Elenapitei@yahoo.com 77 Grigore Elena Veronica Masp 321 (2) Text

UNIVERSITATEA CONSTANTIN BRINCOVEANU PITEȘTI FACULTATEA MANAGEMENT, MARKETING ÎN AFACERI ECONOMICE ~ STUDII UNIVERSITARE DE MASTER SPECIALIZAREA: MANAGEMENT ÎN ADMINISTRAȚIE ȘI SERVICII PUBLICE Abordarea strategică a conflictului în organizație Lect. Univ. dr. MUNTEANU CRISTINA Masterand: Grigore Elena Veronica Grupa : 321 MASP = 2021 – Abordarea strategică a conflictului în organizație Indiferent de satu. cultură sau situate financiară. iecare persoană a fost implicată fie voluntar au involunar întrun cont Conform Dicționarului Explicati al Limbii i Literaturii Romane, confit reprezint: „neimelezere ciocniri d interese, dezacoră. treapta maxima de ascuie în evoluția contradieiilor anagoniste:”! „Comicul a exista și exista itovdeaunaînre oameni, fe separa, fie în grupuri de un {21 sau all. Oriunde sunt oameni. există de, valori. conjuncturi. stil și standarde care pot intra în conflict, ceea ce înseamnă că orice poate fi cauza unui conflict: obiective. scopuri aspira. așteptări neconfirmate. prejudecăți, persona Și jenirea. agresivitatea șa, ți și ideologii. competiția. sesibliatea Principalele motive penru care oamenii intr în conflict e. “Existenta unui dualism în relațiile oamenilor cu semenii Jor – oamenii dorese să facă pare din ceva mai important, si totuși să fein i în afara colecții” =. „Responsabilitate în numeroase situații const tocmai in a conduce – intregul” (persoane individuale (obiectivele și valorile organizației) prin conducerea „păr sau independente) =. „Inditerei dt de mulți oameni pot fide acord cu obiectivele sabilte-ei vor avea ierte asupra modului de realizare al acestora.” “Termenul de conflict are o puternică conotaie negativă evocând cuvinte ca: mânie. opoziție, agresivitate. însă conflictul mu trebuie să fe neaparat experiență negatva print din punct de vedere pozitiv, confitul poate avea efecte pozitive în organizație. Iijirea și rezolvarea unui conflict due adesea a o soluționare constructivă a problemei. Rezolvarea coniietuui reprezintă deseori un simulen pentru o schimbare pozitivă în cadru companiei. Aneajaii nu au merev puterea și taria dea rezvolva aceste conte și de mule ori este nevoie de intervenția unui superior pentru medierea sau iișirea srilor. Pentru ca aceste conice să fie gestonate in mod eficient i să dea rezultate maxime, managerul trebuie să aibe aptitudini bine fixate în ceea ce privește recunoașterea stărilor confictuale, Deseori partite Irate î confit sunt reticente. introvert și frustrate, iar managerul trebue să aibe o intuiție A Manolescu, Managemestl ezunalr Umane, Ei, Economies, Sucre, 2001, 515 * A aseonu § Podgoreanu L ață Fond uman peroanele raniti E ASE, Bar, 2004 pia si ma ales o atitudine care să inspre încredere penru a descoperii cauzele i nemulțumirile “Contul poate avea fie un impact pozitiv fie negativ. asupra performanței organizației efectul depinzând de natura contului side maniera în care acesta este abordat. manageris. Pentu fiecare organizație exist un nivel optim a confitului. un nivel ce poate fi considerat extrem de functional, acesta ajut la generarea unei performanțe pozitive. Pe de o pare. când nivelul confictului este prea scăzut performanța poate avea de suferit. Inovarea și Schimbarea sun difcile și organizația poate avea Gifeutți în a se adapta schimbărilor din mediul său. Pe de até pere. dacă nivel conflictului devine prea idicat haosul rezula poate cafea supraviețuirea organizației „+ In cadru unei organizați pot exista mai multe abordări privind confit: Abordareatradtionalt Această abordare consder8confictl ea find disfoncional prin definite, ceeace face ca atitudinea faa de aces să fe una negativă. cum de ahfe a rămas si asti2i în concepția mmutor indivizi” Luând în