Elemente de Managementul Riscurilor Aplicate la Sc Valrom Sa

Universitatea Politehnica Bucuresti

Facultatea de Antreprenoriat, Ingineria si Managementul Afacerilor

Inginerie Economica in Industria Chimica si de Materiale

Lucrare de Licenta

Coordonator științific,

Șl.Dr.Ing. Olga Bucovețchi

Student,

Medeleț Laurențiu

București

2016

Universitatea Politehnica Bucuresti

Facultatea de Antreprenoriat, Ingineria si Managementul Afacerilor

Inginerie Economica in Industria Chimica si de Materiale

Lucrare de Licenta

Elemente de managementul riscurilor aplicate la SC VALROM SA

Coordonator științific,

Șl.Dr.Ing. Olga Bucovețchi

Student,

Medeleț Laurențiu

București

2016

Cuprins

Capitolul 1. Concepte fundamentale ale managementului riscurilor

Conceptul de risc si incertitudine

Riscul este definit in dictionarul complet al economiei ca fiind un „eveniment viitor și probabil a cărui producere ar putea provoca anumite pierderi. El poate fi previzibil atunci când factorii care ar aduce pierderi pot fi prevăzuți cu anticipație și imprevizibili atunci când este determinat de situații fortuite”

In dictionarul limbii romane, riscul este definit astfel: „riscul este posibilitatea de a ajunge în primejdie, de a avea de înfruntat un necaz sau de a suporta o pagubă”. In felul aceste riscul apare sub forma unui pericol. In cazul in care apare un risc/pericol, oamenii incearca sa-l previna sau macar sa-i atenueze efectele nedorite.

Riscul reprezinta un eveniment care nu a avut lor sau care poate avea loc, adica probabilitatea evenimentului preconizat ca va avea loc sau nu in urma actiunii unor factori.

Urmarile pot fi:

Negative- manifestate prin esec, nu se castiga nimic;

Pozitive- manifestate printr-un castig, beneficiu.

Riscul este de doua tipuri si anume:

Riscul pur- reprezinta doar pericolul unei pierderi, fara sa se ia in considerare un eventual castig;

Riscul speculativ- acesta in in considerare si posibilitatea unui castig, cat si posibilitatea unei pierderi

Cu ajutorul probabilitatii se poate face diferenta intre risc si incertitudine. Acest lucru se refera la probabilitatea ca un eveniment sa se desfasoare in conditiile bine stabilite. In functie de probabilitate se identifica trei situatii:

Certitudinea absolută- reprezinta situatia decizionala în care se poate prevede cu exactitate,fără a exista erori sau evenimente neașteptate evoluția unor evenimente sau consecințele unor decizii. Dacă ar exista certitudinea absolută, fiecare persoana care detine putere de decizie, ar dispune de informatii complete, nelimitat, si ar putea realiza o lista completa a evenimentelor viitoare si ale consecintelor, urmand apoi sa adopte deciziile necesare.

Incertitudinea- reprezinta opusul certitudinii absolute. Un avantaj al incertitudinii este acela ca la un nivel ridicat al ei, indivizii nu mai au posibilitatea de a alege o optiune. Orice alegere ar face, rezultatul este aleator si imposibil de prevazut. Din acest motiv este foarte important si necesar sa se reduca incertitudinea cand atinge un nivel mai mare.

Riscul- se afla situat intre certitudinea absoluta si incertitudine. Este un fenomen provenit din circumstantele in care decidentul este in masura sa identifice un eveniment posibil si chiar sa il materializeze.

Chiar daca sunt asemanatoare si se invart una in jurul alteia, notiunea de risc si cea de incertitudine se diferentiaza astfel. In Tabelul 1.1 sunt prezentate diferentele intre risc si incertitudine.

Tabelul 1.1

Conceptul de risc mai poate sa insemne:

un eveniment incert dar care poate fi posibil, originea lui aflându-se în incertitudine si odata ce s-au produs efectele, acestea nu mai pot fi înlăturate;

expunerea la situații nedorite;

eveniment imprevizibil sau previzibil;

este definit în funcție de disciplină, uneori chiar în cadrul aceluiași domeniu sunt definiții contradictorii, dar întotdeauna conțin două elemente commune: incertitudine și pierdere.

Opțiunile de gestionare a riscurilor sunt, de obicei citate ca optiuni de manipulare a riscului subdivizate ca: evitarea, controlul, acceptarea riscului, transferul riscurilor, precum și cunoștințe și de cercetare. În general, evaluarea opțiunilor de gestionare a riscurilor, este o lovitură de șold, deoarece deciziile necesare trebuie să aibă loc mai devreme într-un program, atunci când lucrurile sunt încă neclare. Cu toate acestea, în cazul în care, datele/faptele sunt date de personalul cu experiență, ne putem aștepta la decizii foarte bune, deoarece rar exista un mister real, cu privire la caracterul practic al opțiunilor disponibile. (Caracterul practic al oricărei opțiuni este, de obicei, doar o chestiune de program și de finanțare).

Managementul riscului are ca scop identificarea, evaluarea și prioritizarea riscurilor (definite în ISO 31000 ca efectul incertitudinii asupra obiectivelor), urmate de aplicarea coordonată și economică a resurselor. Aceste etape se realizeaza cu scopul a minimiza, monitoriza și controla probabilitatea și/sau impactul unor evenimente nefericite sau de a maximiza concretizarea oportunităților. Obiectivul managementului riscului este de a asigura cadrul minimal pentru ca incertitudinea sa nu schimbe bunul demers al intreprinderii.

