. Elemente Teoretico Metodologice Privind Procesul de Management Strategic (s.c. Xyz S.a.)
Motto:
“Daca vrei sa construiesti o corabie, nu incepe prin a aduna lemne, a taia scanduri si a imparti munca, ci trezeste in oameni dorul pentru oceanul nesfarsit”.
Antoine de Saint-Exupery
Capitolul 1
Elemente teoretico-metodologice privind
procesul de management strategic
In “Dictionarul economic si social”, J. Bremond si A. Geledan definesc firma ca fiind “un sistem, o realitate complexa aflata intr-un permanent schimb cu exteriorul prinr-o multitudine de procese de decizie, cautare, receptare si transmisie de informatii.”
Firma nu traieste izolat: ea vinde clientilor, cumpara de la furnizori, plaseaza fonduri la banci, se imprumuta la acestea, plateste impozite s.a.m.d.
Plasata intr-un mediu multiform, in care se gasesc sursele existentei sale, dar care in acelasi timp poate exercita asupra ei presiuni uneori destabilizatoare, intreprinderea nu este desigur un “pilon pasiv intr-un virtej”
Dinamic si imprevizibil mediul inconjurator al intreprinderii a cunoscut, indeosebi in ultimele decenii, mutatii profunde generate de fenomene si tendinte precum:
Internationalizarea si mondializarea economiei;
Accentuarea schimbarilor tehnice si tehnologice;
Explozia informationala;
Modificarea preferintelor consumatorilor;
Cresterea costurilor materiale;
Caracterul limitat al resurselor si cresterea exigentelor privind protectia mediului inconjurator.
Toate aceste schimbari ale mediului pot constitui handicapuri pentru intreprinderile mai putin apte sa iasa din rutina si inertia lor, dar in acelasi timp deschid si noi oportunitati intreprinderilor creative si adaptative. Dupa cum spunea si marele savant Louis Pasteur,”sansa favorizeaza omul pregatit”.
Pe parcursul secolului XX au fost identificate trei perioade ce au marcat schimbarile ce au avut loc in managementul si comportamentul firmelor, conducand in final la emergenta si dezvoltarea gandirii strategice (Igor Ansoff si Edward McDonnel, 1990):
perioada productiei de masa, (inceputul sec.XX-anii’30), caracterizata prin orientarea prioritatilor firmelor spre reducerea costurilor de fabricatie si desfasurarea eficienta a productiei. Deoarece capacitatea de absorbtie a pietei este ridicata, principala preocupare o reprezinta productia.
perioada marketingului de masa (1930-1960): Saturarea progresiva a cererii pentru majoritatea produselor si serviciilor a determinat deplasarea centrului de interes dinspre productie catre piata si satisfacerea nevoilor consumatorilor.
Predomina schimbarile produse in mediul de afaceri, are loc diversificarea productiei pentru a raspunde exigentelor diverse ale consumatorilor si a face fata concurentei de pe piata.
perioada post-industriala sau “era discontinuitatilor” (anii ’60 si pana astazi) se caracterizeaza prin accelerarea si amplificarea schimbarilor, accentuarea turbulentei mediului.
In America anilor ’80, pe fondul unei situatii grele cu care se confrunta o parte din marile companii americane, s-a lansat intrebarea: “Ce determina o companie sa fie excelenta?”
Raspunsul a fost dat de Tom Peters si Bob Waterman care in lucrarea “In Search of Excellence”, (“In cautarea excelentei”), prezinta rezultatele unei analize efectuate asupra 43 din cele mai performante companii americane printre care se numara Hewlett-Packard, PepsiCo, Procter&Gamble, 3M.
Cei doi economisti au determinat opt factori de succes care au condus la reusita acestor firme:
incidenta catre actiune;
forma simpla si “lean” managementul;
apropierea de clienti;
motivarea si stimularea salariatilor;
autonomia operationala;
accentul pus pe o valoare “cheie” a afacerii ce poate conferi companiei un avantaj strategic fata de concurenta;
punerea in valoare a punctelor tari de care dispune firma;
controlul flexibil, respectiv al catorva indicatori importanti pentru activitatea companiei.
In concluzie toate aceste firme adoptasera un set de principii de baza conform carora isi adaptau conduita, avand o atitudine proactiva, anticipativa si nu una reactiva fata de schimbarile din mediul inconjurator.
Conform unui studiu relativ recent – “Business Planning in the Eighties”-The New Competitiveness of American Corporation (studiu coordonat de Yankelovich, Shelly&White pentru Coopers&Lybrand ) – membrii a 250 dintre corporatiile majore ale Americii au identificat ca marea problema a companiilor actuale “dezvoltarea, imbunatatirea si implementarea de strategii competitive”, iar “controlul costurilor si imbunatatirea resurselor umane” ocupau locurile 2, respectiv 3!
J.Thomas Cannon afirma: “Dintre toate contrastele dintre o afacere de succes si una ratata sau intre liderul comun si cel de succes, singurul, cel mai important factor de diferentiere este strategia”.
1.1 De la planificarea strategica la managementul strategic
Termenul de management strategic si-a facut intrarea oficiala in limbajul teoretic in anul 1973 cu ocazia manifestarii stiintifice “Prima conferinta internationala pe probleme de management strategic” organizata de Igor Ansoff la Universitatea Vanderbilt.
Pentru a defini continutul managementului strategic si a-l diferentia de cel al planificarii strategice, Igor Ansoff si colaboratorii sai arata in lucrarea “De la planificarea strategica la managementul strategic” (1975, New York) continutul superior al managementului strategic fata de planificarea strategica.
Desi inruditi acesti doi termeni nu sunt sinonimi, iar sfera lor de cuprindere este diferita:
In timp ce planificarea strategica descrie activitatile periodice desfasurate de firma pentru a face fata schimbarilor din mediul sau si are un caracter secvențial, managementul strategic reprezinta un proces continuu, dinamic si iterativ, de revizuire, actualizare si adaptare permanenta a deciziilor strategice in functie de elementele importante ce apar pe parcurs
Planificarea strategica se limiteaza la relatiile firmei cu mediul inconjurator, pe cand managementul strategic are in vedere atat mediul exterior, cat si procesele, structura si deciziile sale interne, dezvoltarea aptitudinilor si competentelor capabile sa-i confere flexibilitatea necesara adaptarii la noile situatii
Daca produsul planificarii este un plan care poate lasa neschimbate cultura intreprinderii, organizarea, comportamentele, cel al managementului strategic consta intr-o serie de decizii strategice si de actiuni, intr-un nou comportament strategic ce presupune transformarea organizatiei insasi in scopul armonizarii cu mediul extern
Managementul strategic utilizeaza o gama larga de metode (analiza SWOT, analiza competitiei, analiza portofoliului firmei)
Managementul strategic include, pe langa formularea si evaluarea alternativelor strategice, alegerea strategiei si intocmirea planurilor detaliate pentru punerea in aplicare si controlul strategiei.
Managementul strategic poate fi definit ca „forma de conducere ce urmareste sa asigure in timp cea mai buna congruenta posibila intre exigentele mediului inconjurator, ale partenerilor interni si externi si obiectivele conducatorilor, administrarea existentei, dar si crearea de potential, si se intereseaza atat de interiorul, cat si de exteriorul intreprinderii, de dimensiunea politica si de cea economica si confera un rol important dimensiunii organizationale, respectiv structurilor si culturii intreprinderii.”(Martinet, 1983, p.289)
Exercitarea managementului strategic in cadrul firmei produce adevarate mutatii in filozofia, climatul si mecanismele functionarii acesteia, care au efecte deosebit de benefice asupra performantelor si competitivitatii ei.
Principalele avantaje ale practicarii managementului strategic pot fi sintetizate astfel:
Managementul strategic este o forma si un sistem de conducere care asigura unitatea de actiune si conceptie la toate nivelurile ierarhice din cadrul firmei. Strategia firmei este reperul fundamental in functie de care se definesc toate celelalte elemente care guverneaza functionarea in continuare a firmei: strategii partiale, politici, planuri, programe, responsabilitati. Chiar daca unitatile si subunitatile componenete ale firmei au un grad ridicat de autonomie functionala, strategia de ansamblu a firmei este numitorul comun la care se raporteaza permanent conducerea si functionarea acestora. In aceste conditii, managementul strategic furnizeaza tuturor salariatilor firmei obiective precise pentru desfasurarea activitatii lor, precum si directii clare privind viitorul firmei.
Managementul strategic constituie forma de conducere cea mai bine adaptata pentru anticiparea problemelor viitoare pe care le va avea firma, a oportunitatilor si amenintarilor cu care se va confrunta, in conditiile in care, in numeroase domenii de afaceri, viteza schimbarilor se accelereaza continuu
Managementul strategic asigura cadrul necesar implicarii puternice a tuturor conducatorilor din firma, incepand de la nivelul cel mai de jos pana la cel al managerului firmei, in actiunile de concepere, stabilire, aplicare si evaluare a strategiei de ansamblu si a celorlalte elemente care deriva din aceasta.
Atunci cand este aplicat in mod corespunzator, mamagementul strategic duce la imbunatatirea semnificativa a rezultatelor economico-financiare ale firmei, dezvoltarea rapida si consolidarea pozitiei acesteia pe piata, cresterea apreciabila a competitivitatii ei. Firmele care aplica managementul strategic sunt sensibil mai performante decat cele care nu sunt interesate de aceasta forma de conducere, iar salariatii sunt mai bine motivati.
1.2 Procesul managementului strategic –
Un posibil model al managementului strategic
Literatura de specialitate consacrata vastei problematici a strategiei si managementului strategic al firmei prezinta abordari relativ variate de la un autor la altul ale procesului de elaborare si implementare a strategiei.
Totusi abordarile cele mai de succes impartasesc puncte de vedere co mune privind principalele componente si etape ale managementului strategic si succesiunea logica a acestora.
L.W.Rue si Ph.G.Holland (1986) prezinta procesul de management strategic sub forma unui model integrator ce poate fi aplicat atat in cazul firmelor cu o singura afacere cat si al celor complexe implicate in mai multe afaceri.
Conform acestui model general managementului strategic, elaborarea si implementarea strategiei firmei presupune parcurgerea a patru mari etape:
1) Analiza situatiei curente a firmei
1.1 definirea misiunii firmei;
1.2 identificarea strategiilor trecute si prezente;
1.3 diagnosticul performantelor prezente si trecute.
2) Examinarea perspectivelor
2.1 stabilirea obiectivelor pe termen mediu si lung;
2.2 analiza mediului intern al firmei;
2.3 analiza mediului extern al firmei.
3) Stabilirea directiilor viitoare
elaborarea alternativelor strategice;
compararea alternativelor strategice posibile si selectarea acelora care sunt cele mai fezabile.
4) Implementarea strategiei
4.1 pregatirea implementarii;
4.2 institutionalizarea strategiei (operationalizarea acesteia)
4.3 evaluarea si controlul strategic.
Indiferent de modul in care se structureaza continutul procesului managementului strategic, numeroasele modele existente, precum si experienta obtinuta din practica realizarii procesului in numeroase firme evidentiaza cateva trasaturi definitorii ale acestuia:
Dinamismul – toate deciziile strategice luate sunt supuse unor modificari viitoare determinate de schimbarile care se pot produce in interiorul firmei sau in mediul ei de afaceri;
Caracterul iterativ – faptul ca stabilirea strategiilor, a planurilor strategice, a politicilor de sustinere necesita frecvente reconsiderari a ceea ce a fost stabilit anterior;
c) In practica nu apar atat de nete delimitarile dintre faze si actiuni asa cum sunt facute in cadrul modelelor teoretice datorita caracterului iterativ al procesului;
d) Caracterul integrator, faptul ca reusita procesului depinde de capacitatea managerilor de a armoniza toate elementele specifice managementului stte elementele specifice managementului strategic, de a le integra organic intr-o conceptie unitara si de a determina intreg personalul firmei sa le aplice in spiritul in care au fost definite;
e) Caracterul participativ – reusita procesului depinde de implicarea efectiva si substantiala a tuturor cadrelor manageriale la definirea strategiilor si a planurilor strategice, precum si a intregului personal al firmei la aplicarea acestora si la evaluarea rezultatelor obtinute;
f) Gradul foarte diferit de solicitare pe care parcurgerea diferitelor faze si actiuni ale procesului o presupune pentru cadrele de conducere si cele de executie ale firmei, in sensul ca unele faze privesc aproape exclusiv si foarte intens managerii de varf, altele antreneaza proportional managerii de la toate nivelurile ierarhice, altele, in sfarsit, solicita la niveluri diferite de intensitate cadrele de conducere si cele de executie.
Economistii Rue si Holland propun urmatorul model al procesului de management strategic :
Primele trei etape ale modelului se refera la fundamentarea si stabilirea strategiei firmei, iar ultima etapa priveste implementarea strategiei.
În etapa de fundamentare se urmărește, pe de o parte, precizarea unor premise și, pe de altă parte, punctarea principalelor categorii de informații ce urmează a fi valorificate în elaborarea strategiei și politicii firmei.
Astfel, în ceea ce privește premisele proiecției viitorului firmei pe orizonturi variabile de timp, mai ales de peste un an, este necesară luarea în considerare a următoarelor aspecte:
faza ciclului de viață în care se află întreprinderea, premisă ce influențează decisiv tipul de strategie ce urmează a fi adoptat, cât și componentele acesteia, de la obiective la modalitățile de obținere a avantajului competitiv.
În ceea ce privește societatea comercială care face obiectul acestei lucrări, faza în care se află este aceea de maturitate, situație ce impune:
-axarea pe costuri ca element de avantaj competitiv
-diferențierea produselor prin inovare tehnologica
-căutarea de noi piețe
-intensificarea acțiunilor promoționale.
Este foarte dificil de delimitat un tip de strategie de altul, dat fiind faptul că apar și se manifestă numeroase interferențe în ceea ce privește elementele de caracterizare:
1.Existența unor steackholderi, respectiv a factorilor endogeni și exogeni firmei, ale căror interese economice sunt influențate major de modul de concepere și derulare a activității sale. În categoria acestora intră:
Proprietarii
Acționarii
Salariații
Sindicatele
Managerii
Furnizorii
Clienții
Băncile
Statul (administrația publică)
Autoritățile locale
2.Asigurarea continuității elaborării și aplicării strategiei și politicii firmei, pe baza modificărilor care intervin în caracteristicile dimensionale și funcționale ale acestora.
Adaptarea prin schimbare la mutațiile ce intervin în mediul ambiant, național și internațional, este singura modalitate de răspuns eficace la provocările acestuia. Or, acest lucru nu este posibil decât prin strategii și politici realiste, așa cum se încearcă și în lucrarea de față.
Multidimensionarea strategiei și politicii globale, asigurată de viziunea sistemică asupra întreprinderii (sistem socio-economic, sistem tehnico-material, sistem de management etc.)
Flexibilitatea strategiei și politicii firmei, respectiv modificarea parțială a conținutului acestora, pe parcursul derulării procesului strategico-tactic, ca urmare a apariției unor nesincronizări între componentele majore (obiective, modalități de realizare, resurse, termene etc.)
Transferul internațional de know-how managerial, internaționalizarea activităților economice, abordarea sistematică a elaborării și implementării sunt alte importante premise de care trebuie să se țină seama în derularea procesului strategico-tactic.
Concomitent, este necesară colectarea de informații care să permită elaborarea propriu-zisă a strategiei și politicii, furnizate de:
Diagnosticarea viabilității economico-financiare și manageriale a firmei;
Studiile de marketing, referitoare la piața firmei;
Studiile de prognoză, referitoare la tendințele manifestate la nivel de ramură și economie națională;
Studiile ecologice.
Motto:
„Daca am putea sti unde suntem si ceva despre cum am ajuns aici, am putea vedea catre ce tindem – si daca rezultatele care se afla firesc in drumul nostru nu sunt acceptabile – sa facem schimbarea oportuna ”
Abraham Lincoln
Capitolul 2
Prezentarea generala a SC Neptun SA
2.1 Scurt istoric:
Societatea comerciala Neptun SA provine dintr-un atelier particular de turnatorie infiintat in 1907 si care avea ca profil producerea de semifabricate din fonta si bronz, asa numitele piese de tucerie – plite, greutati.
Ulterior dotarea s-a completat cu ateliere de strungarie si lacatuserie pentru piese din industria de petrol. Dupa nationalizarea din 1948 s-a infiintat o uzina cu profil de turnatorie si prelucrari mecanice pentru utilaje destinate agriculturii si exploatarii petrolului.
Incepand cu anul 1959 fabricatia s-a reprofilat pe productia de transmisii mecanice. In perioada 1959-1971 obiectivul principal l-a constituit productia de reductoare si trolii de ascensor, care au ajuns sa insumeze un numar de peste 50 de tipodimensiuni.
Prin alocatii de investitii, intreprinderea s-a dezvoltat si modernizat, asimiland game de produse noi.
Dupa 1975, prin diversitatea si volumul productiei, SC Neptun a devenit principalul furnizor de reductoare din Romania, iar perioada de dupa 1990 a insemnat in primul rand patrunderea pe cateva piete noi.
Tot dupa 1990 a fost declansat un important program de modernizare a firmei, scopul principal fiind ridicarea nivelului calitativ al transmisiilor mecanice realizate de firma.
In anul 1999 s-a initiat un amplu program de reorganizare judiciara in vederea redresarii prin continuarea activitatii conform legii 64/1995 modificata.
