Etica Si Motivatia Personalului din Cadrul Isu
INTRODUCERE
Îi vedem și îi simțim peste tot în jurul nostru, oameni obișnuiți, constituiți în echipe bine consolidate, cu echipamentul acela care îi protejează și care nu îți permite să îi recunoști chiar dacă îți este un apropiat . Eroi anonimi care au învățat că imposibilul nu există, că trebuie să răspundă prezent la orice tip de solicitare. Ei sunt, în limbajul oficial, lucrători din cadrul Inspectoratului pentru situații de urgență. Incendii, accidente rutiere, feroviare sau aeriene, inundații, avalanșe, cutremure, persoane aflate într-o multitudine de situații dificile sunt câteva din situațiile în care sunt chemați să intervină. Au devenit personaje cheie ale emisiunilor de știri, actori în diferite roluri fără de care rating-ul media pe un anumit segment orar ar fi extrem de scăzut. Fie că vorbim de pompieri, echipajele SMURD, salvatorii de la înălțimi, scafandrii, echipele pirotehnice, toți își fac datoria într-un mod exemplar, răsplata, în unele situații, lipsind cu desăvârșire.
Sondajele de opinie efectuate de diferite institute de cercetare au în permanență prima poziție ocupată : 90 % dintre respondenți au încredere foarte mare în cei care le sar în sprijin la nevoie – pompierii. Poate acest prim loc este rezultat al faptului că, indiferent de criteriile în care se împarte populația – sex, rasă, vârstă, etnie, religie, etc. – personalul Inspectoratului pentru situații de urgență nu a făcut rabat de la calitatea și operativitatea intervenției.
În cadrul acestei lucrări de disertație pe care o realizez încerc să pătrund în „spatele ușilor închise”, să reliefez, atât cât este posibil, având în vedere și calitatea de militari pe care o au acești „luptători” cu necazul nostru, etica ce îi guvernează precum și ce îi motivează pe acești oameni.
Părăsind activitatea pompierilor la modul general voi încerca să descriu activitatea personalului din cadrul Inspectoratului pentru Situații de Urgență ”BUCOVINA” al județului Suceava, cu prezentarea unui scurt istoric și a caracteristicilor muncii în cadrul acestei instituții.
Există, într-un procentaj destul de ridicat, posibilitatea să fiu acuzat de subiectivism, având în vedere faptul că, de aproape 25 de ani, fac parte din această „tagmă” a personalului operativ din cadrul Inspectoratului pentru Situații de Urgență.
Am încercat, pentru realizarea acestei lucrări, să mă detașez de angrenajul în care sunt prins zi de zi, să privesc lucrurile prin ochii unei persoane neutre. Pot să afirm că am reușit acest lucru într-o proporție satisfăcătoare pentru a descrie critic modul în care vedem, noi, „cei din linia întâi”, respectarea prevederilor codului de etică și deontologie specific instituției din care facem parte precum și elementele motivante care ne fac să pătrundem în zonele cu pericol sau cu risc ridicat de unde majoritatea concetățenilor pleacă sau așteaptă sprijin.
În speranța că voi reuși să reliefez unele aspecte interesante ale vieții de pompier sper ca lucrarea de față să corespundă așteptărilor celor care o vor lectura.
Lista abrevierilor
I.G.S.U. – Inspectoratul General pentru Situații de Urgență
I.S.U.J. – Inspectoratul pentru Situații de Urgență Județean
M.A.I. – Ministerul Afacerilor Interne
NATO – Organizația Tratatului Atlanticului de Nord (North Atlantic Treaty Organization în engleză)
I.S.U. – Inspectoratul pentru Situații de Urgență
SUA – Statele Unite ale Americii
LISTA FIGURILOR ȘI ANEXELOR
Fig.1 pag. 21 – starea ideală a unei organizații
Fig.2 pag.23 – organizarea promovării în organizații
Fig.3 pag.24 – aria de selecționare a elevilor pentru Colegiul Militar din Breaza
Fig.4 pag.27 – piramida lui Maslow
Fig. 5 pag.33 – drapelul de luptă al unității
Fig.6 pag34 – ambulanță SMURD
Fig.7 pag.37 – autospeciale pompieri
ANEXE :
Pregătire specifică cu barca pneumatic
Autospecială modern punct de comandă
Avansare în grad militari pompieri
Intervenție pentru stingerea unui incendiu de pădure – mu nții Călimani
Capitolul 1. Managementul resurselor umane
Generalități
Pentru început este necesară prezentarea unor aspecte generale privind managementul, în general și managementul resurselor umane, în special.
Conform definiției generale, managementul reprezintă activitatea și/sau arta de a conduce. Cuvântul management are originea în latinescul manum agere care are semnificația “a conduce cu mâna”. Prima definiție a managementului a fost dată de o scriitoare americană, Mary Parker Follet care a plecat de la sensul latin și a folosit exprimarea “arta de a înfăptui ceva împreună cu alți oameni”.
În funcție de autorul cercetărilor există mai multe definiții ale managementului resurselor umane care au, totuși, un punct de plecare comun – acela că acțiunile oricărei organizații au dreptpilon principal omul și forța de muncă.
Astfel acest concept de Management al resurselor umane poate fi definit și privit ca “o filozofie care orientează acțiunile organizației în legătură cu modul în care ar trebui să fie tratați angajații ”. Deasemeni, într-un sens mai larg, managementul resurselor umane reprezintă “ansamblul de activități generale și specifice privitoare la asigurarea, menținerea și folosirea eficientă a personalului din cadrul agenților economici”.
Preocupările pentru nevoile personalului din organizații și organizarea pe baze științifice a muncii au apărut după 1885, atunci când F.W.Taylor a făcut cercetări și a încercat să caute soluții pentru diminuare efectului de oboseală al angajaților prin eliminarea mișcărilor inutile. Odată cu apariția și dezvoltarea procesului de organizare personalului în sindicate (sindicalizare sau unionizare), inițial ca o acțiune în care angajații erau “oponenți” ai managerilor, în perioada 1930 – 1940, și mai târziu, în perioada 1940 – 1950, atunci când uniunile sindicale și-au mărit puterea (în special în SUA) a apărut rolul managentului perosnalului pentru rezolvarea unor probleme cum ar fi salarizarea personalului sau pregătirea profesională a acestuia.
După 1990, având în vedere schimbările politice și economice majore care au dus la schimbări demografice, modificări în ceea ce privește valorile sociale, s-au accentuat unele fenomene legate de folosirea forței de muncă, calitatea acesteia precum și preocupările față de activitatea de personal. Practic s-a ajuns la concluzia unanim susținută că obiectivul principal și final al managementul resurselor umane este garantarea faptului că organizația va obține rezultatele scontate, “exprimate prin indicatorii de performanță, prin intermediul oamenilor”.
Managementul resurselor umane cuprinde câteva activități grupate în cele două roluri pe care le are acesta : rolul operațional și rolul strategic.
Rolul operațional cuprinde activitățile de personal pe termen scurt cum ar fi : recrutarea și selecția acestuia, orientarea la angajare, normele privind protecția și securitatea muncii, rezolvarea doleanțelor, ținerea evidențelor, organizarea pregătirii și perfecționării.
Rolul strategic este orientat pe termen lung și coține activități legate de planificarea resurselor umane, modul în care evoluează legislația în domeniu, rezultatele muncii, limitarea cheltuielilor privind recompensele și ajutoarele.
Obiectivele specifice urmărite de managementul resurselor umane au ca punct de plecare asigurarea și dezvoltarea resurselor umane în așa fel încât organizația să aibă și să păstreze forța de muncă de care are nevoie pentru îndeplinirea obiectivelor. Pentru desfășurarea în condiții eficiente a activităților managemntul resurselor umane trebuie să se preocupe de valorizarea personalului, crearea unui climat de muncă propice muncii în echipă, folosirea juudicioasă a resurselor umane, echitate, organizarea personalului, instruirea și perfecționarea acestuia, găsirea unor soluții optime privind sistemul de recompense și sancțiuni și, nu în ultimul rând, relațiile colective de muncă.
Având în vedere aceste obiective specific putem spune că managementul resurselor umane are patru funcții importante : asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane.
În carul unei organizații (de orice tip – intreprindere, firmă, sistemul bugetar,etc.) compartimentul de resurse umane are atribuții bine conturate privind îndeplinirea obiectivelor specifice managementului resurselor umane. Personalul specializat în resurse umane stabilește și definește regulile prin care managerii organizației pot influența eficiența angajaților, având în vedere faptul că un factor cheie al succesului îl reprezintă satisfacția angajatului în relația cu șeful.
Rolul și funcția de manager în resurse umane trebuie și poate fi ocupată numai de un bun specialist în aceasta care deține cunoștințe și deprinderi în aplicarea și promovarea politicilor de resurse umane și care să contribuie decisive la dezvoltarea acestora.
1.2 Resursa umană în cadrul sistemului militar profesionist în România
Așa cum am precizat în paragraful anterior, pe baza evidențelor și a realităților conturate, după 1990 au avut loc schimbări majore pe plan global. Destrămarea colosului numit URSS – Uniunea Republicilor Sovietice Socialiste, căderea regimurilor totalitare din estul Europei bazate pe conducerea de către partidul unic, în toate cazurile – partidul comunist, au dus, inevitabil, și la destrămarea unor alianțe militare care nu își mai aveau justificarea. Astfel, Tratatul de la Varșovia, o alianță militară constituită în 1955 la inițiativa prim secretarului Partidului Comunist din URSS, Nikita Hrușciov, ca răspuns la integrarea Germaniei de Vest în structurile NATO a fost desființată. De menționat este faptul că, de-a lungul existenței lor comune – aproximativ 35 ani – cele două organizații nu au avut nici un conflict militar armat, caracteristica acestui interval de timp fiind așa-numitul „război rece” , o stare de tensiune bazată pe rivalități poliitice și ideologice.
Armata română a fost obligată ca, într-un interval de timp destul de scurt, să își reanalizeze modul de organizare, schimbând, practic, din temelii, un sistem care nu mai avea eficiență pentru realizarea obiectivelor fundamentale. După evenimentele din anul 1989, când a avut loc o schimbare majoră a sistemului în România, armata română a ales să se orienteze spre aliați puternici. Singura opțiune viabilă era integrarea în structurile alianței nord atlantice – Organizația Tratatului Atlanticului de Nord (NATO) – organizație din care făceau parte state puternice precum Statele Unite ale Americii, Regatul Unit al Marii Britanii și Irlandei de Nord,Germania, Canada, Cehia, Turcia, Spania, Olanda, Norvegia,Polonia. Oficial, România a solicitat aderarea la NATO în 1993, un an mai târziu răspunzând la invitația de a participa la programul Parteneriatul pentru pace. La 29 martie 2004 România a fost acceptată și a aderat la NATO.
Reforma care a avut loc în armata română nu a avut drept țintă numai structura acesteia ci și elementul de bază – militarul. „Structura organizatorică este doar mijlocul iar omul este scopul”.Astfel, noua structură de organizare a armatei însemna o nouă ofertă de standarde iar, pentru fiecare militar adevărat o nouă provocare.
În perioada imediat următoare după terminarea celei de-a doua conflagrații mondiale, conducerea statului român a elaborat o serie de documente prin care serviciul militar era obligatoriu pentru toți cetățenii republicii, femei sau bărbați.Această situație a durat până în 2007 atunci când serviciul militar obligatoriu a fost suspendat pe timp de pace și s-a trecut la formarea unei forțe militare de profesioniști și la serviciul militar pe bază de voluntariat. Acest lucru a dus la micșorarea numărului de militari din cadrul forțelor armate române de la 300 000 de militari în anul 1989 la aproximativ 80 000 în anul 2010.
Procesul de profesionalizare al armatei române prin prisma integrării în NATO a presupus parcurgerea unor etape obligatorii privind gestionarea resurselor umane.Astfel, a fost realizat un sistem similar cu celarmatei însemna o nouă ofertă de standarde iar, pentru fiecare militar adevărat o nouă provocare.
În perioada imediat următoare după terminarea celei de-a doua conflagrații mondiale, conducerea statului român a elaborat o serie de documente prin care serviciul militar era obligatoriu pentru toți cetățenii republicii, femei sau bărbați.Această situație a durat până în 2007 atunci când serviciul militar obligatoriu a fost suspendat pe timp de pace și s-a trecut la formarea unei forțe militare de profesioniști și la serviciul militar pe bază de voluntariat. Acest lucru a dus la micșorarea numărului de militari din cadrul forțelor armate române de la 300 000 de militari în anul 1989 la aproximativ 80 000 în anul 2010.
