Evaluarea Activitatii Lantului Hotelier Hilton In Cadrul Industriei Hoteliere Mondiale
Evaluarea activității lanțului hotelier Hilton în cadrul industriei hoteliere mondiale
CUPRINS
Declarația pe propria răspundere
INTRODUCERE
Capitolul I. Rolul lanțurilor hoteliere în industria hotelieră mondială
1.1 Concepte și definiții din industria hotelieră
1.2 Apariția primelor lanțuri hoteliere
Capitolul II. Evaluarea lanțului hotelier Hilton
2.1 Evoluția lanțului hotelier Hilton
2.2 Piața turistică a lanțului hotelier Hilton
2.3 Analiza economico-financiară a activității lanțului hotelier Hilton
2.4 Politica de resurse umane a lanțului hotelier Hilton
Capitolul III. Organizarea și funcționarea unităților hoteliere Hilton
3.1 Descrierea principalelor filiale a lanțului hotelier Hilton
3.2 Evaluarea organizării și funcționării a unităților hoteliere Hilton.
CONCLUZII
BIBLIOGRAFIE
ANEXE
INTRODUCERE
Industria turistică este acea parte a economiei, alcatuită dintr-o multitudine de activități sau mai multe ramuri a căror funcție comună este satisfacerea nevoilor turiștilor.La rândul său, cea mai importantă ramură a industriei turistice este industria hotelieră. Legătura dintre activitatea turistică și industria hotelieră este însă mult mai complexă, de profunzime și de intercondiționare reciprocă, pe de o parte, industria hotelieră se dezvoltă ca urmare a creșterii circulației turistice, iar pe de altă parte, însăși evoluția turismului este determinată de existența unor spații de cazare, de nivelul lor de echipare, de calitatea și varietatea serviciilor oferite.
Actualitatea temei. Industria hotelieră este o afacere care se dezvoltă rapid în multe țări ale lumii, în special în acele zone unde turismul s-a dezvoltat recent. Creșterea rapidă a acestei industrii poate fi atribuită următorilor factori:
extinderea internaționalizării afacerilor, fapt ce a condus la sporirea călătoriilor;
creștere prosperității economice, care înseamnă venituri suplimentare și, în consecință, posibilitatea de a cheltui mai mult pe călătorii;
îmbunătățirea serviciilor de transport, îndeosebi în ceea ce privește călătoria cu avionul.
dezvoltarea și modernizarea mijloacelor de informare etc.
În prezent, mai mult de jumătate, respectiv 59% dintre hoteluri sunt amplasate pe continentul American. Europa se situează pe locul 2, cu 21,66%, iar Asia pe locul 3, cu 16% . Ponderi mai mici dețin continentele Africa și Australia.
Deși, în țările cu industrie turistica dezvoltată, hotelurile dețin principala pondere în structura unităților de cazare turistică, totuși, ponderea acestora în ansamblul mijloacelor de cazare se află în scadere și cunoaște transformări profunde în ultimii ani. Astfel, hotelurile mici, independente, cu gestiune familială, sunt în scădere ca pondere, în timp ce lanțurile hoteliere se află în plină expansiune. Tot mai multe hoteluri aderă la lanțurile hoteliere existente sau formează lanțuri noi, din cauza concurenței aprige și scăderii numărului clienților, care la rândul său duce la minimalizarea veniturilor.
Scopul lucrării constă în definirea esenței, caracteristicilor activității lanțurilor hoteliere și rolul lor în industria hotelieră internațională.
Scopul cercetării a impus următoarele sarcini:
definirea conceptului de lanț hotelier
caracterizarea principalelor categorii de lanțuri hoteliere
analiza activității lanțului hotelier Hilton
stabilirea rolului lanțului hotelier Hilton în industria hotelieră mondială
Obiectul studierii îl constituie mediul extern, intern, resursele disponibile și activitatea lanțului hotelier Hilton, unul dintre cele mai cunoscute rețele hoteliere din întreaga lume.
Structura lucrării este organizată în dependență de scopul și sarcinile cercetării, având următoarea structură: Introducere, trei capitole și opt subcapitole, concluzii , bibliografie și anexe.
În capitolul I „Rolul lanțurilor hoteliere în industria hotelieră mondială „ se evidențiază conceptul de industrie hotelieră redat printr-o serie de noțiuni generale. O mare atenție se atrage noțiunii de lanț hotelier, principalelor tipuri de lanțuri hoteliere și importanța acestora în industria hotelieră internațională. De asemenea, este conturată istoria apariției lanțurilor hoteliere și evoluția lor până în prezent.
În capitolul II „Evaluarea lanțului hotelier Hilton” este redată partea practică a activității de licență. În această ordine de idei se studiază și se evaluează activitatea lanțului hotelier Hilton. Prin intermediul informațiilor acumulate din diverse surse este caracterizată evoluția lanțului hotelier, piața turistică a acestuia: cererea și oferta hotelieră, tarifele, concurența. De asemenea, sunt analizate datele statistice de ordin economico-financiar, ca: venituri și cheltuieli și este descrisă politica de resurse umane a lanțului hotelier Hilton: recrutarea, procesul de selecție și angajarea. În concluzii sunt prezentate rezultatele cercetării realizate.
În Capitolul III „Organizarea și funcționarea unităților hoteliere Hilton” este efectuată analiza atât a modului de organizare și funcționare a principalelor filiale a lanțului hotelier Hilton cât și a principalelor responsabilități a departamentelor de bază ale unităților hoteliere, după care urmează concluzii finale formate în urma evaluării activității lanțului hotelier Hilton.
Metodologia cercetării a avut drept scop conturarea cât mai complexă a obiectului investigat, iar în calitate de bază informațională au servit suporturi teoretice, resursele electronice, în special site-ul oficial a companie Hilton Group. Lucrarea de licență se încheie cu anexe care ilustrează minuțios activitatea practică, cât și cea teoretică.
Capitolul I. Rolul lanțurilor hoteliere în industria hotelieră mondială
1.1 Concepte și definiții din industria hotelieră
Industria hotelieră are o importanță socială și economică deosebită în societatea contemporană. Aflându-se într-o relație reciprocă cu industria turistică, complexitatea serviciilor din industria hotelieră, nivelul lor calitativ, diversitatea lor constituie elemente componente ale prestigiului, notorietății unui produs turistic sau unei întreprinderi, contribuind sensibil la creșterea eficienței comercializării vacanțelor. În multe țări dezvoltate sau în curs de dezvoltare, receptoare de turiști, numărul celor care au beneficiat de serviciile de cazare, depășește numărul total al populației băștinașe.
Hotelul este unitatea comercială sau structura de primire amenajată în clădiri sau corpuri de clădiri, care pune la dispoziția turiștilor camere, garsoniere sau apartamente dotate corespunzător, asigură prestări de servicii specifice și dispune de recepții și de spații de alimentație publică în incintă. Organizația Mondială a Turismului definește noțiunea de „hotel" ca “unitate de cazare, ce reprezintă construcții (stabilimente), ce oferă călătorilor, în mod regulat sau epizodic, posibilitatea de a se caza, „hotelul", în cazul dat, fiind unitatea de bază, tradițională, clasică”. Fiind o unitate comercială care oferă clienților servicii spre vânzare cât mai variate, conceptul de hotel cuprinde următoarele elemente:
Amplasarea încadrează hotelul într-un anumit mediu geografic (stațiune turistică, oraș, apropierea unei căi de comunicație, etc.). Există o relație directă între acest factor și tipul de cazare și servicii oferite.
Facilitățile cuprind spații de cazare, restaurante, baruri, spații pentru conferințe, negocieri, spații pentru agrement (piscine, saune, camere pentru sport, fitness, spa etc.).
Varietatea serviciilor prestate clienților prin facilitățile de care dispune hotelul. Stilul si calitatea acestora influențează eficiența hotelului.
Imaginea, definită ca fiind modul în care hotelul este privit și receptat de către clienții actuali și potențiali. Ea constitue un produs secundar al amplasării, facilităților, serviciilor, dar este sporită de: numele hotelului, ambianța, atmosfera etc.
Prețul exprimă valoarea dată de hotel serviciilor sale, ținând cont de amplasare, facilități, servicii, imagine și satisfacția clienților.
Pe lângă structura de cazare cea mai importantă “hotelul” se enumără și alte tipuri de structuri de primire cu funcțiune de cazare:
1. Motelul este unitatea hotelieră organizată în afara localităților, în imediata apropiere a arterelor intens circulate, dotată și amenajată atât pentru satisfacerea nevoilor de cazare și masă ale turiștilor, cât și pentru parcarea în siguranță a mijloacelor de transport;
2. Vilele sunt structuri de primire cu capacitate relativ redusă, funcționând în clădiri independente, cu arhitectură specifică, situate în stațiuni balneoclimaterice sau în zone și localități de interes turistic, care asigură cazarea turiștilor și prestarea unor servicii specifice;
3. Bungalourile sunt structuri de primire cu o capacitate redusă, confecționate din lemn și alte materiale similare. In zonele cu umiditate ridicată, construcția este din zidărie. Pot fi amplasate în perimetrul campingurilor, satelor de vacanță, ca unități independente în cadrul unor stațiuni sau zone turistice, ori ca spații complementare pe lângă alte structuri de primire turistică. De regulă, activitatea lor este sezonieră. Bungalourile oferă, pe lângă serviciile de cazare, și alte servicii complementare unității pe lângă care funcționează.
4. Cabanele turistice sunt structuri de primire turistică cu capacitate relativ redusă, funcționând în clădiri independente cu arhitectură specifică, în zonele montane, rezervațiile naturale, în apropierea stațiunilor balneare sau a altor obiective turistice. Pe lângă serviciile de cazare oferite turiștilor aflați în drumeție sau la odihnă, acestea oferă și alte servicii specifice.
5. Refugiile turistice sunt structuri de primire situate în locuri izolate și greu accesibile din zona montană, de regulă la altitudini mari, având o capacitate redusă, un grad minim de confort și un număr redus de personal de deservire.
6. Campingurile sunt structuri de primire turistică cu caracter sezonier, destinate să asigure cazarea turiștilor în corturi sau rulote. Sunt, de regulă, astfel amenajate, încât să permită turiștilor să parcheze mijloacele de transport, să-și pregătească masa și să beneficieze de celelalte servicii specifice acestor unități. Plasarea campingurilor trebuie să se facă în locuri pitorești, cu microclimat favorabil, ferite de zgomot, diferite surse de poluare sau orice alte elemente care ar pune în pericol securitatea turiștilor. Terenurile campingurilor trebuie să fie plane și să nu mențină apa după ploaie. Suprafața de campare cuprinde mai multe parcele de campare (suprafețele de teren pe care se pot instala corturi, mașina și se poate asigura mișcarea și odihna a 4 turiști). în funcție de destinația lor, campingurile pot fi de tranzit, amplasate în apropierea principalelor trasee turistice și de sejur, amplasate în perimetrul sau vecinătatea unor stațiuni balneoclimaterice, în zonele de agrement de lângă centrele urbane, periurbane.
7. Căsuțele sunt spații de cazare de dimensiuni reduse, realizate din lemn sau din alte materiale similare, compuse dintr-o cameră și un mic antreu sau terasă și, uneori, dotate și cu un grup sanitar propriu. Distanța dintre două căsuțe nu poate fi mai mică de 3m, pentru a se asigura și spațiul de parcare a unei mașini. Căsuțele care nu permit și amenajarea unor spații de campare sunt clasificate drept căsuțe tip camping. Acestea au dimensiuni mai reduse, fiind compuse dintr-o cameră și un mic antreu sau terasă. Căsuțele tip camping, care sunt amplasate pe lângă alte unități de cazare sau de alimentație pentru turism, vor dispune de grup sanitar comun, o construcție închisă, ce cuprinde: un lavoar de 30 locuri; o cabină- duș de 50 locuri; o cabină- w.c. de 30 locuri.
8. Satul de vacanță este un ansamblu de clădiri, vile, bungalouri, amplasate într-un perimetru bine delimitat, care asigură turiștilor servicii de cazare, alimentație și o gamă de prestații turistice suplimentare (agrement, sportive, culturale). Amplasamentul spațiul de parcare a unei mașini. Căsuțele care nu permit și amenajarea unor spații de campare sunt clasificate drept căsuțe tip camping. Acestea au dimensiuni mai reduse, fiind compuse dintr-o cameră și un mic antreu sau terasă. Căsuțele tip camping, care sunt amplasate pe lângă alte unități de cazare sau de alimentație pentru turism, vor dispune de grup sanitar comun, o construcție închisă, ce cuprinde: un lavoar de 30 locuri; o cabină- duș de 50 locuri; o cabină- w.c. de 30 locuri.
8. Satul de vacanță este un ansamblu de clădiri, vile, bungalouri, amplasate într-un perimetru bine delimitat, care asigură turiștilor servicii de cazare, alimentație și o gamă de prestații turistice suplimentare (agrement, sportive, culturale). Amplasamentul satului de vacantă trebuie să fie ferit de poluare și alte elemente care ar pune în pericol securitatea și sănătatea turiștilor (suprafața spațiilor verzi și a celor destinate pentru agrement și odihnă trebuie să reprezinte minim 25% din suprafața totală a satului de vacanță). Încadrarea satului de vacanță în categoria de 2 sau 3 stele depinde de elementele constructive care-i compun și de diversitatea și calitatea serviciilor oferite.
9. Pensiunile turistice și fermele agroturistice sunt amplasate în locuri ferite de surse de poluare, având o capacitate redusă de cazare (10 camere, totalizând 30 locuri). Pot funcționa atât ca niște clădiri independente, cât și în locuințele cetățenilor, cu deosebire din mediul rural. Pe lângă cazarea turiștilor, pensiunile oferă și condițiile de pregătire, servire a mesei.
10. Camerele de închiriat în locuințe familiale reprezintă structuri de primire turistică, ce cuprind un număr limitat de spații, care oferă condiții similare cu cele ale unui apartament decomandat de bloc. Bucătăria și baia sunt comune, iar încadrarea acestora pe categorii -de 1,2, 3 stele, depinde de gradul de dotare al camerelor și de aspectele de natură constructivă.
11. Spațiile de cazare pe navele fluviale sau maritime sunt organizate pe pontoane plutitoare, fiind utilizate pentru cazarea pe durata călătoriei sau ca hoteluri plutitoare ancorate în porturi. Structura lor este asemănătoare cu cea din hoteluri, diferențele fiind în ceea ce privește:
dimensiunea spațiilor de cazare, care poate fi redusă cu până la 50% față de cele din hotelurile de aceeași categorie existentă sau nou construite;
dimensiunea paturilor, ce poate fi de 0,8-2m în cazul celor individuale și l,2-2m în cazul celor duble;
dotarea cu piese de mobilier, admițând și piese rabatabile.
Din multitudinea de forme de cazare turistică, hotelul este cea mai reprezentativă și predominantă unitate de cazare turistică, îndeplinind o gamă largă de funcții conexe și complementare celei de cazare propriu-zisă: de alimentație, de odihnă, de igienă, comercială, de intermediere, de agrement, eventual, de tratament. Se apreciază că, în decursul unei zile, doarecea 8 ore sunt consacrate somnului, restul fiind destinate satisfacerii altor trebuințe: 2 ore pentru alimentație, 2 ore pentru igiena personală, schimbarea ținutei, 2 ore pentru alte necesitați personale. Rezultă, în total, 14 ore pentru necesitățile de bază, restul timpului rămânând o permanentă sursă de inspirație pentru ofertanții de servicii, dornici de a satisface, la cel mai înalt nivel, așteptările clienților. în cadrul unităților de cazare, un loc aparte îl ocupă și structurile de cazare extrahoteliere, care oferă multiple avantaje: prețuri flexibile și mai reduse; alimentație variată; autenticitatea prestațiilor. Cele mai cunoscute structuri extrahoteliere sunt: reședințele secundare; camerele mobilate; campingul; casele familiale și satele de vacanță; motelul; hanul turistic.
Clasificarea unităților de cazare
Organizația Mondială a Turismului a elaborat o clasificare generală a structurilor de cazare turistică, care este prezentată în cele ce urmează:
1. După caracteristicile fundamentale:
• unități hoteliere și asimilate lor (hotel, motel, pensiune,cabană);
• unități extrahoteliere și complementare;
2.După serviciile oferite și modalitățile de prestare:
• hotel;
• hotel fără restaurant;
• hotel-apartament;
• pensiune;
• motel;
• hotel plutitor;
• han pentru tineret;
• hotel rulant;
• refugiu montan;
• apartament mobilat;
• camping;
• bungalou;
• vilă;
• castel;
• sat de vacanță;
• rulotă;
3. După nivelul de confort:
• de lux (4* și 5*);
• de nivel mediu;
• de categorie modestă;
4.După amplasarea în teritoriu:
• centru sau periferie;
• în lungul căilor rutiere.