Riscurile pot proveni din diferite surse, inclusiv incertitudinea de pe piețele financiare, amenințările din eșecurile proiectului (în orice fază în proiectare, dezvoltare, producție, sau sustenabilitatea ciclurilor de viata), datorii legale, riscul de credit, accidente, cauze și dezastre naturale, atac deliberat de la un adversar, sau de evenimente incerte sau imprevizibile cauzelor fundamentale. Există două tipuri de evenimente, cele negative care pot fi clasificate drept riscuri, în timp ce evenimentele pozitive sunt clasificate ca oportunități. Mai multe tipuri de standarde de gestionare a riscurilor au fost dezvoltate, inclusiv de catre Institutul de Management al Proiectelor, Institutul Național de Standarde și Tehnologie, in acest moment existand și standardele ISO in domeniul amintit. Metodele, definițiile și obiectivele variază foarte mult functie de context; exista definitii aferente domeniilor managementului de proiect, securitate, inginerie, procese industriale, portofolii financiare, evaluări actuariale, sau sănătate publică și siguranță.

Interacțiunea dintre factorii umani și aspectele concrete ale riscurilor evidențiază necesitatea de a se concentra îndeaproape asupra factorilor umani ca fiind unul dintre principalii factori generatori de risc, un "conducator spre schimbare", care vine în primul rând din nevoia de a cunoaște modul în care oamenii isi desfasoara activitatea în medii dificile și în fața riscurilor. După cum descrie Daniele Trevisani, “este o sarcină extrem de grea, sa fi în măsură să aplici un obiectiv si o auto-observare obiectivă și sistematică, precum și de a face un pas clar și decisiv de la nivelul de simpla" senzație "că ceva merge prost, catre înțelegere clară a modului în care sa actionezi, când și unde să faci acest lucru”. Adevarata gravitate unei probleme sau a unui risc este adesea inhibata prin analize greșite sau incomplete, ținte false, iluzii perceptive, concentrare neclara, stări mentale alterate și lipsa de bună comunicare și confruntare a soluțiilor de gestionare a riscurilor cu parteneri de încredere. Acestea fac aspectul factorului uman asupra managementului riscurilor, uneori, mai greu decât echivalentul elementelor tangibile și tehnologice ale acestuia.

Strategiile de gestionare a amenințărilor (incertitudini cu consecințe negative), în mod normal includ evitarea amenințării, reducând efectul negativ sau probabilitatea amenințării, transferarea totală sau parțială a amenințării unei alte părți și chiar reținerea unora sau a tuturor potențialelor sau realelor consecințe a unei anumite amenințari, si contrariile pentru oportunități (stari viitoare incerte, cu beneficii).

Anumite aspecte ale multora dintre standardele de gestionare a riscului au fost criticate pentru ca nu aveau nici o îmbunătățire măsurabilă asupra riscului, în timp ce încrederea în estimări și decizii pare să crească. Un vocabular utilizat pe scară largă pentru managementul riscului este definit de Ghidul ISO 73: 2009 " Managementul riscului. Vocabular"

In managementul riscului ideal, un proces de prioritizare este urmat prin riscurile cu cea mai mare pierdere (sau impact) si cea mai mare probabilitate de apariție este tratata în primul rând, riscurile cu probabilitate mai mică de apariție și pierderi mai mici sunt tratate în ordine descrescătoare.

Managementul riscului intangibil identifică un nou tip de risc care are o probabilitate de 100% de apariție, dar este ignorat de către organizație datorita lipsei abilitatii de identificare. Riscul relației apare atunci când are loc o colaborare ineficientă. Riscul de implicare in proces poate fi o problemă atunci când sunt aplicate proceduri operaționale ineficiente. Aceste riscuri reduc în mod direct productivitatea lucrătorilor cunoscatori, scad rentabilitatea, profitabilitatea, serviciile, calitatea, reputația, valoarea brandului, și calitatea câștigurilor. Gestionarea riscurilor intangibile permit managementului riscurilor sa creeze valoare imediată din identificarea și reducerea riscurilor care reduc productivitatea.

Managementul riscurilor se confruntă, de asemenea si cu dificultăți în alocarea resurselor. Aceasta este ideea de cost de oportunitate. Resursele cheltuite cu privire la gestionarea riscurilor ar fi putut fi cheltuite pe activități mai profitabile. Din nou, managementul riscului ideal minimizează cheltuielile (forța de muncă sau alte resurse) și de asemenea, minimizeza efectele negative ale riscurilor.

În conformitate cu definiția riscului, riscul este posibilitatea ca un eveniment se va produce și va afecta în mod negativ realizarea unui obiectiv. Prin urmare, riscul în sine are incertitudine. Fiecare companie are un nivel diferit pentru controlul lor intern, ceea ce conduce la rezultate diferite pentru diferite companii [1]

Principiile managementului riscurilor

Organizația Internațională de Standardizare (ISO) identifică următoarele principii de gestionare a riscurilor:

sa creeze valoare – resursele cheltuite pentru diminuarea riscului ar trebui să fie mai mici decât consecința lipsei de acțiune;

să fie o parte integrantă a proceselor organizaționale;

sa faca parte din procesul de luare a deciziilor;

sa abordeze în mod explicit incertitudinea și ipotezele;

sa fie un proces sistematic și structurat;

să se bazeze pe cele mai bune informații disponibile;

sa fie adaptabile;

sa ia în considerare factorii umani;

să fie transparentă și favorabilă incluziunii;

să fie dinamică, iterativa și sensibila la schimbare;

să fie capabila de îmbunătățire continuă și intensificare;

sa fie in mod continuu sau periodic reevaluata;

Procesul

În conformitate cu standardul ISO 31000 "Managementul riscului – Principii și orientări privind implementarea", procesul de management al riscului constă în mai multe etape, după cum urmează:

Acesta presupune:

identificarea riscului într-un domeniu de interes selectat;

planificarea restului procesului;

cartografierea următoarelor:

scopul social de gestionare a riscurilor;

identitatea și obiectivele părților interesate;

bazele pe care riscurile vor fi evaluate, constrângeri.

definirea unui cadru pentru activitate și o agendă de identificare;

dezvoltarea unei analize a riscurilor implicate în proces;

Diminuarea sau gasirea unei soluții a riscurilor prin utilizarea resurselor tehnologice, umane și organizaționale disponibile.