Procesul de profesionalizare al armatei române prin prisma integrării în NATO a presupus parcurgerea unor etape obligatorii privind gestionarea resurselor umane.Astfel, a fost realizat un sistem similar cu cel din statele NATO, înființându-se 41 birouri de informare și recrutare în cadrul fiecărui Centru militar județean și al municipiului București și trei centre zonale de selecție și orientare. Deasemeni, prin apariția și modificarea Legii privind statutul cadrelor militare și a Ghidului carierei militare sistemul militar românesc s-a adaptat la cerințele și nevoile actuale, asigurând transparență și corectitudine în procesul de selecție,formare, evaluare și promovare a cadrelor militare.
Ca în orice tip de organizație, etapa inițială a fost recrutarea și selecția personalului urmată de o etapă a formării inițiale. În continuare s-a pus accentul pe calitățile și competențele dobândite în perioada formării inițiale urmărindu-se menținerea, dezvoltarea și conservarea acestora.
Una din problemele care s-a ridicat în procesul de selecție și recrutare a personalului în cadrul sistemului militar a fost dacă, având în vedere criteriul demografic populația României poate genera efectivele necesare, atât din punct de vedere cantitativ cât și calitativ. Din datele statistice aflăm că numărul total al populației din România în 2010 a fost de 21431298 .Din totalul populației 5601234 erau bărbați cu vârsta cuprinsă între 16 și 49 de ani (intervalul în care poate fi recrutat pentru a face parte din forțele armate) iar 5428939 erau femei din aceeași categorie de vârstă. De aici rezultă că, din punct de vedere numeric, nu există probleme privind procesul de selecție a personalului pentru armata României.
Alte aspecte care au fost luate în discuție au fost promovarea corectă și continuă a profesiei militare în așa fel încât aceasta să fie atractivă pentru tinerii care doresc să îmbrățișeze cariera militară și,totodată, să simtă că devin împliniți din toate punctele de vedere : ocupațional, social, uman, etc.
În cadrul procesului de elaborare a legislației privind cariera militară au fost luate în calcul și alte elemente esențiale pentru atragerea spre meseria de militar în ceea ce privete acordarea unor facilități cum ar fi : acordarea unei renumerații care să asigure un trai decent, acordarea unor facilități sociale (locuință de serviciu), economice, o bună asigurare logistică (armament și echipament modern) care să ofere siguranță militarului în situații critice, sprijin moral și material pentru militar sau familia acestuia în situații de rănire, invaliditate sau deces produse pe timpul activităților de pregătire sau pe timpul acțiunilor militare în care este angrenat și , nu în cele din urmă, promovarea corectă în societate a valorilor militare.
Pe timpul selecționării și recrutării se are în vedere și principiul dat de vechea zicală românească “omul potrivit la locul potrivit”, pe timpul desfășurării acestor procese urmărindu-se factori esențiali pentru adaptarea la sistemul militar. Astfel se are în vedere condiția fizică a persoanei respective, știut fiind că pentru a face față provocărilor este necesară o constituție fizică foarte bună. Deasemeni există o verificare psihologică pentru a se observa dacă mental persoanele selecționate reușesc să facă față stressului generat, până la urmă, de participarea în cadrul unui conflict militar.
Caracteristicile activității din Inspectoratul pentru Situații de Urgență
Inspectoratul pentru Situații de Urgență (ISU) este o structură relativ nouă în România, o structură creată în anul 2004, la data de 15 decembrie, prin unirea Inspectoratului General al Corpului Pompierilor Militari cu Comandamentul Protecției Civile, de aici rezultând Inspectoratul General pentru Situații de Urgență care are în subordine Inspectoratele județene pentru Situații de Urgență și Inspectoratul pentru Situații de Urgență al municipiului București. Cele două componente au mai funcționat în comun în perioada 1933 – 1945.
Actuala instituție funcționează în baza prevederilor Ordonanței de Urgență numărul 21/2004 care privește Sistemul Național de Management al Situațiilor de Urgență cu modificările și completările ulterioare.
Inspectoratul General pentru Situații de Urgență are în componență unități care i se subordonează direct. Acestea sunt :
41 de Inspectorate județene pentru Situații de Urgență și al municipiului București ;
Unitatea Specială pentru Intervenție în Situații de Urgență cu sediul în Ciolpani,județul Ilfov;
Centrul de comunicații și informatică al IGSU ;
Centrul Național pentru securitate la incendiu și protecție civilă ;
Baza pentru logistică a IGSU ;
Baza pentru reparații a tehnicii de intervenție cu sediul în Dragalina, județul Călărași;
Școala de subofițeri pompieri și protecție civilă ”Pavel Zăgănescu”, cu sediul în Boldești, județul Prahova ;
Centrul Național de Perfecționare a Pregătirii pentru Managementul Situațiilor de Urgență Ciolpani ;
Muzeul Național al Pompierilor sau Foișorul de Foc, așa cum este cunoscut de către publicul larg ;
Centrele zonale de pregătire de Protecție Civilă Bacău, Cluj, Craiova;
Depozite stoc mobilizare Mizil, Șinca și Tecuci;
Inspectoratul General pentru Situații de Urgență are, potrivit legii, următoarele atribuții :
a) elaborează strategii, programe și planuri în domeniile de activitate, pe care le supune aprobării organelor abilitate, și le avizează pe cele elaborate de ministere și de alte instituții publice centrale;
b) elaborează studii, prognoze și analize statistice privind tipurile de risc, natura și frecvența situațiilor de urgență produse și propune măsuri în baza concluziilor rezultate din acestea;
c) elaborează norme generale, pe care le supune spre aprobare Ministrului de Interne;
d) elaborează și emite metodologii, norme, normative, regulamente, instrucțiuni, standarde operaționale și proceduri și le avizează pe cele emise de ministere și de alte instituții publice centrale;
e) elaborează criteriile de performanță privind structura organizatorică și dotarea serviciilor de urgență profesioniste, respectiv voluntare, precum și criterii de performanță privind structura și normele minimale de dotare a serviciilor private pentru situații de urgență, pe care le supune spre aprobare Ministrului de Interne;
f) participă la atestarea tehnico-profesională a verificatorilor de proiecte, a responsabililor tehnici și a experților în activitatea de construcții, precum și la eliberarea agrementelor tehnice ale noilor produse și procedee în acest domeniu;
g) emite, potrivit legii, reglementări tehnice pe care trebuie să le îndeplinească mijloacele de apărare împotriva incendiilor și cele din domeniile protecției civile, utilizate pe teritoriul României;
h) asigură, la nivel central, coordonarea tehnică de specialitate a activităților de prevenire a incendiilor și a dezastrelor;
i) acordă asistență tehnică de specialitate autorităților centrale și locale privind gestionarea situațiilor de urgență;
j) elaborează, din punctul de vedere al riscurilor gestionate, criteriile de clasificare a localităților și agenților economici, care se aprobă prin hotărâre a Guvernului;
k) autorizează laboratoarele și poligoanele de încercări la foc și cele de distrugere a muniției neexplodate;
l) emite avizele și autorizațiile prevăzute de lege, în domeniile de competență;
m) asigură coordonarea tehnică și de specialitate a centrelor operaționale și a centrelor operative și asigură menținerea permanentă a fluxului informațional cu acestea;
n) coordonează derularea programelor naționale de pregătire în domeniul apărării împotriva dezastrelor și urmărește la nivel național aplicarea strategiilor și programelor internaționale, europene și regionale pentru prevenirea catastrofelor și reducerea dezastrelor;
o) organizează și conduce activitățile de apărare a vieții, bunurilor și mediului în situații de urgență;
p) îndrumă, controlează și coordonează, după caz, inspectoratele pentru situații de urgență, instituțiile și unitățile din subordine, serviciile de urgență voluntare, precum și serviciile de urgență private;
q) elaborează statele de organizare, tabelele și normele de înzestrare ale structurilor subordonate;
r) asigură informarea operativă a Ministrului de Interne, și a instituțiilor abilitate asupra stărilor potențial generatoare de situații de urgență sau asupra producerii situațiilor de urgență în teritoriu, printr-un sistem informațional propriu;
s) organizează și conduce aplicații și exerciții pentru verificarea viabilității planificării intervenției și resurselor;
t) propune Ministrului de Interne participarea cu forțe și mijloace la înlăturarea efectelor situațiilor de urgență în afara teritoriului țării, potrivit tratatelor, acordurilor și înțelegerilor internaționale la care România este parte;
u) organizează și controlează formarea, evaluarea și certificarea competenței profesionale a persoanelor și cadrelor tehnice cu atribuții în domeniul apărării împotriva incendiilor și protecției civile;
v) organizează și controlează atestarea persoanelor fizice și juridice pentru prestarea lucrărilor de termoprotecție și ignifugare, precum și a celor de verificare, întreținere și reparare a mijloacelor destinate apărării împotriva incendiilor și protecției civile;
w) constituie și gestionează baza de date cu privire la situațiile de urgență, pune la dispoziție instituțiilor interesate datele și informațiile solicitate pentru soluționarea situațiilor de urgență și coordonează activitățile de studii și cercetare științifică;
x) efectuează activități specifice de desemnare a organismelor pentru evaluarea conformității produselor și privind stabilirea introducerii pe piață a produselor pentru construcții cu rol în siguranță la incendiu;
y) avizează regulamentele privind gestionarea situațiilor de urgență specific tipurilor de risc, elaborate de comitetele ministeriale, și le prezintă spre semnare Ministrului de Interne;
z) cooperează cu celelalte organe ale statului abilitate în managementul stărilor de urgență și de asediu sau al crizelor, precum și cu organizațiile internaționale de profil, pe baza convențiilor la care statul român este parte, și urmărește respectarea acestor convenții în domeniul situațiilor de urgență.
Pe lângă aceste atribuții generale s-au elaborat și s-au pus în aplicare norme privind funcționarea structurilor din teritoriu prin Hotărârea Guvernului numărul 1492 din 2004 publicată în Monitorul Oficial numărul 885 din 28 septembrie 2004. Această hotărâre prevede principiile privind modul de organizare, funcționarea și atribuțiile serviciilor de urgență profesioniste din România.
Profesia de angajat al IGSU, în general, și în cadrul serviciilor de urgență profesioniste presupune participarea la o gamă variată de acțiuni pentru limitarea unor riscuri apărute în urma unor situații de urgență, nu numai în cazul stingerii incendiilor. Este de notorietate angrenarea personalului IGSU în salvări, uneori, hilare, cum ar fi salvarea unor feline mici (pisici) din locuri unde nu se simt foarte confortabil și ”plâng” încontinuu, stârnind, în cele din urmă, compasiunea unui trecător care solicită sprijin.
Calitatea de angajat al IGSU presupune participarea la misiuni cum ar fi :
Limitarea și stingerea incendiilor de diferite tipuri (la clădiri de locuit, industriale,cu aglomerări de persoane, incendii de fond forestier, incendii la mijloace de transport aerian,maritime sau terestru, etc.);
Salvarea persoanelor, animalelor și/sau bunurilor materiale din diferite situații – incendii, cutremure, inundații, alunecări de teren, accidente rutiere, din spații înguste (puțuri, șanțuri,canale);
Acțiunea în situații în care sunt implicate diferite substanțe catalogate drept periculoase;
Acțiuni la înălțimi, având și o pregătire suplimentară ca alpinist ;
Intervenții în mediul acvatic, având calificare ca scafandru ;
Deasemeni personalul trebuie să cunoască foarte bine și să își formeze și dezvolte deprinderi pentru utilizarea în condiții eficiente și de siguranță a echipamentului din dotare, a utilajelor pe care le folosește în fiecare situație în parte.
În cadrul unei structuri de intervenție există și personal care se ocupă de partea logistică și care asigură buna funcționare a tuturor autospecialelor și utilajelor, precum și asigurarea cantităților de materiale necesare desfășurării în bune condiții a misiunilor.
Capitolul 2. Etică și deontologie în Inspectoratul pentru Situații de Urgență
2.1 Baza legală,caracteristici
Ca în orice domeniu sau organizație și în Inspectoratul General pentru Situații de Urgență există cadrul legal ce reglementează conduita în relațiile de serviciu și principiile generale ce stau la baza desfășurării activităților în această instituție.
Astfel, prin Ordinul Ministrului Aministrației și Internelor numărul 1489 din 3 noiembrie 2006 publicat în Monitorul Oficial , partea I, numărul 918 din 13 noiembrie 2006, se aprobă Codul de etică și deontologie al personalului din Inspectoratul General pentru Situații de Urgență și structurile subordonate (pe care îl vom denumi în continuare Cod).
O caracteristică important a Codului este reliefarea sprijinului instituției pentru personalul său, sprijin acordat oportun și în orice împrejurare, în condițiile și în spiritul legii. Deasemeni, este menționat aspectul că personalul I.G.S.U. beneficiază și de sprijinul autorităților publice atunci când își exercită atribuțiile funcționale cu respectarea legilor în vigoare.
