Etude Opportunite Mise En Place Un Erp Chez Sii Groupe

FINAL PROJECT

ETUDE OPPORTUNITE MISE EN PLACE UN ERP CHEZ SII GROUPE

Academic supervisor: Felicia ALBESCU

Author: Irina DINU

Bucharest

November 2015

AVANT-PROPOS ET REMERCIEMENTS

Dans un passé très récent, j’étais encore dans une grande entreprise française internationale de grande distribution et en pleine réflexion sur le choix du thème pour mon mémoire de fin d’étude MBA. Dès mon arrivée chez SII en mai 2015, ma décision fut immédiate de choisir le sujet sur le quel j’ai le plaisir de contribuer au quotidien, il s’agit de la mise en place d’un ERP dans le cadre de la Société SII (Société pour l’Informatique Industrielle)

REMERCIEMENTS

Je souhaite remercier les personnes qui m’ont accompagné dans ce travail en commençant par tous les membres de ma hiérarchie pour la confiance qu’ils m’ont accordée en me transmettant et commentant un certain nombre d’informations sur l’entreprise.

Plus globalement je suis très reconnaissante de la contribution apportée par l’ensemble des collègues et collaborateurs de SII qui ont contribué de près ou de loin à la rédaction de ce mémoire.

Sans oublier l’aide précieuse apportée par chacun pour la rédaction en langue française, qui fut un défit supplémentaire à relever pour moi.

INTRODUCTION

L’objectif de ce mémoire est d’étudier et de présenter l’opportunité d’un ERP ainsi que sa mise en œuvre à l’échelle de SII, en France d’abord ensuite dans les pays ou SII est acteur direct ou au travers de partenaires et associés. Seront aussi décrits les enjeux stratégiques attendus et les différents impacts sur les organisations avec un zoom particulier sur la méthodologie utilisée.

Le choix de ce thème, à mon niveau, a été motivé et renforcé par :

Tout d’abord, pour la largeur et la profondeur de son périmètre. En effet, ce projet, en mise en œuvre interne pour la gestion intégrée de tous les secteurs d’activités internes à SII (Comptabilité, Finances, Gestion des fournisseurs, facturations….), dans un périmètre international, intégrant l’ensemble des filiales et des partenaires dans les différents pays. Ceci offre la possibilité d’explorer et de présenter une multitude de volets liés aux grands projets non seulement la méthodologie mais aussi les évolutions organisationnelles et fonctionnelles nécessaires à la mise en œuvre.

Ensuite, le positionnement stratégique de ce projet pour SII, car il porte d’ambitieux enjeux commerciaux et économiques pour SII, qui lui permettrons ainsi de renforcer sa place dans un marché de plus en plus concurrentiel. La réussite de ce projet représente une étape importante dans la stratégie de développement à moyen long terme. Sa mise en œuvre nécessite une compréhension poussée du fonctionnement interne et externe de l’environnement dans lequel évolue SII.

Enfin, c’est un projet dans lequel je suis « acteur » et où je porte une responsabilité directe dans sa mise en œuvre tout en faisant parti du comité de pilotage.

Le projet traite de l’étude d’opportunité et la mise en œuvre et à l’intégration d’un nouvel ERP pour remplacer les principales applications – devenues obsolètes et inadaptées – utilisées par SII pour la gestion de son propre activité interne. Le périmètre métier couvert va de la gestion commerciale, la gestion des fournisseurs, la comptabilité ainsi que la gestion de la qualité et des ressources humaines. Autant dire que la quasi-totalité du périmètre fonctionnel est concerné par cette évolution. De même ce projet fait appelle bien évidemment aux technologies des systèmes d’information en termes de progiciel, d’infrastructures matérielles et réseaux.

Faisant partie de l’équipe de pilotage de ce projet, je suis en charge du périmètre fonctionnel projet-achat-qualité. Au delà de cette contribution opérationnelle, j’apporte mon savoir faire acquis pendant de nombreuses années au sein d’un grand groupe français international dans le domaine de la grande distribution, notamment en terme de méthodologie de management et mise en œuvre des grands projets, en relation avec les métiers de l’entreprise et sur la base des technologies des systèmes d’information ; polyvalence servant de garde-fou dans ce type de projet de grande envergure et à gros risques.

Les principales sections adressées dans ce rapport sont :

La société SII et son organisation

Les enjeux stratégiques de SII, et pour quoi ce projet

Méthodologie de l’étude d’opportunité et de mise en ouvre de ce projet

Les difficultés de la mise en œuvre

Conclusions et recommandations

Les principales sources utilisées sont :

Documentations institutionnelles internes SII comme le rapport annuel 2014/2015 ou des extraits du site SII

Des documents internes à l’entreprise : plaquettes commerciales, notes internes, données internes.

Réflexions et échanges avec les collègues et les collaborateurs SII.

Référence externes sur le pilotage et le management des grands projets

Sources Internet

INFORMATIONS CONTEXTUELLES

2.1 DIAGNOSTIC EXTERNE

2.1.1 A propos de SII : historique, métiers, culture et chiffres clés

SII, Société pour l’Informatique Industrielle, est une entreprise française créée en 1979, par Bernard Huvé, à l’époque ingénieur consultant et spécialiste en informatique industrielle. Depuis plus de 30 ans, SII met son expérience et son savoir-faire au service de ses clients et s’est principalement développé sur 2 axes :

La R&D externalisée ou le conseil en technologies.

Le conseil et le service informatiques dans le cadre de l’intégration des nouvelles technologies de l’information et de la communication.

Cotée en bourse depuis 1999, la société au capital de 40 millions d’euros est aujourd’hui dirigée par un Directoire. Fin 2007, Bernard Huvé décide de prendre du recul. La structure de gouvernance de la société change, passant d’un conseil d’administration (le fondateur cumulait les rôles de Président et de Directeur Général) vers une gouvernance associant Directoire et Conseil de Surveillance.

Eric Matteucci, Président de ce Directoire, est aujourd’hui responsable pour l’ensemble des opérations. Il œuvre en étroite collaboration avec Patrice Demay (Responsable du développement des activités en France) et Jean-Paul Chevée (Responsable du développement de SII à l’international). Les fonctions centrales : administrative, financière, informatique ainsi que la direction du recrutement et de la qualité sont basées au siège parisien.

Depuis sa création, le modèle de développement du Groupe, en France et au-delà de ses frontières, repose sur la décentralisation et plus particulièrement sur la qualité et la mise en valeur d’ « entrapreneurs » qui ont mis sur pieds et/ou dirigent les centres de profits du Groupe que constituent :

Les agences sur le territoire qui répondent à un découpage régional.

Les pays au sein desquels le Groupe est aujourd’hui implanté.

En France, ces responsables locaux dirigent les agences avec beaucoup d’autonomie, le Groupe optant pour un cadre de gestion responsabilisant et une structure fortement décentralisée. Ils ont en charge la démarche commerciale et la gestion des ressources humaines sur leur zone géographique. Le directeur d’agence (DA) est gestionnaire de l’ensemble des moyens opérationnels et anime ses propres équipes composées de commerciaux, techniciens, recruteurs et administratifs. Il est considéré comme un entrepreneur à part entière.

Depuis sa création, SII a positionné son activité à travers l’accompagnement de grands comptes français et internationaux sur différents secteurs d’activités (aéronautique, défense, services, télécoms, transports etc.). L’objectif est de s’inscrire dans la durée et d’accompagner les clients à travers leurs besoins d’évolutions technologiques et fonctionnelles, organisationnelles et géographiques.

A ce jour, plus de 60% du CA du Groupe est réalisé avec ses 20 clients les plus importants.

Le schéma ci-dessous illustre les clients les plus importants de SII par grands domaines de compétences mises en œuvre.

Schéma 1 : Cartographie des principaux clients du Groupe adressés par domaines de compétences proposés par SII

Au fil des années SII a su, à partir de ce modèle et d’une forte culture industrielle, se développer sensiblement. Ainsi sur l’exercice 2014/15, le Groupe présentait un Chiffre d’Affaires de 316,7 M€ pour une marge opérationnelle de 5,46 % et un résultat net part du groupe de 11,3 M€.

Au 30 Juillet 2015, SII compte près de 4854 collaborateurs répartis dans :

14 filiales à l’étranger représentant 24 implantations géographiques ;

9 agences régionales en France représentant plus de 20 implantations.

Schéma 2 : Représentation de la couverture internationale du Groupe SII au 30 Juillet 2015

Avec 46 % de ses activités dédiées au conseil et services informatiques, et 54 % dédiées au conseil en technologies, SII est considéré comme une entreprise du secteur numérique (ESN) et fait partie des premières entreprises constituant ce secteur d’activités.

Les activités du Groupe SII

Les études et le conseil

Ce sont les prestations intellectuelles de consultants spécialisés et d’experts en amont ou sur la maitrise d’ouvrage des projets :

expression des besoins,

audit, diagnostic et conseil à l’innovation,

réalisation de cahiers des charges et de prototypes,

conception et sécurité des systèmes,

logistique de déploiement

assistance à la maitrise d’ouvrage.

L’intégration de systèmes

La diversité des compétences, des technologies et des méthodologies développées au sein du groupe SII permet de proposer des solutions adaptées à chaque situation :

conception et réalisation de systèmes à base d’éléments hétérogènes intégrant les technologies les plus avancées du marché,

maintenance ou tierce maintenance de ces systèmes.

L’ingénierie

La capitalisation de savoir-faire, la maitrise des techniques de l’ingénieur au sens large (pas uniquement informatique) et la connaissance des fondamentaux de l’activité du client sont indispensables pour cette activité.

La diversité des projets et des clients adressées par le groupe SII lui confère un positionnement d’acteur de premier plan qui intervient sur une large gamme de spécialistes sur les métiers de l’ingénierie dans les domaines suivants :

l’informatique embarquée – logiciel embarque et temps réel, logiciel de contrôle commande, logiciel de supervision, bancs de tests, électronique.

les systèmes d’information – schéma directeur, architecture, conception, développement, optimisation, déploiement, exploitation, maintenance.

les nouvelles technologies de l’information et de la communication – nouveaux usages, nouveaux outils, traitement de l’information.

les infrastructures – architecture réseau ou télécom : conception, réalisation, optimisation, sécurisation, stockage, bases de données, hébergement.

l’ingénierie scientifique et ingénierie système – dans les secteurs de l’aéronautique, du spatial, du naval, du militaire, du transport et des industries de pointe.

