Etica Afacerilor

Etica afacerilor

PLAN:

INTRODUCERE 3

CAPITOLUL I. Aspecte teoretice ale eticII în afaceri 6

1.1 Etica afacerilor – esența, rol și apreciere 6

1.2 Problemele și principiile de bază ale afacerilor etice 14

CAPITOLUL II. Diagnosticul situației economico-financiare la nivelul activității ’’Migdal P’’ SA. 18

2.1 Caracteristica de bază a întreprinderii și poziționarea sa în ramură 18

2.2 Analiza rezultatelor de bază a activității economico-financiare a întreprinderii ’’Migdal P’’ SA. 21

2.3 Etica de afaceri și responsabilitatea socială a ’’Migdal P’’ SA 37

CAPITOLUL III. PROBLEME ȘI PERSPECTIVE DE ETICĂ ÎN CONTEXTUL ACTIVITĂȚII ’’Migdal P’’ SA. 54

3.1 Imaginea organizațională a ’’Migdal P’’ SA. și impactul acesteia asupra competitivității pe piața autohtonă 54

3.2 Acțiuni de promovare a eticii organizației ’’Migdal P’’ SA. 67

CONCLUZII 78

BIBLIOGRAFIE 81

ANEXE 83

INTRODUCERE

Actualitatea cercetării: Interesul pentru o oarecare morală în lumea afacerilor este vechi. Din perspectivă istorică, acest interes a început în cea mai avansată societate comercială de acum cinci mii de ani, în Sumer. Grecia antică manifesta deopotrivă interes pentru teoria economică și pentru valorile și normele morale implicate în schimburile economice.

Etica afacerilor se deosebește de alte ramuri ale filosofiei morale aplicate, branșe care se dezvoltă rapid la sfarșit de secol XX și inceput de secol XXI. Bibliografia sa este „mai puțin cosmopolită“ decat cea a eticii mediului, eticii medicale sau cea a bioeticii, de exemplu, iar relația sa cu profesioni;tii afacerilor (manageri, brokeri, directori economici, specialiști in P.R. sau publicitate și reclamă, distribuitori etc.) este mult mai complexă decat cea dintre etica medicală și medici sau decat cea care există intre etica mediului și specialiștii care acționează impotriva poluării industriale și turistice. După Freeman și Nash etica afacerilor, prin ipotezele sale sociale și comerciale și prin alegerea studierii cazurilor este „esențialmente americană“. În anii ’80 s-a considerat că problemele abordate de această etică ar fi specifice doar marilor întreprinderi, firme și companii americane care s-ar distinge, spre deosebire de normele mondiale, printr-o serie de caracteristici: a) o mărime și o rentabilitate importante; b) o istorie lungă, și, în genere, consistentă la nivel de practici; c) un mediu unde se afirmă „libere și nestingherite“ legile pieței; d) un sistem legislativ și juridic foarte evoluat; e) o fiscalitate scăzută și un sistem de comunicații foarte performant.

„Migdal-P" este o societate care se ocupă cu fabricarea, păstrarea și comercializarea producției alcoolice. "Migdal-P" S.A. este o întreprindere de producere și îmbutiliere a băuturilor vinicole. Ocupă un loc deosebit în ramura vinicolă a R.M., avînd o gamă variată de produse: vinuri seci, demiseci, dulci, demidulci, de desert, de marcă, de colecție. Este o întreprindere de talie mijlocie și de tip închis. Conducerea întreprinderii date este permanent în căutarea și implimentarea în producerea a tot ce este mai progresist, lărgind sortimentul și calitatea producției venicole. La fel, conducerea întreprinderii este preocupată și de latura etică în activitatea întreprinderii.

Gradul de cercetare a temei: În cercetarea prezentei teme, am apelat la studiile următorilor autori: Bowie, Norman, Business Ethics; Covaș L. „Responsabilitatea socială a firmei; Covaș L., Braguța A. „Responsabilitatea socială corporativă; Ionescu Gh. Gh., Bibu N., Munteanu V. „Etica în afaceri; Mathis, Robert L.; Panaite, C. Nica, Managementul resurselor umane; Билаш L., Бeлocтeчник M. „Opганизациoнная кyльтypа и лидepcтвo в мeждyнаpoднoм миpe; Бeнeдиктoва B. И. «O дeлoвoй этикe и этикeтe; Solomon, Robert, Business Ethics etc.

Scopul și obiectivele investigației. Scopul lucrării este acela de a pune în evidență toate aspectele ce țin de dimensiunea eticii în contextul activității organizației ’’Migdal P’’ SA., de a identifica problemele cu care se confruntă întreprinderile din RM în acest sens. Luînd drept punct de plecare legislația Republicii Moldova, bazîndu-ne pe realizările științifice din domeniul în discuție și practica altor țări neam propus scopul de a formula concluzii teoretice, precum și de a înainta unele propuneri de ordin practic, referitoare la perfecționarea cadrului cu privire la dimensiunea eticii în contextul activității organizației ’’Migdal P’’ SA.

Obiectivele lucrării sunt următoarele:

Etica afacerilor – esența, rol și apreciere

Problemele și principiile de bază ale afacerilor etice

Caracteristica de bază a întreprinderii și poziționarea sa în ramură

Analiza rezultatelor de bază a activității economico-financiare a întreprinderii ’’Migdal P’’ SA.

Etica de afaceri și responsabilitatea socială a ’’Migdal P’’ SA.

Dimensiunea comunicațională a eticii în contextul activității organizației ’’Migdal P’’ SA.

Imaginea organizațională a ’’Migdal P’’ SA. și impactul acesteia asupra competitivității pe piața autohtonă

Acțiuni de promovare a eticii organizației ’’Migdal P’’ SA.

Baza metodologică și teoretico-științifică a cercetării au constituit-o lucrările savanților străini și autohtoni în domeniul afacerilor etice.

Baza metodologică a cercetării științifice conține un complex de metode analitice, de observație a evenimentelor și transformărilor în materia nivelului eticii în contextul activității organizației ’’Migdal P’’ SA., cu o strictă referință la cauza Republicii Moldova, metode de, analiză, sinteză, comparație, principalul avantaj al acestei metode fiind îndreptarea spre căutarea comunului, ceia ce des se repetă în sfera aplicării principiilor de dezvoltare a fenomenului responsabilității sociale, metode de inducție și deducție, metode de content-analiză și invent-analiză etc.

Noutatea științifică a rezultatelor obținute. Lucrarea este o încercare de a sistematiza ponderea responsabilității sociale la nivel național și internațional și implicațiile acestui proces asupra Republicii Moldova, aceasta făcîndu-se pe baza structurării proceselor din domeniu și a interpretării efectelor lor, astfel fiind date interpretări unor probleme de aplicare, a dispozițiilor acestora.

Demersurile științifice ale lucrării au fost axate, în principal, pe analiza impactului eticii în contextul activității organizației ’’Migdal P’’ SA., cu o strictă referință la cazul Republicii Moldova, existând convingerea faptului că acest domeniu de activitate are încă multe posibilități de interpretare și tratare.

Teza abordează, în conținutul său, problemele și aspectele pe care le-am considerat a fi cele mai importante și care se cer a fi corect înțelese și aplicate în mod pertinent în practică.

Prin acest mod de abordare s-a încercat să se aducă în atenție și să se pună în discuție, atunci când a fost cazul, unele propuneri sau sugestii, din dorința de a da o mai mare eficiență practică reglementărilor acestui fenomen atât de des întîlnit în viața națională și internațională.

Structura și volumul lucrării. Structura tezei de licență este efectuată în conformitate cu normele impuse în întocmirea unei lucrări științifice. Lucrarea de licență conține o introducere, la fel și ea structurată, subiectul lucrării propriu zis, alcătuit din 3 capitole, concluziile – atît la conținutul subiectului cît și la actualitatea temei propusă spre cercetare cît și lista bibliografică a surselor cercetate care au servit drept bază teoretică pentru întocmirea lucrării.

CAPITOLUL I.

Aspecte teoretice ale eticII în afaceri

1.1 Etica afacerilor – esența, rol și apreciere

La momentul actual este cunoscut faptul că originea afacerilor se pierde în negura timpului. Acestea au avut o evoluție sinuoasă, cu perioade de glorie și decădere. Cauza acestei evoluții o constituie modul în care ele au fost percepute de-a lungul timpului. În continuare, prezentăm câteva repere mai importante din această evoluție. În vechiul Regat babilonian afacerile erau în floare. Cu două milenii înainte de Cristos a apărut Codul lui Hammurabi, care prevedea principiile de comportament și conduită ale comercianților și vânzătorilor ambulanți. În Grecia antică, afacerile și îndeosebi comerțul s-au dezvoltat. Totuși, filozofii greci priveau comerțul cu dispreț. În Roma antică deși comerțul a fost tolerat, nu era văzut nimic nobil în această activitate. [1, p. 77]

Cît despre evul mediu, vom spune că această perioadă este una de stagnare. Sistemul feudal și biserica catolică au inhibat dezvoltarea economică. Doar în ultima parte Evului mediu s-a înregistrat o modificare importantă, în special în orașele-republică italiene. Comerțul fiind considerat o activitate degradantă, clerul, nobilii, militarii nu puteau face acte de comerț. În schimb, negustorii nu aveau bani pentru a-și desfășura normal activitatea lor. Soluția găsită a fost apariția formei de asociere “societa en comandita semplice” – societatea în comandită simplă, existentă și astăzi în unele țări. În felul acesta, se unea capitalul nobililor, militarilor și clerului cu priceperea negustorilor – oamenii fără de odihnă – pentru a obține satisfacții ambele părți. [2, p. 32]

Werner Sombart arată că iudaismul a fost cel care a avut un rol esențial în schimbarea acestei optici. Deoarece evreii nu puteau deține pământ în Europa și le era interzis să desfășoare activități în anumite domenii, ei au fost impinși spre domeniul afacerilor. La acestea, se adaugă și valorile iudaice: sobrietatea, economia și autocontrolul.

Max Weber arată în lucrarea Etica protestantă și spiritul capitalist că protestantismul a avut un rol fundamental în schimbarea atitudinii față de afaceri și dezvoltarea spiritului antreprenorial. Martin Luther, întemeietorul protestantismului german, a pus accent pe rolul acțiunilor individuale, interpretarea Bibliei și importanța muncii. Jean Calvin, fondatorul calvinismului, a subliniat valorile calvine: modestia, cumpătarea și hărnicia. Calvin a considerat că bogăția este un semn al grației divine, ea fiind agreată de Dumnezeu, dacă este obținută prin muncă. [3, p. 304]

Modificarea atitudinii față de afaceri are și explicații de natură economică. Apariția, în anul 1776, a cărții lui Adam Smith Avuția Națiunilor a fost esențială pentru fundamentarea teoretică și dezvoltarea eticii capitaliste. Smith a pledat pentru libertatea economică – principiul laissez-fair-ului – pe baza premisei că prin maximizarea interesului personal, fiecare individ va aduce beneficii și avantaje pentru întreaga societate. “Mâna invizibilă” a pieței și concurența creată vor asigura maximizarea beneficiilor sociale, intervenția statului fiind considerată negativă. El a argumentat că piața liberă este un mecanism ingenios, care este reglementat de cerere și ofertă. Mâna invizibilă de astăzi este competiția, care aduce prețuri mai mici, servicii mai bune, calitate superioară și o mai mare varietate de bunuri și servicii. Tocmai de aceea Adam Smith a fost considerat “părintele economiei”.

Un alt moment important în schimbarea atitudinii față de afaceri a fost apariția darwinismului social. În anul 1858, Charles Darwin a scris cartea Originea speciilor, prin care explică evoluția organismelor biologice de la formele inferioare de viață la cele superioare. Esența acestei teorii evoluționiste este că cel mai bine adaptat supraviețuiește. Acest concept s-a extins și la societate în general, darwinismul social reliefând faptul că oamenii cei mai capabili și mai dotați se vor ridica în vârful ierarhiei sociale și aceasta este ordinea naturală a lucrurilor (homo homini lupus). Darwinismul social a întărit etica protestantă și conceptul laissez-fair – ului a lui Adam Smith. În acest fel, darwinismul social a prevăzut baza ideologică a omului de afaceri din ultima perioadă a secolului al XIX-lea.

În perioada contemporană afacerile au luat o amploare fără precedent. Progresele realizate în tehnologie și comunicații reduc distanțele și timpul. Consecința o constituie globalizarea piețelocartea Originea speciilor, prin care explică evoluția organismelor biologice de la formele inferioare de viață la cele superioare. Esența acestei teorii evoluționiste este că cel mai bine adaptat supraviețuiește. Acest concept s-a extins și la societate în general, darwinismul social reliefând faptul că oamenii cei mai capabili și mai dotați se vor ridica în vârful ierarhiei sociale și aceasta este ordinea naturală a lucrurilor (homo homini lupus). Darwinismul social a întărit etica protestantă și conceptul laissez-fair – ului a lui Adam Smith. În acest fel, darwinismul social a prevăzut baza ideologică a omului de afaceri din ultima perioadă a secolului al XIX-lea.

În perioada contemporană afacerile au luat o amploare fără precedent. Progresele realizate în tehnologie și comunicații reduc distanțele și timpul. Consecința o constituie globalizarea piețelor, în condițiile menținerii specificului local. Chiar și micile firme se implică în afaceri internaționale. Internaționalizarea nu mai este un apanaj doar al marilor corporații. [4, p. 28]

În continuare vom menționa că dezvoltarea afacerilor este indisolubil legată de activitatea firmelor. Economia de piață reprezintă un mod de organizare și funcționare a economiei în care raportul dintre cerere și ofertă determină prioritățile in producerea bunurilor, in alegerea metodelor de organizare și combinare a factorilor de producție, iar prețurile reglează accesul la bunurile economice. Economia de piață se bazează pe preponderența proprietății private, pe libera inițiativă, pe existența concurenței, pe formarea liberă a prețurilor, pe un sistem financiar modern etc.

Așa cum bunurile materiale furnizate in mod spontan de natură sunt, in marea lor majoritate, inadecvate și insuficiente consumului, oamenii au căutat să-și satisfacă nevoile, dela cele mai elementare pană la cele mai complexe, muncind și producand diferite bunuri. Dezvoltarea producției de mărfuri in sistemul economiei de piață a făcut necesară crearea unor organizații economice corespunzătoare, numite intreprinderi sau firme. [5, p. 14] În economia de piață firma este agentul economic central, fundamental, care asiguă prosperitatea unei națiuni, forța ei econmică. [6, p. 17] Precum sănătatea unui corp viu rezultă din sănătatea celulelor și organelor sale, tot așa vigoarea unei economii este suma prosperităților întreprindelor ce o formează, de aceea este absolur necesar asigurarea condițiișlor adecvate pentru crearea a tot mai multe firme ce ar desfășura o activitate rentabilă, aducătoare de profit. Modul de organizare și funcționare al firmelor a evoluat continuu odată cu necesitățile producției, circulației și a consumului de bunuri.

Termenul de întreprindere provine din cuvantul francez entreprise și poate fi definit ca o organizație autonomă care iși asigură existența și dezvoltarea prin folosirea și comercializarea unor produse cu scopul de a obține profit. Termenul firmă vine de la englezul firm și are o utilizare mai îngustă. [7, p. 35] Dicționarele explicative dau definiția firmei ca fiind denumirea convențională sub care funcționează o întreprindere. Dicționarele economice consideră acești doi termeni ca fiind sinonimi.

Prin prism dispoțiilor juridice, vom menționa că termenul "firmă" este de origine germană și are mai multe înțelesuri. Sensul care ne interesează și cel mai frecvent utilizat este cel de a individualiza o societate comercială. Acest termen a fost preluat și în legislația Republicii Moldova și în perioada imediată de după declararea independenței. Astfel, Legea nr.845/1992 prin art.24 stabilește că "întreprinderea … își desfășoară activitatea sub o anumită firmă (denumire)", iar aceasta trebuie să conțină denumirea concretă, … forma organizatorico-juridică, genul principal de activitate" etc. Prin dispozițiile acestui articol și a următoarelor (art.25 și 26) se punea semnul egalității dintre noțiunile "firma întreprinderii", "denumirea întreprinderii" și "denumirea de firmă", toate acestea avînd un unic sens de a identifica societatea comercială în circuitul civil de semenii săi. [8, p. 6]

Întreprinderea cunoaște mai multe definiții in dependență de punctul de vedere adoptat:

în optica economică – întreprinderea, indiferent de forma de proprietate și dimensiune, este o formă de organizare umană autonomă, care reunește resurse materiale, umanr și financiare, combinandu-le în modul cele mai eficient, în scopul producerii de bunuri și servicii destinate a fi vîndute pe piață in vederea satisfacerii nevoilor clienților și obținerii de profit; întreprinderea este veriga organizatorică unde se desăvarșește fuziunea între factorii de producție cu scopul obținerii de bunuri economice in structura, cantitatea și calitatea impuse de cererea de pe piață și obținerea unui profit. Astfel întreprinderea are posibilitate să-și exprime acțiunea sa în patru domenii distincte: producție, comercializare, finanțe și prestări de servicii. Întreprinderea suportă costuri corespunzînd remunerării factorilor de producție utilizați care trebuie recompensați prin rezultatele producției sale. Cu alte cuvinte, intreprinderea trebuie să producă o valoare superioară costurilor sale; [9, p. 28]

în optica sociologică – întreprinderea este o organizație care reunește diferiți actori (salariați, conducători, acționari) a căror obiective pot fi divergente, uneori chiar conflictuale; este un ansamblu de elemente interdependente, distinct de mediul exterior cu care toate intra in diferite relații și orientat către realizarea anumitor obiective;

în optica juridică – întreprinderea este fie un obiect de drepr, adică un ansamblu de bunuri, drepturi și obligații, fie un subiect de drept, adică o unitate dotată cu personalitate în numele căreia se vor realiza acte și fapte juridice.

În mod general, o intreprindere este considerată orice activitate ce are ca scop să vandă un produs sau un serviciu pe piață. Astfel, întreprindere poate fi considerată o uzină, o fabrică, o societate comercială, un magazin, un butic, o consignație, un cabinet medical, o bancă sau un birou notarial. Proprietarii intreprinderii sunt cei responsabili de comportamentul lor, sunt cei care incasează beneficiile și suportă costurile funcționării întreprinderii.

Întreprinderile își pot desfășura activitate in diferite domenii: industrie, construcții, agricultură, transporturi, telecomunicații, comerț, sectorul social-cultural, artă și altele. [10, p. 193] Totuși, un rol hotărator pentru avuția unei națiuni îl joacă firmele care produc bunuri și servicii în sfera producției materiale.

Agenții economici sunt persoane sau grupuri de persoane fizice sau juridice care în calitate de participanți la viața economică, îndeplinesc roluri și au comportamente economice similare. Gruparea agentilor economici se poate face pe baza mai multor criterii, și anume: forma de proprietate, forma de organizare și modul de folosire a factorilor de producție.

După criteriul instituțional, agenții economici se grupează astfel: [11, p. 42]

întreprinderi – acestea grupează toate unitățile instituționale, au ca funcție principal producerea de bunuri materiale și servicii destinate pieței și alcătuiesc sectorul productiv al economiei. Veniturile acestor agenți economici provin din vanzarea producției, scopul fiind obținerea de profit;

gospodariile sau menajele, reprezentate de familii sau diferite unități consumatoare. Veniturile menajere provin din salarizarea persoanelor, din titlurile de proprietate, precum și din transferuri de proprietate efectuate de celelalte persoane;

instituțiile de credit și societățile de asigurare – acestea sunt agenți economici care au ca funcție principală pe aceea de intermediar financiar între ceilalți agenți economici;

administrațiile publice – care exercită funcția de redistribuire a veniturilor pe baza serviciilor prestate. Veniturile acestora provin din vărsămintele obligatorii efectuate de unități care aparțin celorlalte categorii de agenți economici;

administrațiile private – reprezentate de acei agenți economici care grupează organismele private, cum ar fi organizatiile, asociațiile sau fundațiile. Veniturile provin în principal din contribuții voluntare, cotizații, venituri din proprietăți;

administrațiile străine – aflate pe teritoriul țării de referință cu care agenții economici autohtoni efectuează tranzacții economice.

În continuare vom menționa că dezvoltarea urbanismului și comerțul de peste mări au schimbat atitudinea față de afaceri în general și față de comerț în special.

În perioada contemporană afacerile au luat o amploare fără precedent. Progresele realizate în tehnologie și comunicații reduc distanțele și timpul. Consecința o constituie globalizarea piețelor, în condițiile menținerii specificului local. Chiar și micile firme se implică în afaceri. În continuare vom menționa că dezvoltarea afacerilor este indisolubil legată de urbanizare și specializare. O economie rurală și manufacturieră nu este propice unei astfel de dezvoltări. Adepții fervenți ai pieței libere care se autoreglează și asupra căreia intervenția exterioară trebuie să fie cât mai redusă trebuie totuși să țină seama de o evidență. [12, p. 304] Chiar dacă firmele sunt libere să-și maximizeze profitul, întregul lor succes depinde de cererea consumatorului, mai pe larg, de pretențiile consumatorului și de puterea lui de cumpărare. Pretențiile consumatorului (în genere, ale beneficiarilor) au și componente etice de care firmele de afaceri trebuie să țină cont, dacă vor să reziste.

La momentul actual, rădăcina etimologică a noțiunii de etică se află în limba greacă: ethos. Potrivit primei tradiții de definire a eticii, aceasta este considerată: știință a comportamentului, moravurilor; studiu teoretic al principiilor care guvernează problemele practice, iar morala este socotită: totalitatea mijloacelor pe care le folosim pentru ca să trăim într-un mod omenesc; ansamblul prescripțiilor concrete adoptate de către agenți individuali sau colectivi. [13, p. 138]

Potrivit celei de-a doua tradiții de definire, etica este ansamblul regulilor de conduită împărtășite de către o comunitate anumită, reguli care sunt fundamentate pe distincția între bine și rău. Morala este ansamblul principiilor de dimensiune universal-normativă (adeseori dogmatică), bazate pe distincția între bine și rău. [14, p. 212]

Preluînd noțiunea de mai sus, vom prelungi cu faptul că interesul pentru o oarecare morală în lumea afacerilor este vechi. Din perspectivă istorică, acest interes a început în cea mai avansată societate comercială de acum cinci mii de ani, în Sumer. Grecia antică manifesta deopotrivă interes pentru teoria economică și pentru valorile și normele morale implicate în schimburile economice. Aristotel făcea distincția între oikonomos (gospodărire privată, în scopuri familiare) și chrematistike(schimburi economice a căror scop este profitul). [15, p. 12] Prima practică avea o încărcătură etică, cea de-a doua avea o singură dimensiune: cea a profitului. Este o ocupație pur egoistă. Schimburile comerciale, activitatea cămătărească au avut mereu aceeași grilă de interpretare: ocupații lipsite de dimensiune morală, cu utilitate pur economică. Imaginea acestei separații a durat până în secolul al XVIII-lea. Cicero vorbea totuși despre corectitudine în tranzacții ca dimensiune morală a afacerilor.