În cuprinsul Codului, similar cu aspectele prevăzute în majoritatea codurile de etică și deontologie elaborate pentru diferite organizații sau instituții, sunt prevăzute principiile generale care constituie piatra fundamentală a desfășurării activităților în I.G.S.U..
Acestea sunt (pentru personalul I.G.S.U.) :
Legalitatea – acest principiu prevede obligația ca orice activitate desfășurată în timpul serviciului să fie în conformitate cu legislația în vigoare ;
Interesul public are prioritate – pentru îndeplinirea atribuțiilor de serviciu interesul public primează în fața interesului personal ;
Egalitatea tratamentului – în rezolvarea unor situații identice/similar se aplică aceleași proceduri ;
Nediscriminarea – este de la sine înțeles că personalul I.G.S.U. nu poate acorda asistență pe baze discriminatorii legate de vârsta, sexul, naționalitatea, religia sau alte criterii celor care solicită ajutor în situații de urgență ;
Profesionalismul – activitatea personalului se caracterizează prin eficiență, competență, corectitudine ;
Imparțialitatea – activitatea este independentă de orice interes economic, politic, religios sau de altă speță, lucru materializat și în prevederile Legii numărul 80 din 1995 privind Statutul Cadrelor Militare ;
Loialitatea – similar cu toate domeniile de activitate, personalul I.G.S.U. este obligat să apere prestigiul instituției din care face parte prin toate mijloacele legale posibile ;
Integritatea morală – interzicerea acceptării unor beneficii, în mod direct sau indirect, atunci cănd își exercită atribuțiile funcționale ;
Cinstea și corectitudinea – fără a mai fi necesară o detaliere a principiului, definiția acestora fiind cunoscută ;
Transparența – activitățile desfășurate sunt publice, cetăățenii având acces nerestricționat la acestea ;
Confidențialitatea – există unele informații cu caracter confidențial (secret), pe care personalul I.G.S.U. are obligația de a nu le divulga (oferi publicității).
Una din caracteristicile personalului din cadrul I.G.S.U. este că are și calitatea de militar al forțelor armate române. Așa cum am precizat și într-unul din paragrafele anterioare, drepturile, îndatoririle dar și obligațiile acestora sunt prevăzute și în legi speciale cum ar fi Legea nr. 80/1995 privind statutul cadrelor militare, publicată în Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 155 din 20 iulie 1995 completată și modificată prin două acte legislative, și anume Legea numărul 53 din 2011 publicată în Monitorul Oficial, Partea I, numărul 290 din 26 aprilie 2011 și Legea numărul 171 din 2013 publicată în Monitorul Oficial, Partea I, numărul 320 din 3 iunie 2013. Poate, având în vedere această calitate (de militar), principiile generale sunt asociate cu o disciplină fermă, care nu lasă loc de interpretări și fără de care unele momente ale activităților de zi cu zi ar avea de suferit. În limbajul așa – zis popular, este celebră zicala celor care au satisfăcut stagiul militar ”ordinul nu se discută, se execută”. Transpusă în limbajul oficial disciplina care caracterizează și personalul I.G.S.U. este reglementată de actele normative ale Ministerului Apărării Naționale cu aplicabilitate și personalului militar din Ministerului de Interne (pompieri sau jandarmi). Facem trimitere aici la Regulamentul de ordine interioară în unitate R.G.1 sau la Regulamentul disciplinei militare . Aceste reglementări vin în completarea Codului de etică și deontologie al personalului din cadrul I.G.S.U. și au la bază cerințe stricte pe care orice persoană care alege această carieră le adoptă consimțit, fără nici un fel de presiune exterioară. Fiecare membru al echipelor de intervenție a înțeles că, fără a respecta aceste norme simple, ar putea apărea sincope care nu își au locul în această meserie. Există un concept, care probabil este aplicabil în multe domenii, potrivit căruia nu este loc de greșeală pentru că a greși înseamnă să plătești un preț care poate însemna chiar viața ta sau a colegilor.
2.2 Codul de etică și deontologie al personalului din cadrul ISU
Codul de etică și deontologie al personalului din cadrul ISU și a structurilor subordonate este, așa cum precizam, reglementat prin ordin al Ministrului de Interne și cuprinde regulile generale și specifice care constituie fundamentul activităților desfășurate.
Codul își propune, prin aplicarea prevederilor cuprinse în acesta, îndeplinirea unor obiective generale cum ar fi creșterea prestigiului instituției, informarea permanentă a cetățenilor privind conduita adoptată de personalul I.G.S.U. în îndeplinirea atribuțiilor, prevenirea comiterii unor abateri de la regulile de conduită, formarea unui climat de încredere între personal și societate, asigurarea transparenței, informarea personalului privind drepturile și obligațiile pe care le are și, nu în ultimul rând, conștientizarea personalului că este necesară acceptarea situațiilor riscante pe care le întâlnesc în îndeplinirea sarcinilor de serviciu.
Regulile de conduită ale personalului din cadrul I.G.S.U. sunt prevăzute în cel mai vast capitol al ordinului menționat, capitolul 4, articolul 7 – 15.
Aceste reguli de conduită sunt, în termeni practici, coroborarea dintre felul de a fi sau de comportare a unei persoane, și fac referire aici la atitudinea pe care trebuie să o aibă personalul I.G.S.U. cu însușirile psihice ale fiecărui individ fără de care îndeplinirea în bune spre foarte bune condiții a obiectivelor și misiunilor nu se poate face – aptitudini. Din categoria aptitudinilor sunt obligatorii și urmărite încă din perioada selecției și recrutării personalului atitudinea pozitivă, optimismul, sociabilitatea, disciplina, creativitatea, cooperarea. O persoană care nu dispune de aceste calități de bază nu s-ar putea integra în echipa care ar pleca hotărâtă spre locul unui eveniment cu siguranța că vin în sprijinul populației, al celor afectați de anumite evenimente negative. Constituirea acelei echipe înseamnă chiar și un proces uneori mai îndelungat, alteori mai redus din punct de vedere al distanței în timp. Tot ca și atitudine pe care personalul din cadrul ISU trebuie să o adopte în timpul serviciului (și nu numai) este imparțialitatea explicată prin faptul că trebuie alese soluții similar pentru situații similar sau identice.
Nu trebuie omise și nu se pot exclude unele calități care țin de relațiile interumane, de faptul că, atât pe timpul îndeplinirii misiunilor specifice cât și a serviciului, personalul ISU interacționează permanent cu populația din toate păturile sociale, cu diferite grade de educație, indiferent de sex, religie, etc. În aceste momente ale interacționării trebuie să intervină stăpânirea de sine, calmul, foarte bune capacități de comunicare pentru gestionarea și a posibilelor situații conflictuale care ar surveni. Se cunoaște și chiar este de notorietate faptul că pompierii “ajung târziu”, sau (o altă formulă uzitată) “ au venit fără apă” – în cazul unor incendii. Trebuie menționată și starea de agitație, starea de panică a celor care sunt în mijlocul unui asemenea eveniment. Aici intervin acele calități enumerate mai sus și specificate în Codul de etică și deontologie. Modul în care pompierii își îndeplinesc misiunea și dezamorsează acele situații conflictuale, demonstrând prin calm, prin profesionalism, printr-o comunicare eficientă faptul că ei sunt cei care vin în ajutor și nu cei care provoacă evenimentele ține de aptitudinile personale.
Deasemenea, personalul din cadrul I.G.S.U. este obligat ca, pe lângă prevederile stipulate expres în Codul deontologic, să respecte și dispozițiile specificate în Codul de conduită al funcționarului public prevăzute în Legea numărul 7 din 2004 și în Codul de conduită a personalului contractual din autoritățile și instituțiile publice stipulate în Legea numărul 477 din 2004 (după caz).
Așa cum s-a specificat , calitatea de militar impune coroborarea prevederilor Codului deontologic și completarea acestuia cu aspectele stipulate în regulamentele militare precum și în ordinele și dispozițiile specifice în vigoare. Nerespectarea regulamentelor militare, a Codului deontologic duce obligatoriu la atragerea răspunderii disciplinare, penale sau contravenționale, în funcție de fiecare caz.
Un alt paragraf din Codul deontologic cuprinde prevederea importantă prin care personalul ISU este obligat ca, pe timpul exercitării atribuțiilor de serviciu, să nu aducă nici un fel de atingere atât colegilor de serviciu cât și terțelor persoane în ceea ce privește onoarea, reputația sau demnitatea acestora prin folosirea unor expresii sau gesturi, prin divulgarea unor aspecte ale vieții personale sau prin redactarea unor plângeri sau sesizări calomnioase.
2.3 Comportamentul personalului ISU pe timpul efectuării serviciului
Așa cum s-a specificat la capitolul anterior, Inspectoratul General pentru Situații de Urgență este organizat pe mai multe paliere, fiecare cu atribuții specifice, clare, toate acționând pentru îndeplinirea unui scop comun, acela de acordare de sprijin persoanelor aflate în situații disperate. Serviciul în unitățile și subunitățile I.G.S.U. presupune fie lucrul în subunitățile operative, așa cum se spune neoficial – în prima linie, fie în compartimentele de prevenire sau cele de logistică. Nu trebuie omise nici instituțiile subordonate care au ca principal scop formarea viitorilor subofițeri, maiștri militari sau ofițeri care să activeze ulterior în unitățile și subunitățile de pe întreg teritoriul țării.
Indiferent de compartimentul în care își desfășoară serviciul, comportamentul personalului ISU trebuie să fie în concordanță cu cele două cuvinte care stau, asociate, pe orice emblemă : „Audacia et devotio”- curaj și devotament. În fapt, cele două noțiuni se regăsesc și în calitățile sau aptitudinile principale pe care trebuie să le posede un potențial viitor pompier. Pe lângă curaj și devotament se poate adăuga spiritul de sacrificiu care trebuie să răspundă necesității de a asigura reușita misiunilor în confruntarea permanentă cu primejdiile care apar la tot pasul.
Serviciul în cadrul unităților și subunităților subordonate I.G.S.U. presupune respectarea unui program strict, în care diversele activități începând de la cele de preluare a serviciului care incumbă verificarea echipamentelor și autospecialelor, continuând cu cele de pregătire – cu cele două mari categorii : pregătirea fizică și cea de specialitate – și cu cele de întreținere a spațiilor sau tehnicii sunt întrerupte doar de solicitările pentru intervenția în diverse situații de urgență. Pe timpul efectuării serviciului, atât în interiorul unităților cât și în afara acestora militarul pompier reprezintă atât persoana proprie dar, mai ales, instituția din care face parte. Demnitatea și onoarea sunt alte două elemente reprezentative ale comportării pompierilor atât pentru calitatea de militar cât și pentru cea de component al unei instituții în care populația României are cea mai mare încredere.
Comportamentul personalului din cadrul ISU are două componente importante – în primul rând comportarea în interiorul instituției iar în al doilea plan comportarea pe timpul misiunilor și relaționarea cu „publicul”, cu persoanele din exterior.
În prima situație îndatoririle ce revin personalului, modul de adresare, modul de interacționare între colegi, între comandanți și subordonați este gândit și reglementat în așa fel încât să nu atenteze la demnitatea umană și să contribuie la afirmarea personalității militarului. În interiorul unităților, între membrii echipelor se cristalizează legături de respect reciproc, legături de camaraderie care duc, invariabil, la închegarea colectivelor. Eficiența care guvernează fiecare acțiune a pompierilor este indisolubil legată de unitatea echipei, de modul în care toți componenții acesteia „vorbesc aceeași limbă”.
Conduita personalului ISU pe timpul efectuării serviciului nu este un lucru neobișnuit, ceva „ieșit din comun”. Ea este o parte și o completare normală a conduitei umane, a acelui mod propriu de comportare a omului față de ceilalți și, nu în ultimul rând, față de propria persoană. Este bine cunoscut faptul că reguli generale funcționează permanent și peste tot : în familie – lucrurile trebuie așezate la locul lor, pe stradă – gunoiul se aruncă doar la coș, la teatru, etc., reguli scrise sau cutume care impun un anume comportament astfel încât să fie prezent respectul, stima, înțelegerea și chiar ajutorul reciproc. Conduita militarului pompier este conduita umană, accentuată de, așa cum s-a precizat, necesitatea unei discipline ferme și desăvârșite.
Cea de-a doua situație – comportarea pe timpul misiunilor și modul în care se interacționează cu publicul – necesită o abordare calmă a situației și analizarea tuturor aspectelor care pot pune în pericol personalul de intervenție. Faptul că, în majoritatea situațiilor cei de la fața locului se implică emoțional, existând o stare de panică și stress influențată de dramatismul situației (pierderi materiale importante, pierderi de vieți ale animalelor sau, în unele situații – accidente rutiere, incendii, inundații – chiar pierderi de vieți omenești) duc la un comportament diferit față de cel din timpul când se află în instituție, un comportament care este necesar să fie „pliat” pe situația concretă de la fața locului.
