Evaluarea Particularitatilor Leadership Ului In Contextul Erei Cunoasterii

EVALUAREA PARTICULARITĂȚILOR LEADERSHIPULUI ÎN CONTEXTUL EREI CUNOAȘTERII

CUPRINS

ABSTRACT

ANNOTATION

LISTA ABREVIERILOR

LISTA TABELELOR

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1. ASPECTE TEORETICE PRIVIND CONCEPTUL DE LEADERSHIP

1.1. Analiza literaturii cu privire la concepțiile leadershipului

1.2. Particularitpțile și funcțiile leaderilor

CAPITOLUL 2. CARACTERISTICA GENERALĂ A CALITĂȚILOR PROFESIONALE A MANAGERULUI-LEADERULUI DIN REPUBLICA MOLDOVA

2.1. Caracteristica generală a managerilor-leaderilor din Republica Moldova

2.2. Studiu de caz – analiza poziției de leader în întreprinderile din Moldova

2.3. Analiza chestionarului și promovarea unor recomandări pentru leaderi și manageri

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

BIBLIOGRAFIE

DECLARAȚIA PRIVIND ASUMAREA RĂSPUNDERII

GRAFICUL CALENDARISTIC DE EXECUTARE A PROIECTULUI DE LICENȚĂ

FIȘA DE EVALUARE A PROIECTULUI DE LICENȚĂ

LISTA ABREVIERILOR

S.R.L. – Societate cu Răspundere Limitată

S.A. – Societate pe Acțiuni

LISTA TABELELOR

Tabelul 1.1. Diferențele dintre caracteristicile managerului și leaderului……………………………….12

INTRODUCERE

Actualitatea temei. În condițiile economiei concurențiale, un rol deosebit are valorificarea potențialului uman și a celui managerial. Astfel, eficiența activității firmei depinde mult de activitatea managerilor de toate nivelurile ierarhice.

Importanța ființei umane în conducerea cu succes a unei afaceri e cea care face din managementul resurselor umane un set de competențe, deprinderi și atitudini esențiale pentru toți managerii.

Problemele globale cu care se confruntă civilizația la moment, probleme care influențează puternic toate domeniile vieții sociale – de la saracie și subdezvoltare, la terorism și cultivarea forței în rezolvarea unor probleme etnice, sau naționale – împreuna cu apariția și extinderea ,, autostrăzilor” informaționale, implică aprofundarea unor precepte (principii, norme, doctrine, formule), a unor noțiuni care să facă posibilă comunicarea, cunoașterea reciprocă, atît între indivizi, cît și între colectivități, sau națiuni. În aceasta sferă de preocupări se înscrie și domeniul, care se cheama domeniul de activitate a managerului.

Leadership-ul este un subiect foarte popular în comportamentul organizațional deoarece are un rol important în performanța grupurilor și a organizațiilor. Există o multitudine de abordări ale leadership-ului și multe interpretări ale înțelesului său.

Cuvântul Manager astăzi a devenit un bun comun, foarte mulți tineri doresc să devină manageri, și unele întreprinderi fac din acest titlu un adevărat cult, prin care împart fără sfială societatea în două clase: în manageri ca fiind acele persoane care “posedă” și în nemanageri ca fiind aceia care nu “posedă”. Identică a rămas numai ideea preconcepută a multor persoane după care lipsa de caracter este condiția cea mai importantă pentru o carieră managerială încununată de succes.

Managementul viitorului trebuie să schimbe modul în care managerii vor înțelege informația ca o resursă. Managerii trebuie să fie în stare să gestioneze informația ca pe un bun, atât ca proces de conducere al organizației, cât și ca pârghie a dezvoltării afacerii. Managerii de mâine vor trebui să devină la fel de pricepuți în gestionarea informațiilor pe cât sunt în administrarea resurselor convenționale. Elementul cel mai important al luării deciziilor manageriale eficiente este asigurarea unui echilibru între gândire și acțiune; dacă procesul folosit pentru a exprima ipoteza, a obține, analiza și sintetiza informațiile este satisfăcător, managerul știe deja destule pentru a trece la acțiune și a învăța apoi din rezultate.

Directorul modern trebuie sa fie mai mult decat un Leader din punctul de vedere al salariatilor. Pentru a avea succes in afaceri, el trebuie sa fie „parinte“, „profesor“ si „antrenor“ al echipei pe care o conduce. Manageri antrenati pentru succes, angajati instruiti pentru eficienta – asa arata, dintr-o perspectiva generala, o afacere de succes. Mergând pe principiul „omul potrivit la locul potrivit“, eficienta economica a unei intreprinderi tine, in mare masura, de oamenii care o compun. Aceasta porneste de la manager, care trebuie sa dispuna de reale calitati de Leader, si se traduce prin exploatarea la maximum a talentelor native ale angajatilor, in vederea eficientizarii activitatii pe care acestia o desfasoara.

Scopul și obiectivele proiectului de licență. Scopul lucrării date este de a cerceta conceptul de leadership, luînd în considerare particularitățile, carcteristicile, etapele procesului decizional. Acest scop este însoțit de realizarea următoarelor obiective ale cercetării:

determinarea și definirea importanței fenomenului de leadership;

caracteristica determinanților și funcțiilor leaderilor;

analiza teoriilor și modelelor care caracterizează procesul de leadership;

elaborarea unei analize generale a raportului manager-leader în Republica Moldova;

efectuarea unui studiu de caz în baza întreprinderilor din Republica Moldova;

analiza și evidențierea unor propuneri privind îmbunătățirea calităților de leader.

Metodologia cercetării o constituie aspectele teoretice și practice privind managementul afacerii și leadershipul în întreprindere studiat în vederea asigurării desfașurării eficiente a activității, fiind bazată pe metodele științifice de cercetare cum sunt analiză logică, comparativă, statistică, inducția și deducția, metode grafice, calitative și cantitative, metoda descriptivă și analitică.

Revista literaturii de specialitate. Ca baza teoretică a servit lucrările savanților străini, cît și a celor din Republica Moldova: Adkin E., Adumitrăcesei I. D., Burciu A., Burloiu P., Chișu V., Lefter V., Manolescu A., Poe R., și alții.

CAPITOLUL 1. ASPECTE TEORETICE PRIVIND CONCEPTUL DE LEADERSHIP

1.1. Analiza literaturii cu privire la concepțiile leadershipului

Ca definiții oferite în timp de diferiți cercetători și nu numai putem considera următoarele:

– După unii autori, leaderul este „cineva care exercită influență asupra altor oameni” [7, p. 32].

– Leadership înseamnă „a aduce viziunea oamenilor la un nivel superior, a crește performanța lor la un standard mai înalt, a construi personalitatea lor peste limitele normale” [10, p. 17].

– Leaderul „trebuie să aibă un optimism contagios. Testul final pentru un leader este sentimentul pe care îl ai atunci când nu mai ești în prezența lui după o conferință. Este un sentiment de înălțare și încredere?” [16, p. 20].

– Leadership-ul este „a crea o viziune la care alții să aspire și a-i energiza pentru a munci pentru a îndeplini acea viziune” [18, p. 14].

– Leadership-ul poate fi descris ca „un proces dinamic într-un grup, unde un individ îi influențează pe ceilalți pentru a contribui voluntar la îndeplinirea sarcinilor grupului într-o situație dată.” [9, p. 45].

Așadar, este greu de generalizat o definiție, dar esențial el poate fi definit ca o relație interpersonală prin care o persoană influențează atitudinile, credințele și mai ales comportamentul sau acțiunile celorlalți determinându-i să întreprindă aceste acțiuni voluntar fără să li se ceară în mod expres acest lucru sau să se teamă de consecințe negative care ar proveni din nesupunere.

În ultimul timp, foarte multe lucrări de specialitate utilizează termenul de "Leader" pentru desemnarea conducătorului unei organizații care nu numai știe ce și cum să facă, dar este capabil să-i determine și pe ceilalți să cum să facă: pentru Leader, importanți sunt oamenii. Accentul strategic se mută de la impersonalele operațiuni cu resurse materiale sau financiare la coordonarea resurselor umane, cu toate consecințele care rezultă din personalizarea relației dintre manageri și subordonați. Savantul Manolescu A. citează pe B. P. Smith care definește "leadership"-ul drept "acea parte a activității unui manager prin care acesta influențează comportamentul indivizilor și grupurilor în vederea obținerii rezultatelor dorite" [15, p.62].

Leadership-ul este procesul prin care o persoană stabilește un scop sau o direcție pentru una sau mai multe persoane determinându-i să acționeze împreună cu competență, dăruire și implicare pentru realizarea lor.

Leadership-ul reprezintă un atribut dorit și cerut de organizații managerilor lor. Leaderii au încredere în propriile forțe și generează încredere celorlalți. În preajma adevăraților leaderi, angajații se simt mai competenți și găsesc munca mai interesantă. Leadership-ul se află în relație directă cu capacitatea de a influența comportamentul oamenilor [4, p. 84].

Unii specialiști din domeniu consideră că manager și Leader sunt termeni sinonimi și îi folosesc în mod alternativ. Însă, leadership-ul și managementul reprezintă de fapt dimensiuni distincte ale persoanelor din conducere: leadership-ul reprezintă capacitatea de a determina oameni să acționeze. Managerul, în schimb, este individul care asigură atingerea obiectivelor organizaționale prin planificare, organizare și orientarea muncii către finalitate. Prin urmare, o persoană poate fi un manager eficient fără a avea capacitățile unui Leader. În ultimul deceniu, se acordă o tot mai mare atenție orientării managerilor spre obținerea de rezultate mai bune în leadership.

Unii autori făceau astfel referire la revoluția care se desfășoară în domeniul managementului: „Conceptul de leadership este crucial pentru această revoluție atât de crucial încât credem că că ar trebui să se renunțe la cuvântul management”.

Leadershipul a aparut ca o componenta a managementului in ultimele doua decenii ale secolului trecut. Etimologic leading inseamna a conduce si manageng inseamna a gira, a gestiona, rezulta ca leadershipul implica o orientare, in timp ce manageng-ul presupune ideea de control financiar.

Kotler defineste leadershipul ca pe un proces de orientare a unui grup de persoane prin mijloace necoecitive (fara folosirea fortei) [12, p.420].

Savantul Prodan A. scrie că Michael Frank definește leadershipul ca un proces de grupe pe care implica interactiunea a cel putin doua persoane in vederea realizarii unui scop [19, p.47]. La baza leadershipului se afla spiritul de echipa, respectiv dorinta oamenilor de a gandi, simti si a actiona armonizat, in vederea realizarii unui scop comun.

Problematica complexă a leadership-ului reprezintă un punct de interes de câteva decenii, specialiștii fiind interesați să afle cine sunt cei care au capacitatea de a-și imprima viziunea lor organizațiilor și de a influența activități importante ale acestora, și dacă aceste calități sunt naturale sau pot fi dezvoltate. Pentru identificarea caracteristicilor leaderilor au fost analizați mari conducători, dar încă nu au putut fi descoperite tipare în care să se încadreze toți cei care au calități de Leader.