Figura 1.1

Capitolul 2. Etapele Managementului riscului

Pentru cea mai mare parte, aceste metode constau in următoarele elemente, executate mai mult sau mai puțin în ordinea următoare:

identificarea, caracterizarea amenințării;

evaluarea vulnerabilitatii activelor critice la amenințările specifice;

determinarea riscului (ex: probabilitatea și consecințele asteptate a unor tipuri specifice de atacuri asupra unor active specifice);

identificarea modalității de a reduce acele riscurile;

prioritizarea măsurilor de reducere a riscurilor pe baza unei strategii.

2.1. Identificarea

După stabilirea contextului, următorul pas în procesul de gestionare a riscului este de a identifica riscurile potențiale. Riscurile sunt cu privire la evenimente care, atunci când sunt declanșate, cauzează probleme sau beneficii. Prin urmare, identificarea riscului poate începe cu sursa problemelor noastre și cele ale concurenților noștri (beneficiu), sau cu problema în sine.

Sursa de analiză – sursele de risc pot fi interne sau externe sistemului. Fiind obiectivul de gestionare a riscurilor;

Analiza problemei- Riscurile sunt legate de amenințările identificate. Amenintarile pot exista cu diferite entități, cele mai importante cu acționarii, clienții și organele legislative, cum ar fi guvernul.

Atunci când fie sursa sau problema este cunoscută, evenimentele pe care o sursă le poate declanșa sau evenimentele care pot duce la o problema, pot fi investigate.

Metoda aleasă de identificare a riscurilor poate depinde de cultura, practicile industriei și conformitatea. Metodele de identificare sunt formate prin șabloane sau dezvoltarea de template-uri pentru identificarea sursei, problemei sau evenimentului. Metodele de identificare a riscurilor comune sunt:

Bazat pe obiective de identificare a riscului- organizațiile și echipele de proiect au obiective. Orice eveniment care poate pune în pericol atingerea unui obiectiv parțial sau complet este identificat ca fiind un risc.

identificarea riscurilor pe bază de scenarii – În analiza analiza diferite scenarii sunt create. Acestea pot fi modalități alternative de atingere a unui obiectiv, sau o analiză a interacțiunii forțelor. Orice eveniment care declanșează un scenariu alternativ nedorit este identificat ca fiind un risc.

Bazate pe taxonomia de identificare a riscului – Taxonomia în identificarea riscurilor este o defalcare a posibilelor surse de risc. Bazat pe taxonomia și cunoștințele celor mai bune practice, este alcatuit un chestionar. Răspunsurile la întrebări dezvăluie riscuri.

Risc comun de verificare- În mai multe industrii, liste cu riscuri cunoscute sunt disponibile. Fiecare risc din listă poate fi verificat pentru aplicarea într-o anumită situație.

Diagrame de risc – Această metodă combină abordările de mai sus, prin listarea resurselor la risc, amenințările la adresa acestor resurse, modificand factorii care pot crește sau scădea riscul și consecințele acestuia si care se dorește să se evite. Crearea unei matrice sub aceste sublinieri permite o varietate de abordări. Se poate începe cu resursele și se iau în considerare amenințările la care sunt expuși și consecințele fiecăreia. Ca alternativă, se poate începe cu amenințările și se examineze care resurse ar fi afectate, sau se poate începe cu consecințele, sa se determine care combinație de amenințări și ce resurse ar putea fi implicate pentru a le scoate. [2]

2.2. Evaluarea

Odată ce au fost identificate riscurile, acestea trebuie să fie apoi evaluate cu privire la potențialul lor de gravitate al impactului (în general, un impact negativ, cum ar fi deteriorarea sau pierderea) și probabilitatea de apariție. Aceste cantități pot fi fie simplu de măsurat, în cazul valorii unei clădiri pierdute, sau imposibil de a ști sigur în cazul probabilității producerii unui eveniment improbabil. Prin urmare, în procesul de evaluare este critica luarea deciziilor cel mai bine educate pentru a da în mod corespunzător prioritate punerii în aplicare a planului de gestionare a riscurilor. Chiar și o îmbunătățire pozitivă pe termen scurt poate avea un impact negativ pe termen lung. [3]

Evaluarea riscurilor se referă la evaluarea probabilității și a impactului riscurilor individuale, luând în considerare orice interdependențe sau alți factori din afara domeniului de aplicare imediată în curs de investigare:

Probabilitatea este evaluată de un anumit rezultat particular, care se întâmplă de fapt (inclusiv luarea în considerare a frecvenței cu care poate să apară rezultatul). De exemplu, o cladire sa sufere pagube majore, este relativ puțin probabil să se întâmple, dar ar avea un impact enorm asupra continuității afacerii. Pe de altă parte, o paguba a sistemului informatic a unui calculator este destul de probabil să se întâmple dar, de obicei, nu ar avea un impact major asupra afacerii

Impactul este efectul evaluat sau rezultatul unui anumit rezultat, care de fapt se întâmplă.

Impactul ar trebui să fie în mod ideal luate în considerare în conformitate cu elementele:

Timp;

Calitate;

Beneficiu;

Oameni / resurse.

Anumite riscuri, cum ar fi riscurile financiare, pot fi evaluate din punct de vedere numeric. Alte riscuri ce pot aparea, cum ar fi publicitatea nefavorabilă- pot fi evaluate numai în moduri subiective. Există o nevoie pentru un cadru necesar clasificarii riscurilor, de exemplu, de înaltă, medie și joasă. Atunci când se analizează probabilitatea unui risc, un alt aspect este atunci când s-ar putea să apară riscul. Unele riscuri vor fi prezise, sa se intample mai tarziu decât altele și astfel încât atenția se poate concentra pe cele mai apropiate.

Această previziune se numește proximitatea riscului. Proximitatea fiecărui risc ar trebui să fie incluse în jurnalul de Risc.

