Evaluarea Gradului de Satisfactie a Pacientului Asupra Actului Medical

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL I: Consideratii teoretice generale cu privire la asigurarea calitatii actului medical

Introducere

Definirea calitatii ca termen general

Definirea calitatii serviciilor medicale

Caracteristicile de calitate ale serviciilor de sanatate

Aspecte ale calitatii serviciilor medicale

Standardizarea calitatii

Masurarea calitatii

Indicatori de calitate

CAPITOLUL II: Analiza de situatie a Spitalului Clinic Judetean de Urgenta Brasov

2.1 Prezentarea institutiei

2.2 Structura organizatorica

2.3 Analiza SWOT a SCJU Brasov

2.4 Identificarea problemelor strategice si a obiectivelor pentru implementarea startegiei de calitate a serviciilor medicale in SCJU Bv

2.5 Obiective

2.6 Strategii

2.7 Analiza cost-beneficii

2.8 Evaluarea rezultatelor

2.9 Propuneri personale

2.10 Concluzii

CAPITOLUL III: Aspecte ale evaluarii gradului de satisfactie a pacientului in SCJU Brasov

3.1 Serviciile medicale oferite

3.2 Sistemul de primire si cazare

3.3 Sistemul de informare a pacientului

3.4 Drepturile si obligatiile pacientului

3.5 Comunicarea personal medical-pacient-apartinator

CAPITOLUL IV: Cercetare pe baza de chestionar cu privire la evaluarea gradului de satisfactie a pacientului asupra actului medical

4.1 Obiectivele sondajului

4.2 Scop, metode, materiale

4.3 Chestionar nr. 1-concluzii

4.4 Chestionar nr.2 – concluzii

CAPITOLUL V: Plan de masuri pentru cresterea satisfactiei pacientilor si vizitatorilor din sectia Nefrologie-Dializa a SCJU Brasov

5.1 Obiective

5.2 Resurse necesare

5.3 Rezultate asteptate

5.4 Evaluare indicatori

5.6 Concluzii

INTRODUCERE

Sănătatea este un bun fundamental ce nu se poate cumpăra în cadrul unei piețe, iar determinanții ei sunt “bagajul” genetic, stilul de viață, mediul înconjurător și îngrijirile de sănătate.

Nevoia de îngrijiri de sănatate este un concept relativ care implică atât individul cât și societatea, totul având drept punct de plecare sărăcia informațiilor (a cunoștințelor) de care dispune un pacient în legătură cu “nevoile “ sale de îngrijiri de sănătate.

Principalele unități de furnizare a ofertei de îngrijiri de sănătate la nivelul unui sistem de sănătate sunt:

– practicianul de îngrijiri de sănătate(medicii generaliști, medicii de familie sau alte specialități care acordă îngrijiri pacienților în ambulatoriu);

– unitățile sanitare cu paturi(dintre care, cel mai cunoscut tip este spitalul).

Spitalul este consumatorul principal al resurselor pentru sănătate.

Un factor important care influențează activitatea furnizorilor de îngrijiri de sănătate îl reprezintă calitatea îngrijirilor de sănătate. Modul în care calitatea influențează oferta, derivă din următoarele aspecte:

– calitatea este legată de natura și rezultatul îngrijirilor primare;

– calitatea este un factor foarte important al pieței medicale;

– accentul pus pe pregătirea medicală poate duce la o variație a calității;

– sunt situații când se alocă resurse doar pentru creșterea calității.

Îmbunătățirea accesului și calității serviciilor de îngrijiri de sănătate sunt obiectivele oricărei reforme a sistemului de sănătate și asistenței medicale în fiecare țară. Opinia pacientului privind experiențele sale în cadrul utilizării serviciilor de îngrijiri medicale devine un instrument important pentru îmbunătățirea și monitorizarea accesului și calității serviciilor de sănătate. Potrivit descrierilor OCDE (Organizația de Dezvoltare și Cooperare Economică) și OMS (Organizația Mondială a Sănătății), studiile privind satisfacția pacienților legată de calitatea și accesul la serviciile de sănătate reprezintă o parte importantă în cadrul evaluării generale a sistemului de îngrijiri medicale, precum și fundament pentru politicile naționale de sănătate . În plus, managementul calității totale a serviciilor de îngrijiri medicale la nivel instituțional ar trebui, de asemenea, să se bazeze pe informații privind satisfacția și așteptările pacienților legate de utilizarea serviciilor de îngrijiri medicale. La nivel mondial, în ultima perioadă, au fost realizate numeroase studii privind satisfacția pacienților. Unele țări realizează constant o monitorizare sistematică privind satisfacția pacienților (Marea Britanie, Statele Unite ale Americii, Canada, Norvegia, Olanda). În alte țări (Republica Cehă, Spania, Slovenia, Lituania, Israel), realizarea de anchete privind satisfacția pacienților, atât la nivel național cât și la nivel instituțional, este sporadică. Experiența pacienților este un instrument recunoscut și folosit pe scară largă în cadrul calității serviciilor de sănătate. Măsurarea satisfacției pacienților legată de calitatea serviciilor medicale trebuie făcută cu multă grijă întrucât multe studii sunt realizate strict la nivel național, în sensul că sunt adaptate condițiilor naționale ale țării examinate. Astfel, compararea rezultatelor acestor studii naționale este nu numai dificilă, din cauza diferențelor culturale și socio economice (de exemplu, atitudinea față de sănătate, nivelul de șomaj, criza financiară etc.), care sunt importante în studiile de la nivel național, dar de asemenea, este limitată de așteptările diferite față de serviciile de îngrijiri medicale, caracteristicile diferite ale tipului de sistem de sănătate național al fiecărei țări etc. Compararea anchetelor privind satisfacția pacienților din diferite țări este foarte importantă pentru îmbunătățirea sistemelor naționale de sănătate și pentru a învăța din exemplele de „bună practică” din alte țări .

Capitolul I

Consideratii teoretice generale cu privire la asigurarea calitatii actului medical

1.1 INTRODUCERE

Calitatea ca și concept a fost abordată în diferite domenii de specialitate de către specialiști de-a lungul istoriei.

În definirea conceptuală a acesteia există încă păreri contradictorii. Rațiunea percepției diferențiate sau chiar diferite în zona nivelurilor de calitate rezidă din varietatea multiplă a beneficiarului acestuia respectiv clientul(în mod specific, pacientul).

Organizațiile sunt rezultatul menținerii unei stări de echilibru în condițiile constrângerilor interne și externe pentru obținerea profitului. Organizațiile își concentrează strategiile manageriale astfel încât eforturile să fie focalizate pe client, pe satisfacerea cerințelor și nevoilor acestora în condițiile în care încrederea actorilor interesați în realizarea produsului să fie demonstrată de asigurarea calității.

Tot mai multe organizații și un număr mereu în creștere de produse/servicii sunt în competiție pentru a câștiga o poziție pe piața europeană. Pe piețele Europei vor avea succes numai cei care implementează în cadrul organizației sisteme de managementul calității având ca referință standardul ISO 9001-2000.

Datorită legii Uniunii Europene de responsabilitate juridică pentru produs / serviciu care deja a fost adoptată ca lege națională în multe state membre ale Uniunii, organizațiile prestatoare de servicii sunt mai mult sau mai puțin obligate să asigure sisteme de Managementul Calității cu înregistrări corespunzătoare, probatorii cu caracter obiectiv în scopul de a putea furniza în justiție dovezile necesare examinării dacă este cazul. Managerii vor fi obligați să implementeze , să mențină și să îmbunătățească continuu sistemele de managementul calității fiind obligați să-și certifice sistemul implementat.

Realizarea calității presupune folosirea de standarde în toate cele teri componente descrise de Donabedian:standarde privind resursele, procesul, procedurile și cele legate de îngrijire și standardele de rezultat. Standardele traduc calitatea în termeni operaționali. Ele stabilesc nivele minime, de excelență sau intervale de compatibilitate a performanței.

Sistemul de sănătate este un ansamblu de elemente și relații care influențează starea de sănătate a indivizilor și comunității.

Sistemele de îngrijiri de sănătate reprezintă doar un subsistem al sistemului de sănătate și cuprinde subansamble utilizate în combinații variabile pentru a produce îngrijiri și servicii care au drept scop îmbunătățirea sau menținerea stării de sănătate.

Nevoia îngrijiri de sănătate reprezintă diferența dintre starea de sănătate prezentă și cea ideală, dezirabilă. După constituția Organizației Mondiale a Sănătății "fiecare individ are dreptul la cea mai bună sănătate posibilă".

Colaborarea între Organizația Mondială a Sănătății și alte organizații a dus la realizarea unor concepte referitoare la calitatea serviciilor medicale. Acestea sunt folosite de statele membre pentru elaborarea strategiilor proprii de control și asigurarea a serviciilor medicale. Datorită valorilor sociale și a consumului de servicii de sănătate apare importanța asigurării calității serviciilor medicale furnizate prin aplicarea principiilor ce stau la baza conceptului de management al calității în sănătate publică.

În mod punctual, în cadrul serviciului de dializa-nefrologie standardele de calitate pot fi evaluate în cadrul standardului de rezultat prin analiza infecțiilor nosocomiale.

1.2. DEFINIREA CALITĂȚII CA TERMEN GENERAL

Preocuparea pentru calitatea produselor realizate este străveche, începuturile înfiripării în conștiința oamenilor a semnificației utilității obiectelor utilizate datând din perioada timpurie a epocii primitive.

Odată cu apariția comunităților umane și cu diversificarea relațiilor dintre oameni, se dezvoltă și semnificațiile conceptului de calitate iar modul de ședere a acesteia se face în cadrul relației producător – piață de desfacere -utilizator direct.

Apariția așezărilor construite (case, turnuri, piramide, cetăți, orașe etc), și a mijloacelor de transport, diversificarea rapidă a mărfurilor și relațiile de schimb ale acestora, apariția apoi a structurilor organizate de producție a mărfurilor (manufacturi antice, ateliere, bresle) și a căilor comerciale de transport și desfacere a mărfurilor, fac ca treptat să apară reglementări, tehnici și metodologii specifice (de multe ori confidențiale) de realizare și comercializare a produselor .

Aprecierea calității în acest context se făcea prin utilizarea diverselor mijloace de verificare și măsurare iar la criteriile de apreciere precizate anterior se adaugă uneori și gradul de conformitate al produselor realizate cu mărimile, instrucțiunile sau reglementările stabilite. Este apreciată și măiestria artizanală a meseriașilor.

Trecerea la producția și consumul de masă al produselor precum și diversificarea extrem de mare a acestora, a avut un impact deosebit asupra lărgirii conceptului de calitate. La obținerea calității în acest nou context conta modul de proiectare, punerea la punct și menținerea proceselor și modul de ambalare și livrare al produselor. Terminologia și semnificația calității se dimensionează acum în raport cu toate aceste aspecte. Se diferențiază o calitate proiectată, o calitate fabricată și o calitate livrată. Noțiunea de calitate devine din ce în ce mai complexă iar preocuparea pentru definirea ei, considerabilă. Se impun treptat diverse definiții (fără a se ajunge la un punct de vedere unitar) cum ar fi :

– satisfacerea unei necesități;

– conformitatea față de specificație;

– gradul de satisfacere al consumatorului;

– conformitatea cu caietul de sarcini;

– un cost mic pentru o utilizare dată;

– capacitatea de a îndeplini o trebuință;

– ansamblul mijloacelor pentru realizarea unui produs viabil;

– conformitatea cu un model dat;

– respectarea caietelor de sarcini cu cele mai mici costuri de fabricație;

– satisfacerea în totalitate a beneficiarilor;

– reflectarea mărcii fabricii în ansamblul necesităților beneficiarilor;

– corespunzător pentru utilizare și conformanța față de cerințe;

– expresia gradului de utilitate socială a produsului, măsura în care satisface nevoia pentru care a fost creat și în care respectă restricțiile și reglementările sociale în contextul unei eficiente econoerior se adaugă uneori și gradul de conformitate al produselor realizate cu mărimile, instrucțiunile sau reglementările stabilite. Este apreciată și măiestria artizanală a meseriașilor.

Trecerea la producția și consumul de masă al produselor precum și diversificarea extrem de mare a acestora, a avut un impact deosebit asupra lărgirii conceptului de calitate. La obținerea calității în acest nou context conta modul de proiectare, punerea la punct și menținerea proceselor și modul de ambalare și livrare al produselor. Terminologia și semnificația calității se dimensionează acum în raport cu toate aceste aspecte. Se diferențiază o calitate proiectată, o calitate fabricată și o calitate livrată. Noțiunea de calitate devine din ce în ce mai complexă iar preocuparea pentru definirea ei, considerabilă. Se impun treptat diverse definiții (fără a se ajunge la un punct de vedere unitar) cum ar fi :

– satisfacerea unei necesități;

– conformitatea față de specificație;

– gradul de satisfacere al consumatorului;

– conformitatea cu caietul de sarcini;

– un cost mic pentru o utilizare dată;

– capacitatea de a îndeplini o trebuință;

– ansamblul mijloacelor pentru realizarea unui produs viabil;

– conformitatea cu un model dat;

– respectarea caietelor de sarcini cu cele mai mici costuri de fabricație;

– satisfacerea în totalitate a beneficiarilor;

– reflectarea mărcii fabricii în ansamblul necesităților beneficiarilor;

– corespunzător pentru utilizare și conformanța față de cerințe;

– expresia gradului de utilitate socială a produsului, măsura în care satisface nevoia pentru care a fost creat și în care respectă restricțiile și reglementările sociale în contextul unei eficiente economice.

Un moment de referință în evoluția conceptului de calitate este cel al apariției standardului ISO 8402 prin care se ajunge la consensul internațional în ceea ce privește termenii, definițiile și conceptele aplicabile calității.

În conformitate cu ISO 8402, calitatea reprezintă: ansamblul de proprietăți și caracteristici ale unei entități care îi conferă acesteia aptitudinea de a satisface necesitățile exprimate și implicite.

Standardul ISO 9000-2000 aduce o nouă viziune asupra conceptelor specifice calității. Calitatea este definită aici ca: măsura în care un ansamblu de caracteristici implicite satisface cerințele.

Prin cerință se înțelege nevoia sau așteptarea care este declarată, implicită sau obligatorie, iar caracteristica este o trăsătură distinctivă de natură: fizică, senzorială, comportamentală, temporală sau funcțională.

Se remarcă în ultimul timp o redimensionare a noțiunilor referitoare la calitatea produselor și serviciilor în relație directă cu preocupările, reglementările și normele sociale referitoare la protecția omului, a mediului înconjurător și a naturii. Trebuie să se țină seama de redefinirea răspunderii juridice ce revine producătorului și de contextul concurențial acerb de astăzi de pe piață și că în adevăratul sens al conceptului de produs trebuie să înțelegem produsele de tip material (tangibil) și produsele de tip imaterial (netangibile) în care categorie intră serviciile.

Sisteme de management al calității

Managementul calității – coordonează activitățile pentru a direcționa ii controla o organizație cu privire la calitate.

NOTĂ: Coordonare și control cu privire la calitate include în general sobilirea politicii în domeniul calității și a obiectivelor calității, planificarea calității, controlul calității, asigurarea calității și îmbunătățirea calității.

ISO 9000:2000

Sistemele de management al calității (denumire asupra căreia nu există încă un acord unanim la nivel internațional, fiind utilizați următorii termeni: controlul total al calității [TQC – Total Quality Control], controlul calității la nivelul tuturor activităților companiei [CWQC – Company Wide Ouality Control], calitatea totală, managementul total al calității sau managementul calității totale [TQM – Total Quality Management], în general toți cu semnificații apropiate, reunesc în proporția cea mai mare experiența și conceptele mondiale ale caliticienilor de vârf și ale organizațiilor care au înregistrat succese în domeniul calității, căpătând o largă extindere în ultimul timp (după 1990).

Fig 1: Procesul managementului calitatii

Încercări de definire a conceptului de management al calității au evidențiat următoarele aspecte:

este o politică sau o strategie a organizației în domeniul calității;

este o filozofie care descrie, obiectivele organizației în domeniul calității;

reprezintă o strategie globală a calității;

reprezintă ansamblul de principii și metode organizate într-o strategie globală vizând mobilizarea întregii organizații pentru a obține o mai bună satisfacere a clientului la un cost cât mai mic;

reprezintă politica organizației prin care aceasta tinde să-și mobilizeze toți membrii pentru îmbunătățirea calității produselor și serviciilor precum și calitatea funcționării și a obiectivelor sale în relație cu mediul;

reprezintă satisfacerea nevoilor clienților în ceea ce privește calitatea produsului, livrarea cantității cerute, la timpul cerut, la locul solicitat, la un cost cât mai mic pentru client, în condițiile unei relații agreabile și eficiente cu acesta și ale unui sistem administrativ fără erori, începând cu elaborarea comenzii și până la plata facturii în condiții de rentabilitate pentru organizație (chiar mai mult, produsul oferit trebuind să stârnească încântarea, entuziasmul clientului):

sistem de management al organizației centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor săi, prin care se urmărește asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului și obținerea de avantaje pentru toți membrii organizației și pentru societate.

Definițiile date sistemelor de management al calității evidențiază câteva principii călăuzitoare care stau la baza construirii, a funcționalității și a eficienței acestor sisteme și anume:

clientul este situat pe primul loc, în centrul atenției tuturor activităților organizației (toate acestea fiind orientate spre satisfacerea sistematică a cerințelor acestuia);

activitățile organizației sunt organizate într-o viziune sistemică, calitatea reprezentând punctul central al tuturor activităților;

toate compartimentele, întregul personal al organizației au importanță și participă efectiv la realizarea calității, fiecare reprezentând câte o verigă care poate întări sau slăbi lanțul calității, fiecare fiind pe rând client și furnizor al unui serviciu în acest lanț;

toți furnizorii externi participă activ la realizarea calității produselor organizației;

orice activitate cu repercursiuni în obținerea calității poate fi continuu ameliorată, iar lucrătorii individuali implicați trebuie antrenați, trebuie trezit spiritul lor de participare și de inițiativă, trebuie ascultați, motivați, continuu instruiți-formați, trebuie dezvoltată participarea lor la reuniuni colective de lucru, de rezolvare a problemelor și în fine, trebuie sensibilizați corespunzător;

activitățile și realizările obținute trebuie argumentate cu date concrete; activitățile și dezvoltarea acestora trebuie să se facă urmărindu-se constant rentabilitatea și eficiența organizației, iar pe termen lung, avantaje pentru întregul personal al organizației și pentru societate, prestigiul și succesul acesteia.

Abordarea largă a conceptelor sistemelor de management al calității a permis accesul, și ulterior succesul, pe piață a unei game largi de produse japoneze. Conceptul de conducere a calității – KAIZEN – abordat de aceștia, se bazează pe o serie de principii și tehnici aplicate sistematic, cu curaj și hotărâre și au în vedere următoarele aspecte:

orientarea spre client;

conceptul C.W.Q.C. (Company Wide Quality Control);

automatizarea;

deschiderea la sugestiile lucrătorilor, ale grupelor mici de lucru și la propunerile cercurilor pentru calitate;

îmbunătățirea productivității, utilizarea tehnicilor de mentenanță totală;

relații de management participativ.

Principii ale managementului calității

Pentru asigurarea unei abordări unitare a calității este importantă formularea unor principii de bază, care să fie luate în considerare în elaborarea politicii calității. O importanță deosebită se acordă stabilirii unor asemenea principii de bază, în cazul implementării unui sistem de management al calității.

In literatura de specialitate sunt formulate opinii diferite privind principiile de bază ale managementului calității.

Chonberger, de exemplu, pune accentul pe îmbunătățirea continuă și asigurarea calității proceselor . Merii, delimitează următoarele principii de bază: satisfacerea clientului, calitatea pe primul plan, îmbunătățirea continuă, implicarea întregului personal. Stora și Montaige consideră ca principii de bază ale managementului calității: angajarea conducerii, adeziunea întregului personal, îmbunătățirea rațională a calității. In opinia lui Haist , aceste principii ar fi următoarele: orientarea spre client, promovarea principiului „zero defecte", îmbunătățire continuă, accentul pe prevenire. Juran consideră că, în „managementul calității la nivelul întregii organizații", este deosebit de importantă formularea unei politici a calității, cu luarea în considerare a următoarelor principii de bază: orientare spre client, competitivitate, îmbunătățirea continuă a calității, internalizarea relației client – furnizor, iar operaționalizarea acestor principii este posibilă numai prin implicarea puternică a conducerii de vârf a organizației .

In urma unei anchete organizate de ISO, în care au fost implicate peste 1000 de organizații, și care avea ca principal scop identificarea principiilor care ar trebui luate în considerare în procesul îmbunătățirii continue a performanțelor unei organizații, în vederea satisfacerii cerințelor clienților și a tuturor părților interesate, au fost identificate opt principii ale managementului calității:

Focalizare către client;

Leadership,implicarea angajaților;

Abordarea bazată pe proces;

Abordare sistemică a anagementului;

Îmbunătățirea continuă;

Luarea deciziilor pe baza faptelor;

Relații reciproc avantajoase cu furnizorii.

1.3.DEFINIREA CALITĂȚII SERVICIILOR MEDICALE

Evoluția economiei moderne înscrie între orientările sale fundamentale dezvoltarea și diversificarea serviciilor. În prezent se poate vorbi de o „societate a serviciilor”, afirmație argumentată de expansiunea serviciilor și de creșterea rolului acestora în viața societății.

In general se considera ca serviciile de sanatate sunt un sistem de institutii care sunt recunoscute oficial, sunt organizate pe intreg teritoriul unui stat si au ca obiectiv de activitate satisfacerea diverselor necesitati si cerinte de sanatate ale populatiei acelui stat. Grupate sub denumirea generică de “sănătate”, aceste servicii sunt profund implicate în crearea condițiilor materiale de existență a omului, în ridicarea calității vieții. Ele includ un larg spectru de activitati atat preventive cat si curative si de recuperare, activitati pentru realizarea carora sunt folositi profesionisti de sanatate (furnizori) care au atributii diverse, specifice domeniului in care isi desfasoara activitatea.

Ocrotirea sănătății reprezintă un serviciu foarte important oferit populației. Starea de sănătate are un conținut complex și se află într-o relație de intercondiționare cu evoluția socială în ansamblu, cu celelalte componente ale economiei și calității vieții. Aceasta este determinată de nivelul general de dezvoltare economico-socială, de structura consumului, de standardul igienei individuale, de gradul de cultură, și nu în ultimul rând, de serviciile de sănătate.

Evoluția stării de sănătate este influențată, în mare măsură, de nivelul de dezvoltare a serviciilor de ocrotire a sănătății, de aria lor de cuprindere și de modul de organizare, de dimensiunile rețelei unităților sanitare, de dotarea lor tehnică și de încadrarea cu personal de specialitate.

