Evaluarea Fortelor de Vanzare In Cadrul Organizatiilor Transnationale pe Piata Distributiei de Medicamente. Studiu de Caz la S.c. Sandoz S.r.l
MOTTO:
„Trebuie să încerci permanent să urci foarte sus,dacă vrei să vezi foarte departe”.
Constantin Brâncuși
INTRODUCERE
În limba norvegiană verbul “a vinde” este derivat din selje, care înseamnă “a sluji”. Pentru a vă sluji clienții, trebuie în primul rând să le înțelegeți foarte clar nevoile. Oamenii cumpără pentru că „AU NEVOIE” de ceva sau „DORESC” acel lucru. Dacă îi putem oferi cuiva motivele pentru a cumpăra și scuzele necesare pentru a face acest gest, atunci sunt toate șansele ca vânzarea să aibă loc.
Consumatorul este suveran; în virtutea acestui principiu, consumatorul nu este un “pion negânditor” care să fie manipulat pentru a cumpăra orice îi oferă comerciantul convingător. De regulă, comportamentul consumatorului este hotărât și este orientat spre un scop. Produsele sau serviciile sunt acceptate sau respinse pe baza extinderii la care ele sunt percepute ca fiind relevante pentru nevoile și stilul de viață propriu. Altfel spus, este posibil ca individul să ignore și să zădărnicească toate eforturile de promovare făcute de marketig.
Evidențierea obiectivelor forței de vânzare, identificarea componentelor strategice și operaționale ale gestiunii forței de vânzare. „A vinde este mai mult decât o profesie, este un mod de viață”, după cum spunea și Zig Ziglar. Acest capitol mai urmărește și stabilirea locului forței de vânzare. Gestiunea forțelor de vânzare are o contribuție semnificativă la creșterea gradului de profesionalism al celor implicați în această activitate.
Întrucât, un agent de vânzări are multiple sarcini în domeniul comunicațional al unei firme, în special în activitatea promoțională, s-a considerat, de mulți specialiști în domeniu, că proiectarea, managementul și analiza activității forțelor de vânzare constituie atribute ale politicii promoționale ale acesteia și nu ale distribuției mărfurilor. Aceasta întrucât forțele de vânzare sunt implicate direct în procesul de informare și convingere a clienților de a cumpăra produse, prin comunicații personale, într-o situație de schimb.
Rolul vânzării personale variază de la o firmă la alta. Unele firme nu au deloc angajați de vânzări: de exemplu, firmele care fac vânzare exclusiv on-line sau prin catalog, sau firmele care fac vânzare prin intermediul unor mijlocitori cum ar fi agențiile de reprezentare ale producătorilor, agențiile de vânzare sau casele de brokeraj.
În multe cazuri, angajații de vânzări îi servesc pe ambii parteneri: pe vânzător și pe cumpărător. Mai întâi, ei reprezintă firma în fața clienților, identifică și cultivă clienți noi și comunică informații despre firmă și despre produsele și serviciile ei, apoi ei vând produsele firmei, abordându-i pe clienți, prezentându-le oferta, răspunzând la obiecții, negociind prețuri, condiții și încheind contracte. În plus, angajații de vânzări întrețin legăturile cu clienții și desfășoară activități de cercetare a pieței și de strângere a unor informații utile pentru firmă.
În același timp, angajații de vânzări îi reprezintă pe clienți în fața firmei, acționând din interior ca „promotori” ai intereselor clienților și gestionând relația dintre cumpărător și vânzător. Angajații de vânzări sunt cei care preiau sesizările și nemulțumirile clienților, transmițându-le în interiorul firmei, către cei în măsură să le soluționeze. Tot ei află ce nevoi au clienții și colaborează cu personalul de marketing și cu celelalte departamente ale firmei, în crearea unei valori superioare pentru client.
De asemenea, chiar dacă termenul de „forțe de vânzare” s-a încetățenit în sfera lucrativă, există forțe de vânzare și în organizații cu caracter social sau politic. „Bisericile au comitete speciale care se ocupă de atragerea noilor membri. Spitalele și muzeele apelează la colectori de fonduri, care îi contactează pe donatori și adună banii necesari.” La fel, partidele politice și candidații acestora apelează la militanți și voluntari pentru a colecta fonduri, a strânge semnături sau a sta de vorbă cu alegătorii și a difuza materiale cu caracter electoral.
Această lucrare ne prezintă diferențele dintre marketing și vânzări, urmărește stabilirea locului forței de vânzare din cadrul unei întreprinderi. Gestiunea forțelor de vânzare are în vedere planificarea, implementarea și controlul activităților desfășurate de către acestea, respectiv, organizarea, recrutarea, formarea, motivarea, monitorizarea și evaluarea performanțelor forțelor de vânzare.
Pentru realizarea acestei lucrări am stabilit următoarele obiective:
delimitarea din punct de vedere teoretic a conceptelor cu care voi opera în lucrarea „Evaluarea forțelor de vânzare în cadrul organizațiilor internaționale”;
realizarea analizei direcțiilor și modalităților de gestionare a forțelor de vânzare;
reliefarea principalelor propuneri pentru îmbunătățirea căilor și modalităților privind „Evaluarea forțelor de vânzare în cadrul organizațiilor internaționale”;
prezentarea concluziilor reieșite în urma demersului teoretic și practic efectuat.
Pentru îndeplinirea obiectivelor propuse am structurat lucrarea astfel:
lucrarea începe cu o scurtă introducere în care am justificat necesitatea și importanța alegerii acestei teme în etapa actuală a pieței produselor farmaceutice din România;
capitolul 1 este rezervat prezentării principalelor concepte referitoare la gestionarea forțelor de vânzare pe piața distribuției de medicamente;
capitolul al 2 – lea se referă la prezentarea S.C. ”SANDOZ” S.R.L. unde se dau date despre acționariat, obiectul de activitate, forma de proprietate și capitalul social, oferta societății precum și locul de desfășurare. Apoi se prezintă structura organizatorică și descrierea compartimentelor din cadrul societății. Organizarea societății este un punct distinct în prezentarea generală a firmei, care vizează serviciile prestate de aceasta, ceea ce oferă clienților săi, precum și angajaților.
capitolul al 3-lea analizează principalele forme și modalități pentru gestionarea forțelor de vânzare în cadrul S.C. ”SANDOZ” S.R.L.; urmărește evaluarea performanțelor personalului de vânzare din cadrul societății din Târgu Mureș, fiind prezentate și metodele de evaluare folosite. Factorii care influențează performanțele forței de vânzare sunt evidențiați prin mijloacele de stimulare folosite de societate, motivarea îmbrăcând forma unui set coerent de recompense și sancțiuni, de natură financiară sau morală. Un rol important în stimularea forței de vânzare îl au și condițiile de muncă.
concluzii care reliefează principalele propuneri de îmbunătățire a direcțiilor și modalităților de gestionare a forțelor de vânzare la S.C. ”SANDOZ” S.R.L. și principalele concluzii desprinse din studiul efectuat.
CAPITOLUL 1
CONSIDERAȚII PRIVIND EVALUAREA FORȚELOR DE VÂNZARE
În literatura de marketing, se apreciază că orientarea spre vânzări reprezintă o etapă depășită din evoluția marketingului, specifică deceniilor al patrulea și al cincilea ale secolului trecut, când orientarea teoretică și practică dominantă era cea a vechiului concept de marketing, conform căruia sarcina întreprinderii era aceea de a realiza produse de o calitate corespunzătoare, urmând ca marketingul acesteia să se ocupe de comercializarea lor.
Într-o concepție modernă, între marketing și vânzări există o relație de relativă subordonare, în sensul în care este recomandabil ca vânzările să se desfășoare ținând cont de filosofia, de teoria și de practica marketingului. Acest lucru se reflectă și în structura organizatorică a întreprinderilor, tot mai multe dintre acestea optând pentru plasarea compartimentului de vânzări în subordinea unui departament de marketing, vânzarea fiind un proces pe care îl desfășurați pentru sau cu clientul, și nu un proces pe care îl impui clientului.
Poziționarea forței de vânzare din cadrul întreprinderii
Pentru a determina locul și rolul forței de vânzare într-o întreprindere este necesară, mai întâi, definirea acesteia și parcurgerea obiectivelor pe care le are de îndeplinit.
Într-o definiție largă, forța (sau forțele) de vânzare a întreprinderii este constituită din grupul de persoane care reprezintă întreprinderea și care au ca sarcină explicită și principală să vândă sau să facă să se vândă produsele sau serviciile acesteia, prin contactul direct cu cumpărătorii potențiali (prospecții), cu distribuitorii sau cu prescriptorii.
Vânzătorii care alcătuiesc forțele de vânzare pot purta mai multe denumiri (agent comercial, agent de vânzări, reprezentant comercial etc.), pot fi sedentari sau itineranți, pot fi salariați ai întreprinderii respective sau colaboratori externi ai acesteia.
Philip Kotler susține în lucrarea sa ”Managementul marketingului” că termenul de agent de vânzări acoperă o gamă largă de funcții din cadrul unei economii, pornind de la aceea de furnizor care are sarcini în livrarea produselor, apoi funcția de recepționer (receptor), adică o persoană care preia comenzile desfășurându-și activitatea în interiorul firmei, funcția de misionar cu sarcini în consolidarea reputației unei firme, fără a prelua comenzi, cea de tehnician, respectiv, un consultant pe probleme tehnice și, în sfârșit, funcția de creator de cerere, adică aceea de a prezenta într-o lumină cât mai favorabilă produsele tangibile în vederea vânzării acestora, imediat sau prin intermediul unui contract. Ceea ce se înțelege în prezent și în mod uzual prin forțe de vânzare se referă la funcțiile de creator de cerere și de consultant.
Forțele de vânzare sunt constituite, așadar, dintr-un grup de reprezentanți ai întreprinderii (angajați sau delegați de aceasta) care au rolul de a distribui produsele firmei respective fără utilizarea rețelei comerciale clasice, de a prospecta piața și de a întreține un dialog permanent cu consumatorii potențiali.
Importanța acordată utilizării forței de vânzare diferă în funcție de tipul produselor comercializate.
Astfel, forța de vânzare joacă un rol mai puțin important în cazul bunurilor de larg consum decât în cazul bunurilor industriale (echipamente, utilaje, materii prime, materiale, etc.), datorită faptului că, în această a doua situație, este vorba despre produse complexe, scumpe, achiziționate de cumpărători relativ mai numeroși, profesioniști și bine localizați, ceea ce sporește atât necesitatea cât și posibilitatea utilizării forței de vânzare.
Forța de vânzare a întreprinderii în raport cu activitatea de marketing desfășurată de aceasta, se poate poziționa, la nivel teoretic, dar și organizatoric, într-unul din următoarele moduri:
Forța de vânzare să fie situată în afara activității de marketing, fiind considerată un grup de persoane care se ocupă în principal de vânzări și nu are decât legături tangențiale cu marketing-ul;
Forța de vânzare să fie situată în cadrul activității de marketing, ca o componentă distinctă a mixului de marketing;
Forța de vânzare să fie situată în cadrul activității de marketing, ca o componentă a submixului de distribuție;
Forța de vânzare să fie situată în cadrul activității de marketing, ca o componentă a submixului de comunicație promoțională.
Fiecare dintre cele patru modalități enumerate poate fi avută în vedere dar, este cel mai corect ca forța de vânzare să fie considerată o componentă a sistemului comunicațional al întreprinderii, respectiv o componentă a submixului de comunicație promoțională.
Legătura dintre forțele de vânzare și marketingul întreprinderii este foarte clar subliniată de Philip Kotler: „Pe măsură ce firmele manifestă o tot mai puternică orientare către piață, forțele lor de vânzare trebuie să se axeze tot mai mult pe satisfacerea nevoilor pieței și ale clientului. Viziunea clasică are la bază ideea că agenții de vânzări trebuie să se preocupe doar de vânzare, de vânzare și iar de vânzare, compartimentului de marketing revenindu-i sarcina să se ocupe de rentabilitate și de strategia de marketing. Conform viziunii noi, însă, agenții de vânzări trebuie să știe cum să producă atât satisfacerea clientului, cât și profit pentru firmă. Ei trebuie să știe să analizeze datele referitoare la vânzări, să măsoare potențialul pieței, să adune informații referitoare la piață și să elaboreze strategii și planuri de marketing. Agenții de vânzări trebuie să aibă capacitatea de a realiza analize de marketing, iar această calitate a lor devine esențială în cazul în care ei ocupă poziții mai înalte în cadrul conducerii compartimentului comercial. Specialiștii de marketing cred că personalul de vânzări va deveni mai eficient pe termen lung dacă va înțelege știința marketingului la fel de bine ca și „arta vânzării”.”
Odată fixat locul forței de vânzare, ca instrument al politicii de comunicație promoțională a întreprinderii, pot fi evidențiate câteva caracteristici ale acesteia, care se constituie în tot atâtea avantaje în raport cu celelalte componente ale submixului comunicațional și, în special, cu publicitatea, cea mai larg utilizată componentă a submixului:
Forțele de vânzare sunt mai suple și mai flexibile decât celelalte mijloace promoționale. Contactul direct cu consumatorii le permite adaptarea mai rapidă la nevoile și la reacțiile clientului.