Leadership-ul reprezintă influența pe care anumite persoane o exercită asupra altora în vederea atingerii obiectivelor, într-un context organizațional. O abordare parțial diferită promovează specialistul Michael Frank care fiind citat de Burloiu P. definește leadershipul ca fiind un proces de grup ce implică interacțiunea a cel puțin două persoane în vederea realizării unui scop [7, p.59]. Burloiu P citează și pe Jaques Clement, care a consacrat o lucrare bine apreciată de specialiști, leadershipului, îl definește de o manieră complexă drept procesul prin care o persoană stabilește un scop sau o direcție pentru una sau mai multe persoane și-i determină să acționeze împreună cu competență și deplină dedicare în vederea realizării lor [7, p.63].

Leadershipul este ceva mai mult decât autoritate sau putere. El presupune un anumit nivel de susținere voluntară din partea membrilor grupului. Leaderii nu conduc simplu, prin directive, ci prin persuasiune, motivare și împuternicire; identifică și câștigă implicarea pentru o viziune stimulatoare sau provocatoare. De asemenea, leaderii nu gestionează doar performanțe individuale, ci și performanțele grupului; iar ca mod de exercitare a autorității, leaderii pe Jaques Clement, care a consacrat o lucrare bine apreciată de specialiști, leadershipului, îl definește de o manieră complexă drept procesul prin care o persoană stabilește un scop sau o direcție pentru una sau mai multe persoane și-i determină să acționeze împreună cu competență și deplină dedicare în vederea realizării lor [7, p.63].

Leadershipul este ceva mai mult decât autoritate sau putere. El presupune un anumit nivel de susținere voluntară din partea membrilor grupului. Leaderii nu conduc simplu, prin directive, ci prin persuasiune, motivare și împuternicire; identifică și câștigă implicarea pentru o viziune stimulatoare sau provocatoare. De asemenea, leaderii nu gestionează doar performanțe individuale, ci și performanțele grupului; iar ca mod de exercitare a autorității, leaderii creează un context organizațional adecvat.

Adesea leadershipul este asociat cu viziunea. Termenul "Leader vizionar" descrie un Leader care aduce într-o situație un sens clar și structurat al viitorului, precum și înțelegerea acțiunilor necesare pentru a ajunge cu succes acolo. Desigur, a avea doar o viziune a viitorului nu este suficient. Adevărații Leaderi sunt extraordinar de buni în transferul viziunii lor în rezultate concrete. Aceasta implică abilitatea esențială de a comunica viziunea cuiva, într-o astfel de manieră încât alții să se implice cu toată energia la împlinirea ei. Leaderii vizionari îi inspiră și îi antrenează pe alții să treacă la acțiunile necesare transformării viziunii în realitate.

Leadershipul și managementul nu sunt similare, cu toate că cele două categorii sunt adesea folosite interschimbabil. Managementul acoperă o sferă mai largă ce include leadershipul, considerat a fi o funcție a managementului. Sunt persoane ce ocupă poziții manageriale și care nu sunt și Leaderi. Fie nu au abilități, fie nu pot realmente influența acțiunile altora. Există, de asemenea, Leaderi autentici care nu sunt manageri, așa numiții Leaderi informali. Leaderul știe ce vrea, comunică cu succes intențiile, imputernicește pe alții, știe cum și când să mențină cursul și când să-l schimbe." Managerii care nu sunt Leaderi au doar șansa să eșueze", afirmă Leonard Sayles. Se înțelege, ideal este ca managerii, cu deosebire la nivelul de vârf, să aibă abilități de Leaderi.

Abilitățile de leadership sunt importante pentru că managerii sunt responsabili pentru atingerea obiectivelor prin munca și acțiunile celor pe care îi conduc. Fără abilitatea de a-i influența, succesul managerilor nu este posibil. Deși indirect, leadershipul este o cauză a performanțelor salariaților prin impactul pozitiv sau negativ pe care îl produce.

În organizațiile zilelor noastre leaderii sunt confruntați cu cerințe deosebite și în pretențioase feluri.

Menționăm câteva [14, p. 84]:

intervalele de timp pentru realizarea cerințelor sunt tot mai scurte;

se așteaptă de la leaderi să-și facă munca bine de la început, de prima dată, șansa a doua fiind rară sau îndepărtată;

problemele de rezolvat sunt complexe, ambigue, multidimensionale;

se așteaptă ca leaderii să aibă o orientare pe termen lung, deși li se cer rezultate pe termen scurt.

În viziunea profesorului american Warren Bennis, sintetic aceste diferențe sunt exprimate astfel [21]:

Tabelul 1.1. Diferențele dintre caracteristicile managerului și leaderului [21]

Cunoașterea factorilor ce contribuie la un leadership eficace este o precondiție pentru selecția managerilor ce vor opera în poziții de leaderi. Înțelegerea teoriilor leadershipului poate ajuta managerii în dezvoltarea propriilor dexterități de leaderi prin instruire și antrenament.

Oricine aspiră la o carieră de succes în leadership trebuie să fie la nivelul acestor cerințe și chiar peste. Pentru a avea succes ca leader în organizațiile zilelor noastre, cineva trebuie să fie bun la toate aspectele comunicării, relațiilor interpersonale, motivare, proiectare a posturilor, lucrul în echipă și schimbare.

Leaderii operează, ca și managerii, în organizații. Se deosebesc însă de manageri, printr-o serie de caracteristici calitative.

Conștient sau nu, managerii/leaderii au în mintea lor un model al comportamentului individual și organizațional, model bazat pe prezumții asupra oamenilor și naturii umane.

Prezumțiile tradiționale despre natura oamenilor incluse în Teoria X sunt [11, p. 49]:

Ființele umane medii (oamenii obișnuiți) sunt invitabil predispuse la delăsare în muncă, muncă pe care ar evita-o dacă ar putea;

Din cauza acestei tendințe spre delăsare în muncă, majoritatea oamenilor trebuie forțați, controlați, îndrumați și amenințați cu pedepse pentru ai determina să depună un efort corespunzător îndeplinirii obiectivelor organizației;

Ființele umane medii preferă să fie conduse, doresc să evite răspunderile, au o ambiție relativ redusă și mai presus de orice vor să fie în siguranță.

Teoria Y are drept premize [9, p. 142]:

Efortul fizic și intelectual prin muncă este o cerință naturală, la fel ca jocul sau odihna;

Controlul exterior sau amenințarea cu pedepse nu sunt singurele mijloace de antrenare a oamenilor pentru realizarea obiectivelor. Oamenii sunt capabili de autoîndrumare și autocontrol în serviciul obiectivelor la realizarea cărora sunt implicați

Angajarea față de obiective este o funcție dependentă de recompense asociată cu gradul îndeplinirii lor;

Oamenii medii învață în condiții normale nu numai să accepte, dar și să-și asume responsabilități din proprie inițiativă;

Capacitatea de a arăta un grad înalt de imaginație, ingeniozitate și creativitate în soluționarea problemelor organizației este larg și nu limitat răspândită printre oameni;

În condițiile vieții industriale moderne, potențialul intelectual al ființei umane medii este doar parțial utilizat.

Aceste două seturi de prezumții sunt, evident, fundamental diferite. Teoria X este pesimistă, statică, rigidă. Controlul este în primul rând extern, impus de către șef. În contrast, Teoria Y este optimistă, dinamică, flexibilă, cu accent pe autoîndrumare și integrare a nevoilor individuale cu cele ale organizației. Există puțină îndoială că fiecare din aceste prezumții va afecta modul în care mangerii/leaderii vor exercita funcțiunile, rolurile și activitățile lor.

Un alt cadru conceptual referitor la caracteristicile naturii umane, și care suscită astăzi un mare interes în cercetările care vizează identificarea factorilor de succes în leadership este inteligența emoțională. Analizând sute de sinteze ale studiilor care au ca obiect competențele necesare pentru excelență în obținerea performanțelor în mediul organizațional, Daniel Goleman a formulat, pentru prima oară, întrebarea [15, p. 138]:

Cât de importantă este pentru excelență competența emoțională, în comparație cu competența tehnică și cea intelectuală?

Răspunsul așează competența emoțională în locul central, îndeosebi pentru leadership al cărui rol esențial este să-i facă pe alți oameni să-și facă munca mai eficient. Inteligența emoțională a Leaderului are o importanță influență asupra eficacității sale, cu deosebire în pozițiile de vârf ale managementului. „Pentru succes la cele mai înalte niveluri ale leadershipului, competența emoțională reprezintă, virtual, întregul avantaj" [15, p. 153].

La baza leadershipului se află spiritul de echipă, definit ca fiind starea ce reflectă dorința oamenilor de a gândi, simți și comporta armonizat în vederea realizării unui scop comun.

Spiritul de echipă este rezultatul integrării a patru procese [12, p. 63]:

• construirea încrederii între persoanele implicate;

• stabilirea unei misiuni și a unor scopuri clare la care aderă persoanele;

• derularea de procese decizionale participative;

• motivarea puternică, individuală și de grup, pentru a contribui la realizarea țelurilor comune.

Fără spirit de echipă leadershipul nu există.

Concretizarea lui o constituie faptul că în procesul de realizare a scopului leaderul este “urmat” de celelalte persoane în condițiile unei puternice implicări competente, afective și acționale, cele care determină în fapt obținerea rezultatelor scontate.

Abordarea leadershipului s-a modificat sensibil în timp. În prima jumătate a secolului XX se considera că posedă leadership numai persoanele care s-au născut cu el. Este epoca în care leadeshipul era asociat marilor personalități. Concluzia pragmatică era descurajatoare: dacă nu te naști cu talentul de leadership nu ai nici o șansă să devii leader. După 1950 concepțiile teoretice și abordările pragmatice în această privință s-au schimbat substanțial. Se consideră că, deși leadershipul presupune anumite calități native, printr-o pregătire adecvată se poate asigura realizarea unui leadership competent. Concluzia pragmatică este sensibil mai optimistă: printr-o pregătire adecvată orice persoană, care posedă un minimum de calități, poate să ajungă în situația de a exercita un management eficace.

Edificatoare pe acest plan sunt cele afirmate de unul dintre cei mai mari specialiști din lume în probleme de leadership, profesorul Warren Bennis, președintele Institutului de Leadership din California de Sud care în lucrarea sa “Becaming a Leader”, afirmă : “leaderii se fac, nu se nasc“ [21].

În teorie, orice membru al organizației poate exercita inf1uență asupra celorlalți. În practică însă, numai unii pot fi leaderi. Oameni cu titluri ca manager, director executiv, maistru sau șef de departament joacă roluri formale sau desemnate de leaderi. Ca parte a acestor roluri de la ei se așteaptă să-i influențeze pe ceilalți, dându-li-se autoritatea necesară pentru a-și dirija subordonații. Desemnarea unui rol formal de leader nu este o garanție că există leadership. Leadership înseamnă să mergi dincolo de cerințele formale ale rolului pentru a-i inf1uența pe alții. Calitatea de manager nu conferă automat și statutul de leader, după cum calitatea de leader nu implică neapărat și asumarea funcțiilor managementului.

