Evaluarea Comportamentului Si Perceptiei Asupra Vietii Intro Firma Distribuitoare de Carne

INTRODUCERE

Lucrarea EVALUAREA COMPORTAMENTULUI ȘI PERCEPȚIEI ÎNTR-O FORMĂ DISTRIBUITOARE DE CARNE DIN CRAIOVA tratează o temă de actualitate deoarece literatura de specialitate dezvoltă pe larg ideile a numeroși autori care sunt de părere că comunicarea organizațională se va asocia cu o serie de caracteristici negative cu repercursiuni asupra personalității și conduitei muncitorilor.

Un alt aspect care trebuie menționat este faptul că lucrarea de față are un caracter unicat sub aspectul abordării inedite a metodelor de culegere a datelor din literatura de specialitate fiind structurată în 3 capitole Astfel :

În primele două capitole este prezentată partea teoretică pentru aprofundarea pe larg a cunoștințelor ;

Capitolul al-III-lea este premergător cercetării și se implică în dezbaterea pe larg a intervențiilor profesionale din punctul de vedere al psihologului ,pentru a acorda servicii de calitate datorită cunoștințelor pe care aceasta le are și le aplică .

Partea finală,este complexă prin analiza și încheie lucrarea dar nu înainte de a prezenta rezultate , discuții și o serie de concluzii susceptibile de a oferi o analiză pertinetă asupra rezultatelor obținute .

Lucrarea oferă un volum impresionant și inedit de informații care se adresează consilierilor și psihologilor , în egală măsură, studenților de la psihologie întrucât aici sunt abordate o paletă largă de manifestări patologice, care oferă o bogată documentare teoretică și practică despre unele aspecte mai puțin dezvoltate în literatura de specialitate în ceea ce privește Evaluarea comportamentului și percepției într-o formă distribuitoare de carne din Craiova.

Motivul acestei lucrări este :

Studiul vizând incidența, și evaluarea tuturor posibilităților de a consilia muncitori implicați în procesul de producție și realizarea evaluării inițiale și prelucrarea statistică a rezultatelor obținute;

gruparea procedeelor și a mijloacelor utilizate în consilierea și evaluarea comportamentului și percepției într-o formă distribuitoare de carne din Craiova.;

analiza diferențelor între datele de referință, existente în literatura de specialitate și cele efectuate în cadrul acestui studiu .

CAPITOLUL I

FUNDAMENTAREA TEORETICĂ A LUCRĂRII

Pentru a aborda pe larg tema propusă ,trebuie făcută o scurtă incursiune în teoria lucrării , pentru a pune în evidență literatura de specialitate ,care abordează tema comportamentului organizațional .

Comportamentul este categoria fundamentală a psihologiei sociale ,el fiind definit ca racordul dintre situația în care este plasată persoana ,și răspunsul persoanei situate ,conjuncția între condiția imediată –psihică ,subiectivă a răspunsului și cauza lui externă ,obiectivă și sinteza între psihologia concretă a omului și cerințele sociale decurgând din status și rol . ( Ohns ,1997)

Astfel , prin comportament se înțelege ansamblul de acțiuni al ființelor ( indivizi sau grupuri ) orientate spre satisfacerea unor trebuințe sau spre realizarea unor anumite scopuri ,deoarece acesta este centrat pe interese și direcționat spre realizarea lui . Persoanele și colectivitățile puternic motivate desfășoară ample acțiuni de mare amplitudine fiind eficiente ca durată. (Cornescu V și colab.,2004 )

Începuturile comportamentului sunt strâns legate de constituirea primelor grupuri sau colectivități umane în comuna primitivă unde se exercitau o serie de elemente specifice acestuia.Ca artă ,comportamentul pune în valoare cea mai importantă resursă , singura cu caracter creator, adică OMUL.Deoarece comportamentul este eficient în urcușul sau coborâșul pe scara succesului sau insuccesului ,constituind un vector de bază al creșterii economice, în prezent acesta reprezintă un concept frecvent utilizat.Se va ține cont de faptul că acest vector conduce la constituirea obiectului de studiu pentru o serie de specialiști din țară și din străinătate ,un aspect care poate fi reliefat și de numeroase cercetări întreprinse în domeniu de activitate . ( Cornescu și colab.,2004 )

Prin intermediul acțiunii și cunoașterii ,comportamentul este orientat spre satisfacerea curiozității .Curiozitatea de noutate ,constituie un mobil foarte puternic de perfecționare și de autoperfecționare a omului ,,și a colectivităților umane . Chelcea ,afirma că,comportamentul uman este dependent în bună măsură de atitudini . Actele sau acțiunile ,în acord cu atitudinile de conservare a comportamentului , în timp ce aceleași acte ,în dezacord cu atitudinile, conduc la schimbarea comportamentului . ( Mirela Sârbu ,2011)

Schimbarea comportamentului în bine sau în rău presupune mai întâi schimbarea sistemului de atitudini . La polul opus l de Broglie afirma : ,,nesecata dorință de a cunoaște și bucuria supremă de a înțelege ,au făcut întotdeauna parte din marile forțe care orientează eforturile inteligenței omenești . Ele sunt onoarea speciei noastre ,ele sunt acelea care au permis puțin câte puțin omului cavernelor să devină omul timpurilor moderne,, . (Constantinescu D,2001)

Comportamentul uman implică o latură intelectuală ,structurală, intențională ,și una emoțională și poate fi deschis și aptă de perfecționare sau închis stereotipizat . Dintotdeauna , literatura de specialitate a menționat faptul că ,cercetătorii au semnalat necesitatea considerării apartenenței muncitorului la grupul sau grupurile de muncă ,apartenență ce îl determină să acționeze într-o solidaritate naturală cu colegii săi .S-a apreciat că individul nu reacționează neapărat numai la stimulente economice . El este produsul sentimentelor personale și al implicării emoționale . (Horia Pitariu, 1998)

Astfel ,ca urmare a rezultatelor cercetărilor și interpretărilor a apărut necesitatea înlocuirii conceptului taylorist de ,,om economic ,, ( om motivat în primul rând de interese economice ) cu cel de ,,om social ,,( om motivat în primul rând de relațiile cu semenii săi ) . Această nouă viziune asupra comportamentului uman a condus în bună măsură la schimbarea perspectivei manageriale tradiționale de înțelegere și interpretare a organizațiilor și comportamentului organizațional . (Alexandru R. Floria 1999 )

În sens larg ,comportamentul este reacția totală a unui organism ,prin care el răspunde la o situație trăită ,în funcție de stimulările mediului și de tensiunile sale interne ale cărui mișcări succesive sunt orientate într-o direcție semnificativă. (Constantinescu D,2001)

O atenție importantă s-a acordat comportamentului ,în muncă ,multe cercetări științifice având drept obiect de studiu comportamentul organizațional.Behavioriștii ( mai ales Watson) au acordat un rol deosebit implicându-l în reacția :

S (stimul ) –R ( răspuns )

De asemenea tot Watson a semnalat deosebirea dintre comportament și conduita ,idee preluată de P Janet .

În sistemul Lewin comportamentul este reacția la orice mișcare a persoanei în spațiul ei de viață .

Scopurile și idealurile se constituie în ceea ce se numește motivație ,fenomen care marchează foarte puternic comportamentul uman . Intensitatea , amplitudinea și durata reacțiilor comportamentale sunt direct proporționale cu puterea motivației persoanei și a colectivităților . (Grigore ,2004).

Comunicarea ,dintr-o organizație ,trebuie să constituie o preocupare permanentă a întregii echipe manageriale și nu doar a departamentului de resurse umane și trebuie să aibă întotdeauna în vedere contextul general ,nu doar elementele punctuale . Esența oricărei organizații este rezultatul efortului uman , iar eficiența și eficacitatea sunt influențate în mare măsură de comportamentul oamenilor în cadrul organizației . (Horia Pitariu, ,1998)

I.1.Comportamentul organizațional

Comportamentul organizațional face referire la modul în care organizațiile pot supraviețui și se pot adapta la schimbare .

Domeniul comportamentului organizațional se referă la toate atitudinile și comportamentele indivizilor în grupuri și organizații .

De-a lungul timpului , Comportamentul organizațional a fost definit de mai mulți psihologi .Astfel :

În 1998 ,Jons , susținea că psihologia organizațional-managerială are trei mari sarcini în raport cu comportamentul organizațional ,și anume :

Anticiparea comportamentului organizațional ;

Explicarea comportamentului organizațional ;

Conducerea ( controlul ) sau dirijarea comportamentului organizațional.

Se va ține cont de faptul că , comportamentul organizațional ,este interesat în mod special în a determina indivizii să fie mai mult sau mai puțini motivați ,satisfăcuți sau hotărâți să demisioneze .

În 2004 Zlate susținea că ,comportamentul organizațional înseamnă din punct de vedere psihologic ,ansamblul reacțiilor adaptative ale individului ,sau grupului , manifestările globale ale activității psihice individuale sau grupului organizațional .Aceste reacții și manifestări sunt fie direct observabile ,fie indirect înfierate ;și într-un caz și în altu,însă ,ele pot influențate și dirijate .

În anul 2000 ,Mc Shane și Von Glinow expuneau altă definiție : comportamentul organizațional este auditul a ceea ce gândesc oamenii,simt și fac în contexte organizaționale .

În anul 1998 ,Johns ,afirma : comportamentul organizațional se referă la atitudinile și comportamentele indivizilor și grupurilor în organizație .

Dar în anul 1998 ,Greenberg și Baron insistă mult asupra interpretării comportamentului organizațional ca o disciplină academică , astfel :câmpul comportamentului organizațional privește cunoașterea tuturor aspectelor comportamentale în situații organizaționale prin studiul sistematic al individului grupului și proceselor organizaționale ,scopul final al acestei cunoașteri fiind obținerea eficienței organizaționale și bunăstării persoanei . ( Ross și Secui ,200).

Studiul comportamentului organizațional este interesat de atitudinile oamenilor ,cât sunt aceștia de dedicați scopurilor organizației ,sau cât de mult sprijină promovarea femeilor sau a minorităților în posturi de conducere . (Nicolaescu O ,( coord) , 2002)

Comportamentul ,ca inovarea , cooperarea ,conflictul ,resemnarea sau căderile etice , este o arie importantă de studiu pentru comportamentul organizațional . Încercarea de a poziționa comportamentul organizațional în apropierea psihologiei organizaționale ,a psihologiei manageriale și a managementului este dificilă atât timp cât psihologia organizațională și psihologia managerială sunt centrate pe influența ,statutul și rolul individului ( respectiv a celui care conduce ) în organizații cât și managementul este o știință care studiază doar procesul conducerii . (Băban, 2003)

Comportamentul organizațional are ca secțiuni :

componenta individuală ;

componenta interpersonală și de grup ;

componenta intergrupală ;

componenta organizațională .

Deși psihologia și sociologia alimentează domeniul ,izvoarele paralele rămân studiile școlii managementului științific ai cărei întemeietori științific sunt Frederick Taylor și Henry Faylor.

Taylorismul recunoștea drept principii ale managementului cercetarea științifică și analiza muncii ( norme dinamice ) selecția riguroasă a forței de muncă ,trainingul și dezvoltarea unei clase valoroase de lucrători,cooperarea și distribuția responsabilității între cei aflați la conducere . Întemeietorul conceptului comportamentului organizațional a fost Fritz Roethlisberger care împreună cu Elton Mayo a identificat natura relației dintre comportamentul individual și comportamentul de grup și influența acesteia asupra productivității muncii .

Comportamentul organizațional behaviour acoperă o plajă largă de activități :

cunoașterea și satisfacerea nevoilor angajaților ;

înțeamentale în situații organizaționale prin studiul sistematic al individului grupului și proceselor organizaționale ,scopul final al acestei cunoașteri fiind obținerea eficienței organizaționale și bunăstării persoanei . ( Ross și Secui ,200).

Studiul comportamentului organizațional este interesat de atitudinile oamenilor ,cât sunt aceștia de dedicați scopurilor organizației ,sau cât de mult sprijină promovarea femeilor sau a minorităților în posturi de conducere . (Nicolaescu O ,( coord) , 2002)

Comportamentul ,ca inovarea , cooperarea ,conflictul ,resemnarea sau căderile etice , este o arie importantă de studiu pentru comportamentul organizațional . Încercarea de a poziționa comportamentul organizațional în apropierea psihologiei organizaționale ,a psihologiei manageriale și a managementului este dificilă atât timp cât psihologia organizațională și psihologia managerială sunt centrate pe influența ,statutul și rolul individului ( respectiv a celui care conduce ) în organizații cât și managementul este o știință care studiază doar procesul conducerii . (Băban, 2003)

Comportamentul organizațional are ca secțiuni :

componenta individuală ;

componenta interpersonală și de grup ;

componenta intergrupală ;

componenta organizațională .

Deși psihologia și sociologia alimentează domeniul ,izvoarele paralele rămân studiile școlii managementului științific ai cărei întemeietori științific sunt Frederick Taylor și Henry Faylor.

Taylorismul recunoștea drept principii ale managementului cercetarea științifică și analiza muncii ( norme dinamice ) selecția riguroasă a forței de muncă ,trainingul și dezvoltarea unei clase valoroase de lucrători,cooperarea și distribuția responsabilității între cei aflați la conducere . Întemeietorul conceptului comportamentului organizațional a fost Fritz Roethlisberger care împreună cu Elton Mayo a identificat natura relației dintre comportamentul individual și comportamentul de grup și influența acesteia asupra productivității muncii .

