Etapele Diagnosticului Economico Finanaciar AL Firmei

CUPRINS

Capitolul I Diagnosticul economico-financiar al firmei

1. Generalitãți privind analiza strategicã a firmei

2.1. Tipologia acțiunilor de diagnostic și evaluare a firmei

2.2. Rolul și fazele operațiunilor de diagnosticare și evaluare

2.3. Aspectele metodologice privind diagnosticul economic și financiar

2.3.1. Diagnosticul juridic

2.3.2. Diagnosticul comercial

2.3.3. Diagnosticul producției

2.3.4. Diagnosticul resurselor umane și al conducerii

2.3.5. Diagnosticul financiar

Capitolul II Prezentarea firmei

Prezentarea generala a societatii ’S.C.VINALCOOL ARGES S.A.’

Istoric

Descrierea obiectului de activitate

Prezentarea mediului in care se desfasoara proiectul de investitii.

2.1 Forma juridica

2.2.1 Prezentarea produselor

2.2.2 Diagnosticul activitatii de marketing

2.2.3 Analiza cu privire la volumul vanzarilor realizate in anul 2007

(pana in luna august)

2.2.4 Analiza segmentelor de piata.Analiza cererii.Analiza ofertei.

2.3. Diagnosticul resurselor umane.

2.4. Diagnosticul tehnic(operational).

Capitolul III-Diagnosticul financiar al firmei ’S.C.VINALCOOL ARGES S.A.’

Diagnosticul financiar

1.1 Echilibrul financiar

1.2 Profitabilitatea

1.3 Analiza rentabilitatilor

1.4 Prognozarea CF-ului disponibil aferent investitiei. Swot.

1.5 Indicatori ai investitiei

1.6 Tehnica scenariilor

Finantarea

Concluzii si propuneri

CAPITOLUL I

Diagnosticul economico-financiar al firmei

1. Generalitãți privind analiza strategicã a firmei

Politica generalã a întreprinderii se compune din analiza economico – financiarã și managementul strategic, eficiența sa depinzând de coerența și corelarea dintre analizã, decizie și acțiune.

Pe de altã parte, dacã politica generalã este un demers integrat în planul analizei și înțelegerii comportamentului global al întreprinderii, concretizarea sau aplicarea sa efectivã se realizeazã antrenând întreaga firmã. Aceastã necesitate de descentralizare se referã la politica funcționalã, dat s-a dovedit utilã și în desfãșurarea analizei. Interdependența dintre analizã, politica generalã și strategia economicã la nivelul firmei se pot prezenta schematic și pun în evidențã rolul analizei diagnostic în vederea elaborãrii unui program de dezvoltare a firmei.

Analiza – diagnostic globalã permite determinarea orientãrilor în strategia economicã. O analizã – diagnostic în concordanțã cu principalele funcțiuni ale întreprinderii aratã cât de fezabile sunt orientãrile prezentate. Totodatã, analiza-diagnostic a organizãrii întãrește analizele – diagnostic funcționale, creazã condițiile pentru implementare și conduce, în final, la construirea unui proiect de politicã generalã.

O analizã strategicã completã se realizeazã din punct de vedere retrospectiv – diagnosticul strategic – și din punct de vedere prospectiv – planificarea strategicã. De asemenea, anticiparea unei situații viitoare privind întreprinderea nu este de conceput fãrã analiza situației existente.

Elaborarea unui sistem informațional strategic permite firmei sã dispunã, când apare necesitatea, de o bazã de date ce va permite realizarea unui diagnostic sau audit strategic.

Sistemul de informații are o dublã vocație:

-furnizarea datelor despre mediu înconjurãtor (sistem extern);

-furnizarea datelor despre întreprindere, ca atare (sistem intern).

Sistemul de informații externe va avea, deci, ca principal obiectiv culegerea și structurarea informațiilor pertinente relative la mediul economic în care funcționeazã societatea comercialã. Acest sistem va permite realizarea diagnosticului strategic extern.

Sistemul de informații intern are ca principalã sarcinã punerea în luminã a competențelor distinctive ale întreprinderii și va furniza, cu acest prilej, datele necesare întocmirii unui diagnostic strategic intern.

Cele douã tipuri de diagnostic, împreunã, vor permite depistarea și punerea în evidențã a avantajelor concurențiale de care dispune firma sau o vor atenționa asupra pericolelor potențiale la care este expusã din partea concurenței.

In consecințã, diagnosticul strategic poate fi disociat în diagnostic intern și diagnostic extern. Intreprinderea nu se poate limita sã-și investigheze mediul concurențial, ea trebuind sã-și lãrgeascã analiza cãtre mediul economic global, chiar cãtre cel politic și social.

Privitã ca un sistem, întreprinderea este deschisã cãtre exterior și întreține cu acesta douã tipuri de relații fundamentale:

-relații de schimb sau relații de piațã cu clienții, furnizorii și concurenții;

-relații în afara pieței cu puterile publice, organizațiile financiare și grupurile sociale.

Pentru elaborarea unui diagnostic extern se prezintã douã opțiuni:

-studiul mediului concurențial, extins prin studierea mediului economic;

-studiul relațiilor de schimb, extins cu analiza relațiilor în afara pieței;

Fixarea obiectivelor face parte din procesul strategic și se poate arãta cã existã obiective generale, valabile pentru toate întreprinderile, indiferent de specificitatea acesteia.

Intreprinderea este un sistem economic și social deschis cãtre mediul exterior ei. Finalitatea acestui sistem, inseratã în mediu, constã în menținerea stabilitãții – noțiune apropiatã de cea a supraviețuirii. Finalitatea nu este o noțiune operaționalã, obiectivele firmei, care decurg din aceasta, trebuie sã fie cât mai reprezentative pentru activitatea societãții.

Intreprinderea, ca entitate juridicã și economicã, indiferent de statutul juridic de organizare – individual sau colectiv, sub forma regiilor autonome sau societãților comerciale – cunoaște, în decursul activitãții sale, necesitatea de a-și mãsura posibilitãțile sau slãbiciunile proprii din diferite motive, cum ar fi:

-îmbunãtãțirea performanțelor sau strategiilor;

-efectuarea unui transfer de proprietate sub forma unor tranzacții parțiale sau totale pe calea unor participații;

-fuziuni sau vânzãri etc.

De o manierã generalã, evaluarea economicã are ca obiectiv stabilirea valorii de piațã (de circulație) a unui bun, activ, societare.

In mod greșit, în prezent, evaluarea este legatã exclusiv de privatizare. Intr-adevãr, pentru a schimba proprietarul este obligatorie evaluarea; evaluarea devine, însã, vitalã pentru orice societate sau întreprindere din momentul în care dispare proprietarul unic – statul.

Interdependențele dintre politica globalã a întreprindere și analiza – diagnostic

În cadrul politicili generale a firmei, care se referã la analiza și managementul strategice pe care conducãtorii întreprinderii le promoveazã, sunt puse în evidențã relațiile ce se stabilesc între sectoarele funcționale și, implicit, corelațiile dintre politicile specifice acestor sectoare, toate trebuind sã participe, în consonanțã, la atingerea obiectivelor generale și specifice pe care și le propune întreprinderea.

2.1. Tipologia acțiunilor de diagnostic și evaluare a firmei

Existã momente în viața unui agent economic în care evaluarea economicã este obligatorie:

ori de câte ori au loc schimbãri în mãrimea și structura capitalului;

ori de câte ori au loc schimbãri în numãrul și componența asociaților sau acționarilor;

în tranzacțiile comerciale;

în acțiunile juridice cu scop patrimonial (succesiuni, proceduri, falimente etc.)

Acțiunea propriu-zisã de evaluare poate fi de mai multe feluri, clasificarea acestora ținând seama de o serie de criterii. De o manierã generalã, specialiștii clasificã astfel evaluãrile:

din punct de vedere al obiectului:

evaluãri de bunuri;

evaluãri de grupuri de bunuri;

evaluãri de elemente intangibile;

evaluãri de active economice (pãrți, secții, magazine etc.);

evaluãri de societãți, întreprinderi, firme etc.

din punct de vedere al scopului:

evaluãri contabile – este cunoscut cã orice înregistrare contabilã, inventariere, întocmirea bilanului, presupun o anumitã evaluare a elementelor patrimoniale;

evaluãri administrative – sunt cele stabilite de administrație în scopuri fiscale, mai ales pentru determinarea masei impozabile sau taxabile, precum și cele dispuse prin acte normative pentru actualizarea la un moment dat a valorii capitalului de stat;

evaluãri economice – au în vedere individualizarea bunului, a oricãrui activ sau societate și situația acestora în raport cu plaja, abstacție fãcând de orice normã preconfecționatã, singurul reper de referințã constituindu-l piața, în momentul evaluãrii.

din punct de vedere al metodei:

evaluãri patrimoniale (abordeazã latura exclusiv patrimonialã);

evaluãri prin capacitatea beneficiarã (prin randament, prin rentabilitate);

evaluãri combinate (abordeazã atât aspectul patrimonial cât și cel al afacerii, al rentabilitãții);

evaluãri pornite de la cifra de afaceri.

2.2. Rolul și fazele operațiunilor de diagnosticare și evaluare

Evaluatorul trebuie sã înțeleagã temeinic care este realitatea; el trebuie sã aibã permanent în vedere și sã considere cã toate informațiile (bilanț, statistici, evidența și orice alt suport birocratic) nu constituie decât imagini ale unei realitãți, iar el trebuie sã se apropie cât mai mult de realitatea însãși.

De exemplu, la o fabricã de încãlțãminte, statistica aratã realizarea producției, bilanțul aratã stocuri aparent normale, (active circulante) – dar acestea sunt numai imagini, realitatea reieșitã din diagnostic este cã în stocuri se aflã unul sau mai multe bunuri cu o desfacere lentã sau fãrã desfacere; deci evaluatorul trebuie sã reținã aceastã realitate cu toate consecințãle ei.

Diagnosticul trebuie sã ocupe circa 80% din activitate, iar calculele propriu-zise de evaluare, restul.

In diagnostic se recomandã sã se aibã în vedere o metodã sinteticã tripolarã (utilizatã de tot mai multe firme de specialitate); metoda constã în analiza separatã și în coerența globalã a celor trei aspecte:

strategia de dezvoltare;

resursele;

sistemele de gestiune și informare.

Orice schimbare ce intervine într-unul dintre aspectele de mai sus are incidențã asupra celorlalte.

Diagnosticul de evaluare trebuie sã-l conducã pe evaluator la identificarea tuturor factorilor de risc interni și la stabilirea ipotezelor de evaluare; el trebuie sã anticipeze viitorul societãții.

Diagnosticul de evaluare este cel care face ca douã evaluãri sã nu semene una cu alta nici dacã se referã la douã societãți evaluate de aceiași specialiști și nici dacã se referã la douã evaluãri fãcute pentru aceeași societate de specialiști diferiți.

In orice evaluare se are în vedere și se urmãrește potențialul și nu obiectul în sine; un activ, o societate nu e privitã ca o îngrãmãdire de bunuri, ci ca un organism viu într-un mediu productiv, mișcãtor.

Derularea acțiunii de evaluare cuprinde trei faze:

-faza inițialã

-faza de realizare

-faza concluziilor

Faza inițialã cuprinde douã module:

Cunoașterea preliminarã – rolul sãu constã într-o primã luare de contact cu factorii decizionali ai întreprinderii și primirea de la aceștia a informațiilor și documentelor prevãzute în lista negociatã și anexa la contractul de asistențã de specialitate.

Pregãtirea acțiunii – cuprinde definirea opțiunilor care caracterizeazã “planning-ul detaliat al diagnosticulu și al evaluãrii contractate” precum și “planning-ul fiecãrui consultant în parte.

Faza de realizare cuprinde realizarea propriu-zisã a acțiunii în interiorul cãreia se aflã urmãtoarele module:

Diagnostic – are drept obiect identificarea pãrților forte (atuurile) și a pãrților slabe (slãbiciuni) ale întreprinderii ce decurg din opiunile alese de conducerea întreprinderii și din aplicarea acestor opțiuni în scopul aprecierii rezultatelor realizate și potențiale. Deci, în cadrul acestui modul, nu este vorba de a face diagnostice destinate angajãrii de acțiuni, de ameliorare a gestiunii (modernizarea și restructurarea producției și factorilor de producție) sau de o strategie a întreprinderie pentru aceeași societate de specialiști diferiți.

In orice evaluare se are în vedere și se urmãrește potențialul și nu obiectul în sine; un activ, o societate nu e privitã ca o îngrãmãdire de bunuri, ci ca un organism viu într-un mediu productiv, mișcãtor.

Derularea acțiunii de evaluare cuprinde trei faze:

-faza inițialã

-faza de realizare

-faza concluziilor

Faza inițialã cuprinde douã module:

Cunoașterea preliminarã – rolul sãu constã într-o primã luare de contact cu factorii decizionali ai întreprinderii și primirea de la aceștia a informațiilor și documentelor prevãzute în lista negociatã și anexa la contractul de asistențã de specialitate.

