Evaluarea Performan Ei Profesionale în Cadrul Firmei Sc Sanador Srl

Cuprins

Introducere

Capitolul 1. Managementul resurselor umane

1.1.Rolul resurselor umane

1.2.Managementul strategic al necesarului de resurse umane

1.3.Gestionarea resursei umane în sprijinul îmbunătățirii performanței organizației

1.4.Dezvoltarea resursei umane

Capitolul 2. Procesul evaluării performanțelor

2.1.Conținutul și domeniile de folosire a evaluării performanțelor

2.1.1.Domenii de folosire a evaluării performanțelor

2.1.2.Criteriile evaluării performanțelor

2.1.3.Tipuri de performanță

2.1.4.Componentele performanței

2.2.Rolul procesului de evaluare a performanțelor

2.3.Factorii care influențează procesul de evaluare a performanțelor

2.4.Obiectivele procesului de evaluare a performanțelor

2.5.Realizarea procesului de evaluare a performanțelor

2.6.Responsabilitatea evaluării performanțelor

Capitolul 3. Modele, metode și instrumente de evaluare a performanței profesionale

3.1.Modele și metode de evaluare a performanței

3.2.Instrumente folosite în evaluarea performanțelor

Capitolul 4. Erori tipice în procesul de evaluare a performanței

4.1.Comunicarea rezultatelor în urma evaluării performanțelor

Capitolul 5. Evaluarea performanței profesionale în cadrul firmei SC Sanador SRL

Concluzii și propuneri

Anexe (Prelucrări statistice, fișe de post, fișe de apreciere)

Bibliografie

Introducere

Trăim într-o epocă în care lumea evoluează cu o viteză uimitoare și în care schimbările se succed cu rapiditate, fiind tot mai dificil de a ține pasul cu ele. Una din schimbările principale o reprezintă modul de a privi omul, din perspectivă economică. Dacă la începuturile capitalismului, resursa umană era considerată o simplă componentă a întreprinderii, alături de utilaje, materii prime, capital, în prezent aceasta reprezintă un bun prețios în lupta imuabilă de a câștiga un anumit tip de avantaj competitiv asupra concurenței. Pfeffer și Lawler consideră că ,,din ce în ce mai mult avantajul competitiv al unei organizații rezidă în oamenii săi”, ca atare managementul resurselor umane trebuie orientat către respectul pentru oameni, pentru a face față mediului concurențial actual.

În prezent, mediul economic este unul dinamic, în continuă schimbare, fiind caracterizat prin fenomene ca globalizarea, dereglarea piețelor, schimbarea comportamentului consumatorilor și, nu în ultimul rând, prin creșterea competiției pe piață. Astfel, întreprinderile trebuie să se adapteze la condițiile mediului, să exploreze schimbările din cadrul acestuia și să le transforme în avantaje și oportunități.

În primul rând, consider că orice organizație economică se poate dezvolta și menține în competiție dacă folosește în mod inovativ, eficient și rațional toate resursele de care dispune. În contextul competitivității, orice organizație trebuie să facă distincția între concedierea de personal (care este cea mai simplă metodă de reducere a costurilor) și restructurare – măsură care presupune existența unui număr redus de angajați, dar valoare nou creată mare, întrucât structura este mai potrivită pentru strategiile proprii ale întreprinderii.

În al doilea rând, baza oricărei organizații este reprezentată de efortul uman, iar eficiența și eficacitatea acesteia sunt influențate de comportamentul oamenilor din cadrul întreprinderii. Astfel, felul în care angajații muncesc, gândesc și se comportă poate stabili direcția și succesul unei întreprinderi.

În al treilea rând, cercetările au arătat că firmele care au avut succes în afaceri au fost cele care au reușit să țină pasul cu progresul tehnologic și care s-au preocupat de capitalul uman. Resursa strategică și miza succesului unei întreprinderi o constituie angajații eficienți, organizați și motivați. Astfel, deciziile privind resursele umane sunt de o mare importanță, întrucât pot influența performanțele unei organizații. Din acest punct de vedere, resursele umane ar trebui considerate o sursă potențială de câștiguri rapide, un mod de creare a valorii și nu un cost ce trebuie minimizat.

Din anul aderării României la Uniunea Europeană au apărut numeroase cerințe și exigențe referitoare la resursele umane, precum aspectele salariale, cele privitoare la motivarea pentru muncă, pregătirea profesională la nivelul cererilor actuale, problemele implicate de mobilitatea forței de muncă sau de accentuarea concurenței. În acest sens, succesul unei companii poate fi asigurat numai dacă se implementează un management al resurselor umane de bună calitate, și nu unul improvizat, cu rezultate distructive.

Resursele umane reprezintă una din cele mai valoroase resurse, întrucât prin intermediul acesteia se pun în valoare toate celelalte resurse: active imobilizate, stocuri și alte active circulante. În comparație cu resursele financiare, materiale etc., resursele umane au o trăsătură distinctivă datorită potențialului lor de dezvoltare, precum și a capacității lor de a-și cunoaște și depăși propriile limite, pentru a face față exigențelor și provocărilor.

Procesul de recrutare și selecție este foarte important pentru o firmă, întrucât se dorește ocuparea posturilor cu oameni potriviți, care să corespundă cerințelor. Deopotrivă, întreprinderea este preocupată și de procesul de evaluare deoarece acesta are efecte directe asupra activității economico-sociale și a productivității.

Am ales această temă întrucât în prezent este punctată din ce în ce mai mult ideea calității factorului uman la nivelul unei organizații și deoarece capitalul uman reprezintă una din cele mai importante investiții ale unei organizații, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp.

Studiul sistematic al evaluării performanțelor resurselor umane este structurat în cinci capitole.

În capitolul 1 am analizat în principal rolul resurselor umane, evoluții și particularități, cunoașterea acestor informații fiindu-mi de folos în înțelegerea și proiectarea corectă a sistemului de evaluare a performanțelor.

