ELIMINAREA PIERDERILOR UTILIZÂND TEHNICILE DE FABRICA ȚIE LEAN Gabriela-Veronica STOIANOVICI WASTE ELIMINATION UTILISING LEAN MANUFACTURING… [608186]

ELIMINAREA PIERDERILOR UTILIZÂND
TEHNICILE DE FABRICA ȚIE LEAN

Gabriela-Veronica STOIANOVICI

WASTE ELIMINATION UTILISING LEAN
MANUFACTURING TECHNIQUES

This paper presents the necessity of knowing and applying of Lean
concept for today Manufacturing. Lean represents a concept, already used whit
certain benefit in manufacturing industry . The paper presents a synthesis of the
characteristics that define this conc ept, methods of application and some
significant results. One of t he goals of this article is to provide to the readers the
informational resources for learning about possible implementation of Lean and
Just in time systems and the benefits derived from these process conversions. Some possibilities of application of Lean concept in mass production are
analyzed.

Keywords: Lean manufacturing production concept, the system just in
time, pull/kanban, total productive maintenance
Cuvinte cheie: conceptul de produc ție Lean manufacturing, sistemul
exact în timp, Pull/Kanban, mentenan ța productiv ă totală

1. Introducere

După al doilea r ăzboi mondial, produc ătorii japonezi, în special
în industria de automobile, s-au confruntat cu problema lipsei de
materiale, de mijloace financiare și de resurse umane. Eiji Toyoda și
Taiichi Ohno de la Toyota Motor Company din Japonia au fost pionierii
conceptul de produc ție de la Toyota System, sau ceea ce este
cunoscut ast ăzi în Statele Unite ca "Lean Manufacturing". Ideea de
597

bază din spatele sistemului este eliminarea pierderilor (muda). Muda
este ceva care nu adaug ă valoare produsului din perspectiva clientului.
Fabrica ția Lean este ast ăzi una dintre cele mai de succes
strategii de produc ție pentru îmbun ătățirea competitivit ății. Lean se
bazează pe filosofia, conceptele și instrumentele Sistemului de
Producție Toyota (TPS) dar totul a început în 1913 cu Henry Ford și
linia sa de asamblare în flux a faimosului model T [1].
Obiectivul principal al l ean este de a sprijini produc ătorii care
au dorința de a îmbună tăți procesele companiei lor, încât s ă devină mai
competitive prin punerea în aplicare a diferitelor instrumente ș i tehnici
de lean manufacturing. În urma succesului rapid al procesului de
fabricație înregistrat în Japonia, alte companii și industrii, în special în
Statele Unite, au preluat acest sistem remarcabil. Termenul "lean"
definit de Womack și Jones (1994) este un sistem care utilizeaz ă mai
puțin, în ceea ce prive ște toate intr ările, pentru a crea acelea și ieșiri
precum cele asigurate de un sistem tradi țional de produc ție în mas ă,
contribuind în acela și timp ș i la creșterea variet ății pentru clientul final.
Lean înseamn ă a produce numai ceea ce are nevoie clientul, atunci
când este necesar și în cantit ățile comandate. Fabricarea produselor se
face într-un mod care minimizeaz ă timpul necesar pentru a livra
produse finite, volumul de munc ă necesar, și spațiul necesar
depozitării, dar totul f ăcut la cea mai înalt ă calitate, și, de obicei, cu cel
mai mic cost prin elimin area celor șapte pierderi [2].

2. Muda sau cele șapte pierderi întâlnite în produc ție

Pentru a cheltui mai pu țin, întreprinderea trebuie s ă se apropie
cât mai mult de optimum, s ă nu cheltuiasc ă decât pentru ceea ce este
indispensabil. Pentru fabrica ție, au fost identificate urm ătoarele șapte
categorii de pierderi:
1. Supraproduc ția: se continu ă executarea unor produse, chiar
și fără existența unor comenzi;
2. Așteptări: lucrătorii petrec o parte important ă din timpul de
lucru în a șteptarea termină rii ciclului de fabrica ție la mașini. De regulă ,
ciclurile de fabrica ție nu sunt echilibrate, iar procesele nu sunt continue;
3. Deplasări inutile : de exemplu atunci când a fost executat ă
supraproduc ția, a trebuit s ă se preia dintr-un surplus de stoc, de unde
vor rezulta dou ă deplasări fără aport de valoare ad ăugată;
4. Operaț iuni inutile : tendința tuturor lucr ătorilor este s ă aștepte
nivelul specifica țiilor de cal itate de la clien ți. Aceasta creș te timpul de
producție, rebuturile și deci costurile. De unde rezultă interesul de a
598