Pregãtirea acțiunii – cuprinde definirea opțiunilor care caracterizeazã “planning-ul detaliat al diagnosticulu și al evaluãrii contractate” precum și “planning-ul fiecãrui consultant în parte.

Faza de realizare cuprinde realizarea propriu-zisã a acțiunii în interiorul cãreia se aflã urmãtoarele module:

Diagnostic – are drept obiect identificarea pãrților forte (atuurile) și a pãrților slabe (slãbiciuni) ale întreprinderii ce decurg din opiunile alese de conducerea întreprinderii și din aplicarea acestor opțiuni în scopul aprecierii rezultatelor realizate și potențiale. Deci, în cadrul acestui modul, nu este vorba de a face diagnostice destinate angajãrii de acțiuni, de ameliorare a gestiunii (modernizarea și restructurarea producției și factorilor de producție) sau de o strategie a întreprinderii (dezvoltãri viitoare, maximizarea profitului).

2.3. Aspectele metodologice privind diagnosticul economic și financiar

Noțiunea "diagnostic" vine de la cuvântul grecesc "diagnostikos" care înseamnã apt de a discerne, de a delimita cu obiectivitate un subiect oarecare dupã manifestãrile acestuia. Diagnosticul este o apreciere fãcutã asupra unei întreprinderi sau asupra unei activitãți a acesteia. In mod obișnuit, calitativ, diagnosticul se bazeazã pe date cantitative în cazul, de exemplu, al evaluãrii întreprinderilor.

Una din modalitãțile pentru efectuarea diagnosticului unei întreprinderi constã în apreciarea modalitãților de manifestare a "funcțiilor" acesteia și a depista:

concluziile favorabile (oportunitãți oferite de mediul economic înconjurãtor, precum și atuurile – punctele forte – ale întreprinderii și, mai ales, potențialul promițãtor de dezvoltare a acesteia);

concluziile nefavorabile (riscuri sau pericole datorate mediului economic înconjurãtor, deficiențele – punctele slabe – ale întreprinderii).

Funcțiile întreprinderii care formeazã obiectul diagnosticului sunt:

-funcția juridicã patrimonialã, funcție care asigurã cadrul legal al activitãții;

-funcția comercialã – cumpãrã, stocheazã, vinde;

-funcția tehnicã de producție, prestații – fabricã, produce, presteazã;

-funcția de organizare, conducere, personal – organizeazã, conduce și gestioneazã personalul;

-funcția financiar – contabilã – gãsirea de resurse financiare și administrarea lor.

Datele și informațiile primite din partea întreprinderii, convenite cu aceasta în cadrul clauzelor contractuale, alãturi de celelalte date și informații obținute sau stabilite de consultanți vor constitui materialul documentar pentru efectuarea diagnosticului întreprinderii.

2.3.1. Diagnosticul juridic

Obiectivul primordial al diagnosticului juridic constã în aprecierea riscurilor inerente situației juridice a întreprinderii și verificarea aspectelor juridice legate de privatizarea întreprinderii sau de estimarea posibilitãților viitoare ale acesteia.

Cele mai cunoscute mijloace de realizare a diagnosticului juridic sunt reprezentate de utilizarea documentelor și informațiilor primite din partea întreprinderii, precum și a datelor și informațiilor complementare și suplimentare obținute în afara întreprinderii.

Principalele procedee aplicate se referã la analiza aspectelor îndeplinirii prevederilor legale și a reglementãrilor în vigoare privind drepturile și obligațiile întreprinderii. Astfel, se vor utiliza mijloacele de realizare sus-menționate, folosindu-se și un chestionar având urmãtoarele rubrici:

Cadrul legal general privind societãțile comerciale:

Se analizeazã documentele juridice generale (contractul de societate, statutul, registrul adunãrilor generale, registrul ședințelor consiliului de administrație, registrul ședințelor comitetului de direcție, registrul acționarilor).

Reglementãri din dreptul comercial

Se analizeazã și verificã existența actelor, contractelor sau elementelor urmãtoare:

Acte și contacte privind drepturi de proprietate ale:

imobilizãrilor corporale (mijloace fixe, terenuri, modalitatea și corectitudinea ultimelor evaluãri sau reevaluãri, acte privind închirierea sau locația unor imobilizãri corporale la terți);

imobilitãților necorporale (licențe, brevete și mãrci, drepturi și valori similare);

imobilizãrilor financiare (titluri de participare, titluri imobilizate ale activitãții de portofoliu);

Acte și contracte privind modul de exploatare a întreprinderii (închiriere sau locație de gestiune, concesiuni, licențe, brevete, mãrci, primite sau date în exploatare de la sau la terți);

Acte și contracte privind finanțarea pe termen mediu sau lung (justificare împrumuturilor și dacã sunt constituite garanții reale; dacã existã plãți restante și consecințele acestora);

Acte și contracte privind aprovizionarea și vânzarea produselor sau serviciilor întreprinderii (justificarea necesitãții acestora; existența și motivarea unor prevederi speciale legate de dreptul de proprietate; existența și motivarea unor acorduri cu alte întreprinderi sau dacã acestea încalcã practici în domeniul concurenței);

Acțiuni juridice în curs cu persoane fizice sau juridice pentru cauze comerciale.

Reglementãri privind dreptul muncii

Se verificã existența contractelor de muncã individuale și colective (contracte tip, contracte cu clauze de acord participativ la beneficii, contracte pentru manageri; se apreciazã existența unor clauze speciale, acre ar putea fi afectate de transferul de proprietate a întreprinderii);

Date cu privire la ultimul control al organismelor de asigurãri sociale, constatãrile sau recomandãrile – sarcinile, sancțiunile date;

Partenerii sociali și problemele legate de aceștia (sindicate, conflicte sociale);

Dacã evinețele obligatorii sunt ținute la zi (evidența personalului, statele de platã).

Legile și reglementãrile fiscale

Se analizeazã regimul fiscal (republican și local) și particularitãțile sale;

Data și constatãrile ultimului control executat de administrația financiarã de care aparține societatea sau de alte organe competente cu control financiar.

2.3.2. Diagnosticul comercial

Obiectivul diagnosticului comercial constã în determinarea "pieței" și a locului ocupat de întreprindere pe aceastã piațã. Piața poate fi definitã ca un spațiu geografic în care se exercitã cererea și oferta respectivã, concurența vizavi de produsele sau serviciile confecționate sau prestate de întreprinderile aparținând unui sector de activitate dat. Aceastã definiție implicã un risc, dar și un stimulent pentru întreprindere, deoarece:

-riscã sã-și vadã o parte din piața pe care o deține câștigatã de concurenți;

-este stimulatã sã cucereascã pãrți din piațã fãcând sã corespundã piața real deținutã cu piața potențialã.

Diagnosticul se efectueazã asupra elementelor care condiționeazã și acționeazã piața și anume: produse, clienți, furnizori, concurențã, modalitate de distribuire a produselor, serviciilor etc.

Mijloacele de realizare ale diagnosticului comercial sunt multiple și depind de formația și stilul consultantului evaluator care utilizeazã datele și informațiile furnizate de întreprindere și în mod deosebit tabelele multianuale. De asemenea, de un real interes și folos vor fi informațiile obținute direct – cu ajutorul chestionarelor – atât în interiorul întreprinderii, cât și din afara ei.

Procedeele de lucru sunt la latitudinea consultantului, dar se apreciazã ca necesarã abordarea lor în mod grupat pe elementele constitutive ale “pieței”. In acest fel, informațiile și datele grupate vor oferi o imagine relevantã pentru diagnosticul comercial.

Produse și servicii

Aceeași întreprindere poate sã aibã activitãți complexe de producție, prestãri de servicii și comerciale sau numai unele din acestea. Pe baza datelor existente se analizeazã:

-produsele: pentru un diagnostic clar și eficient se vor alege principalele produse sau grupe de produse, maximum zece;

-activitãțile: se vor alege principalele activitãți.

Datele astfel selectate vor oferi înțelegerea fundamentalã a situației întreprinderii, relevând tipurile de produse/activitãți și ponderea lor în volumul total al activitãții întreprinderii.

Chestionarul privind acest subiect poate cuprinde urmãtoarele rubrici:

-caracteristica de bazã: perisabile? susceptibile de învechire ? sezoniere?

-ritmul reînnoirii produselor:

-vechimea produselor cel mai mult vândute (sortimente, timp, valoare); care este termenul pentru dezvoltarea unui nou produs.

-produse noi în curs de elaborare: valori, când trebuie fabricate?; sunt legate de reglementãri din țarã/strãinãtate?; omologarea dureazã mult?; produsele sunt dependente de un agrement al cumpãrãtorului?

-existã produse fabricate prin licențã?; pondere; valoare; durata licenței.

Diagnosticul comercial are câteva componente de bazã, ce definesc poziția pe piațã a întreprinderii:

-produsele și serviciile realizate și oferite de aceasta;

-clienții interni și externi, existenți și potențiali;

-furnizorii și caracteristicile acestora (avantaje, dezavantaje, costuri etc.);

-firmele concurente și perspectivele de dezvoltare ale acestora;

-modul de desfacere – comercializare a producției proprii;

-caracteristicile și perspectivele pieței.

Clienți

Analiza clientelei întreprinderii prin intermediul unui tabel valoric cu ponderi va scoate în evidențã ponderea clienților interni fațã de cei externi din totalul clienților și dinamica acestora în ultimii trei ani.

Nominalizarea principalilor clienți – pânã la maximum zece clienți interni și externi – și analiza lor în timp face posibilã determinarea fidelitãții și soliditãții financiare a acestora.

Analiza clienților poate fi completatã și cu concluziile ce se desprind din tabloul produse/piațã precum și din elaborarea unui chestionar care poate cuprinde urmãtoarele rubrici:

importanța, rentabilitatea și constrângerile unor mari “clienți strategici”;

existența unor rãu platnici: se vor determina și prin analiza duratei de decontare medie a creanțelor acestora cu ajutorul ratei:

Aceastã duratã se va compara cu durata ciclului bancar reglementat și cu durata de decontare medie a clientului rãu platnic; se va stabili ponderea acestora în totalul clienților și se vor face comentariile necesare.

existã riscul sã disparã clienți în cazul schimbãrii conducerii sau acționarilor întreprinderii?

existã riscul sã disparã clienți în cazul schimbãrii formei organizatorice sau a conducerii întreprinderii?

Furnizori

Se vor analiza, ca și clienții, prin intermediul unui tabel, întocmit corespunzãtor liniilor și coloanelor, semnificația datelor și interpretarea lor fãcându-se corespunzãtor. Chestionarul va putea cuprinde rubrici ca:

criteriile care au stat la alegerea furnizorilor (relații tradiționale, distanțe scurte, preț, calitate, facilitãți etc.);

existã raporturi de dependențã fațã de anumiți furnizori (furnizori unici, furnizori din cadrul aceluiași grup de întreprinderi etc.);

calitatea serviciilor în termenele de garanție.

Concurența

Acest element al pieței necesitã o bunã informare și identificare a concurenților întreprinderii, dar și a poziției (forței sau slãbiciunii) acesteia în raport cu concurența. Datele de bazã sunt constituite de liniile și coloanele tabelului valoric cu ponderi, pus la dispoziție de întreprinderea beneficiarã a diagnosticului.

In cazul în care datele sunt insuficiente formãrii unor concluzii relevante, se vor obține datele și informațiile necesare atât din cadrul întreprinderii, cât și din afara ei (bilanțuri publicate, buletine statistice, informații obținute de la Camera de Comerț etc.).

Concurența trebuie înțeleasã într-o modalitate largã de semnificație, integrând în aceastã noțiune atât concurenți actuali, cât și cei potențiali ai mediului economic înconjurãtor. Chestinarul destinat completãrii informațiilor privind concurența poate avea urmãtoarele întrebãri:

concurența este importantã din punct de vedere numeric?

concurența este periculoasã?

ponderea concurenței pe piața internã?

ponderea concurenței externe?

nivelul prețurilor practicate de concurențã?

calitatea produselor practicate de concurențã?

Rețeaua de distribuire-vânzare a produselor

Analiza acestui element al diagnosticului comercial se realizeazã prin tabelul “numãr contracte/rețea” cu precizãrile urmãtoare:

prin durata scurtã a contractelor se înțeleg cele cu termene sub un an;

prin duratã lungã, peste un an;

prin rețea de distribuire directã se înțeleg contractele încheiate între întreprindere și clientul intern sau extern;

prin rețea de distribuire prin intermediari se au în vedere contractele încheiate prin reprezentanți ai comerțului sau ai unei întreprinderi de comerț exterior.

Datele unui astfel de tabel scot în evidențã nu numai ponderea cifrei de afaceri a contractelor interne sau externe, dar și dependența vânzãrii de unii intermediari. Aceste date vor putea fi completate prin informații obținute cu ajutorul unui chestionar având urmãtoarele rubrici:

forma juridicã a distribuitorului (distribuitor exclusiv, concesionar unic etc.)

sunt fixate obiective pentru rețeaua de distribuire;

rețeaua de distribuire are obligații (constituire de stocuri, angajãri de vânzãtori); le respectã?

