Emese Final Licenta Coperta 16 Iunie [311724]

UNIVERSITATEA TEHNICĂ DIN CLUJ NAPOCA

CENTRUL UNIVERSITAR NORD DIN BAIA MARE

FACULTATEA DE ȘTIINȚE

SPECIALIZAREA MANAGEMENT

LUCRARE DE LICENȚĂ

ÎNDRUMĂTOR ȘTIINȚIFIC

Conf.univ.dr. BOCA GRAȚIELA

ABSOLVENT: [anonimizat]

2016

UNIVESITATEA TEHNICĂ DIN CLUJ NAPOCA

CENTRUL UNIVERSITAR NORD DIN BAIA MARE

FACULTATEA DE ȘTIINȚE

SPECIALIZAREA MANAGEMENT

LUCRARE DE LICENȚĂ

TRILOGIA CALITĂȚII LA SC GRUP HC CASH DISCOUNT SRL

ÎNDRUMĂTOR ȘTIINȚIFIC

Conf.univ.dr. BOCA GRAȚIELA

ABSOLVENT: [anonimizat]

2016

CUPRINS

INTRODUCERE

Există o [anonimizat], care afirmă că obținerea calității se face numai în detrimentul cantității.

Această opinie este o moștenire a perioadei când controlul calității consta exclusiv în inspecție fizică a produsului finit. [anonimizat].

În paradigma modernă a [anonimizat] s-a [anonimizat] . [anonimizat] a-[anonimizat] , administrativi și umani care influențează calitatea produselor și serviciilor sale să fie sub control .

[anonimizat] .

Trebuie dezvoltat și implementat un sistem de conducere a calității în scopul realizării obiectivelor definite de politica din domeniul calității a unei companii .

[anonimizat] a calității își va modifica importanța de la un tip de activitate la altul și de la un produs sau serviciu la altul.

Pentru a obține maximum de eficiență și pentru a satisface așteptările clientului este esențial ca sistemul de conducere a calității să fie adecvat tipului de activitate sau serviciului oferit.

CAPITOLUL 1

CONCEPTUL DE CALITATE ÎN SERVICII

Conceptul modern al calității

Calitatea înseamna lucruri diferite pentru persoane diferite în functie de experiența și poziția lor într-o organizatie, de aceea deși preocupările pentru calitate au apărut de la începutul omenirii abia în secolul XX s-a produs o spectaculoasă evoluție a acțiunilor și conceptelor  privind calitatea.

Conceptul modern al calității se bazează pe patru reguli fundamentale: [anonimizat], zero defecte și măsurarea.

Definițiile date acestui concept au în vedere cele două laturi distincte: latura obiectivă a calității care reprezintă gradul de conformitate al unui proces sau a rezultatelor acestuia cu un set predeterminat de criterii care sunt considerate esențiale pentru valoarea finală pe care acesta o furnizează; latura subiectivă a calității reprezintă nivelul valorii percepute raportat la persoana care beneficiază de proces sau de rezultatul acestuia.

Serviciile reprezintă corespondențe ale unor nevoi cel puțin la fel de numeroase ca nevoile de bunuri materiale dar cu un caracter mai complex și mai eterogen. Cunoașterea esenței și structurii acestor nevoi este prioritară pentru definirea calității.

Oferta de servicii are particularitățile ei conferite în buna măsură de caracterul imaterial al multora dintre ele. Problematica mediului are numeroase zone de incidență cu zona serviciilor, iar definirea calității nu se poate face decât ținând cont de aceasta.

Clienții sunt și vor fi din ce în ce mai exigenți. Pentru a fi în masură să le satisfacem așteptările, mai mult sau mai puțin fluctuante, se impune realizarea performanței în sensul cel mai strict cu putință.

Serviciile se disting prin patru caracteristici:

a.Forma lor nematerială sau intangibilitatea. Prin natura lor serviciile sunt nemateriale (invizibile) și ca atare intangibile. Spre deosebire de produsele fzice ele nu pot fi vazute, gustate, palpate sau auzite înaintea consumarii lor. Un exemplu în acest sens îl constituie serviciile turistice, mai ales atunci când sunt cumpărate în avans de la o agenție de turism, cumpărătorul neavând posibilitatea de a beneficia de serviciile respective decât atunci când ajunge la destinație.

Pentru a-și diminua sentimentul de incertitudine în fata alternativelor de cumpărare, clienții se orientează spre evidențierea calității serviciilor prin simboluri, mărci, sigle, fotografii, preț/tarif sau alte mijloace de comunicare.

Sarcina ofertantului de servicii este să monitorizeze aceasta evidențiere a calității, să tangibilizeze ceea ce este intangibil prin idei abstracte, cultivând imaginea serviciului.

Tangibilitatea menționată se poate realiza printr-o serie de elemente fizice ajutătoare care sunt la dispoziția firmelor:

Sediul unde se comercializează sau se prestează serviciul;

Personalul care trebuie să ofere o imgine de activitate operativă;

Echipamentul utilizat la prestarea serviciilor trebuie să ofere o imagine de soliditate, să contribuie la sporirea încrederii privitor la calitatea serviciului prestat;

Instrumentele de comunicare trebuie selectate cu grija pentru a sugera eficiența și atenția acordată proceselor de preformare a serviciilor;

Simbolurile: prestatorii îsi aleg simbolurile din dorința de a se diferenția de alte firme, creîndu-și cu timpul, din simbolurile respective o imagine, o garanție privind calitatea și consistența serviciilor;

Prețul sau tariful perceput pentru diferite servicii trebuie să constituie o forma de comunicare cu solicitanții de servicii, expus în locuri vizibile și prezentat într-o formă sobră dar sugestivă pentru a permite o consultare rapidă din partea clientelei interesate.

b.Coincidența în timp și spațiu sau inseparabilitatea: în mod curent serviciile sunt prestate și consumate concomitent spre deosebire  de bunurile fizice care parcurg procesele de fabricație, de transport, de depozitare, de control a calității urmând să fie vândute mai târziu. Daca serviciul este prestat unei persoane (serviciu personalizat) persoana respectivă devine părtașa a serviciului. Prin prezența clientului la prestarea serviciului interacțiunea prestator-client câștigă un rol special, explicabil prin faptul ca satisfacția consumatorului este influențată favorabil de ambii participanți.

c.Eterogenitatea sau variabilitatea. Deoarece cele mai multe servicii sunt preformate de persoane, calitatea serviciilor tinde să varieze considerabil de la o tranzacție la alta. Serviciile se diferențiază foarte mult din punctul de vedere al duratei și calității prestației , în funcție de cine, când și unde sunt prestate. Pentru a reduce această variabilitate firmele prestatoare de servicii ar trebui să se ocupe de specializarea personalului și de standardizarea componentelor serviciilor.

d.Nestocabilitatea sau perisabilitatea. Serviciile nu pot fi depozitate (stocate) pentru a fi utilizate ulterior. Orice neutilizare a serviciilor într-o perioadă de referință constituie o pierdere ce nu mai poate fi recuperata. În sensul strict al caracteristicilor de calitate unii specialiști au identificat urmatoarele caracteristici ale calității serviciilor: fiabilitate, capacitate de raspuns, competența, acces, curtoazie, comunicare, credibilitate, securitate, întelegera/cunoașterea clientului, tangibilitate.

Semnificația acestor caracteristici poate varia considerabil, în funcție de natura serviciilor și de utilizatorii acestora, astfel încât, în evaluarea calității serviciilor, ponderea acordată diferitelor caracteristici depinde de coordonatele spațiale și temporale concrete ale fiecărui serviciu.

Standardul ISO 9004-2 recomandă definirea clară a cerințelor referitoare la servicii, în termenii unor caracteristici observabile de către client și susceptibile de a fi evaluate de către acesta.

În același timp este necesară definirea proceselor corespunzătoare serviciului prin intermediul unor caracteristici care nu sunt întotdeauna observabile de către client, dar care influențează în mod direct performanța serviciilor. În acest scop standardul propune luarea în considerare a următoarelor caracteristici ale serviciilor:

Facilități (instalații și echipamente), capacitate, personal, materiale;

Timpul de așteptare, durata prestării serviciului, durata proceselor;

Igiena, securitatea, fiabilitatea;

Capacitatea de reacție, accesibilitate, curtoazie, comfort, estetica mediului, competență,

siguranța în funcționare, precizie, nivel tehnic, credibilitate, comunicare eficace;

Controlul calitatii face parte integranta din implementarea procesului prestarii de servicii. Aceasta include:

masurarea si verificarea activitatilor cheie ale procesului,pentru a evita aparitia tendintelor nedorite si nemultumirii clientului;

autocontrolul efectuat de catre personalul însarcinat cu prestarea serviciului considerat ca parte integranta a masurarii procesului;

evaluarea finala a interfetei cu clientul,efectuata de catre prestator,în scopul obtinerii propriei imagini a calitatii serviciului furnizat.

Evaluarea efectuată de client constituie măsura absolută și finală a calității serviciului. Reacția clientului poate fi imediată sau întârziată și retroactivă. Evaluarea serviciului de către client se reduce adesea numai la evaluarea subiectivă. Clienții comunică rareori, în mod spontan, organizației de servicii aprecierile lor privind calitatea serviciului.

De regula, clienții nemulțumiți încetează să mai utilizeze sau să mai achiziționeze serviciul în cauză, în absența anunțării unor măsuri corective adecvate. Limitarea la reclamațiile clienților, pentru a măsura satisfacția acestora, poate conduce la concluzii eronate.

Satisfacția clientului trebuie să fie compatibilă cu standardele și etica profesională specifice organizației de servicii.

Organizația de servicii trebuie să stabilească un mod de evaluare și de măsurare permanentă a satisfacției clienților. În cadrul acestor evaluări tebuie identificate reacțiile atât pozitive cât si cele negative, precum și incidența lor probabilă asupra viitoarelor activităti ale organizației.

Evaluarea satisfacției clientului trebuie să identifice, în principal, gradul de adecvare a specificațiilor și a procesului prestării de serviciu în raport cu cerințele clientului. Adeseori organizația de servicii considerăca acestea sunt de bună calitate deși clienții au o părere contrară. Acest dezacord indică inadecvarea specificațiilor proceselor sau măsurătorilor.

Industrializarea și dezvoltarea puternică a diferitelor ramuri producătoare de bunuri (manufacturieră) au făcut ca întreprinderile să atingă niveluri de calitate foarte ridicate, procente foarte mici la rebuturi etc. În servicii este însă mult mai dificil să se atingă un nivel uniform al calității, datorită multitudinii de factori care intervin în procesul de servire. Calitatea poate fi afectată de personalul din servicii, de echipamente, sistemul de producție, client.

Calitatea unui produs sau serviciu este judecată după percepția pe care o are clientul asupra rezultatului și contează de multe ori chiar mai mult decât rezultatul în sine (în funcție de așteptările, promisiunile, speranțele etc. clientului).

Calitatea serviciilor este legată de toate etapele prestației, începând cu comanda inițială, până la vânzare și perioada imediat următoare (prestarea acoperitoare). Ținând cont de intangibilitatea serviciilor, aceste caracteristici pot fi numite de „prestație calitativă permanentă” și ele constituie tot mai mult un element central pentru conducerea în servicii și deci un factor cheie în strategia managerială.

Calitatea în servicii mai poate fi definită drept conformitatea cu exigențele clienților sau crearea de avantaje (de valoare) pentru client, sau plusul calitativ (și de utilitate) al procesului față de calitatea elementelor folosite.

În domeniul serviciilor calitatea are două componente:

calitatea procesului servirii

nivelul de calitate al efectului servirii – serviciul real oferit.

Un rol central îl are imaginea pe care și-o formează clientela asupra calității (subiectivă), poate mai mult decât efectul obiectiv, firmele de servicii având responsabilitatea de a acționa pentru atingerea (crearea) efectului real și a celui subiectiv, atât pentru calitate cât și pentru percepția de calitate.

Calitatea obiectivă este aceea dată de componentele și trăsăturile fizice ale ofertei (suportul fizic al serviciului, personalul de contact, ambianță, dotări etc.). De fapt, calitatea obiectivă există în servicii doar pentru elementeleservucției (pentru proces), și nu pentru serviciul în sine, ca rezultat al acesteia.

Calitatea subiectivă este mai greu de sesizat, importantă fiind mulțumirea, satisfacția indusă beneficiarului prestației pe calea ocolită a percepțiilor subiective, a imaginilor, impresiilor etc.

Deși această satisfacție resimțită în mod subiectiv este delicată, nesigură, ea reprezintă cele mai maleabile valențe de creștere a calității în economia modernă. Managerul în economia de servicii trebuie să mizeze puternic pe această calitate subiectivă.

Prezentăm în continuare factorii care au influență hotărâtoare asupra așteptărilor și percepțiilor asupra calității serviciilor și rezultatele privind calitatea percepută, prin prisma a cinci dimensiuni ale calității serviciilor.

Diferența dintre serviciul așteptat și cel perceput reprezintă o măsură a calității serviciului. Satisfacția capătă aspecte negative sau pozitive, după caz.

Atunci când percepțiile depășesc așteptările cu privire la serviciul oferit (SP>SA), calitatea capătă aspectul de surpriză plăcută; conformitatea așteptărilor cu percepțiile clienților (SA=SP), înseamnă o calitate satisfăcătoare iar atunci când așteptările depășesc serviciul perceput (SA>SP), calitatea este cea care devine „de neacceptat”.

Încrederea înseamnă convingerea din partea clientului că va beneficia de serviciul promis, la timp, în aceeași manieră și fără erori. De pildă, primirea corespondenței la aproximativ aceeași oră zilnic, este foarte importantă pentru majoritatea oamenilor.

Solicitudinea înseamnă dorința de a servi, de a ajuta clienții cu promptitudine.

Siguranța înseamnă cunoștințe autentice, curtoazie, abilitatea de a inspira încredere, politețe, respect față de client, etc., toate dovedite de personalul de servire.

Empatia este asigurată de grijă, atenție individualizată față de nevoile clienților.

Tangibilitatea înseamnă evidența concretă, mediul fizic oferit de organizația de servicii: facilități, echipamente, materiale comunicaționale, imaginea personalului etc.

Caracteristica principală a calității serviciilor este aceea de a fi întotdeauna relativă: relativă la loc, timp, context, prestator, prestația propriu-zisă, natura și componența serviciului și, mai ales, relativă la receptor ( la starea sa obiectivă și subiectivă, generală și imediată, motivația proprie etc.).

