Erori Si Probleme Potentiale In Evaluarea Performantelor

=== 6648ef97724de79d2775cce452f5c2d135b2675c_382101_1 ===

CUPRINS

CAP.1. FUNCȚIA DE CONTROL-EVALUARE

CAP.2. IMPORTANTA EVALUARII PERFORMANTELOR IN CRESTEREA EFICIENTEI ECONOMICE A ORGANIZATIEI

CAPITOLUL III PREZENTARE FIRMA ADIDAS

3.1 Structura organizatorică a firmei „Adidas”

3.2 Aspecte ale analizei economico-financiare

3.3 Câteva aspecte privind evoluția resurselor umane la firma Adidas Romania

CAPITOLUL IV STUDIU DE CAZ

4.1 Obiectivele și ipotezele cercetării

4.2Interpretarea rezultatelor cercetării

CAPITOLUL V ERORI ȘI PROPUNERI

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

CAP.1. FUNCȚIA DE CONTROL-EVALUARE

Managementul ca știință a apărut din nevoia oamenilor de a răspunde unor întrebări din activitatea practică, de zi cu zi și este rodul străduințelor depuse de mulți specialiști din diferite țări de pe glob.

Managementul a fost definit în multe feluri de exemplu definiția dată în Larousse ˝ știința tehnicilor de conducere și gestiune a întreprinderii˝

F.W.Taylor, unul dintre întemeietori spunea că “știință originală, care se

bazează pe legi, reguli și principii riguros stabilite” 2

O.Nicolescu a dat o definiție a managementului conform căreia˝ managementul firmei rezidă în studierea proceselor și relațiilor de management din cadrul lor , în vederea descoperirii legităților și principiilor ce le guvernează, a conceperii de noi sisteme,metode, tehnici și modalități de conducere, de natură să asigure ridicarea eficienței˝ 3

P.Drucker afirma într-o lucrare a sa că “Omul are nevoie să știe mai mult decât oricare altul ce înseamnă managementul producției, ce dă acesta și ce, pe drept, poate să aștepte de la el. Necunoașterea funcțiilor managementuluiproducției, a activităților lui, a normelor și responsabilităților acestuia constituie una din cele mai mari slăbiciuni ale societății industriale ”

Managementul are mai multe funcții care au fost denumite de cercetători în mai multe moduri și au diferit ca număr de la trei întâlnite la Davis, până la șapte la Dale

În perioada actual, cei mai mulți specialiști cred că funcțiile managementului sunt în număr de cinci:

-previziune

-organizare

-coordonare

-antrenare

-control-evaluare

Aceste funcții trebuie în mod obișnuit abordate separate, însă este necesar să fie scoase în relief și legăturile care există între ele, deoarece managementul este foarte complex, iar diferitele aspecte ale acestuia merită să fie menționate.

Concepția că există funcții mai importante decât altele este total greșită, deoarece procesul de management constă în exercitarea tuturor acestor funcții.

Fig.1 Legăturile dintre funcțiile managementului sursa: https://www.scribd.com/doc/34006597/fundamentele-managementului-organizatiei-nicolescu-cap-1

Funcția de control-evaluare se poate defici ca totalitatea proceselor prin care performanțele atinse de firmă sunt măsurate și comparate cu obiectivele și standardele pe care organizația și le-a stabilit inițial, pentru a încerca eliminarea deficiențelor care au fost constatate.

Se poate deci spune că evaluarea încheie procesul managementului, pe baza acesteia fiind stabilite noi obiective , necesitatea unor reorganizări, precum și alte măsuri care vor fi luate pentru a se eficientiza activitatea.

Din investigatiile efectuate arezultat ca procesele de evaluare- control, in calitate de functie a managementului implica 4 faze:

1.Măsurarea rezultatelor

2.Compararea rezultatelor obținute cu standardele

3.Identificare tuturor cauzelor care au condus la abaterile respective

4. Efectuarea de corectări în zonele cu probleme incluzând aici asupra cauzelor care au determinat respectivele abateri

Funcția de control are mai multe obiective:

-de a ști oricând starea de fapt a organizației

-menținerea ordinii și disciplinei, respectarea tuturor normelor și regulamentelor

-descoperirea și îndepărtarea unor disfuncționalități care pot afacta procesul de management

-valorificarea unor resurse de care nu s-a ținut cont

-aprecierea contribuției salariaților la realizarea obiectivelor organizației

Eficiența controlului constă în faptul că acesta trebuie realizat în mod continuu, nu doar la finalul unui ciclu( lună, trimestru, an).

Fig.2 Procesul de control

În întreprinderea din zilele noastre funcția de control-evaluare este necesar să fie mai curând cu un caracter preventiv, deci de preîntâmpinare a producerii deficiențelor și dacă ele s-au produs caracterul este corectiv.

Controlului –evaluării de tip constatativ i-a luat locul evaluarea bazată pe cauză-efect , care are un control activ, ce se exprimă prin decizii și acțiuni în ceea ce privește conducerea eficientă

Pentru un control eficient este necesar ca informarea managerilor să fie completă astfel încât să poată lua decizii bazate pe toate datele care le pot fi puse la dispoziție.

Controlul poate fi clasicat în funcție de mai multe criterii :

1.după poziția conducătorului față de actul de conducere deosebim:

-control direct care se face în urma contactului conducătorului cu mi multe persoane, fiind o formă foarte eficientă deoarece managerul va avea la dispoziție foarte multe informații

-control indirect care constă în analizarea de către manager a unor rapoarte cu privire la diverse aspecte ale activității firmei întocmite de subordonați

-autocontrolul este o formă specifică de control făcut de fiecare salariat la locul său de muncă.

2.după fenomenele economice care constituie obiectul activității de control :

-control de conformitate ce dorește să facă un echilibru între procesele desfășurate în firmă , să înlăture efectele unor factori perturbatori și să păstreze condiții pentru a îndeplini obiectivele.

-controlul de pilotaj dorește să readucă sistemul la parametrii care au fost stabiliți

-controlul adaptativ este făcut în circumstanțele în care evoluția unui proces este determinată de factori mereu în schimbare

3.după perioada de referință a controlului :

-control preventiv

.control operativ crent

-control postoperativ

4.după conținut:

-control tehnic

-control economic

CAP.2. IMPORTANTA EVALUARII PERFORMANTELOR IN CRESTEREA EFICIENTEI ECONOMICE A ORGANIZATIEI

Putem spune că funcționarea unei companii este condiționată de existența simultană a patru categorii de resurse, care sunt următoarele: resurse materiale (ce se referă la materiile prime și materialele ce sunt utilizate pentru ca procesul de producție să fie continuu,mașini și utilaje), resurse informaționale care sunt rodul muncii angajaților companiei și care sunt legate de know- how.ul acumulat de firmă de-a lungul timpului , resurse financiare ce se referă la banii pe care întreprinderea îi are la dispoziție și resursele umane .

Aceste tipuri de resurse alcătuiesc un sistem complex, între ele existând multiple legături, resursele umane fiind acelea care realizează managementul tuturor celorlalte categorii de resurse existența organizației sau dezvoltarea acesteia fiind condiționată de modul în care toate funcțiile firmei conlucrează în mod armonios pentru a se atinge obiectivele principale ale acesteia

Resursele umane pot fi privite ca fiind acela resurse care au un caracter special, fiind dăruite cu creativitate , de aceea pot aduce în firmă idei inovatoare, fiind considerate o valoare în sine pentru deținerea căreia merită să lupte orice companie care se respectă.