Utilizarea forțelor de vânzare este una dintre cele mai selective formule promoționale, mesajul difuzat ajungând în mod direct numai la țintele vizate.
Forțele de vânzare pot urmări procesul de comunicație până la finalizarea vânzării.
Forțele de vânzare, prin caracterul interactiv al relației cu cumpărătorul, pot răspunde la întrebările acestuia îi pot oferi informații suplimentare, pot negocia condiții mai favorabile, ceea ce facilitează finalizarea vânzării.
Forțele de vânzare îndeplinesc și alte atribuții, pe care nici una din celelalte forme de comunicație promoțională nu le pot îndeplini: culegere de informații, prospectarea pieței etc.
În realitate, forțele de vânzare, publicitatea și celelalte componente ale sistemului comunicațional al întreprinderii au atribuții complementare, completându-se reciproc în procesul de formare și îmbunătățire a imaginii întreprinderii.
Membrii forțelor de vânzare dispun de o independență mult mai mare față de structurile ierarhice ale unei întreprinderi, comparativ cu oricare alt compartiment al acesteia. De aceea, organizarea activității forțelor de vânzare, implementarea unor programe specifice, precum și controlul și evaluarea rezultatelor muncii acestora trebuie să facă obiectul unui demers managerial riguros, menit să contribuie la optimizarea performanțelor economice ale întreprinderii.
Gestiunea forțelor de vânzare are în vedere planificarea, implementarea și controlul activităților desfășurate de către acestea, respectiv, organizarea, recrutarea, formarea, motivarea, monitorizarea și evaluarea performanțelor membrilor forțelor de vânzare ale întreprinderii.
Coordonarea activității forței de vânzare este realizată de către managerul de vânzări. Acesta se îngrijește de îndeplinirea sarcinilor de către subordonații săi și răspunde de realizarea obiectivelor economice ale compartimentului pe care îl conduce.
Pentru a-și îndeplini aceste sarcini, managerul de vânzări trebuie să exercite șase atribuții specifice:
să planifice obiectivele și strategiile echipei sale;
să creeze o structură organizatorică prin care să-și poată îndeplini obiectivele propuse;
să recruteze și să selecționeze un personal capabil să facă față sarcinilor stabilite în cadrul structurii organizației;
să instruiască personalul pentru a dobândi cunoștințele și aptitudinile necesare în îndeplinirea sarcinilor;
să ofere angajaților o motivație care să-i determine să acționeze la întregul lor potențial;
să evalueze și să dirijeze personalul pentru a asigura îndeplinirea obiectivelor.
Vânzarea implică un proces de construire a unor relații de încredere cu partenerii. Aceasta n-ar trebui să fie ceva trecător sau doar o tehnică de vânzare, ci chiar un mod de viață, o filosofie a persoanelor implicate în acest proces. Relațiile care se dezvoltă cu clienții determină, în final, nivelul succesului în afaceri.
Stabilirea unor relații de durată cu clienții constituie, de multe ori, un lucru dificil de realizat, datorită unor experiențe neplăcute ale clienților, care îi determină să se orienteze spre un alt competitor.
Gerg McNary, director operațional la Air Distributors Co., dezvăluie zece tehnici simple, ce pot fi folosite pentru întărirea relațiilor cu clienții.
Fiți la dispoziția clienților dumneavoastră.
Puneți întrebări.
Fiți onest și sincer.
Rezolvați problemele.
Învățați de la client.
Învățați de la competiție.
Focalizarea pe construirea loialității.
Respectați promisiunile făcute.
Nu „pasați” clienții.
Mulțumiți-le clienților pentru afacerile încheiate cu ei.
Acesta este, pe scurt, secretul „încântării” clienților și încurajării acestora pentru a continua să facă afaceri cu compania respectivă, transformând satisfacția lor în loialitate pe termen lung.
Conducere operativă a activității forței de vânzare
În organizarea forței de vânzare pot fi utilizate mai multe criterii, printre care cele mai uzuale numărându-se criteriul geografic, cel al produselor, cel al clienților și cel al funcțiilor îndeplinite. Criteriul ideal este acela care permite obținerea unor sectoare echivalente în privința volumului de muncă prestată și a potențialului de evoluție, sectoare adaptate produselor vândute și clientelei vizate.
Poate fi avută în vedere și o combinare a criteriilor menționate în organizarea forței de vânzare. Astfel, este posibilă folosirea, într-o primă fază a criteriului geografic, ceea ce conduce la identificarea unor zone conduse de un director regional de vânzări, iar, într-o a doua fază, în cadrul acestor zone, agenții comerciali pot fi organizați pe criteriul produselor sau al clienților.
Zona (teritoriul) de vânzări este reprezentată de un grup de clienți actuali sau potențiali ai întreprinderii, care sunt atribuiți unui agent comercial pentru o perioadă de timp. Cel mai adesea, aceste teritorii sunt specifice din punct de vedere al limitelor geografice. În vederea determinării numărului de zone și a dimensiunilor forței de vânzare pot fi utilizate mai multe metode: analiza plecărilor înregistrate și a nevoilor de dezvoltare, estimarea productivității vânzătorilor, analiza sarcinilor de muncă. În multe cazuri, agenții comerciali sunt sprijiniți în activitatea lor, punându-li-se la dispoziție autoturisme, mijloace de comunicație, materiale de susținere a vânzării, calculatoare portabile etc. și înlesnindu-li-se accesul la orice informație care le-ar putea fi utilă în demersul lor.
Pentru o forță de vânzări deja existentă, necesarul de personal este dat de plecările înregistrate și de nevoile de dezvoltare. De exemplu, în cazul unei forțe de vânzare de 80 de persoane, se poate înregistra o rată a turnover-ului.
În cazul unei forțe de vânzare nou înființate, cea mai simplă metodă de determinare a dimensiunilor acesteia se bazează pe estimarea productivității vânzătorilor. Aceasta presupune determinarea numărului de agenți comerciali prin raportarea totalului sarcinilor de muncă pe piața respectivă la sarcinile de muncă pe care le poate îndeplini un agent.
O altă posibilitate, ceva mai sofisticată, este analiza sarcinilor de muncă. O primă variantă a acestei metode împarte clienții potențiali în mai multe categorii și comensurează efortul necesar pentru satisfacerea fiecărei categorii. Etapele care trebuie parcurse sunt:
clienții potențiali sunt segmentați în funcție de diferitele criterii;
se estimează numărul anual de vizite necesare pentru fiecare client potențial din fiecare segment;
se definește numărul de vizite pe care un agent comercial trebuie să le efectueze la fiecare client;
se determină numărul necesar de agenți comerciali.
Pentru determinarea numărului necesar de agenți comerciali se utilizează formula:
N = , unde:
N = dimensiunea forței de vânzare (numărul de agenți comerciali);
= numărul de vizite necesar pentru un client dintr-un anumit segment;
= numărul de clienți potențiali dintr-un segment;
= numărul de vizite pe care un agent comercial le poate face clienților dintr-un
segment.
O a doua variantă a metodei merge mai în profunzime, ținând cont nu doar de numărul de vizite necesare, ci și de alte activități pe care agentul comercial trebuie să le îndeplinească.
Etapele parcurse în acest caz sunt următoarele:
Stabilirea timpului total de care dispune fiecare agent în parte.
Repartizarea numărului de ore pe sarcini ale agentului.
Segmentarea clienților după volumul de muncă necesar.
Specificarea duratei și frecvenței vizitelor pentru un client din fiecare categorie.
Calculul timpului de muncă necesar satisfacerii tuturor clienților.
Calculul numărului de agenți comerciali necesari.
După stabilirea necesarului de agenți comerciali, se pune problema împărțirii teritoriului acoperit de vânzările întreprinderii pe agenți comerciali. Factorii care trebuiesc luați în considerare în stabilirea teritoriului unui agent comercial sunt:
Natura sarcinilor ce trebuie îndeplinite de către agentul comercial. Cu cât acesta are mai mule sarcini de îndeplinit cu atât suprafața acoperită trebuie să fie mai mică.
Natura produsului influențează frecvența cumpărării. Cu cât cumpărarea este mai frecventă cu atât teritoriul trebuie să fie mai mic.
Canalele de distribuție utilizate.
Nivelul de penetrare a pieței.
Intensitatea acoperirii pieței.
Intensitatea concurenței de regulă presupune o scădere a dimensiunilor teritoriului, punându-se accent pe satisfacerea clienților în condiții superioare concurenței.
Capacitatea vânzătorului.
Vânzările potențiale. Cu cât se estimează un potențial mai ridicat al vânzărilor, cu atât teritoriul ce va fi acoperit de către un agent comercial va fi mai restrâns ca suprafață.
Factorii etnici.
Principala sarcină de muncă a unui agent comercial este reprezentată de efectuarea vizitelor la clienții prospecți. Aceste vizite în funcție de obiectivul urmărit, se împart în mai multe categorii. O posibilitate de clasificare a vizitelor la clienți este oferită de aplicarea „modelului PEDROS”:
P – prospectare (abordarea clienților potențiali);
E – evidențierea problemelor clientului;
D – înmânarea devizului privind produsele și serviciile ce corespund nevoilor clientului;
R – relansare (după un timp de gândire solicitat de client);
O – obținerea unei comenzi;
S – servicii post-vânzare și urmărirea comportării produsului în utilizare sau consum.
Tipologia vânzătorilor și implicațiile acestora asupra organizării forței de vânzare
Una dintre caracteristicile forței de vânzare este marea eterogenitate a formelor în care aceasta poate să apară în structura operațională a întreprinderilor. Faptul se reflectă, în literatura de specialitate străină, în multitudunea de denumiri pe care o pot avea membrii forței de vânzare. O trecere în revistă a acestor denumiri ar trebui să cuprindă, cel puțin următoarele: voiajor-reprezentant-plasator (VRP), inginer comercial, reprezentant, inginer de vânzări, comis voiajor, negociator, consilier al clientelei, responsabil comercial, prospector, însărcinat cu clientela, delegat regional, delegat comercial, atașat sectorial, vânzător-demonstrator, responsabil cu clientela, vânzător, asistent comercial, inspector comercial, agent comercial, asistent al clientelei etc.
Multitudinea denumirilor atribuite personalului de vânzări derivă din numeroase funcții și atribuții pe care le îndeplinește acesta. Se apreciază că sarcinile principale ale membrilor forței de vânzare pot să acopere următoarele activități:
Vânzători a căror activitate se limitează la simpla preluare și înregistrarea unor comenzi din partea clienților, informați anterior despre oferta întreprinderii, fie prin acțiuni publicitare, fie prin vizite ale unor reprezentanți comerciali;
Reprezentanții comerciali, al căror rol este de a convinge clienții actuali sau potențiali să cumpere produsele întreprinderii respective;
Tehnicieni comerciali, care au o competență specifică în domeniul anumitor bunuri (de regulă, industriale), dar care trebuie să combine cunoștințele tehnice cu aptitudini comerciale;
Inspectori de vânzări, al căror rol este de a superviza activitatea reprezentanților comerciali;
Negociatori sau ingineri de afaceri, care reunesc cunoștințe superioare din domeniile tehnic, comercial, financiar și psihologic;
Inspectori sau delegați medicali,cu studii superioare de specialitate, care prezintă medicilor produsele unei întreprinderi farmaceutice;
Tipuri de vânzare
Vânzarea poate fi de mai multe feluri și anume:
Vânzarea internă. În această situație agentul nu se deplasează, el vinde prin telefon sau prin intermediul internetului pentru a achiziționa produsele. Vânzarea prin telefon și comerțul electronic s-au dezvoltat foarte mult în ultimele două decenii și se apreciază că numărul de locuri de muncă solicitate în acest sector se va mări în continuare.
Vânzarea directă. Agentul comercial livrează produsul clientului. Se poate întâmpla ca printre clienți să se numere rude sau prieteni ai vânzătorului, ceea ce îl poate pune pe acesta într-o situație mai puțin plăcută. De aceea, chiar dacă nu trebuie să dea dovadă de calități deosebite, cel puțin la începutul activității sale, agentul comercial trebuie să aibă un psihic solid și să depășească sentimentul de jenă.
Promovarea vânzărilor. Agentul comercial este specializat nu în vânzarea propriu zisă, ci în informarea clienților potențiali cu privire la produsele oferite de către întreprindere. În această calitate, el trebuie să dea dovadă de tact, de obiectivitate, de perseverență în atingerea scopurilor.
Vânzarea comercială. Agentul comercial vinde produsele întreprinderii distribuitorilor, angrosiști sau detailiști. Activitatea acestuia presupune cultivarea unor relații de lungă durată, precum și solide cunoștințe în privința tehnicilor de negociere și de vânzare, a gestiunii stocurilor, a merchandisingului, a publicității la locul vânzării etc.
Vânzarea de dezvoltare. Este acea situație în care agentul se află practic permanent în căutarea de noi clienți. Întreținerea relațiilor cu clienții actuali și fidelizarea acestora joacă un rol mai puțin important, datorită ratei de recumpărare foarte scăzute.