Serviciile, în general, îmbracă o serie de trăsături particulare, care decurg din specificul muncii desfășurate în această sferă, trăsături ce permit identificarea lor, constituindu-se totodată în criterii de delimitare a serviciilor de celelalte componente ale activității economice și sociale.Aceste trăsături influențează și modul de comercializare a serviciilor. Un fapt care trebuie menționat este că aceste trăsături nu se regăsesc în totalitatea lor la fiecare tip de serviciu în parte.

Starea de sănătate este un fenomen complex, social și biologic, care exprimă nivelul și caracteristicile sănătății membrilor unei colectivități privite în ansamblu, fiind strâns legată și de calitatea vieții populației.

În serviciile medicale, un element- cheie este Calitatea.

Înainte de a putea discuta despre managementul calității, trebuie definită calitatea îngrijirii în interiorul unei instituții de îngrijire a sănății. Ce este calitatea îngrijirii?

Calitatea îngrijirii este un concept dinamic cu multe dimensiuni. Dimensiunile sale sunt dependente atât de perspectiva persoanei care răspunde la întrebare, cât și de contextul social, organizațional și de mediu.

Această definiție se va modifica pe măsură ce vor fi elaborate și acceptate noi cunoștințe. O definiție a calității îngrijirii trebuie să includă care sunt perspectivele, bazate pe ce valori și pe ce cunoștințe și resurse.

Definiția calității îngrijirii de sănătate se bazează pe valori unice din cadrul culturii (atât cultura profesională, cât și cultura etnică) și pe contextul situației. Este imposibil să definești calitatea îngrijirii fără a ține seama de valorile ce se află în spatele individului, de situația socială și profesională.

În cazul serviciilor sanitare, definiția calității a evoluat în paralel cu creșterea numărului de aplicații practice ale diferitelor modalități științifice de abordare a problemelor specifice acestui domeniu.

Donabedian, specialist de renume în domeniul asigurării calității, descrie calitatea ingrijirilor medicale ca pe “tipul de ingrijire de la care se așteaptă să maximizeze o dimensiune a bunăstării, luând în considerație balanța câștigurilor și pierderilor care afectează procesul îngrijirilor de sănătate în întregul lor.”

În opinia lui Donabedian calitatea îngrijirilor este dependentă de “modalitatea de aplicare a științei și tehnologiei medicale astfel încât să fie maximizate beneficiile îngrijirilor fără a crește riscurile”. El opiniază referitor la calitatea îngrijirilor de sănătate ca fiind: “faptul de a face ceea ce trebuie si cum trebuie.”

În consecință, calitatea este obiectivată prin evaluarea celor două laturi la nivelul serviciilor de sănătate, acordându-se atenție atât aspectelor cuantificabile, cât și celor “subiective”(atitudini,relații interpersonale) .

Calitatea se referă în egală măsură la creșterea satisfacției clientului/utilizatorului, la auditul profesional și la imbunătățirea eficienței sau reducerea costurilor.

Cercetătorii din domeniul sanitar afirma că pentru a dezvolta o definiție utilă este necesară enumerarea tuturor elementelor implicate în obținerea satisfacției pacientului:

latura tehnică a îngrijirilor de sănătate-se referă la acuratețea diagnosticului și tratamentului, calitatea sa fiind evaluată prin comparație cu cel mai bun act medical practicat la un moment dat (benkmarking).

latura interpersonală a îngrijirilor de sănătate – este reprezentată de elementele umaniste ale îngrijirilor de sănătate,de relațiile sociale și psihologice stabilite între pacient și furnizorul de servicii sanitare, de explicații privind boala, tratamentul,precum și informațiile primite de furnizor de la pacientul său.

accesibilitatea – se referă la timpul de așteptare al pacientului pentru a face o programare.

disponibilitatea resurselor pentru îngrijirile de sănătate – numărul furnizorilor de îngrijiri de sănătate;

continuitatea îngrijirilor de sănătate-obținerea unui beneficiu maxim sau utilizare maxima a resurselor.

Atât aspectul tehnic, cât si cel interpersonal apartin în egală măsură științei și artei, insa pacienții apreciază prioritar latura umană sau interpersonală a îngrijirilor, considerând-o drept unul dintre cele mai importante aspecte luate în considerație atunci când sunt în situația de a evalua calitatea serviciilor medicale.

Concluzia la care au ajuns specialiștii a fost că modul cel mai simplu și mai puțin costisitor de evaluare a calității serviciilor de sănătate este măsurarea satisfacției pacienților. Acestă afirmație se înscrie în spiritul definiției celei mai acceptate a calității: calitatea reprezintă satisfacerea necesităților clientului.

Calitatea îngrijirilor de sănătate este abordată în mod diferit de fiecare categorie de actori implicați în serviciile sanitare: guvernul, pacienții, profesioniștii, conducerea organizațiilor sanitare.

Astfel, din punctul de vedere al guvernului sau al terților plătitori, calitatea este asociată cu eficiența și cu utilizarea adecvată a resurselor. Această viziune pare a fi îmbrățișată în ansamblul ei și de managerii unităților sanitare, conferindu-le o imagine de competență și excelență.

Profesioniștii din sănătate (personalul medical) sunt o grupă mai puțin omogenă decât finanțatorii. Medicii fiind foarte implicați în definirea și evaluarea calității îngrijirilor de sănătate, pun accentul pe competența profesională și pe mijloacele fizice adaptate proceselor (dotările tehnice) și consecințele acestor procese asupra sănătății pacienților. Ei au tendința de a acorda o importanță mai mare competenței tehnice și de a neglija rolul relațiilor interpersonale, relații pe care le-am putea numi competență interpersonală.

Pacienții (consumatori de servicii de sănătate),au cunoștințe limitate despre actul medical, si consideră calitatea ca fiind „obținerea unei mai bune sănătăți și a satisfacției”.Pentru aceștia calitatea are mai intai o dimensiune dată de relațiile interpersonale și apoi de competența profesională. Deoarece pacienții nu constituie un grup omogen, modul în care ei emit judecăți asupra calității, variază în funcție de caracteristicile personale, de gradul de concordanță dintre serviciile furnizate și cele așteptate.

Unitățile sanitare, prin modul de organizare și funcționare, influențează nivelul de calitate a serviciilor pe care le furnizează. Componenta economică influențează si ea conduita managerilor unităților sanitare, obligați să facă față constrângerilor financiare. Din partea puterilor publice, diminuarea resurselor duce la găsirea de noi mijloace (ex:eficiența și distribuirea rațională a fondurilor).De asemenea, este întărit rolul consumatorilor în managementul calității, prin: reprezentarea în consiliile de administrație, realizarea de anchete de satisfacție, dezvoltarea mecanismelor de asigurare a satisfacției.

Deoarece calitatea a devenit o măsură a performanței și pentru unitățile sanitare, preocupările acestora pentru introducerea de programe de evaluare a calității au devenit tot mai evidente.

1. 4 CARACTERISTICILE DE CALITATE A SERVICIILOR DE SANATATE

Serviciile de sanatate asigurate de profesionisti pot fi clasificate in :

– ingrijiri primare, secundare si tertiare de sanatate

1. Ingrijirile primare de sanatate

Sunt ingrijiri esentiale acordate la nivel comunitar in cadrul asistentei medicale primare si a nursingului comunitar de catre profesionisti care lucreaza in echipa, colaborand intre ei cu membrii comunitatii si cu alte categorii de profesionisti comunitari.Ele sunt centrate pe familie, comunitate si membrii acesteia (clienti/beneficiari).Membrii echipei de sanatate din comunitate asigura de obicei primul contact intre individ si sistemul de sanatate, adica asigura punctul de intrare in sistem

2. Ingijirile secundare de sanatate

Sunt ingrijiri acordate la nivel de spital de catre personal specializat si sunt centrate pe individ (pacient).

3. Ingrijirile tertiare de sanatate

Sunt ingrijirile acordate in institutii specializate in recuperarea persoanelor cu handicap si/sau infirmitati.

In ce priveste asigurarea calitatii acestor servicii, OMS, prin raportul Grupului de lucru pentru asigurarea calitatii precizeaza obiectivele care trebuie atinse :

Fiecare pacient sa primeasca o combinatie optima de servicii(diagnostice si terapeutice) care sa conduca cu o probabilitate maxima la obtinerea celei mai bune consecinte posibil de atins pentru starea sa de sanatate; aceste consecinte trebuie sa se raporteze la practicarea medicinii la nivel de arta si la factorii biologici(varsta,boala pacientului, afectiuni secundare asociate, raspunsul la tratament,etc.)

Folosirea resurselor minime pentru atingerea rezultatelor dorite;

Asumarea riscului minim de aparitia iatrogeniilor;

Satisfactie maxima a pacientului privind interactiunea sa cu sistemul sanitar si rezultatele obtinute.

Aceste deziderate pot fi obtinute numai prin continua monitorizare, evaluare si in final, imbunatatirea sistemului de ingrijiri primare, secundare si tertiare precum si a promomovarii sanatatii.

Criterii de calitate sunt considerate dimensiunile lui Maxwell precum si lista JCAHO a lui Wilkinson.

Dimensiunile calitatii serviciilor de sanatate ale lui Maxwell cuprind:

accesibilitatea la servicii (include toate tipurile de accesibilitate)

relevanta fata de nevoi(caracterul adecvat al serviciilor furnizate pt. intreaga comunitate)

eficacitatea (atingerea rezultatelor scontate)

echitatea (se acorda fiecarui individ sau grup uman acele servicii de care are intradevar nevoie)

egalitatea (pt.aceleasi nevoi se ofera tuturor aceleasi servicii)

acceptabilitatea sociala

eficienta economica (utilizarea judicioasa a resurselor cu obtinerea de rezultate maxime).

Lista JCAHO include:

eficacitatea (este serviciul de sanatate folositor?)

adecvarea (este potrivit pentru pacientul respectiv?)

accesibilitatea(in cazul in care serviciul este potrivit,pacientul are acces la el?)

acceptabilitatea (daca serviciul este si potrivit si accesibil,pacientul il doreste si-l accepta)

eficienta (este produs intr-un mod cost-eficace?)

continuitatea (s-a desfasurat fara intrerupri,cu o urmarire, schimb de informatii si indrumare spre alte servicii optime,mai specializate)

Din pdv. al actorilor implicati in piata serviciilor de sanatate, calitatea acestor servicii difera astfel:

Pentru consumatori prioritatea se pune pe:

Raspunsul care este primit la rezolvarea nevoilor de ingrijiri; nivelul de comunicare;

Grija aratata de personalul medical;

Gradul de disparitie al simptomelor si nivelul imbunatatirii functionale(imbunatatirea calitatii vietii);

2. Pentru producatori (profesionisti de sanatate) accentul se pune pe:

Masura in care ingrijirile se apropie de de statutul tehnic de „arta”;

Gradul de libertate pe care-l au de a actiona in interesul deplin al pacientului;

3. Pentru prestatori (tertii platitori, managerii) calitatea in special:

Utilizarea eficienta si eficace a fondurilor si resurselor disponibile;

Reducerea la maximum a productivitatii pierdute datorita starii de boala.

În sistemul de sănătate apar în mod continuu pierderi nepermise care induc costuri mari pentru întreaga societate. Aceste pierderi sunt generate de mai multe cauze: tehnologii medicale sau servicii de sănătate puțin eficace sau ineficiente, variații mari ale performanței, practicii și rezultatelor între diversele spitale, acces inegal la serviciile de sănătate, insatisfacția pacienților față de serviciile primite, creșterea timpului de așteptare pentru primirea serviciilor de sănătate. în aceste condiții, calitatea serviciilor medicale devine o prioritate pentru furnizorii de servicii de sănătate, manageri, pacienți, terțul plătitor și organele guvernamentale în aceeași măsură.

Furnizorii sunt doritori să își demonstreze competența în spitale bine dotate. Pacienții sunt interesați să primească îngrijirile necesare, cu respectarea integrală a drepturilor lor, în cel mai scurt timp posibil, din partea furnizorului pe care l-au ales ei. Plătitorii sunt interesați să introducă standarde, indicatori și criterii de calitate în spitale pentru a ține sub control costurile. Deasupra tuturor, guvernul este cel care trebuie să reglementeze sistemul sanitar printr-o legislație care să favorizeze aplicarea managementului calității în unitățile sanitare, facilitând munca furnizorului și apărând pacientul de deficiențele din sistem.

De aceea, subiectul calității îngrijirilor de sănătate este unul extrem de controversat, cu implicații atât la nivel economic, financiar, tehnologic, cât și în domeniul resurselor umane și organizaționale.

Modalitatea în care managerii spitalelor abordează calitatea diferă mult în funcție de experiența și pregătirea fiecăruia. Scopul revizuirii calității constă în îmbunătățirea continuă a calității serviciilor furnizate și a modalităților de a produce aceste servicii. în acest sens, un bun management al calității constă în planificarea, aplicarea practică, controlul și revizuirea măsurilor necesare modelării serviciilor și proceselor, astfel încât să se răspundă permanent tuturor nevoilor principalilor actori implicați (clienți, furnizori, finanțatori).

Conceptul de calitate este unul vast și extrem de dezbătut în momentul de față, experții în domeniu evidențiind însă trei dimensiuni fundamentale:

calitatea profesională – produsul/serviciul îndeplinește toate condițiile stabilite de profesioniștii de top ai domeniului medical (standarde de practică);

calitatea din punctul de vedere al clientului (satisfacția pacientului) – ce așteaptă pacientul să obțină de la un anumit serviciu;

managementul calității totale – cea mai eficientă și mai productivă modalitate de utilizare a resurselor în cadrul limitelor stabilite de autorități/ cumpărători (eficiența).

1.5 ASPECTE ALE CALITĂȚII SERVICIILOR MEDICALE

Având în vedere cele trei dimensiuni fundamentale ale conceptului de calitate prezentate în capitolul de introducere, calitatea îngrijirilor medicale are următoarele componente: calitatea profesională, satisfacția pacientului și managementul calității totale.

Primul care a subliniat natura complexă a calității îngrijirilor medicale a fost Donabedian, care însă a indicat existența a două componente: tehnică și interpersonală (Donabedian, 1980).

Calitatea tehnică a îngrijirilor medicale este raportată de obicei la competența tehnică, respectarea protocoalelor clinice și a ghidurilor de practică, folosirea măsurilor de control al infecțiilor, informare și consiliere, integrarea serviciilor de sănătate, management eficient. Existența acesteia conduce către un mediu de muncă eficace și eficient, rezultate pozitive ale tratamentului, urmate de satisfacția pacientului și, nu în ultimul rând, de satisfacția furnizorului.

Gradul satisfacției practicianului este legat de calitatea actului medical, dar derivă și din condițiile în care își desfășoară munca, iar existența satisfacției duce la creșterea performanței. în concluzie, acesta este un factor cauzal al nivelului calității îngrijirilor de sănătate, deci poate fi folosit drept criteriu de evaluare a calității acestora.

In mod obișnuit, pacienții nu posedă abilitatea sau cunoștințele necesare evaluării competenței tehnice a furnizorului sau a felului în care au fost folosite măsurile de control al infecțiilor, dar știu cum se simt, cum au fost tratați și dacă nevoile, așteptările le-au fost îndeplinite. Ei se raportează adeseori la posibilitatea de a pune întrebări, și pot aprecia un serviciu medical ca fiind convenabil sau nu.

Existența acestei dimensiuni a calității conduce către: comportamente pozitive din partea pacientului (acceptarea recomandărilor, complianță crescută la tratament, continuitatea tratamentului, scăderea ratei abandonării tratamentului etc), imagine pozitivă a serviciului de îngrijire și, cel mai important, satisfacția clientului/pacientului. Uneori, clientul așteaptă de la medic mai mult decât acesta poate da. Alteori, clientul are o vedere rigidă și tinde să opună rezistență la ceea ce el consideră drept o imixtiune în probleme personale. De aceea, percepția pacientului asupra sănătății este mai degrabă o consecință decât un atribut al îngrijirilor de sănătate.

Privită de specialiști, satisfacția pacientului este un element al sănătății psihologice care influențează rezultatele îngrijirilor și impactul lor. Un pacient satisfăcut tinde să coopereze cu medicul și să accepte mai ușor recomandările acestuia. Satisfacția pacientului influențează accesul la serviciile medicale – un client satisfăcut va reveni la medicul respectiv sau la unitatea sanitară respectivă. Ne putem aștepta însă ca rezultatele evaluării satisfacției pacientului să fie diferite de cele ale evaluării profesioniștilor. Aceasta se întâmplă deoarece pacientul se axează în special pe relațiile interpersonale pe care le percepe și le poate evalua mai ușor, deși sunt subiective, spre deosebire de aspectele tehnice sau de specialitate pe care le poate evalua mai greu.

In concluzie, evaluarea satisfacției pacientului reprezintă felul în care furnizorul vine în întâmpinarea valorilor și așteptărilor pacienților.

Calitatea totală

Managementul Calității Totale (MCT), a treia dimensiune a calității, nu este un concept nou, dar nu a fost încă pe deplin dezvoltat în sfera serviciilor medicale. Prin „calitate totală" se înțelege atât calitatea serviciilor cât și calitatea sistemului.

Managementul calității totale extinde conceptul managementului calității, înglobând atât participarea cât și motivarea tuturor membrilor organizației.

Managementul calității totale este un model organizațional care implică participare generală în vederea planificării și implementării unui proces de îmbunătățire continuă a calității ce depășește așteptările clienților. Acest model pleacă de la premisa că 90% din probleme sunt probleme legate de proces, nu de personal.

Cele trei principii ale calității totale sunt:

focalizarea pe client

îmbunătățirea continuă a calității

lucrul în echipă.

Modelul calității

După apariția conceptului de calitate totală, Donabedian a descris un nou model tridimensional al calității – modelul structură-proces-rezultat (Figura VI. 1), în același timp dând și definiția următoarelor componente:

„structură"- caracteristicile relativ stabile ale furnizorului de îngrijiri, ale tehnicilor, instrumentelor și resurselor pe care le are la dispoziție, caracteristicile organizației și infrastructurii unde muncește;

„proces"- un set de activități care au loc în cadrul stabilit și între furnizor și pacient; elementele proceselor de îngrijiri de sănătate presupun calitate doar în momentul în care a fost stabilită o relație cu starea de sănătate dorită.

„rezultat"- schimbarea în starea sănătății prezente și viitoare a pacientului, care poate fi atribuită îngrijirilor de sănătate acordate.

Modele de îmbunătățire a calității

Există patru principii importante care stau la baza procesului de îmbunătățire a calității, rezumate în:

focalizarea pe necesitățile/așteptările pacientului (clientului) — îmbunătățirea calității începe cu definirea noțiunii de client și înțelegerea necesităților/ așteptărilor acestuia; în cadrul noțiunii de "client", fiecare angajat joacă roluri complementare, în servirea clienților și în rolul de client pe care el însuși îl are în cadrul organizației;

focalizarea pe sisteme și procese – problemele apărute în domeniul calității se datorează adeseori deficiențelor existente în cadrul proceselor derulate în cadrul sistemului, sau eșecului în coordonarea proceselor aflate în interrelație; dacă procesele sunt deficitare, rezultatele vor fi pe măsură; îmbunătățirea calității necesită înțelegerea proceselor relevante și a nivelurilor acceptabile de variație în cadrul acestora;

focalizarea pe crearea unui sistem de date care să stea la baza luării deciziei — îmbunătățirea proceselor necesită existența informației privitoare la modul de funcționare; trebuie stabilit un sistem obiectiv de colectare a datelor relevante pentru realizarea analizei;

focalizarea pe participare și lucrul în echipă în îmbunătățirea calității -pentru îmbunătățirea calității, angajații trebuie să participe în procesele de schimbare inițiate la nivelul sistemelor și al proceselor.

In procesul de îmbunătățire a calității există mai multe modele care pot fi utilizate de manageri. Dintre cele mai frecvent utilizate sunt: ciclul PDCA (Shewhart și Deming), modelul în 10 pași (Joint Commission of Accreditation), modelul FADE (Organizational Dynamics).

1.6 STANDARDIZAREA CALITĂȚII

Definiție:

Standardele reprezintă nivelul de performanță observabil, realizabil, măsurabil, agreat de profesioniști și corespunzător populației căreia i se adresează (Joint Commission of Accreditation of Health Care Organization).

Standardele descriu sisteme, funcții, procese și activități, stabilind ținte de atins pentru furnizorul de servicii medicale. Ele prezintă cea mai bună succesiune a acțiunilor în cadrul actului medical, stau la baza creării ghidurilor de practică medicală și sunt concepute de către comisii de experți.

In mod normal, standardele reprezintă așteptările pacienților, furnizorilor, managerilor, terțului plătitor și organismelor guvernamentale, precizând nivelele de structură și performanță așteptate din partea furnizorilor.

Caracteristicile unui bun standard sunt:

să fie măsurabil și monitorizabil, pentru a se putea ști în ce măsură se atinge obiectivul propus; nu este necesar să fie măsurabil numeric, ci să se poată evalua dacă obiectivul propus a fost îndeplinit sau nu;

să fie exprimat clar, pentru a nu naște confuzii dacă a fost îndeplinit sau nu;

să fie realistic și realizabil cu resursele existente; dacă standardul stabilit inițial nu coincide cu ce se cere de către plătitor, acest standard poate fi treptat îmbunătățit (ex. diminuarea treptată a timpului de așteptare a pacienților la serviciul de radiologie);

să constituie un indicator al calității, nu numai ușor de monitorizat dar și util;

să fie concordant cu valorile și scopurile organizației;

să fie practic și aplicabil, ușor de evaluat.

Pentru buna funcționare a unui spital este nevoie de un set minim de standarde care să definească un nivel minim acceptabil al furnizării de servicii de sănătate.

De aceea, ele capătă valoare doar puse în practică. Standardele ajută la stabilirea reperului unde se află organizația din punctul de vedere al calității și al îmbunătățirii acesteia, și la atingerea scopului propus utilizând resursele existente.

Criteriile

Pentru realizarea și măsurarea standardelor se elaborează criterii care reprezintă elemente descriptive ale performanței, comportamentului, circumstanțelor sau stării clinice (Joint Commission of Accreditation of Health Care Organization). Criteriul poate fi o variabilă sau un număr stabilit drept indicator al calității.

Caracteristicile unui criteriu:

să fie măsurabil, concret;

să fie specific standardului pe care îl ilustrează;

să realizeze o descriere clară a resurselor, comportamentului, procesului cerut sau dorit;

să fie ușor de identificat;

să fie relevant pentru nivelul de performanță descris;

să fie realist, posibil de atins;

să fie clar, ușor de înțeles;

să suporte o eventuală modificare periodică.

Conform modelului Donabedian, criteriile se clasifică în criterii de:

structură (legate de clădiri, mediu, infrastructură, organizație, servicii de
suport, farmacie, laborator, tehnologie, resurse umane, expertiză,
abilități ale personalului, proceduri informaționale);

proces (legate de proceduri de prevenție, diagnostic și tratament, documentare, relație medic-pacient etc);

rezultat (rate infecții nozocomiale, mortalitate, fatalitate, raportate la o anumită procedură etc).