Aici, personalul ISU are de înfruntat două aspecte : pe de o parte situația de urgență găsită care implică efort fizic și intelectual intens într-un interval de timp redus și pe de cealaltă parte mentalitatea și „sprijinul necondiționat” pe care le oferă curioșii aflați în zonă, de cele mai multe ori „cu stagii vechi la pompieri” sau, un lucru și mai grav, sub influența anumitor lichide, de cele mai multe ori, alcoolice. Este de la sine înțeles că presiunea exercitată asupra psihicului personalului de intervenție impune un anume comportament și atunci intervine pregătirea, calmul, siguranța și, de ce nu, chiar experiența celor care au participat la o varietate de acțiuni de intervenție.
Personalul ISU are în vedere, primordial, îndeplinirea misiunilor care comportă salvarea oamenilor, animalelor sau bunurilor materiale simultan cu liniștirea, calmarea celor care sunt, direct sau indirect, implicați în situația de urgență. Comportamentul ferm, sigur, profesionist al militarilor în timpul misiunilor dau acea încredere populației că a găsit și a solicitat în sprijin un „aliat puternic” pe care se pot baza.
Rigoarea „cazonă” de pe timpul arhicunoscutului Moș Teacăs-a transformat în relații de camaraderie, de sprijin reciproc, de lucru în echipă, relații care influențează comportamentul personalului ISU în toate situațiile. Acest comportament nu se „dezbracă” la poarta instituției atunci când programul de lucru se termină, pompierul nu devine alt om atunci când se află în timpul liber. Mass-media a prezentat o multitudine de situații în care personalul ISU, aflat în afara orelor de program nu a ezitat să intervină în situații critice, făcând abstracție de faptul că erau fără echipamentele necesare.
În concluzie comportamentul personalului ISU este același 24 de ore din 24, șapte zile pe săptămână, douăsprezece luni pe ani, indiferent de sărbătorile legale sau religioase, indiferent de situația meteo sau alte considerente : în sprijinul celor care solicită ajutor, al celor care sunt în situații critice, în orice loc și în orice interval de timp.
Capitolul 3.Motivația în sistemul militar
3.1 Motivația pentru alegerea carierei militare
În orice tip de organizație sau instituție, indiferent dacă forma de organizare este militară sau civilă, există o ierarhie clar specificată în care fiecare palier are atribuții bine conturate și definite. Putem spune că fiecare organizație este constituită similar unei piramide în care baza este constituită din personalul executiv iar vârful este reprezentat de conducere, management (vezi fig.1).
Fig.1
Sursa:https://www.google.ro/search?q=piramida+organizationala&client=firefoxa&hs=Oqx&rls=org.mozilla:en-US:,accesat la 16.06.2014
Pentru accesarea nivelului de bază este necesară trecerea prin procesul de selecție și recrutare al personalului. Aici există o situație care este prezentă în viața de zi cu zi a organizațiilor : în situația în care numărul celor care candidează este egal cu numărul posturilor scoase la concurs nu mai există, practic, procesul de selecție. Organizația nu are la dispoziție decât fie varianta lăsării posturilor neocupate, fie angajarea tuturor candidaților.
În sistemul militar, anul 2007 a reprezentat un moment de răscruce în istoria armatei din România. Este anul în care, practic, s-a încheiat procesul de transformare a armatei României într-o armată modernă, compatibilă din punct de vedere logistic și al resurselor umane cu armatele statelor partenere în NATO.
În cadrul procesului de selecție și recrutare a potențialilor componenți ai armatei române se are în vedere orientarea acestora atât pentru diversele categorii profesionale (soldat/gradat, subofițer, maistru militar, ofițer) cât și pentru diverse specializări militare (arme – infanterie, artilerie, marină, geniu, etc.). Pe durata acestui proces un element important îl constituie factorul motivant, ce anume îl determină pe tânărul absolvent, abia trecut de vârsta majoratului, să aleagă o carieră profesională în care riscurile sunt spre maximul posibil.
Pentru determinarea motivației definită ca „suma forțelor, energiilor care inițiază și dirijează comportmamentul uman spre un anumit scop, care odată atins va determina preocuparea pentru satisfacerea unei alte nevoi” s-au efectuat studii care au avut ca respondenți tineri între 18 și 30 ani care au optat pentru o carieră militară. Acestora le-a fost prezentată o listă cu 16 motive din care au trebuit să aleagă elementul cel mai important care i-a determinat să opteze pentru o slujbă în armată. Ca o constatare generală, îmbunătățirea nivelului de trai, nu a fost printre favorite chiar dacă 71% dintre participanții la studiu prrovin din familii cu venituri reduse.
Principalele elemente motivante pentru viața cazonă au fost :
Pasiunea pentru viața militară – 22%
Dorința de a avea o calificare într-o profesie – 20%
Idealul profesional – 18%
Siguranța profesiei – 10%
Dezvoltarea cunoștințelor – 9%
Prestigiul armatei (al instituției militare) – 7%
Sub 5% dintre participanții la studiu au ales ca prim factor motivant spiritual de aventură – 3%, sau modul de desfășurare a activităților în colectivitate – 4%. Surprinzător (sau poate nu) patriotismul pentru alegerea unei cariere militare a fost specificat ca primordial element motivant de un procent foarte mic din numărul persoanelor chestionate – 2%. Acest lucru se datorează nu faptului că a dispărut sau a fost estompat sentimentul național, patriotic ci, poate că mesajul transmis este redus ca forță. Tinerii generațiilor de după 1990 nu mai sunt atrași de simple lozinci patriotice. Cu informații detaliate despre lumea de astăzi și oportunitățile oferite tinerii se orientează spre profesii care să nu le înșele așteptările. Mentalitățile generațiilor actuale, aspirațiile lor sunt, în mare măsură, diferite față de cele ale generațiilor care au dat mari lideri militari.
Un aspect important în alegerea carierei militare și care nu face parte din elementele motivante este faptul că, în contextul actual, armata nu mai garantează locul de muncă și siguranța acestuia de la absolvirea școlii militare (subofițeri, maiștri militari și ofițeri) și pînă la împlinirea vârstei de pensionare. Prin prisma acestui lucru foarte mulți tineri care ar fi dorit să facă parte din forțele armate caută alte oportunități pe piața muncii civile.
Întrebată despre motivația alegerii carierei militare, o tânără, maistru militar în comunicații – Aurelia Lăceanu – a răspuns cu nonșalanță :“nu datorită siguranței locului de muncă, ci întrucât pentru mine reprezintă un ideal profesional și vreau să fac performanță în acest domeniu”.Motivația este în strânsă corelare cu modalitatea de promovare. Într-o organizația, intreprindere promovarea are loc după schema de mai jos :
Fig.2
Sursa:https://www.google.ro/search?q=promovarea&client=firefoxa&hs=Z3h&rls=org.mozilla,accesatla 18.06.2014
Pentru alegerea unei cariere militare tinerii au fost informați prin presa militară, prin mass – media națională, prin afișe publicitare. Totuși, influența majoră pentru alegerea carierei militare a avut-o familia potențialului candidat.
După cum se observă, preponderentă pentru alegerea carierei militare este motivația non-financiară, care ține mai ales de pasiune sau de idealul professional. Această motivare non-financiară trebuie menținută, după angajare, în scopul obținerii unui feedback pozitiv chiar și în situații critice, așa cum se întâmplă de foarte multe ori în mediul militar. Munca interesantă (și acest lucru nu se poate nega), climatul colegial plăcut, dezvoltarea profesională și recunoașterea contribuțiilor fiecăruia la viața de zi cu zi din unitate reprezintă elemente importante ale motivării non-financiare cu ajutorul căruia tânărul novice se poate adapta rapid și poate îndrăgi această nobilă meserie.
3.2 Adaptarea tinerilor la sistemul militar
Adaptarea la sistemul cazon a tinerilor militari trebuie privit prin prisma a două aspecte : unul legat de adaptarea și trecerea de la mediul școlar general – în care activitatea era desfășurată sub supravegherea și coordonarea familiei (părinților, în general), asociată cu activități recreative, sociale – la mediul școlar militar în care, practic, elevul sau studentul militar este pe cont propriu, fiind coordonat doar de cadrele didactice și în care lipsește “ocrotirea” părintească și un alt aspect legat de adaptarea tânărului absolvent al unei școli militare la specificul unității în care a fost repartizat.
În cadrul acestui proces de adaptare (la sistemul militar) este necesar să avem în vedere că tinerii provin dintr-o varietate de medii ( și nu este vorba doar de medii sociale, ci și de cele culturale, economice) – vezi fig.3, care le-au implementat un anumit mod de gândire, au personalități diferite și privesc modul de desfășurare a activităților în moduri foarte diferite.
Fig.3
Sursa : http://www.cantemircml.ro/docs/provenienta_judete.pdf, accesat la 18.06.2014
Este binecunoscut faptul, și s-a făcut referire la acest lucru, că fiecare om are convingerile sale completate cu aptitudini personalizate precum și un bagaj propriu de cunoștințe și deprinderi. Toate aceste aspecte influențează adaptarea la orice nou sistem, nu neapărat la cel militar, în caz special, având în vedere adaptarea la unui sistem de muncă cu totul diferit față de ce au făcut acești tineri până în acel moment.
Deasemeni adaptarea la mediul cazon este privit din punct de vedere al așteptărilor atât din partea tinerilor militari cât și din partea unității militare din care face parte sau a societății. Astfel militarul se așteaptă – într-o ordine aleatorie – la aventură, la o situație financiară stabilă, la recunoașterea contribuției și a meritelor sale și, de ce nu, la apartenența la o organizație de elită. De cealaltă parte instituția militară are așteptări ce reprezintă disciplină, disponibilitate 24 de ore din 24, șapte zile pe săptămână, comportament fără cusur, o bună rezistență fizică și psihică precum și spirit de sacrificiu.
Din cadrul acestor tipuri de așteptări se desprind elementele principale ale adaptării militare :
Adaptarea psihologică – tânărul militar trebuie să facă față rigorilor, să învețe cum să accepte subordonarea, să își controleze impulsurile de moment, să își învingă frica sau anumite fobii, să își stăpânească agresivitatea natural sau aversitatea în unele momente ;
Adaptarea fizică – fără un organism dezvoltat fizic militarul nu poate face față cerințelor pe câmpul de luptă, de aceea este nevoie de adaptarea la antrenamentul fizic zilnic, care, uneori, este împins până la limita suportabilității ;
Adaptarea la mediul social – așa cum se preciza, tânărul părăsește mediul familial, cel în care era obișnuit cu o anumită independență, pentru a se integra într-o colectivitate riguroasă, cu norme clare și concise. Adaptarea socială de care vorbim reprezintă adaptarea la grup, la echipă, la colectivul militar ;
Cele trei faze nu funcționează independent una față de cealaltă, nu pot fi considerate că poate fi acceptată doar una dintre ele. Activitatea militară nu este posibilă fără o bună capacitate fizică și psihică a organismului sau fără lucrul în echipă, fără sprijinul și ajutorul reciproc între camarazi.
În analiza procesului de adaptare a tinerilor la viața militară trebuie să existe comparația dintre imaginea pe care și-au format-o aceștia înainte de intrarea în acest sistem față de cerințe, solicitări, colectiv, superiori, etc. Dacă această imagine, întotdeauna pozitivă, corespunde cu realitatea găsită la fața locului într-o proporție mare atunci adaptarea este rapidă, tinerii depășind operativ dificultățile apărute și comportându-se pliabil pe noile situații apărute. Dacă realitatea nu corespunde cu imaginea formată vor exista dificultăți de adaptare, iar efortul depus atât de tânărul militar cât și de colectiv va fi foarte mare.
Integrarea și adaptarea la mediul militar este una din preocupările permanente ale specialiștilor în resurse umane din cadul M.Ap.N. “Obiectivul general al Armatei României în domeniul resurselor umane îl reprezintă dezvoltarea unui sistem modern de management al acestora, capabil să asigure menținerea competitivității instituției militare pe piața forței de muncă, creșterea gradului de adecvare a calității personalului la misiunile specifice, amplificarea capacității de reacție sistemică la solicitările mediului de securitate și economico-social”.
Integrarea și adaptarea nu trebuie văzute ca fiind posibile prin prisma constrângerilor sau a respectării cu strictețe a rigorilor militare ci și pe baza valorilor și a tradiției militare. Deasemeni integrarea are ca punct principal de plecare participarea voită și necondiționată a participanților (nou încadrați ) la angrenajul militar, funcționabil pe baza unor scopuri comune.
