ELEMENTE INTRODUCTIVE PRIVIND MANAGEMENTUL [628068]

ELEMENTE INTRODUCTIVE PRIVIND MANAGEMENTUL
ORGANIZAȚIEI

1.1. Cine sunt managerii și unde lucrează ei?

Societatea nu ar putea exista în forma pe care o cunoaștem astăzi și nici nu ar
putea să progreseze fără manageri . Orice societate sau cultură prezintă diverse forme de
organizații sociale, politice sau economice, care necesită management și manageri . La
nivel național, rolul de manageri îl îndeplinesc președinții, regii, cancelarii etc. Înainte să
identificăm cine sunt managerii și ce fac ei, trebuie să clarificăm ce înțelegem prin
termenul organizație.

Organizația este un grup de persoane care derulează activități comune orientate
spre îndeplinirea unuia sau mai multor obiective1.

Conceptul de organizație este unul de mare complexitate și sferă de cupr indere, în
sensul că evidențiază, practic, orice tip de activitate umană prestată în diverse domenii, de
la cel industrial, agricol, bancar, sportiv, cultural, la cel militar, religios, civic etc.
Universitatea noastră este o organizație. La fel sunt compa niile aeriene, bisericile,
supermaket -ul din colțul străzii, cluburile de fotbal, precum și Cora, Metro ori Samsung,
Siemens sau Renault. Toate acestea sunt organizații pentru că au câteva trăsături comune.
Una dintre acestea constă în faptul că toate își stabilesc anumite obiective care, însă,
diferă de la o organizație la alta. Alte trăsături ale organizațiilor sunt: mărimea (mărimea
localului, capacitatea de producție, volumul vânzărilor), valoarea (patrimoniul),
profitabilitatea, poziția ocupată pe piaț ă (în comparație cu alte organizații concurente),
produsul sau serviciul furnizat, domeniul de activitate (de exemplu: construcția de
mașini, producția de medicamente sau organizarea de evenimente), amplasarea (cu
sediul, de exemplu, la București ori Paris ), vechimea (anul înființării), filozofia (valorile
împărtășite, abordarea etică sau pragmatică a activității, codul moral), structura sau
strategia.
După cum se poate observa, noțiunea de organizație este una de maximă
generalitate, incluzând două tipuri de organizații complet diferite: firma sau
întreprinderea, care este orientată spre obținerea de profit, în urma activității desfășurate
(existența sa este condiționată de obținerea profitului, în caz contrar ajunge la faliment) și
organizația non -lucrativ ă (primărie, club, universitate, asociație, spital, ONG etc.), care
include o structură organizată a unui grup de persoane, structură ce își obține veniturile
din diverse surse, cel mai adesea de la bugetul public și care oferă servicii/produse de un
anumi t tip, însă existența sa nu este condiționată de obținerea profitului.

 Ce înseamnă să fii manager?

Managerii lucrează în organizații, însă nu oricine lucrează într -o organizație este
manager. Pentru simplificare, putem împărți membrii unei organizații în două categorii:
personal de execuție (operațional ) și personal executiv (manageri).

1 O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organiza ției, Editura Economică, 2001, p. 71.

Răspunsul la întrebarea „Ce înseamnă să fii manager?” este simplu la prima
vedere, întrucât în poziția de manager la nivel de întreprindere sau instituție se află acele
persoane care dețin funcții executive, deci persoanele/salariații care dețin puterea și
capacitatea de a decide, de a dirija resursele din cadrul acestor organizații2.
Acea parte a forței de muncă ce acționează asupra alteia sunt managerii, respectiv
cei car e dețin rolul esențial în succesul sau eșecul unei organizații. Putem spune că ei își
realizează obiectivele cu și prin intermediul celorlalți. Managerii lucrează, deci, cu „alți
oameni”, noțiune care include3:
– subordonații, aflați la nivel inferior față d e decident, respectiv o anumită echipă
de salariați, un grup de lucru, echipă pe care o dirijează un „șef”;
– alți manageri, aflați la același nivel ierarhic sau la un nivel superior față de
managerul de referință;
– alte persoane din afara firmei (furnizori, clienți, bănci, administrație, comunitate
locală etc.); această categorie de persoane poartă, în literatura de specialitate, sintagma de
stakeholders, înțelegând un grup de persoane ce au interes față de activitatea firmei și pe
care o pot influența de o m anieră semnificativă.
Este important de reținut că a fi manager nu înseamnă a face totul sau a face totul
de unul singur.

 Eficiență și eficacitate

Pentru a avea succes, un manager trebuie să fie atât eficace , cât și eficient.
Eficacitatea și eficiența s unt concepte care se referă la ceea ce trebuie făcut,
respectiv la cum trebuie făcut4. Un manager este eficace atunci când îndeplinește
obiectivul care i -a fost trasat. Eficacitatea se referă la îndeplinirea sarcinii. (De exemplu,
un manager de vânzări est e considerat eficace dacă departamentul pe care îl conduce își
realizează obiectivul de a obține sporirea veniturilor din vânzări). Eficiența se referă la
felul în care a fost îndeplinită sarcina. Doi manageri pot obține aceleași ieșiri (produse
sau servic ii), dar unul dintre ei este posibil să fi consumat mai multe resurse decât
celălalt. Managerul mai eficient este cel care utilizează mai puține resurse pentru a realiza
același produs sau serviciu.
Deci, eficiența și eficacitatea sunt termeni diferiți, d ar ei sunt inter -relaționați; de
exemplu, este ușor să fii eficace și să ignori eficiența.

 Ce denumiri au managerii în organizații?

Există 3 tipuri de manageri, în funcție de autoritatea pe care o au, puterea de
decizie și responsablitate: manageri supe riori (top manageri), manageri de nivel mediu și
manageri de nivel inferior . Deci, pe termen lung, nu toți salariații executivi (managerii)
din structura unei organizații vor avea același rol în succesul acelei organizații.
Intuitiv, înțelegem că top manag ementul, care este format dintr -un grup relativ
mic de executivi (președinte, vicepreședinte, CEO – Chief Executive Officer, președinte –
director general, director executiv), va avea contribuția decisivă în destinul unei

2 A. Burciu (coordonator), Introducere în management , Editura Economică, 2008, p. 45.
3 A. Bur ciu (coordonator), op. cit., p. 46.
4 St. Robbins, D. DeCenzo, Fundamentals of Management , Prearson Pretince Hall, 2005, p. 7.

companii. Managerii de top sunt cei care elaborează strategiile și politicile firmei,
stabilesc scopurile și identifică obiectivele acesteia și, de asemenea, reperezintă
organizația în relația cu mediul de afaceri. Munca unui astfel de manager este complexă
și foarte variată. Managerii de to p adoptă decizii cu privire la achiziția unei alte companii,
alocarea de fonduri pentru cercetare -dezvoltare, abordarea sau abandonarea unor piețe ori
construirea de noi spații pentru birouri sau producție. În cele mai multe cazuri, managerii
de top sunt f oarte bine plătiți. Lee Iaccoca (ex. – Ford și Chrysler), Monica Tatoiu
(Oriflame), Paul Nuber (Nestle) sunt câteva exemple de manageri de top.
La nivelul întreprinderilor mici, acest nivel este reprezentat numai de directorul
general, care este, de regulă , întreprinzătorul, cel ce a creat afacerea (organizația)
respectivă .

Fig 1.1. Nivelurile și piramida managementului

Categoria managerilor de nivel mediu (middle management ) este, probabil, cea
mai numeroasă în toate organizațiile. Aceștia sunt repon sabili de aplicarea politicilor și
realizarea planurilor și de supervizarea și coordonarea activităților managerilor de nivel
inferior. În organizații, managerii de nivel mediu pot avea titluri de genul: manager de
departament sau șef de agenție, manager d e proiect, manager de divizie, manager
executiv și manager operațional, decan, episcop.
Categoria managerilor de nivel inferior (lower level management ) este cunoscută și
sub denumirea de supraveghetori și sunt cei care lucrează direct cu executanții, aceș tia
neavând în subordine alți manageri. Ei sunt responsabili de coordonarea activității de zi
cu zi a personalului executant, supervizând, deci, activitățile angajaților operaționali.
Majoritatea sunt foști angajați operaționali care, datorită muncii asidu e și potențialului
lor, au fost promovați manageri. Mulți dintre managerii de mijloc și superiorii de astăzi
și-au început cariera la acest nivel de management. Denumirile folosite la acest nivel
sunt: șef de birou, supervizor, maistru, șef de etaj, șef de recepție etc.

1.2. Managementul între știință și artă

„Managementul este cea mai nouă dintre științe și cea mai veche dintre arte.” (J.
J. Serven Screiber)

Raportul dintre caracterul de știință și cel de artă care se atribuie managementului
const ituie un domeniu de dispută între specialiști, față de care se exprimă păreri diverse.
Aceste dispute sunt generate, în principal, atât de conținutul termenilor, cât și dintr -un
conflict de opinii.
O întoarcere în timp permite să se aprecieze că management ul este o artă veche.
Popoarele civilizației antice – sumerienii, egiptenii, babi -lonienii, romanii etc. – au
organizat și au condus diverse activități, lucru care poate atesta caracterul de artă al
managementului. Printre altele se menționează că sumerien ii foloseau documente scrise
pentru a ușura operațiile guvernamentale și comerciale, romanii conduceau imperiul
folosind comunicații eficiente și un control centralizat. De altfel, majoritatea
îndeletnicirilor omenești au fost la început arte. Cu timpul, s -au transformat în științe,
folosind metode, elaborând principii și teorii, putând fi transmise și învățate, înlocuind
intuiția, vocația, talentul. Pe măsura acumulării de noi cunoștințe se dezvoltă și teoria
mijloacelor specifice managementului.
Managemen tul ca știință presupune elaborarea unor concepte, principii, metode și
tehnici de lucru cu caracter general, a căror utilizare trebuie să asigure folosirea optimă a
potențialului uman, material și financiar din organizații. Desigur, pe măsura dezvoltării și
îmbogățirii teoriei managementului, și arta de a conduce înregistrează progrese
semnificative.
În condițiile în care managementul se folosește de cunoștințe de bază organizate
(principii, metode, tehnici), el devine știință . Când aceste cunoștințe sunt aplicate potrivit
unor condiții specifice, pentru a obține rezultate dorite, atunci el devine artă5.
Se poate considera că în cazul acelorași cunoștințe deținute de două persoane,
aplicarea și efectele acestora sunt diferite, în funcție de abilitatea fiecă ruia, de tactul sau
de gradul în care cunoaște situația concretă etc.

Prin management ca știință se înțelege:

„Studierea proceselor și relațiilor de management din cadrul organizațiilor, în
vederea descoperirii legităților și principiilor care le guverne ază și a conceperii de noi
sisteme, metode, tehnici și modalități de conducere, de natură să asigure obținerea și
creșterea com -petitivității. ”6

Esența științei managementului o reprezintă studiul relațiilor și proceselor de
management. Ca urmare a acestu i studiu se descoperă principiile, legitățile și celelate
elemente de esență care explică cuprinsul și dinamica managementului. Având în vedere
caracterul aplicativ al acestei științe, un rol major în cadrul său îl deține conceperea de
noi sisteme, metode, tehnici, proceduri de management al organizației, în ansamblul său,
și ale componentelor sale majore. Elaborate pe baza studiului relațiilor și proceselor de

5 T. Moga, C.V. Rădulescu, Fundamentele managementului , Editura ASE, 2004, cap. 1.
6 O. Nicolescu, I. Verboncu, Managementul orga nizației , Editura Economică, 2007, p. 18.

conducere și a legităților descoperite, elementele metodologice ale științei
managementului repre zintă instrumentarul pus la dispoziția managerilor și a
colaboratorilor acestora pentru a eficientiza activitățile organizației.
Pentru a întregi imaginea noastră despre management, să trecem în revistă părerile
unora dintre cei mai importanți specialiști – creatori de școală – despre rolul și esența
conducerii.
Mary Parker Follet afirma, în anii '20 -'30 ai secolului trecut, că esența actului de
conducere o reprezintă coordonarea colaboratorilor și a activităților desfășurate de
aceștia.
Frederick W. Taylor aprecia că un manager trebuie să fie capabil să creeze și să
aplice metode științifice de conducere.
Henry Fayol spunea că un cadru de conducere trebuie să pună în aplicare funcțiile
(atributele) managementului.
Douglas McGregor aprecia că modul concret d e a conduce al managerilor
depinde, într -o mare măsură, de presupunerile intime ale acestora cu privire la natura
fundamentală a oamenilor, de filosofia lor de viață.
Rensis Likert afirma că un manager trebuie să desfășoare o astfel de activitate, în
speci al din punct de vedere uman, încât să -și determine colaboratorii să -l ajute în
acțiunile de control.
Peter Drucker apreciază c ă un cadru de conducere trebuie să ia decizii cu privire
la obiectivele organizației, ținând seama de faptul că ele se cristalizea ză în arii care
afectează supraviețuirea și prosperitatea acesteia.
Panorama pe care ne -o oferă marii specialiști citați (teoreticieni și practicieni,
deopotrivă) reflectă, în același timp, o imagine a însăși evoluției științei conducerii, de la
școala cla sică a lui Taylor și Fayol, la școala relațiilor umane, atât de necesară astăzi în
România7.

 Procesele de management

Procesele de muncă ce se desfășoară la nivelul organizației se pot diviza în două
categorii principale: procese de execuție și procese d e management .
Procesele de execuție se caracterizează prin faptul că forța de muncă fie
acționează nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncă, fie
în mod indirect, cu ajutorul unei categorii speciale de mijloace de muncă, gen erând, în
final, produse și servicii corespunzător obiectivelor previzionate.
Procesele de management se caracterizează prin faptul că o parte a forței de
muncă acționează asupra majorității resurselor umane, în vederea realizării unei eficiențe
cât mai ri dicate. Ele au un rol adesea decisiv pentru competitivitatea organizațiilor, deși
cantitativ reprezintă doar o pondere redusă în ansamblul proceselor de muncă, fiind
complementare proceselor de execuție.
Conținutul procesului tipic de management8 îl consti tuie funcțiile sau atributele
conducerii: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea și controlul. În funcție de

7 R. Emilian (coordonator), Fundamentele managementului firmei , Editura ASE, 2004, cap. 1.
8 O. Nicolescu, I. Verboncu, Managementul organiza ției, Editura Economică, 2007, p.20.

modul cum sunt concepute și exercitate aceste funcții, procesul de management se poate
structura în trei faze principale:
a) Faza previzion ală, caracterizată prin preponderența previziunii și prin exercitarea
celorlalte atribute ale managementului, într -o viziune prospectivă. Sfera de cuprindere și
intensitate a acestor procese se manifestă, cu precădere, la eșalonul superior al sistemului
de management, în consecință, deciziile strategice și tactice au prioritate.
b) Faza de operaționalizare , caracterizată prin preponderența organizării,
coordonării și antrenării personalului. În general, activitățile sunt specifice
managementului operativ și de ciziile curente au o pondere mare în activitatea
managerului.
c) Faza finală, de comensurare și interpretrare a rezultatelor, în care funcția de
control are un loc central. Ei îi corespunde un management de tip postoperativ, cu un
pronunțat caracter constatat iv. Desigur, evaluarea rezultatelor nu se realizează doar la
sfârșitul procesului de management, ci și pe parcurs, prin exercitarea funcției de control –
evaluare, când anumite situații impun adoptarea de decizii corective.
Aceste faze sunt dificil de disoci at, ele aflându -se într -o strânsă interdependență,
datorată unității și complexității procesului de conducere.

1.3. Funcțiile managementului organizației

Unul dintre primii specialiști care s -au preocupat de problema „Ce este
managementul?” a fost Henr y Fayol. Esența contribuției sale este definirea
managementului ca un tot ce cuprinde cinci elemente care reprezintă funcțiile
managementului. El a delimitat cinci funcții ale managementului – previziune, organizare,
comandă, coordonare și control – care, prin conținutul lor, își păstrează și astăzi
valabilitatea. Ulterior, alți specialiști au stabilit parțial alte funcții. Deși numărul funcțiilor
variază de la un autor la altul, totuși, considerăm că esența lucrurilor este aceeași. Foarte
adesea, anumite a ctivități dintr -o funcție sunt desprinse din context și devin o funcție de
sine stătătoare. Modificările care au intervenit asupra fiecărei organizații în acțiunea
factorilor endogeni și exogeni, au determinat mutații importante în modul de manifestare
a unor componente ale funcțiilor managementului, dar fără să schimbe în totalitate sensul
acestora. În acest context, putem aminti faptul că manifestarea funcției de comandă se
concretizează în activitatea de antrenare și motivarea acțiunilor întreprinse în p rocesul de
management, dar nu se poate afirma că elementele de “comandă” au dispărut cu totul.
Deși abordările din țara noastră cunosc anumite deosebiri, cele mai multe dintre
părerile formulate converg, totuși, către următoarele funcții: previziune, organ izare,
coordonare, antrenare și control -evaluare.
Știind ceea ce trebuie îndeplinit, managerul planifică desfășurarea activităților și
utilizarea resurselor. Pentru ca obiectivele propuse să poată fi îndeplinite, managerul
trebuie să se asigure că lucruril e sunt bine organizate. Desigur, el este cel care trebuie să
obțină angajarea întregii echipe, utilizând elementele care îi motivează pe angajați. O
echipă entuziastă angajată într -o anumită activitate va da un rezultat mai bun decât una
lipsită de entuzia sm. Managerul este cel care trebuie să se asigure că ceea ce face un
anumit membru al echipei se corelează cu ceea ce fac ceilalți și că ceea ce îndeplinește
echipa, ca întreg, se armonizează cu ce face restul organizației și că toate acțiunile

converg căt re îndeplirea obiectivelor acesteia. Menținerea întregii cooordonări intră în
responsabilitatea managerului, ca și monitorizarea și evaluarea întregii activități.

 Previziunea

Funcția de previziune constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul
cărora se determină principalele obiective ale organizației, precum și resursele și
principalele mijloace necesare realizării lor.

Previziunea răspunde la întrebarea: „Ce trebuie și ce poate fi realizat în cadrul
organizației?” Obiectivele trebuie să ref lecte speci -ficitatea organizației, să fie măsurabile
și realiste.
În funcție de orizont, grad de detaliere și obligativitate, rezultatele previziunii se
împart în:

 Prognoze – acoperă un orizont de timp de minimum 10 ani, au un caracter
aproximativ și nu sunt obligatorii. Se referă la ansamblul organizației sau la principalele
activități încorporate;
 Planurile – se referă la perioade cuprinse între cinci ani și o lună; planurile
curente sunt detaliate, în timp ce planul organizației se rezumă doar la obiec tivele
fundamentale ale firmei și la principalele resurse.
 Programele – acoperă un orizont de timp foarte redus, o decadă, o săptămână, o
zi, un schimb, o oră. Programele cuprind previzionări referitoare la activitățile de
fabricație și aprovizionare.

 Organizarea

Funcția de organizare cuprinde ansamblul acțiunilor prin care se constituie
sistemul conducător, sistemul condus și sistemul legăturilor dintre acestea.

După ce au fost stabilite obiectivele firmei, e nevoie ca activitatea să fie
organizată, să se stabilească structura materială și umană necesară îndeplinirii acestora.
Funcția de organizare răspunde la întrebarea: „ Cine și cum contribuie la realizarea
obiectivelor organizației? “
În cadrul întreprinderii industriale, delimităm organizarea de ansam blu a
organizației, concretizată în stabilirea structurii organizatorice și a sistemului
informațional și organizarea principalelor componente ale firmei: cercetare -dezvoltare,
producție, personal etc. Prima subdiviziune a organizării este realizată la niv elul
conducerii de vârf a organizației, iar cea de -a doua, predominantă cantitativ, este în
atenția managementului de nivel mediu și inferior.

 Coordonarea

Funcția de coordonare cuprinde ansamblul proceselor prin care se armonizează
deciziile managerului cu acțiunile subordonaților.

Coordonarea se prezintă în două forme principale:
– bilaterală, care se derulează între un manager și un subordonat al acestuia;
– multilaterală, care se manifestă prin legătura dintre un manager și mai mulți
subordonați ai acest uia.
Coordonarea are la bază comunicarea , ca modalitate concretă prin care se
realizează acțiunile acestei funcții a managementului.

 Antrenarea

Funcția de antrenare încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se
determină personalul organiz ației să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor
previzionate, pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează.

Antrenarea răspunde la întrebarea: „De ce personalul societății comerciale sau al
regiei autonome participă la stabili rea și realizarea obiectivelor acesteia ?“
Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, care rezidă în corelarea
satisfacerii necesităților și a intereselor personalului cu realizarea obiectivelor și
sarcinilor atribuite. În condițiile în care se are în vedere amplificarea satisfacțiilor
personalului, ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, nivelul lor obligatoriu fiind
accesibil majorității executanților, putem aprecia că se apelează la o motivare pozitivă.
Dacă, dimpotrivă, se amenință personalul c u reducerea satisfacțiilor în cazul nerealizării
întocmai a unor obiective și sarcini la un nivel foarte ridicat, imposibil de atins de către
mulți dintre executanți, motivarea este considerată negativă.
Realizarea unei antrenări eficiente presupune o moti vare complexă, diferențiată și
graduală.

