Esecul Strategic. Studiu de Caz In Sectorul Turism

Cuprins

Introducere

CAPITOLUL I: MANAGEMENTUL STRATEGIC

Notiuni generale………………………………………………………………………………………….6

Etapele managementului strategic………………………………………………………………..12

Tipuri de strategii………………………………………………………………………………………14

CAPITOLUL II: CONTROLUL SI EVALUAREA STRATEGIILOR

2.1 Identificarea si localizarea problemelor…………………………………………………………22

2.2 Controlul performantelor strategice………………………………………………………………25

2.3 Evaluarea strategiei…………………………………………………………………………………….22

CAPITOLUL III: ESECUL STRATEGIC IN TURISM. STUDIU DE CAZ

Prezentare SC Marnebo SRL………………………………………………………………………..30

Esecul stategic…………………………………………………………………………………………….34

Patologia managerului incompetent……………………………………………………………….39

Metodologie cercetare………………………………………………………………………………….41

Rezultate cercetare……………………………………………………………………………………….46

CAPITOLUL IV: CONCLUZII SI PROPUNERI………………………………………………….52

BIBLIOGRAFIE

Introducere

Mediul de afaceri actual se află într-un continuu proces de schimbare. Piețele încetează să mai fie delimitate de bariere geografice sau legale, permițând companiilor să se extindă la nivel global, să colaboreze la nivel organizațional cu alte entități în moduri de neimaginat cu câțiva ani în urmă. Apar noi canale de distribuție, care permit accesarea de noi piețe aflate în afara competențelor tradiționale ale organizației. Clienți din ce în ce mai sofisticați cresc presiunea asupra portofoliului actual de produse și servicii, forțând organizațiile să caute mereu noutatea, inovația, avantajul concurential. Avantajul concurential al unei companii trebuie sa fie durabil, acesta impunand un progres organizational continuu, realizat printr-un demers strategic, progres care „determina tranzitia sistemului de afaceri de la un potential cu o anumita configuratie structuro-functionala la altul superior” (Ioan Petrisor, Management strategic, Ed.Brumar, Timisoara 2007). În acest mediu nou, capacitatea companiilor de a răspunde rapid și eficient provocărilor a devenit un factor determinant în departajarea dintre câștigători și învinși în cursa pentru profitabilitate și creștere sustenabilă. Pentru a atinge acest nivel de flexibilitate, numeroase organizații se implică în inițiative complexe.

Sunt lansate proiecte de la care se așteaptă să livreze beneficii la nivel strategic și tactic pentru numeroși clienți interni. Dar, în același timp, se dorește conservarea integrității mediului de control existent, precum și respectarea cerințelor legale. O caracteristică generală pentru astfel de proiecte este criza de timp: termenele sunt foarte strânse, adeseori nerealiste. Presiunea de a livra la termen face ca, de multe ori, să se sară peste etape și să se ignore riscuri.

Livrarea cu succes a unei astfel de inițiative strategice poate avea un impact semnificativ asupra eficienței, reputației și valorii de piață a unei organizații. Eșecul unui astfel de proiect poate avea însă un impact și mai puternic.

Vedem deseori statistici despre proiecte: indiferent cine face analiza respectivă și de domeniul din care sunt alese, întotdeauna un procent semnificativ din proiectele analizate arată fie depășirea bugetului estimat, fie ratarea termenelor de livrare, fie pur și simplu eșecul în a livra funcționalitățile dorite.

Motivatia alegerii acestei teme are la baza importanta managementului strategic in evolutia și diminuarea eșecului unei firme.

Obiectivele lucrării sunt:

1. descrierea apariției eșecului în cazul unui manager incompetent

2. prezentarea eșecului in cazul lipsei strategiilor și a planificării

Lucrarea este structurata în patru capitole.În primul capitol am prezentat noțiuni generale despre managementul strategic, etapele managementului strategic și tipurile de strategii. În al doilea capitol am prezentat controlul și evaluarea strategiei. În al treilea capitol am prezentat un studiu de caz aplicat pe agenția de turism Marnebo referitor la eșecul strategic care a dus firma la faliment iar in ultimul capitol am prezentat concluziile desprinse din lucrare.

CAPITOLUL I : MANAGEMENTUL STRATEGIC

Noțiuni generale

Prin management strategic, conducerea organizatiei determina evolutia pe termen lung si performantele acesteia, asigurand formularea riguroasa, aplicarea corespunzatoare si evaluarea continua a strategiei stabilite.

Diferenta între a avea o strategie și a practica cu adevarat managementul strategic este tot atat de mare ca cea dintre esec si succes. Conform unor reputati specialisti in domeniu, managementul strategic poate fi definit: “Procesul prin care conducatorii determina directia pe termen lung si performantele organizatiei, asigurand realizarea unei formulari atente, a unei implementari corecte si a unei continue evaluari a strategiei.” . “Arta si stiinta formularii, implementarii si evaluarii deciziilor functionale corelate care permit unei organizatii sa isi atinga obiectivele.”

Evolutia managementului strategic este rezultatul firesc al unei evolutii produse pe parcursul secolului trecut in esenta, conceptia dominanta si mijloacele firmei. Perioade de evolutie a managementului strategic dupa cum urmeaza:

Perioada productiei de masa – amplasata de la inceputul secolului si pana in anii ‘30. Este caracterizata prin orientarea activitatilor industriale catre perfectiunea tipului de productie, avind ca rezultat scaderea costului de productie.

Perioada marketingului de masa – localizata intre anii ’30 si ’60. Este caracterizata printr-o saturare a cererii pentru majoritatea produselor si serviciilor datorata cresterii productivitatii si reducerii costului de productie.

Perioada industriala – este situata in anii ’50 si este marcata de un progres tehnologic si accelerare a inovatiei tehnologice.

In aceasta perioada apar activitati de cercetare – dezvoltare.

Schimbarile la nivelul managementului firmei se produc in 5 domenii importante ale mediului economic – social si anume:

integrarea economica internationala – in care este recunoscut principiul reciprocitatii;

integrarea firmelor in economia mondiala prin aliante;

restructurarea organizatorica a firmelor;

noile provocari care vizeaza managerul, rolul sau, functiile sale si legitimitatea sa;

preeminenta crescanda a pietei economice internationale si a politicilor internationale asupra celorlalte economii interne.

Au existat patru stadii distincte in evolutia sistemelor de management dupa cum urmeaza:

Management prin control. Perioada 1900 – 1930 in care schimbarile erau rare si se produceau lent. Specific acestei perioade era existenta procedurilor si a sistemelor de operare manuale, preocuparea cadrelor manageriale fiind exercitarea unui management financiar.

Managementul prin exploatare. Situat intre anii 1930 si 1970, in care ritmul schimbarilor se accentueaza. In aceasta perioada apare bugetarea activitatilor si a capitalului, inceperea planificarii pe termen lung si introducerea managementului prin obiective.

Managementul prin anticiparea schimbarilor. Stabilit intre anii 1960 si 1990. in aceasta perioada incep sa apara discontinuitatile, schimbarile permit anticiparea lor si luarea unor masuri adecvate.

Managementul prin raspunsuri flexibile si rapide. Anii ’90 si pana azi se caracterizeaza prin planificarea situationala, axarea pe rezultate strategice, perceperea semnalelor slabe referitoare la evenimente ce urmeaza a se produce. In aceasta perioada apar doua tendinte noi:

trecerea la planificarea managementului exclusiv pe situatia interna a firmei si la cea pe relatiile firmei cu mediul ei de actiune;

planificarea pe termen lung a cedat locul planificarii strategice, iar apoi aceasta a fost inlocuita cu planificarea managementului strategic.

Planificarea strategica se bazeaza pe doua premise. Este obligatoriu ca obiectivele viitoare sa rezulte din exploatarea performantelor trecute si sa fie superioare acestora.

In cazul planificarii strategice se fac urmatoarele analize:

analiza perspectivelor de evolutie a firmei – care se face pentru a evidentia tendintele, oportunitatile si amenintarile la care este supusa firma;

analiza competitivitatii firmei – este axata pe identificarea posibilitatilor de imbunatatire a performantelor firmei;

analiza portofoliului strategic al firmei – care evidentiaza perspectivele avute in diferite domenii de afaceri, compararea acestora, identificarea celor mai bune si stabile principii precum si alocarea resurselor;

analiza diversificarii afacerilor firmei – care trebuie sa identifice noi domenii de activitate pentru firma.

Strategia, ca domeniu distinct al managementului, vizează conduita generală a unei întreprinderi și politica pe termen lung a acesteia, deosebindu-se de tacticile pe termen scurt și de activitățile zilnice. Cu alte cuvinte, strategia unei întreprinderi se referă la obiectivele pe termen lung ale acesteia și la mijloacele prin care intenționează să realizeze aceste obiective. De la început trebuie făcută precizarea că, deși ne vom referi la strategia „afacerilor“ – fie private, fie publice – multe concepte și tehnici implicate pot fi aplicate și altor organizații precum agenții guvernamentale, instituții educaționale, organizații axate pe cercetare științifică etc.

O caracteristică importantă a strategiei afacerilor este nevoia de a lua în considerare reacțiile altora la orice inițiativă a firmei care promovează respectiva strategie, în special reacțiile concurenților săi. Există însă și alte organisme a căror reacție este importantă: sindicate, autoritatea locală sau guvernamentală, alte organizații care reglementează domeniul/industria în care acționează întreprinderea.

În încercarea de a defini strategia s-au urmat mai multe căi. Este cunoscută analogia cu strategia militară, caracteristică noii clase de manageri conturată imediat după al doilea război mondial. Aceștia gândeau în termeni de „atacarea piețelor“, „învingerea rivalilor“. Deși această analogie a fost în bună măsură abandonată, comparațiile actuale fiind făcute mai degrabă cu lumea sportului unde există locul 1, locul 2 etc., totuși neglijarea ei în totalitate poate constitui o sursă de eșec în afaceri. Dezbaterile despre planificare și strategie au trecut printr-o succesiune rapidă de faze, reflectând schimbările, în parte în abordare, în parte în terminologie. La început răspunsul a fost planificarea organizațională; apoi, planificarea strategică, cu rol de a arăta calea spre managementul strategic.

Planificarea organizațională accentua nevoia de un plan comprehensiv care să acopere toate aspectele afacerii, în special aspectele financiare; planificarea strategică punea multă importanță pe evoluția strategiei pe termen lung. Managementul strategic pune cea mai mare greutate pe transformarea organizației într-o firmă care să răspundă rapid schimbărilor mediului.

