EVALUAREA EFICIENȚEI MAN AGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN ÎNTREPRIN DERILE ROMÂNEȘTI PROFESOR COORDONATOR: prof. univ. dr. VIOREL LEFTER DOCTORAND:… [626786]

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE
FACULTATEA DE MANAGEMENT

TEZĂ DE DOCTORAT

EVALUAREA EFICIENȚEI MAN AGEMENTULUI RESURSELOR
UMANE ÎN ÎNTREPRIN DERILE ROMÂNEȘTI

PROFESOR COORDONATOR:
prof. univ. dr. VIOREL LEFTER
DOCTORAND: [anonimizat] 2003 –

2Partea I

STUDIU DIAGNOSTIC PRIVIND MRU ÎN ÎNTREPRINDERILE ROMÂNEȘTI
Capitolul I. 1. Managem entul resurselor umane: cadrul conceptua l, elemente
de bază ……………………………………………… ……………………………………………………… ……… 7
Capitolul I. 2. Princip alele caracteristici organizaționale și evaluarea
eficienței MRU ………………………………………… ……………………………………………………… . 24
Capitolul I.3. Departamentul de r esurse umane: factorii care in fluențează
procesul de evaluare a eficienței managementului resurselor
umane…………………………………………………. ……………………………………………………… ……..30
Capitolul I.4. Importanța MRU …………………………… ………………………………………………. 33
Capitolul I.5. Principalele tendințe în MRU și implicațiile ace stora în
procesul de evaluare a eficien ței managementului resurselor
umane………………………………………………… ……………………………………………………… ……. 33
Capitolul I. 6. Studiu diagnostic privind MRU în întreprinderil e românești ………………..35
6.1. Factori externi: ………………………………….. …………………………………………….. 36
– Situația economiei românești în perioada 1990-2000 – Evoluția principalilor indicat ori macroeconomici în perioada 1990-2000
– Situația întreprinderilor românești în perioada 1997-1999
– Forța de muncă
6.2. Factori interni …………………………………… ……………………………………………… 64
– Caracteristici organizaționale – Tipuri de departamente de resur se umane întâlnite în practică
– Tipuri de posturi întâlnite î n activitatea de managementul re surselor
umane și niveluri de salarizare
– Prejudecăți despre MRU
– Caracteristicile unui MRU de calitate – Mituri privind î ntreprinzătorii
6.3. Chestionare utilizate ……………………………… ………………………………………….. 68
Capitolul I.7. Concluzii ……………………………….. …………………………………………………….. 76

Partea II

SISTEME SI METODE DE EVALUARE A PERFORMANȚELOR PERSONALULUI
Capitolul II. 1. Evaluarea perf ormanțelor, activitate obligator ie în procesul de evaluarea a
eficienței managementului resurselor umane ……………….. ………………………………………. 80
Capitolul II 2. Sistemul de eval uarea performanțelor și evaluar ea eficienței
managementului resurselor umane …………………………. ……………………………………………. 83
2.1. Recomandări privind dimensiunile evaluate 2.2 Evaluatorul, implicații și consecințe 2.3 Evaluatul în dinamica procesului de evaluare a eficienței ș i echității
managementului resurselor umane

32.4. Metode și tehnici de evaluar e a performanțelor și utilitat ea comparativă a
acestora în procesul de evaluare 2.5. Modul de comunicare a rezultat elor evaluării profesionale
Capitolul II.3. Alte sisteme de ev aluarea performanțelor: conse cințe privind evaluarea
eficienței managementului resurselor umane ……………….. ……………………………………….99
3.1. Managementul prin obiective și evaluarea eficienței manage mentului
resurselor umane 3.2. Managementul performanței, utilizări în evaluarea eficienț ei managementului
resurselor umane
Capitolul II.4. Interviul de evaluare, cadrul organizatoric de desfașurare a procesului de
evaluarea performanțelor ……………………………….. ……………………………………………….. 101
Capitolul II.5. Cele mai frecvente erori de evaluare întâlnite în evaluarea performanțelor
angajaților …………………………………………… ……………………………………………………… …. 106
Capitolul II.6. Recomandări privi nd evaluarea performanțelor .. …………………………….. 109
6.1. Recomandări privind erorile de evaluare a performanțelor a ngajaților
6.2. Recomandări privind sistemul de evaluare a performanțelor
Capitolul II.7. Tendințe în e valuarea performanțelor ………. …………………………………… 111
Capitolul II 8. Proiect de intr oducerea sistemului de evaluare a performanțelor în cadrul
școlii internaționale Christin e Valmy, filiala din orașul Craio va ……………………………. 113
8.1 Introducere 8.2. Descrierea firmei 8.3. Identificarea carac teristicilor cultur ii organizaționale
8.4. Sistemul de evaluare propus:
– Elemente – Mod de utilizare – Fișa postului – Fișa de aprecierea performanțelor
8.5. Managementul carierei la Christine Valmy 8.7. Sistemul de salarizare
Ghidul managerului de resurse umane privind evaluarea performa nțelor ………. 121

G 1. Reguli privind evaluarea pe rformanțelor angajaților ……………………….. 122
G 2. Caracteristicile unui inter viu de evaluare bine realizat ………………………. 124
G 3. Elementele cheie în desfășur are interviului de evaluare a performanțelor
angajaților ……………………………………………………… …………………………………… 125
Capitolul II.9. Concluzii ………………………………. ………………………………………………….. 127

4

Partea III

SISTEMUL DE INDICATORI PEN TRU CALCULAREA EFICIENȚEI
MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Capitolul III. 1. Eficiența: efic iența și managementul resursel or umane ………………….. 130
1.1 Sistemul de indicatori
Capitolul III. 2. Eficiența manag ementului resurselor umane: . ……………………………… 131
2.1 Echitate și eficiență 2.2 Evaluarea eficienței și a echității: trei ni vele de calcul
2.3 Diagnosticul managementului resurselor umane 2.4 Auditul de personal
Capitolul III 3. Sistemul de indicatori ai eficienței manageme ntului resurselor umane:
evaluare globală ………………………………………. ……………………………………………………… 139
3.1 Evaluarea globală a managementului resurselor umane: evalua rea
rezultatelor ………………………………………….. ………………………………………………. 139
3.1.1 Absenteismul 3.1.2. Rata de separare 3.1.3 Evaluarea satisfacției pe post
3.2. Evaluare cantitativă, calitativă și prin costuri a managem entului resurselor
umane ………………………………………………… ……………………………………………….. 144
3.2.1 Abordarea cantitativă a obiectivelor și evaluării: indici i
cantitativi ai eficienței managementului resurselor umane 3.2.2. Abordarea calitativă: indicii comportamentali pentru dif erite
activități de managementul resurselor umane 3.2.3. Abordarea prin costuri: indi cii privind costurile pentru
diferite activități de manag ementul resurselor umane
3.2.4 Analiza muncii și bugetele

3.3. Abordări integrate: indicii ratei investiției pentru difer ite activități de
managementul resurselor umane …………………………… ………………………………… 155
Capitolul III. 4. Sistemul de i ndicatori ai eficienței managem entului resurselor umane:
evaluare detaliată pe activități ………………………. …………………………………………………. 157
Capitolul III.5. Sistemul de indicatori ai eficienței manageme ntului resurselor umane:
evaluare detaliată a eficienței instrumentelor folosite în acti vitățile de managementul
resurselor umane ………………………………………. …………………………………………………….. 158
5.1. Evaluarea eficienței instrumentelor folosite în activitat ea de recrutare
5.2. Evaluarea eficienței instrumentelor folosite în activitat ea de selecție

55.3. Evaluarea eficienței instrum entelor folosite în activitate a de
separare/menținere 5.4 Evaluarea eficienței instrum entelor folosite în activitatea de angajare internă
(transfer) 5.5 Evaluarea eficienței instrume ntelor folosite în activitatea de instruire
5.6 Evaluarea eficienței instrume ntelor folosite în activitatea de relații industriale
5.7 Evaluarea eficienței instrume ntelor folosite în activitatea de recompensare
Capitolul III. 6. Tendințe ……………………………… ………………………………………………….. 169
Capitolul III.7. Apli cație practică privind e valuarea eficiențe i managementului
resurselor umane: Tipografia Oltenia …………………….. ………………………………………….. 171
7.1. Program informatic de calculare a indicatorilor de eficien ță a
managementului resurselor umane în întreprinderile românești
– Programul informatic – Aplicație practică – Evaluarea eficienței managementului resurselor umane folosind programul
informatic
Capitolul III. 8. Concluzii …………………………….. ………………………………………………….. 175

Partea IV

EVALUAREA MANAGEMENTULU I RESURSELOR UMANE ÎN
ÎNTREPRINDERILE ROMÂNEȘTI Capitolul IV. 1 Caracteristici organizaționale care influențeaz ă MRU și procesul de
evaluare a a eficienței acestuia ………………………… ………………………………………………… 178
1.1. Situația financiară: influențe asupra procesului de evalua re
1.2. Tehnologia folosită: impli cații privind eficiența MRU
1.3. Cultura organizațională: rol și consecințe în evaluarea și îmbunătățirea
eficienței MRU 1.4. Strategii de MRU: consecințe privind eficiența și echitate a MRU
1.5. Management al resurselor umane contingent: soluție realist ă de
îmbunătățire a echității și eficienței MRU
Capitolul IV. 2. Strategii și pol itici în domeniul resurselor umane în perioada
actuală ………………………………………………. ……………………………………………………… …… 181
Capitolul IV. 3. Evaluarea echității managementului resurselor umane ………………….. 184
3.1. Evaluarea rezultatelor 3.2. Relația dintre managerii ope raționali și managerii de resu rse umane în
procesul de evaluare 3.3. Rolul managerului de resurse umane: consecințe privind eva luarea
eficienței MRU 3.4. Evaluarea echității: c oncepte si definire

63.5. Satisfacția pe post, principal a modalitate de semnalare a problemelor
privind echitatea MRU, în procesul evaluării eficienței acestui a
3.6. Evaluarea echității pentru principalele activități de mana gementul
resurselor umane 3.7. Metode de îmbunătățire a clim atului la locul de muncă
3.8. Inteligența emoțională în managementul resurselor umane 3.9. Culegerea informațiilor pentru îmbunătațirea evaluării ec hității MRU
3.10. Consilierea, mijloc recomandat de îmbunătățire a echități i MRU
3.11. Feedback-ul ca instrument efi cient de influențare pozitiv ă a
climatului la locul de muncă 3.12. Procesul de ascultare și evaluarea echității MRU
3.13. Concluzie
Capitolul IV.4. Evaluarea manag ementului resurselor umane ….. …………………………… 199
4.1. Principalele elemente care tr ebuie urmărite de către evalu atori
4.2. Goodwill și activele necorporale în evaluarea managementul ui resurselor
umane și a resurselor umane
Capitolul IV. 5. Cercetare privi nd evaluarea MRU în firmele ro mânești ………………… 204
5.1 Metodologia cercetării
5.2. Rezultatele cercetării
Anexa 1 Anexa 2
Bibliografie

7Partea I

Capitolul I. 1. Managementul resurselor umane: cadrul conceptua l, elemente de
bază 1.1 Def. Managementul resurselor umane reprezintă ansamblul ac tivităților de ordin
operațional (planificarea, recrutarea, menținerea personalului) ș i d e o r d i n e n e r g e t i c
(crearea unui climat organizațional corespunzător), care permit asigurarea
organizației cu resursele umane necesare și utilizarea eficient ă a acestora.
Managementul resurselor umane este un termen relativ nou. Alte denumiri
utilizate sunt: administrarea personalului, relații industriale , conducerea activităților de
personal, dezvoltarea angajațilo r, managementul personalului.
Managementul resurselor umane se referă la o abordare globală, interdisciplinară
și profesională a problemelor leg ate de personalul unei organiz ații. Între strategia firmei
și strategiile din domeniul resurselor umane trebuie să existe o concordanță cât mai bună.
La această concordanță se referă conceptele de “MRU strategic” , “concordanța
strategică”, “integrare strategi că”. Strategia de personal este a l t f e l s p u s o s t r a t e g i e
parțială, cu un caracter derivat, și se referă numai la anumite activități din cadrul
organizației, și anume, la acelea care aparțin funcțiunii de re surse umane.
Rolf Buhner, în funcție de gradul de dependență față de strateg ia firmei,
deosebește trei tipuri de strat egii de personal, și anume:
– strategia de personal orientat ă spre investiții: resursa uman a este privită ca un element
de investiții pentru de zvoltarea firmei.
– strategia de personal orientată valoric: acordă o importanță deosebită valorilor relevante
într-o organizație. -strategia de personal orientată spre resurse: posibilitățile de asigurare cu personal
influențează strategia firmei.

1.2 Obiectivele management ului resurselor umane

Organizațiile așteaptă în general două lucruri de la personalul lor: participare și
eficacitate. Obiectivul participare se referă la asigurarea nec esarului de personal prin
angajarea și păstrarea oamenilor în cadrul firmei. Al doilea ob iectiv major, eficacitatea
forței de muncă, se referă la capacitatea acesteia de a realiza munca cerută de
organizație.
Între cele două obiective există o legătură strânsă de interdep endență. Cu cât
angajații rămân mai mult într-un post experiența lor crește și devin mai capabili să
efectueze sarcinile postului. Cu cât devin mai capabili la locu l de muncă cu atât
satisfacția lor și șansele de a rămâne pe posturile respective crește.

1.3 Principalele activități de MRU

Managementul resurselor umane s e realizează prin intermediul u rmătoarele cinci
activități: – activități de asigurarea pers onalului necesar: recrutare, se lecție, promovare, demitere,
concediere, planific area personalului)

8- instruire : instruire, evaluar ea performanțelor, planificarea resurselor umane
– recompensare: salarizare, be neficii, program de muncă, condiț ii de muncă
– sănătate și siguranța angajaț ilor: condiții de muncă, program de muncă
– relații industriale: consilier e, informare, comunicare cu man agementul firmei și
sindicatele. MRU își lasă amprenta asupra domeniului managementului perfo rmanței
(managementul carierei, programe de dezvoltarea carierei, evalu area performanțelor) și
joacă un rol esențial în schimbarea organizațională.
Prioritățile pe țări ale celor mai frecvente activități ale MRU sunt enumerate în
tabelul de mai jos. Aceste priorități se modifică în timp. Acti vitățile care se bucură de cea
mai mare atenție sunt în ordinea priorității: – dezvoltarea managerilor/ instruire – recrutare/angajare – recompensare – planificarea forței de muncă. Activități MRU prioritare
Activitățile MRU
EUROPA AMERICA
DE NORD ASIA/
PACIFIC AMERICA
LATINA
F
R GE
R IT
A UK CAN U
S AU
S JP
N AR
G BR
Z ME
X
Planificarea forței de muncă * * *
Managementul
costului muncii
Productivitatea
forței de muncă * *
Recompense * * * * * *
Avantaje flexibile
Management
participativ * *
Dezvoltarea
managerilor/ Instruire * * * * * * * * * * *
Planificarea carierei * *
Recrutare/ angajare * * * * * * *
Strategii de
personal
Program de muncă
Relații cu angajații * *
Evaluarea
performanței
Comunicare
Dezvoltarea
angajaților *

9Oportunități egale
Sănătatea
angajaților

Sursa: Managementul resurselor umane de Aurel Manolescu, Ed. RA I, București, 1998,
pg. 36.
Activitățile MRU pot fi împărțite în doua categorii (Herbert He neman):
– activități propriu-zise de MRU:
– Asigurare cu personal – Dezvoltarea personalului – Recompensare – Relații industriale – Condiții de muncă
-activități suport (pentru activitățile propriu-zise):
– Analiza posturilor – Evaluarea (evaluarea posturilor, evaluarea performanțelor, ev aluarea satisfacției
pe post) – Planificarea resurselor umane.

1.4 Funcțiile managementului resurselor umane

Selecția și recrut area personalului

Activitatea de recrutare și selecție presupune:
– angajarea personalului competent și controlul cheltuielilor s alariale. Angajații trebuie
recrutați, selectați și apoi angajați în funcție de nevoile org anizației. Realizarea acestor
activități presupune cunoașterea și dezvoltarea surselor de rec rutare de personal pe
diverse categorii și atragerea candidaților calificați din cadr ul acestor surse.
– acoperirea la timp a posturilor vacante pentru a menține nive lul necesar de forță de
muncă în firmă. – cunoașterea posturilo r, cerințelor acestora, specificațiilor, problemelor fiecăruia.
Intervievarea candidaților

Persoana care urmează să se ocupe de desfășurarea interviurilor este bine să aibă
în considerare următoarele aspecte: – Pregătirea unor informații generale despre firmă ( obiective, filozofie, politici,
caracteristicile domeniului de a ctivitate, beneficiile și struc turile salariale oferite)
– Stabilirea unor bugete privind cheltuielile salariale.
– Crearea unei imagini adecvate a firmei pe piață pentru atrage rea potențialilor candidați.
– Cunoașterea legisla ției actuale pentru evi tarea practicilor d iscriminatorii,
– Crearea unor oportunități de pro movare ale ang ajaților firmei
– Analiza fluctuației de personal. Recompensarea

Se referă mai degrabă la cheltuirea banilor decât la obținerea lor. Cu toate acestea
cheltuielile salariale și pentru beneficiile angajaților sunt n ecesare pentru atragerea și

10menținerea dar și motivarea angajaților în firmă și obținerea p rofitului. Ca atare,
recompensarea își propune nu doar să cheltuiască bugetul de sal arii și beneficii dar să îl
cheltuiască înțelept, adică la controlul acestor cheltuieli și obținerea unui beneficiu
maxim de pe urma acestora.
Sistemul și nivelul de salarizar e trebuie să fie în concordanță cu cel al altor firme
pentru posturi similare, și să reflecte diferențele dintre dive rse categorii de posturi.
Beneficiile trebuie să reflecte de asemenea standardele sociale , nevoile forței de muncă,
să faciliteze relația managerului cu angajații.
Există o relație performanță-recompensare, performanța putând f i stimulată prin
sistemul de recompense. Managerul de resurse umane trebuie să fie capabil să anticipeze
necesitatea creșterii salariale și să găsească un pachet adecva t de beneficii.
Instruire

Programele de instruire trebuie dezvoltate pentru a crește prod uctivitatea
angajatului, eficiența, capacitatea și stabilitatea sa. Pe lâng ă orientarea generala a noului
angajat și instruirea inițială pe post funcția de instruire pre supune organizarea de
programe speciale care să servească nevoilor angajaților de îmb unătățire a capacității lor
actuale și de deprindere de abilități suplimentare, pentru a f ace fată nevoilor
organizaționale viitoare. Instrui rea este o investiție. Costuri le ei prezente vor fi justificate
de veniturile viitoare. Relații de muncă

Menținerea uneori relații bune e ste esențială pentru atingerea obiectivelor firmei,
stabilitatea, motivarea angajaților. Managementul resurselor um ane este chemat să
formuleze politicile și regulile care să reglementeze comportam entul angajaților și
disciplina.

Comunicare
Această funcție se referă la îmbună tățirea comunicării între ma nagementul firmei
și angajați, prin introducerea unor sisteme de rezolvare a plâ ngerilor, feed back,
consiliere.
1.5 Feedback

Feed back-ul este o informație care facilitează î nțelegerea pre cum și controlul
comunicării, permițând emițătorului să-și adapteze mesajul pe c are-l transmite, cu scopul
de a facilita înțelegerea sa. Feed back-ul realizează o comunic are în ambele sensuri,
făcându-l pe ce-l ce re cepționează mesajul să devină la rândul lui, emițător.
Feed back-ul imediat este important

Când un angajat obține performante deosebite sau, dimpotrivă ,m odeste, trebuie
atenționat cu el imediat pentru a-i arăta că aceste lucruri nu au trecut neobservate. Un
feedback rapid face ca un angajat cu rezultate modeste să fie a vertizat la momentul
potrivit, iar un angajat cu rezult ate bune să fi încurajat să c ontinue în același fel.

11Feedback-ul pozitiv produce cele mai bune rezultate, dar chiar și feedback-ul
negativ este bun în lipsa de altceva. Angajații preferă feedbac k-ul pozitiv: le place să le
fie lăudată munca și să fie asistați în activitățile în care ma nifesta slăbiciuni. În mod
natural ei nu vor agrea să fie criticați sau ridiculizați în fa ța colegilor. Totuși trebuie să li
se spună atunci când greșesc și unde greșesc, precizându-le mod alități de îmbunătățire a
activității lor. Feedback-ul nonverbal trebuie să fie însoțit de feedback verbal

Atunci când munca unui angajat este satisfăcătoare nu e suficie nt un zâmbet.
Atitudinea binevoitoare trebuie însoțită de cuvintele potrivite c a r e s ă c o n f i r m e
mulțumirea față de rezultatele sale.
Angajații rețin mai ales prima parte și finalul feedback-ului. Comentariile inițiale
favorabile angajatului sporesc receptivitatea acestuia la mesaj ul transmis. Dacă se începe
prin a critica, angajatul va aborda o atitudine defensivă, infl uențând negativ comunicarea.
Finalul discuției este perceput de către angajați ca un indiciu al opiniei pe care managerul
o are despre ei și a ceea ce tre buie să întreprindă în continua re. Un avertisment îi va
confirma angajatului că performanțele sale au fost modeste, cât eva încurajări sau remarci
binevoitoare pot spori încrederea angajatului î n capacitatea sa .
Feedback-ul ajută la cunoașter ea atitudinii an gajaților, a c e îi motivează mai
mult și care ar fi nemulțumirile lor. O modalitate de a stabili un feedback permanent cu
angajații este de discuta în mod regulat cu aceștia și a-i încu r a j a s ă s e a d r e s e z e î n
legătură cu întrebările și p roblemele pe care le au.

1.6 Motivarea angajaților

Cheia și statutul social
S=U/C, S = statutul unei pers oane într-o organizație,
U – este numărul de uși pe care trebuie să le deschidă pentru a ajunge în biroul propriu;
C – este numărul de chei pe care le posedă. Un raport mare denotă un statut mai înalt. Obținerea unui statu t cât mai important este un
puternic factor motivator. Motivare

Motivarea este efortul (fizic sau psihic) îndreptat spre atinge rea unui obiectiv.
Motivarea vine din interiorul angajaților. Un manager nu le poa te cere angajaților săi să
fie motivați. Tot ce poate face este să creeze în firmă un clim at care să motiveze puternic.
Deși climatul organizațional este dificil de măsurat, observare a simptomelor lui
(fluctuația de personal, prezența la lucru, relații de muncă) p oate indica apariția unor
probleme care sunt deopotrivă sem nele unei motivări reduse a pe rsonalului.
Adevărata motivare – automotivarea

Motivația unui angajat de a realiza performanțe în muncă și mor alul său sunt
strâns legate. Dacă moralul său este ridicat, există premise ca el să fie motivat în ceea ce

12face. Un moral scăzut face ca motivarea să nu poate fi de lungă durată. Pentru perioade
scurte angajații pot fi motivați prin diferite stimulente mater iale sau morale, dar numai un
climat organizațional bun (care se traduce printr-un moral deos ebit al angajaților) poate
susține motivarea lor pe termen lung. Adevărata motivare a pers onalului vine, de fapt, din
automotivarea sa, rezultatul eforturilor managerului de a crea un climat adecvat în firma.
Aceste eforturi constau în acțiunea asupra a trei factori care determină motivarea
angajaților: capacitatea profes ională, dorința de muncă și reco mpensele primite.
Capacitatea profesională

Un angajat care știe să-și îndeplinească sarcinile postului est e mai motivat decât
altul căruia, deși nu-i lipsesc dorința și recompensarea, nu ar e abilitățile necesare pentru a
realiza acele sarcini. Capacitate a profesională se menține prin asigurarea unei instruiri
adecvate personalului. Dorința de muncă

Fără dorința de a realiza ceva, abilitățile de care dispun anga jații ar rămâne
neutilizate. În acest sens, trebuie precizate clar recompensele obținute și modul în care
acestea vor fi măsurate. Recompensarea

Angajații vor lucra mai mult și mai bine dacă sunt (se simt) ră splătiți pentru ceea
ce fac. Dacă recompensarea este a decvată, personalul va continu a să aibă rezultate bune
și chiar și le va îmbunătăți. Avantajele motivării
sunt:
– calitate sporită a produselo r și serviciilor oferite.
– efort de a vă face pe plac mai mare.
– atitudine pozitivă față de firmă. – respectarea mai atentă a termenelor limită. – fluctuație redusă de personal. – rate mici ale absenteismului – creativitate și asumar ea responsabilităților.
Motivul motivării

Pentru a reuși să-și motiveze angajații, orice manager trebuie să ofere un răspuns
întrebării : “de ce aceștia lucrează și de ce unii dintre ei su nt mai dornici să aibă rezultate
bune în muncă decât alții?” . Șt iind aceste lucruri, el poate a corda fiecărui angajat acele
beneficii care să îl motiveze cel mai bine. Nevoi

O nevoie reprezintă o dorință de a avea ceva. Nevoile sunt cele care ne îndeamnă
să ne oferim potențialul de lucru de care dispunem pentru a obț ine în schimb mijloacele
prin care să ne satisfacem aceste nevoi. Oricărui om îi sunt ca racteristice cinci nevoi
esențiale. De-a lungul vieții, fiecare dintre ele are un moment în care este predominantă.
managerul trebuie să determine p entru fiecare dintre angajații (sau pentru grupuri de

13angajați) nevoile ce le sunt caracteristice în momentul respect iv. Acest lucru va permite
să cunoască ce îi motivează cel ma i mult și ce le poate oferi î n acest sens.
În ciuda generalizării și a aspectelor comune ființelor umane, fiecare persoană este
o combinație unică și complexă de nevoi, experiențe și reacții. Nu trebuie considerat că
un factor motivațional va reuși de unul singur să stimuleze.
Ce sunt și ce vor să fie angajații

În încercarea de a motiva angajații trebuie ținut mai puțin con t de ce sunt aceștia
acum și atenția să se îndrepte asupra ceea ce doresc ei să fie . Nevoile de motivare ale
oricărui angajat pot fi determinate găsind răspunsul fiecărui a ngajat la trei întrebări
esențiale: – Ce doresc să obțină în muncă? – Cum contribuie munca lor la crearea propriei imagini? – Cum îi ajuta munca să își a tingă obiectivele propuse?
În funcție de experiența fiecărui angajat și valorile care au s tat la baza formării
sale, un angajat poate să vadă în activitatea sa un mijloc de a -și satisface obiectivele
personale.
Angajații nu sunt motivați de aceleași tipuri de recompense ( u nii preferă o muncă
interesantă, alții doresc o promovare, sau pur și simplu să câș tige bani). Angajații sunt
motivați atunci când percepția lor este că sunt recompensați co respunzător. Ei compară
ceea ce cred că primesc de la firmă cu ceea ce cred că oferă. Î n mod similar compară
situația lor cu a colegilor de muncă (cât lucrează și cum sunt răsplătiți). Din aceste
comparații angajații își formează o imagine despre echitatea si stemului de recompensare
al firmei. Regula motivării

O recompensare echitabilă va respecta regula motivării : nu se recompensează
performanțele slabe. Nevoi personale
Tipul de nevoie Nevoi fiziologice
Descriere Nevoile fiziologice includ: hrană, haine, adăpost. Su nt nevoile
de bază ale oricărui angajat. Dacă le sunt refuzate, potențialu l
acestora este nul. Sunt acele nevoi care pot fi “cumpărate” cu bani, deci prin salarii corespunzătoare.
Cum se recunoaște Nu e prea greu de recunoscut un om care are p robleme cu
asigurarea hranei zilnice, a îmbrăcămintei și a adăpostului. O astfel de persoană este în căutarea unui loc de muncă.
Cum se motivează
– Salarii și beneficii adecvate în raport cu nivelul general de
salarizare în industrie – Metode de muncă eficiente. – Cunoașterea problemelor pers onale ale angajaților și acordare a
sprijinului necesar, ori de cate ori e cazul.

14Tipul de nevoie Nevoi de siguranță
Descriere Nevoile de siguranță includ: securitate materială și fizică,
evitarea pericolelor și a riscului. Angajații nu pot lucra efic ient
dacă trăiesc cu spaima că a doua zi vor fi concediați. În plus ei
doresc ca să nu existe pericol de accidente sau îmbolnăviri la locul de muncă.
Cum se recunoaște – Angajații s unt preciși, ordonați și sistema tici în abordarea
problemelor. – Evita conflictele cu ceilalți – Sunt interesați atunci când se discută despre recompensarea lor, despre programele de asistență și beneficiile oferite în c az
de accident sau boala profesională. – Angajații nu au încredere în viitorul firmei, nu cunosc obiectivele generale ale firmei și nici rolul lor în îndeplinir ea
acestor obiective. – A c e s t e n e v o i s e r e g ă s e s c m a i a l e s l a n o i i v e n i ț i î n f i r m ă (
locul lor de muncă nu este încă s igur) și la veteranii firmei
(preocupați de beneficiile ce le primesc după anii de vechime î n
firmă)
Cum se motivează – Contract ferm de angajare
– Manual al personalului firmei în care sunt detaliate politici le și
procedurile din firma. – Politici ale firmei care să protejeze angajatul de concedieri
abuzive. – Sarcinile postului sunt detaliate clar. – Răsplătirea periodică pentru munca bine făcută. – Condiții de muncă care să minimizeze riscul unor accidente și
să fie echitabile în ceea ce privește repartiția pe schimburi. – Beneficii pentru cei ce suferă de pe urma muncii în condiții nesănătoase. – Politica firmei de a nu se dispensa de angajații ei cei mai v echi
( în situația când se impun concedieri) decât în ultimă instanț ă.

Tipul de nevoie Nevoi sociale
Descriere – Nevoile sociale ale unei persoane pot fi caracteri zate ca
nevoile de formare și menținere a unor relații cu semenii săi. Indiferent dacă aceste relații implică familia, colegii de munc ă,
superiorii, ele influențează d eciziile acelei persoane legate d e
carieră, obiectivele și valorile proprii, pe măsură ce caută acceptarea și aprobarea celor din jur. – Nevoile sociale includ: dorința de a fi membru al unui grup social (acceptat de acesta), de a colabora cu colegii de muncă,
de a participa și de a se bucura de activități sociale Aceasta presupune că firma și din departamentele și echipele sale de

15lucru să fie grupuri din care angajații să dorească să facă pa rte.
– Angajații doresc să se simtă acc eptați, plăcuți și doriți de
aceste grupuri.
Cum se recunoaște – Angajații încearcă să lucreze în echipă, să fie cooperanți în
muncă. – Sunt buni membrii de echipă. – Le place să le fie recunoscute meritele în muncă de către ceilalți. – Apreciază sinceritatea în r elațiile interpersonale.
– Doresc să știe în avans despre schimbările ce intervin în fir mă,
altfel se simt neluați în seamă. – Nu găsesc în munca lor propriu zisă motive de satisfacție suficiente, de aceea au tendința de a plasa relațiile de muncă pe
un plan mai personal. Dimpotrivă, angajații care sunt foarte încântați de ceea ce fac, sunt mai motivați de munca în echipă sau de colaborări strict profesi onale (împărtășirea experienței de
muncă a fiecăruia) și caută mai puțin aprobarea colegilor și relațiile personale. – Sunt puternic demotivați de un comportament persuasiv și manipulator al managerului.
Cum se motivează – Încurajarea muncii în echipă.
– Interes față de angajat ca persoană.
– Lauda periodica a personalului pentru eforturile depuse..
– Ajutarea subordonaților în găsirea unor modalități mai eficiente de rezolvare a sarcinilor lor. – O cultură organizaționala puternică (angajații să simtă că fa c
parte dintr-o organizație cu valo ri și norme bine stabilite).
– Anunțarea schimbărilor ce urmează să fie introduse în firmă ș i
solicitarea opiniei și sprijinului personalului. – Stabilirea unor crite rii obiective pentru evaluarea performan ței
în muncă și salarizarea în muncă. – Organizarea de activități recreative ( sportive, culturale) p entru
angajații firmei.

Tipul de nevoie Nevoi de recunoaștere
Descriere – Nevoia de respect de sine și de a fi respectat de c eilalți.
– Nevoile de recunoaștere și res pectare a statutul pe care îl
deține un angajat în firmă. – Nevoia de responsabilitate și autonomie în muncă.
– Nevoia de realizare profesiona lă, de participare la luarea
deciziilor în firmă.
Cum se recunoaște – Angajații sunt sociabili, iau inițiativă în cadrul ședințelor și
chiar vor să fie în centrul ate nției (sunt agresivi din punct d e
vedere social). – Doresc recunoaștere , statut, popularitate.

16- Caută varietatea în pos turile pe care le ocupă.
– Doresc să fie respectați pent ru capacitatea, cunoștințele și
realizările lor. – Nu agreează să fie supravegheați atent în muncă. – Doresc să li se ofere ocaziile pentru a-și demonstra calitățile
(prin delegarea unor activități) – Doresc un birou mai spațios și mai bine utilat.
Cum se motivează – Aceste nevoi pot fi satisfăcute prin acumula rea de prestigiu și
putere în firmă. – Posibilitatea de a lucra în gr up și deci șansa de a-și demons tra
priceperea în fața celorlalți. – Varietate în sarcinile postului. – Delegare de sarcini, însărcinarea cu proiecte speciale. – Evitarea unui control excesiv al angaja
ților. Desfășurarea doar
de întâlniri periodice cu fi ecare angajat pentru a analiza
rezultatele, și a decide asupra activității viitoare. – Practici care să elimine favor itismul și discriminarea angaja ți.
– Un sistem echitabil de promovare pe baza rezultatelor în muncă. – Maniera echilibrată de abordare a relațiilor de prietenie cu angajații pentru a nu permite evaluări subiective în ceea ce îi
privește.

Tipul de nevoie Nevoi de perfecționare
Descriere – Angajații caută să facă ceea ce știu și ceea ce le poate oferi o
anumită satisfacție. Ei trebuie să simtă o împlinire la finalul
activității când “contemplă” rezult atul obținut. O experiență
pozitivă trebuie să rezulte de fiecare dată. – Sunt nevoile de maximizare a potențialului angajaților (fieca re
dorește să ajungă acolo unde poate să ajungă, și chiar mai sus) .
– Nevoia de independență în muncă. – Nevoia de împlinire, de atinge re a obiectivelor propuse.
Cum se recunoaște – Angajații doresc să fie în permanență la c urent cu noutățile
din profesia lor ( curiozitate profesională manifestă)
– Analizează cu atenție activitatea lor, decid noi modalități d e
rezolvare a problemelor cu care se confruntă. – Sunt persoane obiective, își dezvăluie cu greutate emoțiile ș i
sentimentele. – Doresc ca munca lor să îi provoace, sarcinile de lucru să îi stimuleze către autoperfecționare. – Sunt persoane mai degrabă idealiste, creative, uneori perfecționiste: nimic din ceea ce fac nu pare a corespunde standardelor lor înalte.
Cum se motivează – Facilități pen tru exprimarea creatoare a an gajaților.
– Libertate în luarea unor decizii care afectează direct felul în
care muncesc.

17- Stabilirea cu fiecare angajat a unor planuri care să detalie ze
obiectivele carierei lor. – Implicarea angajaților în stabilirea unor programe de
dezvoltare personală. – Identificarea nevoilor de instr uire ale angajaților și iniție rea
unor programe de instruire specifice. – Periodic delegarea unor activ ități inedite, oferirea unor cur suri
de perfecționare. – Politica promovării din interior. – Delegarea acelor sarcini care presupun rezolvări creative ale
unor probleme. – Discuții despre noutățile di n domeniul care-i preocupă.

Ierarhia nevoilor umane Cum pot fi ele satisfăcute în firmă?
5. Nevoi de perfecționare
Exprimare proprie
Independență Competență
Posibilitatea de a rea liza o muncă creativă
Libertatea de a lua de cizii care afectează
direct propria activitate. Îndeplinirea sarc inilor postului
4. Nevoi de recunoaștere
Recunoaștere
Responsabilitate Realizarea profesională
Statutul în firmă Creșterea autorității Participarea la luarea deciziilor.
3. Nevoi sociale
Acceptare
Apartenența la grup Cooperare în muncă
Posibilitatea de a int eracționa cu ceilalți
membri ai grupului. Acceptarea ca membru al unui grup. Moral ridicat al echipei
2.Nevoi de securitate
Siguranța postului
Evitarea pericolelor Evitarea riscului
Vechimea pe post Condiții de lucru sigure Programe de asistență, protecția muncii.
1. Nevoi fiziologice
Hrană, îmbrăcăminte, adăpost

Salarii și alte beneficii.

Caracteristicile ierarhiei nevoilor:
• Când o anumită nevoie nu este sat isfăcută, nevoia respectivă se va amplifica și va
domina dorințele angajatului.
• Când un angajat este frustrat în p ermanență în încercarea sa de a își satisface nevoile
de perfecționare și recunoaștere profesională el se va concentr a asupra celorlalte nevoi
(de apartenența la un grup, acceptare de către acel grup, sigur anță a postului, salariu )
fiind motivat mai ales de către acestea. Nevoile pot fi ierarhizate valori c, de la cele interne la cele externe:
– corp ( pot să respir, mănânc)

18- siguranța ( cum mă pot proteja ?)
– sociale (vreau să fiu membru ) – recunoaștere ( sunt extraordinar, nu-i așa)
– dezvoltare ( sunt mai bun ca anul trecut) Ierarhizarea factor ilor motivaționali

Personalul de conducere și pe ceil alți angajați pot să ierarhiz eze în viziunea lor
factorii motivaționali următori (adăugând eventual alți factori care li se par importanți și
care lipsesc din lista de mai jos.
1.7. Lista factorilor motivaționali

Lista factorilor motivaționali: – Salariu – Posibilitatea de dez voltare profesională
– Pensie bună – Recunoaștere pentru munca depusă – Șansa de a câștiga un salari u mare după o anumita perioada
– Munca interesantă – Șansa de a folosi poten țialul de care dispui
– Post într-o firma (dome niu) care se dezvoltă
– Participarea la luarea deciziilor – Sarcini ale postului ușoare – Lipsa unei munci fizice – Munca de interes social – Condiții de muncă bune
– Independența pe post
– Un titlu al postului impresionant – Pachet de beneficii
1.7.1. Factori care mențin motivarea

Pentru a putea îmbunătăți motivar ea trebuie recunoscute mai înt âi cauzele posibile
ale unui climat organizațional n ecorespunzător și deci, ale lip sei motivării angajaților.
Principalii factori demotivatori sunt:
– nesiguranța privind păst rarea locului de muncă.
– condiții de muncă neprielnice sau chiar periculoase. – nivelul scăzut al salariului. – inechitate în privința salar iilor acordate personalului.
– tratare diferită a angajaților din firmă.
Aceste probleme pot exista și pot fi percepute ca atare doar o perioadă scurtă de
timp. Când se prelungesc mai mult timp și devin o constantă a f irmei ele afectează serios
motivarea angajaților.
Eliminarea demotivatorilor previne insatisfacția angajaților și menține de fapt
motivarea lor. Ea asigură o implicare medie în muncă a angajați lor (ca timp și efort

19depus). Prezența acestor factori demotivatori îi va nemulțumi p e angajați și îi va
determina să caute un alt loc de muncă.

– Factorii economici
Factorii economici se referă la salarii sau alte beneficii mate riale oferite
angajaților. Banii ajută, în general , la sa tisfacerea tuturor nevoilor anga jaților: hrană, îmbrăcămintea,
siguranța pot fi asigurate prin bani; banii facilitează multe r elații de muncă, dau încredere
și mulțumire de sine, sunt o sursă de feedback în ceea ce prive ște realizarea obiectivelor
personale.
O creștere salarială nu va reuși să motiveze prea mult dacă se știe că toți angajații
(inclusiv cei care nu au avut performanțe bune) au primit și ei această creștere de salariu.
Desigur lipsa acestei creșteri a r fi provocat o insatisfacție ș i mai mare a angajaților, dar
acordarea ei nu asigură creș terea satisfacției lor.
Dacă rezultatele lor și ale firme i îi îndreptățesc să anticipez e o creștere salarială
mare iar creșterea este sub așteptările lor, ei se vor simți de motivați. Dacă salariul nu este
corespunzător, lipsa motivării în muncă a angajaț ilor nu trebui e să mire. Un salariu
necorespunzător este de obicei acel salariu perceput de angajaț i ca fiind prea mic. În plus,
dacă nivelul său este mai redus decât al unor posturi similare în alte firme, angajații vor
resimți aceeași insatisfacție pe post care îi va demotiva.
Banii nu trebuie însă supraestimați ca factor motivațional. Ide ea că banii
motivează, că oamenii muncesc doar pentru bani, nu este întotde auna adevărată. Un
salariu prea mare nu asigură însă întotdeauna o creștere a moti vării angajaților. Un
angajat care ocupă un post total neinteresant sau care presupun e condiții de lucru riscante
va fi mai degrabă motivat de o îmbunătățire a siguranței postul ui decât o creștere
salarială. În plus, peste un a numit nivel (în special în cazul salarizării personalului de
conducere numărul de bani primiți încetează să mai constituie p rincipala preocupare ci
mai degrabă cât de plăcut este la lucru și cum pot fi cheltuiți mai bine banii câștigați.
Acolo unde salariul încetează să mai motiveze, un pachet atract iv de beneficii poate
prelua rolul de stimulare a efortului în muncă.
– Condiții de muncă
Condițiile de muncă neprielnice (l ocalizare neatractivă, existe nța unor riscuri de
îmbolnăvire sau accidentare, probleme legate de luminozitate, c ăldura, aerisire) distrag
atenția si alimentează frustrarea angajaților. O demotivare a a cestora apare, astfel, ca
inevitabilă. Condițiile de muncă ireproșabile permit exprimarea normală a potențialului
angajaților. Rezultatele activității nu vor crește însă propor țional cu îmbunătățirea
condițiilor de lucru.
– Siguranța postului
Siguranța postului se referă în principal la privilegiile ofer ite angajaților cu
vechime în firmă, dar și la modul în care sunt enunțate și se a plică politicile,
regulamentele și procedurile din firmă.
Când angajații au îndoieli în pri vința disponibilității conduce rii de a continua să îi
mențină în firmă, devin extrem de demotivați în muncă. În acest e condiții, ei vor încerca

20să caute un alt post. Nerezistând tensiunii, unii vor pleca, ia r cei ce nu-și găsesc un alt
post rămân și exercită un efect de motivant asupra colegilor lor .
Uneori nevoia de siguranța joacă un rol important în luarea uno r decizii de
muncă. Angajații pot refuza transferul sau promovarea pe postur i mai atractive din punct
de vedere financiar, dacă percep că siguranța postului ar fi pe reclitată într-un anumit fel.

– Factori sociali
Factorii sociali se referă la statutul ocupat în firmă, titlul postului, gradul de
supervizare exercitat, existen ța unui birou propriu. Angajații care percep ca statul lor în
firmă a fost diminuat (de exemplu numărul de angajați avuți în subordine directă s-a
redus drastic, ceea ce nu s-a întâmplat cu colegii) resimt o pu ternică insatisfacție care îi
va demotiva în muncă.
Satisfacerea tuturor acestor factori va împiedica demotivarea a ngajaților dar nu va
conduce la o motivare activă a acestora.
1.7.2. Factori care cresc motivarea

Factorii care cresc motivarea s unt factori psihologici care adu c acea satisfacție
suplimentară pe care o caută angajații în muncă. Acești factori se orientează în special
asupra posturilor ocupate de anga jați și atunci când sunt preze nți, satisfacția angajaților
tinde să crească.
– Factori motivaționali:
– salariu potențial bun, posibilitatea unor be neficii substanți ale
– un pachet atractiv de benefic ii (facilitarea uno r împrumuturi , călătorii în străinătate)
– atractivitatea muncii prestate.
– autoritatea, responsabilit atea și autonomia pe post.
– recunoașterea de către conducer ea firmei și colegi a succesel or în muncă.
– dezvoltarea profesională.
Motivatorii diferă de la un angaja t la altul și de la un moment la altul. De obicei
ceea a motivat în trecut un angajat nu îl mai motivează în pre zent.

– Munca atractivă
Postul în sine poate oferi cele mai importante și motivante rec ompense. Puterea
motivațională de a știi cum să faci bine un lucru și de a-l fac e bine este deosebit de
importantă. Iată de ce instruirea este un factor motivațional p uternic. Cu cât angajații sunt
mai instruiți, cu atât ei au mai multe posibilități de a avea p erformanțe bune în muncă și
crește motivația muncii. – Promovarea în munca
Urcarea într-o ierarhie este o forma de recunoaștere a dezvoltă rii profesionale și
motiveaza pe cel promovat. Nepromovarea unui angajat care aștea ptă acest lucru și care
este recunoscut de colegii săi ca cel mai indicat pentru o avan sare demotivează pe acel
angajat.
– Dezvoltare personală

21Dezvoltarea personală se poate p romova prin oferirea posibilită ții de a se dezvolta
profesional, existența unui program de instruire adecvat, facil itarea participării la cursuri
de perfecționare, coop tarea în cadrul unor p roiecte de lucru ca r e s ă – i a t r a g ă ș i s ă l e
solicite potențialul de care dispun.
– Realizare profesională
Îndeplinirea unei sarcini îl motivează pe angajat să încerce ob ținerea și a altor
succese în continuare. Eșecul descurajează, de aceea e necesar ca obiectivele să fie
realizabile.
– Recunoaștere
Obținerea unor rezultate bune motivează , dar recunoașterea per formanței
realizate și recompensarea ei corespunzătoare este adevăratul f actor motivațional. Uneori
un simplu ‘Mulțumesc” este de ajuns! O reușită în munca rămasă nerecompensată
demotivează. Angajatul gândește în astfel de situații: “Se pare că nu există nici o
diferență între a face ceva bine și a face prost. Atunci ce sen s are să mă mai străduiesc să
fac ceva bine?”
– Responsabilitate și control
Fiecare angajat preferă să fie răspunzător și să controleze mod ul în care își
desfășoară activitatea, deciziil e pe care le ia și rezultatele lor. Dacă membrii unei echipe
au responsabilități individuale, munca lor va fi mai eficace. L ipsa responsabilităților
individuale va permite ca vina s ă fie aruncată asupra celorlalț i membrii ai echipei.

– Realizarea concordanței individ-post
Unii angajați au un potențial mai ridicat decât alții și prefer ă să nu fie controlați
prea mult. Alții au nevoie de sprijin. În măsura în care angaja tul potrivit se va regăsi pe
postul potrivit, acesta va fi mo tivat să-și îndeplinească sarci nile încredințate.
Etapele realizării conc ordanței individ-post

– Formularea descrierilor detaliate ale posturilor. Un angajat care știe ce trebuie să facă
este mai motivat în muncă. – Recunoașterea reușitelor în muncă. – Acordarea atenției eforturilor angajaților pentru îndeplinire a obiectivelor firmei
– Programe de instruire. Instruir ea angajaților astfel încât ac eștia să aibă satisfacția
reușitei în muncă și să se poată dezvolta. Programele de instru ire nu sunt un cost pentru
firmă ci o îmbogățire a firmei.
– Responsabilități sporite.
Oferirea de responsabilități personalului din subordine. Încura jarea delegării unor
activități complexe ș i nu doar a unor sarcini de rutină.

– Salariu corespunzător.
Acesta e perceput ca fiind cor espunzător de către angajați.

22- Rezolvarea conflictelor.
Rezolvarea conflictelor încă din faza incipientă, pentru a nu s e dezvolta în situații
demotivante.
– Cunoașterea angajaților.
Dezvoltarea unei atitudini empatice față de fiecare dintre anga jați. Aceasta
presupune cunoașterea preocupărilo r, să fie ascultați cu atenți e, analizarea limbajului lor
verbal, oferirea de sfaturi utile pentru ei și capacitatea de a dezvolta relații apropiate de
muncă, pentru a putea afla ce anume și când îi motivează.
– Sprijin pentru angajați.
Neamestecul în viața personală a angajaților e important, dar a ceștia trebuie ajutați
atunci când au nevoie.
– Flexibilitate în stabi lirea politicilor firmei.
Modificarea politicilor firmei care sunt sursa unor probleme în firmă.

– Feedback pozitiv
– Informarea corectă a angajațil or asupra aspectelor unde greșe sc.
– Informarea privind recompensel e pentru performanțe în muncă.
– Adaptarea recompenselor pentru fiecare angajat – Evitarea promisiunilor neîntemeiate – Recompensarea pe măsura performanței – Recompensare flexibilă.
Recompensarea nu trebuie să rămână statică. Odată ce este acord ată o răsplată, ea
își pierde potențialul de motivare, pentru că de vină pentru a o răsplată firească, așteptată.
Trebuie create în permanență diferite modalități de a recompens a angajații.

– Beneficii cu autoservire
Aceeași recompensă nu motivează la fel doi angajați. Este recom andabilă
stabilirea de mai multe variante de beneficii din care angajați i să își poată alege ceea ce
doresc, precizând opțiunile de car e dispun pentru fiecare categ orie de performanță
profesională. Exemplu: Stimulente pentru performeri deosebiți Radio casetofon Cărți în valoare de … Bon valoric de …. ……………………… Stimulente pentru performeri medii O zi liberă cu plată Ziua de naștere liberă cu plată Bilete la teatru (film) pent ru week-endurile unei luni.
……………………….

23Stimulente pentru angajații c u performanțe satisfăcătoare
O jumătate de oră mai mult pau ză de masă pentru o săptămână.
Asistent al managerului pentru o zi. ……………………….

Fiecare angajat care va fi încad rat într-o anumită categorie ar e dreptul să-și aleagă
un beneficiu din categoria sa dar și din cele inferioare. Astfe l pentru un performer
deosebit vor exista trei benefic ii, pentru un anga jat cu perfor manțe satisfăcătoare doar un
singur beneficiu.

24
Capitolul I.2. Principalele cara cteristici organizaționale și e valuarea eficienței MRU

Organizarea fiecărui proiect ref lectă organizarea celui care îl dezvoltă.

Structura organizatorică are în vedere diviziunea funcțională a muncii în cadrul
unei organizații și în cadrul fiec ărui departament. Organizarea constituie un instrument de
planificare cu ajutorul căruia poate fi alocată munca și se poa te evita duplicarea
eforturilor. În cadrul management ului resurselor umane, organiz area permite crearea
responsabilității și a autorităț ii față de anumite sarcini, mec anisme de raportare a
îndeplinirii lor, stabilește b azele unor relații funcționale în firmă.
Organizarea începe cu analizarea obiectivelor generale ale firm ei, prezentarea
sarcinilor ce trebuie întreprinse, gruparea acestora în ordine logică și separarea posturilor
de lucru (care conțin sarcini com binate sau foarte strâns legat e).
Structurile organizaționale trebuie să fie dinamice, adică treb uie să se modifice
pentru a reflecta schimbările ce intervin în nevo ile organizați ei.
Reorganizarea

Organizarea este un proces de al ocare a sarcinilor și coordonar e a eforturilor
personalului în scopul atingerii obiectivelor firmei. Este o a ctivitate continuă, dar care ar
trebui să evite schimbările frecvente și de amploare, adică reo rganizările. Acestea trebuie
să fie realizate la fel de des p recum operarea pe cord a bolnav ului: doar atunci când nu
există o rezolvarea mai bună a s ituației actuale. Nu trebuie în cercată reorganizarea firmei
ori de cate ori apare un context nou de activitate. Nu se obțin e în acest fel decât iluzia
unui progres. Se creează în schimb destulă confuzie și inefici ență pentru a regreta
organizarea dinainte.

1.1.Principii de organizare

Cei mai mulți manageri folosesc câteva principii de organizare de bază, chiar dacă
nu le cunosc numele. Pentru o organizare funcțională și eficien tă, următoarele principii
sunt esențiale: Unitatea de comandă

Principiul susține că orice membru al organizației are un singu r superior. Uneori
principiul este încălcat (în cazul participării la diferite pro iecte), dar orice supervizor își
va vedea autoritatea știrbită dacă un subaltern de-al său rapor tează și altui supervizor.
Scala de autoritate

Trebuie să existe o linie de aut oritate clară în cadrul firmei și care să pornească
din vârful până la baza organizaț iei. Când se întâmplă acest lu cru, angajații știu cui
raportează și cine le raportează lor.

25Aria de control
Există un anumit număr de subordonați ce pot fi conduși și supr avegheați eficient.
Nu se știe care este cu exactitate acest număr, dar pot fi iden tificați acei factori care
influențează numărul optim de s ubordonați pe care să îl aveți.
Principiul delegării autorității

Un superior trebuie să delege autoritatea de a lua decizii pers oanelor responsabile
cu îndeplinirea sarcinilor delega te. Astfel, el va oferi subord onaților control asupra
activității lor de zi cu zi. Responsabilitat ea trebuie însoțită de autoritate.
Unitatea managementului

Principiul unității conducerii spune că pentru toate activități le care au aceleași
obiective trebuie să existe acelaș i conducător și același plan de acțiune.
Stabilitate

Atâta timp cât managerul reușește să păstreze în cadrul firmei personalul angajat,
are toate șansele să sporească ef iciența activității. În moment ul în care el se confruntă cu
o fluctuație de personal, va trebui în permanență să aloce resu rse instruirii și dezvoltării
acestora. Este foarte important să existe în firmă un nucleu de angajați cheie care nu au
intenția să părăsească firma prea curând. Principiul implicării subordonaților

Cu cât mai mult angajații își pot organiza și controla ei înșiș i activitatea, cu atât ei
vor fi mai implicați în activitatea firmei și va crește motivar ea lor.
Principiul mesajelor clare

Atunci când se deleagă sarcini, instrucțiunile trebuie să fie c lare și concise. În
general există o relație invers proporțională între lungimea me sajului comunicat
subordonatului și gradul în care acesta ascultă, înțelege și re acționează în maniera dorită.
Organizarea activității din firmă

Principalul criteriu pe baza căruia se poate spune că modul de organizare a
activității din firmă este eficient îl constituie adecvarea la situația în care operează firma
dvs.
Organizarea birocratică
Multor firme le este încă car acteristic un model de organizare pur birocratic.
– fiecare angajat primește anumite sarcini și responsabilități.
– există o strictă ierarhie de comandă , în general fiecare ang ajat este sub controlul unui
superior. – există reguli, proceduri și standarde menite să asigure unifo rmitatea performanței și
coordonarea activității. – întregul personal e preocupat în special de îndeplinirea sarc inilor ce-i revin; există puțin
interes față de problemele angajaților. – în funcție de îndeplinirea sau nu a sarcinilor au loc promovă r i s a u c o n c e d i e r i a l e
persoanelor în cauza.

26Un astfel de model de organizare, aplicat ca atare, deși orien tat spre eficiență, nu
mai corespunde cerințelor actuale ale firmelor; în primul rând pentru că nu folosește
resursa umana la capacitatea sa optimă. În plus, birocrația răm âne o specie de organizare
care face să înflorească papetăria.
Analiza organizațională poate scoate în evidență următoarele as pecte:
– Angajații fac ceea ce li se cere, dar nimic mai mult. – Nimeni nu are inițiative interesante – La cea mai mica încălcare a une i reguli angajatul respectiv e ste adeseori dat afară.
– Performanțele slabe în muncă sunt penalizate, fără a se încer ca îmbunătățirea lor prin
cursuri de pregătire. – Există o mulțime de angajați mediocri, fără obiective deosebi te în carieră.
Dacă astfel de elemente caracterizează firma, este posibil ca e le să fie rodul unei
abordări birocratice a organizării activității. În problemele d e organizare trebuie avute
mai mult în vedere nevoile și dor ințele angajaților precum și specificul fiecărei situații.

Organizarea situațională
Organizarea situațională are la bază principiul de adaptare a s tructurii
organizatorice a firmei la situația specifică firmei. Spre deos ebire de un model clasic
birocratic, numărul subordonațilo r, de pildă este determinat în f u n c ț i e d e o s e r i e d e
factori: dificultatea sarcinilor ce trebuie realizate, stilul d e conducere, importanța
activității lor în cadrul firmei, capacitatea persoanelor dispo nibile. Astfel, unii supervizori
vor avea mai puțini subordonați, în timp ce alții mai mulți.
Fiecare firmă, în funcție de dom eniul în care operează și de ca litatea conducerii ei,
adoptă un model de organizare aflat undeva la jumătate între mo delul pur birocratic și cel
situațional.
Organizarea funcțională
Organizarea funcțională (cea mai populară formă de organizare) grupează
angajații în funcție de natura posturilor pe care le ocupă. Ast fel, contabilii vor intra în
cadrul departamentului contabilitate, personalul de la producți e la serviciul productiv,
angajații care se ocupă cu vânzările și studiul pieței la depar tamentul de marketing,
ș.a.m.d. Acest tip de organizare permite conducătorului unui as tfel de departament să se
specializate în activ itatea respectivă.

Organizarea pe produse / servicii
Organizarea pe produse și servi cii grupează posturile din firmă în cadrul unor
departamente responsabile fiecare pentru un anumit produs sau s erviciu al firmei. Într-o
astfel de situație managerul dobâ ndește o pregătire generală, f iecare departament operând
ca o unitate de sine stătătoare (centru de profit), sub umbrela întregii firme.

Organizarea geografică
Organizarea geografică presupune constituirea pe criterii terit oriale a grupurilor de
muncă. O astfel de organizare e specifică firmelor ce-și desfăș oară activitatea în diferite
sedii. Obiectivele și strategia fiecăreia depind de specificul regiunii în care operează.
Apar, de pildă, secții de producție și rețele de distribuție t eritoriale coordonate de la un
sediu central.

27Organizarea matriceală
Organizarea matriceală este o fo rmă hibridă de organizare care încearcă să
armonizeze abordarea funcțională cu cea pe produs/serviciu. Con ducătorii de proiect
raportează direct managerului ge neral. Fiecare dintre ei este r esponsabil cu finalizarea
proiectului si poate conta pe s prijinul si participarea unor co nducători de departamente.
Conducătorii de proiect au autoritate in raport numai cu proiec tul respectiv, pentru a
putea cere șefilor de departament e participarea la proiect si a coordona munca
personalului implicat. Conducătorul de proiect este un adevărat manager general în
domeniul proiectului respectiv, având grija ca acesta să fie re alizat în termenul și în
limitele de cost stabilite.
Managerul funcțional exercita o autoritate pe linie ierarhica, care este o autoritate
directa, asupra tuturor angajaților din cadrul departamentului sau. Managerul de proiect
exercita o autoritate de proiect , adică autoritate față de anga jații unui departament doar în
activitățile legat e de proiectul pe care-l conduce.
Acest tip organizare încalcă prin cipiul unității de comanda, an gajații care participa
la un proiect raportează atât șef ului de proiect cât și șefului departamentului din care fac
parte. O astfel de organizare este specifica domeniilor în care predomina managementul
prin obiective și în firmele anga jate în dezvoltarea de produse sau servicii noi.
O organizare eficace se recunoaș te atunci când ea funcționează și fără
organizatorul ei.
Principalele caracteristici ale oricărei organizații sunt: divi ziunea muncii și
distribuirea autorității. Diviziunea muncii se referă la variet atea de operații pe care firma
le întreprinde pentru a-și atinge obiectivele sale. Distribuire a autorității are în vedere
aparatul de luare a deciziilor necesar pentru planificarea și c ontrolul activității. Ambele
caracteristici pot fi ilustrate pr in intermediul unei organigra me.

2.2 Organigrama
Organigrama este un model bidimensional al organizației. Fără a reuși efectiv să
transmită realitatea și complexitatea relațiilor dintre membrii și departamentele unei
organizații, organigramele încea rcă totuși să ilustreze zonele de autoritate și
responsabilitate, nivelele de co municare, relațiile oficiale în tre ierarhiile de conducere.
Organigramele prezintă întreaga organizație, departamentele ace steia precum și
detalii din cadrul acestor departamente. A presupune că un post este inferior altuia doar
pentru că ocupă un nivel mai jos pe organigrama (în prezentarea ei pe verticală) este
incorect. Organigramele orizon tale elimină această posibilă def iciență de interpretare.
Cu toate acestea, nu trebuie exagerata importanta unei organigr ame. Organizațiile
adevărate sunt ca niște corpuri vii cărora li se dezvolta mușch i i p e n t r u a f a c e f a t a
cerințelor mereu în schimbare ale pieței.
În plus, o organigrama demoralizează personalul: nu e prea como d să te regăsești
undeva în josul ierarhiei. În co nsecință, managerul nu trebuie să permită să circule și să
afișeze în firmă tipul c lasic de organigrama. În locul organigr amei este preferabilă o altfel
de prezentare a personalului firm ei (precizând numele angajațil or în ordine alfabetică,
funcțiile acestora și departamentul căruia îi aparțin).
Organizarea activități i conduce la stabilir ea de relații între angajații unei firme.

282.3 Tipuri de relații organizatorice:

Relații pe linie ierarhica
Relațiile pe linie ierarhica sunt relații de autoritate sau sub ordonare care există
între superior și subordonatul s au la orice nivel al organizați ei.
Relații funcționale

Relațiile funcționale sunt relații care exista între posturile de specialitate și cele
care au responsabilitate executiv ă directă. Un post de director de resurse umane are
autoritate pe linie ierarhica doa r față de personalul din depar tamentul de resurse umane.
Pentru că este un specialist în domeniul sau, el este însărcina t însă să stabilească reguli ce
trebuie respectate de toți angajații adică și de cei asupra căr ora nu exercita autoritate pe
linie ierarhica, din departamente diferite. Relații laterale

Relațiile laterale sunt relații între angajați care lucrează pe același nivel ierarhic,
adică nici unul nu este superior ul sau subordonatul celuilalt.
Relații suport

Relațiile de tip suport se stabilesc cel mai adesea între un ma nager și asistenții săi
(personalul de secretariat) . Aceștia nu se găsesc într-o relaț ie formala cu ceilalți angajați,
și nici nu poseda vreo formă de autoritate. Relații informale

Deși în teorie comunicarea trebuie să aibă loc pe linie ierarhi ca, dacă acest lucru
s-ar întâmpla în realitate supervizorii ar fi cu adevărat supra solicitați. Adeseori se
stabilesc relații ad-hoc (relații informale), care ocolesc auto ritatea ierarhica în diferite
ocazii.
2.4 Principalele instrumente ale organizării

Trei elemente au o importanta deosebita în organizarea adecvată a firmei:
– descrierea postului – ponderea ierarhică – delegarea autorității. Descrierea postului

Descrierea postului reprezintă o prezentare a sarcinilor și res ponsabilităților ce
revin titularului unui post. Descr ierile posturilor stau la baz a organizării activității. Hitler
obișnuia să delimiteze greșit în mod intenționat zonele de auto ritate și influență ale
subordonaților săi. El suprapunea doi oameni pe același post gâ ndind că: cel mai bun va
învinge rapid. O astfel de organizare (sau dezorganizare voită) servește mai puțin sarcinii
pe care o organizație o are de îndeplinit, permițând însă lider ului să controleze
organizația respectivă. Un astfel de lider ține întotdeauna per sonalul în nesiguranță
existând puține șanse ca postul său să fie pus în pericol de vr eo altă persoană. El dorește
perpetuarea poziției sale chiar cu prețul ineficientei acelei o rganizații.