Oamenii de afaceri ai trecutului erau in genere stigmatizați ca lipsiți de respectabilitate, cu îndeletniciri neonorabile. Justificarea creștină a unei astfel de percepții era dată de relatarea din Noul Testament asupra alungării negustorilor din Templu, precum și de reluarea acestei idei în scrierile teologice. Să nu uităm că, în acea vreme unica morală admisă în lumea europeană era cea creștină. Nu exista o morală a vieții publice, desprinsă de conotații religioase. Câteva breșe în această perspectivă le-au reprezentat breslele și ghildele medievale care aveau propriile lor coduri morale. Calvin și puritanii britanici încep să readucă în discuție faptul de a fi întreprinzător ca virtute iar Adam Smith în Avuția națiunilor (1776) "canonizează" noua credință.: în versiune populară: [16, p. 22] "lăcomia e bună" Au loc transformări în credințele filosofice, începe să-și facă loc și legitimarea intereselor ca morale. Acest proces coincide cu urbanizarea.

Tehnologia, privatizarea, industrializarea, dezvoltarea nevoilor și a consumului, conduc societatea într-o direcție în care apare și nevoia reglementării etice a afacerilor. În societățile rurale, dominate de economia "naturală închisă" sau de economia de autoconsum, acest fenomen nu are decât șanse infime să se propage. [17, p. 69] În multe sate actuale din Republica Moldova domină economia de auto-consum. Este predictibil faptul că o astfel de comunitate va dezvolta valori patriarhale în locul celor contractuale.

În continuare, vom prelungi cu studiile lui John Donaldson [18, p. 202], care consideră că oriunde am plasa etica în afaceri (fie în cadrul eticii aplicate fie în morala practică) până la urmă se impun pentru acest domeniu cinci tipuri de analiză: 1. evidențierea și analiza cazurilor de imoralitate în afaceri; 2. studiul empiric al practicilor în afaceri; 3. clarificarea termenilor de bază și lămurirea presupozițiilor neacoperite din punct de vedere etic din sfera afacerilor; 4. problemele meta-etice (cum ar fi cele legate de statutul moral al unor entități precum corporațiile); 5. obligațiile corporațiilor multinaționale care funcționează în țările subdezvoltate.

Dincolo de aceste distincții însă, ceea ce este important este faptul că, majoritatea autorilor au ajuns la concluzia că disciplina teoretică care își ia ca obiect de studiu morala din afaceri poate fi numită, perfect justificat, etica afacerilor. Oricum, în acest context merită să amintim doi autori, recenți, Jerome Ballet și Francoise de Bry (2001) care propun explicații subtile și pentru alegerea formulei etica afacerilor și nu morala afacerilor, cat și pentru sensurile dominante ale celor două noțiuni, etică și morală, așa cum s-au conturat acestea in intreaga istorie a gandirii occidentale.

Etica afacerilor se deosebește de alte ramuri ale filosofiei morale aplicate, branșe care se dezvoltă rapid la sfarșit de secol XX și inceput de secol XXI. Bibliografia sa este „mai puțin cosmopolită“ decat cea a eticii mediului, eticii medicale sau cea a bioeticii, de exemplu, iar relația sa cu profesioni;tii afacerilor (manageri, brokeri, directori economici, specialiști in P.R. sau publicitate și reclamă, distribuitori etc.) este mult mai complexă decat cea dintre etica medicală și medici sau decat cea care există intre etica mediului și specialiștii care acționează impotriva poluării industriale și turistice. După Freeman și Nash etica afacerilor, prin ipotezele sale sociale și comerciale și prin alegerea studierii cazurilor este „esențialmente americană“. În anii ’80 s-a considerat că problemele abordate de această etică ar fi specifice doar marilor întreprinderi, firme și companii americane care s-ar distinge, spre deosebire de normele mondiale, printr-o serie de caracteristici: a) o mărime și o rentabilitate importante; b) o istorie lungă, și, în genere, consistentă la nivel de practici; c) un mediu unde se afirmă „libere și nestingherite“ legile pieței; d) un sistem legislativ și juridic foarte evoluat; e) o fiscalitate scăzută și un sistem de comunicații foarte performant.

În continuare, după Robert C.Solomon, sunt distinse mai multe nivele ale eticii afacerilor:

nivelul microeticii, care cuprinde regulile schimbului echitabil între indivizi;

nivelul macroeticii, care se referă la regulile instituționale sau culturale ale comerțului pentru o întreagă societate („lumea afacerilor”);

nivelul moral al eticii afacerilor, care este preocupat de unitatea de bază a comerțului, respective corporația.

Micro-etica afacerilor desemnează o porțiune foarte mare din etica tradițională: natura promisiunilor și alte obligații; natura feluritelor drepturi individuale, intențiile; consecințele faptelor și alte implicații ale acțiunilor individuale. O caracteristică a microeticii afacerilor este ideea schimbului echitabil și o dată cu aceasta, noțiunea de salariu echitabil, de negociere corectă, ca și ideea de „afacere bună” pentru ambele părți.

Macro-etica reprezintă problemele majore referitoare la justiție, legitimitate și natura societății, adică la teme care alcătuiesc filosofia politică și socială ale afacerii. Nivelul moral al eticii afacerilor este compatibil cu întrebări referitoare la rolul corporațiilor în societate și la rolul individului în corporație. Unitatea molară redă problema responsabilității sociale a fiecărui membru al corporației-adică rolul corporaiei intr-o societate mai vastă și in același timp, problema responsabilităților limitate ale locului de muncă – adică rolul individului în corporație.

Conceptul principal al unei însemnate părți din etica afacerilor este cel de responsabilitate socială. Conceptul de responsabilitate socială a întreprinderii și variantele interpretării lui sunt cunoscute în lumea occidentală deja de mult. Se consideră, că una dintre primele încercări de punere în aplicare a principiilor de responsabilitate socială a fost programul social al lui H. Ford în anul 1914 -1920, punctul forte al căruia era de a stabili cel mai înalt nivel de salariu al lucrătorilor din industrie prin respectarea anumitor condiții, precum și crearea întreprinderilor mici în zonele rurale. [19, p. 114] Cu toate acestea mulți specialiști din domeniu consideră că punctul de cotitură s-a produs la Summit-ul Pământului în anul 1992. Deși tema fundamentală a forumului a fost protecția mediului înconjurător, dezbaterile asupra problemei date au fost mult mai largi – s-au căutat soluții de echilibru dintre interesul de dezvoltare al societății și lumea afacerilor. După aceste evenimente petrecute la forum, întreprinderile nu mai puteau totalmente ignora problemele societății. Și astăzi putem constata conceptul bine format de „responsabilitate socială a întreprinderii”.

În timpul evoluției conceptului de responsabilitate socială au fost formulate trei abordări:

Prima interpretare (abordarea clasică) – subliniază faptul, că unica responsabilitate de afaceri este creșterea profitului pentru acționarii săi. Acest punct de vedere a fost promulgat de laureatul premiului Nobel în economie Milton Friedman în 1971 în articolul „Responsabilitatea socială de afaceri – de a face bani” și poate fi numit teoria egoismului corporativ. Principalul dezavantaj al abordării clasice este constrângerea de timp. Dacă o întreprindere suportă cheltuieli suplimentare într-o perioadă scurtă de timp, atunci într-o perioadă lungă de timp va obține beneficii asupra imaginii întreprinderii, dezvoltând relații cu comunitatea locală. În special M.Friedman a remarcat: „Lupta împotriva sărăciei nu este funcția businessului privat. Acesta este lucrul statului. Lucrul nostru e de a câștiga bani pentru acționari și clienți în limitele legii. Alte responsabilități nu avem. Noi plătim taxe și nimic altceva nu ar trebuie să fie suprem, în afară de Dumnezeu și conștiință”. Potrivit lui M.Friedman, managerii, care au alte scopuri în afară de maximizarea profitului, își asumă rolul de politicieni de vârf ignorați. Deci, fără nici un drept legitim și competență suficientă, managerii încearcă să rezolve problemele și să determine modalități în dezvoltarea societății, fără a face figuri politice.

Cea de-a doua interpretare a căpătat denumirea de teorie a „altruismului corporativ” și este opusă teoriei lui M.Friedman. Ideea de bază este, că, însăși managerii implicați în afaceri ar trebuie să fie preocupați nu numai de maximizarea profitului, dar și să intervină cu contribuții maxime în soluționarea problemelor sociale cum ar fi îmbunătățirea calității vieții cetățenilor și a comunității, precum și în protejarea mediului înconjurător. Această teorie aparține Comitetului de Dezvoltare Economică. În recomandările Comitetului era subliniat faptul că „obligația companiilor era de a contribui semnificativ la îmbunătățirea calității vieții americane”. [20] Astfel companiile nu pot să se eschiveze de la problemele sociale, deoarece ele sunt sisteme deschise, care participă activ la elaborarea legilor și luarea deciziilor guvernamentale, sponsorizarea partidelor și a asociațiilor sociale.

Cea de-a treia poziție este reprezentată de una dintre cele mai puternice teorii de „centru”, teoria „egoismului rezonabil”. Ideea se bazează pe faptul, că responsabilitatea socială de afaceri – este „o afacere bună”, deoarece reduce pierderile pe venituri de lungă durată. Costurile sociale și programele de caritate diminuează veniturile curente, dar pe termen lung creează un mediu social favorabil și, prin urmare, profituri durabile. Programele filantopice și sponsorizarea pot contribui la reducerea bazei de impozitare a companiei și dau un „efect bun la public”. Acesta și este principalul motiv în activitatea socială. [21, p. 46]

Pe lângă varietatea conceptelor de responsabilitate socială a întreprinderilor, în anii '90 a început să se contureze o nouă tendință de abordare integrată a responsabilității sociale, unde activitățile sociale și de caritate ale întreprinderilor au început să crească într-un anumit mod și să se concentreze în jurul unui anumit domeniu, ce era legat direct de activitatea de bază a întreprinderii.

În lucrarea „Responsabilitatea socială corporativă: aspecte practice” Covaș Lilia definește responsabilitatea socială a întreprinderii „fiind o valoare morală existentă de secole de a face bine altora, însă într-un mod care să ofere avantaje reciproce”. [22, p. 12] Un atare mod de abordare a conceptului de responsabilitate socială a întreprinderii a fost numit „activități sociale cu modificări semnificative”. Principala valoare a acestui concept este că ea estompează contradicțiile dintre interesele societății și cele ale întreprinderii, folosind întregul set de instrumente disponibile pentru întreprindere. În același timp, programele sociale nu sunt privite ca sursă de cheltuieli ineficiente. Cu toate acestea, în pofida atenției crescute asupra subiectului discutat, o înțelegere comună a conceptului de responsabilitate socială a întreprinderii deocamdată nu există.

Încercarea de a crea câteva repere în dezvoltarea conceptului RSI (un „nucleu ” teoretic) poate fi evidențiată în lucrările următorilor autorilor: H.R. Bowen, K. Davis, R. Blomstrom, J. McGuire, S. Net, A. Carroll. Lucrarea lui H.R. Bowen „Social Responsibilities of the Businessman”, publicată în 1953, a pus începutul despre RSI în literatura modernă. În opinia autorului organizația are obligația de a „urmări acele politici, de a lua acele decizii or de a urma acele linii de acțiune, care sunt dezirabile și acceptate în termeni de obiective și valori ale societății”. [23, p. 33]

1.2 Problemele și principiile de bază ale afacerilor etice

Vorbind despre problemele și principiile de bază ale afacerilor etice, vom porni de la afirmația că minimele reguli etice pe care trebuie să le urmeze o firmă sunt următoarele:

În privința clienților (cumpărătorilor). Produsele trebuie să fie de calitate, sigure, să aibă instrucțiuni de folosire, avertismente asupra efectelor nedorite ale pericolelor posibile pentru consumator. Supoziția generală pe care se bazează comerțul este cea a consumatorului adult, dotat cu discernământ, inteligent, capabil să-și dea seama de riscuri, este responsabil (ceea ce, de exemplu, nu se potrivește copiilor când este vorba despre jucării cu un grad de pericol, de țigări, băuturi, filme excesiv de violente sau obscene).

În cazul producătorului există presupoziția că este matur, inteligent, responsabil, bine intenționat. Acestea sunt în general cazuri ideale, adesea arătând totuși comportamente reale frecvente. Ce se întâmplă însă în cazul în care consumatorul este iresponsabil iar producătorul este dubios, necalificat, veros? Piața singură nu poate să reglementeze astfel de situații. Ea creează cerere iar reclama, la rândul ei, influențează și cererea și alegerea. Uneori ceea ce se oferă pe piață nu doar că nu satisface o nevoie (de menținere, de autodezvoltare, de autoafirmare), dar, mai mult, poate să lezeze cele mai semnificative datorii față de sine ale consumatorului și datorii față de alții ale producătorului.

De exemplu, utilizarea excesivă a imaginilor de femei în reclame la obiecte de uz casnic le circumscrie acestora o imagine de eterne servitoare ale familiei iar utilizarea excesivă a imaginii femeilor ca trup întărește imaginea că femeile sunt obiect sexual. Reclama promovează utilizarea femeilor ca obiecte și a sexului ca mijloc de manipulare. Ea poate întării prejudecățile rasiale. Reclama uzează de minciuni, iluzii pozitive (vei cuceri lumea dacă folosești parfumul X), de seducție, kitsch. [24, p. 67] Este sistematic violat principiul adevărului (al veridicității). În numele unui astfel de principiu ar trebui permisă doar prezentarea informațiilor despre calitate și utilizare. Producătorii mizează pe faptul că un consumator mediu poate să nu le înțeleagă, dar că astfel are și el responsabilitate pentru alegere. Responsabilitatea, pentru a fi etică, trebuie să fie reciprocă.

În privința angajaților. Angajații sunt tratați adesea ca o marfă-forță de muncă, deși sunt ființe umane, scopuri în sine. Cele mai dezumanizante tratamente se aplică mai ales în zonele în care există o singură ofertă de lucru, în care există un monopol total asupra locurilor de muncă. Pentru a așeza relațiile între angajat și firmă pe temeiuri etice se introduce următoarele categorii de principii și norme:

– S-au introdus: drepturile angajaților și reglementări în privința loialității față de companie. Tratarea angajaților ca pe o piesă pur înlocuibilă, respectiv un simplu mijloc, conduce la faptul că și ei tratează compania ca pe o stație de tranziție, o simplă sursă de salariu și beneficii.

– Loialitatea față de companie se conturează prin obligațiile reciproce: companieangajat, prin atribuire de roluri și responsabilități. Unele dintre acestea sunt contractual și legale, dar ele nu ajung decât pentru îndeplinirea sarcinilor și nu au o component etică: O slujbă nu e nici odată doar o slujbă. [25, p. 93] Există mereu o dimensiune morală: mândria față de propriile produse, spiritul de echipă, grija față de bunăstarea companiei, atașamentul față de colegi. Afacerile nu sunt scop în sine.

Există uneori conflicte de valori între valorile companiei și cele personale. În acest caz, unii angajați trag semnale de alarmă, își critică public propria companie. Cel sau ca care fluieră în biserică ("the whistle-blower"): nu e pur alarmist ci și cel care arată că nu poate tolera imoralitatea, trădarea încrederii publicului și vrea să sprijine depășirea unor astfel de impasuri. Categoria de angajați despre care discutăm nu are o viață liniștită, riscă foarte mult (în primul rând își riscă slujba), sunt percepuți de către companie ca trădători, indezirabili iar succesele ei sunt ocazionale. De aceea, fără acoperire în coduri etice ale afacerilor, ei pot avea cel mult prestigiu de Don Quijote. Introducerea eticii afacerilor le-a făcut un serviciu în sensul în care i-a eliminat din percepția greșită că acest tip de angajați nu sunt loiali companiei. [26, p. 44] Ei trăiesc în mod responsabil conflictul întremoralitatea și bunăstarea societății, pe de-o parte și afaceri, pe de altă parte.

În continuare vom evidenția principiile de bază ale eticii afacerilor:

Respectarea legilor, regulilor și reglementărilor (inclusiv legislației comerciale locale);

Protejarea informațiilor confidențiale și a celor referitoare la drepturile de proprietate, precum și a celor referitoare la clienții și furnizorii noștri;

Protecția și folosirea judicioasă a bunurilor companiei;

Respectarea drepturilor omului în toate activitățile noastre;

Abordarea conflictelor de interese;

Promovarea unui climat de corectitudine, integritate, acuratețe, operativitate și lizibilitate în întocmire, în efectuarea rapoartelor financiare sau a altor comunicări de natură public;

Protejarea mediului înconjurător;

Sprijinirea unei atitudini pozitive față de informarea imediată despre orice dovadă de comportament ilegal sau în afara eticii.

În final vom menționa că proiectarea principiilor etice în afacerile din Republica Moldova este posibilă prin următoarele grupe de indicatori: indicatorii de responsabilitate față de angajați, indicatorii pentru comunitatea locală și indicatorii de responsabilitatea față de mediu.

Grupă 1: Indicatori de responsabilitate socială față de angajați.

Rata de creștere a salariului se determină astfel:

unde, Sn – salariul mediu lunar în cursul anului;

Sn-1 – salariul mediu lunar în anul precedent.

Rata de fluctuație a cadrelor (KFC) se determină astfel:

unde, FCn – fluctuația medie a cadrelor în cursul anului;

Ntotal n – numărul total al angajaților în cursul anului.

Rata de creștere a nivelului de instruire al angajaților (KNI) arată dinamica de schimbare a numărului de angajați care și-au îmbunătățit nivelul său de instruire în cursul anului. În numărul total de angajați instruiți sunt incluși toți angajații, care au fost recalificați, au obținut o a doua profesie, dar și cei care au absolvit instituțiile de învățământ medii și superioare, precum și cei care au susținut teza de licență sau au obținut diplomă de master. Acest indicator se calculează după cum urmează:

unde, NNI n – numărul de angajați care au primit formarea profesională, ridicarea calificării, au primit a doua profesie sau au fost calificați prin alte metode în cursul anului.

Frecvența accidentelor la locul de muncă (Kam) arată starea reală a securității la locul de muncă în cadrul întreprinderii. În contextul studiului de reducere a numărului de accidente la locul de muncă acesta este unul dintre puținii indicatori care poate fi examinat pe dinamică cu privire la eforturile eficiente de combatere a accidentelor industriale. Frecvența de accidente la locul de muncă se determină astfel:

unde, Nam și Nam -1 – numărul accidentelor produse la locul de lucru în cursul anului și anul precedent;

Ntotal n și Ntotal n-1 – numărul total al angajaților în cursul anului și anul precedent;

Grupă 2: Indicatorii responsabilității sociale ai întreprinderii față de mediul comunității locale

a) cheltuieli de susținere socială a comunității locale

b) cheltuieli de susținere socială a comunității locale față de profitul net.

Grupă 3: Indicatorii de responsabilitate față de mediul ambiant sunt sursele financiare cheltuite pentru a îmbunătăți protecția mediului – a) cheltuielile de protecție a mediului ambiant la prețul de cost; b) cheltuielile de protecție a mediului ambiant la profitul net.

CAPITOLUL II. Diagnosticul situației economico-financiare la nivelul activității ’’Migdal P’’ SA.

2.1 Caracteristica de bază a întreprinderii și poziționarea sa în ramură

În această lucrare vom studia tema aleasă pe baza unei întreprindere din industria alimentară și anume la SA „ Migdal-P" care este o întreprindere din ramura de vinificație. Am ales această ramură a industriei alimentare deoarece ea este veriga de bază a ei în republica noastră.

„Migdal-P" este o societate care se ocupă cu fabricarea, păstrarea și comercializarea producției alcoolice. "Migdal-P" S.A. este o întreprindere de producere și îmbutiliere a băuturilor vinicole. Ocupă un loc deosebit în ramura vinicolă a R.M., avînd o gamă variată de produse: vinuri seci, demiseci, dulci, demidulci, de desert, de marcă, de colecție. Este o întreprindere de talie mijlocie și de tip închis. Conducerea întreprinderii date este permanent în căutarea și implimentarea în producerea a tot ce este mai progresist, lărgind sortimentul și calitatea producției venicole.

Societatea este înființată de către adunarea generala constituantă a acționarilor din 10 august 1995 proces verbal N1 din 10.09.1995. [27] Societatea a fost înființată pe o perioadă nelimitată. Societatea este persoană juridică, dispune de independență economică , financiară și organizatorică. Denumirea completă a întreprinderii este „Societatea pe acțiuni „ Migdal -P" cu adresa 2005, Republica Moldova ,Chișinău strada A. Pușchin nr. 9a apartamentul 2 cu filiala „ Chateau Cojușna" cu adresa satul Cojușna, raionul Strășeni.

Societatea va practica următoarele tipuri de activități:

producerea, prelucrarea , îmbutelierea, stocarea și comercializarea producției alcoolice inclusiv: vinuri de toate tipurile (naturale, speciale, etc); vinuri saturate cu dioxid de carbon de toate tipurile; băuturi naționale tari, vodcă și divin; altor tipuri de băuturi a căror producere este aprobată conform normelor în vigoare.

producerea mărfurilor de larg consum și a producției cu destinație tehnico-industrială.

producerea materialelor de construcții.

lucrări de constucții și montaj, reparații.

producerea, cumpărarea, colectarea, prelucrarea, depozitarea și realizarea producției agricole.

lucrări de proiectări și studii, lucrări de aplicare în producție a rezultatelor cercetărilor științifice.

procurarea, producerea și realizarea de software.

prestări de servicii către populație.

vinderea și cumpărarea patentelor, „know-how" și a altor drepturi de proprietate și de autor.

servicii de broker și dealer.

activitatea comercială.

organizarea comerțului en gros și en detail.

organizarea odihnei, expozițiilor, loteriilor.

servicii de marketing, informație și reclamă.

consultații și servicii juridice.

transport de mărfuri și persoane.

cumpărarea și vînzarea bunurilor imobiliare.

activitatea de investiții.