Vânzarea tehnică. Agentul comercial vinde produse complexe (linii de fabricație, utilaje complexe etc.), cu un grad ridicat de tehnicitate, scumpe și care implică riscuri mari în privința luării deciziei de cumpărare de către client. De aceea, el trebuie să aibă o formație tehnică sau științifică, să câștige, prin competență, încrederea clientului.
Vânzarea industrială. Agentul comercial vinde, în mod obișnuit, unor cumpărători profesioniști, produse folosite în procesul de fabricație (materii prime, materiale etc.).
Vânzarea de consultanță. Agentul comercial vinde servicii de analiză a unei probleme și propuneri de rezolvare a acesteia. El nu trebuie să fie perceput ca un vânzător, ci ca un consultant, ale cărui cunoștințe și experiență inspiră încredere.
Vânzarea la nivel înalt. Cel care efectuează vânzarea este, de obicei, un cadru de conducere al întreprinderii, care vinde produsele sau serviciile acesteia, în cadrul unor negocieri complexe, care conduc la contracte foarte importante, cel mai adesea încheiate cu partenerii străini.
Principalele calități pe care trebiue să le aibă agentul comercial, în cazul fiecărui tip de vânzare menționat mai sus, sunt următoarele:
Tabelul 1.1.
Tipuri de vânzare și caracteristicile necesare vânzătorului
În afara acestor tipuri de vânzare, prezentate mai sus, în literatura de specialitate sunt adesea întâlnite și alte denumiri referitoare la tipurile de comerț ce pot fi practicate de către un agent comercial.
Tipuri predominante ale comerțului
Cele șase tipuri predominante ale comerțului sunt:
Comerțul specializat. Are în vedere anumite produse ca: proprietăți, mașini, echipamente de birotică etc. De regulă, prețurile practicate sunt mari.
Comerțul prin serviciu. Are în vedere asigurările sociale, împrumuturile și alte astfel de servicii personale. Vânzătorul are, în această situație, rolul de consilier și trebuie să dispună de abilități specifice, precum: empatie, imaginație, perseverență.
Comerțul industrial. Se tranzacționează materii prime, materiale, echipamente de întreținere, mașini și utilaje de producție destinate întreprinderilor industriale, toate acestea având particularității specifice bunurilor industriale.
Comerțul cu amănuntul. Se referă la situațiile în care comercianții vând marfa direct clienților magazinelor.
Comerțul en-gros. Produsele sunt vândute unor comercianți cu ridicata, care le vor revinde ulterior comercianților cu amănuntul.
Comerțul abstract. Ceea ce se vinde în această situație nu sunt nici produse și nici servicii, ci ideea. Fiind imposibil de demonstrat „calitățile” unei idei, va trebui ca vânzătorul să evidențieze rezultatele obținute în urma folosirii ideii de către clienții anteriori.
Calitățile solicitate agenților comerciali
În baza caracteristicilor sale de personalitate, dar și ca urmare a experienței acumulate în comercializarea unui produs pe o anumită piață, agentul comercial va adopta un anumit stil, care să îi faciliteze contactul cu clienții. Se apreciază că în relația lor cu clienții cumpărători, agenții pot miza pe unul din următoarele elemente pentru a fi acceptați de către aceștia și pentru a-i putea influența în sensul dorit:
Imagine de expert. În această situație, cumpărătorul consideră că vânzătorul posedă cunoștințe sau aptitudini care îi pot fi folositoare;
Imagine de referent. Această perspectivă a cumpărătorului apare când el crede că vânzătorul este un prieten sau, cel puțin, o persoană cu o structură și o identitate asemănătoare cu a sa, acesta fiind văzut ca având aceleași valori sau interese;
Dorința de recompensă. În acest caz, vânzătorul se remarcă fie prin atmosfera destinsă pe care o creează, fie prin alte favoruri pe care le face cumpărătorului, fiind primit cu plăcere de cumpărătorii care își doresc să aibă parte și de distracție în timpul afacerilor.
Un studiu efectuat în rândul managerilor americani demonstra că, din perspectiva acestora, aptitudinile cele mai importante ale membrilor forței de vânzare sunt, în ordine, următoarele:
entuziasmul;
buna organizare;
ambiția;
puterea de convingere;
experiența în vânzări.
Identificarea diferitelor tipuri de vânzători constituie o preocupare mai veche a a specialiștilor în managementul vânzărilor, această informație fiind foarte importantă în stabilirea sarcinilor atribuite fiecărui agent comercial, precum și în stabilirea variantei optime de recompensare a activității.
În funcție de sistemul de valori al agentului comercial, de caracteristicile sale psihologice și comportamentale, acesta este mai potrivit pentru un anumit tip de vânzare, o anumită categorie de produse sau de clienți.
Astfel, încă acum trei decenii, un studiu american identifică cinci tipuri de vânzători, în funcție de stilul acestora, prezentate în figura 1.1.
100
Extrovertit Vânzătorul filantrop Vânzător eficient
Sociabil
Comunicativ
Vânzător rutinier
50
Vânzător indiferent Vânzător agresiv
50 100
Figura nr. 1.1. Tipuri de vânzători
Gestiunea carierei personalului de vânzări
Gestiunea carierei în domeniul forței de vânzare și pilotajul în evoluția acesteia trebuie avute în vedere atât de agenții comerciali, cât și de manageri. Încă de la angajarea într-o întreprindere, agentul trebuie să cunoască posibilitățile de a avansa în ierarhia întreprinderii, precum și, pe cât posibil, condițiile pe care trebuie să le îndeplinească pentru a putea spera la avansări.
În figura nr. 1.1. este prezentată o listă a principalelor funcții din domeniul vânzărilor și al marketingului, precum și o schemă a posibilităților de evoluție a carierei agentului comercial, fie în ierarhia compartimentului de vânzări, fie prin reorientarea către administrarea vânzărilor (ceea ce presupune scăderea atribuțiilor operative și creșterea celor administrative, de birou) sau către activitatea de marketing. După cum se poate constata, posibilitățile de trecere de la activitatea de marketing la cea de vânzări, și, mai ales, invers, sunt destul de numeroase și, adesea, întâlnite în practică.
Cele patru etape ale carierei unui agent comercial se caracterizează prin următoarele elemente:
Etapa I: debutanți, care nu au suficiente cunoștințe nici despre întreprinderea care i-a angajat, nici despre produsele pe care urmează să le comercializeze, nici despre clienții cărora li se adresează, după cum nu au nici o experiență în domeniul vânzării. Toate acestea trebuie surmontate printr-o pregătire adecvată.
Etapa a II-a. Dezvoltarea. Este faza în care agenții comerciali își sporesc productivitatea, dar continuă să întâmpine dificultăți în privința organizării optime a activității lor cotidiene.
Etapa a III-a. Maturitatea. Productivitatea agentului comercial atinge un plafon maximal în această fază. Sistemul de relații este deja format, vânzătorul a căpătat o experiență corespunzătoare, la care face apel ori de câte ori este nevoie, iar activitatea sa tinde să devină rutinieră.
Etapa a IV-a. Declinul. Este faza în care productivitatea vânzătorului scade. Cauza poate fi o scădere a moralului, pierderea interesului pentru munca sa, acordarea unui interes superior altor activități etc.
Ciclul carierei agentului comercial poate fi întrerupt înainte de parcurgerea tuturor fazelor, atât datorită agentului, cât și datorită întreprinderii.
Organizarea forței de vânzare este destul de asemănătoare cu cea a compartimentului de marketing. În practică se întâlnesc următoarele tipuri de organizare a forței de vânzare: organizarea liniară descendentă (verticală), organizarea liniară orizontală, organizarea funcțională, organizarea pe criteriul geografic, organizarea pe criteriul produselor, organizarea cu ajutorul responsabililor de produs, organizarea pe criteriul piețelor.
1.4.Evaluarea performanțelor forței de vânzare
Factorii care influențează performanțele
Modul în care diverși factori influențează performanța unui agent a dat naștere mai multor modele explicative. Stanton, Buskirk și Spiro evidențiază următorii factori care influențează performanțele agenților comerciali:
Abilitățile mentale (inteligență, capacitatea de a-și planifica activitatea etc.);
Caracteristici fizice (vârstă, aspect, stare de sănătate, abilități de exprimare etc.);
Experiență (instruire generală și de specialitate, experiență în vânzări, experiență în afaceri, în general etc.);
Trăsături de personalitate (ambiție, interes, entuziasm, tact, stabilitate emoțională, încredere în sine, inițiativă, forță de convingere etc.);
Factori sociali (apartenența la diferite organizații, statutul marital, numărul de persoane în întreținere, locuința – formă de proprietate, dimensiuni, tip – cont în bancă, statutul familiei în societate etc.).
Managerul compartimentului de vânzări obține informațiile despre subordonații săi, necesare pentru a le evalua activitatea, din mai multe surse:
Rapoartele de vânzări și dările de seamă periodice ale agenților comerciali reprezintă cea mai importantă sursă de informații;
Observațiile personale ale managerului de vânzări;
Scrisori și reclamații ale clienților;
Anchete efectuate în rândul clienților;
Discuții cu alți agenți de vânzări.
Metode utilizate pentru a evalua performanțele
Metode utilizate pentru a evalua performanțele forței de vânzare se încadrează în următoarele categorii:
Comparații între rezultatele agentului și sarcinile trasate acestuia. Este metoda cea mai des utilizată, întrucât îmbină evaluarea cu controlul activității și, atâta timp cât sarcinile sunt clare și cunoscute, metoda este acceptată de către agenții comerciali.
Comparații între agenții comerciali. Este o metodă mai greu de aplicat, întrucât performanțele relative ale agenților comerciali sunt relevante doar dacă nu există diferențe în potențialul de piață al teritoriilor atribuite (ceea ce este, practic, imposibil), în volumul de sarcini trasate agenților comerciali, în condițiile concurenței, în eforturile promoționale ale întreprinderii etc.
Comparații între vânzările curente și cele din perioada precedentă. Evoluția în timp a unui set de indicatori oferă informații interesante despre activitatea agentului comercial, modificările în prioritățile acestuia, tendințe viitoare de evoluție.
Evaluarea satisfacției clienților. În aprecierea prestației unui agent comercial trebuie să se țină cont și de opiniile clienților acestuia, opinii ce pot fi evidențiate prin intermediul unor anchete selective.
Evaluarea calitativă a agenților comerciali. Evaluarea agentului comercial poate să nu se limiteze doar la performanțele acestuia, ci să se extindă și la aspectele legate de cunoștințele, aptitudinile sau comportamentul acestuia. Astfel, pot fi măsurate cunoștințele agentului comercial cu privire la întreprindere, produse, clienți, concurență, teritoriu atribuit, responsabilități, legislație dar și comportamentul, aspectul exterior, capacitatea oratorică sau temperamentul acestuia.
Indiferent de metoda utilizată, este necesară formularea unor standarde de evaluare, care trebuie să satisfacă următoarele cerințe:
să fie, pe cât posibil, cantitative, pentru a facilita determinarea abaterilor;
să precizeze clar sarcinile agentului comercial;
să urmărească evoluția activității de vânzări și să contribuie la previziunea rezultatelor;
să evidențieze cauzele performanțelor atinse;
să identifice abaterile suficient de prompt, pentru a permite adoptarea unor măsuri corective eficiente.
Un moment de maximă importanță în activitatea de management al forței de vânzare îl constituie stabilirea sarcinilor pentru fiecare agent comercial. Pentru aceasta, se apelează la așa numitele „cote de vânzare”, adică, volumul desfacerilor ce vor trebui realizate de fiecare agent comercial sau de aspecte ale activității desfășurate de acesta. Procesul de stabilire a cotelor presupune rezolvarea a trei probleme:
Selectarea tipurilor de cote;
Stabilirea importanței relative a fiecărui tip;
Stabilirea nivelului fiecărui tip de cotă.
În privința primei etape, întreprinderea are de ales între trei tipuri de cote:
cote care au la bază volumul vânzărilor sau un aspect al acestuia;
cote care se bazează pe activitățile ce trebuie desfășurate de către agentul comercial;
cote care utilizează criterii financiare (profitul brut, de exemplu).
Indiferent de natura obiectivelor stabilite, acestea vor avea ca principal scop creșterea volumului organizației, ceea ce va contribui la creșterea profitului acesteia. Avantajele privind managementul forțelor de vânzare pot fi definite prin:
coordonarea obiectivelor corporative și de marketing cu actualul efort de vânzare;
stabilirea unei relații între obiectivele corporative și de marketing cu actualul efort de vânzare;
îmbunătățirea eficienței vânzărilor prin înțelegerea implicațiilor deciziilor de vânzare asupra organizației.
CAPITOLUL 2
PREZENTAREA S.C. ”SANDOZ” S.R.L.
2.1. Evoluția și expansiunea geografică ale S.C. ”SANDOZ” S.R.L.
S.C. ”SANDOZ” S.R.L. este un producător de medicamente, cu autorizație de punere pe piață, producție, ambalare, distribuție și marketing către farmacii și spitale cu circuit deschis. Fondatorul firmei este Edouard Constant Sandoz (n. 28 oct. 1853).
Denumirea societății este S.C. „SANDOZ” S.R.L., în toate actele, facturile, acțiunile, publicațiile și orice alte documente emanând de la societate, denumirea acesteia va fi urmată de cuvintele „societate cu răspundere limitată” sau de inițialele „S.R.L.”, de capitalul social, sediul precum și numărul de înmatriculare din registrul comerțului.