5.După durata șederii:
• de tranzit;
• pentru sejur prelungit (de vacanță și rezidențiale; de munte sau de litoral);
• în stațiuni balneoclimaterice;
• în orașe pentru o ședere de câteva ore.
6. Dupa regimul de funcționare:
• deschise permanent;
• sezoniere;
7. După forma de proprietate:
• proprietate personală;
• coproprietate privată (părți sociale, acțiuni); proprietate de stat;
• proprietate mixtă.
8. După capacitatea de cazare (hoteluri):
• exploatare familială (până la 49 de camere);
• capacitate medie (50-150camere);
• capacitate mare (peste 150 camere).
9. După forma de exploatare:
• exploatare individuală;
• lanțuri hoteliere voluntare;
• lanțuri hoteliere integrate.
Această clasificare are o autoritate oficială pe piața hotelieră mondială și multe țări ca Franța, Italia, România, Republica Moldova și altele o utilizează în elaborarea legilor, hotărârilor și deciziilor publice.
După cum se menționează în clasificarea de mai sus, în special în ultimul punct, există mai multe forme de exploatare a hotelurilor. În ultimul timp se observă o creștere majoră în apariția lanțurilor hoteliere. Acest fenomen se explică prin faptul că hotelurile individuale sunt nevoite să se adapteze la dinamismul cererii și se asociază în lanțuri voluntare pentru a putea ține piept cererii turistice și de asemenea, pentru a contracara expansiunea lanțurilor hoteliere integrate. De-a lungul timpului, pe plan mondial, s-au consacrat două categorii fundamentale de lanțuri hoteliere: lanțuri voluntare, care grupează hoteluri independente și lanțurile hoteliere integrate. Independența se referă la autonomia juridică, financiară și patrimonială a întreprinderii hoteliere, ca entitate de sine stătătoare. Hotelurile independente sunt caracterizate, în general, prin dimensiunea lor mică, au un grad de echipare redus, sunt puțin rentabile și au o structură familială. Dificultatea lor de a se adapta la evoluția cererii, în special a cererii internaționale, le determină să le grupeze în lanțuri hoteliere care au o forță promoțională ridicată și posibilități de adaptare. Asocierea la un lanț hotelier a devenit pe piața turistică strategia dominantă pentru ridicarea nivelului de rentabilitate a unui hotel, penetrarea pe noi segmente de piață sau atragerea părții superioare a cererii (turismul de întâlniri). Ea este cu atât mai necesară cu cât hotelul se află într-o zonă turistică cu sezonalitate ridicată, nu dispune de o imagine de marcă sau se află la distanță de polii turistici (centrul orașului, stațiune etc.).
Lanțurile hoteliere voluntare reprezintă o asociere benevolă de hotelieri independenți, care promovează și dezvoltă o marcă unică a grupului, deși produsul hotelier oferit poate fi diferențiat din punct de vedere al arhitecturii și al amenajării, dar, acesta este relativ omogen din punctul de vedere al confortului și a serviciilor oferite. De regulă, inițiativa de a crea un lanț voluntar aparține unui grup de hotelieri din aceeași regiune și care își propun să ofere un produs relativ tipizat, definind o serie de criterii obligatorii pe care trebuie să le îndeplinească hotelurile aderente. Treptat, lanțurile hoteliere voluntare pot deveni internaționale, în cazurile în care se găsesc parteneri doritori să adere, din alte țări.
Fenomenul lanțurilor hoteliere voluntare a luat avânt o dată cu intrarea în deceniul 8 al secolului trecut, ca reacție de apărare la extinderea lanțurilor hoteliere integrate. Alarmist, Jacques THE, președintele Federation nationale de l’industrie hoteliere din Franța, intitula un editorial din revista „Espaces" – în 1994 – „Hotellerie: se regrouper ou mourir”.
Multe dintre lanțuri reușesc să definească un produs-tip, suficient de diferențiat prin tematică, ceea ce le conferă o poziționare comercială distinctă. De exemplu, în Franța:
RELAIS ET CHATEAUX – confort, lux, tradiție și destindere;
NEOTEL – amplasamente în Paris;
MOULIN ETAPE – amenajarea hotelurilor în vechi mori (de apă sau de vânt) restaurate;
HOTELS RELAIS SA1NT P1ERRE – amplasarea pe cursuri de apă și structurarea serviciilor în legătură cu o activitate sportivă (pescuitul);
LOGIS DE FRANCE – caracter familial, frecvent de l*-2*, cu amplasamente în mediul rural sau în alte localități mici;
THERMOTEL – una dintre aparițiile mai recente, cu 23 de hoteluri specializate în turismul de sănătate.
Hotelurile aderente unui lanț voluntar își păstrează independența juridică și financiară. Însă, sunt adaptate și utilizate strategii promoționale și comerciale comune. Din acest motiv lanțurile hoteliere voluntare au mai fost denumite și lanțuri de publicitate. De regulă, hotelurile aderente își păstrează numele inițial, dar își adaugă noua emblemă, caracteristică întregului lanț.
În momentul creării fiecărui lanț voluntar se creează o persoana juridică nouă(fie ca societate comercială, fie ca asociație fără scop lucrativ). Un aspect deosebit de important îl constituie faptul că, așa cum pot să adere noi hoteluri, la fel de bine se poate ca altele să se retraga din lanț, iar unele pot fi excluse, ca urmare a încălcărilor contractuale constatate în urma controalelor. Aceste controale severe asigură, de fapt, succesul scopurilor propuse a unui lanț.
Există multe situații, în care hotelurile aderente fac parte, concomitent, din mai multe lanțuri voluntare.
Lanțurile cu un numar mai redus de aderenti dispun de mai puține mijloace de activitate, se bucură de o notorietate mai limitată (ce poate fi, însă, compensată, cel puțin parțial, de o imagine favorabilă) și de o anumita credibilitate. De asemenea, există lanțuri voluntare care creează produse și au un plan de acțiuni asemănător cu cel a lanțurilor hoteliere integrate: impun norme unice obligatorii, întreprind acțiuni de marketing comun, întocmesc și utilizează fișiere de clienți comuni, dispun de agenți de vânzări, efectuează controale riguroase, pun la dispoziția turiștilor produse cu sigla proprie a lanțului (săpunuri, alte produse cosmetice etc.). Dintre principalele avantaje, respectiv servicii ce pot fi oferite hotelurilor componente ale unui lanț voluntar, pot fi menționate următoarele:
crearea campaniilor promoționale, de publicitate și editarea ghidurilor cuprinzând toate hotelurile componente;
birou de rezervări informatizat;
colaborarea lanțului hotelier cu companii furnizoare de echipamente sau de produse alimentare și obținerea prețurilor mai joase la procurarea produselor furnizate de acestea;
acordare de asistență tehnică și de consultanță de gestiune din partea specialiștilor angajați la nivelul lanțului;
obținerea unor finanțări în condiții mai avantajoase;
Hotelul aderent trebuie să respecte, în mod obligatoriu, standardele de calitate impuse de lanț. Astfel, pentru a se putea oferi servicii de calitate sunt impuse anumite norme de confort ce trebuie respectate. Motivația primordială trebuie să fie satisfacerea cerințelor clienților.
Lanțul își rezervă dreptul de a realiza controale la hotelurile aderente, pentru a proteja astfel clientela, care va trebui sa fie sigură că va găsi, în toate hotelurile, dotările și atenția pe care și le dorește, astfel încât să fie tentată să mai revină. În cele mai multe cazuri oferta hotelurilor membre ale lanțului este variată, permițând adaptarea la clientelă și personalizarea ofertei. Pachetele de servicii hoteliere oferite sunt complete acestea adresându-se atât clientelei individuale, cât si celei de grup, pentru participanți la diferite forme de turism: de circuit, de sejur, de reuniuni etc. Politica tarifară aplicată este relativ comună, fiind aprobată de hotelierii membri.
Printre cele mai prestigioase asociații de acest tip se numără LEADING HOTELS OF THE WORLD, cu 450 de hoteluri și 93.000 de camere în 2010 (față de 295 de hoteluri în 1994). Hoteluri precum Ritz Paris și Madrid, ca și Negresco Nice (după numele românului Negrescu, deschis în 1912, monument istoric) – printre cele mai cunoscute din întreaga lume – sunt și ele prezente în ghidul anual, într-un fel de selecție a celor mai impozante hoteluri și palate, cu „cea mai mare tradiție a ospitalității pe care lumea a putut-o cunoaște, unde serviciul este o tradiție și nu un lux". Concluzia este că și cele mai mari hoteluri din lume au nevoie de asociere, cu atât mai mult hotelurile mici, puțin cunoscute. Ghidul LEADING HOTELS OF THE WORLD atinge un tiraj de 1.300.000 de exemplare.
Cu 3.517 hoteluri („logis") și 66.881 de camere, LOGIS DE FRANCE se situează de asemenea pe unul dintre primele locuri ale clasamentului mondial al lanțurilor hoteliere voluntare. LOGIS DE FRANCE datează din 1949 și este o federație națională constituită din 92 de asociații departamentale. Amplasamentul predilect este mediul rural, peste 80% dintre hoteluri fiind amplasate în localități cu mai puțin de 5.000 de locuitori. Federația – care din punct de vedere juridic este o asociație fără scop lucrativ – a fost creată tocmai pentru a promova activitatea hotelurilor din localitățile rurale. Pentru viitor, obiectivul recrutării de noi aderenți are în vedere și hotelurile amplasate în orașe.
În general, lanțurile voluntare găsesc teren prielnic în localitățile mai mici, pe când lanțurile integrate își fac simțită prezența îndeosebi în marile metropole.
Se poate afirma că – prin numărul și specificitatea hotelurilor – LOGIS DE FRANCE reprezintă unul dintre produsele hoteliere naționale ale Franței. Imaginea promovată este cea a unui serviciu personalizat, cuprinzând o cazare agreabila și o masă gustoasă, pe bază de specialități locale, totul la prețuri rezonabile.
În același timp, conceptul „LOGIS” a depășit granițele Franței: după norme similare, în Marea Britanie, în 1992, a fost creat lanțul hotelier voluntar LOGIS OF GREAT BRITAIN – care, cu 540 de hoteluri, deja este cel mai mare lanț voluntar britanic – iar în Irlanda a fost fondat LOGIS OF IRELAND. În 1999, LOGIS DE BELGIQUE și LOGIS GD DE LUXEMBOURG numărau împreună 135 de hoteluri. Punerea în aplicare a unor proiecte asemănătoare în Italia (LOGIS D' ITALIA), Germania și Elveția certifică reprezentarea europeană, în cadrul unui concept denumit LOGIS EUROPE.
Literatura de specialitate menționează existența multor lanțuri voluntare, pe continetul European, a căror capacitate hotelieră este inegal distribuită: 25% în Franța și Elveția, 16% în Irlanda, 10% în Germania, 8% în Belgia, 7% în Marea Britanie, 6% în Spania și Italia.
Lanțurile hoteliere integrate pot fi definite, în general, ca un ansamblu de unități operaționale (hoteluri), care se adresează unui segment anumit de piață, sub aceeași marcă și în cadrul unei logistici comerciale comune. Acestea au drept scop dezvoltarea și comercializarea unor produse hoteliere coerente și omogene, existând un control direct sau indirect asupra hotelurilor ce poartă firmele (mărcile) lanțurilor, fie prin proprietatea totală a hotelurilor componente, fie prin contracte de gestiune sau prin contracte de franciză.
O caracteristică principală a strategiilor comerciale adoptate de marile grupuri hoteliere o reprezintă segmentarea ofertei, prin care se urmărește satisfacerea mai multor segmente de clientelă. Segmentarea ofertei unui grup se materializează, practic, în dezvoltarea mai multor lanțuri hoteliere integrate, distincte unul față de celelalte și care propun produse proprii.
În funcție de specificul lor, precum și de numărul de hoteluri componente, grupurile hoteliere pot fi împărțite în 3 mari categorii:
a) grupuri hoteliere ce reunesc mai multe lanțuri;
b) grupuri hoteliere ce dezvoltă un singur lanț independent;
c) grupuri ce și-au creat o rețea de unități cu activitatea hotelieră de tip "club" .
Există și cazuri în care, un lanț hotelier cuprinde două sau mai multe mărci, care se conduc însa de un regulament de activitate unic.
După etapa de lansare a afacerii, majoritatea marilor grupuri și lanțuri hoteliere și-au dezvoltat rețelele respective fără să mai investească în proprietăți, ceea ce ar corespunde imobilizării de fonduri și îngreunării situației financiare. Prin urmare, se recurge la încheierea de contracte de franciză, de management, de locație a gestiunii sau de închiriere. Indiferent dacă gestiunea activelor este asigurată de proprietarul-investitor (cazul francizei) sau nu, este garantată utilizarea mărcii și a mijloacelor de exploatare și comercializare, precum și tipicul și nivelul calitativ al serviciilor.
Contractul de management hotelier încheiat cu proprietarii independenți ai unor hoteluri devine formula favorită a grupurilor hoteliere. Potrivit unui asemenea aranjament funcționează hotelul SOFlTEL București pe baza unui contract încheiat între World Trade Center Bucharest-CCIB S.R.L. care este proprietarul hotelului și grupul ACCOR. Tot mai mult, grupurile se prezintă ca unități specializate pe studii -în legătură cu construirea de hoteluri – și, mai ales, în management hotelier, ceea ce le conferă autonomie gestionară pe contul proprietarului de drept.
Franciza este preferată de cele mai multe grupuri hoteliere americane (Karyn Strauss, Mary Scoviak) tocmai pe această cale realizându-și cele mai mari concentrări. De altfel, implicaera de la sediul lanțului și schimbările impuse în organizarea și managementul afacerii fiind sensibil mai reduse, multiplicarea contractelor de franciză se poate face mai rapid .
Sistemul de franciză a permis un grad important de reînnoire a capacităților hoteliere, în special în sectorul hotelurilor de două sau chiar de o stea, datorită dublului avantaj pe care îl reprezintă atât pentru francizor, cât și pentru francizat.
Principalele avantaje sunt:
păstrarea independenței hotelului;
includerea în sistemul centralizat de rezervări;
participarea comună la târgurile internaționale;
cataloage de prezentare;
strategii de marketing comune;
furnizori comuni și deci costuri mai mici pentru hoteluri.
Francizorul aduce normele sale, firma, experiența și reputația sa. Societatea de franciză este o societate comercială (în general o societate anonimă) pentru care hotelierul este un client, dar și un asociat. Societatea de franciză aduce francizatului ajutorul său tehnic și financiar pentru a “monta” investiția, ea ajută la administrare, prin serviciul său comercial și de rezervare centralizat și informatizat, prin publicitate și prin consiliere în materie de echipament și gestiune.
Francizatul aduce capitalul său personal de ordinul a 30% din investiție și își asumă riscul financiar pe ansamblul investiției hoteliere. Hotelul său beneficiază de criteriile de standardizare și rentabilizare ale lanțului. De exemplu, în Franța redevențele sunt de ordinul a 2-4% din cifra de afaceri, în funcție de lanțurile implantate. Dreptul de intrare, de ordinul a 10% din investiții, este cerut de contrapartida serviciilor făcute de către lanț pentru efectuarea studiilor de fezabilitate, de piață, și de aranjamentele financiare.
Deci, dacă lanțurile voluntare constituie "simple" înțelegeri între proprietari independenți de hoteluri, cu scopul de a acapara un segment de piață mai mare, lanțurile hoteliere integrate oferă un produs coerent și omogen, sub o conducere unică, care elaborează strategia de extindere a acestuia prin înființarea de noi hoteluri, planifică structura organizatorică, asigură un sistem comun de gestiune și coordonează angajarea și pregatirea profesională a personalului.
În concluzie, distincția dintre un lanț voluntar și unul integrat pornește, în esență de la noțiunea de strategie: dacă strategia comună se reduce doar la o serie de acțiuni concentrate (în cazul unui lanț voluntar), lanțurile hoteliere integrate au ca principiu de bază de activitate, adoptarea unei strategii comune, impusă la nivelul grupului, cu multă strictețe de către centrul unic de decizie.
Deci, lanțurile hoteliere au un rol important pe piața turistică mondială, acaparând tot mai multe segmente de piață și dezvoltându-se progresiv în majoritatea țărilor. Formarea unor lanțuri hoteliere voluntare sau integrate sau aderarea la lanțuri hoteliere existente, toate aceste reprezintă tendințe moderne existente pe piața turistică din întreaga lume.
1.2 Apariția primelor lanțuri hoteliere
Datorită dezvoltării circulației turistice, creșterii numărului structurilor de cazare și evoluției permanente a turismului în general, astăzi industria hotelieră se autonomizează ca sector distinct de activitate, își definește cu exactitate funcțiile, se perfecționează permanent, adaptându-se cerințelor tot mai exigente ale călătorilor și, în special, ale turiștilor.