În anul 1995 societatea se înființează ca exportator de vinuri ca mai apoi să-și extindă activitatea la prelucrarea și îmbutelierea vinurilor. În 1997 se pune baza, iar în anul 1999 fabrica de vin „Chateau Cojușna" eliberează prima partidă de vin proprie.

În anul 2002 compania a investit aproximativ 10 milioane lei, ce a permis nu numai mărirea producției,dar și calitatea producției. O parte din bani a fost repartizată filialei "CHATEAU COJUȘNA" pentru îmbunătățirea utilajului. A fost finisat secția de cupaj, în care se păstrează 25 mii dal., deasemenea a fost finisat depozitul de marfă, în care se păstrează 40 mii dal.

În 2003 filiala "CHATEAU COJUȘNA" a fost instalată o linie nouă care într-o oră îmbuteliază 6000 de sticle. Acum la întreprindere se finisează construcția beciului, în care se va păstra 250 mii de sticle de elită. Acum colecția de vinuri a atins cifra de 25 mii de sticle.

Anul trecut compania a prelucrat 5 mii tone de struguri. În viitor se planifică să prelucreze 8 mii tone, culese din sudul și centrul republicii și exportat 800 mii dal de vin.

Capitalul companiei constituie 5 mln. lei, costul acției minime constituie 10 lei. Directorul general S.A "Migdal-P", Grigorii Panuș crede, că numai problemele cu partenerii de piață a dus spre mărirea numărului de exorturi. În ultimul jumătate de an compania a produs o gamă întreagă de noi serii de vinuri și circa 20 de mărci noi de vinuri. După datele din primul semestru compania ocupă a șaptelea loc pe întreprinderile de export. În planurile întreprinderii fabricarea producerii pentru anul acesta va constitui o mărire de 50 la sută. În anul 2001 întreprinderea a început să producă vin de tip "bag in box", care în prezent ocupă 20% din total export.

În primăvara 2005 întreprinderea a realizat ceea ce era planificat și anume plantarea viei proprii pe un teritoriu de 98 ha aferent localității Roșcani, raionul Strășeni ca în anul 2010 să obțină prima roadă proprie. La fel, în anul 2006 anul s-a început reconsrucția celei de-a doua filială fabrica de vin din localitatea Crasnoarmeisc. Pe viitor se planifică mărirea teritoriului plantațiilor de vie. A fost încheiat un contract de arendă pentru un teritoriu de 200 ha de vie în satul Slobozia Mare, Cahul. La începutul verii sa deschis o secție nouă la întreprindere și anume secția de îmbuteliere a coniacului.

Cu toate că este o întreprindere tînără are deja rezultate frumoase: la concursul "Ialta – Grifonul de aur – 2001", expozițiile din Moscova 2001, "Interdrink- 2002", și "VinMoldova -2003" a fost premiată cu 13 medalii de aur, 5 de argint și una de bronz pentru calitatea vinurilor. Cele mai recente succese au fost obținute anul trecut la "ExpoVin" – o medalie de aur pentru Cagor roada anului 2001, medalia de bronz pentru Merlot roada anului 2005.

Poziția întreprinderii în ramură

Ramura vinificației la noi în republică este ramura principală a industriei alimentare și se bucură de cel mai mare succes cu cel mai mare număr de întreprinderi în domeniul dat de activitate. [28, p. 1] La rîndul ei ramura de vinificație se împarte în subramuri: subramura producției de vinuri (ordinare, de desert, de marcă), producția de divinuri, producția de vinuri spumante, producția de băuturi alcoolice tari.

Actualmente, în acest domeniu activează 165 de întreprinderi vinicole care, anual, produc aproximativ 20 milioane decalitri de produse vinicole finite. Cca. 95% din vinuri și 75% din vinurile spumante produse în republică sunt exportate. Fiecare a doua sticlă de vin produsă în CSI este fabricată în baza stocului vinicol din Moldova. Calitatea de exportatori de vinuri o au cca. 120 întreprinderi care, pe parcursul anului 2011, au livrat consumatorilor din străinătate producție în valoare totală de 242 mil. dolari SUA. Volumul exportului în expresie naturală și valorică crește anual cu cca. 15%, fapt ce favorizează dezvoltarea ramurii și ridicarea veniturilor și parametrilor calitativi ai producției.

Într-o perioadă relativ scurtă, către anii 1981-1985 ramura viti-vinicolă a devenit una din ramurile principale ale complexului agro-industrial al Moldovei și sursa de bază a exportului din țară. Față de nivelul anilor 1951-1955, media anuală a suprafeței plantațiilor viticole din republică și a productivității lor s-au majorat de 2,2 ori și constituiau 246 mii hectare și, respectiv, 65 chintale struguri la hectar, iar recolta globală a crescut până la 1367,4 mii tone sau de 5,4 ori. [29]

Întreprinderea S.A. "Migdal – P" este specializată într-un larg sortiment de vinuri. La momentul dat sortimentul ei constituie peste 100 tipuri de vinuri. Această întreprindere face parte din întreprinderile exportatoare. Conform datelor statistice din anul precedent „ Migdal – P" ocupă locul 6 după volumul de producție exportat și este depășită de așa întreprinderi ca „Lion Gri".

2.2 Analiza rezultatelor de bază a activității economico-financiare a întreprinderii ’’Migdal P’’ SA.

Abordînd în cadrul acestui paragraf analiza indicatorilor activității financiare a întreprinderii ’’Migdal-P’’, considerăm real a analiza ponderea întreprinderii pe piață către țările exportatoare.

Din datele din tabelul de mai sus observăm scăderea volumului vînzării la întreprindere cu 115 mii $. Această abaterea a fost condiționată de scăderea exportului în Rusia cu aproximativ 1,6%, ceea ce reprezintă 128,5 mii $, în Belorusia a scăzut exportul cu 69,92 mii $, o creștere s-a observat în Kazahstan cu 18,48 mii $, în Israel cu 1,8 mii $, ca factor negativ putem considera scăderea cu 0,2% a exportului în Lituania, deoarece accizele sunt foarte mari, acest obstacol pentru întreprindere este faptul că piața externă este protejată prin introducerea regulamentelor și taxelor de către țara importatoare. Aceasta poate uneori bloca temporar activitatea întreprinderii, dar pînă acum nu s-a întîlnit așa în cadrul întreprinderii "Migdal-P" S.A.

O barieră privind vînzările pe piața Rusiei este impunerea taxei de transit prin Ucraina, care a afectat considerabil volumul vînzărilor, atît a întreprinderii, cît și a republicii în întregime.

În tabelul de mai jos este reprezentată sortimentul de vinuri:

În continuare vom prezenta clienții de bază ai întreprinderii ’’Migdal-P’’ pe piața țărilor de export:

În topul celor mai mari importatori de producție vinicolă în Rusia se plasează următoarele companii, prezentate în tabelul de mai jos:

Lista celor mai mari importatori de producție vinicolă în Rusia

Volumul importurilor companiilor prezentate în tabelul 4. în expresie valorică constituie peste 80% din totalul importurilor de vinuri în Rusia. Sortimentul produselor importate de către aceste companii este foarte variat și specializarea acestora se duce după principiul țării de origine. Mai mult, unele companii importă în exclusivitate vinuri din Moldova iar altele – din Europa (Franța, Italia, Spania).

Factorul primordial, care îi determină pe consumatorii de pe piața tradițională este la moment aspectul exterior al produsului. Din acest motiv producătorii de vinuri au elaborat la cererea comercianților de băuturi o varietate mare de tipuri de sticlă și etichete, menirea cărora este de a atrage atenția consumatorilor.

Un alt factor important care crește probabilitatea de cumpărare a băuturilor proprii este spațiul din vitrină care este ocupat de producția unei sau altei companii. Logica multor comercianți este următoarea: „dacă voi avea mai multe sticle în vitrina magazinului, probabilitatea că consumatorul va procura sticla mea este mai mare".

Rezultatele unui sondaj privind atitudinea consumatorului ordinar din Rusia asupra consumului de vinuri, efectuat pe un eșantion de câteva zeci de mii de consumatori, specifică următoarele concluzii:

Frecventa consumului

33,6% din respondenți consumă vin, din care:

48,4% din respondenți consumă vin mai rar decât o dată în lună;

24,3% din respondenți consumă vin o dată în lună;

18,5% din respondenți consumă vin de 2-3 ori pe lună.

Locul consumului

85,0% – acasă sau în ospeție;

7,7% – în baruri, restaurante sau cafenea;

3,9% – la serviciu;

3,4% – în altă parte.

Vinuri preferate

37,3% – produse în Moldova;

28,0% – produse în Rusia;

12,2% – produse în Georgia;

9,7% – din regiunea Crasnodar;

6,8% – din Crimeea;

5,4% – produse în Bulgaria;

8,9% – alte vinuri.

Locul procurării

47,3% – în magazine alimentare;

24,4% – în magazine specializate;

14,1% – în chioșcuri, pavilioane;

8,9% – în supermarketuri;

8,2% – la piață;

4,6% – în restaurante, baruri;

1,6% – în altă parte.

Puterea de cumpărare a clienților pe piața din Rusia este încă mică în comparație cu media europeană, oricum ea este în creștere. Astfel, cumpărătorul din Rusia este la moment capabil să plătească pentru o sticlă de vin de consum curent de la 2 la 5 USD, pentru un vin de colecție de la 10 la 50 USD.

Sortimentul produselor

Gama de produse a Fabricii de Vinuri "Migdal-P" este reprezentată printr-un sortiment balansat de vinuri albe și roșii, fabricate după metoda clasică. După caracteristicile fizico-chimice vinurile "Migdal-P" se împart în vinuri seci, demiseci, demidulci și de desert. Planurile pe viitor ale companiei includ lărgirea sortimentului prin producerea vinurilor tari speciale (Portwein, Madeira), precum și a băuturilor tari ( Brandy și Divin).

Încă de la fondarea Fabricii de Vinuri echipa managerială și-a propus crearea în termen scurt (6-8 luni) a unui portofoliu de produse. Aceasta s-a efectuat cu scopul satisfacerii cerințelor clienților, care doresc cantități mai mici din contul unui sortiment mai mare de vinuri. În total "Migdal-P" are un portofoliu de peste 35 tipuri de produse, inima cărora îl constituie vinurile demiseci și demidulci albe și roșii. Această gamă de produse este elaborată în corespundere cu cererea de pe piața țintă Rusia. Exportul vinurilor cu zahăr rezidual în expresie valorică constituie aproximativ 80% din totalul exporturilor spre Rusia, precum și țările CSI.

Sortimentul de producție vinicolă al Companiei „Migdal- P" este constituit actualmente din peste 70 tipuri de vinuri albe și roșii seci, demiseci, de desert și tari, care sunt comercializate sub 21 de mărci comerciale în 6 serii. Cele mai renumite brand-uri sunt: „Țîganscoe" „Marshall", „Запoвeдь мoнаxа", "Любимoe винo".

Actualmente portofoliul de produse a Fabricii de vinuri "Migdal – P" cuprinde serii de produse:

1) Seria ’’Țîganscoe’’:

Chardonay (alb demidulce);

Sauvignon (alb demidulce);

Cabernet (roșu demidulce);

Muscat (alb desert);

Roșu desert.

2) Seria „ Marshall "(vinuri de cupaj — 4 denumiri albe, 4 denumiri roșii):

3) Seria „Звeздная кoллeкция":

Muscat (alb, demidulce);

Chardonay (alb, demidulce);

Pinot – Franc (roșu, demidulce);

Merlot (roșu, demidulce);

Cabernet – Sauvignon (roșu, demidulce).

4) Seria „Liubimoe vino":

Cabernet (roșu, demidulce);

Merlot (roșu, demidulce);

Pinot – Franc (roșu, demidulce);

Muscat (alb, demidulce);

Chardonay (alb, demidulce);

Lidia (roșu, tare);

Isabella (roșu, tare).

4) Seria „Запoвeдь мoнаxа’’:

Roșii (demiseci, demidulci);

Roșii (tari);

Roșii (desert);

Albe (demiseci, demidulci);

Albe (desert);

Albe (muscat).

Cantitățile estimative ale vânzărilor seriilor de produse ale întreprinderii sunt prezentate în tabelul de mai jos:

Din tabelul de mai sus se poate conclude, că cantitățile cele mai semnificative ale vânzărilor produselor companiei revin vinurilor demidulci -seriile „Marshall ",’’Любимoe винo’’ și ’’Запoвeдь мoнаxа’’.

În continuare considerăm important a prezenta principalii indicatori tehnico – economici de bază ai întreprinderii Migdal-P.

Analiza principalilor indicatori tehnico – economici

Din cele elaborate în tabelul 6 am constatat că volumul producției se schimbă permanent, fiind în creștere din an în an. Cea mai mare creștere s-a înregistrat în anul 2012, ea constituind 29153 mii lei, întreprinderea fiind interesată în creșterea continuă a volumelor de producție fabricată și comercializată.

În ce privește vânzările nete, pot menționa că acestea determină o influență pozitivă asupra întreprinderii, deoarece s-au majorat cu 16122,851 mii lei față de anul precedent 2011, ceea ce reprezintă o situație pozitivă la întreprindere. În cele din urmă creșterea vânzărilor nete au influențat și creșterea profitului brut cu 3546,512 mii lei față de anul 2010 și cu 1225,885 față de anul 2011. Cu toate că creșterea profitului brut este mai esențială în anul 2011 decât în 2012, totuși această situație se apreciază pozitiv.

Aceeași situație se caracterizează și în cazul costului vânzărilor, care de asemenea au crescut esențial până în anul 2012 neînregistrând nici o diminuare pe parcursul acestor 3 ani de gestiune, această majorare însă determinând o influență negativă asupra vânzărilor nete, deoarece după cum observăm ele cresc în aceeași proporție, cu toate că vânzările întrec nivelul costului. Prin urmare apare necesitatea ca întreprinderea să ia măsuri în vederea diminuării costului vânzărilor.

Examinând personalul întreprinderii putem afirma că acesta este relativ mic. Creșterea numărului de personal după cum se vede din tabel este neesențială, deoarece se evidențiază o creștere puțin mai mare de personal în anul 2012, cu 10 persoane mai multe față de anul precedent.

Un alt indicator important în creștere este salariul mediu lunar care duce la majorarea fondului de remunerare a muncii și în mod indirect duce la o majorare esențială a productivității muncii (respectiv cu 166,613 mii lei față de anul 2010 și cu 244,006 mii lei față de anul 2011).

Mai puțin satisfăcător este faptul că profitul net se află în scădere cu 1841,415 mii lei față de anul 2011 cu toate că în anul 2011 profitul net a înregistrat o creștere de la 11,066 mii lei la 2839,321 mii lei.

Cheltuielile la 1 leu producție marfa ocazionate de desfășurarea activității sunt decisive, deoarece acestea influențează prețul și în final competitivitatea întreprinderii. Conform calculelor efectuate în tabel am constatat că aceste cheltuieli s-au diminuat comparativ cu anul 2010 (respectiv cu 0,168 bani în 2011 și cu 0,074 bani în 2012 ), iar minimizarea lor duce la nivelul de competitivitate dorit al întreprinderii.

Determinând rentabilitatea vânzărilor, am observat că acest indicator deviază cu mult în anul 2012, respectiv înregistrând o diminuare de la 18,99 % la 5,60% (această reducere constituind 13,39%), deși acest indicator reprezintă o creștere esențială în anul 2011 (de 21,63%). Asupra acestui indicator după cum observăm o influență mare o are profitul operațional care determină aceeași situație. Totuși rentabilitatea vânzărilor caracterizează eficiența activității totale a întreprinderii care este satisfăcătoare.

Conform indicatorului rentabilitatea economică, se poate de menționat că întreprinderea a utilizat eficient capitalul alocat activității de producție cu toate că în anul 2011 înregistrează o creștere mai esențială decât în anul 2012 (cu 7,66 %).

Datele examinate în acest tabel ne denotă faptul că întreprinderea și-a organizat eficient procesul de producție și comercializare, aplicând strategii bine chibzuite. întreprinderea a înregistrat în anul 2011 un profit net cu 2828,255 mii lei mai mare decât în anul precedent, ceea ce ne demonstrează că profitul net care rămâne la dispoziția companiei poate fi folosit la plata suplimentară a muncii, precum și pentru dezvoltarea întreprinderii și anume: implementarea noilor tehnologii mai avansate, reutilarea tehnică, completarea mijloacelor circulante ș.a

Volumul Producției Fabricate în prețuri comparabile

În baza datelor din tabelul 7 am determinat că la întreprindere ritmul de sporire față de anul de bază (2006) a VPF în prețuri comparabile înregistrează o creștere mai rapidă în comparație cu ritmul de creștere a producției fabricate în prețuri curente, fapt ce ne vorbește despre influența prețurilor asupra volumului producției fabricate.

Prin urmare, activitatea întreprinderii se apreciază pozitiv, deoarece ritmul de creștere a producției fabricate în prețuri comparabile nu înregistrează scăderi, ci din contra tinde spre o majorare din an în an.

Diferența dintre indicatorul 5 și 3, ne caracterizează influența prețurilor. Pentru anul 2010 această influență de preț constituie -54,55% , ceea ce înseamnă faptul că prețurile au scăzut. Aceeași situație este caracteristică și pentru anul 2011, prețurile diminuându-se cu 14,08%, ceea ce ne demonstrează faptul că inflație nu a fost.

Distribuția și vânzarea

Distribuția și vânzarea produselor Migdal – P" prin canalele de distribuție existente:

Vânzare directă consumatorilor;

Vânzare cu ridicata;

Vânzare cu amănuntul.

Extinderea rețelei de distribuție se planifică a fi realizată prin stabilirea relațiilor de afaceri cu parteneri noi atât pe piețele tradiționale, cît și pe piețe noi de desfacere cu importatorii direcți, indirecți, operatorii regionali, precum și cu comercianții angro și cu amănuntul.

Luând ca exemplu piața Rusiei, în prezent sunt stabilite relații directe cu câțiva din cei mai mari importatori direcți de producție vinicolă:

OOO «Bинный Mиp»;

OOO «Coвагpoимпopт»;

precum și importatori indirecți, ca de exemplu OOO «Oмeга Гpyп».

Publicitate și promovare

Metodele de publicitate a produselor "Migdal —P" sunt elaborate ținând cont de specificul afacerii. Astfel, metodele utilizate și planificate de promovare a produselor "Migdal — P " sunt:

Vizuale (panouri, calendare, pliante, ghiduri informaționale, etc);

Auditive (spoturi publicitare la radio, etc);

Combinate (spoturi TV, sponsorizări de evenimente, etc);

Specializate (participare la târguri și expoziții specializate locale și internaționale).

Utilizarea unei sau altei metode depinde de obiectivele de marketing ale "Migdal – P și vor fi organizate având un singur scop comun creșterea vânzărilor companiei.

Planul de vânzări

Pe piața locală se realizează neînsemnat, preponderent este exportul. De obicei producția se livrează clienților tradiționali de pe piețele externe.

Sortimentul de produse este constituit din 21 mărci comerciale care conține circa 70 de tipuri de vinuri și băuturi tari.

Structura vânzărilor pe tipuri de produse nu variază esențial pe parcursul perioadei vizate, în expresie valorică se preconizează o creștere medie anuală de circa 30-40%. Creșterea vânzărilor va avea un caracter dinamic, care va fi asigurat din contul creșterii numărului de parteneri comerciali și piețe noi de desfacere pe de o parte, precum și prin elaborarea de noi produse și mărci comerciale pe de altă parte.

Structura sortimentului vânzărilor a fost elaborată în baza unei analize detaliate a preferințelor consumatorilor pe piețele de desfacere și a tendințelor de evoluție ale acestora pe termen mediu. Astfel, vânzările planificate au următoarea structură:

Vinuri albe – 55 %;

Vinuri roșii – 40 %;

Vinuri tari – 5%.

Planul de vânzări "Migdal – P " pentru anii 2008- 2012

Luând în considerare sortimentul vast de produse, care cuprinde toată gama vinurilor seci, demiseci, demidulci, tari și de desert a fost elaborat planul generalizat de vânzări a "Migdal – P pe o perioadă de 5ani, care este prezentat mai sus.

Evoluția fondurilor fixe pe parcursul anilor 2011-2012

Coeficientul intrării MF = (MFîntr / MFsf an)* 100

Kîn«r=(920,409/l 1661,567)* 100-7,89 (2004)

Kîntr=( 160,960/1171 7,227)* 100=1,37 (2005)

Coeficientul ieșirii MF = (MFieȘjte / MF^ca,,)* 100

KieȘ=(76,042/10817,200)* 100=0,70 (2004)

Kieș=(105,300/11661,567)*100=0,90 (2*005)

Pentru ca întreprinderea să-și asigure creșterea economică, este necesar ca valoarea fondurilor fixe să fie în creștere, însă aceasta se produce atunci când fondurile fixe puse în funcțiune pe parcursul perioadei sunt mai mari ca fondurile fixe ieșite din funcțiune.

Analiza dinamicii și structurii a cheltuielilor întreprinderii în perioada anilor 2011-2012

Creșterea cheltuielilor totale cu 17356,257 mii lei se datorează în mare parte creșterii cheltuielilor materiale cu 10421,072 mii lei cu toate că acestea în anul 2012 au o pondere mai mică în total cheltuieli, de 72,75%. Majorarea altor cheltuieli de la 1,92% în 2010 la 9,33% în anul 2012, de asemenea au avut influență negativă, deoarece acestea au dus la sporirea cheltuielilor totale cu 7,41 puncte procentuale.

După cum observăm din rezultatele obținute și creșterea cheltuielilor privind retribuirea muncii cu 656,813 mii lei, adică cu 1,10 puncte procentuale și majorarea contribuțiilor la asigurări sociale cu 404,014 mii lei determină o pondere mai mare din total cheltuieli față de anul precedent. Respectiv examinând acești indicatori am determinat că cea "mai mare pondere în total cheltuieli o dețin cheltuielile materiale, uzura și alte cheltuieli.