În capitolul 2 am prezentat noțiuni privind evaluarea corectă a potențialului uman din cadrul unei organizații, aceasta fiind un proces important prin care se decide cât de bine este efectuată o activitate de muncă. Am ilustrat faptul că, informațiile provenite în urma acestei evaluări stau la baza tuturor deciziilor de personal: promovări, concedieri, recompense, penalizări, etc. De asemenea, am evidențiat că evaluarea ajută la identificarea elementelor de progres sau de regres profesional și la conștientizarea necesității organizării unor cursuri de perfecționare a cunoștințelor profesionale.

În capitolul 3 am ilustrat modelele și metodele de evaluare a performanțelor profesionale. Acestea ajută la cunoașterea fiecărui angajat, la cunoașterea potențialităților sau a resurselor pe care le posedă, fapt care ajută la atingerea obiectivelor organizației, la rezolvarea științifică a planificării forței de muncă și implicit predicția performanțelor umane.

În capitolul 4 am înfățișat aspecte privind greșelile de evaluare și am estimat utilitatea evaluării personalului. În evaluarea performanțelor poate exista un anumit tip de eroare, fapt care poate duce la obținerea unor rezultate incorecte și fictive privind performanțele profesionale.

În capitolul 5 am prezentat sistemul de evaluare al performanțelor profesionale din cadrul companiei Sanador, sistem în care predomină numeroase neclarități. Notarea sau evaluarea performațelor va ajuta la aprecierea obiectivă a competenței, variabilă importantă atât pentru conducerea firmei cât și pentru salariați. De asemenea, acest capitol reprezintă o înțelegere obiectivă a felului în care angajații Sanador își îndeplinesc sarcinile de muncă, ce randament au, ce așteptări are întreprinderea de la ei și cum răspund solicitărilor acesteia. În scopul augmentării muncii, a calității producției și a perfecționării profesionale, în partea practică, am analizat impactul evaluării performanțelor.

În concluzie, lucrarea de față cuprinde cunoștințe teoretice și practice, care permit cunoașterea problemelor multiple și complexe referitoare la folosirea cât mai eficientă a resurselor umane disponibile.

Capitolul 1.Managementul resurselor umane

Rolul resurselor umane

În prezent este esențial ca orice organizație modernă, adaptabilă, dinamică, competitivă și permanent conectată la schimbările mediului să valorifice potențialul resursei umane, într-un mod eficient și rațional, întrucât omul și cunoașterea umană sunt resursa cea mai importantă din cadrul acesteia.

În acest context, managementul eficient al resurselor umane este prioritar, deoarece doar factorul uman are capacitatea de se adapta la schimbare și de a atinge noi limite ale competitivității și eficienței.

Sursa interminabilă pentru dezvoltarea economică o reprezintă resursa umană, întrucât aceasta generează cunoștințe și informații care se amplifică, se multiplică și se diversifică prin reutilizare. Astfel, organizațiile pot fi mai eficiente și mai performante într-un mediu în continuă schimbare dacă se bazează pe resursa umană, mai exact pe valorificarea potențialului de inovare și de adaptare al acesteia.

În situația în care organizația se confruntă cu o perioadă critică, aceasta dorește să se adapteze și să supraviețuiască. Pentru a traversa această perioadă într-un mod constructiv întreprinderea se bazează pe resursele umane, pe cunoștințele, abilitățile și potențialul lor creativ și inovator. Astfel, constatăm că factorul uman al organizației reprezintă elementul cheie al competitivității sale, fiind sursă de inovare și reînnoire strategică.

În actualul mediu – economic, social, politic, caracterizat de evoluții rapide și schimbări puțin predictibile, organizațiile trebuie să reacționeze și să se adapteze acestor fluctuații ce se succed cu rapiditate. Angajatul adaptibil, deschis către nou, nou, capabil să-și definească priritățile, punctele forte dar și punctele slabe, și mai ales scopurile și motivațiile poate face diferența între organizațiile de succes și cele care doar ֦supraviețuiesc˝ sau nu crizei.

În concluzie, capitalul uman are capacitatea de a explora schimbările din mediu, de a le transforma în avantaje și oportunități care să ofere întreprinderii o poziție favorabilă pe piață.

Managementul strategic al necesarului de resurse umane

O componentă esențială a managementului resurselor umane, în actualul mediu în continuă schimbare, o reprezintă previziunea nevoilor de resurse umane. În proiectarea procesului de previziune a necesarului de resurse umane trebuie să se țină cont de elemente referitoare la evoluarea mediului concurențial și a piețelor, la ciclicitatea activităților economice etc. Aceste caracteristici ale procesului strategic necesită luarea în considerare a unor componente referitoare la:

anticiparea fluctuațiilor activităților ramurilor și sectoarelor la care participă organizația și clienții acesteia;

situația companiilor concurente;

strategia adoptată de organizație și obiectivele generale urmărite;

nivelul de incertitudine privind evoluția mediului înconjurător;

consecințele acțiunii unor factori care conduc la apariția unor calificări noi, schimbări în managementul organizației sau în organizarea muncii etc.

În concluzie, managementul organizației trebuie să exprime un interes aparte în următoarele direcții:

determinarea problemelor privind resursele umane, înainte ca acestea să se manifeste sub forma crizelor pe termen scurt;

identificarea unor factori de risc și incertitudine, a căror acțiune are urmări la nivelul resurselor umane;

asigurarea flexibilității resurselor umane, în vederea depășirii unor situații neprevăzute.

Gestionarea resursei umane în sprijinul îmbunătățirii performanței organizației

În noua societate, managementul organizațiilor moderne întâlnește o nouă provocare, fiind pus în postura de a crea un echilibru între nevoie întreprinderii de flexibilitate (legată de productivitate, respectarea termenelor de livrare, satisfacția clientului, concurență și inovare) și nevoia de securitate și interesele profesionale ale salariaților (cum ar fi pregătirea profesională, dezvoltarea carierei și respectarea vieții personale).