întreprinderea are obligații fațã de rețeaua de distribuire? le respectã?;

întreprinderea este în conflict cu distribuitorii? natura conflictelor; sistemul de cointeresare al rețelei de distribuire este stimulativ? rezultatele comparative între distribuitori.

Piața

Dupã unii autori, prima abordare a pieței întreprinderii constã în a stabili dacã existã posibilitãțile de dezvoltare a profitului și specializãrilor pe care le posedã întreprinderea.

Aceastã abordare permite cuantificarea pieței sau a piețelor deschise global unui produs sau unor servicii specializate. Ea nu permite, însã, sã se caracterizeze aceastã piațã sau piețe ținându-se cont de accesibilitatea sau permeabilitatea produselor sau serviciilor. Este necesar sã se știe în ce condiții se exercitã concurența și care sunt piedicile care sunt puse în exercitarea ei.

Pentru a caracteriza gradul de permeabilitate a unei piețe este necesar sã se facã deosebirea între noțiunea de piațã deschisã, închisã și protejatã.

Piețele deschise sunt acelea în care factorii de limitare a extinderii pieței sunt slabi sau aproape inexistenți. Trebuie, între altele, pentru o țarã datã, sã nu existe discriminãri juridice ale producãtorilor și investitorilor strãini în raport cu cei naționali.

Piețele închise sunt piețele în care barierele administrative sau comerciale sunt la un nivel care-i protejeazã pe producãtorii autohtoni de concurenții strãini prin piedici puse produselor de import și implantãrilor locale ale concurenței strãine.

Piețele protejate sunt din punct de vedere al permeabilitãții între extremele celor douã tipuri de piețe precedente. Sunt caracterizate prin existența diferitelor bariere la intrare, dar de un nivel insuficient pentru a opri concurența.

Evoluția piețelor în contextul economic actual prezintã tendința internaționalizãrii și concentrãrii neuniforme a acestora. In plus, existența de zone ale liberului schimb (de exemplu Piața Comunã și în curând și la noi, pe lângã zona Sulina, zona Constanța și unele zone de granițã vestice) ca și dezvoltarea acordurilor în cadrul GATT au drept consecințã:

fenomenul de mondializare a piețelor, care face ca lupta concurențialã sã câștige teren local, regional și chiar național pentru a cãpãta o dimensiune internaționalã;

dereglarea piețelor și slãbirea rolului statului în unele țãri au drept consecințã dispariția protecțiilor de care beneficiau unele activitãți sau unele întreprinderi;

accentuarea concurenței se traduce prin expansiunea marilor grupãri multinaționale, practic în toate sectoarele economiei, inclusiv în cele de servicii.

Din aceste observaiți, unii economiști trag concluzia cã tendința de modernizare a piețelor și lupta pentru creșterea dimensiunilor întreprinderilor este inevitabilã. Dacã aceastã tendințã a economiei capitaliste este evidentã, nu-i mai puțin adevãrat cã în fața efectelor crizei economice existã contratendințe la protecționism și la reabilitarea rolului statului ca protector al intereselor naționale. Aceste tendințe sunt deosebit de nete la ora actualã. De altfel, se pot cita exemple de țãri care pentru a proteja piețele lor naționale le pun la adãpost de concurențã prin mãsuri specifice.

2.3.3. Diagnosticul producției

Obiectivul principal al diagnosticului producției îl reprezintã evaluarea – în ce mãsurã mijloacele de producție materiale rãspund nevoilor actuale sau viitoare ale întreprinderii sau ale achizitorului (cumpãrãtorului) sãu

Mijloacele de realizare ale acestui tip de diagnostic se bazeazã pe utilizarea informațiilor și datelor primite din partea întreprinderii potrivit listei stabilite, și anume, cele privind:

procesul de fabricație sau de prestãri de servicii și tabelul activitãților;

tehnologiile de fabricație sau gama prestãrilor de servicii;

calitatea produselor (prestãrilor de servicii);

întreținerea mijloacelor fixe;

necesitãțile de restructurare și investiții;

tabloul privind dinamica mijloacelor fixe;

Se vor folosi și chestionare, foi de lucru și de calcul, situații și tabele întocmite pe parcursul diagnosticului și stabilirii situațiilor de fapt.

Echipa de consultanți – evaluatori va trebui sã se asigure cã posedã în echipa sa expertul a cãrui formație profesionalã și experiențã sunt suficiente în domeniul diagnosticului producției întreprinderii evaluate. In caz contrar, se va face apel la un expert în domeniu (expert tehnic, tehnologic etc.).

Analiza datelor și informațiilor primite va fi completatã cu chestionarele diagnosticului, grupate pe urmãtoarele domenii:

starea mijloacelor de producție;

aprecierea procesului de producție – fabricație sau prestãri de servicii.

Starea mijloacelor de producție

In cadrul diagnosticului se impune cunoașterea infrastructurii potențialului de producție la un moment dat (respectiv aspectul static), dar și evoluția sa în timp (aspectul dinamic) și importanța relativã în raport cu unele date fundamentale ale producției (exploatãrii).

Prin constatare la fațã locului și prin analiza documentației întreprinderii se poate întocmi, sub formã tabelarã, descrierea infrastructurii, secțiilor și suprafețelor de producție, prin care se vor preciza:

natura activului;

localizarea și depozitarea, astfel:

se va indica destinația activului (producție, depozitare, administrație)

se vor înscrie caracteristicile clãdirilor cu specificarea suprafețelor

se vor descrie echipamentele de producție și de transport uzinal amplasate în activele înscrise aici

se vor nominaliza cãile (mijloacele) de acces cu specificarea suprafețelor

sursele de energie și utilitãți

observații și propuneri, care vor cuprinde:

se va anexa plan de situație

se vor menționa posibilitãțile de extindere

comentarii cu cifre de referințã

Pentru a prezenta starea mijloacelor fixe poate fi utilizat indicele de utilizare a mijloacelor de producție:

Pentru ca indicatorii ce intrã în formulã sã fie omogeni, ambele numere vor fi

exprimate în aceeași unitate de mãsurã, de exemplu în “ore de lucru mașinã”.

De asemenea, constatarea la fața locului a existenței mijloacelor fixe poate scoate în evidențã situații care vor putea fi avute în vedere în fazele ulterioare ale operațiilor de evaluare. Aceste constatãri pot stabili:

-mijloace fixe în stare de funcționare, dar care nu mai sunt necesare producției (neutilizate);

-mijloace fixe neutilizate necesitând reparații pentru care nu se gãsesc piese de schimb înlocuitoare;

-mijloace fixe neutilizate cu grad avansat de uzurã, neamortizate integral, a cãror punere în stare de funcționare nu este rentabilã;

-mijloace fixe în stare de funcționare, dar cu grad avansat de uzurã fizicã și moralã;

-mijloace fixe închiriate care au participat la procesul de producție.

Aprecierea procesului de producție

Fiind în posesia informațiilor și datelor cu privire la starea mijloacelor fixe și la aprecierea procesului de producție, înainte de a definitiva punctele forte și slabe ale diagnosticului producției, este necesar, ca și în cazul diagnosticului precedent, sã se ținã seama de evoluția viitoare a unor factori externi întreprinderii, dar care o pot influența. In acest sens, se propune o listã cuprinzând exemple de evoluții externe care pot fi importante pentru funcția și diagnosticul producției, astfel:

In privința producției se va ține seama de:

noi tehnologii, brevete, licențe;

noi procese de producție etc.;

automatizare;

noi echipamnete (mașini, utilaje, mijloace de transport interne și externe);

posibilitatea de a lucra cu subfurnizori;

noi metode de planificare, pregãtire a lucrului, de evidențã etc.;

In privința calitãții se va ține seama de:

noi concepte și exigențe de calitate (legislație nouã, responsabilitãți pentru buna funcționare a produsului, noi tehnici ale controlului de calitate, noi organisme de control extern):

In privința aprovizionãrii și transportului se va ține seama de:

noi piețe de aprovizionare;

noi produse/servicii;

noi furnizori;

schimbãri ale condițiilor de aprovizionare (preț, termene de livrare, disponibilitãți, caracteristici tehnice);

metode de depozitare;

noi metode în conducerea logisticii (aprovizionãrii și transportului).

In privința tendințelor internaționale se va ține seama de:

noi brevete și licențe;

efectele succesive ale liberalizãrilor economice ale Pieței Comune;

uniformizarea normelor și standardelor.

2.3.4. Diagnosticul resurselor umane și al conducerii

Denumit și diagnosticul organizãrii și managementului, diagnosticul resurselor umane și al conducerii are drept scop analiza structurii umane și capacitatea sa de a-și da concursul la realizarea activitãții întreprinderii.

Pentru a-l realiza se vor utiliza informațiile și datele primite din partea întreprinderii, potrivit listei stabilite și anume cele privind:

-structura organizatoricã a întreprinderii (organigrama, Regulamentul de Organizare și Funcționare);

-structura salariaților pe vârste și sexe;

-structura salariaților pe niveluri de pregãtire profesionalã, pe sexe și vechime în întreprindere; chestionare, foi de lucru, situații și tabele întocmite pe parcursul întocmirii diagnosticului.

Se spune cã personalul întreprinderii constituie principala sa “bogãție”, iar literatura consacratã reformelor întreprinderii îi acordã o mare importanțã.

Importanța acestui diagnostic crește cu cât rezultatele finale ale activitãții întreprinderii sunt mai bune și cu cât acestea sunt datorate modalitãții de organizare și gestionare a personalului.

In vederea realizãrii diagnosticului resurselor umane și al conducerii se utilizeazã câteva procedee de lucru ce pot fi sintetizate sub forma unui chestionar.

Chestionarul care se va utiliza va putea avea urmãtoarele rubrici: structurile, conducãtorii, personalul și date sociale.

In ceea ce privește structurile:

-existã organigrama ierarhicã și funcționalã? (în caz contrar se va cere întreprinderii sã o întocmeascã);

-organizarea generalã a întreprinderii (ROF) este stabilitã astfel încât sã permitã fiecãruia dintre cadrele sale de conducere și execuție sã cunoascã cu precizie definirea activitãților sale în întreprindere și gradul responsabilitãților sale?

Cu privire la conducãtori:

-care sunt conducãtorii (de drept sau de fapt) ai întreprinderii?

-care este profilul comitetului de direcție și a cadrelor de conducere? Pentru a rãspunde la aceastã întrebare se vor urmãri informații referitoare la profilul cadrelor întreprinderii, cum sunt, de exemplu întrebãrile privind numele, prenumele, funcția; vârsta; profesiunea și experiența; domeniile de decizie și limitele de angajament și control ierarhic ș.a.

Cu privire la pesonal:

analiza structurii salariaților pe vârste și sex relevã anomalii în ceea ce privește:

raportul între personalul tânãr și cel vârstnic;

repartiția pe sexe în cadrul compartimentelor funcționale și de producție;

analiza structurii salariaților pe niveluri de pregãtire, sexe și vechime în întreprindere relavã anomalii în ceea ce privește:

nivelul corespunzãtor de pregãtire al muncitorilor (de exemplu calificați) la locul de muncã și care nu pot fi recalificați pentru a lucra pe mașini perfecționate);

idem șefi compartimente (de exemplu, fãrã studii superioare);

personal în majoritate cu vechime micã în întreprindere (de exemplu: de presupus cã nu au suficient deprinse “tradițiile” întreprinderii);

analiza principalilor indicatori ai efectelor.

Ultima etapã a diagnosticãrii activitãții întreprinderii este reprezentatã de analiza și definirea obiectivelor economico – financiare, care, practic, sintetizeazã întreaga activitate a respectivei societãți comerciale, prin prisma profitabilitãții realizate, în condiții de stabilitate, respectiv lichiditate – exigibilitate. Aceastã etapã este prezentatã – atât ca abordare teoreticã, cât și pe exemplul concret al societãții analizate, în capitolul al III-lea al lucrãrii.

2.3.5. Diagnosticul financiar

Diagosticul financiar apare ca fiind practicat de agenți extrem de diverși (conducãtorii întreprinderii, acționari, creanțieri, experți contabili, giranți de portofolii, întreprinderi concurente etc.) și prezintã obiective la fel de variate. Aceastã diversitate în natura și obiectivele diagnosticului financiar a condus la concepții diferite asupra noțiunii de echilibru financiar, asupra încercãrilor de diagnostic divergente și asupra elaborãrii diferitelor instrumente diverse.

Diagnosticul financiar s-a dezvoltat mult timp în mod autonom și își are fundamentul pe informația financiarã; ori aceasta din urmã se dovedește de cele mai multe ori insuficientã pentru a permite identificare cauzelor unui dezechlibru. În acest caz diagnosticul financiar trebuie sã se sprijine, cât mai mult posibil pe diagnosticul strategic.