2.2 Date generale
2.2.1 Date de identificare a societatii
1.Denumirea completa:
Societatea comerciala “Neptun” SA Campina
2.Adresa:
Localitate (judet): Campina (Prahova)
Strada: Bobalna
Numar: 57-63
Cod postal: 2150
Telefon: 0244-33 65 71; 33 56 51;33 56 52
Fax: 0244-37 03 38; 33 66 41
3.Forma juridica: Societate pe actiuni
4.Numar inmatriculare la Registrul Comertului: J 29/2/15.01.1991
5.Cod fiscal: R 1322535
6.Cod CAEN: 29-14
7.Modul de constituire:
Intreprinderea a luat fiinta in anul 1948, prin nationalizare, sub denumirea Intreprinderea “Neptun” si s-a reorganizat conform Legii 15/1990 prin transformare integrala conform HG 1104/16.10.1990.
8.Capitalul social si structura actionariatului:
Procesul de privatizare al intreprinderii a cuprins trei etape distincte:
-oferta publica: in 1995 SIF a scos la vanzare 30% din actiuni
-in urma aplicarii legii 55/1995 privind accelerarea procesului de privatizare, FPS a scos actiuni la vanzare, rezultand multi actionari persoane fizice care detineau fiecare 35 de actiuni.
-privatizarea din anul 2000 in urma careia a rezultat structura actuala a actionariatului.
Numarul total de actiuni emise: 1739800
Numarul total de actionari: 11938
9.Aspecte zonale:
Rata somajului in localitate: 13,5 %
in judet: 15,1 %
Campina este una dintre cele mai industrializate localitati din tara, iar cele 6 societati mari de aici capteaza intreaga forta de munca atat a orasului, cat si a localitatilor invecinate.
Societatea nu polueaza mediul din localitate, detinand statii de neutralizare pentru fluidele rezultate din procesele tehnologice specifice (acoperiri metalice).
2.3 Obiectul de activitate
Obiectul de activitate, coform statutului de societate, se concretizeaza in:
a)proiectarea, producerea si comercializarea de:
-reductoare cilindrice de uz general cu una, doua si trei trepte, cu carcasele in constructie sudata sau turnata si angrenaje cu dantura cementata si rectificata;
-reductoare conice si conico-cilindrice cu una, doua si trei trepte, cu carcasele in constructie turnata (marimi mici) sau sudata (marimi mari), angrenajul conic cu dantura cementata sau rectificata (P=0,10-137 KW; I=12,5-80);
-reductoare si motoreductoare melcate cu carcasele constructie monobloc din aluminiu la marimile mici (A=40-100 mm) si din fonta la marimile mari (A=500-1000 mm), roata melcata din bronz superior si melcul din otel aliat de cementare cu flancurile cementate si rectificate;
-motoreductoare cilindro-melcate formate dintr-un motor electric si un reductor in doua trepte cu un angrenaj cilindric si un angrenaj melcat (P=0,25-11 KW; I=25,5-125; in 15 marimi);
-motoreductoare cilindrice formate dintr-un motor electric si un reductor cilindric (P=0,37-30 KW, I=8-71; in 14 marimi);
-motoreductoare melcate formate dintr-un motor electric si un reductor melcat(P=0,25-11KW, I=31,5-125, in 6 marimi);
-mecanisme electrice de actionare a armaturilor industriale de inchidere-deschidere, de reglare, ce asigura un domeniu larg de momente si curse, ce se pot utiliza in medii normale si speciale;
-reductoare normale pentru actionarea armaturilor industriale;
-pompe cu unul, doua si trei suruburi pentru vehicularea unor game largi de fluide unguente si neunguente;
-cuplaje hidraulice reglabile de 1,4 MW pentru actionarea morilor de carbune de 7,2 MW pentru actionarea turbinelor de alimentare la grupurile de 330 KW si de 3600 CP pentru grupurile de 200 MW;
-cuplaje hidraulice fixe, cuplaje dintate, cuplaje unisens ce asigura domeniul de lucru pentru reductoarele din fabricatie;
-reductoare speciale cu carcasa in constructie sudata si angrenaje cilindrice si conice cu dantura durificata si rectificata ce intra in componenta diverselor utilaje industriale;
-piese de schimb pentru reductoare din fabricatia curenta precum si orice piese ce se pot executa cu dotarea existenta;
-asigurarea de asistenta tehnica si service in toata tara.
b)efectuarea operatiilor de comert exterior,inclusiv transport auto intern si international, engineering, colaborare directa cu banci de comert exterior, efectuarea operatiilor de fond valutar, putand participa la operatii de credit;
c)activitati cu caracter social in favoarea salariatilor, alte activitati si prestatii diverse.
Sector de activitate:
Ministerul Industriei si Comertului
Directia generala:
Constructii de masini
2.4 Dotarea cu echipamente si alte mijloace
Principalele dotari pe care se realizeaza operatiile tehnologice ce permit obtinerea produselor SC Neptun SA sunt:
semifabricate forjate:
-ciocane pentru forja
-ciocane matritoare
2. tratamente termice primare:
-cuptoare orizontale cu vatra fixa pentru revenire joasa, medie si inalta
3. tratamente termice secundare:
-cementare, calire, revenire:
linie de tratament termic tip IVA Germania, cu generator de gaz
IPSHEN- Belgia, condusa de calculator
Masina de sablat cu alice- IVA Germania
Aparate fixe si portabile pentru controlul duritatii pe flancuri Microdur-Kranth-Kramer
-nitrurare ionica:
Instalatie de nitrurare ionica Klockner Germania
Aparate fixe si portabile pentru controlul duritatii-Microdur
4.Prelucrari carcase – centre de prelucrare cu scule reglate cu placute amovibile produse de firma ISCAR Israel:
Centre de prelucrare Mazak – Japonia
Centre de prelucrare CPH 1-5 – Romania
Centre de prelucrare WFQ 80 NCA-TOS – Cehoslovacia
Centre de prelucrare CBFK 150 Germania
Masini de alezat si frezat de diverse tipuri de fabricatie romaneasca
5.Prelucrari ale angrenajelor:
Masini de danturat: FD 320; FD 500; ZFW 800, etc.
Masini de mortezat dantura interioara de tip OHA – Cehoslovacia
Masini de danturat Oerlikon – Elvetia
Masini de danturat Saratov – Rusia
Masini de rectificat dantura tip Niles sau Matrix de diferite tipuri si dimensiuni
Masini de imperecheat tip ZPL 500M Germania si SKC Oerlikon Elvetia
Masina de lepuit SKL 1 Oerlikon – Elvetia
Aparate pentru ascutire si reglare capete de danturat tip EN-SKK ; SKE ; SK 2
Sonometru portabil Bruel&Kaer – Danemarca, pentru masurarea nivelului de zgomot
Aparate pentru controlul danturii Klingelnberg
6.Montaj si probe
Dispozitive de montaj
Dispozitive de verificat jocuri si batai
Stand pentru verificarea functionarii in gol si in sarcina normala si suprasarcina, cu frana de generator – sistem Pendel Germania
Aparatura de control zgomot si vibratii
7.Aparate de masura si control
Aparat Spectrovac 2000 Anglia pentru determinat compozitia chimica
Aparat ultrasonic INKO DI – 40 Polonia
Tester metalografic Neophot 2 Germania
Aparat verificare magnetica Feromag GM 4000 Romania
Aparate pentru masurat proprietati mecanice, tractiune, compresiune, rezilienta Germania
Aparate statice si portabile masurat duritati : Brinell, Rockwell, Vickers Elvetia
Toate aceste aparate au performante ridicate, contribuind la obtinerea de produse de calitate. Tot pentru a asigura un nivel calitativ inalt al produselor sale, SC Neptun SA are implementat un Sistem de Management al Calitatii in conformitate cu cerintele standardului SR EN ISO 9001/1995. acesta este certificat de catre firmele ABS-American Bureau of Shipping – Quality Evaluations – QE din anul 1998 si Simtec OC – Bucuresti din anul 2001.
2.5 Resurse umane
Omul reprezinta cea mai valoroasa resursa pentru intreprindere, fapt pentru care managementul corespunzator in domeniul resurselor umane reprezinta o premisa fundamentala a succesului unei afaceri.
SC Neptun SA a cunoscut, la fel ca toate intreprinderile mari din Romania de dupa 1989, o scadere drastica a numarului de salariati ca urmare a programelor de restructurare pe care le-a parcurs, programe impuse de noile conditii economice. Astfel, daca inainte de 1989 intreprinderea avea un numar de aproximativ 3.000 de angajati, la finele lui 2002 nu mai erau decat 571, scaderea inregistrata fiind de aprox. 80%.
Media de varsta la nivel de societate (s-a luat in calcul atat personalul TESA, cat si cel direct productiv) era de 44 de ani in 2001, scazand in 2002 la 42 de ani ca urmare a unor pensionari, dar si angajarii de personal cu varsta cuprinsa intre 21 si 28 ani. Personalul are prin urmare o varsta destul de inaintata, in zece, cincisprezece ani multi se vor pensiona sau, in orice caz capacitatea de munca se va inscrie pe o curba descendenta. Managementul firmei trebuie sa se preocupe serios de recrutarea si pregatirea generatiei viitoare.
In ceea ce priveste structura pe sexe, 18% din personal este de sex feminin (107 salariati), iar restul de 82% de sex masculin (464 salariati).
Raportul personal indirect productiv/personal direct productiv este de 3,32 :
-personal direct productiv …………………439
-personal indirect productiv………………..132
Structura personalului direct productiv :
-muncitori calificati ……………………….434
-muncitori necalificati………………………..5
Sarcinile departamentului Resurse Umane se concretizeaza in asigurarea fortei de munca necesare desfasurarii in conditii optime a activitatii, planificarea fortei de munca, integrarea psihosocioprofesionala, formarea si perfectionarea personalului, precum si toate activitatile ce tin de motivarea acestuia.
2.6 Structura organizatorica
Procesul de management nu se poate desfasura intr-un spatiu vid, ci intr-un anumit cadru organizatoric. Structura organizatorica este conceputa pentru a putea oferi o forma concreta de desfasurare a functiunilor si activitatilor organizatiei.
Intr-o abordare functionala, biologica, structura organizationala poate fi considerata structura de rezistenta a intregii organizatii, sistemul osos al acestui organism economico-social. Functionarea organizatiei intr-un mediu al carui parametri sunt frecvent marcati de dinamism, incertitudine si, deseori, de ostilitate, depinde hotarator de modul in care sunt plasate si utilizate resursele umane, structura organizatorica avand rolul de a asigura o adaptare usoara la mediu.
Alvin Toffler, intr-o remarca asupra sortii unor mari intreprinderi, spunea: “Unele firme deja nu mai pot fi salvate; ele sunt din punct de vedere al organizarii niste dinozauri”.
Fiecare organizatie isi creaza in decursul existentei sale o personalitate absolut distincta, conform careia actioneaza si reactioneaza la provocarile mediului ambient. Aceasta individualizare se reflecta si in structurile organizatorice adoptate. Chiar daca unele elemente ale activitatii lor sunt asemanatoare – dotari, dimensiuni, produse, etc – practica demonstreaza ca ce este bun pentru o organizatie este total sau partial inadecvat pentru alta. Mai mult decat atat, modelul organizatiei ales in prezent poate fi depasit in urmatorul sau urmatorii doi-trei ani si anacronic peste zece ani.
In perioada anilor 1997-1998 societatea Neptun SA a procedat la o serie de modificari in structura sa organizatorica, ca urmare a programelor de restructurare aplicate: societatea si-a restrans numarul de salariati, si-a modificat structura sectiilor de productie, fara insa a se restrange suprafetele productive.
La data de 1.12.1999 societatea avea un numar de 686 salariati (vezi anexa A.1) si urmatoarea structura organizatorica:
trei fabrici de productie, din care doua pentru prelucrari mecanice prin aschiere si una pentru sectoare calde
Sectiile de prelucrari mecanice au fiecare cate doua module, fiecare dintre acestea avand ateliere independente:
-atelier axe-roti
-atelier carcase-tipizate
-atelier montaj
-sector intretinere
directia cercetare-proiectare-dezvoltare
directia de calitate
directia administrative
directia informatica
In afara acestor module, la nivelul societatii sunt organizate departamente, servicii sau birouri care executa lucrari pentru intreaga societate:
-departamentul contractari interne/externe;
-departamentul marketing si ofertare;
-biroul contencios;
-serviciul personal, resurse umane;
-serviciul contabilitate generala.
2.7 Sistemul informational
Astazi in organizatii, si nu numai, puterea inseamna din ce in ce mai mult cunoastere, iar aceasta presupune informatii : din ce in ce mai multe, mai diverse, in timp mai scurt.
Intrebarile care apar sunt firesti : cat de multe informatii pentru a nu fi sufocati? Cat de diverse – pentru a nu fi dezorientati ? in cat timp – pentru a nu fi surprinsi de evenimente si fapte nepregatiti ? Aceste intrebari stau la baza conceptiei edificiului informational al organizatiei.
Sistemul informational reprezinta ansamblul datelor, informatiilor, fluxurilor si circuitelor informationale, procedurilor si mijloacelor de tratare a informatiilor menite sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor organizatiei.
El exercita o influenta puternica asupra organizatiei, aceasta influenta regasindu-se in :
-modul de fundamentare, aplicare si evaluare a deciziilor. Parametrii constructivi si functionali ai sistemului informational pot influenta pozitiv sau negativ oportunitatea, fundamentarea stiintifica, realismul deciziei adoptate, concordanta ei cu deciziile anterioare.
-Dimensiunile organizarii structurale formale. Unii parametrii functionali aflati la cote negative (lipsa de selectivitate, integrabilitate redusa) pot genera artificial nevoia suplimentarii unor posturi.
-Nivelul realizarii obiectivelor individuale regasite in posturi. Informatiile insuficiente, cu o structura si calitate necorespunzatoare impiedica derularea sarcinilor ce decurg din obiective. In plus, in randul salariatilor apar frustrari, stres, insatisfactie.
-Calitatea climatului organizational si nivelul de motivatie al angajatilor. Un sistem informational ce vehiculeaza informatii incorecte, cu intarzieri, incomplete, genereaza amplificarea grupurilor informale. Intensificarea activitatii acestora da nastere sisitemelor paralele de informatii neoficiale – zvonuri, barfe – care submineaza moralul si gradul de motivare al angajatilor.
O parte importanta a sistemului informational o constituie sistemul informatic, dar pe langa partea automata exista si mijloace mecanizate si manuale de culegere, inregistrare, prelucrare si vehiculare a datelor.
Sistemul informational al SC Neptun SA indeplineste cumulativ urmatoarele trei functii:
-decizionala;
-operationala sau de actiune;
-de documentare.
Utilizarea informatiei in procesul decizional implica parvenirea acesteia la adresant sau beneficiar ceea ce determina crearea de circuite informationale. Prin lungimea lor circuitele informationale conditioneaza intr-o proportie semnificativa functionalitatea sistemului informational.
Sistemul informatic
SC Neptun SA are in dotarea sa o retea de calculatoare costituita dintr-un server de fisiere si 55 de calculatoare legate in retea.
Sistemele de operare utilizate sunt: Novell 50- pe server si Windows 95 si Windows 98- pe statiile de lucru.
Sistemul informatic utilizat actualmente in cadrul SC Neptun SA este creatia analistilor programatori din cadrul compartimentului Informatica al societatii. Acest sistem informatic este integrat, informatiile introduse la o statie de lucru propaganda-se automat in intregul sistem. Totusi acest sistem nu este complet, nu contine toate aplicatiile necesare desfasurarii eficiente a activitatii, de aceea se preconizeaza inlocuirea lui cu un alt sistem informatic integrat – Scala 5.1.
Aplicatiile existente la acest moment vizeaza:
-evidenta si urmarirea stocurilor de materii prime, materiale, produse finite;
-evidenta si urmarirea contractelor de produse finite;
-evidenta personalului si calculul drepturilor banesti (inclusiv fise fiscale);
-intocmirea si evidenta facturilor emise, precum si a facturilor de la furnizori, inclusiv compensarile;
-intretinerea bazei de date privind produsele fabricate si structura lor, lansarea si urmarirea productiei;
-evidenta si calculul amortizarii mijloacelor fixe;
-evidenta si urmarirea obiectelor de inventar.
Motto :
« Exista cinci feluri de firme : cele care actioneaza, cele care cred ca actioneaza, cele care urmaresc cum actioneaza altii, cele care se intreaba ce se intampla si cele care habar nu au ca se intampla ceva. »
Anonim
Capitolul 3
Analiza mediului, a competitivitatii si a firmei
« Analiza, spunea marele strateg japonez Kenichi Ohmae, este punctul critic de pornire a gandirii strategice ».
Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea obiectivelor strategice si a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care materializeaza strategia respectiva, se bazeaza pe un amplu proces de analiza si evaluare a mediului de actiune a firmei, a situatiei competitivitatii in acest mediu (fortele competitive, firmele concurente) si a situatiei firmei, a capacitatii acesteia de a infrunta schimbarile produse in mediu.
3.1 Analiza firmei
3.2 Analiza situatiei industriei si a atractivitatii acesteia
3.3 Analiza competitivitatii
3.1 Analiza firmei
Una din cele mai relevante cai de diagnosticare a situatiei firmei si a prestatiei ei in cadrul mediului de afaceri este cea a analizei ratio-urilor relevante pentru obiectul studiat. Fiind o organizatie de afaceri, firma trebuie privita, in primul rand, din punct de vedere economic, prin urmare analiza ratio-urilor constituie unul din cele mai relevante instrumente folosibile in cadrul mangementului strategic.
Analiza financiara consta in folosirea datelor financiare privind activitatea firmei in vederea evaluarii performantelor acesteia.
Analiza indicatorilor economico-financiari :
-analiza indicatorilor de rezultate ;
-analiza indicatorilor de rentabilitate ;
-analiza indicatorilor financiari de masurare a performantelor activitatilor si proceselor.
