Evaluarea Culturii Organizationale la G&d Active Trading S.r.l

CUPRINS

ARGUMENT

MOTTO: "În timp ce particularitatea unui individ transpare în personalitatea sa, individualitatea unei organizații se manifestă în cultura sa."

(Eldrige și Crombie, 1974)

Lucrarea de față are obiectivul de a sublinia încă o dată rolul covârșitor pe care cultura organizațioanală îl posedă în cadrul unei întreprinderi, deoarece cu toții ne naștem într-o cultură, ne formăm și ne stabilizăm într-un orizont cultural, suntem deopotrivă creatori și receptori de cultură. Organizațiile au culturi “tot așa cum oamenii au personalitate”. Formarea culturală a individului începe în mediul în care a crescut, continuă la școală, apoi la locul de muncă. Comportarea salariaților este o prelungire a comportamentului dobândit în familie și la școală. Formarea culturală este influențată și de cetățeni și autorități, de credințele religioase, de ideologii și teorii științifice. De asemenea, formare culturală diferă de la un grup la altul în funcție de clasa socială, sex, generație, organizația de muncă etc. Cultura este miezul întregii rețele organizaționale. Ea influențează și este influențată de strategie, structură, sistem, personal și deprinderi. Este elementul de identificare a unei organizații. Toate organizațiile au propria lor cultură individualizată.

Prezenta lucrare intitulată Evaluarea culturii organizaționale a SC G&D ACTIVE TRADING SRL este structurată în două părți: partea I – parte teoretică și partea a II-a – partea practică.

În partea I -partea teoretică se vorbește despre cultura organizațională la nivel de definiții și perspective conceptuale, evidențiind elementele culturii organizaționale, tipurile de culturi organizaționale, funcțiile și motivarea angajaților conform culturii organizaționale. De asemenea se are în vedere cultura organizațională în România, în domeniul comerțului.

Partea practică este alcătuită din două capitole: capitolul doi în care se face o scurtă prezentare a SC G&D ACTIVE TRADING SRL și capitolul trei ce constituie cercetarea propriu-zisă care are drept scop evaluarea culturii organizaționale în cadrul firmei SC G&D ACTIVE TRADING SRL. Se urmărește observarea faptului dacă cultura organizațională este privită în interiorul acestei întreprinderi ca un puternic instrument strategic, folosit pentru a orienta unitatea și toți oamenii ei către țeluri comune, pentru a mobiliza inițiativa salariaților, a asigura loialitatea și a ușura comunicarea între aceștia.

Ultima parte, intitulată Concluzii și propuneri are scopul de a sintetiza lucrarea de față și de a face câteva referiri la observarea practică.

I. PARTEA TEORETICĂ

Capitolul 1. Cultura organizațională

1.1. Cultura organizațională – definiție și perspective conceptuale

Cultura organizațională poate fi definită la modul general prin ansamblul de definiții pe care oamenii le dețin la un anumit moment despre tot ceea ce există și se petrece în jurul lor – reprezentarea acestora despre lume.

Cultura organizațională este un complex specific de valori, credințe, reprezentări, înțelesuri, căi de gândire împărtășite de membrii unei organizații, care determină modurile în care aceștia se vor comporta în interiorul și în afara organizației respective și care sunt transmise noilor membri drept corecte.

Alte definiții:

„personalitatea” organizației;

ansamblu de tradiții, valori, proceduri, concepții și atitudini care creează contextul a tot ceea ce facem și gândim în cadrul organizației;

expresie a normelor și valorilor, ea reprezentând acel „pattern” al valorilor și normelor care disting o organizație de cealaltă, desemnând ceea ce este important pentru organizația respectivă;

„codul genetic” al unei organizații, regulamentul ei în parte scris și în parte nescris, dar obligatoriu.

un pattern al prezumțiilor fundamentale pe care un grup le-a creat, descoperit și dezvoltat ca urmare a învățării în procesul confruntării cu problemele inerente adaptării externe și integrării interne, prezumții care au funcționat suficient de bine pentru a fi considerate valide de către membrii grupului și pentru a fi învățate de către noii membri ca modalități corecte de a percepe, gândi și simți;

Conceptul de „cultură organizațională” integrează semantic valorile, simbolurile, credințele, miturile, ritualurile, ceremoniile și aspirațiile care definesc spațiul spiritual al unei organizații.

Cultura organizațională poate fi exprimată prin simboluri de profunzime și simboluri de suprafață:

simbolurile de suprafață sunt acele instrumente concepute special pentru a crea organizației o anumită imagine;

simbolurile de profunzime oferă un indiciu cu privire la felul în care se lucrează în organizația respectivă.

Dimensiunea unei culturi este „un aspect al unei culturi” care se poate măsura în raport cu alte culturi.

Geert Hofstede a definit cinci dimensiuni:

distanța față de putere (de la mic la mare);

colectivism față de individualism;

feminitate contra masculinitate;

evitarea incertitudinii (de la slab la puternic);

orientarea pe termen lung și orientarea pe termen scurt în viață.

Deal și Kennedy au constatat că o clasificare a culturilor se poate face în funcție de două dimensiuni: promptitudinea feedback-ului și gradul de risc. Astfel autorii au determinat patru tipuri de cultură organizațională :

cultura “macho” a tipului dur;

cultura “muncă și certitudine”;

cultura “pariază pe companie”;

cultura procedurilor.

La nivelul organizației din care fac parte, cultura organizațională se caracterizează prin :

subordonații se așteaptă să li se spună ce să facă – distanță mare față de putere;

individualism, cu tendințe de colectivism la cadrele didactice care au participat la activități în comun (demonstrații, activități extracuriculare desfășurate cu mai multe clase concomitent);

feminitate – păstrarea unor relații de înțelegere la locul de muncă, aprecierea persoanelor comunicative și sociabile;

grad mediu de evitare a incertitudinii – curiozitate dar și teama de nou.

Tab. 1.1. Definiții ale culturii organizaționale

Sursa: Ionescu Mihaela Alexandra , Cultura organizațională, capitolul 2, pag. 64

Am văzut că definițiile culturii organizaționale consemnează generic totalitatea normelor, valorilor și ipotezelor cărora li se conformează și pe care le împărtășesc membrii unei organizații. Conceptul de cultură organizațională se referă la tot ceea ce înseamnă standarde colective de gândire, atitudini, valori, convingeri, norme și obiceiuri care există într-o organizație.

Cultura organizațională poate fi analizată la două niveluri: de suprafață și de adâncime. Nivelul de la suprafață conține elemente observabile, vizibile: modul de a se îmbrăca, simboluri fizice , întâmplări, sloganuri, eroi, ceremonii. Nivelul de adâncime cuprinde elementele neobservabile în mod direct: valori, norme comportamentale, întâmplări, limbaj, simboluri. O cultură organizațională puternică ar fi aceea în care există un aliniament puternic la valorile și principiile organizației. Oamenii ce compun o cultură puternică nu au nevoie de îndemnuri suplimentare, acceptă deja necondiționat “regulile jocului” iar organizația reușește să formeze un anumit tip de angajat dezirabil. Din acest motiv nu sunt puțini managerii care înteleg importanța managementului culturii organizaționale, dar aceasta fiind puțin tangibilă și dificil de măsurat devine o piatra de încercare care se lasă prea puțin influențată de diversele programe de modelare a culturii.

Definițiile culturii organizaționale pot fi grupate în două mari categorii: abordarea funcțională și abordarea interpretativă . Abordarea funcțională consideră culturile ca existând în fapt și ca fiind părți integrante ale organizațiilor. Abordarea interpretativă stabilește ca există cultură organizațională, dar ca o construcție mentală.

Cultura organizațională are următoarele caracteristici:

cultura reprezintă un adevărat mod de viață pentru membrii organizației. Cultura organizațională devine evidentă doar atunci când ea este comparată cu cea din alte organizații sau când este supusă schimbării;

cultura tinde sa fie stabilă în timp deoarece ea implică ipoteze, valori și credințe de bază;

cultura organizațională caracterizează toti membrii unei organizații sau cea mai mare parte a lor;

cultura organizațională are un rol important în integrarea salariaților și în adaptarea organizației la mediul extern;

cultura organizațională ia în calcul și rezultatele materiale ale organizației și se exprimă și prin produsele și serviciile pe care firma le oferă.

Petit Robert, înțelege prin cultură, printre altele, ansamblul de forme de comportament însușite de comunitățile umane. Cultura organizațională este un ansamblu. Aceasta presupune o anumită coerență internă, relații între elementele care o compun și nu o colecție disparată de obiceiuri diverse. Elementele culturii sunt “forme” de comportament. Aceasta înseamnă că elemente nu sunt singulare, efemere, accidentale. Formele de comportament sunt însușite de către indivizi. Spre deosebire de structura organizațională, cultură organizațională nu este suportată, definită, explicitată prin organigrame și proceduri.

