. Elemente Definitorii ale Organizarii Procesuale Si Structurale ale Firmei (s.c. Xyz S.r.l., Ora

CAPITOLUL 1

Importanța funcției de organizare în cadrul funcțiilor manageriale

Funcția de organizare desemnează ansamblul proceselor de management prin intermediul carora se stabilesc și delimitează procesele de muncă fizică și intelectuala și componentele lor (miscări, timpi, operații, lucrări, sarcini, etc.), precum și gruparea acestora pe posturi, formații de munca, compartimente și atribuirea lor personalului corespunzător anumitor criterii manageriale, economice, tehnice și sociale, în vederea realizarii în cât mai bune condiții a obiectivelor previzionate.

Pentru ca o intreprindere să funcționeze ca un organism este nevoie de o uriașă acțiune de organizare. Funcția de organizare răspunde la întrebările : – Cine și cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei? . Raspunsul îl constituie combinarea nemijlocită a resurselor umane, materiale, informaționale și financiare, la nivelul locurilor de munca, al compartimentelor și al firmei în ansamblul sau.

Henry Fayol, în lucrarea „Administration industrielle et generale”, a delimitat pentru prima data funcțiile manageriale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea și controlul. În literatura de specialitate din tara noastră se consideră că procesul managerial este împărțit în urmatoarele funcții: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea, controlul și evaluarea.

Organizarea, ca funcție managerială reprezintă ansamblul acțiunilor întreprinse în vederea utilizării cu maxim de eficienta a resurselor materiale, umane și financiare pe care le are la dispozitie firma.

Folosirea acestor resurse necesită armonizarea lor. Managerul trebuie să asigure raporturi și proportii juste între toate categoriile de resurse, să utilizeze structuri adecvate de funcționare și un sistem informațional rational bine pus la punct. Structurile organizatorice trebuie să fie elastice, să corespundă nevoilor procesului de producție, să permită adaptarea rapidă și fara dificultate la schimbarile generate de revoluția tehnico – științifică.

Pentru a fi eficientă, organizarea trebuie să se bazeze pe structuri dinamice, adaptate continuu la obiectivele firmei și la oamenii care le realizează.

Henry Fayol defineste organizarea în felul urmator: „a organiza intreprinderea înseamnă a o aproviziona cu tot ce-i necesar pentru funcționarea ei – materii prime, utilaje, bani, personal”. Astfel, el tratează organizarea în sensul practic al cuvantului.

Reprezentanții ciberneticii abordează organizarea ca o activitate ce se desfașoară în afara procesului de conducere. Conducerea, scrie Trapeznikov, reprezintă „influentarea de corectie asupra obiectului legat de modificarea proceselor materiale și energetice ale acestuia”. în conceptia ciberneticii, atât sistemul condus, cât și cel conducător se presupun finite, date cu o structură relațiv stabilă, mai mult sau mai puțin rigidă.

Organizarea, ca funcție managerială, trebuie tratată însă ca formă specifică a practicii umane. Ea nu constituie un scop în sine, ci are intotdeauna un obiect în funcție de care capată un anumit conținut.

La nivelul societații comerciale, organizarea poate fi privita ca determinare, enumerare și grupare a activităților necesare care vizeaza realizarea obiectivului stabilit, printr-o utilizare ratională și eficientă a resurselor materiale, financiare și umane ale societății.

Prin organizare se urmărește să se creeze relații organizatorice capabile să asigure integritatea sistemului condus. Aceste relații trebuie să fie în acelasi timp și eficace. Prin organizare, managerul conturează structura producției, abordează înzestrarea tehnică și procesele tehnologice, selecționează personalul și organizează munca acestuia.

Tot prin organizare se urmărește formarea sistemului conducător capabil să influențeze în mod corespunzător sistemului condus, în vederea îndeplinirii obiectivelor și sarcinilor stabilite, cu ajutorul unor metode și mijloace eficace.

Atributul „organizare” cuprinde totalitatea activităților întreprinse în vederea utilizarii cu maxim de eficienta a diferitelor mijloace și resurse pe care le are firma, în scopul realizării obiectivelor.

Organizarea are deci un dublu caracter:

-funcție a managementului;

-domeniu de sine statator.

Acestea sunt complementare, nu se exclud și sunt subordonate realizării obiectivelor fundamentale ale firmei. Trecerea la economia de piață impune o organizare cu un pronunțat caracter creativ și dinamic, de natură să asigure diferențierea sa în funcție de caracteristicile agenților economici, astfel incat să faciliteze la maxim desfășurarea unor activități profitabile.

În cadrul organizării se delimitează doua subdiviziuni principale:

1)Organizarea ca ansamblu al societății comerciale – stabilirea structurii organizatorice și a sistemului informațional. Prin intermediul acestor două componente de bază ale sistemului de management se asigură structurarea firmei, subordonată realizării obiectivelor sale fundamentale. Această parte a funcției de organizare este exercitată de managementul superior al firmei.

2)Organizarea principalelor componente ale intreprinderii : cercetare – dezvoltare, producția, personalul, etc. Specific acestei componente majore a funcției de organizare (predominantă cantitativ 0 este realizarea sa la nivelul managementului mediu și inferior, dată fiind necesitatea luării în considerare a specificului proceselor de execuție și de management supuse organizării și a volumului de muncă apreciabil implicat.

În firmele moderne organizarea înregistrează o dezvoltare deosebită. Reflectarea acestei situații o reprezintă conturarea organizării ca o disciplină științifică de sine stătătoare, care înglobează un ansamblu de concepte specifice și un bogat evantai operațional. De exemplu, analiza postului, analiza variabilelor organizaționale, operagrama, organigrama, etc.

Tendințele în firmele moderne este, așa cum subliniază profesorii americani Sarah Freeman și Kim Cameron, de a exercita organizarea intr-o viziune suplă și flexibilă, urmărind diminuarea dimensiunii aparatelor manageriale.

Concluzii: Organizarea, ca etapă a procesului managerial, are ca scop gruparea oamenilor, aranjarea sarcinilor și a activităților și stabilirea legăturilor organizatorice necesare în vederea dirijării tuturor eforturilor într-o singură direcție : aceea de a atinge obiectivele pe care firma și le-a fixat.

În actuala etapă de tranziție la economia de piață activitatea firmei este posibil să se desfășoare eficient numai pe fondul unei organizări raționale, bazate pe principii, metode și tehnici fundamentate științific. Pe această cale se asigură rigurozitatea cadrului organizatoric și se creează posibilitatea adaptării firmei la schimbările care se produc în permanență în activitatea sa practică.

CAPITOLUL 2

Organizarea procesuală a firmei

2.1.Definirea și componentele organizării procesuale

Organizarea este nemijlocit subordonată atingerii obiectivelor previzionate, circumscrise firmei, constituind un mijloc esențial pentru realizarea lor. Conținutul organizării și modul sau de manifestare sunt condiționate de caracteristicile obiectivelor pe termen lung, mediu și scurt. Însăși denumirea conținutului organizării implică referiri la sistemul de obiective din cadrul firmei.

Organizarea procesuală presupune stabilirea unui sistem de activități diferite și coordonate, cu implicarea elementelor umane, etice, a resurselor naturale, financiare și materiale în vederea solutionării unei probleme.

Criteriile care stau la baza organizării sunt:

– diviziunea lucrului general în vederea atingerii unui obiectiv dintr-o serie de activități și operații;

– evitarea reverificării sarcinilor;

– orientarea tuturor eforturilor către un obiectiv unic și o funcționare satisfăcătoare.

Ca urmare a procesului de previziune se stabileste un sistem de obiective care se referă atât la ansamblul activitaților firmei cât și la componentele sale.

Obiectivele reprezintă caracterizări calitative și/sau cantitative ale scopurilor urmărite de firmă. Ele se pot impărți, în funcție de sfera de cuprindere și de importanța, în mai multe categorii:

-obiective fundamentale: exprima principalele scopuri urmarite de un agent economic în ansamblul sau. Acestea se refera la perioade mai indelungate, au un caracter sintetic și integrator.

-obiective derivate de gardul I ( derivate principale ): se deduc nemijlocit din obiectivele fundamentale. Realizarea lor implica o parte apreciabilă din procesele de muncă desfașurate în unitate.

-obiective derivate de garadul II ( derivate secundare ): se deduc direct din obiectivele derivate de gradul I. Aceste obiective sunt caracterizate printr-o definire mai concretă. Realizarea lor implica procese de muncă restrânse, de regulă cu aceleași caracteristici esențiale.

-obiective specifice: sintetizează mobilurile sau utilitatea unor lucrări sau acțiuni care contribuie la realizarea obiectivelor derivate.

-obiective individuale: concretizează obiectivele specifice la nivelul persoanelor.

Pentru transpunerea în fapt acestor obiective se concepe un ansamblu de procese și acțiuni, scop în care intervine organizarea de ansamblu, în cadrul căreia un loc semnificativ revine organizării procesuale. Ansamblul obiectivelor constituie un sistem ce poate fi reprezentat sub forma unei piramide. Pentru realizarea acestora se inițiază și se integrează un anasamblu de procese și acțiuni, intervine deci organizarea de ansamblu a firmei.

În funcție de conținut, organizarea firmei îmbracă două forme principale: organizarea procesuală și organizarea structurală.

Organizarea procesuală – ca obiect managerial – reprezinta descompunerea proceselor de munca (fizica și intelectuala) în elemente componente (timpi, operațiuni, miscari).

Organizarea procesuală consta, în esenta, în stabilirea principalelor categorii de munca, a proceselor necesare realizarii ansamblului de obiective ale firmei. Rezultatul organizării il reprezinta în principal, funcțiunile, activitățile, atribuțiile și sarcinile .

Organizarea structurală constă în gruparea funcțiunilor, activităților, atribuțiilor și sarcinilor, în funcție de anumite criterii și repartizarea acestora, în scopul realizării lor în subdiviziuni organizatorice pe grupuri și persoane în vederea asigurării unor condiții cât mai bune pentru îndeplinirea obiectivelor firmei. Rezultatul organizării structurale îl reprezintă structura organizatorica.

Organizarea procesuală în procesul regrupării proceselor de muncă ține seama de omogenitate în sensul favorabil sau defavorabil al complementarității lor, la care se adauga influențele generate de nivelul de pregatire al salariaților, de specificul metodelor, tehnicilor și instrumentelor folosite în scopul atingerii obiectivelor cu rezultate favorabile în domeniul profitului și al satisfacerii nevoilor salariaților.

Semnificatia organizării procesuale consta în faptul ca prin intermediul ei se conturează, ordonează și antrenează ansamblul de procese de munca care se desfășoară în cadrul firmei.

Rezultatul organizării procesuale se concretizează în delimitarea și definirea funcțiunilor firmei și a componentelor ei.

Componentele organizării procesuale sunt:

– funcțiunile

– activitătile

– atribuțiile

– sarcinile

– operațiile

Funcțiunea reprezintă ansamblul proceselor de muncă omogene, asemănătoare sau complementare, care contribuie la realizarea aceluiași sau acelorași obiective derivate de gradul I. Specific unei funcțiuni este utilizarea de concepte, cunoștințe, tehnici, metode din acelasi domeniu, din domenii înrudite sau complementare. Personalul de specialitate care participă la derularea respectivelor procese de muncă posedă, în cea mai mare parte din același domeniu sau dintr-un număr restrâns de domenii.

În cadrul unei firme există cinci funcțiuni principale: cercetare – dezvoltare, comercială, producție, financiar – contabilă și personal.

Fiecare funcțiune se divide în mai multe activități.

Activitatea reprezintă ansamblul lor, în funcție de anumite criterii și repartizarea acestora, în scopul realizării lor în subdiviziuni organizatorice pe grupuri și persoane în vederea asigurării unor condiții cât mai bune pentru îndeplinirea obiectivelor firmei. Rezultatul organizării structurale îl reprezintă structura organizatorica.

Organizarea procesuală în procesul regrupării proceselor de muncă ține seama de omogenitate în sensul favorabil sau defavorabil al complementarității lor, la care se adauga influențele generate de nivelul de pregatire al salariaților, de specificul metodelor, tehnicilor și instrumentelor folosite în scopul atingerii obiectivelor cu rezultate favorabile în domeniul profitului și al satisfacerii nevoilor salariaților.

Semnificatia organizării procesuale consta în faptul ca prin intermediul ei se conturează, ordonează și antrenează ansamblul de procese de munca care se desfășoară în cadrul firmei.

Rezultatul organizării procesuale se concretizează în delimitarea și definirea funcțiunilor firmei și a componentelor ei.

Componentele organizării procesuale sunt:

– funcțiunile

– activitătile

– atribuțiile

– sarcinile

– operațiile

Funcțiunea reprezintă ansamblul proceselor de muncă omogene, asemănătoare sau complementare, care contribuie la realizarea aceluiași sau acelorași obiective derivate de gradul I. Specific unei funcțiuni este utilizarea de concepte, cunoștințe, tehnici, metode din acelasi domeniu, din domenii înrudite sau complementare. Personalul de specialitate care participă la derularea respectivelor procese de muncă posedă, în cea mai mare parte din același domeniu sau dintr-un număr restrâns de domenii.

În cadrul unei firme există cinci funcțiuni principale: cercetare – dezvoltare, comercială, producție, financiar – contabilă și personal.

Fiecare funcțiune se divide în mai multe activități.

Activitatea reprezintă ansamblul proceselor omogene sau inrudite ce concura nemijlocit la realizarea acelorasi obiective derivate de gradul II. Acestea sunt indeplinite de salariații ce poseda cunostinte dintr-un domeniu restrans de specialitate.

Exemplu: în cadrul funcțiunii comerciale se desfașoară în special trei activități: marketing, aprovizionare și vânzare.

Activitatea are o sferă de cuprindere mai redusă decât funcțiunea, iar procesele de munca sunt caracterizate de un grad de omogenitate și/sau similaritate mai ridicat, ceea ce se reflecta în utilizarea unui corp de cunostinte mai restrans, din domenii limitate și implicit în omogenitatea mai pronuntata a pregatirii personalului implicat.

În cadrul fiecărei activități sunt grupate mai multe atribuții.

Atribuția reprezintă un proces de munca precis conturat, care se executa periodic și uneori continuu; implica cunostinte specializate și concura la realizarea unui obiectiv specific.

Exemplu: în cadrul activității de aprovizionare deosebim atribuția de elaborare a contractelor de aprovizionare.

O atribuție se poate divide în mai multe sarcini.

Sarcina reprezintă o componentă de bază a unui proces de muncă complex sau un proces de muncă simplu ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual, care, de regulă, se atribuie spre realizare unei singure persoane. Sarcina are o anumită autonomie operaționala. La divizarea atribuțiilor în sarcini se au în vedere: calificarea, cunostintele, deprinderile și aptitudinile personalului disponibil. Sarcina este deci puternic personalizata.

Exemplu: adunarea și analiza datelor privind situatia stocurilor pe anul în curs.

Sarcinile se pot diviza în elemente mai simple cum ar fi operația și miscarea.

Organizarea procesuală are un caracter general, în sensul că este aceeași în elementele sale esențiale în toate unitatile din aceeași categorie. Nu este necesar să fie concepută pentru fiecare unitate în parte, deoarece este posibil de stabilit în mod unitar pentru o categorie de unitați, cum ar fi firmele.

Funcțiunile, activitățile, atribuțiile au un caracter dinamic. Continutul lor se schimba odata cu dezvoltarea economica, cu evolutia conceptelor privind managementul, cu amplificarea dimensiunii firmei și retehnologizarea ei prin incorporarea de noi atribuții, sarcini și prin disparitia altora.

2.2. Funcțiunile firmei

Funcțiunea reprezinta totalitatea activităților ce vizeaza exercitarea uneia sau mai multor tehnici specializate, în vederea realizarii unor obiective derivate, rezultate din obiectivele generale ale firmei.

Gruparea activităților pe funcțiuni reprezinta un atribut al managerului, în exercitarea caruia trebuie să tina seama de legăturile dintre obiective, funcțiuni și activități, precum și de anumite criterii:

– criteriul de identitate cere ca gruparea unor activități identice să tina seama și de necesitatea utilizarii unor tehnici spcializate de lucru și de volumul de lucru;

– criteriul de complementaritate solicita gruparea unor activități cu legături indispensabile, ceea ce impune raporturi de complementare reciproca sau de auxiliaritate;

– criteriul de convergenta are în vedere gruparea activităților – diferite ca natura – care solicita tehnici diferite, dar care converg spre realizarea acelorasi obiective.

Funcțiunile se regasesc în toate tipurile de societăți prevazute de legea 31/1990. Ceea ce la diferentiaza este proportia diferita în care se dezvolta sau actioneaza ca intesitate.

Funcțiunile societății pot să apara în una din situatiile:

a) potentială: din ratiuni de ordin economic sau social funcțiunea nu se manifesta;

b) integrată: anumite activități se desfășoară în cadrul firmei, iar altele se realizeaza în alta unitate;

c) efectivă: totalitatea activităților ce aparțin funcțiunii respective se desfășoară în cadrul firmei.

În orice intreprindere funcțiunile se împletesc, apărând legături de intercondiționare reciprocă.