Une organisation polycentrique du Groupe SII

L'organisation de SII repose sur un cadre de gestion caractérisé par des structures transverses et de soutiens légers.

Le siège social parisien regroupe les activités suivantes :

La Direction Générale ;

La Direction du Recrutement ;

La Direction Qualité ;

La Direction Administrative et Financière qui centralise pour le Groupe et l’ensemble des agences : la gestion du personnel et de la paye, la comptabilité et le contrôle de gestion, l’informatique interne et enfin la gestion de la trésorerie.

Cette organisation se caractérise donc par une décentralisation marquée et une forte délégation vers les Directeurs Agence, source de transparence et d’efficacité.

En voici les principaux avantages :

Elle permet l’adaptation aux réalités locales. Elle garantit une souplesse et une réactivité très importante vis-à-vis des demandes des clients locaux dans la sphère géographique d’influence de l’agence grâce à des moyens opérationnels dédiés : techniques, commerciaux, administration des ventes, gestion du personnel, assurance qualité et recrutement. Elle assure également la possibilité de tisser des liens forts en région, avec l’ensemble des parties prenantes, et notamment les écoles d’ingénieurs permettant de réaliser un recrutement local et assurant l’adéquation des compétences au marché.

Elle assure la responsabilisation des équipes. En effet, chaque directeur d’agence est en charge de la définition de ses budgets, de son plan stratégique, de son plan annuel. L’ensemble de cette responsabilité sous-tend naturellement une vision adaptée au marché régional.

Elle est synonyme d’agilité et de réactivité. Dans un contexte hautement concurrentiel et mouvant où la flexibilité, la réactivité et l’anticipation constituent des réalités quotidiennes, l’organisation en unité d’affaires régionales garantit une grande efficacité et efficience.

Elle permet une décentralisation et une maitrise des coûts de structure en réduisant l’organisation du siège aux stricts besoins non « décentralisables ».

Elle désynchronise les potentiels d’évolution de chacune des agences pour lesquelles les problématiques de taille, de marché local, de maturité et leurs conséquences sur le fonctionnement au quotidien sont différentes.

Naturellement, face à des confrères disposant d’une organisation plus concentrée et moins souple, le modèle polycentrique de SII lui confère un véritable avantage concurrentiel.

Stratégie SII

La stratégie du groupe SII stratégie repose sur quatre piliers :

Accompagner les clients sur le plan géographique. Il faut construire le juste équilibre entre la proximité des projets et la mondialisation de nos clients. Pour y répondre, nous sommes présents actuellement dans quinze pays sur quatre continents à travers cinquante-trois implantations. Ce déploiement va se poursuivre de manière volontariste au gré des opportunités.

Accompagner les clients sur le plan technologique. Notre offre commerciale s’enrichit en permanence pour proposer à nos clients de nouveaux savoir-faire et les futures technologies. Il nous faut sans cesse inventer ce qui fera partie intégrante de la valeur ajoutée utile à nos clients.

Investir dans la méthodologie et créer de l’expertise. Etre acteur du changement aux cotes de nos clients pour leur permettre d’intégrer dans les meilleures conditions opérationnelles et financières les nouvelles technologies disponibles au sein de leurs produits, de leurs services ou de leurs systèmes d’information.

Inscrire durablement le groupe SII dans son environnement sociétal par une politique sociale responsable qui privilégie l’homme aux organisations; par une implication active dans les instances qui œuvrent pour le développement et l’amélioration de la filière ; par la stabilité de la gouvernance de notre groupe.

Indicateurs et chiffres clés de SII

Le chiffre d’affaires consolidé du groupe SII qui s’élève à 316,7 M€ est en croissance de 7,6% dont 3,6% en organique. En France, le chiffre d’affaires est en décroissance de 4,0% à 192,3 M€.

Graphique 1 : Evolution du % Chiffre d’Affaire

Graphique 2 : Chiffre d’Affaire par région (%)

Résultats de SII

Le résultat opérationnel consolidé du groupe SII qui s’élève à 17,3 M€ est en décroissance de 17,1%. En France, le résultat d’exploitation se situe à 8,2 M€ en décroissance de 28,8%.

Le résultat financier consolidé du groupe est de 79 K€. En France, le résultat financier est de 689 K€. Le résultat net consolidé part du groupe s’élève à 11,3 M€ après prise en compte d’un impôt sur les sociétés de 6,1 M€.

En France, le résultat net s’élève à 8,4 M€ après prise en compte d’un résultat exceptionnel de 472 K€ et d’un impôt sur les sociétés de 959 K€.

Tableau 1: Pourcentage du chiffre d’affaires effectué avec les n premiers clients

La société réalise un chiffre d’affaires annuel supérieur à un million d’euros avec 52 clients.

La concentration du chiffre d’affaires sur les premiers clients est essentiellement due à la politique de référencement de ces clients qui entraine une attrition du nombre de fournisseurs.

2.1.2 Analyse de l’environnement économique

Afin de mieux comprendre l’environnement économique du secteur, on va faire d’abord un zoom sur le développement du secteur des logiciels et services au fil du temps.

Celui-ci permettra de mieux à comprendre le parcours de SII dans ce contexte économique.

Graphique 3 : Croissance (en %) comparée du PIB en France et du CA sur le secteur L&S

La décennie 1970 a révélé la naissance du secteur et le début de sa structuration. Entre

1970 à 1983, le CA du secteur a été multiplié par 21.

Cette période marque l’essor des sociétés de services informatiques.

C’est dans la décennie 90 que le secteur se développe massivement : le marché des logiciels et services (L&S) passe ainsi de 6 M€ à 21 Md€ en 2001.

Entre 1994 et 1999, l’emploi du secteur des services informatiques a crû de 6,9 % par an en moyenne et la valeur ajoutée de 7,8 %. Parallèlement, le nombre d’entreprises a augmenté de 9,9 % par an en moyenne.

Hors crise de 1993, la croissance annuelle moyenne du secteur est de 11% de 1988 à 1992, idem de 1994 à 2001.

Signe de son développement accéléré et de son envol, la croissance du secteur est 4 fois supérieure à celle du PIB. Elle est même 6 fois supérieure à celle du PIB de 1996 à 1998, sous l’influence de l’essor des ERP, d’Internet, du passage à l’euro et à l’an 2000.

Au sujet de la crise de 2002/2003, il semble que la cause principale soit d’ordre structurel : explosion de la bulle internet des « web agencies » et fin des commandes liées au passage à l’euro. Toutefois, on note un effet de décalage puisque la décroissance du secteur se fait réellement et sensiblement sentir en 2002 (-3%) et 2003 (-5%) et non en 2000 (+11%) ou 2001 (+13%).

Jusqu’à ce ralentissement marqué, et en dehors de l’année 1993, l’économie numérique, représentée par le secteur « Logiciels et Services », est donc un vecteur fort de croissance de l’économie du pays.

Pour une analyse plus complète, jusqu’au début des années 2000, il est intéressant de remarquer que les SSII se positionnaient essentiellement comme des « apporteurs de solutions» : cela signifie qu’elles proposaient surtout l’intervention de ressources en assistance technique (AT) aux entreprises clientes. Jusqu’à la fin des années 1990, la part de l’assistance technique est évaluée à 70%, alors que celle de la réalisation de projets avec engagement représente 20%, celle l’infogérance (applicative et d’infrastructures) représente les 10% restant.

La période des années 2002-2009 c’est une période de croissance pour un marché qui tend vers la maturité.

Hors crise, on remarque que le CA L&S a progressé de manière plus limitée que sur la décennie précédente : alors que le secteur a évolué en moyenne sur des taux de croissance à deux chiffres entre la fin des années 80 et le début des années 2000, la reprise de la croissance à partir de 2003 se fait sur un rythme plus lent : +5,4% en moyenne par an entre 2003 et 2005, +4,5% entre 2007 et 2008.

Il semble que le secteur devienne de plus en plus mature.

Si les décennies 80 et 90 ont été portées par l’assistance technique, les années 2000 marquent le très fort développement de la forfaitisation et l’externalisation des prestations.

Durant les années 2000, la part des activités externalisées va sensiblement progresser : en s’appuyant notamment sur les données rapportées dans l’ouvrage de Franck Lacombe et Philippe Rosé, on estime que la part des activités externalisées a suivi une importante progression en quelques années passant de 10% en 1980 à plus de 40 % en 2010.

Graphique 4 : Part de l’externalisation dans le CA du marché des services informatiques

Graphique 5 : Part des activités de SII par mode d’intervention

On constate à la lecture des données ci-dessus que les activités de SII ont aussi suivi cette tendance, avec un certain effet de décalage puisque ce n’est qu’à partir de 2010 que la part des activités en assistance technique a commencé à décroître fortement pour ne plus atteindre en 2013 que la moitié du CA réalisée par SII France.

A ce jour, près de 50% des activités de SII sur le territoire constituent des projets avec des niveaux d’engagements forts et en grande majorité logés dans les locaux de la société (Forfaits & majorité des activités en plateau).

La crise économique de 2008/2009 a fortement impacté les sociétés de services avec des résultats sur l’exercice 2009 en forte décroissance.

Les résultats de SII sur l’exercice 2009/10 mettent en exergue ces difficultés (cf. tableau no.2)

En effet, si le chiffre d’affaires de la société a progressé sur la période, les résultats nets et opérationnels ont connu une érosion sensible.

Tableau 2 : Présentation du CA du Groupe SII sur 3 exercices

Un des facteurs d’explication peut être la soudaineté de la crise : des entreprises ont continué à embaucher massivement sans prendre conscience de l’ampleur du phénomène et du ralentissement marqué des demandes à venir des clients.

Face à ces difficultés, peu de solutions existaient, certaines ESN ayant maintenu leur plan d’embauche ambitieux pensant que les besoins continueraient de s’accroître, ont dû licencier.

Entre 2008 et 2009, les ruptures de contrat de travail ont plus que doublé dans le secteur informatique. Sur la même période, elles progressaient de 17 % tous secteurs d’activité confondus.

Les prestataires informatiques ont largement pratiqué des licenciements économiques qui ont été multipliés par 2,5. Les « départs volontaires », parmi lesquels figurent les ruptures conventionnelles, ont été multipliés par plus de six, soit deux fois plus que sur l’ensemble du marché du travail.

La crise a notamment touché les secteurs de l’automobile et le secteur bancaire, parmi les principaux clients des ESN, avec pour conséquence une nette baisse de la demande de prestation intellectuelle.

