Evaluarea Perfomantei Individuale In Cadrul Companiei S.c. Romoil2003 S.r.l

Economie

Evaluarea Perfomantei Individuale In Cadrul Companiei S.c. Romoil2003 S.r.l

Byadmin ianuarie 1, 2024

CUPRINS

Introducere

Capitolul 1. Aspecte teoretice privind evaluarea performanțelor

Considerente generale referitoare la performanțele angajaților

1.2. Obiectivele evaluarii performanțelor resurselor umane

1.3. Metode de evaluare a performanțelor

1.4. Etapele procesului de evaluare a resurselor umane

1.5. Interviul de evaluare a performanțelor

1.6. Tipuri de erori ce pot apărea în cadrul evaluării performanțelor

Capitolul 2. Evaluarea perfomanței individuale în cadrul companiei S.C. ROMOIL2003 S.R.L

2.1. Descrierea companiei

2.2. Procedura de evaluare a angajaților în cadrul companiei S.C. ROMOIL2003 S.R.L

2.2.1. Domenii de aplicare

2.2.2. Documente de referință

2.2.3. Procedura

2.2.4. Diagrama fluxului procedurii

2.3. Etapele evaluării performanței angajatilor

2.3.1. Completarea formularelor de evaluare

2.3.2. Transmiterea „Scrisorii de invitație” la evaluare

2.3.3. Discuția de evaluare

2.3.4. Comunicarea rezultatelor

2.3.5 Decizii în urma evaluării

2.4. Evaluarea performanței angajațiilor din nivelurile de conducere

Concluzii și recomandări finale

Anexe

Bibliografie

Introducere

Într-o economie în care organizațiile sunt interesate de obținerea unei poziții cât mai bune pe piață, de creșterea numărului de clienți fideli, de obținerea unei rate înalte a profitului, rolul resurselor umane devine major.

Se spune că a-ți cunoaște organizația însemnă a-ți cunoaște oamenii care o alcatuiesc. Deoarece este unanim acceptat că oamenii reprezintă principala resursă a unei organizații, este tot mai clar că numai un proces sistematic și periodic de “contabilizare” a acestei resurse poate duce la o corectă fundamentare a deciziilor de personal și la o obiectivă măsurare a capitalului uman.

Prin lucrarea prezentă îmi propun să realizez o analiză a importanței evaluării performanței fiecărui angajat, plecând de la aspecte teoretice, până la modul în care acestea sunt puse în practică în cadrul companiei real,- Hypermarket România.

Primul capitol ne introduce în atmosfera evaluării și a performanțelor. Reușim încă de la început să vedem ce semnifică cei doi termini separat și înțelesul pe care îl au atunci când cele două noțiuni sunt puse împreună. Mergem mai departe și vedem metodele, tipurile și obiectivele evaluării, precum și tipurile de erori cu care ne putem confrunta.

Capitolul al 2-lea ne duce către aplicativitatea noțiunilor teoretice studiate. Aflăm mai întâi câteva aspecte teoretice despre compania real,- Hypermarket România, după care intrăm în detalii despre cum anume se face evaluarea performanței angajaților pas cu pas și ne axăm pe cei din nivelurile de conducere.

Lucrarea se încheie cu o scurtă analiză asupra modului în care se realizează evaluarea performanței, dar și a punctelor forte și slabe.

Capitolul 1. Aspecte teoretice privind evaluarea performanțelor

1.1 Considerente generale referitoare la performanțele angajaților

Termenul “a evalua” provine din limba franceză – evaluer , unde conform dicționarului Le Petit Larousse înseamnă a determina valoarea, prețul sau importanța. Potrivit Oxford English Dictionary , a evalua este egal cu a calcula, a aprecia cantitatea, a exprima în termeni cunoscuți. În Chember’s Dictionary, evaluarea este definită ca determinare a valorii, iar Webster’s o echivalează cu aprecierea valorii. Rogert’s Thesaurus oferă o serie de sinonime care lărgesc sfera semantică a termenului în discuție: apreciere, estimare, critică, recenzare , măsurare. Conform Dicționarului Explicativ al Limbii Române: A EVALUA = vb., A determina, a stabili prețul, valoarea, numărul, cantitatea etc.; a calcula, a socoti. A prețui, a estima.

O altă noțiune la care ne vom referi pe parcursul lucrării este cea de performanță. În lucrările de specialitate, performanța este înțeleasă ca fiind „realizarea unui anume lucru”, relația între resursele care intră în firmă – input și ceea ce firma realizează folosind aceste resurse – output, gradul în care o firmă își realizează obiectivele.

Astfel că evaluarea performanțelor, numită și clasificarea angajaților sau evaluarea rezultatelor sau aprecierea angajaților, constă în estimarea gradului în care angajații își îndeplinesc responsabilitățile de serviciu. În funcție de rezultatele evaluării salariaților, compania poate decide să stabilească anumite forme de îmbunătățire a pregătirii profesionale, să adopte noi soluții referitoare la nivelul și modul de salarizare a unor angajați, să promoveze unii angajați.

Totodată, sistemul de evaluare are rolul de a îmbunătăți comunicarea dintre salariați și conducerea companiei, astfel încât să se creeze un climat cât mai adecvat desfășurării activității. În cadrul evaluării se urmărește măsurarea a două tipuri de caracteristici : “ cele umane, din care putem menționa: calitatea relațiilor interumane, aptitudinea pentru comunicare, capacitatea de lidership și cele profesionale: competența, spiritul de inițiativă, creativitatea, capacitatea organizatorică, capacitatea de decizie”.

În realizarea procesului de evaluare, un rol foarte important îl au criteriile evaluate, care trebuie să fie relevante, să fie de încredere și să fie practice.

În funcție de domeniul de activitate, evaluarea performanțelor umane prezintă aspecte diferite. Spre exemplu, în activitatea industrială, interesul predominant este cel cantitativ exprimat în : numărul de piese, cantitatea de produse realizate, timpul de îndeplinire a unor sarcini determinate. În același timp, există și activități în care produsul muncii este mai puțin vizibil, cum ar fi activitatea de conducere . În astfel de situații utilizarea criteriului cantitativ este insuficientă și trebuie dublata de cel calitativ.

Astfel , sistemele de evaluare a salariaților trebuie să fie adaptate în raport cu specificul activității desfășurate de fiecare salariat. Trebuie realizată astfel o apreciere a salariatului în raport cu cerințele și particularitățile locului de muncă pe care îl ocupă, diferită în funcție de resposabilitățile atribuite fiecărui loc de muncă.