Măsurarea standardelor și stabilirea faptului că au fost atinse, sau nu, se face prin mai multe metode, stabilite tot de experții care au creat standardele, cele mai frecvente metode fiind controlul înregistrărilor, observarea directă, ancheta pacienților.

Faptul că nu există o definire universal acceptată a calității, că standardizarea pune accentul pe documentație, uneori creând un sistem birocratic, și faptul că deseori asigurarea complianței personalului la sistemul calității este lăsată integral la latitudinea conducerii, crează puncte slabe în relațiile terțului plătitor cu spitalele. Aceste puncte vor putea fi depășite în momentul în care conducerea spitalelor va înțelege obligativitatea standardizării și necesitatea introducerii sistemelor de calitate.

Ghidurile de practică medicală

Realizarea de standarde privind modul de acordare a serviciilor medicale este unul dintre subiectele cele mai disputate în momentul actual peste tot în lume. O cauză importantă a acestui fapt este reprezentată de lipsa de consens între specialiști, privind indicațiile corespunzătoare pentru multe forme de conduită terapeutică. în aceste circumstanțe, au apărut ghidurile de practică medicală.

Prin definiție, ghidurile de practică medicală sunt: "specificații standardizate pentru îngrijirea medicală, dezvoltate printr-un proces oficial, care încorporează cele mai bune dovezi științifice ale eficacității cu opinia experților".

Dezvoltarea ghidurilor de practică se bazează nu numai pe opiniile experților din domeniu, dar și pe studiile existente în literatura de specialitate, de obicei fiind bazate pe dovezi.

Scopul existenței ghidurilor de practică este instituirea unei practici medicale de calitate și crearea unui fundament etic pentru practicieni.

Ghidurile de practică sunt folosite ca instrument pentru îmbunătățirea calității actului medical. Apar frecvent probleme datorită unor ghiduri de practică de calitate îndoielnică sau care conțin recomandări contradictorii. Astfel, apare necesitatea unei abordări comune, valide, clare în vederea dezvoltării ghidurilor de practică.

Procesul de dezvoltare, implementare și modernizare permanentă a ghidurilor de practică este deosebit de costisitor și de aceea nu este indicată elaborarea lor decât pentru afecțiunile care îndeplinesc anumite condiții și anume:

sunt prezente la un număr mare de pacienți;

determină costuri crescute pentru sistemul de sănătate;

există cercetări (studii) în domeniu;

prezintă un mare interes pentru medici.

Motive pentru elaborarea ghidurilor de practică:

profesionalizarea;

responsabilizarea;

eficiența.

Atingerea acestor trei obiective – profesionalizarea, responsabilizarea și eficiența -reprezintă idealul. în practică însă, programele de dezvoltare a ghidurilor nu reușesc să le îndeplinească pe toate. De aceea, este foarte important să se specifice de la început cine este responsabil de programul de elaborare. Este evident că programele elaborate de guvern și/sau casa de asigurări vor "croi" de la început o imagine diferită de cea produsă de către asociațiile profesionale sau de institutele de cercetare. Actorii din sectorul sanitar au interese diferite, iar aceste motivații se vor reflecta în natura, și, posibil, efectul programelor.

Metodologia de dezvoltare folosită în practică pentru introducerea ghidurilor de practică cuprinde următoarele principale etape:

design si dezvoltare;

diseminare;

adaptare la nivel local;

implementare;

evaluare.

Există mai multe modalități de utilizare a ghidurilor de practică printre care:

utilizarea voluntară de către medici — ei pot să decidă asupra utilizării ghidurilor de practică; standardele conținute de ghidurile de practică sunt așa numitele standarde "soft", pe care medicul sau unitatea sanitară pot să le urmeze, dar nu sunt obligatorii sau nu sunt de impus pentru acreditare;

utilizarea ghidurilor de practică ca standarde pentru asigurarea calității, necesare certificării sau acreditării — s-a dovedit că duc la rezultate mai bune, în condițiile în care standardele "soft" se transformă în standarde "hard", obligatorii.

rambursarea serviciilor în funcție de utilizarea ghidurilor de practică — ar fi cea mai eficientă metodă de eliminare a îngrijirilor necorespunzătoare, dacă aceste servicii necorespunzătoare nu ar fi rambursate; unele case de asigurări din alte țări folosesc forme ale ghidurilor de practică pentru pre atestare, dar nu în România.

Standardele ISO în calitate

Aceste standarde internaționale, definite pentru prima oară în 1979, în cadrul unui grup de lucru format din aproximativ 180 comitete tehnice, au avut drept scop realizarea standardizării în domeniul generic al managementului calității, incluzând sistemele de calitate, asigurarea calității, tehnologiile de suport generice, inclusiv standardele care furnizează ghidarea în selecția și utilizarea acestor standarde. Pentru a se asigura relevanța standardelor privind sistemele de management al calității, în condițiile schimbării permanente a necesităților și așteptărilor în economia de piață, Organizația Internațională pentru Standardizare le revede și le ajustează periodic (ultima revizie a fost realizată în anul 2000).

Aceste standarde își au originea în industrie, nu au nimic „specific" pentru sănătate, dar reprezintă cadrul general pentru asigurarea unui management al calității.

În anul 2001 a apărut standardul IWA 1: 2001- Sisteme de management al calității -linii directoare pentru îmbunătățirea proceselor în organizații de servicii de sănătate.

Organizația Internațională pentru Standardizare (ISO) a definit un set de standarde, pentru care existența complianței la nivelul unei organizații semnifică asigurarea unui rezultat de calitate. Aceste standarde reprezintă un set de cerințe de bază pentru orice sistem de management al calității totale.

Printre cerințele standardelor ISO pentru servicii există unele aplicabile instituțiilor furnizoare de îngrijiri de sănătate:

existența unui scop bine definit,

responsabilități bine definite pentru angajați,

specificații clare pentru servicii, atât global, cât și pentru fiecare client, specificații înțelese și acceptate de către aceștia,

procese clar definite pentru realizarea specificațiilor,

mijloace de monitorizare a proceselor și a rezultatelor acestora,

evaluare periodică a proceselor și a eficacității acestora,

rectificare sistematică a erorilor,

investigare sistematică a erorilor pentru prevenirea recurenței lor,

mijloace de asigurare a calității bunurilor și serviciilor primite,

întreținere sistematică a echipamentelor pentru asigurarea acurateței și fiabilității acestora,

identificare clară a nevoilor de formare și calificare a personalului, cu demonstrarea aplicării practice a competențelor individuale,

înregistrări care să documenteze toate elementele de mai sus,

reevaluare periodică a tuturor elementelor de mai sus de către conducerea organizației.

Este nevoie ca și în spitale să se creeze și implementeze sisteme de management al calității. Deși actul medical propriu-zis nu este inclus în acest sistem al calității, ci ține de activitatea de evaluare a personalului și acreditarea unității, sistemul calității are în vedere tot ce ține de infrastructură, mediu de îngrijire, logistică, tehnologie, servicii de suport.

Sistemul de management al calității va fi însoțit de manualul calității care va descrie activitățile și procesele din organizație, alocarea responsabilităților și documentația însoțitoare.

Principiile sistemelor de management al calității

Standardele din seria ISO 9000:2000 reprezintă o oportunitate de a face organizația

mai eficientă prin cele 8 principii de management al calității ce reflectă cele mai bune practici de management. Aceste principii sunt:

orientarea către client,

leadership participativ,

implicarea angajaților,

abordarea bazată pe proces,

abordarea managerială bazată pe sistem,

îmbunătățirea continuă,

abordarea luării deciziilor pe baza de dovezi,

relații reciproc avantajoase între clienți-furnizori-plătitori.

In România, aplicarea standardelor ISO se face în unitățile sanitare la nivel de laborator, sterilizare și imagistică medicală, însă se poate extinde și la serviciile auxiliare tip curățenie, bucătărie etc.

Prin Ordinul comun al președintelui Casei Naționale de Asigurări de Sănătate, al Ministrului Sănătății și Familiei și al președintelui Colegiului Medicilor din România nr.559/874/ 4017 /2001 s-au înființat nucleele de calitate, în unele unități spitalicești din țară. Acestea asigură constant și permanent monitorizarea internă a calității. Ulterior s-a elaborat Metodologia de lucru privind înființarea și funcționarea nucleelor de calitate aprobată prin Ordinul comun al președintelui Casei Naționale de Asigurări de Sănătate, al Ministrului Sănătății și Familiei și al președintelui Colegiului Medicilor din România nr.604/1109/487 /februarie 2002.

Obiectivele nucleelor de calitate sunt:

pe termen scurt:

autoevaluarea activității din punctul de vedere al calității serviciilor
medicale furnizate;

eficientizarea activității, urmărind îmbunătățirea continuă a calității;

modificarea comportamentului personalului unității spitalicești, prin
creșterea atenției acordate pacientului;

evaluarea satisfacției pacienților;

pe termen mediu:

selectarea și definitivarea unor standarde și criterii de calitate aplicabile și acceptabile la nivel național;

realizarea unui clasament al spitalelor cuprinse în studiu după criteriile de calitate, pe baza punctajelor acceptate de comun acord de toate părțile;

pe termen lung:

proiectarea și implementarea unui sistem de management al calității
conform ISO 9001:2000 în unitățile spitalicești;

plata serviciilor medicale în mod diferențiat, ținând cont și de standardele
de calitate atinse de spitalul respectiv.

1.7 MĂSURAREA CALITĂȚII

Măsurarea calității reprezintă identificarea sistematică a nivelului actual al calității realizat de o unitate sau un sistem, și constă în cuantificarea nivelului de performanță conform standardelor prevăzute.

Primul pas în procesul de măsurare a calității constă din identificarea ariilor de îmbunătățire. Activitățile de asigurare a calității incluse în măsurarea calității sunt:

evaluarea internă a calității,

monitorizarea calității,

evaluarea externă a calității.

Evaluarea calității este un pas al asigurării calității care include furnizarea feed-backului, formarea și motivarea personalului și crearea de soluții de îmbunătățire a calității.

Evaluarea se poate realiza prin mai multe metode cum ar fi:

observarea serviciilor (de către observatori experți, supervizori, tehnică peer review),

evaluarea satisfacției pacientului,

tehnica pacientului anonim (evaluatorul joacă pentru o zi rolul de pacient),

revederea datelor înregistrate,

testări ale personalului medical,

ancheta personalului medical,

ancheta la externarea pacientului.

Distorsiunile induse de aceste metode tind fie către supraestimarea performanței, fie către nerealizarea ei sub observație directă. De asemenea, performanța individuală poate varia de la o zi la alta datorită factorilor de natură personală, ai medicului și pacientului.

1.8. INDICATORI DE CALITATE

În procesul de îmbunătățire continuă a calității, atât managerii cât și personalul din subordine vor fi confruntați cu numeroase probleme. Pentru rezolvarea problemelor, aceștia pot utiliza diferite tehnici și instrumente, dar înainte de toate trebuie ierarhizate problemele și apoi foarte bine definite cele stabilite spre rezolvare. Pentru definirea problemelor este necesară înțelegerea modului în care aceasta afectează desfășurarea procesului.

Ce sunt indicatorii de calitate?

Indicatorii reprezintă instrumente ce pot furniza informații despre frecvența, nivelul, amploarea, gravitatea etc. unei probleme. Un indicator este expresia unei caracteristici sau a unei variabile specifice pentru o anumită problemă; este operaționalizarea variabilei/variabilelor care definesc problema.

Cel mai frecvent, indicatorii sunt utilizați pentru a diagnostica o situație, a compara două populații sau procese având aceeași caracteristică, a evalua comparativ variațiile în timp și spațiu a două sau mai multe caracteristici.

Indicatorul se definește printr-un raport numărător-numitor. Numărătorul reprezintă fenomenele observate, iar numitorul reprezintă valoarea cu care se dorește compararea (standardul, populația generală, valoarea de referință). De exemplu: proporția de cazuri de explorări radiologice la pacienții cu insuficienta renala, într-o lună de zile, în spitalul X:

a = număr explorări radiologice la pacienți cu insuficienta renala, pe lună, în spitalul X,

b = număr pacienți cu insuficienta renala, pe lună, în spitalul X,

P = proporția/indicatorul.

Numărător: a

–– =P

Numitor: b

Fenomenul este măsurat în timp și spațiu și permite cuantificarea unor nevoi pentru îmbunătățirea calității unui serviciu (în cazul prezentat, indicatorul poate ajuta la planificarea serviciului de radiologie, pentru evitarea prelungirii timpului de așteptare, achiziția de materiale etc).

Cum se construiește un indicator de calitate?

Pentru construirea unui indicator sunt necesari următorii pași:

descrierea cât mai exactă a fenomenului ce se dorește măsurat;

identificarea aspectelor măsurabile în fenomenul descris;

descrierea indicatorului;

stabilirea formulei de calcul;

determinarea sursei de informații pentru numărător și numitor;

definirea limitelor superioară și inferioară pentru indicatorul construit.

După descrierea fenomenului, indicatorii ce urmează a fi construiți trebuie să răspundă la întrebări de tipul: cât de frecvent este fenomenul, când, unde se produce și pe cine afectează. Astfel, indicatorii de calitate pot măsura aspecte ale procesului, structurii sau rezultatelor. în cazul serviciilor de sănătate, indicatorii de calitate oferă informații asupra accesului, rezultatelor, experienței pacienților și procesului de acordare a îngrijirilor de sănătate.

Odată clarificat ce anume măsurăm, indicatorii pot fi compuși și calculați stabilind modul de exprimare (număr, proporție, rată, incidență, prevalentă etc). Pentru a utiliza indicatorii, trebuie ulterior identificate sursele din care pot fi culese datele (surse directe, documente, informații, statistici, observația directă, cercetarea consensului). Informația obținută trebuie prelucrată matematic (rapoarte, proporții, medii, tendințe etc) și exprimată în manieră grafică prin tabele, histograme, grafice.

Pentru ca un indicator construit să-și demonstreze utilitatea, este nevoie să fie comparat cu un termen de referință sau cu un nivel de calitate standard. Acest standard poate fi: o normă tehnică, performanța istorică a unei activități, nivel minim sau maxim, funcție de posibilitățile de intervenție.

Ce tipuri de indicatori de calitate se pot construi?

Indicatorii de acces evaluează măsura în care pacienții primesc îngrijiri de sănătate corespunzătoare și la timp (de ex: internări posibil evitabile, de exemplu, prin imunizare etc). Astfel de indicatori pot genera informații distorsionate fiind limitați de existența bazei materiale necesare acordării de îngrijiri medicale adecvate situației medicale și de variațiile de practică medicală.

Indicatorii de rezultat se referă la starea de sănătate a unui pacient căruia i-au fost acordate îngrijiri de sănătate (ex: procent de pacienți cu infecții postoperatorii, procent de pacienți cu recidive etc). Acești indicatori pot sugera ce servicii necesită îmbunătățiri, dar pentru focalizarea adecvată a intervențiilor, este necesară determinarea unor indicatori de structură și de proces. Pentru acest tip de indicatori, distorsionarea rezultatelor poate apărea ca urmare a numărului mic de cazuri ce nu permit generalizarea. De asemenea, sunt sensibili la aspecte externe, cum ar fi, modalitatea de internare, statutul social, terenul genetic al pacienților etc. Acest tip de indicatori sunt cel mai greu acceptați de profesioniștii din sănătate.

Experiența pacienților poate fi cuantificată în urma chestionării acestora sau a observației directe. De multe ori rezultatele depind de regiunea geografică, aspecte culturale.

Indicatorii de proces evaluează un serviciu de sănătate furnizat unui pacient. De obicei se referă la complianța pacienților la medicație sau recomandări, putând identifica și mai bine nivelul la care sunt necesare intervențiile (de ex: procent de pacienți satisfăcuți de tratament, procent de pacienți ce au necesitat schimbarea tratamentului, nașteri prin cezariană fără indicație etc).

Indicatorii de rezultat și de proces au fost foarte mult diversificați prin introducerea sistemului de clasificare în grupe de diagnostice și a clasificării procedurilor. Datele administrative obținute astfel relativ ușor, prin raportări obligatorii lunare, pe un număr mare de cazuri, au permis dezvoltarea unor indicatori de calitate cu costuri mici, aplicabili la populația generală. Acești indicatori pot furniza informații screening privind potențiale probleme de siguranța pacienților, efecte adverse, evaluarea riscului de erori medicale, în special la nivel de spital, structurile cele mai mari consumatoare de resurse în orice sistem de sănătate din lume. Pe baza lor se pot dezvolta analize mai detaliate ale calității la nivelul unor spitale cu rate scăzute de rezultate. De exemplu, un spital la care se determină rate crescute de utilizare a anumitor proceduri costisitoare poate ridica suspiciuni de utilizare inadecvată a acestor proceduri.

Printre criticile aduse acestor indicatori sunt:

datele administrative nu iau în considerare toate complicațiile unui caz

definirea în sine a unor diagnostice/proceduri este vagă și poate genera gruparea mai multor cazuri eterogene

raportarea incompletă cauzată fie de greșeli, fie de teama de consecințe, oprobriu public, generează suspiciuni în legătură cu acuratețea datelor

Cum se selectează un indicator de calitate?

Realizarea unei analize a calității serviciilor de sănătate furnizate de o organizație presupune selectarea unui set de indicatori specifici. In ultimii ani, a fost dezvoltat un număr impresionant de indicatori de calitate, în principal din cauza lipsei unor definiții standard a conceptelor. Totuși, indiferent de scopul analizei, preluarea unor indicatori deja dezvoltați sau generarea unora noi trebuie să țină cont de următoarele criterii de selecție:

colectarea de date trebuie să fie ușoară;

datele trebuie să fie reprezentative pentru populație;

datele trebuie să fie disponibile lunar/anual;

datele să fie din sursă sigură, verificabilă, recunoscută;

să aibă capacitate de avertizare asupra existenței unei probleme;

să fie ușor de interpretat;

să fie sensibili la modificări mici ale datelor;

să fie micșorată la maxim posibilitatea de distorsionare a rezultatelor;

să fie aplicabili la populația generală;

să poată fi aplicați diferitelor grupuri populaționale (rase, sexe, grupuri sociale, grupuri etnice etc), fără să aibă nevoie de modificări, ajustări;

să poată fi integrați în alte seturi de indicatori dezvoltați;

să aibă utilitate pentru dezvoltarea de politici de sănătate;

să permită modificări.

Cum se utilizează indicatorii de calitate?

În general indicatorii de calitate sunt utilizați pentru îmbunătățirea calității, în scop de evaluare și pentru cercetare.

Îmbunătățirea calității

Indicatorii de calitate pot servi la îmbunătățirea calității atât la nivelul unei organizații cât și la nivelul unui sistem furnizor de îngrijiri de sănătate.

Pentru a îmbunătăți calitatea într-o organizație sunt necesari următorii pași: identificarea problemelor ce pot fi îmbunătățite, selectarea măsurilor adecvate și utilizarea lor în vederea obținerii unei evaluări de bază a practicii medicale, utilizarea măsurilor adoptate pentru monitorizarea efectelor și eforturilor de îmbunătățire a performanței. Rezultatele unui indicator de calitate de bază pot fi utilizate pentru mai buna înțelegere a unei probleme de calitate, furnizează motivația pentru schimbare și stabilesc o bază pentru comparații între organizații sau în timp. Rezultatele de bază permit utilizatorului să prioritizeze ariile ce necesită îmbunătățiri. Rezultatele obținute în urma măsurătorilor repetate ale performanțelor clinice pot fi utilizate în programele de îmbunătățire internă a calității și evaluarea îmbunătățirii performanței în urma eforturilor de schimbare.

Indicatorii de calitate pot fi utilizați și în evaluări externe, la nivel național sau regional, pentru stimularea organizațiilor ce furnizează servicii de sănătate de a adopta măsuri interne de creștere a calității. De obicei, beneficiarii unor astfel de evaluări externe sunt chiar organizațiile participante sau instituții finanțatoare. Astfel de evaluări sunt realizate de instituții care colectează date periodic, le verifică validitatea și întocmesc rapoarte privind calitatea serviciilor de sănătate furnizate, în formate ce permit, pe de o parte, comparații directe între furnizori, dar și clasificări ale acestora.

Evaluarea performanțelor

Utilizarea indicatorilor de calitate în scopul evaluării performanțelor include luarea deciziilor de către cumpărător sau consumator, acreditare și evaluare externă a calității. De asemenea, utilizarea indicatorilor pentru evaluarea performanțelor poate fi similară cazului îmbunătățirii externe a calității, aceeași organizație putând să utilizeze măsurarea calității în ambele scopuri, dar, în acest caz, validitatea și recunoașterea generală a indicatorilor trebuie să fie foarte mare. Aceasta permite asigurarea unor comparații corecte și asigură realizarea indicatorilor de performanță predefiniți.

Beneficiarii unor astfel de evaluări ale performanței sunt de obicei, cumpărătorii de servicii de sănătate (finanțatorii sau pacienții). Interesul lor principal este de a folosi astfel de date pentru selectarea furnizorilor sau acordarea de beneficii financiare în vederea recunoașterii performanțelor. Compararea grupurilor de furnizori pe baza datelor de performanță permite clasificarea acestora pe arii clinice, servicii furnizate etc. Unii furnizori de servicii de sănătate obișnuiesc să transmită la intervale regulate astfel de evaluări ale performanțelor pentru beneficiari. în ultimii ani, există numeroase exemple de încercări de plată a furnizorilor de servicii de sănătate pe baza analizelor de calitate.

Uneori, furnizorii de servicii de sănătate pot fi ei înșiși beneficiarii unor astfel de evaluări pentru implementarea unor programe de îmbunătățire internă a calității în vederea acreditării.

Indicatorii de calitate sunt utilizați în cercetare pentru dezvoltarea sau producerea de noi informații privind sistemul de sănătate ce pot fi generalizate la un număr mare de organizații și determină baza de dezvoltare a politicilor de sănătate. Cercetarea calității este adesea necesară în evaluarea programelor, a impactului schimbărilor generate de diferitele politici de sănătate asupra calității îngrijirilor de sănătate. Utilizarea indicatorilor de calitate în scop de cercetare, în comparație cu utilizarea lor în alte scopuri, necesită obținerea de date pe loturi mari și analize complexe. Totuși, utilizarea indicatorilor de calitate și pentru alte scopuri devine extrem de utilă și pentru cercetare.

Capitolul II

ANALIZĂ DE SITUAȚIE A SPITALULUI CLINIC JUDETEAN DE URGENTA BRASOV

PREZENTAREA INSTITUTIEI

Spitalul Clinic Județean de Urgență  este unitate sanitară de utilitate publică, cu personalitate juridică, cu rol în asigurarea de servicii medicale (preventive, curative, de recuperare și paleative) funcționand pe principiile prevăzute în Legea 95/2006, participând la asigurarea stării de sănătate a populației.

