Elementele de Management Organizational de Proiecte

CUPRINS

ARGUMENT

CAPITOLUL I

Proiectul – obiect al managementul proiectului

1.1 Definirea proiectului

1.2 Tipuri de proiecte

1.3. Diferențe între proiect și activitățile asemănătoare acestuia

1.4 Caracteristicile proiectelor

1.5 Caracteristicile firmei axate pe proiecte

CAPITOLUL II

Managementul proiectelor

2.1 Considerații generale privind managementul proiectelor

2.2 Necesitatea managementului proiectelor în practică

2.3 Considerații generale privind principiile și funcțiile managemetului proiectelor

2.4. Managementul ciclului de viață al proiectelor

CAPITOLUL III

Managerul și importanța acestuia în realizarea unei comunicări eficiente

3.1 Aptitudini necesare managerului de proiect

3.2 Responsabilitățile implicite ale managerului de proiect

3.3. Managerul de proiect și echipa sa

3.4 Managerul și importanța sa în crearea unei comunicări deschise

CAPITOLUL IV

Comunicarea în managementul proiectelor

4.1. Definiții ale comunicării și tipuri de comunicare

4.2.Comunicarea managerială

4.3 Comunicare standardizată în managementul proiectelor

4.4 Bariere în comunicare și soluționarea acestora

CAPITOLUL V: STUDIU DE CAZ

Conceperea unui sistem optim de comunicare în gestionarea unui proiect European

5.1 Date generale

5.2 Comunicarea scrisă aplicată în OI POS DRU

5.3 Cum se realizează comunicarea la nivelul OI POS DRU

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

ARGUMENT

Lucrarea de față dorește să prezinte elementele de management organizational de proiecte – „Organizational Project Management”, tipurile acestuia, necesitățile care au dus la apariția diferitelor forme de maganement al proiectelor, relevanța acestora, dar și să evidențieze importanța metodologiei si a practicilor în managementul organizațional bazat pe proiecte, de la tehnoredactarea unui proiect, împarțirea sarcinilor, conducerea echipei de proiect, depășirea momentelor critice și până la finalul proiectulor și livrabilele acestora.

Prezenta lucrare dorește să vină în sprijinul celor care se orientează pe activitatea de administrare de proiecte în cadrul unei organizații, cât și pe scrierea sau execuția de proiecte de orice fel, prin infățișarea conceptelor specfice de management de proiect, de la definiția generală a proiectelor până la metodologii și practici specifice proiectelor organizașionale.

Necesitatea acestei lucrări apare datorită dezvoltării gândirii la nivel social și a orientării oricărei activități mai complexe sub formă de proiect. Astfel, cunoștințele de management de proiect devin foare importante atunci când se dorește o coordonare bună între obiectivele proiectului, încadrarea in buget si in termenele agreate, echipa realizatoare, finanțator și solicitant.

Noutatea modului de a gândi „în proiecte” provine din faptul că proiectul poate fi văzut ca o succesiune de activități care produc rezultate măsurabile/cuantificabile. Managementul proiectelor reprezintă un mod de a acționa pe baza unui plan riguros, pentru a atinge unele obiective formulate cât mai limpede posibil, într-o perioadă limitată de timp și cu resusrse limitate.

În termeni și mai simpli, managementul proiectelor înseamnă indeplinirea unui obiectiv/scop prin muncă susținută, ghidată de un plan riguros – plan de proiect, cu o durată fixă – termen de finalizare si resurse bine calculate si limitate – buget.

Planul unui proiect poate fi comparat cu „o foaie de parcurs” pentru o destinație clară, iar calea cea mai scurtă sau cea mai eficientă pentru a atinge respectiva destinație pentru a parcurge distanța dintre o stare existentă și o stare dorită – este stabilită înainte de a porni la drum. Planul proeictului, propunerea de proiect arată cum ajungem la dstinație, iar criteriile de succes ale proiectului arată cum vom ști dacă am ajuns la destinație.

Se poate afirma cu ușurință, fără a contrazice sau diminua dimensiunea subiectului din literatura de specialitate, că proiectele – văzute simplu ca acțiuni constrânse de timp sau de resurse (buget) și ghidate de un obiectiv precis – caracterizează, în general, acțiunea umană. Istoria ne oferă numeroase exemple de proiecte celebre, ample, sofisticate, derulate de-a lungul multor ani, care au produs rezultate remarcabile, cum ar fi construirea Piramidelor sau a Marelui Zid Chinezesc.

De sine stătător, managementul proiectelor datează aproximativ din perioada celui de-al doilea război mondial, din această perioadă putâdu-se vorbi despre managementul modern al proiectelor.

După aceea, presiunile pentru structurarea activității pe proiecte, pentru creșterea profesionalismului cu care sunt conduse proiectele au venit mai ales dinspre domeniul informaticii și al industriilor de înalte tehnologii, către care s-au îndreptat cu preponderență substanțială fonduri de cercetare și dezvoltare.

Treptat, managementul proiectelor a trecut din zona marilor companii private și în sectorul public. Astăzi, managementul proiectelor începe să devină o opțiune și o direcție urmate de tot mai multe institutii: universități, ministere, agenții guvernamentale, industrii de apărare și aerospațiale, primării, prefecturi, asociații, întreprinderi mici și mijlocii, organizații neguvernamentale, fundații, școli etc. Noul domeniu a căpătat o amploare fără precedent și se pune chiar problema dacă efectele produse de ascensiunea activității prin proiecte asupra vieții economice și sociale nu se compară, prin amplitudine, cu cele cauzate de Revoluția industrială. În perioada postbelica, intensificarea competiției economice la nivel global a impus un nou mod de a concepe dezvoltarea în termeni de proiect.

Accentul s-a pus tot mai mult pe elaborarea și implementarea strategiilor de dezvoltare, pe planificare și organizare, deci pe proiect. Această orientare este din ce în ce mai prezentă la nivelul Uniunii Europene unde, sub impactul necesităților de integrare, managementul proeictelor tinde să devină principala formă de existență în mediul economic.

Organizația centrată pe proiecte sau organizația orientată pe proiecte cu mai este denumita in literatura de specialitate, nu mai este compusă din departamente care lucrează fiecare pe diferite segmente ale unui proiect. În această organizație proiectul este cel care impune structurarea pe departamente: departamentul de producție al proiectului nr. 1, departametul de producție al proiectului nr. 2, departamentul financiar al proiectului nr. 1 etc.

Privind aceste câteva considerații despre proiecte si managementul proiectelor și ținând cont de faptul că factorul uman este o componentă esențială în orice activitate, voi face referire la rolul managerului de proiect în cadrul proiecteclor .

Astfel, lucrarea de față dorește să cuprindă cele mai cunoscute definiții ale managemntului de proiect, clasificări ale acestuia, cum se regăsesc proiectele cadrul organizațiilor, a instituțiilor precum și importanța respectării unor practici și princiipi specifice managementului de proiect organizațional în derularea si finalizarea cu succes a unui proiect.

CAPITOLUL I

Proiectul – obiect al managementul proiectului

1.1 Definirea proiectului

Pentru a putea aborda si apoi dezvolta subiectul de managementul organizational al proiectelor este necesar să definim termenul de proiect. Pentru aceasta, voi face apel la prima sursă de bază – dicționarul – sursă primară in orice limbă, pentru a căpăta o privire de ansamblu a ceea ce reprezintă acest termen. Conform dicționarului explicativ al limbii române, cuvântul proiect provine din germană, projekt sau din latină, projectus și reprezintă: „1. Plan sau intenție de a întreprinde ceva, de a organiza, de a face un lucru. 2. Prima formă a unui plan (economic, social, financiar etc.), care urmează să fie discutat și aprobat pentru a primi un caracter oficial și a fi pus în aplicare. Proiect de lege = text provizoriu al unei legi, care urmează să fie supus dezbaterii organului legiuitor (și opiniei publice). 3. Lucrare tehnică întocmită pe baza unei teme date, care cuprinde calculele tehnico-economice, desenele, instrucțiunile etc. necesare executării unei construcții, unei mașini etc. Proiect de diplomă = lucrare cu caracter tehnic, aplicativ, pe baza căreia studenții institutelor politehnice, institutelor de arhitectură etc. obțin diploma la sfârșitul studiilor.”

Pentru relevanța temei, ma voi referi doar la primele două definiții date termenului. Astfel un proiect reprezintă, conform DEX , dorința de a pune în practică o idee, de a concretiza un plan. O altă definiție sugerează că proiectul înseamnă bazele demarării unor idei schițate în urma acceptării acestora, fiind pregătit pentru a fi pus în aplicare și pentru a căpăta un caracter oficial.

Le Petit Larousse definește proiectul prin „ceea ce intenționăm să facem”. Le Robert adaugă ideea de scop sau de mijloace: „…scopul pe care îl urmărim, imaginea pe care ne-o formăm despre ceea ce vom întreprinde și mijloacele pe care le vom folosi”.

Mergând mai departe în căutarea unor definiții care să fie atribuite termenului de proiect, autoarea Armenia Androniceanu ne propune o explicație dată de Dicționarul Englez Oxford care definește proiectul ca fiind „un plan, o schemă”. Principalele definiții ale acestui termen în literatura de specialitate sunt:

1) O activitate (sau număr de activități conexe) care se desfășoară conform unui plan prestabilit în vederea realizării obiectivelor fixate în termenul determinat.

2) Un grup de activități intercondiționate desfășurate într-o manieră organizată, cu un punct de plecare și un punct final bine definite, în vederea realizării unor rezultate specifice dorite pentru a satisface o serie de obiective clar definite.

3) Un ansamblu de activități ce trebuie realizate într-o succesiune logică pentru a îndeplini obiectivele prestabilite indicate de client/beneficiar.

Aceeași autoare definește proiectul astfel: „Un proiect implică o serie de activități intercorelate cu durată limitată, prestabilită și are ca scop elaborarea unei lucrări, obținerea unui produs sau realizarea unui serviciu cu caracter de unicat, viabil din punct de vedere funcțional și financiar, în condițiile respectării termenelor de implementare, bugetului alocat și specificațiilor de calitate prevăzute.”