 Controlul

Funcția de control poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care performanțele
organizației și ale componentelor acesteia sunt măsurate și comparate cu obiectivele și
standardele stabilite iniția l, în vederea eliminării deficiențelor constatate și integrării
abaterilor pozitive .

Această funcție răspunde la întrebarea: „Cu ce rezultate s -a finalizat munca
depusă?”
Pentru a putea judeca performanțele acțiunilor întreprinse, managerii vor decide
în avans nivelul acestora. Pentru a fi eficient, procesul de control trebuie să fie continuu,
nelimitându -se la perioadele de încheiere a planului sau programului – an, trimestru, lună.
Principalele activități ale funcției de control sunt următoarele:
– evaluar ea operativă și postoperativă a realizărilor firmei, verigilor ei
organizatorice și a fiecărui salariat;
– compararea realizărilor cu obiectivele, sarcinile atribuite, normele, normativele,
standardele ș.a. stabilite inițial și evidențierea abaterilor;
– ident ificarea cauzelor care au generat abaterile;

– adoptarea măsurilor de reglare, adică de efectuare a corecțiilor care se impun și
de adaptare a organizației la noile condiții ale mediului ambiant.

 Interdependențele și dinamica funcțiilor managementului

De-a lungul timpului s -au observat schimbări în funcțiile firmei și în raporturile
dintre ele. În conducerea organizației de acum câteva decenii, organizarea și controlul se
situau pe o poziție prioritară. Pentru firmele moderne, funcțiile de previziune și ant renare,
alături de organizare, încep să joace un rol din ce în ce mai important.
Funcțiile managementului au un caracter complementar, între ele existând
numeroase conexiuni. În practică, procesul de management trebuie abordat în ansamblul
său, tratând fun cțiile managementului în strânsă interdependență, ignorarea uneia sau a
unora reflectându -se în diminuarea eficacității.
Funcțiile managementului se manifestă diferit, pe măsură ce se înaintează în
ierarhia sistemului de management. La nivelul managementul ui superior (Adunarea
generală a acționarilor, Consiliul de administrație, Managerul general) are loc maximum
de extindere a procesului managerial. O relativă echilibrare a sarcinilor de management
cu cele de execuție o găsim la nivelul conducerii medii: ș efi de servicii, de secții și de
ateliere.
Funcțiile managementului se manifestă diferit și de -a lungul anului. Evoluția
ciclică a intensității funcției de previziune se caracterizează prin puncte maxime în
perioada ce precede încheierea principalelor subd iviziuni temporale (an, trimestru, lună).
Înregistrarea maximului înaintea începerii unei noi perioade de activitate corespunde
momentului definitivării, pe baza studiului pieței și a contractelor și comenzilor realizate,
a planului sau programului pentru perioada următoare și adoptării deciziilor vizând
asigurarea condițiilor economice, tehnice, în vederea realizării lui. Se menține o
intensitate apreciabilă a acestui proces și în prima perioadă de plan, în care are loc
efectuarea ultimelor retușuri pentru planul anual al firmei și a programelor de producție
pentru perioada imediat următoare. În continuare, intensitatea proceselor previzionate se
diminuează și mai mult, reducându -se la stabilirea de modificări de detaliu asupra
obiectivelor și resurselor cu prinse în planul pentru perioada imediat următoare.
Evoluția intensității funcției de organizare este, în bună măsură, asemănătoare
evoluției intensității funcției de previziune, de care se deosebește prin următoarele:
– intensitatea maximă a organizării ur mează, în mod firesc, intensității maxime a
previziunii;
-în decursul anului, funcția de organizare se menține la un nivel mai ridicat decât
cea de previziune;
– amplitudinea variației intensității funcției de organizare este mai mică decât
pentr u funcția de previziune, care implică perioade de vârf mai intense, ce reclamă un
efort superior, dar mai scurt ca durată.
Funcția de coordonare are o evoluție ciclică, sensibil diferită față de precedentele
două funcții ale managementului. Sfârșitul și î nceputul perioadelor de activitate (în care
eforturile se concentrează cu prioritate asupra previziunilor și asigurării pregătirii
organizatorice) se reflectă în diminuări ale fondului de timp și, implicit, ale frecvenței și
importanței deciziilor și acțiu nilor de coordonare.

Funcția de antrenare trebuie să se mențină tot timpul anului la un nivel ridicat,
astfel încât să detemine o participare cât mai intensă a personalului la stabilirea și
realizarea obiectivelor cuprinse în strategia și politicile organ izației.
Funcția de control înregistrează o intensitate relativ ridicată în decursul întregii
perioade, cu amplificarea intensității la începutul și sfârșitul subdiviziunilor temporale
utilizate în previzionare, când se determină nivelul realizării obiecti velor și se
definitivează obiectivele organizației pentru perioada următoare.

Sursa: O Nicolescu, O., Verboncu, I., Managementul organizației, Editura Economică,
2007, p.30
Fig. 1.2. Interdependenț a dintre func țiile managementului

ORGANIZAȚIA ȘI MEDIUL AMBIANT

2.1. Definirea mediului ambiant și înțelegerea necesit ății studierii acestuia

Toate organiza țiile sunt situate într-un mediu, fie ele firme, cluburi sportive,
institu ții educa ționale sau asocia ții voluntare. În mediul lor exist ă alte organiza ții sau
persoane cu care trebuie încheiate tranzac ții. Astfel de tranzac ții ar putea fi încheiate cu
furnizorii sau clien ții. În plus , exist ă și aspecte mai generale ale mediului , cum sunt cele
legale, tehnologice sau politic e, care exercit ă efecte însemnate.
Înțelegerea, previziunea și reacția la mediul ambiant sunt semne că organizația
trăiește și respiră. Organizațiile care se închid față de lumea exterioară și care nu
“respiră” se atrofiază și, în cele din urmă, mor. Recep tivitatea față de acțiunile forțelor
externe și capacitatea de a ajusta strategiile și procesele organizaționale ca răspuns la
schimbările acestor forțe constituie imperative ale supraviețuirii. De exemplu, în 1959,
când prima motocicleta Honda importată î n Japonia a ajuns în docuri, producatorii
britanici si americani care dominau piața respectivă au respirat usurați. Micuța motoretă
de 50 cmc nu părea să reprezinte nici o amenintare pentru cursierele lor tunătoare.
Treizeci de ani mai tarziu, 80% din moto cicletele vândute in America erau japoneze.
Firmele japoneze au ajuns să concureze pe intreaga piață, de la 50 cmc, la 1,400cmc . Un
alt exemplu este cel al producătorilor de ceasuri elvețiene care au fost copleșiți de
concurenți care nici măcar nu provene au din ramura lor. În timp ce elvețienii se ocupau
cu dezvoltarea unor ceasuri mecanice tot mai perfecționate, companiile electronice
japoneze, în frunte cu Casio, au lansat in 74, ceasurile digitale care se vindeau la mai
puțin de jumătate din prețul celo r mecanice. De abia in 1983, prin introducerea pe piață a
unui ceas electronic foarte la moda – Swatch – au reușit producatorii elvețieni să -și
smulgă inapoi o bucățică din piața respectivă. Istorii de acest tip abundă, pentru că există
atât de multe compa nii care nu reusesc să depisteze pericolul inainte de a fi lovite in plin.
Mediul ambiant este deosebit de dinamic, ca urmare a schimbărilor ce intervin în
cadrul lui, îndeosebi sub impactul revoluției științifico -tehnice. Astfel, la perioade tot mai
scurte apar noi produse și tehnologii, noi materii prime și surse de energie, noi mașini și
instalații, noi sisteme, metode și tehnici de management ș.a. Organizația poate să
desfășoare o activitate normală și eficientă numai în măsura în care cunoaște factori i
mediului ambiant, modificările care intervin, adaptându -se continuu la cerințele acestuia.
Cunoașterea interdependenței dintre organizație și mediu favorizează desfășurarea
mai multor procese, cum ar fi: satisfacerea cantitativă și calitativă a nevoilor manifestate
în mediul ambiant sau în unele din componentele sale, la care organizația trebuie să se
raporteze cu consecvență; adoptarea de decizii referitoare la structurile de producție, la
obiectivele sale: asigurarea diferitelor categorii de resurse (u mane, materiale, financiare)
care, utilizate (alocate, combinate) permit obținerea produselor și serviciilor; alegerea
tipului de management, a structurii organizatorice, exercitarea funcțiunilor organizației
aflate în relații cu diferite părți ale mediulu i ambiant, care dezvoltă activități menite să le
faciliteze adaptarea la exigențele acestuia.

Mediul ambiant include toate elementele exogene firmei, de natură economică,
tehnică, politică, demografică, culturală, științifică, organizatorică, juridică, p siho-

sociologică, educațională și ecologică, ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia,
obținerea resurselor necesare, adoptarea și aplicarea deciziilor de realizare a lor9.

Analiza circumstan țelor în care firma își desf ășoară activitatea , precum și a
efectelor acestora asupra ei, pune în eviden ță trei tipuri de medii:
– stabil, practic inexistent;
– schimb ător, cu modifică ri frecvente, de amplitudini foarte variate și, în general,
previzibile prin folosirea unor metode și tehnici adecvate de anticipare a producerii lor;
– turbulent, cu schimbări extrem de frecvente, de amplitudini foarte variate, care
au incidențe ample asupra firmei și pot fi cu greu anticipate.

Fiecare factor al mediului influențează activitatea organizației într -un mod
specific. Totodată , se recomandă abordarea sistematică a acestor factori, datorită
multiplelor corelații dintre ei, care potențează inf luența lor asupra organizației.
Așa cum s -a arătat, factorii externi ai mediului ambiant al firmei sunt: factori
economici, factori tehnici și tehnologici, factori manageriali, factori demografici, factori
socio -culturali, factori naturali, factori politici, factori juridici.

2.2. Factorii de influen ță ai mediului ambiant asupra organiza ției

 Factorii economici
Prima categorie, factorii econ omici , reprezintă ansamblul elementelor de natură
economică din mediul ambiant cu acțiune asupra activității organizației. Între aceștia
enumerăm: piața internă și internațională; puterea de cumpărare a populației; potențialul
financiar al economiei; ritmu l de dezvoltare economică; pârghiile economico -financiare;
rata inflației; rata șomajului; fluctuația cursului de schimb al monedei naționale în raport
cu principalele valute; coeficientul riscului de țară; atractivitatea economiei, în general, și
a indust riei de profil, îndeosebi pentru investitorii străini; rata dobânzilor la creditele
acordate de bănci; situația industriei de profil (în expansiune, în declin, matură etc.);
structura pieței specifice; dimensiunile și formele de manifestare ale economiei
subterane; mecanismul formării prețurilor; sistemul de impozite și taxe; stabilitatea
economică generală10.
Factorul economic are influența cea mai importantă asupra managementului
organizației, datorită faptului că include piața. Or, așa cum se știe, suprav iețuirea și
dezvoltarea unei firme depind, în primul rând, de existența pieței. În plus, toți ceilalți
factori economici, referitori la prețuri, credite, impozite, taxe, vamă etc. , marchează
sensibil mărimea profitului firmei și modul său de împărțire și, implicit, mărimea și
dinamic a resurselor proprii și atrase.
Adaptarea organizației la cerințele pieței interne și externe presupune dezvoltarea
activității de marketing, care înseamnă, în primul rând, acceptarea ideii de orientare a
activității firmei cătr e piață, către nevoile de consum, în general către ceea ce alcătuiește
mediul său înconjurător. Introducerea spiritului de marketing produce o răsturnare a
raportului tradițional dintre firmă și piață; dacă în optica premergătoare marketingului

9 O. Nicolescu, I. V erboncu, Manage mentul organiza ției, Editura Economică, 2007, p.74
10 I. Popa , Management general , Editura ASE, 2005, cap.2

firma produ ce mai mult sau mai puțin, independent de cerințele reale ale pieței, încercând
apoi să se impună pieței cu produsele sale, în viziunea marketingului aceasta trebuie să
producă și să ofere pieței ceea ce se cere. Întreaga activitate a firmei trebuie văzută din
punctul de vedere al cumpărătorului.
Alte manifestări economice majore generează efecte notabile la nivelul
organizației. Inflația, variația nivelului dobânzilor și a cursurilor de schimb, penuria
anumitor resurse cu efect asupra prețului lor sunt fe nomene monitorizate cu mare atenție,
datorită influențelor pe care le pot exercita .

 Factorii de management
Alături de factorii economici, factorii de management exogeni firmei au o
influență considerabilă asupra acesteia.
Din categoria factorilor de man agement – care presupun totalitatea elementelor
manageriale ce influențează direct sau indirect unitatea economică – fac parte, printre
alții, strategia națională economică, sistemul de organizare a economiei naționale,
modalitățile de coordonare, mecanism ele de control ale suprasistemelor din care face
parte firma respectivă, mecanismele motivaționale, calitatea studiilor, metodelor și
tehnicilor manageriale furnizate de știință.
Cu cât firma are o dimensiune mai mare și furnizează produse sau servicii mai
importante pentru țară, cu atât interfața sa cu factorii manageriali externi este mai intensă.
De asemenea, un grad de descentralizare mai accentuat al managementului statal
multiplică contactele firmei cu instituțiile si mecanismele sale manageriale și le conferă
un impact superior.
Activitatea organizațiilor este influențată și de nivelul managementului practicat
pe plan mondial. Astfel, dacă la nivel mondial se practică o serie de metode și tehnici
performante de management, acestea pot face obiectul tr ansferului de cunoștințe și,
implicit, pot fi folosite și în organizațiile de la nivel național.

Sursa: O. Nicolescu, I. Verboncu, Managementul organizaț iei, Editura Economica, 2007
Fig. 2.1. Factorii de influență ai mediului a mbiant asupra organizației .

 Factorii tehnici și tehnologici
Sfera de cuprindere a factorilor tehnici și tehnologici care formează mediul
tehnologic extern al firmei se referă la nivelul tehnic al mașinilor, utilajelor și
instalațiilor achiziționate din ț ară sau din import, tehnologiile furnizate firmei prin
cercetările întreprinse de organizații specializate, licențele disponibile, nivelul de
dezvoltare a cercetărilor documentare, capacitatea inovativă a laboratoarelor sau
secțiilor institutelor de cercet are ș.a.
Mediul ambiant tehnic și tehnologic are o influență hotărâtoare asupra activității
firmei. Nivelul tehnicii și tehnologiei folosite influențează nivelul productivității muncii,
nivelul costurilor de producție, calitatea produselor și a serviciilo r, nivelul profitului etc.
Elementele tehnice contextuale, ce țin de profilul firmei, își pun amprenta
îndeosebi asupra părții tehnico -materiale și financiare a resurselor strategice și opțiunilor
strategice. De altfel, o parte importantă a opțiunilor stra tegice – înnoirea echipamentelor,

introducerea de noi produse, retehnologizarea, informatizarea etc. – are un conținut
predominant tehnic. Nu întâmplător, când se abordează dezvoltarea și eficiența firmelor,
în prim plan se găsesc frecvent robotizarea, inf ormatizarea, liniile flexibile de producție
etc., adică expresiile concrete ale evoluției factorului tehnic în perioada actuală.
Factorii tehnici și tehnologici determină, în afara oricărei îndoieli, rezultatele unei
întreprinderi, șansele sale de reușită în competiție cu alte firme. Decalajele tehnice și
tehnologice care apar în astfel de situa ții genereaz ă decalajele economice dintre
întreprinderi, care , la rândul lor , genereaz ă decalaje economice între na țiuni.

 Factorii demografici
Importanța resurselor umane în realizarea obiectivelor se reflectă în creșterea
influenței factorilor demografici asupra activității organizației. Principalii factori
demografici sunt următorii: numărul populației, structura populației pe sexe și vârstă,
durata medie de viață, natalitatea și mortalitatea, ponderea populației ocupate.
Acești factori au influență directă sau indirectă asupra oricărei organizații,
indiferent de domeniul în care funcționează. Remarcăm rolul deosebit care revine
resurselor umane în rândul celor care se află la dispoziția unei întreprinderi.
Pentru firme, alături de alte probleme legate de resursele umane, se află, și nu în
ultimul rând, necesitatea ridicării nivelului de cunoștințe profesionale ale celor chemați să
contribuie la realizarea obiectivel or lor. Când este vorba de manageri și specialiști,
competența trebuie să fie criteriul hotărâtor în selecția, încadrarea și sistemul
motivațional practicat.

 Factorii socio -culturali
Factorii socio -culturali, în care se includ structura socială a populați ei, ocrotirea
sănătății, învățământul, cultura, știința, mentalitatea, cu influență directă sau indirectă
asupra firmei , au o semnificație deosebită în economia de piață.
Un rol decisiv îl joacă învățământul, care determină hotărâtor calificarea și
pregăti rea profesională și culturală a forței de muncă, ceea ce influențează nivelul general
al eficienței activității. Spre exemplu, un învățământ tehnic de înalt nivel reprezintă o
premisă favorabil ă creșterii numărului de invenții, inovații și chiar a aplică rii ace stora în
activitatea productivă.
Menținerea capacit ății de lucru a forței de munc ă prin ac țiuni de ocrotire a
sănătății, printr -un sistem sanitar bine dotat și bine structurat, contribuie la buna
desfășurare a activit ăților în cadrul organiza țiilor.
Mentalitatea, ca ansamblu de concepte și convingeri care determin ă
comportamentul și gândirea unei persoane, influen țează activit ățile desf ășurate de
respectivele persoane în cadrul organiza țiilor. Spre exemplu, în cadrul unor contexte
naționale, în care pr edomin ă percep ția că timpul se m ăsoara în zile, luni, ani etc.,
utilizarea timpului de c ătre personalul unei organiza ții este mult inferioar ă față de
contextele na ționale în care predomin ă percep ția că timpul se m ăsoară în minute și
secunde, c ă “timpul cos ta bani”.
Latura socială a mediului firmei mai cuprinde și atitudinile și valorile consacrate
ale societății, precum și comportamentul individual și colectiv motivat de aceste valori.
Atitudinile și valorile sunt percepute de firmă sub forma nevoilor, pref erințelor și
gusturilor în continuă schimbare ale clienților, sub cea a rolului pe care societatea dorește

să-l joace firma în cadrul ei, a nevoilor și atitudinilor propriilor salariați. Atitudinile
sociale cele mai ferme sunt exprimate sub formă de legi ș i reglementări, constituind
jaloane în care trebuie să se înscrie activitatea firmei.
Pentru firmă, latura socială a mediului ei presupune asumarea unei
responsabilități sociale care semnifică implicarea legitimă și obligația managerilor, ce
acționează în baza prerogativelor lor oficiale, să servească și să apere interesele
„deținătorilor de interese” ( stakeholderilor ) în afacerile firmei, altele decât cele ale lor
proprii .

 Factorii politici
Factorii politici sunt puși în evidență prin: stat, structura și aparatul său, categorii
sociale, diverse instituții, partide, sindicate și chiar informațiile specifice domeniului.
Politica promovată în domeniul economic, al științei, al învățământului, în relațiile
externe este resimțită de organizație , în ceea ce priv ește: asigurarea resurselor, fixarea
obiectivelor și a mijloacelor de atingere a acestora, alegerea tipului de managemen t,
fundamentarea strategiilor etc. Politicii st atului în care se află organizaț ia i se adaugă cea
a altor state, ca și a diferitelor org anisme internaționale care acționează în diverse
domenii , pe plan regional sau mondial.
Pe plan intern, puterea politică poate să încurajeze lumea afacerilor prin crearea
unui climat de stabilitate generat de corecta și uniforma aplicare a unor reguli vala bile
pentru toți agenții economici și prin cultivarea în interiorul aparatului administrativ, ca și
în rândurile opiniei publice, a unei percepții obiective a mecanismului economiei și cel al
afacerilor.
În planul relațiilor externe , puterea politic ă poate să avantajeze afacerile agenților
economici naționali sau interni prin mijloace multiple: asigură bariere protecționiste
pentru protejarea pieței interne, permite asocierea producătorilor interni pentru obținerea
unor avantaje concurențiale, oferă sprijin politic în obținerea unor c ontracte de export etc.

 Factorii ecologici
Activitățile pe care le desfășoară au, în funcție de profilul firmei, un anumit
impact asupra mediului ei înconjurător; acesta din urmă, la rândul său, influențează
activitatea firmei în sensul că îi oferă un cadru favorizant sau, dimpotrivă, nefavorabi l
pentru desfășurarea acesteia.
Din categoria factorilor naturali (ecologici) fac parte, printre alții: resursele
naturale, apa, solul, climatul, vegetația, fauna .