Indicatori de rezultate :
Productia exercitiului (Qe) :
Qe = Qv + Qi + Qs, unde Qv = productia vanduta
Qs = productia stocata
Qi = productia imobolizata
Mii lei
Cifra de afaceri (CA) :
Conform Comisiei Nationale de Statistica, indicii preturilor de consum au fost:
– 154,8% in anul 1999 ;
– 140,7% in anul 2000 ;
– 130,3% in anul 2001;
– 118% in anul 2002.
Unde: R CR = rata de crestere reala a cifrei de afaceri;
CA r = CA reala ;
1 + R CA
R CR = ( –––––––– – 1)*100
1 + Rp
CA r (n+1) = CA r (n) * I CA r
In tabelul 1, anexa B sunt prezentate modificarile absolute si relative pe care le sufera in perioada analizata (1999-2002) urmatorii indicatori: productia exercitiului, cifra de afaceri si rezultatul exploatarii.
Asa cum arata si graficul evolutiei principalilor indicatori, se observa o curba ascendenta a acestor indicatori.
Valoarea adaugata (VA):
VA = salarii si cheltuieli asociate + impozite si taxe + amortizare + dobanzi + dividende + rezultatul net
Mii lei
Rezultatul brut al exploatarii (RBE) :
RBE = VA + subventii pentru exploatare – impozite, taxe si cheltuieli cu personalul
Mii lei
Rezultatul exploatarii (RE) :
RE = RBE – Amortizarea
Mii lei
In toata perioada analizata, intreprinderea a obtinut profit din activitatea de productie, cea mai mare valoare inregistrandu-se in anul 2001.
Rezultatul financiar (R fin) :
R fin = Venituri financiare – Cheltuieli financiare
Mii lei
In anul 2001 si 2002 s-au inregistrat valori negative ale rezultatului financiar – cheltuielile generate de dobanzi, dar si cele din creantele legate de participatii si cele privind titlurile de plasament, au depasit veniturile financiare generate de intreprindere.
Rezultatul curent (Rc) :
Rc = Rezultatul exploatarii + Rezultatul financiar
Mii lei
Rezultatul net (Rn) :
Rn = Rc R except. – participarea salariatilor la profit – impozitul pe profit
Mii lei
In anul 1999 firma Neptun SA a inregistrat pierdere din activitatile exceptionale. pierdere a fost cauzata de despagubirile, penalitatile si amenzile aplicate intreprinderii ca urmare a neplatei obligatiunilor catre bugetele de asigurari sociale, sanatate, etc.
b) Indicatori de rentabilitate:
Rata rentabilitatii comerciale (Rc):
Rn
Rc = *100
CA
Rata rentabilitatii economice (RE):
Rexpl
RE = *100
Activ total
Rata rentabilitatii financiare (RF):
Rn
RF = *100
K propriu
K propriu 1998 = 59.414.003 mii lei; Kpr 2000 = 67.802.135
K propriu 1999 = 5.143.429 mii lei; Kpr 2001 = 112.473.566
Kpr 2002 = 149.323.156
Rata resurselor consumate (Rch):
Rn
Rch = *100
Ch
O valoare cat mai mare a acestui indicator exprima o situatie favorabila.
Indicatori financiari de masurare a performantelor
activitatilor si proceselor
Productivitatea muncii (Wl):
CA reala
Wl =
Nr.salariati
Mii lei
Se observa o crestere a productivitatii muncii de aproximativ 10 ori. In intervalul 1999-2002 numarul salariatilor a scazut la jumatate, in vreme ce cifra de afaceri reala a crescut de aproape 5 ori.
Eficienta utilizarii activelor (Ef ut.active):
CA
Ef ut.active = *100
Activ total
Rata de rotatie a stocurilor(Rs):
CA
Rs =
Stocul mediu
Rata de rotatie a creantelor comerciale (Rc):
Clienti
Rc = *365
CA
Rata de rotatie a datoriilor comerciale (RDc):
Fz
RDc = *365
CA
Rata cheltuielilor la 1000 lei CA (Rch 1000):
Chelt
Rch 1000 = *1000
CA
Acest indicator arata cat cheltuie firma pentru a obtine 1000 lei din cifra de afaceri. Cu cat este mai mic acest indicator, cu atat este mai buna situatia firmei. Dupa cum se poate observa in anul 2000 SC Neptun SA a cheltuit 1010 lei pentru a obtine 1000 lei (situatie negativa).
Rata innoirii portofoliului de produse (Ri):
CA aferenta noilor produse
Ri = *100
CA totala
Acest indicator arata cat din cifra de afaceri realizata de intreprindere in anul analizat reprezinta aportul produselor noi sau imbunatatite.
Indicatori ai echilibrului financiar al firmei
Rata solvabilitatii generale a firmei (Rsg): val optima = 2-2,5
Active circulante
Rsg =
Datorii pe termen scurt
Lichiditatea globala este favorabila cand raportul are valoarea 2,0-2,5. Dupa cum se observa din tabel, la SC Neptun SA se inregistreaza pe intreaga perioada valori sub nivelul optim, deci firma are o capacitate redusa de a transforma intr-un termen scurt, activele circulante in lichiditati pentru satisfacerea obligatiilor de plata exigibile
Rata solvabilitatii partiale (Rsp): val.optima = 0,8-1
Active circulante-stocuri
Rsp =
Datorii pe termen scurt
Testul „acid” arata posibilitatea de a transforma rapid in bani activele (mai putin stocurile care se transforma intr-un termen mai lung).
In anul 1999 valoarea inregistrata este sub optim, dar in 2000, 2001 si 2002 situatia este favorabila, indicatorul tinzand catre 1 (optimul).
Rata solvabilitatii curente (Rsc):val optima >1
Trezoreria
Rsc =
Datorii pe termen scurt
Dupa cum se poate vedea valorile inregistrate de Neptun SA pentru acest indicator sunt cu mult sub valoarea optima.
Gradul de indatorare la termen (Rit):val.optima <1
Datorii pe termen lung
Rit =
Capital propriu
Rata autonomiei financiare globale – solvabilitate patrimoniala (Rafg) val.optima >30%
Capital propriu
Rafg = *100
Pasiv total
Incepand cu anul 2000 se inregistreaza valori ce depasesc 30%
Rata de indatorare globala (Rig):val optima <100
Datorii globale
Rig = *100
Pasiv total
Principalii indicatori economico-financiari
ai întreprinderii în anul 2002
3.2 Analiza situatiei industriei si a atractivitatii acesteia
Sansele de reusita ale unei firme in afacerea pe care o desfasoara depind in mare masura de realismul si calitatea strategiei pe care si-a propus sa o urmeze, de profunzimea analizei pe care a efectuat-o pentru a stabili strategia respectiva.
Trebuie sa fie acordata o atentie deosebita evaluarii situatiei industriei de profil (atractivitatea acesteia, structura ei, perspectivele de profitabilitate pe termen lung, directiile majore in care evolueaza, regulile economice de functionare specifice), precum si competitia care se desfasoara in cadrul industriei respective (factorii determinanti ai pozitiei competitive a unei firme, fortele conducatoare ale competitiei, firmele cu rol cheie in cadrul competitiei).
Pe plan international industria constructoare de masini este o industrie aflata in faza de maturitate in care perioada de crestere rapida a vanzarilor s-a incheiat, fiind inlocuita de o crestere lenta. Structura si regulile concurentei sunt consolidate, iar factorii de succes in acest domeniu sunt clar conturati. Standardizarea produselor este generala.
Produsele noi au o pondere redusa, firmele din industria constructoare de masini concentrandu-si eforturile in directia imbunatatirii costurilor si a cresterii calitatii produselor si serviciilor.
Ca urmare a scaderii cererii sau a cresterii intr-un ritm lent, apar supracapacitatile de productie. In acelasi timp se remarca o intensificare a competitiei la scara internationala.
Particularitatile industriei romanesti constructoare de masini sunt date de trecerea la economia de piata care a determinat modificari substantiale in structura cererii de transmisii mecanice. Acestea s-au concretizat in scaderea cererii de reductoare din gama tipizate si in cresterea cererii de reductoare speciale, la tema, sau piese de schimb.
In paralel s-a inregistrat o crestere a solicitarilor de reparatii la diverse tipuri de reductoare vechi, de modernizare a acestora si chiar de reparatii a reductoarelor executate de alte firme.
SC Neptun SA detine un portofoliu de produse variat (vezi Cap.2.3 – “Obiectul de activitate”), dar pentru realizarea caruia se folosesc tehnologii omogene. Produsele firmei au o larga aplicabilitate, in special transmisiile macanice care sunt utilizate in numeroase domenii industriale: industria miniera, transporturi si telecomunicatii, industria constructoare de masini, energia electrica, industria electrotehnica, industria metalurgica, a materialelor de constructii, agricultura si industria agroalimentara, industria petroliera s.a.m.d.
Societatea Neptun SA nu mai poate produce astazi decat ceea ce se cumpara, fapt care impune adoptarea unei atitudini prospective, luand in consideratie schimbarile atitudinii cumparatorilor fata de produsele pe care le fabrica sau fata de grupa din care acestea fac parte.
Estimand evolutia viitoare a produselor sale si aproximand in timp principalele momente prin care acestea vor trece, Neptun SA poate sa-si programeze utilizarea judicioasa a intregului potential tehnic si economic de care dispune si sa le dirijeze spre strategii adecvate astfel incat sa obtina maxim de profit. Poate opta pentru stabilirea sortimentala, restrangerea, diversificarea sau diferentierea sortimentala, innoirea sau perfectionarea produselor. In acest demers trebuie sa tina seama de tendintele manifestate in sectoarele de activitate ale principalilor sai clienti.
Pentru determinarea atractivitatii sectorului industrial in care activeaza societatea este necesara o analiza a evolutiei pietelor de desfacere a firmei.
Evolutia pietelor de desfacere ale
SC Neptun SA Campina
Piata interna
In anexa C, tabel 1 se prezinta valoarea contractata pe anul 2002 de unde reiese ca ponderea cea mai mare o detine valoarea contractata pe piata interna (aproximativ 72,73%). In acest an Neptun SA a inregistrat o cifra de afaceri de 392 555 085 mii lei.
O analiza comparativa a nivelurilor de contractare in domeniile principale in perioada 1998-2002 este prezentata in anexa C.2.
Evolutia pietei interne pe principalele domenii de activitate se prezinta astfel (anexa C.3) :
1.Domeniul energetic
In domeniul energetic, care a fost divizat in doua sectoare – Termoelectrica si Hidroelectrica, piata s-a diminuat cu aproximativ 60%.
Cu tot efortul depus de SC Neptun SA pentru modernizarea reductoarelor folosite la gospodaria de carbune, a mecanismelor electrice de actionare a armaturilor industriale de inchidere-deschidere si reglare, pentru asimilarea de grupuri de antrenare cu turatie variabila, utilizand variatoare statice de frecventa, pentru alimentarea cu carbune a cazanelor de abur, support precum Turceni si Rovinari au achizitionat din import cuplaje hidrodinamice integrate tip Voith, inlocuind pe cele tip CHR produse de SC Neptun SA.
Pierderea segmentului de piata din sectorul hidroelectric s-a datorat importului pompelor cu trei suruburi de la firma Alweiller din Germania, desi produsele similare ale Neptun SA sunt asemanatoare din punct de vedere constructiv, dar prezinta o fiabilitate si un nivel calitativ mai scazute.
In perioada 1998-2001 s-a inregistrat o scadere a volumului contractelor pentru Neptun SA de la aproximativ 7,8 % la aproximativ 4 % in domeniul energetic, acest fapt datorandu-se :
-patrunderii pe piata a firmelor concurente interne care au practicat preturi minime (Mecanica Vaslui ; Energoreparatii Bucuresti ; Alstrom Power SRL Bucuresti ; Irmes Sibiu ; Besta Group ; TNT Development SRL Campina).
-patrunderii pe piata interna a unor firme externe cum sunt Alweiller, Voith, Flender care au preturi comparabile cu ale produselor Neptun, dar cu performante superioare si cu respectarea stricta a termenelor de livrare.
Cu toate acestea, din prognoza prospectarii pietei interne si a rezervelor neexploatate, se estimeaza o crestere a volumului contractelor de aproximativ 10%. Pentru a putea beneficia de aceasta oportunitate, Neptun SA trebuie sa urmareasca :
-modernizarea gamei de produse ;
-preturi mai mici, in special in cazul licitatiilor ;
-respectarea termenelor de livrare.
Dintre firmele cu cifre de afaceri mai importante pentru Neptun amintesc : SE Deva, SE Turceni, SE Rovinari, SE Bucuresti, Romag Termo Drobeta Turnu Severin, Romag Prod – producator de apa grea pentru Cernavoda, SE Brasov, Hidroelectrica Cluj, SE Oradea.
Un avantaj pe care Neptun trebuie sa-l consolideze este faptul de a fi, in domeniul energiei :
-unic furnizor de multiplicatoare de turatie pentru Romag Termo ;
-unic producator de mecanisme electrice pentru actionarea robinetilor industriali cu atestare nucleara ;
-unic producator de pompe cu suruburi tip SBT cu atestare nucleara.
2.Metalurgie
In domeniul metalurgiei piata s-a mentinut constanta in jurul valorii de 10% in perioada 1997-1998, dupa care, in anul 1999 a scazut drastic la 3,4%. Aceasta situatie s-a datorat stagnarii investitiilor, dar mai ales reutilizarii unor produse din sectoarele dezafectate sau restructurate (exemplu Combinatele Siderurgice Galati, Resita, Calan, Calarasi) sau a importului unor echipamente complete pentru modernizare care inglobeaza diferite transmisii mecanice.
Pe perioada 1997-1999 principalii beneficiari au fost Sidex Galati, Electrocarbon Slatina, COS Targoviste, Siderurgica Hunedoara, Petrotub Roman, Silcotub Zalau, ISCT Campia Turzii.
In anul 2000 cifra de contractare in domeniul metalurgic a fost de 24,11%, din aceasta 23,4% fiind reprezentat de contractul cu ALRO Slatina, care a avut un program de modernizare a halelor de electroliza.
In 2001 si 2002 cifra de contractare s-a situat in jurul procentului de 15%, o valoare apropiata preconizandu-se si pentru anul 2003, avand in vedere modernizarile intreprinse de societati precum Silcotub SA Zalau, ISCT Campia Turzii, dar si continuarii colaborarii cu combinate importante din tara (Siderurgica Hunedoara, COS Targoviste).
3.Minerit
Datorita restructurarii activitatii se observa o scadere progresiva a volumului produselor contractate fata de 1997 pana in 2000 de la 23% pana la 11,3% in anul 2000.
In anul 2001, prin programul de eficientizare a transportului pe benzile transportoare de mare capacitate, dar si datorita conditiilor atmosferice care au condus la o cerere sporita de carbune, s-a inregistrat o crestere a ponderii volumului de produse noi sau reparate, ajungandu-se la o cifra de contractare de aproximativ 28% din totalul contractelor.
In anul 2002 volumul contractarilor a scazut, situandu-se la nivelul de 15% din totalul contractarilor. Pe viitor se preconizeaza o crestere a volumului vanzarilor catre domeniul minier.
4.Petrol
Continuarea programului de modernizare a parcurilor petroliere din cadrul SN Petrom SA a condus la o crestere a volumului contractelor, ajungand in anul 2000 la aproximativ 9,5%, cu un volum de 400 unitati pompare tip UARC. In anul 2001, SC Confind SRL Campina a prezentat oferte similare de unitati pe piata petrolului ceea ce a condus la scaderea volumului contractarilor SC Neptun SA, tendinta care s-a mentinut si in anul 2002. Acest fapt a fost cauzat si de absenta perfectarii unor contracte de colaborare pe termen lung cu SN Petrom SA.
Tot in domeniul petrolului se constata o cerere mai mare a grupului de pompare de tip GP pentru care SC Neptun SA va trebui sa-si puna la punct pregatirea de fabricatie precum si piese de schimb.
5.Transporturi
Principalul beneficiar este RATB Bucuresti pentru reductoarele de tramvai, dar a aparut ca potential beneficiar si Metrorex Bucuresti. Volumul contractarilor au avut o crestere in perioada 1998-1999 (12,5%), dupa care s-a mentinut constant la nivelul de 12%.
6.Constructii de masini
In perioada 1998-2001 se constata o scadere a ponderii volumului de contractare din lipsa investitiilor si restrangerea drastica a activitatii fata de 1990-1992.
Se pot mentiona insa diverse sectoare in care pierderea pietei a fost determinata de alti factori . Colaborarile cu Tehnofrig Cluj au fost diminuate de neantelegeri legate de politica concurentiala.
In domeniul troliilor de ascensor, desi Neptun SA a asimilat o gama noua de trolii, modernizata, nu poate avea un aport substantial pe piata din cauza scaderii cererii ca urmare a reducerii numarului de constructii care necesita trolii de ascensor, dar si a patrunderii agresive pe piata romaneasca a unor firme de renume, care produc si care asigura montarea completa a ascensorului.
7. Materiale de constructii
Piata s-a mentinut relativ constanta in perioada 1998-2002 cu un volum de contractare de aproximativ 3%. In acest domeniu un segment important de piata il constituie fabricile de ciment care in majoritate sunt in cele trei holdinguri : Lafarge, Heidelberg, Holdenbank, ceea ce presupune o concurenta acerba.
Printre firmele concurente care au patruns in fabricile de ciment din Romania se afla si Renk Resita care si-a reproiectat reductoarele grele pentru reducerea masei acestora si a introdus o serie de solutii moderne.