În general, se consideră că managementul strategic are cinci sarcini principale de îndeplinit care pot fi reprezentate ca în figura de mai jos:

Fig.1. Sarcini management strategic

(Sursa: Băbuș, Domnicu,Management strategic, Editura Printech, 2008,p.16 )

Elementele de baza ale managementului strategic(misiunea si scopul firmei, strategia si nivelurile strategice)

Misiunea firmei – orice firma care reprezinta o rotita in marile angrenaje ale societatii, a economiei ,se exprima concret printr-o serie de elemente referitoare la ceea ce vaconturată imediat după al doilea război mondial. Aceștia gândeau în termeni de „atacarea piețelor“, „învingerea rivalilor“. Deși această analogie a fost în bună măsură abandonată, comparațiile actuale fiind făcute mai degrabă cu lumea sportului unde există locul 1, locul 2 etc., totuși neglijarea ei în totalitate poate constitui o sursă de eșec în afaceri. Dezbaterile despre planificare și strategie au trecut printr-o succesiune rapidă de faze, reflectând schimbările, în parte în abordare, în parte în terminologie. La început răspunsul a fost planificarea organizațională; apoi, planificarea strategică, cu rol de a arăta calea spre managementul strategic.

Planificarea organizațională accentua nevoia de un plan comprehensiv care să acopere toate aspectele afacerii, în special aspectele financiare; planificarea strategică punea multă importanță pe evoluția strategiei pe termen lung. Managementul strategic pune cea mai mare greutate pe transformarea organizației într-o firmă care să răspundă rapid schimbărilor mediului.

În general, se consideră că managementul strategic are cinci sarcini principale de îndeplinit care pot fi reprezentate ca în figura de mai jos:

Fig.1. Sarcini management strategic

(Sursa: Băbuș, Domnicu,Management strategic, Editura Printech, 2008,p.16 )

Elementele de baza ale managementului strategic(misiunea si scopul firmei, strategia si nivelurile strategice)

Misiunea firmei – orice firma care reprezinta o rotita in marile angrenaje ale societatii, a economiei ,se exprima concret printr-o serie de elemente referitoare la ceea ce va oferi firma societatii si la principalele caracteristici ale sale. Misiunea se exprima prin produsele si serviciile oferite.

Scopul- elemente concrete , tinte pe care firma isi propune sa le atinga si aceste tinte imbraca forma obiectiva.

Obiectivele reprezinta declaratii sintetice ,declarate cantitativ cu privire la ceea ce isi propune sa realizeze firma la un anumit orizont de timp.Necesitatea stabilirii obiectivelor e esentiala in practicarea managementului strategic:

constituie un climat de ordine in firma;

ofera repere precise de referinta;

asigura baza solida pentu aprecierea performantei firmei;

permite pozitionarea realista,lucida a firmei pe piata;

La nivelul firmei exista cateva obiective cheie pe care toate firmele trebuie sa le atinga:

Cifra de afaceri;

cota de piata;

productivitatea muncii;

rata profitului .

Managementul strategic s-a cristalizat progresiv prin imbinarea a doua conceptii manageriale: cea traditionala – denumita si cea a politicii afacerilor si cea a planificarii pe termen lung.

Conceptia planificarii afacerii se bazeaza pe patru ipoteze:

ipoteza de decident – managerul este cel care integreaza deciziile luate la niveluri inferioare de conducere;

ipoteza de stabilire a politicilor firmei – sunt delegate o parte din deciziile cadrelor de conducere de la niveluri inferioare;

ipoteza de strategie – mediul devine turbulent, apare nevoia conturarii unei strategii care sa permita reactii rapide in schimbarile produse;

ipoteza de manager strategic – rolul consta in coordonarea formarii, aplicarii si evaluarii strategiei firmei.

Planificarea pe termen lung se refera la procesul de stabilire a obiectivelor pe care firma isi propune sa le atinga in viitor, a cailor ce vor fi urmate, a resurselor ce vor fi alocate si a responsabilitatilor pe care le incumba actiunile preconizate.

In functie de nivelurile de referinta, planificarea poate fi:

strategica – cand reprezinta un proces ordonat, sistemic, de stabilire a obiectivelor pe termen lung a activitatii viitoare, a strategiei si a politicii necesare atingerii acestor obiective precum si a actiunilor pe termen scurt ce trebuiesc intreprinse pentru asigurarea aplicarii corespunzatoare a strategiei acesteia; mai poarta denumirea si de planificare unitara la nivelul firmei;

tactica – care reprezinta un proces ordonat, sistemic, de stabilire a obiectivelor operationale pe termen scurt, adica acelora specifice obiectivelor imediate.

Planificarea este instrumentul utilizat de managementul strategic pentru definirea evolutiei viitoare a firmei si a rezultatelor activitatilor acestora. Instrumentul principal de operare in cadrul managementului strategic este planificarea strategica care a fost definita ca fiind planificarea specifica managementului strategic.

1.2 Etapele managementului strategic

Procesul de management strategic prezinta trei mari etape:

1. Formularea strategiei:

definirea activitatii oraganizatiei si a viziunii/misiunii acesteia

identificarea oportunitatilor si a amenintarilor externe organizatiei

determinarea punctelor forte si a celor slabe din interiorul organizatiei

stabilirea obiectivelor pe termen lung ale organizatiei (obiectivele strategice)

elaborarea unor strategii alternative si alegerea strategiei de urmat

In mod concret, formularea strategiei poate include: un nou tip de afacere pentru organizatie, modul de alocare a resurselor, noi posibilitati de extindere si diversificare a activitatilor organizatiei, patrunderea pe noi piete, fuziunile sau riposta in fata amenintarilor venite de la concurenta. Deoarece nici o organizatie nu dispune de resurse nelimitate, managerii de strategie trebuie sa decida care dintre strategiile alternative vor aduce cele mai mari beneficii organizatiei. De regula, conducerea organizației poseda cea mai buna perspectiva in efortul de intelegere a complexitatii deciziilor, in vederea formularii unor strategii de succes. Acestia beneficiaza de autoritatea de a face posibila implementarea strategiei alese.

2. Implementarea strategiei presupune:

stabilirea obiectivelor anuale ale organizatiei

motivarea personalului

alocarea resurselor in vederea executarii strategiilor formulate si poate include: dezvoltarea unei culturi, politici a organizatiei in sprijinul realizarii strategiei alese; dezvoltarea unei structuri organizationale eficiente, redirectionarea unor eforturi ale departamantelor functionale, pregatirea bugetului; dezvoltarea si utilizarea sistemelor informatice ale organizatiei.

Etapa de implementare este deseori numita etapa de actiune in managementul strategic, fiind cea mai dificil de realizat, pentru că implica disciplina membrilor organizatiei, a personalului, sacrificiu si loialitate din partea acestora. Succesul acestei etape depinde in mare masura de abilitatea managerilor in motivarea salariatilor.

3. Evaluarea strategiei – constituie etapa finala in managementul strategic. Managerii trebuie sa cunoasca modul in care strategiile sunt implementate. Acest lucru se realizează prin evaluări periodice ale strategiei și prin utilizarea feed-back-ului. Evaluarea strategiei constituie mijlocul prin care acestia obtin feed-back-ul.

Toate strategiile vor suferi modificari ulterioare pentru ca factorii externi si interni ai organizației sunt in permanenta schimbare. Exista 3 activitati fundamentale caracteristice etapei de evaluare a strategiei:

reevaluarea factorilor interni si externi ce au constituit fundamentul pentru alegerea strategiei curente

măsurarea performantelor

acțiuni de corectare, ajustare

Tipuri de strategii

Demersul conducerii de varf a firmei se axeaza pe gasirea celor mai portivite solutii la problemele pe care le ridica activitatea de ansamblu a firmei si prezenta ei pe piata, si anume:

divesificarea portofoliului de afaceri al firmei, astfel incat sa se imbunatateasca performantele ei economico – financiare pe termen lung;

realizarea echilibrului centralizare – descentralizare in materie de planificare strategica in cadrul firmei;

alocarea pe domenii de afaceri si pe activitati specifice ale firmei a resurselor de care dispune aceasta, astfel incat sa se asigure maximizarea performantelor ei de ansamblu;

Sinteza strategiilor pe care le poate urma o firma este prezentata in continuare:

Strategia firmei care desfasoara o singura afacere – este relativ simplu de conceput si aplicat pe de-o parte, iar pe de alta, foarte competitiva pe piata, date fiind avantajele competitive pe care le genereaza si le consolideaza. Avantajele acestei strategii sunt:

asigura claritatea misiunii asumate de catre firma;

determina claritatea directiei de urmat de catre intregul personal al firmei, precum si unitatea obiectivelor de atins la toate nivelurile manageriale de conducere din cadrul acesteia;

faciliteaza intreaga prestatie manageriala asupra acelorasi domenii de activitate;

permite acumularea si consolidarea unei experiente apreciabile in domeniul activitatii desfasurate;

simplifica abordarea problemelor strategice;

axeaza conducerea strategica a firmei pe identificarea tendintelor care se fac simtite in industria de profil, pe anticiparea oportunitatilor si amenintarilor pe care le prezinta piata specifica, precum si ajustarea continua a strategiei;

faciliteaza sarcina manageriala a detalierii perfomantelor de realizat;

permite contactul nemijlocit al tuturor cadrelor de conducere a firmei;

creaza premise favorizante pentru implementarea firmei in pozitia de lider in afacerea respectiva.

Strategia de dezvoltare a unei firme axata pe o singura activitate, prezinta si riscul evident al expunerii directe a firmei fara posibilitate de contracarare la toate fluctuatiile cererii pe piata, la toate schimbarile bruste si profunde ale preferintelor si gusturilor cumparatorilor, la tendintele nefavorabile ale industriei de profil. Vulnerabilitatea accentuata a firmelor implicate intr-o singura afacere la fluctuatiile cererii sau la o anumita tendinta manifestate in industria de profil este determinata de posibilitatile lor de reactie limitate, fiind numeroase si cazurile in care schimbarile de preferinte si gusturile clientilor, relizarea unor inovari de anvergura sau aparitia unor produse de substitutie, au determinat falimentarea unor asemenea firme, sanctionate pentru greseala ca „si-au depus ouale intr-un singur cos”.

Strategiile de crestere, de concentrare, de integrare verticala si de diversificare sunt cele caracterizate prin urmatoarele:

prevad sporuri ale obiectivelor fixate pentru perioada urmatoare, mai mari decat nivelurile rezultate din extrapolarea obiectivelor din perioada anterioara;

orientarea deciziilor strategice ale managementului de varf spre sporirea semnificativa a performantelor functionale cheie ale acesteia;

asigura satisfacerea cererilor pietei in aceeasi sfera de produse sau servicii ca si in perioadele anterioare, sau pot prevedea adaugarea la oferta firmei a noii sfere.

Strategiile de crestere sunt active sau ofensive, adica firmele care le practica aticipeaza oportunitatile si amenintarile mediului si actioneaza in directia acestora inainte de a fi nevoie sa reactioneze la aparitia lor.