Spitalul Județean s-a înființat în decembrie 1973, prin unificarea mai multor unități sanitare existente la acel moment în oraș. 

Dezvoltarea Spitalului Clinic Județean de Urgență Brașov poartă amprenta unor nume prestigioase, cum ar fi: Dr. Mircea Migea, Dr. Alexandru Ilieș, Dr. Georgeta Malene, Dr. Petre Petrovici, Dr. Emil Dănilă, Dr. Alexandru Amza, Dr. Ioan Boboc, Dr. Aurel Antohi, Dr. Mircea Leahu, Dr. Rareș Pop, Dr. Aurel Ionel, Dr. Valentin Aburel, etc., care au contribuit de-a lungul timpului la consolidarea și eficientizarea vieții medicale brașovene.

Spitalul Județean Brașov a devenit Spital Județean de Urgență în anul decembrie 2002 și, ca urmare a dezvoltării Facultății de Medicină din cadrul Universității Transilvania Brașov, a primit titlul de Spital Clinic Județean de Urgență în aprilie 2004.

Spitalul Clinic Județean de Urgență dispune de o structură complexă de specialități aprobată prin Ordinul MSP nr. 629/03.04.2008 având un numărr de 1000 paturi și 8 paturi spitalizare de zi hemodializă, dotate cu aparatură medicală corespunzătoare, personal specializat și și acreditat conform normelor în vigoare. 

2.2. Structura organizatorică a Spitalului Clinic Județean de Urgență Brașov

  Sediul central al Spitalului Clinic Județean de Urgență este situat în Brașov, Calea București, Nr.25-27 și are următoarea structură organizatorică aprobată prin Ordinul Ministerului Sănătății Publice nr. 629/2008 modificata si completata prin Ordinul MSP nr. 1127/2008

I. Pavilionul Central – cu sediul în strada Calea București Nr. 25-27 paturi 550

Secția Clinică Medicină Internă I – 65 paturi

Sectia Clinica Cardiologie I – 35 paturi

Sectia Clinica Cardiologie II – 35 paturi

Compartiment Terapie Intensiva Coronarieni –10 paturi

Compartiment cardiologie interventionala – 10 paturi

Secția Clinica Neurologie – 25 paturi

Secția Clinica Chirurgie Generală I – 35 paturi

Secția Clinica Chirurgie Generală II  – 45 paturi

Compartiment Chirurgie orala si maxilo-facială – 5 paturi

Compartiment Chirurgie Vasculară – 10 paturi

Compartiment Chirurgie Toracică – 10 paturi

Sectia Clinica Chirurgie Generala III – 40 paturi

Secția  Clinica Chirurgie Plastică, Microchirurgie Reconstructivă – 35 paturi

Secția Neurochirurgie – 30 paturi

Secția Clinică Ortopedie și Traumatologie  – 70 paturi

Secția Clinică A.T.I. – 20 paturi

Secția Gastroenterologie – 25 paturi

Compartiment Diabet si Boli Nutritie – 20 paturi

Sectia Hematologie – 25 paturi

II. Pavilionul Mârzescu (1,5 km) cu sediul în strada  Cuza Vodă Nr. 28 paturi 173

Secția Medicină Internă II– 45 paturi

Compartiment Geriatrie – 5 paturi

Secția Clinică ORL – 30 paturi

Secția Clinică Oftalmologie – 15 paturi

Sectia Clinica Oncologie Medicala – 50 paturi

      Compartiment Nefrologie – 15 paturi

      Compartiment A.T.I. – 5  paturi

      Centrul  Hemodializă – 8 aparate

III. Pavilionul Astra (200 m) cu sediul în strada Calea București nr. 2 paturi 70

Compartiment Endocrinologie – 10 paturi

        Compartiment Alergologie si Imunologie –5 paturi

Secția Reumatologie – 20 paturi

Secția Recuperare Medicină  Fizică și Balneologie I – 25 paturi

Compartiment Dermatologie – 15 paturi

IV. Pavilionul Tractorul (2,5 km) cu sediul în strada Olteț Nr. 2 paturi 155

Sectia Medicina  Interna III – 60 paturi

Compartiment Cardiologie Cronici – 10 paturi

Sectia Clinica Urologie – 50 paturi

Compartiment transplant renal – 5 paturi

Secția Recuperare Medicină Fizică și Balneologie II – 25 paturi

      Compartiment Medicina Muncii – 5 paturi      

                                                                                                            TOTAL 948 paturi

Structura organizatorica (organigrama)

Serviciul Financiar-Contabilitate se ocupa cu inregistrarea tuturor materialelor achizitionate de spital si de plata furnizorilor, de elaborarea balantelor si a bilantului contabil. La baza contabilitatii spitalului se afla planul de conturi pentru institutiile publice, conceput de Ministerul Finantelor Publice.

Serviciul Resurse Umane – Salarizare – Organizarea Muncii (RUNOS) indeplineste urmatoarele atributii: recrutarea personalului (anuntarea posturilor vacante, organizarea concursurilor in vederea ocuparii posturilor vacante), intocmirea contractelor individuale de munca, calcularea salariilor si a altor drepturi de munca pentru angajati, realizarea si actualizarea fiselor de post pentru fiecare angajat, evaluarea personalului si aplicarea sanctiunilor.

Serviciul Achizitii Publice are ca principale atributii asigurarea unei aprovizionari permanente si adecvata necesitatilor unitatii sanitare, prin organizarea procedurilor de achizitii publice pentru materialele prevazute in planurile de aprovizionare, in conformitate cu cerintele stipulate de legislatia in vigoare, mentinerea unui stoc de siguranta pentru anumite categorii de materiale, incheierea contractelor de achizitii publice si urmarirea derularii acestora.

Statistica medicala este un serviciu de mare importanta pentru institutia spitaliceasca, deoarece calculeaza indicatorii de eficienta ai activitatii desfasurate in unitatea respectiva, pe baza carora aceasta isi va primi resursele financiare.

Oficiul de calcul asigura buna functionare a echipamentelor de calcul din spital, precum si instruirea personalului in vederea abilitarii in utilizarea computerului si a altor echipamente birotice (imprimante, scanere, faxuri, fotocopiatoare, etc).

Sectorul serviciilor tehnico-gospodaresti cuprinde spalatoria, atelierele pentru diverse reparatii si centralele (termica, telefonica, electrica, de ventilatii, apa sterila, oxigen).

 Personalul

      Activitatea Spitalului Clinic Județean Brasov beneficiază de contribuția a peste 250 medici de înaltă calificare, din care peste jumătate sunt cadre universitare, ce asigură atât instruirea studenților în medicină, cât și pregătirea de specialitate a peste 238 medici stagiari și rezidenți.

Resurse umane:

Indicatorii SCJU Brasov:

Finantarea

   Finanțarea Spitalului Clinic Județean Brasov este asigurată atât prin sistemul DRG, cât și prin bugetul statului și venituri proprii. În cadrul spitalului se deruleză 10 programe naționale de sănătate, printre care Programul de Oncologie, Diabet și Hemodializă.Spitalul Clinic Județean Brasov, are un tarif pe caz ponderat relativ redus și anume 957 lei/caz și un ICM de 0,8826 contractat. Numărul mediu lunar de cazuri contractate este de 3300 cazuri/lună. Față de sistemul DRG unitatea mai este finanțată din surse precum: spitalizarea de zi, venituri proprii altele decât cele din contractul cu CAS Brasov, sponsorizări etc.

2.3 ANALIZA SWOT

a). Puncte forte:

 – Atu-uri de imagine: Spitalul Clinic Județean Brasov este cel mai mare dintre spitalele din județul Brasov asigurând tratament pentru o patologie foarte vastă; el are reputația de centru medical de excelență care conduce la un aflux de pacienți din județele limitrofe.

– Are în acest moment cel mai dezvoltat sistem de asigurare a urgențelor de orice fel din județ, de fapt este singura unitate sanitară care are în structură o Unitate de Primire a Urgențelor + S.M.U.R.D;

– Are specialități unice la nivelul judetului ca: diabet,, microchirurgie vasculară, chirurgie plastică, microchirurgie reconstructivă, neurochirurgie, urologie,endocrinologie, etc.;

– beneficiază de cei mai buni indicatori la nivelul județului și chiar prin raportare la mediile pe țară; cu referire la indicatorii activității clinice; – beneficiaza de cadre medicale foarte bine pregatite (studii superioare, specializari);

-derularea de programe nationale de sanatate prin CNAS si Ministerul Sanatatii

-oferirea de servicii medicale si pentru judetele limitrofe

-acreditarea ISO 9001 pentru toate activitatile spitalului

-acreditarea RENAR a laboratorului de analize medicale

b). Puncte slabe:

– Desfășurarea spitalului pe baza unui sistem pavilionar,după cum a fost descris în partea intai a lucrării;

– alocarea și în anii trecuți și în anul curent, a unui tarif pe caz ponderat mult mai mic decât la celelalte unități sanitare județene și chiar sub nivelul mediu pe țară; – lipsa de personal tehnico-administrativ, economic, juridic foarte bine pregatit , datorită slabei salarizări și lipsa posibilităților de motivare a acestora;

– lipsa pe anumite segmente a activității medicale a aparaturii de înaltă performanță, ca ex: –Tomograf performant – unitatea deține un tomograf deja uzat fizic si moral, cu numeroase defectiuni care însă nu poate concura cu aparatura din domeniul privat 

– RMN, Angiograf;

– Aparatură radiologică performanta

– Aparatura medicala performanta in anumite sectii chirurgicale (ORL, oftalmologie), pe sectia Radioterapie.

– lipsa la anumite secții și compartimente ale spitalului a circuitelor funcționale, ceea ce întârzie foarte mult obținerea autorizației sanitare de funcționare; – acoperirea cu servicii la nivelul municipiului (din punct de vedere al acoperirii geografice) ; – incidența mare a bolilor transmisibile și cronice. Nivelul de trai redus și lipsa de informare fac ca statisticile medicale să ne situeze printre “fruntași” la boli transmisibile foarte grave ca SIDA, Hepatita C, Hepatita B sau Boli Cronice (diabetul). Acest fapt conduce și la o creșterea presiunii asupra sistemului (creșterea constanta a cererii de servicii medicale urmare a deteriorării constante a stării de sănătate a populației.

– incidența problemelor legate de lipsa de cunoaștere a serviciilor legate de planificarea familiala, problemă care are consecințe multiple, de la numarul mare de avoturi datorat lipsei de informare, deci probleme ce țin nu doar de sănătate ci și de aspecte demografice, la incidența BTS.

– lipsa unui sistem unic informatic integrat care să interconecteze toți furnizorii de servicii medicale, precum și instituțiile cu atribuții în asigurarea sănătății, care să permită o mai bună gestionare a fondurilor disponibile și, în același timp, să ofere o modalitate „inteligentă” de stocare a datelor care să conducă la o bază care permite analize sincronice și diacronice, pe termen lung, și prognoze care să crească adaptabilitatea sistemului la nevoile reale ale populației.

– lipsa autonomiei reale, financiare și manageriale, lipsă care afectează toate aspectelor majore ale activității instituției noastre, de la organizarea funcțională, la colectare, finanțare, contractare, decontare, informare etc.

– neadaptarea in totalitate a protocoalelor diagnostic si terapeutice la nivelul spitalului

– pavilioanele exterioare in care se desfasoara activitatea sunt cladiri vechi ce necesita modernizari si reparatii

– conditii hoteliere precare pe aripa mare a Pavilionului Central

– dimensionare insuficienta a UPU raportata la numarul de prezentari anuale

c). Oportunități:

– Posibilitatea relaxarii spațiilor – degajarea structurii pavilionare a spitalului, lucru posibil de realizat prin mutarea unor secții în spații create prin constructia unui spital de urgenta in municipiul Brasov. Intr-un viitor spital de urgenta se vor muta din actualul spital judetean sectii care presupun servicii medicale de urgenta ( ex: chirurgia,ortopedia, cardiologia,neuro-chirurgia, reanimari,etc.), astfel se vor crea spații pentru sectii de cronici, activitatea de ambulator si cea administrativă;

  – Prin obținerea ajutorului Ministerului Sănătății privind dotarea cu aparatură de înaltă performanță exista posibilitatea de a intra într-un sistem puternic concurențial pe piața serviciilor medicale paraclinice;

– Descentralizarea și acordarea unei autonomii reale autorităților cu competențe în sănătate și asistență medicală, statuate ca obiective în programul de guvernare. – Implementarea asigurărilor private de sănătate, care are ca o consecință benefică, degrevarea sistemului social de povara crescândă și presiunea tot mai mare la care este supus din partea asiguraților.

– Efortul autorităților locale de a implementa un proiect de planificare strategică pe municipiul Brasov.

– Integrarea in Uniunea Europeana, care atrage dupa sine creșterea competenței și calității actului medical precum si posibilități de dezvoltare pe care le poate deschide „turismul” medical, cu consecințe benefice în domeniul sănătății și economic pentru locuitorii județului si municipiului.

– sustinerea politica

-posibilitatea de a intra in programul pilot ce vizeaza reforma in sistemul sanatatii

-accesarea de fonduri europene pentru modernizari si dotari cu aparatura medicala sau tehnica IT

d). Amenințări:

– Cea mai mare amenințare la adresa spitalului o reprezintă finanțarea inechitabilă și ineficientă, având în vedere că spitalul are un tarif pe caz ponderat care îl situează pe penultimul loc între spitalele brasovene, lucru care pare deosebit de amenințător la echilibrul pe termen mediu a unității; – Pierderea unui segment important de piață cum este cel al serviciilor medicale paraclinice, datorită lipsei aparaturii de înaltă performanță și apariției unor societăți medicale private dotate cu aparatură relativ nouă, tind să acapareze din segmentul care până mai ieri era al spitalului.In concluzie,spitalul nu ducelipsă de specialiști, ci de mijloace de muncă cu care să transforme experiența lor în servicii medicale de calitate oferite pacienților. 

– Descentralizarea și acordarea unei autonomii reale autorităților cu competențe în sănătate și asistență medicală, poate avea și consecințe mai puțin benefice.

Este discutabil dacă există, la nivel local, know-how-ul, capacitatea managerială pentru a prelua toate funcțiile specifice sistemului de sănătate.

Pornind de la o evaluare primară a datelor pe ultimii ani, se poate constata, un plus constant, acordat județului Brasov de către autoritățile centrale, în ceea ce privește fondurile necesare acoperirii cheltuielilor cu asistența medicală, față de contribuțiile pentru sănătate datorate. În aceste condiții se este pusă sub semnul întrebării sustenabilitatea financiară a județului, pe care ar trebui să se bazeze sistemul, în cazul acordării autonomiei.

Tot în acest context se poate pune întrebarea dacă este suficientă autonomia instituțiilor care gestionează sistemul de sănătate la nivel județean/local? Această autonomie trebuie coroborată cu o reformă reală, care să implementeze un corp managerial competent la nivelul tuturor instituțiilor care au un rol în asigurarea sănătății.

– Apariția pe piață a asigurărilor private de sănătate.

În acest sens personalul profesionist reprezintă o resursă care trebuie protejată, mai ales, având în vedere tendințele accentuate de migrare a acestuia spre sectorul privat

Apariția unui decalaj social între persoanele care își pot permite o asigurare suplimentară și persoanele defavorizate.

-Lipsa capacităților și abilităților manageriale la nivelul sistemului de asigurări – spre exemplu, managerii spitalelor sunt în continuare selectați pe criterii de excelență profesionale medicale (prestigiul, performanța, etc), care nu se transferă întotdeauna și în domeniul managerial – problemă care se manifestă insidios printr-o gestionare ineficientă a fondurilor, greu de cuantificat.

-Riscul ca incidența bolilor transmisibile și a bolilor cronice sa crească constant, fără un program coerent și concret de intervenție.

-Integrarea in UE – creșterea costurilor asistenței medicale poate duce la creșterea decalajului în ce privește accesul la serviciile de sănătate, între populația cu venituri decente și populația aflată sub pragul sărăciei.

2.4. IDENTIFICAREA PROBLEMELOR STRATEGICE SI A OBIECTIVELOR pentru implementarea strategiei de calitate a serviciilor medicale in Spitalul Judetean Brasov

-Necesitatea punerii in practica a tehnicilor de management strategic este o problemă, si derivă din tendința de globalizare, care însoțită fiind de dezvoltarea dinamică a sistemului economico-social, angajează statul în efectuarea unor schimbări și transformări la nivelul sistemelor și instituțiilor publice. În acest sens, spitalul este obligat a avea pentru a putea „supraviețui”  personal calificat și specializat, pentru a gestiona și rezolva permanent probleme noi.

– Acreditarea unității sanitare este o problemă destul de critică având în vedere că pentru a obține acest deziderat unitatea sanitară trebuie să obțină autorizația sanitară de funcționare. Obținerea acestei autorizări implică insa o serie de activități, a căror durată de îndeplinire se măsoară în luni sau chiar ani (cu referire la crearea circuitelor funcționale în cateva din Staționarele Spitalului Clinic Județean de urgenta Brasov, reorganizări de secții si/sau compartimente etc).

– Răspândirea teritorială a unității, este o problemă a spitalului,si are un impact negativ de ordin financiar și organizațional, ducand din pdv. managerial la luarea unor decizii mult mai târziu decât ar fi necesar. Rezolvarea ar fi posibila, prin mutarea unor secții (de urgenta) ale spitalului într-o alta locație in viitor (un spital nou de urgenta) , beneficiind astfel de spații excedentare care ar prelua ambulatorul, administrația spitalului, precum si sectii cu bolnavi cronici.

-Problema finanțării este o altă problemă întâmpinată de spital. Menținerea în continuare a acestui sistem de finanțare inechitabil și întârzierea în uniformizarea tarifului pe categoriii de spitale, vor constitui piedici și întârzieri în procesul de modernizare al spitalului.  În această direcție statul, ca și reglator al dezechilibrelor de pe piață, trebuie să intervină prin pârghiile pe care le are și să încerce uniformizarea cât mai rapidă a tarifului pe caz ponderat pe tipuri de spitale, astfel încât să se facă o repartizare echitabilă a fondurilor publice, iar spitale de același tip să porneasca de pe picior de egalitate.Singura soluție pentru necesitățile zilnice ar fi canalizarea forțelor conducerii spitalului împreună cu partea medicală de a găsi și alte surse de finanțare decât cele existente și de a lărgi paleta serviciilor medicale /nemedicale oferite. 

– Necesitatea implementarii ideii de descentralizare si responsabilizare- in toate serviciile spitalului

– Mentinerea personalului medical si evitarea migratiei.

2.5. OBIECTIVE :

Implementarea  managementului strategic al calitatii in toate serviciile din cadrul spitalului judetean

Crearea circuitelor functionale in Stationarele spitalului;

Largirea paletei serviciilor medicale si nemedicale pe care le poate oferi spitalul;

Gasirea si a altor surse de finantare decat cele existente pana in prezent;

5. Responsabilizarea tuturor factorilor de decizie si a intregului personal medical si auxiliar din spital.

6. Imbunatatirea utilizării resurselor, fie ele umane, materiale sau financiare;

7. Descentralizarea deciziilor la nivelul unității sanitare – managerul spitalului va trebui să cunoască realitățile financiar-economice ale spitalului și posibilitățile pe care le are la dispoziție pentru a asigura echilibrul financiar al spitalului si să încheie contracte de subadministrare cu șefii de secție/compartiment.
8. Cresterea eficientei spitalului –prin masuri financiare, administrative si de calitate, etc.

9. Reorganizarea unor activitati sau servicii medicale, restrângerea celor care nu prezinta eficienta;

10. Atragerea/angajarea unui personal medical cat mai calificat ( perfectionari, studii superioare,etc.).

11. Necesitatea si oportunitatea construirii unui spital nou, acest obiectiv avand drept tinta reabilitarea de fond a retelei spitalicesti din Municipiul Brasov, si alinierea la modelele europene atat ca infrastructura cat si in organizarea si functionarea sistemului de asigurare a serviciilor de urgenta.

2.6. STRATEGII

Lipsa autonomiei caselor județene, utilizarea fondurilor sănătății pentru alte capitole bugetare, lipsa unei strategii în activitatea de profilaxie, mentinerea morbiditatii/mortalitatii pe cauze specifice la un nivel ridicat, reprezinta o realitate a sistemului sanitar romanesc.Este nevoie de eficientizarea utilizării fondurilor care sunt deja în sistem, de strategii naționale referitoare la coordonarea/gestionarea informației, la eforturi naționale și/sau regionale.Structura organizațională, care acordă mai puțină atenție activităților de analiză, evaluare, prognoză, strategie, comunicare și dezvoltare, este o problemă ce ține de coordonarea locală. Este necesara si o comunicare eficientă între structurile implicate,(colaborare și efort concertat pentru un scop comun, acela al unui sistem sanitar performant si o stare de sănătate a populației specifică unei țări europene, așa cum România tinde să fie. Se impune si dezvoltarea unui parteneriat județean care să conducă la apariția unui organism specializat în activitatea de lobby,si să reprezinte efortul concertat al întregului județ/municipiu de a-și rezolva propriile probleme,si acordarea unei importanțe sporite activității de analiză-prognoză, care să dezvolte capacitatea sistemului de a reacționa în concordanță cu nevoile populației arondate. Dictonul „este mai bine să previi decât să tratezi”,arata beneficiile legate de sănătatea individului și comunității, si presupune eficiența financiară, pe termen mediu și lung. Acestea sunt obiectivele pe care un management strategic sanitar dintr-un județ sau municipiu trebuie să le aibă în vedere, atât din pdv. economic,cât si al calitatii serviciilor medicale, si implicit al ameliorării stării de sănătate a populației.

Actiuni strategice:

Aplicarea strategiei de diferentiere prin promovarea imaginii spitalului, evidentiind diversitatea si calitatea serviciilor de sanatate prestate catre populatie.

Activitate de lobby în ceea ce privește dezvoltarea sistemului informatic integrat al tuturor structurilor medicale si nemedicale, care să permită dezvoltarea capacității de analiza, prognoză și dezvoltare în domeniul sănătății. Astfel acordarea unei importanțe sporite acestor activități, reprezinta un aspect important al strategiei care presupune stocarea datelor și utilizarea la maxim a informațiilor, concluziilor și prognozelor obținute, în vederea dezvoltării serviciilor medicale, cât și ca resursă informațională pentru activitățile de lobby la nivel regional și național.

Activitate de lobby în ceea ce privește acordarea autonomiei financiare a instituției noastre.

Crearea unei structuri suprainstituționale,a unei echipe interdisciplinare la nivelul județului /municipiului,care să includă instituții guvernamentale abilitate în domeniul sănătății si reprezentanți ai autorităților publice locale,ai populației si organizațiilor profesionale ale furnizorilor de servicii medicale,ai instituțiilor de învățământ universitar, cât și organizații non-guvernamentale active în domeniul sănătății și în cel social.

Efectuarea unei analize comprehensive a stării de sănătate a populației din municipiu și judet, stabilirea priorităților și a obiectivelor.