1.2. Teorii și curente în analiza culturii organizaționale

Cultura unei organizații este indiscutabil și indisolubil legată de organizare și conducere în sensul că ultimele două produc o cultură, iar cultura le influențează la rândul ei. Așadar, cultura, organizarea și conducerea se află într-o relație de interdependență, dinamică, interactivă.

Mihaela Vlăsceanu (2003) sintetizează două tipuri de abordări ale culturii organizaționale: individualistă și holistă. Abordarea individualistă trimite la analiza culturii din perspectiva cristalizării sinelui individual în interacțiune cu alți indivizi din cadrul organizațional. Abordarea holistă tratează cultura în calitate de produs al unor pattern-uri, paradigme și orizonturi de viață ce includ norme, reguli, constelații de valori, tradiții și ritualuri comune ce domină într-o organizație.

1.3. Elementele culturii organizaționale

Cultura concentrează elemente spirituale și materiale adică obiectiv-subiective. La nivel spiritual cultura cuprinde credințe, valori, cunoștințe, semnificații, simboluri și norme; nivelul comportamental al culturii include modul de viață, interacțiunea și organizarea.

Principalele elemente ale culturii organizaționale sunt : sistemul de valori, normele, simbolurile, întâmplările, eroii, sloganurile și ceremoniile.

Alexandru Puiu, în lucrarea Management – analize si studii comparative, definește cultura organizațională ca fiind „un ansamblu structurat al rezultatelor materiale și spirituale ale organizației, integrând un sistem de valori și convingeri care este cultivat și transmis sistematic în rândul membrilor săi și în afara unității respective”.

Cultura întreprinderii este apreciată adesea că ar fi formată din:

a) Fondatori și împrejurările în care a fost fondată

Fondarea și fondatorul reprezintă primele momente ale întreprinderii. Personalitatea puternică a fondatorului, principiile stabilite inițial de cele mai multe ori sunt caracteristici specifice care se vor regăsi în cultura unei organizații atât timp cât ea va exista.

b) Istoria

Istoria unei întreprinderi nu poate fi ruptă de mediul său extern.

Pentru a studia istoria unei organizații este necesar să se pornească de la:

o listă a activităților și produselor realizate de întreprindere

o listă a tehnologiilor cercetate

structurile “interne

structurile “externe”

conducători și portretele lor

c) Ocupația (profesia)

Obiectul de activitate al întreprinderii se găsește la intersecția dintre cultură și strategie întrucât output-ul întreprinderii poate evolua, se poate transforma uneori chiar în mod radical.

d) Valorile

Valorile au un rol crucial în determinarea orizontului de viață al persoanei. Valorile permit fiecăruia să evalueze ce este bine și ce este rău, să analizeze lucrurile și să acționeze. Valorile rezultă din experiența individului în cadrul grupurilor cărora le-a aparținut, nu sunt o reproducere a valorilor colective ale grupurilor, ci mai degrabă ceea ce individul și-a însușit în maniera sa de a gândi, analiza și acționa. Am putea spune că valorile sunt rezultatul unui impuls individual și unuia colectiv.

Există două tipuri de valori: valori declarate și valori operaționale, cele două nefiind identice întotdeauna.

Valorile declarate sunt conținute în proiecte, discursuri, pentru că arată care sunt politicile sau sentimentele de moment sau problematica dominantă a întreprinderii.

Valorile operaționale, care se regăsesc în deciziile, strategiile și modurile de funcționare efective.

De exemplu directorul unui mare magazin poate declara că valoarea cheie a întreprinderii sale este satisfacerea nevoilor clientului, dar urmărind sistemul de remunerare se pare că vânzătorii sunt plătiți în procente din vânzări. Valoare operațională este, în acest caz, volumul vânzărilor și nu satisfacerea nevoilor clienților, rămasă doar o valoare declarată.

Dificultatea studierii valorilor derivă din faptul că: unele apar scrise sub forma unor reguli și proceduri, dar cel mai adesea există și reguli nescrise mai greu de identificat de cineva din afara organizației; poate avea la bază faptul că există mai multe nivele de valori dintre care unele foarte generale și cel mai adesea ascunse în modul de aplicare al regulilor.

e) Semne, credințe și simboluri, ipoteze

Adesea cultura este confundată cu semnele și simbolurile. Literatura de specialitate include aici: ritualuri, limbaj, moduri de amenajare, logos și alte semne de reprezentare, eroi, mici istorioare cunoscute și uneori povestite, coduri de comportament etc.

Credințele cuprind maniera de gândire, de furnizare a informațiilor, de a înțelege regulile, sistemul de interpretare, valorile după care se analizează sau se judecă. Din categoria principalelor simboluri fac parte: discursurile întreprinderii despre ea însăși: mici istorioare, legende despre conducători, evenimente importante și traversarea unor perioade dificile, mituri, eroi, obiceiuri: mese și sărbători, activități regulate cu o semnificație particulară.

Ipotezele (imaginarul) sunt invizibile fără o investigare aprofundată, adesea ignorate, ele dau identitate organizației și reprezintă modul în care individul interpretează diferite semne: cum e lăudat, criticat, cum îi sunt recunoscute meritele.

1.4. Tipuri de culturi organizaționale

Există mai multe clasificări ale culturii organizaționale:

A. După contribuția la performanțele firmei avem (cele mai întâlnite două tipuri de culturi):

Culturi forte sau pozitive, caracterizate prin omogenitatea valorilor și perspective care oferă motivarea pozitivă.

Culturi negative, se întâlnesc, de regulă, în marile corporații. Se caracterizează prin concepții ce promovează aroganța, birocrația, centralizarea excesivă.

B. După nivelul de risc acceptat și viteza de obținere a feedbackului (clasificarea T. Deal și A. Kennedy):

Culturile “Macho” (a “tipului dur”)– se acceptă riscul ridicat, este necesară o adaptare imediată în funcție de calitatea și rezultatul propriilor decizii și acțiuni. Întâlnim astfel de culturi: în departamente de poliție, chirurgii, firme de consultanță în management, industria divertismentului.

Culturile “Bet the Company” (Miza Companiei) – risc înalt, reacții lente. Dau naștere unor acțiuni planificate și sistematice, cu o evidentă micșorare a dinamismului. În această categorie ar putea fi incluși marii producători de echipament aeronautic, precum Boeing sau companii petroliere ca Shell, care investesc în proiecte foarte mari ale căror rezultate le vor putea simți doar mult mai târziu.

Culturile “Word hard – Play hard” (Cuvinte grele – Joc dur), cu un risc redus, dar reacții imediate, favorizează aparențele prin promovarea unui stil strălucitor, elegant. Este cultura caracteristică organizațiilor “de vânzări”: afaceri imobiliare, companii de calculatoare, bunuri de larg consum (McDonald’s).

Culturile “Proces”, reacții lente și risc redus. Este o cultură rigidă, bazată pe reguli și proceduri stricte. Tipică băncilor, companiilor de asigurări și administrației publice. Cei care se adaptează unui asemenea sistem sunt oameni ordonați, punctuali și minuțioși.

C. După tipul de tranzacție prin care individul este legat de organizație (Clasificarea Quinn & McGrath) , conform concepției că între indivizi sau grupuri are loc un schimb de lucruri “cu valoare” precum fapte, idei, permisiuni acordate.

Cultura rațională – piața, în cadrul căreia principalele criterii de performanță sunt eficiența și productivitatea.

Cultura ideologică – birocrația are drept criterii de performanță: creșterea, suportul exterior și achiziționarea resurselor.

Cultura consensului – clanul este specifică firmelor japoneze. Performanța este evaluată în funcție de cum afectează coeziunea și moralul grupului. Autoritatea aparține membrilor organizației, iar puterea este exercitată în funcție de statutul informal. Deciziile sunt rezultatul consensului și participării, iar stilul preferat de conducere este cel bazat pe sprijin și interes.

Cultura ierarhică – ierarhia are la bază respectarea procedurilor și regulilor într-un climat de stabilitate și de control. În aceste organizații, autoritatea stă în reguli, iar puterea este exercitată de specialiști. Deciziile au la bază analize detaliate, iar liderii tind să fie conservatori și precauți.

D. După configurația organizației (Clasificarea Charles Handy) culturile sunt de patru tipuri:

Cultura putere (tip pânză de păianjen) are următoarele caracteristici: este specifică organizațiilor mici, sindicatelor, organismelor politice; atrage oameni înclinați spre putere; deciziile vin de la centru; valori promovate: performanțele individuale; egocentrismul, rezistența fizică și psihică, concepție.