Se poate folosi ca sinonim al integrării sau adaptării și termenul de socializare profesională în cadrul organismului militar. Socializarea reprezintă un “proces psiho social de transmite a atitudinilor, valorilor, concepțiilor sau modelelor de comportare specific unui ggrup sau unei comunități în vederea formării, adaptării și integrării sociale a unei persoane”. Socializarea profesională în domeniul militar înseamnă cunoașterea normelor instituției militare, respectarea tradițiilor și valorilor militare precum și cunoașterea acelor procese care, chiar dacă la prima vedere nu arată că ar avea specific militar, sunt capabile să influențeze activitatea militară.
Integrarea în organismul militar se produce ca o comatibilitate între conduita persoanei și rigorile vieții de militar, comportarea individului corespunzând aproape în totalitate cu așteptările celorlalți
Socializarea în organizația militară ține cont de statutul de profesionist al militarului român la această dată. Vremurile în care războinicul de altădată, în armură, călare pe cal, care, în afara bătăliilor purtate, era un familist convins și își lucra liniștit țarina, au apus demult. Militarul profesionist de astăzi poartă permanent bătălii cu sine însuși, pentru îmbunătățirea permanentă a cunoștințelor și perfecționarea deprinderilor, bătălii în care atuurile principale sunt responsabilitatea și spiritual de camaraderie.
Strategii de motivare a militarilor
Orice tip de organism, și nu îl putem exclude pe cel uman, are anumite nevoi pentru îndeplinirea scopului principal, acela de a trăi, de dezvoltare sau de conservare. Deasemeni refacerea în urma trecerii printr-un anumit proces presupune un interacționare materială și informațională cu mediul. Atunci când această interacționare dă dovadă de sincope se impugn anumite măsuri care să acopere lipsurile în așa fel încât echilibrul să nu aibă de suferit. Elementele care asigură necesarul supraviețuirii și dezvoltării omului sunt nevoile sau trebuințele. Nevoile pot exprimate prin lipsurile pe care organismul uman le poate resimți la un moment dat.
Este binecunoscută teoria lui Abraham Maslow privind piramida trebuințelor individului, elaborată în 1954 – fig.4.
Fig.4
Sursa:https://www.google.ro/search?q=maslow+motivatia&client=firefoxa&hs=rXV&rls=org.mozilla:, accesat la 18.06.2014
Maslow a văzut piramida trebuințelor pe două mari niveluri : primul care conține nevoile inferioare ale individului – fiziologice, de securitate și sociale – și al doilea nivel care ține de nevoia de stimă și de autorealizare. Trebuie menționat faptul că nivelul inferior (nevoile conținute de acesta) poate fi satisfăcut prin factorii exterior (extrinseci) pe când nevoia de stimă și autorealizare poate fi satisfăcută prin factori proprii individului (factori intrinseci).
Analizând piramida trebuințelor a lui Maslow se pot deduce care sunt modalitățile de satisfacere a nevoilor umane și care trebuie să fie comportamentul organizației față de membrii săi.
Astfel :
Pentru nevoile fiziologice – este necesară o retribuire adecvată, condiții decente de muncă, indemnizatie pentru hrană sau pentru îmbrăcăminte ;
Pentru nevoile de securitate – garantarea salariului, plata asigurărilor medicale, măsuri pentru securitatea muncii, garanția siguranței postului ;
Pentru nevoile de apartenență – organizarea unor activități extraprofesionale (aniversări), asigurarea condițiilor pentru activități sportive și artistice, permisiunea pentr constituirea unor grupuri informale ;
Pentru stimă – aprecieri în public, promovarea în cadrul organizației ;
Pentru autorealizare – promovare într-un post interesant și incitant, autonomie, încurajarea creativității.
În domeniul militar satisfacerea nevoilor personalului parcurge aceeași pași și urmărește respectarea acelorași criterii.
Pentru creșterea calității vieții personalului din armată s-au stabilit două etape :
Într-o primă etapă s-a pus accentul pe crearea legislației pentru asigurarea unor condiții foarte bune pentru muncă și pregătire, refacerea personalului după participarea la misiuni, îmbunătățirea condițiilor pentru locuit ;
Într-o a doua etapă se urmărește ca legislația elaborată să fie pusă în aplicare. Astfel se urmăresc : salarizarea personalului la nivelul NATO, creșterea atractivității profesiei, facilitarea accesului la credite pentru achiziționarea sau construirea unor locuințe, îmbunătățirea asistenței medicale.
Ca în orice organizație, motivarea peronalului militar depinde foarte mult, nu neapărat de anumite tehnici sau de modul de aplicare al acestora, ci de modul de comportare și de relaționare a comandantului, a liderului, față de oamenii din subordine. Se vorbește și se aplică în practica militară despre “puterea exemplului”. Personalul militar, ca de fapt și în viața așa-numită civilă, are nevoie de modele, de persoane care să le inspire. Motivația cea mai puternică pentru un militar este să efectueze anumite activități care i-au fost prezentate de către comandant. “Dacă șeful poate, atunci înseamnă că pot și eu”, pare a fi deviza după care se ghidează cei mai mulți dintre militari. Aceasta reprezintă practic, conducerea prin exemplul personal.
În general, pentru a folosi o strategie motivațională eficientă, liderii militari au ca punct de plecare un instrument foarte simplu : cunoașterea subordonaților. Această cunoaștere centrată pe individ, nu trebuie să plece de la formula “toți sunt militari, toți sunt la fel”. Fiecare individ are personalitatea sa, și chiar dacă nevoile și trebuințele, în general, sunt aceleași, formula prin care sunt motivați pentru muncă diferă de la om la om.
În principal, tendința este de a aprecia ca element motivator primordial modul de salarizare sau de acordare a unor prime bănești. Într-adevăr, pentru satisfacerea nevoilor de zi cu zi ale militarului și a familiei acestuia, rolul banilor este esențial. Dar, în cadrul activităților de la serviciu, militarul nu își îndeplinește sarcinile numai pentru bani. Sunt implicați aici și alți factori cum ar fi acordarea unui anumit statut în societate, relaționarea și stabilirea de contacte sociale, onoarea de a aparține unui anumit grup social.
Liderul militar sau comandantul are la dispoziție factori motivaționali fie de factură pozitivă – așa cum se preciza, recompense materiale, mulțumiri și felicitări, diplome de merit, conferirea de distincții și însemne militare – fie de natură negativă – aplicarea de pedepse strict în concordanță cu prevederile regulamentare, mustrări, etc. De regulă, se evită aplicarea mijloacelor motivaționale de factură negativă întrucât efectele sunt scăzute (militarii consideră aplicarea unor pedepse ca fiind exagerate), se accentuează o stare de tensiune generată de aplicarea sancțiunilor – “dacă nu execut corect o activitate, voi fi pedepsit”- și, deasemenea, pentru militari care au greșit în aceeași “cantitate”, dar se află în posturi (situații) diferite pedepsele nu pot fi aplicate la fel. Constrângerea este o modalitate de a-l motiva pe militar să execute anumite sarcini, dar această abordare nu duce, de cele mai multe ori, la îmbunătățirea calității execuției. Militarul va efectua acea activitate doar cu “trupul”, fără “să pună și suflet”.
În scopul motivării militarilor liderul/comandantul trebuie să dea dovadă de flexibilitate în abordarea diferitelor situații, de înțelegere și, de ce nu, de bunăvoință față de anumite cereri ale personalului militar. Comandantul trebuie să aibă în vedere faptul că motivația constituie premisa oricărei activități, este elementul care – folosind o expresie “pompieristică” – dă “scânteia ce aprinde” dorința de reușită a subordonaților.
Motivația este în strânsă interdependență cu alți factori indispensabili vieții militare : comunicarea, lucrul în echipă, ajutorul colegial și reciproc pentru îndeplinirea obiectivelor comune, echitatea în abordarea situațiilor, tratarea cu respect a tuturor.
Capitolul 4.Resursa umană în Inspectoratul pentru Situații de Urgență ”BUCOVINA” al Județului Suceava – studiu de caz
4.1 Scurt istoric – prezentare generală a ISUJ Suceava
Despre istoria pompierilor și a sarcinilor pe care le au aceștia s-a scris mult. Putem spune, fără frica de a greși, că meseria de pompier a apărut odată cu focul și întrebuințarea acestuia de către om. Folosirea incorectă a focului a dus de foarte multe ori producerea de
incendii cu pierderi de vieți omenești, animale sau bunuri materiale.
Istoria omenirii a cunoscut multe evenimente negative datorate focului, prin prisma unor conjuncture defavorabile : construcțiile erau, în marea lor majoritate, confecționate din materiale combustibile (lemn, paie), vânt puternic, neluarea măsurilor pentru prevenirea producerii incendiilor. Unul dintre cele mai cunoscute incendii care au afectat omenirea este cel atribuit împăratului roman Nero și care a mistuit o bună parte din Roma antică (anul 64 d.Hr.). De altfel primele unități de pompieri au luat ființă în Roma antică, așa-numiții vigils urbani care dispuneau de găleți pentru apă dar și de catapulte pentru demolări. Un alt incendiu care a rămas în istorie a fost marele incendiu din Londra din septembrie 1666, care a afectat peste 13000 de locuințe și la care s-a folosit o tehnică utilă pentru împiedicarea propagării acestuia și pentru stingere, demolarea caselor de pe direcția de înaintare a focului.
Pe teritoriul actual al României, arma pompierilor este de factură ceva mai recentă. Prima unitate de pompieri a fost înființată la Iași în 1835, așa numita “roată de pojarnici”, zece ani mai târziu, la București, apărând o structură similar. Atât unitatea de la Iași cât și cea de la București erau organizate după principii militare.
După împlinirea unuia dintre cele mai importante deziderate naționale, unirea provinciilor într-o singură țară în 1859, sub domnia lui Alexandru Ioan Cuza, s-a pus în discuție crearea și pregătirea unei armate care să facă față următoarelor provocări : apărarea statului nou format și cucerirea independenței de stat. În timpul domniei lui Cuza au fost adoptate importante acte legislative în acest scop. Astfel, în baza legii de organizare a armatei din 27 noiembrie 1864 regăsim printre efectivele armatei permanente și un batalion de pompieri la București și companii la Iași. De remarcat este aspectul că organizarea unităților de pompieri era după sistemul militar dar finanțarea era asigurată în proporție de 2/3 de către administrațiile publice locale. Zece ani mai târziu este adoptată Legea puterii armate, prin care intervin modificări și în organizarea unităților de pompieri care erau formate și organizate ca unități de artilerie, trecând în subordinea Ministerului de Război. Pregătirea specifică, comanda și denumirea unităților este specifică artileriei, îndatoririle specifice pompierilor trecând în planul secund.
Pe plan sucevean, eforturile privind constituirea unor unități de pompieri au fost vizibile după terminarea primei conflagrații mondiale. Astfel, în anul 1924, în cadrul Inspectoratului General al Artileriei se înființează unități de pompieri în orașele care nu aveau organizate astfel de servicii. Printre acestea se număra și Secția de pompieri Fălticeni, de la a cărui înființare s-au împlinit în luna iunie, mai precis pe data de 10, 90 de ani. În aceeași perioadă, cea interbelică, pe fondul adoptării unor noi referințe legislative, atât în plan administrative – territorial, cât și pe plan militar, se înființează în pragul izbucnirii celui de-al doilea război mondial, Secția de Pompieri din Suceava și Compania de Pompieri din Cernăuți. Urmează, un an mai târziu, înființarea de subunități de pompieri în orașele Rădăuți, Siret și Vatra Dornei.
Perioada tulbure din anii celui de-al doilea război mondial, prin care România suferea importante pierderi teritoriale, a dus, invariabil, și la modificări în structura organizatorică a pompierilor militari suceveni. Astfel, la mijlocul anului 1940, se desființează unitatea de pompieri militari din Suceava, subunitățile sale fiind trecute în subordinea unității din Iași.
Modificări importante în organizarea pompierilor militari de pe raza actualului județ Suceava apar odată cu organizarea administrativă din 1952, atunci când au fost înființate regiunile și a luat ființă Serviciul Regional de Pompieri Suceava cu subunități în următoarele orașe : Suceava, Fălticeni, Rădăuți, Gura Humorului, Câmpuluung Moldovenesc, Vatra Dornei, Botoșani și Dorohoi.
În 1968 are loc o nouă reorganizare administrativ – teritorială a țării, se desființează regiunile și se înființează județele. În urma acestei organizări ia ființă Grupul de Pompieri al Județului Suceava cu subunități (companii) în orașele Suceava, Fălticeni, Rădăuți, Câmpulung Moldovenesc și Vatra Dornei.
După aproape 62 de ani cât au trecut de la înființarea unității de pompieri militare sucevene putem spune că scopul principal, acela de a proteja cetățenii județului și bunurile acestora de la incendii, accidente sau catastrofe natural, a fost realizat integral.