Adevărata provocare este combinarea abilitaților de leadership cu abilitățile de management, folosindu-le pentru o echilibrare reciprocă. Bineînțeles nimeni nu este în același timp un foarte bun leader și un foarte bun manager. Unele persoane au capacitatea de a deveni excelenți manageri dar nu sunt la fel de buni ca leaderi. Altele au un mare potențial de leadership dar pentru o varietate de motive au mari dificultăți în a deveni manageri capabili. Companiile inteligente pun în valoare ambele tipuri de persoane și se străduiesc să le facă să conlucreze în echipă. Când este vorba despre pregătirea de persoane care vor avea sarcini executive, multe dintre companii ignoră literatura recentă în care se spune că o persoană nu poate să și gestioneze (manage) si să și conducă (lead) eficient. Aceste companii încearcă să dezvolte leaderi-manageri. Un management bun aduce ordine si consistență în domenii cheie precum calitatea și profitabilitatea produselor.

Leadership-ul prin contrast se lupta cu schimbarea. Unul dintre motivele pentru care a devenit atât de important în ultimii ani este faptul ca lumea afacerilor a devenit din ce în ce mai competitivă și mai volatilă. Schimbările tehnologice rapide, competiția internațională în creștere, modificările demografice sunt unii dintre factorii ce au contribuit la această evoluție. Schimbările majore sunt din ce în ce mai necesare pentru a supraviețui și concura cu eficacitate într-un mediu nou. Cu cât schimbările sunt mai mari, cu atât e nevoie de mai mult leadership. Aceste funcții diferite – lupta cu complexitatea si lupta cu schimbarea – stabilesc activitățile specifice pentru leadership si management. Fiecare sistem de acțiune implică decizii referitoare la nevoile ce trebuie satisfăcute, crearea de rețele de persoane și relații ce pot realiza un program (agenda); un astfel de sistem implică apoi și încercarea de a asigura ca aceste persoane pot pune în aplicare toate aceste acțiuni. Dar fiecare realizează acest lucru în moduri diferite [10, p. 51].

Managementul dezvolta aceasta capacitate de atinge planurile prin organizare și coordonare – crearea unei structuri organizatorice și a unui set de posturi pentru a îndeplini cerințele planurilor, angajarea de persoane calificate, comunicarea planurilor către angajați, delegarea responsabilităților și realizarea de sisteme pentru a supraveghea implementarea. Activitatea echivalenta a leadership-ului este de a ghida (align) oamenii. Aceasta înseamnă sa comunice noua direcție pentru cei care pot crea grupuri ce înțeleg viziunea și sunt dedicați transpunerii acesteia în realitate. În final, managementul asigură îndeplinirea planurilor prin control și rezolvarea problemelor – monitorizarea rezultatelor prin rapoarte, întâlniri și alte instrumente; identificarea abaterilor; apoi planificarea și organizarea pentru rezolvarea problemelor. Pentru leadership, realizarea unei viziuni cere atât motivarea cat și însuflețirea oamenilor – reunirea lor pentru a se deplasa în aceeași direcție, in ciuda obstacolelor majore in fata schimbării…” [16, p. 149].

1.2. Particularitpțile și funcțiile leaderilor

Leadershipul presupune un minimum de calități native, care, printr-o pregătire adecvată pot fi sensibil potențate, ceea ce se reflectă în amplificarea substanțială a influenței leaderului asupra celor din jur, subordonată atingerii anumitor obiective.

Leadershipul managerial are un fundament atât formal, cât și informal. Fundamentul informal rezidă în autoritatea cunoștințelor și abilităților de specialitate și de management pe care le posedă leaderul. Acest fundament se construiește în timp, ca urmare a cunoașterii de către componenții grupului a calităților persoanei respective, a formării de convingeri privind valoarea lor ridicată. Fundamentul formal al leadershipului îl reprezintă autoritatea sau competența formală a managementului ce decurge din poziția sa managerială. Autoritatea formală se obține de către o persoană imediat, o dată cu atribuirea postului managerial respectiv. Pentru a deveni efectivă și eficace este necesar să fie dublată însă de autoritatea informală. Numai împreună asigură fundamentul necesar pentru un leadership managerial eficace.

Există trei factori determinanți, [8, p. 83]:

Caracteristicile native ale persoanei sau leaderului reprezintă un prim determinant.

Menționez câteva dintre cele mai importante calități personale pe care se bazează leadershipul:

Inteligența este prima dintre acestea. Inteligența nativă se reflectă în capacitatea de a formula obiective eficace și atractive pentru ceilalți, în capacitatea de a stabili modalitățile eficace de atragere a altor persoane la realizarea obiectivelor, în sesizarea acelor argumente care, odată prezentate, atrag și conving pe ceilalți să se implice în derularea proceselor de muncă necesare.

Esențială este considerată și o altă calitate – charisma – mai puțin abordată în literatura managerială din Moldova și reprezentând abilitatea unei persoane de a inspira sau a amplifica implicarea altor persoane în derularea anumitor acțiuni.

Mulți autori vorbesc pur și simplu de leadership-ul carismatic, deși sunt multe persoane care au carismă fără să fie leaderi.

Carisma este creată de trăsături, comportamente și capacitatea de a fi la locul potrivit la timpul potrivit. Trăsăturile proeminente cuprind încrederea în sine, spiritul dominator și fervoarea propriilor convingeri. Carismaticii acționează adesea așa încât să creeze impresia succesului rea1izărilor personale. Au mari așteptări de la performanțele secondanților și în același timp își exprimă încrederea în capacitatea lor, ceea ce consolidează stima acestora față de ei înșiși. Obiectivele propuse de leaderii carismatici au deseori o tentă morală sau ideo1ogică. În plus, astfel de leaderi pot apărea pentru a articula sentimentele secondanților în vremuri de frământări și neînțelegeri.

Carisma se manifestă pe mai multe stadii [16, p. 129]:

În primul stadiu, leaderul evaluează atent status quo-ul pentru a vedea posibilitățile de schimbare. E1 acordă o atenție deosebită estimării nevoilor subordonaților și constrângeri1or organizaționa1e. În același timp, leaderul caută deficiențele situației existente.

În stadiul al doilea, leaderul formulează o viziune sau o misiune menită să îmbunătățească situația existentă și care corespunde nevoilor și aspirațiilor secondanților. Trebuie subliniată capacitatea noii viziuni de a schimba starea de lucruri actuală. În acest stadiu, pentru ca viziunea să fie împărtășită, este important a crea o impresie puternică, cu ajutorul retoricii, încrederii în forțele proprii și a exprimării încrederii în cei din jur.

În al treilea stadiu al manifestării carismei, Leaderul îi determină pe subordonați să acționeze pentru realizarea noii viziuni, câștigându-le încrederea prin puterea exemplului personal, care dovedește sacrificiu de sine, experiență și talent. Leaderul lucrează nenumărate ore peste program, luptă cu acei membrii ai organizației care îi amenință viziunea și dă soluții neobișnuite dar fezabile.

Carisma are și partea sa întunecată, care se vede atunci când Leaderul carismatic abuzează de puterea sa din rațiuni pur personale. Astfel de oameni exploatează nevoile secondanților pentru a urmări obiective periculoase.

Pregătirea primită de leader constituie un alt determinant al leadershipului [19, p. 128].

Pregătirea în raport cu aportul său la dezvoltarea leadershipului este tratată pe cel puțin trei paliere: pregătirea generală, prin care se construiește baza comportamentului general individual și social și se asigură fondul de cunoștințe de cultură generală cu importante efecte în plan comunicațional; pregătirea de specialitate în domeniu tehnic, economic, informatic, ce conferă competență și prestanță personală de mare importanță În relațiile cu cei care lucrează în același domeniu; pregătirea managerială, care are în vedere ca o componentă principală atât dezvoltarea calităților native pe care se bazează leadershipul, cât și formarea și amplificarea capacității de a influența deciziile, acțiunile și comportamentul altor persoane. Rezultatul de ansamblu al acestor procese de pregătire îl constituie abilitățile sociale, cunoștințele tehnice, capacitatea decizională și de a comunica, comportamentul managerial practicat, esențiale pentru un leader eficace.

3. Al treilea determinant al leadershipului îl reprezintă situația în care se află sau se plasează leaderul. Cercetările din ultimii 25 de ani îi acordă o atenție deosebită. Prin parametrii săi, prin necesitățile și condițiile încorporate, situația în care acționează leaderul condiționează în multiple moduri leadershipul practicat. În fapt, deosebim o dublă condiționare a leadershipului.

În primul rând este condiționarea contextuală de ansamblu, ce reflectă caracteristicile de bază ale organizației în care managerul lucrează. Astfel, calitatea oamenilor implicați, cultura lor specifică, resursele existente și care pot fi atrase, nivelul de dotare tehnică și informațională, strategia și caracteristicile decizionale, organizaționale și informaționale ale organizației respective, reprezintă numai câțiva dintre factorii ce au un impact major asupra sensului și modalităților de manifestare ale leadershipului. Existența unei compatibilități între personalitatea și abordarea leaderului și contextul organizațional implicat, în special în ceea ce privește dimensiunea umană, este deosebit de importantă.

O a doua condiționare situațională a leadershipului este de natură strict managerială. Rolurile pe care managerul le exercită în calitatea sa de titular al unui post, cu obiective, sarcini, competențe și responsabilități bine precizate reprezintă cadrul specific de concepere și operaționalizare a leadershipului acestuia. În fapt, leadershipul asigură tocmai exercitarea eficace a rolurilor managerului prin spiritul de echipă și conlucrarea strânsă cu subordonații, care-i sunt proprii. Deci, natura, importanța și interdependențele rolurilor ce revin managerului constituie concomitent cadrul și finalitatea leadershipului său.

În final, concluzionăm, că atunci când situația în care se află managerul – atât cea contextual-organizațională, cât și specific managerială – este favorizantă obiectivelor și personalității managerului, atunci exercitarea leadershipului este sensibil mai ușoară și eficace.

Funcțiile leaderilor [10, p. 74]

Există două tipuri de Leaderi, în funcție de rolul determinant pe care trebuie să-l joace:

Leader de misiune: Leader interesat de îndeplinirea unei misiuni, stabilirea strategiei și diviziunea muncii, prin organizarea celorlalți.

Leader socio-emoțional: Leader interesat în reducerea tensiunilor, aplanarea conflictelor, rezolvarea dezacordurilor și menținerea moralului.

În multe cazuri o singură persoană trebuie să îndeplinească ambele roluri. În alte cazuri, însă, sunt doi leaderi în cele două roluri. Când se întâmplă astfel, cei doi se înțeleg bine de obicei și își respectă reciproc aptitudinile, care sunt complementare.

Leadership-ul de misiune și cel socio-emoțional sunt două funcțiuni importante pentru grupuri. Pe de-o parte, grupul trebuie să fie direcționat și organizat spre a-și îndeplini misiunea. Pe de altă parte, grupul trebuie să fie unit și să funcționeze bine ca unitate socială, altminteri cea mai bună structură sau organizare devine inutilă.

Deci, în general, Leaderii trebuie să fie preocupați atât de funcțiunea de îndeplinire a misiunii cât și cu aceea socio-emoțională. Leaderul desemnat în mod formal trebuie să se preocupe de echilibrarea exigențelor celor două roluri distincte care pot avea importanță diferită în împrejurări diferite.