În cadrul firmei funcțiunile se grupează astfel:

1. cercetare – dezvoltare

2. producție

3. comerciala

4. financiar – contabilă

5. de personal

2.2.1. Funcțiunea de cercetare – dezvoltare

Caracteristica esențială a firmelor moderne o reprezinta amploarea fara precedent a proceselor consacrate creerii și implementării noului în tehnică, economie și management. Principala cauză a acestei mutații o constituie progresul științifico – tehnic contemporan.

Ansamblul problemelor privitoare la activitățile de cercetare – dezvoltare dobândesc noi dimensiuni și implicații, atât teoretice cât și practice.

În conditiile tranzitiei la economia de piață intreprinderea este confruntata cu numeroase probleme referitoare la dezvoltarea și modernizarea continua a producției. Managerul este dator să se preocupe de introducerea progresului tehnic, de adaptarea fabricatiei la noile cerinte de desfacere și de ridicare continua a nivelului de organizare și de eficienta a intregii activități.

Prin funcțiunea de cercetare – dezvoltare se desemneaza ansamblul activităților desfasurate în intreprindere prin care se concepe și se implementează progresul tehnico – științific.

Progresul tehnico – științific este abordat în sens larg, se referă la toate tipurile de procese dn firma.

Funcțiunea de cercetare-dezvoltare grupeaza totalitatea acțiunilor prin care se studiază, se concepe, se elaborează și se realizează viitorul cadru tehnic, tehnologic și organizatoric al societății comerciale. Ea grupeaza activitățile din domeniul: cercetării producției, ingineriei tehnologice și al introducerii progresului tehnic, din domeniul investitiilor, al organizării conducerii, producției și muncii.

Funcțiunea de cercetare – dezvoltare are un caracter complex și integreaza activități cu un pronuntat caracter intelectual.

Activitatile pe care le genereaza aceasta funcțiune sunt:

– cercetarea produselor, lucrărilor, serviciilor și tehnologiilor;

– proiectarea produselor;

– pregatirea tehnologica a produselor, lucrarilor și serviciilor;

– organizarea conducerii, a producției muncii;

– realizarea și incercarea protoțipurilor;

– proiectarea SDV – urilor;

– dezvoltarea capacitatii de producție;

– documentarea și informarea de specialitate;

– inventii, inovatii, rationalizari;

– elaborarea normelor de consum;

– elaborarea normativelor și a normelor de munca.

Pentru ridicarea sistematica a nivelului tehnic și calitativ al produselor și producției, managerul trebuie să acorde o mare atentie activităților de cercetare științifica, inginerie tehnologica și de introducere a progresului tehnic. Pentru aceasta se elaboreaza planuri curente și de perspectiva proprii și de colaborare cu institute de cercetari se de proiectari de profil, în vederea dezvoltarii societății comerciale.

In cadrul funcțiunii de cercetare-dezvoltare, o atentie deosebita se acorda asigurarii unui nivel superior al organizării conducerii și producției. Se efectueaza studii privitoare la perfecționarea structurilor organizatorice, rationalizarea sistemului informațional, optimizarea fluxului de fabricatie, imbunatatirea proceselor de munca.

Se actioneaza totodata pentru organizarea pe baze eficiente a muncii, adoptandu-se masuri de imbunatatire a normarii muncii, de organizare rationala a locurilor de munca.

În cadrul funcțiunii de cercetare – dezvoltare deosebim trei activități principale: previzionare, conceptie tehnica și organizare.

a) Activitatea de previzionare consta în elaborarea proiectelor, strategiilor și politicilor firmei concretizate în planuri și prognoze, în defalcarea pe perioade a principalelor subdiviziuni organizatorice și în urmărirea realizarii lor.

Previzionarea implica o serie de atribuții, prezentate sintetic în tabelul nr.1.

Tabel nr. 1 – Atribuții de previziune

Sursa: O. Nicolescu. Management, Ed. Economica, Bucuresti, 1997

În condițiile tranzitiei la economia de piață, principalele direcții de perfecționare a conceperii și operaționalizării acestei activități sunt:

– fundamentarea funcționarii și dezvoltarii pe baza de strategii și politici globale;

– situarea pe primul plan în previzionare a factorilor economici, atât în ceea ce priveste obiectivele, cât și modalitatile și resursele;

– reorientarea modului de elaborare a previziunilor și a continutului lor de la prioritatea acordata producției la situarea pe prim plan a cunoasterii și luarii în considerare a cerintelor pietei;

– fundamentarea funcționarii și dezvoltarii firmei pe termen lung.

b) Activitatea de conceptie tehnica include ansamblul cercetarilor aplicative și dezvoltarilor cu caracter tehnic efectuate în cadrul firmei. Cercetarile aplicative includ cercetarile menite să asigure satisfacerea unor necesitati ale firmei, care implica un aport științific original, noi cunostinte. Dezvoltarile se rezuma doar la aplicarea unor concepte, metode, cunostinte, deja insusite și utilizate.

Activitatea de conceptie tehnica se concretizeaza, în prncipal, in:

1. conceperea și asimilarea de produse noi și modernizate. Frecventa și amploarea acestor procese sunt în continua crestere, consecinta fireasca a reducerii ciclului de viata al

produselor, a amplificarii uzurii morale;

2. conceperea și implementarea de tehnologii noi și modernizate. Amploarea crescanda a acestei componenete de baza a activității de conceptie tehnica este generata tot de reducerea ciclului de viata al produselor și amplificarea uzurii morale.

Pentru realizarea acestor acțiuni în bune conditii, firmele exercită un ansamblu de atribuții prezentate sintetic în tabelul nr. 2.

Tabel nr. 2 – Atribuții de cercetare – dezvoltare tehnica

Sursa: O.Nicolescu, Management, Editura Economica, Bucuresti 1997

In contextul specific al tranzitiei la economia de piață realizarea unei activități de conceptie tehnica eficienta implica actionarea în urmatoarele directii principale:

– mentinerea compartimentelor de conceptie tehnica și a specialistilor buni în cadrul lor – premisa a existentei pe termen lung;

– imprimarea unui pronuntat caracter previzional activităților de conceptie tehnica, luand în considerare curba ciclului de viata a principalelor produse și tehnologii;

– accelerarea ritmului de generare și operațioalizare a produselor și tehnologiilor noi și modernizate în cadrul firmei.

c) Organizarea – ca activitate principala a firmei – reuneste ansamblul proceselor de elaborare, adaptare și introducere de noi concepte și tehnici cu caracter organizatoric.

Specific firmelor moderne este extinderea proceselor organizatorice cu caracter inovational. Aceasta reprezinta o componenta de baza a inovatiilor ce se efectueaza în prezent, al caror management a intrat în treilea stadiu al evolutiei lor – epoca concretizarii inovatiilor.

Inovatiile organizatorice prezinta fata de inovatiile tehnice, mai multe particularitati. Forma predominanta a acestui tip de inovatie o reprezinta studiul organizatoric ce se poate referi atât la intreprindere în ansamblul sau cât și la principalele componente.

Principalele atribuții cu caracter organizatoric ale firmei sunt prezentate în tabelul nr. 3.

Tabel nr. 3 – Atribuții de organizare

Sursa: O.Nicolescu, Management, Editura Economica, Bucuresti 1997

Principalele perfecționari ale conceperii și exercitarii activitățiii de organizare sunt:

– mutarea accentului de la organizarea de tip corectiv la cea cu caracter profilactic, astfel incat să se preintampine o serie de cheltuieli umane, financiare și materiale neeconomicoase;

– cresterea funcționalitatii organizării managementului;

– implicarea în reproiectarea sistemului de management al firmei prin prisma cerintelor economiei de piață.

2.2.2. Funcțiunea de producție

Funcțiunea de producție poate fi definită ca ansamblul proceselor de muncă din cadrul inreprinderii prin care se transformă obiectele muncii în produse finite, semifabricate și servicii și se crează nemijlocit condițiile tehnico – materiale, organizatorice și de servire necesare desfășurării fabricației în bune condiții.

Procesele de producție ce se desfășoară în cadrul firmelor se pot clasifica în funcție de mai multe criterii. Din punctul de vedere al participarii la transformarea obiectelor muncii în produse finite, semifabricate și servicii, ele se clasifica in: procese de baza, auxiliare și de servire.

În cadrul proceselor de bază, obiectele muncii suferă în mod nemijlocit transformari ce duc la crearea produselor finite ale unității. Procesele de bază constituie continutul principal al proceselor de producție. În cadrul proceselor de bază se pot delimita mai multe categorii: pregatitoare, montaj – finisaj și incercare – proba.

Procesele auxiliare nu contribuie în mod direct la trasformarea produselor de baza în produse finite, semifabricate și servicii. Prin procesele auxiliare se asigura conditiile tehnico – materiale necesare desfasurarii normale a proceselor de baza.

Exemplu: fabricarea, intretinerea și repararea sculelor, modelelor și matritelor, repararea și intretinerea mașinilor și instalatiilor, producerea energiei termice, electrice, etc..

Procesele de servire sunt menite să asigure celelalte conditii, în special organizatorice, necesare derularii normale a proceselor de baza și auxiliare.

Exemplu: transportul obiectelor muncii, semifabricatelor și produselor finite, aprovizionarea locurilor de munca cu scule, dispozitive, matrițe, semifabricate, etc..

Procesele de producție se mai pot clasifica și în funcție de alte criterii: gradul de inzestrare tehnica, caracterul materiei prime, modul de desfasurare în timp.

Intrepriderea reprezinta un ansamlu de mijloace de producție și activități unde se dezvolta trei fluxuri: material, informațional și financiar. Acestea se influenteaza și se conditioneaza reciproc și în permanenta. Totalitatea activităților legate de fluxul material, constituie funcțiunea de producție. Din punctul de vedere al rezultatelor și al existentei societății comerciale aceasta funcțiune este funcțiunea principala.

Pe plan organizatoric, problemele producției nu sunt în exclusivitate tehnice sau tehnologice, ele fiind în acelasi timp și umane și ecologice.

Din punct de vedere organizatoric, funcțiunea de producție cuprinde urmatoarele activități:

– programarea, lansarea și urmărirea producției;

– fabricația sau exploatarea;

– controlul tehnic al calității;

– intreținerea și repararea utilajelor, instalatiilor și clădirilor;

– productia auxiliară de energie, aburi;

– asigurarea unor conditii corespunzatoare de securitate a muncii;

– efectuarea transporturilor și manipularilor materiilor prime, materialelor, produselor, etc..

În afara acestora în cadrul funcțiunilor de producție exista și un grup de atribuții cu caracter general: organizarea utilizarii intr-o masura cât mai mare a capacitatii de producție, reducerea consumurilor specifice, aplicarea normelor de protectie a muncii, etc..

2.2.2.1. Programarea, lansarea și urmărirea producției

În cadrul acestei activități sunt reunite atribuțiile prin care se determina cantitatile de produse și servicii ce trebuie realizate, pe locuri de munca, cu respectarea anumitor conditii de calitate și consum de materiale și munca vie.

Obiectivul acestei activități este esalonarea realizarii planurilor de producție.

Atribuțiile de programare, lansare și urmarire a producției sunt prevazute în tabelul nr. 4.

Tabel nr. 4 – Atribuții de programare, lansare și urmarire a producției

Sursa: O.Nicolescu, Management, Editura Economica, Bucuresti 1997

Principala perfecționare necesara în conditiile tranzitiei la economia de piață este cresterea flexibilitatii programului, lansarii și urmaririi producției, astfel incat să se raspunda prompt la schimbarile intervenite în volumul, structura și esalonarea cererii pentru produsele și serviciile firmei.

2.2.2.2. Fabricatia

Fabricatia este componenta principala a funcțiunii de producție, în cazul acesta utilizandu-se masa principala a resurselor unitatii industriale (80 – 90%).

Atribuția principala a fabricatiei este executarea produselor și serviciilor programate conform cerintelor de calitate, cantitate și termenelor stabilite.

In desfasurarea fabricatiei preocuparea principala consta în realizarea unei eficiente cât mai ridicate în domeniul producției. Managementul trebuie să ia masuri în cele mai variate domenii: tehnic, organizatoric, etc..

În conditiile privatizarii și restructurarii economiei directiile prioritare de acțiune în domeniul activității de fabricatie sunt:

– acordarea unor atentii deosebite fabricarii unor produse de calitate ridicata pentru a răspunde cererilor clientilor și a face fata concurentei produselor importate;

– concentrarea asupra cresterii productivitatii muncii, asigurandu-se produse și servicii competitive pe piață interna și externa;

– diminuarea costurilor pe produs (în special a celor materiale) prin reducerea rebuturilor, eliminarea risipei și furturilor, perfecționarea tehnologiilor, etc.;

– modernizarea ambalarii produselor pentru a face fata în special concurentei internationale.

2.2.2.3. Controlul tehnic de calitate

Activitatea de control tehnic de calitate reuneste ansamblul proceselor prin care se compara caracteristicile calitative ale resurselor materiale și ale produselor executate cu standardele și normele de calitate.

Controlul tehnic de calitate incepe cu achizitionarea materiilor prime și continua pana în faza de exploatare sau consum a produselor finite, așa cum rezulta în tabelul nr. 5.

Tabel nr. 4 – Atribuții de programare, lansare și urmarire a producției

Sursa: O.Nicolescu, Management, Editura Economica, Bucuresti 1997

Elementele care determină tendința de crestere a ponderii și rolului controlului de calitate sunt sporirea gradului de complexitate și precizie a produselor, intensificarea competenței internationale, etc..

În acest scop managementul trebuie să acționeze în urmatoarele direcții:

– trecerea de la conceptia de control al calitatii la conceptia de management al calitatii;

– certificarea calitatii conform standardelor internationale;

– folosirea pe o scara cât mai larga a metodelor și tehnicilor modene de promovare a calitatii produselor („zero defecte”, cercuri de calitate, etc.);

– crestrea nivelului de dotare cu aparate de masura și control.

2.2.2.4. Intretinerea și repararea utilajelor și a celorlalte mijloace fixe

Aceasta activitate reuneste ansamblul proselor de munca din intreprindere menite să asigure mentinerea echipamentelor de producție și a celorlalte dotari în stare de funcționare normală.

Tabelul nr. 6 cuprinde atribuțiile principale prin care se operaționalizează.

Tabel nr. 6 – Atribuții privind intretinerea și repararea utilajelor

Sursa: O.Nicolescu, Management, Editura Economica, Bucuresti 1997

Importanta activității de intretinere și reparatii decurge din valoarea crescanda a pierderior ocazionate de intreruperile în funcționarea utilajelor. O problema majora este asigurarea efectuarii operațiilor de intretinere și reparatii.

2.2.2.5. Productia auxiliara

Aceasta activitate reuneste procesele de munca prin care se asigura din surse interne ale intreprinderii, energia electrica, termica, aburul, apa, etc., necesare desfasurarii în bune conditii a proceselor producției de baza și a celorlalte procese de munca.

Tabelul nr. 7 cuprinde principalele atribuții aferente producției auxiliara

Tabel nr. 7 – Atribuții privind productia auxiliara

Sursa: O.Nicolescu, Management, Editura Economica, Bucuresti 1997

Se impune diminuarea la maximum posibil a consumului de energie cu atât mai mult cu cât în Romania pentru realizarea unei unități de venit national se consumă adesea o cantitate dublă de energie, comparativ cu statele dezvoltate ecomonic.

2.2.3. Funcțiunea comercială

Funcțiunea comercială cuprinde ansamblul proceselor de cunoastere a cererii și ofertei pietei, de procurare nemijlocită a materiilor prime, materialelor, echipamentelor de protectie, etc., necesare desfasurarii producției.

Un loc important în cadrul acestei funcțiuni revine activităților de prospectare și studiere ale pietei. Ele contribuie la determinarea directiilor de dezvoltare a producției și de perfecționare ale produselor pentru ca acestea să fie competitive. Se urmărește totodata asigurarea de comenzi care să stea la baza elaborării planului și care să asigure utilizarea totala a capacităților de producție.

Funcțiunea comerciala cuprinde trei activități principale: aprovizionarea, vânzarea și marketingul.

2.2.3.1. Aprovizionarea tehnico – materială

Această activitate reuneste ansamblul atribuțiilor prin care se asigură procurarea materiilor prime, materialelor, combustibilului, echipamentelor de producție necesare realizarii obiectivelor firmei. Prin aprovizionarea tehnico – materială se asigură la timp, ritmic și complex mijloacele de producție necesare desfașurării procesului de producție.

În condițiile tranziției la economia de piață principalele perfecționari care se recomanda sunt:

– asigurarea continuității aprovizionării prin realizarea de contracte ferme;

– dimensionarea rațională a stocurilor;

– flexibilitatea aprovizionării

Principalele atribuții de aprovizionare sunt cuprinse în tabelul nr.8.

Tabel nr. 8 – Atribuții de aprovizionare

Sursa: O.Nicolescu, Management, Editura Economica, Bucuresti 1997

2.2.3.2. Vânzarea

Activitatea de vânzare reuneste ansamblul atribuțiilor prin care se asigura nemijlocit trecerea produselor și serviciilor din sfera producției în sfera circulatiei.

Principalele atribuții de vânzare sunt:

– participa la elaborarea strategiei și politicii comerciale a firmei;

– elaboreaza planul de vanzari pe baza studierii pietei;

– asigura portofoliul de comenzi pentru produse și servicii;

– incheie contracte economice cu clientii;

– livreaza produsele și serviciile;

– organizeaza depozite și magazine proprii de prezentare și desfacere în țară și peste hotare, „service” – uri și vânzări în consignație.