Dezvoltarea de proiecte și parteneriate în domeniul profilaxiei și creșterea gradului de conștientizare a populației cu privire la riscul apariției bolilor transmisibile și cronice. Este necesară în regim de urgență acordarea unei importanțe extreme profilaxiei, prin:

o Parteneriat local pe programe de informare asupra factorilor de risc ai bolilor majore.

o Parteneriate locale/regionale în privinta reducerii morbidității pe boli mari consumatoare de fonduri.

Dezvoltarea de proiecte și parteneriate în domeniul planificării familiale și a sănătății reproducerii

Dezvoltarea, în parteneriat cu instituțiile de învățământ superior a unor programe comprehensive (Secție sau Prgram de Master) de creștere a capacității manageriale, de creștere a competenței în management sanitar și bazei de recrutare pentru profesioniștii din sănătate.

Creșterea capacității de management și a bazei de recrutare a managerilor din domeniul sănătății.

Reanalizarea și reorganizarea tuturor cabinetelor din ambulator, astfel încât spațiul și timpul să fie folosite in mod cat mai eficient eficient.

Contractarea mai multor servicii de spitalizare de zi- aceasta masura strategica poate aduce sume importante în visteria spitalului (estimativ cca 140.000 lei – 160.000 lei/lună)

Stoparea pierderilor în ambulatorul de specialitate a spitalului și cresterea procentului acestui segment în totalul veniturilor, atât cât normele în vigoare permit.

2.7. ANALIZA COST – BENEFICII

a) se realizeaza o analiză a veniturilor, pe tipuri de servicii oferite de spital și pe surse de proveniență;

b) se analizeaza cheltuielile spitalului în funcție de destinația lor, cât și la nivelul fiecărei secții; c) in funcție de rezultatul obținut din studierea veniturilor și cheltuielilor, important pentru realizarea obiectivelor propuse este găsirea unor alternative de contractare în sistemul asigurărilor sociale de sănătate.

COSTURILE – sunt reprezentate de cheltuielile efective ale spitalului , astfel: – cheltuieli de personal: 50,77%;- cheltuieli materiale: 45,09%;- cheltuieli de capital: 4,14% – datorii actuale: 100%-medicamente: 53,16%;- mat. sanitare: 7,86%; –  altele: 38,98% (alimente, service) Partea de cheltuieli stă la baza analizei secțiilor și compartimentelor spitalului.Trebuie acordată atenție maximă cheltuielilor de personal mai ales ca, prin reducerea finantarii si redistribuirea personalului in sectiile cu deficit de personal sanitar superior si mediu, procentul cheltuielii de personal in totalul cheltuielii are tendinta de crestere. Cheltuielile cu medicamente, materiale sanitare, reactivi, service, etc.,pot fi mai usor controlabile.Exista si costuri suplimentare legate de înființarea unei specialități/master în domeniul managementului sanitar, precum și costuri implicate în activitatea de lobby.

BENEFICIILE – sunt reprezentate de veniturile realizate de unitatea spitaliceasca, astfel: -venituri pe surse: total asigurări: 100% din care: – contract DRG: 61,40% (tarif pe caz ponderat: 957 lei, ICM 0,8826) – spitalizare de zi: 8,36% ; –   sponsorizări: 0,03% ; –    ambulator: 2,38% – venituri proprii (altele decât DRG, spitalizare de zi etc.): 3,21%

O analiză mai detaliată a veniturilor se poate face prin studierea în detaliu a situațiilor financiare din cele 3 trimestre ale anului 2012, cu estimare pana la finele anului 2013. Se știe că indicatorii de DRG – cazurile contractate – sunt negociate în funcție de nr.de paturi, durata optimă de spitalizare, grad de ocupare, etc. Procentul DRG-ului în totalul veniturilor este relativ constant cat timp numarul de paturi nu se modifică.

De asemenea exista si beneficii in ce priveste starea de sanatate a populatiei arondate si presupun:

– ameliorarea incidenței principalelor boli prin derularea proiectelor/programelor profilactice,

– reducerea costurilor asistenței medicale, ce duce la o dezvoltare a pachetului de servicii medicale din sistemul social de sănătate și, mai ales, la o îmbunătățire a stării de sănătate a populației județului.

2.8. EVALUAREA REZULTATELOR

Dezvoltarea unui site care să monitorizeze și să promoveze:

-Activitatea structurii medicale din cadrul Spitalului Clinic Judetean Brasov.

-Numărul de proiecte derulate, rezultatele lor, etc.

-Evoluția indicatorilor urmăriți (în privinta ameliorarii incidenței principalelor boli alese ca ținte).

-Rezultatele activității de loby (dezvoltarea sistemului informatic integrat, acordarea autonomiei, și alte obiective care pot fi stabilite prin modificarea legislației sau a organizării sistemului ).

Control mai bun al calitatii serviciilor de sanatate, care sa se asigura prin:

-Promovarea serviciilor medicale

-Continuitatea ingrijirilor cu personal de inalta calificare

Economii la costurile de operare, asigurate prin:

-Preluarea prompta a urgentelor si transportul de la domiciliu si la domiciliu al pacientilor

-Masini de interventie pentru servicii medicale la domiciliu

O mai buna protectie a tehnologiei si a know-how-lui

2.9. PROPUNERI PERSONALE

Participarea medicilor si a cadrelor medicale medii la programe de Educație Medicală Continuă

Educația medicală continuă reprezintă procesul prin care profesioniștii din sistemul sanitar se preocupă în direcția menținerii standardelor cunoștințelor la un anumit nivel, pentru a corespunde cerințelor pacienților, exigențelor privind calitatea serviciilor de sănătate și pentru propria lor evoluție profesională.

Pe plan international se constată o tendință de deplasare de la educația medicală continuă (sau informarea clinică) către perfecționarea profesională continuă, acest din urmă termen incluzând abilități medicale, manageriale, sociale și personale.

Stabilirea judicioasă a circuitului pacienților în spital de la internare până în momentul externării.

Circuitul bolnavilor începe din momentul prezentării în unitatea sanitară (efectuarea unui consult de specialitate sau internare) și până la externare.Spitalizarea presupune accesul pacienților la cabinete de specialitate (compartimentul de internări/externari,spațiul de spitalizare),care trebuie să fie separate spațial.

La sfărșitul perioadei de spitalizare pacientului i se întocmesc formele de externare. El este condus pe un circuit separat de celelalte circuite, pentru a se evita riscul contaminării.

Elaborarea și utilizarea ghidurilor de practică medicală și a protocoalelor medicale;

Ghidurile de diagnostic și tratament reprezintă instrumente științifice, clar formulate, care au scopul de a standardiza actul medical, pentru a ajuta medicii practicieni în stabilirea deciziilor optime privind îngrijirea medicală în situații clinice specifice.Ele sunt rezultatul unui consens între experți și practicieni, reprezentând recomandări practice argumentate care contribuie la alegerea deciziilor medicale optime pentru pacient.

Protocoalele medicale sunt proceduri adaptate local, liste sau algoritmi, realizate în mod sistematic și care prezintă pașii ce trebuie urmați în anumite condiții. Acestea sunt dezvoltate de reprezentanți ai tuturor profesioniștilor implicați în îngrijirea pacienților, în scopul standardizării procesului de îngrijire.

Oferirea posibilității profesioniștilor de a face audit;

Auditul stabilește categoriile de standarde profesionale, măsoară performanțele și ia măsuri corective când performanțele sunt slabe.El se obiectivează pe practica medicală și poate fi definit ca “o analiză sistematică, critică a calității actului medical” sau “o încercare de a îmbunătăți calitatea actului medical”.

Auditul medical se realizeaza la mai multe niveluri:

structuri de îngrijiri-se analizează organizarea activităților,echipamentul/competența personalului sanitar;

procedurile de îngrijiri – se analizează gardul de corectitudine în aplicarea protocoalelor medicale;

rezultatele îngrijirilor-aprecierea gradului vindecarii/ameliorarii unui simptom, absența complicațiilor;

orientarea bolnavului în filierele de îngrijiri – se apreciează accesibilitatea la un anumit tip de serviciu.

Auditul medical are drept scop îmbunătățirea rezultatelor clinice, prin:

compararea celor mai bune practici agreate, cu practicile curente din organizație;

identificarea și rezolvarea problemelor apărute în procesul de prestare a serviciilor.

2.10. CONCLUZII

În prezent, în sistemul sanitar este din ce în ce mai accentuată preocuparea pentru introducerea de noi practici și noi proceduri, care au ca scop creșterea satisfacției pacienților, scăderea costurilor, deci creșterea eficienței.

Obiectivului fundamental al reformei sistemului sanitar, îmbunătățirea continuă a calității serviciilor medicale furnizate pacienților și facilitatea accesului la acestea pentru toate categoriile de populație, poate fi îndeplinit numai prin munca în echipă a specialiștilor, atenția fiind focalizată în permanență asupra clientului (pacient/utilizator)

Capitolul III

Aspecte ale evaluarii gradului de satisfactie a pacientului in Spitalul Clinic Judetean de Urgenta Brasov

Introducere

Inițiată acum 40 de ani în industrie, teoria și practica gestiunii calității implică astăzi aproape toate structurile producătoare de bunuri și servicii, iar de foarte puțin timp – și instituțiile medicale. O asistență medicală calitativă, conform OMS, trebuie să garanteze fiecărui pacient asortimentul actelor diagnostice și terapeutice, care îi va asigura cel mai bun rezultat în termeni de sănătate, în conformitate cu nivelul actual al științei medicale, la prețul cel mai bun pentru același rezultat, la cel mai mic risc iatrogen și pentru cea mai mare satisfacție în termeni de procedură, de rezultate și contacte umane în interiorul sistemului de sănătate.

Însă mecanismele asigurării calității nu pot fi transpuse direct din lumea industrială în cea medicală, din mai multe motive. Pentru industrie, calitatea este un mijloc de a atinge un obiectiv, pe cînd pentru medicină, calitatea este ea însăși un obiectiv. Apoi, există dificultatea găsirii unui consensus real, onest, între toți partenerii implicați în asigurarea asistenței medicale. Deseori, obiectivele calității sunt percepute și trasate diferit de către administrația instituției medicale, personalul medical și pacienți. Instituțiile medicale au o structură foarte segmentară: o secție poate funcționa foarte bine fără să fie interesată de desfășurarea lucrurilor în cea de alături, iar complexitatea organizațională, multitudinea intervenanților, relațiile ierarhice puternice fac și mai dificilă asigurarea calității. Nu un ultim rol îl joacă și dificultatea de a implanta rapid în mediul medical o cultură a calității, determinată de particularitățile conceptului de asigurare a calității, neelaborat încă pînă la capăt pentru domeniul sănătății, cît și vocabularului, relativ abstract, utilizat.

Fiecare instituție medicală, mai devreme sau mai tîrziu, va fi impusă să pună în aplicare măsuri specifice de organizare pentru a reduce disfuncțiile și devianțele – inductori de cheltuieli suplimentare datorate non-calității. Gradul de satisfactie a pacientului este un indicator foarte relevant, ce integrează și reflectă per ansamblu calitatea asistenței ingrijirilor acordate într-o instituție medicală.

3.1 SERVICIILE MEDICALE OFERITE:

SCJU Bv ofera standarde adecvate de tratament pacientilor in urmatoarele domenii: medicina interna, gastroenterologie, neurologie, , neurochirurgie, chirurgie generala, chirurgie plastica, chirurgie maxilo-faciala, chirurgie toracica, chirurgie vasculara, cardiologie, endocrinologie, ortopedie, diabet si boli nutritie, hematologie, reumatologie, BFT, Urologie, Oftalmologie, ORL, Dializa. Blocul operator dispune de 15 sali de operatie. Pe langa acestea functioneaza si sectia ATI. Spitalul are o unitate de primiri urgente meoderna si opereaza in cooperare cu ISU Bv si serviciul SMURD. In UPU se prezinta peste 80000 de cazuri anual. Spitalul dispune de instrumente de diagnosticare de inalta performanta printre care: computer tomograf, RMN, angiograf. Deasemenea in cadrul spitalului functioneaza un modern laborator de analize medicale.

Spitalul are legaturi stranse cu Facultatea de Medicina a Universitatii Transilvania Brasov, fiind baza de predare pentru studentii acesteia.

Cu un numar total de 1000 paturi spitalul este cel mai mare prestator de servicii medicale din judet ce trateaza annual circa 40 000 pacienti. Deasemenea in cadrul ambulatorului integrat al spitalului se acorda intre 175 000-200 000 consultatii anual pentru o paleta larga de specialitati.

Pacientii internati beneficiaza de consultatii asigurate de personal medical cu inalta pregatire, de investigatiile de laborator necesare,stabilirea diagnosticului, de tratamente medicale si chirurgicale, de medicamente si materiale sanitare necesare, de o alimentatie diversificata si regimuri dietetice, de ingrijiri, recuperare, orteze, proteze.

Prezentarea sectiei Dializa-Nefrologie:

Capacitate

15 paturi compartiment nefrologie

8 paturi compartiment hemodializa

Este sectia care asigura initierea in hemodializa si dializa peritoneala, supravegherea si tratamentul pacientilor critici, tranzite, intercurente in hemodializa.

Infrastructura sectiei

Compartimentul cu paturi este situat la parter in corpul II al Pavilionului Marzescu. Accesul in sectie se face din interior (holul central) si din exterior, din curte. Sectia cuprinde 6 saloane cu cate 2, 3 sau 4 paturi, 2 sali de hemodializa cu 2 si 6 aparate si 1 sala de dializa peritoneala .

Dotari saloane:

iluminare naturala si artificiala din plafon

prize electrice (8 la 15 paturi).

incalzire din centrala proprie a spitalului

alimentare cu apa rece si calda permanent

alimentare continua cu oxigen medical din rezervorul de oxigen din curte la presiune joasa (1-3 atm.) si inalta(3-6 atm) in fiecare salon exista prize de oxigen pentru fiecare pat.

pardosela din mozaic, pereti lavabili.

Saloanele pot fi izolate in cazul pacientilor septici.

In afara spatiului destinat pacientilor,exista si alte incaperi:

serviciul tehnic si statia de apa pentru hemodializa

oficiul alimentar

cabinetul medicilor

camera asistentelor medicale, aici se afla calculatorul si biroul unde se completeaza foile de observatie si condicile

depozit de materiale

magazia pentru rufe curate

spatiu pentru dezinfectie instrumentar

depozit pentru rufe murdare,si reziduuri

vestiare personal

holul central-cu doua intrari-una spre Compartiment Nefrologie, a doua spre Compartiment Hemodializa.

In acest fel, holul devine o cale de acces intre holul central si curte, realizindu-se un trafic intens, daunator mentinerii unui mediu adecvat unei sectii de dializa; nu exista filtru pentru vizitatori.

Curatenia sectiei se face de catre infirmierele angajate ale sectiei, mancarea este asigurata de catre o firma de catering.

Comunicarea cu alte sectii se face printr-un post telefonic cu numar de interior si electronic (condica de medicamente,transferurile intre sectii,analizele de laborator).

Dotarea sectiei cu aparatura

14 aparate hemodializa

1 aspirator de secretii

1 trusa de resuscitare

1 EKG portabil

3 calculatoare

2 imprimante

Resursele umane ale sectiei:

Personalul sectiei Dializa-Nefrologie este format din:

2 medici-1 medic primar sef de sectie, 1 medic specialist

9 asistente medicale-1 asistenta sefa ,8 asistente

5 infirmiere

1 inginer tehnic

asistentele medicale lucreaza prin rotatie atat in Compartimentul de Nefrologie cat si in Compartimentul de Dializa unde nu exista personal separat .

Sectia nu are brancardier, operator calculator,psiholog si tehnician de laborator.

Pachet de servicii medicale oferite de Centrul de Dializa si Nefrologie:

-examenul clinic al pacientului inainte de conectare si dupa deconectarea de la aparatul de hemodializa

-examen clinic si biologic lunar

-examen clinic de urgenta cu acordarea primului ajutor sau la solicitarea pacientului

-urmarirea evolutiei dializei, indicarea medicatiei necesaresi stabilirea parametrilor functionali ai aparatului de dializa

-prescrierea, urmarirea si conducerea regimului dietetic si tratamentului bolnavului intre dialize

-recomandarea internarii pacientilor dializati in caz de urgenta sau intercurenta

-educatia sanitara a pacientilor

-sustinere psihologica

-se solicita si se intermediaza efectuarea abordului vascular sau peritoneal

-se faciliteaza si se sustine inscrierea pacientilor dializati pe listele de asteptare de transplant renal

-se ofera imunizare in cazuri selectionate impotriva hepatitei B si imunizare antigripala

-se efectueaza examinari paraclinice in colaborare cu sectiile specializate ale spitalului

-se asigura aprovizionarea cu sange,medicamente de urgenta si material specifice

-se asigura aprovizionarea si monitorizarea pacientilor cu dializa peritoneala continua ambulatorie

-se monitorizeaza permanent prin autocontroale periodice conditiile de igiena ale sectiei si starea fluidelor si aparatelor de dializa

-se respecta regulile de asepsie si antisepsie incepand cu intrarea pacientului in sectie, pe timpul tratamentului si pana la parasirea centrului

-se verifica starea abordului vascular inaintea fiecarei sedinte, se cantareste, termometrizeaza pacientul si se masoara tensiunea arterial

-se asigura heparinizarea circuitului extracorporeal si se efectueaza tratamente medicamentoase in cursul dializei

-se recolteaza si se transporta analizele la laboratorul spitalului

-se asigura distribuirea hranei in conditii de igiena corespunzatoare

3.2 SISTEMUL DE PRIMIRE SI CAZARE:

a). la primire (camera de garda)

– examinare imediata completa, trierea medicala si epidemiologica a bolnavilor pentru internare;

– asigurarea primului ajutor si acordarea asistentei medicale calificate si specializate, pana cand bolnavul este stabilizat si ajunge in sectie;

– asigurarea aparatului de urgenta aprobat de conducerea spitalului;

– imbaierea bolnavilor, dezinfectia si deparatizarea bolnavilor si efectelor acestora;

– asigurarea transportului bolnavilor in sectie

– tinerea evidentei zilnice a internarii bolnavilor si asigurarea comunicarii cu sectiile privind locurile libere

b). In sectie

– repartizarea bolnavilor in saloane in conditiile aplicarii masurilor referitoare la prevenirea si combaterea infectiilor interioare;

– efectuarea in cel mai scurt timp a investigatiilor necesare stabilirii diagnosticului;

– declararea cazurilor de boli contagioase si a bolilor profesionale conform reglementarilor in vigoare;

– asigurarea tratamentului medical complet (curativ, preventiv si de recuperare) individualizat si diferentiat, in raport cu starea bolnavului, cu forma si stadiul evolutiv al bolii, prin aplicarea diferitelor procedee si tehnici medicale si chirurgicale; indicarea, folosirea si administrarea alimentatiei dietetice, a medicamentelor, agentilor fizici, balneari, climaterici, a gimnasticii medicale, ergoterapiei precum si a protezelor, instrumentarului si aparaturii medicale; asigurarea, timp de 24 de ore, a ingrijirii medicale necesare pe toata durata internarii;

– asigurarea medicamentelor necesare tratamentului indicat si administrarea curenta a acestora, fiind interzisa pastrarea medicamentelor la patul bolnavului;

– asigurarea conditiilor necesare recuperarii medicale precoce;

– asigurarea alimentatiei bolnavilor, in concordanta cu diagnosticul si stadiul evolutiv al bolii;

– desfasurarea unei activitati care sa asigure bolnavilor internati un regim rational de odihna si servire a mesei, de igiena personala, de primire a vizitelor si pastrarea legaturii acestora cu familia;

– educatia sanitara a bolnavilor si a apartinatorilor

3.3 SISTEMUL DE INFORMARE A PACIENTULUI:

În procesul exercitării obligațiilor profesionale, medicii formează anumite relații juridice cu societatea, administrația instituției medico-sanitare, colegii, pacienții și rudele lor . Problema protecției drepturilor pacienților este actuală pentru toate țările, chiar și pentru acelea care au un nivel avansat de dezvoltare a sistemului de sănătate. În condițiile societății contemporane, pacientul nu este doar un consumator de servicii, ci și un participant activ la realizarea actului medical, înzestrat fiind, de pe poziții etice, dar și juridice, cu anumite drepturi. Unul din drepturile pacientului este dreptul său la informare, pacientul și rudele sale au dreptul să fie informați despre starea sănătății acestuia. În timpul examenului medical și al tratamentului, pacientul are dreptul la informații despre procedurile medicale ce i se aplică, despre riscul potențial și eficacitatea terapeutică, despre metodele alternative, precum și despre diagnosticul, prognosticul și mersul tratamentului, despre recomandările profilactice. Pacientul are dreptul să consulte datele obiective, înscrise în fișa de observație medicală sau în alte documente, care îl privesc. Pacientul are dreptul la informații cu privire la prestatorul de servicii de sănătate, profilul, volumul, calitatea, costul și modalitatea de prestare a serviciilor respective, are dreptul la informații exhaustive cu privire la propria sănătate, la metodele de diagnostic, tratament și recuperare, profilaxie, precum și la riscul potențial și eficiența terapeutică a acestora, și de asemenea are dreptul la informație completă privind factorii nocivi ai mediului ambiant.

Orice pacient va completa la internare un consimtamant informat. Prin acest consimtamant se intelege dreptul pacientului de a participa la deciziile care il privesc. Nu trebuie obtinut consimtamantul in cazurile in care pacientul este inconstient sau cand riscul dezvaluirii situatiei de fapt determina o amenintare psihologica serioasa.