Schema globalã a diagnosticului financiar cuprinde, în principal, elementele de mai jos:

Analiza financiară condusă în vederea diagnosticului financiar parcurge mai multe etape succesive complementare:

Prima etapă: Analiza creșterii întreprinderii

În această etapă se caută mai întâi să se auditeze funcțiunea de exploatare a întreprinderii, independent de funcțiunea financiară, în trei timpi succesivi:

Evoluția activității: cifra de afaceri(CA), producția exercițiului, valoarea adăugată(VA), marja comercială(Mjcom) și a elementelor componente, cu următoarele precizări:

O creștere mai mare a producției exercițiului comparativ cu cifra de afaceri reflectă un transfer de dificultăți asupra exercițiilor următoare (stocuri costisitoare și generatoare de depreciere);

Producția imobilizată ascunde adesea o sub-activitate, supra-evaluarea ei dă o imagine eronată asupra rezultatului.

Mijloacele puse în operă: personalul; capitalul economic.

Rezultatele obținute: Excedentul brut al exploatării(EBE), rezultatul exploatării(RE), rezultatul curent(RC), rezultatul brut și net al exercițiului(RB,RN).

Această etapă este completată prin examinarea rezultatului altor funcțiuni (financiară, comercială).

Etapa a doua: Analiza rentabilității

Examinarea rezultatelor în sine nu este suficientă; numai din confruntarea rezultatelor cu mijloacele utilizate rezultă rentabilitatea pe baza căreia se poate aprecia eficiența și competitivitatea exploatării și a altor funcțiuni:

Marjele brute și nete de rentabilitate;

Ratele de rentabilitate economică și financiară.

Etapa a treia: Echilibrul structurilor și strategia financiară

Creșterea este o sursă de dezechilibre; fluxurile de operațiuni se vor acumula în timpul diferitelor cicluri care caracterizează viața întreprinderii, iar acumularea de fluxuri se efectuează mai mult sau mai puțin armonios, ceea ce impune aprecierea nivelului echilibrului financiar:

Analiza capitalului angajat și efectul de levier;

Determinarea independenței financiare;

Acoperirea capitalurilor investite;

Determinarea trezoreriei disponibile pentru investiții, finanțarea investițiilor

Etapa a patra: Aprecierea și evaluarea riscurilor

Natura creșterii întreprinderii, nivelul rentabilității, dezechilibrele acumulate produc un ansamblu de riscuri, dintre care, unele anunță falimentul iar altele, fragilitatea întreprinderii, ceea ce impune următoarele:

Analiza riscului economic;

Analiza riscului financiar;

Analiza riscului de faliment.

Sinteza diagnosticului financiar vizează: punctele forte și punctele slabe.

În concluzie, diagnosticul financiar este orientat spre utilizatori și vizează măsurarea rentabilității capitalurilor investite și a riscurilor, condițiile de realizare a echilibrelor financiare și autonomia, urmând decizii majore: întreprinderea își întrerupe activitatea, își redefinește strategia sau politica pe termen scurt.

Diversitatea obiectivelor analizei și diagnosticului financiar este determinatã de mai mulți factori:

Obiectivele economice ale agenților economici și obiectivele diagnosticului financiar.

Oricare ar fi punctul de vedere considerat, diagnosticul presupune o concepție prealabilã despre echilibrul financiar. Trebuie mai întâi definitã aceastã noțiune. Ori aceastã noțiune nu poate fi perceputã decât în raport cu diferite norme care depind de obiectivele economice respective ale deținãtorilor de tiluri ale întreprinderii, actuali sau potențiali, fie cã sunt acționari sau posesori de creanțe.

Totuși nu trebuie confundate obiectivele economice ale acționarilor și ale posesorilor de creanțe stabilite în termeni de rentabilitate și de risc și obiectivele agenților care realizeazã un diagnostic.

Chiar dacã se admite cã managerii urmãresc același obiectiv economic ca și acționarii, și anume maximizarea valorii întreprinderii,. în schimb, obiectivele care sunt atribuite a unui diagnostic financiar diferã în general. Astfel acționarul, dacã are un numãr mic de acțiuni, va efectua un diagnostic foarte sumar sau se va sprijini pe sfatul unui specialist pentru a lua o decizie referitoare la pãstrarea sau vinderea acțiunilor sale. Din contra, conducãtorul va realiza sau va comanda realizarea unei analize și a unui diagnostic mult mai complet, cu scopul de a identifica cauzele eventuale ale degradãrii, în vederea remedierii; este vorba de o perspectivã a gestiunii, în sensul cã se pot lua decizii care vor influența situația financiarã a întreprinderii.

Obiectivele diagnosticului financiar apar ca fiind subordonate normelor care decurg din obiectivele economice ale acționarilor și celor care dețin creanțe, dar nu existã o identitate între cele douã tipuri de obiective.

Obiectivele econimice ale celor interesați în a realiza un diagnostic financiar diferã în funcție de poziția pe care aceștia o au fațã de întreprindere.

1. Echilibru financiar și obiectivele economice ale acționarilor și managerilor

Obiectivul de maximizare a valorii

Un acționar va estima cã echilibrul financiar este respectat dacã rentabilitatea pe care el o percepe compenseazã riscul asumat. Acesta din urmã depinde de factorii economici care determinã rentabilitatea activelor, dar, de asemenea, de politica de îndatorare a întreprinderii. Dacã investițiile întreprinderii nu oferã o marjã de rentabilitate suficientã, va urma o pierdere de valoare a întreprinderii. Aceastã reprezentare a echilibrului financiar este direct legatã de obiectivul de maximizare a valorii.

Criticile care se adreseazã cel mai des acestui obiectiv, în afara celor de naturã ideologicã asuprã cãrora este inutil de revenit, își gãsesc originile fie într-o neînțelegere a naturii sale, fie în caracterul puțin operațional al formulãrii sale.

Primul tip de critici se sprijinã, cel mai adesea, pe observația urmãtoare: nici un conducãtor întrebat nu rãspunde cã obiectivul sãu este maximizarea valorii patrimoniului acționarilor. Este ușor de rãspuns la acest argument; este suficient de întrebat un conducãtor dacã este gata sã ia în mod conștient o decizie care sã ducã la sãrãcirea acționarilor. Sã precizãm cã, într-o economie bazatã pe concurențã, obiectivul de maximizare a valorii apare ca fiind o finalitate impusã de sistemul economic ca o constrângere a supraviețuirii.

Critica fondatã pe caracterul puțin operațional al acestui obiectiv ar apãrea, de asemenea, contestabilã, ținând cont de dezvoltarea tehnicilor financiare, în special cele în materie de luare în considerare a riscului. De altfel, anumite critici aparent mai explicite, ca de exemplu cãutarea profitului maximal, constituie substituienți acceptabili.

Anumite obiective, ca de exemplu creșterea, conservarea puterii, flexibilitatea și autonomia financiarã sunt menționate foarte des ca fiind obiective care au fost reținute de întreprindere în mod efectiv. Se pune întrebarea în ce mãsurã acestea constituie criterii acceptabile în concurențã sau de înlocuire a obiectivului de maximizare a valorii.

Flexibilitatea financiarã reprezintã capacitatea de adaptare financiarã a întreprinderii; o bunã flexibilitate contribuie la maximizarea valorii. Urmãrirea creșterii maximale nu corespunde în mod necesar cu obiectivul de maximizare a valorii; se pune întrebarea dacã acest obiectiv trebuie considerat ca o alternativã posibilã a acestuia din urmã. O întreprindere care și-ar sacrifica rentabilitatea în favoarea creșterii ar suferi, pe termen mai lung sau mai scurt, dificultãți în gãsirea unor noi finanțãri; deținãtorii de capital preferã sã-și aloce resursele întreprinderilor care cunosc o creștere mai micã dar oferã o rentabilitate mai ridicatã.

Obiectivul de a pãstra puterea și autonomia financiarã urmãrit de conducãtori poate sã se opunã și el obiectivului de maximizare a valorii. Dacã acesta este cazul, acest lucru va conduce la o performanțã mai micã a întreprinderii, care va fi dominatã în lupta concurențialã. În acest caz, conducãtorii și acționarii trebuie sã aleagã între interesul lor pe termen scurt și cel pe termen lung: optica pe termen lung fiind cea de maximizare a valorii, singura care permite asigurarea perenitãții întreprinderii.

Deci, se pare cã nu se pot adopta ca obiective pe termen lung obiectivele de creștere, de menținere a puterii sau de autonomie financiarã. Aceste obiective pot fi totuși reținute drept constrângeri în raport cu obiectivul global al maximizãrii valorii, fiind în cunoștințã de cauzã cã ele pot afecta competivitatea întreprinderii.

Simptomele dezechilibrului

Se pune întrebarea ce se întâmplã dacã acționarii nu obțin rentabilitatea pe baza fondurilor proprii pe care o doresc, ținând cont de o serie de riscuri care pot apare: riscul economic, riscul financiar și riscul falimentului. Dacã întreprinderea este cotatã, consecința fenomenului este scãderea cursului pe piațã pânã când rentabilitatea fondurilor proprii obținutã permite satisfacerea așteptãrilor acționarilor. Scãderea cursului este un indicator, incontestabil și obiectiv, al unei deteriorãri a sãnãtãții financiare a întreprinderii, a unui dezechilibru financiar; analiza trebuie totuși sã ținã semã de evoluția pe piața financiarã în ansamblul sãu, cu scopul de a distinge ceea ce ține numai de evoluția mediului, de factorii specifici ai întreprinderii.

Dacã întreprinderea nu este cotatã, îndicatorul constituit de curs nu existã. Simptomele unui dezechilibru financiar sunt mai greu de observat pe termen scurt. În acest caz trebuie sã se recurgã la alți indicatori care sã permitã diagnosticarea unei situații de dezechilibru.

Chiar în cazul unei firme cotate, cursul nu este decât un indicator de sintezã, care nu informeazã asupra originii și cauzelor dezechilibrului. Prin analogie, se poate asimila cursul bursier cu mãsurarea temperaturii unui bolnav. Este deci necesar sã se recurgã la metode de diagnostic și la indicatori mai elaborați.

Obiectivele și punctele cheie ale diagnosticului

Contrar obiectivelor economice, aceste obiective diferã din punctul de vedere a unui acționar (presupus oarecare) sau a unui conducãtor.

Obiectivele de diagnostic ale acționarilor

Acționarul cu puține acțiuni dispune de puține informații asupra activitãții întreprinderii. El ocupã o poziție externã. El are posibilitatea, dacã întreprinderea este cotatã, sã-și cedeze cu ușurințã titlul. În consecințã, diagnosticul sãu va fi sumar și fondat, în principal, pe rentabilitatea financiarã pe care o obține. Eventual, el va efectua anumite comparații cu întreprinderile concurente, cu piața și cu alte forme de plasament cu scopul de a judeca dacã remunerația pe care o obține compenseazã riscul asumat.

Punctele sale cheie ale diagnosticului vor fi deci indicatorii de rentabilitate a fondurilor proprii și de risc financiar.

Obiectivele conducãtorilor

Situația conducãtorilor este puțin diferitã, chiar dacã ei sunt acționari principali. Ei împart cu acționarii același obiectiv economic de maximizare a valorii întreprinderii. Totuși, funcția lor de gestionari implicã faptul cã ei urmãresc obiective mai ambițioase în materie de disgnostic financiar decât cele urmãrite de simplul acționar. Continuând cu analogia medicalã, ei nu se pot mulțumi cu "luarea temperaturii", ei trebuie sã stabileascã un diagnostic complet, deci sã identifice originea cauzelor dezechilibrului. Cu siguranțã, indicatorii de rentabilitate și risc rãmân puncte cheie dar, din perspectiva gestiunii, sunt indispensabile rafinarea lor și analizarea determinatelor evoluției lor.

De altfel, conducãtorii, în calitate de gestionari, vor fi mai preocupați de criteriile de flexibilitate financiarã, de creștere, de autonomie financiarã și de putere. O lipsã de flexibilitate poate fi la originea dezechilibrului constatat. Același dezechilibru poate proveni din dorința de a salva autonomia sau controlul sau din maximizarea ratelor de creștere. Este important de știut dacã menținerea autonomiei financiare și a controlului sau cãutarea creșterii maximale sunt compatibile la termen cu obținerea unei rentabilitãți satisfãcãtoare.

Punctele cheie ale diagnosticului

În rezumat, punctele fundamentale ale diagnosticului din punctul de vedere al acționarilor și al conducãtorilor sunt:

rentabilitatea capitalurilor proprii (sau rentabilitatea financiarã);

rentabilitatea economicã;

riscul de exploatare (riscul economic);

riscul financiar;

riscul falimentului.

Analizarea punctelor urmãtoare va permite adesea rafinarea diagnosticului, în mãsura în care ele pot sã permitã mai buna cunoaștere a evoluției rentabilitãții și a riscului:

creșterea;

autonomia financiarã;

menținerea puterii;

flexibilitatea financiarã.

Astfel, o creștere susținutã poate explica o degradare a rentabilitãții și un risc ridicat.

2. Echilibrul financiar și poziția deținãtorilor de creanțe

Obiectivul diagnosticului: evaluarea riscului de faliment

Se va lua acum în considerare punctul de vedere al deținãtorilor de creanțe financiare. Preocupãrile lor constau în obținerea rambursãrii creanțelor lor și a remunerației sub formã de produse financiare. Diagnosticul trebuie sã se sprijine pe indicatori care sã permitã sã se evalueze faptul cã debitorul va face fațã plãții cheltuielilor financiare precum și a plãții datoriei. În consecințã, deținãtorii de creanțe vor analiza riscul de faliment. Analiza aceasta poate fi realizatã sub formã statisticã sau sub formã dinamicã. În primul caz ea va fi fondatã pe studiul bilanțului, atât din punct de vedere patrimonial cât și funcțional. În al doilea caz analiza se sprijinã pe flux.