În condițiile actuale, în care companiile urmăresc dezvoltarea continuă , este absolut firească preocuparea permanentă pentru creșterea performanței. Astfel se explică și faptul că devin tot mai numeroase conceptele teoretice legate de performanță.

Atunci când vorbim de performanță, ne referim la : performanța profesională, performanța socială și la managementul performanței.

Evaluarea performanțelor este considerată o acțiune sau un anumit tip de activitate cognitivă prin care un evaluator apreciază sau estimează performanța unei persoane în raport cu standardele de performanță stabilite, precum și cu reprezentarea sa mentală, cu propriul sistem de valori sau cu propria sa concepție privind performanța obținută.

Sistemul de evaluare a performanțelor constituie o parte intrinsecă și deosebit de importantă a sistemului managemetului resurselor umane, deorece evaluarea, atunci când nu este realizată ca o activitate mecanică, se dovedește a avea o influență semnificativă asupra activității economico-sociale și a climatului organizațional din cadrul unei organizații, cu repercursiuni nemijlocite asupra creșterii eficienței și a productivității.

Procesul de evaluare a performanțelor este definit ca un ansamblu de proceduri standardizate privind obținerea informațiilor, într-un sistem de ierarhie managerială privind comportamentul profesional al personalului organizației. De aici putem deduce faptul că procedurile de evaluare folosite de organizație corespund viziunii unității privind modul în care își organizează activitățile și își orientează personalul, procedurile fiind unele standardizate , evitându-se pe cât posibil efectele negative cauzate de evaluatori. Standardizarea poate fi asigurată prin formarea evaluatorilor, utilizarea documentelor scrise sau a mijloacelor audiovizuale și controlul procedurilor de către un compartiment specializat. Sistemul de obținere al informațiilor și de realizare a evaluării performanțelor este în strânsă legatură cu ierarhia managerială.

Orice abordare sistematică a evaluării performanței va începe cu completarea unui formular de evaluare adecvat. Această etapă pregătitoare va fi urmată de un interviu, în care managerul și angajatul supus evaluării discută posibilitățile de imbunătățire a performanței. Interviul se finalizează într-o decizie de acțiune concretă, pe care urmează să o execute angajatul , fie de unul singur, fie împreună cu managerul său. În general, această acțiune se materializează sub forma unui plan de îmbunătățire a postului, promovarea pe alt post sau o majorare salarială.

1.2 Obiectivele evaluarii performantelor resurselor umane

Evaluarea performanțelor are în vedere întreaga organizație și evidențiază și are ca principale obiective următoarele:

Determinarea nivelului salariilor cuvenite resurselor umane;

Relevarea feedbackului performanței;

Stabilirea programului de pregătire și promovare a resurselor umane;

Efectuarea restructurărilor, reorganizărilor sau concedierilor unor persoane sau departamente din cadrul întreprinderii;

Integrarea resurselor umane în organizație potrivit profilurilor specifice.

În funcție de strategia privind resursele umane, se poate pune un accent mai mare pe anumite obiective. Spre exemplu, dacă scopul principal al evaluării îl reprezintă stabilirea recompenselor, atunci procedura de evaluare trebuie să aibă la bază rezultatele și performanța efectivă obținută și să se constituie ca parte componentă a sistemului de recompense al organizației. În cazul în care obiectivul principal este promovarea resurselor umane, atunci se va face o evaluare diferită, astfel încât să permită proiectarea performanței într-un post superior ierarhic.

Între obiectivele organizației și cele individuale există o strânsă legatură. De aceea, definirea cât mai exactă a obiectivelor evaluării performanței și înțelegerea gradului de complexitate și de dificultate a acestora prezintă o importanță deosebită atât pentru angajat, cât și pentru organizație.

1.3. Metode de evaluare a performanțelor

Fiecare companie trebuie să-și cunoască angajații, astfel încât să poată valorifica potențialul și resursele pe care aceștia le posedă, să planifice corect forța de muncă, iar pentru aceasta se recurge la măsurarea performanțelor.

Putem spune că există două mari categorii de evaluare : evaluarea convențională (formală) și cea neconvențională (informală).

Evaluarea neconvențională este evaluarea continuă a performanței unui angajat, facută de managerul direct în cursul activității obișnuite . Acest tip de evaluare este ad-hoc, bazându-se în aceeași măsură pe intuiție, cât și pe dovezi concrete ale rezultatelor obținute. Evaluarea convențională este mult mai rațională și ordonată decât cea neconvențională.

Măsurarea performanțelor poate fi atât subiectivă, atunci cand se realizează o evaluare calitativă, și obiectivă când se masoară în unități fizice.

Măsurări obiective

Măsurările obiective sunt cele care se exprimă în volumul unui produs pe care îl produce un angajat, în numărul produselor defecte date, în timpul de absență sau întârzieri la lucru, în timpul în care un angajat poate produce o unitate de produs sau în care poate presta un serviciu de rutina. Acest tip de măsurări se regăsește sub următoarele forme:

Măsurarea producției – constă în măsurarea cantității de produse, atât bune cât și defecte. Acestă formă se folosește atunci când un singur angajat este responsabil pentru activitatea produsă;

Volumul vânzărilor exprimate în unități monetare – volumul se raportează la o anumită perioadă calendaristică (lună, trimestru, semestru, an);

Date de personal – numărul de ore de absență sau al întârzierilor la lucru, numărul de sancțiuni aplicate angajatului respectiv.

Măsurări subiective

Acest tip de măsurare se utilizează pentru măsurarea comportamentului sau a trăsăturilor caracteristice ale angajatului și a rezultatelor acestuia, atunc, atunci cand se realizează o evaluare calitativă, și obiectivă când se masoară în unități fizice.

Măsurări obiective

Măsurările obiective sunt cele care se exprimă în volumul unui produs pe care îl produce un angajat, în numărul produselor defecte date, în timpul de absență sau întârzieri la lucru, în timpul în care un angajat poate produce o unitate de produs sau în care poate presta un serviciu de rutina. Acest tip de măsurări se regăsește sub următoarele forme:

Măsurarea producției – constă în măsurarea cantității de produse, atât bune cât și defecte. Acestă formă se folosește atunci când un singur angajat este responsabil pentru activitatea produsă;

Volumul vânzărilor exprimate în unități monetare – volumul se raportează la o anumită perioadă calendaristică (lună, trimestru, semestru, an);

Date de personal – numărul de ore de absență sau al întârzierilor la lucru, numărul de sancțiuni aplicate angajatului respectiv.