Renault affiche 17 % de baisse de chiffre d’affaires en 2009, Toyota, 30% pour le marché européen. Le recours à la sous-traitance – et donc aux ESN – a lui aussi baissé en conséquence. Crise oblige, les projets informatiques ont été repoussés voire annulés. On notait une baisse de 31% des projets informatique pour février 2009 en France.

Depuis 2010, on constate que le secteur des services informatiques surperforme légèrement la croissance économique du pays mais dans une mesure autrement moins spectaculaire que sur la décennie écoulée.

La maturité du secteur entraîne effectivement sa très forte dépendance à l’économie nationale.

En 2011, sa croissance a tout de même atteint 3,6%. Cette performance est certainement due à un effet de rattrapage suite à une année 2010 entachée par les répercussions de la crise.

A partir de 2012, la croissance du secteur ne fait que légèrement surperformer le PIB du pays.

En conclusion, si le numérique reste un vecteur de compétitivité et paraît stratégique pour de nombreuses entreprises, il est incontestable que le contexte économique pèse sensiblement sur la vitalité du secteur.

Il est nécessaire de nuancer quelque peu cette perspective attrayante, en rappelant que le dynamisme des secteurs clients sera naturellement hétérogène.

Il est important de rappeler que plus de 45% du CA de SII France est réalisé sur 2 principaux secteurs d’activités :

Les Télécoms avec notamment une collaboration marquée avec les opérateurs historiques français:

Orange, 2eme client du Groupe et représentant 37,2 M€ de CA (réalisé majoritairement en France) ;

Bouygues Télécoms, 4ème client du Groupe et représentant 16,2 M€ de CA avec SII en France ;

SFR, 5ème client du Groupe et représentant 8,9 M€ de CA avec SII en France.

L’Industrie Aéronautique via l’ensemble de ces filiales (Airbus, Astrium, Cassidian, Eurocopter), représente un CA de 37,4M€ dont une large partie pour SII France.

Or ces deux secteurs d’activités sont actuellement impactés par des mutations structurelles majeures grandement liées à un environnement concurrentiel très rude :

Au sein des opérateurs télécoms, la concurrence exacerbée, faisant suite à l’introduction de Free sur le marché et sa stratégie « low-cost », a généré une guerre des prix ravageuse. Une des conséquences directes de celle-ci, et de la baisse des résultats des opérateurs historiques depuis 2012, explique le mouvement de concentration qui s’opère sur le marché caractérisé par le rachat de SFR par Altice/Numéricable et les spéculations de rachat de Bouygues Télécoms. Cette instabilité est source de craintes pour les sous traitants et notamment les ESN car, en cas de concentration du marché, une ré-internalisation de certaines compétences serait logiquement prévisible. Par ailleurs, si le mouvement de concentration ne s’opérait pas, les entités en question devraient réaliser des optimisations budgétaires qui conduiront certainement à limiter les dépenses de sous-traitance.

Dans le domaine aéronautique, les sociétés de conseil en technologies devront affronter une baisse, voire une chute de la demande globale. En effet, après avoir connu une forte augmentation de la demande afin de participer au développement des avions novateurs (A380, A400M et A350), Airbus voit ses besoins commencer à décroître depuis le début de l’année 2014. Entre 2000 et 5000 postes en équivalent temps plein devraient ainsi être supprimés parmi les sous-traitants de la région toulousaine entre 2014 et 2016.

SII devra donc être vigilante à l’évolution de ces deux secteurs d’activités de poids, dans les prochaines années.

2.1.3 Analyse de l’environnement Social

SII dispose d’une main d’œuvre fortement qualifiée (BAC +5 issue d’écoles d’ingénieurs ou d’universités) mais, comme de nombreuses ESN, dont une autre caractéristique constitue la jeunesse. Ainsi, chez SII France on constate que :

L’âge moyen des salariés est de 33,62 ans au 31/03/2013 (contre 33,05 ans au 31/03/2012)

Près de 2/3 des effectifs (62,8%) ont moins de 34 ans

Graphique 6 : Répartition des salariés de SII France par classe d’âge

Ces éléments doivent être mis en relief avec la relation qu’entretiennent les jeunes générations avec le numérique. Des études récentes, comme celle réalisée par la firme américaine Ciscomenée dans 18 pays auprès de 1 800 adultes de la Génération Y, a ainsi mis en exergue l’importance et la place prises par les nouvelles technologies dans leur quotidien.

A la lecture des résultats, on note par exemple que :

Les contacts humains, entre jeunes de 18 à 30 ans, passent désormais davantage via les smart phones que lors de relations de visu dans la vie réelle ;

Le matin, 90% d'entre eux vérifient leur email, SMS, ou compte Facebook avant même de quitter leur lit ;

Deux tiers des jeunes disent passer au moins autant sinon plus de temps avec leurs connaissances via ces outils que lors de fréquentations en personne. Cette proportion ne concerne pour l'instant que la moitié des jeunes adultes français ;

Pour la majorité des jeunes interrogés dans cette étude annuelle, les smart phones ont déjà dépassé les ordinateurs fixes pour travailler ;

Enfin, leur usage des réseaux sociaux est massif puisque 87% ont un compte Facebook et56% un compte Twitter.

Cette génération peut donc être qualifiée d’ « hyper connectée » tant elle l’est en permanence : l'information, la notification, le contact "c'est en temps réel et tout le temps"

Notons par ailleurs que les ESN sont aussi présentes sur You Tube mais sans plus de dynamisme.

L’enjeu pour les ESN est d’importance car les opportunités sont et seront nombreuses : promouvoir l’entreprise, ses valeurs, ses métiers, communiquer autour de sa marque, mettre en place des stratégies de communautés avec des objectifs précis : recrutements, valorisation d’un nouveau savoir-faire etc.

2.1.4 Analyse de la concurrence intra sectorielle

Les 21 300 entreprises qui constituent au sens large le marché français expliquent la structure atomistique de celui-ci, même si la tendance visible est bien celle d’une offre allant vers une structure plutôt oligopolistique à terme, probablement dans la décennie 2020-30.

Lorsque l’on analyse la liste des 50 premières ESN (cf. tableau 3) sur le marché français, on constate que :

Les majors du secteur, les 10 premiers, représentent 32% du marché, contre 28% en 2005 et 22% en 1995

Les 50 premiers acteurs représentent 51% du marché;

A cela s’ajoute, une grande hétérogénéité des acteurs en présence :

Quelques ESN mondiales, à la couverture internationale avérée, comme IBM ou Cap Gémini dont le CA se compte en milliards d’euros.

Quelques grandes ESN au CA supérieur à 500 M€ et à la couverture internationale imparfaite comme Alten.

Une grande majorité de sociétés de services au CA compris entre 50 et 500 M€, à l’image de SII qui se situe à la 24ème place de ce classement.

Cette répartition met en évidence la loi de PARETO des 20/80 et souligne une structure du marché de plus en plus oligopolistique avec les « leaders », autour de 10, et les suiveurs : tous les autres.

Tableau 3 : Liste des 50 premières ESN sur le marché français en 2012

En effet l’année 2013 a été marquée par des opérations de croissance externe importantes sur le marché des ESN ; on peut ainsi citer :

Le rachat d’Euriware (1800 collaborateurs) par Cap Gémini.

Le rachat d’Alti par Tata Consulting (126M€).

Le rachat d’Osiatis (5500 collaborateurs) par Econocom.

Autant de transactions qui ont notablement contribué à faire progresser les volumes de chiffre d'affaires échangés dans le monde des ESN à 1,65 Mds€ en 2013 contre 800 M€ un an plus tôt. Au total, 70 sociétés de services ont été cédées, soit 9% de plus qu'en 2012.

L'évolution continue des technologies d'information et de communication ne cesse à apporter aux entreprises des opportunités qui leurs permettent d'être plus concurrentielles. Mais les entreprises ne peuvent transformer ces opportunités en avantages concurrentiels concrets que si elles adhèrent à ces évolutions par le biais de l'intégration des technologies, notamment d'information et de communication, non seulement au cœur de leurs métiers mais aussi dans les façons dont elles s'organisent.

C'est à travers, entre autres, l'amélioration des structures organisationnelles voire les restructurations totales que les entreprises peuvent gagner en terme d'avantages concurrentielles et c'est à ce niveau où les technologies d'information et de communication jouent un rôle clairement considérable. Une structure organisationnelle axée sur les technologies d'information et de communication est beaucoup plus performante que si elle est encore classique. Mais aussi une structure organisationnelle qui fonctionne encore avec des technologies plus au moins obsolètes n'est plus au niveau de la performance d'une structure organisationnelle dotée des technologies nouvelles sur le marché.

2.2 DIAGNOSTIC INTERNE

2.2.1 Un système d’information devenu inadapté

La Société SII (Société pour l'informatique Industrielle) a déjà dans son parc applicatif l’application OLGA – Outil Logiciel de Gestion des Agences (le cœur de l'activité de la plupart des employés) qui est utilisée dans tous les agences et dans toutes les filiales du Groupe, afin de gérer leur activité quotidienne. (Gestion des clients, Gestion des fournisseurs, Gestion des projets, Gestion des Notes de Frais, Gestion des Feuilles de Temps, les processus de commande-réceptions-facturation).

L’application OLGA est une application “maison” développée il y a 15 ans, avec des ressources internes qui au fur à mesure ont quitté l’entreprise. Toutes les connaissances concernant cette application, s’appuient actuellement sur 2 personne, le Responsable SI, qui, accompagné d’une 2ème personne assurent à eux 2 non sans difficulté le support et la maintenance de l’ensemble des applications pour répondre aux demandes de développements, pour tous les pays du Groupe SII.

Pour les besoins métiers liés aux évolutions légales, SII fait appel à des sous-traitants, de sa filiale roumaine, afin de réaliser les développements nécessaires, les tester et les mettre sur l’environnement de production.

Les applications utilisées actuellement par les différents services – la Comptabilité, les Ressources Humaines, le Service Qualité- sont indépendantes et ne communiquent pas entre elles. Ce qui pose problème particulièrement à la Direction Groupe qui a besoin qui ne peut disposer d’analyses centralisée des résultats de toutes les filiales.

Déjà à partir de 2008, quand la Société SII a connu une forte croissance, la Direction s’était rendu compte des difficultés du système d’information à l’accompagner dans cette perspective. Une étude était alors menée pour réexaminer les outils de l’époque en vue de décider de leur maintien, avec la possibilité de les enrichir avec de nouvelles fonctionnalités métier, ou alors de les remplacer et de s’orienter vers le choix d’une nouvelle solution applicative qui apportera une meilleure couverture des processus de la société pour être en mesure de répondre à leurs besoins métier grandissants. Solution qui restait à définir tenant compte dans un premier temps des ressources de la société en termes de compétences et moyens informatiques et des besoins fonctionnels des processus cibles.