Tranzitia spre economia de piață determină schimbări majore în conținutul activității de vânzare și în modalitățile de realizare a ei. Principalele direcții de perfecționare sunt:

– fundamentarea întregii activități de vânzare a produselor și serviciilor pe cunoasterea temeinică a volumului și structurii cererii pieței;

– accelerarea vânzării produselor și serviciilor și a incasarii contravalorii lor;

– promovarea metodelor și formelor moderne de vânzare a produselor și serviciilor;

– penetrarea pe noi piete și segmente de piață la nivel national și international.

2.2.3.3. Marketingul

Activitatea de marketing cuprinde ansamblul atribuțiilor prin care se asigură studierea pieței externe, cunoasterea necesitatilor și comportamentului consumatorilor în vederea stabilirii celor mai adecvate modalitati de orientare a producției și de crestere a vanzarilor.

În societățile comerciale activitatea de marketing este reprezentată în principal prin urmatoarele atribuții:

– prospectarea pietei interne;

– prospectarea pietei exerne;

– propunerea structurii și volumului produselor și serviciilor de realizat în firma;

– propuneri pentru accelerarea și si amplificarea vanzarii produselor, etc..

În conditiile tranzitiei la economia de piață se impune:

– asigurarea unui cadru organizational adecvat pentru desfasurarea activității de marketing;

– specializarea și pregatirea la nivel superior a personalului care executa atribuții în domeniul marketingului;

– trecerea la acțiuni de marketing pe piete internationale, etc..

Preocupat de realizarea profitului, managerul va urmari modul de elaborare, fundamentare și executare a planului de aprovizionare, contractele incheiate și modul lor de derulare atât în domeniul aprovizionarii cât și în domeniul desfacerii produselor. O importanta deosebita trebuie acordata prospectarii pietei în scopul cunoasterii necesitatilor de consum, de efectuare a reclamei și de prezentare a marfurilor, de partcipare la expozitii. Astfel managerul va crea conditii favorabile pentru desfacerea corespunzatoare a produselor.

2.2.4. Funcțiunea financiar-contabilă

Funcțiunea financiar-contabilă cuprinde ansamblul activităților prin care se asigură resursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmei, precum și evidența valorică a mișcării întregului său patrimoniu.

Funcțiunea financiar-contabilă este esențială pentru prezentul și viitorul firmei. Ea cuprinde activitățile de asigurare a mijloacelor financiare necesare desfasurarii activităților de producție, studierea utilizarii lor eficiente și profitabile, inregistrarea cheltuielilor facute, semnalarea fenomenelor care inregistreaza negativ cresterea profitului, reducerea costurilor.

Funcțiunea financiara are un pronuntat caracter sintetic deoarece reflecta din punct de vedere economic toate celelalte activități care se desfășoară în firma.

În cadrul funcțiunii financiar – contabile deosebim trei activități principale: financiara, contabilă și controlul financiar de gestiune.

2.2.4.1. Activitatea financiară

Ansamblul proceselor prin care se determina și se obtin resursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmei reprezinta activitatea financiara. Activitatea financiara are atribuții de previziune mai ales în privinta asigurarii de fonduri, de control privind modul de respectare a disciplinei financiare și atribuții de executie financiara.

Principalele atribuții privind activitatea financiară:

-participa la elaborarea strategiei și politicii globale a firmei;

-fundamenteaza politica financiara a firmei;

-elaboreaza bugetul de venituri și cheltuieli;

-solicita fonduri și credite pentru nevoile suplimentare;

-efectueaza studii și analize cu privire la cifra de afaceri, profit și eficienta;

-urmareste situatia stocurilor de valori materiale;

-stabileste preturile și tarifele pentru produsele și serviciile oferite;

-asigura efectuarea la termen a varsamintelor cuvenite bugetului;

-repartizeaza profitul.

Mutatiile prin care se realizeaza tranzitia la economia de piață a Romaniei impun schimbari în conceperea și exercitarea activităților financiare, cum ar fi:

– imprimarea unui pronuntat caracter previzional abordarii financiare, dificil de realizat în conditiile inflatiei;

– concentrarea asupra obtinerii și gestionarii cât mai eficienta a resurselor financiare;

– folosirea metodelor și tehnicilor financiare care să tina cont de liberalizarea parghiilor economice, blocajul finaciar, etc.;

– aprofundarea analizei economice, în special a celor care vizeaza cash – flow- ul, lichiditatea, creditarea, etc.;

– accelerarea vitezei de rotatie a capitalului circulant.

2.2.4.2. Activitatea contabilă

Activitatea contabilă reuneste ansamblul proceselor prin care se inregistreaza și se evidentiaza valoric resursele materiale ale agentului economic. Are atribuții de control post-operațiv și control ierarhic operațiv.

Calitatea evidenței contabile este un element cheie care conditionează eficacitatea procesului managerial și a procesului decizional.

O principala cerință de perfecționarea a managementului activității contabile în perioada actuala se refera la cresterea gradului de rigurozitate a reflectarii tuturor actvitatilor în contabilitate.

Asigurarea unei evidente contabile pe deplin corespunzatoare calitativ și în conditiile folosirii unui numar redus de persoane implica generalizarea utilizarii calculatoarelor la realizarea evidentei. Pe aceasta baza se asigura o reflectare în timp real a derularii activității economice și un suport informațional adecvat pentru luarea unor decizii operațive și eficiente.

Principalele atribuții ale activității contabile sunt:

– asigurarea evidentei analitice și sintetice a materiilor prime și materialelor, pieselor de schimb, ambalajelor, produselor finite din magazii;

– evidenta și analiza activității economice pe baza intocmirii bilantului contabil;

– asigurarea evidentei mijloacelor fixe;

– organizarea inventarelor;

– organizarea, clasarea, indosarierea și pastrarea la arhiva a tuturor documentelor care stau la baza operațiilor contabile.

2.2.4.3. Controlul financiar de gestiune

În cadrul acestei activități se includ în ansamblul proceselor prin care se verifica respectarea normelor legale cu privire la existenta, integritatea, utilizarea și pastrarea valorilor materiale și banesti cu care firma este dotată.

Scopul exercitarii controlului financiar este prevenirea, descoperirea și recuperarea pagubelor aduse.

Principalele atribuții ale activității de control financiar sunt:

– organizarea controlului financiar preventiv;

– executarea controlului financiar preventiv;

– organizarea și executarea controlului financiar de fond asupra gospodăririi mijloacelor materiale și bănesti.

Aceasta funcțiune financiar-contabilă are un volum insemnat de control și acțiune corectiva. în desfasurarea ei se urmărește modul de legare și corelare a planurilor operaționale asupra profitului.

Managerul trebuie să acorde o importanta deosebita acestei funcțiuni. El urmărește să cunoasca veniturile și cheltuielile, fondurile firmei, modul lor de repartizare, creditele bancare necesare, varsamintele de efectuat, etc..

In managementul acestei activități de control financiar de gestiune se impun mai multe perfecționari: amplificarea ponderii controlului financiar, trecerea de la sesizarea de deficiente la indicarea de solutii, etc..

2.5. Funcțiunea de personal

Funcțiunea de personal cuprinde ansamblul proceselor din cadrul firmei prin care se asigura resursele umane necesare desfasurarii activității. Nici un manager nu trebuie să diminueze sau să neglijeze semnificatia acestei funcțiuni.

Această funcțiune cuprinde activitățile prin care se asigura resursele umane necesare atingerii obiectivelor firmei, utilizarea rationala a acestor resurse, dezvoltarea competentei sale profesionale și solutionarea problemelor salariale și sociale.

Locul și rolul acestei funcțiuni decurg din funcțiile deosebit de importante pe care le au resursele umane, singurele creatoare de valori în procesul muncii. Nu imtamplator în firmele competitive se creaza subdiviziuni organizatorice specializate în domeniul personalului.

O caracteristica dominanta a activităților funcțiunii de personal este realizarea ei în buna masura dispesat, în cea mai mare parte a componentelor operaționalizandu-se prin intermediul personalului managerial..

Obiectivele specifice, sarcinile, competentele și responsabilitatile de personal constituie elemente de baza, esentiale ale muncii managerilor.

Principalele activități care compun funcțiunea de personal sunt:

– previzionarea necesarului de personal;

– formarea personalului;

– selectia personalului;

– incadrarea personalului;

– evaluarea personalului;

– perfecționarea personalului;

– promovarea personalului;

– protectia salariaților.

Cele mai importante atribuții de personal sunt:

– participarea la elaborarea strategiei și politicii generale a firmei;

– elaborarea de propuneri pentru politica de personal a firmei;

– stabilirea necesarului de personal și specialisti;

– intocmirea planurilor de pregatire a personalului;

– organizarea orientarii profesionale a personalului;

– organizarea și efectuarea selectiei personalului;

– organizarea și efectuarea incadrarii personalului;

– evaluarea personalului;

– promovarea personalului;

– perfecționarea personalului;

– asigurarea evidentei personalului;

– motivarea personalului;

– luarea de masuri pentru imbunatatire conditiilor de munca și de viata ale personalului.

Multiplele transformări cu care sunt confruntate firmele în conditiile tranziției la economia de piață sunt condiționate de actionarea pentru perfecționarea activităților de personal pe mai multe planuri:

– perfecționarea pregatirii personalului, mai ales a celui managerial și de specialisti;

– disciplinarea și cresterea responsabilitatii personalului;

– motivarea salariaților;

– construirea unei noi culturi organizaționale, axată pe valori specifice economiei de piață.

Managerul trebuie să asigure în permanență un echilibru între interesele salariaților și obiectivele firmei, deoarece dezechilibrele creaza nemultumiri, stari conflictuale care de regula se solutioneaza foarte greu.

Obiectivul principal al funcțiunii de personal constă în menținerea relațiilor umane pe o baza care să permita bunastarea individuala și sa-i determine pe toți salariații firmei sa-si aduca pe deplin contributia la activitatea acesteia.

În practica mangerială această funcțiune trebuie folosită de toți conducătorii și să nu fie lasată doar pe seama salariaților însărcinați cu probleme de personal.

Funcțiunea de personal are doua aspecte principale:

1. modul în care toți conducătorii își dirijează oamenii, le stimulează spiritul de echipă;

2. responsabilitatea dirijată, sarcină a compartimentului de personal.

Pentru a asigura eficiența și rezultate în probleme de personal, managerul trebuie să apeleze la discipline și tehnici moderne: psihologia personalului, psihosociologie economica, ergonomia de conceptie și de corectie, etc..

2.3 Interdependențele funcțiunilor firmei în cadrul “ S.C. X S.R.L. Oradea ”

Între funcțiunile firmei exista o foarte strânsă interdependență, ele se intrepătrund și se completează formând sistemul organizării procesuale.

În raporturile dintre funcțiuni se constata o situatie tranzitorie. Se trece de la faza în care funcțiunea de producție avea rolul predominant la faza în care toate funcțiunile au o pondere relațiv egala. Se constata o intensa tendinta de modernizare a metodelor și tehnicilor utilizate pentru realizarea funcțiunilor. De exemplu, în cadrul funcțiunii de producție s-a trecut masiv la mecanizarea și automatizarea proceselor de munca, utilizarea metodelor și tehnicilor de marketing, automatizarea flexibila în domeniul comercial, etc.

SC X SRL, cu sediul în Oradea, str. Cazaban, județul Bihor, avand cod unic de înregistrare 5707585 și număr de înregistrare la Registrul Comerțului J05/ 1866/ 1994, este reprezentată legal prin inginer Popescu Ilie, în calitate de administrator și unic asociat, tel/ fax 0259 471 807.

Societatea a fost înființată la 20.05.1994, iar obiectul principal de activitate conform Codului CAEN este nr. 5188, respectiv “ Comerț cu ridicata al mașinilor, accesoriilor și uneltelor agricole, inclusiv al tractoarelor “.

În prezent, societatea desfășoară activități de comerț cu ridicata, import și export de rulmenți, curele, simeringuri, parți mașini agricole, lubrifianți, abrazive, accesorii și unelte agricole, etc.

Spațiille de comercializare și depozitare sunt situate după cum urmează:

– Oradea, str. Cazaban, magazin de prezentare, depozit și birouri, în suprafață de 155 mp;

– Oradea, str. Salcamilor , birouri, în suprafață de 67 mp;

– Oradea, str. Coriolan Horia, depozit, în suprafață de 156 mp;

– Tg. Mures, B- dul 1 Decembrie 1918, magazin de prezentare și depozit în suprafață de 145 mp, punct de lucru;

– Odorheiu Secuiesc, str. Morii, magazin de prezentare și depozit în suprafață de 60 mp, punct de lucru.

Personalul angajat al firmei este constituit din 30 angajați cu contract de munca individual, distribuirea acestora fiind proporțională cu obiectul de activitate al firmei, astfel încât predomina personalul departamentlui de vanzari și logistica-aprovizionare.

Mărfurile comercializate de catre societate sunt destinate îndeosebi agriculturii, dar și industriei, fiind distribuite în intreaga țară atât cu ajutorul mijloacelor de transport proprii, închiriate sau în leasing, cât și cu ajutorul serviciilor de mesagerie – coletarie CFR, Prioripost, Fan Courier SRL, Curiero International SRL, Roexpress SRL cu care există contracte de colaborare încheiate.

n societatea comercială X SRL dacă o funcțiune se manifestă corect, atunci toate celelalte funcțiuni se vor manifesta corect. Apariția unor dereglări în cadrul uneia dintre funcțiuni produce perturbații și în celelalte funcțiuni. De exemplu, dacă în activitatea de aprovizionare a societății se inregistrează intreruperi, atunci în funcțiunea comerciala are loc o dereglare și va fi influentața negativ întreaga activitate a societății, inclusiv a punctelor de lucru, care nu au un statut juridic de sine stătător.

Managementul trebuie să asigure un echilibru între funcțiuni, precum și continuitatea acțiunilor și a activităților.

Funcțiunile societății au ca atribuții comune:

– coordoneaza, indruma și asigura desfasurarea procesului de desfacere a produselor comercializate intr-un grad ridicat de productivitate a muncii;

– adopta și urmaresc realizarea masurilor privind rentabilitatea unitatilor de lucru și cresterea veniturilor;

– îndrumă, coordonează și asigură aplicarea și respectarea normelor de bază de P.M. și P.S.I. la locul de munca;

– informeaza conducerea sediului societății asupra problemelor din activitatea punctelor de lucru și depozitelor.

Societatea comerciala X SRL nu are delimitata funcțiunea de cercetare – dezvoltare. Se efectueaza doar o activitate de planificare strategica, care are mai multe atribuții:

– elaboreaza studii și prognoze privind dezvoltarea activității societății;

– intocmeste planuri și propuneri de perspectiva și anuale;

– elaboreaza programe pentru valorificarea optima a produselor, reducerea cheltuielilor de depozitare, transport și comercializare, cresterea productivitatii muncii;

– managementul și personalul operațiv participa la elaborarea procedurilor de sistem, a fiselor de proces pentru procesele de baza și stabilirea repartizarii acestora în cadrul societății, precum și a altor documentatii necesare planificarii desfasurarii și controlului proceselor din cadrul societății în vederea implementarii unui sistem de managementul calitatii ( SMC, conform cerintelor standardului ISO 9001 : 200).

În cadrul serviciului de marketing se efectueaza studii și analize în ceea ce priveste:

– dimensionarea cererilor de produse;

– prospectarea pietei consumurilor produselor comercializate de catre societate;

– promovarea comerțului în acest domeniu;

– corelarea nivelului cererii cu resursele, urmarindu-se eliminarea discrepantelor între cerere și oferta, prin crearea unor stocuri disponibile, precum și prin stabilirea cu ajutorul clientilor mari a necesitatilor anuale, semestriale, trimestriale sau lunare prevazute în calendare de livrare;

– analizarea factorilor de conjunctura ai pietei produselor comercializate, a evolutiei livrarilor ritmice.

Funcțiunea de producție se manifesta prin serviciul de comercializare, intrucat profilul activității societății este cel de comerț și nu de producție propriu – zisa. Astfel, prin serviciul de comercializare se au în vedere mai multe atribuții:

– se elaboreaza programe privind desfacerea produselor comercializate;

– se intocmeste situatia livrarilor, incasarilor și diferentelor de incasat pe beneficiari și pe sortimente de produse;

– se stabilesc sarcinile privind desfacerea produselor pe depozite, magazin, puncte de lucru și pe clienti;

– se asigura aprovizionarea în timp util cu produsele necesare prin analiza atenta și corecta a comenzilor ferme lansate de catre clienti;

– se asigura cunoasterea și mentinerea legăturii cu clientii, precum și controlul produselor aprovizionate, prin receptionarea cantitativa și calitativa a produselor ( exista personal competent, cataloage, relații cu firmele furnizoare);

– se stabileste necesarul de import anual și pe termen lung;

– se organizeaza evidenta și gestionarea stocurilor, prin fisele de magazie, etichete, pe gestiuni separate;

– se utilizeaza un program de calculator care monitorizeaza toate aspectele de la comanda la livrare și facturare produse ( pentru fiecare comanda exista o persoana responsabila pe tot parcursul procesului de la comanda la livrare);

– responsabilii de comenzi urmaresc derularea comenzilor și intervin la furnizor sau la client, atunci cand apar probleme, pentru respectarea termenelor și conditiilor contractate.