Comportamentul organizațional behaviour acoperă o plajă largă de activități :

cunoașterea și satisfacerea nevoilor angajaților ;

înțelegerea dinamicii de grup ;

acceptarea și respectarea diferențelor de grup și a valorilor

culturale cu care aceștia vin în organizație și alte activități manageriale .

Structura comportamentală a unei organizații dă seama de periodicitatea producerii aceluiași comportament al unei persoane sau de similaritățile comportamentale inițiate de persoane ce aparțin aceleiași categorii .

Comportamentul organizațional se particularizează în mediile organizaționale în funcție de diferitele tipuri de activități în care este implicat individul sau grupul . Există astfel de comportamente de conducere decizionale ,participaționale . De asemenea particularizarea. comportamentului organizațional are loc și în funcțiile de interrelațiile în care sunt angrenați indivizi sau grupurile

Comportamentul organizațional se individualizează și prin finalitatea lui ,care poate fi adaptativă ,de susținere și promovare a noului sau de rezistența și opunere la nou . (Fizionomia specifică a comportamentului organizațional ,ca și modificarea lui pot fi puse în evidență odată cu trecerea unui individ de la un nivel la altu în cadrul aceleiași organizații sau odată cu trecerea lui dintr-o organizație în alta . Domeniul comportamentului organizațional are un număr de scopuri unanim acceptate .Cele mai importante dintre acestea prevăd explicarea și determinarea comportamentului care apar în organizații . (Cornescu V și colab. ,2004)

I.2.Teoriile Comportamentului organizațional

Teoria X .Convingerile manageriale presupune că comportamentul subordonat trebuie modificat ,controlat și direcționat .Aceste convingeri sunt :

Persoana medie preferă să fie dirijată, să evite responsabilitățile și

este dominată de nevoia de sssecuritate mai mult decât orice altceva ;

Oamenii obișnuiți ,sunt prin natura lor indolenți ,lipsiți de ambiție

,egoiști ,pretinzând să muncească mai puțin ,dar să fie remunerați mai mult ;

Din pricina aversiunii lor funciare față de muncă , oamenii ,trebuie

constrânși,dirijați sau amenințați pentru a-i determina să muncească ,în vederea realizării obiectivelor organizaționale .

Prin urmare dezvoltarea metodeleor moderne de analiză a muncii oferă o imagine mult mai veridică asupra specificului meseriilor și funcțiilor permițând surprinderea elementelor definitorii ale succesului profesional.

Teoria Y ,Această teorie este în opoziție cu teoria X , deoarece conform acesteia principiul fundamental al conducerii este integrare , respectiv crearea condițiilor organizaționale și a mecanismelor prin care oamenii să-și poată realiza cel mai bine propriile necesități și scopuri, orientându-le în același timp eforturile pentru realizarea obiectivelor organizaționale . Modalitatea cea mai eficientă de realizare a obiectivelor organizaționale este de a le armoniza cu necesitățile și scopurilor membrilor arganizației .

Teoria Z- Psihosociologul francez Erhard Friedberg caracteriza organizația astfel :Un univers de schimbări și conflicte ,un instrument de cooperare între interese conflictuale ,o arenă în care se iau decizii ,un context în care se întâlnesc ,se confruntă și se adaptează raționalități și comportamente multiple sau contradictorii sau doar o structură de jocuri ale căror caracteristici și reguli formale și informale caracterizează în mod simultan strategiile de putere ale diferiților participanți ,ele fiind chiar miza și produsul acestora din urmă.

Comportamentul organizațional face referire la atitudinile și comportamentele indivizilor și grupurilor în organizații ceea ce înseamnă că acesta este interesat de oameni și natura umană. (prof.Dănăiață I ,2002)

I.3.Limitele și concepțiile comportamentului organizațional

În 1986 Organ și Bateman clasificau și totodată explicau comportamentul organizațional în trei moduri diferite :

a.Comportamentul organizațional ca arie , este obiect de studiu descris și explicat ca o serie de concepte și teorii investigate cu metode specifice ,supus investigării și generalizării .Din această perspectivă principala problemă care se pune este aceea a evaluării comportamentului ,organizațional ,a descoperirii și utilizării unui ansamblu coerent de criterii evaluative . Organ și Bateman , atrag atenția asupra faptului că aceste criterii evaluative trebuie să fie criterii de eficiență ( productivitate ,profit ,inovare ,adaptare la schimbare ) și criterii de binefacere umană ( satisfacție ,dezvoltare personală ,sănătate psihică și fizică ).

b. Comportamentul organizațional ca un centru de interes pentru diferite grupuri .Această acceptare arată valoarea comportamentului organizațional deoarece el nu este semnificativ ci prezintă interes pentru grupuri . Comportamentul organizațional apare ca un centru de interes pentru individ , pentru corpul managerial ,acționari și medii concurente .

c.Comportamentul organizațional este ca un set de fenomene sociale .Sesizând faptul că această afirmație este mult prea largă și deci nespecifică ,existând pericolul de a suprapune comportamentele organizaționale peste cele psihosociale .

Organ și Betmen fac o serie de precizări care circumscriu mai bine specificul noțiunii respective . Astfel ei, arată că este comportament organizațional numai cel facilitat dferitele aspecte ale organizației. Comportamentul organizațional este cel determinat sau cauzat care a apărut ca rezultat al proceselor organizaționale . Ca o ultimă precizare comportamentul organizațional are o deosebită importanță deoarece sugerează că fenomenele și comportamentele psihoindividuale pot să apară în calitate de comportamente organizaționale dacă membrii organizației le percep ca atare sau le atribuie valoare organizațională . (prof.Dănăiață I ,2002)

I.4.Comportamentul contraproductiv la locul de muncă

Acest subcapitol aprofundează ideea că de foarte mulți ani ,pe piața muncii se constată o creștere a interesului pentru cercetarea comportamentelor la locul de muncă care produc daune angajaților sau organizației mai ales din cauza consecințelor dăunătoare și costurilor associate . Printre acestea se numără :

a. Cele economice , cum ar fi:

pierderea productivității datorită întârzierii la serviciu ;

furturi sau sabotaj .

b. Sau cele psihologice :

insecuritate pentru cei care percep astfel de comportamente ;

retragere sau satisfacție scăzută în muncă,pentru cei care sunt ținte

ale comportamentelor contraproductive interpersonale sau un grad ridicat de stress .

Aceste pot constitui argument importante pentru nevoia de a identifica predictorii comportamentelor contraproductive la nivel interpersonal și organizațional .

Comportamentele contraproductive include :

comportamentul abuziv față de alții ;

absențele sau întârzierile ;

efectuarea muncii în mod intenționat ;

agresivitatea fizică și verbală ;

sabotajul , sau furtul ,etc .

Comportamentele contraproductive au o dimensiune organizațională și una interpersonală ,având potențialul de a produce daune și efecte negative atât organizației în sine ,cât și personalelor care fac parte din organizație . aceste tipuri de comportamente contraproductive constituie produsul interacțiunii anumitor factori personali și organizaționali .Aceste comportamente comportamente contraproductive rprezintă o serie de caracteristici :

sunt intenționate ( nu accidentale ) ;

dăunează sau au intenția de a face rău organizației sau membrilor

organizaționali (clienți, colegi, sau superiori ) care poate fi absentă, prezentă sau ambiguă ;

ținta actului ( care poate fi reprezntată de indivizi ,de organizație

sau de ambele ) ;

intenția de a face rău care poate fi absentă ,presentă , poate fi

absentă ,presentă sau ambiguă

tipuri de norme încălcate , ale societății ,organizației , ale

grupului de lucru sau nici una

persistența actului este un act singular sau repetat de-a lungul

timpului

intensitatea și profunzimea comportamentelor manifestate .

Analizele prezentate conduc la conduita unei imagini .Dintr-o altă perspectivă ,anumite comportamente care deviează de la normele prestabilite din cadrul unei organizații pot conduce însă la soluții sau modificări positive .

Această conotație a devianței care ,de fapt , constituie principala preocupare a psihologilor , evidențiează principalele ținte ale diferitelor forme de comportament contraproductivă.Astfel tratarea unor angajați într-un mod care îi dezavantajează este o abordare cu impact negativ asupra angajaților .Atfel, tratarea unor angajați într-un mod care îi dezavantajează este o abordare încălcarea legilor provoacă daune la nivelul unei societăți ; sabotajul ,ca deviantă legată de productivitate și proprietate ,dăunează organizației. (Horia Pitariu,1998). În aceeași ordine de idei ,furnizarea unor informații incorecte ,minciuna ,lipsa de onestitatea ,lipsa de onestitate constituie un rău potențial și pentru cel care primește informațiile și pentru cel care primește informațiile și pentru organizației iar atunci când un angajat sustrage ceva care nu îi aparține ,comite furt și dăunează oganizației . (Horia Pitariu,1998)

Reducerea comportamentului contraproductiv prin selectarea angajaților se face astfel :

a.Prin intermediul factorilor ce țin de fiecare individ în parte :

Trăsăturile de personalitate ,conștiinciozitatea și amabilitatea ,ale

căror niveluri scăzute au un rol important în apariția comportamentelor contraproductive ;

Afectivitatea negativă ,al cărei nivel ridicat se corelează similar cu

comportamentele contraproductive ;

judecățile și concepțiile pe care le are angajatul ,mai exact

atribuirile pe care le realizează legat de ce se întâmplă la locul de muncă .

b.Predicatorii organizaționali sunt :

importanța perceperii injustiției organizaționale ,a insatisfacției

crescute în muncă ;

diferite constrângeri organizaționale și factori stresori ,cum ar fi

ambiguitatea rolului ;

emoțiile resimțite de angajat la locul de muncă .

c.Devianța pozitivă –chiar dacă atenția este orientată orientată spre daune și alte efecte negative determinate de comportamentul contraproductiv ,în anumite situații ,astfel de comportamente pot avea chiar consecințe positive pentru organizație sau membrii săi. (prof.Dănăiață I ,2002)

În privința grupurilor de lucru, acestea pot constitui un factor de menținere și încurajare a comportamentelor contraproductive ,din cauza subculturii lor dar și a modelelor de rol ,care exemplifică astfel de comportamente .Devianta contructivă se aplică atunci când comportamentul discrepant al angajaților este în avantajul intereselor organizației . Astfel , angajații care manifestă comportamente discrepante așa numitul tragerea semnalului de alarmă face referire la aspectele disfuncționale din organizații .

Comportamentul contraproductiv la locul de muncă se face prin :

comportament agresiv fizic sau verbal față de colegi , manager sau subaltern ;

neândeplinirea sarcinilor în parametrii ceruți ;

ostilitate și gresivitate față de clienți ;

furtul ,absențele sau întârzierile la locul de muncă ;

sabotarea politicilor organizaționale sau a rezultatelor;

utilizarea necorespunzătoare a resurselor puse la dispoziție de organizație ;

abuzul sau consumul de substanțe interzise la locul de muncă ;

răzbunarea , represalii ,etc. (Horia Pitariu,1998)

I.4.1.Fișa de apreciere

Prin intermediul fișei de apreciere se realizează o evaluare a performanțelor în funcție de responsabilitățile pe care le dețin persoanele în organizații și nu în comparație cu cerințele de post . Fișele sunt întocmite deșefii ierarhici ,dar conținutul trebuie să-l cunoască toți angajații . Pentru o apreiere corectă,ponderea fiecărui criteriu ,este stabilită de conducerea de vârf a instituției .( DijmărescuI,1995 )

Obiectivul principal al aprecierii este de a stabili cât de bine își îndeplinește managerul sarcinile ce-I revin și de al ajuta să afle cât de bine muncește ,astfel ca el să încerce să își îmbunătățească stilul de muncă.Cele mai utilizate metode de apreciere sunt :

Metoda eșecului presupune descrierea ,în scris , a activității lucrătorilor de către manager sau de o altă persoană care face aprecierea .Deși metoda este simplă și ușor de aplicat prezintă câteva dezavantaje :

lungimea și conținutul testului variază de la un evaluator la altu ;

stilul autorului poate afecta aprecierea ;

persoana care realizează aprecierea nu are talent la scris , ceea ce poate afecta obiectivitatea aprecierii ;

Metode comparative de evaluare fac parte din categoria metodelor subiective și cuprind :

Ierarhizarea –constă în așezarea angajaților pe catgorii de la cea mai înaltă la cea mai joasă , de la cel mai bun lucrător la cel mai slab .O variant a acestei metode este ierarhizarea alternativă .Aceasta presupune alegerea celui mai bun și a celui mai slab lucrător.Apoi se alege cel de pe locul doi ca performanță și de jos până sunt clasați toți angajații ;

Compararea perechilor .Metoda constă în compararea fiecărui angajarea cu toți ceilalți pe rând ,luați unul câte unul .Evaluarea se realizează pe baza unui table în care se înscriu toate perechile posibile .Evaluatorul stabilește care angajat este mai bun în fiecare pereche ,marcând performanța superioară prin caractere aldine .

Distribuția forțată .Metoda presupune că nivelul de performanță dintr-un grup de angajați se distribuie conform curbei Gauss .Dezavantajul major al ierarhizării este acela că mulți angajați sunt clasați la nivelul superior al grilei .Distribuția forțată este concepută pentru a preveni această situație.Evaluatorul ,folosind această metodă, distribuie angajați după un anumit indice procentual în grupe așezate la diferite niveluri ale performanței .

Metoda grafică este cea mai folosită metodă de apreciere a muncii Aprecierea angajaților se face în funcție de anumiți factori :

calitatea muncii ;

volumul de muncă ;

încredere în persoana respectivă ;

spirit de inițiativă ;

competență și scrupulozitate .

Unele instituții folosesc în evaluare formulare simple cuprinzând factorii menționați urmați de o scală de evaluare în formă grafică .