2.3. Tratarea riscului identificat

Măsurile de reducere a riscurilor sunt de obicei formulate în conformitate cu una sau mai multe dintre următoarele opțiuni de risc major, care sunt:

Proiectarea unui nou proces de afaceri cu măsuri adecvate încorporate de controlul riscurilor și condițiile de izolare de la început.

Reevaluarea periodica a riscurile care sunt acceptate în procesele în curs de desfășurare, ca o caracteristică normală a operațiunilor de afaceri și modificarea măsurilor de atenuare.

Transferul riscurilor catre o agenție externa (o societate de asigurări)

Evita riscurile cu totul (prin închiderea unui anumit domeniu de afaceri cu risc ridicat)

Cercetarea ulterioară a arătat că beneficiile financiare ale managementului riscului sunt mai puțin dependente de formula utilizată, dar sunt mai dependente de frecvența și modul în care se efectuează evaluarea riscurilor. În afaceri, este imperativ să fii în măsură să prezinti rezultatele evaluărilor de risc, termeni de piață, sau calendarul financiar. Robert Courtney Jr. (IBM, 1970) a propus o formulă de prezentare a riscurilor din punct de vedere financiar. Formula Courtney a fost acceptată ca metodă oficială de analiză a riscurilor pentru agențiile guvernamentale din SUA. Formula propune calcularea ALE (speranța de pierdere anualizata) și compară valoarea pierderii așteptate a costurilor de implementare pentru controlul de securitate (analiza cost-beneficiu).[5]

2.3.1. Tratarea unui potential risc

Odată ce riscurile au fost identificate și evaluate, tehnicile de gestionare a managementului riscurilor se regasesc într-una sau mai multe dintre aceste patru categorii:

Evitarea;

Reducere (optimizare – atenuare);

Partajare (prin transfer – externalizare sau asigurare);

De retenție.

Utilizarea ideală a acestor strategii nu poate fi posibila. Unele dintre ele pot implica compromisuri care nu sunt acceptabile pentru organizație sau persoana care ia deciziile de management al riscului.

2.3.2. Evitarea riscului

Aceasta nu include efectuarea unei activități care ar putea reprezenta un risc. Evitarea poate părea răspunsul tuturor riscurilor, dar evitarea riscurilor înseamnă, de asemenea, pierderea potentialului castig pe care acceptarea (reținerea) riscului l-ar fi permis. Nu intra într-o afacere pentru a evita riscul de pierdere, de asemenea, posibilitatea de a câștiga un profit.

2.3.3. Prevenirea pericolelor

Prevenirea pericolelor se referă la prevenirea riscurilor în caz de urgență. Prima și cea mai eficientă etapă de prevenire a pericolelor este eliminarea acestora. În cazul în care acest lucru durează prea mult timp, este prea costisitor sau este imposibil, a doua etapă este de reducerea riscului.

2.3.4. Reducerea riscului

Reducerea riscurilor sau "optimizarea" implică reducerea severității pierderii sau a cauzelor de la care apar.

Recunoscând faptul că riscurile pot fi pozitive sau negative, optimizarea riscurilor înseamnă găsirea unui echilibru între risc negativ și beneficiul operațiunii sau a activității; precum și între reducerea riscurilor și efortului aplicat. Prin dezvoltarea unui software modern se reduce riscul treptat prin dezvoltarea și furnizarea software-ului in intreprinderi. Metodologiile timpurii au suferit de faptul că au livrat software-ul doar în faza finală de dezvoltare; orice probleme întâlnite în fazele anterioare au însemnat reprelucrari costisitoare și de multe ori au pus în pericol întregul proiect. Prin dezvoltarea în iterații, proiectele software pot limita efortul irosit la o singură iterație.

Externalizarea ar putea fi un exemplu de reducere a riscului în cazul in care un contractor poate demonstra ca are o capacitate mai buna la gestionarea sau reducerea riscurilor. O companie poate externaliza numai dezvoltarea de software, fabricarea de bunuri dure, sau are nevoie de asistență pentru clienți către o altă companie, în timp ce tratati managementul afacerii în sine. In acest fel, compania se poate concentra mai mult pe dezvoltarea de afaceri, fără a fi nevoie să vă faceți griji la fel de mult despre procesul de fabricație, managementul echipei de dezvoltare, sau de a găsi o locație fizică pentru un call center.

2.3.5. Partajarea riscurilor

Pe scurt este definit ca fiind "partajarea cu o altă parte povara pierderii sau beneficiul câștigului, dintr-un risc, precum și măsurile de reducere a riscurilor."

Termenul de "transfer de risc" este adesea utilizat în locul de partajare a riscurilor cu convingerea greșită că puteți transfera un risc către o terță parte prin asigurare sau de externalizare. În practică, în cazul în care societatea de asigurare sau contractantul intră în faliment sau se încheie în instanță, riscul inițial este probabil să revină în continuare la primul participant. Ca atare, în terminologia de practicieni și cercetători deopotrivă, achiziționarea unui contract de asigurare este adesea descris ca fiind "un transfer de risc." Cu toate acestea, tehnic vorbind, cumpărătorul contractului, în general, își păstrează responsabilitatea legală pentru pierderile "transferate", ceea ce înseamnă că asigurarea poate fi descrisă cu mai multă precizie ca un mecanism compensator post-eveniment. Anumite modalități de gestionare a riscului se împart în mai multe categorii; bazine de retenție a riscului sunt punct de vedere tehnic care rețin riscul pentru grup, dar repartizându-l în întregul grup implică transferul între membrii individuali ai grupului. Acest lucru este diferit de asigurările tradiționale, în sensul că nici o primă este schimbată între membrii grupului, dar în schimb pierderile sunt evaluate pentru toți membrii grupului.