29Pondere ierarhică
Ponderea ierarhică se referă l a numărul de angajați care se af lă în subordinea unui
manager. O pondere ierarhică mică (doi trei subordonați de pild ă) conduce la o structură
organizatorică piramidală (multe nivele ierarhice) în timp o po ndere ierarhică mare (peste
10 angajați) produce o organizație suplă (cu puține nivele iera rhice). Orice manager își
pune întrebarea: care este număr ul ideal de subordonați de care am nevoie?

Numărul optim de subordonați
Răspunsul la această întrebare depinde de un număr de factori. Un superior poate
conduce și supraveghea un număr mai mare de angajați atunci cân d:
– angajații au un nivel profesional bun, – exista posibilitatea fizică a supravegherii (distante geograf ice mici între manager și
subordonați) – supervizorul are aptitudini de conducere.
Ponderea ierarhică ideală pentru un anumit manager nu este vala bilă și pentru un
alt manager. Cel mai important lucru pe care trebuie reținut es te că unii manageri au
tendința de a exercita prea mult control. Eficiența supervizări i crește atunci când
ponderea ierarhică se mărește, și se consumă mai puțin timp cu supravegherea.
Delegarea autorității

Delegarea este procesul prin care managerul distribuie sarcini angajaților. Acest
proces implică trei etape: – comunicarea sarcinilor de îndeplinit. – acordarea autorității pentru a duce la bun sfârșit sarcinile;
– crearea unei obligații prin car e subordonatul își asumă respo nsabilitatea realizării
sarcinii.

Managerul trebuie să știe ce poate și trebuie să delege, când ș i cum anume să o
facă.

30Capitolul I.3. Departamentul de resurse umane: factorii care in fluențează procesul
de evaluare a eficienței manage mentului resurselor umane

Departamentul de resurse umane este departamentul din cadrul or ganizației
însărcinat cu desfășurarea efect ivă a activităților legate de g estionarea resurselor umane.
Acest departament, pe lângă act ivitățile specifice, are rol de consiliere pentru
managementul firmei sau pentru celelalte departamente de produc ție. Departamentul de
personal este cel mai bun cunoscător al personalului firmei și cel mai în măsură de a
furniza sfaturi prețioase referitor la resursa umană.
Evoluția departamentului de resur se umane în cadrul organizație i
Variabilele care influențează evoluția departamentului de resur se umane sunt:
– mărimea firmei – complexitatea operațiilor executate de firmă – numărul de angajați.
În dezvoltarea sa, de la apariție, departamentul de resurse uma ne parcurge trei
etape:

1) Gestiunea birocrat ica a personalului
Firmele înființează departamente de resurse umane din necesitat ea respectării
prevederilor legale privind angajații. Organizarea acestui depa rtament este puternic
influențată de reglementările legale cu privire la administrați a personalului. În această
etapă departamentul se ocupă de sunt: – acte referitoare la personal (contracte individuale de muncă, contracte de prestări de
servicii, crearea dosarelor de personal, etc) – evidența activităților persona lului (pontaje, concedii, adeve rințe de salariat)
– calcularea și, eventual, acordarea salariilor.

2) Partener strategic pentr u celelalte departamente.
Departamentul de resurse umane devine “gestionarul performanței
organizaționale”. Activități le desfășurate cuprind:
– proiectarea și analiza posturilor – elaborarea sistemului de beneficii și recompense al organizaț iei
– evaluarea posturilor și stabilirea sistemului de salarizare – evaluarea performanțelor personalului – organizarea recrutărilor și selecțiilor de personal
– evaluarea și îmbunătăți rea condițiilor de munca
– organizarea pregătirii salariaților. 3) Agent al schimbării
În această etapă departamentul de resurse umane se implică și î n dezvoltarea
organizațională, planificând modul de realizare a acesteia.
Etape Instrumente Rezultate
Gestiunea birocratica a
personalului si calcularea salariilor – Formularistica de personal
– baze de date de personal – Program informatic de – Respectarea legalității în
domeniul personalului – Evidenta personalului

31calculare a salariilor existent
– Acordarea în timp util a salariilor
Partener strategic – Analiza și proiectarea
posturilor – Evaluarea posturilor – Sisteme de salarizare – Evaluarea performanțelor – Recrutare și selecție – Organizarea pregătirii profesionala – Implicarea salariaților
(înțelegerea de către aceștia a rolului și locului în organizație, reducerea fluctuației și a absenteismului, motivarea) – Furnizarea calificărilor necesare firmei
Agent al schimbării – Pl anificare strategica a
personalului – Stimularea creativității -Facilitarea înțelegerii obiectivelor – Stabilirea strategiei de
personal – Corelarea cu strategia organizațională
Sursa: După Consilier de Manage mentul Resurselor Umane, 1/2001, pg 56, Liviu
Hahaianu, Lavinia Enache, Amalia Pacleanu Savinescu, Speranta R asan, Ed.
Rentrop&Straton
Criteriile de organizare a activității de personal sunt:
– numărul și felul posturilor – caracteristicile persoanelor care ocupa aceste posturi
– nivelul de decizie, autoritat e și responsabilitate de care se bucură departamentul de
resurse umane.
Una din atribuțiile cele mai importante ale departamentului de personal este
gestionarea dosarelor personale p entru fiecare angajat. Dosarel e personale cuprind
prezentări ale unor date, fapte, folosite ca documentație de su port, adică o istorie a
evenimentelor legate de carie ra unui angajat într-o firmă.
Dosarul personal trebuie să permită documentarea fiecărui aspec t al
performanțelor și comportamentului unui angajat. Faptele conțin ute permit stabilirea unor
calificative, fișele de evaluare a performanțelor pot sta la ba za deciziilor de salarizare,
avertizările scrise pot justifica diverse măsuri disciplinare, copiile diplomelor și
certificatelor, ajută la cunoașter ea abilităților angajaților î n vederea ocupării
corespunzătoare a unor posturi s au pentru realizarea promovăril or și a demiterilor.
Inițial un dosar personal include:
– Fișa de candidatură – Resume – Comentariile intervievatorului la selecție – Recomandări – Copii după diplomele, licențele deținute. – Contractul de muncă
Pe parcursul angajării, vor mai a părea copii ale tuturor materi alelor care reflectă
statul și performanța angajatului: – Fișele de evaluare a performanței.

32- Copii ale diplomelor, certifi cate de absolvire a unor cursuri .
– Avertizări și note disciplinare. – Plângeri din partea angajatul ui și răspunsul la acestea.
– Rapoarte privind diverse incid ente de la locul de muncă în ca re a fost implicat.
– Certificate medicale privind concediile de boală, accidente d eficiente fizice capacitatea
de muncă. – Preaviz de concediere. – Declarație de demisie. – Alte materiale legale. Depozitarea

Dosarele se țin în locuri sigure. Deoarece conțin informații co nfidențiale, accesul
la ele trebuie limitat la cei care au autoritatea legitimă – șe fi de departamente, supervizori,
șeful serviciului personal, managerul general. Utilitate

Dosarul personal trebuie consultat ori de cate ori este analiza tă posibilitatea de
promovare sau transfer a angajatului sau de luare a unor măsuri disciplinare împotriva sa.
Păstrarea dosarelor

Pe lângă dosarele actualilor anga jați ai firmei, trebuie reținu te pentru câțiva ani și
dosarele foștilor angajați. El vor putea servi ca referințe pen tru performanțele înregistrate
de aceștia sau pot fi luate în cons iderare în cazul unei cereri de reangajare.

33Capitolul I. 4. Importanta MRU

Calitatea forței de munca este esențială pentru succesul oricăr ei organizații, atât în
domenii de vârf cât și în domeniile mai puțin tehnologizate. Nu numai organizațiile sunt
interesate de resursele umane ci și societatea pe ansamblu. Efi cacitatea resurselor umane
influențează avuția naționala, su ccesul unei țări în concurența internațională, programele
speciale care pot fi finanțate de comunități. Participarea rep rezintă principalul mod de
obținere a veniturilor în țara noastră. Activitățile desfășurat e de firme în domeniul
resurselor umane au un impact deosebit însă asupra forței de mu ncă, afectând majoritatea
populației unei țări, din punct de vedere psihologic, financiar și profesional.

Capitolul I. 5. Principalel tendințe în MRU și implicațiile ace stora în procesul de
evaluare a eficienței MRU

În managementul resurselor umane se manifestă trei tendințe cu implicații asupra
organizațiilor: – dezvoltarea organizațiilor de la organizații locale la organi zații globale
– creșterea mobilității forței d e munca în cadrul Comunității E uropene și apariția
euromangerilor de resurse umane – modificarea structurii muncii prin introducerea tehnologiilor informatice în activitățile
productive și administrative, cu i nfluențe asupra naturii munci i.

5.1. Managementul strategic în firmele multinaționale
O firmă care își extinde activitatea peste hotare și deschide o filială locală se va
caracteriza printr-un management al resurselor umane axat pe as igurarea satisfăcătoare cu
necesarul de personal, chiar și pe termen scurt, evaluarea pers onalului având în vedere cu
prioritate transferul de tehnol ogie, recompensarea expatriațilo r (care au sarcina de a
organiza activitatea locala în c onformitate cu standardele firm ei mamă) și activități de
dezvoltarea angajaților care vizează mai ales cursuri de famili arizare în obiceiurile și
caracteristicile culturale ale țărilor implicate.
Cu trecerea timpului, personalul local va câștiga în experiență putând fi implicat
tot mai mult în activități operaționale, manageriale și chiar l a nivel global ale firmei.
Concomitent cu creșterea specializării personalului local, se v or modifica și modalitățile
de evaluare, implicând personalul local tot mai mult în activit ățile de execuție și
strategice la nivel local la început, și la nivel global mai ap oi. Recompensarea va
cunoaște modificări. Rolul expatriaților ca intermediari între noua filială și firma locală
se diminuează, angajații locali dorind să aibă acces la partici parea la pachetul de acțiuni
locale, apoi globale și chiar la conducerea firmei globale. În privința dezvoltării
angajaților, managementul resurselor umane va cunoaște evoluții asemănătoare. După
cursurile de familiarizare cu cultura țărilor implicate, vor fi necesare în mod
corespunzător cursuri de speciali zare a angajaților locali care să le permită acestora
implicarea în activitățile local e operaționale la un nivel sati sfăcător. Dezvoltarea firmei
va impune apoi includerea unor programe la nivel global, care s ă asigure posibilitatea ca
angajații să lucreze în posturi manageriale pe plan local și ul terior chiar la nivel global.

34
Aceste caracteristici sunt sintetizate în tabelul următor:
Asigurarea cu
personal Evaluare Recompense Dezvoltare
Filiala străină
nouă Ad-hoc cu
accent pe flexibilitate Evaluarea
transferului de tehnologie Recompensarea
expatriaților Cursuri de
familiarizare culturală
Producție globala Implicare
personalului local în activități operaționale Evaluarea
comunicării și controlului Participare
locala la ac
țiunile locale
ale firmei Specializarea
angajaților locali
Management global Implicare în
activități manageriale locale a personalului autohton Management
prin obiective Participarea
personalului local la acțiunile globale ale firmei Programe
globale de instruire
Cultura globală Implicarea
personalului în decizii la nivel global Evaluare prin
obiectivele pe termen-lung Acces la poziții
la nivel global Programe de
management global

5.2. Euromanagerul de resurse umane
Euromanagerul de resurse umane este o consecință a politicii Co munității
Europene în domeniul mobilității forței de muncă. Astfel, în ca drul aceleași firme,
managerul de resurse umane va gestiona angajați aparținând unor țări diferite. Accentul
cade în acest caz pe asigurarea unor practici nediscriminatorii , cursuri de instruire care să
asigure compatibilitatea angajaților cu firma respectivă, metod e de evaluare care să țină
cont de diversitatea culturală a angajaților, constituirea unui climat organizațional care să
unifice într-o singură organizație persoane cu trecuturi diferi te. Recompensarea va trebui
să țină cont de șansele oferite de alte organizații similare di n întreaga Comunitate
Europeana. Dificultatea majoră este aceea ca euromanagerul de r esurse umane intra în
concurenta cu toate firmele din Comunitatea Europeana în privin ța asigurării cu personal
a firmei proprii. Bine înțeles, exista și reversul, și anume el va avea la dispoziție acces la
piața forței de muncă europene. Mobilitatea resursei umane nu este însă chiar europeană,
oamenii având motive personale pen tru a continua să locuiască î n anumite zone, respectiv
țări. Prietenii, limba, nivelul de trai sunt câteva din conside rentele avute în vedere de
angajați atunci când îș i aleg locul de muncă.

5.3. Informatizarea și managementul resurselor umane
Introducerea tehnologiilor inform atice în activitățile producti ve sau administrative
duce la o eficientizare a acestor activități. Astfel se reduce numărul de locuri de muncă

35necesare, fapt cu implicații serioase asupra personalului firme i. Nu numai că se reduce
numărul de locuri de muncă, dar se modifică și structura acest ora, apar posturi noi,
impuse de tehnologia informatică și dispar altele, devenind ana cronice pentru noul mod
de producție. Noile tehnologii informatice impun noi cerințe și alte solicitări asupra
angajaților, crescând aportul operațiilor mentale în cadrul act ivităților desfășurate. O altă
implicație a informatizării întreprinderilor și chiar a societă ții este modificarea accesului
la informație (Internet), la surse de recrutare (search engines ), la modul de comunicare
(introducerea e-mail-ului), etc.
Tehnologia informatica are avanta je dar și dezavantaje. Ea perm i t e o m a i m a r e
flexibilitate, creșterea vitezei de derulare a unor activități din cadrul firmei, dar și o
competiție mai accentuată între firme, care prin intermediul te hnicii moderne se găsesc în
fața unei concurente globale. Crește fluiditatea organizațional ă, instabilitatea locurilor de
muncă, dificultatea realizări unor programe de dezvoltarea cari erei pe termen-lung. În
aceste condiții apar modalități noi de asigurare a flexibilităț ii operaților firmei, și
respectiv a personalului, prin ut ilizarea de forță de muncă tem porară, colaboratori sau
angajați în sistem leasing.
Aceste dificultăți nu pot fi surmontate de firme fără sprijinul guvernului și
instituțiilor educaționale. Managementul resurselor umane va de v e n i a c t i v i t a t e a c h e i e a
firmei informatizate a viitorului, forța de muncă modelându-se și remodelându-se
continuu sub influența mediului concurențial deosebit de dinami c, astfel încât să
corespunda nevoilor momentului. De capacitatea managerilor de p ersonal de a găsi soluții
la asigurarea corespunzătoare a resurselor umane necesare firme lor, în fiecare moment,
pentru fiecare proiect, și de capacitatea acestor a de a motiva corespunzător aceste resurse
umane, depinde chiar supraviețuirea firmei. Tendința va fi de p romovare a unui
management pe proiect, firma organizându-se și reorganizându-se în funcție de proiectele
profitabile în momentul respectiv. Dinamica acestor proiecte va fi deosebit de mare,
departamente apărând și dispărâ nd practic peste noapte în funcț ie de evoluțiile pieței.

Capitolul I. 6. Studiu diagnosti c privind MRU în întreprinderi le românești

Realizarea unui studiu diagnostic privind MRU în întreprinderil e românești
reprezintă un proiect ambițios. Există date puține privind situ ația managementului
resurselor umane în întreprinderi le din țara noastră. Pentru re alizarea acestui studiu am
folosit date culese atât în cerc etarea statisticilor și publica țiilor referitoare la situația
existenta în economia noastră cât și interviuri cu manageri gen erali sau managerii
departamentului de personal. S-a utilizat și un chestionar pent ru identificarea celor mai
importante caracteristici ale managementului de personal în fir mele prinse în acest studiu.
În alegerea firmelor s-a avut în vedere eșantionarea lor cât ma i reprezentativă,
ținând cont de structura economie i naționale. La acest studiu a u participat 24 de
întreprinderi, regii autonome, instituții de învățământ, unităț i productive și de prestare
servicii atât din sectorul de stat cât și cel particular.
Astfel s-au conturat problemele cele mai frecvente întâlnite în firmele românești și
tendințele care se manifesta în acest domeniu..

36Studiul începe cu o analiză a situației economice în care se af lă țara noastră,
evoluția dinamică a întreprinderi lor românești pe sectoare de a ctivitate, mărime, și forma
de proprietate, date privind piaț a muncii. Aceștia sunt factori i externi care țin de mediul
în care operează întreprinderile și care influențează întreaga lor activitate, mai ales
activitatea din domeniul managementului resurselor umane. Studi ul se încheie cu
prezentarea caracteristicilor or ganizatorice ale întreprinderi lor, așa cum au reieșit în
urma interviurilor și chestiona relor efectuate. Acolo unde nu e xista un manager al
resurselor umane, discuțiile s-a u purtat cu managerul general a l firmelor. În celelalte
cazuri, discuția s-a purtat cu directorul departamentului de pe rsonal.
Acest studiu reprezintă o încercare modestă de a surprinde as pectele
semnificative ale managementului resurselor umane în întreprind erile românești. Până în
prezent nu există studii referitoare la realitățile economice românești în domeniul
managementului resurselor umane.
6.1. Factorii externi

6.1.1. Situația economiei ro mânești în perioada 1990-2000

Perioada 1990-2000 a fost pentru țara noastră o perioadă de “re formă”, de
“tranziție la economia de piață”. Deși privatizarea a reprezent at obiectivul major al
acestei perioade, sectorul de st at rămâne majoritar în proporți e de 75% la sută, semnalând
eșecul programelor de privatizare. Descreșterea sectorului de s tat a fost însoțită de
creșterea șomajului care a devenit o problema socială important ă și o frâna în realizarea
restructurării întreprinderilor pe principii productive. Scăder ea numărului de ore lucrate și
întârzierea înlocuirii metodelor de lucru cu metode mai product ive maschează
dimensiunile reale ale fenomenul ui șomajului la noi în țară. C reșterea șomajului într-o
proporție mai mare decât reducerea numărului salariaților arată faptul că solicitările
impuse angajaților au crescut. Aceasta nu înseamnă neapărat o e ficientizare și
productivitate superioare, ci, de cele mai multe ori o supraînc ărcare a normelor.
Statisticile referitoare la starea de sănătate a populației ref lectă o deteriorare a acesteia,
una din cauze fiind și aceea a suprasolicitărilor la care sunt solicitați angajații, mai ales
cei care lucrează în sectorul privat.
Impozitarea dură, atitudinea protejantă față de întreprinderile mari de stat,
defavorizează sectorul particul ar care se confruntă cu o concur ență neloiala și mari
cheltuieli fiscale, aceste caracteristici fac dificilă dezvolta rea și modernizarea
întreprinderilor din sectorul privat, cu efecte negative asupra productivității angajaților și
a veniturilor înregistrate de firme (și de angajați).
În timp ce perioada 1990-1992 se caracterizează printr-o scăder e semnificativă a
producției industriale precum și a productivității și o creșter ea șomajului, din 1993 până
în 1995 situația se îmbunătățeșt e relativ, observându-se o creș tere a producției industriale
și a productivității, și o stabilizare a numărului de șomeri. D upă 1996 începe o perioadă
de ușoară creștere a producției industriale, deși inferioară pe rioadei precedente.
Anul 2000 înregistrează evoluții le cele mai favorabile privind creșterea
economică, productivitatea muncii și scăderea șomajului. Cauzel e acestei evoluții au fost
îndelung comentate. În opinia Do mnului Florin Georgescu, autoru l “Cărții Albe a

37Guvernării”, aceste evoluții poz itive sunt rezultatul unei fina nțări externe superioare
perioadelor precedente. În opinia domniei sale, orice îmbunătăț ire este posibilă cu ajutor
extern, dar aproape imposibila în absența acestuia. România es te o țară “Bogată” ca
potențial, dar care deține un capital foarte mic. De aceea, inf uzia capitalului străin (sub
forma investițiilor directe sau prin credite) este singura solu ție a redresării economice a
țării noastre și a progre sului pe calea reformei.
Simpla redistribuire a capitalului autohton nu poate rezolva pr oblemele impuse de
nevoile de modernizare cu care se confruntă întreprinderile rom ânești. Trecerea
capitalului existent dintr-o mână în alta, nici chiar concentra rea lui în anumite investiții
nu poate răspunde nevoilor actuale ale economiei românești. Din punct de vedere
economic referințele de ordin mo ral nu au fost luate în conside rare în formularea acestor
precizări, ci doar consider entele de ordin economic.

6.1.2. Evoluția principalilor indica tori macroeconomici în peri oada 1990-2000

Produsul Intern Brut (PIB) a crescut între 1996 și 1989. Aceast ă creștere a fost
mai pronunțată până în 1995, an în care s-a înregistrat o creșt ere de +7,1% față de 1994,
după care se observă din nou o de screștere a nivelului creșteri i acestui indicator astfel
încât a crescut în 1996 cu +4,6% față de 1995. Pe ansamblu rem arcăm o evoluție
pozitivă, respectiv +1,5% în 1993 față de 1992 și +3,9% în 1994 față de 1993.
Contribuția sectorului privat în e conomia României este deosebi t de importantă și
în creștere de la an la an. Sectorul privat reprezintă sectorul care furnizează 70% din
veniturile bugetului, de unde rezu ltă rolul tot mai important a l acestui sector în cadrul
economiei românești, în pofida numeroaselor dificultăți cu care f i r m e l e p r i v a t e s e
confruntă (dificultă ți conjuncturale).
Producția industrială a scăzut la jumătate față de anul 1989, a portul sectorului
privat.
Evoluția principalilo r indicatori macro economici în perioada 19 90-2000

Indicatori 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996
PIB (preturi
curente, mld. lei), din care: 800,0 857,9 2203,9 6029,2 2003
5,7 49767,
6 72559,
7 109515,4
-sectorul privat … 16,4 23,6 26,4 34,8 38,9 45,0 52,0
Investiții (preturi
curente, mld. lei), din care: 236 168 314 889 2822 8005 12995 20677
-sectorul privat … … 25 139 733 2944 5107 8608
Producția
industriala (% fata de 1989), din care: 100,0 76,3 58,9 46,0 46,6 48,1 52,6 57,8
-sectorul privat … … 9,2 11,8 17,4 23,3 29,0 35,0
Producția agricolă
(% față de 1989), 100,0 97,1 97,9 84,8 93,5 93,7 97,9 99,7

38din care:
-sectorul privat … … 73,9 81,7 83,5 89,3 89,0 91,0
Vânzările de
mărfuri cu amănuntul (prețuri curente, mld. lei): 247,3 306,4 655,1 1677,6 5366,
1 13362,
0 22241,
8 22583,2
-sectorul privat … 0,8 21,7 45,8 65,0 71,7 74,3 78,5
Indicele prețurilor
de consum (% față de 1989): 100,0 105,1 284,0 881,6 3139,
3 7431,6 9830,4 13644,6
Indicele prețurilor
de producție (% față de 1989) 100,0 126,9 406,2 1156,9 3065,
8 7373,2 9961,2 14930,1
Curs de schimb
(lei/$, sfârșitul perioadei) 14,4 34,7 189,0 460,0 1276,
0 1767,0 2578,0 4035,0
Ocuparea forței
de muncă (mii persoane, începutul anului: 1080
5,4 1094
5,7 10839,
5 10785,
8 1045
8,0 10062,
0 10012,
0 9493,0
-industrie 4064,
6 4169,
0 4015,1 3817,4 3300,
9 3030,0 2882,0 2714,0
-construcții 771,8 766,7 653,1 462,7 579,2 574,0 563,0 479,0
-agricultura și
silvicultura 3066,
9 3056,
3 3144,0 3205,0 3443,
0 36140,
0 3647,0 3265,0
-comerț, hotel,
restaurant. 635,4 648,9 724,0 912,0 929,0 716,0 772,0 988,0
Șomaj (mii
persoane, sfârșitul perioadei) … … 337,4 929,0 1164,
7 1223,9 998,4 67,6
Rata șomajului
(%) … … 3,0 8,2 10,4 10,9 9,5 6,3
Exporturi, fon
(mil.$) 1048
7,0 5775,
4 4265,7 4363,4 4892,
2 6151,3 7910,0 8084,5
Importuri, fob
(mil. $) 8438,
0 9202,
5 5372,0 5784,1 6020,
1 6562,4 9486,7 10555,0
Balanța
comercială (mil. $) 2049 –
3427,0 –
1106,3 –
1420,7 –
1127,9 -411,1 –
1576,7 -2470,5
Masa monetară
(mld. lei, sfârșitul perioadei) 547,8 612,3 1024,7 1856,1 4514,
9 10648,
7 18278,
1 30335

Sursa: Raportul anual al sectorului privat de întreprinderi mic i și mijlocii din România
(1997)

39
crescând semnificativ. Producția agricola se apropie de nivelul anului 1989, înregistrând
punctul de minim în 1992. Sectorul privat domina producția agri colă, ca urmare a
“restituirii terenurilo r agricole”, ponder ea populației active în agricultură reprezentând
34% din totalul forței de muncă active, în 1996.
Creșterea exporturilor, până la 28% în 1995, corelată cu o creș tere accentuată a
importurilor (bunuri intermediare, energie, materii prime) a co ntribuit la evoluții
inconstante. Exporturile scad după 1995, iar importurile cresc semnificativ fiind
încurajate de politica de subvenții și credite cu dobânzi scăzu te. Balanța comercială
înregistrează astfel un deficit de 6 ori mai mare decât în 1994 , atingând 2,5 miliarde de
dolari în 1996.

Indicatori 1997 1998 1999 2000 2001 2002
PIB (prețuri
curente, mld. lei), din care: 2529
25,7 3711
93,8 54573
0,2 80030
8,1 1154
126,4 …
-sectorul privat 60,6 61,4 63,7 65,5 67,1 …
Producția
industriala ( fata de anul precedent) 92,8 86,2 97,6 107,1 108,2 ..
Producția agricolă
( față de anul precedent), din care: 100,0 97,1 97,9 84,8 93,5 93,7
Curs de schimb
(lei/$, sfârșitul
perioadei) … … 9200 17600 3100
0
Ocuparea forței
de muncă (mii persoane, începutul anului: 9023 8813 10776 10764 1069
7 9214
-industrie 2450 2317 2054 2004 …. …
-construcții 439 391 338 353 …. ….
-agricultura și
silvicultura 3322 3419 4499 4607 4527 3136
-comerț, 802 835 756 776 …. …
-hotel, restaurant. 118 94 91 84 … ….
Șomaj (mii
persoane, sfârșitul perioadei) 881 1025 1130 10007 826,9 867,4
Rata șomajului
(%) 8,9 10,4 11,8 10,5 8,6 9

406.1.3.Situația întreprinderilo r romanești in perioada 1997-1999

Structura cifrei de afaceri pe s ectoare de activ itate și pe tip uri de întreprindere (%)

Clase de
mărime Industrie Construcții Comerț Servicii
199
6 199
7 199
8 199
6 199
7 199
8 199
6 199
7 199
8 199
6 199
7 199
8
Micro-întreprinderi 7,4 7,7 7,9 1,6 1,4 1,3 82,
8 82,
7 82,
7 8,2 8,1 8,1
0 – 9
Întreprinderi
mici 18,
4 18,
0 18,
1 5,3 5,1 5.0 65,
0 66,
1 66,
2 11,
3 10,
8 10,
7
1 0 – 1 9
Întreprinderi mijlocii 23,
7 29,
2 29,
6 12,
4 13,
3 13,
5 51,
1 45,
8 43,
6 12,
4 11,
7 13,
3
50-249
Întreprinderi
mari 65.
5 67,
1 69,
1 22.
3 22,
1 22,
0 4,2 2,3 2,7 8 8,1 6.2
Peste 250
Total 12,
9 15,
2 17,
9 4,4 4,9 5,2 73,
0 70,
2 67,
1 9,7 9,7 9,8

Sursa: Raportul anual al sectorului privat de întreprinderi mi ci și mijlocii din România
(1997). Sintezele statis tice lunare ale C.C.R .I.B. si O.N.R.C. și calcule proprii

Structura cifrei de afaceri ev idențiază ponderea diferitelor ra muri economice în
cifra de afaceri, pe perioada 1996-1998, pe tipuri de întreprin deri diferite din punctul de
vedere al numărului de angajați. În general, departamentul de r esurse umane, la noi în
tara, apare doar după ce firma a depășit 50 de angajați. Deși m ai puțin numeroase,
întreprinderile mijlocii și mari își aduc un aport semnificativ în industrie și construcții, în
timp ce în comerț și servicii situația se prezintă exact invers . În comerț și servicii,
ponderea cea mai ridicata în cifra de afaceri o au micro-întrep rinderile și întreprinderile
mici, cu până la 50 de angajați, întreprinderi care în general nu au un manager de
personal. Datorită aportului deloc n e g l i j a b i l a l a c e s t o r î n t r e p rinderi în economia
românească, ele reprezentând angajatorul a peste 50% din forța de muncă, trebuie
menționat amatorismul în abordarea aspectelor legate de resurse le umane în firmele în
care nu există un departament de resurse umane.

41Structura societăților comerciale active cu capital integral pr ivat, pe grupe de
mărime, după numărul mediu de salariați și cifra de afaceri
1999 2000
% din totalul
societăți comerciale % din total
cifra de afaceri % din totalul
societăți comerciale % din total
cifra de afaceri
Total 100,0 100,0 100,0 100,0
Micro-întreprinderi
0-9 salariați 90,3 27,2 88,5 24,3
Întreprinderi mici
10-14 salariați 7,7 25,6 9,0 25,3
Întreprinderi mijlocii
50-249 salariați 1,6 21,6 2,0 22,3
Întreprinderi mari
Peste 250 salariați 0,4 25,6 0,5 28,1

Sursa: Registrul statistic al agenților economici (INS) Nota: Clasificarea pe grupe de m ărime corespunde standardelor U niunii Europene.
În anii 1999 și 2000 datele se refera la societăți comerciale c u capital majoritar privat.
Spre deosebire de societățile comerciale micro și mici în propo rție însemnată în sectorul
terțiar (îndeosebi în comerț), societățile de dimensiuni mijloc ii au desfășurat,
preponderent, activități în domen iul industriei (44,4%) și al c onstrucțiilor (15,7%), dar și
activități de comerț, agricultură, transport și depozitare. Soc ietățile comerciale cu capital
majoritar privat de dimensiuni mari s-au concentrat în proporți e de 71,3% în industrie.
Indiferent de mărime, societățile comerciale cu capital majori tar privat care au
desfășurat activități industriale s-au regăsit, de regulă, în d omeniile: alimentar și băuturi,
industrie ușoară, prelucrarea l emnului, construcții metalice și produse din metal și în
producția de mobilier.
Analiza rezultatului net al exercițiului realizat de întreprind erile mici și mijlocii pe
sectoare de activitate și clase de mărime

Rezultatul net al exercițiului (profit sau pierdere) surprinde mărimea absolută a
rentabilității financiare a întreprinderilor. Distribuția acest u i a p e c l a s e d e m ă r i m e e s t e
interesantă pentru analizarea profitabilității întreprinderilor în funcție de numărul de
angajați, respectiv de existenț a sau absența unui departament d e resurse umane.

Distribuția rezultatului net al exercițiului pe sectoare de act ivitate și clase de mărime (%)

Clase de
mărime Industrie Construcții Comerț Servicii
199
6 199
7 199
8 199
6 199
7 199
8 199
6 199
7 199
8 199
6 199
7 199
8
Micro-întreprinderi 19,
3 20,
2 20,
8 3,7 3,6 3,5 59,
1 58,
9 58,
7 18 17,
3 17,
0

420 – 9
Întreprinderi
mici 32,
1 30,
8 30,
6 11,
4 11,
5 11,
6 43,
4 43,
2 43,
5 13,
1 14,
5 14,
3
1 0 – 1 9
Întreprinderi mijlocii 39,
0 41,
9 44,
3 22,
7 24,
5 26,
3 24,
8 24,
6 24,
7 13,
5 9,0 4,7
50-249
Întreprinderi
mari 9,6 7,1 4,3 62,
2 60,
4 58,
6 13,
2 13,
5 13,
1 15 19 24
Peste 250

Sursa: Raportul anual al sectorului privat de întreprinderi mi ci și mijlocii din România
(1997). Sintezele statis tice lunare ale C.C.R .I.B. și O.N.R.C. și calcule proprii

Aportul întreprinderilor din i ndustrie și construcții crește o dată cu creșterea
numărului de angajați, profitabilitatea cea mai mare având-o în treprinderile ce prezintă în
structura lor un departament de p ersonal. În privința comerțulu i și serviciilor,
profitabilitatea cea mai mare e înregistrată de întreprinderile mici și de micro
întreprinderi, adică acele organ izații în care activitățile de personal se desfășoară în
absența unui departament specializ at. Se poate identifica astfe l relația între profitabilitate
și mărimea întreprinderii ca fiind influențată de sectorul de a ctivitate. Sectorul de
activitate influențează modul în c are este gestionată resursa u mană.
Principalii indicatori economici și financiari ai întreprinderi lor, pe clase de
mărime și forme de proprietate
Miliarde lei prețuri curente
Clase de mărime,
după numărul de salariați Cifra de
afaceri Investiții
brute Exporturi
directe Valoarea
adăugată brută la costul factorilor Rezultatul
brut al exercițiului
1999
Total, din total: 907649 234122 104453 236226 -7942
Majoritar privat 654896 70722 69283 140712 9985
0-49, din care: 336549 10295 16308 43697 4764
Majoritar privat 334515 9983 16292 43376 5297
50-99, din care: 59724 7607 4831 12929 341
Majoritar privat 57402 6674 4596 12088 644
100-249, din care 87479 12092 10339 25142 116
Majoritar privat 80887 10766 10081 22835 1238
250-499, din care: 69388 10171 7400 21192 947
Majoritar privat 56577 6794 6884 16833 835
500 si peste, din care: 354509 193957 65575 133266 -14110
Majoritar privat 125515 36505 31430 45579 1971

432000
Total, din total: 1396332 265650 110491 336959 -567
Majoritar privat 1070098 118605 81750 220652 23012
0-49, din care: 535027 41136 8271 72405 14045
Majoritar privat 531731 39709 7975 71329 16470
50-99, din care: 102366 13487 4037 21380 2626
Majoritar privat 99730 13196 3983 20521 2557
100-249, din care 145371 17753 10374 39402 2559
Majoritar privat 138150 16838 10193 36627 3395
250-499, din care: 98065 9395 15573 26606 766
Majoritar privat 86440 7028 15145 22063 377
500 si peste, din
care: 515503 183879 72236 177166 -20563
Majoritar privat 214047 41834 44454 70122 1013

Sursa: Anuarul Statistic al României, 2002.
În anul 2000 s-au înregistrat creșteri la toți indicatorii prin cipali economici și financiari.
Cu cât cresc dimensiunile organizației, observăm că sectorul p rivat scade că pondere atât
pentru cifra de afaceri, cât și pentru investiții, exporturi și valoare adăugată brută. În
privința rezultatului net al exe rcițiului, acesta rămâne în con tinuare negativ, dar situația
lui se îmbunătățește mult, crescând pe ansamblu cu 7375 mild. l ei, în anul 2000.
Pierderea cea mai mare o înregis trează întreprinderile de dimen siunile cele mai mari, dar
ele și-au îmbunătățit rezultatele cu 6453 mild. lei, totuși con tinuând să lucreze în
pierdere. Singurele care înregist rează o scădere a rezultatului exercițiului sunt
întreprinderile între 250-499 de a ngajați, cu 181 mild. lei, da r rezultatul e xercițiului
acestora este totuși pozitiv. Cea mai mare creștere o prezintă întreprinderile cu 0-49
angajați, și anume de 9281 mild. lei, urmate de întreprinderile cu 100-249 de angajați, și
anume cu 2443 mild. lei, dar care au o creștere foarte apropria tă cu întreprinderile de 50-
99 angajați (2285 mild. lei). Cifra de afaceri a crescut în a nul 2000 cu 488683 mild. lei, pe ansamblu, cel mai mult
îmbunătățindu-se cifra de afaceri a întreprinderilor cu 0-49 an gajați, și anume cu 198478
mild. lei, urmate de întreprinderile cu peste 500 angajați, și anume cu 160994. În privința
investițiilor, tendința a fost de asemenea de creștere cu 31528 mild. lei, cea mai
accentuata creștere cunoscând-o întreprinderile cu 0-49 angajaț i, și anume cu 30841 mild.
lei, în timp ce întreprinderile cu peste 500 angajați înregistr ează o scădere a investițiilor
cu 10078 mild. lei, împreună cu cele de 250-499 angajați, care înregistrează de asemenea
o scădere a investiți ilor cu 776 mild. lei.
Exporturile au crescut cu 6038 mild. lei, creșterea cea mai imp ortantă având-o
întreprinderile cu 250-499 angajați, și anume de 8173 mild. lei . Întreprinderile cu 0-49
angajați suferă o scădere a vo lumului exportur ilor cu 8037 mild . lei, urmate de
întreprinderile cu 50-99 angajați ale căror exporturi au scăzut de asemenea cu 794 mild.
lei. Valoarea adăugată reprezint ă un indicator foarte importan t fiindcă arată locul în care
se creează bogăție în cadrul unei economii. Valoarea adăugată a crescut cu 100733 mild.
lei, ceea ce este un lucru pozitiv, cea mai mare creștere înreg istrându-se în cadrul
întreprinderilor cu peste 500 a ngajați, și anume cu 163900 mild . lei, urmate de

44întreprinderile cu 0-49 angaja ți, și anume cu 28708 mild. lei. Așadar valoarea adăugată în
covârșitoare majoritate se rea lizează în cadrul întreprinderilo r mari.

Numărul întreprinderilor active din industrie, construcții, com erț și alte servicii, pe
activități ale economiei nați onale și clase de mărime

Sector 1997 1998 Sem.I, 1999
Industrie extractivă, din care 201 221 239
– mici și mijlocii 150 170 185
Industrie prelucrătoare 35962 38803 40758
– mici și mijlocii 34428 37328 39371
Energie electrică și termică, gaze și apă 267 303 326
– mici și mijlocii 172 202 224
Construcții 9470 10521 11082
– mici și mijlocii 9132 10230 10844
Comerț cu ridicata și cu amănuntul, reparații
bunuri personale 226101 222017 232450
– mici și mijlocii 225879 221849 232311
Hoteluri și restaurante 10122 10147 10582
– mici și mijlocii 10093 10117 10557
Transport și depozitare 11305 11654 12272
– mici și mijlocii 11187 11546 12172
Poștă și telecomunicații 474 558 611
– mici și mijlocii 468 548 602
Tranzacții imobiliare, închirieri 12229 13393 14528
– mici și mijlocii 12105 13269 14421
Învățământ (societăți comerciale) 546 586 620
– mici și mijlocii 546 586 620
Sănătate și asistență socială (societăți
comerciale) 3536 3765 3897
– mici și mijlocii 3535 3764 3896
Alte activități de servicii colective, sociale
și personale 6538 6408 6812
– mici și mijlocii 6488 6361 6759
Total 6538 6408 6812
– mici și mijlocii 314183 315970 331962

Sursa: Breviar statistic 2000 Agenții economico-sociali activi din economia națională, pe cla se de mărime
Din care: pe clase de mărime , după numărul de salariați
Tipul agenților
eonomico-sociali Total
0-9 10-49 50-249 250 și peste
1999
Total 768392 719386 35997 10163 2846
Întreprinderi, din 330725 294330 26764 7324 2307

45care:
Întreprinderi
agricole 11091 8458 1831 693 109
Întreprinderi din
industrie, construcții, comerț și servicii 318736 285271 24769 6553 2143
Întreprinderi
financiare și de asigurări 898 601 164 78 55
Administrație
publică 32118 20226 8686 2717 489
Administrația
privată 38376 37657 547 122 50
Întreprinzători
privați 367173 3671173 – – –
2000
Total 783969 731411 39337 10579 2642
Întreprinderi, din
care: 319511 279572 30109 7730 2100
Întreprinderi
agricole 10306 7867 1817 536 86
Întreprinderi din
industrie, construcții, comerț și servicii 308064 270843 28085 7145 1991
Întreprinderi
financiare și de asigurări 1141 862 207 49 23
Administrație
publică 29752 17852 8681 2727 492
Administrația
privată 39838 39119 547 122 50
Întreprinzători
privați 394868 394868 – – –

Tabelul ponderilor numărului de întreprinderi mici și mijlocii în numărul total de
întreprinderi

Sector 1997 1998 Sem.I, 1999
Industrie extractivă 74.6 76.9 77.4

Industrie prelucrătoare 95.7 96.2 96.6

Energie electrică și termică, gaze și apă 64.4 66.7 68.7

46
Construcții 96.4 97.2 97.9

Comerț cu ridicata și cu amănuntul,
reparații bunuri personale 99.9 99.9 99.9

Hoteluri și restaurante 99.7 99.7 99.8
– mici și mijlocii
Transport și depozitare 99.0 99.1 99.2

Postă și telecomunicații 98.7 98.2 98.5
Tranzacții imobiliare, închirieri 99.0 99.1 99.3

Învățământ (societăți comerciale) 100.0 100.0 100.0

Sănătate și asistență socială (societăți
comerciale) 100.0 100.0 100.0

Alte activități de servicii colective,
sociale și personale 99.2 99.3 99.2

Total 99.2 99.2 99.3

Observăm că întreprinderile mici și mijlocii ocupă ponderi impo rtante, ca număr,
în numărul total al întreprinder ilor românești. Întreprinderile mari, deși numeric puține,
au o contribuție importantă în rezultatul net al exercițiului, așa cum am văzut anterior.
Această tendință se menține și în 1999 și 2000.
Ponderea sectorului privat în p rodusul intern brut și în valoar ea adăugată brută a
activităților din ec onomia națională (%)

Indicatorul 1997 1998 1999 2000 2001
Produsul Intern Brut
Total 60,6 61,4 63,7 65,5 67,1

Valoarea adăugată
brută în
– agricultură 96,8 96,3 96,7 97,2 97,8
– industrie 42,1 45,9 53,7 57,5 57,7
– construcții 76,6 78,6 81,9 80,9 81,1
– servicii 71,5 75,5 76,6 78,3 78,4

47În anul 1997, sectorul privat de ține o pondere de peste 60% din PIB, cu o evoluție
crescătoare. Peste 67% din valoarea adăugată se realizează în a cest sector, in anul 2001,
atingând maximul în 2001 în agricultură, cu 97,8%.
6.1.4. Indicatori privind forța de muncă

Unul dintre indicatorii cei mai importanți în analizarea pieței m u n c i i ș i a
performanțelor unei economii îl r eprezintă rata șomajului. Șoma jul are nu numai
implicații economice semnificative, ci și efecte sociale negati ve, afectând nivelul de trai
al populației, stilul de viață ș i chiar evoluția demografică în registrată în cadrul unei țări.
Nu întâmplător evoluția demograf ică, la noi în țară prezintă o creștere naturală negativă, o
scădere a numărului de nașter i și o îmbătrânire a populației.

Rata șomajului (%)

Indicatorul 1997 1998 1999 2000 2001
2002
Rata șomajului, din
care 8,9 10,4 11,5 10,5 8,3 11,2
– femei 9,3 10,4 11,4 10,8 8,4 11,8

Sursa: Breviar statistic 2003

Observăm că rata șomajului se menține la valori ridicate, cunos când o creștere de
+1,5% în 1998 față de 1997 și +1,1 în anul 1999 față de anul 1 998. Din evoluția ratei
șomajului se observă că situația femeilor s-a îmbunătățit în te rmeni relativi pana in 1999,
rata șomajului în rândul femeilo r înregistrând o valoare ușor mai mică decât rata
generala a șomajului ca valoare totală pe economie. Din anul 20 00 până în 2003 se
înregistrează o creștere cu aproape un procent, chiar dacă în a nul 2001, rata șomajului
scade cu aproape două procente f ață de anul 2000. Situația feme ilor în această perioadă se
înrăutățește, femeile depășind ca pondere bărbații în cadrul șo merilor în anii 2000, 2001
și 2002. Șomajul se află în strânsă legătură cu performanța ec onomică a întreprinderilor
și cu reformele ce au loc în economie în vederea trecerii la o economie de piața
performantă și eficiența. Aceste măsuri de restructurare duc la desființarea unor locuri de
muncă, dar și la apariția altora noi. Reconversia profesională devine în aceste condiții
modalitatea cea mai importantă pent ru soluționarea problemei șo majului.
Un șomaj ridicat înseamnă de asemenea, din punctul de vedere a managerilor de
personal, posibilitatea atragerii cu mai mare ușurință a candid aților necesari firmelor.
Stimulentele oferite, mai ales cele de natură financiară sunt d e asemenea afectate de o
rată ridicată a șomajului. În condițiile unui șomaj ridicat, an gajații tind să manifeste o
loialitate mai mare față de firmă și să accepte venituri mai sc ăzute, firma fiind cea
avantajată de condițiile pieței muncii.

48Șomeri înregistrați (mii) la sfâ rșitul anului, pe categorii, ca re beneficiază de a jutor de
șomaj

Analiza structurii șomajului pe categorii evidențiază faptul că afectate de șomaj
sunt toate categoriile de angajați. Categoria șomerilor cu stud ii superioare s-a dublat că
număr, dar nu și ca pondere în ansamblul șomerilor din țara noa stră. O creștere deosebit
de accentuata a înregistrat categoria muncitorilor, care s-a mo dificat cu +15.8% în 1999
față de 1998. Cauza acestor creșteri o reprezintă performanțele slabe ale întreprinderilor.
Categoria persoanelor cu studii medii, înregistrează de asemene a creșterea cea mai
importantă, în anul 1999, față de anul 1998, și anume cu + 6,4 %, comparativ cu
creșterea, mai modestă, de + 1,6%, din anul 1998 față de anul 1 997. În anul 2000, situația
muncitorilor se îmbunătățește relativ, comparativ cu anul 1999, ponderea acestora în total
șomeri scăzând cu –1,7%. Cea mai nefavorabilă situație o înregi strează persoanele cu
studii medii, a căror pondere creste cu 1 procent, în totalul ș omerilor, iar ponderea
persoanele cu studii superioare în populația șomeră crește asem ănător, cu 0,7 %.

Șomeri înregistrați (mii) la sfâ rșitul anului, pe categorii, ca re beneficiază de a jutor de
șomaj

Indicatorul 1997 1998 1999 2000
Șomeri
înregistrați, din care 881 1025 1130 1007
– Muncitori 498 592 832 724
– Persoane cu
studii medii 142 181 265 247
– Persoane cu
studii superioare 16 20 33 36

Sursa: Breviar statistic 2001
Ponderea șomerilor înregist rați, pe categorii (%)

Indicatorul 1997 1998 1999 2000
Șomeri
înregistrați, din care 100 100 100 100
– Muncitori 56.5 57.8 73.6 71,9
– Persoane cu
studii medii 16.1 17.7 23.5 24,5
– Persoane cu
studii superioare 1.8 2.0 2.9 3,6

Populația ocupată pe principalele activități ale economiei nați onale (mii persoane)

49
Numărul de persoane ocupate din cadrul economiei românești a sc ăzut ca valoare
nominală totală, fiind cu -210 mii de persoane mai mic în anul 1998 față de anul 1997,
atingând în acest an valoarea cea mai scăzută din ultimii 5 ani . Interesant de menționat
este faptul că pe fondul general de scădere a populației ocupat e din economie, sectorul
privat înregistrează o creștere cu + 260 mii persoane. Acest lu cru arată încă o dată rolul
important jucat de sectorul privat ca angajator de forță de mun că. Nu trebuie totuși
pierdut din vedere ca acest sector cuprinde 61,7% din totalul f orței de muncă. Sectorul
particular are așadar o contribuție importantă, angajând peste 60 % din forța de muncă și
contribuind cu peste 60% la Produsul Intern Brut.

Populația ocupată pe principalele activități ale economiei nați onale (mii persoane)

Indicatorul 1996 1997 1998 1999
Total, din care: 9379 9023 8813 8420
– sector privat 4828 5186 5446
Agricultură, din care 3249 3322 3296 3466
– sector privat 3000 3156 3143
Industrie, din care: 2741 2450 2317 2054
– sector privat 604 727 876
Construcții, din care: 772 802 835 338
– sector privat 582 640 713
Comerț, din care: 116 130 98 756
– sector privat 63 76 63
Transport și depozitare 448 405 361 310
– sector privat
Hoteluri și restaurante, din care 448 405 361 100
– sector privat 98 93 101
Tranzacții imobiliare, din care: 257 199 243 307
– sector privat 107 96 142
Învățământ 441 426 426 570
– sector privat 10 8 14
Sănătate și asistență sociala 337 315 317 277
– sector privat 4 7 10
Sursa: Breviar statistic 2000, a nuar statistic 2001 si calcule proprii.

Ponderea cea mai importanta o a re populația ocupată în agricult ură, urmată de
populația ocupată în industrie.
Sectorul privat cuprinde totodată firme mici și mijlocii, firme le mari regăsindu-se
în sectorul de stat mai ales. Așadar majoritatea firmelor din economie sunt cele mici și
mijlocii, private, în cadrul cărora regăsim 50% din populația o cupata. Acest lucru este
semnificativ pentru înțelegerea caracteristicilor forței de mun că din țara noastră. Aceste
firme nu prezintă în general depa rtamente de resurse umane.
Analizând ponderea sectorului particular ca număr mediu de sala riați în numărul
total de salariați remarcăm faptul că acesta reprezintă doar 34 ,5%. Așadar, în sectorul
privat, aproape jumătate din populația ocupată nu are statut de salariat ci de întreprinzător

50sau proprietar, etc. Angajatoru l principal îl reprezintă indust ria cu o pondere de 42,3%
din totalul salariaților și man ifestând o tendință descrescătoa re.

Populația ocupată pe forme de prop rietate și activități ale eco nomiei naționale, în
2000

Din total, pe forme de
proprietate Total Din care:
femei
Majoritară de
stat Majoritară
privată
Total 8629 2154 6475
Din care: femei 4181 1016 3165
Agricultură 3523 1829 60 3463
Silvicultură, exploatare forestiera și economia vânatului 47 5 29 18
Industrie 2004 871 671 1333
– Industrie extractiva 140 20 130 10
– Industrie prelucrătoare 1691 808 373 1318
– Energie electrică și termică 173 43 168 5
Construcții 353 46 53 300
Comerț 776 394 35 741
Hoteluri și restaurante 93 58 11 82
Transport și depozitare 326 60 190 136
Poștă și telecomunicații 93 50 78 15
Activități financiare, bancare
și de asigurări 74 53 42 32
Tranzacții imobiliare și alte
servicii 271 107 83 188
Administrație publică 147 86 147 –
Învățământ 421 284 402 19
Sănătate și asistență socială 341 265 300 41
Celelalte activități ale
economiei naționale 160 73 53 107

În anul 2000, femeile reprezint ă 48,5% din totalul populației o cupate ceea ce arată
o proporție pe ansamblu destul de echilibrată între sexe, chiar dacă femeile rămân în
continuare minoritare ca reprezentare. Sectorul de stat angajea ză doar 25% din populația
ocupată.
Industria rămâne principalul angajator, cu o pondere de 23,2%, chiar dacă
manifestă un fenomen de descreștere. În agricultură sunt active 4 0 % d i n p e r s o a n e l e
ocupate în economia noastră, dar aici se înregistrează un proce nt de 98,3% proprietari,
oamenii lucrând terenul propriu. Femeile au reprezentarea cea m ai slabă în construcții și
anume 13%, dar construcțiile angajează un procent mic în genera l, din populația ocupată:
2%. Femeile sunt cel mai bine reprezentate în sănătate (77,7%) și învățământ (67,5%), în
timp ce aceste domenii de activitate nu acoperă o parte importa ntă din populația angajată,

51și înregistrează unele din salar iile cele mai reduse. Populația ocupată în învățământ este
de 4,9%, iar în sănătate de doa r 4%. Comerțul angajează mai puț ine femei decât sănătatea
și învățământul, ele reprezentând 50,8% din totalul populației ocupate în acest domeniu.
Totuși, comerțul angajează cât învățământul și sănătatea împreu na, și anume (% din
populația ocupată. O reprezentare a femeilor peste media pe eco nomie o găsim și în
agricultură, și anume 51,9%, această activitate acoperind 40% d in populația ocupată.
Gradul de proprietate privată este cel mai ridicat în agricultu ră, așa cum am menționat
(98,3%), urmat de comerț (95%), c onstrucții (85%) și industrie (66,5%). Cea mai slabă
reprezentare a capitalului priva t este în învățământ (4,5%), ur mat de sănătate (12%).
Observăm pe ansamblu o reprezentare a femeilor mai ales în acti vitățile cel mai slab
privatizate (cu excepția comerțu lui). Din punctul de vedere al veniturilor, femeile se
regăsesc mai ales în activitățile slab plătite.
Număr mediu al salariaților (mii persoane), pe principalele act ivități ale economiei
naționale Mii persoane
Indicatorul 1996 1997 1998
Total, din care: 5939 5597 5369
– sector privat 1366 1559 1855
Agricultura, din care 364 283 250
– sector privat 57 67 61
Industrie, din care: 2586 2443 2272
– sector privat 502 625 784
Construcții, din
care: 431 387 378
– sector privat 241 237 247
Comerț, din care: 587 613 654
– sector privat 391 444 526
Hoteluri și
restaurante, din care 109 118 94
– sector privat 55 60 56
Tranzacții
imobiliare, din care: 185 144 164
– sector privat 30 31 58
Transport și
depozitare 398 365 340
– sector privat 47 47 55
Învățământ 432 423 414
– sector privat 2 2 3
Sănătate și asistență
socială 335 321 311
– sector privat 1 3 5

Sursa: Breviar statistic 2000

52Comparând anul 2000 cu evoluția pe anii precedenți, numărul de salariați în învățământ și
sănătate, de asemenea tinde să scadă de la an la an. Această te ndință descrescătoare se
menține pentru agricultură, indus trie și construcții, singura a ctivitate în care numărul de
angajați a crescut de la an la an fiind comerțul.
Numărul șomerilor înregistrați pe categorii de personal și nive l de pregătire la sfârșitul
lunii iulie 2002
Numărul
șomerilor înregistrați Din care:
Județul
total Din
care femei Muncitori Alte categorii de personal
total din
care femei Cu studii medii Cu studii
superioare
total din
care femei total Din
care femei
Total 867398 384643 6692236 273556 174583 98186 23579 12901
Alba 24164 13364 16197 8502 7422 4463 545 399
Arad 12405 4918 7426 2597 4549 2130 430 191
Argeș 22114 10342 17283 7572 4378 2521 453 249
Bacău 22721 9507 19470 7543 2793 1726 458 238
Bihor 10796 4533 7995 2880 2358 1392 443 261
Bistrița-Năsăud 13953 6482 11797 5367 1898 993 258 122
Botoșani 25249 9937 18701 6916 6260 2895 288 126
Brașov 31964 17201 23658 12148 7156 4375 1150 678
Brăila 17214 6353 13556 4242 3154 1829 504 282
Buzău 26639 10146 19666 6814 6676 3194 297 138
Caraș-
Severin 16852 8195 10309 4466 6162 3547 381 182
Calărași 10450 3548 7499 2293 2812 1188 139 67
Cluj 36513 18122 32620 15876 3161 1872 732 374
Constanța 25987 12403 17918 7256 7343 4727 726 420
Covasna 9600 3857 8360 3108 1107 695 133 54
Dâmbovița 22628 9627 20840 8531 1396 907 392 189
Dolj 28957 12044 26115 10415 1605 923 1237 706
Galați 35109 15244 29969 11492 3983 3055 1157 697
Giurgiu 8558 3497 7508 2753 996 722 54 22
Gorj 17736 8481 15207 6930 2044 1328 485 223
Harghita 13228 5648 10860 4293 2287 1337 81 28
Hunedoara 30233 14632 13386 6548 15977 7606 870 478

53Ialomița 15272 6283 10253 3691 4855 2497 164 95
Iași 28596 12626 23256 9747 4697 2531 643 348
Ilfov 6898 3471 5434 2754 1288 645 176 72
Maramureș 16040 6788 9751 3759 5908 2852 381 177
Mehedinți 14492 5822 10050 3623 4052 2006 390 193
Mureș 23135 8650 19172 6877 3705 1661 258 112
Neamț 40642 18392 33880 14882 6100 3155 662 355
Olt 21854 8205 18303 6001 3058 1954 493 250
Prahova 43312 20690 31315 13769 11222 6465 775 456
Satu-Mare 6809 2695 5482 1919 1205 725 122 51
Sălaj 8111 2934 5920 1749 2016 1120 175 65
Sibiu 15821 7405 13009 5722 2320 1422 492 261
Suceava 23764 9851 18943 7187 4302 2381 519 283
Teleorman 19332 7852 14375 5550 3484 1566 1473 736
Timiș 19034 9023 13728 6060 3867 2177 1439 786
Tulcea 11065 5620 8822 4175 2050 1346 193 99
Vaslui 23821 9171 19872 6972 3698 2080 251 119
Vâlcea 26138 10978 21969 7870 3393 2592 776 516
Vrancea 10862 3884 9262 2817 1314 894 286 173
Municipiul
București 29330 16222 20100 9900 6532 4692 2698 1630

Sursa: Agenția Națională pent ru Ocuparea Forței de Muncă

Județele cu șomajul cel mai mare sunt: Neamț (15,1%), Ialomița (13,0%), Galați
(13,2%), În Cluj șomajul este puțin peste valoarea medie (10,9% ), în timp ce Constanța
(8,5%) și Dolj (8,5%) se situează sub media pe țară din punctul de vedere al șomajului.
Valorile medii pe țară arată că femeile reprezintă 44,4% din to talul șomerilor,
adică mai puțin decât bărbații. În funcție de studiile absolvit e cei mai mulți șomeri sunt
muncitori, și anume 77,2%, din care femeile dețin un procent m ai mic decât bărbații,
adică 40,8%. Persoanele cu studii medii sunt afectat de șomaj î ntr-un procent mai mic, de
doar 20,1%, dar în cadrul lor, fem eile sunt mai afectate decât bărbații, ele reprezintă 56,2
% din totalul șomerilor cu studii medii. Persoanele cu studii s uperioare găsesc cel mai
ușor de lucru, ele înregistrând un procent de 2,7% din totalul șomerilor, însă femeile cu
studii superioare sunt mai dezavan tajate decât bărbații, ele re prezintă 54,7% din totalul
șomerilor cu studii superioare, adică mai puțin decât femeile c u studii medii, dar mult mai
mult decât femeile pe post de muncitoare.
Șomajul cel mai ridicat îl prezintă județul Neamț. Femeile depă șesc proporția
medie pe țară în componența șomerilor, adică 45,3%, mai puțin a șadar decât bărbații.
Muncitorii sunt categoria cea mi afectată de șomaj, ei fiind 83 ,4%, dar femeile (43,9%)
rămân mai puțin numeroase decât bărbații. Totuși în județul Nea mț, muncitoarele
depășesc ca proporție în total muncitori, media pe țară. Șomeri i cu studii medii reprezintă
15%, cu mult sub media pe țară, iar muncitoarele (51,7%), deși rămân mai numeroase ca
bărbații aflați în șomaj, totuși se află sub media pe țară. Șom ajul în rândul persoanelor cu
studii superioare este mai mic decât media pe țară, și atinge 1 ,6%, dar femeile (53,6%)

54sunt numeros reprezentate în comparație cu bărbații, dar contin uă să rămân sub media pe
țară și la această categorie.

Distribuția șomajului pe sexe în județele cu șomajul mare, medi u și mic, calcule proprii
M e d i e p e
țară (%) Neamț
(%) Galați (%) Cluj (%) Dolj (%) București
(%)
Total 9 15,1 13,2 10,9 8,5 3,8
Din care, femei 44,4 45,3 43,4 49,6 41,6 55,3
Muncitori 77,2 83,4 85,4 89,4 90,2 68,5
Din care,
femei 40,8 43,9 38,4 48,7 39,9 49,3
Studii
medii 20,1 15 11,4 8,7 5,5 22,3
Din care
femei 56,2 51,7 76,7 59,2 57,5 71,8
Studii
superioare 2,7 1,6 3,3 2 3,2 9,2
Din care
femei 54,7 53,6 60,2 51,1 57,1 60,4

Rata șomajului pe județe, iulie 2002
Total 9,0
Alba 11
Arad 6,0
Argeș 7,2
Bacău 8,2
Bihor 3,7
Bistrița-Năsăud 10,3
Botoșani 12,0
Brașov 11,9
Brăila 10,1
Buzău 12,3
Caraș-Severin 11,0
Călărași 8,1
Cluj 10,9
Constanța 8,5
Covasna 9,5
Dâmbovița 9,7
Dolj 8,5
Galați 13,2
Giurgiu 7,7
Gorj 10,0
Harghita 8,2 Hunedoara 12,7
Ialomița 13,0
Iași 8,0
Ilfov 6,1
Maramureș 6,9
Mehedinți 10,3
Mureș 8,7
Neamț 15,1
Olt 10,2
Prahova 12,9
Satu-Mare 4,1
Sălaj 7,0
Sibiu 8,6
Suceava 7,6
Teleorman 9,1
Timiș 6,0
Tulcea 10,5
Vaslui 12,0
Vâlcea 12,8
Vrancea 6,5
Municipiul
București 3,8

55Rata șomajului este determinată prin raportarea numărului total al șomerilor în populația
activă civilă de la 1.I.2001. Sursa: Agenția Națională pent ru Ocuparea Forței de Muncă
Observăm că în general femeile s unt mai dezavantajate pe piața muncii în relație cu
studiile efectuate, chiar dacă pe ansamblu, șomajul este mai mi c pentru femei. Doar în
București femeile depășesc în șomaj bărbații. Femeile cu studii medii prezintă cel mai
mare risc de șomaj, ele reprezentând 71,8% în București și înto tdeauna mai mult decât
bărbații. În privința muncitoarelor lucrurile stau diferit. Mun citorii reprezintă categoria
socială cu cel mai mare șomaj, cu o pondere de 90,2% în Dolj și 89,4% în Cluj.
Muncitorii șomeri bucureșteni r eprezintă 68,5% din totalul șome rilor din București,
această valoare fiind mai mică decât media pe țară. Pentru feme ile muncitoare riscul de
șomaj este mai mic decât pentru bărbații, dar pentru categoria cu studii medii lucrurile
stau exact invers. Femeile cu studii superioare sunt mai protej ate decât muncitoarele în
privința unui loc de muncă, dar rămân mai numeroase decât bărba ții, Bucureștiul
conducând acest clasament, datorită faptului că locurile de mun ca bine plătite și de
conducere în general sunt ocupate preponderent de bărbați. Din acest punct de vedere
Neamțul și Doljul se prezintă puțin mai favorabile femeilor cu studii superioare, Clujul
aflându-se pe primul loc.
Condiții de muncă

Numărul accidentelor de muncă individuale și colective a scăzut de la an la an,
atingând minimul în anul 2000. Acest număr trebuie corelat totu și cu scăderea absoluta a
numărului de persoane active pe piața muncii, care de asemenea a înregistrat o scădere.
Mai puțină forță de muncă, dar și mai puține accidente. Această comparare este necesară
pentru a arăta nivelul de calit ate al mediului de muncă din înt reprinderile românești.