Continuând cercetarea pentru a descoperi cât mai multe accepțiuni ale termenului de proiect și a identifica aspectele comune, ajungem la un autor de origine austriacă, Roland Gareis, care afirmă că: „Un proiect este o organizare temporară a unei organizații orientată pe proiecte, care are drept scop derularea unui proces de afaceri strategic, relativ mic, pe termen scurt sau mediu.”

O alta comtributie aceptiunii de proiect o aduc M. Mocanu și C. Schuster printr-o definitie complexa: „Proiectele sunt acivități unice, orientate spre obiectiv, cu un grad ridicat de noutate și cu o sarcină de lucru complexă. Ele sunt limitate în timp și din punct de vedere al resurselor materiale și umane, necesitând de obicei o colaborare interdisciplinară în cadrul unei structuri organizatorice speciale, precum și metodici speciale și implicând riscuri specifice. Obiectivul urmărit îl reprezintă crearea unei valori noi (produs, serviciu, structură ș.a.). Sau mai pe scurt: Proiectul presupune efectuarea unei activități temporare în scopul creării unui produs sau serviciu nou.”

Autorul R. Gareis definește proiectele ca fiind: „entități organizatorice temporare, utilizate de către organizații pentru realizarea de procese de afaceri ample, relativ unice”

„O foaie de parcurs pentru o destinație clară.” , „…un efort temporar, depus progresiv, în vederea realizării unui produs sau serviciu unic.” sunt două definiții ce vin, de asemenea, în sprijinul înțelegerii profunde a conceptului de proiect.

1.2 Tipuri de proiecte

În practică există o foarte mare varietate de proiecte. Orice încercare de epuizare a subiectului va avea totdeauna dezavantajul limitării, de aceea, proiectele sunt de obicei clasificate astfel:

1. După amploarea lor termen scurt sau mediu.”

O alta comtributie aceptiunii de proiect o aduc M. Mocanu și C. Schuster printr-o definitie complexa: „Proiectele sunt acivități unice, orientate spre obiectiv, cu un grad ridicat de noutate și cu o sarcină de lucru complexă. Ele sunt limitate în timp și din punct de vedere al resurselor materiale și umane, necesitând de obicei o colaborare interdisciplinară în cadrul unei structuri organizatorice speciale, precum și metodici speciale și implicând riscuri specifice. Obiectivul urmărit îl reprezintă crearea unei valori noi (produs, serviciu, structură ș.a.). Sau mai pe scurt: Proiectul presupune efectuarea unei activități temporare în scopul creării unui produs sau serviciu nou.”

Autorul R. Gareis definește proiectele ca fiind: „entități organizatorice temporare, utilizate de către organizații pentru realizarea de procese de afaceri ample, relativ unice”

„O foaie de parcurs pentru o destinație clară.” , „…un efort temporar, depus progresiv, în vederea realizării unui produs sau serviciu unic.” sunt două definiții ce vin, de asemenea, în sprijinul înțelegerii profunde a conceptului de proiect.

1.2 Tipuri de proiecte

În practică există o foarte mare varietate de proiecte. Orice încercare de epuizare a subiectului va avea totdeauna dezavantajul limitării, de aceea, proiectele sunt de obicei clasificate astfel:

1. După amploarea lor proiectele sunt:

– organizaționale;

– locale (localitate, județ, grup de județe);

– regionale (proiectul este de interes pentru mai multe județe din regiunea geografică respectivă);

– naționale;

2. După domeniul obiectivului și activităților proiectului:

– proiecte industriale (ex.: inlocuirea utilajelor unei fabrici, construcția unei autostrăzi etc.);

– proiecte comerciale (ex.: reorientarea catre un anumit segment de clienți, lansarea unui nou produs pe piață, etc.);

– proiecte culturale (ex.: organizarea unei eveniment, un târg de carte, un concert, etc.);

– proiecte științifice sau de cercetare (ex.: reforma serviciilor sanitare, de educație);

– proiecte sociale, educaționale (ex.: școli de vară);

– proiecte manageriale (ex.: modificarea structurii organizatorice, informatizarea activității).

3. În funcție de obiectivele de specialitate propuse:

proiecte de investiții (ex. construncția unei ferme, restructurarea unui monument istoric, retehnologizarea unui spital, etc.)

proiecte de cercetare-dezvoltare (ex: dezvoltarea unui serviciu sau produs nou, dezvoltarea unei tohnologii noi, elaborarea unui software nou etc.)

proiecte organizatorice, al căror scop nu este obținerea unui produs material, ci a unui rezultat de natură economică, informațională, socială sau organizatorică (ex: introducerea unui nou sistem de fiscalitate, introducerea unei noi forme de organizare orientată spre piață, introducerea unui nou concept de marketing, dezvoltarea sau reducerea gamei de produse etc.)

1.3. Diferențe între proiect și activitățile asemănătoare acestuia

Proiectele există în multiple ramuri de activități tipice afacerilor, cum ar fi: sistemele de informații, marketing, construcții, protecția mediului, cercetări industriale dar și în alte domenii cum ar fi medicină sau voluntariat.

Elementul comun majorității proiectelor este că ele își propun să atingă un anumit obiectiv, cu totul nou, care este în mod normal indicat prin numele proiectului (de pildă, proiecte de responsabilitate socială: „Spații verzi”, „Reciclarea deșeurilor – Exemplul de succes al Norvegiei”). Astfel, obiectivul deosebește un proiect de o activitate/muncă de rutină, cu caracter repetitiv (de exemplu: aprovizionarea cu materiale, săparea unei gropi, angajarea de personal, achitarea facturilor etc.), activitate care reprezintă doar o parte a proiectului. Majoritatea activităților pot fi executate de mai multe ori, în vreme ce proiectele se desfășoară doar o singură dată, de unde si caracter.

Prin urmare, un proiect reprezintă o înșiruire de activități cu început și sfârșit bine determinate/stabilite, activități ce sunt limitate ca timp, resurse și buget, desfașurate cu scopul atingerii unui obiectiv definit. Aceasta înseamnă că un proiect are un rezultat specific, dorit, presupune un termen de predare sau o dată limită la care proiectul trebuie să fie gata, un buget care estimează numărul de oameni, materiale și bani care pot fi folosiți pentru terminarea proiectului și în general, un responsabil – liderul de proiect sau managerul de proiect.

Pentru înțelegerea sa este util ca proiectul să fie conceput ca un instrument de schimbare, întrucât, după finalizarea cu succes, acesta poate avea un impact asupra oamenilor, prin schimbarea modului de viață al acestora sau prin schimbarea mediului.

Pentru a face diferența între proiecte și activitățile sau procesele curente dintr-o organizație, voi folosi următoarele exemple ce vin si în susținerea înțelegerii mai aprofundate a caracteristicilor proiectelor.

„În activitatea curentă a organizațiilor – instituții și întreprinderi de stat, companii și firme particulare – au loc activități și acțiuni foarte diverse, atât din punct de vedere al complexității cât și din cel al repetabilității lor.

Exemplu:

Într-o fabrică de automobile, în atelierul de montaj se asamblează caroserii prin repetarea acelorași operații la fiecare automobil nou. Activitatea de asamblare a unei caroserii este una complexă, care se bazează pe mai multe operații: fixarea subansamblelor prin înșurubare, nituire, lipire etc.

Acțiunile de mai sus – indiferent de domeniul de activitate în care se desfășoară și de gradul de complexitate – au un caracter permanent și repetitiv.

Situația este diferită dacă se dorește, de exemplu, introducerea unui nou produs sau înlocuirea unor procedee.

Exemplu:

Înlocuirea modelului de autoturism aflat în fabricație cu altul, mai modern, cere o altă abordare a activităților, acestea având un caracter cu totul nou: noul model de autoturism trebuie mai întâi proiectat. Trebuie realizat și testat prototipul, elaborată tehnologia și metodologia de asamblare și reorganizat fluxul tehnologic în secția de asamblare.

Toate aceste activități au caracteristici comune, care le încadrează în categoria proiectelor.”

Analizând cele două exemple observăm că ultimul se referă chiar la caracteristicile de bază ale proiectelor. Munca depusă în acest caz nu este una repetitivă și de rutină ci ea are un caracter de noutate și unicitate. Activitățile au un grad mare de complexitate și diversitate, acestea fiind planificate, derulate și controlate. Obiectivul și temele sunt definite de la început, la fel ca și termenul de începere și cel de încheiere al proiectului. Orizontul de timp pentru îndeplinirea sarcinilor este limitat, la fel ca și bugetul și resursele umane. Aceste resurse care stau la dispoziția echipei sunt limitate, fiind și ele stabilite încă de la începutul activității.

Exemple de proiecte:

– elaborarea și organizarea unei campanii electorale;

– proiectarea și lansarea unui produs/serviciu nou;

– dezvoltarea sau achiziționarea unui sistem informatic;

– ridicarea unui cartier rezidențial;

– reorganizarea unei fabrici;

– elaborarea unor legi și a normelor sale;

– elaborarea și implementarea unui nou sistem de securitate într-o întreprindere;

În continuare, voi face referire la diferențele între proiecte ample și proiectele de dimensiuni reduse. „O modalitate de a diferenția organizațiile orientate pe proiecte constă în departajarea proiectelor de proiectele mici. Proiectele cu complexitate redusă ca, de exemplu, realizarea unei prezentări, a unei broșuri sau a unor comenzi mai mici din partea clienților, pot fi definite drept miniproiecte. În cazul miniproiectelor este necesară utilizarea unui număr mai mic de metode corespunzătoare managementului proiectelor în comparație cu proiectele, necesitând o detaliere mai redusă a planificării. […]

Miniproiectele nu necesită un design foarte detaliat al organizării. Rolul de <<echipă care comandă proiectul>> este jucat, în acest caz, doar de o singură persoană, nu de o întreagă echipă, iar subechipele, probabil, nu se utilizează. Marketingul proiectului va fi practicat, în acest caz, mai putin intensiv.”