Istoria evoluției industriei hoteliere începe din Evul Mediu, atunci când motivele de călătorie erau legate de comerț și respectiv primele stabilimente de cazare erau amplasate de-a lungul drumurilor sau în centre urbane. Primele "case publice" sau hanuri erau simple colibe goale, plasate în locurile de oprire a caravanelor în Orient pentru a adăposti comercianții și călătorii. Pentru pelerini, templele și casele religioase ofereau condiții pentru odihnă și hrană, obicei păstrat și astăzi în unele zone cu această vocație. Calitatea serviciilor de cazare oferite pe atunci, în comparație cu cele din prezent, erau la un nivel foarte înapoiat. În descrierea analistului american Feifer, hanurile, de obicei, erau construite în jurul unor curți țărănești, unde puteau fi crescute și animale. Oaspeții hanului dormeau într-un număr foarte mare într-o cameră, neavând parte de servicii calitative sau intimitate. După apariția hanurilor, industria hotelieră nu s-a oprit în dezvoltarea sa, astfel, în anul 1774, la Londra, a apărut primul edificiu construit pentru a oferi servicii de cazare.În New York s-a construit un edificiu asemănător, două decenii mai târziu, City Hotel, în 1794. Dar, primul hotel cu servicii integrate,de cazare și bucătărie franțuzească, a fost Tremont, din Boston, deschis la începutul secolului al XIX-lea. Acesta a fost primul hotel care dispunea de instalații de bază, ca: instalații de apă, de canalizare, de acces distinct al oaspeților spre spațiile decazare și posibilitatea de asigurare a camerelor de locuit.
Apariția primelor lanțuri hoteliere a avut loc în anii 30 ai secolului XX , pe continentul American. La bazele creării grupurilor hoteliere stau lanțurile hoteliere ca Hilton și Sheraton. După cel de-al doilea război mondial, Conrad Hilton, adaptându-se la cererea sporită pentru camere de hotel, a închiriat H.Stevens din Chicago, apoi într-o succesiune rapidă a achiziționat “The Palmer House” din Chicago, “La Plaza” din New York, “Waldorf Astoria” din New York și „The Town House” din Los Angeles. Ulterior a adăugat și alte hoteluri, iar în anii ’50 realizează fuziunea Hilton-Statler. Ulterior inovațiile au inclus încălzirea centrală, aerul condiționat, lifturi pentru pasageri, etc., care au fost adaptate rapid de către hotelurile internaționale . Ernest Henderson a realizat același lucru în cadrul lanțului Sheraton.
În Europa, sistemul de lanțuri hoteliere a fost inițiat în Franța, prin renumitele „Relais de Champagne", care, în prezent, sunt cunoscute sub numele de „Relais de Chateaux". La început, afilierea la lanțurile hoteliere viza unitățile cu categorii de 4*-5 stele. După 1975, la rețea s-au adăugat și hotelurile de 2 stele, organizate în sistem de francisă. Lanțurile se adresau, de regulă, turismului de afaceri, iar prețurile promovate erau superioare mediei.
În anii ’60, turismul în ansamblul lui, iar turismul de afaceri în special, au înregistrat o evoluție accelerată. La Londra, Paris, Roma, Atena, Hong-Kong, Tokyo, s-au construit hoteluri mari, moderne, lanțurile hoteliere Hilton, Shraton, Hyatt au continuat să inaugureze hoteluri noi, de capacități mari, care se adresau în special oamenilor de afaceri. Valul construcțiilor în domeniul hotelier a creat un surplus de capacitate reducând gradul de ocupare în marea majoritate a unităților de cazare. În acest context, companiile hoteliere au recurs la sisteme noi de organizare, la noi metode și instrumente de lucru specifice managementului și marketingului, în vederea supraviețuirii cu succes într-un mediu concurențial tot mai solicitant. În anii ’70 noțiunea de hotelărie modernă apare și în Europa. Lanțurile hoteliere americane traversează oceanul și se consolidează pe bătrânul continent împreună cu toate aspectele noi legate de gestiune și produse revoluționare. În acest context, europenii la rândul lor, creează lanțuri hoteliere, imitându-i pe americani, în scopul concurării noilor giganți hotelieri. Concurența europeană cu cea americană devine o realitate, iar standardizarea confortului și a serviciilor devine un criteriu de alegere. Ghidul de călătorie tradițional este înlocuit de “catalogul” lanțurilor hoteliere.
În urma celor expuse, se observă că locul important al lanțurilor hoteliere pe piața turistică s-a constituit încă din timpurile vechi, în urma celui de-al doilea război mondial. Apariția și evoluția rapidă a lanțurilor hoteliere au stat la baza procesului de consolidare al poziției acestora în industria hotelieră mondială. Caracterul progresiv de activitate a lanțurilor hoteliere garantează dezvoltarea și succesul lor în viitor.
Capitolul II. Evaluarea lanțului hotelier Hilton
2.1 Evoluția lanțului hotelier Hilton
Scurt istoric al lanțului hotelier Hilton
Hilton Hotels Corporation este lider în industria hotelieră, care deține, conduce și francizează peste 4 300 de hoteluri în toată lumea. Hotelurile Hilton se găsesc în numeroase țări, așa ca: Australia, Irlanda, Belgia, Turcia, Anglia, Hong Kong și Singapore. Deși a fost vândut, lanțul a fost în mare parte condus de familia Hilton, începând cu 1919. Spre sfârșitul anilor 1940, Hilton deținea un lanț ce oferea servicii hoteliere de o calitate superioară în jurul lumii.
Conrad Nicholson Hilton , până la vârsta de 25 de ani a lucrat în domeniul bancar și în politică. În 1919, dorind să cumpere o bancă în Texas, a fost copleșit de prețurile mari ale acestora și întâlnind un proprietar de hotel care dorea să-și vândă afacerea, a procurat hotelul acestuia, astfel hotelul Mobley din Cisco a devenit primul din lanț. Ocuparea hotelului era de 100%,deci, această achiziție fiind una foarte avantajoasă. Când the Mobley a devenit o afacere stabilă, Hilton a mai procurat două proprietăți în Texas în 1920: Melba în Forth Worth și Waldorf în Dallas. În 1925, în Dallas a fost contruit primul hotel cu numele Hilton.
În 1929 a început defavorabil pentru afacerea Hilton din cauza prăbușirii bursei și datoriilor mari. Un an mai târziu, Hilton deținea 8 hoteluri și datorii de mai mult de jumătate de milion de dolari. În 1931, hotelurile Hilton au intrat în posesia familiei Moody din Galveston, Texas, căreia Conrad Hilton îi datora 300.000 de dolari. Mai târziu familia Moody, l-au angajat pe Hilton să managerieze hotelurile lor , cât si hotelurile proprii, sub numele National Hotel Company. În 1932, Hilton și această familie au decis să se separe, judecându-se până în 1937, Hilton a redevenit proprietarul a cinci din cele opt hoteluri și și-a onorat toate datoriile. În 1938 Hilton a cumpărat primul hotel în afara Texasului, „Sir Francis Drake” din San Francisco, pe care l-a vândut doi ani mai târziu cu 500.000 dolari, profit cu care a achizioționat cel mai mare hotel din lume la vremea respectivă, hotelul “Stevens” din Chicago. Cu toate că Statele Unite ale Americii intrase în cel de-al Doilea Război Mondial, Hilton a cumpărat încă trei noi hoteluri, unul în Los Angeles și două în New York: Roosevelt și Plaza.
După anii grei ai războiului, activitatea hotelieră a lui Hilton a continuat, finalizând cumpărarea hotelului Stevens, inițiată în 1940 și achiziționând un alt hotel „Palmer House”.
În mai 1946 s-a întâmplat marele eveniment în activitatea lanțului, s-a format Hilton Hotels Corporation. Acest eveniment a marcat istoria industriei hoteliere, prin faptul că a fost prima companie hotelieră care avea acțiunile listate la Bursa din New York. Conrad Hilton era președintele și cel mai mare acționar. Conrad Hilon avea un interes enorm pentru hotelurile internaționale aflate într-un climat nefavorabil după război și instabile pentru afaceri, astfel a deschis un nou hotel Caribe Hilton în San Juan, Puerto Rico. În Europa primul hotel Hilton a fost deschis la Madrid, în 1953. Pentru activitatea sa internațională Hilton a format o ramură subsidiară, Hilton Hotels International, pentru care a creat și un consiliu separat. În 1949 a cumpărat un hotel cu o reputație foarte bună „Waldorf Astoria”, care i-a adus în primul an de activitate un venit de 1 milion de dolari.
Cea mai mare fuziune hotelieră din industrie a avut loc în 1954, când Hilton Hotels a cumpărat Compania hotelieră Statler pentru 111 milioane de dolari. Statler era format din opt hoteluri și încă două în construcție și era cunoscut pentru frumoasele proprietăți și solida reputație.Între anii 1953 și 1955 câștigurile pe acțiune s-au dublat, în mare parte datorită acestei achiziții. În 1955 s-au deschis peste hotare alte hoteluri Hilton, de exemplu în Turcia și Continental Hilton din Mexico City.
În 1960 Hilton a vândut operațiunile internaționale și activitatea sa de bază a direcționat-o spre contractele de management și franciză. Apoi s-a concentrat pe ceea ce urma să devină o sursă foarte importantă de venit: hotelurile-cazinou. Între anii 1971-1989, Hilton extenzându-se în domeniul jocurilor de noroc, și-a condolidat 44% din venitul total al companiei. În 1996 Barron Hilton a început colaborarea cu Stephen F. Bollenbach, care a revitalizat compania cu acțiuni foarte mari. În 1998, segmentul de activitate operațiunilor cu jocuri de noroc a fost denumit ca “Park Place Entertainment Corporation”. Un an mai târziu a fost achiziționat “Promus Hotel Corporation”, care a costat 3,7 miliarde de dolari și din care au rezultat brandurile: Doubletree, Embassy Suites, Hampton Inn, Homewood Suites și Harrison Conference Centers.
Evoluția activității lanțului hotelier Hilton
După 1960 în activitatea lanțului s-au observat schimbări semnificative, care au fost provocate de retragerea lui Conrad Hilton din activitate de admnistrare a lanțului, locul acestuia fiind ocupat de către fiul său William Barron Hilton. Strategiile fiscale conservatoare ale lui Barron au dat un curs diferit companiei construite de tatăl său. Anul următor, Barron convingându-și tatăl, care era acționarul cel mai mare al Hilton International, să reia activitatea de peste hotare cu operațiunea Trans World Airlines (TWA), o companie aeriană. Însă, această operațiune a eșuat, valoarea acțiunilor TWA scăzând de două ori în următoarele 18 luni. Între timp, călătoriile peste hotare au suferit schimbări și Hilton și-a pierdut drepturile asupra numelui său peste hotare.
În 1970, Barron Hilton a cumpărat două hoteluri-cazinou în Las Vegas, Nevada: Las Vegas Hilton și Flamingo Hilton de 112 milioane de dolari. Această achiziție a generat în anii următori, începând cu 1970 până la 1980, cel mai mare procentaj din venitul companiei. Apoi, Barron Hilton s-a concentrat mai mult pe francizarea numelui Hilton și managerierea altor hoteluri. În 1973 compania a produs și a lansat un sistem computerizat de rezervări hoteliere denumit Hilton. Desigur că, această inovație a trezit interesul și altor lanțuri hotelere și hoteluri individuale, care l-au și adoptat în scurt timp. Aceasta constituia o nouă sursă de venit pentru companie. În 1975 Hilton a vândut 50% din titlurile a șase hoteluri mari, Companiei de Asigurări de Viață „Prudential” din Statele Unite ale Americii pentru 85 milioane de dolari.
Barron Hilton a fost cel care a introdus una din primele strategii de management din industrie, care consta în managerierea unor proprietăți străine, în schimbul unui procent din veniturile camerelor și din profitul brut. În 1977 a fost finalizat procesul de cumpărare a clădirii “Waldorf-Astoria” pentru 35 milioane de dolari.
O dată cu moartea tatălui său, Conrad Hilton, Barron a devenit și președintele consiliului, în anul 1979. În timpul anilor 1980, profiturile mari prin jocurile de noroc, prin contractele de management și prin taxele de franciză au continuat să aducă success companiei.
Cu vânzarea drepturilor asupra numelui Hilton, corporația a creat o nouă ramură, pentru activitatea de peste hotare: Conrad International Hotels. Astfel, în următorul an s-a început construcția unui hotel-cazinou în Australia. Apoi a urmat o dezvoltare rapidă a acestei noi ramuri, prin construcția mai multor hoteluri în diferite țări ca: Turcia, Hong Kong, Egipt, Uruguay și Noua Zeelandă.
Hotelurile-cazinou aduceau un venit de 40% din veniul total și au ridicat cu 20% câștigurile anuale ale companie, până în 1985, an în care ,după construirea unui cazinou în Atlantic City, New Jersey de 320 de milioane de dolari, i-a fost sustrasă licența de activitate. Comisia de Control a Cazinourilor din New Jersey a avut ca principal motiv relația hotelurilor Hilton cu avocatul Sidney Korshak din Chicago, care era acuzat că face parte dintr-o crimă organizată.
În timp ce Hilton acapara mai mult piața hotelurilor-cazinou, alte lanțuri hoteliere ca Marriott și Hyatt se dezvoltau pe piața hotelurilor de lux. Dorind să mențină pacea cu concurenții săi, Hilton a alocat 1,4 bilioane de dolari pentru renovarea hotelurilor mai vechi.
În 1996, după ce a condus corporația Hilton timp de trei decade, Barron Hilton a renunțat la titlul de CEO, funcția cea mai înaltă a organizației, din cauza criticilor prea aspre în adresa sa, ce țin de ultimii ani de activitatea sa, care se ziceau că erau foarte indeciși și conservatori.Este important de menționat faptul că nu toți membrii consiliului erau de acord cu aceste critici, datorită efortului lui Barron, depus pentru creșterea veniturilor, care s-au ridicat de la mai puțin de 1 milion de dolari în 1989 la 1,6 milioane în 1995 și veniturile nete care au crescut în medie cu o rată anuală de 19,6%, de la 84,3 milioane în 1991 la 172,8 milioane de dolari în 1995.
În 1996, consiliul de conducere a corporației, au decis să-l numească ca director pe Stephen F.Bollenbach, acesta fiind primul conducător al companiei ce nu era membru al familiei Hilton. Temeiul acetstei decizii a fost activitatea lui Stephen Bollenbach, în special ajutorul oferit lui Donald Trump să-și reconstruiască imperiul și după ce a realizat achiziția Capital Cities/ABC a lui Walt Disney în valoare de 19 miliarde de dolari. Timp de cinci luni, noul conducător a făcut jocurile de noroc cea mai importantă sursă de venit a Hilton-ului, prin fuzionarea companiei cu Corporația Bally Entertainment, care se ocupa cu producerea aparatelor și mașinăriilor pentru cazinouri. Totuși, pentru a menține locul său pe piața hotelieră, Bollenbach s-a ocupat și de extinderea lanțului Hilton, recumpărând acțiunile a șase hoteluri de la Compania de Asigurări „Prudential” pentru 433 de milioane de dolari și dezvoltând brandul economic Garden Inn a lanțului, prin francizarea a 500.000 de camere.
Până la mijlocul anilor 1990 conducerea Hilton International și drepturile de peste hotare ale numelui au trecut în posesia companiei Ladbroke Group din Londra. Bollenbach a cumpărat 3% din acțiunile Ladbroke, aceștia la rândul său și-au asumat responsabilitatea să investească în viitoarele proiecte Hilton. Cele două companii au decis să activeze sub un program unic de marketing și să creeze noi hoteluri împreună.
Pe 27 ianuarie 1997 lanțul Hilton a licitat cu 55 dolari pe acțiune, ce aparțineau ITT Corporation din New York, dorind să procure subsidiara ITT Seraton ce deținea 415 hoteluri și 14 cazinouri. Însă această încercare a eșuat din cauza companiei Starwood Lodging, care a supralicitat oferta Hilton-ului. Această înfrângere nu l-a oprit pe Bollenbach, ba chiar l-a motivat să continuie într-un mod mai aspru, strategia de dezvoltare a lanțului.
Mai târziu, Bollenbach a convins acționarii că operațiunile hotelurilor și cazinourilor Hilton puteau atinge cote mai înalte la bursă dacă devin entități separate, astfel în 1998 „Park Place Entertainment Corporation” a devenit “Caesar’s Entertainment” și a început să funcționeze ca o companie oblică. Un an mai târziu Hilton a a câștigat 3,7 miliarde de dolari cu afacerea Promus Hotel Corporation și și-a mărit portofoliul cu 1800 hoteluri localizate în toate cele 50 de state și cuprinea brandurile: Doubletree, Embassy Suites Hotels, Hampton Inn, Hampton Inn & Suites, Homewood Suites și Harrison Conference Centers. Ediția ziarului Wall Street din septembrie 1999 menționa că această tranzacție a poziționat Hilton-ul în topul companiilor hoteliere alături de Marriott International Inc. și Starwood Hotels & Resorts Worlwide Inc.