2.3.6. Retenția de risc

Implica acceptarea unei pierderi sau beneficiul unui castig, dintr-un risc atunci când acesta se produce. Retenția de risc este o strategie viabilă pentru riscuri mici, în cazul în care costul asigurării împotriva riscului ar fi mai mare în timp, decât pierderile totale suferite. Toate riscurile care nu sunt evitate sau transferate sunt reținute în mod implicit. Aceasta include riscuri, care sunt atât de mari sau catastrofale care fie nu pot fi asigurate împotriva sau primele ar fi irealizabile. De asemenea, orice cantitate de pierdere potențială (risc) peste suma asigurata este reținută de risc. Acest lucru poate fi, de asemenea, acceptabil dacă șansa unei pierderi foarte mari este mică sau în cazul în care costul de asigurare pentru sume mai mari de acoperire este atât de mare încât ar împiedica obiectivele organizației prea mult.

Capitolul 3. Planul de management al riscului

Selectarea unor controale sau contramasuri adecvate pentru măsurarea fiecărui risc. Diminuarea riscului trebuie să fie aprobata de către nivelul de conducere corespunzător. De exemplu, un risc în ceea ce privește imaginea organizației ar trebui să aibă decizie de top management în spatele ei în timp ce managementul IT ar avea autoritatea de a decide cu privire la riscurile ce pot aparea la un calculator.

Planul de gestionare a riscurilor ar trebui să propună măsuri de securitate aplicabile și eficiente de gestionare a riscurilor. De exemplu, un risc ridicat observat de viruși de calculator ar putea fi atenuate prin achiziționarea și punerea în aplicare a software-ului antivirus. Un plan bun de gestionare a riscurilor ar trebui să conțină un calendar pentru punerea în aplicare a controlului și a persoanelor responsabile pentru aceste acțiuni.

În conformitate cu ISO / IEC 27001, etapa urmatoare după finalizarea etapei de evaluare a riscului constă în prepararea unui plan de tratament al riscului, care ar trebui să documenteze deciziile cu privire la modul în care fiecare dintre riscurile identificate trebuie manipulate. Atenuarea riscurilor înseamnă adesea selectarea controalelor de securitate, care ar trebui să fie notate într-o declarație de aplicabilitate, care identifică anumite obiective de control din standardul de control al riscurilor, care au fost selectate, și de ce.

3.1. Punerea în aplicare

Punerea în aplicare urmează toate metodele planificate pentru atenuarea riscurilor. Cumpărarea unor polițe de asigurare pentru riscurile care au fost decise să fie transferate către un asigurător, pentru a evita toate riscurile care pot fi evitate, fără a sacrifica obiectivele entității, reducerea altora și păstrarea celorlalte.

3.2. Examinarea și evaluarea planului

Planurile inițiale de management al riscului nu vor fi niciodată perfecte. Practica, experiența și pierderile reale rezultate vor necesita modificări ale planului și vor contribui cu informații care să permită luarea unor posibile decizii pentru abordarea riscurilor cu care se confrunta.

Rezultatele analizei de risc și a planurilor de management ar trebui să fie actualizate periodic. Există două motive principale:

pentru a evalua dacă controalele de securitate selectate anterior sunt încă aplicabile și eficiente;

pentru a evalua posibilele schimbări ale nivelului de risc în mediul de afaceri. De exemplu, riscurile de informare sunt un bun exemplu de schimbare rapidă a mediului de afaceri.

Capitolul 4. Managementul riscului in întreprinderi

Într-o întreprindere, managementul riscului este definit ca un eveniment posibil sau circumstanță care poate avea influențe negative asupra întreprinderii în cauză. Impactul poate aparea inca de la inceput si anume:

la resursele intreprinderii (umane și de capital) ;

la produsele și serviciile;

la clienții întreprinderii

impactul asupra societății externe,

piețele sau mediului înconjurător.

Într-o instituție financiară, managementul riscului al unei întreprinderi este în mod normal, considerată ca o combinație a riscului de credit, riscul de rată a dobânzii sau de gestionare a activelor, riscul de lichiditate, riscul de piață și riscul operațional.

În cazul mai general, orice risc probabil poate avea un plan preformulat pentru a face față cu consecințele sale posibile (pentru a se asigura de urgență, în cazul în care riscul devine o datorie).

4.1. Dezastre naturale

Este important să se evalueze un risc în ceea ce privește dezastrele naturale, cum ar fi inundații, cutremure și așa mai departe. Rezultatele evaluării riscului in cazul dezastrelor naturale sunt valoroase atunci cand se analizeaza costurile viitoare de reparații, pierderi, întreruperea activităților comerciale și a altor întreruperi, efecte asupra mediului, costurile de asigurare, precum și costurile propuse de reducere a riscului. Există conferințe regulate în Davos pentru a face față de gestionare a riscurilor integrale.

4.2. Tehnologia informației

Tehnologia informației este din ce în ce omniprezenta în viața modernă, în fiecare sector.

Riscul in IT, este un risc legat de tehnologia informației. Acesta este un termen relativ nou din cauza creșterii conștientizării faptului că securitatea informațiilor este pur și simplu o fațetă a unei multitudini de riscuri, care sunt relevante pentru IT si oamenii proceseaza suportul necesar reducerii acestor riscuri.

O serie de metodologii au fost dezvoltate pentru a face față acestor riscuri, alături de adaptările practicilor existente celor mai noi actualizari, inclusiv de gestionare a riscurilor rapide.

Capitolul 5. Continuitatea afacerii

Continuitatea afacerii cuprinde planificarea și pregătirea pentru a se asigura că o organizație poate continua să funcționeze în caz de incidente grave sau dezastre și este capabila să revină la o stare de funcționare într-un termen rezonabil de scurt. Ca atare, continuitatea activității include trei elemente-cheie și acestea sunt:

Elasticitatea: funcțiile critice ale afacerii și infrastructura de sprijin sunt concepute și proiectate în așa fel încât să nu fie afectate în mod semnificativ de cele mai multe intreruperi;

Recuperarea: masurile ce trebuie luate pentru a recupera sau de a restabili funcțiile critice și mai puțin critice ale afacerii;

Interventia: organizația stabilește o capacitate generalizată și disponibilitatea de a face față în mod eficient cu orice incident major sau dezastru aparut, inclusiv cele care nu au fost și poate că nu ar fi putut fi, prevăzute. Pregatirea de intervenție constituie un răspuns în ultimă instanță în cazul în care aranjamentele de recuperare se dovedesc a fi inadecvate în practică.

