Elemente Teoretice cu Privire la Conceptul de Strategie

Economie

Elemente Teoretice cu Privire la Conceptul de Strategie

Byadmin ianuarie 1, 2024

CUPRINS

INTRODUCERE

Cap.1. ELEMENTE TEORETICE CU PRIVIRE LA CONCEPTUL ”STRATEGIE”

1.1. DEFINIREA CONCEPTULUI DE ”STRATEGIE”

1.2. COMPONENTELE STRATEGIEI 6

1.3. FORMULAREA STRATEGIEI

Cap. 2. PREZENTAREA FIRMEI ”PRAKTIKER”

2.1. ISTORIC AL COMPANIEI PRAKTIKER ROMÂNIA

2.2. ORGANIZAREA INTERNĂ PRAKTIKER ROMÂNIA

2.3. ANALIZA MEDIULUI INTERN ȘI EXTERN

2.3.1 Analiza P.E.S.T

2.3.2 Modelul Porter

2.3.3 Analiza mediului intern

2.4. ANALIZA ECONOMICO-FINANCIARĂ

2.4.1. Analiza SWOT

Cap. 3. STRATEGII DE AFACERI PE TIMP DE CRIZĂ

3.1. STRATEGII DE AFACERI

3.2 ANALIZA ALTERNATIVELOR STRATEGICE LA PRAKTIKER

Cap 4. CONCLUZII ȘI PROPUNERI

BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

În perioada crizelor economice, companiile își pot transforma cu îndrăzneală poziția competitivă, profitând de noile oportunități care rezultă din schimbările dramatice ale peisajului competitiv. Strategiile pe care le urmează companiile în prezent vor influența în mod dramatic rezultatele acestora pentru următorii 10 ani. Schimbările rapide care au loc in piețele externe, combinate cu o competiție acerbă, dar și cu eforturile departamentelor companiilor de a optimiza produsele si serviciile oferite creează mari posibilități de construire a unui avantaj competitiv durabil pentru aceste companii.

Piața de bricolaj, una dintre cele mai dinamice din sectorul de distribuție de materiale de construcții, principalii jucători de pe piața locală fiind Praktiker, Dedeman, Bricostore, Ambient, Baumax, Obi, Mr. Bricolage și Hornbach, s-a extins cu un ritm de creștere de 20-30% pe an și va continua trendul ascendent pentru cel puțin următorii cinci ani. În prezent, numărul centrelor de bricolaj a ajuns la circa 41 și numărul acestora s-ar putea dubla în următorii doi ani. Ponderea bricolajului în domeniul materialelor de construcții ocupă însă un procent scăzut în raport cu alte țări din sud-estul Europei, ceea ce face din România o piață țintă pentru concurenții din vestul Europei.

Scăderea puternică a pieței în 2009, cu 24%, la aproximativ 2 mld. euro, a continuat, deși într-un ritm mai lent, și în 2010: pentru anul trecut, piața a fost estimată la 1,7 mld. euro, cu 15% mai puțin decât în anul anterior", a declarat pentru DailyBusiness.ro Alexandru Filip, project manager Roland Berger Strategy Consultants.

Studiul lucrării de disertație este realizat la firma Praktiker România și am dorit să abordez într-o manieră riguroasă strategiile de afaceri ale companiei Praktiker România și avantajul competitiv obținut de aceasta, pornind de la o prezentare teoretică până la o prezentare practică.

Cap.1. ELEMENTE TEORETICE CU PRIVIRE LA CONCEPTUL ”STRATEGIE”

DEFINIREA CONCEPTULUI DE ”STRATEGIE”

Simpla definire a strategiei dată de dicționarul de neologisme sugerează modul în care strategia vizează îndeplinirea unor obiective prin utilizarea tuturor resurselor aflate la dispoziție: “arta de a folosi cu dibăcie toate mijloacele disponibile în vederea asigurării succesului într-o luptă”. Succesul organizațiilor poate fi atins doar prin exploatarea tuturor condițiilor favorabile de pe piață, prin anticiparea condițiilor nefavorabile și elaborarea unor acțiuni care să minimizeze eventualele influențe negative ale acestora.

Strategia constă în creearea unei poziții unice, valoroase, care implică un ansamblu distinct de activități diferite de cele ale competiției. Dacă ar exista o singură poziție ideală nu ar mai fi nevoie de strategie. Daca același ansamblu de activitați ar fi cel mai potrivit pentru a produce toate varietățile de bunuri sau servicii, a satisface toate nevoile și a-i servi pe toți clienții, companiile ar putea trece ușor de la una la alta, iar eficacitatea operațională ar determina randamentul.

Praktiker România, cel mai mare retailer de bricolaj din România are bugetate investiții de 40-50 milioane de euro și vine cu o ofertă de 400 de locuri de muncă, iar fluxul anual al clienților a ajuns la câteva milioane și păstrează tendința de creștere.

Motivația alegerii strategiilor de afaceri aplicate de compania Praktiker România ca obiect de studiu se regăsește în faptul că această companie multinațională și-a menținut întotodeauna poziția fruntașă pe piața de bricolaj, venind cu numeroase produse și servicii pentru clienții săi, bucurându-se de o mare notorietate în România. Totodată am optat pentru acest studiu de caz întrucât consider că prin prisma strategiilor aplicate compania Praktiker România își va păstra și intensifica performanța pe piața de bricolaj. De la lansarea pe piața românească și-a consolidat imaginea de brand puternic, dinamic, flexibil, lansând în permanență produse și servicii inovative corelate nevoilor exprimate de clienții săi.

COMPONENTELE STRATEGIEI

În concepția managementului modern, principalele componente ale strategiei sunt:

Misiunea firmei: ”în managementul strategic actual, prin misiunea unei organizații se înțelege rațiunea acesteia de a exista. Un număr din ce în ce mai mare de organizații își oficializează misiunea sub forma unei declarații oficiale scrise care descrie caracteristicile esențiale ale activității lor, atât celor interesați, adică stakeholder-ilor organizației, cât și publicului larg”.

Obiective fundamentale: au în vedere orizonturi de timp de 3-5 ani și se referă la ansamblul activităților desfășurate în firmă. Se definesc pe baza misiunii definită anterior.

Opțiunile strategice: se stabilește modalitatea de operaționalizare și îndeplinirea obiectivelor organizaiei.

Resursele: sunt reprezentate de fondurile circulante și de către cele de investiții și de asemenea de resursele umane ale organizației. Acestea sunt: resurse umane, financiare și materiale.

Termenele: sunt asociate celorlalte componente ale procesului strategic și țin de faza de implementare a strategiei.

Avantajul competitiv: este dat de calitatea sau semnificația produselor/serviciilor respective pentru o anumită categorie de clienți.

FORMULAREA STRATEGIEI

Formularea strategiei semnifică formularea obiectivului general, respectiv a sistemului de obiective strategice. Obiectivele stau la baza strategiilor și oferă managerilor informații în vederea adoptării deciziilor, evualării diferitelor activități sau analizei performanțelor organizației.

Obiectivele organizației sunt repere sau criteria ce trebuie folosite ca bază pentru evaluarea performanțelor. Managerii trebuie să stabilească obiective pentru ei, pentru compartimentele din firmă și pentru salariați. Într-un cuvânt trebuie să stabilească ”sistemul de obiective” organizaționale, derivate și individuale.

Pentru stabilirea obiectivelor organizației, managerii trebuie să parcurga trei etape principale:

Determinarea tendințelor de mediu care ar putea influența semnificativ activitatea

firmei, tendințe ce s-au manifestat în organizație în ultimii 3-5 ani.

Stabilirea unei serii de obiective ce privesc toate domeniile de activitate a firmei.

Stabilirea unei ierarhii a obiectivelor.

Faza de formulare a strategiei implică definirea cât mai multor scenarii pentru a crește șansele de success în alegerea celei mai potrivite strategii pentru respective organizație. Foarte important aici este procesul de evaluare strategic în vederea selecției variantei celei mai bune.

Cap. 2. PREZENTAREA FIRMEI ”PRAKTIKER”

2.1. ISTORIC AL COMPANIEI PRAKTIKER ROMÂNIA

Compania Praktiker aparține de grupul german Praktiker Bau-und Heimwerkermärkte Holding AG care deține în prezent o rețea internațională de peste 420 de magazine (mai mult de 2 milioane mp suprafață de vânzare) în 9 țări: Germania, Luxemburg, Ungaria, Grecia, Turcia, Bulgaria, Polonia, România și Ucraina. Numărul angajaților din grupul Praktiker depășește 27.000, din care ceva mai mult de 8.500 lucrează în companiile înființate dincolo de granițele Germaniei.

Obiectul de activitate al firmei este comercializarea materialelor de construcții (instalații termice, sanitare, gaz, canalizări, instalații electrice, materiale pentru amenajări interioare, materiale de construcție, scule electrice și unelte pentru construcții, echipamente de protecție, materiale pentru curațenie, articole de gradină) sub sloganul „Praktiker – pentru oameni practici”.