Pentru a se menține competitive și a face față mediului în continuă schimbare și provocărilor provenite din mediul intern și extern, întreprinderile au evoluat în sensul creșterii flexibilității organizaționale.

Flexibilitatea organizațională aplicată fluxului operațional, producției sau resurselor are influență asupra performanței organizației, dar în cazul resurselor umane, este mai dificil de precizat existența unui impact direct.

În instituțiile și organizațiile europene, este important de menționat faptul că flexibilitatea este văzută ca o componentă absolut necesară în încercarea de a face cât mai adaptabile organizațiile și lucrătorii acestora, în condițiile în care viața economică este caracterizată de evoluții variate, de restructurarea mediului de afaceri și de utilitatea realocării resurselor umane de la un loc de muncă la altul. Pentru a face față fluctuațiilor de pe piață și propriilor constrângeri financiare, întreprinderile au nevoie de o resursă umană flexibilă.

Flexibilitatea resurselor umane reprezintă o capacitate dinamică a organizației referindu-se la ajustarea trăsăturilor angajaților, cum ar fi: cunoștințe, competențe, abilități și comportamente, la condițiile mediului în care schimbările se succed cu rapiditate.

Flexibilitatea resurselor de muncă este cauzată și de elasticitatea forței de muncă (volum, timp de muncă, locație, organizarea muncii etc.) în funcție de necesitățile productive ale companiei. Cele trei subdimensiuni ale flexibilității resurselor umane au legătură cu flexibilitatea legată de competențe/abilități profesioanle, flexibilitatea comportamentului angajaților și flexibilitatea măsurilor manageriale.

Analizând impactul componentelor flexibilității forței de muncă asupra performanței firmei s-a stabilit că între acestea există o conexiune directă. În acest context, flexibilitatea legată de abilitățile profesionale, comportamentul angajaților și măsurile manageriale sunt asociate cu performanța financiară a firmei, cu mențiunea că numai flexibilitatea legată de abilitățile profesionale ale angajaților ajută la eficientizarea costurilor firmei.

Dezvoltarea resurselor umane

Odată cu evoluția în timp, resursele umane au trecut prin mai multe etape de dezvoltare:

1. În perioada 1900 – 1920 modul de gestionare al resurselor umane era unul de tip paternalist, patronul fiind ca un șef al familiei constituite de angajații săi. În acel context, patronul era cel care implementa noțiunea de disciplină, care administra capitalul financiar și care intervenea în viața socială a salariaților (de exemplu: în ceea ce privesc condițiile de sănătate, habitatul, evenimentele din viața conjugală și familială).

2. În anii 1930 are loc o schimbare atât la nivel managerial, cât și la nivelul relațiilor sociale. În acel context, viața socială a personalului a avut parte de un tratament mai anonim și mai administrativ, iar la nivel managerial a avut loc consolidarea liniei ierarhice operaționale în scopul menținerii ordinii și regularității în compartimentele productive, înființându-se și posturi cu rol de substituire în parte a rolului jucat de conducere.

3. În perioada 1930 – 1950 domeniul resurselor umane se consolidează și își lărgește sfera de competențe. În acea vreme, funcțiunea de personal era în mâinile juriștilor, care apar ca singurii competenți, întreprinderile regăsindu-se din acest motiv într-o „veritabilă junglă juridică”.

4. În anii 1950 a fost introdusă logica de socializare. În acel context, întreprinderile erau înștiințate în legătură cu comportamentul individual și colectiv al angajaților, lucru care a fost posibil datorită progreselor științifice realizate în psihologie și sociologie.

5. În anii 1960 resursele umane au beneficiat de propria sa poziționare și legitimitate în întreprindere. În acea perioadă, acțiunea de remunerare capătă o importanță semnificativă, considerându-se că aceasta era mijlocul cel mai eficient de stimulare a salariaților.

6. În anii 1970 întreprinderea încearcă să promoveze noi forme de organizare a muncii (extinderea ciclurilor de activitate, dezvoltarea sarcinilor, grupe semi-autonome). De asemenea, în acea vreme, angajații își exprimau lipsa de satisfacție pentru o muncă redusă la sarcini de executare și forme ierarhice judecate arhaic.

7. În anii 1980 întreprinderile consideră capitalul uman o resursă eficientă pentru dezvoltarea lor economică. În acea perioadă se dezvoltă primele mijloace de apreciere și evaluare a personalului, mijloace întemeiate pe discuții individuale. Aceste discuții au avut rolul de a apropia superiorul de subordonatul său, de a consolida legitimitatea liniei ierarhice – mai ales față de reprezentanții personalului și de a constitui bază de informații – necesară în gestionarea carierelor. Scopul întreprinderii a fost acela de a valorifica capitalul uman și de a remunera angajații diferit, echitabil, în funcție de contribuția efectivă a acestora la realizarea activității.

8. Anii 1990 sunt reprezentați de perspectivele în fața strategiilor de recentrare. Poziționarea funcțiunii de personal presupunea înțelegerea a ceea ce se dezvoltă la nivelul strategiilor întreprinderii și constituirea a ceea ce numim întreprindere – rețea ( aceasta rezultă din procesul de recentrare a întreprinderii asupra competențelor sale de bază prin procesul de externalizare a activităților terțiare și de producție). Aceste activități nu erau desfășurate în întreprindere, întrucât fie nu erau considerate strategice în raport cu obiectivele de dezvoltare, fie nu erau specializate (în acest caz întreprinderea prefera să le obțină din exterior).