Alte firme concurente precum Robinete Raf Campina, TNT Development SRL Campina, Besta Group Bucuresti, au intrat pe aceasta piata prin diferite politici de marketing, oferind in acelasi timp foarte multe reductoare existente pe stoc in tara, la preturi mai mici si micsorand termenele de livrare.
SC Neptun SA va trebui sa-si reconsidere strategia fata de unitatile din domeniul materialelor de constructii.
8. Agricultura si industria alimentara
In domeniul agriculturii nivelul de contractare este redus din cauza diminuarii activitatii firmelor de profil care utilizeaza transmisii mecanice tip Neptun, dar si importului de diferite utilaje complexe care nu mai dau posibilitatea executiei in tara a unor subansamble.
Acelasi nivel scazut se inregistreaza si in domeniul industriei alimentare, morarit si panificatie, datorita fiabilitatii reduse a produselor Neptun. Datorita unor conditii specifice diferite subansamble se impun a fi executate din otel inox sau materiale plastice speciale pentru care SC Neptun SA va trebui sa dea o alta abordare (proiectare, executie, testare, urmarire in exploatare, inclusiv prospectarea pietei).
Piata externa
Facand o analiza a structurii fabricatiei in perioada 1990-2000 si avand ca factor determinant cerintele pietei, in ceea ce priveste piata externa, desprindem existenta a doua perioade :
1990-1995 : o perioada de supravietuire si castigare de piete, in care s-au facut asimilari si modernizari de produse ;
1996-2000 : o perioada in care s-a urmarit selectionarea principalelor grupe de produse, insistand asupra perfectionarii acestora si dezvoltarii vanzarilor in pietele deja castigate, precum si asupra castigarii de noi piete.
In anexa C.4 sunt prezentati clientii externi ai SC Neptun SA, impartiti pe tari si zone geografice, pentru fiecare zona fiind precizate veniturile obtinute in perioada 1998-2002.
3.3 Analiza competitivitatii
Firme concurente pentru Neptun SA, pe grupe de produse :
In anexa D sunt prezentate cotele de piata detinute de Neptun SA si de concurentii sai pentru fiecare grupa de produse.
In urma unei analize comparative a preturilor produselor SC Neptun SA fata de cele practicate de principalele concurente se desprind urmatoarele concluzii:
1)Pentru reductoarele melcate principalele firme concurente sunt Bonfiglioli si Motovario din Italia. Dupa cum rezulta din anexa 3.3.1, preturile raportate la masa (usd/kg) sunt comparabile la toate cele trei firme : Neptun, Bonfiglioli si Motovario, dar masa produselor firmei Neptun SA este de 2 – 4 ori mai mare fata de cele ale firmelor concurente.
Gamele de rapoarte de transmitere la acelasi tip de reductor sunt comparabile.
Gama de reductoare 1 M 100 – 1 M 250 au carcasele turnate din fonta.
Se impune reproiectarea si asimilarea in fabricatie a unei game de reductoare prin utilizarea in principal a carcaselor de aluminiu turnate in matrita sub presiune.
2) In cazul motoreductoarelor cilindrice principala concurenta este firma Bonfiglioli (anexa 3.3.2). Produsele Neptun au un raport usd/kg sub nivelul firmei concurente, dar acest fapt nu constituie un avantaj intrucat masele reductoarelor sunt, comparativ, foarte mari. Raportul Kw/Kg este si el inferior, ceea ce impune modernizarea gamei de motoreductoare cilindrice prin reducerea masei si ridicarea performantelor tehnice.
3) Pentru reductoarele conico-cilindrice tip 2 KC – P si 3 KC – P Neptun are ca principala concurenta firma Renk Resita . Dupa cum rezulta din anexa 3.3.3, caracteristicile tehnice ale produselor celor doua firme sunt comparabile, dar preturile practicate de Neptun SA sunt cu 30% mai mici. Astfel, pentru acest tip de produse Neptun este leader pe piata romaneasca.
4) La troliile de ascensor produsele Neptun sunt comparabile din punct de vedere constructiv si al masei cu cele ale principalului concurent, firma Nuova MGT Italia (anexa 3.3.4). Insa troliile tip Nuova au o fiabilitate mai ridicata datorita motoarelor electrice care sunt garantate pentru un numar de 240 conectari/h, in vreme ce troliile produse de Neptun suporta doar 140 conectari/h.
Prin urmare se impune achizitionarea de motoare electrice din import care sa duca la cresterea fiabilitatii troliilor.
5) Pentru reductoarele cilindrice-coaxiale tip BH, principala firma concurenta este SC Mecanica SA Vaslui. Preturile sunt comparabile la marimile 1 BH – 6 BH cu carcase constructie turnata, dar la marimile 7 BH – 10 BH, preturile Neptun SA sunt mai mari datorita folosirii carcaselor in constructie sudata, dupa cum rezulta din anexa 3.3.5. Acest fapt impune reproiectarea acestei game de reductoare pentru ridicarea performantelor si a fiabilitatii.
6) In cazul reductoarelor conico-cilindrice tip 2 CHB preturile sunt comparabile cu cele ale firmei SC Mecanica SA Vaslui, dar raportul Kw/Kg este mai mic ceea ce impune modernizarea de catre Neptun SA a acestei game, in vederea extinderii pietei.
7) Pentru reductoare cilindrice tip H, Neptun SA si Mecanica Vaslui practica preturi comparabile, insa Neptun are o gama modernizata de astfel de reductoare, cu performante si fiabilitate ridicate, competitiva pe piata interna.
8)In cazul mecanismelor de actionare electrica a armaturilor industriale, pe piata interna principalii concurenti sunt SC Mecanica Vaslui si SC Irmes SA Sibiu. Preturile practicate de Mecanica Vaslui sunt comparabile cu ale SC Neptun SA. SC Irmes produce insa o gama modernizata de mecanisme de actionare tip Notor. Neptun SA are deja proiectata gama Notor E, cu caracteristici si performante cel putin egale cu gama Irmes Sibiu, din care au fost deja livrate si experimentate cca 100 buc. La SE Turceni.
La aceasta gama se utilizeaza motoare speciale cu moment marit la pornire. Datorita problemelor pe care le ridica executia acestor motoare, Neptun a finalizat si adaptarea pentru motoare normale.
9)Piesele de schimb din grupa angrenajelor cilindrice, conice si melcate, care se executa cu profit de 40 – 60% , sunt competitive si comparabile cu cele ale firmelor concurente.
Din analiza situatiilor nefavorabile privind raportul usd/Kg, respectiv Kw/Kg si tinand cont si de cererea de pe piata interna, se impune reproiectarea sau modernizarea urmatoarelor game :
reductoare si motoreductoare melcate ;
motoreductoare cilindrice;
reductoare cilindrice coaxiale;
reductoare conico-cilindrice tip CH.
Aceasta presupune investitii substantiale pentru retehnologizare, modernizarea echipamentelor si utilajelor, investitii in cercetare, precum si ridicarea nivelului de pregatire al personalului.
Motto :
« Viziunea fara actiune este un vis cu ochii deschisi, dar actiunea fara viziune este un cosmar. »
Capitolul 4
Particularitati ale procesului de management strategic
4.1 Analiza situatiei curente a SC Neptun SA
4.1.1 Definirea misiunii firmei
Orice organizatie exista pentru a indeplini ceva intr-un mediu mai extins. Scopul sau misiunea sa specifica este de obicei clarificata inca de la inceput.
Definirea misiunii presupune conturarea unei imagini de ansamblu cu privire la profilul firmei, caracteristicile sale esentiale si aria sa strategica de actiune.
Societatea comercială Neptun SA este specializată, așa cum s-a precizat, în proiectarea, producerea și comercializarea de transmisii mecanice.
Exista tentatia de a considera misiunea unei firme ca un scop final, acela de “a obtine profit”, ceea ce conduce la imposibilitatea diferentierii diferitelor intreprinderi sau organizatii, intrucat toate urmaresc acest scop. Pentru a preciza misiunea trebuie raspuns la intrebarea : “A obtine profit, facand ce ?”
Prin urmare scopul principal al constituirii și funcționării firmei Neptun SA îl reprezintă satisfacerea cantitativă și calitativă a unui segment al nevoii sociale, în condiții de profitabilitate cât mai ridicate.
Reflectand ratiunea de a fi a firmei, misiunea acesteia este determinata, inainte de toate, de clientii vizati si de nevoile acestora. Cu peste doua decenii in urma Peter Drucker afirma : “O afacere nu este definita prin numele firmei, statute sau elemente incorporate. Ea este definita prin nevoia pe care clientul si-o satisface cand cumpara un bun sau serviciu.”
Întreprinderea a urmărit și urmărește ca satisfacerea nevoilor clienților să fie cât mai bună, orientându-se cu prioritate spre aspectele referitoare la calitatea proiectarii si realizarii produselor, intrucat ceea ce clientul vede, gandeste, crede si doreste, la orice moment dat, trebuie sa fie acceptate de catre management ca un fapt obiectiv.
Totodată, în condițiile multiplicării și intensificării concurenței se caută soluții pentru obținerea de avantaj competitiv, prin optimizarea raportului preț/cost și îmbunătățirea calității.
Firma ocupă, în prezent, aproximativ 35 % din piața unor astfel de produse și sunt perspective favorabile pentru depășirea acestui prag in condițiile atenuării și eliminării blocajului economico-financiar, precum și ale îmbunătățirii (modernizării) tehnice, tehnologice și manageriale a societății.
SC “Neptun” SA isi poate defini astfel misiunea in urmatorii termeni :
“Sa excelam in proiectarea, producerea si comercializarea de transmisii mecanice de calitate, la cele mai bune preturi de pe piata”.
Indiferent de marimea firmei misiunea trebuie sa fie definita explicit (ce anume incearca sa produca si/sau sa vanda si ce piata deserveste sau va deservi), inteleasa, larg cunoscuta si recunoscuta atat in interiorul, cat si in exteriorul firmei deoarece prin aceasta se faciliteaza atat deciziile diferitilor parteneri referitoare la activitatea firmei (acordarea de sprijin financiar, cumpararea de bunuri sau servicii), cat si selectarea prioritatilor interne.
Misiunea unei companii este determinata de o serie de cinci elemente :
Istoricul organizatiei
Fiecare companie isi are istoria sa de obiective, politici si realizari. Definindu-si telurile organizatia nu trebuie sa se indeparteze radical de istoricul sau.
SC Neptun SA are o traditie de cateva decenii in domeniul transmisiilor mecanice. Schimbarea radicala a obiectului de activitate, sa zicem intrarea intr-o afacere din domeniul serviciilor hoteliere, ar rupe compania de trecutul sau, iar rezultatele ar putea fi doar dezastruoase. Compania s-a facut cunoscuta ca jucator important pe piata constructiilor de masini, are un nume in acest domeniu.
Preferintele curente ale conducatorilor si proprietarilor
Cei care dirijeaza nemijlocit activitatea companiei au motivele lor personale, precum si o viziune proprie. Societatea Neptun SA este privatizata in proportie de 100%. Conceptia proprietarilor privind drumul pe care trebuie sa-l urmeze intreprinderea este de rentabilizare a activitatii in scopul obtinerii de profit.
Factorii de mediu
Mediul inconjurator delimiteaza principalele posibilitati si amenintari care trebuie luate in consideratie. Un cabinet de chirurgie estetica, de exemplu, nu ar ajunge prea departe daca ar actiona intr-un mediu pustiit de razboi si foamete cum ar fi Angola. Exemplul poate fi exagerat, dar asta pentru a evidentia faptul ca nici o afacere nu poate supravietui si nu poate avea succes daca nu tine cont de mediul in care evolueaza.
SC Neptun SA ar putea decide sa produca o cantitate foarte mare de reductoare de tramvai, fara sa existe o cerere pentru aceste produse. Firma are capacitatea tehnica, resurse materiale si financiare pentru aceasta, dar cum este si firesc nu va avea succes : nu-si va vinde produsele (nu are cui), ca urmare nu-si va recupera investitia, iar de profit nici nu poate fi vorba.
Resursele organizatiei
Acestea contribuie intr-un mod hotarator la definirea cailor directoare ale firmei. Daca o firma precum “Rolls-Royce” si-ar propune sa fabrice automobilele cu cea mai mare desfacere, nu ar reusi decat sa se amageasca.
Competentele specifice
Ultimul factor de luat in consideratie este reprezentat de competentele specifice. De exemplu Neptun SA ar putea intra intr-o afacere de producere a conservelor de peste, dar nu si-ar folosi tocmai competenta specifica – proiectarea, producerea si comercializarea de transmisii mecanice.
Organizatiile isi definesc misiunea astfel incat aceasta sa fie impartasita de manageri, angajati si in multe cazuri de catre clienti si terte persoane. O misiune bine definite da personalului companiei un sentiment de solidaritate cu posibilitatile, directiile, semnificatiile si realizarile firmei. In cadrul firmei Neptun SA am constatat faptul ca personalul nu cunoaste care este misiunea firmei. Fiecare angajat lucreaza in virtutea sarcinilor de lucru care ii sunt atribuite, fara a subordona activitatea sa unui scop mai inalt : compania in care activeaza sa devina cea mai buna in domeniul sau.
A defini misiunea unei companii nu este un lucru usor. Unele companii vor petrece un an sau doi incercand sa pregateasca o ipoteza de lucru satisfacatoare referitoare la scopul firmei lor. In cadrul acestui proces, firma va descoperi o multime de lucruri despre ea insasi si despre eventuale ocazii.
Misiunea companiei trebuie sa cuprinda un numar de carcteristici care sa o faca de utilitate maxim. Va trebui sa se concentreze asupra unei valori distincte mai degraba decat sa alerge dupa toate in acelasi timp.
Afirmatia “vrem sa facem cele mai bune produse, la cel mai scazut cost, oferind cele mai bune servicii si captand cea mai mare retea de distributie”, desi suna foarte bine, este prea pretentioasa, cere prea mult si va esua cand se va incerca punerea ei in practica.
Misiunea trebuie sa defineasca “domeniul competitiv” in care corporatia va activa. Acest domeniu poate fi impartit in functie de segmental urmarit in :
-“segmentul industrial” reprezentat de lantul de industrii luate in consideratie de firma. Unele vor actiona numai intr-un sector industrial, cum este Neptun SA care activeaza in sectorul constructiilor de masini, altele intr-un grup de industrii adiacente, iar altele in orice sector industrial in care intrevede posibilitatea obtinerii de profit, de exemplu firma 3M.
-“segmentul de piata” constituit din tipul de piata sau de clienti pe care firma doreste sa ii serveasca. Unele firme nu vor fi dispuse sa serveasca decat pietele de elita – Porsche de exemplu are numai produse de lux in portofoliul sau (masini, ochelari, accesorii).
-“segmentul vertical” este reprezentat de gradul in care compania isi produce propriile resurse necesare desfasurarii activitatii. Neptun SA este o firma cu o slaba integrare verticala, producand singura doar o mica parte din piesele de care nevoie – piesele turnate.
-“segmentul geografic” este reprezentat de grupul de regiuni sau tari in care compania doreste sa actioneze. Neptun SA produce atat pentru piata interna, cat si pentru cea externa (Italia, SUA, Olanda, Franta, Israel, Austria, Support s.a.m.d.)
Misiunea companiei trebuie sa fie profund motivatoare pentru angajatii care trebuie sa simta ca munca lor este importanta, folositoare.
4.1.2 Identificarea strategiilor trecute si prezente
Importanta parcurgerii acestei etape inainte de a formula o noua strategie rezida in faptul ca performantele prezente si viitoare sunt afectate de strategiile trecute si prezente, dar si pentru ca o astfel de analiza arata cum este indeplinita misiunea, asigura obtinerea unor informatii valoroase despre trecutul si evolutia intreprinderii, a alternativelor sale strategice : mentinerea strategiei curente sau, dimpotriva, schimbari radicale.
Din analiza principalilor indicatori economico-financiari ai activitatii societatii Neptun SA din perioada 1995-1999, tragem urmatoarele concluzii ce reflecta situatia societatii la sfarsitul perioadei considerate :
-capitalul social a avut o valoare constanta, fiind insa majorat in anul 1997, conform legislatiei tarii, prin includerea valorii terenurilor ;
-capitalul propriu a inregistrat an de an scadere ;
-cifra de afaceri a inregistrat an de an cresteri, fara insa a depasi nivelul inflatiei ;
-datoriile societatii au inregistrat an de an o crestere puternica pe perioada 1995-1997, la aceasta contribuind in special datoriile catre banci si catre bugete ;
-datoriile catre furnizori au crescut constant corelat cu nivelul CA, fara a avea insa o pondere mare in cadrul datoriilor totale ;
-majorarile pentru neplata datoriilor la buget s-au calculat ca urmare a controalelor efectuate de organele financiare la 30.06.1997, cu care ocazie s-au si inregistrat in bilanturile contabile. Dupa 30.06.1997, majorarile si penalitatile s-au calculat si inregistrat in cont aparte in afara bilantului ;
-societatea a obtinut profit din exploatare pe intreaga perioada analizata, in conditiile cresterii an de an a productiei, ceea ce demonstreaza viabilitatea ei ;
-societatea a pierdut la capitolele financiar si exceptional an de an.
Principalele cauze care au generat situatia economico-financiara deosebit de grava a societatii sunt atat de natura manageriala, cat si conjuncturala, ca urmare a trecerii de la o economie centralizata la o economie de piata.
Pentru realizarea cu success a acestei tranzitii la economia de piata este necesara elaborarea si implementarea de catre intreprindere a unei strategii realiste si adecvate in raport cu particularitatile, restrictiile si oportunitatile mediului inconjurator, precum si cu capacitatea sa de actiune strategica.