Dintre definițiile date de specialiștii în domeniu resurselor umane menționăm:

„Resursele umane adecvate sunt persoanele dintr-o organizație care își aduc o importantă contribuție la îndeplinirea obiectivelor sistemului de management.” 4

Un alt autor considera că “„Resursele umane au caracteristici speciale care determină nemijlocit gradul de folosire și valorificare eficientă a celorlalte resurse”5

Cu privire la acest aspect fundamental pentru importanța de care încep să se bucure resursele umane, , Nasbitt afirma că ” în noua societate informațională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca resursă strategică” 6

Procesul de evaluare a performanțelor individuale ale angajaților se referă la aprecierea gradului în care salariatul își îndeplinește responsabilitățile ce îi revin prin fișa postului , conform cu poziția ocupată în organizație.7

Autorul Gerald Cole stabilește într-o lucrare a sa obiectivele pe care și le propune evaluarea performanțelor individuale8:

-să estimeze corect nivelul performanței în muncă pe care l-a atins un angajat

-să identifice punctele tari și ce punctele slabe are fiecare angajat în parte

-să se constituie într-un ajutor pentru salariați astfel încât aceștia să își poată îmbunătăți performanțele pe care le realizează

-să fie o bază solidă pentru a găsi metode de recompensare a angajaților în raport cu contribuția lor la îndeplinirea scopurilor pe care și le-a propus organizația, promovarea fiind una dintre aceste metode.

-să stabilească necesarul de instruire pentru tot personalul firmei respective

Este foarte important pentru organizație să își evalueze resursele umane pentru a putea să determine calitatea unor activități pe care un angajat le-a efectuat pentru firmă și pentru stabilirea rolului pe care l-a jucat în evoluția companiei.

Evaluarea performanțelor individuale este un proces complex, ca presupune o experiență și calitate a judecății conducătorilor și anume să fie capabili a aprecia rezultatele subalternilor fiind cât mai puțin influențați de părerile personale referitoare la aceștia.

Este o sarcină a managerilor de mare complexitate, cu multiple aspecte din punct de vedere uman, ce poate da un alt curs atât carierei angajaților, cât și rezultatelor pe care firma le va obține ulterior.

Evaluarea performanțelor poate fi:

-convențională ce este o evaluare formală

-neconvențională care este o evaluare informală

Evaluarea neconvențională se referă la monitorizarea permanentă a activității unui salariat, lucru pe care managerii îl realizează cu scopul de a urmări evoluția subordonaților.

Evaluarea convențională se face de obicei anual, pe baza unui formular, prin diverse metode care au fost concepute de-a lungul vremii de specialiștii din acești domeniu.

Evaluarea performanțelor individuale este și o cerință esențială a sistemului de calitate care trebuie implementat în orice firmă pentru ca aceasta să reușească să-și desfășoare activitatea pe baza unor proceduri clar stabilite și pentru a mări competitivitatea organizației.

Motivele care stau la baza evaluării performanțelor individuale sunt foarte diverse:

-se dorește a se ști ce nivel al performanței a atins un salariat în activitatea sa

-identificarea punctelor tari ce pot fi dezvoltate și a punctelor slabe ce trebuie să se încerce a fi eliminate în activitatea unui angajat

-dă posibilitatea salariaților să își poată îmbunătăți rezultatele

-prin evaluare se reușește a se motiva angajații în mod individual

-oferă baza recompensării salariaților conform contribuției pe care au avut-o la îndeplinirea obiectivelor pe care și le-a propus firma

-este cel mai concludent mod de a se afla necesarul de instruire și cel de perfecționare

-pentru a stabili dacă angajatul dispune de un potențial superior în ceea ce privește performanța

Mc Gregor, cel care a elaborat teoria X și teoria Y a spus: “Programele de evaluare sunt proiectate în așa fel încât să asigure nu numai un control mai sistematic asupra comportamentului subordonaților, ci și pentru a controla comportamentul superiorilor”

Metodele utilizate pot fi atât cantitative cât și calitative, atunci când evaluatorii cunosc foarte bine persoanele evaluate cele mai bune metode, care conving persoanele evaluate dovedindu-se cele cantitative care pot fi considerate mai exacte comparativ cu cele calitative.

Clasificarea care este foarte des utilizată cu referire la metodele prin care se realizează evaluarea performanțelor individuale ale angajaților cuprinde:9

1)scalele de evaluare, ce prezintă mai multe variante:scale de evaluare grafice, scale de evaluare cu pași multipli, scala standardizată, scala pe puncte, scale de evaluare axate pe comportament,scale de observare a comportamentului

2)metodele comparative de evaluare a performanței care pot fi: compararea simplă sau ierarhizarea, compararea pe perechi, compararea prin distribuție forțată

3)tehnica incidentelor critice

4)metoda listelor de verificare sau de control

5)tehnica eseului

6)analiza unui domeniu

7)teste de aptitudini, de personalitate sau performanță

8)managementul prin obiective

Scalele de evaluare fac parte din metodele care au fost cele mai vechi tehnici în ceea ce privește evaluarea performanțelor individuale.

Atunci când se utilizează o metodă din acest grup, cel care face evaluarea apreciază gradul în care un salariat posedă o anumită calitate sau o abilitate profesională.

Salariații sunt evaluați separat în fucție de fiecare caracteristică de performanță dintr-un anumit set apreciindu-se : nivelul cunoștințelor, inițiativa, disciplina , etc…

Esențial este să fie apreciați factorii care sunt importanți pentru o anumită activitate, deoarece aceștia diferă funcție de munca pe care salariatul o efectuează.

Este o metodă care se aplică de către multe firme datorită faptului că este destul de simplă, aceste scale fiind destul de ușor de utilizat, timpul necesitat de conceperea lor fiind destul de mic, iar rezultatele obținute permit să se facă compaarații între performanțele unor salariați diverși.

Sunt utilizate mai ales pentru munca de birou și au fost introduse de D.G.Paterson în anul 1922, caracteristica lor esențială fiind faptul că sunt metode cantitative.

Fig.3 Exemplu de scală grafică de evaluare , Sursa: Lukacs E. – Managementul resurselor umane, Editura Fundației Universitare „Dunărea de Jos”, Galați, 2006, pag. 83

Scalele de evaluare cu pași multipli constau în a alcătui o listă ce conține atribute, fiecare dintre acestea fiind detaliat și având câteva grade, în mod obișnuit acestea fiind între cinci și nouă.

La construirea lor trebuie să participe un grup de experți, care să găsească cele mai reprezentative attribute care vor fi evaluate, după stabilirea atributelor stabilindu-se gradele pentru acestea.

Pentru ca acestă metodă să fie eficientă, evaluatorii trebuie să fie foarte implicați în proces, lucru care este destul de dificil de realizat.

S-a observat că atunci când există evaluatori diferiți pentru aceeași persoană, rezultatele ce se obțin sunt destul de variate, de aici rezultând o exactitate destul de redusă a acestei metode.

Fig.4 Scala de evaluare cu pași multipli, Sursa: Pitariu, Managementul Resurselor Umane – Mǎsurarea Performanțelor Profesionale,București, 1994,pag.42

Scala standardizatǎ folosește un set de repere , evaluatorul comparând angajații cu persoanele reper, metoda având dezavantaj faptul că în unele cazuri standardele folosite nu sunt potrivite, iar intervalele existente între salariații ce sunt priviți ca reper nu sunt în cele mai multe cazuri egale ca importanță.

Scala pe puncte este o metodă de evaluare mai precisă și care se poate utilize mai ușor în majoritatea cazurilor , persoanei evaluate conferindu-i-se o serie e attribute care o descriu.

Poate fi dat 1 punct pentru un aspect favorabil, în caz contrar acordându-se – 1 punct.

Dezavantajul prezentat de metodă este acela că evaluarea ține cont în special de personalitatea celui evaluat și mai puțin pe performanțele înregistrate de acesta.

Compararea simplă realizează o ordonarea a salariaților având în vedere anumite criteria ori performanțe obținute de angajați, ierarhizarea făcându-se în mod descrescător, de la cel mai bun până la cel mai slab.

O limită a metodei este aceea că nu se spune nimic despre cât de mare este distanța între un angajat și altul.

În evaluare pot interveni factori subiectivi cum ar fi afinitățile evaluatorului cu unii salariați, sau valoarea în ansamblu a angajaților.

În alte cazuri, evaluatorii apelează la o comparare pe perechi angajații fiind comparați unul cu altul, determinându-se care dintre cei doi angajați are o valoare superioară.

Această metodă poate fi dificilă în cazul existenței unui mare număr de salariați.