 Factorii juridi ci
Această latură a mediului firmei îi influențează acesteia activitatea prin restricțiile
pe care le impune cu privire la modul de desfășurare și care iau forma legilor și deciziilor
autorităților locale ce impun anumite operațiuni și interzic efectuarea altora;
reglementărilor și altor acte normative care detaliază modul de aplicare a legilor;
raportărilor efectuate de firme privind activitatea desfășurată și performanțele realizate;
altor diverse prevederi și instrucțiuni privind, de exemplu, politicile de utilizare a
resurselor naturale, de prevenire a poluării mediului, de supraveghere guvernamentală a
firmelor aflate în dificultate financiară.

Influența factorilor juridici se manifestă atât în ceea ce privește constituirea
firmelor – legea cu privire l a societățile comerciale este principalul act normativ în acest
domeniu – cât și funcționarea și dezvoltarea lor. Sunt reglementate prin acte normative
specifice organismele de management participativ ale regiilor autonome și societăților
comerciale, mecan ismele decizionale și structural -organizatorice derulate în cadrul
acestora, precum și componența lor. Dar ceea ce este foarte important, o multitudine de
alți factori ai mediului ambiant (economici, de management, tehnici și tehnologici etc.)
își exercită impactul prin intermediul unor normative, a unor reglementări din care se
detașează legea salarizării, legea investițiilor de capital străin, legile din domeniul
prețurilor, tarifelor, creditării și impozitării, legea învățământului, legea cercetării –
dezv oltării, legea finanțelor publice, ori legea cu privire la organizarea ministerelor. Ca
atare, factorii juridici pot fi abordați ca un corolar al celorlalte categorii de factori ai
mediului ambiant, facilitând sau împiedicând acțiunea acestora.

2.3. Conc eptele de organizație și întreprindere

Așa cum afirmam la începutul primului capitol, organizația poate fi definită ca un
grup de persoane care deruleaz ă activit ăți comune orientate spre realizarea unui a sau
mai mult obiective.
Conceptul de organiza ție ev idențiază orice tip de activitate uman ă prestat ă în
domenii variate, de la cel industrial, agricol, bancar, sportiv, cultural , la cel militar,
religios, civic.
Complexitatea conceptului este det erminat ă de faptul c ă o organiza ție:
o Urmărește realizarea unui a sau mai mult or obiective, acestea reprezent ând
exprimarea cantitativ ă și/sau calitativ ă a scopului pentru care a fost înfiin țată
și func ționeaz ă;
o Implic ă valorificarea unei game variate de resurse, de la cele materiale,
financiare și umane, la cele infor maționale, indiferent de obiectul de activitate;
o Este dependent ă de alte organiza ții;
o Deruleaz ă procese de munc ă orientate spre ob ținerea unui tip aparte de
rezultate, care permit satisfacerea unor nevoi sociale bine precizate;
o Dispune de procese de manage ment și manageri implica ți în derularea lor, cu
o mare importan ță în economia sa.
Cele mai numeroase organizații din cadrul economiei sunt organizațiile
economice.

Organiza ția economic ă este acea organiza ție care are drept obiectiv ob ținerea de
profit, p rin derularea de procese de natur ă economic ă ce implic ă apelarea la mijloace
economice – preț, salariu, credit, dob ândă, profit, dividende etc.11

Din categoria organizațiilor economice fac parte firma sau întreprinderea – cea
mai răspandită -, parcul indus trial, incubatorul de afaceri, holdingul etc.

11 O. Nicolescu , I. Verboncu, , Managementul organizatiei, Editura Economica, 2007, p.106

În esen ță, prin firm ă sau întreprindere desemn ăm un grup de persoane,
organizate potrivit anumitor cerin țe juridice, economice, tehnologice și manageriale,
care concep și desf ășoară un complex de procese de mu ncă, folosind cel mai adesea și
anumite mijloace de munc ă, concretizate în produse și servicii, în vederea ob ținerii unui
profit, de regul ă cât mai mare12.

Importan ța sa decurge din următoarele :
– este principala creatoare de substan ță economic ă în orice țară, fără de care
societatea economic ă nu poate exista;
– oferă locuri de munc ă pentru cea mai mare parte a popula ției;
– performan țele sale condi ționeaz ă starea și performan țele economiei fiec ărei țări
și standardul de via ță al popula ției din cadrul s ău.

Firește, întreprinderea nu poate și nu trebuie s ă fie conceput ă ca o form ă
organizatoric ă izolat ă, ca un sistem închis sau semi închis. Întreprinderea se abordeaz ă
într-o viziune deschis ă, fiind un sistem integrat în numeroase alte suprasisteme locale,
naționale sau interna ționale. Aproape toți teoreticienii recunosc faptul că o întreprindere
există într -un cadru mai larg și că poate fi influențată considerabil de condițiile din
exteriorul ei. De exemplu, o fabrică de automobile este afectată de condițiile econom ice
generale, de reglementările legislative cu privire la siguranța automobilelor și la
reducerea poluării, de reglementările sindicale, de disponibilitatea și costul materiilor
prime, de taxe și impozite, de prețul produselor concurenților și așa mai depa rte. În acest
sens, organizația este un sistem deschis.

12 O. Nicolescu , I. Verboncu, op. cit., p. 106

Sursa: I. Ursachi, coord. – Management, ASE, București, 2005, p. 15
Fig. 2.2. Abordarea sistemică a organizației

Mediul extern furnizează intrări (materii prime , forță de muncă, informații) care
sunt procesate de către organizație prin munca sa sau prin activități de transformare, în
ieșiri. Ieșirile (produsele finale) trec în mediul extern și influențează noile intrări, care
sunt din nou canalizate către sistem. Acesta este un ciclu continuu în toate întreprinderile.
De exemplu, o fabrică de automobile preia din mediul extern forța de muncă, materiile
prime, echipamentele. În plus, dacă este bine condusă, preia și eventualele informații cu
privire la condițiile e xterne, precum prețurile, piețele, impozitele și reglementările în
vigoare. Aceste date sunt utilizate pentru luarea deciziilor cu privire la: salarii, prețuri,
design, dividende plătite acționarilor, activități de relații plublice, piețe și
extinderea/red ucerea facilităților.

În aceast ă abordare sistemic ă, firma are următoarele trăsături definitorii:
 sistem complex, întruc ât încorporeaz ă resurse umane, materiale, financiare,
informa ționale, fiecare dintre acestea fiind alcătuite dintr -o va rietate aprecia bilă de
elemente. Resursele umane, spre exemplu, sunt compuse din ansamblul salariaților
întreprinderii, care prezintă caracteristici diferite din punctul de vedere al nivelului
pregătirii, specialității, postului ocupat, vârstei, sexului, vechimii în firm ă.
 un sistem socio -economic, în sensul c ă, în cadrul s ău, colectivele de salaria ți –
ale căror componente se află în strânsă interdependență -, desfășoară procese de munc ă
generatoare de no i valori de întrebuințare. Calitatea resurselor umane de a fi princ ipalele
producătoare de noi valori le conferă o poziție centrală în cadrul întreprinderii, a cărei
luare în considerare este esențială pentru eficacitatea activităților desfășurate.
 un sistem deschis, manifestâ ndu-se ca o component ă a numeroase alte sistem e
cu care se afl ă în rela ții continue pe multiple planuri. Concret, caracterul deschis se
exprim ă prin fluxul de intr ări – utilaje, materii prime, materiale, combustibili, energie
electric ă, informa ții, bani – și prin ie șirile sale, în principal produse, s ervicii, bani și
informa ții destinate sistemelor din care face parte.
 un sistem organic adapt ativ, schimb ându-se permanent sub influen ța factorilor
endogeni și exogeni, pentru a se adapta at ât la evolu ția pie ței, cât și la cerin țele generate
de dinamica s usținută a resurselor încorporate. Totodat ă, și firma influen țează, într-o

oarecare m ăsură, sistemele mai mari din care face parte. Spre exemplu „Dacia Renault”
are o influență sensibil mai mare decât o firmă mică, ce deservește piețe locale.
 un sistem teh nico-material, în sensul c ă, între mijloacele de munc ă, materiile
prime și materialele utilizate în cadrul s ău, exist ă anumite leg ături care se manifest ă prin
dependen ța tehnologic ă dintre subdiviziunile sale, evident cu prioritate între
compartimentele în care se rea lizează activități de producție. Cel mai pregnant se
manifestă această caracteristică în cadrul firmelor industriale ale căror secții și ateliere
sunt specializate după principii tehnologice. Putem lua ca exemplu, o societate de
producție tipog rafică în care există ateliere precum: pregătirea formei, tiparire, legătorie,
fălțuire, lăcuire.
 un sistem opera țional, cea mai mare parte a proceselor de munc ă din cadrul
acesteia av ând un caracter efectoriu. Afirmația este valabilă atât pentru procesele de
execuție, cât și pentru cele manageriale, care au loc în firmele de la noi din țară.

STRATEGIA ORGANIZAȚIEI

3.1. Conceptul de strategie

Pentru a se dezvolta, orice companie are nevoie de o viziune clară și de acțiuni
concrete. Orice organizație are nevoie de răspunsul la întrebările: ”Unde trebuie să
ajungem, în cât timp și ce trebuie să facem ca să ajungem acolo?”.
Realizarea de către organizație a obiectivelor pe care și le -a fixat presupune
desfășurarea unui ans amblu de activități care trebuie să fie corelate, coordonate,
orientate unitar spre atingerea obiectivelor respective. Căile care pot fi urmate în acest
scop sunt multiple, organizația, în primul rând conducerea acesteia, trebuind să aibă
opțiuni clare în vederea îndeplinirii obiectivelor pe termen lung, strategice.
După cum este cunoscut, termenului de strategie i -au fost atribuite, de -a lungul
timpului, accepțiuni diferite, în funcție de domeniul în care a fost utilizat.
Poate surprinzător pentru nu puțin e persoane, frapate de modernitatea și
mondenitatea strategiilor, termenul de strategie prezintă o istorie multimilenară. Inițial,
în antichitatea greacă timpurie, termenul strategos se referea la rolul generalului care
comanda o armată. Ulterior, a dobând it sensul de „artă a generalului”, referindu -se la
abilitățile psihologice și comportamentale care dădeau posibilitatea generalului să -și
îndeplinească rolul său, iar pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 î.d.Ch.), strategia se
referea la abilitatea de a d esfășura forțele pentru a copleși opoziția (dușmanul) și de a
crea un sistem unitar de guvernare globală. Această ultimă accepțiune a fost utilizată,
secole de -a rândul, în cea mai mare parte a abordărilor militare, extinzându -se, începând
cu secolul al XX -lea, și în economie, politologie etc.
În ultimii treizeci de ani, pe plan mondial, conceptul de strategie a intrat în
vocabularul cotidian al managerilor firmei, iar planificarea strategică a devenit parte
integrantă a funcționării marilor firme.
Interes ul pentru strategie manifestat în cadrul firmelor a fost provocat de faptul
că mediul extern a devenit din ce în ce mai dinamic și imprevizibil, aceasta permițându -i
întreprinderii să influențeze, prin anticipare, evoluția mediului său înconjurător.
Prima abordare temeinică și de sine stătătoare a strategiei a aparținut, însă, lui
Alfred Chandler în lucrarea Strategy and Structure , publicată în anul 1962. Strategia este
definită ca „ determinarea pe termen lung a scopurilor și obiectivelor unei întreprinderi ,
adoptarea cursurilor de acțiune și alocarea resurselor necesare pentru realizarea
obiectivelor” . Principala deficiență a acestei definiții rezidă în absența diferențierii
procesului de elaborare a strategiei de strategia însăși.
Primii specialiști care a u realizat această diferențiere au fost Kenneth Andrews și
Igor Ansoff. Andrews definește strategia ca fiind: „structura obiectivelor, țelurilor sau
scopurilor, politicile și planurile majore pentru realizarea lor, astfel stabilite încât să
definească obie ctul actual sau viitor de activitate al afacerii și tipul de întreprindere
prezent sau preconizat” .
Henry Mintzberg prezintă 5 definiții ale strategiei:
 Strategia ca o percepție, prin care desemnează un curs de acțiune prestabilit,
pentru a soluționa o sit uație;

 Strategia ca o schiță sau un proiect, ce constă într -o manevră menită să asigure
depășirea unui contraconcurent sau oponent;
 Strategia ca un model, ce stabilește o structură de acțiuni consistente în plan
comportamental;
 Strategia ca o poziționare a firmei, ce rezidă în mijloacele de identificare a
locului pe care organizația îl are în mediul său, cel mai frecvent pe piață;
 Strategia ca o perspectivă ce implică nu numai stabilirea unei poziții, dar și o
anumită percepere a realității, ce se reflectă în acțiunile sale, vizând piața, tehnologia etc.
Michael Porter arată că strategia constă în „specificarea abordării
fundamentale pentru obținerea avantajului competitiv urmărit de firmă, ce furnizează
contextul acțiunilor de întreprins în fiecare domeniu funcțional” . În practică, spune el,
multe planuri strategice sunt totuși liste ale fazelor de acțiune, fără o articulare clară cu
avantajul competitiv care se urmărește a se realiza și a modalităților de utilizat.
Strategia poate fi stabilită la nivelul în tregii organizații (strategia organiza ției) și
la nivelul fiecăreia dintre funcțiunile organizației (strategie funcțională – de marketing,
produc ție, personal etc ). Este evident că strategiile funcționale decurg din strategia
organizației, rolul lor fiind acela de a asigura în domeniile funcționale specifice condițiile
necesare îndeplinirii strategiei firmei și realizării obiectivelor acesteia.
În literatura de specialitate din țara noastră, profesorii O. Nicolescu și I. Verboncu,
la a căror părere subscrie m și noi , definesc strategia drept:

„Ansamblul obiectivelor majore ale organizației pe termen lung, principalele
modalități de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obținerii avantajului
competitiv potrivit misiunii organizației”.

Din acea stă definiție a strategiei rezultă și care sunt componentele sale: misiunea,
obiectivele fundamentale, opțiunile strategice, resursele, termenele și avantajul
competitiv.

3.2. Componentele strategiei

A. Misiunea organizației este scopul sau motivul pent ru care există organizația.
Caracteristic acesteia este că nu reprezintă o enunțare de elemente de realizat
cuantificabile, ci de orientare, perspective și atitudini.
Ea definește rațiunea existenței firmei și obiectul activității sale, diferențiind firma
respectivă de alte firme de același tip.
Reflectând rațiunea de a fi a firmei, misiunea acesteia este determinată de clienții
vizați și de nevoile acestora. În acest sens, cu peste două decenii în urmă, P. Drucker
sublinia sugestiv: „ O afacere nu este def inită prin numele firmei, statute sau elementele
încorporate. Ea este definită prin nevoia pe care clientul și -o satisface când cumpără un
bun sau un serviciu ”. Prin urmare, întrebării „ ce este afacerea noastră? ” i se poate
răspunde numai privind la afacer e din afară, din punctul de vedere al clientului și al
pieței. Ceea ce clientul vede, gândește și dorește, la orice moment dat, trebuie să fie
acceptat de către management ca un fapt obiectiv.

Focalizarea misiunii firmei asupra clienților acesteia, nevoil or lor și modului în
care pot fi satisfăcute presupune, implicit, și definirea domeniului de cuprindere al
activității pe care o desfășoară. Definirea se poate face precis, în sens restrâns,
desemnându -se grupa sau grupele de produse/servicii pe care le re alizează firma (de
exemplu, autoturisme de capacitate mică, mobilier de birou, frigidere și congelatoare,
afaceri cu terenuri, consultanță juridice etc.) sau, la un mod mai general, în sens larg,
indicându -se industria sau industriile citate, respectiv, in dustria automobilelor, industria
mobilei, sectorul tranzacțiilor imobiliare, sectorul serviciilor profesionale etc.

B. Obiective fundamentale sunt obiectivele care au în vedere orizonturi
îndelungate, de regulă 3 -5 ani, și care se referă la ansamblul acti vităților organizației sau
la componente majore ale acesteia. Obiectivele reprezintă mijlocul prin care misiunea
firmei, se “traduce” în rezultatele așteptate. Misiunea firmei odată stabilită, riscă să
rămână o simplă declarație de intenții a managementulu i de vârf al acesteia, dacă nu este
concretizată în performanțe -țintă precise pe care firma își propune să le realizeze la un
anumit orizont de timp.
Unele obiective strategice se referă la relațiile firmei cu mediul și cuantifică
poziția competitivă a ac esteia, conturează imaginea pe care vrea să o dețină în percepția
clienților, furnizorilor, creditorilor, concurenților, publicului în general, reflectă
capabilitățile pe care le are. Alte obiective au incidență internă și se referă, în principal, la
perfo rmanțele economico -financiare pe care firma își propune să le realizeze.
Din punct de vedere al conținutului, obiectivele fundamentale se divizează în
două categorii:
1. economice;
2. sociale.

1. Obiectivele economice sintetizează și cuantifică scopur ile avute în vedere pe
termen lung, de proprietar, managementul superior și alte categorii de stakeholders
majori.
Deși nu se poate evidenția un sistem închegat, reprezentativ, de indicatori, firmele
românești folosesc mai multe tipuri:
a) indicatori cantitativi sau de volum :
– de eforturi : costurile de producție, capitalul fix, numărul de personal, salariile,
stocurile de active circulante, capitalul social, capitalul propriu;
– de efecte : profitul, cifra de afaceri, producția fizică, venituri totale – din care, de
exploatare, excepționale și financiare.
b) indicatori calitativi sau de eficiență : productivitatea muncii, salariul mediu, ratele
rentabilității (rata rentabilității costurilor, rata rentabilității activelor, rata rentabilității
comerciale, rata rentabilității economice, rata rentabilității financiare), lichiditatea și
solvabilitatea, viteza de rotație a activelor circulante etc.

2. Obiectivele sociale sunt mai puțin frecvente în strategiile firmelor, dar cu
tendință de creștere în ultimul decen iu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari și
mijlocii. Aceste obiective se pot referi la:
– controlul poluării;
– cooperarea cu autoritățile;

– salarizarea și condițiile de muncă ale salariaților;
– satisfacerea clienților prin calitate, durabilitate, fle xibilitate și prețul produselor
și serviciilor oferite;
– permanentizarea furnizorilor în schimbul oferirii de produse de calitate, la
prețuri acceptabile și la termenele convenite.
Acest tip de obiective, mai puțin cunoscute și folosite în țările din Euro pa
Centrală și de Est, se dovedesc a avea, în timp, un impact major asupra dezvoltării și
performanțelor firmei .

C. Opțiunile strategice reprezintă abordările sau modalitățile strategice care
stabilesc cum este posibilă și rațională îndeplinirea obiectiv elor strategice. Ele reflectă
direcțiile generale de acțiune pentru realizarea obiectivelor strategice stabilite și sensul în
care vor evolua toate activitățile care formează obiectul strategiei respective. Din acest
motiv, în literatura de specialitate el e sunt prezentate și sub denumirea de „vectori de
creștere”.
În vederea realizării unui anumit obiectiv sunt posibile mai multe modalități de
urmat, concretizate în efectuare unor acțiuni specifice. Cele mai cunoscute opțiuni
strategice sunt13:
– Specializa rea;
– Cooperarea în producție;
– Diversificarea;
– Informatizarea activităților;
– Retehnologizarea;
– Reproiectarea sistemului de management.

