Elemente Teoretico Metodologice Privind Strategia Firmei

CUPRINS

Capitolul 1. Elemente teoretico-metodologice privind strategia firmei

. Conceptul de strategie

Succintă incursiune retrospectivă

Gama variată a abordărilor strategice

Strategia și principalele sale caracteristici

Componentele strategiei

Misiunea firmei

Obiectivele strategice

Obțiunile strategice

Resursele

Termenele strategice

Avantajul competitiv

Etapele metodologiei de elaborare a strategiilor

Formularea misiunii organizației

Evidențierea punctelor forte și slabe ale organizației

Descoperirea oportunităților și pericolelor în dezvoltarea organizației

Identificarea locului pe care îl ocupă firma în cadrul mediului ambiant

Stabilirea obiectivelor și obțiunilor strategice

Alocarea resurselor materiale, financiare și umane

Formularea strategiei de dezvoltare

Rolul strategiilor de firmă

La nivel de firmă

La nivel de economie

Capitolul 2. Prezentarea firmei

2.1. Profilul firmei

Prezentarea structurii economice

Prezentarea situației economico-financiare

Capitolul 3. Misiunea firmei, obiectivele strategice și analiza mediului intern și extern al firmei ROMSIP S.A.

Definirea misiunii firmei și obiectivele strategice

Evidențierea simptomelor semnificative, a punctelor forte și slabe ale organizației

Stabilirea pericolelor și oportunităților în dezvoltarea firmei

Capitolul 4. Formularea orientărilor strategice – avantajele acestora

Formularea obiectivelor strategice

Definirea strategiei

Stabilirea avantajelor strategiei preconizate

Capitolul 1

Elemente teoretico-metodologice privind strategia firmei

CONCEPTUL DE STRATEGIE

Organizațiile contemporane, indiferent de natura și mărimea lor, au devenit competitive datorită calității strategiilor pe care le adoptă și le aplică. Condiționarea decisivă a performanțelor, organizațiilor de conținutul strategiilor, devenită, în ultimile decenii, evidenta pentru majoritatea agenților economici, explică avalanșa de cercetări, studii, cursuri și consultanțe având drept obiect strategiile

Atât în plan teoretic, cât și practic, strategia s-a impus ca o componentă esențială a manegementului. Situarea sa în prim planul manegementului contemporan din țările dezvoltate este valabilă pentru toate tipurile de organizații. Strategia se regăsește cel mai frecvent la nivelul firmei, firma fiind componenta economică de bază a economiei. Acesta nu înseamna ca este mai puțin importantă la nivel de economie națională.

SUCCINTĂ INCURSIUNE RETROSPECTIVĂ

Termenul de strategie prezintă o istorie multimilenară. In acest

sens BRIAN QUINN face precizări interesante: “inițial, în antichitatea greacă timpurie, termenul de strategos se referea la rolul generalului care comandă o armată. Ulterior, a dobândit de sensul artă a generalului referindu-se la abilitățile psihologice și comportamentale care dădeau posibilitatea generalului să-și îndeplinească rolul său. […]. Pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 i.e.n. ), strategia se referea la abilitatea de a desfășura forțele pentru a copleși opoziția și de a crea un sistem unitar de guvernare globală “. Această ultimă accpțiune s-a extins începând cu secolul al XX-lea și în economie, politologie etc.

GAMA VARIATĂ A ABORDĂRILOR STRATEGIEI

De-a lungul timpului, strategia organizațiilor în general și firmelor in

special, a fost abordată diferit datorită schimbării concepțiilor.

PETER DRUKER a fost printre primii care au punctat importanta deosebire a strategiei pentru firme și a indicat conținutul său. P. DRUKER consideră că schimbările profunde la care suntem în prezent martori și care au un impact profund asupra lumii afacerilor și managementului firmei se produc în cinci domenii importante ale mediului economic și social:

Integrarea economică internațională, în care principiul reciprocității este larg recunoscut,chiar dacă nu convine tuturor parților care participă la această intergare. Reciprocitatea semnifică dechiderea unor largi perspective pentru cunoașterea mai bună a diferitelor modele social-culturale (vest- și est-european, nord-american etc. )și transferarea celor mai valoroase elemente de la un moment la altul.

Integrarea firmelor în economia mondială prin alianțe care îmbracă o gamă largă de forme-societăți mixte în domeniile producției și comercializării, consorții internaționale în domeniile cercetării-dezvoltării și marketingului, parteneriate în realizarea unor proiecte de anvergură, acordarea de licențe încrucișate etc. Integrarea antrenează, în măsură crescândă, asociații profesionale etc. , adică și alte componente care pot contribui benefic la reușita integrării, la extinderea și consolidarea acesteia.

Restructurarea organizatorică a firmelor constituie o altă arie a schimbărilor în care frecvența și profunzimea acestora crește neîncetat. Descentralizarea tot mai puternică a activităților și competentelor decizionale determină reducerea semnificativă a numărului de niveluri ierarhice în cadrul majorității firmelor și, implicit aplatizarea piramidelor structurale; în acest sens se apreciază, de exemplu, că majoritatea firmelor americane mari și-au redus, în ultimii ani, numărul nivelurilor manageriale cu peste o treime. Alegerea celei mai potrivite dimensiuni a firmei, care a devenit o decizie strategică, incumbă managementului acesteia, factori determinanți ce trebuie luați în considerare fiind strategia ce va fi urmată, piața vizată și natura tehologiilor folosite.

Noile provocări care vizează managementul- rolul său, funcțiile sale, legitimitatea sa – reprezintă schimbări ce afectează însăși esența acestuia și care se concretizează în modele conceptuale și de acțiune sensibil diferite de cele cu care ne-am obișnuit. Noul rol pe care trebuie să îl joace managementul conferă responsabilității sociale a acestuia o dimensiune considerabil sporită: managementul firmei nu trebuie să urmărească exclusiv performanța în sensul maximizării profiturilor ei și a câștigurilor imediate ale acționarilor, ci trebuie să asigure echilibrul judicos între prosperitatea firmei și sporirea avuției la nivelul comunitățiilor locale și la cel național.

Funcțiile manageriale cunosc, de asemenea, mutații semnificative:

funcția de previziune își sporește în continuare importanța întrucât este cea care oferă managementului reperele necesare navigării cu succes a firmei într-un mediu în turbulență crescândă, care prezintă tot mai numeroase evenimente-surpriză;

funcția de organizare se diminuează pentru a asigura mai rapid și eficace modificările structurale de natura celor arătate mai sus;

funcția de antrenare se bazează pe noi forme de stimulare a potențialului creativ și productiv al salariaților etc.

Bazele juridice și morale ale legitimității managementului fac și ele obiectul unor schimbări: tendința cvasimondială de privatizare a unor segmente cât mai largi din masa firmelor mari aflate în proprietatea publică este o cale nu numai de asigurare a creșterii eficienței și competitivității lor,ci și de modificare profundă a sistemului de proprietate, de responsabilizare superioară a salariațiilor sau reprezentanților acestora în ceea ce privește bunul mers al firmelor respective.

Proeminenta crescanda a vietii politice internationale si a politicilor internationale asupra celor economice interne este o caracteristica dominanta a deceniului prezent si care, probabil, se va accentua in viitor. Dimensiunea mondiala pe care o au astazi numeroase probleme-poluare, cursa inarmarilor, controlul si eliminarea armelor nucleare ,chimice si biologice, accesul nediscriminatoriu la resursele marilor si oceanelor, integrarea tarilor in curs de dezvoltare in economia mondiala, terorismul etc. – reclama din partea comunitatii internationale raspunsuri si actiuni concertate, singurele in masura sa solutioneze adecvat problemele respective si sa dea omenirii sanse sporite de progres. In contextul existentei acestor probleme la scara internationala, rezolvarea celor interne ale fiecarei tari- cresterea economica, echilibrul bugetar, inflatia, somajul, privatizarea, ajustarile structurale etc. –presupune, inevitabil, luarea in considerare a impctului pe care cele doua categorii de probleme il exercita reciproc.

In 1954, PETER DRUKER releva ca strategia unei organizatii

raspunde la doua intrebari:

in ce consta afacerea?

Care ar trebui sa fie obiectul de activitate al firmei?

Prima abordare temeinica si de sine statatoare a strategiei a apartinut,

insa, lui ALFRED CHANDLER in lucrarea STRATEGY AND STRUCTURE, publicata in 1962. Strategia este definita ca :” determinarea pe termen lung a scopurilor si obiectivelor unei intreprinderi, adoptarea cursurilor de actiune si alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor”. Insa, aceasta definitie a strategiei nu permite diferentierea procesului de elaborare a strategiei de strategia insasi.

KENNETH ANDREWS si IGOR ANSOFF au fost primii

specialisticare au realizat aceasta diferentiere. In acest sens, ANDREWS defineste srategia ca fiind structura obiectivelor, scopurilor, politicile si planurile majore pentru realizarea lor, astfel stabilite incat sa defineasca obiectul actual sau viitor de activitate ale afacerii si tipul de intreprindere. ANSOFF trateaza strategia ca axul comun al activitatii organizatiilor si produselor \ pietelor, ce defineste natura esentiala a activitatii economice, pe care organizatia o realizeaza sau preconizeaza sa o faca in viitor. In accptiunea lui strategia are patru componente: domeniul produs\piata, vectorul de crestere, avantajul competitiv si sinergia.

Mai tarziu, G.HOFER si D. SCHENDEL au abordat partial diferit strategia. Acestia definesc strategia ca fiind :”structura fundamentala a desfasurarii (repartizarii) resurselor prezente si previzionate si a interactiunilor cu mediul care indica cum organizatia isi va atinge obiectivele.” Peste cativa ani, BRIAN QUINN da strategiei urmatoarea definitie :” strategia este un model sau un plan ce integreaza scopurile majore ale organizatiei, politicile si secventele de actiune intr-un intreg coerent”

In ultima vreme, HENRY MINTZBERG defineste strategia in cinci moduri diferite:

strategia ca o perceptie, prin care desemneaza un curs prestabilit de actiune, pentru a solutiona o situatie;

atrategia ca o schita sau un proiect ce consta intr-o manevra menita sa asigure depistarea unui contracurent sau oponent;

strategia ca un model ce stabileste o structura de actiuni consistente in plan comportamental;

strategia ca o pozitionare a firmei ce rezida in mijloacele de identificare a locului pe care organizatia il are in mediul sau cel mai frecvent pe piata;

strategia ca o perspectiva ce implica nu numai stabilirea unei pozitii, dar si o anumita percepere a realitatii ce se reflecta in actiunile sale, vizand piata, tehnologia.

Nu putem incheie contributiile majore la definirea strategiilor fara cea a lui MICHAEL PORTER, dupa toate probabilitatile specialistul mondial numarul unu in strategi in perioada actuala. M. PORTER utilizeaza termenul de “ strategie generica” , aratand ca aceasta consta in :” specificarea abordarii fundamentale pentru obtinerea avantajului competitiv urmarit de firma, ce furnizeaza contextul actiunilor de intreprins in fiecare domeniu functional. In practica, totusi, multe planuri strategice sunt liste ale fazelor de actiune, fara o articulare clara cu avantajul competitiv ce se urmareste a se realiza si a modalitatilor de utilizat”.

STRATEGIA SI PRINCIPALELE SALE CARACTERISTICI

Realizarea de catre firma a obiectivelor stabilite presupune

desfasurarea unui ansamblu de activitati si initierea unui numar mare de actiuni care trebuie sa fie corelate, coordonate, orientate unitar inspre atingerea obiectivelor respective. Caile care pot fi urmate in acest scop sunt multiple, managementul de varf al firmei trebuie sa faca obtiuni clare in vederea implinirii obiectivelor strategice. Strategia firmei reprezinta, astfelre depistarea unui contracurent sau oponent;

strategia ca un model ce stabileste o structura de actiuni consistente in plan comportamental;

strategia ca o pozitionare a firmei ce rezida in mijloacele de identificare a locului pe care organizatia il are in mediul sau cel mai frecvent pe piata;

strategia ca o perspectiva ce implica nu numai stabilirea unei pozitii, dar si o anumita percepere a realitatii ce se reflecta in actiunile sale, vizand piata, tehnologia.

Nu putem incheie contributiile majore la definirea strategiilor fara cea a lui MICHAEL PORTER, dupa toate probabilitatile specialistul mondial numarul unu in strategi in perioada actuala. M. PORTER utilizeaza termenul de “ strategie generica” , aratand ca aceasta consta in :” specificarea abordarii fundamentale pentru obtinerea avantajului competitiv urmarit de firma, ce furnizeaza contextul actiunilor de intreprins in fiecare domeniu functional. In practica, totusi, multe planuri strategice sunt liste ale fazelor de actiune, fara o articulare clara cu avantajul competitiv ce se urmareste a se realiza si a modalitatilor de utilizat”.

STRATEGIA SI PRINCIPALELE SALE CARACTERISTICI

Realizarea de catre firma a obiectivelor stabilite presupune

desfasurarea unui ansamblu de activitati si initierea unui numar mare de actiuni care trebuie sa fie corelate, coordonate, orientate unitar inspre atingerea obiectivelor respective. Caile care pot fi urmate in acest scop sunt multiple, managementul de varf al firmei trebuie sa faca obtiuni clare in vederea implinirii obiectivelor strategice. Strategia firmei reprezinta, astfel, rezultatul obtiunii strategice a managementului de varf al acesteia cu privire la caile pe care le va urma si mijloacele alternative pe care le va folosi pentru atingerea obiectivelor. Strategia este :

cuprinzatoare, intrucat acopera toate domeniile de activitate ale firmei;

unitara, deoarece orienteaza in aceiasi directie desfasurarea tuturor activitatilor;

integratoare, pentru ca armonizeaza desfasurarea si rezultatele acestor activitati prin intermediul planurilor care le guverneaza

Conceptul de strategie s-a impus in teoria si practica managementului

in cel de-al saselea deceniu al acestui secol cand, in conditiile redresarii economice dupa cel de-al doilea razboi mondial si apoi ale dezvoltarii economice spectaculoase, schimbarile produse in mediile de afaceri au devenit tot mai profunde, iar raspunsurile firmelor la aceste schimbari tot mai importante. Aceste raspunsuri s-au cristalizat, progresiv, in sistemul managementului strategic care a impus conceptul de strategie drept elementul central al acestui sistem.