defini nivelul a șteptat pentru fiecare specifica ție și de a oferi mijloacele
corecte de m ăsurare a acesteia;
5. Stocuri excesive ; produse în exces care nu pot fi
consumate imediat. Stocul este un r ău necesar. Stocul este bine s ă
fie în cantit ăți mici, de aceea trebuie selectat ă metoda alternativ ă
pentru minimizarea stocurilor;
6. Mișcări inutile : printr-o proast ă concep ție a amplas ării
locurilor de munc ă, se va diminua considerabil eficacitatea acestora
prin deplas ări, miș cări sau transporturi inutile;
7. Defecte : procese generatoare de non–valoare ad ăugată;
trebuie s ă se aștepte sosirea noilor materii prime, defectele putând să
fie văzute doar la trecerea la opera țiunea urmă toare.

3. Metode și instrumente utilizate în fabrica ția Lean pentru
eliminarea pierderilor și îmbună tățirea proceselor

Metodele de baz ă cum sunt: Activităț ile 5S & Managementul
Vizual (5S & Visual Management), lucrul cu standarde , precum ș i
sistemele care creeaz ă cadrul îmbunătățirii continue (Cont inuos
Improvement) – Sistemul de sugestii al angaja ților (Kaizen Teian),
Lucrul în echip ă (Team work, Workshop sau Gemba kaizen), sunt
posibil de implementat în toate activităț ile unei întreprinderi, cu costuri
mici și cu efecte importante imediate.
● Utilizarea celor 5S (Sortare și Filtrare (Organizare),
Stabilizare (Ordine), Str ălucire (Cur ățenie), Standardizare, Sus ținerea
schimbă rii) care se traduc prin cre șterea productivităț ii datorită creșterii
calității produsul
ui și proceselor, elimin ării timpului de c ăutare a
sculelor; reducerea timpului de sta ționare a ma șinilor, identific ării mai
rapide a problemelor; îmbună tățir ea securit ății la locul de munc ă;
identificarea produselor sau a locurilor de muncă cu neconformit ăți;
îmbună tățirea moralului angaja ților; introducerea celor mai bune
practici; promovarea unei mai bune comunic ări; delegarea
responsabilit ății de a îmbună tăți locul de munc ă.
● Utilizarea managementului vizual permite semnalizarea
atingerii condi țiilor care pot determina producerea unei situa ții
anormale, astfel încât s ă fie posibil ă aplicarea unei ac țiuni corective.
Implementarea semnalelor de control vizual se refer ă la: Panouri de
înregistrare a produc ției realizate, fa ță de produc ția planificat ă;
Marcarea clară a locurilor unde este permis ă staționarea stocurilor
interopera ționale; Indicatoare ale posturilor de lucru, ale punctelor de
livrare și de stocare a produselor; Fotografii/desene și informaț ii pentru
identificarea produselor finite; Panouri de înregistrare a rezultatelor
599