3.4 DREPTURILE SI OBLIGATIILE PACIENTULUI

a) drepturile pacientului:

Informatie medicala – sa primeasca toate informatiile referitoare la starea sa de sanatate, la serviciile medicale disponibile, la modul de a le utiliza

Alegere – sa aleaga medicul care sa-i acorde servicii medicale, sa refuze sau sa opreasca o interventie medicala, asumandu-si in scris raspunderea pentru decizia sa

Confort – sa se simta confortabil in timpul interventiilor medicale

Opinie – sa-si poata exprima parerile in legatura cu serviciile medicale primite

Siguranta – interventiile medicale asupra pacientului se pot efectua numai daca exista conditii de dotare necesare si personal acreditat corespunzator

Confidentialitate – sa beneficieze de un cadru confidential in timpul interventiilor medicale

Acces – sa obtina servicii medicale si de ingrijire indiferent de sex, religie, varsta, rasa, apatrenenta etnica, origine nationala sau sociala, religie, starea civila,optiuni politice, antipatie personala

Demnitate – sa fie tratat cu politete, consideratie si atentie

Continuitate – sa beneficieze de servicii medicale atat timp cat este nevoie

Ingrijiri terminale – sa beneficieze de ingrijiri corespunzatoare, chiar si atunci cand nu mai este posibila imbunatatirea prognozei fatale a starii de boala

In plus fata de drepturile prevazute in Legea drepturilor pacientului, bolnavii dializati au urmatoarele drepturi:

-sa faca sugestii sau sa contribuie la buna organizare si functionare a unitatii de dializa

-sa solicite asistenta medicala oricarui medic sau asistente medicale din unitatea de dializa

-sa solicite schimbarea orelor de dializa, in raport cu programul personal de activitate sau cu posibilitatile de transport

-sa aiba lenjerie personala proprie, adusa de acasa

-sa solicite transportul de la domiciliu la unitatile de tratament substitutiv renal si de aici la domiciliu sau la locul de munca, cu ambulanta sau cu alte mijoace de transport, in raport cu starea functionala

-bolnavii dializati peritoneal pot primi in custodie monitoare de dilaiza peritoneala din dotarea unitatilor de dializa, pentru tratament la domiciliu prin metode automate

-pot fi supusi examinarii Comisiei de expertiza a capacitatii de munca, luandu-se masuri corespunzatoare. In cazul in care starea lor generala permite, pot fi incadrati in munca, in activitati care nu necesita eforturi fizice si nici eforturi psihice mari

-pot avea permis de conducere auto numai cu avizul medicului sef al unitatii de tratament substitutiv renal, in raport cu prevederile legale

-in statiile si centrele de dializa se poate constitui un comitet al bolnavilor dializati, care va sprijini activitatea unitatii de dializa respective sub toate aspectele

-sa se organizeze in asociatii ale bolnavilor dializati pe unitati de dializa si pe tara

b) Obligatiile pacientului:

Respect – sa respecte personalul medico-sanitar

Ordine – sa respecte ordinea si sa nu tulbure prin comportamentul lor linistea celorlalti bolnavi

Liniste – sa vorbeasca civilizat, pentru a respecta linistea celorlalti pacienti

Reguli – sa respecte programul de vizite si de masa precum si circuitele functionale din spital, sa nu deterioreze bunurile din spital;sa nu paraseasca spitalul fara aprobare pentru problemele extramedicale;in cazul in care are drept de invoire sa nu depaseasca timpul care i-a fost acordat;sa pastreze si sa predea in bune conditii echipamentul de spital si lenjeria de pat primite pentru sedera in spital

Igiena – sa isi faca igiena individuala si sa respecte masurile igienice ale colectivitatii

Curatenie – sa isi aranjeze patul, tinuta, sa fac ordine si curatenie in noptiera

Confort – sa nu fumeze in saloane, coridoare sau salile de tratament, sa nu introduca bauturi alcoolice in spital.

In plus bolnavii dializati au urmatoarele obligatii:

-respectarea cu strictete a zilelor si orelor de hemodializa conform programarii

-supravegherea cu atentie a bunei functionari a accesului vascular, a cateterului, ingrijirea acestuia conform indicatiilor primite

-prezentarea de urgenta la centrul de dilaiza ori de cate ori constata anomalii in functionarea cateterului venos, fistulei arterio-venoase, a catetrului peritoneal sau modificarea starii generale

-respectarea cu strictete a tuturor recomandarilor de regim gieno-dietetic, precum si a programului de munca indicat de medic

-efectuarea cu regularitate a tratamentului prescris la domiciliu

-consemnarea zilnica a temperaturii, diurezei, greutatii, precum si a altor modificari patlogice, intr-un caiet personal pe care il va prezenta asistentei medicale la inceputul fiecarei dialize

-prezentarea la dializa intr-o stare de igiena corporala si vestimentara corespunzatoare

-respectarea cu strictete a normelor de igiena, epidemiologie si de conduita ale unitatii de dializa respective

-intrarea in unitatea de dializa se face singur sau insotit numai de o infirmiera a centrului. Esta strict interzisa patrunderea apartinatorilor in unitatea de dializa.

-bolnavii in program de dializa peritoneala la domiciliu trebuie sa dispuna obligatoriu de: cantar de persoane, cantar pentru stabilirea greutatii pungii cu lichid peritoneal drenat, de aparat pentru masurarea presiunii arteriale, de materiale pentru ingrijirea orificiului extern al cateterului peritoneal

-bolnavii tratati prin dializa peritoneala continua ambulatorie vor avea un caiet in care vor nota: ora, tipul de solutie instilata, cantitate si eventualele anomalii observate la fiecare schimb, greutatea corporala. Acest caiet va fi prezentat la fiecare examen de bilant lunar

-bolnavii dializati peritoneal se vor prezenta de urgenta la unitatea de care depind de indata ce observa: modificari ale aspectului lichidului de dializa, aparitia de scurgeri de dializant sau dureri abdominale si febra

-respectarea personalului medical, orice nelamurire privind asistenta medicala ce li se acorda va fi adusa la cunostinta asistentei sefe, psihologului sau medicului

-participarea la toate sedintele de convorbiri cu bolnavii dializati, organizate la unitatea de dializa respectiva

Cea mai eficienta metoda de a preveni infectiile nosocomiale este de a respecta REGULAMENTUL DE SALON:

Bolnavii vor avea asupra lor si vor folosi obiecte personale de igiena, prosop, sapun, piepten, pasta si periuta de dinti, hartie igienica etc.

Bolnavii vor efectua zilnic igiena generala sau partiala in cazuri speciale (cei imobilizati la pat),cu o seara inainte de interventia medicala si in dimineata zilei de interventie.

Bolnavii vor respecta instructiunile indicate de personalul medical in legatura cu modul de administrare a medicatiei.

Usa salonului va fi mentinuta inchisa: aerisirea se face numai pe geam, de mai multe ori pe zi.

Conform legii 349/2002 in spital este interzis fumatul.

Este interzis pentru bolnavii deplasabili sa manance in salon, cei imobilizati la pat vor servi masa respectand instructiunile personalului.

Bolnavii nu au voie sa foloseasca ziare pentru a manca pe ele, sau sa tapeteze noptierele, alimentele nu vor fi depozitate intre geamuri sau in sertare langa obiectele de igiena si medicamente.

Este interzisa pastrarea bagajelor in salon, sub paturi, bolnavii vor depune imbracamintea de strada la magazia de haine.

Regulamentul de salon interzice ca pacientii sa aduca in salon ghivece cu flori sau sa puna flori taiate in apa.

Iesirea sau plecarea din sectie se face numai cu permisiune medicala. Este interzis ca bolnavii sa se deplaseze la consultatiile interclinice in pijama, ei vor fi protejati de halat de molton de protectie (personal sau din dotarea spitalului) si insotiti de personalul spitalului.

Bolnavii se vor informa de la personal cum se colecteaza deseurile menajere si medicale.

Vizitele apartinatorilor vor respecta programul de vizita afisat si vor intra in salon numai dupa ce vor primi halat sau pelerina de protectie si papuci igienici. Este interzis pentru vizitatori sa se aseze pe paturile bolnavilor.

Bolnavii sunt rugati sa pastreze curatenia, ordinea si integritatea obiectelor sanitare, mobilierul si lenjeria din dotarea salonului.

Spalarea frecventa a mainilor este cel mai eficient mod de a preveni infectiile nosocomiale: la intrarea sau iesirea din salon, dupa folosirea grupului sanitar, inainte si dupa masa, dupa diferite activitati etc.

Bolnavii, imediat ce constata ca intervenit o schimbare in starea de boala vor informa imediat personalul medical: febra, durere, diaree,varsatura etc.

3.5 COMUNICAREA PERSONAL MEDICAL-PACIENT-APARTINATOR

Profesia de medic sau asistent medical nu este doar o tehnică, ci un proces care încorporează elementele sufletului, minții și imaginației. Esența acestuia se află în imaginația creatoare, spiritul sensibil și înțelegerea inteligentă – care reprezintă temelia asistentei eficiente.

Comunicarea este cel mai important lucru în stabilirea relației cu pacientul, cu aparținătorii și cu ceilalți membri ai echipei medicale. "A ști să asculți este prima condiție a unui dialog".

O relație bunǎ de comunicare ȋntre personalul medical și pacient nu numai cǎ apropie specialistul de pacient, dar rezultatele se vǎd și ȋn tratamentul bolii de care suferǎ cel din urmǎ. O bunǎ relație ȋntre personalul medical și pacient favorizează vindecarea mai rapidǎ sau bunul mers al unui tratament cronic (dializa), mai ales cǎ starea psihologicǎ a pacientului poate interfera de multe ori cu decizia de a urma sau nu un tratament, sau de a realiza sau nu o intervenție chirurgicalǎ.

De cele mai multe ori, pacienții oferă personalului medical propria lor preconcepție privind boala iar provocarea de a descoperi boala ajunge sǎ  punǎ medicul ȋn mari dificultăți. Comunicare este o parte vitalǎ a relației personal medical-pacient iar prin acest instrument medical sau asistenta medicala ajung sǎ cunoascǎ informații despre starea fizicǎ și psihicǎ a omului cu care discutǎ. Comunicarea nu se referǎ doar la procesele verbale, mai ales cǎ cele non-verbale ocupǎ un rol extrem de important și oferǎ, de asemenea, informații despre starea pacientului. Fiecare trebuie sǎ gǎseascǎ o abordare diferențiatǎ și personalizatǎ ȋn funcție de caracteristicile pacientului cu care lucreazǎ. Relatia personal medical-pacient trebie sa fie un parteneriat, relație ȋn care medical sau asistenta medicala informeazǎ pacientul despre toate implicațiile bolii, ȋn cele din urmă pacientul informat este cel care hotǎrǎște dacǎ urmeazǎ sau nu tratamentul recomandat.

Ȋn acest dialog mulți oameni se simt inconfortabil sau inhibați, ceea ce poate crește senzația de anxietate sau de neliniște, iar mulți dintre ei pot fi reticienți ȋn a avea un dialog deschis cu personalul medical. Medicul si asistenta medicala din Sectia Dializa-Nefrologie trebuie sǎ ofere informații detaliate despre  desfǎșurarea sedintelorde hemodializa si dializa peritoneala, a investigațiilor de rigoare, despre consecințele acestui tratament sau intreruperea lui, despre posibilitǎțile pe care le are pacientul, despre riscurile și șansele de reușitǎ ale procedurii ce urmeazǎ sǎ aibǎ loc, dar și despre impactul pe care boala sau tratamentul bolii ȋl are asupra calitǎții vieții. 

Personalul medical ar trebui sǎ:

•  dea dovadǎ de sinceritate, empatie și sǎ evite sǎ judece pacientul
•  asculte cu atenție ȋntrebǎrile pacienților sau ale rudelor acestora
•   ia ȋn considerare cǎ fiecare pacient are un alt fel de rǎspuns la o veste care ȋi va schimba viața
•  ia ȋn considerare  faptul cǎ dureazǎ o perioada pȃnǎ pacientul va conștientiza ce anume ȋnseamnǎ diagnosticul de insuficienta renala
•   ofere informațiile necesare atȃt rudelor cȃt și pacienților
•  arate solidaritatea prin comunicarea verbal si non-verbalǎ
•    stabileasca un plan de viitor deoarece un tratament precoce prin dializa poate da pacientului mai multe șanse de a efectua un transplant renal .

Pacientul poate suferi ȋn momentul aflǎrii diagnosticului de insuficienta renala si a efectuarii dializei pentru tot restulvietii un „blocaj” psihologic,  iar mulți dintre pacienți ȋși dorec ca personalul medical sǎ le dea speranțǎ.
Existǎ cȃteva calitǎți pe care un bun comunicator trebuie sǎ le deținǎ iar aceste calitǎți sunt: ȋncredere, empatie, onestitate, respect, rǎbdare și, de asemenea, sǎ aibǎ o memorie bunǎ. Personalul medical trebuie sǎ aibǎ anumite abilități interpersonale precum: capacitatea de a aduna informații, în scopul de a facilita diagnosticul precis, să dea instrucțiuni terapeutice și sǎ stabileascǎ o relație de cooperare cu pacientul. Mai mult, personalului medical îi revine sarcina de a colabora cu pacientul astfel încât rezultatele tratamentului sǎ fie optimizate. Cu toate acestea, și pacientul trebuie sǎ respecte indicațiile primite iar pentru ca relația dintre pacient și personalul medical sǎ aducǎ beneficii de ambele pǎrți, trebuie ca pacientul sa aibǎ ȋncredere ȋn medicul curant.
Obiectivul final al oricărei relații personal medical-pacient este de a îmbunătăți starea de sănătate a pacientului dar și de a ȋmbunǎtǎții constant calitatea serviciilor medicale Pentru ca pacientul sǎ coopereze cu personalul medical și sǎ aibǎ ȋncredere ȋn acesta, la rȃndul sǎu personalul medical trebuie sǎ: acorde atenția pe care pacientul o meritǎ; sa ȋncerce sǎ treacǎ de bariera vocabularului de specialitate atunci cȃnd comunicǎ cu pacienții; sǎ trateze pacientul cu respect; sǎ respecte intimitatea pacientului; chiar dacǎ se grabeste, va ȋncerca sǎ nu arate pacientului acest lucru deoarece acesta va considera cǎ nu este suficient de important; comunicarea trebuie sǎ fie bilateralǎ iar medicul sau asistenta medicala trebuie sǎ asculte ce are de spus pacientul fǎrǎ sa ȋl intrerupǎ; pacientul trebuie ajutat sǎ ȋnțeleagǎ mai bine boala de care suferǎ; blȃndețea și empatia personalului medical relaxeazǎ și calmeazǎ pacientul, iar un pacient relaxat este un pacient cooperant.. 
Unele studii aratǎ cǎ pacientul vorbește ȋn medie doar 23 de secunde înainte ca medical sau asistenta medicala sǎ întrerupǎ pacientul. Cercetǎtorii susțin cǎ dacǎ pacientul ar vorbi aproximativ 3 minute, ȋn acest timp specialistul ar descoperi majoritatea simptomelor pe care pecintul le experimenteazǎ.
Asteptarile pacientilor fata de personalul medical:
–  sǎ aibǎ conștiință profesională, devotament dar și sǎ existe o exactitate a diagnosticului
–  sǎ deținǎ cunoștințe științifice 
–   franchețea
–   dezinteresul material
–   autoritatea  
Existǎ și anumiți factori care sunt considerati de specialiștii ȋn domeniu adevǎrate bariere comunicaționale: 

-lipsa de cooperare a pacientului
-lipsa de timp a personalului medical
-un grad de empatie prea ridicat sau prea scǎzut din partea personalului medical
-vocabularul specializat utilizat de personalul medical
– lipsa de informații privind boala, cauzele acesteia dar și lipsa informațiilor despre consecințele afecțiunii pe termen lung

-o cantitate mare de informații oferitǎ ȋntr-un timp scurt duce la derutarea pacientului
Succesul actului medical depinde ȋn primul rȃnd de atitudinea personalului medical fațǎ de pacient dar și fațǎ de boala sa dar și de buna funcționare si organizare a spitalului si sectiei unde se acordǎ asistența medicalǎ.
Pentru o abordare adecvată a pacientului în context bio-psiho-social trebuie avute în vedere următoarele criterii: 
– considerarea pacientului ca un întreg, nelimitată doar la organul bolnavului; 
–  cunoașterea pacientului dincolo de antecedentele sale patologice, în contextul rețelei sale sociale, cu preferințele, valorile și convingerile sale legate de actul medical; 
– abordarea empatică a pacientului, cu simpatie, interes, grijă, atenție și respect. 
–    stabilirea unei relații de încredere între personalul medical și pacient, prin schimb permanent de informații, într-un mod accesibil înțelegerii pacientului. Acesta trebuie să știe că personalul medical acționează în interesul bolnavului și că va urmări tratamentul și îngrijirea acestuia. 
– adaptarea tratamentului în funcție de starea pacientului, menajând convingerile, valorile și circumstanțele de viață ale acestuia.

Oricare ar fi tipul de relație, fie pacient- asistent medical, fie asistent medical- restul echipei medicale, trebuie să întelegem că "autoritate" nu înseamnă lipsa politeții, iar "amabilitate" nu înseamnă slabiciune.

Capitolul IV:

Cercetare pe baza de chestionar cu privire la evaluarea gradului de satisfactie a satisfactiei pacientului asupra ingrijirilor medicale:

Calitatea se referă în egală măsură la creșterea satisfacției clientului/utilizatorului, la auditul profesional și la îmbunătățirea eficienței sau reducerea costurilor. O importanță deosebită se acordă în prezent în sistemul sanitar ideii de reacție de răspuns din partea clientului/utilizatorului de servicii medicale și ideii de a oferi acestuia ceea ce își dorește. Satisfacția pacienților înseamnă evaluare cognitivă și reacție emoțională la elementele structurii (resursele umane, materiale, financiare și mediul spitalicesc), ale procesului (aspecte tehnice și interpersonale), precum și la rezultatele serviciilor medicale furnizate. Cercetările în domeniu demonstrează că satisfacția se relaționează cu percepția aptitudinilor tehnice, inteligența și calificarea personalului medical. Cu toate acestea, pacienții apreciază prioritar aptitudinile de comunicare interpersonală ale personalului medical. Pacienților trebuie să le fie identificate, în primul rând, nevoile pentru ca personalul medical să vină în întâmpinarea acestora, utilizând adecvat tehnicile și procedurile medicale. Pacienții trebuie întrebați ce așteptări au de la personalul medical. Un aspect al îngrijirilor medicale frecvent studiat este extinderea și acuratețea comunicării medic–pacient. Satisfacția pacientului este în strânsă dependență de claritatea

informațiilor oferite și aceasta ar putea fi un semn important al calității comunicării medic – pacient. Evaluările satisfacției asiguraților referitoare la calitatea serviciilor medicale primite semnalează faptul că nemulțumirile sunt generate în proporție de peste 70% de deficiențe de ordin organizatoric și administrativ (alimentație, curățenie, încălzire, confort, timp de așteptare) și mult mai puțin de profesionalismul personalului medical (excepție cazurile de malpraxis). Modul cel mai simplu și mai puțin costisitor de evaluare a calității serviciilor de sănătate este măsurarea satisfacției pacientului.

4.1 OBIECTIVELE SONDAJULUI:

Obiectivul major al studiului este acela de a realiza o evaluare globală a satisfacției pacienților din Spitalul Clinic Judetean de Urgenta Brasov. Studiul de față s-a desfășurat, pe o perioadă de 3 luni (ianuarie, februarie, martie 2014), în toate sectiile spitalului. Avantajele unui astfel de demers sunt evidente. Rezultatele studiului permit formarea unei opinii generale a gradului de mulțumire a pacienților față de serviciile medicale prestate și, de asemenea, luarea unor decizii de îmbunătățire a condițiilor în cunoștință de cauză. Pe lângă obiectivul global al studiului, sunt si o serie de obiective secundare, menite a scoate in evidenta satisfacția în anumite zone de interes , în funcție de secții sau în funcție de personalul medical care generează un anumit grad de satisfacție.

Aceste obiective specifice sunt:

1. Evaluarea satisfacției pacienților față de spital, față de servicii, față de relaționare și față de comunicare.

• Evaluarea satisfacției față de spital este îndreptată în direcția spitalului ca clădire, împreună cu utilitățile aferente.

• Serviciile medicale oferite desemnează activitatea de tratament sau de prevenire oferită bolnavilor de către personalul medical.

• Relaționarea implică gradul de succes al procesului de transfer informațional între pacient și personalul medical.

2. Evaluarea frecvenței unor comportamente venite din partea bolnavilor, comportamente ce reprezintă ipoteze ale unor probleme în cadrul sistemului de sănătate. Dintre aceste ipoteze enumerăm, ca exemplu, câteva: condiționarea primirii serviciilor medicale de oferirea unor sume de bani, calitatea mâncării etc.

3. Stabilirea unor frecvențe a neajunsurilor sesizate de către pacienți în cadrul rubricii de întrebări deschise, conținută în cadrul instrumentului de evaluare. Aceste întrebări au rolul de a obține părerile implicite ale pacientului, informație nesesizabilă cu ajutorul unui instrument standardizat. De asemenea, au rolul de a stimula implicarea pacientului în completarea chestionarului.

4.2 SCOP, METODE, MATERIALE:

Scop:

Imbunatatirea calitatii serviciilor medicale furnizate pentru a raspunde cat mai bine nevoilor specific ale pacientilor internati in sectia Dializa-Nefrologie, concomitant cu cresterea satisfactiei personalului si a prestigiului sectiei.

Metode:

Studiul de față reprezintă un demers realizat atât cu ajutorul unei metodologii cantitative, cât și al uneia calitative. Problema de la care s-a pornit în realizarea acestui studiu reprezintă nivelul de mulțumire a pacienților din Spitalul Clinic Judetean de Urgenta Brasov referitor la serviciile medicale primite. Această problemă generală a fost împărțită în mai multe subprobleme, cum sunt satisfacția față de spital, față de servicii, față de comunicarea și relaționarea cu personalul medical. De asemenea, s-a urmărit frecvența cu care pacienții practică anumite comportamente simptomatice pentru o anumită stare a sistemului sanitar (de ex. își cumpără singuri unele materiale sanitare sau medicamente). Pe lângă aceste demersuri cantitative, a fost introdus un plan calitativ, prin care se dorește evidențierea problemelor în viziunea directă a pacientului.Tehnicile prin care s-au testat ipotezele de lucru cuprind atât statistici descriptive, menite a arăta sub formă grafică distribuția variabilelor măsurate, cât și statistici cu inferențe, pentru a testa nivelul de probabilitate al relațiilor dintre variabile. În ceea ce privește variabilele utilizate, acestea reprezintă:

• O serie de indicatori socio-demografici cu rolul de a localiza participanții în funcție de vârstă, sex, statut marital, educație, dar și de spitalul și secția unde beneficiaza de servicii medicale în momentul în care a fost efectuat studiul. Un aspect important în cadrul acestei categorii este dat de anonimitatea chestionarelor. Prin aceasta s-a dorit obținerea unor informații veridice.

• Rubrica de întrebări deschise propune culegerea calitativă a unor date oferite în mod direct de către pacienți. Pentru interpretarea acestor rezultate s-au analizat toate propunerile pacienților,după care s-au analizat frecvențele anumitor propuneri pentru a se stabili o ierarhie.

S-au distribuit doua tipuri de chestionare, pacienti au fost alesi aleatoriu, in numar de 25 pacienti lunar, pe o perioada de trei luni calendaristice (ianuarie, februarie, martie 2014). Pacientilor le-au fost distribuite chestionarele in ultima zi de internare si li s-a pus la dispozitie un timp de completare de 20 minute. Chestionarele au fost depuse de catre pacienti in cutia asiguratului special amenajata la intrarea in sectie.

Planificarea procesului de evaluare a satisfactiei pacientilor include:

identificarea surselor de informatii si date,

definirea metodei de colectare a datelor,

frecventa de colectare a datelor,

prelucrarea datelor

interpretarea rezultatelor,

comunicarea rezultatelor.

