Evaluarea Eficientei Strategiilor Financiare ale Politicilor Salariale

Evaluarea eficienței strategiilor financiare ale politicilor salariale

Cuprins

EVALUAREA PERFORMANȚELOR PROFESIONALE

EVALUAREA EFICIENȚEI STRATEGIILOR FINANCIARE ȘI A POLITICILOR SALARIALE

INTRODUCERE

Lucrarea de față tratează tema evaluării performanțelor profesionale cu incidență în evaluarea eficienței strategiilor financiare și a politicilor salariale. Evaluarea performanțelor profesionale ale angajaților unei organizații este o activitate a managementului resurselor umane ce capătă o arie de răspândire din ce în ce mai largă, devenind activitate strategică în cadrul procesului de gestionare a resurselor umane. În contextul obținerii performanțelor economice și a avantajului competitiv, organizațiile private, dar, din ce în ce mai mult și instituțiile publice, conștientizează necesitatea implementării unui sistem cât mai adecvat de evaluare a performanțelor profesionale ale angajaților. Termenul de „evaluare a postului muncă” este definit în Vlăsceanu, C., Zamfir, L., (1993), Dicționar de sociologie ca fiind o „tehnică aplicată în planificarea forței de muncă pentru compararea postului de muncă și aprecierea diferențiată a valorii contribuției lor la realizarea performanțelor organizației. Evaluarea postului de muncă are un rol fundamental în politicile de menținere în organizații a diferitelor persoane și în alocarea diferențiată a salariilor, promovărilor sau a altor beneficii”.

Am ales această temă deorece evaluarea performanțelor profesională reprezintă un interes vital pentru fiecare organizație și este de ajutor atât organizației, cât și fiecărui angajat. Din punct de vedere al angajaților, cunoașterea performanțelor profesionale și a propriilor aptitudini, înseamnă o înțelegere reală a modului în care aceștia își îndeplinesc sarcinile de muncă, ce productivitate au înregistrat, ce așteaptă de la ei organizația în care își desfășoară activitatea și cum răspund solictărilor acesteia. În cartea sa, Mangementul resurselor umane, Emilia Novac, afirmă că „sistemul de evaluare asigură (pentru angajat) legătura din recompensa pe care un salariat speră să o primească și productivitatea pe care o realizează”. În ceea ce privește impactul unui sistem de evaluare asupra organizației, evaluarea performanșelor, chiar dacă nu vizează în mod direct nivelul salariilor, este sursă primară de informații despre angajații care ai rezultate bune și despre activitățile în care pot fi aduse unele îmbunătățiri. Din aceste motive această temă trebuie abordată și studiată în detaliu tocmai în vederea îmbunătățirii procesului în sine. De asemenea, dintre toate activitățile cuprinse de managementul resurselor umane, evaluarea performanțelor este, cu siguranță, una dintre cele mai contestate și mai puțin populare activități desfășurate, pentru toate persoanele implicate în acest proces, întrucât, nedesfășurată corespunzător, poate genera o multitudine de conflicte organizaționale.

O altă chestiune despre care acest proiect face referire este strategia financiară și politica salarială existentă în orice organizație. Termenul de „strategie financiară” reflectă o abordare globală a resurselor financiare ale firmei, având implicații în decizia de finanțare, decizia de investire și decizia de dividend. Strategiile financiare reprezintă categoria de strategii cu gradul cel mai avansat de centralizare pentru că se adresează întregii firme și realizează legătură cea mai puternică și, uneori, unică în cazul diversificărilor conglomerate. Perspectiva integratoare nu poate fi realizată decât la nivelul cel mai înalt. De asemeanea, politica salarială, care reprezintă o componentă a politicii generale a organizației, în general, poate fi orientată spre piață sau poate fi cu caracter intervenționist. Emilia Novac definește politica salarială a unei organizații ca fiind un „ansamblu de decizii de acțiune privind obiectivele pe care și le propune managementul organizației în domeniul remunerării muncii, precum și găsirea mijloacelor adecvate de realizare a acestora”. O politică salarială, judicios elaborată și perfect armonizată cu politica generală a organizației, este capabilă să stimuleze creșterea eficienței economice e acesteia. O politică salarială eficientă este necesar să se înscrie în politica de ansamblu a organizației și să răspundă, pe de o parte, obiectivelor generale, iar pe de altă parte, să asigure accentuarea motivării angajaților, nu numai pentru realizarea performanțelor individuale, ci mai ales pentru un aport sporit la performanța globală a organizației, pe termen mediu său lung.

PRACTICI ȘI TEORII ÎN EVALUAREA PERFORMANȚELOR PROFESIONALE

Evaluarea performanțelor profesionale este o temă de interes cu origini mai vechi cunoscând în timp o evoluție ascendentă în sensul creșterii numărului și complexității practicilor de evaluare, al încercărilor de obiectivizare a cuantificării competențelor și performanțelor, al reducerii erorilor de măsură, încercându-se eliminarea lor, și chiar al restructurării modului de a gândi sistemele de evaluare.

Din punct de vedere cronologic, putem vorbi de o primă evaluare a performanțelor profesionale în secolul al XVII-lea, mai exact în anul 1648, în Irlanda, unde oamenii legii erau evaluați utilizându-se o scală bazată pe calități personale.

Din punct de vedere științific, originile evaluării performanțelor profesionale, datează din anii ’50 când Corporația RÂND din Santa Monica, California, a fost cea care a introdus ceea ce avea să se numească analiza sistemului de lucru în Ministerul Apărării. Aceste idei au condus la dezvoltarea unui Sistem de Planificare Programare a Bugetului, utilizat întâia oară de Armată și introdus apoi și în cadrul agențiilor federale non-apărare de către președintele Johnson la sfârșitul anilor ’60. Tot în aceeași perioadă, programele de evaluare au devenit foarte utilizate în agențiile non-guvernamentale.

Apariția celui de al doilea război mondial a constituit un prilej important când psihologii au fost solicitați de militari să îmbunătățească sistemele de evaluare, astfel fiind dezvoltate scalele de evaluare cu grafice, tehnica de evaluare bazată pe alegerea forțată și tehnica incidentelor critice. Aprecierea angajaților devine o practică din ce în ce mai utilizată după terminarea războiului. În timpul regimului Kennedy, aprecierile de personal se făceau în 61% din companiile americane. După anii 1964, în SUA a existat o preocupare serioasă pentru legalizarea procedurilor de evaluare a salariaților și conducerea lor de pe principii științifice.

Au urmat, apoi o serie de anchete, care veneau să confirme creșterea interesului pentru evaluările de personal. În perioada de după anul 1980, organizațiile au fost supuse unui proces intensiv de schimbare în contextul general al internaționalizării (globalizării) iar activitatea managerială este tot mai mult concentrată pe performanță. Iar în anul 1990 era deja la modă conceptul de management al performanței, reprezentând o abordare holistă în operaționalizarea mecanismelor motivaționale, optimizarea performanțelor și a managementului resurselor umane.

Astfel, organizațiile contemporane au devenit mai dinamice, mai flexibile și mai deschise, ducând la schimbarea multora din miturile psihologiei muncii și organizaționale clasice. Și noile orientări ale aprecierii de personal din organizații sunt astfel orientate înspre problematica feedback-ului, pe referirile tot mai dese la ceea ce s-a numit o apreciere bazată pe surse multiple de evaluare și evaluatori multiplii, sau ceea ce este numit simplu evaluare 360 grade.

În “Manualul specialistului în resurse umane” (2002), V.A. Chișu ne prezintă particularitățile etapelor de dezvoltare a managementului resurselor umane, distingând patru etape de abordare, fiecare având anumite particularități.

Prima, perioada 1920-1940 este caracterizată de un sistem de abordare “operațional”, în care lipsa de coordonare, posibilitățile reduse de gestionare a personalului și centrarea pe activități sunt principalele funcții ale acestui sistem.

Urmează perioada 1940-1960, cu sistemul de abordare “formal” centrat pe legi, norme, regulamente de organizare și funcționare, utilizarea primelor aplicații informatizate și primele cercetări asupra resurselor umane.

Sistemul de abordare “sistemic” caracterizează perioada 1960-1980, în care funcțiile sunt centrate pe demersul sistemic, elaborarea unui stil de gestiune adaptat structurii, gestionarea politicii de evaluare a organizației (determinarea criteriilor de performanță, măsurarea randamentului), conceperea și gestionarea unui sistem performant de remunerare și adaptarea și integrarea angajaților în noile structuri organizaționale.

Ultima perioadă, 1980-2000, aparține sistemului de abordare “strategic” ale cărui funcții sunt centrate pe perspectiva strategică, gestionarea sistemului de recompense într-o viziune integrată a echității externe, interne și individuale, gestionarea carierei și a potențialului de înlocuire a personalului, conceperea unei culturi organizaționale capabilă să armonizeze nevoile individuale cu cele organizaționale, gestionarea schimbărilor.

Aprecierea performanțelor s-a demonstrat a fi o temă de mare interes pentru organizații, stimulând astfel un număr mare de cercetări care periodic au impus evaluări și sinteze, fiind trasate noi direcții de investigare. Se face referire aici numai la câteva din obstacolele întâlnite în studierea aprecierii personalului, cum ar fi formele sensibile ale formatului scalelor de apreciere și evitarea erorilor sistematice de evaluare ce pot apărea pe parcursul evaluărilor.

Evaluarea performanțelor profesionale se bazează pe aprecierea în mod sistematic și obiectiv a randamentului, a calității muncii, a comportamentului, a inițiativei, a eficienței și creativității, pentru fiecare salariat.

Evaluarea se face în raport cu cerințele postului ocupat, astfel încât aceasta poate arăta că salariatul se situează la nivelul postului, peste acest nivel, situație în care poate fi promovat într-un post superior, sau sub nivelul postului, ceea ce impune o perfecționare a pregătirii acelui salariat sau trecerea acestuia pe un post mai puțin complex, la care corespunde și un salariu mai mic.

Evaluarea posturilor se face în funcție de caracteristicile respective privind exigențele și performanțele pe care le impun angajaților. Astfel, evaluarea efectivă se realizează în baza unor criterii de evaluare ce reprezintă cerințele de ocupare a posturilor, respectiv:

pregătirea profesională impusă ocupantului postului, reprezentând pregătirea de bază corespunzătoare studiilor absolvite și pregătirea de specialitate;

experiența necesară executării operațiunilor specifice postului, reprezentând experiența de muncă, experiența în specialitatea cerută de post și perioada necesară inițierii în vederea executării operațiunilor specifice postului;

dificultatea operațiunilor specifice postului, determinată de complexitatea postului, în sensul diversității operațiunilor de efectuat, gradul de autonomie în acțiune, efortul intelectual caracteristic efectuării operațiunilor specifice postului, necesitatea unor aptitudini deosebite, tehnologii speciale care trebuie cunoscute;

responsabilitatea implicată de post, reprezentând responsabilitatea de conducere, coordonare structuri, echipe, proiecte și responsabilitatea pregătirii luării unor decizii, păstrarea confidențialității;

sfera de relații, definită prin gradul de solicitare din partea structurilor interne ale instituției, gradul de solicitare din parte structurilor externe ale instituției.