CAPITOLUL 2. CARACTERISTICA GENERALĂ A CALITĂȚILOR PROFESIONALE A MANAGERULUI-LEADERULUI DIN REPUBLICA MOLDOVA

2.1. Caracteristica generală a managerilor-leaderilor din Republica Moldova

Dirijarea cu organizația în condiții de tranziție la economia de piață presupune nu numai perfecționarea conducerii, dar și utilizarea principiilor și concepțiilor managementului contemporan, formarea unui mod de gândire a managerului. În astfel de condiții conducătorul ca antreprenor este o necesitate vitală. Momentul principal în activitatea de antrepriză este căutarea viitorului, însușirea și folosirea metodelor noi creatoare în procesul businessului. Anume așa model de manager este necesar pentru Republica Moldova.

Aplicarea efectivă a principiilor economiei de piață poate fi posibilă numai datorită gradului înalt de armonizare a “calităților” agenților economici și cerințelor economiei de piață. De exemplu, privatizarea, ca condiție a economiei de piață, stimulează individualismul, deoarece mizează pe om ca personalitate împovărată de nevoi și interese proprii. Va acționa fiecare în dependență de faptul cum se corelează în societate interesele individuale și interesele societății, care este starea spirituală, morală, ce mentalitate predomină în societate.

Des se aud preziceri pesimiste despre viitorul nivel al vieții și perspectivele activității de afaceri. Mulți își expun părerea, precum, că lumea de afaceri trece prin etapa, care se poate de caracterizat prin scăderea profitului, insuficiență de energie, inflație, șomaj, dezordine publică și instabilitate politică înaltă. Dat toate aceste preziceri au scăpat o particularitate importantă a omului: capacitatea de a inova și a trece greutățile. Și deci anume conducătorii de la toate nivelurile trebuie să facă tot posibil pentru crearea variantei potrivite a viitorului și să nu fie atrași de vârtejul insucceselor. Schimbările crescânde și ostilitatea mediului extern dur înseamnă, că toate organizațiile prezintă cerințe tot mai înalte față de conducătorii săi. Astfel ei trebuie să devină tot mai îndemânatici în comportarea cu viitorul imprevizibil. Managerii trebuie să dezvolte în sine orientările, capacitățile și putințele, care le vor permite să efectueze eficient conducerea în anii care vin.

Toate aceste momente se referă și la conducătorii din Moldova, care cunosc o perioadă de dezvoltare compusă din trei etape principale:

Până în 1985 – este perioada sovietică de după război, care este caracterizată prin economia centralizată. Toate întreprinderile depindeau de organele supreme, organizarea activității se efectua conform planurilor, care deseori se întocmeau în grabă și fără multă chibzuință, astfel nu se luau în considerație cerințele și condițiile fiecărei întreprinderi în parte. Astfel nu conducătorii întreprinderilor efectuau aceste planuri, ci planurile dirijau lucrul lor.

1985-1991 – este perioada restructurării, au apărut multe cooperative în care conducătorii își organizau singuri activitatea, a apărut așa noțiune ca autogestiunea și se simțea o oarecare liberate în activitatea conducătorilor.

După 1991 – perioada liberalizării economiei, perioada de trecere de la economia centralizată la economia de piață. Conducătorii au început să se lovească cu unele probleme cu care nu s-au întâlnit mai înainte. În această perioadă a și început să fie folosită noțiunea de manager. Conducătorii au început să frecventeze cursuri speciale de perfecționare, care i-au ajutat să corespundă cerințelor economiei de piață.

Tranziție de la totalitarism spre democrație deseori se clasifică ca timp a fărădelegilor și jafului la toate nivelurile vieții social-economice. Înflorește nedreptatea, îngâmfarea, corupția, minciuna, infidelitatea. Libertatea cuvântului este identificată, uneori, cu libertatea de a înjura și ponegri. Negarea, condiționată de ignoranță, devine o formă normală de comportare.

Prin urmare, tranziția spre economia de piață se efectuează în condiția când se suprapun criza economică și criza spirituală, când are loc deplasarea conștiinței dintr-o extremă în alta: de la un colectivism exagerat, care a omogenizat completamente personalitatea umană, la un individualism și egoism foarte agresiv.

Problema dezvoltării calităților profesionale este accentuată în perioada de tranziție și importanța ei nu poate fi neglijată. Doar, elita managerială s-ar putea considera sistemul nervos al societății. Anume managerii simt schimbările care se petrec în jur, fie o modificare în preferințele consumatorului, fie apariția unei tehnologii noi, fie creșterea inflației, sau, la urma urmei, influența factorilor “force major”, toate acestea conducătorii le simt mai pronunțat decât alții, deoarece ei sunt mereu impuși să răspundă la întrebarea “ce e de făcut mai departe?”

Este foarte important ca conducătorii să deprindă calitățile necesare, care le-ar ajuta mult să analizeze influența factorilor mediului exterior. Amintesc de mediul exterior deoarece anume el, dar mai precis variația lui ne-a demonstrat în ce stare deplorabilă se află managementul tuturor statelor postsocialiste. Doar, odată cu dărâmarea acestui sistem se rupeau toate legăturile economice și anume în acest moment managerii din nivelul superior trebuiau să depună eforturi pentru a stabili impactul crizei generale, însă acești manageri încă nu erau pregătiți.

Deși situația este atât de grea ar fi incorect să spunem, că nu se efectuează nici un lucru pentru a o depăși. Însăși faptul că s-au schimbat în structură toate instituțiile de învățământ, că au apărut instituții noi în care se atrage o mare atenție economiei de piață, de acum înseamnă ceva. Eforturile depuse în special pentru dezvoltarea managementului s-a manifestat prin faptul că s-au deschis catedre de management la așa instituții cum sunt: Academia de Studii Economice, Universitatea Liberă Internațională, Universitatea Cooperatistă, Universitatea Tehnică, Universitatea Agricolă. Într-un cuvânt cu teoria stăm bine.

Însă pentru a dezvolta calitățile necesare managerului, mai este nevoie și de o practică, dar aceasta este stopată din cauza privatizării tărăgănate. Lipsa Institutului de Proprietate face imposibilă formarea sistemului economic specific țării noastre, nemaivorbind de calitățile manageriale rămase suspendate în aer. Este evident faptul că înainte de a perfecționa niște calități trebuie bine determinată și influența tuturor factorilor care le influențează, ceea ce noi încă n-am făcut. Dar nici o teorie, cât de puternică nu ar fi, nu va aduce folos în cazul când aplicarea practică a ei este imposibilă. De aici și trag toate neajunsurile noastre referitor la nivelul actual de trai.

În condițiile amplificării instabilității și agresivității mediului ambiant, organizația este influențată de diferiți factori, economici, sociali, politici și externi. Deaceea apare necesitatea de a apela la dirijarea strategică. Dezvoltarea are loc prin transformări. Aceasta nu e altceva decât dirijarea alternativă, care se caracterizează prin stilul întreprinzător al managerului.

Conducătorul întreprinzător trebuie să-și înnoiască atât activitatea sa, cât și studiile sale. Succesul lui nu e legat de prioritățile tradiționale, ci de noile posibilități și de crearea noului potențial de dirijare. Principiul strategic se întruchipează în structura dinamică și permanent înnoită de conducere. Astfel de structuri sunt tipurile structurilor divizionale – de producție, de piață și regionale. La utilizarea acestor structuri pot fi folosite mecanismele dirijării de proiect și motrice.

Analiza organizării conducerii întreprinderilor, asociațiilor industriale în Republica Moldova au arătat că crearea noilor servicii și subdivizii nu întotdeauna corespunde cerințelor managementului strategic, principiilor dirijării și utilizării elementelor divizionale, structurilor complexe.

Studiind activitatea unui șir de întreprinderi, am ajuns la concluzia că conducătorii din Republica Moldova au o serie de calități, s-ar putea spune, negative – necompetență, autoinstruirea stopată, neputința de ai instrui pe alții, dorință de a aplica puterea pentru răfuirea cu un muncitor prea deștept, tendința de a ocupa un post cât mai bine plătit și mai fără răspundere.

După câte vedem chipul unui manager moldovenesc diferă esențial de cel clasic. Apare senzația că cariera de lucru este o scară spre bunăstarea conducătorului și nu a societății. Și nu în zadar cuvântul “șef” este în majoritatea cazurilor pronunțat cu o nuanță de ironie, intrând adânc în uzul poporului.

Din cauza că ne-am abătut de pe calea corectă a dezvoltării omenești, acum suntem nevoiți să deprindem reguli noi ale jocului numit “economie de piață”. Și cine altcineva ar deprinde aceste legi dacă nu același conducător ? Conducător, care trebuie să depună eforturi pentru a schimba starea materială a oamenilor, fapt ce influențează puternic nivelul de dezvoltare general al națiunii.

Actualitatea ne demonstrează că majoritatea conducătorilor încă nu sunt acomodați pentru condițiile unei economii bine reglate, punându-ne în față problema dezvoltării calităților necesare ale acestora.

Astăzi republica noastră se află în tranziție la economia de piață, căreia îi este specific un mediu exterior pentru firmă foarte mobil și imprevizibil. Această situație ar fi dificilă chiar și pentru managerii iscusiți, nemaivorbind despre conducătorii noștri, fapt ce dublează obligația de a depune eforturi mari pentru a cultiva calitățile manageriale necesare, de care depinde poziția națiunii în ierarhia internațională, dar totodată bunăstarea poporului.

Cele unsprezece limite manageriale, sunt, după cum a fost menționat, calități pe care ar trebui să le posede fiecare manager, independent de aceea în ce sistem economic el activează.

Dar totodată suntem de acord cu faptul că condițiile Republicii Moldova sunt deosebite de cele a statelor dezvoltate. Și din aceste considerente am porni spre determinarea calităților necesare managerilor moldoveni. Deci, avem pe de o parte calitățile generale, iar pe de altă parte specificul țării noastre.

Reieșind din calitățile generale este clar că trebuie de perfecționat acele calități care sunt slab dezvoltate, avem în vedere:

înțelegerea insuficientă a specificului de conducător;

autoinstruirea stopată;

neputința de ai instrui pe alții;

neputința de a crea un colectiv.

Aceste limite merită o mare atenție deoarece sunt evidențiate ca pentru majoritatea conducătorilor. Dar este foarte important ca fiecare om să-și înlăture limitele personale, specifice lui în parte, doar ideea despre existența acestor limite este a americanilor, ceea ce ne demonstrează că ele există și într-un stat cu o economie puternică, adică nu-s cauzate doar de sistemul social în care am trăit.

Dar acum ne vom referi la ceea ce-i specific statului nostru:

nivelul scăzut de dezvoltare economică;

starea ecologică deplorabilă;

mentalitatea oamenilor scăzută;

producția agricolă – producție de bază;

așezarea geo-politică și climaterică favorabilă;

șomajul foarte dezvoltat;

sistemul fiscal slab;

situația politică internă dificilă.

După cum vedem, în atenție ni se impun o mulțime de factori care merită să fie luați în seamă. La o analiză mai minuțioasă ai acestora s-ar putea determina mai precis care anume din calitățile manageriale merită o mai mare atenție și care mai puțină.