Sur la base de l'audit de l'organisation qui a démontré l'existence des défaillances organisationnelles dont une partie importante revient aux déconnections des applications existant et sur la base des contraintes techniques d'ordres informatiques constatés dans les applications il a été clairement démontré qu'il doit être remplacé et que les actions d'amélioration les plus optimistes ne peuvent lui permettre de combler le gap entre ses fonctionnalités et les besoins fonctionnels des processus de la société.

Difficultés avec lesquels la Société est confrontée actuellement suite à la non-interopérabilité des systèmes informatiques:

Pas de visibilité sur l’activité passée, en cours et à venir

Manque d’un « reporting » pertinent sur l’ensemble des entités du Groupe

Obtenir les informations et les résultats dès la mise à jour des données, selon l’avancement réel

Gérer un prévisionnel (budget, plan de charge, …)

Manque d'efficacité

Trop des doubles saisies, les traitements manuels de données

Besoin de consacrer plus de temps aux activités à valeur ajoutée comme le contrôle, la validation ou l’analyse

Pas de référentiels commun entre les filiales

Impossibilité de partager de façon contrôlée certaines données (prospects, client, fournisseurs, ressources, projets,..) entre toutes ou parties des entités du Groupe

Manque d’un reporting normalisé au niveau groupe, filiale, agence, département : benchmarking interne

En partant de ce constat, et en tenant compte de la stratégie définie par la Société SII, je dresse dans les chapitres suivantes l’opportunité de mettre en place un ERP dans de le cadre du Groupe SII.

2.2.2 ERP, une opportunité pour SII

Qu’est-ce qu’un « ERP » ?

ERP vient de l’anglais « Enterprise Ressource Planning ».  On utilise parfois dans le monde francophone la dénomination PGI (Progiciel de gestion intégré) mais la terminologie anglo-saxonne prime.

Les principes fondateurs d'un PGI/ERP sont :

Modularité et intégration au niveau des traitements offerts (les différents modules qui le composent sont relativement autonomes mais parfaitement compatibles entre eux)

Rigueur et cohérence au niveau des données gérées (partage d'une base de données unique et commune)

Un système unifié permettant aux utilisateurs de différents métiers, agences ou filiales de travailler dans un environnement applicatif identique :

Intégrité des données

Non-redondance de l'information

Optimisation des temps de traitement

Périmètre couvert

La vocation d’un ERP est d'homogénéiser le Système d'Information de l'entreprise avec un outil unique qui est capable de couvrir un large périmètre de gestion, c'est-à-dire :

La gestion des achats

La gestion des ventes

La gestion comptable : comptabilité client, fournisseur, immobilisations, personnel

Le contrôle de gestion

La gestion de production (planification, …)

La gestion des stocks (logistique)

Un ERP est subdivisé en modules qui répondent chacun à un des domaines de gestion listés ci-dessus. On dit aussi que l’ERP est constitué de modules fonctionnels, chacun couvrant un périmètre de gestion de l’entreprise. Concrètement, par exemple, la saisie d'une vente génère automatiquement une écriture comptable en partie double dans le journal des ventes avec calcul automatique de la TVA collectée. Le grand livre et le compte de résultat sont automatiquement impactés.

Une vision unifiée de l’entreprise

Le fait d’utiliser un système d’information unique et intégré réduit la quantité de travail qu’il serait nécessaire de fournir pour obtenir manuellement toutes les informations vitales réparties dans l’ensemble des services de l’entreprise.

Des processus rationalisés

De la même façon, l’ERP permet de rationaliser l’utilisation des systèmes de reporting qui évaluent et traitent l’information. Les services cessent ainsi de communiquer “chacun dans sa langue”. L’ERP garantit la réalisation et l’utilisation commune de processus standardisés et encourage ainsi les synergies entre services.

Transparence

Disposer de toutes les informations générées par l’entreprise dans un seul logiciel permet d’éliminer les problèmes liés au cloisonnement de l’information dans les différents services. Les instances dirigeantes apprécieront particulièrement cette fonctionnalité, elles ont besoin d’une vue d’ensemble des opérations qui soit à la fois exhaustive et compréhensible. Sans solution ERP, ils n’ont accès qu’à des informations disparates, parfois incohérentes et incomplètes, préparées par des tiers.

La visibilité globale offerte par les ERP, rend possible une approche macro, souvent demandée par la Direction Générale.

Pensé pour les entreprises internationales

La planification des ressources est un vrai défi pour toute entreprise internationale disposant de bureaux dans de multiples pays. La culture entrepreneuriale propre à chaque pays, tout comme le cadre législatif, peuvent se traduire en pertes qui auront un effet négatif sur les résultats consolidés de la société.

En utilisant la solution ERP globale qui lui permet d’accéder en temps réel aux informations concernant les achats, les ventes, les commandes et les projets dans le monde entier et d’automatiser les processus entre sites, l’entreprise peut améliorer la gestion de ses flux et accroître la traçabilité de ses données de manière significative.

2.3 OBJECTIFS DU PROJET

SII ambitionne de maintenir son rang dans le haut de la liste des ESN françaises. L’ERP est idéal pour gérer des entités éclatées (multi, pays, multi-agences, multi associés…) telle SII.

SII, ne peut plus se permettre de ne concevoir l'évaluation de sa performance que d'un strict point de vue budgétaire, et doit définir des indicateurs précis permettant ainsi d'aligner son système d'information sur ses objectifs stratégiques. Elle pourra ainsi mesurer l'efficacité et la contribution des différentes activités à sa performance globale.

Le futur système d'information de SII, doit fortement participer à l'amélioration des pratiques de la gestion de sa performance. L'installation d'un ERP, contribuera à rationnaliser les processus, et les organisations. A titre d’exemple, le rapprochement des méthodes de gestion et des pratiques comptables ainsi que de la visibilité des performances globales issues d’un reporting cohérent, effectué au travers de l’ERP, seront des atouts majeurs.

2.3.1 Objectifs stratégiques

L’ERP par son niveau de personnalisation, accompagne et facilite l’évolution de SII. SII doit rester « agile » et « réactive ». L’ERP doit permettre la mise en œuvre de la stratégie.

Par son approche transversale de l’entreprise, SII pourra élaborer des indicateurs d’activités transversaux performants afin qu’elle puisse servir au mieux ses clients.

Maturité vis à vis des systèmes d’information (renouvellement)

Nouveaux besoins fonctionnels et technologiques

2.3.2 Objectifs opérationnels

L’efficacité pour la gestion des processus administratifs permettra à SII se concentrer sur son « Core Business » et ses services aux clients.

 Rapprochement des méthodes de gestion et des pratiques comptables.

2.3.3 Objectifs organisationnels

Les organisations se transforment (fusions, acquisitions, (dé) localisation…).

Etre en capacité d’ingérer de nouveaux rôles et fonctions apparaissent.

Augmenter et faciliter la collaboration entre services

 Constitue également un support de mise en place de la méthode 

Il doit rationaliser les processus et fournir en temps réel des informations fiables dans un environnement global et sécurisé

Gestion des fonctions transverses.

2.3.4 Objectifs économiques

L’ERP reste un outil de compétitivité et de différenciation

Améliore la performance

Meilleurs services aux clients par l’efficacité administrative.

2.4 DESCRIPTION DU PROJET

Dès 2008 et suite aux difficultés économiques du marché, la Direction Générale de SII a lancé les premières réflexions sur la mise ne place d’un ERP, une des pistes pour stabiliser voire améliorer ses résultats.

Entre 2009 et 2013, la Direction Générale a pris le temps de s’informer aux travers de salons ou via des partenaires ou prestataires sur le monde des ERP et sur la méthodologie de leur mise en œuvre au sein d’une entreprise telle SII.

C’est en 2014, décision prise de lancer le projet ERP.

La Direction Générale de SII est le sponsor de premier ordre pour ce grand projet qui porte des enjeux stratégiques pour l’entreprise. Tous les moyens nécessaires à sa réussite seront mis à disposition des équipes projet.

Un chef de projet interne SII, et rattaché directement à la Direction Générale, prendra en charge le pilotage et la mise en œuvre de la totalité du projet.

Le projet débute ainsi par des analyses sur les besoins fonctionnels, exprimés par les utilisateurs.

Un cahier des charges est décrit et envoyé aux différents fournisseurs de solutions ERP.

Apres avoir reçu les offres, l’élaboration des critères de choix va constituera la grille de lecture des réponses aux appels d’offres. Il s’agit de rendre la sélection la plus objective possible.

La synthèse de l’appel d’offre un document de synthèse par thématique, coûts, couverture fonctionnelle, technologies, intégrateur, expérience est constitué afin de déterminer le classement.

A la suite de la lecture et de la notation, la sélection de 2 ou 3 solutions est généralement évidente, c’est la short-liste.

A partir de la short-liste déterminé, il sera demandé aux éditeurs/intégrateurs sélectionnés de présenter leur solution, plus détaillée, suivant un scénario fourni à l’avance. A l’issue des présentations, la négociation commence autour du périmètre fonctionnel, des coûts, des contrats.

La dernière étape, de ce processus de sélection est le choix final du fournisseur/intégrateur de la solution ERP.

2.4.1 Planning du projet

La mise en place du nouveau ERP concerne tout le Groupe SII avec ses filiales à l’étranger. Un délai de 5 ans sera nécessaire pour sa mise en œuvre.

Le planning de la mise en place du nouveau ERP s’étale sur 1 an, pour le pays proto, la France. Le planning est ambitieux et rythmé, la mise en production est planifiée en mai 2017 après la clôture comptable trimestrielle.

Apres l’implémentation de l’ERP sur la France, le déploiement continuera sur les autres filiales à l’international. Les Filiales en Espagne et en Allemagne vont suivre en début de l’année 2018.

Le planning présenté plus bas, est conçu pour l’implémentation sur la France, en fonction des ressources identifiées et des disponibilités des différents acteurs du projet.

La France est choisie pour être le premier pays en déploiement. Pourquoi la France? Car on estime que les 98% des processus métiers concernés par les changements, sont aussi présents dans les autres filiales du Groupe SII.

La stratégie de déploiement vise aussi un déploiement progressif au sein de toutes les agences de France.