Aceste criterii de evaluare se vor înscrie și în fișa postului, astfel încât să se asigure descrierea principalelor atribuții și răspunderi care le revin angajaților.

SUBIECTUL 1: ESEU MODALITĂȚILE DE EVITARE A PERTURBAȚIEI INSTITUȚIONALE CA ȘI CONDIȚIE LIMITATIVĂ A CREAȚIEI MANAGERIALE

Putem defini creativitatea ca fiind capacitatea gândirii umane, în cazul nostru a managerului, de a găsi soluții noi, de a da naștere unor idei sau lucruri necunoscute anterior. În management creativitatea ne apare ca un ansamblu unitar al factorilor subiectivi și obiectivi care duc la realizarea, de către manageri sau echipe manageriale, a proceselor sau fenomenelor originale și de valoare.

Preocupat de stimularea creativității și inovării, managerul are obligația de a urmări cu multă atenție curbele de viață ale produselor sale pentru a fi gata să le lanseze la timp pe piață. Situarea managerului în poziția de promotor implică următoarele principii și comportamente:

utilizându-și cunoștințele, inteligența și personalitatea, managerul se va preocupa de folosirea cu cea mai mare eficacitate posibilă a resurselor sale și a salariaților săi, în care scop va apela la autodisciplină, răbdare, fermitate în fața riscurilor și eșecurilor care apar destul de frecvent în viața unui manager;

apelarea la obiective clar definite și evitarea acțiunilor la întâmplare;

dezvoltarea aptitudinii de a comunica cu echipa managerială, cu salariații, de a întreține comunicații personale, reușita managerului de a transmite subordonaților informațiile de care au nevoie pentru îndeplinirea sarcinilor;

orientarea problematicii spre viitor și înțelegerea faptului că progresul întreprinderii este legat de realizările echipei manageriale și ale salariaților;

dezvoltarea creativității proprii și a echipei manageriale prin dezvoltarea unui cadru organizatoric care să determine și să faciliteze înnoirile.

Creativitatea managerială reprezintă capacitatea managerului de a genera noul, de a releva aspecte deosebite, necunoscute ale realității manageriale, de a elabora căi și soluții originale de rezolvare a problemelor și de a exprima în forme personale, inedite, componente ale procesului managerial, ale unor fenomene sau acțiuni ce se petrec sau se pot petrece în viața întreprinderii. În management putem întâlni mai multe genuri de creativitate:

inovatoare, orientată în principal în direcția modificării realității manageriale;

imaginativă, caracterizată prin tendința de a combină și elabora imagini ale realității manageriale;

investigatoare, generatoare de idei, de noi relații și căi de acțiune în practica managerială.

Procesul de creație managerială cuprinde toate momentele, mecanismele și dinamica specifică, de la generarea problemei sau a ipotezei până la realizarea produsului creativ.

De asemenea, orice persoană creativă trebuie să beneficieze de anumite miljoace generale și speciale de stimulare a creativității.

Criteriul folosit pentru a diferenția metodele de educare a creativității îl constituie destinatarul căruia i se adresează, prepodernt, metodele respective și care, în principal, sunt personalitatea sau produsul creativ.

Educația creativității presupune un moment inițial, și anume autoeducația ei, adică efortul și motivația fiecărei persoana de a-și exersa și dezvolta deschiderea față de tot ceea ce înseamnă comportament creator. În sensul acesta, voi prezenta mai multe metode de stimulare a creativității.

Metode destinate personalității creatoare

Pe traseul ontogenetic, permeabilitatea individului uman, indiferent de vârstă, la metodele de stimulare a creativității oscilează în funcție de fazele ciclului de creștere și de dezvoltare pe care le traversează. De aceea este necesar să se determine corect care sunt secvențele cele mai favorabile în acest sens.

Astfel, pornind de la teroria lui G.T.Land, M.Roco(1992) grupează cele patru faze posibile în două categorii:

convergente, care sunt inapte pentru creație, etapa formativă și cea normativă, pentru că energia psihică este consumată pe obiecte rutiniere, cristalizarea identității grupului

divergente, apte pentru creație, etapă integrativă și transformațională, energiile sunt reorientate către aspirații mai înalte creative.

divergente-convergente

În concluzie, orice metodă de antrenament creativ, la nivel de eficacitate superioară, trebuie să fie precedată de identificarea fazei de creștere și dezvoltare în care se află subiectul.

Metode de valorificare a calităților ambientei fizice și interpersonale

Sunt anumite metode în urma cărora are loc o armonizare lăuntrică, deci care pot favoriza creativitatea, valorificând calitățile mediului ambient (lumina,culoare,sunete).

Una dintre aceste metode este Hilaroterapia (tehnica sofrologica utilizată în grup), consecințele fiziologice ale umorului,verificate experimental ale aceștia sunt:

relaxarea tensiunii musculare și eliberarea surpușului de energie;

activarea diaframei;

modificarea pozitivă a chimismului sangvin.

Consecințele psihologice ale hilaroterapiei sunt:

contractarea stărilor emoționale negative;

potențarea forței expressive a gândurilor și sentimentelor.

Metode de relaxare

Rezultatul acestor metode de relaxare este faptul că, starea de relaxare condiționează eficacitatea oricărei acțiuni umane, și are o rezonantă particulară în activitatea creativă.

G.Dobbelare propune o sistematizare a metodelor de relaxare în trei mari categorii:

fiziologice;

psihologice;

psiho-fiziologice.

Caracterul fructuos al colaborării celor două emisfere a fost probat de sugestopedia lui G.Lozanov (1980), mai ales pentru învățarea limbilor străine. Sugestopedia are la baza trei principii fundamentale:

Eliminarea tensiunii din procesul de învățământ;

Unitatea constient-inconstient;

Interacțiunea sugestivă.

Având la baza aceste trei principii fundamentale putem evidenția capacitățile creative ale individului, de asemea, putem evidenția capacitățile ale unui individ, care are o funcție de conducere într-o organizație prin decizile pe care le i-a pentru organizația respectivă, iar de aici putem trage concluzii relevante despre stimularea creativității prin implicarea factorilor enumerați mai sus dar trebuie să ținem cont și de nivelul de inteligenta emoțională al unui manager; cu cât are un nivel de inteligenta emoțională mai ridicată cu atât poate cordona activitatea într-o organizație. Dar sunt și bariere sugestive care blochează creativitatea și sunt de mai multe feluri,după cum urmează:

intelectuale;

emoționale;

etice.

De aici putem să facem o comparație sau mai bine zis este inclus și legătura dintre inteligenta-creativitate-aptitudini care este relevantă și intră în componența factorilor care stimulează activitatea creatoare a unui manager. Din punct de vedere al literaturii de specialitate legătura din inteligența și creativitate este strâns legată de inteligentă, inteligenta și creativitatea sunt strâns legate și implică și aptitudinea, se bazează pe definirea inteligenței ca mod de a se adapta la situații noi, mai implica aptitudinea de a rezolva probleme legate de organizația propriu-zisă, se mai referă la tipuri de inteligența care pot fi verificate.

Se poate spune că dezvoltarea creativității înseamnă, dezvoltarea personalității. Prin dezvoltarea creativității, personalitatea se realizează social la un nivel superior. O realizare cât mai reușită presupunu, în același timp și educarea trăsăturilor de caracter, o îmbinare armonioasă a încrederii în sine, în puterile proprii, cu modestia și exigenta fata de sine.

Distingând mai multe trepte calitative în creativitate și observând cum și eforturile de gândire obișnuită implica ceva nou, cel puțin pentru persoana aflată în impas, astăzi nu se mai face o separare netă între omul obișnuit și creator. Orice om normal poate realiza o îmbunătățire în munca sa, o mică inovație sau invenție. Pentru stimularea creativității , trebuie să fim conștienți, și să combatem anumite piedici în calea manifestării imaginației, creativității. Asemenea obstacole sunt denumite, de obicei, blocaje.

Blocajele pot fi de mai multe feluri:

Blocaje culturale. Conformismul este unul din ele: dorința oamenilor ca toți cetățenii să gândească și să se poarte la fel.ei cu idei sau comportări neobișnuite sunt priviți cu suspiciune și chiar cu dezaprobare, ceea ce constituie o descurajare pentru asemenea persoane. Apoi, exista în general o neîncredere în fantezia și o prețuire exagerată a rațiunii logice, a raționamentelor. Această atitudine sceptică, observata atât la oameni simpli, cât și la cei cultivați, și-ar putea avea originea în existența unor indivizi cu imaginație bogată 757c28h , dar comozi, leneși, care nici nu-și fac cum trebuie obligațiile serviciului.

Blocajele metodologice sunt acelea ce rezulta din procedeele de gândire. Este cazul rigidității algoritmilor anteriori. Noi suntem obișnuiți să aplicăm într-o situație un anumit algoritm, fără să încercăm și altceva mai bun. Tot în această categorie de blocaje găsim și critică prematura, evidențiată de Al. Obsborn, unul din promotori cultivării creativității. Atunci când ne gandimla soluționarea unei probleme complexe, sunt momente când ne vin în minte tot felul de idei. Dacă imediat ne apare o sugestie, ne apucăm să discutăm rapid valoarea ei, acest act blochează venirea altor idei în minte. Cum prima sugestie de obicei nu e cea mai bună, ne aflam în impas. Atunci când imaginația trece printr-un moment de efervescentă, trebuie să lăsăm ideile să curgă, dar trebuie să notăm ideile respective, iar după acest izvor de inspirație, trebuie să trecem la examenul analitic al fiecăruia.

Blocajele emotive se referă la factorii afectivi ( teama de a nu greși, de a nu se face de ras) care pot ampiedica pe cineva să se exprime și să dezvolte un punct de vedere neobișnuit. Graba de a accepta prima idee este greșită, fiindcă rareori soluția apare de la început. Unii se descurajează rapid, fiindcă munca de creație, de inovație este dificilă și solicită eforturi de lungă durată. Și tendința exagerată de a-I întrece pe alții implica evitarea ideiilor prea deosebite și dăunează procesului de creație.

STUDIU DE CAZ: EVALUAREA EFICIENȚEI STRATEGIILOR FINANCIARE ȘI A POLITICILOR SALARIALE

Performanța organizației este influențată de modul în care sunt utilizate recompensele. O recompensă este factorul motivator atunci când:

este atribuită salariatului care își îmbunătățește performanța în muncă;

este dorită, așteptată de către salariat;

între efortul suplimentar al salariatului și îmbunătățirea performanței există un raport direct proporțional.