9. În perioada 2000 – 2010 domeniul resurselor umane reprezintă a devenit o prioritate pentru multe companii datorită intensificării concurenței. Mediul concurențial este un cadru propice pentru autoperfecționarea angajaților, dar și a anumitor sectoare din întreprindere. În acest context, dezvoltarea resurselor umane se bazează pe numeroase procese cum ar fi: evaluarea performanțelor, atragerea resurselor, identificarea indivizilor cu potențial.

Din punctul meu de vedere, evaluarea performanțelor profesionale este o activitate-nucleu a funcției de dezvoltare a resurselor umane întrucât aceasta reprezintă sursa de informații pe baza cărora se stabilesc politicile de motivare, remunerare, pregătire, dezvoltare profesională, precum și cele de îmbunătățire a rezultatelor muncii.

În ceea ce privesc beneficiarii dezvoltării resursei umane, menționăm:

indivizii (angajații), care își dezvoltă cariera, avansează în cadrul întreprinderii, primesc măriri de salariu, dobândesc un bagaj de cunoștințe valoros;

întreprinderea care câștigă -în mod direct- capital uman performant;

statul care câștigă în urma performanțelor întreprinderilor în piață.

Capitolul 2. Procesul de evaluare a performanțelor

Conținutul și domeniile de folosire a evaluării performanțelor

O latură importantă a managementului resurselor umane este înfățișată de evaluarea performanțelor în organizație, întrucât prin intermediul acesteia putem stabili modul și măsura în care un angajat își îndeplinește sarcinile și responsabilitățile atribuite postului pe care îl ocupă. Evaluarea resurselor umane implică trei activități distincte: evaluarea comportamentului, evaluarea potențialului și a capacității de evoluție, și nu în ultimul rând, evaluarea performanțelor. Informațiile obținute în urma procesului de evaluare a performanțelor profesionale oferă organizației posibilitatea de a fixa obiectiv salariile angajaților, de a face o repartiție corecta pe posturi, de a constata necesitatea organizării unor cursuri de reactualizare sau perfecționare a cunoștințelor profesionale.

Procesul de evaluare a performanțelor este definit de către Robert Bosquet ca fiind un ansamblu de proceduri standardizate având ca obiectiv obținerea informațiilor, într-un sistem de ierarhie managerială, privind comportamentul profesional al angajaților firmei. Această definiție scoate în evidență faptul că un rol esențial îl au metodele utilizate, întrucât dacă acestea sunt suficient de fiabile se poate evita distorsionarea rezultatelor ca urmare a influenței relațiilor de natură afectivă dintre evaluator și evaluat. Prin urmare, corectitudinea evaluării performanțelor depinde în cea mai mare măsură de calitatea procedurilor folosite, ceea ce presupune:

Validitatea rezultatelor (rezultatele trebuie să reflecte adevărul);

Fidelitatea determinărilor (capacitatea de a furniza rezultate asemănătoare la o aplicare repetată);

Echivalența rezultatelor (evaluatorii specializați trebuie să ajungă la rezultate similare);

Omogenitatea internă (componentele unui instrument prin care se măsoară același element trebuie să furnizeze același rezultat);

Sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a măsura diferența reală, obiectivă dintre angajați).

Analizând figura nr. 2.1. observăm că Christian Batal a realizat o schemă logică, generală a evaluării performanțelor, pornind de la un set de întrebări esențiale la care să răspundem, referitor la această activitate. Ordinea în care sunt așezate aceste module problematice nu este una fixă, acestea putând ocupa și alte poziții în schemă. Important de precizat este și faptul că asocierile dintre unele module nu sunt obligatorii, ele fiind făcute pentru a nu complica prea mult schema logică.

Figura 2.1. Schema logică a evaluării

Sursa: Batal, C., La gestion des ressources humaines dans le secteur public, volumul 2, 1998, p. 84.

Domenii de folosire a evaluării performanțelor

Evaluarea performanțelor este utilizată fie pentru administrarea salariilor, fie pentru perfecționarea angajaților, fie pentru identificarea persoanelor cu rezultate bune sau slabe, fie suport pentru programele de trening, fie în cazul luării unor decizii administrative.

Un rezultat imediat și direct al evaluării performanțelor este reprezentat de perfecționarea angajaților, aceștia cunoscând faptul că, prin evaluare, vor oferi un feedback managerilor. În urma evaluării performanțelor, se poate identifica progresul profesional al unui angajat, laturile care necesită o pregătire, cunoștințele, îndemânările și abilitățile acestuia, precum și în ce domeniu ar trebui se dezvolte profesional. Așadar, scopul acestui feedback este de a influența, schimba și îmbunătăți traseul profesional al unui angajat.

Un al factor implicat în evaluarea performanțelor este reprezentat de luarea unor decizii din punct de vedere administrativ. În acest sens, ne referim la promovarea angajaților (în cazul în care evaluarea este una favorabilă), la transferul în alte funcții (există posibilitatea ca o persoană să se potrivească mai bine în alt departament al întreprinderii) sau la concediere (în situația în care angajații obțin în urma muncii prestate rezultate foarte slabe).

Criteriile evaluării performanțelor

La baza evaluării performanțelor se află diferite criterii, ele fiind identificate în urma analizei și descrierii postului. Acestea trebuie să fie comparate cu standarde, care constituie nivele minime de performanță stabilite de angajator. De asemenea, trebuie ˶să se stabilească ponderea sau importanța relativă a fiecărui criteriu, sub formă de puncte, coeficienți sau procente˝ (Rotaru Anton, 2006, pg.176).

Este important ca performanțele standard să fie unele realiste, clare, precise și măsurabile. În plus, angajații trebuie sa fie informați despre nivelul așteptat al performanțelor înainte de a-și începe activitatea. Pentru aprecierea nivelului de îndeplinire a standardelor, se folosesc diferite grade, ca de exemplu:

Excepțional: performanțele se regăsesc în primele zece procente superioare.

Foarte bun: performanțele sunt printre cele mai bune, superioare celor medii.

Bun: performanțele se află la nivel mediu.