În România, Praktiker s-a impus ca lider al pieței cu cea mai mare rețea de magazine specializate și cel mai dinamic ritm de expansiune. Înființată în anul 2002, Praktiker România a deschis primul magazin în luna septembrie a aceluiași an, în Voluntari, județul Ilfov. Tot aici a fost construită și clădirea unde funcționează sediul central al companiei.

De atunci, Praktiker România s-a dezvoltat într-un ritm foarte dinamic, adăugând noi magazine la rețeaua operată și mărindu-și echipa tot mai mult. În prezent, compania are mai mult de 5.000 de angajați și 27 magazine Praktiker în țară: București – Voluntari, București – Militari, București – Vitan, Cluj-Napoca, Ploiești, Brașov, Bacău, Oradea, Constanța, Craiova, Arad, Târgu-Mureș, Satu Mare, Brăila, Deva, Piatra – Neamț, Botoșani, Focșani, Buzău, Baia Mare, Galați, Târgoviște, Pitești, 2 magazine în Timișoara și 2 magazine în Iași. Fluxul anual al clienților a ajuns la câteva milioane și păstrează tendința de creștere.

Fig 2.1.

Acoperire națională Praktiker România

Compania Praktiker România a dezvoltat pe parcursul a celor 10 ani de existență o cultură organizațională occidentală bazată pe diversitate și concretizată în adoptarea unui set de valori comune care includ: pasiunea față de clienți, pasiunea față de angajați, pasiunea pentru rezultate și pasiunea pentru oamenii din jur. Succesul companiei Praktiker România este dat de îmbinarea între profesionalismul relațiilor cu clienții și partenerii de afaceri și performanțele înalte ale angajaților datorate eforturilor depuse de aceștia.

Misiunea companiei a fost încă de la lansarea pe piața românească de a îmbunătăți permanent viața clienților săi prin menținerea creșterea nivelului calitativ al produselor comercializate și al serviciilor oferite, ajutând astfel fiecare individ în parte, dar și mediul de afaceri să realizeze tot mai mult în fiecare zi.

Viziunea companiei este de a fi cea mai puternică și mai apreciată companie din România printr-o conduită raportată la nevoile identificate în 3 domenii (educație, domeniul social și mediu) și totodată un model în ceea ce privește conduita de afaceri în România.

Numărându-se printre cei mai mari investitori germani în țara noastrâ, Praktiker investește între 7 și 8 milioane de euro pentru fiecare nou magazin deschis și pregătește o forță de muncă pe măsură. Compania și-a dezvoltat propria rețea de achiziții, având relații comerciale cu producători din țări europene, dar încurajând și parteneriatul local: peste 80% din furnizorii Praktiker sunt companii românești. Filosofia Praktiker nu se limitează la oferta de produse, fiecare angajat al magazinelor este calificat pentru a oferi clienților soluții individualizate la tot felul de probleme de ordin practic pentru casă și grădină.

2.2. ORGANIZAREA INTERNĂ PRAKTIKER ROMÂNIA

S.C. PRAKTIKER S.A. este o companie de dimensiuni mari și orientată spre comercializarea materialelor de construcții, pentru amenajări interioare și exterioare, având o structură organizatorică de tip funcțional așa cum reiese și din organigrama societății (vezi Figura1, pagina 7). Echipa de management a companiei urmărește îndeplinirea strategiei de menținere a unei dezvoltări dinamice și consistente a companiei, implicând întreaga energie, creativitate și toate cunoștințele pe care le stăpânesc pentru ca organizația să-și consolideze poziția de lider al pieței. Contribuția lor este orientată către responsabilizarea și implicarea echipelor din toate departamentele companiei pentru a garanta cele mai bune rezultate și a obține eficiență maximă în activitatea rețelei de magazine.

Legătura dintre compartimente se stabilește în funcție de importanța, frecvența legăturilor dintre ele, autonomia funcțională, competența șefilor acestora și nivelul de Echipa de management a companiei urmărește îndeplinirea strategiei de menținere a unei dezvoltări dinamice și consistente a companiei, implicând întreaga energie, creativitate și toate cunoștințele pe care le stăpânesc pentru ca organizația să-și consolideze poziția de lider al pieței. Contribuția lor este orientată către responsabilizarea și implicarea echipelor din toate departamentele companiei pentru a garanta cele mai bune rezultate și a obține eficiență maximă în activitatea rețelei de magazine.

Legătura dintre compartimente se stabilește în funcție de importanța, frecvența legăturilor dintre ele, autonomia funcțională, competența șefilor acestora și nivelul de specializare a limbajului folosit în realizarea obiectivelor și atribuțiilor.

Conducerea companiei Praktiker România este caracterizată prin profesionalism și experiență în domeniul de activitate, acordând atenție selectării furnizorilor pe criterii de calitate și oferte de preț optime, organizării activității specifice în vederea eficientizării fluxurilor comerciale și creșterii activității de comerț. Un accent important se pune și pe coordonarea și elaborarea de strategii și programe de dezvoltare a afacerii. Directorul comercial răspunde de toate aspectele strategice ale activității de achiziții, contribuția sa traducându-se în parteneriatele pe termen lung dezvoltate cu furnizori puternici, având misiunea de a defini strategia de afaceri a companiei și a răspunde de planificarea și coordonarea tuturor aspectelor ce țin de această activitate.

Principalele domenii de activitate, în funcție de raioane sunt:

Raion Gradină – comercializează articole pentru grădinarit,pentru uz caznic, pentru camping, etc

Raion Scule și Unelte – comercializează articole de feronerie, scule electrice, accesorii auto și altele

Raion electrice – comercializează becuri, plafoniere, aplicii, articole de decorațiuni, covoare, vopsele, și altele;

Raion Sanitare – comercializează instalații și obiecte sanitare, etc;

Raion Lemn – comercializează mobile, articole din lemn,accesorii pentru piese de mobilier, etc;

Raion Construcții – comercializează faianță, gresie, articole pentru construcți

Fig 2.2.

Organigrama S.C. Praktiker S.A.

Sursa: compania Praktiker

2.3. ANALIZA MEDIULUI INTERN ȘI EXTERN

”Mediul înconjurător general cuprinde elementele externe care afectează în mod relativ uniform un număr mare de organizații și au o influență indirect asupra organizației de referință, în timp ce influența inversă este nesemnificativă.”

Mediul înconjurător general este concretizat de un număr mare de elemente, de ordinul zecilor sau sutelor. Numărul mare de elemente impune descompunerea ansamblului într-un număr de subsisteme caracterizate de omogenitatea tipului de influență pe care factorii îl au asupra organizațiilor.

O divizare a mediului înconjurător general într-un număr prea mare de subsisteme ar duce la pierderea avantajului unei astfel de tratări, în timp ce un număr prea mic ar împiedica transferul de cunoștințe existente.

Elementele macromediului sunt clasificate în patru mari categorii: mediul economic, mediul tehnologic, mediul socio-cultural și cel politico-legislativ. Problema fundamentală a analizei mediului înconjurător este de a ințelege modul în care acesta influențează organizația și, lucru mai dificil, modul în care o va face în viitor.

2.3.1 Analiza P.E.S.T

Mediul politico-legal: reglementările politico-legale fixează un spațiu al stărilor premise de reglementator, căruia trebuie să i se conformeze organizația. Introducerea unei legi se face la o anumită dată, modificările politice prin alegeri sunt associate cu unele moment temporal precise.

În cazul firmei analizate am putut identifica următorii factori: Legislația comercială, Legislația muncii, diferite reglementări șguvernamentale în continuă schimbare și cu numeroase ambiguități, care pot avea repercursiuni negative asupra activității acesteia și nu numai.

De exemplu în cazul mediului politic restricția accesului tirurilor care au o greutate peste 3,5 tone în anumite interval orare în unele localități înfluențează desfășurarea activităților companiei deoarece aceasta utilizează pentru distribuirea produselor mașini de mare tonaj.

Pe lângă acestea mai întâlnim următorii factori politici: sistemul de taxe și impozite, legislația comercială.

Mediul economic: modificările imprevizibile și cu consecințe ireversibile sunt frecvente.

Economia României trece în repzent printr-o situație dificilă, ca urmare a suprapunerii a doi principali factori de influență negativă: conjunctură internațională nefavorabilă pe fondul crizei economice severe și închierea unui ciclu de creștere economic remarcabilă, dar parțial nesustenabilă. Ciclul de creștere a început în anul 2000 și s-a încheiat în 2008. Până în anul 2005, creșterea s-a fundamentat în principal pe creșterea productivității și a exporturilor, cu excepția anului electoral 2004, când a fost stimulată excesiv.

Evoluția produsului intern brut este principalul agregat macroeconomic al contabității naționale și reflectă evoluția capacității productive a unei economii.