Managementul recompenselor este procesul de elaborare și punere în aplicare a strategiilor, politicilor și sistemelor de recompense care permit organizațiilor să angajeze și să păstreze resursele umane necesare atingerii obiectivelor.

Sistemul de recompense reprezintă ansamblul veniturilor materiale și nemateriale, financiare și non-financiare, a facilităților sau avantajelor atribuite individului în funcție de activitatea desfășurată și de competența probată.

Salariul reprezintă suma de bani pe care o primește posesorul forței de muncă pentru contribuția adusă la realizarea muncii ca factor de producție, deci salariul reprezintă prețul muncii.

În teoria și practica economică, salariul ocupă un loc deosebit de important. Termenul ca atare este de origine latină.

“Salarium” este suma ce se plătea fiecărui soldat roman pentru cumpărarea sării. Soldatul este un om dependent și i se acordă „salarium” în virtutea acestei dependențe. Un om liber nu primea „salarium”. Termenul s-a păstrat în timp și a căpătat sensul de venit al unui om care este dependent de altul, fie juridic, fie economic.

În decursul timpului, salariul a fost conceput în mai multe feluri:

plată pentru închirierea forței de muncă sau pentru muncă;

preț pentru cumpărarea mărfii forță de muncă;

sumă plătită celui care ,,își închiriază serviciile”.

Când piața muncii se caracterizează prin egalitatea cererii cu oferta, se formează salariul de echilibru, corespunzător prețului de echilibru pentru mărfuri și servicii.

Relațiile pe care le prilejuiește salariul sunt, după unii autori, plăți legate de închirierea forței de muncă de utilizatori. Pe timpul închirierii muncii, salariul este la dispoziția celui ce o utilizează. În această optică, salariul reprezintă chiria și respectiv, prețul muncii.

Salariul poate fi considerat din două puncte de vedere:

din punctul de vedere al desfășurării activității economice, care presupune combinarea factorilor de producție, salariul este un cost, o componentă a costului total al bunului economic obținut.

din punctul de vedere al finalității activității economice care presupune vânzarea pe piață a bunurilor, salariul este venitul celor care au contribuit, prin munca depusă, la obținerea rezultatelor (pentru salariați).

Salariul este deci cost (depinde de muncă) și venit (depinde de rezultate). Analizând salariul se observă mai multe tendințe ale acestuia și anume :

tendința de diferențiere, salariul diferențiindu-se în funcție de:

aptitudinile și calitățile salariaților;

sector de activitate;

rezultatele muncii;

cantitatea de muncă;

răspundere;

pregătirea;

vechimea;

tendința de apropiere sau egalizare este legată de dispariția sau diminuarea elementelor de diferențiere prin:

ridicarea calificării;

apropierea sau egalizarea unor condiții de muncă din firme diferite.

SISTEMUL DE SALARIZARE

Formele de salarizare sunt de fapt mecanisme de legătură a salariului cu rezultatele muncii. Această legătură capătă un conținut particular, diferențiindu-se de la o formă de salarizare la alta sub influența unui complex de factori și condiții diferite ca natură și conținut.

Formele de salarizare trebuie înțelese nu numai ca instrumente pur tehnice de înfăptuire a legăturii dintre salariu și rezultate, ci și de conducere a unităților economice și a instituțiilor, criteriul hotărâtor de alegere a uneia sau alteia din modalitățile de salarizare cunoscute, fiind tocmai eficiența economică și calitatea rezultatelor.

În funcție de acest criteriu, potrivit art. 40 din Contractul colectiv de muncă unic la nivel național, formele de organizare a muncii și de salarizare ce pot fi aplicate sunt următoarele:

salarizarea în regie, pe unitatea de timp (oră, zi, săptămână, lună, trimestru, an)

salarizarea în acord

pe bază de tarife sau cote procentuale din veniturile realizate

alte forme specifice unității

Sistemul de salarizare este o componentă importantă a sistemului de recompense. Sistemele de salarizare nu sunt proiectate într-o lume ideală, în care fiecare factor exterior acționează în interesul organizației. Multe organizații, din sectorul public sau privat, cheltuiesc o mare cantitate de timp și de efort pentru a-și proiecta sistemele de salarizare. Preocuparea pentru acest subiect este determinată de mai multe cauze:

salariul este categoria cea mai importantă de obligații pe care angajatorul o are față de salariat. Îndeplinirea acestei îndatoriri presupune, pentru majoritatea angajatorilor, o mare cheltuială. În mod normal, salariile și costurile aferente acestora se ridică la aproximativ 60% din costurile totale de exploatare ale unei organizații de mari dimensiuni

sistemul de salarizare trebuie să țină seama de interesele sindicatului care va urmări să impună un preț cât mai mare al forței de muncă și de comportamentul concurenților care vor încerca să atragă personalul cel mai bine pregătit.

În practică, salariile se plătesc pentru cel puțin una din rațiunile următoare:

pentru respectarea obligațiilor legale – rațiunea “minimală”;

pentru a beneficia de o bună poziție pe piețele de muncă relevante –

rațiunea “concurențială”;

pentru a asigura o recompensă echitabilă – rațiunea „echitabilă”;

pentru a asigura un stimulent pentru angajați – rațiunea “motivațională”;

pentru a ține pasul cu inflația – rațiunea de “cost al vieții”.

Așa cum putem constata, în fiecare din organizațiile noastre, un sistem eficace de salarizare trebuie să țină seama deopotrivă de influențe din exterior precum și de factori interiori. Dintre acești factori, reținem câțiva:

Capacitatea organizațiilor de a-și onora angajamentele de salarizare. Organizațiile rentabile, cu o situație bună a fluxului de lichidități pot să fie generoase cu angajații, în timp ce organizațiile care se luptă să supraviețuiască își îndeplinesc adesea cu dificultate obligațiile minimale. Este important de menționat faptul că, atât organizațiile prospere cât și cele sărace trebuie să decidă cât anume din venituri trebuie pus deoparte pentru costurile cu forța de muncă, comparativ cu investițiile în noi echipamente, în cercetare etc.

Comparabilitatea. Atât angajatorii, cât și sindicatele trebuie să ia în considerare cu cât sunt plătite, în alte organizații, posturile comparabile.

Forța de negociere a sindicatelor. Așa cum am menționat deja, decizia privind cuantumul salariilor ține de o anumită judecată economică. Capacitatea sindicatului de a influența această decizie depinde foarte mult de puterea de negociere pe care o are. Dacă angajatorul are o nevoie acută de lucrători, iar meseriile respective sunt deficitare, atunci poziția sindicatului poate deveni foarte puternică. În acest context, sindicatul poate redirija resursele financiare din direcția investițiilor pe termen lung către satisfacerea solicitărilor salariale imediate.

Condițiile de pe piața forței de muncă. Situația economică generală determină transformări ale piețelor de muncă dintr-o economie. Când activitățile comerciale înfloresc, cererea de resurse, inclusiv de forță de muncă este mare. Multe dintre organizații au dificultăți chiar și atunci când piața de muncă este excedentară, deoarece aceasta nu oferă calificările solicitate.

Costul vieții. Atunci când costul vieții este ridicat, angajatorii sunt supuși unor presiuni enorme în vederea majorării salariilor cu rata inflației. Este adevărat că puterea de cumpărare scade dacă organizațiile nu asigură o creștere a salariilor, dar trebuie recunoscut că, acționând doar pe această cale fenomenele se perpetuează și, mai devreme sau mai târziu, sunt necesare măsuri care să vizeze ansamblul de factori care determină inflația.

Acțiunea statului. De-a lungul timpului, guvernele au intervenit activ în problematica salarizării: acte legislative, măsuri fiscale, politică economică.

Productivitatea. Între nivelul productivității și mărimea salariilor există o strânsă interdependență

Obiceiuri și practici. O structură salarială nu poate rămâne imună la influența diferitelor obiceiuri și practici care au fost folosite de-a lungul timpului. Multe întreprinderi diferențiază salariile pe baza evaluării posturilor, completează salariul de bază cu o serie de câștiguri suplimentare, ceea ce se impune folosit în continuare. Există însă și obiceiuri care nu-și mai găsesc justificarea și organizația trebuie să le abandoneze.

Schimbările organizaționale. Organizațiile care se bucură de o situație relativ stabilă, atât din punct de vedere intern cât și în raport cu mediul exterior, pot să-și implementeze politica de salarizare cu destul de multă ușurință. Organizațiile care trec printr-un proces de schimbare masivă, ca urmare a presiunilor pieței sau a progresului tehnologic, sunt nevoite să-și restructureze complet sistemul de plăți salariale.

În legătură cu sistemul de salarizare, managerul oricărei organizații își pune o întrebare esențială: “Salariul trebuie să se determine în funcție de post, adică în funcție de exigențele determinate prin organizarea muncii sau în funcție de contribuția pe care fiecare persoană o aduce la funcționarea întreprinderii?” Răspunsul la această întrebare se dovedește a fi greu de găsit. În practică, există și organizații care plătesc persoană, dar majoritatea sistemelor în funcțiune se bazează pe ierarhizarea posturilor. Mai mult, schimbările recente care s-au produs determină anumite întreprinderi sau ramuri profesionale să elaboreze și să pună în aplicare sisteme mixte.

EVALUAREA ȘI ANALIZA POSTURILOR

Dintre metodele folosite în întreprinderi pentru evaluarea posturilor reținem:

metode globale care procedează direct la evaluarea posturilor;

metode analitice sau criteriale care introduc o fază intermediară de analiză, pornind de la criteriile definite în prealabil.

Metodele globale evaluează direct posturile pornind de la denumirea lor și traduc consensul obținut în cadrul unui grup de evaluatori. Ele pun în evidență caracterul social al ierarhizării. Dacă în multe cazuri anumite valori sunt recunoscute de toată lumea (superioritatea posturilor de ingineri este evidentă în raport cu posturile de muncitori), există situații în care nu toți împărtășesc ierarhizările mai nuanțate între posturi apropiate. Dintre metodele globale, compararea pe perechi este cea mai cunoscută. Ea permite elaborarea unui clasament în termeni “este superior în raport cu“ și face posibilă poziționarea unui post A în raport cu o succesiune de posturi B,C,D etc., a unui post B în raport cu C,D etc.

Metodele analitice (criteriale) sunt folosite pentru ierarhizarea posturilor pe baza unor criterii variabile ca natură și ca număr. Dintre aceste metode mai cunoscute sunt: Metoda Hay și Metoda gradului de autonomie.

Metoda Hay a fost elaborată în SUA și se folosește în principal pentru ierarhizarea posturilor de conducere care sunt mai întâi descrise după o schemă tip și apoi analizate pe baza a trei criterii:

finalitatea: la ce servește postul în organizație?

inițiativa creatoare: care este gradul de dificultate al problemelor de rezolvat?

competența: ce trebuie știut pentru a satisface cerințele postului?