Analiza profitului brut al întreprinderii în perioada anilor 2010-2012

Analizând datele din tabelul 11 am constatat că situația profitului brut este satisfăcătoare pe parcursul acestor 3 ani, profitul brut majorându-se în fiecare an destul de esențial. Această creștere este destul de evidentă mai ales în anul 2011 constituind 19,56 puncte procentuale cu toate că în 2012 nu înregistrează tot așa de bune rezultate. Majorarea profitului brut s-a datorat creșterii vânzărilor într-un raport mai mare decât costul lor.

Analiza rezultatelor din activitatea operațională

Tabelul 15

Rezultatul din activitatea operațională deviază de la un an la altul. Cel mai bun rezultat întreprinderea l-a înregistrat în anul 2011 datorită creșterii profitului brut în anul respectiv cu 3546,51 mii lei față de anul 2010. Cheltuielile comerciale au avut și ele o influență însă nu atât de satisfăcătoare asupra rezultatului din activitatea operațională, deoarece ele s-au majorat comparativ cu anul 2011 cu 443,99 mii lei. Datorită creșterii cheltuielilor comerciale și a celor generale și administrative, majorarea altor cheltuieli operaționale cu 1234,80 mii lei nu au influențat pozitiv asupra rezultatului din activitățile operaționale.

Negativ se apreciază faptul că rezultatul respectiv scade până la 1415,44 mii lei în anul 2012 fașă de anul precedent 2011. Această situație s-a creat din cauza creșterii cheltuielilor generale și administrative și a altor cheltuieli operaționale.

Cu toate că profitul brut se majorează cu 3546,51 mii lei în anul 2011 rezultatul din activitatea operațională va crește neesențial, deoarece după cum am menționat anterior cheltuielile cresc în proporții esențiale. Totuși este îmbucurător faptul că rezultatul se ridică la o cifră pozitivă.

Analiza rezultatelor până la impozitare

Tabelul 16

Aceeași situație am constatat că se întâmplă și cu rezultatul din activitatea economico – financiară. În anul 2011 înregistrează cea mai mare cifră. Această creștere se datorează creșterii rezultatului din activitatea operațională cu 3347,82 mii lei. Respectiv diminuarea rezultatului din activitatea economico -financiară în anul 2012 cu 2004,55 mii lei a fost influențată de reducerea rezultatului din activitatea operațională cu 1415,44 mii lei.

2.3 Etica de afaceri și responsabilitatea socială a ’’Migdal P’’ SA.

Vorbind despre etica de afaceri și responsabilitatea socială a ’’Migdal P’’ SA, vom spune că inițiativele de responsabilitate ale întreprinderilor nu sunt doar activitatăți la modă, ci sunt un răspuns la modificarea așteptărilor societății față de business, devinind o practică obișnuită de a efectua afaceri. În prezent pentru a avea succes în business nu este suficient doar de a plăti impozitele, de a asigura angajații cu salarii și acționarii cu un venit decent. Societatea așteaptă de la business ceva mai mult și anume aportul la soluționarea problemelor sociale. Și aceasta nu reprezintă doar fraze majore, ci o poziție activă a societății, consumatorilor, angajațiilor etc., care în viitor vor face o alegere în folosul întreprinderii sau o vor boicota.

Programele sociale din cadrul întreprinderii trebuie să fie strâns legate de resurse, de activitățile complexe executate la timp, oferind o soluție eficientă problemelor sociale interne și externe din comunitatea locală.

În practica ’’Migdal P’’ de dezvoltare și punere în aplicare a programelor sociale din străinătate, precum și în Republica Moldova, se pot aplica următoarele aspecte:

1. Domeniile programelor sociale ale întreprinderii ’’Migdal P’’ includ următoarele aspecte:

a) Facilitățile de dezvoltare a personalului sunt asociate cu dezvoltarea (actualizarea competențelor și formarea avansată), promovarea, păstrarea personalului și crearea condițiilor eficiente și calitative de muncă. Acest domeniu include educația și dezvoltarea profesională, aplicarea condițiilor de remunerare motivațională, oferirea angajaților pachetului social, crearea condițiilor pentru recreare și agrement, menținerea comunicărilor interne în cadrul întreprinderii, participarea angajaților la luarea deciziilor etc. Exemplele de activități ale ’’Migdal P’’ orientate către personal sunt: ’’Migdal P’ tratează capitalul uman drept element-cheie în condițiile creșterii exponențiale a concurenței în mediul financiar. Asigurarea cu personal necesar, atât din punct de vedere calitativ, cât și cantitativ reprezintă pentru activitatea ’’Migdal P’’ un obiectiv strategic.

’’Migdal P’’ a investit constant în formarea profesională continuă a colaboratorilor săi în vederea creării unui acord între valorile personale și abilitățile și competențele profesionale ale angajaților în procesul de dezvoltare a lor, promovând strategii active pentru catalizarea talentelor și sporirea potențialului personalului.

b) Asigurarea condițiilor de muncă și de sănătate sigure. Această activitate are ca scop crearea și întreținerea suplimentară, în raport cu legislația stabilită, a condițiilor de sănătate și siguranță stabilite la locul de muncă: protecția muncii și tehnica securității, asigurarea medicală a angajaților, menținerea condițiilor sanitaro – igienice la locul de lucru, susținerea mamelor și copiilor, crearea condițiilor de muncă ergonomice.

’’Migdal P’ consideră drept un obiectiv important al activității sale asigurarea securității și sănătății în muncă a angajaților săi. Condițiile de muncă în cadrul întreprinderii sunt create în așa mod, încât să asigure un mediu satisfăcător, în ceea ce privește securitatea și bunăstarea angajaților și să fie în corespundere cu cerințele respective ale Ministerului Sănătății al Republicii Moldova. Întreprinderea ține ca toate birourile, încăperile, destinate odihnei să fie corect dimensionate, bine echipate, menținute în condiții bune, asigurând confortul și liniștea.

c) Restructurarea responsabilității sociale. Aceasta este o schimbare intenționată a relațiilor între elementele componente ale întreprinderii, implicând utilizarea unor metode de evidență a intereselor tuturor părților cointeresate, inclusiv personalul întreprinderii, care constă în: reorganizarea procesului de muncă, reducerea nivelelor ierarhice, refuzarea unor activități, reducerea locurilor de muncă etc.

Un astfel de exemplu în cadrul întreprinderilor din Republica Moldova poate fi întreprinderea ’’Migdal P’ ce și-a propus să investească în generația de mâine. Proiectul “Sera din Leova” a fost o oportunitate în acest sens. Angajații companiei au aflat despre dificultățile cu care se întâlnesc zilnic cei 400 de copii abandonați plasați la internatul din Leova . Eforturile întreprinse au făcut să se finalizeze construcția unei sere, care va fi utilizată pentru creșterea florilor exotice. Această măiestrie copiii o vor învăța de la specialiștii internaționali în domeniu, care vor veni în Republica Moldova pentru a-i iniția în horticultură. Finisarea construcției și a unui bloc de studii profesionale, aflate pe teritoriul internatului, le va permite acestor tineri să obțină o meserie, va suplini bugetul operațional al internatului și va contribui la dezvoltarea unei noi industrii naționale.

d) Protecția mediului înconjurător și economisirea resurselor. Acestea sunt diferite inițiative ale întreprinderii, orientate spre reducerea efectelor nocive ale activității industriale asupra mediului, inclusiv: măsuri de utilizare economică a resurselor naturale, acțiuni de refolosire și de reciclare, măsuri pentru prevenirea poluării mediului, organizarea procesului ecologic de producție, organizarea transportărilor ecologice ale produselor, acțiuni de înverzire a terenurilor, folosirea procedurilor de audit de mediu etc.

e) Practici de afaceri echitabile. Această direcție este destinată pentru a promova adoptarea și răspândirea practicilor de afaceri responsabile între furnizori, parteneri de afaceri și clienți și poate fi realizată prin: politica de descriere informațională a întreprinderii în ceea ce privește proprietarii, furnizorii, partenerii de afaceri, clienții și a părților cointeresate. Întreprinderile mari oferă programe de cursuri pentru întreprinderile mici, se îndeplinesc programe de voluntariat în limita domeniului de afaceri (de exemplu, interzicerea întreprinderilor de tutun de a vinde țigări minorilor), programe de parteneriat cu autoritățile publice, asociații de consumatori, asociații profesionale și alte organizații publice.

Mai multe companii ce fac parte din Rețeaua Locală al Pactului Global au susținut proiectul inițiat de către Programul Internațional pentru Eliminarea Muncii Copilului (IPEC) al Organizației Internaționale a Muncii (ILO), privind realizarea activităților de combatere a muncii copilului în sectorul agricol din Republica Moldova.

De exemplu, compania ’’Migdal P’ a finanțat procurarea a două camere digitale Canon PS A450 și două Micro SD card-uri care au fost transmise Inspecției Muncii pentru a fi utilizate la documentarea cazurilor de muncă a copilului.

2. Tipuri de programe. Pe lângă programele sociale interne și externe ale întreprinderii ’’Migdal P’’ se mai întâlnesc și tipuri de programe, care diferă prin parteneriatele întreprinderii, și anume: programe de parteneriat cu instituții de stat locale sau regionale, programe de parteneriat cu organizații non profit, programe de colaborare cu organizații publice și asociații profesionale, programe de cooperare cu structuri informaționale și mass-media. Cele mai speciale tipuri de programe sociale sunt cele, care au orientare internă și externă.

a) Promovarea unei cauze. Este un tip de program prin care compania contribuie cu bani sau alte resurse pentru a crește implicarea și preocuparea publicului la o cauză sau pentru a mobiliza publicul să doneze ori să participe voluntar în sprijinul unei cauze. Obiectivul principal îl constituie comunicarea persuasivă în sprijinul unuia dintre obiectivele de mai sus. Investiția principală a întreprinderii constă în finanțarea sau implementarea campaniei de comunicare. Dacă în urma campaniei rezultă fonduri sau alte bunuri acestea sunt de obicei preluate și gestionate de unul sau mai mulți parteneri (instituții publice sau organizații neguvernamentale).

b) Marketing relaționat de o cauză. Este un tip de program de RSI prin care o companie se angajează să doneze în favoarea unei cauze o sumă care depinde de vânzările pe care le realizează într-o anumită perioadă. În mod obișnuit o campanie de marketing legată de o cauză implică următoarele criterii: Este valabilă pentru o anumită perioadă de timp; Se referă la un produs anumit al companiei; Se realizează în beneficiul unui ONG sau al unui alt partener, care are legitimitate în privința cauzei și capacitatea de a administra banii.

c) Marketing social. Este un program de RSI prin care întreprinderea își propune să schimbe un comportament negativ sau să convingă publicul să adopte un comportament pozitiv. Chiar dacă în cadrul programului sunt folosite și tactici care urmăresc creșterea gradului de informare sau de educare, obiectivul principal îl constituie schimbarea de comportament. De aceea, pentru ca o campanie de marketing social să fie justificată, problema pe care o abordează trebuie să afecteze un număr semnificativ de persoane, iar rezolvarea ei să fie urgentă (dacă nu s-ar adopta comportamentul dorit, ar exista riscuri majore). Cele mai des întâlnite probleme țin de: Amenințări la adresa vieții sau a siguranței (de exemplu, siguranța în trafic, violența în familie, pregătirea în vederea calamităților naturale, prevenirea accidentelor); Sănătate (de exemplu cancer la sân, tulburări de alimentație, diabet zaharat, afecțiuni ale inimii, HIV) etc.

d) Acțiuni filantropice. Este un tip de program prin care întreprinderea contribuie în mod direct, cu bani sau produse, la sprijinirea unei cauze. Acțiunile filantropice sunt cel mai vechi tip de inițiativă de RSI. În trecut întreprinderile au avut contribuții dispersate și întâmplătoare. În ultima vreme însă există tendința de a alinia aceste contribuții la strategia de afaceri. Formele activităților filantropice sunt: finanțări directe, burse, donații în bani și în produse sau servicii, oferirea de expertiză, acces la canale de distribuție, locații sau echipamente ale întreprinderii etc.

e) Voluntariat în comunitate. Este un tip de program de inițiativă prin care compania îi încurajează pe angajații săi să acționeze voluntar în sprijinul comunității, a unei ONG sau a unei cauze. Voluntariatul angajaților este o formă clasică de RSI. În ultima perioadă se observă că tendința întreprinderii este de a reprezenta voluntariatul pentru a da mai multă preferință altor inițiative sociale sau pentru a servi obiectivelor de afaceri și promovarea valorilor întreprinderii.

3. Principalele instrumente de punerea în aplicare a programelor sociale ale întreprinderii ’’Migdal P’’ sunt următoarele:

Subvenții în numerar – unul dintre instrumentele cele mai accesibile și tradiționale de programe sociale. Este o formă de asistență financiară alocată prin punerea în aplicare a programelor sociale în domeniul educației și desfășurarea de cercetări aplicative.

Donații și sponsorizări – o formă de alocații direcționate în funcție de întreprinderi pentru programele sociale, fie în numerar sau în natură (bunuri, birouri administrative, spațiu, achitarea facturilor organizaților beneficiare etc.). De obicei aceste forme de instrumente sunt atribuite programelor sociale externe de scurtă durată ale întreprinderii.

Finanțări de participare – o formă de asistență financiară care este cofinanțată de programe sociale de la întreprindere, guvern și sectorul nonprofit. Este o varietate de fonduri proprii (de exemplu donații din salariul angajaților), îndreptată spre susținerea și punerea în aplicare a unui proiect social al întreprinderii.

Investiții sociale – o formă de ajutor financiar alocat de întreprinderi în realizări pe termen lung și, de regulă, în parteneriat comun cu alte întreprinderi la elaborarea programelor sociale care vizează ridicarea bunăstării societății la diferite nivele sociale. Aceste instrumente sunt tipice pe termen lung de acțiune și necesită o planificare, organizare, coordonare a acestor forme de programe sociale ale întreprinderii.

Delegarea angajaților – implicarea voluntară a lucrătorilor în programe sociale externe orientate prin donații de timp, cunoștințe, abilități, informare, comunicare, etc.

Bugetul administrativ /social – fondurile alocate prin realizarea programelor sociale proprii. Punerea în aplicare a acestor două forme necesită schimbări în managementul întreprinderii, de coordonare în diverse servicii ale întreprinderii.

Programele de responsabilitate socială nu sunt orientate doar spre obținerea veniturilor suplimentare, totuși realizarea lor aduc beneficii sociale și în afaceri. Cele mai considerabile beneficii pentru ’’Migdal P’’ sunt:

1. Reputația întreprinderii și îmbunătățirea imaginii de marcă. O performanță a întreprinderii în domeniul RSI poate contribui la crearea unei bune reputații a întreprinderii, în timp ce rezultatele slabe influențează nefavorabil asupra imaginii. Pentru unele întreprinderi RSI reprezintă o componentă a imaginii de marcă, ceea ce le-a permis să pătrundă pe piețe cu o cerere ascendentă pentru produse și servicii bazate pe valoare.

2. Obținerea loialității consumatorilor față de companie și produsele acesteia. În prezent consumatorii tratează politica social responsabilă a companiei drept un avantaj strategic. Rezultatul unor asemenea activități va spori nivelul de loialitate față de întreprindere și produsele ei prin intermediul programelor sociale, care contribuie la promovarea valorilor întreprinderii și care reacționează la starea emoțională a consumatorilor.

3. Motivarea angajaților. Implicarea în programe de RSI creează un sentiment pozitiv printre angajați. Angajații resimt tot mai mult nevoia de a fi mândri de întreprinderea în care lucrează. Iar unele acțiuni sunt realizate astfel încât grupurile de angajați să lucreze împreună, dezvoltând spiritul de echipă. Astfel programele sociale au un impact favorabil asupra majorării productivității muncii în cadrul întreprinderii, motivării personalului, minimalizării cheltuielilor din cauza lipsei loialității față de întreprindere.

La momentul actual, o problem certă care generează situații de conflict dintre subalterni și conducerea firmei ‘’Migdal P’’ SA., ține de blocajul financiar și inflația. Inflația din sistemul economic al Republicii Moldova a presupus actualizarea continuă a sistemului de salarizare, precum și renegocierea salariilor. Cu toate acestea salariul mediu în firmă se menține la un nivel peste salariul mediu pe economie și până în prezent salariile au fost onorate la timp, această sumă constituind de 2800 lei.

Tabelul 3.1.1

Matricea SWOT – Sistemul de salarizare

Pentru a depăși aceste situații de conflict, ‘’Migdal P’’ SA. oferă salariaților dierite avantaje. Aceste avantaje sunt în principal de natură financiară, dintre care putem aminti:

Acordarea unor sporuri pentru condiții deosebite de muncă (mediu nefavorabil, condiții periculoase, nocive, timp de noapte);

Spor de fidelitate pentru personalul de la vânzări;

Spor de vechime;

Tabelul 3.1.2

Tranșele de vechime și procentele aprobate în cadrul ‘’Migdal P’’ SA.

În acest context se stabilesc următoarele sume:

Vechimea în muncă de la 3 la 5 ani – 100 lei;

Vechimea în muncă de la 5 la 7 ani – 187 lei;

Vechimea în muncă de la 7 la 9 ani – 204 lei;

Vechimea în muncă de la 9 la 11 ani – 260 lei;

Vechimea în muncă de la 11 la 13 ani – 295 lei;

Vechimea în muncă de la 13 la 15 ani – 310 lei;

Vechimea în muncă de la 15 la 17 ani – 375 lei;

Vechimea în muncă de la 17 la 19 ani – 450 lei;

Vechimea în muncă de la 19 la 21 ani – 487 lei.

Creșterea procentului sporului pe măsura creșterii vechimii urmărește stimularea stabilității forței de muncă și prevenirea fluctuației. Sporul de vechime în muncă nu se acordă în mod automat, numai pe vechime, ci condiționat de frecvența la lucru. În ceea ce privește frecvența la lucru, în contractul colectiv de muncă al ‘’Migdal P’’ SA. este prevăzută anularea acestuia pentru o absență nemotivată în luna respectivă.

Spor pentru funcții de conducere;

Acordarea de prime anuale cu ocazia vacanțelor, a sărbătorilor de Paște, Crăciun, în condițiile legii;

Constituirea unor fonduri de premiere (10% din fondul de salarii) pentru angajații care obțin rezultate deosebite sau care se remarcă în mod pozitiv;

Cu prilejul zilei de 8 Martie firma acordă o atenție deosebită personalului oferind diverse cadouri;

Angajații au un fond special din care se acordă recompense pentru participarea acestora la profit;

Zile nelucrătoare – Paște, Crăciun, 1 Mai.

Totuși, ca urmare a numeroaselor disponibilizări din trecut, printre angajații firmei ‘’Migdal P’’ SA. a crescut sentimentul de nesiguranță a locului de muncă, ceea ce constituie un factor negativ întrucât afectează angajații în plan psihologic și astfel este afectat și randamentul muncii lor.

La nivelul întreprinderii ‘’Migdal P’’ SA., o situație tipică de conflict este apariția lucrătorilor în stare de ebrietate. Prezentarea la lucru în stare de ebrietate alcoolică, narcotică sau toxică constituie o încălcare gravă a disciplinei de muncă, de aceea o asemenea comportare a salariatului se consideră drept temei de sine stătător pentru încetarea contractului individual de muncă conform art. 86 alin. 1 lit. i) din CM al RM.

Temeiul pentru concedierea salariatului conform art. 86 alin. 1 lit. i) din CM îl constituie apariția acestuia în orele de program la locul de muncă în care își exercită atribuțiile de serviciu (pe teritoriul unității sau secției acesteia unde trebuie să-și exercite atribuțiile de serviciu) în stare de ebrietate. Totodată, nu prezintă importanță faptul dacă a fost sau nu suspendat contractul individual de muncă în temeiul art. 76 lit. k) din CM RM.

Apariția la lucru în stare de ebrietate alcoolică, narcotică sau toxică constituie temeiul concedierii salariatului, indiferent de faptul cînd aceasta a avut loc – la începutul, la mijlocul sau la sfîrșitul zilei de muncă. Din cele menționate mai înainte rezultă că apariția salariatului la serviciu în stare de ebrietate alcoolică, sub efectul substanțelor toxice sau narcotice în timpul de odihnă (în perioada concediului de odihnă anual, în zilele de repaus) nu-i acordă angajatorului dreptul să-l concedieze în temeiul art. 86 alin. 1 lit. i) din CM al RM.

Starea de ebrietate alcoolică, narcotică sau toxică poate fi confirmată atît printr-un certificat medical eliberat de instituția medicală competentă, cît și printr-un act al comisiei formate dintr-un număr egal de reprezentanți ai angajatorului și ai salariaților.

O altă cauză a apariției conflictelor în cadrul întreprinderii ‘’Migdal P’’ SA., vizează faptul că firma nu acordă importanța cuvenită unor acțiuni de grup cum ar fi organizarea unor excursii sau festivități, ceea ce conduce la relații strict profesionale și la îngreunarea comunicării între angajați. Pentru a reuși să aducă un plus de eficiență în desfășurarea activității angajaților, firma are în plan angajarea unui psiholog pentru consilierea acestora.

O altă situație care iscă certuri între angajați și conducerea ‘’Migdal P’’ SA., vizează faptul că sistemul de recompense promovat de ‘’Migdal P’’ SA. nu este echitabil. Salariul nu operează, încă, în mod corespunzător pentru atingerea obiectivelor organizaționale, îndeplinindu-și defectuos funcțiile sale de recompensare a muncii. Accentul este pus pe stabilitatea câștigurilor și pe repartizarea egală a remunerării conform unor reguli stricte. Criteriul costului vieții, a cărui modificare determină modificarea nivelului salariului, cu forma sa cea mai cunoscută, indexarea, este adoptat în mod general, în maniera sa simplă și cu echitatea sa aparentă.

La originea politicii salariale se află filozofia colectivă, egalitară, neglijând faptul că, în condițiile economiei de piață, când situația concurențială obligă la performanțe din ce în ce mai bune, echitatea internă a retribuției trebuie înlocuită cu recunoașterea reușitei individuale, prin salarii diferențiate.