La intrarea în noul mileniu, Hilton-ul avea o poziție solidă pe piața hotelieră. În anul 2000, compania s-a ocupat de devoltarea brand-ului internațional al său, Conrad Hotels, astfel a semnat un contract de management cu Hotels Camino Real S.A., adaugând la afacerea sa hotelurile și resort-urile Camino Real din Mexic și Texas. Bollenbach era sigur de poziția puternică a lanțului Hilton, spunând într-un articol din “Hotel and Motel Management” în 2001, că: “o mulțime de schimbări s-au petrecut în cadrul companiei Hilton în ultimii cinci ani, plecând de la o frimă ce era pe jumătate bazată pe jocurile de noroc și jumătate companie hotelieră și ajungând astăzi bazată doar pe industria turismului. Avem o companie care va fi mereu unul din marii concurenți ai domeniului. Hilton este o companie cu strategie completă, nu mai este nimic de adăugat la colecția noastră de afaceri.”
Între anii 2001-2003 veniturile companiei au scăzut, din cauza reducerii în sectorul călătoriilor, ca rezultat al atacurilor teroriste din 11 septembrie 2001. Însă strategia solidă a corporației nu a permis să se ajungă la o stare critică și Hilton-ul continua să fie bine poziționat pentru anii ce urmau.
În prezent lanțul Hilton este constituit din 4 300 de hoteluri și resort-uri, peste 715.000 de camere în 94 țări ale lumii. Hilton Corporation deține un loc important în industria hotelieră de astăzi și dispune de un portofoliu mare de brand-uri: Hilton Hotels & Resorts; Waldorf Astoria Hotels & Resorts; Conrad Hotels & Resorts; Canopy; Curio; DoubleTree by Hilton; Embassy Suites Hilton; Garden Inn; Hampton; Homewood Suites by Hilton; Home2 Suites by Hilton; Hilton Grand Vacations și Hilton Hhonors.
2.2 Piața turistică a lanțului hotelier Hilton
Corporația Hilton are 12 branduri în portofoliul său, pentru orice gust și buget. Piața turistică a lanțului reprezintă o mare varietate de clienți, fiecare având șansa să-și aleagă camerele potrivit calității și prețului optim. Fiecare marcă dispune de categorii de hoteluri diferite, servicii și facilități de o mare diversitate. Oferta turistică a lanțului hotelier Hilon variază în dependență de brandurile componente ale companiei, care vor fi descrise în continuare.
Hilton Hotels & Resorts reprezentă unul dintre cele mai renumite branduri din industria ospitalitatii, oferă oaspeților o lume de experiențe unice. Brandul de mai mulți ani este un inovator si lider vizionar în industria sa. Are hoteluri de 5 și 4 stele, oferă facilități cât pentru turismul de odihnă, atât și pentru turimul de afaceri. În prezent, dispune de 558 de hoteluri, în 81 de țări.
Waldorf Astoria Hotels & Resorts este brandul exclusivist al lanțului, reprezentat de hoteluri de 5 stele, clienții cărora sunt oamenii cu venituri mari. Hotelurile arată atât de luxos încât pot fi comparate cu palatele regale cu diferite tematici: arăbesc – Qasr al Sharq, mexican – La Quinta Resort. Clienții aleg hotelurile acestui brand pentru a beneficia de dotări și tehnologii moderne, camere spațioase, design fastuos, centre spa, front-office și concierge 24 ore/zi. Hotelurile acestui brand sunt 25 la număr, în 10 țări ale lumii.
Conrad Hotels & Resorts este definit de hoteluri de 4 și 5 stele, unde confortul se împletește cu luxul modern. Clientela fie de afaceri sau de plăcere se bucură de servicii hoteliere la un nivel superior în condiții optime de confort: alimentație da mare clasă, concierge, facilități pentru conferințe, întruniri, centre spa și personal competent. De asememena, hotelurile acestui brand pot servi drept locuri perfecte pentru nunți, evenimente importante ca lansări de companii , produse. Unitățile hoteliere acestui brand sunt 23 la număr și se găsesc pe terioriul a 17 țări, ca de exemplu: Portugalia, Statele Unite ale Americii, China, Dubai etc.
Curio Hotels reprezintă marca de hoteluri Hilton de 4 și 5 stele. Distincta caracteristică a acestora constă în ceea că fiecare hotel este de fapt un boutique hotel,unicitatea fiecăruia este redată de arhitectură și design interior, prin abordări tematice ale decorațiunilor, ce pot fi moderne sau clasice. Amplasamentul în sine al acestor boutique Hoteluri, se regăsește în zone mai retrase, fie ele rurale sau metropolitane, dar mereu exclusiviste, tocmai în ideea de a asigura intimitate, discreție și confort oaspetilor hotelului. Există 5 hoteluri a acestui brand a lanțului Hilton, tote situate pe continentul American.
Doubletree reprezintă brandul cu hoteluri de 3 și 4 stele, căutate de turiști și de oamenii de afaceri. Unitățile hoteliere se găsesc în aproximativ 200 de orașe importante, în metropole și în destinațiile de vacanță din Statele Unite ale Americii, Canada și America Latină, fiind în total 400 la număr. Clientela face parte atât din sfera persoanelor de vârsta a treia, cât și a tinerilor de 25-35 de ani. Hotelurile sunt așezate în centrele marilor orașe și în zone comerciale, oferind tarife moderate.
Hilton Embassy Suites reprezintă clasa de hoteluri ce oferă facilități în special pentru odihna cu familia. Ultima inovație a brandului este programul numit Kids Eye View, unde copii își pot relata părerile despre toate activitățile în care ei participă,fie în aer liber, fie educaționale, pot alege un meniu propriu cu alimentele necesare. Există 217 de hoteluri acestei mărci în mai multe state ale Statelor Unite ale Ameicii, chiar și în Alaska și Hawaii.
Hilton Garden Inn este brandul ce oferă camere și facilități de 4 și 5 stele la prețuri disponibile mai multor segmente de piață. Fiecare unitate de această marcă propune servicii de caliate ca: mic-dejun și cină în numere, fitness centru și business centre care sunt deschise 24/7. Deci, aceste hotele răspund necesităților turiștilor de plăcere, dar în special celor de afaceri. Sunt în număr total de 614 unități hoteliere în 22 țări ale lumii: Italia, Germania, Polonia, Marea Britanie, Statele Unite ale Americii și altele.
Hampton by Hilton este marca de hoteluri de lux a lanțului, care răspunde mai mult necesităților turiștilor de plăcere. Acestea oferă servicii de o calitate superioară. Cea mai importantă distincție a acestui brand de altele este speacializarea în organizarea evenimentelor, ca zile de naștere, reuniuni de familie, aniversări, adunări studențești și sportive, pe teritoriul hotelurilor. Aceste hoteluri se regăsesc în 16 țări ale lumii, pe continetele Europa, Asia, America și sunt 2000 la număr, însă această cifră tinde spre creștere în următorii ani.
Homewood Suites este brandul ce are în oferta sa doar camere-apartamente, fie cu un pat sau două, care în mod obligatoriu dispun și de o bucătărie. Aceste hoteluri sunt create pentru turiștii ce au nevoie de sejururi lungi, de la o săptămână până la o lună sau chiar mai mult. Principalul scop acestor unități constă în crearea pentru oapseți a unei atmosfere ca acasă. Dipsun de facilități ca: wi-fi gratuit, business centru, fitness centru, piscină și livrarea gratuită a oricărui produs necesar clientului. Acest brand s-a dezvoltat mai mult pe piața americană, cu 358 de hoteluri în mai multe orașe ale Statelor Unite ale Americii.
Home2 Suites by Hilton reprezintă hoteluri ce oferă camere-apartamente de 2 stele, lucrează după principiul brandului Homewood Suites, doar că au prețuri mai scăzute și clienți de un nivel mediu de trai. În prezent există 47 de hoteluri în 3 țări: Statele Unite ale Americii, Canada și Mexic.
Hilton Grand Vacations activează după principiul că nu există viață perfectă fără odihnă, oferă clienților camere confortabile sejururilor de plăcere, oferă servicii și facilități de o calitate înaltă, corespunzătoare cererii turiștilor. Hotelurile acestui brand se găsesc mai mult în stațiuni fie de litoral sau montane, în Europa, Hawaii și Statele Unite ale Americii. În prezent sunt 43 de unități hoteliere a acestei mărci.
Tarifele și structura tarifară.
În cadrul companiei Hilton nu există tarife standard la nivel de lanț hotelier, ci doar repere pe care clienții hotelului trebuie să le poată identifica. În rest totul depinde de piață, există trei componente principale în stabilirea tarifului unui hotel, fie el parte a unui lanț hotelier internațional sau nu: piața pe care activează (climatul economic, locația și concurenții), sezonul și clientela.
Tariful se tsabilește în funcție de piață. Se iau în calcul tarifele hotelurilor direct concurente și a celor indirect, de exemplu hoteluri care care pot concura pe diferie segmente de piață.
Corporația Hilton are o modalitate specifică unui lanț hotelier în stabilirea tarifelor pentru camere: lunar, o echipă de consultanți primesc de la toate hotelurile ce aparțin lanțului, raporturi de operare, ce conțin date statistice (rata medie de preț și gradul de ocupare), pe baza cărora se stabilește sistemul tarifar al companiei, dar nu și tarifele de la recepție, în cazul clienților care nu au făcut o rezervare din timp. Acest sistem tarifar cuprinde, în medie, 25 de tarife, începând cu tarifele generale ( în funcție de gradul de ocupare) până la tarife speciale pentru companii, turism de grup și structuri guvernamentale. Stabilirea prețurilor se face în interiorul companiei Hilton, adică lanțul nu are nevoie de firme de consultanță în luarea deciziilor, toată responsabilitatea fiind lăsată pe specialiștii grupului. Așa cum nivelul prețurilor este stabilit în funcție de piața locală, de raportul cerere-ofertă, de concurența de pe piață, responsabilitatea în stabilirea prețurilor o duc și directorii unităților hoteliere a lanțului, corporația are grijă doar de o politică coerentă de prețuri, în raport cu segmentul vizat.
Prețul mediu pe parcursul unui an întreg în hotelurile și resort-urile de 4 și 5 stele este între 227 – 266 $/noapte. Prețul mediu pe parcursul unui an în hotelurile și pensiunile de 3 stele este de 175 $/noapte. Hotelurile de 2 stele, locații foarte populare pentru familii au prețuri între 114 – 144 $/noapte. O noapte în hotelurile de tip econom încep de la 64 $/noapte.
Analizând diverse surse ce conțin informații privind prețurile pentru camerele Hilton, se trage concluzia că printre cele mai ieftine hoteluri Hilton se găsesc următoarele:
Hilton Batang Ai Longhouse Resort din Malaysia cu 24 $/noapte sau 33 $/noapte;
Hilton Reno are în lunile aprilie și mai prețuri de 39 $/noapte;
London Hilton Mews 55 $/noapte cu mic-dejun și cină incluse;
Hiltonurile din Egipt începând cu 25 $/noapte;
Hilton Narita 72 $/noapte;
Printre cele mai scumpe se pot enumera mai multe hoteluri din Paris, Londra, Roma, Cannes, de exmplu:
Conrad Tokyo 500 $/noapte;
Noga Hilton, Cannes 400 $/noapte;
Hilton Qasr Al Sharq din Jeddah, Arabia Saudită are tarife între 3 000 $ – 13 000 $/noapte + 15% taxa de servicii (housekeeping de câte ori este nevoie sau cerut, laptop în cameră și valet personal);
Waldorf Tower, în perioada sărbătorilor de iarnă 550 – 750 $/noapte;
Hilton’s Sunset Key Guest Cottages în Ket West, în lunile martie și august 900 $/noapte;
Hilton Barbados 800 $/noapte;
Hilton Seychelles între 500 – 750 $/noapte.
Concurența
Peisajul competițional în care se regăsește lanțul hotelier Hilton cuprinde lanțurile hoteliere internaționale de top. Aceste lanțuri mai pot fi numite și concurenții direcți ai companiei, care sunt: Choice Hotels International Inc., lider în francizele hoteliere cu peste 5 300 de locații în Statele Unite ale Americii și alte 40 de țări; InterContinental Hotels Group, deținător de cel mai mare număr de camere din lume, cu peste 3 700 de proprietăți în 100 de țări; Marriott International, companie de top cu peste 2 800 de proprietăți în 65 de țări și Global Hyatt Corporation, companie ce oferă doar servicii și camare de lux în peste 700 locații din 40 de țări.
Datorită evoluției industriei turismului, competiția pe piață, în fiecare an, devine mai acerbă și pentru a se menține în top, lanțul hotelier Hilton reinventează și își diversifică ofertele, îmbunătățește serviciile și facilitățile și nu în ultimul rând, efectuează operațiuni de marketing pentru atragerea continuă de noi clienți.
2.3 Analiza economico-financiară a activității lanțului hotelier Hilton
Analiza economico-financiară a activității lanțului hotelier Hilton este reprezentată în tabelul ce urmează, conform datelor financiare prezentate pe site-ul oficial al companiei. În această analiză se vor conține date ce țin de veniturile, cheltuielile, profitul operațional și valoarea acțiunilor între anii 2010 – 2014.
Veniturile și cheltuielile întreprinderii sunt reflectate în contabilitate și în rapoarte după următoarele principii:
Prudență
prioritatea conținutului asupra formei
importanța relativă, care derivă din segmentele raportabile care se bazează pe produse similare sau servicii: management si franciză; proprietate și chirie durată limitată.
Profitabilitatea regiunilor geografice: America, Europa, Orientul Mijlociu, Africa și Asia Pacific.
La obținerea și justificarea politicii de contabilitate a societății influențează forma de proprietate și statutul, tipul de activitate, volumul de procurări și vînzări, tactica realizării sarcinilor de perspectivă, precum și personalul și gradul de calificare a acestuia.
Tabelul nr. 2.1 “Date financiare selectate a activității lanțului hotelier Hilton, anii 2010 – 2014”
Sursă: Elaborat de autor în baza rapoartelor financiare pentru anii 2010-2014
Acest tabel reprezintă date financiare a activității a lanțului hotelier Hilton, între anii 2010 – 2014, cu scopul evidențierii diferențelor financiare a acestor ani și stabilirea nivelului de profitabilitate a companiei. În continuare urmează analiza pe părți a tabelului.
Venituri ale lanțului hotelier Hilton (anii 2010 – 2014)
Figura nr. 2.1 „Venitul din Vînzări de pe urma activității operaționale a întreprinderii ”
Sursă: Elaborat de autor în baza
datelor financiare pentru anii 2010-2014
Concluzie: Principalele venituri derivă din următoarele surse:
Hoteluri deținute și închiriate: veniturile obținute din operațiuni de hotel, inclusiv inchirieri de camere, vânzările din alimentație și băuturi și alte bunuri și servicii auxiliare. Aceste venituri sunt în principal derivate din două categorii de clienți: turiști individuali și de grup. Turiști individuali care călătoresc de obicei, pentru afaceri sau agrement. Turiștii de grup care rezervează camere pentru întâlniri, conferințe sociale sponsorizate de asociații sau întreprinderi sociale, militare, de educație, religie sau alte organizații.
Taxe de management și franciză: veniturile obținute din taxele de administrare încasate de la hoteluri francizate, de tip timeshare (închiriate pe o perioadă limitată de timp pe an) și hotelurile cu contracte de management. Taxele pentru contractile de management și franciză, în general, constau dintr-o taxă de bază, care este de obicei un procent din fiecare venit brut hotelului, iar în unele cazuri, o taxă de stimulare, care se bazează pe profituri brute de exploatare, fluxul de numerar sau o combinație acestora.
Hoteluri închiriate pe o perioada limitată de timp pe an, având mai mulți coproprietari: veniturile obținute revin companiei din operațiuni de hotel, închirieri de camera, vânzări din alimentație și băutură. Adițional se observă venituri din taxele programelor de marketing și publicitate.
Perioada anilor 2010 – 2014 este caracterizată de o creștere stabilă a veniturilor companiei, astfel: anul 2010 a adus un venit total de 8 milioane 068 mii de dolari, anul 2011 un venit de 8 milioane 073 mii de dolari, anul 2012 – 9 milioane 276 de mii de dolari, anul 2013 – 9 milioane 735 mii de dolari și anul 2014 a adus cel mai mare venit de până acum, de 10 milioane 502 mii de dolari. Creșterea stabilă a veniturilor corporației se datorează poziției stabile pe piață a companiei, cererea de consum și condițiile economice globale (cererea consumatorilor pentru produsele si serviciile hotelurilor este strâns legată de performanța economiei generale și la nivel personal), succesului și durabilitatății contractelor de management și franciză (capacitatea de a menține relații bune cu proprietarii terți și francizatorii), strategiei de marketing efective și nu în ultimul rând datorită calității superioare a serviciilor oferite clienților.