Simptomele riscului de faliment și punctele cheie ale diagnosticului

În afara de încetarea plãților, se pune întrebarea care sunt simptomele evidente care traduc apariția unui dezechilibru financiar în optica deținãtorilor de creanțe. O creștere a riscului de faliment conduce deținãtorii de creanțe fie la cererea unor dobânzi mai ridicate, fie la raționalizarea creditului acordat întreprinderii. O creștere anormalã a dobânzilor și apariția dificultaților în obținerea finanțãrilor constituie indicatori indiscutabili ai dificultãților financiare. Totuși, cele douã puncte nu sunt întotdeauna ușor de apreciat pentru un analist extern, ținând seamã de modul de fixare a dobânzilor și de modalitãțile de distribuire a creditului.

Dacã informația deținutã de creditori este rarã și puțin fiabilã, ei acordã o mare importanțã analizei valorii venale și a structurii activelor, pentru cã în caz de dificultãți ei vor cere garanții asupra activelor. Trebuie subliniat faptul cã este mai ușor, mai sigur și mai puțin costisitor pentru un creditor de a-și fonda analiza pe valoarea venalã a activelor, adicã de analiza staticã de tip patrimonial contabil decât sã depindã de informații interne asupra rentabilitãții viitoare, a cãror fiabilitate este întotdeauna contestabilã. Prudența îl conduce pe creditor sã acorde un loc important analizei patrimoniale și sã ia garanții. Analiza funcționalã necesitã o muncã de analizã mai importantã; ea conduce la diagnosticarea echilibrului ponind de la acoperirea necesarului de resurse și de a aprecia în mod dinamic capacitatea de rambursare care depinde în mod fundamental de rentabilitate și de risc economic. Un creditor care-și fondeazã diagnosticul pe analiza funcționalã riscã apriori mai mult decât un creditor care utilizeazã în principal analiza patrimonialã.

În consecințã, analiza creditorilor, chiar dacã se suprapune în anumite puncte cu analiza acționarilor și a conducãtorilor, acordã, o mare importanța noțiunilor de solvabilitate, lichiditate a activelor și exigibilitate a datoriilor, ca și diferitelor moduri de rambursare a datoriilor. Aceste criterii se datoreazã preocupãrii creditorilor de securitate.

Rezumând prezentarea precedentã, se poate construi tabelul urmãtor

Analizând principalele puncte de diagnostic citate, este posibilã evidențierea a douã mari axe de analizã și de diagnostic financiar care sunt:

analiza rentabilitãții economice și financiare

analiza riscului sub trei forme: economic (exploatare), financiar și de faliment.

Se poate deduce o schemã globalã de diagnostic financiar care poate fi utilizatã pentru structurarea analizei, indifereent de natura celui care face diagnosticul. Totuși, analiza va fi mai mult sau mai puțin aprofundatã în funcție de obiectivele diagnosticului și de natura informației disponibile.

Punctele cheie care se referã la creștere, autonomie financiarã, controlul și flexibilitatea financiarã pot fi reținute în interiorul celor douã axe ca factori care intervin în evoluția întreprinderii și extinderea acesteia pe piața internã și externã.

CAPITOLUL II

Prezentarea firmei

1.Prezentarea generala a societatii.

1.1 Scurt istoric.

S.C. VINALCOOL ARGES S.A. cu sediul în Pitesti, Bulevardul N. Bălcescu nr. 136, provine din Întreprinderea de vinificație și băuturi spirtoase Arges, de la care a preluat întreg patrimoniul în baza legii 15/1990 și a H.G. nr. 1357/271219.

Fosta întreprindere de stat a fost înființată la 1.07.1951, iar în decursul celor 50 de ani de existență, S.C. VINALCOOL ARGES S.A. a purtat mai multe denumiri :

Întreprinderea industrială ”Vinalcool” Pitesti (1.07.1951-1.03.1968);

Întreprinderea industrială vin și băuturi alcoolice Arges (1.03.1968-1.11.1968);

Fabrica industriei vinului și băututrilor alcoolice Arges din cadrul Consiliului Industriei Alimentare Arges (1.02.1971-1986);

Întreprinderea de vinificație și băuturi spirtoase Arges (1.01.1986-1.01.1991);

Societatea Comercială ”Vinalcool” Arges S.A. (1.01.1991-prezent).

1.2. Descrierea obiectului de activitate.

Potrivit statutului și contractului de societate, obiectivul de activitate este următorul :

achiziționarea de la producătorii agricoli a materiilor prime (struguri, fructe, cereale), în vederea industrializării, valorificării și comercializării lor;

fabricarea vinului din struguri, condiționarea și îmbutelierea vinului și a produselor pe bază de vin;

fabricarea și îmbutelierea țuicii și a rachiurilor naturale distilate;

fabricarea alcoolului rafinat, prepararea și îmbutelierea băuturilor din spirt, alcoolului sanitar;

fabricarea și îmbutelierea muștarului;

fabricarea și îmbutelierea băuturilor nealcoolice;

fabricarea și îmbutelierea oțetului alimentar de fermentație;

fabricarea și îmbutelierea altor produse alimentare: esențe alimentare, zahăr vanilat.

comercializarea cu ridicata și amanuntul in depozite și magazinele proprii a produselor fabricate și a produselor rezultate din procesul de producție;

luarea în arendă a plantațiilor viticole sau pomicole și a terenurilor arabile pentru asigurarea materiilor prime necesare procesului de producție;

organizarea de ferme zootehnice pentru valorificarea subproduselor rezultate din procesul de producție;

comercializarea prin magazinele proprii sau prin terți, a altor produse alimentare și industriale;

realizarea de prestații de servicii diverse pentru terți persoane fizice sau juridice;

efectuarea de operațiuni de import-export cu produse agricole și industriale;

activitatea de desfacere en-gros a produselor alimentare și nealimentare.

2. Prezentarea mediului in care se realizeaza proiectul.

2.1. Forma juridică.

Unitatea funcționează ca societate pe acțiuni, cu personalitate juridică, în baza legii nr. 31/1991 privind societățile comerciale și în conformitate cu prevederile statutului și contractului de societate.

Are un capital social de 22 215 260 000 ROL, acțiunile societății au fost tranzacționeate pe piața RASDAQ.

Valoarea de tranzacționare pe piața RASDAQ a acțiunilor SC ”VINALCOOL” a fost în anul 2004 în medie de 497 ROL/acțiune. Prețul de închidere la 22.12.2003 a fost de 550 ROL/acțiune. Prețul maxim de vânzare a fost de 570 ROL/acțiune.

La data de 10.03.2008 pretul a fost de 2000 ROL iar valoarea maxima atinsa intr-o perioada de 52 de zile afost de 2500 ROL si cel minim de 560 ROL.

La data de referință de 25.01.2008, structura acționarului, conform registrului acționarilor, se prezintă în felul următor :

2.2 Diagnosticul comercial.

2.2.1 Prezentarea produselor

Diagnosticul activității de marketing

Evoluția livrărilor societății pe perioada 2005 – 2006 – 2007

2.2.3 Analiza cu privire la volumul vânzărilor realizate în anul 2007 (până în luna august).

Pornind de la o analiză pertinentă a volumului vânzărilor, atât valoric cât și cantitativ din anul 2007, cât și a celor din anii anteriori, ajungem să constatăm că din punct de vedere cantitativ, la anumite produse, și în special la băuturi spirtoase și țuică, producția și vânzările au fost într-o continuă descreștere.

Graficul nr.1

Graficul nr.2

In schimb la produsul oțet s-a înregistrat o creștere a vânzărilor datorită găsirii unor clienți serioși, cu rețelele bune de distribuție, precum și acțiunile intense de publicitate și reclamă efectuate la acest produs.

Un rol deosebit la avut și comercializarea acestui produs prin rețeaua de magazine METRO din toată țara. Insă principalul argument l-a constituit și îl constituie calitatea foarte bună.

Graficul nr. 3

Băuturile spirtoase și țuica de Pitești produse la SC VINALCOOL SA, din punct de vedere calitativ și al prețurilor practicate, se adresează consumatorilor cu venituri medii. Dar acești consumatori constituie un segment de piață din ce în ce mai redus.

In concordanță cu Bugetul de venituri și cheltuieli, pentru acest an, SERVICIUL MARKETING VÂNZĂRI și-a întocmit un program de lucru pe sortimente de produse, cât și valoric.

In funcție de acest program s-au încheiat contracte comerciale de vânzare-cumpărare atât cu beneficiarii tradiționali ai societății, cât și cu noi beneficiari – Centrul comercial CARREFOUR BUCUREȘTI, CORA, MEGA DISCOUNT XXL București.

S-au obținut coduri de bară numerice pentru toate produsele societății. Intenția societății a fost să găsească în marile orașe – și în special în București, Brașov și Craiova – mari distribuitori de băuturi alcoolice, care să facă distribuția produselor societății cu costuri cât mai mici.

In acest sens în București un distribuitor important este SC VALIDY – COM SA care dispune de un parc auto de peste 200 de autovehicule de diferite capacități. La nivelul municipiului Brașov un distribuitor important este SC PORTO SRL, care distribuie în județul Brașov, Covasna și Harghita. Până în prezent la această firmă s-a livrat marfă în valoare de 55.000.000 ROL care au și fost decontați, iar la SC VALDICOM în valoare de peste 240 mil. ROL. De asemenea s-a livrat marfă și societăților din portofoliul SIF Craiova (SC UNIVERS RM.VÂLCEA).

Prioritar în ceea ce privește județul Argeș și municipiul Pitești o reprezintă corelarea cât mai bună a ofertei de produse cu cererea.

Prețuri practicate la diferite produse alcoolice ( iulie 2005)

Adaosul practicat la vânzarea en-gros: 8% – 10%

Comparația prețurilor la unele produse ale societății

Preturile practicate la diferite produse alcoolice (iulie 2007).

2. 2. 4 Analiza segmentelor de piață. Analiza cererii. Analiza ofertei.

Aria pe care își desfășoară activitatea S.C.VINALCOOL S.A. este județul Argeș.

Piața vinurilor și a băuturilor spirtoase pe care acționează societatea poate fi calificată astfel:

1.a) în interiorul județului Argeș

b) în județele vecine județului Argeș

2.a) clienți engros

b) clienți endetail

Pornind de la o analiză pertinentă a volumului vânzărilor, atât valoric cât și cantitativ din anul 2007, cât și a celor din anii anteriori, 2005 și 2006 ajungem, inevitabil, să constatăm că din punct de vedere cantitativ, la anumite produse, și în special la băuturi spirtoase și țuică, producția și vânzările au fost în continuă descreștere.

În schimb la produsul oțet s-a înregistrat o creștere a vânzărilor datorită găsirii unor clienți serioși cu rețele bune de distribuție: S.C. Exocet, S.C. Silance, S.C. Anton Trans, S.C. Rostelchim, S.C. Central Mioveni. Creșterea vânzărilor se datorează și unor acțiuni intense de publicitate și promovare efectuate la produsul oțet. Un rol deosebit l-a avut comercializarea acestui produs prin rețeaua de magazine METRO din toată țara. (București, Cluj, Timișoara, Brașov, Constanța, Iași, Bacău, Craiova) precum și reclama făcută în publicațiile editate de rețeaua de magazine METRO. Principalul argument l-a constituit, și îl constituie calitatea foarte bună.

Pentru determinarea cauzelor care au dus la continua scădere a vânzărilor la băuturile spirtoase cât și la țuică, am procedat la un studiu amănunțit și realist al pieței. S-a constatat următoarea situație:

Pe piață există o concurență acerbă și neloială la aceste produse;

Segmentul de piață, căruia se adresează aceste produse, în general acea categorie a populației cu venituri medii – s-a scindat și a sărăcit ca urmare a scăderii puterii de cumpărare tot mai accentuate din ultimii ani.

Orientarea unei mari mase a populației, care a sărăcit foarte mult, către consumul de băuturi ieftine și contrafăcute

Băuturile spirtoase și țuica de Pitești, produse de societate se adresează din punct de vedere al prețurilor practicate și din punct de vedere calitativ– consumatorilor cu venituri medii – mari. Dar acești consumatori constituie un segment de piață din ce în ce mai redus. O dovadă grăitoare în acest sens este și faptul că societăți comerciale de renume au renunțat la calitate în detrimentul unor produse foarte ieftine, de calitate îndoielnică; spre exemplu: S.C. Vincon S.A. Focșani, Vinalcool Vâlcea.

În aceste condiții se pot creiona câteva direcții:

Opțiunea multor societăți distribuitoare de băuturi către produsele ieftine, din care să rezulte profituri mari, este pe deplin justificată.

Posibilitatea producătorilor puternici cu situații financiare bune de a acorda distribuitorilor anumite facilități (discounturi mari, materiale de reclamă, mijloace de transport etc.