In perioada 1995-1999 conducerea manageriala deficitara a SC Neptun SA a dus la o situatie economica dezastruoasa a firmei, situatie reflectata de principalii indicatori economico-financiari prezentati in tabelul de mai jos :
Analiza principalilor indicatori economico-financiari
*majorari calculate la 30.06.1997 si incluse in bilant
majorari calculate la 30.12.1998 si inregistrate in afara bilantului : 46627 mil lei
Principalele cauze de natura manageriala au fost :
-conducere manageriala deficitara si in contradictie cu legile tarii ;
-masuri financiare fara suport legal, ci numai in speranta ca asa se va intampla (perioada 1992-1997) ;
-o politica de investitii aberanta, fara a avea resursele financiare necesare. In Anexa E.1 este prezentata situatia investitiilor efectuate in perioada anilor 1991-1998 pe fiecare an in parte, precum si sursele de finantare prevazute;
-o politica a creditelor in lei si in valuta peste puterile financiare ale societatii. In Anexa E.2 se prezinta situatia creditelor angajate
-dezvoltarea de capacitati de productie si construirea de noi capacitati, de exemplu turnatoria de fonta, modernizarea celor existente, masuri ce nu se justifica tehnic si economic in conditiile scaderii cererii de transmisii mecanice.
Cauzele de natura conjuncturala, determinate de trecerea la economia de piata le constituie :
-scaderea an de an a volumului productiei ca urmare a reducerii cererilor beneficiarilor interni;
-reducerea numarului si volumului de produse din gama tipizate ca urmare a sistarii investitiilor in tara;
-reducerea drastica a exportului pe pietele fostelor tari CAER ca urmare a desfiintarii acesteia;
-necesitatea de a cauta noi piete de desfacere pentru produsele firmei, in special la export, acestea fiind de cele mai multe ori produse complet noi ;
-necesitatea asimilarii unui numar foarte mare de produse noi pentru satisfacerea cererilor partenerilor externi ;
-necesitatea modernizarii gamelor de produse cerute pe piata interna, in special cele din domeniile petrolului, carbunelui, energiei electrice ;
-fiscalitatea foarte mare din tara determinata de perioada de tranzitie ;
-blocajul financiar aflat la un nivel ridicat ;
-acceptarea sistemelor de plata intre agentii economici prin compensare si prin bonuri de energie, sistem neacceptat si pentru plata datoriilor catre Ministerul Finantelor si catre Ministerul Muncii si Proteciei Sociale.
4.2 Examinarea perspectivelor
4.2.1 Stabilirea obiectivelor strategice
H.I. Ansoff, in lucrarea “Strategia dezvoltarii intreprinderii”, publicata in 1965, afirma ca principalele probleme care se aplica la decizia strategica sunt rezultate de intrebarile :
Care sunt obiectivele si scopurile organizatiei?
In ce domenii si cu ce intensitate va cauta intreprinderea sa se diversifice ?
Cum trebuie sa se dezvolte si sa exploateze pozitia sa actuala intreprinderea in domeniul alegerii produselor si pietelor ?
Dupa ce unitatea functionala si-a definit misiunea si a examinat mediul intern si pe cel extern, este gata sa stabileasca obiectivele specifice si telurile. Aceasta este faza in care se indica ce anume se doreste sa se realizeze in perioada vizata in plan. In opinia lui Igor Ansoff obiectivele constituie instrumente de conducere cu utilizare multipla. Sunt folosite pentru a fixa nivelul rezultatelor la toate nivelurile de executie, dar si la diagnosticarea deficientelor structurii ierarhice. Din punct de vedere strategic obiectivele reprezinta criterii in luarea deciziilor prin care sa se promoveze schimbarile necesare adaptarii intreprinderii la mediu.
Foarte putine afaceri urmaresc un singur obiectiv. Cele mai multe au in vedere un ansamblu de obiective incluzand profitabilitatea, cresterea volumului desfacerilor, largirea segmentului de piata, inovativitatea, reputatia etc. Pentru ca acest sistem sa functioneze, diferitele obiective ale afacerii trebuie sa fie ordonate ierarhic, cantitativ, structural si realist.
Intrucat sunt de regula cateva obiective, trebuie ierarhizate de la cel mai important la cel mai neinsemnat.
Pe cat posibil obiectivele trebuie ordonate cantitativ. Obiectivul “sa se mareasca cota de piata”, nu este la fel de satisfacator ca “mareste cota de piata cu 5%” sau, si mai bine, “mareste cota de piata cu 5% in termen de 1 an”.
De asemenea, obiectivele companiei trebuie structurate. Unele obiective sunt contradictorii. In figura de mai jos sunt prezentate cateva relatii de antagonism intre obiective :
OBIECTIVE ANTAGONISTE
Fig.1 – Exemple de obiective contradictorii
In final, orice afacere trebuie sa aleaga niste obiective realiste. Nivelele ce vor fi vizate trebuie determinate in urma analizei ocaziilor si a competitivitatii, nu in functie de visele (chiar frumoase) ale conducerii.
Obiectivele trebuie sa fie compatibile, in caz contrar producandu-se confuzie. Prea adesea, conducerea da sarcina personalului operativ sa faca „planuri pe termen lung”, iar apoi face presiuni pentru obtinerea de „profituri curente ridicate”.
Adaptarea organizatiei la exigentele mediului ambiant presupune o ridicata flexibilitate a sistemului de obiective generale si derivate.
Orice demers strategico-tactic are ca punct de referință, conturarea unor obiective reale, mobilizatoare, stimulative și comprehensibile. Ele alcătuiesc un sistem categorial ce “coboară” până la nivelul postului, respectiv până la obiectivele individuale.
Precizarea obiectivelor strategice este importanta in cadrul sistemului managementului strategic din urmatoarele ratiuni:
-constituie o premisa esentiala a asigurarii unui climat de ordine si randament in cadrul firmei, conditie sine qua non a eficientei actiunilor;
-asigura repere clare de referinta pentru factorii de decizie din cadrul firmei si pentru unitatea orientarii deciziilor luate la diferitele niveluri ierarhice. Obiectivele devin in aceste conditii adevarate „constrangeri” pentru procesele decizionale si „standarde” dezirabile pentru comportamentul si actiunile salariatilor;
-ofera o baza sigura de referinta pentru aprecierea performantelor firmei si a realizarii planurilor si programelor pe care aceasta si le-a propus potrivit misiunii asumate;
-permite „pozitionarea” firmei in mediul ei de actiune prin precizarea pozitiei pe care aceasta urmareste sa o detina si cuantificarea contributiei ei in cadrul mediului.
Ținând cont de situația economico-financiară, de mediul contextual în care acționează, precum și de perspectivele ramurii din care face parte, principalele obiective strategice asumate de întreprinderea Neptun SA sunt:
Reducerea costurilor de productie cu 25%
b. Asigurarea unei dinamici a profitului de cel puțin 15% în fiecare din anii intervalului strategic vizat (de cinci ani);
b. Creșterea ponderii firmei pe piața internă și, mai ales, externă, în sensul:
Optimizării raportului export/piața internă în favoarea exportului;
Amplificarea segmentului (cotei) de piață interna comparativ cu firmele concurente la minimum 45% în următorii 3 ani.
c. Reproiectarea sistemului de management până la data de 30 iunie, anul următor.
d. atingerea unui nivel al productivitatii superior cu 15% fata de cel inregistrat in anul 2002.
e. in domeniul inovarii se doreste o crestere a numarului de inventii brevetate de la 5 la 10 in urmatorul an
Aceste obiective fundamentale (strategice) permit conturarea de obiective derivate I și II, specifice și individuale, rezultând un sistem de obiective în a căror realizare sunt implicate, practic, toate componentele procesuale și structurale ale firmei.
4.2.2 Identificarea unitatilor strategice ale firmei
– evaluarea portofoliului curent al afacerii –
. Procesul de segmentare strategica este esential pentru diagnosticul unei firme, reflexia strategica dovedindu-si viabilitatea in masura in care au fost identificate corect segmentele strategice.
Multe companii, chiar cele mici, actioneaza in mai multe domenii. Dar aceste domenii pot sa nu fie intotdeauna evidente. O firma cu zece subunitati operative nu inseamna ca realizeaza zece tipuri de afaceri diferiteBeneficiarii produselor Neptun SA activeaza in numeroase domenii industriale, foarte diferite (vezi : anexa C)
-Industria miniera
-Transporturi si telecomunicatii
-Constructii de masini
-Energie electrica
-Industria electrotehnica
-Industria metalurgica
-Materiale de constructii
Firma Neptun SA se ocupa cu producerea de transmisii mecanice, de piese de schimb si activeaza si in domeniul reparatiilor.
O posibila segmentare strategica s-ar putea realiza luand in considerare aceste trei domenii. In anexa C sunt prezentate rezultatele inregistrate de firma pe cele trei categorii in perioada 1998-2002. O asemenea segmentare consider insa a fi mult prea restrictiva, nedand posibilitatea realizarii unei analize detaliate si putand conduce la rezultate eronate.
Propun ca segmentarea strategica sa se faca pe grupe de produse , asa cum sunt ele prezentate in anexa D-„Cota de piata”
Managerul unei firme stie ca portofoliul sau contine si un numar de „foste glorii”, precum si „minele de aur de maine”, dar nu se poate baza pe simple impresii. Are nevoie de instrumente analitice pentru a-si clasifica afacerile dupa potentialul de profit al fiecareia. Astfel de instrumente sunt modelele de evaluare a portofoliului.
General Electric propune Matricea clasificarii firmei in cadrul pietei care angajeaza valorile compuse din forta afacerii si avantajele, atractivitatea domeniului.
Acest model este ilustrat in figura 1, unde avem prezentate sapte afaceri (transmisii mecanice comercializate in cele 7 industrii):
Competitivitatea firmei
Puternica Medie Slaba
Atractivitatea
pietei
Mare
3.67
Medie
2.33
Mica
1.00
5.00 3.67 2.33 1.00
Fig.1 Matricea clasificarii firmei in cadrul pietei
Marimea cercului reprezinta dimensiunea pietei, iar sectorul hasurat al cercului reprezinta partea de piata ocupata de afacerea respectiva.
Fiecare afacere este descrisa in functie de doua caracteristici principale: „atractivitatea pietei” si „pozitia concurentiala”. Acesti doi factori sunt excelenti pentru a evalua o afacere. Companiile vor avea succes daca patrund pe o piata atractiva si dispun de capacitatea concurentiala necesara. Daca unul sau altul din factori lipsesc, afacerea nu va aduce rezultatele asteptate. Astfel nici o afacere actionand pe o piata lipsita de atractivitate, dar nici o companie slaba actionand pe o piata atractiva nu vor reusi prea bine.
Sarcina principala a managementului SC Neptun SA este de a masura aceste doua dimensiuni. Trebuie sa identifice factorii care definesc fiecare din aceste trasaturi, sa gaseasca o cale de a-i masura si combina intr-un index.
Pentru transmisiile mecanice, atractivitatea pietei variaza in functie de dimensiunea pietei, rata de crestere anuala, intensitatea concurentei etc. Competitivitatea firmei difera in functie de segmentul de piata ocupat , dinamica acestuia, calitatea produselor etc. Fiecare factor este notat cu valori cuprinse intre „1”(total neatractiva) si „5” (foarte atractiva), pentru a reflecta modul in care afacerea depinde de acel factor. Evaluarile sunt apoi ponderate cu coeficientii de importanta relativa ai fiecarui factor, care apoi sunt insumate pentru fiecare dimensiune.
Pentru fiecare segment strategic considerat – familie de produse – se realizeaza o astfel de analiza. In anexa „Cota de piata” este prezentat detaliat demersul de evaluare a afacerilor SC Neptun SA.
Atractivitatea Dimensiunea globala a pietei 0.25
Pietei Rata de crestere anuala a pietei 0.20
Intensitatea concurentei 0.20
Cerinte tehnologice 0.15
Vulnerabilitate inflationista 0.10
Posibilitatea asigurarii 0.05
cu materii prime, mat.
Impactul cu mediul 0.05
social/politic/legal
Competitivitatea Fragmentarea pietei 0.08
Firmei Cresterea fragmentarii pietei 0.08
Calitatea produselor 0.10
Renumele firmei 0.10
Reteaua de distributie 0.05
Aprovizionare 0.05
Timpul de livrare 0.10
Capacitatea de productie 0.12
Productivitatea 0.12
Costuri unitare 0.15
Cercetare-dezvoltare 0.05
Matricea GE este impartita in noua cadrane, care in final delimiteaza trei zone.
Cele trei celule din stanga-sus indica unitatile de afaceri puternice, in care intreprinderea ar trebui sa investeasca/dezvolte. Astfel de afaceri sunt reductoarele miniere, reductoarele de uz general si reductoarele manuale.
Produsele din gama reductoarelor miniere au perspective bune, preconizandu-se o crestere a cererii ca urmare a unor investitii de retehnologizare facute la benzile transportoare. Domeniul minier are importanta strategica pentru economia tarii noastre.
Celulele in diagonala de la stanga-jos la dreapta-sus indica unitati care sunt moderate in ceea ce priveste atractivitatea. In cazul acestora firma ar trebui sa urmareasca selectivitate/venituri. Pentru reductoarele cilindrice si cilindro-melcate firma va trebui sa ia masuri pentru a-si creste competitivitatea, actionanad asupra parametrilor tehnici si asupra costurilor, in cazul in care doreste sa-si mareasca cota de piata.
Piata acestor produse are dimensiuni apreciabile, insa este puternic fragmentata, Neptun detinand doar 15%.
Cele trei celule din dreapta-jos indica unitati cu o slaba atractivitate globala. Compania ar trebui sa se gandeasca serios sa le exploateze/lichideze. Acesta este si cazul cuvelor de electroliza a aluminiului. Desi Neptun SA detine 80 % din piata, aceasta are dimensiuni reduse intrucat singurul beneficiar, pe plan intern, este Alro Slatina care a parcurs deja un program amplu de modernizare in anul 2000. Perspectivele acestui sector sunt reduse, deci Neptun ar trebui sa renunte la aceste produse.
Managementul ar trebui de asemenea sa urmareasca pozitia estimata a fiecarei unitati in urmatorii trei-cinci ani, atribuindu-i strategia corespunzatoare. Aceasta implica analiza pozitiei fiecarui produs in cadrul ciclului de viata, strategiile asteptate din partea concurentei, noile tehnologii, evenimente economice etc. rezultatele sunt figurate sub forma vectorilor atasati unitatilor circulare din fig. Spre exemplu se estimeaza ca piata pentru reductoarele speciale miniere sa creasca.
Pasul final al acestui demers consta in a hotara ce se va intampla cu fiecare afacere. Fig.2 traseaza posibilele optiuni strategice pentru afacerile din fiecare cadran.
Competitivitatea pietei:
Puternica Medie Slaba
Fig.2 Matricea abordarii strategiei firmei
(sursa: „Analysis for Strategic Marketing Decisions” – George S. Day, West Publishing)
4.2.3 Analiza diagnostic a mediului extern
(a posibilitatilor si a amenintarilor)
Dupa ce a definit misiunea si a stabilit obiectivele sale generale, firma Neptun SA trebuie sa analizeze foarte bine situatia sa existenta, lucru pe care il va face printr-un audit de management, care va sta la baza analizei SWOT.
Definirea misiunii ne va ajuta sa aruncam o privire si asupra conditiilor de mediu necesare, stabilind daca isi va realiza obiectivele.
In general, compania trebuie sa urmareasca factorii-cheie de mediu pe scara larga – macromediul – care pot afecta afacerea (demografici, economici, tehnici, politici, legislativi, sociali, culturali), dar nu trebuie sa neglijeze nici influentele pe plan restrans – din micromediu – (clienti, concurenti, canale de distributie, furnizori) care pot sa-i afecteze capacitatea de a obtine profituri in cadrul pietei respective.
Unitatile functionale trebuie sa clasifice acesti factori de mediu si sa puna la punct un serviciu de informatii care sa urmareasca tendintele si realizarile importante. Dupa care, pentru fiecare tendinta sau realizare, managerul va trebui sa identifice ocaziile si amenintarile evidente si pe cele mai subtile.
Ocaziile
Unul din scopurile principale ale supravegherii mediului este de a hotara asupra noilor posibilitati care se deschid. O ocazie este deci o arena atractiva pentru actunile companiei, in urma careia aceasta dobandeste un avantaj concurential.
Aceste ocazii trebuie clasificate in functie de „atractivitatea” lor si de „probabilitatea de producere” in intervalul de timp vizat (1-3 ani), rezuland „matricea ocaziilor (oportunitatilor)”
-cresterea pietei interne ca urmare a unor ample programe de modernizare demarate de mari firme din Romania (ex. in anul … – Alro Slatina) – A
-posibilitatea de integrare verticala – B
-posibilitatea incheierii de acorduri de colaborare avantajoase cu firme romanesti si straine – C
-facilitati fiscale acordate firmelor care actioneaza in zone defavorizate – D
-posibilitatea achizitionarii de active la valori mici ca urmare a iesirii de pe piata a unor firme – E
-existenta unei forte de munca indigene bine calificata, mai ales in domeniul tehnic -F
-acordarea de credite bancare avantajoase pentru investitii – G
-iesirea de pe piata a unor importanti competitori – H
Unde: 1=probabilitate/atractivitate mica
9 = probabilitate/atractivitate mare
Fig.1 Matricea oportunitatilor
MARE mica
MARE
mica
In fig.1 este prezentata o matrice a ocaziilor. Cele mai bune ocazii sunt cele din cadranul stanga-sus al matricei, iar conducerea ar trebui sa pregateasca planuri de urmarire a uneia sau mai multor din aceste oportunitati. Cele din cadranul dreapta-jos sunt mult prea minore pentru a fi luate in consideratie. Iar ocaziile din dreapta-sus si stanga-jos ar trebui urmarite pentru eventualitatea in care vreuna dintre ele isi imbunatateste atractivitatea sau probabilitatea de aparitie.