Cultura rol (tip templu) are caracteristicile: este specifică organizațiilor mari, cu mecanisme birocratice; apar subculturi în departamente specializate, care formează și coloanele pe care se sprijină templul; valorile și perspectivele, date de “acoperișul” templului, sunt clare, exprimate în scris, cu tendința evidentă spre rigidizare, disciplină, respectul procedurilor, regulamente de ordine interioară.

Cultura sarcină (tip rețea) are următoarele caracteristici: distribuirea sarcinilor se face potrivit potențialului intelectual și profesional al indivizilor; personalul beneficiază de autonomie în alegerea modalităților de realizare a sarcinilor; valori promovate: creativitatea, lucrul în echipă, realizarea obiectivelor comune înaintea celor individuale.

Cultura persoană (tip roi) are caracteristicile: este specifică barourilor de avocați, firmelor de consultanță, asociațiilor de artiști plastici, arhitecți, designeri, firmelor de publicitate; este rar întâlnită; rolul central: individul; structurile organizațiilor sunt puse în slujba intereselor individului.

E. In funcție de caracteristicile organizațiilor și de diferențele dintre culturile naționale (Clasificarea Fons Trompenaars) au fost identificate patru tipuri de culturi cu următoarele particularități:

Familia: relațiile dintre salariați sunt difuze; autoritatea este deținută de personaje ce simbolizează imaginea tatălui, ce au un caracter puternic și sunt apropiate de colectiv; modul de gândire și de formare este intuitiv, global, lateral și în etape succesive; indivizii sunt considerați membri ai familiei.

Turnul Eiffel: relațiile dintre salariați sunt reglate dinainte prin interacțiuni impuse; autoritatea este atribuită celor mai importante roluri, persoanele fiind distante, dar foarte puternice.

Racheta Teleghidată: relațiile dintre salariați fac parte dintr-un sistem cibernetic, bazat pe obiective diverse; autoritatea este dobândită de membrii grupului care participă la proiect și la punerea lui în practică.

Cloșca: relațiile dintre salariați sunt difuze și spontane în cadrul unui proces colectiv de creație; autoritatea este dobândită de cei care își folosesc creativitatea și fac proiectul să avanseze.

F. In funcție de tipul de personal care lucrează în organizație

Clasificarea Hellriegel, Slocum & Woodman regăsim patru tipuri de culturi organizaționale:

Echipa de baseball este un tip de cultură regăsit în organizațiile ce atrag persoane cu spirit întreprinzător, cu multă imaginație și curaj în a-și asuma riscuri. Angajații sunt plătiți pentru ceea ce produc. Cei mai buni dintre ei pot primi salarii foarte mari sau alte recompense financiare.

Clubul. Este tipul de cultură în care o valoare mare are vârstă și experiență. Aceste organizații recompensează vechimea și oferă angajaților stabilitate și securitate. Cultura de tip “club” recompensează, de asemenea, loialitatea și atașamentul. Caracteristic pentru această organizație este ascensiunea lentă și treptată a managerilor pe scara ierarhică, promovarea rapidă fiind rar întâlnită.

Academia. Organizațiile cu culturi de acest tip tind să-și recruteze personalul de timpuriu, chiar din facultate, la fel ca și cele de tip club. În cadrul lor se pune accent pe pregătirea angajaților pentru a deveni experți într-un domeniu specific. Cultura de academie există la Coca-Cola, IBM, Procter & Gamble și la multe alte firme producătoare de bunuri de larg consum.

Fortăreața. Cultură preocupată de supraviețuire, promite foarte puțin în ceea ce privește securitatea locului de muncă și există mari dificultăți în a recompensa performanțele angajaților. De obicei organizațiile cu o astfel de cultură sunt în proces de reducere a activității sau de restructurare, ceea ce determină numeroase concedieri.

1.5. Funcțiile culturii organizaționale

Cultura condiționează adesea acțiunea având prin funcțiile sale efecte pe termen lung și scurt: astfel pe termen scurt cultura organizațională este un cod care permite membrilor organizației să înțeleagă lumea care îi înconjoară și să acționeze corect, iar pe termen lung cultura realizează o adaptare și o integrare dinamică, care reglează raporturile organizației cu mediul său și relațiile interne dintre membri, asigurând coerența internă și externă a organizației.

În principal, cultura în cadrul unei organizații prezintă importanță din patru aspecte mai relevante :

a) Cultura este un element determinant în schimbarea mentalității- necesitatea schimbării modului de gândire al personalului.

b) Cultura este un element cheie în conducerea strategic – cultura întreprinderii este încorporată în dezvoltarea strategiei.

c) Cultura este un important instrument de gestiune pentru management- întreprinderile câștigătoare sunt cele care știu să-și angajeze personal entuziast și motivat.

d) Cultura este un punct de reper pentru fiecare membru- persoanele care muncesc într-o întreprindere cu o cultură puternică știu ce se așteaptă de la ei; existența normelor culturale este baza identificării și angajamentului personal.

Analizând rezultatele Hofstede a descoperit patru, apoi cinci dimensiuni de bază în lungul cărora valorile legate de muncă, variau în cadrul diferitelor culturi:

Distanța Impusă prin Exercitarea Puterii, distanța față de putere – gradul în care membrii societății acceptă o distribuție inegală a puterii:

distanța mare (Mexic, Filipine) în cadrul căreia: inegalitatea este acceptată ca fiind naturală, superiorii sunt inaccesibili, diferențele față de putere sunt subliniate;

distanța mică (Danemarca, Israel, Austria) în cadrul căreia: inegalitatea este minimizată, superiorii sunt accesibili, diferențelor de putere nu li se acordă mare importanță.

Individualism versus colectivism:

societățile individualiste (SUA, Australia, Marea Britanie, Canada) subliniază: independența, inițiativa individuală, intimitatea;

societățile colectiviste (Venezuela, Columbia, Pakistan) sunt cele care: favorizează interdependența, loialitatea față de familie sau clan.

Masculinitate versus feminitate:

culturi masculine (Japonia, Mexic, Austria) sunt culturi ce: diferențiază clar rolurile sexelor, sprijină dominația bărbaților, subliniază performanța economică;

culturi feminine (Țările Scandinave) sunt culturi ce: acceptă diferite roluri sexelor, subliniază egalitatea sexelor, accentuează calitatea vieții.

Evitarea incertitudinii (gradul de asumare a riscului, măsura în care oamenii se simt inconfortabil în situații nesigure și ambigue):

evitarea puternică (Japonia, Grecia, Portugalia) în cadrul căreia sunt accentuate: regulile, reglementările, munca din greu, conformitatea, siguranța;

evitarea slabă (Singapore, Danemarca, Suedia) în cadrul căreia persoanele sunt puțin preocupate de: reguli, conformitate, securitate, munca din greu nu e privită ca o virtute.

Orientarea pe termen lung/scurt (dinamismul confucianist) :

culturile cu o orientare pe termen lung (China, Hong Kong, Taiwan, Japonia) subliniază: stăruința, perseverența, chibzuința, atenție față de diferențele de poziție;

culturile cu o orientare pe termen scurt (SUA, Canada, M. Britanie, Zimbabwe, Nigeria) accentuează: feminitatea, stabilitatea personală, o bună reputație, finețea socială.

1.6. Cultura și motivarea angajaților

În opinia lui Geert Hofstede, pot exista organizații cu o cultură puternică, cât și organizații cu o cultură labilă, slabă. În cadrul culturii puternice, toți membrii organizației agreează și își asumă un set specific de comportamente dezirabile, în timp ce într-o cultură labilă există un set neclar de norme comportamentale.

Teoriile motivării și practicile aplicate pentru a-i motiva pe oameni pot fi legate amândouă de dimensiunea Individualism-Colectivism. În S.U.A. motivațiile cele mai eficace sunt considerate cele care provin din necesitatea individului de a-și îndeplini obligațiile față de sine. Termeni ca ,,autoîmplinire" sau "respect de sine" se găsesc pe primele poziții ale listei de factori motivaționali.

În 1974 antropologul Ruth Benedict identifică două tipuri distincte de culturi: cultură de tip "rușine" și cultură de tip "vinovăție", distincție similară cu "impresie asupra celorlalți", respectiv "respect de sine". Alte dimensiuni relevante pentru motivație sunt: Evitarea incertitudinii și Masculinitate-Feminitate. Tema dominantă a culturii americane din ultimii 20 de ani este: oamenii sunt motivați fundamental de dorința de a se realiza.