Figura nr. 2.1. Sediul firmei (Elveția)
Sursa: S.C. Sandoz S.R.L.
Forma juridică a Societății Comerciale „SANDOZ” S.R.L. este persoană juridică română, având forma juridică de societate cu răspundere limitată. Aceasta își desfășoară activitatea în conformitate cu legile române cu stipulațiile actului constitutiv. Ca persoană juridică, societatea este titulară de drepturi și obligații și apare în proces în nume propriu.
Ca societate cu răspundere limitată, societatea răspunde față de terți cu întregul său patrimoniu, iar asociatul răspunde în limita aportului subscris de el la capitalul social.
Domeniul principal de activitate al societății este producția, promovarea și distribuția de medicamente.
Sediul societății se află în Târgu Mureș, Str. Livezeni nr.7A.
Societatea are următoarele puncte de lucru:
Strada Livezeni nr. 7 A, Târgu-Mureș;
Șoseaua București – Ploiești nr.73-81 Corp 2, etaj 2, București.
Sediul central al societății este în Elveția având însă o reprezentanță în fiecare țară, aceasta supunându-se din punct de vedere legal legilor țării unde își desfășoară activitatea. Adunările generale sunt ordinare și extraordinare și se țin la sediul reprezentanței societății din țara respectivă.
În baza certificatului de înregistrare societatea are atributul fiscal RO, cod unic de înregistrare 7608294. Numărul de ordine în registrul comerțului: J26/376/1995.
Sandoz este prezent în piață prin:
Divizia de reprezentanți medicali cu acoperire națională;
Divizia de reprezentanți de vânzări Sandoz-RX cu acoperire națională;
Divizia de reprezentanți de vânzări Sandoz-OTC cu acoperire națională;
Divizia de vânzări KA cu acoperire națională.
Pentru producție Sandoz are propria linie de producție la Târgu Mureș în România, cât și pe cele două continente: Europa – Germania – Hexal și SUA – Eon Labs.
Strategia Sandoz de selecție a partenerilor pentru producția de medicamente vizează alegerea unor companii care să îndeplinească strict criteriile de calitate cerute:
pentru medicamente:
fluxuri autorizate conform prevederilor GMP23 ;
calitate conform Farmacopeei Europene.
pentru suplimenți nutritivi și produse parafarmaceutice:
acreditare ISO;
calitate conform prevederilor legislației române în vigoare.
experiență îndelungată în producția de medicamente și suplimenți alimentari;
leaderi de piață sau între primii 5 pe molecula respectivă în țara de origine.
Evoluția firmei ”SANDOZ”:
Firma ”SANDOZ” își începe producția în anul 1886.
Companie a grupului Novartis, firma este un lider mondial în domeniul producerii medicamentelor generice, oferind o gamă variată de produse de înaltă calitate la prețuri competitive. ”Sandoz” a efectuat o serie de achiziții strategice pentru a-și întări portofoliul de produse, expertiza tehnologică și prezența geografică. ”Sandoz” România reunește și integrează companiile PharmaTech, Lek, Biochemie și Hexal.
În România, compania funcționează sub denumirea ”Sandoz” din anul 2006. Este persoană juridică română, are forma juridică de societate pe acțiuni și își desfașoară activitatea în conformitate cu legile române și statutul ei. Acționarii companiei sunt Novartis Pharma AG si Novartis AG, ambele din Elveția. Societatea are două sedii, în țară: sediul de producție cu două fabrici la Târgu – Mureș și cel de promovare a produselor la București.
Peste 180 de noi produse în numai doi ani, aceasta este ”artileria grea” cu care Sandoz, divizia specializată a gigantului elvețian Novartis, atacă poziția de prim producător de generice (medicamente care utilizează substanțe active a căror perioadă de patentare a expirat) de pe piața românească (vezi anexele 1 și 2). O poziție disputată în acest moment de Zentiva și Ranbaxy. În toamna anului 2007, cehii de la Zentiva au preluat cel mai mare producător de medicamente din România – Sicomed, în vreme ce indienii de la Ranbaxy Laboratories au cumpărat acum mai bine de patru ani 96,7% din acțiunile Terapia.
În anul 2001 Lek d.d., o companie slovenă cu sediul în Ljubljana, dorind să-și consolideze poziția pe piața românescă, a achiziționat PharmaTech formând Lek PharmaTech.
Figura nr. 2.2. Liderii pe plan mondial în ”Generice”
Sursa: S.C. Sandoz S.R.L.
Figura nr. 2.3. Expansiunea geografică a firmei SANDOZ
Sursa: S.C. Sandoz S.R.L.
Anul 2002 a reprezentat un moment hotărâtor – Lek d.d. a fuzionat cu Novartis, compania Lek PharmaTech devenind astfel parte a grupului Novartis și în același an fabrica de peniciline a fost certificată GMP.
În 2006, cu scopul de a se consolida integrările locale de pe piața românescă a PharmaTech, Lek, Biochemie, Hexal s-a luat decizia de a se numi ”Sandoz” România.
Figura nr. 2.4. Pozițiile de lider a firmei SANDOZ pe piețele din Europa
Figura nr. 2.5. Centre de exceleță în dezvoltarea firmei SANDOZ
Sursa: S.C. Sandoz S.R.L.
”SANDOZ” România
SANDOZ a intrat pe piața farmaceutică din România în 2003. Compania deține un larg portofoliu de produse atât din categoria medicamentelor etice cât și OTC-urilor.
Sandoz România crează valoare dezvoltând, producând, și comercializând un portofoliu larg de produse farmaceutice, acoperind toate zonele de terapie, la prețuri accesibile pentru produse cu sau fără patent. Scopul esențial al Sandoz este de a îmbunătăți viețile oamenilor din întreaga lume.
Compania PharmaTech, specializată în producția de peniciline, a fost înființată în anul 1996 în Târgu-Mureș.
Intenția Sandoz este de a-și menține și întări poziția de leader în industria genericelor de calitate superioară, de a câștiga încrederea clienților prin experiența îndelungată și capacitatea de inovare, de a fi recunoscută ca și companie farmaceutică de top prietenoasă-consumatorului, și de a acționa exemplar în domeniul social.
Sandoz România deține un portofoliu larg și competitiv de produse oferind în jur de 70 de ingredienți activi cu mai mult de 200 forme farmaceutice de prezentare.
Sandoz, divizia de generice a Novartis, este un leader în industria produselor farmaceutice din lume. Compania dezvoltă, produce și comercializează aceste produse precum și ingredienții activi farmaceutici și biotehnologici.
În 2005, Sandoz a achiziționat compania Hexal, una dintre cele mai mari companii de generice din Germania și Eon Labs, una dintre companiile de produse farmaceutice generice cu cea mai mare creștere din SUA. Aceste achiziții au întărit în mod semnificativ baza tehnologică a Sandoz, în special în ceea ce privește genericele "greu-de-produs": plasturi transdermali, produse de inhalare, implanturi cu cedare controlată. Sunt de asemenea extinse puternicele capacitați tradiționale în domeniul produselor farmaceutice, biofarmaceutice și anti-infecțioase.
Compania este competitivă prin prezența de leader pe piețele cheie, inclusiv SUA și Germania și un portofoliu de produse cuprinzând mai mult de 600 de ingredienți activi în mai mult de 5.000 de forme de dozare. Combinând puterile companiilor, inclusiv rețeaua globală Sandoz, înregistrarea și dezvoltarea activității Hexal și a perfecționării Eon Labs, compania speră să obțină anual de la organizația globală aprobări importante pentru produse.
Vânzările raportate de produse farmaceutice generice ale Sandoz în 2005 au fost de 4.7 miliarde USD. Până acum, numărul angajaților din compania combinată este de peste 20.000 în 110 țări. Sediul central este în Holzkirchen, Germania, la sud de München.
Produsele farmaceutice generice sunt bioechivalentul unor mărci de produse inovative. Aceasta include forma de dozare, siguranța, puterea, modul de administrare, calitatea, caracteristicile de performanță și utilizare.
Genericele respectă aceleași standarde stricte, stabilite de Food and Drug Administration (FDA) din SUA și de către alte agenții de reglementare din lume, ca și produsul inovator. Deși produsele farmaceutice generice sunt identice din punct de vedere chimic cu omoloagele lor de marcă, costul acestora este în mod tradițional mai redus.
Formele de dozare finită sunt comercializate vânzătorilor cu ridicata, farmaciilor, spitalelor și altor centre de sănătate. Unitatea noastră de anti-infecțioase produce ingrediente farmaceutice active și intermediarele acestora conform solicitărilor interne și pentru partenerii industriali.
Misiunea firmei: obiectul de activitate conform statutului este reprezentat de producerea, vânzarea, și distribuția produselor companiei, precum și activități de promovare.
MISIUNEA SANDOZ : „A face sănătatea accesibilă tuturor”
SANDOZ, divizia de generice a Novartis, este un leader în industria produselor farmaceutice din lume. Compania dezvoltă, produce și comercializează aceste produse precum și ingredienții activi farmaceutici și biotehnologici.
Ca producător Sandoz deține în România două fabrici de medicamente la Târgu – Mureș, una pentru producerea penicilinelor și cealaltă pentru producția macrolidelor, ambele atestate GMP. Una dintre acestea, care este și Centrul de Competență pentru producția macrolidelor este atestată FDA fiind singura fabrică din România care poate exporta Lekoklar și Azitromicină Sandoz în SUA, nu doar în Europa.
2.2. Portofoliul de produse al firmei ”SANDOZ”
Sandoz a intrat pe piața farmaceutică din România în 2003. Compania deține un larg portofoliu de produse atât din categoria medicamentelor etice cât și OTC-urilor.
Firma Sandoz are un portofoliu larg, cu focus pe categoriile importante: OTC și RX (generice):
Gama OTC se împarte în patru categorii mari:
Analgezice
Vitamine
Biosimilare
Gama RX cuprinde:
Cardio
Antibiotice
Digestie.
2014 – Sandoz – o nouă etapă în dezvoltare prin:
Revizuirea strategiei pe termen mediu și lung;
Prim pas în implementarea strategiei, după o perioadă de acumulare și creștere rapidă;
Restructurarea portofoliului de produse;
Restructurare organizațională;
Creștere a cifrei de afaceri cu 16% față de anul 2013
Produsele Sandoz – OTC (au intrat pe piața de retail: supermarketuri, hypermarketuri, benzinării).
Portofoliul de produse – Număr autorizații de punere pe piață
Figura nr. 2.6. Dezvoltarea Grupului SANDOZ în ultimii șase ani
Figura nr. 2.7. Evoluția cifrei de afaceri 2012-2014
Principale realizări în anul 2014:
Creștere cu 18% a cifrei de afaceri.
Produsele Sandoz ocupă poziții de top în ariile terapeutice:
Vitamine: locul 3 pe piața de vitamine;
Antibiotice: locul 1 pe piața antibioticelor generice.
Campanii de promovare a produselor lansate: Fentanyl, Imunal.
Campanii de cercetare de piață pentru aflarea nevoilor consumatorilor alocând aproximativ 10% din cifra de afaceri.
Definitivarea strategiei de dezvoltare pe termen mediu și lung.
Implementarea sistemului de Managementul Performanței pentru angajați.
Realizări ale trimestrului I (2015):
Aproximativ 9 mil. Euro cifră de afaceri, în creștere cu 28% față de trimestrul I al anului 2014 (7 mil. Euro).
Plasturii transdermici Fentanyl – analgezic de clasă superioară.
Lansare Imunal, produs biosimilar imunostimulator.
Obiective strategice 2015:
Menținerea trendului de creștere înregistrat în trimestrul I.
Peste 10% din cifra de afaceri alocate proiectelor de promovare a produselor, logistică, cercetarea pieței.
Focus pe comunicare către pacienți a produselor OTC și parafarmaceutice.
Consolidarea relației cu profesioniștii din domeniul sănătății (medici și farmaciști) printr-un proiect de informare periodică și dezvoltare profesională – Philipides.
Lansare de noi produse:
– biosimilare (Linex, Persen), vitamine, cardiologie, digestie.
– 3 noi molecule.
Investiții în proiecte de dezvoltare profesională a angajaților.
Programe de training pentru nivelele de management și execuție.
Programe de consolidare și dezvoltare a competențelor profesionale ale echipei.
Sandoz România a înregistrat în primul trimestru al anului 2015 o cifră de afaceri de aproximativ 9 milioane Euro, în creștere cu 28 % față de aceeași perioadă a anului trecut când a obținut 7 milioane Euro.
Creșterea se datorează implementării noii strategii de dezvoltare începută în 2014, dar și planului general de investiții pentru anul 2015, care se va concentra pe activități de logistică, promovare și revigorare a portofoliului de produse precum și pe dezvoltarea profesională a echipei.
Echipa este cea care aduce valoare serviciilor și produselor din portofoliul Sandoz. De aceea, în 2015 se are în vedere un plan pentru demararea unor proiecte de dezvoltare profesională a angajaților. Se vor introduce noi programe de training pentru nivelele de management și execuție și se va acoperi atât zona de vânzări cât și zona departamentelor suport.