Metoda folosește tabele de valori prestabilite care indică numărul de puncte ce corespunde diverselor niveluri înregistrate de fiecare criteriu. Prin însumarea punctelor atribuite fiecărui criteriu se determină cotația globală a unui post.

Metoda gradului de autonomie se bazează pe răspunsul oferit la întrebarea: “care este intervalul de timp maxim în care șeful ierarhic își dă seama că munca unui colaborator nu este bine făcută?” Acest timp se prelungește în funcție de nivelul de dificultate al postului. Pentru un muncitor gradul de autonomie este de o zi, pentru un tehnician de câteva zile, iar pentru un manager el este de 18 luni sau chiar de mai mult. Cum autonomia este prin natura sa, subiectivă, această metodă se dovedește a fi dificil de pus în aplicare. Putem aprecia că ea evidențiază în mai mare măsură realitatea practicilor de descentralizare decât valoarea posturilor.

SISTEMUL DE SALARIZARE ȘI STRATEGIA FINANCIARĂ

Gestiunea salariilor presupune luarea în considerare a trei elemente esențiale:

impactul economic al sistemului de salarizare;

impactul sistemului de salarizare asupra comportamentului salariaților;

impactul sistemului de salarizare asupra echilibrului organizației.

Aceste elemente constituie un ansamblu de constrângeri care limitează aria de manevră a întreprinderii. Diferitele elemente ale sistemului de salarizare pot reprezenta piste interesante în ceea ce privește modul în care întreprinderea răspunde acestor constrângeri. Pentru a-și optimiza alegerea, întreprinderea trebuie să răspundă următoarelor întrebări:

dorește în primul rând să asigure în mod absolut echitatea internă?

dorește în primul rând să redreseze o situație financiară dificilă?

dorește să redinamizeze și să motiveze personalul după un eveniment dificil?

Indiferent de situație, o gestiune strategică a salariilor presupune efectuarea unor alegeri clare care să fie aduse la cunoștința salariaților. Politica de salarizare a unei întreprinderi este diferită în funcție de stadiul său de dezvoltare.

OPERAȚIONALIZAREA DIRECȚIILOR APLICATIVE

Q1. Ce cuprinde sistemul de recompense în organizația dumneavoastră?

Sistemul de recompense în firma în care lucrez cuprinde următoarele elemente:

Recompense directe

Salariul de bază

Salariul de merit

Sistemul de stimulente Premiile.Comisioanele.Adaosuri și sporuri la salariu. Salariul diferențiat (acordul progresiv). Cumpărarea de acțiuni.

Recompense indirecte

Programe de protecție – Asigurări medicale. Asigurări de viață. Asigurări de accidente. Asigurări pentru incapacitate de muncă. Pensii. Prime de pensionare. Ajutor de șomaj. Protecție (securitate) socială

Q2. În organizația dvs., sistemul de recompense răsplătește efortul făcut sau rezultatul obținut?

Da, de obicei așa se întâmplă.

Q3. Explicați dacă și cum se evaluează posturile în organizația dumneavoastră?

Evaluarea posturilor se face de regulă după Metoda Hay. Metoda folosește tabele de valori prestabilite care indică numărul de puncte ce corespunde diverselor niveluri înregistrate de fiecare criteriu. Prin însumarea punctelor atribuite fiecărui criteriu se determină cotația globală a unui post.

Q4. Ce forme de salarizare se folosesc în organizația dumneavoastră?

Forma de salarizare utilizată în organizația de care aparțin, este cea a salariului fix. Acest sistem presupune acordarea unei sume fixe în schimbul muncii efectuate. Cel mai adesea, în acest caz, salariul se atribuie în funcție de timpul lucrat. Motivele pentru care este folosită acest sistem de salarizare sunt următoarele:

sunt ușor de aplicat;

asigură câștiguri previzibile;

costurile cu forța de muncă pot fi controlate în orice moment;

stimulează colaborarea între angajați și nu concurența;

stimulează flexibilitatea muncii

Q5. Precizați cum se modifică sistemul de salarizare în funcție de strategia financiară a organizației? Indicele fondului de salariu trebuie să fie întotdeauna mai mic decât indicele cifrei de afaceri. Astfel ca, dacă în momentul în care strategia financiară este axată pe economisire, atunci și salariile vor avea de suferit.

Q6. Evaluați următorul studiu de caz:

Managerii întreprinderii/firmei/instituției dvs. (modelați prescripțiile respective) au hotărât (15 voturi pentru și 12 împotrivă) să acorde o primă de piață de cca. 500.000 ron managerilor, salariaților din sectorul X și celor de la contabilitate, ceilalți continuând să fie plătiți pe baza convenției încheiate. Salariații care au beneficiat de primă sunt relativ mulțumiți pentru că salariile lor se situează la un nivel comparabil cu profesiile lor. Ceilalți, care reprezintă majoritatea, sunt nemulțumiți și consideră că la activități complet comparabile și la calificări identice, salariul trebuie să fie identic. Există o incompatibilitate între factorul piață și aplicarea principiului echității? Dacă da, cum se poate reduce ea?

Q7. Scenariul cum se modifică politica de salarizare a întreprinderii/firmei/instituției în momentele semnificative ale evoluției sale (repere de abordare și analiză):

În momentul creării, obiectivele sale erau:

creșterea cifrei de afaceri;

cucerirea de noi cote de piață;

obținerea unui profit suficient care să-i permită investițiile și să-i susțină creșterea.

În prezent societatea dorește să devină lider pe piață. Ea este preocupată de atragerea de noi vânzători și de păstrarea celor mai buni. În plus, își propune să stimuleze lucrul în echipă.

INFORMAȚII DESPRE ORGANIZAȚIE

Denumire, formă juridică, sediul și durata societății

Organizația X este persoană juridică română, având forma juridică de societate pe acțiuni.

Sediul societății se află în localitatea Oradea

Conducerea și administrarea socetății

Conducerea societății a fost asigurată în conformitate cu prevederile Legii nr. 31/1990 republicată. Societatea este condusă de un Consiliu de Administrație constituit pe baza legislației, format din nouă membri, președintele Consiliului de Administrație fiind și directorul general al societății. Consiliul de administrație este format din:

1 președinte

2 vicepreședinți

4 membri

Capitalul social

Capitalul social al societății este de 35.000.000 mii lei, a fost înregistrat la Oficiul Registrului Comerțului și este deținut integral de acționari privați, din care 50,88% de investitori străini.Capitalul social este împărțit în 1.400.000 acțiuni cu o valoare nominală de 25.000 lei.

Controlul societății

În conformitate cu art. 154 din Legea 31/1990 republicată, la nivelul societății controlul este asigurat de o Comisie de Cenzori, formată din trei membri, a cărei obligație principală este supravegherea gestiunii societății. În societate nu există o persoană încadrată într-un compartiment de control financiar de gestiune, subordonată directorului general. Controlul financiar preventiv este exercitat de directorul economic și contabilul șef, conform HG 720/1991.

Despre organizație

Organizația X a fost constituită prin H.G. nr. 1213/20.11.1990.

Domeniul de activitate este cel al materialelor de construcții cu profil de materiale izolatoare. Astfel poate cerceta, proiecta, produce și comercializa materiale izolatoare, poate presta servicii în domeniul construcțiilor, promovează și pune în aplicare inițiative de interes național în acest domeniu, domenii anexe și pe ansamblu realizează beneficii.

Profilul și domeiul de activitate

Societatea își desfășoară activitatea în ramura indstriei, în domeniul fabricării produselor din materiale nemetalice, având ca profil materialele de construcții.

Obiectul de activitate al societății este: cercetarea, proiectarea, producerea și comercializarea produselor hidro, termo și fonoizolatoare, precum și prestări de servicii în construcții-instalații și efectuarea operațiunilor de comerț exterior, direct și prin intermediul societăilor specializate.

Scopul societății este producerea și comercializarea materialelor de construcții, promovarea și punerea în aplicare a inițiativelor de interes motivațional în domeniul fabricației produselor hidro, termo și fonoizolatoare.

Structura organizației

Aprovizionare și transport intern

Compartimentul de aprovizionare al organizației este în directă subordonare a directorului comercial. Societatea are un serviciu de aprovizionare structurat pe grupe de materii prime și materiale.

În funcție de producția stabilită pentru fiecare secție în parte, lunar se întocmesc necesare de aprovizionare pe secție pe baza unor fișe ce sunt transmise serviciului de aprovizionare. Acestea constituie datele primare pentru elaborarea comenzilor ferme către furnizori.

Aprovizionarea se face ritmic, funcție de strictul necesar, după ce în prealabil s-a prospectat piața asigurându-se furnizorii cu prețurile cele mai avantajoase

Concordanța între politica de aprovizionare și planificarea producției reprezintă un element esențial în managementul societății, având la bază contractele ferme permanente.

Organizația are în organigramă un sector de transport subordonat directorului comecial. Acesta are un parc propriu auto precum și câte o navetă specială pentru nisip și pentru transportul fierului. Prin aceasta se diminuează considerent costurile de transport aferente aprovizionării.

Producție și tehnologie

Prodsele pe care organizația le fabrică se împart în două mari grupe și anume:

materiale hidroizolatoare

materiale termo și fonoizolatoare

Tehnologiile utilizate în producție de agentul economic, materializate prin dotarea tehnică, sunt în majoritete linii tehnologice cu o vechime între 30-15 ani, perioadă caracterizată de un indice de expoatare intensivă, care a condus și la uzura acestora.

Controlul de calitate atât pentru materiile prime cât și pentru produsele finite stă în atenția agentului economic.

Produsele ce se obțin în prezent răspund în general solicitării acestora privind calitatea lor. Este important de precizat că, materia primă influențează direct calitatea produselor finite, motiv pentru care acestea din urmot avea caracteristici sub standardele interne și internaționale.

Pentru controlul materiei prime sunt necesare determinări care să releve încadrarea în normativele de calitate și care să asigure controlul calității produselor finite, operații care se fac în prezent în laboratorul de încercare din dotarea organizației.

Controlul calității este asigurat printr-un compartiment distinct cu personal specializat și cu vechime în cadrul sectorului.

Compartimentul financiar contabil

Acest compartiment este dotat cu echipamente moderne și are implementate următoarele programe: mijloace fixe, materii prime, materiale, salarii, facturi emise, facturi primite, evidența operativă a personalului.

Preluarea datelor din compartimentele tehnice se face la timp în mod real și economic.

Documentele circulă pe baza fluxului informațional al circuitului documentelor primare în cadrul unității ( bonuri de magazie, NIR, bonuri de consum).

Organizarea sistemului de control financiar

Controlul financiar este efectuat de directorul economic și de contabilul șef. Viza controlului financiar se face pe fiecare document de intrare sau ieșire din gestiune, bonuri de consum, de transfer, comenzi, dispoziții de plată, ordine de plată, CEC-uri, chitanțe, verificare caserie.