Legăturile dintre calitatea percepută și calitatea reală sunt foarte importante, tocmai pentru că aprecierile pot fi diferite la nivelul clienților față de percepția din partea prestatorului direct, iar aceasta din urmă poate fi diferită de cum o gândește managerul. De asemenea, între percepțiile de calitate ale diferiților clienți apar variații nelimitate.

Din cauza caracterului intangibil, se întâmplă ca prețul – ca unic element măsurabil – să fie considerat măsura calității serviciului, în percepția clientului (mai ales atunci când produsul este mai complex, existând multe prestații greu de apreciat, când riscul unor aprecieri greșite este mare pentru că nu există experiențe anterioare ca termen de comparație. De aceea, criteriile pe care clienții le utilizează pentru evaluarea serviciilor sunt foarte subiective și variază după circumstanțe.

Dintre elementele ce compun conceptul de calitate a servirii evidențiem, de exemplu, comportamentul și atitudinea (primitoare sau nu) a personalului, durata servirii, posibilitățile de informare și reclama aferentă, amplasarea unității de servire și accesul la aceasta, aspectul exterior, respectiv interior și confortul existent, varietatea și complexitatea (gradul de agregare) serviciilor și produselor oferite, gradul de personalizare etc. Asemenea elemente au importanță pentru formarea imaginii subiective a clientelei, dar și pentru rezultatul efectiv al serviciului.

Criteriile luate în calcul pentru aprecierea calității pot diferi în funcție de momentul servirii. De pildă, la un moment dat criteriile mai sus menționate pot conta mai puțin și pot deveni importante altele auxiliare. De aceea, managerii care-și cunosc mai bine clientela (segmentul de piață vizat de serviciul oferit), vor ști mai bine să o atragă.

Prin strategiile adoptate de firma prestatoare managerii vor prevedea un anumit nivel și o anumită componență a calității, pe baza căreia se va regăsi o anumită calitate la beneficiar; dar aceasta din urmă, modul în care el recepționează calitatea, depinde mult de așteptările clientului, de impresia pe care și-a făcut-o înainte despre cum și la ce nivel va fi servit. Toate aceste elemente amplifică subtilitatea și complexitatea calității în servicii.

O analiză succintă a tabloului economic mondial al anilor 90 permite evidențierea unor trăsături definitorii incontestabile: diversificarea și înnoirea rapidă a ofertei de mărfuri, sub impactul dezvoltării rapide a științei și tehnicii, mondializarea piețelor și clienților și ale creșterii exigenței societății. în aceste condiții, calitatea produselor și serviciilor s-a impus ca un factor determinant al copetitivității întreprinderilor.

Pe de altă parte, se manifestă un interes crescând față de problemele asigurării calității la nivel național, regional și internațional. Se vorbește tot mai insistent despre fenomenul standardelor ISO 9000, standarde cu un impact deosebit asupra comerțului internațional.

Cadrul conceptual al calității produselor și serviciilor

Calitatea este o noțiune cu o foarte largă utilizare, ceea ce face extrem de dificilă definirea ei din punct de vedere științific. Discipline ca filozofia, economia și cele tehnice dau un înțeles diferit acestui termen. în literatura de specialitate in conceptul de calitate a produselor și serviciilor se regăsesc mai multe accepțiuni. La fel, în practica economică. Astfel, calitatea este definită ca reprezentând "satisfacerea cerințelor clientului", "disponibilitatea produsului", "un demers sistematic către excelența", "conformitatea cu specificațiile", "corespunzător pentru utilizare" etc.

Calitatea este, deci, o noțiune complexă care poate fi definită ca expresie a gradului de utilitate socială a unui produs sau serviciu. Ea reflectă măsura în care, prin ansamblul caracteristicilor sale, produsul satisface nevoia pentru care a fost creat și respectă restricțiile impuse de societate privind eficiența economică și protecția mediului ambiant.

Calitatea produselor si calitatea producției

Calitatea produselor se creează în procesul de producție, dar se constată și se testează în procesul de utilizare a acestora. De aceea se impune precizarea deosebirilor dintre noțiunea de calitate a producției și cea de calitate a produselor.

Calitatea producției are o sferă mai largă de cuprindere. Ea se referă atât la concepție, la nivelul tehnic, la tehnologiile de fabricație, cât și la produsele rezultate în urma procesului de producție.

Calitatea produselor este expresia finală a calității proceselor de producție, care sintetizează performanțele tehnice, economice, psiho-senzoriale, de disponibilitate, etc. Pe de altă parte, calitatea produselor comercializate este percepută în mod diferit de către clienți și furnizori.

De aceea, se face distincție între calitatea industrială (tehnică) și calitatea comercială a produsului.

Calitatea industrială reprezintă conformitatea produsului cu documentele tehnice normative (standarde, fișe tehnice etc.).

Calitatea comercială este determinată de o serie de factori ca: fiabilitate, mentenabilitate, termen de garanție, gamă sortimentală, finisaj, ambalaj, asistență tehnică acordată beneficiarului, costuri de întreținere scăzute.

Potrivit standardului ISO 9000, comportarea în utilizare a produsului poate fi influențată de:

calitatea rezultată din definirea nevoilor fata de produs;

calitatea concepției produsului;

calitatea conformității produsului cu concepția sa;

calitatea care rezultă din susținerea produsului pe durata întregului ciclu de viață.

In cazul serviciilor pot apărea diferențe în ceea ce privește percepția calității intre:

așteptările clienților și percepția conducerii;

percepția conducerii și specificația calității serviciului;

specificația calității serviciului și comunicarea cu exteriorul;

serviciul așteptat și serviciul perceput de client.

Dacă aceste diferențe sunt mari, calitatea în servicii va fi puternic afectată.

Calitatea are un caracter dinamic, determinat de faptul că procesele de producție se modifică la intervale de timp tot mai scurte, iar exigențele consumatorilor față de produs sunt tot mai ridicate.

Raportul de interdependență dintre producător și consumator se manifestă în producerea de mijloace de muncă:calitatea producției asigură realizarea de mijloace de muncă de o calitate superioară; reintroduse în procesul de producție, acestea determină perfecționarea lui și creează condiții materiale pentru creșterea calității noilor produse.

Concepția de proiectare trebuie verificată pe baza încercărilor prototipului și seriei zero, iar pentru produsele de mare complexitate, omologarea seriei zero se face după efectuarea încercărilor de fiabilitate. Interdependența dintre calitatea concepției de proiectare, calitatea producției și a produsului poate fi evidențiată cu ajutorul triunghiului calității (figura 1.)

Figura 1. Triunghiul calității

Sursa: Baltă, P., (1974)

Privit în continuitatea sa, acest proces poate fi considerat un proces de reproducție lărgită a calității. Acesta cuprinde o serie de activități care pornesc de la prospectarea pieței și abordează întregul ciclu industrial de fabricare a produselor: cercetare științifică, elaborarea documentațiilor constructive și tehnologice, pregătirea și desfășurarea procesului de producție, controlul acestuia, încercări și probe, analize, activitatea de desfacere, service.

Proiectarea trebuie să conceapă produsele corespunzător cerințelor calitative, etapă în care nivelul tehnic și calitativ reprezintă prima prioritate. De cele mai multe ori informațiile despre calitate trebuie să se extrapoleze, deoarece cele mai cunoscute se referă la produse fabricate în trecut, uzate moral.

Standardul ISO 8402 definește calitatea ca reprezentând "ansamblul caracteristicilor unei entităti, care îi conferă aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau implicite".

Conform acestei definiții:

calitatea nu este exprimată printr-o singură caracteristică, ci printr-un ansamblu de caracteristici;

calitatea nu este de sine stătătoare, ea existând numai în relația cu nevoile clienților;

calitatea este o variabilă continuă;

prin calitate trebuie satisfacute nu numai nevoile exprimate ci și cele implicite.

Asigurarea calității

In paralel cu schimbările tehnologice și socio- culturale rapide, au evoluat și modalitățile de asigurare a calității produselor și serviciilor. Analizând această evoluție putem pune în evidență mai multe etape cu caracteristici specifice. Pot fi delimitate patru astfel de etape:

asigurarea calității prin control;

asigurarea calității prin metode statistice;

asigurarea calității prin motivarea personalului;

concepte integratoare de asigurare a calității.

Asigurarea calității prin control acoperă prima jumătate a secolului nostru. în această perioadă au dominat teoriile tayloriste de organizare științifică a muncii. Aceste teorii s-au regăsit în principiile de management, cât și în organizarea activităților din întreprindere concretizându-se în procesul de descompunere a rocesului de producție a unui produs în operații elementare, limitarea responsabilităților, specializarea unităților uncționale. A rezultat astfel separarea celor care iau decizii de cei care le executa și cei care controlează îndeplinirea lor.

Calitatea era astfel asigurata prin controlul final al componentelor, urmărindu-se identificarea și eliminarea celor necorespunzătoare. Atenția era concentrata asupra produsului și mai puțin a procesului, urmărindu-se verificarea post-proces a conformității cu specificațiile. Prin asigurarea calității se înțelege deci, respectarea acestor specificații.

Asigurarea calității prin metode statistice este etapa corespunzătoare anilor '50. Primele lucrări privind controlul statistic al calității sunt publicate în anii '20 când autorii propun folosirea fișei de control statistic a calității. în întreprinderi folosirea acestor metode conduce la accentuarea controlului pe fluxul tehnologic, urmărindu-se identificarea cauzelor apariției defectelor, în scopul prevenirii lor în procesele ulterioare;

Asigurarea calității prin motivarea personalului este corespunzătoare anilor '60 și pune accentul pe motivarea personalului în asigurarea calității. Pe plan internațional pot fi puse în evidență mai multe direcții, relativ independente. în SUA sunt elaborate programe "zero defecte". în Japonia plecând de la același concept s-au înființat cercurile de calitate. Acestea au capătat o mare extindere, scopul lor fiind de a preveni defectele prin descoperirea cauzelor acestora. Cercurile de calitate promovează autocontrolul și utilizarea unor mijloace de stimulare materiale și morale pentru asigurarea calității.

Concepte integratoare de asigurare a calității corespunde anilor '80 și și-au găsit aplicabilitatea în primul rând în Japonia sub denumirea de "Total Quality Control" – TQC, desemnând activitatea de ținere sub control a calității în întreprindere și devenind astfel o problemă națională. Această abordare cuprinde curând și țările vest europene și se orientează tot mai mult către activitățile desfășurate pentru asigurarea calității la clienți, implicațiile proceselor și rezultatelor acestora asupra mediului înconjurător.

Calitatea produselor și serviciilor în economia contemporană vehiculeaza ideea abordarii sistemice a relațiilor client-fumizor. Se conturează astfel apariția unui nou concept "Total Quality Management" – TQM în care capătă importantă orientarea consecventă spre "proces", urmărindu-se optimizarea proceselor de pe întreaga traiectorie a produsului, începând cu studiile de piață pentru identificarea nevoilor și pâna la faza de post-utilizare, a reintegrării în natură a rezultatelor acestui proces.

Caracteristici de calitate a produselor și serviciilor industriale

Caracteristici de calitate a produselor

Pentru ca un anumit produs să fie de calitate trebuie să corespundă exigențelor consumatorilor, iar pentru a îndeplini aceste exigențe trebuie să aibă caracteristici de calitate .

Din punctual de vedere al cerințelor și exigențelor consumatorilor, caracteristicile de calitate pot fi: tehnice; economice; psiho-senzoriale; de ordin social general; de disponibilitate.

Caracteristicile tehnice se referă la însușirile produselor industriale și se concretizează într-o serie de proprietăți fizice, chimice, biologice. Ele se determină cu ajutorul unor indicatori cuantificabili. Caracteristicile tehnice ale unui produs complex sunt multiple și variate, însă prezintă importanță diferită în stabilirea și aprecierea nivelului calitativ al produsului. In funcție de importanța lor, caracteristicile tehnice se pot grupa în:

caracteristici critice (parametri critici], care au rol hotărâtor în aprecierea calității produsului. în cazul nerealizării lor, produsul nu poate fi încadrat în calitatea prevăzută sau devine necorespunzător scopului urmărit;

caracteristici principale, a căror nerealizare influențează numai parțial viitoarea utilizare a produsului;

caracteristici secundare, care nu influențează utilizarea produsului în procesul de consum.

In funcție de destinația produsului industrial, unele caracteristici tehnice se prezintă ca mărimi fizice (caracteristicile critice), iar altele se pot încadra în anumite limite de toleranță.

Caracteristicile economice se exprimă cu ajutorul unor indicatori sintetici și analitici: preț, randament, cheltuieli de exploatare, cheltuieli de mentenanță, grad de valorificare a materiilor prime etc. O caracteristică economică foarte importantă pentru toate produsele industriale este termenul de garanție. în aprecierea acestor caracteristici apar dificultăți în cazul produselor absolut noi, pentru care nu există o experiență.

Caracteristicile psiho-senzoriale vizează efecte de ordin estetic, ergonomie, organoleptic etc., pe care produsele le au asupra consumatorilor prin formă, culoare, grad de finisare, mod de ambalare, linie, gust, miros, etc. Aparent caracteristicile psiho-senzoriale au un caracter subiectiv, dar specialiștii au criterii riguroase de apreciere a lor. Importanța acestor caracteristici depinde de categoria produsului: mijloace de muncă, obiecte ale muncii, echipamente de producție, bunuri de consum.

Caracteristicile de ordin social general vizează efectele produselor asupra mediului natural, asupra siguranței și sănătății fizice și psihice a oamenilor. Ele se referă la gradul de poluare, confort, nivel de iluminare, de radiații, toxicitate etc.

Caracteristicile de disponibilitate s-au impus ca o grupă distinctă datorită proliferării produselor de folosință îndelungată cu caracteristici tehnice din ce în ce mai ridicate. Disponibilitatea arată gradul de satisfacere de către un produs a nevoilor posesorului său, respectiv probabilitatea ca acel produs să poată fi folosit atunci când posesorul are nevoie.

Această aptitudine a produselor de a-și îndeplini funcțiile utile este definită cu ajutorul a două concepte fundamentale:

siguranța în exploatare (fiabilitatea);

operativitatea lucrărilor de întreținere (mentenabilitatea).

Fiabilitatea arată modul de comportare a produsului în procesul de utilizare. Se definește ca probabilitatea unui produs de a-și îndeplini funcțiile pentru care a fost creat în intervalul de timp specificat fară să se defecteze. Un produs care funcționează o perioadă îndelungată de timp fără defecțiuni (căderi) are o fiabilitate ridicată. Pentru ca produsul să fie menținut în stare de funcționare este necesar să fie ușor de supravegheat, întreținut și reparat. Pentru a exprima ușurința întreținerii și reparării produsului se utilizează noțiunea de mentenabilitate.

