaluatorii trebuie să fie instruiți, atât în interpretarea datelor cât și în modalitatea de integrare a acestor date cu cele de comportament.

Definirea competențelor:

• reprezintă cheia succesului întregului proces, întrucât este punctul de plecare al activității respective;

• fiecare competență este definită și sunt date comportamente observabile: pozitive-

negative, respectiv nivelul de dezvoltare al competenței.

Rolul observatorilor este acela de a nota, cât mai corect și complet cu putință, comportamentele observate în timpul simulării, să evite interpretarea (judecata) și să rămână obiectivi.

Sursele de eroare în evaluare, întâlnite și în cadrul acestei metode, sunt date de : efectul de halou, efectul de tendință centrală, indulgența, severitatea, prima impresie, impresia recentă, stereotipia.

Exercițiile (tipul și conținutul) se aleg în funcție de competențele de evaluat, nivelul ierarhic al poziției participanților, nivelul de cunoștințe și experiența profesională a participanților, precum și în funcție de matricea de competență.

Exercițiile folosite în Centrul de evaluare sunt:

ƒ exerciții de grup:

o simulează lucrul în echipă;

o participanții, în număr de patru până la opt, au de rezolvat o anumită sarcină în timp limitat;

o observatorii se concentrează mai mult asupra comportamentelor și mai puțin asupra soluției oferite;

o rolul fiecărui participant – același sau diferit de al celorlalți;

o informația primită de fiecare participant – aceeași sau parțial diferită.

ƒ exerciții de clasor:

o exercițiu scris individual;

o simulează situații de planificare și organizare, prioritizare, luare a deciziilor;

o informații despre: modul candidatului de a rezolva problema, calitatea soluțiilor oferite, calitatea comunicării în scris.

ƒ joc de rol:

o simulează situații de comunicare față în față (cu colegii, cu subalternii, cu subordonații);

o roluri: consultantul (rol desemnat) – unul sau mai mulți, participantul (propriul rol);

o evaluează competențe manageriale (coaching, motivarea altora), rezolvarea conflictelor, putere de convingere, abilitățile de vânzare și negociere.

ƒ prezentarea formală:

o evaluează abilitățile de prezentare în fața unui grup, analiza și sinteza, comunicarea verbală, abilități de vânzare, originalitate și spontaneitate.

ƒ teste creion-hârtie (personalitate, abilități):

o evaluează: personalitatea, comportamentul – testul Thomas, abilități specifice postului.

ƒ interviuri structurate:

o interviuri bazate pe competențele de evaluat;

o unul sau mai mulți intervievatori.

Derularea procesului durează între o jumătate de zi până la două zile, în funcție de numărul de competențe de evaluat, tipurile de exerciții folosite și scopul Centrului de evaluare. În program, la început sunt prezentați observatorii și candidații, apoi au loc exerciții de punere în temă, urmează exercițiile efective, se începe cu cele „grele”, lungi ca durată, apoi cele individuale și la final feedback-ul participanților.

Integrarea rezultatelor se face obligatoriu la sfârșitul fiecărei zile a Centrului de evaluare și constă în clarificarea și interpretarea observațiilor și evaluarea competențelor prin consensul observatorilor.

Raportul de evaluare poate fi mai mult sau mai puțin complex, în funcție de scopul Centrului de evaluare și de cerințele celor în drept. Acesta conține în mod obligatoriu: datele de identificare a candidatului, numele și poziția observatorilor, data desfășurării procesului, evaluarea generală a candidatului, evaluarea fiecărei competențe (aspecte pozitive, aspecte de dezvoltat – îmbunătățit), exemple care să susțină evaluarea și recomandările făcute.

La final, are loc o discuție confidențială între consultant și participant, pe baza raportului de evaluare. Acum participantul are ocazia să se autoevalueze, să se exprime cu privire la derularea procesului și să se exprime cu privire la rezultatul evaluării.

Metoda de evaluare generată de Centrul de evaluare este o metodă de evaluare complexă și extrem de eficientă, pornind mai ales de la considerentul că managerii, alături de angajați, manifestă sentimente negative față de activitatea de evaluare, iar Centrul de evaluare este bine acceptat de către candidați, percepția acestora fiind pozitivă, independent de rezultatele obținute.

Centralizarea rezultatelor evaluării. Clasificarea se referă la modul în care competențele sunt demonstrate de către participanți. Se citește totul pentru fiecare criteriu în parte și se marchează evidențele pozitive și negative pentru fiecare. În timp ce unele observații se pot referi la mai multe competențe, pot exista și omisiuni de comportament care sunt de asemenea esențiale. Se sumarizează exemplele importante de comportament, pentru fiecare competență, în raportul asesorului iar criteriile se marchează pe transcriptul comportamentului.

În cadrul procesului de evaluare, în contextul organizațional, pot apărea unele surse de eroare datorită unor probleme potențiale, aspecte nerezolvate sau insuficient rezolvate. Cele mai frecvente cauze care generează erorile pot apărea datorită supraevaluării sau subevaluării anumitor performanțe.

Cauze care duc la supraevaluarea anumitor performanțe pot apărea din: tendința managerilor de a evita prezentarea unor aspecte negative care ar putea afecta nefavorabil imaginea organizației; dorința managerilor de a câștiga bunăvoința subordonaților prin generozitate; preocuparea de a preveni înregistrarea scrisă a unei performanțe slabe a angajatului care poate deveni parte a aprecierii nefavorabile permanente a acestuia; incapacitatea evaluatorilor de a realiza evaluări diferențiate sau de a sesiza deosebirile dintre angajați din punctul de vedere al performanțelor, ca urmare a cunoștințelor limitate; dorința de a recompensa angajații care dovedesc o îmbunătățire a performanței, deși aceasta nu este încă importantă; teama că aceia care vor primi calificative inferioare sau nefavorabile vor reliefa incompetența, incorectitudinea evaluatorului sau a managerului; frica de represalii; tendința pacifistă a evaluatorului pentru a evita discuțiile neplăcute cu angajații și care se manifestă, în cele din urmă, printr-o îmbunătățire artificială a rezultatelor evaluării; preocuparea managerilor pentru protejarea sau încurajarea angajaților cu performanțe scăzute datorate unor probleme personale; lipsa de interes față de performanțele subordonaților.

Pe de altă parte sunt cauze care duc la subevaluarea anumitor performanțe. Acestea pot apărea din: preocuparea managerilor de a menține angajații cât mai aproape de realitate și de a-i atenționa în legătură cu necesitatea îndeplinirii sarcinilor; dorința managerilor de a se impune mai mult, de a părea mai autoritari în fața subordonaților sau de a demonstra puterea lor; intenția managerilor de a fi bine văzuți de șefii ierarhici; teama managerilor că angajații care obțin calificative excelente le-ar putea afecta autoritatea proprie; întocmirea unei documentații scrise privind slaba performanță a unui angajat, astfel încât acesta să poată fi concediat; spiritul critic

excesiv; tendința managerilor foarte exigenți cu ei înșiși de a aplica același sistem de valori și la aprecierea performanțelor celorlalți; percepția greșită a noțiunii de exigență; dorința de a se transmite un mesaj unui angajat, deoarece se consideră că acesta trebuie să părăsească organizația.

Și în cazul acestor erori, există unele modalități de prevenire sau estompare, însă

pregătirea evaluatorilor ocupă un loc prioritar.

Evaluarea se face folosind sumarul comportamentelor din raportul asesorului, pentru a decide asupra hotărârii finale. Participantul se analizează conform comportamentului real, nu impresiei artistice pe care a creat-o și nu se supraestimează importanța unei singure evidențe pozitive sau negative. În mod normal, participanții demonstrează unele competențe eficiente și unele mai puțin eficiente iar în acest moment se folosește scala de evaluare formată din cinci trepte pentru a lua decizia finală. Evaluatorul trebuie să fie pregătit să justifice scorul pe care l-a dat, citând din comportamente. În redactarea rapoartelor individuale, comentariile se formulează cu grijă, pentru a nu dubla munca persoanelor care vor face rapoartele finale, se includ suficiente informații pentru a se putea susține propriul punct de vedere în ședința evaluatorilor, se verifică concordanța dintre observații și scorul final și se emit comentariile, în așa fel încât să poată fi înțelese și de cineva care nu a trecut prin exerciții.

Ședința evaluatorilor reprezintă momentul culminant al Centrului, fie de evaluare sau de dezvoltare, în care toți evaluatorii își prezintă concluziile și ating consensul cu privire la performanța participanților, pe fiecare criteriu. Un individ poate fi deplorabil pe o competență într-un exercițiu, dar poate fi extraordinar pe aceeași competență în alt exercițiu. Discuția evaluatorilor va fi condusă de către conducătorul de Centru. Se ia fiecare persoană în parte pe fiecare competență, pentru fiecare exercițiu și se face câte un tabel.

Înainte de ședință se face colectarea rapoartelor tuturor evaluatorilor, se controlează calitatea observațiilor și evaluărilor, după care se introduc scorurile participanților în raportul final. Este important să existe siguranța asupra faptului că fiecare evaluator și-a terminat rapoartele și orice corecție este necesară a se face înainte de ședința finală.

În timpul întâlnirii, managerul Centrului va conduce ședința sau va selecta un evaluator care să facă acest lucru, se explică procesul și restricțiile de timp tuturor colegilor, se afișează matricea de discuție, dar se completează fiecare rând în parte. Fiecare evaluator își va prezenta observațiile și comentariile așa cum le-a notat, date care vor intra în alcătuirea raportului final. Conducătorul ședinței trebuie să păstreze concentrarea colegilor și să descurajeze discuțiile colaterale. Se decide asupra unei evaluări finale pe fiecare competență. Pentru fiecare candidat se va aloca un timp egal de discuție. În timpul desfășurării ședinței, se ia fiecare participant la rând, se discută fiecare competență pe rând, se decide asupra evaluării finale și a informațiilor necesare

pentru rezultatul final (feedback), se cer dovezi și citate, se adresează întrebări de clarificare, se insistă ca timpul alocat fiecărui participant să fie respectat pentru ca nimeni să nu fie avantajat, se menține concentrarea, nu se includ în discuție informații din afara Centrului, trebuie ca atenția să fie îndreptată către factorul timp, conducătorul discuției are menirea să stabilească pauzele, se iau notițe pe măsura prezentării comentariilor (va apărea întrebarea „de ce ?”) pentru a fi pregătit la oferirea rezultatului, iar la final se deleagă scrierea rapoartelor.

În redactarea rapoartelor finale se includ explicații despre metodologie, competențe și simulare, se includ comentariile asesorilor, evaluările pe fiecare simulare și evaluările finale, se face o sinteză a rezultatelor și se construiesc recomandările. Sfaturile pentru o cât mai perfectă desfășurare a activității evaluatorilor pot consta în: să respecte programul planificat în prealabil, să fie pregătiți înaintea orei programate pentru fiecare exercițiu, să-și pregătească locul în sală, să nu dea niciodată participanților indicații despre performanța lor, să nu ofere răspunsul în timpul simulărilor sau înainte de întâlnirea planificată pentru oferirea acestora, să nu arate prietenie deosebită niciunui participant, să nu lase dosarul evaluatorului nesupravegheat, să nu folosească telefonul mobil decât în pauze, să completeze raportul evaluatorului cât de repede posibil, să nu discute performanța participanților cu ceilalți evaluatori, să păstreze o atitudine prietenoasă și deschisă și să ajute participanții să se simtă bine dar să fie serios în timpul simulărilor chiar dacă situațiile sunt amuzante, să reiasă că știu ce fac.

Matricea discuției evaluatorilor (vezi Tabelul 8) este prezentată participanților. De aceea, acuratețea și veridicitatea sunt două elemente esențiale ale acesteia. Nota predominantă ar trebui să fie cea finală. Dacă au fost date note extreme, de exemplu 2 și 5, nu se face media ci se argumentează logic de ce este 2 și nu este 3 sau 5 până se ajunge la un consens, iar evaluatorii devin ferm convinși de motivația schimbării notei. Unele competențe se măsoară pe o scală de intensitate și de eficiență (de exemplu: inițiativa, puterea de decizie).

Tabelul 8. Matricea ședinței de evaluare

Legendă:

NAR GD: Non Assigned Role Group Discussion (discuție de grup în mediu necompetitiv); AE: Analysis Exercises (exerciții de analiză);

IS: Interview Simulation (simularea interviului); INB: In-Basket (mapa cu documente curente); Overall: nota finală la care s-a ajuns prin consens;

Spațiul fără notă: competența nu a fost urmărită în exercițiul respectiv.

La prezentarea rezultatului, este important ca persoana care desfășoară acest proces să se concentreze mai degrabă asupra comportamentelor decât asupra persoanei, asupra observațiilor mai degrabă decât asupra interpretărilor, asupra descrierilor mai degrabă decât asupra judecăților, asupra detaliilor mai degrabă decât asupra generalităților, asupra domeniilor în care se poate acționa, asupra valorilor participantului, asupra explorării alternative și nu în ultimul rând asupra manierei în care se oferă rezultatul la nivel individual.

Prezentarea generală a metodei se face tuturor participanților la simulare, fără referiri individuale, menționându-se ce s-a dorit să se evalueze în Centru, moment în care se comunică ce reprezintă fiecare element al scalei de evaluare, conform căreia s-au dat notele. Se explică competențele urmărite și modul cum au fost evaluate în mai multe exerciții, de către mai mulți evaluatori. I se solicită candidatului să-și facă o autoevaluare, precizând care sunt considerate puncte forte și care sunt considerate puncte ce trebuiesc dezvoltate. Dacă evaluarea pe care și-a realizat-o nu este corectă se începe cu competența care se situează peste ceea ce crede respectivul. La începutul simulărilor se pot distribui teste de personalitate. Se folosesc exemple din timpul simulării doar dacă acestea sunt extrem de relevante. Când se prezintă rezultatul, conducătorului organizației i se solicită angajamentul că nimeni nu va fi dat afară din cauza Centrului, nici atunci nici în viitor dar se va încerca o dezvoltare a punctelor mai puțin tari ale angajaților, puncte care au fost semnalate în cadrul simulării. Conducătorul va fi pregătit de la început, în legătură cu modul în care se va desfășura evenimentul, precum și cu ce se poate sau nu se poate observa. De asemenea, va fi înștiințat despre metodologie, despre competențele urmărite și despre exercițiile care vor avea loc, pentru a se cunoaște angajații și astfel va ști dacă simularea este bună sau nu. Dacă se apelează la un Centru de dezvoltare, atunci evaluatorul desemnat cu oferirea răspunsului va veni cu propuneri de îmbunătățire, cu planuri pe termen mediu sau lung în funcție de nivelul angajaților.

Raportul fiecărui participant, indiferent dacă este Centru de dezvoltare sau de evaluare, se oferă după discuția de final.

Întrebări de verificare:

1. Ce reprezintă competența profesională?

2. Care sunt cele opt componente ale performanței după Campbell?

3. Ce reprezintă un centru de evaluare?

4. Enumerați avantajele și dezavantajele centrelor de evaluare.

5. Care sunt fazele de desfășurare ale unui centru de evaluare?

6. Enumerați cinci exerciții folosite în centrele de evaluare.

CURSUL 6.

Surse de erori în procesul de evaluare

Probleme întâlnite în evaluare. Evaluarea poate crea uneori mai multe probleme decât rezolvă. Multe organizații mici sau cu un climat organic nu au nici un sistem de evaluare și nu se poate spune că asta îi afectează prea tare. Chiar și cele mai bine puse la punct și îndelung folosite scheme de evaluare a performanțelor au numeroase dezavantaje. Am încercat să sintetizăm câteva dintre acestea:

B Probleme administrative

E nevoie de bani și timp pentru a administra un sistem. Evaluatorilor li se cere să se pregătească și să alcătuiască planuri de succes pentru evaluarea performanțelor. Interviurile de evaluare a performanțelor înseamnă timp, departe de munca propriu-zisă, atât pentru cel evaluat dar și pentru evaluator. Într-un departament mare, managerul poate fi prins în interviuri de evaluare zile întregi sau chiar săptămâni.

B Probleme de implementare

Există întotdeauna pericolul ca sistemul să nu fie folosit în scopurile pentru care a fost creat deoarece se pierd din vedere obiectivele principale care au dus la nașterea sistemului. Se cade de multe ori în capcana de a crea așteptări nerealiste. De exemplu, sistemele care creează așteptări de promovare pe plan profesional vor determina frustrare și deziluzie în planul angajaților, în momentul în care va dori să se dezvolte sau va începe o destratificare prin reducerea numărului de manageri. Sistemele destinate identificării nevoilor de pregătire a angajaților îi pot încuraja pe manageri să renunțe la responsabilitățile lor de evaluatori și să îi întrebe pur și simplu pe angajați ceea ce și-ar dori să facă pentru ca apoi să avanseze sarcina unui Centru de pregătire, dacă acesta există în cadrul organizației. Astfel, se poate ajunge în situația în care să se organizeze cursuri de pregătire și perfecționare, după bunul plac al angajaților și nu după nevoile organizației. Și legăturile dintre performanță și remunerație pot avea efecte nedorite.

B Probleme legate de evaluare

Evaluările arbitrare sunt contrare unor politici de personal corecte. Prejudecățile pot apărea chiar și în cadrul celor mai bine organizate sisteme. Efectele de halou, stereotipiile, accentuarea excesivă a informației negative. au toate un cuvânt de spus în generarea acestor prejudecăți. Indulgența joacă și ea un rol, evaluatorii judecându-și angajații mult prea dur. Chiar dacă aceste dificultăți nu apar foarte des în cadrul

sistemelor orientate spre trăsături, trebuie ținut minte că nici un sistem nu este imun la greșeli. În cadrul sistemelor orientate spre rezultate pot apărea probleme legate de măsurarea acestora. Există și probleme legate de atribuirea meritelor, unele persoane purtând laurii muncii altora. De multe ori rezultatele slabe nu sunt urmarea calității depuse de către individ ci depind și de alți factori: situația economică, variațiile inerente procesului de muncă, lipsa susținerii din partea celorlalți angajați poate chiar și din partea evaluatorului. Chiar dacă evaluarea performanței postului actual este corectă, pot apărea erori atunci când, pe baza evaluărilor legate de momentul prezent se fac predicții pentru posturi mai înalte pe scara ierarhiei care, evident, pot avea cerințe diverse, pretându-se la abordări diferite.

Deși nu toate problemele menționate mai sus sunt inevitabile, multe dintre ele sunt greu de evitat. După evaluarea costurilor, a riscurilor și a beneficiilor eventuale, poți ajunge în situația de a decide dacă ai sau nu o reală nevoie de acest sistem. Într-o organizație puternic mecanicizată, în care există sisteme pentru absolut orice, oamenii vor accepta cu ușurință un sistem de evaluare a performanțelor. Dar dacă în cadrul organizației angajatul face mai mult decât să răspundă unei mașini și să îndeplinească o secvență predeterminată de acțiuni, în acest caz, sistemele de evaluarea performanțelor pot duce la creșterea beneficiilor obținute. Dacă sistemul este construit în așa fel încât să poată funcționa fără obiective clare, implementarea unui sistem de evaluare nu reprezintă nimic altceva decât o pierdere de timp și bani.

Surse de erori în evaluare. Erorile care apar în procesul de apreciere profesională sunt cauzate de o serie de factori, care pot să altereze rezultatele. Aceste erori se datorează celor care evaluează, dar frecvența apariției lor este favorizată de natura metodei utilizate. În procesul de prevenire al acestor erori este util ca cei care evaluează să știe unde și când pot apare aceste erori, dar și cum pot fi ele prevenite. Se vor prezenta în continuare principalele erori care pot apărea în sistemul de apreciere:

• Subiectivismul evaluării – reprezintă un tip de erori care se datorează sistemului de

valori și prejudecăților celui care evaluează. Elemente precum vârsta, etnia, religia, vechimea, sexul, aspectul sau elemente arbitrare pot fi cauze ale unor evaluări deformate iar controlul evaluărilor de către superiori ar putea să elimine această deficiență. Este destul de greu de realizat eliminarea subiectivismului, mai ales dacă managerul nu-și dă seama că este subiectiv sau nu recunoaște că acest lucru îi afectează aprecierea.

• Standardele variabile de la un salariat la altul – în evaluarea salariaților, managerul va trebui să evite folosirea unor standarde diferite persoanelor cu funcții similare, deoarece acest lucru poate să le determine o reacție negativă. Este o situație care apare și atunci când se folosesc criterii subiective sau formulate într-un mod ambiguu. Chiar dacă un salariat a fost evaluat pe baza acelorași criterii, percepția acestuia poate fi total diferită. În concluzie, cel care efectuează evaluarea trebuie să folosească aceleași standarde pentru toți salariații și să aibă suficiente argumente pentru a-și proba corectitudinea evaluării.

• Evaluarea de moment – reflectă faptul că, în aprecierea globală a salariatului, cel care

evaluează trebuie să realizeze un echilibru în ceea ce privește ponderea evenimentelor recente și a celor vechi. Numeroasele cercetări efectuate au dus la concluzia că evenimentele recente au o influență mai mare în aprecierea finală, ele având un impact mai puternic iar salariații simt acest lucru și devin mai conștiincioși atunci când se apropie perioada acordării calificativelor. În același timp unii salariați încearcă să profite de acest factor de moment pentru a intra în grațiile șefului în perioada dinaintea evaluării.

• Severitatea evaluatorului – unii manageri pot crea imaginea că toți salariații sunt foarte

apropiați ca valoare, aceasta numindu-se „eroarea de mediocrizare”, având ca rezultat faptul că erorile de severitate se pot concretiza în supraevaluarea sau subevaluarea performanțelor salariaților.

• Eroarea de contrast – evaluarea se efectuează pe baza unor standarde stabilite înaintea

evaluărilor propriu-zise. Eroarea de contrast rezultă din compararea persoanelor între ele și nu cu standardele de performanță. Drept urmare, persoanele cele mai slab cotate într-un grup, pot fi mai performante decât cele mai bune dintr-un grup. Pentru a obține rezultate concludente, compararea și ierarhizarea persoanelor trebuie să se realizeze prin raportarea performanțelor obținute la cerințele postului.

• Efectul criteriului unic. În situațiile în care natura activității desfășurate impune

evaluarea performanței pe baza mai multor criterii, iar evaluarea se efectuează având în vedere un singur criteriu, angajații sunt tentați să se concentreze pe îndeplinirea acestui criteriu unic, neglijând celelalte criterii sau ceilalți factori relevanți ai performanței. Rezultă deci o evaluare limitată, existând totodată dorința sau motivația de a ignora celelalte criterii sau factori relevanți ai performanței, deci o scară unidimensională este inadecvată.

• Efectul sau eroarea halou. Este acea eroare de evaluare a performanței determinată de

faptul că evaluatorul evaluează un individ în general sau un angajat în mod special ca

având performanța înaltă sau scăzută, ca fiind corespunzător sau necorespunzător, prin luarea în considerare numai a unuia din criteriile de evaluare a performanței, ignorându-le pe celelalte. Efectul sau greșeala de halou reprezintă tendința unui evaluator de a se lăsa impresionat de o anumită trăsătură a unei persoane, fără a ține seama și de alte caracteristici ale acesteia. Dacă un angajat este evaluat superior din punct de vedere al unei trăsături, poate apărea tendința de a fi notat în mod similar și în ceea ce privește alte caracteristici ale performanței, realizându-se astfel o supraevaluare. Prin urmare, efectul de halou semnifică faptul că o caracteristică pozitivă sau negativă a persoanei evaluate poate să le denatureze pe celelalte, denaturând nejustificat conținutul evaluării în ansamblu.

• Eroarea evaluării”logice”. Aceasta se referă la relația strânsă care se presupune că ar

exista între aspectele notate și care ar fi o extensie a propriului model, construit aprioric în mintea evaluatorului. Ea constă în tendința evaluatorilor de a acorda calificative pe baza considerentelor așa zis “logice” și mai puțin psihologice.

În vederea obținerii unei eficiențe maxime, aprecierea performanțelor trebuie să se integreze, în mod organic, într-un sistem adecvat de management al resurselor umane, în care trăsăturile fundamentale ale responsabililor acestor activități trebuie să fie profesionalismul, corectitudinea și credibilitatea. Mai mult decât, în orice altă activitate, cei care răspund de evaluarea performanțelor pot fi confruntați cu reacții de adversitate sau de contestare ale deciziilor lor. Preîntâmpinarea unor astfel de atitudini, presupune că în acțiunile lor, managerii trebuie să se bazeze pe un cod de etică, derivat din cultura organizațională, cu valori fundamentale clare, relativ stabile, general acceptate și cunoscute de personalul organizației. Orice modificare bruscă poate genera, în egală măsură, nemulțumire, contestare sau inechitate. Unui salariat, apreciat o perioadă de timp, după un anumit sistem de valori, ca fiind performant, valoros, nu i se poate spune dintr-o dată că este incompetent pentru că s-a modificat sistemul de valori. De aceea, în acest domeniu, schimbările trebuie pregătite atent, justificate și mediatizate, astfel încât să fie pe deplin înțelese, iar personalul să aibă răgazul modificării comportamentului lui.

Astfel, în SUA, un număr mare de cazuri judecătorești au vizat evaluările de performanță. Pentru diminuarea influenței factorilor subiectivi, o serie de agenții federale au contribuit la elaborarea unui ghid de evaluare prin care se subliniază că evaluarea performanțelor trebuie legată strict de funcție și să nu fie discriminatorie. În multe hotărâri judecătorești care au vizat cazurile de discriminare bazate pe vârstă, rasă, s-a dat câștig de cauză persoanelor care au fost supuse acestor inechități.

În concluzie, un sistem corect de evaluare trebuie să îndeplinească următoarele condiții: atenta pregătire și mediatizare a sistemului de valori și a procedurilor de evaluare a performanțelor, în scopul prevenirii reacțiilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor; existența unui instrument formal de evaluare; folosirea unor criterii care limitează puterile absolute ale managerului; cunoașterea personală și contactul permanent cu persoana evaluată; pregătirea continuă a managerilor pentru activitatea de evaluare; existența unui sistem de revizuire, de către șefii ierarhici, a evaluărilor incorecte; consilierea și sprijinirea celor care obțin performanțe slabe pentru a le da posibilitatea să-și îmbunătățească rezultatele.

Întrebări de verificare:

1. Care sunt potențialele dezavantaje întâlnite chiar și în schemele de evaluare folosite timp îndelungat?

2. Care sunt principalele surse de erori întâlnite în procesul de evaluare a performanțelor?

3. Care este diferența între eroarea de contrast și eroarea halou?

4. Cum poate influența timpul procesul de evaluare a performanțelor ?

5. Cum au reușit agențiile federale să diminueze în SUA cazurile judecătorești care au vizat evaluările de performanțe?

CURSUL 7. Scopurile/obiectivele evaluării performanțelor

√ “Nu pierdeți din vedere obiectivele generale. Accentuați asupra faptului că evaluarea este învățare și îmbunătățire.”

√ “Nu stabiliți obiective generale, vagi și neclare. Fiți foarte precis.”

√ “Nu stabiliți aceleași obiective pentru toți. Selectați-le pe cele mai potrivite pentru fiecare persoană.”

Deși literatura de specialitate prezintă multe argumente pro și contra în legătură cu evaluarea performanțelor, cele mai numeroase susțin totuși evaluarea formală a performanțelor, evidențiind, totodată, cele mai importante obiective ale acestei activități.

Scopurile evaluării. Majoritatea organizațiilor industriale folosesc un anumit sistem de proceduri pentru evaluarea performanțelor, atât pentru personalul de conducere cât și pentru cel de execuție. În Figura 8 se prezintă, câteva obiective pentru care se evaluează performanțele angajaților, în cazul unor organizații de dimensiuni mari și mici.

Figura 8. Cele mai importante utilizări ale evaluării performanțelor angajaților, identificate pe un eșantion de 324 de organizații

Se observă că rezultatele evaluării sunt utilizate în cea mai mare proporție pentru fundamentarea deciziilor de recompensare a personalului (salarii, gratificații etc.), urmate de îmbunătățirea performanțelor și formarea de aprecieri în legătură cu membrii organizației. Un element mereu discutat este acela al legăturii dintre evaluarea performanțelor și stabilirea unui mod corect de remunerare. Dacă plata nu se face în funcție de performanțe, fiecare angajat primind o sumă de bani proporțională cu contribuția sa în cadrul companiei, problema mai sus

menționată nici măcar nu apare. Dacă însă criteriul prin care sunt stabilite salariile are la bază evaluarea performanțelor, și „X” primește mai mult decât „Y” pentru îndeplinirea acelorași sarcini, atunci se impune adoptarea unui sistem care să permită stabilirea remunerării în cel mai echitabil mod posibil. Schemele de evaluare a performanței sunt cele mai evidente soluții.

Apare însă o problemă. Dacă angajații își dau seama că interviurile de evaluarea performanței are drept unic scop stabilirea remunerării, toate celelalte elemente urmărite, pierd din importanță, în fața argumentului financiar. Soluția pragmatică este de a trata aceste interviuri separat, la intervale mari de timp, eventual câteva luni și astfel, interviurile de evaluarea performanței putând îndeplini scopuri diverse.

Practic, toate organizațiile evaluează performanțele angajaților, într-o modalitate sau alta. Proiectarea și implementarea unui sistem pentru evaluarea performanțelor necesită răspunsuri la șase întrebări esențiale: (1) De ce se evaluează performanțele? (2) Care performanțe se evaluează? (3) Cum se evaluează? (4) Cine trebuie să evalueze? (5) Când se evaluează performanțele? (6) Cum se vor comunica rezultatele?

Necesitatea evaluării performanțelor angajaților provine din dorința managerilor de a fundamenta deciziile în domeniul resurselor umane. Informațiile care se obțin în urma evaluării performanțelor pot fi ierarhizate după scopuri, în ordinea importanței, potrivit schemei din

Figura 9.

Mare

Importanța scopurilor

Mică

– Îmbunătățirea performanțelor în procesul muncii.

– Efectuarea plăților pe baza meritului fiecărui angajat.

– Recomandări făcute angajaților privind așteptările de la prestația lor.

– Adoptarea deciziilor de promovare.

– Consilierea angajaților.

– Motivarea angajaților.

– Evaluarea potențialului angajaților.

– Identificarea nevoilor de instruire (pregătire).

– Stabilirea celor mai bune relații între manageri și angajați.

– Acordarea sprijinului angajaților pentru stabilirea obiectivelor carierei lor.

– Repartizarea eficientă a sarcinilor.

– Adoptarea deciziilor de transfer.

– Adoptarea deciziilor de concediere.

– Fundamentarea planurilor pe termen lung.

– Evaluarea procedurilor de angajare.

Figura 9. Ierarhizarea importanței scopurilor evaluării performanțelor

În plus, cunoașterea performanțelor ajută la rezolvarea conflictelor. În primul rând, se au în vedere conflictele între membrii organizației. Satisfacerea obiectivelor personale, cum ar fi

obținerea de recompense și oportunități, îi determină pe indivizi să dorească să fie corect evaluați.

Ca urmare a diferențelor dintre obiectivele organizației și obiectivele individuale ale angajaților apar și trebuie rezolvate conflictele organizație-individ. Atenuarea acestor conflicte se realizează prin asigurarea convergenței între cele două grupuri mari de obiective.

În lucrarea sa, N. Pânișoară (2005,145) identifică prin evaluarea performanțelor:

”atingerea unui scop dublu: un prim obiectiv are o dimensiune diagnostică în sensul cunoașterii unei serii de indicatori prin care poate fi determinat și înțeles succesul organizației ca atare; a doua perspectivă este una de natură formativă în sensul jalonării potențialului de dezvoltare a angajaților și a nevoilor de pregătire profesională a acestora”.

În continuare, evaluarea trebuie gândită ca un proces bine înțeles de angajați și ca un “motivator” pentru performanțele viitoare. Acesta este motivul pentru care sistemul de evaluare a organizației trebuie astfel gândit încât să se țină cont de specificul general al companiei, nefiind considerat doar o activitate în sine, ci trebuie corelat cu anumite aspecte organizaționale cum ar fi structura, valorile, beneficii ale evaluării, măsuri de dezvoltare organizațională, sistemul instruirii, elaborarea planurilor de carieră, sistemul promovărilor și retrogradărilor (vezi Figura

10).

Altele

Sistemul instruirii

Structura organizației

EVALUAREA

Dezvoltarea valorilor organizației

Sistemul promovărilor și retrogradărilor

Dezvoltarea organizațională

Figura 10. Sistemul de evaluare al organizației (după N. Pânișoară, 2005, 147)

Obiectivele evaluării. Sistemul de evaluare asigură legătura dintre recompensa pe care un salariat speră să o primească și productivitatea pe care o realizează, succesiunea normală fiind: productivitate – evaluarea performanței – recompensă. Un alt punct de vedere susține

clasificarea obiectivelor procesului de evaluare în obiective organizaționale, psihologice, de dezvoltare și procedurale (Tabelul 9).

Tabelul 9. Obiectivele evaluării performanțelor (după Mathis, 1997, 165)

O altă abordare a obiectivelor procesului de evaluare este prezentată în Figura 11 fiind detaliate obiective la nivel organizațional, al clienților dar și al societății în ansamblul său.

Obiectivele organizației

– diferențierea angajaților

– identificarea punctelor forte și a punctelor slabe

– documentarea nivelului performanței

Obiectivele evaluatorului

– obținerea feedback-ului asupra performanței

– transmiterea informațiilor referitoare la nivelul performanței

Obiectivele clienților

– îmbunătățirea bunei funcționări a organizației în scopul asigurării bunurilor și serviciilor de calitate

Obiectivele societății

– garantarea corectitudinii și echității în evaluare

Figura 11. Obiectivele evaluării performanțelor (după Murphy R.K., 1995, 393)

Obiectivele evaluării performanțelor prezintă deci o mare diversitate, au în vedere numeroase funcții sau funcțiuni organizaționale și susțin cele mai importante activități ale managementului resurselor umane. În acest sens, sunt semnificative rezultatele unei anchete efectuate în 600 de organizații cu privire la obiectivele prioritare ale evaluării performanțelor (Tabelul 10).

Tabelul 10. Obiectivele prioritare ale evaluării performanțelor

De asemenea, o altă cercetare în domeniul resurselor umane a evidențiat, după opinia specialistului Gaugler, o serie de alte obiective principale ale aprecierii personalului prezentate în Tabelul 11.

Tabelul 11. Principalele obiective ale aprecierii personalului (după Gaugler)

Potrivit aceleiași cercetări, există multe alte obiective ale aprecierii personalului, însă cu importanță mult mai mică.

Într-o viziune mult mai largă, specialiștii englezi Christopher Molander și Jonathan

Winterton menționează cel puțin trei utilizări posibile ale evaluării:

• tehnică de analiză a performanțelor obținute;

• element de sprijin al procesului de planificare managerială;

• componentă de bază a sistemului de salarizare.

În ceea ce privește importanța acordată diferitelor obiective, trebuie menționat faptul că aceasta depinde de perspectiva din care sunt formulate sau apreciate. De exemplu, dacă obiectivul principal al evaluării performanței îl constituie recompensele, evaluarea respectivă trebuie să aibă la bază performanța efectivă și să constituie o parte componentă a sistemului de recompense. Dacă obiectivul principal al evaluării performanței îl constituie o posibilă promovare, este necesară o evaluare diferită care să aibă în vedere performanța potențială într-un post. Tot în cazul promovărilor sau al altor obiective administrative, practica managerială dovedește că evaluarea performanței prezintă o nuanță de indulgență mai accentuată, în timp ce, pentru situațiile de cercetare, evaluarea performanței păstrează cerința de obiectivitate relativ constantă. Dacă evaluarea performanței este folosită pentru stimularea dezvoltării personalului ca resursă, evaluarea va urmări obținerea unor date și informații adecvate.