Miles si Show au propus o tipologie a firmelor in functie de dimensiunea activa sau de cea pasiva a strategiei lor. Ei au conturat patru posturi strategice denumite sugestiv:

„aparatori” – sunt firme care patrund intr-un domeniu ingust al pietei;

„prospectorii” – firmele care au un camp de actiune larg, cauta noi segmente de produse si de piete, efectueaza o planificare strategica, cuprinzatoare si un control descentralizat al activitatii;

„analizatorii” – desemneaza firmele care situandu-se intre cele doua extreme prezinta la diferite momente cand caracteristici ale aparatorilor, cand ale prospectorilor;

„reactorii” – sunt firme care de asemenea, se situeaza intre cele doua extreme, care percep schimbarile produse in mediu, dar nu sunt capabile sa-si modifice strategia astfel incat sa permita infruntarea cu succes a schimbarilor;

Strategiile de crestere sunt axate pe:

Crestere stabila – care consta in urmarirea atingerii acelorasi obiective sau a unor obiective similare, cu cele vizate anterior, precum si in adoptarea unei traiectorii de crestere viitoare in acelasi ritm cu cea realizata in trecut. Strategia concentreaza resursele pentru dobandirea avantajelor competitive in cea mai restransa zona posibila a produsului sau a pietei, comparabila cu resursele firmei si cu cerintele pietei. Variantele strategice axate pe cresterea stabila sunt urmatoarele:

strategia de crestere incrementala in ritm lent – potrivit careia firma isi stabileste obiectivele activitatii viitoare la nivelul realizarilor trecute, ajustate bineanteles cu rata inflatiei;

strategia axata pe realizarea profitului (strategia de recoltare) – urmareste generarea de lichiditati pentru nevoile firmei sau pentru plata dividendelor cuvenite actionarilor;

cresterea stabila ca strategie de „pauza” – consta in reducerea de catre firma a obiectivelor propuse in scopul concentrarii eforturilor in directia sporirii efricientei cu care se realizeaza activitatea ei;

strategia de crestere sustenabila – este adoptata atunci cand conducerea de varf a firmei constata ca disponibilitatea resurselor exterioare necesare scade dramatic in perspectiva sau ca alte schimbari ale mediului afecteaza simtitor sansele de reusita pe termen lung ale unei strategii de crestere.

Crestere care consta in urmarirea atingerii unor obiective superioare nivelurilor realizate din extrapolarea realizarilor trecute; in cadrul strategiilor axate pe acest tip de crestere, activitatea firmelor este consacrata aceluiasi domeniu de produse sau servicii sau se poate extinde la domenii aditionale, iar deciziile strategice urmaresc consecvent cresterea performantelor functionale majore; variantele strategice consacrate cresterii se impart dupa Gluck in cele de crestere interna (strategia de concentrare, strategia de diversificare concentrica sau conglomerata), de crestere externa (strategia de concentrare, strategia de diversificare concentrica sau conglomerata) si integrarea verticala.

strategia de diversificare – este cea potrivit careia, aceasta isi extinde sfera de cuprindere a activitatii sale, in arii diferite de cele ale afacerii sale curente. Ratiunile pentru angajarea unei astfel de strategii sunt:

reducerea disfunctiei de evolutie actuala si de perspectiva a industriei de profil si a vanzarilor produselor specifice acesteia;

identificarea unor oportunitati in alte domenii de activitate;

echilibrarea fluctuatiilor sezoniere sau ciclice;

provocarea reprezentata de alte domenii de activitate.

Diversificarea activitatii firmei se poate realiza prin diversificare concentrica – atunci cand firma penetreaza in domenii diferite fata de cele curente dar apropiate de acestea.

Diversificarea conglomerat – in care penetrarea se face in domenii de afaceri complet diferite de cele ale activitatii curente.

strategia de diversificare concentrica – presupune implicarea firmei in mai multe domenii de afaceri distincte, dar in acelasi timp apropiate ca natura, deci care prezinta unele caracteristici comune. Diversificarea concentrica permite firmei:

sa mentina o coerenta a afacerilor pe care le desfasoara in mai multe domenii, astfel incat sa beneficieze de existenta unor costuri comune;

sa transfere avantajele concurentiale si competentele si altor domenii in care se diversifica;

sa-si dobindeasca si consolideze avantajele competitive in mai multe domenii concomitent.

Diversificarea concentrica se poate realiza pe mai multe cai:

folosirea unor tehnologii inrudite;

cand se urmareste cresterea gradului de utilizare a capacitatilor de productie existente;

cand se urmareste valorificarea superioara a resurselor naturale si materiilor prime;

folosirea in comun a canalelor de distributie existente, campanii promotionale, etc., pentru produsele deja existente cat si pentru noile produse;

folosirea in alte domenii a marcii sau a renumelui castigat.

strategia de diversificare conglomerat – care este determinata de mai multe ratiuni:

atenuarea caracterului sezonier prin penetrarea in alte domenii de afaceri cu caracter compensator;

perspectiva achizitionarii de firme fara lichiditati din alte domenii de activitate;

oportunitatea achizitionarii unor firme de alte profiluri care prezinta rate ale profitului atractive;

achizitionarea unei firme in scopul echilibrarii bugetului si sporirii sanselor de obtinere de credite;

strategiile pentru intrarea in noi domenii de afaceri – strategiile pe care le urmeaza firmele atunci cand isi propun sa intre intr-o alta industrie decat cea in care opereaza curent, pot fi de trei tipuri:

achizitionarea unei firme existente din domeniul de afaceri vizat;

crearea in interiorul firmei a unei noi unitati de afaceri profilata pe industria vizata, ceea ce presupune construirea noilor capacitati de productie, identificarea furnizorilor necesari, organizarea canalelor de distributie, insusirea tehnologiilor operatiilor specifice;

construirea de societati mixte (joint venture)

Strategiile de stabilitate (neutrala) – strategia urmata de o firma satisfacuta de situatia ei actuala si dornica sa si-o mentina in continuare. Ratiunile pentru care o firma alege acest tip de strategie sunt:

nu exista motive care sa ceara schimbarea strategiei curente;

modificarile atrag riscuri pe care firma nu le doreste;

rutina care se instaleaza duce la indepartarea efectuarii unor schimbari;

perspectivele de crestere nu sunt promitatoare;

lipsa de resurse financiare.

Acest tip de strategii este aplicat pe perioade scurte, considerate si de respiro.

O varianta a acestui tip de strategie este cea de „recoltare” urmata de firma atunci cand incearca sa recolteze cat mai multe castiguri de pe urma actualelor sale produse.

Strategiile defensive – numite si strategii de restrangere – sunt adoptate de firme atunci cand doresc sau sunt nevoite sa isi reduca operatiunile pe care le desfasoara. Ratiunile adoptarii acestei strategii sunt:

sunt confruntate cu probleme financiare deosebite;

proprietarii intrevad posibilitatea obtinerii unor castiguri substantiale din vanzarea firmei;

perspectivele activitatii firmei sunt sumbre.

Din categoria strategiilor defensive fac parte:

strategia de inversare – urmata in scopul transformarii unei tendinte negative aparute in activitatea firmei, intr-o tendinta pozitiva si a aducerii activitatii la vechiul nivel de profitabilitate prin reducerea costurilor si a dimensiunii operatiilor. Principalele cai prin care se materializeaza strategia de inversare a unor fenomene negative manifestate prin activitatea curenta a firmei sunt:

revenirea la nivelurile anterioare de profitabilitate;

reducerea dimensiunilor activitatii unitatilor cu activitate ineficienta sau cu eficienta scazuta;

aplicarea de strategii de recoltare sau de lichidare in unitatile slab performante ale firmei;

instituirea unui regim strict de economii in toate unitatile firmei;

reconsiderarea portofoliului de afaceri ale firmei prin vanzarea unitatilor neperformante sau slab performante;

lansarea la scara intregii firme a unor programe de crestere a profitabilitatii acesteia si a unitatilor de afaceri strategice;

strategia de restringere propriu – zisa – este adoptata de o firma in scopul reducerii cheltuielilor si a punerii in ordine a afacerilor ei pentru a face fata cu succes unor conditii nefavorabile.

strategia de restructurare a portofoliului – este urmata de o firma cand schimba profund configuratia acesteia, respectiv ponderile valorice detinute de diverse afaceri pe care le desfasoara.

strategia de renuntare – este urmata de o firma cand vinde sau lichideaza o unitate de afaceri strategica sau o parte importanta a unitatii de afaceri strategice. Ratiunile privind adoptarea acestei strategii sunt:

cresterea necorespunzatoare a vanzarilor sau segmentul neadecvat al pietei acoperita de firma cu produsele sale;

cerinta restructurarii tehnologice a activitatii firmei;

profitabilitatea scazuta sau nula a unei unitati de afaceri strategice;

lipsa de sinergie a unor unitati de afaceri strategice dupa contopirea acestora.

Renuntarea la o unitate de afaceri strategice se poate face prin:

organizarea activitatii respective ca o firma independenta;

vanzarea unitatii respective catre salariatii ei;

vanzarea unitatii vizate unui cumparator independent care o apreciaza ca fiind atractiva;

lichidarea unitatii in cauza si vanzarea activelor acesteia.

V.strategiile de combinare – constau in aplicarea de catre firma in diversele sale unitati a unor strategii diverse, din cele trecute in revista, potrivit cerintei de a adecva strategiile aplicate diverselor medii de actiune. Combinatiile pot fi multiple:

aplicarea in unele unitati de afaceri strategice (UAS) de strategii de crestere si in altele de crestere stabila;

aplicarea in unele unitati de afaceri strategice de strategii de crestere stabila si in altele de strategii de restrangere;

aplicarea constienta a acestor strategii in diferite unitati de afaceri strategice.

Principalele ratiuni ale adoptarii acestei strategii sunt:

cerinta de a raspunde adecvat prin unitatile de afaceri strategice ale firmei la mediile diferite in care opereaza acestea;

cerinta de a asigura conditiile adecvate de dezvoltare a diferitelor produse pe care le ofera firma si care se afla in diferite stadii ale ciclului lor de viata;

CAPITOLUL II: CONTROLUL SI EVALUAREA STRATEGIILOR

Controlul strategic are rolul de a evidentia si a asigura corectarea abaterilor care apar intre realizari si standarde ,iar prin evaluarea strategiei se urmareste aprecierea globala a efectelor acesteia si a masurii in care se dovedeste potrivita pentru dezvoltarea firmei.

Fig.2 Controlul strategiei

(Sursa: Botezat, Elena , Management strategic, Editura Universitaria, 2007)

2.1 Identificarea si localizarea problemelor

Controlul strategic – este acea secventa a procesului de management strategic in cadrul careia se urmareste strategia care se aplica, se identifica problemele aparute si cele potentiale si se fac corectiile necesare pentru a asigura conformitatea performantelor realizate cu standardele stabilite.

Standardele – elemente de comparatie folosite in evaluarea planurilor sau a performantelor standard care servesc pentru evaluarea unei strategii; se refera la alternativele strategiei si la variantele de planuri care au fost disponibile in cadrul firmei inaintea efectuarii operatiunii strategice precum si la cele existente la firmele concurente.