Evoluția PIB în România în perioada 2005-2011 se prezintă astfel:

Tabelul 2.1. Evoluția PIB în România în perioada 2005-2011

Sursă: epp.eurostat.ec.europa.eu

În tabelul de mai sus se poate observa evoluția spectaculoasă a PIB-ului din perioada 2005-2006 care a crescut de la 4,2% la 7,9%. Acest lucru a fost posibil în mare măsură de creșterea îndatorării externe private, ce a determinat un ritm de creștere al consumului mai rapid decât creșterea productivității și o creștere a activelor.

Pib-ul a continuat să crească parțial și în 2007, respectiv în 2008 cu valori de 6,3% și 7,3%, chiar dacă la sfârșitul anului 2007 s-a declanșat criza financiară severă în SUA, iar la începutul anului 2008 în Europa de Vest.

Astfel, au urmat dezechilibre macroeconomie grave, care au făcut ca România să fie vulnerabilă în fața crizei financiare internaționale. În ultimul semestru al anului 2008, țara noastră a intrat în recesiune și a înregistrat o contracție economică dură în 2009, rata Pib-ului înregistrând o valoare de -7,1%. În anii următori, evoluția Pib-ului a înregistrat valori mai optimiste. Evoluția Pib-ului este reflectată și în graficul de mai jos:

Figura 2.3. Evoluția PIB în România în perioada 2005-2011

În perioada 2005-2011, rata inflației are următoarea evoluție:

Tabel 2.2. Evoluția ratei inflației în perioada 2005-2011

Sursă: www.zf.ro

Până în anul 2011 rata inflației a întâmpinat atât creșteri cât și scăderi. Pe lângă anul 2010, doar în 2008 s-a mai înregistrat o creștere a ratei inflației, datorită creșterii prețului alimentelor, a produselor petroliere și creșterea deficitului bugetar.

Tendința actual este de reducere gradual a inflației, dar condiționată de menținerea stabilității macroeconomice și de politicile de consolidare bugetară.

Figura 2.4. Evoluția ratei inflației în România în perioada 2005-2011

Evoluția ratei șomajului în România în perioada 2005-2011 se prezintă în felul următor:

Tabelul 2.3. Evoluția ratei șomajului în România în perioada 2005-2011

Sursă: www.anofm.ro

Reducerea graduală a ratei șomajului până în anul 2009 se datorează nu numai creșterii economice, dar și datorită creșterii considerabile a numărului de cetățeni români angajați în alte țări, în special în Uniunea Europeană. Din anul 2009, efectele crizei economice s-au reflectat în dublarea numărului de șomeri înregistrați, până la o rată a șomajului de 7,4% după cum se observă și în figura de mai jos, o deteriorare semnificativă a gradului de ocuparea populației fiind inevitabilă.

Figura 2.5. Evoluția ratei șomajului în România în perioada 2005-2011

Mediul social-cultural:

Se referă la atitudinile, valorile și obiceiurile existente în societate, care guvernează mersul lucrurilor în acel spațiu, inclusiv în domeniul economic și cel al afacerilor. Cunoașterea acestor lucruri este utilă în crearea unor imagini detaliate atât despre piața internă cât și pentru o potențială piață de desfacere internațională.

În primii ani de activitate, Praktiker s-a implicat în rezolvarea problemelor comunității prin donații de materiale de construcții. Prima astfel de donație a fost făcută în 2005, pentru construirea unor adăposturi pentru copiii din vestul țării, care proveneau din familii cu risc de abandon. Alături de materiale de construcții, Praktiker a donat în 2007 unelte și echipamente electrice, în cadrul proiectului EuroHabitat. Prin acest proiect au fost construite 27 de case pentru familii sărace.

Praktiker este implicat și în Campania de reciclare a deșeurilor electronice Ziua Verde. În cadrul acesteia, în magazinele Praktiker au fost instalate puncte de colectare de la populație a deșeurilor de echipamente electronice.

Mediul tehnologic:

Tehnica de calcul este esențială pentru elaborarea documentațiilor aferente activității desfășurate și se utilizează soft-uri profesionale în acest sens. Deasemenea, echipamentele de birou și cele de comunicații, deși, sunt uzuale în orice companie, fac parte din mediul tehnologic, în care se desfășoară activitatea și modul în care sunt utilizate, au un impact notabil asupra eficienței organizaționale.

2.3.2 Modelul Porter

Mediul înconjurător concurențial este vecinătatea imediată a organizației constituită din acele elemente (indivizi, grupuri sau alte organizații) care o influențează direct și asupra cărora poate exercita o influență semnificativă.

Modelul ales de Michael Porter este centrat pe firme aflate în competiție pentru un segment de piață. Factorii de influență din industrie și mediul înconjurător concurențial sunt concentrați în cinci mari grupe, numite forțe.

Modelul Porter presupune analiza a cinci forțe: amenințările noilor-intrați, amenințarea produselor de substituție, puterea de negociere a furnizorilor, puterea de negociere a consumatorilor și nivelul rivalității.

În cazul companiei Praktiker:

Amenințarea cu produse de substituție este ridicată deoarece în ultimii ani în România au crescut foarte mult importurile. Produsele importate sunt disponibile în cantități uriașe și prețuri reduse, ceea ce le face competitive. În cazul companiei Praktiker, produse de subsituție se găsesc în Baumax, Hornbach, Dedeman. Din cauză că barierele vamale sunt din ce în ce mai permitive, este evident că va crește presiunea asupra produselor autohtone.

Amenințarea noilor intrați este redusă deoarece se confruntă cu următoarele bariere: lipsa unei imagini puternice și cheltuielile necesare promovării, capitalul necesar pentru a efectua o astfel de invesție și riscul asumat în perioada această nefavorabilă, existența multor super și hipermarketuri de unde se pot achiziționa diverse produse.

Puterea de negociere a furnizorilor este mare, aceștia ocupă un loc important în desfășurarea activității firmei deoarece prețul și calitatea produselor sunt importante în realizarea vânzărilor și fidelizarea clienților.

Puterea de negociere a cumpărătorilor este mare deoarece de ei depinde existența firmei, iar aceasta dorește să-și fidelizeze clienții. În mare parte, clienții sunt reprezentați de organizații care achiziționează materiale pentru a comercializa mai departe, sau de segmentul masculin, deoarece ei se ocupă de proiecte de amenajare a locuințelor.

Nivelul de rivalitate este mare deoarece există numeroase magazine care comercializează și produc materiale de construcții. Fiecare dintre acesta încearcă să atragă cât mai mulți clienți prin calitatea și prețul materialelor și prin diferite bonusuri.

Se apreciază următoarele forțe ca fiind de:

Nivel ridicat: nivelul de rivalitate, amenințarea cu produse de substituție, puterea de negociere a consumatorilor și putere de negociere a furnizorilor.

Nivel scăzut: amenințarea noilor-intrați.

2.3.3 Analiza mediului intern

Micromediul cuprinde acei factori externi care influențează în mod direct firma, iar aceasta poate exercita un anume control asupra lor, influențând la rândul ei prin acțiuni specifice configurației micromediului.

Produsele și serviciiIe oferite de Praktiker România

Atât în țara de origine, cât și pe celelalte piețe unde are magazine, grupul Praktiker ocupă poziții de top în sectorul do-it-yourself (concept care desemnează proiectele pe care o persoană le poate realize singură, prin propriile forțe, fără să apeleze la ajutorul profesioniștilor), conceptual fiind folosit cu preponderență în contextual activităților de amenajare a locuinței.

Oferta Praktiker România cuprinde peste 40.000 de produse, incluzând materiale de construcții, decorațiuni pentru interior și exterior, produse sanitare, mobilă, electronice și electrocasnice, produse pentru grădinărit etc. Dintre acestea menționăm doar câteva: gresie, faianță, aragazuri, obiecte sanitare, căzi hidromasaj, cabine duș, ferestre PVC cu geam termopan; uși de interior celulare, lemn masiv; feronerie, uși, ferestre; lambriuri PAL, parchet laminat, triplustratificat; rafturi metalice; mobilier pentru gradină, ghivece flori, mașini tuns iarbă, pompe apă, biciclete, accesorii și cosmetice auto; fierăstraie electrice, mașini de găurit și polișat; mașini tăiat faianță, echipamente prelucrat marmură, discuri abrazive și de tăiat etc. Acestei varietăți de produse i se adaugă o gamă de servicii adaptate, la care clienții au acces direct în magazin: comenzi speciale, combinare cromatică pentru vopsele, servicii de consiliere din partea specialiștilor, atelier croitorie perdele, tâmplărie, servicii financiare, transport, garanție, retur, debitare lemn, servicii de cusut etc.

Personalul companiei are acces la pregătire de specialitate cu profesioniști în domeniu, furnizori români și străini ai companiei, aceasta fiind o garanție a calitații serviciilor. La Praktiker, clienții primesc întotdeauna soluții la problemele lor și la planurile lor în ceea ce privește construcția, amenajarea sau renovarea unei clădiri, primesc consiliere tehnică, personalul fiind pregătit să le răspundă oricărei întrebări din domeniu, să le dea sfaturi și să-i ajute în alegerea lor.

Furnizorii Praktiker Romania

Partenerii pot garanta produse de calitate pentru toate magazinele și pot ține pasul cu ritmul dinamic al dezvoltării acestora.