Aceasta constă în probabilitatea ca un produs să fie reparat și repus în funcțiune într-un interval de timp specificat. Mentenabilitatea este influențată de trei factori: accesibilitate; piese de schimb; service.

Accesibilitatea reprezintă proprietatea unui produs complex de a permite demontarea cu ușurință a oricărui element component. Funcționarea produselor complexe nu poate fi asigurată fară înlocuirea pieselor ce au o durată de funcționare mai mică decât cea a produselor. De aceea este necesară existența pieselor de schimb.

Calitatea unui produs este judecată și după modul în care producătorul efectuează activitatea de service atât în perioada de garanție, cât și după ieșirea din garanție a produsului. Service-ul include toate serviciile după vânzare pentru un produs care necesită lucrări de mentenanță în timpul utilizării de către consumator. Activitatea de service implică:

instruirea personalului clientului pentru utilizarea și mentenanța produsului;

existența manualelor de service și reparații și a listelor de piese de schimb;

existența unei rețele de distribuție a pieselor de schimb;

înființarea unor facilități de service și reparații;

rezolvarea eficientă a reclamațiilor consumatorilor.

După cum se observă, caracteristicile sunt diferite de la un produs la altul și uneori, prin tradiție, chiar denumirile lor diferă, deși ele se referă la aceleași aspecte.

Ca și produsele, serviciile prezintă o mare diversitate, iar din acest motiv și caracteristicile sunt variate, specifice diferitelor tipuri de servicii.

Caracteristicile de calitate a serviciilor

Caracteristicile calitative ale serviciilor se referă la conținutul serviciului, la modul de desfășurare, la modul cum este oferit și la modul cum este acceptat de către clienți. Ele permit compararea serviciilor. Poate mai des ca la alte produse, cumpărătorii fac comparații între servicii similare și prețul nu mai este argumentul decisiv în alegerea serviciului. într-un domeniu incert ca acesta al serviciilor, un lucru este cert: clientul evaluează calitatea. Cumpărătorul nu aplică multe criterii raționale de apreciere pentru că, de regulă, nu le cunoaște, dar utilizează mai ales criterii de satisfacție, ansamblul având rolul determinant.

Caracteristicile de calitate a serviciilor pot fi grupate astfel:

comunicare eficace între prestatorul serviciului și client;

curtoazie, onestitate, respect, credibilitate;

precizie, promptitudine;

timp de acces, timp de așteptare, durata prestării serviciului;

tangibilitate;

Cele trei perioade din viața ale unui serviciu (prestarea, vânzarea și utilizarea), se desfașoară simultan și de față cu beneficiarul. Intre prestatorul serviciului și client există o legătură directă. Modul de comportare a furnizorului, dialogul purtat (mesajele schimbate, atenția acordată, empatia), dau clientului posibilitatea de a analiza imediat calitatea.

Pe termen lung, între vânzători și clienți este important să se stabilească relații marcate de curtoazie, onestitate, respect și credibilitate. Un serviciu neefectuat corect conduce, în cele mai multe cazuri, la pierderea clientului, deoarece serviciul este ca un experiment pentru acesta, iar posibilitatea ca el să renunțe este foarte mare. De aceea este necesară personalizarea serviciului, adaptarea acestuia la cerințele și exigențele clienților. Trebuie acordată asistență, informații suplimentare, sfaturi, dar trebuie să existe și o simplitate în serviciu, deoarece unii clienți nu pot înțelege anumite reguli, efecte și nici nu au timp să învețe. De asemenea, credibilitatea, prestigiul de care se bucură furnizorul serviciului contribuie la păstrarea clienților și la atragerea de noi clienți. Ca și în cazul produselor, odată cu serviciul se cumpără și o garanție pentru calitatea lui.

Serviciile nu se pot înmagazina; ele se desfașoară la cerere, iar precizia și promptitudinea în prestarea lor sunt importante pentru clienți, care doresc să-și economisească timpul. Aceste caracteristici calitative țin și de o anumită cultură a cumpărătorului: câteva minute de întârziere într-o țară latină nu au aceeași importanță ca într-o țară germanică. Atenția specială acordată clientului pornește de la constatarea că investiția pentru atragerea unui nou client este de cinci ori mai mare, decât cea pentru păstrarea unui client vechi.

Furnizorii trebuie să aibă capacitatea de a prelua variații mari ale cererii pentru un serviciu, astfel încât timpii de acces și de așteptare să fie cât mai mici. Astfel de timpi apar ca urmare a existenței unor cereri simultane și a unei durate mari de prestare a serviciului. Pentru optimizarea lor se impune proiectarea punctelor de servire, aceasta putându-se realiza cu ajutorul teoriei așteptării

Serviciile sunt mai puțin vizibile decât produsele, sunt intangibile, caracteristicile se estompează mai repede în timp, iar în mintea beneficiarului rămân doar anumite aspecte. în același timp, beneficiarul este în puține cazuri un specialist, astfel încât el este impresionat de aparențe. Clienții nu judecă separat caracteristicile, iar impresia de ansamblu este aceea care domină.

Practica arată că o persoană mulțumită transmite părerea sa altor trei persoane, pe când una nemulțumită, la unsprezece (japonezii apreciază că raportul este 7/30). Din această cauză furnizorul trebuie să sondeze în continuare părerea clienților, cu atât mai mult cu cât caracteristicile prezintă o anumită dinamică, gusturile, părerile cumpărătorului, schimbându-se în timp.

Serviciile comerciale sunt analizate după: ambianța localului, atitudinea personalului, atmosfera existentă, punctualitate, promptitudine, atenție, gentilețe, onestitate, precizia răspunsurilor, sfaturile de utilizare oferite, atenția acordată părerii clientului, reacția la reclamații, clientela avută.

Identificarea caracteristicilor de calitate

Identificarea caracteristicilor de calitate se poate face fie de către furnizor, fie prin implicarea clientului. Furnizorul poate compara produsele și serviciile sale cu cele ale leader- ilor în domeniu, acțiune care îi permite să stabilească principalele caracteristici calitative. Dorințele, așteptările și părerile clienților pot fi cunoscute prin realizarea de interviuri, anchete sau observații directe.

Interviul stabilește un contact direct cu clientul potențial. Un interviu trebuie pregătit prin clarificarea temei, a obiectivelor, formularea întrebărilor, alegerea subiecților.

Desfășurarea interviului presupune parcurgerea a două etape:

etapă de stabilire a contactului cu clientul (neformală);

etapă de realizare propriu-zisă a interviului, în care se răspunde la întrebări.

Pentru obținerea unor rezultate folositoare, pe parcursul desfășurării interviului este necesar să se respecte anumite cerințe:

să nu se sugereze răspunsuri la întrebări;

să se rețină ideile, dar să se noteze cât mai puțin;

durata interviului să fie rezonabilă.

Anchetele se efectuează pe baza unor chestionare ce conțin un anumit număr de întrebări, răspunsurile urmând să fie date în absența anchetatorului. Etapele de desfășurare cuprind stabilirea obiectivelor, determinarea subiecților, redactarea chestionarului, răspunsul la chestionar, stabilirea concluziilor. De regulă, primul formular este redactat provizoriu și se verifică pe un număr redus de subiecți. Intrebările pot fi deschise (se cere o părere) sau închise (se răspunde prin Da sau Nu).

Observația motivațională încearcă să dezvăluie și să explice comportamentul și atitudinea clientului față de serviciu. Pentru aceasta se pot efectua experimente de determinare a influenței anumitor caracteristici (modificarea unei caracteristici și păstrarea constantă a celorlalte), sau simulări.

Determinarea caracteristicilor poate fi realizată și prin descompunerea serviciului în etape, iar pentru fiecare se identifică dificultățile ce pot apărea. Pe baza lor se stabilesc măsurile care vor fi adoptate (acestea se referă la oameni, la materiale, la echipamente și la modelele aplicate).

Organizarea activităților referitoare la calitate în cadrul întreprinderii

Pentru realizarea tuturor obiectivelor stabilite în domeniul calității din cadrul unei întreprinderi trebuie luate în considerare atât organizarea procesuală cât și cea structurală specifice acesteia. în cadrul organizării procesuale, trebuie mai întâi "funcțiunea calitate" și relațiile acesteia cu celelalte funcțiuni ale întreprinderii. Funcțiunea calitate poate fi încadrată în structuri organizatorice adecvate, ținând seama de mărimea întreprinderii și de complexitatea activităților pe care le desfașoară.

Componenta de bază a organizării procesuale o reprezintă funcțiunea întreprinderii, care se detaliază în activității, atribuții, sarcini. în mod tradițional sunt considerate ca funcțiuni ale întreprinderii următoarele: cercetate-dezvoltare, producție, comercială, financiar-contabilă și de personal. Potrivit acestei abordări, activitățile specifice referitoare la calitate sunt incluse în cadrul funcțiunii de producție. în prezent este tot mai evidentă tendința de a defini funcțiunea calitate a întreprinderii alături de cele menționate anterior.

Funcțiunea calitate reprezintă ansamblul activităților care se desfășoară în cadrul întreprinderii, în vederea realizării obiectivelor sale în domeniul calitătii. Această funcțiune reprezintă o serie de particularități, cuprinzând activității care se regăsesc în cadrul celorlalte funcțiuni. Funcțiunea calitate este considerată o funcțiune orizontală, comparativ cu celelalte apreciate ca fiind verticale.

Descentralizarea funcțiunii calitate presupune faptul că responsabilitatea planificării, organizării, ținerii sub control și asigurării calității este încredințată fiecărui sector sau compartiment al întreprinderii. Avantajul principal al acestei variante de structură constă în aceea că persoanele fiind direct implicate în desfasurare activităților curente deciziile și acțiunile curente pot fi mai bine fundamentate.

Descentralizarea prezintă însă incovenientul că presupune eforturi mari de integrare și coordonare a activităților referitoare la calitate. în țara noastră, într-o serie de întreprinderi continuă să existe "compartimentul de control tehnic de calitate" subordonat producției. Este tot mai evidentă tendința de modernizare în acest domeniu, în acord cu modificările intervenite în alte țări și mai ales în contextul intensificării preocupărilor potrivit standardelor ISO 9000. Au fost astfel infinitate compartimente de asigurare a calității în subordine cărora se află cel de control tehnic de calitate.

Serviciul de asigurare a calității are în general următoarele atribuții:

implementarea politicii de calitate declarate de conducerea întreprinderii;

coordonarea activităților de ținere sub control a documentației specifice;

coordonarea analizelor de calitate;

pregătirea produselor sau serviciilor în vederea certificării;

coordonarea auditurilor interne; coordonarea activitătilor de instruire în domeniul calitătii.

Asigurarea calității potrivit standardelor internaționale

Standardele internaționale din familia ISO 9000 sunt standarde generale, care conțin recomandări privind managementul calității și cerințe pentru asigurarea calității. Ele descriu elementele sistemului calității, fară să specifice cum sa fie implementate de către o anumita întreprindere. Modalitatea concretă de proiectare și aplicare a unui sistem al calității depinde de obiectivele, produsele, procesele și practicile specifice fiecărei întreprinderi. Familia ISO 9000 cuprinde standardele internaționale următoare:

standarde numerotate de la ISO 9000 la ISO 9004 inclusiv cele derivate din acestea;

standarde numerotate de la ISO 10001 la ISO 10020 inclusiv cele derivate;

standardul ISO 8402.

Este un fapt incontestabil că în prezent standardele din familia ISO 9000 se bucură de o largă recunoaștere internațională, numărul întreprinderilor care doresc să le aplice fiind în continuă creștere. Multe dintre acestea consideră că obținerea unui certificat de conformitate reprezintă o dovadă de necontestat a capacității lor de a putea satisface mai bine cerințele clienților, față de ceilalți competitori. Pe de altă parte, o serie de întreprinderi au implementat principiile TQM, iar altele doresc să atingă acest deziderat. în aceste condiții se pune întrebarea firească: sunt cele două fenomene în contradicție sau nu și cum vor ele în orizontul anilor 2000?

Standardele din familia ISO 9000 au fost dezvoltate în scopul facilitării relațiilor comerciale, mai ales la nivel regional și internațional și pentru a da clienților mai multă încredere privind capacitatea unui anumit furnizor de a satisface în mod constant cerințele referitoare la calitatea produselor și serviciilor pe care le oferă. Aceste standarde prevăd însă foarte puține din cerințele modelului european al TQM. Astfel ele fac abstracție de următoarele aspecte:

abordarea întreprinderii integralitatea sa;

considerarea satisfacției clientului alături de satisfacția personalului;

rezultatele pe care le obține întreprinderea în afaceri;

nivelul la care se situează întreprinderea față de competitori din punctul de vedere al calității produselor și serviciilor oferite.

preocupările întreprinderii de îmbunătățire a calității produselor și serviciilor;

dezvoltarea unei "culturi a calității".

Este de reținut faptul că majoritatea criteriilor de bază ale modelului european al TQM nu se regăsesc decât într-o proporție nesemnificativă printer cerințele standardelor din familia ISO 9000. în schimb acestea sunt foarte puternic orientate spre procesul de producție. în ansamblu se apreciază că aceste standarde nu acoperă decât în proporție de 20% cerințele modelului european al TQM. Se estimează că în perioada următoare TQM va pătrunde în majoritatea țărilor europene cu prioritate în domeniul serviciilor, în acest context se așteaptă că o serie de concepte și principii să fie mai bine clarificate și mai ales să fie elaborate tehnici noi mai bine adaptate cerințelor integrării aspectelor economice, tehnice și sociale ale managementului calității.

Auditul calității

In contextul preocupărilor de implementare a unor sisteme ale calității potrivit standardelor ISO 9000, auditul este considerat un instrument esențial pentru realizarea obiectivelor întreprinderii în acest domeniu.

Scopul auditului calității este de a evalua acțiunile corective necesare pentru eliminarea deficientelor și posibilitățile de îmbunătățire a sistemului calității întreprinderii, a proceselor sale, a produselor și serviciilor pe care le oferă.

Standardul ISO 8402 definește auditul calității ca fiind o examinare sistematică și independentă, efectuată pentru a determina dacă activitățile și rezultatele lor, referitoare la calitate, corespund dispozițiilor prestabilite, dacă aceste dispoziții sunt efectiv implementate și corespunzătoare pentru realizarea obiectivelor.

Prin auditul calității se evaluează:

sistemul de calitate al întreprinderii;

procesele întreprinderii;

rezultatele proceselor (produse și servicii).

In funcție de obiectul lor, auditul de calitate este de trei feluri:

auditul calității produsului sau serviciului;

auditul calității procesului;

auditul sistemului de calitate.