Amenintarile
Unele din actiunile desfasurate in mediul exterior reprezinta amenintari pentru firma. O amenintare poate fi definita ca o actiune provocata de o tendinta nefavorabila sau de o dezvoltare ambientala care ar duce, in lipsa unei actiuni corective hotarate, la erodarea pozitiei companiei.
Diferitele amenintari identificate trebuie clasificate dupa seriozitatea lor si dupa probabilitatea de aparitie.
Amenintari pentru firma Neptun SA, dar si pentru orice firma care isi desfasoara activitatea in Romania:
-recesiune economica majora prelungita
-mediul economic instabil caracterizat prin inflatie rapida
-absenta unei strategii economice nationale si discontinuitatea politicilor guvernamentale si sectoriale
-cultura populatiei neadecvata principiilor economiei de piata si performantei
Amenintari specifice domeniului constructiilor de masini:
-stagnarea investitiilor ceea ce ar conduce la absenta investitiilor pe termen lung
-crestere lenta a pietei transmisiilor mecanice
-aparitia unor noi tehnologii
-aparitia unor produse de substitutie
-importul de produse similare cu fiabilitate ridicata si la preturi mai mici
-oferirea de catre competitori pe piata interna a unor reductoare aflate pe stoc, la preturi mai mici si cu termen de livrare mai scazut
-introducerea de catre un competitor a unui produs nou
-puterea crescanda de negociere a furnizorilor si/sau clientilor
-cresterea costurilor materiilor prime
Fig.1 Matricea amenintarilor
MARE mica
MARE
mica
Amenintarile din cadranul stanga-sus sunt majore, din moment ce pot prejudicia serios compania si au o probabilitate de aparitie mare. La fiecare din aceste amenintari firma trebuie sa aiba un plan de contigentare care detaliaza anticipat ce schimbari poate sa faca compania inainte sau in timpul aparitiei respectivei amenintari.
Amenintarile figurate in cadranul dreapta-jos sunt insignifiante si pot fi ignorate. Cele din cadranele dreapta-sus si stanga-jos nu necesita planuri speciale, dar trebuie urmarite pentru eventualitatea in care devin critice.
Intocmind un tablou al principalelor oportunitati si amenintari cu care se confrunta firma este posibila o caracterizare globala a acesteia.
Pot apare patru situatii:
-o afacere ideala – cu ocazii mari si cu amenintari mici sau inexistente;
-o afacere speculativa – cuprinde in egala masura amenintari si ocazii majore;
-o afacere matura – are atat amenintari, cat si ocazii slabe;
-o afacere problematica – are ocazii slabe si amenintari mari.
4.2.4 Analiza diagnostic a mediului intern
(Analiza punctelor forte si a celor slabe)
Sa distingi ocaziile atractive in mediul extern este una. Sa ai si competenta necesara pentru a avea succes in confruntarea cu acestea este cu totul altceva. Fiecare afacere trebuie evaluata periodic in functie de punctele slabe si de cele forte.
Conducerea (sau un consultant extern) revizuieste caracteristicile afacerii din punct de vedere financiar, contabil, organizatoric, al marketingului si al productiei. Fiecare factor este clasificat ca fiind punct forte major, punct forte minor, factor neutru, slabiciune minora sau majora.
In domeniul marketingului, principalele puncte forte sunt renumele firmei, notorietatea ei in domeniul transmisiilor mecanice de calitate, un personal calificat ce cunoaste tehnicile moderne de marketing, detinerea pozitiei de lider pe piata interna a reductoarelor.punctele slabe sunt reprezentate de preturile ridicate practicate de Neptun, de termenele mari de livrare, de pierderea pietei agricole si alimentare in favoarea unor firme importatoare.
Fig. Analiza punctelor slabe si a celor forte – MARKETING
Fig. Analiza punctelor slabe si a celor forte – FINANCIAR
In domeniul financiar principalele puncte forte sunt reprezentate de cresterea anuala a veniturilor si a profitului din exploatare.
Fig. Analiza punctelor slabe si a celor forte – PRODUCTIE
Fig. Analiza punctelor slabe si a celor forte – ORGANIZARE
Desigur ca factorii nu au in egala masura importanta cand este vorba de succesul intr-o afacere sau intr-o noua ocazie ivita in mediu. De aceea este necesar sa estimam importanta fiecarui factor pentru afacere in ansamblu sau pentru o oportunitate anume.
Combinand caracteristicile si nivelele de importanta, apar patru posibilitati, asa cum sunt ilustrate in fig. . In cadranul „A” intra factorii importanti si unde afacerea se desfasoara cu greutatesi din aceasta cauza factorii trebuie consolidati, deci „Concentreaza aici!”. In cadranul „B” figureaza factorii importanti , iar afacerea este deja puternica – „continua treba bine facuta!”.
In cadranul „C” ajung factorii fara importanta si unde afacerea se realizeaza prost; acesti factori sunt intotdeauna de „prioritate secundara”. In cadranul „D” intra factorii neimportanti pentru afacere care este deja puternica; este posibil sa se suprainvesteasca in acesti facori pana la costuri ce vor duce la „posibila lichidare prin suprasolicitare”
Fig.1 Matricea strategiilor
MARE mica
MARE
mica
Aceasta analiza ne arata ca desi o afacere are un atu major intr-un anumit factor, aceasta nu-i confera automat un avantaj concurential. In primul rand se poate ca respectiva caracteristica sa nu fie o caracteristica interesanta pentru clientii acelei piete. In al doilea rand, chiar daca este, concurentii pot si ei sa aiba acelasi factor forte, de aceeasi intensitate. Ceea ce devine important in aceste conditii, este sa se obtina mai multa „forta” in factorul respectiv astfel incat sa surclaseze concurenta. Chiar daca ambii competitori au costuri reduse, este evident ca avantajul concurential il va avea cel cu cele mai mici costuri sau care ofera, la acelasi pret cu al concurentei, o calitate superioara.
Factorii cheie de succes in domeniul transmisiilor mecanice sunt: nivelul preturilor, calitatea produselor, tehnologiile performante, pregatirea fortei de munca, imaginea de marca, stapanirea tehnicilor moderne de marketing si management, rapiditatea livrarilor, accesul la sursele de aprovizionare.
Examinand grila punctelor forte si a slabiciunilor, devine evident ca nu toate punctele slabe trebuie corectate (s-ar putea ca acestea sa nu aiba o relevanta prea mare), dar nici nu trebuie sa ne culcam pe laurii punctelor forte (pentru ca, iarasi, unii pot fi lipsiti de importanta).
Marea problema este daca afacerea trebuie sa se limiteze la ocaziile pentru care poseda atuurile necesare sau sa ia in considerare ocazii mai atragatoare pentru care va trebui sa introduca sau dezvolte anumite trasaturi noi.
Dupa parerea mea Neptun SA ar trebui sa ramana in domeniul constructiilor de masini pentru ca are competenta necesara, are baza materiala si un nume in domeniu. Totusi ea va trebui sa-si concentreze atentia asupra controlului atent al costurilor in vederea reducerii acestora, asupra retehnologizarii si modernizarii, sa urmareasca o mai buna organizare, concomitent cu imbunatatirea culturii organizationale, sa-si focalizeze eforturile catre o piata tinta, sa-si restranga nomenclatorul de produse.
Uneori o afacere esueaza nu pentru ca, compartimentelor functionale le lipsesc punctele forte, ci pentru ca nu conlucreaza bine impreuna. In cadrul Neptun SA relatiile de lucru nu sunt cele ideale. Se intalnesc animozitati intre personalul tehnic si de productie, care considera ca tot „greul” il duc ei, si economisti, care considera, la randul lor, ca munca pe care o presteaza ei este cruciala pentru firma.
Pentru depasirea acestei situatii si imbunatatirea relatiilor de munca interdepartamentale este utila intocmirea anuala a unor chestionare in care fiecare departament va evalua activitatea celorlalte. Pe baza acestor chestionare firma isi va putea dezvolta un program de corectie a carentelor din cadrul departamentelor si de imbunatatire a relatiilor de munca.
Motto:
„Conducerea slaba poate sa faca sa esueze cea mai judicioasa strategie; executia viguroasa, chiar a unui plan slab, poate aduce adesea victoria ”
Sun – Zi
Capitolul 5
Formularea si implementarea strategiei
5.1 Formularea optiunilor strategice
Obiectivele ne spun unde vrem sa ajungem. Strategiile ne spun cum sa ajungem unde ne-am propus. Pentru fiecare afacere se traseaza o strategie de atingere a scopurilor, strategie care apoi este rafinata in programe specifice care vor fi cat mai eficient implementate si corectate pe parcurs, daca esueaza in atingerea obiectivelor.
Firmele din cadrul unei industrii pot urma cai diferite pentru atingerea obiectivelor pe care si le-au stabilit. Identificarea celei mai bune strategii de urmat de catre firma este un demers complex, in cadrul caruia trebuie sa se tina seama de conditia firmei in ansamblu – punctele forte si slabiciunile pe care le prezinta, capabilitatile ei, avantajele competitive si competentele distincte detinute -, precum si de conditia actulala si de perspectiva mediului ei de actiune, de impactul pe care acesta il va avea asupra firmei.
Factorii de influenta in alegerea strategiei:
Rolul actual pe piata (leader, urmaritor etc.) si efortul de a intari acest rol;
Oportunitatile si pericolele din mediu;
Gradul de integrare verticala (completa, partiala, neintegrata)
Natura si sursa avantajului competitiv
Modalitati de crestere a competitivitatii (prin pret, diferentiere etc.)
Imaginea si reputatia (cum este vazuta organizatia de catre prtenerii sai : clienti, furnizori etc.)
Cum sunt apreciate produsele organizatiei fata de cele ale competitorilor ?
Deciziile luate recent pentru imbunatatirea performantelor si cresterea competitivitatii.
Analiza teoriei si practicii economiei de piata contemporane pune in evidenta o varietate tipologica apreciabila de strategii ce contureaza calea prin care firmele pot sa-si asigure indeplinirea misiunii si adaptarea la schimbare. Desigur, in materie de strategie a intreprinderii este greu de apreciat si nici nu se poate garanta ca aplicarea uneia sau alteia va conduce automat la succesul unei firme din cauza multitudinii factorilor de influenta ce merg de la specificul intreprinderilor pana la caracteristicile particulare ale mediilor in care actioneaza fiecare.
Diferitele variante de strategii nu se exclud reciproc, ele putand fi utilizate impreuna in diverse combinatii, tinand cont de oportunitatile interne si externe firmei, fapt ce confera acesteia un spatiu larg de miscare.
Dupa pozitia detinuta pe piata exista patru tipuri de strategii : a liderului, a challengerului (a secundului), a urmaritorului si a specialistului. In domeniul transmisiilor mecanice, Neptun SA este lider pe piata interna, detinand cea mai mare parte din piata. Principalele probleme asupra carora este necesar sa-si indrepte atentia sunt : dezvoltarea cererii globale, inovarea tehnologica, « zavorarea »pietei (prin bariere la intrare si la iesire), consolidarea pozitiei pe piata.
Desi pot fi enumerate multe tipuri de strategii, Michael Porter le-a condensat dupa modul de dobandire a avantajului competitv in trei tipuri generice ce pot genera un bun punct de pornire in gandirea strategica:
1. Detinerea suprematiei costurilor globale
In acest caz eforturile sunt concentrate in directia celor mai reduse costuri de productie si distributie astfel incat preturile sa fie mai reduse decat cele ale concurentei si sa se ocupe un larg segment de piata. Firmele care urmaresc acest obiectiv trebuie sa fie bune in domeniul ingineriei, achizitiilor, productiei si logisticii, avand nevoie mai putin de marketing.
2.Diferentierea
Afacerea este orientata spre dobandirea de performante superioare intr-o arie specifica importanta pentru client, evaluata de piata ca un intreg. Se poate lupta pentru a deveni liderul serviciilor, al calitatii, al tehnologiei, al fiabilitatii etc. Dar este foarte greu, daca nu imposibil, sa fie toate aceste lucruri in acelasi timp. Firma va cultiva acele trasaturi care ii vor conferi un avantaj diferentiat in cadrul ariei vizate. Astfel firma care urmareste recunoasterea calitatii trebuie sa fabrice sau sa cumpere cele mai bune componente, sa le asambleze in mod profesional, sa le inspecteze cu severitate, si asa mai departe.
3.Focalizarea
Dupa cum ii spune si numele, afacerea se concentreaza asupra unuia sau mai multor segmente adiacente de piata in loc sa vizeze intreaga piata. Firma ajunge sa cunoasca nevoile segmentului respectiv si urmareste fie suprematia costurilor, fie vreo forma de diferentiere in cadrul segmentului urmarit.
Fie ca sunt strategii de detinere a suprematiei costurilor globale, de focalizare sau de diferentiere, ele se dovedesc a fi cu adevarat benefice pentru firma doar in conditiile in care sunt stabilite judicios, implementate corect si urmate consecvent, creand si asigurand mentinerea in perspectiva a avantajelor competitive pentru firma. Aceste avantaje permit pozitionarea tot mai buna a firmei pe piata specifica industriei in care opereaza si ii mareste forta cu care confrunta celelalte firme concurente.
Conform lucrarii lui Porter, firmele care urmaresc aceeasi strategie orientata spre aceeasi piata sau segment de piata constituie un grup strategic.
Pentru SC Neptun SA propun in aceasta lucrare adoptarea unei strategii a detinerii suprematiei prin costuri , adica firma sa-si creeze si mentina avantajul competitiv prin realizarea de produse la cele mai scazute costuri. Se impune, însă, evitarea unei abordări exclusiviste în acest domeniu. Altfel spus, calitatea trebuie menținută cel puțin la standardele medii.
Avantajul competitiv de cost se poate crea si mentine pe doua cai .
Prima cale se refera la un control riguros si general al folosirii instrumentelor de cost comparativ cu firmele concurente, ceea ce presupune identificarea tuturor surselor de reducere a costurilor si luarea masurilor adecvate in acest sens.
Cea de a doua cale presupune reanalizarea lantului activitati-costuri in vederea efectuarii corectiilor de fond necesare realizarii unei reduceri semnificative a costurilor cumulative
Reducerea costurilor nu trebuie sa fie unica directie de actiune. Controlul riguros al costurilor reprezinta „primul ajutor” ce trebuie acordat organizatiei in scopul redresarii si consolidarii. Managementul firmei trebuie, prin strategia aleasa, sa opteze pentru unul sau mai multe atribute ale produsului care sunt apreciate ca deosebit de importante de catre clienti.
Dupa dinamica principalelor obiective strategiile se impart in strategii ofensive (de crestere sau dezvoltare), de stabilitate (de mentinere) sau defensive (de restrangere).
Neptun SA adopta o strategie de consolidare cu tendinte spre dezvoltare. Obiectivul principal este de crestere a profitabilitatii prin sporirea volumului vanzarilor, incasarilor si profitului si reducerea cheltuielilor. Se urmareste largirea activitatii firmei prin realizarea unei cantitati mai mari de bunuri, cucerirea de noi piete, in special la extern si marirea segmentului de piata detinut.
In ceea ce priveste receptivitatea la schimbare, la nou, firma Neptun SA se orienteaza spre o strategie de consolidare, imbunatatire a pozitiei pe piata prin inovare, progres in productivitate si calitate, prin agresivitate comerciala.
Dupa tipul si prioritatea obiectivelor strategiile pot fi: economice, tehnologice, informationale, manageriale, organizationale, de piata, de restructurare. Strategia cea mai adecvata situatiei specifice a SC Neptun SA este cea de restructurare care implica modificari profunde in activitatea de productie, organizarea structurala si sistemul de management. Acest tip de strategie poate avea repercursiuni negative in planul ocuparii fortei de munca, din pacate necesare si inevitabile daca se doreste o organizatie sanatoasa, puternica.
Tipul de strategie pe care se va “merge” va fi:
SC Neptun SA trebuie sa-si stabileasca o strategie adecvata mediului in care functioneaza. Natura si varsta industriei (noua si in crestere, matura, in declin, locala sau globala) implica de asemenea strategii diferite. Firma analizata opereaza intr-o industrie aflata in faza de maturitate, fapt care o determina sa actioneze in urmatoarele directii: (Mg. Strategic, corneliu Russu, pg.192)
Accentuarea rolului inovarilor de proces, indeosebi a celor capabile sa asigure reducerea costurilor proiectarii produselor, ale proceselor de productie si ale distributiei prin aplicarea unor metode mai eficiente.
Evaluarea riguroasa a costurilor de productie si comercializare in scopul identificarii si scoaterii din nomenclator a produselor neprofitabile intrucat, in conditiile mediului specific unei industrii mature, caracterizata printr-o concurenta puternica pe planul preturilor si pentru mentinerea segmentelor de piata, extinderea peste un anumit prag a liniei de produse este, de cele mai multe ori, costisitoare si contraproductiva
Concentrarea eforturilor in directia reducerii costurilor pe diverse cai:
-alegerea furnizorilor cu cele mai scazute preturi
-aplicarea metodelor de organizare a proceselor de productie si distributie cu eficienta superioara
folosirea analizei valorii pentru reducerea costurilor unitare ale produselor
-adoptarea solutiilor constructive si functionale cele mai economicoase
-extinderea folosirii componentelor cu costuri scazute
-reducerea cheltuielilor generale (rosu-de dezvoltat si folosite la modalitati de act sau la altceva)
Stabilirea riguroasa a costurilor si preturilor tuturor produselor in scopul evaluarii corecte a contributiei fiecarui produs in parte
Crestrea vanzarilor de produse catre cumparatorii existenti, in conditiile in care mediul industrial specific maturizarii face dificila preluarea de clienti de la firmele concurente
Extinderea la scara internationala a sferei de desfasurare a afacerii, pe masura ce piata interna se maturizeaza si apar oportunitati de penetrare pe pietele altor tari. Modul de crestere adecvat situatiei existente este prin expansiune geografica.