In acceptiunea lui OVIDIU NICOLESCU si ION

VERBONCU, prin strategie se desemneaza ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe termen lung, principalele modalitati de realizare, impreuna cu resursele alocate, in vederea obtinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizatiei.

Trasaturile definitorii ale strategiei, obligatoriu de intrunit:

strategia are in vedere realizarea unor scopuri definite, specificate sub forma de misiune si obiective, acestea din urma reprezentandfundamentul morivational si actional ale strategiei. Performantele viitoare ale organizatiei sunt date de calitatea obiectivelor.

Strategia vizeaza perioada viitoare din viata firmei (3-5 ani). Din aceasta cauza creste gradul de risc si incertitudine care esete asociat.

Organizatia in ansamblul sau sau partile importante ale acesteia reprezinta sfera de cuprindere a strategiei.

Continul strategiei se rezuma la elementele esentiale, concentrandu-se asupra evolutiilor majore ale firmei, indiferent ca aceasta reprezinta sau nu schimbari fata de perioada anterioara.

Strategia se bazeaza pe abordarea corelativa a organizatiei si mediul in care isi desfasoara activitatea.

Strategia reflecta, intr-o anumita masura, interesele cel putin ale unei parti a stakeholderilor, adica ale actionarilor, managerilor, salariatilor, clientilor sau furnizorilor; cu cat aceasta reflectare este mai cuprinzatoare si mai puternica, cu atat sansele de operationalizare cu succes ale strategie sunt mai mari.

Prin strategie se are in vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizatie pe termen lung, tinand cont atat de cultura firmei, cat si de evolutiile contextuale. Cultura organizatiei, in acceptiunea lui JEROME WANT, reprezinta convingerile componentilor unei organizatii privind capacitatea evolutiva a grupurilor de a concura pe o piata, de a actiona pe baza sisitemului respectiv de perceptie. O strategie performanta proiecteaza un anumit comportament care reflecta cultura organizatiei intr-o abordare ameliorativa.

Obtinerea unei sinergii cat mai mari constituie intotdeauna scopul demersului de elaborare a strategiei.

Prin modul cum este strategia conceputa este necesar sa aiba in vedere si sa favorizeze desfasurarea unui intens proces de invatare organizationala. Aceasta nu inseamna (nu desemneaza) numai insusirea de cunostinte de catre salariatii unei firme, ci si transformarea lor in noi abilitati care se reflecta in comportamentele si actiunile lor. TH. KOCHAN si M.USEEN afirmau ca ritmul de invatare al organizatiei este singurul care sustine mentinerea avantajului competitiv pe termen lung.

Principiul echifinalitatii sta la baza abordarii strategiei potrivit caruia exista mai multe modalitati sau combinatii de resurse si actiuni, prin care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv.

Strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a actionarilor; se recomanda abordarea negocierii de tip castig-pierdere, generatoare de conflicte latente sau deschise, si trecerea la negociere de tip castig-castig, in care ambele parti implicate castiga cate ceva. Pe aceasta baza se faciliteaza armonizarea intereselor partilor implicate, favorizand, dezvoltarea unei culturi si a unui sistem relational propice obtinerii de performante ridicate pe termen lung.

In cadrul organizatiilor contemporatne, strategia are, de regula, un caracter formalizat, imbracand forma unui plan. In firmele mici aceasta este un “business plan” , iar in corporatiile mari strategiile au forma unor planuri sau programe pe termen lung, ale caror componente, proceduri si mecanisme de elaborare si implementare sunt bine precizate.

Scopul principal al elaborarii strategiei si criteriul cel mai important de evaluare a calitatii sale il constituie obtinerea avantajului competitiv, referindu-se la cost sau la calitatea produsului. O strategie care nu vizeaza si asigura obtinerea avantajului competitiv nu prezinta in fapt, utilitate pentru organizatia respectiva.

CORNELIU RUSSU considera ca formularea strategiei este procesul prin care managementul firmei defineste misiunea ei strategica, deduce obiective strategice necesare realizarii misiunii, alege strategia adecvata atingerii obiectivelor si precizeaza modalitatile punerii in opara a acesteia. Astfel definita, strategia are cateva trasaturi definitorii:

se bazeaza pe un volum apreciabil de informatii foarte agregate, multe incerte si incomplete, referitoare la alternativele de evolutie viitoare care pot fi luate in considerare; aceasta confera un anumit grad de probabilitate realizarii directiilor de evolutie preconizate, ca urmare a actiunii posibile a unor factori imprevizibili pozitivi sau negativi;

este subordonata obiectivelor stabilite, in sensul ca obiectivele reprezinta finalitatile pe care firma si le propune sa le realizeze, iar strategia defineste mijloacele de atingere a obiectivelor; in consecinta, schimbarea ibiectivelor impune modificarea pe masura a strategiei concepute pentru atingerea lor;

este interschimbabila cu obiectivele in raport cu diferite niveluri ierarhice de referinta si la diferite momente in sensurile ca: anumite componente ale strategiei la un nivel ierarhic reprezinta obiective pentru nivelul inferior; obiective ale firmei valabile la un anumit monent (referitoare, de exemplu, la performante economico-financiare care trebuie atinse- cota de piata acoperita cu produsele / serviciile proprii, lansarea pe piata a unui nou podus/serviciu etc.) constituie elemente de strategie specifica la un anumit moment;

adoptarea strategiei nu marcheaza un moment dupa care se initiaza imediat toate actiunile necesare transpunerii ei in fapt, inrucat strategia defineste numai directiile majore in care firma isi va concentra in viitor eforturile; asrfel spus, strategia este un plan de actiune pe termen lung, care se realizeaza progresiv, gratie unor eforturi de durata;

reprezinta elementul pe baza caruia se stabilesc, printr-un proces de cautare, planurile strategice destinate sa materializeze strategia aleasa; in acest proces, rolul strategiei este de a focaliza atentia specialistilor in planificarea strategica asupra domeniilor-cheie pentru conceptia strategica adoptata si de a evidentia perspectivele discordante cu aceasta;

necesita existenta permanenta a unei conexiuni inverse specifice ( feedback strategic) intrucat conceptia strategica initiala este permanent amenintata de pericolul perimarii sau devenirii anacronice, in contextul schimbarilor ce s-au produs in interiorul si exteriorul firmei dupa momentul adotarii strategiei;

Strategia se operationalizeaza prin decizii strategice, care, potrivit lui

Johnson si Scholes, prezinta urmatoarele caracteristici:

se refera la activitatea organizatiei;

implica armonizarea activitatilor organizatiei cu mediul;

are in vedere sincronizarea activitatilor organizatiei cu potentialul resurselor;

implica alocari si realocari majore de resurse;

afecteaza deciziile operationale, intrucat genereaza un lant de decizii de importanta mai redusa si de activitati operationale, privind utilizarea resurselor;

sunt influentate nu numai de elementele contextuale si resursele disponibile, dar si de valorile si asteptarile persoanelor care detin puterea in cadrul organizatiei.

Cunoasterea acestor caracteristici este deosebit de utila atat in

procesul de formare a strategiei, cat si in cel de aplicare a sa.

1.1.4.COMPONENTELE STRATEGIEI

Din diversitatea definitiilor date strategiei rezulta si care sunt componentele sale. In mod normal, varietatea definitiilor se reflecta si in accptiunile diferite asupra elementelor care o compun, cu mentiunea ca diversitatea acestor accptiuni este sensibil mai redusa decat a definitiilor strategiei.

SCHENDEL si HOFER, in binecunoscuta lor lucrare Strategy Formolation. Analitical Concepts , bazandu-se pe examinarea unui numar mare de lucrari, in frunte cu cele ale lui Ansoff si Chandler, delimiteaza patru componente ale oricarei strategii:

domeniul abordat, ce se refera la interactiunile prezente si viitoare ale organizatiei cu mediul;

desfasurarea resurselor, care are in vedere nivelul si structura resurselor organizatiei, precum si perfectionarea abilitatilor ce contribuie la relizarea obiectivelor si scopurilor. Uneori referirile la aceasta componenta se fac sub denumirea de “componenta distinctiva a organizatiei” ;

avantajul competitiv, ce vizeaza pozitia unica pe care o organizatie o dezvolta, in raport cu concurentii sai, prin structurile evolutiei resurselor si/sau deciziile privind domeniul abordat;

sinergia, definita ca efectele sintetice ce se asteapta, ca urmare a implementatii deciziilor si utilizarii resurselor organizatiei.

O abordare sensibil diferita are JAMES QUINN , care delimiteaza, in

cadrul strategiei, urmatoarele patru componente:

obiectivele, politicile sau regulile ce strabilesc limitele de incadrare a actiunilor,

programele ce reprezinta secventele de actiune necesare,

deciziile strategice prin care se determina directia generala a evolutiei firmei si viabilitatea sa prin prisma schimbarilor mediului.

A.MISIUNEA FIRMEI

Misiunea firmei consta in enuntarea cuprinzatoare a scopurilor fundamentale si a conceptiei privind evolutia si desfasurarea activitatilor firmei, prin care se diferentiaza de intreprinderile similare si din care decurge sfera sau domeniul de activitate si piata deservita.

PIERCE si ROBINSON considera ca misiunea descrie produsul firmei, piata, domeniile tehnologice prioritare, intr-un asemenea mod incat se reflecta valorile si prioritatile decidentilor strategieidin firma. Caracteristic misiunii este ca nu reprezinta o enuntare de elemente de realizat cuantificabile, ci orientare, perspective si atitudini.

B.OBIECTIVELE STRATEGICE

Obiectivele strategice reprezinta telurile finale ale organizatiei care directioneaza activitatea acesteia. Obiectivele au in vedere orizonturi indelungate, de regula 3-5 ani, si se refera la activitatea de ansamblu a organizatiei.

Obiectivele constituie prima componenta operationala a strategiei care se formuleaza, pornind de la misiune prin prisma rezultatelor analizei firmei si mediului, in interactiunea lor.

Din punct de vedere al continutului, obiectivele strategice se divizeaza in doua categorii: 0economice si sociale.obiectivele economice sintetizeaza si cuantifica scopurile avute in vedere pe termen lung, de proprietar, managementul superior si alte categorii de actionari majori. Cele mai frecvente obiective economice se refera la :

castigul pe actiune;

valoarea actiunii;

coeficientul de eficienta a capitalului;

profitul;

rata profitului;

cifra de afaceri;

cota parte din piata;

productivitatea muncii;

calitatea produselor si serviciilor.

Primele trei obiective reflecta, in exclusivitate, interesele

proprietarilor, referitoare la eficienta utilizarii capitalului avansat si la marimea castigurilor efective pe care le primesc. Celelalte obiective, care, fireste, se coreleaza cu precedentele, reflecta o sfera mai larga de interese ale actionarilor, in frunte cu managerii si salariatii firmei. Obiectivele economice sunt cele cu pondere determinata in managementul firmei, intrucat exprima cel mai direct si intens interesele actionarilor principali in frunte cu proprietarii. Precizam, de asemenea, ca nu este obligatoriu ca strategia firmei sa cuprinda toate aceste obiective. In functie de conceptia factorilor decizionali implicati, se pot stabili doar o parte dintre aceste obiective. In unele firme se pot stabili si alte obiective strategice privind produsele noi, salariile, etc. numarul si felul obiectivelor strategice depind foarte mult si de dimensiunea si complexitatea firmei.

Obiectivele sociale sunt mai putin frecvente in strategiile firmelor, dar cu tendinta de crestere rapida in ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari si mijlociii. Aceste obiective se pot referii la:

controlul poluarii;

cooperarea cu autoritatile;

salarizarea si conditiile de munca ale salariatiilor;

satisfacerea clientilor prin calitatea, durabilitatea,

flexibilitatea si pretul produselor si serviciilor oferite;

permanentizarea furnizorilor in schimbul oferirii de produse

de calitate, la preturi acceptabile si la termene convenite.

Acest tip de obiective, mai putin cunoscute si folosite in tarile din Europa Centrala si de Est, se dovedesc a avea, in timp, un impact major asupra dezvoltarii si performantelor firmei.

O a doua clasificare a obiectivelor, in functie de modul de exprimare, se imparte in cuantificabile si necuantificabile.

Tendinta fireasca este de a situa, pe primul plan, obiectivele cuantificabile, prin care se pot exprima cele mai importante ratiuni de existenta a firmei. O extindere treptata inregistreaza si obiectivele necuantificabile, ce reflecta preocuparea sporita pentru responsabilitatile sociale ale firmei.

Unele obiective au un caracter contradictoriu. Spre exemplu, obiectivul de crestere a profitului este partial opozabil obiectivului de amplificare a cotei de piata. Ultimul poate fi maximalizat atunci cand profitul este zero sau foarte mic. De aceea, in dimensionarea acestora se efectueaza o analiza corelativa, in functie de misiunea firmei, de prioritatile perioadei urmatoare, tinand cont de starea si evolutia contextului firmei.

C.OBTIUNILE STRATEGICE

Operatiunile strategice vizeaza directiile de dezvoltare ale organizatiei pentru realizarea obiectivelor strategice. Obtiunile de dezvoltare viitoare se refera in principal la sfera produselor si serviciilor, tehnologiile folosite si pietele de desfacere care asigura organizatiei un avantaj competitiv.

Dintre abordarile sau modalitatile strategice, mentionam: privatizarea, rethnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea productiei, asimilarea de noi produse, patrunderea pe noi piete, formarea de socitati mixte cu un partener strain, specializarea in productie, profilare si reprofilarea firmei, combinarea productiei, modernizarea organizarii, informatizarea activitatilor, etc. in literatura de specialitate, pentru modalitatile strategice se mai utilizeaza si termenul de “vector de crestere” al firmei, intrucat indica directia in care evolueaza. Adoptarea uneia sau alteia dintre modalitatile strategice marcheaza sensibil caracteristicile cantitative ale activitatilor incorporate de firma, si implicit, performantele economice. De exemplu, preconizarea dezvoltarii unei intreprinderi pe baza diversificarii productieie implica, intre altele, completarea bazei tehnice prin achizitionarea de noi utilaje, modificarea structurii profesionale a fortei de munca, in primul rand al muncitorilor, corespunzator caracteristicilor schimbate ale proceselor de productie, transformarea sau inlocuirea precedentelor sisteme de pregatire, programare, lansare si urmarire a productiei, modificarea caracteristiciolr procesului de aprovizionare, in sensul asigurarii integrale si la timp a unei mai mari diversitati de materii prime, materiale, noi politici si modalitati de dimensionare si stocare a materiilor prime, materialelor, semifabricatelor, produselor finite, etc.