„În cazul în care nu există nici un plan de continuitate a afacerii pus în aplicare și organizația în cauză se confruntă cu o amenințare destul de gravă sau perturbări care ar putea duce la faliment, punerea în aplicare a unui plan și rezultatele obtinute, în cazul în care nu prea târziu, pot consolida supraviețuirea organizației și continuitatea activităților comerciale” (Gittleman , 2013).

Managementul continuității activității intră în mare parte în sfera de gestionare a riscurilor, cu unele incrucisari în domenii conexe, cum ar fi guvernarea, securitatea informațiilor și conformitatea. Riscul este un aspect de bază, deoarece continuitatea activității este în primul rând preocupat de aceste funcții de afaceri, operațiuni, consumabile, sisteme, relații etc., care sunt deosebit de importante pentru atingerea obiectivelor operaționale ale organizației. Analiza impactului afacerii este termenul general acceptat de gestionarea riscurilor pentru procesul de determinare a importanței relative sau criticității a acestor elemente, iar la rândul său, conduce prioritățile, planificarea, pregătirea și alte activități de gestionare a continuității activității.

Fundamentul continuității activității sunt standardele, dezvoltarea programelor și politicile de sprijin; orientări și proceduri necesare pentru a asigura o firmă poate menține servicii fără oprire, indiferent de circumstanțele sau evenimentele adverse. Toate sistemele de proiectare, implementare, suport și întreținere trebuie să se bazeze pe această fundație, în scopul de a avea orice speranță de realizare a continuității activității, de recuperare în caz de dezastru sau în unele cazuri un sistem de sprijin.

Planificare

Planificarea, prevenirea și pregătirea sunt o parte esențială a oricărui sistem de management al continuității afacerii. Activitatea începe cu înțelegerea afacerii pentru a identifica riscurile și amenințările potențiale la activitățile critice ale afacerii, atât cele interne, cât și din mediul extern. De asemenea, este recomandabil să se examineze capacitatea de rezistență a furnizorilor.

Comunicarea riscurilor

Comunicarea riscurilor este un domeniu academic interdisciplinar complex, legat de valorile de bază ale audienței vizate. Problemele incluse in comunicarea riscurilor implică modul în care să se ajungă la publicul vizat, pentru a face riscul înțeles și abordabile cu alte riscuri, cum să să acorde respectul cuvenit pentru valorile audienței în legătură cu riscul, cum sa se prevada reacția publicului la comunicare etc. Un obiectiv principal al comunicării riscurilor este acela de a îmbunătăți procesul de luare a deciziilor colective și individuale. Comunicarea riscurilor este oarecum legate de comunicare de criză.

Capitolul 6. Valrom Industrie. Studiu de caz

VALROM Industrie:

Firmă rezidentă în România, cu capital privat, fondată în 1996;

Acționari principali: ROMSTAL Imex SRL și VALSIR SpA;

Implicat în producția și comercializarea de tubulatură & fitinguri din plastic și alte produse similare;

Furnizor de soluții pentru necesitățile fundamentale ale societății moderne: rețele de distribuție apă potabilă, gaze naturale, ape uzate, sisteme sanitare și termice, rețele fibră optică etc;

Liderul pieței locale în tubulatură și fitinguri din materiale plastice.

Istoric

1996: este fondat VALROM Industrie SRL, avand ca actionari principali:

VALSIR SpA, Italia (parte a grupului Fondital Group SpA)

ROMSTAL Group, Romania

1997: incepe productia de tevi din HDPE;

1998: sistemul de management al calitatii este certificat de BVQI (ISO 9001), actualmente certificat de SRAC;

1999 – 2002: este extinsa reteau logistica si de vanzari

1999: Bucuresti

2000: Bacau, Timisoara

2001: Braila, Iasi

2002: Craiova, Ploiesti

2003: devine operational atelierul de formare rotationala (4 masini);

2004: devine operational atelierul de injectie (8 masini) ;

2005: este infiintat VALROM Ucraina;

2006: capacitatea de productie se dubleaza;

2006: atelierul de rotomolding se muta intr-o locatie noua (Pantelimon) ;

2007: devine operationala unitatea de productie din Ucraina;

2007: primele linii de extrudare “quick switch” si multistrat;

2011: linia de extrudare termoizolatie din polietilena expandata;

2012: linia de extrudare WATER PRO si GAS PRO;

2013: sectia rotomoulding – dezvoltare sistem de pompare PUMPLINE ULTRA;

2014: dezvoltare sistem de canalizare vacuumata;

2015: lansare in productie gama de fitinguri PPR.

Principalele produse fabricate la Valrom

Produsele se obtin prin procesarea materiilor prime

(materiale termoplastice)

Polietilena – PE

Polipropilena – PP

Se produc

Tevi monostrat si multistrat din PE si PP

Fitinguri din PE si PP (realizate din segmente sudate, prin injectie sau prelucrare la strung)

Rezervoare si camine din PE cu diferite utilizari: pentru apometru, camine de canalizare, statii de pompare, statii de epurare, fose septice)

Tuburi de izolatie din PE expandata

Materialele plastice comparativ cu cele traditionale

Caracteristici:

Densitate scazuta;

Rezistenta la substante chimice;

Rezistenta la abraziune;

Conductivitate termica scazuta;

Suprafete netede, lucioase.

Avantaje:

Greutate redusa;

Nu corodeaza;

Durata mai mare de viata comparative cu metalul;

Pierderi mici de caldura, mai putin condens comparative cu metalul;

Pierderi mici de presiune, nu favorizeaza formarea depunerilor.

La VALROM Industrie in momentul de fata sunt 4 sectii de productie:

Extrudare

Echipament

Fabricare tubulatura pentru retele alimentare cu apa, gaz, instalatii sanitare, apa calda si incalzire.