De aceea, ei trebuie provocați și trebuie să li se diversifice munca, în cazul în care aceasta nu-i incită cu nimic.

Se pot distinge patru tipuri de motivații pe patru grupuri de țări:

Țările scandinave, Țările de Jos și Țările din Africa neagră – măsoară performanțele ca succese colective care respectă calitatea relațiilor umane și a cadrului de viață.

S.U.A., Marea Britanie și fostele sale principale colonii au o cultură masculină – motivarea se face prin performanțe individuale, sub forma obținerii de bunuri materiale și a unei realizări personale.

Japonia, țările germanofone, Grecia, câteva țări latine și țările arabe- motivarea se bazează pe siguranța personală, care poate fi găsită prin obținerea bogăției și prin muncă intensă.

Franța, Spania, Portugalia, Iugoslavia și alte țări latine și asiatice au o cultură feminină- iar motivațiile se realizează prin securitate și apartenență

1.7. Cultura organizației în sectorul comerțului în România

În cadrul companiilor internaționale, cultura națională, prin dimensiunile ei, poate influența puternic succesul diverselor modele manageriale utilizate; salariații pot fi motivați într-o țară de lucrul în echipă, iar în altă țară dimpotrivă, de lucrul pe cont propriu (dimensiunea Individualism / Colectivism).

În România, studierea culturii organizației se află la începuturi; în 1997 s-a făcut primul studiu, pe baza unei cercetări la nivelul întreprinderilor din țara noastră. Rezultatele sunt caracteristice stării de tranziție, care și-a pus amprenta pe mentalități, valori, atitudini, dar sunt importante prin prisma alinierii lor la teoriile din literatura internațională de specialitate.

Conceptul de cultură organizațională este foarte complex, parțial invizibil și de aceea, foarte greu de observat. În cadrul culturii organizaționale, cultura managerială are un rol primordial, direcționând promovarea anumitor valori, comportamente, care servesc obiectivelor companiei.

În comerț, având în vedere și faptul că doar un mic procent dintre meserii impun o pregătire superioară, culturile au unele trăsături specifice:

Valorile sunt direcționate spre maximizarea gradului de satisfacere a nevoilor clientului;

;

Comportamentul lucrătorului din comerț trebuie să fie conform poziției sale de om de contact cu clientul;

Munca în echipă;

Respectarea unor standarde, reguli, proceduri;

Controlul direct al angajaților de către șefi

Comunicarea interpersonală este foarte importantă: comunicarea client-angajat, angajat- angajat, angajat-șef ;

Departamentele trebuie organizate în așa fel încât să permită o comunicare ușoară, rapidă și eficientă între ele;

Salariile sunt mici, deci trebuie să acționeze foarte puternic alți factori motivaționali, ca: atmosfera de lucru, condițiile de muncă oferite, premieri și evidențieri pentru stimulare.De reținut ar fi faptul că istoricul societăților din România nu se leagă în mod deosebit de fondatorul sau conducătorii, ci mai degrabă cu rezultatele acesteia. Personalul și îndeosebi managementul asigură personalizarea fiecărei societăți în parte.

Nu putem conduce o organizație fără să-i cunoaștem valorile, organizația fiind o mică națiune care are credințele și valorile sale. Numai cunoscând cultura unei organizații putem acționa în concordanță cu ea și numai ținând cont de ea o putem schimba.

Culturi ideale nu există, dar putem afirma cu convingere că pentru viitor culturile ideale sunt cele flexibile. Pentru a schimba însă o întreprindere românească birocratică, protejată și izolată de clienții săi într-o întreprindere flexibilă, disponibilă și deschisă trebuie să fim conștienți că avem nevoie de timp, încredere și perseverență.

Se poate afirma faptul că nu există un management al culturii, dar există un management conștient de noțiunea de cultură. Cultura întreprinderii este un sprijin în orientare, esențial pentru conducere și angajați, ea este sursa de identificare și crează un sentiment de securitate și refugiu.

Cultura este cheia excelenței organizaționale, iar leadership-ul este unul din factorii care contribuie la crearea culturii.

Cultura nu poate fi cumpărată, nu poate fi imitată, ci ea se dezvoltă treptat și este unică.

II. PARTEA PRACTICĂ

Capitolul 2. Prezentarea SC G&D Active Trading SRL

2.1. Scurt istoric al SC G&D ACTIVE TRADING SRL, IAȘI

Denumirea societății este SC G&D ACTIVE TRADING SRL și reprezintă o societate cu răspundere limitată, cu sediul în Iași, strada Frumoasa, nr.4.

Domeniul principal de activitate conform CAEN este 1581 fabricarea pâinii, fabricarea produselor proaspete de patiserie.

Aceasta clasa include:

fabricarea pâinii și specialităților de panificație;

fabricarea produselor proaspete de patiserie, plăcintelor, checurilor, tartelor etc

Aceasta clasa exclude:

fabricarea produselor din paste făinoase

Firma SC G&D ACTIVE TRADING SRL posedă din data de 27.06.1994, un CIF de RO7015302, numărul de ordine în Registrul Comerțului fiind de J22/1985/1994, având un capital social de 2.994,00 RON.

SC G&D ACTIVE TRADING SRL posedă brutăria VIOMAG, ce reprezintă o construcție cu un nivel cu o suprafață de 500 mp, cu sediul în Iași, strada Frumoasa, nr. 4 . Brutăria VIOMAG este amplasată la periferia orașului, în cartierul Nicolina, structura vânzărilor fiind într-o proporție de 65 % produse de brutărie, 20 % produse de cofetărie și 15 % produse de patiserie.

Fig. 2.1. Fig. 2.2

BRUTĂRIA VIOMAG

Brutăria Viomag își prețuiește clienții și pune întotdeauna calitatea produselor și respectul pentru oameni pe primul plan. Calitatea, siguranță alimentară, diversitatea sortimentală, adaptarea produselor la cerințele consumatorilor, seriozitatea serviciilor, modernitatea sunt caracteristici esențiale de care brutăria dă dovadă în fiecare zi..

Legendă :

1- sală

2- casa scării

3- brutărie / patiserie

4- centrală termică

5- magazie

6- hol

7- grup sanitar F

8- grup sanitar B

9- scări

10- cofetărie

11-laborator cofetărie

12- birouri

Fig. nr. 2.3. PLAN DE EVACUARE A BRUTĂRIEI VIOMAG

SC G&D ACTIVE TRADING SRL dispune de un personal format din 50 angajați după cum se observă și în organigrama de mai sus. Dintre care 8 dintre aceștia sunt brutari. Pe parcursul zilei brutarii sunt în număr de 4 indiferent de tură, iar timpul nopții lucrează permanent alți 2 brutari. Așadar pe orice tură, brutăria Viomag beneficiază de:

ZIUA : 4 BRUTARI – 1 frământător

– 1 cocător

– 2 modelatori

NOAPTEA : 2 BRUTARI – 1 cocător modelator

– 1 frământător

2 BRUTARI LIBERI

PATISERIE:

ZIUA : 4 FEMEI SIMIGIU – 1 frământătoare

– 3 modelatoare

NOAPTEA : 2 FEMEI SIMIGIU – 1 cocătoare modelatoare

– 1 frământătoare

2 FEMEI SIMIGIU LIBERE

2.3. Oferta produselor de panificație a firmei SC G&D ACTIVE TRADING SRL

Produsul este conceput cu un set de funcții, acționând asupra consumatorului în două ipostaze: o dată ca produs fizic și încă o dată ca produs psihologic. Produsele societății se împart în trei mari categorii în :

Pâine și produse de panificație

Produse de patiserie

Produse de cofetărie

Brutăria Viomag pune la dispoziția clienților o gamă variată de sortimente de panificație proaspată din cele mai bune îngrediente – făina albă de grâu, făină specială (graham ), făină neagră .

Tab. 2.1. Produse de panificație

Secția de producție pâine are în dotare două linii de fabricație continue, compuse din malaxoare intensive cu funcționare automată, dospitoare, mașină de feliat și cuptoare pe gaz.

Franzelă albă oferă organismului vitamine și minerale necesare bunei lui funcționări.

Pâinea neagră, pe lângă rezultatele benefice în lupta cu dereglările de nutriție, are efecte pozitive în afecțiuni cardiovasculare, detoxifierea organismului, rol preventiv și de ameliorare în cazul diabetului zaharat.

Pâinea graham este recomandată bolnavilor de diabet și persoanelor cu dereglări de nutriție. Alternat cu alte produse de panificație proaspătă (pâine graham fără sare), acest tip de pâine integrală este ideală. Nivelurile de fosfor, magneziu și mangan sunt mari. Are mai multe vitamine B complex decât pâinea albă și cea neagră și conține vitamina E. Grahamul, ce conține făina de malț și boabe de grâu adăugate, are nivelurile majorității nutrienților mai ridicate decât pâinea neagră obișnuită.