Funcțiunea financiar – contabilă este executata prin serviciul financiar, contabilitate și control financiar. Societatea are incheiat un contract de colaborare și prestari servicii cu un cabinet de contabilitate, prin expert contabil autorizat, care intocmeste balantele de verificare lunare, precum și bilantul societății, contul de profit și pierdere.

La nivelul serviciului financiar se intocmeste bugetul de venituri și cheltuieli, se constituie fondul pentru finantarea acțiunilor sociale, se constituie sursele pentru finantarea investitiilor, se executa controlul financiar propriu și de gestiune, se colaboreaza cu bancile unde societate are conturi deschise privind platile, incasarile și creditele, etc.

Serviciul contabilitate, prin cabinetul de contabilitate, organizeaza și conduce contabiliatea prin asigurarea unei evidente stricte a patrimoniului, a valorilor materiale și banesti, a clientilor, furnizorilor, investitiilor, a rezultatelor economico – financiare, etc.

In cadrul serviciului de control financiar se intocmeste programul de control financiar, se coordoneaza efectiv activitatea de control financiar care se desfășoară în societate și la punctele de lucru, se propun masuri corespunzatoare pentru prevenirea abaterilor constatate.

Funcțiunea de personal asigura asistenta de specialitate conducerii societății pentru activitatea referitoare la resursele umane, în vederea realizarii unui management competitiv. Astfel, serviciul de resurse umane are urmatoarele atribuții:

– participa la elaborarea programului de asigurare pe termen lung a personalului pe categorii și profesii;

– asigura integrarea profesionala a noilor angajati;

– aplica testele privind selectia personalului;

– participa ( în limita competentei acordate ) la negocierea contractelor individuale de munca ale angajatilor;

– asigura intocmirea formalitatilor de angajare, desfacere a contractelor de munca sau pensionare ale salariaților;

– organizeaza și răspunde de evidenta personalului;

– organizeaza concursurile de angajare și promovare pentru personalul din cadrul societății;

– asigura activitatea de normare a muncii;

– răspunde de aplicarea corecta a sistemului de salarizare;

– participa la analizele privind corelarea dintre cresterea producției și cea a productivitatii muncii cu fondul de salarii și salariile individuale.

CAPITOLUL 3

Organizarea structurală

Organizarea structurală este cea de-a doua componenta în gruparea funcțiunilor, activităților, atribuțiilor și sarcinilor în funcție de anumite criterii și gruparea lor pe grupuri de lucru și salariați în vederea concretizarii conditiilor care asigura realizarea obiectivelor firmei.

Organizarea structurală preia rezultatele organizării procesuale (funcțiuni, activități, atribuții și sarcini) și la incadreaza în structuri organizatorice adecvate caracteristicilor și posibilităților fiecarei firme în parte. Organizarea structurală asigura modelarea organizării procesuale în conformitate cu necesitatile fiecarei organizatii, rezultatul organizării structurale il reprezinta structura organizatorica.

3.1. Structura organizatorică și organizarea formală

Existența și activitatea firmei se bazează pe organizarea sa formală. Cu ajutorul ei managerul orienteaza, modeleaza, antreneaza și dirijeaza resursa umana spre realizarea obiectivelor firmei.

Structura organizatorică a firmei reprezinta ansamblul persoanelor și subdiviziunilor organizatorice în vederea stabilirii și realizarii obiectivelor previzionate.

Structura organizatorica poate fi considerată ca fiind scheletul întregului organism care este firma, funcționarea ei fiind dependentă de modul în care sunt plasate și utilizate resursele umane de care depinde firma.

Structura organizatorică poate fi infățișată ca un mecanism format din subdiviziunile organizatorice ale firmei carora le-au fost precizate competentele și responsabilitatile și între care au fost stabilite raporturi de funcționare eficienta.

În cadrul structurii organizatorice a firmei se deosebesc doua componente principale:

– structura managerială (de conducere);

– structura de producție (operațională).

Structura managerială reprezintă ansamblul managerilor de nivel superior și al subdiviziunilor organizatorice prin ale caror decizii și acțiuni se asigura conditiile manageriale, economice, tehnice și de personal necesare desfasurarii activităților de producție.

Strctura managerială este alcătuită, în principal, din organismele de management participativ, managerul principal și adjunctii sai, compartimentele funcționale și de conceptie constructiva și tehnologica.

Structura de producție este alcatuita din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale firmei care desfășoară activitățile operaționale, în special de producție.

Specifică firmelor moderne este cresterea dimensiunii și rolului structurii manageriale și amplificarea integrarii structurii de producție în structura organizatorica de ansamblu.

Structura organizatorică reprezintă rezultatul organizării unei unități, felul în care parțile acestui ansamblu sunt corelate între ele și asezate intr-o anumita ordine. Este o expresie atât a resurselor umane, materiale, financiare și informaționale, cât și a caracteristicilor mediului în care firma isi desfășoară activitatea.

Elementele firmei care-si pun amprenta asupra caracteristicilor organizării structurale pot fi individualizate sub forma variabilelor organizationale. Variabila organizationala este un factor intern sau extern firmei care-i conditioneaza caracteristicile organizarii.

Principalele variabile organizationale sunt:

– statutul juridic al firmei: dimensiunea firmei, complexitatea producției, caracterisiticile procesului tehnologic, nivelul dotarii tehnice, gradul de specializare și cooperare în producție, caracteristicile procesului de aprovizionare și a vanzarii produselor;

– parametrii organizării informale;

– potentialul uman;

– conceptia managerilor asupra organizarii;

– situatia economica a tarii, etc..

Impactul structurii organizatorice nu trebuie rezumat doar la efectele strict economice. Caracteristicile ei au implicații importante și asupra satisfacerii obtinute de salariații firmei și asupra climatului de munca. Implicațiile economice și cele umane se intrepatrund determinand eficienta social-umana a organizării structurale a firmei.

Principalele componente ale structurii organizatorice, care se regasesc în orice firma sunt: postul, funcția, ponderea ierarhica, compartimentul, nivelul ierarhic și relațiile organizatorice.

Postul reprezintă cea mai simpla subdiviziune organizatorica a firmei. Poate fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor și responsabilitatilor care revin spre exercitare unui salariat în mod organizat și permanent la un anumit loc de munca.

Postul se detaliaza prin: rol, sarcini, autoritate (dreptul de a dispune exercitarea unei sarcini), responsabilitate (obligatia de a indeplini anumite sarcini) și legături.

Fiecarui post ii sunt caracteristice mai multe elemente: obiectivele postului, competenta sau autoritatea formală și responsabilitatea.

Obiectivele postului sunt concepute ca obiective individuale și se regasesc în sistemul piramidal al societății la nivelul de bază, obiectivele postului reprezintă criterii de evaluare a muncii salariatului căruia îi este atribuit postul respectiv.

Realizarea obiectivelor se efectueaza prin intermediul sarcinilor (componentele cele mai dinamice ale posturilor). Sarcina reprezinta un proces de munca simplu sau complex care prezinta autonomie operaționala, fiind efectuata de regula de o singura persoana. Schimbarile calitative ce se manifesta în cadrul lor atrag dupa sine modificari în structura organizatorica.

Competenta sau autoritatea formală precizeaza limitele în cadrul carora titularul de post are posibilitatea să actioneze în vederea realizării obiectivelor individuale. Cu ajutorul competentei formale se stabilesc mijloacele care pot fi utilizate de catre titularul de post pentru indeplinirea sarcinilor ce-i revin.

Responsabilitatea reprezinta obligatia ce revine titularului postului pe linia indeplinirii obiectivelor individuale și a realizarii sarcinilor ce decurg din acestea

Responsabilitatea inseamna și raspunderea pentru utilizarea competentei formale, care se reflecta în ansamblul de recompense și penalizari pentru fiecare post.

Eficacitatea muncii depuse de titularul unui post este condiționata de corelarea judicioasă a sarcinilor, competențelor și responsabilităților – “triunghiul de aur” al organizarii.

O mare parte din dificultatile cu care se confrunta numeroase firme sunt generate de nesincronizarea integrala a sarcinilor (expresii operaționale ale obiectivelor individuale), competentelor și responsabilitatilor circumscrise posturilor.

Supradimensionarea sau subdimensionarea unei componente organizatorice determina ruperea echilibrului organizatoric al postului, rezultand nerealizari sau indepliniri partiale ale sarcinii, irosirea de resurse, situatii conflictuale, etc..

Funcția reprezinta totalitatea posturilor care prezinta aceleasi caracteristici principale.

În funcție de natura și amploarea obiectivelor, sarcinilor, competentelor și responsabilitatilor se deosebesc doua tipuri principale de funcții: manageriale (de conducere) și de executie.

Functia manageriala se caracterizeaza printr-o serie mai larga de competente și responsabilitati, din domenii mai largi de activitate, implicand atribuții de coordonare a activității executantilor. Funcțiilor manageriale le sunt specifice atributele de prevedere, organizare, coordonare, antrenare și evaluare – control ce se reflecta în luarea de decizii referitoare la munca altor persoane.

Funcția de executie se caractrizeaza prin obiective individuale limitate carora le sunt asociate competente și responsabilitati mai reduse, neimplicand luarea de decizii privind munca altor titulari de posturi.

Structurile manageriale ale firmelor moderne prezinta mai multe particularitati: ponderea mare a funcțiilor manageriale, proportia considerabila a funcțiilor de inalta calificare în cadrul funcțiilor de executie, atenuarea diferentelor dintre funcțiile de conducere și cele de executie, etc..

Ponderea ierarhica reprezinta numarul de salariați condusi nemijlocit de un manager. Dimensiunile sale sunt influentate de natura lucrarilor efectuate de subordonati, nivelul de pregatire și gradul lor de motivare, experienta și prestigiul managerului.

Marimea optima a ponderii ierarhice pentru un manager de intreprindere mare sau mijlocie este de 4 – 8 subalterni, iar pentru managerii de la baza piramidei organizationale de 20 – 30 muncitori (pentru un sef de echipa).

Ponderile ierarhice trebuie adaptate particularitatilor firmei din fiecare unitate.

Compartimentul reprezinta totalitatea persoanelor care efectueaza munci omogene si/sau complementare care contribuie la realizarea acelorasi obiective derivate și sunt subordonate nemijlocit aceluiasi manager.

In societățile comerciale și regiile de stat, compartimentul ia forma unor ateliere, laboratoare, sectii, servicii, birouri, etc..

Compartimentul presupune cunostinte de specialitate de un anumit tip (juridice, tehnice, economice, etc.).

Dupa marime, compartimentele se impart în simple și complexe.

In funcție de obiectivele atribuite, de competentele și responsabilitatile atribuite, compartimenetele sunt operaționale sau funcționale.

Compartimentele operationale fabrica produse, parti de produse sau furnizeaza unele servicii sau produse. Pentru realizarea acestor sarcini, managerii lor au dreptul și obligatia de a da ordine și de a apela pentru asistenta de specialitate la compartimentele funcționale.

Compartimentele funcționale pregatesc decizii pentru managementul superior și mediu și acorda asistenta de specialitate tehnica, manageriala, de marketing, economica, organizatorica, etc.. Activitatea lor se concretizeaza în studii, situatii informaționale, indrumari, sugestii, etc..

Firmele moderne sunt caracterizate de tendinta de crestere a importantei și dimensiunii compartimentelor funcționale (management, marketing, engineering, organizare, etc.) și tendinta de diminuare a marimii compatrimentelor operaționale datorita cresterii gradului de automatizare a utilajelor și a informarii proceselor manageriale.

Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceasi distanta ierarhica de A.G.A. sau de proprietarul unic al firmei.

Nivelele ierarhice semnifica de fapt treptele de autoritate ierarhica ce separa conducerea unei unitati de procesul de executie propriu-zis.

Numarul nivelelor ierarhice are a importanta deosebita pentru buna desfasurare a activității manageriale intrucat reducerea lor inseamna scurtarea circuitelor informaționale, cresterea operațivitatii, diminuarea posibilităților de deformare a informațiilor, etc.

Relatiile organizatorice formale reprezinta raporturile dintre celelalte subdiviziuni organizatorice (posturi, compartimente, etc.). prin intermediul lor pot fi identificate legăturile dintre componentele structurii organizatorice. Ele sunt instituite prin reglementari oficiale.

În funcție de caracteristicile lor, de natura și modul de manifestare a competentelor și responsabilitatilor, relațiile organizatorice din cadrul firmei se impart în trei categorii: relații de autoritate, de cooperare și de control.

1.Relatiile de autoritate sunt de trei tipuri: ierarhice, funcționale și de stat major.

a) Prin relatiile ierarhice se stabilesc raporturile nemijlocite de subordonare dintre titularii posturilor manageriale și cei ai posturilor de executie sau situate pe un nivel ierarhic inferior.

b) relațiile funcționale se stabilesc între doua compartimente dintre care unul are asupra celuilalt autoritate funcționala.

c) relațiile de stat major se instituie atunci cand unor persoane li se deleaga de catre managementul unitatii sarcina solutionarii unor probleme care afecteaza obiectivele mai multor compartimente, acest tip de relații cunoaste o extindere considerabila în firmele mari, cu activitate complexa.

2. Relațiile de cooperare se stabilesc între posturi situate pe acelasi nivel ierarhic, care apartin însă unor compartimente diferite. Ele constituie punti directe de legatura între servicii, birouri, sectii, ateliere, etc. și faciliteaza solutionarea unor anumite probleme care apar cu o anumita periodicitate. De multe ori relațiile de cooperare se nasc spontan, pe baza relațiilor personale dintre titularii de posturi sau din necesitatea elaborarii în comun a unor lucrari.

3.Relațiile de control apar între organismele specializate de control și celelalte subdiviziuni organizatorice ale firmei. Autoritatea de a controla nu presupune și competenta de a conduce, intrucat deciziile impuse de rezultatele controlului sunt luate de conducătorii compartimentelor respective sau de sefii lor ierarhici.

3.2. Tipuri de structuri organizatorice

În orice intreprindere exista trei tipuri de structură organizatorică: ierarhică, funcțională și ierarhic-funcțională.

Cunoasterea și organizarea structurii organizatorice implică folosirea unor modalități adecvate pentru descrierea sa.

Organigrama este reprezentarea grafica a structurii organizatorice cu anumite simboluri și pe baza unor reguli specifice.

Organigrama este formata de regula din casute dreptunghiulare reprezentand posturi de management sau compartimente și linii care redau raporturile ierarhice, funcționale, etc. stabilite între toate celelate componente ale structurii organizatorice.

Daca organigrama reda structura organizatorica a intregii organizatii se numeste organigrama generala sau de ansamblu.

Pentru studierea organizării sectiilor sau serviciilor se elaboreaza și organigrame partiale care reprezinta în detaliu componenta organizatorica a compartimentului respectiv.

Cel mai frecvent tip de organigrama este cea piramidala ordonata de sus în jos. în partea superioara sunt trecute posturile manageriale de nivel superior.

Tabel nr. 9 – Clasificarea structurilor organizatorice

Sursa:O. Nicolescu, Mangement, Editura Economica, Bucuresti, 1997

Organigramele ordonate de la stanga la dreapta prezinta cateva avantaje:

– respecta sensul normal de citire de la stanga la dreapta;

– ilustreaza clar competenta nivelurilor ierarhice;

– indica marimea relațiva a zonelor de influenta ale managerilor:

– este compacta și de constructie relațiv simpla.

Se mai utilizează și organigramele circulare. Această organigramă este elaborată pe baza ordonării circulare a elementelor structurii organizatorice.

Figura nr. 6 – Organigrama circulara

Sursa: O. Nicolescu, I. Verboncu, Mangement, Editura Economica, Bucuresti, 1999, editia

a III – a revizuita

ADUNAREA GENERALA A ACTIONARILOR

CONSILIUL DE ADMINISTRATIE

MANAGERUL GENERAL

Serviciul previziune

Serviciul management

Serviciul personal – invatamant

Biroul de asigurare a calitatii

MANAGER TEHNIC

Atelier proiectare

Atelier tehnologie

Laborator

SERVICIUL PROGRAMARE – URMARIRE A producției

Sectia I – Atelier A

– Atelier B

– Atelier C

Sectia I – Atelier A

– Atelier B

Sectia I – Atelier A

– Atelier B

MANAGERUL COMERCIAL

Biroul de transport depozite

Serviciul marketing

Serviciul aprovizionare

Serviciul desfacere

MANAGERUL ECONOMIC

Serviciul contabilitate

Serviciul financiar

Serviciul analiza economica

Biroul administrativ social

În elaborarea organigramelor trebuie să se țină cont de mai multe reguli:

– mărimea patrulaterelor și grosimea liniilor trebuie corelate cu amploarea obiectivelor, sarcinilor, competentelor și responsabilitatilor implicate;

– plasarea pe plansa a casutelor și liniilor trebuie să reflecte raporturile de subordonare ierarhica existente în unitate. Toate aceste compartimente care alcatuiesc un nivel ierarhic trebuie să fie situate în acelasi plan și la aceasi distanta fata de A.G.A.