D. Resursele . Cel de -al patrulea element al strategiei este reprezentat de resursele
materiale, umane, financiare ș i informaționale necesare pentru realizarea obiectivelor
strategice și transpunerea în practică a opțiunilor strategice.
o Resursele materiale
Aceste resurse sunt date de utilajele industriale și comerciale ale întreprinderii
(clădiri, echipamente, material e, rețea fizică de vânzare etc.). Acestea sunt caracterizate
de următoarele criterii : capacitatea de producție, gradul de fiabilitate, randamentul,
gradul de dependență față de un tip de mână de lucru, originalitatea proceselor
tehnologice. Când resursele materiale sunt performante, strategia beneficiază, din start, de
o bună bază tehnico -tehnologică de plecare. În schimb, atunci când ele sunt uzate fizic
și/sau moral, în stabilirea strategiei factorul tehnic reprezintă un handicap, a cărui
depășire necesit ă resurse și opțiuni strategice, nu întotdeauna posibil de asigurat la un
nivel competitiv. În condițiile ritmului rapid de dezvoltare a științei și tehnicii
contemporane, când durata de viață a produselor scade constant și rapid, dotarea tehnică
și tehnol ogiile existente în organizație se manifestă, tot mai frecvent, ca un factor
restrictiv al dezvoltării, eficacității și eficienței.
o Resursele umane

13 I. Popa, Management general , Editura ASE, 2004, cap. 3

Firește, acestea sunt reprezentate de totalitatea salariaților de care firma dispune
pentru desfășurarea act ivităților sale. Pe lângă salariați – care, de regulă, reprezintă
fondul uman de bază al întreprinderii – potențialul uman cuprinde și alte persoane din
afara organizației, care, prin consiliul de administrație, consultanță sau alte forme, își
folosesc o p arte din bugetul de timp pentru lucrări și acțiuni, în interesul respectivei
organizații.
Personalul organizației se caracterizează prin număr, profesiune, volum și calitate
a cunoștințelor, vârstă, capacitate de muncă, grad de motivare etc., care, toate l a un loc,
influențează derularea tuturor fazelor procesului strategic – de la inițierea sa și până la
operaționalizare și evaluare finală. Personalul organizației constituie resursa principală,
care – ținând cont de dinamica sa – se regăsește în toate resu rsele avute în vedere în
strategie. Mai mult decât atât, însuși felul opțiunilor strategice este condiționat decisiv de
numărul și calitatea personalului organizației. Optarea pentru o retehnologizare a
producției sau pentru asimilarea de noi produse depin de, într -o măsură apreciabilă, de
specialitatea, experiența și cunoștințele salariaților pe care organizația îi posedă. În mod
similar se abordează și stabilirea mărimii profitului, cifrei de afaceri sau a termenelor de
începere și finalizare a opțiunilor strategice, toate fiind funcție și de mărimea și calitatea
forței de muncă, utilizabile în cadrul firmei.
o Resursele informaționale
În esență, acestea cuprind ansamblul informațiilor și know -how-ului, indiferent de
natura lor – tehnică (brevete, proiecte et c.), economică (referitoare la piață, prețuri,
credite, impozite, taxe etc.), juridică (legile, ordonanțele etc., care privesc firma),
managerială (privind sistemul informațional, structura organizatorică, adoptarea
deciziilor etc.) etc. – pe care le posed ă organizația. Conversia informației într -o resursă
majoră a creșterii economice, în general, a determinat conturarea sa și ca o resursă majoră
a firmei, alături de resursele umane, materiale și financiare.
După cum demonstrează abordarea și performanțele companiilor de vârf din
țările dezvoltate, resursa informațională, actualizată continuu, constituie baza
fundamentării, adoptării și aplicării de strategii performante. Practic, fiecare componentă
a strategiei, de la obiective până la termenele intermedia re și finale, este proiectată și
implementată în funcție de informațiile de care dispune firma. Ca urmare, potențialul
informațional al organizației se manifestă, după caz, ca un potențator, respectiv
diminuator al obiectivelor previzionate, opțiunilor ado ptate și termenelor stabilite.
Amploarea nemaiîntâlnită a informației, accentul acordat realizării de sisteme
informaționale ale managementului, își au cauza primară în această condiționare a
performanțelor de calitatea și volumul informațiilor de care dis pune firma.
o Resursele financiare
Este vorba despre valoarea acestora, adică de resursele financiare ale
întreprinderii afectate dezvoltării ei.
Aceste resurse se caracterizează prin: valoarea monetară, structura (contabilă),
cost, rentabilitate financia ră, eficiența alocării, adecvarea la așteptările solicitanților, forța
de incitare la acțiune, disponibilitatea, accesibilitatea, confidențialitatea, gradul de
învechire, posibilitatea de reactualizare.
În cadrul strategiilor – resursele financiare sunt p revăzute, de regulă, sub forma
fondurilor circulante și a celor de investiții. Dimensionarea rațională a ambelor categorii
de fonduri este o acțiune de importanță majoră. De regulă, la stabilirea strategiilor,

preocuparea esențială vizează fondurile de inv estiții prin care se asigură suportul
financiar necesar materializării opțiunilor strategice. Aspectul principal constă în
stabilirea mărimii acestora, în funcție de necesitățile impuse de fiecare opțiune strategică
și de posibilitățile de alocare din surs ele proprii.

E. Termenele. Strategia trebuie să precizeze și termenele de declanșare,
intermediare și finale, pe ansamblul perioadei strategice și pe diferitele etape ale acesteia,
pentru realizarea obiectivelor, aplicarea modalităților strategice de acți une și alocarea
resurselor necesare.
În contextul amplificării substanțiale a resurselor necesare firmelor, ca urmare a
sporirii intensivității activităților de producție, orice întârziere sau devansare față de
previziune se repercutează direct și substanț ial în costuri. De aici necesitatea determinării
realiste a termenelor, în condițiile preocupării pentru comprimarea la maximum a
perioadelor implicate, fără a afecta, însă, calitatea produselor și serviciilor și fiabilitatea și
economicitatea funcționării sistemelor.

F. Avantajul competitiv. Componentă invizibilă a strategiei, avantajului
competitiv îi sunt subordonate precedentele componente vizibile.
Prin avantaj competitiv desemnăm realizarea, de către o firmă, a unor produse
sau servicii superioare d intr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori,
comparativ cu ofertele de articole similare ale majorității concurenților .
În opinia celor care studiază domeniul strategiei, eterna luptă concurențială din
orice sector de activitate sau ramură ind ustrială este o confruntare (sau competiție) pentru
avantaje. Scopul strategiei este crearea și menținerea avantajului strategic obținut.
Pentru aceasta, strategia organizației trebuie să se orienteze spre crearea unor noi
avantaje, care să conducă la creș terea satisfacției clienților și a asimetriei față de
concurenți. Procedându -se astfel, se poate extinde avantajul deținut, concomitent cu
diminuarea sau eliminarea avantajelor concurenților.
Potrivit renumitului specialist Michael Porter , avantajul compe titiv al unei firme
se reduce, în esență, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care se
diferențiază prin calitățile sale, de produsele similare oferite de ceilalți sau majoritatea
concurenților.
Acțiunea care nu duce la obținerea unuia dintre avantajele enumerate mai sus nu
este de interes strategic, deoarece lupta concurențială a fost și este definită ca lupta
pentru avantajul competitiv sau concurențial.
Principala sursă de obținere efectivă a avantajului competitiv este inovare a.
Exemplu de stabilire a componentelor specifice strategiei:

Tabel 4.1
Misiunea firmei Firma x își propune să ofere pe piață servicii de
înaltă calitate în următoarele domenii:
a) utilaj tehnologic pentru industria chimică;
b) utilaj t ehnologic pentru industria alimentară;
c) aparatură de măsură și control.
Obiectivele pe termen
lung Creșterea în următorii 5 ani a cotei de piață
acoperită de firmă cu grupele de produse

menționate în următoarele proporții: a) de la
17% la 25%; b) de la 24% la 32%; c) de la 12%
la 28%.
Obiectivele pe termen
scurt ale firmei Creșterea, în anul următor, a ratei profi tului pe
întreaga firmă de la 2,4% la 3,2%.
Opțiuni strategice Achiziționarea de firme productive mai mici
din domeniile menționate.

Sistemul de management al organizației

Din punct de vedere managerial , o organizație poate fi abordată prin intermediul
mai multor categorii de elemente, de natură metodologică, decizională, informațională,
organizatoric ă, motivațională, psihosociologică, între care există relații ce dau
funcționalitate sistemului (de management).
Exercitarea funcțiilor și relațiilor de management la nivelul fiecărei organizații se
realizează prin sistemul de management.
De reținut că, în conceperea și realizarea sistemului de management trebuie luate
în considerare elementele specifice fiecărei organizații, în special profilul, dimensiunea și
structura resurselor umane, materiale și financiare, potențialul și mentalitatea
personalului, po ziția firmei în contextul economic național și – dacă este cazul –
internațional etc. Un rol determinant îl au, adesea, proprietarii sau reprezentanții lor, fie
că acționează ca manageri executivi sau în calitate de componenți ai organismelor
manageriale p articipative.

Sistemul de management reprezintă ansamblul elementelor cu caracter
decizional, organiz atoric, informațional și motivațional din cadrul organizației, prin
intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor și relațiilor de management, în
vederea obținerii unei eficiențe câ t mai mari14.

Ca atare, componentele (sau subsistemele) manageriale se referă la: componenta
metodologică; componenta decizională; componenta informațională; componenta
organizatorică ; componenta res urselor umane.

4. Siste mul organizatoric

4.1.Definirea sistemului organizatoric

Sistemul organizatoric reprezintă componenta cea mai concretă a sistemului de
management.

Sistemul organizatoric constă î n ansamblul elementelor de natură organizatorică
ce asigură cadrul, divizarea, combinarea și funcț ionalitatea proceselor de munca în
vederea realiză rii obiectivelor previzionate15.

La nivelul firmei, sistemul organizatoric se manifestă prin intermediul organizării
formale și organizării informale .
Organizarea informală este cea stab ilită în mod spontan și natural între membrii
unei organizații pe bază de prietenii, pasiuni comune, grad de rudenie etc.

14 O. Nicolecu, I. Verboncu, Fundamentele managementului or ganizaț iei, Editura Tribuna Economică,
2001, p. 151.
15 O. Nicolecu, I. Verboncu , op.cit., p.195 -221

Organizarea formală este reglementată de acte normative, dispoziții cu caracter
intern, regulamente , și se reflectă în două important e componente: organizarea procesuală
și organizarea structurală.

4.2.Organizarea procesuală

Abordarea funcțională a întreprinderii, realizată pentru prima dată de Henry
Fayol , impune, mai întâi, analiza categoriilor de obiective16. Firește, rolul unei
întrep rinderi, rațiunea înființării acesteia este de înfăptuire a unor obiective care pot fi
privite drept caracterizări cantitative și calitative ale scopurilor urmărite. Obiectivele, în
funcție de sfera de cuprindere și importanță, pot fi:
 obiective fundament ale, se stabilesc la nivelul unei organizații și exprimă
principalele scopuri ale acesteia ( de exemplu, realizarea unui anumit nivel al producției la
sfârșitul unei perioade);
 obiective derivate de gradul I (principale) sunt părți ale obiectivelor general e, iar
la realizarea lor participă un număr mare de salariați care execută procese de muncă
importante ( de exemplu, dezvoltarea capacităților de producție);
 obiective derivate de gradul II (secundare) sunt părți ale obiectivelor derivate de
gradul I , au o definire concretă, iar la realizarea lor participă salariați care execută
procese de muncă restrânse ( de exemplu, pregătirea condițiilor materiale și organizatorice
necesare dezvoltării capacităților de producție).
 obiective specifice se referă la lucrăr ile și acțiunile întreprinse pentru realizarea
obiectivelor derivate ( de exemplu, elaborarea unui program de producție, conceperea și
realizarea unui nou proces tehnologic);
 obiective individuale se referă la sarcinile concrete stabilite fiecărui salariat .

Organizarea procesuală constă î n stabilirea principalel or categorii de procese de
muncă necesare realiză rii ansamb lului de obiective ale organizației, sub formă de
funcțiuni, activități, atribuții ș i sarcini.

Funcț iunea definește ansamblul proceselor de muncă, omogene, asemănă toare sau
complementare, care c ontribuie la realizarea aceluiași sau aceloraș i obiective derivate de
gradul 1. În cadrul firmelor mari și mijlocii există 5 funcț iuni principale: cercetare –
dezvoltare, comercială, producție, financi ar-contabilă ș i personal.
Activitatea constă î n an samblul de procese omogene sau înrudite, ce concură
nemijlocit la realizarea aceloraș i obiective der ivate de gradul 2. Se utilizează un corp de
cunoș tințe mai restrâ ns, din domenii limitate, determinând omo genitatea mai pronunțată a
pregătirii personalului implicat.
Atribuț ia este reprezentată de un proces de muncă precis conturat, care se execută
periodic s au uneori – continuu, ce implică cunoștințe de specialitate și concură la
realizarea unui obiectiv spe cific.
Sarcina reprezintă un proces de muncă simplu ce contribuie la realizarea unui
obiectiv individual, care se atribuie spre realizare unui singur salariat.

16 I. Popa, Management general, Editura ASE, 2004, p.20 -28

Fig. 5.1 Corespondența componentelor procesuale -obiective

În continuare, prezentăm succin t conținutul funcțiunilor unei firme industriale,
cea mai complexă din punct de vedere organizatoric17.

4.3. Organizarea structurală

Organizarea structurală, cea de -a doua componentă de bază a organizării formale,
asigură modelarea organizării procesuale în conformitate cu necesitățile și posibilitățile
fiecărei organizații. Principala expresie a organizării structurale o reprezintă structura
organizatorică; ea cuprinde următoarele componente: postul, funcția, compartimentul,
nivelul ierarhic, ponderea ie rarhică, relațiile organizatorice .

4.3.1. Componentele structurii organizatorice

Postul este elementul primar al structurii organizatorice și poate fi definit prin
ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților ce revin unui
salariat, în mod organizat și permanent, la un anumit loc de muncă.
Proiectarea conținutului postului se confruntă cu necesitatea asigurării unui
echilibru permanent, dar dinamic între obiectivele individuale ce revin titularului, pe de o
parte, și sarcini, competențe și responsabilități, pe de altă parte. Importanța și

17 O. Nicolecu, I. Verboncu , Fundamentele managementului or ganizaț iei, Editura Tribuna Economică,
2001, p.199 -206

complexitatea obiectivelor trebuie să găsească acoperire în sfera de cuprindere a
autorității (competenței) și responsabilității, în delimitarea și exprimarea clară a sarcinilor
conferite exe cutanților. Este ceea ce se cheamă metaforic „ triunghiul de aur ” al
managementului. Cercetările întreprinse de numeroși specialiști din țară și de peste hotare
au evidențiat că o bună parte din dificultățile cu care sunt confruntate numeroase firme
sunt ge nerate, în ultimă instanță, de nesincronizarea integrală a sarcinilor, ca expresii
operaționale ale obiectivelor individuale, competențelor și responsabilităților
circumscrise posturilor. Supra sau subdimensionarea unei componente organizatorice
determină ruperea echilibrului organizatoric al postului, ceea ce se reflectă în nerealizări
sau îndepliniri parțiale de sarcini, irosirea de resurse, abuzuri de putere, situații
conflictuale ș.a.
Compartimentul reprezintă un grup de persoane care desfășoară activit ăți
omogene și/sau complementare, sunt situate pe același nivel ierarhic și conduse
nemijlocit de un singur manager. După obiectivele atribuite, sarcinile realizate,
competențele și responsabilitățile circumscrise, după modul exercitării lor,
compartimente le sunt operaționale și funcționale . Compartimentele opera ționale se
caracterizeaz ă prin faptul c ă fabrică produse, p ărți de produse (sec țiile de producție) sau
furnizează unele servicii, produse (serviciile de aprovizionare, desfacere, transp ort etc.).
Compartimentele funcționale se caracterizează prin faptul c ă pregătesc deciziile pentru
managementul superior și mediu al organiza ției și acordă asistență de specialitate tehnică,
managerială, de marketing, economică, organizatorică etc., at ât compartimentel or
opera ționale, c ât și celor func ționale. Activitatea lor se concretizeaz ă în stu dii,
metodologii, instrucț iuni, îndrum ări, sugestii.
Funcția este reprezentată de totalitatea posturilor care reprezintă caracteristici
principale asemănătoare. Ea generaliz ează posturi asemănătoare ca arie de cuprindere a
autorității și responsabilității. După natura si amploarea obiectivelor, sarcinilor,
competențelor și responsabilităților, funcțiile se clasifică în două tipuri principale: de
conducere si de execuție.
Pond erea ierarhică reprezintă ansamblul persoanelor și compartimentelor aflate
sub autoritatea directă a unui manager. Dimensiunile ponderii ierarhice sunt influențate
de natura lucrărilor efectuate de subordonați, nivelul de pregătire și gradul lor de
motivar e, frecvența și amploarea legăturilor dintre ei, experiența, capacitatea și prestigiul
managerului. Numeroși specialiști apreciază că mărimea optimă a ponderii ierarhice
pentru un manager de întreprindere mare sau mijlocie este de 4 -8 subalterni, crescând pe
măsura apropierii de baza piramidei organizaționale până la 20 -30 muncitori pentru un
șef de echipă. Ponderile ierarhice trebuie adaptate particularităților situațiilor din fiecare
organizație, evitând mai ales frecventa tendință de subdimensionare, car e generează
serioase inconveniente referitoare la sporirea costurilor aparatului managerial.
Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate
la aceeași distanță ierarhică de consiliul de administrație al întreprinderii. Numărul
nivelurilor ierarhice are o importanță deosebită pentru buna desfășurare a conducerii
organizației, deoarece reducerea lor înseamnă scurtarea circuitelor informaționale,
diminuarea posibilităților de distorsionare a informațiilor, creșterea operati vității
decizionale și operaționale.
Unele organizații sunt relativ plate (au relativ puține nivele ierarhice), în timp ce
altele au mai multe nivele ierarhice (organizații puternic ierarhizate sau înalte). În

general, organizațiile cu arii de control mai largi au mai puține nivele și pot fi considerate
plate.
Iată câteva dintre diferențele dintre organizațiile plate și cele puternic ierarhizate:
ORGANIZAȚIE “ÎNALTĂ” ORGANIZAȚIE “PLATĂ”
1. Arie de control îngustă. 1. Arie de control largă.
2. Creșterea l ungimii liniilor de comunicare. 2. Linii de comunicare mai scurte.
3. Subalternii sunt mai puțini numeroși și pot
fi conduși mai îndeaproape. 3. Subalternii sunt prea numeroși și nu pot fi
conduși îndeaproape.
4. Împărțirea autorității între managerii d e pe mai multe
nivele. 4. Autoritatea este localizată pe mai puține
nivele.
5. Delegarea nu este la fel de importantă ca
supravegherea directă. 5. Delegarea este esențială.
Liniile de comunicare sunt mai lungi și posibilitatea apariției de blocaje
inform aționale este mai mare în organizațiile puternic ierarhizate. De asemenea, în
organizațiile mai plate , managerii apelează , de obicei , la delegare și acordă mai multă
autonomie subalternilor.
Relațiile organizatorice reprezintă legăturile dintre componentel e structurii. Ele
se împart în: relații de autoritate , relații de cooperare și relații de control .
a. Relațiile de autoritate sunt instituite prin intermediul unor reglement ări
oficiale, exercitarea lor fiind obligatorie; acestea, la rândul lor, pot fi ie rarhice,
funcționale și de stat major.
– relații ierarhice – prin care se stabilesc rela țiile nemijlocite de subordonare dintre
titularii posturilor mangeriale și cei ai posturilor de execu ție;
– relații func ționale – se stabilesc între dou ă compartimente de munc ă, dintre care
unul are asupra celuilalt autoritatea funcț ional ă, concretizat ă prin transmiterea de
regulamente, indica ții, proceduri din domeniul să u de specialitate;
– relațiile de stat major – se instituie atunci c ând unor persoane sau grupuri li se
deleag ă, de către managementul unit ății, sarcina solu ționării de probleme care afecteaz ă
obiectivele unuia sau mai multor compartimente, acestea ac ționând în calitate de
reprezentan ți ai managementului superio r.
Relațiile de cooperare se stabilesc între pos turile situate pe același nivel ierarhic,
dar în compartimente diferite; ele apar spontan, în funcție de nevoile desfășurării
activității.
Relațiile de control permit verificarea activității unor persoane (sau
compartimente) sau modul de realizare a deciz iilor de conducere.

4.3.2. Modalități de prezentare a structurii organizatorice a firmei

Cunoașterea și analiza structurii organizatorice implică folosirea unor modalități
adecvate pentru descrierea sa. Organigrama constituie mijlocul cel mai frecven t utilizat
în aces t scop.

Organigrama poate fi definită ca reprezentarea grafică a structurii
organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri și pe baza unor reguli specifice.

Organigrama este formată, de regulă, din căsuțe dreptunghiulare, reprezentând
posturi de management sau compartimente și linii, de diferite forme, care redau
raporturile ierarhice, funcționale etc., ce sunt stabilite între toate celelalte componente ale
structurii organizatorice. În cazurile în care organigrama redă structura organiz atorică a
întregii organizații , se numește organigramă generală sau de ansamblu. Pentru studierea
organizării secțiilor sau serviciilor se elaborează și organigrame parțiale , reprezentând
în detaliu componența organizatorică a compartimentelor respective.
Organigramele parțiale și generale se pot construi în mai multe feluri. Cea mai
frecvent întâlnită este organigrama piramidală, ordonată de sus în jos.
O reprezentare mai detaliată a structurii organizatorice se realizează prin utilizarea
regulamentului de organizare și funcționare sau a manualului organizării.
În prima parte a regulamentului se inserează date privind baza legală a constituirii
și funcționării societății comerciale sau regiei naționale (statutul, contractul de societate
etc.) și o succintă prezentare a obiectului său de activitate. În continuare, se include
organigrama generală a organizației, dacă nivelul de complexitate o reclamă,
organigrame parțiale ale principalelor compone nte ale organizării structurale ; se
realizează, totodată, o prez entare detaliată a principalelor caracteristici organizaționale –
obiective specifice, sarcini, competențe și responsabilități – ale managementului de nivel
superior. O atenție deosebită se impune prezentării organismelor de management
participativ. Partea a doua a regulamentului de organizare și funcționare este consacrată
prezentării în detaliu a compartimentelor organizației, a funcțiilor și posturilor
încorporate de fiecare dintre ele.