De asemenea, în timp ce unele obiective ale evaluării performanței sunt deosebit de importante pentru unele decizii de personal, alte obiective pot fi relevante pentru comportamentul individual și organizațional.

De fapt, între obiectivele organizaționale ale evaluării performanței și cele individuale există, în cele din urmă, o condiționare reciprocă.

Prin urmare, definirea cât mai precisă a obiectivelor evaluării performanței și înțelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezintă o importanță deosebită, iar realizarea lor pe o bază cât mai legală protejează atât organizația, cât și pe angajații

săi.

De asemenea, evaluarea performanței poate fi folosită în mai multe moduri pentru încurajarea sau stimularea dezvoltării angajatului, având un rol important în consolidarea și îmbunătățirea performanței, precum și în determinarea obiectivelor carierei sau a nevoilor de pregătire.

Acest obiectiv situează superiorul ierarhic în rolul de susținător care, având posibilitatea de a evidenția punctele forte și punctele slabe ale subordonaților, îi poate ajuta sau îndruma pentru identificarea celor mai adecvate modalități de realizare a performanțelor. Într-un astfel de

rol, crește, de asemenea, încrederea subalternilor în competența și obiectivitatea superiorilor ierarhici;

• identificarea nevoilor individuale de pregătire și dezvoltare a personalului, precum

și evaluarea rezultatelor programelor de pregătire și dezvoltare a acestuia. Un sistem adecvat de evaluare a performanțelor poate semnala unele carențe în pregătirea personalului, poate furniza date și informații privind punctele slabe sau potențialul angajaților care urmează să beneficieze de perfecționarea pregătirii profesionale; permite, de asemenea, stabilirea capacităților și aptitudinilor necesare ocupării diferitelor posturi, precum și a nivelului minim de performanță.

Astfel, evaluarea performanței poate determina necesitățile individuale de pregătire ale angajaților, care, în consecință, pot fi încadrați în anumite forme de pregătire. Chiar un angajat care a obținut performanțe bune pe postul existent poate fi încadrat într-un program de dezvoltare care să-i ofere pregătirea necesară promovării într-un post de nivel superior;

• discutarea planurilor pe termen lung ale angajaților, precum și a obiectivelor

carierei acestora, deoarece sesiunile evaluării performanței oferă superiorilor și subordonaților posibilitatea realizării unor asemenea discuții. Pe baza performanței anterioare, superiorul ierarhic are prilejul să ofere subordonatului unele sugestii privind modalitățile de îmbunătățire a performanței în vederea realizării obiectivelor carierei sale. Deci, evaluarea performanțelor permite cunoașterea șanselor de evoluție ale fiecărui angajat în funcție de propriile performanțe și de obiectivele organizaționale;

• integrarea planificării resurselor umane în cadrul celorlalte activități de personal,

oferind date și informații pentru inventarele de aptitudini și creând, totodată, baza necesară pentru un sistem integrat al resurselor umane, precum și pentru realizarea unui diagnostic permanent al acestora;

• validarea programelor de selecție, deoarece programele de evaluare a performanțelor

oferă numeroase date și informații despre calitatea sistemelor de selecție, permițând totodată și identificarea angajaților cu rezultate necorespunzătoare;

• sporirea motivației angajaților, deoarece existența unui program de evaluare a

performanțelor are un efect mobilizator sau motivațional, generator al unui comportament pozitiv care încurajează inițiativa, dezvoltă simțul responsabilității, permite perceperea poziției în ierarhia organizațională și stimulează efortul pentru performanță;

• îmbunătățirea relației manager-subordonați, prin încurajarea managerilor pentru observarea comportamentului subordonaților în vederea sprijinirii angajaților prin consiliere;

• îmbunătățirea comunicării și intensificarea colaborării între manageri sau

superiori și subordonați, deoarece evaluarea performanței constituie o bază a interacțiunii părților menționate care ajung să se cunoască din ce în ce mai bine;

• aplicarea principiului oportunităților egale, deoarece, în elaborarea multor decizii

din domeniul resurselor umane, precum și în multe etape ale procesului de evaluare a performanțelor, există tendința potențială pentru părtinire sau pentru o apreciere necorespunzătoare.

În concluzie, obiectivele evaluării performanțelor care, după cum se poate constata, pot fi orientate fie spre organizație, fie spre individ prezintă o mare diversitate și susțin cele mai importante activități ale managementului resurselor umane.

După cum s-a mai arătat, evaluarea formală a performanțelor constituie un proces continuu, sistematic și autoreglator, care conține mai multe etape principale, ca de exemplu:

• definirea obiectivelor evaluării performanțelor;

• stabilirea politicilor de evaluare a performanțelor, a momentelor când se efectuează, periodicitatea acestora, precum și stabilirea persoanelor cu sarcini și responsabilități în acest domeniu;

• pregătirea și mediatizarea cât mai atentă a sistemului de valori și a procedurilor de

evaluare;

• stabilirea a ceea ce trebuie și urmează să se evalueze: rezultatele obținute, comportamentul angajaților sau potențialul acestora;

• determinarea, în prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a

elementelor specifice sau a atributelor care definesc performanța;

• stabilirea standardelor de performanță, respectiv a nivelului dorit sau așteptat al acestora;

• alegerea metodelor și tehnicilor de evaluare, avându-se în vedere avantajele și

dezavantajele acestora;

• evaluarea propriu-zisă a performanțelor;

• sintetizarea și analiza datelor și informațiilor obținute;

• stabilirea modalităților de comunicare a rezultatelor obținute pentru preîntâmpinarea unor nemulțumiri, a unor reacții de adversitate sau de contestare a rezultatelor și a deciziilor, precum și pentru evitarea unor eventuale resentimente sau chiar conflicte care pot afecta comportamentul angajaților;

• identificarea căilor de îmbunătățire a performanțelor și a viitorului comportament în

muncă;

• consilierea și sprijinirea celor cu performanțe slabe în vederea îmbunătățirii acestora.

De asemenea, preocupările de îmbunătățire a procedeelor de evaluare a performanțelor, în scopul atingerii obiectivelor au dus, în cele din urmă, la elaborarea unei liste de control (checklist) pentru dezvoltarea procesului de evaluare a performanțelor, care, după Gary Dessler, poate cuprinde următoarele:

• analiza posturilor în vederea stabilirii caracteristicilor și standardelor necesare

evaluării performanței;

• integrarea caracteristicilor stabilite într-un sistem de evaluare; în timp ce literatura de specialitate recomandă sisteme de evaluare care au la bază comportamentele specifice pe posturi, tribunalele acceptă, datorită rutinei, abordări mai puțin sofisticate, ca de exemplu, scalele grafice de evaluare;

• transmiterea standardelor de performanță, atât managerilor sau evaluatorilor cât și

persoanelor evaluate;

• folosirea dimensiunilor individuale ale performanței care sunt clar definite în raport cu cele nedefinite sau cu măsurile globale ale performanței;

• dacă caracteristicile performanței nu pot fi definite în funcție de anumite

comportamente observabile, când se folosesc scalele grafice de evaluare trebuie evitate denumirile abstracte ale caracteristicilor respective, ca de exemplu, credință, loialitate, cinste, sinceritate etc.; deoarece caracteristicile sau dimensiunile performanței bazate pe comportament oferă dovezi obiective și observabile, acestea sunt mult mai recomandate;

• pregătirea corespunzătoare a evaluatorilor sau a managerilor în vederea folosirii cât

mai corecte a metodelor și tehnicilor de evaluare, în general și de aplicare a standardelor de performanță, în special;

• un contact zilnic și substanțial al evaluatorilor sau managerilor cu angajații evaluați;

• deși evaluările trebuie conduse în mod independent, ori de câte ori este posibil, se recomandă mai mulți evaluatori sau manageri care să conducă evaluarea; acest fapt

poate ajuta la prevenirea, anularea sau diminuarea erorilor și părtinirilor individuale ale evaluatorilor;

• folosirea, ori de câte ori este cazul, a unor forme de consultanță sau îndrumare a

angajaților în vederea îmbunătățirii performanțelor obținute.

Întrebări de verificare:

1. Care sunt cele mai importante obiective ale evaluării performanțelor?

2. Ce tip de proces este evaluarea formală a performanțelor?

3. Care sunt etapele principale ale evaluării formale?

4. Care este scopul elaborării listelor de control?

5. Ce conțin listele de control?

CURSUL 8.

Clasificarea, prezentarea metodelor și tehnicilor de evaluare actuale

După cum am menționat, metodele și tehnicile de evaluare a performanțelor în muncă

sunt numeroase, iar evoluția acestora a înregistrat o dezvoltare continuă.

Aprecierea noastră, a oamenilor, asupra rezultatelor obținute în diferite domenii de activitate este realizată, uneori, prin aprobare iar, alteori, acordându-se tradiționalele note din sistemul școlar sau diferite calificative.

În realitate, metodele și tehnicile de apreciere, de notare sau de evaluare a performanțelor sunt mult mai diversificate, iar calitatea evaluărilor, ca urmare a utilizării acestora, tot mai ridicată.

Astfel, teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane evidențiază numeroase încercări de clasificare a metodelor și tehnicilor de evaluare a performanțelor, ca de exemplu:

• scalele de evaluare:

B scale de evaluare grafice,

B scale de evaluare cu pași multipli,

B scala standardizată,

B scala pe puncte,

B scale de evaluare axate pe comportament,

B scale de observare a comportamentului;

• metodele comparative de evaluare a performanței:

B compararea simplă sau ierarhizarea,

B compararea pe perechi,

B compararea prin distribuție forțată;

• tehnica incidentelor critice;

• metoda listelor de verificare sau de control;

• eseurile scrise;

• analiza unui anumit domeniu;

• testele de aptitudini, de personalitate sau de performanță;

• managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate.

Scalele de evaluare. Scalele de evaluare sunt considerate drept unele dintre cele mai vechi și mai cunoscute metode de apreciere a oamenilor sau de evaluare a performanțelor acestora.

În cazul folosirii unei asemenea metode, sarcina principală a evaluatorului sau a managerului este de a estima gradul în care un individ, în general, sau un angajat, în special, posedă sau nu o anumită calitate sau dimensiune profesională.

Principiul de bază al acestei metode constă în evaluarea angajaților separat, în raport cu fiecare caracteristică profesională sau factor de performanță dintr-un set de factori, sau caracteristici specifice unei anumite profesii, sau unui anumit post, ca de exemplu, cantitatea muncii; calitatea muncii; pregătirea profesională sau nivelul de cunoștințe; inițiativa; comportamentul în muncă; disciplina muncii sau prezența la lucru (absențe și întârzieri) etc.

Prin urmare, elaborarea scalelor de evaluare implică, în primul rând, stabilirea caracteristicilor, dimensiunilor sau variabilelor care descriu performanța unei activități, deoarece adesea, ceea ce reprezintă o variabilă de performanță într-o profesie, pentru altă profesie nu are o importanță deosebită.

Cu toate că, în ceea ce privește tehnica de proiectare, scalele de evaluare cunosc o mare varietate, literatura de specialitate distinge totuși unele tipuri de scale de evaluare mai importante, ca de exemplu:

• scale de evaluare grafice;

• scale de evaluare cu pași multipli;

• scala standardizată;

• scala pe puncte;

• scale de evaluare axate pe comportament;

• scale de observare a comportamentului.

Indiferent de forma pe care o iau, scalele de evaluare se bazează pe atribuirea de calificative conform unor standarde de performanță, care reprezintă de fapt, nivelul dorit al performanțelor.

Scalele de evaluare grafice. Metoda, așa cum am precizat este foarte răspândită și are cea mai largă aplicabilitate datorită simplității ei, precum și datorită faptului că scalele de evaluare grafice sunt relativ ușor de conceput și de folosit, necesită puțin timp pentru a fi elaborate și permit analiza și compararea performanțelor diferiților angajați.

Scalele de evaluare în formă grafică reprezintă cea mai folosită metodă de apreciere pentru funcțiile de birou și au fost introduse de D.G. Paterson în 1922, fiind larg utilizate în experimentele de psihologie generală. Aceste scale se caracterizează prin două elemente. Primul

dintre ele este faptul că evaluatorul nu este antrenat în judecăți cantitative iar al doilea element îl reprezintă faptul că evaluatorul nu are posibilitatea să facă o discriminare atât de fină cât dorește el. Aceste scale constau în atribuirea de etichete calităților evaluate, scurte definiții acestor etichetări și linii continue pe care sunt trecute un anumit număr de adjective sau simple cifre. În mod normal, numărul de diviziuni ale unei scale diferă în limite destul de mari, dar întotdeauna “media” ocupă locul central. Astfel, pentru o discriminare mai precisă se utilizează mai multe diviziuni, care să nuanțeze mai bine însușirea evaluată; se pare însă că deși numărul optim de diviziuni ale unei scale este de cinci, unii cercetători consideră că numărul maxim de diviziuni ale unei scale nu trebuie să depășească nouă.

O serie de factori influențează aprecierea de performanțe ale angajaților. Aceștia se referă la calitatea muncii, volumul de muncă, încrederea în persoana respectivă, spiritul de inițiativă, competență, scrupulozitate. Însă unele instituții folosesc în evaluare formulare simple cuprinzând factorii menționați, urmați de o scală de evaluare în formă grafică. Acestea conțin puncte care exprimă repartizarea scorurilor (de la cinci pentru foarte bun, la 1 pentru slab sau nesatisfăcător, Tabelul 12). Scorul total pentru fiecare angajat se calculează prin însumarea punctelor acordate.

Tabelul 12. Scala de evaluare prin calificative

În ultimul timp, însă, unele firme și-au îmbunătățit scalele grafice de evaluare înlocuind calificativele cu scurte aprecieri ale diferitelor niveluri de performanță (Tabelul 13).

Tabelul 13. Scală de evaluare fără calificative (privind integritatea)

De asemenea, angajații pot fi evaluați pe baza mai multor caracteristici ale performanței, caracteristici care la rândul lor au la bază analiza sistematică a posturilor. În Figura 12 se prezintă câteva exemple de scale de evaluare grafice pentru măsurarea performanței în raport cu dimensiunea calității.

A. Calitatea

performanței Scăzută Înaltă

B. Atenție la

detalii Foarte Sub Peste Foarte slabă medie medie bună

C. Calitatea

1 3 5 7 9 11

generală Inacceptabilă Medie Remarcabilă

D. Calitatea

1 2 3 4 5

Foarte multe Acceptabilă, Aproape fără

rebuturi/greșeli dar trebuie rebuturi/greșeli controlată

frecvent

E. Reflectând natura detaliată a muncii și a concentrării necesare pentru buna ei executare, angajatul ajunge la:

5 – câteva greșeli substanțiale față de cele așteptate;

4 – puține greșeli față de cele așteptate;

3 – multe greșeli față de cele așteptate;

2 – mai multe greșeli față de cele așteptate;

1 – foarte multe greșeli față de cele așteptate.

Figura 12. Scale de evaluare grafice (după D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J. Shaw)

Prin urmare, potrivit principiului constructiv de bază al acestei metode, pe un segment de dreaptă sunt fixate o serie de repere, calificative sau puncte, de obicei de la 1 la 5, care desemnează niveluri de performanță de la polul nedorit la cel dorit, de la nivelul înalt la cel scăzut sau de la calificativul foarte bun la satisfăcător, evaluatorul având astfel posibilitatea să marcheze pe segmentul de dreaptă sau pe tipul de scală respectiv, poziția unde consideră că se încadrează mai bine persoana sau caracteristica evaluată. Din acest punct de vedere, pe scala A nu există o definire corespunzătoare a evaluării dimensiunii, iar reperele sunt ambigue și neinformative. Scalele D și E oferă însă mai multe definiții ale dimensiunii și niveluri ale evaluării performanței.

Cunoscându-se faptul că există mai multe tipuri de scale de evaluare grafică și diferite modalități în care se poate marca nivelul unei caracteristici sau gradul de performanță obținut, subliniem că unii evaluatori sau manageri preferă, conform celor precizate de Horia D. Pitariu, folosirea calificativelor verbale sau descriptive (scala a), deoarece notările numerice (scala b),

adesea, deranjează, acestea fiind considerate ca fiind lipsite de un conținut semnificativ (Figura

13).

Figura 13. Tipuri de scale de evaluare grafice (după H.D. Pitariu, 2002)

În general, numărul de diviziuni ale unei scale de evaluare diferă în limite destul de mari, dar întotdeauna “media” ocupă o poziție centrală.

De asemenea, pentru o discriminare mai exactă a calificativelor verbale sau descriptive se utilizează mai multe diviziuni care să nuanțeze mai bine caracteristica evaluată sau nivelul de performanță atins, iar pentru mărirea valorii discriminative a scalei se apelează la combinarea reperelor numerice cu cele verbale (scala c).

Metoda grafică de apreciere are numeroase avantaje: este relativ ușor de elaborat și de folosit; poate include evaluarea mai multor caracteristici; scorurile angajaților pot fi comparate; este o metodă acceptată de cei evaluați; dacă este corect elaborată poate fi la fel de eficientă ca metodele complexe. Totuși metoda are și dezavantaje, fiind de multe ori criticată pentru că nu previne comiterea erorilor de evaluare; nu sunt suficient de precis definite gradele de

performanță ale fiecărei caracteristici; efectul de halo (tendința de a acorda unei persoane calificative mari sau mici la toți factorii pe baza unei păreri generale despre persoana evaluată).

De asemenea, calificativele verbale sau descriptive folosite pe scala de evaluare pot avea înțelesuri sau semnificații diferite pentru anumiți evaluatori sau manageri. Deci, este posibil ca gradația scalei de evaluare să nu fie bine proiectată.

Scalele de evaluare cu pași multipli. Scala de evaluare cu pași multipli constă în alcătuirea unei liste de atribute, fiecare fiind detaliat prin câteva grade, de obicei de la cinci la nouă. De la caz la caz, în funcție de particularitățile locului de muncă, se pot construi liste de dimensiuni mai mari sau mai mici. Indicat la construcția acestor scale este să se adopte o procedură de proiectare care să utilizeze un grup de experți. Astfel, se selectează un grup de experți care să formuleze setul de itemi care vor face obiectul evaluării, itemi care nu trebuie să fie dimensiuni comportamentale. De multe ori, sunt folosiți factori cum ar fi cantitatea muncii, calitatea muncii, disciplina, inițiativa, cooperarea, capacitatea de conducere, cunoștințele profesionale iar itemii vor reflecta condițiile care vor conduce la atingerea obiectivelor organizației. Odată ce itemii sunt stabiliți, se procedează la descrierea succintă a fiecărei trepte pe care se face evaluarea. Eficiența aprecierii personalului cu ajutorul scalelor cu pași multipli depinde de gradul de implicare al evaluatorilor în construcția lor, adică de structura grupului de experți.

Chiar dacă utilizarea scalelor de evaluare se face pe scară largă, cercetările au scos la iveală multe deficiențe ale acestora. Atunci când mai mulți evaluatori completează pentru aceeași persoană o fișă de evaluare, s-a observat că discordanțele în apreciere sunt totuși destul de mari iar fidelitatea scalelor de evaluare este, deci, adesea prea mică. O cauză frecventă a impreciziei evaluărilor este punerea unui accent prea mare pe factorii de personalitate și mai puțin pe comportamentele în muncă, asociate cu performanța. Relevant este, nu dacă o persoană este “un coleg simpatic”, ci cum se achită de sarcinile de serviciu pentru care a fost angajat.

Aceste scale de evaluare constau în alcătuirea unei liste de aspecte, calități sau dimensiuni profesionale, fiecare detaliată pe câteva grade sau niveluri de performanță, ca de exemplu, cele prezentate în Figura 14.

De la caz la caz, în funcție de particularitățile posturilor se pot construi liste cu grupaje de aspecte, calități sau dimensiuni profesionale specifice. Sarcina evaluatorului constă în a marca, pentru fiecare aspect sau dimensiune profesională, căsuța care corespunde cel mai mult comportamentului celui evaluat sau nivelului de performanță al acestuia.

Scalele de evaluare cu pași multipli cunosc o largă aplicabilitate, îndeosebi în domeniul industrial, deoarece oferă o imagine analitică a aspectelor sau dimensiunilor evaluate, precum și

o descriere succintă atât a calităților evaluate, cât și a nivelurilor de performanță avute în vedere în procesul de evaluare. Se compară, de fapt, cerințele descriptive în termeni comportamentali cu

manifestările comportamentale ale celor evaluați.

Figura 14. Exemplu de scală de evaluare cu pași multipli

Scalele cu descrieri comportamentale. Până nu de mult, persista o enigmă în construcția sistemelor de apreciere: cum putem construi formulare standardizate de apreciere a comportamentului profesional, care să posede caracteristici psihometrice optime și care să poată fi completate cu precizie și, totodată, fără prea mare dificultate, de către observatori relativ neexperimentați. Astfel, în anul 1963 Smith și Kendall sunt cei care au pus la punct o metodă eficace de evaluare a activității asistentelor medicale, metodă care aduce o contribuție însemnată la rezolvarea enigmei enunțate. Metoda a fost apreciată ulterior ca fiind foarte potrivită pentru estimarea eficienței cadrelor de conducere din diverse domenii industriale.

Acest sistem de apreciere propus de Smith și Kendall este cunoscut ca o procedură bazată pe evaluarea comportamentală, în care fiecare scală de evaluare constă dintr-o serie de expectanțe scalate. Prin intermediul unei astfel de scale, evaluatorul notează comportamentul așteptat din partea unei persoane în timpul desfășurării activității sale. Sistemul de apreciere a fost construit plecând de la premisa că erorile de apreciere cunoscute nu pot fi evitate decât dacă evaluatorul are posibilitatea să se implice, în adevăratul sens al cuvântului, în activitatea de notare, dacă are posibilitatea să completeze formularul de apreciere onest și meticulos. Mai mult decât atât, este important și ca el să participe nemijlocit la fiecare fază de construcție a sistemului de notare respectiv.

În sistemul pe care îl prezentăm, evaluatorul nu trebuie derutat astfel încât să i se creeze impresia că lucrează pe un teren incert și este împiedicat să înțeleagă finalitatea activității pe care o derulează. Mai târziu, în anul 1980, Landy și Trumb au fost cei care au arătat că logica scalei cu ancore comportamentale este că ancorele constau din propoziții explicative care pot distinge cu precizie un profesionist slab de unul foarte bun. Acest tip de scale, subliniază aceiași autori, răspund la trei criterii importante. Primul criteriu se refera la factorii de succes profesional care sunt definiți cu multă acuratețe. Ancorele descriu cu multă precizie principalele categorii poziționale ale fiecărei scale, constituind cel de al doilea criteriu iar ultimul dintre criterii se refera la răspunsul evaluatorului care este bine dirijat prin urmărirea unor instrucțiuni precise de operare cu scala.

Scalele cu observații comportamentale. Reprezintă un tip de scale care utilizează seturi de comportamente specifice cerințelor unui loc de muncă, grupate în jurul unor diferite dimensiuni ale muncii. Astfel, evaluatorul este pus în situația de a estima frecvența cu care se manifestă comportamentele respective la persoana evaluată. Scalele cu observații comportamentale utilizează metoda Likert de însumare a notelor acordate în evaluarea diferitelor aspecte ale performanței în muncă. Practic, evaluarea constă în estimarea frecvenței cu care se produce un comportament, notarea făcându-se pe o scală cu o întindere de la 1 (aproape niciodată) la 5 (aproape întotdeauna). Cele cinci puncte sunt definite prin procentul de timp în care comportamentul în cauză este observat. În anul 1981 au fost recomandate ca repere de notare următoarele procente: 0-64% – aproape niciodată, 65-74%, 75-84%, 85-94% și 95-100% – aproape întotdeauna. Nu trebuie însă înțeles că scala de răspuns este o scală de frecvențe, evaluările pot face referire la erori de execuție, incidente critice, aprecieri cu privire la interacțiunea cu clienții.

Managerii sau evaluatorii care folosesc scale de evaluare axate pe comportament pot să

constate că există o anumită dificultate în selectarea unui singur punct pe scalele respective care

să reprezinte performanța unui angajat, deoarece acesta poate manifesta în unele momente comportamente pozitive, iar în altele, performanțe slabe. Ca răspuns parțial la aceste probleme, au fost elaborate scalele de observare a comportamentului.

Pentru elaborarea unei asemenea scale, specialiștii în domeniu identifică, în primul rând, grupele de incidente comportamentale similare care formează, în cele din urmă, dimensiunile performanței. De exemplu, în Figura 15 sunt prezentate mai multe incidente comportamentale care au fost grupate pentru a forma o dimensiune a performanței denumită “comunicarea cu subordonații”. De asemenea, se poate constata că, pe scala respectivă, fiecărui incident critic sau fiecărui aspect relevant de comportament i se acordă o frecvență de cinci puncte, pe care managerii sau evaluatorii o folosesc pentru a indica cât de frecvent fiecare angajat se implică

într-un anumit comportament.

Nivelul total al performanței

• Sub nivelul

acceptabil 5 – 9

• Acceptabil 10 – 14

• Bun 15 – 19

• Excelent 20+

Figura 15. Scală de observare a comportamentului pentru dimensiunea performanței

“comunicarea cu subordonații” (după D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J. Shaw)

Scalele de observare a comportamentului au mai multe avantaje care, după Cynthia D. Fisher și colaboratorii, sunt următoarele:

• sunt bazate pe o analiză atentă a posturilor;

• validitatea conținutului incidentelor sau aspectelor relevante de comportament sunt evaluate direct, fiind totodată, acceptate de tribunale;

• pot fi de ajutor în asigurarea feedback-ului performanței angajaților;

• furnizează informații mult mai profunde privind performanța decât scalele de evaluare axate pe comportament.

Metode comparative de evaluare a performanței. În cadrul sistemelor de comparare a persoanelor sunt prezentate cele mai reprezentative sisteme, cum ar fi sistemul de ierarhizare, sistemul comparării pe perechi și sistemul distribuirii forțate.

Dacă scalele de evaluare privesc fiecare persoană ca o individualitate, sistemele de comparare a persoanelor operează cu grupuri de indivizi care sunt comparați unii cu alții. Utilizând scalele de evaluare există riscul de a plasa pe cei evaluați către polul pozitiv sau negativ, fapt care îngreunează posibilitatea diferențierii oamenilor. Această limită este exclusă prin apelarea la sistemele evaluate bazate pe compararea celor apreciați iar rezultatul aplicării unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare în care cel mai bun individ primește rangul 1, următorul rangul 2 și așa mai departe. Rangurile pot fi convertite în valori scalare normalizate sau clasificate în două sau mai multe grupe conform unui criteriu.

Metodele sau procedeele comparative de evaluare a performanței constau în compararea performanțelor unor angajați în raport cu performanțele altora sau în evaluarea acestora în raport cu performanțele obținute.

Deoarece au în vedere performanța fiecărui angajat în raport cu ceilalți angajați, metodele comparative impun o stabilitate relativă a acestora în cadrul organizației.

Cu toate că sunt ușor de explicat, de înțeles și de folosit, metodele comparative necesită cunoașterea performanțelor tuturor angajaților, lucru mai greu de realizat în condițiile unui număr mai mare al acestora.

De asemenea, având un caracter subiectiv, cu atât mai mult cu cât se realizează în raport cu performanțele generale ale angajaților, comparațiile efectuate pot întreține unele tensiuni sau chiar invidii și resentimente.

Compararea performanțelor se poate face în diferite moduri, ca, de exemplu:

• compararea simplă sau ierarhizarea;

• compararea pe perechi;

• compararea prin distribuire forțată.

Metoda ierarhizării pe baza ordinei de merit. Este un sistem cunoscut și sub denumirea de “compararea întregului grup”, sistem care constă în scrierea numelor celor evaluați pe câte un bilețel fiecare, apoi setul respectiv este oferit evaluatorului să le ierarhizeze conform unui criteriu, de la cel mai bun individ la cel mai slab. În sine, operația constă în alegerea inițială a celei mai indicate persoane, apoi a celei mai neindicate. Astfel, subiecții rămași sunt iarăși clasificați alternativ, potrivit dihotomiei indicat / neindicat până la epuizarea lotului. Odată cu trecerea timpului discriminările sunt tot mai dificile. Când nu putem lua o decizie în cazul a două persoane, se admite un artificiu de segmentare, prin atribuirea celor doua persoane a unui rang intermediar iar ierarhizarea se face doar în ordine, deci se realizează o scală ordinală, și nu se spune nimic despre distanțele care îi separă pe indivizi. Acesta a fost motivul pentru care s-a apelat la scalele de intervale care operează cu unități de măsură care ne indică și cantitativ distanța ce separă doi indivizi. Rangurile pot fi și ele convertite pe o scală de intervale după o anumită tehnică, utilizând abaterea standard ca unitate de măsură, prin transformarea valorilor ordinale în valori scalare normalizate.

Metoda comparării pe perechi. Este o tehnică sistematică de comparare a unui individ cu toți ceilalți din grup. Aici evaluarea se face pe însușiri separate sau pe baza eficienței profesionale globale. Procedura presupune parcurgerea mai multor pași. În primul rând, se începe cu alcătuirea de bilețele cu numele a câte două persoane, astfel ca fiecare individ să fie confruntat cu toți membrii grupului. Urmează sarcina evaluatorului, care este să sublinieze pe fiecare bilețel numele celui pe care îl consideră superior la însușirea evaluată. În ciuda faptului că metoda comparării pe perechi este precisă, utilizarea ei este dificilă când lotul celor apreciați depășește 50, numărul perechilor de nume fiind în acest caz de 1225.

Este metoda de evaluare a performanței care compară, pe perechi, fiecare angajat cu un altul, stabilind performanța superioară din fiecare pereche de angajați. În cadrul metodei se pot forma toate combinațiile posibile de câte doi angajați. Deci, în fiecare caz în parte, evaluatorul trebuie să aprecieze care din cei doi angajați aparținând unei anumite perechi este cel mai bun din punct de vedere al performanței.

Poziția fiecărui angajat pe scara ierarhică a valorii este determinată de numărul de combinații în care angajatul a fost indicat cel mai bun.

Numărul posibil de perechi de angajați evaluați poate fi determinat astfel:

N = n(n − 1)

p 2

în care:Np – numărul posibil de perechi de angajați;

n – numărul angajaților evaluați.

Metoda comparării pe perechi, care este considerată o metodă precisă și eficientă, asigură o comparație directă între angajații unei anumite perechi, însă poate deveni greoaie sau dificilă în situațiile în care se realizează comparații la un număr mare de angajați, deoarece numărul combinațiilor posibile este foarte mare (Figura 16 redă un astfel de exercițiu realizat în cadrul unui Call Center, angajații fiind evaluați după dimensiunea „Calitatea serviciilor furnizate”). Semnul (+) pune în evidență superioritatea relativă, iar semnul (-) pune în evidență inferioritatea relativă. Individul cu cele mai multe semne (+) se află în fruntea grupului (Stanciu Ș.,2003, 235).

Criteriul „Calitatea serviciilor furnizate”

Figura 16. Compararea pe perechi

Metoda distribuirii forțate. Reprezintă un sistem utilizat atunci când numărul persoanelor evaluate este foarte mare și când nu se pretinde realizarea unei discriminări fine. Astfel, evaluatorului i se impune o distribuire gaussiană și să încadreze fiecare subiect în parte într-o clasă, în baza unor procente de distribuire fixate aprioric. Ideea de la care se pleacă este că orice grup de indivizi suficient de mare se distribuie conform curbei Gauss. Astfel, curba este divizată în clase proporționale, de obicei în cinci categorii: 10% foarte buni, 20% buni, 40% medii, 20% slabi și 10% foarte slabi. Dată fiind artificialitatea metodei, este necesară o bună pregătire a evaluatorilor, în sensul că aceștia trebuie să cunoască întregul lot și să aibă clarificat conținutul fiecărui calificativ (Tabelul 14, Figura 17).

Problema principală care apare este reprezentată de faptul că, în cazul grupurilor mici de salariați, nu sunt suficiente elemente pentru a obține o distribuție normală sau anumite grupe de subordonați pot să nu se încadreze în aceste procentaje fixe. Această metodă permite evitarea erorilor de tipul indulgenței / severității sau a tendinței centrale și este ușor de folosit. În același timp, poate crea disensiuni în cadrul grupurilor formate numai din angajați cu calificare înaltă, aceștia simțindu-se îndreptățiți să fie clasați în categoria celor cu performanțe ridicate (Stanciu Ș,

2003, 235).

Tabelul 14. Aprecierea performanței prin distribuire forțată

Excelent Bun Mediu Satisfacator Nesatisfacator

Figura 17. Distribuția forțată a angajaților după nivelul performanțelor

Această metodă de evaluare pornește de la premisa că performanțele angajaților permit distribuția sau plasarea acestora potrivit curbei lui Gauss.

Distribuirea este forțată, în sensul că evaluatorul este obligat sau “forțat” să încadreze angajații în mai multe niveluri sau zone de performanță, după o pondere care urmează distribuția normală a curbei lui Gauss (Tabelul 15).

Prin urmare, orice organizație are posibilitatea să-și evalueze mult mai rapid angajații, prin plasarea acestora într-una din zonele de performanță care urmează distribuția normală a lui Gauss sau într-una din categoriile valorice prestabilite.

Tabelul 15. Metoda evaluării prin distribuție forțată (după D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J.

Shaw)

Însă, după cum este cunoscut, pentru obținerea unei distribuții de tip Gauss este necesar să existe suficiente elemente, de aceea, metoda comparării prin distribuție forțată permite obținerea unor rezultate cât mai apropiate de distribuția normală, îndeosebi în cazul grupurilor cu un număr mare de angajați sau care au o calificare mai redusă, precum și în cazul în care nu este necesară o discriminare fină, ci o repartiție grosieră.

Întrebări de verificare:

1. Care este rolul analizei sistematice a postului în elaborarea scalelor de evaluare grafice?

2. Care este principiul constructiv al scalelor de evaluare grafice?

3. Prezentați avantajele scalelor de evaluare grafice.

4. Ce reprezintă scalele de evaluare cu pași multiplii?

5. Cum sunt realizate scalele de evaluare comportamentale?

6. Prezentați avantajele scalelor de evaluare comportamentale.

7. Enumerați metodele comparative de evaluare a performanțelor.

8. Ce presupune compararea prin distribuție forțată?

9. Simulați o evaluare folosind compararea pe perechi pentru echipa în care vă

desfășurați activitatea.

10. Evaluați toți colegii de birou utilizând distribuția forțată.

CURSUL 9.

Evaluarea cu sursă multiplă (360 grade)

Evaluarea 360 grade. Un alt instrument de evaluare, cunoscut și sub denumirea de “instrument de ierarhizare multipla” sau de “evaluare prin surse multiple” este evaluarea 360 grade. Evaluarea se realizează, în principiu, de către toate persoanele interesate de activitatea unui angajat. Acestea au posibilitatea de a comenta și de a oferi feedback. Informația este colectata cu ajutorul unor chestionare (pe hârtie sau calculator).

Avantaje:

• fiecare aspect al activității angajatului respectiv este pus în evidență și comparat cu autoevaluarea sa și evaluarea făcută de ceilalți.

Adoptat de un număr tot mai mare de organizații, evaluarea 360 grade este unanim acceptat ca un instrument eficient de management al performanței.

Cu toate acestea, cercetările recente arată că programele bazate pe evaluarea 360 grade au mai mult efecte negative decât pozitive. Un studiu recent derulat în SUA, relevă legăturile dintre practicile specifice de HR și valoarea acțiunilor companiilor cotate la bursă, a arătat că programele bazate pe evaluarea 360 grade erau asociate cu o scădere de 10.6 puncte a valorii acțiunilor.

Acest lucru nu înseamnă neapărat că programele bazate pe evaluarea 360 grade ar trebui abandonate. Dar înseamnă că organizațiile ar trebui să-și revizuiască programele de management al performanței pentru a vedea dacă acestea își ating scopul pentru care au fost create.