Măsurări subiective

Acest tip de măsurare se utilizează pentru măsurarea comportamentului sau a trăsăturilor caracteristice ale angajatului și a rezultatelor acestuia, atunci când angajatul nu produce un produs fizic măsurabil și se regăsește sub mai multe metode:

Metoda Rangurilor . Aceasta metodă se folosește atunci când se lucrează în loturi cu până la 50 de subiecți. Evaluarea fiecărui individ se face raportându-se la ceilalți.

Compararea pe întregul grup, cunoscută și ca “ metoda de ierarhizare a resurselor umane” presupune existența unuia sau a mai multor evaluatori, cărora nu li se va permite să fie în contact unii cu ceilalți pe parcursul procesului de evaluare. Lotul de subiecți va fi aranjat în ordine, de la cel mai eficient, la cel mai slab de către fiecare evaluator separat. Rangul mediu va defini ordinea finală a celor evaluați.

Compararea pe perechi este o metodă mult mai apreciată, fiind mult mai precisă . Metoda constă în evaluarea indivizilor în raport cu o singură insușire generală. Evaluatorul trebuie să analizeze fiecare subiect în raport cu toți ceilalți și să-i plaseze la locul potrivit. Metoda este recomandată pentru grupuri ce nu depășesc 50-60 de persoane, deci pentru operări cu maximum 1225-1770 de perechi.

Distribuția forțată este recomandată atunci când numarul de subiecți ce necesită a fi evaluate este mare, peste 50-60. Evaluatorul trebuie să respecte distribuția gaussiană și să încadreze fiecare subiect într-o anumită clasă. Se pleacă de la ideea că aproape orice grup de indivizi se distribuie conform curbei gaussiene. Astfel curba se poate impărți în clase proporționale unui calificativ: 10% foarte slab , 20% slab, 40 % mediu , 20 % bun , 10% foarte bun. După ce evaluatorilor li se explică semnificația fiecărui procent se trece la repartizarea indivizilor în clasa care se potrivește cel mai mult calității evaluate.

Lista de verificare este o metodă ce presupune realizarea unei liste cu responsabilitățile , caracteristicile comportamentale și obiectivele ce revin titularului de post. Persoana evaluată este comparată cu fiecare element al listei, stabilindu-se astfel dacă intrunește condițiile ocupării postului respectiv.

Eseul scris constă într-o relatare scrisă a potențialului sau a performanțelor unui angajat realizată pe parcursul unei perioade de timp. Calitatea acestui tip de evaluare depinde de abilitatea evaluatorului de a surprinde elementele esențiale ale performanței.

Fișa de evaluare binară presupune utilizarea unor caracteristici comportamentale relevante pentru exercitarea unei anumite profesii sau activități. Se realizeaza o scală cu cinci puncte, iar persoanele sunt evaluate conform caracteristicilor stabilite.

Analiza unui domeniu constă în evaluarea performanțelor angajaților dintr-o anumită activitate, de către specialiști ai Departamentului de Resurse Umane împreună cu superiorul direct al persoanei evaluate. Astfel, echipa de evaluare analizează conținutul unor anchete verbale sau scrise , reducând subiectivismul și interpretarea diferențiată a nivelului performanței.

Autoevaluarea constă în obținerea unor informații din partea angajatului înainte de evaluare, prin completarea unui formular în care să menționeze dacă și-a îndeplinit obiectivele, punctele forte și slabe etc. Principalul avantaj al autoevaluării este ca poate genera un sentiment de corectitudine a evaluării și o implicare mai mare a angajatului în obținerea performanțelor.

Evaluarea la 360 de grade este menită să furnizeze informații mai diverse și mai exacte despre activitatea unui angajat în urma feedback-ului provenit din diverse surse, cum ar fi șefi, omologi, subordonați, membrii ai echipei, clienți și furnizori. Popularitatea ei este reflectată de faptul că aproape 90% din topul Fortune 1000 folosesc acum această metodă de evaluare a angajaților.

1.4 Etapele procesului de evaluare a resurselor umane

Evaluare performanțelor reprezintă un proces continuu și sistematic, ce vizează parcurgerea mai multor etape.

Etapa I – stabilirea standardelor de performanță și a metodologiei de evaluare. Această etapă presupune stabilirea obiectivelor evaluării și a categoriilor de informații necesare realizării acesteia. În același timp este necesară o analiză a posturilor în vederea stabilirii caracteristicilor și a standardelor pentru realizarea și evaluarea performanțelor.

Etapa a II-a: comunicarea performanțelor așteptate sau dorite din partea resurselor umane. Comunicarea acestor informații se face atât persoanelor evaluate, cât și evaluatorilor. În funcție de regulile, normele, tradițiile existente în organizație, dar și de obiectivul evaluării, modul de transmitere și transparența informațiilor poate să difere. Dacă există norme clare, care stabilesc că angajatul trebuie să cunoască obiectivele pe care le are de îndeplinit, atunci feedbackul rezultatelor obținute va fi benefic atât pentru angajat, cât și pentru organizație.

Etapa a III-a: măsurarea performanțelor actuale. Etapa aceasta presupune alegerea metodelor și tehnicilor de evaluare, avându-se în vedere avantajele și dezavantajele acestora, pregătirea evaluatorilor în vederea folosirii cât mai corecte a metodelor, tehnicilor sau sistemelor de evaluare și evaluarea propriu-zisă a performanțelor angajaților. Aceasta din urmă presupune discuția între angajat și evaluator, în urma căreia se vor stabili care sunt prioritățile în desfășurarea activității persoanei evaluate, măsura în care activitatea angajatului contribuie la realizarea performanțelor echipei și implicit al organizației.

Etapa a IV-a: compararea performanțelor actuale cu standardele stabilite. Aceată etapă se poate face prin compararea performanțelor angajatului cu intervalul delimitat de punctajul minim și punctajul maxim aferent postului ocupat de acesta. Dacă angajatul reușește să se încadreze între punctajul minim și cel maxim, înseamna ca acesta corespunde cerințelor postului. În cazul în care punctajul este mai mic decât minimul cerut de post, se recomandă pregătirea angajatului sau repartizarea acestuia pe un post care să corespundă profilului său. Dacă angajatul reușește să se situeze peste punctajul maxim poate fi propus pentru promovare, cu condiția să realizeaze cel puțin gradul minim de performanță aferent postului dorit.