Auditul calității produsului servește pentru evaluarea conformității caracteristicilor de calitate a unui produs cu cerințele clientului sau cele specificate în standarde. Auditul nu se rezumă numai la o simplă examinare a calității produsului, ci are în vedere evaluarea eficientei masurilor de asigurare a calității produsului. Pe baza rezultatului auditului vor fi stabilite măsurile corective sau de îmbunătățire necesare, privind produsul auditat.

Auditul calității procesului servește la evaluarea conformității unui process (de proiectare, producție, administrativ etc.) cu cerințele clientului sau cu cerințele specificate în standardele de calitate.

Auditul sistemului de calitate își propune atingerea următoarelor obiective:

determinarea conformității elementelor sistemului calității cu cerințele specificate în standardele de calitate;

determinarea eficacității sistemului de calitate privind realizarea obiectivelor stabilite;

îmbunătățirea sistemului calității întreprinderii.

Auditul sistemului de calitate poate fi realizat în scop intern și extern. Astfel, o întreprindere poate otări efectuarea unor audituri pentru evaluarea propriului sistem de calitate, în raport cu un anumit standard, sau pentru a verifica dacă acest sistem este implementat și satisface în permanență cerințele prescrise. Pe de altă parte beneficiarii pot hotări evaluarea sistemului de calitate al furnizorului, fie înainte de stabilirea unor relații contractuale, fie după încheierea contractului.

CAPITOLUL 2

TRILOGIA CALITĂȚII LA SC GRUPUL HC CASH DISCOUNT SRL

Prezentarea firmei

Compania Grup HC Cash Discount este o societate cu răspundere limitată, care a fost înființată în anul 2010 , pentru a putea face comerț cumpărând și vânzând cash. Compania activează în relația cu furnizorii și clienții cu banul jos, acest mod de lucru duce la reduceri substanțiale. Firma are sediul central în Sighetul Marmației, pe strada Gheorge Doja numărul 30A . În Baia Mare compania are două puncte de lucru: Bulevardul Traian numărul 11A, si depozitul pe strada Electrolzei numărul 12B.

În această companie sunt 19 angajați. Administrator, Manager general, Director comercial, Director economic, 4 Gestionari, 2 Agenți, 3 Facturiste, 3 Șoferi, 4 Manipulanți marfă.

Compania recomercializeaza plăci ceramice, parchet laminat, adezivi, instalații sanitare, instalații termice și diferite materiale de construcții pentru finisaje.

Descrierea produselor

Toate produsele comercializate de Grup HC sunt de calitatea întâi.

Produsele pe care le comercializează sunt următoarele: adeziv, praf, lvabil, tencuieli, parchet, instalații, obiecte sanitare, cabine de duș, căzi, mobiliere de baie, gresie, faianță.

Aceste produse se achiziționează de la diferiti producători și din diferite țari.

Adezivul, praful, lavabila, tencuielile, se achiziționează de la Cesal, fabrica care face parte din grupul Atlas din Polonia.

Parchetul, se achiziționează de la Candel din Austria, Egger din Germania, și din China.

Instalațiile: Ferro, Uniprest, Dumas, Technova, Extrem, Radiana

Obiectele sanitare, cabinele de duș, căzi, mobiliere de baie se achiziționează de la Gala, Bravo, Ideal standard, Ravak, Sanswees, Mondial, Cersanit, Villeroy, Karag, AquaForm, Delta Studio, Kuma.

Gresie, faianta: Kai, Fiore, Proges, Kos, Latina, Saloni, Vidrepur, Rovese(cersanit opoczono), Cifre, Dual gres, Atlas concorde, Marazzi, Halcon, Casa Bella, Cristacer, Colli, Kanakalle, din Egipt, din Tunisia

Baterii: Nobili, Tres, Kludi, Grohe, Vitra, Cassa Bella

Plăci ceramice cu prețul incepând cu 19,99 calitatea întâi.

Serviciile oferite de Grup HC sunt consiliere specializată, proiectare 3D, transpot și manipulare marfă, recomandare meșteri.

Evoluția companiei

Pornind de la o cifră de afacere 0 și cu un capital social in valoare de 1.000 lei ajungănd în 2014 la o cifră de afaceri de peste 3 milioane de lei. Cu un profit net mediu de 18% per total puncte de lucru. În anul înființării compania avea 8 angajați și a ajuns ca la începutul anului 2015 să aibă 19 angajați. Pornind de la un număr restrâns de produse sa ajuns in momentul de față la peste 10.000 de articole pentru recomercializare.

Gestionarea mărfii

Marfa se livrează cu tirul pe bază de factură. Toată marfa se depozitează pe strada Electrolizei în depozit. Sortată pe categorii, la intrarea mărfii în depozit se verifică ca marfa scriptică să fie la fel cu cea fizică.

Toate produsele care sunt în depozitul de pe strada Electrolizei se iau mostre se pregătește eticheta cu toate datele produsului si se expune in cele 3 puncte de vânzare pe standuri special amenajate( Figura 2).

Pentru produsele care nu sunt în depozit fabricile producătoare le oferă diferite moduri de expunere pentru a putea comercializa marfa lor.

Figura 2. Curba calității serviciilor

Sursa: Baltă, P., (1974)

Clientul își alege marfa dacă există în depozit marfa respectivă se livrează în minim 48 de ore, sau când solicită clientul, dacă nu există pe stoc sau este marfă care vine pe comenzi speciale (marfa care vine special pentru acel client), termenul de livrare poate fii între 14 și 45 de zile.

În cazul în care marfa este deteriorată se întocmește un proces verbal unde se specifică gradul de deteriorare, se noteaza pe CMR si se fac pozele necesare pentru a putea fii transmise către fabrica în cauză și se refuză marfa.

Dacă marfa ajunge la client deteriorată se întocmește un proces verbal se fac pozele necesare, se merge la fața locului se face constatarea in cazul in care nu sunt poze. Se înlocuiește marfa sau se restituie suma pe care clientul a plătit-o, asta în cazul în care deteriorarea mărfii este din cauza companiei sau a angajaților acesteia.

Aceste trei concepte se numesc "Trilogia Juran" in Tabelul 1. este  prezentat pe scurt ce presupune fiecare din cele trei procese.

Tabel 1. Cele trei procese universale ale managementului calității

Sursa: Juran, J.M. – Planificarea calitǎtii, Editura Teora, 2000, pag.20

Între cele trei procese ale trilogiei calității există o strânsa legatură.

Activitatea inițială o reprezintă planificarea calității. Cei care se ocupa de întocmirea  planurilor calității stabilesc cine sunt clienții și care sunt nevoile lor. Apoi dezvoltă produse și metode care să răspundă acelor nevoi.

În cele din urmă, predau proiectele personalului tehnic. În contextul unor metode de responsabilitate convenționale, personalul de exploatare nu poate evita pierderea permanentă planificată. Ceea ce poate face, insă, este să continue aplicarea controlului calității în scopul prevenirii inrautățirii  situației. Controlul presupune  rezolvarea problemelor, precum efectul tranzitoriu.

Definirea obiectivelor, rezultatelor politicii și rezultatelor acțiunilor politicii firmei

Două abordări diferite în formularea obiectivelor

Există două abordări generale din punct de vedere al definirii obiectivelor în materiede planificare de politici – o abordareaxată pe scopuri și o abordare axată pe probleme.

Se consideră că abordarea axată pe scopuriare o mai mare valoare strategică, în vremece abordareaaxată pe problemeeste considerată a fi mai practică și mai limitată.

În ceea ce privește abordarea axată pe scopuriobiectivele sunt stabilite pe baza unor scopuristrategice ale organizației sau ale politicii la nivel înalt.

Procesul general de analiză apoliticilor ar putea începe de la definirea scopurilor generale. Totuși, abordarea adoptatăcel mai des în practică constă în a începe procesul de analiză a politicilor cu definirea problemelor – aceasta este logica în baza căreia este prezentat în mod deosebit procesulde politici în acest manual.

Această abordare cu un nivel strategic ridicat (e vorba de abordarea axatăpe scopuri)presupune un proces de gândire pentru a stabili niște scopuri pentru un domeniuabstract, cu un grad de libertate nedeterminat – ceea ce implică posibilitatea de a aveaîn vedere schimbări cât se poate de radicale. Evident, nu este cazul.

Politicile publice guvernamentale sunt concepute într-un cadru diferit, iar competențele și funcțiile In cazul unor politici mai limitate, este mai practic să se opteze pentru abordarea bazată pe probleme pentru stabilirea obiectivelor.

Aceasta abordare este prezentată și în acest manual pentru a demonstra care sunt etapele logice pentru soluționarea problemelor și stabilirea alternativelor, acestea fiind niște instrumente practice in materie de planificare a politicilor. In cadrul unei astfel de abordări, sarcina de stabilire a obiectivelor urmează in mod logic etapei în care are loc definirea problemei și analiza acesteia.

De multe ori, analizarea obiectivelor se transformă în analizarea problemelor. În cazurile simple, stabilirea obiectivelor se face sub forma unor probleme pentru care s-au găsit soluții pozitive. Diagrama simplă de obiective este prezentată in Figura 3.

Figura 3. Diagrama os de peste pentru prezentarea obiectivelor

Sursa: adaptare proprie

Pentru desemnarea scopurilor, obiectivelor, țintelor, finalităților, obiectivelor sau obiectivelor specifice ale politicii publice se pot folosi termeni diferiți. Există multe definiții, acestea se suprapun și nu sunt întotdeauna clare. Obiectivele pot fi clasificate în funcție de nivel, anvergură și timp.

Clasificarea în funcție de nivel va permite stabilirea unei ierarhii a obiectivelor pe baza unor criterii simple: Obiectiv de rangul întai, Obiectiv de rangul doi, Obiectiv de rangul trei, etc. O alta abordare constă în clasificarea acestora în funcție de durata lor în timp: obiective pe termen lung, pe termen mediu, pe termen scurt.

Nevoia de a dezvolta structura ierarhică a scopurilor și a obiectivelor depinde și ea de anvergura și dimensiunile politicii publice. În cazul în care politica este concepută pentru a soluționa o problemă concretă, nu va exista o ierarhie structurată a obiectivelor. În cazurile politicilor cu o valoare strategica și anvergură mai mari, obiectivele politicii pot fi prezentate folosind ierarhia obiectivelor[1] – clasificarea în funcție de anvergura obiectivelor:

Obiectivele generale reprezintă o serie de enunțuri cu privire la o situație preferată, pe care guvernul le stabileste prin îmbunătățirea politicilor realizate. Scopul este acela de îmbunătăți parțial situația sau de soluționa complet problema.

Obiectivele specifice sunt enunțuri cu privire la situația preferată, in funcție de structura problemelor pe care le  abordează politica. Obiectivele specifice sunt definite pentru direcțiile de activitate în cadrul unor strategii și politici de mari dimensiuni.

Obiectivele operaționale sunt niste afirmații definite la nivelul de acțiune al politicii. O anumită măsura poate fi formată din mai multe activități care duc la atingerea unuia și aceluiași obiectiv operațional.

Pentru îndrumarea managementului organizației spre cresterea performanțelor, în standardele calității ISO 9000:2000 au fost enunțate opt principii ale managementului calității. Ele sunt rezultatul experienței colective și a cunoștințelor experților ce fac parte din comitetul tehnic ISO, responsabil cu dezvoltarea și menținerea standardelor ISO 9000.

Managementul financiar este înfăptuit prin utilizarea  a trei procese manageriale: Planificarea financiară; Controlul financiar; Imbunătățirea financiară.

Managementul calității se realizează prin utilizarea acelorași trei procese manageriale de Planificarea calității;

Controlul calității;

Îmbunătățirea calității.

Câteva dintre  aceste  abordări pot fi  prezentate prin intermediul unei singure expresii, astfel: un curent revoluționar în management (Ishikawa); management revoluționar (Deming);   alternativa la managementul prin control (Price) etc.  Figura 4.

Sursa: Rusu, Costache si colaboratorii, Manual de inginerie economicǎ-Bazele managementului calitǎtii, Editura Economicǎ, Bucuresti, 2002, pag.82

Ca urmare, dacă asigurarea calității s-a bazat pe ideea prevenirii apariției    neconformităților  și  pe  satisfacerea  cerințelor prin depistarea și eliminarea cauzelor, managementul calității a mers  mai departe, subliniind importanța  îmbunătățirii  continue  a  calității în satisfacerea clienților și în sprijinirea profiturilor, pornindu-se de la modul real de funcționare a unei organizații,  exprimat prin procese și transformat în proceduri documentate și instrucțiuni de  lucru, către cerințele unui standard de referință.

Managementul calității a fost prezentat în lucrările de specialitate de către  promotorii săi dintr-o perspectivă larga.

La nivelul conducerii  superioare, cel mai important element al modului de înțelegere  a calității îl reprezintă  utilizarea proceselor manageriale.

Pentru a le înțelege, managerii superiori au considerat oportun să recurgă la  analogii: să ia în considerare, în primul rând, modul în care se realizează  managementul financiar.

Măsurarea rezultatelor politicilor și acțiunilor firmei SC Grup HC Cash Discount SRL

Una dintre principalele distincții care se fac la nivelul managementului rezultatelor îl reprezintă eficiența externă (eficacitate) și eficienta internă (cost – eficacitate) (vezi figura 4). Eficacitatea se referă la impactul pe care o instituție publică îl produce asupra societății precum și la consecințele activităților acestei institutii. Pe de altă parte, cost-eficientă se referă și la aspecte cum ar fi modul în care o instituție reușește să iși îndeplinească obligațiile și sarcinile.

Pe baza acestei distincții, conceptele de bază folosite pentru stabilirea obiectivelor, coordonarea și gestionarea politicilor publice, precum și pentru evaluarea și monitorizarea instituțiilor sunt:

Eficiența la nivelul ansamblului societății

Eficiența operațională:

Rezultatele acțiunilor politicii publice

Calitatea și

Managementul resurselor umane

Figura 5. Cadrul de management al performanței

Sursa: Baltă, P., (1974),

Eficacitatea descrie modul în care instituțiile au reușit să iși atingă obiectivele prin descrierea principalelor provocări ale societății și a nevoilor populației. Cu alte cuvinte, este vorba despre eficacitatea relațiilor dintre rezultatele politicilor publice (outcomes), rezultatele și obiectivele politicilor și nevoile clienților.

Eficacitatea descrie efectele politicilor publice, ale acțiunilor și programelor care privesc diferite aspecte ale vieții sociale, precum nivelul veniturilor, al ocupării forței de muncă, siguranței sociale, sănătății populației, nivelul educațional, competențele forței de muncă, inovații, antreprenoriat etc.