S.C. SANDOZ S.R.L. reprezintă o firmă care are principale scopuri:
Flexibilitate și rapiditate pentru satisfacerea nevoilor medicilor, farmaciștilor și pacienților (bolnavilor);
Un portofoliu cât mai larg, cu focus pe categoriile cu potențial și pe aducerea pe piață unor molecule noi și eficiente, până acum produsele generice dezvoltate au eficacitate dovedită prin studii de bioechivalență și stabilitate;
Flexibilitatea în procesul de producție prin parteneriate în regim de contract cu producători internaționali de renume;
Eficiența în procesul de înregistrare și producție permite să se pună la dispoziția pacienților alternative terapeutice la prețuri convenabile.
Sandoz are un portofoliu larg de produse, care după cum am mai menționat se împarte în RX și OTC.
Gama RX cuprinde 3 mari categorii: antibiotice, cardio și digestie:
Antibiotice și antiinfecțioase:
cefalosporine orale: Axycef, Cefalexin, Ospexin, Ceclodyne, etc.
peniciline cu spectru mediu și larg: Amoxiklav, Ospamox.
macrolide, antivirale: Azitromicină, Lekoklar, etc.
Cardio, din care antihipertensive: Amlohexal, Metosuccinat, Simvahexal, Nicerium etc.
Digestie: Ortanol, Linex – probiotice.
În cazul produselor RX prețul cu “amănuntul” este impus de ANM, și se eliberează din farmacie doar în baza unei rețete de la medic, acestea nu necesită merchantizare, ele nu se expun pe raft în farmacie.
În cazul produselor OTC, portofoliul este astfel:
Gama analgezice: Diclac, Ketonal capsule, unguent.
Gama vitamine: Calciu Sandoz etc.
Produsele OTC se eliberează din farmacie fără prescripție medicală, se expun în farmacii pe rafturile din spatele counter-ului, acestea se vând și în drogherii.
Figura nr. 2.8. Evoluția pieței de generice (2011-2016)
Funcții ale programului de fidelizare:
definirea de discount-uri pentru clienți;
stocarea de informații despre clienți;
folosirea avantajelor comparative față de concurență;
generarea de statistici;
efectuarea de notificări;
exportul în alte programe și aplicații.
2.3. Structura organizatorică a S.C. ”SANDOZ” S.R.L.
Tabelul nr. 2.1.
Structura organizatorică a S.C. ”SANDOZ” S.R.L.
Organigrama poate fi definită ca reprezentarea grafică a structurii organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri și pe baza unor reguli specifice. Organigrama oferă în fapt o viziune imediată a dezvoltării structurii ierarhice și funcționale a întreprinderii comerciale, prezentând un cadru panoramic al distribuției funcțiilor și sarcinilor în interiorul întreprinderii și relevând caracteristicile fundamentale, structurale ale acesteia.
Relațiile organizatorice:
relația ierarhică;
relația de colaborare;
relația de control.
Conceptul semnifică existența într-o organizație a două categorii de personal și a două categorii de relații:
personalul direct implicat în realizarea produsului de bază (personnel line), căreia îi corespunde relația de tip ierarhic;
personalul care contribuie indirect la realizarea produsului de bază, prin executarea proiectării, controlul calității, încadrarea cu personal (staff personnel), căreia îi corespunde relația de tip funcțional.
Figura nr. 2.9. Organigrama S.C. SANDOZ S.R.L.
Dar, poate cel mai important, managementul strategic „ recunoaște”:
în toate organizațiile există un potențial conflict între cele două categorii de personal. Evitarea acestui conflict reprezintă una din sarcinile managementului (!!!)
structurile organizatorice existente sunt particularizări ale conceptului menționat
Prin tratarea oricărei evoluții a structurilor organizatorice și informale nu am face decât să punem în discuție remedierea EFECTULUI. Subiectul propus este CAUZA, adică structura ierarhică piramidală în sine, raporturile existente în aceasta și principiile ce au generat aceste raporturi.
Administratorul/ managerul: organizează sau planifică activitățile în cadrul firmei, asigurând disponibilitatea angajaților, a fondurilor bănești și a materialelor necesare pentru desfășurarea lucrului. Este o ocupație care cuprinde foarte multe domenii de activitate.
Directorul de marketing: asigură introducerea cu succes a bunurilor din organizație sau a serviciilor pe piață. Obligațiile includ:
să supravegheze piața și să facă analiza de piață, să evalueze dezvoltarea și țintele de pe piață, să facă studii de marketing;
să supravegheze și să analizeze preferințele clienților;
să monitorizeze concurența – să definească grupele de bunuri și servicii în perspectivă;
să stabilească prețurile corespunzătoare pentru obținerea succesului pe piață;
să definească eventualii cumpărători și piețele de desfacere;
să atragă atenția imediat conducerii companiei în caz de eșec pe piață și asupra nevoii de schimbare din aceste motive;
să facă propuneri de producție, de implementare, de afaceri și de economie în cadrul companiei în funcție de situația de pe piață în conformitate cu mijloacele tehnologice și financiare existente în companie;
să întocmească planuri complexe de marketing;
să întocmească planuri de campanii publicitare;
să asigure participarea companiei la simpozioane și târguri și să se preocupe de desfășurarea activităților legate de acest lucru;
să țină evidența clienților și a potențialilor clienți și să încheie contracte cu aceștia;
să atragă atenția conducerii cu privire la nevoia de a lua parte la anumite evenimente profesionale și sociale;
să coopereze cu alte secțiuni ale companiei, în primul rând cu departamentele de producție și de contabilitate;
să coopereze cu agenții de publicitate și agenții de analize de marketing, folosind serviciile acestora.
Directorul de publicitate: se ocupă de activitățile de publicitate din cadrul unei organizații. Obligațiile includ:
să definească conceptul fundamental pentru promovarea bunurilor/ serviciilor pe care organizația intenționează să le introducă pe piață, în conformitate cu linia de marketing, planurile și scopurile organizației;
să studieze caracteristicile fiecărui produs sau serviciu ce urmează a fi promovat, precum și scopul acestuia, să lucreze la propunerile pentru atingerea acestor scopuri cu ajutorul publicității;
să monitorizeze și să analizeze activitațile din industria de publicitate;
să întocmească bugete pentru campaniile de publicitate și pentru activități promoționale specifice;
să verifice campaniile de publicitate și desfașurarea lor, să coordoneze activități, să modifice planul dacă este necesar;
să descopere dacă informațiile date sunt adevărate și conforme cu legile și reglementările statului în ce privește publicitatea;
să selecteze și să contacteze agenții de publicitate, să negocieze prețurile serviciilor oferite de acestea, să încheie contractele corespunzătoare;
să selecteze artiștii potriviți pentru promovarea produsului sau a serviciului;
să coopereze cu secțiuni de marketing în promovarea reclamei în cadrul standurilor de la târguri și expoziții;
să pregătească și să transmită reclamele;
să evalueze efectele campaniilor de publicitate și promoțiile specifice.
ASM-ul (AREA SALES MANAGER):
Lunar:
evaluarea personalului din subordine;
ședința de vânzări cu echipa din subordine (în prima săptamână din luna în curs) unde trebuie să discute următoarele:
Realizările lunii anterioare în raport cu targetele:
realizări vânzări cantitative versus target;
realizări valorice versus target;
realizări distribuție versus target;
realizări oferte speciale versus target;
realizări încasări versus target;
realizări merchandising versus target.
Salarizare luna precedentă;
Verificarea caietului de stocuri (ori de câte ori este nevoie);
Topul clienților problemă, d.p.d.v. al încasărilor, nerespectării contractelor (primii 20); fiecare SM vine cu aceste informații;
Prezentarea rezultatelor evaluării pentru fiecare membru al echipei în plen;
Targetele pentru luna curentă:
target cantitativ pe produs și cifra de afaceri (TQP CA);
target încasări (TI);
targetele de distribuție.
Instrumentele obligatorii pentru SM: raportare către managementul național al vânzărilor:
Raport evaluare oferte speciale;
Raport evaluare fiecărui memebru al echipei.
Saptămânal:
Are obligația de a întocmi și a transmite, către șeful direct, în prima zi a fiecărei săptămâni (luni) următoarele rapoarte:
raport de discount pentru săptămâna anterioară;
raport de încasări pentru săptămâna anterioară;
raport de concurență ori de câte ori primește o informație cu privire la concurență.
Are obligația de a urmări întocmirea corectă a forecast-ului săptămânal (necesarul de produse pentru săptamâna urmatoare) de către personalul din subordine;
Are obligația de a transmite către șeful direct, în prima zi a fiecărei saptămâni, programul vizitelor în teren cu SM-ii și ce va urmări în cursul vizitelor respective.
Zilnic:
Are obligația de a întocmi și transmite, zilnic, către șeful direct, următoarele rapoarte:
raport distribuție oferte speciale pe om;
raport distribuție produse strategice pe om.
Are obligația de a urmări și verifica permanent soldurile clienților echipei de vânzari alocate și de a da soluții pentru rezolvarea lor
Are obligația de a urmării, verifica, soluționa și răspunde pentru fiecare CREDIT NOTĂ semnată.
De câte ori sunt angajări de personal:
Are obligația de a introduce noul angajat în cadrul companiei parcurgând următorii pași:
prezentarea Companiei Sandoz (istoric, realizări);
prezentarea portofoliului de produse;
prezentarea competitorilor, direcți și indirecți;
prezentare relațiilor de muncă cu colegii din echipa (SM OTC, RM ASR);
predarea și prezentarea instrumentelor de lucru;
prezentarea politicii comerciale (politica de discount folosită);
prezentarea bugetului alocat (combustibil, telefon);
prezentarea sistemului de salarizare și a ierarhiei din departament;
politici de utilizare a mașinii de serviciu;
politicii de confidențialitate.
RV-ul (REPREZENTANT VÂNZĂRI):
Are obligația de a completa și a avea în permanență asupra sa următoarele rapoarte:
obiective (SMART, oferte speciale și încasări);
raport oferte special;
raport de distribuție produse strategice;
raport realizări încasări vs. target;
raport de concurență (ori de câte ori are informații);
Are obligația de a avea asupra sa în permanență următoarele instrumente de vânzare:
sales presenter;
dosarul produsului;
inserturi oferte special;
caietul de stocuri la zi (completat la fiecare client în parte);
target cantitativ pe produs și cifra de afaceri;
situație facturi neâncasate client;
chitanțier;
lista produselor și punctajul lor ordinea acordării discount-ului.
Sarcini de serviciu specifice:
trebuie să cunoască perfect produsele companiei și să poată face o prezentare convingătoare a avantajelor cumpărării acestora de către client, diferențiindu-le de produsele concurenței;
trebuie să cunoască produsele concurente și producătorii acestora;
trebuie să urmărească și să verifice permanent soldul clienților să facă programări la plată și să încaseze contravaloarea produselor livrate;
trebuie să raporteze imediat orice neregulă descoperită pe zona de care răspunde;
trebuie să întocmească forcast-ul săptamânal (necesarul de produse pe săptamâna următoare);
trebuie să urmărească toate contractele și înțelegerile cu clienții de pe zona și să transmită, superiorului direct ori de câte ori este nevoie, situația derulării acestora;
trebuie să cunoască situația financiară a potențialilor clienți din zona și să propună încheierea contractelor cu plata la termen;
trebuie să soluționeze reclamațiile primite de la clienți, referitoare la defectele de fabricație;
trebuie să stabilească și să mențină o bună relație de afaceri cu toți clienții de pe zonă;
trebuie să participe la toate ședințele și acțiunile efectuate de către companie.
Sarcini de serviciu generale:
răspunde conform legislației în vigoare, pentru neîndeplinirea sau îndeplinirea defectuoasă a sarcinilor ce-i revin;
răspunde de bunurile materiale luate pe inventar propriu;
răspunde de respectarea bugetului de cheltuieli alocat;
respectă procedurile contabile referitoare la modul de decontare a cheltuielilor sau a altor proceduri care le primește ca angajat (proceduri Sandoz);
respectă regulile de protecție a muncii și de P.S.I;
respectă secretul profesional și se îngrijește de păstrarea documentelor cu care intră în contact;
îndeplinește și alte sarcini, conform pregătirii profesionale, la solicitarea conducerii societății;
nu efectuează alte activitați în cadrul programului decât cele specificate în fișa postului;
respectă conduita profesională:
conduita vestimentară (costum, cravată, cămașă, geantă);
conduita morală (vocabular adecvat situației în care se află și oamenilor cu care intră în contact);
conduita comportametală.
TSO (TELE SALES OPERATOR – vânzări prin telefon):
Are obligația de a completa și a avea în permanență asupra sa următoarele rapoarte:
Obiective zilnice (oferte speciale și încasări);
Raport oferte speciale;
Raport de concurență (ori de câte ori are informații);
Are obligația de a avea asupra sa în permanență următoarele instrumente de vânzare:
Sales presenter (tot portofoliul);
Dosarul produsului (tot portofoliul);
Inserturi oferte special;
Target cantitativ pe produs și cifra de afaceri;
Neîncasate client.