Tabelul ponderilor accidentel or de muncă individuale și colecti ve (%)

Indicatorul 1997 1998 1999 2000
Numărul
accidentaților în muncă, din care 91.4 79.5 NS 75,4
– mortal 6.9 5.9 NS 7,05
Numărul
accidentaților în accidente colective, din care 2.7 1.9 NS
3,44
0.7 0.4 NS 0,6

Astfel, numărul accidentelor de muncă a scăzut atât ca pondere cât și ca valoare
absolută și ca gravitate, în cazul accidentelor individuale, pr ecum și în cazul accidentelor
colective de muncă. Pentru anul 1999 nu există date suficiente pentru calcularea

56ponderilor numărului de accidentaț i din totalul populației ocup ate. În cazul accidentelor
individuale de muncă observăm scăderea cea mai pronunțată, cu – 11,9% în anul 1997 față
de anul 1997. Gravitatea acestor accidente a scăzut și ea dar m ai puțin semnificativ, cu
doar -1%. Situația s-a îmbunătățit și în cazul accidentelor col ective de munca, dar
modificările sunt mai modeste, c u -0,8 pe ansamblul acestora, c ele mortale scăzând cu –
0,3. În anul 2000 totuși se observă o scădere a numărului de ac cidente colective însă o
creștere a ponderii accidentațilo r în cadrul acestor accidente colective. Acest lucru este
important din punctul de vedere al managementului resurselor um ane, fiindcă dacă în
cazul accidentelor individuale de muncă eroarea umană poate fi considerată ca un factor
semnificativ, accidentul de muncă poate fi eroarea manageriala privind o situație, întrucât
presupune o eroare colectivă simultană. Desigur, accidentul ade sea are elemente de
neprevăzut, dar în cazul crește rii ponderii accidentelor colect ive de muncă trebuie
analizat cu atenția manage mentul întreprinderilor.
Rata accidentelor de muncă (Anua r Statistic 2002), arată că cel e mai frecvente
accidente sunt în: – extracția și preparar ea cărbunelui : 28,76%
– extracția și prepararea mine reurilor metalifere: 4,96%
– metalurgie: 2,84%
– Celuloza, hârtie și carton: 2,96
– Prelucrarea lemnului (exclusiv mobilă): 2,04
– Recuperarea deșeurilor: 2,96
– Mijloace de transport rutier: 2,05.
Deși construcțiile sunt percepute ca o activitate cu frecvente accidente de muncă, în
anul 2000, ele ating o rată doar de 1,39% cu mult sub cele enum erate mai sus.
Activitățile cu cel mai scăzut risc de periculozitate sunt urm ătoarele:
– Comerțul cu amănuntul – cu excep ția autovehiculelor și motocicl etelor, repararea
bunurilor personale și gospodărești: 0,03%
– Activități asociative diverse: 0,04%
– Activități de asigurări și ale caselor de pensii – cu excepția celor din sistemul public
de asigurări sociale: 0,04%
– Învățământ: 0,06%
– Sănătate și asistență socială: 0,13%
– Agricultura, activ ități auxili are: 0,20
– Cercetare – dezvoltare: 0,38%
– Vânzarea, întreținerea și repararea autovehiculelor și motocicl etelor, comerțul cu
amănuntul al carburanților pe ntru autovehicule: 0,37%

Numărul conflictelor de muncă a cr escut semnificativ, de la an la an, atingând
maximul în 1999. De asemenea, numărul grevelor a crescut, prec um și numărul absolut
al salariaților participanți la conflicte de munca și greve. Di ntre conflictele de muncă,
greva este cea mai serioasă formă de protest, cu consecințele c ele mai grave pentru
întreprindere. Greva este spai ma conducerii oricărei întreprind eri și a departamentului de
resurse umane. Ea reprezintă acu tizarea maximă a nemulțumirilor angajaților și
imposibilitatea rezolvării acestora pe cale administrativa și p rin negocieri. Discrepanța
perceputa între cererile angajaților și oferta întreprinderii e ste prea mare pentru a putea fi

57rezolvată prin negocieri. Greva reprezintă un fenomen foarte gr av pentru sănătatea
întreprinderilor și a economiei.
În anul 2000 se înregistrează un fenomen pozitiv, numărul confl ictelor de muncă
scade foarte mult, și se înregis trează cel mai redus număr de g reve din 1997, și anume 10,
dintre care doar 8 au fost greve propriu-zise, restul fiind gre ve de avertisment, comparativ
cu 15 în 1997 și 85 în 1999.

Tabelul accidentelor și conflictelor de muncă

Indicatorul 1997 1998 1999 2000
Numărul accidentaților în
muncă, din care 8247 7010 6543 6508
– mortal 622 524 445 459
Numărul accidentelor
colective, din care 50 40 48
47
Accidentați 248 168 184 224
– mortal 67 38 44 50
Numărul conflictelor de
muncă 260 352 653 141
Numărul salariaților (mii
persoane), din care: 1053 1557 1621 NS
– participanți la conflicte 615 909 1030 NS
Numărul grevelor
declanșate 15 54 85 10
Numărul salariaților (mii
persoane), din care: 59 319 429 NS
– participanți la greve 52 120 232 NS

Sursa: Breviar statistic 2000 și Anuar Statistic al României 20 02.
Conform Anuarului Statistic al României pe 2002, cele mai numer o a s e c o n f l i c t e d e
muncă s-au înregistrat în: – industria prelucrătoare: 78, cele mai multe fiind în industri a textilă (11)
– Mașini și echipamente: 15
– Construcții metalice și c onstrucții din metal: 13
– Sănătate și asistență socială: 14.
Cele mai puține conflicte de muncă sunt în următoarele activită ți ale economiei
naționale:
– prelucrarea țițeiului, cocsificar ea cărbunelui și tratarea comb ustibililor nucleari: 0
– silvicultura, exploatare fores tieră și economia vânatului: 0
– extracția de produse energetice:0
– pielărie și încălțăminte: 0
– activități financiare, ban care și de asigurări: 0
– tranzacții imobiliare, închirieri și activ ități de prestate în principal întreprinderilor: 0.

58

Veniturile populației

Structura veniturilor populației reflectă rolul întreprinderilo r în asigurarea
veniturilor membrilor societății, precum și modalitățile altern ative pentru asigurarea
traiului zilnic. Compararea veniturilor cu a cheltuielilor pe o gospodărie arată că
posibilitatea economiilor este f oarte redusă în rândul membrilo r societății noastre.
Dependența de locul de muncă este foarte puternică, pierderea l ocului de muncă ducând
la dezechilibrarea financiară a familiilor în mod dramatic. Ală turi de veniturile salariale,
contravaloarea consumului de produse agricole din resurse propr ii reprezintă a două sursă
majoră de venit. Aceasta reprezintă singura sursă de venit pent ru populația din mediul
urban, dar și o sursă de venit (m ai exact de economie) pentru p opulația din mediul urban,
deținătoare de terenuri agricole.
În termeni absoluți veniturile t otale nominale au crescut, dar ponderea veniturilor
realizate prin salarii a scăzu t cu -2,8 în anul 1998 față de an ul 1997 și apoi a crescut ușor,
cu +0,3% în anul 1999 față de anul 1998. Aceasta arată de fapt că a avut loc o scădere a
importanței salariilor ca formă de venit în ansamblul venituril or populației. Totuși
salariile rămân într-o proporție covârșitoare principala sursă de venit a populației,
atingând 70,4% din totalul venitu rilor nominale ale populației.
În anul 2000, continuă aceleași t endințe, salariile continuând să scadă cu -2,6% ca
pondere în veniturile bănești ale gospodăriilor, dar rămânând p rincipala sursă de venit.
Crește ponderea contravalorii consumului de produse agricole di n surse proprii, chiar
dacă ultimii ani au înregistrat rezultate slabe în agricultură, datorită condițiilor climatice
nefavorabile. Veniturile totale ale gospodăriilor, lei/lunar pe o gospodărie

Indicatorul 1997 1998 1999 2000
Venituri totale
nominale 1219510 1820810 2377404 3333044
Venituri
bănești, din care procentual: 67,3 70,1 70,4 68
Salarii, premii,
beneficii 37,9 39,6 38,5 36,3
Venituri din
activități pe cont propriu 3,6 3,7 4,1 3,6
Venituri din
vânzări de bunuri, construcții, terenuri 4,6 4,8 4,0 4,6
Venituri din
prestații de 17,8 18,7 20,6 20,2

59protecție
socială
Contravaloarea prestaților gratuite sau cu reducere de preț primite de la agenții economici 1,0 0,8 0,6 0,8
Contravaloarea
consumului de produse agricole din resurse proprii 31,7 29,1 29,0 31,2

Sursa: Breviar statistic 2000 ș i Anuarul Statistic al României 2002.
Cele mai mari salarii (valoare medie brută pe economie) în 2002 se înregistrează
în industria extractiva (9480,1 mii lei), prelucrarea țițeiului , cocsificarea cărbunelui și
tratarea combustibililor nucleari (12640,5 mii lei), metalurgie (7575,9 mii lei), energie
electrică, termică, gaze și apă (10226,8 mii lei), activități f inanciare, bancare, asigurări
(17181,2 mii lei). Cele mai mici venituri salariale sunt în hot eluri și restaurante (3533,9
mii lei), prelucrarea lemnului 93108,9 mii lei), pielărie și în călțăminte (3334,2 mii lei),
agricultura 3593,6 mii lei, industrie textilă, confecții, produ se textile 3430,4 mii lei,
media în învățământ a venitului lunar brut fiind 4842 mii lei, iar în administrația publică
6635,8 mii lei.

Cheltuielile populației

Cheltuielile cu alimentele au scăzut de la an la an ajungând să reprezinte cu puțin
peste jumătate din ansamblul c heltuielilor unei gospodarii. A d oua cheltuială importanta a
gospodăriilor o reprezintă cheltuie lile cu locuința care reprez entau 22,1 % în 1999 din
totalul cheltuielilor unei gospodă rii, și care au înregistrat o creștere de +2,5% în anul
1999 față de anul 1998, și o creștere de doar +0,3% în anul 199 8 față de anul 1997.
Împreună, cheltuielile legate de asigurarea subzistenței (locui nța și hrana) reprezintă
75,6% din cheltuielile totale de consum ale gospodăriilor, cee a ce este o valoare foarte
ridicată.
Cheltuielile totale pe o gospodărie scad în anul 2000, la doar 656766 lei pe o
persoană și în 2001 ating o valoare asemănătoare anului 1997, ș i anume 997815 lei pe o
persoană pe lună. Această valoare este aproape de valoarea de 1 dolar pe zi considerată
de Banca Mondială, ca reprezentând pragul absolut de sărăcie.
Cele mai importante modificări sunt în cheltuielile cu alimente le care scad
(cheltuielile cu băuturile alcoolice crescând însă de la 5% în 1999 la 7,9% î n 2001). Cresc
cheltuielile cu comunicațiile d e la 3,1 % în 1999 la 5% în 2001 , în timp ce cheltuielile
pentru învățământ rămân aproxima tiv aceleași (1,1%), dar cresc cheltuielile pentru
cultură și activit ăți recreative la 4,7% în 2001, de la 3,9 în 1999.

60

Cheltuielile totale de consu m ale gospodăriilor, lei/lunar pe o gospodărie

Indicatorul 1997 1998 1999 2000 2001
Cheltuieli totale de
consum 968908 1442894 1990027 656766 997815
Procentual (%):
Alimente și băuturi 58,8 57,2 53,5 43,1 45,4
Îmbrăcăminte și
încălțăminte 7,5 7,4 6,3 8,2 7,7
Locuința și înzestrare cu
bunuri 19,3 19,6 22,1 24,8 25,3
Medicamente și îngrijire
medicală 2,0 2,3 2,5 3,8 3,5
Transport și
telecomunicații 6,0 6,6 7,6 6,9 17
Cultura, învățământ,
educație 2,7 3,2 3,4 5 5,8
Alte cheltuieli pentru uz
personal 3,7 3,7 4,6 3,6 5

Sursa: Breviar statistic 2000 și Anuarul Statistic al României 2002.

Câștiguri salariale

În sistemul bancar, poșta și telecomunicații și administrație p ublică se
înregistrează cele mai mari câș tiguri salariale. La polul opus se află câștigurile salariale
din cadrul hotelurilor, construc țiilor și învățământului. Salar iu mediu a crescut cu +49%
în anul 1999 față de anul 1998, co mparativ cu rata inflației ca re a înregistrat 45,8% în
anul 1999. Consecința este o relativă îmbunătățire a nivelului salarial, în termeni reali.
Aceasta nu înseamnă totuși creșterea nivelului de trai în mod s ubstanțial. Statisticile
guvernamentale arată că în anul 1999, 40% din populația Românie i se afla sub pragul de
sărăcie, iar în prezent acest număr a crescut. În anul 2002 sal ariul nominal net lunar
continuă să crească pentru fiecare tip de activitate economică, dar creșterea este mai
modestă comparativ cu anii anteriori.
Câștigul salarial nominal mediu net lunar (lei/salariat), pe ac tivități ale economiei
naționale

Indicatorul 1997 1998 1999 2000
Total 632086 1042274 1554737 2139138
Agricultura 469680 764800 1111828 15329138
Silvicultura, exploatare
forestieră și economia 573426 964280 1550000 1956305

61vânatului
Industrie 693437 1094757 1626438 2229496
Construcții 617101 986083 1488955 1861422
Comerț 459497 717877 1234137 1502294
Hoteluri și restaurante 412334 663357 1769052 1381068
Transport și depozitare 772902 12222723 1769052 2590861
Posta și telecomunicații 905341 1664782 2347724 3583359
Activități financiare, bancare
și de asigurări 1482926 2763051 4021813 5258061
Tranzacții imobiliare și alte
servicii 681083 1062108 1669994 2159136
Administrație publică 608716 1373164 1886674 3044988
Învățământ 539919 1051738 1458898 2046107
Sănătate și asistență socială 463440 850351 1460946 1768105
Celelalte activități ale
economiei naționale 519982 857994 1340825 1884899

Sursa: Breviar statistic 2000 și Anuarul Statistic al României 2002.

6.2. Factori interni

6.2.1. Caracteristicile organizaționa le existente în întreprind erile românești

Activitățile de resurse umane care se desfășoară în cadrul firm elor românești sunt
legate de formularistica de personal și necesitatea respectării legalității în domeniul
personalului.
În țara noastră 90% din timp se folosește pentru acte și salari i. Legislația muncii
impune un număr mare de documente. Doar firmele mari prezintă d epartamente de
resurse umane cu rol de partener strategic în cadrul firmei, re alizând activități de
evaluarea performanțelor și instruire. În firmele multinațional e care își desfășoară
activitatea la noi în țară, depart amentul de resurse umane desf ășoară și activități cu rol de
agent al schimbării, și anume: planificare strategică a persona lului, analiza și proiectarea
posturilor, evaluarea posturilor, metode de stimulare a creativ ității, de creștere a
participării și implicării în muncă și de motivare. Aceste mult inaționale folosesc în 100%
din cazuri pe lângă fișa postului și un Manual al firmei. În co mparație cu acestea, firmele
mici, mai ales întreprinzătorii particulari nu au formulate nic i măcar fișe ale posturilor,
chiar dacă uneori dețin în subordine peste 10 angajați, relații le cu forța de muncă fiind
destul de complexe. Micul întreprinzător este de regulă cel car e desfășoară atribuțiile
managementului resurselor umane: recrutare/selecție, angajare, salarizare.
În România, primul post de manager în resurse umane apare la un n u m ă r d e
aproximativ 50 de salariați. Acest a se ocupă însă în principal de activități birocratice. Cu
cât nivelul de calificare cerut e mai mare, cu atât apar mai mu lte posturi de resurse
umane. Totodată este necesară și o specializare mai ridicată a acestor posturi de manager

62în resurse umane. Dacă principalul factor de succes e calificar ea personalului, vor fi
necesare activități de pregătirea personalului, evaluare și mot ivare complexă,
departamentul de resurse umane alocând timp și resurse pentru a ceste direcții.
Dispersia geografică, apariția unor unități ter itoriale duce de asemenea la crearea
unor posturi de managementul resur selor umane teritoriale (loca le).

6.2.2. Tipuri de departamente de res urse umane întâlnite în pr actică

În practică întâlnim următoarele tipuri de departamente de resu rse umane:
1. Departament de resurse umane cu un singur angajat 2. Departament de resurse umane cu generaliști
Aceștia pot fi:
– asistenți ai managerului de resurse umane – analiști de resurse umane, care lucrează în echipă pentru rez olvarea problemelor de
personal 3. Departament de resurse umane cu specialiști Aceste posturi se afla în subordinea managerilor de resurse uma ne și sunt specializate pe
diverse activități de resurse umane
4. Departamente de resurse umane mixte Departamentele de acest tip cuprind generaliști și specialiști. Ele există doar în unitățile
mari, cu o mare dispersie teritorială.
În întreprinderile mici, problem ele de personal sunt rezolvate de managerul
general, eventual cu ajutorul unui colaborator extern. În firme le mijlocii predomina
departamente de resurse umane cu un singur angajat și departame nte de resurse umane cu
generaliști, cu orientare preponde rent birocratică. Se utilizea ză fișa postului și, în cele mai
preocupate de resursă umană și f ișe de aprecierea angajaților.

6.2.3. Tipuri de posturi întâlnite în activitatea de resurse um ane și niveluri de
salarizare

În țara noastră se întâlnesc următoarele tipuri de posturi în m anagementul
resurselor umane: – managerul de resurse umane.
Câștiga între 500-1000 USD.
– analistul de resurse umane. Est e generalist sau specializat î n următoarele domenii:
– recrutare – salarizare – pregătirea personalului
Câștiga între 300-500 USD.
– asistent de resurse umane.
Asistentul de resurse umane este specialistul de resurse umane la început de
carieră. Poate fi generalist sau specializat și se bucură de u n nivel de decizie și
responsabilitate mai scăzut . Câștiga între 150-250 USD.

63
– inspectorul de personal
Se ocupă de birocrația contractel or de muncă, contracte de pres tări de servicii,
carnete de muncă, con cedii și relații cu Direcția de Muncă și P rotecție Sociala. El este
angajat sau colaborator extern.
Câștigă între 100-200 USD. În ca litate de colaborator extern, venitul acestuia este
de 50$ la 50 de angajați și depind e și de fluctuația personalul ui în firma deservită.
– referentul de salarizare
Alte denumiri folosite pentru acest post sunt: funcționar salar izare, specialist
salarizare.
Calculează și acordă drepturile salariale, în general cu ajutor ul unui program
informatic.
Câștigă între 100-300 USD, în func ție de numărul de salariați.
– inspectorul de sănătate și securitate în muncă
Coordonează activitatea de protecția muncii: control, instruire , birocrație. Poate fi
colaborator extern.
Câștigă între 100-500 USD, in func ție de caracteristicile de pr otecție a muncii.
– normatorul.
Acest post există în unitățile productive și este răspunzător c u măsurarea muncii:
calculul normelor de muncă și măsurarea acestora.
Câștigă între 100-250 USD.

Caracteristicile organizațiilor care se preocupă de managementu l resurselor umane
sunt:
– preocupare pentru angajați (v ăzuți ca principală valoare a fi rmei).
– oferă posibilități de dezvolta re profesională și a carierei
– performanța e recompensată corespunzător – fluctuația mică a personalului – politici de personal clare , stabile, nediscriminatorii.
În cadrul departamentului de p ersonal, ponderea specialiștilor este de 1:150.
Acești specialiști se ocupă de următoarele activități: – planificarea necesarului de resurse umane – formarea personalului – pregătirea și perfec ționarea personalului
– angajarea personalului – evaluarea performanțelor ș i potențialului angajaților
– motivare – salarizare personal – elaborarea programelor de săn ătate-securitate in munca.
Cheltuielile salariale în întreprinderile românești reprezintă în general aproximativ
50% din cheltuielile firmei.

646.2.4. Prejudecăți despre MRU

MRU este un termen relativ modern. În cadrul firmelor circulă u rmătoarele idei și
păreri, mai mult sau mai puțin documentate, unele chiar greșite cu privire la
managementul resurselor umane: – managerul de resurse umane a re în subordine întreg personalul
– gestiunea personalului/cadrelor este varianta “comunistă” a m anagementului resurselor
umane – managementul resurselor umane este apanajul psihologilor – managementul resurselor umane este apanajul economiștilor – managementul resurselor um ane este apanajul juriștilor
– cei mai buni specialiști în resurse umane sunt cei care folos esc cei mai mulți termeni în
limba engleza
Observație: în realitate, manageme ntul resurselor umane este un domeniu
interdisciplinar. – evaluarea performanțelor e același lucru sau legată de evalua rea posturilor
– evaluarea performantelor se referă la evaluarea trăsăturilor de personalitate ale
indivizilor – politicile salariale țin cont doar de tendi nțele pieței munci i
– politicile salariale țin cont doar de difer ențele de califica re impuse de fiecare post
– politicile salariale țin cont doar de carac teristicile salari aților
Observație: politica salarială trebuie să respecte mai multe cr iterii de salarizare.
– scopul analizei posturilor e elaborarea fișelor de post
Observație: scopul analizei postu rilor este organ izarea, evalua re posturi, evaluare
performante, identificare nevoi de pregătire, recrutare și sele cție.
– managementul carierei se ref eră doar la sistemul de promovare a angajaților
– oricine a lucrat cu oame nii se pricepe la MRU
– există un număr de criterii de s elecție și de evaluare genera l valabile
– motivarea angajaților e dependentă exclusiv de mărimea salari ului
– motivarea angajaților nu are ni ci o legătura cu mărimea salar iului
– gestiunea resurselor umane e o activitate birocratica, care n u aduce bani în organizație
Observație: există o inflație de rude ale conducerii în posturi de managementul
resurselor umane pentru că “acolo n-au ce strica”. – MRU e activitatea de coordonare și conducere a echipei de luc ru
– MRU e departamentul de resurse umane – Planificarea resur selor umane se refer ă doar la planul de rec rutare
– conducătorii organizațiilor româ nești nu sunt interesați de M RU, deoarece nu sunt bine
pregătiți profesional
Observație: astfel se justifică lipsa sprijinului pentru progra mele de resurse
umane. Adesea cauza este însă limitarea resurselor, nu pregătir ea profesională a
conducerii.
– metodele de lucru ale departamentului de resurse umane sunt a celeași indiferent
de felul organizației – instruirea se referă exclusiv la acumularea de cunoștințe pro fesionale

65- instruirea se referă exclusiv la formarea unor comportamente și atitudini necesare
angajaților – sunt câteva exemple de structuri organizatorice (denumiri de posturi, fișe de post, etc.)
“beton”; tot ce ai de făcut e să le iei din carte.
Cauzele acestor prejudecăți sunt: orgolii profesionale, tendinț a de a prelua necritic
modele de succes, dezinteresul față de domeniul resurselor uman e, insuficienta pregătire
profesională. 6.2.5. Caracteristicile unui MRU de calitate , în firmele românești, (și nu numai) sunt:
– atragerea de noi angajați și menținerea acestora în firmă
– recompensarea motivează personalul – sistemul de salarizare e perceput ca fiind echitabil – există un mecanism prin care angajații își pot exprima părere a și pot formula plângeri
legate de salarizare – salarii competitive în raport cu firmele similare.
6.2.6. Mituri și realități – Întreprinzătorii

Firmele mici și foarte mici au un rol important în economia no astră din punctul de
vedere al resursei umane angajate . Despre întreprinzători circu lă, de asemenea anumite
mituri. Întreprinzătorii au fost întotdeauna în centrul atenției. În p arte pentru că sunt
persoane care au făcut sau fac avere, dar și pentru că acești o ameni reprezintă, mai mult
decât alții, adevărate exemple de reușită.
Mit 1. Întreprinzătorii se nasc, nu se fac
Realitate: Deși într-adevăr, întreprinzătorii manifestă o intel igență nativă, o fire practică
și sunt plini de energie, aceste calități sunt mai degrabă ca n iște bucăți de lut care așteaptă
să fie modelate. Un întreprinzător se formează în urma unei acu mulări de cunoștințe și
experiența, de-a lungul mai multor ani și ca o consecință firea scă a unei perseverențe de
autodidact. Capacitatea de a remarca și folosi o oportunitate este rezultatul a cel puțin 10
ani de experiență în care se pot deprinde știința și ușurința d e a specula oportunitățile
ivite. Mit 2. Oricine poate începe o afacere Realitate: Întreprinzătorii care recunosc diferența dintre o id ee și o oportunitate (o idee nu
este în mod necesar o oportunitate) încep acele afaceri care au șanse mai bune de succes.
Marea problema constă în a recunoaște o oportunitate ce se ascu nde în spatele unor
semnale contradictorii. De altfel cu cât piața este mai imperfe ctă (dominată de informații
inconstante și confuze) cu atât mai mult abundă oportunitățile (adică idei care puse în
practică sunt potențial profitabile). Mit 3. Odată începută, afacer ea va crește de la sine
Realitate: Poate că cel mai ușor e să începi. Cel mai greu lucr u este însă să te menții, să
supraviețuiești și să dezvolți a facerea pentru a obține rezulta tele propuse. Studiile au

66arătat că doar una din 10 sau 20 de noi afaceri care supraviețu iesc în primii cinci ani
aduce profituri substanțiale inițiatorilor proiectului.
Mit 4. Întreprinzătorii sunt, de fapt, jucători de noroc.
Realitate: Întreprinzătorii de succes își calculează întotdeau na riscul. Ei încearcă să
controleze incertitudinea, adesea prin atragerea alături a alto r investitori cu care să
împartă riscul sau prin minimizarea acestuia, în cazul în care au posibilitatea să aleagă o
variantă mai puțin riscantă. Ei nu caută să-și asume riscuri in utile, dar nici nu se tem de
riscul care nu poate fi evitat.. Mit 5. Întreprinzătorii vor să țină totul în mână.
Realitate: Conducerea întregii af aceri de către întreprinzător îi aduce acestuia siguranța că
lucrurile se desfășoară conform celor gândite de el în prealabi l. Cu toate acestea este
extrem de dificila dezvoltarea unei afaceri puternice lucrând d e unul singur.
Întreprinzătorii de succes încearcă să construiască echipe, or ganizații și companii solide.
Mit 6. Întreprinzătorii sunt propr ii lor șefi și sunt complet i ndependenți
Realitate: Întreprinzătorii sunt departe de a fi independenți. Ei au desigur de dat socoteală
multor persoane. Persoanele care au legătură cu firma (așa numi ții stakeholderi) includ
toți asociații firmei, clienții, furnizorii, creditorii, angaja ții, familiile precum și întreaga
comunitate locala. Cerințele t uturor acestora nu pot fi neglija te. În plus e destul de dificilă
pornirea unei afaceri serioase ( care implică o investiție majo ră) fără participarea altor
parteneri în firmă. Mit 7. Întreprinzătorii muncesc mai mult și mai intens decât ma nagerii marilor companii.
Realitate: Nu există motive ju stificate să credem acest lucru. În unele cazuri e adevărat, în
altele nu. Unii întreprinzători chiar țin să menționeze că lucr ează mai puțin. Și oricum
mai relaxați. Mit 8. Întreprinzătorul resimte un stres sporit și-și sacrifică timpul liber.
Realitate: Fără îndoiala să fi în treprinzător e o activitate st resantă și uneori epuizantă. Dar
nu există dovezi că ar fi mai puțin stresantă decât alte profes ii care necesită mult efort; în
plus, întreprinzătorii găsesc activitatea lor mai plină de sati sfacții. Ca atare, mult mai
puțini din întreprinzători (în raport cu cei ce lucrează pentru alții) simt nevoia să iasă la
pensie. De trei ori mai mulți în treprinzători spun că au în pla n să nu se retragă niciodată.
Mit 9. Întreprinderea unei afaceri e riscantă și adesea sortită eșecului.
Realitate: Întreprinzătorii talentați și cu experiență – pentru că urmăresc atingerea unor
obiective atractive și pentru că sunt în stare să atragă persoa nele potrivite și resursele
necesare demarării proiectului- reușesc adesea să obțină succes u l s p e r a t . C h i a r d a c ă
afacerea eșuează, întrepr inzătorii merg mai departe. Pentru un adevărat întreprinzător
eșecul reprezintă adesea o expe riență în plus care va netezi c alea spre un succes viitor.
Mit 10 Lipsa banilor constituie principalul obstacol în demarar ea unei afaceri.
Realitate: Dacă există talent, pricepere, entuziasm, banii vo r veni și ei fără îndoială; pe
de altă parte faptul că un întreprinzător deține o sumă suficie ntă de bani nu garantează

67succesul.. Banii sunt de fapt cel mai puțin important ingredien t care asigură succesul
proiectului. Banii reprezintă p entru întreprinzător ceea ce pen sula reprezintă pentru
artist- o unealtă ine rtă, care dacă încape pe mâini bune poate crea minuni. Banii constituie
de asemenea o modalitate de a continua ceva, mai degrabă decât un scop în sine;
întreprinzătorilor le place mai mult vânătoarea (căutarea) decâ t vânatul propriu-zis
(scopul). Mit 11. Întreprinzătorii trebuie să fie tineri și energici.
Realitate: Chiar dacă aceste cal ități pot ajuta, vârsta nu e o barieră. Vârsta medie a
întreprinzătorilor care încep o afacere este în jur de 35 de an i și sunt numeroase exemple
de persoane ce au demarat o afacere la vârsta de 60 de ani. Ce ea ce contează cu adevărat
sunt cunoștințele și , experienț a, contactul cu numeroase perso ane din domeniul respectiv.
Toate acestea pot facilita recunoa șterea și urmărirea oportunit ăților ce se ivesc.
Mit 12. Singura motivație a între prinzătorilor e câștigul bănes c.
Realitate: Întreprinzătorii sunt mai interesați în a a-și dezv olta puternic și stabil afacerea
în scopul obținerii unor câștiguri pe termen lung, decât să ben eficieze de avantaje rapide
exprimate în salarii mari sau alte avantaje nemateriale. Împlin irea visului cu care s-a
pornit la drum constituie de fapt principala motivație. Banii s unt văzuți încă o data ca un
mijloc, nu ca un scop în sine. Mit13. Întreprinzătorii doresc put erea și controlul asupra celo rlalți.
Realitate: Întreprinzătorii de succes caută mai degrabă respons abilități și succese decât
putere de dragul puterii. Ei se străduiesc să atingă un sentime nt de împlinire și nu
neapărat o nevoie personală de pu tere exprimată prin controlul asupra celorlalți. Prin
realizările lor, ei devin desigur puternici și influenți, dar a cestea pot fi considerate mai
degrabă produse secundare ale inițiativei respective.
Mit 14. Talentul întreprinzătorul ui asigura succesul într-un an , cel mult doi.
Realitate: Investitorii au obiceiul să spună că: "lămâia se ta ie în două bucăți (jumătăți de
an), în timp ce o perlă se sparge în 7-8 bucăți". Rareori o afa cere se consolidează în mai
puțin de 3 sau patru ani. Mit 15. Un întreprinzător care are o idee strălucită obține în totdeauna fondurile necesare
investiției. Realitate: Studiile au arătat că unul până la trei întreprinzăt ori dintr-o sută primesc
finanțarea dorită. Mit 16. Daca întreprinzătorul a re destul capital de pornire la dispoziție, nu poate da greș.
Realitate: Contrariul e adesea adevărat, adică prea mulți bani la început pot induce o stare
de euforie, însoțită de lipsa une i discipline financiare manife stată prin impulsul de a
cheltui nechibzuit. Toate acest ea pot provoca eșecul afacerii.

686.3. Chestionare utilizate

Cu toții suntem manageri. Ne conducem pe noi înșine în relațiil e cu ceilalți la
serviciu, acasă sau în timpul liber. Pentru managerii adevărați (adică cei care sunt în
fruntea unei firme), conducerea înseamnă o responsabilitate zil nica. Ei conduc pe lângă
aspectele tehnice ale unei afaceri și munca altor persoane. Cu alte cuvinte administrează o
gamă variată de resurse: financiare, materiale, tehnice, umane, ultimele fiind și cele care
determină în cea mare parte succesul sau eșecul unei afaceri.
Managementul resurselor umane ale firmei nu trebuie să fie trec ut pe lista “altor
activități”. Cantitatea și calitatea rezultatelor muncii depind de utilizarea potențialului
tuturor angajaților. Ei sunt cheia succesului firmei și nici un manager, oricât de capabil ar
fi, nu poate reuși ceva de unul singur.
Introducerea unui management al resurselor umane ale firmei sea mănă puțin cu
repetatele inițiative de a renunț a la fumat. Toată lumea este d e acord că este o idee bună,
dar de fiecare dacă se consideră că “nu este momentul potrivit” .
În diagnosticarea managementului resurselor umane în întreprin derile românești
am folosit ca instrumente de luc ru două chestionare și o listă a problemelor de personal.

Chestionar privind nevoile de instruire a managerului

Nevoia de instruire este maximă pentru acele domenii considera te esențiale ca
importanță și în care există în a cest moment competente reduse.

Importanța Competența
3 2 1 3 2 1
X x

Importanța Competența 3- foarte importantă 2- importanța medie 1- importanța redusa 3- Foarte competent
2- competență medie 1- competență redusă.

69Fișa de determinare a nevoilor de instruire

Activități Importanța Competență
3 2 1 3 2 1
Asigurarea disciplinei in munca Cunoștințe de specialitate (MRU) Comunicarea cu subordonații Concedieri disciplinare (demiteri) Delegare Evaluarea performanțelor Instruirea personalului Luarea deciziilor Rezolvarea conflictelor Negocieri Organizarea timpului Selecția personalului Planificare și control Motivarea personalului Alcătuirea și conducerea echipelor de lucru Reducerea stresului Stilul de conducere Comunicarea în firmă Managementul schimbării Munca în echipă Stabilirea obiectivelor Recompensarea angajaților Relațiile cu sindicatele Organizarea personală (secretariat) Rezolvarea plângerilor angajaților Orientarea și integrarea angajaților Reducerea fluctuației de personal Planificarea resurselor umane Interviuri de angajare Conducere Creativitate și inovare Dezvoltarea carierei angajaților Reduceri de personal
Conducerea ședințelor
Protecția muncii

70Condițiile de muncă
Salarizare Acordarea creșterilor salariale Promovarea angajaților Stabilirea programului de lucru Stabilirea regulamentului intern (Manualul personalului) Organizarea activității Proiectarea postului Cultura organizațională Controlul absenteismului Crearea Departamentului de resurse umane al firmei Cunoașterea legislației muncii Descrierea posturilor Întocmirea contractelor de muncă Studiul atitudinii (satisfacției) angajaților Creșterea satisfacției pe post Beneficiile angajaților Acordarea de bonusuri
Discriminarea la locul de
muncă Managementul resurselor umane Evaluarea posturilor Supervizarea activității Atitudinea față de angajați ––––- ––––
––––- ––––
––––- ––––
––––- ––––

71Lista de probleme de personal

În urma desfășurării de interviuri cu manageri români din firme mici, mijlocii și
mari am reușit să întocmesc urm ătoarea lista de probleme princi pale, care țin de domeniul
gestiunii personalului, care se manifestă cu frecvență cea mai mare în firmele românești:
– absenteism, nemulțumiri legate de programul de lucru, dificul tăți în folosirea unor
scheme de orar flexibil ( 5/40, flexi-time, ore suplimentare) – lipsa unor descrieri ale postur ilor, sarcini de lucru vag def inite, neînțelegerea de către
angajat a rolului ce-i revine în cadrul echipei sau departament ului.
– conflicte dintre angajați – supraîncărcarea angajaților – fluctuația de personal – luarea de măsuri disciplinare – alcătuirea echipelor de lucru – transformarea echipelor de lucru în grupe de lucru;
– erori de evaluare a perf ormanțelor angajaților;
– posturi monotone, dificultăți în îmbogățirea posturilor;
– angajați cu performanțe slabe – angajați indisciplinați – angajați nemotivați – necunoașterea regulamentelor firmei; lipsa unui Manual de per sonal al firmei;
– necunoașterea beneficiilor pe care le oferă firma; lipsa unui pachet de beneficii flexibil;
– zvonuri, bârfe ( comunicare informala) din firma – număr mare de plângeri, dificu ltăți în soluționarea lor;
– surplus de personal (alt ernative la concediere)
– găsirea candidaților pentru angajări
– sortarea candidaților
– conducerea intervi urilor de angajare
– decizii de selecție greșite – inechități în acordarea creșterilor salariale – accidente și boli profesionale; alcoolismul – violenta și furt l a locul de muncă;
– insatisfacția angajaților lega tă de salarizare, climatul de l ucru,
– greve, conflicte cu sindicatele; – supervizare ineficientă – angajați plafonați – circulația mesajelor și documentelor în firmă – reducerile de persona l ( alternative la reducerea de personal )
– relația dintre conducerea firmei și angajații ei – decizii de promovare greșite; moduri defectuoase de a hotărâ și anunța o decizie de
promovare – inechități în sal arizare; lipsa unei ier arhii a posturilor;
– rezistența la schimbare.
După cum se vede, firmele române ști se confruntă cu o avalanșă de probleme care
țin de domeniul managementului resurselor umane. Din toate firm ele intervievate, doar 2

72(din 14) au reușit să dea o defi niție corectă a managementului resurselor umane, a
importanței și implicațiilor pe care le are această funcțiune î n cadrul activității generale a
firmei.
Activități care trebuie introduse în majoritatea firmelor, în s copul eliminării
acestor probleme legate de personal sunt: – crearea departamentului de resurse umane al firmei
– proiectarea postului – analiza (descrierea postului) – introducerea unor scheme de program flexibile; – întocmirea unui Manual al per sonalului firmei; stabilirea pol iticilor, procedurilor și
regulilor din firmă; – planificarea resurselor umane; stabilirea necesarului și a of ertei de personal
– eliminarea surplusului sau defi citului de angajați din firmă;
– diminuarea surplusului de personal – diminuarea fluctuației de personal – planul (bugetul) recrutări i și selecției de personal
– orientarea noilor veniți în firmă – instruirea și dezvoltarea anga jaților; detectarea nevoilor de instruire, metodelor de
instruire, activități de dezvoltare a angajaților – evaluarea performanțelor angajaților; – planul de dezvoltare a carierei angajaților
– evaluarea posturilor – stabilirea gradelor de salarizare – stabilirea nivelului salarial – acordarea creșterilor salariale – introducerea unui sistem de s timulente ( bonusuri) individual e și de grup.
– studiul atitudinii (satisfacției ) angajaților
– stabilirea tipurilor de benefi cii acordate angajaților precum și modalitatea de
comunicare a acestora; – negocierea și redactarea cont ractului colectiv de muncă precu m ș i a c o n t r a c t u l u i
individual de munca; – stabilirea procedurilor disciplinare (disciplina în trepte) – modalități de controlare a absenteismului; – stabilirea procedurii de înaintare și rezolvare a plângerii; – modalități de rezolvare a conflictelor – conducerea negocierilor – chestionar privi nd stilul de rezolva re a conflictelor
– programe de motivare a angajaților – îmbunătățirea stilu lui de conducere.
Apariția problemelor legate de forța de muncă este (sau ar treb ui să fie) un semnal
pentru conducerea oricărei întreprinderii că există deficiente în desfășurarea activității
departamentului de personal. În firmele mici, și chiar mijlocii departamentul de personal
lipsește.

73
Chestionar privind activitățile MRU

Funcția: Vârsta: Departament: Studii MRU:
Studii: Număr de
angajați: • <5
0 • 50-
150 • 15
0-
250 • >15
0

Prioritățile departamentului de resurse umane. Încercuiți prime le trei priorități ca
importanța acordată:
• organizarea personalului (structura organizatorică, organigrama , ROF, descrieri de
funcții și posturi)
• planificarea resurselor umane
• asigurarea cu personal
• dezvoltarea resurselor umane
• relații cu angajații și sindicatele
• crearea unor condiții bune de munca
• recompensarea angajaților

Activități dificil de realizat
• organizarea personalului (structura organizatorica, organigrama , ROF, descrieri de
funcții și posturi)
• planificarea resurselor umane
• asigurarea cu personal
• dezvoltarea resurselor umane
• relații cu angajații și sindicatele
• crearea unor condiții bune de muncă
• recompensarea angajaților.
Probleme de personal semnalate
• absenteism
• motivare
• performanțe
• pregătire profesională
• conflicte de muncă

Cheltuieli anuale pe ang ajat cu activități de:
– mii lei-
< 100 100-
200 200-
400 400-
600 > 600
recrutare/selecție
training
evaluarea performanțelor

74Salarizare
Organizare

Instrumente utilizate frec vent de firmă. Încercuiți:
• Fișa postului
• ROF/Manualul personalului
• Criterii de validitate pentru selecție și evaluări
• Aprecierea personalului (Fisa)
• Analiza posturilor
• Chestionar de evaluarea satisfacției pe post
• Evidente privind absenteismul, c ursuri promovate, plângeri ale angajaților, sancțiuni.

Criteriile avute în vedere în clasificarea întreprinderilor în mici, mijlocii și mari
sunt: numărul total al angajațilo r întreprinderii; volumul cifr ei de afaceri; totalul
activității bilanțului întrepri nderii; gradul de independență a întreprinderii. Conform
legii133/199, întreprinderile sub 9 salariați intră în categori a micro-întreprinderilor, între
10 – 49 de salariați sunt întrepr inderi mici, iar între 50 – 24 9 de salariați sunt considerate
întreprinderi mijlocii; peste 250 de salariați ele intra în cat egoria întreprinderilor mari.
În general, într-o firmă cu mai puțin de 50 de angajați rareori există un
departament de personal. Acest lucru se observă atât la noi în țară cât și în străinătate.
Chiar și în absența unui departament de personal toate, activit ățile de personal se
desfășoară, la un nivel mai mult sau mai puțin profesional, înt rucât firmele angajează,
promovează, remunerează resurse umane, fără de care activitatea nu se poate desfășura.
Obstacolele dezvoltării funcțiun ii de resurse umane sunt: mărim ea întreprinderii;
cadrul legislativ și sistemul relațiilor cu sindicatele (cadru prea mic de acțiune);
externalizarea resurselor umane (recurgerea la resurse umane ex terne în locul dezvoltării
interne).
Capitalul uman reprezintă un bun public prin aceea că beneficia ză de el și cei care
nu participa la crearea și menținerea lui. Managementul capital ului uman reprezintă
principalul mijloc de realizare a mult discutatei probleme a sc himbării (la nivel
instrumental) și mijloc de schimbare strategică (la nivel integ rat).
Analiza situației existente în țara noastră ne arată ca în aces t domeniu ne
confruntăm cu o abordare contingentă, nu cu un model de excelen ta în MRU.
Managementul resurselor umane trebuie să fie în concordanta c u proiectele
întreprinderii și strategia acesteia.
Tendința este de trecere de la un management resurselor umane d e tip uniform la
unul de tip segmentat și indivi dualizat; scăderea absoluta și r elativă a numărului de
salariați; creșterea absolută și relativă a ocupării în sectoru l primar (în activități
productive și de subzistenta).
Conform teoriei economice sectoa rele existente într-o economie sunt:
– primar: caracterizat prin ra ndament tehnic mediu și randament e rapid descrescătoare.
– secundar: caracterizat prin randamente crescătoare; mașinile înlocuiesc și
disponibilizează oamenii. – terțiar: servicii. – cuaternar: servicii oferite industriei (în amonte de sectorul industrial).

75
Această distribuție a forței de muncă prezintă dezavantajul une i productivități a
muncii scăzute comparativ cu situ ația existentă în țările indus trializate ale lumii, țări spre
care dorim să ne îndreptăm și noi din punctul de vedere al perf ormanțelor economice.
În acest studiu diagnostic al managementului resurselor umane a m încercat să
reflect situația curentă a res urselor umane și a gestiunii ace stora așa cum se prezintă ea în
momentul de față. Întrucât firmele mici și mijlocii angajează p e s t e 5 0 % d i n f o r ț a d e
muncă, am discutat în mod separa t situația specială a acestor f irme (care în general nu
prezintă un Departament de personal).
În contextul globalizării, managementul resurselor umane în fir mele
multinaționale este discutat ca o problemă ce necesită tot mai multă atenție. Politica
Comunității Europene este exprim ata în Planul Național de Acțiu n i ( P A N ) a l ț ă r i l o r
membre, țării în rândul cărora și România dorește să se numere. Cunoașterea acestei
direcții este importantă pentru înțelegerea tendințelor care se manifestă deja în acest
domeniu.
În contextul european se trase ază astfel următoarele direcții:
– modernizarea organizării muncii, care se poate realiza prin:
– modernizarea și organizarea m uncii prin adoptarea unor formul e flexibile de
muncă; – realizarea unor tipuri de contr acte de munca mai adaptabile.
– re-examinarea obstacolelor, în special a celor fiscale, care pot împiedica investiția în
resurse umane. – concilierea vieții profesionale și a celei familiale, prin pr omovarea unor politici
favorabile familiei. – re-evaluarea funcțiunii de res urse umane, acordând o atenție deosebită pentru:
– valențelor strategice;
– valențelor de control – evaluarea a rezultatelor.
– personalizarea sau individuali zarea MRU, pentr u activitățile de:
– angajare – salarizare – formare – planificare a timpului de muncă – comunicare.
În viziunea Comunitară, principalele obiective care trebuie urm ărite de
managementul resurselor umane sunt: – formarea și dezvoltarea resurselor umane – recrutarea și fidelizarea resurselor umane – relațiile sociale – gestiunea previziona la a resurselor umane
– eficacitatea, producti vitatea și flexibilitatea resurselor um ane.
Rapiditatea adaptării devine o p reocupare majoră. Caracteristic ile menționate ca
fiind esențiale pe actuala și viitoare piață a muncii sunt: int eligența, spirit de inițiativă,
comunicare și creativitate.
În România, ca și în alte țări europene se observă o creștere a rtificială a numărului
de locuri de muncă prin întârzi erea substituirii activității u mane cu capital fix;
inadecvarea forței de muncă; deficit de resurse umane superior calificate (inadecvarea

76forței de muncă); accelerarea transferului de cunoștințe și for marea de noi competențe;
incertitudinea economică.
Un studiu al factorilor care inf luențează productivitatea în ță rile OCDE arată că un
an suplimentar de educație cont ribuie la creșterea productivită ți muncii cu 5% – 10%.
Totuși, literatura de specialitate oferă date contradictorii în privința corelației dintre
formare și rezultatele organizaționale.
Studiul efectuat de Russell, 1985, confirmă că formarea duce la îmbunătățirea
rezultatelor organizației; studi ul efectuat de Bartel în 1994 a rată de asemenea că formarea
duce la creșterea productivității muncii; studiile Ichniowski ș i Huselid, 1995-1997, au
demonstrat existența unei corela ții între formare și productivi tate; același lucru a fost
confirmat și de Derely și Doty, 1996; pe de altă parte, studiul Price Waterhouse
Cranfield, 2000, care s-a desfășurat pe durata a 3 ani, afirmă că nu poate fi demonstrată o
corelație statistică între form are și supraviețuirea sau perfor manțele întreprinderii.
În domeniul managementului resurselor umane nu există studii ca re să ofere
informații în legătură cu situația existentă în țara noastră. D in discuțiile purtate cu
numeroși manageri romani a reieșit faptul ca întreprinderile in vestesc în activitatea de
formare, în medie, $5 pe angajat pe an. Acest nivel este foarte scăzut comparativ cu
situația în alte țări. La polul opus se află Statele Unite ale Americii care cheltuiesc în
medie $200 pe angajat pe an.
Multe din problemele cu care se confruntă directorii departamen tului de personal
sunt aceleași atât la noi cât și în alte țări. O asemenea probl emă este faptul că, la noi, ca și
în alte țări, managerii de personal au putere insuficientă în c adrul firmei în luarea
deciziilor de salarizare, promovare, salarizare, concediere și chiar a celor de angajare.
Acest lucru reprezintă o sursă de osebită de dificultăți înregis trate în realizarea activităților
de personal. Lipsa puterii la acest nivel managerial îi pune de seori pe managerii
departamentului de personal în situații delicate și îi împiedic ă să-și aducă contribuția
maximă la atingerea obiec tivelor organ izației.

Capitolul I.7. Concluzii

România traversează o perioadă marcată de necesitatea unor refo rme profunde și
restructurarea și privatizarea întreprinderilor de stat. Angaja ții acestor întreprinderi, de
dimensiuni mari, fac parte din organizații sindicale puternice care ridică greutăți
conducerii întreprinderilor în implementarea strategiilor propu se. Nu toate evoluțiile sunt
negative, condițiile de muncă s-au îmbunătățit, scăzând numărul accidentelor de muncă
individuale și colective, precum și gravitatea acestora. Rata ș omajului (peste 10%) are o
valoare destul de ridicată și deși s-a înregistrat o scădere a acesteia în anul 2000, se poate
previziona creșterea acesteia oda tă cu noile măsuri de restruct urare și privatizare a
întreprinderilor.
În cadrul economiei românești, firmele mici și mijlocii angajea ză peste 60% din
forța de muncă ocupată, exercitând o influență majoră asupra an gajaților. Aceste firme au
în general deficiențele cele mai serioase în domeniule manageme ntului resurselor umane.
Sectorul privat, care are contribuția predominantă în PIB (pest e 60%), deși cu

77performanțe superioare financiare, în domeniul managementului r esurselor umane se
limitează la realizarea activităț ilor birocratice de personal, la fel ca și în firmele mari de
stat. Situația cea mai bună o înregistrează firmele mari privat e, în fruntea acestora
aflându-se organizațiile multinaț ionale. Ele oferă angajaților un management al resurselor
umane cu adevărat profesionist.
Problemele cele mai serioase ale departamentului de resurse uma ne, în
întreprinderile românești , în perioada actuală sunt:
– lipsa sprijinului din parte conducerii firmei – probleme de comunicare, informare – idei preconcepute în privința rolului și locului ocupat de ma nagerii de resurse umane în
cadrul firmei – fonduri insuficiente – inerția angajaților: respinge rea introducerii unor noi instru mente sau a managementului
participativ.
Problemele referitoare la activit ățile desfășurate, întâlnite î n firmele românești, se
referă, în ordinea menționării la: – evaluarea performanțelor – recrutare/selecție – instruire/ dezvol tarea angajaților
– planificarea resurselor umane – recompensare/motivare.
Consecința acestor deficiențe sunt următoarele probleme semnala te în firmele
românești: – probleme cu salarizarea., percepută ca fiind incorectă, neech itabilă, insuficientă
– probleme cu performanțele angajaților – probleme cu absenteismul (motivat sau nemotivat)
– conflicte de muncă (creșterea numărului de conflicte grave de munca (greve), precum și
a numărului de angajați impli cați în conflicte de muncă.
– lipsa motivării.
Problemele de personal sunt mult mai numeroase și prezente în t oate firmele, ele
sunt sintetizate în lista p roblemelor (Capitolul 6)

Un domeniu deficitar îl reprezintă lipsa studiilor de specialit ate în domeniul
managementului resurselor umane, fapt care duce la un oarecare amatorism în abordarea
problemelor de personal, necunoașt erea instrumentelor utilizabi le și a beneficiilor ce pot
fi obținute de firmă. Legislația actuală împreună cu problemele sociale și economice
generale ale țării noastre pun firmele în situații dificile în confruntarea cu sindicatele.
Centralele sindicale puternice limitează libertatea de decizie și acțiune a managerilor, în
detrimentul performanțelor economico-financiare ale firmelor.
Problema cea mai importantă este lipsa acordării sprijinului di n partea conducerii
întreprinderii, managerilor de personal în desfășurarea activit ății lor și neimplicarea
acestora în decizii cu impact puternic asupra resursei umane a întreprinderii. Această
problema este de fapt comună tuturor managerilor de resurse uma ne și pricina
nemulțumirii și frustrării acesto ra atât în țara noastră cât și în alte țări.

78Partea II

SISTEME SI METODE DE EVALUARE A PERFORMANTELOR
PERSONALULUI

Cuprins
Capitolul II. 1. Evaluarea performanțelor Capitolul II 2. Sistemul de e valuarea performanțelor
2.1.Dimensiunile evaluate 2.2 Evaluatorul 2.3 Evaluatul 2.4. Metode și tehnici de evaluare a performanțelor 2.5. Mijloacele de comunicarea rezultatelor
Capitolul II.3. Alte s isteme de evaluarea performanțelor
3.1. Managementul prin obiective 3.2. Managementul performanței
Capitolul II.4. Interviul de evaluare Capitolul II.5. Erori de evaluar e întâlnite în evaluarea perfor manțelor angajaților
Capitolul II.6. Recomandări privi nd evaluarea performanțelor
6.1. Recomandări privind erorile de evaluare a performanțelor a ngajaților
6.2. Recomandări privind sistemul de evaluare a performanțelor
Capitolul II.7. Tendințe în e valuarea performanțelor
Capitolul II 8. Proiect de intr oducerea sistemului de evaluare a performanțelor în cadrul
școlii internaționale Christin e Valmy, filiala din orașul Craio va
8.1 Introducere 8.2. Descrierea firmei 8.3. Identificarea carac teristicilor cultur ii organizaționale
8.4. Sistemul de evaluare propus:
– Elemente – Mod de utilizare – Fișa postului – Fișa de aprecierea performanțelor
8.5. Managementul carierei la Christine Valmy

8.7. Sistem de salarizare

79
Ghidul managerului de resurse umane privind evaluarea performa nțelor
G 1. Reguli privind evaluare a performanțelor angajaților
G 2. Caracteristicile unui inter viu de evaluare bine realizat
G 3. Elementele cheie în desfășur are interviului de evaluare a performanțelor
angajaților

Capitolul II.9. Concluzii

80Partea II

Capitolul II.1. Evaluarea performanțelor, activitate obligatori e în procesul de
evaluarea eficienței manage mentului resurselor umane

Def. Performanta angajaților repre zintă gradul în care angajați i îndeplinesc cerințele
postului lor.

Performanța reflecta modul în car e angajatul își îndeplinește s arcinile de muncă.
Efortul și performanța

Performanța nu trebuie confundată cu efortul. Performanța pe po st reprezintă
efectul efortului depus de un a ngajat, efect care depinde nu do ar de efortul efectiv depus,
ci și de percepția angajatului privind sarcinile postului sau și abilitățile acestuia de a le
îndeplini.
Def. Efortul se referă la cantitatea de energie (fizică sau men tală) consumată de angajat
în realizarea unei sarcini.

Abilitățile se referă la aptitudinile angajatului, capacitate de muncă, ex periență,
studii, calificări, etc.
Percepția angajatului privind sarcinile postului este influențată de înțelegerea
acestora și interpretarea lor privind direcțiile în care trebui e să-și canalizeze eforturile pe
posturile pe care le ocupă. Def. Evaluarea performanțelor reprezintă activitatea prin care se estimează performanța
angajaților.

Evaluarea performanțelor se face în raport cu standardele stabi lite și cu propriul
sistem de valori al evaluatorului privind performanța obținută. Evaluarea performanțelor
se concentrează asupra îndeplinir ii obiectivelor, sarcinilor, r esponsabilităților sau
cerințelor postului de către deținătorul acestuia.
Cerințele postului se obțin din fișa postului, iar atunci când aceasta nu există cu
ajutorul analizei postului. Fișa postului

Fișa postului reprezintă un document care sintetizează informa țiile cu privire la
un anumit post.
În fișa postului vom găsi următoarele date:
– Titlul postului
– Responsabilitate ș i autoritate
– Nivelul ierarhic imediat superioară – Descrierea postului: descrierea prin enumerare a sarcinilor c erute de postul respectiv
– Specificațiile postului: caracteristicile necesare angajatulu i pe acest post pentru a putea
realiza sarcinile di n descrierea postului.

81- Relații cu alte posturi
– Echipament utilizat – Condițiile de muncă.
Din fișa postului nu pot lipsi următoarele informații:
– Descrierea postului – Nivel ierarhic – Superiorul direct – Titlul postului. Analiza postului

Analiza postului se referă la analiza conținutului postului și duce la identificarea
cerințelor postului, rezultând într-o descriere impersonală a o biectivelor și
responsabilităților postului. S e realizează cu ajutorul chestio narelor și prin metoda
interviului și a obs ervației directe.
Evaluarea resurselor umane pres upune trei tipuri de evaluări di stincte:
– evaluarea potențialului și cap acității de evoluție sau dezvol tare a unei persoane:
prognozează performanța viitoare pe baza evaluărilor din trecut , a evaluărilor
curente și a datelor pers onale ale angajatului.
– evaluarea comportamentului: ar ata gradul în care un angajat s e integrează în
specificul unui post, comportâ ndu-se în modul cerut de acesta.
– evaluarea performanțelor: ev aluează rezultate le obținute.
Primele două tipuri de evaluări sunt folosite pentru selecția p ersonalului,
identificarea nevoilor de instrui re, planificarea resurselor um ane și dezvoltarea carierei,
iar cea de-a treia evaluare se utilizează mai ales pentru stabi lirea recompensării.
Alte denumiri utilizate în literatura de specialitate pentru a desemna activitatea de
evaluarea performanțelor sunt: “analiza performanțelor”, “evalu area personalului”,
“evaluarea meritelor”, “stabilir ea calificativelor”, “apreciere a performanțelor”, “evaluarea
rezultatelor”, “evaluarea angaja ților”, “clasificarea angajațil or”, “notarea
performanțelor”. Tipuri de aprecieri

Aprecierile personalului pot fi: – aprecieri sistematice sau nesistematice: realizează evaluări co mplexe pe baza
unor criterii stabilite special s au lasă la latitudinea evaluat orilor modul de
realizare a estimărilor.
– aprecieri periodice sau impuse: e valuări desfășurate cu regular itate sau impuse
de anumite situații.
– aprecieri globale sau analitice: criteriile avute în vedere s e evaluează global sau
în detaliu, fiecare în parte. – aprecieri colective și individuale – aprecieri cantitative și calit ative: evaluează criterii canti tativ (în termeni
cuantificabili, folosind scoruri și note), respectiv calitativ (necuantificabil,
folosind calificative). – aprecieri formale și informale: folosind o metodologie oficia lă, aplicată uniform
și în general sub formă scrisă sau ca evaluări în urma unor con tacte neoficiale
între evaluatori și evaluați.

82
Evaluarea performantelor si practica managerială
Organizațiile mici preferă în general un sistem informal de eva luare și folosirea
acestuia dă rezultate foarte bune.
Evaluarea performanțelor este o activitate importantă a managem entului
resurselor umane, influențând numeroase decizii privind persona lul și performanța
viitoare a organizației.
Evaluare performanțelor are implicații majore asupra resurselo r umane. Uneori
implicațiile pot fi negative. Evaluărilor au un caracter multid imensional și sunt foarte
dificil de realizat obiectiv și cu exactitate. De asemenea, de multe ori variațiile
performanței se datorează erorilo r de evaluare, sistemelor de e valuare utilizate și chiar
unor factori exteriori, din afara controlului angajaților. Alte ori managerii nu pot diferenția
corect angajații.
În organizațiile cu sindicate put ernice, evaluarea performanțel or este deosebit de
dificil de realizat. Tendința de a avea programe de evaluare fo rmale se întâlnește astfel,
mai ales în firmele fără sindicate. Evitarea evaluării performanțelor

În firmele în care există sindicate, evaluarea performanțelor s e face în scopul
promovării sau concedierii angaja ților. În celelalte organizați i, evaluările se fac pentru
motivare și dezvoltarea carierei angajaților. Există opinii în cadrul managerilor de resurse
umane conform cărora efectuarea un ei evaluări a performanțelor în mod greșit poate avea
consecințe deosebit de negative î n rândul angajaț ilor. Atunci c ând evaluatorii nu sunt bine
pregătiți sau efectuarea evaluări i nu a fost pregătită corespun zător este mai bine ca
aceasta evaluare să nu aibă loc. O evaluare eronată va genera c onflicte în rândul
angajaților, demotivare și orientare spre obiective nerealiste și neesențiale.

Măsurare și apreciere
Anumite dimensiuni care caracter izează performanța pentru un an umit post nu pot
fi măsurate fiind necuantificabile direct. Măsurarea performanțelor se referă la măsurarea rezultatelor cuantificabile ale
postului: număr de piese, productivitatea muncii, număr de clie nți , numărul plângerilor
clienților, etc.
Pentru dimensiunile care nu pot fi măsurate este necesară reali zarea unor estimări,
prin intermediul cărora devine posibilă cuantificarea lor. Aces te estimări se realizează, în
general, prin metoda aprecierii pe rformanțelor. Instrumentul ut ilizat în acest scop este fișa
de apreciere a performanțelor anga jatului, care poate adopta nu meroase forme.

1.1 Etapele procesului de evaluarea performanțelor

Evaluarea formală a performanțelor este un proces sistematic ca re parcurge
următoarele etape: – definirea obiectivelor e valuării performanțelor
– stabilirea politicilor de evalu are a performanțelor, peridioc itatea acestora, și a
persoanelor cu sarcini și res ponsabilități în acest domeniu

83- pregătirea și informarea anga jaților cu privire la proceduril e de evaluare, scopul
acestora, modalități de desfășurare – stabilirea modului de apreciere, a elementelor folosite pentr u evaluare (pe baza
dimensiunilor postului): rezulta tele obținute, comportamentul a ngajaților sau potențialul
acestora. – stabilirea criteriilor de aprec iere: elementele specifice car e definesc performanța
– determinarea standardelor de performanță: nivelul dorit pentr u criteriile stabilite
anterior. – alegerea metodelor și tehnicilor de evaluare – evaluarea propriu-zisă a performanțelor – sintetizarea și analizarea informațiilor obținute – comunicarea rezultatelor – identificarea căilo r de îmbunătățire a performanțelor
– luarea unor decizii admini strative, dacă este cazul.

1.2. Importanța evaluării performanțelor

Performanța angajaților influențează însăși performanța organiz ației.
Managementul firmei împreună cu de partamentul de resurse umane încearcă să obțină
creșterea performanțelor angajați lor apelând la numeroase activ ități de managementul
resurselor umane. Astfel, performanța angajaților devine o vari abilă de sinteză a
eforturilor managementului resurselor umane de a asigura omul p otrivit la locul potrivit,
cât și a managementului organizației de a utiliza eficient aceș ti oameni. Evaluarea
performanțelor angajaților se fo losește, de aceea, la evaluare a managementului resurselor
umane.
Pe lângă utilizarea evaluărilor în scopul desfășurării altor ac tivități de
managementul resurselor umane, ele mai servesc și la evaluarea programelor și politicilor
desfășurate de departamentul de resurse umane în domeniul perso nalului: programe de
instruire, reproiectarea postur ilor, sisteme de salarizare, et c.