Compararea prin distribuție forțată, are la bază faptul că performanțele realizate de salariați, respect distribuția curbei lui Gauss, în acest mod evaluatorul fiind determinat să încadreze angajații conform acestei funcții în formă de clopot.

Înregistrarea incidentelor critice constă în monitorizarea scrisă a incidentelor, consemnându-se atât realizările cât și nerealizările. Caracteristic este faptul că metoda necesită mult timp și poate conduce la apariția de fricțiuni.

Metoda listelor de verificare este destul de frecvent folosită și constă într-un ansamblu de cerințe pentru ocupantul unui post ce sunt notate pe o listă, salariatul fiind evaluat funcție de aceste cerințe.

Prin acestă metodă se determină performanțele generale ale salariaților, stabilindu-se nivelul de performanță al acestuia pentru fiecare dintre caracteristici importante pentru acel post, fiind date inițial anumite grade de importanță pentru acestea.

Tehnica eseului, este una dintre metodele de evaluare simple, constând într-o narațiune în care șeful ierarhic se referă la calitatea și la cantitatea muncii unui subordonat și la comportamentul său la locul de muncă .

Managementul prin obiective este o metodă foarte răspândită, care are legătură cu mărirea motivării pe care o au angajații, deoarece corelează obiectivele pe care le-au avut salariații cu performanțele atinse de aceștia.

Această metodă este foarte potrivită în cazul managerilor și presupune parcurgerea a șase etape : formulare obiective, elaborare plan de acțiune, constituirea cadrului necesar implementării planului, compararea între obictivele propuse și rezultatele obținute, adoptarea unor măsuri de corecție, formularea unor noi obiective

Orice firmă își propune creșterea eficienței sale economice, bineînțeles că și prin mărirea eficienței cu care sunt utilizate resursele sale umane, acest fapt fiind posibil datorită evaluării performanțelor resurselor umane, în cadrul comparării performanțelor acestora cu rezultatele pe care le impune organizația.

Acțiunile de îmbunătățire a performanțelor resurselor umane contribuie la mărirea eficienței economice a organizației.

Eficiența economică presupune maximizarea rezultatelor care pot fi obținute, în același timp cu minimizarea cheltuielilor efectuate, însoțite de optimizarea utilizării resurselor (materiale, financiare sau umane ).

Unii specialiști au subliniat faptul că există o sinonimie între noțiunea de eficiență( provenită din cuvântul eficere = a efectua) și aceea de eficacitate (efficax- efficacis= ce are efectele dorite).

I.Românu a afirmat faptul că în înțelesul cel mai general eficiența este o trăsătură a unei acțiuni, al unui lucru sau a unei persoane care realizează efecte cât mai benefice pentru societate.

Eficiența economică este o formă de reflectare a calității pe care o au activitățile, procesele economice și chiar și unele procese neeconomice , de a produce efecte pozitive pe plan economic.

Eficiența economică este și o categorie complexă ce realizează un raport cauzal între

efortul economic pe care îl implică și efectele care rezultă în urma acestui efort.

Aria sa de cuprindere este destul de vastă, realizându-se întrepătrunderi între proceele materiale, de natură tehnică, economică și socială.

Eficiența economică nu este datorată hazardului, ci nivelul său depinde de efortul economic depus, în comparație cu efectele care au fost dobândite în urma depunerii acestui effort

Eficiența economică se poate deci regăsi în toate activitățile unde se utilizează resurse materiale, financiare și umane , ce presupun obținerea unor rezultate economice, deoarece trebuie neapărat analizat modul în care acestea sunt cheltuite

Eficiența economică este o noțiune relativă, care depinde de ceea ce are în vedere persoana care stabilește criteriile pe baza cărora se va aprecia dacă o anumită activitate este profitabilă sau nu.

Deci atunci când facem o afirmație de tipul o firmă este mai eficientă decât altă firmă ne gândim întotdeauna la punctul de vedere care ne-a determinat să facem această constatare.

În sens extins, atingerea unui anumit grad de eficiență este principiul după care se conduce orice activitate și reprezintă un obiectiv esențial în orice domeniu

Eficiența economică este dată de relația care se stabilește între rezultatele finale obținute și eforturile care au fost depuse, într-un anumit interval de timp.

Nici o îmbunătățire esențială a activității nu se poate realiza fără o investiție, indiferent dacă aceasta se face în echipamente, în tehnologie, sau în perfecționarea resurselor umane

Resursele de care dispune fiecare firmă sunt determinante în alegerea criteriului de eficiență economică ce va constitui fundamentul deciziei de a investi.

Resursele insuficiente implică urmărirea atingerii unui anumit obiectiv utilizând eforturi cât mai mici, astfel încât rezultatele obținute să se constituie într-o bază pentru eforturile viitoare. Relația utilizată se poate scrie în felul următor:

max e= (1)

unde: e= coeficientul de eficiență economică a activității firmei Ec=efectul urmărit a se realiza(profit, venit anual)

εmin=efortul ce urmează a se realiza

O unitate economică care are posibilitatea de a face investiții importante din punct de vedere financiar, va fi interesată de realizarea unor efecte cât mai notabile pentru un anumit nivel al eforturilor.

În acest caz particular, eficiența economică va fi calculată cu relația:

max e= (2)

unde: Emax= efectul maxim (profit maxim, venit maxim)

εc= efort constant

Concepția pe care o au conducerile unor companii are legătură cu faptul că ar fi posibil să încerce obținerea unor rezultate maxime, utilizând minimul de eforturi, cu toate că această teorie nu și-a dovedit valabilitatea în practică.

CAPITOLUL III PREZENTARE FIRMA ADIDAS

Numele firmei provine de la numele celui care a întemeiat firma în anul 1920 Adolf ( Adi ) Dassler , fabricarea pantofilor fiind realizată în Herzognaurach, în apropiere de Nuremberg, fiind sprijinit în acea perioadă de fratele său Rudolf Dassler .0

Ulterior Rudolf Dassler a fondat o companie rivală pe care a denumit-o Puma, concurența dintre aceste două firme fiind foarte mare și în ziua de azi.

La sfârșitul anilor 60’ Adidas a început să producă și îmbrăcăminte, simbolul companiei fiind ales trifoiul din peste 100 de opțiuni.

Acest simbol a fost utilizat pentru prima dată în anul 1972, astăzi el fiind simbolul recunoscut al companiei.

În timpurile moderne Adidas produce nu numai pantofi ci și haine și parfumuri, acestea din urmă fiind fabricate sub licență de Coty Inc.

În anul 1990 compania a fost cumpărată de Bernard Tapie, care era știut ca un salvator al companiilor cu probleme, el luând decizia ca producția firmei să se mute în Asia datorită costurilor mai scăzute cu forța de muncă și a realizat promovarea firmei și a produselor cu ajutorul Madonnei.

În anul 1993 banca Crédit Lyonnais a vândut firma Adidas lui Robert Louis-Dreyfus, prieten al lui Tapie, deoarece Bernard Tapie nu a reușit să redreseze compania.

În anul 2005 firma Adidas a introdus adidas 1, pantofii de sport care foloseau un microprocesor.

Acest tip de încălțăminte a avut parte de o campanie de promovare ce a prins foarte mult la public” The World’s First Intelligent Shoe”, microprocesorul fiind capabil sa efectueze 5 milioane de calcule pe secunda, care sa ajusteze automat nivelul de adaptare la mediul extern.

Încălțămintea are nevoie de o baterie ce durează circa 100 de ore, astăzi acest tip de pantof sport fiind vândut cu prețul de 250 de dolari, ultima ediție îmbunătățită fiind lansată în anul 2005.

Anul 2006 a fost un an foarte important pentru Adidas, deoarece în acest an a semnat un contract pe 11 ani, devenind furnizorul oficial al NBA.

În România, numele firmei era cunoscut încă din perioada comunistă, pantofii de sport purtând toți în percepția românilor denumirea de Adidas.

După 1990, firma și-a creat reprezentanță în România, numărul angajaților la această companie crescând an de an

3.1 Structura organizatorică a firmei „Adidas”

O.Nicolescu afirmă într-o lucrare pe care a scris-o că ˝structura organizatorică poate fi considerată, printr-o abordare funcțională, drept scheletul întregului organism care este firma˝ 11

Structura organizatorică poate fi definită ca un ansamblu al angajaților, al diviziunilor organizatorice și al relațiilor care se stabilesc între acestea.