După părerea autorului, este cel mai important ca fiecare dintre manageri să înțeleagă bine realitatea creată. Din aceste considerente ași acorda mai multă atenție sistemului de valori ai conducătorilor, deoarece anume de universitalitatea lui depinde în cazul dat, dacă decizia primită este și optimă. De acest sistem de valori depinde etica relațiilor de producție și comerț, pentru că conducătorii sunt un exemplu oamenilor de rând, iar comportamentul lor este urmărit și analizat minuțios de muncitori. Acest fapt se vede bine în stilul de viață american, unde societatea este divizată în două pături după culoarea gulerașelor, adică manageri și muncitori.

Aplicarea efectivă a principiilor economiei de piață poate fi posibilă numai datorită gradului înalt de armonizare a “calităților” agenților economici și cerințelor economiei de piață. De exemplu, privatizarea, ca condiție a economiei de piață, stimulează individualismul, deoarece mizează pe om ca personalitate împovărată de nevoi și interese proprii. Va acționa fiecare în dependență de faptul cum se corelează în societate interesele individuale și interesele societății, care este starea spirituală, morală, ce mentalitate predomină în societate.

Sistemul socialist de gospodărire s-a bazat pe un sistem de valori deformate. Drept consecință în țările est-europene tranziția spre economia de piață este însoțită de o profundă criză morală, spirituală și de mentalitate. Ultima creează grandioase paradoxuri în realizarea reformelor economice.

Des se aud preziceri pesimiste despre viitorul nivel al vieții și perspectivele activității de afaceri. Mulți își expun părerea, precum, că lumea de afaceri trece prin etapa, care se poate de caracterizat prin scăderea profitului, insuficiență de energie, inflație, șomaj, dezordine publică și instabilitate politică înaltă. Dat toate aceste preziceri au scăpat o particularitate importantă a omului: capacitatea de a inova și a trece greutățile. Și deci anume conducătorii de la toate nivelurile trebuie să facă tot posibil pentru crearea variantei potrivite a viitorului și să nu fie atrași de vârtejul insucceselor. Schimbările crescânde și ostilitatea mediului extern dur înseamnă, că toate organizațiile prezintă cerințe tot mai înalte față de conducătorii săi. Astfel ei trebuie să devină tot mai îndemânatici în comportarea cu viitorul imprevizibil. Managerii trebuie să dezvolte în sine orientările, capacitățile și putințele, care le vor permite să efectueze eficient conducerea în anii care vin.

2.2. Studiu de caz – analiza poziției de leader în întreprinderile din Moldova

Studiind activitatea unui șir de întreprinderi, autorul a ajuns la concluzia că conducătorii din Republica Moldova au o serie de calități, s-ar putea spune, negative – necompetență, autoinstruirea stopată, neputința de ai instrui pe alții, dorință de a aplica puterea pentru răfuirea cu un muncitor prea deștept, tendința de a ocupa un post cât mai bine plătit și mai fără răspundere.

După câte vedem chipul unui manager moldovenesc diferă esențial de cel clasic. Apare senzația că cariera de lucru este o scară spre bunăstarea conducătorului și nu a societății. Și nu în zadar cuvântul “șef” este în majoritatea cazurilor pronunțat cu o nuanță de ironie, intrând adânc în uzul poporului.

Din cauza că ne-am abătut de pe calea corectă a dezvoltării omenești, acum suntem nevoiți să deprindem reguli noi ale jocului numit “economie de piață”. Și cine altcineva ar deprinde aceste legi dacă nu același conducător ? Conducător, care trebuie să depună eforturi pentru a schimba starea materială a oamenilor, fapt ce influențează puternic nivelul de dezvoltare general al națiunii.

Anchetarea care am efectuat-o ne demonstrează că majoritatea conducătorilor încă nu sunt acomodați pentru condițiile unei economii bine reglate, punându-ne în față problema dezvoltării calităților necesare ale acestora.

Conform datelor Anuarului Statistic pentru anul 2009 Republica Moldova avea nevoie de aproximativ 300 mii de conducători luând în considerație toate nivelurile manageriale. Din acest număr erau ocupați în sectorul de stat – 52%, în sectorul privat – 35% și doar 13% erau ocupați în societăți pe acțiuni. Și dacă luăm în considerație că mai mult de jumătate din ei, după cum ne arată testul, nu înțeleg pe deplin specificul lucrului de conducător, atunci vedem cât e de serioasă această problemă.

Astăzi republica noastră se află în tranziție la economia de piață, căreia îi este specific un mediu exterior pentru firmă foarte mobil și imprevizibil. Această situație ar fi dificilă chiar și pentru managerii iscusiți, nemaivorbind despre conducătorii noștri, fapt ce dublează obligația de a depune eforturi mari pentru a cultiva calitățile manageriale necesare, de care depinde poziție națiunii în ierarhia internațională, dar totodată bunăstarea poporului.

Dar totodată sunt de acord cu faptul că condițiile Republicii Moldova sunt deosebite de cele a statelor dezvoltate. Și din aceste considerente ași porni spre determinarea calităților necesare managerilor moldoveni. Deci, avem pe de o parte calitățile generale, iar pe de altă parte specificul țării noastre.

Reieșind din calitățile generale este clar că trebuie de perfecționat acele calități care sunt slab dezvoltate, am în vedere:

înțelegerea insuficientă a specificului de conducător;

autoinstruirea stopată;

neputința de ai instrui pe alții;

neputința de a crea un colectiv.

Aceste limite merită o mare atenție deoarece au fost evidențiate în rezultatele anchetării, ca pentru majoritatea conducătorilor. Dar este foarte important ca fiecare om să-și înlăture limitele personale, specifice lui în parte, doar ideea despre existența acestor limite este a americanilor, ceea ce ne demonstrează că ele există și într-un stat cu o economie puternică, adică nu-s cauzate doar de sistemul social în care am trăit.

Dar acum ne vom referi la ceea ce-i specific statului nostru:

nivelul scăzut de dezvoltare economică;

starea ecologică deplorabilă;

mentalitatea oamenilor scăzută;

producția agricolă – producție de bază;

așezarea geo-politică și climaterică favorabilă;

șomajul foarte dezvoltat;

sistemul fiscal slab;

situația politică internă dificilă.

După cum vedem, în atenție ni se impun o mulțime de factori care merită să fie luați în seamă. La o analiză mai minuțioasă ai acestora s-ar putea determina mai precis care anume din calitățile manageriale merită o mai mare atenție și care mai puțină.

După părerea autorului, este cel mai important ca fiecare dintre manageri să înțeleagă bine realitatea creată. Din aceste considerente a-și acorda mai multă atenție sistemului de valori ai conducătorilor, deoarece anume de universitalitatea lui depinde în cazul dat, dacă decizia primită este și optimă. De acest sistem de valori depinde etica relațiilor de producție și comerț, pentru că conducătorii sunt un exemplu oamenilor de rând, iar comportamentul lor este urmărit și analizat minuțios de muncitori. Acest fapt se vede bine în stilul de viață american, unde societatea este divizată în două pături după culoarea gulerașelor, adică manageri și muncitori.

Conținutul anchetei

Pentru a face o analiză a capacităților manageriale și a lucrului managerilor de la noi din țară, a fost alcătuita o anchetă care cuprinde 18 întrebări și repartizata la 10 întreprinderi diferite. Desigur, ancheta nu este cea mai bună metodă de analiză, dar ea are atât dezavantajele, cât și avantajele sale.

Dezavantajul principal al acestei anchete constă în aceea că ea nu permite de a analiza, de a înțelege detaliat esența lucrului unui manager. Alt dezavantaj este incertitudinea că răspunsurile la întrebările din anchetă vor fi sincere.

Însă alături de aceste dezavantaje există și nu mai puține avantaje, ca:

– volum mic de timp pierdut;

posibilitatea de a analiza concomitent lucrul a mai multor conducători, fără a le răpi mult timp și mai ales fără a-i plictisi.

Ancheta a fost alcătuita în 2 limbi: română și rusă pentru a evita neînțelegerea întrebărilor. In continuare vom arăta care sunt cele 18 întrebări și vom caracteriza care este importanța lor în analiza care va urma.

SUBIECTELE DIN ANCHETĂ:

1. Date generale despre firmă:

Denumirea firmei, forma de proprietate și forma juridică de înregistrare.

Este important de a include această întrebare, deoarece trebuie să știm cu ce întreprindere facem cunoștință, cui îi aparține ea și sub ce formă juridică activează, pentru că, de exemplu, aflând că întreprinderea este privată de-acum este clar care este atitudinea lucrătorilor din interiorul firmei față de lucrul lor și față de firmă.

Care sunt domeniile de activitate (producere, comerț sau prestare de servicii?)

Aflând care sunt domeniile de activitate ale întreprinderii, ne facem o idee clară despre managementul firmei date, deoarece managementul fiecărei din aceste domenii are specificul său.

Care este numărul de personal?

Răspunsul la această întrebare ne va da o imagine clară privind dimensiunea firmelor în care lucrează managerii respectivi.

De cît timp activează firma?

Vom obține o informație care va servi drept bază pentru concluziile privind experiența acumulată de către managementul firmei pe parcursul perioadei de activitate.

2. Care post dețineți în cadrul firmei și de cât timp îl ocupați?

Din răspunsul la această întrebare vom putea face concluzii referitor la funcțiile, sarcinile care le au managerii în întreprindere și referitor la vechimea în muncă la postul dat și experiența obținută.

3. Câte ore lucrați pe zi?

Știind faptul că durata medie a zilei de lucru a unui manager bun este de aproximativ 12 ore, iar uneori chiar și 16 ore pe zi, va fi interesant de comparat aceste cifre cu cele obținute în anchetă.

4. Câți lucrători aveți în subordonare?

De aici vom afla care este importanța postului ocupat de către managerii firmei și nivelul ierarhic din care fac parte acești manageri.

5. Aveți vre-o pregătire profesională în management?

Va fi interesant de aflat câți din conducătorii care au participat în anchetă au studii speciale în domeniul managementului și câți din ei au pregătire profesională diferită de cea a managementului.

6. Care este valoarea supremă a firmei Dvs. (oamenii, profitul, prosperitatea firmei sau altele)?

În dependență de răspunsul la întrebarea aceasta se va putea face o concluzie referitor la orientarea conducerii întreprinderii către una din valorile de mai sus, deoarece pentru unii conducători mai importantă este bunăstarea lucrătorilor decât obținerea unui profit mare, și invers. De asemenea pot fi variante combinate, de exemplu, valoarea supremă a firmei este bunăstarea lucrătorilor și prosperitatea firmei pe o perioadă îndelungată de timp.

7. Care metode de a face lucrătorii să lucreze mai productiv le practicați (pur administrative, de stimulare sau altele)?

În activitatea lor zilnică managerii sunt nevoiți să dea unele ordine, sarcini și pentru ca acestea să fie efectuate cu o productivitate și calitate înaltă, ei trebuie să aplice unele metode de influențare ca: cele pur administrative, unde managerul sau conducătorul folosește autoritatea personală, nivelul său ierarhic pentru a influența subordonații; pot fi folosite și metode de stimulare care includ stimulare materială și morală. De aceea în dependență de răspunsuri se va putea face concluzii referitor la care metode sunt folosite mai des la întreprinderile noastre.