In practica sunt folosite mai multe tipuri de standarde:

standarde fizice – folosite de obicei la nivelul operatiilor care se exprima in marimi cantitative;

standarde de costuri – care sunt marimi monetare si care se folosesc la nivelul operatiilor reflectand dimensiunea valorica a consumurilor de resurse pentru efectuarea diferitelor operatii;

standarde de capital – care se refera la capitalul de investitii si se prezinta sub forma unor ratio-uri de tipul veniturilor din investitii, eficientei utilizarii activelor imobilizate, etc.;

standarde de venituri – rezulta din exprimarea monetara a volumului vanzarilor;

standarde privitoare la realizarea programelor – se refera la plafoanele cheltuielilor ce pot fi efectuate pentru indeplinirea unor programe ample si complexe de instroducere a noilor produse si tehnologii;

standarde intangibile – care nu sunt exprimate in unitati fizice sau monetare – imbunatatirea imaginii firmei.

Principalele controale strategice sunt aceleasi la toate nivelurile ierarhice din cadrul organizatiei: la nivelurile superioare referinta se fac la standardele generale, valabile pentru evaluarea realizarii unor obiective globale, iar la nivelurile inferioare standardele sunt concrete, permitand evaluarea performantelor individuale. Prin analiza decalajului de performanta se urmareste identificarea cauzelor care le-au produs, precum si a actiunilor care trebuie initiate pentru reducerea pana la anulare a acestor decalaje si aducerea performantelor reale la nivelul celor fixate prin planurile strategiei. Pentru aceasta, Hofer si Schendl, au propus urmatoarele cai de actiune:

schimbarea strategiei la nivelul unei afaceri, scopul fiind de a imbunatati pozitia competitiva a unitatii de afaceri strategice de profil, respectiv adaugarea unei noi unitati de afaceri foarte competitiva in scopul compensarii deficientelor din unitatile existente ale firmei;

eliminarea din portofoliul firmei a afacerii cu cele mai mari decalaje negative de performanta;

folosirea actiunilor politice pentru reducerea decalajelor de performanta;

schimbarea obiectivelor fixate.

Efectuarea controlului strategic este simtitor facilitata cand firma este descentralizata, organizatia si diferitele parti componente putand fi considerate centre de responsabilitate. Centrul de responsabilitate este reprezentat de orice entitate organizationala din cadrul firmei, care are suficienta autonomie de functionare pentru responsabilitatea precisa a conducatorului ei, cu privire la cheltuirea resurselor disponibile si la rezultatele activitatii desfasurate. In cadrul acestora sunt incluse:

centrul de profit – ce reprezinta orice entitate din structura organizationala a unei firme, pentru care profitul se calculeaza in mod separat, ca parte a procesului normal de bugetare;

centrul de cheltuieli sau de cost – reprezinta orice element din structura organizatorica a unei firme pentru care cheltuielile sunt stabilite si calculate separat;

centrele de venituri – sunt unitati din structura organizationala a firmei a caror activitate este evaluata prin prisma venitului pe care il realizeaza;

centrul de investitii – reprezinta o forma specifica de centru de profit caruia i se aloca resurse si care este evaluat pe baza eficientei, masurate prin venitul de investitii cu care activele din investitii sunt utilizate.

2.2 Controlul performantelor strategice

Sistemul de control strategic este axat pe identificarea situatiei interne si a conditiilor exterioare ale firmei, a elementelor strategice care prezinta cea mai mare probabilitate de abatere a performantelor reale de la strategia fixa. Pentru fiecare dintre elemente trebuie sa fie identificate semnalele timpului de avertizare care prevestesc schimbarile ce se vor produce, deci care permit detectarea modificarilor semnificative ale variabilelor corespunzatoare. Un prim instrument folosit il constituie bugetele care sunt instrumente eficace si larg folosite in cadrul controlului managerial in general si implicit in cadrul celui strategic, fiind necesare pentru transpunerea planurilor strategice in activitatile concrete. Bugetul constituie un plan pentru alocarea resurselor. Avem urmatoarele tipuri:

Exprimate in termeni financiari:

buget de venituri si cheltuieli;

bugetul cheltuielilor de capital (pentru achizitionarea de masini, unelte, instalatii, echipamente, etc.);

bugetul pentru resurse umane – prin care se planifica cheltuielile pentru recrutarea, selectia, formarea si perfectionarea personalului;

bugetul cash – care constituie o previziune a chitantelor cash si a platilor cash;

bugetul de balanta – care reuneste previziuni ale activelor, pasivelor si contului de capital la un anumit orizont de timp;

sumarul de buget – bugetele de balanta completa sunt o forma de sumar de buget.

Exprimate in termeni nefinanciari:

buget de timp, de spatiu, de materiale, de productie – care exprima cerintele de timp, de spatiu, etc. pentru o anumita perioada;

Un buget este stabilit pentru un anumit nivel al vanzarilor si pentru un anumit nivel al cheltuielilor de resurse, intrucat flexibilitea previziunilor bugetare este o cerinta a cresterii eficientei si a realizarii unei bune planificari, se folosesc bugetele flexibile si bugetele variabile.

buget flexibil – este cel care defineste plafoane de cheltuieli sau de volum, ale unei activitati din cadrul firmei, pentru niveluri variabile de vanzari sau alte rezultate;

bugetul de baza zero – este cel aplicabil in domeniul activitatilor de sprijin cercetare – dezvoltare, marketing, finante, personal;

Bugetarea de baza zero – consta in dividerea planurilor si programelor firmei in „pachete” de obiective, activitati si resurse specifice si calcularea costurilor pentru fiecare pachet pornind de la zero.

bugetele alternative – constau in modificarea unui buget variabil astfel incat acesta sa fie valabil pentru o gama larga de alternative si nu pentru un numar redus de situatii;

bugetul program – care constituie un mijloc de posibilitati de alocare sistematica si eficienta a resurselor astfel incat sa raspunda obiectivelor programului.

O alta categorie de instrumente folosite larg in controlul strategiilor si in evaluarea strategiilor o reprezinta ratio-urile financiare, analiza nivelului acestora permitand tragerea unei concluzii pertinente cu privire la situatia economico – financiara a firmei si implicit la calitatea managmentului ei. Se determina pe baza informatiilor publicate in bilant, raportate la cele actuale. Printre metodele si instrumentele folosite in controlul bugetelor amintim:

datele statistice – care pot avea caracter istoric sau previzional si se prezinta sub forma de tabele si diagrame, usor de elaborat si analizat;

rapoartele speciale si analizele – efectuate de grupe de specialisti interni si externi ai firmei;

gradul punctului de echilibru – care evidentiaza relatia dintre incasarile din vanzari si cheltuielile firmei, astfel incat sa indice exact gradul in care nivelul incasarilor il egaleaza pe cel al cheltuielilor;

auditul operational – care reprezinta evaluarea periodica efectuata de un grup de specialisti contabili interni operatiilor contabile, financiare si de alta natura ale firmei.

2.3 Evaluarea strategiei

Evaluarea strategiei – reprezinta acea secventa a procesului managementului strategic in cadrul careia managementul de varf al firmei apreciaza daca strategia aleasa raspunde integral in urma aplicarii ei obiectivelor firmei, pe baza compararii rezultatelor inregistrate cu cele prevazute. Evaluarea strategiei poate avea loc numai in conditiile in care managementul de varf al firmei doreste cu advarat, fiind pregatit sa faca fata unor concluzii nefavorabile. O alta ratiune tine de masura in care remunerarea managerilor este legata de performantele lor. O a treia ratiune reclama un sistem informational pentru conducere, care sa furnizeze managerilor informatii complete, relevante si oportune cu privire la aplicarea strategiei.

Obiectivul general al aplicarii strategiei este acela de a stabili in ce masura aceasta corespunde misiunii firmei si obiectivelor ei strategice, resurselor disponibile, schimbarilor produse in mediul intern si extern al firmei.

Criteriile de evaluare a strategiei – Evaluarea strategiei trebuie facuta in raport cu anumite criterii care sa faca referire explicita la factorii cheie de influenta si sa le evidentieze impactul pe termen lung asupra functionarii firmei. Criteriile cantitative de evaluare sunt:

coeziunea – pentru a fi unitara, coerenta, strategia trebuie sa prezinte obiective si politici reciproc concordante;

consonanta – strategia trebuie sa constituie un raspuns de adaptare la mediul extern si la schimbarile majore care se produc in cadrul acesteia;

avantajul – strategia trebuie sa asigure crearea si mentinerea avantajelor competitive ale firmei in domeniul ei de activitate;

fezabilitatea – pentru a fi acceptabila, strategia nu trebuie sa solicite resursele umane, financiare si fizice disponibile ale firmei si nici sa genereze probleme insurmontabile.

Cea mai relevanta evaluare este cea cantitativa care evidentiaza capacitatea strategiei alese de a genera rezultatele care releva imbunatatirea sau inrautatirea situatiei economico – financiare a firmei si a pozitiei ei competitive. Evaluarea din punct de vedere cantitativ a eficacitatii strategiei firmei se poate realiza comparand rezultatele inregistrate in urma aplicarii strategiei cu cele obtinute de firma inaintea aplicarii ei, precum si cu rezultatele firmelor concurente (comparatia se face la nivelul mai multor indicatori).

Un instrument util pentru evaluarea strategiei a fost propus de firma de consultanta Mc. Kinsey & Co. Potrivit acesteia cultura firmei este vazuta ca fiind o functie de urmatoarele variabile:

strategia firmei;

structura firmei;

sistemele specifice firmei;

stilul de conducere;

staff-ul existent;

abilitatile posedate de personalul firmei (skills).

Metoda este denumita si „cadrul 7 – S”.

Procesul evaluarii – Evaluarea strategiei poate fi perceputa ca o parte integranta a proceselor organizationale de planificare, executie a planurilor si programelor, control al indeplinirii acestora si revizuirea lor, sau se poate desfasura ca un exercitiu analitic, efectuat frecvent de analisti exteriori firmei. Potrivit primei conceptii, evaluarea strategiei este un proces formalizat, cu reguli tot atat de stricte ca si cele ale planificarii strategice, care se desfasoara cu regularitate in cadrul unui sistem de obiective, politici si proceduri temeinic elaborate. Potrivit celei de-a doua conceptii, evaluarea strategiei se poate desfasura informal, in absenta unui sistem organizat si coordonat de politici si proceduri specifice.

CAPITOLUL III: ESECUL STRATEGIC IN TURISM.

STUDIU DE CAZ

3.1 Prezentare SC Marnebo SRL

Denumire societate: SC. Marnebo SRL

Număr de înmatriculare la Registrul Comerțului: J35/52/2000

Cod unic de înregistrare: RO 12623312

Cod CAEN: turism,publicitate

Capital subscris și vărsat: 200 lei

Adresă: Calea CIRCUMVALATIUNII-HALA B, C.SOCIAL 8-12 Timisoara, judetul Timis

Scurt istoric

Firma Marnebo a fost infiintata la inceputul anului 2000 si in decursul timpului a avut mai multe domenii de activitate. Cel mai consistent a fost de publicitate (productie materiale publicitare : bannere, mash-uri, casete luminoase, people-stoppere, decoratiuni interioare – exemplu magazinele Domo in exclusivitate, flyere, carti de vizita, invitatii de nunta etc.). In paralel a desfasurat ca activitate secundara turismul. Pe langa acestea, societatea avea deschise ca puncte de lucru separate activitatea de bar-restaurant si comert alimentar cu amanuntul, tip ABC.