Datele calitative permit o mai bună examinare a cauzelor problemei, în timp ce datele cantitative permit o descriere măsurabilă a situației. Cu toate că se poate realiza un model statistic dacă există date cantitative suficiente și fiabile, interpretarea datelor calitative asigură formularea unor ipoteze mai exacte care permit realizarea unui model statistic cu cea mai mică eroare statistică.

După cum se arată în figura 6., modelul statistic formează baza pentru previziunile care, în cele din urmă, vor folosi ca instrument de identificare a viitoarelor acțiuni.

Figura 6. Aplicarea diverselor date în procesul de luare a deciziilor

Sursa: adaptare proprie

CAPITOLUL 3

GESTIUNEA CALITĂȚII LA SC GRUP HC CASH DISCOUNT SRL

Măsurarea calității

Măsurarea calității printr-un sistem de indicatori costă timp și bani, ca și studierea unui proces și reproiectarea sa pentru a fi mai eficient, dar indiscutabil, non-calitatea este cea mai scumpă. Frecvența idee conform căreia calitatea este mai scumpă se datorează măsurării prețului non-calității. În anii ’60 si ’70, costul proastei calități se folosea în principal pentru a măsura costurile de fabricație. În ultimul timp, s-a ajuns la concluzia că în toate departamentele, procesele și activitățile se produc costuri, pentru că lucrurile nu au fost făcute corect la momentul respectiv.

Făcând o comparație între costul pe care îl presupune calitatea și cât costă remedierea neconformităților este mai economic și mai rentabil să se execute produsele și serviciile conform principiilor excelenței. Costurile sunt o măsură a eficienței cu care o firmă își folosește resursele, ca urmare bugetul trebuie să se axeze pe costuri și nu pe valorile istorice ale cheltuielilor. Se încearcă ținerea sub observație a acelor consumuri sau opțiuni care se presupune că influențează mai mult folosirea eficientă a resurselor.

Un sistem de costuri, va permite cunoașterea consumurilor acelor activități care se estimează că necesită o atenție specială, fără de care se ajunge la crearea unor situații fictive sau desprinse de realitatea firmei.

Pe de altă parte, este necesar să se cunoască costurile planificate și nu costurile istorice. Un cost istoric permite doar realizarea corectărilor după ce evenimentele au avut loc. Un cost planificat permite anticiparea evenimentelor.

Abordând problematica costurilor calității, J.M. Juran le grupează în 11 categorii:

costurile implicate de studiul pieței,

costurile necesare activității de cercetare și dezvoltare,

costurile activității de proiectare,

costurile activităților de planificare a fabricației,

costurile de menținere a preciziei de lucru a proceselor și echipamentelor,

costurile datorate resurselor umane și materiale necesare pentru controlul procesului tehnologic,

costurile corespunzătoare activităților de promovare a desfacerii și serviciilor asociate,

costurile pentru evaluarea procesului,

costurile prevenirii defectelor,

pierderile datorate defectelor de calitate,

costurile informării permanente a personalului în legătură cu activitățile referitoare la calitate.

Dintre acestea, Juran apreciază că primele trei categorii se referă la definirea produsului corespunzător destinației stabilite iar celelalte se referă la asigurarea specificațiilor tehnice.

Întrucât conducerea calității prin costuri este specifică producătorului, vom reține clasificarea costurile referitoare la calitate specifică acestei etape din ciclul de viață al produsului:

A – costuri de prevenire, sunt legate de prevenirea apariției neconformităților;

B – costuri de evaluare, care sunt concretizate în costuri cu verificări, inspecție, teste, audituri etc.;

C – costurile defectelor interne, care se fac de producător pentru rebuturi remedieri și pentru rezolvarea altor probleme de neconformitate;

D – costul defectelor externe care se fac de beneficiar în perioada de exploatare pentru remedierea unor necomformități.

În analiza costurilor calității trebuie să se țină seama că acestea se manifestă pe toată durata ciclului de viață a unui produs, incluzând atât costurile de achiziție și mentenanță, cât și pe cele de dezafectare.

Scurt istoric al utilizării materialelor ceramice

Primele materiale folosite de om și obținute prin transformarea materiilor prime existente în natură au fost materialele ceramice. În urma cu mii de ani, civilizația persană, greacă, romană au cunoscut și folosit ceramica în construcții, sub forma de: cărămizi, materiale invelitoare (olane, placi), tuburi de drenaj și canalizare, pavaje sau în activități gospodărești (oale, vase , elemente ornamentale etc).

Nici una dintre antichitățile ce stârnesc astăzi pasiunea colecționarilor nu are o istorie atât de îndelungată precum ceramica. De la primele recipiente modelate manual ale Mesopotamiei, la frumusetea clasică a vaselor grecesti, de la incomparabila finețe a porțelanului chinezesc la excesele secolului XIX și exuberanta Art Deco, vreo zece milenii de producție ceramica la scara planetară ne stau înainte.

Data de naștere a acestei arte nu ne este cunoscută, așa cum nu știm nici cum a ajuns omul să aibă ideea de a modela recipiente din lut și a le arde în foc pentru a le face rezistente la apă. Ceea ce știm însa este că, deși lutul fusese utilizat cu mult înainte în scopuri "arhitecturale" (la construcția și întărirea adăposturilor) sau magico-rituale (realizarea de figurine nearse utilizate în cadrul unor ceremonii), istoria ceramicii începe în Neolitic, cu prima piesă din lut arsă intenționat. Ce a urmat a fost una dintre cele mai pasionante aventuri ale umanității.

Apariția ceramicii coincide în mod semnificativ cu sedentarizarea oamenilor, căci ea presupune accesul, cel puțin sezonier, la rezerve de lut, și s-a născut din nevoia de a depozita stocul de hrană și lichide obținut prin cultivarea plantelor și creșterea animalelor.

Diversele culturi preistorice și apoi cele istorice dezvoltate în Orientul Apropiat și Mijlociu au fost cele care au marcat primii pași, la început timizi, în constituirea unor tehnici de producție și decorare a ceramicii, ce aveau să fie transmise și rafinate timp de milenii.

În Mesopotamia mileniului VII î.H., cultura Proto-Hassuna producea vase construite manual din suluri lungi de lut roscat, suprapuse în spirală și arse la temperaturi joase.

Mai apoi, în mileniile VI-IV, cultura Samara începe să-și picteze vasele cu ornamente brun-roscate inspirate din tesături și inventează marca de olar, simptom al apariției comerțului, cultura Halaf acordță mai multă importanța pregătirii lutului, iar cultura Ubaid introduce o primă versiune a roții olarului și ridică temperatura de ardere la 1.050-1.200 C.

În Egipt, perioada predinastică și cea dinastică timpurie (Regatul Vechi) sunt cele care aduc cele mai multe și mai diverse inovații în ceramică: culturile nubiana și Fayum, ceramica de Badarian, Naqada (I și II) și de Meidum se fac toate remarcate printr-un vocabular decorativ propriu, prin vasele cu pereți foarte subțiri și rezistenți, datorită unei laborioase "preparări" a lutului, și prin simplitatea rafinată a formelor utilizate. Aici, roata olarului pătrunde abia pe la 2.400 î.H. și continuă să conviețuiască multă vreme cu ceramica modelată manual.

Dar cea mai spectaculoasă invenție autohtona a fost cu sigurantă faianța, cunoscuta drept "pasta egipteana", obținută dintr-un amestec de praf de cuarț cu natron sau carbonat de potasiu, prin arderea căruia, pe suprafața obiectului, se formează un fel de glazură vitroasă. Prin adăugarea de cupru în amestec, acesta capată o frumoasă nuantă de turcoaz, iar manganul îl facea purpuriu. Din acest material au continuat să se producă, de-a lungul întregii istorii a acestei civilizații, mici obiecte modelate manual sau presate în mulaje (flacoane, amulete, margele, figurine, inserții pentru alte obiecte), constituind una dintre mărcile sale distinctive.

Perioadele istorice ulterioare (Regatul Mijlociu, cel Nou și Epoca tărzie) aduc mai puține inovații în ceea ce privește sistemul decorativ, foarte tradiționalist, dar au meritul de a fi crescut simțitor calitatea produselor, grație îmbunătățirilor aduse roții olarului și receptivității arătate pentru formele și tehnicile ceramice ale culturilor străine cu care egiptenii vin acum în contact prin comerț sau cucerire.

Calitatea mărfurilor ceramice

Verificarea calității mărfurilor ceramice pentru menaj și decorative se face prin analiza organoleptică și prin analize de laborator. Analiza organoleptică se face prin identificarea tipului de masă ceramică și verificarea condițiilor de aspect (verificarea formei, dimensiunilor și defectelor conform conditiilor de admisibilitate.

Identificarea tipului de masa ceramica dupa Burghelea (2002), se face prin examinarea: structurii ciobului, culorii în secțiune, grosimii pereților, sunetului la lovire, translucidității și acoperirii cu glazură.

Analiza de laborator pentru verificarea calității cuprinde verificarea unor caracteristici de calitate.

Condiții de marcare, ambalare, depozitare și transport

Marcarea pieselor de menaj se face pe spatele obiectului cu 3 mentiuni:
– marca de fabrică;
– caliatea;
– inscripția “lucru manual” numai pentru produsele decorate manual.

Ambalarea se face cu grijă, folosind cutii de carton duplex sau triplex și protejate între ele cu hârtie de mătase creponată sau manson din carton ondulat. Cutiile se lipesc cu banda gumata. Depozitarea se face în spații închise, curate și ferite de umiditate. Transportul trebuie făcut cu mijloace acoperite și prevăzute cu semnele avertizoare de fragilitate, respectiv simbolul “FRAGIL”. Deficiențele produselor influentează costurile; din acest punct de vedere, calitatea mai înaltă costă de obicei mai puțin.

Prin implementarea unui sistem de management al calității, crește productivitatea muncii și a resurselor, sunt reduse pierderile și crește motivația.

Tabel 2. Principalele înțelesuri ale termenului de calitate

Sursa: Juran, J.M. Suprematia prin calitate. Manualul directorului de firma, Ed. Teora, 2002, pag.

Gestiunea calității la Grup HC

Calitatea a fost studiată prin prisma procesului de producție și a tehnologiilor, de asemenea a făcut și face obiectul cercetării științifice fundamentale și tehnologice, cu rezultate onorabile, atât în sectorul industrial cât și în sectorul agricol, construcții, transporturi, servicii și alte sectoare ale economiei.

Astăzi, în epoca calității s-a impus raportul calitate – eficiență economică, care de fapt, se sprijină pe realizarea de produse competitive, acoperite de avantajul concurențial, datorat prețurilor mici față de calitatea pe care o au și pe costuri reduse față de nivelul calității.

Aceste relații fac obiectul gestiunii calității, care urmărește studierea relației generale dintre calitate și costuri, prin urmare gestiunea calității are două laturi:

costurile calității,

veniturile datorate costurilor.

În esență, gestiunea calității, este o metodă de analiză a evoluției calității cu ajutorul factorilor economici și a mijloacelor specifice de lucru ale contabilității, analizei economice și a analizelor specifice obiectului studiat, unde locul central îl ocupă costurile calității, fără a fi neglijate veniturile datorate calității, rezultate din cantități mai mari realizate și din prețuri superioare de valorificare.

Nivelul calității produsului determină prețul și costul acestuia, între cele două elemente existând interdependență pe baza căreia se poate stabili limita până la care sporul ia valoare datorită calității ce se realizează efectiv, justifică creșterea costurilor, relația dintre valoarea calității produsului și costul acestuia.

Gestiunea calității desemnează ansamblul activităților de conducere și organizare a calității, în corelație cu veniturile realizate, prin costurile generate în toate etapele de realizare a produselor, de la cercetare, concepție, la livrarea lor către beneficiari și urmărirea în exploatare la consumator.

Gestiunea calității are două elemente:

gestiunea costurilor calității

gestiunea veniturilor calității

Gestiunea costurilor calității

Gestiunea costurilor calității reprezintă totalitatea cheltuielilor efectuate cu activitatea de cercetare, proiectare, producție, circulație în vederea asigurării, menținerii, creșterii calității producției și produselor, raportate la calitatea de producție obținută cu aceste cheltuieli.

În categoria costurilor calității intră toate costurile care se referă la calitate, indiferent de fondurile din care se suportă figura 7. Aceste costuri fac parte din costurile de producție și de asemenea, pot fi parte componentă a cheltuielilor de investiții, a cheltuielilor reparațiilor capitale sau de pregătire a cadrelor.

Figura 7. Costurile calității

Sursa: Boca.G.D. (2012)

Absența calității costă scump, efectuarea unor estimări a costurilor aferente calității oferă adesea rezultate surprinzătoare, calitatea devenind un mijloc puternic pentru a incita la acțiune persoanele implicate într-o anumită activitate. Costurile datorate noncalității acoperă noțiuni destul de diferite :

pe de o parte există costuri ale noncalității, acesta este costul defectelor și al tuturor consecințelor acestora,

costurile de obținere a calității, care corespund la tot ceea ce se face în întreprindere pentru a concepe și obține calitatea.

Costul reprezintă ansamblul cheltuielilor efectuate pentru obținerea unui bun, efectuarea unei lucrări, prestarea unui serviciu.

Sunt întâlnite mai multe feluri de costuri:

cost fix; cost variabil, cost mediu,

cost marginal,

costuri directe, costuri indirecte,

costuri totale de producție.

Prețul de cost este uzual din punct de vedere practic și se leagă de toate etapele de proiectare, realizare și valorificare a unui produs, cristalizându-se necesitatea cunoașterii costului de producție și a costului produsului.

Costul de producție este suma costurilor de achiziție a materialelor consumate pentru obținerea unui bun și a altor costuri angajate în cursul operațiunilor de producție (cheltuieli directe și indirecte ) pentru a-l aduce în stare de a satisface trebuințele sau necesitățile de consum individual sau productiv.

O serie de studii arată că în prezent costurile pe care le implică corectarea noncalității și cele necesare pentru prevenirea și evaluarea ei reprezintă în medie 15% din cifra de afaceri a unei întreprinderi. Aceste costuri reprezintă un instrument important de valorizare a calității, o sursă importantă de maximizare a profitului întreprinderii. Prin intermediul acestor costuri există posibilitatea identificării activităților ineficiente, a punctelor critice în desfășurare proceselor.