Schimbările survenite în societatea românească după decembrie 1989 nu aveau cum să nu influențeze și activitatea pompierilor militari. Cu pași timizi se încerca profesionalizarea acestei structuri și trecerea de la sistemul cu militari în termen care soseau prin încorporare odată la patru luni pentru satisfacerea serviciului militar timp de un an de zile la un sistem în care serviciul să fie asigurat de către profesioniști. În ordine cronologică, în anul 1995 au fost “repuse în drepturi” subunitățile de pompieri de la Siret și Gura Humorului.
Un moment important pentru activitatea unității sucevene, la 26 iulie 1997, într-o atmosferă solemn și o festivitate militară impresionantă, prin Decretul numărul 247 din 19
iunie 1997 al Președintelui României, Grupul de Pompieri “Bucovina” al județului Suceava a primit Drapelul de Luptă ca simbol al onoarei militare, curajului și devotamentului celor care sunt în luptă chiar și în vremuri de pace.
Fig.5
Sursa : arhiva personală
În anul 1999, pentru eficientizarea și operativitatea acțiunilor de intervenție, se înființează Garda de Pompieri Solca, subordonată direct Detașamentului de Pompieri Fălticeni iar în 2007 are loc inaugurarea Gărzii de Intervenție Vicovul de Sus din cadrul Detașamentului de Pompieri Rădăuți.
Așa cum s-a specificat la un capitol anterior, începând cu anul 2004 a luat ființă Inspectoratul General pentru Situații de Urgență din care face parte integrantă și Inspectoratul pentru Situații de Urgență “Bucovina” al județului Suceava cu cinci detașamente de intervenție constituite în municipiile Suceava, Fălticeni, Vatra Dornei, Rădăuți și Câmpulung Moldovenesc și patru gărzi de intervenție în orașele Siret, Solca, Gura Humorului și Vicovul de Sus.
Începând cu anul 2006 arma pompierilor trece printr-un amplu proces de profesionalizare prin care militarii în termen sunt înlocuiți cu subofițeri proveniți din viața civilă, acest lucru fiind definitivat în anul 2007.
Un alt aspect important în istoria pompierilor suceveni este constituirea Serviciului Mobil de Urgență, Reanimare și Descarcerare – S.M.U.R.D. – care, în momentul actual, dispune de echipaje dotate cu autospeciale de ultimă generație la toate subunitățile din județul Suceava. În cadrul Detașamentului de Pompieri Suceava funcționează două asemenea echipaje, unul compus din paramedici și unul compus din medic, asistent medical și paramedici pompieri.
Fig.6
Sursa:http://www.google.ro/imgres?imgurl=http%3A%2F%2Fwww.newsme.ro%2Fimage, accesat la 18.06.2014
Deasemenea trebuie menționată și înființarea Dispeceratului unic 112 pentru preluarea apelurilor de urgență care funcționează la sediul I.S.U.J. Suceava, dispecerat care asigură coordonarea unitară a forțelor care intervin atât în situații de urgență medicale cât și în alte situații de urgență.
Scurta prezentare istorică nu ar fi completă dacă nu s-ar aminti și despre eroii pompieri suceveni, cei care și-au dat viața pentru îndeplinirea misiunilor :
Sergentul major post mortem Vasile Popiuc (născut în comuna Moldova Sulița), electrocutat pe timpul intervenției la moara din satul Sântionlunca în anul 1969 ;
Sergentul major post mortem Ioan Crăiuț (născut în comuna Frumosu), decedat la un incendiu din municipiul Galați în anul 1967 ;
Sergentul major post mortem Victor Ivașcu (născut în comuna Sadova), căzut la datorie pe timpul intervenției pentru salvarea a 43 de copii dintr-un incendiu care a cuprins Casa de copii orfani din Bârlad în anul 1966
4.2 Modul de organizare a ISUJ Suceava
Pentru a înțelege modul în care este organizat I.S.U.J. “BUCOVINA” Suceava este necesar să cunoaștem riscurile care generează situații de urgență pe teritoriul județului.
Așezarea geografică a acestuia, clima, relieful, determină producerea în tot județul a unor principale fenomene inițiatoare de riscuri și anume fenomene meteorologice periculoase. Acestea pot fi ploi și furtuni pe timp de vară sau ninsori abundente, viscol, îngheț pet imp de iarnă. În conformitate cu statisticile realizate între anii 1994 – 2009, fiecare localitate suceveană a fost afectată de fenomene meteo periculoase cu urmări deosebit de grave în unele situații.
Astfel, se pot enumera următoarele situații de risc înregistrate la nivelul județului :
Inundațiile produse de viituri de pe toate cursurile de apă ;
Furtunile însoțite de ploi torențiale ;
Grindina și furtunile de grindină ;
Înzăpeziri ;
Avalanșe ;
Cutremur ;
Alunecări de teren ;
Riscuri tehnologice – la depozitarea unor produse periculoase, pe căile rutiere, feroviare sau aeriene, poluare, accidente la rețelele magistrale de transport energie electric sau gaze natural, accidente radiologice sau nucleare (mina de la Crucea), prăbușiri de construcții, muniție rămasă neexplodată ;
Hazarde biologice – epidemii, epizotii ;
Riscuri sociale având în vedere deplasările frecvente ale turiștilor în zona județului cât și imigrația masivă în țările vest-europene care produce un efect negativ prin lipsa forței de muncă cu calificare în unele domenii.
Răspunsul dat de I.S.U.J.Suceava pentru prevenirea sau pentru intervenția în situația producerii unor evenimente datorate riscurilor enumerate trebuie să fie prompt și eficient. Prin organizarea Inspectoratului se are în vedere acoperirea întregii suprafețe a județului și a întregii game de posibile situații.
Astfel, organizarea Inspectoratului pentru Situații de Urgență al județului Suceava este următoarea:
a) centrul operațional al I.S.U.J. care îndeplinește funcțiile de monitorizare, evaluare, înștiințare, avertizare, alertare și coordonare tehnică operațională a intervențiilor ;
b) inspecția de prevenire, care îndeplinește funcțiile de reglementare, avizare/autorizare, informare publică, îndrumare și control privind prevenirea situațiilor de urgență, precum și pregătirea populației privind comportarea în situații de urgență;
c) detașamente ca structuri de intervenție de pompieri și de protecție civilă; în cadrul structurilor de intervenție se constituie un număr variabil de echipe și echipaje specializate pe tipuri de intervenții;
d) structuri de suport logistic ;
e) alte structuri funcționale;
f) garda de intervenție a subunității specializate, constituită din echipajele și personalul operativ care execută serviciul permanent în aceeași tură.
Detașamentele și gărzile de intervenție dislocate pe teritoriul județului sunt amplasate în toate municipiile și în unele orașe în așa fel încât să poată interveni operativ în toate zonele locuite. Deasemenea s-a avut în vedere și intervenția operativă pe principalele căi rutiere care tranzitează județul și este vorba despre drumul european care face legătura cu Ucraina prin orașul Siret precum și despre conexiunea cu Transilvania prin orașul Vatra Dornei.
Din punct de vedere al resurselor umane, I.S.U.J Suceava are organizat în fiecare dintre subunitățile operative serviciul permanent, cu patru ture de serviciu constituite din echipaje specializate să intervină la întreaga gamă de riscuri de pe teritoriul județului.
Un alt factor important în organizarea Inspectoratului îl reprezintă dotarea cu tehnică de intervenție. După aderarea la Uniunea Europeană, prin proiectele realizate pentru atragerea de fonduri europene s-au numărat și cele pentru îmbunătățirea calității intervenției în situații de urgență.
I.S.U.J.Suceava a fost printre beneficiarii acestor proiecte, astfel că în ultimii cinci ani parcul auto s-a îmbunătățit considerabil, pe lângă “bătrânele doamne”, în speță autospecialele de producție românească de capacitate mare (cca 9000 litri de apă) intervenind utilaje de factură modernă, dotate cu accesorii de ultimă generație, compatibile cu dotările pompierilor din Europa și nu numai – vezi fig.7. Echipamentele achiziționate, cu o mai mare siguranță în exploatare, contribuie atât la operativitatea și eficiența acțiunilor de intervenție cât și la protecția celor care le folosesc.
Fig.7
Sursa : arhiva personală
4.3 Motivarea resurselor umane din ISUJ Suceava
Atunci când se aduce în discuție noțiunea de resursă umană din cadrul Inspectoratului pentru Situații de Urgență al județului Suceava avem în vedere două categorii : pe de o parte personalul care a urmat cursurile unei școli militare (pentru formarea subofițerilor și maiștrilor militari în cadrul Școlii militare „Pavel Zăgănescu” – Boldești, Prahova iar pentru formarea ofițerilor Academia de Poliție „Alexandru Ioan Cuza” – București), iar pe de altă parte personalul provenit din sursă externă în urma procesului de profesionalizare desfășurat în intervalul 2006 – 2007. După definitivarea studiilor sau după angajarea directă, fiecare angajat al I.S.U.J. a urmat o perioadă de inițiere în carieră sub coordonarea unui mentor, de regulă dintre personalul cu experiență din cadrul unității.
Indiferent de sursa din care provine personalul angajat al ISUJ Suceava, în analizarea factorilor care motivează personalul pentru îndeplinirea în bune condiții a serviciului, pregătirea continuă și efortul susținut pe timpul acțiunilor de intervenție este necesar să avem în vedere și unele elemente , cum ar fi : vârsta – personalul ISUJ Suceava are vârste cuprinse între 20 și 55 de ani ; studii – toți angajații au minim studii medii, ca și condiție necesară pentru încadrare, în ultimii ani marea majoritate a personalului a urmat cursuri ale unor facultăți cu diverse specializări ; mediul de unde provin – urban sau rural ; starea socială în momentul angajării .
Adaptarea personalului angajat și factorii motivatori pentru îndeplinirea sarcinilor de serviciu au fost analizați într-o lucrare a unui colectiv format din instructori în cadrul poligonului de pregătire al personalului din cadrul ISUJ Suceava care funcționează pe lângă Garda de intervenție din orașul Siret și psihologi realizată în anul 2012, pe baza experienței acumulate și a unui chestionar care a fost oferit spre completare unui număr de 150 de angajați ai ISUJ Suceava.
Astfel, la întrebarea „care este gradul de motivare al dumneavostră în executarea sarcinilor de la locul de muncă pe o scară de la 1 la 5” răspunsurile celor chestionați au fost următoarele :
Răspunsurile celor care au răspuns la chestionar se încadrează la nivelul general de “bine” ceea ce, pentru comandanți nu este un lucru tocmai benefic, în sensul în care apare automulțumirea, dorința de a progresa, de a încerca noi tactici, de a aborda antrenamentul dintr-o perspectivă diferită tinzând spre minim.
Pentru evaluarea motivației personalului din cadrul ISUJ Suceava s-a elaborat un chestionar care conține 10 întrebări, la care au fost invitați să răspundă un număr de 25 de subiecți, componenți ai unei ture de serviciu, fiecare întrebare fiind apreciată cu puncte de la 1(cel mai puțin important) la 10 (cel mai important).
Chestionarul a fost completat de către persoanele intervievate în luna iunie 2014.
Criteriile analizate au fost reprezentate de vârsta participanților și importanța factorilor motivanți pentru desfășurarea activităților în cadrul ISU.
Cele 25 de persoane intervievate sunt repartizate pe categorii de vârstă în modul următor :
20 – 30 ani – 7 respondenți
31 – 40 ani – 13 respondenți
Peste 41 ani – 5 respondenți
Interpretarea rezultatelor chestionarului :
Pentru personalul cu vârste cuprinse între 21 și 30 de ani
principalii factori motivatori sunt lucrul în echipă și faptul că un superior sau comandant (șef) este permanent în mijlocul lor. Este poate și explicabil acest lucru întrucât personalul mai tânăr are o scurtă perioadă de când a ieșit de pe băncile școlii, acolo unde permanent aveau pe cineva care să-i îndrume, să-i sprijine.
Deasemenea, se observă cel mai scăzut punctaj pentru întrebarea numărul 1, prin aceasta tinerii militari considerând că acordarea de prime pentru participarea la intervenții nu constituie un factor important pentru motivarea acestora. Un alt element cu care personalul tânăr nu este de acord este acela că experiența nu trebuie neapărat să fie printre elementele motivante.
Pentru personalul cu vârste între 31 și 40 ani
Această categorie de personal a trecut de vârsta “maturizării”, dejà discutăm depre persoane care au familii, copii, alt tip de responsabilitate socială comparativ cu prima categorie ;
Și la această categorie de vârstă lucrul în echipă este factorul hotărâtor, dar se observă scăderea influenței liderului care nu trebuie neapărat să fie în “fruntea trupei”, ci trebuie să știe să coordoneze activitățile foarte bine.