D.RESURSELE

In strategii, resursele sunt prevazute sub forma fondurilor circulante si a celor pentru investitii.prima categorie de fonduri asigura resursele necesare desfasurarii activitatilor curente. Este foarte importanta dimensiunea lor rationala din punct de vedere economic. Doua sunt pericolele majore care intervin: primul si cel mai frecvent, subdimensionare acestora, ceea ce genereaza absenta lichiditatilor si un grad prea ridicat de indatorare la banci; al doilea, supradimensionarea fondurilor circulante, are ca efect o blocare inutila a unor disponibilitati, care pot fi utilizate cu o eficacitate sporita, schimbandu-le destinatia.

De regula insa, in stabilirea strategiilor, preocuparea majora are drept obiect fondurile de investitii, celor prin care se asigira suportul financiar principal, necesar operationalizarii obtiunilor strategice. Aspectul major avut in vedere se refera la stabilirea marimii acestora, in functie de necesitatile impuse de fiecare obtiune strategica si de posibilitatile de alocare si – pentru cele atrase sau imprumutate- de rambursare. Analiza financiara este esentiala pentru a determina raționalitatea economică a alocării resurselor respective. Pentru a include o anumită resursă în strategie, trebuie demonstrată eficiența utilizării sale și concomitent, evitat un grad prea mare de îndatorare, care poate pune în pericol menținerea proprietății asupra firmei. O dată cu stabilirea mărimii resurselor, se indică și proveniența lor- proprii, imprumutate (de la cine), atrase (de la cine) sau de la stat (sub ce forma) – element esential, datorita caracterului limitativ al resurselor si ponderii decizionale majore pe cate o au asupra intregii strategii fornizorii de resurse financiare: bancile, partenirii de afaceri sau agentiile guvernamentale implicate.

In conditiile cresterii internsitatii activitatilor economice, determinate de progresele tehnice substantiale, caracteristice ultimelor decenii, marimea resurselor necesare firmelor se amplifica substantial.

E. TERMENELE STRATEGICE

Termenele strategice delimiteaza perioada de operationalizare a strategiei, precizand, de regula, momentul declansarii si finalizarii obtiunilor strategice majore. In ceea ce priveste termenele, de o importanta majora se dovedeste a fi apelarea la tehnici de actualizare care dau o mare siguranta in ceea ce priveste rationalitatea economica a termenelor previzionate atat pentru strategia in ansamblu, cat si pentru obtiunile strategice incorporate.

In contexul amplificarii substantiale a resurselor necesare firmelor, ca urmare a sporirii intensitatii activitatilor de productie, orice intarziere sau devansare fata de previziune se repercuteaza direct si substantial in costuri. De aici necesitatea determinarii realiste a termenelor, in conditiile preocuparii pentru comprimarea la maxim a perioadelor implicate, fara a afecta, insa, calitatea produselor si serviciilor si fiabilitatea si economicitatea functionarii sistemelor.

Cresterea ritmului de desfasurare a activitatilor, in special de innoire a produselor, tehnologiilor si echipamentelor, suportul tehnic al oricarei strategii, confera, perioadelor si termenelor de operationalizare a strategiei o importanta aparte. Obtinerea avantajului competitiv scontat se asigura numai prin incadrarea, in perioadele de pregatire si operationalizare, a obtiunilor strategice determinate riguros, in functie de evolutiile contextuale si, in special, de actiunile si rezultatele anticipate ale concurentilor.

AVANTAJUL COMPETITIV

Avantajul competitiv consta in realizare de catre o firma a unor

produse si servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale concurentilor.

Din aceasta definire rezulta ca cele doua caracteristici majore ale avantajului competitiv : se refera la unul sau la mai multe elemente de importanta esentiala pentru consumator, ceea ce il determina sa cumpere produsul sau serviciul respectiv; parametrii la care firma realizeaza elementul respectiv trebuie sa fie mai bun decat cei realizati de cae mai mare parte a concurentilor, deci sa se situeze in partea superioara a ierarhiei produselor sau serviciilor, furnizate de industria in care se incadreaza firma.

Potrivit renumitului specialist MICHAEL PORTER, avantajul competitiv al unei firme se reduce, in esenta, la asigurarea unui cost redus sau a unui sau serviciu, care se diferentiaza, prin calitatile sale, de produsele similare oferite de ceilalti concurenti.

O alta precizare are in vedere obtinerea efectiva a avantajului competitiv. Generic, sursa poate fi una singura-inovare- fireste, in sensul cel mai larg al notiunii. Invarea se poate referi, deci, la innoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor, proprietarului, managementului, comercializarii, finantarii, personalului, informatiilor,etc.De fapt, prin obtiune strategica se prevede tocmai modalitatea de inovare, prin care se realizeaza avantajul competitiv.

Pentru a fi viabil, avantajul competitiv este necesar sa fie durabil , sa poata fi sustinut o perioada indelungata. In caz contrar, practic nu este un avantaj competitiv de tip strategic, ci un avantaj temporar, bazat pe valorificarea unei oportunitati trecatoare sau pe o conjunctura favorabila.

Un rol major il poate avea, in impunerea si mentinerea unui avantaj competitiv, standardele asociate unui produs. Sesizand importanta standardelor pe acest plan, cunoscutul publicist ALVIN TOFLER se refera la standardele strategice. Rolul lor suportiv pentru avantajul competitiv al produselor importante explica marile dispute internationale privind impunerea anumitir standarde.

In conditiile internationalizarii activitatilor economice, o proportie crescanda de firme, inclusiv de dimensiuni mici, sunt puse in situatia de a cauta sa obtina avantaj competitiv la nivel international. Referindu-se la acest aspect, MICHAEL PORTER, subliniaza sansele interdependente dintre avantajul competitiv autohton al firmei si cel international, prin prisma caracteristicilor economiei nationale implicate. Teza de baza promovata este ca patru categorii de factori ai mediului economic national favorizeaza sau defavorizeaza obtinerea de avantaj competitiv de catre firma.

Concluzia specialistilor este urmatoarea: firmele dobandesc avantaj competitiv atunci cand tara, unde isi au sediul, permite si contribuie la acumularea cea mai rapida de competenta si active specializate. Aceasta implica dedicare din partea firmei, vehiculare rapida a informatiilor privind produsele, tehnologiile, managementul,etc si participare activa a actionarilor in activitatea firmei. Un element de importanta deosebita il reprezinta existenta unui mediu national dinamic si “provocator” ce stimuleaza si preseaza permanent firmele in directia modernizarii si amplificarii avantajelor competitive.

Pe langa acesti patru factori, sunt mentionati, tot de M. PORTER , si alti doi factori importanti: sansa si guvernul. Sansa se refera la evenimente ce nu sunt sub controlul firmei – inventii, razboie, schimbari radicale in configuratia zonelor geografice si politicile externe. Guvernul poseda multiple pargii prin care poate ameliora sau deteriora avantajul competitiv national, prin strategia si politicile pe care le promoveaza.

In concluzie, avantajul competitiv este componenta invizibila cu caracter sintetic a strategiei, cea care confera, in ultima instanta, viabilitate si competitivitate firmei pe termen lung.

ETAPELE METODOLOGIEI DE ELABORARE A STRATEGIEI

Elaborare strategiei unei firme este un pruces complex care presupune

parcurgerea mai multor etape:

formularea misiunii organizatiei, stabilirea obiectivelor si obtiunilor strategice;

evidentierea punctelor forte si slabe;

descoperirea oportunitatilor si pericolelor in dezvoltarea organizatiei;

identificarea locului pe care il ocupa firma in cadrul mediului ambiant;

alocarea resurselor materiale, financiare si umane;

formularea strategiei organizatiei.

FORMULAREA MISIUNII ORGANIZATIEI, STABILIREA OBIECTIVELOR SI A OPORTUNITATILOR STRATEGICE

Misiunea consta in ansamblul de orientari fundamentale privind:

produsul si serviciile pe care organizatia le ofera

segmentul de consumatori carora se adreseaza

aria geografica unde intentioneaza sa-si vanda produsele

tehnologia folosita si filosofia generala a organizatiei in raport cu salariatii

mediul in care isi desfasoara activitatea

In cazul unei firme, elementele componente ale misiunii si intrebarile

la care trebuie sa se raspunda pentru formularea misiunii sunt urmatoarele:

Consumatorii: Cine sunt clientii firmei?

Produsele sau serviciile: Care sunt produsele sau serviciile majore ale firmei?

Pietele: Unde intentioneaza firma sa-si vanda produsele?

Tehnologia: Ce fel de tehnologie se intentioneaza sa se foloseasa cu prioritate: munca intensiva sau capital intensiv, avansata sau conventionala?

Preocuparea pentru supravietuire, crestere sau profitabilitate: Intentia intima a firmei este de a supravietui sau de se dezvolta si desfasura o activitate foarte profitabila?

Filosofia: Care sunt valorile, aspiratiile si crezurile promovate in cadrul firmei?

Principalul avantaj competitiv: care este avantajul competitiv al firmei?

Preocuparea pentru imaginea publica: Imaginea publica a firmei este o preocupare majora a acesteia?

Propunerea pentru angajati: Care este atitudinea principala a

firmei fata de angajatii acesteia?

Aceste componente ale misiuni pot fi regasite total sau partial

in formularea misiunii unei firme. Pormind de la misiunea firmei se contureaza obiectivele strategice ale acesteia si principalele modalitati de actiune in vederea atingerii obiectivelor prin definirea sferei produselor, a pietelor si tehnologiilor. Formularea necorespunzatoare a misiunii firmei genereaza dificultati in formularea liniilor strategice de actiune.

Misiunea firmei se formulaeza de conducerea de varf, cu consultarea unor manageri de la nivelul conducerii medii si eventual, a unor specialisti din afara firmei. Pentru verificarea cu exactitate a misiunii si conturarea obiectivelor si alternativelor de dezvoltare strategica se recomanda sa se stabileasca punctele forte si slabe ale firmei, care expliciteaza locul pe care il ocupa acesta in cadrul peitei interne sau externe, precum si oportunitatile de dezvoltare viitoare.

Fundamentul international pentru stabilirea obiectivelor strategice il reprezinta misiunea firmei, punctele forte si slabe ale acesteia, oportunitatile si amenintarile in dezvoltarea firmei, locul pe care il ocupa in mediul lui ambiant.

In general, obiectivele strategice vizeaza doua domenii majore ale firmei:

financiar : cresterea venitului, cresterea profitului, reducerea costurilor,etc;

comercial : cresterea cifrei de afaceri, cresterea cotei de piata, imbunatatirea calitatii produsului, imbunatatirea imaginii firmei,servicii mai bune pentru clienti

In practica manageriala se observa tot mai mult tendinta de a formula

obiectevele strategice in termenii calitativi, ca teluri care orienteaza firma pe termen lung (de exemplu: sa fie producatorul de costuri mici si calitatea cea mai inalta a produselor si serviciilor, asigurand astfel valoarea cea mai ridicata pentru clienti).

Pentru atingerea obiectivelor strategice se stabilesc obtiunile

strategice. Obtiunile strategice se refera la modalitatile principale de actiune a firmei pe termen mediu si lung,fundamentul informational il constituie analiza punctelor forte si slabe ale firmei, oportunitatile si pericolele in dezvoltarea acesteia, analiza cauzelor ce determina ocuparea unui anumit luc in cadrul mediului ambiant. Modalitatile de actionare strategica se refera la asimilarea de noi produse, modernizarea celor existente, introducerea de noi tehnologii, diversificarea productieie, specializarea, integrarea pe orizontala sau verticala, largirea relatiilor de cooperare, cresterea gradului de concentrare al firmei, constituirea de societati mixte, fuziunea cu alte organizatii,etc.

De regula, in formularea modalitatilor strategice de actiune se foloseste ca instrument Matrice pericole –oportunitati-puncte slabe-puncte forte (MPOSF).

Intocmirea MPOSE necesita parcurgerea urmatoarelor etape:

se construieste o lista cu principalele oportunitati, pericole, puncte forte sau puncte slabe, desprinse din analiza mediului extern al firmei si alo celui intern;

se combina punctele forte cu oportunitatile de dezvoltare rezultand o strategie –puncte forte- oportunitati (FO);

se combina punctele slabe cu oportunitatile rezultand o strategie- puncte slabe- oportunitati (SO);

se combina punctele forte cu pericolele care ameninta firma rezultand strategia puncte forte – pericole (EP);

se combina punctele slabe interne cu pericolele externe rezultand o strategie puncte slabe – pericole (SP);

Matricea MPOSF contine noua cadrane:

4cadrane pentru cei patru factori cheie: pericole, oportunitati, puncte slabe, puncte forte

4 cadrane pentru alternativele strategice care rezulta din combinarea celor patru factori de baza: startegiile FO,SO, EP ,SP

o celula care ramane necompletata, situata in partea stanga sus

Astfel, modelul general pentru MPOSF se prezinta in tabelul urmator:

1.2.2. EVIDENTIEREA PUNCTELOR FORTE SI SLABE ALE ORGANIZATIEI

Fundamentul international pentru aceasta etapa il repreyinta studiul de diagnosticare. Acest studiu isi propune:

sa evidentiaze punctele forte si cele slabe ale activitatii

sa identifice cauzele care le-au generat

sa formuleze recomandari pentru valorificarea superioara a punctelor forte si eliminarea punctelor slabe

Diagnosticarea este orientata spre activitatea interna a firmei in

principalele domenii ale acesteia: domeniul managerial, domeniul financiar, domeniul comercial, domeniul personalului, domeniul productiei, domeniul cercetare – dezvoltare. Punctele forte si slabe ale organizatiei influenteaza strategia acesteia.