– pentru fiecare compartiment este recomandabil să se indice numarul total al personalului, din care manageri și personal de executie;

– în cadrul organigramelor complexe se indica intocmirea unei legende cu semnificatia simbolurilor utilizate;

– formatul suportului informațional utilizat pentru desenarea organigramei trebuie să fie suficient de mare pentru a asigura o prezentare clara și estetica a structurii organizatorice a firmei.

Dezavantajul major al organigramelor este faptul ca nu exprima decat componentele principale ale organizării structurale a firmei.

Organigramele sunt elaborate de catre compartimentul de management sau de organizare, cu participarea managementului superior al firmei.

3.3. Analiza și proiectarea structurii organizatorice

Analiza și proiectarea structurii organizatorice este un proces amplu, complex, cu implicații multidisciplinare.

Structura organizatorica a firmei joaca un rol major. Ea contureaza factorii generatori de eficienta, precizeaza cadrul profesional și stabileste locul și rolul fiecarui compartment.

Structura organizatorica trebuie să raspunda catorva cerinte:

– să corespunda scopului și obiectivelor principale ale firmei;

– să fie suplă și să cuprinda un numar cât mai redus de niveluri de conducere;

– să defineascî cu claritate și precizie funcțiile și legăturile dintre funcții precizând atribuțiile, sarcinile și responsabilitățile salariaților;

– să poată fi adaptată cu ușurință la noi obiective;

– să fie economica, să reclame cheltuieli reduse legate de personal și de gestiune.

Pentru elaborarea și rationalizarea structurilor organizatorice se pot utiliza o varietate de metode ce se pot grupa în funcție de continut și profunzime în doua categorii principale:

– metode ce situeaza pe prim plan caracteristicile organizării structurale;

– metode ce pun pe prim plan condiționarea structurilor organizatorice pe parametrii resurselor incorporate și ai contextului politic și socio – economic.

Elaborarea structurii organizatorice este un proces condiționat de cateva principii:

1. Principiul managementului participativ, respectiv self managementului, care răspunde cerintelor reale, obiective ale activităților firmei moderne. Astfel, se impune implicarea organica a salariaților în activitatea de conducere, care, printr – o inalta calificare profesionala, prin larga experienta acumulata, să asigure elaborarea și adoptarea unor decizii pertinente, performante.;

2. Principiul suprematiei obiectivelor: fiecare subdiviziune organizatorica trebuie să serveasca atingerii unor obiective precis stabilite;

3. Principiul unitatii de decizie și acțiune: ierarhizarea subdiviziunilor organizatorice trebuie facuta astfel incat fiecare titular a unui post managerial sau de executie și fiecare compartiment să fie subordonat nemijlocit unui singur sef. Toate deciziile privind realizarea sarcinilor atribuite unui lucrator parvin sefului acestuia, care poarta responsabilitatea finala pentru indeplinirea obiectivelor respectivei subdiviziuni organizatorice;

4. Principiul apropierii managementului de executie: reducerea numarului de niveluri ierarhice la strictul necesar;

5. Principiul interdependentei umane;

6. Principiul permanentei managerului: pentru fiecare post de management trebuie să fie prevazuta o persoana care să poata inlocui oricand titularul sau (adjunctul);

7. Principiul economiei de comunicatii: instituirea de cai informaționale directe, prin care informația să circule operațiv, pastrandu-se nealterate calitatile care o fac utila și oportuna;

8. Principiul definirii armonizate a posturilor și funcțiilor pentru ca titularul postului să poata realiza cu succes obiectivele atribuite și să obtina satisfactie în procesul muncii;

9. Principiul concordantei cerintelor postului și caracteristicile titularului;

10. Principiul instituirii de echipe intercompartimentale pentru solutionarea unor probleme complexe care implica cunostinte din mai multe domenii;

11. Principiul flexibilitatii:

12. Principiul eficacitatii și eficientei structurilor;

13. Principiul determinarii variantei optime;

14. Principiul reprezentarii structurii sub forma unei unei organigrame.

Modelarea structurii organizatorice a firmei implica luarea în considerare a interdependentelor dintre organizarea structurală și variabilele organizationale

Procesul de analiză și proiectare a structurii organizatorice presupune parcurgerea mai multor etape ( vezi tabelul nr. 11).

Tabel nr. 11 – Continutul rationalizarii structurii organizatorice

Sursa:O. Nicolescu, I. Verboncu, Mangement, Editura Economica, Bucuresti, 1999, editia

a III – a revizuita

În elaborarea și raționalizarea structurilor organizatorice trebuie luate în considerare tendințele care se manifestă pe plan mondial.

3.4 Aspecte ale organizării structurale la S.C. X S.R.L.

Cunoasterea și analiza structurii organizatorice implica folosirea unor modalitati adecvate pentru descrierea sa. Documentele utilizate pentru exprimarea structurii organizatorice a societății comerciale X SRL sunt urmatoarele:

a) Organigrama

b) Regulamentul de organizare și funcționare / Regulamentul de ordine interioara

c) Fisa postului

3.4.1. Structura organigramei în cadrul S.C. X S.R.L.

Organigrama este reprezentarea grafică a structurii organizatorice sau ale unor compartimente ale acesteia. Organigrama prezentată pentru SC X SRL este formată din casuțe dreptunghiulare, ce reprezintă posturi și compartimente ale societății, precum și din linii, de diferite forme, care definesc relațiile organizationale stabilite între partile componente ale structurii organizatorice.

Organigrama SC X SRL Oradea a fost intocmită cu respectarea prevederilor Legii nr. 31 / 1990, republicată, privind societățile comerciale, precum și cu dispozitiile Legii 53 / 2003 – noul Cod al Muncii.

Asociatul unic-indeplineste din punct de vedere funcțional atât calitatea de administrator, cât și cea de manager general în acelasi timp, asigurand conducerea societății și luarea deciziilor în conformitate cu strategia și obiectivele societății, administrand intreaga activitate de cercetare, dezvoltare, comercializare, financiar contabilă, de marketing și personal .

Directorul executiv-exercita coordonarea, indrumarea și controlul activ în cadrul societății, participand și la luarea deciziilor alaturi de managerul general .

Sefii de depozite-exercita atribuții de gestionare (predare, primire, paza ) a produselor comercializate de catre societate efectuand totodata operațiunile de receptionare cantitativa și calitativa a marfii . Se impune a fi mentionat faptul ca raporturile de munca ale sefilor de depozite sunt reglementate nu numai de legislatia generala în materie și anume Codul muncii , dar și de o legislatie specifica în materia responbilitatilor gestionarilor și anume Legea nr 22 / 1969 .

Contabilitate, juridic, personal-reprezinta compartimente distincte de specialitate, care asigura bunul mers al activităților în ceea ce priveste sistemul financiar – bancar, fiscal, juridic și de personal .

Sales managerii și agenții de vânzări-reprezinta cea mai mare pondere din numarul salariaților, avand în vedere specificul obiectului de activitate al societății, asigurand desfacerea produselor comercializate în diferite zone ale tarii .

Logistica, depozit, transport-reprezinta compartimentul subordonat în mod direct managerului general, cu un specific aparte fata de sectiunea vanzari, funcționand ca un element distinc din organigrama . Compartimentul răspunde în mod dierct pe de o parte de aprovizionarea cu marfa a societaii, în funcție de cerintele compartimentului de vanzari, pe de alta parte răspunde de asigurarea efecienta a transportului pe relațiile furnizori – societate și societate-clienti .

Strategia de desfacere a produselor reprezinta o procedura complexa care în totaliate este asigurata de catre sales managerii și agentii de vanzari, și cuprinde urmatoarele activități distincte : cerere client , cerere de oferta de la furnizori, oferte catre clienti, comenzi / confirmari comenzi clienti, comezi / confirmari catre furnizori, pret, termen de livrare, facturare, livrare, incasare contarvaloare factura .

Magazin, livrare-ultimul compartiment din cadrul societății care asigura legatura directa cu clientii ocazionali, precum și sortarea, aranjarea și ambalarea în colete a marfii destinate clientilor din afara localitatii .

Întreaga procedură mai sus descrisă se desfășoară cu ajutorul unui program informațic, permanent actualizat și îmbunătățit, raportat la cerințele pieței, la realitățile social economico –juridice .

3.4.2. Regulamentul de ordine interioară al

S.C. X S.R.L.

Regulamentul de organizare și funcționare realizează o prezentare mai detaliată a structurii organizatorice a societății comerciale. Cu ajutorul lui se precizează atribuțiile, competentele și responsabilitatile principalelor componente ale societății .

Regulamentul de organizare și funcționare este format din doua parti. în prima parte sunt cuprinse: baza legala a constituirii și funcționarii societății comerciale, prezentarea obiectului de activitate, organigrama generala, prezentari detaliate ale principalelor caracteristici organizationale – obiective specifice sau individuale, sarcini , competente și responsabilitati.

În partea a doua a regulamentului de organizare și funcționare se procedeaza mai intai la o descriere în detaliu a compartimentelor societății și a funcțiilor incorporate în fiecare dintre acestea .

De asemenea, întreaga activitate a societății are la baza un Regulament de ordine interioară, întocmit în conditiile articolului 275 din Codul Muncii, regulament care directioneaza obligatiile conducerii societății, obligatiile angajatilor, organizarea timpului de lucru, sanctiuni disciplinare, contractul colectiv de munca, contractul individual de munca. Acesta este afisat la vedere în cadrul societății, fiind cunoscut de catre angajatii acesteia, intrucat le este prelucrat la angajarea în unitate. în continuare, este prezentata structura cadru a acestui regulament.

3.4.2.1. Strucura cadru a regulamentului de ordine interioara la

SC X SRL

Structura cadru a Regulamentului de ordine interioara la SC X SRL, cuprinde urmatoarele capitole:

Cap. I . Dispozitii generale

Cap. II. Obligatiile conducerii societății

Cap. III .Obilgatiile angajatilor

Cap. IV. Organizarea timpului de lucru

Cap. V. Sanctiuni disciplinare :

Abateri disciplinare

Sanctiuni disciplinare

Raspunderea materiala

Procedura de aplicare a sanctiunilor disciplinare

Cap. VI. Contractul colectiv de munca

Cap. VII. Contractul individual de munca

3.4.3. Fisa postului la SC X SRL

Fisa postului este documentul operațional important, care reprezinta în detaliu, toate elementele necesare unui salariat pentru a putea exercita în conditii normale postul atribuit .

Fisa postului apare ca o institutie imperios necesara în reglmentarea raportului juridic de munca . Fata de vechea legislatie a muncii, noul Cod al Muncii instuitit prin Legea 53 / 2003 , care a intrat în vigoare în luna martie a anului 2003, introduce obligativitatea intocmirii fisei postului de catre angajator, precum și obligativitatea comunicarii acestei sau a oricaror modificari a cuprinsului ei, cu salariații, în vederea concretizarii pozitiei și a tuturor atribuțiilor specifice unui post în cadrul unei societăți comerciale în scopul eficientizarii plasamentului fortelor de munca .

Fisa postului contine :

– postul

– pozitia

– compartimentul

– cerintele postului (studii, vechime , alte cerinte specifice )

– relații

a ) ierarhice

– este subordonat

– are în subordine

b ) funcționale

c) de colaborare

d ) de reprezentare

– atribuții, sarcini, lucrari

– limita de competenta

a) decizii , aprobari

b) avizari

c) propuneri

– responsabilitati

– data intocmirii , semnaturile (ocupantul și seful direct)

In continuare se prezinta un model de fisa a postului, pentru postul de vanzator la SC X SRL.

Fisa postului

Anexa

la Contractul individual de munca nr ……… din data de,

incheiat între SC X SRL Oradea și numitul …………………….., angajat în funcția de vanzator

Conducerea societății, analizand activitatea salariaților în vederea optimizarii organizării muncii a hotarat ca obligatiile corespunzatoare postului de Gestionar – vanzator să fie urmatoarele :

Avand în vedere ca prin natura serviciului, vanzatorii intra în contact direct cu publicul, trebuie să aiba o tinuta și o comportare corespunzatoare, să dea dovada de solicitudine și principialitate în rezolvarea problemelor în spiritul legalitatii, să fie respectuos cu orice persoana indiferent de aspectele fizice, religia, nationalitatea oricaror persoane cu care intra în contact în desfasurarea activității.

În ceea ce priveste tinuta angajtilor, se impune chiar și pe timp de vara o tinuta decenta , fiind interzisa servirea clientilor cu bustul gol.

Toate reclamatiile venite din partea partenerilor firmei se aduc la cunostinta conducerii și vor fi solutionate de catre angajatii ce au contact direct cu acestia prin natura postului ocupat, daca estre posibil în aceeasi zi cu ziua în care s-a facut reclamatia.

Pierderea unui client persoana fizica sau juridica se sanctioneaza cu una din sanctiunea prevazuta la art 264 din Codul muncii .

Vanzatorii vor intocmi toate facturile și chitantele pentu marfa vanduta de ei, fiind repsonsabili de veridicitatea și legalitatea intocmirii acestora . în conformitate cu dispozitiile legale în vigoare vor completa pe langa datale mentionate pe imprimatele tipizate și numele, prenumele, seria, numarul actului de identitate, codul numeric personal al celui care intocmeste factura . De asemenea, vor solicita cumparatorilor toate datele necesare completarii corecte a facturilor (denumire, sediu, cod fiscal, reprezentant ) și se vor ingriji ca facturile să fie semnate și stampilate pentru primire .

Vor incasa contravaloarea marfurilor vandute, vor primi sumele în numerar, pe care le vor pune în timpul zilei intr –un sertar special avand aceasta destinatie, dupa care la sfarsitul zilei cel tarziu pana la ora 16,00 se vor depune angajatului insarcinat cu intocmirea monetarul și a registrului de casa .

La cererea angajatilor din departamentul de vanzari sunt obligati să solicite reprezentantilor firmelor de curierat rapid ( Prioropost, Mesagerie, etc. ) să mentioneze pe scrisorile de transport ca acestia să returneze filele CEC, biletele la ordin care să garanteze plata marfii vandute de SC X SRL.

Sa tina o evidenta clara a tuturor coletelor trimise de SC X SRL clientilor, a returilor de la firmele de courierat (adica a documentelor pe care trebuie returnate firmei : bilete la ordin, file CEC, facturi în rosu ) .

Sa aranjeze și să supravegheze marfurile în vitrina, pe rafturi atât în magazie cât și în depozit, astfel ca acestea să fie puse intr –un mod ordonat care să permita identificare categoriilor de produse .

Sa efectueze și să mentina curatenia pe portiunea de trotuar din fata magazinului, în magazin și depozit .

Descarcarea și preluarea efectiva a marfurilor sosite la societate, verificarea cantitatii și calitatii, conformitatii marfii sosite, prin numararea ei, verificarea eventualelor vicii aparente .

Manipularea marfurilor (incarcarea și descarcarea ) din și de la magazin catre clienti sau celalalte magazine, ori de cate ori este nevoie , la soliciatarea conducătorului compartimentului logistic .

Sa supravegheze circulatia marfurilor și a transferului de gestiune dintre magazine, magazie și depozit (magazinele : Oradea, Targu Mures, Odorheiul Secuiesc și depozit UNISEM ) .

In vederea pastrarii secretului de serviciu și a scurgerii de informații legate de furnizorii directi ai SC X SRL, vanzatorii sunt obligati a inlatura de pe colete sau marfa orice etichete sau mentiuni referitoare la denumirea, sediul, numarul de telefon al furnizorului .

In masura în care pe parcursul zilei se iveste necesitatea efectuarii de transporturi a marfurilor vandute de SC X SRL, sunt obligati să anunte conducătorul departamentului logistic, imediat dupa ce au luat la cunostintra de efectuarea transportului a urmatoareleor date : ora la care marfa trebuie transportata, locul de unde se efectueaza transportul, eventualele cheltuieli ce se impun a fi efectuate .

Efectuarea monetarului la sfarsitul fiecarei zile de lucru și inchiderii la luna la sfarsitul fiecarie luni. .

Intocmirea și transmiterea prin e-mail la adresa SC X SRL, a raportului de activitate zilnice.

Întocmit la Oradea , azi data de ………….

Angajator Angajat

SC X SRL

În economia de piață, prevederile din Regulamentul de organizare și funcționare și din fisa postului, se cer a fi cuantificate sau posibil de cuantificat cu usurinta pentru a putea comensura mai bine rezultatele obtinute . Aceste prevederi au o dinamica sustinute, determinată de schimbarile ce se produc, natura și dimensiunile lor .

Asa cum se stie, descrierea postului apare în practica, în documentul cunoscut sub denumirea de „fisa postului”, care reprezintă un prim rezultat al proiectarii organizării structurale.

Fisa postului poate să apara sub diverse modele, dar continutul sau nu trebuie să prezinte diferente semnificative. Analizand astfel fisa postului la SC X SRL, putem afirma ca desi aceasta este realizata respectand normele legale în vigoare și constituie anexa la contractul individual de munca, poate suferi unele modificari și ii pot fi aduse chiar imbunatatiri, care să fie conforme cu cele mai noi tendinte ale managementului resurselor umane.

Stabilirea continutului unor posturi de lucru din structura funcționala impune o mai buna cunoastere a activităților aferente și o colaborare stransa cu responsabili sau executanti cu experienta în astfel de activități. Numai în acest fel se pot pune în practica exigentele criteriilor de omogenitate și complexitate a sarcinilor aferente unui post de lucru. Iar pentru a răspunde unui asemenea scop, fisa postului trebuie să includa toate sarcinile și operațiile necesare, responsabilitatile, limitele de competenta, cerintele privind studiile, experienta și calitatile personale ale titularilor de post.