Diagrama flux a procesului de masurare a satisfactiei clientilor

4.3 CHESTIONAR NR. 1 PRIVIND GRADUL DE SATISFACTIE A PACIENTULUI:

Vă rugăm să selectați răspunsul potrivit:

(selectați una din variante)

1. Vârsta: 1.  18-20;

2.  21-35;

3.  36-50;

4.  51-60;

5.  60+

2. Sunteți asigurat(ă)?:

1.  Da;

2.  Nu

3. Sex:

1.  Masculin

2.  Feminin

4. Ocupația: 1.  antreprenor; 2.  angajat salariat; 3.  funcționar public;

4.  lucrător din sectorul agrar; 5.  student; 6.  șomer; 7.  pensionar;

8.  altă categorie (specificați)____________________________________

5. Cauza vizitei instituției medicale (selectați doar o singură variantă):

1.  caz de urgență; 2.  îmbolnăvire acută; 3.  problemă de sănătate de lungă durată (boală cronică); 4.  imunizare; 5.  control profilactic; 6.  sarcină; 7.  control dispanseric; 8.  alte cauze: (specificați) _____________________________________

6. A fost această spitalizare programată ?:

1.  Da  (vezi 7) 2.  Nu  (vezi 8)

7. Dacă Da, care a fost perioada de așteptare de la data înregistrării programării până la data spitalizării?:

1.  1 zi; 2.  2-3 zile; 3.  4-5 zile; 4.  6-7 zile; 5.  mai mult de o săptămână; 6.  mai mult de o lună;

8. Durata așteptării în secția de primire:

1.  mai puțin de 10 minute; 2.  10-20 minute; 3.  21-30 minute; 4.  31-45 minute; 5.  46-60 minute; 6.  mai mult de o oră.

9. Ați fost informat(ă) despre drepturile și obligațiile Dvs. în calitate de pacient ?:

1.  Da  (vezi 10); 2.  Nu  (vezi 11).

10. Dacă Da, ați semnat în legătură cu aceasta vreun document?:

1.  Da 2.  Nu.

11. Personalul medical a respectat confidențialitatea (caracterul secret al) informației în timpul conversației, examinării, procedurilor etc.?:

1.  Da 2.  Nu

12. A fost solicitată părerea Dvs. în prescrierea metodelor de diagnostic și tratament?:

1.  Da 2.  Nu

13. Cunoașteți la ce servicii gratuite aveți dreptul ca persoană asigurată?:

1.  Da 2.  Nu

14. Ați luat cunoștință de lista serviciilor prestate contra plată și tarifele aferente?:

1.  Da; 2.  Nu

15. Este plasată lista tarifelor pentru serviciile prestate contra plată într-un loc vizibil în cadrul instituției ?:

1.  Da 2.  Nu 3.  Nu am atras atenție

16. Ați achitat serviciile la casa instituției ?:

1.  Da 2.  Nu

17. Dacă Da, vi s-a eliberat bonul (cecul) de casă? :

1.  Da 2.  Nu

Vă mulțumim pentru participare și pentru timpul acordat completării acestui formular.

Părerea dvs. contează pentru noi!

Concluzii:

La sondaj au participat pacienti cu varsta cuprinsă intre 18 și 80 ani.

În funcție de vârstă, pacientii au fost distribuiți în modul următor: ponderea cea mai mare o dețin persoanele cu vârsta de 51-60 de ani (26,9%) și de 60+ ani (26,4%), care în total constituie – 53,1%.

Fig. 1 Repartizarea pacientilor în funcție de categoria de vârstă

Repartizarea pacientilor în funcție de profesii (întrebarea nr. 4)

S-a constatat că în structura pacientilor au predominat angajații salariați (31,4%), pensionari (20,5%) și șomerii (14,2%).

Fig. 2 Repartizarea pacientilor în funcție de profesii

Repartizarea pacientilor în funcție de scopul vizitei în sectia Dializa-Nefrologie

Potrivit răspunsurilor pacientilor, motivele principale care au influențat vizita sectiei Dializa-Nefrologie au fost problemele de sănătate de lungă durată (33,9%), îmbolnăvirile acute (21,8%) și cazurile de urgență (19,0%).

Fig. 3. Repartizarea pacientilor în funcție de cauza vizitei in sectia Dializa-Nefrologie:

Procentul pacientilor asigurați, repartizați pe profesii

Fiind solicitați să răspundă dacă sunt asigurați, 85,2% dintre pacienti au confirmat acest fapt,14,6% nu sunt asigurați, iar 0,2% nu au ales nici un răspuns

Tabelul 1

Pacienti asigurați / neasigurați

Procentul de pacienti asigurați pe categorii de activitate (vezi tabelul de mai jos), putem constata, că predomină angajații salariați cu 34,7% și pensionarii cu 23,0%.

Procentul de pacienti asigurați în funcție de categoriile ocupaționale

Tabelul 2

Procentul pacientilor cu programare

La întrebarea „A fost această spitalizare programată?” pentru pacienții din sectie – 41,8% au relatat că „da” și 53,8% au indicat că „nu.”

Procentul de pacienti în funcție de programare

Tabelul 3

Procentul respondenților cu programare pentru toate instituțiile medico-sanitare luate împreună (asigurați) (neasigurați)

În cadrul sondajului s-a stabilit că 37,2% dintre pacienti care sunt asigurați, au fost programați pentru vizita la medic sau pentru spitalizare, iar 44,0% nu s-au programat. Din numărul total de intervievați care nu dețin poliță de asigurare 4,5% au fost programați, iar 9,7% au negat acest fapt.

Procentul de pacienti informați cu privire la drepturile lor (întrebarea 9)

Peste 74% dintre persoanele intervievate în cadrul sondajului consideră că sunt informați cu referire la drepturile și obligațiunile acestora, iar 0,4% nu au ales nici un răspuns. Din numărul total de pacienti, 25,1% nu sunt informați de către personalul medical despre drepturile și obligațiile pe care le au în calitate de pacienți.

Procentul de pacienti informați despre drepturile lor

Tabelul 4

Procentul pacientilor care cunosc serviciile gratuite incluse în asigurarea obligatorie de asistență medicală (întrebarea nr.13 )

S-a demonstrat că 30,4% dintre pacienti nu cunosc serviciile medicale gratuite pe care pot să le primească conform Programului Unic al Asigurărilor Obligatorii de Asistență Medicală.

Procentul de pacienti care cunosc serviciile gratuite incluse în asigurarea obligatorie de asistență medicală

Tabelul 5

Procentul pacientilor care cunosc serviciile gratuite incluse în asigurarea obligatorie de asistență medicală, repartizați pe categorii de vârstă (întrebarea nr.13 și întrebarea nr.1)

Din totalul persoanelor intervievate 69,4% afirmă că cunosc ce servicii le oferă polița de asigurare medicală obligatorie. Cele mai puține cunoștințe în acest domeniu le au persoanele cuprinse în categoria de vârstă 21-35 de ani (8,5%) și 36-50 de ani (8,2%).

Procentul pacientilor care cunosc serviciile gratuite incluse în asigurarea obligatorie de asistență medicală, repartizați pe categorii de vârstă

Tabelul 6

Procentul pacientilor care plătesc serviciile la casierie (întrebarea nr. 16)

Potrivit rezultatelor sondajului 29,3% dintre pacienti au efectuat plăți pentru serviciile medicale în casa instituției, 70,6% nu au efectuat astfel de plăți, iar 0,1% nu au indicat nici un răspuns.

Tabelul 7

Procentul pacientilor care plătesc serviciile la casierie și care au primit un bon de casă (întrebarea nr. 16 și Întrebarea nr. 17)

Dintre cei 29,3% de pacienti care au achitat serviciile în casa instituției medicale, majoritatea (90,81%) au afirmat că au primit bonul de casă.

Tabelul 8

Diagrama repartizării tuturor pacientilor în funcție de timpul de așteptare la ușa cabinetului medicului, pentru persoanele cu și fără programare (întrebarea nr. 5)

Repartizarea pacientilor în funcție de timpul de așteptare la ușa cabinetului medicului este următoarea:

• 63,5% de pacienti, care sunt programați așteaptă mai puțin de 20 de minute;

• 58% de pacienti, care nu sunt programați, de asemenea, așteaptă mai puțin de 20 de minute;

• 13,1% de pacienti cu programare așteaptă mai mult de 45 de minute;

• 14,2% de pacienti fără programare așteaptă, respectiv, mai mult de 45 de minute.

Fig. 4 Repartizarea pacientilor în funcție de timpul de așteptare la ușa cabinetului medicului, pentru persoanele cu programare

Fig. 5 Repartizarea pacientilor în funcție de timpul de așteptare la ușa cabinetului medicului, pentru persoanele fără programare

Studiul a demonstrat că nu există diferențe semnificative cu referire la timpul de așteptare în funcție de programarea prealabilă a vizitei la medic. Această constatare reflectă mai degrabă o situație de incertitudine în organizarea procesului de deservire a pacienților.

4.4 CHESTIONAR NR. 2 PRIVIND GRADUL DE SATISFACTIE A PACIENTULUI:

CHESTIONAR DE EVALUARE

A SATISFACTIEI PACIENTILOR

Stimata/Stimat asigurat

In vederea aprecierii ingrijirilor medicale pe care le-ati primit in Spitalul Clinic Judetean de Urgenta Brasov si a cresterii calitatii acestora, va rugam sa aveti amabilitatea de a raspunde intrebarilor din chestionarul de mai jos si de a depune acest chestionar in cutia asiguratului care se gaseste pe panoul de la intrare in sectie.

Raspundeti la intrebari bifand varianta care descrie cel mai bine situatia dvs.

Nu trebuie sa va semnati, acest chestionar este anonim.

Raspunsurile dvs. sunt importante pentru noi!

a) barbat b) femeie

Varsta dvs. …….ani

In ce sectie ati fost internat ……………………………………………………………………………………

La internare, ati fost insotit pe sectie de:

a) personal sanitar b) apartinatori (membri de familie, prieteni, vecini)

c) ati mers singur

Va rugam sa acordati calificative pentru urmatoarele servicii:

cazare a)nesatisfactor b) bine c) foarte bine

curatentie a)nesatisfactor b) bine c) foarte bine

alimentatie a)nesatisfactor b) bine c) foarte bine

atitudinea personalului de la Unitatea de Primire a Urgentelor

a)nesatisfactor b) bine c) foarte bine

timpul acordat de medicul curant pentru consultatia dumneavoastra

a)nesatisfactor b) bine c) foarte bine

calitatea ingrijirilor medicale acordate de:

5.6.1 medicul curant a)nesatisfactor b) bine c) foarte bine

5.6.2 asistentele medicale a)nesatisfactor b) bine c) foarte bine

5.6.3 infirmiere a)nesatisfactor b) bine c) foarte bine

La explorarile de pe alte sectii/alta unitate sanitara ati fost insotit de:

a) personal sanitar b) apartinatori (membri de familie, prieteni, vecini)

c) ati mers singur

Ati fost instruit asupra modului in care ar fi trebuit sa primiti medicamentele pe cale orala (tablete, pastile)?

a) da, intotdeauna b) da, uneori, c) nu, nicioadata

Administrarea medicamentelor pe cale orala (tablete):

8.1 s-a facut sub supravegherea asistentei

a) da, intotdeauna b) da, uneori, c) nu, nicioadata

8.2 ati primit medicamentele pentru 1 zi de tratament:

a) toate odata b) impartite in prize

Medicamentele administrate in spital:

a) v-au fost administrate doar de spital

b) v-au fost cumparate de familie

c) ambele variante

In cazul in care medicamentele v-au fost cumparate de familie, care a fost procedura?

a)pe reteta simpla eliberata de medicul de spital b) pe reteta eliberata de medicul de familie/specialist la recomandarea medicului din spital

Ati fost multumit de ingrijirle acordate:

11.1 in timpul zilei a) da b) nu

11.2 in timpul noptii a) da b) nu

11.3 sambata, duminica si sarbatorile legale a) da b) nu

Impresia dvs. generala:

a) nemultumit b) multumit c)foarte multumit

Daca ar fi necesar sa va reinternati, ati opta pentru acelasi spital?

a) in mod cert da b) probabil ca da c)in mod categoric nu d) nu se va intampla (de ex. pentru ca nu locuiesc in apropierea siptalului)

Observatii si sugestii referitoare la aspectele pozitive si/sau negative ale ingrijirolor medicale din timpul spitalizarii

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Va multumim pentru colaborare!

CONCLUZII:

Repartizarea pacientilor in functie de gen:

In urma sondajului s-a constatat ca au fost chestionati in numar aproximativ egal barbatii si femeile internati in sectia Dializa-Nefrologie. (49% femei si 51% barbati).

Fig. 6 Repartizarea pacientilor in functie de gen

Repartizarea pacientilor in functie de varsta:

In functie de varsta, pacientii au fost distribuiti in modul urmator: ponderea cea mai mare o detin persoanele cu varsta de 51-60 ani (26,9%) si de 60+ ani (26,4%), ceea ce demonstreaza ca aceasta categorie de varsta este cea mai afectata de insuficienta renala faza terminala.

Fig. 7 Repartizarea pacientilor in functie de varsta

Repartizarea pacientilor in functie de insotitori:

S-a constatat ca la internarea in sectia noastra majoritatea pacientilor au venit singuri (60,4%), 24,6% au venit insotiti de apartinatori, iar restul au reprezentat urgente-adusi de personalul medical de la Ambulanta.

Fig. 8 Repartizarea pacientilor in functie de insotitori

Repartizarea pacientilor in functie de satisfactia fata de serviciile acordate

In ceea ce priveste satisfactia fata de serviciile acordate, majoritatea pacientilor sunt multumiti de ingrijirile acordate si de timpul alocat de catre medici si asistente medicale, de conditile de cazare si curatenie si mai putin multumiti de calitatea alimentelor si de atitudinea infirmierelor.

Fig.9 Repartizarea pacientilor in functie de satisfactia fata de serviciile acordate

Potrivit raspunsurilor pacientilor, instruirea asupra modului in care ar fi trebuit sa primeasca medicamentele pe cale orala a fost facuta in 92% din cazuri, iar administrarea s-a efectuat sub supravegherea asistentei in 60,5% din cazuri

Fig. 10 Repartizarea pacientilor in functie de modul de instruire a administrarii medicamentelor pe cale orala

In cadrul sondajului s-a constatat ca majoritatea medicamentelor au fost administrate de spital (73,3%), dar au relatat si cumpararea lor din alte suse, cele mai multe pe retete eliberate de medicul specialist (18.2%).

Fig 11 Repartizarea pacientilor in functie de modul de achizitie a medicamentelor

Impresia generala a pacientilor chestionati in sectia Dializa-Nefrologie este „multumit”, iar majoritatea lor au declarat ca vor opta pentru aceeasi sectie pentru internare.

Răspunsuri libere:

În ceea ce privește secțiunea calitativă a instrumentului de evaluare, analiza statistică indică o frecvență mai mare a următoarelor sugestii venite de la pacienți (ordinea este aleatorie):

– Sporirea gradului de curățenie in sectie

– Deschiderea unei farmacii în cadrul spitalului.

– Modernizarea aparaturii medicale.

– Modernizarea mobilierului.

– Instalarea aparatelor de climatizare.

– Diversificarea mâncării.

– Instalarea de televizoare în saloane.

– Construirea unui spațiu special pentru primirea vizitelor.

– Frigidere

– Grupul sanitar (probleme cu instalațiile, curățenia)

– Număr insuficient de asistente medicale

– Loc pentru fumat

– Paza la intrarea in Pavilion

Deși cu un grad sporit de subiectivitate, întrebările de față sunt reprezentative pentru problemele directe întâmpinate de pacienți în interacțiunea lor cu sectia Dializa-Nefrologie. În cazul unor decizii la nivel administrativ, ar trebui să se realizeze o analiză specifică a acestora.

În cadrul studiului de față nu sunt disponibile caracterizări ale problemelor directe deoarece s-a constatat o rată mică de sugestii, raportat la numărul de participanți (cca. 23% din participanți au completat această rubrica).

Capitolul V:

Plan de masuri pentru cresterea satisfactiei pacientilor si vizitatorilor din sectia Dializa-Nefrologie:

Perceptia pacientului despre masura in care cerintele sale au fost indeplinite.

1: Reclamatiile pacientului au constituit un indicator obisnuit al satisfactiei scazute a acestuia, dar absenta acesteia nu implica in mod necesar o satisfactie inalta a lui.

2: Chiar daca cerintele pacientului au fost stabilite cu acesta si au fost indeplinite, aceasta nu asigura in mod necesar o satisfactie inalta a pacientului.

In urma analizei rezultatelor cercetarii pe baza de chestionare si a informatiilor consemnate in registrul de reclamatii si sesizari al sectiei s-a constatat ca trebuie aplicate anumite masuri in vederea cresterii gradului de satisfactie a pacientilor.

Cresterea calitatii si sigurantei actului medical este reflectata prin analiza indicatorilor specifici (timp de diagnosticare, ICM, rata infectiilor nosocomiale, indicele de concordanta al diagnosticului de la internare si la 72 ore).

5.1 OBIECTIVE:

Obiectiv 1:

Utilizarea riguroasa a ghidurilor si protocoalelor terapeutice atat de catre medici cat si de catre asistentele medicale.

Activitati:

-informarea consensuala

-prezentarea diagnosticului, a metodelor de tratament,riscuri,beneficii,posibilitatea de tratament alternativ

-posibilitatea de a beneficia pe perioada internarii de consulturi, investigatii si analize in alte servicii medicale, in cazul in care spitalul nu le poate oferi

Obiectiv 2:

Cresterea gradului de dotare materiala si aparatura medicala:

Activitati:

-achizitionareade aparate de hemodializa noi si performante

-inlocuirea aparatului ecograf existent cu unul nous i performant

-achizitionarea de calculatoare si imprimante suficiente si implementarea unui system informatics eficient in vederea imbunatatirii sistemului de comunicare, informare si stocare a datelor pacientului.

-incheierea de contracte de comodat cu firme producatoare de aparatura pentru dializa in vederea demararii proiectului –dializa peritoneala nocturna

-achizitionarea uni analizor automat hematologie si biochimie pentru efectuarea analizelor medicale in sectie si pentru stabilirea cu rapiditate si exactitate a diagnosticului

-modernizarea statiei si a tancurilor de apa

Obiectiv 3:

Asigurarea unor conditii hoteliere corespunzatoare.

Activitati:

-achizitionarea de paturi de spital cu segmente mobile si rotile

-achizitionarea de frigidere in vederea dotarii saloanelor

-saloane modernizate cu grup sanitar propriu inclus

-grupuile sanitare comune renovate, iar instalatiile sanitare schimbate

-schimbarea tamplariei interioare cu tamplarie PVC si geam termopan

-achizitionarea de lenjerie noua si suficienta

-igienizarea ambelor parti ale sectiei

-montarea unui sistem de avertizare la fiecare pat

-montarea unui sistem de iluminat la fiecare pat

Obiectiv 4:

Respectarea in totalitate a drepturilor pacientului, in raport cu reglementarile in vigoare

Activitati:

-pastrarea confidentialitatii

Obiectiv 5:

Asigurarea unor conditii eficinete de curatenie, igiena, alimentatie adecvata:

Activitati:

-respectarea cu strictete a regulilor de asepsie si antisepsie si combaterea infectiilor nosocomiale

-controlul raspandirii germenilor prin recoltare periodica de probe de pe suprafetele de lucru si de la statia de apa

-intarirea sistemuuli de supraveghere si control a infectiilor nosocomiale

-reorganizarea sis respectarea cu strictete a programulu de curatenie, de servire a mesei si a orarului de vizita

-colaborarea cu alta firma de catering in vederea imbunatatirii calitatii alimentatiei pacientului

-pastrarea unei relatii adecvate cu apartinatorii pacientilor

Obiectiv 6:

Imbunatatirea managementului resurselor umane:

Activitati:

-stimularea pregatirii universitare si postuniversitare a personalului

-aplicarea planului de formare profesionala

-organizarea de cursuri de pregatire cu personalul la nivelul sectiei

-respectarea deciziilor sefului de sectie si ale asistentei sefe

-organizarea unei sedinte lunare in cadrul sectiei in vederea imbunatatirii comunicarii intre pesonalul sectiei si pentu comunicarea unitara a tuturor actiunilor importante de la nivelul sectiei

Obiectiv 7:

Imbunatatirea managementului financiar:

Activitati:

-aplicarea si implementarea Proiectelor Europene pentru atragerea de fonduri europene in vederea reabilitarii sectiei, informatizarii, formare de personal etc.

-necesarul de material si echipamente evaluate periodic

-intocmirea planului de achizitii

Obiectiv 8:

Promovarea sectiei.

Activitati:

-tiparirea de pliante, postere cu mesaje de promovare

-prezentarea activitatii sectiei in emisiuni televizate

-sondaje de opinie online

Fig. 12 Incadrarea in timp-Graficul Gantt al desfasurarii activitatilor cu termenul stabilit

5.2 RESURSE NECESARE:

Resursele necesare implementarii proiectului de management sunt impafiite in 3 categorii:

– resursele umane

– resursele materiale

– resursele financiare

Resursele umane sunt reprezentate de personalul angajat al sectiei:

-medicul sef de sectie: responsabil de proiect si leader-ul echipei de nefrologie

-echipa de 2 medici nefrologi ai sectiei

-asistenta sefa a sectiei

-cele 9 asistente ale sectiei

-cele 6 infirmiere ale sectiei

-inginerul tehnic al sectiei

In vederea stimularii si fidelizari personalului angajat se vor dezvolta:

– programul lunar de pregatire profesionala continua a persoanlului angajat

– cursurile profesionale cu asistentele si infirmierele

– sistemul de chestionare privind aprecierea ingrijirilor medicale acordate bolnavilor in sectie

-managementul resurselor umane, avand drept obiective: recunoasterea diferentelor individuale, plasarea corecta a persoanei, individualizarea recompenselor, recompensarea perfomantei.

Resursele materiale sunt reprezentate de totalitatea dotarilor existente in sectia Dializa-Nefrologie precum si de stocurile de medicamente, materiale sanitare, reactivi, etc. existente la un moment dat.

Pentru indeplinirea obiectivelor propuse se va avea in vedere cu prioritate:

-continuarea procesului de dotare cu aparatura medicala performanta

-aprovizionarea constanta si suficienta cu materiale sanitare si medicamente astlel incat actul medical sa se desfasoare in cele mai bune conditii

Resursele financiare sunt de o imporlarta deosebita si se refera la sumele anuale de bani pe care spitalul le poate folosi pentru realizarea obiectivelor si atingerea scopului propus.

Din acest motiv crestetea continua a ICM pentru obtinerea de la an la an a unei sume contractate cu CJAS mai mari ramane un obiectiv prioritar de realizat.

5.3 REZULTATE ASTEPTATE:

A) Rezultate pe termen scurt

-mentinerea satisfactiei personalului si evitarea demisiilor

-responsabilizarea personalului

-cunoasterea si indeplinirea corecta a atributiilor de catre frecare angajat cu respectarea normelor de igiena si dezinfectie si respectarea precautiilor universale in vederea prevenirii accidentelor profesionale.