Cheltuieli ale lanțului hotelier Hilton
Figura nr.2.2 “Cheltuieli în activitatea operațională a întreprinderii”
Sursă: Elaborat de autor în baza
datelor financiare pentru anii 2010-2014
Concluzie: Factorii principali care afectează costurile și determină cheltuielile suportate în cadrul operațiunilor sunt:
Hotelurile deținute și închiriate: cheltuieli pentru întreținerea camerelor, costuri de produse alimentare și băuturi, cheltuieli de proprietate și alte costuri. Cheltuielile pentru cameră includ costurile pentru menaj, spălătorie, de personal și de aprovizionare cu facilități obligatorii în camerele de oaspeți. Costurile alimentare și a băuturilor includ costurile personalului de bucătărie, produse alimentare și băuturi. Alte cheltuieli de sprijin constau în costurile asociate, utilități, vânzări și marketing, spa-uri, telefoane, locuri de parcare și alte servicii de divertisment. Cheltuielile de proprietate includ impozitele pe proprietate, reparații și intreținere, chiria și asigurări.
Depreciere și amortizare: acestea sunt cheltuieli non-cash care constau în principal din deprecierea activelor fixe, cum ar fi clădiri, mobilier, program și echipamentele de la hotelurile consolidate, deținute și închiriate, precum și anumite active corporative.
Cheltuieli generale, administrative și alte cheltuieli constau în principal din cheltuieli de compensare pentru personalul companiei, onorariile profesionale (inclusiv consultanta, audit și taxele legale), cheltuielile de deplasare și de divertisment, cheltuieli neperformante pentru management, franciză și alte taxe, obligații de performanță.
Pierderi din depreciere;
Alte cheltuieli care țin de salarii, costuri pentru proprietățile exploatate, pentru proprietățile francizate: operațiuni, cheltuielile de marketing și alte cheltuieli asociate cu brandurile Hilton și servicii comune.
Cea mai mare parte a cheltuielilor deținute de companie reprezintă cheltuielile fixe, acestea sunt costurile de personal, chirie, impozitele pe proprietate, asigurare și utilități, precum și de vânzări și cheltuielile de marketing pentru fiecare segment de activitate a lanțului. De asemenea, cheltuieli mai mari pot fi provocate de perioade de contracție economică sau de crize economice.
Este important de menționat faptul că activitatea lanțului hotelier Hilton este una internațională, de aceea se constată unele pierderi din buget din cauza ratelor de schimb diverse.
Un alt factor important ce cauzează pierderi companiei este sezonalitatea cererii. Industria de cazare este sezonieră în natură. Cu toate acestea, perioadele în care hotelurile ating niveluri mai ridicate sau mai scăzute ale cererii, variază de la proprietate la proprietate și depind de localizare, și tipul de proprietate. Conform informațiilor din trecut, veniturile companiei sunt mai mici în primul trimestru al fiecărui an calendaristic decât în fiecare dintre cele trei ulterioare
sferturi, în al patrulea trimestru produc cele mai puternice venituri ale anului.
Profitul operațional
Profitul operațional = veniturile din exploatare – cheltuieli pentru exploatare, din exploatare, înseamnă toate operaținile care au legatură cu activitatea desfășurată (chirii, salarii, utilități, impozite, materii prime indiferent dacă sunt cheltuieli directe sau indirecte).
Figura nr.2.3 “Profitul operațional al întreprinderii, anii 2010 – 2014”
Sursă: Elaborat de autor în baza
datelor financiare pentru anii 2010-2014
Câștig pe acțiune
Profitul net obținut de către o companie într-o anumită perioadă de timp, împărțit la numărul mediu al acțiunilor comune aflate în circulație în acea perioadă. Câștigul pe acțiune reprezintă venitul per acțiune raportat pe care o companie îl poate plăti parțial sau integral sub forma de dividende sau pe care îl poate reinvesti. Această valoare este calculată după plata impozitelor și după ce au fost plătite dividendele deținătorilor de acțiuni preferențiale și dobânzile deținătorilor de obligațiuni emise de companie și aflate în circulație. Astfel, rezultatul anilor 2010 – 2014 se prezintă în următoarea diagramă.
Figura nr.2.4 “Creșterea valorilor pe acțiune, anii 2010 – 2014”
Sursă: Elaborat de autor în baza
datelor financiare pentru anii 2010-2014
Capital propriu reprezintă diferența dintre activele și datoriile întreprinderii și reprezintă sursa proprie de finanțare a activelor întreprinderii.
Mărimea totală a capitalului propriu se determină cu ajutorul urmatoarei relații:
Cpropriu = Cstatutar + Csuplimentar + Pnerep. + R + Csec. – Cnevarsat – Cretras – Pneac. – Putilizat.
Unde: Capital statutar (Cstatutar) reprezintă aporturile fondatorilor întreprinderii sub forma băneasca sau nebănească;
Capital suplimentar (Csuplimentar) – diferența dintre valoarea nominală și valoarea de piață a acțiunilor, diferența de curs valutar în cazul efectuării aporturilor în valută.
Capital retras (Cretras)– valoarea actiunilor (cotelor-parti) retrase (răscumpărate) de la acționari (asociați);
Rezervele (R) – rezerve prevăzute de legislație, rezerve prevăzute de statut, alte rezerve;
Profitul nerepartizat (Pnerep.) – profitul nerepartizat al anilor precedenți, profitul net a anului de gestiune;
Pierderea neacoperită (Pneac.) – (pierderea neacoperită) al anilor precedenți, (pierderea netă) a anului de gestiune;
Profitul utilizat al anului de gestiune (Putilizat.);
Capital secundar (Csec.)– diferența din reevaluarea activelor pe termen lung, subvenții de stat.
Astfel, analizând tabelul nr.1, se obține următoarea diagramă:
Figura nr.2.5 “Creșterea totală a capitalul propriu al întreprinderii anii 2010 – 2014”
Sursă: Elaborat de autor în baza
datelor financiare pentru anii 2010-2014
Gradul de ocupare.Venitul mediu zilnic. Tariful mediu zilnic pe cameră.
Gradul de ocupare a camerelor reprezintă numărul de zile-camere ocupate într-un an împărțit la capacitatea de cazare funcțională exprimată în camere. Este necesar de calculat gradul de ocupare, pentru a evalua cererea la un anumit hotel sau grup de hoteluri într-o anumită perioadă. Atsfel, a fost realizat un tabel pentru a compara gradul de ocupare a hotelurilor Hilton pe regiunile geografice America, Europa Africa și Asia Pacific, între anii 2012 – 2014.
Tabelul nr. 2.2 „Gradul de ocupare al hotelurilor Hilton, anii 2012 – 2014”
Sursă: Elaborat de autor în baza
datelor financiare pentru anii 2012 – 2014
Concluzie: Gradul de ocupare, între anii 2012 – 2014, a hotelurilor este în ascensiune în fiecare regiune geografică, fapt ce caracterizează cererea în creștere pe piață. Atsfel, se observă o creștere de 2,3 % în anul 2014 față de 2013 în regiunea Americii; 2,6 % în Europa, 3,5% în Africa și 2,3% în Asia Pacific. Datorită strategiei de marketing promovate, hotelurile Hilton se bucură de o clientelă fidelă ceea ce permite menținerea și dezvoltarea gradului de ocupare a hotelurilor.
Venitul mediu zilnic pe cameră reprezintă încasările dintr-un an divizate la capacitatea de cazare funcțională exprimată în camere. Venitul mediu zilnic pe cameră este important de calculat pentru că este un indicator util în măsurarea performanței pe perioade comparabile pentru hoteluri comparabile. Cu scopul de a analiza performanța hotelurilor Hilton, a fost creat un tabel ce conțin date comparative din anii 2012 – 2014 pe diferite regiuni geografice.
Tabelul nr. 2.3 „Venitul mediu zilnic pe cameră, anii 2012 – 2014”
Sursă: Elaborat de autor în baza
datelor financiare pentru anii 2012 – 2014
Concluzie: Analizând tabelul nr.3, se observă creșterea venitului mediu zilnic pe cameră în anul 2014 în regiunile: America de la 95,66 $ la 103,16 $; Europa de la 121,45 $ la 128,65 $; Africa de la 99,48 $ la 104,93 $ și o scădere în Asia Pacific de la 119,10 $ la 111,15 $. Astfel, se ajunge la concluzia că în America, Europa și Africa cererea este stabilă și tinde spre dezvoltare, iar în Asia Pacific este în descreștere din cauza vânzării unor unități hoteliere, fapt ce a provocat o cerere în scădere în această regiune geografică.
Tariful mediu zilnic pe cameră reprezintă încasările dintr-un an împărțite la numărul de camere-zile ocupate într-un an. Acest indicator este important de calculat pentru a evalua nivelul de tarifare și a genera în viitor tarifele corespunzătoare în funcție de tipul de client, deoarece modificările ratelor au un efect diferit asupra veniturilor totale și rentabilitate decât schimbările în ocupare. Astfel a fost creat un tabel ce conțin date comparative din anii 2012 – 2014 pe diferite regiuni geografice, pentru a rezultatele schimbărilor de rate pentru hotelurile Hilton.
Tabelul nr. 2.4 „ Tariful mediu zilnic pe cameră, anii 2012 – 2014”
Sursă: Elaborat de autor în baza
datelor financiare pentru anii 2012 – 2014
Concluzie: Tariful mediu zilnic pe cameră s-a aflat în creștere în anul 2014 comparativ cu anul 2013, în regiunile America cu 4,1 % de la 131,77 $ la 137,13 $; în Europa cu 2,4 % de la 165,56 $ la 170,68 $, iar în Africa a a fost înregistrată o scădere de 1,3 % și în Asia Pacific de 1,4 % din cauza ridicării tarifelor pe camere și scăderii numărului de clienți.
2.4 Politica de resurse umane a lanțului hotelier Hilton
Lanțul hotelier Hilton își valorează foarte mult angajații și aspiră la înalte standarde la nivel mondial. Aceste standarde sunt exprimate printr-un set de valori ce se concentrează asupra lucururilor importante atât pentru corporație și angajați cât și pentru mediul înconjurător. Fiind o întreprindere ce activează pe plan internațional, Hilton promovează o politică de resurse umane după principiul oportunităților egale, aspirând la cele mai înalte standarde etice și se ghidează după Declarația Universală a Drepturilor Omului.
Hilton Group are aproximativ 125 000 de angajați în toată lumea și participă activ la perfecționarea acestora, cu scopul de a obține servicii de calitate superioară pentru clienții săi. Politica de angajare a lanțului promovează egalitatea în drepturi a angajaților, în acest sens se acordă șanse corecte oamenilor cu disabilități, având considerație față de aptitudinile și abilitățile lor speciale. Dacă un angajat devine disabilitat, compania îi oferă un post portrivit și chiar un program de training, în caz de necesitate. Angajații cu disabilități au aceleași oportunități de promovare și dezvoltare profesională. În cadrul companiei există un comitet ce se ocupă de problemele de sănătate și de protecție a personalului, susținând o cultură proactivă a managementului riscului pentru a asigura că accidentele și incidentele rămân la o rată cât mai scăzută.
Politica de personal al lanțului Hilton a creat un program de angajare optim, care este compus din mai multe etape: recrutarea, selecția, interviul și insăși procesul de angajare.
Recrutarea este procesul prin care o unitate hotelieră caută personal calificat prin diverse metode, ca de exemplu postarea de anunțuri. Înaintea inițierii procesului de recrutare departamentul de resurse umane a lanțului stabilește ce posturi trebuie ocupate și numărul acestora, analizează fișa postului vacant pentru a vedea dacă au apărut modificări și informații ce țin de responsabilitățile, aptitudinile și cunoștințele necesare pentru ocuparea postului. Aceste cerințe sunt specificate în Politica lanțului Hilton nr.2.10, referitoare la procesul de angajare, intrată în vigoare din 25 septembrie anul 2000 și actualizată la 16 mai anul 2006, unde sunt specificate trei componente ale calificării obligatorii față de viitorii angajați: cunoștințe, aptitudini și priceperea. Cunoștințele reprezintă totalitatea informațiilor de natură factuală și proceduală ce se utilizează în desfășurarea activității. Aptitudinile reprezintă competențe observabile în desfășurarea unei activități psihomotorii învățate, iar priceperea este competența observabilă în productivitatea muncii.
În procesul de recrutare unitățile hoteliere au trei opțiuni:
Recrutarea internă – pot aplica doar angajații companiei
Recrutarea externă – poate aplica orice persoană doritoare
Recrutarea prin referințe – pot aplica persoanele recomandate de angajați.
Fiecare unitate hotelieră alege metoda sa de recrutare, în dependență de tipurile posturilor vacante și complexitatea acestora.
Procesul de selecție și interviul reprezintă etape importante în procesul de angajare. Selecția este procesul în care se identifică candidatul cel mai potrivit pentru un anumit post. Personalul ce se ocupă de selecție interveviază candidații și raportează rezultatele conducerii în vederea angajării. Candidații sunt supuși unui control, unde se verifică cazierul acestora, referințele de la locurile de muncă anterioare, certificatele, licențele, situația creditelor de la bănci, istoricul financiar și training-urile realizate. După etapa selecției urmează etapa interviului. De obicei sunt planificate interviurile față în față, ci nu cele telefonice. Toate interviurile programate trebuie finalizate înainte de decizia finală și trimiterea ofertei de muncă. Interviurile sunt ținute de conducerea hotelului respectiv, fie de managerul departamentului de resurse umane, fie de managerul departamentului în care există postul vacant. Întrebările formulate pentru interveviere trebuie să țină de cunoștințele, aptitiudinile, priceperea fiecărui candidat. Alte întrebări de ordin personal nu sunt permise. Interviatorii sunt obligați să noteze răspunsurile candidaților pentru a le utiliza la evaluarea finală.
Angajarea este etapa finală a procesului. Personalul este angajat conform politicilor statului și ale companiei prin contract de muncă pentru o perioadă specificată sau nedeterminată de timp.
Oferta de angajare trebuie să specifice perioada contractului, salariul periodic (pe oră, zilnic, săptamânal, bilunar, lunar), condițiile angajării, perioada de probă (dacă este cazul) și certificările necesare sau training-urile ce urmează a fi parcurse.
Alte informații și documente obligatorii cuprind verificarea legalitații documentelor de imigrare, verificarea dacă respectivul angajat trebuie să plătească pensia alimentară pentru întreținerea copilului/copiilor și dacă face acest lucru. De asemenea declarația de venituri personale și alte venituri a angajaților cărora li se aplică această regulă.
Odată ce candidatul a acceptat oferta de angajare și s-a stabilit data de începere a activității, unitatea hotelieră trebuie să ofere urmatoarele informații:
Unde, când și cui angajatul trebuie să raporteze;
Informațiile pentru parcarea și accesul în clădire;
Materialele și informațiile necesare primei zile, cum ar fi documentele necesare
angajării și încheierii contractului;
Informații referitoare la decizii ce vor trebui luate la scurt timp după angajare;
Programul de orientare a noilor angajați include informarea detaliată asupra beneficiilor, remunerației, asigurării medicale și/sau de viață. De asemenea cuprinde prezentarea hotelului și a misiunii acestuia și politicile referitoare la drepturile și obligațiile angajatului.
Ocuparea posturilor greu de umplut este un proces ce include câteva opțiuni deosebite:
Unul dintre acestea este bonusul de angajare, unitatea hotelieră poate oferi până la 10.000
$ noilor angajați ce au acceptat oferta de a ocupa un post, a cărui ocupare este problematică. Totuși pentru primirea acestui bonus angajatul se obligă să lucreze pentru compania Hilton minimum un an de zile. Dacă decide să plece sau este concediat trebuie să returneze respectiva suma de bani, în una sau mai multe rate conform deciziei conducerii. Alt beneficiu poate fi oferirea de 30 de zile de concediu pe lângă zilele de concediu deținute anual prin lege. Sau oferirea în avans a zilelor de concediu ca metodă de convingere a angajatului să accepte oferta de muncă. Dacă se oferă acest beneficiu, este obligatorie negocierea exactă a zilelor de concediu înainte de începerea efectivă a muncii. Se include în oferta propusă numărul de zile libere plătite oferite în avans sau în plus la concediu.
Deci, pentru a oferi servicii de o calitate superioară oaspeților hotelurilor sale, Hilton are o politică de angajare riguroasă și impune cerințe de un nivel înalt față de toți angajații întreprinderii.