Verificarea conturilor, balanțelor și a bilanțului se face de către contabilul șef și directorul economic.

Verificarea legalității și corectitudinii bilanțurilor se face de către Comisia de Cenzori, supunându-se aprobării Adunării Generale a Acționarilor.

Modul de asigurare a analizei costurilor

Analiza costurilor pe elemente de cheltuieli se face în cardul biroului contabilitate, urmărindu-se încadrarea în normele de consum pentru materii prime, materiale, utilități și energie. De asemenea prin analiza costurilor se urmărește reducerea cheltuielilor neeconomicoase care să conducă la prețuri competitive pe piață.

Programul de reducere a costurilor este corelat cu programul de fabricație, în mod permanent pentru fiecare produs, la nivelul secției și pe total agent economic.

Măsuri luate la nivelul societății pentru protejarea finanțelor proprii și a lichidităților:

livrările de produse finite se fac în proporție de 80-90% cu CEC;

aprovizionarea cu materii prime și materiale se face strict numai pentru programul de fabricație;

atenționarea periodică a beneficiarilor cu facturi neîncasate;

se întocmesc procese verbale de compensare între beneficiar, furnizor și producător;

Cercetare-proiectare

Organizația nu are organizat un compariment bine specializat în cercetare-proiectare; în cadrul secției de pregătire și urmărire a producției există un nucleu ce desfășoară o serie de activități, cum ar fi:

pregătirea producției

programare lansare produs

proiectarea produselor noi și modernizarea celor existente

măsuri de protecție a mediului înconjurător;

Management și resurse umane

Structura organizatorică a societații este constituită conform legii privind organizarea societăților comerciale.

Directorul general al uității, care face parte din Consiliul de Administrație, împreună cu Adunarea Generală a Acționarilor reușesc să coordoeze toate activitățile care se desfășoară în cadrul societații prin intermediul directorilor executivi.

Prin organigrama adoptată de nuitate s-au urmărit conducerea directă și operativă a activitailor de producție, urmărirea și rezulatele economice obținute în activitatea de producție, gospodărirea judicioasă a patrimoniului unității.

La luarea deciziilor se are în vedere:

autoritatea celui care ia decizia;

mijloacele materiale de transpunere în practică la luarea deciziei;

stabilirea clară a persoanelor implicate în luarea deciziilor;

deciziile se iau pe domeni de activitate și se urmăresc de către directorii executivi implicați;

ierarhizarea transmiterii și urmărirea realizării deciziilor.

Fiecare nivel ierarhic este condus de șeful compartimentului respectiv, care transmite salariaților din subordine sarcini precise și coordonează realizarea acestora. Acesta raspunde de activitatea compartimentului față de directorul căruia îi este subordonat.

Organizarea unității s-a făcut pe baza unei organigrame care vizează împărțirea activității în trei direcții funcționale specializate (economic, comercial, tehnic), aceasta înlăturând orice paralelism sau suprapunere de activități.

Unitatea dispune de un regulament de ordine interioară ce face parte integrantă din contractul colectiv de muncă, ce se negociază și se aprobă anual.

Societatea are organizat în subordinea directă a directorului general un serviciu de personal și salarizare, care este încadrat cu personal specializat, care se ocupă de recrutarea, repartizarea personalului în cadrul unității, de organizarea, normarea, salarizarea personalului.

Salarizarea personalului se face conform unei grile de salarizare stabilită în funcție de pregătirea personalului, funcția ce o deține și calificarea fiecaruia.

Politica de salarizare a fost stabilită în urma negocierii Sindicat – Consiliu de Administrație, existând astfel motivația muncii.

Marketing și vânzări

Activitatea comercială este organizată în cadrul biroului Desfacere-Import-Export-Marketing. Aici se urmărește punerea în valoare a tuturor produselor obținute în procesul de producție, în țară și la export.

Livrarea marfurilor la intern se face pe baza unei comenzi anticipate, în condițiile în care marfa nu este în stoc, și în baza unei comenzi care se prezintă la ridicarea mărfii, pentru mărfurile aflate în stoc.

La export livrarea mărfurilor se fece numai pe baza unui contract încheiat cu partenerul străin.

Se urmărește orientarea rapidă a producției în funcție de informațiile asupra cererii pieței, societatea producând pe bază de comenzi sau contracte încheiate cu beneficiarii tradixionali sau ocazionali.

Prospectarea pieței se realizează prin participarea la târguri și expoziții.

Sistemul informațional pentru activitatea de marketing este implementat în cadrul societății prin computerizarea activității de desfacere.

Structura personalului și salarizarea acestuia

În anul 2014 organizația X dispunea de o forță de muncă în masură să satisfacă necesitățile actuale. Se poate remarca, că resursele umane prezintă un grad ridicat de calificare, datorat în principal faptului că a scazut semnificativ ponderea muncitorilor necalificați din totalul muncitorilor. Această scădere a muncitorilor necalificați poate fi sesizată în fiecare an: de la un număr de 100 de muncitori necalificați în anul 2011, la 55 muncitori necalificați în 2012, 50 de muncitori în 2013, ajungându-se în 2002 la un număr de 21 muncitori necalificați.

Scăderea ponderii muncitorilor necalificati s-a realizat prin ridicarea nivelului de calificare (prin cursuri de calificare și recalificare la locul de muncă), ca urmare a modernizarii liniilor de producție existente.

Tabel nr.1 –Nivelul și structura personalului în perioada 2011-2014.

Structura actuala a personalului după vechimea în muncă:

◘ până la 10 ani 50

◘ între 10-20 ani 223

◘ peste 20 ani 250

Structura actuală a personalului după vârstă:

◘ până la 30 ani 64

◘ între 31-40 ani 299

◘ între 41-50 ani 91

◘ între 51-55 ani 52

◘ peste 55 ani 17

Salarizarea personalului se face conform unei grile de salarizare, cu nivele de salarizare stabilite în funcție de complexitatea lucrării și nivelul profesional al salariatului. Schimbarea funcției sau a locului de muncă conduce la modificarea salariului de bază. Pentru întreaga unitate este stabilită forma de plată în acord colectiv.

Creșterile salariale s-au făcut în ultimii ani prin negocieri între administrație și reprezentanții salariaților, în baza contractului colectiv de muncă. Negocierile salariilor s-au realizat în funcție de posibilitățile financiare ale societății.

Cheltuielile întreprinderii cu personalul sunt formate din cheltuieli cu salariile, la care se adaugă sporurile, premii, impozitele, taxele și alte cheltuieli suportate de societate. Structura fondului de salariu este urmatoarea:

salariul de bază –în funcție de timpul efectiv lucrat;

adaosuri, constând în:

sporuri:spor de vechime în muncă, spor ore suplimentare, spor muncă de noapte ,spor pentru activitate în regim de lucru în foc continuu;

premii, acordate in conformitate cu prevederile contractului colectiv de muncă, ajutoare (situații personale speciale).

impozite și taxe :

contribuția pentru asigurările sociale (24.5%)

fondul pentru asigurări de sănătate (7%)

fondul pentru somaj (3.5%)

fondul pentru accidente de muncă și boli profesionale (0.5%)

comision camera de muncă (0.25%)

cheltuieli pentru protecția muncii (intergal suportate de societate);

cheltuieli de instruire

cheltuieli parțiale pentru transportul salariaților

Prevederi ale contractului colectiv de muncă în cadrul organizației

Prevederi cu privire la contractul individual de muncă:

Contractul individual de muncă este contractul în temeiul căruia o persoană fizica , denumita salariat, prestează muncă pentru un angajator, persoană fizică sau juridică, în schimbul unei remunerații denumite salariu.

Încheierea unui contract individual de muncă, presupune angajarea salariatului. În acest contract de muncă se stabilesc drepturile și obligațiile salariaților. Acestea impun respectarea anumitor condiții, cum ar fi:

condițiilor stabilite de lege și drepturilor fundamentale ale cetățeanului ;

angajarea se face numai pe criteriul aptitudinilor și competenței profesionale ;

salariatul are prioritate la ocuparea unui post în care angajarea se face prin concurs, dacă un salariat și o persoană din afara unității obțin aceleași rezultate.

Contractul individual de muncă se încheie pe durată nedeterminată sau poate fi încheiat și pe durată determinată, în condiții expres prevazute de lege.

Contractul individual de munca se încheie în baza consimțământului ambelor parți, în forma scrisă, în limba română. Obligația de încheiere în formă scrisă a contractului de muncă îi revine angajatorului.

Înainte de încheierea contractului individual de muncă sau modificarii lui, angajatorul are obligația de a informa persoana care solicită angajarea cu privire la clauzele generale pe care urmează să le înscrie în contract sau să le modifice. Informarea trebuie sa cuprinda urmatoarele elemente :

identitatea părților ;

locul de muncă ;

sediu sau dupa caz,domiciliul angajatorului ;

atribuțiile postului ;

riscurile specifice postului ;

data la care urmraza contractul sa isi produca efectele ;

in cazul contractului pe durata determinata,durata acestuia ;

salariul de baza, alte elemente constitutive ale veniturilor salariale, data platii acestuia conditiile de acordare a preavizului si durata acestuia ;

durata concediului de odihnă;

conditiile de acordare a preavizului si durata acestuia ;

durata normală a muncii, exprimată în ore/zi și ore/săptămână ;

indicarea contractului colectiv de muncă ce reglementează condițiile de muncă ale salariatului ;

durata perioadei de probă.

Aceste clauze trebuie să se găsească și în contractul individual de muncă

Orice modificare a unuia dintre elementele prevăzute mai sus, in timpul executarii contractului individual de munca impune incheierea unui act aditional la contract, intr-un termen de 15 zile de la data incunostintarii in scris a salariatului, cu exceptia cazului in care aceasta modificare rezulta ca posilbila din lege sau din contractul colectiv de munca aplicabil.

In contractul individual de muncă, mai pot fi negociate și cuprinse, în afara cluzelor generale, și clauze specificice cum ar fi :

clauza cu privire la formarea profesională ;

clauza de neconcurență ;

clauza de mobilitate ;

clauza de confidențialitate .

Contractul individual de muncă poate înceta asfel :

de drept ;

ca urmare a acordului parților, la data convenită de acestea ;

ca urmare a voinței unilaterale a uneia dintre parți, însă numai în condiții prevăzute de lege.

Prevederi referitoare la timpul de muncă, zile libere și concedii

Durata timpului de muncă pentru salariații angajați cu normă întreagă este de 8 ore/zi și 40 ore/săptămână, realizată prin săptămâna de 5 zile.

Durata maximă legala a timpului de muncă nu poate depași 48 de ore pe săptămână, inclusiv orele suplimentare.