B) Rezultate pe termen mediu

-cresterea satisfactiei pacientului pentru serviciile medicale oferite

-optimizarea conditiilor hoteliere si dotarea cu tehnologie moderna a sectiei determinand ca adresabilitatea sa creasca foarte mult

– atragerea de pacienti din judetele invecinate

– reducerea cheltuielilor cu medicamente si materiale sanitare

– profilaxia infecliilor nosocomiale

C) Rezultate pe termen lung

– cresterea semnificativa a finantarii sectiei

– cresterea prestigiului si implicit cresterea adresabilitatii pacientilor

– cresterea calitatii actului medical prin posiblitatea de perfectionare continua

5.4 EVALUARE INDICATORI:

Pentru monitorizarea proiectului de management propunem evaluarea anuala a urmatorului set de indicatori comparativ cu valorile propuse a se realiza in pelioada 20l4-2016.

5.5 CONCLUZII:

– Dezvoltarea si implementarea unui sistem de management este un proces progresiv.

– Activitatile de management trebuie sa fie integrate in activitatea de rutina mai ales cele care sunt legate de calitatea actului medical,sa fie percepute ca necesare si firesti.

– Necesitatea asumarii responsabilitatilor de catre managerii de mijloc: seful de sectie, asistenta sefa.

– Necesitatea implicarii active a personalului in stabilirea prioritatii problemelor identificate, implementarea solutiilor si a activitatii de monitorizare.

– Pentru eficienta si irnbunatatirea calitatii sunt necesare investitii materiale si suport logistic.Nu poti face performanta cu aparatura veche, uzata fizic si moral, nu te poti alinia la standardele europene fara instrumentele necesare si indicatori de eficienta comparabili cu cei europeni.

– Capacitatea eficienta de a conduce inseamna reusita conducatorului de a influenta colaboratorii sa obtina maxim de eficienta, realizarea optima a sarcinilor,atingerea scopului urmarit, iar ei, colaboratorii sa raspunda provocarii cu disciplina,gandire rapida si vizionara, capacitate de adaptare.

– Privind in uma la ceea ce s-a facut dar mai ales la ce nu s-a facut trebuie folosite toate abilitatile in rezolvarea problemelor, in cresterea calitatii actului medical si alinarea celui aflat in suferinta.

Bibliografie

Apetri L., Satisfacția pacientului – reflectare a calității serviciilor de sănătate, Sănătate publică, economie și management în medicină, nr. 5 (20), p. 69-73, 2007

Baron, T., ș.a., Calitate și fiabilitate, București, Editura Tehnică, 1988.

Baron, T. Metode statistice pentru analiza și controlul calității producției. Editura Didactică și Pedagogică, București 1979.

Baron, T., Statistică teoretică și economică. Editura Didactică și Pedagogică, București 1996

Brakhahn, W., Vogt, U. I.S.O. 9000 pentru servicii. Rapid și sigur spre certificare. Editura Tehnică, București, 1998.

Cănănău, N., Dima, O., Gură, Gh., Barajas Gonzales Ana. Sisteme de asigurarea calității. Editura Junimea, Iași, 1998.

Cicală, E. Metode de prelucrare statistică a datelor experimentale. Editura Politehnica, Timișoara, 1999.

Ciobanu, E. Certificarea sistemelor calității, Q-media nr. 2/1999, pag. 36-40.

Ciurea, S. Calitatea în perspectiva anilor 2000. Colecția Arc, Editura Bren, București 1999.

Ciurea, S., Drăgunălescu, N., Managementul calității totale, București, Editura Economică, 1995.

Constantinescu, I., ș.a., Prelucrarea datelor experimentale cu calculatoare numerice. Editura Tehnică, București, 1980.

Cucu, Maria, ș.a., Calitate, cultură, etică, Tribuna calității nr. 1 – 2/2000.

Drăgunălescu, N., Modelul european al excelenței, Q-media nr. 2/1999, pag. 4-9.

Graham W. Parker, Costurile calității. Editura Codecs, București, 1998.

Juran, J.M., Grynia, F. M. Calitatea produselor. Editura Tehnică, București, 1973.

Juran. J.M., Upper Management and Quality, New York, 1982.

Kifor, C., Oprean, C. Ingineria calității. Îmbunătățirea 6 Sigma, Editura ULBS, Sibiu, 2006.

Kifor, C., Oprean, C. Ingineria calității, Editura ULBS, Sibiu, 2002.

Kilyeni, Ș., Metode numerice. Editura Orizonturi Universitare, Timișoara, 1997.

Kötler, P., Managementul Marketingului, București, Editura Teora, 1998.

Militaru, C., Dumitrescu, A., Petrescu, E., Statistică Tehnică. Editura Printech, București 2000.

Mirams, M., McElheron, P., Certificarea I.S.O. 9000. Editura Teora, București, 1998.

Mitonneau, H., O nouă orientare în managementul calității: șapte instrumente noi. Editura Tehnică, București, 1998.

Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, București, Editura Economică, 1996.

Nicolescu, O., Strategii manageriale de firmă, București, Editura Economică, 1998.

Olaru, Marieta, Managementul calității. Concepte și principii de bază, București, Editura , 1999.

Olaru, Marieta, Etapele implementării sistemului de management de mediu și audit, Q-media nr. 6/2000, pag. 60-63.

Olaru, Marieta, Managementul calității. Editura Economică, Ediția I, II, București, l995, 1999.

Olaru, Marieta, Korka, M., Stanciu, I., Analiza psihosenzorială a produselor cu utilizarea unor metode statistice, în „Marketing – Management”, nr. 3/1993.

Olaru, Marieta, Orientări actuale și perspective în Managementul total al calității, în culegerea de comunicări „Noi orientări în managementul calității”, Asociația Română pentru Calitate, 1993.

Olaru, Marieta, Managementul calității, Editura Economică, București, 1997.

Olaru, Marieta, Managementul total al calității, în „Tribuna economică”, nr. 29/1996.

Olaru, Marieta, Modele de evaluare a performanțelor obținute prin TQM, în „Marketing – management”, nr. 5-6/1997.

Olaru, Marieta, Cadrul conceptual al managementului calității, în „Managementul calității și protecția consumatorului”, Vol. 1, Editura , București, 1997.

Olaru, Marieta, Tehnici și Instrumente ale managementului calității, în „Managementul calității și protecția consumatorului”, Vol. 1, Editura , București, 1997.

Olaru, Marieta, Orientări actuale privind managementul de mediu, în „Managementul calității și protecția consumatorului”, Vol. 3, Editura , București, 1997.

Olaru, Marieta, Modele naționale și regionale de promovare a produselor și proceselor ecologice, în „Marketing – management”, nr. 1-2/1998.

Olaru, Marieta, Orientări actuale privind pregătirea profesională în managementul calității, în „Economia”, nr. 1/1998.

Olaru, Marieta, Cerințe actuale privind caracteristicile ecologice ale produselor și proceselor, în „Economia României la Orizontul anilor 2000”, Universitatea Babeș-Bolyai, Cluj-Napoca, 1998.

Olaru, Marieta (coord.), Managementul calității. Concepte și principii de bază, Editura , București, 1995.

Olaru, Marieta (coord.), Managementul calității. Tehnici și instrumente. Editura , București, 1999.

64. Oprea L., Un studiu analitic asupra relației medic-pacient (partea 1), Revista Română de Bioetică, vol.7, nr.2, p.57-70, aprilie-iunie, 2009

Oprean, C., Țîțu, M., Managementul inovațional și al calității, Editura Universității “Lucian Blaga” Sibiu, I.S.B.N. 973-9410-10-3, Sibiu, 1999.

Oprean, C., ș.a., Managementul calității în administrația publică, Editura CTFCAPL, Sibiu, 2000.

Oprean, C., Țîțu, M., Oprean Cristina, Managementul strategic, Editura Universității „Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2002.

Oprean, C., Suciu, O. Managementul calității mediului, Editura Academiei Române, București, 2003.

Oprean, C., Țîțu, M., Oprean Camelia, Studii de caz în managementul strategic, Editura Universității „Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2004.

Oprean, C. Managementul calității, Editura ULBS, 2004.

Oprean, C., Kifor, C. Managementul calității, Editura ULBS, 2002.

Oprean, C., Kifor, C., Suciu, O. Managementul integrat al calității, Editura ULBS, Sibiu, 2005.

Oprean, C., Țîțu, M., Statistică tehnică și proiectarea experimentelor. Controlul calității și fiabilității, Editura Universității „Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2005.

Oprean, C., Țîțu, M., Cercetarea experimentală și prelucrarea datelor. Partea a II-a, Editura Universității „Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2007.

Oprean, C., Vanu Alina, Dicționar de management integrat al calității, Editura AGIR, București, 2006.

Oprean, C., ș.a., Metode și tehnici ale cunoașterii științifice, Editura Universității „Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2006.

Oprean, C., Țîțu, M. Managementul calității în economia și organizația bazate pe cunoștințe, Editura AGIR, București, 2008.

Perigord, M., Etapele Calității. Demersuri și instrumente. Editura tehnică, București, 1997.

Popescu, S., Managementul Calității, vol. I, Cluj-Napoca, Editura Cărții de Știință, 1999.

Postăvaru, N., Managementul calității totale. Matrix Rom, București, 1998.

Pruteanu, O., ș.a., Managementul calității totale, Iași, Editura Junimea, 1998.

Ștețiu Cosmina, Oprean, C. Țîțu, M., ș.a., Asigurarea calității. Curs universitar. Editura Universității “Lucian Blaga” Sibiu, Sibiu, 1995.

Tricker, R., I.S.O. 9000 pentru întreprinderi mici și mijloci. All Beck, București, 1999.

Țîțu, M., Oprean, C., Cicală. E., Statistică tehnică și control statistic, Editura Universității „Lucian Blaga” din Sibiu, ISBN 973-651-181-2, Sibiu, 2001,

Țîțu, M., Oprean, C., Cicală. E., Tehnici și metode în conducerea proceselor tehnologice, Editura Universității „Lucian Blaga” din Sibiu, ISBN 973-651-180-4, Sibiu, 2001.

Țîțu, M., Management, Editura Alma Mater, Sibiu, 2002.

Țîțu, M., Statistică tehnică și control statistic, Editura Universității „Lucian Blaga” din Sibiu, ISBN 973-651-400-5, Sibiu, 2002.

Țîțu, M., Statistică tehnică și proiectarea experimentelor. Analiza dispersională și regresională. Editura Universității „Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2004.

Țîțu, M., Statistică tehnică și proiectarea experimentelor. Strategia experimentelor factoriale, Editura Universității „Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2004.

Țîțu, M., Oprean, C., Statistică tehnică și proiectarea experimentelor. Sisteme, metode, tehnici și instrumente, Editura Universității „Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2005.

Țîțu, M., Oprean, C., Cercetarea experimentală și prelucrarea datelor. Partea I, Editura Universității „Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2006.

Țîțu, M., Oprean, C., Managementul calității, Editura Universității din Pitești, ISBN 978-973-690-646-6, Pitești, 2007.

Țîțu, M., Oprean, C., Managementul strategic. Editura Universității din Pitești, ISBN 978-973-690-647-3, Pitești, 2007.

Țîțu, M., Oprean, C. Managementul strategic și al dezvoltării durabile în organizația bazată pe cunoștințe, Editura AGIR, București, 2010.

Țîțu, M., Oprean, C., Tomuță, I., Cercetarea experimentală și prelucrarea datelor. Studii de caz, Editura Universității „Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2007.

Țîțu, M. Fiabilitate și mentenanță, Editura AGIR, București, 2008.

74. Vicol C., Opinia populației rurale și medicilor specialiști referitor la calitatea asistenței medicale spitalicești și la medicina prin asigurare, Sănătate publică, economie și management în medicină, nr. 6 (21) , p.155-157, 2007.

75.Voicu, M., Severin Irina, Inițiere în ingineria calității. Editura Bren, București, 2000.

*** ISO 9000:2000. Sisteme de management al calității – concepte și vocabular.

*** ISO 9001:2000. Sisteme de management al calității. Linii directoare pentru îmbunătățirea

performanței.

*** ISO 19011:2001. Ghid pentru auditarea sistemelor calității..

*** SR ISO 10013:1997. Ghid pentru realizarea / dezvoltarea manualului calității.

*** SR ISO 10005:1995. Managementul calității. Ghid pentru planurile calității.

Documentare Web:

Direcția de Sănătate Publică Bihor – www.aspbihor.ro/a-z/c/Comunicarea

Comunicarea între pacient și echipa medicală – www.medicultău.com

Etica – Cuvânt fără limite în profesia de asistent medical – www.camr-bv.20m.com

www.scjubv.ro

www.hospbv.ro

Bibliografie

Apetri L., Satisfacția pacientului – reflectare a calității serviciilor de sănătate, Sănătate publică, economie și management în medicină, nr. 5 (20), p. 69-73, 2007

Baron, T., ș.a., Calitate și fiabilitate, București, Editura Tehnică, 1988.

Baron, T. Metode statistice pentru analiza și controlul calității producției. Editura Didactică și Pedagogică, București 1979.

Baron, T., Statistică teoretică și economică. Editura Didactică și Pedagogică, București 1996

Brakhahn, W., Vogt, U. I.S.O. 9000 pentru servicii. Rapid și sigur spre certificare. Editura Tehnică, București, 1998.

Cănănău, N., Dima, O., Gură, Gh., Barajas Gonzales Ana. Sisteme de asigurarea calității. Editura Junimea, Iași, 1998.

Cicală, E. Metode de prelucrare statistică a datelor experimentale. Editura Politehnica, Timișoara, 1999.

Ciobanu, E. Certificarea sistemelor calității, Q-media nr. 2/1999, pag. 36-40.

Ciurea, S. Calitatea în perspectiva anilor 2000. Colecția Arc, Editura Bren, București 1999.

Ciurea, S., Drăgunălescu, N., Managementul calității totale, București, Editura Economică, 1995.

Constantinescu, I., ș.a., Prelucrarea datelor experimentale cu calculatoare numerice. Editura Tehnică, București, 1980.

Cucu, Maria, ș.a., Calitate, cultură, etică, Tribuna calității nr. 1 – 2/2000.

Drăgunălescu, N., Modelul european al excelenței, Q-media nr. 2/1999, pag. 4-9.

Graham W. Parker, Costurile calității. Editura Codecs, București, 1998.

Juran, J.M., Grynia, F. M. Calitatea produselor. Editura Tehnică, București, 1973.

Juran. J.M., Upper Management and Quality, New York, 1982.

Kifor, C., Oprean, C. Ingineria calității. Îmbunătățirea 6 Sigma, Editura ULBS, Sibiu, 2006.

Kifor, C., Oprean, C. Ingineria calității, Editura ULBS, Sibiu, 2002.

Kilyeni, Ș., Metode numerice. Editura Orizonturi Universitare, Timișoara, 1997.

Kötler, P., Managementul Marketingului, București, Editura Teora, 1998.

Militaru, C., Dumitrescu, A., Petrescu, E., Statistică Tehnică. Editura Printech, București 2000.

Mirams, M., McElheron, P., Certificarea I.S.O. 9000. Editura Teora, București, 1998.

Mitonneau, H., O nouă orientare în managementul calității: șapte instrumente noi. Editura Tehnică, București, 1998.

Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, București, Editura Economică, 1996.

Nicolescu, O., Strategii manageriale de firmă, București, Editura Economică, 1998.

Olaru, Marieta, Managementul calității. Concepte și principii de bază, București, Editura , 1999.

Olaru, Marieta, Etapele implementării sistemului de management de mediu și audit, Q-media nr. 6/2000, pag. 60-63.

Olaru, Marieta, Managementul calității. Editura Economică, Ediția I, II, București, l995, 1999.

Olaru, Marieta, Korka, M., Stanciu, I., Analiza psihosenzorială a produselor cu utilizarea unor metode statistice, în „Marketing – Management”, nr. 3/1993.

Olaru, Marieta, Orientări actuale și perspective în Managementul total al calității, în culegerea de comunicări „Noi orientări în managementul calității”, Asociația Română pentru Calitate, 1993.

Olaru, Marieta, Managementul calității, Editura Economică, București, 1997.

Olaru, Marieta, Managementul total al calității, în „Tribuna economică”, nr. 29/1996.

Olaru, Marieta, Modele de evaluare a performanțelor obținute prin TQM, în „Marketing – management”, nr. 5-6/1997.

Olaru, Marieta, Cadrul conceptual al managementului calității, în „Managementul calității și protecția consumatorului”, Vol. 1, Editura , București, 1997.

Olaru, Marieta, Tehnici și Instrumente ale managementului calității, în „Managementul calității și protecția consumatorului”, Vol. 1, Editura , București, 1997.

Olaru, Marieta, Orientări actuale privind managementul de mediu, în „Managementul calității și protecția consumatorului”, Vol. 3, Editura , București, 1997.

Olaru, Marieta, Modele naționale și regionale de promovare a produselor și proceselor ecologice, în „Marketing – management”, nr. 1-2/1998.

Olaru, Marieta, Orientări actuale privind pregătirea profesională în managementul calității, în „Economia”, nr. 1/1998.

Olaru, Marieta, Cerințe actuale privind caracteristicile ecologice ale produselor și proceselor, în „Economia României la Orizontul anilor 2000”, Universitatea Babeș-Bolyai, Cluj-Napoca, 1998.

Olaru, Marieta (coord.), Managementul calității. Concepte și principii de bază, Editura , București, 1995.

Olaru, Marieta (coord.), Managementul calității. Tehnici și instrumente. Editura , București, 1999.

64. Oprea L., Un studiu analitic asupra relației medic-pacient (partea 1), Revista Română de Bioetică, vol.7, nr.2, p.57-70, aprilie-iunie, 2009

Oprean, C., Țîțu, M., Managementul inovațional și al calității, Editura Universității “Lucian Blaga” Sibiu, I.S.B.N. 973-9410-10-3, Sibiu, 1999.

Oprean, C., ș.a., Managementul calității în administrația publică, Editura CTFCAPL, Sibiu, 2000.

Oprean, C., Țîțu, M., Oprean Cristina, Managementul strategic, Editura Universității „Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2002.

Oprean, C., Suciu, O. Managementul calității mediului, Editura Academiei Române, București, 2003.

Oprean, C., Țîțu, M., Oprean Camelia, Studii de caz în managementul strategic, Editura Universității „Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2004.

Oprean, C. Managementul calității, Editura ULBS, 2004.

Oprean, C., Kifor, C. Managementul calității, Editura ULBS, 2002.

Oprean, C., Kifor, C., Suciu, O. Managementul integrat al calității, Editura ULBS, Sibiu, 2005.

Oprean, C., Țîțu, M., Statistică tehnică și proiectarea experimentelor. Controlul calității și fiabilității, Editura Universității „Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2005.

Oprean, C., Țîțu, M., Cercetarea experimentală și prelucrarea datelor. Partea a II-a, Editura Universității „Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2007.

Oprean, C., Vanu Alina, Dicționar de management integrat al calității, Editura AGIR, București, 2006.

Oprean, C., ș.a., Metode și tehnici ale cunoașterii științifice, Editura Universității „Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2006.

Oprean, C., Țîțu, M. Managementul calității în economia și organizația bazate pe cunoștințe, Editura AGIR, București, 2008.

Perigord, M., Etapele Calității. Demersuri și instrumente. Editura tehnică, București, 1997.

Popescu, S., Managementul Calității, vol. I, Cluj-Napoca, Editura Cărții de Știință, 1999.

Postăvaru, N., Managementul calității totale. Matrix Rom, București, 1998.

Pruteanu, O., ș.a., Managementul calității totale, Iași, Editura Junimea, 1998.

Ștețiu Cosmina, Oprean, C. Țîțu, M., ș.a., Asigurarea calității. Curs universitar. Editura Universității “Lucian Blaga” Sibiu, Sibiu, 1995.

Tricker, R., I.S.O. 9000 pentru întreprinderi mici și mijloci. All Beck, București, 1999.

Țîțu, M., Oprean, C., Cicală. E., Statistică tehnică și control statistic, Editura Universității „Lucian Blaga” din Sibiu, ISBN 973-651-181-2, Sibiu, 2001,

Țîțu, M., Oprean, C., Cicală. E., Tehnici și metode în conducerea proceselor tehnologice, Editura Universității „Lucian Blaga” din Sibiu, ISBN 973-651-180-4, Sibiu, 2001.

Țîțu, M., Management, Editura Alma Mater, Sibiu, 2002.

Țîțu, M., Statistică tehnică și control statistic, Editura Universității „Lucian Blaga” din Sibiu, ISBN 973-651-400-5, Sibiu, 2002.

Țîțu, M., Statistică tehnică și proiectarea experimentelor. Analiza dispersională și regresională. Editura Universității „Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2004.

Țîțu, M., Statistică tehnică și proiectarea experimentelor. Strategia experimentelor factoriale, Editura Universității „Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2004.

Țîțu, M., Oprean, C., Statistică tehnică și proiectarea experimentelor. Sisteme, metode, tehnici și instrumente, Editura Universității „Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2005.

Țîțu, M., Oprean, C., Cercetarea experimentală și prelucrarea datelor. Partea I, Editura Universității „Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2006.

Țîțu, M., Oprean, C., Managementul calității, Editura Universității din Pitești, ISBN 978-973-690-646-6, Pitești, 2007.

Țîțu, M., Oprean, C., Managementul strategic. Editura Universității din Pitești, ISBN 978-973-690-647-3, Pitești, 2007.

Țîțu, M., Oprean, C. Managementul strategic și al dezvoltării durabile în organizația bazată pe cunoștințe, Editura AGIR, București, 2010.

Țîțu, M., Oprean, C., Tomuță, I., Cercetarea experimentală și prelucrarea datelor. Studii de caz, Editura Universității „Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2007.

Țîțu, M. Fiabilitate și mentenanță, Editura AGIR, București, 2008.

74. Vicol C., Opinia populației rurale și medicilor specialiști referitor la calitatea asistenței medicale spitalicești și la medicina prin asigurare, Sănătate publică, economie și management în medicină, nr. 6 (21) , p.155-157, 2007.

75.Voicu, M., Severin Irina, Inițiere în ingineria calității. Editura Bren, București, 2000.

*** ISO 9000:2000. Sisteme de management al calității – concepte și vocabular.

*** ISO 9001:2000. Sisteme de management al calității. Linii directoare pentru îmbunătățirea

performanței.

*** ISO 19011:2001. Ghid pentru auditarea sistemelor calității..

*** SR ISO 10013:1997. Ghid pentru realizarea / dezvoltarea manualului calității.

*** SR ISO 10005:1995. Managementul calității. Ghid pentru planurile calității.

Documentare Web:

Direcția de Sănătate Publică Bihor – www.aspbihor.ro/a-z/c/Comunicarea

Comunicarea între pacient și echipa medicală – www.medicultău.com

Etica – Cuvânt fără limite în profesia de asistent medical – www.camr-bv.20m.com

www.scjubv.ro

www.hospbv.ro