Totdată se observă creșterea rolului experienței ca factor motivant pentru îndeplinirea în bune condiții a sarcinilor ;
Pentru personalul peste 41 de ani intervine rolul echipamentului sigur ca factor motivant, acest lucru, poate, și prin prisma faptului că echipamentul poate completa unele “carențe” care ar putea apărea în condiția fizică a celor intervievați.
Lucrul în echipă este și pentru personalul trecut de 40 de ani un factor esențial în îndeplinirea serviciului și, implicit, a misiunilor ;
Pentru această categorie se observă rolul unei bune comunicări cu superiorii (răspunsurile la întrebările 6 și 10)
Rezultatele chestionarului per total persoane care au răspuns invitației de completare sunt reprezentate în grafica de mai jos :
Se evidențiază ca și factori motivatori, în ordinea importanței :
Reușita intervențiilor la care participă personalul, care îi motivează pentru a da totul și la următoarele ;
Lucrul în echipă, personalul conștientizând faptul că, de unul singur, nu poți duce o luptă inegală cu pericolele care pot apărea ;
Relațiile dintre comandanți și subordonați sunt elemente extreme de importante pentru motivarea personalului, atât pe timpul îndeplinirii serviciului cât și pe timpul îndeplinirii misiunilor ;
Elementele care au, în viziunea respondenților, o importanță redusă ca și factori ai motivării sunt (într-o ordine aleatoare) :
Acordarea de bonusuri în funcție de numărul de intervenții ;
Mulțumirile verbale sau felicitările ;
Activitatea desfășurată la serviciu nu este condiționată de calitatea de militar, într-ajutorarea semenilor nefiind nici “condiționată” și nici “ordonată”.
Concluzii
Activitatea în cadrul Inspectoratului pentru Situații de Urgență nu este facilă dar nici nu putem spune că este dificilă. Atunci când practici cu drag o meserie, o profesie, atunci când ai satisfacția muncii bine făcute, atunci când mama cu lacrimi în ochi îți spune mulțumesc în momentul în care intri în apartamentul în care copilul de doi anișori se încuiase prin interior și plângea de spaima de a fi rămas singur, atunci când te întâlnești pe stradă cu un necunoscut și acesta te oprește spunând “ vă rog să mă iertați, aș vrea să vă cunosc. Acum ceva timp în urmă m-ați scos din mașina cu care avusesem accident și m-ați rugat să fiu calm că sunt pe mâini bune. Vă mulțumesc !”, atunci când reușești să readuci zâmbetul pe buzele celoor năpăstuiți pentru că au pierdut toată bruma de avere într-o clipită, dar sunt în viață, atunci într-adevăr poți spune că ești un pompier. Sunt clipele acestea când nu mai contează nici rangul, nici poziția în ierarhie, nici beneficiile materiale (fără de care, din păcate, nu ne putem lipsi ). Sunt clipe în care simți cu adevărat care este rolul tău în această organizație.
Activitatea în cadrul ISU presupune respectarea unei discipline ferme, având în vedere calitatea de militari a angajaților, presupune respectarea strictă a ordinelor și regulamentelor militare, presupune reguli stricte, de la care nu se poate abdica. Dar, această activitate presupune și bucuria de a fi de ajutor sau deznădejdea atunci când te simți învins de natură, presupune colegialitate, lucrul în echipă, presupune o activitate de învățare și de adaptare permanent la noi proceduri de intervenție.
Toate acestea sunt posibile datorită respectării necondiționate, de către întreg efectivul, a Codului de etică și deontologie, datorită comunicării eficiente atât pe orizontala sistemului ( între cei cu funcții similare) cât și pe verticală (între comandanți și inferiori).
Lucrarea de față a încercat să reliefeze principalele aspecte ale comportării militarilor din cadrul Inspectoratului pentru Situații de Urgență atât “pe timp de pace” – adică în perioada în care nu intervin în anumite situații, cât și în timpul misiunilor de salvare a vieților omenești, animalelor și bunurilor materiale din calea stihiilor naturii sau a oricăror evenimente nedorite.
Deasemenea s-a încercat o “radiografie” a elementelor și factorilor care îi motivează pe angajați, ceea ce îi face să pătrundă “acolo de unde toți ceilalți fug sau încearcă să iasă”.S-a
observat că intervențiile reușite îi motivează cel mai mult pe pompieri alături de lucrul în echipă, sprijinul permanent între ei, colegialitatea. Nu trebuie neglijat echipamentul sigur și adecvat precum și o bună comunicare între ei și comandanții lor . După cum se constată pompierii nu își pot desfășura activitatea în mod eficient fără socializare, fără a fi o echipă. În foarte multe situații, familia pompierului este pe locul secund, primând activitatea de intervenție (incendii de fond forestier de mare amploare, inundații, etc.). Și tot pe locul secund este de foarte multe ori și răsplata materială, “plata” morală fiind mult mai importantă.
Un lucru este sigur : indiferent de condiții, de crize economice sau de altă natură, de orice alte lucruri care stau împotriva bunului curs al vieții, pompierii vor fi mereu la datorie, raspunzând permanent present la solicitările celor aflați în necaz și suferință.
ANEXE
Pregătire cu barca pneumatică – iazul Șomuz din Fălticeni
Autospecială punct de comandă
Recunoaștere a meritelor – avansare în grad
Intervenție pentru stingerea incendiului de fond forestier – munții Călimani 2013
BIBLIOGRAFIE
*** Buletinul Direcției Management Resurse Umane nr. 13,
*** Strategia de promovare a profesiei militare în perioada 2007-2010, Direcția Management Resurse Umane a Ministerului Apărării, București
Anton Bacalbașa, Moș Teacă, Editura Litera Internațional, București, 2003,
Anton Rotaru,Adriana Prodan, Managementul resurselor umane,Editura SEDCOM LIBRIS,Iași,2006
Armstrong, M., Managementul resurselor umane, Ed. CODECS, București, 2003
Burloiu, P., Managementul resurselor umane, București, Editura Lumina Lex, Ediția a III-a, 2001,
Chișu, V.A., Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură IRECSON, București, 2002
Col. Nicula, Tudor, Lt. col. Stoianovici, Ionel, Ce gândesc soldații despre armată, din,, Spirit militar modern", nr. 1/2002
Col.dr.Ion Burlui, Lt.col.Popovici Sorin, Mr.Mihailescu Oana, Ghidul psihopedagogic al instructorului în formarea pentru situații de urgență, Suceava, 2012
Cole, G.A., Managementul personalului, Ed. Codecs, București, 2000
Colonel Ciolaca, Ion, mr. Stoianovici, Ionel, Comportamentul deviant în timpul exectuării stagiului militar, în "Spirit militar modern", nr. 3-4/1998,
Colonel dr. Armasu, Viorel, Gestul suicidar – interferențe medico – militare, din,, Spirit militar modern", nr.1/2002
Dumitru, I. Marketing strategic – o abordare înperspectiva globalizării, Editura Uranus, București, 2004;
Dehoziere, M.Wayne, TheMarketing Communication Process, McGrow-Hill, 1976
Dr.Arthur R.Pell/ traducere de Anca Novac, Managementul resurselor umane,Editura Curtea Veche Publishing, București,2008
Dragomir Corneliu, Ghidul psihopedagogic la comandantului de subunitate,Editura M.I., București,1997,
Dubois, P., L., Jolibert, A., Marketing-teorie și practică, Clu-Napoca 1994,
General de divizie (r) dr. Aradavoaice, Gheorghe (1997), Comunicarea în mediul militar, Ed. Academiei de Înalte Studii Militare, Bucuresti
Gheorghița Căprărescu,Daniela Georgiana Stancu,Georgiana Anghel, Managementul resurselor umane,Editura Unversitară,București,2009
Gheorghița Căprărescu,Daniela Georgiana Stancu,Georgiana Anghel, Managementul resurselor umane,Editura Unversitară,București,2009.,
Goleman, Daniel, Inteligența emoțională , Ed. Curtea Veche, Bucuresti, 2001
Gomez-Mejia, L.R. & Balkin, D.B. (2012). Management: People / performance / change. Prentice Hall,
Hociung Cristian, Băișanu Ștefan-Alexandru, Județul Suceava – riscuri și vulnerabilități, fenomene excepționale de risc, Editura Lidana, Suceava, 2009,
Ilieș L., Osoian, C., Petelean, A., Managementul resurselor umane, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2002
Johns, G., Comportament organizațional, Ed. Economică, București, 1998
Kotler, Ph., Managementul Marketingului, Ed Teora, București, 1997,
Kotler, Ph., Marketing Insights from A to Z, John Wiley & Sons Inc., New Jersey, 2003,
Lt.col.Vladimir Secoșan, Reforma armatei în revista Spirit militar modern, nr.4, 1997
Managementul Resurselor Umane în Armata României, anul VI, București, 2004;
Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 2001
Mathis, R., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 1997
McCarthy E.J.și Perreault W.D.jr., Basic Marketing, ed. a 8-a, Irwin, 1984
Mihai Alexandrescu,Strategii și politici de marketing pentru recrutarea și selecția resurselor umane în armata României, teză doctorat,Universitatea ”Transilvania”Brașov,2009,
Mintzberg, H., The Rise and Fallof Strategic Planning, Free Press, New York, 1994,
Patriche, D., Marketing industrial, Ed. Expert,București 1994,
Petre Duțu, Cristina Bogzeanu Strategia militară a României în contextul noilor repere europene și euro-antlantice de securitate Editura Universității Naționale de Apărare "Carol I", București, 2011
Petre Duțu, Cristina Bogzeanu. Strategia militară a României în contextul noilor repere europene și euro-antlantice de securitate Editura Universității Naționale de Apărare "Carol I", București, 2011,
Revista forțelor terestre, revistă de teorie militară editată de statul major al forțelor terestre, Fondată în 1954 sub titlul “Revista Armelor”, Anul LIII, Nr. 1, 2007,
Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris, Iași, 1998
Sadler, Ph., Strategic Management, second edition, Kogan PageLimited, int. edition,2003,
Stog, Larisa, Caluschi, Mariana ,Psihologia manageriala, Ed. Cartier, Bucuresti, 2002
Strategia de transformare a Armatei României, Ministerul Apărării Naționale, București, 2007
Suceveni – eroi ai trupelor de pompieri în revista Pompierii „Bucovina”Suceava, anul VI, nr.22, decembrie 2003
Ștefan Stanciu, Mihaela Ionescu, Managementul resurselor umane, suport de curs
Zamfir Cătălin, Vlăsceanu, Lazăr, (Coord.),Dicționar de sociologie,București, Editura Babel, 1993
LEGISLAȚIE
Codul de etică și deontologie a personalului din Inspectoratul General pentru Situații de Urgență și din structurile subordonate, 2006
Codul muncii, 2003
Hotărâre nr. 1490 din 9 septembrie 2004 pentru aprobarea Regulamentului de organizare și funcționare și a organigramei Inspectoratului General pentru Situații de Urgență, Emitent: Guvernul României,Publicată în: Monitorul Oficial nr. 884 din 28 septembrie 2004
Legea nr. 80/1995 privind statutul cadrelor militare, publicată în Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 155 din 20 iulie 1995,
Ordin numărul M.64 din 10 iunie 2013 pentru aprobarea Regulamentului disciplinei militare Emitent: Ministerul Apărării Naționale,publicat în: Monitorul Oficial nr. 399 bis din 3 iulie 2013
Ordin numărul M.64 din 10 iunie 2013 pentru aprobarea Regulamentului disciplinei militare Emitent: Ministerul Apărării Naționale,publicat în: Monitorul Oficial nr. 399 bis din 3 iulie 2013
Regulament din 17 septembrie 2008 de ordine interioara in unitate R.G.-1 Emitent:Ministerul Apărării Naționale, publicat: Monitorul Oficial numărul 815 din 5 decembrie 2012
SURSE WEB
http://forum.pompierii.info/subiect-ghidul-psihopedagogic-al-instructorului-in-formarea-personalului-pentru-s-u, accesat la 18.06.2014
http://www.revistamagazin.ro/content/view/8063/33/, accesat la 18.06.2014