Reprofilarea rapidă și producerea produselor cerute pe piață;

Posibilitatea producătorilor mari de a dispune de un parc de autovehicule performante care să realizeze costuri mici pe unitatea de produs transportat.

Analiza pieței se realizează prin identificarea, definirea și interpretarea celor două componente esențiale ale sale: cererea și oferta, aceasta din urmă fiind determinată de baza materială, resursele umane.

Pornind de la această situație, pentru acest an s-a propus un permanent studiu al prețurilor practicate pe piață, cât și produsele solicitate de aceasta pentru a-i veni în întâmpinare în timpul cel mai scurt posibil.

Activitatea de aprovizionare cu materii prime și materiale are un rol esențial în desfășurarea unei activități de producție și de desfacere eficientă. Ea reprezintă activitatea prin care se asigură elementele materiale și tehnice necesare secțiilor de producție, în volumul și structura care să permită realizarea obiectivelor generale ale întreprinderii, în condițiile unor costuri minime și al unui profit cât mai mare.

Societatea Comercială VINALCOOL S.A., activează în domeniul producerii și comercializării vinurilor și băuturilor spirtoase, ponderea în activitate a produselor și serviciilor fiind cea din tabelul urmator.

Ponderea în activitate a produselor și serviciilor prestate de S.C. Vinalcool S.A.

Sursa : Raportul anual de evaluare a activității S.C. Vinalcool S.A.

Pentru fabricarea acestora, societatea se aprovizionează cu:

Materie primă;

Alte produse – materii auxiliare.

Materia primă pentru obținerea vinului spumos aromat este vinul de consum curent alb, conform S.T.P. 108 – ’93. Materia primă și materialele auxiliare folosite la fabricarea vinului spumos aromat trebuie să corespundă documentelor tehnice de produs și normelor sanitare în vigoare.

Oțetul alimentar de fermentație se obține prin fermentarea acetică a vinului industrial cu alcoolul etilic. Nu se admite adăugarea în oțet a substanțelor conservante, aromatizante, îndulcitorilor sintetici. Se admite adaosul de substanțe nutritive (glucoza) de uz alimentar în cursul fermentației oțetului, pentru accelerarea fermentației.

Țuica este o băutură alcoolică românească, obținută prin fermentarea fructelor din genul Prunus, ori a maceratului, în prezența sau nu a sâmburelui, urmată de o distilare la o concentrație alcoolică determinantă la 20 C specifică fiecărui sortiment.

Țuica bătrână se obține din țuica învechită în vase de stejar minimum 1 an, are o concentrație alcoolică de 28% vol.

(Sursa: Colecție de standarde pentru industria vinului și băuturilor alcoolice, vol I)

Furnizorii de vin, atât din județul Argeș cât și din alte județe, sunt de 3 tipuri, anume:

Gospodăriile țărănești, de la care provine cea mai mare cantitate de vin;

Fostele I.A.S.- uri;

Societățile comerciale, cu capital de stat, privat sau mixt.

Înainte de 1989, furnizorii principali erau Stațiunile de Cercetare Vini-Viticole, fiind destul de concentrate din punct de vedere teritorial.

Principalul furnizor din județul Argeș este Stațiunea de Cercetare Viticolă Ștefănești.

Furnizorii din alte județe sunt în principal societăți comerciale:

S.C. Integrat Ulmeni;

S.C. Alexim Vâlcea

Enumerăm furnizorii de materii auxiliare în tabelul urmator, după cum urmează:

Furnizorii de alte produse.

În general, furnizorii sunt aleși în funcție de prețuri, dar și de calitatea produsului, distanță, condiție de livrare și plată. Furnizorii sunt contactați prin telefon, mass– media, la târguri și expoziții.

Cunoașterea cererii beneficiarilor potențiali pentru produsele și serviciile oferite pieței constituie premisa orientării activității oricărei întreprinderi.

Pe zone geografice, cererea de produse alcoolice, variază în funcție de creșterile demografice și calitativ în funcție de veniturile consumatorilor. Pe piața județului Argeș, cererea variază în funcție de anumite sărbători tradiționale, la produsele vin spumos aromat și țuică, în schimb la produsul oțet, cererea este uniformă pe întreaga perioadă a anului.

Scăderea consumului s-a datorat în mare măsură scăderii puterii de cumpărare, alături de exigențele privind calitatea produselor.

Multitudinea factorilor care influențează cererea pot fi încadrați în grupa:

factorilor economici (aceștia referindu-se la cantitatea și structura produselor ce se pot cumpăra, prețurile acestor produse), a

factorilor sociali (care include nivelul de educație a cumpărătorilor, atitudini, credințe religioase, tradiții și obiceiuri ale acestora), precum și

factorii geografici (clima și localizarea geografică pot influența modul de distribuție fizică a produselor).

Principalii concurenti pe piața băuturilor alcoolice din Județul Argeș este formată din următoarele societăți:

Amplast Co. SA Lerești Argeș

Cansas Trading SRL Câmpulung Mușcel

Eurocol International Impex SRL Pitești

Gabi & Marinel ‘ 94 SRL Pitești

Hermes SA Pitești

Masig SNC Câmpulung Mușcel

Menom Pitești

Mentor Trading SRL Pitești

Nemms SRL Pitești

Pan Trading SRL Pitești

Patism SRL Pitești

Quadrant Amrog Beverages SA Pitești

Service Comex Grup SA Pitești

Spak Beer Cerbureni

Deși metodele de investigare a cererii produselor alcoolice sunt destul de variate (analiza vânzărilor către consumator, analiza mișcării stocurilor de mărfuri, metode de estimare indirectă), totuși cele mai reprezentative sunt metodele care au la bază culegerea informațiilor direct de la consumatori (prin anchete sondaje).

2.3. Diagnosticul resurselor umane.

2.3.1 Conducerea și organizarea societății.

Organul suprem de conducere este Adunarea Generală a Acționarilor, care lucrează în ședințe ordinare și extraordinare. A.G.A. Se întrunește cel puțin odată pe an și decide asupra activității societății și asigură politica economică și comercială a firmei.

Conducerea societății este realizată de Consiliul de Administrație, format din cinci membri aleși de A.G.A. Diferența de capital, față de capitalul de la înființare provine din reevaluarea mijloacelor fixe în conformitate cu HG nr. 26/1992 și HG 500/1994.

Contractul de societate și statutul sunt actele constitutive ale societății comerciale. Statutul dezvoltă principiile de organizare și funcționare a societății comerciale.

2.3.2 Organizarea structurală.

Structura organizatorică cuprinde ansamblul subdiviziunilor ce răspund optim cerințelor de organizare științifică a producției.

Structura organizatorică este adaptată la organizarea proceselor de producție, utilizându-se gruparea compartimentelor potrivit funcțiunilor societății comerciale.

1. Structura de conducere este corespunzătoare acestor tipuri de societăți comerciale, fiind alcătuită din:

organele de conducere: A.G.A., Consiliul de Administrație, Comisia de Cenzori;

posturile de conducere: director general – care decide asupra activității desfășurate în unități și asigură politica ei economică și comercială, directori- economic, tehnic, șefi filiale, gestiuni, depozite și șefii compartimentelor funcționale.

Adunarea generală a acținarilor, ca organ suprem de conducere, exercită următoarele atribuții:

aprobă structura organizatorică a societății și numărul de posturi;

numește și revocă membrii consiliului de administrație și a comisiei de cenzori, derectorii și adjuncții acestora;

stabilește competențele si răspunde consiliului de administrație și ale comisiei de cenzori;

examinează, aprobă sau modifică bilanțul sau contul de profit și pierderi, aprobă repartizarea profitului;

hotărăște cu privire la înființarea și desființarea de sucursale, filiale;

hotărăște cu privire la mărirea sau reducerea capitalului social, la modificarea numărului acțiunilor sau a valorii nominale a acestora;

hotărăște cu privire la comasarea, divizarea sau dizolvarea societății.

Consiliul de administrație este format din 7 administratori numiți de A.G.A. pe o perioadă de 4 ani. Membrii consiliului de admiistrație pot avea calitatea de acționari, unul dintre aceștia îndeplinind funcția de director general.

2. Structura organizatorică este compusă din următoarele compartimente și servicii:

serviciul producție și Biroul Mecano-energetic, investiții, care se află în subordinea directorului tehnic;

în subordinea directă a Directorului general se află:

Consilier juridic;

Biroul resurse umane, salarizare, normare;

Compartimentul Marketing, Oficiul Juridic;

Compartimentul C.T.C., laborator microbiologie;

Compartimentul control financiar intern.

3. Structura organizatorică și de conducere este în legătură permanentă și directă cu subunitățile de producție și funcționale, între directorii de resort și responsabilii cu diverse probleme, existând o relație directă, astfel încât informația să fie cât mai reală, factorii fiind informați rapid asupra activității desfășurate de sectoarele subordonate.

4. Delegarea funcțiilor este respectată în cadrul S.C. VINALCOOL ARGES S.A., fiecare director având în subordine între 2-7 secții (ateliere), directorul general având în subordine compartimente de maximă importanță pentru societate.

În concluzie S.C. VINALCOOL ARGES S.A. are puse bazele unui compartiment performant, mai ales datorită interesului conducerii societății pentru un management modern, capabil să asigue o bună combinare a factorilor de producție și economici.

2.3.3 Număr de salariați

Numărul necesar de salariați al societății s-a calculat pornindu-se de la operațiile de lucru prevăzute în programul de lucru și consumul normat de lucru pentru fiecare fază de producție și chiar pentru fiecare operație.

La rândul său, consumul de muncă necesar pentru realizarea producției a fost stabilit pe baza normelor de muncă bine fundamentate.

S-a urmărit unui raport optim între volumul de muncă necesar a se executa și numărul de personal pe categorii de calificare și nivele de pregătire.

După anul 1997, când societatea avea un număr de 259 salariați, prin reduceri succesive de personal, s-au realizat selecții pe baza unui program cadru de criterii socio-profesionale de bază, necesare pentru atingerea performanțelor productive scontate.

Personalul efectiv din cadrul societății comerciale la data de 31.12.2007 se prezintă în structură astfel :

Graficul nr. 4

Societatea dispune de personal calificat în toate meseriile aferente producției și activităților suport ale acestora.

În structura personalului de 231 angajați, 101 sunt femei (43,72%) iar 130 sunt bărbați (56,27%).

Structura de personal pe vârste :

(total personal 231 angajați)

până la 30 ani – 50 angajati ;

între 31-40 ani – 29 angajati ;

între 41-50 ani – 100 angajati ;

între 51-65 ani – 52 angajati.

Graficul nr. 5

Rezultă o vârstă medie de 42 ani.

Ținându-se seama de conjunctura perioadei de tranziție economică din țară, de specificul activităților firmei și de vârsta medie a salariaților, se poate considera că aceștia în fazele de randament stabilite normale.

Noi reduceri de personal pot duce la pierderea unui potențial uman prețios care, de obicei, nu mai poate fi recuperat la necesități ulterioare.

2.4. Diagnosticul tehnic (operational).

Societatea trebuie să-și adapteze producția calitativ și structural cu cerințele pieței, astfel activitatea de producție nu ar fi eficientă.

Structura de producție la S.C. VINALCOOL ARGES S.A. este următoarea:

a) Secția industrială Pitesti, în cadrul căreia sunt cuprinse:

formația depozitare, condiționare vin și vermut;

formația preparare rachiuri industriale și coniace;

îmbuteliere vin, vermut, țuică și rachiuri naturale;

îmbuteliere rachiuri industriale și coniac;

depozit ambalaje;

depozit produse finite;

distileria Clucereasa;

distilaria Sapata;

distileria Vedea;

b) Secția industrială Topoloveni, care cuprinde:

sector fermentare și îmbuteliere oțet;

preparare, îmbuteliere muștar și esențe alimentare;

sector Topoloveni I + II + Budisteni.

c) Sectia industriala Campulung care cuprinde:

distileria Campulung ;

distilaria Mihaiesti ;

distilaria Domnesti ;

distilaria Curtea de Argesi.

c) Serviciul transporturi, alcătuit din:

atelier reparații parc auto;

coloana auto I și II;

transport intern;

depozit materiale și combustibil.

Un loc aparte în cadrul structurii de producție, îl ocupă structura producției fizice; evoluția producției fizice pe ultimii trei ani se prezintă în felul următor

Evoluția producției fizice pe anii 2005-2006-2007

În ultimii ani, ca urmare a luării în considerare a nevoilor (cerințelor) consumatorilor, a crescut sau a scăzut producția unor produse (sortimente).

Structura producției fizice este diversificată la S.C. VINALCOOL S.A., orientată către produsele cele mai cerute pe piață, dar creșterea numărului de concurenți, a avut implicații directe în desfășurarea activității comerciale. Produsele realizate în cadrul S.C. VINALCOOL S.A. sunt competitive pe piața internă, caracteristicile fizico-chimice și organoleptice sunt conforme cu parametrii prevăzuți în Standardele de produs.

Toate produsele sunt omologate încadrându-se în parametrii Standardelor Tehnice Profesionale pentru fiecare produs.