Pentru sintetizarea si evaluarea celor mai importante puncte forte si slabe ale firmei pe diferite domenii se foloseste Matricea de evaluare a factorilor interni ( MEFI) . In elaborarea acestei matrice se porneste de la punctele forte si slabe identificate cu ajutorul studiului de diagnosticare.

Intocmirea matricei MEFI necesita parcurgerea urmatoarelor etape:

intocmirea unei liste cu zece pana la douazeci factori ai activitatii interne care determina succesul firmei, incluzand atat factori care reprezinta puncte forte, cat si factori care reprezinta puncte slabe

atribuirea unor coeficienti de importanta a factorilor cu

valori cuprinse intre 0 si 1 , in functie de importanta factorului respectiv pentru succsul firmei. Daca factorul respectiv este unui cheie pentru eficienta firmei i se atribuie o valoare mai mare indiferent daca este punct forte sau slab. Suma totala a coeficientilor de importanta a factorilor este egala cu 1.

– atribuirea unor coeficienti cu valori cuprinse intre 1 si 4,

care indica daca factorul respectiv este punct forte sau punct slab. Se atribuie valoarea 1 pentru factor ce reprezinta un punct foarte slab si o valoare 2 daca factorul respectiv este slab. Se atribuie valoarea 3 pentru un factor care reprezinta un punct forte si valoarea 4 pentru un punct forte major.

multiplicarea coeficientului de importanta pentru fiecare

factor cu coeficientul care exprima daca factorul este punct forte sau slab, obtinandu-se un punctaj pondarat

insumarea punctajului pentru toti factorii, obtinandu-se

totalul punctajului pentru firma.

Valoarea totala a punctajului de 2,5 indica o putere strategica medie a

firmei. Daca valoarea totala a punctajului este sub 2,5 se apreciaza ca firma este slaba intern, iar cu cat punctajul este peste 2,5 cu atat are o putere interna mai mare.

DESCOPERIREA OPORTUNITATILOR SI PERICOLELOR IN DEZVOLTAREA ORGANIZATIEI

Fundamentele informationale pentru aceasta etapa le reprezinta

analiza diagnostic a mediului ambiant al firmei si prognoza privind evolutia acesteia. Mediul ambiant este constituit din ansamblul factorilor economici, tehnici si tehnologici, manageriali, demografici, sociali, culturali, politici si guvernamentali, ecologici. Tendintele manifestate in evolutia acestor factori determina oportunitati de dezvoltare sau pericole pentru firma.

Un instrument care poate fi folosit in aceasta etapa in fumdamentarea strategiei il reprezinta Matricea privind evaluarea factorilor externi (MEFE). Aceasta metrice permite sintetizarea si evaluarea informatiilor economice, sociale, culturale, demografice, politice, guvernamentale, tehnologice si juridice.

Intocmirea MEFE comporta urmatoarele etape:

identificarea principalilor feactori externi care determina succesul firmei; se va intocmi o lista cu 10-20 factori externi care reprezinta atat oportunitati cat si pericole;

atribuirea unor coeficienti de importanta a factorilor, cu valori cuprinse intre 0 si 1, functie de importanta factorului respectiv pentru succesul firmei. Suma totala a coeficientilor de importanta a factorilor este egala cu 1;

atribuirea unor coeficienti cu valori cuprinse intre 1 si 4 fiecarui factor extern care contribuie la succesul firmei. Acesti factori indica masura in care firma poate raspunde cerintelor factorilor; se atribuie valoarea 4 daca raspunsul firmei este corespunzator, 3 pentru un raspuns peste medie, 2 pentru un raspuns mediu si 1 pentru un raspuns sub medie;

multuplicarea coeficientului de importanta pentru fiecare factor extern cu coeficientul care exprima posibilitatea de raspuns a firmei la cerintele factorilor, obtinandu-se un punctaj ponderat;

insumarea punctajului ponderat al fiecarui factor extern, obtinandu-se punctajul ponderat pentru firma.

Punctajul total ponderat al firmei poate lua valori intre 4 si 1. In cazul in care firma obtine valoarea 4 atunci ea are posibilitati excelente de a raspunde cerintelor factorilor externi; valoarea 1 indica posibilitati extrem de slabe ca firma se sa adapteze la cerintele mediului; valoarea 2,5 evidentiaza o capacitate medie de adaptare a firmei la cerintele mediului ambiant.

1.2.4.IDENTIFICAREA LOCULUI PE CARE IL OCUPA FIRMA IN CADRUL MEDIULUI AMBIANT

Datorita faptului ca strategia reprezinta adaptarea unor linii de actiune care sa permita organizatieie sa castige competitia, ea trebuie sa identifice locul pe care il ocupa in cadrul pietei si principalii factori care explicitaeza pozitia ei pe piata.

Fundamentul informational al acestei etape il reprezinta analiza factorilor interni si externi care determina punctele slabe si forte ale firmei, precum si oportunitatile si pericolele dezvoltarii viitoare a acesteia.

Principalul instrument folosit il reprezinta Matricea profilului competitiv al firmei, care serveste la identificarea competitorilor cei mai importanti ai firmei si a punctelor forte si slabe ale acestora.

ALOCAREA RESURSELOR MATERIALE, FINANCIARE SI UMANE

In cadrul acestei etape se fundamenteaza capacitatea de productie,

necesarul de muncitori si structura profesionala a acestuia, necesarul de materii prime, resursele financiare necesare dezvoltarii firmei. Calculele de fundamentare a acestor resurse nu sunt foarte riguroase, dar suficient de exacte pentru a putea aprecia avantajul competitiv al diferitelor alternative strategice.

Din multimea alternativelor selectate in etapa precedenta se aleg acele variante pentru care firme dispune de resurse suficiente pentru a le realiza.

Evaluandu-se resursele existente si posibilitatile de crestere a acestora in perioada la care se refera strategia se poate constata ca firma are nevoie de resurse mult mai mari pentru atingerea obiectivelor si realizarea alternativelor strategice. In aceasta situatie se cauta noi alternative strategice sau se revizuiesc obiectivele strategice ale firmei.

FORMULAREA STRATEGIEI DE DEZVOLTARE

Aceasta etapa reprezinta o sinteza a celorlalte etape, in care se definitiveaza si se fomuleaza componentele strategiei. Fiecare etapa a metodologiei de stabilire a strategiei da o imagine partiala asupra strategiei; aceasta etapa finala da o imagine globala asupra srategiei. In aceasta etapa se formuleaza misiunea organizatiei princorectarea misiunii formulata in prima etapa cu concluziile studiilor de analiza a factorilor interni si externi ai acesteia efectuate in a doua si a treia etapa. Totodata se prezinta obiectivele si obtiunile strategice ale organizatiei, principalele resurse necesare si termenele initiale si finale de aplicare a strategiei in ansamblu si adiferitelor alternative strategice.

ROLUL STRATEGIILOR DE FIRMA

Elaborarea si aplicarea strategiilor nu reprezinta un scop in sine, ci

constituie o modalitate manageriala majora de profesionalizare a conducerii si crestere a competitivitatii firmei.

Elaborarea strategiilor prezinta importanta atat la nivel microeconomic, deci al agentului economic, cat si la nivel macroeconomic, la nivel de economie nationala.

LA NIVEL DE FIRMA

Formularea de strategii si centrarea intregului management asupra lor

favorizeaza, de regula, luarea in considerare a intereselor principalilor actionari ai firmei. Ca urmare, gradul de implicare constructiva a actionarilor in activitatea firmei va fi sensibil mai intens si mai eficace. Strategia, trasand traiectoria de evolutie a firmei pe o perioada relativ indelungata, asigura salariatilor o directionare rationala a efoturilor, o consistenta si convergenta in timp a deciziilor si actiunilor, subordonate atingerii unor obiective precis si riguros conturate.

Prin prefigurarea viitorului firmei si pregatirea acestuia, strategia asigura un fundament net superior pentru initierea, adoptarea si aplicarea multimii celorlalte decizii tactice si curente, concomitent cu o reducere substantiala a riscurilor ce insotesc inerent orice activitate economica.

Un avantaj important consta in facilitarea creeri si dezvoltarii unei culturi de intreprindere de tip competitiv; aceasta detine un rol major in inregistrarea unei evolutii performante pe termen lung. Fundamentarea managementului curent pe o strategie riguroasa este de natura sa faciliteze si sa amplifice eficacitatea integrarii firmei in complexul si dinamicul mediu contemporan in care este plasata.

Constituirea si dezvoltarea avantajului competitiv al firmei, element esential pentru performantele firmei in timp, constituie un alt avantaj foarte important al proiectarii si aplicarii unor strategii adecvate.

Avantajele precedente, in cea mai mare parte de ordin calitativ si necuantificabile, se concretizeaza in rezultatele sau performantele economice ale firmei. Rezultatele analizei efectuate de doi specialisti americani, S. Thune si R. House, in 18 firme perechi de dimensiuni mari si mijlocii, in industria alimentara, farmaceutica, otel, chimie si constructie de masini, pe o perioada de 7 ani demonstreaza ca firmele care isi bazeaza activitatea pe strategii obtin rezultate economice net superioare celorlalte.

Concluzia principala care reiese este urmatoarea: firmele, in perioada in care apelau la strategie, au obtinut rezultate net superioare perioadei anterioare, pentru aceiasi indicatori considerati de 2 – 3,8 ori mai mari.

LA NIVEL DE ECONOMIE

Apelarea la strategii de catre firme, cresterea performantelor obtinute de catre acestea vor avea ca efect o contributie la bugetul national net superioara. Sporirea cifrei de afaceri, a profitului, a dividentelor platite actionarilor inseamna tot atatea baze, superioare ca volum, pentru aplicarea de impozite si taxe ce alimenteaza bugetul central si bugetele locale.

Un al doilea avantaj major al profilarii strategiilor de firma rezida in favorizarea dezvoltarii unei activitati economice, la nivel teritorial si mational. Cand firmele isi fundamenteaza activitaea pe strategii aceasta inseamna o previzionare si a relatiilor cu clientii, furnizorii, bancile, etc., ceea ce contribuie la armonizarea mai lesnicioasa si eficace a activitatii. In plus, in cazul existentei unei strategii economice nationale, se creaza si posibilitatea realizarii mai lesnicioase a unor corelatii macroeconomice. Pe ansamblul economiei, toate acestea determina un plus de functionalitate, precum si eliminarea sau diminuarea necorelarilor economice majore.

Al treilea si, din punct de vedere national,cel mai important este cresterea performantelor de ansamblu ale economiei nationale, reflectata in volumul si dinamica produsului national brut, venitul national si a altor indicatori macroeconomici. Ca urmare, potentialul economic al tarii, avantajul sau competitiv pe piata mondiala, nivelul de trai al populatiei, inregistreaza nivele superioare.

Multiplele roluri si avantaje ale strategiilor de firma atat la nivelul acestora, cat si in planul economiei nationale, explica de ce, in ultimile doua decenii, maloritatea firmelor mari si mijlocii si o parte apreciabila din firmele mici din tarile dezvoltate au trecut la elaborarea si aplicarea sistematica de strategii.

CAPITOLUL 2.

PREZENTAREA FIRMEI

FUNDAMENTAREA STRATEGIEI FIRMEI “ROMSIP” S.A. GIURGIU

PREZENTAREA FIRMEI “ROMSIP” S.A.

PROFILUL FIRMEI

S.C. ROMSIP S.A. este o societate cu capital exclusiv privat infiintata

prin transformarea societatii comerciale ROMSIP cu capital de stat prin metoda de privatizare MEBO.

Societatea are sediul in Giurgiu, str, Stefan cel Mare, nr 2, avand sectii de productie si unitati de morarit si panificatie pe teritoriul intregului judet fiind inregistrata la Registrul Comertului cu nr. J52/124/1991.

Prin statutul sau juridic societatea poate infiinta sucursale si filiale, atat in tara cat si in strainatate.

Principalele directii de activitate ale firmei sunt:

fabricarea de articole confectionate din textile

fabricarea de mochete si covoare

fabricarea produselor de morarit, panificatie si patiserie

structuri si tamplarii metalice si din lemn

prestari servicii in domeniul izolarii termice

S.C. ROMSIP S.A. isi desfasoara activitatea conform legislatiei in

vigoare si are deschis cont atat in lei cat si in valuta la BANC POST, Sucursala Giurgiu. Majoritatea operatiunilor de incasari si plati se fac prin intermediul acestei banci, atat pentru clientii si furnizorii interni cat si pentru cei externi.

Desfacerea produselor si prestarea serviciilor se realizeaza pe piata din ROMANIA in cea mai mare parte, iar pe piata externa ca Germania, Austria, Italia, etc.

Clientii firmei sunt persoane fizice si juridice, numarul acestora depasind 25. Cererea pe piata externa inregistreaza o crestere de aproximativ 12% pe an, iar pe piata interna se mentine aproximativ constanta.

In vederea aprovizionarii cu materii prime si materiale firma are incheiate contracte pe termen scurt, mediu si lung cu diversi furnizori din tara si din strainatate. Firma se aprovizioneaza de la un numar relativ mare de furnizori, insa primi 7 in ceea ce priveste valoarea materialelor, produsele si serviciile furnizate, acoperirea peste 80% din totalul valoric al achizitiilor.

Produsele si serviciile oferite de firme sunt compatibile din punct de vedere calitativ cu cele ale fitmelor cele mai competitive in domeniu, fapt pentru care acestea se bucura de aprecierea generala a clientilor. Pentru mentinerea si ridicarea acestui nivel calitativ, societatea face eforturi permanente in ceea ce priveste achizitionarea si operationalizarea unor tehnologii de ultima ora cat si pentru pregatirea corespunzatoare a personalului.

Firma dispune de un capital social de 480.319.880 lei. Capitalul social este impartit in 29.200 de actiuni nominative in valoare de 16.449 lei fiecare. Capitalul social al societatii poate fi marit sau redus pe baza hotararii AGA in conditiile si cu respectarea procedurii prevazute de lege. Fiecare actiune da dreptul la vot in AGA, numarul acestora fiind proportional cu numarul de actiuni detinute de fiecare actionar. Actiunile fondatorilor sunt nominative.

Repartizarea dividendului se face pe actiune si se inmulteste cu numarul de actiuni ce apartin fiecarui actionar.

PREZENTAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE

S.C. ROMSIP S.A dispune de un numar de 2.063 de angajati. Varsta

medie a personalului este in jur de 44 de ani, barbatii avand o pondere de circa 80%.