Realizarea unor produse de calitate presupune efectuarea unui ansamblu de cheltuieli, grupate în următoarele categorii:

cheltuielile necesare pentru studierea pieței;

cheltuieli de cercetare – dezvoltare

cheltuieli de proiectare;

cheltuieli cu planificarea fabricației produselor;

cheltuieli de menținere a preciziei de lucru a echipamentelor;

cheltuieli cu resursele umane;

cheltuieli cu promovarea desfacerii produselor;

cheltuieli cu evaluarea produselor;

cheltuieli cu prevenirea defectelor;

cheltuieli datorate rebuturilor;

cheltuieli cu informarea personalului asupra nivelului calității produselor.

In practica economică aceste cheltuieli sunt grupate în patru grupe:

cheltuieli de prevenire – cheltuieli de preîntâmpinare a apariției defectelor;

cheltuieli de evaluare și control – cheltuieli cu activități de încercare, inspecții și examinări pentru a stabili dacă cerințele specificate sunt corespunzătoare;

cheltuieli de defectare internă – ocazionate de corectarea tuturor neconformităților depistate înainte de livrarea produsului la beneficiar;

cheltuieli de defectare extem-cheltuieli ocazionate de corectarea neconformităților după livrarea produselor.

Potrivit abordării tradiționale a corelației "costuri- calitate", costurile defectărilor interne și externe scad pe măsură ce creste nivelul calității produselor, în timp ce costurile de prevenire și evaluare cresc.

Figura 8. Abordarea corelației costuri – calitate

Sursa: Baltă, P., (1974),

În lucrări recente de specialitate modelul tradițional al corelației "costuri – calitate" este reconsiderat. Astfel, punctului de minim al costului total al calității îi poate corespunde nivelul maxim al calității și nu neapărat unul optim. Din acest motiv nu este nevoie de o investiție infinită pentru a asigura o creștere continuă a nivelului calității. Costurile defectărilor și cele de prevenire și evaluare pot să scadă, în condițiile creșterii calității, spre deosebire de abordarea tradițională a acestei corelații.

Costurile calității reprezintă totalitatea cheltuielilor efectuate în vederea obținerii și/sau menținerii calității produsului, procesului și producției la un nivel prestabilit.

Costurile calității pot fi grupate în costuri de realizare a calității și în costuri de asigurare externă a calității.

Costurile de realizare a calității sunt cele alocate pentru a obține și a asigura cel puțin nivelurile specifice ale calității.

Ele cuprind:

costuri de prevenire și evaluare,

costuri de defectare: interne și externe.

Costuri de prevenire- aceste costuri corespund activităților al căror scop este de a impiedica apariția defectelor- conducerea generală a calității, programele de instruire în domeniul calității, evaluarea capacităților unui furnizor, întreținerea preventivă, toate acțiunile care vizează prevenirea apariției defectelor.

Costuri de evaluare – sunt rezultatul evaluării produsului finit sau a serviciului, după ce acesta a fost prestat. Altfel spus, acestea reprezintă tot ceea ce s-a cheltuit pentru a vedea dacă rezultatul unui proces corespunde standardului, dacă este conform datelor specificate referitoare la calitate. Motivul pentru care se realizează aceste activități de evaluare este acela că firma respectivă nu este sigură că ceea ce s-a investit în prevenire a fost și eficace.

Din această categorie fac parte costurile pe care le implică următoarele activități

studiul calității serviciului;

studiul privind satisfacerea consumatorului;

măsurarea timpului de așteptare al cetațeanului;

evaluarea comportamentului personalului de contact cu clientul;

revizuirea facturării;

măsurarea randamentului proceselor finalizate în cadrul firmei;

evaluarea randamentului angajaților;

inspectarea materialelor și echipamentelor;

evaluarea investițiilor;

revizuirea siguranței;

anchete în rândul angajaților;

evaluarea gradului de execuție a programelor și proiectelor;

măasurarea indicatorilor de calitate, în general;

costurile cu probele de laborator;

Costuri de detectare–sunt cheltuielile angajate pentru identificarea neconformităților și cifrarea lor, aceasta cuprinde controalele efectuate, testele, încercările, costul mijlaocelor realizate, timpul necesar persoanelor care realizează aceste activități.

Costurile neconformităților sunt cheltuiele datorate defectelor, risipei, cheltuielilor făcute pentru că nu se realizează o muncă conformă cu ceea ce a fost prevăzut.

Se disting:

costurile interne, adică ceea ce se constată în interiorul întreprinderii- rebuturi, retușuri, cheltuieli inutile,

costurile externe, care se descoperă datorită reacției clienților întreprinderii- despăgubirea clienților, penalități de întârziere, contracte pierdute, etc.

Cheltuielile destinate îmbunătățirii nivelului de calitate sunt de două feluri:

Cheltuieli evitabile,

Cheltuieli inevitabile.

Pentru a cunoaște mărimea și felul cheltuielilor evitabile și orientarea deciziilor către punctele critice scoase în evidență de analiză, a fost necesară structurarea cheltuielilor totale ale calității în mai multe categorii:

1. cheltuieli cu studiul comportamentului consumatorului toate aceste cheltuieli sunt favorizate de cunoașterea cerințelor consumatorilor și a reacției clientului în fața unor produse cu performanțe mai bune decât vânzările lor, dar care se încadrează în spațiul general al cerințelor pieței.

2. cheltuieli cu cercetarea fundamentală și tehnologică,

3. cheltuieli cu prevenirea defectelor,

4. cheltuieli cu identificarea defectelor,

5. cheltuielile noncalității la producător, la consumator.

Orice întreprinzător trebuie, în primul rând caută să-și apropie clientul, bazându-se în egală măsură pe toate laturile afacerilor: cercetare, producție, reclamă, desfacere și service, post-desfacere, acest lucru ducând la stabilirea unui raport consumator – client – marketing și realizarea de noi produse conform cerințelor consumatorilor.

Cheltuielile sunt sume plătite sau de plătit care, după natura lor sunt:

cheltuieli de exploatare,

cheltuieli financiare,

cheltuieli excepționale,

cheltuieli cu amortizările și provizioanele,

cheltuieli cu impozitul pe profit.

Pe baza acestor costuri se calculează indicii costurilor calității:

A. Indicele costului prevenirii defectelor ( Icpd ):

(1)

B. Indicele costului identificării defectelor ( Icid ):

(2)

C. Indicele costului remedierii defectelor la producător ( Icrdp ):

(3)

D. Indicele costului remedierii defectelor la beneficiar ( Icrdb ):

(4)

E. Indicele costului total al calității ( Ictc ):

(5)

unde: – Cpd – reprezintă costul prevenirii defectelor;

– Cid – reprezintă costul identificării defectelor;

– Crdp – reprezintă costul remedierii defectelor la producător;

– Crdb – reprezintă costul remedierii defectelor la beneficiar.

Identificarea costurilor defectelor, evidențierea și cuantificarea lor, este o activitate la care participă pe de o parte, compartimentul de control tehnic al calității din cadrul firmei și compartimentul contabil al firmei. Doar prin intermediul unei colaborări eficiente se poate întocmi bilanțul calității, care este un element indispensabil pentru aplicarea gestiunii calității.

Evaluarea costurilor neconformităților

Absența calității înseamnă o serie de costuri în plus Figura 9. prezintă simbolic iceberg-ul costurilor neconformităților, a costurilor care trebuie să fie făcute în plus pentru remedierea produselor.

Partea văzută

Partea nevăzută

a cheltuielilor

cu noncalitatea

Figura 9. Noncalitatea vizibilă și ascunsă

Sursa: Boca.G.D. (2012)

Reprezentarea non-calității prin identificarea părții vizibile și a celei ascunse a costurilor care apar în această situație este un mijloc puternic pentru a incita la acțiune preventivă a persoanelor implicate

Costuri interne

rebuturi,

declasare a unor produse finite,

retușuri, recomandări, operații,

pierderi datorită aprovizionării inutile,

absenteism, accidente de muncă, rotația personalului,

poluare,

procedee superficiale.

Costuri externe

rambursarea daunelor,

active datorate noncalității,

lucrări nefacturate,

costuri de garanție, service după vânzare

cheltuieli de retur,

pierderi datorate produselor finite retrase de la vânzare,

penalități la întârziere,

cheltuieli de expertiză datorate non calității,

prima de asigurare pentru acoperirea responsabilităților fabricării produselor,

francize plătite,

taxe bancare datorate pentru depășiri de termene,

remize sau bonificații excepționale acordate datorită noncalității,

pierderea clientelei,

alte costuri.

Gestiunea veniturilor

Creșterea veniturilor agenților economici din cauza calității se datorează celor doi factori care activează diferit în funcție de ramura de activitate:

creșterea cantitativă a producției,

creșterea prețului de valorificare.

Efectele deosebite ale calității în activitatea agenților economici prin eficiență se măsoară în profit datorată următorilor factori:

reducerea costurilor calității,

creșterea prețurilor de vânzare,

creșterea cantității de produse,

îmbunătățirea structurii producției pe clase de calitate.

Bilanțul calității

Gestionarea calității reprezintă analiza costurilor bilanțului calității, diagnosticarea cauzelor care le-au provocat și stabilirea măsurilor constructive, tehnologice și organizatorice pentru reducerea și eliminarea lor.

Analizând costurile bilanțului calității rezultă următoarele trei tipuri de costuri:

a. – costul prevenirii defectelor, este proporțional cu nivelul calității produsului (dacă se constată o creștere a cheltuielilor pentru prevenirea defectelor crește și nivelul calității);

b. – costul identificării defectelor, este de asemenea, proporțional cu nivelul calității (deoarece la creșterea cheltuielilor pentru identificarea defectelor, se constată o creștere a nivelului calitativ la produsul finit);

c. – costul defectelor, este invers proporțional cu nivelul calității.

pentru produse cu un nivel calitativ scăzut, cheltuielile pentru lipsa de calitate sunt mari.

pentru produse cu un nivel calitativ ridicat, cheltuielile pentru înlăturarea defectelor, pentru remanieri, rebuturi etc., sunt mici.

Bilanțul calității este un instrument de lucru util pentru promovarea, extinderea și generalizarea conducerii activității de producție pe baza problematicii calității.

Acest instrument permite efectuarea unor comparări valorice permanente a costurilor cu efectele economice și financiare a calității obținute, sau compararea costurilor calității cu efectele suplimentare obținute, a comparării efortului pentru realizarea calității cu efectele economice obținute.

Bilanțul este forma de prezentare a costurilor calității pe total și pe feluri de cheltuieli, destinat fundamentării deciziilor de îmbunătățire a calității, oferind conducerii posibilitatea de a urmări evoluția în timp a calității prin prisma costurilor, veniturilor și eficienșei economice obținute.

Prin analiza datelor bilanțului există posibilitatea cunoașterii punctelor critice unde trebuie acționat pentru creșterea calității, cheltuielile necesare, identificarea cheltuielilor generate de calitate, corelarea necesarului de efort pentru promovarea calității cu resursele financiare, materiale, umane disponibile, nivele de calitate ce pot fi atinse în comparație cu cerințele clienților.

Bilanțul este instrumentul de lucru pentru buna gestionare permițând respectarea egalității activ / (efort) = pasiv/ (efect).

Activul să conțină eforturile facute pentru creșterea calității iar pasivul rezultatele obținute în funcție de scopul urmărit.

Bilanțul este totodată și un instrument de previziune, mai ales în acele întreprinderi în care funcționează sistemele calității și sunt determinați indici ai cheltuielilor cu calitatea și cu veniturile suplimentare datorate acesteia.

Figura 10. Bilanțul calității

Sursa: Boca.G.D. (2012)

CAPITOLUL 4

STUDIU DE CAZ

DIAGRAMA OS DE PESTE INSTRUMENT DE MĂSURARE A CALITĂȚII LA SC GRUP HC CASH DISCOUNT SRL

Un exemplu de utilizare a acestei abordări – diagrama os de pește – poate fi analiza problemei partenerilor colaboratori ai firmei. În cadrul analizei problemei, au fost identificați patru factori principali: materia prima, echipamentul, procesul tehnologic și reglementările existente privind calitatea.

Pentru fiecare dintre acești factori sunt identificate principalele cauze. De exemplu, în ceea ce privește utilajele și echipamentele tehnologice, s-a constatat că sunt utilizate echipamente de ultimă generație, la fel și evoluția pachetelor de produse este adaptată cu noile cerințe de pe piață.

Acest exemplu demonstrează că analiza diagramă os de pește asigură o modalitate structurată care permite identificarea tuturor cauzelor posibile ale unei probleme. Acest lucru va permite realizarea unei analize detaliate a situației. Identificarea măsurilor necesare: Diagrama os de pește este un instrument demonstrativ foarte bun care permite structurarea problemei.

După finalizarea diagramei se pot identifica posibilele soluții care ar putea elimina cauzele problemei. Măsurile pot fi trecute pe liste, pe hârtie și adăugate pe fiecare os al peștelui. Ca urmare a acestui fapt, se poate realiza un plan de acțiune aproximativ, structurat pe principalele direcții de activitate (factorii problemei)

Pentru a putea planifica implementarea, monitorizarea și evaluarea este nevoie de o abordare structurată a definițiilor date obiectivelor. Monitorizarea procesului de implementare a politicilor necesită anumite instrumente de măsurare care permit evaluarea succesului unei politici publice, precum și măsura în care aceasta permite atingerea obiectivelor stabilite. Din acest motiv, principalul instrument de monitorizare și evaluare este măsurarea performanțelor.

Înainte de a folosi măsurarea performanțelor, trebuie obiectul măsurării. Din acest motiv este absolut esențial să se poată defini rezultatele politicii („outcomes”) și rezultatele acțiunilor politicii („outputs”), precum și indicatorii de performanță pentru fiecare nivel de rezultate.

Rezultatele politicii publice și rezultatele acțiunilor politicii au legătura cu obiectivele (vezi figura 3).

Măsurarea performanțelor poate fi definită ca un sistem de evaluare a furnizării unui serviciu pe baza unui set de standarde clare referitoare la cost și calitate.

Scopul este acela de a identifica valoarea maximă a serviciului sau a produsului furnizat.

Acest lucru se poate realiza numai dacă structura rezultatelor și posibilitățile de definire sunt clar stabilite. La baza măsurarii performanțelor se afla planificarea obiectivelor politicii publice, rezultatele impactului macro, rezultatele politicii, rezultatele acțiunilor politicii și indicatorii de performantă. Acest sistem este ilustrat în Figura 11.

Figura 11.  Model de planificare a partenerilor la SC Grup HC Cash Discount SRL

Sursa: prelucrare proprie

Analiza managementului calității partenerilor

Obiectivul principal al diagnosticului comercial este de a estima piața serviciilor oferite de societate și locul ei pe această piată. Piata pe care iși desfășoară activitatea firma este piata serviciilor, iversitatea serviciilor oferite și specializarea înaltă a angajaților oferă o deschidere mare pe piată, cu condiția stabilirii unor prețuri competitive. Alegerea firmelor de la care comercializează Grup HC este importantă, criteriul principal al acestei companii este calitatea.