Propun în acest sens, ca și structura cadru, urmatorul model de fisa a postului pentru SC X SRL:

MODEL

SC X SRL

Oradea, str. Cazaban nr. 44

FISA POSTULUI

DESCRIEREA POSTULUI

1.1. Postul………………………………………………..

Serviciul…………………………………..

Biroul……………………………………….

1.2. Relatii ierarhice……………………………………

Subordonare……………………………..

Subordonati………………………………

1.3. Relatii funcționale cu:

Serviciul……………………………………

Seviciul…………………………………….

1.4. Descrierea sarcinilor ( operațiilor)

1.4. Responsabilitati

Raspunde de calitatea și promptitudinea executarii sarcinilor

1.5. Limite de competenta ( decizie )

Hotaraste în domeniul……………………………………….

Propune masuri în domeniul………………………………

Acorda avizul în domeniul………………………………….

Tine locul………………………………………………………..

Executa………………………………………………………….

CERINTELE POSTULUI

1.6. Studii necesare

Pregatire de baza……………………………………..

Profilul…………………………………………………….

Specializarea…………………………………………..

1.7. Experienta

Totala…………….. ani, din care:

in funcții de conducere…………ani

in funcții de executie……………ani

in domeniul de specialitate…..ani

1.8. Calitati personale

Spirit critic

Initiativa

Receptiv la nou

Discernamant

Capacitate de decizie

Atitudine corecta

Sef serviciu, Sef birou,

Angajat,

CAPITOLUL 4

Interdependența dintre organizarea

formală și informală.

Studiu de caz la S.C. „ X ” S.R.L.

În orice firma există pe langa organizarea formală un întreg sistem de elemente și relații, distincte de cele formale, ce reprezintă organizarea informală.

Organizarea informală poate fi definita ca fiind ansamblul formatiunilor și interacțiunilor umane cu caracter organizatoric, care apar spontan și natural între componentii sai.

Aparitia organizării informale este determinată de factori ca: interesele comune, nivelul pregatirii și calificarii, vechimea în muncă, etc..

Elementul principal al organizării informale îl reprezintă grupul informal, un grup de persoane format în mod spontan și care urmaresc un scop comun.

În cadrul grupului informal fiecare membru are un anumit rol, rol ce este determinat de autoritatea informală. Autoritatea informală reprezinta influenta pe care un salariat al firmei o are asupra colaboratorilor, subordonatilor sau sefilor sai datorita cunostintelor, aptitudinilor, experientei sau know-how- ului pe care le poseda. Aceasta influenta se manifesta prin sugestii, remarci, sfaturi, informații pe care persoana respectiva le furnizeaza.

Între grupurile neformale se formează un sistem de relații neformale.

Exista mai multe tipuri de legături informale:

– legături de tip suvita: implică trecerea informațiilor în mod succesiv între membrii grupului, de la prima până la ultima persoana

– legături de tip margaretă: o persoană foarte activă comunică cu fiecare membru al grupului

– legături necoerente: informațiile circulă între membrii grupului conform teoriei posibilității. Sunt rar întâlnite.

– legături de tip ciorchine: conducătorul grupului comunică cu persoanele selectate, iar aceștia transmit informațiile altor membri. Acest tip de relații este predominantă.

Între organizarea formală și cea informală ale unei firme exista o strânsă interdependență. Organizarea formală, prin încadrarea personalului în compartimente și stabilirea relațiilor în cadrul lor crează cadrul necesar organizării informale.

Organizarea informală influențează elementele organizării formale.

Managerii și organizatorii trebuie să gaseasca solutii pentru a integra obiectivele organizării informale în obiectivele organizării formale. Trebuie ca personalul să fie astfel incadrat în posturi incat să se evite aparitia de tensiuni și să se faciliteze coeziunea grupurilor de munca și scurtarea fluxurilor de informații.

Organizarea informală poate avea atât efecte pozitive cât și negative asupra organizării formale.

Daca grupurile informale se suprapun subdiviziunilor organizatorice atunci convergenta dintre interese va determina coeziunea grupurilor, iar starea de satisfactii în munca va contribui la realizarea obiectivelor – efect pozitiv.

Concentrarea activității grupurilor informale către realizarea propriilor interese se soldeaza cu lipsa de interes fata de sarcinile ce decurg din structura posturilor, consum ridicat de timp pentru intretinerea legăturilor informale, etc. – efect negativ.

Față de modelele teoretice de relații informale prezentate anterior, putem afirma ca în cadrul SC X SRL, nu exista un anumit tip de relație informală, ci o combinatie din mai multe tipuri de relații informale. Astfel, se regaseste o combinatie intre: legăturile tip margareta, legăturile necoerente și de tip ciorchine .

Considerând ca model predominant cel tip margareta, atunci în centrul relațiilor se gaseste managerul general, singurul cu care toți subordonatii comunica, iar daca consideram ca model predominant relația de tip ciorchine, atunci în extrema superioara a relației se gaseste de asemenea managerul general, care comunica cu sefii de compartimente, iar acestia la randul lor transmit informațiile subordonatilor lor .

Prin caracteristicile sale, organizarea informală poate favoriza sau, dimpotriva, impieta substantial configuratia de fapt și funcționalitatea organizării formale. De aceea, rolul mangementului firmei este de a elimina sau limita la maximum elementele și impactul negativ al organizării informale și de a integra elementele pozitive în cadrul structurii organizatorice, în vederea amplificarii funcționalitatii și eficientei sale.

CAPITOLUL 5

Recomandări privind raționalizarea structurii organizatorice la SC X SRL Oradea

Organizarea, ca etapă a procesului managerial, are ca scop gruparea personalului angajat al societății, determinarea și delimitarea sarcinilor și stabilirea legăturilor organizatorice necesare în vederea dirijarii tuturor eforturilor intr-o singura directie : acee de a atinge obiectivele pe care firma și le- a fixat .

Pentru o mai buna desfasurare a activității și o largire a sferei acesteia, putem avea în vedere atât aspectele pozitive, cât și posibilittaile de remediere a lipsurilor constatate la data efectuarii analizei .

Astfel evidentiem urmatoarele :

– implicarea activă a conducerii firmei (a managerului general ) în modernizarea de ansamblu a managementului și a fiecarei componente a acestuia,

Propunere : a se avea în vedere ca pe masura dezvoltarii societății, managerul general va face fata tot mai greu tuturor problemelor curente , impunanandu se ca o necesitate angajarea sau avansarea dintre salariați, în vedere creerii de noi posturi de conducere ori, o reorganizare a intregii structurii și a dodului de desfasurare a activității în vederea asiguarii unui control permanent eficient .

– folosirea concomitenta a mai multor metode și tehnici manageriale, însă intr-un mod mai puțin organizat

Propunere : folosirea din punct de vedere metodologic atât a unor metode și tehnici manageriale din categoria celor clasice (diagnosticarea, delegarea, sedinta ), cât și a unor metode și tehnici manageriale moderne ( ex. analiza swot, tabloul de bord, etc )

– luarea de decizii ad hoc, în mod haotic

Propunere : reconsiderea relațiilor conducere – angajati, imbunatatirea lor, efectuarea de analize cel puțin saptamanale a tuturor problemelor : curente, în curs de rezolvare și a celor rezolvate , analizarea concreta a posibilităților de solutionare a probelemelor, precum și explicarea modului de solutionare a acestora

– lipsa unei continuitati în aplicarea masurilor coercitive fata de angajati

Propunere : o analiza continua a activității desfasurate de personalul angajat, pedepsirea imediata și chibzuita a persoanelor vinovate, chiar și în vederea crearii unui exemplu de urmat de intregul colectiv

– apelarea la serviciile calculatorului electronic în derularea procesului de executie și management, dar numai partial

Propunere : se impune perfecționarea programului de calculator (a soft –ului) utilizat și adaptarea acestuia la standardele economiei de piață, tinand cont și de specificul ramurii economice din care agentul economic face parte

– lipsa ori insuficienta dimensionare a unor activități foarte importante în economia societății precum cele bugetare, previzionare, organizare, manageriale, marketing

Propunere : crearea și individualizarea compartimentelor, respectand toate funcțiunile firmei

– existenta unor conflicte între personalul situat pe acelasi nivel ierarhic al diferitelor compartimente

Propunere : reorganizarea activității, în sensul stabilirii concrete a obligatiilor, limitelor decizionale ale acestor angajati, refacerea fiselor postului prin concretizarea tuturor atribuțiilor angajatilor și o mai buna delimitare a competentelor fiecaruia

– neapelarea la sisteme evoluate de management precum managementul prin obiective, managementul prin bugete, managementul prin proiecte cu mare impact asupra eficientei firmei

Propunere : participarea la cursuri organizate de foruri specializate din afara firmei.

Un impact sporit asupra functionalitatii de ansamblu a firmei, considerata, indeosebi, intr-o vine pe termen lung, o au informațiile exogene, in special cele privind progresul tehnico-tiintific, participarea la circuitul economic mondial de valori si mutatiile financiare contextuale. De aici decurge necesitatea unor sisteme de management care sa fie in masura sa stabileasca concret ce informații de acest tip sunt necesare si sa le furnizeze factorilor implicati din cadrul firmei, in perioada optima si la un cost accesibil. Un alt aspect major il constituie dependenta din ce in ce mai puternica a calitatii informației si a gradului sau de valorificare in toate domeniile de activitate ale firmei, de pregatirea si motivarea intregului personal din societate.

In stabilirea dimensiunii si configuratiei posturilor, compartimentelor, ponderilor ierarhice sau relatiilor organizatorice, elementele informaționale implicate au din ce in ce mai mult un caracter determinant.

Datele culese, prelucrate, precum si observarile instantanee la SC X SRL, indica necesitatea unor perfectionari ale structurii organizatorice, eventual reorganizari, in vederea cresterii functionalitatii sale. Propun astfel, intocmirea unei liste cu problemele cu care se confrunta SC X SRL, care sa fie permanent in vederea conducerii firmei si care sa fie actualizata periodic, fapt care ar putea duce la o mai buna gestionare a problemelor si situatiilor neprevazute.

Exista cateva caracteristici ale organizarii procesuale si structurale ale SC X SRL:

-se respectă o anumita proportie in ceea ce priveste repartizarea angajatilor pe diferitele compartimente, niveluri ierarhice, posturi, avandu-se astfel in vedere specificul activitatii la societate, ponderea cea mai mare avand agentii de vanzari si responsabilii acestor compartimente;

-datorita numarului relativ mic de angajati, societatea fiind incadrata la IMM – uri, dupa numarul de personal si cifra de afaceri, in ceea ce priveste sistemul informațional putem afirma ca documentele circula rapid de la un compartiment la altul, iar informațiile se transmit direct, fiind mai putin posibila distorsiunea sau filtrajul informațiilor vehiculate. Sunt totusi asemenea situatii, atunci cand vorbim despre unele grupuri si legături informale;

-desi teoretic sunt cunoscute metodele, tehnicile managementului modern de catre managerul general si ceilalti conducatori ai departamentelor, se observa o abordare traditionala a managementului bazata pe fler si experienta si doar uneori se apeleaza la managementul modern ( in cadrul sedintelor de analiza sau atunci cand se pune problema angajarii de personal nou – sunt concepute chestionare pentru diferite posturi );

-climatul de munca, functionarea organizarii informale sunt placute, existand insa si momente de tensiune, fapt care duce la scaderea productivitatii muncii. Uneori structura informală desemneaza lideri diferiti fata conducatorii investiti cu autoritatea formală;

-analizand critic functionarea structurii organizatorice, societatea poate suporta unele modificari in ceea ce priveste organigrama, prezentarea fisei postului, asa cum am mai mentionat si in capitolele anterioare;

-există o oarecare flexibilitate în ceea ce privește reorganizarea societații din punct de vedere funcțional si structural, dar aceasta ar trebui rationalizata in functie de importanta obiectivelor generale, derivate, specifice ale societatii;

Așadar, si această societate ar trebui să acorde o mai mare importanță functiei de organizare pentru a putea combina resursele de care dispune astfel încât activitatea firmei să răspundă cât mai bine cerințelor pieței și totodată schimbărilor care se manifestă pe piață.

În etapa de tranziție la economia de piață, activitatea firmei este posibil să se desfășoare eficient numai pe fondul unei organizări raționale, bazată de principii, metode si tehnici fundamentate științific.

Pe această cale se asigură rigurozitate cadrului organizatoric și se crează posibilitatea adaptării firmei la schimbările care se produc în permanență în activitatea sa practică .

ANEXĂ

REGULAMENT DE ORDINE INTERIOARA

(intocmit in conditiile art 257 si urmatoarele din Codul Muncii )

CAPITOLUL I

DISPOZITII GENERALE

Art.1. Personalul din cadrul S.C.X SRL, este obligat sa dovedeasca disciplina in intreaga lui activitate. Asigurarea disciplinei constituie una din conditiile esentiale pentru buna desfasurare a activitatii societatii, orice neglijenta si lipsa de exigenta poate provoca avarii sau distrugeri de bunuri, precum si perturbari in bunul mers al societatii sau pierderi pentru aceasta .

Art.2. Disciplina salariatilor impune respectarea si executarea, cu strictete si intocmai de catre toti angajatii in munca, indiferent de functie, normelor reglementate prin dispozitiile legale. Ea presupune o subordonare a fiecarei persoane incadrate in munca fata de conducatorii ierarhici si indeplinirea cu simt de raspundere a atributiunilor de serviciu.

Art.3. Dispozitiile prezentului regulament sunt aplicabile tuturor angajatilor, indiferent de durata contractului de munca si functie. De asemena sunt aplicabile si delegatilor, respectiv detasatilor unei alte societati comerciale (ori alta institutie), acestia din urma avand obligatia suplimentara de a respecta atat normele de disciplina muncii ale unitatii care i-a delegat, cat si pe cele ce sunt specifice locului de munca unde isi desfășoară activitatea de delagare sau detasare.

CAPITOLUL II

OBLIGATIILE CONDUCERII SOCIETATII

Art.1. Conducerea operativa a societatii are indatorirea de a organiza si de a crea toate conditiile aferente unei desfasurari normale a activitatii si pentru intarirea disciplinei in munca, de a incunostiinta periodic angajatii unitatii in ceea ce priveste rezultatele economico-financiare .

Art.2. Tinand seama de specificul muncii si de conditiile preconizate cu ocazia stabilirii normelor de munca pune la dispozitia lucratorilor instalatiile, utilajele, mașinile, agregatele, uneltele, materiile prime si materialele, documentatiile precum si echipamentul tehnica de lucru necesare desfasurarii normale a activitatii .

Totodata ia toate masurile pentru asigurarea starii corespunzatoare a intregii dotari tehnice in scopul folosirii acesteia la intreaga capacitate si a utilizarii integrale si eficiente a timpului de lucru.

Art.3. Elaboreaza instructiuni cu caracter obligatoriu pentru asigurarea functionarii si exploatarii in conditiile unei eficiente maxime pentru instalatii, mașini, agregate si utilaje, instructiuni cu caracter tehnic de lucru privind normele de manipulare, depozitare si folosirea materiilor prime si materialelor, instructiuni de protectia muncii specifice fiecarei activitati distincte din cadrul societatii.

Art.4. Stabileste metodologia elaborarii normelor de munca si a conditiilor de calitate .

Art.5. Asigura indeplinirea conditiilor legale pentru respectarea normelor de protectia muncii si a celor igienico-sanitare la toate locurile de munca.

Art.6. Se ingrijeste de aprovizionarea la timp si in bune conditii a tuturor locurilor de munca cu materii prime, materiale, combustibil si energie veghind totodata asupra respectarii consumurilor normate.

Art.7. Dispune afisarea actelor normative in scopul cunoasterii de catre angajati a drepturilor si obligatiilor pe care le au.

Art.8. Analizeaza cu toata competenta sugestiile facute de reprezentanti ai angajatilor, in scopul imbunatatirii activitatii.

Art.9. Membri conducerii operative au obligatia de a respecta obligatia de a respecta obligatiile care le revin in aceasta calitate dar si cele care le revin in calitate de angajati.

CAPITOLUL III

OBLIGATIILE ANGAJATILOR

Art.1. Persoanelor angajate in munca le revin in principal urmatoarele indatoriri:

-a se prezinte la locul de munca in stare corespunzatoare indeplinirii in bune conditii a sarcinilor, sa nu introduca bauturi alcoolice in unitate sau la locul de munca, sa nu consume asemea bauturi in timpul serviciului si sa nu lucreze sub influenta alcoolului;

-eslementarile in vigoare referitoare la conditiile de declarare a grevei si orice diferendum intre conducerea societatii si angajati sa fie finalizat potrivit normelor ce reglementeaza conflictele colective de munca;

-a respecte programul de lucru prin folosirea integrala si eficienta a timpului de lucru.

In cazul in care au nevoie de ore libere pentru rezolvarea eventualelor probleme personale, se vor invoi in prealabil de la administratorului societatii, daca obtin acordul acestuia vor anunta apoi persoana care tine pontajul societatii precizand acestuia si numarul de ore in care vor sa lipseasca.