Fig. 2.4. Franzelă albă Fig. 2.5. Pâinea neagră Fig. 2.6. Pâinea graham

Patiseria Viomag

Tab. 2.2. Produse de patisserie

Secția patiserie este dotată cu: malaxoare intensive, robot pentru omogenizarea și amestecarea îngredientelor, dospitoare cu atmosferă controlată (temperatura și umiditatea), cuptor rotativ, cuptor pe gaz.

Fig. 2.7. Colăcei Fig. 2.8. Brânzoaice Fig. 2.9. Japoneze Fig. 2.10. Chifle

Cofetărie Viomag

Tab. 2.3. Produse de cofetărie

Fig. 2.11. Fig. 2.12. Fig. 2.13 Fig. 2.14.

Felie tort diplomat Fursecuri Cozonac Minipateuri cu vanilie

Fig. 2.15. Fig. 2.16. Fig. 2.17. Fig. 2.18.

Choux a la crème Negresă Savarină Tiramisu

Tab. 2.4. Răcoritoare – Băuturi alcoolice

Capacitatea de producție pâine în medie în cadrul brutăriei Viomag este de :

ZI: 20 cuptoare X 192 buc. pâine (400 gr.) = 3840 franzele albe

NOAPTE: 3 cuptoare X 192 buc. pâine (400 gr.) = 576

3 cuptoare X 192 buc. pâine (350 gr.) = 576

2.4. Indicatori financiari ai firmei SC G&D ACTIVE TRADING SRL

Tab. 2.5. Indicatori financiari ai firmei SC G&D ACTIVE TRADING SRL

Fig. 2. 18. Evoluția profitabilității în RON

Tab. 2.6. Indicatori financiari ai firmei SC G&D ACTIVE TRADING SRL

2.5. Promovarea, distribuția produselor și concurența firmei SC G&D ACTIVE TRADING SRL

Obiectivele publicitare nu se confundă cu un segment al clientelei comerciale identificate într-un studiu de piață. Segmentul de piață caruia i se adresează produsele întreprinderii este încadrat în media de vârstă 20-80 ani.

Mijloacele de informare se aleg în funcție de caracteristicile pe care le are obiectivul vizat precum densitatea aparițiilor, selectivitatea, rapiditatea difuzării, accesibilitatea.

Promovarea vânzărilor este realizată prin anumite tehnici, deoarece creativitatea de stimularea vânzărilor către consumatorul final nu are limite. Firma pune accent pe tehnica de promovare a vânzărilor orientate către clienți folosindu-se strategia “push-up”.

Publicitatea firmei se realizează prin distribuirea directă a unor informații legate de organizație prin poștă, dar și prin intermediul fluturașilor distribuiți în locuri publice.

Principalele tehnici de promovare a vânzărilor sunt: reducerile de preț pentru produsele de panificație achiziționate în regim en-gros de către comercianți, sau disscount-urile la produsele de cofetărie pentru anumite mese festive.

Pentru distribuția pâinii și a produselor de patiserie, SC G&D ACTIVE TRADING SRL are în dotare următoarele autovehicule:

2 Fiat Dublo

1 Fiat Cargo

1 Dacia Pickup

Brutăria Viomag răspunde prompt comenzilor primite de la clienți precum cei din :

Zona CUG: – supermarchetul El-Roxi

– supermarchetul Albatros

– Agroalimentar

– Mary Lux

-Economic

Zona Nicolina: – Lady Dio

– Arcom

Zona Miroslava: – Nicam

– Tamaro

Zona Bucium: – Mariaky

– Algab

Zona Mircea: – Aditrans

– Lidalex

Cât și clienților din afara orașului precum magazinele situate pe :

TRASEU 1: Iași -Miroslava-Valea Ursului- Bogdănești- Voinești- Slobozia- Iași

TRASEU 2: Iași- Horpaz- Lunca Cetățuii- Ciurea- Dumbrava- Mogoșești- Hadâmbu- Iași

Chiar dacă, concurența în domeniul panificației în Iași e acerbă: Regato,Velpitar, Belvedere, Europa, Panifcom, Afer etc., brutăria Viomag dorește să-și mărească numărul clienților săi oferind în continuare produse de morărit și panificație de cea mai bună calitate, printr-un sistem eficient și profesional de producție și distribuție.

Capitolul 3. Cercetare privind evaluarea culturii organizaționale

3.1. Obiectivul, ipotezele și scopul cercetării

Lucrarea de față are drept obiectiv sublinierea rolului covârșitor a culturii organizațioanale în cadrul unei întreprinderi, deoarece cu toții ne naștem într-o cultură, ne formăm și ne stabilizăm într-un orizont cultural, suntem deopotrivă creatori și receptori de cultură.

De asemenea, am urmărit prin cercetarea efectuată să identificăm:

existența și evaluarea culturii organizaționale a firmei SC G&D ACTIVE TRADING SRL;

observarea faptului dacă cultura organizațională este privită în interiorul acestei întreprinderi ca un puternic instrument strategic, folosit pentru a orienta unitatea și toți oamenii ei către țeluri comune, pentru a mobiliza inițiativa salariaților, a asigura loialitatea și a ușura comunicarea între aceștia;

cultura organizațională este înțeleasă de către toți angajații și dacă aceștia aderă în totalitate la ea;

realizarea unei ierarhizări a valorilor specifice acestei organizații, a modului în care sunt tratați oamenii, a măsurii în care personalul aderă la politicile și obiectivele întreprinderii.

Având în vedere obiectivele anterior enunțate, studiul are ca punct de plecare următoarele ipoteze:

Cultura organizațională și valorile morale au impact asupra performanței organizației și asupra angajaților acesteia;

Există diferențe între cultura organizațională, valorile promovate în cadrul companiei și cele în care angajații se regăsesc;

Sunt promovate în cadrul organizației valori și norme comportamentale etice;

Cultura organizațională promovată în cadrul firmei este cunoscută și înțeleasă de către salariații acesteia;

Valorile angajaților se potrivesc cerințelor culturii organizaționale promovate în cadrul firmei.

Cercetarea realizată de mine are ca scop evaluarea culturii organizaționale în cadrul firmei SC G &D ACTIVE TRADING SRL, observarea faptului dacă cultura organizațională este privită în interiorul acestei întreprinderi ca un puternic instrument strategic, folosit pentru a orienta unitatea și toți oamenii ei către țeluri comune, pentru a mobiliza inițiativa salariaților, a asigura loialitatea și a ușura comunicarea între aceștia. Scopul este acela de a vedea dacă cultura organizațională este înțeleasă de către toți angajații și dacă aceștia aderă în totalitate la ea.

3.2. Locul cercetării

Cercetarea s-a desfășurat la sediul firmei: în Iași, strada Frumoasa, nr. 4 .

Brutăria VIOMAG este amplasată la periferia orașului, în cartierul Nicolina, structura vânzărilor fiind într-o proporție de 65 % produse de brutărie, 20 % produse de cofetărie și

15 % produse de patiserie.

BRUTĂRIA VIOMAG

Fig. nr. 3.1. Brutăria Viomag

3.3. Metodologia de cercetare

Demersul rațional utilizat pentru a ajunge la îndeplinirea obiectivului propus, îl constituie folosirea drept metode ale cercetării cantitative – observarea elementelor vizibile ce aparțin culturii organizaționale, cât și ancheta pe bază de chestionar .

Probleme metodologice ale cercetării prin sondaj:

definirea populației

definirea bazei de sondaj

alegerea metodei de sondaj

definirea eșantionului

stabilirea gradului de precizie a rezultatului

stabilirea metodei de culegere și prelucrare a datelor

stabilirea tipurilor de erori ce apar datorită eșantionării

La metoda de cercetare aplicată au contribuit următoarele criterii : precizia rezultatelor, costul, timpul de realizare, natura populației de referință, volumul eșantionului, informația disponibilă.

În urma analizei s-a ales ca metodă de cercetare, ancheta bazată pe chestionar.

Avantajele care susțin eficiența metodei alese sunt: facilitarea extragerii indivizilor supuși studiului, un cost și un timp scăzut de determinare a eșantionului, posibilitatea unui control riguros al procesului de culegere a datelor.

Ca instrument metodologic în realizarea anchetei a fost folosit chestionarul. Acesta a fost aplicat în cadrul firmei în perioada 11-17 mai 2009. Chestionarul realizat cuprinde 30 de întrebări. Acesta ajută la determinarea culturii organizaționale și la evaluarea acesteia prin prisma comportamentelor angajaților și a modului în care aceștia percep că se potrivesc cu organizația din care fac parte și își îndeplinesc așteptările.