Capitolul II. 2. Sistemul de evaluarea performanțelor și evalua rea eficienței
managementului resurselor umane
Proiectarea și implementarea unui sistem de evaluarea performan țelor impune
luarea a cinci decizii: 1. Ce elemente se vor evalua: ce comportamente ale angajaților sunt vizate, ce rezultate
ale postului sunt observate și măsurate. 2. Cine va realiza aprecierile 3. Cine va fi evaluat 4. Ce procedura se va folosi: ce m etode și tehnici de evaluare sunt cele mai potrivite.
5. Comunicarea rezultatelor evalu ării: ce mijloc de comunicare se va folosi.

84Aceste decizii vor duce la conturarea sistemului de evaluarea p erformanțelor.
Sistemul de evaluarea performanț elor este alcătuit din următoar ele elemente:

2.1. Dimensiunile evaluate 2.2. Evaluatorul 2.3. Evaluatul 2.4. Metode și tehnici de evaluarea performanțelor folosite 2.5. Mijloacele de comunicarea r ezultatelor folosite.

Calitatea sistemului de evaluarea performanțelor este dată de s incronizarea celor
cinci elemente, sistemul de evaluarea performanțelor fiind, așa după cum se poate
observa, un sistem complex care implica variabile dificil de co ntrolat, estimat și corelat.
Analizarea fiecăruia dintre aceste elemente este esențială pent ru o proiectare corectă a
sistemului de evaluare, astfel încât acesta să-și atingă obiect ivele pentru care a fost
realizat.
2.1. Recomandări privind dimensiun ile evaluate (elementele eval uate)

Unele rezultate ale postului vor fi măsurabile în timp ce altel e sunt
necuantificabile. Doar măsurarea rezultatelor (produse realizat e, număr de produse
vândute, etc) nu furnizează suficiente date și poate chiar duce la reducerea motivării și a
satisfacției pe post a angajaților. Atât rezultatele muncii cât și comportamentele
angajatului ar trebui evaluate.
Criteriile alese trebuie să țină cont de :
– obiectivele organizaționale: ev aluarea performanțelor ar treb ui organizată în
conformitate cu informația disponibilă și utilizarea acesteia. Dacă datele privind
productivitatea ne interesează la n ivelul unei secții sau a une i echipe și evaluarea ar trebui
realizată la același nivel. Alături de sarcinile propriu-zise d e muncă se vor include
elemente promovate de organizație în politicile de resurse uman e: creativitate, dezvoltare
profesională, calități manageri ale, policalificarea, flexibilit ate etc.
– post: în alegerea sarcinilor postului care vor fi evaluate se va ține cont de cele asupra
cărora angajatul are controlul. Pe lângă sarcinile de muncă, ev aluarea performanțelor va
avea în vedere responsabilitățile și autoritatea angajaților.
– nevoile angajaților: facilitarea comunicării între management și angajați. Angajații sunt
interesați, în general de posibilitățile de promovare. Ei pot d ori uneori să discute despre
postul lor sau echipa din care fac parte, iar imposibilitatea d e a adresa aceste probleme
poate duce la frustrare, insatisfa cție pe post, absenteism și c hiar demisie.
Cel mai important lucru este utilizarea unor criterii multiple pentru a surprinde cât
mai multe fațete ale performanței pe un anumit post. Acestor cr iterii li se vor atribui
ponderi în funcție de importanța și contribuția la succesul pe postul respectiv. Aceste
ponderi vor ajuta la agregarea sc orului obținut de fiecare crit eriu în parte într-un scor
global.

852.2. Evaluatorul, implicații și consecințe

Un sistem de evaluarea performanțelor bine realizat poate cauza probleme dacă
evaluatorul nu este competent în a îl utiliza corect. Sistemul de evaluare cel mai frecvent
utilizat este cel în care evaluarea o efectuează superiorul dir ect al celui evaluat. Evaluarea
lui poate fi eventual studiată de unul din cadrele de conducere ale firmei sau de către
departamentul de personal.
În alegerea evaluatorului treb uie ținut cont de trei factori:
– oportunitatea de a observa a ctivitatea celui evaluat
– abilitatea de a traduce observațiile în scoruri
– motivarea de a furniza informații privind performanța: motiva rea poate fi influențată de
încrederea evaluatorilor în proc esul de evaluare, de solicitare a de a-și justifica evaluările
și cunoașterea de către evaluator a modului în care să rezolve conflictele generate de
evaluări mai puțin satisfăcătoare . Creșterea motivării se poate obține furnizând cursuri de
instruire pentru evaluatori adre sând problemele importante în r ealizarea evaluărilor și
modul de comunicare a rezultatel or, precum și prin includerea e valuării performanțelor în
sarcinile postului ca o parte importantă a activității evaluato rilor.
Evaluatorii se deosebesc foarte mult unii de alții ca urmare a diferențelor
individuale de natura demografi că psihologica și profesional.

2.2.1. Factorii demografici

Sexul evaluatorului.
Evaluatorii de sex feminin tind să evalueze mai favorabil anumi te aspecte ale
performanței, dar nu și performanța global. Femeile acordă note mai mari decât bărbații
atunci când performanța este deosebit de ridicată. Bărbații man ifesta mai multă
imparțialitate în evaluarea perfor manțelor atât în privința fem eilor cât și bărbaților.
Vârsta evaluatorului.

Evaluatorii tineri, aflați în funcții de conducere, acordă eval uări mai favorabile,
fiind mai indulgenți. Vârstnici i evaluează mai exigent pe angaj ații noi mai în vârstă, în
timp ce tinerii se comportă exact invers, evaluând mai indulgen t persoanele în vârstă
recent angajate.
Pe dimensiunea privind capacitatea de autodezvoltare, evaluator ii tineri manifestă
imparțialitate indiferent de vârstă, în timp ce evaluatorii mai în vârsta tind să fie mai
indulgenți cu persoanele în vârstă. Evaluatorii în vârstă notea ză însă imparțial variabila
relațiilor interpersonale, iar evaluatorii tineri tind să acord e tinerilor evaluări mai
favorabile la această dimensiune. Nivelul educațional.

Nu s-a evidențiat nici o impor tanță practică a acestei caracter istici demografice a
evaluatorului asupra procesului de evaluarea performanțelor.

862.2.2 Factori psihologici

Variabilele de personalitate
Lipsa încrederii de sine a evaluatorilor duce la evaluări mai e xigente ale
subordonaților. Evaluatorii cu o c otă ridicată de anxietate rec urg mai mult la categoriile
extreme de notare. Evaluatorii ca re sunt diferiți psihologic d e grupul evaluat realizează
evaluări mai critice și mai exigente. Variabilele cognitive

Complexitatea cognitiva se referă la capacitatea evaluatorului de a evalua având în
vedere criterii multiple. O cap acitate cognitiva complexă se co ncretizează într-o abilitate
mai diferențiată de percepție, stocare și sintetizare a informa țiilor. Evaluatorii cu un nivel
cognitiv ridicat sunt mai exigen ți, efectul de halo este diminu at și cel de rest ricție de rang.
Ei tind să prefere scalele cu anc ore comportamentale dintre ins trumentele de evaluare.

2.2.3. Factorii profesionali

Însușirile profesionale ale evaluatorului
Influența experienței profesionale, a competenței și capacități i de conducere poate
influența acordarea aprecierilo r. Evaluatorii nepopulari tind s ă acorde aprecieri mai
nefavorabile. În același timp, evaluatorii cu o experiență mai îndelungată, (peste 4 ani),
care ocupa și funcții de conducere realizează evaluări mai echi librate pe scala și acorda
aprecieri mai valide. Poziția evaluatorului

Evaluatorul poate fi șef, coleg, subordonat sau chiar cel evalu at în cazul
autoevaluărilor. Superiorii sunt m ai exigenți în notare decât c olegii evaluatului, dar și mai
fideli decât aceștia în aprecierile făcute. Fidelitatea crește pe măsura urcării în ierarhie:
fidelitatea notarii managementului superior este mai mare decât cea a managementului
operațional. Criteriile de evalu are ale superiorilor diferă de cele folosite de colegii
evaluatului. Ele surprind aspecte diferite ale aceleiași persoa ne. Autoevaluările tind să fie
mai indulgente decât evaluările făcute de superiorul imediat a persoanei evaluate.
Evaluările făcute de superiori sunt mai apropiate de evaluările realizate de colegii
evaluatului comparati v cu autoevaluările.
Evaluările realizate de colegii prognozează cu o precizie mai b ună performanță în
cazul promovărilor comparativ cu instructorii care au condus o sesiune de instruire
profesională. Cunoașterea profesiei persoanei evaluate

Cele mai precise evaluări sunt realizate de superiorii imediați ai evaluatului.
Erorile sistematice de apreciere sunt mai puține cu cât evaluat orii au cunoștințe mai
solide despre profesia celui evaluat.
Dacă evaluatorul se află într-o relație de familie sau de priet enie, nespecifică
postului, evaluările tind să fi e mai puțin valide, având o fide litate mai scăzută.

87Interacțiunea evaluat- evaluator, existența unor relații extra-p rofesionale între
aceștia, are cea mai mare influen ță asupra calității evaluărilo r, dintre toții factorii amintiți
până acum.

2.3. Evaluatul în dinamica procesului de evaluare a eficienței și echității MRU

Caracteristicile evaluatului vor influența, în mod conștient sa u inconștient
evaluarea acestuia, având un impa ct asupra percepțiilor și impr esiilor evaluatorului.
Caracteristicile persoanei evaluate pot fi grupate în trei cate gorii: factori demografici,
factori psihologici și factori profesionali.

2.3.1. Factorii demografici

Sexul.

Datorita clișeelor care există în privința anumitor locuri de muncă, locuri de
muncă care prin tradiție erau ocupate de femei, respectiv de bă rbați, femeile care ocupă
posturi care în mod tradițional erau ocupate de bărbați tind să obțină scoruri mai mici
decât bărbații. Cu toate acestea, bărbații care ocupă posturi t radițional ocupate de femei
tind să obțină scoruri neinfluențate de acest aspect. Vârsta evaluatului

Evaluatorii mai tineri tind să acorde aprecieri defavorabile pe rsoanelor în vârstă
pe dimensiunea relațiilor interp rofesionale. Totuși, vârsta pa re sa nu influențeze scorul
global obținut de cel evaluat.
Nivelul educațional

N u e x i s t ă n i c i o r e l a ț i e e v i d e n t ă de influențare a evaluării de către nivelul
educațional al celui evaluat.
2.3.2. Factorii psihologici

Există insuficiente studii care să evidențieze influența facto rilor psihologici ai
evaluatului asupra evaluării perf ormanțelor realizată de evalua tor. Evaluatorii tind să
aprecieze mai favorabil persoanele cu care se aseamănă și au pu ncte comune, experiențe
de viață similare.
2.3.3. Factorii profesionali

Calitățile profesionale ale evaluatului

Persoanele care realizează perf ormanțe ridicate pe post tind să primească evaluări
mai bune, deși performanța este do ar un aspect al evaluării ală turi de comportament,
potențial de dezvoltare profesională, abilități de comunicare, flexibilitate ș.a.m.d.

88Aspectele pozitive sunt mai pr ecis evaluate decât aspectele neg ative și persoanele cu
performanțe slabe. Evaluarea celor din urmă este foarte frecven t afectată de erori de
evaluare comparativ cu evaluările efectuate profesioniștilor bu ni.
Variabilitatea perfor manței evaluatorului

Variabilitatea performanțelor tinde ca să producă evaluări mai favorabile pe
dimensiunile care se referă la a ptitudini și mai nefavorabile p e dimensiunile care se referă
la motivație. Evaluarea performanțelor este influențată de rezu ltatele obținute de colegii
de muncă, astfel încât un performer performant va primi scoruri mai mari într-o echipă cu
colegi mai puțin performanți și scoruri mai mici atunci când co legii sunt de asemenea
buni performeri. Vechimea în profesie și organizație.

Vechimea în profesie și organizație influențează în mod pozitiv evaluarea
performanțelor pe post.
Caracteristicile evaluatorului și evaluatului și impactul aces tora asupra
aprecierilor trebuie avut în vedere atunci când se analizează r ezultatele evaluărilor
performanțelor angajaților. În această analiza este bine să man ifeste atenție deosebita în
interpretarea elementelor suscep tibile de evaluări distorsionat e.

2.4. Metode și tehnici de evaluarea performanțelor și utilitate a comparativă a acestora
în procesul de evaluare

Metodele și tehnicile de evaluare a performanțelor în muncă sun t numeroase. Ele
reprezintă instrumentul utilizat pentru sistematizarea informaț iilor și asigurarea
omogenității în tratarea angajaților care sunt supuși evaluării performanțelor. Cu ajutorul
instrumentelor din categoria met odelor și tehnicilor procesul d e evaluare a performanțelor
se poate desfășura în mod mai structurat și mai obiectiv.
Tehnicile utilizate se împ art în patru categorii:
– scale de evaluare – metode de comparare – tehnica incidentelor critice – alte metode: lista de verificare, eseuri, analiza unui anumit domeniu, teste de
aptitudini, de personalitate sa u de performanță, managementul p rin obiective.

2.4.1. Scale de evaluare
Cea mai veche și cea mai utilizată metodă de evaluare a perfor manțelor o
reprezintă scalele de evaluare. Evaluatorul apreciază angajatul pentru fiecare dimensiune
de pe lista, numărul acestor dimensiuni evaluate putând să vari eze de la câteva la peste
100.
Exemple de caracteristic i care pot fi evaluate:
– cantitatea muncii – pregătirea profesională – nivelul de cunoștințe

89- inițiativa
– comportamentul la locul de muncă – disciplina muncii – prezenta la lucru – întârzieri.
Există următoarele tipur i de scale de evaluare:
– scale de evaluare grafică – scale de evaluare cu pași multipli – scala standardizată – scala pe puncte – scale de evaluare axate pe comportament (SEAC) – scale de observare a comportamentului.

90Scala de evaluare grafică
Angajații sunt evaluați pe baza mai multor caracteristici ale p erformanței.
Scala de evaluare grafică
Nume Departament Data

Excepțional Bun Satisfăcăto r Acceptabil Nesatisfăcător

Calitatea muncii (atenție
la detalii, acuratețe, precizie)
Cunoașterea postului
(înțelegerea corecta a factorilor importanți în exercitarea sarcinilor)
Caracteristici perso
nale (persona litate, aspect fizic, sociabilitate, integritate, abilități de leader)
Devotament
(Conștiinciozitate, atenție la detalii, acuratețe, prezenta, loialitate)
Cooperare (Abilitate și
dorința de a lucra împreună cu asociații, superiorii și subordonații pentru realizarea obiectivelor)
Inițiativa (Dorința de a
primi responsabili
tați mai mari,
independen ța de acțiune, nu are nevoie de supervizare)

Sursa: După George T. Milkovich și John W. Boudreau, Personnel – Human Resource
Management, Ed. Business Pub lications, INC. Plano, Texas, 1988, pagina 195.

91Scala de evaluare grafică este u șor de elaborat și folosit, dar prezintă dezavantajul
că nu permite o definire destul de precisă a nivelurilor de per formanță. Calificativele
verbale sau descriptive pot avea semnificații diferite pentru e valuatori diferiți.
Scala de evaluare cu pași multipli

Această scala detaliază pe câteva grade sau nivele de performan ță dimensiunile
evaluate. Fiecare aspect se detaliază pe câteva grade, putându- se construi liste de grupaje
cu aspectele specifice. Scala de evaluare cu pași multipli pre zintă o descriere succintă a
dimensiunii evaluate și a nivelu rilor pentru car e se realizează evaluarea.
Scala de evaluare cu pași multiplii
Calitate
excepționala Lucrări de
nivel superior Calitate medie Defecte
frecvente Rar se încadrează
în minimul
prescripțiilor de calitate
Calitatea
lucrărilor
– Precizia – Economie de
material
-Promptitu dinea
Cunoștințe
corespunzătoa-
re activităților curente Cunoștințe
satisfăcătoare În general, dar nu
întotdeauna, are
cunoștințe satisfăcătoare Cunoștințe
satisfăcătoare
pentru majoritatea
operațiilor Necesita pregătire
și instruire
Pregătire
profesională
– Experiența
– Cunoștințe profesionale

Scala standardizată

Scala standardizată este scala care stabilește niște repere în raport cu care se
evaluează performanțele angajați lor. Aceste repere sunt persoa ne cu diferite niveluri de
performanță. Scala standardizată
Ionescu Popescu Georgescu Andreescu Iliescu
(foarte slab) (slab) (mediocru) (bun) (foarte bun)
Dificultatea utilizării acestei scale este faptul ca intervalel e între ancore nu sunt
egale. De asemenea, folosirea unor angajați ca exemple de nivel uri de performanță slabă
poate duce la nemulțumiri.
Aceasta scală mai poartă denumir ea și de scală de la om la om.

92Scala pe puncte
Evaluatorul marchează pe o listă adjectivele și atributele care caracterizează
persoana evaluată. Se poate aco rda (+1) pentru atributele favor abile și (-1) pentru
atributele negative, evaluarea put ând fi sintetizată în calcula rea unui scor global sau total
pentru persoana evaluată.
Evaluarea pe puncte tinde să fie afectată cel mai mult de erori le sistematice de
evaluare și să acorde importanță mai mare factorilor de persona litate. Trăsăturile de
personalitate nu sunt întotdeauna semnificative în evaluarea mo dului de îndeplinire a
sarcinilor și responsab ilităților postului.
Scala pe puncte
◊ sociabil
◊ harnic
◊ comunicativ ◊ amabil
◊ dinamic
◊ delăsător ◊ conservator
◊ lent
◊ serviabil
Scale de evaluare comportamentale (SEAC)

Scala de evaluare comportamental a este o variantă a scalelor st andardizate de
evaluare, însă ancorele nu sunt reprezentate de persoane ci de descrieri comportamentale
legate de posturile avute în vede re pentru evaluarea performanț elor.
Realizarea unei scale SEAC necesită parcurgerea următorilor paș i:
– Superiorii direcți ai unui grup s imilar celui evaluat identif ică activităț ile postului.
– Aceeași superiori vor descrie i ncidentele critice pentru exem ple foarte bune și foarte
proaste pentru dimensiunea avută în vedere. – Membrii unui alt grup de superv izori vor acorda scoruri fiec ărui incident
– Proiectantul scalei va identifica incidentele asociate de cel de-al doilea grup cu
performanța pe dimensiunea avută în vedere – Va rezulta un set de dimensiuni , fiecare dimensiune prezentân d un set ordona t de ancore
comportamentale, sau incidente critice.

Scala de evaluare comportamentală Dimensiunea performanței evalu ate: soluționarea problemei
Discuta cu muncitorii problemele tehnice Transmite la
un nivel superior problema când depășește atribuțiile sale Soluționează
problemele imediat ce acestea apar Sugerează
soluții și le discuta cu angajații, ezitând să le aplice imediat Soluționează
problemele fără să țină cont de angajații implicați Tărăganează
abordarea problemelor apărute
1 2 3 4 5 6

93Scalele de observare a comportamentului
Angajații pot manifesta uneori comportamente pozitive și perfor mante slabe.
După identificarea incidentelor critice, fiecăruia i se acordă o frecvență de cinci puncte.
Totalul va arăta nivelul performanței în funcție de limitele în tre care se încadrează.
Scala de observare comportamenta lă: exemplu pentru evaluarea un ui manager operațional

Aproape
niciodată A p r o a p e
întotdeauna
1 2 3 4 5
Evaluează implemen tarea programelor
Se
încadrează în bugetele stabilite
Discută cu
subordonații introducerea unor modificări În activitatea acestora
Combină
comunicările informale cu cele redactate în scris
Respectă
termenele limită

Nivelul total al performanței
– Inacceptabil: 5-9 – Acceptabil: 10-14 – Bun: 15-20 – Excelent: peste 20
Incidentele comportamentale trebuie astfel alese încât să fie r elevante pentru
performanța cerută în postul respectiv.

942.4.2. Metode de comparare

Sistemele de comparare evaluează angajații unii în funcție de c eilalți. Scalele de
evaluare prezintă riscul unei distribuții neuniforme a angajați lor evaluații, astfel încât
aceștia să se aglomereze la centru sau spre polul pozitiv sau n egativ. Sistemele de
comparare diferențiază angajații mult mai clar între ei, chiar dacă în cazul unui număr
mare de angajați sunt foarte dificil de utilizat întrucât presu pun o bună cunoaștere a
tuturor angajaților.
Există trei tipuri de metode de evaluare a performanțelor utili zând compararea
performanțelor: – compararea simplă sau ierarhizarea – compararea pe perechi – compararea prin distribuire for țată sau sistemul distribuirii forțate.
Compararea simplă sau ierarhizarea

Compararea simplă sau ierarhizar ea constă în ierarhizarea perfo rmanțelor
angajaților de la cea mai bună la cea mai slabă. Problema major ă a acestui tip de evaluare
este că nu ține cont de mărimea diferenței dintre doi angajați ierarhizați consecutiv.
Compararea simplă sau ierarhiza rea este afectată de eroarea de contrast, întrucât angajații
unui grup foarte performant vor fi evaluați mai nefavorabil dec ât angajații unui grup cu
performanțe mai reduse, chiar dacă în comparație cu aceștia ei realizează performanțe
superioare.
În acest scop se poate folosi o metodă mixtă, introducând scale de intervale care
să marcheze diferența dintre doi angajați ierarhizați succesiv.
Compararea pe perechi

Sistemul comparării pe perechi cum a mai fost denumit acesta, r ealizează o
comparare sistematică a fiecărui angajat cu toți ceilalți. Este o metodă dificil de pus în
practică atunci când număru l de angajați este mare.
Folosirea comparării pe perechi în vederea evaluării performanț elor angajaților
presupune parcurgerea mai multor etape: – se alcătuiesc biletele cu numele a câte două persoane astfel ca fiecare angajat să fie
comparat cu toți ceilalți. – construirea unei matrici de comparație în care se vor trece rezultatele evaluării, de
genul celei care urmează:

95Matrice de comparație

A B C D E
A
B
C
D
E

Total
2
3
0
1
4
Preferința (%) 0,5 0,75 0,00 0,25 1,00

Astfel va rezulta ordinea: E, B, A, D, C. Matricea poate fi eva luată de mai mulți
evaluatori, ordonarea realizându-se în același mod. – Matricea de comparare preceden tă se convertește într-o matric e a proporțiilor prin
înmulțirea cu fracția n/N, unde “n” reprezintă totalul obținut de un anumit angajat și “N”
reprezintă numărul evaluatorilor. – Proporțiile se convertesc în co te z cu ajutorul tabelelor de transformare disponibile în
orice carte de statistică. Se f ace totalul pe coloane și se cal culează media. Pentru a evita
valorile negative se adaugă o constantă egală cu cel mai mic “z ”, luat cu semn negativ.
Astfel se obține poziția fiecăr ui angajat în cadrul grupului.
Sistemul distribuției forțate sa u compararea prin distribuire f orțată

Evaluatorul distribuie angajații î n zone de performanță astfel încât aceștia să
înregistreze o distribuție norma lă din punctul de vedere al per formanțelor (curba lui
Gauss). Metoda evaluării prin d istribuire forțată
(după D. C. Fisher, F. L. Schoenfeldt, B. J. Shaw)
Nivelul performanței Ponderea
Nivelul 1 Angajatul este sub nivelul minim
de performanță 10%
Nivelul 2 Angajatul se află la nivelul
minim de performanță cu deîmbunătățire 20%
Nivelul 3 Angajatul dovedește un nivel bun
și uniform al performanței 40%
Nivelul 4 Angajatul are un nivel foarte bun
de performanță 20%
Nivelul 5 Angajatul are o performanță
excepțională 10%

96Metoda distribuirii forțate nu poate fi utilizată pentru grupur i prea mici de
angajați, întrucât aceștia trebu ie să acopere în proporțiile pr ezentate în tabelul precedent
întregul spectru de evalu ări ale performanțelor.

2.4.3. Tehnica incidentelor critice

Managerii și evaluatorii vor descrie comportamente corespunzăto are unei
performanțe foarte bune, respec tiv corespunzătoare unei perform anțe foarte slabe.
Acestea reprezintă incidentele cr itice. Evaluatorul întocmește o lista pentru fiecare
angajat pe care trece incidentele critice remarcate, ori de cat e ori le poate observa, de-a
lungul unei perioade de timp. Această listă va servi la dialogu l dintre evaluator și evaluat
și la aprecierea performanței acestuia (în funcție de incident ele critice observate și de
frecvența acestora). Avantajul acestei metode este că evaluator ul poate fi specific în
comentariile sale atât pentru asp ectele pozitive, cât și pentru cele negative, în discuțiile cu
angajatul.
Menținerea unei liste a “incidentelor critice” poate fi recoman dabilă chiar și
pentru cazurile în care se folosește un alt instrument de evalu area performanțelor, de
exemplu o scală de evaluare grafică.
Incidentul critic prezintă u rmătoarele caracteristici:
– este un aspect relev ant, observabil și măsurabil al comportam entului și performanței
– consecințele lui sunt vizibile și reprezintă o limită inferio ară sau superioară a
performanței – permite studierea cauzelor și consecințelor.
2.4.4. Alte metode

În categoria alte metode și tehnici de evaluare intră:
– Metoda listelor de verificare sau de control – Eseul scris – Analiza unui anumit domeniu – Testele de aptitudini, de pers onalitate sau de performanță.
Metoda listelo r de verificare

Metoda listelor de verificare constă în întocmirea unei liste c u caracteristicile sau
comportamentele deținătorului po stului, cărora li se atribuie a numite valori sau grade de
importanță. Aceste liste ajută la identificarea caracteristicil or tipice ale unui angajat și a
situației în care se găsește acesta. Dispersia aprecierilor est e mare și dificultatea majoră a
acestei metode constă în interpr etarea corectă a sensului carac teristicilor și
comportamentului evaluat. Eseul scris

Eseul scris este o descriere liberă, literară a potențialului ș i performanțelor unui
angajat, a punctelor forte și a punctelor slabe ale acestuia, ș i identifică căile de creștere a
performanțelor.
Eseul oferă o evaluare a performa nțelor angajatului greu compar abilă cu evaluarea
realizată de alții evaluatori a altor angajați, întrucât este i nfluențată de abilitățile literare a

97celui ce redactează aprecierea. De aceea, eseul este folosit în combinație cu scale grafice
de evaluarea performanțelor, sau este însoțit de etape ce trebu ie parcurse astfel încât să se
asigure acoperirea tuturor aspectelor vizate de evaluarea real izată.
Analiza unui anumit domeniu

Analiza unui anumit domeniu este o analiză a performanțelor ang ajaților dintr-un
anumit domeniu, realizată de speci aliștii departamentului de re surse umane. Această
analiză constă în efectuarea de observații, completarea unor ch estionare, desfășurarea de
interviuri și duce la formulare a unor evaluări imparțiale și pr ofesionale.
Teste de aptitudini, de pers onalitate sau de performanță

Testele pot fi folosite împreună cu alte metode de evaluarea pe rformanțelor pentru
a determina aptitudinile, caracteristicile sau nivelul profesi onal al angajatului evaluat,
atunci când aceste caracteristici nu sunt direct identificabile .
Tabelul eficacității metodelor de evaluarea performanțelor anga jaților
(După George Milkovicich și Jerry Newman, Recompensarea, Ed. Pl ano, Tex: Business
Publications, 1987, pagina 341)
Dezvolta-
rea angajaților Recompensa-
rea Recrutare/
selectare Facilitate
în utilizare Validita-
te Scala de
compara-re
Scale grafice Medie Medie Medie Buna Medie Descrieri
adjectivale
Esseu ND Slabă Slabă Medie ND ND
MPO Excelentă Slabă Slabă Slabă Bună Rezulta-
tele posturi-lor
Scala pe puncte Medie Medie Bună Medie Bună Descrieri
adjecti-vale
SEAC Bună Bună Bună Medie Bună Rezulta-
tele posturi-lor
Ierarhizare Slabă Slabă Medie Bună Medie Alți
angajați

98
2.5. Modul de comunicare a rezultatelor evaluării profesionale

Modul de comunicare a rezultatel or evaluării profesionale este important pentru
motivarea angajaților. În alegerea modalității în care se vor f ace cunoscute rezultatele
evaluării performanțelor, eva luatorul poate alege între:
– comunicare orală (informală sau în cadrul unei ședințe oficia le). Această formă de
comunicare este folosită pe parcursul interviului de evaluare. Avantajul metodei este
posibilitatea primirii și acord ării de feedback angajatului.
– comunicare în scris: sub forma fișelor de apreciere a perform anțelor și a unor rapoarte.
– comunicare mixtă: combinând de exemplu comunicarea orală din timpul unui interviu
de evaluarea performanțelor cu completarea fișei de apreciere a performanțelor
angajatului.

99Capitolul II. 3. Alte sisteme d e evaluarea performanțelor: cons ecințe privind
evaluarea eficienței MRU

Sistemele de evaluarea performanțelor se referă la stabilirea ș i formularea
elementelor importante ale proc esului de evaluarea performanțel or.

3.1. Managementul prin obiective șievaluarea eficienței MRU

Managementul prin obiective reprezintă o metodă foarte des util izată. Managerii
trebuie să evalueze nu numai trăsăturile de personalitate ale s ubordonaților lor. Ei trebuie
să caute să realizeze evaluarea performanțelor angajaților astf el încât să stimuleze
motivarea acestora. Angajații sunt mai motivați să se implice ș i să participe în proiectele
desfășurate de întreprindere at unci când participă la stabilire a obiectivelor organizației,
departamentului din care fac parte sau pentru postul propriu.. Angajații împreună cu
managementul superior stabilesc obiective pentru perioada următ oare și termene limită.
Performanțele angajaților vor f i evaluate corespunzător modulu i de îndeplinire a acestor
obiective. Pe parcursul perioadei în care are loc realizarea ob iectivelor, managementul și
angajații vor urmării în permanență progresele înregistrate, ma nagerii oferind angajaților
feeedback în legătura cu activit atea desfășurata. Acest lucru p ermite identificarea
dificultăților în îndeplinirea ob iectivelor și colaborarea mana gementului cu angajatul în
vederea atingeri i obiectivelor.
Evaluările pot constitui și un important mijloc prin care perfo rmanțele deosebite
sunt recunoscute și este facilita tă dezvoltarea profesională. E valuarea performanțelor
poate așadar, motiva prin satis facere nevoii de realizare profe sională. Foarte utile, în
practică, s-au dovedit a fi sistemele de evaluare care au în ve dere evaluarea îndeplinirii
obiectivelor stabilite în prealab il pentru fiecare angajat. Ma nagerul și angajatul stabilesc
de comun acord un set de obiective la începutul perioadei de ev aluare și apoi evaluează
progresul înregistrat către atingerea acestor obiective. Angaja tul cunoaște astfel care sunt
dimensiunile performanței care vor fi evaluate. Deși această me todă de evaluare este mai
ales calitativă, ea elimină o mare parte din problemele de subi ectivism asociate cu scalele
de evaluare obișnuite. Obiectiv ele sunt sau nu sunt atinse.
Elementele sistemului de evaluarea performanțelor: managementul prin obiective
1. Dimensiunile evaluate: obiectivele postului 2. Evaluatorul: managerul direct , imediat superior angajatului
3. Evaluatul: angajatul 4. Instrumentul folosit: interviu l și compararea nivelului de r ealizare al obiectivelor cu cel
propus 5. Mijlocul de comunicarea: ședi nțe și feedback permanent, atât sub forma unor rapoarte
scrise cât și sub formă orală.
Managementul prin obiective nu este un sistem de evaluare a per formanțelor
pentru angajații aflați în posturi a căror flexibilitate este r edusă sau limitată (liniile de
asamblare). Această metodă este cu precădere indicată pentru ev aluarea performanțelor
angajaților care au un grad relativ mare de libertate în modul de realizare a sarcinilor de
muncă.
Compararea angajaților se realizează destul de greu folosind ac easta metodă.
Scopul folosirii MPO îl reprezin tă creșterea re sponsabilității față de realizarea

100obiectivelor stabilită, creșterea motivării, dezvoltarea angaja ților, încurajarea creativității
și facilitarea înțelegerii modul ui de corelare a recompenselor cu rezultatele efectiv
obținute.
Riscul acestei metode este concentrarea asupra obiectivelor pe termen scurt, chiar
și în rândul managerilor, neglij ându-se programele pe termen lu ng și mediu.
Principalele cauze ale eșecului utilizării managementului prin obiective sunt:
– pregătirea necorespunzătoare a managerilor pentru folosirea M PO
– obiectivele nu sunt corect stabi lite (obiective nerealiste sa u nestimulative)
– pseudo-participarea – supraestimarea posibilităților de realizare a obiectivelor
– birocrația – lipsa unei comunicării eficiente între management și angajați .
– obsesia pentru îndeplinire obiectivelor, ducând la neglijar ea altor aspecte importante
ale postului având consecințe negative asupra muncii altor anga jați și asupra
performanțelor firmei.
3.2. Managementul performanței, u tilizări în evaluarea eficien ței MRU

Sistemul managementului performanței reprezintă modalitatea de a obține
rezultate individuale și organizaț ionale mai bune prin abordare a performanței în mod
unitar. Managementul firmei formulează o abordare sistematică a performanței în cadrul
firmei, elaborând o filozofie a m anagementului prin obiective.

Def. Managementul performanței se referă integrarea tuturor met odelor și tehnicilor
formale și informale adoptate de către organizație și managerii acesteia în vederea
creșterii eficienței și efic acității individuale și organizațio nale.

Managementul performanței urmărește motivarea angajaților astfe l încât aceștia
să-și atingă maximul potențialului lor. În acest scop vor fi gâ ndite și folosite diferite
activități: – evaluarea performanțelor – feedback-ul – stabilirea obiectivelor – instrumente de evaluarea performanțelor (cu precădere utiliza rea MPO).
Evaluarea performanțelor are un loc central în sistemul managem entului
performanței. Abordarea evaluări i performanței ca parte compone ntă a sistemului de
managementul performanței presupune: – evitarea încurajării performanțelor individuale în detrimentu l performanțelor
organizaționale – implicarea managerilor de nivel superior în procesul de evalu are în vederea corelării
obiectivelor individuale cu obi ectivele organizaționale
– alegerea mijloacelor de comunicare corespunzătoare încurajări i feedback-ului.
Înțelegerea și accepta rea obiectivelor organ izaționale este chi ar mai importantă decât
realizarea lor, chiar dacă acesta este scopul urmărit în mod fo rmal.

101Capitolul II 4. Interviul de evaluare, cadrul organiyatoric de desfășurare a
procesului de evaluarea performanțelor

“Dacă nu îți faci treaba excelent, n-o mai fă deloc. Pentru că dacă performanțele
tale nu sunt excelente, nu ai nici câștig nici plăcere, și dacă nu te afli acolo nici pentru
câștig nici pentru plăcere, te în treb ce mai cauți alături de n oi?” (Anonim)
Activitatea de evaluare a performanțelor angajaților poate fi r ealizată formal
(oficial) sau informal. Evaluările informale au loc tot timpul. Managerii comentează și
oferă feedback în legătură cu rezultatele angajaților în munca măcar o dată pe săptămână.
Angajații au nevoie de semne de aprobare a realizărilor lor. El e oferă încredere de sine și
constituie o sursă de motivare. Adesea laudele rămân doar singu r a f o r m ă d e
recompensare. Laudele nu trebu ie să fie prea multe, prea frecve nte și nesincere.
Procedurile formale de evaluare sunt o parte necesară a activit ății din fiecare
firma. Ele sunt realizate de obicei o dată pe an și au ca princ ipal scop să comunice
angajaților care este nivelul performanțelor lor. Cea mai bună metodă pentru a ne asigura ca angajații își înd eplinesc sarcinile
postului utilizând la maximum capacitatea lor de muncă este ca să ne asigurăm că ei știu
care este capacitatea lor maximă. Puțini dintre noi suntem buni judecători ai propriilor
noastre rezultate. Evaluarea oferă ocazia angajatului să afle c ât de bine și-a îndeplinit
sarcinile sau cel puțin cât de bi ne crede conducerea firmei că a făcut-o.
Evaluarea nu înseamnă a le comunica angajaților doar ce nu fac bine. Ea nu este
un raport secret pe care angajatu l nu îl va vedea niciodată sau un sinonim cu interviul
disciplinar, nici o modalitate de a rediscuta salariul.
Evaluarea este (ar trebuie să fie):
– un plan pentru viitor
– o critică construc tivă a trecutului.
Multe firme, îndeosebi cele mici, nu utilizează fișe pentru evaluarea performanței
angajaților, iar altele nu știu să le utilizeze corespunzător. Remedierea acestor deficiențe,
prin introducerea unui sistem de evaluare a performanțelor anga jaților ar avea ca efect
îmbunătățirea rezultatelor în muncă și ar încuraja performanțe superioare.
Evaluarea performanței este proc esul de apreciere a rezultatelo r activității
angajaților și de identificare a obiectivelor lor pentru perioa da următoare.

4.1. Stabilirea standardelor de performanță

Procesul începe de obicei cu stabilirea standardelor de perform anță, care se
realizează pe baza descrierilor posturilor. Pentru a asigura o uniformitate a standardelor
este utilă formularea lor de comun acord de către superior și a ngajat.
Fiecare standard va măsura o fază sau un aspect al activități d in cadrul postului
respectiv.

102
4.2. Evaluarea performa nței individuale

Determinarea performanței este adesea cea mai dificilă etapă a evaluării
performanței. Reușita ei depinde mai ales de modul în care au f ost formulate obiectivele
de performanță. Dacă acestea nu sunt măsurabile, aprecierea sup eriorului nu poate fi
decât o simplă estimare subiectivă a realizărilor unui angajat. Ținerea unei evidențe
privind comportamentul și rezu ltatele unui angajat de-a lungul anului va ajuta la
acordarea unui calificativ corespunzător. Din când în când tre buie revăzut progresul
înregistrat către îndeplinirea obiectivelor și luate măsuri cor ective atunci când rezultatele
nu sunt conform așteptărilor.
1. Compararea rezultatelor c u standardele de performanță
Performanța angajaților se referă la gradul în care ei își înde plinesc sarcinile și
responsabilitățile ce le revin. Or ice evaluare are în vedere co mpararea rezultatelor
angajaților cu scopul activității lor. Informația astfel obținu ta este introdusă într-o fișă de
evaluare, în care va apărea și calificativul obținut.

2. Interviul de evaluare a pe rformanțelor angajatului
După completarea fișei de evaluare urmează un interviu de evalu are în care pot fi
discutate eventualele dezacorduri între evaluator și evaluat, u rmându-se a se stabili
obiectivele următoarei perioade.
În cadrul acestui in terviu se vor parcurge următoarele aspecte de discuție:
– nivelul performanței pentru prin cipalele sarcini încredințate
– calitățile și slăbiciunile remarcate. – dificultăți întâlnite în relațiile cu colegii
– ce cursuri de instruire a urma t și care sunt nevoile de instr uire
– care ar fi perspectivele de promovare.
În multe firme evaluarea performanțelor este realizată în acela ș i m o m e n t ș i î n
corelație cu stabilirea creșterilor salariale. Acest fapt poat e conduce la diverse probleme
legate de imposibilitate financiară a firmei de a asigura pe mo ment creșteri salariale
tuturor celor care, conform perf ormanțelor obținute, merită.
Este util, de aceea, ca stabilirea salariului să fie puțin deca lată (să urmeze)
evaluării performanțelor. Califi cativul obținut va reprezenta u nul din criteriile (cel mai
important) al determinării salariului adecvat. Corectitudinea

Echitatea sistemului de evaluare (corectitudinea evaluării) est e cheia succesului
unei evaluări. Mai mult, angajatul trebuie să perceapă evaluare a ca fiind corectă. Dacă cel
evaluat nu recunoaște corectitudinea unei evaluări rezultatul e i îl va demotiva pe cel
evaluat.
Evaluarea performanței rămâne ch eia realizării oricărui program de salarizare
echitabil și supervizare eficace.
O supervizare eficace înseamnă acordă angajaților zilnic feedba ck-ul necesar. Din
moment ce înseamnă de fapt o formalizare relațiilor zilnice sup ervizor-angajat, evaluarea

103performanței ar trebui să nu ofer e nici un fel de surprize, nic i un fel de informații noi
pentru părți.
Valoarea unei evalu ări constă în :
– îl forțează pe supervizor să fie complet în evaluarea angajat ului
– îl forțează pe supervizor să ana lizeze performanțele angajatu lui
– îl forțează pe supervizor să ofere feedback angajatului – stabilește în mintea angajatului o corelație clară între perf ormanța bună și
recompensarea financiară.
4.3 Interviul de evaluare
Conducerea eficace a unui interviu de evaluare este o calitate adesea neglijată și
subapreciată. Ea necesită o planif icare atentă, analiza obiecti vă și practică frecventă.
După efectuarea evaluării unui a ngajat, și completarea rezultat elor analizei în fișa
de evaluare, este momentul să se stabilească o întâlnire cu cel evaluat în care să se discute
performanțele sale. Discuția (in terviul de evaluare) durează , în mod obișnuit între 15 și
30 de minute și trebuie să se concentreze asupra analizei activ ității angajatului.
Procesul de evaluare cuprinde următoarele activități:
– Pregătirea interviului – Revederea activității angajatului evaluat – Discutarea cu colegii și superi orii angajatului a performanțe lor activității angajatului.
– Completarea fișei de evaluare – Recitirea fișei evaluării precedente – Trimiterea fișei de evaluare completate angajatului ce urmeaz ă să fie evaluat pentru ca
acesta să se pregătească la rândul său pentru evaluare și să o completeze.
Acordarea calificativelor pentru fiecare din criteriile de perf ormanță trebuie
argumentată (dacă e posibil cu informații cât mai pertinente). Acest lucru este necesar
mai ales când performanța angaja tului este apreciată ca nesatis făcătoare.

Redactarea unei fișe de apreciere

Chiar și în firmele mici în care programele de personal nu sunt atât de structurate
și formalizate este însă necesar să existe o fișă standard de e valuare a performanțelor
angajaților, să fie definite standardele de performanță, și să existe o înțelegere comună
din partea tuturor celor ce efect uează evaluarea (supervizorilo r) a criteriilor de evaluare.
Criteriu – abilitatea de a lucra cu ceilalți Slabă: – neprietenos, indiferent Acceptabil: – face ceea ce e necesar, – acceptat de ceilalți dar nu manifestă interes în muncă alătur i de ceilalți

104Bun:
– cooperează cu ceilalți, – se înțelege cu coleg ii, este un bun co-echipier.
Remarcabil: – se înțelege perfect cu ceilalți; – este acceptat de ei.
Indiferent de factorii care sunt aleși, ei trebuie să conducă l a măsurare obiectivă.
Criterii precum atitudinea, se vor concentra asupra personalită ții angajatului mai degrabă
decât asupra performanțelor aces tuia și asupra elementelor mai puțin măsurabile.
Nu există desigur un fo rmat magic, dar este nevoie să fie speci fic. Cuvinte precum
bun, destul de bun, acceptabil, slab, pot lăsa loc interpretări lor subiectivității.
Alocarea unei valori numerice specifice

Formularul de evaluare trebuie să permită calcularea unui scor total pe care îl
înregistrează angajatul, ca urmare a evaluării efectuate. Acest s c o r v a p u t e a p e r m i t e
efectuarea de comparații între a ngajați diferiți și între perio ade diferite de evaluare ale
aceluiași angajat. Alocând valori numerice specifice fiecărei d imensiuni evaluate în fișa
de evaluare vom putea calcula acest scor.
Formularele de evaluarea performa nțelor trebuie de asemenea să ofere:
– spațiu în care supervizorii să poată sugerea pași de îmbunăt ățire a performanțelor și
modalități prin care angajatul poate fi asistat. – spațiu pentru angajați unde aceștia să comenteze evaluarea.
Această fișă va fi completată de supervizorul direct, dar pot f i consultați toți cei care
lucrează direct cu angajatul.
Nu toți managerii sunt dispuși să discute performanțele angajaț ilor lor, dar
interviul de evaluare este recunoscut ca cea mai bună modalitat e de a identifica
capacitatea, potențialul și nevoile de instruire a angajaților precum și acele aspecte ale
activității care por f i observate numai de titularii posturilor .
Cel care conduce interviul poate fi managerul general, manageru l de departament
sau superiorul direct.
Interviul de evaluare trebuie să fie un dialog în care angajat ul are ocazia să
discute aspecte ale activității sale, să explice rezultatele ob ținute și să identifice domeniile
în care e nevoie de o instruire s uplimentară. Cel intervievat t rebuie încurajat să vorbească
despre obiectivele sale și despre planurile de carieră. Un inte rvievator competent va ști să
controleze și orienteze interviul, să răspundă pozitiv opiniilo r angajatului, să stimuleze și
încurajeze discuții constructive, și să-l aducă pe intervievat în postura de a găsi propriile
soluții problemelor sale. Scopul interviului de evaluare

Scopul interviului de evaluare est e discutarea performanțelor î n muncă și a
obiectivelor viitoare ale angajaților. Interviul de evaluare p ermite o mai bună înțelegere a
cerințelor postului, modului în care este măsurată performanța postului, nevoilor de
instruire, potențialu lui angajatului.
Evaluatorul trebuie să stabilească o dată și să planifice astfe l interviul încât să
permită evitarea oricăror întreru peri. Angajatul trebuie să s imtă că evaluarea

105performanțelor sale este un eveniment important și este planifi cat cu atenție. Cel mai
indicat loc este biroul celui care evaluează. Evaluările ar tre bui desfășurate în timpul
orelor de program, ca o activ itate importantă a muncii.
Problemele interviului de evaluare

Interviul de evaluare poate eșua din diverse motive. Un intervi u planificat și
condus defectuos are un efect dem oralizator pentru angajat. În acest caz este mai bine să
nu fie ținut interviul.
Principalele cauze ale eșecului interviului pot fi:
– analiza mai degrabă a persoa nei decât performanțele și compor tamentul său.
– concentrarea mai ales asupra slăbiciunilor angajatului și pro blemelor sale, mai degrabă
decât asupra calităților dovedite. – lipsa unei atitudini construc tive față de problemele angajatu lui
– evitarea discutării aspectelor neplăcute – atitudine superioară față de cel evaluat. – abordarea interviului cu o opinie gata formată în ceea ce îl privește pe angajat.
Puține sarcini ale managerului sunt mai dificile decât aceea de a evalua personalul
din subordine. A sta alături de un angajat și a discuta despre punctele lui forte și despre
slăbiciunile din activitatea sa n u este un lucru ușor. Evaluări le ar trebui să aibă loc ori de
câte ori se consideră necesară o analiză a rezultatelor fiecăru i angajat și stabilirea unui
plan de îmbunătățire a acestora. Cu toate acestea, evaluările n u trebuie să aibă loc doar
atunci când se constată deficiente în modul în care angajații î și îndeplinesc sarcinile ce le
revin.
În cadrul interviului de evaluare, evaluatorul este forțat să f acă anumite evaluări
judecați asupra performanței angajatului și să discute și să-și justifice aceste concluzii cu
obiectivitate. Angajatul trebui e, la rândul său, să suporte o c ritică și să asculte deficiențele
constatate. Fiind prea atent la reacția angajatului, supervizor ul poate deveni prea ezitant și
mai puțin direct decât este nevoi e pentru a atinge rezultatul d orit.
N u e x i s t ă d e s i g u r o f o r m u l ă m a g i că pentru susținerea interviulu i. Există totuși
câteva reguli de bază care ar trebui urmate.

106Capitolul II. 5. Cele mai frecvente erori de evaluare întâlnite în evaluarea
performanțelor angajaților

Evaluarea performanțelor își propune să determine și să arate v aloarea
performanței angajatului la un an umit dat. Uneori însă, evaluar ea nu reflectă performanța
reală, rezultatele evaluării putând fi influențate de corectitu dinea utilizării instrumentelor
de evaluare, precum și de caracte risticile evaluatorului sau an gajatului evaluat.
Principalele tipuri de erori întâlnite frecvent în practica uti lizării evaluărilor
performanțelor angajaților (Aurel Manolescu) sunt:
– Efectul criteriului unic – Efectul sau eroarea de halou – Eroarea evaluării “logice” – Standarde neclare de performanță – Eroarea de indulgență și eroarea de severitate
– Amenințarea individuală – Amenințarea pentru supraveghetori – Eroarea tendinței centrale – Gradul scăzut de diferențiere – Înclinația spre evaluări subiective – Efectul recent – Eroarea de contrast – Eroarea similarității – Erorile neintenționate – Erorile intenționate – Încrederea în evaluatori – Ajustarea informațiilor
– Efectul de succesiune
– Suma problemelor-zero – Fetișul numerelor. Efectul criteriului unic

Eroarea criteriului unic apare ca urmare a considerării perform anței ca fiind
unidimensională. O scală de evaluare nu poate să surprindă rela țiile între diferitele
dimensiuni ale performanței. Evaluarea trebuie să sintetizeze diferitele dimensiuni
evaluate într-un scor global. O scală unidimensională este inad ecvată datorită
complexității evaluării perfor manței, evaluările fiind multicri teriale.
Efectul sau eroarea de halou

Efectul de halou reprezintă tendința unui evaluator de a evalua angajatul fiind
influențat de o caracteristică po zitivă sau negativă, în genera l foarte vizibilă și puternică,
modificând în mod nejustificat e valuarea altor caracteristici. Un angajat excepțional într-
un anumit domeniu poate fi astfel evaluat favorabil și în alte domenii chiar dacă în
realitate nu este un perf ormer la fel de bun și în celelalte ac tivități.

107Eroarea evaluării “logice”
Eroarea evaluării logice a fost descrisă pentru prima dată de N ewcomb și se referă
la faptul ca evaluatorul face inferente logice cu privire la n umite caracteristici, pornind
de la alte caracteristici vizibile ale angajatului. De exemplu, un angajat inteligent este
“logic” să posede și alte carac teristici: memorie, imaginație, creativitate.
Standarde neclare de performanță

Standardele de performanță cum ar fi: performanța este “bună”, excepțională’,
superioară”, “mai puțin bună” s unt în general formulări ambigue , care pot fi interpretate
în mod diferit de evaluatori di feriți. Consecința va fi fidelit atea redusă a evaluărilor
realizate. Evitarea acestei erori este posibilă prin utilizarea unor formulări descriptive
pentru identificarea nivelurilo r standardelor de performanță.
Eroarea de indulgență și eroarea de severitate

Aceste erori apar atunci când evaluatorii tind să evalueze favo rabil sau nefavorabil
pe toți angajații. În loc de o distribuție normală a rezultatel or evaluărilor performanțelor
(curba lui Gauss), curba distribuției se deplasează mult spre dreapta (eroarea de
indulgență) sau spre stânga (eroarea de severitate).
Cauzele supraevaluărilor sunt:
– teama managerilor de a prezenta anumite aspecte negative ale organizației și angajaților
acesteia – teama managerilor de a nemulțumi angajații – incapacitatea evaluatorului de a sesiza diferențele individua le dintre angajați (cauza
fiind în general necunoașterea dom eniului în care lucrează anga jatul)
– teama de măsuri organizaționale negative la adresa angajatulu i sau chiar și la adresa
evaluatorului.
– evitarea conflictelor cu angajații
– încurajarea angajaților – superficialitate în realizarea evaluării performanțelor angaj aților.
Cauzele subevaluărilor sunt următoarele:
– dorința de stimulare a angajaț ilor pentru rezultate mai bune
– dorința managerilor de a-și af irma autoritatea în rândul anga jaților
– teama managerilor de angajaț ii subordonați foarte capabili
– spirit critic excesiv – modalitate de a sugera angajatului că ar fi bine să părăseasc ă organizația.
Amenințarea individuală

Unii oameni manifestă aversiune față de orice formă de evaluare . În general,
angajații cu probleme profesionale, cu cunoștințe slabe și perf ormanțe nesatisfăcătoare
sunt cei care au motive să se teamă de evaluarea performanțelor lor. Angajații cu
performanțe mai slabe sunt totuși cei care cu ajutorul evaluări i performanțelor pot
cunoaște mai bine lacunele activ ității lor și pot discuta cu ma nagementul firmei
posibilitățile de ameliorare a performanțelor, astfel încât pro blemele lor profesionale să
poată fi diminuate înainte de a s e ajunge la situații limita ca re vor impune concedierea.

108Amenințarea pentru supraveghetori
Teama de explicații ce trebuie oferite angajaților, face ca mul ți manageri să evite
realizarea evaluărilor performanțelor angajaților. Această reți nere a managerilor poate fi
ameliorată prin dezvoltarea deprinderilor interpersonale ale ac estora necesare interviului
de evaluare. Eroarea tendinței centrale

Unii manageri au tendința de a evalua angajații la un nivel med iu. Eroarea
tendinței centrale se recunoaște prin faptul că evaluările prez intă o distribuție grupată la
centru. Aceasta eroare duce la “eroarea de mediocrizare” și “ e roarea nivelatoare”. Cauza
principală este teama managerilor de a evalua folosind categori ile extreme ale scalei de
evaluare, consecința fiind dificu ltatea diferențierii angajațil or.
Gradul scăzut de diferențiere

Anumiți manageri percep realitatea mai puțin diferențiat decât alții și folosesc mai
puține informații în procesul de evaluare. Evaluările realizate de ei sunt mai favorabile, în
general, și mult mai uniforme decât justifică performanțele rea le.
Înclinația spre evaluări subiective

Evaluatorul este influențat de sistemul propriu de valori și de prejudecățile
personale. În scopul creșterii ob iectivității evaluărilor se po t folosi mai mulți evaluatori
precum și etape standardizate car e să structureze procesul de e valuarea performanțelor.
Efectul recent

Evenimentele și incidentele petrecute cu puțin timp înaintea ef ectuării evaluării
performanțelor pot influența eva luarea corectă a întregii activ ități și a evenimentelor care
s-au întâmplat cu mai mult timp î n urma. Lista incidentelor cri tice este o modalitate foarte
bună de ameliorare a acestui tip de eroare. Eroarea de contrast

Eroarea de contrast apare când evaluatorul compară performanța angajatului
evaluat nu cu standardele de performanță, așa cum ar trebui, ci cu alți angajați, respectiv
uneori chiar cu propria persoană. Eroarea similarității

Evaluatorul acordă aprecieri mai favorabile persoanelor care îi seamănă, el
autoevaluându-se odată cu evaluar ea performanțelor angajaților.
Erorile neintenționate

Erorile neintenționate apar în urma unor greșeli de prelucrare și sistematizare a
informațiilor. Complexitatea mare a informațiilor implicate de procesul de evaluare a
performanțelor poate duce de asemenea la erori de memorie și de judecată.
Erorile intenționate

Uneori managerii evaluează în mod incorect un angajat pentru a îl stimula să se
perfecționeze, sau din alte c onsiderente organizaționale.

109
Încrederea în evaluatori
Angajații pot contesta evaluările performanței care li s-au com unicat motivând ce
evaluatorul a greșit. Acest lucr u se bazează pe faptul că fidel itatea sau acordul între
evaluările realizate de evaluatori diferiți nu este întotdeauna bună, evaluatori diferiți
acordând aprecieri diferite aceluiași angajat. În general, cauz a acestui fenomen o
constituie instrumentul incorect construit (scale de evaluare i ncorect realizate).
Ajustarea informațiilor

Managerii supraevaluează sau sube valuează aprecierile privind p erformanța luând
în considerare factori care nu au legătura cu aceasta. De exemp lu, vechimea în muncă,
poate influență aprecierea performanței în muncă în mod favorab il sau nefavorabil.
Uneori managerii nu fac decât să confirme părerile pe care le a veau înainte de efectuarea
evaluării performanțelor. Efectul de succesiune

Evaluare performanței poate fi influențată de angajatul evaluat anterior. Aceasta
este de fapt o formă a erorii de contrast. Suma problemelor-zero

Din dorința de a distribui un număr similar de angajați deasup r a m e d i e ș i s u b
media performanțelor, unii anga jați vor fi încadrați în mod for țat în categorii inferioare de
performanță, deși performanța lo r este deasupra standardelor de performanță utilizate.
Fetișul numerelor.

Unii manageri acordă importanță prea mare numerelor și scoruril or și mai puțin
semnificației acestora, concentr ându-se în mod nejustificat asu pra unor diferențe
numerice fără semnificații deosebite pentru performanța angajat ului. O altă implicație a
acestei exagerări a importanței c ifrelor o reprezintă încercare a cuantificării unor aspecte
calitative greu de redat fidel într-o cifră.

Capitolul II.6. Recomandări privi nd evaluarea performanțelor

Obiectivul evaluării performanțelor este reflectarea nivelului real al performanței
angajatului și evitarea erorilo r care pot duce la contaminarea rezultatelor evaluării.

6.1. Recomandări privind erorile de evaluare a performanțelor a ngajaților

Principalele modalități (Aurel Manolescu) de prevenire și amel iorare a posibilelor
erori de evaluare sunt următoarele: – Folosirea criteriilor multiple – Evitarea absolutizării caracteristicilor: diferențierea între caracteristicile de dorit la un
angajat (loialitate, încredere, etc) și trăsăturile importante pentru performanțe superioare
pe postul respectiv.

110- Folosirea mai multor evaluatori
– Practicarea evaluărilor selective: realizarea evaluărilor doa r în domeniile în care
evaluatorul are cunoștințe solide profesionale, și evitarea ev aluărilor în domeniile în care
aceștia nu se pricep. – Instruirea evaluatorilor. 6.2. Recomandări privind sistemul de evaluare a performanțelor

Proiectarea sistemului de evalua rea performanțelor trebuie să a ibă în vedere
următoarele aspecte, pentru obț inerea unor rezultate cât mai bu ne:
– alegerea standardelor de perf ormanță pe baza fișei postului ș i a analizei postului
– comunicarea standardelor de pe rformanță, în scris, angajațilo r
– aprecierea separată a fi ecărei dimensiuni a postului
– introducerea unei modalități de sesizări pentru angajați care să permită acestora să-și
exprime părerile în legătu ra cu evaluările realizate
– consemnarea în scris a tuturor informațiilor și deciziilor, î n documente oficiale.

111Capitolul II. 7. Tendințe în evaluarea performanțelor

Eficiența este scopul și criteriul fundamental de evaluare a ma nagementului unei
organizații. Eficacitatea utiliz ării tuturor resurselor firmei depinde însă într-o măsură tot
mai mare de eficacitatea folosirii resursei umane, de utilizare a eficientă a resursei umane,
de creșterea performanțelor angajaților.
Managementul firmelor manifestă un interes tot mai accentuat fa ță de problema
performanțelor angajaților organi zației. Performanțele organiz ației sunt tot mai mult
dependente de mobilizarea resurselor umane. “ În noua societate informațională, capitalul
uman a înlocuit capitalul financ iar, ca resursa strategica” (Na isbitt si Aburdene)
Tendințe:
1. Obiectivizarea procesului de evaluarea performanțelor.

Asistăm la o formalizare crescută a evaluărilor performanțelor angajatului, la desfășurare
a acestora într-un cadru oficial și în mod structurat. 2. Efectuarea de studii statistice privind validitatea și utili tatea evaluărilor performanțelor
angajaților.
Această tendință are ca rezultat creșterea validității evaluări lor efectuate. Rezultatele
evaluărilor performanței devin a stfel mai relevante și mai fide le, oglindind cu mai mult
precizie performanța reală a angajaților. 3. Importanța crescută a respect ării legislației privind evalua rea performanțelor

În majoritatea țărilor există o legislație riguroasă care regle mentează modul de realizare
al evaluărilor performanțelor anga jaților și managerilor, precu m și modul în care aceste
evaluări vor fi folos ite în organizație.

În țara noastră aceste reglementa ri sunt formulate în Metodolog ia pentru stabilire
normelor de evaluare a performanțelor profesionale individuale și de aplicare a criteriilor
de stabilire a salariilor de bază între limite, Hotărârea Guver namentală 749/27 octombrie
1998, art. 6, alin. 2.
Această metodologie stabilește:
– indicatorii care să fie utiliz ați pentru evaluării standarde lor de performanță:
– cantitatea – calitatea: completitivitatea și corectitudinea soluțiilor
– costul – timpul – utilizarea resurselor – modul de realizare a obiectivel or: integrarea î n efortul cole ctiv
– indicatorii de referință pentru manageri :
– rata profitului – perioada de recupe rare a creanțelor
– rotația stocurilor – productivitatea.
-etapele procesului de evaluare:

112- stabilirea standardelor de pe rformanță și a metodologiei de e valuare
– comunicarea performanței aștep tate sau dorite din partea resu rselor
umane să fie cât mai transparentă – măsurarea performanțelor actuale – compararea performanțelor act uale cu standardele stabilite
– discutarea rezultatelor și stabilirea acțiunilor corective
– modul de urmărire și control al rezultatelor obținute de cătr e specialiștii de
MRU, arătând domeniile de folosire a informației rezultate în u rma evaluării
performanțelor angajaților:
1. Pregătirea și perfecțio narea personalului:
– definirea profilului viitor al competențelor și abilităților fiecărui
post – raportarea rezultatelor la co sturi pentru prog ramele de instr uire
– elaborarea programelor de pregătire continuă și estimarea resurselor financiare.
2. Recrutarea și selecția personalului 3. Determinarea evoluției în tim p a performanțelor individuale
4. Distribuirea fondului de salarii.

Legislația în acest domeniu duce la necesitatea documentarii î n scris și
formalizării evaluărilor performanțelor angajaților realizate. 4. Prelucrare informatizată a informațiilor culese în urma eval uării performanțelor
angajaților.
Informatizarea analizării și stocării datelor furnizate de eval uările performanțelor
angajaților permite identificarea evoluției organizației în tim p din punctul de vedere al
performanțelor angajaților, cu c osturi relativ mici. Aceste ana lize permit îmbunătățirea
deciziilor privind organizația și resursele umane ale acesteia. Calculatorul face aceste
analize mult mai rapide și f ezabile din punctul de vedere al co sturilor.

