Etapele Unui Management de Criza Eficient

Cuprins

Introducere

Aceasta teza aduce in discutie faptul ca in orice moment o organizatie se poate confrunta cu o situatie de criza, capabila sa ii puna in pericol functionarea ei normala de zi cu zi.

Exista unele tipuri de crize previzibile care pot fi pervenite si care nu aduc un mare prejudiciu organizatiei, insa exista si contrariul, in cazul in care o criza poate aduce efecte devastatoare organizatiei daca nu este gestionata corect din toate punctele de vedere. Comunicarea reprezinta in acest context resursa de baza in vederea trecerii peste situatia de criza. Cu alte cuvinte, este nevoie ca persoanele care conduc organizatiile sa cunoasca faptul ca situatiile de criza nu apar din senin, ci dintr-un deficit de comunicare.

Scopul acestei teze este de a scoate in evidenta etapele unui management de criza eficient pentru a trece cu bine peste o situatie de criza.

Prin analiza strategiei de comunicare a Groupe Société Genéralé, mi-am pus întrebarea trecerii reușite de la o comunicare de criză la una globală. Ce instrumente de comunicare a folosit Groupe Société Genéralé și cu ce efecte?

Cele doua fatete ale identitatii organizationale: imaginea publica si cultura organizationala

Incercarea de definire a conceptului “organizatie” se loveste de o multitudine de definitii. Dupa cel mai amplu dictionar de sociologie din Romania, organizatiile sunt “grupuri de oameni care isi organizeaza si isi coordoneaza activitatea in vederea realizarii unor finalitati relativ clar formulate ca obiective”. Dupa The Harper Collins Dictionary of Sociology, “organizatia este un tip de colectivitate realizata in vederea atingerii unui scop specific, ce se caracterizeaza printr-o structura formala de roluri, de relatii de autoritate, de diviziune a muncii si printr-un numar limitat de membri” . Asadar, organizatiile se infiinteaza atunci cand anumite grupuri au obiective comune si vor sa le atinga impreuna, au scopuri bine definite si evolueaza in medii variate. Organizatia este delimitatã de un ansamblu de valori, credinte si mentalitãti comune unui grup de indivizi si sustinute de aranjamente structurale specifice, care le dau o bazã si substantã.

Organizatia se alcatuieste din trei dimensiuni interne, aflate in stransa legatura. In primul rand, structura ce contine “toate caracteristicile formale ºi tangibile ale organizaþiei; ea se referã la obiectivele oficiale ºi la strategiile explicite, la aspectele structurale ºi concrete ale organizaþiei, la fondul sãu fizic ºi la utilizarea acestuia, la politicile ºi regulile de funcþionare, la sistemele instalate în vederea guvernãrii strategice a resurselor umane, precum ºi la controlul ºi urmãrirea operaþiunilor, la relaþiile ierarhice si la formele explicite de conducere ºi de exercitare a puterii”. A doua dimensiune este cultura care inglobeaza ceea ce inseamna traditii, valori, credinte si propriile activitati de rutina ale organizatiei. O alta dimensiune a organizatiei o constituie indivizii, angajatii de la toate nivelurile ierarhice. Dupa statutul lor si dupa pozitia ierarhica, acestia pot contribui la crearea, modificarea si mentinerea culturii organizatiei.

Tipuri de imagine in mass media

Conceptul de imagine s-a impus initial in vocabularul comercial, pentru a defini indeosebi reprezentarea pe care un individ sau un grup de indivizi o aveau despre un produs anume. Se poate vorbi despre trei tipuri de imagine in mass media: imaginea omului politic/ imaginea individuala, imaginea organizatiei, imaginea de marca.

Imaginea omului politic reprezinta “ansamblul trasaturilor, aptitudinilor, pozitiilor politice, calitatilor, defectelor pe care publicul i le atribuie pe drept sau pe nedrept. Suma acestor imagini prin anchete sociologice construieste un fel de portret social al persoanei publice pe care aceasta poate sa o corecteze, exploateze, sa o intareasca”

Imaginea organizatiei reprezinta “un obiect de patrimoniu. Patrimoniul reprezinta totalitatea lucrurilor mostenite care apartin unor colectivitati, totalitatea drepturilor si obligatiilor cuiva si care pot fi evaluate in bani”. Fiecare organizatie trebuie sa-si construiasca o imagine de reponsabilitate sociala, de partener active in societate. Practic, este vorba de pregatirea imaginii de simpatie pe care se vor grefa toate activitatile de dezvoltare. Aceasta preocupare face diferenta in momentul in care organizatia se gaseste intr-o situatie de criza. Imaginea unei organizatii se constituie din:

Climatul organizational

Managementul organizatiei

Calitatea si cantitatea seriviciilor/produselor

Nivelul de realizare al activitatii de relatii publice

Competenta personalului angajat

Gradul de implicare in viata organizatiei

Comunicarea interna si externa

Simbolul organizatiei

Prin imaginea de marca este reprezentata reputatia unei organizatii. O imagine se

construieste in ani prin calitatea si cantitatea produselor, prin satisfactiile pe care acestea le aduce consumatorului, prin relatii publice si publicitate.

Cultura organizationala – prezentari generale

De-a lungul timpului, cultura a devenit un factor important si o materie prima in dezvoltarea organizatiei. Practic, ea reprezinta “identitatea, eticheta si modul de individualizare ale unui grup organizaþional, fiind dominatã de caracteristici ale culturii nationale atâta vreme cât membrii sãi sunt rezultatul unor stereotipuri culturale specifice”.

Mihaela Vlasceanu observa faptul ca sistemul cultural al organizatiei “este determinat de misiunea pe care o are de indeplinit si nu de comunitatea in care aceasta este indeplinita, tocmai prin mijlocirea propriei culturi organizatia va trancende comunitatea. Daca se va produce o ciocnire intre valorile comunitatii si cele ale organizatiei va triumfa cultura organizatiei. Daca nu s-ar intampla asa ceva ar insemna ca organizatia nu-si poate indeplini misiunea si deci nu-si poate aduce propria contributie sociala in sprijinul comunitatii si al societatii, o contributie de care depind insa toti membrii sai”.

Potrivit lui T. J. Peters (1982), cultura organizationalã rãspunde satisfacerii unor nevoi umane primordiale cum ar fi nevoia de semnificare, de control, de feedback pozitiv, nevoia de stabilitate si sigurantã sau nevoi ideologice, cele care structureazã scopul, directia, sensul organizatiei. Asadar, elementele prin care cultura organizationala se poate defini sunt: seturile de valori, normele fixate in limbaje specifice, credintele si conceptiile personalului, nucleul obisnuintelor, atitudinilor, simbolurile, miturile, opiniile, experientele individuale, practicile obisnuite de zi cu zi.

Un element important in cultura organizatiei il reprezinta logo-ul organizatiei, cu functie pragmatica si emblematica, care trebuie sa reprezinte organizatia. Exista mai multe tipuri de logo-uri care definesc o organizatie: logo alpha-numeric (creat pe baza unor elemente de tip numeric sau pe o singura litera), logo iconic (bazat pe elemente figurative) si logo-ul mixt (creat prin imbinarea logo-urilor alphanumerice si iconice). Se poate spune ca, in genere, cultura organizationala trebuie inteleasa atat din punctul de vedere al simbolurilor, sloganurilor, cat si din punctul de vedere al strategiilor, regulilor, normelor de lucru.

Dupa Charles Handy, pentru a intelege mai bine cultura organizationala, se ilustreaza o serie dintre acestea:

Cultura de tip “putere”, intalnita frecvent in organizatiile mici, organizatiile politice. O astfel de structura este redata graphic sub forma unei structuri concentrice asemenea unei panze de paianjen (fig.1). In acest tip de organizatie, controlul este exercitat din centru prin intermediul unnor persoane cheie, inregistrandu-se putine reguli si proceduri.

Fig.1

Cultura de tip “Rol” este tipica organizatiei clasice. Ea este reprezentata printr-un templu (Fig.). Activitatea organizatiei are loc in sectoare, iar interactiunea dintre ele fiind controlata de catre o echipa de conducere restransa prin reguli si proceduri. Acest tip de cultura ofera securitate si o buna ocazie pentru a dobandi o specializare profesionala. Eficienta in acest tip de cultura este data de rationalitatea alocarii sarcinilor de lucru si responsabilitatatilor.

Fig.2

Cultura de tip “sarcina”(fig.3). In acest tip de cultura accentul cade pe executarea sarcinii, mobilizand intregul grup. Practic, este o cultura de echipa, in care rezultatele grupului se afla inaintea celor personale. In acest tip de cultura managerul este flexibil, coordonand munca unor colegi care pot fi mai specializati decat el.