Pentru a evita efectul de halo (tendința angajaților de a răspunde asemănător la mai multe întrebări ) s-a ales o prezentare lejeră a chestionarului fără a delimita prin titluri categoria sau dimensiunile urmărite de întrebare.

Alegerea scalelor pentru întrebările de acest tip (cu scală) s-a făcut în funcție de variabila studiată astfel încât să se evite generarea erorilor de apreciere (tendința de a da răspunsuri neutre sau contradictorii).

Realizarea unui program de cercetare în ceea ce privește desfășurarea anchetei este necesară pentru a estima timpul și costul necesare, etapele de parcurs pentru a asigura eficiența studiului efectuat.

Pentru a asigura confidențialitatea informațiilor cu privire la respondenți în vederea creșterii acurateței datelor obținute nu se vor specifica numele acestora, ci doar poziția în cadrul organizației, sexul și vârsta respondentului, la care se adaugă vechimea în cadrul fimei.

Chestionarul a fost distribuit prin contactare directă, la toți cei 50 de angajați ai societății. Toate cele 50 de chestionare au fost completate corect, acestea constituind obiectul analizei statistice. Pentru prelucrarea datelor a fost utilizat programul Statistical Package for the Social Sciences – SPSS, unul dintre cele mai utilizate în analiza statistică a datelor. Acest program a fost preferat atât datorită disponibilităților dar și datorită faptului că oferă o mai mare flexibilitate în cazul în care informațiile dorite a fi obținute sunt preponderent de natură calitativă, ceea ce a facilitat vizibil înregistrarea și analiza datelor.

CHESTIONAR

Bună ziua! Mă numesc Fântânariu Andra – Maria și aș dori să îmi acordați câteva minute din timpul dumneavoastră pentru a completa următorul chestionar. Mi-am propus să aplic un chestionar pe tema Evaluării culturii organizaționale în cadrul companiei în care vă desfășurați activitatea. În acest sens, v-aș ruga să aveți amabilitatea de a-mi furniza o serie de informații referitoare la aspectele legate de tema acestui studiu. Aceste informații vor avea un regim confidențial și vor fi utilizate exclusiv în scopul cercetării.

Partea I – Date de identificare

1. Care e poziția dumneavoastră în cadrul organizației ?

Poziție: …………………………………………………………

Vârstă: …………………………………………………………

Sex: ……………………………………………………………

Nivel de educație: …………………………………………

Vechime în organizație: …………………………………

2. Cât de mulțumiți sunteți de beneficiile oferite de companie ?

foarte mulțumit

mulțumit

destul de mulțumit

nemulțumit

3. Vă considerați apreciat de conducerea societății?

acord total

acord parțial

neutru

dezacord parțial

dezacord total

4. Există anumite facilități care v-ar face viața mai ușoară și munca mai confortabilă?

da

nu

5. Există facilități pentru a putea comunica cu colegii în mod satisfăcător ?

a) sigur da

b) probabil da

c) nu știu

d) probabil nu

e) sigur nu

6. În cadrul organizației, vă simțiți ca făcând parte dintr-o echipă ?

a) foarte mult

b) în mare măsură

c) mediu

d) în mică măsură

e) deloc

7. În organizația dumneavoastră există un regulament de ordine interioară ?

a) da

b) nu

c) nu știu

8. Normele acestui regulament sunt respectate ?

a) da

b) nu

c) nu răspund

9. Știți care sunt valorile și etica în organizația dumneavoastră ?

a) da

b) nu

Sistemul de valori al unei persoane poate servi în a determina ceea ce aceasta face, sau la gradul de reușită al acesteia. Deciziile sale imediate la fel ca și proiectele pe termen lung sunt influențate de propriul ei sistem de valori. Satisfacția sa personală depinde de posibilitatea de a-și exprima propriile valori în cadrul firmei. Existența valorilor incompatibile stau la originea problemelor personale și interpersonale.

Partea II – Date de evaluare a valorilor din firmă

10. Care din următoarele valori sunt întâlnite în cadrul organizației dumneavoastră :

a) responsabilitatea față de angajați

b) respectarea legilor

c) loialiatatea față de clienți, furnizori și angajați

d) menținerea onestității în afaceri

e) moraliatea în desfășurarea competiției

f) tratarea personalului cu demnitate și respect

g) susținerea salariaților în a adopta un comportament etic

h) toate răspunsurile menționate mai sus

11. Indicați prin săgeți importanța pe care o acordați următoarelor valori oraganizaționale: cinste, corectitudine, integritate, transparență, de pe o scală de la 1- cel mai puțin important, 4- cel mai important :

a) cel mai puțin important Cinste

b) puțin important Corectitudine

c) important Integritate

d) cel mai important Transparență

12. Care din următoarele valori sunt mai relevante din punctul dumneavoastră de vedere ?

a) abilitatea de a comunica

b) transparența organizațională

c) executarea întocmai a dispozițiilor șefilor ierarhici

d) asumarea responsabilității pentru consecințele propriilor decizii

e) siguranța personală

13. Etica și valorile organizației sunt în armonie cu valorile, etica și convingerile dumneavoastră ?

a) foarte mult

b) în mare măsură

c) mediu

d) în mică măsură

e) deloc

14. Dacă considerați că o decizie sau o acțiune a organizației este în dezacord cu valorile și etica dumneavoastră, vă simțiți liber să exprimați acest lucru ?

a) foarte mult

b) în mare măsură

c) mediu

d) în mică măsură

e) deloc

15. Sunteți mulțumit(ă) de posibilitatea de a vă exprima ideile către conducerea superioară ?

a) foarte nesatisfăcut

b) nesatisfăcut

c) indecis

d) satisfăcut

e) foarte satisfăcut

16. Cât de satisfăcut sunteți de calitatea comunicării din cadrul organizației ?

a) foarte nesatisfăcut

b) nesatisfăcut

c) indecis

d) satisfăcut

e) foarte satisfăcut

17. Considerați că opinia dumneavoastră este luată în considerare?

a) foarte mult

b) în mare măsură

c) mediu

d) în mică măsură

e) deloc

18. Există o tradiție a împărtășirii culturii în organizația dumneavoastră ?

a) foarte mult

b) în mare măsură

c) mediu

d) în mică măsură

e) deloc

19. De când sunteți angajat, v-ați îmbunătățit nivelul cunoștințelor în beneficiul dumneavoastră ?

a) foarte mult

b) în mare măsură

c) mediu

d) în mică măsură

e) deloc

20. Sunteți de acord cu următoarele afirmații :

21. Indicați prin săgeți pe o scară de la 1 la 5 ( 5- cel mai important, 1- cel mai puțin important ) principalii factori de motivare a salariaților în cadrul organizației dumneavoastră :

a) cel mai puțin important Siguranța la locul de muncă

b) puțin important Salariul

c) important Condițiile de muncă

d) cel mai important Cultură organizațională

22. Sunteți de acord cu ierarhizarea următoarelor valori :

23. Care credeți că sunt principalele cauze ce duc la încălcarea valorilor în cadrul firmei?

a) dorința de câștiguri imediate

b) nivelul de salarizare

c) conflictele de interes

d) nerespectarea regulamentului intern

24. În cadrul organizației au loc întâlniri formale între angajați pentru a discuta problemele sau alte chestiuni specifice firmei ?

a) da

b) nu

Dacă da, ce frecvență au aceste întâlniri?

rar

des

foarte des

25. Credeți că angajații sunt implicați în procesele decizionale care au loc în organizație?

a) foarte mult

b) în mare măsură

c) mediu

d) în mică măsură

e) deloc

26. Conducerea are o relație apropiată cu angajații?

a) foarte mult

b) în mare măsură

c) mediu

d) în mică măsură

e) deloc

27. În cadrul organizației, femeile sunt tratate în mod egal cu bărbații?

a) nu, femeile sunt mai protejate

b) da, toată lumea este tratată în mod egal

28. Menționați vă rog nivelul de mulțumire privind următoarele beneficii:

29. Vă rog menționați nivelul de mulțumire privind răspunsurile pe care le-ați primit ori de câte ori ați întrebat ceva legat de beneficii.

30. Dacă ați avea ocazia, ce valori ați schimba la locul de muncă ?

a) relațiile dintre angajați

b) atitudinea față de salariați

c) sistemul de salarizare

d) metodele de motivare a angajaților

e) procedurile de control și siguranță

Vă mulțumim pentru timpul acordat ! Părerea dumneavoastră este foarte importantă pentru studiul realizat de mine.