Metoda 360 grade este o abordare a evaluării performanțelor care folosește date fumizate de supervizorii, colegii, subordonații – și, uneori, chiar de furnizori și clienți – unui angajat. Cele mai multe programe de feedback de 360 grade au în vedere nivelul managerial și cele superioare.

Utilizarea metodei 360 grade a crescut dramatic în ultimii ani. Potrivit firmei de consultanță în HR William M. Mercer, 40% din companii foloseau această metodă în 1995; în

2000, valoarea procentuală ajunsese la 65%.

Premisa pe care se bazează metoda 360 grade este logică: oamenii care stau cel mai mult în preajma unui angajat îi observă comportamentul în situații și circumstanțe în care supervizorul nu este prezent. Și, în teorie, cu cât e mai completă percepția asupra performanței unui angajat,

cu atât mai mult el va înțelege ce trebuie să fie îmbunătățit și cum. Teoria este foarte promițătoare. Realitatea, pe de altă parte, este cu totul alta.

Trebuie avut grijă să se evite accentul negativ. Pentru obținerea unui feedback de calitate se recomandă respectarea următoarelor principii:

¾ pregătirea feed-back-ului;

¾ întâlnirea în particular, fără participarea și a altor persoane;

¾ utilizarea termenilor simpli, a exemplelor concrete;

¾ referirea la faptele sau la problemele în cauza și nu la persoană;

¾ descrierea faptelor fără a le evalua sau interpreta;

¾ folosirea lui “eu”.

Feedback-ul pozitiv este foarte motivant. Organizația trebuie să sprijine angajatul în dezvoltarea sa sugerată de feedback.

O astfel de metodă de evaluare presupune evaluarea unui angajat de către șeful său, de către colegul său, de către subalternul său, iar acestea sunt comparate cu autoevaluările realizate.

a) Autoevaluarea

Prin intermediul acestei metode, angajații sunt puși să-și identifice punctele tari și slabe, găsind singuri modalitățile de îmbunătățire a performanțelor. În general, testul de autoevaluare, pe o scala de la 1 la 5 de exemplu, poate urmări:

Personalitatea

• nervozitatea;

• agresivitatea;

• starea de mulțumire;

• sociabilitatea;

• capacitatea de control/stăpânire.

Creativitatea

• bogăția de idei;

• vocabularul;

• convergența gândirii;

• puterea de asociere.

Raționalitatea

• puterea de control;

• discernământul;

• dependența față de imaginea opiniei publice;

• nevoia de ajutor;

• orientarea spre perfecționare.

Încrederea în sine

• capacitatea de a comunica;

• capacitatea de a critica;

• exigența;

• obiectivitatea;

• siguranța comportamentului etc.

Sistemul este însă mult afectat de subiectivismul, de înțeles, al angajatului care se autoapreciază (eroare de indulgență).

b) Evaluare de către cei egali (pe posturi echivalente)

Studiile arata că acest tip de evaluare este cel mai corespunzător pentru stabilirea performanței angajatului. Sunt mult mai stabile în timp și se axează mai mult pe efortul de sarcină. Nu și în cazul în care se utilizează formula de evaluare în cadrul grupului deschis, când relațiile de muncă se pot deteriora substanțial în timp.

Pentru a evita inconvenientele, de obicei se utilizează o fișă de evaluare (Tabelul 15) în care sunt trecute criterii de evaluare, iar aprecierile sunt făcute deopotrivă de șeful ierarhic și de coleg.

c) Evaluarea făcută de subordonați

Este un sistem frecvent folosit în universitățile americane. Atunci când se păstrează anonimatul informației, metoda este deosebit de bună pentru că angajații cunosc, de obicei, cât de bine procedează un șef ierarhic, cu privire la conducere, organizare, planificare, delegare și comunicare. Procedeul este valoros pentru că permite evidențierea situațiilor conflictuale dintre manageri și subordonați, cât și a managerilor incompetenți. Folosirea metodei obligă managerii să acorde o mai mare atenție relațiilor cu subordonații. Există însă și riscul excesului de bunăvoință din partea acestora, pentru a nu-și atrage critici prea multe din partea subordonaților. La polul opus, se situează managerii care reacționează negativ la ideea de a fi evaluați de către subalterni. Metoda se bucura de succes în mediul universitar, unde studenții fac evaluarea cursului și a profesorului. Pentru aplicarea ei în organizații este nevoie de o pregătire prealabilă a tuturor oamenilor pentru înțelegerea corectă și acceptarea ca atare (Tabelul 16).

Tabelul 16. Exemplu: Fișa de evaluare – șef ierarhic și coleg

d) Evaluarea făcută de șefii ierarhici

De bază în întreprinderi este, în continuare, metoda aprecierii angajaților de către

manageri. Pentru a diminua rezistența angajaților, este recomandabil ca introducerea unui sistem de evaluare să se facă treptat și cu implicarea directă, la elaborarea instrumentelor specifice, a celor supuși procesului, alături de manageri.

Tabelul 17. Exemplu: Formular de evaluare a șefului ierarhic

Prima etapă constă în elaborarea fișei postului într-o manieră care să permită evaluarea performanțelor. Aceasta va cuprinde:

1) Competențele cerute pentru postul respectiv:

• cunoștințe profesionale;

• calitatea muncii;

• soluționarea problemelor;

• relații cu oamenii (comunicarea);

• adaptabilitatea/flexibilitatea/capacitatea de inovare etc.;

• spirit de echipa (colaborare);

• modul de administrare a resurselor (planificare, executare, organizare);

• preocupare pentru perfecționarea activității.

2) Activități și standarde de performanță:

• lista va cuprinde cele mai importante activități pentru postul respectiv;

• timpul solicitat (necesar) pentru fiecare (în procente) și modul de măsurare a performanțelor (ce trebuie făcut și cât mai bine): cantitate, calitate, cost, folosirea resurselor, modalitate de realizare.

Standardele trebuie stabilite înainte de începerea activității, astfel încât cel implicat să știe ce se așteaptă de la el.

În etapa următoare, fișa postului va fi completată cu acțiuni necesare pentru îmbunătățirea performanțelor și se va elabora un program complet pentru pregătirea salariatului în vederea atingerii noilor standarde.

Fișa de evaluare (Tabelul 18) va cuprinde, în ultima parte, responsabilitățile viitoare și acțiunile ce vor fi întreprinse (planul acestora) pentru pregătirea salariatului în vederea promovării pe un nou post.

Tabelul 18. Exemplu: Formular de evaluare a personalului

e) Interviul de evaluare a rezultatelor finale

Este instrumentul folosit nu numai pentru discutarea (analiza) performanțelor, dar și pentru comunicarea unor decizii administrative (salarii, recompense etc.) și planificarea scopurilor muncii viitoare, a planurilor legate de carieră. Pentru buna desfășurare a întrevederii finale trebuie avute în vedere următoarele caracteristici:

• un nivel de participare ridicat din partea subalternului, care sporește acceptarea evaluării

și coeficientul de satisfacție;

• susținerea și încrederea șefului în subaltern, pentru a mări gradul de deschidere al întrevederii și al acceptării de către subaltern a evaluării și a evaluatorului;

• discutarea deschisă a problemelor pe care le implică un randament bun și soluționarea acestor probleme;

• formularea de obiective specifice și lansarea de provocări către subaltern, dându-i astfel posibilitatea măririi randamentului;

• includerea unui feedback efectiv fără a fi considerat o critică.

Acest interviu se poate desfășura în mai multe moduri:

1. vorbește șeful ierarhic și angajatul ascultă; se folosește, de obicei, în cazul angajaților noi;

2. vorbește angajatul și șeful ascultă; concluzia aparține însă șefului;

3. rezolvarea problemei; angajații evaluează propriile performanțe și stabilesc scopurile pentru performanțele viitoare.

De obicei, pentru a se evita dezavantajele fiecărui tip de interviu în parte, în practică se utilizează o formulă mixtă, care îmbină cele trei interviuri.

Reprezentarea grafică a evaluării tip 360 grade este prezentată în Figura 18.

Deficiențe ale evaluării 360 grade. Studiul amintit anterior, derulat la nivelul anului

2001 nu este singurul indicator al faptului că programele axate pe feedback-ul 360 grade ar putea eșua în a-și atinge scopul. Cercetătorii și foștii partizani ai metodei au început să ridice semne de întrebare. Jai Ghorpade, profesor de management la San Diego State University, a notat în

,,Academy of Management Executive" că, "deși furnizează un feedback valoros, conceptul de

360 grade are serioase probleme legate de confidențialitate, validitate și eficacitate". Ghorpade a mai relatat că, din mai mult de 600 de studii, o treime a consemnat îmbunătățiri ale performanței, o treime a raportat scăderi ale acesteia, iar restul studiilor nu a descoperit nici un impact.

John Sullivan, profesor de managementul resurselor umane la San Francisco State

University, spune:

"nu există date care să arate că evaluarea 360 grade chiar îmbunătățește productivitatea, favorizează rămânerea în companie a angajaților, diminuează conflictele de muncă sau este superior sistemelor standard de evaluare a performanțelor sau celor bazate pe distribuția forțată. Sună bine, dar nu există nici o dovadă că și funcționează".

Alegerea criteriilor de evaluare pentru :

Evaluarea 360 grade a

Resurselor Umane

În funcție de complexitatea postului și de criteriile de evaluare

Figura 18. Etapele evaluării 360 grade

De ce eșuează această metodă de evaluare în a face față potențialului său? Pentru început, a realiza evaluări eficiente este o sarcină dificilă. Procesul poate duce la incertitudine și conflict printre membrii echipei, cu excepția situației în care toți participanții la un program 360 grade au experiență în a furniza și a primi feedback.

O altă problemă este aceea că ar putea exista o neconcordanță între obiectivele de afaceri ale unei organizații și ceea ce măsoară metoda. Programele standard de feedback de 360 grade determină competențe care nu sunt direct legate de rezultatele afacerilor sau care sunt atât de generale, încât nu sunt relevante pentru angajatul obișnuit.

Timpul și costul asociate cu metoda 360 grade sunt și ele un impediment. În încercarea de a captura fiecare nuanță a performanței unui angajat, multe programe de feedback 360 grade au devenit atât de complexe, încât solicită o mult mai mare investiție temporală și financiară, ce nu pot amortizate integral.

O altă problemă tipică: evaluatorii și evaluații eșuează în a persevera după feedback. Atunci când nu sunt consecințe pentru performanța scăzută – așa cum este deseori cazul pentru evaluarea 360 grade – nivelul performanței nu se va schimba.

Posibilități de îmbunătățire. În ciuda acestor dezavantaje, există motive întemeiate de a nu renunța la evaluarea 360 grade. Procesul prezintă încă potențialul de a adânci gradul de înțelegere a performanței proprii manifestat de un angajat. În plus, acest proces ar putea fi capabil să ajute companiile să creeze valoare printr-o mai bună aliniere a performanței postului la strategia de afaceri.

Întrebarea este următoarea: poate fi această metodă de evaluare implementată în asemenea fel încât să aducă aceste beneficii fără a afecta negativ rezultatul final ? Bazându-ne pe analizele amintite – și pe conversațiile cu clienții -, cred că următorii pași ar putea ajuta companiile să transforme evaluarea 360 grade într-un creator de valoare, nu într-o metodă de a distruge valoarea.

¾ Implementați metoda 360 grade pentru motivele corecte. "Prima întrebare pe care

trebuie să o puneți vizează motivele care stau la baza implementării metodei", spune Paul Rumely, executive-trainer în New-York. Dacă nu puteți articula o argumentație puternică în favoarea unui program de feedback 360 grade, atunci acesta nu ar mai trebui introdus ca metodă de evaluare.

Jeff Seretan, manager de resurse umane la Barclay's Global Investors, cu sediul în San Francisco, este de acord cu cele menționate mai sus. ,,Acest program ar trebui implementat doar dacă se demonstrează că astfel se rezolvă o problemă sau se adaugă valoare", spune acesta.

Barclay's folosește metoda 360 grade pentru a furniza directorilor executivi informații

despre stilurile lor de management. "Directorii noștri beneficiau de date insuficiente privind stilurile lor de conducere, așa că scopul nostru a fost acela de a umple acest gol informațional", explică Seretan.

¾ Calculați costul programului. Angajatorii trebuie "să determine povara financiară

pe care o așează pe umerii organizației o dată cu alegerea metodei ca metodă de evaluare", spune Seretan. "Dacă nu faceți acest lucru într-un mod targetat și strategic, vă asumați riscul unei distrugeri a valorii".

¾ Concentrați-vă pe scopuri de afaceri și pe strategii. Feedback-ul ar trebui să

furnizeze angajaților informații despre abilitățile pe care trebuie să și le dezvolte pentru a ajuta organizația să-și îndeplinească obiectivele.

¾ Nu vă bazați doar pe metoda 360 grade ca metodă de evaluare. Angajații trebuie

să primească un feedback regulat asupra performanței lor de zi cu zi. ,,Metoda 360 grade este doar o parte din programul de evaluare", spune Seretan.

Rumely preferă să folosească metoda de evaluare 360 grade ca o bază pentru o incursiune mult mai profundă în profilul performanței individului. Acesta își amintește un caz în care evaluarea prin evaluarea 360 grade a făcut-o pe o angajată "să pară Maica Tereza". Femeia era foarte talentată, spune el, dar "nimeni nu este perfect. Am realizat o serie de interviuri personale cu evaluatorii femeii pentru a descoperi ce s-a întâmplat. După aceste interviuri, aveam o viziune reală a punctelor sale tari și slabe".

Interviurile adiționale nu sunt întotdeauna necesare, dar companiile ar trebui să le folosească în situațiile în care se cere clarificarea rezultatelor reliefate de aplicarea metodei 360 grade. Cel mai important lucru de reținut este acela că metoda în discuție aici este doar o parte dintr-un sistem complet de management al performanței.

¾ Obțineți sprijin la toate nivelele organizației. Asigurați-vă că directorii joacă un

rol fundamental, vizibil. Și implicați-i pe angajați în articularea și implementarea programului pentru a-i asigura relevanța și dreptul de a-l poseda. Un program de feedback 360 grade este condamnat dacă departamentul de resurse umane este singurul său stăpân.

¾ Antrenați oamenii în a furniza și primi feedback. Companiile care

implementează această metodă fără a verifica și dezvolta mai întâi aptitudinile de feedback ale managerilor riscă afectarea serioasă a lucrului în echipă și a moralului. Furnizarea unui feedback constructiv cere instruire, antrenare și practică.

Deși instruirea personalului în a furniza și a primi feedback poate crește temporar costurile asociate cu implementarea programelor de feedback de 360 grade, câștigurile vor

cântări mai mult decât costurile, deoarece feedback-ul furnizat participanților devine mai focusat, vizând comportamentele cele mai indicate a fi asociate cu crearea și distrugerea valorii. Cel mai important, scopul ar trebui să fie acela de a crea o cultură în care în care indivizii să se simtă confortabil în a da și a primi feedback – atât pozitiv, cât și negativ – în timp real, fără a aștepta o evaluare anuală.

¾ Creați un "plan de acțiune" bazat pe feedback, pentru fiecare angajat. Se

recomandă ca indivizii să treacă în revistă scorurile împreună cu managerii și subordonații lor. Ei ar trebui să-și prezinte scorurile și apoi să întrebe „care credeți că sunt cele mai critice în a fi cât mai eficiente cu putință și ce măsuri este necesar să se adopte în aici ?”.

Companiile ar trebui să identifice și să impună recompense și consecințe pentru indivizii, corelate cu succesul acestora în a urmări planurile de acțiune. Dacă programul este doar de fațadă și nu este inclus într-un sistem integrat de evaluare a performanțelor, cu siguranță nu va da rezultate.

¾ Monitorizați implementarea, solicitați idei de îmbunătățire și faceți ajustări.

Companiile nu reușesc întotdeauna din prima să implementeze metoda 360 grade cu succes. Monitorizând rezultatele, cerând feedback în timpul procesului și implementând schimbările bazate pe răspunsuri, companiile ar putea să fie capabile să aplice corect această metodă de evaluare.

De asemenea, monitorizarea ajută la reperarea rezultatelor neconcordante cu obiectivele articulate la început.

¾ Aveți puterea să recunoașteți că evaluarea 360 grade nu este un panaceu.

Doar pentru că un individ va avea o percepție mai reală asupra comportamentului său nu înseamnă că poate – sau vrea – să și-l schimbe. Sistemele tradiționale de management al performanțelor s-au luptat cu această axiomă de-a lungul timpului și este o naivitate să credem că programele de feedback de 360 grade ar fi semnificativ diferite.

Descoperirile privitoare la metoda de evaluare 360 grade sunt surprinzătoare. Faptul că sunt asociate cu o scădere a valorii acțiunilor ar trebui să-i convingă pe managerii de resurse umane să-și revizuiască programele de feedback de 360 grade existente sau planificate.

De asemenea, existența acestor date ar trebui să forțeze companiile să se întrebe ce speră să câștige de pe urma evaluărilor 360 grade și, în ultimă instanță, de pe urma oricărei inițiative pe care o iau. Care este potențialul de amortizare a investiției ? Cum se compară proiecțiile referitoare la acest potențial de amortizare cu performanța reală ? Și, dacă așteptările nu sunt

atinse, ce poate fi făcut pentru a îmbunătăți eficiența acestui program ?

Implementarea unui program de feedback de 360 grade de succes este similar gestionării propriului portofoliu de investiții: Se poate reuși, dar cu multă muncă.

Întrebări de verificare:

1. Definiți etapele metodei de evaluare 360 grade.

2. De ce evaluarea 360 grade este cunoscută și sub denumirea de evaluare cu sursă

multiplă?

3. Care este rolul autoevaluării ?

4. Identificați problemele care pot apărea la aplicarea metodei de evaluare 360 grade.

5. Cum putem realiza o evaluare de performanțe eficientă utilizând evaluarea 360 grade ?

CURSUL 10.

Elaborarea instrumentelor de evaluare

Foarte important în cadrul evaluării este instrumentul de evaluare. Acesta reprezintă metoda de evaluare operaționalizată și cuprinde obiectivele evaluării, rezultatul așteptat și modalitatea de apreciere a rezultatului obținut.

Elaborarea instrumentelor de evaluare este un proces complex, de o importanță deosebită ce asigură principiile evaluării. Un instrument de evaluare bun este acela care asigură validitate, credibilitate, corectitudine și transferabilitate procesului de evaluare. Pentru aceasta, instrumentul de evaluare trebuie să fie corespunzător, ușor de administrat și să conducă la culegerea dovezilor de competență relevante în raport cu aspectele critice stabilite.

Validitatea este principiul fundamental pentru întregul proces de evaluare și, de aceea, este și criteriul cel mai important în aprecierea oricărui instrument de evaluare.

Dovezile de competență sunt informațiile produse de candidat, ce urmează a fi analizate de către evaluator în raport cu aspectele critice stabilite de către companie, ca și nivel de competență pentru cei care sunt evaluați.

Dovezile de competență sunt informațiile produse de un angajat din care rezultă că îndeplinește toate aspectele descrise de unitățile de competență pentru care este evaluat, respectiv are cunoștințele și deprinderile necesare, demonstrează atitudinile corespunzătoare pentru a obține rezultatele așteptate la nivelul calitativ descris în standard.

Principiile care stau la baza procesului de evaluare a competențelor profesionale sunt validitatea, credibilitatea, corectitudinea, flexibilitatea, simplitatea și eficiența costurilor.

Metodele de evaluare aplicate trebuie să conducă la producerea de informații relevante în raport cu ceea ce se urmărește în evaluare. Cu alte cuvinte evaluăm ceea ce afirmăm că vrem să evaluăm și nu alte aspecte care nu au fost menționate în standard.

O evaluare credibilă folosește metode care conduc cu consecvență la aceeași decizie privind competența sau competențele evaluate. Practicile de evaluare trebuie urmărite și revizuite periodic pentru a garanta că ele sunt consecvente în ceea ce privește interpretarea dovezilor de competență. Pentru asigurarea credibilității, evaluatorii trebuie să demonstreze că au experiență în competențele pe care le evaluează.

O evaluare corectă oferă șanse egale tuturor angajaților, plasează toți candidații în condiții egale fără a defavoriza sau avantaja pe unii sau pe alții. Tipul de evaluare trebuie să fie același pentru toți angajații. Criteriile de realizare, în raport cu care se ia decizia privind competența persoanei evaluate precum și obiectivele de evaluare, trebuie să fie clare și cunoscute de către toți cei evaluați. O abordare a procesului de tip participativ și transparența evaluării

cresc șansele unei evaluări corecte. În mare măsură corectitudinea este asigurată de obiectivitate. Dacă o evaluare a fost făcută cu obiectivitate putem spune și că ea a fost corectă.

Flexibilitatea înseamnă capacitatea de adaptare a procesului de evaluare la varietatea contextelor în care se desfășoară evaluarea. Acest lucru presupune adaptarea metodelor și a programului de evaluare la condițiile specifice fiecărui loc de muncă.

Procesul de evaluare trebuie să fie simplu, ușor de înțeles și de aplicat de către toți cei implicați. Simplicitatea procesului cere însă o rigurozitate sporită pentru a garanta respectarea cerințelor din standardul ocupațional. În scopul asigurării simplicității procesului, instrumentele de evaluare vor fi exprimate într-un limbaj clar, accesibil tuturor angajaților.

Fiind vorba de un proces ce se desfășoară în timp și care presupune culegerea de informații din situații de muncă diferite, problema costurilor este importantă. Pentru a diminua costurile evaluării fără afectarea calității acesteia este necesară o apreciere atentă a tipurilor și a numărului de metode de evaluare utilizate. Acestea depind foarte mult de complexitatea ocupației și a competențelor de evaluat, de echipamentele necesare, de implicațiile privind blocarea producției și a persoanelor pe durata evaluării. De aceea, stabilirea costurilor evaluării implică o analiză atentă, de la caz la caz, și trebuie tratată cu multă responsabilitate de către evaluator. Eficientizarea costurilor evaluării presupune experiență atât în competențele evaluate cât și în evaluarea ca atare.

Pentru ca procesul de evaluare să fie pertinent, într-o primă etapă se definește scopul acestei evaluări. În cazul evaluării competențelor, demersul de evaluare trebuie să stabilească care este scopul evaluării, să facă evaluarea competențelor în strânsă legătură cu evaluarea cunoștințelor profesionale. Rezultatele evaluării trebuie să fie utilizate atât în gestiunea carierei pentru consilierea angajatului în gestiunea propriei sale cariere, cât și în optimizarea colaborării de către manager, pentru a-și cunoaște mai bine subalternii și a favoriza o colaborare armonioasă.

Într-o a doua etapă se aleg criteriile de evaluare, în funcție de scopul evaluării. Pentru obținerea unor rezultate valide, aceste criterii trebuie să fie: precis formulate, în termeni simpli și să nu presupună generalități; într-un număr limitat, vizând aspectele esențiale ale activității; ușor de cuantificat, să permită descrieri de atitudini sau comportamente măsurabile, ușor de observat și măsurat; aplicabile tuturor angajaților supuși evaluării, angajați care au sarcini și responsabilități similare și lucrează în condiții similare; formulate în termeni univoci, cu relevanță similară pentru evaluatori, manageri și angajați.

Pentru fiecare criteriu se stabilesc anumite niveluri de satisfacere sau se raportează la anumite standarde de performanță stabilite anterior.

În etapa a treia a evaluării se aleg metodele sau tehnicile de evaluare și se întreprind măsuri de asigurare a climatului favorabil unei evaluări corecte. Se realizează instructajul celor care vor face evaluarea; se informează personalul angajat cu privire la strategia, metodele și criteriile de evaluare (se aduc la cunoștință doar acele informații care nu vor afecta procedura de evaluare); se pregătesc în detaliu instrumentele, modul de aplicare a lor, măsurile de respectare a confidențialității; se stabilește calendarul demersului de evaluare, datele incluse și forma de prezentare a rezultatelor.

Etapa a patra este cea a aplicării concrete a procedurilor de evaluare, urmată de culegerea datelor. Urmează etapele de analiză a datelor, de comunicare a rezultatelor și de stabilire a strategiilor sau măsurilor de îmbunătățire a performanțelor individuale și colective.

Evaluările arbitrare sunt contrare unor politici de personal corecte. Prejudecățile pot apărea chiar și în cadrul celor mai bine organizate sisteme. Efectele de halou, stereotipiile, accentuarea excesivă a informației negative au toate un cuvânt de spus în generarea acestor prejudecăți. Indulgența joacă și ea un rol, evaluatorii judecându-și angajații mult prea dur. Aceste dificultăți nu apar foarte des în cadrul sistemelor orientate spre trăsături, în cadrul sistemelor orientate spre rezultate pot apărea probleme legate de măsurarea acestora. De multe ori, rezultatele mai puțin bune nu sunt urmare a calității muncii, ci sunt rezultatul altor factori: situația economică, variațiile inerente procesului de muncă, lipsa susținerii din partea celorlalți angajați poate chiar și din partea evaluatorului. Chiar dacă evaluarea performanței pentru postul actual este corectă, pot apărea erori atunci când, pe baza evaluărilor legate de momentul prezent se fac predicții pentru slujbe mai înalte pe scara ierarhiei, care pot avea evident cerințe diverse, pretându-se la abordări diferite.

Într-o organizație puternic mecanicizată în care există sisteme pentru absolut orice, oamenii vor accepta cu ușurință un sistem de evaluare a performanțelor și competențelor. Dacă în cadrul organizației angajatul face mai mult decât să răspundă unei mașini și să îndeplinească o secvență predeterminată de acțiuni, sistemul de evaluare a performanțelor sau competențelor poate duce la creșterea beneficiilor obținute. Dacă sistemul este construit în așa fel încât să poată funcționa fără obiective clare, implementarea unui sistem de evaluare nu reprezintă nimic altceva decât o pierdere de timp și bani.

În continuare, sunt prezentate câteva instrumente de evaluare a performanțelor pentru nivele ierarhice diferite.

Formular evaluare performanță – nivel managerial. Instrumentul pentru evaluarea performanțelor profesionale înregistrate de persoanele care ocupă poziții manageriale se prezintă sub formă tabelară și are șapte secțiuni ce corespund domeniilor investigate, astfel:

– realizarea sarcinilor și a responsabilităților;

– stabilirea obiectivelor;

– realizarea obiectivelor;

– utilizarea și dezvoltarea competențelor;

– analiza performanțelor;

– nevoi de instruire și dezvoltare;

– calificativul final.

Formularul este structurat în funcție de obiectivele managementului performanței implementat în respectiva organizație. În acest context sunt importante nu numai atingerea obiectivelor sau realizarea sarcinilor alocate ci și comportamentul manifestat și competențele necesare. Se pornește de la ideea monitorizării performanțelor angajaților în mod sistematic, într- un ciclu continuu, care să permită evidențierea traiectoriei pe care o descrie performanța angajatului în cadrul companiei.

Prima pagină a formularului solicită date de identificare atât pentru evaluator cât și pentru cel evaluat. Astfel, sunt înregistrate numele, data de la care deține poziția actuală, funcția deținută de evaluator dar și de cel evaluat, perioada pentru care se face evaluarea, data evaluării. De asemenea, sunt notate divizia sau departamentul căruia îi aparține angajatul evaluat, data angajării, data de la care deține poziția actuală. Pentru persoana evaluatorului sunt consemnate: data de la care este superiorul celui evaluat și superiorul ierarhic al evaluatorului.

Formular A – Realizarea sarcinilor și a responsabilităților

Se prezintă sub formă tabelară și este alcătuit din zece linii și opt coloane. Rubricile care trebuiesc completate de către evaluator sunt:

– principalele sarcini și responsabilități;

– ponderea (importanța) sarcinilor, exprimată în procente;

– realizări/rezultate;

– nerealizări/factori care au împiedicat realizarea sarcinilor;

– grad de realizare a acestora;

– nota acordată pentru realizarea sarcinilor;

– scor (rezultat din produsul dintre pondere și notă).

Scala în funcție de care se realizează notarea gradului de îndeplinire a sarcinilor și a responsabilităților are șase trepte, după cum urmează:

– nota 6 = realizare în proporție de 110%

– nota 5 = realizarea sarcinilor în proporție de 100%

– nota 4 = realizarea sarcinilor în proporție de 90-99%

– nota 3 = realizarea sarcinilor în proporție de 80-89%

– nota 2 = realizarea sarcinilor în proporție de 70-79%

– nota 1 = realizarea sarcinilor în proporție mai mică de 70%.

Scorul pentru fiecare sarcină în parte se calculează prin înmulțirea ponderii acordate sarcinii respective cu nota atribuită pentru gradul de realizare și este înregistrat în ultima coloană a formularului. Pentru calcularea primului scor parțial al acestui instrument, scor ce corespunde formularului A, se va realiza însumarea scorurilor din ultima coloană. Scorul astfel obținut indică măsura în care cel evaluat și-a îndeplinit sarcinile profesionale.

Formular B – Stabilirea obiectivelor

Sarcina evaluatorului constă în completarea obiectivelor pe care angajatul evaluat le are de îndeplinit. Trebuie precizat, de asemenea, termenul final de îndeplinire a obiectivelor, indicatorii cheie de performanță, rezultatele așteptate și ponderea obiectivului. Datele consemnate în cadrul formularului se aduc la cunoștința angajatului evaluat iar formularul trebuie semnat de ambele parți, atât de cel evaluat cât și de evaluator.

Formular C – Realizarea obiectivelor

Formularul păstrează același format ca și formularul A. De această dată însă sunt consemnate obiectivele, ponderea acestora, realizări, nerealizări, grad de realizare, nota acordată pentru realizarea obiectivelor. În urma completării formularului se va calcula cel de-al doilea scor parțial, format din însumarea scorurilor pentru fiecare obiectiv menționat.

Formular D – Utilizarea și dezvoltarea competențelor

Urmărește nivelul de utilizare și dezvoltare al competențelor managerilor investigați :

1. competențe generale necesare în posturile manageriale (responsabilitate, atitudinea față de muncă/implicare, capacitate de decizie, orientare către client, inițiativă, integritate, lucru în echipă, învățare și autodezvoltare);

2. competențe manageriale (stil de conducere, antrenarea și dezvoltarea colaboratorilor, gândire strategică, managementul schimbării).

Nivelele de dezvoltare ale acestor competențe sunt dispuse pe o scală de la 1 la 3, evaluatorii având sarcina să aleagă unul dintre cele trei nivele (manifestat, în dezvoltare, incipient) și să noteze cifra care îi corespunde. Fiecare nivel este descris (operaționalizat) în cadrul chestionarului astfel încât evaluatorii să dețină o imagine cât mai fidelă a dimensiunii investigate (scală construită pe baza ancorelor comportamentale). Chestionarul este prevăzut și cu o rubrică de exemple sau comentarii pentru fiecare competență în parte, unde evaluatorul poate să completeze eventualele date suplimentare pe care le consideră relevante.

Rezultatele se vor înregistra pe o scală în șase trepte. Se va calcula al treilea scor parțial astfel: dacă 85% dintre competențe se află la nivelul manifestat și 15% la nivelul în dezvoltare se acordă nota șase, dacă 75% dintre competențe se află la nivel manifest și 25% la nivel de dezvoltare se acordă nota cinci, dacă 50% dintre competențe sunt la nivel manifest și 50% în dezvoltare – nota patru, dacă 25% manifestat și 75% în dezvoltare – nota 3, dacă 50% sunt în dezvoltare și 50% incipient nota 2, dacă 75% sau mai mult incipient – nota 1.

Formular E – Analiza performanței

În cadrul acestei secțiuni se menționează realizările majore, neplanificate ale angajatului, precum și punctele tari/slabe, de dezvoltat.

Formular F – Nevoi de instruire și dezvoltare

Nevoile de instruire sunt identificate, atât sub aspectul competențelor tehnice generale și manageriale cât și al competențelor comportamentale generale sau manageriale. Referitor la aceste două categorii de competențe, evaluatorul are sarcina de a completa rezultatele așteptate și tipul de acțiuni propuse. Se menționează ca atunci când se va face referire la acțiunile propuse, să se specifice cu claritate ariile de dezvoltare (exemplu: instruire la locul de muncă, cursuri, rotația posturilor, etc.).

Formular G – Calificativul final

Oferă informații despre scorare și interpretarea scorului final al acestui formular. Scorul final se va calcula sumarizând cele trei scoruri parțiale pentru fiecare din standardele de performanță:

S = S1*0.5 + S2*0.25+S3*0.25

Pentru stabilirea calificativului final se va utiliza următoarea clasificare:

• Excelent (între 6,00 – 5,00) – depășește în mod constant și clar așteptările legate de atingerea obiectivelor și a performanței; competențele comportamentale și funcționale necesare sunt aproape toate dezvoltate și manifestate.

• Foarte bine (intre 4.50 – 5.00) – depășește uneori așteptările legate de atingerea

obiectivelor și a performanței; competențele comportamentale și funcțional necesare sunt dezvoltate și manifestate.

• Bine (între 3.75 – 4.49) – atinge constant și uneori chiar depășește așteptările legate de

atingerea obiectivelor și a performanței; majoritatea competențelor sunt dezvoltate și manifestate.

• Standard (între 2.75 – 3.74) – atinge frecvent așteptările legate de atingerea obiectivelor

anuale și a performanței; competențele sunt în dezvoltare și unele manifestate.

• Sub standard (între 1.75 – 2.74) – unele așteptări sunt atinse, dar nu suficiente pentru că performanța să fie considerată una de succes; competențele sunt incipiente sau în dezvoltare, dar nici unele manifestate; se așteaptă o îmbunătățire generală.

• Inacceptabil (între 1.00 – 1.74) – în mod clar nu atinge așteptările legate de atingerea

obiectivelor și a performanței; competențele necesare sunt doar la un nivel incipient.

Orice realizare neplanificata înregistrata de angajat în perioada supusă evaluării și care a avut un impact major asupra performanței generale poate crește calificativul final (este o condiție necesară, dar nu și suficientă; decizia va fi luată de comun acord de către managerii de nivel N+1 și N+2).

Formular evaluare performanță – nivel de execuție. Formularul este alcătuit din paisprezece secțiuni. În cadrul acestui chestionar rubricile vor fi completate atât de către angajatul evaluat (autoevaluare a propriilor performanțe) cât și de superiorul direct al acestuia și de către responsabilul Departamentului de Resurse Umane.

Sunt înregistrate datele de identificare corespunzătoare persoanei evaluate: numele și prenumele persoanei, vechimea în companie, funcția ocupată, departamentul/divizia.

Evaluarea și autoevaluarea se va realiza în funcție de o serie de criterii stipulate în cadrul secțiunii B a formularului, sintetizate în patru dimensiuni: gradul de îndeplinire a standardelor de performanță, asumarea responsabilității, aderarea la complexitatea muncii, inițiativă și creativitate. Punctajul folosit pentru notare este următorul:

– neîndeplinirea cerințelor postului = 1

– conform cerințelor minime ale postului = 2

– la nivelul cerințelor postului = 3

– uneori peste așteptări = 4

– constant peste așteptări = 5

– performanța a ieșit din comun = 6.

Fiecare dimensiune a acestei secțiuni are o anumită pondere în scorul final. Astfel formularul permite calcularea scorului acordat pentru fiecare dimensiune în parte dar și pentru ansamblul de competențe investigate. De asemenea, se poate constata scorul acordat de către evaluatori și de propria persoană a celui evaluat, fiind astfel posibilă realizarea comparației dintre imaginea de sine și opinia celorlalți.

Aprecierile celor doi evaluatori vor acoperi și domeniul trăsăturilor de personalitate ale angajatului: integritate morală și altruism, disciplina, respectarea confidențialității.

Formularul acordă posibilitatea persoanei evaluate să-și exprime eventualele nemulțumiri, solicitări, dificultăți întâmpinate în perioada de evaluare.