Politica salarială promovată deformează echitatea reală, ascunzând mai degrabă o voință de egalizare asociată valorilor conservatorismului și conformismului. Criteriile salariale sunt echivalente cu criteriile de vârstă, vechime și calificare. Sunt politici salariale fondate exclusiv pe creșterile generale de salariu, eliminând practicile manageriale de pregătire și perfecționare a personalului și exprimă punctul de vedere al adepților exercitării managementului prin dirijare și control, respectiv prin autoritate.

O situație ce deseori iscă situații de conflict în cadrul activității ‘’Migdal P’’ SA., ține de lipsa unei viziuni strategice a conducerii firmei privind adaptarea la muncă a personalului nou angajat. Astfel, am fost efectuat un sondaj în cadrul ‘’Migdal P’’ SA. în ce privește aprecierea de către cei 9 lucrători a diferitor caracteristici ale activității de muncă. Rezultatele acestuia sunt prezentate în continuare:

Tabelul 3.1.3

Rezultatele sondajului privind aprecierea de către lucrători a diferitor caracteristici ale activității de muncă

Din rezultatele sondajului putem conchide că angajații ‘’Migdal P’’ SA. pun pe prim plan atât motivarea morală, cât și cea materială și aceasta contribuie, în mare măsură, la o muncă mai eficientă, iar condițiile de lucru normale și repartizarea corespunzătoare a sarcinilor de muncă fac activitatea angajaților încă mai atractivă. Cele expuse mai sus sunt, după părerea noastră, factorii determinanți pentru adaptarea la muncă a angajaților ‘’Migdal P’’ SA..

O altă formă serioasă care generează situații de conflict, este ratarea înțelesului mesajului transmis de administrație către subaltern (hamali și vînzători). Referindu-se la totalitatea barierelor care pot apărea în comunicarea la ‘’Migdal P’’ SA., vom oferi un util tabel în care identifică cinci astfel de bariere: bariere în trimiterea mesajului, bariere în receptarea acestuia, bariere ale înțelegerii, bariere ale acceptării și bariere ale acțiunii.

Barierele în trimiterea mesajului apar, în concepția celor doi autori, doar la nivelul emițătorului; ele sunt concretizate în transmiterea unor mesaje neconștientizate ca atare, în existența unor informații inadecvate în conținutul mesajului și în prejudecăți în ceea ce privește mesajul sau în ceea ce-1 privește pe receptor;

Barierele la nivelul receptării aparțin în egală măsură celui care primește mesajul și mediului: în primul caz, avem de-a face cu nevoi, anxietăți, credințe, valori, atitudini, opinii, expectații, prejudecăți, nivelul de atenție oferit stimulului, iar în cel de-al doilea, cu efectul conjugat al altor stimuli existenți în mediu;

Barierele de înțelegere se situează atât la nivelul emițătorului (semantică și jargon, abilități de comunicare, durata comunicării și canalul acesteia), cât și la nivelul receptorului (probleme semantice, concentrarea, abilitățile de ascultare, cunoștințe despre mesaj, prejudecăți, receptivitatea la ideile noi). După cum putem lesne să observăm, în ceea ce privește relevanța didactică a demersului nostru, aceasta trebuie să se constituie într-o viziune sistemică, deoarece barierele întâlnite la ambii comunicatori se află într-un echilibru al complementarității și trebuie deci să fie dezvoltate modalități de soluționare conjugate;

Barierele acceptării sunt singurele văzute de cei doi autori ca acționând la nivelul tuturor indicatorilor implicați (emițător, receptor și mediu); astfel, dacă la nivelul emițătorului acestea sunt definite de caracteristicile personale, comportamentele disonante, atitudini și opinii, credințe și valori, la nivelul receptorului sunt atitudinile, opiniile și prejudecățile, credințele și valorile, receptivitatea la idei noi, structura de referință folosită, caracteristicile personale. în sfârșit, la nivelul mediului avem conflictul interpersonal, „ciocnirile" emoționale, diferențele de status, referențialul grupului, experiențe anterioare în interacțiuni similare;

Barierele acțiunii se constituie, de asemenea, atât la nivelul emițătorului (unde regăsim memoria și nivelul acceptării), cât și la cel al receptorului (memoria și atenția, nivelul de acceptare, flexibilitatea pentru schimbarea atitudinilor, comportamentului etc, caracteristicile personale). [35, p. 142]

George Gallup a completat o listă de determinante situaționale care acționează ca bariere în dezvoltarea unui conținut informațional nou:

complexitatea ideii este prima dintre acestea; cu cât mai complexă va fi ideea, cu atât mai puțin vor dori persoanele să o înțeleagă și să acționeze pe baza acesteia; de aceea, în școală – unde se presupune că ideile complexe reprezintă o pondere însemnată din conținutul mesajelor -, este util să ținem întotdeauna cont de principiul didactic al graduării cunoștințelor și să încercăm să utilizăm în transmitere materiale auxiliare (grafice, suport audiovizual), pentru a coborî scara de greutate a înțelegerii informației fără să prejudiciem, într-un fel sau altul, conținutul informațional propriu-zis;

diferențele dintre patternurile uzuale și cele ale respectivului mesaj, dar și competiția dintre ideile răspândite; conform acestei perspective, persoanele acceptă greu idei radical diferite de ceea ce cunosc (deși putem observa în practica educațională și existența unui fenomen invers), iar aceste idei noi trebuie să le completeze pe cele care există deja – iată de ce, în școală, folosirea experienței de viață a elevilor, mai ales că aceasta este îmbunătățită de accesul la mijloacele de informare în masă, devine nu doar strict utilă, ci esențială;

necesitatea demonstrației și frecvența reamintirii sunt, de asemenea, concepte des întâlnite în teoria și practica educațională.

O barieră importantă în procesul comunicațional la ‘’Migdal P’’ SA. este evidențiată și de conceptul de etică a comunicării. Câteva caracteristici sunt directe și evidente pentru acest demers: (1) integritatea (onestitatea) sursei mesajului; (2) diminuarea defensivității unui mesaj specific; (3) preconizarea impactului practic al unui mesaj sau al unui set de mesaje și (4) împărțirea responsabilității legate de comunicare și de conflict între cei care se află în interacțiune.

O altă sursă de conflict vizează lipsa de egalitate, echitate în promovare. Inegalitatea de putere în cadrul firmei ‘’Migdal P’’ SA., influențează într-o manieră subtilă modul în care conducătorii și subordonații se comportă unul față de celălalt. Puterea ierarhică, poate deforma modul în care un subordonat se exprimă, pentru a pune în valoare aptitudinile sale. Unele cadre pot chiar să ceară de la subordonații lor un respect excesiv, fără a fi conștient de profundul resentiment provocat de această exigență impusă.

Lipsa de colaborare pe verticală și pe orizontală este o altă sursă de conflict. Existența unui plan de carieră stabilit în unanimitate de organizație nu servește decât la realizarea obiectivelor organizații și la limitarea inițiativei salariaților. Fără a ține cont de părerea lor, multe organizații evaluează salariații, judecă dacă ei sunt apți sau nu de a ocupa postul dat, decid pentru ei tipul de afecțiune ce le convine. Carierele salariaților se dezvoltă, în dependență de necesitățile organizațiilor. Ele își asumă viitorul, prevăzând o schimbare a angajaților cheie a ierarhiei. Acest tip de procedură, poate crea inegalități între salariați, deoarece ea este prevăzută pentru încadrare și doar salariații doriți de director au acces. Că idee, trebuie căutate necesitățile veritabile ale organizației acolo unde individul și mediul lui pot fi într-o simbioză perfectă.

Factorii socio-culturali reprezintă un alt grup de surse de conflict în cadrul ‘’Migdal P’’ SA.. Una din limitele cele mai importante care ar pute împiedica progresul de succes al unui manager este de origine socială. Să luăm ca exemplu, o persoană care trebuie să se preocupe în același timp de carieră și de soluționarea diverselor probleme familiale. Este cazul multor țări în curs de dezvoltare, unde un angajat se preocupă pe lângă toate și de angajarea și promovarea unui număr mare de rude, cunoștințe etc. Problema este acută și pentru managerii din cadrul întreprinderii ‘’Migdal P’’ SA.. Acest manager este nevoit să asigure viața unui număr mare de persoane: hrană, loc de trai, haine, îngrijiri medicale, școala copiilor, etc. Iar managerul trebuie automat să satisfacă necesitățile diverse a numeroșilor săi frați sau surori mai mici precum și în unele cazuri necesitățile altor rude. Care este, deci, energia rămasă a acestui manager pentru a se promova? În așa cazuri teoria managementului în general și managementul carierei în particular, nu poate propune soluții eficiente.

În baza unei anchete cu participarea a 2 manageri ai întreprinderii ‘’Migdal P’’ SA., au fost stabilite trei tipuri de cultură familială:

familii care susțin aspirațiile de avansare în carieră – 2 manageri;

familii care percep cariera ca pe un factor aducător de beneficii pentru membrii familiei – 1 manager;

familii care consideră cariera o piedică în calea îndeplinirii obligațiilor familial – 1 manager.

Principalele funcții ale familiei, a căror exercitare asigură avansarea în cariera managerilor, sunt:

motivarea;

informarea;

consultarea;

protejarea psihologică și relaxarea;

asigurarea cu resurse energetice;

organizarea activității vitale;

evaluarea și reglementarea relațiilor reciproce, a obiectivelor, comportamentului etc.;

funcțiile reprezentative, asigurarea unei colaborări eficiente etc.;

mobilizarea relațiilor, protecția.

În opinia lui Alan Mumford, soția (soțul) managerului reprezintă unul din principalii factori care influențează cariera. Răspunsul la întrebarea: „În ce măsură este gata o soție să-și ajute soțul ca să-și organizeze cariera vieții?”, adesea, este decisiv. Merită să fie remarcată influența exercitată de soție (soț):

asupra interesului managerului de a însuși o nouă experiență și asupra nivelului său general de motivare pentru a progresa;

asupra formării motivației în vederea realizării și dezvoltării succesului profesional;

asupra repartizării priorităților, condiționate de lucrul efectuat sau de participarea managerului la viața familiei, cu respectarea obligațiilor sale familiale și sociale;

asupra dorinței de a avansa profesional, în detrimentul prezenței fizice în sânul familiei.

Influența familiei: poate fi caracterizată cu 3 factori principali:

Susținerii și motivarea instruirii;

Atitudinea generală față de risc și decizii condițiile de risc;

Realizările membrilor familiei (carierele părinților, fraților, surorilor etc).

Datele sociologice realizate de pe urma intervievării managerilor întreprinderii ‘’Migdal P’’ SA. demonstrează faptul, că în familia în care ambii părinți activează (au activat) la posturi de conducere îl motivează pe tânăr să tindă spre un succes managerial de 1,7 ori mai mult decât pe cei la care părinții nu sunt manageri.

Consultanții în problemele planificării carierei sunt de părerea că principalii factori de care trebuie să se țină cont la adoptarea deciziilor cu privire la noul loc de muncă, când există mai multe variante alternative, sunt:

1. mărimea salariului și a primelor;

2. ritmul mediu anual al dezvoltării companiei. Potrivit evaluărilor effectuate de specialiștii americani, într-o companie cu un ritm mediu anual de 25% de creștere a volumului producției sau vânzărilor, șansele de avansare în serviciu ale managerului sunt aproximativ de 10 ori mai mari decât ale managerilor de același nivel de conducere ai unei companii cu ritmul de creștere de 4%;

3. comunitatea sistemului de valori și stilului de comportament al managerului, care-și determină opțiunea carierei, și noului șef nemijlocit, precum și întregii echipe manageriale;

4. reputația firmei în ramura dată;

5. părerile despre companie și foștii săi colaboratori;

6. facilitățile și privilegiile etc.

La baza adoptării deciziei privind schimbarea locului de muncă trebuie să stea gradul de satisfacție, obținută din activitatea managerială, și rezultatul evaluării perspectivelor de avansare în carieră. Capcanele care-i fac pe colaboratori să rămână la locul vechi de muncă, când această tendință nu este justificată, adesea sunt condiționate de motivația evitării unui eventual eșec.

Aceste capcane includ: teama de noile situații, schimbări; teama de a abuza de încrederea șefilor din veriga superioară, colegilor; părerea precum că munca nu este decât un mijloc de existență, nu de satisfacere a plăcerilor.

Din punct de vedere a planificării carierei, axată pe o anumită direcție, schimbarea locului de muncă nu este justificată, dacă:

noul loc de muncă nu diferă de cel vechi, decât printr-un salariu mai mare, dar posibilitățile creșterii personale, ca specialist în management, sunt limitate;

principalul imbold pentru schimbarea locului de muncă îl constituie părerea unor persoane din anturaj („toată lumea crede că merit ceva mai mult” ș.a.m.d.);

principalul motiv constă în compătimirea propriei persoane („eu am făcut atâtea sacrificii, dar n-am obținut de la ei în schimb nimic”);

puternică influență este exercitată de starea emoțională de moment („treburile altora merg mult mai bine”).

Indicatorii necesității schimbării situației existente pot include, desigur, încă o serie de motive, precum:

lipsa de perspectivă a funcției deținute;

atingerea treptei ierarhice superioare a carierei în subdiviziunea, organizația sau țara dată;

Factorii determinați ai preferințelor managerilor actuali

pierderea interesului față de munca efectuată în postul respectiv de conducere și probabilitatea minimă a renașterii acestui interes în viitorul apropiat;

schimbarea caracterului, lucrului îndeplinit, condiționată de scăderea considerabilă a sentimentului de satisfacție din activitatea managerială și de creșterea consumului de energie.

Reușind să înlăture toți acești factori, un manager din cadrul întreprinderii ‘’Migdal P’’ SA. va fi considerat de succes dacă:

Va constitui un model credibil și va impune respect. Managerii care se bucură cu adevărat de succes sunt în primul rînd oameni cu un sistem de valori personale foarte bine definit, pe care îl aplică în egală măsură pentru ei înșiși, pentru cei din jur și pentru firmă. În plus, sunt dornici și dispuși să-și împărtășească experiențele cu cei din jur. Fie că este vorba de serviciile oferite clientilor, de stabilirea unor standarde ridicate ale produselor sau de orice altceva, ei intotdeauna se gandesc mai intai cum și-ar putea îmbunătăți propria prestație și abia apoi pe a celorlalți;

Va putea stabili standarde ridicate și obiective ambițioase. Sunt capabili să identifice corect calitățile, cunoștințele și gradul de instruire de care are nevoie un angajat pentru a funcționa eficient în cadrul organizatiei și sunt apți să evalueze individualizat, pentru fiecare om, aceste calități necesare. Sunt grăbiți să-și atingă obiectivele, dar extrem de răbdători cînd este vorba de ajutorul acordat salariaților. Odata ce au reușit să creeze un nucleu care înțelege exact care sunt scopurile urmărite, se așteaptă la totală implicare a tuturor în acest sens. Scopul nu este crearea unor clone ale propriei persoane, ci ca fiecare să-și atingă nivelul maxim al propriului potențial;

Ii vor trage după ei pe ceilalți. Aceasta implică un anume comportament, o anume educație, acțiuni de încurajare, explicare, consiliere și multe altele, toate focalizate în scopul de a-i ajuta pe ceilalți să reușească. Acești manageri sunt permanent si activ implicați în creșterea performanțelor și în ajutarea oamenilor pe care îi conduc să mai urce o treaptă în evoluția personală.

Vor urmări performanțele, avînd standarde bine stabilite. Prin aceste standarde măsoară și evaluează gradul de reușită al fiecărui proiect. Esențială este stabilirea cu exactitate a ceea ce înseamnă succesul și care sunt factorii de risc pentru fiecare angajat în parte. Aceste standarde reflectă planul de dezvoltare individual al fiecărui membru al echipei. Ei stabilesc responsabilități și cer socoteală pentru modul în care acestea sunt folosite.

Vor forma noi manageri. Managerii de succes au capacitatea și abilitatea de a recunoaște printre cei din jur persoanele cu calitățile necesare pentru a conduce. Astfel, ei pregătesc viitori manageri, oferindu-le oportunitățile optime pentru dezvoltarea propriilor calități și dîndu-le șansa de a-i pregati la rîndul lor pe alții. De fapt, aceasta este una dintre cele mai bune metode de a forma noi conducători, prin implicarea lor în formarea noilor generații de angajați.

Vor introduce un program pentru cei mai buni. Mulți oameni se mulțumesc cu nivelul pe care l-au atins la un moment dat, nedorindu-și să devină lideri. Pentru un bun manager, aceasta nu este o scuză pentru stagnarea din punct de vedere profesional. De aceea, ei permanent ridică ștacheta, stabilind un nou standard și găsind noi căi de cointeresare a celorlalți în domeniul imbunătățirii performanțelor. Ei consideră că evoluția continuă a nivelului de pregătire reprezintă o călătorie de o viață, și nu o destinație care, odată atinsă, implică staționarea pe acea poziție.

Vor fi oameni perseverenți. Indiferent de domeniu, nu există succes peste noapte. Singura cale de atingere și menținere a unui nivel înalt o reprezintă perseverența în încercarea de a fi mai bun azi decît ieri, fără de care celelalte șase trăsături rămîn doar bune intenții.

Ca majoritatea secretelor succesului, acestea pot părea pur și simplu lucruri de bun-simț. Sunt chestiuni ușor de înțeles, dar greu de pus în practică. Și tocmai modul cum sunt aplicate reprezintă principalul secret al unui adevărat manager de succes.

4. Stabilizarea comunităților care duce la creșterea economică. Efortul întreprinderilor în direcția modernizării infrastructurii comunității, principalelor obiecte de menire socială, culturală, educațională etc. influențează direct asupra majorării nivelului de trai în comunitatea locală. Ca urmare un număr tot mai mare de oameni vor fi capabili să cumpere produsele oferite. Acești noi clienți vor fi atrași de întreprinderile care contribuie la bunăstarea societății.

5. Îmbunătățirea indicatorilor financiari ai companiei. În comunitatea internațională a investitorilor există o tendință crescândă în utilizarea factorilor de determinare a performanțelor sociale și de mediu în scopul evaluării oportunităților de investire într-o anumită afacere. Existența unei politici adecvate în domeniul mediului și societății reduce riscurile și indirect confirmă un nivel înalt al managementului la toate nivelele de activitate a întreprinderii, abilitatea corporativă de a diagnostica problemele și de a reacționa operativ la ele.

În concluzie putem menționa, evaluarea programelor sociale și punerea lor în aplicare necesită respectarea tuturor aspectelor specifice ale programelor sociale promovate în cadrul întreprinderilor din Republica Moldova.

CAPITOLUL III. PROBLEME ȘI PERSPECTIVE DE ETICĂ ÎN CONTEXTUL ACTIVITĂȚII ’’Migdal P’’ SA.

3.1 Imaginea organizațională a ’’Migdal P’’ SA. și impactul acesteia asupra competitivității pe piața autohtonă

La momentul actual, imaginea poate fi definită ca o reprezentare mintală a altora despre un obiect anume, astfel încât imaginea nu există în afara unui mediu al receptorului – a adresanților imaginii. Imaginea este un element al comunicării, fiind o reflectare a caracteristicilor obiectului care se fixează în conștiință. Imaginea se formează progresiv, de-a lungul anilor. Camelia Bacos menționa că: „Atunci când vorbim de o imagine, trebuie să avem în vedere faptul că ea nu reprezintă doar o reproducere materială (după o tehnică anume) a realității: afișe, fotografii sau filme, ci este un atribut al vieții psihice, una din pârghiile care, alături de cuvânt, determină comunicarea între indivizi și care se bazează pe capacitatea psihicului de a-și construi reprezentări mentale”.

Conform tipologiei imaginii prezentate de Johannsen în 1971, care este completată și interpretată de diferiți autori cu diferențe nu prea mari, distingem:

Imaginea produsului / ramurii: imaginea unui grup anume de produse, spre exemplu, imaginea produselor de cofetărie din Republica Moldova.

Imaginea mărcii: imaginea unui produs concret, spre exemplu, ciocolatele întreprinderii „Bucuria”.

Imaginea întreprinderii, organizației: imaginea organizației, a companiei în întregime, spre exemplu, ’’Migdal P’’ SA.

Imaginea personală: reprezentarea mintală a individului despre sine însuși, atunci când drept punct de referință la alegerea unui produs și cumpărarea lui servește părerea persoanei despre sine.

O bună imagine a unei firme poate fi utilizată în scopul menținerii viabilității / succesului de afaceri al acesteia, pe cînd o reputație proastă va necesita cheltuieli pentru îmbunătățire. Mulți oameni de afaceri pun problema prezentării de argumente convingătoare care ar demonstra legătura directă dintre imaginea întreprinderii și indicatorii economico-financiari înregistrați de aceasta. Pînă nu demult se aduceau, cu preponderență, argumente empirice și mai puțin științifice.

Începînd cu anul 1984, revista Fortune face cercetări privind reputația corporativă, timp în care a reușit să cumuleze suficiente informații care ar confirma niște realități și dependențe. Conform acestor aprecieri, revista face un rating și anunță lista celor mai cunoscute companii din SUA – America’s Most Admired Companies. Astfel, firmele cu o reputație superioară mediei pe sector se caracterizează printr-o capacitate mai mare fie de noi realizări, fie de păstrare a raportului profit-active mai mare decît media pe ramură.

Astfel, valoarea practică a reputației poate fi descrisă prin diminuarea riscurilor consumatorilor și ajutor în selectarea produselor, sporirea satisfacției angajaților firmei, creșterea eficienței reclamei și a vînzărilor, sporește eficiența distribuției și este garant la semnarea unor acorduri de parteneriat. Dintre pericolele unei imagini proaste, putem menționa: subestimarea prețului acțiunilor, atenție sporită din partea mass-media, influențe negative asupra moralului angajaților.

În acest context, vom defini cîțiva termeni, care țin de tematica lucrării :

Individualitatea corporativă (stil corporativ) – semne vizuale și verbale, după care oamenii pot identifica o organizație (denumirea firmei, logotip, slogan publicitar, culoarea corporativă).

Imaginea corporativă este reprezentarea mintală generală (compusă din credințe și senzații), pe care un individ o are despre organizație.

Reputația corporativă – caracteristicile de calitate (ca autenticitate, corectitudine, responsabilitate și încredere), determinate de imaginea corporativă pe care o are un individ.