Perioada de timp in care angajatul va lipsi de la locul de munca nu va fi luata in calcul in momentul stabilirii salariului, dupa cum urmeaza:

daca angajatul lipseste un interval de 0 pana la 2 ore in ziua respectiva , se deduce din salariul acestuia, suma de bani aferenta a doua ore de lucru;

daca angajatul lipseste un interval de 2 pana la 4 ore in ziua respectiva , se deduce din salariul acestuia, suma de bani aferenta a patru ore de lucru;

daca angajatul lipseste mai mult de 4 ore in ziua respectiva, se considera absent in ziua respectiva .

sa execute fara intarziere obligatiile si sarcinile ce le revin potrivit Regulamentului de organizare si functionare, tinand seama de defalcarea acestuia pe persoane;

sa execute orice alte sarcini de natura celor prevazute in actele normative in legatura cu ivirea unor situatii deosebite;

sa se prezinte la chemarea societatii in cel mai scurt timp pentru prevenire sau inlaturarea unor avarii si calamitati cum sunt: defectiuni tehnice, inundatii, furtuni, cutremure, incendii si altele; prevenirea de accidente, avarii, defectiuni ale mijloacelor de productie si pentru inlaturarea urmarilor acestora;

sa utilizeze mașinile, utilajele si instalatiile, autoturismelor cu care lucreaza, corespunzator parametrilor de functionare stabiliti;

sa respecte normele de consum ale materialelor, energiei, telefoanelor si dispozitivelor;

sa inlature in permanenta orice situatie care ar putea avea drept consecinta degradarea sau distrugerea cladirilor, instalatiilor unitatii ori pune in primejdie viata, integritatea corporala sau sanatatea unor persoane;

sa aplice intocmai prevederile actelor normative privind respectarea normelor de protectia muncii, a celor privind folosirea echipamentului de protectie si de lucru, de prevenirea incendiilor; sa participe la instructajele organizate privind normele de protectia muncii;

sa sesizeze imediat seful ierarhic superior despre orice nereguli, abateri, deficiente sau greutati intervenite in cadrul activitatii de aprovizionare a locului de munca, a activitatii de intretinere a utilajelor, facand si propuneri pentru prevenirea repetarii unor asemenea situatii si inlaturarea consecintelor acestora;

sa se preocupe de apararea bunurilor societatii si sa pastreze secretul documentelor si informațiilor nedestinate publicitatii;

sa manifeste interes pentru mentinerea ordinii si curateniei la locul de munca, in acest sens anagajtii societatii trebuie sa se ingrijeasca de intretinerea curateniei in interiorul sediului firmei (sa spele paharele, canile , sa goleasca scrumierele etc. sau orice ce se impune pentru pastatrea curateniei), cat si pe strada in fata magazinului si a birourilor;

sa se preocupe de problema ridicarii nivelului de calificare profesionala, a nivelului de cunostinte tehnico-stiintifice si de cultura generala; sa ia parte la toate fomele de perfectionare a cunostintelor profesionale organizate in cadrul sau in afara societatii.

Art.2. In scopul realizarii operativitatii in desfasurarea activitatii, fiecare angajat este subordonat direct unui singur sef ierarhic si in acelasi timp dierct subordonat administratorului societatii . Transmiterea dispozitiilor legate de realizarea atributiunilor de serviciu se face prin conducatorii ierarhici directi. Conducerea operativa poate transmite dispozitii nemijlocit iar in acest caz cel care a primit dispozitia este obligat sa-l informeze pe conducatorul sau ierarhic direct.

Art.3. Cei in drept sunt obligati sa dea dispozitii in limita competentei lor, sa pretinda executarea intocmai si la timp a dispozitiilor date in respectarea indatoririlor de serviciu si sa controleze executarea acestora. Dispozitiile trebuie sa fie conforme cu legislatia in vigoare si indatoririle de serviciu.

Art.4. Angajatii sunt obligati sa execute intocmai si la timp dispozitiile primite.

Daca persoana care primeste dispozitia, considera ca aceasta este vadit nelegala sau ca executarea ei ar pune in pericol viata personalului sau ar putea provoca avarii sau distrugeri unor instalatii sau bunuri, trebuie sa raporteze de indata asupra acestor imprejurari celui care a dat dispozitia. Daca acesta isi mentine dispozitia, persoana respectiva este obligata sa execute ordinul raportand situatia conducatorului ierarhic superior celui care a dat dispozitia. Aceste cazuri se vor analiza de indata, lundu-se masuri de prevenire a unor situatii similare si de stabilire a responsabilitatilor.

Art.5. Personalul care prin natura functiei sale vine in contact direct cu publicul, trebuie sa aiba o tinuta si o comportare corespunzatoare, sa dea dovada de solicitudine si principialitate in rezolvarea problemelor in spiritul legalitatii, sa fie respectuos cu orice persoana indiferent de aspectele fizice, religia, nationalitatea oricaror persoane cu care intra in contact in desfasurarea activitatii.

In ceea ce priveste tinuta angajtilor, se impune chiar si pe timp de vara o tinuta decenta, fiind interzisa servirea clientilor cu bustul gol.

Toate recalamatiile venite din partea partenerilor firmei se aduc la cunostinta conducerii si vor fi solutionate de catre angajatii ce au contact direct cu acestia prin natura postului ocupat, daca estre posibil in aceeasi zi cu ziua in care s-a facut reclamatia

Pierderea unui client persoana fizica sau juridica se sanctioneaza cu una din sanctiunea prevazuta la art 264 din Codul muncii.

Art.6. Angajatii si colaboratorii vor respecta intocmai cerintele referitoare la calitatea, rapiditatea si valoarea serviciilor pe care le realizeaza in cadrul firmei.

Art.7. Controlul privind orice activitate se realizeaza de catre conducerea operativa sau persoane desemnate de acesta.

Controlul se realizeaza astfel:

controlul ierarhic curent care se efectueaza de catre fiecare conducator ierarhic asupra activitatii personalului in subordine directa, avand caracter permanent;

controlul ierarhic prin sondaj, care se efectueaza pe baza unui program sau inopinat de catre conducatorii ierarhici sau delegatii acestora asupra activitatii celor in subordine;

controlul curent de specialitate care se efectueaza asupra celor subordonati, pe linie operativa;

controlul programat pe linia subordonarii operative ce se efectueaza de catre conducatorii compartimentelor functionale sau delegatii acestora, limitat in domeniul de specialitate efectiv, avand caracter periodic.

Prin activitatea de control se realizeaza totodata si indrumarea personalului in vederea indeplinirii obligatiilor de serviciu.

Art.8. Constatarile facute cu ocazia controalelor se aduc la cunostinta conducatorilor compartimentelor atat pe parcursul controlului cat si la sfarsitul acestuia, stabilindu-se masurile care se impun a fi luate, termenele si responsabilitatile care se inscriu in registrul unic de control.

Conducatorii ierarhici sunt obligati sa urmareasca ducerea la indeplinire a masurilor stabilite in urma controalelor efectuate.

Art.9. Tot personalul firmei este obligat sa depuna toate eforturile pentru a se integra in echipa in care a fost desemnat sa isi desfasoare activitatea si sa aiba relati de buna colegialitate cu toti angajatii si colaboratorii societatii .

Art.10. Fiecare angajat sau colaborator al firmei este obligat sa gestioneze materialele sau documentele primite raspunzand material pentru pierderea sau deterioararea lor, fiind obligati sa le arhiveze sau sa le returneze in bune conditii, dupa caz.

Art.11. Persoanele angajate, care detin marfa in gestiune au obligatia sa detina gestiunea in bune conditii si sa elibereze marfa numai pe baza de acte justificative cu semnatura celui care preia marfa, avand responsabilitate pentru gestiunea detinuta.

Art.12. Totii sefii de compartimente, precum si reprezentantii compartimentelor au obligatia sa isi organizeze, coordoneze si controleze activitatea departamentului lor, elaborand programul activitatii curente si de perspectiva raspunzand in mod direct de modul de realizare si efectuarea acestuia.

De asemenea, acestia sunt obligati sa urmareasca eficienta departamentelor si sa depuna eforturi pentru marirea ei in cadrul activitatii acesteia.

CAPITOLUL IV

ORGANIZAREA TIMPULUI DE LUCRU

Art.1.Ora inceperii, precum si ora terminarii programului de lucru se fixeaza de Conducerea operativa, acesta fiind intre orele 8,00-16,00.

Art.2.Organizarea lucrului are loc tindu-se seama de specificul muncii aferente diferitelor activitati .

Art.3. Zilele de repaus saptamanal pentru situatiile in care acestea nu pot fi asigurate sambata si duminica, se realizeaza conform planificarii serviciului respectiv; in mod separat se stabilesc zilele libere pentru intregul personal.

Art.4. Evidenta prezentei personalului incadrat in munca, precum si evidenta orelor efectuate peste program, se tine cu ajutorul condicilor de prezenta si a foilor de pontaj.

Art.5. Accesul si circulatia in cadrul societatii si a punctelor de lucru a angajatilor si a persoanelor straine se stabileste de conducatorul societatii.

Interdictiile la anumite locuri de munca se stabileste de catre directorul societatii.

Art.6. Planificarea concediilor de odihna se face de catre administratorul socieatatii, fara a se stanjeni activitatea societatii, evidenta concediilor de odihna, a invoirilor, concediilor de studii si a concediilor fara plata se face de catre angajator.Concediile fara plata peste 5 zile precum si concediile fara plata sub 5 zile se aproba de administratorul societatii la cererea angajtului .

CAPITOLUL V

SANCTIUNI DISCIPLINARE

A. Abateri disciplinare

Art.1. Nerespectarea cu vinovatie de catre angajatii in munca, indiferent de functie sau postul ocupat a obligatiilor de serviciu, inclusiv a normelor de comportare, constituie abatere disciplinara. Daca faptele sunt savarsite in astfel de conditii incat potrivit legii penale constituie infractiune, faptuitorii vor fi sanctionati potrivit legii penale de catre organele in drept.

Raspunderea penala, administrativa sau materiala nu exclud raspunderea disciplinara pentru faptele savarsita daca prin acestea sau incalcat si obligatiile de munca.

Se considera abateri disciplinare ale personalului urmatoarele fapte:

organizarea sau executarea unor lucrari sau darea unor dispozitii pentru executarea acestora care au condus sau puteau conduce la avarierea mijloacelor de productie, pagube materiale, accidente in munca;

sustragerea sub orice forma bunuri si valori apartinand societatii;

incalcarea regulilor privind activitatile de protectia muncii, prevenirea si stingerea incendiilor si accesul in unitate;

introducerea sau consumul de bauturi alcoolice in incinta unitatii sau la locurile de munca, prezentarea la serviciu in conditii necorespunzatoare efectuarii acestuia, precum si efectuarea serviciului sub influenta alcoolului;

nerespectarea dispozitiilor date de conducerea societatii pentru inlaturarea urmarilor accidentelor, avariilor si incendiilor;

nerespectarea programului de lucru, neprezentarea la ora prevazuta pentru intrarea in schimb sau parasirea serviciului inainte de sosirea schimbului urmator, neprezentarea la data si ora stabilita de conducerea societatii;

nerespectarea in timpul serviciului a regimului de lucru stabilit;

efectuarea in timpul programului a unor lucrari ce nu au legatura cu obligatiile de serviciu;

nerespectarea ordinii, curateniei si neluarea masurilor necesare pentru folosirea corespunzatoare si intretinerea bunurilor societatii;

folosirea abuziva a bunurilor apartinand societatii;

necompletarea sau completarea necorespunzatoare a evidentelor precum si comunicarea de date sau informații inexacte sau incomplete;

neprezentarea la controale si verificari periodice privind starea sanatatii sau aptitudinilor de catre personalul solicitat la asemenea actiuni;

neparticiparea la instructaje, cursuri de pregatire profesionala, analiza activitatii periodice sau alte activitati destinate ridicarii nivelului profesional;

neanuntarea sefilor ierarhici asupra unor deficiente de natura a stanjeni activitatea normala societatii;

comportament necorespunzator , atitudini vehemente , violente fata de colegi sau colegi

incalcarea regulilor de comportare in relatiile de serviciu, neindeplinirea obligatiilor de serviciu cuprinse in Regulamentul de Organizare si Functionare a societatii.

Savarsirea de fapte care ara putea cauza perturbari in buna desfasurare a activitatii in societate .

Categoria faptelor care atrag dupa sine aplicarea uneia din sanctiunile disciplinare nu este limitativa, ci are caracter exemplificativ putand fi completata cu orice alte fapte ce prezinta caracterul unei abateri disciplinare, stabilindu-se sanctiunea ce urmeaza a fi aplicat potrivit legii.

Constituie de asemenea, abateri disciplinare si urmatoarele fapte savarsite de conducatori, in masura in care acestea le reveneau ca obligatii:

neindeplinirea atributiilor de organizare, coordonare si control;

neexecutarea obligatiilor privind indrumarea personalului in subordine in legatura cu atributiile de serviciu, neluarea unor masuri ferme privind indeplinirea la timp si in bune conditii a obligatiilor ce reveneau acestora;

abuzul de autoritate fata de personalul in subordine, stirbirea sau afectarea demnitatii acestuia;

aplicarea in mod nejustificat a unor sanctiuni, acordarea nejustificata a recompenselor sau luarea altor masuri nedrepte sau in contradictie cu legislatia in vigoare.

Persoanele cu functii de conducere trebuie sa ia masuri in vederea prevenirii abaterilor disciplinare ale personalului potrivit obligatiilor ce le revin, iar atunci cand faptele s-au savarsit, sa aplice potrivit competentelor stabilite sanctiunile disciplinare fara intarziere si cu toata exigenta sau dupa caz sa sesizeze si sa propuna masurile corespunzatoare in raport cu gravitatea faptelor.

Odata cu aplicarea sanctiunii, conducatorul este obligat sa atraga atentia persoanelor din subordine asupra indatoririlor lor de serviciu.

Art.2. Sanctiunile disciplinare aplicate trebuie sa aiba scop sanctionator si educativ, sa contribuie la indreptarea celui care a savarsit abaterea si prin caracterul lor exemplar sa constituie o avertizare pentru intregul personal.

Persoanelor incadrate in munca nu li se poate aplica pentru o fapta care constituie abatere disciplinara decat o singura sanctiune disciplinara cu caracter general sau specific, chiar daca cu acest prilej au fost incalcate mai multe indatoriri de serviciu.

Este interzisa aplicarea de sanctiuni colective intregului personal al unitatii sau unui compartiment de munca.

B. Sanctiuni Disciplinare

Se pot aplica urmatoarele sanctiuni disciplinare:

mustrare;

avertisment;

reducerea salariului pe o perioada de 1-3 luni cu 5-10 %;

retrogradarea din functie – in cadrul aceleiasi profesii – pe durata de 1-3 luni;

desfacerea disciplinara a contractului de munca;

reducerea salariului si reducerea indemnizatiei de conducere pe durata de 1-3 luni cu 5-10%;

Mustrarea se aplica de regula celui care a savarsit prima data o abatere de mica importanta.

Avertismentul se aplica celui care repeta abaterea pentru care a fost sanctiont cu mustrare sau care prin incalcarea obligatiilor sale de munca si a normelor de comportare in unitate poate influenta bunul mers al societatii.

Sanctiunea reducerii salariului cu 5-10 % pe o perioada de 1-3 luni are un caracter patrimonial si se aplica pentru abateri de o anumita gravitate savarsite cu intentie, care produc un prejudiciu material sau dauneaza bunului mers al unitatii ori pentru repetarea sistematica a unor abateri mai usoare sanctionate anterior cu mustrare si avertisment.

Retrogradarea din functie este o sanctiune severa aplicandu-se angajatilor care nefiind la prima abatere disciplinara au adus prejudicii materiale si morale insemnate unitatii in imprejurari care confera faptei un grad de periculozitate. Retrogradarea se realizeaza efectiv numai in cadrul aceleasi profesii, pe cel mult 3 luni si presupune si o diminuare substantiale a venitului.

Desfacerea disciplinara a contractului de munca se aplica celor care savarsesc abateri foarte grave prin efectul produs asupra bunului mers al societatii ori incalca in mod repetat obligatiile sale de munca, inclusiv normele de comportare in unitate. Urmatoarele abateri pot fi sanctionate cu desfacerea contractului de munca:

faptele care au produs sau puteau produce accidente, deranjamente, avarii sau deteriorari cu consecinte deosebit de grave;

sustragerea sub orice forma de bunuri apartinand societatii;

prezentarea la serviciu sau efectuarea acestuia sub influenta bauturilor alcoolice, precum si consumarea lor in timpul serviciului;

absenta nemotivata de la locul de munca in mod repetat sau pe o durata mai mare de 3 zile.

Savarsirea de fapte care ara putea cauza perturbari in buna desfasurare a activitatii in societate, si care pot afecta imaginea societatii fata de clientii acestora, furnizori, terte persoane. .

Abaterile disciplinare grave care atrag desfacerea contractului de munca

nu sunt limitativ enumerate.

Sanctiunile disciplinare enumerate mai sus se aplica si personalului de conducere.

Reducerea salariului si a indemnizatiei pe o perioada de 1-3 luni cu 5-10 %, se aplica personalului de conducere al societatii care potrivit legii beneficiaza de indemnizatia de conducere si este o sanctiune cumulativa.

Procedura de aplicare a acestor sanctiuni este cea prevazuta de Codul muncii la art 267 , 268 .