113Capitolul II. 8. Proiect de introducerea sistemului de evaluare a performanțelor în
cadrul Școlii Internaționale C hristine Valmy, filiala din orașu l Craiova

8.1 Introducere

Proiectul de introducere a unui s istem de evaluare a performanț elor ține cont de
legislația românească și de caract eristicile organizaționale și cultural specifice ale filialei
românești din orașul Craiova. Si stemul de evaluarea performanțe lor este de asemenea în
concordanță cu sistemul utilizat de firma Christine Valmy din S tatele Unite, dar adaptat
condițiilor specific românești.
8.2. Descrierea firmei

Școala Internaționala Christine Valmy este o instituție fondată în Statele Unite ale
Americii și are ca obiect de activitate furnizarea de cursuri î n domeniul esteticii.
Înființată inițial în Statele Un ite ale Americii, firma desfășo ară în prezent activități în
multe alte țări, printre acestea numărându-se și România. În ța ra noastră există două
filiale ale Școlii Internaționale Christine Valmy. Prima filial ă în țara noastră a fost cea cu
sediul în București în urma cu 9 ani, iar de 4 ani funcționează încă o filială în orașul
Craiova.
Școala Internațională Christine V almy, Craiova oferă următoarel e cursuri de
calificare profesională: – curs de frizerie și coafură – curs de masaj corporal
– curs de cosmetică estetică
– curs de manechiură – curs de machiaj – curs de limba engleză.
Personalul firmei este compus din 4 angajați și un manager gen eral. Managerul
general este totodată și instru ctor pentru cursul de cosmetică, manechiură și machiaj.
Managerul general desfășoară în permanență evaluări informale a le angajaților
firmei, oferindu-le acestora fee dback privind performanța înreg istrată. Numărul mic de
angajați și faptul că managerul general este la rândul ei instr uctoare face posibilă
utilizarea evaluărilor informale a performanțelor angajaților.
Managerul general prezintă particularitatea deosebită de a cuno aște la nivel
profesional toate domeniile de specializare ale firmei, fiind l a rândul ei absolventă a
tuturor cursurilor firmei. Firm a încurajează policalificarea an gajaților, facilitându-le
acestora studierea tuturor cursurilor oferite de către firmă în mod gratuit, cursuri a căror
valoare este altfel destul de ridicată (de la 100 la 300 USD).
Media de vârstă a angajaților este de 35 de ani, 75% la fiind d e sex feminin și
50% având studii superioare, restul de 50% având studii medii. Toți instructorii,
indiferent de vechimea și experiența practică în domeniul preda t au urmat la rândul lor
cursul de specialitate (pe care îl predau), cu profesioniștii d e la Școala Internațională
Christine Valmy, astfel încât să se asigure respectarea unor st andarde internaționale ale

114acestor cursuri, respectiv a diplomelor conferite de către aces tea. Nivelul cursurilor se
situează astfel la nivelul exig ențelor internaționale din domen iu.

8.3. Identificarea caracteristic ilor culturii organizaționale

Valorile încurajate și observabi le în cadrul culturii organizaț ionale sunt
următoarele: – dorința de echitat e sau dreptate
– principiul performanței – realizare personală în cadrul și în afara muncii – relații sociale – informarea și comunicarea – dorința de siguranță – spirit de echipă.
8.4. Sistemul de evaluare propus

8.4.1. Elemente sistemului de evaluarea performanțelor:

– Dimensiuni evaluate:
– Nivelul cunoștințelor profesionale – Abilități pedagogice
– redactarea de materiale pentru curs – media obținută pentru între bările 7-16 din fișa cursantului
– media obținută la întrebări le 1-6 din fișa cursantului
– Abilități manageriale:
– organizare – planificare – comunicare – aptitudini de lider – îndeplinirea obiectivelor propuse
– Preocupare pentru de zvoltarea personală:
– cursuri de instruire absolvite – activități extra-profesionale în același domeniu
– Promovarea imaginii firmei.
– contribuția la prestigiul firmei – număr de cursanți aduși la firmă
– Evaluatorul
Evaluatorul: este managerul general al firmei. Singura problemă asupra căreia
trebuie atrasă atenția este vârsta evaluatorului și anume 26 de ani. Evaluatorul face parte
așadar din categoria evaluatorilor tineri, aflați în posturi de conducere. Dimensiunile
susceptibile la distorsiuni sunt cea privind capacitatea de aut o perfecționare și cea privind
relațiile interumane ale evalua ților în vârstă, în sensul unor aprecieri mai exigente.

115- Evaluatul
Evaluații vor fi angajații firmei
– Metode și tehnici utilizate
Managementul prin obiective împr eună cu o scală de evaluare gra fică.
– Mijloace de comunicare
Comunicarea rezultatelor evaluării performanțelor se va face at ât în scris cât și
verbal. Angajatul evaluat va fi solicitat să semneze fișa de ap reciere a performanțelor ca
urmare a luării la cunoștință. Culegerea informațiilor și asigu rarea feedback-ului se va
face în cadrul interviului de evaluare.
8.4.2. Mod de utilizare
Aprecierea performanțelor angaj aților se va face de două ori pe an în mod formal.
Ritmicitatea efectuării evaluărilor urmărește creșterea motivăr ii angajaților în realizarea
obiectivelor propuse și a îmbună tățirii performanțelor proprii.
Se calculează media obținută pentru fiecare dimensiune în parte . Se vor acorda
următoarele ponderi: – pentru instructo rii suplinitori:
– Nivelul cunoștințelo r profesionale : 0,4
– Abilități pedagogice: 0,3 – Abilități manageriale: 0,0 – Preocupare pentru dezv oltarea personală: 0,1
– Promovarea imaginii firmei: 0,2
-pentru instructorii titulari:
– Nivelul cunoștințelo r profesionale: 0,3
– Abilități pedagogice: 0,3 – Abilități manageriale: 0,0 – Preocupare pentru dezv oltarea personală: 0,1
– Promovarea imaginii firmei: 0,3
– pentru instructorii gradul II:
– Nivelul cunoștințelo r profesionale: 0,3
– Abilități pedagogice: 0,2 – Abilități manageriale: 0,0 – Preocupare pentru dezv oltarea personală: 0,2
– Promovarea imaginii firmei: 0,3
– pentru instructorii gradul I:
– Nivelul cunoștințelo r profesionale: 0,2
– Abilități pedagogice: 0,1 – Abilități manageriale: 0,1 – Preocupare pentru dezv oltarea personală: 0,2
– Promovarea imaginii firmei: 0,3

116Se înmulțesc ponderile cu scorul fiecărei dimensiuni și se însu mează într-un scor
global. În funcție de scorul global se va face încadrarea în g rupa salarială
corespunzătoare și se va stabili salariul în funcție de limitel e negociate.
Salariul minim se va acorda pentru un scor de 2 puncte, iar max imul pentru un
scor de 5 puncte.

1178.4.3. Fișa postului

Titlul postului: Instructor Superiorul direct: Managerul General Localizare: Craiova Descrierea postului:
– organizarea și desfășurarea cur surilor de calificare profesio nală în domeniul
predării – examinarea cursanților la sfârșitul cursului – menținerea ordinei și c urățeniei în laborator
– stabilirea orarului în funcție de prioritățile firmei – actualizarea cursului – realizarea de materiale didactice.
Specificațiile postului:
– absolventul cursului din domeni ul predat în cadrul Școlii Chr istine Valmy
– abilități pedagogice și de comunicare – abilități manageriale și – abilități de promovare a imaginii firmei.
– Echipament utilizat: aparatur a de specialitat e aflată în dota rea firmei
– Condițiile de muncă: laborator -salon similar saloanelor profe sionale.

1188.4.4. Fișa de aprecierea performanțelor

Fișa cursantului: Vă rugăm răspundeți la următoarele întrebări încercuind cifra c orespunzătoare.
Instructorul va citi această f ișa după acordarea notelor. Răspu nsurile dumneavoastră sunt
importante pentru îmbunătățirea c ursurilor oferite. Vă mulțumim .
Explicația scalei utilizate: 5= intru totul de acord; 4= în m are parte de acord; 3= neutru;
2= parțial de acord; 1=deloc de acord
1 2 3 4 5
Evaluarea cursului
1. Mi-a îmbunătățit cunoștințele în
domeniu
2. Mi-a prezentat informații noi
3. Mi-a corectat greșelile și impresiile
eronate
4. Mi-a dezvoltat deprin deri profesionale
5. A îmbinat bine practica cu teoria
6. Pe ansamblu, este un curs bun.

Evaluarea instructorului
7. Cunoaște bine domeniul și este un
profesionist
8. Explică materia într-un mod accesibil
9. Este preocupat de însușirea deprinderilor
specifice profesiunii de către cursanți
10. Este entuziasmat de ceea ce face
11. Verifică însușirea m aterialului didactic
și a corectitudinii ex ecutării deprinderilor
specifice
12. Dornic și disponibil să ajute cursanții în
timpul și în afara orelor de curs
13. Face față întrebărilor cursanților
14. Receptiv la ideile și întrebările
cursanților
15. Explică bine și demonstrează practic
16. Aș recomanda acest instructor și altor
cursanți

119Fișa de aprecierea performanțelor

Explicația scalei utilizate: 5= excelent; 4=bun; 3=satisfăcăto r; 2=uneori acceptabil;
1=nesatisfăcător
5 4 3 2 1
1- Nivelul cunoștințe lor profesionale

2- Abilități pedagogice
(2.1+2.2+2.3)/3
2.1- redactarea de materiale pentru
curs
2.2- media obținută pentru
întrebările 7-16 din f ișa cursantului
2.3- media obținută la întrebările 1-
6 din fișa cursantului
3.Abilități manageriale:
(3.1+3.2+3.3+3.4+3.5)/5
3.1- organizare
3.2- planificare
3.3- comunicare
3.4- aptitudini de lider
3.5- îndeplinirea obiectivelor
propuse
4.- Preocupare pentru dezvoltarea
personală:
(4.1+4.2)/2
4.1- cursuri de instruire absolvite
4.2- activități extra-profesionale în
același domeniu
5.- Promovarea imaginii firmei.
(5.1+5.2)/2
5.1- contribuția la prestigiul firmei
5.2- număr de cursanți aduși la
firmă

Total (1+2+3+4+5)/5

Observațiile angajatului

Data Semnătura angajatului,

1208.5. Managementul carierei la Christine Valmy

Firma manifestă interes deosebit pentru dezvoltarea angajaților . Facilitățile
existente încurajează policalific area în mai multe domenii, la nivele profesionale.
Menținerea unui nivel profesional bun în domeniul predat este d eosebit de importanța
pentru oferirea unor cursuri com petitive, corespu nzătoare celor mai noi tehnici utilizate în
prezent. Angajații – instructori trebuie în permanență să se do cumenteze și perfecționeze
profesional, urmând cursurile cele mai noi în domeniul în care lucrează.
Pentru încurajarea motivării de perfecționare și îmbunătățire a performanțelor
proprii, firma poate introduce următorul sistem de managementul c a r i e r e i , o f e r i n d
posibilități de promovare angaja ților. Vor fi introduse postur ile de: instructor suplinitor,
instructor titular, instructor gradul II, și instructor gradul I. Angajații vor fi promovați în
conformitate cu performanțele ob ținute pe postul lor și evidenț iate de evaluarea
performanțelor.

8.7. Sistem de salarizare

Managementul carierei împreună cu sistemul de salarizare vor co ntribui la
stimularea angajaților pentru îm bunătățirea performanțelor prop rii. Sistemul de salarizare
va ține cont de rezultatele evaluărilor, permițând o mai mare f lexibilitate a drepturilor
salariale.
Salariile se vor acorda între limite maxime și minime permițând astfel corelarea
salariilor cu performanța înregistrată.

121Ghidul managerului de resurse umane privind evaluarea performa nțelor

G 1. Reguli privind evaluare a performanțelor angajaților

G 2. Caracteristicile unui inter viu de evaluare bine realizat

G 3. Elementele cheie în desfășu rare interviului de evaluare a performanțelor angajaților

122G 1. Reguli privind evaluarea pe rformanțelor angajaților

1. Redactarea unei fișe de apreciere – Alocarea unei valori numerice specifice fiecărei dimensiuni e valuate.
– Formularele de evaluarea perfor manțelor trebuie de asemenea s ă ofere:
– spațiu în care supervizorii să poată sugerea pași de îmbunăt ățire a
performanțelor și modalități prin care angajatul poate fi asist at.
– spațiu pentru angajați unde aceștia să comenteze evaluarea.
– Aceasta fișă va fi completată de supervizorul direct, dar pot fi consultați toți cei care
lucrează direct cu angajatul. 2. Crearea atmosferei optime pe ntru interviul de evaluare
– alegerea unui loc privat, – asigurarea confortului fizic și psihic, – evitarea întreruper ilor de orice natură
– suficient timp alocat pentru ca evaluarea să fie atentă și t oate problemele discutate.
2. Relaxarea angajatului în timpul interviului – Acesta trebuie să știe că procesul nu este găsește greșeala ș i pedepsește-l , ci o ocazie
pentru el de a-și analiza co rect performanțele proprii.
– Stimularea participării angajatului: angajatului i se va cere să se evalueze, pot fi puse
întrebări specifice legate de aspecte ale activități sale, de c e întârzie, etc.
3. Conducerea interviului – Verificarea unei înțelegeri r eciprocă a postului și a standar delor de performanță.
– Comentariile sau criticile trebuie făcute în termeni cât mai specifici. Când trendurile
performanței sunt discutate, trebuie citate exemple, de prefera t cele care au mai fost
discutate. – Obiectivitate – Performanța, nu personalitatea și atitudinile trebuie să stea în centrul atenției la
evaluare. Personalitatea și atitudinea vor fi discutate dacă au legătura directă cu
performanța realizată, precum și m aniera de a se adresa colegil or sau clienților.
– Impersonalitatea. Supervizorul nu trebuie să se amestece în v iața privată a angajatului.
Problemele personale trebuie discutate doar dacă ele reprezintă cauza unei probleme de
performanță, cum ar fi distrager ea atenției. Discutarea acestor aspecte trebuie să vină
natural, de la sine, atunci când e valuatorul întreabă despre ca uzele problemelor de muncă.
4. Rezultatele evaluării – Nu e permisă criticarea unui punc t slab al unui angajat în fa ța unui alt angajat.
– Celui evaluat trebuie să i se permită să își corecteze defic iențele înainte ca să se ia vreo
măsura disciplinară. – Orice apreciere la adresa angajatului trebuie bine argumentat ă și documentată.

1235. Rezolvarea problemelor
– Evaluarea performanțelor constituie o ocazie unică de a arăt a interesul față de
dezvoltarea angajatului și a -i furniza ajutorul necesar.
– Vor fi identificate domeniile în care este nevoie de îmbunătă țire
– Potențialul angajatului trebui e discutat, împreună cu sugesti i specifice și obiective
raționale bine precizate. – Individualitatea. Nu trebuie făcute comparații cu alți angaja ți. Angajatul este evaluat
față de standarde clare obiectiv e. Alți angajați și performanțe le lor vor fi discutate cu ei.
– Se vor stabili date în care vor fi discutate rezultatele. Ang ajatul trebuie încurajat să se
adreseze cu întrebări legate de problemele de muncă. Dacă este necesar, se vor preciza
perioade de timp în care anga jatul poate fi consiliat.
6. Corelația creștere sa larială-performanța
– Relația dintre ele trebuie explicată: O creștere nu se poate face dacă performanțele sunt
modeste, dar această procedură impune o altă evaluare a perfor manței în următoarele 2-3
luni. – Angajatului îi vor fi precizate clar îmbunătățirile car e se așteaptă de la el.
7. Încheierea interviului de eva luare a performanțelor angajați lor
– Angajatul trebuie să semneze fișa de evaluarea performanțelor , chiar dacă nu este de
acord cu ea. El va fi asigurat că semnătura nu înseamnă că este de acord cu cele scrise dar
certifica faptul că a avut lo c evaluarea performanțelor.
– El va fi invitat să facă afirma ții scrise dacă este în dezaco rd. Dacă vrea să conteste
calificativul primit îi vor fi a duse la cunoștința variantele p osibile: un răspuns în scris
care va fi atașat formularului de evaluare, redactarea unei plâ ngeri. Dacă angajatul refuză
totuși să semneze , altcineva va trebui să semneze o declarație prin care certifică faptul că
angajatul refuză să semneze.
– Interviul trebuie încheiat pe o notă pozitivă: dacă evaluarea a fost slabă, pozitivismul va
consta într-o expresie a î ngrijorării și încurajarea.
8. Concedierea Performanțele și comportamentul nesatisfăcător pot conduce la c oncediere. Dacă e la
sfârșitul perioade i de probă concedierea va fi pe loc.

124G 2. Caracteristicile unui interviu de evaluare bine realizat
Caracteristicile unui interviu de evaluare bine realizat sunt u rmătoarele:
– o introducere prietenească:
– angajatul va fi ajutat să se s imtă relaxat și confortabil;
– conversația trebuie să fie deschisă; – va fi evidențiată necesitatea cooperării pentru asigurarea su ccesului interviului.
– se va face stabilirea unui sc op: va fi menționat încă o dată scopul interviului.;
obiectivele vor fi clarificate. – discutarea despre cât de corectă este descrierea postului în raport cu ceea ce face efectiv
– identificarea cauzelor succeselor sau eșecurilor înregistrat e pe post. Angajatul nu
trebuie contrazis în mod direct. Angajatul trebuie lăsat să-și exprimate opiniile. Nu
trebuie permisă purtarea unei discuții în contradictoriu.
– angajatul va fi încurajat să fie deschis, evaluatorul trebuie să răspundă comentariilor și
întrebărilor sale. – angajatul va fi întrebat ce alte evaluări ale activității sal e au mai fost făcute înaintea
interviului – se va discuta progresul înregi strat, se vor recunoaște și apr ecia rezultatele bune, și se
vor identifica domeniile mai sla be din activitatea angajatului
– angajatului i se va oferi posibilitatea de a urma cursuri de instruire și îi vor fi
recomandate diferite variante în acest sens. – se vor evalua în mod realist pl anurile de dezvoltare și carie ră ale angajatului.

125G 3. Elementele cheie în desfășurare interviului de evaluare a perfo rmanțelor
angajaților

Elementele cheie în desfășurare interviului de evaluare a perfo rmanțelor angajaților:

1. Atmosfera interviului Trebuie menținută o atmosfera destinsă în cadrul interviului de evaluare. Cei mai mulți
angajați privesc cu teamă aceste întâlniri, neștiind ce rezulta te ar putea aduce. Un angajat
relaxat este mai pregătit să accepte evaluarea și să coopereze.
2. Analiza performanței Trebuie evaluată atingerea fiecărui criteriu de performanță pen tru a evidenția punctele
forte și slăbiciunile angajatul ui. Este recomandabil să insistă m asupra obiectivelor pe care
le vizăm cu predilecție pentru a sugera domeniul în care doriți o îmbunătățire a
performanței celui evaluat. 3. Încurajarea feedback-ului Trebuie cerută părerea angajatulu i referitoare la activitatea s a (fișa de evaluare pe care
acesta o va completa înainte de interviu va arată cum s-a auto evaluat). Angajatul poate
aborda o atitudine defensivă, pe ntru a-și proteja propria poziț ie, sau își poate recunoaște
deschis greșelile. Trebuie id entificate cauzele acestora și cu m pot fi evitate ele în
continuare.
Se recomandă întrebări deschise de genul:
– care a fost cea mai interesantă activitatea pe care ați între prins-o în firmă în ultimele
șase luni? – care credeți că au fost domeniile în care credeți că ați înregistrat cele mai
bune performanțe? – care sunt zonele în care sunt necesar îmbunătățiri? – cum vă putem ajuta? 4. Explicarea modului în care poate fi îmbunătățită performanța angajatului respectiv.
5. Formularea unor planuri de acțiune. 6. Organizarea interviului – Stabilirea unui moment adecv at susținerii interviului
– Planificarea doar a unui interviu pe zi.
– Explicarea angajaților în ce constă interviul de evaluare și care este scopul său.
7. Conducerea interviului – Folosirea fișei de evaluare ca punct de plecare al discuțiilo r.
– Evaluatorul trebuie să încer ce să se pună în permanență în lo cul angajatului
– Ascultarea cu atenție celor spuse de angajat.

126- Conducerea discuției astfel încât discuția să nu alunece spre subiecte nerelevante.
– Utilizarea unui limbaj clar car e să nu permită interpretări g reșite.
– Transformarea interviulu i într-un dialog fructuos.
8. Formularea planurilor de î mbunătățire a performanței
– Planificarea modului în care vo r fi utilizate calitățile anga jatului în perioada următoare.
– Discutarea modului în care se v a obține îmbunătățirea perform anțelor angajatului.
– Identificarea modului în care angajatul își vede dezvoltarea și cariera în firmă.
După ce determinarea domeniilor în care angajatul are nevoie d e instruire suplimentară,
trebuie stabilite împreună cu acesta modalitățile de rezolvarea acestor deficiente. Trebuie
precizat un termen în care se așteaptă să se remarce o amelior are a rezultatelor
nesatisfăcătoare din prezent. Vor fi acordate responsabilități extinse unui angajat care
reușește să aibă rezulta te excelente în muncă.
9. Încheierea interviului – Punerea de acord cu angajatul asupra conținutului fișei de e valuare și semnarea fișei de
evaluare Acesta devine un document oficial. – Rezumarea discuției. – Oferirea unei copii celui evaluat. – Pregătirea interviului de ev aluare pentru perioada următoare .
10. Concluzia – Încheierea pe un ton pozitiv, mar când înțelegerea la care s-a ajuns
– Stabilirea obiectivelor viitoare și termenul limită de îndepl inire a lor.
– Eliminarea oricărei umbre de îndoială asupra a ceea ce se aș teaptă de la angajat în
perioada următoare și ce trebui e să facă pentru a înregistra su ccese.
11. Urmarea interviului – Completarea formei finale a fișei de evaluare a performanțelo r ca rezultate al acelui
interviu. – Oferirea documentului angajatului pentru a fi semnat. – Planurile de acțiune convenite în timpul interviului vor fi p use în aplicare imediat.

127Capitolul II. 9. Concluzii

Evaluarea performanțelor este o activitate complexă a departame ntului de resurse
umane. O evaluare greșită a performanțelor poate avea efecte ne gative la nivelul
organizației, generând nemulțumi ri în cadrul angajaților, demot ivare, insatisfacție pe post
și orientarea acestora spre dimensiuni ale postului fără releva nta pentru performanțele
urmărite de firmă.
Sistemul evaluării performanțelor presupune stabilirea celor ci nci variabile ale
acestuia: dimensiunile care urmează să fie evaluate; evaluatoru l; evaluatul; tehnicile și
metodele folosite; mijloacele de comunicare utilizate.
Proiectarea unui sistem de evalu area performanțelor trebuie să coreleze
elementele sistemului de evaluare astfel încât să se evite eror ile sistematice și
contaminarea rezultatelor evaluării. Faptul că erorile ce pot a fecta evaluarea corectă a
p e r f o r m a n ț e l o r a n g a j a t u l u i s u n t n u m e r o a s e , n u t r e b u i e s ă d e s c urajeze, întrucât există
numeroase mijloace de ameliorare și eliminare a acestor erori.
Evaluarea performanțelor ocupă u n loc centrul în sistemul de ma nagementul
performanței practicat tot mai mult de firmele moderne. Managem entul prin obiective
este sistemul care stă la baza f ilozofiei managementului perfor manței.
Evaluarea performanțelor ajută la luarea unor decizii administr ative în domeniul
personalului și la motivarea anga jaților pentru îmbunătățirea p erformanțelor proprii. În
cazul Școlii Internaționale Christine Valmy, introducerea unui sistem de evaluarea
performanțelor urmărește facilita rea feedback-ului între manage ment și angajați, precum
și între instructor și cursanți. În același timp sistemul propu s contribuie la accentuarea
acelor activități importante pentru firma: promovarea imaginii firmei, dezvoltarea
angajaților și pregătirea de noi manageri din rândul acestora.
Evaluarea performanțelor va sta la baza sistemului de salariza re și a
managementului carierei. Se urmărește astfel stimularea îmbunăt ățirii performanțelor
angajaților și dezvoltarea acestora.

128

Partea III

SISTEMUL DE INDICATORI PENTRU CALCULAREA EFICIENȚEI
MANAGEMENTULUI RE SURSELOR UMANE

Cuprins:

Capitolul III. 1. Eficiența: efic iența și managementul resursel or umane
1.1 Sistemul de indicatori
Capitolul III. 2. Eficiența man agementului resurselor umane
2.1 Echitate și eficiență 2.2 Evaluarea eficienței și a echității: trei ni vele de calcul
2.3 Diagnosticul managementului resurselor umane 2.4 Auditul de personal
Capitolul III 3. Sistemul de indicatori ai eficienței manageme ntului resurselor umane:
evaluare globală
3.1 Evaluarea globală a managementului resurselor umane: evalua rea rezultatelor

3.1.1 Absenteismul 3.1.2. Rata de separare 3.1.3 Evaluarea satisfacției pe post

3.2. Evaluare cantitativă, calitativă și prin costuri a managem entului resurselor
umane

3.2.1 Abordarea cantitativă a obiectivelor și evaluării: indici i
cantitativi ai eficienței managementului resurselor umane 3.2.2. Abordarea calitativă: indicii comportamentali pentru dif erite
activități de managementul resurselor umane 3.2.3. Abordarea prin costuri: indi cii privind costurile pentru
diferite activități de manag ementul resurselor umane
3.2.4 Analiza muncii și bugetele

3.3. Abordări integrate: indicii ratei investiției pentru difer ite activități de
managementul resurselor umane.
Capitolul III. 4. Sistemul de i ndicatori ai eficienței managem entului resurselor umane:
evaluare detaliată pe activități

129Capitolul III.5. Sistemul de indicatori ai eficienței manageme ntului resurselor umane:
evaluare detaliată a eficienței instrumentelor folosite în acti vitățile de managementul
resurselor umane
5.1. Evaluarea eficienței instrumentelor folosite în activitat ea de recrutare
5.2 Evaluarea eficienței instrume ntelor folosite în activitatea de selecție
5.3. Evaluarea eficienței instrum entelor folosite în activitate a de
separare/menținere 5.4 Evaluarea eficienței instrum entelor folosite în activitatea de angajare internă
(transfer) 5.5 Evaluarea eficienței instrume ntelor folosite în activitatea de instruire
5.6 Evaluarea eficienței instrume ntelor folosite în activitatea de relații industriale
5.7 Evaluarea eficienței instrume ntelor folosite în activitatea de recompensare
Capitolul III. 6. Tendințe Capitoulul III.7. Aplicație practi că privind evaluarea eficienț ei MRU: Tipografia Oltenia
7.1. Program informatic de calculare a indicatorilor de eficien ță a
managementului resurselor umane în întreprinderile românești
– Programul informatic – Aplicație practică – Evaluarea eficienței managementului resurselor umane folosind programul
informatic
Capitolul III. 8. Concluzii

130Partea III

Capitolul III. 1. Eficiența: efic iența și managementul resursel or umane

Eficiența economico-socială reprezintă ansamblul efectelor econ omico-sociale
utile înregistrate la toate nivelurile societății, în raport cu eforturile depuse.
Eficiența este un criteriu și un scop fundamental de evaluare a managementului
oricărei firme. Eficiența poate fi: – eficiență socială – eficiență militară – eficiența învățământului – eficiența economică – eficiența culturală – eficiența tehnică – eficiența științifică – eficiența tehnologică.
Aceste categorii de eficiență se aplică după cum se observă tut uror domeniilor
societății, atât activităților productive cât și celor neproduc tive, atât celor profitabile, cât
și celor non-profit. Chiar dacă scopul activității nu îl reprez intă profitul în unele instituții,
utilizarea resurselor trebuie făcută cu maximă eficiență, benef iciile urmărite nefiind
neapărat de natură monetară, ci fiind beneficii de natura socia lă, tehnica, militară. Aceste
beneficii pot fi cuantificate folosind anumite metode și se poa te calcula eficiența folosirii
resurselor și în acest caz. În general, metoda folosită pentru acest timp de activități poartă
numele de analiză cost-beneficiu.

Def. Eficiența socială (eficiența în sens larg) reprezintă efic iența muncii productive și
neproductive de care dispune societatea.
În evaluarea eficienței s-au fol osit numeroase abordări și indi catori specifici.

1.1.Sistemul de indicatori de eficiență

Sistemul de indicatori de eficiență cuprinde:
– Indicatorii de eficiență macroeconomica și socială:
– indicatori de eficiența investițiilor – indicatori de eficiența comerțului – indicatori de eficiența organizării – indicatori de eficiența materială – indicatorii de calita tea produsului social
– indicatorii de eficiență a producției propriu-zisă

– Indicatorii de eficiență microeconomică și socială:
– indicatorii de eficien ță a învățământului
– indicatorii de eficiență pentru artă și cultură
– indicatori de eficiență pentru sănătate – indicatorii de eficiență militară.

131
Sursa: Adaptat după I. Românu și I. Vasilescu, “Eficiența econ omică a investițiilor și
capitalului fix”, Editura Didact ică și Pedagogică, București, 1 993, p. 18.

Lista de mai sus nu este exhaustivă, dar cuprinde elementele ce le mai importante
ale sistemului de indicatori ai eficienței la nivel micro și ma croeconomic.
Eficiența managementului se situează la nivelul microeconomic î n cadrul acestui
sistem de indicatori ai eficien ței economice și sociale. Eficie nța managementului are
efecte economice indirecte și p ropagate, greu de delimitat și e valuat.
La nivelul firmelor, eficiența se calculează prin însumarea efi cienței subsistemelor
manageriale. Subsistemele managementului întreprinderii sunt: o rganizatoric,
informațional, decizional, metodologic. Managementul resurselor umane face parte din
subsistemul organizatoric.
Structura organizatorică are în vedere diviziunea funcțională a muncii în cadrul
unei organizații și în cadrul fiec ărui departament. Organizarea constituie un instrument de
planificare cu ajutorul căruia poate fi alocată munca și se poa te evita duplicarea
eforturilor. În cadrul management ului resurselor umane, organiz area permite crearea
responsabilității și a autorităț ii față de anumite sarcini, mec anisme de raportare a
îndeplinirii lor, stabilește b azele unor relații funcționale în firmă.
Organizarea începe cu analizarea obiectivelor generale ale firm ei, prezentarea
sarcinilor ce trebuie întreprinse, gruparea acestora în ordine logică și separarea posturilor
de lucru (care conțin sarcini com binate sau foarte strâns legat e).
Structurile organizaționale trebuie să fie dinamice, adică treb uie să se modifice
pentru a reflecta schimbările ce intervin în nevo ile organizați ei.

Capitolul III. 2. Eficiența man agementului resurselor umane

2.1. Echitate și eficiență

Managementul resurselor umane îș i stabilește astfel obiective p roprii care să
susțină obiectivele generale ale firmei. Cum principalul motiv pentru care o firmă există
este profitul, principalul obiectiv al managementului resurselo r umane este gestionarea și
stimularea resursei umane pentru asigurarea unei activității ef iciente și stabile pe termen
lung. Managementul resurselor umane urmărește așadar, nu doar e ficiența resursei
umane, ci și sănătatea acesteia și posibilitatea menținerii pe termen lung a acestei
eficiențe. Astfel, alături de obi ectivul de eficiență apare în literatura de specialitate,
menționat termenul de echitate.
Echitatea percepută și reală în relațiile umane de muncă dintr- o firmă sunt
esențiale pentru stimularea motiv ării forței de muncă cât și pe ntru menținerea ei într-o
anumită organizație pe termen l ung. Insatisfacția și inechitate a percepută în politicile
salariale sau în alte practici privind promovările, cursurile d e instruire, criteriile de
evaluare a performanțelor angajaților are efecte foarte grave p entru productivitatea
resursei umane. Acolo unde exist ă inechitate și incorectitudine , energie prețioasă este
irosită în conflicte, mai mult sau mai puțin grave, dar întotde auna prezente în activitatea
angajaților. Creativitatea acestora scade, iar identificarea in tereselor proprii cu interesul
unei eficiente ridicate a firmei nu mai are loc. Cum ar putea angajații să se identifice cu

132un mediu organizatoric incorect ș i viciat? Iată de ce echitatea este un obiectiv foarte
important al managementului resursei umane. Fără asigurarea obi ectivului de echitate,
resursa umana nu își va atinge obiectivul de eficiență.
Cele două rezultate, echitate și eficiență, nu trebuie însă urm ărite ca fiind
subordonate unul altuia. Ele trebuie urmărite ca fiind de acela și nivel de importantă.
Particularitatea specifică managementului resurselor umane este faptul că percepția
asupra eficienței și mai ales asupra echității managementului r esurselor umane este cel
puțin la fel de importantă cu dimensiunile reale ale acestora. Întrucât percepțiile
angajaților, indiferent dacă sunt corecte sau eronate, sunt cel e care influențează
comportamentul acestora la locul de muncă, comunicarea, feed-ba ck-ul, evaluarea atât a
angajaților cât și a relațiilor dintre ei la locul de muncă tre buie realizată cât mai obiectiv
și mai coerent pentru toți cei i mplicați (manageri și angajații subordonați acestora).

2.2 Evaluarea eficienței și a echității: trei nivele

Înainte de a ne concentra atenția exclusiv asupra obiectivului de eficiență, se pot
delimita trei nivele la care s e realizează această evaluare.
Nivelul 1, sau nivelu l evaluării globale
:
– Eficiența:
– eficiența rezultatelor managem entului/organizării resursei u mane

– Echitate:
-echitatea rezultatelor managementului/organizării resursei uma ne.

Nivelul 2, sau nivelul ev aluării activităților
managementului resurselor umane
– Eficiența:
– Recrutării/Selecției – Planificării – Instruirii – Dezvoltării – Recompensării – Relațiilor industriale

– Echitatea:
– Recrutării/Selecției – Planificării – Instruirii – Dezvoltării – Recompensării – Relațiilor industriale.
Nivelul 3, sau nivelul evaluării instrumentelor
folosite în cadrul activităților de
managementului resurselor umane

133- Eficiența:
– eficienta instrumentelor managementului/organizării resursei umane
– Echitate:
-echitatea instrumentelor manage mentului/organizării resursei umane

În evaluarea eficienței manageme ntului resurselor umane putem s ă ne oprim doar
asupra nivelului rezultatelor mana gementului resurselor umane ș i să evaluăm eficiența la
acest nivel. Aceasta evaluare este cel mai des întâlnită și cel mai ușor de realizat. Chiar și
în firmele în care nu există o preocupare formală pentru evalua rea managementului
resurselor umane, întotdeauna se vor aprecia rezultatele acestu i domeniu, prin prisma
rezultatelor forței de muncă (se face în cadrul evaluări perfor manțelor angajaților) și a
problemelor existente legate de aceasta. Managementul general a l firmei va aprecia că
necorespunzător managementul r esurselor umane atunci când vor e xista conflicte de
muncă, atunci când angajații își dau demisia și pleacă din firm ă, atunci când este dificil
de a recruta angajații doriți, at unci când performanțele angaja ților și implicarea acestora
la locul de muncă sunt slabe, at unci când între personalul exis tent și cel necesar ca efectiv
și pregătire profesională există o discrepanță evidentă. Pe de altă parte, atunci când
climatul de la locul de muncă este agreat atât de management câ t și de angajați, când
resursa umană este bine motivată și se implică în realizarea ob iectivelor de muncă ce i-au
fost repartizate, când nu există conflicte majore între angajaț i și între angajați și
management, când firma dispune de resursa umana dorită ca efect iv și calitate și nu are
probleme cu menținerea acesteia în firmă și cu atragerea ei în vederea recrutării/
selectării/ angajării, managemen tul resurselor umane este consi derat ca fiind bun.
Aceste evaluări sunt de domeniul bunului simț, ceea ce nu le șt irbește valoarea.
Ele sunt corecte și îndreptățite, pentru că evidențiază atinger ea obiectivelor
managementului resurselor umane și susținerea obiectivelor come rciale și de eficiență ale
organizației. Aceste evaluări exista în mod informal în toate o rganizațiile, indiferent de
forma pe care o ia activitatea de personal și de dimensiunile d epartamentului de personal.
Cu toate acestea este indicat și de dorit ca evaluarea manageme ntului resurselor umane să
se facă în mod formal și structurat, asigurând totodată un diag nostic al acestuia.
Identificarea corecta și incipientă a deficiențelor management ului resurselor umane va
permite firmei să corecteze și s ă elimine numeroase probleme di n sfera personalului.

2.3. Diagnosticul managemen tului resurselor umane

Managementul resurselor umane poate fi evaluat prin prisma obie ctivelor și
rezultatelor pe care și le propune și a modului de îndeplinire a acestor obiective/rezultate.
Managementul resurselor umane își propune să răspundă nevoilor firmei cu privire la
forța de muncă. Managementul resurselor umane nu se mărginește doar la o gestionare a
r e s u r s e i u m a n e e x i s t e n t e l a u n m o m e n t d a t î n t r – o f i r m ă . E l u r m ă rește dezvoltarea unor
strategii de resurse umane care să corespundă strategiilor come rciale ale firmei:
– îmbunătățirea calită ții resurselor umane , prin activități de recrutare sau de instruire,
– menținerea sau schimbarea comportamentului organizațional și a culturii
organizaționale,

134- stimularea pe termen lung și pe termen scurt a forței de munc ă astfel încât să se asigure
implicarea angajaților pentru a tingerea obiectivelor firmei,
– asigurarea satisfacției pe post și a stimulării creativității angajaților, în funcție de nivelul
de agresivitate al politicilor comerciale ale firmei.
Participare și eficacitate: obiec tivele managementului resursel or umane
Organizațiile așteaptă în general două lucruri de la personalul lor: participare și
eficacitate. Obiectivul de participare este asigurat de echitat ea managementului resurselor
umane. Obiectivul participare se referă la asigurarea necesarul ui de personal prin
angajarea și păstrarea oamenilor în cadrul firmei. Al doilea ob iectiv major, eficacitatea
forței de muncă, se referă la capacitatea acesteia de a realiza munca cerută de
organizație.
Între cele două obiective există o legătură strânsă de interdep endența. Cu cât
angajații rămân mai mult într-un post experiența lor crește și devin mai capabili să
efectueze sarcinile postului. Cu cât devin mai capabili la locu l de muncă cu atât
satisfacția lor și șansele de a rămâne pe posturile respective crește.

Principalele ac tivități de MRU
Managementul resurselor umane s e realizează prin intermediul u rmătoarele cinci
activități: – activități de asigurarea pers onalului necesar: recrutare, se lecție, promovare, demitere,
concediere, planific area personalului)
– instruire : instruire, evaluar ea performanțelor, planificarea resurselor umane
– recompensare: salarizare, be neficii, program de muncă, condiț ii de muncă
– sănătate și siguranța angajaț ilor: condiții de muncă, program de muncă
– relații industriale: consiliere, informare, comunicare cu man agementul firme și
sindicatele.
MRU își lasă amprenta asupra domeniului managementului perfo rmanței
(managementul carierei, programe de dezvoltarea carierei, evalu area performanțelor) și
joacă un rol esențial în schimbarea organizațională.
Activitățile MRU pot fi împărțite în două categorii (Herbert He neman):
– activități propriu-zise de MRU:
– Asigurare cu personal – Dezvoltarea personalului – Recompensare – Relații industriale – Condiții de muncă
-activități suport (pentru activitățile propriu-zise):
– Analiza posturilor – Evaluarea (evaluarea posturilor, evaluarea performanțelor, ev aluarea satisfacției
pe post) – Planificarea resurselor umane.

135Diagnosticul managementului resurselor umane
Diagnosticul managementului resurselor umane constă în stabilir ea obiectivelor
corespunzătoare fiecăruia dintre cele trei nivele la care se po ate face evaluarea. O
evaluare complexă le va avea în vedere pe toate trei. O evaluar e mai succintă se poate
concentra doar asupra unor activități sau asupra rezultatelor m anagementului resurselor
umane. Esența procesului de diag nosticare este: stabilirea obie ctivelor managementului
resurselor umane – evaluarea înde plinirii obiectivelor – compar area obiectivelor realizate
cu nivelul propus și obser varea discrepanțelor.
Determinarea cauzelor care au dus la neîndeplinirea corespunzăt oare a
obiectivelor managementului resurselor umane reprezintă primul pas în stabilirea
măsurilor ce trebuie întreprinse pentru îmbunătățirea managemen tului resurselor umane,
pentru micșorarea sau chiar eliminarea discrepanțelor. Pentru a asigura o obiectivitate
mai mare și o comparabilitate a realizărilor între diferite per ioade de timp, pentru
măsurarea acestor obiective se pot folosi anumiți indicatori ai managementului resurselor
umane.
“Evaluarea managementului resurs elor umane măsoară efectele act ivităților
managementului resurselor umane și a deciziilor luate în vedere a reducerii discrepanțelor
dintre condițiile dorite și cerut e față de condițiile existent e sau anticipate.” (George T.
Milkovich) Scopul evaluării managementului resurselor umane

Evaluarea are ca scop:
– îmbunătățirea activită ților operaționale furnizând date privi nd costurile și rezultatele
– ajută managerii operaționali și de personal să ia decizii pri vind ce activități de personal
să fie modificate, introduse sau eliminate – permit activităților de personal să fie formulate în conformi tate cu strategia și
obiectivele organizației
– justifică activitățile de per sonal și servește formulării bug etelor.

2.3 Auditul de personal

Auditul de personal este utilizat pentru a determina dacă polit icile și procedurile
de personal există tsti tsun urmate un exemple de chestionar ut ilizat în intervievarea
managerilor este oferit de G eorge T. Milkovich în aceeași lucr are citata mai înainte:
Interviul cu manager operațional: audit de personal 1. Care sunt în opinia dumnea voastră obiectivele firmei?
2. Care sunt în opinia dumneavoast ră responsabilitățile majore ale managerilor?
3. Au avut loc schimbări importante în firmă în ultimii ani? 4. Care sunt responsabilitățile din domeniul personalului unde se pot aduce îmbunătățiri?
5. Care sunt cele mai bune aspecte legate de angajații din acea stă firmă?
6. Considerați că există probleme și dificultăți importante cu care se confruntă firma?
Care sunt cauzele? Care este efect ul lor? Care sunt măsurile co rective?
7. Aveți obiective anuale pentru man agementul resurselor umane?

1368. Pe ansamblu, cât de bine lucrea ză departamentul de resurse u mane? Ce schimbări ar
trebui să facă acest departament? Relații sociale 9. Ce trebuie să facă managerii în legătura cu opinia publică? Există presiuni exercitate
asupra firmei? Care este r eacția la aceste presiuni?
10. Ce trebuie făcut în legătura cu opinia publică? Sunt angaja ții încurajați să participe?
Care sunt activitățile în car e sunteți personal implicat?
Siguranță și sănătate 11. Cine este responsabilul cu protecția muncii în domeniul dum neavoastră? Care este
rolul conducătorilo r grupurilor?
12. Ce se face în legătură cu protecția muncii? Ce activități r egulate se desfășoară? Ce
rezultate s-au obținut? 13. Există probleme grave cu pro tecția muncii în activitatea de care vă ocupați? Care sunt
cauzele? Soluțiile? Magnitudinea? 14. Cu ce se ocupă specialistul cu protecția muncii? Cât de uti le sunt aceste activități?
altceva s-ar mai putea face? 15. Puteți face alte comentarii și sugestii în legătură cu prot ecția muncii?
16. Ce comentarii puteți face în l egătura cu cabinetul medical (dacă există) aflat în incinta
unității? Cât de mult timp pierd ang ajați? Ce fel de servicii s unt oferite? Curtoazia?
Comunicarea 17. Cum se realizează informarea angajaților? Ce activități reg ulate de comunicare se
folosesc? Care sunt problemele specifice? 18. Cum obțineți informații de la angajați? Ce canale și metode folosiți? Cât de des sunt
folosite aceste canale? Câtă informație e transmisă de la angaj ați la superiori? Cât interes
manifestă supervizorii? Furni zează angajații informații?
19. A contribuit departamentul de resurse umane în îmbunătățire a comunicări în firmă?
Ce asistență este necesară? C e asistență s-a oferit?
20. V-a ajutat departamentul de personal pe dumneavoastră pers onal în activitățile de
comunicare proprii? Canale de comunicare disponibile 21. Ce îmbunătățiri sunt necesare în privința acestora? 22. Puteți face alte comentarii în legătură cu comunicarea? Ce modificări și îmbunătățiri
ați dori în mod special să aibă loc? Planificarea forței de muncă 23. Ce planuri aveți în legătura cu acoperirea necesarului de personal pentru activitatea
proprie? Indicați planurile pentru angajații cu jumătate de nor mă și cei temporari. Cât de
departe în viitor există planuri formulate? 24. Ce face managerul dumneavoastră în legătura cu planificarea necesarului de forța de
muncă? Cum se corelează planur ile lui cu ale dumneavoastră?
25. Ce loc ocupă departamentul de personal în procesul de plani ficare a necesarului de
personal pentru activitatea dumn eavoastră? Dar pentru activitat ea firmei pe ansamblu?

137
Dezvoltarea personalului 26. Cât de bine se desfășoară in struirea angajați lor în grupul dumneavoastră? (instruire pe
post) Cine face acest lucru? Ce proceduri se aplică? 27. Ce modificări sau îmbunătățiri credeți că ar trebui făcute în legătura cu instruirea
angajaților? (instruire pe post) De ce? 28. Ce modificări și îmbunătățiri ar fi necesare în opinia dumn eavoastră în legătură cu cât
de multă și cum se efectuează pr edarea teoretica aici? De ce?
29. Ați lucrat cu subordonații dum neavoastră pentru îmbunătățir ea rezultatelor curente ale
muncii lor? Ați făcut aceasta în afara sau în cadrul programulu i oficial de pregătire? Cum
ați procedat? Care a fost reacția angajaților? Ce rezultate ați obținut? Ce îmbunătățiri sunt
necesare? 30. Ați realizat împreună cu s ubordonații dumneavoastră planuri de pregătire pentru
responsabilitățile viitoare ale postului? Ați făcut aceasta în afara sau în cadrul
programului oficial de pregătire? Cum ați procedat? Care a fost reacția angajaților? Ce
rezultate ați obținut? Ce îmbunătățiri sunt necesare? 31. Ce face departamentul de personal pentru a vă ajuta în prob lemele dumneavoastră de
instruire și dezvoltare? 32. Puteți face alte comentarii în legătura cu dezvoltarea pers onalului și instruirea?
Practicile de resurse umane 33. Cum sunt angajații adăugați echipei de lucru? De exemplu, n oii angajați. (Specificați:
cu carte de muncă, temporari, cu jumătate de normă. Ce procedur i se folosesc? Ce decizii
trebuie luate? Care este contri buția departamentului de resurse umane? Ce modificări sunt
necesare și de ce? Cum se r ealizează transferurile?)
34. Cum se fac demiterile și degradările din funcție? (Specific ați: cu carte de muncă,
temporari, cu jumătate de normă. Ce proceduri se folosesc? Ce d ecizii trebuie luate? Care
este contribuția departamentului de resurse umane? Ce modificăr i sunt necesare și de ce?)
35. Cum se fac promovările în cadrul grupului și în afara lui? (Specificați: cu carte de
muncă, temporari, cu jumătate de normă. Ce proceduri se foloses c? Ce decizii trebuie
luate? Care este contribuția departamentului de resurse umane? Ce modificări sunt
necesare și de ce?) 36. Aveți probleme cu desfacerea contractelor de muncă? (Specif icați: Natura
problemelor? Soluții posibile? C ontribuția departamentului de r esurse umane?)
37. Cum se folosesc perioadele de probă? (Specificați: angajați cu contract de muncă,
temporar, cu jumătate de normă. Cum se procedează? Cum procede ază alți supervizori?
Cât de des se recurge la perioade de probă?) Administrarea salariilo r: contracte de muncă
39. Care sunt responsabilitățile d umneavoastră în administrarea salariilor? (Specificați:
Poziția evaluată? Determinarea cr eșterilor salariale? Gradul de autoritate?)
40. Cum procedați pentru stabili rea unei creșteri salariale? (S pecificați: Procedurile
folosite? Ponderea acordată meritului? Cum se face informarea s alariaților? Când se
stabilesc aceste creșteri salariale?) 41. Care sunt problemele majore cu administrarea salariilor? (S pecificați: Din punctul de
vedere al angajatului? Din punctul de vedere al dumneavoastră? Din punctul de vedere al
planificării?)

13842. Departamentul de personal va ajută în legătură cu problemel e de administrarea
salariului? Cum? (Specificați: Care este rolul administratorulu i? Cel fel de asistență s-a
acordat? Asistența adițională necesară și cauzele?) Administrarea salariilor: angaja ți cu jumătate de normă și temp orari
43. Care sunt responsabilitățile d umneavoastră în administrarea salariilor? (Specificați:
Poziția evaluată? Tipul de plan ? Gradul de autoritate? Modifică ri necesare și cauzele?)
44. Cum a ajutat departamentul de personal în administrarea sal ariilor pentru angajații
temporari și cu jumătate de norm ă? (Specificați: Alți responsa bilii cu administrarea
salariilor pentru angajații temporari și cu jumătate de normă. Cel fel de asistență s-a
acordat? Asistența adițională necesară și cauzele?) _______________________________________________________________ _______
Sursa: “Auditing PAIR”, by Walter R. Mahler, în ASPA Handbook o f Personnel and
Industrial Relations, ed. D. Yoder and H. Heneman, p. 2-103. , 1979 by the bureau of
National Affairs, Inc., Washington, D. C. 20037.
Auditul nu măsoară cantitatea, calitatea și costul managementul ui resurselor
umane. Auditul evidențiază modul de desfășurare a activităților cheie din domeniul
managementului resurselor umane și dacă munca este respectat co nform prevederilor.
Astfel, auditul de personal poate oferi o imagine generală asup ra efectelor activităților de
resurse umane și poate să sugereze aspecte de analizat mai cu a tenție. Interpretarea
rezultatelor auditurilor este însă dificilă. Auditurile nu evid ențiază care activități și decizii
contribuie la îmbunătățirea rezultatelor și nici dacă activităț ile inițial propuse sunt
adecvate. Ele sunt mai ales indicate în evaluarea relațiilor di ntre diferiți factori
(performanțe organizaționale, satisfacția pe post, buget alocat pe angajat de
departamentul de resurse umane).

139Capitolul III. 3. Sistemul de i ndicatori ai eficienței manageme ntului resurselor
umane: evaluare globală

3.1. Evaluarea globală a managementul ui resurselor umane (evalu area rezultatelor)

Rezultatele managementului resurselor umane sunt: atragerea per sonalului,
performanțe, reținerea acestora în firma absenteismul/prezența, satisfacția pe post, și
altele.
Principiul eficienței se refer ă la compararea intrărilor unui s istem cu a ieșirilor,
sau rezultatelor obținute de sistemul respectiv. În cazul organ izațiilor, intrările sunt
resursele angajate de către acestea în cadrul activității lor ( productive sau nu), iar ieșirile
sunt produsele/serviciile obținut e. Eficiența urmărește obținer ea unor ieșiri superioare
intrărilor. Creșterea eficienței se referă la maximizarea ieșir ilor, concomitent cu
minimizarea intrărilor. Organizațiile vor acționa astfel asupra ambilor factori implicați:
ieșiri și intrări.
Eficiența poate fi măsurată atât ca o diferență (profit, venit realizat pe unitate
vândută minus costul total cu forța de muncă pentru producerea acelei unități de produs,
etc.) cât și sub formă de raport (productivitatea muncii, costu l cu forța de muncă pe
unitate de produs, etc). Măsurarea eficienței resurselor umane se face comparând rezult atele organizației (cota
de piața, rata profitului, calitatea serviciilor) la comportame ntele adoptate de angajați
(performanța pe post, costul unitar al forței de muncă, prezenț a, costul accidentelor de
muncă, stabilitat ea în firmă).
Echitatea se referă la corectitudi nea percepută a procedurilor utilizate în
managementul resurselor umane. A ceste proceduri se referă la: s alarizare, angajare,
demitere, promovare, etc. Măsurarea echității se poate face din punctul de vedere al
organizației sau al individului ș i pe oricare dintre cele trei nivele descrise anterior.

3.1.1. Prezența/Absenteismul
Absenteismul măsoară timpul pierdut datorită absenței de la loc u l d e m u n c ă . O
formulă care poate fi utilizată pentru rata absenteismului este cea propusă de Biroul
Național de Afaceri al Statelor Unite, țara cu o lungă tradiție în domeniul
managementului resurselor umane: Zile absentate pe luna __________________________________________________ x 100 (Numărul mediu de angajați) x (Nu mărul zilelor lucrătoare din l una)

Absențele sunt cuantificate în a ceastă formă, indiferent de cau za producerii lor:
absențe motivate medical, absențe nemotivate, absențe aprobate de managementul firmei.
Indicatorul absenteismului ajută firmele să-și dimensioneze for ța de muncă și să
realizeze o bună planificare a acesteia ținând cont de timpul c are se pierde datorită
absenteismului.
Rata absenteismului variază de la o ocupației la alta, pe ramur i de activitate și este
influențată de condițiile economi ce. În general, se înregistrea ză valori mai ridicate ale

140absenteismului în firmele mari și în organizațiile non-profit ( “Raportul trimestrial asupra
angajării, absenteismului la locul de muncă și demisii”, Washin gton, D.C., Biroul
Național de Afaceri, 1986).
Absenteismul este influenț at de următorii factori:
– post:
– tipul de activitate, – nivelul ierarhic – stess – mărimea grupului din care face parte – stilul de conducere – relațiile cu colegii – oportunități de promovare
– angajat:
– valorile personale: – motivare – satisfacție pe post – caracteristicile personale:
– studii – vechime – vârsta – sex – situație familiala.
– imposibilitatea prezenței:
– accidente și boli – responsabilități familiale – probleme de transport.
– presiuni externe:
– condițiile economice – sistemul de motivare – implicarea personală la locul de muncă – atitudinea colegilor.

Cauzele absenteismului sunt multiple și influențate de o multit udine de factori
după cum putem vedea. Managementului resurselor umane îi revine sarcina de a
identifica factorii care pot descuraja absenteismul. Măsurile p ot fi negative (punitive) sau
pozitive (de recompensare a angajaților cu absențe puține).
Absenteismul are consecințe financiare importante. O modalitate de încurajare a
prezentei la locul de munca este introducerea absenteismului ca unul dintre criteriile de
evaluare a performanțelor angajatului. Numărul absențelor avute în vedere trebuie să
includă doar absentele nemotivate, care prezintă cauze în afara controlului angajatului.
Astfel, în stabilirea recompensei acordate angajatului, absențe le acestuia pot fi incluse ca
unul din criteriile de încadrare.

1413.1.2. Rata de separare
Rata de separare ne arată fluctuația forței de muncă în timp și oferă informații
prețioase managementului privind personalul firmei. Managerii î ncearcă să minimizeze
această rată: Rata Număr total de separări pe lun ă
de = x 100
separare Număr medi u de angajați pe lună

În calculul ratei de separare se poate diferenția efectul separ ă r i l o r p r o v o c a t e d e
demisia angajaților (pe care firma și i-ar fi dorit să-i păstre ze) și separările provocate de
restructurări, tehnologizări car e urmăresc eficientizarea activ ității firmei, dar care pot
avea ca efect reducerea numărului de angajați. Aceste reduceri sunt pozitive pentru firmă.
De aceea, atunci când rata de sepa rare înregistrează valori mar i, ea trebuie mai departe
detaliata pe separări produse de demisii (și măsurile disciplin are intră tot aici) sau
restructurări.
3.1.3 Evaluarea satisfacției pe post

Satisfacția pe post este rezultat ul eforturilor managementului resurselor umane de
a micșora și elimina discrepanțele între cerințele posturilor, recompensele posturilor și
cerințele angajaților. Satisfacția pe post influențează altele rezultate ale managementului
resurselor umane, cum ar fi: – absenteismul – performanțele angajaților
– separare
– atragerea candidaților doriți.
Atunci când aceste rezultate nu sunt cele dorite, trebuie studi a t n i v e l u l d e
satisfacție pe post al angajaților și intervenit prin măsuri co rectoare, dacă se descoperă
probleme la nivelul acestui rezultat al managementului resursel or umane.
Evaluarea satisfacției pe post se face cu ajutorul chestionarel or. Aceste
chestionare, în general utilizând o scară Likert, pot arăta ce simt angajații în legătura cu
anumite aspecte ale activității lo r sau în legătura cu practici le utilizate de firmă în
domeniul managementului resurselor umane.
Satisfacția pe post se poate evalua la nivel general sau se poa te evalua satisfacția
pe post a angajaților în legătur ă cu diferite fațete ale activi tății lor. Utilizând o scală
Likert, pentru construirea chestionarului se poate compara scor u l m e d i u î n r e g i s t r a t î n
urma administrării chestionarului între diferite perioade de ti mp, precum și înainte sau
după aplicarea unor măsuri noi.

142
_______________________________________________________________ _________
Chestionarul construit cu scala Likert are următoarea formă:
Exemplu:

Vă rugăm, încercuiți cifra corespunzătoare pentru fiecare dintr e afirmațiile de mai jos:
5 = în totalitate de acord, 4 = în general de acord 3 = neutru 2 = în general nu sunt de acord 1 = deloc de acord.
1. Salariul primit luna a ceasta este corect.
1 2 3 4 5
2. Salariul primit de colegii mei mi se pare prea mare.
1 2 3 4 5
3. Salariul primit de conducerea firmei mi se pare nejustificat .
1 2 3 4 5
_______________________________________________________________ ________

Fiecăreia dintre cele 5 poziții de pe scala de evaluare i se po t atribui valori scalare,
pozitive și negative și se pot calcula diferite scoruri medii ț inând cont de natura afirmației
(dacă afirmația demonstrează satisfacție sau insatisfacție cu a spectul analizat).
În general, pentru ușurința calcu lului, se vor atribui următoa rele valori:

1: i se atribuie valoarea “-2”
2: i se atribuie valoarea “-1”
3: i se atribuie valoarea “0” 4: i se atribuie valoarea “+1” 5: i se atribuie valoarea “+2”.
Fațetele satisfacției:
Satisfacția pe post poate fi evaluată având în vedere fațetele sugerate de
Chestionarul de Satisfacție Minnesota. Indiferent de formularea exactă, și de numărul
exact de afirmații folosite pentru evaluarea fațetelor, acestea vor fi următoarele:
Fațetele Satisfacției conform Chestionarului de Satisfacție Min nesota:
– Utilizarea abilităților – Realizări – Activitate – Avansare – Autoritate – Politicile și practicile firmei – Recompense – Colegii – Creativitate – Independență

143- Valori morale
– Recunoaștere – Responsabilitate – Siguranță – Statut social – Serviciu social – Supervizare – relații umane – Supervizare – tehnic – Varietate – Condiții de muncă. Sursa: Adaptat după D. J. Weiss, R. v. Dawis, G. W. England si L. H. Lofquist, “Manual
for the Minnesota Satisfaction Questionaire”, Minneapolis, Minn esota Studierea în
Vocational Rehabili tation, Bulletin 45, 1967, p.22.

Fiecare dintre aceste fațete se poa te evalua la rândul ei detal iat după cum urmează:
Avansare: – Oportunitate bună de avansare – Promovare pe baza abilităților – Politică incorectă de promovare – Aplicare incorectă a politicii de promovare – Șansele de promovare în acest post sunt bune. – Șansele mele de promovare in acest post sunt bune. Sursa: Adaptat dupa P. C. Smith, L. M. Kendall si C. L. Hulin, “ The Job Descriptive
Index”, Departament of Psychology, Bowling Green State Universi ty, Bowling Green,
Ohio 43404, 1975.
Fațetele de evaluare a satisfacț iei pe post pot fi concentrate în 5 categorii:
– munca propriu-zisặ – Recompensarea – Promovarile – Colegii – Superiorii.
Atunci când rata absenteismului e ste ridicatặ, sau existặ numer oase demisii, atunci
când performanțele angajaților s unt sub așteptặri, existặ confl icte de muncặ, iar recrutarea
de noi angajați este dificilặ se impune o evaluare a satisfacți ei pe post. Satisfacția pe post
nu este așadar doar un rezultat al managementului resurselor um ane, ci și un factor foarte
important pentru atmosfera la lo cul de muncặ și pentru moralul angajaților.

1443.2. Evaluare cantitativă, calit ativă și prin costuri a managem entului resurselor umane

Activitățile de managementul resurselor umane acționează asupra celor trei
elemente ce caracterizează orice variabilă economică: cantitate , calitate și cost.
Cantitatea

Cantitatea se referă la efectul cantitativ, la “contribuția” ad usă de activitățile de
managementul resurselor umane. Un exemplu este studiat, în aces t sens de George T.
Milkovich și John W. Boudreau în Personnel- human resource mana gement, a diagnostic
approach, 1988, privind activitatea de instruire.
Un program de instruire folos it timp de 5 ani instruieste 200 d e persoane în primul
an. Dupa aceea, 5 angajați care au beneficiat de instruire plea că din firmă în fiecare an.
Alți noi 25 de angajați vin în firmă în fiecare an și beneficia ză de programul de instruire,
ceea ce înseamnă un număr adițional de 20 de angajați. Astfel, programul contribuie la
formarea a 200 de angajați în primul an, 220 în anul al doilea, 240 în anul al treilea și așa
mai departe. Instruind 300 de persoane, organizația beneficiază de 1 200 de ani-persoană
de productivitate pentru următorii 5 ani. Când deciziile de res urse umane afectează
productivitatea angajaților pe o perioadă lungă, acoperind mai mulți ani, valorile
contribuției acestora sunt mari. Calitatea

Deciziilor privind calitatea anga jaților cuprind două elemente:
1. creșterea valorii serviciului acordat organizației: creștere a vânzărilor, îmbunătățirea
calității producției. 2. creșterea costurilor asociate acestui serviciu suplimentar: creșterea stocurilor pentru a
srijini creșterea vânzărilor, creșterea salariilor pentru motiv area unor perfomanțe
superioare, etc.
Creșterea netă a valorii angajatului este dată de diferența din tre cele două
elemente: creșterea valorii serviciului angajatului, minus, c ostul creșterii serviciului
angajatului.
Efectul activităților de managementul resurselor umane asupra c alității este dat de
creșterea medie a valorii nete a angajatului pe an. Acest eleme nt este dificil de măsurat
dar o precizie foarte mare î n evaluare nu este necesară.
În exemplul anterior, scenariul pesimist spune că programul de instruire contribuie
la o creștere a valorii nete în medie de cel puțin $1.000 pe an -persoană, iar șcenariul
optimist estimează această creștere netă la $10.000 pe an-pers oană.
Costul

Costul unei activități de managementul resurselor umane se refe ră la valoarea
resurselor necesare implementării deciziei respective. Aceste r esurse includ atât foduri
alocate explicit cât și costurile implicate de timpul alocat de către participanți, instructori
și manageri la executarea activităților prevazute. În exemplul precedent, aceste costuri se
referă la construirea unui studi o audio-video cu circuit închis . Costul acestui sistem și al
personalului auxiliar necesar desfășurării cursuri, or de instr uire este de $1.000.000

145pentru perioada de 5 ani a progr amului, prima jumătate fiind ch eltuită în primul an pentru
construirea studioului. Calcularea Cantității/Contribuției
Angajați
instruiți Angajați
instruiți Creștere netă în Total
adaugați forței părăsind forța angajați
instruiți angajați
instruiți
Anul de muncă de muncă în forță de
muncă în forță de
muncă
1 200 0 200 200
2 25 5 20 220
3 25 5 20 240
4 25 5 20 260
5 25 5 20 280
Total ani-persoană de pr oductivitate modificată 1.200

Estimarea calității programului
Managerii estimează valoarea monetară a creșterii serviciului a ngajatului datorită
programului de instruire, pe pe rsoană, pe an, fără creșterea co sturilor asociate serviciului
necesare menținerii valorii serviciului. Estimarea valorii nete înregistrează un minim de
$1 000 și un maxim de $10 000 pe persoană-an.
Calcularea costurilor programului

An Costuri demarare Costuri Total
desfășurare costuri
1 $500,000 $100,000 $600,000
2 0 100,000 100,000
3 0 100,000 100,000
4 0 100,000 100,000
5 0 100,000 100,000
Costul total al pr ogramului pe 5 ani $1,000,000

146
Calcularea rezultatelor totale ale programului Rezultatele totale ale programul ui = (Calitatea programului x c antitatea) – Costurile
programului
Calitatea
programului Cantitatea Costurile
programului Rezultatul total
a l p r o g r a m u l u i
$833/persoană-an 1,200 $1,000,000 $0
1,000/persoană/an 1,200 $1,000,000 $200,000
10,000/persoană/an 1,200 $1,000,000 $11,000,000

Soursa: George T. Milkovich și John W. Boudreau, “ Personnel, h uman Resource
Management, a diagnostic approach ”, Businesss Publications, Tex as, 1988.
Rezultatele programului

Organizația descrisă în exemplul ipotetic anterior trebuie să d ecidă dacă este
recomandabil să cheltuiască $1 000 000 pentru instruirea a 300 de angajați pe o perioadă
de 5 ani, cu un cost de $3 333 pe angajat. Acest nivel al costu lui este înșelător. Datorită
efectului propagat pe termen l ung, programul de instruire trebu ie să producă doar o
creștere medie a valorii nete a angajatului de $833 pe angajat instruit, pe an pentru a-și
acoperi costurile (adică $1 000 000 împărțit la 1 200). Acesta este pragul de rentabilitate
al îmbunătățirii calității. În cazul scenariului pesimist, esti mat la $1 000 creștere medie a
valorii nete pe persoană-an, re zultatul total va fi de $200 000 ($1,2 milioane fără $1
milion costul), pentru un pro cent de 20% a ratei de rentabilit ate a investiției inițiale de $1
000 000. În cazul scenariului optimist de $10 000 creștere medi e a valorii nete a
angajatului pe persoană-an, venitul total este de $11 milioane ($12 milioane minus $1
milion cost), adică este de 1 100% rata rentabilității investiț iei.