Metoda grafică de apreciere are numeroase avantaje :

este relative de elaborat și de urmărit ;

poate include evaluarea mai multor caracteristici ;

scorurile angajaților pot fi comparate ;

este o metodă acceptată de cei evaluați ;

dacă este correct elaborată poate fi la fel de eficientă ca metodele complexe de comparare .

Nu trebuie uitat faptul că metoda grafică are și unele dezavantaje fiind de multe ori criticată :

nu previne comiterea valorilor de evaluare ;

nu sunt sufficient de précis definite gradele de performanță ale fiecărei caracteristici ;

au tendința de a acorda unei persoane calificative mari sau mici la toți factorii de bază a unei păreri generale despre persoana evaluată .

Schemele de apreciere bazate pe determinări comportamentale sau scale de observare a comportamentului a fost create pentru a corecta deficiențele metodei grafice .

I.4.2. Autoevaluarea

Autoevaluarea angajaților poate constituie un instrument de autodepășire ,de identificare prin efort propriu a soluțiilor de îmbunătățire a performanțelor . Autoevaluarea ,realizează o performanță a individului , în ideea că individul este cel mai bun judecător al propiilor sale performanțe .Această metodă constituie o importantă sursă de informații deoarece permite educarea personalului , stimularea eforturilor depas făcut de muncitor în fiecare zi . autodepășire și căutarea unor noi metode de a îmbunătăți potențialul de ocupare a unui post superior în interiorul organizației respective . (Constantin Stanciu , 2008)

Autoevaluările sunt folosite în companii , deoarece se ține cont de faptul că managerii nu au cum să țină evidența fiecărui angajat care lucrează în unitate .Această autoevaluare este o oportunitate ca managerul să observe unele aspecte ale angajatului prin :

realizări ;

puncte forte ;

restricții de mobilitate ;

interese pentru carieră ;

nevoi de dezvoltare ;

Mai trebuie menționat faptul că prin autoevaluare, personalul își descoperă punctele tari ,când consideră că sunt capabilități pe care le dețin la un niuvel superior în comparație cu alte persoane având un avantaj în fața acestora și punctele slabe sunt considerate elemente pe care angajații le dețin la un nivel de performanțe inferior persoanelor similare . (Mirela Sârbu ,2011)

Astfel , angajații pot aprecia , într-o manieră fidelă, mai mult sau mai puțin , implicarea lor în organizația respectivă ,fiind uneori puși în fața situației când ei singuri trebuie să critice singuri pentru insucccesele lor . Măsura în care ei sunt apți să asimileze criticile care li se aduc .(Rees,1991)

I.4.3.Evaluarea efectuată de cei considerați egali

Această evaluare , propune evaluarea performanțelor de proprii colegi aflați pe posturi egale .Deoarece relațiile viitoare de muncă se pot edeteriora substanțial , această metodă este aplicată doar pentru completarea informațiilor culese prin intermediul celorlalte modalități prezentate . Avantajele acestei metode constau în posbilitatea găsirii unor explicații pentru aprecierile diferite care pot apărea pe parcursul autoevaluării . (Constantin Stanciu , 2008)

În anul 1997 , Petre Burlănoiu , menționa faptul că evaluările efectuate de cei egali sunt mult mai stabile în timp și pot să atingă mai multe dimensiuni ale performanței ,sunt mai potrivite pentru a atinge efortul de performanță și se axează mai mult pe abilități legate de sarcină . Astfel de evaluări pot fi uitle atrunci când din diferite motive evaluatorul este împiedicat să identifice o performanță sau non performanță a angajaților ,ceea ce pentru un egal ,nu prezintă nici o problemă .La fel ca și autoevaluarea ,aprecierea făcută de egali poate fi o sursă pentru dezvoltarea competențelor personalului (Druker ,.,1994])

Este nevoie să cunoaștem contribuția fiecărui individ nu numai pentru a stabili grila de salarizare și a negocia salariul individual ci și pentru a putea fundamenta orice decizie legată de gestiunea resurselor umane:

perfecționare și recalificare;

promovare și transfer ;

penalizare și demitere ;

protejarea angajatului față de măsuri arbitrare ale superiorului ierarhic

cunoașterea de către angajat a modului în care este văzută munca lui de către organizație – feedback-ul evaluării .

Pot fi supuse evaluării și alte aspecte cum sunt :

atitudinile și aptitudinile;

nivelul de aspirație și motivație;

moralitatea și comportamentul în ansamblul său, mai ales în cazul

în care scopul evaluării nu este salarizarea ci stabilirea nevoilor de formare sau a potențialului de dezvoltare profesională a individului. (Constantin Stanciu , 2008)

Evaluarea sistematică a competențelor, aptitudinilor și trăsăturilor de personalitate a viitorului ocupant al unui post de către viitorii șefi, colegi, și subaltern, este o tehnică sau un principiu de lucru care poate fii întegrată în metode mai simple sau mai sofisticate.

Dacă ne referim la proceduri simple putem să le amintim pe cele specifice analizei postului în cadrul cărora există o etapă în care colaborează cu o anumită poziție sau cu un anumit post de muncă fiind sunt solicitați să completeze un chestionar de evaluare în care estimează sau evaluează atât sarcinile,activitățile și responsabilitățile ocupantului acelui post cât și caracteristicile profesionale și psihologice pe care ar trebuie să le aibă ocupantul acelui post (aptitudini, competențele, trăsături de personalitate, valori, atitudini ). (Constantin Stanciu –, 2008)

Candidații au libertatea de a refuza examinarea psihologică, dar în acest caz sunt descalificați, deoarece refuză participarea la una din procedurile procesului de selecție și, prin urmare, refuză continuarea examinării. Dacă acceptă condițiile procesului de selecție profesională, clauza de confidențialitate este amendată în sensul că organizatorul procesului de selecție (în cazul nostru departamentul de personal sau conducerea firmei sau instituției) are dreptul de a cunoaște rezultatele obținute de candidat în scopul luării deciziei de angajare. (Iamandescu, I.B.,2008)

Este nevoie să cunoaștem contribuția fiecăruia nu numai pentru a stabili grila de salarizare și a negocia salariul individual ci și pentru a putea fundamenta orice decizie legată de gestiunea resurselor umane: Perfecționare ,recalificare, promovare, transfer, Penalizare, demitere, protejarea angajatului față de măsuri arbitrare ale superiorului ierarhic și, nu în ultimul rând, cunoașterea de către angajat a modului în care este văzută munca lui de către organizație – feedback-ul evaluării . Pot fi supuse evaluării și alte aspecte cum sunt atitudinile, aptitudinile, nivelul de aspirație și motivație, moralitatea,comportamentul în ansamblul său, mai ales în cazul în care scopul evaluării nu este salarizarea ci stabilirea nevoilor de formare sau a potențialului de dezvoltare profesională a individului. 

Distribuția performanțelor și aprecierea lor ca expresie a variabilității individuale și performanța în muncă a membrilor unui grup are tendința de a se distribui într-o formă mai mult sau mai puțin simetrică în jurul valorilor medii. De fapt ea reprezintă un șir de valori pe care le poate lua variabila performanță în urma măsurătorilor individuale, valori a căror frecvență poate fi reprezentată printr-o curbă de distribuție care se apropie de așa-numitul clopot al lui Gauss (curba frecvențelor de producere a fenomenelor aleatorii).

Se constată frecvența mică a valorilor extreme (foarte mari , foarte bune și foarte mici șib slabe) și gruparea în jurul valorii centrale. Valabilă pentru numere mari de cazuri, distribuția are o formă mai puțin regulată și simetrică în măsurătorile realizate pe eșantioane sau grupuri mici, dar ea tinde spre forma ideală. Nu numai performanțele la testele de aptitudini, ci și orice tip de măsurătoare a unor caracteristici umane au tendința de a se distribui astfel.

Dacă aceasta este tendința obiectivă a performanței, aprecierea sau evaluarea ei în formă subiectivă depinde de metoda de evaluare, de evaluat, de evaluator, de contextul evaluării. Problema metodelor de evaluare este deosebit de important pentru a ajunge la rezultate cât mai obiective. Activitatea de conducere și control amuncii a dus la dezvoltarea diferitelor metode de evaluare, care sunt clasificate astfel :

a.Scale de evaluare

b .Sisteme de comparare interpersonală:rangare ,sistemul comparației în perechi ,sistemul distribuției forțate

c.Inventare și scale comportamentale:inventare ponderate ,inventare cu alegere forțată ,scale de evaluare cu scalarea expectanței .

I.4.4.Comunicarea rezultatelor și aspecte deontologice

  Comunicarea rezultatelor, deși are la bază principiul confidențialității, respectă anumitecondiții specifice proprii procesului de selecție profesională.Candidații pentru un anumit post acceptă să participe la un demers de selecție constituit din mai multe proceduri. Una dintre aceste proceduri este evaluarea psihologică. Candidații au libertateade a refuza examinarea psihologică, dar în acest caz sunt descalificați, deoarece refuză participarea launa din procedurile procesului de selecție și, prin urmare, refuză continuarea examinării. Dacă acceptăcondițiile procesului de selecție profesională, clauza de confidențialitate este amendată în sensul căorganizatorul procesului de selecție (în cazul nostru departamentul de personal sau conducerea firmei/instituției) are dreptul de a cunoaște rezultatele obținute de candidat în scopul luării deciziei deangajare.

Aceste date nu pot fi folosite de către organizatorul concursului în alte scopuri, caz în careastfel de fapte pot intra sau incidența legii.În aceste condiții este de preferat ca psihologul examinator să ofere comisei de selecție doar calificativele admis sau respins (dacă criteriile psihologice care trebuie întrunite de candidați sunt foarteclare) sau o ierarhie generală cu pozițiile obținute de candidați la diferite probe. Nu este întotdeauna necesară redactarea și oferirea unui profil psihologic, acesta putând fi însă pregătit și prezentatconducerii numai în cazul unor dileme de decizie (trei candidați similari ca șanse de angajare) sau înurma angajării candidatului (pentru facilitarea cunoașterii de către șef a noului colaborator).

În funcție de natura înțelegerii /contractului inițial cu candidații, rezultatele evaluării psihologice pot fi înmânate și concurenților examinați. În acest caz se va stabili o dată și o oră de prezentare a rezultatelor, psihologul prezentând individual, fiecărui candidat în parte, rezultateleobținute și eventualele interpretări ale acestor rezultate.

În acest context atitudinea psihologului trebuiesă fi amabilă, păstrând un echilibru între neutralitatea binevoitoare și hotărârea în atitudinea afișată șimodul de formulare a răspunsurilor la eventualele întrebări ale candidaților. Fiind un proces destul dedelicat, solicitând mult tact din partea psihologului, mai ales în situația respingerii candidatului, recomandăm evitarea unui astfel de angajament.

Nu lipsite de importanță sunt problemele de natură etică ce se pun în jurul subiectului evaluării psihologice realizate în cadrul procesului de selecție profesională. Li se reproșează psihologilor faptul că atentează la intimitatea subiectului, că îi forțează să „trădeze” atitudini, tendințe sau sentimente pecare ar dori să le păstreze doar pentru ei, că utilizează răspunsuri la întrebări asupra vieții pentru a luao decizie privind viața profesională etc.Deși aceste acuze pot fi considerate pertinente, nu trebuie uitat faptul că este o problemă de„liber arbitru”, candidatul fiind acela care decide să candideze și, în acest caz, să accepte regulileconcursului de selecție profesională.

Pe de altă parte, angajatorul nu este obligat să angajeze „orbește” persoane care se pot dovedi în timp incompatibile cu postul pe care l-au solicitat, doar pentru că ideeade evaluare a personalității este respinsă de unii analiști. În disputa creată în jurul ideii de evaluarea psihologică cu ajutorul probelor standardizate există două tabere. Tabăra „psihometricienilor”consideră că dacă sunt bine construite, corect aplicate și profesionist extrapolate, concluziile obținute prin folosirea probele stand ardizate sunt pertinente, utile și exacte (în niște limite cunoscute, definitestatistic), permițând realizarea unui diagnostic corect și a unui pronostic util cu privire la evoluțiaviitoare a unei persoane. Tabăra „clinicienilor” consideră că numai observarea sistematică șiexplorarea individualizată a personalității unui individ permite surprinderea esenței personalitățiiacestora, probele standardizate de evaluare psihologică fiind acuzate ca fiind inadecvate pentru explorarea personalității, prea puțin exacte, ba chiar inutile .

I.5.Calitatea vieții la locul de muncă

Munca în cadru organizațional presupune ponderi diferite ale fiecărui post în ansamblu, produsul material sau spiritual fiind o rezultantă a eforturilor tuturor angajaților. Evaluarea muncii poate fi realizată pe baza analizei muncii atât la nivelul postului și tipului de muncă cât și la nivelul persoanei care muncește. Analiza activității de muncă ocupă un loc central în managementul personalului .

În mod obișnuit până când nu sunt identificate cerințele precise față de deținătorul unui post de muncă,aceasta sub aspectul sarcinilor și al comportamentului solicitat ,nu se poate proiecta un sistem de selecție profesională,un program de distribuire profesională ,un program de instruire profesională sau construirea unui sistem de evaluare a personalului . (Cornescu V și colab.,2004 )

Calitatea rezultatelor analizei muncii se răsfrânge asupra calității producției succesului profesional , predicția fiind principala funcție a oricărui program de selecție. Importanța analizei muncii în economia procesului de selecție profesională este un loc de consens în psihologia muncii (Anastasi,1989,Blum si Naylor,1998,Pitariu,1983) și decurge din faptul că,aceasta, fundamentează o definiție cât mai exactă a succesului profesional care urmează să facă obiectul predicției. ( Petre Pufan- 1999)

Este nevoie să cunoaștem contribuția fiecărui individ nu numai pentru a stabili grila de salarizare și a negocia salariul individual ci și pentru a putea fundamenta orice decizie legată de gestiunea resurselor umane:

perfecționare și recalificare;

promovare și transfer ;

penalizare și demitere ;

protejarea angajatului față de măsuri arbitrare ale superiorului ierarhic

cunoașterea de către angajat a modului în care este văzută munca lui de către organizație – feedback-ul evaluării .