5.2 Elaborarea programelor
Dupa ce au fost dezvoltate ideile strategice de indeplinire a obiectivelor, trebuie sa fie elaborate programele de ducere la indeplinire a acestor strategii.
Dupa cum am stabilit in capitolul anterior, calea de urmat pentru Neptun SA este de reducere a costurilor, in acest fel costurile – identificarea, calculul si controlul lor – devenind unul din cele mai imporatante domenii ale activitatii firmei.
Cel mai bun control al costurilor presupune raportarea resurselor la rezultate. Costurile nu apar de la sine, ci sunt puse in slujba obtinerii unui anumit rezultat. Ceea ce conteaza nu este prin urmare nivelul absolut al costurilor, ci raportul intre rezultate si eforturi. Indiferent cat de putin ar costa efectuarea unei activitati, ea va constitui o pierdere daca nu va da rezultatele scontate. Fructificarea la maxim a ocaziilor constituie principala modalitate de a obtine un raport ridicat rezutate-eforturi, controlul si reducerea costurilor. Maximizarea ocaziilor trebuie sa constituie o prioritate ; celelalte actiuni menite a controla costurile sunt suplimentare, nu centrale.
Costurile sunt asemenea unui fenomen social : 90% din costuri sunt generate de 10% din activitati.
Pentru a putea sa controleze costurile, firma va trebui sa recurga la o analiza a costurilor care :
sa identifice centrele de cost – acele domenii in care se inregistreaza costuri semnificative si unde reducerile de cost pot aduce rezultate cu adevarat productive ;
sa descopere care sunt principalele repere de cost in cadrul fiecarui centru de cost ;
sa abordeze costurile prin prisma unui singur flux de costuri la nivelul intregii firme ;
sa defineasca « costul » ca fiind ceea ce plateste clientul si nu prin prisma cheltuielilor unitatii.
Principalele centre de cost sunt reprezentate de : bani, distributie, materii prime si productie.
1.Banii firmei constituie intotdeauna un important centru de cost. Ei reprezinta un domeniu in care eforturile de control al costurilor sunt mai usor de realizat si au un impact general mai mare decat in cazul altor centre de cost.
Firmele de regula nu reusesc sa adopte structura financiara adecvata situatiei lor economice si care sa le permita sa utilizeze cu maxim de eficienta aceasta materie prima atat de scumpa – banii.
De exemplu, asa cum se poate observa din anexa E.1 « Situatia investitiilor efectuate in perioada 1991-1998 », firma Neptun SA a pompat sume mari de capital in bunuri imobiliare cu productivitate marginala (blocurile de locuinte cu dependintele lor), cand in realitate ar fi trebuit sa apeleze preponderent la alte mijloace de finantare, cum sunt creditele ipotecare conventionale.
2. Alt centru de cost il constituie distributia. La nivelul fabricii exista costuri care apar in faza finala a procesului de productie si expedierea produselor catre client. Aceste costuri includ cheltuieli de ambalare, depozitare si deplasare a produselor. Ele sunt considerate in mod obisnuit « cheltuieli de regie pentru productie » si nimeni nu este raspunzator de acesta activitate.
3. Materiile prime sunt al treilea centru de cost. Impactul costurilor materiilor prime este atat de important, incat selectia acestora ar trebui sa faca parte din procesul de proiectare a produsului. Putem vorbi de « managementul materialelor » mai curand decat de « aprovizionare ». Neptun SA va trebui sa invete ca « a cumpara este la fel de important ca a vinde ; nu poti sa ai vanzari de succes daca ai achizitii mediocre ».
In acelasi timp firma va trebui sa urmareasca reducerea consumurilor de materiale, dar si eliminarea rebuturilor.
Pentru aceasta se vor lua o serie de masuri care sa vizeze optimizarea aprovizionarii cu materiale in cadrul SC Neptun SA :
-colaborarea intre compartimentele contractari, proiectare, productie, aprovizionare pentru optimizarea stocurilor de materii prime si materiale
-folosirea sistemului informatic Scala pentru o mai buna gestiune a materialelor
-operarea intrarilor si iesirilor de materiale cat mai aproape de momentul efectuarii acestor operatii
-la receptia materialelor se va verifica daca acestea corespund calitativ si cantitativ cu documentele de insotire, in caz contrar refuzandu-se plata cantitatilor necorespunzatoare, fapt de care vor fi informati in cel mai scurt timp furnizorii
4. Productia este domeniul principal spre care se indreapta atentia atunci cand este vorba de controlul sistematic al costurilor.
Pentru a se obtine reducerea costurilor de productie in cadrul firmei Neptun SA este nevoie de cresterea gradului de automatizare a activitatii de productie propriu-zise, a activitatii de manipulare si deplasare a materialelor (reducandu-se astfel timpii auxiliari) si produselor si activitatii de control al procesului de productie.
Pentru reducerea cheltuielilor din exploatare in cadrul Neptun SA se au in vedere urmatoarele:
-modernizarea produselor actuale;
-reproiectarea constructiva si tehnologica pentru reducerea greutatii si manoperei;
-introducerea de noi tehnologii;
-reproiectarea fluxurilor de productie.
Costurile productive nu pot fi controlate dupa metode traditionale. Ele sunt controlate prin dirijarea resurselor catre oportunitati, prin « controlul rezultatelor » si nu al costurilor. Unitatea lor de masura este productivitatea resurselor folosite : productivitatea oamenilor – calculata ca raport intre productie sau profit si fiecare mie de lei platita ca salarii, productivitatea timpului – calculata ca productie si profit pe om-ora sau pe utilaj-ora. Acestea trebuie proiectate asupra cifrelor referitoare la « valoarea adaugata a productiei, si nu la vanzarile brute.
Pe langa costurile productive se intalnesc si costuri de sprijin, costuri de supraveghere si pierderi.
Atat pentru analiza costurilor de sprijin, cat si pentru a celor de supraveghere se utilizeaza principiul celui mai mic efort, care conduce intotdeauna la reproiectarea si reorganizarea activitatilor.
Costurile de sprijin nu ofera nici o valoare prin ele insele, dar nu pot fi evitate. Acesta este cazul costurilor administrative de manipulare a comenzilor, de evaluare si control al activitatii, de contabilitate, etc.
Atunci cand un cost nu produce rezultate, in mod evident el constituie o pierdere. Problema care se pune este daca putem face ceva in aceasta privinta.
O astfel de pierdere o reprezinta costul stationarii unui utilaj. Un indiciu ca inregistram costuri inalte ale inactivitatii este atunci cand ponderea cheltuielilor de productie alocate se ridica la o treime sau chiar mai mult din costul total de productie.
Asemenea eforturi se indeparteaza de abordarea conventionala a controlului costurilor. Ele cer timp si o regandire a activitatii globale a firmei.
Alegerea acestei cai de asigurare a unei pozitii competitive a firmei implica un comportament adecvat al tuturor salariatilor, in primul rand al cadrelor manageriale cu privire la costurile generate de desfasurarea fiecarei activitati ce se situeaza pe lantul activitati – costuri specific firmei.
Instrumentele cu care se poate opera in mod eficace pentru reducerea costurilor fiecarui segment de activitate a lantului mentionat, sunt numeroase si au efecte variate :
1) Economiile sau dezeconomiile de scara, care pot fi prezente in orice segment al lantului in sensul ca, de exemplu :
in domeniul productiei, cresterea volumului acesteia poate fi realizata prin restrangerea nomenclatorului de produse si producerea unor cantitati sensibil sporite din produsele ramase ;
Produsele trebuie studiate pentru a se descoperi care sunt posibilitatile de tipizare. De exemplu, facand o analiza de ansamblu a reductoarelor miniere produse de SC Neptun SA pentru benzile transportoare (utilizate in sistemul de actionare a utilajului din domeniul exploatarilor miniere) se desprind cateva aspecte de baza :cotele de prindere, gabaritul si caracteristicile tehnice sunt specifice ; reductoarele sunt in general conico-cilindrice in doua si trei trepte.
Tipizarea se poate face in urmatoarele directii: la carcase – trecerea la varianta de constructie sudata, utilizand o gama restransa din punct de vedere sortimental si dimensional, si la angrenaje – tipizarea si restrangerea de tipodimensiuni
in domeniul comercializarii se pot inregistra dezeconomii de scara daca organizarea vanzarilor pe linii de produse antreneaza mari cheltuieli de expeditie si transport pentru satisfacerea clientilor situati la distante mari ;
din contra, organizarea vanzarilor pe zone geografice poate determina economii prin cresterea semnificativa a volumului vanzarilor pe plan regional prin reducerea cheltuielilor de transport ca urmare a efectuarii acestuia numai in zona respectiva;
concentrarea pe segmente locale sau regionale ale pietei poate genera economii de scara prin reducerea costurilor unitare ale vanzarii si actiunilor de marketing, in timp ce strategia de crestere a segmentului de piata, acoperit la scara nationala poate determina dezeconomii in perioada necesara atingerii, in noile zone in care s-a intrat, a unor cote suficiente de mari de piata pentru a fi eficiente.
2) Efectele curbei invatarii si experientei pot determina reduceri semnificative ale costurilor prin dobandirea unor abilitati sporite de crestere a eficientei operatiilor de proiectare a produselor si tehnologiilor, de productie, de comercializare, de marketing etc. Efectele benefice ale invatarii si experientei pot fi pastrate in exclusivitate pentru firma prin limitarea difuzarii informatiilor referitoare la realizarile notabile inregistrate, autoutilarea cu masini si echipamente importante pentru activitatile de productie, retinerea in cadrul firmei a unor specialisti remarcabili.
Neptun SA are un personal inalt calificat, cu o experienta medie in domeniu de 20 de ani. Acest fapt nu trebuie insa sa conduca la o stare de autosuficienta, ci trebuie urmarit permanent ridicarea nivelului de pregatire atat a personalului productiv, cat si a managementului.
In domeniul proiectarii, Neptun detine in jur de … inventii brevetate. Un aspect negativ ce s-a mentinut in ultimii 10 ani il reprezinta reducerea an de an a inventiilor si inovarilor, fapt care se explica partial printr-un « exod al creierelor », specific economiei post decembriste, dar si prin diminuarea fondurilor alocate de firma cercetarii si dezvoltarii.
3) Gradul de utilizare a capacitatilor de productie constituie un instrument important, in conditiile in care subutilizarea capacitatilor existente genereaza costuri fixe fara corespondenta in venituri. Cresterea gradului de utilizare a capacitatilor de productie determina raportarea cheltuielilor indirecte si a celor generale la un volum mai mare de productie, ceea ce are efecte benefice asupra costurilor unitare si asupra eficientei folosirii activelor.
4) Interconditionarile activitatilor de pe lantul activitati – costuri specifice, adica stabilirea legaturilor optime intre toate activitatile specifice, incepand de la cele de legatura cu furnizorii si terminand cu cele de comercializare, atentia concentrandu-se asupra identificarii si fructificarii tuturor posibilitatilor de reducere a costurilor. Un sistem de gestiune a datelor integrat, care sa permita propagarea informatiilor introduse la unul din terminale in intreg sistemul, va permite o mai buna gestiune a costurilor.
5) Extinderea integrarii verticale care permite firmei sa evite relatii cu furnizori sau cu cumparatori care dispun de o forta mare de negociere si sa-si reduca astfel simtitor costurile prin internalizare.
Neptun SA are un atelier propriu de turnatorie care ii furnizeaza piesele turnate necesare desfasurarii activitatii in conditii optime.
5.3 Aplicarea strategiei
implementarea planurilor-program
In cadrul procesului managementului strategic, etapa alegerii celei mai potrivite strategii de urmat si a formularii acesteia in termeni clari, prin intermediul programelor, este urmata de cea a implementarii planurilor-program.
Chiar daca firma si-a dezvoltat o strategie clara si programe bine definite, este posibil sa nu fie suficient, compania esuand la capitolul implementare si control.
Conform aprecierilor companiei McKinsey, o firma lider in domeniul consultantei, strategia este doar unul din cele sapte elemente caracteristice ale unei firme foarte bine conduse.
In figura de mai jos este aratat cadrul de abordare folosit de McKinsey . Promele trei elemente –strategia, structura si subsistemele- sunt considerate bazele fizice (« hardware ») ale succesului. Celelalte patru – stilul, personalul, competenta si prestigiul – reprezinta bazele logice (« software »).
Fig. : Cadrul de lucru al celor 7 elemente promovat de McKinsey
O buna parte a literaturii manageriale a evidentiat importanta elementelor fizice. Astfel, o companie de succes este cea care dezvolta o strategie adecvata de atingere a telurilor, edifica o structura organizationala corespunzatoare pentru indeplinirea strategiei respective si echipeaza organizatia cu sisteme eficiente de informare, planificare, control si cointeresare.
Ideea cheie este ca punctul de incepere este strategia, si nu structura. Compania trebuie intai sa se decida asupra unei strategii pentru atingerea obiectivelor si apoi sa dezvolte structura organizationala si sistemele de indeplinire a acestei strategii.
Consultantii de la McKinsey au adaugat cele patru elemente logice ca urmare a studierii unui larg esantion de companii excelent conduse – IBM, Procter&Gamble, mcDonald `s, Levi Strauss etc., descoperind ca forta lor statea undeva dincolo de strategie, structura sau sisteme. Aceste organizatii au patru elemente in plus :
Primul este stilul, ceea ce inseamna ca toti angajatii au un mod comun de gandire si comportament. Aceasta denota o cultura organizationala puternica..
Al doilea element este competenta, adica angajatii stapanesc acele caracteristici (cum ar fi analiza financiara sau planificarea de marketing) care sunt necesare pentru indeplinirea strategiei firmei.
Al treilea element este personalul, respectiv faptul ca compania a angajat oameni priceputi, i-a antrenat cum trebuie si a pus omul potrivit la locul potrivit. Va mai trece ceva vreme pana cand Neptun SA va ajunge la genul acesta de performanta, dar daca vrea sa fie una din firmele de succes, va trebui sa inteleaga ca cea mai importanta resursa de care dispune sunt oamenii
In sfarsit, al patrulea dintre elementele logice il reprezinta prestigiul, misiunea si scara de valori impartasita de intreg personalul. Compania bine condusa are un scop director si un crez pe care fiecare din cadrul firmei il cunoaste si impartaseste. Fiecare companie de succes expune o cultura specifica si comuna care corespunde strategiei sale.
Definitivarea si operationalizarea programului de pregatire si remodelarea partiala sau integrala a managementului firmei permit aplicarea efectiva a schimbarilor strategice preconizate.
Operationalizarea optiunilor strategice majore fundamentate in cadrul scenariului strategic, implica modificari de fond in perimetrul componentelor procesuale si structurale ale firmei care vizeaza urmatoarele aspecte:
-tehnice: inlocuirea dotarilor tehnice invechite, uzate atat fizic, cat si moral cu masini si utilaje de ultima generatie, performante ; modernizarea unor utilaje (up grade – uri) ; cresterea gradului de automatizare a productiei, toate aceste masuri repercutandu-se direct si pozitiv asupra productivitatii si profitabilitatii.
Trecerea, pe cat posibil, de la productia de serie mica si unicate la productia de masa va aduce economii de cost printr-o mai buna utilizare a capacitatilor de productie si prin reducerea costurilor unitare pe seama cresterii volumului de produse realizat.
-economice : controlul costurilor si imbunatatirea metodologica a mecanismelor de fundamentare si determinare a costurilor si preturilor; definirea si implementarea unei strategii de marketing clare, eficiente; contactarea si conlucrarea cu noi furnizori si clienti ; conturarea unor relatii bancare perfectionate
-umane : imbunatatirea structurii socio-profesionale a salariatilor prin perfectionare, policalificare, reciclare ; dezvoltarea culturii si mentalitatii personalului ; management al recompenselor eficientizat, in scopul cresterii motivarii angajatilor ; imbunatatirea relatiilor dintre grupurile informale si structura oficiala
-manageriale : imbunatatirea functionarii sistemului de management si a componentelor sale majore ; modernizarea componentelor informationale ; promovarea unui instrumentar managerial evoluat, cu impact nemijlocit asupra functionalitatii si eficacitatii managementului.
Reorganizarea societatii si reducerea cheltuielilor de productie
Cel mai important progres in optimizarea costurilor poate fi realizat prin organizarea procesului in conformitate cu caracterul sau economic si nu cu traditia.
O structura corespunzatoare nu garanteaza rezultatele. Totusi, o structura necorespunzatoare constituie o piedica in calea obtinerii rezultatelorsi anuleaza chiar si cele mai bine directionate eforturi. Structura trebuie sa puna accent pe rezultatele care sunt cu adevarat importante, adica acele rezultate care sunt relevante pentru directia, prioritatile si ocaziile firmei.
Tendinta actuala este de a construi structuri simple si reactive, cu un larg evantai de subordonare si o mai mare repartitie a influentei in materie de luare a deciziei (bazata pe informatie si competente, mai mult decat pe pozitia ierarhica) si care pun accent pe participare, pe valorificarea autocontrolului si a autodisciplinei, pe satisfacerea aspiratiilor de autodezvoltare ale personalului si pe orientarea catre stakeholderi.