precum și de care operator au fost ob ținute; Planuri de mentenan ță;
Indicatori de performan ță, indicatori de calitate; Instruc țiuni de lucru.
● Standardizarea muncii reprezintă o component ă importantă
a activităților Produc ției Lean deoarece d ă ritm produc ției, ajută la
eliminarea pierderilor și îmbunătățește standardele prin stabilirea unor
proceduri precise pentru fiecare operator în parte, aflat într-un flux de
producție și se bazeaz ă pe urm ătoarele trei elemente: – Timpul
disponibil de produc ție – care reprezint ă intervalul la care produsele
trebuie realizate în cadrul unui proces astfel încât să satisfacă cererea
clienților; – Succesiunea exact ă a opera țiilor pe care le realizeaz ă
operatorul în timpul disponibil de produc ție; – Stocul standard necesar
pentru ca procesul de produc ție să se desf ășoare fără întrerupere în
mod corespunz ător. Pentru a ob ține un flux constant în cadrul
producției, trebuie știut că indiferent cine efectueaz ă munca va obț ine
același T act – și va obține un timp constant pentru ciclul elementelor de
muncă alocate [4].
● Metoda Kaizen sau de „Îmbun ătățire continu ă prin implicarea
tuturor” este o metodologie de lucru în echip ă folosită pentru rezolvarea
sistematic ă a problemelor și aplicarea de soluț ii de îmbună tățire. Se
pleacă de la premisa c ă nici un proces nu poate fi declarat vreodat ă a fi
perfect dar poate fi întotdeauna îmbun ătățit.
Kaizen în practic ă înseamn ă ca toți membrii echipei în toate
părțile organiza ției caută în permanen ță modalităț i de îmbun ătățire
a operațiil
or și angaja ții de la fiecare nivel al companiei se supun
acestui proces de îmbună tățire [8].

Metodele avansate cum sunt Mentenan ța Productiv ă Totală
(Total Productive Maintenance – TPM) , sistemul Exact în timp (Just In
Time – JIT), cu introducerea sistemelor de tip Tragere (PULL Systems)
și a cardurilor Kanban, necesit ă o abordare etapizat ă.
● Mentenan ța Total Productiv ă (TPM) reprezint ă totalitatea
metodelor proiectate pentru a asigura func ționarea continu ă a mașinilor
implicate în procesul de produc ție, astfel încât produc ția să nu fie
întreruptă niciodată. TPM include urm ătoarele politici de mentenan ță:

1. Corectiv ă – în momentul în care o ma șină se defecteaz ă, se
remediaz ă situaț ia cât mai repede.
2. Preventiv ă – o mentenan ță periodic ă, care previne producerea
posibilelor defect ări ale utilajelor.
3. Predictiv ă – în locul unei verific ări periodice la intervale regulate,
se examineaz ă "semnele vitale" ale echipamentelor și în func ție
de acestea se prev ăd evoluțiile și se stabilesc momentele optime
pentru interven țiile preventive.
600

4. De detectare – se aplic ă tuturor tipurilor de dispozitive care nu
funcționează decât în anumite situa ții și care nu includ dispozitive
de semnalizare a încetă rii funcționarii (exemplu, alarma de
incendiu sau detectorul de fum). Aceste dispozitive necesit ă
o verificare periodic ă, pentru a vedea dac ă sunt în
continuare în stare de func țiune [7].

● Metoda JIT este un set integrat de activit ăți proiectate s ă
determine produc ția maxim ă cu stocuri minime (de materiale, produc ție
neterminat ă, produse finite), prin eliminarea pierderilor și prin reducerea
timpului de livrare a produselor de la un post la altul, fiind necesare
procese stabile și controlate, fluxuri de fabrica ție continu ă și un sistemul
“tras” (Pull) de produc ție. Just în time r ămâne o abordare extrem de actual ă
în managementul modern dar trebuie re ținut faptul c ă ea creeaz ă și se
bazează pe o cultur ă organiza țională puternic ă.
● Producția Just In Time are dou ă principii de baz ă: flux
de fabricaț ie continuu și sistemul care "trage" (de tip „Pull"). Fluxul
continuu de fabrica ție este necesar deoarece produc ția pe loturi este
prea lent ă pentru a r ăspunde timpului de tact solicitat de client și
conduce la un nivel prea mare al stocurilor, ceea ce împiedic ă
detectarea în timp util a neconformităț ilor apărute pe parcursul
procesului de produc ție. [5]
Fluxul continuu și unitar de tip Pull este considerat a fi cel mai
eficient cu putin ță, prin faptul c ă a re cele mai mici pierderi – dac ă ne
gândim la cele 7 categorii de pierderi definite de Ohno, este evident c ă
fluxul continuu unitar tras nu poate crea supraproduc ție, deci se vor
crea stocuri interopera ționale mici, a șteptările pe flux se reduc, calitatea
este vizual controlat ă. Supraprocesarea și mișcările inutile pot fi reduse
prin standardizarea metodelor de lucru, realizat ă pe parcursul etapei de
nivelare a înc ărcării posturilor de lucru. Ar mai r ămâne transportul, dar
și aici exist ă soluție, prin utilizarea celulelor de fabrica ție ori de câte ori
este posibil.
Crearea unui flux unitar de produc ție necesit ă mașini
amplasate în ordinea opera țiilor proceselor, de preferin ță echipamente
mici și necostisitoare. Amplasarea cea mai ra țională este de celul ă de
tip U, în sens invers acelor de ceas, iar deservirea maș inilor trebuie s ă
fie asigurat ă de muncitori policalifica ți. Pentru ca procesul s ă fie cât mai
flexibil, este nevoie de opera ții simple de mi șcare/pozi ționare a pieselor
și dispozitivelor, de opera ții standardizate și de metode specifice de
lansare în producț ie a comenzilor clien ților.
● Utilizeaz ă con ceptul SMED – Single Minute Exchange of Die
care spune c ă orice schimbare de fabrica ție poate și trebuie s ă dureze
601