http://www.amosnews.ro/file-din-istoria-pompierilor-romani-2012-09-13, accesat la 18.06.2014
http://www.pompierisv.ro/?f=prezentare%2Finsp_sit_urgenta.php, accesat la 18.06.2014
http://www.cdep.ro/pls/legis/legis_pck.htp_act_text?idt=2789, accesat la 18.06.2014
http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap10.htm, accesat la 18.06.2014
http://www.armyacademy.ro/biblioteca/anuare/2003/RESURSA.pdf
http://aspeckt.unitbv.ro/jspui/bitstream/123456789/32/1/Alexandrescu%20Bogdan.pdf
http://www.stiripesurse.ro/wpcontent/uploads/2014/02/AVANGARDE.NATIONAL.IANUARIE2014.PRESA_.pdf
http://dexonline.ro/definitie/management
http://www.stfrancis.edu/content/ba/ghkickul/stuwebs/bbios/biograph/fwtaylor.hth
http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap12.htm#49
http://nato.mae.ro/node/416,accesat la 15.05.2014
http://aspeckt.unitbv.ro/jspui/bitstream/123456789/32/1/Alexandrescu%20Bogdan.pdf
http://www.monitoruljuridic.ro/act/decret-nr-468-din-30-decembrie-1957-republicat-pentru-reglementarea-indeplinirii-serviciului-militar-emitent-marea-adunare-nationala-publicat-n-19890.html
http://www.mapn.ro/recrutare/amr.php
http://www.insse.ro/cms/files/Anuar%20statistic/02/02%20Populatie_ro.pdf
https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/ro.html
http://www.igsu.ro/index.php?pagina=istoric_generalitati,accesat la 22.05.2014
http://lege5.ro/Gratuit/gm4dsojxga/ordonanta-de-urgenta-nr-1-2014-privind-unele-masuri-in-domeniul-managementului-situatiilor-de-urgenta-precum-si-pentru-modificarea-si-completarea-ordonantei-de-urgenta-a-guvernului-nr-21-2004
http://www.igsu.ro/index.php?pagina=us
http://lege5.ro/Gratuit/geydanrtgq/ordinul-nr-1489-2006-pentru-aprobarea-codului-de-etica-si-deontologie-a-personalului-din-inspectoratul-general-pentru-situatii-de-urgenta-si-din-structurile-subordonate
http://www.mai.gov.ro/Documente/Cariera/Cod_etica.pdf;http://laws.uaic.ro/docs/pdf/norme/Cod_Etica.pdf;
https://www.bcr.ro/ro/despre-noi/guvernanta-corporativa/codul-de-etica,
http://www.dsclex.ro/legislatie/2011/aprilie2011/mo2011_290.htm
http://www.dsclex.ro/legislatie/2013/iunie2013/mo2013_320.htm
http://psihodiagnostic.ro/referate-psihologie/lucrari-psihomil-iv/525/determinanti-si-motivatie-in-alegerea-carierei-militare.html, http://www.rft.forter.ro/2007_2/2007_2-05-osa/02.htm,
http://www.mpopa.ro/psihologie_militara/mil_08_adaptarea.pdf,
http://comunicare.ro/cursuri/u3/ManagementulResurselorUmane.pdf
BIBLIOGRAFIE
*** Buletinul Direcției Management Resurse Umane nr. 13,
*** Strategia de promovare a profesiei militare în perioada 2007-2010, Direcția Management Resurse Umane a Ministerului Apărării, București
Anton Bacalbașa, Moș Teacă, Editura Litera Internațional, București, 2003,
Anton Rotaru,Adriana Prodan, Managementul resurselor umane,Editura SEDCOM LIBRIS,Iași,2006
Armstrong, M., Managementul resurselor umane, Ed. CODECS, București, 2003
Burloiu, P., Managementul resurselor umane, București, Editura Lumina Lex, Ediția a III-a, 2001,
Chișu, V.A., Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură IRECSON, București, 2002
Col. Nicula, Tudor, Lt. col. Stoianovici, Ionel, Ce gândesc soldații despre armată, din,, Spirit militar modern", nr. 1/2002
Col.dr.Ion Burlui, Lt.col.Popovici Sorin, Mr.Mihailescu Oana, Ghidul psihopedagogic al instructorului în formarea pentru situații de urgență, Suceava, 2012
Cole, G.A., Managementul personalului, Ed. Codecs, București, 2000
Colonel Ciolaca, Ion, mr. Stoianovici, Ionel, Comportamentul deviant în timpul exectuării stagiului militar, în "Spirit militar modern", nr. 3-4/1998,
Colonel dr. Armasu, Viorel, Gestul suicidar – interferențe medico – militare, din,, Spirit militar modern", nr.1/2002
Dumitru, I. Marketing strategic – o abordare înperspectiva globalizării, Editura Uranus, București, 2004;
Dehoziere, M.Wayne, TheMarketing Communication Process, McGrow-Hill, 1976
Dr.Arthur R.Pell/ traducere de Anca Novac, Managementul resurselor umane,Editura Curtea Veche Publishing, București,2008
Dragomir Corneliu, Ghidul psihopedagogic la comandantului de subunitate,Editura M.I., București,1997,
Dubois, P., L., Jolibert, A., Marketing-teorie și practică, Clu-Napoca 1994,
General de divizie (r) dr. Aradavoaice, Gheorghe (1997), Comunicarea în mediul militar, Ed. Academiei de Înalte Studii Militare, Bucuresti
Gheorghița Căprărescu,Daniela Georgiana Stancu,Georgiana Anghel, Managementul resurselor umane,Editura Unversitară,București,2009
Gheorghița Căprărescu,Daniela Georgiana Stancu,Georgiana Anghel, Managementul resurselor umane,Editura Unversitară,București,2009.,
Goleman, Daniel, Inteligența emoțională , Ed. Curtea Veche, Bucuresti, 2001
Gomez-Mejia, L.R. & Balkin, D.B. (2012). Management: People / performance / change. Prentice Hall,
Hociung Cristian, Băișanu Ștefan-Alexandru, Județul Suceava – riscuri și vulnerabilități, fenomene excepționale de risc, Editura Lidana, Suceava, 2009,
Ilieș L., Osoian, C., Petelean, A., Managementul resurselor umane, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2002
Johns, G., Comportament organizațional, Ed. Economică, București, 1998
Kotler, Ph., Managementul Marketingului, Ed Teora, București, 1997,
Kotler, Ph., Marketing Insights from A to Z, John Wiley & Sons Inc., New Jersey, 2003,
Lt.col.Vladimir Secoșan, Reforma armatei în revista Spirit militar modern, nr.4, 1997
Managementul Resurselor Umane în Armata României, anul VI, București, 2004;
Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 2001
Mathis, R., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 1997
McCarthy E.J.și Perreault W.D.jr., Basic Marketing, ed. a 8-a, Irwin, 1984
Mihai Alexandrescu,Strategii și politici de marketing pentru recrutarea și selecția resurselor umane în armata României, teză doctorat,Universitatea ”Transilvania”Brașov,2009,
Mintzberg, H., The Rise and Fallof Strategic Planning, Free Press, New York, 1994,
Patriche, D., Marketing industrial, Ed. Expert,București 1994,
Petre Duțu, Cristina Bogzeanu Strategia militară a României în contextul noilor repere europene și euro-antlantice de securitate Editura Universității Naționale de Apărare "Carol I", București, 2011
Petre Duțu, Cristina Bogzeanu. Strategia militară a României în contextul noilor repere europene și euro-antlantice de securitate Editura Universității Naționale de Apărare "Carol I", București, 2011,
Revista forțelor terestre, revistă de teorie militară editată de statul major al forțelor terestre, Fondată în 1954 sub titlul “Revista Armelor”, Anul LIII, Nr. 1, 2007,
Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris, Iași, 1998
Sadler, Ph., Strategic Management, second edition, Kogan PageLimited, int. edition,2003,
Stog, Larisa, Caluschi, Mariana ,Psihologia manageriala, Ed. Cartier, Bucuresti, 2002
Strategia de transformare a Armatei României, Ministerul Apărării Naționale, București, 2007
Suceveni – eroi ai trupelor de pompieri în revista Pompierii „Bucovina”Suceava, anul VI, nr.22, decembrie 2003
Ștefan Stanciu, Mihaela Ionescu, Managementul resurselor umane, suport de curs
Zamfir Cătălin, Vlăsceanu, Lazăr, (Coord.),Dicționar de sociologie,București, Editura Babel, 1993
LEGISLAȚIE
Codul de etică și deontologie a personalului din Inspectoratul General pentru Situații de Urgență și din structurile subordonate, 2006
Codul muncii, 2003
Hotărâre nr. 1490 din 9 septembrie 2004 pentru aprobarea Regulamentului de organizare și funcționare și a organigramei Inspectoratului General pentru Situații de Urgență, Emitent: Guvernul României,Publicată în: Monitorul Oficial nr. 884 din 28 septembrie 2004
Legea nr. 80/1995 privind statutul cadrelor militare, publicată în Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 155 din 20 iulie 1995,
Ordin numărul M.64 din 10 iunie 2013 pentru aprobarea Regulamentului disciplinei militare Emitent: Ministerul Apărării Naționale,publicat în: Monitorul Oficial nr. 399 bis din 3 iulie 2013
Ordin numărul M.64 din 10 iunie 2013 pentru aprobarea Regulamentului disciplinei militare Emitent: Ministerul Apărării Naționale,publicat în: Monitorul Oficial nr. 399 bis din 3 iulie 2013
Regulament din 17 septembrie 2008 de ordine interioara in unitate R.G.-1 Emitent:Ministerul Apărării Naționale, publicat: Monitorul Oficial numărul 815 din 5 decembrie 2012
SURSE WEB
http://forum.pompierii.info/subiect-ghidul-psihopedagogic-al-instructorului-in-formarea-personalului-pentru-s-u, accesat la 18.06.2014
http://www.revistamagazin.ro/content/view/8063/33/, accesat la 18.06.2014
http://www.amosnews.ro/file-din-istoria-pompierilor-romani-2012-09-13, accesat la 18.06.2014
http://www.pompierisv.ro/?f=prezentare%2Finsp_sit_urgenta.php, accesat la 18.06.2014
http://www.cdep.ro/pls/legis/legis_pck.htp_act_text?idt=2789, accesat la 18.06.2014
http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap10.htm, accesat la 18.06.2014
http://www.armyacademy.ro/biblioteca/anuare/2003/RESURSA.pdf
http://aspeckt.unitbv.ro/jspui/bitstream/123456789/32/1/Alexandrescu%20Bogdan.pdf
http://www.stiripesurse.ro/wpcontent/uploads/2014/02/AVANGARDE.NATIONAL.IANUARIE2014.PRESA_.pdf
http://dexonline.ro/definitie/management
http://www.stfrancis.edu/content/ba/ghkickul/stuwebs/bbios/biograph/fwtaylor.hth
http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap12.htm#49
http://nato.mae.ro/node/416,accesat la 15.05.2014
http://aspeckt.unitbv.ro/jspui/bitstream/123456789/32/1/Alexandrescu%20Bogdan.pdf
http://www.monitoruljuridic.ro/act/decret-nr-468-din-30-decembrie-1957-republicat-pentru-reglementarea-indeplinirii-serviciului-militar-emitent-marea-adunare-nationala-publicat-n-19890.html
http://www.mapn.ro/recrutare/amr.php
http://www.insse.ro/cms/files/Anuar%20statistic/02/02%20Populatie_ro.pdf
https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/ro.html
http://www.igsu.ro/index.php?pagina=istoric_generalitati,accesat la 22.05.2014
http://lege5.ro/Gratuit/gm4dsojxga/ordonanta-de-urgenta-nr-1-2014-privind-unele-masuri-in-domeniul-managementului-situatiilor-de-urgenta-precum-si-pentru-modificarea-si-completarea-ordonantei-de-urgenta-a-guvernului-nr-21-2004
http://www.igsu.ro/index.php?pagina=us
http://lege5.ro/Gratuit/geydanrtgq/ordinul-nr-1489-2006-pentru-aprobarea-codului-de-etica-si-deontologie-a-personalului-din-inspectoratul-general-pentru-situatii-de-urgenta-si-din-structurile-subordonate
http://www.mai.gov.ro/Documente/Cariera/Cod_etica.pdf;http://laws.uaic.ro/docs/pdf/norme/Cod_Etica.pdf;
https://www.bcr.ro/ro/despre-noi/guvernanta-corporativa/codul-de-etica,
http://www.dsclex.ro/legislatie/2011/aprilie2011/mo2011_290.htm
http://www.dsclex.ro/legislatie/2013/iunie2013/mo2013_320.htm
http://psihodiagnostic.ro/referate-psihologie/lucrari-psihomil-iv/525/determinanti-si-motivatie-in-alegerea-carierei-militare.html, http://www.rft.forter.ro/2007_2/2007_2-05-osa/02.htm,
http://www.mpopa.ro/psihologie_militara/mil_08_adaptarea.pdf,
http://comunicare.ro/cursuri/u3/ManagementulResurselorUmane.pdf
ANEXE
Pregătire cu barca pneumatică – iazul Șomuz din Fălticeni
Autospecială punct de comandă
Recunoaștere a meritelor – avansare în grad
Intervenție pentru stingerea incendiului de fond forestier – munții Călimani 2013
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Etica Si Motivatia Personalului din Cadrul Isu (ID: 139775)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.