Funcția constituie factorul prin care se generalizează posturi asemănătoare privind din punct de vedere al autorității și responsabilității.

Compartimentele sunt elemente care rezultă din gruparea unor posturi și funcții cu caracter complementar sau similar.

Aceste structuri cuprind totalitatea persoanelor ce desfășoară activități care pot fi considerate relativ omogene, care au la bază posesia de cunoștințe într-un anumit domeniu cum ar fi : tehnice, economice, juridice….

Ele se diferențiază în compartimente operaționale și funcționale.

Compartimentele operaționale sunt acelea care contribuie în mod direct la îndeplinirea obiectivelor de bază și derivate ale unei firme, fiindcă ele realizează produse sau componente ale produselor ce constituie obiectul de activitate al acestei firme, sau prestează servicii care sunt neapărat necesare pentru a se obține un anumit produs.

Compartimentele funcționale au rolul de a fundamenta și a promova deciziile care se iau la nivelul conducerii, acordând asistență tehnică pe măsura competențelor pe care le dețin tuturor celorlalte compartimente care au nevoie de aceasta.

Relațiile organizatorice sunt constituite de totalitatea legăturilor existente între elementele structurii care se instituie cu ajutorul reglementărilor oficiale.

În funcție de conținutul pe care îl au, relațiile organizatorice pot fi clasificate în:

Relații de autoritate stabilite pe baza unor reglementări oficiale , care pot fi împărțite la rândul lor în:

Relații ierarhice care definesc raporturile constituite între posturile de conducere și cele de execuție

Relații funcționale care sunt rezultatul exercitării unei autorități funcționale care caracterizează unele compartimente

Relații de stat major ce apar ce apar datorită delegării sarcinilor, responsabilității, ori autorității unor persoane sau colective, în scopul rezolvării unor probleme mai delicate, ce pot afecta activitatea unor compartimente.

Relații de cooperare care rezultă din activitatea posturilor ca sunt pe același nivel ierarhic, dar aparțin unor compartimente diferite, care trebuie să rezolve unele probleme împreună.

Relații de control care rezultă între compartimente care efectuează un control specializat și celelalte compartimente

Nivelurile ierarhice se pot defini ca totalitatea diviziunilor aflate în plan orizontal, la aceeași distanță de managementul de top al companiei respective.

Ponderea ierarhică este dată de numărul persoanelor aflate în subordinea directă a unui cadru de conducere.

Reflectând la rolul pe care îl are într-o firmă structura organizatorică, P.Ducker spunea că o structură bună nu oferă certitudini că se vor obține rezultatele scontate, dar o structură proastă face ca eforturile care sunt cel mai bine dirijate să nu aibă efect

Prezentăm mai jos organigrama firmei studiate :

Firma Adidas Romania SRL are o organigramă de tip ierarhic-funcțională în care regăsim următoarele aspecte:

Firma este condusă de un Manager General Executiv care ia majoritatea deciziilor majore în firmă, prin consultare cu ceilalți manageri pe funcțiuni, care îl ajută în procesul managerial.

Cei mai numeroși salariați sunt în subordinea Managerului de Marketing-Vânzări, aceasta datorită profilului pe care îl are firma.

Acesta coordonează forța de vânzări, constituită în majoritate din lucrători comerciali care își desfășoară activitatea în magazine aflate în incinta unor mall-uri sau hypermarketuri amplasate pe tot teritoriul țării.

Șefii magazinelor raportează periodic managerului realizările magazinului respective, propunând măsuri pentru a îmbunătăți activitatea atunci când este cazul.

În magazine se expun și se desfac produse ale firmei, de la încălțăminte și îmbrăcăminte până la cosmetice.

În cazul forței de vânzări firma recrutează periodic angajați, deoarece este sectorul cu cea mai mare creștere în totalul personalului, în fiecare an fiind deschise noi magazine care să îndeplinească solicitările diverse ale clienților.

Compartimentul de marketing se ocupă cu :

1.Implementarea planurilor de marketing ale firmei în privința produselor acesteia

-întocmirea unor rapoarte de vânzări structurate pe produse și pe furnizori, care se vor prezenta Managerului Marketing

-urmărirea volumului de vânzări, determinarea și propunerea superiorului ierarhic a unor măsuri de optimizare a acestei activități

-se ocupă de introducerea în practică a măsurilor aprobate de șefii ierarhici

-actualizează prețurile produselor firmei atunci când acest lucru este necesar

-conceperea chestionarelor pentru studii de piață referitoare la produsele firmei și efectuarea cercetărilor de piață.

-prelucrarea informațiilor obținute după efectuarea cercetărilor de piață și prezentarea acestora șefului ierarhic în vederea analizei

-fac propuneri șefului ierarhic cu privire la acțiuni de promovare a produselor firmei și se implică în realizarea lor după aprobarea de către Managerul Marketing

– identificarea modalităților prin care pagina web a firmei se poate îmbunătăți

-coordonarea activității de publicitate a produselor firmei

-realizează analize ale eficacității activităților de promovare a produselor și fac o prezentare a rezultatelor șefului ierarhic

2.Asigurarea unei relații corecte și eficiente cu furnizorii

– Transmit către furnizorii pe care îi are firma planurile de marketing și propunerile de bugete

-Prezintă superiorului ierarhic bugetele aprobate de furnizori

-Urmăresc încasarea fondurilor stabilite de furnizori și realizează rapoarte pe care le transmite superiorului ierarhic

-Solicita prețuri speciale pentru licitații sau lichidări de stoc 

3.  Suport din punct de vedere informațional pentru echipa de vânzări a firmei

-Elaborează și prezintă programe interne de informare pentru produsele firmei

-Asigură elaborarea documentației și materialele promoționale pentru produsele firmei

-Asigură asistență de specialitate echipei de vânzări pentru identificarea soluțiilor optime de vânzare 

-Informează conducerea despre noutățile referitoare la produsele furnizorilor firmei și promoțiile curente

Compartimentul Aprovizionare, ține o legătură strânsă cu furnizorii interni și externi ai firmei, și prin care se derulează diverse operațiuni de achiziție de produse și materiale necesare pentru funcționarea firmei.

Tot aici se regăsește și activitatea de transport a produselor care au fost achiziționate de firmă în vederea vânzării.

Direcția Economică are ca atribuții întocmirea bugetului , întocmirea bilanțului contabil , operațiuni diverse de încasări și plăți și realizarea diverselor studii necesare pentru a informa conducerea despre necesitatea rezolvării unor probleme pe care le are compania.

Direcția Resurse Umane se ocupă de recrutarea și selecția personalului necesar firmei, de evaluarea competențelor personalului, precum și de diverse acte ce sunt întocmite de inspectorii de resurse umane care sunt necesare pentru buna funcționare a companiei.

Obiectivele pe care le-a stabilit managementul resurselor umane in cadrul firmei supuse analizei au fost stabilite în urma unor ședințe și constau în : proiectarea posturilor prin identificarea necesităților acestora ,realizarea ierarhizării tuturor posturilor , elaborarea fișelor de post, recrutarea personalului necesar pentru activitatea firmei, preselecția/selecția acestuia , angajarea salariaților necesari firmei, formarea și dezvoltarea în limita posibilităților a tuturor categoriilor de personal prin instruiri ale personalului și evaluarea performanțelor profesionale ale acestuia.