Chestionar evaluare manager de către colaboratori. Al treilea instrument folosit în procesul de evaluare măsoară nivelul performanțelor manageriale și urmărește investigarea aspectelor comportamentale din cadrul relației dintre manageri și subalternii acestuia. Itemii chestionarului (15 itemi) și modalitățile de răspuns sunt prezentate sub forma unui tabel și vizează aspecte din viața profesională, în ceea ce privește interacțiunea șef-subordonat.

Răspunsurile evaluatorilor se înregistrează pe o scală în patru trepte, fiecărui tip de răspuns acordându-i-se un anumit scor:

acord total – 3 puncte acord – 2 punct dezacord – 1 puncte

dezacord total – 0 puncte.

Itemii chestionarului acoperă 6 dimensiuni/competențe și anume:

1. Stilul de conducere: capacitatea de a formula o viziune, de a inspira colaboratorii și de a obține implicarea și angajamentul acestora, de a avea impact și influență asupra lor. Pentru a fi un manager eficient este necesar să exerciți rolul de leadership, o concepție frecventă fiind aceea potrivit căreia meseria de manager necesită abilități de leadership, iar leadership-ul este o componentă a managementului.

Itemii corespunzători acestei dimensiuni sunt:

1.Superiorul meu îmi spune ce așteaptă de la mine și modul în care activitatea mea contribuie la realizarea obiectivelor departamentului.

3. Superiorul meu îmi ascultă opiniile.

5. Superiorul meu îmi oferă informațiile necesare pentru a îmi putea desfășura activitatea eficient.

2. Antrenarea și dezvoltarea colaboratorilor: încurajarea participării la elaborarea de noi idei, găsirea de soluții, acordarea de feedback privind progresul colaboratorilor, acceptarea sugestiilor din partea celorlalți.

Itemii corespunzători acestei dimensiuni sunt:

2.Superiorul meu mă sprijină în găsirea de noi modalități de a îmi face munca mai bine.

7. Superiorul meu mă încurajează să dezvolt noi idei și să găsesc noi soluții.

8. Superiorul meu îmi oferă regulat feed-back privind activitatea mea.

9. Superiorul meu mă apreciază si mă încurajează când am rezultate bune.

3. Delegarea: presupune din partea cadrelor de conducere o abordare sistemică, delegând cu prioritate sarcinile de mai mică importanță, pentru care există personal capabil să le soluționeze în mod adecvat. În transmiterea sarcinilor, competențelor și responsabilităților delegate persoanei, managerul detaliază cauza delegării respectivei sarcini, motivele care au stat la baza alegerii și ce rezultate trebuie obținute. Orice nelămurire trebuie sesizată și explicată în această fază incipientă, diminuându-se astfel sursele potențiale de erori. Câștigarea adeziunii de fond a subordonatului pentru realizarea sarcinii delegate este un element esențial, de care este bine să se țină seama. În același timp conducătorul trebuie să informeze asupra delegării efectuate dar și a rațiunilor ce au generat-o, pe colegii de compartiment ai subordonatului în cauză și pe celelalte persoane din organizație, afectate nemijlocit de sarcina delegată. La final, conducătorul evaluează rezultatele delegării dând îndrumări și efectuând corecturi atunci când situația o reclamă, având grijă să mențină climatul de exigență și încredere.

Itemii corespunzători acestei dimensiuni sunt:

6. Superiorul meu are încredere în deciziile mele și îmi lasă libertate de acțiune în zona de competență.

15. Superiorul meu împarte echitabil sarcinile între membrii echipei în funcție de expertiza fiecăruia.

4. Gândirea analitică: este reprezentată de capacitatea de a analiza în funcție de o serie de criterii obiective, stabilite anterior, activitatea din cadrul departamentului, de a sesiza detaliile, amănuntele care ușurează munca sau care duc la disfuncționalități, presupune raționament rapid pe baza concluziilor, a analizei și găsirea căilor de rezolvare a problemelor apărute în

departament. Gândirea analitică are la bază capacitatea de separare și analiză a părților unui întreg, de sesizare a detaliilor elocvente și de apreciere cantitativă și calitativă a acestora.

Itemii corespunzători acestei dimensiuni sunt:

11. Superiorul meu realizează de obicei o analiză temeinică a activității mele.

13. Superiorul meu ia de obicei decizii corecte, chiar și în situații neprevăzute.

5. Integritatea: presupune că managerul pune accent pe corectitudine și își tratează cu respect colaboratorii.

Itemii corespunzători acestei dimensiuni sunt:

4. Superiorul meu mă tratează demn și cu respect.

12. Am încredere în corectitudinea superiorului meu.

6. Dezvoltarea spiritului de echipă: acordă importanță colaborării între angajați și funcționării lor ca o echipă.

Itemii corespunzători acestei dimensiuni sunt:

10. Superiorul meu accentuează colaborarea între membrii departamentului nostru.

14. Superiorul meu implică toți membrii echipei noastre în atingerea obiectivelor comune prin împărțirea sarcinilor.

Chestionarul este astfel construit încât permite calcularea scorului pentru fiecare dimensiune investigată, compararea scorurilor între dimensiuni și compararea scorurilor finale obținute de fiecare manager în parte, deși numărul de evaluatori diferă de la manager la manager. Scorurile se pot calcula în procente, ceea ce ușurează interpretarea rezultatelor și înțelegerea semnificației scorurilor obținute.

Scorul pe fiecare dimensiune se calculează prin însumarea punctelor alocate pentru fiecare din itemii dimensiunii respective de către subordonații evaluatori și împărțirea sumei rezultate la produsul obținut prin multiplicarea numărului de itemi relaționali dimensiunii respective cu numărul maxim de puncte (3) si cu numărul de subordonați evaluatori. Scorul poate avea valori intre 0 – minim si 1 – maxim, dar pentru calcularea în procente, scorul obținut se înmulțește cu 100. Avantajul acestui instrument este că ține seama de numărul de evaluatori pentru fiecare manager în parte și permite compararea scorurilor tuturor managerilor avuți în vedere.

Chestionar de evaluare a satisfacției profesionale. Chestionarul de satisfacție aplicat cuprinde 30 itemi și înregistrează răspunsurile pe o scală Lichert în cinci trepte, fiecărui tip de răspuns acordându-i-se un anumit număr de puncte:

SA – sunt de acord în totalitate

A – sunt de acord

AD – câteodată sunt de acord/câteodată nu

D – nu sunt de acord

SD – dezacord total.

Itemii chestionarului acoperă mai mulți factori determinanți ai satisfacției profesionale:

a) relația cu șeful ierarhic (comunicarea șef–subaltern, feedback, suport afectiv și informativ, atitudine în muncă). Satisfacția rezultată din relația cu șeful ierarhic reiese din răspunsurile la următorii itemi ai chestionarului:

1. Simt că îi pot spune supervizorului meu ceea ce cred.

2. Supervizorul meu îmi spune ceea ce se așteaptă de la mine.

4. Supervizorul meu mă apreciază când îmi fac treaba bine.

5. Supervizorul meu mă tratează cu respect și demnitate.

6. Supervizorul meu mă informează despre lucrurile pe care trebuie să le știu.

7. Supervizorul meu îmi permite să-mi fac slujba fără a se interfera.

8.Supervizorul meu îmi dă feedback regulat în legătură cu munca/performanța mea.

b) lucrul în echipă (comportamente/atitudini de favorizare, cooperare între membrii aceleiași echipe și între echipele de lucru). Îi corespund următorii itemi:

3. Există o problemă de favoritism în grupul meu de lucru.

20.Majoritatea persoanelor din grupul meu de lucru cooperează pentru a îndeplini cerințele de lucru.

21. Există colaborare între grupul meu de lucru și alte grupuri în S.C. xxx S.R.L.

c) aderare la valorile companiei (informarea subalternilor asupra obiectivelor, imparțialitate, conștiința apartenenței, autorealizare, atitudinea companiei față de clienți). Satisfacția pentru această dimensiune este stabilită prin însumarea scorurilor înregistrate la următorii itemi:

9. Șeful supervizorului meu ne oferă sprijinul de care avem nevoie.

10. Conducerea companiei ne informează în legătură cu ceea ce compania încearcă să

realizeze.

11. Conducerea companiei acordă atenție ideilor și sugestiilor persoanelor la același nivel ca mine.

12. Am încredere în imparțialitatea conducerii companiei.

14. Sunt mândru(ă) că lucrez pentru S.C. Xxx S.R.L.

15. Faptul că lucrez la S.C. Xxx S.R.L. îmi va aduce probabil, genul de viitor pe care mi-l doresc.

16. Consider că S.C. Xxx S.R.L. face o treabă bună pentru clienții săi.

17. În general, sunt mulțumit(ă) pentru că lucrez la S.C. Xxx S.R.L.

26. Consider că S.C. Xxx S.R.L. face o treabă bună pentru clienții săi.

27. Conducerea companiei este orientată spre client.

d) management participativ (posibilitatea de implicare, de realizare profesională prin forțe proprii). Itemii care corespund acestei dimensiuni sunt:

13. Simt că slujba mea este sigură dacă sunt un bun performer.

24. Sunt capabil(ă) să obțin resursele de care am nevoie în munca mea.

25. Am destulă libertate pentru a îmi face treaba bine.

e) factori de muncă (factori materiali, condiții de muncă, normele instituției). Satisfacția generată de factorii de muncă este investigată cu ajutorul itemilor:

18. Sunt plătit(ă) corespunzător pentru genul de muncă pe care o fac.

19. Bonusurile și beneficiile acordate răspund celor mai multe dintre nevoile mele imediate.

22. În mediul meu de lucru, condițiile de confort acordate sunt satisfăcătoare.

23. Regulamentele și procedurile companiei interferă cu modul în care îmi îndeplinesc obligațiile de serviciu.

f) feedback chestionar (gradul de acoperire a tuturor ariilor, gradul de înțelegere, eventuale precizări și propuneri) urmărit cu ajutorul itemilor:

28. Cred că chestionarul acoperă toate ariile pe care aș vrea să le includ în feed-back-ul meu.

29. Am înțeles pe deplin fiecare aspect al acestui chestionar.

30. Există vreo arie sau vreun aspect neacoperit de acest chestionar, pe care ați dori să

o/îl menționați?

Nivelul global al satisfacției profesionale se stabilește prin însumarea scorurilor parțiale obținute la fiecare dintre dimensiunile menționate anterior.

Interpretarea rezultatelor se realizează prin calcularea scorului total pentru fiecare angajat în parte și raportarea scorului astfel obținut la scorul maxim.

Întrebări de verificare:

1. Care sunt domeniile investigate în cadrul instrumentului pentru evaluarea performanțelor profesionale ale ocupanților pozițiilor manageriale ?

2. Ce tip de scala este folosită pentru instrumentele de evaluare a pozițiilor manageriale ?

3. Care sunt argumentele pentru a folosi scale de evaluare pare ?

4. Care este rolul aplicării în procesul de evaluare a performanțelor a unui chestionar de evaluare a managerului de către subordonați ?

5. Enumerați dimensiunile investigate în cadrul chestionarului de evaluare a satisfacției profesionale.

CURSUL 11. Interviul de evaluare

În multe companii evaluarea este unilaterală și secretă. Prin urmare, poate îndeplini primele trei scopuri ale evaluării și nu poate fi folosită în motivarea angajatului, analizând performanțele la locul de muncă.

O apreciere bidimensională și deschisă solicită o întrevedere între manager și subordonat, bazată pe tehnici specifice. Abordarea acestei modalități de rezolvare a problemei este de obicei recomandată, încurajând subordonatul să vorbească liber despre succesele și insuccesele sale profesionale, obținute pe tot parcursul perioadei evaluate. Autoevaluarea ce poate apărea în acest proces este mai ușor de acceptat de către subordonat pentru a remedia greșelile, decât criticile făcute de către manager.

Pe de altă parte, se spune că în multe companii relațiile dintre manager și subordonați nu sunt suficient de bune pentru a permite rezolvarea problemelor printr-o întrevedere. Subordonații vor încerca să ascundă greșelile, mai curând decât să discute despre ele. Managerii care au timp, răbdare și abilități sociale să conducă la rezolvarea de situații problemă, prin interviuri și întrevederi sunt, de asemenea, destul de rari. Mai mult decât atât, una din funcțiile managerului este să-și evalueze subordonații și să le atragă atenția atunci când munca lor este nesatisfăcătoare. Subordonații se așteaptă la acest lucru și în caz contrar își pierd respectul față de manager.

Când conduce un interviu de apreciere, managerul ar trebui să folosească drept ghid respectarea următorilor pași:

a) să înceapă întrevederea cu prezentarea scopurilor și a criteriilor de apreciere, pe care compania a ales să le aplice și să se menționeze că obiectivul acestui exercițiu este de a îmbunătății performanțele și nu de a critica angajatul;

b) să evidențieze aspectele pozitive ale muncii angajatului, de-a lungul perioadei de evaluare;

c) să prezinte opinia sa despre performanțele angajatului și să-l întrebe pe acesta cum crede că ar putea să–și îmbunătățească munca. Această cerere va scoate la iveală orice dificultăți majore întâlnite; dacă se ocolesc pe timpul discuției performanțele slabe, ar trebui cel puțin să se concentreze pe probleme și nu pe nereușite personale;

d) să găsească cauzele problemelor și să prezinte istoria diferitelor nereușite;

e) să asigure toată informația relevantă necesară interviului (aprecierile trebuie bine pregătite și concentrate pe detaliile situațiilor de nereușită);

f) să aplice criterii identice la evaluarea angajaților de același grad, evitând favoritismul și subiectivismul atunci când se interpretează informația.

Este din ce în ce mai răspândită tendința multor organizații de a-și stimula managerii să organizeze regulat interviuri de evaluare a angajaților, pentru a discuta cu ei progresele și problemele pe care le au. Așadar, se poate afirma că interviurile de evaluare, cu diferite grade de formalizare, se desfășoară în fiecare zi iar procesul de evaluare a devenit neîntrerupt, în unele cazuri, pentru a crea o atmosferă amicală și impresia unei lipse de formalism. Aceste interviuri au căpătat denumirea de discuții de evaluare. Există foarte multe date care confirmă că interviurile formale de evaluare sunt, deopotrivă, slab conduse și rău recepționate de angajații în cauză.

Principalele condiții, ca un interviu de evaluare să fie considerat eficace, sunt următoarele:

1. ca parte a procesului de evaluare a performanței, managerul trebuie să discute cu angajatul planul de dezvoltare personală a acestuia și perspectivele pe care le are asupra propriei sale cariere. Dacă managerul nu posedă suficiente cunoștințe despre anumite aspecte ale dezvoltării carierei angajatului, el trebuie să-i indice persoanele care-i pot oferi informațiile și sprijinul necesar;

2. un manager poate oferi sfaturi cu privire la cariera angajatului, dar acesta este cel care trebuie să decidă dacă să le accepte sau nu;

3. dacă managerul este capabil să mențină legătura cu angajatul pe parcursului întregului an, interviul de evaluare a performanței nu ar trebui să provoace surprize nici unuia dintre ei. Într-un astfel de caz, interviul nu este altceva decât o cale de a sintetiza anumite idei.

4. în mod normal, persoana care poate evalua cel mai corect activitatea unui angajat este superiorul său direct. Totuși, dacă angajatul nu poate fi de acord cu șeful său direct în privința felului în care a fost apreciată performanța sa, el trebuie să se poată adresa managerului de la nivelul următor, pentru a rediscuta problema în grup, cu toate datele existente pe masă;

5. dacă i se spune cuiva că nu mai are cum avansa, motivația și calitatea performanței persoanei respective pot fi serios afectate. Totuși, nu înseamnă că un astfel de om nu-și poate găsi satisfacții în muncă. Este sarcina managerului să discute cu el elementele care ar putea să-i ofere aceste satisfacții;

6. cu cât sunt implicați mai mulți angajați în definirea obiectivelor postului lor, ale departamentului și ale întregii organizații, cu atât este mai probabil ca aceștia să le accepte și să le însușească. Stă în puterea managerului să încurajeze un astfel de proces de participare, dar o astfel de problemă poate fi abordată doar pe termen lung.

Etapele interviului de evaluare a performanțelor. Dialogul de apreciere presupune două etape distincte: pregătirea dialogului și practica dialogului de apreciere.

a. Pregătirea dialogului

Pregătirea pentru dialog cuprinde sarcini care revin atât colaboratorului (subordonatului)

cât și superiorului său direct.

Colaboratorul are următoarele îndatoriri:

B revede fișa postului și obiectivele individuale, pentru a-și aminti standardul de performanță;

B revede formularul de evaluare din anul anterior (în cazul unui exercițiu la minim a II-a aplicare), pentru a-și reaminti procesul și a încerca să înțeleagă modul în care a evoluat performanța proprie;

B recitește politica de evaluare și Manualul Angajatului (dacă este cazul), pentru a-și reaminti contextul și modul de desfășurare a evaluării;

B elaborează lista realizărilor neplanificate, pentru a le identifica pe cele majore și relevante;

B completează formularul de evaluare, pentru a avea formulată o opinie privind propria performanță;

B schițează planurile de dezvoltare individuală, pentru a–și formula propriile așteptări de dezvoltare;

B își evaluează șeful direct înainte de interviu, pentru a nu fi influențat de desfășurarea acestuia;

Superiorul direct are următoarele îndatoriri:

B programează și organizează întâlnirile, pentru a asigura condițiile unei bune desfășurări. Întâlnirea urmează să fie stabilită cu 7 zile în avans, ora și locul de desfășurare urmând să fie fixate de comun acord cu salariatul;

B revede fișa postului colaboratorului, obiectivele anuale de performanță, ultima evaluare și realizările neplanificate, pentru a avea o perspectivă clară a standardului de performanță al colaboratorului;

B parcurge competențele, pentru a identifica punctele tari ale colaboratorului și cele care necesită îmbunătățiri (punctele slabe);

B pregătește explicații referitoare la așteptările privind performanța anului supus evaluării, în vederea clarificării standardului de performanță.

Prezentarea unui interviu de evaluare-studiu de caz

Cele două personaje principale ale istorioarei noastre sunt domnul Munteanu și domnul

Roșu. Ei lucrează în aceeași întreprindere.

După absolvirea facultății, domnul Roșu a ajuns foarte repede într-un post de conducere

și nu dorește să se limiteze la atât.

Domnul Munteanu a urcat pe scara ierarhică – astăzi este responsabil al unei echipe, dar mâine? Mâine …, asta depinde în mare parte de domnul Roșu.

Domnul Roșu depinde de domnul Costea, care l-a sfătuit să fie mai suplu în relațiile

umane.

În fiecare dimineață, înainte de a intra în clădirea somptuoasă a firmei lor, ei se întâlnesc

la chioșcul de ziare și se salută politicos. Fiecare își cumpără ziarul său preferat.

Odată intrați în clădire, cei doi se despart și fiecare își continuă munca în biroul său.

Ziua de astăzi e ca oricare altă zi de muncă; dar, peste două zile, va avea loc interviul de evaluare a domnului Munteanu.

Dimineața la chioșcul de ziare:

M: -Bună ziua, domnule Roșu!

R: -Bună ziua, domnule Munteanu!

Cei doi își cumpără ziarul și parcurg împreună drumul până la intrarea în clădire.

R: -Așadar, interviul rămâne poimâine dimineață? M: -Desigur.

R: -Puteți conta pe mine pentru ca totul să se petreacă mai bine ca anul trecut.

Cei doi colaboratori se despart; fiecare își începe ziua de lucru. Biroul lui Munteanu. El stă jos. Vorbește la telefon cu un prieten.

M: – Poimâine dimineață? Este imposibil! Interviu cu Roșu!… Nicidecum bătrânul meu, este mai degrabă o ocazie de a spune și de a cere. Am lucruri de cerut!… Cum ai vrea să fie altfel? (zâmbește) Acum că i-au dat afară pe cei în vârstă… Aș cere mai multe responsabilități!… Ne vedem vineri, salut.

Închide telefonul, surâzând. Apoi, devine mai gânditor:

M: -Anul trecut, când am ieșit de la interviu, aveam impresia că am pierdut! Nu este totuși un meci!

Se ridică pentru a căuta dosarul de evaluare de anul trecut…

M: -Așa, evaluarea de anul trecut…

A găsit un dosar galben. Privindu-l, concluzionează:

M: Nu e rău!… Roșu a recunoscut!… Dar de atunci?

Interviul de anul trecut îi vine în minte și începe să se gândească la interviul de pregătit pentru poimâine.

M: -Bine !… În acest an (deschide dosarul și începe să compare obiectivele propuse și realizarea lor) … obiectivele? … atinse! Mai mult decât atinse!! (chipul său arată mulțumirea). Timpul de încasare a facturilor l-am ameliorat de la 8% la 5%!… Da, bine, sunt și orele suplimentare și interimarii (devine preocupat) … dar Roșu, el știe! Era inevitabil! Nu va putea să se împiedice să discute! Trebuie să pot să-i răspund! (caută în minte o justificare posibilă). Va trebui să pregătesc o evaluare precisă a sarcinilor depășite!… Timp… Cifre… Am o groază de lucruri de făcut astăzi… (și-l imaginează pe Roșu în timpul interviului) Îl aud de aici zicând: „A administra înseamnă a prevedea, dragul meu!”… a administra, da! A prevedea, da! (un pic furios) Dar să prevăd cu ce, dacă nu sunt bine informat??… Să prevăd imposibilul! Iată ce ar vrea! IMPREVIZIBILUL!

Foarte decis, îl sună pe unul din colaboratorii săi.

-George ? Sunt Munteanu! Ți-am telefonat să văd dacă ai aflat ceva nou. Ce-ai spus ieri la restaurant se confirmă? Se confirmă, dar se accelerează? (foarte mulțumit) Din acest punct de vedere, reorganizarea este bună și când totul se mișcă, sunt ocazii pentru schimbarea postului… De asta am nevoie, George! Te las. Luăm prânzul împreună? Pe curând!

Cineva bate la ușă.

-Intrați!…

Închide. Este secretara domnului Roșu, care intră cu un dosar în mână.

-Domnul Roșu dorește să vă uitați puțin pe acest dosar și să-i spuneți ce credeți. Are nevoie de el mâine dimineață.

Munteanu este foarte surprins de cererea șefului său. Știe bine că este ocupat cu pregătirea pentru evaluare și totuși îi cere să se ocupe de acest dosar.

Secretara, remarcând surpriza lui Munteanu:

-Domnule Munteanu! V-a cerut-o politicos. De opt zile, este într-adevăr foarte amabil! Numai să dureze!…

-Bine, puteți să-i spuneți că va fi gata mâine dimineață.

Secretara părăsește biroul lui. Munteanu cade pe gânduri.

-Da, spun: „e o partidă pe care trebuie să o joc”… Bine…

Biroul d-lui Roșu. Vorbește la telefon. Conversația pare a fi importantă.

-E ceea ce credeam! Este vorba de o aerisire ierarhică!… Sunt destui care vor trebui să aștepte!… Bine, îți mulțumesc pentru informație.

Roșu închide și notează ceva pe o hârtie. Secretara bate la ușă.

Costea.

-Da, intrați.

Cu dosarul în mână, secretara intră în biroul lui Roșu.

-Mi-ați cerut dosarul lui Munteanu. (îi întinde dosarul) Domnule…

Roșu o întrerupe. Este ocupat cu pregătirea interviului lui Munteanu.

-Îți mulțumesc pentru amabilitate, Nadia. Sper că nu uiți să mă chemi dacă sună

-Dar eu nu uit niciodată, domnule!

Puțin nemulțumită iese din birou.

Roșu trebuie să pregătească interviul de evaluare al lui Munteanu. Amintirile din anii

precedenți îi vin în minte:

Acum doi ani. Munteanu este în fața ușii biroului lui Roșu, chiar înainte de a intra. Interviul se terminase:

M: -Domnule Roșu, credeți că pot spera la o promovare în acest an?

R: -Dar este vorba de noi posturi care ar trebui prevăzute… deciziile finale se iau la un alt nivel…

M: -Bine!

Foarte decepționat, părăsește biroul lui Roșu.

Acum un an, tot în biroul lui Roșu, Munteanu stă jos în fața evaluatorului său. Este nemulțumit, chiar un pic furios:

M: -Evaluările sunt bune! Dar eu evoluez!!

R: -Știți bine că eu nu fac decât să propun!… (Roșu nu are de ales, nu poate să-l ajute pe

Munteanu, ci doar să-i acorde o notă bună la evaluare și să-l propună pentru promovare.)

În picioare în biroul său, pregătind interviul de anul acesta, Roșu vorbește singur:”E adevărat că nu a făcut nici un plan pentru el. Dar e evident că nu îl văd asumându-și responsabilități mai mari.” (fumează foarte preocupat) „Este o chestiune de feeling!… feeling… E oare suficient pentru a judeca?”

Suspină, termină țigara și se așează la birou. Ia dosarul lui Munteanu și îl studiază atent. R: -A, da! A făcut o eroare de apreciere asupra unui client important. Dar a recuperat. (notează această remarcă în dosarul lui Munteanu) În acest an a redus termenele de acoperire peste obiectivele propuse. (e mulțumit să vadă realizările colaboratorului său) Ei bine, face apel la colaboratori, dar nu văd cum ar fi putut face altfel…

Rămâne gânditor un moment și apoi decide să se intereseze de dosarul lui Munteanu la

Departamentul de resurse Umane. Îi cere secretarei să-i facă legătura cu domnul Duca.

Se scoală de la birou și începe să se plimbe îngândurat. Scoate o țigară din pachetul său de Rothmans și se oprește în fața ferestrei.

-Nu mi-am pus niciodată atâtea întrebări referitoare la unul dintre colaboratorii mei… Dacă mă gândesc bine, este mai justificat să-l promovez pe Munteanu anul acesta decât anul trecut…

Își aprinde țigara și își pune mâna în buzunar.

-Modul în care Munteanu și-a condus echipa m-a uimit întotdeauna!… Șocant!… Putem spune, chiar deranjant! Bine, ceea ce este sigur e că mâine îi fixez niște obiective mai precise.

Secretara îi face legătura cu domnul Duca de la Resurse Umane. Ridică receptorul:

-Da, bună ziua, Duca!… Munteanu, îl cunoști?… Anul trecut am consemnat pe formular dorința lui de a fi promovat… Nimic nu s-a întâmplat!… Nota de sinteză? Da, era bună!… E adevărat, nu excepțională, e evident! (puțin nemulțumit) E adevărat că nu eram extrem de mulțumit de potențialul său… E mai bun de atât, ce crezi? Cu tot ce se pregătește… deci pentru moment suntem blocați… Bine, îți mulțumesc!

A doua zi, ca în fiecare zi, Roșu și Munteanu se despart în clădire.

-Atunci, ne vedem la interviu?

-Da, la ora 10,30.

-Pe curând, domnule Munteanu!

10,30. Biroul domnului Roșu. Atmosfera este plăcută. Este multă lumină, vede chiar o panoramă a Bucureștiului cu Arcul de Triumf. Pentru interviu este găsită o masă rotundă cu două scaune așezate față în față.

Munteanu, cu un dosar în mână intră în birou. Pare un pic stingher. Roșu îl salută și îi strânge mâna. Se așează și apoi îl invită și pe Munteanu să ia loc la masă.

Roșu așteaptă un pic înainte să înceapă interviul. Vrea să dea mai multă importanță

întrebărilor pe care le va pune.

-Domnule Munteanu, pregătind acest interviu, mi-am amintit de cele două interviuri precedente. Mi-ar plăcea să știu cu ce impresie ați rămas după aceste întâlniri. Credeți că v-au fost folositoare?

Munteanu, un pic sceptic, se gândește înainte să răspundă.

-Dacă… după… nu se poate spune că au fost inutile….

-Să vă spun ce gândesc eu: prima dată m-am limitat doar să vă dau instrucțiuni! A doua oară, nu am aprofundat lucrurile, nu am făcut un bilanț riguros; întrevederea s-a limitat doar la condițiile generale.

După ce a ascultat părerea domnului Roșu, Munteanu și-a luat inima în dinți pentru a-si spune propria părere:

M: -Da, prima oară am avut impresia că erați cam stingher!… A doua oară, nu am putut să

vorbesc cu adevărat de problemele mele!…

R: -Astăzi ne vom stabili un plan și vom sta de vorbă cât este nevoie! M: (sceptic) Putem încerca oricum…

Roșu oferă colaboratorului său o țigară. Munteanu refuză. Roșu stă gânditor. (cu coatele pe masă sprijinindu-și bărbia)

R: -Un plan deci… Vom începe prin a face bilanțul anului care a trecut, vom analiza împreună reușitele dumitale, dificultățile, vom fixa obiective fără a uita să definim și mijloacele care ne permit să le atingem!

M: -Și vom ajunge la o concluzie! (Munteanu zâmbește malițios)

R: -Nu! La evaluare! (Roșu este foarte mulțumit că l-a corectat pe Munteanu în ceea ce privește scopul final al acestui interviu) Vom evalua împreună faptele, atitudinile în fața unor situații concrete; va fi o examinare a conștiinței cu comandă dublă. Înțelegeți ce vreau să spun? Nu atât pentru a vă judeca, cât pentru a vă orienta.

M: -Da! Vorbiți ca la carte!

Ochii lui Roșu strălucesc. A reușit să găsească cuvintele potrivite acest an. Este dispus să fie mai îngăduitor, cum i-a recomandat Costea. Este pregătit să dea tot ce poate ca acest interviu să aibă rezultate bune.

A dat instrucțiuni secretarei să nu fie deranjați sub nici o formă. Toate condițiile sunt împlinite pentru ca interviul să se desfășoare foarte bine anul acesta…

Se pregătește să pună prima întrebare sacadat pentru a-i accentua importanța și pentru a avea efectul scontat asupra lui Munteanu.

R: -Domnule Munteanu, ce credeți despre anul care a trecut?

Munteanu își ia un aer autoevaluator. Se aștepta la această întrebare și știe foarte bine ce să răspundă.

M: -În general, pozitiv!… dar, ca în viață, cu urcușuri și coborâșuri, dar în general, pozitiv… (Munteanu începe să vorbească foarte repede). Știu ce gândiți: că am făcut apel în mod excesiv la orele suplimentare și la interimari, știu că am depășit limita pe care mi-ați fixat-o cu 6%! Dar nu puteam să fac altfel! La vânzări am desființat postul de secretară-asistent și de atunci munca de urmărire a dosarelor se face la mine! O știți foarte bine!

Roșu își aprinde încă o țigară și îl aprobă pe Munteanu:

R: -Știu, știu… Și cred că în situația în care erați, ați luat decizii pertinente. Era în timpul absenței mele și ați dat dovadă de inițiativă, domnule Munteanu! Poate ați fi putut să prevedeți….

Munteanu îl întrerupe pe evaluatorul său. Este foarte nervos. Devine nerăbdător.

M: -Să prevăd, domnule, dar a prevedea înseamnă a știi! Și în plus trebuia să fiu bine informat în ceea ce privește reorganizarea vânzărilor.

După acest torent de cuvinte, Munteanu ia o pauză, are ceva foarte important de spus:

M: -Eu cred, domnule Roșu, că în această firmă informațiile circulă foarte prost!

Roșu devine nervos; discuția a deviat.

R: -Aveți poate dreptate, dar nu suntem aici pentru a discuta organizarea. Ne-am înțeles bine la început.

Roșu se calmează, vocea sa devine la tonalitatea normală.

-Suntem la analiza rezultatelor din anul trecut. (se uită în dosarul lui Munteanu) Văd aici: de terminat analiza clienților, de redus scadențele de plată, de realizat procesarea informatică a fișierelor cu clienți… (îl privește pe Munteanu cu un aer întrebător) Aș vrea să vă spun…

În acest timp, la secretariatul lui Roșu, Costea cere să vorbească cu Roșu, dar secretara sa are instrucțiuni foarte precise:

-Nu pot!… Nici chiar pentru Costea!… N-ai decât să-i spui că este în interviul de evaluare cu unul dintre colaboratorii săi!… Da, așa este!… Nici măcar pentru Costea!… de acord, te sun

eu!

Biroul lui Roșu. Interviul continuă. În picioare, Roșu îl privește pe Munteanu de sus și se joacă cu un pix pe care îl ține în mână.

-Dacă considerăm rezultatele, bilanțul dumneavoastră este pozitiv, dar am cerut doamnei Velicu un dosar de anul trecut și încă nu a sosit. (face o pauză lungă și apoi revine în forță; devine acuzator) Am impresia că administrați prost orarele echipei dumneavoastră. În serviciul dumneavoastră există fluctuații. Nu cred că oamenii din echipa dumneavoastră fac tot ce pot!

În ciuda statutului său de subordonat, Munteanu e cel care se transformă în acuzator. Vocea sa se ridică, ochii îi strălucesc. Chiar dacă stă jos, el domină.

-Vreți ca subordonații mei să meargă până la capăt? Dar ar trebui să lucreze în alte condiții!!! (afișează un surâs cu subînțeles) Nu vorbesc de plante verzi în birou, ci de organizarea muncii. (se oprește puțin și articulează cu încetineală) Niciodată sarcinile nu au fost definite în funcție de cei care le execută! Se înregistrează fluctuații? Spun: „cu atât mai bine”. Fără asta, totul s-ar clătina!

Roșu este surprins; se așează. Chipul lui este vesel. Au reușit să găsească originile problemelor și i-ar plăcea să-l surprindă pe Munteanu prin disponibilitatea sa de a discuta aceste probleme și de a propune soluții.

-Dacă înțeleg, e o problemă de informare…

-Da!

-Și o problemă de organizare.

-Exact!

Munteanu, foarte mulțumit de a fi putut atinge aceste probleme, vorbește cu curaj.

M: -E nevoie de o redefinire a posturilor, o schimbare de obiceiuri și de comportament. (își apropie capul de acela al lui Roșu ca pentru a-i încredința un secret) Există anumite măsuri care ar putea fi luate la nivelul nostru, dar, dacă ar trebui să se acționeze mai sus, dumneavoastră ați fi mai abilitat decât mine s-o faceți!…

Roșu surâde cu un aer amuzat.

R: -E posibil. Aceasta sugerează că ar fi bine să se înscrie între obiectivele dumneavoastră

din acest an un studiu aprofundat privind reorganizarea serviciului dumneavoastră!

Munteanu dorește să se convingă neapărat.

M: -Studiu da! Dar și aplicare! Sunt sigur că aceasta ar merge!

R: -Dar să începem cu mijloace mult mai riguroase, care pot fi cuantificate. Avem atâtea mijloace la dispoziția noastră!

Roșu și Munteanu se angajează într-o fază dificilă și capitală: să fixeze obiective realiste și să evalueze mijloacele pentru a le atinge. Înțelegerea celor doi se putea materializa acum cu un contract!

Discuția este foarte animată. Fiecare vrea să obțină cea mai bună soluție a problemelor sale. Ei vor să coopereze și să găsească împreună mijloacele de a regla această situație.

Se poate observa o întreagă gamă de grimase, uneori vesele, alteori uimite, uneori chiar decepționate. Toate culorile posibile se succed pe fețele celor doi colaboratori, dar ei sunt deciși să meargă până la capăt!

…

R: -Vi se pare realist?

M: -Da, cu o îmbunătățire a serviciului informatic!

…

M: -Este puțin nedrept!

R: -Pentru moment, nu putem să facem mai mult!

…

R: -Dar analiștii?

M: -Promovare independentă de ierarhie!

…

În cele din urmă, consensul este realizat. Roșu cu un aer mulțumit, ia o sticlă de apă

minerală și două pahare și îl servește pe Munteanu. El se așează.

R: -Foarte bine! Vom reorganiza serviciile! M: -Cred că a devenit indispensabil!

R: -Astfel, sugerăm o mai bună utilizare a sistemului informatic și o îmbunătățire sistematică a sarcinilor!