Etapa a V-a: discutarea rezultatelor evaluării și inițierea unor acțiuni corective. În cadrul acestei etape mai întâi se stabilesc modalitățile de comunicare a rezultatelor evaluărilor realizate, astfel încât să se evite apariția unor resentimente sau conflicte. Etapa are în vedere, deasemeni, identificarea metodelor prin care angajatul își poate îmbunătăți performanțele, dar și sprijinirea persoanelor cu performanțe slabe, în vederea îmbunătățirii acestora.

1.5. Interviul de evaluare a performanțelor

O abordare bidimensională și deschisă solicită o întrevedere între manager și subordonat, bazată pe tehnici specifice. Abordarea acestei modalități este recomandată, încurajând subordonatul să vorbească liber de succesele și insuccesele sale profesionale, obținute pe parcursul perioadei evaluate.

În cadrul interviului de performanță se analizează retroactiv rezultatele muncii, dar și oportunitățile viitoare. În majoritatea organizațiilor există un sistem de evaluare a performanței ce cuprinde un interviu formal o dată pe an, o dată la șase luni sau cu o altă periodicitate clar stabilită.

Pregătirea interviului este extrem de importantă. Managerul are datoria să anunțe din timp angajatul și să se asigure că îi este clar scopul evaluării, iar împreuna trebuie să stabilească un plan de discuții. Adesea în companii, înainte de interviul de evaluare, angajații trebuie să completeze un formular de evaluare prin care își evaluează singuri performanța pe perioada în discuție și să vină cu observații constructive. Este recomandat ca persoana evaluată să-și analizeze performanțele în raport cu obiectivele prestabilite, să-și identifice punctele forte și punctele slabe, dar și nevoile de dezvoltare .

Managerul are obligația să se pregătească la randul său pentru interviu prin centralizarea documentației referitoare la realizările angajatului. În baza informațiilor colectate se identifică puncte de reper ale comunicării și intrebările la care se așteaptă răspuns. Se recomandă folosirea unui interviu structurat, astfel se poate obține o bază de comparație între angajați.

Locul și momentul desfășurării interviului reprezintă elemente foarte importante și trebuie alese cu atenție. Locul trebuie să fie unul neutru, nu în biroul superiorului, nu trebuie să existe presiunea timpului și nici perturbații sau întreruperi, iar discutiile este necesar să ramană confidențiale.

Atmosfera în care se va desfășura interviul este stabilită încă de la început. De aceea se recomandă ca managerul să întampine angajatul cu un salut prietenos, o strângere călduroasa de mână.

În cazul în care managerul dorește să ia notițe pe parcursul interviului, specialiștii recomandă ca în prealabil să discute cu intervievatul despre acest aspect, să-i comunice necesitatea și rolul lor, să mențină contactul vizual, să evite să ia notițe imediat ce intevievatul începe să vorbească, iar la final să revizuiască notițele pentru a le completa și organiza.

Foarte important pe parcursul desfășurării interviului este ca managerul să scoată în evidență aspectele pozitive ale performanței angajatului și totodată să explice angajatului faptul că sesiunea de evaluare are rolul de a îmbunătați performanța. În cazul în care este necesară criticarea anumitor aspecte, se va critica performanța, nu trasaturile de personalitate, iar critica se va face la obiect. Managerul trebuie să modereze cu calm interviul, să identifice aspecte ce pot fi îmbunătățite și să-și arate dorința de a ajuta subalternul. Interviul se va încheia cu accentuarea performanțelor angajatului.

1.6. Tipuri de erori ce pot apărea în cadrul evaluării performanțelor

Evaluarea performanțelor este un proces în cadrul căruia pot apărea o serie de erori, cauzate atât de imperfecționalitatea umană, cât și de natura metodelor, tehnicilor sau sistemelor de evaluare utilizate.

Întâlnim astfel o serie de erori, dintre care cele mai frecvente sunt:

Efectul de “HALO” , ce constă în tendința unui evaluator de a se lăsa impresionat de o anumită caracteristică a unei persoane și de a avea tendința de a nota în mod similar celelalte calități, supraestimându-le.

Eroarea indulgenței constă în tendința evaluatorului de a acorda calificative prea favorabile. Opusă acesteia este aceea a exigenței, unde evaluatorul are tendința de a acorda calificative numai din aria polului defavorabil al scalei de evaluare.

Eroarea tendinței centrale se referă la tendința evaluatorilor de a evita valorile extreme ale scalei de evaluare și de a atribui cu precădere calificative medii, în proporție mai mare decât o justifică curba gaussiană.

Eroarea logicii de evaluare este o variantă a erorii efectului de “halo” și constă în aceea că însușirile notate sunt legate logic. Spre exemplu, în cazul în care persoana evaluată are un nivel al inteligenței peste medie, evaluatorul poate considera “logic” ca perosana respectivă să aibă și atenție distributivă, capacitate de memorare, imaginație etc.

Eroarea de contrast și similaritate constă în tendința evaluatorului de a-i evalua pe ceilalți în contrast cu propria persoană. Acest tip de evaluatori trebuie instruiți plecând de la percepția lor falsă despre aprecierea oamenilor în general.

Eroarea proximității are drept cauză principală modalitatea în care sunt ordonate afirmațiile în cadrul fișei de evaluare. Întâlnim astfel un efect al ordinii care ilustrează influența unui item asupra celorlalți. Spre exemplu, dacă la un item persoana evaluată a fost apreciată cu un calificativ „foarte bine”, va exista tendința ca la următorii itemi evaluatorul să acorde cel puțin “bine”. Există deasemeni și tendința inversă: dacă este acordat un calificativ favorabil, următorul va fi nefavorabil sau moderat.

Efectul recent constă în tendința evaluatorului de a se lăsa influențat de rezultatele, evenimentele sau comporamentele obținute de o persoană în perioadă de timp anterioară evaluării. Astfel, există riscul ca rezultatele deosebite ale unui angajat să fie diminuate ca urmare a unui incident negativ produs chiar inainte de evaluarea lui.

Capitolul 2. Evaluarea perfomanței individuale în cadrul companiei S.C. ROMOIL2003 S.R.L

2.1 Descrierea companiei

Generalități

Fondata in 2003, cu capital integral privat, ROMOIL 2003 si-a inceput activitatea de constructii in domeniul industriei petroliere, mai intai ca prestator de servicii sau constructor de mica complexitate.