Un alt document organizatoric care înregistrează o utilizare din ce în ce mai
frecventă în firmele de dimensiuni mari și mijlocii de pretutindeni este descrierea
postului . Așa cum arată și numele, în descrierea postului se înscriu, în detaliu, toate
elementele necesare unei persoane pentru a -l putea exerc ita în bune condiții. De regulă,
descrierea postului cuprinde: denumirea postului, obiectivele individuale, sarcinile,
competențele, responsabilitățile, relațiile postului cu alte posturi, cerințele specifice în
ceea ce privește calitățile, cunoștințele, a ptitudinile, deprinderile și comportamentele
necesare atingerii obiectivelor individuale circumscrise respectivului post.

SISTEMUL DECIZIONAL

Sistemul decizional constituie un adevărat sistem de comandă ce reglează
activitățile implicate. Reprezintă par tea cea mai activă a sistemului de management și
prin el se exercită cu prioritate previziunea, dar și celelalte funcții ale managementului.

Sistemul decizional cuprinde ansamblul deciziilor adoptate și aplicate de către
manageri în cadrul unei organizații .

6.1. Conceptul de decizie

Decizia constituie piesa de rezistență a managementului și instrumentul său
specific de exprimare cel mai important.
Elaborarea d eciziilor presupune alegeri, vizează rezultate de un anumit tip și
depinde de un număr de factori externi și interni. Printre acești factori se numără:
cunoștințele și experiența celui care elaborează deciziile; informațiile disponibile la acel
moment; sca la de timp în care trebuie luată decizia; capacitatea persoanei care elaborează
deciziile de a le și susține; caracterul individual sau de grup al deciziei; noutatea situației
– dacă s -au mai adoptat și înainte astfel de decizii sau nu.

În general, a deci de înseamnă a alege dintr -o mulțime de variante de acțiune,
ținând cont de anumite criterii, pe aceea care este considerată cea mai avantajoasă
pentru atingerea unor obiective .

Decizia managerială este acea decizie care influențează starea, comportamentu l,
acțiunile a cel puțin unei alte persone decât decidentul.
Din conceptul de decizie se pot desprinde cel puțin următoarele elemente18:
 este privită ca un proces de alegere rațională specific umană;
 se regăsește în toate funcțiile managementului;

18 T. Moga C.V. Rădulescu, Fundamentele managementului , Editura ASE, 2004, cap. 6.

 reprezin tă actul final în stabilirea obiectivului sau obiectivelor asumate de
manager;
 integrarea unității economice în mediul ambiant depinde de calitatea deciziilor;
 acțiunea poartă denumirea de decizie numai în măsura în care corespunde unei
situații de alegere ;
 este un act de atragere, combinare și alocare a diverselor resurse în procesul de
producție;
 este un act de îmbinare a intereselor componenților unității economice.

Asigurând managerilor posibilitatea de a combina resursele disponibile și de a
dirija pr ocesele economice, decizia reprezintă principalul instrument de realizare a
obiectivelor asumate de intreprindere .

Decizia managerială îmbracă două forme19:

 actul decizional;
 procesul decizional.

O decizie ia forma unui act decizional , când are ca perio adă de desfășurare o
unitate foarte scurtă de timp, de regulă câteva minute sau secunde. Actul decizional se
referă la situații decizionale de complexitate redusă sau când respectiva situație are un
caracter repetitiv, variabilele implicate fiind foarte bi ne cunoscute de către decident,
astfel încât nu mai este necesară o culegere de informații și o analiză a lor. La baza
actelor decizionale se află experiența și intuiția managerilor.
Procesul decizional , specific deciziilor mai complexe, implică un consum de timp
notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar săptămânilor, pe parcursul cărora
se culege și analizează o anumită cantitate de informații, se stabilesc contacte umane și se
consultă mai multe persoane, în vederea conturării situației decizionale.
Deci, în esență, procesul decizional constă în ansamblul fazelor prin intermediul
cărora se pregătește, adoptă, aplică și evaluează decizia managerială.
Desfășurarea unui proces decizional și elaborarea unor decizii fundamentate
științific, reduc riscul apariției unor consecințe cu abateri semnificative față de cele
evaluate inițial și restrânge sfera incertitudinii.
Calitatea deciziilor adoptate de manageri poate fi apreciată prin amplitudinea
abaterilor rezultatelor obținute prin materiali zarea în practică a acestuia și nivelul
evaluărilor inițiale.

Decidentul este reprezentat de individul sau mulțimea de indivizi care, în virtutea
sarcinilor, competențelor și responsabilităților circumscrise postului, urmează să aleagă
varianta cea mai av antajoasă din mai multe posibile .

19 O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizației , Editura Tribuna Economică,
2001.

În toate secvențele decizionale (începând cu stabilirea obiectivului decizional,
continuând cu identificarea, prelucrarea și analiza informațiilor, cu elaborarea
alternativelor decizionale, deciderea propriu -zisă și înch eind cu aplicarea sa), decidentul
este cel care stabilește ce și cum trebuie realizat .

6.2. Calitatea deciziilor adoptate

Dat fiind impactul deosebit al deciziilor de management asupra funcționalității și
eficacității domeniului condus (firma ori compon entele procesuale și structurale ale
acesteia), este necesară regăsirea mai multor parametri calitativi (cerințe de raționalitate),
după cum urmează:
 fundamentarea științifică a deciziei, asigurată prin: valorificarea unui material
informațional relevant și transmis operativ; apelarea unui instrumentar decizional
adecvat, în funcție de încadrarea problemei decizionale în una din cele trei situații: de
certitudine, incertitudine sau risc; competența managerilor, dată pe de o parte de
cunoștințele, calitățil e și aptitudinile profesionale și, pe de altă parte, de cunoștințele,
calitățile și aptitudinile manageriale pe care aceștia trebuie să le posede. Neîndeplinirea
acestor condiții, integral sau parțial, conduce la adoptarea unor decizii predominant
empirice , incapabile să rezolve probleme complexe, multicriteriale.
 „împuternicirea ” deciziei, în sensul adoptării sale de către persoana sau grupul
de persoane cărora le sunt circumscrise asemenea competențe (autoritate). Se pleacă de la
premisa că, din punct de vedere al cunoștințelor, calităților și aptitudinilor profesionale și
manageriale, decidentul îndeplinește condițiile necesare pentru adoptarea unor decizii
adecvate.
 oportunitatea deciziei, respectiv adoptarea și aplicarea acesteia într -un interval
considerat optim. Orice depășire a acestuia poate genera ineficiență și, implicit,
nerealizarea obiectivelor asumate.
 integrarea deciziei în ansamblul deciziilor microeconomice, asigurată prin
stabilirea unor obiective decizionale integrate în sistemul catego rial de obiective al
firmei, din care fac parte obiective fundamentale, derivate, specifice și individuale
 formularea corespunzătoare a deciziei , în sensul regăsirii mai multor elemente
de definire a acesteia, precum: obiectivul decizional, modalitatea de realizare, decidentul,
data adoptării și aplicării deciziei, locul aplicării, responsabilul cu aplicarea deciziei.

6.3. Tipologia deciziilor

Deciziile adoptate și aplicate în cadrul unei firme pot fi grupate în mai multe
categorii, după diverse criteri i, așa cum rezultă din tabelul de mai jos. Detaliem prima
categorie – deciziile operaționale, tactice, strategice .
Deciziile operaționale , au ca scop obținerea maximului de profit din exploatarea
curentă; fixarea prețurilor, nivelul stocurilor, volumul pr oducției sau cel al vânzărilor –
sunt câteva dintre acestea.
Respectivele decizii se caracterizează prin faptul că sunt numeroase, cotidiene și
repetitive, privesc în general subsisteme ale firmei și au în general efecte pe termen scurt.

Deciziile operați onale pot fi descentralizate și delegate, datorită nivelului de risc și de
incertitudine limitat.
Deciziile tactice sunt, în principiu, mai rare decât precedentele și constituie
hotărâri de excepție, dificil de prevăzut, de organizat și de modelat, bazându -se pe
identificarea unor ecarturi între obiective și previziuni pe de o parte și realizările efective,
pe de altă parte: decizii de corecție a calității produselor, a termenelor de livrare, a
procentului de absenteism etc.
Deciziile strategice privesc pr odusele și piața pe care firma și le -a ales,
obiectivele sale majore: expansiune, diversificare etc. Ele se situează la interfața dintre
firmă și mediu și privesc evoluția firmei pe termen lung.
Deciziile strategice reprezintă „produsele” cele mai importa nte ale actului
managerial, constituind responsabilitatea profundă și finală (ce nu poate fi delegată) a
managerului general. Ele sunt adoptate în condiții de incertitudine (sistemul de informații
intern și extern, cantitativ și calitativ al acestora, se r eferă la un viitor incert) și de un risc
întotdeauna ridicat (pun în joc viitorul și soarta firmei); alegerea unei strategii este o
decizie unică, prin care managerul alege drumul pe care îl va parcurge firma.

Structura sistemului decizional

Tabel 6.1
Nr.
crt. Criterii de
clasificare Tipuri de
decizii Caracteristici principale
1. Orizont și
implicații
strategice

tactice

curente – se referă la o perioadă mai mare
de un an, de regulă 3 -5 ani;

– se referă de regulă la o perioadă
de aproximativ 1 -2 ani ;

– se referă, de regulă, la perioade
de maximum câteva luni.
2. Eșalonul
managerial superioare

medii

inferioare

– se adoptă de eșalonul superior al
managementului participativ,
mana ger general și directorii pe
domenii;

– se adoptă de eșalonul mediu a l
managementului alcătuit din șefi de
secții, de servicii și ateliere;

– se adoptă de către eșalonul
inferior al managementului alcătuit
din șefii de birou și de echipe.
3. Frecvența periodice

aleatorii – se adoptă la anumite intervale,
reflectân d ciclicita tea proceselor
manage riale și de producție;

– se adoptă la intervale neregulate,

unice fiind dificil de anticipat;

– au un caracter exce pțional, nere –
petându -se într -un viitor previzibil.
4. Posibilitatea
anticipării anticipate

imprevizibile – perioada adoptării și principalele
elemente implicate se cunosc cu
mult timp înainte;

– perioada adoptării și principalele
elemente implicate se cunosc doar
cu puțin timp înainte.
5. Sfera de
cuprindere a
decidentului participative

individuale – se adoptă de organismele de
management participativ;

– se adoptă de către un cadrul de
conducere.

O altă grupare a deciziilor se poate realiza în funcție de natura problemelor ce
urmează a fi rezolvate. Potrivit acestui criteriu, deciziile pot fi grupate în: deciz ii cu
caracter tehnic, economic, organizatoric și social.
Deciziile economice cuprind probleme referitoare la folosirea resurselor din
unitate, cum ar fi: utilizarea forței de muncă și asigurarea creșterii productivității muncii,
raționalizarea cheltuieli lor și nivelul costurilor de producție, nivelul profitului etc.
Deciziile tehnice privesc măsurile cu privire la introducerea unor tehnologii
moderne de producție, reutilarea și modernizarea utilajelor din unitate etc.
Deciziile cu caracter organizatoric cuprind probleme privind: organizarea forței
de muncă, repartizarea mijloacelor de muncă pe subdiviziuni organizatorice etc.
Deciziile cu caracter social cuprind probleme referitoare la: recrutarea forței de
muncă și alte aspecte legate de motivație și an trenarea lucrătorilor la unitatea economică.

În principal pot exista trei situații în care se pot adopta decizii:

1. Adoptarea deciziilor în condiții de certitudine

Desfășurarea procesului decizional în condiții de certitudine presupune: păstrarea
unui flux informațional considerat normal, elementele implicate sunt de tipul variabilelor
controlabile, iar evoluția lor poate fi anticipată cu precizie. În acest caz decidentul este
sigur că evenimentele vor evolua astfel încât odată declanșată acțiunea, ea v a coincide
întru totul cu un anumit model informațional pe care el și l -a însușit înaintea declanșării
acțiunii. Aceasta înseamnă că evenimentului anticipat i se atribuie probabilitatea 1 (unu)
de apariție, adică are loc o apariție certă sau probabilitatea 0 (zero), în cazul în care
apariția evenimentului dat este imposibilă. În consecință, fiecărei strategii îi coincide un
anumit rezultat, dificultatea constă numai în alegerea criteriului de elaborare a soluției.

2. Adoptarea deciziilor în condiții de risc

Adoptarea deciziilor în condiții de risc are loc atunci când obiectivul este posibil
de realizat, cu o probabilitate a realizării apreciabilă, existând însă o mare nesiguranță în
ceea ce privește modalitățile cele mai adecvate de urmat. Cu privire la atit udinea
decidenților față de risc există o mare varietate individuală, la extreme plasându -se
deciziile excesiv de prudente și excesiv de riscante. Decidenții care adoptă decizii excesiv
de prudente se caracterizează prin tendința de a evita cel mai mic ris c, de a recurge numai
la procedeele cunoscute ca fiind foarte sigure sau de a înlătura în totalitate inițiativa. La
polul opus se află decidenții care adoptă decizii excesiv de riscante.

3. Adoptarea deciziilor în condiții de incertitudine

Adoptarea deciz iilor în condiții de incertitudine are loc atunci când probabilitatea
realizării obiectivului este mare, dar asupra manierei în care trebuie procedat există dubii
serioase. Asemenea situații implică un număr mare de variabile, cu puține excepții
controlabi le, unele insuficient studiate, de unde și anticiparea aproximativă a evoluției
lor.

SISTEMUL INFORMAȚIONAL

Latura dinamică a procesului de management o reprezintă informațiile existente
cantitativ și calitativ, asamblate logic în sistemul informaționa l. Pe baza unui flux
continuu de informații în sens ascendent și descendent se poate urmări și regla întreaga
activitate economică din organizație.

7.1. Conceptul de sistem informațional

Sistemul informațional poate fi definit ca ansamblul datelor, infor mațiilor,
fluxurilor și circuitelor informaționale, procedurilor și mijloacelor de tratare a
informațiilor menite să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor organizației20.

Sistemul informațional asigură cunoașterea permanentă a proceselor econ omice și
are un impact din ce în ce mai mare asupra desfășurării și eficienței activității
organizațiilor. Prin intermediul său se asigură informațiile necesare fundamentării
deciziilor, se furnizează datele necesare cunoașterii gradului de realizare a obi ectivelor la
anumite perioade prestabilite etc.

20 Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizației , Editura Tribuna Economică,
2001.

Între sistemul informațional și sistemul informatic există deosebiri, deși ca
utilitate pentru activitatea de management au același rol. Sistemul informatic are
obiective similare și îndeplinește aceleași fun cții, dar pentru desfășurarea proceselor
informaționale utilizează procedeele oferite de știința managementului, teoria sistemelor,
cibernetica economică, cercetarea operațională etc. redate prin mijloace automatizate.
Sistemul informatic este considerat o grupare de echipamente de calcul, proceduri
reunite, organizate pentru a prelucra date, în vederea realizării anumitor performanțe
măsurabile prin criterii stabilite .
Rațiunea existenței sistemului informațional în firmă o reprezintă asigurarea
informații lor necesare pentru derularea eficientă atât a proceselor de management, cât și a
celor de execuție.
7.2. Componentele sistemului informațional

Așa cum a rezultat și din definiția de mai sus, componentele sistemului
informațional se referă la: date; infor mații ; fluxuri informaționale ; circuite
informaționale ; proceduri informaționale ; mijloace de tratare a informațiilor .

 Datele și informațiile

Datele și informațiile reprezintă componentele primare ale sistemului
informațional.

Data este reprezentarea ci frică sau letrică a unui fenomen, proces, activitate,
acțiune etc.

Informația, o dată ce a fost supusă unui proces de prelucrare, aduce un plus de
cunoaștere pentru destinatar, furnizându -i elemente noi, valorificabile, în exercitarea
sarcinilor și real izarea obiectivelor ce -i revin.

Informațiile din cadrul organizațiilor sunt deosebit de complexe. În vederea facilitării
caracterizării lor le clasificăm în funcție de mai multe criterii:

Tipologia informațiilor

Tabel 7.1
Nr
crt Criterii de
clasificare Categorii de
informații Caracteristici
principale
1. Mod de
exprimare Orale – expuse prin viu grai;
Scrise – consemnate, de regulă pe
hârtie;
Audiovizuale – se adresează concomi tent
văzului și auzului.

2. Grad de
prelucrare Primare
(de bază) – anterior au suferit un
proces de prelucrare
informațională;
Intermediare – se află în diferite faze de
prelucrare informațio nală;
Finale – au trecut prin întreg șirul de
prelucrări informațio nale.
3. Direcție a
vehiculării Desced ente – se transmit de la toate
nivelurile ierarhice superioare la
cele inferioare ale
managementului;
Ascedente – se transmit de la eșa –
loanele ierarhice infe rioare la
cele supe rioare de management;
Orizontale – se transmit între titulari
de postur i situate pe același nivel
ierarhic.
4. Mod de
organizare a
înregistrării și
prelucrării Tehnico –
operative – localizează în timp și spațiu
proceselele din cadrul firmei;
De evidență
contabilă – se referă în special la aspectele
economice ale activităț ilor
întreprinderii;
Statistice – reflectă sintetic, sub forma
preponderent nu merică,
principalele activi tăți ale firmei
cores punzător unor standarde
prestabilite;
Exogene – provin din suprasistemele din
care face parte firma;

Endogene – sunt g enerate în cadrul firmei.
5. Destinație Interne – beneficiarii de informații sunt
managerii și exe cutanții de
firmă;
Externe – beneficiarii de informații sunt
clienții, furnizorii sau
suprasistemele din care face
parte firma.
6. Obligativitatea
pentr u
adresant Imperative – emise de conducători,
fiind destinate nivelurilor
ierarhice inferioare;
Neimperative – emise de executanți și
manageri, fiind destinate
colegilor sau superiorilor.
7. Natura
proceselor
reflectate Cercetare –
dezvoltare – reflectă sau au în vedere
activitățile de cercetare –
dezvoltare;
Comerciale – reflectă sau au în vedere
activitățile comerciale;
Producție – reflectă sau au în vedere
activitățile de producție;
Financiar –
contabile – reflectă sau au în vedere
activitățile financiar -contabile;
Personal – reflectă sau au în vedere
activitățile de personal.

Din examinarea multiplelor și variatelor caracteristici pe care le prezintă diversele
tipuri de informații, putem desprinde anumite elemente deosebit de importante di n punct
de vedere managerial și organizațional:
– este o materie primă implicată în toate activitățile organizației;
– reprezintă și un produs inevitabil al oricărui proces de muncă;
– conferă celui care o posedă putere, fie formală, fie informală;
– informația ar e valoare economică, valoare de piață.

 Circuitele și fluxurile informaționale

Circuitul reprezintă traiectul pe care îl parcurge o informație sau o categorie de
informații între emițător și destinatar.

Fluxul reprezintă cantitatea de informații care est e vehiculată între emițător și
beneficiar pe circuitul informațional, caracterizat prin anumite trăsături: lungime, viteza
de deplasare, fiabilitate, cost.

Indiferent de tip, este necesar ca circuitele informaționale să fie cât mai directe, în
sensul evit ării la maximum a punctelor intermediare de trecere, ceea ce determină atât
creșterea vitezei de vehiculare a informațiilor, cât și diminuarea apariției deficiențelor
informaționale. De asemenea, este recomandabil ca circuitele informaționale să fie cât
mai scurte, evitând prelungirea în aval și în amonte de beneficiarii informaționali vizați.
Caracteristic organizațiilor moderne este folosirea într -o proporție din ce în ce mai mare a
circuitelor informaționale electronice, bazate pe computere și telecomuni cații.

 Proceduri informaționale

Ansamblul elementelor prin care se stabilesc modalități de culegere, înregistrare,
transmitere, prelucrare și arhivare a unei categorii de informații, cu precizarea
operațiilor de efectuat și succesiunea lor, a suporților , formulelor, modelelor și
mijloacelor de tratare a informațiilor folosite.

Nivelul calitativ al procedurilor este determinat de gradul de satisfacere a
managerilor și a executanților cu informațiile necesare.
Conținutul procedurilor informaționale trebui e să asigure derularea procesului
decizional în condiții optime și să creeze pentru fiecare manager condițiile necesare
exercitării funcțiilor managementului.

 Mijloace de tratare a informațiilor

Mijloacele de tratare a informațiilor reprezintă tot alitatea elementelor tehnico –
materiale utilizate pentru culegerea, înregistrarea, transmiterea, prelucrarea,
interpretarea și stocarea datelor și a informațiilor.

Acestea reprezintă, de fapt, suportul tehnic al sistemului informațional.
Numărul, structura și performanțele tehnice și funcționale ale mijloacelor de tratare a
informațiilor condiționează, într -o măsură apreciabilă, performanțele sistemului
informațional și, implicit, performanțele organizației.
Două categorii de mijloace de tratare a informați ilor caracterizează
organizațiile în perioada actuală:
 manuale (stilou, creion, calculator de birou, mașină de dactilografiat etc.), cu
viteză redusă de tratare, cost scăzut și posibilitatea apariției a numeroase greșeli.
 automatizate (calculatoare), cu vi teză de prelucrare extrem de ridicată, costuri,
de asemenea, ridicate, memorie internă puternică, siguranță în calcule și cu personal de
specialitate (operatori, analiști, programatori etc.).