Organigrama firmei se prezinta astfel:

STRUCTURA PERSONALULUI

In perioada 1997 – 1999 subsistemul resurselor umane a prezentat o

tendinta descrescatoare din punct de vedere numeric, situatie sintetizata in tabel:

Se pot evidentia urmatoarele aspecte:

Numarul total de personal s-a redus cu 19.5% in 1998 si cu 29% in 1999 fata de 1997;

Evolutia productivitatii inregistreaza un trend pozitiv cu cresteri de circa 20% la nivelul fiecarui an al perioadei analizate

PREZENTAREA SITUATIEI ECONOMICO-FINANCIARE

La nivelul firmei, datorita folosiri unui pachet de programe contabile

permanent actualizat si a utilizarii tehnicii de calcul de varf, se intocmesc atat documente contabile cerute de legislatia in vigoare, cat si documente statistice necesare conducerii in luarea deciziilor.

Diagnoza subsistemului financiar s-a bazat pe bilantul contabil si anexele acestuia, balante de verificare si rezultatele exercitiului pentru anul 1999.

Analiza rezultatelor financiare:

Rezultatele financiare pe anii 1998 – 1999 sunt prezentate in tabelul urmator:

Prezentate in preturi comparabile valorile pe anii 1996 – 1997 scot in evidenta urmatoarele:

Veniturile din exploatare au crescut in 1999 fata de 1998 cu 2.22%

Profitul din exploatare a crescut cu 3.27%

Rezultatul brut al exercitiului in crestere s-a datorat cresterii profitului atat in activitatea de exploatare cat si in cea financiara

In tabelul urmator se prezinta evolutia valorii adaugate si a scutirii

sale:

Din analiza soldurilor intermediare de gestiune ies in evidență următoarele:

Valoarea adăugată este în anul 1999 practic egală cu cheltuielile cu personalul, astfel încât activitatea de producție în sine a fost total nerentabilă. Amortizarea, deși este tot o cheltuială de exploatare, n-a putut fi suportată din rezultatul exploatării decât apelându-se la o forma de producție în folos propriu, contabilizată în contul 758 “ alte venituri din exploatare”.

Valoarea adăugată de firmă are ăn prețuri comparabile aceeași valoare atât ăn 1998 cât și în 1999, dar și-a micșorat ponderea în cifra de afaceri de la 44% la 37%. Această tendință semnifică o scădere a nivelului de prelucrare al anumitor materiale. Această scădere atestă că micșorarea prețului obținut pe produs constatată anterior nu este întămplătoare.

In analiza indicatorilor economico-financiari plecăm de la rata

profitului deoarece obținerea profitului reprezită principalul obiectiv și criteriu de apreciere a activității unei firme.

Formula de determinare a ratei profitului este următoarea:

Cifra de afaceri este un venit din exploatare. Ea reprezinta un venit ce cuprinde atat cheltuielile aferente desfasurarii activitatii cat si profitul.

Se observa o crestere continua a cifrei de afaceri in cei trei ani consecutivi urmariti crestere determinata de influenta celor doi factori ce intra in stuctura sa dar si de o serie de factori externi (inflatia, variatii ale puterii de cumparare a populatiei).

Influenta cantitatii vandute se manifesta prin inexistanta cererii la diferite sortimente de produse, sau scaderea puterii de cumparare a populatiei.

De asemenea cantitatea de produse vanduta este determinata de capacitatile de exploatare existente( uzura utilajelor, potentialul uman).

Rata profitului exprima cat de rentabila este activitatea pe care o desfasoara firma fiind evidentiata in tabelul urmator:

Cresterea ratei profitului se datoreaza in primul rand cresterii preturilor datorita unui nivel ridicat al inflatiei, sau a cresterii productiei vandute.

In cadrul sectiei de exploatare nu se lucreaza cu productie pe stoc.

Indicele profitului si cel al cifrei de afaceri sunt prezentate in tabelul urmator:

Urmarind evolutia celor doi indici constatam ca primul are un nivel mai ridicat, ceea ce ne indreptateste sa afirmam ca intreprinderea are o evolutia ascendenta.

Rata rentabilitatii active caracterizeaza eficienta elementelor materiale care functioneaza in cadrul intreprinderii. Formula de determinare este urmatoarea:

Evolutia ratei rentabilitatii active reiese din urmatorul tabel:

Intrucat pentru a putea sa facem o analiza financiara pertinenta, factorii unei fractii trebuie sa fie in valori comparabile, pentru activele fixe si capitalul propriu au fost recalculate valorile asa cum s-a aratat in capitolele precedente ale lucrarii.Pentru o analiza comparativa, indicatorii care pun in evidenta rentabilitatea capitalului sunt calculati in tabelul de mai sus cu valorile din bilanturile contabile si cu valorile corectate.

Rentabilitatea capitalului s-a situat sub 3% scazand in 1999 la 0,7 % , adica practic sub limita accptabila pentru orice investitor. Avand in vedere ca si profilul din exploatare se situeaza in 1999 la 1,6 % din totalul veniturilor din exploatare, este evident ca rentabilitatea capitalului nu este numai rezultatul unei supraevaluari a activelor imobilizate, ci este rezultatul unor performante slabe a tuturor functiumilor intreprinderii. In acelasi timp, avand in vedere tendinta descrescatoare a performantelor este un semnal de alarma privind necesitatea stringenta a implementarii unor masuri de restructurare.

CAPITOLUL III

Misiunea firmei, obiectivele strategice si analiza mediului intern si extern al firmei ROMSIP S.A.

3.1. DEFINIREA MISIUNII FIRMEI SI OBIECTIVELE STRATEGICE

Firma ROMSIP S.A. este o firma cu productie si servicii diversificate in mai multe domenii de activitate, fiind o companie angajata in satisfacerea nevoilor curente si viitoare ale clientilor ei prin produse si servicii de inalta calitate.

Intreaga activitate a firmei este subordonata scopului major al asigurarii unor castiguri corecte si echitabile ale actionarilor sai, prin desfasurarea unei activitati profitabile si prin dezvoltarea unei organizari eficiente orientata spre reducerea continua a costurilor.

Firma intelege sa fructifice toate oportunitatile ce se ivesc pentru satisfacerea, in cat mai mare masura, a clientilor ei, pentru imbunatatirea situatieie economice si a climatului de afaceri in industria de profil si pe pietele pe care le serveste. In acest sens firma va intreprinde actiuni adecvate pentru a se achita la un nivel superior de responsabilitatile sale socio-economice, astfel incat sa serveasca cat mai bine interesele clientilor, salariatilor si actionarilor. O directie primordiala de actiune va fi aceea de perfectionare continua a tehnologiilor de fabricatie si de vanzare a produselor.

Pentru a avea mai mult succes fata de competitorii nosti va trebui ca niciodata sa nu fim multumiti cu anumita stare de fapt; va trebui sa calculam riscul de a cauta raspunsuri inovatoare la problemele complexe cu care ne confruntam, aducand solutii mai bune pentru ridicarea nivelului de trai pe pietele care concuram.

Managementul firmei isi face o datorie primordiala din mentinerea si motivarea adecvata a salariatilor atasati obiectivelor acesteia, talentati, creativi prin acordarea de salarii si stimulente atractive si prin consolidarea unui climat de munca foarte bun. Totodata, managementul firmei stabileste si mentine standarde morale ridicate si militeaza pentru asigurarea transparentei depline in activitatea pe care o desfasoara si in comunicarea cu toti detinatorii de interese in aceasta activitate.

Firma este preocupata de imaginea publica, pe care incearca sa o imbunatateasca continuu atat direct prin produsele si serviciile oferite, cat si indirect prin publicitate si participare la targuri si expozitii.

Consideram ca principalele avantaje competitive ale firmei sunt calitatea produselor si serviciilor, calificarea personalului si preturile oferite. Urmarea cu consecventa a strategiei stabilite pentru realizarea obiectivelor corespunzatoare acestei misiuni constituie axa centrala a activitatii firmei, pentru care managementul firmei va actiobna eficace, potrivit intereselor majore ale proprietarilor.

Avand in vedere faptul ca obiectivele strategice trebuiesc corelate cu modalitatile de realizare alor, stabilim urmatoarele obiective strategice:

Sa creasca cifra de afaceri fata de nivelul sau din 1999 cu 4,5%, sa se adauge cresterii de 2,22% fata de anul 1998, incercandu-se o crestere a productiei, prin utilizarea mai eficienta a capacitatilor de productie, in conditiile in care costurile de productie cresc rapid datorita inflatiei si deasemenea sa se incerce diminuarea stocurilor;

Sa creasca nivelul calitativ al productiei prin introducerea de utilaje mai performante atat in cadrul sectiei de exploatare cat si in platforma de depozitare a lemnului, de tehnologii care sa usureze munca angajatilor;

Sa creasca eficienta utilizarii utilajelor si a masinilor din dotare prin introducerea unui program informatic care sa gestionaze intrarile si iesirile masinilor din parcul de utilaje, ‘consumul zilnic si lunar de combustibili, uzura fizica a utilajelor in functie de gradul de utilizare, perioada la care vor trebui sa intre la reparatii;

Sa fie imbunatatita imaginea firmei prin desfasurarea unei puternice activitati promotionale, dar si prin oferirea unor produse si servicii superioare calitativ;

Sa se adapteze productia la cerintele pietei deoarece se observa o mare cantitate in stoc, prin efectuarea de studii de marketing pentru prospectarea pietei si daca este nevoie introducerea in fabricatie a unor noi produse cerute la acel moment pe piata;

Sa creasca nivelul de organizare in cadrul sectiei de exploatare prin intruducerea unor noi posturi care sa eficientizeze rezultatele acestei activitati;

Sa creasca nivelul profitului fata de anul anterior cu 10% insa aceasta valoare nu se va prezenta in mod real, deoarece o mare parte din acesta si din fondurile de dezvoltare va fi utilizat pentru infaptuirea obiectivelor strategice ale intreprinderii propuse anterior;

Sa creasca nivelul de pregatire al personalului angajat prin efectuarea de cursuri de pregatire organizate de intreprindere, pentru a face cunoscute angajatilor noile cerinte ale domeniului.

EVIDENTIEREA SIPMTOMELOR SEMNIFICATIVE, A PUNCTELOR FORTE SI SLABE ALE ORGANIZATIEI

ANALIZA DIAGNOSTIC A PRINCIPALELOR DOMENII ALE FIRMEI

Elaborarea oricarei strategii presupune o documentare

amanuntita asupra activitatilor de ansamblu ale firmei si in mod special ale celor referitoare la domeniile: financiar, comercial, productie, resurse umane, cercetare-dezvoltare si managerial.

Numai o cunoastere profunda a aspectelor si tendintelor ce caracterizeaza fiecare din aceste domenii luate separat si apoi o evaluare a activitatii de ansamblu a firmei pot conduce la elaborarea unei strategii viabile, care sa poata fi apoi aplicata cu succes.

Domeniul financiar

Diagnoza subsistemului financiar s-a bazat pe bilantul contabil si

anexele acestuia, balante de verificare si rezultatele exercitiului pentru anul 1999.

Analiza rezultatelor financiare:

Rezultatele financiare pe anii 1998 – 1999 sunt prezente in tabelul următor:

Prezentate in preturi comparabile valorile pe anii 1998-1999 scot in evidenta următoarele:

veniturile din exploatare au crescut in 1999 fata de 1998 cu 2,22%;

profitul din exploatare a crescut cu 3,27%;

rezultatul brut al exercițiului in creștere s-a datorat creșterii profitului atât in activitatea de exploatare cat si in cea financiara.

In tabelul următor se prezintă evoluția valorii adăugate si a structurii sale:

Din analiza soldurilor intermediare de gestiune ies in evidență următoarele:

valoarea adăugată este in anul 1999 practic egala cu cheltuielile cu personalul, astfel încât activitatea de producție în sine a fost total nerentabilă. Amortizarea, deși este tot o cheltuiala de exploatare, nu a putut fi suportată din rezultatul exploatării decât apelându-se la o forma de producție în folos propriu, contabilizata in contul 758 „alte venituri din exploatare”.

valoarea adăugată de firmă are în prețuri comparabile aceeași valoare atât în 1998 cât și în 1999, dar s-a micșorat ponderea in cifra de afaceri de la 44% la 37%. Această tendință semnifică o scădere a nivelului de prelucrare al materialelor. Această scădere atestă că micșorarea prețului obținut pe produs constatată anterior nu este întâmplătoare.

Analiza critică a posturilor bilanțiere

Analiza critica a posturilor bilanțiere este menită să pună în evidență diferențele care apar in bilanțurile contabile întocmite pe baza legislației românești față de practicile internaționale specifice unei economii de piață.

Constatările nu afectează rezultatele financiare ale perioadei analizate, dar constituie surse de informații pentru previzionarea in viitor a acestor măriri.

De asemeni, în bilanțurile contabile se reflecta si o serie de factori conjuncturali care pot modifica până la deformare rezultatele financiare ale unei întreprinderi si dintre acești factori, principalul este inflația, care in anul 1999 a depășit (peste 60%) și a avut in timp o evoluție oscilantă. Considerăm oportun sa menționăm următoarele aspecte:

in anul 1999, valoarea imobilizărilor corporale a rămas la nivelul preturilor din martie 1998, deși inflația a depășit 60% în această perioadă;

în 1999, imobilizările corporale s-au reevaluat la nivelul prețurilor din iunie 1998, atunci când prețurile crescuseră de aproximativ 10 ori, insă valoarea trecută în bilanțurile contabile a fost mai redusă aplicându-se un coeficient de utilizare a capacității de producție.

Această distorsiune a valorii imobilizărilor corporale față de evoluția prețurilor, reflectată corect in valoarea producției, face ca orice indicator financiar in a cărui structura intră valoarea imobilizărilor corporale să trebuiască a fi analizat cu maxima atenție.

Aceeași suspiciune trebuie aplicată și indicatorilor in care intervine capitalul întreprinderii, întrucât si ea a suferit aceleași denaturări ca și imobilizările corporale.

Valoarea amortizărilor ce se prelevă anual din cheltuielile de producție a avut o dinamică diferită decât cea a imobilizărilor corporale.