De la infiintare si pana in prezent S.C.ROMOIL 2003 S.R.L. s-a afirmat la nivelul judetului Buzau si zonelor limitrofe (Prahova, Dambovita, Braila, Galati, Ialomita etc) ca fiind unul dintre jucatorii importanti de pe piata constructiilor. Firma a obtinut certificari SR EN ISO 9001:2008, SR EN ISO 14001:2005 si SR OHSAS 18001:2008 pentru toate activitatile pe care le desfasoara.

Firma este alcatuita dintr-o echipa care se bazeaza pe oportunitati de dezvoltare si management strategic inainte de contractare, pe cont propriu sau parteneriate puternice. Totusi satisfactia clientului este pe primul plan, pentru ca astfel cresterea este nelimitata. Am acordat, de asemenea, o atentie speciala pentru adaptabilitatea la mediu nou de afaceri si pentru aspecte legate de mediu in orice situatie. Acest lucru a fost si este posibil datorita conducerii si angajatilor care dau dovada de adaptabilitate la conditiile dictate de mediul in care activam, integritate, onestitate si dorinta de a persevera.

Transformarea proiectelor complexe in realitate simpla si eficienta este punctul nostru forte. Astfel, cautarea de oportunitati, dezvoltare si impartasirea experientei este o activitate continua in organizarea noastra.An de an, lucrare cu lucrare, am extins portofoliul de activitati specific segmentului in care activam.

Experienta acumulata in proiectele executate, pregatirea profesionala a echipei, modul de abordare al managementului si rezultatele meritorii obtinute in decursul anilor de activitate sunt cartea noastra de vizita si ne recomanda ca un partener de incredere.

Reusitele unei companii care activeaza in domeniul constructiilor sunt direct proportionale cu nivelul calitatii serviciilor oferite. Aceasta calitate este strict imaginea managementului resurselor si functionalitatii interne, acestea reflectand situatia economica a companiei.

Inca de la inceputul activitatii ROMOIL 2003 si-a creeat posibilitatea extinderii si cresterii cifrei de afaceri, an de an, prin recunoasterea si alinierea la unele elemente de baza ale economiei: investitiile. Astfel, pe masura ce capitalurile se reinvestesc, resursele cresc, ceea ce genereaza multiple avantaje vizibile in portofoliul de lucrari si in cifra de afaceri. In acest fel compania noastra este angrenata intr-un ciclu ascendant din punct de vedere economic, pe termen lung.

Salariații companiei – fundamentul succesului.

Personalul reprezintă garanția succesului firmei Romoil2003. Acesta este motivul pentru care firma investește în pregătirea și în cursuri de specializare oferite celor aproximativ 5.000 de salariați ai săi. În fiecare an un numar de 200 de tineri beneficiază de o pregătire profesională bine fundamentată și orientată către viitor. De asemenea se oferă cursuri de specializare atât pentru absolvenții de liceu cât și pentru cei cu studii superioare. Compania consideră că, după o pregătire elementară bine fundamentată, cheia succesului pe termen lung se asigură printr-o continuă pregătire la locul de muncă. Oferta de seminare, cu conținut actualizat în fiecare an, precum și inițiativele de promovare la toate nivelurile și din toate departamentele operaționale, pregătesc oamenii să facă față noilor provocări și mențin competeța salariaților la nivelul celor mai recente standarde.

Responsabilitate socială

S.C. ROMOIL 2003 S.R.L. BUZĂU este hotarata sa furnizeze clientilor sai produse si servicii care sa indeplinesca cerintele de calitate, bazandu-se pe contributia tuturor angajatilor. Compania este conștientă de faptul ca factorul cel mai important al succesului il constituie oamenii competenti si motivati , care au la dispozitie resurse materiale si manageriale , care lucreaza intr-un mediu sanatos si sigur.

Operand intr-un mediu economic globalizat si puternic concurential , avand de satisfacut cerintele tot mai mari ale clientilor, compania considera ca cele mai bune rezultate economice sunt strans legate de responsabilitatea pe care o simt fata de angajati, clienti, actionari, comunitatea locala, mediu inconjurator.

Pentru instaurarea celor mai bune practici de conducere in S.C. ROMOIL 2003 S.R.L. BUZAU compania va dezvolta si mentine un Sistem de Management al Responsabilitatii Sociale in conformitate cu Standardul International SA 8000. In acest context se angajează: să respecte in totalitate cerintele standardului international SA 8000; să respecte legislatia nationala si internationala aplicabila in companie; să țină cont de cerintele documentelor internationale listate in Manualul Responsabilitatii Sociale precum si alte cerinte privind drepturile angajatilor; să întreprindă masuri active pentru imbunatatirea continua a Sistemului de Management al Responsbilitatii Sociale si implicit a conditiilor si relatiilor de munca si a calitatii produselor si serviciilor.

Orice angajat al SC ROMOIL 2003 SRL BUZAU va fi sustinut , dupa nevoile societatii, pentru dezvoltare personala, instruire si i se vor acorda facilitatile necesare. Reprezentantul Managementului pentru Responsabilitate Sociala numit de noi are sarcina de a monitoriza si a asigura implementarea corecta si eficace a Sistemului de Management al SC ROMOIL 2003 SRL BUZAU , in intregul sau.

2.2. Procedura de evaluare a angajaților în cadrul companiei S.C. ROMOIL 2003 S.R.L.

2.2.1. Domenii de aplicare

Procedura de evaluare se aplică tuturor angajaților ROMOIL2003. Prin evaluarea performanței, compania își propune să determine măsura în care angajații companiei își îndeplinesc sarcinile specifice postului în mod eficient și în concordanță cu obiectivele stabilite.

Procesul de evaluare a performanțelor reprezintă toate acțiunile care au loc înainte, în timpul și după întâlnirea de evaluare și prin care se masoară competențele angajaților, necesare pentru realizarea cu succes a atribuțiilor și responsabilităților de serviciu, precum și pentru atingerea obiectivelor.

În cadrul companiei evaluarea se va face de către un angajat de pe un nivel ierarhic superior, în general superiorul direct, denumit Evaluator. Pentru realizarea procesului de evaluare va exista și un supervizor, care este tot angajat al companiei, pe o poziție managerială. Acesta va consemna și verifica evaluarea făcută de către Evaluator.

2.2.2. Documente de referință

Pentru realizarea evaluării, se vor folosi ca și documente de referință:

Contractul colectiv de muncă

Legea nr 53/2003 privind Codul Muncii

Fișa postului

2.2.3. Procedura

Evaluarea performanței are loc o dată pe an și se aplică tuturor angajaților companiei care au o vechime de minim 6 luni în companie până la data evaluării. Totodată, anagajații care au fost promovați și au o vechime mai mică de 6 luni pe noua poziție, vor fi evaluați pentru activitățile desfășurate pe poziția anterioară promovării.