7.3. Prevenirea și eliminarea deficiențelor informaționale maj ore
Studiile efectuate asupra sistemelor informaționale din cadrul firmelor au reliefat
existența unor deficiențe tipice, relativ frecvente, reflectare a unor erori în conceperea și
implementarea lor.

1. Distorsiunea

Constă în modificarea parțială neintenț ionată a conținutului, a mesajului unei
informații pe parcursul culegerii, prelucrării și transmiterii de la emițător la receptor.
Cauze care generează distorsiunea: diferențele în pregătirea persoanelor implicate
în vehicularea informației, folosirea de s uporți informaționali necorespunzători pentru
înregistrarea informațiilor, manipularea neglijentă a suporților de informații în procesul
transmiterii lor beneficiarilor, utilizarea de mijloace necorespunzătoare pentru
înregistrarea și transmiterea informaț iilor.

2. Filtrajul

Filtrajul se deosebește de distorsiune prin aceea că modificarea parțială sau totală
a mesajului sau conținutului informațiilor are loc în mod intenționat.
Cauza acestei disfunctionalități: intervenția , pe parcursul înregistrării, transm iterii
și prelucrării informațiilor , a unor persoane care au interesul ca beneficiarul informației
să primească un mesaj schimbat. Efectul negativ atât al distorsiunii, cât și al filtrajului
este dezinformarea parțială sau integrală a beneficiarului, care duce la scăderea eficienței,

concomitent cu deteriorarea, într -o anumită măsură, a climatului de muncă, a relațiilor
dintre personalul implicat.

3. Redundanța

Constă în înregistrarea, transmiterea și prelucrarea repetată a unor informații.
Cauza majoră a ac estei disfuncționalități informaționale o reprezintă absența coordonării
sau coordonarea defectuoasă a anumitor segmente ale sistemului managerial. Efectele
redundanței, care se manifestă adesea sub forma cererii acelorași informații de către
diferiți bene ficiari, dar sub alte forme, constau într -o apreciabilă risipă de timp și, adesea,
de mijloace materiale din partea celor implicați.

4. Supraîncărcarea circuitelor informaționale

Prin aceasta desemnăm vehicularea prin ele a unei cantități de informații ce -i
depășește capacitatea de transport, ceea ce duce la blocarea sau întârzierea ajungerii unei
părți din informații la adresant.
Cauza care generează această disfuncționalitate: proiectarea defectuoasă a
sistemului informațional, insuficienta pregătire a uno r manageri și executanți, tendința
unora de a -și “umfla” realizările, de a -și populariza excesiv acțiunile.

SISTEMUL METODOLOGICO -MANAGERIAL

Metodologic , firma și managementul său sunt abordate prin prisma instrumentarului
managerial utilizabil în deru larea proceselor de management și a elementelor metodologice
(metodologiilor) de proiectare, reproiectare și întreținere a funcționării managementului și
subsistemelor sale.

8.1. Conceptele de sistem, metoda și tehnica de management

Sistemul metodologic o-managerial sau sistemul de metode și tehnici manageriale
poate fi definit ca ansamblul de sisteme (metode complexe), metode și tehnici utilizate în
conceperea și exercitarea funcțiilor și relațiilor manageriale în cadrul unei organizații21.

Sistemele, me todele și tehnicile de management reprezintă instrumentele aflate la
dispoziția decidenților, în vederea realizării obiectivelor propuse.
Sistemul metodologico -managerial cuprinde în principal trei categorii de
elemente : sisteme sau metode complexe de mana gement, metode și respectiv tehnici. Se

21 O. Nicolescu, I. Verboncu, Metodologii manageriale , Editura Tribuna Economică, 2006, p. 99.

apelează și la termenul de metodă complexă de management pentru un anumit sistem de
management din cadrul organizației, în vederea evitării confuziei cu sistemul de
management al organizației în ansamblul său.

Siste mul managerial (metoda managerială complexă) este o construcție
managerială coerentă, riguroasă și complexă, cu faze, componente, reguli etc., precis
conturate, prin intermediul căreia se exercită ansamblul proceselor și relațiilor
manageriale dintr -o orga nizație sau o parte apreciabilă a acestora.

Sistemele de management se deosebesc de metodele de management în special în
ceea ce privește sfera de cuprindere și complexitatea lor. Sistemul de management are o
complexitate apreciabilă, încorporând, printre altele, diverse metode ce pot fi utilizate de
sine stătător și se referă la firmă, în ansamblul său, la componentele majore ale acesteia.
Dintre sistemele de management cele mai cunoscute și mai eficace menționăm:
managementul prin obiective, managementul prin proiecte, managementul prin bugete,
managementul prin excepții, managementul pe produs etc.

Metoda managerială este o construcție managerială coerentă și riguroasă, ce
încorporează faze, componente, reguli etc., precis conturate, prin intermediul că reia se
exercită un segment restrâns al proceselor sau relațiilor manageriale dintr -o organizație,
cu efecte localizate, de regulă, la nivelul unui număr redus de manageri și
compartimente din organizație.

Metodele manageriale au o istorie îndelungată, un ele dintre ele fiind utilizate încă
din comuna primitivă – cazul ședinței. Dintre cele mai frecvent folosite metode
manageriale enumerăm: delegarea, ședința, analiza SWOT, graficul GANT, planul de
afaceri etc.
Aplicarea unei metode în practica de managemen t trebuie să se înfăptuiască în
mod creativ, având în vedere condițiile concrete din fiecare unitate economică.
Caracteristica esențială prin care se delimitează o metodă de o tehnică de
management constă în faptul că aplicarea unei metode presupune schimb ări mai mult sau
mai puțin esențiale în sistemul de relații organizatorice din unitate. Practicarea uneia sau
mai multor tehnici de management nu influențează sistemul relațiilor organizatorice din
unitățile economice.

Tehnica managerială este o construcț ie managerială relativ simplă, prin
intermediul său exercitându -se o anumită sarcină de conducere, impactul său limitându –
se la nivelul unui manager.

O tehnică poate fi utilizată în cadrul mai multor metode de management.
Aplicarea uneia sau a mai multor tehnici în procesul de management contribuie la
obținerea unor rezultate de producție și economice superioare, fără să modifice sistemul
de relații organizatorice existente în organizație. Exemple de tehnici de management se
pot menționa: graficul de muncă săptămânal al managerului, programul zilnic de
activitate al managerului, aprecierea funcțională, analiza postului.

Diversitatea metodelor și tehnicilor enumerate evidențiază faptul că utilizarea lor
trebuie să fie, pe de o parte, cuprinzătoare, în sensul de a apela concomitent la întregul
registru disponibil, iar pe de altă parte, unitară, coerentă, ceea ce semnifică punerea de
acord a soluțiilor, uneori contradictorii, conturate pe baza folosirii unor metode și tehnici
diferite.

În continuare prezentăm spre exemplificare câteva metode:

8.4. Diagnosticarea

Diagnosticarea poate fi definită ca acea metodă folosită de manageri, pe baza
constituirii unei echipe multidisciplinare, de manageri și executanți, al cărei conținut
principal constă în identifica rea punctelor forte și, respectiv, slabe ale domeniului
analizat, cu evidențierea cauzelor care le generează, finalizată în recomandări cu
caracter corectiv sau de dezvoltare .

Diagnosticarea asigură investigarea firmei și a componentelor sale procesuale ș i
structurale cu ajutorul unui instrumentar specific în vederea depistării cauzale a
principalelor puncte forte și slabe și, pe această bază, formularea de recomandări de
amplificare a potențialului de viabilitate al acesteia.
Ca metodă managerială, diagn osticarea prezintă următoarele caracteristici:
– caracterul post -operativ, marcat de faptul că diagnosticarea este asociată cu faza
postoperativă a derulării proceselor de management, cu funcția de control -evaluare a
acestora. În principal, se compară rezult atele obținute cu obiectivele previzionate pentru
aceeași perioadă sau cu rezultatele înregistrate în anul (anii) precedent(ți);
– caracterul previzional, anticipativ, asigurat de recomandările cu care se încheie
un studiu de diagnosticare, prin intermediul cărora se preconizează o amplificare a
potențialului de viabilitate economică și managerială;
– multidisciplinaritatea diagnosticării, dată de faptul că realizarea unui studiu de
diagnosticare este „produsul” unei echipe multidisciplinare de specialiști (in gineri,
economiști etc.) din cadrul firmei sau din afara acesteia;
– complexitatea deosebită a diagnosticării și a studiilor de diagnosticare ,
argumentată atât de complexitatea domeniului investigat, cât și de aspectele multiple –
economice, manageriale, so cio-umane, tehnice și tehnologice etc. – abordate de acestea;
– abordarea cauzală a punctelor forte și slabe, situație ce permite conturarea de
„soluții” (recomandări) ce iau în considerare asemenea cazuri.

Diagnosticul posedă o dimensiune strategică: este însoțit, adesea, de o modificare
a priorităților întreprinderii, a structurilor și a culturii sale. Fiind orientat către oferirea și

 Pentru detalii vezi O. Nicolescu, I. Verboncu, Metodologii manageriale , Editura Tribuna Economică,
2006, p. 99 -179.

punerea în operă a unor soluții , diagnosticul combină echilibrat analiza rațională (care
împarte problema analizată în păr țile sale componente, descriind, totodată, semnificația
acestora) cu intuiția (ce reintegrează imaginativ diferitele componente într -un model nou,
armonios și care reprezintă soluția problemei), fiind cea mai eficientă modalitate de
fundamentare a deciziil or manageriale în cadrul unei întreprinderi.

Metodologia diagnosticării22
Există în literatura de specialitate numeroase propuneri asupra modului cum pot fi
realizate studiile de analiză -diagnostic. Specialiștii în domeniu prescriu, în general, o
metodol ogie de lucru care trebuie să includă etapele clasice de pregătire a diagnosticului,
de investigare și analiză propriu -zisă și de elaborare a diagnosticului și a programului de
acțiuni (postdiagnosticul).
Pentru a fi însă relevantă și pertinentă, orice an aliză -diagnostic a unei firme
trebuie condusă dintr -o perspectivă strategică și trebuie să combine strâns analiza
rațională cu intuiția.
Elementele metodologice sunt structurate într -un ansamblu de șase etape ce
acoperă în mod coerent principalele element e implicate de realizarea unei diagnosticări
riguroase a activității întreprinderii:
1. documentarea preliminară;
2. identificarea simptomelor semnificative;
3. evidențierea cauzală a principalelor disfuncționalități;
4. evidențierea cauzală a principa lelor puncte forte;
5. determinarea potențialului de viabilitate economică și managerială a firmei;
6. formularea unor recomandări strategico -tactice de amplificare a potențialului de
viabilitate.

Corolarul analizei viabilității economice și managerial e îl reprezintă evidențierea
unor simptome pozitive și negative, respectiv unele constatări generale referitoare la
situația economico -financiară și managerială a firmei.

8.5. Delegarea

Aplicarea metodei urmărește creșterea eficienței managementului pri n
structurarea organizatorică și repartizarea rațională a activităților la toate nivelurile
ierarhice prin procesul de delegare.
Delegarea constă în transmiterea parțială, succesivă și temporară a unei sarcini de
serviciu unui subordonat de către un manage r, însoțită de autoritatea și responsabilitatea
necesară, precum și de condițiile necesare pentru a putea acționa cu un anume grad de
libertate asupra resurselor aflate la dispoziția sa.
Scopul urmărit prin aplicarea acestei metode se referă la reducerea t impului de
rezolvare a unor probleme curente, dezvoltarea autonomiei manageriale, încurajarea

22 Popa, I., Management general , Editura ASE, 2004.

subordonaților de a participa la actul decizional și de valorificare a voinței de asumare a
responsabilității și dorinței de afirmare.
În procesul delegării, real izarea unei concordanțe între autoritatea și
responsabilitatea delegate va contribui la desfășurarea normală a activității
subordonatului în realizarea sarcinilor primite.
Apariția fenomenului de neconcordanță dintre cele două componente (autoritate și
responsabilitate) creează dificultăți în activitatea subordonatului și anume: dacă se acordă
o autoritate mai mare decât responsabilitatea, executantul îndeplinește sarcini la un nivel
inferior autorității delegate; când responsabilitatea depășește autoritate a, executantul este
obligat să adopte decizii fără să se încadreze în sfera sa de activitate.
Un rol important în obținerea unor rezultate superioare prin aplicarea metodei îl
are stabilirea unui si stem de recompense și sancțiuni de natură să stimuleze ini țiativa și
responsabilitatea subordonatului.

Pentru asigurarea efectelor dorite prin aplicarea metodei, este necesar să se
respecte următoarele reguli:
 să nu facă obiectul procesului de delegare sarcinile care definesc autoritatea
managerului sau privesc strategia dezvoltării sectorului din care face parte executantul;
 sarcinile delegate și limitele de acțiune ale executantului să fie precizate clar
într-un document organizatoric care urmează a fi autentificat de cele două părți;
 întreaga activitate de del egare se va realiza cu consimțământul părților,
asigurându -se un climat de colaborare și încredere reciprocă;
 stabilirea unui sistem corespunzător de indicatori sau parametrii, menit să
asigure evaluarea corectă a rezultatelor obținute, în funcție de care subordonatul va fi
recompensat sau sancționat;
 controlul trebuie să fie orientat asupra rezultatelor obținute și nu asupra
modalităților de rezolvare a sarcinilor care au făcut obiectul delegării.

În activitatea de implementare a metodei pot apărea dificu ltăți generate de
manageri și de subordonați.
Dificultățile provenite din partea managerilor se referă, în principal, la: teama de
diminuare a autorității lor formale și concurența asupra funcției pe care o dețin; teama de
limitare a procesului de informar e asupra proceselor și fenomenelor economice din sfera
lor de activitate etc.
Dificultățile generate de subordonați constau în: sentimentul de neîncredere în
forțele proprii, teama că nu vor face față sarcinilor care constituie obiectul delegării și
care r eclamă o responsabilitate sporită etc.
Dificultățile amintite sunt de natură psihologică, prin depășirea lor se poate realiza
un sistem de delegare a autorității pe niveluri ierarhice, astfel încât fiecare manager să
poată beneficia, în activitatea sa, de avantajele oferite de această metodă.

MOTIVAREA RESURSELOR UMANE

9.1. Resursa umană – importanță și particularități

Oamenii sunt considerați una dintre resursele esențiale necesare pentru atingerea
țelurilor organizaționale. Ei constituie, însă, u n tip foarte special de resursă. Nu numai că
lucrează pentru organizație – ei sunt organizația23.
De fapt nici o organizație nu poate exista fără resursele umane care o alcătuiesc!
Din nefericire, însă, oamenii sunt totodată și singura resursă care poate să acționeze
împotriva scopurilor organizației! Comportamentul membrilor unei organizații
afectează, în mod clar, structura, funcționarea și principiile pe baza cărora poate fi
condusă organizația.
Importanța resursei umane nu este niciodată suficient sublin iată. Resursele
umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare, precum și
în capacitatea lor de a -și cunoaște și învinge propriile limite, pentru a face față noilor
provocări sau exigențelor actuale și de perspectivă24. Resur sele umane sunt singurele
resurse inepuizabile de creativitate, de soluții și de idei noi, originale și valoroase.
Oamenii proiectează și realizează bunuri și servicii, controlează calitatea, alocă resurse,
iau decizii și stabilesc sau elaborează, mai pres us de toate, obiective și strategii. Toate
celelalte categorii de resurse ale organizației sunt importante și folositoare, însă resursele
umane și managementul lor sunt foarte importante și valoroase în confruntarea cu
necunoscutul.
Din perspectiva organiz ației, resursele umane sunt salariații ei și potențialul uman
disponibil afacerii respective. Oamenii vin în organizații cu o paletă largă de calificări,
abilități și cunoștințe, care pot sau nu să fie utile nevoilor afacerii. Unii se identifică cu
organiz ația și sunt motivați să ajute la atingerea obiectivelor. Alții privesc firma ca pe un
vehicul destinat să le satisfacă propriile scopuri. Unii sunt supraîncărcați, iar alții
neutilizați la întreaga lor capacitate.
Resursele umane ale unei organizații rep rezintă una dintre cele mai mari investiții
ale sale. Valoarea resurselor umane iese în evidență când organizația este vândută.
Adesea, prețul tranzacției este mai mare decât valoarea contabilă a activelor. Această
diferență, numită uneori „goodwill” , refl ectă în parte valoarea resurselor umane ale
organizației. În afara recompenselor bănești, organizațiile fac și alte investiții în resurse
umane. Exemple evidente sunt sumele cheltuite cu recrutarea, angajarea și trainingul.
Deciziile manageriale din domeni ul resurselor umane sunt printre cele mai
dificile, deoarece acestea interconectează factori individuali, organizaționali și
situaționali; trebuie să evalueze situații cu aspect dual, moral și legal, extrem de
complexe. Personalul unei organizații nu poate fi tratat în bloc ca o „persoană medie”, ci
în mod diferențiat, deoarece fiecare angajat este o individualitate sau o personalitate
unică, distinctă, cu trăsături specifice.

23 Pugh, D. S., Hickson, D. J., Managementul organizațiilor , Editura CODECS, 1996, p. 143.
24 Manolescu, A., Managementul Resurselor Umane , Ediția a IV -a, Ed. E conomică, București, 2003, p.15 –
29.

 Elemente de specificitate a resurselor umane

Au fost identificate25 zece elemen te de specificitate ale resurselor umane. Astfel,
resursele umane sunt:

 Tangibile și, concomitent, intangibile . Resursele umane sunt reprezentate de
persoanele din cadrul organizației, vizibile și tangibile și, concomitent, de caracteristicile
acestor per soane -calități, cunoștințe, aptitudini, deprinderi, aspirații, așteptări, valori,
comportamente etc.
 Creativitatea resurselor umane îmbracă multiple forme – științifică, tehnică,
economică, culturală, conferind unicitate resurselor umane și o valoare inest imabilă pe
care nu o are nici o altă categorie de resurse.
 Generatoare de schimbări . Resursele umane își manifestă creativitatea,
generând prin acțiunile pe care le concep și operaționalizează, numeroase schimbări în
toate celelalte categorii de resurse, î n activitățile firmei.
 Generatoare de valoare adăugată . Dacă oamenii nu ar poseda această
capacitate, valorile economice nu s -ar amplifica, iar societatea și economia, practic nu ar
exista.
 Determinante ale productivității muncii . Cu cât ele posedă calităț i superioare,
care se valorifică prin procese de muncă în care participă și celelalte categorii de resurse,
cu atât productivitatea crește, asigurându -se astfel sursa economică pentru obținerea
performanțelor.
 Eterogene. Resursele umane prezintă parametri diferiți din multiple puncte de
vedere: vârstă, sex, pregătire, calități native, cunoștințe, aptitudini, deprinderi, așteptări,
aspirații, valori, motivații, comportamente.
 Formale și, concomitent, informale . Cu toate că prin strategie, politici,
regulamen te, metode, proceduri, resurselor umane li se stabilește un anumit mod de a
decide, acționa și comporta (elemente formale), în realitate, toți oamenii în cadrul
organizației au manifestări individuale și de grup informale – obiective, roluri, norme de
comp ortament, relații neprescrise – care influențează major funcționalitatea și rezultatele
muncii proprii și ale orga -nizației în ansamblu.
 Flexibile și adaptive . Resursele umane, datorită caracteristicilor amintite și
inteligenței pe care o posedă, sunt flex ibile, adaptându -se la necesitățile și cerințele
endogene și exogene ale organizației, aflată în permanentă schimbare.
 Liant organizațional . Toate celelalte categorii de resurse devin active,
operaționale și interacționează numai datorită resurselor umane.
 Evaluabile dificil. Elementele intangibile pe care le conțin, eterogenitatea
pronunțată a caracteristicilor, fluiditatea creativității, flexibilității și adaptabilității lor, le
fac dificil de identificat, separat, comensurat, analizat și interpretat.

25 Nicolescu, O., Resursa umană – resursă și vector de bază al firmei contemporane , în O. Nicolescu
(coordonator), Managerii și managementul resurselor umane , Editura Economică, 2004, p. 27 -29.

9.2. Motivarea angajaților

 Conceptul de motivare

Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului și un subiect dintre
cele mai frecvent tratate în literatura de specialitate. Resursele umane trebuie înțelese și
motivate în vederea implicării cât mai depline sau mai profunde a angajaților la realizarea
obiectivelor organizaționale.
Deosebim două accepțiuni26 majore ale motivării :
 Motivarea în sens restrâns, bazată pe o viziune clasică asupra organizației și
managementului, care are în vedere numai s alariații sau personalul firmei.