Agentia de turism Marnebo Travel s-a deschis in anul 2005, luna decembrie, si a lucrat cu 2 agenti de turism. Agentia era revanzatoare, cumparand produse turistice de la alti tour-operatori din Timisoara. Activitatea firmei in ansamblu a avut o curba crescatoare accentuata in anul 2005 si prima jumatate a anului 2006. Apoi, datorita utilizarii necorespunzatoare a resurselor financiare ( de ordinul miliardelor de lei vechi pe trimestru) de catre administratorul asociat-unic al firmei, aceasta a decazut in cateva luni, si a intrat in incapacitate financiara la sfarsitul anului 2006. In perioada fasta a activitatii, firma reusise sa se doteze cu utilaje performante (printuri de mari dimensiuni, unice in Timisoara), masini de transport (autoturisme si autoutilitare), toate achizitionate in leasing. In ceea ce priveste partea de turism, administratorul nu a acordat aceeasi importanta : agentia n-a avut un sediu stabil incat sa devina foarte cunoscuta de potentialii clienti turisti, in principal datorita chiriilor mari ; nu a inteles necesitatea si nu a asigurat fonduri pentru propria promovare ; coordonatorul agentiei nu a fost suficient de loial firmei, actionand si pe cont propriu. Pe langa acestea, administratorul nu a acordat importanta documentelor in general, si activitatii contabile in special, nu facea analize financiare ale activitatii desfasurate, si actiona dupa impulsuri de moment. Casieria firmei era in permanenta in buzunarul sau si nu a existat niciodata un control asupra incasarilor si cheltuielilor. Tot timpul a confundat banii societatii cu banii personali. De asemenea, a desconsiderat permanent resursa umana, astfel ca, de fiecare data angajatii eficienti, atrasi initial de salariile foarte mari promise, cand realizau care este realitatea, plecau din firma. In final, firma a dat faliment.

Serviciile turistice ale agenției de turism sunt:

Servicii destinate turismului de afaceri:

organizarea  diferitelor evenimente: congrese, simpozioane, seminarii, instruire personal etc.;

servicii anexe pentru organizarea de evenimente: cazări hoteliere, catering, sonorizare și video proiecție, tipărirea de materiale   promoționale (cataloage, broșuri, pliante), inscripționare materiale publicitare (banere, pixuri, tricouri, mape etc.), rent-a-car, translatori, traduceri simultane în diferite limbi străine, ghizi specializați etc.;

În domeniul serviciilor de turism intern și extern, firma oferă:

servicii de cazare în toate orașele din țară;

programe turistice la cerere;

tururi ale României pentru turiștii străini

pachete și servicii turistice în zone de interes balnear;

sejururi pe litoralul românesc și la munte;

rent-a-car (autoturisme, microbuze și autocare) de orice categorie.

Documentatia agentiei de turism – O agenție de importanță medie, cu piață internă și externă, care efectuează operațiuni de incomming și outgoing, trebuie să dețină o vastă documentație privitoare la:

tările către care se trimite, în general, clientela și unde agenția are propriile filiale, sucursale sau corespondențe;

serviciile de transport disponibile pentru ajungerea la destinație;

serviciile turistice care vor fi oferite.

De asemenea, documentația va cuprinde totalitatea informațiilor referitoare la:

localitățile de interes turistic;

localitățile de interes profesional în care vor călători turiștii.

Pentru fiecare localitate sunt necesare următoarele informații cu caracter general și profesional:

a) informații generale:

informații istorice, geografice (populație, resurse naturale, hidrografie, climă, floră și faună, în special vânat și pește), politice, religioase, moneda națională, drapelul și limba vorbită, informații auxiliare (voltaj, calitatea apei, informații medicale);

căile de acces și itinerariile cele mai obișnuite pentru a ajunge în țara respectivă pe calea terestră, maritimă, aeriană;

străzi naționale, autostrăzi, canale navigabile, căi ferate, porturi, aeroporturi;

plaje, insule, lacuri, munți, cu dotările de sejur și de odihnă;

companii maritime și aeriene (nave și avioane de linie, nave de croazieră) operante în țară și spre exterior;

formalități vamale (drepturi de servicii, transport al bagajelor în trenuri, nave, avioane);

gastronomie, mâncăruri naționale, vinuri, alte băuturi specifice, ape minerale;

tratamente balneare, diverse sporturi;

manifestări folclorice, artistice, festivaluri;

dotare hotelieră în general, camping, case de vacanță, cămine studențești;

servicii de siguranță (poliție, ajutor medical, ajutor stradal);

restaurante și localuri caracteristice, teatre, săli de spectacole renumite;

birouri turistice publice, agenții de voiaj, ziare locale;

stații de service, prețuri ale uleiului și benzinei;

organizări de vânătoare și pescuit;

obiective turistice și dotări pentru congrese.

b) informații profesionale:

instrucțiuni pentru vizitarea țării într-o săptămână, 10 zile, 15 zile, o lună (pe calea ferată și cu automobile de mică și mare capacitate);

lista hotelurilor existente (anuare);

itinerariile vizitelor și excursiilor cele mai renumite în principalele localități turistice;

tipuri de servicii de primire în localități;

indicarea limbilor vorbite în localități;

lista tururilor efectuate cu transport auto (linii, excursii, circuite) sau cu diverse mijloace (ambarcațiuni plutitoare, autocare);

lista și calendarul croazierelor și voiajelor turistice aeriene;

instrucțiuni cu caracter voluntar, vize, pașapoarte și certificate sanitare.

Tabelul 1 Situatia economica a firmei Marnebo

Sursa: www.mfinante.ro

Analizand datele din bilant putem observa o situatie financiara buna in anul 2004 cand firma isi putea acoperi datoriile, dar un esec total in 2005 cand firma era aproape in situatia de faliment.

Tabelul 2 Analiza Veniturilor si a Cheltuielilor

Realizarea de venituri constituie obiectivul principal al oricărei unități patrimoniale care are drept scop obținerea de profit. Veniturile agenției Marnebo și structura acestora în perioada 2004 – 2005 sunt in crestere dar valoarea cheltuielilor prin investirea banilor cu mutarea de la diferite sedii si investirea in cursuri de perfectionare pentru personal care era intr-o permanenta schimbare si a confundarii caseriei cu un cont personal a dus firma in faliment.Dar cei mai multi bani au fost cheltuiti pentru publicitate.

3.2 Esecul stategic

Cuvantul esec provine din francezul echec, si inseamna infrangere, insucces, nereusita intr-o actiune. In cartea sa „Cadranul banilor”, ROBERT KIYOSAKI spunea : “Eșecul este o parte a procesului de atingere a succesului. Nu poți avea succes dacă nu cunoști eșecul. Oamenii care nu găsesc drumul spre succes, sunt cei care nu au eșuat niciodată!"

Un intreprinzator poate da faliment atat din motive subiective, cum sunt lipsa de experienta si incapacitatea de a atrage oameni cheie in companie, cat si din motive obiective, care nu tin de abilitatile sale. Acestea pot fi facilitatile fiscale acordate de stat concurentilor sau modificarile legislative defavorabile, cu privire la regimul de impozitare. Cei mai importanti factori care tin totusi de antreprenor si care sunt insuficient fundamentati sunt un plan initial de afaceri nerealist urmat de lipsa unei strategii de adaptare la realitatea pietei si oamenii nepotriviti plasati in roluri cheie, fie in management, fie in vanzari si executie. Zonele-problema ce trebuie gestionate cu succes intr-un business sunt  capacitatea de a atrage si pastra clientii, managementul financiar, managementul oamenilor, managementul furnizorilor si al calitatii resurselor. Nu in ultimul rand, este importanta comunicarea eficienta cu cele trei grupe: furnizori, colegi/parteneri si clienti. Factorii cheie de luat in seama pentru a evita esecul sunt : atragerea de colaboratori si parteneri care sa adauge valoare afacerii, asigurarea avantajelor competitive si securizarea pe cat posibil a factorilor ce ar putea ingreuna business-ul.

Danny Miller ofera o noua perspectiva la esecul strategiilor. In studiul sau, Miller a investigat declinul corporatiilor puternice, iar rezultatele sale au ajutat managerii sa inteleaga cauzele esecului strategic si organizational. Miller si-a denumit modelul dezvoltat din descoperirile sale „Paradoxul lui Icar”, dupa figura tragica din mitologia greaca. Tatalui lui Icar, inventatorul Dedal, i s-a cerut sa construiasca un labirint pentru regele Minos. La terminarea acestuia, regele urma sa nu-i mai dea voie sa traiasca. Determinat sa traiasca, Dedal a construit pentru el si fiul sau aripi din penele pasarilor, lipite cu ceara. Icar a fost fascinat de inventie si abia astepta sa zboare. Tatal sau l-a invatat, atentionanadu-l sa zboare doar la o inaltime moderata-nici prea jos, dar nici prea sus. Evadarea a fost un succes, dar Icar, ignorand sfatul tatalui sau, castigand incredere in abilitatile sale de zbor, a inceput sa se inalte cat mai sus, ajungand aproape de soare, iar caldura soarelui a topit ceara, iar aripile au fost distruse. Paradoxul lui Icar este acela ca abilitatea si tehnologia care l-au condus spre libertate, in ultima instanta l-au condus spre moarte. Miller a descoperit in cercetarea sa ca victoriile si punctele forte ale companiilor pot deseori sa fie cauza unui viitor esec strategic. Miller a delimitat 4 cauze majore ale esecului strategic : capcanele leadershipului, cultura si abilitati monolitice, puterea si politica, si memoria structurala. Toate aceste cauze apar cand o organizatie experimenteaza succesul.

In cartea Corporate Pathology, Terry Smith afiseaza cateva reguli pe care investitorii trebuie sa le ia in calcul, printre care:

Bazeaza-te exclusiv pe judecata ta

Niciodata nu incerca sa prinzi o stea cazatoare

Invata sa deosebesti intre o performanta a companiei buna sau rea si intre actiuni ieftine si scumpe

Daca ceva pare prea bun sa fie adevarat, de obicei asa este

Banii sunt o realitate. Profitul este opinia cuiva

Companiile tinere sunt mai predispuse la esec decat cele sezoniere, iar companiile sunt mai predispuse la probleme daca sunt in crestere rapida

Atentie la cultul personalitatii

Autorul precizeaza in cartea sa faptul ca trebuie sa folosim rezultatele anterioare pentru a evita viitoarele esecuri ale companiei, tot la fel cum in medicina se folosesc descoperirile patologiei umane pentru a lupta impotriva bolii.