8. Câți furnizori de materie primă, mărfuri aveți și câți dintre ei sunt din Moldova ?

Această întrebare este actuală, deoarece în prezent majoritatea firmelor procură mai multă materie primă și mărfuri din străinătate decât din Moldova. De fapt, în ultimul timp se observă o tendință de procurare a materiei prime și a mărfurilor, mai ales a industriei alimentare, de la producătorii naționali. Această întrebare poate servi un mod în plus de a cunoaște nivelul patriotismului al conducătorilor firmelor din Moldova.

9. Care este piața de desfacere a produselor, mărfurilor și/sau serviciilor firmei Dvs.?

Situația la care se referă întrebarea aceasta este inversă celei la care se referă întrebarea nr.8, deoarece dacă acolo situația este că procură mult de peste hotare, apoi aici situația este aceea că se realizează mai mult la noi în țară, ceea ce face ca balanța comerțului exterior să fie negativă. Deaceea va fi interesant de aflat spre care piață sau piețe sunt orientați conducătorii.

10. Din partea cui întâlniți cele mai multe obstacole, care împiedică în activitatea firmei Dvs.: din partea statului, concurenților sau structurilor criminale?

În prezent conducătorii se întâlnesc cu o mulțime de obstacole, care provoacă presiuni puternice, din partea concurenților, statului și structurilor criminale. Astfel managerii sunt nevoiți să “lupte pe mai multe fronturi odată”.

11. Care este strategia firmei Dvs pentru următorii cinci ani și tactica de realizare a ei?

De aici vom afla strategia elaborată de managerii fiecărei firme în parte și modul de realizare a ei. Aici se va putea face o analiză a strategiilor elaborate de către conducătorii care au participat la anchetă.

12. Cum vă îmbrăcați de obicei la serviciu?

Această întrebare poate și nu are o importanță mare, dar o analiză referitor la modul de îmbrăcare a conducătorilor nu va fi de prisos, deoarece după cum se știe, în străinătate oamenii de afaceri își creează prima impresie despre partener după modul cum se îmbracă, cum se comportă, cum vorbește.

13. Țineți cont sau nu de noile realizări în management. Dacă da, din ce surse obțineți aceste informații?

Din această întrebare vom obtine informație privind faptul dacă managerii au tendința spre autodezvoltare, autoperfecționare și din ce surse capătă informații privitor la unele cercetări, descoperiri, realizări în domeniul managementului.

14. Care sunt criteriile de angajare a personalului firmei Dvs.?

De aici vom obține informație privind principiile de angajare a lucrătorilor, care pot fi în baza recomandărilor sau în dependență de nivelul de dezvoltare profesională.

15. Care este vârsta medie aproximativă a personalului firmei Dvs.?

Răspunsul la această întrebare ne va arăta ce grupă de vârstă predomină la întreprindere, iar de aici vom putea face concluzii referitor la perspectivele firmei pe viitor.

16. ce fel de relații predomină în colectivul condus de Dvs. (formale sau neformale)?

În dependență de răspuns se va crea o impresie privind atmosfera din cadrul întreprinderii, care poate fi de prietenie între colegi sau relații pur formale de lucru.

17. Cum considerați că ar trebui folosit beneficiul firmei Dvs.?

Din această întrebare vom înțelege ce fel de gândire au conducătorii, deoarece mulți din ei obținând profit îl investesc în mașini luxoase și nu în dezvoltarea producției.

18. Sunteți satisfăcut (ă) de lucrul Dvs.?

Aici vom afla ce mai mult: neplăceri sau satisfacție le aduce conducătorilor lucrul lor în condițiile grele de activitate din țara noastră.

2.3. Analiza chestionarului și promovarea unor recomandări pentru leaderi și manageri

1. Date generale despre firme

La întrebările din anchetă au răspuns conducătorii a zece întreprinderi, toate fiind societăți cu răspundere limitată și cu forma de proprietate privată. Aceste întreprinderi sunt:

1. “ ADMIT” S.R.L.

Adresa: MD-2003, mun.Chisinau, or.Durlesti, str.N.Dimo, 108-A

Forma proprietatii: Colectiva

Anul fondării: 1992

Numărul lucratorilor: 25

Compartiment clasificatorului: Construcții civile si industriale

Mărfurile si serviciile: Constructia si reparatia drumurilor. Lucrari tehnico-sanitare. Construcția clădirilor si a edificiilor. Gazificare. Inele de fintina.

2. FREON” S.R.L.

Adresa: MD-2084, mun.Chisinau, str.Drumul Viilor 28/2

Forma proprietatii: Privata

Anul fondarii: 1992

Numarul lucratorilor: 25

Compartiment clasificatorului: Echipamente si utilaje pentru comert, depozite si refrigerare

Marfurile si serviciile: Reparatia utilajelor frigorifice. Reparatia ventilatoarelor si instalatiilor de ventilare.

Comert: Utilaj frigorific cu freon. Ventilare și răcire.

3. DARNIC-GAZ S.A.

Adresa: MD-3702, r-nul Straseni, or.Straseni, str.Stefan cel Mare, 1-A

Forma proprietatii: Colectiva

Anul fondarii: 1986

Numarul lucratorilor: 40

Compartiment clasificatorului: Diverse lucrari specializate in constructii

Marfurile si serviciile: Gazificare. Montarea aparatelor de gaz.

4. ABC S.A.

Adresa: MD-2012, mun.Chisinau, str.Sfatul Tarii, 14/1

Forma proprietatii: Privata

Anul fondarii: 1992

Numarul lucratorilor: 60

Compartiment clasificatorului: Magazine alimentare

Marfurile si serviciile: Bar. Servicii transport. Cafenea. Restaurante. Hotel. Lucrari de constructie-montaj. Magazin alimentar. Turism.

5. ADINA S.R.L.

Adresa: MD-2069, mun.Chisinau, str.Bariera Sculeni, 9

Forma proprietatii: Privata

Compartiment clasificatorului: Constructii civile si industriale

Marfurile si serviciile: Constructie. Lucrari de reparatie si constructie. Constructii metalice. Montarea structurilor de metal.

6. BAJURA-COM S.R.L. / salonul MOZAIC-CENTRU

Adresa: MD-2044, mun.Chisinau, bd.Mircea cel Batrin, 1

Forma proprietatii: Privata

Anul fondarii: 1998

Numarul lucratorilor: 20

E-mail: [anonimizat]

Compartiment clasificatorului: Structuri si construcții. Ferestre, uși. Jaluzele

Mărfurile si serviciile: Construcții din aluminiu. Utilaj tehnologic pentru unitățile comerciale. Vitralii cu profil de aluminiu. Chioșcuri cu profil din aluminiu. Materiale de construcție (magazin).

Comerț: Tehnica sanitara. Lambriu din plastic. Placi de ceramica. Profil din aluminiu. Vata minerală.

7. LUMILUX-COM S.R.L.

Adresa: MD-2004, mun.Chisinau, bd.Stefan cel Mare, 200, 4

Forma proprietatii: Privata

Anul fondarii: 1999

E-mail: [anonimizat]

Compartiment clasificatorului: Comert. Utilaje si accesorii energetice, pentru iluminat si montaj electric

Marfurile si serviciile: Confectionarea mobilei la precomanda.

Comert: Becuri electrice.

8. PANDORA S.R.L.

Adresa: MD-3701, r-nul Straseni, or.Straseni, str.Mihai Eminescu, 79

Forma proprietatii: Privata

Anul fondarii: 1997

Numarul lucratorilor: 15

Compartiment clasificatorului: Comert. Materiale de constructie si metal

Marfurile si serviciile: Constructie.

Comert: Cimenturi. Ardezie. Scindura.

9. PERSPECTIVA S.A.

Adresa: MD-2001, mun.Chisinau, str.A.Sciusev, 31

Anul fondării: 1991

Numărul lucratorilor: 62

Compartiment clasificatorului: Constructii civile si industriale

Marfurile si serviciile: Constructia cladirilor si a edificiilor. Lucrari de reparatie si constructie. Lucrari de finisare in constructie. Lucrari tehnico-sanitare. Montaj electric.

10. PIELART-RESURSE S.A.

Adresa: MD-2069, mun.Chisinau, Calea Iesilor, 10

Forma proprietatii: Privata

Anul fondarii: 1998

Numarul lucratorilor: 60

Compartiment clasificatorului: Comert. Produse alimentare, vinuri si rachiuri

Comert: Ulei vegetal. Vinzare de conserve. Apa minerala. Sucuri.

2. Analiza răspunsurilor din anchetă

Printre anchetații, care au răspuns la întrebarea:

“Ce post dețineți în cadrul firmei și de cât timp îl ocupați?”, 6 oameni se află în posturile sale de la începutul activității firmei. Ca atare, mai aproape de funcțiile managerilor se află acești 4 șefi-adjuncți, deoarece managerii sunt angajații care au și șefi și subordonați. În cazul directorilor, care se deosebesc de manageri prin faptul că lor le aparține ideea de formare a acestei întreprinderi și formându-o de acum angajează în posturi respective manageri, dacă este nevoie. Această diferențiere între manager și întreprinzător este dată în cartea lui M.Mescon “Bazele managementului”. Desigur, aceasta nu împiedică ca managerii să devină întreprinzători sau directori și invers.

“Câte ore lucrați pe zi?”

La această întrebare au fost obținute următoarele răspunsuri: 7 conducători lucrează zilnic câte 8-9 ore, iar ceilalți 3 au răspuns că lucrează 10 ore. Din manualele de specialitate, scrise de persoane vestite, care au o bogată experiență managerială, se cunoaște că un manager bun lucrează zilnic în medie câte 12 ore, iar uneori ajunge până la 16 ore. Nu dorim sa mentionam prin aceasta, că acei manageri, care lucrează mai puțin de această limită, sunt ineficienți sau necompetenți, oricum fiecare conducător trebuie să îndeplinească anumite sarcini în timpul zilei și este in competent sa în cât timp el se isprăvește, deoarece el poartă răspundere de lucrul său, însă principalul este rezultatul obținut.

“Câți lucrători aveți în subordonare?”

Reieșind din faptul că majoritatea anchetaților sunt directori, atunci evident că structura răspunsurilor este: directorii au răspuns că au în subordonare tot personalul întreprinderii în afară de el, iar șefii-adjuncți – personalul firmei cu excepția lor și directorilor. Și deasemenea reiese că, nivelul ierarhic al directorilor este cel mai înalt în cadrul firmei și respectiv cel al adjuncților este puțin mai jos. Desigur, la întreprinderile mari aceste niveluri ierarhice sunt mai simțitoare.

4.”Aveți vre-o pregătire profesională în management?”

Rezultatele răspunsurilor la această întrebare sunt interesante: numai 4 persoane au răspuns afirmativ și respectiv ceilalți 6 nu au pregătire specială în domeniul managementului. În Japonia există numai câteva școli specializate în domeniul afacerilor, deoarece japonezii sunt adepții ideii că conducătorii, managerii adevărați trebuie să crească, să se dezvolte, să se formeze în interiorul întreprinderii începând de la cel mai jos nivel ierarhic, dar aceasta nu se referă la cazul dat. Din cei 4 anchetați care au răspuns afirmativ, unul este director, deci rezultă din cei 6 oameni care au răspuns negativ – 5 sunt directori, care pot fi ei înșiși întreprinzători sau patroni. Și dacă este așa, atunci firma este proprietatea lor și ei sunt binevoiți să facă tot ce doresc cu ea, să o conducă cum doresc.