Satisfăcător: performanțele se situează ușor sub nivelul standard, punându-se problema unei posibile evoluții din punct de vedere profesional.

Nesatisfăcător: performanța este mult sub standard, punandu-se serios întrebarea dacă acea persoană poate îndeplini standardele minime.

Tipuri de performanță

Resursele umane reprezintă una din cele mai importante resurse ale unei întreprinderi, întrucât prin intermediul acestora se asigură creșterea continuă a productivității muncii, a eficienței economice și sociale.

Pe de o parte, orice întreprindere trebuie să acționeze în așa fel încât să pună în valoare factorii performanțelor individuale ale angajaților și să utilizeze eficient și rațional factorii organizaționali.

Pe de altă parte, fiecare organizație are nevoie de 3 tipuri de performanță:

productivitatea muncii

inovația

loialitatea.

Productivitatea muncii – la nivel individual – reprezintă efortul pe care îl depune un angajat pentru a obține un rezultat. Pe lângă efort, menționăm și alți determinanți, cum ar fi: educația, experiența în muncă, condițiile de muncă.

Inovația este un instrument complex ce presupune un risc, risc pe care managerii trebuie să și-l asume, cu scopul de a inova, de a răspunde noilor exigențe ale pieței sau de a ֦ataca˝ noi piețe. Există probabilitatea ca unele inovații să nu fie acceptate de angajați sau de clienți, însă pentru a avea succes, anumite idei creative/inovative ar trebui acceptate și implementate.

Loialitatea vizează sinceritatea și loialitatea angajaților față de organizație. Este fundamental să se găsească persoane care să împărtășească din valorile și credințele întreprinderii, întrucât în anumite situații loialitatea se dovedește a fi mai importantă decât profesionalismul sau tehnologia utilizată. În plus, angajații loiali sunt cei care depun efort și cei care realizează productivitate.

În cele din urmă, fima trebuie să opteze pentru crearea valorii și nu pentru minimizarea costurilor.

Componentele performanței

Figura 2.1.4. Componentele performanței individuale

Sursa: Ciobanu, 2006, p. 59.

În figura nr. 2.1.4. sunt prezentate componentele performanței individuale, componente necesare pentru ca orice angajat să ajungă la un nivel superior celui mediu, mai exact la un nivel maxim al perfecțiunii sale. Fără aceste componente, nu s-ar realiza acel sistem de achiziții pe planul cunoștințelor și a deprinderilor de muncă al oricărui angajat.

Rolul procesului de evaluare a performanțelor

Sistemul de evaluare al performanțelor se află în legătură directă cu recompensarea angajaților, atât pentru munca depusă cât și pentru rezultatele realizate comparativ cu standardele stabilite.

Orice angajat își dorește ca salariul să fie acordat pe baza rezultatelor muncii sale și nu din alte motive (ca de exemplu: vechimea, disciplina, etc). Astfel, putem constata că rolul unei evaluări corecte a performanțelor este de a informa managerii cu privire la rezultatele obținute de angajați prin muncă și de a se face pe acest considerent comparații și diferențieri între diferiți salariați. De asemenea, rolul evaluării performanțelor este de a augmenta productivitatea muncii, eficiența economică și socială.

Factorii care influențează procesul de evaluare a performanțelor

În procesul de evaluare a performațelor profesionale dintr-o organizație nu există o procedură ideală, tehnicile și metodele sunt selectate în funcție de istoria, cultura organizației, orientarea strategică sau în funcție de mărimea și domeniul de activitate al întreprinderii.

Evaluarea performanțelor este un proces care depinde de istoricul firmei, întrucât dacă un sistem de apreciere se desprinde de ceea ce membrii organizației consideră normal, atunci există riscul apariției neînțelegerilor, adversităților și rezistenței din partea personalului.

De asemenea, mărimea întreprinderii este un alt factor care influențează direct procesul de evaluare a performanțelor resurselor umane, mai ales în sectoarele cu o puternică concurență, determinând angajații să ințeleagă însemnătatea performanței.

Metodele și tehnicile de angajare, salarizare, promovare, au un impact direct asupra procedurilor de evaluare. De exemplu, dacă nivelul salariului este determinat de altceva decât de performanță, atunci evaluarea nu mai are nici o valoare, transformându-se într-o activitate pur formală, iar dacă promovarea se realizează la întâmplare, atunci rezultatele evaluării nu vor fi luate în calcul în procesul de management.

Obiectivele procesului de evaluare a performanțelor

În conformitate cu literatura de specialitate și a practicii manageriale din domeniu, cele mai importante obiective ale evaluării sunt următoarele:

Tabelul 2.4. Obiectivele evaluării performanțelor

Sursa: Manole, 2006, p. 236 – 237.

Sinteza obiectivelor evaluării performanțelor propusă de Cristina Manole evidențiază existența unei condiționări reciproce a intereselor organizaționale și a celor individuale în raport cu rezultatele ce pot fi obținute prin această activitate (Manole, 2006, p. 235-237).

Din tabelul nr. 2.4. observăm că anumite obiective au potențial de a aduce beneficii mai ales la nivelul cel mai înalt al organizației sau la nivelul domeniului general al managementului resurselor umane practicat în acea organizație (de exemplu: obiectivul 1 și 8 din această clasificare), altele se axează pe beneficiile individuale ale fiecărui angajat în parte (de exemplu: obiectivul 4 și 7) iar o a treia categorie se focalizează pe beneficiile relației superior-subordonat (de exemplu: obiectivul 9 și 10).

Realizarea procesului de evaluare a performanțelor

În funcție de modul în care se realizează, evaluarea resurselor umane poate fi de două tipuri:

evaluare neformală – realizată prin conversație sau prin examinare (este utilizată atunci când timpul de care se poate dispune este limitat sau atunci când nu este posibilă întreruperea activității celui examinat);

evaluarea sistematică – aceasta necesită un contract direct între manager și angajat, consemnarea impresiilor și a observațiilor făcându-se în scris.