Ca element deformat al bilanțurilor anuale trebuie avută in vedere și inflația care denaturează costurile de producție comparativ cu preturile de vânzare in cazul ciclurilor lungi de fabricație.

Tot datorita inflației, valoarea producției anuale devine dependenta de evoluția inflației in cursul unui an si numai cu un grad larg de aproximare se poate accepta ca valoarea producției se identifica cu situația in care toate produsele dintr-un an s-ar vinde cu preturile practicate la mijlocul anului respectiv.

Analiza bilanțurilor contabile

Bilanțurile contabile pe perioada 1998-1999 sunt prezentate in tabelul următor:

Rentabilitatea capitalului

Rentabilitatea capitalului este indicatorul care reflecta cel mai exact situația financiara a unei întreprinderi. In cazul SC ROMSIP SA, care nu a contactat împrumuturi pe termen mediu sau lung, capitalul permanent este legal cu cel propriu. Indicatorii care pun in evidenta rentabilitatea capitalului sunt prezentați in tabelul următor:

Întrucât pentru a putea face o analiza financiara pertinentă, factorii unei fracții trebuie să fie in valori comparabile, pentru activele fixe si capitalul propriu au fost recalculate valorile așa cum s-a arătat in capitolele precedente ale lucrării. Pentru o analiza comparativa, indicatorii care pun in evidență rentabilitatea capitalului sunt calculați in tabelul de mai sus cu valorile din bilanțurile contabile si cu valorile corectate.

Rentabilitatea capitalului s-a situat sub 3% scăzând in 1999 la 0,7%, adică practic sub limita acceptabila pentru orice investitor. Având in vedere ca si profitul din exploatare se situează in 1999 la 1,6% din totalul veniturilor din exploatare, este evident ca rentabilitatea capitalului nu este numai rezultatul unei supraevaluări a activelor imobilizate, ci este rezultatul unor performanțe slabe a tuturor funcțiunilor întreprinderii. In același timp, având in vedere tendința descrescătoare a performantelor, este un semnal de alarma privind necesitatea stringentă a implementării unor măsuri de restructurare.

Echilibrul financiar

Analiza echilibrului financiar este menita sa depisteze riscurile ca întreprinderea sa ajungă in imposibilitatea de a-si achita obligațiile datorita unei proaste gestiuni, chiar daca in ansamblul ei este rentabila. Analiza echilibrului financiar se face prin analiza:

fondului de rulment si nevoii de fond de rulment;

capacității de plata – solvabilitatea.

Din bilanțurile contabile ale perioadelor analizate, rezulta următoarele valori:

Pe baza rezultatelor cuprinse in tabel, se desprind următoarele aspecte mat importante:

chiar in condițiile eliminării devalorizării bănești datorita inflației se remarca creșterea fondului de rulment in anul 1999 fata de anii anteriori. Aceasta ii asigura întreprinderii o marja de securitate si o sursa suplimentara pentru finanțarea activelor circulante;

cu toata creșterea din ultimul an, fondul de rulment nu a putut acoperi nevoia de fond de rulment, atât in anul 1998 cat si in 1999, trezoreria fiind negativa. Acest lucru evidențiază un dezechilibru financiar. Deficitul a fost acoperit prin angajarea de credite de trezorerie, la care s-au plătit dobânzi intre 30-60%;

rata de finanțare a nevoii de fond de rulment înregistrează un nivel foarte bun in 1997, pentru ca in anii următori 1998 si 1999 sa ajungă subunitara.

Capacitatea de plata- solvabilitatea

Solvabilitatea reprezintă capacitatea firmei de a face față plaților scadente. Pentru analiza capacității de a face față plaților pe termen scurt se utilizează indicatorii de lichiditate.

Starea solvabilității SC ROMSIP SA este evaluata prin următorii indicatori statistici:

Se constata ca pe termen lung solvabilitatea firmei este asigurata, valoarea minima admisa pentru rata solvabilității generale fiind 2.

Totodată, firma dispune de o capacitate satisfăcătoare de a-si achita datoriile curente din activele circulante de care dispune (incluzând prin valori stocurilor), valorile normale pentru rata lichidității generale fiind intre 1 si 2.

Aspectul nefavorabil prezintă indicatorul lichidității imediate, cu valori permanente sub 1, arătând ca situația financiara a firmei nu ii permite sa acopere datoriile curente din disponibilități si ca , in general, are dificultăți in onorarea datoriilor curente către furnizori la termenele scadente. Se constata totuși o tendință de îmbunătățire a acestui indicator in 1999 fata de 1998, apropiindu-se de valoarea 1, ca urmare a creșterii fondului de rulment prin vânzarea unei secții.

2. Domeniul comercial

Asigurări cu materii prime si materiale

Materiile prime, materialele si subansamblurile din colaborare sunt asigurate prin intermediul Serviciului Aprovizionare din cadrul Direcției Generale pentru aprovizionare din tara si prin direcția Export-import pentru importuri.

Sortimentele cel mai mult utilizate sunt materiile prime necesare realizării prefabricatelor (materialelor de construcții).

Prin specificul lor, furnizorii interni de materiale sunt furnizori unici si specializați.

Principalele materiale si cantitățile achiziționate pe perioada 1997-1999 sunt prezentate in tabelul următor:

In anul 1999, comparativ cu 1997 si 1998, se constata o creștere a cantităților achiziționate care nu este justificata de o creștere a producției.

Proporția importurilor pe sortimente:

Pe perioada analizata, sistemul de depozite si magazii a fost utilizat sub capacitatea proiectata. În vederea aprovizionării firma încheie contracte pe termen de un an cu posibilitatea prelungirii acestora cu principalii furnizori, stabilind condițiile de livrare si plata, precum si durata aprovizionării astfel încât sa se poată aproviziona la timp cu cele necesare, in cantitățile dorite si in special cu materii prime si semifabricate de calitate. In prezent firma are încheiate contracte cu 9 mari furnizori, dintre care 6 dețin o pondere de 85% din totalul aprovizionărilor.

Transportul materiilor prime si materialelor pentru producție, precum si mărfurile destinate comercializării se realizează in principal prin mijloace proprii, reducându-se astfel costurile de aprovizionare si durata necesara a acesteia. In anumite situații clienții pot beneficia de transport gratuit. Pentru aprovizionarea cu cantități mari firma beneficiază de rabaturi de la furnizori. De asemenea pentru livrări de produse cu valori mari firma acordă rabaturi sau avantaje clienților. Firma are amenajate pentru aprovizionare doua depozite, unul la sediul firmei, pentru textile iar celalalt la secția de tâmplărie. Data fiind distanta mica dintre cele doua depozite (circa 5 km) cheltuielile de transport sunt reduse in cazul transferului de produse sau componente intre acestea.

3. Domeniul producției

Producția realizata de firma este foarte diversificata fiind de serie mijlocie doar pentru secția covoare este de cele mai multe ori unicat sau de serie foarte mica, datorita solicitărilor foarte diversificate ale clienților si datorita faptului ca se produc manual.

Ciclul de fabricație cuprinde pentru secția de covoare următoarele etape: primirea comenzii de la clienți; lansarea comenzii pentru materia prima către depozit, primirea acestora, producerea propriu-zisă, controlul calității si livrarea către clienți.

Pentru aceasta secție stocurile de producție in curs de execuție sunt destul de mari deoarece covoarele sunt produse manual, in schimb pentru celelalte secții sunt practic mici.

Stocurile de produse finite sunt mici deoarece producția se realizează numai pe baza comenzii clientului.

Pe parcursul desfășurării întregului proces de producție, de la aprovizionare pana la testare si livrare o importanta deosebita este acordata calității. Controlul calității se efectuează de serviciul de calitate. Calitatea produselor si serviciilor prestate sunt auturi ale firmei si din acest punct de vedere li se acordă o atenție deosebita.

In vederea creșterii nivelului calitativ al producției realizate firma a investit in permanenta sume însemnate in echipamente de producție; de asemenea, personalul productiv participa sistematic la cursuri de perfecționare pentru a fi in permanență la curent cu descoperirile științei si tehnicii moderne.

4. Domeniul resurselor umane

Domeniul personalului constituie o preocupare importanta pentru conducerea firmei, aceasta considerând ca cel mai mare capital al acesteia sunt oamenii de care dispune; performantele organizației in ansamblu fiind strâns legate de pregătirea si calificarea personalului.

Structura personalului pe categorii socio-profesionale

La sfârșitul perioadei de analiza (31 decembrie 1999), la SC ROMSIP SA ponderea muncitorilor calificați era de 82,6 % (din totalul muncitorilor), iar a celor necalificați 17,4%.

In structura de meserii distingem un număr de 6 meserii dominante ce incorporează 68% din totalul muncitorilor calificați, ordonate la SC ROMSIP SA s-a renunțat la categoriile de calificare pentru personalul muncitor pe 11 nivele de salarizare după cum urmează:

Din cadrul personalului TESA:

56,4% studii superioare;

48% ingineri sau subingineri;

5,6% economiști;

2,6% a1te profesii.

Din restul personalului TESA, cca 42,6% este reprezentat astfel:

personal studii medii, cca 33,76%;

maiștrii, cca 9,8%.

Structura personalului pe grupe de vârsta si vechime

Personalul este reprezentat pe grupe de vârsta si sex in felul următor:

Se constata:

preponderent personal de sex bărbătesc 80,8%;

63% din personal are vârsta cuprinsa intre 36 si 55 ani, vârsta medie fiind estimata intre 44 si 46 ani;

tendința pozitiva este data de faptul ca „generația tânără” (sub 25 ani) depășește cu 6 procente „generația vârstnică”, (>55), creându-se astfel premisele unui schimb inter-generațional adecvat.

Analizând structura pe vârste a echipei manageriale si a personalului de conducere operativ se constata o repartiție de asemenea echilibrata.

Situația repartizării personalului pe grade de vechime in organizație la nivelul anului 1999:

Se constata ca ponderea majoritara, indiferent de categoria analizata, o reprezintă personalul cu o vechime mai mare de 20 de ani, ceea ce denota o politica de personal ce are la baza experiența profesionala si stabilitatea organizațională.

Asigurarea necesarului de personal

După cum am subliniat anterior, coroborând evoluția numerica a personalului cu cea a productivității muncii, am estimat o corelare adecvata a producției realizate la efectivul de personal.

Fenomenul de fluctuații interorganizaționale analizat pe perioada 1997 – 1998 a fost caracterizat de un coeficient de circulație ridicat, in sensul ieșirilor de personal, ieșiri ce constituie in medie peste 2/3 din întreaga circulație a sistemului.

Daca pentru anul 1998, înregistram cel mai mare raport ieșiri / intrări (4/1), pentru anul 1999, același raport, scăzând la jumătate din valoarea anului precedent indica o contrabalansare mai adecvata a elementelor circulației de personal.

Asigurarea necesarului calitativ de personal poate fi apreciat sub câteva componente astfel: în contextul restrângerii activității, s-a urmărit o politica de personal ce are la baza menținerea personalului experimentat si dispunând de calificări adecvate (peste 65% din totalul de personal dispune de o vechime organizaționala de peste 15 ani); urmărirea unei astfel de politici a avut in schimb si o serie de consecințe secundare negative, in sensul reducerii de aproximativ 2 ani a volumului activităților de perfecționare la nivelul tuturor categoriilor profesionale.

Astfel, la nivelul personalului muncitor, volumul activităților de calificare si recalificare se reduce la jumătate in 1999 față de 1997, vizând doar 1,8% din totalul muncitorilor; totodată in ceea ce privește personalul TESA, numărul total al cursurilor de pregătire profesionala scade cu 40% in perioada analizata in ciuda existentei unor necesități de training imperative si specifice perioadei actuale.

Analiza cheltuielilor cu salariile reprezintă un alt indicator ce releva eficienta activităților unei întreprinderi:

Situația raportului dintre cele doua variabile este clar reprezentata in tabelul următor:

Analizând indicatorii anterior prezentați se constata o creștere a indicelui cifrei de afaceri si de asemenea o creștere a fondului de salarii in condițiile in care numărul de salariați a scăzut. Fondul de salarii trebuie sa crească intr-un ritm mai mic decât cifra de afaceri, aceasta pentru ca majorarea cifrei de afaceri sa acopere cheltuielile de remunerare suplimentare, cheltuielile cu dobânzile suplimentare , plus asigurarea unui profit suplimentar la dispoziția unitarii economice pentru dezvoltare. Astfel cheltuielile cu salariile se studiază ca o rata de eficienta , respectiv ca nivel al lor la mia de lei.

Astfel întreprinderea are o situație favorabila observând ca ICA > IFS

5. Domeniul cercetării dezvoltării

In acest domeniu firma e preocupata mai puțin de realizarea de cercetări si mai mult pe cunoașterea si aplicarea celor mai noi tehnologii in domeniu, dat fiind forța economica nu foarte mare a firmei.

Beneficiind de avantajul unor specialiști cu o calificare superioara firma se poate adapta relativ ușor si cu costuri reduse la modificările ce intervin in tehnologie pe plan mondial.

Firma desfășoară activitate de cooperare cu reprezentanții producătorilor mondiali in România pentru a fi in permanenta in contact cu ultimele descoperiri in domeniu. Angajații beneficiază de cursuri de perfecționare organizate de aceste firme atât in domeniul tehnologiei cat si de management si marketing. In același timp, firma este abonata la o serie de publicații de specialitate, atât din tara cat si din străinătate si are acces la baza de date Internet, fiind in contact permanent cu mediul înconjurător.

6. Domeniul managerial

Funcții importante ale managementului de personal sunt îndeplinite, la modul general de către cele 80 de persoane (manageri, șefi de servicii, birouri, secții, ateliere si maiștri, cărora le sunt asociate atribuții de conducere. Din cele de mai sus rezulta un raport funcțional, de un reprezentant al managementului de personal la 26 de salariați, care coroborat cu raportul maiștri / muncitori direct productivi de 1/29, indica un control relativ ridicat, cu potențial disturbator din perspectiva funcționalității organizaționale.