Sarcini de serviciu specifice:
trebuie să cunoască perfect produsele companiei și să poată face o prezentare convingătoare a avantajelor cumpărării acestora de către client, diferențiindu-le de produsele concurenței;
trebuie să cunoască produsele concurente și producătorii acestora;
trebuie să urmărească și să verifice permanent soldul clienților să facă programări la plată pentru Sales Man;
trebuie să raporteze imediat orice neregulă descoperită pe zona de care răspunde;
trebuie să întocmească forecast-ul săptămânal (necesarul de produse pe săptămâna următoare);
trebuie să urmărească toate contractele și ințelegerile cu clienții de pe zona și să transmită, superiorului direct ori de câte ori este nevoie, situația derulării acestora;
trebuie să cunoască situația financiară a potențialilor clienți din zona și să propună încheierea contractelor cu plata la termen;
trebuie să soluționeze reclamațiile primite de la clienți, referitoare la defectele de fabricație sau lipsuri la livrare;
trebuie să stabilească și să mențină o bună relație de afaceri cu toti clienții de pe zonă;
trebuie să participe la toate sedințele și acțiunile efectuate de către companie;
trebuie să întocmeasca planul comercial conform standardului;
trebuie să genereze și să transmită rapoarte ori de câte ori i se cere de către superior.
Sarcini de serviciu generale:
răspunde conform legislației în vigoare, pentru neîndeplinirea sau îndeplinirea defectuoasă a sarcinilor ce-i revin;
răspunde de bunurile materiale luate pe inventar propriu;
răspunde de respectarea bugetului de cheltuieli alocat;
respectă procedurile contabile referitoare la modul de decontare a cheltuielilor sau a altor proceduri care le primește ca angajat (proceduri Sandoz);
respectă regulile de protecția muncii și de P.S.I;
respectă secretul profesional și se îngrijește de păstrarea documentelor cu care intră în contact;
îndeplinește și alte sarcini, conform pregătirii profesionale, la solicitarea conducerii societății;
nu efectuează alte activități în cadrul programului decât cele specificate în fișa postului;
respectă conduita profesională:
Conduita vestimentară;
Conduita morală (vocabular adecvat situației în care se află și oamenilor cu care intră în contact);
Conduita comportamentală.
RM-ul (REPREZENTANT MEDICAL):
Responsabilități principale:
Departamentul IT: cunoștințe generale IT software, experiența lucru WindowsXP, student/ studentă automatică, electronică, cibernetică, disponibilitate de deplasare în țară, disponibilitate de învațare a unei platforme de gestiune, prestanță, inițiativă.
Departamentul contabil: are ca obiectiv principal înregistrarea operațiunilor efectuate în societate, a rezultatelor acestora, în vederea determinării randamentului și utilității economice a activității desfășurate.
CAPITOLUL 3
EVALUAREA FORȚELOR DE VÂNZARE ÎN CADRUL ORGANIZAȚIILOR TRANSNAȚIONALE PE PIAȚA DISTRIBUȚIEI DE MEDICAMENTE.
STUDIU DE CAZ LA S.C. ”SANDOZ” S.R.L.
3.1. Evaluarea performanțelor personalului de vânzări la S.C. „SANDOZ” S.R.L.
Tipologia forței de vânzare la firma ”SANDOZ”:
Identificarea diferitelor tipuri de vânzători constituie o preocupare mai veche a specialiștilor în managementul vânzărilor, această informație fiind importantă în stabilirea sarcinilor atribuite fiecărui vânzător.
Figura nr. 3.1. Piramida vânzării
Sursa: S.C. Sandoz S.R.L.
Blocurile de lucru ale unui reprezentant de vânzări:
Etapa 1: GENERAREA DE COMANDĂ (VÂNZARE): ce trebuie să facem:
– Să identificăm potențialii clienți;
– Să facem prezentări despre firmă și produsele noastre;
– Să creăm o relație personală;
– Să cerem întotdeauna comanda;
– Să vindem cantitățile corespunzătoare vânzării din magazin/ punctul de vânzare respectiv (”turnover selling”);
– Să asigurăm un nivel de profit mulțumitor clienților;
Să fim familiarizați cu vânzarea pe baza de numere și cu diverși indicatori financiari utilizați în afacerea noastră;
Să cunoaștem indicatorii financiari după care clientul își măsoară performanța afacerii;
Să cunoaștem perfomanțele care le realizează clientul cu concurența noastră;
Să vindem un mix de produse și servicii care să servescă intereselor și strategiilor de dezvoltare ale clientului.
Etapa 2: DISPONIBILITATE:
”Cea mai bună reclamă este distribuția” – adevăr din marketing.
RESPONSABILITĂȚILE SANDOZ:
– Să asigure resursele necesare realizării distribuției: oameni, mașini, sisteme;
– Să segmenteze trade-ul (să împartă clienții în mulțimi coerente de clienți cu interese comune) astfel încat fiecare client să fie abordat și administrat în mod eficient;
– Să realizeze un ”must sell” (ceea ce trebuie să fie vândut) pe fiecare canal de distribuție în parte, și să-l ajusteze periodic.
RESPONSABILITĂȚILE FORȚEI DE VÂNZĂRI:
– Asigurarea prezenței la locul de vânzare a produselor și SKU-urilor corecte, pentru cumpărătorul local;
– Asigurarea de stoc suficient încât să nu dăm șansa consumatorului să aleagă produsul concurenței, prin ”neprezentare” (între 2 vizite să rămanâ cel puțin o bucată la raft);
– Respectarea ”must sell”-ului, pentru canalul de distribuție respectiv.
Etapa 3: VIZIBILITATE (IMAGINE):
”Ce nu se vede, nu se cumpară” – adevăr din marketing
RESPONSABILITĂȚI SANDOZ:
– Să creeze un ambalaj plăcut, vizibil, cu numele brandului ușor de identificat și citit;
– Să furnizeze POSM-uri ajutătoare (Point of Sale Materials – materiale publicitare);
– (Dacă și unde e nevoie) să asigure suportul financiar necesar ”achiziționării” de spațiu;
– Să realizeze un standard de mercantizare, pentru fiecare canal de distribuție în parte.
RESPONSABILITĂȚILE FORȚEI DE VÂNZĂRI:
Să asigurăm un numar de fețe, un spațiu de raft suficient, și o așezare la raft în concordanță cu standardul de mercantizare;
Să folosim (corect) toate materialele publicitare dezvoltate de SANDOZ.
Etapa 4: FAVORABILITATE:
”Percepția bate realitatea” – adevăr din marketing
RESPONSABILITĂȚI SANDOZ:
Produsul trebuie să fie întreg, curat, de calitate, în parametri tehnici asteptați de consumator, însoțit de documentația necesară și instrucțiuni de utilizare;
Sandoz să fie parte integrantă a comunității, și să respecte regulile de desfășurare ale afacerii; în plus e bine să aibă un minim de publicitate și PR
Să aibă politici de garanție și service post-vânzare, care să ajute construirii unei relații pe termen lung;
Să dezvolte un sistem de rezolvare a reclamațiilor;
Să dezvolte o politică comercială care să permite clientului să realizeze profit și un regulament de ordine interioară peste media pieței și a categoriei, astfel încât clienții să fie intersați să lucreze mai curând cu noi decât cu concurența.
RESPONSABILITĂȚILE FORȚEI DE VÂNZĂRI:
Să vorbim despre produse, întotdeauna ”de bine”, și cu clienții, și cu consumatorii;
Să avem o ținută îngrijită, o atitudine profesionistă, în toate situațiile;
Să facem și servicii post-vânzare:
Să ascultam cu atenție orice cerere și reclamație a clientului, și să o documentăm ca atare;
Să reprezentăm interesul clientului în fața Sandoz;
Să urmărim până la rezolvare orice cerere a clientului;
Să aplicăm, în mod principial, regulile firmei, litera și spiritul contractului comercial realizat între Sandoz și Client.
Etapa 5: CULEGERE SI ADMINISTRARE DE INFORMAȚII (”spionaj”) + urmărire PREȚ:
”Tranzacțiile comerciale presupun negociere. Negocierea în lipsa informației e sinucidere curată” – adevăr din vânzare
RESPONSABILITĂȚI SANDOZ:
Să dezvolte un set de documente și rapoarte care să ne ajute să culegem și sintetizăm informația;
Să reacționeze cu promptitudine și înțelepciune la input-urile aduse de echipa de vânzări din piață;
Produsul să aibă un preț corect, coerent, ușor de înțeles și acceptat de către consumator, în concordanță cu disponibilitatea acestuia de a cheltui;
Prețul să fie în concordanță cu declarația de valoare totală a brandului;
Dacă prețul nu e corespunzător, trebuie să ne reorientăm pe alte branduri sau produse.
RESPONSABILITĂȚILE FORȚEI DE VÂNZĂRI:
Să culegem informații/ să punem întrebări clienților și angajaților clienților;
Să completăm și să trimitem la timp rapoartele de preț și de activitate concurențială;
Să remarcăm orice activitate a concurenței, și să trimitem aceste informații în organizație;
Să influențăm prețul la Punctul De Cumpărare, astfel încât acesta să fie la nivelul prețului recomandat, sau sub acesta;
Să corectăm erorile de preț;
Să informăm despre dezavantajul concurențial pe care l-am avea, ca și preț.
Etapa 6: (generarea de) RECOMANDARE:
RESPONSABILITĂȚI SANDOZ:
Să avem un program de promoții, către consumator sau către client, astfel încât să ”ungem” fiecare verigă a lanțului de distribuție;
Să dezvolte un program de premiere a performanței de vânzare a vânzătorului din magazin;
Să dezvolte programe și evenimente de merchandising.
RESPONSABILITĂȚILE FORȚEI DE VÂNZĂRI:
Să instruim personalul vânzător, privitor la caracteristicile tehnice și avantajele produselor noastre;
Să punem în aplicare promoțiile către vânzătorii din magazine, astfel încât să generăm interes pentru produsele noastre;
Să menținem o bună relație cu vanzătorii din magazine;
Să punem în aplicare toate programele de merchandising dezvoltate de firmă, în asta incluzând plasările secundare și materialele promoționale dezvoltate de firmă.
Etapa 7: ACTIVAREA CONSUMULUI:
”Vânzarea înseamnă: dă marfă, ia banii. Nu există vânzare fără închidere” – Tom Hopkins, Cartea despre vânzări.
Figura nr. 3.2. Organigrama reprezentantului de vânzări
Sursa: S.C. Sandoz S.R.L.
RESPONSABILITĂȚI SANDOZ:
Să furnizeze lista de preț și întreaga infrastructură necesară facturării și încasării banilor;
Să realizeze un mix de produse astfel încât să avem și ”cârlige” și ”încărcătoare de coș”;
Să furnizeze o politică comercială în concordanță cu realitățile pieții;
Să dezvolte un sistem de recompensare bazat pe indicatori de performanță de vânzări;
Să segmenteze corect piața, pe canale de distribuție unitare.
Rolul Sales Man-ului este acela de a identifica nevoia clientului printr-o succesiune de întrebări; poate obține ce își dorește, prin tehnici de „identificare” cu problemele clientului; să conștientizeze gradul de motivare obținut prin acumularea de cunostințe la un standard profesional, să conștientizeze rolul pe care îl are imaginea pozitivă asupra clienților cu care face afaceri; să aibă mare încredere în sine și în produsele și politica companiei pentru care lucrează; să ofere argumente logice în timpul negocierii; stabilește relații clare și corecte; obține angajamentul pentru fiecare etapă de negociere; să fie eficient și profitabil; să prospecteze piața, să administreze afacerea ca pe una personală.
Profilul Sales Advisor-ului ideal:
a) Fizic:
vârsta: 21-35 ani;
sex feminin/masculin;
aspect fizic plăcut, îngrijit.
b) Intelectual:
minim studii medii;
cunoaște o limbă străină;
cunoștințe operare computer;
abilități de comunicare;
sociabilitate;
atenție distributivă.
c) Experiență:
nu este absolut necesară.
Importanța zâmbetului: zâmbetul constituie un climat favorabil pentru comunicare. El creează o atmosferă confortabilă și destinsă, determinând aceeași reacție din partea clientului. Zâmbetul arată deschidere, acceptare, aprobare, încredere. Deci zâmbetul sales advisorului va spune de fapt „Sunt aici ca să vă ajut!”. Zâmbetul nu trebuie să lipsească pe tot parcursul discuției cu un client, el trebuie să fie natural, sincer, deschis.
Evaluarea forței de vânzare la firma S.C. ”SANDOZ” S.R.L.:
Evaluarea vânzătorilor este făcută în primul rând de ASM, și constă în notarea competențelor în acel raport care se axează pe:
orientarea spre client – prin capacitatea de a înțelege și a răspunde nevoilor actuale ale clienților și de a le anticipa pe cele viitoare, de a face din nevoia clientului o prioritate;
influențare/ persuasiune – prin capacitatea de a convinge, de a câștiga încrederea clienților;
comunicare orală – printr-o exprimare clară, cu acuratețe și convingere a ideilor, un discurs fluent;
inițiativă – abilitatea de a întreprinde noi activități fără o direcționare precisă din partea supervizorului, activități ce presupun idei creative (de îmbunătățire a muncii, a aspectului magazinului, de exemplu);
simț estetic – capacitatea de amenajare a magazinului, aranjare a produselor pentru a crea o impresie plăcută clienților;
activități administrative – prin organizarea, gestiunea documentelor (actelor), păstrarea ordinii și curățeniei în magazin.
orientarea spre rezultate – capacitatea de a face ca toate acțiunile întreprinse să conducă la atingerea obiectivelor companiei, la dezvoltarea afacerii;
rezolvarea problemelor – prin identificarea alternativelor înaintea selectării unui curs al acțiunii, cântărirea avantajelor și dezavantajelor fiecărei alternative și alegera cursului logic al acțiunii, bazat pe informații valabile și rezonabile cu un grad mare de obiectivitate;
managementul personalului – abilitatea de a utiliza metode adecvate care să inspire și să ghideze pe ceilalți (colegi, subordonați) înspre atingerea scopurilor, adaptându-și comportamentul la sarcini, situații și la indivizii cu care relaționează.