Aprecierea neformală se produce atunci când un manager simte nevoia să și-o manifeste. Orice manager este continuu solicitat să facă aprecieri, comparații, judecăți asupra performanțelor, din cauza contactului zilnic cu subordonații. Însă, în unele cazuri, aceste aprecieri pot fi comunicate neformal, fie în cadrul unor dezbateri, fie în cadrul unor întâlniri.

În ceea ce privește aprecierea formală, aceasta se realizează atunci când relația dintre manager și subordonat este formalizată și este fixat un sistem de a raporta aprecirile și constatările managerului asupra realizărilor subordonaților lor direcți.

Este important ca evaluarea performanțelor să se realizeze regular, într-o anumită perioadă, fie semestrial, fie anual. O astfel de evaluare metodică nu exclude aparația unor aprecieri neformale, cu ocazia unor anumite evenimente din viața întreprinderii, colectivului de muncă sau a salariaților.

În anumite situații este necesar ca sistemul de evaluare a performanțelor să fie revizuit. De exemplu, atunci când salariații își focalizează atenția asupra câștigurilor, mai mult decât asupra a ceea ce ei trebuie să îndeplinească. Un alt exemplu relevant ar fi, atunci când managerii intervin în procesul de evaluare al performanțelor, cu scopul de a favoriza anumiți angajați, să obțină salarii mai mari sau alte recompense. De asemenea, este necesar ca sistemul de evaluare a performanțelor să fie reexaminat și în cazul hotărârile pentru plata salariilor sau a stimulentelor, care pot include și alți factori decât performanțele.

Figura 2.5. Dinamica competenței profesionale

Sursa: Pitariu Horia, 1994, p.129

Figura nr. 2.5. ilustrează ruta profesională a unei persoane, de-a lungul căreia au loc transformări legate de evoluția profesională. Prima etapă este cea prezentă, a situației priceperilor și deprinderilor de munca, ale unui candidat. Pentru a afla experiența profesională a unei persoane o supunem la o probă de lucru pe un post, în vederea încadrării în muncă. Odată încadrată în muncă, acel candidat va fi supus unei evaluări profesionale metodice, fiind determinat astfel dacă pe parcursul desfășurării activității s-a înregistrat un progres sau un regres. După un timp oarecare, angajatul v-a atinge nivelul profesional echivalent ˶măiestriei˝. Acestă etapă este diferită, ca valoare cantitativă și calitativă, de la persoană la persoană. La fel și timpul parcurs până la ˶măiestria profesională˝, diferă de la individ la individ.

Responsabilitatea evaluării performanțelor

Conform literaturii de specialitate avem următoarele scenarii alternative care indică cine sunt actorii activității de evaluare și ce roluri îndeplinesc ei, unii în raport cu ceilalți:

superiorii care își evaluează subordonații;

subordonații care își evaluează superiorii;

angajații cu același grad ierarhic care se evaluează între ei;

Autoevaluare;

Evaluarea de către surse externe (clienți, furnizori);

Evaluarea angajaților de către superiori este efectuată de către manager, evaluare care trebuie să se bazeze pe performanțele reale. Managerul are menirea de a evalua realist, obiectiv și de a păstra o evidență a ceea ce au făcut sau nu au făcut angajații în ceea ce privesc performanțele individuale. Managerii și angajații apreciază în mod diferit acest tip de evaluare. Pe de o parte, managerii apreciază această evaluare a performanțelor doar dacă îi ajută să stabilească și să comunice performanțele angajaților. Pe de altă parte, angajații apreciază conceptul în măsura în care salariile și stimulentele se bazează pe evaluare și în măsura în care evaluările sunt bazate pe performanțele actuale.

Evaluarea superiorilor de către angajați este o măsură aplicată mai mult în universități și institute de cercetare, și mai redus în cadrul organizațiilor, din cauza gradului ridicat de subiectivism. Această evaluare este utilă în cazul în care se pune problema reducerii de personal, pentru a identifica relațiile conflictuale dintre manageri și subordonați, pentru a identifica managerii competeți sau pentru a determina dacă superiorii sunt responsabili față de subordonați. Se consideră că teama unor angajați de eventualele măsuri drastice din partea superiorilor (care cunosc faptul că nu sunt apreciați de subordonați) poate duce la o evaluare nerealistă. În plus, managerii pot adopta o atitudine binevoitoare față de angajați, diminuându-se astfel preocuparea pentru performanțe.

Autoevaluarea este un instrument care determină angajații să își identifice punctele forte și punctele slabe, precum și să-și stabilească obiectivele de creștere a competenței și rezultatelor în munca sa.

Evaluarea externă este realizată de specialiștii externi, în situația în care se urmărește evaluarea unor persoane din cadrul conducerii companiei sau pentru a recunoaște potențialul unui angajat, în vederea promovării.

Evaluarea de către angajații cu același grad ierarhic este o metodă utilizată destul de rar sub formă de grup deschis, întrucât prin intermediul acestei evaluări de pot deteriora relațiile dintre acești angajați.

Capitolul 3. Modele, metode și instrumente de evaluare a performanței profesionale

3.1. Modele și metode de evaluare a performanței profesionale

Evaluarea performațelor este o activitate de bază a managementului resurselor umane, prin intermediul căreia se pune la dispoziția managerului o imagine de ansamblu a nivelului de performanță generală a angajaților firmei. De-a lungul timpului au fost elaborate numeroase metode, tehnici, procedee sau sisteme de evaluare a performanțelor, însă trebuie aleasă metoda corespunzătoare specificului muncii depuse de angajat.