Activitățile specifice managementului resurselor umane sunt concentrate in cadrul a două servicii distincte, si anume: Serviciul Personal, Învățământ, Salarizare alcătuit din 7 salariați, din care doar unul dispunând de studii superioare si Serviciul Organizare (5 salariați / 2 studii superioare). Absența unui personal specializat in gestionarea resurselor umane (sociologi, psihologi) explica lipsa unor politici specifice domeniului: recrutare si selecție, evaluare performanta etc., fundamentate teoretic si metodologic.

Firma are unele direcții de dezvoltare a activității; principalele obiective ale firmei sunt:

asigurarea unor condiții bune de viata angajaților si acționarilor;

profitabilitatea;

creșterea cotei de piața a firmei prin îmbunătățirea imaginii in rândul clienților;

desfășurarea activității intr-un climat intern netensionat. In acest sens managerii încearcă sa găsească soluții cat mai rapid problemelor care se ivesc.

Sistemul de motivare extrinseca si intrinseca

Modalitatea de salarizare a personalului, ca principala componenta a sistemului de stimulare extrinseca, include doua forme principale: salarizare in acord ce acoperă cca 62% din personal si salarizare in regie pentru restul de personal rămas.

De-a lungul perioadei analizate, salariul mediu net realizat de către personalul SC ROMSIP SA s-a situat in medic cu cca 10 procente sub salariu mediu net pe industrie, fapt ce a generat efecte de stimulare negative atât pe planul fluctuației interorganizaționale (creșteri in ieșirile bazate pe decizii individuale cat si in planul posibilităților de atragere de noi angajați, pe de alta parte.

Creșterea salariului mediu net este corelata corect cu creșterea productivității muncii, determinând o scădere ușoara a ponderii salariilor brute in producția exercițiului cu implicații pozitive asupra rentabilității SC ROMSIP SA;

Politica de remunerare practicata la SC ROMSIP SA

Firma acorda stimulente pentru performante deosebite. Din analiza diagnostic am sintetizat principalele puncte forte si slabe pe domenii.

Domeniul financiar

Puncte forte:

a crescut profitul din exploatare;

veniturile din exploatare au crescut in 1999 fata de 1998 cu 2,22%;

solvabilitatea firmei pe termen lung este asigurata;

evoluția rapida a cifrei de afaceri față de 1998.

Puncte slabe:

indicatorul lichidității imediate ia valori permanente sub 1 (adică firma nu poate sa acopere datoriile curente din disponibilități);

în 1999, valoarea imobilizărilor corporale a rămas la nivelul preturilor din martiel998, deși rata inflației a fost ridicata in aceasta perioada;

nivelul ridicat al impozitului pe profit si salarii;

scăderea vitezei de rotație a mijloacelor circulante.

Domeniul comercial

Puncte forte:

încheierea de contracte pe termen de un an cu principalii furnizori;

personalul din acest domeniu are pregătire tehnica si economica;

transportul materiilor prime si materialelor pentru producție, precum si mărfurile destinate comercializării se realizează in principal prin mijloace proprii.

Puncte slabe:

lipsa compartimentului de marketing;

sistemul de depozite si magazii a fost utilizat sub capacitatea proiectata;

lipsa contractelor ferme de vânzare a produselor pe termen lung;

nerespectarea planului de reparații capitale.

Domeniul producției

Puncte forte:

folosirea unor materii prime si materiale de calitate;

existenta unui sistem de control a calității produselor;

stocurile mici de produse finite.

Puncte slabe:

imposibilitatea onorarii tuturor cerințelor clienților datorita capacității de producție limitate (la secția de covoare);

producția in curs de execuție la secția de covoare este mare;

nerealizarea producției fizice față de anii anteriori.

Domeniul resurselor umane

Puncte forte:

calificarea buna a personalului;

atașamentul personalului fata de firma si obiectivele acesteia;

tendința pozitiva este data de faptul ca „generația tânără” (sub 25 ani) depășește cu 6 procente „generația vârstnica” (peste 55), creându-se astfel premisele unui schimb de generații adecvat.

Puncte slabe:

numărul total al cursurilor de pregătire profesionala a scăzut cu 40% in perioada analizata;

salariile au avut un ritm de creștere superior productivității muncii;

Domeniul cercetării – dezvoltării

Puncte forte:

firma este bine informata asupra licențelor, patentelor, descoperirilor noi;

firma are personal calificat pentru implementarea tehnicilor noi.

Puncte slabe:

nu s-au înregistrat invenții si inovații;

firmele competitoare au un nivel tehnic bun.

Domeniul managerial

Puncte forte:

folosirea unui sistem de management participativ;

integrarea deciziilor pe orizontala verticala structurii organizatorice;

folosirea unui sistem de motivare extrinseca si intrinseca a personalului;

flexibilitatea conducerii la nou si la schimbare.

Puncte slabe:

nu se folosesc tehnici de previziune;

absenta unui personal specializat in gestionarea resurselor umane (sociologi, psihologi).

3.2.2. Identificarea simptomelor semnificative

Principalele simptome semnificative rezultate in urma analizei diagnostic sunt prezentate in tabelul următor:

3.2.3. MEFI pe întreg ansamblul întreprinderii

Întrucât puterea interna globala a firmei este de 2,45 se poate aprecia ca firma are o putere interna ușor sub medie.

3.3. Stabilirea pericolelor si oportunităților in dezvoltarea firmei

Mediul ambiant este constituit dintr-un ansamblu de factori economici, tehnici si tehnologici, manageriali, demografici, social – culturali, politici, guvernamentali, ecologici etc. Tendințe in evoluția acestor factori determina oportunități de dezvoltare sau pericole pentru firma.

Pentru descoperirea pericolelor si oportunităților ce amenința firma vom folosi modelul general de analiza pentru formularea strategiei in condițiile pieței concurențiale, elaborat de M. Porter. Principalele forțe care domină competiția in cadrul unei industrii sunt următoarele, după Porter:

Figura: Forțele care guvernează competiția

Pentru a putea identifica rolul pe care îl au fiecare din aceste forte asupra activității firmei le vom analiza separat.

Analiza rivalității dintre competitorii existenți

Pe piața din România se apreciază ca in momentul de față operează destui de multe firme in domeniu, fiecare dintre ele încercând sa câștige o cota cat mai mare din piața. In realitate, circa 10-12% dintre aceste firme au progresat in ultimii ani, deținând cote pe piața ce variază intre 2%si 18%, restul firmelor având o cifra de afaceri mica, adică însumate aceste firme foarte mici reprezintă aproximativ 15% din piață.

ROMSIP S.A. este firma care a cunoscut o dezvoltare mai ales in ultimii ani, si controla la sfârșitul anului 1999, l,98%din piața. Nivelul costurilor fixe pentru o firma care dorește sa intre pe piața este destui de mare care trebuie recuperate din producție. Produsele fabricate se diferențiază sensibil si ca atare concurenta dintre competitori se amplifica. Ceea ce-l diferențiază sunt serviciile pentru un produs: facilități de transport, garanție etc. O firma intrata de curând in competiție nu le poate asigura corespunzător deoarece nu are resurse, iar nivelul costurilor fixe este mare. Din acest punct de vedere firmele cu experiența si cu o cifra de afaceri însemnata au de câștigat.

In România in aceasta industrie se poate aprecia ca fiecare producător poate obține un profit satisfăcător. Presiuni sunt exercitate din partea produselor noi (la moda) care le înlocuiesc pe cele vechi la intervale foarte mici de timp, de-o calitate superioara si costuri mai reduse. Firmele care au stocuri mari de produse aflate in faza de maturitate si declin pot înregistra pierderi in urma scăderii preturilor acestor produse datorita apariției unora substituibile, cu un raport preț / calitate superior.

B. Analiza pericolului de intensificare a competiției prin intrarea în cadrul industriei a noilor competitori

barierele care influențează intrarea noilor competitori pe piața sunt:

mărimea economica a producției. O firma trebuie sa producă si sa vândă o anumita cantitate pe an pentru a fi rentabila, ceea ce este destui de greu pentru noii competitori, deoarece ei nu au nici furnizori stabili, nici o clientela fidela si de cele mai multe ori nici experiența.

diferențierea produselor prin calitate, termen de garanție, servicii, fidelitatea clienților. O firma cu experiența prezintă o mai mare încredere pentru client, atât datorita unei calități ridicate, cat si pentru serviciile oferite. Firma noua in domeniu întâmpina dificultăți cu aceste activități, atât din punct de vedere financiar cât si privind opțiunea clienților pentru o firma al cărei viitor nu este foarte sigur, si deci promisiunile făcute pot fi puse sub semnul întrebării. Crearea unei imagini bune asupra firmei necesita timp si cheltuieli, fapt care avantajează firmele deja existente pe piața, care au programe de promovare si publicitate bine puse la punct

cerințele de capital sunt foarte mari pentru intrarea in aceasta industrie, fapt pentru care multe firme nu au reușit sa o penetreze, sau au dificultăți in supraviețuire, iar unele din acestea au dat faliment

costul schimbării este foarte mare. Sunt necesare achiziții de echipamente performante si programe de pregătire a personalului, costurile generate de aceste acțiuni determinând dificultăți chiar pentru firmele cu suficienta experiență. O firma noua dispune de resurse financiare insuficiente pentru a face investiții in mijloace de producție si personal

costul învățării. Domeniul fiind foarte dinamic firmele ce au personal foarte bine calificat si cu experiența se adaptează mai ușor la schimbarea tehnologiilor si produselor, influențând favorabil întreaga lor activitate, in timp ce firmele noi in domeniu pot ajunge chiar la faliment daca nu se adaptează in mod operativ la aceste schimbări. Costurile se reduc mult ca urmare a învățării prin specializarea personalului, realizarea unor produse si prestarea unor servicii de calitate superioara, prin intensificarea know-how-ului in toate domeniile. Toate acestea duc la creșterea productivității muncii, cu efecte pozitive asupra eficientei de ansamblu a firmei

politico guvernamentala. Prin rata mare a impunerii atât in ce privește profitul, cat si salariile, precum si prin taxele vamale ridicate si dificultățile in funcționarea pieței financiare si valutare, statul nu încurajează inițiativa si asumarea riscului. Toate aceste elemente cresc costurile si reduc profitul, ceea ce face ca mărimea economica a producției sa crească si posibilitatea de a intra noi competitor! pe piața sa fie limitată.

C. Analiza puterii cumpărătorilor

Cumpărătorii nu au posibilitatea de a fabrica produsele si in general cererea in aceste domenii este mare. O cerere mare vine din partea persoanelor fizice dar si cele juridice au pondere destul de însemnata. Aceasta cerere poate înregistra fluctuații sezoniere dar si datorita modificării cursului de referința leu / $ si a reducerii puterii de cumpărare.

Cumpărătorii se orientează spre acei producători ce oferă calitate mai buna, preturi mat mici si servicii cat mai bune. Bineînțeles ca un producător care oferă aceste servicii la un standard cat mai înalt nu poate avea prețul cel mai mic, dar tendința in rândul cumpărătorilor este de a aprecia produsul prin prisma raportului calitate / preț nu numai prin prisma prețului. Produsele fiind importante pentru clienți, atât pentru persoanele fizice cat si juridice, aceștia se orientează in principal spre furnizorii care oferă o calitate cat mai buna si la un preț cat mai bun in raport cu competitorii.

D. Analiza puterii furnizorilor

Întrucât numărul furnizorilor de materii prime si materiale nu este foarte mare., aceștia au o putere destul de mare in negocierile cu clienții. De foarte multe ori oferta este mai mica decât cererea datorita dificultăților legate de importul si transportul acestora, de schimbul valutar, cea ce face ca furnizorii sa-si poată impune anumite condiții privind prețul, termenele si condițiile de livrare.

ROMSIP S.A. urmărește reducerea costurilor de aprovizionare prin încheierea de contracte de aprovizionare pe timp de un an pana la trei am cu principalii furnizori, orientându-se spre aceia care oferă condiții avantajoase de livrare privind termenele, preturile, calitatea si posibilitatea folosirii creditului furnizor.

O sinteza a oportunităților si pericolelor ce amenința firma se poate realiza cu ajutorul matricei de evaluare a factorilor externi (MEFE)

Se poate aprecia ca firma are o capacitate de răspuns peste medie la acțiunea factorilor externi, in principal datorita calificării, flexibilității personalului, investițiilor mari in tehnologii si in imaginea firmei.

In urma analizei diagnostic am sintetizat principalele pericole si oportunități ce amenință firma si care vor avea un rol important in evoluția acesteia.

Pericole:

accentuarea competiției pe piața;

progresul tehnic foarte rapid;

perceperea de către stat a unor taxe si impozite mari;

dificultăți in procurarea resurselor valutare si financiare.

Oportunități:

industria este in expansiune si diversificare;

reorientarea cererii spre produse si servicii de calitate;

firma are o imagine buna in rândul clienților si partenerilor de afaceri.

4.1. Elaborarea strategiei S.C. ROMSIP S.A.

Funcționând intr-un mediu intern dinamic si imprevizibil care a suportat in ultimul timp profunde schimbări, întreprinderea moderna trebuie sa aibă capacitatea de a supraviețui, de a sesiza toate aceste transformări, oportunități sau constrângeri si de a se adapta la exigentele unui mediu care nu este întotdeauna prietenos.

Elaborarea strategiei unei întreprinderi este un proces de extrema complexitate, ținând cont de multitudinea de factori interni si externi ce trebuie avuți in vedere, de interdependentele si legăturile dintre aceștia, precum si de impactul fie ca este favorabil 5 fie ca este nefavorabil, pe care pot sa-l exercita asupra întreprinderii.

In acest scop, formulare unei strategii realiste, coerente si explicite dobândește o importanta deosebita pentru întreprindere, pentru prefigurarea viitorului si reducerea incertitudinii.

4.1.1. Retehnologizarea

Având in vedere faptul ca firma are o producție diversificata si multe din echipamentele utilizate sunt uzate din punct de vedere fizic si moral datorita nerespectării unor norme de utilizare a lor. De aceea este necesară o retehnologizare a firmei.

Aceasta retehnologizare consta in înlocuirea tehnologiilor depășite cu echipamente noi cu parametrii tehnici si calitativi superiori, la nivelul de vârf al tehnicii actuale.

Trebuie vândute o parte din utilajele care nu mai sunt folosite in parcul de utilaje in întregime sau ca piese de schimb.