Fig.3

Cultura de tip “persoana” pune in centru individul, care rareori este concediat. Structura ei poate fi descrisa printru-un roi de particule (fig.4). Practic, acest tip de cultura are rolul de a-i ajuta pe membrii organizatiei.

Fig.4

Abordari teoretice privind universul conceptual al crizei

2.1. Criza – un efect al societatii contemporane si al dezvoltarii sociale

Cuvantul criza provine din grecescul krisis, si defineste o perioada tensionata, un moment critic care se manifesta in societate sau organizatie si care “afecteaza fizic si simbolic intreaga organizatie si pune in mod radical sub semnul intrebarii valorile ei de baza”. W.Timothy Coombs defineste criza ca “fiind perceptia unui eveniment imprevizibil care pericliteaza importante asteptari ale publicurilor relevante, poate afecta in mod serios performantele unei organizatii si poate genera rezultate negative” .

Procesul de comunicare lent, deseori precar si o abordare gresita in situatiile de criza, cauzeaza organizatiilor daune economice substantiale.

In esenta, se poate spune ca evenimentul criza presupune “un punct de bifurcatie intr-o serie de evenimente si actiuni care creeaza o situatie in care nevoia unei actiuni este resimtita acut de toti participantii; care ameninta scopurile si obiectivele organizatiei; ale carei consecinte asupra viitorului participantilor sunt decisive”.

Intr-o perioada a globalizarii si a unei permanente concurente, un potential ridicat de conflicte sociale a opiniei publice, orice decizue eronata a organizatiei, poate conduce rapid la o criza. Fie ca este vorba de insoventa, inchiderea unor organizatii, accidente, demiteri, toate aceste situatii evitabile sau nu si pot declansa crize comunicationale. Mass-media dornica permanent de senzatie si subiecte remarcabile, de interes general, nu ezita sa declanseze sau sa amplifice tipul de criza existent.

2.2. Tipuri de crize

Stabilirea din timp a tipurilor de criza cu care se poate confrunta organizatia poate fi un prim pas in trecerea cu usurinta peste momentul de criza.

Specialistii in relatii publice identifica patru tipuri de crize: organizationala, de comunicare, meditica, de imagine.

Criza organizationala este definita de Thierry C. Pauchant ca fiind “ o intrerupere care afecteaza fizic functionarea intregului sistem organizational si-I afecteaza principiile fundamentale, identitatea si ratiunea de a exista”. Astfel, ca o organizatie sa fie afectata de criza, trebuie sa fie in primul rand sa fie afectata la nivel fizic intreaga structura a organizatiei.

Criza de comunicare reprezinta acea bulversare a informatiilor care circula in interiorul organizatiei si mediul extraorganizational.

Criza mediatica este un caz mai particular al crizei de comunicare, determinata de interventia mass-mediei in evolutia crizei. Practic, criza mediatica este declansata in momentul in care in spatiul public circula informatii care nu au ca sursa organizatia.

Criza de imagine se poate defini ca un stadiu de deteriorare a imaginii organizatiei, a reputatiei si increderii publice ce pune in pericol activitatea propriu-zisa a organizatiei.

Etapele unui management de criza eficient

Recunoasterea simptomelor crizei

Recunoasterea simptomelor crizei reprezinta o activitate a organizatiei bazata pe cercetare. Niciodata, nicio problema sau criza nu apare nu apare intr-un mod neasteptat, ci sunt cateva semnale care o identifica. Aceste cauze pot fi variate. Mitroff considera ca exista patru categorii de detectare a semnalelor:

Semnale interne de natura tehnica (probleme IT, baze de date);

Semnale interne de natura umana (zvonuri, barfe);

Semnale externe de natura umana (mass-media, semnale dinspre clientii existenti);

Semnale externe de natura tehnica (semnale din domeniul de activitate al organizatiei).

James E. considera ca detectarea semnalelor ofera managerilor organizatiilor avantaje precum:

Avertizarea din timp cu privire la eventualele amenintari;

Estimari corecte cu privire la vizibilitatea organizatiei

Pregatirea unor actiuni de atac rapide si adecvate

Specialiștii consideră că, în încercarea de a detecta semnale de avertizare despre o eventuală criză și de a beneficia de avantajele enumerate mai sus, cea mai recomandată metodă este scanarea, un proces continuu, definit ca fiind căutare activă de informații.

Activitatea propriu-zisa a detectarii semnalelor ar trebui urmata de urmatoarele etape:

Stabilirea surselor de scanat, strangerea informatiilor si evaluarea acestora

Strangerea informatiilor ar trebui facuta dupa structura: Cine? Ce? Unde? Când? Cum? De ce?