Când munca se desfașoara în schimburi, durata timpului de muncă va putea fi prelungită peste 8 ore pe zi și peste 48 ore pe săptămână, cu condiția ca media orelor de muncă , calculată pe o perioadă maximă de 3 săptămâni, să nu depășească 8 ore pe zi sau 48 ore pe săptămână.

Durata zilnica a timpului de muncă de 12 ore va fi urmată de o perioadă de repaus de 24 ore.

Munca prestată în afara duratei normale a timpului de muncă săptămânal este considerată muncă suplimentară. Salariații pot fi chemați să presteze muncă suplimentară numai cu acordul lor , cu excepția cazului de forță majoră. Munca suplimentară se compenseză prin ore libere plătite în urmatoarele 30 de zile după efectuarea acestora. În cazul în care compensarea prin ore libere nu este posibilă în termenul prevăzut de codul muncii, munca suplimentară va fi plătită salariatului prin adaugarea unui spor ce nu poate fi mai mic de 75% din salariul de bază.

Munca prestată între orele 22,00 – 6,00 este considerată muncă de noapte. Salariații care efectuează cel puțin 3 ore de muncă de noapte beneficiază fie de un program de lucru redus cu o ora față de durata normală a zilei de muncă, fără ca aceasta să ducă la scăderea salariului de bază, fie de un spor la salariu de minimum 15% din salariul de bază pentru fiecare oră de muncă de noapte prestată.

Fiecare salariat are dreptul anual la un concediu de odihnă de minim 20 de zile lucratoare. Durata efectiva a concediului de odihnă anual se stabilește prin contractul colectiv de muncă aplicabil sau prin regulament intern. Efectuarea concediului de odihnă se realizează în baza unei programări colective sau individuale stabilite de angajator cu consultarea sindicatului sau, dupa caz , a reprezentanților salariaților, pentru programările colective, ori cu consultarea salariatului, pentru programarile individuale. În cazul în care programarea concediilor se face fracționat, angajatorul este obligat să stabilească programarea astfel încat fiecare salariat să efectueze într-un an calendaristic cel puțin 15 zile lucratoare de concediu neîntrerupt.

În cazul unor evenimente familiare deosebite, salariații au dreptul la zile libere plătite, care nu se includ în durata concediului de odihnă.

Pentru rezolvarea unor situații personale salariații au dreptul la concedii fără plată , durata lor fiind stabilită prin contractul colectiv de muncă aplicabil sau prin regulamentul intern.

Prevederi referitoare la condiții de muncă și protecția muncii

Patronul va asigura organizarea rațională a muncii pentru fiecare loc de muncă, prin stabilirea de sarcini și răspunderi sub forma de norme de munca. Normarea muncii se desfasoara continuu, în permanață concordanță cu schimbarile ce au loc în organizarea și nivelul de dotare tehnică.

Locurile de muncă din cadrul organizației X sunt considerate locuri cu condiții normale de muncă.

Angajatorul va asigura pe cheltuiala sa cadrul organizatoric pentru instruirea, testarea și perfecționarea profesională a salariaților cu privire la normele de protecția muncii ; testarea pesonalului se va face la angajare, schimbarea locului de muncă sau a felului muncii, precum și în cazul în care se impune aplicarea unor norme noi de protecție a muncii.

Angajatorul va solicita la angajare medicului de medicină a muncii certificatul medical care să ateste faptul că cel în cauză este apt pentru prestarea muncii respective. Nerespectarea acestei prevederi atrage după sine nulitatea contractului individual de muncă. De asemeni firma va solicita examinarea medicală periodică a salariaților cu scopul de a constata dacă salariații sunt apți pentru desfașurarea activității la locurile de muncă, precum și pentru prevenirea imbolnăvirii profesionale.

Prevederi cu privire la formarea profesională

Formarea profesionla a salariaților are urmatoarele obiective principale :

adaptarea salariatului la cerințele postului sau ale locului de muncă ;

actualizarea cunoștințelor și deprinderilor specifice postului și locului de muncă și perfecționarea pregătirii profesionale pentru ocupația de bază ;

dobândirea unor cunoștințe avansate, a unor metode și procedee moderne , necesare realizării activității profesionale ;

promovarea în muncă și dezvoltarea carierei profesionale.

Angajatorul are obligația de a asigura salariaților acces periodic la formarea profesională.

Angajatorul elaboreaza anual planuri de formare profesională cu consulatrea sindicatului sau dupa caz, a reprezentanților salariaților. Planul de formare profesionala face parte integrantă din contractul colectiv de muncă aplicabil.

Modalitatea concretă de formare profesională, drepturile și obligațiile părților, durata formării profesionale, precum și orice alte aspecte legate de formarea profesională fac obiectul unor acte adiționale la contractul colectiv de muncă. În cazul în care participarea la cursurile sau stagiile de formare profesională este inițiată de angajator, toate cheltuielile ocazionate de această participare sunt suportate de către acesta.

Prevederi referitoare la măsuri de protecție socială și ajutoare sociale pentru salariați.

Se stabilesc facilitățile acordate de societate salariaților în cazurile de evenimente deosebite în familie și pentru sărbătorile de Paște, Crăciun, 8 Martie;

Se stabilesc drepturile salariaților trimiși în delegație cu respectarea prevederilor legale și ajutoarele din fondul social pentru incapacitate temporară de muncă, contractarea unei boli profesionale, precum și reduceri de costuri suportate de societate pentru biletele de tratament, bilete de odihnă, tratamente boli profesionale.

Contractul colectiv de muncă este convenția încheiată în formă scrisă între angajator, pe de o parte, și salariați reprezentați prin sindicate ori în alt mod prevăzut de lege, de cealaltă parte, prin care se stabilesc clauze privind condițiile de muncă, salarizarea, precum și alte drepturi și obligații ce decurg din raporturile de muncă.

SUBIECTUL 2: STUDIU DE CAZ: ANALIZA FINANCIARĂ A ORGANIZAȚIEI X ÎN CEEA CE PRIVEȘTE SALARIZAREA PERSONALULUI

Analiza financiară este o activitate complexă, de diagnosticare a poziției (situației) financiare, precum și a stării de performanță financiară a întreprinderii, la sfârșitul exercițiului. Analiza financiară urmărește să evidențieze modalitățile de realizare a echilibrului financiar (pe termen scurt și pe termen lung), precum și treptele de acumulare bănească, de rentabilitate ale activității întreprinderii.

Rentabilitatea este categoria economică ce exprimă capacitatea întreprinderii de a obține profit, ceea ce reflectă performanța acesteia. Obiectivul major al întreprinderii este atât mărirea averii participanților la viața întreprinderii (acționari, salariați, creditori, stat), cât și creșterea valorii sale, pentru asigurarea propriei dezvoltări. Realizarea acestui obiectiv este condiționată de desfășurarea unei activități rentabile, care să permită remunerarea factorilor de producție și a capitalurilor utilizate, indiferent de proveniență.

Orice afacere implică o investiție care are drept consecință rezultatul așteptat de investitor. Cu cât acest rezultat este mai mare, cu atât se pot forma noi surse disponibile pentru alte investiții în diverse scopuri: stimularea partenerilor, asigurarea propriei dezvoltări, crearea de rezerve. Rentabilitatea unei afaceri rezultă din comensurarea efectelor concretizate în venituri cu eforturile depuse reflectate în cheltuielile aferente.

În cele ce urmează voi prezenta o analiză financiară a organziației X făcând referire la salarizarea personalului.

Metoda de cercetare folosită

Metoda de cercetare folosită pentru realizarea acestei analize este compararea. Compararea indicatorilor sau rezultatelor – este o metodă de analiză calitativă care vizează obținerea unei abateri față de o valoare de referință, în funcție de care pot exista:

Comparații în timp care vizează rezultatele perioadei curente și cele aparținând uneia sau mai multor perioade precedente și servesc analizelor dinamice;

Comparații în spațiu care vizează unități organizatorice interne sau externe;

Comparații mixte – în timp și spațiu;

Comparații speciale care vizează alte criterii

Evoluția nivelului și structurii veniturilor și cheltuielilor în cadrul organizației X în perioada 2011-2014.

TABEL NR. 2 –Nivelul si structura veniturilor in perioada 2011-2014

TABEL NR. 3 –Nivelul și structura cheltuielilor în perioada 2011-2014

Analiza structurală a cheltuielilor

Cheltuielile reprezintă valorile plătite sau de plătit pentru: consumuri proprii, lucrări executate și servicii prestate de terți, salarizarea personalului, executarea unor obligații legale sau contractuale de către firmă, constituirea amortizărilor și provizioanelor, consumuri excepționale.

Cheltuielile totale sunt împărțite în trei grupe mari de cheltuieli, după destinații:

A. Cheltuieli de exploatare

B. Cheltuieli financiare

C. Cheltuieli excepționale

A. cheltuieli de exploatare – sunt acele cheltiueli care sunt ocazionate de activitatea curentă de producție și comercială a întreprinderii. Din această grupă de cheltuieli fac parte cheltuielile efectuate cu consumurile de materii prime, cheltuielile efectuate cu obiectele de inventar, cu amortizarea, cheltuielile cu salariile, cheltuieli cu lucrări și servicii.

B. cheltuielile financiare – sunt considerate acele cheltuieli legate de pierderile din creanțe, din vînzarea titlurilor de plasament, diferențele nefavorabile de curs valutar, dobânzi plătite pentru împrumuturile acordate, sconturile acordate clienților. Cheltuielile financiare sunt deci cele cheltuieli legate de mișcarea sumelor de bani.

C. cheltuielile excepționale – sunt cheltuieli care nu sunt legate de activitatea curentă a întreprinderii și se referă la operații de gestiune și de capitaluri.

A. Cheltuielile de exploatare

În condiții economice relativ stabile și pe termen scurt, cheltuielile de exploatare pot fi variabile și fixe, în funcție de modul de participare al acestora la realizarea activitații.

Cheltuielile variabile sunt cheltuieli aferente activitații de exploatare, modificându-se, de regulă , proporțional sau neproporțional cu volumul de activitate.

În cazul organizației X cheltuielile variabile sunt aferente materiilor prime și materialelor, energiilor și altor utilitati.

Cheltuielile fixe sau constante nu sunt, în principal, în dependență proporțională cu producția/ vânzările. În cadrul organizației X aceasta se refera la: amortizare, cheltuieli pentru salarii, materiale auxiliare și de intreținere, cheltuieli generale de administrație și conducere.

Cheltuielile de exploatare reprezintă, în general, peste 90% din totalul cheltuielilor firmei..

B. Cheltuieli financiare

În cadrul organizației X cheltuielile financiare cuprind, în principal, urmatoarele categorii :

cheltuieli privind dobânzile aferente creditelor bancare luate pentru desfășurarea în condiții optime a procesului de producție, întrucât după evenimentele din 1989 toate societațile au fost decapitalizate;

diferențe de curs valutar (influențe nefavorabile datorate importului de materie primă și a rambursării creditului în valută);

cheltuieli privind amortizările și provizioanele.