Procesul de producție este organizat pe faze de fabricație în funcție de tehnologiile specifice fiecărui produs.

Societatea dispune de o bună dotare cu capital tehnic (mijloace fixe și circulante), dar această dotare este bine să fie întreținută de o utilizare optimă și eficientă a acestuia, apt ce se transcrie în rezultate economice maxime, prin utilizarea la maximum a capacității de producție; în acest sens este demn de luat în seamă evoluția gradului de utilizare a capacității de producție. Analizând datele din tabel se observă că, capacitățile de producție sunt utilizate sub 50%, doar în cazul produsului oțet alimentar a depășit 50% în anul 2007, precum și în cazul produsului esențe alimentare (peste 50% în anii 2005 și 2006).

Dezavantajul utilizării incomplete a capacității de producție constă în aceea că determină creștrea costurilor unitare prin creșterea costurilor fixe; în acest sens se poate afirma că această situație nu este benefică pentru societate, în comparație cu situația unităților concurente .

Linie de îmbuteliere băuturi alcoolice modernizată compusă din:

2.4.1 Producțiile și caracterizarea produselor.

Referitor la vinurile și produsele pe bază de vin, este de precizat faptul că societatea nu dispune de podgorii proprii. Vinul este aprovizionat de la diverși producători, în stare brută (vrac), se supune operațiunilor de tratare, condiționare și îmbuteliere, după care se vinde pe piață.

Vinul este băutura obținută exclusiv prin fermentața alcoolică, completă sau parțială, a strugurilor proaspeți zdrobiți sau nezdrobiți, ori a mustului de struguri.

Tehnologia obținerii vinului este următoarea: recoltarea strugurilor, zdrobirea strugurilor, scurgerea mustului, limpezirea și corectarea mustului, fermentarea, pritocirea (separarea vinului de sedimentul format din drojdii și alte impurități), cupajarea (amestecarea a două sau mai multe vinuri în scopul corectării acidității), limpezirea vinului (se realizează prin filtrare, centrifugare și cleire, eliminându-se astfel diferite impurități), stabilizarea vinului (pasteurizarea, răcirea la -2…-6°C, cleirea albastră, tratarea cu acid metatartric etc.).

Principalele caracteristici fizico-chimice ale categoriilor de vin ce se produc la S.C. VINALCOOL S.A. – vin de consum și vin de calitate, sunt prezentate in tabelul urmator:

D.O.C. – denumire de origine controlată

D.O.C.C. – denumire de origine controlată si trepte de calitate

2.4.2 Tehnologia de condiționare și îmbuteliere a vinurilor.

Operațiile tehnologice de condiționare și îmbuteliere a vinurilor sunt următoarele:

Recepția vinurilor. La primirea vinurilor la secția de condiționare se face recepția cantitativă și calitativă de către comisia de recepție. Lafiecare transport în parte, pe baza documentelor, a prevederilor actelor normative și a analizelor de laborator și certificatelor de calitate ce însoțesc marfa.

La examenul de laborator, se vor urmări cu prioritate următorii indicatori :

conținutul în alcool;

aciditatea totală, g H2SO4/l;

aciditatea volatilă, g H2SO4/l;

conținutul de zahăr, g/l;

SO2 liber și total, mg/l.

Depozitarea vinului. Vinurile recepționate se vor depozita pe sortimente și ani de vechime, în cisterne de beton, sau budane.

Limpezirea prin centrifugare se face la vinurile foarte tulburi, foarte tinere, în vederea filtrării prin plăci.

Tratamentul cu bentonită, cleire, gelatină, tanin. Tratamentul cu bentonită se aplică frecvent la vinurile albe și mai rar la cele roșii. Acest tratament are multiple efecte, dintre acestea mai importante fiind efectele de limpezire și de deproteinizare.

Efectul de limpezire este diferit de la un vin la altul. Unele vinuri se limpezesc foarte ușor, pe când altele nu răspund aproape deloc la tratamentul cu bentonită. Majoritatea vinurilor albe și roșii seci, provenite din struguri sănătoși se pot limpezi foarte bine. Vinurile bogate în proteine se limpezesc foarte bine, iar vinurile provenite din recolte mucegăite, atacate de putregaiul cenușiu, sunt refractare la limpezirea cu bentonită.

Pentru vinurile sănătoase doza de bentonită se diferențiază în fucție de categoria vinului, astfel :

pentru vinuri de consum curent, doza este de 25-40 g/hl;

pentru vinuri de calitate superioară, demiseci : 40-60 g/hl;

pentru vinuri de calitate superioară, dulci : 100-150 g/hl.

Utilaje și instalații tehnologice utilizate în cadrul procesului tehnologic de condiționare și îmbuteliere a vinurilor sunt :

Recepția vinurilor (Pod basculă tip Roman de 50 t (1 buc.))

Depozitare vin (Cisterne din beton placate cu gresie antiacidă (89 buc.);

Limpezire prin centrifugare (Limpezitor centrifugal tip Westfalia cu capacitatea de 3000 l/h (2 buc.) și 30000 l/h (1 buc.);

Tratament de cleire (Bentonizator tip cisternă duodinară cu instalație de agitare cu ejector cu capacitatea de 20 vagoane (1 buc.);

Filtrarea vinului (Filtru cu Kisellgur tip Pad cu capacitatea de 30000 l/h

(1 buc.);

Tratament termic (Instalație de tratare termică a vinului cu capacitatea de 30000 l/h (2 buc.);

Termolizarea vinului (Instalație de încălzit vin tip Tehofrig cu capacitate de 30000 l/h (1 buc.);

Îmbutelierea vinului (Linie de îmbuteliere tip Nagema, cu capacitate de 12000 sticle/zi (1 buc.).

2.4.3 Procesul tehnologic de obținere a băuturilor spirtoase :

depozitarea materiei prime (alcool rafinat rezultat în urma fermentației din cereale și distilat de vin) și materialelor auxiliare;

diluarea cu apă dedurizată și cupajarea în proporțiile stabilite în rețeta de fabricație;

omogenizarea și macerarea amestecului în budane și căzi din lemn;

filtrarea băuturilor spirtoase;

îmbutelierea băuturilor spirtoase;

livrarea băuturilor spirtoase îmbuteliate.

Fabrica de alcool etilic rafinat are o capacitate de prelucrare de 5000 l alcool/zi și funcționează 90 zile/an.

Materia primă utilizată pentru obținerea alcoolului etilic este porumbul. Pentru obținerea alcoolului etilic, amidonul conținut de porumb trebuie prelucrat în scopul transformării lui în zaharuri fermentascibile.

2.4.4 Procesul tehnologic de preparare și ambalare a muștarului

Sămânța de muștar, piperul și coriandrul mărunțite fin se amestecă cu restul materiilor prime și auxuliare care intră în acest proces tehnologic în vasele de omogenizare muștar (omogenizare prin sistem de amestecare cu paleți).

Operația de amestecare a componentelor se face în două etape, apoi întreaga masă se supune mărunțirii fine, în 2 etape cu ajutorul unor mori elicoidale care dau în final produsul finit mărunțit fin, sub forma unor paste vâscoase e a muștarului..

Muștarul obținut se dozează în borcane de sticlă sau PVC, care se închid cu capace din plastic sau tablă vernisate tip OMNIA.

Consumurile specifice de materii prime și auxiliare :

CAPITOLUL III

Diagnostic financiar

1.Echilibrul financiar

1. Fondul de rulment permanent.

Mii ROL

Existenta unui fond de rulment permanent pozitiv certifica o stare de echilibru financiar pe termen lung. Existenta unor capitaluri cu exigibilitate mai mare de un an asigura acoperirea necesarului de finantat al imobilizarilor. Un fond de rulment pozitiv trebuie inteles ca un fond de rezerva din care se pot finanta deficitele ce pot aparea intre alocarile si resursele de finantat pe termen scurt.

2. Fond de rulment propriu.

Mii ROL

Se poate observa ca indicatorul a evoluat intr-un mod pozitiv in special datorita cresterii capitalurilor proprii intr-o proportie mult mai mare decat activele imobilizate. Prin urmare existenta unui fond de rulment pozitiv in anul 2007 certifica faptul ca firma se afla intr-o stare de echilibru financiar pe termen lung.

3. Nevoia de fond de rulment.

Mii ROL

Nevoia de fond de rulment inregistreaza in 2006 o valoare negativa dar acesta poate fi un aspect favorabil in conditiile in care stocurile si creantele sunt finantate integral pe seama datoriilor de exploatare

Indicatorul inregistreaza o evolutie ascendenta datorita aprecierii creantelor si stocurilor intr-o mai mare masura decat datoriile curente.

4. Fondul de rulment net global.

Mii ROL

Acestui indicator I se aplica aceleasi consideratii ca si in cazul fondului de rulment permanent.

5. Trezoreria neta.

Mii ROL

Situatia trezoreriei nete a firmei reflecta o buna realizare a echilibrului financiar.

6. Rata de finantare a stocurilor.

Nu este obligatoriu o problema daca se inregistreaza un nivel redus al acestui indicator deoarece este posibil ca stocurile sa fie finantate pe seama datoriilor de exploatare.In cazul de fata tredul este descrescator

7. Rata lichiditatii curente.

Faptul ca indicatorul Lichiditate curenta inregistreaza valori supraunitare semnaleaza posibilitatea ca firma sa-si poata rambursa datoriile pe termen scurt pe baza valorificarii activelor pe termen scurt.

8. Rata lichiditatii imediate.

Diferenta fata de rata lichiditatii curente consta in faptul ca din activele circulante sunt saczute stocurile considerate a avea o lichiditate mai mare deacat a celorlalte elemente. Cei doi indicatori se modifica in acelasi sens.

9. Rata lichiditatii la vedere.

Comparabil cu nivelul ideal de 0.2 rata lichiditatii la vedere a firmei indica un risc ridicat in ceea ce priveste posibilitatea acoperirii datoriilor imediate.

10. Rata solvabilitatii generale.

Aceasta rata cuantifica riscul incapacitatii de plata a datoriilor. El trebuie sa fie supraunitar.

11. Rata autonomiei financiare.

Este suficient ca indicatorul sa inregistreze o valoare superioara de 0.5 pentru ca certifica posibilitatea rambursarii datoriilor pe termen lung.

12. Rata datoriilor.

Indicatorul ar trebui sa inregistreze valori sub 50%. Reiese din aceasta comparatie ca firma nu prezinta un grad mare de siguranta.

2.Profitabilitate

1. Cifra de afaceri.

Mii ROL

Cifra de afaceri reprezinta un indicator important atat pentru actionarii firmei cat si pentru investitorii posibili. Imporatnta sa creste in momentul in care ne ajuta sa calculam o pondere a cheltuielilor de exploatare in totalul sau ca in cazul analizat la paragraful urmator.

2. Analiza structurii cifrei de afaceri pe elemente de cheltuieli de exploatare.

(%)

Se poate observa ca in cazul firmei noastre cea mai mare pondere in cifra de afaceri o au cheltuielile cu materiile prime si materiale consumabile.

3. Marja comerciala.

Mii ROL

Acest indicator cuantifica ceea ce ramane la dispozitia firmei dupa ce din veniturile aferente vanzarilor de marfuri se scad costurile realizate pentru producerea lor.

4. Valoarea adaugata.

Mii ROL

Valoarea adaugata reprezinta surplusul de valoare creat de intreprindere prin desfasurarea activitatilor sale si prin urmare valoarea sa trebuie sa fie cat mai mare. Este importanta deoarece din castigul realizat de intreprindere vor fi remunerati participantii la activitatile firmei.

Excedentul brut din exploatare.

Mii ROL

Reprezinta rezultatul activitatii de exploatare neafectat de amortizari si provizioane. Se observa o crestere semnificativa a acestui indicator.

Rezultatul din exploatare.

Mii ROL

Rezultatele: curent, brut, net.

Mii ROL

Rezultatul net in cazul in care este profit este important atat pentru actionari cat si pentru creditori.

3.Analiza rentabilitatilor.

1. Rata de rentabilitate a capitalurilor investite de proprietari

(rentabilitate financiara).

Rentabilitatea financiara este extrem de imporatanta Pentru ca cuantifica ceea ce ramane actionarilor si de aceea ar trebui sa inregistreze valori cat mai mari. Indicatorul evolueaza negativ din cauza cresterii foarte mari ale capitalurilor proprii.

2. Rata de rentabilitate a capitalurilor investite de creditori.

Indicator important pentru creditorii firmei.

3. Rentabilitatea globala (rentabilitatea economica).

Indicatorul oglindeste capacitatea activului economic de a degaja profit global. Ingrijorator este faptul ca in 2007 inregistreaza o valoare superioara rentabilitatii financiara.

4.Rentabilitatea financiara in valori de piata.

Faptul ca acest indicator creste ne arata ca piata apreciaza firma (comparatie cu rentabilitatea financiara).

5. Efectul de levier

R fin = R ec + [(R ec – R dobanda) x Dat fin / Capital propriu].