 Motivarea în sens cuprinzător, conturată în ultimii ani, bazată pe o viziune
modernă asupra organizației și managementului. Caracteristica sa esențială o constituie
axarea asupra stakeholderilor , adică asupra acelor persoa ne, categorii de personal și
organisme care au interese majore în desfășurarea și performanțele firmei. Principalii
stakeholderi care, de regulă, se au în vedere sunt: proprietarii, clienții, managerii,
salariații, sindicatul, furnizorii, banca, administra ția centrală și/sau locală, comunitatea
locală.
Motivarea în sens restrâns constă în corelarea necesităților, aspirațiilor și
intereselor personalului din cadrul organizației cu realizarea obiectivelor și exercitarea
sarcinilor, competențelor și responsabi lităților atribuite în cadrul organizației.
Chiar și bunul simț ne spune că este mai bine ca un bun manager să acționeze
ținând cont de necesitățile și dorințele oamenilor, decât împotriva lor. Motivarea
angajaților implică o bună cunoaștere a personalului . Cu cât un manager înțelege mai
bine comportamentul subordonaților, cu atât mai capabil va fi acest manager să
influențeze comportamentul lor, pentru ca acesta să devină mai concordant cu
îndeplinirea obiectivelor organizației.
Salariații și managerii au versiuni diferite asupra „paradisului” de la locul de
muncă. Se apreciază că managerii au estimat totdeauna că salariul este cel mai puternic
mijloc de motivare a angajaților, în timp ce salariații iau banii ca pe un lucru de la sine
înțeles și caută altce va, o apreciere de natură mai umană, mai firească. Mărirea salariului
poate fi o motivație pentru angajați, care nu va dura, însă, decât cel mult două luni, pentru
că aceștia se obișnuiesc cu binele. Banii nu sunt un remediu general capabil să
compenseze t oate celelalte probleme de organizare, ei sunt numai una din numeroasele
surse posibile ce îi răsplătesc sau îi penalizează pe cei cu răspundere individuală în
procesul muncii. De asemenea, din teoria motivației reiese că nu există nevoi instinctive
sau pr imare pentru bani. Banii devin importanți cât pot satisface necesități recunoscute.

26 Nicolescu, O., Verboncu , I., op. cit ., p. 244.

Avem deformația să exagerăm importanța banilor. Managerii trebuie să aibă în
vedere faptul că, în cele mai multe situații, banii sunt folosiți în scopul atragerii și
mențin erii unui personal adecvat, și nu ca factor motivator.
Oamenii sunt motivați să urmeze acele comportamente care le satisfac nevoile
personale. Prin urmare, din perspectiva managementului, motivarea este procesul de
oferire a unei ocazii pentru membrii orga nizației pentru ca aceștia să -și satisfacă nevoile
printr -un comportament productiv în cadrul organizației. În realitate, managerii nu
motivează oamenii. Mai degrabă, ei creează medii în care membrii organizației se
motivează ei înșiși.
Organizațiile impli că oameni și, în final, depind de efortul oamenilor. De aceea o
înțelegere mai corectă a motivației oamenilor, a factorilor care influențează
comportamentul uman, a conflictului inevitabil dintre necesitățile individului și
obiectivele organizației este vi tală pentru reușita în management.
Mecanismul elementar al motivării poate fi explicat în felul următor: un angajat
are o nevoie (sau mai multe), iar managementul folosește stimulente care promit să
satisfacă acele nevoi. Angajatul răspunde stimulului cu u n comportament pozitiv, ceea ce
îi ridică performanța, angajatorul îi satisface nevoia așa cum a promis, iar organizația își
îmbunătățește productivitatea și eficiența.

NEVOILE ANGAJAȚILOR
STIMULENT ESATISF ACȚIE
ÎNMUNCĂ
PRODUCTIVIT ATE
ȘI EFICIENȚ ĂRĂSPUNS COMPOR TAMENT

Figura 9.5 – Procesul motivațional27

 Teorii ale motivării

De-a lungul timpului a u fost propuse mai multe teorii privind motivarea. Două
dintre cele mai cunoscute sunt Teoria lui Maslow și Teoria lui Herzberg. Aceste teorii
se bazează pe cunoașterea nevoilor umane. Există dovezi că majoritatea oamenilor au
nevoi puternice pentru respec tul de sine, respect din partea altora, promovare și dez –
voltare psihologică. Deși identificarea tuturor nevoilor umane este imposibilă, au fost
concepute o serie de teorii pentru a -i ajuta pe manageri să cunoască mai bine aceste
nevoi.

A. Teoria lui Maslow

27 Megginson, Scott, Trueblood, Megginson, Successful Small Business Management , Fifth Edition, Irwin,
1988, p. 317.

Maslow susține că ființele umane au cinci nevoi de bază și că aceste nevoi de bază
pot fi ierarhizate în funcție de importanța lor – adică de ordinea în care oamenii se
străduiesc, în general, să le satisfacă.
Prima categorie, cele fiziologice – se refer ă la satisfacerea necesităților de hrană,
apă, aer, odihnă, îmbrăcăminte, adăpost ale salariaților, fără de care supraviețuirea nu
este posibilă.
A doua categorie de nevoi sunt cele referitoare la securitate și siguranță, anume
la dorința persoanei de a nu trăi sub amenințarea unor pericole sau amenințări care-i pot
afecta integritatea fizică sau a unor dezastre economice (vezi locul de muncă).
Nevoile sociale , cea de -a treia categorie de nevoi umane definite de Maslow,
cuprind dorința de dragoste, compasiu ne și prietenie . Aceste nevoi reflectă dorința unei
persoane de a fi acceptată de către alți oameni, de către grupul de muncă din care
salariatul face parte. După satisfacerea acestor nevoi, comportamentul se îndreaptă spre
satisfacerea nevoilor de conside rație.
Nevoile de considerație privesc dorința de respect și stimă, obținerea aprecierii
celor din jur, obținerea unei poziții în organizație pe măsura potențialului și așteptărilor
proprii.
Nevoile de autorealizare se referă la dorința persoanei de a -și m aximiza
potențialul de care dispune. Nevoia de autorealizare ocupă nivelul cel mai înalt în cadrul
ierarhiei lui Maslow.
În mod tradițional, managementul a ajutat cel mai bine salariații să -și satisfacă
nevoile lor fiziologice și de securitate prin interme diul unor salarii adecvate, pe care
salariații le folosesc pentru a -și cumpăra lucruri de tipul alimentelor sau al locuințelor.
Necesitățile resimțite de individ formează o ierarhie, pentru că, după cum spune
Maslow, trebuie satisfăcute mai întâi cele de n ivel inferior. După ce sunt satisfăcute
acestea (și doar atunci), individul caută să și le satisfacă, pe rând, și pe cele de rang
superior. Astfel, cei cărora le este foame și frig se concentrază asupra obținerii hranei și
căldurii, fără să se preocupe de necesitățile superioare; când sunt sătui și le este cald,
caută siguranța și apoi plăcerea de a fi împreună cu ceilalți.
Maslow susține că satisfacerea necesităților menționate prezintă o apreciabilă
valoare motivațională numai până la un anumit nivel, cor espunzător nevoilor,
potențialului și aspirațiilor fiecăruia, după care un plus de motivare se obține numai prin
satisfacerea necesității de grad superior.
De menționat că ierarhia necesităților individuale este o generalizare care se
aplică ființelor uman e medii. Este posibil să nu se aplice în unele cazuri particulare.

B. Teoria lui Herzberg

Frederick Herzberg a concluzionat în cercetările sale că gradele de satisfacție și
insatisfacție pe care le simt membrii organizației ca rezultat al prestării activită ții asociate
unui post sunt doi factori diferiți, influențați de două serii diferite de elemente.
Elementele care influențează gradul de insatisfacție la locul de muncă poartă numele de
factori de igienă, în timp ce elementele care influențează gradul de s atisfacție la locul de
muncă poartă denumirea de factori de motivare. Factorii de igienă se leagă de mediul de
muncă, în timp ce factorii de motivare sunt legați de munca prestată.

Factorii de igienă se referă la: politica și administrarea firmei; supervi zarea:
relațiile cu supervizorii; relațiile cu colegii; condițiile de muncă; salariul; relațiile cu
subordonații.
Factorii de motivare sunt: ocaziile pentru realizări; ocaziile de recunoaștere a
meritelor, activitatea prestată, responsabilitatea, promovare a, dezvoltarea personală.
Expresia „factori de igienă” este preluată, prin analogie, din medicină, o bună
igienă ne poate feri de îmbolnăviri, dar, în mod normal, nu ne poate îmbunătăți starea de
sănătate. Acești factori de igienă sunt legați de necesităț ile de nivel inferior din modelul
lui Maslow.
Herzberg sugerează că scăderea calității factorilor de „igienă” îl nemul țumește, de
obicei, pe individ; îmbunătățirea lor poate reduce sau înlătura insatisfacția acestuia. Ideea
importantă, la Herzberg, este că putem spori nivelul motivării oamenilor, dacă folosim
factorii de satisfacție pe care îi apreciază individul.
Limitele teoriei lui Herzberg: el utilizează termenii „satisfacție” și „motivație” ca
și cum ar fi interschimbabili. O altă deficiență: general izează la toți angajații concluziile
trase pentru un anumit grup de muncitori specializați.

 Formele motivării

Motivarea angajaților poate îmbrăca mai multe forme clasificate28, de regulă, în
perechi opuse:

a) motivarea pozitivă și motivarea negativă

Motiv area pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacțiilor personalului
participant la procesul muncii, ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, și se soldează cu
efecte benefice asupra activității sau relațiilor interumane.
Motivarea negativă se bazează pe amenințarea personalului cu reducerea
satisfacțiilor, blamări sau pedepsiri ca urmare a nerealizării obiectivelor și sarcinilor
realizate.

b) motivarea intrinsecă și motivarea extrinsecă

Motivarea intrinsecă este centrată pe individ, fiind o relație într e așteptările și
percepțiile sale, pe de o parte, și conținutul concret al muncii și comportamentul lui, pe de
altă parte. Salariatul participă la procesele de muncă, la realizarea obiectivelor organi –
zaționale, pentru că îi place ceea ce face, îi sporesc cunoștințele, se simte realizat profe –
sional.
Motivarea extrinsecă este o relație individ -organizație, având drept conținut
satisfacerea așteptărilor salariatului față de reacțiile organizației vizavi de el, firește, în
raport cu eforturile, comportamentul și rezultatele sale. Salariatul participă la procesele de

28 Hobeanu, T., Motivarea complexă a resurselor umane , în O. Nicolescu (coordonator), Managerii și
resursele umane , Editura Economică, București, 2004, p. 197 -199.

muncă din firmă deoarece îi aduc venituri suplimentare, mulțumiri, laude, diplome, statut
și post superior sau, dimpotrivă, pentru că nu pierde niște sume de bani sau evită
amenințări sau pedepse.

c) motivarea cognitivă și motivarea afectivă

Prima își are originea în nevoia de a ști, de a cunoaște, de a fi informat a
individului. Se numește cognitivă deoarece acționează dinăuntrul proceselor cognitive
(percepție, gândire, memorie, imaginație), sti mulând activitatea intelectuală.
Motivarea afectivă este determinată de nevoia omului de a obține acordul altor
persoane, de a se simți bine în compania altora.

CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ

10.1. Definirea culturii organizaț ionale

Firmele au “culturi “, tot așa cum oamenii au “personalități”. Cultura unei firme
este colecția ei de convingeri și reacții organice aproape instinctive, de eroi și personaje
negative, de realizări, de interdicții și porunci.
Cultura organizațional ă este considerată a fi „forța” invizibilă din spatele
lucrurilor ușor observabile și tangibile dintr -o organizație, este energia socială ce
determină oamenii să acționeze.
Termenul „cultură” provine din antropologie. El a fost utilizat pentru a reprezenta ,
într-un sens foarte larg, elementele fizice și spirituale pe care o anumită colectivitate
umană le -a transmis de la o generație la alta.
În American Heritage Dictionary cultura este definită ca fiind „totalitatea
credințelor, valorilor, comportamentelor , instituțiilor și alte rezultate ale gândirii și
muncii umane, ce sunt transmise social în cadrul unei colectivități ”.
O definiție simplistă a culturii organizaționale ar putea fi: “felul în care se
procedează pe aici” . Această definiție ne oferă o idee despre tema în cauză, dar este prea
vagă. Cultura – arată Gary Johns – reprezintă un mod de viață pentru membrii
organizației. Chiar și atunci când cultura este puternică, acest mod de viață poate fi dificil
de citit și învățat de către neinițiații veniți din afară. Una dintre căile de a înțelege o
cultură este aceea de a examina simbolurile, ritualurile și povestirile ce caracterizează
modul de viață din organizație. Aceste simboluri, ritualuri și povestiri reprezintă
mecanisme de învățare și consolidare a culturii pentru cei dinăuntru.
Peters și Waterman consideră cultura organizațională ca „un set coerent și
dominant de valori împărtășite, transmise prin mijloace simbo -lice precum povești,
mituri, legende, sloganuri, anecdote, povestioare ”.
Griffin consid eră cultura ca fiind un set de valori aparținând organizației, care îi
ajută pe membrii acesteia să înțeleagă scopul pe care și -l propun, modalitatea de acțiune
și ceea ce ei consideră a fi important.

Cultura organizațională rezidă în ansamblul valorilor, credințelor, aspirațiilor,
așteptărilor și comportamentelor conturate în decursul tim -pului în fiecare organizație,
care predomină în cadrul său și îi condi -ționează direct și indirect funcționalitatea și
performanțele.

Fără îndoială, cultura organizațio nală constituie unul din domeniile la modă ale
managementului, cu o istorie relativ recentă (deceniul al VII -lea al secolului trecut);
interesul pentru cultura organizațională a fost declanșat de performanțele firmelor nipone
explicate într -o măsură apreci abilă prin cultura lor specifică. Importanța culturii se
relevă îndeosebi prin impactul pe care îl are asupra rezultatelor unei organizații. Astfel,
indiferent dacă vorbim de o instituție publică, de o societate comercială sau de o fundație,
cultura organi zațională reprezintă unul din principalii factori care poate determina
succesul sau insuccesul acelei organizații, succes măsurat prin gradul de satisfacție oferit
de organizație celor interesați de rezultatele ei.

10.2. Modalități de manifestare a cultu rii organizaționale

Pentru majoritatea elementelor referitoare la organizație, formele de manifestare
sunt vizibile, însă modalitățile de manifestare ale culturii organizaționale sunt în mare
parte intangibile, mai puțin vizibile.

1. Simbolurile

Simbolu l cultural constă într -un obiect, un eveniment sau o formulă ce servește
drept “vehicul” pentru a transmite un mesaj cu anumită semnificație în cadrul organizației
respective.
Spre exemplu, un simbol poate fi însăși denumirea organizației atunci când ea
prezintă un element de esență prin activitatea sa. Denumirile firmelor competitive devin
în timp simboluri pentru ceea ce reprezintă ele în economie. Astfel, Philips sau Mercedes
sunt simboluri ale calității de vârf în domeniul televizoarelor și, respectiv, automobilelor.
Sigla sau emblema firmei reprezintă adesea un simbol major pentru salariații și clienții
săi (ex. puma, crocodilul, scoica).
O valoare simbolică aparte prezintă modul de amenajare, mobilă, tablourile
folosite în organizație. Folosirea de că tre directorul general al unui birou imens și/sau a
unui fotoliu maiestuos indică accentul pe ierarhie, o viziune autoritară asupra
managementului.

2. O altă formă de manifestare a culturii organizaționale o constituie normele
comportamentale. În fapt, ex istă două categorii de norme formale și informale.
Normele formale sunt implementate prin reglementări oficiale de natură
organiza torică: regulamentul de ordine interioară, ROF, descrieri de funcții și posturi.
Aceste documente cuprind prevederi referitoa re la comportamentul salariaților în
situațiile ce au implicații semnificative asupra funcționării și performanțelor organizației:
relații șefi -subordonați, securitatea muncii, prezența în organizații, recompensarea
eforturilor și performanțelor.
Normele i nformale , deși nu sunt înscrise în nici un document, au o mare
influență asupra comportamentului organizațional. Normele informale stabilesc modul de
abordare și comportare în situații umane ce prezintă mare importanță pentru majoritatea
salari aților: cel ebrarea unor evenimente importante personale ale salariaților (promovare
în post, sărbătorirea onomasticilor, căsătorie, naștere, pensionare etc.).

3. Ritualurile și ceremoniile

În strânsă legătură cu normele organizaționale, cu care într -o anumită măsu ră se
suprapun, sunt ritualurile.
Un ritual reprezintă un set de acțiuni planificate, cu un conținut dramatic, prin
care se dă expresie culturală anumitor valori organizaționale, în vederea fortificării lor în
cadrul organizației.

Exemplu de ritual: ritua lul de împlinire – evidențiază performanțele salariaților și
le amplifică puterea, de regulă prin acordarea de recompense pentru anumite realizări
(acordarea premiului pentru cel mai bun vânzător sau inginer în cadrul unei festivități).
Majoritatea ritualu rilor se finalizează în mod plăcut, într -un cadru festiv, prin
ceremonii.

4. Istorioarele și miturile

Istorioarele relatează o succesiune de evenimente desfășurate în organizație la un
moment dat, ce prezintă un sens simbolic prin abordarea și soluționar ea situațiilor umane
cu implicații majore pentru salariați și/sau organizație.
Istorioarele se povestesc în mod repetat, versiunea ultimă adăugând uneori detalii
noi mai mult sau mai puțin fictive.
Miturile sunt un tip de istorioară organizațională caracte rizate prin aceea că se
referă, de regulă, la conducători de prestigiu de nivel superior firmei, situația relatată s -a
derulat cu mai mult timp în urmă, iar gradul său de repetare și acceptare de către salariați
este foarte mare.
Istorioarele și, firește, miturile organizației constiutie “folclorul” organizației
menite să ofere modele de comportament pentru salariații săi.
Asemenea poveștilor pescărești, diferitele evenimente importante din trecutul
organizației ajung să fie înflorite și exagerate până capă tă proporții legendare.
Miturile și istorioarele sunt o modalitate pozitivă de a stimula munca oamenilor,
deoarece reprezintă țeluri spre care pot aspira.

11. Managerii

11.1 Definirea managerilor

O orchestră, o companie teatrală, o echipă sportivă, toate alcătuite din indivizi
strălucitori, nu pot funcționa armonios dacă fiecare nu se supune baghetei dirijorului,
indicațiilor scenografului sau directivelor antrenorului. O întreprindere, o administrație, o
instituție de învățământ, o bibliotecă se pot dezvolta, căpătând o excelentă reputație,
numai grație unor colaboratori creativi, competenți, disponibili, ce sunt puși în valoare de
activitatea conducătorilor lor29.
Cel mai important personaj în exercitarea managementului, a procesel or de
management, este managerul .

Managerul este o persoan ă care, în virtutea sarcinilor, competen țelor și
responsabilit ăților circumscrise postului ocupat, exercit ă procese de management, deci
adopt ă decizii și inițiază acțiuni prin care influen țează comportamentul decizional și
opera țional al altor persoane30.

În ipostaza de manager se afl ă nu numai cel care conduce firma (managerul
general), ci și alte persoane situate pe niveluri ierarhice superioare sau inferioare pozi ției
ocupate de managerul general : Adunarea general ă a ac ționarilor, Consiliul de
administra ție, managerii executivi (economic, comercial, tehnic, resurse umane), șefi de
compartimente func ționale și opera ționale.
Se poate deveni manager voit sau din întâmplare. Mai ales în funcțiile publ ice,
anumite promovări rezultă adesea din impulsuri exterioare (politice sau nu) și nu din
convingerea și voința persoanei în cauză.
Unii pot avea reticențe în acceptarea unui post de conducere, determinate de:
teama de a lua o decizie, de a -și evalua cole gii, de a înăbuși conflictele; teama de
schimbări; lipsa disponibilității de a -și sacrifica familia și timpul liber; dubii cu privire la
competența sa; nesupunere la o examinare publică a competenței sale. Aceste reticențe îi
frânează elanul sau pot chiar provoca refuzul promovării.
Pe de altă parte, există și motivații care determină acceptarea unui post de
conducere, cum ar fi: nevoia de putere; nevoia muncii în echipă; dorința de a -și răspândi
ideile, de a le concretiza; evitarea monotoniei; căutarea con siderației sociale; ameliorarea
situației materiale a familiei; lărgirea orizontului profesional și personal etc. Mulți
oameni își încep cariera fără a se aștepta să fie implicați în procesul managerial. Oricum,
în timp, mulți dintre ei acumulează treptat atribuții manageriale, realizând că o parte
semnificativă și din ce în ce mai mare din timpul lor este consacrată conducerii altora, în
alte cazuri ei pot fi promovați fără o trecere treptată printr -un post de specialist, primind
titlul de „ manager ”.
Difer ența dintre cele două grupuri de persoane este că primul se va adapta treptat,
iar cel de -al doilea va face o trecere bruscă, deși structura reală a atribuțiilor lor poate fi
aceeași (parțial de conducere, parțial de specialitate).

29 R. Emilian (coordonator), Fundamentele managementului firmei , Editura ASE, 2004, cap. 4.
30 O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementu lui organizației , Editura Tribuna Economică,
2001, p. 316.

Modalitățile în care se poate ajunge într -un post de manager diferă în funcție de
natura întreprinderii, obiceiuri, reglementări, niveluri le ierarhice.