Dupa cum se poate vedea si din organigrama prezentata in anexa A.1, SC Neptun SA are o structura functionala, organizarea intreprinderii facandu-se in jurul « inputurilor » cerute de indeplinirea activitatii sale. Rezultat al dezvoltarii si cresterii intreprinderii, al maririi segmentului de piata, structura functionala are drept caracteristica regruparea sarcinilor dupa principiul specializarii, departamentele (directiile) functionale astfel constituite sunt centre de costuri sau venituri, in timp ce intreprinderea este un centru de profit sau cost.
Datorita existentei acestui tip de structura, in cadrul Neptun SA se remarca specializarea orizontala a autoritatii : relatiile de autoritate se exercita numai asupra membrilor compartimentului functional respectiv, al carui conducator nu dispune de autoritate directa asupra functiilor inferioare din alt domeniu.
Acest tip de structura este mai curand centralizata, intrucat coordonarea sarcinilor nu poate fi asumata in mod real decat de managerul general, singurul care poseda o imagine de ansamblu asupra activitatii firmei.
In ciuda dezavantajelor pe care le prezinta acest tip de structura (centralizare, flexibilitate redusa), ea ramane cea mai adecvata momentan pentru realitatile firmei.
Procesul de productie in cadrul SC Neptun SA este organizat pe trei sectii de productie, din care doua pentru prelucrari mecanice prin aschiere si una pentru sectoare calde.
Sectiile de prelucrari mecanice au cate doua module, fiecare din acestea avand ateliere independente de prelucrat axe si roti, carcase, tipizate, montaj si intretinere. Sectia de prelucrare la cald are ateliere independente de debitare, forja, turnatorie de meferoase, turnatorie de fonta, tratament termic si intretinere.
Serviciile functionale tehnice, economice, administrative sunt concepute sa lucreze la nivel de societate.
Principalele dezavantaje ale organizarii actuale a societatii sunt urmatoarele:
Existenta de ateliere paralele cu aceeasi activitate si dotare tehnica, ceea ce conduce la o utilizare partiala a capacitatii de productie ;
O structura organizatorica prea incarcata, cu fluxuri tehnologice cu multe intersectii;
Utilizarea multor masini unelte la un singur schimb, in loc de a se incerca o mai buna incarcare a posturilor de lucru;
Existenta unei dubluri a activitatilor de intretinere a masinilor unelte.
Prin planul de restructurare propus se urmareste atingerea urmatoarelor obiective:
continuarea activitatii productive, avand in vedere atat cerintele pietei interne, cat si a celei externe;
cresterea eficientei economice a productiei;
restrangerea suprafetelor productive prin redimensionarea acestora la strictul necesar;
organizarea societatii pe centre de productie prin concentrarea de activitati;
diminuarea personalului, daca aceasta se impune, la strictul necesar desfasurarii activitatii normale a societatii.
In scopul atingerii acestor obiective se propune o noua organigrama care are la baza urmatoarele elemente:
restrangerea activitatii productiei de baza intr-o singura sectie, prin incarcarea utilajelor la trei schimburi;
restrangerea spatiilor de productie in vederea reducerii cheltuielilor imediate;
regruparea activitatilor de intretinere si cea de executie SDV-uri;
regandirea structurii si sarcinilor compartimentelor functionale pentru simplificarea circuitului documentatiei, a acoperirii mai bine a sarcinilor si a fluidizarii circuitului informatiilor.
Activitatea de productie se va desfasura in doua sectii de productie astfel:
o sectie de prelucrari mecanice prin comasarea celor doua sectii;
o sectie pentru prelucrari la cald ce are in componenta structura actuala de ateliere: debitare-forja, turnatorie neferoase si modele, turnatorie fonta si otel, tratament termic.
sectia intretinere si SDV se va forma prin regruparea formatiilor de intretinere mecanica si electrica de la nivelul fiecarui modul, precum si sectoarele SDV si va cuprinde o formatie pentru intretineri curente, una pentru reparatii capitale si una pentru utilitati.
Compartimentele functionale se vor reorganiza pentru a raspunde tuturor sarcinilor si a-si mari eficienta deciziilor. Principalele modificari vor fi:
-serviciu Calitate unic si care inglobeaza activitatile de CTC-propriu-zis, metrologie, laboratoare si asigurarea calitatii;
-serviciul Proiectare tehnologica inglobeaza si activitatea de pregatire de fabricatie pentru toate sectiile productive din societate;
-se infiinteaza un serviciu nou, subordonat directorului general, cu atributii de activitati economice, cost proiectat si realizat, pret la produsele societatii si la cele din aprovizionare-colaborare.
O alternativa la organizarea productiei il constituie crearea de centre de profit si costuri. Intreprinderea trebuie sa-si selecteze din nomenclatorul actual grupele de produse cu cele mai bune perspective (de exemplu reductoarele manuale – pentru care cererea la export este mare) si sa le produca intr-un astfel de centru care sa cuprinda :
-atelier prelucrari mecanice si montaj
-atelier prelucrari la cald
-aprovizionare si contractari
Restul compartimentelor sa functioneze la nivel de societate.
Alte masuri ce se impun a fi intreprinse pentru crearea si mentinerea avantajului competitiv (imbunatatirea pozitiei concurentiale a intreprinderii,) asa cum rezulta si din analiza asupra realizarilor SC Neptun SA in perioada 1998-2002 – Capitolul 3.3, vizeaza:
Reproiectarea gamelor vechi de reductoare si motoreductoare cilindrice si melcate, trolii de ascensor si mecanisme manuale si electrice astfel ca oferta sa sa devina competitiva fata de produsele firmelor concurente;
Imbunatatirea tehnologica prin:
-introducerea tehnologiilor noi, mai performante, in procesele de productie
-dotari corespunzatoare noilor tehnologii;
-respectarea disciplinei tehnologice.
-automatizarea proceselor si operatiilor cu costuri ridicate
Respectarea disciplinei contractuale
Imbunatatirea parametrilor calitativi pentru noile produse si a celor care se mentin in programul ei de fabricatie;
Introducerea in fabricatie a unor noi game de produse pentru a raspunde cerintelor tot mai variate ale clientilor (Anexa F.1 )
Masuri organizatorice pentru cresterea eficientei activitatii prin:
-cooperarea intre compartimentele: contractari, proiectare, aprovizionare, productie
-urmarirea si analiza saptamanala a ofertelor tehnico-comerciale pana la concretizarea acestora in contracte ferme.
Elaborarea unei politici de preturi in concordanta cu cele practicate pe piata transmisiilor mecanice. Pentru aceasta se impun o serie de masuri in vederea reducerii costurilor (vezi cap. 5.3), ceea ce va permite majorarea profitului in conditiile practicarii unor preturi competitive
Abordarea unei pozitii agresive fata de concurenta de pe piata interna
Analiza eficienta a conditiilor din mediul concurential – realizarea de studii de piata pentru mai buna intelegere a nevoilor clientilor, urmarirea aprobarii programelor de investitii sau de modernizare pentru marii clienti
Scopul principal este cresterea eficientei economice si garantarea obtinerii profitului proiectat.
Strans legate de obiectivele strategice, de optiunile strategice si de resursele necesare sunt termenele ce caracterizeaza strategia organizatiei. Termenele prevazute in cadrul strategiei organizatiei se refera la data declansarii strategiei, datele intermediare prevazute pentru realizarea diferitelor subobiective si data finala a incheierii aplicarii strategiei.
Fara fixarea unor termene, strategia organizatiei este incompleta si are sanse reduse de a fi aplicata eficient.
Termenele pentru reorganizarea societatii sunt:
-pentru sectia mecanica
-pentru sectia intretinere
-pentru compartimentele functionale
Efectele economice proiectate a se obtine sunt urmatoarele:
-reducerea cheltuielilor indirecte la nivel de sectie si de societate cu 20%;
-cresterea productivitatii muncii cu 5%;
-reducerea cheltuielilor cu intretinerea si reparatiile cu 15%;
-reducerea consumului de SDV-uri cu 12%;
-cresterea cifrei de afaceri cu cca 20% in fiecare an.
5.4 Realizarea feed-back-ului si exercitarea controlului
Bazele logice ale managementului (“software”-ul) vor afecta abilitatea firmei de a-si implementa cu succes strategiile si programele.
Pe masura ce are loc implementarea este nevoie sa fie analizate rezultatele si urmarite noile schimbari in mediu. Unul dintre putinele lucruri de care compania poate sa fie sigura este faptul ca mediul se va schimba in timpul perioadei de planificare, iar atunci cand o va face firma va fi nevoita sa faca modificari corespunzatoare in una sau mai multe etape ale procesului de planificare pentru a reusi sa atinga obiectivele propuse.
Amplitudinea ajustarilor necesare depinde de gradul si viteza modificarilor mediului. Unele medii sunt relativ stabile de la an la an in ceea ce priveste economia, tehnologia, legislatia, cultura, cerintele consumatorilor si comportamentul concurential. Altele evolueaza cu incetinire intr-o directie usor de prevazut. Exista insa si medii «turbulente », in care au loc schimbari majore si greu de prevazut
In aceste medii turbulente, unitatile startegice de afaceri trebuie sa fie gata sa-si revizuiasca programele, strategiile, obiectivele sau chiar misiunile in unele cazuri.
Bugetele de venituri si cheltuieli pe urmatorii 5 ani
Bugetele sunt instrumente eficace si larg utilizate in cadrul controlului managerial, in general, si implicit in cadrul celui strategic, fiind necesare pentru transpunerea planurilor strategice in activitati concrete.
Toate componentele strategiei se stabilesc si sunt conditionate in realizare de potentialul de care dispune organizatia la momentul elaborarii strategiei, adica de resursele disponibile sau la care aceasta are acces.
Evaluarea acestei componente a strategiei are un caracter previzional, deci nu se poate face cu mare exactitate. Dar aceasta activitate este foarte importanta in ansamblul procesului de elaborare a strategiei, intrucat de rezultatul obtinut depinde definitivarea celorlalte componente ale strategiei.
Obiectivul fundamental urmarit de SC Neptun SA este de continuare a activitatii productive pentru satisfacerea cerintelor pietei interne si externe de transmisii mecanice.
Bazat pe acest obiectiv, in anexa F.2 se da proiectul bugetului de venituri si cheltuieli pe 5 ani, ce are in vedere urmatoarele principii:
-veniturile din exploatare cresc an de an cu cca 20%;
-cifra de afaceri pentru produsele destinate pietei interne se diminueaza an de an ajungand in anul 2007 la cca 40%, iar pentru produsele destinate pietei externe cresc an de an plecand de la cca 28% in 2002 la 60% in 2007
-veniturile financiare si exceptionale raman la valori aproximativ constante;
-cheltuielile totale din exploatare pentru fiecare an sunt calculate la cca 75% din venituri;
-pentru produsele destinate exportului s-a luat in calcul un profit de cca 10% din venituri.
Avand in vedere necesitatea completarii dotarii actuale cu noi utilaje si tehnologii, precum si modernizarea dotarilor existente, s-au prevazut de asemenea efectuarea de investitii.
Luand in consideratie cifrele de afaceri din anexa F.3, in anexa 5.2 se prezinta lista cu clientii externi, pe tari, si cifrele de afaceri estimate a fi obtinute.
Pentru mentinerea contractarii productiei la intern si extern se au in vedere si urmatoarele aspecte:
-selectia gamelor de produse cu cele mai bune perspective;
-cucerirea de noi piete externe;
-intensificarea activitatii de marketing intern si international.
Pentru reducerea cheltuielilor din exploatare se au in vedere urmatoarele:
-modernizarea produselor actuale;
-reproiectarea constructiva si tehnologica pentru reducerea greutatii si manoperei;
-introducerea de noi tehnologii;
-reproiectarea fluxurilor de productie.
In anexa F.1 se da lista cu gamele noi de produse ce urmeaza a fi asimilate si aportul acestora la cifra de afaceri esalonat pe 5 ani de zile, iar anexa F.4 gamele de produse aflate in fabricatie ce urmeaza a fi modernizate si aportul acestora la cifra de afaceri, esalonat pe 5 ani de zile.
Motto :
“Managementul in fiecare etapa a sa a fost o evolutie si nu o teorie. In toate cazurile practica precede teoria… toti oamenii pe care i-am cunoscut sunt gata sa renunte la orice schema, la orice teorie, in favoarea a orice poate fi gasit ca mai bine”
Taylor
Capitolul 6
CONCLUZII
In prezenta lucrare am incercat sa arat modul in care o firma poate sa-si dezvolte si mentina o legatura viabila intre obiective, resurse si oportunitati astfel incat sa devina o companie de succes.
M-am oprit asupra acestei teme intrucat consider strategia ca fiind factor cheie al dezvoltarii unei intreprinderi: daca nu sti incotro te indrepti, nu vei ajunge niciodata unde trebuie.
Literatura de specialitate adresata problemei managementului strategic este vasta, la fel ca si subiectul abordat. Fara a avea pretentia unei tratari exhaustive a procesului de management strategic, am punctat, pe marginea modelului propus de economistii Rue si Holland, principalele etape ce trebuiesc parcurse de managementul unei firme pentru a elabora si implementa o strategie realista.
Acest demers implica fundamentarea strategiei – pe baza unei analize aprofundate a firmei si a mediului in care actioneaza aceasta-, urmata de stabilirea optiunilor strategice si alegerea celor mai fezabile. Pasul urmator este reprezentat de implementarea si operationalizarea strategiei, dupa care se efectueaza evaluarea si controlul strategic.
Aplicarea unei noi strategii determina schimbari semnificative pe numeroase planuri ale organizarii si functionarii firmei, schimbari care afecteaza mai mult sau mai putin profund ierarhiile, pozitiile individuale sau colective, continutul muncii, tehnologiile de lucru, mediul intern etc. si care induc in mod firesc rezistenta celor afectati.
Sunt doua modalitati de implementare a schimbarii intr-o organizatie :
-brusc, printr-o « terapie de soc »
-treptat, gradual, tinand cont de capacitatea de adaptare a oamenilor. Aceasta este calea pe care consider ca trebuie sa o urmeze intreprinderea SC Neptun SA deoarece schimbarea isi indeplineste cu adevarat ratiunea atunci cand se realizeaza prin oameni si pentru oameni.
Studiile asupra viitorului sunt aproape unanime in concluzia ca firma, ca organizatie economico-sociala cu finalitate, statut, resurse si activitati specifice, va constitui scena unor schimbari de anvergura care ii vor afecta conducerea, functionalitatea si integrarea in ansamblul societatii.
Schimbarile se vor produce in primul rand sub impactul progresului stiintific si tehnologic, dar si sub cel al mutatiilor profunde si accelerate la care economia mondiala si cele nationale sunt supuse . Sansa va fi de partea celor pregatiti pentru oportunitate atunci cand aceasta apare.
Managementul strategic interfereaza cu economia industriala si cu marketingul, permitand, cu metodologia ce ii este specifica, identificarea si fructificarea oportunitatilor pe care le ofera piata specifica industriei careia ii apartine firma, precum si prevederea mai facila a schimbarilor interne si exterioare firmei.
Procesul managementului strategic este un proces continuu. Datorita caracterul sau ciclic, concluziile rezultate din controlul permanent si evaluarea periodica a strategiei aplicate constituie puncte de pornire in efectuarea ajustarilor strategice necesare, deci in angajarea intr-un nou ciclu managerial.
Bibliografie
Bacanu, Bogdan. « Management strategic »,Ed. Teora, Bucuresti, 1999
Ciobanu, Ioan. « Management strategic », Ed. Polirom, Iasi, 1998
Constantinescu, Dan Anghel; Breban, Emilia si Niculescu, Oana
«Strategii competitive dinamice», Colectia Nationala, 2001
Deac si Bagu. « Strategia firmei», Ed. Eficient, Bucuresti, 2000
Dinu, Eduard. «Strategia firmei», Ed. Economica, Bucuresti, 2000
Drucker, Peter. « Managementul strategic », Ed. Teora, Bucuresti, 2001
Drucker, Peter. « Tasks. Responsabilities.Practices », Harper Business, New York, 1974
Dumitrescu, Dalina si Dragota, Victor. «Evaluarea intreprinderilor»,Ed. Economica, 1998
Nanes, Marcela. « Managementul strategic al intreprinderii si provocarile tranzitiei », Ed. All Beck, Bucuresti, 2000
Nanes, Marcela. « Strategii de firma », Universitatea Romano-Americana, Bucuresti, 2001
Nicolescu, Ovidiu. « Sisteme, metode si tehnici manageriale ale organizatiei », Ed. Economica, Bucuresti, 2000
Nicolescu, Ovidiu. « Strategii manageriale de firma », Ed. Economica, Bucuresti, 1999
Nicolescu, Ovidiu si Verboncu, Ion. « Management », Ed. Economica, Bucuresti, 1999
Niculescu, Maria. «Diagnostic global strategic», Ed. Economica, 1997
Mihalcea, Radu si Androniceanu, Armenia. « Management. Fundamente. Interferente », Ed. Economica, Bucuresti, 2000
Ohmae, Kenichi. « Inteligenta strategului », Ed. Teora, Bucuresti, 2001
Russu, Corneliu. « Management strategic », Ed. All Beck, Bucuresti, 1999
Stancioiu, Ion si Militaru, Gheorghe. « Management. Elemente fundamentale », Ed. Teora, Bucuresti, 1998
Stegaroiu, Ion; Parvu, Tudor si Croitoru, Gabriel. « Cugetari despre management – de la intelepti luate si la manageri date », Ed. Eficient, Bucuresti, 2000
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: . Elemente Teoretico Metodologice Privind Procesul de Management Strategic (s.c. Xyz S.a.) (ID: 132018)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.