Influenta indatorarii asupra rentabilitatii financiare este determinate de diferenta dintre rentabilitatera economica si rata dobanzii si de gradul de indatorare. In cazul de fata rentabilitatea economica este mai mare decat rata dobanzii ceea ce inseamna ca rentabilitatea financiara esre functie crescatoare de gradul de indatorare.

6. Pragul de rentabilitate.

CAPR = Ch. F / 1 – v,

Cifra de afaceri minima care ajuta firma sa-si plateasca datoriile creste de la un an la altul datorita scaderii ponderii cheltuielilor variabile.

4. Prognozarea CF-ului disponibil aferent investitiei.

SWOT

1. PUNCTE FORTE

renume pe piata bauturilor alcoolice fiind apreciata atat de furnizori cat si de clienti

societatea are o pozitie geografica favorabila avand posibilitati mari de aprovizionare atat din jud. Arges cat si din judetele invecinate

trezorerie neta pozitiva

rentabilitate financiara in valori de piata in crestere

societatea obtine profit a carui crestere certifica faptul ca sunt conditii de supravietuire in viitor

2. PUNCTE SLABE

rentabilitatile sunt in scadere in 2007 cea economica fiind mai mare decat cea financiara

firma nu are un grad mare de siguranta pentru ca rata datoriilor are valori sub 50%

genereaza cashflowuri negative

dependenta profitului din vanzarea bauturilor alcoolice de sarbatori

segmentul consumatorilor cu venituri medii este in scadere

3. OPORTUNITATI

politica de personal realista avand in centrul atentiei garantarea viitorului societatii prin angajarea de salariati tineri

dispune de reserve de utilitati si spatii construite care pot fi dotate cu utilaje moderne care sa diversifice productia si sa creasca eficienta societatii

4. AMENINTARI

scaderea cotei de piata datorita reprofilarii firmelor concurente catre realizarea de produse ieftine

neparticiparea la Asociatia Nationala a Vinului poate orienta consumatorii dar si investitorii catre alte firme concurente member

lipsa unui parc auto poate determina ingreunarea distributiei

5. Indicatori ai investitiei.

a) VAN

Fundamentarea ratei de actualizare( CMPC).

* Firma fiind indatorata si existand fiscalitate consideram rentabilitatea financiara ca cost al capitalurilor proprii

Rf = (EBIT – d*DAT) * (1-∏)/Kp

Rf = (27.411.319 – 0.15 * 2.920.000) * (1-0.25) / 33.221.959 = 0.6

* Determinarea CMPC

CMPC = Rf * S/(S + D) + Rd * (1 – ∏) * D/(S + D), unde

D = datorii

S = capitaluri proprii

CMPC = 0.6 * 33.221.959/(33.221.959 + 54.773.971 + 2.920.000 + 2.825.805) + 0.15 * (1-0.25) * 54.773.971 + 2.920.000 + 2.825.805/(33.221.959 + 54.773.971 + 2.920.000 + 2.825.805) = 0.28

VAN = -I0 + Σ[CF/(1 + k)] + VR/(1 + k)ⁿ,

unde Io = 2.920.000

VR = 273.750

k = 28%

VAN =7.850.081,33

Proiectul de ivestitii genereaza un VAN pozitiv si prin urmare acesta poate fi aceptat..

b) RIR

VAN = 0

0 = -I0 + Σ[CF/(1 + k)] + VR/(1 + k)ⁿ

RIR = 159%

Se poate observa ca RIR inregistreaza o valoare superioara costului mediu ponderat al capitalului.

c) TR

Rata de actualizare 28%.

Se poate observa ca investitia se poate recupera chiar din primul an.

TR = 7 luni si 10 zile in cazul CF-urilor neactualizate.

TR = 8 luni si 13 zile in cazul cf-urilor actualizate.

d) Indicele de profitabilitate

IP = 1 + VAN/I0

IP = 4,708

Concluzii:

Tinand cont de faptul ca indicatorii luati in calcul se incadreaza in valori normele-

VAN este pozitiv

RIR>K

investitia se poate recupera rapid

Ip>1

Proiectul poate fi adoptat el imbunatatind semnificativ situatia intreprinderii.

6. Tehnica scenariilor.

Intreprinderea VINALCOOL Arges decide imbunatatirea liniei de productie si inbuteliere a vinului si a produselor spirtoase prin achizitionarea unei instalații performante marca GEWIKA produsa in Germania. Prin achizitia acestei noi instalatii se doreste diversificarea produselor si o calitate mai buna a acestora intr-un interval de timp mai scurt.

Presupunem prin urmare cele trei scenarii ale proiectului de investitii posibile:

Pesimist – instalatia nu lucreaza la capacitate maxima datorita unor defectiuni survenite in timpul procesului de productie. De mentionat ca repararea instalatiei dureaza destul de multa datorita faptului ca piesele de schinb se gasesc doar in Germania.

Neutru – instalatia lucreaza normal, dar nu la capacitate maxima.

Optimist – instalatia lucreaza la capacitate maxima fara a avea defectiuni de ordin tehnic

E(VAN) = ∑pi x VANi, unde

pi = probabilitatea de aparitie a scenariului I,

E(VAN) = valoarea medie estimata pentru VAN ce se va estima,

VANi = VAN asociata scenariului.

E(VAN) = (0.3 x 5.495.057 + 0.4 x 7.850.081 + 0.3 x 10.205.105) = 7.790.081

²(VAN) = ∑pi x [VANi – E(VAN)]²

²(VAN) = 36.000

7. Finantarea.

Pentru finantarea acestuie proiect de investitii intreprinderea VINALCOOL Arges apeleaza la finantarea externa, si anume indatorarea prin credit bancar.

Creditul este in valoarea de 80.000 euro, acordat de catre BCR, pe o perioara de 4 ani si cu o rata a dobanzii anuale de 0.15%.

Avantajul acestei finantari consta in deductibilitatea cheltuielilor cu dobanzile din profitul impozabil, ceea ce determina economii fiscale din indatorare.

* Firma fiind indatorata si existand fiscalitate consideram rentabilitatea financiara ca cost al capitalurilor proprii

Rf = (EBIT – d*DAT) * (1-∏)/Kp

Rf = (27.411.319 – 0.15 * 2.920.000) * (1-0.25) / 33.221.959 = 0.6

* Determinarea CMPC

CMPC = Rf * S/(S + D) + Rd * (1 – ∏) * D/(S + D), unde

D = datorii

S = capitaluri proprii

CMPC = 0.6 * 33.221.959/(33.221.959 + 54.773.971 + 2.920.000 + 2.825.805) + 0.15 * (1-0.25) * 54.773.971 + 2.920.000 + 2.825.805/(33.221.959 + 54.773.971 + 2.920.000 + 2.825.805) = 0.28

CMPC = 0.28

CONCLUZII SI PROPUNERI

Proiectul de investitii.

Prin proiectul de dezvoltare, SC VINALCOOL ARGES SA, având drept obiect de activitate principal producerea și comercializarea vinurilor și a băuturilor spirtoase, dorește:

să-și diversifice sortimentul de produse, pentru aceasta fiind nevoită să achiziționeze o instalație de producție complet automatizată;

să-și promoveze produsele noi, atât pe plan local cât și național.

Pentru prima situație, decizia de alegere a liniei de producție în cauză, este îngreunată de faptul că, pe piața produselor de acest tip, există linii de fabricație foarte asemănătoare tehnologic, dar destul de diferite din punct de vedere al eficienței.

În această situație, alegerea uneia sau altei linii de fabricație în funcție de criteriul valorii actualizate nete este o opțiune la îndemâna conducerii societății.

S.C. VINALCOOL ARGES SA a identificat două linii de fabricație pe piața de profil, și anume :

instalație produsă de GEWIKA Germania, care prezintă următoarele caracteristici (prețul – 80.000 euro, nr. de ani de funcționare garantați – 4 ani); valoarea reziduala 7.500 euro.

S.C. Vinalcool S.A. a efectuat un studiu de piață cu ajutorul unor chestionare la care au fost rugați să răspundă cei care au cumpărat produsele societății, din magazinele unde acestea au fost vândute, într-un interval de o săptămână.

Ancheta a fost făcută pe un eșantion de 5000 persoane, pe piața municipiului Pitești.

Desfășurarea acțiunii privind cunoașterea eventualei cereri de produse alcoolice a parcurs următoarele etape:

Definirea obiectivului: scopul inițial al chestionarului este: cunoașterea cererii de vinuri și băuturi alcoolice.

Elaborarea tipului de chestionar și constituirea eșantionului. Chestionarul a cuprins în mare parte întrebări închise la care s-a răspuns prin bifarea răspunsului considerat satisfăcător, dar s-a lăsat și posibilitatea exprimării unor opinii ale consumatorului. Pentru constituirea eșantionului s-au avut în vedere consumatori din municipiul Pitești care aparțin unor categorii sociale diferite.

S-a testat și s-a îmbunătățit chestionarul conceput. După testarea chestionarului stabilit, ulterior s-au produs unele modificări în vederea ușurării desfășurării anchetei.

Distribuirea chestionarelor și obținerea răspunsurilor. Fiecare chestionar a fost însoțit de o precizare care explică obiectul anchetei, și de asemenea, note de precizare a modului de completare a chestionarului.

Răspunsurile au fost primite în proporție de 100%, situație pe care au considerat-o foarte bună pentru studiul propus în condițiile existente.

Conținutul chestionarului cât și rezultatele obținute se prezintă astfel:

Chestionar pentru testarea pieței vinului și produselor alcoolice:

Pentru îmbunătățirea activității de producere și comercializare a vinului și produselor alcoolice realizate de S.C. Vinalcool S.A., vă rugăm să răspundeți la următoarele întrebări:

Obișnuiți să consumați produsele firmei?

a) Da – 44%

b) Nu – 56%

2. Care sunt motivele pentru care nu consumați produsele societății noastre?

nu-mi plac –12%

nu găsesc sortimentul dorit – 12%

prețul este prea mare – 14%

nu-mi place prezentarea și comercializarea – 20%

calitatea este slabă

alte motive – 14%

3. Care sunt produsele care le preferați cel mai mult?

vin spumos aromat – 26%

alte vinuri – 10%

oțet – 48%

băuturi spirtoase – 6%

țuică – 10%

4. Care sunt principalele motive care vă determină să consumați produsele noastre?

aroma – 23%

aspectul și modul de prezentare – 15%

calitatea – 25%

prețul convenabil – 27%

alte motive – 10%

5. Vă rugăm să răspundeți cum apreciați caracteristicile următoare ale produselor noastre?

6. Din ce mediu proveniți?

urban – 80%

rural – 20%

7. Ce ocupație aveți?

economist – 3%

inginer – 2,5%

medic – 1,5%

muncitor – 40%

alte categorii – 53%

8. Ce observații aveți de făcut cu privire la producerea și comercializarea vinului și produselor alcoolice la S.C. Vinalcool S.A.

produsele sunt de calitate;

spațiile comerciale sunt mici și nemodernizate;

varietatea sortimentală nu este diversificată;

ambalaje de bună calitate cu un design atractiv.

Din analiza datelor obținute prin chestionarea celor 5000 de persoane se pot desprinde următoarele concluzii generale:

1. S.C. VINALCOOL S.A. nu poate acoperi într-o măsură dorită de aceasta, piața municipiului Pitești, dovadă stând două argumente:

numai 45% din consumatori cumpără numai de la societate în condițiile în care ancheta s-a efectuat în magazinele proprii societății;

majoritatea celor care cumpără din magazinele societății sunt consumatori care nu au venituri din cele mai mari.

2. Motivele pentru care o parte din potențialii consumatori nu consumă de la S.C. Vinalcool S.A. sunt destul de serioase, ceea ce arată că societatea are destule carențe în activitatea de comercializare mai ales;

3. Societatea se adresează populației cu venituri medii;

4. Societatea trebuie să se preocupe mai mult de aspecte legate de diversificare sortimentală, mod de prezentare și promovare a produselor, deoarece aceste aspecte nemulțumesc consumatorii;

5. Din totalul celor 5000 de subiecți chestionați, 80% ( adică 4000 subiecți) sunt din mediul urban și numai 20% ( adica 1000 subiecți) din cel rural. Este normal, deoarece ancheta s-a realizat în magazinele de desfacere din municipiul Pitești.

Având în vedere multitudinea de agenți economici ofertanți de băuturi alcoolice pe piață – ceea ce determină o concurență acerbă – societatea a ales o politică bazată pe respectarea calității produselor – aceasta fiind o politică optimă pentru condițiile de concurență. De asemenea, o astfel de politică va determina o evoluție crescătoare a cererii de produse alcoolice ale societății, deoarece se vor adresa și unui nou segment de cumpărători, cu o putere de cumpărare mai ridicată.

ANEXE

I. Bilant la data de 31.12.2007.

Mii ROL

II. Contul de profit si pierdere la data de 31.12.2007

Mii ROL

Relațiile “SC VINALCOOL ARGEȘ SA” cu bugetele statului

La data de 31.12.2007 societatea înregistra următoarele datorii :

la Bugetul Asigurărilor Sociale de Sta -ROL-

la Bugetul Asigurărilor de Sanătate -ROL-

la Somaj – ROL –

la Bugetul de Stat -ROL-