Sarcinile care este necesar să fie rezolvate și care sunt atribuții pe care angajații direcției le îndeplinesc în mod cotidian, prevăzute în fișa postului lor sunt legate de :

-cunoașterea legislației specifice pe probleme de resurse umane de către angajații ce lucrează în acest domeniu și asigurarea aplicării reglementărilor in toate sectoarele de activitate din cadrul organizației

-informarea managementului societății referitor la orice neconformitate sesizată în acte, executarea lucrărilor ce privesc evidența și mișcarea personalului în societate, completarea tuturor documentelor aferente acestei mișcări , înaintarea lor spre aprobare managerului executiv, distribuirea copiilor la persoanele ce au fost nominalizate si arhivarea originalelor în deplină siguranță

-respectarea procedurilor specifice domeniului în privința intocmirii formelor de angajare, lichidare, pensionare si șomaj, completarea formularelor solicitate de salariați pentru utilizarea lor la bănci sau alte instituții unde le sunt cerute angajatilor, completarea realizându-se in mod legal si oficial,eliberarea adeverințelor solicitate de foștii angajati cu privire la încadrarea in grupele superioare de muncă și la sporurile de care au beneficiat care le sunt necesare la întocmirea dosarelor de pensii conform legislației în vigoare

Un pas esențial în urmărirea realizării strategiei în domeniul resurselor umane este un proces eficient de recrutare și selecție a candidaților pentru posturile care devin vacante la Adidas .

Prin acest proces se urmărește identificarea persoanelor care corespund cel mai bine cerințelor pe care le are firma în momentul respectiv.

Recrutarea se desfășoară în ambele direcții: oferta firmei se face cunoscută persoanelor interesate , iar acestea contactează firma.

Obiectivul principal al unui proces de recrutare este găsirea unui număr suficent de mare de aspiranți la ocuparea posturilor care ar putea fi selectați.

Putem afirma deci că recrutarea presupune identificarea din numărul persoanelor selecționate a acelora care au cunoștințe profesionale, aptitudini și personalitate ce corespund cu criteriile pe care firma le are în vedere pentru posturile respective.

Recrutarea poate fi de mai multe tipuri:

1.strategică ce are în vedere necesitățile firmei pentru categorii de personal pentru care locurile de muncă sunt pe o perioadă mai îndelungată, cu o motivație mai puternică iar recompensele asociate sunt mai mari

2.temporară ce se referă la necesități ce apar la un moment dat ce sunt determinate de : demisii, concedii postnatale, studii , promovări, detașări

3.în cazul firmelor cum este Adidas există recrutare sistematică sau permanentă, deoarece firma are mereu nevoie de a atrage specialiști cât mai bine pregătiți

Deoarece există foarte multe persoane în căutarea unui loc de muncă ce își trimit CV-ul atunci când apare un loc de muncă nou, specialiștii firmei în resurse umane trebuie să realizeze un portret general al candidatului pe baza informațiilor pe care acesta le-a furnizat în CV.

Pentru a elimina candidații nepotriviți au fost urmărite următoarele aspecte relevante pentru cei care fac recrutarea:

-existența unor greșeli grave gramaticale, de ortografie sau punctuație

-date relevante referitoare la studii, specializări, experiență profesională, performanțe obținute la joburile anterioare

-plimbarea din firmă în firmă, rămânerea într-o organizație pe o perioadă de 1-3 luni indică în cele mai multe cazuri o tendință de a schimba situația existentă și poate chiar o lipsă de competență

Compania dorește să aibă un sistem motivațional pe care să îl perfecționeze în mod continuu, managerii fiind de acord că acesta trebuie adaptat în primul rând specificului local, deoarece unii factori motivaționali care sunt importanți pentru români nu au aceeași importanță pentru oamenii din alte părți ale Europei sau ale lumii.

La Adidas motivarea se realizează atât în forma intrinsecă, cât și în cea extrinsecă, deoarece conducerea consideră că este nevoie ca motivarea să fie atât concretă sub formă financiară, cât și să îndeplinească nevoile de recunoaștere a meritelor salariaților.

3.2 Aspecte ale analizei economico-financiare

Pentru a realiza o analiză concludentă care să conducă la un diagnostic din punct de vedere economico-financiar, trebuie urmate mai multe etape și avem nevoie de un sistem de date care este necesar să reliefeze cu claritate și în cel mai realist mod cu putință situația firmei al cărei diagnostic vrem să-l aflăm

O imagine exactă în privința patrimoniului deținut de o companie poate fi aflat din datele contabile care ajută specialiștii să cunoască cât se poate de bine situația în care se găsește întreprinderea.

Documentele ce pot fi utilizate în acest scop sunt:

-Bilanțul contabil al firmei

.-Contul de profit și pierderi

-Situația privitoare la numărul salariaților

Diagnosticarea este o metodă folosită în management ce include investigarea unei companii pentru a evalua în mod realist potențialul firmei și a face recomandări bazate pe accentuarea aspectelor pozitive și reducerea sau dacă este posibil eliminarea disfuncționalităților.

Aceste analize ar trebui cerute periodic de conducerea unei firme pentru a putea vedea progresul sau regresul rezultatelor înregistrate de către firmă.

Evoluția câtorva indicatori de eficiență ai firmei ADIDAS ROMANIA

1.Cifra de afaceri

Fig.5 Evoluție cifra de afaceri

Cifra de afaceri afaceri a firmei a avut o evoluție oscilantă în perioada anlizată, valoarea maximă fiind înregistrată în anul 2011 și cea minimă în 2013, diferența dintre aceste valori fiind destul de semnificativă.

2. Profitul brut

Fig.6 Evoluție profit

Profitul firmei a avut asemenea cifrei de afaceri o evoluție oscilantă cel mai mic profit fiind înregistrat în anul în care cifra de afaceri a fost cea mai mare, acest caz atipic fiind datorat investițiilor făcute de firmă, iar cel mai mare profit s-a înregistrat în anul 2014.

3.Rentabilitatea economică

R=

Activul total = Active imobilizate+Active circulante +Cheltuieli în avans

Nu au fost efectuate cheltuieli în avans, de aceea :

Activul total = Active imobilizate+Active circulante

Activ t2010= 7.580.595+18.434.437=26015032

Activ t2011= 5.763.361+25.963.893=31727254

Activ t2012= 3.548.922+19.789.029=23337951

Activ t2013=2.774.097+24.226.850=27000947

Activ t 2014= 3.972.168+27.642.990=31615158

Re2010=4.244.783/26015032=0,163

Re2011=621.765/31727254=0,019

Re2012=3.260.905/23337951=0,139

Re2013=3.032.303/27000947=0,112

Re2014=5.590.140/31615158=0,176

Fig.7 Evoluție rentabilitate economică

Rentabilitatea economică a oscilat în perioada analizată, cea mai mare valoare fiind înregistrată în 2014 și cea mai mică în 2011, când profitul firmei a fost destul de redus.

4. Rentabilitatea comercială

Se află cu ajutorul formulei:

Rc=

Rc2010= 4.244.783/76.185.606=0,055

Rc2011=621.765/82.270.130=0,0075

Rc2012=3.260.905/73.290.606=0,044

Rc2013=3.032.303/71.173.517=0,042

Rc2014=5.590.140/80.705.144=0,069

Fig8 .Evoluție rentabilitate comercială

Rentabilitatea comercială a avut o evoluție asemănătoare cu a celei economice, fiind cea mai ridicată în anul 2014 și cea mai scăzută în anul 2011.

5.Productivitatea anuală a muncii

Productivitatea muncii este un indicator care poate fi exprimat în mai multe feluri, depinzând de perioada pentru care se dorește a fi calculat ( pe an, pe zi sau pe oră)

W =

În toate cazurile cu W se notează productivitatea muncii și cu CA cifra de afaceri a firmei

NS este numărul de salariați ( cazul productivității anuale)

W2010= 76.185.606/ 141=540323,44

W2011=82.270.130/153=537713,26

W2012=73.290.606/179=409444,72

W2013=71.173.517/215=331039,61

W2014=80.705.144/234=375372,76

3.3 Câteva aspecte privind evoluția resurselor umane la firma Adidas Romania

Putem spune că funcționarea unei organizații este condiționată de existența simultană a celor patru categorii de resurse, care sunt următoarele: resurse materiale (ce se referă la materiile prime și materialele ce sunt utilizate pentru ca procesul de producție să fie continuu,mașini și utilaje), resurse informaționale care sunt rodul muncii angajaților companiei și care sunt legate de know- how.ul acumulat de firmă de-a lungul timpului , resurse financiare ce se referă la banii pe care întreprinderea îi are la dispoziție și resursele umane .