O a doua etapă în evaluarea angajaților este constituită din clientul misterios.
Clientul misterios: Tehnica de investigație a calității serviciilor prestate de o firmă, constând într-o vizită comercială efectuată de un anchetator (incognito), care adoptă comportamentul unui veritabil client. Scop: identificarea atitudinii fața de clientelă (maniera de primire, amabilitate, conduită), evaluarea gradului de asigurare a calității și competenței servirii, respectarea normelor, evaluarea eficienței comerciale a prestațiilor oferite.
Factorii care influențează performanța forței de vânzare:
Metodele utilizate pentru a evalua performanțele vânzătorilor sunt de mai multe feluri. Acestea se evidențiază prin evaluarea satisfacției clienților folosindu-se de metoda “clientului misterios” prin intermediul unor anchete selective. Datorită metodelor folosite se încearcă stimularea forței de vânzare care are ca scop creșterea performanței și eficienței acestora.
Factorii care influențează performanța forței de vânzare sunt evidențiați prin mijloacele de stimulare utilizate de către conducerea societății, acestea depinzând de motivațiile vânzătorilor, care trebuie cunoscute și valorificate. Printre principalele motivații și mijloace de stimulare aferente care influențează performanța forței de vânzare se numără:
nevoia de distracție sau de destindere: week-end-uri în stațiuni de vacanță, călătorii turistice, concedii excepționale oferite în urma prestației și a obținerii de evaluări pozitive în cadrul firmei;
nevoia de performanță: prin mobilizarea energiei fizice;
nevoia de recunoaștere: să-i fie recunoscute performanțele;
nevoia de afirmare de sine: să aibă ocazia de a vorbi în public.
Pentru a influența performanța vânzătorilor se mai folosește și concursul de vânzări, tehnică folosită pentru stimularea vânzătorilor. Concursul de vânzări este o metodă concurențială, care dincolo de efectele favorabile asupra volumului vânzărilor, poate să conducă la efecte negative în privința coeziunii forței de vânzare și a spiritului de echipă al acesteia. Se îmbină activitatea profesională cu recompensarea muncii prestate.
Un alt factor care trebuie pus în evidență este acela al perspectivelor de avansare. Aceste criterii de avansare presupun o evidențiere în colectiv prin munca prestată, evaluările care i s-au făcut și performanțele personale în creșterea numărului de clienți cât și al volumului de produse promovate și vândute. Performanțe care i-au influențat modul de gândire și de viață în cadrul societății.
Activitatea desfășurată trebuie să pornească de la obiective clare și mobilizatoare și să ofere reacții vizibile cu privire la rezultatele obținute. Indiferent de natura motivării utilizate pentru vânzător, dacă acesta nu posedă ceea ce se numește “sentimentul propriei valori”, succesul în vânzări nu poate fi atins.
Influențarea forței de vânzări este dată și de existența unui climat de încredere și de cooperare din cadrul firmei, fapt care este pus în practică prin încurajările primite de la conducerea departamentelor cu care vânzătorii și șeful de magazin cooperează cu încredere, iar datorită suportului logistic corespunzător, toate operațiunile de facturare, încasare și gestionare devin mult mai ușor de întrebuințat.
Indicatorii de performanță:
Numărul de clienți/ Acoperirea:
– Acoperirea (distribuția numerică) = numărul de clienți activi (cu care se lucrează) din numărul de clienți existenți
– Distribuția ponderată = Valoarea vândută de clienții acoperiți/ Întreaga valoare a categoriei sau pieței acoperite
– Numărul de clienți noi
– Numărul de clienți revigorați (= clienți care au reînceput să lucreze cu , după o pauză mai mare de 6 luni)
Gama (distribuția de SKU-uri) = numărul de SKU-uri vândute lunar din numărul total de SKU-uri existente pe lista de preț
Valoarea vândută – pe factură, pe client, pe regiune, pe agent de vânzare și total, pe lună
– % realizat– valoare vândută față de targetul inițial stabilit, pe luna, trimestru, an, pe filială sau pe fiecare agent în parte
– Tracking (Cât ai vinde în luna respectivă dacă continui să vinzi în același ritm) = nr de zile lucrătoare ale lunii x vânzarea curentă/ numărul de zile lucrătoare scurse
– Valoare medie de facturare
– Creșterea în vânzări față de luna anterioară
– Creșterea în vânzări față de luna similară a anului anterior
– Realizarea față de targetul anual
4. Termenul de încasare
5. Frecvența de vizitare = Număr de vizite efectuate lunar la un client:
– Eficiența vizitelor (rata de închidere) = Numărul de comenzi obținute / Numărul de vizite realizate
6. Sarcinile specifice (măsurători calitative):
– Prezentarea promoțiilor
– Spațiul de raft obținut
– Executarea programelor de merchandising și a promoțiilor
– Completarea corectă și completă a rapoartelor
– Numărul de rapoarte concurențiale trimise
7. Măsurători de profit (de marketing):
– Marja de profit brut a vânzării = Profitul brut obținut din vânzare (valoarea vândută – costul produselor vândute) / valoarea vândută
– Marja de profit net a vânzării = Profit net obținut din vânzare (profitul brut – costurile aferente vânzării) / valoarea vândută
– Cota de piață obținută (într-o anumită regiune).
Obiectivele forței de vânzare: ca parte a obiectivelor de marketing, acestea vor fi îndeplinite prin intermediul strategiilor, existând o legătură clară între obiectivele de vânzare, obiectivele de marketing și obiectivele generale ale firmei în care aceștia sunt angajați.
Principalele obiective cantitative au în vedere valoarea volumului de vânzări, mixul volumului de vânzări, care sunt consumatorii și care este concurența. În ceea ce privește obiectivele calitative, acestea sunt mult mai dificil de cuantificat și din acest motiv ele pot crea probleme managerilor de vânzări care încearcă să evalueze performanțele vânzătorilor numai prin astfel de termeni cum ar fi loialitatea, cooperarea, entuziasmul, etc.
Cei mai importanți factori care trebuie luați în considereare la stabilirea cotelor de vânzări sunt: produsele vândute și încrederea în calitatea lor, vânzarea de produse din portofolii noi, creșterea prevăzută de firmă, obiectivele firmei, caracteristicile vânzătorilor și experiența acestora, realizările anterioare ale acestora.
3.2. Modalități de evaluare folosite la S.C. „SANDOZ” S.R.L.
Metoda C.P.R. (cote, previziuni, rezultate)
Pentru determinarea nivelului primului tip de cote, cele bazate pe volumul vânzărilor, o metodă care încearcă să înlocuiască posibilul subiectivism al unei decizii a responsabilului activității de vânzare cu o autoevaluare cât mai corectă a vânzătorilor, este cea folosită de reprezentanța I.B.M. din Brazilia.
Metoda ține cont de cotele fixate de firmă (C), previziunea vânzătorului privind propria activitate (P) și rezultatele acestuia (R). După ce primește cotele ce i-au fost atribiute (C), vânzătorul apreciază el însuși nivelul care îl poate atinge, stabilind previziunile (P). Raportul dintre P și C determină procentajul bonusului vânzătorului respectiv al șefului de magazin. Litera R reprezintă rezultatele obținute de vânzător (vezi tabelul nr. 3.1.).
Deci, (%) este procentul din cota propusă de firmă realizat de către vânzător. 100 % înseamnă îndeplinirea integrală a obiectivului societății, nu a previziunii vânzătorului.
Obiectivele metodei C.P.R. sunt:
creșterea vânzărilor;
plata corectă a performanțelor;
obținerea de informații corecte necesare planificării vânzărilor.
Valorile din tabel reprezintă procentul aplicat unei retribuții standard, care s-ar acorda în cazul îndeplinirii cotei de vânzări stabilite, în condițiile în care nu ar exista previziunile vânzătorului. Pe coloane, capul de tabel prezintă raportul neprocentual dintre previzuine și cotă (de exemplu, 4,5 înseamnă că vânzătorul a amticipat că este capabil să vândă de 4,5 ori mai mult decât îi ceruse firma, prin cota stabilită).
Tabelul nr. 3.1.
Bazele sistemului C.P.R.
Sursa: S.C. SANDOZ S.R.L.
Figura nr. 3.3. Evaluarea forței de vânzare (A) pe cele 4 Q-uri ale anului 2014
(Vânzări raportate la valoare și preț) – exemplu
3.3.Motivarea forțelor de vânzare la S.C. ”SANDOZ” S.R.L.
La firma S.C. ”SANDOZ” S.R.L., ca și în cazul oricărui alt tip de angajați, și în privința forței de vânzare, motivarea îmbracă forma unui set de recompense și sancțiuni, de natură financiară sau morală.
Pentru a putea atrage angajați de vânzări valoroși, firma posedă un plan de remunerare atrăgător. Remunerarea se compune din mai multe elemente: un salariu în sumă fixă, un spor la salariu în sumă variabilă, decontarea cheltuielilor în interes de serviciu și avantaje conexe. Salariul în sumă fixă îi oferă angajatului de vânzări un oarecare venit stabil. Sporul variabil, care poate fi sub forma unor comisioane sau bonificații acordate pe baza performanței de vânzare, îl recompensează pe angajat pentru plusul de efort depus și pentru rezultatele superioare. Decontarea cheltuielilor, adică returnarea banilor cheltuiți în interes de serviciu, le permite angajaților de vânzări să depună toate eforturile necesare și oportune pentru a-și îndeplini sarcinile de muncă.
Avantajele conexe, cum ar fi: concediile de odihnă plătite, alocațiile pentru boală sau accidente, planurile de pensii suplimentare și asigurările de viață, reprezintă un mod de asigurare a satisfacției și a siguranței angajatului în ceea ce privește cariera lui profesională.
Prin sistemul specific de remunerare folosit de firma ”SANDOZ”, forța de vânzare poate fi, atât motivată să muncească mai bine, cât și să-și canalizeze activitățile într-o anumită direcție. Modul de remunerare dirijeză forța de vânzare spre activități care sunt conforme cu obiectivele generale de marketing. În general, modul de aplicare a sistemului de remunerare trebuie să oglindească strategia generală de marketing a firmei.
Se știe că un reprezentant de vânzări care se străduiește cu prea multă insistență să încheie o tranzacție poate prejudicia relația pe termen lung cu clientul. Prin urmare, firma ”SANDOZ” caută să-și conceapă sistemul de remunerare care îi recompensează pe angajații de vânzări pentru faptul că edifică relații trainice cu clienții și că sporesc valoarea pe termen lung a fiecărui client.
Bonusurile acordate de firmă reprezintă sume de bani acordate periodic (de patru ori pe an, trimestrial), în condițiile îndeplinirii anumitor obiective comerciale. Cuantumul acestora ajunge la 10-15% din venitul total al agentului comercial.
Bonusurile pot fi individuale (când sunt acordate pentru îndeplinirea cu succes a unor obiective individuale) sau de grup (în cazul în care la îndeplinirea obiectivelor a contribuit un grup de agenți comerciali).
În practică, conducerea firmei nu este obligată să anunțe nici suma care va fi oferită ca bonus și nici criteriile în baza cărora acest bonus va fî acordat. Agentul comercial știe că, dacă își îndeplinește sarcinile, va primi un bonus, dar nu cunoaște cuantumul acestuia. Totuși, pentru a fi un mijloc de cointeresare eficient, se prezintă agenților comerciali criteriile ce vor sta la baza acordării bonusurilor.
Tabelul nr. 3.2.
Calculul bonusului
Condiția necesară pentru calcularea bonusului este realizarea planului peste 90% (nu 89,99%). După trecerea pragului de 90% din plan se iau în calcul și produsele în focus, dar nu sunt dependente. Mai jos prezint 2 simulari de calcul:
Simulare 1:
Rp = 87%
P1 = 100%
P2 = 98%
bonus = 0 (nu s-a realizat planul)
Simulare 2:
Rp = 96%
P1 = 130%
P2 = 67%
bonus = 400 + 200 + 0 = 600
Tabelul nr. 3.3.
Calculul bonusului la S.C. ”SANDOZ” S.R.L.