1.4 Caracteristicile proiectelor

Având în vedere aceste definiții putem să identificăm cu ușurință aspectele ce se regăsesc aproape în fiecare explicație. Principalele caracteristici ale proiectelor sunt:

– complexitatea – proiectul implică activități și obiective, necesită coordonare și control a resurselor umane și materiale atrase în desfășurare;

– încadrarea în bugetul stabilit și în termenii de începere și încetare a acțiunilor, potrivit unei succesiuni clare, a unei elaborări ce se dezvoltă constant, progresiv;

– competitivitatea;

– dinamica ciclului de viață sau caracterul temporar – fiecare proiect are o durată finită, termenele de început și sfârșit sunt bine stabilite; de mentionat este faptul că această carateristică nu se referă la produsul sau serviciul rezultat în urma derulării proiectului ci la durata desfășurării activităților; această natură temporară este dată de necesitatea pe piață a produsului sau serviciului ce urmează să rezulte în urma desfășurării proiectului și de echipa de proiect care se dizolvă la final;

– interdependența – proiectul interacționează cu alte activități din organizație chiar și cu alte proiecte;

– unicitatea – fiecare produs/serviciu realizat este diferit de altele asemenea;

Un proiect mai poate fi caracterizat prin:

a) Scop. Proiectul are un scop precis. Scopul deinde de dimensiunea proiectului. El determină cantitatea de resurse, timpul și bugetul necesar produsului final al proiectului.

b) Ciclul de viață. Un proiect are un început și un sfârșit clar definite. Pentru a ajunge de la începutul la sfârșitul proiectului, trebuie parcurse o serie de etape. Proiectele trec printr-o etapă lentă de inițiere, cresc apoi rapid, ating apogeul, încep declinul și în final se încheie.

d) Unicitatea. Fiecare proiect conține activități în general unice sau eventual, care se pot repeta numai pe o durată de timp limitată.

c) Interdependențe. Realizarea unui proiect presupune utilizarea unor resurse umane și materiale utilizate deja în cadrul departamentelor funcționale ale organizației; foarte adesea, proiectul concurează proiecte sau acțiuni similare propuse sau derulate de organizația tutelară.

e) Gradul de inovare și complexitate. Gradul de complexitate al unui proiect este dat de numărul sarcinilor presupuse a fi îndeplinite, de numărul și intensitatea constrângerilor care apar pe parcursul desfășurării sale. Gradul de inovare și complexitate depind de de următoarele criterii: caracterul de noutate al proietului; mărimea proiectului; numărul de unități organizatorice interne și externe implicate; dependența dintre sarcinile de lucru individuale; riscul în atingerea obiectivului proiectului. Cu cât complexitatea proiectului este mai mare, cu atât trebuie investit mai mult în activitatea de management a proiectului, ceea ce ridică din costurile acestuia.

1.4.1 Informații de bază privind proiectele

Număr

Fiecărui proiect îi este atribuit un număr de identificare de către instituția unde a fost depus și care îl finanțează.

B. Titlu

Titlul proiectului este citit primul în cadrul unui proiect. Va trebui să gasiți ceva care să-l facă pe finanțator să mergă mai departe. Să includeți în titlu ceva care să-i trezească curiozitatea.

Se recomandă ca titlul proiectului să satisfacă următoarele cerințe:

Să fie clar, concis, și ușor de reținut.

Să scoată în evidență rezultatele proiectului și nu metodele folosite;

Să fie descriptiv;

Să descrie avantajele pe care le vor câștiga beneficiarii sau societatea de pe urma proiectului;

Titlul poate varia ca dimensiune, ce este foarte important este să respecte regulile sau conventiile finanțatorului în privința numărului de litere folosite. Se spune că „e bine să se folosească 10 sau 13 cuvinte în titlul proiectului dumneavoastră”.

Se recomandă ca în titlul să nu se folosească acronime atunci când finanțatorul nu menționează explicit.

Este important ca în titlu să nu se folosească elemnte de jargon.

Obiectiv general

Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obținut în efortul de atingere a scopului proiectului și, implicit, a rezolvării problemei. Pe măsură ce organizația/instituția atinge obiectivele proiectului, discrepanța dintre actual și scop se îngustează. Obiectivele sunt pași ce trebuie făcuți pentru a ne apropia de scop. Vorbim despre obiective la plural pentru că este greu de presupus că poate fi vorba despre unul. Ele se vor stabili gradat, în concordanță cu intervalele de timp avute în vedere pentru realizarea proiectului, fiind specifice unei anumite perioade.

În vederea formulării corecte a obiectivelor se va răspunde cu precizie la următoarele întrebări:

Care sunt zonele cheie pe care dorim să le schimbăm prin acest proiect?

Care este segmentul de populație care va fi implicat în schimbare? (atenție, trebuie să avut în vedere nu numai grupul-țintă – care, de altfel, va fi stabilit cu precizie – ci și categoriile de populație cu care aceasta interacționează major!);

Care este direcția schimbării pe care o dorim? (creștere sau îmbunătățire, descreștere sau reducere);

Care este gradul sau proporția schimbării?

Care este termenul (sau intervalul de timp) prevăzut pentru atingerea gradului de schimbare?

Un plus de atenție se recomandă atunci când se formulează obiectivele pentru a nu se confunda cu activitățile. Acestea din urmă descriu cum se îndeplinesc obiectivele. Obiectivele reprezintă „un sfârșit”, în timp ce metodele reprezintă „un drum”. Cea mai bună regulă de deosebire a lor este următoarea: dacă există un singur mod de a îndeplini obiectivul enunțat, probabil că, de fapt, s-a enunțat o acțiune.

Scopul proiectului

Scopul unui proiect reprezintă, de regulă, rezolvarea problemei sau stadiul în care dorim să ajungă problema în urma derulării proiectului.

Recomandări:

Enunțul trebuie să fie scurt și concis;

Nu trebuie să apară necesitatea de a folosi conjuncția „și” pentru a despărți două propozitii; dacă se întâmplă acest lucru, s-ar putea să fie vorba despre două scopuri;

De asemenea, folosirea cuvântului „prin” atrage după sine explicații cu privire la modul în care va fi atins scopul proiectului; nu este cazul a se face acest lucru în această secțiune.

1.4.2 Definirea obiectivelor și caracteristicile acestora

În mediul complex al activităților ce se derulează într-o instituție sau firmă, este de multe ori imposibil conducerii să decidă sau să controleze fiecare pas. De aceea, cadrele de conducere deleagă anumite activități și, concomitent, anumite competențe. Pentru aceasta trebuie ca fiecare domeniu de activitate să fie bine definit și încadrat în contextul întregului sistem. În acest scop se definesc obiective pentru fiecare nivel și entitate organizatorică în parte, obiective care trbuie să se armonizeze într-un sistem ce asigură funcționarea eficientă a instituției sau firmei.

Un obiectiv este o stare imaginară, viitoare, selectată și dorită conștinet, care poate fi obținută printr-o secvență de activități.

Derularea proiectelor are ca scop atingerea obiectivelor ce stau la baza politicii de afaceri a instituțiilor/firmelor/companiilor beneficiare. De aceea, definirea obiectivelor are o importanță deosebită.

Managementul proiectelor este eficace atunci când țelurile și justificarea economică a proiectului pot fi enunțate sub forma unor obiective clare și măsurabile în termeni de timp, cost și performanță (sau calitate). Odată stabilite aceste obiective, mangerul de proiect trebuie să canalizeze și să conducă efortul echipei în direcția realizării lor.

Îndeplinirea sistemului de obiective preconizat, se realizează în condițiile utilizării cantitativ și calitativ a anumitor resurse, fiind rezultatul unor activități specifice. În această etapă, pentru fiecare activitate determinată anterior, se precizează, cât mai detaliat, atribuțiile și sarcinile implicate. Se recomandă să se selecteze precis sarcinile și atribuțiile care servesc direct sau indirect realizării scopurilor propuse.

Totdată, dimensionarea activităților se va face prin fundamentarea acestora în funcție de importanța și amploarea obiectivelor urmărite, astfel încât să se preîntâmpine supradimensionarea sau subdimensionarea lor.

În cadrul acestei etape putem delimita mai multe faze și anume:

stabilirea activităților necesare;

compararea activităților, ca volum și componență, cu activitățile existente;

menționarea elementelor suplimentare ce vor trebui asigurate și a celor ce vor fi eliminate sau reduse, ca urmare a modificărilor ce survin în cadrul obiectivelor, resurselor și concepției managementului, privind abordările organizatorice, tehnice, comerciale, etc. din cadrul firmei.

Există mai multe tipuri de obiective:

în funcție de gradul de măsurabilitate:

obiective cantitative;

obiective calitative.

în funcție de gradul de complexitate:

obiective pe termen lung (generale);

obiective imediate, pe termen scurt (specifice).

Un obiectiv cantitativ este valoarea ce se urmărește să fie realizată într-o anumită perioadă de timp (cât de mult). Un obiectiv calitativ descrie stadiul atingerii unor caracteristici (cât de bine).

Un obiectiv general reprezintă orientarea globală către dezvoltare, la care trebuie să contribuie planul proiectului. Un obiectiv imediat (specific) reprezintă impactul pozitiv al proiectului asupra beneficiarului dintr-un anumit sector și/sau o anumită regiune.

După ce am definit obiectivele, în continuare voi prezenta caracteristicile de bază ale acestora.

Dacă analizăm cele mai bune practici ale managementului organizațional de proiect, in toate cazurile se evidențiază principiul că obiectivul trebuie să fie scris. Acest vă va permite să-l recitiți după o anumită perioadă – după o lună, sau după un an, pentru vedea in ce punct/stadiu se află proiectul. Veți putea astfel măsura diferența – pozitivă sau negativă – față de realitate. Aceste diferențe vă vor permite să evaluați, sa reflectați, să faceți un bilanț și să trageți învățăminte din ceea ce s-a întâmplat.

Obiectivul trebuie să fie pe cât posibil exprimat în cifre.

El trebuie să prevadă o dată-limită.

Un obiectiv bun trebuie să fie ambițios. El trebuie să vă permită să depășiți performanțele obișnuite. (să observăm: cu cât obiectivul este mai ușor de atins, cu atât va avea mai multe tendințe să nu mai reprezinte decât o simplă etapă de tranziție. El nu va mai fi atunci un obiectiv, ci un mijloc de a atinge un anumit obiectiv).