Această analiză simplă poate fi adaptată pentru a ține cont de considerații
financiar-economice. Ea poate fi utilizată pentru recrutare, se lecție, promovare,
compensare și combinații de ac tivități și programe de resurse u mane.

3.2.1. Abordarea cantitativă a obiectivelor și evaluării: indic ii cantitativi ai eficienței
managementului resurselor umane

Abordarea cantitativă a obiectivelor și evaluării
În practica managerială cunosc o mare răspândire indicii cantit ativi ai eficacității
managementului resurselor umane. Acești indicatori evidențiază numărul de angajați
afectați de activitățile de resurse umane. Forma de indici le c onferă comparabilitate în
timp sau cu un obiectiv anume, sau c hiar cu alte organizații.
Indicii cantitativi surprind însă doar aspectul efectelor activ ităților. Ei nu ne spun
nimic despre eforturile angajate , despre costuri și productivit ate. În interpretarea evoluției

147acestor indici cantitativi trebuie avută în vedere și latura ef orturilor, a costurior. Evoluția
acestor indici trebuie corelată cu evoluția cheltuielilor angaj ate. Evaluările care au în
vedere doar latura cantitativă pot fi înșelătoare în luarea dec iziilor, mai ales pe termen
lung.
Indicii cantitativi ai eficienței managementului resurselor um ane

Planificare Vechimea medie a forței de muncă Vârsta medie a forței de muncă Acuratețea previziunii privind atragerea noilor angajați, rămân erea în firmă și transferul
de pe un post pe altul Magnitudinea folosirii de catre m anagerii din afara departamnet ului de personal a
planificarii resurselor umane Angajare Număr de candidați pe post vacant Număr de posturi vacante ocupate pe sezon Număr de candidați interni pe posturile vacante Număr de angajați transferați Dezvoltare Număr de angajați care au ur mat programe de instruire
Număr de programe de instruire desfășurate Număr de angajați calificați co respunzător pentru posturile lor
Număr de persoane care au beneficiat de programe de instruire î mparțit la numărul
angajaților
Relații industriale Numărul plângerilor și reclamațiilor înregistrate Numărul sugestiilor oferite Numărul întrebărilor primite de la angajați și al celor cărora s-a răspuns
Recompensare Numărul angajaților care beneficiază de prime Numărul angajaților care benefi ciază de participare la profit
Sursa: Adaptat după George T. Milkovich și John W. Boudreau, “ Personnel, human
Resource Management, a diagnostic approach”, Businesss Publicat ions, Texas, 1988.

1483.2.2. Abordarea calitativă a obiectivelor și evaluării: Indicii comportamentali pentru
diferite activități de manage mentul resurselor umane
Abordarea calitativă a obiectivelor și evaluarii
Abordarea calitativă a obiectivelor și evaluării măsoară contri buția pe care
managementul resurselor umane îl aduce la eficiența resurselor umane prin creșterea
calității forței de muncă. Evalu area perfomanțelor angajaților este o activitate complexă și
dificil de realizat. Evaluarea im pactului managementului resurs elor umane asupra calității
forței de muncă reprezintă aceleași dificultăți generale. Exist ă trei modalități prin care se
poate efectua evaluarea calității forței de muncă și a modifică rii acesteia ca urmare a
asctivităților de managementul resurselor umane: 1. ratele comportamentale și de performanță 2. costurile comportamentale 3. valoarea monetară a performanțelor angajaților. 1. Ratele comportamentale și de performanță
Performanțele angajaților și comportamentul acestora este scris și documentat.
Aceste informații vor fi înregistrate pentru toți angajații sau doar pentru anumite
departamente sau grupuri de a ngajați. Informațiile obținute vor fi comparate pentru a
determina tendințele de performanță și productivitate între dif erite grupuri de angajați,
între angajații aceluiași grup precum și în timp.
Observarea evoluției în timp a performanțelor și comportamentul ui angajaților
poate semnala modificările comportamentale care survin la nivel ul angajaților și poate fi
astfel utilă în luarea deciziilor de personal. Problema majoră a acestor indici este că nu
surprinde cauzele care determină comportamentele și performanțe le respective, precum și
variațiile acestor performanțe . Diagnosticul cauzelor și efecte lor la nivelul firmei a
acestor indici rămâne destul de obiectiv, în aceste condiții.
Indicii comportamentali pentru diferite activități de managemen tul resurselor
umane

Rata medie a performanțelor angajaților Vânzări/Nivelul producției pe a ngajat sau pe perioadă de timp
Numărul angajaților care pără sesc firma pe perioadă de timp
Proporția forței de muncă care pără sește firma pe perioadă de t imp
Perioada medie de rămânere în firmă a angajaților Numărul absențelor în luna precedentă Proporția absențelor în totalul zilelor lucrătoare din lună (ra ta absenteismului)
Numărul/rata plângerilor și reclamațiilor Numărul/rata accidentelor Numărul/rata acțiunilor disciplinare sau a infracțiunilor

149Sursa: Adaptat după George T. Milkovich și John W. Boudreau, “ Personnel, human Resource
Management, a diagnostic approac h”, Businesss Publications, Tex as, 1988.

2. Costurile comportamentale
Comportamentul angajaților poate f i evaluat prin determinarea c osturilor
provocate de comportamentele inadecvate. Acest concept a apărut în 1970 și a fost
introdus de Contabilitata Resurs elor Umane. Contabilitatea Resu rselor Umane este o
teorie managerială care încearcă să abordeze resursa umană în m od similar capitalului
(activelor fixe). Acest concept a fost abandonat datorită inefi cienței lui.
Contabilitatea Resurselor Umane a furnizat totuși anumite instr umente de
evidențiere a consecințelor mone tare ale comportamentelor angaj aților.
Atenție: A nu se folosi costurile comportamentale în estimări m onetare ale
angajării, părăsirii firmei, abs enteismului, accidentelor, întâ rzierilor, grevelor, fumatului.
Costul comportamental poate furni za un index al efectelor monet are ale
activităților de resurse umane care încearcă să corecteze anumi te comportamente. Ceea
ce se poate determina astfel cu m ai multă ușurință și claritate este ceea ce economisește
firma prevenind anumite comportamente (demisia angajaților, acc idente de muncă,
absenteismul).
Activitățile de managementul resur selor umane urmăresc încuraja rea acelor
comportamente care duc la creș terea productivită ții firmei și n u doar la descurajarea
comportamentelor nedorite. În utilizarea costului comportamenta l, managementul
resurselor umane nu trebuie se piardă din vedere importanța com portamentelor ce trebuie
încurajate, alături de atenția a cordată comportamentelor nedori te.

Comportament Perioada 1 Perioada 2 Perioada 3
C o s t
pe incident Num
ăr incidente Cost
total Cost
pe incident Num
ăr incidente Cost
total Cost
pe incident Num
ăr incidente Cost
total
A b s e n t e i s m
– a b s e n ț e
– c o n c e d i u f ă r ă p l a t ă
A c c i d e n t e
– c o n c e d i i m e d i c a l e
– a c c i d e n t e m i n o r e
– a c c i d e n t e r e p e t a t e
Î n t â r z i e r i
P ă r ă s i r e a f i r m e i
– V o l u n t a r ă
– Involuntară
C o n f l i c t e d e m u n c ă
– p l â n g e r i
– g r e v e
Calitate sub

150standarde
Producție sub
standard

Sursa: Adaptat după B. A. Macy și P. H. Mirivis, “A Methodology for Assessment of Quality of Work Life
and Organizational Effectiveness in Behavioral- Economic Terms” , Administrative Science Quarterly, June
1976, pp. 212-216.
După cum se poate observa în tabelul de mai sus, este necesară estimarea valorii
monetare a costului diferitelor incidente, fie că este vorba de absenteism, accidente,
conflicte de muncă sau alte com portamente ale angajaților. Aces te estimări au în vedere
cheltuielile suplimentare pe care trebuie să le facă firma pent ru a menține nivelul de
producție propus. O altă modalitate de estimare este determinar ea pierderilor firmei ca
urmare a incidentului respectiv. Aceste estimări nu pot fi exac te. Ele servesc totuși la
monitorizarea în timp a efectel or comportamentelor angajaților sau la compararea
comportamentelor angajaților din diferite grupuri de muncă.
3. Valoarea monetară a performanțelor angajaților
Valoarea monetară a performanțelor angajaților își propune să r ealizeze o
cuantificare a diferențelor intre performanțele angajaților. Așa dar, acestă metodă încearcă
să estimeze valoarea monetară a d iferenței dintre nivelurile de performanță ale diferiților
angajați ai firmei. Contabilitatea Resurselor Umane a abordat a ceastă metodă propunând
estimarea valorii activelor umane prezente și actualizate, ținâ nd cont de promovări,
părăsirea firmei, deces, precum și de nivelul proiectat al sala riilor viitoare ale angajaților
(După George T. Milkovich și John W. Boudreau, “ Personnel, hum an Resource
Management, a diagnostic approach ”, Businesss Publications, Tex as, 1988.)
Mult mai practic este însă împărțirea angajaților în trei grupe de performanță:
slabă, medie și superioară. În acest caz, managementul resursel o r u m a n e t r e b u i e s ă
estimeze în termeni monetari valoarea diferenței între cele tre i grupe de angajați. Au
existat numeroase încercări și propuneri de cuantificarea a vol orii diferenței de
performanțe, dar până în prezent nu există nici o metodă care s ă prezinte o acuratețe și
validitate acceptabile.
Specialiștii în domeniul resurselor umane susțin însă că mai im portantă decât
valoarea monetară propriu-zisă este abordarea în sine, prin int ermediul căreia se
evidențiază profitabilitatea firmei în sensul creșterii sau des creșterii acesteia, ca rezultat
al deciziilor de managementul resurselor umane. Evaluarea perfo rmanțelor angajaților
este dificilă și adeseori subiectivă. Evaluarea diferențelor de performanță între angajați
este și mai complicată. Atașarea unor estimări monetare acestor diferențe pune așadar
probleme greu de soluționat. Abor darea în sine, reușește totuși să ofere o idee a
impactului monetar al deciziilor de personal și poate servi ca bază pentru luarea
deciziilor. În utilizarea valorii monetare a performanțelor ang ajaților în luarea deciziilor
de managementul resurselor umane, trebuie avut în vedere ca ace astă valoare monetară
nu surprinde costurile și număru l de angajați afectați de deciz ia/activitatea respectivă de
personal.

1513.2..3. Abordarea prin costuri a obiectivelor și evaluarii: Ind ici privind costurile pentru
diferite activități de manage mentul resurselor umane
Abordarea prin costuri a obiectivelor și evaluarii
Această abordare măsoară costul resurselor utilizate pentru des fășurarea
activităților de resurse umane. În acest scop se pot folosi mai mulți indici, fie indici
monetari, fie indici de timp sau cantitativi.
Indici privind costurile pentru di ferite activităț i de manageme ntul resurselor umane

Planificare Plățile pentru consultanți externi Costul administrativ pent ru realizarea prognozelor
Valoarea timpului managerial al ocat pentru activitatea de plani ficare
Timp alocat de computere și alte sisteme de procesare a informa țiilor
Angajări Costul recrutării pe candidat obținut
Costul recrutării și selecției pe post vacant ocupat Costul realizării și folos irii testelor de selecție
Costul înființării și utilizarii unui centru managerial de eval uare
Costul suportului administrativ p entru sistemul intern de infor mare privind posturile
vacante. Dezvoltare Costul programului de instr uire pe angajat instruit
Costul programului de instruire pe oră
Relații industriale Costurile administrative cu procesarea reclamațiilor și plânger ilor
Costurile cu personalul ce s e ocupă de protecția muncii
Costurile negocierilo r cu sindicatele: călătorii, cazare, timp neproductiv
Perioada medie de timp în care se răspunde reclamațiilor angaja ților.
Recompensare Recompensare medie pe angajat Recompensare totală împărțită la venituri totale
Sursa: Adaptat după George T. Milkovich și John W. Boudreau, “ Personnel, Human Resource
Management, a diagnostic approac h”, Businesss Publications, Tex as, 1988.

3.2.4. Analiza muncii și bugetele

Prin analiza muncii și prin folosirea bugetelor se poate urmări modul în care sunt
alocate resursele pe activități de managementul resurselor uman e. Aceste analize se fac în
termeni monetari sau în unități de timp.
Analiza muncii își propune să ve rifice dacă activ itățile desfăș urate sunt în
conformitate cu obiectivele și p rioritățile propuse. Astfel, da că activitățile de instruire

152reprezintă prioritatea pentru act ivitățile de resurse umane înt r-o anumită perioadă, acest
lucru trebuie să se regăsească în timpul și efortul alocat prep onderent acestor activități. În
cazul în care, deși enunțat ca obiectiv major, analiza muncii d emonstrează că de fapt
eforturile se concentrează în alte activități (recrutare, selec ți, recompensare), înseamnă că
se impun acțiuni corectoare la nivelul managementului resurselo r umane, astfel încât
resursele să fie redirec ționate în direcția dorită.
Bugetele sunt un mijloc de control a costurilor. Ele ne pot da totuși informații
asupra obiectivelor, urmărind procentele alocate fiecărei activ ități și sumele cheltuite pe
fiecare angajat. Procentele alocat e activităților ne arată dire cțiile strategice, iar sumele
alocate, anvergura efortului (D ale Yoder, 1950). Strategia gen erală a firmei influențează
modul de alocare a fondurilor între diferite activități. De exe mplu, o firmă tânără se va
concentra pe activități de recrutare și selecție, în timp ce o firmă matură se va concentra
asupra activităților de ins truire și dezvoltare.
Modul de alocare a fondurilor și costurile implicate nu sunt to tuși suficiente
pentru a surprinde contribuția ș i eficiența activităților de ma nagementul resurselor umane.
Bugetele reprezintă mai ales un m ijloc de control al costurilor .
Procentul alocat din fondul de tim p pentru diferite activități în cadrul Departamentului de
personal
Activitatea Personalul
administrativ Personalul managerial Total la nivelul
departamentului
Număr de
persoane Procentul
mediu de timp alocat Număr de
persoane Procentul
mediu de timp Număr de
persoane Procentul
mediu de timp alocat
Activități administrative/ secretariat
A n g a j a r e
Evaluarea
performanțelor
I n s t r u i r e
Relații
industriale
Recompensare
(salarii)
Recompense
nemonetare
Audit, analize
și studii
A l t e a c t i v i t ă ț i

Sursa: Adaptare după Stephan J. Carroll, Jr., “Measuring the wo rk of a Personnel Department”, Personnel,
July-August 1960, p. 55, American Management Association, Inc.

153Bugetul alocat pentru activitățile de managementul resurselor u mane pentru ultimii trei
ani
Activitatea Anul 1 Anul 2 Anul 3 Anul curent
Pro-
centul
alocat Suma
aloca-
tă Depa-
șire /
bani
nefo-losiți Pro-
Centul
alocat Suma
aloca-
tă Depa-
șire /
bani
nefo-losiți Pro-
centul
alocat Suma
aloca-
tă Depa-
șire /
bani
nefo-losiți Pro-
centul
alocat Suma
aloca-
tă Depa-
șire /
bani
nefo-losiți
Activități
administrati
ve/ secretariat
Angajare
Evaluarea performanțe-lor
Instruire
Relații industriale
Recompensare (salarii)
Recompense nemonetare
Audit,
analize și
studii
Alte activități

Analiza comparativa a procentelor și sumelor alocate pentru dif eritele activități de
managementul resurselor umane pe ultimii trei ani 1. Tabelul comparativ al procentelor alocate

Activitatea Anul Curent Diferența față
de Anul 3 Diferența față
de Anul 2 Diferența față
de Anul 1
Procent
alocat Abatere Procent
alocat Abatere Procent
alocat Abatere Procent
alocat Abatere
Activități
administrative/ secretariat
A n g a j a r e
Evaluarea
performanțelor
I n s t r u i r e
Relații
industriale
Recompensare
(salarii)

154Recompense
nemonetare
Audit, analize
și studii
Alte activități

2. Tabelul comparativ al depășir ii bugetului alocat sau a nefo losirii fondurilor alocate
alocate
Activitatea Anul Curent Diferența față
de Anul 3 Diferența față
de Anul 2 Diferența față
de Anul 1
+/-
(um) Abatere
(%) +/-
(um) Abatere
(%) +/-
(um) Abatere
(%) +/-
(um) Abatere
(%)
Activitați
administrative/ secretariat
A n g a j a r e
Evaluarea
performanțelor
I n s t r u i r e
Relații
industriale
Recompensare
(salarii)
Recompense
nemonetare
Audit, analize
și studii
Alte activități

3. Tabelul comparativ al sumelor alocate
Activitatea Anul Curent Diferența față
de Anul 3 Diferența față
de Anul 2 Diferența față
de Anul 1
Suma/
pe
angajat Abatere Suma/
pe
angajat Abatere Suma/
pe
angajat Abatere Suma/
pe
angajat Abatere
Activitați
administrative/ secretariat
A n g a j a r e
Evaluarea
performanțelor
I n s t r u i r e

155Relații
industriale
Recompensare
(salarii)
Recompense
nemonetare
Audit, analize
și studii
Alte activități

3.3. Abordări integrate
Cele trei abordări prezentate până acum reflectă diferite aspec te și obiective ale
managementului resurselor umane. Ele trebuie folosite în mod co relat pentru o analiză
completă și fidelă a situației. Alături de aceste metode se fol osesc indici și analize care
surprind în ansamblu activitatea managementului resurselor uman e și sintentizează
informațiile privind efectele și eforturile. Analiza cost-beneficiu

Analiza cost-beneficiu, numită și analiză utilități, măsoară ef icientă activităților de
managementul resurselor umane pr in compararea costurilor activi tăților cu beneficiile
acestora. Întrucât beneficiile sunt dificil de estimat în terme ni monetari și presupun
numeroase estimări, această metodă are o utilizare limitată. Rata investiției

Rata investiției în resursa umană evaluează eficiența activită ții departamentului
de managementul resurselor umane pe ansamblu și mai puțin efici ența fiecărei activități
de managementul resurselor umane în parte. Indicii utilizați pentru măsurarea ratei investiției în resursa uman servesc diagnosticului
managementului resursei umane prin prisma investiției în resurs a umană. Ei ne ajută să
răspundem la trei întrebări esențiale: 1. Cât s-a investit în resursa umană? 2. Cât s-a câștigat din această investiție? 3. Cum putem îmbunătăți situația?
Indicii ratei investiției pentru diferite activități de managem entul resurselor umane

Total vânzări împărțite la total cheltuieli recompensare a anga jaților
Profit net împărțit la total recompense ale angajaților
Rata profitului (Profit/Capital) împărțită la total cheltuieli cu angajații
Total active împărțite la numărul total de angajați Profit total anual împărțit la i nvestiția în resurse umane (che ltuieli cu resursa umană altele
decât recompense)

156Sursa: Adaptat după George T. Milkovich și John W. Boudreau, “ Personnel, human
Resource Management, a diagnostic approach”, Businesss Publicat ions, Texas, 1988.

Natura globală a acestor indicatori face dificilă identificarea cauzelor rezultatelor
managementului resurselor umane și îmbunătățirii performanțelor . Ei prezintă avantajul
unei abordări asemănătoare indicilor financiari.

157
Capitolul III. 4. Sistemul de i ndicatori ai eficienței manageme ntului resurselor
umane: evaluare detaliată pe activități

Evaluarea detaliată a eficienței ma nagementului resurselor uman e
Evaluarea detaliată a managementului resurselor umane se face e valuând cu
ajutorul unor indicatori specifici eficiența principalelor inst rumente folosite de activitățile
de managementul resurselor umane. Evaluarea eficienței activită ții se face prin calcularea
rezultatelor obținute de către a ctivitatea respectivă, scăzând din total rezultate costurile
activității.
Evaluarea eficienței managementului resurselor umane pe activit ăți se face
asemănător modului de calcul prezentat în capitolul 3, în exemp lul evaluării rezultatelor
programului de instruire.
Același mod de calcul se va fol osi pentru ac tivitățile de:
– recrutare/selecție – evaluare performanțe – planificare – recompensare – relații industriale.
În același timp, metoda de lucru prezentată, poate fi utilizată și pentru evaluarea
unor programe desfășurate în cadru l activităților de resurse um ane, enumerate mai sus.

158Capitolul III. 5. Sistemul de i ndicatori ai eficienței manageme ntului resurselor
umane: evaluare detaliată a efici enței instrumentelor folosite în activitățile MRU

5.1. Evaluarea eficienței instrume ntelor folosite în activități le de recrutare

O simulare computerizată efectuată în Statele Unite a demonstr at că managerii de
resurse umane pot obține o creș tere foarte mare a productivităț ii pentru perioade
îndelungate de timp (Boudreau și Rynes, “Role fo Recruitment in Staffing Utility
Analysis”)
Indicatori de evaluarea activităților de recrutare:

Atragerea candidaților
Număr de candidați
Costul pe candidat Timp necesar pentru găsirea candidaților (timp de răspuns la of erta de muncă)
Candidați calificați/Total candidați Candidați dezavantajați și femei/ Total candidați
Oferte de angajare și angajări
Oferte făcute/Candidați întrebați
Oferte făcute/Total candidați calificați Oferte acceptate/Oferte făcute Timp consumat pentru o angajare
Selecție
Numărul total de interviuri
Interviuri/Total candidați Femei și persoane dezavantajate c alificate/Total candidați cali ficați
Interviuri cu persoa ne dezavantajate

Rezultate
Performanța înregistrată de persoanele angajate
Vechimea medie în firmă Costul cu forța de muncă corespun zător fiecărui nivel de perfor manță
Absenteism/angajat Sursa: Adaptat după “Human Resources Management – Ideas and Tre nds In Personnel”,
issue No. 130, pg. 177-178, Nove mber 14, 1986), published by Co mmerce and Clearing
House, Inc., 4025 W. Peter son Avenue, Chicago, Il 60646.

Literatura de specialitate evidențiază faptul că firmele nu rea lizează evaluări
sistematice a activităților de recrutare a forței de muncă. Fir mele consideră că factori
obiectivi cum ar fi: costul, calitatea candidaților, performanț ele noilor angajați, vechimea,
sunt cei mai importanți în alegerea strategiei de recrutare. Cu toate acestea, se remarcă
faptul că firmele nu colectează date pentru a monitoriza acești factori.

159
5.2. Evaluarea eficienței instrume ntelor folosite în activități le de selecție

Activitățile de selecție implică costuri adeseori destul de mar i pentru firme.
Eficiența activităților de selecț ie este asigurată atunci când beneficiile acestor activități
justifică costurile angajate pentru realizarea lor. Acest lucru are loc atunci când metodele
de selecție folosit îmbunătățesc procesul de alegere a candidaț ilor adecvați posturilor
vacante.
O activitate de selecție eficiența îmbunătățește deciziile de a ngajare la un cost
minim. Obiectivul activității de selecție este realizarea unei corelații optime între
cunoștințele, calificările și abi litățile angajaților și cerinț ele posturilor.

5.2.1. Validitatea

Def. Validitatea reprezintă gradul în care predicțiile făcute c u ajutorul metodelor de
selecție se dovedesc a fi corecte.

Validarea
Def. Validarea unei metode de se lecție reprezintă procesul prin care se colectează și se
analizează informații referitoare la validitatea unei metode de selecție .

Validitatea este determinată de doi factori: tehnica folosită ș i situația concreta în
care se utilizează aceasta tehnică.
Pentru ca selecția să îmbunătățească deciziile de personal este necesară validitatea
mijloacelor utilizate în acest scop, eficiența fiind cu atât ma i mare cu cât selecția reușește
să selecționeze mai bine candidații cei mai performanți.
Validarea unei metode de selecție ar trebui să se facă utilizân d o anumită metodă
pentru toți candidații, angajâ ndu-i absolut pe t oți, măsurând a poi performanțele acestea pe
post și calculând corelația dint re previziunile făcute și perfo rmanțele înregistrate. În mod
evident această metodă de validare este nepractică. Managerii a u dezvoltate diferite alte
modalități de calculare a validității metodelor de selecție. Validitatea criteriilor

Validitatea criteriilor măsoară un “predictor” și un “criteriu” . Predictorul este un
test (scorul acestuia) sau o altă informație, un criteriu de se lecție. “Criteriul” este un
criteriu de evaluarea performanț elor angajaților. Predictorul e ste de exemplu scorul
obținut la un test de selecție, es te un scor obținut înaintea a ngajării. Criteriul este scorul
obținut la evaluarea performanțelor angajatului (performanțe, a bsenteism, vechime), scor
obținut ulterior angajării. Apoi se verifică dacă într-adevăr p redictorul folosit a “previz”
corect performanța pe post. În acest scop se calculează relația statistică între predictor și
rezultatele reale obținute de acel angajat. Predictorul trebuie să fie un factor consecvent și
stabil, legat strict de cerințele postului. Criteriile de evalu area a performanțelor
angajaților satisfac aceleași exigente.

160Coeficientul de validitate
Corelația dintre predictor și performanța angajaților se măsoar ă cu ajutorul
calculelor statistice, printr-un coeficient de corelație. Acest coeficient arată dacă
predictorul este sau nu corelat cu performanța obținută și se n umește coeficient de
validitate. Un coeficient de validitate ridicat arată că între predictor și performanța
obținută de angajat pe post, ulte rior angajării există o legătu ră strânsă. În acest caz,
predictorul folosit reprezintă un indicator bun al performanței viitoare a candidatului.
Astfel, de exemplu cu cât scorul obținut la un test de cunoștin țe de specialitate este mai
mare cu atât și performanța candidatului pe post va fi mai mare . Prin urmare, angajând
candidații cu scorurile cele mai bune asigurăm angajarea celor mai buni performeri pe
post. Dacă coeficientul de validitate al unui predictor este m ic, atunci știm că acel
predictor nu ne poate oferi inf ormații pertinente despre perfor manța viitoare care se
urmărește a fi asigurată. Un asemenea predictor trebuie corectă sau eliminat dintre
criteriile de selecție, pentru că el nu reușește să ne previzio neze performanța viitoare.
Acest predictor nu ne ajută să ne îmbunătățim decizia de selecț ie, așadar beneficiul
folosirii lui este mic pentru manager.
Cu cât coeficientul de validitate este mai mare cu atât este ma i eficient predictorul
folosit. El îmbunătățește decizi a de selecție foarte mult, deci beneficiile utilizării lui vor fi
cu atât mai mari cu cât validitatea acestuia este mai mare, și prin urmare activitatea de
selecție va deveni mai eficientă . Bineînțeles, nu trebuie pierd ută din vedere latura
cheltuielilor impuse de folosirea unui predictor sau a altuia, de costurile implicate de
administrarea, formularea testelor sau de strângerea informații lor despre candidat în
vederea aplicării metodei de selecție alese.
Coeficientul de validitate se poate calcula cu ajutorul unor pr ograme informatice
statistice sau manual. Calculul manual este însă mai complicat. Utilizarea lui impun
îndosarierea atentă a informațiilor culese în procesul de selec ție ale fiecărui angajat și
păstrarea acestora. În același timp, se vor măsura performanțel e angajatului, calculându-
se coeficientul de corelație dintre acestea și predictorii folo siți pentru selecția acestuia.
Fiind un coeficient , coeficientul de validitate se exprimă pro centual. Un coeficient bun
de validitate depășe ște 0.20, rareori c orelații de 0,50.
Validitatea previzională și validitatea concomitentă

Validitatea previzională
Validitatea previzională este vali ditatea despre care am vorbit pana acum. În acest
caz, candidații sunt testați folosind o anumită metodă de selec ție, angajați și abia apoi
văzută performanța acestora și calculat coeficientul de validit ate. Există cinci metode de
calcul a validității previzionale.
Validitate concomitentă

Validitate concomitentă testează candidații și măsoară performa nțele acestora în
mod concomitent.
Validitatea previzională se poate realiza în cinci moduri:
1. Selecție prin sondaj: se aplic ă testul de selecție tuturor a ngajaților. Apoi se angajează
absolut la întâmplare anumiți candidați, aceștia înregistrând d iferite scoruri în procesul de
selecție. Se măsoară apoi performanța acestor pe post și se ver ifică dacă există o corelație

161între scorul obținut la testele din cadrul selecției și perform anțele ulterioare. Această
metodă, deși utilă în alegerea unei tehnici de selecție are ava ntajul angajării întâmplătoare
a candidaților în vederea testării validității tehnicii de sele cție. Anumiți candidați angajați
vor fi performeri slabi. În viitor însă firma va dispune de un instrument verificat și
eficient de selecție. 2. Selecție utilizând instrument ele prezente: se angajează cand idații conform
instrumentului actual de selecție și se măsoară performanțele a cestora pe post, calculând
corelația. Dezavantajul este că, s-ar putea ca și candidații ca re au obținut un scor mic
folosind acest instrument de sel ecție să obțină performanțe foa rte bune, sau chiar mai
bune, atunci când instrumentul folosit nu elimină cei mai slabi performeri, ci în mod
greșit anumiți candidați, fără nici o legătură stabilă și obiec tivă cu performanțele reale ale
acestora pe post. 3. Selecție pe baza predictorilor: elimină candidații cu scorur i mici ale predictorilor și
performanța acestora nu se va șt i niciodată. Are aceleași dezav antaje ca metoda
precedentă, doar că selecția se face pe baza predictorilor și n u a instrumentului de
selecție. 4. Angajează și apoi testează: este o metodă asemănătoare vali dării concomitente. Va fi
prezentată cu acest prilej. 5. Studiu intern: este cea mai convenabilă metodă de calcul, în trucât folosește
informațiile culese deja de firmă, în dosarele angajaților.
Validitatea concomitentă economisește timp și resurse. În timp ce validitatea
previzională presupunerea trecer ii unei perioade de timp până s e poate stabili performanța
candidaților angajați, validitatea concomitentă se poate calcul a înaintea angajării pentru
instrumentul ce va fi folosit.
Instrumentul ce va fi folosit este aplicat unor angajați existe nți în firmă. Se
remarcă scorul obținut de aceștia și se compară cu performanțel e lor pe post.
Dezavantajul metodei este că a ngajații nu sunt foarte motivați (la fel de motivați cum sunt
candidații) pentru obținerea unui s cor cât mai bun pentru instr umentul de selecție. Ei sunt
însă motivați să obțină performa nțe și evaluări cât mai favorab ile.
Alte metode de validare

Atunci când eșantionul candidațilo r și angajaților este foarte mic corelația
statistică nu are o valoare prea buna. În aceste cazuri se pot folosi două metode de
validare: validare sintet ică și validare generală.
Validarea sintetică

Validarea sintetică selecționea ză candidații pe baza unor predi ctori definiți pentru
anumite dimensiuni ale postului. De exemplu, numărul de cuvinte bătute la mașină pe
minut previzionează abilitatea de a scrie la mașină, indiferent de postul în care această
abilitate este cerută: muncă de s ecretariat, operare calculatoa re, operator introducere date,
recepționer și alți funcționari. Astfel, predictorul este un pr edictor al unei dimensiuni a
postului, dar nu al performanței pe un anumit post. Validarea generală

Validarea generală pornește de la premisa că un instrument de s elecție folosit în
situații asemănătoare va furniza informații la fel de valide. A stfel, firma nu trebuie să-și

162testeze validitatea propriului instrument de selecție, putându- se baza pe informațiile
referitoare la coeficienții de validitate ai instrumentului res pectiv calculații de alte firme
sau instituții de cercetare. Validitatea medie a unor instrumente de selecție
Predictor Validitate

Abilități 0,53
Probă de muncă 0,44
Date biografice 0,37
Verificarea recomandărilor 0,26
Experiența 0,18
Interviul 0,14
Instruire si c alificative 0,13
Note școlare 0,11
Studii 0,10
Interese 0,10
Vârsta -0,01

Sursa: John E. Hunter and Rhonda H unter, “ The Validity and Uti lity of Alternative
Predictors of Job Performance”, Psychological Bulletin 96 (1984 ), pp. 72-98, American
Psychological Association. Coeficientul de validitate (co eficientul de corelație)

Calculul coeficientului de corelație/validitate între scorul pr edictorulu (x), și
scorul criteriului (y), pentru un număr de 6 angajați se calcul ează cu ajutorul tabelului
următor.

Nr. crt. Predictor Criteriu x2 y2 xy
x y
1 6 20 36 400 120
2 7 25 49 625 175
3 5 15 25 225 75
4 7 18 49 324 126
5 2 9 4 81 18
6 9 40 81 1600 360
Total 36 127 244 3255 874

Coeficient de corelație
24.44

163Coeficientul de corelație este:

n x Σ xi yi – Σ xi Σ yi
ry/x = ––––– –––––– –––- –––
[n Σ xi2 – (Σ xi)2 ] [n Σ yi2 – (Σ yi)2 ]1/2

Validitatea conținutului

Validitatea conținutului nu calcu lează un coeficient de validit ate. Pornind de la
conținutul postului (dimensiuni le postului) face judecăți de va loare asupra corespondenței
între instrumentul de selecție și conținutul postului. Astfel, se vor construi metode de
selecție folosind instrumente ca re testează cunoștințele, abili tățile și calificările cerute de
un anumit post.
În funcție de importanța pentru postul respectiv a abilităților , cunoștințelor și
calificărilor testate se atribui e acestora ponderi (75%, 10%, e t c ) , c a r e s e î n m u l ț e s c c u
scorul obținut pentru f iecare abilitate tes tată, calculându-se prin însumare sc orul total.
Pentru a putea utiliza validitat ea conținutului trebuie ca test ele de selecție să fie
legate în mod logic de cerințele postului și ca judecățile de v aloare să nu fie prea
subiective.
Foarte adesea firmele încep prin a construi metode de selecție utilizând validitatea
conținutului, urmând ca mai târziu, cu timpul să valideze acest e metode și în mod
statistic, calculând coefi cienții de validitate.
Coeficienți de validitate se pot calcula pentru fiecare predict or în parte sau pentru
întreaga metodă de selecție folosită. Factorii care afectează eficie nța activităților de selecție

Factorul Definiție Efect asupra eficienței

Coeficientul de
validitate (corelație) Relație lineara între
scorul predictorului și scorul criteriilor de evaluare. Valorile mari (spre 1,0), îmbunătățesc
eficiența și viceversa.
Rata naturală Rata succesului
înregistrată fără utilizarea metodei de selecție Valorile în jurul procentului de 50%
corespund celei mai ridicate eficiențe.
Rata de selecție Proporția
candidaților care obțin un scor al predictorului suficient de mare pentru a primi oferta de muncă Valorile mici implică sisteme de selecție
mai stricte și prin aceasta îmbunătățesc eficiența și viceversa.
Variabilitatea între valoarea Diferența între
candidați în privința Valorile mari arată că diferențele detectate
de selecție sunt mai importante, deci

164candidaților potențialului lor de a
își aduce contribuția în cadrul organizației efectele selecție asupra eficienței sunt mai
importante și viceversa.
Cantitatea Numărul de
persoane selectate și durata de timp în care se vor simți efectele programuluiValorile mari arată ca programul afectează
mult productivitatea, dec i efectele selecție
asupra eficienței sunt mai importante și viceversa.
Costurile programului Valoarea resurselor
necesare introducerii și utilizării programului de selecție Valorile mari implica mai multe resurse, de
aceea comparativ cu efectele eficiența va fi mai redusă, și viceversa.
Sursa: George T. Milkovich și John W. Boudreau, “Personnel/Huma n Resource
Management, a Diagnostic Approach”, p.431, Business Publicatio ns, Inc. Plano, Texas
75075, 1988. Modelul Brogden-Cronbach-Gleser (BCG) Modelul Brogden-Cronbach-Glese r (BCG) calculează orientativ e fectele
monetare ale unei proceduri de selecție (vezi George T. Milkovi ch și John W. Boudreau,
“Personnel/Human Resource Management, a Diagnostic Approach”, p.434-436,
Business Publications, Inc. Plano, Texas 75075, 1988). De aceea , acest model poate fi
utilizat în analiza eficienței activități de selecție. Acest mo del este deosebit de util mai
ales atunci când o firmă trebuie s ă aleagă între diferite varia nte de selecție.
Validitatea. Deviația standard reprezintă diferența procentuală dintre angajați
înregistrată în procesul de evaluare a performanțelor acestora, sau a scorului obținut de
candidat la testul de selecție. Ea este de fapt o deviație de la media performanțelor. De
exemplu, dacă scorul unui test are care rezultata o deviație st andard de 0,80 și validitatea
testului este 0,60, atunci media scorului criteriilor este 0,48 (adică: 0,80 x 0,60), deviații
standard metoda de selecție va îmbunătății cu 0,48 de deviații standard performanțele
angajaților.
Variabilitatea valorii angajaților. Pentru a putea înțelege ce înseamnă pentru firmă
0,48 deviații standard în termeni monetari. În acest scop este n e c e s a r s ă ș t i m c â t
valorează o deviație standard.
Să presupunem că estimăm că un anga jat realizează o performanță cu 0,85 % mai
bună decât ceilalți candidați, iar performanța medie a unui can didat valorează pentru
firmă (produce acesteia) $1.000 pe persoană pe an. În acest mod el, deviația standard de
0,48 implica un câștig de $480 pe persoană (0,48 x $1.000), fa ță de alegerea aleatoare a
unor candidați, fără utilizar ea procedeului de selecție.
Cantitatea. Beneficiile totale se pot calcula ținând cont de nu mărul de persoane
selectate și de perioada de timp în care ei vor lucra la nivelu l actual de performanță. Să
zicem că vom selecta 100 de persoane, iar performanța acestora va rămâne stabilă pe

165următorii trei ani. Cantitatea (persoane-ani) va fi de $144.000 (adică: $480/persoană x
100 persoane x 3 ani = 144.000 persoane-ani).
Utilitatea totală. Utilitatea totală a procedurii de selecție n e arată eficiența acestei
proceduri. Scăzând din beneficiile calculate anterior ($144.000 persoane-ani) costurile
necesare selecției, vom vedea câș tigul obținut de firmă datorit ă programului de selecție.
Să presupunem că firma cheltuiește $50 pentru testarea unui can didat și că firma
are o rată de selecție de 50% (adică jumătate din cei recrutați vor trece testul de selecție).
Pentru angajarea a 100 de persoane, firma va testa 200 de perso ane la un cost de $50 de
persoană. Prin urmare, va chelt ui: 200 persoane x $50/ persoană = $10 000.
Utilitatea procedurii de selec ție (eficiență) va fi de $134.000 ($144.000 – $10.000
= $134.000).
5.3 Evaluarea eficienței instru mentelor activităților de separa re/menținere

Conceptul de validitate în separații/menținere
Când firmele doresc să facă reduceri de personal, sau orice res tructurare, ele
procedează în mod asemănător deci ziei de selecție în cadrul act ivității de angajare:
managerii încearcă să stabilească într-un anumit mod (procedura de selecție) ce angajați
să rămână, astfel încât să se as igure productivitatea maximă po sibilă.

5.4. Evaluarea eficienței activită ților de angajare internă (tr ansfer)

Conceptul de validitate pentru angajări din interiorul firmei

În cazul angajărilor din interiorul firmei, avem de fapt de a f ace cu o angajare și o
separare. Transferul angajatului de pe un post pe altul, în int eriorul firmei presupune
așadar o selecție în vederea angajării și o selecție în vederea separări. Angajatul transferat
este evaluat ca fiind mai produc tiv și aducând beneficii mai ma ri pe noul post. Validitatea
transferului angajaților reflectă ambele aspecte implicate în a ceastă operație.
Transferul este în general o promovare, întrucât funcțiile mai importante în firmă
necesită în general o bună cunoaștere a firmei, o vechime în do meniu și o responsabilitate
ridicată, astfel încât studierea unui angajat, a abilităților a cestora în timp poate fi
recomandabilă. Chiar și atunci trebuie comparat câștigul firmei prin selectarea angajatului
pentru postul liber cu c âștigul firmei obținut prin recrutare e xternă.

5.5. Evaluarea eficienței instru mentelor activităților de instr uire

Eficiența activităților de instruire este atinsă atunci când pr ogramul de instruire își
atinge obiectivele și realizează acest lucru cu costuri minime.

166Evaluarea programului de instruire

Ce dorim să
știm Ce se măsoară Dimensiuni
măsurate Surse de date Alte surse de
date
1. Sunt participanții mulțumiți? Dacă nu, de ce? Reacția
cursanților în timpul cursurilor – Relevant
– Exigența – Facilitatea învățării – Comentariile
între cursanți – Comentarii către instructor – Întrebări – Abordarea exercițiilor – Observare
– Interviu – Chestionar
– concepte irelevante – structura cursurilor Reacția
cursanților după curs – “Valoarea”
perceputa în raport cu: -Abordarea
proiectelor – Întrebări despre – Observare
– Interviu – Chestionar
– poziționarea cursanților -relevanta
-efortul învățării proiecte
2. Materialele
acoperă conceptele? Dacă nu, de ce? Performanțele
cursanților în timpul instruirii – Înțelegere
– Aplicare -Timpul de
învățare – Performanțe în exerciții – Prezentări – Observare
– Documente
a. Structura cursurilor Performanțele
cursanților la sfârșitul
instruirii – Înțelegere
– Aplicare – Facilitate – Plan de
acțiune pentru proiecte
– Folosirea – Observare
– Documente – Interviu
b. Lecțiile: – Prezentare – Exemple – Exerciții – Explicare instrumentelor
în exerciții – Prezentări – Chestionar
3. Sunt
conceptele utilizate? Dacă nu, de ce? Proiecte de
îmbunătățirea performanțelor – Analiza
– Plan de acțiune – Rezultate – Discuții
– Documente – Rezultate – Observare
– Interviu – Chestionar – Documente
a. Concepte
irelevante – prea complexe -prea sofisticate Tehnici de
soluționarea problemelor – Întrebari puse
-Acțiuni propuse -Acțiuni întreprinse – Discuții
– Documente – Rezultate – Observare
– Interviu – Chestionar – Documente
b. Instrumente inadecvate c. Mediu neîncurajant Abordarea
curentă a managementului -Diseminarea
efortului – Limbaj – Implicarea personalului – Discutii
– Ședințe – Documente – Observare
– Interviu – Chestionar – Documente
4. Aplicarea Soluționarea – Iden tificarea – Discuții – Observar e

167conceptelor
influențează în mod pozitiv organizația? Dacă nu, de ce? problemelor problemelor
– Analiza – Măsuri – Rezultate – Ședințe
– Documente – Interviu
– Chestionar – Documente
Prevenirea
problemelor și prevenire – Identificarea
problemelor potențiale – Analiza – Măsuri – Discuții
– Ședințe – Documente – Interviu
– Chestionar – Documente
Măsurarea
performantelor specifice unui anumit curs – Măsurarea
rezultatelor – Diagnosticare Informații
despre performante – Documente
Sursa: K. Brethower si G. Rummler , “Evaluating Training”, Train ing and Development
Journal, May 1979, pp.14-22, Praxizs Corporation, 1976.
5.6. Evaluarea eficientei activită ților de relații industriale

Relațiile dintre angajați și management se reflectă în diferiți indicatori, eficiența
fiind influențată pozitiv prin:
– îmbunătățirea calității pr oduselor (rata rebuturilor)
– creșterea productivită ții (producție/ora)
– scăderea costurilor (cost/unitate produsa).
Acești factori nu reprezintă doar relațiile industriale, ele si ntetizează activitatea
generala a managementului resu rselor umane și a conducerii firm ei în raport cu angajații.

5.7 Evaluarea eficientei activ ităților de recompensare

Recompensarea angajaților reprezintă o activitate care are un i mpact foarte
important asupra costurilor cu forța de muncă. Implicațiile îns ă sunt mult mai ample,
afectând chiar productivitatea și satisfacția pe post a angajaț ilor, de aceea trebuie găsită o
soluție optimă și nu unul de minim.
Un sistem de recompensare bun va asigura o satisfacție corespun zătoare a
angajaților cu recompensarea primită de aceștia. În acest scop se va evalua periodic,
formal și informal, satisfacția angajaților cu actualul sistem de recompensare.
Un sistem de recompensare eficient va obține îmbunătățiri ale p erformanțelor ca
urmare a fiecărei creșteri salari ale, superiore creșterii salar iale. Astfel, se plătește
angajatului (costul) mai puțin decât produce el (beneficiu) ca u r m a r e a c r e ș t e r i i
productivității acestuia. Practic , pentru asigurarea eficienței sistemului de recompensare
creșterile salariale trebuie corelate cu creșterile de producti vitate.
Criteriile care trebuie să stea la baza creșterilor salariale ( conform L. Dyer, D. P.
Schawab, si R. D. Theriault) sunt: – nivelul performanțelor pe post – natura muncii – cantitatea de efort cheltuită

168- costul vieții
– instruirea și experiența – creșteri salariale utilizate de alte firme – considerații bugetare – creșteri salariale înregistrate în cadrul firmei – vechime.

169Capitolul III. 6. Tendințe

Una din soluțiile adoptate cel mai adesea de firme este creșter ea eficienței prin
micșorarea laturii eforturilor di n ecuația eficienței. Dintre m odalitățile de reducere a
costurilor cel mai des întâlnită este reducerea efectivului de forță de muncă. Desfacerea
contractelor de munca este o măs ură cu consecințe sociale impor tante, mai ales în țara
noastră care se confruntă cu a rata a șomajului ridicată.
Firmele atât din țara noastră cât și din alte țări încearcă să prefigureze o soluție
alternativă la reducerea costurilo r cu forța de muncă, fără măs uri extreme cum sunt cele
de desfacere a contractului de munca.
Re-analizând obiectivul propus obs ervăm că cea ce firmele își d oresc nu este
reducerea forței de munca ci reducerea costurilor.
6.1. Reducerea costurilor fără reducerea numărului de angajați

Tendința cea mai importantă este așadar “reducerea costurilor f ără reducerea
numărului de angajați”.
Reducerea costurilor fără reducerea numărului de angajați își p ropune să trateze
angajații ca o variabilă fixă, iar componentele de cost implica te de forța de muncă drept
factori variabili. Acești factori sunt: recompensarea, benefici ile nemonetare, programul
de lucru, alocarea sa rcinilor de muncă.
Recompensare variabila

Costurile pot fi reduse reducând salariile angajaților. Acest l ucru nu se poate face
însă la întâmplare, pe motive pur financiare, întrucât salariil e reprezintă o componentă
motivațională cu multiple efecte psihologice asupra performanțe lor angajaților,
absenteismului, și poate duce chiar la părăsirea firmei de cătr e angajații nemulțumiți.
Măsurile financiare în domeniul resurselor umane trebuie să țin ă cont de psihologia și
reacția angajaților ș i nu doar de considerente economice, obiec tive.
Firmele trebuie să construiască, sau reconstruiască un sistem d e salarizare care să
permită flexibilitatea impusa de criteriile de eficiență.
Una din soluțiile care pot fi a doptate este, de exemplu, introd ucerea unui sistem de
salarizare în care, în calcularea salariului, un procent din su ma totală depinde de
performanțele economice și financiare ale firmei. Astfel au apă rut schemele de
participare la profitul firmei. De asemenea, îmbunătățirea efic ienței firmei, prin scăderea
costurilor de exemplu, poate fi încurajată prin introducerea un or prime pentru angajații
care contribuie la realizarea acestor economii.
Folosirea unui sistem de salari zare corelat cu performanțele fi rmei permite
acordarea unor salarii variabile, în consecință, salarii mai mi ci când firmele trec prin
perioade financiare nefavorabile , fără a trezi sentimente de in justiție în rândul angajaților.
Beneficiile nemonetare

Adeseori firmele pot reduce costurile, oferind angajaților ca r ecompense beneficii
nemonetare: folosirea echipament ului de lucru pentru probleme p ersonale în afara orelor
de serviciul, folosirea birourilor și a echipamentelor de birot ică, bineînțeles tot în afara
orelor de serviciu, în mod gratui t, ca parte a recompensei pent ru munca prestată, sau în

170schimbul acoperirii unei părți di n costurile utilizării acestor facilități: plata unei sume
care să acopere de exemplu cost hârtiei și al toner-ului în caz ul utilizării copiatorului
firmei pentru materiale personale. Programul variabil de muncă

În firmele care înregistrează adesea variații privind volumul d e activitate,
programul de lucru poate fi formulat în funcție de necesitățile firmei, astfel încât el să se
poată adapta necesarului din momentul respectiv. Forța de muncă variabilă

O flexibilitate mai mare a efect ivului de forță de muncă este r ecurgerea la angajați
cu contract de muncă de timp parțial, angajați “on -call” (în rezervă, asemănător
efectivelor armate). În general, acest lot al angajaților “on-c all” este format din foștii
angajați ai firmei, după pensiona re.) și angajați “leased” .
Angajații în sistem “leasing” sunt împrumutați de la firmele de resurse umane pe
bază de contract. Firmele de resurse umane sunt cele care angaj ează în regim de contract
permanent, achitând pentru aceștia toate taxele către stat. În cazul solicitări de către alte
firme de angajați, firmele de leasing își trimit personalul dis ponibil pentru efectuarea
activităților respective, aceștia însă rămânând în continuare a ngajați ai firmei de leasing.
Acest tip de activitate se preconizează a corespunde foarte bin e cerințelor actuale ale
pieței. Se preconizează folosir ea chiar pe scară largă a acesto r angajații datorită dinamicii
și flexibilității crescute impuse de noile tehnologii și de din amică și fluiditatea crescută a
piețelor.
Forța de muncă este structura tă pe două componente: angajații d e bază (sau
permanenți) și angajații conti ngenți (cu program de muncă parți al, “leased”, “on-call”.)
Alături de activitățile profesionale de planificare a forței de muncă programele de
instruire pot contribui la creșterea flexibilității forței de m uncă. Policalificarea permite
realocarea forței de muncă existente conform cerințelor pieței, duce la scăderea
numărului de desfacere a contractelor de munca și a noilor anga jări, conferă avantajul
unui moral crescut în rândul angaja ților și a unor performanțe superioare cu forța de
muncă existentă. Policalificar ea acționează astfel atât asupra laturii eforturilor cât și
asupra laturii efectelor.

171Capitolul III. 7. Aplicație pract ica privind evaluarea eficienț ei MRU: Tipografia
Oltenia
7.1. Program informatic de analiză a indicatorilor de eficiența a managementului
resurselor umane

Analiza eficienței managementului resurselor umane se poate rea liza la trei nivele:
– la nivel global cu ajutorul indicilor:
– cantitativi – calitativi – de cost
– la nivel detaliat pe activități:
– selecție – evaluare performanțe – instruire – planificare – recompensare – relații industriale
– la nivel detaliat pe instrumente:
– validitate selecție – validitate angajare internă – validitate separare.
Analiza eficienței managementulu i resurselor umane presupune aș adar o abordare
complexă. Utilizarea calculatorului facilitează mult această an aliză.

7.2 Aplicație practică: Tipografia Oltenia

Tipografia Oltenia a fost înființată în februarie 1998. În anul 2000 a atins o cifră
de afaceri de $60,000 și un număr de 20 de angajați. Media de v ârstă este în prezent de
36,1 ani și o vechime medie a angajaților de 2,2 ani. Analiza indicatorilor de eficiență:
Este așadar o firmă cu o medie de vârstă relativ mică și analiz ând indicatorii
managementului resurselor umane observăm următoarele: – rata selecției este 50%, ceea ce reprezintă o valoare ideală – nu există accidente de muncă, demisii și desfaceri de contrac te de munca. Moralul
angajaților și satisfacția pe post sunt foarte bune. – nu s-au desfășurat activități de instruire a forței de muncă, evaluarea performanțelor. Ar
fi recomandat însă un program f ormalizat în aceste domenii.
– nu există un sistem de salarizare coerent. Ar fi recomandat î nsă un program formalizat
în acest domeniu. – nu există nici o preocupare în domeniul relațiilor industrial e, deși în privința
reclamațiilor și sugestiilor angajaților observăm că doar două din acest intervenții ale
angajaților nu au fost soluționate. Acest lucru arată că firma are o abordare buna în

172domeniul relațiilor industriale, managementul comunicând bine c u angajații și găsind
răspunsurile potrivite, chiar în absența unei abordări formaliz ate a problematicii. Ar fi
recomandat însă un program formalizat în acest domeniu. – nu există nici o preocupare în domeniul planificării personal ului. Observăm că
plângerile și reclamațiile angajaților sunt legate mai ales de aspectul supraîncărcării pe
post, numărul maxim al acestora se observă înaintea angajării d e noi salariați. Ar fi
recomandat însă un program formalizat în acest domeniu. – nu s-au făcut angajări interne ( transferuri), lucru explicabi l prin vârsta tânără a acestei
organizații, care se afla în plină creștere. – Rata absenteismului pe luna curentă este de 1,5, ceea ce repr ezintă o valoare mai bună
decât a altor luni ale acestui an (maximul se înregistrează în luna iunie, 7,6, iar minimul
în luna ianuarie, 0,9.). Cauzele absenteismului ridicat sunt le gate de aceeași problemă a
planificării forței de muncă și nemulțumirii față de supraîncăr carea pe post.
– indicii investiției: – profitul net pe recompense angajați = 3.2%. Aceasta arată ca profitul net este de 3.2%
ori mai mare decât recompensele plătite angajaților, adică chel tuielile cu angajații se
ridică la de o 3.2% din valoarea profitului net. Cheltuielile c u angajații înregistrează în
m o d n o r m a l v a l o r i m a i r i d i c a t e . E l e r e p r e z i n t ă î n g e n e r a l î n t r e 4 0 % – 6 0 % d i n t o t a l u l
cheltuielilor. Observăm că în acest caz, cheltuielile cu person alul se raportează la profitul
net pe care aceștia îl aduc firmei, astfel evidențiindu-se și l atura veniturilor în analiza
eficienței managementului resurselor umane. – costul total anual al absențelor motivate și nemotivate, al c oncediilor medicale și fără
plata a scăzut de la $330 la $124, între 1998 și 2000, ceea ce reprezintă o îmbunătățire
remarcabilă. Cauza principală o reprezintă creșterea experiențe i managementului firmei
în abordarea problemei absenteismului, o problemă foarte gravă în firmele românești. În
cazul “Tipografiei Oltenia”, absenteismul este foarte scăzut, l ucru care arată încă o dată
satisfacția bună pe pos t a angajaților.
– cheltuielile salariale reprezintă 40% din veniturile totale a le firmei și sunt în medie de
$100/pe angajat (inclusiv taxele plătite de angajator și angaja t). Angajații tipografiei sunt
remunerați peste media salariaților din alte firme. Acest lucru arată un alt motiv al
satisfacției bune pe post și a absenteismului redus.
– în privința calificării corespunzătoare pe post, firma dispun e de 18 angajați cu calificare
corespunzătoare, dintr-un total de 20 de angajați. Aceasta înse amnă că este necesar ca
firma să înceapă anumite programe de recalificare, pentru angaj ații săi.
– validitatea (concomitentă) a programului de selecție utilizat este foarte bună, având un
coeficient de validitate de 0,24. – firma realizează un control bun al costurilor, lucru evidenți at de analiza bugetelor.
Observăm că prioritate au avut activitățile administrative/secr etariat și recrutare/selecție,
urmate de activitățile de soluționare a plângerilor și reclamaț iilor. Controlul costurilor s-a
îmbunătățit, atingând valoarea minima între suma alocată și cea reală în anul curent cu o
depășire totală a bugetului de $3. Semnul minus din tabel arată că bugetul a fost depășit,
în timp ce semnul plus arată că su ma respectivă a rămas nefolos ită.

173
Recomandări: – introducerea unui programe de managementul resurselor umane în următoarele
domenii:
– evaluare performanțe – instruire – planificare – recompensare – relații industriale.
Pragul de rentabilitate pentru aceste activități este:
– evaluare performanțe: $7 pers/an – instruire: $6 pers/an – planificare: $6 pers/an – recompensare: $5.25 pers/an – relații industriale: $13 pers/an.

Rezultatele (profit) acestor programe sunt minim, pe o durată a programului de 5
ani:
– evaluare performanțe: $4300 – instruire: $6900 – planificare: $9400
– recompensare: $1975
– relații industriale: $700

Programul informatic utilizat est e realizat în Excel și cuprind e 2 Workbook-uri și
16 WorkSheets:
– Woorkbook: indan.xls cu următoarele Worksheet:
– date (aici se introduc datele de intrare)
-absenteism – separare – rata investiției – Cant. (indicatorii cantitativi ai eficienței managementului r esurselor
umane) – Calitate (indicatorii comportamentali ai eficienței managemen tului
resurselor umane) – Cost (indicatorii de cost ai e ficienței managementului resurs elor umane)
– Bugete (analiza controlului costurilor) – Selecție (analiza eficienței programului de selecție utilizat )
– Eval. pf. (eficiența programulu i de evaluarea performantelor propus)
– Instruire (eficiența progr amului de instruire propus)
– Planif (eficiența program ului de planificare propus)
– Recomp (eficiența programului de evaluarea recompensare propu s)
– Rel. ind. (eficiența programul ui de relații industriale propu s)
– lucru (aici sunt efectuate diverse calcule ajutătoare pentru programul
utilizat)
-Workbok: Validit.xls cu următorul Worksheet:

174- Validitate (unde se calculează coeficientul de validitate sau corelație).
Calculul este general valabil pe ntru toate instrumentele discut ate în această
lucrare: – validitate selecție – validitate angajare internă – validitate separare.

175
Capitolul III. 8. Concluzii

Sistemul de indicatori pentru car acterizarea eficienței managem entului resurselor
umane este un instrument de bază în evaluarea managementului re surselor umane, pe
ansamblu, atât ca eficiența cât și ca echitate, adică prin pris ma principalelor obiective ale
managementului resurselor umane.
Lucrarea de față tratează sistemul de indicatori ai managementu lui resurselor
umane în contextul evaluării managementului resurselor umane. E valuarea
managementului resurselor umane este o activitate nouă în acest domeniu, dar singura
care ne poate arată ce trebuie schimbat în domeniul managementu lui resurselor umane și
ce trebuie păstrat.
Evaluarea managementului resurselor umane se realizează prin di agnosticul
managementului resurselor umane, auditul de personal și sistemu l de indicatori ai
eficienței și echității managementului resurselor umane. Lucrar ea de față se concentrează
mai ales asupra sistemului de ind icatori ai eficienței ai manag ementului resurselor umane.
Indicatorii eficienței managementului resurselor umane pot fi a bordați la trei
nivele: – la nivel global cu ajutorul indicilor (nivelul 1, sau nivelul la care constată deficiențe sau
aspecte pozitive ale managementului resurselor umane, fără a pu tea însă identifica în
detaliu cauzele acestor rezultate)
– cantitativi – calitativi – de cost
– la nivel detaliat pe activit ăți (unde se analizează eficiența fiecărei activități de
managementul resurselor umane. Aceleași calcule și analize se p ot face pentru fiecare
program în parte, în cazul în car e o activitate f olosește mai m ulte programe:
– selecție – evaluare performanțe – instruire – planificare – recompensare – relații industriale
– la nivel detaliat pe instrumente:
– validitate selecție – validitate angajare internă – validitate separare.
Lucrarea propune un program infor matic de calcul al indicatoril or eficienței
managementului resurselor umane. Acest program pune în mâna man agerilor de personal
un instrument foarte practic și ra pid de efectuare a calculelor și chiar a analizelor,
permițând comparații între diferi te activități și perioade de t imp.
Programul presupune cunoașterea modului de operare a PC și a ap licației Excel. Foia de
calcul: date (worksheet), permite managerului să introducă aici datele de intrare,
programul asigurând preluarea aces tora în celelalte foi de calc ul.