considerare acestă abordare. confitul este tratat printr-o modalitate simplă și demodaté de evaluare, deoarece în aces caz nu se mai pune accentul pe pestonarea cit mai eheentă a acestuia. ei pe discuția în sine a contului. De multe ori se caută vinovatul, însă acest aspect ste mal putin important in comparatie cu areal cunoșință cauzelor carea determina inițierea conului Abordarea reațitor umane „Această concepție are ca premisă relațiile interumane, care se stabilese între indivizi cu personalități. obiective. mental, educație sisteme de valor și comportamente diferit scare sunt generatoare de conflicte Această abordare consideră confictul ca un rezultat firesc și iminent. în orice grup i în orice organizație, ce nu trebuie perceput în mod obligatoriu ca o Torța negativ. că din contră poate f văzu și dint-o perspectivă pozitva, cre poate duce la creșterea standardului de performanță în ceca ce privește organizația. Având în vedere că. confitul este inevitabil. această concepție. merge pe premisa aeceplării conflictului. Această abordare pune accentul pe recunoașterea situaflor generatoare de conic. dar și pe modalitatea de rezolvare su disperarea acestora” 6 Melaaanu, Aaa ycomortamentul organ E Economică, Bucur 2008, p11. A Molec, ater, Deacon Managem Resrielr Umane E. Economie, ute 2007, 387558. antec, Laer, A Deaconu, ep ch. SS-559 Aboriarea imeractionistă Este cea mai recent abordare în ceea ce privește contele. deoarce, confit ete accepta ca find inevitbil și e consideră absolut necesar pentr a putea stimula oameni, de a- i schimba și de ace să coopereze mult ma bine. Prin urmare. problema reală nu ese cea a conhictlu în sine precum în abordarea raditonalist se urmarest în acest pune maximizarea efectelor pozitive dar gi minimizarea sau eliminarea efectelor negative Tipuri de conflicte CConflictl este o ciocnire interes, incompatiil în nivelul grupurilor sau indivizilor dintr-o organizație. care interacționează pentru stingerea unei misiuni, unui obiectiv și care determină noi acțiuni Contietul este inevitabil în organizații si constituie, în mule cazuri surse de schimbare și inovare. Tipurile de bază ale conflictelor ce pot fi identificate folosind o serie de erieii specifice: 3) Din punct de vedere al efectelor pe care le generează po fi: Coniiee fueționale sau constructive: Confit disfuncționale sau destructive: b) Din punct de vedere al sferei de cuprindere. conictele po fi Conflict itrapersonale sau interioare; Conflict iterpesonale: Conniee itergropur: ©) Din punet de vedere al nivelului ierarhic, contăctele pot fi Coniicteorizontale (de e ta egal) Coniiete verteale (niveluri ierarhice diferite): Coniiee diagonale (alocarea resurselor în organizație) 4) Din punct de vedere al dunare i evoiuii. conhicele pet fe Coniete spontane: Coniiee acre: Comice cronice. Confieul poate fi + Public sau privat Formal saw informal: © Raional sau nerațional Cauzele esențiale ale conflctelor sun 8) -Punele de vedere diferite asupra obeetivelor prioritare, existența unor scopuri au cbieetive Aliferte, duce în mod fieevent la conficte de interese sau priori, chiar atunci când se urmărește eliza celorasiscopuri organizational.” b) „Punete de vedere diferite asupra metodelorfolosite; persoanele sau grupurile pot avea obiective comune dr păreri diferite în ceea ce privește modul de realizare a acestora” 9” erețe în modul de percepere sau în sistemul de valori: majoritatea confictelor rezută din modul ir: în care oamenii vd rattates, 4)”Lipsa de comunicare sau comunicarea defectuoasa care duce la sparta nor neînelege asfel de situații singur pări să ane poziia i argumentele celei cae de soluționare a conflictului este cooperarea. care permite fiecărei e pari e) “Competiia privind resursele insuficiente: caraeteru imitat a resurselor orgaizationale și dependența de asfel de resurse pot genera competi care se pot transforma în conflict.” ‘9 Diferene de putere stats cultură în siuațile în are pyle diferă semnificativ în putere statut și cură 2)-Competiia pentru supremație: se manifestă atunei când o persoană inceare să itreac sau să eclipseze o att persoand.” 