Rolurile managerilor

Henry Mintzberg a arătat că există o diferență substanțială între ceea ce fac
managerii cu adevărat și ce ea ce se spune, în general, că fac31. El a demonstrat că munca
managerilor se caracterizează printr -un ritm susținut, întreruperi, etape scurte, varietate și
printr -o preferință pentru contacte verbale. Managerul își petrece o mare parte a timpului
în întâl niri programate în prealabil, întreținând, pe de altă parte, o întreagă rețea de
contacte în afara acestor întâlniri. El a stabilit 10 roluri manageriale grupate în trei
domenii: interpersonal, informațional și decizional.

Sursa: Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work , Englewood Clifs, NJ: Prentice Hall, 1980 .
Fig. 1.3 . Rolurile managerului

Potrivit domeniului interpersonal, rolurile sunt :
Lider. Mintzberg consideră că leadership -ul reprezintă un rol foarte important al
managerului, deoarece implică interacțiunea cu ceilalți, determinându -l pe manager să
imprime energie și entuziasm viziunii pe care dorește să o transmită oamenilor. Ca lider,
managerul încearcă să își motiveze subalternii devenindu -le mentor, ajutându -i în
rezolvarea problemel or și integrând nevoile indivizilor cu obiectivele organizației, în așa
fel încât să le asigure satisfacția. Managerul folosește, de asemenea, puterea pe care i -o
conferă poziția, competența și caracterul său, pentru a -i influența pe oameni să lucreze
împr eună pentru binele companiei.
Legătură . Rolul de legătură se referă la acțiunea managerului de a menține relații
de cooperare cu oameni și structuri din afara firmei pe care o conduce, pentru care
recurge la întâlniri curente, telefoane, e -mail etc. Manage rul trebuie să -și mențină o
întreagă rețea de relații și contacte în exteriorul organizației.
Reprezentare . Această activitate este centrată pe calitatea de simbol a
managerului. O mare varietate de situații solicită ca managerul să reprezinte entitatea

31 D.S. Pugh, D.J. Hickson, Managementul organizațiilor , Editura Codecs, 1996, p. 36.

organizatorică pe care o conduce: ședințe, ținerea unui discurs cu ocazia pensionării unui
angajat, participarea la o serbare organizată de companie, semnează documente/contracte,
primește vizitatori etc.
Mintzberg a identificat trei roluri pentru domeniul informațional:
Monitorizare . Cum managerii sunt bombardați cu o multitudine de date, rapoarte,
telefoane, zvonuri, bârfe, corespondență, reviste de specialitate, mass -media, întâlniri
diverse, care alcătuiesc împreună un fel de smog informațional, ei trebu ie să decidă ce
informații trebuie reținute și folosite în luarea deciziilor și ce informații trebuie ignorate.
Diseminare . Managerul trebuie să acționeze ca o placă turnantă a comunicațiilor
din cadrul unei organizații. El transmite informații, fapte, opi nii sau valori (speranțe,
idealuri, aspirații) din interiorul sau din afara organizației, atât de sus în jos, cât și de jos
în sus, în cadrul organizației. Dacă managerul nu își îndeplinește acest rol, subordonații
nu înțeleg către ce se îndreaptă organiza ția, iar superiorii săi nu află care sunt
preocupările, grijile și opiniile angajaților.
Purtător de cuvânt . În acest rol, managerul furnizează informații în afara
organizației, în mediul acesteia.
Cea mai importantă activitate managerială este luarea deci ziilor. Mintzberg
identifică patru roluri în această categorie:
Întreprinzător . În acest rol, managerul trebuie să identifice oportunități și să ia
decizii care presupun asumarea unor riscuri și realizarea unor schimbări.
Factor de soluționare a perturbăr ilor. În orice organizație apar evenimente
neprevăzute care declanșează crize sau dereglări în organizație. Deoarece este, practic,
imposibilă anticiparea eventualelor dereglări (de exemplu, defectarea echipamentelor,
incendiile, pierderea clienților, grev ele), managerul trebuie să stabilească o anumită
direcție de urmat în situațiile de criză.
Alocare de resurse. Abilitatea de a aloca resurse reprezintă pentru mulți baza
puterii manageriale, deoarece această activitate implică alocarea de bani, timp,
echip ament, forță de muncă și spațiu. Rolul managerilor este acela de a lua decizii în
legătură cu utilizarea timpului, de a autoriza acțiuni, de a stabili programe de alocare și
utilizare a resurselor. În lipsa dreptului de a aloca resurse, abilitatea manageru lui de a -și
îndeplini rolurile este substanțial redusă.
Negociator. Strâns legat de rolurile sale de reprezentare, purtător de cuvânt și de a
aloca resurse, managerului i se poate cere, de asemenea, să ia decizii cu privire la diverse
negocieri. Aceste dec izii privesc organizația și includ situații de genul negocierii
contractelor colective de muncă, fuziunilor sau achizițiilor, rezolvării conflictelor,
negocierii de contracte diverse.
Analiza rolurilor manageriale, în care Mintzberg grupează într -o viziune proprie și
cuprinzătoare toate acțiunile posibile pe care le desfășoară un manager, conduce la câteva
concluzii -reper pentru activitatea managerială:
 Rolurile menționate sunt profund interdependente, absența în activitatea unui
manager a acțiunilor specif ice unui anumit rol având efecte negative ample asupra
întregii prestații;
 La fiecare nivel ierarhic din cadrul organizației trebuie îndeplinite toate rolurile,
dar importanța și sfera de rezonanță a unora variază sensibil, în funcție de nivelul de
referin ță. Dacă rolul de lider își menține importanța deosebită la toate nivelurile, în
schimb cel de legătură se manifestă, la nivelurile de vârf și mediu, îndeosebi în

exteriorul organizației, iar la nivelul inferior vizează legăturile cu alte subunități ale
acesteia.

3.2.2. Calitățile și aptitudinile managerilor
Un studiu realizat de o firm ă de consultan ță managerial ă din Boston a conturat , pe
baza unei analize detaliate desf ășurate într-un num ăr reprezentativ de organiza ții, zece
calități esențiale ale mana gerului de succes, care nu depind de v ârstă, sex, profilul
organiza ției, dimensiunea acesteia sau cultura ei specific ă:
a) capacitatea de stabilire a unei direc ții clare de ac țiune, prin precizarea
obiectivelor și standardelor de performan ță individuale și de grup pentru subordona ții săi;
b) disponibilitatea pentru comunica ții deschise și intense cu subordona ții, cu
superiorii, cu ceilal ți manageri de acela și nivel, bazate pe onestitate, încredere reciproc ă,
contacte directe, desf ășurate într-un climat organiza țional de cooperare;
c) capacitatea de instruire și de sprijinire a oamenilor, ceea ce semnific ă
posedarea unui spirit cooperant, constructiv de lucru;
d) aptitudinea de recunoa ștere obiectiv ă a performan țelor subordona ților, ceea ce
implic ă absen ța elementelor de subiectivism în aprecierea activit ății acestora și stabilirea
recompenselor acordate în func ție de performan țe și nu de rela ții;
e) capacitatea de efectuare de controale continue, ceea ce asigur ă, pe de o parte,
premisele finaliz ării corecte a obiectivelor, iar pe de alt ă parte, informarea continu ă a
subordona ților cu privire la cerin țele dinamice c ărora trebuie s ă răspund ă prin activitatea
lor.
f) poten țialul de selectare a celor mai indicate persoane pentru staff -ul
organiza ției, ceea ce presupune atât cunoa șterea cerin țelor posturilor pentru care se face
selec ția, cât și a profilului profesional al persoanelor vizate.
g) capacitatea de evaluare realist ă a implica țiilor financiare ale deciziilor luate;
h) spiritul deschis, receptiv la ideile noi, ceea ce semnific ă disponibilitatea pentru
aprecirea solu țiilor îndrăznețe, neconformiste;
i) capacitatea de a comunica subordona ților decizii clare, care traseaz ă fără
echivoc linia de ac țiune și țintele care trebuie vizate;
j) integritatea etic ă, onestitatea în rela țiile cu subord onații, o ultim ă calitate care
condi ționeaz ă autoritatea moral ă de care trebuie s ă se bucure managerul în colectivitatea
pe care o conduce.

Pregătirea și perfecționarea pentru funcția de „manager ” poate fi realizată prin
programe de training, dar și print r-o permanentă autoperfecționare; însă, pentru ca
perfecționarea să fie posibilă, este necesar ca în procesul selecției să fie urmărită existența
și a altor calități, cum ar fi: sănătate fizică și mentală (solicitată, mai ales, de necesitatea
unei puteri d e muncă și rezistență la stres deosebite); personalitate și caracter
(corectitudine, curaj, integritate, imparțialitate, fermitate, sociabilitate, perseverență,
inițiativă, creativitate ș.a.m.d.); experiență, atitudini, educație și abilități (cultură
gener ală, competență profesională, capacitatea de a lucra cu oamenii, de a comunica, de a

negocia, de a lua decizii, de a -și asuma riscuri, capacitatea de a prognoza pe termen lung,
de analiză și sinteză, viziunea de ansamblu, diferite îndemânări necesare etc.) ; motivație.
Calitățile cerute pentru un bun manager variază în funcție de cultura țării și/sau
organizației respective, de nivelul ierarhic, de specificul activității, de reglementările
existente.
Un manager care să posede toate calitățile prezentate este un „robot ” teoretic, în
realitate el nu există. Important este să existe la candidat calitățile -cheie cerute de postul
de conducere pe care îl ocupă, pentru ca să devină „manager ”.

3.2.3. Tipuri si stiluri de management

Tipul de manager este dat de an samblul de cuno ștințe, calit ăți și aptitudini pe
care le posed ă un grup de manageri și care le confer ă aceea și abordare a proceselor de
management.

În cadrul organiza ției pot fi identificate mai multe categorii și tipuri de manageri,
în raport cu nivelul ierarhic la care func ționeaz ă, așa cum am prezentat și în primul
capitol a acestei c ărți: management de vârf ( top management ), management de mijloc
(middle management ), management de bază ( lower level management ).
În funcție de natura firmei și a activităț ii manageriale, structura sa organizatorică
poate fi divizată în departamente specializate în care au loc activităț i cum ar fi: finanțe,
producție , marketing, resurse umane, administrație, cercetare -dezvoltare etc. Această
împărțire caracterizează îndeoseb i întreprinderile mari. Managerii acestor departamente
specializate sunt:
Managerii financiari , a căror principală responsabilitate o reprezintă resursele
financiare ale întreprinderii. Contabilitatea și investițiile sunt arii de specializare în cadrul
managementului financiar. Datorită faptului că finanțele afectează toate activitățile
firmei, majoritatea președinților marilor companii sunt oameni care au fost formați inițial
ca manageri financiari.
Managerii operativi sunt cei ce cr ează și conduc sistemel e, care transformă
resursele în bunuri și servicii. Deși tradițional managementul operativ era asociat cu
producția de bunuri, azi el e utilizat și în servicii și cuprinde o mare varietate de activități
non-business.
Managerii de marketing sunt responsabil i cu facilitarea schimbului de produse
între organizație și cumpărătorii sau clienții săi. Ariile specifice din cadrul marketingului
sunt cercetarea de marketing, publicitatea, promovarea, vânzările și distribuția etc. Un
număr însemnat din președinții de companii de astăzi s -a ridicat din rândul managerilor
de marketing.
Managerii de resurse umane sunt persoane însărcinate cu conducerea formală și
gestiunea resurselor umane ale organizației. Sunt angajați în planificarea resurselor
umane, în crearea sistem elor pentru angajarea, formarea și creșterea performanțelor
angajaților, asigură respectarea, de către organizație, a reglementările guvernamentale cu
privire la practicile de angajare etc.
Eficien ța muncii managerilor depinde în cele din urm ă de stilul de management
practicat de managerii dintr -o organiza ție.

Stilul de management const ă în modul de utilizare a cuno ștințelor, calit ăților și
aptitudinilor în rela țiile cu subordona ții și derularea efectiv ă a acestor procese de
munc ă.

Posibilitatea cunoașter ii stilului de conducere este condiționată de recunoașterea și
analiza factorilor care -l influențează, respectiv: personalitatea managerului este
determinată de pregătirea, aptitudinile, temperamentul, voința, atitudinile, ca să
enumerăm doar componentele majore, și se reflectă în modul în care este concepută și
realizată practica conducerii; colectivul condus (prin calitatea colaboratorilor, atitudinea
lor față de muncă și atmosfera generală din colectivul condus) influențează atât prin
potențialul și pers onalitatea fiecăruia în parte, cât și prin coeziunea, solidaritatea și
conștiința generală (dominantă) a întregului colectiv. Dacă toți ceilalți factori sunt egali,
stilul de conducere a unui colectiv disciplinat, corect și cu un înalt nivel profesional
diferă, adesea radical, de stilul de conducere a unui colectiv care nu corespunde acestor
exigențe; stilul nivelurilor ierarhice superioare și competența acordată managerului
pot influența, în bine sau în r ău, stilul managerilor din subordine , prin exemplul personal
și exigența manifestată (cadrele de conducere de la nivelurile inferioare tind să -i copieze
pe cei de la nivel superior), cât și prin intermediul amplorii competenței decizionale (un
câmp decizional larg, mijloace legale de stimulare la dispoziți e dau posibilitatea cadrelor
de conducere să se manifeste nestingherit, în conformitate cu personalitatea lor);
motivația , respectiv interesul pentru activitatea întreprinderii și pentru propria sa poziție
(atracția către funcțiile de conducere) reprezintă nu cel din urmă factor de influențare a
stilului de conducere; filozofia despre oameni , comportamentul fiecăruia dintre noi în
relațiile cu cei care ne înconjoară, dar în mod deosebit relațiile noastre, în calitate de
manager, cu toți colaboratorii din co mpartimentul condus sunt rezultatul concepției
noastre generale, a filozofiei noastre despre natura umană, despre om, în general;
performanțele obținute „împreună ” reprezintă un factor important de care depinde,
într-o măsură însemnată, atitudinea față de muncă și atmosfera din colectiv – prin ceea ce
se nu mește „ motivația performanței ” – și, implicit , stilul practicat de manager.
O prezentare exhaustivă a stilurilor de conducere este extrem de laborioasă
datorită numeroaselor puncte de vedere și criterii – simple, duble, multiple – care stau la
baza clasificării lor.
În aceste condiții, se impune prezentarea doar a unor stiluri de conducere grupate
în funcție de cele mai interesante criterii de grupare.

1. Atitudinea față de responsabilitate

Este un prim cri teriu de grupare a stilurilor de conducere, în funcție de care vom
avea următoarele stiluri:
• repulsiv – evitarea responsabilităților – explică refuzul unor angajați de a fi
promovați pe funcții de conducere. Când sunt forța ți să ocupe astfel de posturi, adoptă
decizii în grabă, ineficiente;
• dominant , propriu celor orientați spre dobândirea puterii; persoanele sunt
dinamice, au o bună părere despre ei, sunt activi, dar și generatori ai unui climat de
muncă conflictual; fiind convinși de superioritatea lo r, refuză alte puncte de vedere, își

impun deciziile și caută cauze care nu le aparțin în cazul unor eșecuri, ceea ce le
diminuează serios șansele de perfecționare; acționează cu fermitate și perseverență în
sensul atingerii țeluril or fixate, chiar în cond iții de incertitudine;
• indiferent , care reflectă lipsa de preocupare și interes pentru promovare;
persoanele din această categorie nu caută promovarea, dar o dată ajunse în posturi de
conducere dau dovadă de eficiență , datorită posibilităților lor de a -și forma o imagine
reală asupra propriilor capacități, calități și defecte.

2. Autoritatea exercitată

Trei tipuri de manageri, respectiv stiluri manageriale , se delimitează după acest
criteriu:
• participativ – vizează managerii care pun accent deosebit pe r elațiile de
cooperare; cr eează condi ții favorabile, de implicare a subordona ților la procesele de
fundamentare, adoptare și aplicare a deciziilor; folosesc delegarea și consultarea
subordona ților; au u șurință în stabilirea și men ținerea contactelor umane; au solid ă
competen ța profesional ă;
• autoritar – implic ă din partea mangerilor: acordarea unei aten ții prioritare
relațiilor de autoritate de tip ierarhic; crearea unui climat de austeritate, de ne încredere în
poten țialul subordona ților; folosirea pe scar ă redus ă a deleg ării și consult ării;
• mixt – îmbin ă caracteristicile precedentelor în proporț ii variabile.

În același spirit, cunoscuții Blacke și Mouton au elaborat o grilă managerială cu
ajutorul căreia se poate evidenția orientarea către colaboratori și/sau către producție a
managerilor. Aceștia, cu ajutorul chestionarului elaborat de cei doi autori, pot aprecia
unde se încadrează stilul practicat, pe grila respectivă.

Fig. 3.2. Grila managerială

Acest instrument se bazeaz ă pe urm ătoare a ipotez ă – orice manager preocupat de
performan ță este interesat de dou ă aspecte esen țiale:
– de rezultatele organiza ției sale, adic ă de produc ție, de profit, de satisfac ția
clien ților;
– de factorul uman, adic ă de satisfac ția lucr ătorilor, de gradul lor de i mplicare, de
condi țiile de munc ă, de nivelul salariilor, de siguran ța locului de munc ă.
Aceste două centre de interes au fost proiectate într -un sistem de axe și s -a obținut
grila din figura prezentată mai sus, formată din 81 de pătrate. Modul în care se c ombin ă
cele dou ă interese va defini felul în care managerul își exercit ă autoritatea. Astfel,
managerul care manifest ă un interes ridicat pentru oameni și un interes redus pentru
rezultatele organiza ției va dori s ă creeze un mediu în care lucr ătorii au rel ații bune între ei
și sunt ferici ți. Aceast ă atitudine difer ă fundamental de cazul în care managerul manifest ă
interes ridicat at ât pentru personal, c ât și pentru rezultatele organiza ției.
Chiar dac ă exist ă mai multe combina ții posibile ale acestor doi fac tori, doar unele
sunt importante pentru a înțelege modul în care se exercit ă munca managerului. Pentru
multe valori intermediare, comportamentele manageriale se deduc în func ție de
plasamentul, mai apropiat sau mai îndep ărtat, în raport cu combina țiile de bază. Cele
cinci combina ții de baz ă sunt urm ătoarele:

1.1. Plasat în col țul stâng inferior, acest stil reflect ă un interes minim at ât pentru
rezultatele organiza ției, c ât și pentru factorul uman. Managerul dominat de astfel de
convingeri va face c ât mai puțin posibil, încerc ând totu și să-și păstreze locul în
organiza ție;

9.1. Prezent în partea inferioar ă dreaptă a tabloului general, acest stil combin ă un
interes maxim pentru rezultatele organiza ției, cu un interes minim pentru factorul uman.
Un manager ghidat de astfel de convingeri va c ăuta s ă obțină rezultate maxime folosindu –
se de puterea și autoritatea sa și va exercita un control total asupra colaboratorilor,
preciz ându-le ce trebuie s ă facă și cum s ă facă.
1.9. Acest stil este plasat în col țul st âng superior și se bazeaz ă pe urm ătoarea
combina ție: interes minim pentru rezultatele organiza ției și un interes maxim pentru
factorul uman. Pentru acest manager, preocuparea principal ă este aceea de a asigura
relații bune, pe de o parte, între el și colaboratori, și pe de alt ă parte, între colaboratori,
chiar dac ă acest lucru afectez ă negativ rezultatele organiza ției. Este pu țin probabil, în
lipsa rezultatelor, s ă putem considera ast ăzi că un manager este eficient.
5.5. Plasarea într-o pozi ție central ă a acestui stil refle ctă o atitudine moderat ă atât
în ceea ce prive ște interesul pentru organiza ție, cât și pentru oameni. Tipul de manager
care împărtășește o astfel de filozofie va fi preocupat s ă adopte o pozi ție moderat ă, care
să nu atace frontal interesele partenerilor și va considera întotdeauna c ă nu trebuie s ă
mearg ă „împotriva curentului ”.
9.9. Prezent în partea superioar ă dreaptă a tabloului nostru, acest stil reflect ă
existen ța unui interes maxim at ât pentru rezultate, c ât și pentru factorul uman. Managerul
care adopt ă o astfel de pozi ție se preocup ă de maximizarea rezultatului și de munca în
echip ă, caut ă să-și ating ă obiectivele valorific ând gradul ridicat de participare, de
angajare, de implicare; în plus, el are o competen ță sporit ă în rezolvarea unor eventuale
conflic te.

Analizând și comparând stilurile de conducere, putem desprinde următoarele
concluzii generale:
1. Stilurile de conducere se pot concentra în două tipuri de bază – autoritar și
democratic – în cadrul fiecăruia existând, firesc, o multitudine de nuanțe .
2. Stilul de conducere, fiind o variabilă continuă între cele două extreme – tipurile
de bază identificate mai sus, managerii au la „dispoziție o gamă întreagă de stiluri, ei
trebuind să -l aleagă pe cel mai potrivit unei situații date, chiar dacă nu este modul lor
preferat de a acționa ”.