5.”Care este valoarea supremă a firmei Dvs. (oamenii, profitul, prosperitatea firmei sau altele)?”

La această întrebare structura răspunsurilor a fost astfel:

numai profitul – 3 răspunsuri;

oamenii și profitul – 1 răspuns;

prosperitatea firmei și profitul – 2 răspunsuri;

numai prosperitatea firmei – 1 răspuns;

bunăstarea oamenilor și prosperitatea firmei – 3 răspunsuri.

Iată ce scrie în această privință Henry Ford în cartea sa autobiografică “Viața mea, realizările mele”:

“Dacă nu avem permanent în față un scop, este foarte ușor de a ne supraîncărca cu bani și mai apoi, cu eforturi nu prea mari de a câștiga încă mai mulți bani, uitând complet de necesitatea de a asigura oamenii cu ceea, ce ei într-adevăr doresc. De a face treburile cu scopul îmbogățirii – este o acțiune destul de riscantă. Aceasta este un tip de joc, care se petrece neproporțional și care rareori rezistă mai mult de câțiva ani. Sarcina întreprinderii – este de a produce pentru consum, dar și pentru îmbogățire. Iar condiția acestei producții – produsele sale să fie calitative și ieftine, ca să slujească în folosul poporului, dar nu numai producătorului.

Bunăstarea producătorului depinde, până la urmă, de folosul care îl aduce poporului. Desigur, un timp oarecare treburile pot să-i meargă bine, servindu-se numai pe sine dar aceasta nu-i pe mult timp. Ajunge ca numai poporul să priceapă că producătorul nu lucrează pentru ei, și sfârșitul i-a venit. Lăcomia pentru bani – este mijlocul cel mai exact a nu obține bani. Dar dacă slujești pentru însăși slujeni pentru satisfacție, care se dă prin conștientizarea dreptății trebii, atunci banii singuri apar în cantități destule”.

Răspunsurile la această întrebare, reieșind din cele spuse de Henry Ford, pot fi grupate în: grija pentru oameni – 4 răspunsuri; tendința spre îmbogățirea cât mai rapidă – 6 răspunsuri.

6.”Care metode de a face lucrătorii să lucreze mai productiv le practicați (pur administrative, de stimulare sau altele)?”

Răspunsurile sunt:

– metode de stimulare – le preferă 6 conducători;

– metode de stimulare și pur administrative îmbinate – 4 conducători.

Dacă conducătorii au fost sinceri răspunzând la această întrebare, atunci din răspunsurile obținute se poate face concluzia, că majoritatea lor sunt adepții stilului democrat de lucru cu oamenii, deși și ceilalți care preferă metoda îmbinată nu pot fi considerați autocrați, deoarece uneori este nevoie și de aspiritate în lucru.

7. “Câți furnizori de materie primă, mărfuri aveți și câți din ei sunt din Moldova?”

“ADMIT” S.R.L. – 12 furnizori, 10 din ei în Moldova;

“FREON” S.R.L. – 25 furnizori, în Moldova – 22;

DARNIC-GAZ S.A. – 3 furnizori din Moldova;

ABC S.A.– 20 de furnizori din Moldova;

ADINA S.R.L. – 50 de furnizori, în Moldova – 35;

BAJURA-COM S.R.L./salonul MOZAIC-CENTRU – 2 uzine și 2 firme private din Moldova;

LUMILUX-COM S.R.L. – câțiva furnizori din Moldova;

PANDORA S.R.L. – 8 furnizori, 6 din ei în Moldova;

PERSPECTIVA S.A. – mai multe firme din Moldova.

PIELART-RESURSE S.A. – mai mult de 55 de firme din Moldova

Din răspunsurile care conțin date concrete am efectuat unele calcule și am ajuns la concluzia că 79% din toți furnizorii cu care colaborează aceste întreprinderi sunt autohtoni, deci la capitolul “patriotism” la conducătorii acestor firme totul este în regulă.

8.”Care este piața de desfacere a produselor, mărfurilor și/sau serviciilor firmei Dvs.?”

“ADMIT” S.R.L. – R.Moldova;

“FREON” S.R.L.- R.Moldova;

DARNIC-GAZ S.A. – teritoriul R.Moldova;

ABC S.A. – în R.Moldova;

ADINA S.R.L. – R.Moldova;

BAJURA-COM S.R.L. / salonul MOZAIC-CENTRU – Moldova, Ucraina și Rusia;

LUMILUX-COM S.R.L. – Moldova, România;

PANDORA S.R.L. – Moldova;

PERSPECTIVA S.A. – Moldova, Ucraina; Rusia;

PIELART-RESURSE S.A. – Moldova și statele CSI.

Din aceste răspunsuri se vede că numai 4 conducători din 10 au putut să organizeze exportul produselor și mărfurilor sale peste hotarele țării. Aceasta constituie o problemă de bază a producătorilor noștri, puțin mai bine stau lucrurile la producătorii de vinuri și sucuri naturale.

9.”Din partea cui întâlniți cele mai multe obstacole, care împiedică în activitatea firmei Dvs.: din partea statului, concurenților sau structurilor criminale?”

La întrebarea cine le împiedică în activitate cel mai mult, structurile criminale nu le-a menționat nimeni din conducători, în schimb statul este menționat în 5 anchete și concurenții de asemenea în 5 anchete. Până nu demult toți acești 3 factori împiedicau în activitatea managerială, de acum vedem că au rămas numai 2, ce constituie un pas înainte. Dezastruos este faptul că statul împiedică agenții săi economici în activitate, dar să spunem că peste câțiva ani din acești factori rămâne numai unul – concurenții, care este și normal să existe.

10.”Care este strategia firmei Dvs pentru următorii cinci ani și tactica de realizare a ei?”

1. ADMIT S.R.L.- de a îmbunătăți spectru de servicii acordate populației în domeniul construcției si reparația drumurilor, lucrărilor tehnico-sanitare, construcției clădirilor si a edificiilor, gazificării.

2. FREON” S.R.L. – lărgirea prestării serviciilor, propunerea noilor tipuri de servicii.

3. DARNIC-GAZ S.A. – mărirea volumului producției și serviciilor.

4. ABC S.A. – păstrarea profitului firmei, lărgirea sortimentului mărfii pentru realizare, extinderea pieței de desfacere în Moldova.

5. ADINA S.R.L. – lărgirea sferei de prestare a serviciilor, propunerea noilor tipuri de servicii;

6. BAJURA-COM S.R.L./salonul MOZAIC-CENTRU – a mări realizarea mărfurilor, tactica – lărgirea sortimentului, îmbunătățirea calității de deservire a clienților.

7. LUMILUX-COM S.R.L. – mărirea volumului producției și serviciilor.

8. PANDORA S.R.L. – lărgirea producției.

9. PERSPECTIVA S.A. – lărgirea sferei serviciilor, investirea mijloacelor bănești în servicii.

10. PIELART-RESURSE S.A.- lărgirea prestării serviciilor, propunerea noilor tipuri de servicii și extinderea pieței de desfacere.

Unele răspunsuri sunt incomplete, indicându-se numai strategia elaborată de conducători fără a fi arătată tactica de realizare a ei. (“Taina comercială”).

11.”Cum vă îmbrăcați de obicei la serviciu?”

Ținând cont de faptul că în țările dezvoltate modului cum se îmbracă oamenii de afaceri de acolo, i se acordă o atenție foarte mare, putem spune că la noi în țară se observă de asemenea, o tendință orientată spre aceasta, deoarece 7 conducători au răspuns că preferă la serviciu să se îmbrace în haine de afaceri, adică în costume la cravată, iar ceilalți 3 preferă hainele practice.

12.”Țineți cont sau nu de noile realizări în management? Dacă da, din ce surse obțineți aceste informații?”

La această întrebare au fost obținute două răspunsuri negative. Din răspunsurile afirmative se vede că informațiile privind noile realizări în domeniul managementului se obțin mai mult din literatura de specialitate, presă, televiziune și mai puțin frecventate diferite seminare, cursuri de specialitate.

13.”Care sunt criteriile de angajare a personalului firmei Dvs.?”

“ADMIT” S.R.L. – experiență, responsabilitate, onestitate.

“FREON” S.R.L.- – în dependență de deprinderile profesionale, experiență, disciplina, responsabilitatea;

DARNIC-GAZ S.A. – convorbirea și lucru cu termen de încercare.

ABC S.A. – competență, aspirație spre cunoștințe noi, dorința de a lucra mai efectiv, corectitudinea cu cumpărătorii, cinstea.

ADINA S.R.L. – eficiență, competență

BAJURA-COM S.R.L. / salonul MOZAIC-CENTRU – profesionalism, tineri până la 35 ani, exterior plăcut.

LUMILUX-COM S.R.L. – responsabilitate, capacitatea de a lucra cu clienții.

PANDORA S.R.L. – în dependență de stagiul de muncă și calificare.

PERSPECTIVA S.A. – experiența și calificare.

PIELART-RESURSE S.A. – în dependență de stagiu, experiență, capacitate de muncă.

În majoritatea răspunsurilor predomină – responsabilitate, experiență și competență profesională, deci acestea constituie cerințele principale către managerii angajați.

14.”Care este vârsta medie aproximativă a personalului firmei Dvs.?”

În toate întreprinderile vârsta medie a personalului nu depășește 40 ani. Concluzia este că în prezent în majoritatea întreprinderilor lucrează oameni cu o experiență de lucru și de viață bogată.

15.”Ce fel de relații predomină în colectivul condus de Dvs (formale sau neformale)?”

La această întrebare s-a răspuns astfel:

La 6 întreprinderi – predomină relațiile interpersonale neformale – prietenești, aceasta creează o atmosferă deosebită, de încredere și respect reciproc între colegi, între șefi și subordonați;

La 4 firme – predomină relațiile formale, care creează frica de conducere și neîncredere în relațiile colegiale.

16.”Sunteți satisfăcuți de lucrul Dvs.?”

Rezultatele răspunsurilor sunt:

nu – un răspuns;

mai des da – 3 răspunsuri.

satisfăcuți – 6 răspunsuri.

Este plăcut de aflat că majoritatea conducătorilor primesc satisfacție ocupându-și postul, deoarece satisfacția aduce încredere în ziua de mâine și în forțele proprii astfel contribuind la ridicarea productivității muncii.

17.”Cum considerați că ar trebui folosit beneficiul firmei Dvs.?”

Înainte de a indica răspunsurile la această întrebare, vreau să arăt ideile lui H.Ford referitor la această problemă: “Banii, în mod firesc, se obțin în rezultatul activității folositoare. A avea bani este absolut necesar. Dar nu trebuie de uitat, că scopul banilor – nu este irosirea, dar înmulțirea mijloacelor pentru activități de folos obștesc. Pentru mine personal nu-i nimic mai oribil decât viața irositoare. Scopul meu este – simplicitatea. În general, oamenii de aceea au atât de puțin, și satisfacerea necesităților vitale principale este atât de costisitoare, că aproape totul, produs de noi, este mult mai complicat decât e necesar”.