Aceste tipuri de resurse alcătuiesc un sistem complex, între ele existând multiple legături, resursele umane fiind acelea care realizează managementul tuturor celorlalte categorii de resurse existența organizației sau dezvoltarea acesteia fiind condiționată de modul în care toate funcțiile firmei conlucrează în mod armonios pentru a se atinge obiectivele principale ale acesteia

Resursele umane pot fi privite ca fiind acela resurse care au un caracter special, fiind dăruite cu creativitate , de aceea pot aduce în firmă idei inovatoare, fiind considerate o valoare în sine pentru deținerea căreia merită să lupte orice companie, deorece sunt un factor care îi condiționează progresul.

Cu privire la acest aspect fundamental pentru importanța de care încep să se bucure resursele umane într-o organizație , Nasbitt afirma că ” în noua societate informațională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca resursă strategică” 12

Un alt autor considera că “„Resursele umane au caracteristici speciale care determină nemijlocit gradul de folosire și valorificare eficientă a celorlalte resurse”13

Vom prezenta în continuare alte informații referitoare la resursele umane ale firmei

Tabel nr.1 Evoluția numărului de salariați

În ceea ce privește numărul de salariați putem spune că acesta a crescut continuu în perioada analizată, de la 141 salariați în anul 2010, la 234 salariați în anul 2014.

Tabel.nr2 Evoluția numărului de salariați în funcție de studii

Numărul salariaților cu studii liceale a crescut permanent în cadrul firmei, dela 100 salariați în 2010 reprezentând 70,92% din salariați , la 180 în 2014 reprezentând 76,92% din salariați.

În activitățile comerciale acest gen de calificare este cel mai solicitat, majoritatea angajaților fiind lucrători comerciali.

Observăm și faptul că nivelul de calificare al angajaților este destul de ridicat, acest fapt ieșind în evidență dacă ne uităm la nivelul studiilor, care sunt minim liceale .

Activitățile care necesită un nivel scăzut de calificare , cum ar fi curățenia, sunt îndeplinite de personalul unei firme contractoare, care prestează aceste servicii la sediul firmei , nefiind angajați ai companiei..

Din punct de vedere al compoziției pe sexe, în companie există o majoritate feminină, 65,67% dintre angajați fiind femei, lucru normal deoarece este vorba despre o firmă care desfășoară activități comerciale în principal, iar acest gen de activitate este mult căutat de angajații de sex feminin.

Tabel nr3 Evoluția nr de salariați pe grupe de vârstă

În ceea ce privește evoluția salariaților pe grupe de vârstă, observăm că majoritatea acestora sunt tineri, deoarece firmele care vând echipament sportive doresc să realizeze o impulsionare a vânzărilor folosind și imagimea persoanelor care vând acest tip de produse, preferate ăn special de tineri.

Ponderea salariaților între 18-35 de ani era în 2010 de 68,79%, iar în 2014 de 75,21%, deci o creștere de 6,42%.

CAPITOLUL IV STUDIU DE CAZ

4.1 Obiectivele și ipotezele cercetării

Studiul de caz din această lucrare se referă la felul în care compania Adidas gestioneayă problema apariției erorilor în evaluarea performanțelor individuale.

Metode des utilizate în cercetările din științele socio umane sunt metoda interviului și metoda chestionarului, ale căror rezultate sunt considerate a fi concludente.

După cum spune Septimiu Chelcea în cursul „Tehnici de cercetare sociologică”, interviul și-a demonstrat utilitatea în toate științele sociale, cât și în cele socio-umane .

Conform lui Denzin, interviul poate fi definit ca o conversație față în față, în cadrul căreia o persoană va obține informații de la o altă persoană.14

Nu orice convorbire din viața cotidiană este un interviu, deși sunt cercetători care pentru care convorbirea este sinonimă cu interviul.

În acest proces al comunicării există un receptor( cel care realizează interviul), un emițător ( cel căruia i se ia interviul) și informația care este transmisă de la emițător spre receptor.

„Chestionarul de cercetare reprezintă o tehnică, și corespunzător un instrument de investigare constând într-un ansamblu de întrebări scrise, și eventual, imagini grafice, ordonate logic și psihologic, care, prin administrarea de către operatorii de anchetă sau prin autoadministrare, determină din partea persoanelor anchetate răspunsuri ce urmează a fi înregistrate în scris.”15

Chestionarele se pot clasifica după conținut, formă și mod de aplicare16

După conținutul informațiilor, există:

-chestionare de date factuale, ce se referă la fapte obiective, care se pot observa direct și care se pot verifica și de alte persoane

-chestionarele de opinie ce reflectă atitudinile, motivația și interesele individului care a completat acest tip de chestionar.

După formă chestionarele se clasifică în:

-chestionare cu întrebări deschise lasă respondenților o mare libertate în ceea ce privește distribuția răspunsurilor, din acest motiv repartiția răspunsurilor poate fi mai greu analizată, însă permit culegerea unor date diverse, deoarece persoanele care răspund la întrebări nu au nici o constrângere

-chestionare cu întrebări închise nu dau libertate respondentului, ci trebuie să se încadreze într-una din categoriile fixate de cel care a conceput chestionarul

Întrebările închise favorizează întocmirea unor statistici referitoare la răspunsuri, pot servi ca un “filtru” pentru întrebările care vor urma, dau senzația de siguranță a respondentului, de aceea sunt preferate în foarte multe ocazii.

Tehnica chestionarului presupune faptul că răspunsurile care se primesc sunt în formă scrisă, pe când răspunsurile la interviu sunt în formă verbală, putând fi consemnate pe hârtie de către cei care realizează interviul.

În cazul completării unui chestionar de către oameni care au diferite nivele de educație, cel mai important lucru este să formulezi întrebările în asemenea manieră încât ceea ce este primordial, cercetarea să își atingă scopul și totodată pentru ca rezultatele să fie relevante, trebuie ca întrebările să fie pe înțelesul oamenilor care au cel mai scăzut nivel de educație

Pentru elaborarea acestei lucrări am considerat că faptul că o cercetare cantitativă poate conduce la rezultate mai precise decât o cercetare de tip calitativ, de aceea am administrat un chestionar angajaților firmei Adidas care au dorit să participe la acest studiu.

Informațiile care sunt obținute prin metodele de cercetare cantitativă relevă cu mai mare exactitate opiniile persoanelor care sunt intervievate, pentru a se afla punctele de vedere ale acestora în legătură cu diferite probleme ale organizației.

Este știut faptul că în fiecare firmă există probleme, nu se poate crea o organizație perfectă, în care totul să funcționeze fără greșeală, de aceea este important să se descopere chiar în lipsa unor simptome evidente la ce nivel există probleme și cum pot fi acestea rezolvate.

Tipul de design utilizat în studiu este cvasiexperimental, deoarece nu s-a intervenit din partea cercetătorului în scopul provocării unor reacții, ci s-a folosit chestionarul fără a se sugera subiecților vreo opinie, iar completarea chestionarului a fost lăsată doar la latitudinea lor.

Cercetarea cantitativă este o cercetare concludentă care are profunzime și presupune intervievarea unui număr relativ mare de subiecți, rezultatele fiind relevante pentru grupul țintă pe care se desfășoară cercetarea.

Însă și în cazul acestor cercetări de tip cantitativ , completarea de către respondenți a unor chestionare ce se bazează pe intuiție și motivație, subiectivitatea tipic umană este imposibil să nu intervină, deci rezultatele obținute pot fi mai mult sau mai puțin așteptate de cercetător.

S-a optat pentru utilizarea scalei lui Likert pentru a putea realiza o analiză a răspunsurilor primite

Scala lui Likert face parte din categoria scalelor de tip ordinal și în cazul utilizării acestei scale vor fi parcurse următoarele etape pentru a putea cuantifica răspunsurile obținute de la subiecți:

se formulează de cei care realizează cercetarea un set de propoziții cu caracter favorabil sau nefavorabil referitor la problema care urmează să fie studiată.

transpunerea acestor propoziții în chestionarele care vor fi înmânate subiecților cercetării care vor fi rugați să-și exprime acordul sau dezacordul în privința informațiilor respective, prin încercuirea uneia din cele 5 gradații ale scalei utilizate.