Condiția necesară pentru calcularea bonusului este realizarea planului peste 90% (nu 89,99%). După trecerea pragului de 90% din plan se iau în calcul și produsele în focus, dar nu sunt dependente. Mai jos prezint 2 simulari de calcul:
Simulare 1:
Rp = 87%
P1 = 100%
P2 = 98%
P3 = 90%
P4 = 96%
bonus = 0 (nu s-a realizat planul)
Simulare 2:
Rp = 96%
P1 = 130%
P2 = 67%
P3 = 95%
P4 = 96%
bonus = 400 + 100 + 0 + 112,50 = 612,50
În afara celor cinci componente principale ale sistemului de remunerare (salariu fix, comision, bonusuri, prime, acoperirea cheltuielilor), un rol important în motivarea financiară a agenților comercial îl joacă și avantajele sociale. În această categorie a avantajelor sociale se înscriu diversele foloase suplimentare de care poate beneficia personalul de vânzări, ca urmare a activității desfășurate.
Avantajele sociale de care beneficiază forțele de vânzare angajate la S.C. ”SANDOZ” S.R.L. sunt următoarele: asigurările de sănătate/viață/accident, participarea la beneficii, asistență în educare și formare profesională, dotarea cu autoturism de serviciu, telefon mobil, calculator portabil cu conectare la internet (pot fi utilizate și în interes personal).
Caracteristica tuturor acestor avantaje sociale este aceea că îmbracă o formă bănească, constituind fie o posibilitate de câștig suplimentar, fie, mai adesea, o economie pe care o face agentul comercial, în special datorită acoperirii prețului utilizării unor produse și servicii de către firmă.
În stabilirea remunerației agenților comerciali, un rol important îl joacă alegerea corectă a elementelor de care se va ține cont în evaluarea performanțelor acestora.
În cadrul firmei ”SANDOZ” se utilizează următoarele metode pentru stimularea agenților comerciali: concursul de vânzări, convenția anuală a agenților comerciali și voiajul de stimulare.
Indiferent de natura motivării utilizate pentru un agent comercial, dacă acesta nu posedă ceea ce se numește "sentimentul propriei valori", succesul în vânzări nu poate fi atins.
Un rol important în stimularea forței de vânzare îl au și condițiile de muncă, existența unui climat de încredere și cooperare, încurajările primite de la conducerea compartimentului, sentimentul de libertate și de lipsă a controlului, asigurarea unui suport logistic corespunzător (dotare tehnică, materiale promoționale etc.).
De asemenea, siguranța locului de muncă influențează starea de spirit a personalului de vânzări și, implicit, performanțele acestuia. Oarecum paradoxal, rezultatele pot fi negative atât în situația unei siguranțe foarte mari, cât și în cazul unei siguranțe foarte scăzute a locului de muncă.
În primul caz, o siguranță foarte mare a locului de muncă poate conduce la delăsarea unora dintre agenții de vânzări și la stagnarea performanțelor acestora.
În cea de-a doua situație, un grad înalt de nesiguranță a locului de muncă are multiple efecte negative: o mare fluctuație de personal, scăderea moralului și a încrederii în forțele proprii și în posibilitățile întreprinderii, simularea unei activități aparent frenetice, dar care, în realitate, nu conduce decât la rezultate neconcludente.
CONCLUZII
Cele două componente esențiale ale pregătirii sunt capacitatea și dorința. Capacitatea depinde de cunoștințele, experiența, calificările sau performanțele unei persoane sau ale unui grup pentru îndeplinirea unei anumite sarcini sau activități. Cunoștințele reflectă ceea ce știm despre sarcină, experiența- experiența dobândită în rezolvarea acelei sarcini sau care are legătură cu acea sarcină, iar calificările sau performanțele privesc competențele demonstrate și performanțele obținute în îndeplinirea unor sarcini asemănătoare.
Dorința depinde de încrederea, angajamentul și motivația pe care trebuie să le aibă o persoană sau un grup pentru îndeplinirea unei anumite sarcini. Încrederea constituie sentimentul persoanei sau al grupului că „poate să îndeplinească sarcina”, angajamentul este sentimentul persoanei sau al grupului că „va îndeplini sarcina”, iar motivația este sentimentul persoanei sau al grupului că „vrea să îndeplinească sarcina”. Pentru mulți dorința include, de asemenea, existența scopului, a semnificației, a implicării și a dezvoltării.
Politica firmei ”SANDOZ” propune ca în următoarea perioadă medicamentele noi și inovatoare să fie înlocuite, după expirarea brevetului, de către generice care prin punerea pe piață și consum vor elibera fonduri pentru alte serii de medicamente inovatoare, realizându-se un adevărat circuit.
Medicamente inovatoare & generice – complementare din punctul de vedere al pacienților
În contextul celor menționate mai sus, controlul forțelor de vânzare consistă în a verifica faptul că activitățile s-au derulat în conformitate cu directivele prestabilite și în a trage, din această verificare, învățăminte privind perfecționarea viitoare a activității. Supervizarea activității forțelor de vânzare joacă un rol important în creșterea eficienței activității acestora.
Stimulentele care oferă echipelor o parte dintre rezultate sunt foarte adecvate în firmele care pun accent pe colaborare. Întrucât recompensele suplimentare se bazează numai pe rezultatele măsurabile, această abordare permite, de asemenea, conservarea resurselor.
Liderii trebuie să întocmească proiecte care să aibă rezultate tangibile, obiective și termene concrete și apoi să delege responsabilitățile pentru aceste proiecte oamenilor care trebuie să le pună în aplicare.
La firma ”SANDOZ” România inspectorii sau delegații medicali, care formează forțele de vânzare, cel mai adesea cu studii superioare de specialitate, prezintă medicilor produsele unui laborator sau unei întreprinderi farmaceutice, având ca rol principal creștea cifrei de afaceri a firmei pe care o reprezintă, prin vânzări personale directe sau prin negocierea și încheierea unor contracte cu partenerii de afaceri. Obiectivele acestora se referă la: prospectarea pieței și identificarea categoriilor de consumatori interesați de produsele oferite, definirea profilului clienților și localizarea lor geografică, culegerea și comunicarea unor informații despre produsele și serviciile oferite de concurență și cu privire la piața produselor farmaceutice în general, oferirea de servicii de consultanță și asistență tehnică pentru produsele vândute, organizarea unor acțiuni de merchandising în rețeaua de distribuție, prezentarea într-o lumină favorabilă a firmei ”SANDOZ”.
În acest context, forțele de vânzare ale firmei S.C. ”SANDOZ” S.R.L. sunt mai suple și mai flexibile decât celelalte mijloace promoționale. Contactul direct cu consumatorii le permite adaptarea mai rapidă la nevoile și la reacțiile clientului. Utilizarea forțelor de vânzare este una dintre cele mai selective formule promoționale ale firmei, mesajul difuzat ajungând în mod direct numai la țintele vizate. Pierderile datorate atingerii unei audiențe nețintite fiind, practic, nule.
Evident că activitatea forțelor de vânzare are și unele dezavantaje în sensul că accentuează prea mult funcția de vânzare în detrimentul altor aspecte comerciale sau comunicaționale, nu oferă o imagine globală și completă a unei piețe ci doar elemente separate, limitează libertatea de acțiune a agenților prin introducerea unor plafoane minime de vânzări și plafoane maxime de cheltuieli ș.a.
Evaluarea forțelor de vânzare în firma ”Sandoz” are în vedere planificarea, implementarea și controlul activităților desfășurate de către acestea, respectiv, organizarea, recrutarea, formarea, motivarea, monitorizarea și evaluarea performanțelor membrilor forțelor de vânzare ale firmei.
Prima și una dintre cele mai importante probleme care trebuie rezolvate într-o firmă este cea a determinării dimensiunilor forței de vânzare. Pentru aceasta, la firma ”Sandoz” sunt utilizate mai multe metode: estimarea productivității vânzătorilor și analiza sarcinilor. Una din deciziile strategice importante ale managementului firmei este aceea a numărului optim de candidaturi ce trebuie generate. Teoretic, acest număr optim trebuie determinat pe baza unui compromis între cheltuielile de recrutare și probabilitatea de a angaja candidați dotați cu un anumit nivel de calificare și experiență, însă în practică se realizează, de cele mai multe ori un compromis între necesitățile firmei și oferta de forță de muncă existentă la un moment dat în ”Sandoz”.
Ultima etapă din procesul de vânzare – revenirea ulterioară sau perioada post-vânzare, este necesară dacă angajatul de vânzări vrea să-și asigure satisfacția clientului și repetarea pe viitor a comenzilor. Imediat după încheiere, angajatul de vânzări trebuie să completeze informațiile oferite clientului cu toate detaliile despre data livrării, condițiile de achiziție și alte probleme. Apoi, el trebuie să planifice deja cu clientul o vizită de revenire, după primirea comenzii inițiale, pentru a se asigura că s-au îndeplinit toate promisiunie în materie de instalare, instruire și service. Vizita respectivă va rezolva orice eventuale probleme apărute între timp, îl va convinge pe cumpărător de interesul sincer al reprezentantului de vânzări și îi va diminua eventualele motive de îngrijorare apărute după încheierea vânzării.
Acordarea prea frecventă a bonusurilor face ca acestea să creeze o stare de concurență exagerată între vânzători și să sporească stresul acestora, în timp ce o acordare prea rară conduce la eforturi pompieristice.
Responsabilul compartimentului de vânzări trebuie să dispună atât de o autoritate formală, dată de funcția pe care o deține, cât și de una informală, constând în recunoașterea și acceptarea poziției sale de către agenții comerciali.
Firma ”SANDOZ” este evaluată ca angajator de top în clasamentul mondial, inclusiv în Marea Britanie, Spania, Italia, Mexic, Franța și Canada.
BIBLIOGRAFIE
Carti, trattate, monografii
Aaker, David A., Kumar, V., Day, George S., Marketing Research, Seventh Edition, John Wiley & Sons, Inc., New Zork, Chichester etc., 2001.
Amerein, P., Rohard, F., Manual de marketing strategic și operațional, Editura Teora, București, 2008.
Anghel, Laurențiu-Dan, Florescu, C., Zaharia, R., Aplicații în marketing, Editura Expert, București,1999.
Baker, Michael J., Marketing, Societatea de Știință și Tehnică S.A., București,1997
Balaure, Virgil, Marketing, Editura Uranus, București, 2002
Bărbulescu G., Burghelea C., Marketingul activităților din comerț, turism și servicii, Editura Didactică și Pedagogică, Ediția a II-a, București, 2010
Becker, Gary S., Comportamentul uman – o abordare economică, Editura All, București, 2010.
Blake, Robert, Mouton, Jane S., “Les deux dimensions de la vente”, Les Editions d`Organisation, Paris, 1971.
Bruhn, Manfred, Marketing, Editura Economică, București, 1999.
Cătoiu, Iacob, Metode și tehnici utilizate în crecetările de marketing. Aplicații, Editura Uranus, București, 2007.
Christopher, Martin, McDonald, Malcom, Marketing: An Introduction, Pan Book Ltd., Cavaye Place, London, 1991.
C, W.J.E.; CUNNINGHAM, W.H., Selling – the Personal Force in Marketing, Wiley Hamilton Publication, Santa Barbara, New York, 2006.
Dale Carnegie, J. Oliver Crom, Michael Crom, Tehnici de a vinde. Editia a III-a, Editura: CURTEA VECHE, București, 2014
Domnica M. D.,Tehnici promoționale, Editura „Alma Mater”, Sibiu 2010
Donaldson B., Managementul vânzărilor, Editura Codecs, București, 2001
Kotler Ph., Marketing 3.0. De la produs la consumator și la spiritul uman, Editura Publica, București, 2010
Florescu, C., Marketing, Editura Marketer, București, 2010
Guiltinan, Joseph P., Gordon, Paul W., Marketing management. Strategies and Programs, Third Edition, McGraw – Hill Book Company, New York, St. Louis, etc., 2008
Hopkins C., Legile științifice ale publicității, Editura Vidia, București, 2014
Hirschmann W.,R., Marketing direct, Editura ALL, Bucuresti, 2013
Iagăru, R., Marketingul unităților economice, Editura “Alma Mater”, Sibiu, 2008
Kotler, Philip, Managementul marketingului, Editura Teora, București, 2006
Kotler, Philip, Conform lui Kotler, Brandbuilders Group, București, 2006
Kotler, Philip, Kotler despre marketing, Curier Marketing, Brandbuilders Group, București, 2003
Kotler, Philip, Marketing de la A la Z, Editura Codecs, București, 2004
Meghișan Gh., Nistorescu T., Marketing- teorie și practică, Editura Sitech, Craiova, 2008
Niculescu, Elena, Marketing modern. Concepte, tehnici, strategii, Editura Polirom, Iași, 2010
Papuc, M, Georgescu, T, Caraiani, Gh., Tehnici de promovare a afacerilor internaționale, Editura ProUniversitaria, Ediția II-a, București, 2006
Papuc, M., Tehnici promoționale, Editura Universitară, București, 2008
Schuler, Eric, Rémunération et stimulation des vendeurs, Les Éditions d`Organisation, Paris, 1995.
Zeyl, Alfred, Animation et contrôle de la force de vente, 4-éme Édition, revue et corrigée, Les Éditions d`Organisation, Paris, 2007.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Evaluarea Fortelor de Vanzare In Cadrul Organizatiilor Transnationale pe Piata Distributiei de Medicamente. Studiu de Caz la S.c. Sandoz S.r.l (ID: 139831)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.