Brand corporativ – simțul de încredere și coparticipare, care este determinat de reputația corporativă.

În desenul ce urmează, este prezentată schematic interdependența termenilor descriși mai sus. Unul din primii pași în crearea sau îmbunătățirea imaginii companiei presupune aprecierea imaginii, pe care, momentan, o au diferite persoane despre organizație. Astfel, se concretizează măsura în care se cunosc numele companiei, logotipul, culorile companiei, reclama difuzată, ultimele realizări etc. Este important ca propria organizație să nu fie confundată cu alta. Dacă apar răspunsuri negative, la cel puțin una din aceste întrebări, atunci se constantă că publicul este insuficient de informat.

Individualitatea, imaginea și reputația corporativă

O altă activitate orientată spre îmbunătățirea imaginii presupune determinarea principalilor factori, combinația cărora influențează asupra perceperii întreprinderii de către public. În figura de mai jos, este reprezentată interacțiunea dintre factori în formarea imaginii companiei.

Crearea imaginii corporative

Această schemă permite să se realizeze o analiză critică privind gestionarea imaginii corporative, întrucît demonstrează și logica și complexitatea procesului de formare a imaginii.

Astfel, imaginea firmei trebuie tratată ca un activ nematerial valoros consolidat în timp sub influența mai multor factori, care trebuie monitorizat și gestionat continuu de manageri avînd în vedere impactul său mare asupra eficienței activităților realizate în prezent și viitor.

La momentul actual, un element important în managementul firmei îl constituie concretizarea misiunii corporației și, ca urmare, comunicarea și propagarea ei în rîndul tuturor membrilor organizației. Organizațiile ce au o misiune bine definită și cunoscută sunt capabile să cultive, în rîndul angajaților, spiritul de responsabilitate față de activitățile ce le desfășoară, care la rîndul său poate influența auditoriile din exterior.

Managerii au conștientizat demult legătura dintre politica companiei și influența ei asupra imaginii și a reputației. Dacă o companie își propune un scop bine definit pe o perioadă mai lungă de timp, ea înregistrează avantaje vădite în raport cu concurenții, grație mijloacelor și metodelor pe care le-a însușit fiind orientată spre realizarea scopului, acestea, la rîndul lor, asigurîndu-i anumite calități. Aceste calități încep a fi recunoscute de partenerii de afaceri și de consumatori.

Un element important în procesul de planificare strategică este asigurarea unei complementarități între nivelele strategice ale organizației, structura și procesul de conducere. Raymond Miles și Charles Snow, în lucrarea lor dedicată managementului strategic, au concretizat că succes au acele companii care reușesc să se adapteze mediului de piață și să elaboreze structuri și sisteme de conducere necesare realizării scopurilor strategice.

Astfel, Henry Mintzberg considera că majoritatea organizațiilor, din punct de vedere tipologic, au o structură simplistă și, de obicei, sunt formate din proprietar sau director și angajați de rând. Coordonarea acțiunilor se face pe calea controlului, iar strategia se formulează de către conducător. Imaginea acestor întreprinderi este determinată, deseori, de personalitatea proprietarului /managerului și de stilul lui de conducere.

Întreprinderea, odată cu creșterea ei, devine mai formalizată. Diviziunea muncii contribuie la specializare, se elaborează sisteme instituțional-informaționale, se înregistrează o tendință de centralizare a puterii și a procesului de luare a deciziei. Mintzberg a numit, inițial, aceste întreprinderi ca sisteme / mașini birocratice, denumire ce reflectă imaginea lor în rândul diferitelor categorii de public. În cazul unor organizații ce rezolvă probleme importante și activează în condiții stabile sau ușor previzibile și care pot fi descentralizate atît pe verticală, cît și pe orizontală, Mintzberg dă denumirea de sisteme profesional-birocratice, iar în lista lor pot fi incluse universitățile, institutele de cercetare, spitalele, școlile și companiile de audit. Strategia organizației, în cazul birocrației profesionale, deseori, se îmbină cu ambițiile proprii ale top-managerilor, împreună cu practica profesională în domeniu și orientările organizației. Ținem să menționăm că crearea unei imagini logic argumentate în cazul acestor întreprinderi este dificilă.

În organizațiile cu structură organizatorică funcțională, responsabili de imaginea corporativă devin în special departamentele ce sunt preocupate de politica corporativă internă și care se subordonează direct conducătorilor întreprinderii.

În întreprinderile cu structură divizională, subdiviziunile create au autonomierelativ mare în luarea unor decizii la nivel operațional, ceea ce creează dificultăți în formarea imaginii întreprinderii.

Relativ nu demult, a apărut o nouă formă de structură organizatorică în care firmele reunesc producerea cu rețeaua de comercializare. Aceste companii gestionează imaginea lor corporativă apelînd la furnizori de materii prime de calitate (utilizează imaginea partenerilor) sau reclama creativă. Dacă organizațiile activează într-un mediu extrem de dinamic și greu previzibil, angajații se confruntă cu probleme atipice și dificile, atunci structurile organizatorice descrise anterior nu vor fi eficiente. Pentru a fi competitive în aceste condiții, firmele descentralizează procesul de luare a deciziei, implementînd pe larg managementul participativ, sistemele informaționale performante lărgesc obligațiunile angajaților, simplifică, în măsura posibilităților, regulile și procesul tehnologic și subiectiv, apreciază activitatea fiecărui angajat. Această structură organizatorică se numește organică (adhocracy), iar imaginea și reputația firmei, pentru majoritatea acestor firme, este strâns legată de imaginea celor mai de forță specialiști.

Diversitatea structurilor organizatorice pe care întreprinderile le pot utilize pentru a obține avantaje concurențiale denotă lipsa unor reguli simple și unice în alegerea celei mai potrivite structuri. Totodată, importanța structurii organizatorice constă în faptul că sistemul de control și mecanismele de coordonare influențează activ conformitatea internă și percepțiile angajaților, implicit imaginea.

În contextul procesului general de formare a imaginii, cultura are un rol important, în sensul că valorile menționate în filosofia organizației să se reflecte în comportamentul angajaților. Totodată, cultura influențează formarea strategiei, structurii organizatorice și mecanismul de control. Aici este de menționat că anume din cauza neînțelegerii depline a culturii organizaționale un număr considerabil de programe de refacere a imaginii corporative eșuează.

Reclama, sponsorizările și alte forme de comunicare, cum ar fi expedierile prin poștă, paginile WEB, simbolurile de identificare, publicitatea și merchandising sunt instrumente importante în formarea imaginii dorite de către întreprindere. Reclama este mijlocul de comunicare cel mai clar, întrucît este cel mai studiat.

Astfel, reclama corporativă, de regulă, tratează un spectru larg de probleme ce țin de organizație, pe cînd reclama pentru produse sau servicii este legată direct de anumite aspecte ale activității întreprinderii. Vom concretiza situațiile în care este necesară utilizarea reclamei corporative:

• Cînd se dorește expunerea unui punct de vedere sau se difuzează o anumită informație.

• Cînd consumatorii cumpără un produs nu numai pentru calitățile materiale și utilitare, cît pentru numele companiei.

• Cînd procesul de luare a deciziei de cumpărare a serviciului / produsului companiei de către consumatori este destul de îndelungat /în special produse de uz îndelungat /.

• Cînd denumirea companiei și a mărcii coincid total sau parțial.

• Cînd se urmărește scopul de stimulare a personalului.

O altă tehnică de comunicare și de formare a imaginii este sponsorizarea, care este o „susținere financiară sau de alt gen a activității, care nu este legată direct cu funcțiile comerciale ale întreprinderii-sponsor, în schimbul popularizării activității acesteia”.

Motivațiile întreprinderii de a sponsoriza țin de: ajutorul acordat sportului, artelor, societății etc.; ameliorarea atitudinii societății față de companie; îmbunătățirea imaginii corporative; „arenda” unor atribute ale obiectului sponsorizat; demonstrarea respectului companiei față de angajați și întreprinderipartenere; creșterea moralului angajaților și stimularea lor; schimbul reclamei pentru produsele cu restricții de promovare; alternativă în cazul cînd reclama concurenților este prea agresivă; compania nu poate refuza să ajute o persoană sau instituție în parte sau nu vrea să rateze o șansă unică.

Activitățile de relații cu publicul sunt utilizate pe larg la crearea imaginii firmei și presupun “eforturile planificate și de durată, orientate spre crearea și menținerea unor relații de bunăvoință și bună înțelegere între societate și întreprinderi”. Specialiștii în relații cu publicul și în lucrul cu investitorii au aceleași scopuri ca și brand-managerii: crearea unui sistem bilateral de comunicare și gestionarea așteptărilor principalilor (ce influențează opinia publică) investitori / consumatori; ei caută un echilibru între factorii funcționali (informația strategică, corporativă și financiară) și psihologici (stilul de conducere și cultura companiei).

În formarea imaginii corporative, întreprinderile mai pot utiliza stilul corporativ de management, diferite asociații pozitive cu alte imagini. În acest sens, sunt utilizate: imaginea mărcilor comerciale ale produselor firmei; apartenența la o ramură în parte; accentuarea originii unor elemente ce sunt parte componentă a produselor finite ale companiei; poziționarea afacerii prin asociere cu țara de origine a firmei, în baza unor motive patriotice. Astfel, în rîndul auditoriilor se formează imagini „cumulative” privind compania.

Nu putem trece cu vederea nici dimensiunea comunicațională a eticii în contextul activității organizației ’’Migdal P’’ SA. La momentul actual, factorii interni ai întreprinderii ‘’Migdal P’’ SA., precum: tipul și parametrii structurii organizatorice, stilul de management și tipul culturii organizaționale au influențe directe și vizibile asupra structurii comunicării, care este ineficientă. Stilul de comunicare preponderent în întreprindere este cel autoritar, iar rețelele de comunicare sunt, în mare parte, centralizate. Interviurile focalizate au relevat că comunicarea șef – subordonat este preponderent verticală –descendentă, lipsește dialogul și feedback-ul sau se recurge la feedback-ul negativ, nu se evaluează impactul comunicării asupra angajaților, atitudinea lor este lipsită de interes, inițiativă, aceștia nu sunt motivați, climatul psihosocial este nefavorabil, se amplifică comunicarea informală. De asemenea, în baza observațiilor personale, am constatat că în cadrul întreprinderii ‘’Migdal P’’ SA. ponderea cea mai mare o are comunicarea verbală/ orală, după care urmează cea scrisă (ordine, dispoziții, decizii etc.) și cea electronică.

Cele mai uzuale forme de comunicare planificată manageri – subalterni sunt ședințele, la care se discută probleme privind procesul de activitate.

Utilizarea tehnicilor de comunicare eficientă în cadrul ședințelor desfășurate la ‘’Migdal P’’ SA. este oportună pentru succesul organizației, ceea ce imprimă o responsabilitate majoră fiecărui președinte. Sigur că în cadrul fiecărei ședințe desfășurate la ‘’Migdal P’’ SA., una dintre cele mai uzuale și răspîndite tehnici de comunicare, este informarea. Informarea reprezintă unul din obiectivele esențiale ale comunicării în cadrul desfășurării ședințelor în orice organizație. Statistica demonstrează că, în prezent, comunicarea constituie aproximativ 90% din informația percepută de subalternii ‘’Migdal P’’ SA., informația reprezentând 99% din succesul activității lor. [30, p. 168] Dezinformarea generează efecte nedorite. De regulă, managerul primește două tipuri de informații care trebuie monitorizate cu abilitate, înainte de a fi prezentate în cadrul ședinței de lucru: informații externe, trimise și primite prin diverse structuri (marketing, reclamă, relații cu publicul etc.) și informații interne, care circulă prin diverse canale.

În cadrul ședințelor de informare managerial desfășurate la ‘’Migdal P’’ SA., managerii expun informații, punctul lor de vedere față de unele probleme. Scopul acestora este, mai degrabă, să prezinte sau să convingă decât să consulte, să încurajeze întrebări, comentarii etc. Spre deosebire de ședințele de informare, ședințele comune favorizează schimbul de idei și de percepții, căci managerii nu doar vorbesc, dar și ascultă. Ședințele operative desfășurate la ‘’Migdal P’’ SA. reprezintă o formă de comunicare managerială directă, informală, organizată periodic, în sens descendent, unde managerii aduc la cunoștință ce anume și de ce se întâmplă în cadrul întreprinderii. În timpul ședințelor periodice (lunare, semestriale) managerul are posibilitatea de a explica cauzele adoptării anumitor decizii, în loc de a constata ce s-a hotărât.

Tehnica instruirii este o altă modalitate de comunicare în cadrul ședințelor desfășurate la ‘’Migdal P’’ SA.. În acest sens, utilizarea tehnicii date permite managerului să asigure convergența unității și continuității acțiunilor comune a participanților la ședință în realizarea obiectivelor și politicii organizației, corectitudinea executării sarcinilor.

Tehnica argumentativă, este un aspect inerent al realizării comunicării eficiente în cadrul ședințelor desfășurate la ‘’Migdal P’’ SA.. La nivelul ședinței, influențarea/ convingerea îi permite președintelui să controleze și să ghideze informația care circulă și comportamentul participanților cu care se află în relații ierarhice. Folosită eficient, ea creează perspective de colaborare și de efort comun, pentru a merge într-o direcție bine precizată.

În noua eră informațională, o tehnică de comunicare, care din ce înce mai mult își demonstrează eficiența în cadrul organizării ședințelor desfășurate la ‘’Migdal P’’ SA., este e-mailul. Poșta electronică reprezintă un mijloc potrivit de comunicare rapidă a noutăților, constant și simultan unui număr mare de oameni. Poate reprezenta un mod corespunzător de a furniza date introductive ale unei noi inițiative sau ale unui nou program care să fie ulterior dezvoltate într-o ședință. Principalele avantaje ale e-mail-ului sunt acelea că: [31, p. 325]

este rapid;

permite contactarea cu ușurință a oamenilor oriunde s-ar afla;

permite obținerea unui feed-back aproape instantaneu.

Desigur, ca să-și atingă scopul, fiecare trebuie să acceseze un computer și să aibă un minim de pregătire pentru asta și, de asemenea, să se evite supraîncărcarea sistemului.

Pentru a reuși în cadrul ședinței, prin utilizarea tehnicilor sale comunicaționale, președintele trebuie să parcurgă câteva etape, care includ:

cercetarea – identificarea scopului, obiectivelor, mijloacelor, efectelor comunicării;

planificarea acțiunilor, mijloacelor de comunicare eficiente, curente și de perspectivă, programarea lor temporală și spațială;

comunicarea propriu-zisă – internă/ externă, formală/ informală, verbală/ scrisă/ audio-vizuală/ nonverbală etc.;

evaluarea impactului comunicării și a eficienței acesteia asupra angajaților/ clienților etc.

Considerăm în continuare că obiectivele majore ale utilizării tehnicilor comunicaționale în cadrul ședințelor desfășurate la ‘’Migdal P’’ SA., sunt:

Obiectivul funcțional – vehicularea informațiilor de natură aplicativă;

Obiectivul informativ – documentarea participanților asupra activității organizaționale, orientării generale, inițiativelor, rezultatelor obținute la toate nivelurile, eficientizarea circulației informațiilor, favorizarea exprimării, colectarea opiniilor pentru a aprecia climatul de lucru etc.;

Obiectivul formativ – dezvoltarea ascultării active, promovarea cunoștințelor penrtu toți, instruirea, motivarea și stimularea neîntreruptă a personalului;

Obiectivul creativ – cultivarea încrederii față de identitatea clară a firmei, ameliorarea climatului social, promovarea culturii organizaționale, capabile să dezvolte sentimental de apartenență. Problema principală a acestui tip de comunicare rezidă în dorința și voința reală a firmei/ managerului de a comunica.

Obiectivul persuasiv. Considerăm că obiectivele menționate pot fi realizate doar prin justificarea, argumentarea și integrarea activității comunicaționale de informare, formare, motivare, promovare a culturii organizaționale, implementare a schimbării etc. Realizarea acestui obiectiv îi oferă managerului următoarele oportunități: să-i determine pe participanți să înțeleagă și să accepte ceea ce intenționează conducerea să întreprindă; săși asigure adeziunea lor la obiectivele și valorile organizației; să-i ajute să-și facă o idée mai clară, mai concisă vizavi de contribuția lor personală la succesul firmei și felul în care acest lucru le va aduce un real folos.

În continuare vom menționa că în cadrul desfășurării ședințelor la ‘’Migdal P’’ SA., atît președintele ședinței cît și participanții la ședințe realizează diverse tehnici de comunicare, care sunt percepute ca acțiuni comunicaționale pozitive sau negative. În sensul dat, conform opiniei L.Baldrige, atît președintele cît și partipanții la ședință, vor adopta anumite tehnici comunicaționale: [32, p. 184]

1. Tehnica ascultării. Înainte de a vorbi, este obligatoriu să ascultăm de două ori, altfel riscăm ca discursul să fie “decalat” și să se facă într-un “registru” de emitere a informației fără luarea în considerare a participanților la ședință.

2. Tehnica schimbării. Aceasta este regula de bază a comunicării multilaterale în cadrul ședinței: pe baza schimbului de păreri, opinii, puncte de vedere, etc., se poate “construi” ceva, i se poate cere sau poate fi determinată o persoană să aibă o participare activă la viața organizației și să nu dea dovadă de supunere pasivă.

3. Tehnica anticipării. Comunicarea își derulează efectele pe termene medii, fapt pentru care e necesar ca organizația să anticipeze contextul previzibil ai următorilor 3-5 ani ai activității sale, fără de care eforturile desfășurate sunt generatoare de situații de decalaj, prejudiciabile.

4. A avea voința de a comunica. Nu este suficient să fie creat un compartiment pentru comunicare și astfel problema să fie rezolvată de la sine. Este necesar ca participanții, în cadrul compartimentului pentru comunicare, și în general toți salariații organizației să aibă o veritabilă și puternică dorință de comunicare, asumându-și toate riscurile implicate.

5. Tehnica credibilității. Nu ne putem baza pentru mult timp comunicarea pe neadevăruri sau pe manipulări, deoarece fundamentul unei politici eficiente de comunicare îl constituie adevărul și încrederea.

6. Tehnica comunicării în toate sensurile. În interiorul firmei se disting: a) comunicarea verbală descendentă (respectiv cea aferentă ierarhiilor organizaționale); b) comunicarea verbală ascendentă (adică, posibilitatea diferitelor nivele ierarhice de a se exprima și de a genera transmiterea ascendentă a informațiilor, până la nivelul ierarhic superior); c) comunicarea orizontală (respectiv cea care permite efectuarea schimburilor de informații între compartimente astfel încât să genereze ameliorarea rezultatelor activității și a imaginii propriei unități; comunicarea se face și către / dinspre exteriorul firmei, ea neputând fi redusă la dimensiunea sa verticală descendentă, de la emițătorul ierarhic superior, ce reprezintă “familia” firmei, înspre “publicul” receptor.

7. Tehnica respectării identității fiecăruia. Un individ sau un grup nu poate exista decât în condițiile în care are o identitate proprie și în cele în care aceasta apare, ca atare, altor indivizi sau grupuri.

8. Tehnica răspunderii. Nu putem ascunde prea mult unele erori săvîrțite în cadrul activității profesionale. De aceea, aplicarea unor întrebări de anchetă ar explica gradul de vinovăție.

9. Tehnica întrebărilor. În cadrul desfășurării ședințelor se disting întrebări de control adresate de către șef subalternilor, și întrebări de competență, realizate de către autoritatea ierarhică personalului de conducere.

În esență lipsa sau ignorarea acestor tehnici, face ca ședințele desfășurate la ‘’Migdal P’’ SA.să eșueze în atingerea obiectivelor pentru care sau desfășurat și peste 50% din timpul consumat în ședințe este risipit. Aceste minusuri provin din faptul că în ‘’Migdal P’’ SA. nu există, de regulă, persoane „specializate“ în organizarea unei ședințe eficiente. Ca atare, se poate ca obiectivele să nu fie clar identificate, planificare să fie dezorganizată, să lipsească fie controlul, fie procedurile (sau acestea să fie ineficiente), să nu fie desprinse concluziile bune sau acestea să nu fie puse în practică. Consecința este că președintele, aflat într-o permanentă criză de timp, să nu mai dorească să recurgă la ședințe pentru a coordona activitatea organizației sale.

În continuare vom formula unele recomandări referitoare la desfășurarea eficientă a unei ședințe la ‘’Migdal P’’ SA.:

Este esențial că motivul pentru care se ține o ședință să fie clar stabilit.

Dacă ședința nu este cel mai eficient mod de comunicare, atunci nu trebuie convocată.

Președintele trebuie să fie sigur că: obiectivele să fie realistice, centrate pe probleme și măsurabile; utilizează un limbaj pozitiv, cum ar fi: „să dezvoltăm“, „să decidem“, „recomand/recomandăm“ și mai puțin variantele vagi precum: „să discutăm“, „să explorăm“; ședința este bine condusă; ședința se ține în locul potrivit (ca mărime, resurse, posibile perturbări etc.); ședința începe și se termină la timp; se urmărește ordinea de zi; se decid acțiunile de întreprins și se cade de acord asupra procedurilor de urmat.

În concluzie vom menționa că lipsa unor tehnici de comunicare eficiente în cadrul unei ședințe, lipsa unei agende și mai ales a consensului asupra punctelor de pe agenda, stilul defectuos de planificare și de desfășurare, lipsa urmărilor formale și operaționale poate duce rapid la asimilarea ședintelor cu un consumator de timp, cu un factor de presiune negativă și în final cu un stil de management neproductiv.

comunicarea, în special, comunicarea organizațională și funcția ei comportamentală sau de influențare, convingere, îndrumare și sfătuire, au fost și continuă să suscite interesul teoreticienilor și practicienilor din diverse domenii. Tratarea acestui proces complex a cunoscut diverse etape: de la descrierea lui amlpă, a modulului de funcționare, relevarea efectelor pozitive și negative, până la identificarea modalităților de eficientizare al acestuia, în vederea asigurării optime a funcționalității și eficacității activităților într-o organizație în concordanță cu obiectivele manageriale și organizaționale stabilite.