In cartea Simply Better, autorii Patrick Barwise si Sean Meehan argumentează că o diferențiere de succes nu constă în oferta de produse unice, ci în categorii de beneficii generice, precum un bun service, livrare la timp și produse de calitate, pe care orice companie le poate oferi. "Secretul" constă în a oferi toate acestea substanțial și constant mai bine decat competitorii. Ilustrând acest tip de diferențiere orientată către client prin exemple reale – din experiența a numeroase companii, printre care Toyota, P&G, Hilti, Tesco sau Ryanair -, Simply Better propune managerilor un cadru de acțiune pe care aceștia îl pot utiliza ca să:

* înțeleagă ce are de fapt valoare pentru clienți și de ce aceștia cumpără mărcile pe care le cumpără;
* descopere nevoi de bază încă nesatisfăcute, care nu așteaptă decât o soluționare eficientă;
* transforme insatisfacția clienților într-o îmbunătățire a performanțelor;
* combine cu succes abordări tradiționale în strategie și inovație cu abordări ce ies din tiparele tradiționale în publicitate și comunicare;

* creeze în cadrul companiei o cultură a învățării, în permanență receptivă la nevoile în

schimbare ale clienților.

Unele afirmatii unanim acceptate sunt modificate in cartea citata:

"Clientul este stapanul nostru" devine "realizeaza o diferentiere care conteaza pentru clienti".

"Trebuie sa oferi un produs unic pentru a avea succes" devine "furnizeaza beneficii categoriale generice si mai putin beneficii unice ale marcii". Toate aceste transformari implica, la nivelul managementului de varf, o regandire a modului in care concureaza pe piata. Pentru a avea succes, managerii ar trebui sa aiba contact direct cu clientii in mod regulat.

In timp ce pentru producator, singurul lucru care conteaza este marca (volumul vanzarilor, pretul), pentru client, singurul lucru care conteaza este categoria de produs (satisfacerea nevoii, disponibilitatea produsului, pretul).

Factorii ce influențează eșecul in afaceri – Chiar dacă o persoană are abilități de mic întreprinzător și o anumită experiență în domeniu, afacerea se poate să nu reușească datorită unor factori ce influențează eșecul unei afaceri: lipsa unui plan strategic pentru afacere, accesul la capital, lipsa de capital, ciclul afacerii, inflația și dobânzile, reglementările guvernamentale; incompetența în management, investiții prea mari în mijloace fixe, planificare necorespunzătoare, extindere neplanificată, lipsa unui inventar periodic, atitudini neadecvate ale întreprinzătorului.

Cum se poate evita eșecul unei afaceri – Fiecare întreprinzător are modul său specific de a iniția și dezvolta o afacere, însă prevenirea eșecului acesteia este guvernată de un număr relativ redus de reguli :

Cunoașterea afacerii în profunzime. Înainte de a se lansa într-o afacere, orice întreprinzător trebuie să se asigure că știe o serie de elemente teoretice și practice despre lumea afacerilor. Pe parcurs el trebuie să-și recunoască propriile defecte și lipsuri și să acționeze în așa fel încât acestea să nu influențeze mersul afacerii. Întreprinzătorul trebuie să-și cunoască foarte bine afacerea, deoarece afacerea mică funcționează fără “plasă de protecție” și orice greșeală poate conduce la eșecul ei.

Desfășurarea afacerii după un plan. Nici o afacere nu se poate desfășura la întâmplare. Aceasta ar conduce la haos și eșec rapid. Totul trebuie să se desfășoare după un plan care să conțină măsuri înlănțuite logic și închegate într-un tot.

Înțelegerea formulărilor de tip financiar. Întreprinzătorul nu trebuie să fie specialist în finanțe sau contabilitate, dar trebuie să fie în stare să judece sau să analizeze veniturile și vânzările.

Administrarea resurselor financiare. Pentru a reuși demarcarea și dezvoltarea unei afaceri, trebuie să se urmărească permanent obținerea unui profit maxim, prin imprimarea unui autentic stil de afacere, tuturor activităților desfășurate. Un rol esențial îl are o administrare rațională a resurselor financiare.

Căutarea asistenței profesionale. Pentru domeniile pe care întreprinzătorul nu le poate acoperi, trebuie să apeleze la o echipă de consultanți competenți.

Flexibilitatea în afacere. Întreprinzătorul trebuie să fie flexibil și adaptabil la cerințele mediului. Flexibilitatea în afaceri îl va ajuta să acționeze eficient în mediul înconjurător, care este foarte dinamic.

Principalele erori sunt:

incapacitatea de a gandi cu adevarat strategic;

insuficenta adaptare a mecanismelor si procedurilor specifice planificarii pe termen lung, precum si a sistemului informational al firmei, centrelor specifice ale sistemului managementului strategic;

antrenarea neadecvata a nivelurilor manageriale din cadrul firmei la exercitarea managementului strategic, prin responsabilizarea gresita a acestora in ceea ce priveste implicarea lor in stabilirea strategiei si in coordonarea actiunilor strategice;

utilizarea improprie a resurselor alocate prin planificare – preponderenta acordata rezultatelor obtinute pe termen scurt si mediu in raport cu cele realizabile pe termen lung;

schimbarea neprevazuta a cadrului legislativ cu incidenta asupra activitatii firmei;

schimbarile produse in preferintele clientilor ca urmare a aparitiei unor inovari de amploare sau a unor tendinte curente moderne;

lansarea pe piata a unor noi produse de catre firmele concurente, ca urmare a realizarii unor inovari de succes;

aparitia de „noi veniti” sau modificarea domeniilor de activitate ale unor concurenti importanti;

evenimentele climatice care dureaza o perioada lunga.

3.3 Patologia managerului incompetent

Conform Dictionarului Explicativ al limbii romane, patologie provine din cuvantul francez pathologie, si reprezinta o ramura a medicinii, care studiaza cauzele si simptomele bolilor. Conform dictionarului medical, patologia reprezinta un studiu al dezvoltarii bolilor. Patologia strategică constituie un instrument de diagnoză indispensabil managementului strategic deoarece permite recunoașterea situațiilor în care se află firma, și, în consecință, pune în aplicare acțiuni care să elimine defectele trecute, acționând, după caz, asupra uneia din cele trei dimensiuni, strategiile irealiste și inadecvate induse de astfel de situații putand fi prevenite.

 Sociologii de la Universitatea Bucuresti au realizat un studiu din care a rezultat ca peste 70% dintre romani isi doresc sa ajunga manageri, chiar daca nu au o pregatire adecvata. Vinovate de acest “sindrom al sefiei” se fac multitudinea de cursuri post-universitare care nu ofera absolventilor intreaga pregatire necesara. Astfel, oameni incompetenti ajung in posturi importante, managerizand resurse materiale, financiare si umane dupa bunul lor plac. Aceasta categorie de manageri nu mai tint cont de parerea celor din jur, se rup de realitate si isi dezvolta o personalitate colerica . In final, vor ajunge sa-si piarda acest rol de manager, datorita conducerii defectuoase si neasumarii anumitor responsabilitati ce deriva din calitatea de manager. Odata cu pierderea statutului, vor pierde si banii si privilegiile care i-au determinat sa devina sefi.

Erori in practica manageriala care pot conduce la un manager incompetent

1. Un bun profesionist din punct de vedere al cunostintelor de specialitate este promovat

într-un post de conducere.

– Daca acesta nu are aptitudini de dezvoltare a relatiilor umane si capacitate de

orientare strategica poate deveni un manager incompetent

2. Un manager superior considera ca postul ocupat în administratia organizatiei îi confera în mod automat si ”autoritatea” de cel mai bun specialist

– Poate lua o serie de decizii în domenii particulare în locul managerilor care au în mod normal autoritatea adoptarii acestor hotarâri

Aceste decizii pot duce la rezultate sub cele scontate, cu implicatii negative care tind sa se amplifice.

Responsabilitatea este transmisa spre cel mai de jos nivel ierarhic

Climatul organizational tinde sa se tensioneze si se declanseaza vânatoarea de posibili vinovati

Caracteristicile activitatii managerilor

– Sunt raspunzatori pentru activitatea lor si a subordonatilor

– Asigura un echilibru între scopurile si prioritatile aflate în competitie

– Gândesc analitic si conceptual

– Actioneaza ca mediatori

– Aplica un stil adecvat fiecarei situatii în parte si asigura suportul motivational al grupurilor de salariati

– Reprezinta un simbol în relatiile cu proprii salariati, cu clientii sau ceilalti parteneri în afaceri

Daca aceste caracteristici sunt incalcate, vorbim despre un manager incompetent.

Portretul Managerului Incompetent din punctul de vedere a 3 dimensiuni: management, tehnic, psihologic

a) Management

– fara studii de profil

– foloseste doar motivarea negativa

– planifica nerealist

– se sustrage la infinit de la procesul decizional

– comunica defectuos

b) Tehnic

– nu stie ce sa ceara, mai ales sa evalueze

– nu stie nici in linii mari datele tehnice ale unui proiect

– pune presiune in momente nepotrivite pe solutii nerealiste

c) Psihologic

– aroga merite necuvenite

– transfera vina catre oricine decat propria persoana

– favoruri catre persoane slab pregatite

Practicand astfel de comportament, in ceea ce priveste efectele, firma se poate astepta la:

1. angajati buni care parasesc compania

2. performante scazute al angajatilor

3. profit in scadere

4. clienti nemultumiti

Metodologie cercetare

Diagnosticul de evaluare vizează analiza realizării obiectivelor firmei și furnizarea de informații pentru stabilirea obiectivelor pentru o perioadă viitoare. Acest tip de diagnostic reprezintă o sinteză a primelor trei tipuri de diagnosticare.

Etapele și fazele analizei – diagnostic:

pregătirea analizei – diagnostic;

investigația și analiza;

diagnosticul

Pregătirea analizei – diagnostic este etapa în care se rezolvă unele probleme organizatorice privind elaborarea studiilor de analiză-diagnostic. În această etapă am intreprins urmatoarele actiuni:

am delimitat aria studiului, respectiv firma SC Marnebo SRL

am stabilit datele de referință , respectiv datele de identificare gasite la Registrul Comertului Timis, am cautat date de bilant pe site-ul Ministerului de Finante si am identificat un numar de 3 persoane, foste angajate ale firmei, care mi-au pus la dispozitie anumite informatii de care aveau cunostinta (contabilul, seful personalului si un lucrator). Ca metode de culegere, prelucrare si sistematizare a datelor am folosit observarea directă, examinarea documentelor si diagnosticarea pe bază de indicatori și indici.

Investigația și analiza: În cadrul acestei etape a analizei – diagnostic se culeg și se sistematizează datele referitoare la domeniile investigate, se analizează și se interpretează datele, se identifică simptomele semnificative, punctele forte și slabe pe domenii, se stabilește puterea internă a firmei, se identifică oportunitățile și pericolele acesteia și se elaborează recomandările de valorificare a atuurilor și oportunităților și de eliminare a punctelor slabe și a pericolelor.