Pot fi supuse evaluării și alte aspecte cum sunt :

atitudinile și aptitudinile;

nivelul de aspirație și motivație;

moralitatea și comportamentul în ansamblul său, mai ales în cazul

în care scopul evaluării nu este salarizarea ci stabilirea nevoilor de formare sau a potențialului de dezvoltare profesională a individului. (Constantin Stanciu – 2008)

Evaluarea sistematică a competențelor, aptitudinilor și trăsăturilor de personalitate a viitorului ocupant al unui post de către viitorii șefi, colegi, și subaltern, este o tehnică sau un principiu de lucru care poate fii întegrată în metode mai simple sau mai sofisticate.

Dacă ne referim la proceduri simple putem să le amintim pe cele specifice analizei postului în cadrul cărora există o etapă în care colaborează cu o anumită poziție sau cu un anumit post de muncă fiind sunt solicitați să completeze un chestionar de evaluare în care estimează sau evaluează atât sarcinile,activitățile și responsabilitățile ocupantului acelui post cât și caracteristicile profesionale și psihologice pe care ar trebuie să le aibă ocupantul acelui post (aptitudini, competențele, trăsături de personalitate, valori, atitudini ). (Constantin Stanciu – 2008)

În mod similar, în cazul procesului de selecție profesională, putem solicita de la viitorii colaboratori a celui care va ocupa postul scos la concurs (șefi, colegi și subalterni) să estimeze, pornind de la o listă de caracteristici psihologice sau profesionale, care sunt cele mai importante, pentru cel care va ocupa poziția respectivă, astfel încât să își facă treaba foarte bine (să facă performanță), să aibă relații de muncă eficiente și să fie mulțumit de activitatea lui profesională etc. (Cornescu V și colab.,2004 )

Folosindu-se de tipul celor de mai jos toți cei implicați în evaluare fac o estimare a caracteristicilor psihologice a viitorului colaborator. Aceste evaluări individuale sunt centralizate pentru a se defini apoi, pe baza lor, profilul ideal al viitorului colaborator.Comunicarea rezultatelor, deși are la bază principiul confidențialității, respectă anumite condiții specifice proprii procesului de selecție profesională.

Candidații pentru un anumit post acceptă să participe la un demers de selecție constituit din mai multe proceduri. Una dintre aceste proceduri este evaluarea psihologică. (Ruxandra Rășcanu, 2011)

Candidații au libertatea de a refuza examinarea psihologică, dar în acest caz sunt descalificați, deoarece refuză participarea la una din procedurile procesului de selecție și, prin urmare, refuză continuarea examinării.

Dacă acceptă condițiile procesului de selecție profesională, clauza de confidențialitate este amendată în sensul că organizatorul procesului de selecție (în cazul nostru departamentul de personal sau conducerea firmei sau instituției) are dreptul de a cunoaște rezultatele obținute de candidat în scopul luării deciziei de angajare. (Iamandescu, I.B.- 2008)

Aceste date nu pot fi folosite de către organizatorul concursului în alte scopuri, caz în care astfel de fapte pot intra sub incidența legii.În aceste condiții este de preferat ca psihologul examinator să ofere comisei de selecție doar calificativele admis sau respins (dacă criteriile psihologice care trebuie întrunite de candidați sunt foarteclare) sau o ierarhie generală cu pozițiile obținute de candidați la diferite probe. (Cornescu V și colab.,2004 )

Nu este întotdeauna necesară redactarea și oferirea unui profil psihologic, acesta putând fi însă pregătit și prezentat conducerii numai în cazul unor dileme de decizie (trei candidați similari ca șanse de angajare) sau înurmarea angajării candidatului (pentru facilitarea cunoașterii de către șef a noului colaborator). (Petre Pufan- 2000)

După Anastasi (2003) o analiză pertinentă a muncii trebuie să îndeplinească următoarele condiții :

să se concentreze pe acele cerințe care diferențiază o profesiune

față de alta;

să indice acele aspecte ale performanței profesionale care

diferențiază cel mai tranșant muncitorii buni de cei slabi ;

în acest sens se recomandă administrarea tehnicilor de analiză

psihologică a profesiei pe grupuri de muncitori cu reușită și fară reușită în muncă (Blum si Naylor, 1968);

să surprindă acele aspecte critice ale activității care diferențiază

succesul de insuccesul profesional.

În funcție de natura înțelegerii sau contractului inițial cu candidații, rezultatele evaluării psihologice pot fi înmânate și concurenților examinați. În acest caz se va stabili o dată și o oră de prezentare a rezultatelor, psihologul prezentând individual, fiecărui candidat în parte, rezultatele obținute și eventualele interpretări ale acestor rezultate. (Petre Pufan-,1999)

În acest context atitudinea psihologului trebuie să fi amabilă, păstrând un echilibru între neutralitatea binevoitoare și hotărârea în atitudinea afișată și modul de formulare a răspunsurilor la eventualele întrebări ale candidaților. Fiind un proces destul de delicat, solicitând mult tact din partea psihologului, mai ales în situația respingerii candidatului, recomandăm evitarea unui astfel de angajament. (Constantin Stanciu -, 2008)

Nu lipsite de importanță sunt problemele de natură etică ce se pun în jurul subiectului evaluării psihologice realizate în cadrul procesului de selecție profesională. Li se reproșează psihologilor faptul că atentează la intimitatea subiectului, că îi forțează să „trădeze” atitudini, tendințe sau sentimente pe care ar dori să le păstreze doar pentru ei, că utilizează răspunsuri la întrebări asupra vieții pentru a lua o decizie privind viața profesională etc. ( Petre Pufan- 1999)

Anastasi (1979) sistematizeză astfel procedeele de analiză a muncii:

studiul surselor oficiale;

inregistrarea performanțelor în muncă;

observarea directă a unui eșantion reprezentativ de muncitori

analiza jurnalelor de activitate ale ocupanților posturilor studiate, ținute la solicitarea psihologului;

Deși aceste acuze pot fi considerate pertinente, nu trebuie uitat faptul că este o problemă de„liber arbitru”, candidatul fiind acela care decide să candideze și, în acest caz, să accepte regulile concursului de selecție profesională. Pe de altă parte, angajatorul nu este obligat să angajeze „orbește” persoane care se pot dovedi în timp incompatibile cu postul pe care l-au solicitat, doar pentru că ideea de evaluare a personalității este respinsă de unii analiști. În disputa creată în jurul ideii de evaluarea psihologică cu ajutorul probelor standardizate există două tabere. (Cornescu V și colab.,2004 )

Tabăra „psihometricienilor”consideră că dacă sunt bine construite, corect aplicate și profesionist extrapolate, concluziile obținute prin folosirea probelor stand ardizate sunt pertinente, utile și exacte (în niște limite cunoscute, definitestatistic), permițând realizarea unui diagnostic corect și a unui pronostic util cu privire la evoluția viitoare a unei persoane. (Peel, M., 1999)

Tabăra „clinicienilor” consideră că numai observarea sistematică și explorarea individualizată a personalității unui individ permite surprinderea esenței personalității acestora, probele standardizate de evaluare psihologică fiind acuzate ca fiind inadecvate pentru explorarea personalității, prea puțin exacte, ba chiar inutile . (Ruxandra Rășcanu, 2011)

Studiile de elaborare a unor scale de evaluare a expectanțelor (ce ar trebui să facă o persoană într-un post dat), care să permit notarea analitică a acestei contribuții au arătat că pot fi vizate 3 aspecte principale ale muncii.

Comportamentul – ce fac oamenii pe parcursul muncii (acțiuni);

Performanța- comportamentul evaluat în funcție de contribuția la

realizarea obiectivelor organizaționale;

Eficiența -rezultatele organizaționale pentru care individul este parțial răspunzător . (Constantin Stanciu , 2006)

Obținerea unor perfomanțe din partea angajaților depinde în mare măsură în care li se oferă acestora ocazii de dezvoltare personală ,realizare , responsabilizare ,recunoaștere și recompensare .Pentru îmbunătățirea vieții la locul de muncă ,trebuie să se țină cont de mai multe aspect :

descrierea amănunțită a postului și includerea unor sarcini

specifice și a unor instrucțiuni rigide de desfășurare a muncii ;

sarcini flexibile și diverse de lucru care permit o organizare

proprie ,varietate și provocare ;

un lanț de comenzi bine structurat cu manageri care iau deciziile și

supraveghetori care fac pe șefii ;

implicarea lucrătorilor în planificare ,luarea deciziilor și urmărirea

procedurilor ;

canale ierarhice de comunicare ;

comunicare bilaterală directă rapidă ;

training avansat ,oportunități de dezvoltare a carierei și educației ;

specializarea pe o singură sarcină ;

instrucție limitată la locul de muncă;

posibilitatea fiecărui angjat de a îndeplini sarcini multiple care depășesc granițele specializării ;

evaluări ale performanței ;

evaluarea obiectivă a standardelor performanțelor cu măsurători aplicate correct ;

condiții de sănătate

condiții de muncă ,sigure și sănătoase ;

Tehnica calității vieții de muncă presupune implicarea angajaților prin împărtășirea responsabilității managementului și autorității cu lucrătorii care desfășoară munca respectivă .( Petre Pufan 1999)

I.6.Prezentarea organizației

Organizația este un sistem social de activare ce reunește oameni care sunt considerați resurse umane și resurse materiale prin intermediul cărora se realizează scopul pentru care a fost creată ( lucrări,servicii,comenzi corespunzătoare ) .( Preda V , 2008)

Organizația este un sistem ierarhizat în care funcționează o diviziune a muncii precisă ,iar indivizii au status-uri și roluri clar diferite . organizația este un sistem deschis adaptativ ,ținând cont de faptul că este o componentă a unor sisteme mai mari cu care are legături armonioase prin intermediul procesului de conducere având un grad propiu de autonomie și o funcționare de sine stătătoare . (prof.Petre Ciobanu ,2000)

Literatura de specialitate menționează faptul că ,comunicarea organizațională face referire la atitudinile și acțiunile indivizilor care formează o organizație indiferent de tipul și mărimea acesteia . În cadrul comportamentului organizațional ,analiza se face pe trei nivele individuale ,de grup și de organizație.

Comunicarea este definiă ca un proces rațional prin care o sursă de informații ,emițător-transmițător, acționează asupra unui receptor în așa fel încât să provoace la acestea acțiuni care să permită rezolvarea problemelor ce intră în sfera de cuprindere a emițătorului și a receptorului ,precum și a grupului de care aceștia aparțin .

Comunicarea reprezintă simbolul de mesaje între oameni ,în scopul de ajunge laacelași mod de a percepe lucrurle .

Comunicarea este o componentă importantă pentru gestiunea unei firme ,fără o comunicare eficientă ,chiar și cele mai elaborate strategii și cele mai bune planuri de conducere au minime șanse de succes deoarece scopul acesteia este să producă un efect veritabil asupra altor persoane ,să le influențeze dar să și controleze și să egaleze activitatea persoanelor cu care vine în contact . (Iamandescu, I.B.- 2008)

Comunicarea organizațională nu poate exista fără o organizație care poate fi înțeleasă numai privind-o ca un sistem deschis ale cărui procese interne se află în interrelație cu mediul- ca un sistem închis ,organizația nu va funcționa niciodată .Una din caracteristicile de bază ale organizațiilor este existența unei structuri ierarhice a conducerii , respectiv a unui colectiv sau a unor echipe care funcționează având în frunte conducători sau mangeri , de diverse ranguri .

În lipsa feedback-ului deciziile se iau exclusiv la nivelul managerial fără consultarea celor implicați direct în realizarea scopurilor organizației .În acest context ,organizația trebuie să își regleze atât fluxurile informaționale , cât și fluxurile comunicaționale . În primul caz emite mesaje în interior sau în exterior și receptează și analizează mesaje , provenind din exterior și din interior.În al doilea caz organizația este pe de-o parte vectorul schimburilor interactive cu mediul extern ( mai ales cu clienții ) , iar pe de altă parte cea care reglează schimbul de informații între salariați , atât la nivel formal cât și informal .Trebuie menționat că acesta este un alt punct sensibil al organizațiilor aflate în plin process de tranziție . Dacă importanța relației cu exteriorul a fost mai mult sau mai puțin conștientizată ,pentru că în fond de ea depinde supraviețuirea organizației ,legătura cu interiorul este constant neglijată .( Preda V și colab , 2010)

Calitatea rezultatelor analizei muncii se răsfrânge asupra calității producției succesului profesional , predicția fiind principala funcție a oricărui program de selecție. Importanța analizei muncii în economia procesului de selecție profesională este un loc de consens în psihologia muncii (Anastasi,1989,Blum si Naylor,1998,Pitariu,1983) și decurge din faptul că,aceasta, fundamentează o definiție cât mai exactă a succesului profesional care urmează să facă obiectul predicției. ( Petre Pufan, 1999)

În mod similar, în cazul procesului de selecție profesională, putem solicita de la viitorii colaboratori a celui care va ocupa postul scos la concurs (șefi, colegi și subalterni) să estimeze, pornind de la o listă de caracteristici psihologice sau profesionale, care sunt cele mai importante, pentru cel care va ocupa poziția respectivă, astfel încât să își facă treaba foarte bine (să facă performanță), să aibă relații de muncă eficiente și să fie mulțumit de activitatea lui profesională etc.