M: -Ah, dar este sigur! Cheia reorganizării este o responsabilitate mai mare pentru toate nivelurile!

R: -Bine, domnule Munteanu, cred că am stabilit corect obiectivele dumneavoastră pentru mai departe!

Ei beau în același timp apa minerală și își pun paharele de aceeași parte a mesei: au ajuns la consens; de acum, ei acționează în aceeași manieră sincronizată!

-Dar, să revenim la prezent. Am ajuns acum la evaluare!

Munteanu, care până atunci era foarte relaxat, devine brusc rigid; se schimbă la față. Subiectul evaluării nu este un lucru atât de agreabil pentru el.

-Ah, da! Chiar trebuie să revenim!

La secretariatul lui Roșu, domnul Costea sună personal pentru a-i vorbi acestuia. Secretara își menține poziția: nu trebuie să îl deranjeze pe domnul Roșu pentru nici un motiv.

-Da, da, domnule Costea, încă mai discută… o oră și jumătate de când discută… Ah, nu, nu! Ordinul este să nu-i deranjăm… dar domnul Roșu mi-a spus că această întâlnire este foarte importantă pentru bunul mers al serviciului!… De acord! Vă sun eu când va fi liber… sau chiar într-o jumătate de oră?…

În biroul său, Roșu este din nou în picioare. El vrea să încheie întâlnirea.

-Întâlnirea noastră mi se pare chiar productivă! Mă gândesc că, din bilanțul obiectivelor noastre, care s-a dovedit satisfăcător, am putut constata competența dumneavoastră în materie de animare a echipei! (Roșu a descoperit ceva bun la Munteanu și este mulțumit să o spună cu voce tare) Această întâlnire mă face să cunosc calități, pe care fără îndoială le-am subestimat. (Se apropie de Munteanu și articulează lent) În consecință, estimez că nota A este evaluarea justă a posibilităților dumneavoastră!

Munteanu este încântat și speranța i se citește pe față.

-În ceea ce privește evaluarea mea… am auzit vorbindu-se de reformă. Știți, pe termen lung, mi-ar plăcea să preiau conducerea Departamentului Achiziții!

-Dar știți bine că această reformă… este vorba de restructurare.

Munteanu suspină. El se lasă greu pe scaun. Pe fața lui se citește decepția.

-Ce vreți să spuneți prin aceasta?

-Mergem pe o diminuare a nivelurilor ierarhice, și chiar posibilitățile de mobilitate orizontală sunt înghețate până la o nouă redefinire a organigramei!

Pentru Munteanu este prea mult! Este mai mult decât ar putea suporta; plin de furie își pierde tot controlul asupra sa.

M: -Ah, nu! Nu cred! Nu, nu, nu! Este în afara discuției să rămân la același nivel, pe același loc toată viața! Este imposibil!

Își dă seama că reacția sa a fost puțin exagerată și se calmează puțin.

M: -Înțelegeți-mă!

Roșu, cu aerul său glumeț, se aștepta la această reacție din partea lui Munteanu, dar are deja o soluție interesantă să-i propună. Trebuie doar să-l facă să înțeleagă adevăratele dimensiuni ale acestei soluții.

R: -Înțeleg foarte bine, domnule Munteanu! Dar este ceva la care nu vă gândiți: dacă punem în aplicare organizarea despre care am vorbit, veți avea mai multă responsabilitate într-un serviciu care va fi mult mai mare.

M: -Da, este adevărat, și atunci?

Amuzat de faptul că Munteanu nu înțelege, Roșu îi explică mai pe larg ceea ce gândește

el.

R: -Acum problema este să dăm adevărata dimensiune postului pe care îl ocupați, iar aceasta este treaba noastră, a amândurora!

Munteanu nu poate înțelege totul și rămâne îmbufnat.

M: -Da.

R: -Trebuie să fiți la înălțimea provocării pe care tocmai am definit-o împreună. Pentru aceasta, este important să decidem complementele de formare care să vă permită să vă asumați mai bine noile responsabilități!

Munteanu se destinde.

M: -Da!

R: -Din partea mea, mă angajez ca postul dumneavoastră să fie redefinit, aș spune chiar… reevaluat!

Soluția pare a fi compatibilă cu aspirațiile lui Munteanu, dacă am judeca după surâsul său și ochii care-i străluceau…

Întrebări de verificare:

1. Care sunt pașii recomandați pentru manager în realizarea unui interviu de evaluare ?

2. Enumerați trei condiții care favorizează derularea eficientă a interviului de evaluare.

3. Care sunt obligațiile angajatului pentru pregătirea interviului de evaluare ?

4. Care sunt obligațiile managerului pentru pregătirea interviului de evaluare ?

5. Prezentați modul de derulare a unui interviu de evaluare în care se acordă un feedback negativ angajatului.

CURSUL 12. Evaluare prin obiective

Managementul prin obiective (MBO). Este un sistem care încearcă să îmbunătățească performanțele companiei, să motiveze, să evalueze și să pregătească angajații prin integrarea scopurilor personale cu obiectivele companiei.

Angajatul se pune de acord cu managerul asupra obiectivelor de performanță stabilite într-o anumită perioadă. Aceste obiective sunt exprimate cantitativ și sunt luate din domeniile cheie ale postului (de exemplu: sarcini care, dacă sunt bine efectuate, conduc la o bună efectuare a întregii activități). La sfârșitul perioadei de evaluare angajatul și managerul analizează îndeplinirea sau nu a obiectivelor stabilite.

Avantaje

MBO este făcută să încurajeze participarea angajaților și să crească satisfacția la locul de muncă, dându-le acestora un sentiment de reușită și de implicare în propria muncă. Managerul poate să evalueze angajatul referindu-se la performanțele specifice, mai curând decât să facă judecăți subiective. Nevoia de training poate să apară în discuție la începutul sau la sfârșitul perioadei de analiză. Alte avantaje ar putea fi:

¾ angajații sunt obligați să se gândească la valorile și la obiectivele pe care le au, la sarcini și

la modul în care să le îndeplinească;

¾ sarcinile noi sunt clarificate și elementele esențiale ale fiecărui post sunt identificate;

¾ subordonații și superiorii sunt obligați să comunice unii cu alții, inclusiv despre termenele țintă, lungi sau scurte. Există forțe coordonatoare ale activităților, între diferite niveluri ale conducerii departamentelor.

Dezavantaje

Mulți manageri și angajați găsesc obiectivele cadru comune și analiza performanțelor interviurilor dificilă și câteodată, incompatibilă cu stilul managerial general al companiei. Sistemul poate degenera în rutină , managerul doar aducând obiectivele la cunoștința angajaților. De obicei, este dificil de găsit noi obiective care să propună o schimbare și sistemul poate încuraja efortul individual și egoist în detrimentul lucrului în grup. Posibilele probleme viitoare includ următoarele:

9 eforturile de a crește performanțele în activități care nu sunt profitabile;

9 concentrarea pe scopuri cantitative pe termen scurt, în timp ce se neglijează cele importante dar cu obiective precise pe termen lung;

9 comunicarea defectuoasă a obiectivelor către salariați poate duce la neîndeplinirea sarcinilor, în ciuda resurselor, informațiilor și deciziilor ce pot fi de cea mai bună calitate.

Efectele aplicării MBO în organizațiile cu scheme de evaluare tradiționale. Câteva companii practică acum MBO în totalitate, dar au rămas unele beneficiare ale schemelor de evaluare tradițională, în care îndeplinirea obiectivelor era mai importantă decât calități precum cooperarea, inițiativa, etc. Se încurajează folosirea metodelor de apreciere cu răspuns deschis și a interviului de apreciere . Salariile și primele directorilor generali sunt câteodată influențate de performanță în detrimentul setului de obiective al fiecărui an.

Din perspectiva evaluării performanței, A. Manolescu ne precizează că managementul prin obiective accentuează necesitatea evaluării performanțelor în raport cu rezultatele obținute, definite prin norme sau standarde de performanță. De aceea, metoda este cunoscută și sub denumirea de evaluarea prin rezultate.

De asemenea, în concepția managementului prin obiective nu este admisă ideea potrivit căreia managerii trebuie să evalueze numai trăsăturile de personalitate ale subordonaților lor, cu atât mai mult cu cât aprecierile unei asemenea practici manageriale nu pot fi întotdeauna dovedite, de multe ori nu sunt obiective, dând naștere la tensiuni între evaluatori și evaluați și implică din partea managerilor un rol pentru care aceștia nu sunt întotdeauna destul de pregătiți.

Managementul prin obiective este o metodă de evaluare foarte răspândită, care accentuează necesitatea evaluării performanțelor individuale și creșterea motivării angajaților. Numeroase organizații utilizează pentru evaluarea performanțelor diferite variante ale managementului prin obiective.

Folosirea metodei de evaluare a performanțelor are multiple avantaje.

În primul rând este vorba de totala lipsă de subiectivitate a aprecierii, de “transparența” evaluării și asta deoarece obiectivele pot fi măsurabile și observabile. Datorită faptului că subordonații pot decide asupra modalităților de realizare a obiectivelor, acest lucru încurajează motivația și creativitatea.

În al doilea rând, un alt avantaj îl reprezintă îmbunătățirea performanței individuale, în măsura în care obiective sunt precise, de dificultate medie și acceptate de către angajați.

Al treilea avantaj este considerat și implicarea angajaților în stabilirea obiectivelor precum și a metodelor de atingere a acestora, responsabilizând în aceeași măsură atât angajații cât și managerii. Și ultimul, dar la fel de important ca și celelalte, este efectul de cascadă al coordonării.

Procesul managementului prin obiective implică parcurgerea unor etape bine stabilite:

începând cu stabilirea preliminară, de către subordonați și superiorii acestora, a unor obiective

riguros cuantificate, care trebuie realizate în cursul unei perioade de timp variabile, în funcție de domeniul de referință, continuând cu urmărirea permanentă și revizuirea periodică de către superiori a realizării obiectivelor respective, în ritmurile stabilite, deși subordonații au libertatea să decidă asupra modalităților de îndeplinire a lor și terminând cu evaluarea de către subordonați și superiorii acestora a realizării obiectivelor stabilite, pentru ca, pe baza rezultatelor obținute, să poată fixa împreună noi obiective.

Cerința conform căreia managementul prin obiective accentuează necesitatea evaluării performanței individuale în raport cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite, a fost exagerată. Astfel s-au depus eforturi deosebite pentru a cuantifica și ceea ce este mai puțin cuantificabil, precum și neglijarea unor obiective calitative mai largi, dar deosebit de importante, ca de exemplu: dezvoltarea personalului, încurajarea muncii în echipă sau inovația. De aceea, metoda managementului prin obiective nu este recomandată în cazul evaluării performanțelor obținute de posturile a căror flexibilitate este relativ redusă sau limitată (liniile de asamblare – activități de

rutină).

De asemenea, datorită naturii unor obiective pe termen scurt, înșiși managerii sunt tentați să opteze pentru rezultate rapide, fără a se mai gândi la viitor sau la realizarea programelor pe termen mediu și lung. Compararea performanțelor diferiților angajați se realizează însă destul de greu, deoarece fiecare angajat are obiective diferite și o participare diferită la realizarea acestora.

După D.C. Fisher, F.L. Schoenfeld și B.J. Shaw, principalii factori care pot contribui la insuccesul unor programe ale managementului prin obiective pot fi lipsa susținerii manageriale, pregătirea necorespunzătoare a managerilor în folosirea acestui sistem, stabilirea unor obiective ușor de atins, nestimulative sau mai puțin mobilizatoare, stabilirea de obiective nerealiste sau dificil de îndeplinit, lipsa flexibilității în stabilirea obiectivelor pentru diferite unități sau componente organizatorice, modificarea obiectivelor în funcție de anumite împrejurări sau schimbări ale condițiile de realizare, pseudoparticiparea, aprecierea exagerată a posibilităților de atingere a obiectivelor si birocrația.

Alți specialiști în domeniu manifestă unele rezerve în ceea ce privește stabilirea preliminară a obiectivelor, aducând în acest sens numeroase argumente, cum ar fi faptul că stabilirea obiectivelor este destul de complexă și dificil de susținut sau în cazul posturilor în care obiectivele nu sunt riguros cuantificate, stabilirea acestora ridică unele probleme, stabilirea obiectivelor încurajează uneori un anumit joc sau o anumită libertate de acțiune care nu întotdeauna duc la performanțe bune, deoarece fie se aleg obiective ușor de atins sau se stabilesc obiective care în general nu pot fi realizate.

Și nu în ultimul rând, preocuparea pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite poate deveni o obsesie, situație care poate duce la neglijarea altor aspecte importante ale postului precum și stabilirea obiectivelor este utilizată ca o altă modalitate de control asupra angajaților.

Cu toate acestea, aceiași specialiști acordă o atenție deosebită stabilirii de către fiecare angajat a propriilor obiective, sugerând de fapt necesitatea de a se da răspunsuri cât mai adecvate

la următoarele întrebări prezentate în Figura 19.

“Sunt cunoștințele mele în progres ?”

“Cât de dezvoltate sunt abilitățile sau calificările oamenilor mei?” “Valorific și dezvolt eu contactele mele ?”

“Ce alte abilități trebuie acționate (rezolvarea problemelor, folosirea eficientă a timpului, negocierea)?”

“Mă respectă ceilalți oameni ?”

“Care din performanțele săptămânale, lunare sau anuale coincid cu performanțele trecute din perioadele similare?”

Figura 19. Potențiale întrebări la care ar trebui să răspundă evaluații

În opinia specialiștilor amintiți, stabilirea obiectivelor personale – potrivit orientărilor prezentate sau a altora similare – poate ajuta în susținerea propriei motivații, în cunoașterea propriilor puncte slabe și forte, precum și a propriului potențial individual.

G. și I.O. Pânișoara arată că “de cele mai multe ori, atunci când ne referim la rolul și impactul pe care le dezvoltă evaluarea performanțelor angajaților asupra celorlalte componente ale managementului resurselor umane și, în general, asupra întregului proces de obținere a unor performanțe superioare și a succesului la nivelul firmei, ne punem o mulțime de întrebări: Cum ar trebui făcută această evaluare? De unde să începem, unde trebuie să ajungem? În raport cu ce trebuie sa evaluăm? “ (Pânișoara, 2005, 151).

Cunoașterea unor metode de evaluare ar putea să ne dea posibilitatea de a oferi un răspuns personal la aceste interogații dar, pentru a putea înțelege în profunzime nu doar răspunsurile, ci și ceea ce se ascunde în spatele întrebărilor, sunt necesare câteva opțiuni valorice mai largi pe care le identificăm în conceptul de model al evaluării.

Iată de ce vom porni în analiza noastră de la evidențierea unei axe care presupune la un capăt conceperea activității de evaluare în acord direct cu obiectivele firmei și/sau ale departamentului. Vorbim aici despre un model al obiectivelor în evaluare (reprezentativ fiind cel al lui W. Tyler), care presupune raportarea rezultatelor obținute la țintele preconizate, în formularea obiectivelor.

Din acest punct de vedere, se observă că putem întâlni în practică cinci tipuri de echilibru între obiectivele firmei /departamentului și rezultatele obținute de angajat, așa cum ne prezintă în lucrarea sa profesorul Pânișoară.

Primul este modelul ideal, în care rezultatele și obiectivele sunt egale – firma/

departamentul și-a propus ceva, iar angajatul a realizat toate aceste obiective.

Urmează raportul în care obiectivele firmei și/sau ale departamentului sunt mult mai ambițioase decât posibilitățile și/sau implicarea angajatului, motiv pentru care toate rezultatele obținute de către acesta se încadrează în obiectivele preconizate, dar rămân multe obiective de atins.

În continuare apare raportul invers situației anterioare, în care obiectivele firmei și/sau departamentului sunt mai restrânse decât posibilitățile angajatului, caz în care rezultatele acestuia includ finalizarea tuturor obiectivelor, dar se extind dincolo de acestea.

Modelul intersectării, în care o parte dintre obiectivele firmei/departamentului sunt atinse de către angajat, rămânând unele dintre obiective nerealizate, dar existând și rezultate obținute în afara obiectivelor, este al patrulea tip de echilibru.

Ultimul este cazul cel mai puțin de dorit, în care concordanța dintre obiectivele firmei și/sau departamentului și rezultatele angajatului este pur și simplu nulă. Specialistul în resurse umane trebuie să identifice starea de fapt, în urma evaluării pe care o întreprinde și să dezvolte strategii de corelare a modelelor de echilibru 2, 3, 4 și 5 în direcția modelului numărul 1. În

Figura 20 sunt prezentate toate elementele la care am făcut referire mai sus.

O=R

O R O R O R

R O

(1) (2) (3) (4) (5)

Cele cinci tipuri de echilibru intre obiectivele firmei si/sau ale departamentuluisi rezultatele angajatului

Figura 20. Tipuri de echilibru între obiective firmei și rezultatele angajatului (după Pânișoara,

2005)

Cele mai logice criterii care trebuie folosite în evaluarea oricărui tip de intervenție sunt cele legate de scopurile sau obiectivele acelei intervenții. Până la urmă, întreaga problemă constă în a determina dacă lucrurile “merg așa cum am intenționat”. Totuși, o abordare bazată pe

obiective poate să nu fie întotdeauna calea cea mai productivă, deoarece poate declanșa cel puțin două tipuri de probleme.

În primul rând, obiectivele însele se pot dovedi problematice – ele pot fi prea vagi sau prea ambițioase pentru a fi folosite drept criterii de evaluare; pot fi subiect de conflicte sau dezacord între grupurile interesate de organizație; pot fi prea precise sau pot fi prea banale, întrucât nimănui să nu-i pese dacă au fost sau nu atinse. De multe ori, deficiențele obiectivelor devin aparente de-abia în faza planificării acțiunilor menite să le îndeplinească.

Unele obiective se dovedesc de neatins pentru simplul fapt că ideea de “cel mai bun” nu poate fi definită fără echivoc, ci doar în funcție de ceea ce dorește, de fapt, organizația să obțină.

A doua dificultate fundamentală constă în faptul că evaluarea pe baza obiectivelor ne poate împiedica, de fapt, să identificăm și să evaluăm o bună parte din efectele și rezultatele unui program sau a unei politici. Astfel, în unele situații, evaluarea pe baza obiectivelor poate reprezenta o abordare destul de îngustă. De aceea, experții în evaluare propun și alte abordări.

De exemplu s-au prezentat patru rațiuni pentru efectuarea unor evaluări separate de obiective, adică a unei evaluări pe baza necesităților și anume: prima se referă la evitarea riscului de a se analiza, în mod îngust, obiectivele declarate ale programului și de a se trece cu vederea efecte importante, care nu au fost anticipate.

A doua, înlăturarea conotației negative pe care o capătă descoperirea unor rezultate neanticipate, deoarece “ar putea fi realizări decisive, în special în lumina condițiilor și priorităților nou apărute”.

Cea de a treia o reprezintă eliminarea distorsiunilor de percepție, provocate de faptul că obiectivele sunt cunoscute dinainte de către evaluator. Și, a patra, asigurarea obiectivității și independenței evaluatorului.

Cui îi este destinată evaluarea? Obligația de a identifica impactul unei activități asupra diferitelor grupuri interesate sau implicate în activitatea organizației este una dintre principalele diferențe între măsurarea și evaluare performanțelor. Majoritatea activităților de măsurare a performanțelor sunt întreprinse de către manageri sau de angajați, ca o componentă esențială a atribuțiilor postului lor și, în mod firesc, răspund necesităților unui număr limitat de grupuri interesate. De exemplu, directorii societăților pe acțiuni nu pot trece cu vederea importanța dorințelor acționarilor lor (deși chiar acest grup poate să nu fie omogen). Este bine să fim conștienți că măsurarea performanțelor poate neglija interesele unora dintre grupuri în favoarea altora, dar nici nu ar fi rezonabil să se ceară unui manager să răspundă în mod egal tuturor cerințelor.

Evaluarea oferă totuși posibilitatea luării în considerare a cerințelor unui spectru larg de grupuri de persoane interesate de soarta organizației. Astfel, evaluatorii trebuie să raporteze dacă

apar indici ale unor “consecințe neintenționate”, atât negative cât și pozitive, să încerce să evalueze în ce măsură ar fi contrabalansate câștigurile pe termen scurt de pierderile pe termen lung și să descopere impactul dăunător asupra unor grupuri, afectate indirect de activitatea în

cauză.

Cine trebuie să facă evaluarea? O parte din acțiunile de evaluare pot fi efectuate ca o parte a activității manageriale normale, în timp ce altele pot fi întreprinse doar de profesioniști independenți, cu instruire de specialitate. În general, implementarea inițiativelor publice este evaluată, de regulă, de specialiști externi, atât din cauza complexității de natură tehnică, cât și în virtutea obligativității monitorizării independente, ca o parte a răspunderii pentru folosirea fondurilor publice. În sectorul comercial, evaluarea poate fi făcută de consultanți externi, dacă în companie nu există persoane cu competențe în acest domeniu, sau când nu este necesară implicarea unei părți neutre. Programele de mai mică anvergură, activitățile mai puțin controversate și inițiativele departamentale pot fi evaluate, de regulă, și de non-specialiști.

Decizia legată de alegerea persoanei celei mai în măsură să realizeze o evaluare, trebuie să reflecte atât aptitudinile tehnice, dar și unele calități personale mai subtile, cum ar fi capacitatea de a înțelege aspectele de natură politică sau credibilitatea.

Cum se realizează evaluarea ? Obiectivul acestei părți a prezentării este de a oferi o idee asupra etapelor pe care trebuie să le întreprindă o evaluare sistematică și de a dezvolta noțiunea de factori situaționali care influențează procesul. Evaluarea are multe puncte comune cu alte forme de cercetare socială, necesitând claritate asupra obiectivelor și asupra grupurilor cărora le este destinată, proiectare atentă, utilizarea riguroasă a unor tehnici relevante.

Sunt prezentate, în continuare, avantajele și dezavantajele diferitelor abordări folosite în colectarea datelor necesare în studiile de evaluare. În Tabelul 19, printre metodele prevăzute se numără utilizarea datelor deja existente (cum ar fi cele din registre, evidențe și arhive), folosirea unor metode structurate sau semistructurate de obținere a unor noi date de la sursele de informare, activități ce implică interacțiuni cu sursele de informare.

Tabelul 19. Metode de culegere a datelor

148

W. David Rees și Christine Porter susțin că definirea obiectivelor poate să prezinte multe probleme. Iată câteva din dificultățile cheie pe care le întâlnim: obiectivele nu sunt ușor de definit; s-ar putea ca ele să nu se preteze la cuantificare; ele pot intra în conflict unele cu altele; importanța lor relativă se poate modifica; obiectivele organizaționale pot să intre în conflict cu ale angajaților individuali.

Unul din principalele motive ale eșecului managementului prin obiective a fost aplicarea lui într-o manieră simplistă. Mulți manageri fac presupunerea naivă că angajații vor subscrie în mod automat la obiectivele organizației, la strategiile și prioritățile pronunțate de managerii principali. Aceasta este în concordanță cu viziunea “unitaristă” despre organizații, care presupune că ceea ce este bun pentru corporație în ansamblu este bun și pentru părțile sale constituente.

Dacă adoptăm viziunea pluralistă despre organizații, vom vedea că lucrurile nu stau neapărat așa. Dacă se realizează economii cu forța de muncă, cei care vor face obiectul acestor economii pot spune că este foarte bine pentru cei care rămân în organizație, dar ce se întâmplă cu cei care vor fi disponibilizați?

Alte conflicte pot fi mai puțin evidente și dramatice, dar cu toate acestea importante. De pildă, este posibil ca personalul să nu coopereze la reorganizarea muncii lor pentru a se adapta noilor priorități organizaționale, dacă acestea vin în contradicție cu prioritățile individuale.

Aceasta înseamnă ca tentativele de focalizare a activității organizaționale, pentru ca ea să fie eficientă, pot fi limitate de abilitatea managerilor de a rezolva astfel de conflicte. Lucru extrem de dificil dacă managerii, din cauza filozofiei lor unitariste, nu sesizează potențialul conflict de interese.

Ca o concluzie la modul în care trebuie gândit procesul de evaluare prin obiective, luând în calcul posibilitatea apariției de erori, se pot propune – conform celor afirmate de specialiști- câteva principii etice și elemente de sprijin, aspecte care ar trebui să se aplice fiecărui evaluat și evaluator: evaluarea se realizează pe baza informațiilor relevante și suficiente; evaluările trebuie sa fie oneste; persoana evaluată trebuie să aibă un rol activ, să își poată exprima propriul punct de vedere în legătură cu procesul și cu rezultatele evaluării; procesul de evaluare trebuie completat cu o informare asupra legăturii cauzale dintre rezultatele obținute și motivele care au condus la anumite nereușite; se păstrează evaluările în forma scrisă, detaliată; să se acorde feedback-ul adecvat, formulat ca opinie; se recomandă ca evaluările să aibă o finalitate concretizată în diferite programe de consiliere și mentorat, planuri de carieră.

Acordarea unui feedback adecvat, ca măsură care încheie procesul de evaluare prin obiective, reprezintă o arie de acțiune căreia nu i s-a acordat, mult timp, atenția cuvenită. Mai precis, modelele și metodele de evaluare au cunoscut diversificări și adaptări succesive, iar practica a condus la găsirea celor mai potrivite strategii care să evite erorile posibile. Totuși, acest proces nu este complet dacă acele concluzii la care ajunge managementul, în urma procesului de evaluare, nu se întorc la cel care – într-un fel sau altul le-a generat: la angajat.

Procesul prin care angajatul primește aceste informații se numește feedback.

Pentru a înțelege mai bine legătura dintre procesul de evaluare și feedback, se va prezenta o tipologie a întâlnirilor de tip post evaluare, elaborarea în funcție de criteriile rezultatelor obținute și finalitatea discuției. Astfel, este vital pentru succesul întâlnirilor ca angajatului să-i fie înmânate, în prealabil, rezultatele evaluării, pentru ca persoana în cauză să poată reflecta la rezultatele obținute, să recitească fișa de post, să analizeze problemele care au apărut și obiectivele neatinse.

Dessler (1991) ne propune următoarele tipuri de întâlniri post evaluare, fiecare având finalități diferite.

9 Performanțele bune, urmate de promovarea în funcție – finalitatea va fi realizarea de

planuri de carieră.

9 Performanțele bune, fără a fi urmate de promovarea în funcție – finalitatea va fi feedback pentru menținerea performanțelor.

9 Dacă în primele două cazuri ne referim la performanțele bune, în ultimele două sunt

vizate performanțele nesatisfăcătoare care pot fi corectabile având drept finalitate realizarea de planuri pentru ameliorarea performanțelor și de cealaltă parte necorectabile, a cărei finalitatea va fi concedierea sau tolerarea situației (discuția post evaluare nu mai este necesară).

Întâlnirea post evaluare se va păstra în zona pozitivă, fiind orientată spre aspecte ameliorative. Este important, de asemenea, să nu se omită încurajarea angajatului evaluat în a-și susține punctul de vedere, dat fiind faptul că majoritatea persoanelor se vor manifesta, în această situație, de o manieră extrem de defensivă.

Feedback-ul este important și dintr-o altă perspectivă: astfel, acum evaluatul are posibilitatea de a-și exprima opinia cu privire la rezultatele ce i s-au acordat și se pot face anumite ajustări. Așa cum am arătat deja, în această ședința de feedback se vor stabili etapele viitoare care trebuie urmate pentru ca rezultatele să fie ameliorate.

Întrebări de verificare:

1. Ce este managementul prin obiective ?

2. Prezentați avantajele – dezavantajele managementului prin obiective.

3. Care sunt efectele aplicării MBO în organizațiile care au practicat un sistem de evaluare tradițional ?

4. Enumerați metodele de culegere a datelor în MBO.

5. Prezentați tipurile de erori care pot apărea la aplicarea MBO în organizații.

CURSUL 13

Soluții informatice folosite în evaluarea de performanțe

Tendința IT în domeniul Resurselor Umane. Pentru un departament de resurse umane modern soluțiile IT sunt fundamentale. Acestea reprezintă un instrument eficient în procesul de transformare a funcției de resurse umane de la HR professional la HR business partner pentru organizația din care face parte.

Un sistem informatic pentru managementul resurselor umane urmărește, în principal, să ofere instrumente și soluții software performante, prin care să fie asigurată eficientizarea activității de personal desfășurate în cadrul organizației.

Principiul esențial care trebuie luat în considerare în demersul de informatizare al activităților de resurse umane este cel care se referă la necesitatea conceperii aplicațiilor informatice într-o manieră care să permită corelarea cu celelalte module ale sistemului integrat pentru management. De aceea, se impune constituirea unei baze de date de personal, structurată după criterii complexe, astfel încât informațiile să poată fi folosite atât pentru activitățile de promovare, recrutare, selecție a personalului, cât și pentru cele de producție sau logistica vânzării.

Modulul informatic este grefat pe structura organizatorică a firmei, urmărind gestionarea aspectelor referitoare la angajați atât din punct de vedere al sarcinilor, competențelor și responsabilităților posturilor ocupate, cât și sub aspectul salarizării și al evaluării de performanțe.

În anii ’70 au apărut primele aplicații software în domeniul resurselor umane și erau folosite doar pentru calculul salariilor. Treptat s-a realizat deschiderea către angajat și către exteriorul companiei prin utilizarea tot mai frecventă a internetului, începând cu anii ’90.

Suita de aplicații de resurse umane este utilă nu doar pentru managerul de resurse umane ci, de la candidați și angajați, până la directori sau acționari. Utilizarea acestor aplicații permit creșterea reactivității serviciilor de resurse umane la cereri interne (școlarizare, depunerea cererilor de concedii etc.) sau externe (recrutare, gestionare dosare de candidatură) (M. Ursăcescu, 2002, p. 78).

Ca o regrupare a aplicațiilor dedicate și a informațiilor în legătură cu resursele umane, au apărut portalurile specializate. Astfel, fazele istorice ale globalizării și deschiderii sistemelor informatice pentru resursele umane au dus la îmbogățirea suitelor de aplicații specializate cu noi module: managementul competențelor, cunoștințelor, școlarizării, recrutării etc. Totodată s-a realizat integrarea suitei de HR cu celelalte părți ale sistemului informatic din companie, integrare care s-a realizat mai întâi între programul de salarizare și cel de gestionare a timpului și a activităților; apoi cu modulele de contabilitate, financiar, producție etc.

Este necesară regândirea controlului asupra gestiunii capitalului uman, întrucât se conturează o dificultate crescândă în utilizarea informațiilor despre proprii angajați. Compania nu mai reușește să stabilească o strategie dedicată salariatului sau nu mai dispune de o relație personalizată cu el, ceea ce face ca salariatul să se simtă debusolat iar rezultatul obținut să fie adeseori opus celui așteptat. Pentru a identifica de o manieră inteligentă așteptările fiecărui salariat trebuie să fie utilizată tehnologia informației, bazată pe o cunoaștere detaliată și specifică a fiecăruia. Scăderea costurilor de management al personalului și creșterea rentabilității individuale sunt date de buna gestionare a capitalului uman. Poziționarea salariatului în centrul strategiei companiei și integrarea lui în totalitatea funcțiilor tradiționale pentru managementul resurselor umane trebuie să fie obiectivul final.

Cea mai importantă resursă din cadrul organizației este forța de muncă. Printre elementele care concură la succesul unei afaceri se află utilizarea eficientă a forței de muncă, realizarea optimă a proceselor de recrutare, evaluarea angajaților.

Dacă la analiza postului ne referim la conținutul și cerințele postului, activitate care implică descrierea impersonală a obiectivelor, sarcinilor și responsabilităților postului, evaluarea performanțelor se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilităților și cerințele postului de către titularul acestuia.

Performanța reprezintă o cerință fundamentală, în condițiile unei concurențe ce devine mai acerbă pe zi ce trece. Evaluarea performanțelor constituie o parte deosebit de importantă a sistemului de management în general și a sistemului managementului de resurse umane în special. Aprecierea performanțelor profesionale se află la baza tuturor deciziilor de personal, oferind posibilitatea identificării elementelor de progres sau regres profesional, precum și a necesității unor cursuri de formare și perfecționare profesională.

Evaluarea este un proces care permite aprecierea individului în procesul muncii (S. Podgoreanu, A. Deaconu, 2004, p. 323). Ea urmărește măsurarea a două tipuri de caracteristici: umane și profesionale. În acest scop se folosesc două categorii de criterii: criterii umane (calitatea relațiilor interumane; motivarea; aptitudinea pentru comunicare; capacitatea de leadership) și criterii profesionale (competența; spiritul de inițiativă; creativitatea; capacitatea organizatorică).

Într-un sens mai larg, evaluarea performanțelor este considerată o acțiune, un proces sau un anumit tip de activitate cognitivă, prin care un evaluator apreciază sau estimează performanța unei persoane în raport cu standardele stabilite, precum și cu reprezentarea sa mentală, propriul său sistem de valori sau cu propria sa concepție privind performanța obținută.

Implementarea unui sistem de evaluare trebuie să se facă în mod progresiv. Ea va fi însoțită de măsuri pregătitoare și măsuri de formare. Evaluarea performanțelor este numele

generic dat proceselor formalizate și înregistrate, de revizuire a modului și comportamentelor prin care un individ își desfășoară activitatea. O verificare la intervale de timp bine precizate a performanțelor fiecărui individ oferă informații despre competențele și aspirațiile angajaților, elemente care sunt esențiale pentru planificarea managerială. Această metodă, duce și la consolidarea atașamentului angajaților față de scopurile companiei și conformarea acestora la normele grupurilor din cadrul colectivului.

Pentru obținerea unor rezultate edificatoare se pot folosi criterii de performanță printre care pot fi menționate: preocuparea pentru interesul general al firmei, adaptabilitate la post, capacitatea de decizie, capacitatea de comunicare, spiritul de echipă, delegarea responsabilităților și antrenarea personalului. Organizația care știe să-și satisfacă membrii obține performanțe și în ceea ce privește fluctuația scăzută, numărul redus de conflicte, membrii săi suferind de stres în proporție scăzută.

În ultimii ani, sistemele informatice pentru resursele umane au înregistrat o evoluție importantă. Este bine cunoscut faptul că piața aplicațiilor dedicate departamentelor de resurse umane este dominată de aplicațiile din domeniul salarizării. În ultimii ani însă, observăm tendința de transformare a soluțiilor din simple calculatoare de salarii în aplicații complete dedicate managementului resurselor umane.

La nivelul pieței soluțiilor de resurse umane, constatăm că există o tendință în integrarea tot mai profundă a acestora cu sistemele de tip ERP (Enterprise Resource Planning) din cadrul companiilor. În acest sens au fost dezvoltate module specializate care sunt integrate complet în cadrul sistemelor informatice integrate. Ca o cerință pentru modulele de salarizare se remarcă integrarea aplicațiilor de acest tip în cadrul sistemelor ERP, modalitate prin care se asigură un nivel ridicat de operativitate în derularea proceselor informaționale și financiare. Astfel, vor putea fi realizate plățile către salariați sau vor putea fi generate în mod automat operațiuni contabile în modulele financiare ale sistemului ERP (D. Fotache, L. Hurbean, 2004, p. 12).

Elementul de bază pentru sistemele informatice de resurse umane o constituie arhitectura client-server. Aceasta s-a impus ca o condiție sine qua non pentru oferirea unei rate de acces cât mai mari la resursele informaționale oferite de sistemele de gestiune a bazelor de date, indiferent de domeniul căruia îi este dedicat sistemul informatic (economic, social, științific etc.).

Generalizarea acestei arhitecturi în cadrul aplicațiilor de resurse umane a fost determinată de nevoia tot mai acută de mobilitate și accesibilitate combinată cu răspândirea internetului (M. Băduț, 2003, p. 55).