1) „Invadarea teritoriului: care după cum se menționează în literatura de specialitate. nu este limita a spațiu ile ci a toate celelalte resurse finite pentru care Oamenii sunt în competiție (spati. investi personal dotari, recompense ee)” 3)” Ambiguiatea scopurile și obiectivele ambigue, impreciza in stabilirea sarcinilor autorității și responsabilități unor posturi sau compartimente, lpsa de claritate în transmiterea deciziilor, sau prezentarea deformată areal ii. sum surse de confi. 5) „Natura activtailr și independența sarcinilor sunt surse potențiale de cont. când indivizi, grupurile sau departamentele sun reciproc dependente pentu îndeplinirea propriilor obiective, ceea ce necesită interacțiunea pârilor. asfel acesea să-și poată coordona interesele: 1 „Schimbarea mediului extern al organizației, deoarece creșterea competiției. intervențiile sguvernamentale, noile tehnologi sau schimbarea valeriler sociale pot constitui cauze majore de confi” 1) “Agresivitatea și ineapăținarea. deoarece indivizii tee prin viață într-un mod in care după cum se exprimă Sam Deep și Lyle Sussman. “par afin căarea unor adversari” 7S. Deep uman Secret orl succes. 8 acondm nent, E. Polar, cures, 196, paz. Strategii de soltionare a conflctlor A) Strategii ale managementului conitictelor “Teoria și praciza managerială în domeniul resurselor umane, evidențiază numeroase strate ae soluționare a siuaților conflictual. din cadrul unei organizați”. Strategile manageriale de soluționare a concer au in vedere două dimenisuni prin pal: e. Perseverența fiecărei păr implicate în conflict. în impunerea punctului de vedere propriu sau a propio interese” ‘© -Câtde dispusă este fiecare parte aflat în conflict. in arisfcerea nevoilor sau a intereselor celelate pai” + Strategia orientată spre ocolire (evitare) Aceast primă strategie are ca punct de referință. faptul că persoanele fate în cont, recunose existența conic însă n dorese să coopereze. Aces tip de trateze are ca principal caracteristică capacitatea redusă a por aate în conflict, de a-și impune propriile interese și nevoi. O altă caracteristică este cooperarea minimă a părților cea ce va duce în mod evident în un grad mai accentuat de frustrare. Această strategie se bazează îndeosebi pe diplomație. sica evtarea une probleme sau a unui subiect sensibil până lao ocazie mai bună sau mai simplu retragerea diserets dintr-o asemenea situație. Prin evitarea unei asemenea sitvai se reduce stresul creat de rigorile confictuli, în realitate însă situaia nu se schimbă cu nimic. de unde ne dim seama că eficiența acestei strategi este una limitată.” ? Dacă nu e iau masuri pentr aplanarea confictului ete mai mult decât sigur că acesta o să revină din nou. de ‘unde rezultă că o dată ce confictul apare. acesta nu se rezolvă de n sine, rămânând în stare latent, Principalul dezavantaj al acestei strategi este acela că se ignoră cauzele care duc în aporța unor asfel de st e. Straregia orientată spre acomodare (adaptare) Parile afta în cone în aceast situație, pu acționează în direcția impunerii punctului e vedere propriu. ci mai mult pentru satisfacerea nevoilor celorlalți. Acomodarea invențează managerii să devină mai cooperanți i dispuși să satisfacă pevoile sau interesele celorlalți în suna propriler interese. Abordarea confltulsé din această perspertivă se avează pe menținerea relailor cu orice scop. fără să se țină cont însă de interesele ceetilte pari implicate. Aceasta Strategie este efcieia