Performanța angajaților este recompensată sau sancționată, în funcție de convingerile managerilor privind cauzele respectivei performanțe ,deci de atribuire pe care aceștia le fac . Studiile au arătat că unul din factorii care influențează atribuirile care se fac ,este genul .Obținerea unor perfomanțe din partea angajaților depinde în mare măsură în care li se oferă acestora ocazii de dezvoltare personală ,realizare , responsabilizare ,recunoaștere și recompensare . (Mirela Sârbu , 2011)

CAPITOLUL II

SCALA COMPORTAMENTELOR

Pentru a pune în evidență scala comportamentelor , trebuie ebvidențiate întâi , principii ale managementul comportamentelor prin managementul performanței .

Nevoia de Comunicare reprezintă simbolul de mesaje între oameni ,în scopul de ajunge laacelași mod de a percepe lucrurle .

Aceste principii se pot aplica prin intermediul măsurării rezultatelor semestriale sau anuale prin oferirea de recompense lunare sau sub formă de prime în preajma sărbătorilor ( Paște sau Crăciun ) . Este foarte important să nu se recompenseze doar rezultatul final ci trebuie recompensat fiecare comportament care a dus la obținerea lui .

Abordarea procesului de management al performanței ca proces proactiv și nu reactiv are ca beneficiu ,printre celelalte ,posibilitatea de a valorifica diferențele dintre angajați indiferent dacă sunt bărbați sau femei prin crearea contextelor favorabile îmbunătățirii performanței fiecărei persoane .

Perspectiva propusă pornește de la o primă premisă ,aceea că performanța este influențată de așteptările managerilor sau angajaților . Așteptările managerilor sunt de cele mai multe ori diferite față de cele ale angajaților și de asemenea nu sunt făcute cunoscute în mod explicit . (Nicolaescu O ,( coord) , 2002)

Managementul performanței se ghidează după anumite principii :

Performanța este dată de comportamentele angajaților –a găsi soluții concrete pentru îmbunătățirea performanței presupune mai întâi definirea a ceea ce înseamnă performanța ( mai concret ,care sunt așteptările față de angajat pentru a ajunge la un rzultat) și a le comunica explicit angajatului .Atunci când angajatul știe ce trebuie să facă nu cum să fie sau la ce rezultate trebuie să ajungă există mai multe șanse să performeze eficient . Deci primul pas este acela de a defini specific problema sau obiectivul de performanță sau sarcina de muncă .

Performanța este dată de ceea ce fac angajații zi de zi :

*Rezultatele obținute de la angajați pot fi descrise prin comportamentul acestora

*A avea rezultate bune înseamnă a face anumite comportamente performante și a nu face alte comportamente neperformante .

*Nu se pot schimba rezultate dar se pot modifica comportamente ,ceea ce înseamnă că nu se poate acționa după rezultat ceea ce înseamnă că nu se poate acționa după ce rezultatul s-a produs ci în timp ce se produce ,adică zi de zi,când angajații au comportamentele performante sauneperformante ;

*Metoda cea mai des întâlnită prin care un manager încearcă să influențeze performanța angajaților este aceea de a le aloca sarcini , a le spune sau a le reaminti să facă sarcinile și cerându-le să fie într-un anumit fel ( proactivi ,eficienți,disciplinați,oameni de echipă,etc ) . (Cornescu V și colab.,2004)

Informația nu modifică un comportament :

Un manager își petrece 85 % din timp spunându-le angajaților ce

să facă sau hotărându-se ce să facă pentru ca angajații nu au făcut ceea ce li s-a spus .Toate acestea din dorința de a determina comportamente mai performante la angajați .

Nu se pot schimba rezultatele ,spunându-le oamenilor să fie mai

proactivi ,mai creativi, mai entuziaști ,mai orientați spre clienți .În cel mai bun caz ,această informație îi determină să aibă comportamentele dorite un timp scurt .Acesastă explicație este dată de faptul că informația este un context oferit persoanei pentru a favoriza apariția unui comportament .În cazul acesta se poate observa că respectivul comportament apare la început ,dar nu se menține pe termen lung .

Comportamentul adecvat și menținerea performanței .De multe ori companiile găsesc noi contexte pentru a favoriza performanța .În general toate sistemele de dezvoltare a angajaților și de management al performanței aduc măsuri sau contexte favorabile care să ajute angajatul să performeze mai bine .Din păcate de multe ori , acestea nu aduc rezultatele așteptate sau aceste rezultate nu se mențin .Angajații dobândesc multe informații și abilități care să-i ajute să performeze mai bine ,dar atunci când au ajuns la birou aplică tot mai puțin ceea ce au învățat . Pentru că aceste contexte determină rezultate pe termen scurt există tendința de a găsi tot mai mult astfel de contexte .

Comportamentul este o funcție a consecințelor .Motivația trebuie căutată nu înainte de apariția unui comportament ( în contextul în care favorizează sau nu ,în entuziasmul sau proactivitatea persoanei ) ci după ce se întâmplă imediat după apariția unui comportament .Valorile unei companii sunt puse în practică de angajați dacă sunt urmate de consecințe pozitive pentru aceștia .Beneficiile care se primesc reglează comportamentul care definește valorile și regulile reale .Dacă îi este încurajat comportamentul pozitiv , angajatul va continua să aibă inițiative .Așa cum o companie , ca să supraviețuiască, are nevoie de profit financiar ,tot așa oamenii ,ca să poată supraviețui, au nevoie de suport și profit psihologic . (Peel, M., 1999)

II.1.Scala 1-Nevoile de ordin Superior

Nevoile sunt scopuri generalizate care trebuie atinse de către agenții pentru a evita neplăcerea sau suferința obiectivă .

Termenul de nevoie desemnează necesitățile umane fundamentale ,care dacănu sunt satisfăcute produc neplăceri persoanei și împiedică participarea socială deplină a acesteia . Nevoile diferă de dorințe deoarece dorințele sunt exclusiv individuale și subiective ,în timp ce nevoile pot fi determinate în mod obiectiv .Caracterul relativ al nevoilor constituie un subiect de dezbatere pblică.

Criticând abordările de tip normativ ,Robert Goodin (1990) arată că nevoile sunt relative atât la societate ,adică diferă de la o societate la alta ,cât și în cadrul aceleiași societăți .

Nevoile sunt relative în societatea care trăiește individul deoarece resursele care sunt necesare pentru satisfacerea acestora depind de circumstanțele fizice și sociale existente .

De asemenea , satisfacerea nevoii este determinată și de modus operandi al societății al unei societăți de tipul de mijloace pe care le are individul la dispoziție pentru satisfacerea nevoilor .

În anul 1963 , Timuss , arată că situația în care apar anumite nevoi și sunt cunoscute ,se schimbă de la o persoană la alta ,nevoile fiind relative , deci și la perioada de timp luată în considerare .

La polulu opus , în anul 1972, identifică patru tipuri de nevoi :

Nevoile normative sunt acele nevoi identificate în acord cu o normă stabilită în general de specialiști .Acești nevoi sunt definite de un observator extern .Un observator îl constituie definirea de bază ale unei persoane necesar pentru stabilirea nivelului unor beneficii , ajutorul social ;

Nevoile comparative sunt acele nevoi care apar în urma comparației pe care o face persoana între sine și alte grupuri pe care o face persoana între sine și alte grupuri pe care nu le consideră a fi aflate în nevoie ;

Nevoile simțite sunt acele nevoi pe care simt oamenii că le au ;

Nevoile exprimate sunt acele nevoi care devin cereri ,despre existența cărora se știe .Nu toate nevoile simțite sunt și nevoi exprimate ,deoarece oamenii nu le fac cunoscute . O cauză pentru această afirmație sunt inegalitățile de putere și status .

Atribuirea unui caracter absolut sau relativ are implicații importante pentru politicile sociale . Dacă se consideră că există un set de nevoi generale umane a căror satisfacere condiționează participarea optimă la viața socială atunci politicile sociale vor trebui să fie îndepărtate spre asigurarea satisfacerii acestora la un nivel pentru toți membrii societății .Dacă se consideră că nevoile sunt relative la ceea ce au ceilalți există două căi de satisfacere ,în anul 1990,Goodin evidenția 2 căi :

* furnizarea de resurse celor aflați în nevoie până la satisfacerea lor;

* reducerea furnizării de resurse către cei care nu se află în nevoie ,până când toți indivizii ajung la nivelele similare de satisfacere a nevoilor .

În abordarea sa clasică, în 1970, Abraham Maslow ,construiește o ierarhie a nevoilor care cuprinde cinci niveluri :

Primul nivel este cel al nevoilor fiziologice : nevoia de hrană, apă, adăpost ,îmbrăcăminte ;

Cel de-al doilea nivel este cel al nevoilor de securitate :securitatea ,dependența stabilitatea ,protecția , nevoia de structură ,de ordine ,de limită, de lege ,și de ordine ;

Pe cel de-al treilea nivel se află nevoile de apartenență și iubire ,adică nevoia de aparține unui grup și de a fi implicat într-o relație ;

Cel de-al patrulea nivel de nevoi face referire la nevoile de stimă și respect ;

Pe ultimul nivel se află nevoia de auto-acuzare .

Ulterior Maslow a revenit asupra clasificării clasând-o pe mai multe nivele ,însă principiul de bază a rămas același . Maslow arată că dacă nevoile situate pe un anumit nivel sunt satisfăcute într-o anumită măsură suficient de mare ,atunci acestea nu vor mai motiva comportamentul și o nouă nevoie de ordin superior va începe să îl motiveze .Însă ,în lipsa satisfacerii unor nevoi situate pe o poziție inferioară în ierarhie ,comportamentul nu va putea fi motivat de anumite nevoi superioare .

Nevoile de nivel înalt apar mai târziu în evoluția persoanei ,în timp ce nevoile de bază ,precum cele fiziologice ,există încă la naștere .În plus nevoile înalte sunt mai puțin imperative pentru supraviețuire au o capacitate mai redusă de a domina comportamentul și pot să dispară definitiv .

Deși Maslow nu afirmă în mod explicit teoria pe care o elaborează conduce la concluzia că necesară pentru supraviețuire este satisfacerea nevoilor fiziologice ,aceasta putând fi considerat nivel bazal .

II.2. Scala 3- Comportamentul în organizații

Fiecare organizație are documentat un așa numit standard de comportament care face referire la ceea ce este dezirabil și acceptat în cadrul companiei în termini de comportamente specifice în procesele de execuție și derulare a muncii cât și în relația cu ceilalți actori ai mediului organizațional

Mai mult în procesele de selecție încep să fie introduce așa numitele teste de integrare ca factor predicativ pentru comportamentul în organizație cât și a compatibilității candidatului cu sistemul valoric acceptat .

Inventarele de personalitate urmăresc atât elemente ale compatibilității aplicantului cu trăsături necesare pentru a-și performa responsabilitățile

Cât și identificarea unor potențiale deviante ce pot pune în pericol desfășurarea muncii sau climatul organizațional. În interiorul organizație trebuie să se pună accent pe comportamentele contraproductive și deviante din organizații care pot fi dăunători și pentru aceasta ,dar și pentru angajați .

Angajații care sunt martori sau au implicare directă în astfel de comportamnte pot avea un nivel de stress mai ridicat decât ceilalți ,senzația de insecuritate personal sau a locului de muncă ,drept pentru care organizația va înregistra o rată mai ridicată de fluctuație a personalului .

Toate aceste argument stau la baza cercetării fenomenului în cadrul psihologiei organizaționale organizaționale și sociale în vederea identificării de predictor la nivel individual ,situațional și chiar organizațional .

Astfel de informații pot adduce un aport valoros în strategiile de prevenție al unor acte identificând la nivel individual trăsăturile de temperament sau personalitate care previzionează un astfel de comportament.La nivel de companie ,prin cunoașterea contextelor sau întrețin inconștient un astfel de fenomen distructiv .

La nivel individual ,literatura de specialitate arată ,că odată ce un angajat a manifestat un alt fel de comportament are probabilitate mare de repetare a aceluiași comportament sau de angajare în alte fenomene cu același effect.

Comportamentul în organizații îi dezvoltă individului trăsături de personalitate care pot favoriza tendințe deviante :

stabilitate emoțională și agreabilitatea și conștiinciozitatea

adaptabilitate , flexibilitate spre noi experiențe.

Comportamentul dorit pentru a obține un management performant atât din partea angajaților cât și din partea managerilor ,este important , deoarece el semnifică înțelegerea angajatului de a duce la bun sfârșit sarcinile . Dar nu trebuie uitat faptul că un bun angajat poate fi extrem de cooperant ,poate interrelaționa foarte bine atât cu șefii cât și cu colegii, dar se întâmplă ca din punctul de vedere al atingerii obiectivelor poziției sale să nu ajungă la un nivel performant.

II.3-Scala 6-Implicare în muncă

Implicarea în muncă este o atitudine sau un comportament generat de o puternică încredere și o acceptare a scopurilor și valorilor intreprinderilor ,o dorință de a face eforturi considerabile pentru organizație ,o puternică dorință de a aparține organizației .

Între cele două concepte există câteva elemente de apropiere :

ambele fac referire la stări ale individului ;

mulți dintre factorii care determină satisfacția în muncă pot fi priviți și

ca factori de muncă ce determină implicarea .