Având în vedere importanța pe care o are managementului resurselor umane în companii, este necesar ca sistemele informatice dedicate să dispună de capacități pentru exploatarea și integrarea cât mai eficientă a diverselor fluxuri informaționale. Astfel, este necesar ca soluțiile de

acest tip să răspundă tuturor elementelor specifice culturii organizaționale din cadrul companiei. În acest sens, este necesar ca soluțiile informatice să dispună de funcții dedicate evaluării performanțelor angajaților sau gestiunii eficiente a pregătirii profesionale.

Este cunoscut faptul că pentru procesul de recrutare sunt alocate în general resurse importante, iar sistemele informatice ar putea contribui substanțial la reducerea costurilor aferente acestor procese.

Transformarea dintr-o activitate administrativă, într-un instrument strategic pentru planificarea și dezvoltarea oricărei afaceri este noua tendință în managementul resurselor umane. Rolului acestor soluții este înțeles de către managerii de resurse umane ca fiind instrumente ce facilitează diversele procese de management, precum și posibilitatea companiei de a se concentra pe principala activitate de business, iar în ceea ce privește resursele umane, focalizarea pe elementele de strategie organizațională (B. Onete, et. al., 2008, p. 34).

Se observă un comportament tot mai exigent din partea agenților economici care solicită un sistem ERP întrucât tot mai multe companii conștientizează necesitatea unui sistem informatic integrat, care să conțină un modul dedicat managementului resurselor umane.

Aceștia încep să se orienteze preponderent spre sisteme complexe care să gestioneze eficient resursele umane, care pot oferi un management al salariilor și mai puțin spre soluții de salarizare de sine stătătoare.

Includerea unei soluții de management al resurselor umane și salarizării în cadrul unei soluții ERP asigură integrarea acesteia cu celelalte module, ceea ce înseamnă o mai bună coordonare și o eficiență sporită (Ibidem, p. 46).

Prin urmare, orice informație legată de personalul dintr-o instituție, o dată introdusă într- un punct al sistemului, se transmite automat și în timp real la toate părțile sistemului cu care este în relație de interdependență.

Aceasta antrenează cu sine o sumă de alte înregistrări corespunzătoare modificărilor survenite în evidențe.

Soluțiile dedicate gestiunii resurselor umane din România au început să depășească nivelul unui simplu modul de salarizare și personal care ține evidența prezenței angajatului la firmă. Se pune mai mult accent pe urmărirea evoluției angajatului, pornind chiar din stadiul în care era un simplu candidat la interviu.

În piața românească sunt soluții care pe lângă datele personale ale angajatului gestionează și modalitățile de evaluare a acestuia, competențe, participările la cursuri de pregătire profesională, evoluția profesională individuală. Pentru selecția și recrutarea de personal există module specifice, iar nivelul de raportare s-a diversificat putându-se extrage diverse informații cu caracter profesional.

Aceste elemente existente în soluții de gestionare a resurselor umane reduc costurile administrative la nivelul departamentului de resurse umane și integrează și transformă toate activitățile legate de managementul resurselor umane într-un proces coerent.

În funcție de diverse drepturi de acces specifice tipului de utilizator, soluția ce gestionează informații trebuie să permită accesul personalizat la aceste informații.

De rolul acordat managementului resurselor umane de către organizație și de etapa de dezvoltare în care se află organizația depinde rolul jucat de sistemul informatic în resursele umane. O companie cu un număr mic de angajați, în perioada de început, cu siguranță va apela la soluții informatice simple care să-i permită o bună administrare a activităților de personal și salarizare.

Activitățile de Resurse Umane se diversifică, apărând administrarea beneficiilor, dezvoltarea organizațională, recrutare, training, evaluarea performanțelor, atunci când organizația ajunge la un prag suficient de mare. În acest caz se impune necesitatea unui sistem IT mai complex, care să cuprindă module capabile să deservească întreaga varietate a acestor domenii, astfel că se poate vorbi de un sistem integrat de resurse umane.

În organizațiile care au ajuns la un anumit grad de maturitate, datorită climatului actual al mediului de afaceri, departamentul de HR este perceput ca fiind unul din factorii cheie pentru succes. Fuziunile și achizițiile sunt tot mai frecvente, iar organizațiile dezvoltă parteneriate dinamice, totul pentru a obține o masă critică și a domina piața prin specializare.

Piața forței de muncă a devenit tot mai dificilă, cerând investirea unui efort substanțial pentru identificarea, angajarea și mai ales, retenția specialiștilor. Politicile corporațiilor multinaționale trebuie să se adapteze culturilor locale în termeni de cultură de corporație și metode de management, nu doar în termeni de limbaj.

Regulamentele companiilor urmăresc adaptarea la individ și valorile locale. Într-un număr din ce în ce mai mare de organizații, „personalizarea” procedurilor, adesea complexe, s-a dovedit o necesitate: ore lucrătoare, politici salariale, beneficii, instruire, etc. sunt adaptate specificului local și uneori individual, evoluând continuu, conducând la diversificare și complexitate.

Tehnologia a permis accesul facil și rapid la informație, din orice locație, îmbunătățirea comunicării între angajat și management, crearea suportului pentru formalizarea și actualizarea dinamică a procedurilor. Schimbările au avut un caracter gradual, însă într-un ritm alert.

Evoluția procesului de HR a fost strâns legată de schimbările din domeniul IT, suferind modificări importante pe măsura ce sistemele IT au trecut la nivele de dezvoltare din ce în ce mai ridicate. Denumirea de „Personal” s-a pierdut treptat, fiind înlocuită de englezesco-americanul HR (Human Resources), vechile sertare pline de dosare au fost înlocuite cu baze de date mult

mai ușor de manevrat, iar procesul de obținere de semnături a fost schimbat cu unul electronic mult mai rapid, bazat pe aprobări electronice.

IT-ului nu i se permite sa-și facă simțită prezența, însă organizarea încă suferă, iar acest lucru se reflectă, indirect, și în evoluția HR. Deși zona HR a cunoscut o evoluție extraordinară, instituțiile publice din același domeniu, au rămas datoare la acest capitol. Firmele de consultanță nu pot pune, încă, la punct un proces automatizat care să nu se mai bazeze, decât într-o foarte mică măsură, pe intervenția umană.

Intervenția aplicațiilor IT în domeniul HR și-a pus puternic amprenta asupra evoluției ulterioare a acestui domeniu. Avantajele sunt evidente, dar, în același timp, „limitările” își spun și ele cuvântul. Poate tocmai pentru faptul că vorbim de resurse umane, automatizarea totală nu poate fi atinsă, iar pragul maxim pentru aceasta tendință se atinge, pe anumite direcții, foarte ușor.

Avantajele soluțiilor informatice integrate. Majoritatea companiilor din țările dezvoltate și tot mai multe dintre firmele românești, indiferent că urmăresc o strategie reactivă sau proactivă, față de mutațiile înregistrate în domeniul concurențial, sunt interesate să dezvolte tehnologii și sisteme informatice la nivel intra, inter și extra-organizațional cu caracter integrat, capabile să susțină atât funcțiile procesului managerial, cât și funcțiile tradiționale ale organizației.

Dezvoltarea unor sisteme informatice eterogene atât din punct de vedere al concepției de proiectare, cât și sub aspectul cerințelor informaționale, definite punctual de către organizatori, în funcție de nevoile de prelucrare automată a datelor, existente la un moment dat, a fost o tendință generală a majorității organizațiilor. Consecința imediată, cu efecte nefavorabile și pe termen lung, a fost crearea unor „insule” automatizate la nivelul ansamblului sistemic al organizației, incapabile să contribuie la dezvoltarea unei infrastructuri informaționale și informatice performante.

Un sistem informatic integrat performant este caracterizat printr-o serie de elemente, cum ar fi (D. Fotache, L. Hurbean, 2004, p. 57): arhitectură flexibilă care să permită dezvoltări ulterioare, interconectarea cu structurile guvernamentale, bancare și chiar realizarea de piețe virtuale prin integrarea partenerilor într-o platformă informațională comună; integrarea cu alte produse informatice și aplicații de calcul și analiză, prin existența facilităților de import și export al datelor; transparența complexității soluției informatice, în vederea operării facile de către utilizator; deschiderea spre piața virtuală oferită de internet; asigurarea concordanței cu legislația economică actuală și cu practicile locale de lucru; existența unor politici de securitate și acces la diferitele funcții ale sale, prin definirea de utilizatori și grupuri de utilizatori, precum și configurarea drepturilor de acces pentru aceștia.

Instrumentele viabile menite să ușureze și să eficientizeze activitatea departamentelor de resurse umane sunt aplicațiile informatice create pentru uzul acestora.

Principalele avantaje pe care o soluție dedicată le asigură sunt o mai bună evidență și administrare a resurselor umane, în vederea identificării modalităților de dezvoltare și motivare, cu efecte pozitive în păstrarea salariaților pe termen lung. Se gestionează toate activitățile legate de personal, din punct de vedere al nivelului de pregătire și performanțelor acestora, cursurile realizate în urma evaluărilor, politicile de motivare practicate de companie etc.

Se gestionează, de asemenea, costurile diferitelor activități (cursuri), furnizorii de cursuri, profesori, cariere etc. Salarizarea încă mai reprezintă funcția primară a unui departament HR în multe companii, iar investițiile în aplicații HR sunt deseori considerate a fi costisitoare, nu prea importante și fără o recuperare tangibilă a investiției.

Componenta de Management al Resurselor Umane din cadrul sistemului informatic integrat al unei companii realizează coordonarea și monitorizarea eforturilor legate de angajați.

Tranziția de la politicile strict de remunerare, bazate numai pe salariu, către pachete complexe de beneficii precum asigurările de sănătate, bonusuri pentru ore suplimentare, conduce treptat la cereri de aplicații avansate de HR.

Așteptările din ce în ce mai mari ale salariaților pentru dezvoltare personală și acces la resurse privind dezvoltarea carierei, impulsionează mecanismele moderne de evaluare a performanței și activitățile periodice de training.

Începând cu procesul de recrutare și până la măsurile ce trebuie luate pentru dezvoltarea carierei acestuia, această componentă trebuie să asigure o informație coerentă pe baza căreia se pot stabili politicile de îndrumare și motivare a salariatului (M. Băduț, 2003, p. 125).

Componenta de Management al Resurselor Umane oferă suport informatic pentru realizarea tuturor proceselor din domeniul resurselor umane și al managementului de personal (D. Oprea, M. Fotache, D. Airinei, 2002, p. 76).

Într-o abordare non-exhaustivă, funcționalitățile acestui sistem se referă la (I. Radu, et. al., 2005, p. 129): Managementul datelor de personal ale angajaților existenți la un moment dat în companie, cu acces imediat la date existente în fișiere istorice; Posibilitatea de simulare a mai multor variante de modificări salariale, în vederea alocării corespunzătoare a sumelor din buget; Elaborarea graficelor evenimentelor profesionale și urmărirea acestora; Înscrierea automată, în diferite proiecte ale organizației, a cheltuielilor salariale și a altor cheltuieli legate de activitatea angajaților; Menținerea istoricului privind activitatea fiecărui salariat și a stimulentelor materiale primite; Urmărirea eficienței activității angajaților și a progreselor înregistrate de aceștia; Administrarea procesului de angajare în cadrul organizației.

Aplicațiile specifice ale acestui modul gestionează ciclul de dezvoltare și urmărire a resurselor umane în cadrul organizației, potrivit următoarei structuri (D. Oprea, G. Meșniță,

2002, pp. 38-40):

Aplicația „Evidența Personal” permite înregistrarea informațiilor specifice despre salariați, respectiv: date personale, date referitoare la angajare, locul de muncă, funcția, regimul de lucru, tipul de salarizare, salariul, sporuri, tichetele de masă, adaosuri sau diminuări salariale, prime, penalizări, vechime, persoane aflate în întreținere, fișa postului, fișa de apreciere, fidelitate, handicapuri, concedii, șomaj tehnic, date despre contractele de muncă și convențiile civile, detalii referitoare la încetarea activității în instituție.

Pentru a fi funcțională, la închiderea unei luni, aplicația trebuie să preia automat informațiile înregistrate în lunile precedente (sporuri salariale permanente, rețineri sau penalizări pe mai multe luni etc.). În ceea ce privește pontajele angajaților, acestea vor fi inițializate pe baza calendarului și a regimului de lucru specific, lăsându-se posibilitatea de a se introduce numai excepțiile apărute în cadrul lunii respective (orele de noapte, evenimente familiale, întrerupere a producției, excepțiile de la tipul de salarizare etc.).

Aplicația „Recrutare, selecție și școlarizare personal” realizează prin procedurile informatice din categoria sistemelor de gestiune a bazelor de date urmărirea completă a procesului de testare și acceptare a persoanelor care candidează pe posturile declarate vacante de către organizație.

În mod tradițional, toate acțiunile legate de recrutarea, selecția, testarea, formarea angajaților se desfășoară cu mijloace manuale sau semiautomate, la nivelul unui birou (serviciu) de personal. În contextul apelării la noile tehnologii informatice și de comunicație, activitățile specifice funcției de personal sunt susținute de facilitățile oferite de rețeaua Internet. Prin intermediul unui portal care asigură coerența în modul de difuzare a informațiilor sunt promovate diverse aplicații referitoare la: accesul la regulile și procedurile organizației, scoaterea la concurs a posturilor vacante, burse de formare / specializare, legături cu alte site-uri utile etc.

Aplicația „Personal – salarizare” asigură suportul necesar gestiunii și analizei informațiilor utilizate în activitatea de salarizare, precum și aplicării metodologiei în vigoare pentru calculul drepturilor salariale ale angajaților. Sistemul va dispune de următoarele funcționalități: calculul drepturilor bănești ale angajaților; calculul automat al diverselor componente salariale: sporuri permanente sau temporare, prime, ajutoare sociale, concedii de odihnă sau medicale, șomaj tehnic, prime de vacanță, contribuția la fondul de șomaj, la asigurările sociale sau de sănătate, penalizări, rețineri, deduceri, impozitul lunar, impozitul pe venitul global etc. Informațiile despre vechimea și fidelitatea în cadrul organizației pentru fiecare angajat vor fi actualizate automat la închiderea fiecărei luni; înregistrarea punctuală a orelor

suplimentare, orelor de noapte, de învoire, absențe nemotivate, delegație, evenimente familiale, concediu de odihnă, medical sau fără plată; generarea automată a pontajelor angajaților; asigură adaptarea permanentă la schimbările legislative din domeniu, respectând toate cerințele informatice elaborate de Ministerul Muncii, Familiei și Protecției Sociale și furnizând datele în formatul standard definit (fișe fiscale, evidența asiguraților etc.).

Aplicația „Elaborare nomenclatoare”. Structura nomenclatoarelor trebuie să permită o configurare dinamică, în conformitate cu specificul organizației și cu modificările legislative. Principalele nomenclatoare administrate de sistem sunt (I. Radu, 2005, pp. 129-132): nomenclatoare de regimuri de lucru, funcții, profesii, specialități de profesii, studii, cursuri de specializare; nomenclatoare de concedii fără plată, concedii medicale, case de sănătate; nomenclatoare de sporuri, corecții salariale, prime, penalizări, ajutoare sociale; nomenclatoare de rețineri; nomenclatoare de sume plătite de angajat, sume plătite de organizație; grila de impozitare, de acordare a concediului de odihnă, de acordare a sporului de vechime sau de fidelitate.

Instrumentele informatice puse la dispoziție prin modulul de Management al resurselor umane provoacă schimbări importante la nivelul gestiunii respectivei resurse, în special prin noile exigențe care transformă substanțial organizarea muncii, responsabilitățile și viteza de reacție a angajaților.

Evidența informatizată a tuturor aspectelor particulare ale forței de muncă într-o organizație aduce o serie de avantaje, în special prin posibilitatea urmăririi în dinamică a evoluției resursei umane și realizării unor analize multidimensionale, într-un domeniu care interferează cu aspectele psihologice și comportamentale, specifice factorului uman.

Pe plan managerial, modulul informatic de gestiune a resurselor umane generează o serie de avantaje în următoarele direcții (M. Băduț, 1999, p. 23): Reducerea costurilor și eficientizarea activității în cadrul Departamentului de Resurse Umane; Diminuarea eforturilor depuse pentru activitățile curente privind managementul resurselor umane; Monitorizarea performanțelor angajaților; Integrarea transparentă a noilor sisteme de gestiune a resurselor umane cu cele actuale; Emiterea tuturor documentațiilor în conformitate cu legislația în vigoare și actualizarea permanentă a legislației fără a afecta informațiile lunilor precedente.

Sistem informatic destinat evaluării continue și anuale a angajaților. Evaluarea continuă și anuală a angajaților în cadrul are ca scop: identificarea nivelului performanței în muncă a unui angajat; identificarea punctelor tari și punctelor de dezvoltat; motivarea angajaților la nivel individual; identificarea necesităților de instruire și perfecționare profesională; identificarea potențialului lor de performanță.

Evaluarea performanței se bazează pe modul în care oamenii își folosesc cunoștințele și abilitățile pentru a atinge rezultatele așteptate de la ei, prin funcțiile pe care le ocupă în cadrul companiei. Evaluarea performanțelor conduce la o apreciere a rezultatelor activității angajaților, la identificarea obiectivelor/ activităților principale pentru perioada următoare și la stabilirea unui plan de îmbunătățire a rezultatelor viitoare ale acestora.

Pentru eficientizarea acestui proces, în primul rând din punct de vedere temporal și totodată pentru a permite cuantificarea imediată și obiectivă a rezultatelor obținute, prin generarea automată a unor rapoarte, s-a apreciat oportună implementarea unui modul de evaluare care permite realizarea procesului prin intermediul unei aplicații informatice.

Obiectivul principal este reprezentat de susținerea proceselor de măsurare a performanței unei companiei prin implementarea unei aplicații informatice specifice, precum și prin corelarea cu metodele de recompensare a performanței angajaților, aspect care ar trebui să conducă, pe termen mediu, la crearea unei atmosfere în care performanța este scopul principal al întregii companii.

Se dorește astfel, redefinirea sistemului de evaluare a competențelor, de o manieră cât mai obiectivă, în funcție de rezultatele obținute urmând a se decide recompensele salariale suplimentare (prime) sau promovările în funcție. În acest context, este de preferat includerea în procedura de evaluare a unor criterii cât mai concrete și cuantificabile.

În acest mod, se estimează că se vor simplifica procesele de evaluare și auto-evaluare a personalului, crescând operativitatea departamentului de resurse umane in derularea acestui proces. Se va economisi în primul rând resursa temporală, întrucât numeroase activități consumatoare de timp vor fi realizate rapid, doar prin câteva clic-uri (distribuirea formularelor, recompletarea manuală a întregului formular în cazul unor erori involuntare, ulterior introducerea manuală a datelor conținute de zeci / sute de formulare în soft-uri specializate în analiză și cuantificare etc.). De asemenea, se dorește crearea posibilității de generare automată a unor grafice comparative, care să evidențieze evoluția performanței angajaților pe diverse intervale temporale.

Modul de derulare a procesului de evaluare a performanței angajaților. Evaluarea performanței angajaților se bazează atât pe obiective / activități, urmărindu-se rezultatele cantitative și calitative obținute de angajat, cât și pe competențe, criteriile de performanță fiind stabilite în funcție de obiectivele și valorile companiei.

Evaluarea performanței angajaților cuprinde (pentru soluția informatică prezentată)

evaluarea continuă și evaluarea anuală.

Formularele de evaluare pentru cele două tipuri de evaluări (continuă și anuală) au aceeași structură. Criteriile de evaluare pot fi ponderate în funcție de poziția angajatului și specificul muncii, însă ponderile se stabilesc o singură dată, la prima evaluare, sunt avizate de directorii de divizii și aprobate de Managerul General al companiei și se vor utiliza pentru toate evaluările ulterioare, pentru a face posibile comparații în vederea aprecierii evoluției angajatului în timp, în sensul performanțelor și rezultatelor muncii prestate.

La accesarea aplicației „Evaluare” vor fi disponibile două submeniuri, respectiv: Evaluare subordonați și Autoevaluare. Submeniul Evaluare subordonați va fi disponibil doar persoanelor care ocupă o funcție de conducere.

Evaluarea continuă a performanțelor angajaților, se realizează conform graficului anual de evaluare aprobat de managerului general al companiei și analizează activitatea angajatului în intervalul cuprins între evaluarea anterioară (care poate fi evaluare continuă sau evaluare anuală) și momentul prezent. Evaluarea continuă cuprinde evaluarea fiecărui angajat de către șeful ierarhic, numit în continuare Evaluator direct. Procesul de evaluare și activitatea fiecărui evaluator direct sunt supervizate de un evaluator indirect, conform listei evaluatorilor aprobată de directorul general al companiei.

Etapele derulării procesului de evaluare continuă sunt:

A. Evaluatorul direct accesează Evaluare – Evaluare subordonați – Evaluare continuă, deschizând astfel Macheta de evaluare continuă (vezi anexa A).

Macheta de evaluare continuă se completează după cum urmează:

Câmpul Divizie/ Departament se validează cu o listă de valori disponibilă fiecărui evaluator în parte, în funcție de structura din cadrul diviziei/ departamentului în care activează. Acest aspect este reglementat în baza drepturilor electronice acordate fiecărui utilizator de administratorul sistemului informatic (spre exemplu, dacă evaluatorul lucrează în cadrul Diviziei Vânzări, sistemul va genera automat numele acestei divizii, fără a permite completarea unei alte valori).

Câmpul Perioada evaluată va fi completat în primă fază manual, pornind de la data ultimei evaluări până în prezent. Ulterior, când vor exista deja salvări în baza de date cu privire la evaluările precedente, sistemul poate genera automat data de începere a perioadei de evaluare, pe care o va prelua ca fiind data de final a ultimei evaluări înregistrate.

Câmpul Numele evaluatorului direct va fi completat automat de sistem, în funcție de utilizatorul logat la deschiderea aplicației.

Câmpul Numele persoanei evaluate va fi validat cu o listă de valori reprezentând toate persoanele aflate în subordinea evaluatorului direct, iar Funcția va fi completată automat.

Câmpul Numele evaluatorului indirect este indisponibil la accesarea aplicației de către evaluatorul direct.

Blocul A: Evaluarea Performanței bazată pe obiective: Sistemul completează automat trei dintre principalele obiective ale angajatului, potrivit fișei postului, precum și criteriile care susțin atingerea cu succes a acestor obiective (Indicatorii Cheie de Performanță). Atât obiectivele, cât și criteriile de performanță, au fost stabilite în prealabil pentru fiecare funcție în parte, la propunerea Departamentului Resurse Umane, cu consultarea directorilor de divizii/ departamente și cu aprobarea directorului general al companiei.

În funcție de modul în care evaluatorul apreciază că angajatul a îndeplinit obiectivele enumerate, acesta acordă o notă de la 1 la 10, pentru fiecare dintre cele trei categorii (cu respectarea scalei: peste obiectiv 8 – 10, conform obiectivului 5 – 7, sub obiectiv 0 – 4). De asemenea, evaluatorul formulează comentarii pe marginea modului de realizare a fiecărui obiectiv în parte.

Sistemul generează automat rezultatul general al performanței în funcție de obiectivele stabilite / activitățile desfășurate (calculat ca medie a punctajelor celor 3 obiective analizate), pe care îl inserează, în funcție de valoare, în unul din cele trei câmpuri (PO – peste obiectiv, CO – conform obiectivului, SO – sub obiectiv).

Blocul B: Evaluarea performanței bazată pe competențe: Evaluatorul acordă un punctaj pe o scală de la 1 la 10, pentru fiecare dintre itemii enumerați, pe care îl inserează, în funcție de valoare, în unul din cele trei câmpuri: PS – peste standard, S –standard, SS – sub standard. Sub- blocul Competențe manageriale se completează numai pentru personalul cu funcție de conducere. Sistemul generează automat rezultatul general al performanței în funcție de competențe (calculat ca medie a competențelor analizate), pe care îl inserează, în funcție de valoare, în unul din cele trei câmpuri (PS – peste standard, S –standard, SS – sub standard).

În final, sistemul generează calificativul general al performanței (calculat ca medie intre rezultatele obținute la A si B), care este încadrat, după caz, în unul din blocurile PS (Depășește cerințele / așteptările), S (Îndeplinește în întregime cerințele / așteptările), SS (Îmbunătățire/ ameliorare necesară pentru a se îndeplini cerințele/ așteptările).

Evaluatorul direct formulează obligatoriu o serie de comentarii personale, structurate pe trei categorii: referitor la rezultatele obținute; obiective viitoare/activități și indicatori de performanță; zone de dezvoltare. În final, bifează câmpul „Completat Evaluator direct” și completează data evaluării.

B. Evaluatorul indirect

În momentul în care evaluatorul direct închide formularul integral completat, sistemul salvează datele automat, iar evaluatorul indirect primește un mesaj electronic de tipul „Aveți un formular de evaluare de avizat”. Cu un clic pe mesajul respectiv, se deschide macheta completată, iar evaluatorul indirect verifică modul de completare a formularului de către fiecare evaluator direct alocat și validează evaluarea pentru toți evaluatorii direcți alocați.

La momentul deschiderii machetei, câmpul Numele evaluatorului indirect (care nu a fost disponibil anterior evaluatorului direct) se completează automat de sistem, în funcție de utilizatorul logat la deschiderea aplicației.

Evaluatorul indirect poate interveni pe oricare dintre câmpurile anterior completate de evaluatorul direct, cu excepția blocului Comentarii evaluator direct. La rândul său, evaluatorul indirect formulează în mod obligatoriu propriile comentarii asupra activității persoanei evaluate, iar în final bifează câmpul „Avizat evaluator indirect” și completează data evaluării.

C. Angajatul

În momentul în care evaluatorul indirect avizează formularul de evaluare, angajatul primește pe stația de lucru un mesaj de tipul „Formularul dvs. de evaluare a fost completat și avizat”. Cu un clic pe mesajul respectiv, se deschide macheta completată, iar angajatul are posibilitatea de a insera propriile comentarii în blocul Comentarii evaluat. De asemenea, acesta bifează câmpul „Luat la cunoștință evaluat”, precum și câmpul „Contestație” cu una dintre opțiunile DA sau NU.

Dacă angajatul a optat să nu conteste rezultatul evaluării, formularul este salvat definitiv în baza de date și nici un utilizator nu are dreptul electronic de a efectua modificări ulterioare. Persoanele care vor beneficia de acces electronic permanent la conținutul formularului de evaluare sunt: angajatul, șefii ierarhici, până la Directorul General al companiei, Responsabilul cu centralizarea rezultatelor din cadrul Departamentului Resurse Umane, Directorul Departamentului Resurse Umane.

Dacă angajatul este nemulțumit de evaluare, bifând opțiunea DA din câmpul

„Contestație”, formularul este salvat temporar în forma intermediară, fără ca rezultatele să fie trimise în baza de date centrală. În termen de 2 zile, se întrunește o comisie formată din două persoane cu funcție echivalentă cu cea a Evaluatorului indirect (însă care nu au fost implicate în procesul de evaluare al respectivului angajat) și un reprezentant al Departamentului Resurse Umane. Membrii comisiei sunt desemnați de Directorul General al companiei. În funcție de concluzia comisiei, formularul de evaluare este completat cu modificările aferente.

Dacă răspunsul comisiei nu îl mulțumește pe angajat, acesta poate adresa o contestație Directorului General al companiei. Răspunsul acestuia este definitiv, formularul este recompletat ca atare, iar angajatul nu mai are dreptul să conteste decizia.

La finalizarea tuturor formularelor de evaluare, inclusiv rezolvarea contestațiilor, evaluatorii indirecți vor prezenta un Proces verbal Directorului Departamentului Resurse Umane, care va cuprinde concluziile asupra derulării procesului de evaluare, problemele apărute, soluțiile adoptate. Aceste informații sunt utile pentru îmbunătățirea calității procesului.

Persoana desemnată din cadrul Departamentului Resurse Umane va centraliza rezultatele evaluării asupra întregului personal. De menționat faptul că noua aplicație „Evaluare” va avea conexiuni în cadrul aplicației „Elaborare nomenclatoare”, pentru a permite generarea statisticilor în regim informatizat și a graficelor comparative, referitoare la rezultatele proceselor de evaluare pe anumite intervale de timp.Directorul Departamentului Resurse Umane înaintează Raportul final de evaluare Directorului General al companiei. Aplicația „Evaluare” va permite inclusiv listarea rezultatelor finale, centralizate (tabele, grafice, scheme logice), care vor fi

anexate raportului final de evaluare.

START

Lista evaluatorilor

Ponderi criterii evaluare

Completare formulare ev 1

Avizarea evaluării 2

Da Nu

semnarea evaluării 3 angajat mulțumit

Contestație la Comisie 7

Centralizarea la Dep. RU 5

Răspuns contestație 8

PV de ev Dir.RU 6

Raport de evaluare Dir. RU 11

Contestație la Dir. General 9

Răspuns contestație 10

STOP

Figura 21. Etape în derularea procesului de evaluare continuă

Evaluarea anuală a performanțelor angajaților, se derulează conform graficului anual de evaluare aprobat de Directorul General al companiei. Este un proces complex care cuprinde autoevaluarea angajatului și evaluarea realizată de șeful ierarhic și se bazează pe un interviu de

evaluare între evaluat și evaluator, în care se evaluează rezultatele obținute de evaluat pe durata unui an calendaristic, se stabilesc obiectivele / activitățile principale pentru perioada următoare și rezultatele așteptate și se stabilește un plan de dezvoltare pentru angajat pentru anul următor.

Procesul de evaluare este supervizat de evaluatorii indirecți nominalizați în lista evaluatorilor.

Pentru evaluarea anuală se utilizează aceleași criterii și ponderi alocate criteriilor de evaluare ca și pentru evaluările continue, pentru a face posibile comparații în vederea aprecierii evoluției angajatului în timp, în sensul performanțelor și rezultatelor muncii prestate.

Etapele derulării procesului de evaluare anuală sunt:

A. Angajatul accesează meniul Evaluare – Autoevaluare, deschizând astfel Macheta de evaluare anuală (vezi anexa B).

Macheta de evaluare anuală se completează după cum urmează:

Blocul Evaluat: câmpurile Nume, Funcție, În această funcție din, Divizie / Departament sunt completate automat de sistem. Câmpul Perioada evaluată va fi completat în primă fază manual, pornind de la data ultimei evaluări până în prezent. Ulterior, când vor exista deja salvări în baza de date cu privire la evaluările precedente, sistemul poate genera automat data de începere a perioadei de evaluare, pe care o va prelua ca fiind data de final a ultimei evaluări înregistrate.

Blocurile Evaluator direct și Evaluator indirect sunt inactive în momentul în care macheta este accesată de angajat.

Blocul A: Evaluarea Performanței bazată pe obiective

Sistemul completează automat trei dintre principalele obiective ale angajatului, potrivit fișei postului, precum și criteriile care susțin atingerea cu succes a acestor obiective (Indicatorii Cheie de Performanță). Atât obiectivele, cât și criteriile de performanță, au fost stabilite în prealabil pentru fiecare funcție în parte, la propunerea Departamentului Resurse Umane, cu consultarea directorilor de divizii/departamente și cu aprobarea Directorului General al companiei și sunt aceleași ca și în cazul evaluării continue.

Eventualele modificări ale obiectivelor de performanță vor fi aduse la cunoștință, în prealabil, angajatului și vor fi precedate de modificările aferente în fișa postului. Aceeași situație apare și în cazul în care angajatul este numit într-o nouă funcție, context în care va avea o nouă fișă a postului.

În funcție de modul în care apreciază că a îndeplinit obiectivele enumerate, angajatul își acordă o notă de la 1 la 10, pentru fiecare dintre cele trei categorii (cu respectarea scalei: peste obiectiv 8 – 10, conform obiectivului 5 – 7, sub obiectiv 0 – 4). De asemenea, angajatul formulează comentarii pe marginea modului de realizare a fiecărui obiectiv în parte.

Blocul B: Evaluarea performanței bazată pe competențe : Angajatul își acordă un punctaj pe o scală de la 1 la 10, pentru fiecare dintre itemii enumerați, pe care îl inserează, în funcție de valoare, în unul din cele trei câmpuri: PS – peste standard, S –standard, SS – sub standard. Sub- blocul Competențe manageriale se completează numai de către personalul cu funcție de conducere.

Angajatul bifează câmpul de la finalul formularului, „Completat evaluat” și inserează

data auto-evaluării.

B. Evaluatorul direct

În situația evaluării anuale, evaluatorul direct accesează macheta de evaluare doar ulterior completării acesteia de către angajat, moment în care primește pe stația de lucru un mesaj de tipul „Aveți un formular de evaluare de completat”. Cu un clic pe mesajul respectiv, se deschide macheta de evaluare anuală, parțial completată de angajat. În momentul accesării, în funcție de utilizatorul logat, blocul Evaluator direct (cu câmpurile Nume și Funcție) se completează automat). Blocul Evaluator indirect este inactiv.

Blocul A: Evaluarea Performanței bazată pe obiective: În funcție de modul în care evaluatorul apreciază că angajatul a îndeplinit obiectivele enumerate, acesta completează câmpurile din sub-blocul Calificativ/ Punctaj acordat de evaluator cu o notă de la 1 la 10, pentru fiecare dintre cele trei categorii (cu respectarea scalei: peste obiectiv 8 – 10, conform obiectivului 5 – 7, sub obiectiv 0 – 4). De asemenea, evaluatorul formulează comentarii pe marginea modului de realizare a fiecărui obiectiv în parte.

Sistemul generează automat calificativul / punctajul final pe fiecare dintre cele trei obiective (ca medie a punctajelor acordate de evaluat și evaluator) și, totodată, rezultatul general al performanței în funcție de obiectivele stabilite / activitățile desfășurate (calculat ca medie a punctajelor celor 3 obiective analizate), pe care îl inserează, în funcție de valoare, în unul din cele trei câmpuri (PO – peste obiectiv, CO – conform obiectivului, SO – sub obiectiv).

Blocul B: Evaluarea performanței bazată pe competențe : Evaluatorul acordă un punctaj pe o scală de la 1 la 10, pentru fiecare dintre itemii enumerați, pe care îl inserează, în funcție de valoare, în unul din cele trei câmpuri: PS – peste standard, S –standard, SS – sub standard. Sub- blocul Competențe manageriale se completează numai pentru personalul cu funcție de conducere. Sistemul generează automat calificativul / punctajul final pentru fiecare item în parte (ca medie a notei acordate de evaluat și evaluator), precum și rezultatul general al performanței în funcție de competențe (calculat ca medie a competențelor analizate), pe care îl inserează, în funcție de valoare, în unul din cele trei câmpuri (PS – peste standard, S –standard, SS – sub standard).

În final, sistemul generează calificativul general al performanței (calculat ca medie intre rezultatele obținute la A si B), care este încadrat, după caz, în unul din blocurile PS (Depășește cerințele / așteptările), S (Îndeplinește în întregime cerințele / așteptările), SS (Îmbunătățire/ ameliorare necesară pentru a se îndeplini cerințele/ așteptările).

C. Interviul de evaluare

De principiu, interviul de evaluare anuală este realizat de evaluatorul direct și un reprezentant al Departamentului Resurse Umane, desemnat de directorul acestui departament. În situația unor probleme deosebite, pot participa la interviu oricare dintre șefii ierarhici ai angajatului, până la Directorul General al companiei.

În cadrul interviului, se discută aspectele din formularul de evaluare, percepțiile angajatului asupra rezultatelor muncii sale, se identifică zone de dezvoltare profesională și se stabilesc obiective, activitățile principale și indicatorii de performanță pentru perioada următoare, pentru angajat.

Principalele scopuri urmărite de evaluator în cadrul interviului de evaluare vor fi: evaluarea performanței recente a angajatului; definirea ideilor de îmbunătățire a activității pe post; identificarea problemelor; îmbunătățirea comunicării între superior și subordonații săi; furnizarea feedback-ului către angajat în legătură cu performanța sa pe post; asigurarea argumentației necesare pentru revizuirea salariilor; identificarea potențialului de performanță/posibilitățile de promovare; identificarea necesarului de instruire și perfecționare profesională.