Dar el trebuie de asemenea să fie accesibil. Este de dorit să alegeți un nivel de aspirații rezonabil, altfel veți fi descurajat de rezultate.

Numărul de obiective tehnice trebuie să fie limitat. Dacă sunt bine alese, patru-cinci sunt de ajuns, altfel apare riscul dispersării.

Aceste obiective trebuie să fie comparabile între ele (atenție la acțiunile contradictorii).

Ele trebuie să fie suple și să se adapteze realității. Dacă circumstanțele se schimbă, schimbați și obiectivul.

Atingerea obiectivului trebuie să fie controlat riguros. Ideal ar fi să apreciați reușita prin utilitatea unui „tablou de bord”cifrat.

Urmărind aceste caracteristici, putem identifica cinci principii esențiale de care trebuie să ținem cont atunci când formulăm obiectivele unui proiect. Literatura de specialitate le numește obiective SMART.

SMART este un acronim al caracteristicilor considerate esențiale formularii unui obiectiv. Aceste caracteristici sunt următoarele:

S – specific;

M – măsurabil;

A – (de) atins/ abordabil;

R – relevant;

T – încadrat în timp.

Astfel, specific se referă la faptul că un obiectiv trebuie să indice exact ceea ce se dorește a se obține. Acesta nu trebuie să lase loc interpretărilor ci trebuie să fie foarte clar exprimat, diferențiindu-se de un obiectiv general prin faptul că vizează rezultate concrete și nu rezultate în general.

Un obiectiv măsurabil poate fi cuantificat, fie calitativ sau cantitativ. Astfel poate permite stabilirea cu exactitate dacă a fost atins sau nu, sau în ce măsură a fost atins.

Abordabil – înseamnă că un obiectiv poate fi într-adevăr atins. De obicei, această caracteristică se evaluează ținându-se cont de capacitatea organizației sau organizațiilor care derulează proiectul și care trebuie să îndeplinească acele obiective specificate.

Obiectivul relevant se referă la faptul că realizarea acestuia contribuie la impactul vizat de proiect, adică să contribuie la realizarea unui obiectiv mai general.

Încadrat în timp – obiectivul trebuie să conțină și termenul până la care este prevăzut a se realiza.

1.5 Caracteristicile organizatiei orientate spre proiecte

Viitorul aparține organizațiilor centrate pe proiecte. Amploarea managementului proiectelor ca modalitate de a susține competiția economică, de a răspunde mediului economic din ce în ce mai solicitant a condus la apariția unui nou tip de organizație – organizația centrată pe proiecte. În cazul unei astfel de organizații, performanța nu se mai măsoară, spre exemplu, în funcție de soliditatea organigramei, ci în funcție de capacitatea de a se adapta la proiecte și în funcție de consistența portofoliului de proiecte. Valoarea organizației nu se mai măsoară după numărul de angajați. Competența profesională nu mai este nici ea o valoare în sine, ceea ce contează mai mult este viteza cu care angajații își unesc abilitățile și cunoștințele pentru a găsi o soluție la o problemă comună, precum și viteza cu care, o dată rezolvată problema respectiv încheiat proiectul, angajații formează combinații diferite pentru a rezolva o nouă problemă.

Flexibilitatea și adaptabilitatea care carcterizează acest tip de organizație permit permanenta regrupare și reorganizare a resurselor umane și informaționale. Proiectele reprezintă modalitatea prin care organizațiile se adaptează contextelor în schimbare.

Dacă este abordat cu profesionalism, managementul proiectelor nu este o activitate simplă. Dar ceea ce se poate afirma este că abilitățile și cunoștințele necesare pentru a putea atinge performanța în domeniu sunt clare. Tehnicile și competențele asociate managementului proiectelor trebuie privite mai degrabă ca un mod de a gândi, un mod de a comunica, un mod de a acționa.

Managerul proiectelor poate fi văzut ca o competență de bază a organizației axate pe proiecte deoarece creează un avantaj competitiv. Dacă o firmă deține cunoștiințe și experiență de managementul proiectelor, atunci proiectele pot fi executate mai eficient decât în cazul firmelor fără acestă competență. Managementul proiectelor adaugă valoare pentru client.

Dintre instrumentele destinate să perfecționeze competența de management de proiect a indivizilor se numără: sesiunile de discuții, reflecțiile critice și demersurile de supervizare. Cu cât o firmă deține mai multe proiecte de tipuri diferite în portofolilul său de proiecte, cu atât devine mai diferențiată și cu atât îi crește gradul de complexitate managerială.

Una din caracteristicile organizației axate pe proiecte o reprezintă existența unei culturi explicit orientate spre managementul proiectelor, adică un ansamblu de valori, norme și proceduri legate de managementul proiectelor. Pentru organizația axată pe proiecte, proiectele nu sunt doar instrumente de executare a proceselor coplexe, ci și opțiuni strategice în materie de structurare organizatorică. Pentru a se putea gestiona cu succes o firmă axată pe proiecte este necesară aplicarea unei noi paradigme a managementului. Abordările tradiționale în materie de management pun accentul pe metode de planificare detaliată, concentrându-se pe repartizarea în sarcina angajaților individuali a unor lucrări clar diferite, având la bază acorduri contractuale cu clienții și furnizorii și utilizând ierarhia ca instrument central de integrare.

Comparativ cu această abordare tradițională, noua paradigmă a managementului poate fi văzută ca fiind alcătuită din conceptele fundamentale ale managementului raționalizat, managementului calității totale, reproiectării organizatorice a proceselor firmei și organizației care învață și care sunt:

Organizarea ca avantaj competitiv;

Împuternicirea angajaților;

Orientarea spre procese;

Lucrul în echipă, în cadrul unor structuri aplatizate;

Schimbarea organizațională continuă;

Orientarea spre clienți;

Relații de rețea cu clienții și beneficiarii.

CAPITOLUL II

Managementul proiectelor

2.1 Considerații generale privind managementul proiectelor

Pentru a continua cercetarea despre comunicarea în managementul proiectelor este necesar să definim și să înțelegem conceptul de management.

„Între diversele definiții privind managementul, amintim: Larouse definește managementul ca fiind: <<știința tehnicilor de conducere a întreprinderii>>, Ion Ursachi apreciază că managementul <<este procesul de definire și îndeplinire a unor scopuri prin realizarea a cinci funcții de bază ale conducerii: planificare, organizare, coordonare, motivarea ți controlul pe fondul utilizării unor resurse date>>, Gerbier consideră că managementul reprezintă: <<arta de a conduce, de a administra>>, Mackensie înțelege prin management <<procesul în care managerii operează cu trei elemente funadamentale (idei, lucruri, oameni) realizând obiectivele prin alții.>>

Deși este o știință relativ tânără, știința managementului a avut un impact deosebit asupra dezvoltării societății umane. Trebuie să recunoaștem însă că acest impact a fost mult mai evident în țările occidentale și relativ mai modest – îndeosebi în ultimii 50 de ani – în fostele țări cu economie centralizată. În lucrarea sa fundamentală, acum 40 de ani, Peter Drucker spunea: <<apariția managementului ca o instituție esențială, distinctă și deschizătoare de drumuri este evenimentul central în istoria modernă. Doar rareori s-a intâmplat – dacă s-a întâmplat vreodată – ca o nouă instituție de bază, un nou grup conducător, să se manifestat atât de repede cum managementul o face de la începutul acestui secol. Doar rareori în istoria umanității o nouă instituție s-a dovedit atât de repede a fi indispensabilă; și în puține cazuri o nouă instituție a apărut cu atâta neînsemnată opoziție, tulburare sau controverse cum s-a întâmplat în cazul managementului. Managementul va rămâne instituția dominantă și de bază probabil tot atât timp cât însăși civilizația de Vest va supraviețui.>>”

Managementul proiectelor a apărut ca un instrument de planificare, coordonare, realizare și control al activităților complexe din proiectele industriale, comerciale, sociale, culturale și politice oderne. Orice activitate modernă este privită ca un proiect modern, cu un caracter complex, care impune o viziune nouă începând cu analiza necesităților proiectului și terminând cu reutilizarea eficientă a rezultatelor proiectului. Presiunile sistemului globalizat economic și politic concurențial al lumii industrializate, competitivitatea dintre producători, un respect mai mare pentru valoarea respectiv bunăstarea celor care formează forța de muncă a proiectului și implicit pentru costul acestei forțe de muncă au dus la dezvoltarea de noi tehnici de management de proiect. Primul care furnizează ceea ce clientul dorește este câștigător și va supraviețui în cadrul acestui sistem concurențial. Soluția este realizarea de proiecte performante cu un management de proiect performant.

„În practică, managementul proiectelor (Project Management) cuprinde structurile organizatorice necesare derulării proiectelor la nivelul organizaiei, organizarea internă a proiectelor și corelările acesteia cu structurile organizatorice ale întregii instituții, organizarea proceselor precum și aspectele legate de onducerea proiectului, deci de managementul resurselor umane (sarcini și competențe de conducere și comunicare, competențe sociale ș.a.). Dacă avem în vedere managementul proiectelor ca structură organizatorică (organizare structurală), vorbim despre un concept de management. Dacă ne referim mai degrabă la elaborarea proceselor, atunci se poate vorbi despre o metodă managerială, iar dacă vizăm în special aspectele de conducere, atunci este vorba despre un concept de conducere. […] Concluzionând, putem defini termenul de management al proiectelor astfel: Managementul proiectelor este un concept managerial, care poate susține în mod deosebit din punct de vedere metodic (organizare procesuală), structural (organizare structurală) și al managementului resurselor umane o activitate complexă într-un mediu dinamic.”

Altă sursă definește managementul proiectelor astfel:

„Managementul proiectelor:

– reunește un ansamblu de procese dinamice care se desfășoară într-un cadru bine definit în care se organizează și utilizează resursele necesare într-o manieră controlată și structurată, cu scopul realizării unor obiective precis definite.