Informații generale despre firmă

1. Numele firmei : SC G&D ACTIVE TRADING SRL

2. Anul înființării: 1994

3. Domeniul de activitate principal: 1581 fabricarea pâinii, fabricarea produselor proaspete de patiserie.

4. Mărimea firmei după numărul de salariați: 50 angajați

3.4. Populația și eșantionul observat

Populația care face obiectul anchetei realizate de mine este formată din personalul firmei SC G&D ACTIVE TRADING SRL. Aceasta are vârsta cuprinsă între 25 și 45 de ani, iar din punctul de vedere al sexului respondenților, aceștia fiind atât femei cât și bărbați.

Observarea s-a desfășurat asupra elementelor culturii organizaționale la nivel de suprafață precum : modul de a se îmbrăca al personalului, simboluri fizice, eroi, dar și asupra unor elemente ale culturii neobservabile în mod direct precum : norme, codul de etică al campaniei.

FIȘĂ DE OBSERVARE

3.5. Analiză și interpretare

Datele privind observarea și ancheta pe bază de chestionar efectuate la brutăria Viomag în perioada 11- 17 mai 2009 au fost culese, prelucrate, analizate și interpretate de mine ținând cont de studiile unor specialiști în cercetare.

3.6. Limitele cercetării

Nu este exclus ca rezultatele prezentei cercetări să conțină posibile erori cauzate de lipsa de experiență în domeniu.

3.7. Rezultatele cercetării

Rezultatele cercetării realizate vor fi prezentate în cele ce urmează:

Din datele centralizate în fișa de observare rezultă faptul că societatea G&D ACTIVE TRADING SRL este o organizație orientată spre respectarea principiilor etice, a valorilor, promovând o atitudine orientată către client. Misiunea este de a oferi produse de morărit și panificație de cea mai bună calitate, printr-un sistem eficient și profesional de producție și distribuție. Calitatea, numărul 1 constituie motto-ul firmei. Sloganul organizației fiind: VIOMAG, pâinea ta de toate zilele ! Normele comportamentale ce sunt respectate de personal sunt: executarea imediată a dispozițiilor șefilor, respectarea disciplinii și a ordinii, comportament etic și integritate, asumarea responsabilității și a consecințelor pentru faptele săvârșite, lucru în echipă. Personalul aderă la obiectivele și politicile organizației, manifestând față de această loialitate. Sursele de informații privind valorile firmei sunt reprezentate prin: sedințe și instructaje periodice cu salariații, regulamentul întreprinderii.

Pe de altă parte, se poate afirma faptul că SC G&D ACTIVE TRADING SRL se încadrează în categoria culturii pozitive caracterizate prin omogenitatea valorilor și prin perspective care oferă motivarea pozitivă. Este o cultură de tip“Word hard – Play hard” (Cuvinte grele – Joc dur) specifică bunurilor de larg consum .

De asemenea, se poate conchide faptul că societatea aparține tipului de cultură rațională – piața, în cadrul căreia principalele criterii de performanță sunt eficiența și productivitatea. Fiind un tip de cultură regăsit în organizațiile ce atrag persoane cu spirit întreprinzător, cu multă imaginație SC G&D ACTIVE TRADING SRL se poate încadra în tipul de cultură: echipă de baseball.

Este o societate colectivistă, deoarece favorizează interdependența, loialitatea față de familie sau clan și o cultură feminină pentru că acceptă diferite roluri sexelor, subliniază egalitatea sexelor. SC G&D ACTIVE TRADING SRL se încadrează în tipul organizațiilor caracterizate printr-o distanța mică față de putere, o cultură cu o puternică evitare a incertitudinii, fiind în același timp o cultură orientată pe termen lung .

ANALIZA SWOT SC G&D ACTIVE TRADING SRL:

Analiza OATS este un acronim derivate din cuvintele: oportunități, amenințări, puncte tari, puncte slabe.

PUNCTE FORTE:

produse și servicii de calitate foarte bună

calitatea personalului

dorința și capacitatea de inovare

dorința de a menține standardul etic al serviciilor

tratamentul echitabil al angajaților

loialitatea și integritatea angajaților

PUNCTE SLABE:

insuficienta promovare a ofertei de produse propuse de brutăria Viomag

dificultăți în distribuție – desfacere produselor se realizează pe scară mică

inexistența unor filiale naționale ale brutăriei

lipsa unor sisteme de gestiune computerizată

OPORTUNITĂȚI :

posibilitatea înființării de filiale la nivel național

posibilitatea colaborării cu firme străine

apariția de noi clienți care au nevoie de produsele sau serviciile firmei

apariția de noi tehnologii perfecționate și de înaltă productivitate

AMENINȚĂRI:

pierderea de personal specializat

dereglări în funcționarea pieții

evoluția nefavorabilă a economiei

Cea de-a doua metodă de cercetare utilizată a fost ancheta pe bază de chestionar. Chestionarul format din 30 de întrebări deschise, închise și chiar cu răspunsuri multiple s-a aplicat tuturor celor 50 de salariați ai firmei SC G &D ACTIVE TRADING SRL.

Chestionarul conține la început o scurtă prezentare a obiectului chestionarului și apoi este structurat în două părți : partea I poartă denumirea generică de Date de identificare și partea a II- a se numește Date de evaluare a valorilor din firmă.

Partea I a chestionarului intitulată generic Date de identificare este formată dintr-un set de nouă întrebări de ordin general cu scopul de a ușura intrarea în subiect.

Partea a II-a denumită Date de evaluare a valorilor din firmă conține un set de 21 întrebări introduse cu scopul de a determina care sunt valorile, normele, principiile etice ale organizației și măsura în care personalul aderă la valorile, obiectivele, politicile firmei.

Cele mai frecvente tipuri de scale utilizate de mine în chestionar sunt : scalele nominale și anume cele dihotomice cu răspuns de tip da, nu , cu variantă neutră, cu un răspuns posibil dintr-o listă dată. În cadrul chestionarului am folosit și întrebări cu scală ordinală: cu ierarhizarea preferințelor ( cel mai important, cel mai putin important), Likert ( de la acord total până la dezacord total), întrebări cu scale cu diferențiere după importanță ( foarte mult, deloc).

Răspunsurile angajaților la chestionar pot fi observate în fișa centralizatoare nr 1 din anexe. Din răspunsurile salariaților la chestionar pot fi deprinse următoarele valori specifice ale SC G &D ACTIVE TRADING SRL.

Brutăria Viomag beneficiază de o gamă variată de produse de o calitate superioară, deoarece firma dorește să mențină standardul etic al serviciilor, manifestând o puternică tendință spre inițiativă. Angajaților le sunt respectate drepturile individuale , beneficiind de un tratament echitabil. Femeile sunt tratate asemenea bărbaților fără favoritisme, sau discriminări, beneficiind astfel de un tratament egal cu cel al bărbaților. Salariații sunt informați cu privire la norme sau regulamentul întreprinderii. Așadar, informațiile le sunt disponibile.

Sursele de informații privind valorile firmei sunt reprezentate prin: ședințe și instructaje periodice cu salariații, regulamentul întreprinderii. În organizație se manifestă preferința pentru comunicarea orală, deși este prezentă în firmă și comunicarea scrisă evidențiată prin regulamentul organizației, normele acesteia.

De asemenea, se manifestă în întreprindere dorința de a se evita conflictele prin ajungerea la un compromis. Într-o proporție de 70 % personalul se identifică cu valorile oraganizației și aderă la obiectivele și politicile firmei.

Cele mai importante valori promovate de SC G&D ACTIVE TRADING SRL sunt: satisfacția clienților, promovarea unui comportament etic, promovarea unor comunicații deschise și directe, responsabilitatea, respectul pentru ceilalți, cinstea, integritatea.

Concluzii și propuneri

Orice organizație poate fi privită ca o structură socială, formată dintr-un grup de oameni care acționează împreună pentru realizarea scopurilor organizației respective. Succesul unei organizații este condiționat de măsura în care personalul acționează unitar pentru atingerea scopurilor acesteia. Un factor major al influențării unității de acțiune a personalului îl reprezintă așa numită "cultură organizațională".

Cultura organizațională a devenit un subiect la modă în ultimii ani, un subiect abordat frecvent atât în spațiul academic cât și în mediul economic. Importanța acesteia se relevă îndeosebi prin impactul pe care îl are asupra rezultatelor unei organizații. Astfel, indiferent dacă vorbim de o instituție publică, de o societate comercială sau de o fundație, cultura organizațională reprezintă unul din principalii factori care poate determina succesul sau insuccesul acelei organizații.