În cadrul interviului, evaluatorul direct completează formularul cu noile obiective și indicatorii de performanță (dacă este cazul) care vor fi preluate automat în machetă cu prilejul următoarei evaluări. De asemenea, conturează sintetic un plan de dezvoltare, structurat pe zone cheie de dezvoltare și rezultate așteptate și formulează comentarii și recomandări la rubrica

„Sugestiile evaluatorului direct”. În final, bifează câmpul „Completat Evaluator direct” și completează data evaluării.

D. Evaluatorul indirect

În momentul în care evaluatorul direct închide formularul integral completat, sistemul salvează datele automat, iar evaluatorul indirect primește un mesaj electronic de tipul „Aveți un formular de evaluare de avizat”. Cu un clic pe mesajul respectiv, se deschide macheta completată, iar evaluatorul indirect verifică modul de completare a formularului de către fiecare evaluator direct alocat și validează evaluarea pe toți evaluatorii direcți alocați.

La momentul deschiderii machetei, câmpul Numele evaluatorului indirect (care nu a fost disponibil anterior evaluatorului direct) se completează automat de sistem, în funcție de utilizatorul logat la deschiderea aplicației.

Evaluatorul indirect poate interveni pe oricare dintre câmpurile anterior completate de evaluatorul direct, cu excepția blocurilor Obiective viitoare, Plan de dezvoltare (pe care le poate upgrada, dar nu modifica / șterge) și Sugestiile evaluator direct. La rândul său, evaluatorul indirect formulează în mod obligatoriu propriile comentarii asupra activității persoanei evaluate, iar în final bifează câmpul „Avizat evaluator indirect” și completează data evaluării.

E. Angajatul

În momentul în care evaluatorul indirect avizează formularul de evaluare, angajatul primește pe stația de lucru un mesaj de tipul „Formularul dvs. de evaluare a fost completat și avizat”. Cu un clic pe mesajul respectiv, se deschide macheta completată, iar angajatul are posibilitatea de a insera propriile comentarii în blocul Comentarii evaluat . De asemenea, acesta bifează câmpul „Luat la cunoștință evaluat”, precum și câmpul „Contestație” cu una dintre opțiunile DA sau NU.

Dacă angajatul a optat să nu conteste rezultatul evaluării, formularul este salvat definitiv în baza de date și nici un utilizator nu are dreptul electronic de a efectua modificări ulterioare. Persoanele care vor beneficia de acces electronic permanent la conținutul formularului de evaluare sunt: angajatul, șefii ierarhici, până la Directorul General al companiei, Responsabilul cu centralizarea rezultatelor din cadrul Departamentului Resurse Umane și Directorul Departamentului Resurse Umane.

Dacă angajatul este nemulțumit de evaluare, bifând opțiunea DA din câmpul

„Contestație”, formularul este salvat temporar în forma intermediară, fără ca rezultatele să fie trimise în baza de date centrală. În termen de 2 zile, se întrunește o comisie formată din două persoane cu funcție echivalentă cu cea a Evaluatorului indirect (însă care nu au fost implicate în procesul de evaluare al respectivului angajat) și un reprezentant al Departamentului Resurse Umane. Membrii comisiei sunt desemnați de Directorul General al companiei. În funcție de concluzia comisiei, formularul de evaluare este completat cu modificările aferente.

Dacă răspunsul comisiei nu îl mulțumește pe angajat, acesta poate adresa o contestație Directorul General al companiei. Răspunsul acestuia este definitiv, formularul este recompletat ca atare, iar angajatul nu mai are dreptul să conteste decizia. Formularele de evaluare sunt atașate automat la informațiile de personal ale angajatului respectiv.

La finalizarea tuturor formularelor de evaluare, inclusiv rezolvarea contestațiilor, evaluatorii indirecți vor prezenta un Proces verbal Directorului Departamentului Resurse Umane,

care va cuprinde concluziile asupra derulării procesului de evaluare, problemele apărute, soluțiile adoptate. Aceste informații sunt utile pentru îmbunătățirea calității procesului.

Persoana desemnată din cadrul Departamentului Resurse Umane va centraliza rezultatele evaluării asupra întregului personal. Aplicația „Evaluare” va avea conexiuni în cadrul aplicației

„Elaborare nomenclatoare”, pentru a permite generarea statisticilor în regim informatizat și a graficelor comparative, referitoare la rezultatele proceselor de evaluare pe anumite intervale de timp. Directorul Departamentului Resurse Umane înaintează Raportul final de evaluare

Managerul General al companiei.

START

Grafic de derulare

Lista evaluatorilor

Ponderi criterii evaluare

Completare

formular angajat și 1 evaluator direct

Interviu de evaluare 2

Avizarea evaluării 3

semnarea evaluării 4 angajat mulțumit

Directare form la Dep. RU 5

Contestație la comisie 8

Centralizarea la Dep. RU 6

Răspuns contestație 9

PV de evaluare Dir. RU 7

Contestație la Dir. General 10

Raport de evaluare Dir RU

12

Răspuns contestație 11

STOP

Figura 22. Etape în derularea procesului de evaluare anuală

Întrebări de verificare

1. Ce urmărește folosirea unui sistem informatic pentru managementul resurselor umane ?

2. Cum se realizează implementarea unui sistem de evaluare folosind soluții informatice ?

3. Care este elementul de bază pentru sistemele informatice de resurse umane ?

4. Prin ce se caracterizează un sistem informatic performant ?

5. Care este diferența între evaluarea continuă și cea anuală ?

BIBLIOGRAFIE

IZVOARE

1. Hotărâre nr. 1209 din 14 octombrie 2003, privind organizarea si dezvoltarea carierei funcționarilor publici.

2. Ordin nr. 8 din 15 ianuarie 2002, pentru aprobarea Criteriilor de performanță pe baza cărora se face evaluarea performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici pentru anul 2002.

3. Hotărâre nr. 775 din 29 octombrie 1998, privind aprobarea metodologiei de aplicare a criteriilor de stabilire a salariilor de bază între limite și a normelor de evaluare a performanțelor profesionale individuale pentru personalul angajat în structurile administrației publice locale și în serviciile publice din subordinea acestora.

4. Hotărâre nr. 1174 din 28 noiembrie 2000, pentru completarea art. 16 din Metodologia pentru stabilirea normelor de evaluare a performanțelor profesionale individuale și de aplicare a salariilor de bază între limite, aprobată prin Hotărârea Guvernului nr. 749/1998.

5. Hotărâre nr. 176 din 18 martie 1999, privind aprobarea Metodologiei pentru stabilirea normelor de evaluare a performanțelor profesionale individuale și de aplicare a criteriilor de stabilire a salariilor de bază între limite și personalului din instituțiile de învățământ, încadrat, pe baza contractului individual de muncă, în funcții auxiliare și în alte funcții specifice.

6. Hotărâre nr. 157 din 11 martie 1999, pentru modificarea și completarea Metodologiei de aplicare a criteriilor de stabilire a salariilor între limite și a normelor de evaluare a performanțelor profesionale individuale pentru personalul angajat în structurile administrației publice și în serviciile publice din subordinea acestora, aprobată prin Hotărârea Guvernului nr. 775/1998.

7. Metodologie din 23 octombrie 1998, pentru stabilirea normelor de evaluare a performanțelor individuale și de aplicare a criteriilor de stabilire a salariilor de bază între limite.

8. Legea nr. 84 din 24 iulie 1995, Legea învățământului.

9. Legea nr.128/1997, privind Statutul personalului didactic.

10. Legea nr. 151 din 30 iulie 1999, privind aprobarea Ordonanței de urgență a Guvernului nr.

36/1997 pentru modificarea și completarea Legii învățământului nr. 84/1995.

11. Strategia de dezvoltare a sistemului de formare inițială și continuă a personalului didactic și a managerilor din învățământul preuniversitar – 2001-2004. Ministerul Educației și

Cercetării. Direcția generală pentru educație continuă, formarea și perfecționarea personalului.

LUCRĂRI GENERALE

1) Adler, A. (1996). Cunoașterea omului. București: Ed. Iri.

2) Armostrong, M. (1986). A handbook of Management Techniques. London: Kogan.

3) Armostrong, M. (1996). Employee Reward. London: Institute of Personel and Development.

4) Ballantyne, Iain. Povah, Nigel. (2004). Assessment and Development Centres – Second

Edition. London: Gower Publishing Limited.

5) Băduț Mircea (2003), Informatica în management, Cluj-Napoca, Editura Albastră.

6) Băduț Mircea (1999), Informatica pentru manageri, București, Editura Teora.

7) Borza, A. (1999). Managementul resurselor umane în context european, Bucuresti:Ed.

Dacia.

8) Burdus, E. și Căprărescu G. (1999). Fundamentele managementului organizației. București: Ed. Economică.

9) Cole, G. A. (1998). Organisational Behaviour. London: Ashford Colour Press

10) Cornescu, V., Mihăilescu, I. și Stanciu, S. (2003). Management organizațional. All Back.

Covey S.R. (1995). Eficiența în 7 trepte/Un abecedar al înțelepciunii. București: Editura

ALL.

11) Dessler, G.(2003). Human Resource Management, London:Prentice Hall, Pearson Education

International, Ninth Edition,

12) Druker P.(1973). Management Tasks. Responsabilities. New York: Harper and Row.

13) Fotache Doina, Hurbean Luminița (2004), Soluții informatice integrate pentru gestiunea afacerilor – ERP, București, Editura Economică.

14) Giblin, Les. (2000). Arta dezvoltării relațiilor interumane. București: Ed. Curtea Veche

15) Graham, HT. ; Bennett, R. (1998). Human Resources Management. Great Britain: Pitman

Publishing

16) Goleman, D.;Boyatzis, R.;McKee, A. (2002).Primal Leadership-Realizingthe Power of

Emotional Intelligence. New York: HVB Press.

17) Goleman, D.;Cherniss, C.(2001).The Emotional Intelligence Workplace. New York:Josey

Bass.

18) Hunt, Nigel. (2005). Conducting staff appraisals. Oxford: How To Books Ltd.

19) Harrington, H. J. și Harrington, J.S. (2000). Management total în firma secolului XXI.

București: Ed. Teora.

20) Hazlett, D. (1990). Evaluation of Teaching Effectiveness in the Association of American Universities (AAU): A Survey of Current Policies and Practices. Unpublished manuscript. University of Pittsburgh.

21) Herzberg, Frederick. (1974). The Wise Old Turk. USA: Harvard Business Review Sept. –

oct. 1974.

22) Johns,G. (1996). Comportament organizațional. București: Ed. Economică.

23) Kulik, J. A. și McKeachie, W. J. (1975). The Evaluation of Teachers in Higher Education.

Review of Research in Education. F. N. Kerlinger, Itasca, III: Peacock.

24) Lafaye,C. (1998). Sociologia organizațiilor. București: Ed. Polirom.

25) Lock,D. (2001). Manual Gower de management. București: Ed. Codecs.

26) Manolescu, A. (1998). Managementul resurselor umane. București: Ed. RAI.

27) Marsh, H.W. (1980). The influence of student, course, and instructor characteristics in the evaluation of teaching. American Educational Research Journal. 17. pp. 219-237.

28) Marsh, H.W. (1982). SEEQ: A Reliable, Valid and Useful Instrument for Collecting Students

Evaluations of University Teaching. British Journal of Educational Psychology. 52 (1). pp. 77-

95.

29) McClelland, D. C. (1961). The Achieving Society. New York: Van Nostrad.

30) Miclea, M. (2001). Raport asupra profesorilor. Cogniție, Creier, Comportament. 5. pp. 69-87.

31) Mihăilescu, I. și Stanciu, S. (1994). Management – teorie și practică. București: Editura

Actami. p.27.

32) Mintzberg, H. (1980). The Nature of Managerial Work. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

33) Muntean, M. și Burtea, I. (1999/2001). Vocabular, cultură, comunicare. Novac, C. și

Muntean, Ov. Curs organizat de programul Phare Tempus IB JEP_14208.

34) Nicolescu, O., coordonator. (1992). Management. București: Editura Didactică și

Pedagogică. p.253.

35) Novac, C. (2002). Managementul resurselor umane – profesia asistent manager. Curs

IRECSON. București:Editura IRECSON.

36) Onete Bogdan, Bob Constantin A., Brad Ștefan (2008), Sisteme informatice în administrarea afacerilor, București, Editura Uranus.

37) Oprea Dumitru (1999), Analiza și proiectarea sistemelor informaționale economice, Iași, Editura Polirom.

38) Oprea Dumitru, Fotache Marin, Airinei Dinu (2002), Sisteme informaționale pentru afaceri, Iași, Editura Polirom.

39) Oprea Dumitru, Meșniță Gabriela (2002), Sisteme informaționale pentru manageri, Iași, Editura Polirom.

40) Pânișoară, G. Pânișoară, I.(2005). Managementul resurselor umane. Iași: Editura Polirom.

41) Pitariu, D. (1994). Managementul resurselor umane – Măsurarea performanțelor. București: Ed. All.

42) Podgoreanu Simona, Deaconu Aurel (2004), Factorul uman și performanțele organizației, București, Editura ASE.

43) Porter, L. W. and Lawer, E. E. (1998). Managerial Atitudes and Performance (Homewood, I, 11: Pichard D. Iewin Inc.).

44) Price, Alan. (2007). Human Resource Management in a Business Context. 3rd Edition

London: Thomson Learning.

45) Radu Ioan (coord.), Ursăcescu Minodora, Burlacu Sorin, Cioc Mihai, Vlădeanu Dorian (2005) Informatica și management – o cale spre performanță, București, Editura Universitară.

46) Russu, Corneliu. (1993). Management. București: Editura Expert..

47) Stanciu, S. (2001). Managementul resurselor umane. București: Ed. Facultății de

Comunicare și Relații Publice “David Ogilvy”.

48) Sachelarie, O. Petrișor, N. (1998). Resursele Umane o provocare pentru managementul contemporan. București: Ed. Paralela 45.

49) Torrington, D. și Hall, L. (1995). Personnel Management. Englewood Cliffs, NJ: Prentice

Hall.

50) Ursăcescu Minodora (2002), Sistemele informatice. O abordare intre clasic si modern, București, Editura Economică.

51) Vroom, V. H. și Yettin, P. W. (1973). Leadership and Decision making. US: University of

Pittsburg Press.

52) Woodruffe, Charles. (2000). Development and Assessment Centres, 3rd edition. London: Chartered Institute of Personnel and Development.

LUCRĂRI DE SPECIALITATE

1. Abrami, P.C., Dickens, W. J., Perry, R. P. și Leventhal, L. (1980). Do Teacher Standards for Assigning Grades Affect [anonimizat] of Teaching? Journal of Educational Psychology, 72 (1). pp.107-118.

2. Abrami, P.C., Perry, R. P. și Leventhal, L. (1982). The Relationship Between [anonimizat], Theacher Ratings, and Student Achievement. Journal of educational Psychology, 74. pp. 111-125.

3. Abrami, P. (1985). Dimensions of Effective College Instruction. Review of Higher Education 8, (3). pp. 211-228.

4. Abrami, P.C. (1989). How should we use student ratings to evaluate teaching? Research in

Higher Education. 30. pp. 221-227.

5. Alderfer, C. P. (1987). A Critique of Salancik and Pfeffer’s Examination of Need Satisfaction

Theories. Administrative Science Quarterly 22. pp. 658-669.

6. Alderfer, C. P. (1972). Existence,Relatedness, and Growth: Human Needs in Organisational

Settings. New York: The Free Press. pp. 6-13, 133.

7. Audigier, François. (2000). Concepte de bază și competențe esențiale referitoare la educația pentru cetățenie într-o societate democaratică. Consiliul Europei.

8. Braskamp, L.A., Brandenburg, J.C. și Ory, J.C. (1984). Evaluating Teaching Effectiveness, A Practical Guide. California: Sage Publication.

9. Braskamp, L.A., Ory, J.C. (1994). Assessing Faculty Work: Enhancing Individual and

Institutional Performance. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.

10. Cashin, W. E. (1990). Students Do rate Different Academic Fields Differently. In M. Theall and J. Franklin (eds.), Students Ratings of Instruction: Issues for Improving Practice. New Directions for Teaching and Learning. no. 43. San Francisco: Jossey-Bass.

11. Cashin, W. E. (1992). Student Ratings: The Need for Comparative Data. Instructional

Evaluation and Faculty Development. 12 (2). pp. 1-6.

12. Cashin, W. E. și Downey, R. G. (1992). Using Global [anonimizat] for Summative

Evaluation. Journal of Educational Psychology. 84 (4). pp. 563-572.

13. Centra, J.A. (1975). Colleagues as Raters of Classroom Instruction. Journal of Higher

Education. 46. pp. 327-337.

14. Centra, J.A. (1976). The influence of Different Directions on [anonimizat] of Instruction.

Journal of Educational Measurement, 13. pp. 277-282.

15. Centra, J.A., & Creech, F., R. (1976). The Relationship Between Students, Teachers, and Course Characteristics and [anonimizat] of Teacher Effectiveness. Princeton, N. J.: Educational Testing Service.

16. Centra, J. A. (1987). Faculty evaluation: Past Practices, Future Directions. Manhattan: Kansas State University. Center for Faculty Evaluation and Development.

17. Centra, J., Froh, R. C., Gray, P. J. și Lambert, L. M. (1987). A Guide to Evaluating Teaching for Promotion and Tenure. Acton. Mass: Copley Publishing Group.

18. Centra, J.A. (1993). Reflective Faculty Evaluation: Enhancing Teaching and Determining

Faculty Effectiveness. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.

19. Centra, J. A. (1994). The use of the teaching portfolio and student evaluations for summative evaluation. Journal of Higher Education, 65, (5). pp. 555-570.

20. Centra, J.A. (1994). Current Issues in Evaluating and Improving College Teaching. Paper presented at the annual meeting of the American Educational Research Association (AERA) meeting in Atlanta. April.

21. Cohen, P. A. (1980). Effectiveness of student [anonimizat] for Improving College

Instruction. A meta-Analysis of Multisection Validity Studies. Research in Higer Education.

13 (4). pp. 321-341.

22. Dilts, D.A., Haber, L.J. și Bialik, D. (1994). Assessing what Professors do: An Introduction to Academic Performance Appraisal in Higher Education. Westport, Connecticut: Greenwood Press.

23. Doyle, K.O. (1983). Evaluating Teaching. Toronto: Lexington Books, D.C. Health and

Company.

24. Feldman, K.A. (1989). Instructional Effectiveness of College Teachers as Judged by Teachers Themselves, Current and Former Students, Colleagues, Administrators and External (Neutral) Observers. Research in Higher Education, 30 (6). pp. 583-645.

25. Gliga, L. coord. (2002). Standarde pentru profesia didactică. Consiliul Național pentru Pregătirea Profesorilor. Proiect de reformă a învățământului preuniversitar. Ministerul Educației și Cercetării. www.1educat.ro.

26. Herzberg, Fr., Mauser, B. și Synderman, B. (1959). The Motivation to Work. USA: Weily.

27. Keenan, K. (1997). Cum să motivezi. București: Ed. Rentrop & Straton.

28. Maslow, A. H. (1970). Motivation of Personality. ed. a II-a. New York: Harper and Brothers. cap. 3-7.

29. McClelland, D. C. (…). Some Social Consequences of Achievement Motivation in Nebraska

Symposium on Motivation. M. R. Jones (Lincon: University of Nebraska Press).

30. McClelland, D. C. (1975). The Achievement Society. Princeton, N. J.: Van Nostrand.

31. McClelland, D. C. și Burnham, L. L. (1976). Power is a great motivator. Harvard: Bussiness

Review, martie-aprilie. pp. 100-110.

32. McClelland, D. C. (1981). Motivational Trends in Society. Morristown, N. J.: General

Learning Press.

33. Murray, H. G. (1984). The Impact of Formative and Summative Evaluation in North American

Universities. Assessment and Evaluation in Higher Education. 9. pp. 117-132.

34. Locke, E.A. și Latham, G.P. [1968]. (1990). A theory of goal setting and task performance.

Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

35. Ory, J. C., Braskamp, L. și Pieper, D.M. (1980). Congruency of [anonimizat] Collected by Three Methods. Journal of Educational Psychology 72. pp. 181-

185.

36. Seldin, P. & Associates. (1990). How Administrators Can Improve Teaching. San Francisco: Jossey-Bass.

37. Seldin, P. (1991). The Teaching Portofolio. Boston: Anker Publishing.

38. Schifirnet, C-tin. (2002). Sociologie. București: SNSPA.

39. Scriven, M. (1981). Summative Teacher Evaluation, in Jason Millman, (ed), Handbook of

Teacher Evaluation . California: Saga Publications. pp. 244-277.

40. Vroom, V. H. și Deci, E.L. (1970). Management and Motivation. New York: Penguin.

41. Vroom, V. H. (1984). Work and Motivation. New York: John Wiley & Sons.

Periodice:

Journal of Management Studies “Predicting Corporate Performance from

Organizational Culture”, no.29

Administrative Science Quarterly “The Strenght of Corporate Culture and the Reliability of Firm Performance”, by Jesper Sorensen, March 2002

Academy of Management Journal No. 34, September 1991

HR Magazine Documenting HR’s effect on company performance

– human resources – HR Research, Jan 1994 by

Mark Huselid

Academy of Management Review Culture traits, strenght and other performances

no.13

www.aom.pace.edu

Academy of Management Journal No.34, september 1991

http: //aom.pace.edu/amjnew/

Consilier –Managementul Resurselor Rentrop & Straton Grup de Editură și Consultanță în

Umane Afaceri, 2000, BCU

Revista de Psihologie Organizațională Universitatea București: Polirom, An.1, nr.1 (2001), An.3, nr.3 (2003), BCU

An international journal Employ performance in Belgian organizations vol.II

nr.1, (2003), Koen Dewentick

Alte surse:

1. Assessment & Development Consultants Ltd. (2001).Assessment & Development Centres – Exercises & Services. Anglia.

2. Assessment & Development Consultants Ltd. (2004).Assessment & Development Centre

Training Programme. Anglia

RESURSE WEB

1. www.academiaonline.ro

2. www.civica-online.ro

3. www.cnc.ise.ro

4. www.didactic.ro

5. www.edu.ro

6. www.eed.usv.ro

7. www.1educat.ro

8. www.forum_academic.com

9. www.fsli.ro

10. www.human.rights.net

11. www.ise.ro

12. www.proeducation.ro

13. www.LDVself Evaluation

14. www.Tribuna.as.ro

15. www.ubbcluj.ro

16. www.upit.ro

ANEXA A.

Raport – evaluarea firmei X PREZENTARE GENERALĂ

Cap. I. Obiectivele evaluării

Cap. II. Evaluarea climatului organizațional Cap. III. Evaluarea comunicării interne Cap. IV. Evaluarea personalului

Cap. V. Concluzii generale și propuneri de optimizare a climatului organizațional

Capitolul I

OBIECTIVELE EVALUĂRII

• Identificarea climatului organizațional

• Identificarea nivelului de comunicare existent și a posibilităților de îmbunătățire a acestuia

• Evaluarea personalului din punct de vedere al integrării în colectiv, al performanțelor și expectațiilor individuale

• Evaluarea psihologică a personalului

Capitolul II

EVALUAREA CLIMATULUI ORGANIZAȚIONAL

Climatul organizațional desemnează “totalitatea caracteristicilor sociale ale interacțiunii dintre membrii organizației, mediul social-organizațional în care colectivul își duce activitatea”. Acesta determină comportamentul angajaților, fiind primul factor la care aceștia reacționează, înaintea motivației.

Componentele climatului organizațional acționează și se definesc în cadrul leadership- ului sub forma nivelului de cultură și educație, profilului moral, sistemului comunicațional, coeziunii intra- și intergrupale. În același timp, el depinde de percepția individuală.

Factorii care determină climatul organizațional sunt:

• vârsta, mărimea și structura organizației

• profilul activității și natura muncii

• caracteristicile factorului uman

• valoarea managerilor și stilul lor de conducere

• situația economico-financiară și eficiența organizației

Firma X se caracterizează printr-o distanță mică în timp de la momentul înființării (aproximativ 1,5 ani) și un număr total de 14 angajați, ceea ce presupune o formalizare limitată și stabilirea unor raporturi interumane directe, personale.

Structura sa organizațională este, la bază, simplă, ceea ce presupune coordonarea și controlul realizate direct de vârful ierarhic superior. De aproximativ 2 luni de zile a fost înființat Consiliul de Administrație al firmei, un element de ierarhizare a cărei funcționalitate nu a fost până în prezent complet confirmată și care, după cum se va prezenta ulterior, a intervenit, pe de- o parte, ca element de eficientizare a activității, iar pe de altă parte, ca factor de ambiguitate în relațiile dintre conducere și angajați. Aceasta din urmă deoarece nu există o procedură de funcționare a acestuia și o atribuire clară a responsabilităților și competențelor membrilor CA, iar, în măsura în care au fost specificate, ele nu sunt respectate.

Structura pe departamente, în număr de 8, este concepută în funcție de lucrările în curs de realizare, neexistând ierarhii în interiorul departamentelor. Unii dintre angajați sunt incluși în două, chiar trei departamente. Există departamente care nu au în prezent activitate cum ar fi Departamentul Audit. Acest fapt este resimțit în mod negativ de către angajați care subliniează necesitatea unei specializări, respectiv a unei repartizări mai eficiente astfel încât să poată fi precizate cu claritate sarcinile de lucru, competențele și resposabilitățile.

Specificul activității firmei X constă în prestarea de servicii economice pentru alte firme client. În acest sens, personalul este aproape în exclusivitate format din economiști, cu pregătire și experiență profesională oarecum echivalentă, cu excepția membrilor CA, aflați din acest punct de vedere la un nivel superior. Natura muncii implică o varietate moderată și un grad relativ ridicat de autonomie a sarcinilor.

Rezultatele economico-financiare și eficiența organizației condiționează atmosfera de lucru. Cînd organizația prosperă, managerul este mai destins și insuflă angajaților siguranța de care au nevoie pentru a se antrena în activitate. În prezent, Firma X funcționează sub capacitate, gradul de ocupare al angajaților fiind redus, ridicându-se astfel problema eficienței. Această situație are implicații asupra salariilor personalului, acesta din urmă subliniind nerespectarea termenelor de renegociere a salariilor, deși nu consideră că mărirea salariului este justificată prin acoperirea cu activități.

Din punct de vedere al factorului uman poate fi subliniat faptul că media de vârstă a angajaților este de 24,5 ani, cea a membrilor Consiliului de Administrație fiind de aproximativ

39 ani. Relațiile dintre angajați se caracterizează prin colegialitate și chiar prietenie. Relațiile dintre angajați și membrii CA au suferit, în ultima perioadă (între 2 și 4 luni) modificări semnificative, fapt ce a stat, într-o oarecare măsură la baza efectuării evaluării prezente. Aceste modificări au fost resimțite atât de unii cât și de ceilalți.

Este, de asemenea, important de subliniat că marea majoritate a salariaților firmei au fost angajați în ultimele 6 luni. Astfel, dintre cei 13 salariați, incluzând cele două membre ale C.A., 4 au o vechime în firmă între 10 și 14 luni, 7 au o vechime de 6 luni, iar 2 au vechime de 2, respectiv 3 luni. Această caracteristică a componenței personalului – au fost angajate, la un moment dat, mai multe persoane decât existau în firmă la acea dată – este importantă pentru explicarea disfuncționalităților resimțite la nivelului organizației. S-a produs o modificare importantă în structura firmei, salariații mai vechi, inclusiv managerul, resimțind șocul schimbării. Nu au existat instrumente eficiente de acțiune pentru preluarea acestui șoc al schimbării. Ulterior, s-a încercat recuperarea și dezvoltarea unora dintre instrumente, cum ar fi: structura și repartizarea rolurilor, amenajarea fizică, strategia de comunicare, strategia de aplicare, definirea performanțelor așteptate, politica și regulile de management. Unele dintre aceste instrumente nu au avut, însă, efectul scontat.

Ca subcomponentă a factorului uman, managerii, în general, se detașează de angajați prin rolurile îndeplinite (informaționale, decizionale, interpersonale) și responsabilitatea sporită. Acestea se reflectă în stilul de conducere practicat. În cadrul evaluării Firma X s-a căutat identificarea stilului managerial al membrilor CA și modul în care aceștia sunt percepuți de către angajați.

Prin evaluarea membrilor Consiliului de Administrație de către angajați s-a urmărit evidențierea unor eventuale situații conflictuale dintre aceștia și îmbunătățirea performanțelor și potențialului managerial. Rațiunea acestui tip de evaluare este de a-i determina pe manageri să acorde mai mare atenție relațiilor cu subordonații. Trebuie ținut cont de factorul subiectiv care apare în această situație, subordonații încercând uneori să nu apară mult prea critici și să aleagă termeni mai favorabili în aprecierilor lor. A fost utilizat un formular cu 14 itemi.

În cele ce urmează este prezentată imaginea pe care fiecare dintre cei trei membrii ai

Consiliului de Administrație o are rândul subordonaților săi.

Stil managerial – I I

demisionar-dezinteresat

0%

instabil-nehotărât

0%

prietenos-afectuos

0%

dominant-autoritar

18%

deschis-permisiv

82%

Stil managerial – S C

demisionar-dezinteresat

0%

prietenos-afectuos

8%

dominant-autoritar

17%

deschis-permisiv

42%

instabil-nehotarât

33%

Capitolul III

EVALUAREA COMUNICĂRII INTERNE

Comunicarea internă cuprinde ansamblul actelor de comunicare ce se produc în interiorul organizației. Ea include comunicarea managerială, care este cu prioritate formală, și comunicarea la nivelul personalului, care este cu prioritate informală.

Comunicarea internă are rolul de a prezenta, a transmite și a explica. O bună comunicare internă are un efect pozitiv asupra climatului organizațional, asupra spiritului de apartenență la o organizație, asupra motivării angajaților și, implicit, asupra imaginii firmei.

Comunicarea managerială este vitală în fiecare dintre funcțiunile exercitate de manager:

– planificarea, care necesită strângerea informațiilor din interiorul și exteriorul firmei, formularea și transmiterea clară a obiectivelor și planurilor, antrenarea angajaților în procesul de decizie prin discuții și ședințe

– organizarea, implică stabilirea și atribuirea de sarcini, alocarea resurselor și determinarea structurii organizaționale; în plus, organizarea presupune construirea cadrului relațional, sistemului informațional, stabilirea mijloacelor de acordare a feedback-ului

– comanda, înseamnă direcționarea angajaților spre realizarea obiectivelor planificate, prin luarea de decizii și transmiterea de dispoziții și instrucțiuni clare și precise

– coordonarea activităților și resurselor în vederea atingerii obiectivelor stabilite

– controlul, prin care managerul constată gradul de îndeplinire a obiectivelor și decide efectuarea corecțiilor corespunzătoare; această funcțiune implică evaluarea performanțelor angajaților

De asemenea, comunicarea internă în cadrul unei organizații are două forme, în funcție de circulația informației: comunicarea verticală, cu două componente: ascendentă și descendentă.

Evaluarea comunicării în Firma X a evidențiat prezența unor bariere pe ambele componente.

Comunicarea descendentă suferă datorită:

– conflictului de rol prezentat de managerul general, conflict între dorința de realizare a suportului emoțional pentru angajați și exercitarea relațiilor de muncă în vederea îndeplinirii sarcinilor,

– evitarea comunicării mesajelor negative

– deficiențe în managementul timpului, în

general, și al celui destinat comunicării, în

mod special; nu există un sistem clar al întâlnirilor operative, precum și al ședințelor de informare; de asemenea, atunci când au loc, ședințele durează foarte mult, nu se discută punctual și se pierde de multe ori din vedere ceea ce este esențial.

Comunicarea ascendentă suferă datorită:

– percepției angajaților conform căreia opiniile lor nu vor fi luate în considerare

– evitarea declanșării unor discuții considerate inutile

– caracteristicilor de personalitate ale angajaților, marea lor majoritate fiind personalități introvertite, iar unii dintre ei manifestând un grad ridicat de anxietate

Comunicarea managerială este importantă prin aceea că:

– există o strânsă legătură între calitatea și cantitatea acesteia, pe de-o parte, și performanța organizației, pe de altă parte;

– satisfacția rezultată din procesul de comunicare și modul de percepere al eficacității organizației sunt puternic corelate;

– climatul comunicării și devotamentul față de organizație sunt legate între ele.

Variabilele climatului comunicării, în funcție de care acesta poate fi evaluat, sunt: modul de participare la luarea de decizii, deschiderea comunicării, calitatea informației vehiculate.

Într-o organizație se poate vorbi, în general, despre două feluri extreme de climat al comunicării: defensiv (de apărare) și de cooperare (de colaborare). Cele două tipuri de climat de comunicare sunt generate de atitudinile și comportamentele specifice managerilor care le generează.

Climatul defensiv este generat de către manager prin atitudinea acestuia de permanentă evaluare, de control, încercarea de impunere a ideilor proprii, încercarea de a-i convinge pe angajați de interesul pentru aceștia, deși în realitate nu-l interesează problemele lor, manifestarea unei atitudini de superioritate, rigiditate, credința că în orice conflict există un învingător și un învins.

Climatul de cooperare este caracterizat printr-o atitudine descriptivă a managerului, solicitarea unor informații faptice, orientarea pe probleme fără a căuta impunerea punctului său de vedere, manifestarea unei spontaneități în exprimare, sinceritate, transparență a deciziilor, manifestarea empatiei față de angajați, neetalarea diferențelor de statut, maleabilitate.

Pentru diagnosticarea climatului de comunicare în Firma X a fost utilizat un formular cu

36 de itemi* ce se referă la relațiile dintre angajați și șeful ierarhic, considerat în acest caz a fi directorul general al firmei. Prelucrarea statistică a rezultatelor indică existența unui climat de comunicare de tip cooperare-neutru, indicat în graficele de mai jos.

Climat Defensiv

8

6

4

2

0

* element constituent al unui chestionar, inventar, test, etc., care permite codificarea răspunsurilor

Climat de Cooperare

10

8

6

4

2

0

18 30 40 50 60 70 80 90

Cooperare Cooperare-neutru Neutru-defensiv Defensiv

Capitolul IV

EVALUAREA PERSONALULUI FIRMA X

Evaluarea personalului din Firma X a urmărit mai multe dimensiuni și anume:

– investigarea factorilor de satisfacție, respectiv de insatisfacție în muncă

– determinarea atașamentului față de firmă și a responsabilității

– evaluarea performanțelor angajaților

În acest sens, a fost utilizat un formular de evaluare cuprinzând 8 intrebări de tip deschis plus un formular de autoapreciere, respectiv de apreciere a colegilor.

S-a constatat că, în general, satisfacția în muncă depinde atât de caracteristicile individului cât și de ale postului. Ea influențează performanța prin cele trei forme de exprimare ale acesteia: productivitate, loialitate și inovare.

Cei 11 angajați ai Firmei X au specificat în categoria factorilor stării de satisfacție

următoarele:

– acumularea de cunoștințe și perspectivele de dezvoltare profesională

– realizarea sarcinilor de lucru în timp util și la calitatea corespunzătoare

– obținerea aprecierii din partea colegilor, respectiv a conducerii

– relațiile interpersonale stabilite în colectiv, latura umană a activității

– mediul de lucru

– acordarea încrederii de către conducere

– sentimentul de a fi util

Printre factorii stării de insatisfacție se regăsesc:

– gradul insuficient de încărcare cu sarcini de lucru

– deficiențe în procesul de comunicare cu managerul firmei

– lipsa unei recunoașteri a muncii din partea clienților

– sentimentul de nemulțumire

– lipsa de apreciere din partea colegilor/managerului sau evaluarea injustă

– lipsa timpului liber în cursul săptămânii

– remunerația scăzută

Dintre acești din urmă factori, cel mai important este gradul scăzut de solicitare care se prezintă conform următorului grafic:

solicitarea la locul de munca raportat la nivelul de calificare

conform calificarii

36%

sub nivelul calificarii

64%

Atașamentul față de firmă este în mare parte proporțional cu măsura în care aceasta răspunde necesităților angajaților și cu modul în care aceștia din urmă percep relația lor cu organizația. Factorii stării de insatisfacție pot deveni, prin acumulare, factori de motivare a luării deciziei de a părăsi firma, tot la fel precum menținerea balanței în favoarea factorilor de satisfacție mențin atașamentul față de firmă.