176Pentru anumite foi de calcul s- a preferat constituirea unei baz e de date specifice,
care este trecută de fiecare dată la începutul foii de calcul. Acest lucru este recomandabil,
deoarece datele folosite în aces te foi de calcul sunt relativ p uține, iar foile de calcul nu au
legături între ele. Așadar, nu se justifică introducerea tuturo r datelor cerute de foaia de
calcul “date”, pentru că volumul informațiilor necesare acestor foi este relativ mic.
Lucrarea demonstrează pe o apli cație practică modul de utilizar e a programului
informatic, realizând o analiză a ef icienței managementului res urselor umane, prin prisma
sistemului de indicatori ai eficienței managementului resurselo r umane

177 Partea IV
Evaluarea managementului resurse lor umane în întreprinderile ro mânești
Capitolul IV. 1 Caracteristici organizaționale care influențeaz ă MRU și procesul de
evaluare a eficienței acestuia
1.1. Situația financiară: influențe asupra procesului de evalua re
1.2. Tehnologia folosită: impli cații privind eficiența MRU
1.3. Cultura organizațională: rol și consecințe în evaluarea ș i
îmbunătățirea eficienței MRU
1.4. Strategii de MRU : consecințe privind eficiența și echitat ea MRU
1.5. Management al resurselor umane contingent: soluție realist ă de
îmbunătățire a echității și eficienței MRU
Capitolul IV. 2. Strategii și pol itici în domeniul resurselor umane în perioada actuală
Capitolul IV. 3. Evaluarea echității managementului resurselor umane
3.1. Evaluarea rezultatelor 3.2. Relația dintre managerii ope raționali și managerii de resu rse umane
3.3. Rolul managerului de resurse umane: consecințe privind eva luarea
eficienței MRU
3.4. Evaluarea echității: c oncepte si definire
3.5. Satisfacția pe post, principala modalitate de semnalare a problemelor
privind echitatea MRU, în procesul evaluării eficienței acestui a
3.6. Evaluarea echității pentru principalele activități de mana gementul
resurselor umane 3.7. Metode de îmbunătățire a clim atului la locul de muncă
3.8. Inteligența emoțională în managementul resurselor umane
3.9. Culegerea informațiilor pentru îmbunătățirea evaluării ec hității MRU
3.10. Consilierea, mijloc recomandat de îmbunătățire a echități i MRU
3.11. Feedback-ul ca instrument efi cient de influențare pozitiv ă a
climatului la locul de muncă 3.12. Procesul de ascultare și evaluarea echității MRU
3.13. Concluzie
Capitolul IV.4. Evaluarea manag ementului resurselor umane
4.1. Principalele elemente care tr ebuie urmărite de către evalu atori

4.2. Goodwill și activele necorporale în evaluarea managementul ui resurselor
umane și a resurselor umane Capitolul IV. 5. Cercetare privi nd evaluarea MRU în firmele ro mânești
5.1 Metodologia cercetării
5.2. Rezultatele cercetării
Anexa 1 Anexa 2
Bibliografie

178

Capitolul IV. 1. Caracteristici organizaționale care influențea ză MRU și procesul de
evaluare a eficienței acestuia

1.1. Situația financiară: influențe asupra procesului de evaluare

Profitabilitatea și situația financiară a unei firme influențea ză nu numai nivelul
salarial, ci fi posibilitățile de îmbunătățire a performanțelor angajaților prin diferite
metode : cursuri de instruire și perfecționare, facilități, sis tem de stimulente, dotare
tehnica adecvată și condiții de muncă.

1.2. Tehnologia folosită:influențe asupra procesului de evaluare

Tehnologia se referă la mijloacele tehnice utilizate de o orga nizație : sisteme
automatizate, tehnologie informatică, sistem de inventariere ju st-in-time, etc.
Investitia în tehnologii mai perf ormante își dovedește utilita tea doar atunci când
noile mijloace de producție sun t utilizate în mod eficace.
Implicarea angajaților în procesul de modernizare, în alegerea și introducerea
unor sisteme mai performante de muncă duce la îmbunătățirea per formanțelor acestora,
nu doar ca urmare a eficienței superioare a noilor metode ci ma i ales datorită utilizării
judicioase a acestora. Dotarea tehnică inadecvată are repercursiuni asupra productivi ății muncii
angajaților și chiar asupra moralului acestora. Compararea modu lui de desfășurare a
proceselor de muncă din organizația proprie cu alte organizații cu o dotare tehnică mai
bună, poate induce un serios factor de frustrare în legatură cu percepția asupra « modului
în care ar trebui/putea fi efectuate sarcinile ».
1.3. Cultura organizațională: rol și consecințe în evaluarea și îmbu nătățirea eficienței
MRU

Cultura organizațională influențează realizările angajaților și performanțele
organizationale. Cultura reprezintă setul de valori, credințe ș i tradiții existente în cadrul
unei organizații. Ea dă identitate și stabilitate unei organiza ții. Cultura organizațională
reprezintă mijlocul cel mai eficace de a introduce schimbări or ganizaționale. Ea permite
înlocuirea procedurilor rigide care trebuie respectate cu valor ile echivalente care se
urmăresc a fi promovate prin acese proceduri, permințând o flex ibilitate operațională mai
mare în condițiile realizăr ii obiectivelor propuse.
Valorile, comportamentele și practicile răspandite în cadrul un ei organizații
influențează toate aspectele interacțiunii inter-umane la locul de muncă și caracteristicile
MRU din organizația respectivă. M RU este chemat să asigure inte grarea angajaților în
mediul cultural caracteristic organizației. Managementul resurs elor umane va încuraja
tipul de personalități, atitudini și comportamente în spiritul firmei respective.

179
1.4. Strategii de MRU: consecințe privind eficiența și echitatea MRU

Strategia se refera la direcțiile principale de acțiune și pers pectivă pe termen lung
a unei organizații. Nu numai stra tegiile promovate de firme inf luențează deciziile de
personal și structura resurselor umane, dar și deciziile de man agemntul resurselor umane
influențează opțiunile strategic e. Calitatea și specializările personalului existent vor
constitui puncte forte care vor sta la baza formulării strategi ei.
Miles și Snow (R.E.Miles and C. C.Snow, Organizational Strategy , Structure, and
Processes, New York: McGraw-Hill, 1978) au studiat relația dint re caracteristicile
organizaționale și manageemntul resurselor umane. În funcție de orientarea pe piața,
firmele pot fi grupate în trei categorii:
1. Defensive: organizațiile care se află pe piețe stabile. Atenția c e a m a i m a r e e s t e
acordată îmbunătățirii efienț ei activităților curente.
2. Prospective : organizațiile care caută produse noi, oportunităț i noi și își asumă
riscuri în mod current. Activitățile cele mai importante sunt c ele de cercetare și
dezvoltare, introducerea de produs e noi, și nu cele de îmbunătă țirea eficienței.
3. Analitice : organizațiile se confruntă cu piețe diferite, unele stabile, altele nu.
Domeniile stabile vor fi conduse pe baza unor structuri formale eficiente și
indelung utilizate, iar pentru pi ețele instabile se vor promova rapid cele mai
interesante idei de pe piață, introduse de competitori.
Acesta tipologie, conform celor doi autori, își dovedește cu ad evărat utilitatea atunci
când se folosită la nivelul unităților funcționale. Nu este foa rte practică aplicarea acestei
tipologii la nivel organizațional.

1.5. Management al resurselor umane contingent soluție realistă de î mbunătățire a
echității și eficienței MRU

Nu există două persoan e la fel și două organizații identice. Da torită complexității
situațiilor existente și a diferențelor care există de la organ izație la organizație,
managementul resurselor umane nu poate oferi soluții generale, rețete universale pentru
rezolvarea problemelor de personal.
Abordarea contingentă recunoașt e imposibilitatea tratării exhau stive și universale a
problemelor de personal, ignorând caracteristicile personalului insuși și a organizației din
care acesta face parte.
Organizațiile defensive tind să utilizeze activități formale de planificare, să angajeze
pentru posturile cele mai de jos ierarhic în cadrul firmei și s ă promoveze din interior
candidații pentru posturile de c onducere superioară. Salarizare a are în vedere o distribuție
corectă a recompenselor în cadrul organizației.
Organizațiile prospective urmăresc să aducă în firmă angajați c u experiență pentru
toate nivele ierarhice. Activitățile de planificare sunt sumare și orientative, dar nu strict
formalizate. Salariile sunt la nivelul competitorilor.
Studiile efectuate până în prezent nu pot însă oferi soluții pr escriptive cu privire la
deciziile de managementul resurselor umane în funcție de caract eristicile organizaționale.

180Anumite proceduri tind să fie favorizate de către organizații, dar cercetările în domeniu
nu sunt suficient de avansate î n prezent pentru a putea preciza metodele cele mai indicate.

Tipuri de organizații și activitățile de managementul resurselo r umane

Caracteristicile
organizaționale Organizații defensive Organizații prospective Organizații anali tice
Strategia de produs Produse limitate, stabile,
piețe previzibile Produse diverse și
continuu modificate,
piețe schimbătoare Produse stabile dar cu
anumite modificări în
gama oferită, piețe
previzibile și piețe
schimbătoare
Cercetare și dezvoltare Îmbunătățirea
produselor existente Accent pe inovarea unor
noi produse Accent pe copierea celor
mai noi produse pe piață
Producție Volum mare/cost
scăzut ; accent pe
eficiență Volum limitat ; accent
pe proiectare Volum mare/costuri
scăzute ; accent pe
perfecționarea proceselor tehnologice
Marketing Limitat aproape doar la
vânzări Studii de piață detaliate Campanii de promovare
intense

Activități de MRU
Preocupare majoră Menținere Initiativă Coordinare
Planificarea resurselor
umane Formală ; extensivă Informală ; limitată Formală ; extensivă
Recrutare, selecție și
plasare Proprie Contractată Proprie și contractată
Instruire și dezvoltare Formarea propriilor
angajați Identificarea abilităților
și aplicarea lor Identificarea abilităților
și aplicarea lor
Recompensare Corelarea salariilor
angajaților; echitate
internă Corelarea salariilor cu
cele externe;
competitivitate externă Consecventa internă și
competitivitate externă
Evaluarea
performanțelor Orientată pe proces;
accent pe nevoile de
instruire, performanță
individuală/de grup Orientată pe rezultate ;
accent pe nevoile de
angajare, performanțele
firmei/diviziei Majoritatea orientate pe
proces ; descoperă
nevoile de instruire și de
angajare, performanțe individuale/ grup/ firme/
divizie.

Sursa : Adaptat după George T. Milkovich și John W. Boudreau, Personnel, Human
Resource Management, A Diagnostic Approach , Fifth Edition, Business Publications,
INC. Plano, Texas 75075, 1988.

181Capitolul IV. 2. Strategii și polit ici în domeniul resurselor u mane în perioada
actuală

Motto: “Resursele umane sunt primele resurse
strategice ale organizației, i ar funcțiunea însăși obține
statutul de funcțiune strategică. “
C. H. Besseyre De Horts

Strategiile din domeniul resursel or umane definesc direcțiile d e dezvoltare a
resurselor umane din cadrul une i organizații, explicitand totod ată și necesitățile sau
cerințele impuse de personalul or ganizației în vederea atingeri i obiectivelor
organizaționale.
Michael Armstrong, în lucrarea sa “Personnel Management Practic e” consideră ca
principalele elemente care determ ină strategia din domeniul res urselor umane sunt:
– strategia de marketing și de pr oducție a organizației: creșter e,
diversificare sau concentrare, d ezvoltarea cunoscută de piață
– preocuparile de creștere a competitivității și eficacității org anizației
– importanța acordată culturii orga nizaționale sau perfomanței an gajaților
– factori din mediul extern cum ar fi: legislația europeană și na țională,
concurența, presiunile economice.

Strategia globală a organizație i influentează în mod hotărâtor strategiile
din domeniul resurselor umane, dar în același timp, departament ul de resurse
umane ar trebui consultat ori de câte ori se iau decizii strate gice importante pentru
orgnaizație. Nu de puține ori s-a constat imposibilitatea reali zării unor proiecte
profitabile și extraordinar de a trăgătoare pentru organizației, fiindcă
managementul orgnaizației s-a c oncentrat în mod excesiv asupra aspectelor
financiare, tehnice, neglijand pa rtea umană. Angajații nu sunt niște simple
echipamente, nu există un buton pe care apăsând putem obține fu ncționarea în
parametrii doriți. Uneori, ei pot să opună pur și simplu rezist ență la schimbare,
mai ales atunci când nivelul de s tress cu care se confruntă est e ridicat. Alteori ei
nu sunt corect motivați pentru a d epune efortul necesar pentru adaptarea la noile
cerințe sau nu înțeleg pur și si mplu care sunt noile cerințe, f iind prea tare
cantonați în trecut și vechile sarcini pe care le realizau.
Perioada ultimilor 10-12 ani s-a caracterizat p rin numeroase s chimbări la
nivelul pieței, concurenței și cerințelor cărora organizațiile trebuie să le facă față.
Populația a trebuit să se adapte ze din mers de la un regim de m are siguranță în
privința locului de muncă, locui nței și acoperirii nevoilor de bază, cu noua situație
impusă de economia de piață. Unii oameni s-au adaptat mai bine, alții au suferit
mai mult. Dar pentru toată lumea această perioadă a înregistrat un nivel de stress
foarte ridicat. Acest lucru este foarte important pentru manage rii de personal,
pentru că influențează semnifi cativ reacția angajațiilor în faț a schimbăriilor. Când
oamenii se confruntă cu un nivel ridicat al stress-ului indifer ent de cauza acestuia,
rezistența lor la schimbare crește. Din păcate, faptul că manag erii de personal nu
sunt suficient de mult implica ți și consultați în luarea decizi ilor strategice la
nivelul orgnaizației , acest aspect important este pierdut din v edere. Oricat de bune
ar fi deciziile strategice la ni velul organizației, oamenii din cadrul acesteia sunt

182cei care la vor pune în practică, de aceea trebuie acordată o a tenție deosebită
resurselor umane. Strategia din dom eniul resurselor umane trebu ie corelată cu
strategia firmei. In perioada actuală, datorită c ondițiilor economice caracteriz ate printr-o
instabilitate accentuată și numer oase disfuncționalități în fun cționarea sistemului
bancar și chiar a pieței liber e, pe fondul nesiguranței generat e de concurența
neloială, corupție și instabilitate legislativa, cele mai mult e firme s-au orientat
spre o strategie managerială de criză, cu acțiune pe termen scu rt și orientata în
general pe un anumit segment de pi ață. In aceste condiții, stra tegia de personal se
definește prin următoarele caracteristici:
1.Atragerea personalului extern : în funcție de cerințele de mom ent firmele
caută angajații de care au nevoi e direct pe piața muncii, fără să investească
fonduri suplimentare în formarea propriilor angajați. Această s trategie are
dezavantajul demotivării angajaților și scăderii moralului aces tora datorită
insecurității lor privind locu l de munca. Avant ajul pentru orgn aizației este
flexibilitatea mare. Datorită șom ajului ridicat înregistrat pe piața muncii,
firmele pot adoptă cu ușurința această strategie, este ceea ce se întâmplă în
majoritatea firmelor mici și mijlocii mai ales în sectorul pri vat, mult mai
competitive și preocupat de performanța economică, comparativ c u
sectorul public, care acordă impor tanță și implicațiilor umane, sociale, la
locul de muncă și în afara acestuia.

2. Planificarea pe termen scurt a personalului: firmele sunt pr eocupate de
rezolvarea problemelor de mome nt și nu dispun de capacitatea ne cesară
pentru planificarea pentru un or izont mai lung de timp a nevoil or de
resurse umane.

3. Dezvoltarea redusă a personalu lui: firmele se orientează spr e angajarea
unui personal care să corespundă cer ințelor de moment, și recur g la
împrospătarea acestuia mai degrab ă decat să aloce fonduri pentr u
programe de dezvoltarea cariere i. Sarcina pentru menținerea
competitivității profesionale a angajaților, corespunzător nevo ilor curente
este lăsată în primul rând pe umerii acestora, ei fiind respons abili de
propria perfecționare profesiona lî, in vederea păstrării loculu i de muncă.
Firmele multinaționale fac excep ție in general, ele favorizînd o mai mare
stabilitate a personalului și pr ograme de dezvoltarea a resurse i umane
existente în cadrul acestora.
In ceea ce privește evoluția de perspectivă a strategiilor de r esurse umane din
cadrul firmelor din România în următorii anii se va manifesta a ceeași tendință.
Dificultățile economice cu care se confrunta România nu se vor rezolva în mod
spectaculos în urmatorul deceniu, ele vor cunoaște cel mult o e voluție favorabilă, dar nu
în viitorul apropiat. Toate prognoz ele plasează integrarea în U niunea Europeana, după
anul 2009, și chiar dacă primirea recentă a României în NATO es te un eveniment pozitiv,
el nu poate să redreseze în mod s ubstanțial situația generală la nivelul economiei. Criza

183economică mondială și situația înc ordată din punct de vedere al terorismului internațional
și al numeroaselor conflicte de interese care se manifestă pe f ondul amenințărilor de
natură religioasă, nu fac decât să adâncească problemele econom ice cu care se confruntă
România.
În perspectivă mai îndepărtată, t otuși firmele din România se v or orienta spre o
strategie organizațională de c onstruire a unei relații stabile de piață/produs. În acest sens,
strategia de personal va fi chemată să susțină această orientar e strategică prin:
1. dezvoltarea personalului din cad rul organizației, nu numai în
vederea asigurării calificării necesare, ci și pentru îmbunătăț irea relației
acestuia cu clienții. 2.
planificarea pe termen lung a pe rsonalului urmărind asigurarea și
în viitor a resurselor umane necesare 3.
folosirea superioară a potenția lului personalului, favorizând
promovările interne și utilizar ea unor programe de dezvoltarea carierei.
Principalele tipuri de strateg ii în domeniul resurselor umane î n funcție de gradul
de dependența față de strategia firmei sunt, dupa Rolf Buhner ( Personal-Management,
1994) : strategia de personal orient ată spre investiții, strate gia de personal orientată
valoric și strategia de personal orientată spre resurse. În tim p ce prima dintre acestea
presupune investiția în resursa um ană, în dezvoltarea acesteia ca fiind foarte important,
cea de-a doua pune în prim-plan valo rile relevante pentru o anu mită organizație. Totuși,
trebuie să remarcăm, că deși î n multe țări dezvoltate, aceste s trategii se întâlnesc în
numeroase organizații ele sunt mai degrabă excepția în cazul Ro mâniei, fiind prezente
mai ales în cazul firmelor mulin aționale, care aplică politici uniforme în domeniul
resurelor umane în toate țările î n care iși desfășoară activita tea. Cel mai des întâlnită la
noi în țară este strategia de pe rsonal orientată spre resurse, departamentul de personal
influențând în mod hotărâtor con ținutul strategiei firmei, prin posibilitățile de asigurare
cu personal oferte de către r esursa umană existentă.
Strategiile de personal reprezint ă fundamentul pentru formulare a politicilor de
personal. La rândul lor, politicil e de personal servesc la dezv oltarea practicilor de
personal și în elaborarea programel or și procedurilor de resurs e umane. Politicile de
personal vizează mai ales următoarele tipuri de deiczii: politi ca oportunităților egale,
politica de angajare, politica de dezvoltare a a ngajaților, pol itica implicării și participării,
politica recompenselor, politi ca relațiilor cu angajații, polit ica de protecție sau siguranța
și sănătate, politica de u tilizare a forței de muncă.
Aplicarea corectă a politicilor de personal duce în final la su ccesul sau esecul
strategiilor din domeniul resursel or umane și la performanța ec onomică urmărită de
organizația respectivă.

184Capitolul IV. 3. Evaluarea echității managementului resurselor umane

Echitatea descrie corectitudinea percepută a procedurilor utili zate de managementul
resurselor umane în luare decizi ilor, cât și justețea deciziilo r propriu-zise. Măsurarea
echității sau a corectitudinii este mai dificil de făcut decât evaluarea eficienței. Echitatea
poate fi apreciată din punctul de vedere al angajatului și din cel al organizației:
– – din perspectiva organizației: i ndicatori ai echității sunt:
o o percepțiile publice privind orga nizația respectivă din punctul de
vedere al implicării și al contri buției benefice la viața comun ității, al
modului în care sunt tratați angajații din firma respectivă, al modului în
care sunt soluționate con flictele de munca, etc.
– – din perspectiva angajaților: echitatea este evaluată prin inte rmediul studiilor
de atitudine și a comportamentelor (greve, absenteism, demisii) observate în
cadrul organizației.
Echitatea managementului resurselor umane se referă la modul în care se stabilesc
creșterile salariale, angajările, concedierile și promovările, contribuind în mod decisiv
la formarea unei imagini favorabile sau nu pe piață.
O firma în care angajările și sa lariile sunt stabilite pe crite rii incorecte reflectă o
organizației cu un grad scăzut de profesionalism și ridică într ebări privind corectitudinea
acesteia în relațiile cu clienț ii și colaboratori. Așadar echit atea managementului resurselor
umane nu este doar o problemă de importanță internă pentru firm e, cu implicații asupra
moralului și motivării angajaților, ea prezintă interes pentru managementul firmei, pentru
clienții firmei, pentru comunitatea în care activează firma res pectivă și mai ales pentru
imaginea proiectată de către organizație în mediul extern.

3.1. Evaluarea rezultatelor

În această lume dinamică și competitivă, o lume a resurselor lim itate, firmele recurg
tot mai mult la activități de evaluare. Pe lângă metodele utili zate în trecut pentru
evaluarea firmelor, se prefigurează metode de evaluare a tuturo r aspectelor. Practic orice
se poate evalua. În acest sens, managementul resurselor umane a introdus în structura
activităților curente activități de evaluarea eficienței și ech ității MRU.
Preocuparea pentru evaluarea lui însuși (MRU), a dus la dezvolt area unei game de
instrumente și metode disponibile acum managerilor de personal în monitorizarea
propriilor rezultate. „Scopurile și întrebă rile evaluării deter mina alegerea metodelor, iar
metodele nu sunt nici bune, nici rele per se ; unele studii răspund în mod corespunzător
unor întrebări, dar altele nu, și acest lucru rămâne adevărat p entru studiile de caz, studiile
prin sondaj controlat, sinteze, sau alte metode. Ceea ce contea ză nu este metoda utilizată
ci cât de bine răspundem întrebărilor și ne atingem scopurile.” (Eleanor Chelimsky,
William R. Shadish, “Evaluation for the 21
st Century: A Handbook”, 1997).
Metodele de evaluare a MRU s-au concentrat în trecut mai ales asupra dezvoltării
unor metode cantitative în contrast cu metode calitative de eva luare. Tendința actuala este
aceea de a realiza o sinteză a mai multor evaluări privind o an umită problemă, mai
degrabă decât a lua în considerare rezultatele unei singure met ode de evaluare (Eleanor

185Chelimsky, William R. Shadish). Această abordare reflectă conce pția tot mai răspândită
că nu există o metodă de evaluare infailibilă.
Evaluarea MRU determină efectele activităților de managementul resurselor umane.
Astfel se identifică contribuția activităților de managementul resurselor umane asupra
personalului unei organizații. I ndiferent de modificarea adusă unei activități (schimbarea
grilei de salarizare, schimbarea criteriilor de evaluarea perfo rmanțelor angajaților, etc),
doar prin evaluarea înainte și după introducerea modificărilor se poate aprecia dacă
măsura luată a fost benefică sau nu.

3.2. Relația dintre managerii operaționali și managerii de resu rse umaneîn
procesul de evaluare

Între managerii de resurse umane și managerii operaționali ar t rebui să existe o bună
cooperare în privința personalulu i și a problemelor legate de f orță de muncă. În timp ce
managerul operațional utilizează resursa umană la locul de munc ă conform destinației
acesteia, managerul de resurse umane este cel care are o viziun e de termen lung asupra
personalului unei firme și o bună cunoaștere a nevoilor angajaț ilor și organizației.
Managerii operaționali sunt înc linați să adopte o atitudine pe termen scurt în relația cu
angajați, urmărind mai ales îndeplinirea obiectivelor curente. În mod ideal între
managerii de personal și cei operaționali ar trebui să existe o strânsă colaborare,
completându-se reciproc. În realit ate, diferențele de perspecti va asupra angajaților sunt
adesea generatoare de conflicte. Frecvent, tendința este ca opi niile și recomandările
managerilor de resurse umane să fie ignorate de către managerii operaționali.

3.3. Rolul managerului de resurse umane: consecințe privind eva luarea eficienței
MRU

Importanța managementului resurselor umane devine tot mai accen tuată în ultimii
ani, atât în țara noastră cât și în străinătate. Resursa umană este considerată o resursă
crucială pentru orice organizație, practic o firmă este formată din oamenii pe care îi
deține, oamenii sunt firma! Salariile profesioniștilor în manag ementul resurselor umane
sunt mari și în creștere, pretutindeni în lume.
Domeniul managementului resurselor umane devine tot mai complex devenind
oportună specializarea în cadrul acestui domeniu pe diferite ac tivități: planificarea
resurselor umane, legislație și cărți de muncă, administrarea r ecompenselor, instruire,
recrutare și selecție, re lații industriale, etc.
În SUA există posibilitatea de a obține un certificat de autori zație pentru anumite
specializări, în urma unor cursu ri și examinări speciale.
Specializări în Administrarea personalului și relații industria le definite de Societatea
Americană a Administratorilor de Personal
1.
Asigurarea forței de muncă: sorta re, intervievare, recrutare, t estare, dosare de
personal, analiza posturilor, descrierea posturilor, tabele cu necesarul de forță de
muncă, promovări, transferuri , lărgirea posturilor, etc.

1862. Menținerea personalului: consiliere, inventarul de evaluări pri vind personalul,
plecări din firmă, prevenirea accidentelor și securitatea munci i, beneficii și servicii
pentru angajați, etc. 3.
Relații cu forța de muncă: relații cu angajații individuali sau organizați în
grupuri, negocieri, contracte, g reve, arbitrare, implicarea ter ților, pact de ajutor
reciproc, etc. 4.
Dezvoltare/Instruire: instruire pe post, instruirea maiștrilor și
supraveghetorilor, dezvoltarea ma nagerilor, pe-angajare și inst ruire specială,
perfecționare, etc. 5.
Recompensare: studii salariale, planuri de stimulente, particip are la profit,
deținere de acțiuni, recompense financiare și nefinanciare, îmb ogățirea posturilor,
controlul salariilor, etc. 6.
Comunicare cu angajații: manualul angajaților, controlul zvonur ilor, ascultare,
atitudine, studii privind moralu l și așteptările angajaților, a naliza feedback-ului, etc.
7. Organizare: Proiectarea structural a, planificarea și evaluarea, inovarea,
utilizarea formală și informală a metodelor de reducere a confl ictului, depășirea
rezistenței la schimbare, etc. 8.
Administrator: Explicarea și interpretarea opțiunilor- stil aut oritar, consultativ,
participativ, asistenț a la schimbare, etc.
9. Planificare și politici de personal: definirea scopurilor organ izaționale, a
politicilor și strategiilor, identificarea, traducerea și deter minarea politicilor de forța
de muncă, previzionarea nevoilor de forța de muncă, selectarea opțiunilor, etc.
10. Cercetare, audit, revizuire: înregistrarea rapoartelor, evaluar ea politicilor și
programelor, testarea teoriilor, inovării, experimentarea, stud ii cost-beneficiu, etc.
Sursa: Personnel Administrator, ianuarie 1984.

În cadrul acestui sistem de orga nizare a specializărilor în do meniul de
managementul resurselor umane, un loc special este acordat acti vităților de evaluare a
politicilor și programelor în pe rsonal, specializarea corespunz ătoare acestor preocupări
fiind cea de „Cercetare, audit și revizuire”. Acest lucru arată nu doar importanța acestei activități, ea fi ind pusă pe picior de
egalitate cu alte specializări, cum ar fi: asigurarea forței de muncă, recompensarea,
planificare, instruire, etc. În același timp, aria de cuprinder e a activităților de evaluare
este de o mare complexitate, just ificând separarea acestora ca specializare distincta în
cadrul activităților de personal. Managerii semnalează adesea probleme privind comportamentul in adecvat al
angajaților, absenteismul, proasta executare a unor sarcini. În aceste cazuri, managerul de
personal este chemat să sugereze anumite remedii:
–
îmbunătățirea pregătirii angajați lor prin cursuri de instruire sau perfecționare
– motivarea prin salarii
– selecția spre angajare doar a ca ndidaților pe post care prezint ă calificările cele
mai bune –
reproiectarea posturilor pentr u realizarea concordanței acestor a cu angajații.
Pe baza acestor recomandări, alegerea soluțiilor revin totuși m anagementului firmei.
După punerea în practică a opți unilor însă, efectele programelo r devin o sursă

187suplimentară de informați. Cea mai bună opțiune se va concretiz a în măsuri care vor fi
apreciate ca având eficiența economică și socială și echitatea percepută ca fiind cea mai
bună.
Alegerea măsurilor de îmbunătățire în domeniul MRU se face, cel mai adesea în
virtutea obișnuinței, managerii optând pentru metodele cu care sunt familiari și în funcție
de experiența proprie, mai degr abă decât pe baza unor analize c ost-beneficiu.

3.4. Evaluarea echității:co ncepte și definire

“Există un element care nu a fost suficient pus în balanță, și fără de care știința
economică nu este decât o teorie: educația. Nu educația intelec tuală, ci educația morală;
și nu educația morală prin cărți, ci aceea care constă în arta de a forma caractere, cea care
da obișnuințe; căci educația est e ansamblul obișnuințelor accum ulate” (Allan Kardec).
Atât timp cât oamenii acționeaza conduși mai mult de emoții, pa siuni și dorințele
momentului fără a avea un siste m clar de valori și principii co nsecințele nu pot fi decât
dezastruoase. Acest lucru este va labil la nivelul societății, d ar și la nivelul organizațiilor.
Dacă managementul resurselor umane nu poate acționa la nivelul societății, el poate
totuși să acționeze la nivelul propriilor angajați. Corectitudi nea, cinstea, ordinea, justețea
acordării salariilor, p romovărilor, ocupării posturilor vacante și puterea modelului
mangerilor organizației sunt prin cipalele elemente care creează un sistem etic la locul de
muncă.
În prezent ne confruntăm cu o cri ză gravă a moralității nu doar în societate, dar și
în afaceri. Echitatea decurge dintr-o conduită etică, este prod usul acesteia. În civilizația
actuală asistăm de multe ori la i mpresia unei stagnări a progre sului moral. Există doua
feluri de progress: progresul i ntelectual și progresul moral, i ar ele nu trebuie să meargă
mână în mână. Progresul complet al unei civilizații constă atât din progres intelectual cât
si din progres moral. Totuși, î n general, sub presiunea dorințe lor, progresul intelectual se
desfășoară mai repede. Dezvoltar ea inteligenței ajută omul să d istingă mai clar între bine
și rău și prin aceasta apar două e fecte: frustrarea în legatură cu moralitatea existentă și
progresul moral propriu-zis tocm ai prin conștientizarea superio ară a omului. Totuși acest
lucru se realizează treptat, iar până când simțul moral se dezv olta, oamenii pot folosi
inteligența chiar pentru a face rău. Prosperitatea economică, s uccesul unei organizații,
toate au la bază progresul comp let, atât progresul intelectual cât și moral, moralitatea și
inteligența fiind cele două forțe care trebuie să se echilibrez e în orice activ itate umană.
Această echilibrare se face în tr-un timp destul de lung, inteli gența dezvoltându-se mai
rapid și în mod contiuu, apare o c riza. Omul dorește să fie fer icit-este o lege a naturii
umane. Pentru a atinge această fer icire el muncește pentru a cr ește mijloacele materiale și
își dezvoltă inteligența. Tot uși, când atinge bunăstarea materi ală el descoperă că fericirea
lui nu este completă, și înțele ge că fericirea nu este posibilă fără dezvoltarea relațiilor
interuman. Pentru a își îmbunătă ți aceste relații, calitatea lo r, este nevoie de un progres
moral și astfel progresul intel ectual antrenează progresul mora l.
Firmele funcționează în acest mediu economic și social, contura t de perioda pe
care o traversează o anumită țara. În țările mai dezvoltate, pr eocupările privind etică și
echitatea sunt mai avansate exact din acest motiv. Țarile mai p uțin dezvoltate nu au atins
etapa conștientizării necesități i echității în afaceri și în ca drul organizației, totuși ele

188trebuie să țină cont de tendinț ele din țările dezvoltate fiindc ă ele intră în afaceri cu firme
din aceste țări. În plus, firme di n țările dezvoltate iși desfa șoară activitatea pe teritoriul
țărilor mai puțin dezvoltate și impun angajaților standarde, pr incipii și valori similare cu
cele din țările mai dezvoltate. E tica introdusă de aceste firme la locul de muncă devine un
element de comparație pentru angajații din firmele autohtone, c are doresc un
management la fel de avansat din punct de vedere moral. Astfel, firmele sunt obligate să
țină cont de progresul moral și de aspectele privind etica la l ocul de muncă dacă doresc să
se mențină, să aibă o imagine buna și să coopereze în mod avant ajos cu firmele străine,
cu standarde mai ridicate. Aceștia își vor cauta parteneri prin tre firmele care dovedesc
același stil de afaceri cât și standarde, iar modul de a trata proprii angajați este un prim
indiciu al normelor etice ale managementului unei firme.
Echitatea se referă atât la pro cedurile folosite cât și a deciz iilor de resurse umane.
Măsurarea echității este mai puțin dezvoltată decât măsurarea e ficienței. Modul de
evaluare este influențat de pers pectiva din care este considera tă echitatea:
– La nivelul organizației se vor s tudia conflictele existente și structura
forței de muncă ( distribuția pe sexe, pe vârste și studii poat e evidenția anumite
discriminari pe baza acestor criterii). –
La nivelul populației se va evalu a dacă organizația respectivă reprezintă
un loc de muncă bun și dacă este implicată în scandaluri sau în proiecte de
susținerea societății și populației locale. –
La nivelul sindicatelor se vor analiza aspectele legate de forț a de muncă
– La nivelul angajațilo r se evaluează satisfacția pe post și comp ortamentul privind
abseteismul, demisia și stabi litatea pe post în general.

Definiție: Echitatea este corect itudinea sau percepția privind corectitudinea cu care se
realizează managementul resurselor umane.
Sursele inechității sunt: modul de aplicare a procedurilor, pro cedurile însele,
percepția eronată privind proce duri și aplicații corecte.
Cauzele inechității sunt:
– ignoranța
– cupiditatea
– egoismul
– interesul personal
– lipsa de moralitate
– proceduri greșite în domen iul resurselor umane
– eroarea umană.
Evaluarea echitații este foarte dificilă în terme ni absoluți. E a poate fi realizată
doar comparativ cu media socială, cu firmele asemănătoare din m ediu economic intern
sau extern și împarte firmele din acest punct de vedere în: fir me cu un nivel redus al
echității, moderat sau inalt.
Această comparație presupune un grad ridicat de subiectivitate, dar în evaluarea
echității subiectivitatea este c ea care contează, întrucât perc epția privind echitatea
managementului resurselor umane dintr-o organizație este cea ca re marchează angajați
acesteia, cooperarea ei cu alte firme și imaginea publică în mo d favorabil sau nu.
Ne confruntăm cu două aspecte ale echității, din interacțiunea cărora rezultă
evaluarea acesteia: percepția ș i realitatea. Atunci când practi cile folosite sunt echitabile,

189dar percepția este incorectă și insuficient întelese modurile d e salarizare și promovare din
cadrul organizației, este necesar să se clarifice lucrurile pri n intermediul comunicarii. În
plus, o bună comunicare în cadrul or ganizației ajută managerii nu doar să facă mai bine
înțelese criteriile deciziilor lor ci să și culeagă informații privind percepția angajaților
asupra procedurilor în sine, ei putând ajusta metodele folosite sau aducând explicațiile
suplimentare de care angajații a u nevoie pentru a percepe în mo d favorabil deciziile
manageriale.
Comunicarea este astfel instrumentul cel mai eficient de lucru asupra percepțiilor
și de înlăturare a ignoranței. P entru a își atin ge scopul ea tr ebuie realizată în mod adecvat,
este nevoie de o comunicare reală . Prin acest tip de comunicare reală chiar dacă nu se pot
îndrepta anumite lucruri nega tive se remarcă întotdeauna o îmbu nătățire a climatului la
locul de muncă.
3.5. Satisfacția pe post, principal a modaltate de semnalare a p roblemelor privind
echitatea MRU, în procesul evaluării acestuia

Managementul resurselor umane este preocupat de evaluarea satis facției pe post a
angajaților, aceasta fiind corelată cu stabilitatea pe post, ab senteismul și productivitatea
muncii. Instrumentul principal de evaluare îl reprezinta un che stionar. Edwin Locke a
formulat o teorie importantă în explicarea satisfacției pe post . Aceasta ar fi influentată de
discrepanța între dorințele anga jaților privind munca desfășura tă și recompensarea
acesteia și percepția lor privind ceea ce se întâmplă de fapt. Echitatea este unul din
elementele care are un rol foarte important, chiar dacă pentru angajat nu contează
neapărat echitatea existentă ci echitatea perceputa. De cele ma i multe ori îmbunătațirea
comunicării privind modul de acord are a salariilor și promovări lor și o mai mare
transparență în desfășurarea ac estor activități poate duce la o mai bună cunoaștere a
anagajaților asupra acestor aspe cte, și o percepție mai corectă asupra lor. De multe ori
anagjatul se simte neîndreptăț it fiindcă nu cunoaște exact meto dele de evaluare și de
acordare a salariilor și promovă rilor. Cele mai mari probleme s e manifestă în aceste
activităti, alături de modul în c are se fac angajările, dar ace st lucru frustrează candidații și
populația și mai puțin anga jații deja existenți.

3.6. Evaluarea echității pentru pr incipalele activități de mana gementul resurselor
umane
Ceea ce contează este percepția privind echitatea și nu doar ec hitatea reală, de aceea
trebuie început cu clarificarea acestor aspecte. Dacă în contin uare exista o părere negativă
asupra echității managementului r esurselor umane, atunci se va analiza fiecare procedura
și plângere în parte pentru a elim ina nedreptățile savârșite în cadrul firmei. Procedurile
trebuie să fie corecte și ele trebuie de asemenea respectate, a plicate corect. Vedem că în
materie de etică, corectitudi nea este cuvântul definitor.

1)
Evaluarea performanțelor.

190Această activitate este foarte importantă, de ea depind multe c onsecințe
semnificative pentru angajat: sa lariul și promovarile, eventual chiar concedierea lui.
Wayne Cascio propune următorul sis tem de evaluarea perfomanțelo r:
-criteriile de evaluare sa refl ecte clar obiectivele organizați ei
-diferențiază între muncitorii satisfăcători și cei nesatisfăc ători
-să fie practice și să nu inte rfereze cu funcționare normală
-să prezinte încredere -să fie acceptat de utilizatori. În evaluarea echității unui sistem de evaluarea performanțelor se vor include
următoarele aspecte: -standardele pentru evaluarea perf ormanțelor să derive din anal iza posturilor
-evitarea erorilor de evaluare: subiectivitate, efect de halo, tendința centrală, etc..
-existența unei validități empirice.
2)
Recrutare
Imaginea proiectată de moodul în c are se fac angajările într-o organizație impune
o atenție deosebită a firmelor pr ivind transparența, proceduril e folosite și morlaitatea
persoanelor implicate. Modul în c are se desfășoară recrutarea i nfluențează percepția
atât a candidaților admiși cât și a celor respinși. Mai mult, a nagajații sunt afectați
ulterior în cazul în care în pro cesul de recrutare li s-au crea t așteptări nerealiste.
Esențial în procesul de recrutar e, pentru a crește percepția de onestitate este
descrierea realistă a postu lui și orgnanizației.
3) Selecția
Metodele de selecție trebuie să fi e valide și să se justifice p rin considerente de
performanță și productivitate max imă pe post. Ele nu trebuie să conțină elemente
discriminatorii pe alte criterii: vârstă, sex, studii. Transpar ența procesului de selecție
este un criteriu fundament al, întrucât, mai ales în condițiile unui șomaj accentuat
există suspiciuni întotdeauna de nepotism. 4)
Promovările
Promovările afectează profound mora lul angajaților și satisfacț ia acestora pe un
post. Existența unui program de d ezvoltarea carierei, comunicar ea internă a
oportunităților și criteriilor f olosite în luarea deciziilor, c orectitudinea celor care decid
promovările, validitatea procedur ile justificată prin performan țele pe postul viitor și
nu pe postul actual. 5) Salarizare
Evaluarea echității salarizăr ii se poate face evaluând separat echitatea
procedurilor de stab ilirea salariilor (pe baza performanțelor, vechimii, etc.),
validitatea criteriilo r folosite (corelația cu obiectivele orga nizației), respectarea
procedurilor de salarizare, pe rcepția angajaților privind modul de stabilire a salariilor,
percepția angajaților privind în ge neral salariile acordate de firmă, compararea
salariilor organizației cu cel e oferite de alte organizații. O evaluare mult sub media
pieței indică un abuz din partea firmei care exploatează neetic anagajații proprii.
Transparența este de asemenea un criteriu de evaluare a echităț ii.

191Firmele pot evalua echitatea mana gementului resurselor umane pe ntru activitățile
de mai sus întocmind chestionare de evaluare, și efectuând audi turi în care să
determine dacă sunt respectate procedurile organizației, dar și prin efectuarea unui
studiu diagnostic pentru determin area corectitudinii acestor pr oceduri. Întotdeauna
trebuie studiată atitudinea anga jaților, percepția acestora fii nd foarte importantă în
depistarea unor practici neetice . Climatul la locul de muncă es te afectat de practicile
incorecte și neechitabile.

3.7. Metode de îmbunătățire a climatului la locul de muncă

Oamenii nu vor face ceva doar fii ndcă li se spune să facă un an umit lucru, nici
măcar nu pot fi forțați să accepte ceva sau pe cineva, ei vor a ccepta doar ceea ce doresc,
înțeleg și considera benefic.
Dincolo de procesul conceptual clasic al managementului resurse lor umane,
abordările moderne țin cont de modu l în care emoțiile afectează rezultatele pe care le
obținem, în activitatea de la locu l de muncă și în viață. Pentr u a reuși în ceea ce dorim să
întreprindem nu ajunge o abordare logica și obiectivă a fenomen elor și multă muncă ci și
luarea în considerație a lucruril or mult mai subtile ale relați ei dintre oameni în procesul
de comunicare și anume a emoțiilor care se transmit și se creea ză între ei și în legătură cu
organizația sau subiectul discutat. O comunicare reala se face doa r punând în practică principiile inteligenței
emoționale.
3.8. Inteligența emoțională în ma nagementul resurselor umane

Mitul că sentimentele și emoțiile nu își găsesc locul în afacer i, în organizații, în
relațiile profesionale este cons iderat depășit de către mangeru l modern. Emoțiile
influențează procesul de comunicar e, eficiența acesteia și atit udinea angajaților sau a
cetățenilor, indiferent dacă dorim să izolăm acest lucru sau nu . Acceptând faptul că
emoțiile sunt un element al procesului de comunicare, alături d e cuvinte și gesturi putem
face un pas înainte în controlar ea reacțiilor proprii și în eli minarea sentimentelor negative
ale interlocutorilor fața de or ganizație sau activitățile neces are. Pentru a realiza acest
lucru managerul sau funcționarul public trebuie să învețe să lu creze în mod benefic cu
emoțiile, integrându-le în armele lui de lucru. În ultimul timp s-a dezvoltat foarte mult
aceasta tendința în literatura de specialitate în cadrul studiu lui inteligențe i emoționale, o
capacitate neglijată în defavoar ea coeficientul de inteligența, dar care își dovedește tot
mai mult potența în relațiile int erumane de la locul de muncă ș i de altfel pr etutindeni în
viață.
“Nu cred că coeficientul de int eligență este la fel de popular ca în trecut. Pentru a
reuși, trebuie să știi cum să alegi și cum să gândesti mult mai larg”, afirma Bill Gates.
Prezentul impune noi abordari și no i soluții, exactitatea matem atică nu mai este
suficientă, ea trebuie îmbinată cu aspectele tipic umane, care țin de partea subtilă în
comunicare, cu partea emoțională , cu studiul dinamicii afective și luarea în considerare a
individualității și sensibilității fiecărui angajat, fiecărui i nterlocutor. Economia actuală

192este condusă de creier, dar ea poate fi îmbogățită atunci când creierul este asistat de
inimă. Conducerea unei organizaț ii transcede coeficientul de in teligența, după cum și în
comunicarea interumană coeficien tul de inteligența nu este totu l, inteligența emoțională
este cea care ne ajută să citim reacțiile interlocutorilor și s ă înțelegem dincolo de ceea ce
exprimă ei care sunt adevăratele lor sentimente, preocupări, te meri și atitudini pentru a
adresa corect problema lor.
Conceptul de inteligență emoționa lă a apărut la începutul anilo r 1990, când Peter
Salovey și John D. Mayer au public at o primă lucrare pe această temă. În 1935, pentru
prima dată recunoscutul psihol og E.L. Thorndike menționa termen ul de inteligență
socială ca fiind “capacitatea de a acționa inteligent în relați ile interumane”. Noțiunea de
Inteligența Emoțională a deveni t populară după publicarea cărți i lui Daniel Goleman în
1995, “Emotional Intelligence”.
“Imaginați-vă un birou cu persoane ambițioase anticipându-și pr actic reciproc
nevoile unele altora. Comunicarea zbârnâie – există câteva neîn țelegeri, fără acuzații fără
rost, fluxul este productiv și ar monios. Imposibil, veți spune! Aceasta este regula însă
atunci când liderii folosesc “Noua Etică de Echipă”, afirma Dav id Ryback referindu-se de
fapt la utilizarea inteligenței emoționale la locul de muncă.
Cunoașterea de sine este esenția la în dezvoltar ea inteligenței emoționale, fiindcă
cu cât te înțelegi pe tine însuți și sentimentele tale și înveț i să le controlezi, cu atât vei
putea să îi ajuți și pe ceilalți să adopte atitudinea adecvată și benefică atăt lor căt și
organizației.
Modalitatea prin care putem învă ța să ne controlam sentimentele este
recunoașterea acestora, identific area lor corectă, etichetarea lor. Tot ce trebuie să facem
este să spunem: “Acest sentimen t este de jignire”, de exemplu, și să înțelegem cauza lor
adevărată, de ce ne simțim astfe l, dar mai ales dacă el ne ajut a sau ne îngreunează în
situația în care ne aflam. Dacă nu ne ajută să lucrăm mai bine, să avem relații mai bune la
locul de munca, să comunicam mai bine, atunci el este un sentim ent negativ, care nu
numai că nu ne este de folos, da r chiar mai mult, el ne poate a duce prejudicii. Nu ne
rămâne decât să-l stopăm în ace l moment, să-l facem să înceteze și să vedem care este
atitudinea care ne va aduce cele mai multe beneficii. Această a titudine trebuie să o
adoptăm. Desigur nu este foarte uș or, dar nici foarte greu. Con trolarea emoțiilor proprii
necesită exercițiu, dar ea poate f i realizată, ea este utilă și aduce multe beneficii atât în
procesul de comunicare cât și în relațiile interumane.
O comunicare problematică poate ge nera multă frustrare și un gr ad ridicat de
nemulțumire care poate deveni cronică. Dacă nemulțumirea cronic ă persistă suficient de
mult timp, ea duce la boli de inimă și moarte prematură. Dr. Jo hn Redford Williams a
demonstrat că studenții la medicină care au manifestat o ostili tate mare în timpul
studenției, au șanse de șapte ori mai mari de a muri la vârstă de 50 de ani decât cei mai
puțin nemulțumiți.
Nemulțumirile de la locul de muncă pot duce la deteriorarea săn ătății, creșterea
absenteismului și chiar moarte prematură.
În Japonia a fost chiar identif icat un sindrom care este consec ința solicitărilor prea
mari de la locul de muncă și a concurenței prea mare denumit ka roshi. În 1988, Ikemi și
Kubota au introdus un program car e să îmbunătățească comunicare a la locul de muncă
care a avut ca rezultat scăderea stress-ului de la locul de mun ca, a îmbolnăvirilor și
absenteismului. Inteligența emo țională reduce stress-ul și abse nteismul.

193Programul folosit de Ikemi și K ubota se referă la îmbunătățirea ascultării în
procesul de comunicare. Acest pr ogram stabilește 5 reguli în co municarea interpersonală:

1. Contactul vizual cu interlocutorul
2. Nu întrerupeți interlocutorul
3. Răspundeți sincer
4. Înțelegeți procesul, nu doar concluziile
5. Nu vă impuneți propriul punct de vedere, ascultați și prin răsp unsuri
ghidați concluziile proprii ale interlocutorului.

Inteligența emoțională nu înseamnă ca noi să ne folosim emoțiil e la locul de
muncă așa cum izbucnesc ele, frica, nemulțumirea, lăcomia, ci doar să folosim
sentimentele astfel încât să putem să articulam mai clar observ ațiile noastre în
comunicarea cu alte persoane. Nu e xprimarea sentimentelor ne aj ută în relațiile
interumane ci descifra rea și folosirea lor corectă, fie că este vorba de sentimentele și
reacțiile proprii, fie că este vor ba de sentimente le interlocut orilor. Comunicarea devine
mai bună atunci când poți să urmar ești gândurile celui din fața ta, dincolo de cuvinte sau
de reacțiile manifestate în acel moment, să înțelegi care este de fapt cauza acelei reacții,
temerile, preocupările și nevoile acestei persoane astfel încât să poți să-i răspunzi chiar
daca acesta nu a formulat aceste î ntrebări și nu le va formula poate niciodată. Este foarte
posibil ca interlocutorul să nici nu conștientizeze cauza reacț iilor, sentimentelor și
atitudinilor proprii. De câte or i nu se întâmplă ca un angajat să se plângă de salariul prea
mic, când de fapt cauza reală a nemulțumirii să fie programul d e lucru, climatul de la
locul de muncă sau modul în car e se fac promovările. A discuta despre salariu este o pistă
greșită care nu va duce la rezolv area nemulțumirii ci va oferi cel mult o compensare
pentru acceptarea situației cu c are angajatul rămâne de fapt în continuare nemulțumit.
Dar dacă cauza este înțeleasă corect atunci se poate modifica p rogramul de lucru în așa
fel încât angajatul să poată face față cerințelor de la locul d e muncă dar și a celor din
viața personala, poate sa vadă ca există posibil ități de promov are și pentru el și prin
aceasta să fie stimulat, sau pur ș i simplu se poate interveni a supra climatului de la locul
de munca pentru a înlătura elem entele care nu sunt agreate de c ătre angajați.
Sentimentele noastre nu sunt ușor de cuantificat și controlat, uneori ele pot să ne
domine, de aceea există frica de a permite prezența sentimentel or la locul de muncă.
Inteligența emoțională ne ajută să folosim benefic sentimentele și recunoașterea acestora.
Acest lucru duce la o comunicare mult mai profundă și care poat e să răspundă cauzelor
problemelor, o comunicare dincolo de cuvinte, de ceea ce se exp rimă în mod deschis.
Inteligența emoțională este cea care permite utilizarea acestui mod de comunicare, făcând
posibilă această abordare. Inte ligența emoțională ne permite să înțelegem sentimentele
ascunse care determina atitudinile oamenilor la locul de muncă, dar și să ne controlăm
propriile sentimente și sa căpăt ăm disciplina interioară de a î nțelege ceea ce ni se
comunică, și să răspundem cu integ ritate și atenți la consecinț ele pe termen lung, și nu
doar la soluționarea pe moment , superficială a unei discuții.
Trebuie să te deschizi propriilo r sentimente pentru a le putea recunoaște. Doar
când iți cunoști propriile sentim ente poți să te deschizi senti mentelor celorlalți.

1943.9. Culegerea informațiilor pentru îmbunătățirea evaluării ec hității MRU

O sursă de informații poate fi s pecialistul tăcut, aplecat asup ra lucrărilor proprii,
el este adesea ignorat, dar păre rea lui poate aduce o perspecti vă inedită, pentru că el poate
avea o viziune limitată, dar prof undă și specifică asupra unor elemente care pot scăpa
managerilor care încearcă să privească lucrurile în ansamblul l or. Organizațiile trebuie să
reușească să comunice cu toate tipurile de angajati, din acest motiv, pentru a nu ignora
informații care se pot dovedi foarte utile.
3.10. Consilierea, mijloc recomandat de îmbunătățire a echități i MRU

Ayn Rand (1957) afirma că “Cel mai rapid mod de a ucide spiritu l uman este să îi
ceri cuiva să facă o muncă mediocr ă”. Inteligența emoțională aj ută angajații să se
cunoască mai bine, să controleze sentimentele care generează st ress și să fie mai bine
motivați prin cultivarea tale ntelor proprii. Cel mai bun mod de a stimula spiritul uman
este de a încuraja angajații să dea ceea ce au ei mai bun. Miha ly Csikszentmihaly (1990)
caracteriza aceasta ca fiind f luxul optimal, ceea ce facem cu cea mai mare ușurința și
placere încât nici nu mai simțim cum trece timpul. Cu ajutorul inteligenței emoționale
aplicate în procesul de comunicare din cadrul organizației, man agerii pot identifica și
ajuta angajații să-ș i identifice activită țile în care ei pot da cel mai mult, pentru care au
talent și vocație, toată lumea având doar de câștigat. Benefici ile unei comunicări
profunde sunt foarte mari pentru or ganizație și pentru angajați i acesteia.

3.11. Feedback-ul ca instrument efi cient de influențare pozitiv ă a climatului la locul de
muncă

Un element important în comuni care îl reprezintă feedback-ul, m angerii trebuie să
verifice înțelegerea corectă a celor comunicate, fiindcă atât d e des avem surpriza să
descoperim căt de diferit a fos t înțeles ceea ce am încercat să comunicam. Cel mai bun
mod de a verifica modul în care a fost primit mesajul nostru es te feedback-ul, acestuia
acordându-i-se o importanță tot mai mare în prezent. Dar manage rul nu numai că dorește
să primească feedback din partea an gajaților, ele trebuie în pe rmanența să le ofere
acestora informații cu privire la modul în care își îndeplinesc sarcinile, și acestea îmbracă
tot formă de feedback. Este foarte important ca feedback-ul pe care managerii îl
comunica angajaților să fie pozi tiv și constructi v. În loc să s punem : “Nu te descurci
deloc bine”, putem spune “Te-ai putea descurca mult mai bine da că…” Diferența dintre
feedback-ul pozitiv și cel negativ contează enorm pentru moralu l angajaților, feedback-ul
devenind stimulator și nu descurajant.
Un studiu la care au participat peste 100 de manageri și specia listi a evidențiat
(Robert Bacon, 1990) că feedback-ul negativ reprezintă o sursă mai mare de frustrare și
conflict chiar decât lupta pentru putere, promovare, lipsa de î ncredere și co nflictele de
personalitate. Cei care sunt mer eu criticați se simt descurajaț i, demoralizați și demotivați.
Un feedback pozitiv are un efect be nefic asupra sentimentelor c elor implicați, ei devenind
mai bine motivați și mai încre zători în propriile capacități. P entru a putea acorda însă

195acest tip de feedback, managerul trebuie să posede o bună cunoa ștere a angajatului și a
sarcinilor acestuia până la cel mai mic detaliu, pentru a putea fi précis și concret în
observațiile sale, doar astfel putând el să ofere sugestii bune și la obiect.

3.12. Procesul de ascultare și evaluarea echității MRU

David Shenk, autorul carțiilor “D ata Smog” și “Why You Feel th e Way You
Do”, considera că “Supraîncărcarea informațională a înlocuit li psa informațiilor devenind
o nouă problema politică, socială ș i emoțională”. De aceea tre buie să știm să ne
disciplinăm privind ceea ce ascultăm.
Abordarea clasică a procesului d e comunicare acordă importanță mai ales gălăgiei
externe, dar în prezent literatu ra de specialitat e acordă tot m ai mult atenție problemei
gălăgiei interne. În timp ce îi ascultăm pe ceilalți mintea noa stră este ocupată cu judecăți
critice, evaluări vizuale și a uditive, comentarii proprii, refl ecții asupra trecutului sau
viitorului și teama anumitor su biecte. Din această cauză apar n umeroase neînțelegeri, nu
reușim să ne facem auziți sau pierdem informații vitale care ab ia ne-au fost communicate.
Uneori doar ce ne este prezentată o persoană și am și uitat num ele acesteia, sau înțelegem
greșit ora la care urmează să avem o ședință, sau alte detalii de aceasta natură. Cauza
acestor simptome o reprezintă incapacitatea concentrării pe par cursul ascultării unui
mesaj.
Henry David Thoreau spunea că: “Cel mai mare compliment care mi -a fost
vreodată făcut a fost când cineva mi-a cerut părerea și mi-a as cultat cu atentie răspunsul”.
Ascultarea este foarte important ă pentru părțile angajate într- o discuție. Ascultând putem
culege informațiile de care avem nevoie și pe care nu le putem culege altfel. Ascultând îl
putem ajuta emoțional pe celalalt să capete încredere în forțel e proprii și să se simtă
apreciat și respectat. Atunci câ nd ascultăm, trebuie să ascultă m nu doar cuvintele ci și
ceea ce nu se spune, sentimentele, reacțiile, gesturile și să î ncercăm în mod activ să
determinăm ce ne spun toate acest ea. Astfel vom reusi să ne con centrăm doar asupra unui
lucru odată, doar asupr a interlocutorului nostru și vom comunic a mult mai bine, vom
culege mult mai multe informații și ne vom concentra adecvat. A tunci când reușim să
controlăm gălăgia internă proprie aceasta are efect și asupra i nterlocutorului, ascultându-l
cu atenție, acesta va reuși să-și diminueze propria gălagie int erna și să se concentreze de
asemenea mai bine asupra procesului de comunicare.
O metodă care ne ajută să ne con centrăm asupra interlocutorului și să ne
îmbunătățim capacitatea de asculta re este de a intra în “filmul său”, de a înțelege drama și
situația personală, de a ne transpune în ceea ce este el, așa c um un actor se transpune în
pielea personajului jucat, pâna l a a avea și a simți trăirile a cestuia. Ascultând în acest
mod, transpunându-ne în filmul pers oanei pe care o ascultăm, pu tem într-adevăr să îi
înțelegem punctul de vedere, f ără a emite judecăți de valoare p e parcursul procesului de
comunicare. Astfel, mesajul poa te ajunge la noi în cele mai bun e condiții, și acesta este
scopul procesului de comunicare. A nalizarea critică a celor asc ultate ar trebui să aiba loc
dupa încheirea procesului de c omunicare pentru a nu distorsiona informațiile transmise.
Atunci când încercăm să părem că ascultăm devenim prea preocupa ți cu jucarea
acestui rol încât acest lucru ajunge să ne împiedice sa ascultă m cu adevărat. Soluția cea
mai bună este întotdeauna sinceri tatea, adică să ne mobilizam a stfel încât să ascultam cu

196adevărat. Acest lucru se simte și se transmite interlocutorului îmbunătățind comunicarea
noastră cu acesta.
Nu este ușor întotdeauna să ne deschidem altor puncte de vedere , s-ar putea ca
propriile argumente și convingeri să ne fie zdruncinate. Dar at unci când intrăm în filmul
interlocutorului avem oportunita tea de a vedea lumea din alt pu nct de vedere și acest
lucru ne permite să ne extindem orizonturile. Acesta este un re zultat pozitiv pentru
dezvoltarea noastră.
Un alt lucru deosebit de importa nt este descoperirea barierelor personale și a
energiei pe care o consumăm în în cercarea de a le menține. Astf el vom reuși să înțelegem
mai bine mesajul și interlocutorul și să acceptăm și barierele celorlalți față de noi.
Un ascultător ideal este o persoană care ascultă ca și când nu mai există nimic și
nimeni altcineva pe pamant. Nu ne dorim cu toți să fim ascultaț i in acest mod? Dar cum
putem reuși aceasta?
O astfel de ascultare presupune o mare doză de generozitate: do rința de a înțelege
cu adevărat mesajul, abilitatea de a elimina gălăgia interioară și barierele de comunicare,
și trecerea pe un plan secundar a preopcupărilor și dorințelor proprii. Ca să ascultăm cât
mai bine trebuie să ne uităm pe noi și să acordăm atenție difer itelor nivele de comunicare
simultan, renunțând să discutăm c u noi înșine în mod critic. Es ențial în procesul de
comunicare este să permitem inte rlocutorului să- și exprime punc tul de vedere fără a îl
întrerupe, aceasta împreună cu i ntrarea în filmul acestora ne v a permite să dezvoltăm nu
numai o comunicare eficientă dar și o relație personală mai bun ă cu cei care ni se
adresează. Ei vor fi dispuși mai mult să accepte ceea ce le spu nem, chiar dacă nu putem
să răspundem cerințelor lor și vor fi mulțumiți pentru că au pu tut să se facă auziți, chiar
dacă nu se poate face nimic pentru a rezolva doleanțele lor. Ac est lucru reprezintă o mare
consolare, atunci când există mu ltă frustrare și soluțiile sunt foarte dificile dacă nu
imposibil de implementat.
Comunicarea devine mai ales difi cilă atunci când opiniile difer ă, dar dacă scopul
comun este soluționarea problemei vom deveni mult mai receptivi la părerile diferite de
cea personală. Acest lucru este benefic, așa cum observa Wilson Mizner: “Un ascultător
bun nu numai că este popular pretut indeni, dar după o vreme, șt ie câte ceva”. Ascultarea
este un aspect important al proc esului de comunicare, dar cărui a nu i s-a acordat multă
atenție până acum. Abordările moderne în domeniul comunicării i nterumane îi acordă o
mai mare importanță. În școală s untem învățați mai ales cum să citim, să scriem și să ne
exprimăm, dar nimeni nu ne învață c um să ascultăm, deși capacit atea de a asculta și a ne
concentra este esențială în succesul în orice domeniu, la școal ă, acasă, și în viață, sau la
locul de muncă.
Utilizarea feedback-ului pozitiv, a inteligenței emoționale și a ascultării active
reprezintă răspunsurile moderne în îmbunătățirea climatului în instituțiile de stat și
private, cât și în viață, în acest mod putând fi depășite în mo d real multe din problemele
care se manifestă în managementul resurselor umane.

3.13. Concluzie

Evaluarea echității sau a percep ției că lucrurile nu sunt tocma i corect făcute la
locul de muncă este sarcina manag mentului resurselor umane. Man agementul are apoi o

197serie de instrumente la dispoziț ie pentru a acționa asupra perc epțiilor existente,
comunicarea bazată pe inteligența emoțională fiind cel mai impo rtant dintre acestea,
printr-o ascultare activă, care este atât instrument de investi gație cât și mijloc de creștere
a satisfacției la locul de muncă al angajaților.
Prin intermediul chestionarelo r privind satisfacția pe post se pot descoperi
activitățile față de care angaja ții percep comite rea de inechit ăți. Acestea pot fi favorizarea
și defavorizarea incorectă a unor angajați, în mod discriminati ve, în procesul de recrutare,
selecție, promovare, instruire, salarizare, evaluarea performan țelor,
concediere,defavorizarea neinte nționată a unor angajați și favo rizarea tot neintenționată
din erori de evaluare a manager ilor de resurse umane din incomp entența acestora.
Fiecare dintre aceste cazuri va necesita acțiuni corectoare spe cifice.
Singura bază a ierarhiei și dife rențierii angajaților trebuie s ă fie cea
a valorii reale reflectată în c ontribuția pe care aceștia o adu c organizației,
adică a virtuții și înțelepciunii. Prin înțelepciune cuprindem atât
profesionalismul cât și capacitate a de a lucra inteligent în re lațiile
interumane și în tot ce întreprinde un angajat, iar prin virtut e, exercitarea
unor valori și principii de înalta moralitate bazate pe cinste, dreptate,
respect și sprijin colegial care vizează binele organizației, a l tuturor
angajaților și chiar al comunită ții locale în care funcționează organizația,
mai presus de interesele personale.
Aceasta este singura fundație a unei organizații sănătoase. Atu nci când oamenii
împărtășesc un sistem de valori c omun, relațiile între ei să im bunătățesc. Fiecare
activitate pe care o facem ne afect ează, și nu trebuie să uităm că acțiunile noastre ne
influențează cel puțin tot atât de mult cât le influențăm noi p e ele. Principiile etice ne
plac, nu ne plac nu le putem ignor a. Bertrand Russell, un filoz of ateu afirma: “Nu văd
cum să resping argumentele priv ind subiectivitatea valorilor et ice, deși sunt incapabil să
cred că tot ce nu este corect pr ivind cruzimea răufăcătorilor e ste că nu-mi place mie”.
Aceasta este o problemă veche, și anume că rațiunea, inteligenț a este amorala, opinia
noastră despre un comportament bun sau rău nu este mai validă d ecât opinia noastră
despre ceea ce este o înghețată bună sau rea. Etica, în absența unor repere morale este un
eufemism pentru opinia personală.
Argumentul pragmatic împotriva c omiterii răului este naiv: “Hoț ul neprins este
negustor cinstit”. Dacă nu ești prins, nu există nici un argume nt pragmatic împotriva
comiterii unor lucruri reprobabile, din acest motiv apar cele m ai dificile probleme.
Argumentul că “daca toți oamenii înșeală statul și nu-și plătes c impozitele, toți vom avea
de suferit” nu reușește să convingă mulți oameni să nu înșele. Dimpotriva, cei care nu-și
plătesc impozitele cred că aproape toți ceilalți fac la fel, și acest lucru l e servește de
justificare pentru a face acelaș i lucru. Pentru că toți ceilalț i fură, și el ar trebui să fure.
Altfel, el pierde. Pragmatismul dictează comportamentul netic ș i imoral cel puțin la fel de
des pe cât îl dictează pe cel corect.
Conform ziarului New York Tim es, unul din trei turiști american i fură ceva de la
hotel. Din moment ce majoritatea oamenilor consideră furtul imo ral, putem crede că
milioane de americani se consideră hoți? Nu. Mai toți vor refuz a să accepte că sunt hoți.
Ei vor justifica că hotelul a fos t prea scump, că și ceilalți i au “suveniruri” sau că nimeni
nu va simți lipsa tabloului, prosopului sau scrumierei.