Capitolul III. Organizarea și funcționarea unităților hoteliere Hilton
3.1 Descrierea principalelor filiale a lanțului hotelier Hilton
Lanțul hotelier Hilton este o rețea de 4.300 de hoteluri, care sunt clasificate în 12 branduri, fiecare brand fiind de clasă diferită și oferind servicii și facilități diverse. Atsfel, brandurile Waldorf Astoria și Conrad Hotels and Resorts oferă clienților hoteluri de lux, brandurile Hilton Hotels and Resorts, Curio, DoubleTree și Embassy Suites Hotels sunt reprezentate de hoteluri ce oferă servicii complete, brandurile Hilton Garden Inn, Hampton, Homewood Suites și Home2 Suites by Hilton au în proprietatea sa hoteluri cu servicii incomplete, specializate pe anumite segmente de clienți, brandul Canopy by Hilton oferă un număr redus de facilități, scopul acestui brand fiind crearea atmosferei de acasă pentru oaspeți și Hilton Grand Vacations se perocupă în oferirea de servicii de calitate înaltă doar în destinațiile de vacanță, fie de litoral sau de munte. În acest sens s-a ajuns la concluzia că cele mai importante filiale ale lanțului hotelier Hilton sunt hotelurile, reprezentanți ai fiecărui brand, cu cea mai mare capacitate de cazare, fiindcă anume aceste hoteluri aduc cele mai mari venituri companiei. În cele ce urmează sunt descrise principalele filiale ale brandurilor ale lanțului hotelier Hilton.
The Waldorf Astoria New York este un hotel al brandului Waldorf Astoria de categoria lux, pus în funcțiune în anul 1972, cu o capacitate de cazare de 1.415 camere de diferite tipuri cu motive de decor de tip Art Deco. Lanțul hotelier Hilton deține 100% de proprietate asupra acestei unități hoteliere. Hotelul este localizat pe celebrul bulevard Park Avenue, în orașul New York, Statele Unite ale Americii și este 100% proprietatea companiei Hilton. În oferta sa, hotelul propune: camere deluxe spațioase, de 23 m2, cu pat de tip queen size, baie de marmură cu cadă, televizor cu ecran plat cu cablu gratuit, WiFi, birou de lucru cu lampă reglabilă, radio cu ceas și Mp3 conexiune; camere lux (34 m2), cu pat de tip king size sau două paturi pentru o persoană, generoasă zonă de relaxare cu canapea, baie de marmură cu cadă, televizor cu ecran plat, birou de lucru, WiFi, rolete pe ferestre; camere Superior spațioase (23m2), cu pat de tip king size sau două paturi pentru o persoană, baie din marmură cu cadă sau cabină de duș, WiFi, televizor cu ecran plat; camere Towers Luxury (26m2), cu două paturi duble, zonă de relaxare cu canapea, minibar, televizor plat și baie de marmură cu cadă sau cabină de duș. De asemenea, în oferta sa hotelul propune apartamente de mai multe tipuri: apartament istoric, cu design deosebit, unde s-au cazat mai multe personalități importante, cu o suprafață de 185 m2 în care se include un foaier de intrare, bucătărie completă, zonă de luat masa, dormitor matrimonial cu pat de tip king-size, televizor cu ecran plat, baie de marmură cu cadă și o zonă de relaxare; apartamente cu un dormitor cu pat de tip king-size sau două paturi duble, cameră de zi separată, baie de marmură, televizor cu ecran plat,WiFi; apartamente Signature (70 m2) cu un un dormitor cu pat de tip king-size, foaier de intrare, cameră spațioasă de zi, minibar, WiFi, televizor cu ecran plat, birou de lucru și baie de marmură cu cadă; apartamente Towers Penthouse (167 m2), cu două dormitoare cu paturi de tip king-size, foaier de intrare mare, living elegant, sală de luarea mesei formală de relaxare pentru 8-12 persoane, bucătărie completă și două băi de marmură și apartament de tip prezidențial cu două dormitoare cu paturi de tip king-size, foaier de intrare, două camere de zi, sufragerii, mobilier de epocă și design desăvârșit, televizoare, WiFi, birou de lucru și băi din marmură.
Hotelul oferă următoarele facilități și servicii oaspeților săi: servicii de concierge, acces gratuit la etajul 5 unde este amplasat un fitness centru care lucrează 24/24 cu echipamente de ultima generație, bar și prosoape proaspete, servicii de spa, salon de frumusețe, magazin de suvenire, show-ul unui magician vestit Steve Cohen, care poate fi vizionat în fiecare vineri de la 19.00 până la 21.00 în incinta sălii de festivități a hotelului, centru de afaceri cu 13 săli separate pentru adunări și întâlniri de afaceri. În cadrul hotelului activează 5 restaurante și baruri: “Peacock Alley Restaurant” situat în holul principal al hotelului, unde poate fi servit micul-dejun, prânzul și cina; “Peacock Alley Bar & Lounge” unde pot fi servite diverse băuturi, “Bull & Bear Prime Steakhouse” restaurant specializat pe bucate din carne; “Bull and Bear Bar” și “Oscar’s Brasserie” specializat pe preprarea dulciurilor.
Prețurile hotelului variază în dependență de tipul camerei și perioada sejurului de la 199 $ până la 5.500 $ pe noapte.
Figura nr.3.1 „Hotelul Waldorf Astoria New York” Sursă: www.wikipedia.com
Hilton Hawaiian Village Beach Resort & Spa este un complex hotelier situat pe plaja Waikiki din Honolulu, Hawaii cu 2.860 de camere. Lanțul hotelier Hilton deține 100% de proprietate asupra acestei unități hoteliere. Stațiunea a fost deschisă în 1957, iar de atunci a devenit cea mai mare din lanțul hotelier Hilton și unul dintre cele mai mari hoteluri din lume. Hilton Hawaiian Village a fost numit inițial Kaiser Hawaiian Village Hotel și este una dintre cele mai importante și reprezentative stațiuni din Waikiki. Hotelul este compus din 5 clădiri ce oferă spații de cazare denumite după priveliștea din ferestre:
Ali'i Tower – localizată pe prima linie cu vedere uimitoare la Oceanul Pacific, cu servicii de concierge exclusive, cu terasă cu vedere la plajă și ocean, respectiv cu acces la Ali'i Tower piscină, terasă și jacuzzi, intrare în fitness centru și spa. În această clădire sunt oferite camere standard cu pat de tip king-size sau două paturi duble, cu vedere la ocean, vedere parțială la ocean și cu vedere la teritoriu. De asemenea sunt oferite și apartamente cu aceste vederi, cu un dormitor cu pat de tip king-size și cameră de zi sau cu două dormitoare cu paturi de tip king-size și cameră de zi și un apartament prezidențial cu două dormitoare, o cameră de zi și o zonă specială amenajată pentru întruniri. Facilitățile gratuite oferite clienților în această aripă a hotelului sunt următoarele: gratuit ceai și cafea, baie mare cu tehnică modernizată, halate de baie, acces intenet și WiFi, TV cu ecran plat cu canale prin cablu, frigider (în apartamente), aer condiționat, seif în cameră, fier și masă de călcat, uscător de păr.
Rainbow Tower – localizată de asemenea pe prima linie cu vedere la Oceanul Pacific și la craterul Diamond Head, unul din cele mai vizitate locuri din Hawaii și cu acces convenabil la plajă, lagună, piscine și restaurante. În acest bloc se află camere și apartamente cu vedere la mare sau la alte peisaje. Camerele sunt standard cu pat de tip king-size sau cu două paturi duble și apartamente cu paturi de tip king-size, queen-size, double, zonă de relaxare și desigur camere de baie. Facilitățile gratuite oferite clienților în acest bloc al hotelului sunt următoarele: balcon privat, TV cu ecran plat cu canale prin cablu, gratuit ceai și cafea, aer condiționat, fier sau masă de călcat, uscător de păr, frigider. Accesul la internet și WiFi este cu plată.
Village Towers sunt 3 clădiri localizate în centrul complexului ceea ce permite accesul convenabil la piscine, restaurante, cu vedere la oraș și spre mare. Camerele oferite sunt de tip standard cu paturi king-size sau două paturi duble, apartamente cu unul sau două dormitoare cu paturi de tip king-size sau două paturi duble, zonă de relaxare și balcon privat. Facilitățile oferite gratuit sunt următoarele: TV cu ecran plat cu canale prin cablu, frigider, aer condiționat, seif în cameră, fier și masă de călcat și uscător de păr.
Facilitățile propuse oaspeților hotelului sunt următoarele: 4 piscine, plaje amenajate, activități pe mare (surfing), fitness centru, restaurante și baruri: restaurant specializat în preparea fructelor de mare, de carne, restaurant italian, restaurant chinez și 10 baruri pe toată teritoria hotelului și sală pentru ceremonii. Tarifele variază între 300 $ până la 1.500 $ pe noapte.
Figura nr.3.2 „Hotelul Hilton Hawaiian Village Beach Resort & Spa” Sursă: www.wikipedia.com
DoubleTree by Hilton Washington DC – Crystal City este un hotel situat pe malul râului Potomac din Washington, DC, la câțiva pași de principalele atracții ale orașului cum ar fi Casa Albă, Pentagon. Lanțul hotelier Hilton deține 100% de proprietate asupra acestei unități hoteliere. Hotelul are o capacitate de cazare de 631 de camere de mai multe tipuri, care sunt: camere standard pentru persoane cu dizabilități cu un pat sau două pentru o persoană; camere standard cu pat de tip king-size pentru persoane cu dizabilități; camere lux pentru persoane cu dizabilități; apartament de tip prezidențial pentru persoane cu dizabilități cu două camere, paturi de tip king size, zonă de relaxare, birou de lucru; camere standard cu paturi pentru o persoană sau cu paturi duble; camere cu pat de tip king-size cu vedere la oraș și camere deluxe și lux. Toate camerele sunt spațioase și au la bază următoarele facilități: televizor cu ecran plat, WiFi contraplată, cabină de duș sau cadă (în dependență de tipul camerei), condiționer, seif și WiFi gratuit doar în holul hotelului. Serviciile ce sunt oferite oaspeților hotelului sunt următoarele: fitness centru, bazin în interior, parcare cu plată, livrare de produse alimentare și băuturi în cameră, închirieri auto, serviciu de transfer la / de la aeroport (gratuit), spălătorie, sală pentru conferințe, business centru, magazine. Pe teritoriul hotelului se află un retsurant pe acoperiș și un bar. Tarifele variază între 129 $ până la 600 $ pe noapte.
Figura nr.3.3 „Hotelul DoubleTree by Hilton Washington” Sursă: www.wikipedia.com
Embassy Suites Washington D.C. Lanțul hotelier Hilton deține 100% de proprietate asupra acestei unități hoteliere. Acest hotel de lux este situat nu departe de cele mai renumite atracții ale Washington-ului, Statele Unite ale Americii. Oaspeții vor aprecia un set de servicii gratuite și 318 camere spațioase: camere standard cu unul sau două paturi pentru o persoană; camere standard cu pat dublu; camere lux cu pat de tip king-size sau queen-size; camere lux cu două paturi de tip king-size sau queen-size; camere standard sau lux pentru invalizi. În fiecare cameră oaspeții pot beneficia de următoarele servicii: televizor cu ecran plat, zonă de relaxare, aer condiționat, masă de călcat, serviciul curățenie în fiecare zi și ziar gratuit.Toate apartamentele de la Embassy Suites Washington DC au mini-bucatarie cu frigider și cuptor cu microunde. În plus, acesta oferă serviciul de recepție noaptea gratuit și mic dejun gratuit gătit la comanda. Hotelul dispune de următoarele facilități: sală de fitness cu cadă cu hidromasaj, piscină interioară; sală de jocuri; restaurant; WiFi este disponibil în întregul hotel și costă 12,95 $ pe zi; internet prin cablu este disponibil în camerele hotelului și costă 12,95 $ pe zi; internet prin cablu este disponibil în centrul de afaceri și costă 12,95 $ pe zi; WiFi este disponibil în zonele publice gratuit; parcarea costă 42 $ pe zi; livrare de produse alimentare și băuturi în cameră; seif, birou, depozitare bagaje, spălătorie, sală pentru conferințe, business centru și magazine. Tarifele hotelului variază între 180 $ până la 405 $ pe noapte.
Figura nr.3.4 „Hotelul Embassy Suites Washington” Sursă:www.wikipedia.com
Hilton Garden Inn LAX/ El Segundo se află în orașul El Segundo, statul California, Statele Unite ale Americii. Lanțul hotelier Hilton deține 100% de proprietate asupra acestei unități hoteliere. Hilton Garden Inn Lax este un hotel de 3 stele cu toate mesele incluse, cu o capacitate de cazare de 162 de camere de diferite tipuri: camere standard cu un pat sau două pentru o persoană; camere standard cu un sau două paturi duble; camere semilux și lux. Oaspeții acestui hotel au la dispoziția sa o varietate de facilități gratuite: transfer la aeroport, piscină, fitness centru, spălătorie, serviciul recepție non-stop, livrarea mâncării și băuturilor în camere, sală pentru conferințe, business centru, magazine, parcare gratuită, WiFi gratuit pe tot teritoriul hotelului și camere dotate cu tehnologie de ultimă oră cu seif, televizor cu ecran plat, minibar și birou de lucru. Personalul vorbește în trei limbi: engleză, spaniolă și filipineză. Check-in-ul are loc de la 15.00 până la 23.00 și check-out-ul la ora 12.00. Sejururi cu animalele de companie sunt interzise pe teritoriul hotelului. Hotelul se află la distanțe mici de principalele atracții turistice și de orașele Hollywood și Los Angeles. Tarifele încep de la 140 $ pe noapte.
Figura nr.3.5 „Hotelul Hilton Garden Inn LAX El Segundo” Sursă: www.wikipedia.com
Hampton Inn & Suites Memphis – Shady Grove este situat în Memphis, statul Tennessee, Statele Unite ale Americii. Lanțul hotelier Hilton deține 100% de proprietate asupra acestei unități hoteliere. Este un hotel de 3 stele, cu toate mesele incluse, care are o capacitate de cazare de 162 de camere de diferite tipuri: camere standard cu unul sau două paturi pentru o persoană, camere cu unul sau două paturi de tip king-size sau queen-size, camere cu unul sau două paturi duble pentru persoanele cu dizabilități, camere lux, dotate cu televizor cu ecran plat, seif, aer condiționat și birou de lucru. Facilitățile și serviciile oferite de hotel sunt următoarele: livrare de produse alimentare și băuturi în cameră, automat (băuturi), automat (gustări), piscină, restaurant cu meniu a la-carte, serviciu de transfer (gratuit), transfer de la / la aeroport (gratuit), serviciul recepție nonstop, spălătorie, curățătorie chimică , sală pentru conferințe, business centru, fax general, ziare, facilități pentru persoane cu handicap, fitness centru, WiFi gratuit pe tot teritoriul hotelului și parcare gratuită. Check-in-ul se face de la orele 15.00 până la 23.00 și check-out-ul la ora 12.00. Precum acest hotel este unul de tip familial, odihna cu copii este binevenită. Tarifele variază între 120 $ până la 190 $ pe noapte.
Figura nr. 3.6 „Hotelul Hampton Inn Suites Memphis” Sursă: www.wikipedia.com
Conrad Cairo Hotel este amplasat în orașul Cairo, Egipt. Este un hotel de 5 stele, categoria lux și oferă servicii complete. Lanțul hotelier Hilton deține 50% din proprietatea hotelului, colaborând pe baza unui contract de management. Hotelul are o capacitate de cazare de 614 camere, toate fiind dotate cu tehnică de ultima generație și mobilier elegant. Oaspeții pot savura un sejur în acest hotel, ce oferă mai diverse tipuri de camere și anume: camere clasice cu un pat sau două de tip king-size cu vedere la râul Nil, camere deluxe cu un pat de tip king-size sau cu două paturi duble cu vedere la râul Nil, apartamente clasice cu un pat de tip king-size sau două paturi duble, apartamente Junior cu un pat de tip king-size, apartament royal cu un pat de tip king-size și apartament prezindențial. Tipurile de apartamente oferite diferă prin numărul de camere, apartamentul prezidențial are și o cameră birou și o cameră pentru întruniri, însă toate au o zonă separată pentru relaxare și bucătărie. Apartamentul prezidențial are și un design de lux antic, diferit de toate celelalte. Printre serviciile și facilitățile hotelului se numără: fitness centru ce lucrează non-stop dotat cu tehnologii de ultima generație, magazine, cazinou ce lucrează non-stop, săli pentru ceremonii și conferințe, psicină, 6 restaurante și baruri: “Solana” restaurant classic cu bucătărie Europeană, “Oak Grill” restaurant classic specializat în prepararea fructelor de mare și carne, “Jayda Lounge and Bar” restaurant specializat pe bucătărie lebanonă, “Stage One” – cafenea bar, “Kamala” retsuarnt specializat pe bucătărie asiatică și “Atrium” – cafenea bar. Tarifele variază între 160 $ și 3.200 $ pe noapte.