Se aplică chestionarul elaborat unei populații stabilite în conformitate cu scopul de măsurare, în acest caz angajații firmei Adidas .

acord total acord indiferent dezacord dezacord total

(A.T.) (A) (I) (D) (D.T.)

fiecărei gradații care există pe scala lui Likert i se atribuie după ce chestionarul este dat spre completare subiecților un set de valori numerice prezentate în rândurile următoare::

în cazul propozițiilor cu aspect favorabil

+2; +1; 0; -1; -2

în cazul propozițiilor cu aspect nefavorabil

-2; -1; 0; +1; +2

se efectuează calcularea scorului realizat de fiecare subiect în parte pentru tema dată sub forma unei sume algebrice a valorilor numerice ce cuantifică opinia sa referitoare la fiecare propoziție, componentă a setului administrat.

Este bine de observat faptul că scala Likert este o scală bipolară în sensul că măsoară atitudinea sau aprecierea față de o temă dată atât prin răspuns pozitiv cât și negativ, al subiecților care completează chestionarul respectiv..

Pentru a realiza studiul trebuie stabilite întâi obiectivele și ipotezele pe care le are cercetarea.

Obiectivele cercetării

-determinarea părerii salariaților cu privire la dificultatea perioadei de evaluare a performanțelor

-stabilirea măsurii în care angajații sunt de acord cu rezultatele evaluării performanțelor individuale

-determinarea măsurii în care angajații se simt motivați de rezultatele obținute la evaluarea performanțelor

-stabilirea părerii salariaților cu privire la fidelitatea metodei utilizate pentru evaluarea performanțelor

-identificarea opiniei salariaților cu privire la comunicarea cu superiorul ierarhic

-determinarea părerii salariaților cu privire la eforturile făcute de șefi pentru o evaluare mai corectă a angajaților

– stabilirea opiniei salariaților referitor la faptul că părerea șefilor poate influența evaluarea

– părerea angajaților cu privire la existența erorilor în aprecierea performanțelor

-părerea angajaților cu privire la îmbunătățirea sistemului de evaluare a performanțelor

Stabilirea ipotezelor

4.2 Interpretarea rezultatelor cercetării

Chestionarul a fost administrat unui număr de 146 angajați ai firmei Adidas , iar pentru a alege eșantionul reprezentativ care să răspundă la chestionar am urmat indicațiile existente pe site-ul http://www.raosoft.com/samplesize.html.
Se acceptă o eroare de 5%, aceasta fiind o alegere obișnuită și un nivel de încredere de 95%, la o populație de 234 persoane, mărimea eșantionului fiind de 146 persoane , rezultat după introducerea datelor proprii cercetării noastre, calcul făcut de site-ul indicat, aceasta fiind mărimea minimă a eșantionului pentru ca rezultatele să fie concludente

Unitatea de sondaj este reprezentată de respondent care este angajat al firmei respective, iar unitatea de observare este formată din cei 146 angajați care au dorit să răspundă la întrebările chestionarului.

1.La întrebarea nr 1 cu privire la dificultatea perioadei în care se realizează evaluarea performanțelor individuale, 56 angajați au răspuns AT( 38,35%) , 6 au răspuns A(4,1%) , iar restul de 84 au răspund DT(57,53%), în condițiile în care răspunsul ce era așteptat în mod normal era negativ

. S-au obținut 50 de puncte, maximul posibil fiind 292, reprezentând 17,12% din valoarea maximă.

Se poate vedea deci că perioada de evaluare este resimțită de mulți angajați ca fiind stressantă.

Fig. nr9. Răspunsuri la întrebarea nr 1

2.La întrebarea nr. 2 ce se referă la modul în care percep salariații rezultatele evaluării performanțelor, deci dacă acestea sunt considerate a fi juste, 103 angajați au răspuns cu AT(70,54%), 8 cu A(5,47%) , iar 35 cu D(23,97%).

S-au obținut 179 puncte, adică 61,30% din maxim.

Din rezultatele obținute se observă faptul că majoritatea salariaților este mulțumită de rezultatele evaluării, existând și excepții.

Fig. nr10. Răspunsuri la întrebarea nr 2

3.La întrebarea nr. 3 cu privire la motivarea realizată după evaluarea performanțelor, 107 salariați au răspuns AT( 73,28%) , iar 39 au răspunsD(26,71%).

Au fost obținute 175 puncte, reprezentând 59,93% dim maxim.

Cei mai mulți angajați declară că rezultatele obținute la evaluarea performanțelor repreyintă factori de motivare în activitatea viitoare.

Fig. nr11. Răspunsuri la întrebarea nr 3

4.La întrebarea nr 4 cu privire la fidelitatea metodei folosită pentru evaluare, 110 salariați au răspuns AT(75,34%), 8 au răspuns I( 5,47%) , iar restul de 28 au răspuns D(19,17%) .

Au fost obținute 192 puncte, adică 65,75% din total.

Cei mai mulți salariați cred că metoda folosită în cadrul firmei pentru evaluare este potrivită.

Fig. nr12. Răspunsuri la întrebarea nr 4

5.La întrebarea cu nr 5 referitoare la modul în care se realizează comunicarea cu superiorul ierarhic, 105 angajați au răspuns AT( 71,91%) , 15 au răspuns I(10,27%) , iar restul de 26 au răspuns D( 17,80%).

Au fost obținute 184 puncte, adică 63,01% din maxim.

Rezultatele indică faptul că ar trebui îmbunătățită comunicarea între șefi și subaltern în organizație.

Fig. nr13 Răspunsuri la întrebarea nr 5

6. La întrebarea nr 6 , cu privire la eforturile făcute de șefi pentru o evaluare cât mai corectă a salariaților, 104 angajați au răspuns AT(71,23%) , 9 au răspuns A( 6,16%) , 6 au răspuns I ( 4,10%) , iar 27 au răspuns D( 18,49%)

Au fost obținute 190 puncte, reprezentând 65,06% din total.

Efortul șefilor de a evalua mai corect salariații este perceput de majoritatea angajaților, existând însă și îndoieli cu privire la acest fapt.

Fig. nr14 Răspunsuri la întrebarea nr 6

7.La întrebarea nr 7 cu privire la faptul că opinia șefului despre angajat înfluențează rezultatele evaluării, 47 angajați au răspuns AT( 32,1%) , 11 au răspuns A( 7,53%) , iar 88 au răspuns DT ( 60,27%), în condițiile în care un răspuns așteptat ar fi fost cel negativ.

S-au obținut 71 de puncte adică 24,31% din punctajul maxim.

Mulți angajați sunt convinși de faptul că părerea șefului despre un anumit salariat influențează rezultatele evaluării.

Fig. nr15 Răspunsuri la întrebarea nr 7

8.La întrebarea nr 8 referitoare la existența unor erori în evaluarea performanțelor individuale la firma Adidas, 31 angajați au răspuns A( 21,23%) , iar 115 au răspuns DT(78,76%) , răspunsul așteptat fiind cel negativ.

Au fost obținute 199 puncte, reprezentând 68,15% din maxim posibil.

Unii salariați consideră că există erori în procesul de evaluare a performanțelorr individuale, care trebuie remediate.

Fig. nr16 Răspunsuri la întrebarea nr 8

9.La întrebarea nr 9 cu privire la îmbunătățirea sistemului de evaluare a performanțelor din cadrul firmei, 114 angajați au răspuns AT( 78,08%) , iar 32 au răspuns D(21,91%).

Au fost obținute 196 puncte, adică 67,12% din total.

Majoritatea angajaților consideră că ar trebui aduse îmbunătățiri sistemului de evaluare a performanțelor.

Fig. nr17 Răspunsuri la întrebarea nr 9

CAPITOLUL V ERORI ȘI PROPUNERI

În procesul de evaluare a performanțelor individuale este posibil să apară mai multe feluri de erori care pot influența rezultatele evaluării.