Procesul de evaluare se desfășoară în două sesiuni anuale, în lunile martie și septembrie, iar fiecare angajat are o singură evaluare pe parcursul unui an calendaristic.

Ca excepție , procesul de evaluare poate avea loc și în altă perioadă a anului, în caz de promovare, relocare ca urmare a transferului sau promovării, transfer sau relocare la o altă companie din grup sau suspendarea Contractului de Muncă.

2.2.4. Diagrama fluxului procedurii

2.3. Etapele evaluării performanței angajaților

2.3.1 Completarea formularelor de evaluare

În cadrul acestei etape, Evaluatorul completează formularele de evaluare pentru angajații din subordine.

Putem întalni două tipuri de formulare de evaluare:

Formular de evaluare a performanței pentru nivelurile de conducere

Formular de evaluare a performanței pentru nivelurile de execuție

Ambele formulare conțin criterii de evaluare (competențe de bază) și modalități de evaluare (niveluri de performanță). După completarea lor, evaluatorul va discuta cu Supervizorul, care la rândul său va verifica, va face modificări, comentarii și recomandări dacă va fi cazul și va consemna formularele de evaluare.

2.3.2 Transmiterea „Scrisorii de invitatie” la evaluare

Evaluatorul transmite fiecărui angajat din subordinea lui, care urmează a fi evaluat următoarele:

O „Scrisoare de invitație” la discuția de evaluare ;

Un „Formular de pregătire pentru angajat” – menit să îl ajute pe angajat să își autoevalueze activitatea din perioada anterioară ;

Lista privind „Competențele de bază pentru nivelurile de conducere” sau lista privind „Competențele de bază pentru nivelurile de execuție” , ce are rolul de a descrie competențele care stau la baza evaluării.

2.3.3 Discuția de evaluare

În această etapă, Evaluatorul prezintă angajatului „Formularul de evaluare a performanței” pentru nivelul la care se încadrează (conducere sau execuție), descriind fiecare criteriu și evauarea aferentă acestuia.

În fucție de derularea discuției privind evaluarea, formularul de evaluare poate suferi modificări față de varianta inițială, din punct de vedere al rezultatelor. Modificările efectuate trebuie validate de către Supervizor și necesită reluarea discuției, rezultatul evaluării, în urma modificărilor efectuate, neputând să fie modificat cu mai mult de un nivel de performanță.

2.3.4 Comunicarea rezultatelor

După finalizarea discuțiilor de evaluare și validarea de către Supervizor a formularului de evaluare, Evaluatorul va comunica rezultatele evaluării către Evaluat, care va semna de luare la cunoștință în momentul finalizării discuției de evaluare și către Departamentul de Resurse Umane, unde se trimte documentul semnat de toate părțile implicate: Evaluator, Supervizor, Evaluat.

Angajatului evaluat i se poate oferi, la cerere, o copie a formularului propriu de evaluare a performanței.

2.3.5 Decizii în urma evaluarii

Departamentul de Resurse Umane, în urma comunicării rezultatelor centralizează formularele și le transmite astfel:

Evaluări cu impact salarial – către Departamentul Resurse Umane Salarizare

Evaluări cu impact în dezvoltare – către Departamentul Resurse Umane Recrutare, Training și Dezvoltare

Evaluarea performanței angajaților se face diferențiat, în funcție de încadrarea angajatului pe post de conducere sau pe post de execuție. În continuare vom prezenta cum se desfășoară procesul de evaluare a performanței pentru un angajat cu funcție de conducere.

2.4. Evaluarea performanței angajațiilor din nivelurile de conducere

Discuția de evaluare a performanței oferă prilejul de a stabili obiective și sarcini de lucru, precum și posibilitatea de a identifica și elimina dificultățile care ar putea să apară pe parcursul desfășurării responsabilităților de serviciu. Această discuție este condusă de superiorul direct cu fiecare dintre persoanele aflate în subordine cel puțin o dată pe parcursul unui an de zile.

Evaluatorul prezintă angajatului un sumar al performanțelor acestuia, luând în considerare întreaga perioadă de timp avută în vedere. Deasemenea, evaluatorul va susține fiecare criteriu în parte cu cel puțin un exemplu.

Procesul de evaluare a performanței unui angajat cu funcție de conducere urmează întocmai pașii descriși mai sus. Angajatul i se trimite o “ Scrisoare de invitație”, în care se precizează data și ora la care va avea loc discuția de evaluare care va fi condusă de superiorul direct al celui evaluat și ce anume se dorește în urma discuției, mai exact: colectarea de informații menite să stea la baza dezvoltării profesionale, dar și la stabilirea obiectivelor pentru perioada următoare de timp.

Odată cu scrisoarea de invitație, angajatului i se trimit: un “Formular de pregătire ”, care conține câteva aspecte legate de activitatea sa profesională, menit să fie completat înainte de discuția de evaluare, împreună cu lista criteriilor care stau la baza evaluării performanței (competențe de bază).

Formularul de pregătire pentru interviu poate fi asemănat cu o autoevaluare. Angajatul trebuie să răspundă la o serie de întrebări, menite să releve rezultatele activității sale, în ce măsură a reușit să-și îndeplinească obiectivele, sarcinile, proiectele și responsabilitățile dificile cu care s-au confruntat și cum anume a reușit să le rezolve, dar și punctele slabe, dificultățile care au apărut în îndeplinirea sarcinilor, obiectivele care nu au fost atinse și motivele și obstacolele care l-au împiedicat pe angajat să le atingă. Se dorește din formularul de pregătire să se afle și parerea angajatului despre cum consideră că își poate îmbunătăți activitatea. O altă latură importantă este legată de relația angajatului cu ceilalți, cum anume apreciază relația cu superiorii, cu colegii sau cu subordonații.

La final , formularul de evaluare a performanțelor va fi adăugat la dosarul personal al fiecărui angajat din cadrul departamentului de Resurse Umane.

Există 4 niveluri de performanță, conform cărora angajații sunt evaluați:

4 – Nivel foarte bun. Acest calificativ reflectă cel mai înalt nivel de performanță care poate fi obținut și se oferă pentru rezultate remarcabile obținute în mod constant. Angajatul demonstrează cunoștințe, abilități și compartamente care depășesc cu mult standardele cerute pentru obținerea eficienței în sarcinile curente. Este foarte responsabil în modul de îndeplinire a sarcinilor de lucru, pe care le realizează în mod independent , fără a avea nevoie de ghidare și supervizare.