Figura nr. 3.7„Hotelul Conrad Cairo” Sursăwww.wikipedia.com
The Diplomat Resort & Spa este o stațiune de litoral, de 4 stele, situată în Hollywood, Florida (la sud de Fort Lauderdale), Statele Unite ale Americii. Hotelul dispune de un turn nord și un turn de sud, care au 998 de camere și 39 de etaje. Tipurile de camere oferite în acest hotel sunt următoarele: camere standard cu un pat de tip king-size sau două paturi duble cu vedere la ocean sau la oraș, apartamente cu un dormitor cu pat de tip king-size și balcon cu vedere la ocean sau la oraș și camere lux cu un pat de tip king-size sau două paturi duble și o canapea cu vedere la ocean sau la oraș. Toate spațiile de cazare dispun de un mobilier în stil modern și tehnică de ultima generație și oferă facilitățile de bază: alarmă radio,balcon,draperii opace, cadă sau cabină de duș, termostat (reglabil), detector de fum electronic, uscător de păr, fier și masă de călcat. Apartamentele dețin, pe lângă un dormitor, o cameră de zi cu canapea și birou de lucru. Hotelul are în oferta sa diverse facilități, fie de business, sport sau odihnă cu familia: chirie echipament audio/video, business centru, săli pentru ședințe și ceremonii, fax, serviciul babysitting, spălătorie, serviciul recepție non-stop, chirie transport, plajă, piscină, pescuit, câmp de tenis, tenis de masă, teren penru golf și fitness centru. De asemenea, în hotel activează 6 restaurante și baruri: „Diplomat Prime” restaurant specializat în prepararea bucatelor din carne, „Fresh” restaurant specializat în prepararea micului dejun, „The Cafe” restaurant cu bucătărie europeană și meniu a la-carte, „Splash Poolside Grille & Bar” restaurant situat afară cu bucătărie euroapeană și barurile “Rivals Waterfront Sports Bar” și “Lobby Bar”. Conform regulamentului hotelului, check-in-ul se efectuează la ora 16.00 și check-out-ul la 12.00. Parcarea este cu plată 25 $ pe zi și este interzis accesul cu animalele de companie. Tarifele variază între 195 $ și 430 $ pe noapte.
Figura nr. 3.8 “Hotelul Diplomat Resort and Spa Hollywood” Sursă: www.wikipedia.com
Homewood Suites by Hilton Albany este un hotel de 3 stele, situat în Albany, statul New York, Statele Unite ale Americii. Hotelul dispune de 133 de camere cu bucătării mici și apartamente. Homewood Suites by Hilton Albany este un hotel care tinde să satisfacă oaspeții cazați pentru 5 sau mai multe nopți consecutive, dar este absolut perfect și pentru calatorii care are nevoie doar de o noapte sau două. Toate apartamentele includ paturi duble,doar acelea de lux au pat de tip queen-size sau king-size, cameră de zi cu birou de lucru, o bucătărie cu frigider mare, cuptor cu microunde, aragaz, mașină de spălat vase, tigăi, farfurii, pahare și ustensile. Prețul pentru un apartament include micul dejun șapte zile pe săptămână și o cină tip bufet, inclusiv unele băuturi bere, vin și sifon de luni până joi seara. Facilitățile oferite sunt următoarele: piscină interioară încălzită și cadă cu hidromasaj, un teren de baschet în aer liber, un centru de fitness de 24 de ore, WiFi gratuit, parcare gratuită, săli pentru conferințe, spălătorie și spălătorie pentru deservire proprie.Check-in-ul se efectuează de la ora 15.00 până la 23.00 și check-out-ul la 12.00. Distincta caracteristică a acestui hotel este faptul că are în oferta sa doar apartamente, cu scopul de a caza oaspeții ce au nevoie de un sejur de o durată mai lungă. De obicei, clientela acestui hotel sunt turiștii de afaceri.
Figura nr. 3.9 „Hotelul Homewood Suites by Hilton Albany” Sursă: www.wikipedia.com
Home2 Suites by Hilton Hotel Philadelphia este un hotel de 3 stele, cu 248 de camere, situat în Philadelphia, statul Pensilvania, Statele Unite ale Americii. Fiecare dintre camerele luminoase de la Home2 Suites by Hilton Philadelphia Convention Center are o chicinetă cu cuptor cu microunde, mașină de spălat vase și frigider, televizor cu ecran plat și o zonă de relaxare cu o canapea extensibilă. Hotelul propune în oferta sa următoarele tipuri de spații de cazare: apartamente studio cu un pat sau două de tip queen-size, apartamente-studio pentru personae cu dizabilități, apartamente-studio cu pat de tip king-size, apartamente lux cu un dormitor cu pat de tip queen-size sau de tip king-size cu cadă sau cabină de duș, apartamente lux pentru oameni cu dizabilități. Întregul hotel Philadelphia Convention Center Suites Home2 oferă WiFi gratuit. Hotelul dispune de fitness centru și un centru de afaceri. În fiecare dimineață hotelul servește oaspeților mic dejun continental, iar în magazinul alimentar aflat pe teritoriul hotelului, oaspeții pot cumpăra gustări și băuturi. Alte facilități și servicii oferite de hotel sunt următoarele: piscină, automat (băuturi), seif, spălătorie, curățătorie, servicii de menaj zilnic, parcare cu plată (40 $ pe zi). Check-in-ul se efctuează la ora 15.00 și check-out-ul la ora 12.00. Hotelul nu dispune de un restuarant clasic, ci doar de o cafenea-bar unde poate fi servit micul-dejun și băuturi. Personalul posedă limbile spaniolă și engleză. Accesul cu animalele de companie nu este interzs.Tarifele variază între 180 $ și 450 $ pe noapte.
Figura nr. 3.11 „Hotelul Home2 Suites by Hilton din Philadelphia” Sursă: www.wikipedia.com
Hilton Grand Vacations Suites South Beach este un hotel de 4 stele, cu 152 de camere-apartamente, situat în orașul Miami, statul Florida, Statele Unite ale Americii. Hotelul are în oferta sa apartamente cu chicinetă (bucătărie mică) cu pat de tip king-size, sau două paturi duble și apartamente lux cu pat de tip king-size asu două paturi de tip king-size. Apartamentele sun în stil Art Deco, cu unul sau două dormitoare elegante și cu o gamă de facilități moderne: acces gratuit la internet de mare viteză, bucătărie complet utilată, televizor cu ecran plat, aer condiționat. Hotelul propune următoarele servicii și facilități: fitness centru, business centru, plajă amenajată, WiFi gratuit pe tot teritoriul hotelului și o cafenea-bar. În împrejurimile hotelului sunt diverse magazine, restaurante și cluburi de noapte. Principala caracteristică atractivă a acestui hotel este faptul că se află în inima orașului Miami. Hotelul este interesat în sejururile mai mult de 5 zile și se preocupă să creeze o atmosferă „ca acasă”. Tarifele variază între 180 $ și 450 $.
Figura nr. 3.12 „Hotelul Hilton Grand Vacations Suites South Beach” Sursă: www.wikipedia.com
Fiecare hotel de marca Hilton poate fi găsit cu ușurință și poate fi rezervat prin diverse metode, datorită partenerilor corporației, pe paginile web ca: www.booking.com; www.tripadvisor.com; www.expedia.com; www.hotels.com și alți partneri ai lanțului sau prin agențiile de turism și turoperatori. De asemenea, corporația Hilton pentru o promovare continuă a hotelurilor sale și pentru fidelizarea clienților săi, a elaborat programul Hilton Hhonors. Hilton HHonors este un program de loialitate pentru oaspeții Hilton, unde aceștia pot acumula puncte de reducere pentru sejururi în orice hotel al lanțului, chiar și pentru bielete de avion de la multe companii aeriene importante internaționale. Programul Hilton Honors este unul dintre cele mai mari programe de acest tip, cu peste 30 de milioane de membri. Similar cu programele de fidelizare, există diferite niveluri de membri la care oaspeții pot ajunge în funcție de cantitatea de sejururi și puncte acumulate anual. Nivelurile de membru sunt după cum urmează:
Albastru (obținut la înscriere)
Argint VIP (obținut după patru sejururi sau 10 nopți)
VIP Gold (obținut după 20 sejururi, 40 nopți, sau 75.000 de puncte de bază)
Diamond VIP (obținut după 30 sejururi, 60 nopți, sau 120.000 de puncte de bază)
Diamant VIP este cel mai înalt nivel nivel, acești membri beneficiază de prestații, cum ar fi accesul la Lounge Executive Nivelul la Hilton Hotels, acces gratuit la internet în cameră, garantată rezervare de 48 de ore, un dedicat "Diamond VIP Desk", la care membrii pot apela pentru prioritate rezervării și planificarea călătoriilor, un cec VIP cadou și oferirea camerelor cele mai bune.
Programul a înregistrat o creștere semnificativă în China, de 79 la sută în 2011. Acest lucru a fost generat datorită promovării identității de brand din China, prin adăugarea unui nume chinezesc și un site chinez.
În prezent, programul Hilton HHonors este un instrument de o importanță majoră a lanțului, datorită căruia întreprinderea face față concurenței aprige pe piața internațională.
3.2 Evaluarea organizării și funcționării a unităților hoteliere Hilton.
La baza organizării și funcționării a unităților hoteliere Hilton stau departamentele: alimentație, vânzări și marketing, contabilitate, întreținere (housekeeping), securitate, resurse umane, cazare (front-office). În cele ce urmează sunt evaluate principalele responsabilități ale acestor departamente în cadrul activității a lanțului hotelier Hilton.
1. Departamentul de cazare.
În cadrul departamentului de cazare se desfășoară activitățile de închiriere a camerelor dar și de asigurarea de servicii și dotări pentru clienți. Din aceste considerente, acest departament are în componență mai multe compartimente și secțiuni. Închirierea camerelor de hotel constituie, în general, principala sursă de venit pentru hotel și în multe cazuri, veniturile realizate din închirierea camerelor sunt mai mari decât cele obținute din toate celelalte servicii oferite, la un loc. Prin închirierea camerelor se realizează, de asemenea, cea mai mare rată a profitului. În cadrul departamentului de cazare funcționează serviciul front-office și serviciul de etaj. Serviciul front-office este cel mai vizibil departament din hotel, este amplasat la nivelul de acces al clienților în hotel și asigură primul contact fizic al clientului cu unitatea de cazare. Punctul de focalizare al activității in interiorul acestui departament este desk-ul recepției. Acesta este de obicei, locul unde clienții își formează primele impresii semnificative despre hotel. De asemenea, este centrul de comunicare pentru toate operațiunile desfășurate de hotel. Desk-ul recepției poate cuprinde următoarele sectoare:
casierie;
corespondență și informații;
luarea în evidență a clienților și atribuirea camerelor.
Pentru acestea pot fi organizate desk-uri separate sau toate se desfășoară la un desk unic. Desk-ul recepției este amplasat în zona cea mai aglomerată a holului. Holul hotelului (holul recepției) – asigură prima impresie a clienților la intrarea în hotel și poate fi organizat în mai multe „sectoare de lucru”:
intrarea;
desk-ul (recepție);
biroul managerului de hotel care are vedere asupra holului și în special asupra desk-ului;
scări și ascensoare care asigură accesul clienților în camere și care, atunci când concepția arhitectonică permite, sunt astfel amplasate încât să existe posibilitatea de supraveghere permanentă de la receptie;
grupurile sanitare de pe hol;
accesul spre restaurant, bar, saloane, etc.
Practic, activitatea departamentului front-office se desfășoară în cea mai mare parte la computer, care nu este doar un obiect de mobilier dar și utilajul principal de lucru care asigură coordonarea activității întregului departament de front-office. Lungimea recepției se stabilește în funcție de numărul de camere din hotel, respectiv aproximativ trei cm/camera, iar la hotelurile de 25-100 camere, lungimea nu trebuie sa fie mai mica de trei m. Structura organizatorică a serviciului front-office variază în dependență de capacitatea de cazare a hotelului.(Anexa 1) (Anexa 2).
Serviciul de etaj (housekeeping) este responsabil de activitatea de întreținere a camerelor și a spațiilor hotelului. Acest serviciu asigură condițiile de confort și igienă în cadrul unității de cazare. Considerând spațiul de cazare ca fiind principalul produs oferit de hotel, livrarea unui produs de calitate presupune oferirea de camere curate, confortabile și bine dotate.
2. Departamentul Alimentație.
Departamentul alimentație oferă clienților o diversitate de facilități, dar se concentrează, în special, pe oferta de preparate culinare și băuturi. De altfel, în hotelurile din Statele Unite ale Americii acest departament se numește „Food and Beverage”. Serviciile specifice acestui departament pot fi asigurate prin coffee-shop-uri, restaurante specializate, departamentele banchete și room-service.
3. Departamentul Vânzări și marketing.
Acest departament este responsabil de generarea de noi afaceri pentru hotel. Acestea constau în închirierea de camere și funcționalități, organizarea de reuniuni, ceremonii și întruniri de afaceri etc. Departamentul se ocupă, de asemenea, de publicitatea hotelului, promovarea vânzărilor, având adeseori și activitati specifice relațiilor cu publicul.
4. Departamentul Contabilitate.
Departamentul contabilitate este responsabil de monitorizarea tuturor activităților financiare ale hotelului. Activitățile contabile pot include încasări în numerar și operațiuni bancare, procesarea ștatelor de plată (payroll), acumularea de date operaționale, pregătirea rapoartelor interne, de audit și bilanțurilor. Datorită importanței datelor și a statisticilor financiare, este necesar să existe o coordonare strânsa între departamentul contabilitate și front-office.
5. Departamentul Întreținere (Housekeeping).
Acest departament este responsabil pentru întreținerea și funcționarea tuturor mașinilor și instalațiilor (inclusiv încălzirea, aerul condiționat, iluminarea, etc.). Este responsabil pentru executarea tuturor lucrărilor de tâmplărie, tapițerie, mici lucrări de zidărie, întreținerea instalațiilor tehnico-sanitare si a altor lucrări, atât in interiorul cât și în exteriorul hotelului. Nu toate lucrările de întreținere pot fi realizate de angajații acestui departament. Uneori, pot apărea probleme care necesită executarea lucrărilor de către firme specializate.
6. Departamentul Securitate.
Securitatea hotelului este, în principal, responsabilă pentru siguranța și securitatea clienților, vizitatorilor și angajaților hotelului și a bunurilor acestora. Aceasta poate include supravegherea sediului hotelului, monitorizarea echipamentelor de supraveghere, etc.
7. Departamentul Resurse Umane.
Departamentul este responsabil pentru angajarea personalului (inclusiv recrutarea și selecția internă și externă), precum și de implementarea de programe de training, relațiile dintre angajați. În ultimul timp, acest departament a câștigat în importanță datorită confruntării inevitabile cu legislația, lipsei forței de muncă și a presiunii tot mai crescute a concurenței. În prezent, hotelurile tind să pună tot mai mare accent pe training și dezvoltarea personalului, precum și pe revizuirea politicilor de recrutare de personal, în scopul de a păstra forța de muncă existentă.
Adițional departamentelor descrise mai sus, hotelurile Hilton dezvoltă activitatea departamentului de agrement care se ocupă de organizarea întrunirilor de afaceri, nunților, diverselor ceremonii, aniversări și adunări. Majoritatea unităților hoteliere Hilton dispun de săli speciale pentru astfel de facilități și la cererea oaspeților pot organiza o ceremonie, de exemplu să întocmească un meniu special sau să asigure sala cu dispozitive sonore de o calitate superioară, pentru un tarif suplimentar celui de cazare.
Așa cum rezultă din cele menționate ulterior, toate departamentele au o importanță majoră în procesul de organizare și funcționare a unităților hoteliere Hilton. Numărul departamentelor și personalului variază în funcție de mărimea hotelului și numărului de camere oferite. Responsabilitățile sunt împărțite într-o ordine logică și eficientă, cu scopul de a oferi servicii de o calitate superioară clienților.
CONCLUZII
Industria hotelieră cuprinde în domeniul său de activitate, totalitatea proceselor desfășurate în unitățile de cazare, generate de primirea, sejurul și plecarea turiștilor și reprezintă o componentă distinctă a economiei.