Această etapă conține următoarele faze:

culegerea, selectarea și sistematizarea datelor;

evidențierea simptomelor semnificative;

identificarea pe domenii de activitate a punctelor forte și slabe interne și a cauzelor care le generează;

stabilirea puterii interne globale a firmei;

identificarea punctelor forte și slabe externe și a cauzelor acestora;

elaborarea recomandărilor.

Culegerea și sistematizarea datelor – În cadrul acestei faze se culeg datele stabilite în etapele de pregătire a diagnosticării, se selectează datele relevante și se sistematizează acestea pe domenii și probleme investigate. În domeniul managerial se culeg informații privind funcțiile managementului referitoare la organizare:

structura organizatorică a firmei și documentele de consemnare a acesteia;

respectarea principiilor de proiectare și funcționare a structurii organizatorice;

raționalizarea sistemului informațional;

folosirea unor metode, tehnici și instrumente de raționalizare a structurii organizatorice și a sistemului informațional.

Evidențierea simptomelor semnificative – Simptomele semnificative sunt acele situații care reprezintă diferențe apreciabile față de prevederile planului sau a rezultatelor obținute de firmele competitoare.În cazul aprecierii stării de sănătate a unei firme, simptomele semnificative se referă la abaterile înregistrate la cei mai sintetici indicatori, cum sunt profitul, rata profitului, cifra de afaceri, producția fizică, productivitatea muncii, costurile de producție, valoarea acțiunilor pe piață, disponibilitățile bănești.

O firmă care nu-și realizează nivelul prevăzut al profitului nu poate să vândă la nivelul programat al producției, depășește sistematic nivelul programat al costurilor de producție, nu realizează nivelul productivității muncii și nu are disponibilități bănești este într-o stare evidentă de boală.

Simptomele semnificative sunt de două tipuri :

– pozitive – depășirea profitului, creșterea profitabilității, depășirea nivelului planificat al cifrei de afaceri;

– negative – nerealizarea planului la indicatorii care exprimă într-o formă sintetică rezultatele economico-financiare ale firmei.

Identificarea pe domenii de activitate a punctelor forte și slabe interne și a cauzelor care le generează – Punctele forte, în general, sunt principalele atuuri interne ale firmei care generează simptomele pozitive, iar punctele slabe sunt principalele deficiențe interne care generează simptomele negative. Așadar, punctele slabe și punctele forte sunt cauze primare interne, în ordinea de efectuare a analizei, care generează simptomele semnificative, simptomele semnificative sunt determinate și de unele cauze externe firmei, pe care le numim pericole și oportunități înregistrate în perioada analizată. La rândul lor, cauzele primare interne sunt determinate de unele cauze intermediare și finale. Pentru identificarea cauzelor finale care au generat punctele forte și slabe și, implicit, simptomele semnificative, se recomandă efectuarea unei analize de tip cauza – efect, care reprezintă în fapt esența metodei diagnosticării.

Identificarea punctelor slabe și forte externe și a cauzelor acestora – Pentru identificarea punctelor forte și slabe externe, diagnosticarea este orientată spre analiza factorilor externi ai firmei. Creșterea veniturilor consumatorilor, avântul general al economiei, reducerea ratei dobânzii, dificultăți ale competitorilor, sunt câteva oportunități, iar accentuarea tendinței expansioniste a principalilor competitori, reglementări guvernamentale care defavorizează firma, scăderea veniturilor consumatorilor, stagnarea economiei și inflația reprezintă pericole în dezvoltarea firmei, înregistrate în perioada analizată. Punctele forte și slabe externe se identifică prin analiza datelor culese în prima fază a acestei etape, iar capacitatea de răspuns a firmei la cerințele mediului ambiant extern se evaluează cu ajutorul matricei de evaluare a factorilor externi ( MEFE ). Această matrice se întocmește după aceeași metodologie ca și matricea de evaluare a factorilor interni și cea de evaluare a pericolelor și oportunităților.

Elaborarea recomandărilor- În această fază se formulează propuneri de eliminare a deficiențelor și de valorificare superioară a aspectelor interne ale firmei, precum și de creștere a capacității de răspuns a firmei la cerințele mediului ambiant extern. Recomandările privind activitatea internă a firmei vizează cauzele finale, întrucât acestea, printr-o influență în lanț, generează punctele forte și slabe și, implicit, simptomele semnificative. Totodată, recomandările vizează și unele măsuri orientate spre fructificarea și eliminarea sau atenuarea pericolelor. Pentru fiecare propunere este necesar să se aprecieze eforturile antrenate și efectele rezultate, adică eficiența propunerii respective.Recomandările analizei – diagnostic reprezintă, de fapt, opțiuni strategice și tactice care ajută firma să supraviețuiască și să prospere într-un mediu ambiant extern deosebit de dinamic.Recomandările formulate de echipa de diagnosticare nu au caracter decizional. Studiul de diagnosticare trebuie aprobat de conducerea de vârf a firmei.

Pentru a evidentia situatia agentiei, am efectuat analiza SWOT pe baza informatiilor detinute de fostii angajati.

Analiza SWOT a agenției de turism

Analiza SWOT constituie un element foarte important, dar nu unic în planificarea activității de marketing. Pentru ca agenția să obțină succese pe piață este necesar să fie luați în considerație și diferiți factori de dezvoltare a firmei: asigurarea cu resurse (umane, materiale și financiare); amploarea rețelei de distribuție; tendințe politice, economice, sociale și tehnologice; mărimea și creșterea pieței; numărul și forța concurenților; sursele de asigurare cu resurse; mediul legislativ; tendințele demografice și altele. Aceste investigații vor ajuta la determinarea atât a punctelor tari, cât și a celor slabe în activitatea agenției.

Tabelul 3 Analiza SWOT a agentiei de turism Marnebo

In urma discutiilor purtate cu fostii angajati, a reiesit ca anumite simptome au aparut incepand cu lunile mai, iunie 2006, initial neobservate de toti angajatii, ulterior, catre sfarsitul anului, precipitandu-se in cascada. Printre acestea, cele mai vizibile au fost:

intarzieri la plata furnizorilor ;

apelare disperata la credite bancare ;

imprumuturi banesti de la angajati ;

emitere de documente de plata bancare fara acoperire ;

pierderea unor mijloace fixe achizitionate in leasing, datorita neplatii ratelor scadente ;

intarzieri repetate la acordarea drepturilor salariale ale angajatilor ;

pierderea anumitor contracte, avantajoase de altfel, din cauza refuzului furnizorilor de a mai livra materii prime . Toate acestea anuntau vizibil iminentul faliment.

Diagnosticul – Analizand faptele si fenomenele derulate in cadrul firmei SC Marnebo SRL, putem concluziona ca administratorul asociat-unic al firmei nu dispunea de capacitati manageriale, nu a depus interes in propria pregatire, nu accepta consilierea specialistilor, iar in anumite situatii s-a observat si o anumita labilitate psihica, neputand lua decizii optime si oportune in situatii limita, iar in final a ajuns in situatia de a se sustrage din fata partenerilor, precum si a angajatilor proprii.

Rezultate cercetare

Strategia de preț – Prețul reprezintă atât pentru vânzător cât și pentru cumpărător, valoarea unui bun sau serviciu. Prețul este, în cele mai multe situații, elementul hotărâtor al deciziei de cumpărare; un preț stabilit corect poate impulsiona vânzările, poate elimina concurența, poate contribui la creșterea cotei de piață a întreprinderii etc. În marketing, prețul reprezintă un element al mixului de marketing, aflat într-o corespondență permanentă cu celelalte: produsul, distribuția și promovarea dar și un element acorporal al produsului. Prețul este înainte de toate, variabila care justifică însăși existența schimbului și, în termeni monetari, variabila care generează venituri pentru vânzător, toate celelalte variabile (produsul, distribuția și promovarea) generând cheltuieli. Politica de preț a întreprinderii poate fi transpusă în practică printr-o serie de strategii concrete, adecvate specificului pieței pe care întreprinderea acționează.

În ceea ce privește prețurile produselor și serviciilor agenției de turism SC Marnebo SRL nu există o strategie bine delimitată. Prețurile diferă în funcție și de sezon, tipul de cumpărători, adică din ce categorie fac parte cumpărătorii, dar nu în ultimul rând și de poziția geografică a zonei turistice alese ca destinație. Pretul la serviciile turistice in 2005 a fost unul mic in comparatie cu restul concurentilor firma castigand foarte multi turisti si ajutand la cresterea veniturilor, dar spre sfarsitul anului 2005 numarul turistilor a scazut la ½ datorita lipsei promovarii serviciilor oferite iar pretul nu mai acoperea cheltuielile.

Strategia de piață – Agenția și-a propus atingerea obiectivelor sale prin strategia de creștere intensivă. Agenția vinde produse care au încă potențial de creștere și astfel ea optează pentru creșterea intensivă care presupune îmbunătățirea activității folosind același tip de produs, pe același tip de piață. Creșterea vânzărilor pe această cale poate fi realizată pe trei variante distincte:

penetrarea pieței;

dezvoltarea pieței;

dezvoltarea produsului.

Penetrarea pieței constă în utilizarea produselor actuale pe piața curentă, concomitent cu îmbunătățirea celorlalte elemente ale mixului de marketing. Strategia tipică de penetrare include acțiuni precum:

creșterea eforturilor de reclamă;

creșterea numărului de debușee prin care sunt vândute produsele.

Agenția optează, de asemenea, pentru dezvoltarea produsului, eforturile fiind direcționate către îmbunătățirea produsului actual și conceperea de variante funcționale noi, care să fie adresate pieței curente. Strategia de marketing a agenției prevede că vor fi urmărite permanent cauzele care ar putea duce la performanțe slabe ale vânzărilor pentru a se putea lua măsuri de stimulare:

schimbarea nevoilor clienților, a puterii de cumpărare;

schimbarea obiceiurilor de consum ale clienților, a gusturilor;

progresul tehnologic care poate oferi noi facilități și noi avantaje;

criza de abilități;

nevoia de schimbare a culturii organizaționale, de exemplu de la orientarea spre produs la orientarea dublă atât spre produs cât și spre client;

lipsa de reacții rapide și eficiente la schimbările competitive.

Strategia de marketing prevede că în toate acțiunile întreprinse în domeniul publicității se vor viza trei genuri de clienți :

clienți care au mai cumpărat produsul agenției noastre;

clienți care ar trebui să cumpere produsul nostru;

clienți care sunt în faza de analiză în vederea cumpărării.

Aceasta strategie a fost creata dar nu a fost aplicata datorita promovarii mult prea slabe si aceasta strategie a fost un esec.