Game de produse

țeavă HDPE Ø20÷Ø630;

țeavă corugată (gofrată);

PE-X – tuburi pentru incalzire in pardoseala;

PE-RT tip 2 – polietilena rezistenta la temperature inalte;

PP-R;

PP-R & fibră sticlă;

PP multistrat;

LDPE expandată – tuburi de protective;

Water PRO & Gas PRO.

Injecție

Echipament

Fabricare fitinguri si accesorii

Produse

Fitinguri din PPR, cuprinse intre Ø20- Ø 63 mm –NOU!

fitinguri din PP – Polipropilena, cu o gama de diametre cuprinse intre Ø32÷Ø110 mm

sifoane din PP

capete de flansa din HDPE, cu o gama de diametre cuprinse intre Ø90÷Ø160 mm ;

reductii din HDPE, cu o gama de diametre cuprinse intre 90/63÷180/125

fitinguri electrosudabile

Sudura – strungarie

Echipament

Fabricare fitinguri prin sudura, strungire

Produse

coturi sudate, cu o gama de diametre cuprinse intre Ø90÷Ø630 mm

teuri sudate, cu o gama de diametre cuprinse intre Ø110÷Ø630 mm

electrofitinguri, coturi: diametre Ø32 si Ø63, mufe diametre: Ø 32, Ø 63, Ø 110, Ø 125, Ø 160, Ø 180

reductii diametrul maxim Ø 355;

capete de flansa diametrul maxim Ø 315;

mufe pentru conectare tubulatura gofrata

fitinguri pentru sistemul SafeKIT

Formare rotațională

Echipament

Fabricare a produselor prin metoda de rotoformare

Produse

cămine inspecție

cămine vizitare

rezervoare stocare lichide

stații epurare

separatoare de grasimi

separatoare de hidrocarburi

stații pompare

camine pentru apometre

aquaPur etc

In fiecare sectie exista riscuri:

In orice moment se poate strica o piesa/utilaj;

Muncitorii pot seta gresit utilajele;

Expunere la zgomot peste valorile limită de expunere ;

Manevre greșite la preluarea, transportul tubulaturii;

Stivuire necorespunzătoare a materialelor;

Intretinere necorespunzatoare a utilajelor;

Arsuri prin contactul accidental cu suprafețe fierbinți (cuptor, profile scoase din cuptor);

Nesincronizări la lucrul în echipă (în special la transportul manual al sarcinilor);

Masuri pentru prevenirea acestor riscuri:

Aplicarea și respectarea instrucțiunilor privind manipularea manuală a maselor;

Respectarea instrucțiunilor și a regulilor privind depozitarea materialelor;

Stabilirea unui program de verificari periodice a utilajului. Efectuarea de reparatii/revizii doar de personal autorizat;

Dotarea lucrătorilor cu echipamente de protecție;

Respectarea instrucțiunilor si a tehnologiei de lucru;

Principalii concurenti ai firmei Valrom Industrie pe aceste game de produse sunt:

Tehnoworld

Politub

Palplast

Fusion

Teraplast

Pestan

Black Sea

Melinda

Rehau

Uponor

Tece

Tiemme

Purmo

Kalde

Baenninger

Supretherm

Secpral

Fapte și cifre

Activitate Producție și distribuție tubulatura și fitinguri din PE si PP

Segmente de piață Rețele publice – apă, gaz, canalizare etc

Instalații casnice – sanitare, termice, canalizare etc

Pre- și epurare ape uzate

Cifră afaceri 275.731.973 lei (2014)

VENITURI TOTALE 28.8549.584 lei (2014)

CHELTUIELI TOTALE 273.870.651 lei (2014)

Profit 14.678.933 lei (2014)

Angajati ≈ 420 (în 2015)

Clienți peste 2000 cu CA in 2015 > 1000 euro

Ofertă peste 11.000 produse în oferta curentă (descriere sisteme)

Fabrici România (2 – sediu si Pantelimon), Ucraina (1 – regiunea Vinitsa)

Prezență regională echipe proprii de vânzare în România, Ucraina, Moldova, Bulgaria

parteneri în Slovacia, Slovenia, Grecia, Italia, Croatia, Ungaria, Serbia, Germania.

Certificari ISO 9001:2008, ISO 14001:2004; OHSAS 18001:2007; Laborator de incercari acreditat RENAR

Organigrama

ANALIZA SWOT

Analiza SWOT (matricea SWOT) este un acronim pentru puncte tari, puncte slabe, oportunități și amenințări și este o metodă de planificare structurată, care evaluează cele patru elemente ale unui proiect de risc sau de afaceri. O analiză SWOT poate fi realizată pentru o companie, produs, loc, industrie, sau o persoană. Ea implică specificarea obiectivului asocierii de afaceri sau de proiect și identificarea factorilor interni și externi, care sunt favorabili și nefavorabili pentru atingerea acestui obiectiv. Prima analiza SWOT a fost aplicata de Albert Humphrey, de la institutul de Cercetare Stanford (acum SRI International), folosind datele firmei Fortune 500. Cu toate acestea, Humphrey însuși nu pretinde crearea SWOT, iar originile rămân obscure. Gradul în care mediul intern al firmei se potrivește cu mediul extern este exprimat prin conceptul de potrivire strategică.

Puncte tari: caracteristicile afacerii/proiectului care îi conferă un avantaj asupra celorlalti;

Puncte slabe: caracteristicile care plasează activitatea sau proiectul în dezavantaj în raport cu ceilalți;

Oportunități: elemente care se pot exploata in favoarea proiectului sau afacerii;

Amenințări: elementele din mediu care ar putea provoca probleme afacerii sau proiectului.

Identificarea este importanta, deoarece analiza SWOT poate da informatii ulterioare despre planificarea strategiei in vederea atingerii obiectivului. În primul rând, factorii de decizie ar trebui să ia în considerare dacă obiectivul poate fi atins, având în vedere analiza SWOT. În cazul în care obiectivul nu este atins, o sa fie ales un alt obiectiv, generat de informatiile provenite de la analiza SWOT si o sa se repete etapa.