C. Cheltuieli excepționale

În cadrul organizației cheltuielile excepționale sunt constituite, în principal, de urmatoarele categorii de cheltuieli:

cheltuieli privind operațiile de gestiune, care cuprind:

despăgubiri, amenzi, penalități;

debite prescrise, debitori insolvabili;

pierderi din calamități;

donații și subvenții acordate;

alte cheltuieli excepționale.

cheltuieli privind operațiile de capital, care cuprind: valoarea neamortizată a imobilizărilor necorporale, corporale sau financiare, cedate sau scoase din evidență.

Menționăm că începând cu anul 2015 astfel de cheltuieli menționate mai sus sunt înregistrate ca cheltuieli de exploatare conform O.M.F.P. nr. 94 pentru aprobarea Reglementărilor contabile armonizate cu Directiva a IV-a a Comunităților Economice Europene și cu Standardele Internaționale de Contabilitate.

Analiza structurala a veniturilor

Veniturile în funcție de activitatea care le generează se grupează astfel:

A. venituri realizate din activitatea de exploatare – sunt venituri din vînzarea produselor, mărfurilor, lucrărilor, serviciilor, venituri rezultate din activitatea curentă a firmei.

B. venituri financiare – sunt venituri legate de mișcarea sumelor de bani: venituri din participații din creanțe imobilizate, din titluri de plasament, venituri realizate din diferențe favorabile de curs valutar.

C. venituri excepițonale – sunt formate din venituri din operațiuni de gestiune și capital.

Capacitatea de producție a firmei X a crescut semnificativ de la an la an datorită modernizărilor realizate în decursul anilor. Sporirea capacitatii de producție, precum și atragerea de noi clienti (noi contracte), a dus la o crestere semnificativa a productiei vandute, fapt ce se reflecta in cresterea veniturilor si deci, implicit, in cresterea profitului.

TABEL NR.4 –Nivelul și structura veniturilor in perioada 2011-2014

Din tabelul de mai sus rezultă că veniturile înregistrează o creștere semnificativa care, pentru acest moment al analizei, se explica prin urmatoarele cauze:

prețurile mici practicate de organizație au facut ca produsele lor sa aiba o foarte mare cautare;

creșterea livrărilor către clienți prin.pătrunderea pe noi piețe

ca urmare a inflației în perioada analizată și prețurile produselor organizației au crescut, ceea ce a dus la creșterea veniturilor

TABEL NR 5- Rezultatele financiare inregistrate in 2011-2014

Din tabelul nr. 6 se observă că anul 2012 a fost, din punct de vedere al rezultatului financiar, cel mai bun an, profitul net scăzând atât în 203 cât și în 2014. Aceasta scădere se datorează atât nerealizării veniturilor cât mai ales a majorarii prețului la păcură, principala materie primă, care are o pondere de 60% în totalul consumului de materii prime al societații.

Deasemenea se constată o creștere a cheltuielilor excepționale ca urmare a volumului mai mare de amenzi și penalități, calculate pentru nedecontarea în termen a obligațiilor de plată la Bugetul de stat și Bugetul asigurărilor sociale. Intârzieri cauzate de lipsa disponibilităților bănești.

Cheltuieli cu personalul

Conținutul cheltuielilor cu personalul.

In cheltuielile cu personalul sunt incluse cheltuielile cu salariile si cele cu impozitele si taxele suportate de societate, respectiv:

contributia pentru asigurarile sociale (24.5%)

fondul pentru asigurari de sanatate (7%)

fondul pentru somaj (3.5%)

fondul pentru accidente de munca si boli profesionale (0.5%)

Tabelul nr. 6 – Nivelul și structura cheltuielilor cu personalul

Tabelul nr. 7 – Structura cheltuielilor cu personalul în procente

Tabelul nr. 8 – Nivelul și ponderea cheltuielilor cu personalul în totalul cheltuielilor de exploatare în perioada 2011-2014

Se observă că deși în valoare absolută cheltuielile cu personalul au crescut de la an la an, ponderea cheltuielilor cu personalul în totalul cheltuielilor de exploatare scade de la 19,2% la 14,6% , ca urmare a reducerii numarului de salariați prin modernizarea liniilor de producție.

Deși ponderea cheltuielilor cu personalul a scăzut, salariul mediu în această perioadă a crescut an de an ca urmare a creșterii productivității muncii astfel:

Salariul mediu în anul 2011 – 1640130 lei

Salariul mediu în anul 2012 – 2660231 lei

Salariul mediu în anul 2013 – 3801306 lei

Salariul mediu în anul 2014 – 4831804 lei

Locul și rolul cheltuielilor cu personalul

Locul cheltuielilor cu personalul îl reprezintă sectoarele de cheltuieli care au la bază structurile tehnico-organizatorice ale întreprinderii, structuri care sunt generatoare de cheltuieli ocazionate de crearea și menținerea capacității de producție a întreprinderii la un anumit nivel.

In funcție de baza lor, sectoarele de cheltuieli pot fi:

-operaționale

-structurale

Sectoarele de cheltuieli operaționale sunt acelea ce au la bază locul de muncă unde se execută operațiuni privind fabricația produselor, executarea lucrarilor sau prestarea serviciilor

Sectoarele de cheltuieli structurale sunt acelea care se bazează pe activitatea privind: organizarea, conducerea și administrarea procesului de aprovizionare, producție-desfacere.

Locul (sectorul) cheltuielilor cu personalul este grefat nemijlocit pe structura generală a întreprinderii fiind constituit la următoarele nivele:

la nivelul secțiilor de producție în care se desfășoară o anumită fază a nivelului de producție;

la nivelul atelierelor de producție, cuprinzând fiecare un anumit număr de locuri de muncă și care pot funcționa ca subdiviziuni în cadrul unei secții .

Rolul cheltuielilor cu personalul

Cheltuielile cu personalul dețin o pondere importantă în costul de producție al bunurilor. Salariul este element de bază al mecanismului de funcționare a economiei, pârghia principală de stimulare materială a angajaților să crească producția, productivitatea, calitatea bunurilor economice, să reducă consumurile specifice, să realizeze inovații, invenții, etc.

Salariul reprezintă plata muncii salariate, ocupată în activitatea economică care crează valoare nouă. El reprezintă cea mai frecventă formă de venit pe care o îmbracă o mare parte din venitul național; salariul condiționează situația economică a unui mare număr de locuitor.

Raportul dintre partea fixă și partea variabilă a cheltuielilor cu personalul

Tabelul nr. 9 – Ponderea cheltuielilor variabile și fixe în totalul cheltuielilor cu personalul

Partea fixă a cheltuielilor cu personalul o reprezintă salariile indirecte și contribuiile aferente acestora, primele de vacanță și sporurile, și anume sporurile de vechime, sporurile de muncă pe timp de noapte și sporurile de muncă în condiții de foc continuu.

Partea variabilă a cheltuielilor cu personalul este dată de valoarea salariilor directe și contribuțiile totale aferente acestor salarii.

Partea variabilă a cheltuielilor cu personalul este o formă prin care se motivează salarizarea în regie. Intrucât procesele de producție respectiv de muncă sunt tot mai mult automatizate nu se mai poate practica salarizarea în acord pentru că nu se poate determina implicarea directă a timpului de muncă în rezultate pentru că producția este automatizată.

Astfel pentru a se motiva personalul, se acordă diverse sporuri, care au caracter variabil, ce se adaugă la salariul tarifar fix.

In general, în economia de piață, dezavantajele salarizarii în regie după timpul lucrat, sunt diminuate prin diverse sporuri și prin participarea la profit.

Ponderea cheltuielilor fixe și a celor variabile în totalul cheltuielilor cu personalul se prezintă astfel: cheltuieli fixe cheltuieli variabile

pentru anul 2011 – 82,56% 17,44%

pentru anul 2012 – 82,57% 17,43%

pentru anul 2013 – 80,22% 19,78%

pentru anul 2014 – 81,55% 18,45%

Se constată că cheltuielile variabile dețin o pondere între 17-20% din totalul cheltuielilor cu personalul ca urmare a modernizări și retehnologizării producției, care a condus la reducerea substanțială a personalului direct productiv.

Având în vedere faptul că unitatea are organizate sectoare pentru activitațile auxiliare ( mecanic, energetic, PSI, CTC, laborator, transporturi) aceasta explică ponderea ridicată a personalului indirect.

Raportul dintre partea variabilă și partea fixă a cheltuielilor cu personalul, se prezintă astfel: raportul = cheltuieli variabile/cheltuieli fixe

Pentru anul 2011 raportul = 0,21

Pentru anul 2012 raportul = 0,21

Pentru anul 2013 raportul = 0,25

Pentru anul 2014 raportul = 0,23

Se observă că în anii 2011 și 2012 raportul dintre partea variabilă și partea fixă a cheltuielilor cu personalul ramâne constant, procentul cheltuielilor variabile în totalul cheltuielilor cu personalul fiind de 17,4% iar procentul cheltuielilor fixe de 82,6%.

În anul 2013 se constată o ușoară creștere a raportului dintre partea variabilă și partea fixă a cheltuielilor cu personalul, raportul fiind de 0,25, iar în anul 2002 acesta scade la 0,23.

SUBIECTUL 3: CONCEPTUALIZARE – MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR

Care este cadrul conceptual al managementului recompensării personalului?

Prin managementul recompenselor se înțelege procesul de elaborare și implementare a strategiilor, politicilor și sistemelor de recompense care permite organizațiilor să-și îndeplinească obiectivele prin recrutarea și menținerea angajaților necesari, precum și prin motivarea corespunzătoare a acestora.

Managementul recompenselor constă, în primul rând, în proiectarea, implementarea și menținerea sistemelor de recompense ale angajaților care trebuie să fie adaptate performanțelor organizațiilor și supuse unor îmbunătățiri continue

Teoria și practica în domeniu demonstrează că în ceea ce privește recompensele angajaților, organizațiile folosesc o multitudine de termeni cum ar fi: recompense, compensații, retribuții, remunerație, salariu, leafă, plată, stimulente, facilități, avantaje etc.

Ce condiții trebuie să se îndeplinească pentru ca recompensa să acționeze ca un motivator eficace?

Prima condiție: persoana respectivă trebuie să-și dorească recompensa, altfel aceasta nu devine factor motivator. A doua condiție: angajatului trebuie să-i fie clar că efortul său suplimentar va duce la îmbunătățirea performanței, fapt care nu trebuie să fie împiedicat de factori care nu-i poate controla. A treia condiție: angajatul trebuie să fie convins că performanța sa îmbunătățită îi va aduce, ca rezultat, recompensa dorită.

De ce este importantă stabilirea unui sistem de recompense în mod echitabil?