Bosch

Grupul Bosch este unul din liderii globali ai furnizorilor de tehnologie și servicii în domeniile auto, tehnologie industrială, bunuri de larg consum și construcții.

Policolor S.A.

Cu o experiență de peste 40 de ani pe piața lacurilor și a vopselelor Policolor este leader-ul regional în zona Sud-Est Europeană pe această piață care oferă sisteme profesionale pentru construcții, amenajări, industria auto și acoperiri industriale. În ceea ce privesc produsele Policolor destinate acoperirilor industriale acestea au cele mai diverse aplicabilități: produse destinate protecției anticorozive în medii cu umiditate ridicată, produse de protecție anticorozivă în medii chimice agresive, produse de protecție la temperaturi ridicate, produse electroizolante, produse pentru finisare "cu efect lovitură de ciocan", produse de finisare cu aspect structurat în relief, produse de acoperire pentru ambalaje metalice, rășini cu utilizări speciale, produse pentru pardoseli din beton, produse de marcare rutieră și sisteme ignifuge (antifoc). În 2005 Policolor lansează gama de produse DEKO Professional, produse destinate profesioniștilor în construcții și amenajări.

Sanex S.A.

Cu o istorie și tradiție de peste 36 de ani în domeniul ceramicii pentru construcții, Sanex este recunoscut în România ca un mare producător de plăci ceramice (faianță și gresie) și decoruri (brâuri și medalioane). Prin multitudinea de soluții ambientale propuse, produsele Sanex oferă o permanentă sursă de inspirație pentru cumpărătorul dornic să-și creeze un ambient elegant, natural și personalizat. Preocuparea specialiștilor companiei de a răspunde cerințelor estetice tot mai variate se reflectă în gama vastă de culori, texturi și finisaje, care permit crearea de combinații cu diverse efecte stilistice.

Eglo România Prodexim S.R.L.

Reprezentanță a Grupului Eglo Austria, această companie livrează la Praktiker peste 800 de articole reprezentând corpuri de iluminat pentru interior și exterior, utilizate în spații rezidențiale.

Mart Plast S.R.L.

Societatea este specializată în producția mobilierului de baie, căzi și cabine de duș, dar și a mobilierului de bucătărie. Materialele de primă calitate pe care le folosește compania, echipamentele de ultimă generație și o experință de peste 15 ani susțin exigențele standardelor internaționale.

Mesa Spann S.R.L.

Importator și distribuitor de parchet laminat kronoswiss, blaturi și accesorii, cu o gamă variată de produse.

Sanotechnik Rumanien S.R.L.

Firma produce propriul program de căzi cu hidromasaj, cabine de duș simple și cabine de duș cu baie de aburi.

Kronospan Trading S.R.L.

Kronospan România este prezentă pe piața românească începând din luna iunie 1999, principala activitate contituind-o comercializarea de produse pe bază de lemn. Pentru Kronospan calitatea și inovația sunt foarte importante, astfel încât gama de produse pe bază de lemn fiind constant diversificată: PAL melaminat, PAL simplu, PSF simplu, MDF melaminat, HDF, parchet laminat, lambriuri, OSB, blaturi de bucătărie, glafuri pentru ferestre, plinte și accesorii. Toate aceste produse sunt disponibile într-o gamă variată de culori și dimensiuni.

KRigips România S.R.L.

Rigips România a fost înființată în anul 1994, fiind lider național în domeniul produselor din gips și oferind sisteme de gips carton și gips armat cu fibră de sticlă, cu toate accesoriile necesare pereților despărțitori și plafoanelor false, fixe sau demontabile. De asemenea, Rigips România oferă o gamă largă de tavane casetate din ipsos armat cu fibre de sticlă, gips carton și fibre minerale cu proprietăți acustice deosebite.

Concurenții Praktiker Romania

Principalii concurenți ai companiei Praktiker România sunt:

Dedeman- ”Dedicat planurilor tale”

Poate vorbi deja de istorie și evoluție pentru că firma are o prezență pe piață de 14 ani. Această companie a reușit să realizeze în România stilul de vânzare supermagazin-depozit prin crearea unui spațiu unic, cu o diversitate mare de standuri specializate pe produse sau pe industrii. A înregistrat ce mai mare cotă de piață dintre magazinele din aces domeniu.

Baumax – ”Ascultă-l pe Baumax”

Odată cu startul în România, bauMax a dezvoltat conceptul „Întotdeauna prețuri mici!”, care, treptat, a fost preluat de toate țările bauMax. Prin acest concept bauMax oferă clienților săi cel mai bun sortiment în cantități mari și servicii corespunzătoare la cel mai bun preț garantat.

Obi – ”De-al casei”

OBI a intrat pe piața românească în luna noiembrie 2008, prin deschiderea primului magazin în Oradea, urmată la scurt timp de deschiderea celui de-al doilea magazin în Bucuresti.

Bricostore –”Totul pentru casa și grădina ta”

În România, Bricostore vine în întâmpinarea dorințelor clienților săi cu cele mai potrivite produse, idei și servicii pentru renovarea, construirea și amenajarea casei și grădinii.

Hornbach – ”Mereu găsești câte ceva de făcut”

Grupul Hornbach, unul dintre cei mai importanți operatori de magazine de materiale de construcții din Europa, a înregistrat în ultimele decenii o dezvoltare unică în comparație cu alte companii din branșă. S-a extins concomitent și oferta de informații cu privire la întreprinderile din cadrul concernului.

În domeniul concurenței, cota de piață este un indicator important al existenței unei puteri de piață. În această privință nu este suficient să se examineze nivelul absolut al cotelor de piață, ci trebuie comparat și cu cel al concurenților.

Cota de piață reprezintă măsura importanței relative a unei întreprinderi în interiorul unei ramuri de activitate sau al unei piețe date raportată la producție, la vânzări sau la capacitatea ansamblului întreprinderilor. Printre obiectivele comerciale frecvent citate ale întreprinderilor figurează pe lângă profit și creșterea cotei de piață.

Chiar și firmele ale căror cote de piață sunt importante nu dețin în mod necesar o putere de piață atunci când barierele la intrare pe această piață sunt scăzute și amenințarea unei asemenea intrări împiedică exercitarea respectivei puteri.

Datele arată că în momentul actual, liderul pe piață este Dedeman, urmat apoi de Praktiker, Bricostore, Hornbach și pe ultimul loc Obi.

Figura 2.6. Reprezentarea celor mai importanți jucători în funcție de venituri

Pentru calculul cotei de piață la magazinul Praktiker am ales cei mai importanți concurenți din domeniul bricolajelor și am urmat pașii de mai jos:

Ierarhizarea firmelor concurențiale:

În funcție de cifra de afaceri:

Praktiker: 819.734.029 lei

Dedeman: 1.553.690.944 lei

Obi: 165.142.714 lei

Hornbach: 299.970.005 lei

Bricostore: 624.293.192 lei.

În funcție de veniturile totale:

Praktiker: 869.421.329 lei

Dedeman: 1.593.904.897 lei

Obi: 168.578.691 lei

Hornbach: 343.106.835 lei

Bricostore: 647.861.741 lei.

În funcție de cheltuielile totale:

Praktiker: 894.712.395 lei

Dedeman: 1.417.411.128 lei

Obi: 245.703.039 lei

Hornbach: 330.170.183 lei

Bricostore: 625.748.702 lei.

În funcție de profit/pierdere

Praktiker: -25.291.066 lei

Dedeman: 176.493.769 lei

Obi: -77.124.348 lei

Hornbach: 12.936.652 lei

Bricostore: 22.113.039 lei

Estimarea cotei relative de piață

Suma totală a numărului de puncte acumulate este de 10, ceea ce reprezintă un procent de 100%.

Astfel, pentru fiecare firmă numărul total de puncte rezultate din adunarea punctelor de la cifra de afaceri, venituri totale, cheltuieli totale și profit sunt calculate mai jos:

Pentru magazinul Praktiker: 10 puncte

Pentru magazinul Dedeman: 16 puncte

Pentru magazinul Obi: 0 puncte

Pentru magazinul Hornbach: 5 puncte

Pentru magazinul Bricostore: 9 puncte

Aceste puncte se vor împărți la cinci, ceea ce reprezintă numărul de firme analizate. Astfel:

Pentru magazinul Praktiker: 2 x 100 = 200

Pentru magazinul Dedeman: 3,2 x 100 = 320

Pentru magazinul Obi: 0 x 100 = 0

Pentru magazinul Hornbach: 1 x 100 = 100

Pentru magazinul Bricostore: 1,8 x 100 = 180

Cota de piață estimativă va fi calculată împărțind aceste puncte la numărul total de puncte, adică 10.