1.Existența unor standarde variabile care sunt utilizate de la un angajat la altul

Acest fapt produce cu siguranță reacții negative ale persoanelor care au aceeași poyiție în cadrul ierarhiei.

2.Evaluarea bazată predominant pe evenimentele recente

De obicei, evenimentele recente din activitatea angajatului tind să dețină o influență mai mare în evaluare decât cele petrecute cu mai mult timp în urmă.

Reacția angajaților este aceea de a încerca să se remarce în apropierea perioadelor în care se realizează evaluarea.

3, Subiectivismul caracteristic evaluatorului

Orice persoană ar realiza o evaluare a performanțelor, este puțin probabil să fie pe deplin obiectivă, deoarece evaluarea este făcută în concordanță și cu sistemul de valori al evaluatorului, care ia în considerare și elemente cum ar fi vârsta, etnia, sexul sau vechimea.

4.Severitatea evaluatorului, poate determina erori în evaluare, deoarece angajații pot fi subevaluați, supraevaluați sau poate să apară "eroarea de mijloc".

5.Efectul de halou în care șeful ierarhic are în atenție la evaluare în principal un criteriu al evaluării, lăsând pe plan secund pe celelalte( de exemplu cât este de disciplinat angajautl respectiv).

6.Eroarea de contrast, în care angajații sunt comparați între ei și nu cu privire la respectarea unor standarde de evaluare corecte.

Pentru o activitate mai eficientă pe viitor aceste nemulțumiri ar trebui eliminate pe cât este posibil, deoarece în acest mod este influențată atmosfera existentă în organizație, putându-se ajunge la acumularea unor tensiuni, care într-un anumit context ar putea deveni periculoase.

Un rezultat ar putea să fie plecarea unor angajați valoroși, ce s-ar putea reorienta spre alte companii, unde le-ar fi oferite condiții mai bune de dezvoltare a carierei și unde ar putea progresa în ritm mai alert.

Cunoașterea părerii salariaților în mai multe probleme ce privesc activitatea firmei se dovedește benefică pentru a vedea care este atmosfera în organizație și pentru a descoperi domeniile în care este necesar să se realizeze schimbări.

Mai mulți salariați nu au înțeles principiul după care se realizează evaluarea performanțelor individuale, având rețineri cu privire la metoda folosită, care nu este considerată a fi cea mai relevantă de către unii angajați.

În aceste condiții, rolul specialiștilor în resurse umane este să explice angajaților care nu sunt convinși de utilitatea evaluării performanțelor individuale, sau care se tem de efectuarea acestei evaluări, că rolul primordial al acesteia nu este cel de a pedepsi angajații cu rezultate mai slabe, ci de a-i impulsiona să devină la fel de competențe precum colegii lor.

Dacă angajații vor fi lămuriți referitor la modalitatea în care se face evaluarea și la faptul că nu vor fi consecințe grave în urma acesteia, stresul va fi mult diminuat, iar perioada de evaluare va fi una absolut normală în activitatea angajaților.

Trebuie descurajată și tehnica unor salariați care se agită în mod nejustificat în această perioadă pentru a ieși în evidență și a obține un calificativ mai bun, explicându-li-se faptul că activitatea este evaluată pe toată perioada scursă de la ultima evaluare, deci nu vor putea îndrepta eventualele imperfecțiuni în activitate printr-o muncă excesivă în acea perioadă.

Este inerentă prezența unor nemulțumiri în efectuarea evaluării, deoarece în orice situații există oameni care consideră că ei merită mult mai mult decât calificativul pe care l-au obținut prin evaluare.

O soluție ar fi o discuție separată cu angajatul în cauză în cadrul căreia să i se prezinte argumente cu privire la decizia luată de șeful direct în privința evaluării, insistându-se pe deficiențele constate, prezentându-i-se respectivei persoane și soluții pentru rezolvarea acestei situații.

Argumentele prezentate de conducătorii ierarhici trebuie să fie clare și de necontestat, pentru ca salariatul să nu pleca de la această discuție tot nelămurit.

Pentru ca evaluarea să fie privită cu seriozitate de angajați, ar fi necesară o recompensare a celor mai bune rezultate obținute, fie printr-o promovare, fie prin acordarea unei prime care să stimuleze o întrecere între angajați pentru a obține cele mai bune rezultate.

Persoanele recompensate trebuie să fie consideraate valoroase nu numai de șefii ierarhici, ci și de colegi, pentru a nu fi create involuntar tensiuni în cadrul colectivului.

BIBLIOGRAFIE

1.Certo., Samuel C. – Managementul Modern, Editura Teora, București, 2002

2..S.Chelcea, Metodologia cercetării sociologice, Ed Economică, București, 2001

3. Cole, A. – Managementul personalului, Editura Codecs, București, 2001

4. Denzin, Norman K. și Linkoln, Yvonna S. (eds.).Handbook of Qualitatve Research. Thousand Oaks: SAGE Publications, Inc.,1994

5. Lukacs E. – Managementul resurselor umane, Editura Fundației Universitare „Dunărea de Jos”, Galați, 2006

6. Manolescu, Aurel – Managementul resurselor umane, Editura Economică,

București 2003

7Mathis, R., Nica, P, Rusu, C. – Managementul resurselor umane, Editura

Economică, Editura Economică, București, 1997

8. Nicolescu O. , Management ˝, București, E.D.P,1992

9. Pitariu. H, Managementul resurselor umane, Ed.All, București, 1994

10. Rotaru, A., Prodan, A.– Managementul resurselor umane, Editura Sedcom

Libris, Iași, 1998

11. Taylor, F.W., “Shop Management”, Harper – Row, N – Y, 1903

12. Dicționarul Petit Larousse, 1973

13. https://www.scribd.com/doc/34006597/fundamentele-managementului-organizatiei-nicolescu-cap-1

14. https://tzoalego.wordpress.com/2011/01/01/istoria-firmei-adidas

ANEXA 1

FISA DE EVALUARE a performantelor profesionale individuale ale persoanelor care ocupa posturi contractuale de executie

FIȘA INDIVIDUALĂ DE EVALUARE

Numele și Prenumele___________________________________________  

Unitatea funcțională /compartiment_________________________________

Profesia/Funcția ________________________________________________

Perioada de apreciere(anul) _______________________________________

Obiective in perioada evaluata

Indeplinirea specificatiilor postului

Total punctaj pentru îndeplinirea specificațiilor postului____________________

2.Activitatea profesională

Total punctaj pentru activitatea profesionala______________________________

Disciplina in munca

Total punctaj pentru activitatea profesionala______________________________

Contacte si comunicare

Total punctaj pentru contacte si comunicare______________________________

5. Apreciere generală

Total punctaj pentru aprecierea generală__________________________

6.Apreciere globală – calificativul final ______________________

7.Necesar de instruire pe anul _________________________________

8. Alte observatii

9. Comentariile angajatului evaluat

Data intocmirii

Luat la cunostiinta Evaluator,

Angajatul evaluat

  Numele si prenumele persoanei care contrasemneaza …………

  Functia ………………………………………………

  Semnatura persoanei care contrasemneaza ………………….

Semnatura persoanei evaluate dupa contrasemnare

Chestionar privind erorile evaluării performanțelor salariaților

1.Perioada în care sunt evaluate performanțele individuale este mai dificilă decât activitatea obișnuită?

2.De obicei sunteți de acord cu rezultatele obținute la evaluarea performanțelor?

3..După comunicarea rezultatelor, vă considerați mai motivat pentru a obține pe viitor performanțe mai bune?

4.Considerați că metoda folosită pentru evaluare reflectă cu fidelitate activitatea dumneavoastră?

5.Aveți o comunicare bună cu superiorul ierarhic?

6.Considerați că șefii fac eforturi să evalueze cât mai corect salariații?

7. Credeți că opinia șefului despre dumneavoastră influențează rezultatele obținute la evaluare?

8.După opinia dumeavoastră există la nivelul firmei erori care influențează semnificativ rezultatele evaluării?

9.Credeți că procesul de evaluare a performanțelor existent la nivelul firmei poate fi îmbunătățit?

Date financiare firma Adidas doingbusiness.ro/financiar/raport/496137/adidas-romania-srl/