Elementele de diferențiere sunt următoarele :

satisfacția este o stare ,în timp ce implicarea este un proces ;

satisfacția este o stare pasivă rezultată în timp ce implicarea

sugerează o acțiune ;

satisfacția nu conduce la acțiuni specifice ,în timp ce implicarea

determină anumite comportamente .

Trebuie menționat faptul că fiecare angajat are propiul stil de lucru și o modalitate personală de raportare la sarcinile pe care le are de îndeplinit la locul de muncă . În același timp,fiecare individ în parte are propiul sistem de valori de vis-a –vis de jobul pe care îl are sau și-ar dori să-l aibă.În acest sens percepția față de muncă diferă de la o persoană la alta și de asemenea nivelul de implicare în îndeplinirea sarcinilor este diferită .

Există o anumită categorie de angajați pentru care caracteristicile sarcinilor pe care le au de îndeplinit reprezintă ceea ce este primordial din punct de vedere profesional . Această tipologie este caracterizată prin nevoia de a face ceea ce le place și le oferă satisfacție profesională ,cu multă pasiune ,entuziam și implicare și fiind dominate de dorința de a se dezvolta profesional cât mai mult . La polul opus se înțelege categoria angajaților pentru care munca reprezintă doar un instrument care are drept scop asigurarea unui trai decent ,fără a genera și a contribui la obținerea mulțumirii de sine .

Acest top de angajați sunt aceia care consideră jobul ca fiind unul necesar unde își îndeplinesc sarcinile deoarece este necesar să o facă pentru a obține remunerația cuvenită ,dar care nu sunt motivați de fapt de caracteristicile sarcinilor atribuite .

Aceste persoane nu sunt în general orientate către o implicare mai profundă ,către o depășire a ariei în care se încadrează sarcina și nu sunt animate de dorința de a veni în întâmpinarea altor nevoi ,care ar putea să-i oferă mai multă satisfacție cu munca .

Acești indivizi sunt persoane pentru care munca nu prezintă neapărat o valoare și mai degrabă un scop ,care gestionează foarte bine situațiile de frustrare profesională datorită nivelului scăzut de implicare emoțională din care uneori pentru cei din jur un model de urmat .Unul dintre riscurile majore la care se expun aceste persoane ,cu precădere cele la început de carieră ,constă în atingerea unei zone de plafonare care pe termen lung ,odată cu schimbarea setului personal de valori în urma atingerii unei oarecare maturități ,poate avea efecte nocive asupra vieții personale și profesionale a angajatului .

De asemenea există angajați care sunt suprasolicitați și trebuie să facă față unui volum de sarcini foarte mare și care nu au timpul fizic necesar pentru a se implica mai mult în afara acestora și a adăuga mai multă valoare bussnisu-lui chiar dacă optează foarte mult .

Date fiind aceste tipologii cu incidența mai ridicată ,organizațiile resimt în mod frecvent anumite nepotriviri în ceea ce privește valorile ,principiile și stilul de lucru personal al fiecărui angajat în parte și cele ale organizației ,formate în timp.și care ajung să-și pună amprenta asupra culturii organizației .

Din această perspectivă ,acestea tind în ultima perioadă să accentueze și să evalueze mai profund profilul personal al viitorilor angajați .,nu numai nivelul de expertiza profesională al acestora pentru a crea astfel premisele înregistrării unui plus de valoare și a facilitării creșterii nivelului de performanță.

II.4.Satisfacția de viață

Satisfacția la locul de muncă este o stare emotivă pozitivă care rezultă din opinia personală a angajatului asupra muncii sale sau climatului de muncă ,o stare de echilibru la care ajunge individul în momentul în care răspunde complet unor nevoi ,sau așteptări conștiente sau inconștiente . Satisfacția în muncă are o mare importanță pentru manageri , deoarece se estimează că un angajat satisfăcut este mult mai performant .Satisfacția la locul de muncă poate viza diferite aspecte printre care se poate aminti :

remunerația beneficiile materiale cu toate formele sale ;

promovările și posibilitățile de evoluție profesională ;;

condițiile de lucru și supravegherea ;

colegii de muncă și comunicarea cu aceștia;

metoda de comunicare organizațională ;

munca însășiprivită ca ansamblu de activități ;

posibilitatea de a învăța sau a stăpâni bine o activitate ;

recunoașterea rezultatelor positive ;

avantaje sociale și condiții de muncă ;

stilul de management ;

politicile și cultura întreprinderii ;

amplasarea locului de muncă față de locuință ;

renumele și importanța întreprinderii .

Dintre toate acestea ,principalele surse ale satisfacției muncii și factorii care influențează starea de bine a unui individ într-o firmă sunt :

Facilitățile .Cea mai motivantă facilitate pentru un salariat ,este remunerația .

Condițiile fizice elementare din care fac parte elementele care țin de locul de muncă în care se desfășoară activitatea și factorii care conțin un înalt grad de periculozitate .

Conținutul muncii sau munca propiu-zisă .Cu cât munca este mai solicitantă intellectual , este nevoie de o înaltă calificare .

Cadrul organizațional .Problemele cu conducerea firmei ,relațiile dintre departamente ,problemele de circulație a informației sau modul în care se iau deciziile într-o companie pot fi cauza unor probleme .

Relațiile umane de muncă . Cadrul organizațional face referire la relațiile și planurile dintre angajat și angajator

Contrar celor amintite mai sus ,C. Zamfir vine cu completări și consider că satisfacția în muncă poate fi analizată pe 3 dimensiuni importante:

Satisfacția economică produsă de stimuli financiari și importanța pentru intrare ,rămânerea în profesiune sau părăsirea ei . Ea confer sentimentul securității ,satisfăcând nevoile de stimă ,de putere ,de prestigiu , și de poziție socială .

Satisfacția legată de muncă ,de conținutul acesteia și de particularitățile sale de desfășurare .Munca în sine are o serie de caracteristici relevante pentru satisfacția umană incluzând aici condițiile de muncă ,dotarea tehnică ,și conținutul efectiv de muncă .

Satisfacția psihosocială derivă din faptul că în procesul muncii ,individul se raportează nu numai la activitatea sa ,ci și la semenii săi,,la colegi,la grupul din care face parte ,la partenerii de muncă .

Dacă primele două dimensiuni ale satisfacției au efecte individuale ,ultima dimensiune are o extensie mai mare ,cuprinzând întreaga colectivitate ,iar unele cercetări au scos în evidență faptul că satisfacția psihosocială și stimuli capabili de a o evoca se plasează pe primele locuri.

CAPITOLUL III

ORGANIZAREA CERCETĂRII

III.1.Actualitatea temei

Actualitatea temei este o problemă ce ține de abilitatea indivizilor care doresc să performeze și să exceleze la locul de muncă ,ținând cont de faptul că aceștia sunt considerați o categorie a populației cu o poziție evident avantajată față de problemele majore și poate fi soluționată numai prin efortul comun al managerului și factorilor de răspundere din firma respectivă .

Gradul de civilizare a societății ,și a firmei în care individul lucrează este determinat ,în mare măsură,de atitudinea și comportamentul managerilor și a celor care conduc firma .Crearea condițiilor angajaților și adaptarea acestora la sarcinile și cerințele managerilor constituie un obiectiv principal pentru a atinge un nivel de performanță cât mai înalt .

Lucrarea de față are un caracter unicat sub aspectul abordării inedite a metodelor de culegere a datelor din literatura de specialitate pentru a pune în evidență comportamentul angajatului și ,dacă este motivat din punctde vedere financiar.

În realizarea acestei lucrări predomină aducerea contribuției personale ,bazată pe o bibliografie selectivă și de actualitate,în vederea precizării unor aspecte particulare ale .

Lucrarea este structurată III în capitole:

În primele II capitole este prezentată partea teoretică pentru

aprofundarea pe larg a cunoștințelor ;

Capitolul III este premergător cercetării .

Partea finală,este complexă prin analiză și ,încheie lucrarea .

III.2.Motivația lucrării

Am ales această temă pentru lucrarea mea ,întrucât , pe parcursul stagiilor efectuate am constatat efectele favorabile ale unui comportament profesional și satisfacția indivizilor de a-și dezvolta noi orizonturi de excelență și performanță

O idee motivantă pentru care am ales această temă cu intenția de a aduce în actualitate literatura de specialitate, este :

gruparea procedeelor și a mijloacelor utilizate în comportamentul

persoanelor care doresc să performeze în firmă ;

realizarea evaluării inițiale;

analiza diferențelor existente între datele de referință, din

literatura de specialitate și cele efectuate în cadrul acestui studiu ;

informațiile și discuțiile care au contribuit la alegerea profesiei;

sprijinul oferit de manageri în evoluția profesională prin

intermediul unui comportament adecvat ;

Itemii cercetării:

discuțiile informale care au contribuit la alegerea temei ;

legătura dintre comportamentul profesional și cerințele firmei;

modul în care s-a realizat orientarea profesională ;

încurajarea angajaților , de către manageri ,printr-un intermediul

comportamentului ,să respecte regulamentele ce se impun în firmă .

III.3.Scopul cercetării

Cercetarea de față a avut un caracter constatativ-descriptiv.

Scopul a fost de a arăta cum se prezintă imaginea și stima de sine în rândul indivizilor ,care își desfășoară activitatea în cadrul unei firme private care doresc să se performeze prin intermediul unui comportament adecvat în comparație cu un lot de indivizi,care lucrează într-o firmă de stat ,și au diferite metode de comportament.

Se va ține cont de faptul că nevoia fundamentală a angajaților este dobândirea autoaprecierii profesionale realiste și a respectului managerilor pentru a atingerea unui nivel înalt de performanță.

Pe baza observațiilor de mai sus, am pornit de la presupunerea că angajații monitorizați ,evaluați și apreciați periodic de managerii firmelor unde aceștia își desfășoară activitatea ating un nivel înaltă de performanță dacă beneficiează de un comportament adecavat .

III.4.Obiectivele lucrării

Obiectivul general al prezentei lucrări este de a oferi angajaților prin intermediul unui comportament adecvat capacitatea de a se bucura de drepturi depline și de a beneficia complet de participarea la viața socială și economică a firmei pentru a-și pune în valoare cunoștințele profesionale dobândite .

În această idee obiectivele lucrării urmărite au fost :

consultarea literaturii de specialitate pentru a stabili gradul de actualitate a temei ;

nivelul la care se află cercetările din domeniu;

stabilirea ipotezelor cercetării precum și modalitățile prin care vofi

verificate;

redactarea unei lucrări care să cuprindă desfășurarea și rezultatele

finale ale cercetări în scopul popularizării acestora pentru toți specialiștii în domeniu;

îmbunătățirea statusului emoțional prin intermediul unui

comportament corespunzător atât din partea angajaților cât și din partea angajatorilor ;

implementarea unui sistem sau model complex de evaluare ,

orientare și formare profesională, în cadrul firmei ;

Obiective specifice

Identificarea și analizarea aspectelor care necesită îmbunătățiri sau

dezvoltări pentru atingerea unei comunicări performante;

Transfer de competențe și schimb de bune practice de

comunicare ;

Respectarea obligațiilor legale și sociale ;

Creșterea productivității și calității prin intermediul unui

comportament adecvat la locul de muncă.

III.5.Ipoteza lucrării

Ipotezele de lucru (operaționale) care ne-au orientat în analiza cantitativă a răspunsurilor participanților au fost:

Izolare și marginalizare a unor angajați din cauza diferențelor de

studii ( intervine diferența dintre persoanele cu studii medii și persoanele cu studii superioare) ținând cond de faptul că cei cu studii medii au un comportament necorespunzător ;

Implicare redusă a angajaților care nu beneficiează de un

comportament adecvat .

Apelând la experiment,am putut stabili mai clar relația cauzală dintre atitudinea angajatorilor și randamentul angajaților , efectuând un al treilea studiu, care arată importanța însușirii unor strategii de abordare a acestora , în funcție de specificul lor.

Având în vedere cele de mai sus, am postulat următoarele ipoteze:

Există diferențe semnificative între satisfacția angajatorilor față de

cea a angajaților dacă aceștia au comportament adecvat ;

Există diferențe semnificative între gradul de comportament a

angajatorilor când ating un nivel înalt de performanță, față de persoanele angajate;

Există diferențe semnificative în ceea ce privește acceptarea eșecul

angajatorilor când nivelul decomunicare impus nu este cel așteptat .

III.6.Metodele de cercetare

Ca metode de cercetare în vederea desfășurării acestei lucrări, acumulării datelor , prelucrării subiecților și interpretării rezultatelor care au condus la formularea unor concluzii finale, s-au folosit metode ca:

Metoda documentării teoretice. Documentarea teoretică a presupus căutarea resurselor bibliografice în care era tratată problema cercetată, consemnarea și selectarea acestor probleme, urmate de prelucrarea și interpretarea rezultatelor obținute .

Metoda anchetei s-a desfășurat pe baza observației angajaților care doresc să atingă un nivel înalt de comunicare în cadrul firmei ;

Metoda observației a constituit una dintre mijloacele principale de investigație directă a realității, a reprezentat punctul de plecare în obținerea materialelor faptice, concrete, care au constituit apoi baza analizeii.

III.6.1.Metodologia cercetării cantitative

Cercetarea de față încearcă să surprindă felul în care se simt pregătiți angajații pentru a se adapta la comportamentele angajatorilor;

Obiective:

Identificarea propriilor cunoștințe estimate și apreciate de

angajatori,și care corespund cerințelor actuale de pe piața muncii ;

Analiza comunicării cu angajatorul firmei ;

Suportul sau absența comunicării , din partea angajatorul care

poate condiționa buna orientare socio-profesională pentru nou- angajați veniți în firmă.