Echitatea recompenselor este importantă deoarece permite asigurarea unui echilibru între recompensele acordate în cadrul unei firme, pentru aceiași muncă executată în unități diferite, între angajații cu calități diferite, între recompensele diferitelor categorii de angajați. În acest context există mai multe categorii de echitate a recompenselor.

Echitatea internă constă în asigurarea unui echilibru între recompensele angajaților de pe posturi diferite din cadrul firmei.

Echitatea externă constă în asigurarea echilibrului între salariile angajaților care efectuează aceiași muncă în organizații diferite. Această echitate are un caracter relativ deoarece este influențată de puterea economico-financiară a organizației.

Echitatea individuală presupune diferențierea recompenselor între angajați pe baza performanței individuale.

Echitatea organizațională constă în asigurarea unei împărțiri echitabile a profitului în interiorul organizației. Pot apărea diferențieri de salarii între două organizații care alocă procente diferite din profit pentru investiții. Pot exista diferențieri ca urmare a politicilor de preț, diferite de la o firmă la alta.

Echitatea globală constă în repartizarea corectă a mijloacelor între diferite categorii de salariați. Se realizează prin fundamentarea sistemului de salarizare pe principiile economiei de piață.

În cadrul unui sistem de recompense, care sunt recompensele directe?

Recompensele directe includ veniturile pe care angajații le primesc pentru activitatea depusă și rezultatele obținute, fiind concretizate în salarii de bază, sporuri și stimulente.

Salariul de bază reprezintă principala recompensă directă pentru salariați, exprimată în bani, pe care firma o plătește în schimbul muncii prestate. Salariul de bază tinde să reflecte însăși valoarea muncii și nu ține seama de contribuția individuală a fiecărui angajat.

La rândul său, salariul de bază este completat cu diferite sporuri acordate salariaților, fără a ține seama de rezultatele obținute și anume:

spor pentru munca prestată în zile de odihnă și sărbătoare

spor pentru vechime în muncă;

spor pentru orele lucrate suplimentar peste programul normal de muncă

spor pentru munca prestată în condiții nocive și periculoase etc..

Stimulentele reprezintă un adaos la salariul de bază și sunt atribuite angajaților în funcție de performanțele obținute. Preocuparea patronilor și a angajaților de a realiza o relație cât mai corectă între efortul depus și recompensă, de a diferenția prin salariu pe angajații cu performanțe înalte față de cei mai puțin performanți, pentru a determina o creștere a randamentului și a productivității este veche. Încă la începutul secolului XX Frederick Taylor a elaborat sistemul de plată diferențiată a muncitorilor în funcție de realizările individuale.

Un stimulent realizează legătura directă între recompensă și productivitate, având rolul de a impulsiona creșterea performanței. Însă, de fapt, nu pentru toți angajații sunt valabile aceleași modalități de stimulare a performanței. Spre exemplu, pentru unii angajați banii pot servi principalul factor motivator pentru realizarea unor performanțe deosebite, în timp ce, pentru alții mai important poate fi timpul liber compensator sau alte forme de recunoaștere a performanței.

Sistemul de stimulare a angajaților este considerat ca un al doilea sistem de recompensare directă după cel de salarizare, deoarece sumele de bani acordate angajaților pot fi comparabile cu salariile de bază. Spre exemplu, firma Lincoln Electric plătește premii de 97,6% din salariile nominale.

În cadrul unui sistem de recompense, care sunt recompensele indirecte?

Recompensele indirecte reprezintă facilitățile acordate personalului, atât pe perioada angajării cât și după aceea, datorită statutului de angajat.

Formele de recompensare indirectă utilizate cel mai frecvent în practica managerială sunt prezentate în continuare.

Timpul liber. Angajații au nevoie de timp pentru refacerea capacității de muncă și pentru satisfacerea unor necesități spirituale, Timpul liber, la rândul său, poate fi prezentat sub următoarele forme:

Durata limitată de lucru. Pentru crearea unor condiții normale de muncă este utilizată durata de 8 ore/zi, 5 zile/săptămână, cu zile de odihnă la sfârșitul săptămânii, sâmbăta și duminica. În cazul în care procesul de producție este în flux continuu, zilele de odihnă pot fi acordate în timpul săptămânii, cu condiția că cel puțin o dată în lună să fie acordate la sfârșitul săptămânii;

Sărbătorile legale. În afara zilelor de odihnă de la sfârșitul săptămânii, în timpul anului există zile cu semnificație deosebită (Ziua națională, Anul Nou, Crăciunul etc) care nu se lucrează;

Zilele libere ocazionate de evenimente personale. Există cazuri când se recompensează cu zile libere plătite o serie de evenimente personale, cum ar fi: ziua de naștere; căsătoria angajatului sau a unei rude apropiate; nașterea sau înfierea unui copil; decesul unei rude apropiate etc;

Concediul de odihnă. În afară de zilele de odihnă de la sfârșitul săptămânii de muncă, angajații au dreptul la un concediu anual de odihnă plătit. În multe țări durata concediului se stabilește în funcție de vechimea în muncă și dificultatea muncii. În Republica Moldova concediul anual de odihnă se acordă salariaților pe o durată de cel puțin 24 zile lucrătoare. Concediul pentru primul an de muncă se acordă salariaților după expirarea a unsprezece luni de muncă neîntreruptă la întreprindere. Concediul de odihnă pentru anii următori poate fi acordat în orice timp al anului, în funcție de dorințele angajaților

Concediul fără plată. Este acordat angajaților pentru rezolvarea problemelor personale, fără pierderea dreptului de angajat. Concediul fără plată se acordă pentru evenimente de familie sau personale: îngrijirea sau însoțirea unei rude bolnave; îngrijirea unui copil; pregătirea examenelor și susținerea acestora etc.

Facilități pentru petrecerea timpului liber. Pentru crearea unui climat social adecvat în cadrul grupului este necesar o viață socială activă și în timpul liber. În acest scop firma organizează: diferite călătorii și excursii, piknik-uri, frecventarea în grup a teatrului în zilele de sărbătoare, diferite serate. De asemenea, mai putem menționa interesele firmei pentru recompensarea cheltuielilor angajaților care practică diferite tipuri de sport și hobby-uri.

Facilități de ameliorare a condițiilor de trai. Firma este cointeresată pentru îmbunătățirea condițiilor de viață a angajaților săi. Pentru realizarea acestui obiectiv firma amenajează săli de odihnă pentru angajați, acordă spații locative angajaților etc. În multe cazuri firma este preocupată și de copiii angajaților prin: subvenționarea cheltuielilor pentru studii, acordarea de foi turistice copiilor în timpul vacanței sau chiar prin construirea de creșe și școli pentru copiii angajaților.

Subvenții pentru hrană. Unele firme dispun de cantine sau restaurante pentru deservirea angajaților ce sunt subvenționate parțial sau complet de către acestea.

Mărfuri cu preț redus. Multe firme practică acest mod de stimulare pentru oferirea angajaților a produselor și serviciilor firmei cu un rabat de 10% și mai mult în dependență de viabilitatea și specificul firmelor.

Automobilul firmei. Practicarea acestei forme de recompensare este utilizată în firmele mari prin oferirea angajaților, ce ocupă funcții de conducere, dreptul la folosirea automobilului firmei atât în zilele de lucru cât și în cele de odihnă.

Cheltuielile pentru transport. Multe firme subvenționează cheltuielile de transport ale muncitorilor funcționarilor și specialiștilor, integral sau parțial, în funcție de solvabilitatea acestora. În unele cazuri firmele pot finanța cheltuielile de transport ale angajaților care locuiesc la distanțe mari de firmă. De asemenea, firmele folosesc propriile mijloace de transport pentru a transporta angajații de la firmă spre domiciliu și invers.

Credite. Unele firme acordă angajaților credite fără sau cu dobânzi mici în comparație cu cele oferite de către instituțiile bancare în scopuri diferite. De fapt, aceste credite sunt acordate în scopuri bine determinate: cumpărarea spațiului locativ; cumpărarea materialelor de construcție etc.

Plăți pentru incapacitatea temporară de muncă. În urma pierderii temporare a capacității de muncă veniturile angajaților se diminuează vizibil în cazul în care aceștea beneficiază numai de indemnizația pentru incapacitate de muncă. Aceasta poate provoca doar nemulțumiri și indispoziții din partea angajaților. În asemenea cazuri, multe firme elaborează propriile sisteme de recompensare a incapacității temporare de muncă pentru a ameliora veniturile angajaților în această perioadă de timp. Spre exemplu, în cazul îmbolnăvirii angajatului după un an de muncă în firma respectivă, acesta va beneficia, în afară de indemnizația pentru incapacitate temporară de muncă, de salariul de bază integral pentru primele patru săptămâni și de 50% din salariul de bază pentru următoarele patru săptămâni de incapacitate de muncă. După opt săptămâni de incapacitate de muncă angajatul va beneficia numai de indemnizația pentru incapacitate temporară de muncă.

Asistența medicală gratuită. Această formă de recompensare conduce la implicarea firmelor în vederea refacerii sănătății personalului prin unitățile medicale specializate de care dispun. O mare parte din angajații firmelor se vor simți mult mai siguri, știind că în caz de îmbolnăvire ei vor putea fi tratați în unitățile medicale respective.

Asigurarea pentru accidente. Această formă de recompensare a personalului este utilizată de către patroni pentru susținerea financiară a angajaților în caz de accidentare. Instituțiile de asigurări, în cazul dat va recompensa/plăti angajatului salariul pe durata absenței acestuia de la locul de muncă pe motiv de incapacitate temporară de muncă.

Protecția salariaților împotriva reducerii veniturilor, a creșterii costului vieții, a bolilor sau accidentelor profesionale constă în compensarea unor situații care ar duce la diminuarea bruscă a veniturilor.

CHESTIONAR – Managementul recompenselor

BIBLIOGRAFIE

Armstrong, M., Managementul resurselor umane: manual de practica, (2003), Bucuresti:Editura Codecs

Codul muncii, (2003), București:Editura Erc Press, 2003

Documentele primare organizației X aferente anilor 2011-2014

http://www.rasfoiesc.com/legal/contabilitate/Politica-si-strategia-financia99.php

Iancu, I., Evaluarea postului de muncă, în Vlăsceanu, C., Zamfir, L., (1993), Dicționar de sociologie, București: Editura Babel

Novac, Carmen, (2006), Evaluarea Performanței Angajaților – note de curs, cadru didactic asociat al Școlii Naționale de Studii Politice și Administrative în cadrul Facultății de Comunicare și Relații Publice

Novac, Emilia, (2003), Managementul resurselor umane, Timișoara: Editura Waldpress

Sârbu V., Corici M., (2006), Sociologia Creației, Editura UVT, Timișoara

Volonciu M., Consilier Legislația Muncii, (1999), București:Editura Rentrop & Straton