Ravak ROM SRL

Compania Ravak a fost înființată in anul 1991 ca o societate cu răspundere limitată și a fost listată in 1997. Ea poartă încă numele original care reflectă numele celor doi fondatori familiile Vareka și Kreysa. Ambele familii înca gestionează in mod activ compania. Domenul principal de activitate al Ravak Rom S.R.L este comerț cu ridicata al materialului lemnos și al materialelor de construcții și echipamentelor sanitare.

Inițial, gama de produse a constat în cabine și cădițe de duș fabricate sub licența unei companii Franceze. In anu 1993, ravak a început să investească în dezvoltarea internă și un an mai târziu compania a introdus linia de cabine de duș Supernova dotate cu tehnologie patentată. Ele sunt considerate de către consmatori ca fiind cele mai fiabile cabine de duș de pe piață.

Între anii 1997 si 1998 Ravak a inceput dezvoltarea și extinderea produselor. Au dezvoltat cabinele de duș de lux, cabinele, căzile cu un strat protector anticalcar. Au început extinderea în străinătate, în Cehia au ajuns cunoscuți pentru calitatea și tehnologia oferita, au ajuns la posibilitatea de extindere in Slovacia, Germania, Rusia, Polonia, Ungaria, Țările Baltice, Ucraina, Asia, Emiratele Arabe Unite, Spania, Letonia, China, Romînia, Kazahstan. În acest moment Ravak are mai multe filiale, iar exporturile sunt la peste 50 de țări.

În 1999 Ravak a dezvoltat cada originală Rosa, care a devenit cea mai bine vandută cadă in Eurpa și a câștigat numeroase premii prestigioase la târguri internaționale. Succesul său imens a regizat dezvoltarea produselor Ravak. În același an au fost introduse sisteme de hidromasaj pentru majoritatea căzilor de baie.

În 2000 Ravak a început să colaboreze cu o companie austriacă numit Design Storz, aceasta companie este bine cunoscută în industria de automobile. Iar în anul 2004 a început cooperarea cu design-erul Krystof Nosal din Cehia.

Ambii design-eri atât Achim Storz de la compania Design Storz cât si Krystof Nosal au conceput multe produse de succes, cum ar fi cabinea de duș Whitewater, căzile Avocado, LoveStory, Magnolia și cada XXL, iar Kristof Nosal a conceput chiuvetele turnate Evolution, Praktik și cada de baie BeHappy.

Compania Ravak este specializat în băi sofisticat gândite în cel mai mic detaliu cu condiția de a oferi o solutie completă. Ei furnizează clienților căzi de baie, cabine de duș, căzi de baie cu sisteme de hidromasaj, chiuvete, mobiliere de baie, robinete de baie și alte accesorii pentru baie cu corpuri de iluminat. Ravak iși desfășoară activitatea în peste 50 de țări și sunt cei mai mari producatori de echipamente de baie.

Această companie concepe soluții pentru băi moderne și practice, gândite până la ultimul detaliu. Avantajul competitiv cheie al produselor Ravak constă în crearea de concepte de baie complete și soluții personalizată.

Siguranța în tehnologia și materialele Ravak este asigurată de anii de experiență în acest domeniu, tehnologia de vârf și materialele de cea mai bună calitate.

Figura 12. Tehnologia Ravak

Sursa: prelucrare proprie

Folosesc cea mai nouă tehnologie care presupue încălzirea pe verticală, astfel se obțin modele de căzi din acril. Ravak este unicul producător se cabine de duș din Republica Cehă și în Europa centrală care in 2008 a introdus un sistem operațional de glavanizare (Preda, 2001).. Tehnologia de glavanizare și vopsire garantează 100% controlul calității suprafeței profilelor cabinelor de duș și paravanelor de cadă, astfel ei ofera doar produse cu o calitate demonstrată (Teoreanu, 1985). Tratamentul anodic al profilelor de aluminiu este cea mai dificilă etapă din tratamentul profilelor cabinelor de duș, ușilor și paravanelor de cadă. Pulberarea de vopsea îmbracă profilele din aluminiu în câmp electrostatic.

Au dezvoltat o tehnologie revoluționară care pe o suprafață de sticlă formează un scut protector invizibil, care respinge apa și previne degradarea sticlei din cauza depunerilor, iar întreținerea sticlei este mult mai ușoară (figura13).

Figura 13. Tehnologia revoluționară Ravak

Sursa: prelucrare proprie

Următorul pas în tratarea produselor este procedura de întărire a căzii din acril cu fibră de sticlă (figura 14). Cantitatea și raportul în care acest component este pulverizat este controlat de computer în funcție de fiecare tip de cadă. Avantajul laminării este obținerea unei rezistențe și a unei rigidități sporite a produsului finit la un preț accesibil. Tehnologia unică de întărire a căzilor cu spumă poliuretanică, dezvoltată de Ravak. Pulverizarea triplă a spumei din poliuteran conferă căzilor un plus de rigiditate unică și excelentă, izolare termică și fonică. Căzile sunt potrivite în special pentru montarea sistemelor de hidromasaj, spuma fiind ecologică și reciclabilă.

Figura 14. Tratarea produselor cu fibră de sticlă

Sursa: prelucrare proprie

Pentru producerea mobilierului de baie sunt folosite plăci aglomerate de cea mai înaltă calitate impregnate în profunzime cu o soluție antiumezeală produsă de liderii europeni din dommeniu.

Ușa mobilierului este de asemenea impregnată cu această soluție după care este dat cu o vopsea specială, densă, poliuretanică cu un grad ridicat de luciu. Mobilierele perzintă o durată de viață foarte lungă în mediul umed din camera de baie. Marmura turnată este un amestec turnat de dolomită măcinată și rășini sintetice cu proprietăți unice, practice și estetice. Avantajul produselor din marmură turnată este varietatea formelor, marginile fine și drepte. Stratul de suprafață a rășinii albe protejează împotriva abraziunii și a acțiunii produselor cosmetice folosite uzual. Produsele Ravak au primit certificatele de calitate de la Tüv Süd Republica Cehă. Ravak a luat parte la expoziții, unde a luat medalia de aur pentru cel mai bun exponat, în categoria de proiectare, a luat premiul pentru cel mai bun preț pentru cabina de duș lux Brilliant BSKK4. Această victorie nu a fost singura pe care Ravak a avut-o la acest târg, mulțumită vizitatorilor a fost votat cabina de duș Brilliant BSDPS pentru cel mai bun exponat, numită Baia de vis.

De asemea Ravak a devnit câștigătorul absolut Top companii Pribram 2011 (figura 15), al sondajului online în categoria ˝201 sau mai mulți angajați˝ și adevenit tot odata câștigător al competiției organizate.

Figura 15. Premiul Pribram 2011

Sursa: prelucrare proprie

Ravak are prezența regulată la târgurile de profil din lume, cele mai importate fiind ISH Frankfurt, Mosbuild Moskva, în Republica Cehă este SHK Brno.

Grup HC a ales compania Ravak, deoarece pot oferi o varietate larga de produse, clienții Grup HC iși pot utila baia complet și armonios, cu dotările necesare cerințelor lor, iar pe lângă calitatea inaltă au garanția de durabilitate lungă de viața a produselor.

Avantajele alegerii produselor Ravak sunt următoarele, se diferențiează de competitorii lor cu produsele care se axeaza pe nevoile clienților, adică produsele sunt practice, confortabile, fiabile și deosebit de frumoase.

Figura 16. Evoluția cifrei de afaceri pentru compania Ravak, în perioada 2011-2015

Sursa: http://doingbusiness.ro/financiar/raport/1755021/ravak-rom-srl/

Tabelul 3. Evoluția indicatorilor din Contul de profit și pierdere

Sursa : http://doingbusiness.ro/financiar/raport/1755021/ravak-rom-srl/

Figura 17. Evoluția profitului brut pentru compania Ravak, în periada 2010-1014 Sursa: http://doingbusiness.ro/financiar/raport/1755021/ravak-rom-srl/

Sanotechnik

Compania Sanotechnik International este o companie din domeniul articolelor sanitare de baie și de baie și comercializează următoarele produse:

Cabine de duș simple sau cu hidromasaj, cu sau fără, baie de aburi

Cădițe de duș

Căzi de baie simple, multiple forme și dimensiuni

Căzi de baie cu hidromasaj, multiple dotări, forme și dimensiuni

Mobilier și oglinzi pentru baie

Baterii și accesorii

Figura 18. Produse Sanotechnik

Sursa: prelucrare proprie

Compania Sanotechnik este reprezentată în următoarele țări: Austria, Bulgaria, Germania, Croația, Ungaria, Bosnia, România, Serbia, Slovenia, Muntenegru, Cehia, Turcia, Slovacia, Grecia, Polonia, Elveția, Ucraina, Italia, China”

Caracteristicul companiei Sanotechnik este îmbunătățirea, introducerea continuă a noutăților.

În prezent noutatea adusă de companie pe piață este sistemul de montaj Quick-Line pentru cabine de duș, marca Sanotechnik.

Acest sistem funcționează fără șuruburi și nu sunt necesare scale, părțile preasamblate reduc timpul de montaj, asamblarea poate fi făcută ușor și rapid. Profilul de aluminiu, brevetat, permite construcția unui cadru stabil 100%.

Toate îmbinările cabinei sunt perfect adaptate, din fabricație, mediului umed astfel încât la montajul cabinei nu mai este nevoie de etanșare cu silicon. Întreg ansamblul este complet impermeabil.

Figura 19. Graficul prezintă evoluția cifrei de afaceri și a profitului brut în perioada 2011-2015

Motivele pentru alegerea acestui tip de de cabină este: construcția simplă, nu necesita șuruburi, nu necesită nici silicon, este de cea mai bună calitate, are un design modern.

Grup HC a ales să achiziționeze marfă de la Sanotechnik în primul rând pentru prețurile avantajoase.

Pe lânga calitate Grup HC se axeaza și pe prețul mărfii pentru a putea oferii clienților care nu au o posibilitate financiară mare, însa mereu iau in calcul raportul calitate-preț.

Figura 20. Evoluția veniturilor totale și a cheltuielilor totale în perioada 2012-2015

Kai Ceramics

Kai Ceramics este cel mai mare producător de plăci ceramice. Grupul Kai este renumit datorita calității în producție, au dezvoltat plăci de pardoseală pentru interior, plăci de gresie porțelanată și elemente de decor în dimensiuni variate.

Kai Grup s-a afirmat ca leader de piață, a introdus tehnologii noi și a dezvoltat parteneriate cu designeri, ca să poată ține pasul cu evoluția din industria plăcilor ceramice.

Dinescu et.al (1985), au subliniat importata utilajelor necesare pe întreg procesul tehnologic, astfel în ultimii 10 ani au investit în tehnologie peste 40 milioane de euro, pentru modernizarea liniilor, au achiziționat utilaje noi, care permit operațiuni avansate în fabricarea plăcilor ceramice și oferă produse caliative superioare.

Figura 21. Tehnologia Kai

Sursa: prelucrare proprie

Kai Grup, începând cu anul 2010 a dezvoltat o gamă nouă de produse sub marca Progres Ceramica. Această gamă nouă de produse a fost denumită Progres din dorința de a promova gresia porțelanată în spațiile rezidențiale și clădiri publice unde sunt necesare finisaje deosebite cu rezistență la trafic sau la schimbări de temperatură. Numele Progres semnifică și progresul realizat de Grupul Kai în ceea ce privește capacitățile tehnologice și noua focalizare pe design și texturi speciale.

În anul 2013, Kai Grup a lansat un brand nou, denumit Fiore Ceramica, acest concept a fost introdus pentru a aborda o nisă superioară în industria ceramicii.

Au făcut această schimbare pentru a oferi clienților același produse de calitate, dar cu un design îmbunătățit, o prezentare modernă, au menținut serviciile logistice și de consultanță în beneficiul partenerilor lor.

Echipa Kai este formată din oameni cu experiență avansată în domeniul ceramic, au reușit să dezvolte un portofoliu de produse bazat atât pe calitatea materialelor ceramice, cât și pe standardele înalte de culoare, textură și foramă cerută de arhitecți și designeri.

Kai Grup a investit de-a lungul anilor în achiiția și modernizarea celor 12 linii de prodcție.

Pentru maximizarea potențialului centrelor de producție situate în Isaperih și Shumen din Bulgaria, Kai a pus accentul pe dezvoltarea unei echipe internaționale. Kai Grup a devenit singurul producător de plăci ceramice din Europa Centrală și de Est, și este capabil să concureze cu producătorii din tările vecine.

Figura 22. Kai Grup

Kai Grup dispune de 4 cariere de argilă, care sunt situate in aproprieria fabricii, care ating două obiective principale: prețurile avantajoase pentru parteneri și calitatea produsului finit. Experiența echipei de producție și capacitățile tehnologice ale liniilor de producție sunt completate de alte tehnici noi de lucru, implementate în procesul de producție al Kai Ceramics.

Figura 23. Procesul tehnologic la Kai Grup

Sursa: prelucrare proprie

Tabelul 4. Indicatori din contul de profit și pierdere

Sursa: (http://doingbusiness.ro/financiar/raport/1329373/kai-ceramics-srl/ )

Figura 24. Graficul reprezintă evoluția cifrei de afaceri a companiei Kai Ceramics în perioada 2011-2015

Figura 25. Graficul reprezintă evoluția veniturilor totale și a cheltuielilor totale, companiei Kai Ceramics, în perioada 2011-2015

Egger

Egger este una dintre companiile lider din Europa din industria materialelor lemnoase, iar produsele Egger se caracterizează prin soluții inovatoare și calitatea înaltă a întregului sortiment, care este garantată de tehnologia de vârf cu care se realizează producția.

Grupul Egger este deținut de frații Michael Egger și Fritz Egger, ei ca proprietari contribuie la stabilirea pincipiilor strategice de management. Compania este coordonată de către: Conducerea Grupului Egger formată de Walter Schiegl Director Producție/ Technic, Ulruch Bühler Director Comercial/ Marketing și Thoms Leissing Director Finanțe/ Administrație/ Logistică.