III.6.2.Metoda, tehnica și instrumentul cercetării

În cadrul acestui studiu privind comportamentul profesional al angajaților în vederea atingerii unui grad înalt de performanță în cadrul firmei, și sub atenta supraveghere a angajatorilor am utilizat metoda anchetei sociologice și tehnica administrării de chestionare, având ca și instrument de cercetare chestionarul prezentat în anexe.

III.7.Implementarea ,monitorizarea și evaluarea

Implementarea măsurilor stabilite în cadrul strategiei presupune un proces de planificare multianuală bazat pe obiective de comunicare și nevoilede acceptare a comunicării , precum și pe resursele materiale, financiare și umane disponibile. Monitorizarea și evaluarea implementării strategiei reprezintă activități de maximă importanță care pot determina revizuirea planului național de acțiune și redefinirea unora dintre măsuri, în funcție de contextul comportamental la nivelul firmei.

Activitatea de monitorizare și evaluare a angajaților are în vedere următoarele:

selectarea unor indicatori de comunicare pentru obiectivele generale ale strategiei;

dezvoltarea unor programe de comunicare asupra angajaților ;

identificarea punctelor slabe ,a angajaților , în procesul de

comunicare a strategiei manageriale și a soluțiilor de rezolvare;

realizarea unei baze de date unitare și comunicare în sistemul

firmei ;

asigurarea de informații corecte despre dinamica persoanelor care

nu ating un nivel înalt comunicare .

STUDIU DE CAZ

Denumirea firmei :SC.ALIUMCOR.SRL

Localitatea :Craiova

Descriere :SC. ALIMCOR SRL este o firmă privată care oferă servicii de desfacere cantitativă și calitativă a cărnii și produselor din carne . Firma deservește unități cu profil specific atât în județ cât și în localitățile limitrofe.

Firma Sc. ALIMCOR SRL are ca obiectiv principal focalizarea pe oportunitățile de desfacere și dezvoltare a produselor din carne pe piața de desfacere a produselor din carne fiind susținută atât de angajatori cât și de angajați . Firma se compune din 80 de angajați ,din care :

3 manageri cu funcții de conducere ( barbati)

7 șoferi

3 contabile

67 de muncitori angajați în diferite sectoare .

Cei 67 de muncitori au vârsta ăntre 30-50 de ani din care

-25 bărbați

-42 femei .

Comparativ cu lotul de munciori angajați în firmă, am încercat o evaluare în prealabil la un alt lot de 12 persoane ( compus din 7 femei și 5 bărbați ), care s-au prezentat la interviu în vederea angajării .

Obiectivele principale sunt :

oferirea informațiilor importante și utile care constituie baza de comportament al angajatului și angajatorului ;

realizarea studiilor de cercetare ce respectă cele mai înalte standarde de calitate ( grupuri de discuții ,discuții ,interviuri , chestionare) ;

înțelegea cu adevărat a comportamentului și a relației dintre angajat și angajat și angajator ;

a fi parte integrantă din echipa firma .

Firma este împărțită în 2 departamente :

departamentul de dezvoltare a afacerilor ;

departamentul de analiză a datelor .

CAPITOLUL IV

REZULTATE ȘI DISCUȚII

Departamentul de analiză a datelor folosește ca principal program Statistical Package for the Social Sciences (SPPS ) . Programul este destinat gestionării și analizei statistice a datelor .

Lotul studiat, format din cei 67 de angajați ai firmei SC. ALIMCOR SRL urmărit :

Este un studiu comparativ bazat pe determinări statistice .

Fiecare angajat a fost evaluat folosind două categorii de teste morfologice și funcționale.

Pachetul statistic folosit a fost “SPSS 16 for Windows”.

Estimarea statistică a rezultatelor s-a efectuat folosind criteriul de decizie a testelor statistice:

p>0,05 diferențe nesemnificative – NS

p<0,01 diferențe semnificative – S

p<0,05 diferențe foarte semnificative FS

p<0,01diferențe extrem de semnificative

În explorarea studiului sunt atinse și determinarea coordonatelor acestuia , explicativ , prin investigarea fenomenului analizat , prin analiza desfășurării în timp a fenomenului, a factorului de care depinde evoluția acestuia, precum și direcția influenței lor , și chiar concluziv oferind unele date care să ajute la decizia și alegerea mai adecvată a modului de acțiune prin prisma studierii influențelor aplicării unui comportament performant .

Pentru stabilirea factorilor care influențează comportamentul asupra performanței firmei au fost construite 2 variabile aggregate comportamentale:

indicatorul de evaluare al comportamentului ;

indicatorul de agregare al performanței.

Tabelul 1.Număr mediu de angajați

Tabel nr.2. Corelația dintre vechimea angajaților și caracteristicile firmei

Tabel nr.3. Corelația dintre comportamentul și caracteristicile firmei

Tabel nr.4.Legătura între caracteristicile firmei și gradul de cunoaștere al misiunii al valorilor și al influenței asupra comportamentului angajaților

Tabelul 5. Prezintă pe scurt semnificațiile fiecăreia dintre cele cinci subscale (corespunzătoare dimensiunilor sau fațetelor sinelui) pentru angajați și pentru cei care se prezintă la interviu în vederea angajării.

Aplicațiile experimentale ale ETES-ului, efectuate pe grupe de subiecți, au relevat aspecte interesante privind importanța unor dimensiuni ale stimei de sine și a diferențelor de autoevaluare în raport cu vârsta și sexul subiecților.

Grup de support professional La inițiativa angjatorului care instrumenta interviul în vederea angajărilor ,s-a format un grup de support profesional.

Tema acestui grup de suport a fost identificarea unor soluții alternative și construirea unui plan comportamental în vederea adaptării indivizilor intervievați, la condițiile din firmă , pentru a atinge în viitor un nivel înalt de performanță.

Manageii au căzut de accord că acest grup de support professional să devină o resursă permanentă și pentru ceilalți lucrători din firmă.

Referitor la eșantionul prezentat mai sus,am comparat mediile obținute de lotul de angajați, la chestionarul pentru evaluarea imaginii de sine, respectiv la scala pentru evaluarea stimei de sine -cu mediile obținute de lotul de persoane intervievați în vederea angajării în firmă.

Comparațiile au fost efectuate, utilizându-se testul t-Student pentru compararea mediilor a două eșantioane independente.

Toate prelucrările au fost efectuate, utilizându-se opțiunile aplicației SPSS 10.00 for Windows.

Tabelul 6 prezintă datele obținute.

* p < 0.05; ** p < 0.01; *** p < 0.001; ns – diferențe nesemnificative statistic

Datele obținute au indicat o diferență semnificativă statistic (t = 4.91; p < 0.001) între media notelor la chestionarul pentru autoaprecierea imaginii de sine obținute de angajații din firmă și media notelor obținute de persoanele intervievate în vederea angajării în firmă.

Lotul persoane intervievate au obținut note, în medie, semnificativ mai mari la autoaprecierea imaginii de sine, comparativ cu lotul de angajați din firmă (a se vedea graficul 1).

Graficul nr.1.Media de autoaprecierea imaginii de sine

Conform observațiilor lui Carl Rogers, cu cât nota la chestionarul de autoapreciere a imaginii de sine este mai ridicată, cu atât discrepanța dintre percepută subiectiv de o persoană, este mai ridicată. Analizând datele din tabelul 2, rezultă clar tendința angajaților de a prezenta o discrepanță mai mare între Eul actual și cel ideal, comparativ cu persoanele intervievate în vederea angajării .

Așadar, datele pe care le-am obținut au confirmat prima dintre ipotezele generale (și de lucru) de la care am pornit.

Acest rezultat confirmă observațiile din literatura de specialitate, care arată dificultățile pe care le întâmpinăde multe ori agajații, în ceea ce privește formarea reprezentării despre propria persoană, afișând diferite comportamente .

Comparațiile între mediile obținute de angajați și mediile obținute de cei intervievați în vederea angajării în firmă la scala ETES, destinată evaluării stimei de sine globale și a componentelor acesteia, au indicat diferențe semnificative statistic pentru următoarele patru dimensiuni legate de stima de sine a angajaților .

sine emoțional (t = – 2.72; p < 0.01),

sine social (t = – 2.39; p < 0.05),

sine școlar (t = 2.50; p < 0.05)

sine proiectiv (t = – 2.04; p < 0.05)

Cele două loturi nu s-au diferențiat semnificativ, în ceea ce privește nivelul global al stimei de sine, deși lotul persoanelor intervievate în vederea angajării în firmă ,a obținut o medie mai scăzută, comparativ cu lotul persoanelor deja angajate în firmă.

Pentru prima dimensiune legată de stima de sine, diferența a fost semnificativă în favoarea lotului de persoane prezente la interviul de angajare , care au obținut o medie mai mare, comparativ cu persoanele deja angajate .

Potrivit studiilor ,de mai sus , schimbarea obiectivului din evaluarea atitudinilor și comportamentelor angajaților ,existent în sistemul actului de evaluare ,îmbunătățirea performanței angajatului sau departamentului , trebuie efectuat prin :

îmbunătățirea comportamentului din interiorul firmei ,acolo unde sunt lacune ;

identificarea nevoilor fundamentale de formare;

identifarea activităților care au determinat un rezultat de success;

identificarea rezultatelor și a comportamentelor scăzute pentru aceste situații;

schimbarea momentului după care se realizează evaluarea ,care se va face după un proiect de activitate și nu la interval scurte de timp (3/6 luni) ;

schimbarea modalității sau procesului prin care se realizează evaluarea și aprecierea comportamentului unui angajat ;

sistemul de evaluare al comportamentului poate fi ,pentru mulți angajați și chiar și pentru angajatori , un moment neplăcut .

Acest sistem este de obicei asociat cu feedback-ul negativ pe care cineva îl primește sau îl dă (reținem mai degrabă I comportamentul negativ ,chiar dacă sunt transmise și informații pozitive în procesul de evaluare ).

Uneori cel evaluat pentru comportamentul său consideră că variabilele apreciate nu sunt relevante că procesul nu este corect .

Tot el consideră că persoanele care au un comportament adecvat în firmă nu sunt în măsură să aprecieze evaluarea altei persoane .

De multe ori comportamentul este o reflectare a percepțiilor și atitudinilor evaluatorului .

Astfel sistemul de evaluare al comportamentului își pierde treptat funcția de a îmbunătăți performanța .

Dacă ar fi privit ca un moment de analiză și măsurare obiectivă a rezultatelor ,bazate pe descriere și mai puțin pe interpretare subiectivă , comportamentul unui individ ar deveini mai eficient .

Analiza performanței ar putea fi un moment bun pentru identificarea comportamentelor de succes ( comportamente critice performante ) sau neperformante care ar trebui gestionate .

Este important de reținut că analiza performanței nu ia locul managementelor comportamentelor performante sau neperformante .Cele două procese sunt complementare .

Analiza comportamentelor :

se va face periodic sau zi de zi ;

măsoară rezultatele sau comportamentele :

feedback despre rezultat sau comportament

analiza comportamentului poate fi privită ca punctual de pornire în ceea ce privește performanța .

O acțiune distinctă în timp este urmată cu un proces continuu în care angajatorul folosește informația obținută prin analiză în gestionarea comportamentului.Rolul angajatorului este ajutarea angajatului în identificarea legăturii dintre rezultatul pe care îl așteaptă într-un anumit context și expunerea ideilor pe care acesta le are . Pentru atingerea performanțelor ,în firmă , comportamentul profesional din partea angajatorului ,trebuie să existe și să fie înțeleasă ca un sistem deschis ale cărui procese interne se află în interrelație cu mediul- ca un sistem închis ,deoarecefirma nu va funcționa niciodată .

În lipsa feedback-ului deciziile se iau exclusiv la nivelul managerial fără consultarea celor implicați direct în realizarea scopurilor firmei .În acest context , firma trebuie să își regleze atât fluxurile comportamentale , cât și fluxurile comunicaționale . În primul caz emite mesaje în ceea ce privește comportamentul în interior sau în exterior și receptează și analizează mesaje , provenind din exterior și din interior.

În al doilea caz organizația este pe de-o parte vectorul schimburilor interactive cu mediul extern ( mai ales cu clienții ) , iar pe de altă parte cea care reglează schimbul de informații între salariați , atât la nivel formal cât și informal .În mod similar, în cazul procesului de selecție profesională, angajatorul poate solicita de la viitorii colaboratori a celui care va ocupa postul scos la concurs (șefi, colegi și subalterni) să estimeze, pornind de la o listă de caracteristici psihologici sau profesionali, care sunt cele mai importante, pentru cel care va ocupa poziția respectivă, astfel încât să își facă treaba foarte bine (să facă performanță), să aibă relații de muncă eficiente și să fie mulțumit de activitatea lui profesională .Rezultatele care se obțin de la angajați pot fi descrise prin comportamentele lor .

CONCLUZII

Ca o concluzie la cele relatate în această lucrare , trebuie menționat faptul că într-o firmă comportamentul oricărei persoane trebuie să se facă în termini cei mai buni .

Într-o firmă ,pentru atingerea unui înalt nivel performant ,comunicarea este considerată veriga de legătură , între organizație și mediul său extern – în general și public -în particular .

Angajatorul are rolul de simbol al organizației mai ales în contextul în care se au în vedere organizațiile care trec de la sistemul centralizat de conducere și luarea deciziilor la sistemul privat caracterizat de deplasarea importanței managerilor

Intre anjator și angajat ,pe lângă faptul că trebuie să existe o comunicare adecvată, se încheie un contract de muncă ce ține seama și de elementele stabilite în timpul interviului.