Trebuie insa clar precizata perioada după care vor intra in reparații pentru a se preîntâmpina uzura lor prematura si prin scăderea fiabilității a consumului crescut de combustibili.

Retehnologizarea bazata pe mecanizarea complexa, automatizare, va duce la creșterea calității produselor finite, la diminuarea consumului de materie prima si combustibili, energie, sporirea productivității muncii, elementele necesare pentru a asigura firmei o dezvoltare substanțiala. Prin introducerea in cadrul anumitor secții de producție si platforme a unor utilaje mecanizate se va reduce numărul de personal angajat, fondurile rezultate vor fi utilizate in retehnologizare.

Pentru realizarea retehnologizării se aloca suma de 400 milioane lei. Astfel se propune achiziționarea următoarelor mijloace fixe:

Se apreciază ca in urma achiziționării acestor mijloace fixe noi si performante sa crească cifra de afaceri a firmei cu cca.4%in acest an, sa crească profitul cu 10%, sa crească producția anuala cu cca. 20% precum si o creșterea gradului de utilizare al mașinilor cu aproximativ 15% si o îmbunătățire semnificativa a calității.

4.1.2. Reproiectarea sistemului de management

Toate aceste schimbări nu ar da rezultatele scontate daca nu s-ar opta pentru aceasta componenta strategica, constând in modificarea caracteristicilor structurale si funcționale ale managementului firmei in plan decizional, informațional, structural si metodologic.

Aceasta înseamnă o redefinire a sistemului decizional in sensul modificării gamei deciziilor adoptate si situării pe primul plan a criteriilor economice. Concomitent se impun modificări de substanța si in sistemul metodologic de management prin adoptarea de noi sisteme de management. Bineînțeles ca toate acestea impun modificări si in domeniul informațiilor, se introduc noi mijloace de tratare a informațiilor, se schimba configurația circuitelor informaționale si a fluxurilor informaționale.

Reproiectarea sistemului de management al firmei duce la evitarea apariției de neconcordante intre managementul firmei si toate celelalte subsisteme, amplificarea capacității de a percepe, analiza si interpreta multiplele fenomene care se produc in mediul ambiant al firmei, de a lua decizii corecte in condiții multicriteriale de opțiune.

4.1.2.1 Perfecționarea sistemului informațional si informatic

In cadrul acestei etape este necesara realizarea mai multor pași succesivi:

Stabilirea configurației de ansamblu a sistemului informațional: se refera la fundamentarea sistemului pe noi principii, concentrarea asupra abaterilor semnificative, mărimea bazelor de date, principalele module si aplicații informatice. A ceasta etapa se va realiza de către o echipa de specialiști in informatica pe care firma noastră o va contacta împreună cu specialiști din execuție si din conducere. In cadrul S.C. ROMSIP S.A. se vor realiza modificări in ceea ce privește – modul de gestionare a datelor din compartimentul contabilitate, modul de urmărire a consumurilor de combustibili, modul de stabilire a produselor finite care nu sunt cerute pe piață, deci nevandabile. Se vor produce de asemenea modificări in ceea ce privește modul de adoptare a deciziilor in condiții multicriteriale de opțiune, încercându-se achiziționare de programe specializate in acest scop. In finalul acestei etape se va realiza o prezentare succintă a configurației de ansamblu rezultata in urma acestei etape.

Proiectarea de detaliu a componentelor informaționale, la care intervin schimbări de genul: introducerea de elemente noi, comasarea sau eliminarea parțiala a conținutului unor documente sau eliminarea lor totala. Aceste schimbări se realizează la nivelul fiecărei componente informaționale. Propuneri de perfecționare:

informatizarea parcului de utilaje;

crearea unui compartiment de marketing;

introducerea unui sistem de adoptare a deciziilor de tip tablou de bord;

introducerea unui coordonator al producției;

introducerea unor programe de urmărire a producției in cadrul secției de confecții.

Având in vedere rolul pe care îl ocupa informația in cadrul firmelor, este deosebit de importanta pentru consolidarea poziției firmei realizarea unei informatizări a întreprinderii.

Informatizarea ar consta in reconceperea structurala si funcționala a activităților firmei ca urmare a situării pe primul plan a valorificării a multiplelor valențe ale informațiilor, in condițiile apelării pe scara din ce in ce mai larga la tehnica electronica de calcul. Informatizarea proceselor de execuție se refera in primul rând la domeniul de producție, dar cuprinde si celelalte domenii de cercetare-dezvoltare, financiar, comercial, personal. In cadrul firmei noastre sunt informatizate datele din domeniul contabil, referitoare la personal. Ar fi eficienta o informatizare a proceselor de management care este insa mai complexa si dificila. Acest fapt se datorează aspectelor formalizabile ale conducerii , din care o buna parte sunt cele decizionale si de control-evaluare. Trebuiesc astfel create condiții de a se utiliza operativ si precis metode si tehnici utile, care nu se puteau utiliza înainte, datorita volumului ridicat de munca, ocazionat de tratarea informației. Trebuiesc refăcute fluxurile si circuitele informaționale astfel încât sa nu permită fenomene cum ar fi: redundanta, distorsiunea sau filtrarea.

Aceasta informatizare trebuie făcută de specialiști in domeniu cărora sa li se alăture specialiști din firma. In acest scop societatea ROMSIP S.A. va încheia un contract cu o firma specializata in informatizarea societăților comerciale, aceasta oferindu-i specialiști care vor fi plătiți de firma noastră.

Firma noastră dispune de: echipamente de calcul, aparatura de multiplicare etc. iar informatizarea sistemului de conducere va duce la eficientizarea vânzării lor.

In cadrul parcului de utilaje este necesar un program informatic care sa gestioneze intrările si ieșirile din pare, pentru aceasta firma poate recurge la specialiștii in programare din cadrul firmei, pentru realizarea acestui program sau la serviciile unei firme specializate in domeniu. Aceștia vor fi recompensați la terminarea lucrării in funcție de munca depusa. Condițiile vor fi stabilite anticipat in acord.

Informatizarea se realizează cu costuri ridicate, dar acestea vor fi compensate de marile avantaje pe care le oferă si in primul rând ne referim la creșterea vitezei de reacție decizională, dar si executorie a personalului, ceea ce va avea efecte directe asupra rezultatelor economice.

Pentru realizarea informatizării se aloca suma de 50 de milioane de lei.

4.1.2.2. Perfecționarea structurii organizatorice privind fundamentarea strategiei

O prim a faza consta in analiza critica a posibilităților de realizare a obiectivelor oferite de structura organizatorica existenta, in comparație cu valorile efective ale variabilelor organizaționale pentru a evidenția următoarele situații:

activități necesare realizării obiectivelor dar inexistente in structura organizatorica analizata;

activități care deși exista prin volumul insuficient de munca si /sau încadrarea necorespunzătoare cu personal pot determina nerealizarea totala sau parțiala a unora din obiectivele firmei;

activități al căror volum de munca este supradimensionat in raport cu contribuțiile lor la realizarea obiectivelor firmei;

Lista activităților necesare si a activităților nejustificate in realizarea obiectivelor este următoarea:

Raționalizarea structurii organizatorii constituie următoarea etapa ce consta in parcurgerea următoarelor faze:

se elaborează masurile de perfecționare a structurii organizaționale, prin care se urmărește stabilirea modalităților de eliminare a cauzele generatoare de disfuncționalități si a masurilor de creștere a funcționalității si eficientei structurii;

trecerea tuturor secțiilor de producție in subordinea directorului de producție;

înființarea unui compartiment de marketing;

reducerea numărului de personal cu 3%;

profilarea relațiilor organizatorice de tip cooperare;

înființarea postului de coordonator al muncii in cadrul secțiilor de producție care sa urmărească in mod direct desfășurarea activității de producție el fiind si acela care întocmește actele de urmărire a producției.

4.2. Definirea strategiei

Ultima etapa consta in închegarea sub forma mini plan global pe termen lung, de regula de 3 până la 5 ani a tuturor acestor elemente prezentate. Acestea se vor corela sub forma unui program care sa servească drept baza acțiunii. Elaborarea acestui plan implica stabilirea termenilor de declanșare si finalizare a strategiei in ansamblu si a principalelor sale componente. Pe aceasta baza se determina succesiunea derulării opțiunilor strategice, a alocării resurselor si rezultatelor economice intermediare si finale ce se vor obține:

4.2.1. Reorientări privind diversificarea

Strategia de diversificare a firmei este cea potrivit căreia aceasta își extinde sfera de cuprindere a activității sale in arii diferite de cele ale afacerilor sale curente.

Rațiunile determinante pentru care o firma se angajează sa urmeze o strategie de diversificare a afacerilor sale sunt multiple:

identificarea de către managementul firmei a unor oportunități in alte domenii de afaceri mai promițătoare decât cele apărute in domeniul afacerilor curente;

echilibrarea fluctuațiilor sezoniere sau ciclice, existente in cererea de produse/servicii pe care le oferă curent firma, prin angajarea in oferirea de alte produse/servicii pentru care nu exista asemenea fluctuații sau, daca exista, sunt decalate in timp;

„provocarea” pe care alte domenii de activitate decât cele in care operează curent firma o reprezintă pentru managementul acesteia.

Diversificarea activităților firmei se poate realiza in doua forme:

diversificarea concentrică, atunci când firma penetrează in domenii diferite de cele ale afacerilor sale curente dar apropiate de acestea; diferența dintre strategia de diversificare concentrica si strategia de concentrare, prezentata mai sus, este ca prima semnifica expansiune firmei intr-o arie conexa cu afacerile sale curente dar totuși distincta de acestea, in timp ce a doua înseamnă amplificarea volumului activității curente;

diversificarea conglomerata, atunci când firma penetrează in domenii de afaceri complect diferite de cele ale activității ei curente, fiind determinata sa facă acest pas de perspectiva atractiva a obținerii unor profituri ridicate.

Astfel, managementul firmei ROMSIP SA. a hotărât colaborarea cu firma „CENTER GROUP” din Giurgiu, firma producătoare de alcool rafinat. Contractul se va desfășura pe o perioada de 10 ani cu posibilitatea prelungirii acestuia.

Investiția totala se ridica la valoarea de 500 milioane lei din care firma ROMSIP va participa cu cca. l50 milioane lei plus platforma industriala unde se intenționează sa se amenajeze secția de îmbuteliere a băuturilor alcoolice diferența fiind acoperita de firma CENTER GROUP.

Pentru amenajarea acestei secții de producție a băuturilor alcoolice conducerile celor doua firme au stabilit ca trebuie achiziționate următoarele:

doua rezervoare de inox (capacitatea fiecărui rezervor este de 5000 litri);

instalație de transport compusa din pompa + conducte de inox;

instalație automata de îmbuteliere cu cap multiplu;

bazin pentru spălarea sticlelor;

laborator de dozare, preparare si control al calității produselor alcoolice.

Capacitatea de producție si îmbuteliere este de 2500 litri/schimb.

Asumarea riscurilor precum si repartizarea profitului se face in funcție de aportul fiecărei firme la amenajarea si exploatarea acestei secții, astfel firma ROMSIP participa cu 30% iar firma CENTER GROUP cu 70%.

In tabelul următor este prezentata valoarea fiecărei componente ce urmează:

Diferența pana la 500 milioane lei este utilizata pentru amenajarea secției si grupurilor sanitare cu gresie si faianță si pentru punerea in funcțiune a centralei proprii.

Se estimează o creștere însemnată a cifrei de afaceri si a profitului datorita valorii relativ mica a amortizării investiției in raport cu capacitatea de producție a secției.

4.2.2. Extinderea rețelei de distribuție

Firma ROMSIP S.A. a acționat in principal in Giurgiu si București, precum si in orașele învecinate. O data cu dezvoltarea acesteia se impune o îmbunătățire a reprezentării acesteia la nivelul principalelor orașe ale tarii. In acest sens firma va trebui sa coopereze cu reprezentanți comerciali angajați prin contract de colaborare sau, daca volumul activității o va impune prin contract de munca. Avantajele oferite de extinderea rețelei de desfacere sunt următoarele:

-posibilitatea creșterii cifrei de afaceri si a profitului;

-posibilitatea cunoașterii cerințelor consumatorilor din diverse zone ale țării si a satisfacerii acestor cerințe mai rapid;

-creșterea cotei de piața a firmei;

-îmbunătățirea imaginii firmei si informarea clienților potențiali asupra calității produselor si serviciilor oferite de aceasta;

-creșterea competitivității firmei.

Extinderea rețelei de desfacere se poate face prin contracte la

început pe termen mediu si apoi pe termen lung cu persoane fizice sau juridice, onorariul putând fi atât fix cat si pe baza de comision, ceea ce ar stimula activitatea colaboratorului. Resursele necesare pentru selectarea persoanelor ce urmează a fi agenți comerciali pot fi suportate de firma din profitul anual.

Un aspect important este atenția deosebita ce trebuie acordata

recrutării personalului, astfel încât sa nu se altereze imaginea firmei sau a produselor sale.

4.3. Stabilirea avantajelor strategiei preconizate

4.3.1. Avantajele necuantificabile

Avantajele necuantificabile vor fi urmărite prin intermediul tabelului următor:

4.3.2. Avantajele cuantificabile

Avantajele cuantificabile sunt prezentate in continuare. Pentru

realizarea retehnologizării se aloca suma de 400 milioane lei. Astfel se propune achiziționarea următoarelor mijloace fixe:

Se apreciază ca in urma achiziționării acestor mijloace fixe noi si performante să crească cifra de afaceri a firmei cu cca. 4% in acest an, sa crească profitul cu 10%, sa crească producția anuala cu cca. 20% precum si o creșterea gradului de utilizare al mașinilor cu aproximativ 15% si o îmbunătățire semnificativa a calității.

Ca urmare a retehnologizării, apelării la strategia de diversificare a domeniilor de activitate ale firmei ROMSIP S.A. prin colaborarea cu firma CENTER GROUP precum si ca urmare a extinderii rețelei de distribuție si desfacere a produselor se preconizează o evoluție a firmei evidențiata de tabelul următor:

Ca urmare a apelării si implementării corecte a acestei strategic precum si prin fructificarea oportunităților ivite firma ROMSIP S.A. poate devenii in 3-5 ani una dintre cele mai puternice firme din județ si poate chiar din tara.