O evaluare trebuie să țină cont de sursa de informare (de exemplu: fișa de înregistrare a evenimentelor), de organizarea și reamintirea informațiilor necesare acțiunii de evaluare și, nu în ultimul rând, de evaluarea cantitativă a evenimentelor rememorate pe baza unor reguli bine punctate. Clasificarea metodelor se face în funcție de următoarele criterii:

În funcție de sfera de aplicabilitate:

metode de evaluare generală:

notarea – acest sistem de evaluare se bazează pe un singur criteriu (angajații sunt ierarhizați după criteriul ales, pe baza unei note);

aprecierea globală – constă în formularea unei evaluări generale privind rezultatele, următorul pas fiind acela de a înregistrara calificativele în fișa de apreciere individuală;

observarea psihologică – constă în formularea evaluării pe baza observării și notării de către personalul de conducere a elementelor semnificative privind salariatul (în acest caz se folosește o fișă de observație psihologică și o fișă cu date personale);

aprecierea funcțională – presupune formularea unei evaluării pe baza comparării elementelor semnificative ale subordonatului, cu cerințele postului.

metode de evaluare speciale (pentru specialiști și manageri):

cazul – presupune înființarea unei comisii de evaluare care examinează munca angajatului în cauză;

metoda testelor de autoevaluare – constă în realizarea unor teste, pe categorii de posturi, la care angajații testati trebuie să răspundă.Se compară cu rezultatele testelor model sau se încadrează punctajul obținut în grila de evaluare.

centrele de evaluare – evaluarea subordonaților se face timp de 5 zile prin diferite metode.

În funcție de tehnica utilizată pentru evaluare:

Metode ale scalelor de evaluare (scale de evaluare grafice, scale de evaluare cu mai mulți pași, scale de evaluare a comportamentului, metoda BARS,scală pe puncte);

Exemplul 1: La scala de evaluare grafică se face câte un grafic pentru fiecare angajat, acesta conținând criteriul utilizat și calificativele prevăzute pentru fiecare persoană. Pe un segment de dreaptă sunt fixate calificative sau puncte de la 1 la 5, care reprezintă nivelurile de competență. Superiorul/evaluatorul marchează pe scală locul unde consideră ca se situează angajatul. Important de menționat este faptul că această metodă este utilizată frecvent, întrucât este ușor de conceput și de folosit.

Ridicată Scăzută

a) Calitatea

5 4 3 2 1

b) Calitatea

Experiență superioară Medie Satisfăcătoare Scăzută

c) Calitatea Prea multe erori Nivel mediu de erori Erori ocazionale Fără erori

d) Calitatea 5 4 3 2 1

Exemplul 2: Scala pe puncte este o metoda ce presupune marcarea pe o listă de adjective sau atribute numai pe acelea care definesc individul evaluat.

Marcați cu “ x” numai acele atribute care definesc persoana evaluată:

Prietenos Tenace Egoist

Harnic Sensibil Radical

Retras Zgârcit Lacom

Agresiv Crud Încăpățânat

Corupt Disprețuitor Săritor

Fericit Conservator Lent

Metode bazate pe șiruri (ordonarea grupului,ordonare pe perechi);

Exemplu: Ordonarea grupului – presupune scrierea numelor celor evaluați pe câte un bilețel apoi setul de bilete este dat evaluatorului pentru a ierarhiza indivizi conform unui anumit criteriu.

Metode bazate pe liste (lista de bază, lista pe ordine de prioritate);

Exemplu: Lista de bază – constă într-o grupare de cerințe ce revin unui anumit post. Ocupantul acestui post este comparat cu fiecare cerință și evaluat prin “ Da” sau “Nu”.În cele din urmă se concretizează ponderea cerințelor îndeplinite sau neîndeplinite.

Managementul prin obiective (eseul, centrul de evaluare) – constă în stabilirea unor obiective realiste de către manageri și nu în cele din urmă, a unor criterii de evaluare a gradului de îndeplinire.

Exemplu: Eseul – reprezintă o formă de evaluare liberă prin care managerul descrie punctele tari și slabe ale fiecărui angajat.

Conform lui Horia Pitariu, elementul cheie al evaluărilor este rememorarea evenimentelor sau a observațiilor, iar taxonomia propusă de acesta este următoarea:

Scale de evaluare (scale grafice, scale de evaluare cu pași multipli, scale standardizate,scala de puncte);

Sisteme de comparare a persoanelor (sistemul de ierarhizare pe baza ordinei de merit, sistemul comparării pe perechi, sistemul distribuirii forțate, sistemul comparării între grupuri);

Liste prescalate (metoda intervalelor aparent egale, metoda evaluărilor sumative);

Descrieri comportamentale (scale de evaluare cu ancore comportamentale, scale de evaluare standard mixate, scale de observare a comportamentului, scale comportamentale rezumative);

Alte tipuri de scale și tehnici de evaluare (evaluarea prin alegerea forțată, tehnica incidentelor critice, listele de responsabilități, notarea binară, metoda Zapan de apreciere obiectivă a personalității, tehnica “ feedback 360”).

În cele din urmă, oricare din metodele enumerate mai sus au propriile avantaje și dezavantaje, fiind dificil de stabilit care este mai bună ca alta. Consider că eficiența unui sistem de evaluare depinde de mai multi factori, cum ar fi: necesitățile evaluării, obiectivele organizației, pregătirea evaluatorilor, pregătirea perioadei de evaluare etc.

3.2. Instrumente folosite în evaluarea performanței

Eficiența metodelor utilizate în evaluarea performanțelor depinde într-o măsură și de instrumentul folosit. Acest instrument reprezintă mijlocul prin care se pot obține informații și se interpune între cercetător și realitatea studiată. Este foarte important ca instrumentul de evaluare să măsoare ceea ce trebuie să măsoare, cu precizie, evitând erorile de măsură. În acest context, atributele pe care trebuie să le aibă în vedere un instrument sunt fidelitatea și validitatea.

Principalele instrumente utilizate în evaluarea performanței sunt chestionarul, testele psihologice, testele de cunoștințe, interviul și observația.