mai puțin de 10 minute sau conceptul OTED – One Touch Exchange
of Die (schimbarea de fabrica ție dintr-o singur ă atingere), care implic ă
schimbarea de fabrica ție în mai pu țin de 100 de secunde. Exemple de
tehnici de reducere a timpului de reglaj: pre-setarea reglajelor
dorite, utilizarea de di spozitive de prindere rapide, folosirea de
opritori, prevenirea nealinierilor, eliminarea unor scule, seturi
interschimbabile, mi șcări mai ușoare [6].
● Utilizarea metodei Heijunka de nivelare a înc ărcării posturilor
de lucru pentru realizarea produc ției solicitate, pentru a se putea
produce în ritmul impus de cererea clientului. Heijunka descrie ideea de a distribui uniform în timp volumul de diferite tipuri de produse ce se
proceseaz ă pe aceea și linie de produc ție.
● Utilizarea sistemului Kanban, care coreleaz ă toate
operațiile la nivelul produc ției pe flux, prin card uri, semne, stocuri
tampon. Pentru buna func ționare a sistemului Kanban, sistemul de
semnalizare prin carduri este utilizat concomitent cu realizarea de suprafețe Kanban sau a altor metode din aceea și categorie.

4. Aplicabilitatea conceptului de fabrica ție LE
AN
și pentru pro ducția de mas ă

Dacă până acum, produc ția de mas ă a utilizat metode specifice
de organizare a produc ției, în prezent asistă m la o diversificare a
acesteia și la reducerea dimensiunilor seriilor de fabrica ție. Aceasta
determin ă folosirea unor metode de organizare a produc ției adecvate
acestei situa ții, al căror rezultat se concretizeaz ă într-o eficien ță sporită
a activității întreprinderilor.
În acest caz, consider ăm ca metod ă specific ă produc ției
flexibile, metoda Lean, cu rezultate remarcabile în domeniul organiz ării
producției. Principiul de baz ă al metodei const ă în diminuarea costurilor
acelor activit ăți care nu adaug ă valoare produselor. Ca ră spuns la
cerințele acestui principiu, întreprinderea va adopta o strategie de
eliminare a risipei prin reducerea defectelor, a întreruperilor din
funcționarea utilajelor, diminuarea stocurilor de produse finite [3].
Da
că metoda JIT are ca obiectiv producerea numai a acelor
produse care se vor vinde, cel de produc ție Lean dore ște ca
întreprinderea s ă fie mai apt ă să se adapteze fluctuaț iilor rapide de pe
piață.
Un sistem de fabrica ție Lean trebuie s ă fie un sistem zvelt, agil,
capabil s ă se adapteze rapid la toate schimb ările din mediu. Conceptul
Lean poate fi considerat ca o evolu ție a unor concepte de produc ție,
602