Pentru ca o firmă să-și îndeplinească obiectivele și scopurile propuse trebuie ca performanța individuală a membrilor acesteia să fie cât mai ridicată. Performanța individuală depinde de gradul de implicare în muncă, perfecționarea și instruirea angajaților, precum și de capacitatea lor de a rezolva sarcinile de serviciu.

Pentru evoluția firmei sunt esențiale atragerea și menținerea unor angajați performanți. Aceasta se realizează în interacțiunea dintre aptitudinile și dorința de dezvoltare a carierei angajaților, pe de-o parte, și experiența furnizată de firmă, pe de altă parte. Ca aspirație generală a angajaților din Firma X este menționată aceea de a deveni buni profesioniști, la care se adaugă obținerea unui statut superior, a unei cariere, obținerea unor atestate în specialitatea aleasă (expert-contabil, contabil autorizat, traducător).

Pornind de la premisa că managerul este persoana cea mai autorizată să evalueze în mod realist și obiectiv performanțele subordonaților, s-a urmărit modul în care fiecare membru al Consiliului de Administrație apreciază performanțele fiecărui angajat, competența profesională și disciplina în muncă, integrarea în postul pe care aceștia îl dețin și potențialul lor de dezvoltare. Rezultatele sunt prezentate în fișele individuale de evaluare împreună cu rezultatele autoevaluării și cele ale evaluării realizate de către colegi.

Trebuie menționat faptul că au existat situații în care evaluatorii, fie că au fost membrii ai Consiliului de Administrație, fie colegi, nu s-au putut pronunța asupra unor angajați datorită timpului scurt scurs între momentul angajarii și cel al evaluării. S-a încercat eliminarea acestor lipsuri prin afectuarea unei medii în cazul evaluării de către colegi.

FIȘĂ DE EVALUARE

Nume și prenume: F A Vârsta: 25

Postul ocupat: economist Vechimea în firmă: 1,2 ani

Profil de personalitate (rezultat în urma testării psihologice):

Personalitate preponderent introvertă, înalt reflexivă, oarecum detașată și cu un aer preocupat. În general, preferă să ia alții decizii, dar în situații de necesitate este capabil să acționeze conform direcțiilor trasate de el. Este creativ, chiar vizionar, dar riscă să treacă

neobservat datorită faptului că nu caută să-și prezinte, respectiv să-și susțină ideile. Este tipul participativ, deși poate în situații extreme să conducă, având potențial de conducere.

Este orientat către scopuri și destul de inalt motivat către realizare de sine, profesională și personală. Are capacitatea de a se adapta

în vederea atingerii scopurilor propuse. Este ambițios într-o măsură moderată, organizat, reținut în comportament, răbdător. Poate fi caracterizat drept o persoană de nădejde.

Sociabil într-o măsură moderată, poate fi spus că preferă, dacă nu să fie singur, cel puțin să aibă în preajma sa persoane cu care este

obișnuit. În general, o persoană echilibrată, cu spirit practic. Are o nevoie moderată de dependență și afiliere, fiind o fire prietenoasă, tolerantă. Altruist, este preocupat de a face o impresie bună și are capacitatea de a utiliza aprecierile și criticile exprimate de cei din jur într-o manieră constructivă.

În general, preferă un mediu de lucru în care sunt stabilite regulile generale de funcționare, fără a se impune o strictețe exagerată și lăsând o oarecare libertate de exprimare și afirmare. Răspunde bine la sarcinile care necesită conștiinciozitate, productivitate și

eficiență. Poate fi caracterizat prin stabilitate, cooperare optimism moderat și stăpânire de sine.

FIȘĂ DE EVALUARE

Nume și prenume: V B Vârsta: 26

Postul ocupat: economist Vechimea în firmă: 1,2 ani

Profil de personalitate (rezultat în urma testării psihologice):

Personalitate extrovertită, extrem de sociabilă. Se simte bine în situații sociale și relaționează ușor cu alte persoane. Are de multe ori inițiativă, fără a fi tipul care își dorește cu orice preț să conducă. Are abilități de comunicare și le utilizează în sensul de a profita de

avantajele care i se oferă. Este inteligentă, orientată spre realizare și este capabilă de a răspunde mediului într-o manieră

corespunzătoare dorinței de a-și atinge scopurile propuse.

Îi displace să lucreze singură, simțindu-se cel mai bine într-un colectiv care o apreciază și care îi transmite acest lucru permanent. Datorită necesității sale de a avea un impact asupra celorlalți poate fi uneori iritabilă sau sarcastică, poate tinde să controleze relațiile

sale cu celelalte persoane. Este, în același timp, perceptivă, intuitivă, putând să realizeze motivațiile și sentimentele altor persoane. Dispune de suficientă încredre în sine pentru a funcționa în mod autonom, însă preferă un mediu de lucru relativ structurat, în care să-

i fie recunoscută contribuția.

În general, își asumă responsabilitatea propriilor acțiuni și este conștiincioasă, acționând de multe ori într-o manieră convențională. Alteori se manifestă impulsiv, însă aparent această impulsivitate nu afectează prea grav relațiile interpersonale. Poate, toruși, să-și

amâne izbucnirile temperamentale. Deși resimte un sentiment de nemulțumire, manifestă o oarecare apatie și defensivitate.

CONCLUZII GENERALE

În cele ce urmează sunt prezentate într-o manieră sintetică deficiențele sesizate în firma Firma X precum și propunerile de eficientizare corespunzătoare fiecărei funcții: previziune și planificare, organizare, coordonare, antrenare și contro-evaluare.

191

-antrenarea membrilor C.A., în special a managerului general, și ulterior al celor care vor fi promovați ca șefi de departament, în tehnici de management

-stabilirea unui sistem de management considerat adecvat și compatibil cu personalitatea conducătorului firmei

-dezvoltarea abilităților de management al timpului

ANEXA B. Evaluarea XYZ

PREZENTARE GENERALĂ

Cap. I. Obiectivele evaluării

Cap. II. Perceperea poziției și a relațiilor în ierarhia organizației

Cap. III. Forme de motivare nematerială, individuale și colective Cap.IV. Nevoi de perfecționare. Metode de gestionare a carierei angajaților Cap. V. Concluzii

Capitolul I

OBIECTIVELE EVALUĂRII XYZ

În tabelul de mai jos sunt prezentate obiectivele pe care Directorul General XYZ le-a indicat pentru evaluarea firmei, precum și metodele utilizate în acest proces.

Capitolul II

PERCEPEREA POZIȚIILOR ȘI A IERARHIEI ÎN FIRMĂ

Pentru a fi eficace și sănătoasă, o organizație trebuie să respecte dialectica “structură ⇒ strategie ⇒ structură”. Preexistența unei structuri organizatorice condiționează formularea unei strategii care, la rândul ei, conduce la adaptări structurale ce vor fi suportul orientărilor strategice următoare.

Structura organizatorică reprezintă elementul esențial al sistemului de conducere, determinând într-o măsură însemnată funcționalitatea acesteia, modul de organizare a resurselor umane, materiale și financiare, nivelul cheltuielilor și al profitului.

Caracteristicile contextului socio-economic și chiar politic în care își desfășoară activitatea firmele din România se află într-o continuă schimbare influențând deciziile adoptate în proiectarea structurilor organizatorice. În general, managerii resping ideea încadrării într-o structură formală (tipică) și subordonează aceasta din urmă strategiei pe care o adoptă, în funcție de natura obiectivelor avute în vedere. Ei preferă să contureze și să dezvolte acea structură care concordă cu particularitățile, caracteristicile interne și ale mediului în care se dezvoltă și cea care oferă un grad sporit de flexibilitate.

În afara strategiei de dezvoltare și a mutațiilor care au loc în mediul exterior, mai sunt și alți factori care influențează structura organizatorică a unei organizații, și anume: tipul și complexitatea activității, dimensiunea și statutul organizației, cadrul juridic, etc.

SC XYZ SRL este o firmă tânără având 1,5 ani de la preluarea ei de către actuala conducere, angajarea întregului personal prezent în firmă și începerea activității. Are un număr de 12 angajați permanenți și mai mulți colaboratori. Domeniul său principal de activitate îl reprezintă consultanța în domeniul construcțiilor, un domeniu înalt specializat în care competiția este relativ mare și instabilitatea crescută. Aceasta necesită o adaptare și o redefinire continuă a sarcinilor individuale.

Intervin uneori situații în care problemele noi care apar nu pot fi împărțite sau distribuite specializărilor existente, astfel încât comunicarea și interacțiunea între oameni se bazează în special pe informații și consultanță și mai puțin pe ordine desfășurându-se la toate nivelele. Gradul de formalizare în XYZ este relativ redus, interacțiunea pe orizontală se realizează în aceeași măsură ca și cea pe verticală. Autoritatea, cu excepția Directorului General care este și acționar, se bazează pe cunoaștere și mai puțin pe poziție, raporturile umane sunt directe, personale.

Caracterizarea de mai sus corespunde unei structuri de tip organic. Aceasta este cea mai potrivită domeniului consultanței, ideală pentru îndeplinirea unor sarcini complexe care tind să se schimbe în permanență și unde sunt necesare structuri articulate pentru fiecare proiect. Este o structura extrem de flexibilă în care puterea poate trece în mod constant de la o persoană la alta ceea ce îi conferă un caracter oarecum neregulat, iar coordonarea și controlul se fac printr-o adaptare reciprocă, prin intermediul comunicării informale și interacțiunilor experților competenți. Competența angajaților XYZ a fost obținută atât prin absolvirea facultăților, cât mai ales prin absolvirea unor cursuri de specializare organizate de firmă (evaluări imobiliare și evaluări de întreprinderi, auditori ai sistemului calității)

Se poate spune că XYZ a cunoscut deja un proces de schimbare a strategiei* și structurii inițiale. Organizarea anterioară implica două compartimente: Regularizări Taxe și Cartea Construcției. Odată cu câștigarea noilor specializări și demararea noilor contracte au fost integrate și aceste activități în structura existentă. Astfel, departamentul Cartea Construcției a preluat activitățile legate de bilanțuri și studii de impact asupra mediului, iar departamentul Regularizări Taxe pe cele de evaluări de intreprinderi și imobile, obținerea autorizațiilor de construcții și efectuarea de recepții. Tot în această perioadă au fost numiți directorii de departamente – CV și AJ.

* strategia= procesul prin care conducerea cauta să faca față constrângerilor și oportunităților care apar în mediul organizației

Aceste schimbări ale obiectului de activitate au avut un efect pozitiv asupra firmei cu impact asupra dezvoltării sale viitoare și creșterii eficienței acesteia. Angajații apreciază deciziile Directorului General în acest sens și au așteptări destul de mari legate de viitorul firmei și creșterea numărului de contracte. În același timp, noile activități dezvoltate în firmă au avut ca efect și depărtarea de profilul de activitate ales inițial de angajați, resimțită ca atare, în mod diferit, de unii dintre ei (CV, A. J., C. D., A. G.).

Structură simplă, un singur nivel ierarhic

și două departamente

Mediu organizațional obiectiv

(resurse/ incertitudine) Apropierea finalului proiectelor inițiale

Experienta si personalitatea manageriala a Directorului General

Mediu organizational perceput (incertitudine perceputa / resurse percepute)

Formularea strategiei

Implementarea strategiei

(diversificarea activităților) • alegerea unor noi activități:

evaluări imobiliare evaluări de întreprinderi studii de impact și bilanțuri

de mediu

• instruirea personalului pentru noile activități

•implementarea sistemului de calitate

•obținerea unor certificări și

Eficiența organizațională atestări pentru firmă

anticipată •integrarea noilor activități în structura existentă și redristribuirea sarcinilor

•dezvoltarea unei organizări funcționale specifice lucrului

pe proiecte

Pentru a obține o imagine asupra modului în care angajații XYZ își percep propria poziție în fimă din perspectiva activităților pe care le desfășoară și a importanței postului pe care îl ocupă, au fost rugați să-și dea o notă pe o scală de la 1 la 10. Rezultatele, prezentate în tabelul de mai jos, indică o uniformitate relativă a răspunsurilor, notele situându-se în jurul lui 8, cu două excepții: o notă de 4 și o nota de 10. Patru dintre angajați au simțit necesar să acorde două note în raport cu diferite sisteme de referință (separat, pe tipurile de activități, respectiv pe importanța actuală și cea anticipată).

197

În ceea ce privește aprecierea persoanelor care ocupă poziții în ierarhia firmei, toți angajații fără excepție și-au manifestat admirația și respectul față de Directorul General al firmei căreia îi recunosc deplina autoritate în ceea ce privește politica și administrarea firmei și puterea de decizie.

Cei doi șefi de departamente sunt percepuți oarecum diferit, MN beneficiind de aprecieri mai bune din partea colegilor decât NB. MN este “singurul care ar putea fi șef din departamentul său” fiind preferat pentru că “explică clar ceea ce cere de la subordonați”. NB este o “perfecționistă”, “autoritară”, “deleagă toate responsabilitățile”.

Interviurile au pus în evidență existența unei tensiuni între unii angajați din Departamentul Autorizații, Urmăriri, Recepții, Evaluări imobiliare pe de-o parte și Responsabilul cu asigurarea calității pe de altă parte. Aceste tensiuni au la bază modul defectuos de colaborare și comunicare la nivelul echipei de proiect formată din ………………………… Aceasta din urmă reclamă întârzierile în asigurarea materialului/documentației necesare pentru desfășurarea activității sale.

Capitolul III

FORME DE MOTIVARE NEMATERIALĂ INDIVIDUALE ȘI COLECTIVE

La baza condiției umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri – trebuințe, tendințe, afecte, atitudini, fapte – care susțin realizarea anumitor acțiuni, atitudini, etc. Motivația stabilește mobilurile interne, înnăscute sau dobândite, ale conduitei unui individ, indiferent dacă acesta le conștientizează sau nu. Ea apare în rândul factorilor stimulatori interni, îndeplinind multiple roluri, în principal de activare și direcționare a acțiunilor, determinând preferințele pentru anumiți factori externi, dar și interni, care contribuie la ridicarea nivelului performanței.

Motivația apare cu dublă semnificație: de cauză și de efect. Este cauza manifestării comportamentului și efectul apariției agentului excitator – nevoie, așteptare, scop, efort, rezultat.

198

Motivația poate fi considerată un rezultat al relației dintre individ și organizația în care lucrează. Această relație poate fi definită și în funcție de contractul psihologic încheiat între cele două părți care cuprinde, în esență, un set de așteptări. Individul se așteaptă să primească o serie de recompense de la organizație, în schimbul depunerii unor eforturi și furnizării unor aptitudini. La rândul său organizația așteaptă din partea individului anumite contribuții la activitatea care se desfășoară, în schimbul recompenselor și al altor elemente stimulative pe care le oferă individului. De regulă, termenii contractului psihologic nu sunt formulați în mod explicit, de aceea se poate ca părțile să nu cunoască în totalitate ceea ce se așteaptă de la ele. Acestui deziderat îi răspunde efectuarea regulată a unor sesiuni de evaluare a personalului, precum și cea prezentă.

Stimularea angajaților se poate constitui ca o caracteristică pozitivă în adoptarea stilului de management, însă numai în condițiile unei stăpâniri atente a nevoilor colective și individuale, astfel încât împlinirea acestora să aibă loc în cele două planuri esențiale ale organizației: material și uman.

Motivarea angajaților are două valențe: una salarială, mai frecvent analizată și una morală, mai greu cuantificabilă, ceea ce face aplicarea ei mai dificilă. Trebuie menționat că salariul în sine poate afecta motivarea pentru muncă doar atunci când este considerat prea mic, fie în comparație cu munca efectuată, fie în comparație cu alți angajați care efectuează aceeași muncă. Multe organizații oferă seturi suplimentare de beneficii: automobil, asigurări medicale, programe de întreținere, diferite zile libere, etc.

Motivația morală are cea mai profundă influență asupra individului când vizează conținutul muncii și satisfacția pe care o resimte acesta. Intensitatea satisfacției este funcție de concordanța dintre rezultatele muncii așa cum sunt ele percepute și cele dorite de individ. Angajații devin mai prezenți și mai implicați în viața organizației cu cât motivarea lor morală ajunge la paliere superioare ale nevoilor lor de stimă și recunoaștere a eforturilor și efectelor muncii fapt reliefat nu doar prin creșteri de salariu, ci și prin avansări, promovări.

Investigarea motivației pentru muncă a personalului din XYZ a pornit de la premisa teoretică cu privire la existența a două seturi de factori motivatori:

• factori de igienă (de insatisfacție) – contextul muncii și relația acesteia cu mediul

• factori de motivație (de satisfacție) – legați în principal de conținutul muncii

Factori ai stării de insatisfacție Factori ai stării de satisfacție

Realizare

Recunoaștere munca propriu-zisă

responsabilitate avansare

politica și conducerea firmei

supervizarea

salariul

relațiile interpersonale condițiile de muncă

Figura prezintă factorii evidențiați de Frederick Herzberg ca având o influență semnificativă asupra atitudinii față de muncă. Cu cât sunt mai groase barele cu atât este mai durabil efectul factorului pe care îl reprezintă.

Prin reducerea factorilor de insatisfacție se poate menține nivelul de motivare, iar prin folosirea factorilor de satisfacție poate fi crescut nivelul motivării în organizație.

Angajații firmei XYZ au indicat următorii factori de insatisfacție, respectiv de satisfacție:

Pentru determinarea factorilor care îi motivează în general pe cei care au făcut obiectul prezentei evaluări a fost utilizat un formular cu 16 factori care au fost ierarhizați în ordinea descrescătoare a importanței lor de la 1 la 16. Rezultatele sunt prezentate în tabelul de mai jos.

FACTORI DE

2 3 4

6

5 AJ 7

8 9 10

11 12

13 14

MEDIA

În tabelul de mai sus este calculată o medie a importanței fiecărui factor de motivare la nivelul întregului colectiv, putând astfel realiza o ierarhie a acestora, după cum urmează:

1. posibilitatea de dezvoltare profesională

2. salariul

3. desfășurarea unei munci interesante

4. sansa de a folosi propriul potențial

5. recunoașterea pentru munca depusă

6. șansa de a câștiga mai bine în viitorul apropiat

7. participarea la luarea deciziilor

8. apartenența la o organizație/domeniu care se dezvoltă

9. condiții mai bune de muncă

10. independența pe post

Acești factori sunt corelați cu valorile personale, cu un caracter mai general, ale angajaților din XYZ dintre care cele mai importante sunt:

– acumularea de cunoștințe și statutul la locul de muncă,cele mai importante valori având aceeași pondere

– pe locul doi, de asemenea cu o pondere egală, practicarea unei munci interesante,controlul asupra propriei vieți și bunăstarea familiei, aceasta din urmă fiind o explicație a locului 2 pe care îl ocupă salariul în ierarhia factorilor motivatori

201

Păstrând fiecare angajat motivat, conducerea îl păstrează de fapt productiv. Pentru o anumită perioadă, angajații pot fi motivați prin diferite stimulente materiale sau morale, însă un climat organizațional bun poate menține motivarea acestora pe termen lung. Un astfel de climat se poate spune că se găsește în firma XYZ.

Angajații firmei XYZ sunt motivați în principal de nevoia de a-și valorifica potențialul, de a le fi recunoscute și apreciate realizările și de a promova pe scara socială.

Acești factori motivatori trebuie cunoscuți în dinamica lor. Ceea ce a motivat în trecut un angajat se poate să nu-l motiveze în prezent, iar ceea ce apare ca factor motivator în momentul de față ăși poate reduce forța sau poate dipărea la un moment ulterior în timp.

În dezvoltarea firmei XYZ multe din acțiunile întreprinse de Directorul General se constituie drept soluții pentru motivarea angajaților, chiar dacă nu acesta a fost scopul lor principal:

– evitarea măsurilor punitive și aplicarea lor doar în condiții extreme

– oferirea unor programe de instruire

– acordarea unor responsabilități sporite și interesante (participarea la licitații, negocieri)

– manifestarea unei flexibilități în politica firmei, flexibilitate resimțită ca atare de către angajați și care menține încrederea în viitorul acesteia

– încercarea de a-și cunoaște angajații

– devenirea unui exemplu pentru angajați, în special în ceea ce privește calitățile manageriale

– încurajarea activităților de grup în afara firmei, dezvoltarea relațiilor informale între angajați

Aceste demersuri ar putea fi completate cu:

202

– întărirea încrederii angajaților în aptitudinile lor, care, supunându-se continuu dezvoltării, le vor permite îndeplinirea unor sarcini mai complexe și implicit avansarea în ierarhia firmei

– alcătuirea unor “nuclee” de indivizi performanți sub conducerea atentă a liderului, pe care acesta din urmă să-i poată folosi în executarea sarcinilor extraordinare

– evidențierea complexității posturilor și a calităților profesionale ale ocupanților care sunt antrenați în realizarea obiectivelor firmei

– explicarea obiectivelor actuale și de perspectivă ale firmei într-o manieră motivatoare, prin revalorizarea importanței muncii salariaților

– încurajarea încrederii în colegi, consolidarea coeziunii colectivului

– stimularea comportamentelor creatoare pentru care există un real potențial în firmă

– stimularea eterogenității grupului, stimularea competiției individuale și de grup

Capitolul IV

NEVOI DE PERFECȚIONARE. GESTIONAREA CARIEREI ANGAJAȚILOR

SC XYZ SRL a parcurs în ultimul an și jumătate, succesiv, fazele de formare, creștere și stabilizare, îmbogățirea obiectului de activitate și adoptarea unei noi strategii, ceea ce a presupus dezvoltarea la nivelul angajaților a unor aptitudini noi. A existat o reală presiune asupra firmei în direcția organizării și participării salariaților la cursuri de specializare corespunzătoare noilor direcții de dezvoltare.

Evaluarea prezentă a urmărit identificarea nevoilor de dezvoltare ale angajaților pornind de la descrierea caracteristicilor postului și identificarea aptitudinilor și cunoștințelor pretinse de post.

Instruirea poate fi definită ca procesul de aducere a celor care lucrează într-o organizație la standardele de performanță necesare în posturile ocupate, prin intermediul studiului și al practicii.

Deoarece nevoile de instruire desprinse în cadrul interviurilor au evidențiat mai mult o perspectivă individuală decât organizațională, în tabelul de mai jos acestea sunt redate alături de aspirațiile individuale.

Ceea ce se poate observa este faptul că participarea la diferite cursuri nu este cea mai căutată metodă de dezvoltare, numai 3 dintre angajați dorind să urmeze cursuri de perfecționare. Aceste rezultate erau de anticipat datorită faptului că majoritatea salariaților au absolvit cursurile de specializare cu puțin timp în urmă.

Cele mai multe opțiuni de dezvoltare urmăresc achiziționarea de competențe profesionale și aprofundarea cunoștințelor prin studiu individual și prin creșterea accesului la informația de specialitate. Aceste date sunt în concordanță cu cele ale cercetătorilor americani conform cărora aproximativ 75% din necesitățile de instruire sunt realizate prin muncă și numai 7% prin stagii de formare.

203

Printre alte metode care ar putea fi utilizate în dezvoltarea personalului se numără și:

– grupurile de dezvoltare personală care se întrunesc pentru a analiza căile de îmbunătățire a proceselor de dezvoltare individuală

– învățarea prin acțiune ce presupune oferirea reciprocă de sfaturi sau soluții între persoanele care sunt angrenate în activități și sarcini diferite

– rotația posturilor, permisă de calificările salariaților XYZ

– proiecte/însărcinări speciale care implică lărgirea bazei de aptitudini a angajaților

Trebuie specificat că instruirea și dezvoltarea nu îi pot face pe oameni să fie eficienți în domenii care nu le corespund temperamental sau pentru care nu au aptitudini. Este, de aceea necesară o bună cunoaștere a angajaților, a capacităților și disponibilităților lor înainte de a-i angrena într-un proces de instruire.

Planificarea și dezvoltarea resurselor umane constituie, așadar, un sistem care se bazează pe echilibrul dintre cerințele firmei și competențele, preferințele și aspirațiile individuale. În actualul proces de evaluare s-a urmărit în special a doua dimensiune.

La nivel individual, vorbim de planificarea carierei ca fiind procesul prin care persoana își evaluează preferințele, punctele forte, slăbiciunile și oportunitățile de dezvoltare în cadrul

204

firmei și stabilesc obiective și planuri prin care să orienteze propria carieră în direcția dorită. La nivelul organizației, se pornește de la strategia de afaceri care cuprinde și direcțiile generale de dezvoltare.

În prezent, prin carieră se înțelege atât succesiunea evolutivă de activități profesionale și poziții ocupate într-o organizație, cât și atitudinile, cunoștințele și competențele dezvoltate de-a lungul timpului.

Pentru investigarea opțiunilor personale privind cariera ale angajaților XYZ, au fost utilizate două instrumente:

1. fișa de planificare a carierei prin care s-a urmărit dacă și în ce măsură angajații XYZ au un plan de acțiune pentru dezvoltarea carierei lor

2. testul Ancorele carierei care caută să evidențieze acei factori stabilizatori ce pot fi percepuți ca valori și motive în funcție de care persoana se orientează în alegerile sale privind viața profesională și nu numai.

Modul în care angajații XYZ și-au autoevaluat și și-au planificat cariera este redat sintetic în tabelul de mai jos:

206

Aceste alegeri ale salariaților pot fi explicate cu ajutorul și corelate cu indicatorii numiți

ancorele carierei, reprezentând concepte personale care constau din:

– talente și abilități așa cum sunt percepute de persoana însăși

– valori minime

– simțul dezvoltat al motivațiilor și nevoilor în măsura în care au legătură cu cariera

Ancorele carierei, a căror teorie a fost fundamentată de Schein în ani ’70, apar și se dezvoltă prin încercări succesive și oportunități care apar în experiența profesională timpurie.

Testul utilizat investighează 7 ancore ale carierei, după cum urmează:

• competența tehnico-funcțională, care are la bază importanța tot mai mare a științei în activitatea umană; cariera, în acest caz se centrează pe activarea într-o anumită arie tehnică sau

funcțională specifică cum ar fi finanțele, marketingul, contabilitatea, ș.a.; persoanele respective tind să evite supervizarea din partea altora și, în general, preferă să-și dezvolte abilitățile mai degrabă decât să promoveze în ierarhia organizației

• competența de management general, atunci când cariera se focalizează pe atingerea unor poziții cât mai înalte în ierarhia și pe a deveni responsabil de rezultatele și activitatea unei

unități anume

• autonomia/independența, este evidentă atunci când individul se luptă pentru a-și câștiga o libertate cât mai mare la locul de muncă preferând să lucreze într-un mediu în care regulile de

funcționare sunt minimale, își poate stabili singur orarul de lucru și ținuta și nu este supervizat de altcineva

• securitate/stabilitate care presupune alegerea unei organizații care să garanteze siguranța locului de muncă; persoana va evita asumarea unor riscuri în activitatea sa și va căuta să-și

asigure, pe cât posibil, un viitor sigur în organizația din care face parte

• creativitatea și spiritul întreprinzător caracteristice pentru persoanele care doresc să-și creeze o afacere proprie și care vor lucra într-o organizație atât timp cât vor considera că este

necesar pentru a câștiga experiență; aceștia tind să-și asume și chiar caută riscurile și au o plăcere deosebită atunci când depășesc obstacolele apărute în calea lor

• servirea unei cauze presupune focalizarea carierei pe o cauză pe care individul o consideră importantă, de cele mai multe ori cu caracter umanitarist (probleme legate de mediu,

diferența între țările bogate și cele sărace, disputele legate de rasă sau religie, viața privată, sănătate și asistență socială; persoanele cu o astfel de ancoră a carierei tind să lucreze în organizații de voluntari sau de tip non-profit

• identificarea cu intreprinderea caracterizează persoanele care pun loialitatea față de organizație și de liderul acesteia mai presus decât alte scopuri, care se implică cel mai mult în

viața acesteia putând ajunge la un grad variabil de dependență de organizație

Această prezentare a rezultatelor se bazează pe o analiză statistică care a folosit la determinarea elementelor care se grupează convenabil. Șase dintre aceste titluri corespund categoriilor centrale după care se orientează o carieră.

T.F. – tehnic / funcțional

M – management

AUT. – autonomie / independență

SEC.1 – securitate decurgând din stabilitatea slujbei

SEC.2 – securitate decurgând din stabilitatea locului de rezistență

C – devotament pentru o cauză / dispoziție de a servi

ID – identificarea cu întreprinderea / cu funcțiile ei

V – varietatea

ÎNT. – spirit întreprinzător

Metodele optime pe care Directorul General le poate alege pentru gestionarea carierei angajaților săi vizează:

– evaluarea realismului obiectivelor și nevoilor de dezvoltare exprimate de angajați în legătură

cu cariera lor

– creșterea interesului angajaților legat de cariera lor în organizație

– oferirea informațiilor legate de perspectivele de avansare în cadrul firmei

– identificarea, pe baza unor criterii bine precizate, a candidaților pentru pozițiile vacante

– oferirea posibilităților de pregătire pentru promovare

– formularea unor planuri de dezvoltare a carierei angajaților împreună cu aceștia și oferirea sprijinului necesar

Unele dintre acestea au fost deja realizate în firma XYZ, alte rămân ca variante și opțiuni ale conducerii.

Capitolul V CONCLUZII

Din evaluarea întreprinsă pe parcursul a trei zile de interviuri precum și din formularele completate de personalul firmei XYZ se pot desprinde următoarele concluzii:

• Există în firmă un climat organizațional bun care se traduce într-un moral ridicat al angajaților.

• Angajații recunosc ca lider incontestabil pe Directorul General și, mai mult decât atât, văd în persoana acesteia un model de conducere al unei firme. Aceste aprecieri au fost făcute în

special de acei angajați care aspiră la o astfel de poziție.

• Firma dispune de resurse umane importante și din perspectiva diversificării în continuare a activității, existând chiar dorința clară din partea unor angajați de a se implica în activități de proiectare și execuție, dacă li s-ar oferi ocazia.

• Având în vedere vârsta tânără a angajaților, dar și aspirațiile lor foarte ridicate – unele neputând fi atinse în cadrul firmei – și gradul mare de independență al unora dintre ei se poate

spune că, deși în momentul în care a fost făcută evaluarea nu și-a exprimat nimeni intenția de a părăsi firma, se va ajunge inevitabil, pentru unii dintre ei, la un punct în care dorințele lor de dezvoltare să nu mai poată fi îndeplinite în interiorul firmei. Acest moment poate fi întârziat în timp prin manipularea abilă a factorilor de satisfacție și a motivațiilor pentru muncă.

• Angajații XYZ percep propria lor poziție în firmă la un nivel oarecum egal între ei, cu două excepții, menționate în capitolul II.

• Cel puțin 5 dintre angajați aspiră la conducerea, într-un viitor mai apropiat sau mai depărtat, a unei firme proprii, profilul preconizat al acestor firme fiind de proiectări și/sau execuție în construcții, consultanță în afaceri, design interior.

• Toți angajații valorizează la un înalt nivel experiența acumulată în firmă, indiferent dacă

a fost primul loc de muncă sau nu.

FOAIE DE OBSERVAȚIE

Se vor consemna mai jos observațiile beneficiarului raportului:

Anexa C.

MACHETA DE EVALUARE CONTINUĂ A PERFORMANȚEI

212

213

Anexa D.

MACHETA DE EVALUARE ANUALĂ A PERFORMANȚEI

Evaluat

Evaluator Direct

Nume: Funcție:

Evaluator Indirect

Nume: Funcție:

Evaluarea performanței bazată pe obiective (A)

Rezultat general al performanței în funcție de obiectivele stabilite/ activitățile desfășurate

(calculat ca medie a punctajelor acordate de evaluator celor 3 obiective analizate):

PO □ CO □ SO □

Evaluarea performanței bazată pe competențe (B)

Competențe profesionale

Calificativ/punctaj acordat de EVALUAT

PS6 : 8 – 10; S: 5 – 7,99; SS: 0 –

4,99

Calificativ/punctaj acordat de EVALUATOR

PS: 8 – 10; S: 5 – 7,99; SS: 0–

4,99

Calificativ/punctaj

FINAL

PS: 8 – 10; S: 5 – 7,99; SS:

0– 4,99

Rezultat general al performanței în funcție de competențe (calculat ca medie a punctajelor acordate de evaluator competențelor analizate) :

CALIFICATIV / PS□ S□ SS□

PUNCTAJ FINAL

Calificativ general al performanței (calculat ca medie între rezultatele obținute la a si b)

PS (Peste Standard)/ Punctaj: 8 – 10 Depășește CERINȚELE / AȘTEPTĂRILE Punctaj general

S (Standard)/ Punctaj: 5 – 7,99 Îndeplinește în întregime cerințele / așteptările Punctaj general

SS (Sub Standard)/ Punctaj: 0 – 4,99 Îmbunătățire/ameliorare necesară pentru a se îndeplini în întregime cerințele / așteptările

Punctaj general

Obiectivele viitoare

Obiective / activități viitoare Indicatori de performanță

Plan de Dezvoltare

Zone Cheie de Dezvoltare Rezultatele Așteptate

219

FOAIE DE OBSERVAȚIE

Se vor consemna mai jos observațiile beneficiarului raportului:

Anexa C.

MACHETA DE EVALUARE CONTINUĂ A PERFORMANȚEI

212

213

Anexa D.

MACHETA DE EVALUARE ANUALĂ A PERFORMANȚEI

Evaluat

Evaluator Direct

Nume: Funcție:

Evaluator Indirect

Nume: Funcție:

Evaluarea performanței bazată pe obiective (A)

Rezultat general al performanței în funcție de obiectivele stabilite/ activitățile desfășurate

(calculat ca medie a punctajelor acordate de evaluator celor 3 obiective analizate):

PO □ CO □ SO □

Evaluarea performanței bazată pe competențe (B)

Competențe profesionale

Calificativ/punctaj acordat de EVALUAT

PS6 : 8 – 10; S: 5 – 7,99; SS: 0 –

4,99

Calificativ/punctaj acordat de EVALUATOR

PS: 8 – 10; S: 5 – 7,99; SS: 0–

4,99

Calificativ/punctaj

FINAL

PS: 8 – 10; S: 5 – 7,99; SS:

0– 4,99

Rezultat general al performanței în funcție de competențe (calculat ca medie a punctajelor acordate de evaluator competențelor analizate) :

CALIFICATIV / PS□ S□ SS□

PUNCTAJ FINAL

Calificativ general al performanței (calculat ca medie între rezultatele obținute la a si b)

PS (Peste Standard)/ Punctaj: 8 – 10 Depășește CERINȚELE / AȘTEPTĂRILE Punctaj general

S (Standard)/ Punctaj: 5 – 7,99 Îndeplinește în întregime cerințele / așteptările Punctaj general

SS (Sub Standard)/ Punctaj: 0 – 4,99 Îmbunătățire/ameliorare necesară pentru a se îndeplini în întregime cerințele / așteptările

Punctaj general

Obiectivele viitoare

Obiective / activități viitoare Indicatori de performanță

Plan de Dezvoltare

Zone Cheie de Dezvoltare Rezultatele Așteptate