C. Raspunderea Materiala

Art.3. Persoanele incadrate in munca sunt obligate sa cunoasca prevederile legele referitoare la munca, functionarea instalatiilor, folosirea uneltelor, materiilor prime, materialelor si totodata sa aplice cu rigurozitate aceste reglementari.

Angajatii raspund si material pentru pagubele aduse unitatii din vina si in legatura cu munca lor dar nu raspund pentru pierderile inerente procesului tehnologic care se incadreaza in limitele legale sau pentru pagubele provocate datorita unor cauze neprevazute si care nu puteau fi inlaturate.

Cand paguba a fost cauzata de mai multe persoane, raspunderea fiecareia se stabileste tinandu-se seama de masura in care a contribuit fiecare la provocarea ei.

Raspunderea materiala pentru pagube trebui angajata in cel mult 3 ani de la producerea ei, respectiv un an in cazul prejudiciilor cauzate prin incasarea unor sume sau bunuri necuvenite.

Termenul de emitere a deciziei de imputare este de cel mult 60 de zile de la data cand cel in drept sa emita decizia de imputare a luat cunostinta de producerea pagubei. Decizia de imputare trebuie motivata si se comunica in termen de 15 zile de la emitere celui obligat la plata. Dupa expirarea acestui termen prejudiciul se imputa celui vinovat de neluarea masurii de imputare.

Pentru acoperirea prejudiciului cel in cauza poate sa-si ia un angajament de plata in scris, care constituie titlu executoriu.

Suma stabilita pentru acoperirea prejudiciului se retine in rate lunare din salariu sau alte venituri primite de la unitate, fara ca aceste retineri sa poata depasi o treime din salrul lunar net. In situatia in care cel in cauza nu s-a incadrat in munca intr-o alta unitate in urma desfacerii contractului de munca urmarirea se va face asupra oricaror bunuri ale sale potrivit legii.

D. Procedura de aplicare a sanctiunilor disciplinare

Art . 4. Pentru aplicarea sanctiunilor disciplinare se va face o cercetare prealabila a faptei de catre conducatorii ierarhici superiori sau de delegati ai acestora in cursul cercetarilor se vor administra si analiza toate dovezile necesare pentru stabilirea completa si exacta a faptelor care constituie abaterea disciplinara si a imprejurarilor in care au fost savarsite.

Persoana incadrata in munca supusa cercetarii va fi consultata in toate cazurile, iar apararile si sustinerile sale, vor fi verificate cu toata exigenta.Pentru aflarea adevarului si stabilirea exacta a situatiei de fapt, pot fi consultate persoanele care pot da lamuriri asupra faptelor si imprejurarilor. Declaratiile celor ascultati se consemneaza in scris de acestia dupa ce in prealabil s-a stabilit identitatea lor.

La stabilirea sanctiunilor disciplinare se va tine seama de:

cauzele, gravitatea faptei si imprejurarile in care a fost savarsita;

gradul de vinovatie al celui care a comis fapta;

urmarile abaterii savarsite, iar in cazul in care sunt mai multi vinovati, masura in care fiecare din ei a contribuit la producerea acestor urmari;

daca cel in cauza a mai avut si alte abateri, timpul de cand se afla in functia pe care o indeplineste si modul de comportare in serviciu.

In scopul asigurarii desfasurarii nestingherite a cercetarilor pentru abateri disciplinare grave, personalul poate fi obligat sa stea la dispozitia organelor de cercetare pe timpul strict necesar fara a-si indeplini atributiile functiei. In acest scop, conducatorii ierarhici vor lua masuri pentru asigurarea desfasurarii normale a serviciului la locul de munca.

Masura prevazuta mai sus, a carei durata nu va depasi 15 zile se ia de catre conducatorul care face sau a dispus executarea lucrarilor, ori de catre conducatorii ierarhici superiori ai acestuia si se omunica in scris celor in cauza. Atunci cand a fost dispusa de catre un conducator ierarhic inferior celui indreptatit a incadra in munca persoana respectiva, masura va fi supusa confirmarii conducatorului cu competenta de incadrare in munca in termen de cel mult 3 zile.

In aceasta perioada cel supus cercetarii va putea fi folosit la indeplinirea altor activitati si va primi salariul, plata urmand a se face pe baza confirmarii scrise a organelor de cercetare ca a stat la dispozitia lor. In cazul constatarii nevinovatiei celui cercetat, acestuia i se va plati si diferenta pana la suma rezultata din calculul venitului sau mediu realizat in ultimele 3 luni anterioare masurii luate.

La expirarea termenului prevazut la alin.2 persoana respectiva reintra in drept la indeplinirea functiei avute daca sanctiunea disciplinara aplicata nu implica modificarea sau incetarea contractului de munca.

Sanctiunile disciplinare se aplica sau se propun de catre conducatorii directi.

Orice conducator poate aplica sanctiunile corespunzatoare competentei sale personalului din subordine, respectiv mustrarea si avertismentul.

cazul in care sanctiunile disciplinare se aplica de conducatorii ierarhici superiori, masurile de aplicare a acestor sanctiuni, inclusiv comunicarea sanctiunii, se iau prin conducerea societatii.

Pentru abaterile disciplinare savarsite de o persoana incadrata in munca pe timpul detasarii, sanctiunile mustrare si avertisment se aplica de unitatea la care este detasat. Celelalte sanctiuni se aplica de conducerea unitatii la care este detasat cu acordul unitatii la care este incadrat.

Abaterile disciplinare savarsite de cei incadrati in munca pe timpul delegarii la alta unitate, se sanctioneaza de conducerea unitatii care i-a delegat, la propunerea societatii la care au fost de delegati.

Sanctiunea disciplinara va fi stabilita si comunicata in scris persoanei incadrate in munca, in termen de cel mult 30 de zile de la data cand cel in drept a o aplica a luat cunostinta de savarsirea abaterii, aplicarea sanctiunii nu se face mai tarziu de 60 de zile de la savarsirea abaterii. Dupa trecerea acestor termene, abaterile disciplinare nu mai pot fi sanctionate cu exceptia faptelor care au facut obiectul unei anchete penale inceputa inaintea de expirarea acestor termene. In acest caz, termenele sunt suspendate pe timpul anchetei penale.

Cei din vina carora nu s-au putut lua la timp masuri disciplinare, sunt raspunzatori de neluarea acestor masuri.

In actul de comunicare a sanctiunii se va arata calea de atac, termenul de introducere a contestatiei si organul competent sa o solutioneze.

Sanctiunile disciplinare sunt executorii , chiar daca impotriva lor s-au facut contestatii.

Toate sanctiunile ramase definitive, se trec in fisa sau dosarul personal al celui sanctionat.

In cazul in care societatea a facut plangere penala impotriva unei persoane angajate conducerea o va suspenda din functie; pe timpul suspendarii nu se platesc drepturi salariale.

A. Impotriva sanctiunilor disciplinare cel sanctionat poate face contestatie in scris in termen de 30 de zile de la comunicarea deciziei de sanctionare.

Contestatia impotriva sanctiunii disciplinare,cu exceptia desfacerii disciplinare a contractului de munca, se solutioneaza de catre Consiliul de Administratie.

Contestatia impotriva desfacerii disciplinare a contractului de munca, se solutioneaza de organele judecatoresti.

Contestatia depusa in scris va fi inregistrata si se va inainta organului competent sa o solutioneze.

Consiliul de Administratie este obligat sa solutioneze contestatia in termen de 30 de zile de la primire, putand dispune mentinerea, reducerea mai usoara.

Art.5. Conducatorul care a aplicat sanctiunea, raspunde, dupa caz, disciplinar, material sau penal, atunci cand cu rea credinta a aplicat sanctiunea disciplinara care ulterior a fost anulata.

In cazul in care cel care a aplicat sanctiunea disciplinara descopera in apararea celui santionat dovezi de nevinovatie care nu au fost cunoscute la data aplicarii sanctiunii, este obligat sa anuleze din oficiu sanctiunea. Ridicarea sanctiunii se consemneaza in fisa personala.

Art.6. Incadratul in munca poate face reclamatie la conducatorul ierarhic superior cu privire la unele masuri in legatura cu serviciul, prin care poate fi vatamat in interesele lui legitime.

Reclamatiile trebuie sa se adreseze conducatorului nemijlocit, iar in cazul in care problema nu a fost solutionata, cei in cauza se pot adresa pe cale ierarhica conducatorului imediat superior; reclamatatiile trebuie sa se refere numai la persoana celui in cauza si sa fie facute in limitele bunei cuviinte.

Art.7. Conducatorul care a primit reclamatia este obligat sa o examineze in cel mai scurt timp si daca o va gasi intemeiata sa ia masuri corespunzatoare. Daca soluionarea reclamatiei nu intra in competenta sa, cel care a primit-o va sesiza pe conducatorul care are aceasta competenta. In toate cazurile, cel care a facut reclamatia va fi incunostintat despre masurile luate.

CAPITOLUL VI

CONTRACTUL COLECTIV DE MUNCA

Art.1. Contractul colectiv de munca este conventia dintre patronat si salariati, prin care se stabilesc, in limitele prevazute de lege, clauze privind conditiile de munca, salarizarea si alte obligatii ce decurg din relatiiile de munca.

Partile din contractul colectiv de munca sunt egale si libere in negocierea clauzelor acestuia.

Art.2. Fac parte integranta din contractul colectiv de munca procesul verbal de conciliere si dupa caz hotararea prin care s-a solutionat un conflict colectiv de munca, dupa ce respectivul proces verbal a fost depus la Directia Muncii si Protectiei Sociale.

Art.3. Prevederile contractului colectiv de munca produc efecte pentru toti salariatii societatii indiferent de data angajarii lor sau daca sunt sau nu afiliati la o asociatie sindicala.

Art.4. Contractul individual de munca nu poate sa contina clauze contrare contractului colectiv de munca.

Art.5. Contractul colectiv de munca se semneaza pentru societate de catre administrator.

La incheierea contractelor colective de munca, salariatii sunt reprezentati de un salariat desemnat de catre acestia in conditiile legii.

Art.6. Contractul colectiv de munca se incheie pe o perioada determinată, care nu poate fi mai mica de 1 an.

Art.7. Contractul colectiv de munca cuprinde clauze prin care se stabilesc drepturi si obligatii reciproce ale partilor in promovarea unor relatii echitabile, de natura sa asigure protectia sociala a salariatilor, diminuarea sau eliminarea conflictelor colective de munca ori declansarea grevelor.

Art.8. Contractul colectiv de munca nu poate cuprinde clauze care sa conduca la acordarea unor drepturi salariatilor sub nivelul minim prevazut de legislatia in vigoare sau contrare ordinii de drept.

Art.9. Contractul colectiv de munca se incheie in forma scrisa, se semneaza de toti participantii la negocieri, se inregistreaza si se depune la Directia Muncii si Protectiei Sociale.

Contractul colectiv de munca devine aplicabil de la data inregistrarii lui.

Art.10. Executarea contractului colectiv de munca este obligatorie pentru toate partile semnatare. Neindeplinirea obligatiilor asumate prin contract atrage raspunderea celor care se fac vinovati de aceasta.

Art.11. Clauzele contractului colectiv de munca pot fi modificate pe parcursul executarii lui, in conditiile legii, ori de cate ori partile convin in acest sens.

Modificarile aduse contractului colectiv de munca se comunica in scris in termen de 5 zile organului la care acestea se pastreaza si devin aplicabile de la data inregistrarii comunicarii.

Art.12. Executarea contractului colectiv de munca sau a unor clauze ale acestuia se suspenda pe durata grevei, daca nu este posibila continuarea activitatii de catre salariatii neparticipanti la greva.

Contractul colectiv de munca poate inceta sau aplicarea sa poate fi suspendata daca partile hotarasc acest lucru.

Contractul colectiv de munca inceteaza la:

implinirea termenului pentru care a fost incheiat, daca partile nu convin la prelungirea aplicabilitatii acestuia;

la data dizolvarii sau constatarii falimentului societatii .

Incetarea contractului colectiv de munca va fi notificata in termen de 5 zile organului la care acesta a fost inregistrat si se pastreaza.

Art.13. Litigiile in legatura cu executarea, modificarea, suspendarea sau incetarea contractului colectiv de munca sunt litigii de munca si se solutioneaza conform legislatiei in vigoare.

CAPITOLUL VII

CONTRACTUL INDIVIDUAL DE MUNCA

Art.1. Se incheie intre societatea SC X SRL, reprezentata prin administator si salariat.

Contractul individual de munca se incheie in scris pe durata determinta sau nedeterminta.

Art.2. In vederea incheierii contractului individual de munca, societatea este obligata sa ceara persoanei care solicita incadrarea sa prezinte urmatoarele documente:

buletin/carte de identitate;

carnetul de munca, iar in lipsa o declaratie prin care arata ca nu a mai fost incadrat in munca sau motivele pentru care nu poate prezenta carnetul de munca;

acte din care sa rezulte ca are studiile respectiv calificarea ceruta pentru meseria care urmeaza sa o ocupe;

acte din care sa rezulte starea sanatatii sale;

dovada privind situatia debitelor sale la societatea la care a lucrat anterior;

orice alte acte cerute de lege pentru ocuparea functiei.

Art.3. Dupa incheierea contractului individual de munca societatea va inmana angajatului un exemplar al contractului individual de munca si se va intocmi carnetul de munca in termen de 30 de zile de la incadrare, daca nu a avut carnet de munca.

Art.4. In cazul trimiterii la o scoala sau la un curs de calificare ori perfectionare, cu scoatere din productie, contractul de munca se completeaza prin act aditional obligatia persoanei de a lucra in societate dupa absolvirea scolii o perioada de timp.

Art.5. Pentru persoanele, care fiind incadrate in munca, sunt chemate sa-si satisfaca stagiul militar, contractul individual de munca se mentine, perioada intrand in calculul vechimii in munca, cel in cauza avand obligatia insa sa revina la locul de munca in termen de 30 de zile de la satisfacerea serviciului militar.

Art.6. Persoana incadrata in munca poate fi delegata sau detasata de conducere sa indeplineasca anumite lucrari si in afara locului sau de munca in conditiile legii.

Art.7. Drepturile si obligatiile salariatilor sunt cuprinse in contractul colectiv de munca si anexele acestuia. Modul concret de desfasurare a muncii fiecarui angajat, raspunderile si atributiile acestuia se completeaza cu cele cuprinse in fisa postului.

Administrator,

Ing Koszta Imre

Prezentul regulament a fost semnat si adus la cunostinta angjatilor, azi, …………….. pe baza de proces verbal ce face parte integranta din prezenta .

Anexa

la Regulamentul de Ordine Interioara a SC X SRL Oradea , aprobat in adunarea salariatilor din data de 05.05.2003.

Având in vedere specificul activitatii desfasurate la SC X SRL Oradea si cresterea volumului de munca, Angajatorul a hotarat modificarea si completarea Regulamentului de Ordine Interioara, dupa cum urmeaza :

– art.4. din Capitolul IV, va avea urmatorul continut evidenta prezentei personalului incadrat in munca, precum si evidenta orelor suplimentare efectuate peste program, se tine cu ajutorul folior de pontaj

– art.3. zilele de repaus saptamanal pentru situatiile in care acestea nu pot fi asigurate sambata sau duminca, se realizeaza conform planificarii serviciului respectiv, iar, salariatului I se va plati munca suplimentara prin aduagarea unui spor de 75 % la salariu, corespunzator duratei lucrate in mod suplimentar conform dispozitiilor art. 117 si urm, din Codul Muncii.

Am luat la cunostinta si suntem de acord cu cele mai sus mentionate, azi…… ……… :

Bibliografie

1.Bucurean Mirela – „Management general”,Ed. Universitatii din Oradea,2001.

2. Burdus Eugen – „Fundamentele managementului organizarii”, Ed. Economica, Bucuresti, 2001.

3. Nicolescu Ovidiu, Burdus Eugen, Caprarescu Gheorghita, Verboncu Ion, Hidegcuti Ioan, Cochina Ioan, Comanescu Mihaela – „Gidul managerului eficient”, vol. 1 și vol.2, Ed. Tehnica, Bucuresti, 1994.

4. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion – „Management”, Ed. Economica, Bucuresti, 1997.

5. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion – „Management”, Ed. Economica, Bucuresti, 1999, editia a III – a revizuita.

6. Olteanu Ion – “ Structuri organizatorice ale intreprinderilor moderne ”, Ed. Politica, Bucuresti, 1969.

7. Petrescu Ion – „Management”, Ed. Holding, Reporter, Bucuresti, 1991.

8. Russu Corneliu – „Managent”, Editura Expert, Bucuresti, 1990.

9. Stancioiu Ioan, Gheorghe Militaru – „Management.Elemente fundamentale”

Ed. Teora, Bucuresti, 1998.

10. Toffler Alvin – „Corporatia adaptabila”, Editura Antet, Bucuresti, 1996.

11. Toffler Alvin – „Powershift”, Ed. Antet, Bucuresti, 1995.

12. Verboncu Ion – „Management.Intrebari si raspunsuri”, Ed. Holding, Reporter, Bucuresti, 1971.

13. *** Colectia Revista „Capital”, 1998 – 2003

14. *** Monitorul Oficial al Romaniei –Codul Muncii, anul XIV, nr. 72