3 – Nivel bun. Se folosește pentru a refelecta un nivel înalt de performanță obținut în mod constant. Spre deosebire de nivelul foarte bun, aici angajatul demonstrează cunoștințe, abilități și compartamente care depășesc standardele cerute pentru obținerea eficienței în sarcinile curente, își realizează sarcinile de lucru având nevoie de minimă supervizare și ghidare. Deasemeni, este foarte responsabil în modul de îndeplinire a sarcinilor de lucru.

2 – Nivel mediu. Acest calificativ se oferă pentru angajatul ce obține în general rezultatele cerute, performanța depășește uneori standardele așteptate. Totodată angajatul demonstrază cunoștințe, abilități și comportamente care ating standardele cerute pentru obținerea eficienței în sarcinile cerute. Ar avea nevoie de ajutor pentru a se descurca în situațiile atipice sau pentru a desfășura sarcini neobișnuite. Își realizează sarcinile având nevoie de un grad obișnuit de supervizare și ghidare.

1 – Necesită îmbunătățire. Se folosește pentru situațiile în care rareori se obțin rezultatele cerute, iar performanța este adesea sub nivelul așteptat. Angajatul demonstrează uneori sau parțial cunoștințe, abilități și comportamente care ating standardele cerute pentru obținerea eficienței în sarcinile curente. Acesta își realizează sarcinile de lucru având nevoie de multă supervizare și ghidare. Este necesară îmbunătățirea prin traininguri și consiliere pentru a atinge standardele cerute în unele dintre arii sau în întreaga sferă de responsabilități.

Nivelurile de performanță se încadrează în următoarele categorii de scoruri:

Pentru angajatul cu funcție de conducere, evaluarea performanțelor urmărește următoarele abilități de bază:

Abilități de conducere

Abilități sociale

Abilități analitice și strategice

Abilități interculturale

Orientare către rezultate

Orientare către piață și clienți (interni și externi)

Abilitatea de a iniția schimbări

Fiecărei abilități îî corespund o serie competențe ce sunt evaluate conform nivelurilor de performanță. După evaluarea competențelor, se verifică câte puncte au fost adunate pe fiecare nivel de performanță, se calculează un scor total brut, dar și nivelul de performanță global corespunzător abilității analizate. Totodată, evaluatorul va nota punctele forte ale angajatului, aspectele care necesită îmbunătățire împreună cu recomandări în acest sens.

Abilitățile de conducere indică măsura în care persoana reușește , prin stilul interpersonal propriu și prin metodele folosite , să conducă persoanele aflate în subordine către îndeplinirea sarcinilor de lucru, este un model comportamental pentru ceilalți, deleagă sarcini, oferă indicații și direcții, supervizează procesul de obținere a rezultatelor, încurajează cooperarea și spiritual de echipă în rândul angajaților; ia decizii și își asumă responsabilitatea pentru ele; își exprimă opiniile într-o manieră asertivă, aducând argumente concrete dar manifestând în același timp considerație față de sentimentele celorlalți ș își transmite mesajul, viziunea și obiectivele într-o manieră convingătoare și demonstrează corectitudinea lor, manifestă interes pentru oameni și îi susține în dezvoltarea lor profesionalăș ia decizii și inițiază acțiuni în acord cu obiectivele generale ale companiei.

Pentru abilitățile de conducere se verifică 9 competențe pe care trebuie să le aibă angajatul și se evaluează în ce masură sunt atinse nivelurile de performanță. (Anexa 1 )

Abilitățile sociale indică măsura în care persoana inițiază și menține relațiile profesionale, este conștient de sine, își recunoaște propriile greșeli și încurajeză schimbul de feedback-uri constructive; comunică precis și clar, încurajează discuțiile constructive; își prezintă și susține opiniile în public într-o manieră coerentă și convingătoare; negociază eficient ținând permanent cont de obiectivele companiei; previne posibilele probleme și mediază conflictele; își respectă promisiunile în relațiile profesionale.

Modelul de evaluare al abilităților sociale este prezentat în Anexa 2 .

Abilitățile analitice și de negociere indică măsura în care persoana analizează informațiile necesare în procesul de luare a deciziilor; stabilește ținte ținând cont de impactul pe termen lung; analizează problemele din mai multe perspective; identifică atât valențele positive cât și pe cele negative ale unei situațiiș ajustează în mod flexibil planurile inițiale în funcție de noile informații apărute și procesează în mod creative datele existente; demonstrează interes pentru optimizarea fluxurilor și proceselor de muncă, reușind să învețe din greșeli; identifică opurtunități însă evoluează cu multă atenție posibilele riscuri implicate în deciziile și acțiunile sale; deține și înțelege informațiile de specialitate implicate în munca proprie.

Abilitățile analitice și strategice ce sunt evaluate sunt prezentate în detaliu în Anexa 3 .

Abilitățile interculturale indică măsura în care persoana se adaptează la diferențele interculturale; acceptă comportamente, obiceiuri și stiluri de lucru diferite de cele proprii; abordează cu diplomație și tact relațiile cu ceilalți; își adaptează comporamentul în funcție de situație; își controlează reacțiile emoționale, își menține răbdarea și stabilitatea interioară în situațiile necunoscute. (Anexa 4)

Orientarea către rezultate indică măsura în care persoana se concentrează asupra obținerii rezultatelor; planifică și implementează proiecte/ planuri folosind resursele existente; stabilește priorități în funcție de importanță și urgență; demonstrează inițiativă și acționează imediat fără a se pierde în detalii; lucrează eficient sub presiunea timpului; ia în calcul atât câștigurile cât și costurile atunci când decide.(Anexa 5)

Orientarea către piață și clienți (interni și externi) indică măsura în care persoana în care persoana asigură satisfacția pe termen lung a clienților; se informează cu privire la noile tendințe apărute în piață și cu privire la competiție; identifică în mod constant nevoile și așteptările clienților; îi tratează pe clienți cu amabilitate; inițiază acțiuni întreprinzătoare și menține reputația companiei.(Anexa 6)

Abilitatea de a iniția schimbări indică masura în care persoana inițiază îmbunătățiri și schimbări productive; se adaptează situațiilor în mod creativ și flexibil; caută soluții noi; acceptă și adoptă în munca sa noutățile referitoare la produse, tehnologii și soluții; abordează oportunitățile cu o atentă analiză a posibilelor riscuri implicate. (Anexa 7)

După analiza abilităților se face o sumarizare a acestora, pentru a obține astfel un scor total brut, dar și rezultatul final al evaluării:

Deasemenea, procesul de evaluare are în vedere și descoperirea ariilor de dezvoltare, pe care evaluatorul trebuie să le identifice, pentru ca persoana evaluată sa cunoască aspectele care necesită îmbunătățire(experiență, comportament, stil de lucru, eficiență în muncă etc.)