Cota de piață estimativă la Praktiker: 200 / 10 = 20%

Cota de piață estimativă la Dedeman: 320 /10 = 32%

Cota de piață estimativă la Obi: 0 / 10 = 0%

Cota de piață estimativă la Hornbach: 100 / 10 = 10%

Cota de piață estimativă la Bricostore: 180 / 10 = 18%

Din calculele efectuate, rezultă că firma cu cota de piață cea mai ridicată este Dedeman, urmată de Praktiker, Bricostore, Hornabach și pe ultimul loc se situează Obi.

Dedeman a înregistrat cea mai mare cifră de afaceri, cele mai mari venituri și cel mai mare profit din firmele analizate. La polul opus, Obi are cea mai mică cifra de afaceri, cele mai mici venituri și cea mai mare pierdere din cele cinci magazine.

Cotele de piață calculate sunt reprezentate în graficul de mai jos:

Figura 2.7. Cotele de piață ale magazinelor din domeniul bircolajului

2.4. ANALIZA ECONOMICO-FINANCIARĂ

Analiza financiară explică realitatea economico-financiară pornind de la limbajul contabil. Prin tratarea, prelucrarea și interpretarea informațiilor contabile, analiza financiară permite evaluarea stării de fapt și identificarea pistelor de progres ale întreprinderii în coerență cu condițiile mediului economic,social, politic în care își desfășoară activitatea.

Analiza financiară furnizează un ansamblu de concepte, tehnici și metode care permit tratarea informațiilor externe și interne, interpretarea acestora, emiterea unor judecăți de valoare și aprecieri asupra activității întreprinderii, în vederea formulării unor recomandări pertinente privind evoluția acesteia, nivelul și calitatea performanțelor, gradul de risc într-un mediu concurențial extrem de dinamic.

Metoda ratelor reprezintă un instrument eficient al analizei financiare. Aceste rate se pot stabili ca raport între un element al activului, respectiv pasivului și totalul bilanțului, dar și ca raport între diferite componenete ale activului, respectiv pasivului. Această metodă poate furniza indicații care pot lămuri situația financiară a întreprinderii.

Rata activelor imobilizate și cea a activelor circulante sunt complementare, interpretarea acestora se realizează ținând cont și de volumul activității desfășurate, observându-se că majoritare sunt activele imobilizate în total activ.

Tabel 2.4. Principalii indicatori de structură ai activului din perioada 2009-2011

Sursa:www.mfinanțe.ro

Astfel, scăderea cifrei de afaceri determină o scădere justificată a valorilor stocurilor și a creanțelor. Ritmul de scădere al creanțelor este mult mai accelerat decât cel al stocurilor în cei trei ani analizați. Ponderea stocurilor în totalul activelor circulante variază între 87% (în 2009) și 89% în 2011. Disponibilitățile bănești înregistrează o pondere de 3,68% în 2009, urmată de o creștere în 2010 până la 8,9%, respectiv 8,6% în 2011. Creanțele dețin o pondere în activele circulante de: 9,24% în 2009, 6,96% în 2010, 6,59% în 2011.

Indicatori de structură ai pasivului

Solvabilitatea patrimonială:

Unde, CPR- capitaluri proprii

PT- pasiv total

În anul 2009: Sp2009 = • 100 = 4,84%

În anul 2010: Sp2010 = • 100 = 0,03%

În anul 2011: Sp2011 = • 100 = 1,89%

Datele pe care le-am folosit pentru a calcula solvabilitatea patrimonială sunt ilustrate în tabelul de mai jos:

Tabel 2.5. Principalii indicatori necesari calculului solvabilității patrimoniale

Sursa:www.mfinanțe.ro

Solvabilitatea patrimonială relevă interdependența financiară a firmei, exprimând capacitatea

unei firme de a face față obligațiilor bănești, respectiv de a-și onora plățile la termenele scadente. Se observă că în cei trei ani analizați, Praktiker a înregistrat valori a ratei rentabilității patrimoniale sub nivelul optim de 30%, caz în care firma nu-și poate achita obligațiile bănești, respectiv onora plățile la termenele scadente. În anii 2010, respectiv 2011 situația este și mai nefavorabilă, rata solvabilității patrimonale scăzând drastic.

Rata globală de îndatorare:

unde, Dat = datorii totale

În anul 2009: Rgl2009 = • 100 = 0,95

În anul 2010: Rgl2010 = • 100 = 0,99

În anul 2011: Rgl2011 = • 100 = 0,97

Rata globală de îndatorare evidențiază influența creditelor la formarea resurselor totale. În toți cei trei ani analizați, valoarea ratei este foarte ridicată.

Rata comercială: PN – profitul net

CA – cifra de afaceri

Tabel 2.6. Evoluția cifrei de afaceri și a profitului net în perioada 2009-2011

Figura 2.8. Evoluția cifrei de afaceri și a profitului net în perioada 2009-2011

În anul 2009: Rcom2009 = • 100 = -2,02

În anul 2010: Rcom2010 = • 100 = -3,74%

În anul 2011: Rcom2011 = • 100 = -0,31%

Valorile ratei comerciale în perioada 2009-2011 sunt negative, ceea ce evidențiază că politica comercială (a procesului de aprovizionare, stocare, vânzare) și mai ales a politicii de prețuri practicate în întreprindere nu sunt eficiente.

Figura 2.9. Evoluția ratei rentabilității comerciale în perioada 2009-2011

Rata activelor totale:

În anul 2009: RAT2009 = • 100 = -3,42%

În anul 2010: RAT2010 = • 100 = – 4,97%

În anul 2011: RAT2011 = • 100 = – 0,41%

Figura 2.10. Evoluția ratei activelor totale în perioada 2009-2011

Cu ajutorul rentabilității activelor totale, este ilustrată capacitatea firmei de a genera câștiguri nete satisfăcătoare față de activele implicate, o valoare ridicată a acesteia sugerând o perspectivă de viitor mai bună a firmei.

În cadrul firmei Praktiker cei trei ani de analiză arată o valoare negativă a ratei activelor totale. Rezultatele confirmă că cei trei ani de analiză nu au fost cei mai buni pentru firmă din cauză că nu s-a înregistrat profit.

Lichiditatea generală:

În anul 2009: RLg2009 = • 100 = 0,4469%

În anul 2010: RLg2010 = • 100 = 0,4446%

În anul 2011: RLg2011 = • 100 = 0,4146%

Figura 2.11. Evoluția lichidității generale în perioada 2009-2011

Lichiditatea generală arată capacitatea firmei de a face față datoriilor sale din activele pe care le are. Recomandabil este ca raportul între volumul activelor curente și volumul datoriilor să fie supraunitar, însă firma nu înregistrează în perioada analizată un raport supraunitar între active și datorii. În toți cei trei ani rata lichidității generale înregistrează o valoare aproximativ egală datorate creșterii atât a datoriilor cât și a activelor totale.

Viteza de rotație a activelor:

În anul 2009: Vrat2009 = = 1,69

În anul 2010: Vrat2010 = = 1,32

În anul 2011: Vrat011 = = 1,35

Prin viteza de rotație a activelor totale este exprimată capacitatea firmei de a genera vânzări, ținând cont de volumul activelor utilizate. În anul 2009 viteza de rotație a activelor este mai mare decât în ceilalți ani, iar apoi în următorii ani se depreciază.

Figura 2.12. Evoluția vitezei de rotație a activelor în perioada 2009-2011

Rata rentabilității financiare:

În anul 2009: Rf2009 = • 100 = -70,32%

În anul 2010: Rf2010 = • 100 = -124,27%

În anul 2011: Rf2011 = • 100 = – 20,68%

O sporire a rentabilității financiare, se poate obține prin: creșterea profitului net într-un ritm superior creșterii cifrei de afaceri (pe seama reducerii chetuielilor de exploatare, sporirii volumului al producției și a celei livrate, etc) sau creșterea cifrei de afaceri să devanseze creșterea activului total (adică, sporirea vitezei de rotație a activelor firmei).

Firma a înregistrat în cei trei ani scăderi ale cifrei de afaceri, nu a înregistrat profit, iar capitalurile proprii au scăzut atât în anul 2010 cât și în anul 2011.

Figura 2.13. Evoluția ratei rentabilității financiare în perioada 2009-2011

2.4.1. Analiza SWOT

Puncte tari:

Prețuri accesibile la produse

Diverse promoții și oferte la produse

Implicare în diverse proiecte sociale pentru ajutorarea oamenilor săraci

O gamă largă de produse, începând de la materiale de construcții până la echipamente de protecție, articole de grădină.

Livrare gratuită pentru cumpărături mai mari de 1000 lei.

Rețea de magazine în mai multe țări.

Posibilitatea de alegere a produsului dorit din mai multe sortimente.

Aspect comercial plăcut.

Puncte slabe:

Scăderea vânzărilor

Nu reușește să facă față obligațiilor bănești, respectiv de a-și onora plățile la termenele scadente

Politica comercială (a procesului de aprovizionare, stocare, vânzare) și mai ales a politicii de prețuri practicate în întreprindere nu sunt eficiente.

Viteza de rotație a activelor este foarte scăzută, ceea ce înseamnă cu nu sunt utilizate eficient activele circulante.

Nu există un sistem de management performant.