Deux agences clés sont identifiées, dans lesquelles l’application ERP sera déployée. La formation et l’accompagnement des utilisateurs sur les nouvelles applications est prévu sur deux mois. Un bilan complet sera réalisé à l’issu de ce test.

Ce test permettra d’identifier en amont les différents problèmes qui peuvent apparaitre lors du déploiement, avant de faire le changement dans les agences restantes.

Les ressources nécessaires qui vont nous permettre à bien mener le projet, seront détaillées plus dans le chapitre 3. Implémentation Projet. Dans cette partie on va juste les énoncer:

Equipe de SII

Le sponsor  qui est le Directeur Générale de SII

Le Chef de Projet SII qui est le chef d’orchestre sur le déploiement en France

3 Key-Users pour le Contrôle de Gestion

2 Keys-Users pour la Comptabilité-Finances

4 Key-Users pour les autres Métiers

2 Consultants

1 Responsable Technique

1 Responsable reprise de données

Equipe Editeur ERP

3 consultants pour la Finances, Projet et CRM

1 Chef de Projet

1 Responsable technique

2.4.2 Organisation du projet

L’équipe projet a été constituée dès la signature du contrat avec l’éditeur ERP. L’installation d’un nouvel ERP est un long processus qui prendra plus d’un an dans chaque pays. C’est un enjeu financier et opérationnel clef pour toute l’entreprise SII. Sa réussite est majeure et structurante pour le fonctionnement de la société. La qualité du groupe de travail est essentielle. Il devra représenter toutes les sphères de l’entreprise concernées par le projet. Les personnes seront dédiées à 100% au projet.

Pour renforcer l’équipe SII, 2 personnes, externes, de profil « Consultants ERP », seront recrutés afin d’être intégrées dans le projet dès son début.

Une personne prendra en charge le périmètre Comptabilité-Finances, la deuxième Projet- Achat-Qualité. Elles seront bien évidement totalement dédiées au projet. Le choix d’embauche externe est pour ne pas perturber le fonctionnement actuel et aussi pour apporter de nouvelles expertises et visions, nécessaires pour la réussite de ce projet.

Les 2 consultants vont travailler en étroite liaison avec le Chef de Projet SII et avec les consultants ERP.

Equipe du Projet/ Groupe de Travail Métier

Equipe du Projet/ Groupe de Travail Partie technique

Equipe du Projet/ Groupe de Travail Partie Qualité

Le Pilotage du projet sera assuré à 3 niveaux :

Un Comité de Pilotage, organisé 1 fois par mois, entre les chefs de projet et le sponsor afin de débattre principalement les points critiques et de blocage sur le projet.

Un Comité de Mise en œuvre qui aura comme objectif de revoir le planning et de faire un point sur les actions qui seront associées à chaque collaborateur

Groupes de Travail qui seront en principal constitués d’experts métiers sur chaque domaine d’activité.

2.4.3 Stratégie de Communication

La communication autour des grands projets est fondamentale. La mise en place d’un nouvel ERP est souvent une source d’interrogation voire d’inquiétude pour beaucoup de collaborateurs qui préfèrent de loin conserver leurs habitudes de travail, le changement est souvent mal appréhendé. Il est donc essentiel de bien communiquer pour à la fois recueillir toutes les informations nécessaires à la mise en place, mais également pour expliquer le fonctionnement global de l’outil, ses impacts en termes de changement opérationnels, etc. La communication va s’appuyer sur des personnes relais au sein de l’entreprise. Il s’agit des super-utilisateurs, qui maitrisent le fonctionnement et l’utilisation des applications. Des personnes ouvertes aux changements, curieuses et prêtes à s’investir pour partager leur connaissance.

2.4.4 Stratégie de conduite de changement

La conduite du changement (parfois appelée accompagnement du changement) vise à faciliter l'acceptation des changements induits par la mise en œuvre d'un nouveau projet et à réduire les facteurs de rejet.

La conduite du changement consiste à anticiper les risques, définir et mettre en œuvre une démarche permettant la mise en place d'une solution dans des conditions optimales. Les démarches de conduite du changement sont généralement basées sur le triptyque suivant :

participation : associer les utilisateurs dès le début du projet, afin notamment de prendre en compte leur avis et faire en sorte que le produit final corresponde à leurs attentes

communication : mettre en place un dispositif de communication permettant tout au long du projet, aux acteurs de l'entreprise, de comprendre et d'accepter les changements à venir, ainsi que d'être informés sur l'avancement du projet

formation : s'assurer que les utilisateurs aient acquis les connaissances théoriques et pratiques nécessaires.

La conduite du changement est un point clé dans la réussite des grands projets qui touchent les services et les processus.

PROJECT IMPLEMENTATION

3.1 PRE-IMPLEMENTATION DU PROJET ERP

3.1.1 Analyse des besoins métiers et techniques

L'analyse des besoins métiers est une étape importante dans la mise en place des solutions informatiques et plus particulièrement pour la mise en place des ERP étant donné qu'ils couvrent généralement un pourcentage très important du système d'information, voire sa totalité dans certaines entreprises. C'est pourquoi « l'implémentation d'un nouveau système ERP constitue une excellente occasion de repenser les processus » à travers une analyse de l'organisation de la société et surtout l'analyse des besoins et des processus métier.

L'analyse des besoins métier peut être basée sur différentes sources d'information. Parmi celles-ci, on trouve l'organisation interne de la société à savoir ses processus, ses procédures et le fonctionnement des différents services utilisateurs. L'équipe qui va mener cette analyse doit être vigilante pour bien orienter l'analyse au sens « métier ». S’assurer de l’exhaustivité des besoins et de leur cohérence et de leur pertinence. Aussi, identifier, par classement, les besoins prioritaires et ceux qui le sont moins.

Pour compléter son analyse fonctionnelle, SII a repris les conclusions d’un précédent Audit interne qui concernait l’utilisation des applications actuelles. De nombreux disfonctionnements ont été relevés et repris dans l’analyse fonctionnelle pour être intégrés dans la future solution.

La formulation de ces besoins dans un document d'analyse fonctionnelle donnera lieu à un cahier des charges fonctionnel pour l'ERP. Le cahier des charges défini les fonctions de service « principales » ainsi que les fonctions de service « contraintes » et ceci pour chaque module ERP. Les fonctions de services principales sont dites aussi fonction d'usage qui doivent satisfaire le besoin de l'utilisateur, lors que les fonctions de services contraintes sont dites aussi fonctions d'adaptation qui caractérisent l'adaptation nécessaire soit au niveau informatique soit au niveau organisationnel (par exemple les relations entre les processus).

La méthode utilisée pour présenter les besoins fonctionnels et de les schématiser en fonctions de services est appelée « Bête à cornes » de la APTE.

Des ateliers utilisateurs seront organisés. L’objectif est de valider l’ensemble des processus métiers. Ce travail dans les ateliers sera axé sur la description par les utilisateurs des taches à réaliser dans chaque processus. Les utilisateurs seront accompagnés et aidés par des experts afin d’identifier l’ensemble des besoins métiers et structurer leur formulation.

A l’issue des ateliers fonctionnels, seront connus les processus qui seront développés ou paramétrés dans la nouvelle solution ERP.

Le résultat de l’analyse fonctionnelle sert d’entrant pour le développement de la nouvelle solution informatique. Celle-ci sera basée sur des modules ERP tels que le module achat, le module comptabilité, le module RH, etc. Ces modules couvrent au moins 80% des besoins standards de gestion. Ce qui dispensera SII de développer la totalité des fonctions sur mesure, elle devra juste de focaliser sur le développement de ses spécificités

L'analyse des besoins techniques va adresser plutôt les éléments technologiques et les contraintes des niveaux de services requis par le futur ERP. Comme la disponibilité des systèmes, la fiabilité du fonctionnement, la sécurité des données et des réseaux…etc.

Une fois l’analyse des besoins finalisée, le résultat sera présenté aux utilisateurs pour validation finale. L’étape suivante de la pré-analyse qui est l'élaboration du cahier des charges fonctionnelles.

3.1.2 Elaboration cahier des charges

Le cahier des charges fonctionnel (CdCF) est un document formulant le besoin, au moyen de fonctions détaillant les services rendus par un produit et les contraintes auxquelles il est soumis.

Le cahier des charges fonctionnelles est un document qui permet de formaliser avec précision le besoin du demandeur. En effet, le CdCF est un tableau de bord qui définit le projet et détaille les conditions dans lesquelles il doit être réalisé ; il décrit l'ensemble des caractéristiques attendues des fonctions de service. C’est le lien de communication / compréhension entre l’entreprise et le client.

3.1.3 Etude la faisabilité

Dans la partie d’étude de faisabilité, on va présenter toutes les étapes à suivre jusqu’à l’étape de choix du nouvel ERP.

Élaboration du cahier des charges

Le cahier des charges d'un logiciel est le résultat d'un travail de réflexion interne à l'entreprise. Le cahier des charges a une double fonction: la première c’est de nous permettre de définir clairement ce que nous voulons et comment nous le voulons.

Le cahier des charges sera notre outil de communication avec les fournisseurs qui soumissionneront.

Leurs réponses seront d’autant plus pertinentes qu’il a été élaboré avec soin et qu’il est compréhensible même pour personnes non expertes.

Un cahier des charges bien cadre c’est un de clé de la réussite du choix du logiciel.

Au niveau SII, l’élaboration du cahier des charges sera de la responsabilité du Chef de Projet, qui le présentera à la Direction Générale pour validation. Le Chef de Projet va s’appuyer en même temps sur les connaissances et les compétences des différentes responsables des départements, pour valider le domaine de chacun.

L’envoi aux éditeurs/intégrateurs – Appel d’offres

La liste des éditeurs/intégrateurs des ERP sur le marché est assez large, et s’adresse à différentes tailles de sociétés avec différents métiers. L’offre du marché international des ERP est très concurrentielle.

Les différentes études spécialisées dans les ERP montrent que SAP est toujours considéré comme leader avec 38% de PDM en 2011, juste devant Oracle (32%), puis viennent Microsoft, Epicor, et dans la dernier liste , mais toujours dans le top 10, c’est IFS et Open Bravo.

Tableau 4 Fréquence d’apparition en short liste (USA 2011)

A partir du cahier des charges, la responsabilité du Chef de Projet est de constituer la liste des éditeurs/intégrateurs, adaptés en fonction de la taille et au métier de l’entreprise, afin d’étudier leur offre ERP. Vu les enjeux du projet, et en même temps le budget qui sera allouée, cette liste-la sera aussi présentée a la Direction Générale pour être validée en commun.