Întucât compania este dezvoltată la nivel internațional, sunt evaluate și cunoștințele de limbi străine, din punct de vedere scris si vorbit, dar și a fluenței în limba/ limbile respective.

Este foarte important ca în cadrul interviului să se identifice potențialul angajatului spre a prelua responsabilități adiționale (mișcare pe orizontală), dar și posibilitățile de a promova pe nivelul următor(mișcare pe verticală). Se verifică în același timp disponibilitatea angajatului de a lucra în afara țării, având în vedere ca în permanență compania se dezvoltă și își deschide noi sucursale.

2.4. Analiza SWOT

Scopul principal al analizei SWOT este identificarea oportunităților și amenințărilor din mediul extern și a punctelor slabe ale întreprinderii. SWOT reprezintă: S = Strengths (Forta); W = Weaknesses (Slăbiciuni); O = Opportunities (Oportunități) și T = Threats (Amenințări).

Concluzii și recomandări finale

Evaluarea performanțelor este o activitate managerială justificată, mereu actuală și deosebit de importantă, cu multiple implicații individuale și organizaționale. Când este efectuată în mod corespunzător evaluarea performanței poate fi benefică atât pentru organizație, cât și pentru membrii acesteia.

Pentru individ, evaluarea performanței are și o componentă emoțională sau psihologică deosebită, deoarece în procesul de evaluare individul trebuie să se raporteze atât la el însuși cât și la ceilalți membrii ai organizației. Când nu este privită ca un pretext, ca o acțiune mecanică, lipsită de sens sau ca o sarcină administrativă, evaluarea performanței se dovedește a avea o influență deosebită asupra activității economico – sociale și a climatului organizațional din cadrul firmei, cu repercursiuni nemijlocite asupra creșterii eficienței în general și a productivității în special.

Managementul competitiv al resurselor umane este esențial pentru succesul oricărei organizații. Managerii, indiferent de poziția lor ierarhică, își intensifică tot mai mult participarea directă la utilizarea și dezvoltarea resurselor umane, conștienți fiind de influența acestora asupra succesului unei organizații.

Eficiența economică se exprimă în general ca un raport între efectul obținut și efortul depus pentru realizarea acestuia. Pentru a concretiza această definiție în cazul resurselor umane, va trebui mai întâi să se identifice categoriile de personal care pot contribui la obținerea efectelor în domeniile în care aceștia acționează. O activitate performantă presupune existența unor executanți competenți, cât și a managerilor care știu cum să îi îndrume pentru ca munca lor să fie performanță.

Sistemul de evaluare prezentat în cadrul companiei este unul fundamentat științific, având influențe majore asupra promovării, salarizării, sau instruirii și perfecționării. Sistemul de evaluare reprezentând baza acestora.

Pentru a fi eficientă, evaluarea performanțelor trebuie să ofere informații despre punctele forte și punctele slabe ale salariaților, să cuprindă obiectivele pentru viitor și posibilitățile de dezvoltare.

Conducerii societății i s-a creat un cadru liber, democratic, lipsit de îngrădiri, privitor la implementarea unui sistem de evaluare a performanțelor. Fundamentată științific, aprecierea personalului va reuși să transforme o acțiune improvizată și realizată cu mari dificultăți întruna de mare eficacitate practică. Prin intermediul evaluării performanței se obțin informații despre salariații care obțin rezultate bune și despre sectoarele unde pot fi aduse îmbunătățiri. La rândul lor, salariații sunt informați cu privire la rezultatele pe care trebuie să le obțină pentru a beneficia de mărirea salariului.

Implementarea unui sistem de evaluare riguros nu are efect numai asupra salarizării sau promovării, influența acestuia simțindu-se în toate sectoarele de activitate și asupra tuturor indicatorilor economici.

Modelul de evaluare prezentat ca propunere personală vine să întărească sistemul existent de evaluare prin promovarea unor idei și concepte noi, cu posibilitate aplicării imediate a cestuia.

Însă implementarea unui sistem de evaluare profesională periodică în cadrul companiei reprezintă o operațiune destul de dificilă.

Aceasta cu cât mai mult cu cât încă mai persistă în mintea multora serie de clișee printre care și ca aprecierea trebuie privită ca un mijloc punitiv și motiv de teamă de pierdere a serviciului.

Schimbarea unei mentalități se poate realiza într-un timp îndelungat, fiind un proces complex care antrenează o serie de factori de ordin cultural, economic și organizațional, factori care modelează personalitatea umană.

Anexa 1. Abilități de conducere

Anexa 2. Abilități sociale

Anexa 3.

Anexa 4. Abilități analitice și strategice

Anexa 5. Abilități analitice și strategice

Anexa 6. Abilități analitice și strategice

Anexa 7. Abilitatea de a iniția schimbări

Bibliografie

Alecxandrina Deaconu- Factoul uman și performanțele organizației, Editura ASE, București, 2004

A. Manolescu, C. Marinaș, I. Marin –Managementul resurselor umane: aplicații , Editura Econimică, București, 2004

Elvira Nica – Managementul performanței. Perspectivă umană, Editura Economică , București, 2006

V.Lefter, A.Deaconu, C.Marinas – Managementul resurselor umane. Teorie si practica , Editura economica, București, 2008

Maria Moldovan-Scholz – Managementul resurselor umane , Editura Econimică, București, 2000

Elvira Nica – Elaborarea și folosirea srudiilor de caz în managemenul resurselor umane , Editura Economică, București, 2010

Stephen P. Robins – Adevărul și numai adevărul despre managemntul personalului , Meteorr Press, București , 2006

Lukacs Edit – Evaluarea performanțelor profesionale , Editura Econimică, București, 2002

Revista Tribuna economică, nr. 23, an 2005

Revista Tribuna economică, nr.2, an 2007

Revista Tribuna economică, nr.4, an 2009

Revista Tribuna economică, nr.19, an 2009