Oportunități:

Parteneriate cu universitățile pentru a avea forță de muncă

Extindere în mai multe zone.

Localizare în apropierea unui drum cu trafic rutier ridicat.

Utilizarea unor sisteme informaționale performante în organizarea internă prin utilizarea unei rețele de calculatoare ce gestionează rotația stocului, a clienților.

Eliminarea unor magazine neprofitabile

Reorganizare și obținerea unor finanțări.

Amenințări:

Programul de restructurare, ceea ce ar putea duce la închiderea mai multor magazine.

Fluctuațiile valutare au un rol important deoarece achiziționează și produse de pe piața externă.

Creșterea prețurilor la produse nu duce la obținerea unui profit superior, ci la pierderea unor clienți.

În urma analizei SWOT sugerează patru categorii de strategii:

Strategiile SO: utilizează forțele organizației pentru a profita de oportunitățile mediului.

În cazul firmei Praktiker, acestea sunt:

Extinderea rețelei de magazine și în orașele în care nu există.

Recrutarea personalului din facultăți, instruirea acestora pentru a avea oameni tineri, dinamici, cu idei noi.

Obținerea de fonduri pentru a putea investi în calificarea și perfecționarea angajaților.

Strategii ST: utilizează forțele organizației pentru a reduce amenințarea unor situații nefavorabile.

Reducerea riscului de fluctuație ale valutei prin alegerea unor furnizori români

Rezistența în fața concurenței prin folosirea mai multor oferte la produse pentru a atrage clienți.

Strategii WO: utilizează oportunitățile pentru a-și îmbunătăți caracteristicile interne sau pentru a evita slăbiciunile.

Rezistența în fața concurenței prin folosirea unor sisteme informaționale performante

Utilizarea mai eficientă a activelor pentru a împiedica închiderea magazinelor neprofitabile.

Strategii WT: urmăresc evitarea amenințărilor mediului înconjurător în condițiile în care slăbiciunile organizațiile sunt preponderente.

Reducerea sau menținerea prețurilor pentru a fideliza clienții și pentru a crește vânzările,

Cap. 3. STRATEGII DE AFACERI PE TIMP DE CRIZĂ

3.1. STRATEGII DE AFACERI

În perioada crizei, cele mai multe companii au cunoscut o scădere a încasărilor și nu au reusit să își acopere cheltuielile. Este vital pentru o societate să știe cum să supraviețuiască unei crize, iar managerii firmelor ar trebui să gestioneze corespunzător situația.

În perioada 2009-2011, România s-a confruntat cu una dintre cele mai semnificative scăderi pe zona de DIY din Europa. Pe fundalul unei economii instabile și al unei incertitudini financiare care afectează toate piețele, scăderile înregistrate în acești ani sunt firești, fiind generate de un context macro-economic și de schimbarea comportamentului de consum – aspecte care nu pot fi controlate. Praktiker se concentrează însă pe găsirea celor mai bune soluții de rentabilizare a operațiunilor și de revenire pe profit.

Criza din domeniul bricolajului a început să fie simțită din anul 2010, când aceasta a scăzut cu 15%, până la 1,7 miliarde de euro, datorată scăderii puterii de cumpărare și în special de scăderea sectorului de construcții. Se pare că în anul 2008 au fost deschise 18 magazine tip do-it-yourself în anul 2011 au fost inaugurate doar opt. Situația nefavorabilă se poate observa și în cazul magazinului Praktiker care, în anul 2008 deschidea cinci magazine iar în acest an deja s-a închis unul fiind preconizate și alte opt pentru jumătatea acestui an.

De-a lungul timpului clientul a devenit mult mai exigent în așteptările pe care le are când merge la cumpărături. Criteriile de evaluare ale magazinului ideal au consemnat creșteri vizibile, iar un număr mai mare de clienți consideră că este important ca magazinul să aibă o gamă largă de produse, să fie bine organizat iar produsele ușor de găsit și să ofere un raport bun preț-calitate. Cele trei criterii amintite cântăresc cel mai mult în alegerea magazinului. Toate celelalte aspecte (amabilitatea și pregătirea angajaților, serviciile disponibile, ambianța) au înregistrat creșteri ale așteptărilor între 4-12%.

În ultimul an întreaga piață de bricolaj a simțit o reducere semnificativă. Printre cele mai afectate categorii de produse se disting bucătăriile, electrocasnicele mari, echipamentele pentru fitness și electrocasnicele mici.

Echipa de management a Praktiker România urmărește îndeplinirea strategiei de menținere a unei dezvoltări dinamice și consistente a companiei, implicând întreaga energie, creativitate și toate cunoștințele pe care le stăpânesc pentru ca organizația noastră să-și consolideze poziția de lider al pieței. Contribuția lor este orientată către responsabilizarea și implicarea echipelor din toate departamentele companiei, în direcția garantării celor mai bune rezultate și a obținerii eficienței maxime în activitatea rețelei noastre de magazine.

Situația financiară din ultimii ani i-a determinat pe oameni să renunțe la meseriași și să facă personal lucrări de renovare a locuinței, iar acest lucru a avut un impact pozitiv și direct asupra vânzărilor sculelor electrice de do-it-yourself. Cele mai solicitate produse sunt cele care au mai multe aplicații: găurire în mai multe tipuri de materiale (exemplu: mașini de găurit, înșurubat cu cablu sau acumulator), ciocane rotopercutoare, polizoare unghiulare. Pe lângă acestea, sculele electrice de grădină s-au bucurat de un mare succes. Clienții trebuie susținuți și ademeniți pentru a direcționa o parte din bugetul lor limitat către partea de amenajare și îmbunătățire a locuinței sau a grădinelor.

O strategie care nu dă greș în această perioadă de criză este aranjarea produselor pe rafturi astfel încât cele care propun oferte, promoții concursuri cu premii să fie la vedere și să atragă clienții. Efectele acestei strategii se văd în rata profitabilității de la sfărșit de an, dar magazinul trebuie să recurgă la astfel de soluții pentru a menține volumul de vânzări și clienții în temă cu noile produse apărute.

Din punct de vedere al ofertei, cel mai important lucru pentru magazin a fost să păstreze flexibilitatea sortimentului de produse. În condițiile în care criza economică a adus foarte multe schimbări în comportamentul de consum, a fost nevoie să se adapteze foarte repede la noile tendințe. Au apelat la dezvoltarea unor parteneriate puternice cu furnizorii care să permită reașezările de sortimente pe care le doreau.

În această perioadă s-a acordat foarte multă atenție acelor categorii de produse unde se poate veni cu ceva nou pentru clienți, cu ceva diferit față de restul pieței. Diferențierea s-a regăsit și în abordarea promoțiilor lansate de Praktiker. Echipa de management a reușit să găsească și să pună în practică mai multe soluții cu totul originale pentru segmentul acesta de piață. Dintre campaniile derulate au fost cele în parteneriat cu companiile Petrom-OMV și Orange, care au avut mare succes, dar și promoțiile speciale cu reduceri de preț pe anumite game de produse.

Praktiker a adoptat o altă strategie de extindere, mai puțin costisitoare și cu mai puține riscuri. Aceasta include o serie de proiecte prin care se urmărește creșterea spațiului de vânzare pentru o parte din magazinele existente în rețea. Un exemplu este cel din Deva, a cărei extindere a fost deja realizată și a fost proiectat încă de la început cu această opțiune de extindere și să fie valorificat într-un interval de doi-trei ani.

Praktiker, cel mai cunoscut brand de pe piața do-it-yourself, mizează în acest an pe strategii de fidelizare a clienților existenți și pe consolidarea poziției deținute la zece ani de la intrarea pe piața locală. Aceste strategii vizează diversificarea ofertei de produse precum și optimizarea experienței de cumpărare prin extinderea gamei de servicii post-vânzare, pentru a răspunde necesităților tot mai complexe ale clienților. În pofida contextului dificil cu care retailul do-it-yourself s-a confruntat în ultimii ani, oficialii Praktiker sunt încrezători în potențialul de dezvoltare al pieței locale și se întrevăd perspective pozitive pentru anul în curs. Rezultatele înregistrate de companie sunt în linie cu estimările bugetate inițial, acest aspect marcând o stabilizare a pieței de profil.

Cu toate că vânzările magazinului au cunoscut un declin în 2011 (după cum se vede și în graficul de mai jos), cifrele de business ale Praktiker au înregistrat o revenire în ultimul trimestru al anului, demonstrând o tendință vizibilă de îmbunătățire care se menține și pentru anul în curs.

Figura 3.1. Evoluția vânzărilor nete la firma Praktiker

În 2012 se așteaptă o ușoară revenire a pieței, în special în a doua parte a anului, revenire determinată de lucrările de renovare și de reparațiile casnice. La împlinirea celor zece ani de la intrarea pe piața din România, aniversarea va fi marcată printr-o campanie la nivel național menită să încurajeze creativitatea în do-it-yourself, dar să și consolideze poziția Praktiker. Acesta este cel mai cunoscut brand DIY din România, reușind sa-și păstreze poziția de lider la nivel de notorietate pe parcursul celor zece ani de prezență pe piața locală. Notorietatea spontană a retailerului german a fost de 83,8% în 2011, iar cea asistată de 97,3%. Indicatorul notorietății înseamnă cât de puternică este imaginea mărcii în mintea oamenilor.