Schéma 1 Liste des ERP sur le marche classes par taille de cible

En partant de cette liste, on va choisir à analyser 4 éditeurs :

1 pour les entreprises de très grande taille comme SAP

1 pour les entreprises de taille conséquente et filiales de grandes compte comme MS Dynamics

1 pour les tailles intermédiaires IFS

1 pour les petites et moyennes entreprises Unit 4 – Agresso

Le cahier des charges sera envoyé à ces 4 éditeurs/ intégrateurs afin d’être étudié en vue de faire une offre à SII selon les modalités convenues.

Délai de réponse au cahier des charges

Un délai de 4 à 6 semaines est requis pour la réponse généralement demandée par mail.

Entre temps, l’élaboration des critères de choix qui constituera la grille de lecture des réponses à l’appel d’offres est également très importante. Il s’agit de rendre la sélection la plus objective possible. Bien entendu, le coût rentrera dans les critères, mais il peut y en avoir d’autres critères comme l’ergonomie, les engagements sur les délais, sur la formation, etc.

Synthèse de l’appel d’offre

Un document de synthèse par thématique, coûts, couverture fonctionnelle, technologies, intégrateur, expérience est constitué afin de déterminer le classement.

A la suite de la lecture et de la notation, 2 solutions ont été retenues, IFS et Unit 4, ce qui constitue la short-liste.

Phase de choix du progiciel

A partir de la short-liste déterminée au dépouillement, il sera demandé aux éditeurs/intégrateurs sélectionnés de présenter leur solution suivant un scénario fourni à l’avance.

Il y aura des séances de présentation, des séances d’avant-vente. A l’issue des présentations, la négociation commence autour du périmètre fonctionnel, des coûts, des closes contractuelles.

Dans la phase du choix de logiciel, les intégrateurs UNIT 4 et IFS vont présenter leur solution, en se basant sur le métier et les spécificités de la société SII.

Présentation des solutions éditeurs/intégrateur

La présentation permet de voir l’ergonomie du produit, sa profondeur, sa couverture fonctionnelle, sa capacité à répondre aux besoins du cahier des charges et à évoluer dans le futur.

Négociation et choix final du progiciel

Suite aux différentes présentations, les éditeurs/intégrateurs réalisent généralement une proposition commerciale tenant compte des remarques ou fonctions à ajuster, à la hausse ou à la baisse.

A partir de ces nouveaux éléments et des résultats des présentations, le client est à même de juger la solution la plus approprié à ses besoins et à son budget.

Cette présentation est le moment privilégié pour rencontrer l’intégrateur et souvent son futur chef de projet, ce qui permet de prendre la mesure de leur capacité à répondre au métier.

Cette présentation est aussi le moment de parler de la méthode projet pour bien comprendre la façon dont le projet va se dérouler et les attentes respectives de chacun.

Choix Solution ERP

Suite aux différentes présentations par les 2 intégrateurs, et suite à l’analyse des différents critères de la synthèse d’offre, le poids le plus grand est détenu par IFS.

Tableau 5 –Critères de sélection de l’offre ERP

La comparaison entre IFS et Unit 4, démontre que la partie de CRM de Unit 4 est moins riche en fonctionnalités qu’IFS. La partie CRM est le cœur du métier de SII.

Aussi, l’offre d’Unit 4 en ce qui concerne le module de Vente& Marketing est presque inexistante, par rapport à la solution proposée d’IFS.

Graphique 7 – Comparaison entre Unit 4 et IFS Application

Suite aux différentes présentations des consultants avant-ventes d’IFS et Unit 4, la conclusion est que la solution à laquelle l’équipe de SII est arrivé est qu’Unit 4 ne couvre pas l’un des besoins critique pour la Société SII qui est « la gestion de temps ».

Vu que le cœur de la Société SII c’est plutôt de la vente des compétences en se basant sur les feuilles de temps des consultants, l’offre d’Unit 4 n’a pas été retenue.

L’estimation des couts d’implémentation pour les ERP IFS, MS Dynamics et Unit4, place à première vue, MS Dynamics en tête de liste.

Si on regarde en parallèle, les couts de IFS et Unit 4, on constante que même si le prix des licences Unit 4 est moins élevé, les couts d’exploitation quant à eux sont plus élevés, ce qui, à long terme, va générer des couts supplémentaire pour l’entreprise.

Tenant compte de ses éléments de couts et de l’offre proposée, le ERP qui réponde le mieux aux besoins des métiers SII est la solution proposée par l’intégrateur IFS.

Aspects contractuels avec les éditeurs / intégrateurs

La mise en place ERP se traduit par un contrat entre SII et IFS, portant sur plusieurs années.

Le contrat va être aussi lu et approuvé par le département juridique.

Dans le contrat, il est bien spécifié la tarification des travaux supplémentaires imprévus, les conditions de leur prise en charge, la substitution en cas de défection du prestataire, des pénalités liées à la défaillance manifeste du prestataire, un accompagnement rémunéré du prestataire en cas de sortie à terme de l’ERP (notamment pour changer de produit).

3.2 IMPLEMENTATION DU PROJET ERP

La méthodologie souhaitée pour l’implémentation ERP est la Méthodologie AIM (Agresso Implémentation Méthodologie). Pourquoi cette méthodologie? Une des principales raison est d’avoir des consultants au sein de l’entreprise SII qui vont commencer à se former progressivement sur la solution informatique pour ensuite prendre le relais progressivement tout au long du projet. Cette équipe de consultants assurera aussi aux équipes SII le transfert de connaissances nécessaire pour opérer les éventuels changements et répondre aux futures évolutions de besoins métiers.

3.2.1 Phase 1 – Initialisation

L’initialisation du projet et son démarrage officiel, se fait au travers de réunion dite de lancement (Kick-Off). Une réunion où l’ensemble des participants au projet sont conviés. La réunion sera orchestré par les chefs de projet de SII et IFS et va se dérouler en trois phases (les présentations (société, personnes et projet), le déroulement du projet et le planning).

Dans la Phase d’initialisation, un grand accent va être mis sur le plan projet, sur le périmètre que le nouveau ERP va couvrir, sur l’organisation du projet, les responsabilités de chacun et sur la communication autour du projet.

Les installations des environnements techniques nécessaires pour les développements, les tests et la pré-production débuterons dans cette phase initialisation.

De même, lors de cette phase auront lieu les premiers contacts entre les consultants SII avec les consultants IFS et avec les Key-Users identifiés sur le projet.

Les modules IFS installés dans le cadre du projet SII, sont représentés dans le schéma ci-dessous (couleur foncée).

Schéma 3 : Périmètre du Mur IFS choisi pour l’implémentation

Le projet est structuré en 3 lots. Dans le premier consiste à la mise en place des modules, en privilégiant ceux qui participent au maximum aux enjeux du projet et aux objectifs stratégiques de SII.

Les lots 2 et 3 vont être consacrés à approfondir le premier lot et à traiter aussi la partie Ressources Humaines.

Schéma 4 : Périmètre structuré en Lots de mise en place

Pilotage – Équipes – Rôles dans le Projet 

Les 3 instances de Pilotage

Schéma 5 Instances de Pilotage Projet

Les équipes – Le pilotage

COP – Comité de Pilotage (mensuel)

Eric Matteucci

Rita Santoro- Chef de projet – IFS

Rudy Desnos- Chef de projet SII

Olivier Leroy- Responsable CDG SII

COM – Comité de Mise en Œuvre (hebdo)

Rita Santoro- Chef de projet – IFS

Rudy Desnos- Chef de projet SII

Olivier Leroy- Responsable CDG SII

Florianne Jolly- Consultante Finance IFS

Dominique Bresilley-Consultant Projet IFS

Irina DINU- Consultant Projet/Achat SII

Dan Popa- Consultant Comptabilité/Finances SII

Equipes Projet et Domaines d’intervention

Equipe du Projet/ Key-Users–Partie Métier

Domaine Finance/Contrôle de gestion :

Olivier Leroy- Responsable CDG SII

Audrey Giardini- Responsable Compta-Finance SII

Floriane Jolly- Consultante Finance IFS

Dan Popa –Consultant Finance SII

Domaine Comptabilité Générale Client/Fournisseurs/ Consolidation Interco

Audrey Giardini- Responsable Compta-Finance SII

Floriane Jolly- Consultante Finance IFS

Dan Popa –Consultant Finance SII

Domaine Projet/Achat/Vente/Facturation / Notes de Frais/Enregistrement Heures

Olivier Leroy- Responsable CDG SII

Audrey Giardini- Responsable Compta-Finance SII

Dominique Bresilley- Consultant Projet IFS

Irina DINU- Consultant Projet/Achat SII

Floriane Jolly- Consultante Finance IFS

Equipe du Projet/ Key – Users – Partie Technique

Domaine Infrastructure/Matériel

Alain Dassiou- Expert Informatique SII

Jean-Charles Blanc- Expert Infrastructure SII

Frederic Pequery- Consultant Technique IFS

Domaine Interfaçage Messagerie

Vanessa Michaux- Experte Messagerie SII

Franck Girard- Consultant Technique IFS

Frederic Pequery- Consultant Technique IFS

Domaine Reprise des données

Rudy Desnos- Responsable SI applicatif SII

OctavianZelenco- Expert reprise données

SalwaFahi- Consultante Interfaçage données IFS

Domaine Gestion des Documents- Work Flow

Guillaume Entier- Expert Qualité SII

Franck Girard- Consultant Technique IFS

Fréderic Pequery- Consultant Technique IFS

Irina DINU- Consultant Projet/Achat SII

Equipe du Projet/ Key – Users- Partie Qualité

Domaine Management du Qualité

Véronique Thomas- Experte domaine Qualité SII

Olivier Got- Consultant Qualité IFS

Domaine EcoFootPrint

Karine Pinaux- Expert domaine SII

Olivier Got- Consultant Qualité IFS

Fréderic Pequery- Consultant Technique IFS

Domaine Interfaçages

Rudy Desnos- Responsable SI applicatif SII

OctavianZelenco- Expert reprise données

SalwaFahi- Consultante Interfaçage données IFS

Rôles et responsabilités

Pilotes et experts fonctionnels

Préparent et participent aux ateliers de travail

Expriment le besoin et remontent les écarts éventuels pour arbitrage

Maquettent la solution avec le consultant (1ère étape de la prise en main)