În scopul cercetării mediului comunicațional al întreprinderilor autohtone, identificării modalităților de realizare a persuasiunii și impactului acesteia în activitatea managerială, determinării punctelor forte și slabe în domeniul comunicării și persuasiunii manageriale, relevării unor cause care antrenează probleme de comunicare, evidențierii problemelor principale din acest domeniu și elaborării unor soluții utile în vederea depășirii lor, a fost realizat un sondaj de opinie în mediul cadrelor de conducere și al angajaților din întreprinderea ‘’Migdal P’’ SA..

Deoarece în documentele oficiale lipsesc informațiile vizavi de domeniul investigat, am recurs la cercetarea sociologică, studiind situația din firma ‘’Migdal P’’ SA.. În acest scop, au fost elaborate și diseminate două chestionare, a căror structură corespunde cerințelor în vigoare referitoare la realizarea comunicării în întreprindere. Primul chestionar a fost propus managerilor, iar al doilea – angajaților

Răspunsurile oferite de unii și de alții ne-au permis să facem o analiză amplă a problemelor puse în discuție. Referitor la structura eșantionului, menționăm că 81,5% din respondenți au fost femei și, respectiv, 18,5% – bărbați, cuprinși în segmentul de vârstă între 18-25 ani – 15,8%, 26-35 ani – 27,3%, 36-45 ani – 25,2%, 46-55 ani – 23,2%, 56-65 ani – 8,5%.

Analizând fenomenul comunicării în întreprinderea ‘’Migdal P’’ SA. și al modului de realizare a acestuia, ne-a interesat, în primul rând, cum percep și interpretează respondenții termenul ,,comunicare”. La întrebarea ,,Ce înseamnă pentru Dvs. ,,a comunica”?” majoritatea managerilor, precum și a angajaților respondenți din întreprinderile cercetate sunt de părere că a comunica semnifică ,,a transmite informații, decizii, opinii, idei” și ,, a vorbi corect, frumos”.

Interpretarea noțiunii ,,a comunica” de către manageri și angajați la întreprinderea ‘’Migdal P’’ SA.

Manager angajat

În continuare, respondenților li s-a propus să identifice importanța comunicării în activitatea întreprinderii. Atât managerii, cât și angajații respondenți sunt de părere că comunicarea reprezintă o modalitate de funcționare a firmei, un element vital și dinamizator al sistemului managerial, o resursă strategică calitativă.

Următoarea întrebare: ,,Ce înseamnă, în opinia Dvs., ,,a fi persuasiv/ convingător”?” le-a fost adresată managerilor, deoarece ei sunt ,,agenții persuasivi” care au responsabilitatea de a realize eficient procesul de persuasiune a subalternilor. Mai mult de o treime din managerii de la ‘’Migdal P’’ SA. sunt de părere că ,,a fi persuasiv” semnifică ,,a sugera idei, principii, judecăți de valoare”, îgnorând faptul că factorul numit ,,sugestibilitate” se află la baza manipulării.

Pornind de la faptul că comunicarea nonverbală amplifică forța de persuasiune a managerului, am dorit să aflăm părerea managerilor despre rolul comunicării nonverbale în activitatea lor profesională. În baza răspunsurilor oferite, poate fi calculat un indice sociologic general – nivelul satisfacției/ importanței, pentru scara de măsurare cu cinci indicatori (de tipul scării sumative a lui R.Likert) [44, p.191, 226-227], conform următoarei formule:

Ni = n1(5) + n2(4) + n3(3) + n4(2) + n5(1)/ n1 + n2 + n3 + n4 + n5,

unde n1, n2, n3, n4, n5 – numărul corespunzător de respondenți care au ales 1, 2, 3, 4 sau a 5-a variantă de răspuns. Mărimea indicelui oscilează între 1≤ Ni ≤ 5.

Rezultatele obținute relevă faptul că nivelul importanței comunicării nonverbale descrește la 4,3 la respondenții de la ‘’Migdal P’’ SA..

O deosebită atenție merită răspunsurile managerilor și angajaților la întrebările ,,În ce mod comunicați Dvs. cu angajații?” și ,,În ce mod comunică managerul/ managerii cu Dvs.?”. Rezultatele oferite de manageri ne permit să constatăm că la ‘’Migdal P’’ SA. se comunică, în mare parte, democratic.

Dacă analizăm stilul de comunicare, mai frecvent utilizat în activitatea managerială, observăm că, în majoritate, opiniile respondenților au coincis: predomină stilul structurativ/ de informare-dirijare și stilul dinamic/ rezolvare de probleme.

În ceea ce privește scopul comunicării manageriale, am constatat că părerile managerilor coincide cu cele ale angajaților – managerii comunică, în mare parte, pentru a vehicula informații și a informa personalul, a realiza obiectivele trasate și a influența/ a convinge. Potrivit respondenților, un număr mic de manageri comunică motivant și cu scopul promovării culturii organizaționale

Scopul/ obiectivul principal al comunicării manageriale la ‘’Migdal P’’ SA.

În cazul întrebărilor ,,Ce fel de mesaje transmiteți mai frecvent angajaților?” și ,,Ce fel de mesaje Vă transmit managerii mai frecvent?”, marea majoritate a managerilor susțin că cel mai frecvent ei transmit mesaje de informare, opinie împărtășită și de majoritatea angajaților.

Cât privește tipurile de mesaje utilizate de manageri cu scopul de a persuada mai ușor, angajații susțin că sunt persuadați mai frecvent prin mesaje verbale, logice, prin analiza situației și prin exemple, mai puțin – prin mesaje scrise.

Referindu-ne la modul în care managerii mobilizează angajații la realizarea unor decizii/ obiective comune, rezultatele obținute relevă că în întreprinderea investigată majoritatea managerilor mobilizează angajații, mai frecvent prin invocarea argumentelor, cu ajutorul demonstrației și în mod normativ.

3.2 Acțiuni de promovare a eticii organizației ’’Migdal P’’ SA.

Acțiunile care merită a fi întreprinse la adresa promovării a eticii organizației ’’Migdal P’’ SA, vizează:

Acțiuni de perfecționare a mediului comunicațional. Vorbind despre problematica și ulterior, despre necesitatea eficientizării procesului de comunicare la întreprinderea ‘’Migdal P’’ SA., vom spune că comunicarea la întreprinderea ‘’Migdal P’’ SA. reprezintă un sistem deschis, influențat de extrem de mulți factori; de aceea, atunci când ne referim la conceptul de „barieră" în cadrul procesului de comunicare, lucrurile nu sunt tocmai simple.

O barieră serioasă privind comunicarea la întreprinderea ‘’Migdal P’’ SA. este cea numită ratarea înțelesului, care se obiectivează în interiorul a două forme: [33, p. 79]

prima formă se realizează atunci când două persoane utilizează cuvinte diferite, dar le dau acestora același înțeles ; la o primă vedere, între acestea există un dezacord; la nivelul înțelesului însă, acordul este posibil;

cea de-a doua formă, mai des întâlnită, apare atunci când două persoane utilizează aceleași cuvinte, dar le dau acestora înțelesuri diferite ; în acest al doilea caz, problema se inversează: la suprafață, acordul pare că este posibil, însă la nivelul de profunzime, al înțelesului, cele două persoane se află în dezacord. O studentă care lucrează la ‘’Migdal P’’ SA. ne-a oferit un exemplu amuzant al acestei forme de ratare a înțelesului: ea spunea că printre cei de a căror integrare socioprofesională se ocupă în calitate de voluntar al respectivului ONG se află și oameni care au fost închiși pentru diferite motive. În limbajul acestora, „facultate" înseamnă „închisoare", astfel că dacă ea le-ar fi spus că este în anul al doilea la „facultate", ei ar fi întrebat-o cum de a avut voie să iasă de acolo.

Referindu-se la totalitatea barierelor care pot apărea în comunicarea la ‘’Migdal P’’ SA., vom oferi un util tabel în care identifică cinci astfel de bariere: bariere în trimiterea mesajului, bariere în receptarea acestuia, bariere ale înțelegerii, bariere ale acceptării și bariere ale acțiunii.

Barierele în trimiterea mesajului apar, în concepția celor doi autori, doar la nivelul emițătorului; ele sunt concretizate în transmiterea unor mesaje neconștientizate ca atare, în existența unor informații inadecvate în conținutul mesajului și în prejudecăți în ceea ce privește mesajul sau în ceea ce-1 privește pe receptor;

Barierele la nivelul receptării aparțin în egală măsură celui care primește mesajul și mediului: în primul caz, avem de-a face cu nevoi, anxietăți, credințe, valori, atitudini, opinii, expectații, prejudecăți, nivelul de atenție oferit stimulului, iar în cel de-al doilea, cu efectul conjugat al altor stimuli existenți în mediu;

Barierele de înțelegere se situează atât la nivelul emițătorului (semantică și jargon, abilități de comunicare, durata comunicării și canalul acesteia), cât și la nivelul receptorului (probleme semantice, concentrarea, abilitățile de ascultare, cunoștințe despre mesaj, prejudecăți, receptivitatea la ideile noi). După cum putem lesne să observăm, în ceea ce privește relevanța didactică a demersului nostru, aceasta trebuie să se constituie într-o viziune sistemică, deoarece barierele întâlnite la ambii comunicatori se află într-un echilibru al complementarității și trebuie deci să fie dezvoltate modalități de soluționare conjugate;

Barierele acceptării sunt singurele văzute de cei doi autori ca acționând la nivelul tuturor indicatorilor implicați (emițător, receptor și mediu); astfel, dacă la nivelul emițătorului acestea sunt definite de caracteristicile personale, comportamentele disonante, atitudini și opinii, credințe și valori, la nivelul receptorului sunt atitudinile, opiniile și prejudecățile, credințele și valorile, receptivitatea la idei noi, structura de referință folosită, caracteristicile personale. în sfârșit, la nivelul mediului avem conflictul interpersonal, „ciocnirile" emoționale, diferențele de status, referențialul grupului, experiențe anterioare în interacțiuni similare;

Barierele acțiunii se constituie, de asemenea, atât la nivelul emițătorului (unde regăsim memoria și nivelul acceptării), cât și la cel al receptorului (memoria și atenția, nivelul de acceptare, flexibilitatea pentru schimbarea atitudinilor, comportamentului etc, caracteristicile personale). [34, p. 142]

George Gallup a completat o listă de determinante situaționale care acționează ca bariere în dezvoltarea unui conținut informațional nou:

complexitatea ideii este prima dintre acestea; cu cât mai complexă va fi ideea, cu atât mai puțin vor dori persoanele să o înțeleagă și să acționeze pe baza acesteia; de aceea, în școală – unde se presupune că ideile complexe reprezintă o pondere însemnată din conținutul mesajelor -, este util să ținem întotdeauna cont de principiul didactic al graduării cunoștințelor și să încercăm să utilizăm în transmitere materiale auxiliare (grafice, suport audiovizual), pentru a coborî scara de greutate a înțelegerii informației fără să prejudiciem, într-un fel sau altul, conținutul informațional propriu-zis;

diferențele dintre patternurile uzuale și cele ale respectivului mesaj, dar și competiția dintre ideile răspândite; conform acestei perspective, persoanele acceptă greu idei radical diferite de ceea ce cunosc (deși putem observa în practica educațională și existența unui fenomen invers), iar aceste idei noi trebuie să le completeze pe cele care există deja – iată de ce, în școală, folosirea experienței de viață a elevilor, mai ales că aceasta este îmbunătățită de accesul la mijloacele de informare în masă, devine nu doar strict utilă, ci esențială;

necesitatea demonstrației și frecvența reamintirii sunt, de asemenea, concepte des întâlnite în teoria și practica educațională.

O barieră importantă în procesul comunicațional la ‘’Migdal P’’ SA. este evidențiată și de conceptul de etică a comunicării. Câteva caracteristici sunt directe și evidente pentru acest demers: (1) integritatea (onestitatea) sursei mesajului; (2) diminuarea defensivității unui mesaj specific; (3) preconizarea impactului practic al unui mesaj sau al unui set de mesaje și (4) împărțirea responsabilității legate de comunicare și de conflict între cei care se află în interacțiune.

Vorbind despre alte probleme de ordin comunicațional la ‘’Migdal P’’ SA., vom menționa următoarele:

Nu toți managerii percep corect noțiunea de ,,a comunica”, care implică neapărat ascultare activă, empatie, cooperare, retroacțiune, într-un cuvânt, abilitatea de a fi un bun comunicator, și nu aplică eficient în practică funcțiile comunicării manageriale, apelând preponderent la funcția informativă, fără a se axa și pe funcția persuasivă/ comportamentală, oportună în procesul de modificare a atitudinilor și comportamentelor, de motivare și mobilizare a realizării obiectivelor trasate, fără a încerca să determine impactul mesajelor transmise asupra angajaților.

Unii manageri depreciază rolul feedback-ului și al empatiei, subestimează rolul comunicării nonverbale în activitatea profesională, transmițând uneori mesaje de rectificare, ceea ce accentuează ideea că aceștia nu comunică eficient, strategic, mobilizator cu angajații, nu posedă cunoștințe în domeniu sau nu cunosc semnificația termenilor.

Potrivit opiniilor angajaților – destinatarii mesajelelor transmise, managerii comunică, preponderent, în mod autoritar/ birocratic, monopolizează discuțiile, recurg la o comunicare unidirecțională, lipsită de feedback, care se răsfrânge negativ asupra rezultatelor, afectând relațiile manageri – subalterni.

Managerii nu favorizează stilul de comunicare ,,egalitarist” (de persuadare), dând prioritate stilurilor ,,informare-dirijare” (structurativ) și ,,rezolvare de probleme” (dinamic). În plus, unii manageri folosesc stilurile ,,blamare” (autoritar) și ,,manipulare” (directiv), care creează multiple bariere în circuitul comunicațional, blochează canalele de comunicare, diminuează considerabil nivelul încrederii reciproce și al persuasiunii.

Unii manageri nu văd nicio legătură între sopul esențial al comunicării și promovarea culturii organizaționale, de care depinde, în mare măsură, realizarea eficientă a comunicării persuasive, a obiectivelor fixate și obținerea performanțelor.

Puțini manageri susțin că procesul de comunicare între ei și angajați trebuie să fie permanent/ consecvent, ceea ce conduce la diminuarea efectului persuasiv al comunicării.

Lipsește comunicarea cooperantă, interactivă, individualizată și empatică între manageri și subalterni, fapt confirmat de unii manageri care nu recunosc veridicitatea opiniilor adverse, neutralizează opiniile angajaților prin răspunsuri laconice, fără a apela la explicații, fapte, exemple.

Lacunele în comunicare, absența competențelor lingvistice necesare pentru o comunicare eficientă, creează multiple bariere semantice și lingvistice. Or, puțini manageri sunt conștienți de faptul că limbajul folosit, imaginea/ autoritatea, funcția/ statutul social și contextul în care are loc procesul de persuasiune reprezintă factori importanți care le-ar permite să fie mai convingători.

Așadar, având la bază rezultatele sondajului sociologic, am identificat prin prisma atât a managerilor – agenții persuasivi, cât și a angajaților unele problem de comunicare, prezente, într-o măsură mai mare sau mai mică, în fiecare întreprindere investigată. Analiza de ansamblu a informației obținute ne permite să afirmăm cu certitudine că situația vizavi de problema abordată lasă de dorit.

Sursele inconvenientelor sunt diverse: lipsa cunoștințelor solide în domeniu; valorificarea insuficientă a abilităților dobândite; crearea unor bariere în mod artificial (de statut, de putere, semantice, lingvistice etc.); existența unor bariere de percepție și a factorilor perturbatori; absența unei comunicări empatice, consecvente; utilizarea prioritară a stilului administrativ de comandă, a modului de comunicare autoritar/ birocratic, a stilurilor ,,informare – dirijare”, ,,autoritar” și ,,manipulare”, incapacitatea unor manageri de a comunica eficient; lipsa aptitudinilor/ competențelor de comunicare persuasivă; necunoașterea metodelor, tehnicilor, tacticilor de persuasiune și de argumentare pozitivă; adoptarea și tolerarea unor modalități imorale, indezirabile în acest proces; ignorarea unor principii, rigori și legi ale persuasiunii etice; subestimarea rolului comunicării nonverbale, a feedback-ului și a persuasiunii în activitatea profesională, în preîntâmpinarea, reducerea și aplanarea situațiilor tensionate; indisponibilitatea pentru cooperare și colaborare; teama de schimbare; mentalitatea învechită, comportamente prestabilite și adaptabilitatea redusă față de provocările mediului, față de implementarea metodelor noi de management și de comunicare persuasivă, care să conducă inevitabil, la eficientizarea activității manageriale și la performanța organizațională.

A doua acțiune vizează pașii de depistare a surselor de conflict și înlăturare a lor la nivelul întreprinderii. Vorbind despre evaluarea situațiilor de conflict la ‘’Migdal P’’ SA., vom menționa că sa recurs la un experiment ce este compus din 2 faze.

Faza I. La baza dermersului experimental a stat teoria fațetelor ce își propune să măsoare diferite aspecte determinante ale tabloului conflictual la ‘’Migdal P’’ SA.. În sensul dat a fost folosită chestionarea.

Chestionarul este, de fapt, un „inventar” pentru evaluarea situațiilor de conflict. Invetarul situațiilor de conflict care afectează activitatea la locul de muncă este structurat pe cinci categorii:

Stil de viață

Mediu

Simptome

Slujbă/ Ocupație

Relații

Personalitate

Subiectul își acordă punctaj total la fiecare categorie, apoi face totalul tuturor categoriilor la care se adaugă puncte pentru situații particulare ( vârstă, stare civilă, mediu, copii etc.). După totalul general se va obține gradul de predispunere spre conflictualitate din momentul respectiv. În continuare fiecare subiect va fi localizat într-o zonă de conflict pe un grafic ca în figura de mai jos:

Fig. 3

Sunt localizate pe grafic cinci zone mari de stres sub forma curbei lui Gausse, astfel:

ZONA 1. Nivelul de conflict este primejdios de scăzut. Este nevoie de un pic de scânteie și imbold în viața dumneavoastră pentru a obține reușitele care se așteaptăde la capacitatea pe care o aveți.

ZONA 2. Beneficiați de un nivel scăzut de conflictualitate. Acest lucru se poate datora unei naturi liniștite și mulțumite într-un mediu favorabil. Situația dumneavoastră este sănătoasă și lipsită de riscul de infarct, ulcere și alte îmbolnăviri asociate cu stresul. Cu toate acestea, este posibil să aveți un randament mult mai scăzut față de capacitatea pe care o aveți și poate e nevoie, din când în când, de o provocare pentru a facen un efort mai mare.

ZONA 3. Aceasta este zona normală a conflictualității. Cele mai multe persoane se află la acestnivel. Uneori sunt tensiuni, alteori momente de relaxare. Este necesară și o oarecare tensiune pentru a atinge anumite ținte propuse; însă stresul nu trebuie să fie permanent, ci să se compenseze prin perioade de liniște. Aceste alternări formează o parte din echilibrul uman. Deoarece această zonă este foarte largă, punctajul poate să fie aproape de limite.Dacă punctajul dumneavoastră este foarte aproape de limita superioară, ca o măsură de prudență, considerați-vă cel puțin parțial și în zona a patra.

ZONA 4. Starea de conflictualitate din această zonă este considerată ridicată. În felul acesta, dumneavoastră aveți o înștiințare clară și concludentă a primejdiei. Observați cu grijă fiecare sector al vieții dumneavoastră cu scopul de a vedea care sunt problemele care au nevoie de o rezolvare mai urgentă.Acum este momontul de a preveni dereglări psihice importante, ca: depresia, neliniștea sau pierderea facultăților mintale sau de a evita complicații ale aparatului digestiv și circulator. Căutați să priviți problema pe calea cea mai directă din diferite perspective: dieta, exercițiul fizic, relaxarea, ajutorul personal al unuia de încredere. Adoptați o atitudine pozitivă și căutați să fiți amabili cu toți ceilalți.

ZONA 5. Această zonă este considerată primejdioasă. Dacă obțineți mai mult de 144 de puncte, vă găsiți în mijlocul unui grup de persoane foarte stresate și cu multiple probleme pe care le exteriorizați în relația cu alți angajați la locul de muncă care reclamă o atenție urgentă. De aceea, luați în serios problema ieșirii din această situație înainte de a fi prea târziu. Căutați ajutor. Sunt situații pe care unii nu le pot înfruta singuri. Cu toții avem uneori nevoie de sprijin din partea familiei sau a prietenilor sau chiar de ajutorul profesional al unui psiholog sau psihiatru.Dacă este posibil, schimbați-vă activitatea pentru câteva zile și aplicați toate tehnicile și strategiile anticonflict.

În rezultat, 24% dintre ei au bifat toate tipurile de nevoi, susținind că toate constituie pentru ei priorități la momentul actual; 2% au refuzat să participe în experiment, afirmînd că în ultimul timp prea des sînt solicitați să completeze diverse anchete, însă nu s-au făcut simțite schimbări în rezultatul propunerilor și obiecților făcute de ei.

Conform opiniei a 74% dintre participanții la experiment, angajații ‘’Migdal P’’ SA. simt nevoia de:

1) salariu decent;

2) posibilități de formare continuă, pentru a fi competitiv (ă);

3) atmosferă plăcută in colectiv;

4) a fi recunoscuți ca valoare de către factorii de decizie de la toate nivelurile;

5) climat bazat pe încredere și respect reciproc;

6) a li se lua în considerare opinia etc.

Răspunsurile celor 24% ce au bifat toate tipurile de nevoi, susținînd că toate constituie pentru ei priorități la momentul actual, sugerează existența unor probleme de ordin managerial în sensul monitorizării satisfacției profesionale, conturează oportunitatea unor acțiuni concrete de atenuare sau chiar excludere a demotivării. Evidențiem ideea că atunci cînd valorile inferioare devin scopuri în sine, ele nu numai că se despart de cele superioare, ci și luptă împotriva lor; în acest caz ele devin nonvalori.

Pentru concretizarea rezultatelor obținute în urma aplicării Metodei eșalonării, angajații ‘’Migdal P’’ SA. au fost solicitate să răspundă, suplimentar.

În tabelul de mai jos voi prezenta comparativ nivelul gradului de predispunere spre conflictualitate și tendințele depresive la subiecții chestionați, corelația ce există între cele două manifestări verificate.