perfect corelate cu condi țiile în care se dezvolt ă întreprinderile secolului
al XXI-lea.
Din punctul de vedere al produc ției de mas ă, atingerea celor
trei obiective ar putea fi rezolvat ă prin minimalizarea consecin țelor unor
disfuncționalități: evitarea apari ției unor întârzieri în constituirea
stocurilor, multiplicarea unor activităț i de control pentru a evita apari ția
unor produse defecte, organizarea unor echipe de între ținere și
depanare pentru a evita apari ția unor defect ări accidentale ale utilajelor.
Pentru produc ția de mas ă există un principiu elementar:
îmbună tățirea productivit ății se poate obț ine prin cre șterea
randamentelor locurilor de munc ă.
Produc ția Lean l ărgește câmpul de reflec ție și propune
concentrarea aten ției asupra activit ăților din preajma locurilor de
muncă.
Aceasta, deoarece cheltuielile cu salariul muncitorului care
lucrează la un loc de munc ă mecanizat, nu reprezintă decât o frac țiune
din costul de produc ție, iar sursele cele mai importante ale
productivit ății se vor reg ăsi de acum înainte în modul de func ționare a
întreprinderii, care este din ce în ce mai greu de gestionat.
Simplificarea și urmă rir ea activit ăților neproductive devine în
prezent un obiectiv prioritar.

5. Concluzii

ș Dacă Lean este considerat doar un set de instrumente, f ără
ca sistemul s ă fie pregătit să acționeze ca un întreg în spiritul filozofiei
Lean, atunci îmbună tățirile obținute se pierd repede, pentru că imediat
ce dispar din conul de lumin ă creat de interesul și entuziasmul celor
implicați, situația revine ini țial la stadiul ini țial, de dinainte de începerea
schimbă rilor.

ș Eliminarea sau reducerea pierderilor se face în mod specific
și este nevoie de alegerea instrumentului potrivit la locul specific și la
momentul adecvat. Nici un instrument Lean nu este general valabil, general aplicabil și general avantajos la nivelul întregii organiza ții,
indiferent de procese și de domeniul de activitate.
ș Astfel, instrumentele Lean nu se pot implementa decât dup ă
ce s-au parcurs câteva etape preliminare esen țiale pentru succesul
acestora pe termen lung – etape specifice ciclului de rezolvare a problemelor și ciclului PDCA. De obicei se porne ște de la analiza
603

604 fluxului de valoare și se aplic ă o metodologie de rezolvare a
problemelor, dup ă ce s-au stabilit indicatori relevan ți pentru a
monitoriza progresul schimb ărilor necesare și obiective clare de atins,
dar anterior trebuie s ă fi fost create condi țiile pentru ca rezultatele
îmbună tățite să devină ireversibile.

Notă : The work has been funded by the Sectoral Operational
Programme Human Resources Development 2007-2013 of the Romanian
Ministry of Labour, Family and Social Protection through the Financial
Agreement POSDRU/88/1.5/S/61178.

BIBLIOGRAFIE

[1] Womack, J.P., Daniel, T., Lea n Thinking. Free Press. pag. 352, 2003.
[2] Bicheno, J., Holweg, M., T he Lean Toolbox . PICSIE Books. ISBN 978-
095
4124458 , 2009
[3] Badea, F
., Burdus, E., Contributions on the Le an Management in the
current evolution of a company , Revista Economia, seria Management Vol.12,
Nr. 1/2009, pag. 168-180.
[4] Georgescu, D., Standardizarea proceselor și a activit ǎților în organiza țiile
industriale prin implementar ea sistemului de fabrica ție Lean , Buletinul AGIR nr.
4/2010, aprilie-septem brie, pag. 22-26.
[5] Hobbs, D., Lean manufacturing implementation, Edited by J. Ross
publishing Inc & APICS; Boca Raton Florida, 2004. [6] Wireman , T., Total producti ve maintenance , Edited by Industrial Press, NY
USA, ISBN 0-8311-3172-1, 2004. [7] Georgescu, D., Managementul mentenan ței pentru organiza țiile lean ,
Revista Economia, seria Management Vol.13, Nr. 2/2010. [8] Masaaki, I., Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-cost approach to
management , Kaizen Institute, Philadelphia, SUA, 1997.

Drd.Ing. Gabriela-Veronica STOIANOVICI,
Universitatea ”Politehnica” din Bucure ști,
Facultatea IMST,
e-mail : gabriela.sto ianovici@yahoo.com