Valident les dossiers de conception

Complètent et maintiennent le paramétrage fonctionnel du système

Assurent le test des solutions (réalisation des fiches de test, constitution des scénarios et jeux de données, test et validation)

Établissent les documents de formation et coordonnent la formation des utilisateurs finaux

Assurent les tests des reprises de données formulaires, BI, custom Field, évent, WF, profils

Réalisent le prototype

Valident la solution globale pour leur domaine

Pilotes et experts techniques

Sont formés aux outils IFS : Data migration, Administration, Report designer, Business Intelligence, Custom Field

Spécifient, Réalisent et testent les reprises, les formulaires (Facture , Commande d’achat), les reportings, les custom fields , évent et workflow (définis dans la solution)

Spécifient, gèrent les profils, rôles, utilisateurs, droits,

Assurent l’exploitation d’IFS Application

Consultants

Apportent la méthodologie de travail

Apportent l’expertise produit en lien avec les attendus du métier

Orientent la solution vers le standard

Maquettent la solution et initialisent le paramétrage

Conseillent le Client sur les impacts organisationnels

Réalisent les formations

Participent aux réunions de travail de prototypage

Assurent le transfert de compétence

Proposent des solutions adaptées et simples

3.2.3 Phase 2- Conception

Une fois la phase d’initialisation terminée, la phase de conception peut démarrer. Dans cette phase, les chefs de projet IFS et SII vont commencer à planifier ce qu’on va nommer Ateliers de Conception. Les Ateliers de Conception seront des réunions entre les experts métiers et les consultants. Dans le cadre de ces ateliers, les experts métiers vont décrire, par domaine d’activité, leur mode de fonctionnement actuel. Avec l’aide des consultants IFS, qui connaissent la solution ERP, on va essayer de transposer les flux métiers actuels dans l’application.

Certaines particularités seront identifiées en fonction des aspects légaux que chaque expert métier doit exprimer lors des ateliers.

Au niveau technique, l’environnement de test sera paramétré dans cette phase de conception, bien en avant du début des ateliers. Les consultants SII sur la partie Finance et projet adapteront l’environnement avec les spécificités SII, afin que les ateliers se passent dans les meilleures conditions et que les différentes informations soient compréhensibles par les experts métiers.

La phase de conception se terminer par l’écriture des dossiers de conception par les consultants IFS. Le contenu sera un kit de formation qui va faire la liaison entre le mode de fonctionnent de l’application IFS et les processus métiers actuels.

Les dossiers de conceptions seront ensuite revus et validées par les experts métiers de SII.

La période de conception durera 4 mois.

3.2.3 Phase 3 – Réalisation

Lors des différents ateliers, toutes les customisations sont notées et reprises dans la phase de réalisation pour développement. Les développements seront assurés par les équipes d’IFS.

La partie Réalisation sera principalement dédiée à la customisation (paramétrage) aux développements et à la phase de recette utilisateurs. La phase de recette consiste à tester le fonctionnement de tous les processus de gestion de l’entreprise dans IFS. Il s’agit par exemple de tester dans le cas d'un contexte comptable (plusieurs cas de factures, des factures avec remise et sans remise, des processus ponctuels (clôture comptable)). Le Chef de Projet doit s’assurer de la disponibilité des experts métiers qui vont réaliser cette tâche et de leur capacité à l’accomplir.

Un des objectifs du projet, c’est aussi de privilégier l’utilisation des standards de l’outil IFS. Même pour des processus spécifiques, on recherchera plutôt l’utilisation standard au développement spécifique.

Dans cette phase de réalisation, se dérouleront les formations des Key-Users sur la solution finale et customisée. Vers la fin de la phase, les Key-Users débuteront la formation de tous les utilisateurs sur la base des documents de formation qu’ils ont écrits et validés. 3 pôles de formations seront organisés dans les différentes directions régionales en France.

Les experts techniques commenceront à tester toutes les procédures de migration des données, avec des données marquées dans le périmètre du projet.

En parallèle, les consultants techniques d’IFS débuteront l’installation de l’environnement de Production.

Livrables de la phase :

Plan de paramétrage et de test

Support de formation pour l’utilisateur final

Réalisation des interfaces

Plan de formation

Outils : Implémentation Guide

3.2.4 Phase 4 – Transition

La phase de Transition est plutôt dédiée aux activités techniques. Dans cette phase un plan de secours sera élaboré, dans le cas ou un retour arrière sur les outils serait rendu nécessaire.

Dans cette phase, il y aura lieu l’enchainement détaillé des taches du démarrage.

Dans la phase de transition, les experts techniques vont tester la validation complète du système d’information (ERP + interfaces) avant sa mise en Production.

Aussi les Chef de Projet IFS et SII planifieront en détaille la mise en Production.

Outils : Feuilles Excel de synthèse

Livrables de la phase :

Testes de montée en charge et volumétrie

Plan détaillé de bascule

Manuel d’exploitation technique

3.2.5 Phase 5 – Démarrage

L’étape de démarrage, présente un aspect critique dans le projet, car, c’est ici qu’on va voir si tous les efforts depuis 1 an ont eu l’effet attendu.

La phase de démarrage comporte la reprise des données dynamiques et l’assistance aux utilisateurs pendant une période déterminée.

Cette phase démarrera avec la migration des données provenant des anciens systèmes utilisés par SII vers les nouvelles applications IFS. En même temps, des tests d’intégration et de validation complète du système d’information seront réalisés avant la mise en production.

Les utilisateurs des 2 agences pilotes vont commencer dès maintenant à utiliser les nouvelles fonctions d’IFS, pour une période des 2 mois. Toute l’équipe projet sera mobilisée non seulement pour observer l’utilisation des nouveaux outils dans ces 2 agences, mais aussi pour leur apporter le support en cas de besoin.

Dans la phase de démarrage, toutes les formations seront réalisées et les environnements de production installés.

Après les 2 mois de test sur les 2 agences pilotes, l’ensemble des agences France seront démarrées simultanément avec la nouvelle solution IFS.

Livrables de la phase :

Rapport de performance de system en production

3.3 POST- IMPLEMENTATION DU PROJET ERP

Les équipes du système d’information poursuivent leurs travaux après la clôture du projet de mise en place d'un ERP. Les travaux liés à l'exploitation de l'ERP sont permanents. Il s’agit de la gestion des incidents, la gestion des problèmes, la gestion des évènements, la gestion des requêtes et la gestion des accès. De même des travaux plus techniques comme la gestion des données ou la gestion des performances et de la sécurité des systèmes et des réseaux. Ces travaux quotidiens assureront au système le bon niveau de services attendu pour les utilisateurs et pour l’entreprise.

Pour se faire, l’équipe Support doit être définie dès le début du projet. Elle prendra le relais de l’équipe projet dès la fin de celui-ci.

Trois niveaux de support seront définis :

Support niveau 1 : à Paris, au siège du Groupe SII. Support pour tous les utilisateurs du Groupe SII. Sera le premier contact avec les utilisateurs.

Support niveau 2 : basé en Roumanie et sera assuré par les 2 consultants qui ont travaillé sur le projet. Ces 2 consultants auront la responsabilité de développer un Centre de Compétence IFS.

Support niveau N3 : en Suède et assuré par le centre de support IFS.

3.3.1 Risques du Projet

Domaine  Pilotage et Organisation

Risque Fort : implication insuffisante du management

Risque Fort : Processus de décision insuffisamment réactifs

Risque Moyen : Non anticipation de la sortie de projet pour les équipes mobilisées

Risque Faible : Absence d’ambition ou d’objectifs métiers

Domaine conduite de changement

Risque Moyen : Forte résistance au changement des populations métier

Risque Faible : Génération de charge de travail non supportable

Risque fort : Turn-over du personnel. Ce risque est très lié à une bonne conduite du changement sur le projet.

Risque fort : Délais entre pilote et déploiement  Des indicateurs qualité mesurables et une présence rapprochée auprès des utilisateurs devront nous permettre de respecter la durée du « pilote ».

Domaine Solution Technique

Risque moyen : Maitrise insuffisante des versions récentes du produit IFS, Versionning

Risque Fort : Sous-estimation de l’effort de reprise des données

Risque Moyen : Capacité du réseau à supporter la nouvelle infrastructure

3.3.2 Budget du Projet

Budget d’Investissement pour 5 ans

Budget de Fonctionnement pour 5 ans

RESULTS

The results section presents a summary of your actions or other information you gathered.

Parler de tes actions dans ce projet ce que tu fais ou tu vas faire. Au fait cest un paragraphe presque libre pour des infos complémentaires. Mais parle de toi

Les bénéfices du projet. Il a été demandé à chaque projet un dossier de profitabilité dontles résultats ont été satisfaisants.
De manière générale, l’ERP a apporté une meilleure vision de l’activité en termes de management et de stratégie. En premier lieu, l’unicité et la cohérence des données de base pour la production, les achats et le commercial ont apporté de la fiabilité dans les échanges d’information et ont supprimé la redondance.
Mais les principaux gains ont été permis par la simplification et l’amélioration des processus (réingénierie) qui ont apporté des gains de productivité aussi bien pour les différentes filiales que pour le groupe.
L’amélioration opérationnelle est particulièrement claire pour la logistique, la fabrication et ’administration, résultant de l’automatisation des activités auxiliaires et de la réingénierie des processus de gestion et de production.
Par exemple, pour la gestion commerciale, la visualisation des ordres de fabrication prévus et lancés permet une réponse immédiate aux requêtes des clients et une meilleure prise de décision pour les commandes prévisionnelles. Pour la gestion de la production, la planification réaliste de l’utilisation des
ressources, en lien avec une disponibilité de matière améliorée, permet un gain substantiel dans la productivité des ressources de production, etc

DISCUSSION

Opportunités pour SII

L’optimisation des processus de gestion (flux économiques et financiers).

La cohérence et l’homogénéité des informations (un seul fichier articles, un seul fichier clients…etc)

Intégrité et unicité du système d’information, un sel processus, une seule règle de gestion, une seule information

Le partage du même système d’information facilitant la communication interne et la mobilité interne.