Figura 3.2. Notorietatea magazielor de bricolaj în 2011

Conducerea Praktiker a considerat ca și strategie de dezvoltare că implicarea prin diferite proiecte în viața comunității locale este benefică, atât din punct de vedere al creșterii notorietății dar și pentru a ajuta niște oameni săraci. România continuă să reprezinte o zonă de interes pentru Grupul Praktiker, în care acesta va investi, deocamdată, la nivel de promovare și comunicare, dar și în extinderea rețelei, atunci când contextul macroeconomic va fi favorabil, potrivit unui comunicat al companiei

Chiar dacă a trecut un deceniu de prezență pe piața românească, retailerul german Praktiker mizează încă pe potențialul pieței autohtone de do-it-yourself și pe activarea segmentului de amenajări și decorațiuni, atât pentru casă cât și pentru grădină.

În acest sens, compania lansează „Idei de 10”, o campanie de comunicare prin care să încurajeze creativitatea și să promoveze ideile inedite, aceasta reprezentând unul dintre mijloacele prin care Praktiker intenționează să recâștige cota de piață, dar și să se poziționeze drept expert și consilier al clienților, se arată într-un comunicat al companiei. Lansată la începutul lunii aprilie, campania Praktiker se adreseaza tuturor persoanelor care și-au personalizat locuința sau au conferit anumitor obiecte o întrebuințare inedită. Prin intermediul aplicatiei „Idei de 10”, găzduită pe pagina unei rețele de socializare, toți cei care doresc să dea curs provocării pot încărca fotografiile proiectelor concepute de ei inșiși, alături de o descriere a materialelor utilizate și a pașilor de realizare. Cele mai bune idei, vor fi răsplătite cu premii în bani, iar idea de zece a lunii vor fi afișate public pe panourile publicitare Praktiker expuse în orașele în care compania este prezentă, ca o formă de recunoaștere a creativității în materie de DIY.

3.2 ANALIZA ALTERNATIVELOR STRATEGICE LA PRAKTIKER

După analiza mediului intern și extern, firma va putea analiza o posibilă alternativă strategică prinm care își va atinge obiectivele și își va îndeplini misiunea. Alegerea strategiei presupune existența unor alternative strategice, ca mijloace recunoscute într-un context asemănător misiune-mediu.

Strategiile reprezintă direcțiile principale pentru conceperea instrumentelor de acțiune ale firmei, ținând cont de ciclul de viață al produselor proprii și de particularitățile programelor de dezvoltare.

Strategia de la nivelul afacerii urmărește câștigarea unui avantaj competițional într-o anumită industrie sau segment de piață, cu un anumit produs sau linie de produse.

Strategiile bazate pe modelul Ansoff cuprind două elemente de referință în analiza alternativelor, piața și produsul. Aceste caracteristici compun o matrice cu patru cadrane ce corespund unor strategii generice distince:

Produs existent Produs nou

Piață existentă

Piață nouă

Figura 3.3. Matricea Ansoff

Conform modelului Ansoff, magazinul Praktiker se va axa pe strategia de dezvoltare a produselor pe piața actuală, prin adăugarea în următoarea perioadă a cel puțin cinci noi produse, mărci proprii. În momentul de față, în magazinele din rețeaua Praktiker sunt disponibile șase mărci proprii: Faust, Fleurelle, Budget, Sprakling, Homefit și Outdoor, iar produsele din portofoliul magazinului listate sub aceste mărci cuprinde peste 1500 de articole, strategia fiind de a extinde și a diversifica mai departe acest segment.

Tendința firmei de a se axa pe produs derivă și din obiectivele sale strategice, dar și ca rezultat al analizei mediului extern. Crearea noilor produse face necesară existența unui sector puternic de cercetare-dezvoltare și a unor resurse financiare adecvate. Alegerea produselor sub care magazinul își va extinde gama de mărci proprii, depinde de performanțele anterioare ale acestora.

Folosirea produselor celor mai competitive și asocierea mărcii proprii îi asigură firmei reușita pe piață, prin posibilitatea practicării unor prețuri inferioare producătorilor.

Analiza anterioară a evoluțiilor produselor este vitală pentru firma, atât pentru decizia de alegerea a celui mai performant dar și pentru previzionarea vânzărilor produselor și eficieței investiției. Deoarece Praktiker ocupă primul loc în topul notorietății, cu siguranța acesta va putea să vândă noile produse și astfel o să-și sporească vânzărilor.

Strategiile generice ale modelului Porter reprezintă cel mai cunoscut element teoretic, model ce dezvoltă trei strategii generice pentru câștigarea unui avantaj strategic competițional într-un mediu dat.

Combinația avantajelor pe care le poate crea firma prin cost scăzut sau diferențierea produsului poate conduce la cucerirea segmentului de piață vizat. Alegerea unei strategii optime care diferențează produsul și prețul obișnuit de cel al concurenței, va evita monotonia și lipsa de competitivitate a firmei.

Avantaj competițional

Cost scăzut Diferențiere

Scop

Competițional

Sarcina largă

Sarcina îngustă

Figura 3.4. Strategiile modelului Porter

Strategia aleasă pentru magazinul Praktiker este cea de lider prin cost, adică este bazată pe costul scăzut al produselor, ce conduce la obținerea unui avantaj competițional, prin reducerea costurilor sub cele ale concurenților.

Susținerea strategiei va impune o serie de măsuri de eficientizare a cheltuielilor: dimensionarea optimă a volumului de producție, controlul riguros al costurilor și permanenta lor reducere, micșorarea facilităților de plată și restrângerea cheltuielilor aferente compartimentelor de cercetare-dezvoltare, publicitate, vânzări, service.

Nivelul costurilor depinde într-o măsură importantă de prețurile produselor firmelor colaboratoare care sunt comercializate de firmă. La nivelul magazinului, această strategie este susținută prin integrare verticală sau diversificare concentrică, opțiuni ce permit economii de scop și de scară.

Un alt tip de strategii sunt cele bazate pe ciclul de viață al produsului, în etapa în care se află produsul pe piață condiționează adoptarea strategiei adecvate.

Aflate deja pe piață, produsele ce urmează a fi introduse de firmă sub marca proprie se află în etapa de creștere pentru firma producătoare și în etapa de lansare în cazul firmei, când accentul se pune în special pe produs și promovare. Condiționarea profitului în funcție de volumul de vânzări motivează magazinul în prelungirea ciclului de viață al produselor. Deci scopul principal al strategiilor este de a prelungi etapele de creștere și maturitate a produselor prin axarea pe strategia de preț, astfel încât firma să obțină un plus de notorietate al produselor.

Prin alegerea alternativei referitoare la produse și piețe, scopul principal al firmei vizează atât obținerea avantajului competititv pe piață printr-o activitate eficientă și o poziție superioară față de principalii competitori cât și satisfacerea obiectivelor propuse.

Cap 4. CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Firma analizată își desfășoară activitatea pe zona de retail, pe piața de bricolaj sau de do-it-yourself. Acest domeniu întâmpină unele probleme din cauza mediului economic instabil cu care se confruntă țara noastră. Unii jucători din acest domeniu investesc în continuare zeci de milioane de euro pentru investiții, dar la polul opus unii vorbesc de închiderea iminentă a unor unități.

Praktiker a fost unul din primii doi jucători intrați pe piață, iar în 2008 a avut vârful de extindere când a reușit să deschidă câte cinci magazine la costuri cu chiriile și de construcție mai mari decât în prezent, ceea ce afectează marjele de profitabilitate. De atunci, acesta a mai deschis doar câte două magazine, iar pentru acest an nu este cert nici un magazin nou.

Magazinul Praktiker concurează cu încă șapte firme din domeniul bricolajului, dar ocupă locul al doilea din punct de vedere al cifrei de afaceri și primul loc din punct de vedere al notorietății. Din anul 2010 magazinul a început să semnaleze unele probleme în realizarea cifrei de afaceri, aceasta scăzând cu un procent de 23,86% față de anul 2009, respectiv 24,88% în anul 2011 față de anul 2009. Pe lângă faptul că vânzările au înregistrat o evoluție negativă, firma nu a reușit nici să realizeze profit, ceea ce denotă că veniturile realizate se situează sub cheltuieli. Pentru trimestrul al doilea al acestui an se prevede o creștere a veniturilor din vânzările de produse pentru construcții și pentru grădini datorate revenirii domeniului construcțiilor. Aceste evoluții ale cifrei de afaceri și a pierderilor sunt ilustrate în graficul de mai jos:

Figura 4.1. Evoluția cifrei de afaceri și a profitului în perioada 2009-2011

Managementul eficace al companiilor presupune dezvoltarea unei culturi organizaționale care să aibă în centrul său clientul. Fiecare departament trebuie să găsească modalități și strategii prin care să se realizeze apropierea de clienți prin diferite strategii, crescând gradul de satisfacție al acestora.