Astfel, capitolul întâi al lucrării a fost dedicat industriei hoteliere, conturându-se complexitatea și diversitatea acesteia. S-au definit toate tipurile de structuri de cazare existente în prezent, conform clasificării efectuate de Organizația Mondială a Turismului, pornind de la cea mai răspândită formă de structură de cazare “hotelul”. Au fost descrise caracteristicile generale a acestora: tipul, forma de activitate și structura. Tot în acest capitol au fost prezentate cele două tipologii de lanțuri hoteliere, diferențele dintre ele și tendințele dezvoltării acestora în industria hotelieră internațională. În urma desfășurării mai detailate a fiecărui subcapitol, se pot trage următoarele concluzii și anume:
Industria hotelieră reprezintă o ramură foarte importantă a economiei țărilor dezvoltate și în curs de dezvoltare. Tot mai multe țări se concentrează asupra procesului de dezvoltare a fenomenului turistic, prin îmbunătățirea resurselor naturale și antropice și atragerea turiștilor, ceea ce generează, la rândul său, o evoluție a industriei hoteliere, prin modernizarea structurilor de cazare existente și apariția unor structuri noi, diversificarea serviciilor oferite și ridicarea nivelului lor calitativ.
În prezent se observă o tendință majoră din partea hotelierilor independenți, de creare de lanțuri hoteliere voluntare, din cauza expansiunii și concurenței aprige a lanțurilor hoteliere integrate.
În capitolul doi și trei a fost evaluată activitatea lanțului hotelier integrat Hilton și anume: etapele creării și expansiunii acestuia pe piața internațională, analiza economico- financiară în anii 2010 – 2014, politica de resurse umane, piața turistică, au fost descrise principalele filiale, în special cele cu cea mai mare capacitate de cazare și care sunt proprietatea corporației Hilton 100% și organizarea și funcționarea acestora.
Ca urmare, în urma evaluării activității lanțului hotelier Hilton în industria hotelieră mondială, au fost formate următoarele concluzii generale ce vizează această întreprindere:
Lanțul hotelier Hilton este unul dintre cele mai mari lanțuri din lume, ce propune în oferta sa 12 branduri, care la rândul său, oferă clienților o mare diversitate de unități de cazare, de diverse tipuri. Misiunea întreprinderii constă în extinderea activității sale și are drept obiectiv de a deveni cel mai puternic și renumit lanț din lume, lider în industria hotelieră mondială. Lanțul Hilton se luptă pentru atingerea unor standarde înalte de performanță la nivel global, cu sprijinul unor practici de afaceri responsabile fără a dăuna mediului înconjurător sau societății. Scopul companiei este de a aduce beneficii societăților în care își desfășoară activitatea prin intermediul serviciilor de înaltă calitate, creșterii economice, managementului de mediu, implicării în comunitate și desigur prin locurile de muncă. Notorietatea mărcii și calitatea serviciilor prestate la înalte standarde au determinat recunoașterea hotelurilor Hilton de către un număr impresionant de clienți din intreaga lume (oameni de afaceri, personalități ale vieții politice, sportivi), fapt demonstrat prin creșterea continuă a gradului de ocupare mediu anual. Dotările materiale și facilitățile oferite în unitățile de cazare a lanțului se ridică la cele mai înalte standarde internaționale, oferind largi posibilități de organizare pentru o gamă foarte variată de activități (întruniri, conferințe, lansări de produse și companii, nunți) în cadrul hotelului. O eficientă strategie de menținere a clienților se efectuează prin diverse programe de fidelizare (ex. Hilton Honors) și facilități acordate, urmărindu-se în acest fel atât păstrarea vechilor clienți, cât și atragerea unora noi. Lanțul Hilton a cunoscut în toți anii de funcționare o activitate progresivă ce poate fi demonstrată de nivelul ridicat al cifrei de afaceri din serviciile de cazare și alte prestații și de ratele profitului care au cunoscut creșteri importante, reușind să facă față concurenței celorlalte lanțuri hoteliere și să-și mențină locul său în industria hotelieră mondială.
BIBLIOGRAFIE
Cărți, monografii, lucrări didactice
1. Stănciulescu Gabriela, Cristina Micu, “Managementul operațiunilor în hotelărie și restaurație”, Editura C.H. Beck, București, 2012
2. Cristian Caramida, “Brandul ospitalității”, Editura Brandmark, 2011
3. Daniela-Anca Stănciulescu, “Tehnologie hotelieră (Front Office)”, Editura Gemma-Print, București, 2002
4. Nicula V. “Gestiune hotelieră”, Editura Alma Mater, Sibiu, 2002
5. Lupu Nicolae, “Hotelul. Economie și management.” , Editura C.H. Beck, 2010
6. Mariana Nicolae, Cristina Prelipceanu, Daniela Giurculescu, “English for tourism anf hospitality industry”, Editura Universitara, 2003, 2005
7. Christine Petr, “Marketingul Turismului”, Editura C.H. Beck, 2011
8. D. Baker, P. Bradley, “Principiile operațiunilor hoteliere de recepție”, Editura Cassel, 1994
9. Cocean P., Vlăsceanu Gh., Negoescub., „Geografia generală a turismului”, București, Editura Meteor Press, 2002
10. Cosmescu I.”Turismul, fenomen complex contemporan”, Editura Economică, București, 1992
11. Cristureanu Cristina, “Economia și politica turismului internațional.”, Editura Albeona București, 1992
12. Davidson R. „Tourism destinations Ed. Hodder & Stoughton Educational.” , UK, 1999
13. Dinu Mihaela,”Geografia turismului, Editura Didactică și Pedagogică”, București, 2002
14. Eremia A., VIERU S., „Statele lumii”, Editura Cartier, București, 2000
15. Minciu M., „Economia Turismului. București”, Editura Uranus, 2005
16. Morariu D. “Concepte și politici de turism internațional”, Editura Alfabet Deva, 2001
17. Muntele I., Iațu C., “Geografia turismului – concepte, metode și forme de manifestare spațio-temporală”, Iași, Editura Sedcom Libris, 2003
18. Stănciou A., „Dicționar de terminologie turistică”, Editura Economica, București, 1999
19. Sabo M., “Marketing Turistic”, București, Editura Irecson, 2006
20. Neguț S., “Geografia Turismului”, București, Editura Meteor Press, 2007
21. Neguț Silviu Matei, Horia C., Nicolae Ion, Radu Caterina, “Enciclopedia Statelor Lumii”, București, Editura Meronia, 2000
22. Pepine Monica, STAN Liliana, Zămârcaru Viorica, “Marea Enciclopedie – Statele Lumii”, București, Editura Litera, 2009
23. Williams A., Shay G., “Tourism & Economic Development, European Experiences, John Wiley & Sons Ltd.”, 1998
24. Vellas Fr., Becherel L., “Turismul – tendințe și previziuni”, București, Editura Walforth, 2004
25. University of Edinburgh. Staff Development Policy, 1993
Surse electronice
26. http://www.qreferat.com/referate/turism/MANAGEMENT-HOTELIER655.php
27. http://www.scribd.com/doc/94339345/Tehnologie-hoteliera#scribd
28. http://www.scritub.com/geografie/turism/LANTURILE-HOTELIERE14166.php
29. http://www.scrigroup.com/afaceri/turism/ISTORICUL-HOTELULUI-SI-AL-ACTI93468.php
30. http://www3.hilton.com/en/about/index.html
31. http://www.qreferat.com/referate/economie/Definirea-afacerii-hoteliere245.php
32. http://www.scribd.com/doc/76235868/Lantul-Hotelier-Hilton#
33. http://www.hiltonworldwide.com/portfolio/
34. http://www.hiltonworldwide.com/about/
35. http://jobs.hiltonworldwide.com/en/our-brands/conrad/?cntry=united-states
36. http://www.hotelmanagement.net/hotel-management-magazine-subscription
37. http://www.clubaustria.ro/boutique-hotel.html
38. http://ru.hiltonworldwide.com/development/our-properties.html?ref=QQ
39. http://www.wikinvest.com/wiki/Hilton_Hotels
40. http://www.statista.com/statistics/297767/occupancy-rate-in-hilton-worldwide-hotels/
41. http://www.euroavocatura.ro/dictionar/770/Castig_per_actiune
42. http://protlc.net/contabilitatea-capitalului-statutar-si-suplimentar/
43. http://issuu.com/ovidiu.moisescu/docs/tot_suport_de_curs_2014
44. http://d1lge852tjjqow.cloudfront.net/CIK-0001585689/26a97bc5-8a98-4195-a33b-3cbc5aa4f457.pdf?noexit=true
45. http://www.hiltonhawaiianvillage.com/assets/files/HHV%20MayJune_web.pdf
46. http://en.wikipedia.org/wiki/Hilton_Hawaiian_Village
47. http://www.hiltonhawaiianvillage.com/
48. http://www.waldorfnewyork.com/
49. http://en.wikipedia.org/wiki/Waldorf_Astoria_New_York
50. http://ru.hotels.com/ho108091/doubletree-by-hilton-washington-dc-crystal-city-arlington-ssa/
51. http://ru.hotels.com/ho117528/embassy-suites-washington-d-c-georgetown-vasington-ssa/
52. http://www.embassysuitesdcmetro.com/
53. http://www.tripadvisor.ru/Hotel_Review-g32341-d224346-Reviews-Hilton_Garden_Inn_LAX_El_Segundo-El_Segundo_California.html
54. http://conradhotels3.hilton.com/en/hotels/egypt/conrad-cairo-CAICICI/index.html
55. http://en.wikipedia.org/wiki/Diplomat_Resort_%26_Spa_Hollywood
56. http://homewoodsuites3.hilton.com/en/about/index.html?cid=OM,HW,HPTest,AboutUs
57. http://homewoodsuites3.hilton.com/en/about/index.html?cid=OM,HW,HPTest,AboutUs
58. http://home2suites3.hilton.com/en/about/index.html?cid=OM,HT,HPTest,AboutUs
59. http://www.booking.com/hotel/us/home2-suites-by-hilton-philadelphia-convention-center.ru.html
60. http://www.tripadvisor.ru/Hotel_Review-g34439-d217410-Reviews-1. Hilton_Grand_Vacations_Club_at_South_Beach-Miami_Beach_Florida.html
ANEXE
Anexa nr.1 “Organigrama recepției unui hotel de capacitate mare”
Figura nr.1.1.
Sursă: Suport Curs “Managementul structurilor de cazare”, www.scribd.com
Anexa nr.2 “Organigrama recepției unui hotel de capacitate medie”
Figura nr.2.1.
Sursă:Elaborat de autor în baza curs “Managementul structurilor de cazare” www.scribd.com
BIBLIOGRAFIE
Cărți, monografii, lucrări didactice
1. Stănciulescu Gabriela, Cristina Micu, “Managementul operațiunilor în hotelărie și restaurație”, Editura C.H. Beck, București, 2012
2. Cristian Caramida, “Brandul ospitalității”, Editura Brandmark, 2011
3. Daniela-Anca Stănciulescu, “Tehnologie hotelieră (Front Office)”, Editura Gemma-Print, București, 2002
4. Nicula V. “Gestiune hotelieră”, Editura Alma Mater, Sibiu, 2002
5. Lupu Nicolae, “Hotelul. Economie și management.” , Editura C.H. Beck, 2010
6. Mariana Nicolae, Cristina Prelipceanu, Daniela Giurculescu, “English for tourism anf hospitality industry”, Editura Universitara, 2003, 2005
7. Christine Petr, “Marketingul Turismului”, Editura C.H. Beck, 2011
8. D. Baker, P. Bradley, “Principiile operațiunilor hoteliere de recepție”, Editura Cassel, 1994
9. Cocean P., Vlăsceanu Gh., Negoescub., „Geografia generală a turismului”, București, Editura Meteor Press, 2002
10. Cosmescu I.”Turismul, fenomen complex contemporan”, Editura Economică, București, 1992
11. Cristureanu Cristina, “Economia și politica turismului internațional.”, Editura Albeona București, 1992
12. Davidson R. „Tourism destinations Ed. Hodder & Stoughton Educational.” , UK, 1999
13. Dinu Mihaela,”Geografia turismului, Editura Didactică și Pedagogică”, București, 2002
14. Eremia A., VIERU S., „Statele lumii”, Editura Cartier, București, 2000
15. Minciu M., „Economia Turismului. București”, Editura Uranus, 2005
16. Morariu D. “Concepte și politici de turism internațional”, Editura Alfabet Deva, 2001
17. Muntele I., Iațu C., “Geografia turismului – concepte, metode și forme de manifestare spațio-temporală”, Iași, Editura Sedcom Libris, 2003
18. Stănciou A., „Dicționar de terminologie turistică”, Editura Economica, București, 1999
19. Sabo M., “Marketing Turistic”, București, Editura Irecson, 2006
20. Neguț S., “Geografia Turismului”, București, Editura Meteor Press, 2007
21. Neguț Silviu Matei, Horia C., Nicolae Ion, Radu Caterina, “Enciclopedia Statelor Lumii”, București, Editura Meronia, 2000
22. Pepine Monica, STAN Liliana, Zămârcaru Viorica, “Marea Enciclopedie – Statele Lumii”, București, Editura Litera, 2009
23. Williams A., Shay G., “Tourism & Economic Development, European Experiences, John Wiley & Sons Ltd.”, 1998
24. Vellas Fr., Becherel L., “Turismul – tendințe și previziuni”, București, Editura Walforth, 2004
25. University of Edinburgh. Staff Development Policy, 1993
Surse electronice
26. http://www.qreferat.com/referate/turism/MANAGEMENT-HOTELIER655.php
27. http://www.scribd.com/doc/94339345/Tehnologie-hoteliera#scribd
28. http://www.scritub.com/geografie/turism/LANTURILE-HOTELIERE14166.php
29. http://www.scrigroup.com/afaceri/turism/ISTORICUL-HOTELULUI-SI-AL-ACTI93468.php
30. http://www3.hilton.com/en/about/index.html
31. http://www.qreferat.com/referate/economie/Definirea-afacerii-hoteliere245.php
32. http://www.scribd.com/doc/76235868/Lantul-Hotelier-Hilton#
33. http://www.hiltonworldwide.com/portfolio/
34. http://www.hiltonworldwide.com/about/
35. http://jobs.hiltonworldwide.com/en/our-brands/conrad/?cntry=united-states
36. http://www.hotelmanagement.net/hotel-management-magazine-subscription
37. http://www.clubaustria.ro/boutique-hotel.html
38. http://ru.hiltonworldwide.com/development/our-properties.html?ref=QQ
39. http://www.wikinvest.com/wiki/Hilton_Hotels
40. http://www.statista.com/statistics/297767/occupancy-rate-in-hilton-worldwide-hotels/
41. http://www.euroavocatura.ro/dictionar/770/Castig_per_actiune
42. http://protlc.net/contabilitatea-capitalului-statutar-si-suplimentar/
43. http://issuu.com/ovidiu.moisescu/docs/tot_suport_de_curs_2014
44. http://d1lge852tjjqow.cloudfront.net/CIK-0001585689/26a97bc5-8a98-4195-a33b-3cbc5aa4f457.pdf?noexit=true
45. http://www.hiltonhawaiianvillage.com/assets/files/HHV%20MayJune_web.pdf
46. http://en.wikipedia.org/wiki/Hilton_Hawaiian_Village
47. http://www.hiltonhawaiianvillage.com/
48. http://www.waldorfnewyork.com/
49. http://en.wikipedia.org/wiki/Waldorf_Astoria_New_York
50. http://ru.hotels.com/ho108091/doubletree-by-hilton-washington-dc-crystal-city-arlington-ssa/
51. http://ru.hotels.com/ho117528/embassy-suites-washington-d-c-georgetown-vasington-ssa/
52. http://www.embassysuitesdcmetro.com/
53. http://www.tripadvisor.ru/Hotel_Review-g32341-d224346-Reviews-Hilton_Garden_Inn_LAX_El_Segundo-El_Segundo_California.html
54. http://conradhotels3.hilton.com/en/hotels/egypt/conrad-cairo-CAICICI/index.html
55. http://en.wikipedia.org/wiki/Diplomat_Resort_%26_Spa_Hollywood
56. http://homewoodsuites3.hilton.com/en/about/index.html?cid=OM,HW,HPTest,AboutUs
57. http://homewoodsuites3.hilton.com/en/about/index.html?cid=OM,HW,HPTest,AboutUs
58. http://home2suites3.hilton.com/en/about/index.html?cid=OM,HT,HPTest,AboutUs
59. http://www.booking.com/hotel/us/home2-suites-by-hilton-philadelphia-convention-center.ru.html
60. http://www.tripadvisor.ru/Hotel_Review-g34439-d217410-Reviews-1. Hilton_Grand_Vacations_Club_at_South_Beach-Miami_Beach_Florida.html
ANEXE
Anexa nr.1 “Organigrama recepției unui hotel de capacitate mare”
Figura nr.1.1.
Sursă: Suport Curs “Managementul structurilor de cazare”, www.scribd.com
Anexa nr.2 “Organigrama recepției unui hotel de capacitate medie”
Figura nr.2.1.
Sursă:Elaborat de autor în baza curs “Managementul structurilor de cazare” www.scribd.com
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Evaluarea Activitatii Lantului Hotelier Hilton In Cadrul Industriei Hoteliere Mondiale (ID: 139797)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.