18. Iar răspunsurile la această întrebare au fost următoarele:

“ADMIT” S.R.L. – pentru lărgirea și mărirea spectrului producției;

“FREON” S.R.L.- îmbunătățirea bunăstării firmei;

DARNIC-GAZ S.A. – teritoriul Republicii Moldova;

ABC S.A. – pentru procurarea utilajului nou și îmbunătățirea condițiilor de muncă.

ADINA S.R.L. – pentru mărirea fondului statutar.

BAJURA-COM S.R.L. / salonul MOZAIC-CENTRU –– pentru dezvoltarea producției și pentru stimularea lucrătorilor care au depus un efort deosebit .

LUMILUX-COM S.R.L. – pentru dezvoltarea firmei.

PANDORA S.R.L. –beneficiul trebuie să fie folosit pentru dezvoltarea întreprinderii.

PERSPECTIVA S.A.- de a investi în mijloace fixe și lărgirea producției.

PIELART-RESURSE S.A. – lărgirea sortimentului de producție, stimularea lucrătorilor.

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

Concluziile cele mai importante ale cercetărilor de până acum se pot rezuma în felul următor:

a. În primul rând, s-a constatat că abordarea leadership-ului prin prisma trăsăturilor de personalitate ale leader-ului nu este o pistă valabilă întrucât leadership-ul se poate învăța ca oricare altă tehnică;

b. În al doilea rând, explicațiile care se bazează pe comportamente tipice de leadership, neglijând factorul situațional, nu sunt nici ele valabile.

c. Ipoteza că leadership-ul democratic sau orientat pe relații este întotdeauna mai eficient și mai satisfăcător a fost și ea infirmată;

d. Cea mai plauzibilă dintre teorii este aceea potrivit căreia stilul de leadership este influențat de situația în care se află leader-ul la un moment dat, de superiori, egali, subordonați, cultura organizațională, sarcina și caracteristicile personale. Mai mult, eficacitatea unui leader va depinde, în primul rând, de capacitatea lui de a diagnostica situațiile și apoi de a-și adapta comportamentul la gradul de maturitate al subordonaților.

În ce privește comparațiile dintre management și leadership, părerea generală este din ce în ce mai mult că lumea organizațiilor are prea mulți manageri și prea puțini leaderi.

Managerii de mâine vor trebui să fie și leaderi.

Problemele manageriale se rezolvă prin control și evaluarea performanței iar cele ale leadership-ului prin motivație, încurajare și libertate de acțiune. Între cele două pot apărea și conflicte dar nu înseamnă că sunt incompatibile.

Celebra expresie prin care se face diferentierea între manager si leader a ramas "Managers are people who do things right; leaders are people who are doing the right thing!" si reprezinta principala concluzie în urma unor cercetari realizate de Warren Bennis asupra a 90 dintre cei mai recunoscuti leaderi de succes din societatea americana (un numar de 30 din sectorul de stat si 60 din sectorul privat). Bennis face o paralela între comportamentele managerului si cele ale leaderului, aratînd ca leaderul este prin definitie un inovator, care, avînd învatatura trecutului, traieste în prezent, cu un ochi în viitor. Leadershipul devine astfel, procesul care transforma managementul în arta, asa cum putem deduce din elementele concrete de diferentiere între manager si leader:

– Managerul administreaza; leaderul inoveaza!

– Managerul este o copie; leaderul este un original!

– Managerul mentine; leaderul dezvolta!

– Managerul pune accent pe sisteme si structuri; leaderul pe oameni!

– Managerul se bazeaza pe control; leaderul inspira încredere!

– Managerul are viziune pe termen scurt; leaderul pe termen îndelungat!

– Managerul întreaba cum? si cînd?; leaderul, ce? si de ce?

– Managerul tinteste rezultatul final; leaderul orizontul!

– Managerul imita; leaderul initiaza!

– Managerul accepta statu-quo-ul; leaderul îl provoaca!

– Managerul este soldatul clasic bun; leaderul este propriul sau general!

– Managerul face bine lucrurile; leaderul face lucruri bune!

– Managerul este format si învata prin instructie; leaderul prin educatie

Un manager trebuie să aibă multe calități, printre care și leadership-ul. Înafară de aceste calități, necesare dar nu și suficiente, categoria de manager este ceva mai largă, cuprinde cîteva caracteristici care intră dificil în tiparul a ceea ce înseamnă leader: talentul alocării resurselor, arta construirii unei echipe, talente de organizator, calități antreprenoriale etc.

Una din condițiile de trecere la economia de piață pentru țara noastră, este problema cadrelor de conducere. De a forma un astfel de corp de conducători de tip nou este o sarcină foarte grea și complicată. Însăși viața, experiența economiei de piață și a antreprenoriatului contribuie și va contribui în continuare la rezolvarea acestei probleme. Însă mult, desigur, depinde de activitatea orientată spre pregătirea și perfecționarea cadrelor de conducere, spre studierea și răspândirea experienței mondiale de conducere, spre utilizarea realizărilor științei de conducere în practică. Una din căile de acomodare în condițiile economiei de piață constituie studierea experienței țărilor, care trăiesc în aceste condiții sute de ani.

Pentru ca un manager din întreprinderile din Republica Moldova să devină un leader eficient și de succes se propun următoarele recomandări:

– Managerii moldavi trebuie să se transforme din administratori în conducători, dezvoltând propria viziune despre viitorul companiei, stabilind obiectivele clare, ambițioase.

– Folosirea cunoștințelor manageriale trebuie masiv înbunătățită, în vederea implimentării unui management profesionist și eficient în contextul internațional de azi.

– Managerul autohton trebuie să-și fructifice rolul de leader; el trebuie să lucreze cu oamenii și să-i motiveze. De asemenea, este important șă promoveze munca în echipă, să rezolve conflicte, să sărbătorească succesele, să-i încurajeze pe cei care merită și să învețe din eșecuri.

– Managerul moldovean trebuie să fie pasionat, extrem de energic, să lucreze foarte repede și intens, să aibă abilitatea de a găsi soluții alternative viabile pentru a depăși barierile, să inventeze noi teorii bine consolidate și să fie extrem de sensitiv și de adaptabil la dorințele exprimate sau neexprimate ale clienților, în vederea realizării cu eficiență a rolului de monitor (control) al activităților.

– Managerul întreprinderilor din Republica Moldova al viitorului trebuie să creeze echipe concentrate, cooperante, orientate mai ales spre obținerea de rezultate.

– Este de asemenea necesar să încerce și să reușească să depășească așteptările angajaților, clienților și acționarilor, să aibă aptitudini scrise și verbale excelente, să ofere și să primească feed-back în mod pozitiv și eficient, dar să nu promiveze tehnica „ușilor închise” sau a echivării de la răspunsuri, atât în interiorul, cât și-n exteriorul organizației.

– Instruirea profesională a managerilor trebuie să se axeze pe o instruire peste hotare, să înveze și din experiența managerilor internaționali.

BIBLIOGRAFIE

Adkin E. Resurse umane. București: Nemira, 1999. 274 p.

Adumitrăcesei I. D., Niculescu N. Piața forței de muncă. Chișinău: Tehnică, 1995. 249 p.

Bahr N. Piețele forței de muncă și politici sociale în Europa Centrală și de Est. București: Teora, 1994. 174 p.

Becker S. G. Capitalul Uman. București: All, 1999. 269 p.

Buehner R.Personal Management. Landsberg: Verlag Moderne Industrie, 1994. 236 p.

Burciu A. Management. Suceava: Universității Ștefan cel Mare, 1998. 254 p.

Burloiu P. Economia muncii. București: Lumina Lex, 1993. 325 p.

Burloiu P. Managementul resurselor umane. București: Lumina Lex, 1997. 369 p.

Certo S. C. Managementul Modern. București: Teora, 2002. 285 p.

Chișu V. Manualul specialistului în resurse umane. București: Casa de Editură Irecson, 2001. 154 p.

Cole A. Managementul personalului. București: Codecs, 2001. 347 p.

Kotler Ph. Managementul marketingului. București: Teora, 1998. 757 p.

Lefter V., Manolescu A. Managementul resurselor umane- Studii de caz, probleme, teste. București: Economică, 1999. 237 p.

Lukacs E. Introducere în managementul resurselor umane. București: Tehnică, 2000. 364 p.

Manolescu A. Managementul resurselor umane. Strategii si principii de leadership. București: Rai, 1998. 195 p.

Mathis R., Nica P., Rusu C. Managementul resurselor umane. București: Economică, 1997. 257 p.

Moldovan-Scholz M. Managementul resurselor umane. București: Economica, 2000. 427 p.

Poe R. Al treilea val. Noua eră în Network Marketing. București: Amaltea, 1995. 283 p.

Prodan A. Managementul de succes – motivație și comportament. Iași: Polirom, 1999. 263 p.

Rotaru A. Managementul resurselor umane. Iași: Sedcom Libris, 1998. 364 p.

Rolul și relațiile dintre leadership și organizație. http://guides.wsj.com/ management/ leadership…/wh. (vizualizat 25.04.2014)

BIBLIOGRAFIE

Adkin E. Resurse umane. București: Nemira, 1999. 274 p.

Adumitrăcesei I. D., Niculescu N. Piața forței de muncă. Chișinău: Tehnică, 1995. 249 p.

Bahr N. Piețele forței de muncă și politici sociale în Europa Centrală și de Est. București: Teora, 1994. 174 p.

Becker S. G. Capitalul Uman. București: All, 1999. 269 p.

Buehner R.Personal Management. Landsberg: Verlag Moderne Industrie, 1994. 236 p.

Burciu A. Management. Suceava: Universității Ștefan cel Mare, 1998. 254 p.

Burloiu P. Economia muncii. București: Lumina Lex, 1993. 325 p.

Burloiu P. Managementul resurselor umane. București: Lumina Lex, 1997. 369 p.

Certo S. C. Managementul Modern. București: Teora, 2002. 285 p.

Chișu V. Manualul specialistului în resurse umane. București: Casa de Editură Irecson, 2001. 154 p.

Cole A. Managementul personalului. București: Codecs, 2001. 347 p.

Kotler Ph. Managementul marketingului. București: Teora, 1998. 757 p.

Lefter V., Manolescu A. Managementul resurselor umane- Studii de caz, probleme, teste. București: Economică, 1999. 237 p.

Lukacs E. Introducere în managementul resurselor umane. București: Tehnică, 2000. 364 p.

Manolescu A. Managementul resurselor umane. Strategii si principii de leadership. București: Rai, 1998. 195 p.

Mathis R., Nica P., Rusu C. Managementul resurselor umane. București: Economică, 1997. 257 p.

Moldovan-Scholz M. Managementul resurselor umane. București: Economica, 2000. 427 p.

Poe R. Al treilea val. Noua eră în Network Marketing. București: Amaltea, 1995. 283 p.

Prodan A. Managementul de succes – motivație și comportament. Iași: Polirom, 1999. 263 p.

Rotaru A. Managementul resurselor umane. Iași: Sedcom Libris, 1998. 364 p.

Rolul și relațiile dintre leadership și organizație. http://guides.wsj.com/ management/ leadership…/wh. (vizualizat 25.04.2014)