– constă în planificarea, coordonarea, conducerea, controlul proiectului pe durata ciclului de viață al acestuia astfel încât să se realizeze obiectivele proiectului în termenele, cu costurile și de calitate stabilite. […]”

O ultimă accepțiune care scoate în evidență cele mai importante elemete ale conceptului este următoarea: „managementul unui proiect este procesul de planificare, organizare și management al activităților și resurselor, necesar pentru îndeplinirea unui obiectiv(e), de obicei cu unele constrângeri de timp, de resurse sau cost”

Ca și concluzii ale acestor definiții asupra managementului proiectelor, voi reaminti că proiectele trebuie să includă stabilirea de obiective, împarțirea lucrărilor pe subproiecte și activități bine definite, urmărirea secvențială a acestora prin intermediul unor scheme/diagrame (instrumente specifice managementului proiectelor), stabilirea unui grafic de timp, a unui buget, coordonarea echipei cu obiectivele stabilite și comunicarea permanentă.

2.1.1 Istoria și importanța managementului proiectelor

Pentru a aprofunda conceptul de management al proiectelor este necesar ca după definirea acestuia să aruncăm o privire și asupra istoriei evoluției managementului proiectelor.

Astfel, autorul Roland Gareis realizează o istorie la nivel mondial asupra apariției acestui concept. „Proiecte pentru care există o primă documentație formală asupra managementului sunt proiecte militare și de navigație spațială din SUA. Prima documentație referitoare la managementul proiectului datează din anul 1941 când a fost inventată bomba atomică în cadrul Manhattan Engineering District Project. În 1956 a fost publicată de către aviația militară americană specificarea C/ (Cost/Schedule Control System Criteria) și conceptul managerial de proiect al aviației militare cu denumirea ASFCM 375 (Air Force System Command Manual). Aceste publicații au constituit creațiile standard ale managementului modern de proiect. În anul 1958 a fost prezentată de către marina americană în cadrul programului Polaris – Missle metoda de planificare în reăea PERT (Programme Evaluation and Review Technique).

Această primă etapă a utilizării de proiecte și de management al proiectului a fost caracterizată prin proiecte cu obiective tehnice în domeniul militar și cel al navigației spațiale. Existau puține proiecte majore, adică proiecte care implicau costuri ridicate și durate lungi.

Pe baza experienței NASA, aviației și marinei americane au fost realizate în anii 60 și 70 proiecte mai ales în domeniile costrucții, construcții de utilaje și tehnologia informației. Organizații internaționale, ca Banca Mondială, UNIDO, (United Nations Industrial Development Organisation) sau ILO (International Labour Organisation), care sprijină pe plan mondial proiecte de cercetare și dezvoltare, au publicat standarde privind managementul proiectului.

Această etapă secundară a evoluției maangementului proiectului era caracterizată ca și până acum prin proiecte majore cu obiective tehnice. Dar acestea au fost utilizate deja în diferite branșe.

A treia etapă a evoluției managementului proiectului a fost introdusă odată cu congresul mondial al IPMA – International Project Management Association, Viena în anul 1990 cu tema „Management by Projects”. „Management by Projects” a fost prezentat drept o nouă strategie organizațională. S-a pornit de la ideea că proiectele,ca organizații temporare, reprezintă o opțiune strategică la configurarea organizațională a întreprinderilor.

Prin recunoașterea proiectelor ca organizații temporare a crescut simțitor importanța mangementului proiectului. S-a recunoscut că proiecte cu obiective foarte diferite (proiecte de comenzi efectuate de către clienți, proiecte de oferte, proiecte de marketing, proiecte de dezvoltare a personalului și a organizări etc.) în toate sectoarele industriei, în întreprinderi de stat și în organizații nonprofit contribuie la eficientizare și la asigurarea supraviețuirii.

Strategia organizațională „Management by Projects” formulată în 1990 este utilizată între timp din ce în ce mai mult de întreprinderi. Întreprinderi cu renume din țară și din afara țării, practic din toate domeniile, dețin portofolii de proiecte. Cu aceasta proiectele devin – în mod conștient sau nu – instrument al diferențierii organizaționale. În timp ce organizațiile permanente realizează procese de afaceri de rutină, proiectele sunt implementate pentru desfășurarea proceselor de afaceri ample, relativ unice.”

Utilitatea proiectelor permite asigurarea competitivității. În condițiile globalizării dar mai ales a pieței unice, ale dezvoltării tehnologice, a mobilității capitalului se face simțită nevoia creării unor relații noi de cooperare cu clienții și furnizorii. Deasemenea sunt necesare și modificarea unor valori în societate datorită perceperii mediului social al întreprinderilor ca fiind mult mai complex. De aceea R. Gareis afirmă: „aceasta trebuie să fie asigurată prin crearea complexității organizatorice necesare, prin punerea de fiecare dată la dispozițe a organizațiilor adecvate pentru îndeplinirea diferitelor procese de afaceri și prin conducerea atenției manageriale.”

2.1.2 Diferențe între managementul proiectelor și managementul organizației

Pentru a putea înainta în cercetare trebuie făcută de la început diferența între managemetul proiectelor și ceea ce reprezintă managementul organizației în sine.

Astfel, în urma căutării de diferențieri, putem numi aici o sursă care este de ajutor în sistematizatea și înțelegerea acestora:

„- absența unei structuri permanenete de conducere – persoanele respective pot fi angajate sau se poate apela la consultanți

– absența unor roluri permanente ale membrilor echipei – persoanele implicate în proiect pot avea roluri diferite în momente diferite iar ierarhiile nu sunt întotdeauna foarte clare

– existența unor constrângeri clare de timp, planificare, buget și resurse – în managementul organizației aceste constrângeri nu sunt de cele mai multe ori foarte clare

– stakeholder-ii sunt mai numeroși și joacă un rol mult mai direct și mai important în derualrea și reușita proiectului – finanțatorii, grupurile țintă, partenerii, managementul piramidal al companiei din care face parte proiectul, alte instituții implicate, etc. clienții, acționarii ”

Managementul proiectelor presupune aplicarea cunoștințelor, îndemânării, instrumentelor și tehnicilor în cadrul activităților de proiect cu scopul de a împlini așteptările părților implicate.

2.2 Necesitatea managementului proiectelor în practică

„Structurile organizatorice primare din organizațiile tradiționale – instituții și întreprinderi – sunt sisteme rigide, care în practică înregistrează eșecuri ori de câte ori apare necesitatea rezolvării unor probleme noi într-o perioadă scurtă. Aceste structuri organizatorice liniare cu dependență ierarhice sunt destinate să rezolve probleme de rutină. Pentru a rezolva sarcinile cu caracter de unicitate, deci sarcinile de proiect, este necesară extinderea structurii organizatorice primare întro organizație cu concepte de structură organizatorică secundară, și anume cu managementul proiectelor.

Dorim să menționăm că managementul proiectelor ca unitate organizatorică de sine stătătoare sau integrată în structura organizatorică primară a instituției sau a întreprinderii este doar una din formele posibile ale structurii organizatorice secundare. Structuri similare apar deseori în organizații datorită presiunii pieței sau a necesităților strategice. Ele sunt enumerate aici doar cu titlu informativ: structura organizatorică orientată spre produs (managementul produselor), structura organizatorică orientată spre client (managementul clienților), structura organizatorică orientată spre domenii strategice (managementul domeniilor strategice) sau structuri paralele de carieră pentru tineri profesioniști în vederea formării și promovării cadrelor de conducere de viitor. Aceste structuri funcționează în paralel cu structura primară, funcțională, de linie și îndeplinesc un anumit scop. În cazul managementului proiectelor, acesta este realizarea unei sarcini camplexe cu un mare grad de unicitate și inovație într-o perioadă limitată.

Exemple:

Identificarea unor noi domenii strategice de afaceri ține atât de domeniul marketingului cât și de domeniul controlling-ului sau cel al desfacerii. Însă nici una dintre aceste unități organizatorice de linie nu poate rezolva o asemenea sarcină complexă singură, ea fiind orientată spre sarcini de rutină. Se impun măsuri specifice și o structură distinctă, care să îndeplineacă această sarcină – deci o echipă de proiect.

Realizarea unui nou tip de mijloc de transport pe șine, de viteză mare, este o sarcină comlpexă, cu un grad ridicat de noutate și inovație. Ea impune conlucrarea multor cercetători și specialiști din diferite domenii și implicarea unor instituții și organisme de stat naționale și internaționale precum și a unor firme de specialitate. Se impune crearea unei structuri noi, distincte, la care vor participa toți factorii interesați – stat, firme particulare naționale și internaționale.

Managementul proiectelor presupune deci aplicarea cunoștințelor, îndemânării, instrumentelor și tehnicilor în cadrul activităților de proiect cu scopul de a împlini așteptările părților implicate. Există niște obiective clar stabilite:

– realizarea obiectivelor legate de termene;

– realizarea obiectivelor legate de cost;

– obținerea unui anumit nivel de performanță;

– folosirea eficientă a resurselor alocate;

– obținerea acceptanței utilizatorului.

Toate aceste obiective implică riscuri – riscul de a nu îndeplini sarcinile proiectului la termen, de a depăși costurile, de a nu atinge un anumit nivel de și calitate, de a nu folosi în mod eficient resursele alocate sau pur și simplu de a nu obține acceptanța utilizatorului – deci de a pierde bani, imagine, timp etc.

Managementul proiectelor este în același timp și un concept integrat de conducere. Este vorba de procesele de planificare, organizare, conducere și de controlling ale resurselor organizației. Aceste procese, care se desfășoară în cadrul diferitelor faze de proiect, trebuie corelate în vederea obținerii rezultatelor optime.”

Pentru a face mai bine înțeleasă această corelare între procesele complexe ale diferitelor faze de proiect și pentru a obține rezultatele optime în cadrul desfășurăririi activităților, supunem atenției următoarea schemă relevantă prin identificarea și plasarea elementelor cheie și a elementelor critice în cadrul proiectului, care își pun amprenta asupra acestuia în general dar și asupra fiecărei faze de proiect în parte.