Strategia de promovare – Promovarea înseamnă de fapt comunicare. Comunicarea are ca scop final convingerea consumatorului, altfel spus stimularea cererii. Agenția de turism folosește cu precădere marketingul direct – își vinde produsele fără a apela la alți intermediari, făcând apel la publicitatea directă și la comunicarea directă cu consumatorul final. Publicitatea este o formă de comunicare pe care marketingul o utilizează sub forma unui instrument promoțional. Obiectivele publicității efectuate de agenție sunt:

Informarea prin: sprijinirea unor cauze sociale, susținerea activităților sportive, informarea clienților în legătură cu modificările de preț, astfel se menține o comunicare continuă între vânzător și cumpărător/potențiali cumpărători;

Persuasiune adică atragerea unor noi clienți, creșterea frecvenței cumpărăturilor.

Amintire/reamintire ceea ce înseamnă menținerea produsului comercializat în atenția consumatorilor în perioada de extra sezon.

Mediile de publicitate utilizate:

publicitatea prin presa scrisă;.

Lipsa promovarii a dus firma la cel mai mare esec.Promovarea nu a fost facuta alegand un singur canal care a dus la informare insuficienta a persoanelor despre serviciile oferite.Astfel numarul turistilor a scazut si a afectat in mod negativ firma.

Strategia de personal – Obiectul gestiunii resurselor umane vizează prevederea și pregătirea evoluțiilor cantitative și calitative care vor afecta resursele umane pe termen mediu și lung, astfel încât acestea să fie adaptate la nevoile agenției. În previzionarea structurii și numărului de personal pentru realizarea obiectivelor agenției se impune în mod obligatoriu, în general, parcurgerea următoarelor etape:

previzionarea numărului necesar de personal;

compararea necesarului de personal previzionat cu rezerve de candidați potențiali din interiorul agenției;

întocmirea pe baza concluziilor desprinse din analizele anterioare a programului de pregătire (pentru candidații din interiorul agenției) și de recrutare (pentru candidații din exterior).

Managerul firmei nu a tratat cu respect si a desconsiderat personalul si avea o atitudine indiferenta fata de fluxul de personal. Strategia prin salariile mari oferite pentru a avea oameni competenti a fost transformata in esec datorita lipsei de respect fata de persoanele angajate care demisionau in mai putin de 6 luni de la angajare. Lipsa personalului a dus la neindeplinirea obiectivelor agentiei.

Strategia previziunii rezultatelor economice – Cunoașterea activității viitoare a oricărei societăți prezintă o importanță deosebită. În acest context, procesul de previziune are un rol deosebit de important în fundamentarea programelor de producție, în precizarea strategiei și tacticii în toate politicile. Cunoașterea tendințelor de viitor în realizarea vânzărilor produselor și serviciilor turistice trebuie să se bazeze pe multitudinea factorilor de influență, care se pot grupa în: eterogeni și endogeni. Procesul de previziune se bazează pe calcule și analiză științifică, de aceea metodele economico-matematice trebuie să fie privite doar ca mijloace de prelucrare sistemică a informațiilor, fără a se substitui procesului de analiză.

Fig.3 Incasari 2004

Fig.4 Incasari 2005

Se poate observa din datele prezentate că evoluția vânzărilor pe parcursul perioadei analizate este crescătoare, iar acest lucru se datorează în cea mai mare parte calității produselor și serviciilor oferite, a pregătirii personalului, a campaniei de promovare realizată de agenție pentru dezvoltarea produselor sale. La alcatuirea acestei previziuni nu a luat in calcul si cheltuielile facute si astfel sub entuziasmul si siguranta managerului care cheltuia banii firmei in interes personal aceasta strategie initial foarte buna s-a transformat in esec. Rezultatele obtinute in urma aplicarii strategiilor initial bune dar aplicate prost au dus firma la faliment. Gestionarea proasta a resurselor financiare a fost cel mai mare esec al firmei.

Educatia manageriala a întreprinzatorului îsi pune amprenta în mod esential asupra calitatii actului managerial. Daca viziunea întreprinzatorului este moderna, sansele de supravietuire si reusita ale întreprinderii sale sunt foarte mari.

CAPITOLUL IV: CONCLUZII SI PROPUNERI

Constituind o condiție esențială pentru adaptarea profitabilă la schimbările tot mai accentuate ce caracterizează mediul național și internațional, introducerea și extinderea managementului strategic la nivelul întreprinderilor românești nu este un demers simplu, dacă ținem seama de particularitățile și barierele de ordin comportamental, managerial, cultural și structural existente, precum și de impactul unor «actori» sau factori de mediu care pot mări gradul de turbulență în interiorul sistemului. Din această perspectivă, practicarea la nivelul întreprinderilor românești a managementului strategic, ca formă de conducere axată pe anticiparea schimbărilor, impune cu prioritate o multitudine de aspecte:

1) Schimbarea mentalității și a comportamentului. Managerii trebuie să învețe să-și desfășoare activitatea în climatul de incertitudine caracteristic perioadei și să-și asume riscuri și responsabilități potrivit nivelului lor ierarhic. Ei trebuie să fie capabili să abordeze problematica întreprinderii nu numai prin prisma necesităților curente, ci și a celor viitoare, să sesizeze și anticipeze amenințările și oportunitățile și să pregătească întreprinderea pentru a le înfrunta sau a le valorifica. Aceasta presupune întrunirea unor cerințe, cum ar fi:

conștientizarea faptului că previziunea constituie cea mai importantă funcție a managementului;

adoptarea unui comportament și a unei atitudini nu doar reactive, ci mai ales proactive față de schimbare;

readucerea în prim plan a planificării. După cum o dovedește experiența diferitelor firme din țări cu economie de piață avansată ce practică managementul strategic, necesitatea planului nu numai că nu este pusă la îndoială, ci chiar acesta concretizează și materializează orientările și obiectivele strategice adoptate, stabilește indicatori și termene de realizare etc.

2) Dezvoltarea cunoștințelor profesionale și a abilităților manageriale.

Lipsa managementului strategic sau in cazul in care este utilizat, acesta nu se bucura de întregul sprijin din partea managementului sau al personalului organizației au dus la esecul SC Marnebo SRL. Principalele motive pentru care managementul strategic nu este utilizat :

structura de recompensare deficitara – De obicei, cand o organizație ajunge sa aibă succes urmare a îndeplinirii obiectivelor propuse, sistemul recompensării personalului este de cele mai multe ori deficitar. In cazul eșecului, organizația sigur va sancționa vinovații, in consecința un salariat prefera sa nu atragă atenția asupra sa, sa fie lipsit de inițiativa in procesul de atingere a unor obiective, decat sa fie considerat răspunzător si in consecința, sa fie sancționat.

Pierdere de timp – Unele organizații considera procesul de planificare a strategiei drept pierdere de timp.

Costuri ridicate – Politica unor organizații este contrara alocării resurselor proprii pentru procesul de planificare strategică și de implementare a strategiilor elaborate.

Comoditate – De obicei oamenii nu doresc să consume timp, resurse si efort pentru elaborarea unui plan.

Succesul unei organizații – In momentul in care organizația are succes, managementul acesteia considera ca nu mai este nevoie de management strategic. Dar succesul din prezent nu garantează succesul viitor al organizației.

Experiența anterioară – Exista si cazuri in care o organizație a avut de suferit urmare a unor planificări deficitare, a unui management strategic total inadecvat.

Frica de necunoscut – Organizația poate opune rezistență eventualelor schimbari in procesul de implementare al managementului strategic, oamenii de regula se tem de necunoscut, de capacitatea si abilitatile proprii în a-și asuma noi responsabilitati.

Suspiciunea – Poate apărea atunci când personalul nu are încredere in conducerea organizației

Comportamentul oricarui vizionar intreprinzator trebuie sa fie, în mod necesar, un comportament strategic. În deciderea strategiilor, acesta se va confrunta cu dilema fundamentală: competiție sau cooperare. Într-o industrie perfect competitivă există însă, atât de multe firme care nu pot atinge soluția cooperantă, decât dacă este format un corp central de guvernare, de către ele însele, sau de către guvern, pentru a impune comportamentul necesar tuturor firmelor. Posibilitatea cooperării cel mai probabil se va realiza doar pentru a evita pierderea de profituri care va rezulta din comportamentul rival, insa daca acest lucru nu se impune aceasta alianta nu se va realiza, un lucru pozitiv de altfel pentru ca in alte conditii s-ar crea un monopol cu firme ce le prezinta clientilor aceleasi oferte.

Firma ar fi putut fi salvata de la faliment si chiar ar fi avut posibilitati de dezvoltare daca managerul agentiei ar fi fost interesat :

sa elaboreze strategii de dezvoltare pe care sa le aplice,

sa constientizeze necesitatea pregatirii personalului, in mod deosebit a sa proprie,

sa isi modifice atitudinea fata de angajati,

sa promoveze imaginea firmei prin cat mai multe canale de comunicare,

sa pastreze evidenta economica si sa nu mai cheltuiasca banii din caserie in interes personal,

o alta posibilitate ar fi fost asocierea cu un alt administrator care ar fi putut mari capitalul social,

sa propuna servicii si oferte diversificate pe care ceilalti concurenti nu le au,

sa faca evaluarea strategiei in fiecare luna

Solutia redresarii situatiei ar putea fi in primul rand o concentrare a atentiei asupra influentelor negative si o incercare de corectare a acestora. In cazul studiului de fata nu pot exista alte propuneri pentru ca firma a dat faliment.

Bibliografie :

Băcanu, Bogdan – Practici de management strategic,Editura Polirom, 2006

Bălteanu, Ancuța – Management strategic , Editura Universitaria, 2008

Băbuș, Domnicu – Management strategic, Editura Printech, 2008

Barwise, Patrick, Meehan, Sean – Simply Better, Harvard Business School Press, 2004

Botezat, Elena – Management strategic, Editura Universitaria, 2007

Braicu, Cezar – Management general , Editura Fundație, 2008

Bucurean, Mirela – Management general , Editura Universitaria, 2008

Criveanu, Ion – Managementul serviciilor , editura Universitaria, 2006

David, Fred – Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000

Florea, Ramona – Management strategic , Editura Tehnopress, 2008

Guga, Lucian – Management strategic , Editura Universitaria, 2008

Hayes, John – The theory and practice of change management , Palgrave Macmilla, 2007

Hitt, Michael A. – Management of strategy , Thomson South-West, 2007

Katsioloudes, M. – Strategic management , Elsevier, 2006

Naneș, Marcela – Management strategic , Editura Pro Universitaria, 2006

Nanes, Marcela – Management strategic al intreprinderii și provocarile tranzitiei, Ed. All Beck, 2000

Neamțu, Liviu – Management strategic . Editura Universitaria, 2006

Petrisor, Ioan – Management strategic, Editura Brumar, Timisoara 2007

Popa, Ion – Management strategic ,Editura Economic, 2004

Smith, Terry – Corporate Pathology, Orion Publishing Co, 1999

Stanciulescu, Gabriela – Managementul agentiei de turism, Editura ASE, 2005, Bucuresti

http://www.enotes.com/management-encyclopedia/strategic-planning-failure

www.capital.ro

www.mfinante.ro