pe termen scur. deoarece poate reduce conflictul resimit, ma ales când scopurile propuse mu sunt foarte importante. Pe termen lung îns aceasta A Mapolesc, Vater A Desconu, Management Ressler Umane. Econom Burret, 007, Pa Manolesc, ater A Desconu Managemen Maurer Umane, Ed Econo, Buc, 207 mu poate da rezuate bune. deoarece oameni nu sunt dispuși la infinit să-și sacrifice obiectivele numai pentru menținerea relațiilor. Strategia ovientta spre competiție. Aceast abordare est în artiteză cu strategia de acomodare. reprezintă modalitatea care se axează în mod deosebit pe impunerea interesului și punetului de vedere propriu și pe minimizarea cooperării În acest pune. pările aflate în confit sun necooperante și Botrâte să-și atingă obiectivele fra a ține cont de cealaltă parte alata în conflict, fra a-și sacrifea proprie ei i valor, Conflict de acest ip poate fi în sategia de tip ~ câte: pierdere”, care poate duce consecine negative. iar dacă parle nu cooperează și nu ajung Ja ‘un consens, se ajunge inr-un punet mori. ră oportunitatea de a se ua o decizie. În această strategie prioriatea ete reprezentată de procedurile proprii. doarece pile care se afl în te de abordare a confictului este conic, aționează puma în favoarea lr. Aceasta mod orientata spre putere Aceast strategi ese util în situa în care la mijloe se af puterea i când există postura de tip “cât pierdre” sau “câșigător- învins”. Aces timp de tegie duce ln minimizarea creativitai la stoparea aparței de noi idei si solu pentru rezolvarea conflictelor. e. Stategia orientată spre compromis “Strategia de compromis reprezintă acel management al conflictlor, care combină în doze intermediare, su doze medi impunerea intereseului propriu, sau a punctului de vedere prompiu și cooperarea sau satisfacereanevoilor celora. Aceasta inseamnă că parle afate în conflict, constientiind faptul că riscul declanșării unui conflict este prea mare. au in vedere ată proprie interese. că și pe cele ale părții oponente. Aceasta taegie implică de obicei o negociere, în cadrul acesteia se adopt o poziție care în cele din urma. duce la un câșie minim il pierdere imită att din punet de vedere al relațiilor înerpesonale, cât șa obiecivelor.! Obiectivul acestei saegii îl reprezinta găsirea de solii benefice, care Să satisfacă în masură aproximativ egală pile ate în conflict. Chiar dacă această ten rin compromis duce la echilibrarea temporară a coniictuui. ea poate fi aplicată când este vorba despre conice ce țin de insuficiența resurselor. însă când vine vorba de conflict de putere această ehnică mu aduce rezultate satisfăcătoare, deoarece partea mai puteenică are mai multe de oferit. în comparație cu partea mai slab 7 Molec, er A, Desonu Management Resurslor mane, 8 Economies ura, 307, 5 Manolescu, Veter, A. Deazonu, Management Resuslo ana 4 economică acure 2007, 9575578 Staregia orientată spre colaborare „Aceast strategie manimizează impunerea interesului și a pupetului de vedere propriu. câ și cooperarea sau satsfaerea nevoilor celorlalți. în speranța obținerii unui acord integariv. sua găsirii unor oluți imegratoare cre să stisfscă interesele oturr părților alate în confit, ea are ca punct de plecare soluționarea strilr confictuale prin menținerea rehților interpesonale. dr si asigurarea că părțile și vor atinge obiectivele propuse. Cu ale cuvine: recunoscând existența uni conic, focare parte implicată își uiizează propriile “arme” pentru a rezolva această situate. Oponenii Sunt dispuși să dialogheze și vid contul ca o oportunitate de a-și pune în valoare proprie idei de soluionare.Seaegia de colaborare chiar dacă impune timp. resurse, cunoștințe si creativitate, rezulatele ei due a îmbunătățirea performanței organizației. B) Soluționarea conflictelor prin :mediere, one re și arbitraj Medierea. are