Gestionarea timpului

Gestionarea resurselor Gestionarea derulării proiectului

Fig. nr. 2.2.1. – Triunghiul managementului de proiect

Sursa: Mocanu, M., Schuster, C. – Managementul proiectelor, Ed. A II-a, Editura All Beck, București, 2004, pag. 21

Pentru înțelegerea figurii de mai sus este necasar a cita următorul autor care propune o explicație astfel: „figura prezintă complexitatea proiectului și momentele importante în derularea unui proiect, scoțând în evidență succesiunea și condiționările acestora. Un proiect se derulează între două repere clare de timp: momentul în care instituția decide derularea și momentul în care trebuie să se încheie proiectul și la care rezultatele cerute de beneficiar trebuie predate acestuia. În prima fază a proiectului se analizează fezabilitatea acestuiasub aspectul integrat al costului, timpului și performanțelor. Mai mult, în acestă fază trebuie să se răspundă la întrebarea <<merită derulat proiectul?>>. După terminarea proiectului, a evaluării punctelor tari și slabe din derularea acestuia trebuie răspuns și la întrebarea <<a meritat efortul?>>.”

Gradul de complexitate al unui proiect este dat de numărul sarcinilor presupuse a fi îndeplinite, de numărul și intensitatea constrângerilor care apar pe parcursul desfășurării sale.

Orice proiect depinde de cei trei factori ce alcătuiesc triunghiul.

a) Timpul sau necesarul de timp așa cum este el reflectat de planificarea inițială a proiectului, reprezintă timpul alocat și succesiunea fiecărei sarcini din cadrul proiectului. Planificarea conține sarcinile și limitele de timp, succesiunea lor, interdependețna dintre ele, precum și constrângerile existente pentru fiecare sarcină în parte.

b) Banii sau bugetul proiectului, bazat pe costul resurselor necesare derulării proiectului reprezintă costul estimat al proiectului așa cum este calculat înainte de punerea în practică a sarcinilor. Depășirea sau ne-consumarea resurselor alocate constituie erori de management la fel de grave.

c) Obiectivele sau scopurile proiectului și activitățile cerute de punerea lui în practică. Pentru îndeplinirea fiecărei sarcini, munca trebuie cuantificată în unități de timp (ore, zile, săptămâni, luni) pentru fiecare resursă, trebuie stabilit cât anume din fiecare resursă este necesar pentru a îndeplini o sarcină. Pentru îndeplinirea unei sarcini, cantitatea de muncă este diferită de timpul necesar – de exemplu, unei resurse îi sunt necesare 32 de ore pentru a îndeplini o sarcină care a fost planificată să dureze 2 zile, ceea ce înseamnă că trebuie alocat mai mult de o resursă pentru a îndeplini sarcina (doi oameni muncind două zile câte 8 ore pe zi vor îndeplini sarcină).

Acești trei termeni definesc triunghiul proiectului. Modificarea oricăruia dintre ei determină schimbarea celorlalți doi. Deși în general sunt la fel de importanți, de obicei numai unul dintre ei este predominant în cadrul unui proiect. De altfel, relațiile dintre acești trei termeni variază de la un proiect la altul, ceea ce determină de fapt problemele pe care le avem de rezolvat și soluționarea lor. Orice informație privitoare la acești trei termeni trebuie avută în vedere pentru un bun management al proiectului.

Importanța folosirii managementului proiectelor are la bază utilitatea acestuia. Autorul R. Gareis punctează câteva dintre acestea în cartea sa cuprinzătoare despre proiecte:

„Utilitatea managemenului proiectelor:

relații cu clienți, furnizori și parteneri;

fezabilitatea proiectelor complexe;

asigurarea calității rezultatelor proiectului printr-o vedere asupra întregului proiect;

asigurarea acceptării rezultatelor proiectului prin munca în echipă și printr-un marketing al proiectului;

durate scurte ale desfășurării proiectelor și un grad înalt de fidelitate față de plan;

optimizări în materie de costuri prin economisirea unei eventuale majorări de costuri, rezultate prin optimizarea costurilor, respectiv a veniturilor obținute din dobânzi;

transparența și comprehensiunea prin documentația proiectului;

asigurarea învățării individuale și organizaționale prin reflecție în echipa proiectului;

configurarea relațiilor cu clienți, furnizori și parteneri.”

2.2.1 Avantaje și dezavantaje ale managementului proiectelor

Principalele avantaje ale utilizării managementului prin proiecte sunt:

– un control foarte bun asupra utilizării resurselor, fiind necesar, în special, în situațiile

când resursele disponibile în activitatea unei organizații sunt restrânse;

– relații mai bune cu clienții;

– interval mai mic de timp pentru dezvoltarea organizației, costuri mai mici, calitate mai înaltă și marje de profit mai mari;

– creșterea eficienței activității în ansamblu, prin orientarea spre rezultate;

– îmbunătățirea coordonării interdepartamentale;

– creșterea gradului de motivare a angajaților.

Altă sursă definește avantajele în felul următor:

„Avantaje ale managementului proiectelor:

– promovarea schimbării și inovației datorită felxibilității structurii organizatorice

– îndeplinirea la timp a unor obiective complexe noi

– creșterea profitului prin identificarea,a locarea, urmărirea și controlul superior al consumării cu eficiență a resurselor materiale ale organizației (atribuirea mai clară a succeselor/insucceselor și a responsabilității pentru acestea)

– alocarea și concentrarea resurselor organizației, pentru realizarea unor obiective vitale

– respectarea bugetului alocat

– existența unor responsabilități și responsabili clari pentru atingerea obiectivului (managerul și echipa de proiect)

Alte câteva dintre avantajele create ca urmare a structurării activității pe proiecte sunt:

există o unitate a abordărilor și a metodologiilor aplicate;

proiectele se derulează potrivit unei proceduri standardizate;

standardizarea se extinde și la nivelul metodelor de raportare, de monitorizare a evoluției proiectelor, de diseminare a rezultatelor intermediare și finale;

derularea proiectelor capătă o înaltă notă profesională;

metodele de atenuare și contracarare a riscului sunt, și ele, unitare;

fiecare proiect derulat cășigă vizibilitate ăn ansamblul organizației;

utilizarea instrumentelor specifice pentru managementul proiectelor devine previzibilă și, prin urmare, mai eficientă;

profitabilitatea proeictelor pe care le derulează organizația crește;

din moment ce se aplică o procedură standard, previzibilă, care s-a dovedit viabilă, posibilitățile de eșec se diminuează.

Câteva dintre limitele utilizării managementului prin proiecte sunt:

– creșterea complexității organizației;

– apariția unei noi tendințe mai accentuate de încălcare a unor componente ale politicii interne a oganizației, dat fiind gradul ridicat de autonomie a personalului implicat în activitățile organizate pe bază de proiecte;

– creșterea costurilor anumitor activități;

– apariția unor dificultăți în organizare, utilizarea incompletă a personalului în intervalul de timp dintre finalizarea unui proiect și inițierea următorului proiect.”

Altă sursă definește aceste avantaje și dezavantaje astfel:

Dezavantaje ale managementului de proiect:

– dificultatea găsirii unor manageri de proiect buni, care să își asume riscurille implementării proiectului

– opoziția structurilor ineficiente ale organizației la introducerea organizării activității pe proiecte

– dificultăți de disponibilitate a persoanelor care au dblă subordonare (proiect și organizație), ceea ce duce la apariția unor conflicte între echipa de proiect și compartimentele organizației implicate în proiect

– apariția unor fenomene de nesincronizare între diversele activități și legăturile dintre ele”

Ca urmare a noii modalități de structurare a departamentelor, organizațiile centrate pe proiecte se pot confrunta cu fenomenul de redundanță a activităților în cadrul diferitelor proiecte. De asemene, există pericolul unei birocratizări excesive a activităților.

Alte probeleme/posibile dezavantaje asociate activității prin proiecte:

de multe ori, proiectele sunt conduse de specialiși întrun anumit domeniu, deci de persoane care au competență tehnică pentru a se ocupa de domeniul respectiv și nu de manageri de proiect cu pregătire specifică;

mangerii de proiect se ocupă, simultan, de mai multe proiecte;

monitorizarea se reduce frecvent la monitorizarea financiară;

există multiple grupuri de interes, grupuri care au o miză în proiect: sponsorul/sursa de finanțare, agențiile guvernamentale care beneficiază de fonduri nerambursabile sau de împrumuturi, unitatea de implementare a programului, diferite grupuri de beneficiari direcți sau indirecți.

Cu toate acestea, organizațiile sunt dispuse să accepte eventualele neajunsuri, care sunt ponderate de eficiență și calitate maximă pe un proiect anume, datorită surselor suplimentare consistente de fonduri necesare dezvoltării lor.

2.3.1 Principii ale managementului de proiect

Amploarea și popularitatea pe care le cunoaște managementul proiectelor au stimulat eforturile de a stabili o serie de principii fundamentale, care au rolul de a ghida activitatea propriu-zisă, de a o standardiza în vederea performanței. Formularea acestora pornește de la o serie de premise:

cei care sunt implicați în activitățile specifice proiectului urmăresc aceleași obiective;

obiectivele proiectului sunt cele declarate, nu există obiective ascunse sau care nu au fost declarate în mod explicit;

cei care sunt implicați în activitățile specifice proiectului sunt onești unii față de alții;

fiecare dintre membrii echipei are un minim de bagaj de cunoștințe și de experiență în managementul proiectelor, precum și cunoștințe minime în ceea ce privește aria propriu-zisă a proiectului;

toți membrii echipei doresc ca proiectul să se încheie cu succes;

tuturor membrilor echipei le este clar cine este finanțatorul, care sunt obiectivele finanțatorului, cui se adresează proiectul (cine este clientul/publicul țintă/grupul de beneficiari).

Pornind de la aceste premise, se pot proiecta șapte principii fundamentale ale managementului de proiect.

2.3.2 Funcțiile managemetului proiectelor

În cadrul procesului de management se desfășoară fazele acestuia, adică funcțiile managementului. Specialiștii în mangement apreciază că funcțiile managementului constituie esența conducerii întrucât aceste funcții reprezintă condiția esențială pentru desfășurarea procesului de conducere și pentru reușita acestuia.

Există mai multe opinii referitoare la numărul de funcții ale managementului. Specialiști din țara noastră consideră ca fiind esențiale următoarele:

Previziunea;

Organizarea;

Coordonarea;

Antrenarea;

Raportul control-evaluare.