Tabelul 1

Înceea ce privește nivelul conflictualității la subiecții chestionați, observăm că în cazul a 1 subiect nivelul conflictualității se încadrează în zona 5 a stresului considerată ca fiind primejdioasă. Media de vârstă a acestor subiecți este de 28 de ani. Sunt persoane care sunt la începutul carierei și care resimt acut schimbările din domeniul ramurii construcției, care se caracterizează printr-o inerție în acțiune și dificultate în ajustarea propriilor comportamente la diversitatea situațiilor. Conform alegerilor făcute din inventarul de situații prezentate, majoritatea consideră situații stresante probleme aparent minore, dar care au probabil o rezonanță psihică aparte la nivelul personalității fiecăruia dintre ei.

La polul opus se află un eșalon de 1 subiect cu un nivel de conflictualitate scăzut sau primejdios de scăzut, subiect aproape impenetrabil, pentru care aproape nici o situație prezentată nu constituie un „motiv de conflict” pentru propria persoană. Este persoană capabilă, liniștită, dar care are nevoie de o stimulare, imbold pentru a obține performanțe.

În continuare, privind repartiția subiecților pe zone de conflict, această distribuție arată astfel:

Zona 1 – 1 subiect

Zona 2 – 2 subiecți

Zona 3 – 3 subiecți

Zona 4 – 1 subiect

Zona 5 – 1 subiect

Fig 5

Se remarcă faptul că majoritatea subiecților se încadrează într-o zonă normală a conflictualității la care se adaugă extremele: subiecții din zonele 1 și 2 – persoane liniștite, mulțumite într-un mediu favorabil care cu greu consideră o situație ca fiind stresantă pentru a ieși din propria „carapece”. Sunt, de regulă, persoane la care riscul de apariție a bolilor digestive sau cardiovasculare asociate cu stresul. Sunt persoane care au nevoie de un imbold, o provocare pentru a face un efort mai mare și a obține un randament pe măsura capacităților proprii.

Următoarea situație a vizat analiza relațiilor în colectiv.

Specificați în ce măsură sînteți de acord cu următoarele afirmații:

2. În cadrul magazinului mă simt ca membru al unei echipe.

a) total de acord -6 (70%); b) parțial de acord – 1 (12%); c) moderat – 1 (11%); d) dezacord parțial – 0 (2%); e) dezacord total –0 (2%); nu au răspuns – 0 ( 3%).

3. Discut cu colegii despre problemele și dificultățile intimpinate in activitate.

a) total de acord – 6 (60%); b) parțial de acord – 1 (17%); c) moderat – 1 (22%); d) dezacord parțial – 0; e) dezacord total – 0.

4. Există confidențialitate/ incredere in relațiile dintre colegi.

a) total de acord – 2 (21%); b) parțial de acord – 2 (32%); c) moderat – 3 (38%); d) dezacord parțial – 1 (5%); e) dezacord total – 0.

5. In instituția noastră deseori apar conflicte.

a) total de acord –0; b) parțial de acord – 2 (20%); c) moderat – 3 (33%); d) dezacord parțial – 3 (31%); e) dezacord total – 0.

6. Sint mulțumit (ă) de atmosfera de muncă din colectiv.

a) total de acord – 2 (29%); b) parțial de acord – 3 (32%); c) moderat – 3 (30%); d) dezacord parțial – 0; e) dezacord total – 0; nu au răspuns – 0.

7. Sint mulțumit (ă) de relația pe care o am cu colegii mei.

a) total de acord – 4 (42%); b) parțial de acord – 2 (28%); c) moderat – 2 (20%); d) dezacord parțial – 0; e) dezacord total – 0; nu au răspuns – 0. Rezultatele pentru fațetă sînt prezentate în tabelul 2.

Rezultatele pentru Relațiile în colectiv ca factor de conflict

Tabelul 2

Specificați în ce măsură sînteți de acord cu următoarele afirmații:

Administrația firmei acordă timp sufucient să mă asculte.

a) total de acord – 1 (10%); b) parțial de acord–2 (23%); c) moderat – 2 (34%); d) dezacord parțial –3 (28%); e) dezacord total – 0; nu au răspuns – 0.

14. Administrația instituției mă ajută să rezolv unele probleme ce țin de activitatea profesională.

a) total de acord – 1 (9%); b) parțial de acord- 2 (25%); c) moderat – 2 (35%); d) dezacord parțial -2 (27%); e) dezacord total – 1 (9%); nu au răspuns – 0.

Administrația firmei mă ajută să ințeleg obiectivele și orientarea strategică a firmei.

a) total de acord – 1 (5%); b) parțial de acord- 2 (25%); c) moderat – 3 (36%); d) dezacord parțial -2 (27%); e) nu au răspuns – 1 (7%). Rezultatele pentru fațetă sînt prezentate în tabelul 3.

Rezultatele pentru Suport și consiliere ca modalitatea aplanare a stresului

Tabelul 3

Specificați în ce măsură sînteți de acord cu următoarele afirmații:

După o zi de activitate simt că nu mai am suficientă energie pentru a mă implica in rezolvarea problemelor personale.

a) total de acord – 1 (6%); b) parțial de acord- 1 (11%); c) moderat – 2 (30%); d) dezacord parțial – 2 (23%); e) dezacord total – 2 (24%); nu au răspuns – 0.

25. Familia mea a avut de suferit din cauza suprasolicitărilor la serviciu.

a) total de acord – 1 (10%); b) parțial de acord- 1 (12%); c) moderat – 2 (26%); d) dezacord parțial – 2 (24%); e) dezacord total – 2 (19%); nu au răspuns – 0.

26. Sint apt(ă) să fac față tuturor solicitărilor activității.

a) total de acord – 3 (38%); b) parțial de acord- 2 (27%); c) moderat – 2 (23%); d) dezacord parțial – 0; e) dezacord total – 0; nu au răspuns – 1 (8%).

27. Se crează condiții pentru a echilibra timpul acordat pentru activitatea profesională și viața personală.

a) total de acord – 1 (4%); b) parțial de acord- 1 (8%); c) moderat – 3 (39%); d) dezacord parțial – 2 (25%); e) dezacord total – 1 (16%); nu au răspuns – 0. Rezultatele pentru fațetă sînt prezentate în tabelul 4.

Rezultatele pentru Gradul de solicitare și rezistența la stres

Tabelul 4

CONCLUZII

În urma cercetării efectuate pe tema „Bariere în realizarea afcerilor etice” și reieșind din scopul și obiectivele cercetării realizate, putem formula următoarele concluzii:

La momentul actual, rădăcina etimologică a noțiunii de etică se află în limba greacă: ethos. Potrivit primei tradiții de definire a eticii, aceasta este considerată: știință a comportamentului, moravurilor; studiu teoretic al principiilor care guvernează problemele practice, iar morala este socotită: totalitatea mijloacelor pe care le folosim pentru ca să trăim într-un mod omenesc; ansamblul prescripțiilor concrete adoptate de către agenți individuali sau colectivi.

Tehnologia, privatizarea, industrializarea, dezvoltarea nevoilor și a consumului, conduc societatea într-o direcție în care apare și nevoia reglementării etice a afacerilor. În societățile rurale, dominate de economia "naturală închisă" sau de economia de autoconsum, acest fenomen nu are decât șanse infime să se propage. În multe sate actuale din Republica Moldova domină economia de auto-consum. Este predictibil faptul că o astfel de comunitate va dezvolta valori patriarhale în locul celor contractuale.

Etica afacerilor se deosebește de alte ramuri ale filosofiei morale aplicate, branșe care se dezvoltă rapid la sfarșit de secol XX și inceput de secol XXI. Bibliografia sa este „mai puțin cosmopolită“ decat cea a eticii mediului, eticii medicale sau cea a bioeticii, de exemplu, iar relația sa cu profesioni;tii afacerilor (manageri, brokeri, directori economici, specialiști in P.R. sau publicitate și reclamă, distribuitori etc.) este mult mai complexă decat cea dintre etica medicală și medici sau decat cea care există intre etica mediului și specialiștii care acționează impotriva poluării industriale și turistice. După Freeman și Nash etica afacerilor, prin ipotezele

Produsele trebuie să fie de calitate, sigure, să aibă instrucțiuni de folosire, avertismente asupra efectelor nedorite ale pericolelor posibile pentru consumator. Supoziția generală pe care se bazează comerțul este cea a consumatorului adult, dotat cu discernământ, inteligent, capabil să-și dea seama de riscuri, este responsabil (ceea ce, de exemplu, nu se potrivește copiilor când este vorba despre jucării cu un grad de pericol, de țigări, băuturi, filme excesiv de violente sau obscene).

Angajații sunt tratați adesea ca o marfă-forță de muncă, deși sunt ființe umane, scopuri în sine. Cele mai dezumanizante tratamente se aplică mai ales în zonele în care există o singură ofertă de lucru, în care există un monopol total asupra locurilor de muncă. Pentru a așeza relațiile între angajat și firmă pe temeiuri etice se introduce următoarele categorii de principii și norme.

În activitatea întreprinderilor din Republica Moldova la etapa actuală este dificil de stability existența unei relații stabile dintre comportametul lor social și rezultatele financiare, deoarece lipsește o metodologie de evaluare. Punerea în aplicare a principiilor RSI în cadrul întreprinderilor din Republica Moldova este dificilă nu numai de pe urma factorilor negative impuși de perioada de tranziție la economia de piață, ceea ce este caracteristic de a fi dat uitării programelor sociale și distrugerea infrastructurii sociale, dar și unui șir de alți factori. Cum ar fi:

neînțelegerea de către conducerea întreprinderilor a existenței legăturii dintre RSI cu posibilitățile de creștere a poziției pe piață, prin crearea imaginei pozitive în afaceri;

subiestimarea beneficiilor economic a conceptului de RSI în practică; un nivel insufficient al culturii de afaceri, deorece nu este posibilă o evaluare adecvată a acțiunilor întreprinderilor prin intermediul standardelor etice;

incompetența sindicatelor, pe de o parte, de a evalua situația reală și recunoașterea legală a intereselor părților cointeresate ale întreprinderii, pe de altă parte, îndeplinirea obligaților sociale de către antreprenori este influențată de absența politicii guvernamentale în domeniul responsabilității sociale de a susține întreprinderile (inclusiv prin reglarea metodelor de impozitare), care activează în baza principiilor responsabilității sociale.

În baza cercetărilor efectuate putem enunța următoarele recomandări, privind sporirea responsabilității sociale în cadrul întreprinderilor din Republica Moldova.

Conștientizarea la nivel de întreprinderi, că responsabilitățile sociale nu sunt o simplă donație de bani în cadrul unor acțiuni filantropice, aceasta fiind percepută ca fiind un stil nou de a face afaceri, integrat în cultura organizațională a întreprinderii la toate nivelele sale operaționale. Pentru realizarea acestui scop în lucrare propunem două metode de sporire a responsabilității sociale în cadrul întreprinderilor din Republica Moldova;

Realizarea proiectelor social responsabile conform principiilor promovate de către Uniunea Europeană care prevăd stabilirea obiectivelor strategice, identificarea persoanelor cointeresate și soluționarea problemelor sociale, astfel asigurînd o continuitate în proiectele inițiate;

La selectarea programelor sociale întreprinderile trebuie să țină cont de intersele promovate și beneficiile întreprinderii în soluționarea problemei sociale;

Aplicarea modelului LBG în activitatea socială a întreprinderilor din Republica Moldova pentru evaluarea eficienței programelor sociale ale întreprinderii de a compara costurile programelor sociale a întreprinderii cu rezultatele și impactul lor pe termen lung asupra societății;

Pentru a fi posibil de evaluat responsabilitatea socială în cadrul întreprinderilor din Republica Moldova din cercetarea efectuată propunem o metodă de evaluare prin intermediul indicatorilor de responsabilitate socială calitativi și cantitativi, ce ar asigura un sistem complex de evaluare a responsabilității sociale a întreprinderii, pentru a putea stabili un clasament în acțiunile de respopnsabilitate socială a întreprinderilor;

Dezvoltarea largă a consultărilor în domeniul responsabilității sociale;

Un rol important îl au instituțiile de învățămînt în educarea viitorilor oameni de afaceri prin planuri de studii, cursuri predate studenților, esența și rolul responsabilității sociale în activitatea întreprinderilor;

Realizarea unor sesiuni informative legate de rezultatele unor studii, analize și cercetări inițiate în domeniul responsabilității sociale pentru întreprinderile din Republica Moldova, cu scopul informării asupra experienței altor întreprinderi din țară și din afara țării;

Participarea guvernului și al agenților economici în dezvoltarea bazei legislative cu privire la responsabilitatea socială a întreprinderii.

BIBLIOGRAFIE

Chiru C., Inițierea și dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Iași, 2003, pag 77

Игнатьeв B.П., Пpoцeнкo, B.B. Ocнoвы пpавoвoгo peгyлиpoвания пpeдпpиниматeльcкoй дeятeльнocти / пoд peд. Г.И. Кocтаки. Кишинэy: Tипаp, 2003, pag 32

Beбep M. Избpанныe пpoизвeдeния. Mocква: Пpoгpecc, 1990, p. 304

Serafinceanu A. ș.a. Managementul strategic al întreprinderilor mici și mijlocii. Petroșani: Focus, 2002, p. 28

Siminică M. Diagnosticul financiar al firmei. Craiova: Universitaria, 2008, p. 14

Sitnikov C. Strategia întreprinderii. Craiova: Universitaria, 2007, p. 17

Stan F. Tablou de bord, mijloc de efectuare a analizei statistico-economice a firmei. În: Revista română de statistică, nr.5, 2005, p. 35

Roșca N. Considerațiuni asupra conținutului denumirii de firmă a societății comerciale. În: Buletinul Curții de Apel Economice și Inspectoratului Fiscal Principal de Stat de pe lîngă Ministerul Finanțelor", 2003, nr.6, p. 6

Radu P. Managementul întreprinderilor mici și mijlocii. Iași: Sedcom Libris, 2008, p. 28

Răgălie Ș. General și specific în managementul general al firmei. În: Eficiență, legalitate, etică în economiile postaderare: lucrările celei de a 16-a sesiuni de comunicări științifice, Brașov, 13-14 mai 2006. Sibiu, 2006, p. 193

Rusu C. Calitatea managementului firmei: evaluare și interpretare. București: Ed. Economică, 2008, p. 42

Beбep, M. Избpанныe пpoизвeдeния. Mocква: Пpoгpecc, 1990, pag 304

Cozma C., Elemente de etică și deontologie; Iași: Ed. Universității Al.I. Cuza, 1994, pag 138

Cлoваpь пo этикe, Пoд. peд. Кoна И.C.; Mocква: Пoлитиздат, 1981, pag 212

Sasu C., Tainele reușitei în micile afaceri, Editura Sanvialy, Iași, 1997, pag 12

Sasu C., Managementul micilor afaceri, Editura Sanvialy, Iași, 1998, pag 22

Pынoчная экoнoмика: 200 тepминoв / пoд peд. Г.Я. Кипepмана, Mocква: Пoлитиздат, 2001, pag 69

Donaldson J., Key Issues in Business Ethics, 1989, p. 202

Шаcтиткo A.E. «Heoинcтитyциoнальная экoнoмичecкая тeopия », Mocква 1997, pag. 114

Strobl E., Bertinelli L., „Polluting Technologies and Sustainable Economic Development”, Internațional Journal of Global Enviromental Issues.2009

Кypникoв P.H. «КCO: пoиcк кoнцeптyализации» // www.csrjournal.com – pag 46

Covaș L., Braguța A. „Responsabilitatea socială corporativă: aspecte practice”, Chișinău, 2009, pag 12

Благoв Ю. E. «Кoнцeпция кopпopативнoй coциальнoй oтвeтcтвeннocти и cтpатeгичecкoe yпpавлeниe», Poccийcкий жypнал мeнeджмeнта, №3, 2004, pag 33

Covaș L. „Codul de etică – o metodă eficientă de sporire a comportamentului etic”. Conferința Internațională „Rolul științei și învățămîntului economic în realizarea reformelor economice din Republica Moldova” (25- 26 septembrie 2003), V.1, p.67-69

Cotelnic A. „Relațiile întreprinderii cu mediu economic- social în perioada de tranziție”, Revista „Drept, economie și informatică” anul 2000, nr.2, p. 93-98

Tierney E., „Etica în afaceri”, București, Ed. Rentrop & Straton, 1999, p. 44

Certificatul înregistrării societății pe acțiuni ’’Migdal-P’’ Nr 105046312 din 21.09.1995

Mironescu V. Ramura viti-vinicolă în a. 2003 și obiectivele principale pentru 2004.//Agricultura Moldovei, nr. 1, 2004, pag. 1-5

Agricultura Republicii Moldova. Departamentul Statistică și Sociologie al Republicii Moldova. Chișinău, 2002, 2003, 2004

Țurcan T., Psihologia managerială. Chișinău : Epigraf, 2004, pag 168

Nicolescu O., Managementul întreprinderilor mici și mijlocii, Editura Economică, București, 2001, pag 325

Baldrige L., Codul manierelor în afaceri. Ediție revăzută și adăugită. București 1997, pag 184-189

Van Cuilenburg J.J., Știința comunicării. Ed. a II-a. – București : Humanitas, 2000, pag 79

Torrington M., Hali V.,Interdependențe în stoparea procesului comunicațional, București 1991, pag 142

ANEXA I

Lista indicatorilor RSI al întreprinderii ’’Migdal P’’

ANEXA II

Metodica de determinarea a evaluării responsabilității sociale în cadrul organizațiilor de afaceri din RM

ANEXA III

Etapele de adaptare a metodei de sporire a responsabilității sociale în cadrul întreprinderilor din Republica Moldova

BIBLIOGRAFIE

Chiru C., Inițierea și dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Iași, 2003, pag 77

Игнатьeв B.П., Пpoцeнкo, B.B. Ocнoвы пpавoвoгo peгyлиpoвания пpeдпpиниматeльcкoй дeятeльнocти / пoд peд. Г.И. Кocтаки. Кишинэy: Tипаp, 2003, pag 32

Beбep M. Избpанныe пpoизвeдeния. Mocква: Пpoгpecc, 1990, p. 304

Serafinceanu A. ș.a. Managementul strategic al întreprinderilor mici și mijlocii. Petroșani: Focus, 2002, p. 28

Siminică M. Diagnosticul financiar al firmei. Craiova: Universitaria, 2008, p. 14

Sitnikov C. Strategia întreprinderii. Craiova: Universitaria, 2007, p. 17

Stan F. Tablou de bord, mijloc de efectuare a analizei statistico-economice a firmei. În: Revista română de statistică, nr.5, 2005, p. 35

Roșca N. Considerațiuni asupra conținutului denumirii de firmă a societății comerciale. În: Buletinul Curții de Apel Economice și Inspectoratului Fiscal Principal de Stat de pe lîngă Ministerul Finanțelor", 2003, nr.6, p. 6

Radu P. Managementul întreprinderilor mici și mijlocii. Iași: Sedcom Libris, 2008, p. 28

Răgălie Ș. General și specific în managementul general al firmei. În: Eficiență, legalitate, etică în economiile postaderare: lucrările celei de a 16-a sesiuni de comunicări științifice, Brașov, 13-14 mai 2006. Sibiu, 2006, p. 193

Rusu C. Calitatea managementului firmei: evaluare și interpretare. București: Ed. Economică, 2008, p. 42

Beбep, M. Избpанныe пpoизвeдeния. Mocква: Пpoгpecc, 1990, pag 304

Cozma C., Elemente de etică și deontologie; Iași: Ed. Universității Al.I. Cuza, 1994, pag 138

Cлoваpь пo этикe, Пoд. peд. Кoна И.C.; Mocква: Пoлитиздат, 1981, pag 212

Sasu C., Tainele reușitei în micile afaceri, Editura Sanvialy, Iași, 1997, pag 12

Sasu C., Managementul micilor afaceri, Editura Sanvialy, Iași, 1998, pag 22

Pынoчная экoнoмика: 200 тepминoв / пoд peд. Г.Я. Кипepмана, Mocква: Пoлитиздат, 2001, pag 69

Donaldson J., Key Issues in Business Ethics, 1989, p. 202

Шаcтиткo A.E. «Heoинcтитyциoнальная экoнoмичecкая тeopия », Mocква 1997, pag. 114

Strobl E., Bertinelli L., „Polluting Technologies and Sustainable Economic Development”, Internațional Journal of Global Enviromental Issues.2009

Кypникoв P.H. «КCO: пoиcк кoнцeптyализации» // www.csrjournal.com – pag 46

Covaș L., Braguța A. „Responsabilitatea socială corporativă: aspecte practice”, Chișinău, 2009, pag 12

Благoв Ю. E. «Кoнцeпция кopпopативнoй coциальнoй oтвeтcтвeннocти и cтpатeгичecкoe yпpавлeниe», Poccийcкий жypнал мeнeджмeнта, №3, 2004, pag 33

Covaș L. „Codul de etică – o metodă eficientă de sporire a comportamentului etic”. Conferința Internațională „Rolul științei și învățămîntului economic în realizarea reformelor economice din Republica Moldova” (25- 26 septembrie 2003), V.1, p.67-69

Cotelnic A. „Relațiile întreprinderii cu mediu economic- social în perioada de tranziție”, Revista „Drept, economie și informatică” anul 2000, nr.2, p. 93-98

Tierney E., „Etica în afaceri”, București, Ed. Rentrop & Straton, 1999, p. 44

Certificatul înregistrării societății pe acțiuni ’’Migdal-P’’ Nr 105046312 din 21.09.1995

Mironescu V. Ramura viti-vinicolă în a. 2003 și obiectivele principale pentru 2004.//Agricultura Moldovei, nr. 1, 2004, pag. 1-5

Agricultura Republicii Moldova. Departamentul Statistică și Sociologie al Republicii Moldova. Chișinău, 2002, 2003, 2004

Țurcan T., Psihologia managerială. Chișinău : Epigraf, 2004, pag 168

Nicolescu O., Managementul întreprinderilor mici și mijlocii, Editura Economică, București, 2001, pag 325

Baldrige L., Codul manierelor în afaceri. Ediție revăzută și adăugită. București 1997, pag 184-189

Van Cuilenburg J.J., Știința comunicării. Ed. a II-a. – București : Humanitas, 2000, pag 79

Torrington M., Hali V.,Interdependențe în stoparea procesului comunicațional, București 1991, pag 142