Integrarea profesională reprezintă procesul de asimilare a unei persoane în mediul profesional, de adoptare a acesteia la cerințele de muncă și comportament ale colectivului în cadrul căruia lucrează ,și o adecvare a personalității sale la cea a grupului.

Valorile unei companii și procedurile , sunt puse în practică în practică de angajați, dacă sunt urmate de comportamente positive pentru aceștia .

Beneficiile care se primesc reglează comportamentul și definesc regulile reale ( nu cele declarate ) al unei companii.

Dacă indici comportamentului , nu sunt puși înevidență ca un plan strategic de ansamblu ,folosirea lui este irelevantă pentru atingerea scopurilor asumate de organizație .

Evaluarea sistematică a competențelor, aptitudinilor și trăsăturilor de personalitate a viitorului ocupant al unui post de către viitorii șefi, colegi, și subaltern, este o tehnică sau un principiu de lucru care poate fii întegrată în metode mai simple sau mai sophisticate de comportament

În concluzie ,pentru a atinge un nivel înalt de performanță , este nevoie de o amplă implicare și un comportament professional venit atât din partea angajatorului cât și din partea angajatului .

BIBLIOGRAFIE

1.NICOLAESCU O ,( coord)- Comportamentul organizațional , Editura, Polirom , București 2002

2.NICOLAESCU O -Importanța Managementului ,Editura Didactică și Pedagogică, București ,2000

3.MIRELA SÂRBU-Teoria comportamentului , editura . Corint , București 2011

4.STĂNCIOIU M,MILITARU I-Elementele fundamentale ale Cpmportamentului Organizațional ,vol.II.Editura Teora , București 1998

5. PREDA V -Indicii comportamentale în firmă ,Editura Univers , București ,2008

6.prof.PETRE CIOBANU -Psihologia Organizațională ,Editura Coresi, București ,2005

7.EUGENIA ENĂCHESCU,- Resurse Umane ,Editura Poliromm, Iași 1998

8.HORIA PITARIU- Mangementul Perfomanței, editura Corint , București 1998

9.CORNESCU V ȘI COLAB.-Management-teorie și practică,Editura Didactică și Pedagogică, București,2004

10.PROF.DĂNĂIAȚĂ I-Bazele teoretice ale organizațiilor ,,editura Corint , București,2002

11.DIJMĂRESCU I- Bazele Psihologiei organizaționale ,Editura Coresi, București ,1995

12.GAVRILĂ.,T,LEFTER V , – Comportamentul General al firmei , Editura Nemira , București 2002

13.PETRE PUFAN- Psihologia Muncii ,Editura Tehnică, București , 1999

14.CONSTANTIN STANCIU – Studii și cercetări în managementul firmei, editura Coresi, București 2008

ANEXA I

CHESTIONAR BIOGRAFIC

ANAMNEZA

În această secțiune, vă rugăm să completați câteva date despre dvs. La fiecare întrebare marcați un X în căsuța care reflectă cel mai bine situația dvs.

CARE ESTE VÂRSTA DVS. ?

Sub 20 ani

Între 21 și 30 de ani

Între 31 și 40 de ani

Între 41 și 50 de ani

Între 50 și 60 de ani

Peste 60 de ani

CARE ESTE GENUL DVS.?

Masculin

Feminin

CARE ESTE ORIGINEA DVS. ETNICĂ?

Română

Maghiară

*Germană

Ucraineană

Sârbă

Rromă

Alta ____________________

CARE ESTE STAREA DVS. CIVILĂ?

*Necăsătorit(ă)

*Căsătorit(ă)

*Divorțat(ă)

*Văduv(ă)

*Conviețuire cu un(o) partener(ă)

*Separat(ă)

CARE ESTE NUMĂRUL DE COPII SUB 18 ANI PE CARE ÎI AVEȚI?

Nici unul

1

2

3

4

5

CARE ESTE ULTIMA ȘCOALĂ ABSOLVITĂ DE DVS.?

Școala primară

Școala generală

Școală profesională/ arte și meserii

Liceu

Colegiu

Facultate

Masterat

Doctorat

Alta _____________________________

DE CÂT TIMP LUCRAȚI? ___________luni/ ani

DE CÂT TIMP LUCRAȚI ÎN ACEASTĂ ORGANIZAȚIE? _________ luni/ ani

CARE ESTE DEPARTAMENTUL ÎN CARE DVS. LUCRAȚI?

Logistică

Achiziție

Producție

Cercetare și dezvoltare

Vânzări

Marketing

Relații cu clientul

Resurse umane

Financiar

IT

Altul _____________________

ANEXA II

COMPORTAMENTUL DVS. COTIDIAN

Scopul acestui capitol este de a surprinde modul în care priviți lucrurile și stilul dvs. comportamental general (Partea A), precum și măsura în care simțiți că puteți sau nu influența evenimentele din jurul dvs. (Partea B).

Vă rugăm să răspundeți PE FOAIA DE RĂSPUNS, încercuind numărul care indică gradul de acord sau dezacord al dumneavoastră :

1 = dezacord pronunțat

2 = dezacord moderat

3 = dezacord ușor

4 = acord ușor

5 = acord moderat

= acord pronunțat

Partea A. Felul în care vă comportați în general

1.Întrucât sunt mulțumit de viață, nu sunt o persoană deosebit de ambițioasă care să simtă nevoia de a reuși în carieră.

2.Sunt o persoană nerăbdătoare. De exemplu, când discut cu cineva, mintea mea tinde să o ia înainte și să anticipeze răspunsul pe care urmează să-l dea interlocutorul.

3.Nu sunt o persoană dornică de performanță care se poartă tot timpul ca și cum s-ar afla în întrecere și care simte nevoia să câștige sau să exceleze în tot ce face.

5.Am un ritm accelerat de viață, mănânc, vorbesc, merg repede.

6.Sunt o persoană mai comodă care ia viața așa cum este și nu sunt în mod special orientat spre acțiune.

7.Sunt o persoană nerăbdătoare căreia îi vine greu să aștepte, mai ales după alții.

Partea B. Cum interpretați evenimentele din jurul dvs.

1.Evaluările performanței nu reflectă modul în care lucrează și cât de mult lucrează indivizii.

2.Chiar dacă unii încearcă să dirijeze mersul întreprinderii luând parte la activități sociale sau la diferite manevre, cei mai mulți dintre noi suntem supuși unor influențe pe care nu le putem nici înțelege, nici stăpâni.

3.Conducerea poate fi nedreaptă în aprecierea subalternilor, deoarece performanțele acestora sunt adesea influențate de evenimente întâmplătoare.

4.Ceea ce li se întâmplă oamenilor depinde mai mult de ei decât de noroc.

ANEXA III

ÎN CE MĂSURĂ SIMȚIȚI CĂ STĂPÂNIȚI SITUAȚIA DE LA LOCUL DVS. DE MUNCĂ

Întrebările care urmează privesc părerile dvs. despre locuri de muncă în general și nu doar despre seviciul dvs actual.

Vă rugăm să încercuiți PE FOAIA DE RĂSPUNS cifra corespunzătoare părerii dvs. conform scalei de mai jos:

1 = dezacord pronunțat

2 = dezacord moderat

3 = dezacord ușor

4 = acord ușor

= acord moderat

= acord pronunțat

1.Un post de muncă este ceea ce faci din el.

2.În cele mai multe posturi de muncă, oamenii pot realiza în bună măsură ceea ce își propun să realizeze.

3.Dacă știi ce vrei să obții de la o slujbă, poți găsi acel post de muncă care să-ți satisfacă dorința.

4.Dacă angajații sunt nemulțumiți de o decizie luată de șeful lor, ei trebuie să facă ceva pentru a remedia situația.

5.Obținerea slujbei pe care o dorești depinde mai mult de noroc.

6.A câștiga bani este în primul rând o chestiune de șansă.

7.Cei mai mulți oameni sunt în stare să-și facă bine meseria, cu condiția să depună efort.

8.Pentru a obține un loc de muncă într-adevăr bun, ai nevoie de rude sau cunoștințe suspuse.

9.Promovările sunt de obicei o problemă de noroc.

10.Când e vorba să ocupi o slujbă bună este mai important pe cine cunoști decât ce știi.

11.Promovările se fac angajaților care au performanțe bune în muncă.

12.Pentru a câștiga mulți bani ai nevoie să cunoști pe cine trebuie.

13.În cele mai multe servicii trebuie să ai mult noroc ca să fii considerat un angajat bun.

14.Cei care au performanțe bune în muncă sunt, în general, recompensați.

15.Cei mai mulți angajați au mai multă influență asupra șefilor direcți decât cred ei că au.

16.Principala deosebire dintre cei care câștigă bine și cei care câștigă slab este norocul.

ANEXA IV

SECȚIUNEA 4. COMPORTAMENTUL ÎN ORGANIZAȚIE

Partea A

Următoarele întrebări se referă la modul în care vă comportați dvs. la locul de muncă. Vă rugăm să încercuiți PE FOAIA DE RĂSPUNS numărul corespunzător răspunsului ales, conform acestei scale:

niciodată

o dată sau de două ori

o dată sau de două ori pe lună

o dată sau de două ori pe săptămână

în fiecare zi

Am irosit în mod intenționat materialele/ bunurile angajatorului.

Am visat cu ochii deschiși în loc să lucrez.

La serviciu m-am plâns că trebuie să fac o serie de lucruri neimportante.

M-am plâns unor persoane din afara serviciului cât de rău este la locul meu de muncă.

Am făcut în mod intenționat greșeli în munca depusă la serviciu.

Am întârziat la serviciu fără a avea permisiunea cuiva.

Am stat acasă cu pretextul că sunt bolnav/ă deși nu era adevărat.

Am deteriorat intenționat echipament sau accesorii la locul de muncă.

Am murdărit sau am făcut dezordine intenționat la locul meu de muncă.

Am sustras ceva ce aparține angajatorului

Am inițiat sau am menținut un zvon dăunător sau supărător la locul de muncă.

M-am purtat în mod nepoliticos sau urât cu un client.

Am muncit intenționat într-un ritm mai lent atunci când lucrurile trebuiau făcute repede.

Am refuzat să accept o anumită sarcină atunci când mi s-a cerut acest lucru.

Am întârziat intenționat la o ședință sau întâlnire.

Nu am raportat o problemă cu intentia ca ea să se agraveze.

Am luat pauze mai lungi decât îmi era permis.

Nu am urmat instrucțiunile de lucru în mod intenționat.

Am plecat de la serviciu mai devreme decât era permis.

Am insultat pe cineva datorită performanței lui / ei în muncă obținute.

Am făcut glume în legătură cu viața personală a cuiva.

Am luat acasă materiale de la serviciu fără permisiune.

Am încercat să par ocupat/ă deși nu eram.

Am trecut pentru plată mai multe ore decât am lucrat în realitate.

Am luat bani de la angajator fără permisiunea cuiva sau a lui.

Am evitat fără vreun motiv anume cineva la serviciu.

Am refuzat să ajut pe un coleg la serviciu.

Am ascuns informații de care cineva avea nevoie.

Am împiedicat pe cineva în mod intenționat sa-si realizeze activitatea de muncă.

Am învinuit pe cineva pentru o eroare comisă de mine.

Am provocat o ceartă cu cineva la serviciu.

Am luat ceva ce aparținea altcuiva de la locul de muncă fără permisiunea acestuia..

Am agresat verbal pe cineva la serviciu.

Am adresat cuiva de la serviciu un gest obscen

Am amenințat pe cineva de la serviciu cu violența.

Am amenințat pe cineva la serviciu, dar nu fizic.

Am adresat unui coleg de serviciu cuvinte obscene pentru a-l face să se simtă prost.

Am ascuns un obiect astfel încât un coleg să nu –l găsească.

Am făcut ceva pentru ca un coleg de serviciu să ajungă într-o lumină proastă.

Am făcut cuiva o farsă la serviciu pentru a-l pune într-o situatie jenantă.

Am distrus proprietatea altcuiva la serviciu.

M-am uitat la corespondența /proprietatea unui coleg de serviciu fără permisiunea lui.

Am lovit sau amenințat pe cineva la serviciu.

Am insultat sau am făcut glume pe seama unui coleg / unei colege.

Am evitat să răspund la un telefon atunci când trebuia.

Partea B

În paginile următoare sunt cuprinse propoziții care descriu comportamentele oamenilor la muncă. Vă rugăm să încercuiți un număr pe scala de evaluare pe șapte puncte pentru a indica în ce măsură sunteți de acord că propozițiile vă descriu comportamentul în muncă

Opțiunea de răspuns:

dezacord puternic

dezacord

dezacord moderat

nici dezacord, nici acord

acord moderat

acord

acord puternic

Fac muncă voluntară pentru organizație

Ajut la orientarea noilor angajați în organizație

Îndeplinesc funcții care ajută organizația

Îi asist pe ceilalți în munca lor în cadrul organizației pentru beneficiarul organizației

Mă implic pentru beneficiul organizației

Îi ajut pe ceilalți din organizație să învețe despre munca lor

Îi ajut pe cei din organizație cu responsabilitățile lor de muncă.

Dezvolt și fac recomandări cu privire la aspectele care afectează organizația

Vorbesc despre sine și îi încurajez pe alții să se implice în aspectele care afectează organizația

Comunic celorlalți opiniile cu privire la aspectele legate de muncă, chiar dacă opinia mea e diferită și ceilalți nu sunt de acord cu mine.

Mă informez cu privire la aspectele în care părerea lui ar putea fi utilă pentru organizație

Mă implic în aspecte care afectează calitatea vieții în organizație

Vin cu idei pentru proiecte noi sau modificări de procedură.