Aceste funcții pot fi definite printr-o serie de trăsături caracteristice, astfel:

Activitățile care alcătuiesc conținutul funcțiilor managementului sunt specifice numai managerilor, fiind elemente esențiale care îi diferețiază de personalul de execuție; funcțiile se exercită fie la nivelul întregii firme, fie într-un domeniu anume, în raport cu nivelul ierarhic la care se situează managerul;

Funcțiile managementului se exercită în toate organizațiile, indiferent de profilul și dimensiunile lor la toate nivelurile ierarhice, fiind determinate de esența procesului de management;

Regăsindu-se la toate nivelurile ierarhice, funcțiile diferă ca formă de manifestare și și conținut;

Ele au o pondere diferită pe verticala piramidei ierarhice, în sensul că la nivelurile ierarhic superioare se exercită cu precădere funcțiile de prevedere și organizare, nivelurilor inferioare fiindu-le caracteristice îndeosebi funcțiile de coordonarea și control.

2.4. Managementul ciclului de viață al proiectelor

2.4.1 Ciclul de viață al unui proiect

Ciclul managementului proiectului este o abordare integrată a planificării, proiectării și managementului proiectelor de dezvoltare. Această abordare integrată asigură faptul că principiile majore și politica fiecărui finanțator al proiectului sau factor interesat sunt luate în considerație sistematic în fiecare etapă, pe toată durata proiectului.

Fig. nr. 2.4.1.1- Ciclul de viață al unui proiect

Sursa: Chașovschi, C. – Note de curs Management de proiect, Suceava, 2007-2008

Procesele de management ale proiectelor sunt procesele care au ca obiect gestionarea și controlarea proiectului luat ca întreg. Altfel spus, ele reprezintă munca pe care o depune zilnic un manager de proiect pentru a susține derularea unui proiect: definirea activităților de muncă, organizarea resurselor, planificare, programare, exercitarea controlului, motivare, delegare etc.

Cele mai mari provocări ale managementului proiectului sunt:

respectarea obiectivelor proiectului

documentarea proiectului

colectarea și diseminarea informației

coordonarea și organizarea

luarea deciziilor

monitorizarea și evaluarea

delegarea responsabilităților

formarea echipei etc

Derualrea unui proiect necesită metode de lucru specifice, o abordare sistematică și principii adecvate. Pentru a fi mai ușor de gestionat și a permite exercitarea procesului de management, majoritatea proiectelor parcurg o serie de etape care alcătuiesc ciclul de viață al proiectului. În concepția modernă, ciclul de viață reprezintă un proces; practic proiectul este un proces de transformare a intrărilor în ieșiri dorite de beneficiar. În termeni de management al proiectelor, aceste intrări și ieșiri sunt reprezentate fie prin documente, fie prin lucruri documentabile.

În cazul unui proiect, etapele sunt diviziuni ale proiectului determinate prin puncte sau momente de decizie care constau dintr-un ansamblu de activități și produse a căror realizare se gestionează unitar. Unii autori utilizează termenul de fază sau stadiu ca echivalent al etapei din ciclul de viață al proiectului. Faza unui proiect ce trebuie realizat în cadrul unui proiect poate constitui, de exemplu, un subproiect.

Primele etape ale unui proiect sunt cele mai importante, ele stând la baza deciziilor viitoare și a alocării de resurse. Etapa definirii poate să dureze doar câteva ore, dar este esențial să se asigure o bază temeinică pentru derularea proiectului, bine înțeleasă de toți cei implicați.

Fiecare etapă se încheie prin analiza rezultatelor propuse pentru etapa respectivă precum și a rezultatelor întregului proiect pentru a se determina dacă se continuă sau nu proiectul, pentru a depista eventualele erori sau neconcordanțe și pentru a le remedia. Introducerea unor etape de evaluare și control după fiecare etapă importantă reduce riscurile și nesiguranța în cadrul ciclului de viață al fiecărui proiect.

Problema care deseori apare este confuzia care se face între ciclul de viață al proiectului și ciclul de viață al produsului proiectului. Din punctul de vedere al sferei generale de acoperire, ciclul de viață al produsului este o noțiune mult mai cuprinzătoare decât cea a ciclului de viață al proiectului. Nu numai că este greu uneori să se determine când anume s-a „finalizat” un produs, ci este greu de definit și momentul exact când s-a demarat realizarea lui.

Ciclul de viață al unui produs se poate întinde pe mai mulți ani – din momentul în care s-a conturat ideea de realizare a produsului și până în momentul când produsul este realmente retras treptat din uz și înlocuit cu un altul. Un proiect însă, înaintează printr-o serie de etape care se derulează în cadrul unei perioade de timp mult mai limitate. Un proiect poate fi o mică parte din procesul mai amplu de realizare a unui produs – reprezentând realizarea unuia din stadiile produsului. Invers, un proiect poate să cuprindă în întregime tot ciclul de viață al produsului.

Ciclul de viață al proiectului se încheie imediat ce produsul realizat a fost predat clientului. Activitatea de management de proiect se desfășoară pe toată durata ciclului de viață al proiectului și privește controlul acestuia în întregime.

În accepția autoarei Cibela Neagu, cele cinci etape sau procese de bază ale unui proiect sunt următoarele:

definire / inițiere / conceptualizare;

planificare / organizare / proiectare;

implementare / execuție / construcție / realizare;

control – evaluare / revizuire;

încheiere / finalizare / punere în funcțiune.

Fig. nr. 2.4.1.2 – Ciclu de viață al proiectului

Sursa: Postăvaru, Nicolae – Managementul proiectelor, Editura Matrix Rom, Bucureși, 2003, pag. 11

CAPITOLUL

Managerul de proiect și importanța acestuia în managementul organizational prin proiecte

În managementul modern, comunicarea organizațională a căpătat o dimensiune importantă datorită tehnologiei informatice și interacțiunii tot mai mari a firmei cu mediul extern punându-se accent în același timp și pe climatul organizațional favorabil.

De aceea, un bun lider poate fi definit ca persoana care ocupă în cadrul unui grup o poziție care îi permite influențarea așteptărilor și a acțiunilor celorlalți, având posibilitatea de a direcționa grupul spre scopurile organizaționale propuse..

3.1 Aptitudini necesare managerului de proiect

Leadership:

Direcție clară

Rezolvarea problemei

Capacitatea de a stabili în mod clar scopul și obiectivele

Capacitatea de a lega (uni) echipa

Capacitatea de a delega autoritatea

Capacitatea de a lua decizii rapide

Tehnice:

Capacitatea de înțelege tehnologia

Capacitatea de a înțelege nevoile clientului

Capacitatea de condce și administra tehnologia

Asumarea riscurilor și a eșecurilor

Umane:

Formator de echipă

Motivator pentru angajați

O bună comunicare (orală și scrisă)

De încredere pentru Managementul superior (senior management)

Administrative:

Planificator de proiecte

Îndeplinirea obligațiilor

Crearea de jaloane măsurabile

Stabilirea procedurilor operaționale

Stabilirea sistemelor de evaluare (rapoarte și analize)

Organizaționale:

Înțelegerea organizației parentale

Abilitatea de a lucra în mod efectiv cu alți manageri

3.2 Responsabilitățile implicite ale managerului de proiect

Cadrul sociologic trebuie cunoscut cu precizie, evaluarea corectă și cuprinzătoare a resurselor umane în comlpexul manifestărilor și determinăriolor acestora fiind un element esențial în conceperea și funcționarea sistemelor de management ale firmelor.

Dintre numeroasele elemente ce trebuie avute în vedere, cel puțin două au un impact major. Primul se referă la identificarea cât mai precisă cu putință a factorilor care motivează indivizii și grupurile.

Practic, se ține seama de faptul că fiecare post reprezintă un emițător și un receptor (beneficiar) de informații, iar posturile din conducere, în special, trebuie să elaboreze anumite situații informațiilor.

Oficiul pentru personal managerial (OPM). OPM reprezintă Agenția Guvernamentală Generală a Statelor Unite ce controlează cea mai mare parte a personalului civil. De-a lungul timpului a dezvoltat următoarele criterii de lucru ce trebuie să fie îndeplinite de Managerii de program:

Primele responsabilități ale managerului de proiect

să realizeze produsul final cu resurse disponibile și încadrarea în constrângerile de timp, cost, performanță/tehnologie;

să îndeplinească toate obiectivele contractuale pentru obținerea de profit;

să ia deciziile cerute în ceea ce privește alternative, negocierea specificațiilor sau finalizarea proiectului;

să trateze cu clientul (pentru mediul extern) și cu nivelul superior și să organizeze managementul funcțional (intern) în calitate de polarizator al comunicațiilor interne și externe;

negocieze cu toți angajații pachetul necesar de activități în ceea ce privește timpul, costul și performanța;

să rezolve pe cât posibil toate conflictele.

3.3. Managerul de proiect și echipa sa

Pentru proiecte mari, este necesară stabilirea unui „Birou de coordonare a proiectului” cu angajați cu normă întragă subordonați unui manager de proiect. Personalul biroului de coordonare al proiectului poate include și o poziție de asistent al managementului de proiect, un inginer de proiect, un manager al sistemului ingineresc, unul sau mai mulți profesioniși MIS, contabili, funcționari, și personalul secretariatului. Responsabilitățile membrilor biroului de coordonare a proiectului sunt următoarele:

Să acționeze ca punct de convergență atât pentru organizație, cât și pentru client;

Să respecte termenele, costurile și performanța pentru a îndeplini obligațiile contractuale;

Să se asigure că toate acitvitățile sunt bine documentate și distribuite la toți angajații persoane cheie în organizație;

Să se asigure că toate activitățile sunt autorizate și finanțate cu baza în documente contractuale.

Managerul de proiect răspunde în fața sponsorului de gestionarea zilnică a activității de proiect de la debut până la încheierea acestuia.[…]

Ehipa proiectului – Membrii echipei proiectului răspunde pentru finalizarea la timp a tuturor activităților prevăzute în plan și în grafic. Orice membru al echipei paote fi răspunzător pentru un set de activități când are împuternicirei delegate de către managerul de proiect, de ex., un lider al unei echipe de sub-proiect.