Chestionarul este definit ca un ansamblu de întrebări scrise și/sau imagini, alese și aranjate astfel încât să servească obținerii de informații despre o temă fixată, și au rolul de a determina din partea celui care răspunde un comportament verbal sau non-verbal ce se înregistrează în scris.

Testele psihologice sunt folosite de către manageri pentru o mai bună cunoaștere a angajaților, testele de cunoștințe reprezintă un set de probe prin intermediul cărora se evaluează modul în care subordonații asimilează cunoștințe și nu în ultimul rând, capacitatea de a opera cu ele.

Interviul are un caracter confidențial și constă în schimbul de informații dintre intervievator și unul sau mai mulți intervievați.

Observația constă în acțiunea de a urmări și de a înregistrea exact caracteristicile și schimbările diferitelor manifestări ale unui angajat sau a unui grup de persoane. Este foarte important ca observatorul să fie empatic, să înțeleagă trăirile subiectului, să observe cu atenție, să noteze și să descrie situația așa cum se prezintă, fără a ascunde sensul ei real.

În cele din urmă, este esențial ca orice organizație să folosească instrumente de evaluare utile, care să ajute la atingerea unui anumit scop și care să urmărească evitarea erorilor de măsură.

Capitolul 4. Erori tipice în procesul de evaluare a performanțelor

În cadrul evaluării performanțelor s-au constatat diferite surse generatoare de erori care conduc la o acțiune ineficientă și inutila. Dintre cele mai frecvente surse de erori sau erori propriu-zise amintim:

1.Standarde variabile de la un salariat la altul – produc reacții negative din partea angajaților ce ocupă posturi similare;

2.Evaluarea de moment – angajatul este conștient de faptul că evenimentele recente tind să aibă o influență mai mare și mai puternică în evaluare decât evenimentele mai vechi, din acest motiv el încearcă să obțină în apropierea perioadei de evaluare rezultate mai bune decât de obicei; această eroare ar putea fi îndepărtată dacă manageri ar înregistra și nota sistematic evenimentele și atitudinile cu relevanță maximă legate de subordonatul ce urmează a fi evaluat;

3.Subiectivismul evaluatorului – ne referim la concepțiile și prejudecățile evaluatorului legate de aspecte precum vârsta, etnia, religia, sexul, vechimea;

4.Severitatea evaluatorului – aceasta poate conduce la supraevaluare (în acest caz ne referim la interesul superiorului de a câștiga simpatia angajaților, la teama managerului de conflicte), subevaluare (are loc, de exemplu, atunci când managerul dorește să pară autoritar în fața subordonaților) sau ale „evaluării de mijloc/de centru” sau ale „erorii de mediocrizare” (în acest context ne referim la decizia managerului de a accepta situațiile în care rezultatul general este unul mediu ,care provoacă nemulțumire, dar care nu declanșează conflicte);

5.Efectul de halou – superiorul își evaluează subordonatul luând în calcul doar unul dintre criteriile de evaluare și ignorându-le pe celelalte (un exemplu des întâlnit este legat de aprecierea generală a angajatului care respectă programul de lucru);

6.Eroarea de contrast – aceasta rezultă în urma comparării angajaților între ei și nu a fiecăruia în parte cu standardele de performanță.

4.1. Comunicarea rezultatelor în urma evaluării performanțelor

La încheierea cu succes a oricărei evaluări a performanțelor, evaluatorii trebuie să țină cont de un aspect foarte important, și anume că rezultatele evaluării trebuie comunicate într-un mod profesionist și cu mult tact. De regulă, angajații cu rezultate slabe doresc ca rezultatele evaluării să rămână confidențiale, pe când angajații cu rezultate de excepție doresc ca acestea să fie făcute publice.

În tabelul 4.1. sunt ilustrate comparativ cele două tipuri de comunicare a rezultatelor evaluării performanțelor – comunicare corectă și incorectă. Prin intermediul lui, putem înțelege mai bine o situație, o persoană și putem să rezolvăm din problemele întâmpinate.

Tabelul 4.1. Comunicarea rezultatelor evaluării performanțelor

Sursa: Mathis și Nica, 1997, p. 197.

Bibliografie

I Cărți de specialitate

Pitariu, H. (1994), Managementul resurselor umane: Măsurarea performanțelor profesionale, Editura ALL, București.

Rotaru, A., Prodan, A. (2006), Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iași.

Pânișoară, G., Pânișoară, I. (2005), Managementul resurselor umane, Editura Polirom, București.

Ciobanu, A. (2006), Analiza performanței întreprinderii, Editura ASE, București.

Khaled, H. (1996), Concepte de analiză diagnostic a performanței economico-financiară a întreprinderii, Teză de doctorat.

Velciu, M. (2013), Resursa umană în sprijinul îmbunătățirii adaptabilității organizațiilor, într-un mediu în continuă schimbare, Editura AGIR, București.

Radu, A. (2014), Contribuții privind competitivitatea resursei umane, Editura Politehnica, Timișoara.

Price, A. (2011), Human Resource Management, fouth edition, Cengace Learning, Hampshire.

Lefter, V., Deaconu, A., Marin, I., Marinas, C., Nica, E., Puia, R. (2008), Managementul resurselor umane: teorie și practică, ediția a II-a, Editura Economică, București.

Manolescu, A. (2001), Managementul resurselor umane, Editura Economică, București.

Charpentier, P., Deroy, X., Uzan, O., Marciniak, R., Benoist, G., Luong, S. (2002), Organizarea și gestiunea întreprinderii, Ed. Economică, București.

Mathis, R., Nica, P., Costache, R. – coord. (1997), Managementul resurselor umane, Editura Economică, București.

II Bibliografie electronică

1. Culda, L., Gestionarea resursei umane – aspecte controversate, disponibil la: http://www.actrus.ro/biblioteca/anuare/2004/a11.pdf accesat la data de 23.05.2016.