le când o a ia parte. neutră fcilitează ajungerea la un acord negociat Dacă există tensiune. mediatorl poate servi a paravan pentru flgerele mâniei sau poate aduce umor Poae ajuta oponenti să și clarifice interesele de bază. att petru ei însăși câ și unul față de celalalt. Mediatorul poat nervenii în conținutul negocieri. marcând puntele de acord. evidențiind opțiuni noi sau încurajând coneesiie. Această metodă funeienează la randament maxim confietul nu este imens și parle sunt dispuse să negocieze: Medierea reprezintă o etapă facultativ a solvionării conflictelor de interese. Această parte poate interveni numai dup finalizarea conte “Arbitaju, are lo cână celei de-a rea părți i e dă autoriiatea să impun termenii stingerii unui confit. Chiar parteneri în dispută po uneori să cada de acord. asupra necesității xbitrajului, in genera acesta este mandatat formal, prin eg, saw informal solicitarea eflor sau a rudelor. Ideea principală este că negocierea a eșuat si Că negociatorul trebuie să facă stocarea dstribtiva final, neexistând loc pentr sola integrative. Arbitrajul poate interveni prin manifestarea de voin a parlor. în orice moment al confictuui de interese și anume: la finalul oricărei etape e conciliere, dacă aceasta nu sa coneretza, în definitivarea contractului colectiv de mune pe parcursul sau după finalizarea medierii dacă reprezentani salariaților. sau cei ai managementului organizației au convenits& parcureă i lupa medierii. dar aceasta ny avut rezultate imbucuritoae.”” 5 Cm Dimensiunea European « Managementul Resselor Umane, Ea uc me ‘2A Deconus Posogoreanu Rae, Facto uman pfoemaneeergsnail ca AS ru, Burst 2003, 98 “Concilieea, este realizată de o persoană neutră. sau o comise de conciliere și în confit, cu scopul armonizării poziților presupune organizarea de discui ince părțile af acestora șiajungeri la un anumit acord. În general această procedură de rezolvarea conhicter sociale este prevazară în acordurile sau contactele coleaive de muncă.” Un conflict se poate nayte într-o organizație și se poate amplifica de la o simplă neinelegere. Dacă aces conflict nu ete tratat la timp, po și poate submina orice metoda de colaborare. Contele apar atunci cand persoanele în cauza mu au nici o posibilitatea de a comunica, asculta și colabora Confitele au valoare și rolul lor în viața fiecărui indivi, în cele mai multe cazur acestea concenirându-se pe propriile nevoi si interese. Pentru gestionarea cât mai eficientă a conflctelor trebles alegem moment cât mai propice pentru rezohare acestora Confietele îșipot găsi sursa în personalitatea individului. Factorii psihologic au diverse și și reprezintă rădăcina stărilor conflictual iar de mule ori sursa acestora ese în afara organizației Aspectele productive ale conlictelor sunt o. Stimularea energiei: = Permitere creativ iți o. Responsabilizarea individului: e. Stimularea voinei: ‘+ incurajeaza cercetările penru găsirea de soluții mai bune. reze randamente maxime, managerii Pentru ca reforma în cadrul organizației să inne ar trebui să își canlizeze tenia și asupra dealilor în ceeace privește angajai lor. deoarece starile de tensiune ce se instalează în cadrul organizației sunt deseori suse ale situațiilor ule cunoștințe despre posible de rezolvare in perspectiva negativ a acestora conflictuale. Managerii trebuie să posede mai constructivă a acestor conflicte si să mule privească doar UOGRAFIE 1 Cru DimemuneaEepeai Management Resurselor Umane. E Luceafarul. Bucur 200, AL Deaconu. Potepisau. L. Rage Factorul uman si pfomanle crpnizaei. Ca ASE. Bowe 2008, 5. Des L. Susman, Ser ofc ce St aon ingen Ed. Pinar. Buus 196 Mans. V.Lefler. A. Deseen Managementul Resurse Uman, Ed Economia. Buceș 2007 G; Moldoeana Analiza și comparam rgnizațena Ed Economică. Bucureg 203. adenine odd