198Așadar, vedem ca rațiunea reușeș te să justifice ceea ce nu este etic și moral, face
din rău, bine. Totusi răul este rău, binele este bine. De aceea , firmele vor trebui să adopte
un sistem de coduri etice, principi ile generale de moralitate ș i etică nu sunt suficiente
pentru a crea o atmosferă etică și comportament etic la locul d e muncă.

199Capitolul IV.4. Evaluarea manage mentului resurselor umane
4.1. Principalele elemente care tr ebuie urmărite de către evalu atori
Evaluatorul care are ca obiectiv estimarea stării resurselor u nei organizații,
inclusiv a resursei umane, va în cepe prin a analiza structurile organizatorice și umane,
întrucât personalul împreună cu pi ața întreprinderii consituie cele mai importante
elemente ce determină valoarea unei firme. Analiza structurilor organizator ice pornește de la organigramă . Pe baza acesteia se
determină legăturile ierarhice și funcționale, nivelele ierarhi ce și ponderile. Se analizează
situația actuală a funcțiilor î n raport cu vârsta. Se determină dacă succesinunile sunt bine
pregătite și dacă există riscul apariției de “goluri” în ani ca re vin.
Pornind de la organigramă se obs ervă modul rațional în care su nt distribuite
funcțiile de conducere în întreprindere și maniera în care info rmația circulă de la un
eșalon la altul, atât în plan vert ical cât și în plan orizontal . Evaluatorul trebuie să sesizeze
dacă instrucțiunile și informațiile circulă cu ușurință de sus in jos (sub aspect ierarhic) și
dacă există comunicare între servicii. Din cadrul planului de acți une pe termen lung trebuie să reias ă modul de
organizare administrativă și man iera de luare a deciziilor, pre cum și existența unui
mecanism de control. Evaluatorul trebuie să verifi ce dacă deciziile sunt fundamenta te, se încadrează în
buget, și sunt transmise, realizat e, controlate și cuantificate în vederea abaterilor față de
prevederile bugetare. Managementul firmei trebuie evaluat din punctual de vedere al performanțelor și
competențelor. Dacă firma are un sistem de evaluarea performanț elor se poate face acest
lucru pe baza acestuia. Evaluatorul trebuie să observe legături le de dependență a
conducătorilor față de un grup, s au de un acționar majoritar, s tilul conducerii (colegial,
autoritar, pe obiective, centra lizat, descentralizat), vârsta m embrilor din conducere,
formarea lor, vechimea în societate, domeniile de decizie și li mitele de angajament și
control ierarhic, relațiile lor cu anumite medii economico-soci ale (clienți, furnizori,
salariați, bănci), imaginea lor i n interiorul și exteriorul fir mei.
Evaluatorul va urmări apoi prev ederile contractului colectiv d e muncă, măsura în
care respectă legile și hotărârile în vigoare, precum și dacă a cesta este respectat în
realitate. Prin indicii de stab ilitate se determină fidelitatea personalu lui și se urmărește care
sunt posibilitățile de înlocuire în caz de plecare, iar în caz de pensionare dacă există o
succesiune. Evaluatorul verifică politica de reciclare a întreg ului personal existent în toate
eșaloanele, care să permită nu doar performanțe bune pe postul ocupat, ci și posibilitatea
de promovare în alte funcții. Se urmărește de asemenea dacă recrutarea și angajarea sunt urm ate de o perioadă
de orientare/instruire prealabi lă, existența unui excedent de p ersonal sau personal
insufiecient, productivitatea m uncii, modul de normare a muncii (marje de siguranță,
flexibilitate oferită prin dive rse tipuri de contracte, acoperi rea posturilor), reputația
angajaților, abilitățile angajaților (specifice: cunoștințe teh nice și generale: relațiile cu
clienții, cu angajații, spirit ma nagerial, leadership). Evaluat orul va observa reputația

200locală, națională și internaționa lă a managerilor de resurse um ane și a conducerii în
general. In general pot fi considerate puncte forte: pondere mare a per sonalului tânăr,
structura organizatorică raționa lă, conducere de tip colegial, pregatire bună a personalului
firmei, atmosferă deschisă și li psa de conflicte și litigii înt re conducere și sindicat.
Punctele slabe în domeniul resurselor umane și a managementulu i acestora pot fi
considerate în general: pregatir e insuficientă a personalului, opoziție față de nou și
inovare, organigrama dezechilibrată, stil de conducere dictator ial, lipsă de interes față de
activele firmei, litigii numeroase și nerezolvate, incapacitate de rezolvare a problemelor.
Evaluarea managementului resurselor umane va acoperi cele două componente:
evaluarea eficienței și echității acestuia.
4.2. Goodwill și activele necorporal e în evaluarea managementul ui resurselor umane
și a resurselor umane
Definiție: Activele necorporal e sunt resurse care nu au substan ță fizică, dar care asigură
beneficii pentru o perioadă mai lungă de un an.
Profesia contabilă este interesată de înregistrarea și judecar ea activelor
nemateriale și a goodwill-ului, de prețurile de cumpărare ale u nei afaceri, precum și de
activele incluse în aceste afaceri. Institutul Contabil al Contab ililor Agreați (ICCA) din Canada definește activele
ca fiind: “resurse economice asupr a cărora întreprinderea exerc ită un control ca urmare a
operațiilor și faptelor trecute și care sunt sus ceptibile și pr ocure avantaje economice
viitoare.” Goodwill-ul este cel mai puțin cunoscut element care apare în situațiile finaciare
ale firmelor. Goodwill-ul constă î n caracteristicile favorabile ale unei afaceri care sunt
nemateriale și care nu pot fi ide ntificate și evaluate separate .
Exemple de caracteristici favorabile sunt:
–
echipa de management
– punctele slabe ale management ului firmelor concurente
– relațiile bune la locul de muncă între angajați
– apreciere favorabilă în cadrul comunității
– asocieri favorabile cu alte firme
– rating de creditare favorabile
– etc.

Spre deosebire de proprietățile imobiliare, stocuri sau imobili zari necorporale
distincte (brevet, copyrights, etc), componentele goodwill-ului nu pot fi vândute separat
pentru ca ele nu pot exista în afa ra firmei de care aparțin. Pr in faptul că acestea sporesc
potențialul de profit, ele măresc de fapt valoarea afacerii.
Din punct de vedere contabil, goodw ill-ul se înregistrează ca activ imobilizat
numai când putem identifica existența și valoarea acestuia ca r ezultat al une i operații de
achiziție a firmei.
În ultimă instanță, goodwill-ul este interpretat ca un ansamblu de active ce
reprezintă diferența dintre valoarea afacerii și activele tangi bile nete ale acesteia.

201În conformitate cu “Ghidul de tar ife și transfer pentru întrepr inderile
multinaționale și administrații fiscale” al OCDE resursele uman e se încadrează în
categoria de active necorporale tehnologice, dar și în active n ecorporale de marketing
prin reputația și imaginea dată pe piață.

Structura proprietății ne materiale a unei companii
Active necorporale
tehnologice Active necorporale de
marketing
– Tehnologia – Reputația
– Cunoștințe de produs – Credibilitatea
-Abilitatea angajațilo r – Standing-ul bancar
Active de bază – Abilitatea
managementului – Liste de clienți
– Sistemul de management -Rețele de distribuție
– Sistemul informațional – Contracte
– Programe de calculator – Relații
– Brevete -Marca
Inregistrate – Modele, desene – Numele comercial
Drepturi de – Dreptur i de autor – Fransiza
proprietate
Neînregistrate – Informații de know-how – Informații de piaț ă
– Secrete de fabricație – Informații despre clienți
– Proiecte de modernizar e – Strategii comerciale

Prin prisma criteriului mixt de clasificare identificabilitare- deținător, resursele umane fac
parte din grupa a doua, și anume, active necorporale neidentifi cabile ale persoanei:
– reputația personală a angajațilo r sau a proprieta rilor pentru p ublicul
general, clienți, alți angajați, alți proprietari sau instituți i de creditare
– îndemânarea, abilitatea specifi că angajaților, inclusiv cunoști nțele
tehnice, abilitatea vânzătorilo r, abilitatea financiară
– abilitatea generala a angajaților și a acționarilor în domenii cum ar fi:
relațiile cu clienții, relațiile cu angajații, spiritul manager ial, abilitațile pentru
conducere și leadership. Cheia pentru evaluarea unei propr ietăți nemateriale o reprezint ă determinarea
beneficiului economic ce rezultă din definirea unei asemenea pr oprietăți. Ideea
fundamentală este ca un activ neco rporal trebuie să contribuie printr-un avantaj economic
măsurabil pentru proprietarul său.
Metodele de evaluare bazate pe c osturi au cea mai mare relevanț ă în cazurile în
care nu există suficiente infor mații care să permită estimarea, cu o probabilitate
rezonabilă, a fluxurilor de venit pe care le-ar genera deținere a lor.
O invenție noua, un proiect de cer cetre-dezvoltare, practicile și procedurile unei
firme, ansamblul forței de mun că, etc, pot fi incluse în aceast ă categorie. Aplicarea
metodei trebuie să se facă cu precauție, pornind de la ideea că , în multe cazuri, costul nu
reprezintă un indicator semnifi cativ pentru valoare, îndeosebi pentru activele necorporale;
în mod evident, dacă efectul eleme ntelor nemateriale în fluxuri le afacerii (profit de

202exemplu) sunt mai mici decât cos tul creării, aceasta nu înseamn ă un avantaj și deci nu
determină o valoare pozitivă.
GW = valoare reziduală = valoar ea afacerii – valoarea net activ identificată
Dacă: Valoarea forței de muncă > Cheltuieli cu forța de muncă Atunci există un potențial neutil izat. Acesta reprezintă un ac tiv necorporal aflat la
dispoziția firmei și o sursă de profit.
Pentru perioada actuală: Cheltuielile cu f orța de muncă (Ch
fm ) = Salarii
Valoarea forței de muncă (V fm) se poate calcula în două moduri:

a) Valoarea forței de muncă = P unctaj total din Evaluarea perf ormanțelor X 10
USD. Punctaj maxim realizat în Evaluarea performanțelor = 800USD (s alariu foarte bun
pe piață) = 80 puncte , deci 1 punct = 10 USD
Putem astfel să calculăm, indicato rul eficienței g lobale a forț ei de muncă (resurselor
umane), i
fm
V
fm
i fm = –––– > 1
Ch fm
b) Pentru Valoarea managementului resurselor umane
V
MRU = nr. puncte X 35 USD X nr. angajați
1 punct = 35 USD = (800$-100$) X 50% X 1/10 puncte unde numărul de puncte reprezintă sc orul total la evaluarea efi cienței și echității
managementului resurselor uman e (dintr-un total de 10 puncte).
Cheltuielile MRU = Salarii manageri personal + cheltuieli activ ități MRU
Putem astfel să calculăm, indicato rul eficienței g lobale a MRU, i
MRU
V MRU
i MRU = –––– > 1
Ch MRU
Dacă notăm cu N, punctajul obținut l a evaluarea eficienței și e ficacității MRU:

N = α V
ef + (1- α )V echit

Unde: V
ef = Punctaj eficiență și
V echit = Punctaj echitate

203 α = Ponderea valorii eficienței în V MRU.

Ponderea α se va calcula cu ajutorul următorului tablel:

Foarte
nesemnificativă Puțin
semnificativă Semnificativă Foarte
semnificativă
Concurența între firme (V
1) 80 60 40 20
Concurența pe
piața muncii (V
2) 20 40 60 80
Specializare
(V3) 20 40 60 80
Opinia publică
(V4) 80 60 40 20

V
1 + V 2 + V 3 + V 4
α = ––––- ––––
4
Prin aceasta se introduce un fact or de importanță a ehității în raport cu eficiența
conform caracteristicilor pieței ș i mediului în care evoluează firma respectivă.
De exemplu pentru o firmă aflată într-un mediu caracterizat pri n:
–
concurența între firme : foarte mică (foarte nesemnificativă)
– concurența pe piața muncii : mică (puțin semnificativă)
– specializare: puțin semnificativă
– opinia publică: foart e semnificativă

80 + 40 + 40 + 20
α = –––––– ––- = 45%
4
Aceasta metodă presupune evaluarea managementului resurselor um ane prin
calcularea unui punctaj de la 1 la 5, acordat pentru eficiența managementului
resurselor umane și un punctaj de la 1 la 5 acordat pentru echi tatea managementului
resurselor umane în firma resp ectivă. Modul în care se relizeaz ă această evaluare ține
cont de gradul de detaliu pe care îl dorește cel care realizeaz ă evaluarea, un gra mai
mare de detaliu și aprofundare a vând ca rezultat o evaluare mai fidelă a realității din
firma respectivă. Se va evalua ef iciența managementului resurse lor umane acordându-
i-se un punctaj de la 1 la 5, iar apo i, echitatea managementulu i resurselor umane,
acordându-i-se un punctaj de aseme nea de la 1 la 5. Modul de ac ordare a celor 5
puncte rămâne la latitudinea eval uatorului, în funcție de gradu l de detaliu al analizei
acestuia și de timpul și informația disponibilă pentru a face a ceastă evaluare.

204
Capitolul IV. 5. Cercetare privind evaluarea MRU în firmele rom ânesti

5.1 Metodologia cercetării

5.1.1. Obiectivele cercetării
Cercetarea vizează identificarea st ării a managementului resurs elor umane din
firmele românești în vederea creșterii competitivității și efic ienței acestora. În acest scop
am propus patru obiective:
1. Descrierea practicilo r de management al resurselor umane din firmele de
românești și identificarea stadiului de aplicare a acestora;
2. Identificarea punctelor forte și slabe în domeniul managemen tului resurselor
umane din România;
3. Studierea corelației dintre gr adul de cunoaștere și utilizar e a managementului
resurselor umane și performanța economică;
4. Oferirea posibilității firmelor participante de a reflecta l a practicile manageriale
pe care le utilizează în mod curent și de a le perfecționa prin compararea cu metodele cele
mai performante utilizate pe plan mondial.
5.1.2. Descrierea instrumentarului utilizat
Cercetarea s-a realizat pe baza unui chestionar care cuprinde 6 9 itemi grupați în
trei secțiuni: date de identific are, informații privind managem entul proiectelor și
evaluarea stadiului de utilizare a managementului proiectelor.
Prima secțiune permite culegerea unor informații privind zona g eografică din care
provine firma, anul înființării , numărul de salariați și perfor manțele economice.
A doua secțiune studiază ce anume se înțelege prin managementul resurselor
umane în cadrul organizației, e xperiența firmei în utilizarea m anagementului resurselor
umane, caracteristicile și res ponsabilitățile managerilor de re surse umane, evaluarea
eficienței și a echității manage mentului resurselor umane. Acea stă secțiune se finalizează
cu o întrebare deschisă care vizează identificarea principalelo r puncte slabe și forte în
aplicarea managementului resurselor umane în viziunea firmele p articipante la cercetare.
Cea de-a treia secțiune este un i nstrument de evaluare a stadiu lui de aplicare a
managementului resurselor umane în organizațiile studiate. Eval uarea se face prin
compararea practicilor curente d in cadrul organizației cu situa ția “ideală” (practicile cele
mai performante în domeniu utilizate pe plan mondial) cu ajutor ul unei scale de evaluare
Likert (în cinci trepte) referito are la măsura în care există o suprapunere înt re realitate și
situația “ideală”. Astfel vom avea următoarele categorii de eva luări: 1 = deloc; 2 = în
mică măsură; 3 = în măsură medie; 4 = în mare măsură; 5 = în to talitate.

205Pe baza acestei secțiuni fiecare firmă va fi încadrată într-un anumit stadiu de
maturitate în aplicarea managementului resurselor umane. Am ide ntificat trei stadii de
maturitate: gestiune birocrati că a personalului, partener strat egic pentru celelalte
departamente și agent al schimbării.
Pe această bază vom face o evaluare globală privind stadiul de maturitate în
aplicarea managementului resurse lor umane și o analiză pe crite rii de evaluare privind
măsura în care se regăsesc practicile performante în domeniu. A ceastă ultimă analiză,
corelată cu celelalte informații din cadrul chestionarului va s ta la baza stabilirii
principalelor puncte forte și slab e ale managementului resursel or umane din firmele
românești.
Secțiunea a treia a chestionaru lui se va concretiza în procesul de analiză într-un
tabel cu 40 coloane (numărul de f irme din eșantion) și 35 linii (numărul de criterii de
evaluare – practici performante în domeniu).
Pe coloane , adică pentru fiecare firmă în parte se va face următorul calc ul:

Măsura în care se aplică
practicile performante 1 2 3 4
Număr marcări (a)
Factor de multiplicare (b) 0 30 60 100
Valoare (a x b) = TOTAL
TOTAL : 35 criterii %

Numărul de marcări indică câți de 1, 2,3 au fost înscriși pe c oloana (pentru
firma) analizată. Factorul de multiplicare este cuprins între 0 % și 100% în funcție de
măsura în care se aplică practicil e performante în cadrul firme i. Totalul obținut prin
însumarea valorilor corespunzătoa re fiecărui etaj al scării de evaluare se împarte la 35
(numărul de criterii de evaluare) și se obține procentul în car e se aplică practicile
performante în cadrul firmei.
Firmele vor fi împărțite pe cele 3 stadii de maturitate în apl icarea
managementului resurselor fol osindu-se următoarea scală:

– I : 0-30%
– II : 30-60%
– III: 60-100%

206 Clasele de procente pentru cele 3 stadii sunt repartizate desc rescător (60%,
30%,) pornindu-se de la observația că între stadiile I și II su nt diferențe mult mai
mici decât între stadiile II și III. În plus, dificultatea prog resului de la un stadiu la
altul este mai mare în cazul stadiilor inferioare deoarece încr edere a în sistem,
motivația și resursele sunt mai reduse.
Pentru aprecierea globală, la ni velul eșantionului, se va calc ula media procentelor
care caracterizează stadiul de aplicare al managementului resur selor umane iar rezultatul
obținut se va încadra într-unul di n cele tr stadi i conform scal ei prezentate anterior.
Pe linii , adică pentru fiecare criteriu d e evaluare a stadiului de matu ritate a
managementului proiectelor, se va proceda la un calcul similar cu deosebirea că totalul
obținut se va împărți la număr ul de firme din eșantion (40):

Măsura în care se aplică
practica performantă 1 2 3 4
N u m ă r m a r c ă r i ( a )
Factor de multiplicare (b) 0 30 60 100
Valoare (a x b) = TOTAL
T O T A L : 4 0 f i r m e %

Procentul obținut reprezintă mă sura în care se aplică practica performantă
respectivă la nivelul eșantionul ui. Dacă acesta este situat sub 50% vom considera că
domeniul respectiv reprezintă un punct slab în aplicarea manage mentulul resurselor
umane; în caz contrar îl vom considera un punct forte. Am ales pentru această clasificare
pragul de 50% deoarece acesta corespunde stadiului mediu de apl icare a managementului
resurselor umane , ceea ce reprezintă deja o situație pozitivă.

5.1.3. Stabilirea eșantionului
Metoda utilizată pentru cons truirea eșantionului este eșantionarea aleatoare
(probabilistă), folosindu-se o eșantionare stratificată pe baza repartizării firmelor în
teritoriu (criteriu geografic).
5.1.4. Aplicarea și prelucra rea chestionarului
Chestionarul a fost aplicat pr in interviu față în față și prin poștă (completat cu
convorbiri telefonice și c orespondență pe e-mail).
Chestionarul a fost aplicat di rectorilor genera li, și director ilor de resurse umane
din organizațiile incluse în eșantion.
Prelucrarea chestionarului este realizată cu ajutorul programu lui informatic
MicrosoftExcel sub Windows 2000.
Corelațiile dintre seriile de date au fost studiate cu ajutoru l coeficientului de
corelație ρ(Y/X), calculat cu formula:

207 Unde: Y,X sunt seriile de date studiate;
x,y sunt valorile variabilelor din cadrul acelor serii;
x, y mediu sunt valorile medii ale variabilelor; n este dimensiunea eșantionului;

Eroarea medie de sondaj a fost determinată cu ajutorul formulei:

NnN
ns
x−=δ

Unde: s este estimatorul abate rii medii pătratice din populația generală (care este
necunoscută);
n este volumul eșantionului; N este volumul populației generale.
Eroarea maximă admisă se determină astfel:
Nn
nsZx− =∆ 1α

Unde: Z α este variabila cu repartiție nor mală și valori tabelate, care pentru α =
0,05 (eroare maximă admisă 5%) are valoarea 1,96.
Dacă corectăm valoarea mediei cu eroarea maximă admisă obținem intervalul de
încredere pentru aceasta.
Abaterea medie pătratică se determină cu formula:

nxxn
ii
x x∑
=−
= =12
2) (
δ δ
Unde:
dispersia este 2=xδ
xi = valorile individuale ale seriei de date de sondaj
aritmetica media =x

yxnyyxx
XYδδρ) () (
)/− −
= (∑
variabile doua celor ale patratice medii abaterile sunt yxδδ

2085.2. Rezultatele cercetării

În urma desfășurării de interviuri cu manageri români din firme mici, mijlocii și
mari am reușit să întocmesc următoarea lista de probleme princi pale, care țin de domeniul
gestiunii personalului, care se manifestă cu frecvență cea mai mare în firmele românești:
– absenteism, nemulțumiri legate de programul de lucru, dificul tăți în folosirea unor
scheme de orar flexibil ( 5/40 , flexi-time, ore suplimentare)
– lipsa unor descrieri ale posturilor, sarcini de lucru vag def inite, neînțelegerea de către
angajat a rolului ce-i revine în cadrul echipei sau departament ului.
– conflicte dintre angajați – supraîncărcarea angajaților – fluctuația de personal – luarea de măsuri disciplinare – alcătuirea echipelor de lucru – transformarea echipelor de lucru în grupe de lucru; – erori de evaluare a perf ormanțelor angajaților;
– posturi monotone, dificultăți în îmbogățirea posturilor; – angajați cu performanțe slabe – angajați indisciplinați – angajați nemotivați – necunoașterea regulamentelor fi rmei; lipsa unui Manual de per sonal al firmei;
– necunoașterea beneficiilor pe care le oferă firma; lipsa unui pachet de beneficii flexibil;
– zvonuri, bârfe ( comunicar e informala) din firma
– număr mare de plângeri, dificultăți în soluționarea lor; – surplus de personal (alt ernative la concediere)
– găsirea candidaților pentru angajări
– sortarea candidaților
– conducerea interviur ilor de angajare
– decizii de selecție greșite – inechități în acordarea creșterilor salariale – accidente și boli profesionale; alcoolismul – violenta și furt la locul de muncă; – insatisfacția angajaților legată de salarizare, climatul de l ucru,
– greve, conflicte cu sindicatele; – supervizare ineficientă – angajați plafonați – circulația mesajelor și documentelor în firmă – reducerile de persona l ( alternative la reducerea de personal )
– relația dintre conducerea firmei și angajații ei – decizii de promovare greșite; moduri defectuoase de a hotărâ și anunța o decizie de
promovare – inechități în salarizare; lipsa unei ierarhii a posturilor; – rezistența la schimbare.
După cum se vede, firmele române ști se confruntă cu o multitudi ne de probleme
care țin de domeniul managementului resurselor umane. Din toate firmele intervievate,

209doar 6 (din 40) au reușit să dea o definiție corectă a manageme ntului resurselor umane, a
importanței și implicațiilor pe care le are această funcțiune î n cadrul activității generale a
firmei.
Pentru încadrarea în cele trei s tadii de evoluție a departamnet ului de resurse
umane situația se prezintă astfel:
– gestiune birocratică a personalului: 73%
– partener strategic pentru celelalte departamente: 22%
– agent al schimbării: 5%.

Evaluarea managementului resurselor umane nu constituie o preoc upare pentru
firmele românești. Doar 6% dintre ele au un cod etic, în care s unt detaliate valorile și
principiile care stau la baza desfășurării activității.
Se observă de asemenea o corelație de 55% între cifra de aface ri și rata profitului
și stadiul de dezvoltare a managemntului resurselor umane. Aces t lucru arată că o situație
performantă a firmei se corelează cu practici eficiente în dome niul resurselor umane.

Concluzie
Această lucrare urmărește adresarea principalelor probleme priv ind evaluarea
managementului resurselor umane , încercând să vină cu propuneri practice și o
abordare sistematică a procesului de evaluare. Exista trei nive le de detaliu pe care se
poate face această evaluare: la nivel global, la nivel de activ ități și la nivelul
instrumentelor utilizate. Evaluatorilor le revine sarcina să op teze în funcție de
resurselor disponibile în privin ța anvergurii analizei efectuat e. Dacă doresc să
cuantifice în termeni monetari am prezentat o modalitate foarte practică, care
presupune stabilirea unui scor/punc taj pentru evaluarea eficien ței și un scor pentru
evaluarea echitatii , între 0 si 5 puncte maxim, indiferent de modul în care se acordă
acest punctaj. Pentru evaluarea ef icienței a fost realizat chia r și un program
informatic, și au fost enumerați indicatorii care pot fi utiliz ați. Pentru evaluarea
echității, aceasta se va face pornind de la codul etic al organ izației, dacă acesta există.
Dacă nu, ea se va face prin prism a înțelegerii managerilor și e valuatorilor a noțiunilor
de virtute (cinste, respect) și înțelepciune (profesionalism da r ți abilități sociale),
acestea fiind singurele valori în opinia mea care trebuie să se afle la baza oricărei
organizații etice.
Acest lucru este lăsat la latitudinea evaluatorului. El poate f i chiar o estimare
profesională urmărind principale le caracteristici organizaționa le. In studiul efectuat în
întreprinderile românești există probleme numeroase cu forța de muncă și gestionarea
acesteia. Evaluarea managementului resurselor umane reprezintă un instrument
pentru managerii care doresc să ajute organizația în care se af lă pentru a depista și
urmări domeniile defic itare. Ea este de asemenea un instrument pentru evaluatorii
care încearcă să determine val oarea goodwill-ului unei întrepri nderi, pentru a include
și forța de muncă sub forma unui activ necorporal în această ev aluare. Cel care are cel
mai mult de câștigat rămâne managerul de resurse umane, el își poate îmbunătății în
mod continuu deciziile și activitățile desfășurate, urmărind-le prin prisma eficienței și
echității.

210 In condițiile noului cod al munc ii firmele vor trebui să fie m ult mai riguroase în
relațiile cu proprii angajați , noul cod al muncii impunând o pr ofesionalizare
activităților din domeniul resurselor umane. Inteligența emoțio nala aplicată în
comunicarea cu agajații poate fi un instrument eficient în solu ționarea nemulțumirilor
și chiar în prevenirea acestora. Întocmirea unui dosar pentru f iecare angajat devine o
cerință în condițiile noului cod al muncii. Activitățiile de ev aluarea managementului
resurselor umane, evaluarea perf ormanțelor, calcularea validită ții instrumentelor
folosite sunt instrumente utile în protejarea managerilor în re lațiile cu proprii angajați.

Anexa 1. Probabilitățile cumulate ale distribuției normale a pr obabilităților

Z 0,00 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 0,06 0,07 0,08 0,09
0,0 0,5000 0,5040 0,5080 0,5120 0,5160 0,5199 0,5239 0,5279 0,5319 0,5359
0,1 0,5398 0,5438 0,5478 0,5517 0,5557 0,5596 0,5636 0,5675 0,5714 0,5753
0,2 0,5793 0,5832 0,5871 0,5910 0,5948 0,5987 0,6026 0,6064 0,6103 0,6141
0,3 0,6179 0,6217 0,6255 0,6293 0,6331 0,6368 0,6406 0,6443 0,6480 0,6517
0,4 0,6554 0,5691 0,6628 0,6664 0,6700 0,6736 0,6772 0,6808 0,6844 0,6879
0,5 0,6915 0,6950 0,6985 0,7019 0,7054 0,7088 0,7123 0,7157 0,7190 0,7224
0,6 0,7257 0,7291 0,7324 0,7357 0,7389 0,7422 0,7454 0,7486 0,7517 0,7549
0,7 0,7580 0,7611 0,7642 0,7673 0,7704 0,7734 0,7764 0,7794 0,7823 0,7352
0,8 0,7881 0,7910 0,7939 0,7967 0,7995 0,8023 0,8051 0,8078 0,8106 0,8133
0,9 0,8159 0,8186 0,8212 0,8238 0,8264 0,8289 0,8315 0,8340 0,8365 0,8389
1,0 0,8413 0,8438 0,8461 0,8485 0,8508 0,8531 0,8554 0,8577 0,8599 0,8521
1,1 0,8643 0,8665 0,8686 0,8708 0,8729 0,8749 0,8770 0,8790 0,8810 0,8880
1,2 0,8849 0,8869 0,8888 0,8907 0,8925 0,8944 0,8962 0,8980 0,8997 0,9015
1,3 0,9032 0,9049 0,9066 0,9082 0,9099 0,9115 0,9131 0,9147 0,9162 0,9177
1,4 0,9192 0,9207 0,9222 0,9236 0,9251 0,9265 0,9279 0,9292 0,9306 0,9319
1,5 0,9332 0,9345 0,9357 0,9370 0,9382 0,9394 0,9406 0,9418 0,9429 0,9441
1,6 0,9452 0,9463 0,9474 0,9484 0,9495 0,9505 0,9515 0,9525 0,9535 0,9545
1,7 0,9554 0,9564 0,9573 0,9582 0,9591 0,9599 0,9608 0,9616 0,9625 0,9633
1,8 0,9641 0,9649 0,9656 0,9664 0,9671 0,9678 0,9686 0,9693 0,9699 0,9706
1,9 0,9713 0,9719 0,9726 0,9732 0,9738 0,9744 0,9750 0,9756 0,9761 0,9767
2,0 0,772 0,9778 0,9783 0,9788 0,9793 0,9798 0,9803 0,9808 0,9918 0 ,9817
2,1 0,9821 0,9826 0,9830 0,9834 0,9838 0,9842 0,9846 0,9850 0,9854 0,9857
2,2 0,9861 0,9864 0,9868 0,9871 0,9875 0,9878 0,9881 0,9884 0,9887 0,9890
2,3 0,9893 0,9896 0,9898 0,9901 0,9904 0,9906 0,9909 0,9911 0,9913 0,9916
2,4 0,9918 0,9920 0,9932 0,9925 0,9927 0,9929 0,9931 0,9932 0,9934 0,9936
2,5 0,9938 0,9940 0,9941 0,9943 0,9945 0,9946 0,9948 0,9949 0,9951 0,9952
2,6 0,9953 0,9955 0,9956 0,9957 0,9959 0,9960 0,9961 0,9962 0,9963 0,9964
2,7 0,9965 0,9966 0,9967 0,9968 0,9969 0,9970 0,9971 0,9972 0,9973 0,9974
2,8 0,9974 0,9975 0,9976 0,9977 0,9977 0,9978 0,9979 0,9979 0,9980 0,9981
2,9 0,9981 0,9982 0,9982 0,9983 0,9984 0,9984 0,9985 0,9985 0,9986 0,9986
3,0 0,9987 0,9987 0,9987 0,9988 0,9988 0,9989 0,9989 0,9989 0,9990 0,9990
3,1 0,9990 0,9991 0,9991 0,9991 0,9992 0,9992 0,9992 0,9992 0,9993 0,9993
3,2 0,9993 0,9993 0,9994 0,9994 0,9994 0,9994 0,9994 0,9995 0,9995 0,9995
3,3 0,9995 0,9995 0,9995 0,9996 0,9996 0,9996 0,9996 0,9996 0,9996 0,9997
3,4 0,9997 0,9997 0,9997 0,9997 0,9997 0,9997 0,9997 0,9997 0,9997 0,9998

ANEXA 2. CHESTIONAR PENTRU EVALUAREA MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE ÎN FIRMELE DIN ROMÂNIA

Chestionarul vizează culegerea de informații privind gradul de cunoaștere și utilizare a
managementului resurselor umane în firmele românești și studier ea corelației dintre acestea și
performanța economică.
Chestionarul oferă posibilitatea de a reflecta la practicile cu rente și de a le perfecționa
prin compararea cu metodele cele mai performante utilizate pe p lan mondial.
Vă asigurăm că vom păstra confidențialitatea informațiilor pe c are le veți furniza,
rezultatele urmând a fi prezentate numai în forme agregate la n ivelul eșantionului.

Partea I – DATE DE IDENTIFICARE

1. Denumirea firmei ………………………………………………………………………………..
2. Adresa firmei.……………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Telefon……………………………….; Fax……………………………………
e-mail………………………………… 3. Anul înființării firmei:

4. Care a fost numărul de salariați ai firmei dumneavoastră, pe următoarele categorii, în anul
curent?

Categoria de salariați Anul curent
TOTAL salariați (N)
Din care:
Manageri
5. Ce performanțe economice a înregistrat firma dumneavoastră î n anul curent?

Indicatori UM Anul curent
Cifra de afaceri mld. lei
Profit brut mld. lei

Partea II – INFORMAȚII PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

6. În organizația dumneavoastră se utilizează managementul RESU RSELOR UMANE?
a) DA ; b) NU
Dacă NU, se încheie completarea chestionarului..
7. Definiți ce reprezintă managementul resurselor umane în opin ia organizației din care faceți
parte:

2……………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… 8. Din ce an ați început să utilizați managementul resurselor u mane pentru conducerea activității
în firma dumneavoastră?

9. Reputația externă a avut de suferit datorită nerespectării l egislației, neplata contribuției la
asigurările sociale, amenzi aplicate firmei
a) DA
b) NU
10. Există regulamente în domeniul resurselor umane privind rec rutarea și angajarea, salarizarea,
promovarea, concedierea:
a) DA
b) NU

11. Care este vârsta medie a managerilor din organizația dumnea voastră? (Marcați o singură
variantă)
a) până în 35 ani ; b) 36 – 45 ani ; c) peste 46 ani

12. Care este numărul mediu de ani de experiență profesională a managerilor din organizația
dumneavoastră? (Marcați o singură variantă)
a) până în 3 ani ; b) 4 – 8 ani ;
c) 9 – 15 ani ; d) peste 15 ani

13. Care este salariul lunar mediu brut al managerilor din orga nizația dumneavoastră? (Marcați o
singură variantă)
a) până în 4 milioane lei ; c) 7 – 10 milioane lei ;
b) 4 –7 milioane lei ; d) peste 10 milioane lei

14. Care este salariul lunar mediu brut minim din organizația d umneavoastră? (Marcați o singură
variantă)
a) până în 4 milioane lei ; c) 7 – 10 milioane lei ;
b) 4 –7 milioane lei ; d) peste 10 milioane lei
15. Marcați activitățile pentru care există proceduri clare în organizația dumneavoastră:
a) recrutare
b) angajare
c) salarizare
d ) p r o m o v a r e
e) planificarea personalului
f) evaluarea performanțelor
g ) c o n c e d i e r e
h) probleme familiale
i) instruire și perfecționare
j) supraveghere și control
k) domenii de decizie

l) relațiile cu clienții

3m) relațiile cu furnizorii
n) relațiile cu salariații
o) relațiile cu băncile

p) altele (precizați care):……………………………… ………………………………………………..

16. Marcați activitățile pentru care procedurile se respectă î n organizația dumneavoastră:
a) recrutare
b) angajare
c) salarizare
d ) p r o m o v a r e
e) planificarea personalului
f) evaluarea performanțelor
g ) c o n c e d i e r e
h) probleme familiale
i) instruire și perfecționare
j) supraveghere și control
k) domenii de decizie
l) relațiile cu clienții
m) relațiile cu furnizorii
n) relațiile cu salariații
o) relațiile cu băncile

p) altele (precizați care):……………………………… ………………………………………………..

17. Marcați activitățile pentru care considerați procedurile fo losite ca fiind incorecte în
organizația dumneavoastră:
a) recrutare
b) angajare
c) salarizare
d ) p r o m o v a r e
e) planificarea personalului
f) evaluarea performanțelor
g ) c o n c e d i e r e
h) probleme familiale
i) instruire și perfecționare
j) supraveghere și control
k) domenii de decizie
l) relațiile cu clienții
m) relațiile cu furnizorii
n) relațiile cu salariații
o) relațiile cu băncile

p) altele (precizați care):……………………………… ………………………………………………..

18. Marcați activitățile pentru care nu cunoașteți suficient pr ocedurile existente în organizația
dumneavoastră:
a) recrutare
b) angajare
c) salarizare
d ) p r o m o v a r e

4e) planificarea personalului
f) evaluarea performanțelor
g ) c o n c e d i e r e
h) probleme familiale
i) instruire și perfecționare
j) supraveghere și control
k) domenii de decizie
l) relațiile cu clienții
m) relațiile cu furnizorii
n) relațiile cu salariații
o) relațiile cu băncile

p) altele (precizați care):……………………………… ………………………………………………..

19. Vă rugăm să anexați organigrama .
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………

20. Reputația personală a angajaților este bună
a) DA
b) NU
21. Reputația personală a managerilor este bună
a) DA
b) NU
22. Reputația personală a managerilor de resurse umane este bun ă
a) DA
b) NU
23. Marcați elementele care caracterizează organizația dumneavo astră:
1) absenteism
2) nemulțumiri legate de programul
de lucru
3) lipsa unor descrieri ale posturilor
4) dificultăți în folosirea unor scheme de orar flexibil
( 5/40, flexi-time, ore suplimentare)
5) sarcini de lucru vag definite
6) neînțelegerea de către angajat a rolului ce-i revine în
cadrul echipei sau departamentului.
7) conflicte dintre angajați
8) supraîncărcarea angajaților
9) fluctuația de personal
10) erori de evaluare a performanțelor angajaților
11) luarea de măsuri disciplinare
12) posturi monotone
13) angajați cu performanțe slabe
14) angajați indisciplinați

515) angajați nemotivați
16) necunoașterea regulamentelor firmei
17) lipsa unui Manual de personal al firmei
18) necunoașterea beneficiilor pe care le oferă firma
19) lipsa unui pachet de beneficii flexibil
20) zvonuri, bârfe ( comunicare informală) din firmă
21) număr mare de plângeri
22) surplus de personal (alternative la concediere)
23) găsirea candidaților pentru angajări
24) decizii de selecție greșite
25) inechități în acordarea creșterilor salariale
26) accidente și boli profesionale
27) alcoolismul
28) violenta și furt la locul de muncă
29) angajați plafonați
30) rezistența la schimbare

23. Managerii de resurse umane dispun de un calculator?
a) DA ; b) NU

24. Este acesta conectat la rețeaua informatică a firmei?
a) DA ; b) NU

25. Precizați care sunt în opinia dumneavoastră principalele pr obleme în utilizarea
managementului resurselor umane în organizația dumneavoastră?

Bibliografie
1. Adumitrăcesei I.D., „Piața forței de muncă”, Ed. Tehnică, Chiși nău, 1995.
2. Albert N., ș.a., „Management. Aspects humaines et organisationn els”, Ed. Press
Universitaires de France, Paris, 1992
3. Alexandrescu I., „Persoana, personalitate, personaj”, Ed. Junim ea, Iași, 1988
4. Aleenazer, K.S., „33 Principii de conducere a întreprinderii”, București, 1970
5. Ansoff, H.I., „Strategic Management, Macmillan Press”, Ltd., L ondon, 1980
6. Ansoff H.I., „Strategie du devel oppement de l’entrprise”, Les E ditions
d’Organisation, Paris, 1989
7. Armstrong M., “A Handbook of Personnel Management Practice”, Ko gan Page
Ltd., London, 1991
8. Aubert N., „Management. Aspect humains et organisationnels”, Ed ition Presse
Universitaires de France, Paris, 1992
9. Băbeanu Marin, Băbeanu Marius, „Piața și sistemul de piețe”, Fu ndația Scrisul
Românesc, Craiova, 1998.
10. Bădică Gh., Popescu A., „Contractul colectiv de muncă- Salariza rea și
impozitarea”, Ed. Forum, București, 1991
11. Bășanu Gh., Fundătură D., „Marketing-Management”, Ed. Diacon Co resi,
București, 1993.
12. Becker G. S., „Comportamentul uman – o abordare economică”, Ed. All,
București, 1994
13. Burdus E., Cãprãrescu Gh., Zorlențan T., “Managementul organiza ției”, Ed.
Holding Reporter, 1996
14. Byars L.L., Rue W. L., “Human Resource Management”, Ed. Homewoo d
IRWIN, 1987
15. Byars L.L., Rue W. L, “ Human Resource Management”, Mc. Graw- H ill, 1986
16. Cadin L., “La gestion des ressources humaines”, Ed. Dunod, Pari s, 1999
C.H. Besseyre, “Gerer les resources humaines dans l’entreprise” , Les Editions
d’Organisations, Paris, 1988
17. Cârstea Ghe., “Asigurarea și gestiunea resurselor materiale”, E ditura Economicã,
București,2000;

18. Ceaușu I., “Tratat de management”, București, 1996
19. Cherrington J. D., “The Management of Human Resources”, Allyn a nd Bacon,
Boston, 1991
20. Ciurlãu T., Tomițã I., “Previziunea macroeconomicã”, Ed. Dova, Craiova, 1996
21. Coleman D., “Managementul resurselor umane”, the Open Universit y, Open
Business School, Center for Open Distance Education, România, 1 991
22. Constantinescu Dan Anghel, Ana-Maria Ungureanu, “Management”, C olecția
Naționalã vol. I și II, Editu ra Tehnicã, București, 1998
23. Constantinescu D., Moldoveanu G., Tumbãr C., “Conducerea operat ivã a
producției”, Ed. Mondo-Ec, Craiova, 1994
24. Constantinescu D., Tumbãr C., “Economia întreprinderii”, Ed. Vl ad-Vlad,
Craiova, 1995
25. Constantinescu D., Gicanu I., “Managementul întreprinderii”, Ed . Vlad-Vlad,
Craiova, 1997
26. Constantinescu D., Tumbãr C., Criveanu I., “Managementul întrep rinderii”, Ed.
Universitaria, Craiova, 2000
27. Cornescu V., Mihãilescu I., Stancu S., “Management. Teorie și p racticã”, Ed.
Universitaria, Craiova, 2000
28. Coste V., “Managementul în a faceri”, Ed. Gaudeamus, Iași, 1994
29. Cristru D., “Structurile psihosociale ale grupului și eficienț a acțiunii”, Ed.
Academia Românã, București, 1994
30. David Ryback, “Putting Emotional Intelligence to Work”, Butterw orth-
Heinemann,1998
31. De Cenzo D., Robbins S., Personnel, “Human Resource Management” ,
Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1988
32. Dima D. C., Cosmescu I., “Previziunea macroeconomicã”, Ed. Scri sul
Românesc, Craiova, 2000
33. Dobrotã N. (coord.), “Dicționar de economie”, Ed. Economică, Bu curești, 1999
34. Donelly J. H., „Fundamentals of Management”, R.D. Irwin, 1990
35. Dorneanu V., „Sistemul de salarizare în România”, Ed. Lumina Le x, București,
1999

36. Drucker P., „The Practice of Management”, Parc Book Ltd., Londo n, 1968
37. Dudley W. J., „Strategie des annees 90’- le defi du marche uniq ue” – Les Edition
d’organisation, Paris, 1989
38. Dumitrescu M., „Introducere în management și management general ”, Ed.
Eurounion, Oradea, 1995
39. Ernoult V., Gruyere J.S., „Le Bilan Comportamental dans l’entre prise”, Edition
PUF Gestion, Paris1984
40. Fayol H., „Administration industrielle et generale”, Ed. Dunod, Paris, 1996
41. Florea Anca, Ion Cristina, “Info Tofan” , publicație editatã de Tofan Grup –
Direcția Comunicare, nr. 38/ anul 5- martie 2000; nr. 52-aprili e 2001;
42. Fischer C. D., Schoenfeldt L.F., Schaw J.B., “Human Resource Ma nagement”,
Houghton Mifflin Company, Boston, 1990
43. Florescu C. (coord.), “Marketing”, Marketer-Grup Academic de Ma rketing și
Management, București, 1992
44. Foglierini-Carneiro I., „Organisation et gestion des entrepris es – La conception
moderne du management”, 2-eme edition, Edition AENGDE, Dunod,Pa ris, 1992
45. Foot M., Hook C., “Introducing Human Resource Management”, Lon gman
Publishing, New York, 1996
46. Freeman C., “The Economics of Industrial Innovation”, Frances P inter, London,
1982
47. Fundãturã D., “Managementul resurselor umane”, Editura Economi cã, București,
1999
48. Gasnier Chr., “La fonction resources humaines” – Demain les cad res, AIEC,
Paris, 1992
49. Gauthey F., Xardel D., “Management interculturel, Modes et mode ls”, Ed.
Economica, Paris, 1991
50. Gauthey F., Xardel D., “Management interculturel, Mythes et rea lites”, Ed.
Economica, Paris, 1990
51. Gavrilã T., Lefter V., et al., “Economia întreprinderii”, Ed. E conomicã,
București, 1999

52. Gelinir O., “Strategie de l’entreprise et motivation des homes” , Ed.Hommes et
techniques, Paris, 1984
53. Gheorghiu A., “Ofensiva neo-manage rilor, Prețul succesului”, ap rilie 1993
54. Ghimpu S., “Dreptul la muncã, Codul Muncii comentat și adnotat” , Ed. Politicã,
București, 1988
55. Goodson J.R., Mc. Gee G. W, “Exchanging Individual Perception o f Objectivity
in Performance Appraisal”, Journal of Business Research, 22/199 1
56. Goss D., „Principles of Human Resources Management”, London and New Zork,
1994
57. Hammer M., Champy J., “Reengineering-ul întreprinderii”, Ed. Te hnicã,
București, 1996
58. Harold K., Cyril O’Donnell, Weihr ich H., “Management”, McGraw – Hill Book
Company, New York, 1984
59. Heneman H., Herbert G., and Donald Schwab, “Perspectives on
Personnel/Human Resource Management,” Ed. IRWIN, Homewood, Illi nois
60430, 1986
60. H. G. Heneman, “ Personnel/ Human Resource Management”, Fourth Edition
Irwin, Boston, 1989
61. Hobeanu T., Mitrache M., “Management”, Ed. Universitaria, Craio va, 2000
62. Hoffman O., “Management – Fundamente socio-umane”, Ed. Victor, București,
1999
63. Hofstede G., Bollinger D., “Les differences culturelles dans le management”, Les
Editions d’Organisations, Paris, 1987
64. Hofstede G., “Managementul structurilor multiculturale”, Ed. Ec onomicã,
București, 1996
65. Horst Siewert, “Totul despre interviu, Editura Tehnicã,Bucureș ti”, 1997
66. Hubault Fran çois, “Ergonomie et gestion des ressources humaines”, Paris, 199 0
67. Hudson H., “The Perfect Appraisal”, Century Business, London, 1 992
68. Koontz H., O”Donnell C., Weihrich H., “Management”, 8th edition , Mc Graw
Hill book Company, New York, 1984

69. Ionescu Gh., “Dimensiunile culturale ale managementului”, Ed. E conomicã,
București, 1996
70. Isaic Maniu Al., Mitruț C., Voineagu V., “Statistica pentru man agementul
afacerilor”, Ed. Economicã, 1999
71. Ișfãnescu Aurel, C. Stãnescu, A. Bãicuși, “Analiza economico-f inanciarã cu
aplicații în societãțile comerciale”, Ediția a doua, Editura Ec onomicã, București,
1999;
72. Ișfãnescu Aurel, Vasile Robu, Ion Anghel, Anca Tuțu, “Evaluarea
întreprinderii”, Editura Tribuna Economicã, Ediția a doua, Bucu rești, 1999
73. Ivancevich J. M., Glueck F. M., “Fondation of Personnel/Human R esource
Management”, Business Publication,Inc., Texas, 1986
74. Klatt A. L., Murdick G. R., Schuster E. F., “Human Resource Man agement”,
Charles E Merril Publishing, A Bell Howel Company, Columbus Tor onto London
Sydney, 1985
75. Koenig G., “Management Strategique Vision, manevres et tactique ”, Ed. Nathan,
Paris, 1980
76. Landy F.J., Farr J.L., “The measurement of work performance, Me thods, theory
and applications”, Academic Press, New York, 1983
77. Lapra J. P., “L’evaluation du personell dans l-enterprise. Un n ouveau dynamisme
dans la gestion des resource humaines”, Ed. Dunod, Paris, 1992
78. Lefter Viorel, Manolescu A., “Ma nagementul resurselor umane”, E d. Didacticã și
Pedagogicã, București, 1995
79. Lemaitre P., “Appreciation du personnel et entretient de bilan” , Les Editions
d’Organisation, Paris, 1993
80. Leroux F., “Introduction a l’economie de l’entreprise”, 3-eme e dition, Quebec,
Gaetan Marion Editeur, 1993
81. Linton R., “Fundamentul cultural al personalitãții”, Ed. ătiinț ificã, București,
1968
82. Lorriaux J. P.,” Economie de l’entreprise”, Dudond, Paris, 1991
83. Lourat P., “Gestion des Resources Humaines”, Ed. Ezrolles Unive rsite, Paris,
1991

84. Lucas E, “Introducere în managementul resurselor umane”, Editur a Tehnicã,
București, 1999
85. Manolescu A., “Managementul resurselor umane”, Ed. RAI, Bucureș ti, 1998
86. Manolescu Aurel, “Managementul resurselor umane”, Editura Didac ticã si
Pedagogicã, București, 2001
87. Maslow, A., “Eupsychian Management”, Homewood, IL: Irwin-Dorsey , 1965.
88. Mathis L. R., Jackson J. H., Human Resource Management, West Pu blishing,
Company N. Y., 1991
89. Maynard H.B., “Conducerea activitãții economice”, Ed. Tehnicã, București,
1970
90. Mayo E., “The Human Problems of an Industrial Civilisation”, Ma cmillan Inc.,
New York, 1933
91. Mãrãcine Virginia, “Decizii manageriale. Îmbunãtãțirea performa nțelor
decizionale ale firmei”, Editura Tehnicã,București 2000
92. McGregor D. M., “The Human Side of Entreprise”, McGraw-Hill, Ne w
York,1960
93. Meghișan Gh., Nistorescu T., „Marketing”, Ed. Scrisul Românesc, Craiova, 1994
94. Michael Armstrong, “ Personnel Management Practice”, Kogan Page , London,
1996
95. Mihuleac E., “ătiința conducerii, Metodologie și metode de cond ucere”,Ed.
Didacticã și Pedagogicã, București, 1982
96. Mihuleac G., “Metodologie și metode de conducere”, Ed.Didacticã și
Pedagogicã, București, 1992
97. Milkovich, J. W. Boudreau, “ Personnel/Human Resource Manageme nt, A
Diagnostic Approach”, Business Publications, Inc., Texas, 1988
98. Mimarik E., “Motivation individuelle du success de l’entreprise ”, Ed.
d’Organisation, Paris, 1987
99. Moldovan Scholz Maria, “Managementul resurselor umane”, Editura Tehnicã,
București 2000;
100. Muldur V., Pettrela R., “The European Community and the globali zation of
technology and the economy”, Commission Europeenne, 1994

101. Negro Y., “Etude de marche”, Edition Vuibert, Paris, 1987
102. Newman H., “Arta de a gãsi o slujbã”, Business Tech Internation al Press,
București, 1994
103. Nica P., “Managementul firmei”, Ed. Logos, Chișinãu, 1994
104. Nicolescu O., “Management comparat”, Ed. Economicã, București, 1997
105. Nicolescu O., (coord.), „Strategii manageriale de firmă”,Ed. Ec onomică,
București, 1996
106. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, “Management”, Editura Economicã,
București, 1999
107. Nistor I., “Management”, E d Economicã, București, 1999
108. Olaru D.S., “Funcții și principii ale managementului”, Ed.Tribu na Economicã,
1999
109. Ouchi G. W., “Theory Z”, Avon Books, New York, 1993
110. Oz Shy, “Industrial Organization. Theory and Applications”, The M I T P r e s s
Cambridge, Massachusetts, London, England, 1995
111. Panaite C.N. și colab., “Managementul firmei”, Ed. Condor, Chiș inãu, 1994
112. Papin R., “Creation d’entreprise”, Edition d’Organisation, Pari s, 1993
113. Peretii J.M., “Ressource humaines”, Edition Vuibert-Gestion, Pa ris, 1994
114. Peretti J. M., “Ressources humaines et gestion du personnel”, E dition Vuibert,
coll. Gestion, Paris, 1998
115. Pitariu H., “Managementul resurselor umane – mãsurarea performa nțelor”, Ed.
All, 1994
116. Presnick W. J., “Measuring Management Productivity – Administra tive
Management”, nr. 5, mai 1985
117. Radu E. , “Conducerea resurselor umane”, Ed.Expert, București, 1999
118. R. Buhner, “ Personal- management”, Verlag Moderne Industrie,
Landsberg,1994
119. Reuzeanu M., “Economie de l’entrprise: organization, gestion, s trategie
d’entreprise, Edition Eska”, Paris, 1993
120. Richard J., “Analise de performance d’entreprise”, Ed. Dunod, P aris, 1990

121. Roșca C si colab., “Economia și organizarea ergonomică a muncii ”, Ed.
Didacticã și Pedagogicã, București, 1982
122. Roux d., “Analyse economique et gestion de l’entreprise”, Editi on Dunod,
Paris, 1988
123. Rotaru A., “Managementul resurselor umane”,Ed. Didacticã și Ped agocicã,
București, 1995
124. Rusu C, “Management”, Editura Expert, București, 1993
125. Rusu C., Voicu M., “ABC-ul manager ului”,Ed. Ghe. Asachi, Iași, 1993
126. Sbora T., “Organizarea și planificarea transporturilor”, Tipogr afia Universitãții
din Craiova, 1972
127. Sbora T., “Organizarea și planificarea întreprinderilor de cons trucții”,
Tipografia Universitãții din Craiova, 1974
128. Sbora T., “Organizarea și planificarea întreprinderilor de cons trucții și
transporturi”, Ed. Didacticã și Pedagogicã, București, 1977
129. Sbora T., “Organizarea și planificarea transporturilor”, Ed. Di dacticã și
Pedagogicã, București, 1979
130. Sbora T., “Sistemul unitar al transporturilor”, Ed. Scrisul Rom ânesc, Craiova,
1984
131. Sbora T., “Coordonate ale societãții viitoare”, Ed. Newa, Bucur ești, 1996
132. Sbora T., “Sistemul transporturilor – inginerie economicã”, Ed. Picom,
București, 2001
133. Scarpello V.G., Ledvinka J., “Personnel/Human Resource Manageme nt
Environments and Functions”, PWS – Kent, Publishing company, Bo ston, 1988
134. Taylor W. F., “Principles of Scientific Management”, Harper and Row, new
York, 1957
135. Taylor W. F, “Direction scientifique des enterprises”, Dunod, P aris, 1957
136. Terry O'Sullivan, Elisabeth Hill , “Marketing”, Editura Antet, Oradea 1996
137. Thevnet M., “Appreciation du personnel”, Enciclopedie de Gestio n, Edition
Vuibert, Paris, 1990
138. Torrington L. Hall, “Personnel Management” , Londra 1995
139. Unguru I., “Organizarea locului de muncă”, Ed. Științifică, Buc urești, 1972

140. Urvick F.L., „The elements of administration”, Harper and Row, New York,
1941
141. Vărzaru M., „Organizarea funcțională a întreprinderii”, Editura Certi, Craiova,
1995
142. Vărzaru M., „Resursele umane ale întreprinderii”, Ed. Tribuna E conomică,
București, 2000
143. Verboncu I., „Ghid metodologic pentru manageri”, Ed. Tehnică, B ucurești,
1998
144. Vermot-Gaud C., „Prevoir l’emploi et gerer es carrieres individ uelles, Les
Editions d’Organisation”, Paris, 1985
145. Vermot-Gaud C., „La politique sociale de l’entreprise”, Edition Hommes et
Technique, Paris, 1996
146. Vroom, V.H, “Work and motivation”, New York, John Wiley&Sons, 1 964.
147. Wayne F. Cascio, “Managing Human Resources”, Mc Graw-Hill, New York
1989 Vroom, V.H, “Work and motivation”, New York, John Wiley&So ns, 1964.
148. Anuarul Statistic al României pe anul 2002
149. Breviar statistic 2000
150. xxx, H.G. nr. 800/1998 privind criteriile de evaluare pentru ac ordarea premiilor
individuale din economiile la cheltuielile cu salariile
151. xxx, Legea contractului de management nr. 67/07.10.1993
152. xxx, Legea nr. 13/18.02.1991 privind contractul colectiv de mun că
153. xxx, Legea nr. 14/1991 a salarizãrii din monitorul official al României, partea I
din 09.02.1991
154. xxx, Legea nr. 66/1993 privind contractul de management din mon itorul Oficial
al României nr. 244/13.09.1993
155. xxx, Legea nr. 1/1991 privind protecția socială a șomerilor și reintegrarea lor
profesională, Monitorul Oficial al României, nr. 1/08.01.191
156. xxx, Colecția Tribuna Economicã 1995-2001
157. xxx, Legea nr. 30/1991 privind angajarea salariaților în funcți e de competențã.

1Cost
Indicatori de cost

Date de intrare ($):

Platile pentru consultanti externi 0
Costul administrativ pentru
realizarea prognozelor 0
Valoarea timpului managerial
alocat pentru planificare 0
Timp alocat de computere si
alte sisteme de procesare
a informatiilor (ore) 480
Cheltuieli recrutare/candidat 3
Nr. candidati (an curent) 6
Ch. selectie/candidat 1
Posturi vacante 3
Cost realizare teste 18
Cost folosire teste/ candidat 1
Costul infiintarii si utilizarii
unui centru manag de evaluare 300
Costul suportului administrativ
pentru sistemul intern de
informare privind posturile
vacante. 1200
Cost program instruire 0
Angajati instuiti 0
Ore curs 0
Costurile administrative cu
procesarea reclamatiilor 22
Nr. reclamatii 11
Costurile cu personalul ce se
ocupa de protectia muncii 480
Costuri lunare protectie/ang. 2
Costurile negoc ierilor cu
sindicatele: calatorii, cazare,
timp neproductiv 0
Perioada medie de timp in care
se raspunde reclamatiilor
angajatilor 7
Nr. ang. 20
Recompensare medie/angajat 1200
Recompensare totala impartita
la venituri totale 0,4
Venituri totale 60000

2Indicatori de cost

Planificare
1 Platile pentru consultanti externi 0
2 Costul administrativ pentru
realizarea prognozelor 0
3 Valoarea timpului managerial
alocat pentru planificare 0
4 Timp alocat de computere si
alte sisteme de procesare
a informatiilor 480

Angajari
5 Costul recrutarii pe candidat
obtinut 3
6 Costul recrutarii si selectiei
pe post vacant ocupat 8
7 Costul realizarii si folosirii
testelor de selectie 24
8 Costul infiintarii si utilizarii
unui centru manag de evaluare 300
9 Costul suportului administrativ
pentru sistemul intern de
informare privind posturile

vacante. 1200

Dezvoltare
10 Costul programului de instruire
pe angajat instruit 0
11 Costul programului de instruire
pe ora 0

Relatii industriale
12 Costurile administrative cu
procesarea re clamatiilor
si plangerilor 22
13 Costurile cu personalul ce se
ocupa de protectia muncii 480
14 Costurile negocierilor cu
sindicatele: calatorii, cazare,
timp neproductiv 0
15 Perioada medie de timp in care
se raspunde reclamatiilor
angajatilor (zile) 7

Recompensare
16 Recompensare medie/angajat 1200
17 Recompensare totala impartita
la venituri totale 0,4

Evaluare performanțe
Date de intrare: Evaluarea performantelor

Angajati Angajati instruiti
evaluati parasind forta Costuri
demarare Costuri
Anul de munca desfasurare
1 20 0 $200 $100
2 20 0 0 100
3 20 0 0 100
4 20 0 0 100
5 20 0 0 100

Valoarea cresterii nete Minim Maxim
pe persoana-an. 50 100

Calcularea Cantitatii/Contributiei

Angajati
motivati Angajati motivati Crestere neta
in Total
adaugati fortei parasind forta angajati
motivati angajati
instruiti
Anul de munca de munca in forta de
munca in forta de
munca
1 20 0 20 20
2 1 1 0 20
3 1 1 0 20
4 1 1 0 20
5 1 1 0 20
Total ani-persoana de produ ctivitate modificata 100

Estimarea calitatii programului

Valoarea cresterii nete Minim Maxim
pe persoana-an. 50 100

Calcularea costurilor programului

An Costuri
demarare Costuri Total
desfasurare costuri
1 $200 $100 $300
2 $0 $100 $100
3 $0 $100 $100
4 $0 $100 $100
5 $0 $100 $100
Costul total al programului pe 5 ani $700

Calcularea rezultatelor totale ale programului

Rezultatele totale ale programului = (Calitatea programului x c antitatea) – Costurile programului

Calitatea
programului Cantitatea Costurile
programului Rezultatul total
$ pe pers/an al programului
7 100 $700 $0
50 100 $700 $4.300
100 100 $700 $9.300

1Validitate

Coeficientul de corelatie

Nr. crt. Predictor Crit eriu x2 y2 xy
x y
1 6 20 36 400 120
2 7 25 49 625 175
3 5 15 25 225 75
4 7 18 49 324 126
5 2 9 4 81 18
6 9 40 81 1600 360
Total 36 127 244 3255 874

Coeficient de
corelatie 24,44