Chiar dacă firma a înregistrat pierdere, aceasta colaborează cu cei mai mai buni furnizori, deoarece trebuie să cunoască și să satisfacă cerințele clienților în ceea ce privește cantitatea, diversificarea produselor și mai ales calitatea acestora pentru a se asigura că acei clienți vor reveni și a doua oară să cumpere. Practicarea unor prețuri reduse la materiale este al criteriu pentru care clienții vor opta să achiziționeze din acest magazin. Chiar dacă nu vor realiza vânzări foarte mari, este important să păstreze clienții și să-și păstreze cota de piață pentru a reuși să supraviețuiască în mediul acesta turbulent al economiei.

În urma calculelor pentru aflarea cotei de piață a rezultat că primul loc din domeniul bricolajului îl ocupă magazinul Dedeman, urmat de Praktiker. Această cotă de piață reprezintă importanță pe care firma o ocupă în interiorul unei ramuri de activitate, iar scopul acesteia este să crească atât cota de piața cât și profitul astfel încât să fie rentabilă.

Indiferent de organizarea și domeniul de activitate al firmei este important să se realizeze o analiză financiară pentru a putea observa și evalua slăbiciunile și identifica cele mai importante cauze care au dus la acele slăbiciuni.

Această analiza financiară trebuie să pornească de la informațiile contabile din bilanț și contul de profit și pierdere pe care le tratează, le prelucrează, le explică și astfel se poate evalua starea firmei. Aceasta formulează o apreciere asupra performanțelor firmei, în special la fluxurile financiare, modul de gestionare și plasarea capitalurilor.

Din analiza efectuată va rezulta un diagnostic financiar, dar va oferi informații utile atât persoanelor din interiorul firmei cât și din exteriorul acesteia.

În urma analizei financiare efectuată la magazinul Praktiker se pot formula următoarele concluzii:

Scăderea cifrei de afaceri a determinat și o scădere a valorilor stocurilor și a creanțelor.

Scăderea stocurilor este benefică pe de-o parte deoarece s-au redus cheltuielile pentru depozitare și pentru rebuturi în cazul în care mărfurile s-au degradat. Pe de altă parte este un lucru negativ, deoarece aceste stocuri și creanțe se transformă în numerar și pot fi folosite pentru acoperirea plăților către furnizori și alte datorii pe termen scurt.

Ponderea stocurilor în totalul activelor circulante variază între 87% (în 2009) și 89% în 2011.

Dacă stocurile au cea mai mare pondere în activele circulante va solicita un necesar exagerat de capitaluri.

Disponibilitățile bănești înregistrează o pondere de 3,68% în 2009, urmată de o creștere la 8,9% în 2010 și 8,6% în 2011.

Existența unor disponibilități bănești până la un anumit nivel este apreciat pozitiv, dar creșterea excesivă în contul de la bancă poate semnifica o pierdere a oportunităților oferite de piață, iar acest lucru s-a datorat creșterii datoriilor în cazul firmei.

Rata rentabilității patrimoniale se situează sub nivelul optim de 30%, iar în acest caz firma nu-și poate achita obligațiile bănești, respectiv onora plățile la termenele scadente. Situația este și mai nefavorabilă în anii 2010, 2011.

Rata globală de îndatorare este foarte ridicată în cei trei ani de analiză, datorită creșterii datoriilor și apropierea ca valoare de valorile pasivului total.

Rata rentabilității comerciale este negativă în perioada 2009-2011, adică politica comercială a procesului de aprovizionare, stocare și vânzare, în special politica de prețuri practicate nu sunt eficiente.

Acest lucru s-a datorat și apariției unor noi concurenți care au dus la micșorarea cotei de piață, scăderea prețurilor la produsele de bază cu un procent ridicat.

Rata rentabilității activelor totale a înregistrat valori negative din cauza pierderilor care au avut loc în cei trei ani.

Lichiditatea generală a înregistrat valori apropiate din cauză că au crescut atât datoriile cât și activele totale, deci firma nu are capacitatea de a transforma elementele patrimoniale în bani.

Viteza de rotație a stocurilor este mică, iar acest lucru se datorează aprovizionării cu materii prime pentru perioade mai lungi de timp, pentru obținerea unor discounturi.

Rezultatele ratelor rentabilității financiare sunt de asemenea negative, ceea ce înseamnă că totalitatea capitalurilor proprii nu au aptitunea de a degaja după finanțarea cheltuielilor finaciare a impozitului pe profit și a altor obligații față de acționari și salariați un venit distribuibil.

Sporirea rentabilității financiare se poate obține prin: creșterea profitului net într-un ritm superior creșterii cifrei de afaceri (pe seama reducerii chetuielilor de exploatare, sporirii volumului al producției și a celei livrate, etc) sau creșterea cifrei de afaceri să devanseze creșterea activului total (adică, sporirea vitezei de rotație a activelor firmei).

În ansamblu, situația magazinului Praktiker nu este foarte bună iar pentru ameliorarea acesteia una dintre propuneri ar fi să apeleze la strategii de creștere prin:

Extinderea rețelei de magazine și în orașele în care nu există.

Recrutarea personalului din facultăți, instruirea acestora pentru a avea oameni tineri, dinamici, cu idei noi.

Obținerea de fonduri pentru a putea investi în calificarea și perfecționarea angajaților.

Reducerea riscului de fluctuație ale valutei prin alegerea unor furnizori români

Rezistența în fața concurenței prin folosirea mai multor oferte la produse pentru a atrage clienți.

Utilizarea mai eficientă a activelor pentru a împiedica închiderea magazinelor neprofitabile.

Reducerea sau menținerea prețurilor pentru a fideliza clienții și pentru a crește vânzările,

Începând cu anul 2009, cam toate firmele s-au confruntat cu scăderea încasărilor iar pentru o societate este important să facă față unei economii instabile.

Primul pas pentru a face față situației nefavorabile este ca magazinul să țină seama de așteptările clienților, care pe măsură ce trec anii acestea devin tot mai exigente. Pentru a afla așteptările clienților, nemulțumirile și propunerile acestora, firma ar trebui să aplice periodic chestionare pentru a putea fi apoi centralizate și în urma rezultatelor să poată observa ce anume doresc și să îndeplinească dorințele cumpărătorilor.

Pentru strategiile de stagnare Praktiker trebuie să comercializeze o gamă largă de produse, acesta să fie bine organizat și să aibă un ambient plăcut, iar raportul preț-calitate să exceleze, adică să schimbe un pic tehnologiile și aspectul ambiental.

Conform modelului lui Ansoff, am ales ca magazinul Praktiker să se axeze pe strategia de dezvoltare a produselor pe piața actuală, prin adăugarea în următoarea perioadă a cel puțin cinci noi produse, mărci proprii. Chiar dacă există șase mărci proprii, strategia este de extinde și a diversifica mai departe acest segment, astfel folosirea produselor celor mai competitive și asocierea mărcii proprii îi asigură firmei reușita pe piață, prin posibilitatea practicării unor prețuri inferioare producătorilor.

O altă strategie pe care am ales-o pentru magazin este cea de lider prin cost și este bazată pe costul scăzut al produselor, ce conduce la obținerea unui avantaj competițional, prin reducerea costurilor sub cele ale concurenților.

Susținerea strategiei va impune o serie de măsuri de eficientizare a cheltuielilor: dimensionarea optimă a volumului de producție, controlul riguros al costurilor și permanenta lor reducere, micșorarea facilităților de plată și restrângerea cheltuielilor aferente compartimentelor de cercetare-dezvoltare, publicitate, vânzări, service. Iar nivelul costurilor depinde într-o măsură importantă de prețurile produselor firmelor colaboratoare care sunt comercializate de firmă.

BIBLIOGRAFIE

Băcanu, B., Practici de management strategic, Ed. Polirom, Iași, 2006, pag. 41.

Băcanu Bogdan – “Management strategic” Ed. Teora, București, 1997, pag.123.

Lukacs, E. – Introducere în managementul resurselor umane, Editura Tehnică, București, 2000, pag. 23.

Niculescu, M., Diagnostic global strategic, Ed. Economică, București, 2003.

Sumedrea, S., Management financiar- Teorie și aplicații practice, Ed. Universității Transilvania, Brașov, 2007.

http://www.dailybusiness.ro/stiri-companii/roland-berger-piata-de-bricolaj-a-scazut-cu-15-in-2010-la-1-7-mld-euro-vezi-estimarile-pentru-2011-54856/

http://www.praktiker.ro/praktiker-international/html/ro_RO/47761/index.html

http://epp.eurostat.ec.europa.eu/tgm/table.do?tab=table&plugin=1&language=en&pcode=tsieb020

www.zf.ro

Homepage

http://www.sanex.ro/despre.php

http://www.praktiker.ro/praktikerinternational/html/ro_RO/63776/index.html#anker_63776