O cultură organizațională orientată spre calitate reprezintă pentru orice organizație o garanție a supraviețuirii și dezvoltării continue, indiferent dacă activează pe o piață intens concurențială sau într-un mediu economic, social sau politic neprielnic. Aceasta deoarece cultura organizațională, prin componentele sale, dictează anumite norme de comportament ale angajaților, orientează modul cum angajații percep și își reprezintă realitatea, modul cum este bine să reacționeze la schimbările de mediu.

Organizațiile au tendința de a conduce numai pe termen scurt, fără a se gândi în perspectivă, punând presiune enormă pe angajați și luând în considerare numai obținerea profitului. Acest lucru duce la crearea mediilor de lucru impermeabile la schimbare, unde pot avea loc foarte ușor derapaje etice.

Existența unei culturi organizaționale presupune transmiterea și învățarea unui tip de comportament care trebuie să devină o obișnuință pentru angajați. Prin modul în care se comportă zilnic, managerii încurajează angajații să adopte un comportament identic în relațiile cu ceilalți. Dacă organizația impune prin cultura proprie comportamente neetice nu doar conducerea se va purta în acest mod, ci și angajații luându-i ca exemplu pe manageri.

Într-o organizație cu un management autoritar, o cultură organizațională lipsită de valori și principii morale, angajații vor adopta la rândul lor un comportament imoral.

Societatea G&D ACTIVE TRADING SRL este o organizație orientată spre respectarea principiilor etice, a valorilor, promovând o atitudine orientată către client. Misiunea este de a oferi produse de morărit și panificație de cea mai bună calitate, printr-un sistem eficient și profesional de producție și distribuție.

Calitatea, numărul 1 constituie motto-ul firmei. Sloganul organizației fiind: VIOMAG, pâinea ta de toate zilele ! Normele comportamentale ce sunt respectate de personal sunt: executarea imediată a dispozițiilor șefilor, respectarea disciplinii și a ordinii, comportament etic și integritate, asumarea responsabilității și a consecințelor pentru faptele săvârșite, lucru în echipă.

Personalul aderă la obiectivele și politicile organizației, manifestând față de această loialitate.

Sursele de informații privind valorile firmei sunt reprezentate prin: sedințe și instructaje periodice cu salariații, regulamentul întreprinderii.

Pe de altă parte, se poate afirma faptul că SC G&D ACTIVE TRADING SRL se încadrează în categoria culturii pozitive caracterizate prin omogenitatea valorilor și prin perspective care oferă motivarea pozitivă. Este o cultură de tip“Word hard – Play hard” (Cuvinte grele – Joc dur) specifică bunurilor de larg consum .

De asemenea, se poate conchide faptul că societatea aparține tipului de cultură rațională – piața, în cadrul căreia principalele criterii de performanță sunt eficiența și productivitatea. Fiind un tip de cultură regăsit în organizațiile ce atrag persoane cu spirit întreprinzător, cu multă imaginație SC G&D ACTIVE TRADING SRL se poate încadra în tipul de cultură: echipă de baseball.

Este o societate colectivistă, deoarece favorizează interdependența, loialitatea față de familie sau clan și o cultură feminină pentru că acceptă diferite roluri sexelor, subliniază egalitatea sexelor. SC G&D ACTIVE TRADING SRL se încadrează în tipul organizațiilor caracterizate printr-o distanța mică față de putere, o cultură cu o puternică evitare a incertitudinii, fiind în același timp o cultură orientată pe termen lung .

Brutăria Viomag beneficiază de o gamă variată de produse de o calitate superioară, deoarece firma dorește să mențină standardul etic al serviciilor, manifestând o puternică tendință spre inițiativă. Angajaților le sunt respectate drepturile individuale , beneficiind de un tratament echitabil. Femeile sunt tratate asemenea bărbaților făra favoritisme, sau discriminări, beneficiind astfel de un tratament egal cu cel al bărbaților. Salariații sunt informați cu privire la norme sau regulamentul întreprinderii. Așadar, informațiile le sunt disponibile. Sursele de informații privind valorile firmei sunt reprezentate prin: sedințe și instructaje periodice cu salariații, regulamentul întreprinderii.

În organizație se manifestă preferința pentru comunicarea orală, deși este prezentă în firmă și comunicarea scrisă evidențiată prin regulamentul organizației, normele acesteia.

De asemenea, se manifestă în întreprindere dorința de a se evita conflictele prin ajungerea la un compromis. Într-o proporție de 70 % personalul se identifică cu valorile oraganizației și aderă la obiectivele și politicile firmei.

Cele mai importante valori promovate de SC G&D ACTIVE TRADING SRL sunt: satisfacția clienților, promovarea unui comportament etic, promovarea unor comunicații deschise și directe, responsabilitatea, respectul pentru ceilalți, cinstea, integritatea.

Așadar, se poate concluziona faptul că ipotezele prezentei cercetări asupra culturii organizaționale a SC G&D ACTIVE TRADING SRL sunt valide deoarece valorile morale au impact asupra performanței organizației și asupra angajaților acesteia. Există diferențe între cultura organizațională, valorile promovate în cadrul companiei și cele în care angajații se regăsesc. Sunt promovate în cadrul organizației valori și norme comportamentale etice. Cultura organizațională promovată în cadrul firmei este cunoscută și înțeleasă de către salariații organizației. Valorile angajaților se potrivesc cerințelor culturii organizaționale promovate în cadrul întreprinderii.

Câteva propuneri în ceea ce privește cultura organizațională ar putea fi :

mărirea gamei de produse proprii de calitate superioară;

atragerea consumatorilor prin oferte variate, carduri, disscounturi, concursuri de fidelitate;

criterii de alocare a recompenselor pentru angajații cei mai merituoși;

crearea unor filiale firmei ;

distribuție și pe plan național, nu numai pe plan local;

promovarea produselor prin intermediul reclamei TV, radio, mass-mediei;

Cultura organizațională reprezintă o combinație de elemente conștiente și inconștiente, raționale și iraționale, de grup și individuale, care se influențează reciproc și care au impact major asupra funcționalității și performanțelor sistemului.Cultura întreprinderii este un sprijin în orientare, esențial pentru conducere și angajați, ea este sursa de identificare și crează un sentiment de securitate și refugiu.

Cultura nu poate fi cumpărată, nu poate fi imitată, ci ea se dezvoltă treptat și este unică.

Bibliografie :

Bartoli A., Comunication et organisation, Les Editions d’organisation, Paris, 1990.

Boboc Ion, Comportament organizațional și mangerial. Fundamente psihologice și politologice, vol.2, Comportament mangerial, Editura Economică, București, 2003.

Bochenski J. M., Ce este autoritatea?, Editura Humanitas, București, 1992.

Brătianu Constantin , Managementul schimbării în educație – suport de curs

C. Handy, Gods of management, Century Business, London, 1991.

Hellriegel D., Slocum J.W. , Woodman R.W. , Organizational Behavior, West –Publishing Company, 1992.

Hofstede G., Cultures and Organizations. Software of the Mind, McGraw-Hill, London, 1997.

Hofstede G., Managementul structurii multiculturale. Software-ul gândirii, Editura Economică, București , 1996.

Ionescu Gh., Dimensiunile culturale ale mangementului, Editura Economică, București, 1996.

Marinescu Paul, Managementul instituțiilor publice, Editura Universității din București, 2003.

Mathis R., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1997.

Ministerul Educației și Cercetării, Institutul de Științe ale Educației, Șerban Iosifescu (coordonator de volum) , Management educațional pentru instituțiile din învățământ, București, 2001.

Nica Panaite, Management-concepte și aplicații, Editura Sedcom Libris, Iași, 2004

Pitariu D.H., Managementul resurselor umane. Măsurarea performanțelor profesionale, Editura All, București, 1994.

Puiu Al., Management – analize si studii compara tive, editia a II-a, Editura Independența Economică, Pitești, 2004.

Schein Edgar H. apud Iacob Dumitru, Cismaru Diana Maria, Managementul organizației școlare – suport de curs.

Schein Edgar, Organizational Culture and Leadership, Jossey- Bass, San Francisco, 1985.

Trompenaars F. adaptare, L’entreprise multiculturelle, Editura Laurent du Mesnil, 1994.

Vlăsceanu Mihaela , Iacob Dumitru , Cismaru Diana Maria, Managementul organizației școlare – suport de curs.

Zorlențan T., Burduș E.,. Căprărescu Ghe, Managementul organizațiilor, Editura Holding Reporter, București, 1996.

ANEXE

Tab.nr.1 Fișă centralizatoare privind răspunsurile angajaților la întrebările din chestionar