La globalisation de la formation (même logique, même ergonomie),

Une aide à la productivité

Un pilotage centralisé de l’entreprise

Aide à la prise de décision

Risques pour SII

Demande de l’organisation et de la rigueur

Mise en œuvre complexe

La bonne connaissance des processus interne de l’entreprise

Le remise en cause, parfois, des processus de l’entreprise

Le cout de revient global : 5000 à 12000€ par utilisateur (matériel, licence, intégration, formation, maintenance…)

Difficulté d’appropriation par les collaborateurs de l’entreprise liée aux changements

Dépendance technologique vis-à-vis de l’éditeur de la solution

Les modules, sont parfois de valeur inégale, les ERP sont malgré tout spécialisés par grand domaines d’activité, Finance, Retail, Logistique…

Plus qu'un simple logiciel, un ERP est un véritable projet stratégique demandant une intégration totale d'un outil logiciel au sein d'une organisation et d'une structure spécifique. Sa mise en place dans l'entreprise entraîne des changements importants des habitudes de travail d'une grande partie des employés et requiert l’implication de l’ensemble du management.

Les échecs de dépoilements d'ERP sont nombreux : Seul 1/3 des projets ERP sont des réussites. 

Les ERP sont faits pour toutes les entreprises ? NON. Cela dépend de l ‘histoire de l’entreprise.

RECOMMANDATIONS

Pour maintenir son rang parmi les ESN dans cet environnement complexe que SII a décidé de restructurer ses processus internes, et de s’armer de moyens de contrôle et de pilotage avec la mise en place d’un ERP.

Mais la réussite de la mise en place d’un ERP dans l’environnement de SII requiert ne nombreuses attentions. C’est dans ce cadre que s’orienteront mes préconisations, et sur trois axes, Délais, Qualité, Couts :

6.1 Maitriser les délais

SII, groupe présent à l’échelle internationale depuis plus de 10 ans, gère un large portefeuille d’activités pour de nombreux clients se retrouve aujourd’hui confronté à une grande complexité de gestion interne qui peut le ralentir dans sa recherche de développement et d’expansion. On considère que SII a pris du retard dans la restructuration de ses processus internes administratifs et de gestion.

Avoir un calendrier ambitieux, mais réaliste, qui tient compte de la bonne adéquation entre les moyens en ressources humaines, matérielles et financières affectées au projet et les principaux jalons du planning.

Anticiper l’identification des risques. Le comité de pilotage doit porter une attention toutes particulière sur la réalisation des différentes étapes du projet, identifier les risques pouvant générer du retard de livraison. Risques internes, mais aussi externes en relation avec les nombreux prestataires de services impliqués dans ce projet.

Mettre le déploiement sous contrôle, notamment à l’international. En effet, le projet ERP démarre en premier lieu en France pour l’agence Ille de France. Sera ensuite généralisé aux autres agences françaises, ensuite déployé à l’international soit 11 pays avec des spécificités réglementaires et linguistiques et avec une disparité de moyens en termes de compétence et de connaissance notamment autour de l’ERP. Le projet, qui peut être sous contrôle en France peut connaitre des déboires lors de sa mise en place à l’international.

6.2 Maitriser la qualité interne

Normes et méthodes. Une fois l’ERP mis en place et opérationnel, il est mis dans les mains des utilisateurs. Les utilisateurs de SII sont répartis dans 11 pays. Il est essentiel de définir les normes, les standards et les méthodes d’utilisation de l’ERP, pour garantir une cohérence des procédures et des donnés dans tout le périmètre de gestion interne de SII.

Formation utilisateurs. Les ERP sont des progiciels complexes qui intègrent de nombreuses suites de logiciels et sont interfaces avec de multiples applications internes ou externes. Leur efficacité dépend de la qualité de leur utilisation. Définir une cellule d’utilisateurs experts, qui seront les référents et qui rédigeront les books de formation et de bonnes pratiques pour l’ensemble des autres utilisateurs. Le support plutôt dématérialisé de type Helpdesk online ou E-Learning. Ces référents pour aussi jouer un rôle de support ou de formateurs pour les utilisateurs.

Contrôle qualité et Audit interne. Des Audits internes seront nécessaires pour vérifier et s’assurer que les règles et les procédures définies sont bien respectées et appliquées. Ces Audits pourront être réalisés par une équipe dédiée et au niveau international. Le rattachement hiérarchique de cette équipe Audit doit lui permettre de réaliser son travail en toute autonomie et en toute transparence. Dans la plus part des organisations, l’équipe Audit est rattachés soit directement à la Direction General soit à la Direction Administrative et Financière. Son périmètre d’action est le contrôle des procédures, du réglementaire et des données au niveau de toute l’organisation de l‘entreprise. Dans le cas de SII, il s’agira d’élargir le domaine d’activité de la direction Qualité pour couvrir ce nouveau périmètre ERP.

6.3 Maitriser les coûts

Expertise ERP en interne. Se doter d’une équipe d’ingénierie interne qui garantie la maitrise de l’ERP dans sa globalité et qui assure son bon fonctionnement au quotidien. Cette équipe prendra en charge aussi les évolutions nécessaires en termes de paramétrage ou de développement pour répondre aux futurs besoins métiers. Il sera toujours possible de faire appel aux intégrateurs externes, soit pour du renfort en ressources soit pour des expertises spécifiques. Les niveaux des couts pratiqués par les intégrateurs des ERP, varient biens sur entre développeurs et experts, mais en général ils sont de loin supérieurs aux couts de revient des équipes internes (environ +50%).

CONCLUSIONS

Le diagnostic stratégique externe réalisé par SII associé à l’analyse de ses forces et de ses faiblesses a laissé apparaître que la concentration, l’industrialisation, la spécialisation et l’innovation constitueront les facteurs d’importance des années à venir pour le développement du Groupe.

A l’horizon 2020, le secteur devrait bénéficier d’éléments favorables avec une conjoncture à priori favorable portée par la « révolution numérique ». Cela devrait profiter aux entreprises du secteur, tout du moins à celles qui réussiront à prolonger leur adaptation toujours dans un contexte concurrentiel, international et mouvant.

Parmi les clés du succès figure naturellement la capacité à innover et à se spécialiser, mais aussi, la capacité à industrialiser ses propres processus internes.

L’efficacité d’une entreprise se mesure aussi au travers de sa productivité administrative interne. L’industrialisation des processus internes permettra à SII :

De se concentrer plus sur les besoins et les services de ses clients

D’être en agilité pour saisir les opportunités de développement et d’expansion internes ou externes.

De se ‘reposer’ sur un socle administratif efficace lui garantissant une meilleure visibilité et une meilleure qualité sur ses résultats opérationnels.

SII l’a bien compris, et la volonté de l’équipe de direction de mener à bien cet ambitieux projet, montre l’importance des enjeux attendus.

Ce projet ERP n’en est qu’à ces débuts ; à priori les moyens qui y sont consacrés et affectés lui permettront d’être menés à bien et dans les temps. Comme tout grand projet, les risques potentiels peuvent être nombreux. Mais la qualité managériale et la motivation du Comité de Pilotage et de la Direction permettront de relever ce chalenge.

Pour ma part, après 7 années passées dans une entreprise international, lors de ma précédente expérience professionnelle, je me retrouve aujourd’hui actrice dans un nouveau grand projet motivant et dans sa phase de définition et de construction. J’aurais ensuite l’opportunité d’accompagner sont déploiement et sa mise en œuvre à l’international là où SII est implantée.

Je mets à contribution mes acquis dans la gestion de grands projets et ma connaissance des métiers de l’entreprise. Ceci dans un contexte multi-pays et multiculturel.

N’oublions pas que l’exécution est, elle aussi, stratégique !

Dans quelques mois, SII disposera d’un nouvel atout afin d’aborder l’avenir avec plus de confiance.

LEXIQUE

Paramétrage de base : informations saisies dans la base de données, qui permettent de structurer la solution mise en œuvre par les consultants IFS lors de la phase de conception. IFS initie et fournit un guide de paramétrage, qui est à compléter par le client

Données de base : informations réputées stables dans le système d’informations, comme par exemple, les clients, les articles et les fournisseurs

Données dynamiques : informations qui sont créées et qui évoluent à tout moment dans le système d’informations, comme par exemple les commandes commerciales, les projets, les ordres de fabrication et les commandes fournisseur

Customisations : modifications d’écrans par ajout de nouveaux champs, déplacement ou masquage d’informations, ne nécessitant pas l’intervention d’IFS

Développements spécifiques : modifications réalisées par les services techniques d’IFS, sous couvert d’une offre de services et d’une spécification fonctionnelle détaillée, avec plan de tests

BIBLIOGRAPHIE

Documentations et Ouvrages

Documentation Syntec Numérique :

« Social et Economie / Chiffres clés du secteur » – Avril 2013

« Support Conférence Semestrielle » – Novembre 2013 et Avril 2014

Enquêtes XERFI 700 :

Les Services Informatiques – janvier 2013

Services d’ingénierie, d’études et de conseils techniques – février 2014

Livre Blanc : « Où vont les industries françaises du numérique » d’ici à 2020 : http://www.g9plus.org/interface/2014-03-22-numerique2020.pdf

Rapport annuel SII 2012/13

Rapport annuel SII 2014/135

« Stratégique » 9ème édition de Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington et Frédéric Fréry (10 juin 2011)

Articles

Sur la conjoncture : http://www.imf.org/external/french/pubs/ft/survey/so/2014/res012114af.htm

Sur les générations connectées :

http://be-angels.fr/2014/04/09/esn-et-medias-sociaux-pas-encore-le-grand-amour/

Sur les comportements d’achats :

http://www.journaldunet.com/ebusiness/commerce/infographie-m-commerce.shtml

Sites Internet

Actualité économique : AGEFI : http://www.agefi.fr/

L’Usine Nouvelle : http://www.usinenouvelle.com/

Les Echos : http://www.lesechos.fr/

En lien avec le numérique :

Aurel BCG : http://www.aurel-bgc.com/

APM : http://www.apmanagement.fr/expertise.php

Beangels : http://be-angels.fr/

Clubic : http://pro.clubic.com/

Cisco : http://www.cisco.com

Pierre Audoin Consultants : https://www.pac-online.com/

Prestation intellectuelle.com : http://www.prestationintellectuelle.com/

Sia Partners : http://www.sia-partners.fr/sia-conseil-fr/

Syntec Numérique : http://www.syntec-numerique.fr/

ZDnet : http://www.zdnet.fr/

01.Net : http://www.01net.com/

Sites ESN :

Business et Décision : http://www.businessdecision.fr/

Groupe SII : http://www.groupe-sii.com/fr

OPEN : http://www.open-groupe.com/

Autres :

FMI : http://www.imf.org/external/french/index.htm

IDC : http://www.idc.fr/

INSEE : http://www.insee.fr/fr/

ANNEXES

Grille de Synthèse de Choix

Tableau Synthèse de l’appel d’offre