Există două tipuri de membri de echipă:

Membru al echipei debază – care rămâne membru al echipei toată durata proiectului și deseori, sau preferabil, își dedică tot timpul sau o parte semnificativă a acestuia proiectului (adică mai mult de 60%)

Membru al echipei lărgite – care se alătură echipei pentru o perioadă de timp limitată când e nevoie de deprinderile și cunoștințele sale și este posibil să nu se mai implice ulterior în proiect. De obicei, dar nu întotdeauna, membrii echipei lărgite lucrează sub stricta supraveghere a unui membru al echiepi de bază.

Printre responsabilitățile membrului echipei de bază se numără:

Acceptarea și angajarea față de rolul din echipă;

Comunicarea și colaborarea cu alți membri ai echipei în vederea îndeplinirii activităților acestora;

Contribuția de documentație a proiectului;

Participarea la planificarea și gestionarea riscurilor;

Monitorizarea și gestionarea progresului seturilor de activități alocate acestora;

Soluționarea problemelor sau prezentarea acestora managerului de proiect în vederea soluționării;

Participarea la soluționarea problemelor;

Identificarea potențialelor riscuri, probleme sau oportunități;

Sprijinirea și consilierea celorlalți membri ai echipei, când este cazul.

Organizarea ședințelor la nivel departamental și al echipelor operaționale

Toți angajații unei organizații au nevoia naturală de a ști ce se întâmplă și de ce, mai ales, dacă ceea ce se întâmplă le afectează propria activitate. Astfel, ei trebuie să găsească răspunsuri la diverse întrebări, ca de exemplu:

„Cum merge firma?”

„Ce schimbări se preconizează?”

„Cine va fi concediat?”

Din păcate, întrebările sunt puse foarte frecvent unor oameni nepotriviți, care sau răspunsuri eronate, inițiind astfel rețeaua neoficială de zvonuri. O altă cale sigură de a contracara un asemenea proces este de a iniția ședințe scurte de informare la nivel operațional, în cadrul echipelor de lucru și la nivel departamental. Alături de ședințele corpului managerial, foarte utile dacă sunt organizate și conduse riguros și eficient, aceste ședințe „cu tot personalul” vor oferi ocazia ca toți cei interesați de o anumită problemă să știe ce se petrece în mod real. Aceste ședințe dau ocazia să se pună întrebări persoanei potrivite, de exemplu, managerului investit oficial să transmită o anumită informație și să se primească răspunsuri pertinente și să se exprime opinii și puncte de vedere privind elementele critice din activitatea echipei sau a departamentului respectiv.[…]

Organizarea ședințelor presupune respectarea unor reguli precise, deoarece toată lumea vrea să fie informată dinainte CÂND va avea loc întâlnirea, CARE este scopul, CÂT va dura și, cu precădere, să se asigure că timpul alocat reuniunii nu le va afecta salariul. Regula cea mai importantă se referă la ritmicitatea cu care tebuie ținute aceste ședințe, căci altfel ele vor fi asociate cu anunțarea unor vești rele. De asemeni, informațiile transmise și comentate vor fi relevante și specifice unor domenii de interes pentru grupul sau departamentul respectiv, ca de exemplu, referiri la politica organizației, probleme de securitatea muncii și sănătate, aspecte privitoare la etică și condițiile de angajare, calitatea produselor și a mediului de muncă, pauze etc.[…]

4.3 Comunicare standardizată în managementul proiectelor

Documentația de proiect

Prin document se înțelege orice hârtie al cărei conținut a fost sau va fi adus la cunoștința unei sau mai multor persoane. Schimbul de scrisori cu clienții sau furnizorii, schimbul de scrisori între departamentele firmei, contracte și anexe la contracte, specificații, comenzi de materiale, note de convorbiri telefonice, procese verbale, desene tehnice, documentații tehnice, reglementări sunt exemple de documente.

Importanța unor documente, necesitatea de a le găsi ușor și gradul diferit de confidențialitate, fac necesară existența unui sistem unitar de clasificare. Se recomandă păstrarea evidenței documentației pe calculator, pe baza unei codificări eficiente care să permită regăsirea rapidă a unui document în fncție de conținut, etapa de proiect la care se referă, data elaborării sau autor.

Raportarea

Raportarea vizează transferul informațiilor atât din interiorul proiectului către beneficiar/sponsor cât și de la echipa de proiect către managerul de proiect.

Raportarea către beneficiar/sponsor trebue să informeze cu privire la progresul proiectului și este de regulă reglementată încă din faza de specificare a proiectului. Forma rapoartelor, periodicitatea acestora se planifică de comun acord cu beneficiarul/sponsorul.

În afara acestor rapoarte, beneficiarul/sponsorul trebuie informat atunci când intervin modificări în derularea proiectului. În acest caz, în întocmirea rapoartelor trebuie ținut cont de ierarhia existentă la nivelul beneficiarului și anume de nivelul ierarhic ce are competența aprobării modificării respective.

Raportarea internă are rolul de a asigura managerului de proiect în orice moment o privire de ansamblu asupra tuturor elementelor proiectului. Membrii echipei de proiect vor întocmi rapoarte săptămânale în care se vor specfica etapele parcurse, problemele apărute, propuneri. Raportarea internă este strâns legată de controlul proiectului, căruia îi servește nemijlocit În acest sens, toate rapoartele, materialele privind derualrea proiectului care servesc controlului proiectelor constituie concomitent și materiale de raportare internă.

Rapoartele trbuie să fie scurte, concise și cuprinzătoare. La nivelul unui proeict, acestea trebuie să fie unitare ca formă, pentru a permite nivelelor ierarhice superioare o estimare rapidă asupra stadiului și problemelor proiectului.

Rapoartele au și un rol de documentare a proiectului. În acest sens se va institui un sistem de arhivare clar, conform structurii proiectului. Astfel, data și faza la care se referă raportul trebuie specificate și în anexe.

În cazul proiectelor mari, este important ca pentru fiecare fază/subproiect să se constituie un nomenclator al documentelor/rapoartelor elaborate care să fie codificate unitar cu activitățile din fază/subproiect.

Rapoartele au și rol de „apărare” în cazul unor divergențe apărute între echipa de proiect și beneficiar/sponsor. De aceea este important ca rapoartele, cu acea confirmarea a primirii de către beneficiar, să fie arhivate și ca acestea să cuprindă toate informațiile referitoare la probleme apărute pe parcurs, scenarii alternative care așteaptă decizia beneficiarului/sponsorului.

4.3.3 Utilizarea formelor adecvate de comunicare

În procesul de management se pot combina formele de comunicare: discuție individuală, ședință și workshop. Pentru asigurarea calității corespunzătoare a managementului proiectului se derulează și workshopuri de proiect.

Ridicată

Medie

Scăzută

Scăzut Mediu Ridicat Necesar resurse

Fig. nr. 4.3.3.1 – Forme de comunicare în proiect

Sursa: R. Gareis “Happy Projects!”, Editura , București, 2006, pag. 195

Obiectivul discuției individuale a managerului proiectului cu un membru al echipei proiectului este de a schimba informații despre proiect și așteptări reciproce despre colaborare. Această orientare de bază creează premisele perticipării la ședințele de proiect și la workshopul de demarare.

Fig. nr. 4.3.3.2 – Discuții individuale

Sursa: R. Gareis “Happy Projects!”, Editura , București, 2006, pag. 196

O formă de comunicare cu apariție unică în procesul demarării proiectului este „kick-off meeting”ul. Obiectivul acestei întruniri este informarea echipei proeictului despre proiect de către echipa proprietarilor proeictului și managerul proiectului. Este vorba de o comunicare predominant unidirecțională, cu durată de 2-3 ore, cu puține posibilități de interacțiune.

Fig. nr. 4.3.3.3 – Kick-off meeting

Sursa: R. Gareis “Happy Projects!”, Editura , București, 2006, pag. 197

Obiectivul workshopului de proiect este dezvoltarea, în cadrul echipei, a unuei imagini de ansamblu a proiectului (Big Project Picture). Prin interacțiunea membrilor echipei, workshopul are un caracter de dezvoltare a culturii proiectului. Un workshop de demarare a proiectului durează una până la trei zile; discuțiile sunt coordonate de un moderator și au loc, de obicei, în afara întreprinderii (de exemplu, în sala de conferințe a unui hotel.)

Fig. nr. 4.3.3.4 – Workshop de proiect: structură

Sursa: R. Gareis “Happy Projects!”, Editura , București, 2006, pag. 197

Numărul de participanți la un workshop de proiect nu ar trebui să depășească 15 persoane. Membrii echipei proiectului trebuie să participe pe întreg parcursul manifestării; reprezentanții elementelor de mediu relevante pot participa punctual, ca oaspeți. Echipa proprietarilor proiectului reprezintă, uzual, rezultatele majore la finalul workshopului. Prin implicare din timp a reprezentanților elementelor de mediu relevante și a tuturor membrilor organizației proiectului se realizează o contribuție esențală la marketingul proiectului.

CAPITOLUL V: STUDIU DE CAZ

Conceperea unui sistem optim de comunicare în gestionarea unui proiect European

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

***Dicționarul Explicativ al Limbii Române, acad. Ion Coteanu, dr. Luiza Seche, dr. Mircea Seche, Editura Univers Enciclopedic, București, 1998.

Site-uri

www.finantare.ro

www.fseromania.ro

www.oirposdrucentru.ro

www.addjb.ro Agenția de Dezvoltare Durabilă a Județului Brașov

www.fonduri.info.ro

www.umftgm.ro

www.compass.ro

www.posdru.edu.ro

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

***Dicționarul Explicativ al Limbii Române, acad. Ion Coteanu, dr. Luiza Seche, dr. Mircea Seche, Editura Univers Enciclopedic, București, 1998.

Site-uri

www.finantare.ro

www.fseromania.ro

www.oirposdrucentru.ro

www.addjb.ro Agenția de Dezvoltare Durabilă a Județului Brașov

www.fonduri.info.ro

www.umftgm.ro

www.compass.ro

www.posdru.edu.ro