Evalurea informatiilor poate aduce la indeplinirea obiectivelor organizatiei.

Prevenirea crizelor

Activitatea de prevenire a crizei reprezinta o activitate proactiva a managementului, prevenirea fiind ”forma ideala de management al crizelor, deoarece cea mai bine gestionata criza este cea prevenita”.

Cea mai buna modalitate de prevenire consta in desfasurarea permanenta a unei activitati de relatii publice permanente, coerente si substantiale, care sa aibe ca scop construirea si mentinerea unei reputatii durabile, bazata pe o imagine publica stabila. Mass-media “necesită un plus de atenție în abordarea proactivă a managementului crizelor: o relație profesională corectă, bazată pe promptitudine în satisfacerea solicitărilor de informații, pe onestitate, pe fortificarea încrederii reciproce va contribui la crearea și consolidarea unei reputații de sursă credibilă, reputație care va fi extrem de utilă pentru organizație în acțiunile de răspuns la eventuale crize sau urgențe “.

Conform lui Timothy Coombs, “programul de prevenire a crizelor ar trebui să aibă două componente fundamentale: schimbarea, care să prevină evoluția către criză a semnalelor de avertizare detectate (schimbarea caracteristicilor unui produs atunci când există semnale că acestea sunt necorespunzătoare; schimbarea normelor de securitate a muncii atunci când apar indicii că ele nu sunt complete; schimbarea procedurilor atunci când ele pot genera probleme sau riscuri etc.) și monitorizarea, prin care se urmărește modul în care schimbările făcute contribuie sau nu la reducerea probabilității unor crize. Modificarea unor norme, proceduri, comportamente etc. nu produce întotdeauna rezultate mai bune decât cele anterioare, de aceea este necesară monitorizarea schimbărilor effectuate”. Totodata, pentru prevenirea crizelor “o organizație trebuie să desfășoare un program complex, fundamentat în principal pe acțiuni de management al problemelor și al riscurilor, precum și pe managementul reputație”.

Pregatirea pentru criza

Este de prisos ca orice “organizatie sa-si ia masurile necesare pentru pregatirea in vederea raspunsului” la situatiile de criza.

Crizele sunt “evenimente care se desfasoara sub presiunea timpului si in care raspunsurile raide sunt vitale”, iar scopul organizatiilor care se pregatesc pentru criza este simplu: cele care au un plan bine structurat, trec mai usor si mai repede peste criza respective, decat cele nepregatite.

In opinia lui Coombs, “pregatirea pentru criza a unei organizatii, trebuie sa aiba in vedere urmatoarele aspecte: diagnosticarea vulnerabilitatilor, stabilirea tipurilor de criza cu care se confrunta organizatia, selectarea si pregatirea unei echipe de management al crizei, selectarea unui purtator de cuvant pentru situatii de criza, proiectarea unui plan de management al crizei si verificarea sistemului de comunicare”.

Diagnosticarea vulnerabilitatilor

Crizele sunt produse de vulnerabilitati care tin de domeniul de activitate al organizatiei. In identificarea vulnerabilitatilor se poate fi aplicata diagrama lui Steven Fink (fig.5).

Fig.5

Asadar, potentialul de risc al unei vulnerabilitati poate fi evaluat in functie de valoarea impactului preconizat si in functie de probabilitatea ca acel eveniment sa se produca. Odata clasificate cele doua categorii, vor fi luate in calcul acele vulnerabilitati care sunt cele mai probabile si al caror impact poate afecta negativ organizatia.

Stabilirea tipurilor de criza

Pentru a putea stabili un plan de management al crizei este important cunoasterea tipului de criza cu care se confrunta organizatia.

Selectarea si pregatirea unei echipe de management pentru criza (EMC)

Aceasta echipa trebuie sa fie pregatita sa asigure intocmirea unui plan de comunicare in etapa de precriza, iar in etapa de criza aplicarea acestuia, precum si rezolvarea situatiilor. Este foarte important ca membrii EMC sa fie capabili sa lucreze in echipa si in situatii de stres.

Selectarea si pregatirea unui purtator de cuvant

Acesta este printre primii membri importanti ai EMC, care trebuie sa aibe abilitati de comunicare foarte bune sa poata influenta intr-un mod substantial rezolvarea rapida a situatiei de criza.

Abordarea situatiei de criza