Compania Egger a fost înființată în anul 1961, totodată au pus în funcțiune prima linie de producție. Au preluat și au pus în funcțiune multe fabrici de-a lungul anilor. Extinderea și evoluția fabricilor a continuat și în 2007, când au extins capacitatea de producție a fabricii Gifhorn, unde au investit într-o nouă instalație de producție a laminatelor, în același timp au extins și au modernizat și fabrica din Hexham. În 2008 au început producția de pal în fabrica din Rădăuți. Au cotinuat modernizarea și extinderea fabricilor, iar în 2010 au construit clădirea administrativa din Rădăuți, pentru începerea lucrărilor pentru instalația de adezivi dupa proceurile stabilite de Stan & Craciun (1983), si Teoreanu &Ciocea (1985)..

Compania Egger din 1961 în fiecare an s-a extins și a modernizat producția până in prezent, au un număr de 17 fabrici și 25 de birouri de vânzări.

Brandul de produse Egger reunește o gamă completă de produse pentru mobilier, amenajări interioare, construcții din lemn și parchet laminat, toate acestea îmbină funcționalitatea și estetica .

Produsele pentru amenajări interioare și mobilier sunt materiale moderne, decorurile unice îmbină funcționalitatea și esteticul în configurarea spațiilor interioare. Parchetul laminat produs de Egger cu o calitate deosebită creează permanent un climat interior plăcut și călduros.

Egger a dezvoltat soluții individuale deosebite, de înaltă calitate, chiar și pentru proiectele neobișnuite și provocatoare, cu ajutorul materialelor ecologice pentru construcțiile din lemn. Lemnul masiv este disponibil într-o gamă de produse extinsă, testată și certificată.

Egger dispune de o gama de parchet laminat Megafloor și OSB pe care cumparatorul le poate asambla singur.

Grupul Egger produce și comercializează produse pe bază de lemn în Europa, inclusiv Rusia și Turcia. Înafara Europei ei sunt o prezență activă pe piețele de export, și colaborează cu clienți strategici.

Valorile principale ale companiei Egger sunt, dezvoltarea durabilă și extinderea în beneficiul generațiilor următoare, respectul, încrederea, parteneriatele și loialitatea definesc acțiunile lor.

Factorul de succes în compania aceasta reprezintă profesionalismul și procesele eficiente de decizie. Se ghidează după valorile lor proprii și se reprezintă pe piața muncii cu valorile unei companii de familie.

Declarațiile de mediu pentru produsele Egger, Enviroment Product Declarations, adică EPD-urile sunt relevante pentru produsele lemnoase. EPD-urile cuprind toate informațiile despre un produs într-un singur document, integritatea și corectitudinea acestuia este verificată și confirmată de către o comisie de experți.

Conținutul EPD-urilor este compus dintr-o descriere cuprinzătoare a produsului și a procesului de producție, bilanțul ecologic precum și certificări care sunt necesare pentru utilizarea produsului.

Silvicultura sustenabilă este prioritară fabricii Egger, ei utilizează lemn rezidual provenit de la fabrici de cherestea, de la activități forestiere de igenizare și lemn reciclabil adecvat. Compania Egger a conceput și a dezvoltat un circuit închis de la materia primă la produsul finit, care are o contribuție ecologică activă pentru protecția pădurilor noastre.

Tabelul 5. Indicatori din contul de profit și pierdere

Sursa: ( http://doingbusiness.ro/financiar/raport/974829/ )

Figura 26. Graficul prezintă evoluția cifrei de afaceri a companiei Egger, în perioada 2011-2015

Sursa: ( http://doingbusiness.ro/financiar/raport/974829/ )

Figura 27. Graficul prezintă evoluția veniturilor totale și evoluția cheltuielilor totale a companie Egger în perioada 2011-2015

Sursa: ( http://doingbusiness.ro/financiar/raport/974829/ )

Analiza calității mediului extern

Factorii STEP

Analiza strategicǎ a mediului în care firma iși desfășoară activitatea ne oferă informații despre amenințările și oportunitățile, care pot fi o sursă de profit sau pierdere, o nisă de piată, pentru societate. Forțele caracteristice mediului extern sunt: Forțe social-culturale, Forțe tehnologice, Forțe economice, Forțe politice.

S- Forțele social-culturale- influențează relativ puțin, tendințele care stau la baza acestei activități de prestări de servicii. Acestea pot fi : modificări în stilul de viață, puterea de cumpărare. Aceste modificări se fac simtițe din 1990. Segmentul de piață constituit din persoanele fizice, cu venituri peste medie care execută pentru casele lor lucrări pentru instalații electrice, gaz crește an de an, dar nu are o pondere semnificativă în cifra de afaceri a societății .

T- Forțele tehnologice – au o pondere reprezentativă  în serviciile de reparații și montaj instalații energetice. O dotare tehnică modernă a laboratoarelor și secțiilor societății pot duce la diversificarea și îmbunătățirea calității serviciilor oferite pe piată de către societate. Din punct de vedere al dezvoltării viitoare a societății într-o strategie pe termen mediu și lung trebuie să se prevadă o investiție substanțială pentru dotarea laboratoarelor, atelierelor, înlocuirea parcului de mașini uzate , cât și licențe și softuri performante.

E- Forțele economice- influențează de asemenea strategia firmei. Politica economică pe termen mediu și lung a guvernului pentru sectorul energetic, prin  închiderea termocentralelor sau menținerea lor în proprietatea statului, liberalizarea pieței de energie electricǎ are influentǎ directǎ asupra afacerii.

P- Factorii politici- , legislația și deciziile politice ca și cele economice pot deveni o amenințare pentru societățile  comerciale din acest sector de activitate.

Analiza SWOT

Analizând punctele tari și punctele slabe ale partenerilor și implicit a serviciilor oferite, precum și oportunitățile și amenințările care derivă din mediul de piată putem să observăm dinamica calitaății serviciilor firmei și a partenerilor. Cunoașterea și identificarea punctelor tari și a oportunităților pe piată permite o planificare mai riguroasă a activității și oferă șansa de a înlătura din timp  unele situații neprevăzute, care influențează negativ veniturile societății. Rolul managementului este de a armoniza părtile tari și oportunitățile încercând să minimalizeze efectul amenințărilor și a punctelor slabe.

EVOLUȚIA PACHETULUI KAI CERAMICS

EVOLUȚIA CALITĂȚII PARCHETULUI EGGER

Compania Egger este fondata în anul 1961 când pune în funcție prima linie de producție pal din St. Johann, Austria.

În anul 1966 achiziționează fabrica de plăci din fibră de lemn din Austria, orașul Worgl producând pentru prima dată parchet laminat.

Primul model de parchet produs în anul 1966 era un parchet subțire de 6 mm cu o folie de laminat fără rezistența la trafic, uzură, umiditate, etc.

Datorită cererilor pieței pentru produse de calitate superioară în anul 1989 după o nouă investiție în achiziționarea fabrici de parchet laminat din Gifhorn, Germania. Fabrica achiziționată cu tehnologie mult mai modernă și Ingineri cu experientă Egger produce pentru prima dată parchetul laminat de 8 mm și 11 mm cu single click (mod de montare flotant) și cu suprafața laminată mai puternică denumit AC3 rezistență trafic casnic intens.

Parchetul cu single click și trafic casnic intens AC3 a fost folosit până în anul 2006 când Egger face o nouă descoperire în ceea ce priveste modul de montare al parchetului și se remarcă iar cu un mod nou și inovator numit dublu click și nu doar atât datorită Tehnicienilor fabricii din orașul Brilon Germania se produce pentru prima dată parchetul laminat cu imprimare directă ceea ce din nou creștea rezistența și durabilitatea parchetului la trafic comercial, un produs care putea fi folosit atât în spațiile comerciale cât și cel casnic rezistența denumită AC4.

În anul 2010 după numeroase investiți în dezvoltarea celor 30 de fabrici din toată Europa Egger descoperă un mod revoluționar de montare al parchetului un mod patentat în același an denumit Euroclik. Având în vedere toate aceste evoluții spre finele anului 2010 Egger scoate pe piață parchetul cu clasă de trafic intens comercial denumit AC5 parchet recomandat chiar și în domeniul industrial.

Fiind în continuă evoluție și făcând investiții din ce în ce mai mari pentru perfecționarea produselor în anul 2015 Egger este primul producător de parchet laminat care începe să producă parchetul pentru Baie un parchet cu o rezistență uimitoare la apă, umezeală, acizi și solvenți dar toate acestea nu înainte de a patenta un nou mod de îmbinare numit unifit mod de îmbinare care reduce timpul de montaj cu pana la 50 % și dificultatea de montaj cu peste 60 % (tabelul 6).

În prezent se speculează că Egger se pregătește pentru a lansa o nouă gamă de produse net superioare celor deja existente dar asta numai după deschiderea unei noi fabrici în Rusia, care va avea loc în luna Septembrie a anului curent.

Tabelul 6. Tehnologia sistemului de îmbinare Just clic și Uni fit

Concluzii finale bunele practici și performanță SC Grup HC Cash Discount SRL

Documentele utilizate ca purtători de informație sunt: documentele primare, planul de conturi sintetice și analitice, nomenclatorul costurilor calității, activități generatoare de cheltuieli, cheltuiala generată de activitate, documentele primare purtătoare de informații, contul colector analitic și/sau sintetic.

Figura 28. Bunele practici și performanța la SC Grup HC Cash Discount SRL

Sursa: adaptare proprie

Figura 29. Evoluția profitului net 2013-2015

Figura 30. Evoluția veniturilor și cheltuielilor 2011-2015

Pe baza datelor luate de la firmele partenere și a situației financiare a firmei am utilizat diagrama os de peste sau diagrama cauză efect pentru a identifica solutii care să aducă un efect pozitiv firmei.

Cauza supusa cercetării a fost scăderea vânzărilor cu 10% procent identifict din gestiunea efort – efect.

Dintre posibilii factori identificați amintesc Figura 31:

Datele de intrare în firmă;

Personalul necalificat sau cu insuficiență specializare care să dea informații suficiente cumpărătorilor;

Necunoașterea totală a proceselor care conduc la obținrea produselor și beneficiile aduse de noile tehnici și tehnologii utilizate;

Surse de date insuficiente a personalului din formă cu referire directă la fiecare partener și produs.

Figura 31. Diagrama os de peste

Sursa: adaptare proprie

O analiza mai profundă a dus la obținerea mai detaliată a factorilor perturbatori Figura 32.

Figura 32. Diagrama os de peste

PROPUNERI

Pentru a dezvolta compania întotdeauna este nevoie de idei noi, produse noi și un mod de expunere din ce in ce mai atractiv.

Din această cauză Grup HC a semnat un contract nou cu compania Meister, o nouă companie producătoare de parchet laminat din Germania, pentru a avea alternativă competitivă produselor companiei Egger.

Semnarea de noi contracte cu companii precum Art Ceramic din Egipt, Timara din România, Bricolaj din Slobozia, Bien și Creative din Turcia, Agenta din Spania, toate acestea pentru diversificarea modelelor și adaptarea la cerințele pieței cu produse noi, competitive și de calitate.

Modificarea modului de expunere și crearea de spații special amenajate pentru necesitatea clientului, asta însemnând zone sin Showroom dedicate fiecărui produs în parte, un mod de expunere mai degajat astfel încât clientul să poată să se plimbe printre ostrele expuse, scoaterea în evidență a produselor care sunt de continuitate și de stoc și organizarea spațiilor după clasificarea produselor.

Traininguri de specialitate pentru personalul companiei, astfel încât acesta să poată răspunde cererilor clienților, pentru a-i consilia în achiziția produselor de care au nevoie și pentru dezvoltarea lor profesională.

Deschiderea unor noi showroom-uri în zonele în care compania ajunge mai greu și dezvoltarea celor existente.

Pregătirea unor reclame radio, online, scrise și reclame la tv, pentru a atrage clientul și pentru a face cunoscută produsele și serviciile oferite de Grup HC, dar și reactualizarea și completarea cu produse noi a site-ului.

Diversificarea listelor de produse deja comercializate de companie pentru acoperirea mai multor nișe, dar și pentru a crește volumele de vânzare.

BIBLIOGRAFIE

Baltă, P., (1974), Tehnologia sticlei, Editura Tehnică, București.

Boca, G.D.- Imbunătătirea calității în afaceri, Editura Risoprint, Cluj Napoca, 2012,pg.182 ISBN 978-973-53- 0907-7

Boca G.D.–Bazele managementului calității în afaceri, Editura Risoprint, Cluj Napoca, 2012,pg.170 ISBN978-973-53-0906-0

Burghelea, V., (2002), Introducere în ceramică, București.

Burghelea, V., (2002), Tehnologia produselor ceramice și refractare, București,.

Dinescu, A., Gacea, L., Surdeanu, L., (1985), Utilajul și tehnologia produselor ceramice, Editura Didactică și Pedagogică, București.

Preda, M., (2001), Ceramică și refractare, Editura Printech, București.

Stan, C., Crăciun, I., (1983), Operații și utilaje în industria chimică, Editura Didactică și Pedagogică, București.

Teoreanu, I., (1975), Bazele tehnologiei lianților, Editura Tehnică, București.

Teoreanu, I., Ciocea, N., ș.a., (1985), Tehnologia produselor ceramice și refractare, Editura Tehnică, București.

http://documents.tips/documents/calitatea-produselor-tehnice.html

***http://doingbusiness.ro/financiar/raport/974829/ accesat la 12.03.2016

***http://doingbusiness.ro/financiar/raport/1329373/kai-ceramics-srl/ accesat la 08.03.2016

***http://doingbusiness.ro/financiar/raport/1755021/ravak-rom-srl/ accesat la 30.03.2016

***https://www.google.ro/search?hl=en&site=imghp&tbm=isch&source=hp&biw=1280&bih=709&q=os+depeste+&oq=os+depeste+&gs_l=img.3…1576.2970.0.3298.11.7.0.4.4.0.130.674.5j2.7.0….0…1ac.1.64.img..0.7.670…0j0i8i30j0i accesat la 04.05.2016

http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:http://conspecte.com/Managementul-calitatii/calitatea-produselor-si-serviciilor-in-economia-contemporana.html&gws_rd=cr&ei=db1rV-mhEsGsU9WYqJgJ

http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:http://conspecte.com/Managementul-Serviciilor/calitatea-in-servicii.html&gws_rd=cr&ei=9b5rV7qmCIKBU9rtuyA

ANEXA 1. Date economice SC Grup HC Cash Discount SRL

Tabel 7. Indicatori din bilanț

Tabel 8. Indicatori derivați din bilanț

Tabel 9. Indicator de profitabilitate

Tabel 10. Indicatori de activitate-gestiune

Tabel 11. Indicatori de risc-datorii

ANEXA 2. Certificat de calitate

ANEXA 3. Declaratie de performanta

ANEXA 4. Declaratie de performanta