Utilizatorii analizei SWOT trebuie să solicite și să răspundă la întrebări care generează informații relevante pentru fiecare categorie (puncte tari, puncte slabe, oportunități și amenințări) pentru a face analiza utilă și pentru a găsi avantajul lor competitiv.

Factori interni și externi

Analiza SWOT urmărește să identifice factorii interni și externi, considerati importanti pentru atingerea unui obiectiv. Analiza SWOT ofera informatii esentiale si este impartita in doua categorii principale:

factori interni – punctele forte și punctele slabe interne ale organizației;

factori externi – oportunitățile și amenințările prezentate de mediul extern organizației.

Analiza poate vizualiza factorii interni ca puncte tari sau puncte slabe în funcție de efectul lor asupra obiectivelor organizației. Ceea ce pot reprezenta punctele forte în ceea ce privește un singur obiectiv pot fi puncte slabe (distragere, concurența) pentru un alt obiectiv. Factorii pot include cei 4P; precum și de personal, finanțe, capacități de producție, și așa mai departe.

Factorii externi pot include aspecte macroeconomice, schimbările tehnologice, legislative și schimbări socio-culturale, precum și schimbările de pe piață sau în poziție competitivă. Rezultatele sunt adesea prezentate sub forma unei matrici.

Analiza SWOT este doar o metodă de clasificare și are propriile sale slăbiciuni. De exemplu, poate tinde să convingă utilizatorii săi să alcătuiască liste, decât să se gândească la factori importanți în realizarea obiectivelor reale.

Utilizare

Utilitatea analizei SWOT nu este limitată la organizațiile care caută profit. Analiza SWOT poate fi utilizată în orice situație de luare a deciziilor atunci când se cunoaste obiectivul dorit. Printre exemple se numără: organizații non-profit, unități guvernamentale și persoane fizice. Analiza SWOT poate fi utilizată și în planificarea de pre-criză și de gestionare a crizelor de prevenire. Analiza SWOT poate fi utilizată și în crearea unei recomandări în timpul unui studiu de viabilitate / studiu.

Strategia de construcție

Analiza SWOT poate fi utilizată în mod eficient pentru a construi o organizație sau o strategie personală. Măsurile necesare pentru a executa analize orientate spre strategie presupune: identificarea factorilor interni și externi (folosind matricea populara 2×2), selectarea și evaluarea celor mai importanți factori și identificarea relațiilor existente între caracteristicile interne și externe .

De exemplu: relații puternice între punctele forte și oportunități pot sugera o stare bună a companiei și permit utilizarea onor strategii agresive. Pe de altă parte, o interacțiune puternică între punctele slabe și amenințările ar putea fi analizate ca potențial de avertizare și consiliere pentru utilizarea unor strategii defensive. Analizarea acestor relații pentru a determina strategia de punere în aplicare, care adesea este realizată în faza de planificare, de creștere, in cazul unei afaceri.

Potrivire și de conversie

O modalitate de a utiliza SWOT este de potrivire și de conversie. Gasirea unui avantaj competitiv prin potrivirea punctelor forte cu oportunitățile. Prin aplicarea strategiilor de conversie, se doreste transformarea punctelor slabe, amenințărilor sau oportunităților în puncte forte. Un exemplu de strategie de conversie este de a găsi noi piețe. În cazul în care amenințările sau punctele slabe nu pot fi convertite, o companie ar trebui să încerce să reducă la minimum sau de a le evita.

Analiza SWOT

Analiza PEST

Analiza PEST ("factori politici, economici, sociali și tehnologici") descrie un cadru de factori ai macro-mediului utilizati în cadrul componentei de scanarea mediului a managementului strategic. Este o parte a analizei externe la efectuarea unei analize strategice sau de a face cercetare de piață, și oferă o imagine de ansamblu a diferiților factori ai macro-mediului pe care societatea trebuie să le ia în considerare. Este un instrument strategic util pentru creșterea înțelegerii de piață sau declin, poziția afacerii, potențialul și direcția pentru operațiuni.

Este tot mai mare importanta factorilor de mediu ecologici. In primul deceniu al secolului 21 au dat naștere unor afaceri ecologice și a încurajat utilizarea pe scară largă a unei versiuni actualizate a cadrului PEST.

Compoziție

Analiza PEST de bază cuprinde patru factori:

Factorii politici sunt, practic, modul în care guvernul intervine în economie. In mod specific, factorii politici cuprind domenii, inclusiv politica fiscală, dreptul muncii, dreptul mediului, restricțiile comerciale, tarifele și stabilitatea politică. Factorii politici pot include, de asemenea, bunuri și servicii pe care guvernul își propune să ofere sau să fie furnizate (bunuri de merit) și cele pe care guvernul nu vrea sa le ofere sau să fie furnizate. Mai mult decât atât, guvernele au un impact mare asupra sănătății, educației și infrastructurii unei națiuni.

Factorii economici cuprind creșterea economică, ratele dobânzilor, ratele de schimb, rata inflației. Acești factori afectează în mare măsură, modul în care întreprinderile funcționează și să ia decizii. De exemplu, ratele dobânzilor influențează costul unei firme de capital și prin urmare, în ce măsură influenteaza cresterea/extinderea afacerii. Ratele de schimb pot afecta costurile bunurilor exportate și livrarea dar și prețul mărfurilor importate într-o economie.

Factorii sociali includ aspectele culturale și a conștiinței de sănătate, rata de creștere a populației, distribuția de vârstă, atitudinile de carieră și accentul pus pe siguranță. Tendințele ridicate în factorii sociali afectează cererea pentru produsele unei companii și modul în care o operează. De exemplu, îmbătrânirea populației poate implica o forță de muncă mai mică și mai puțin dispuși (crescând astfel costul forței de muncă). În plus, companiile pot schimba diferite strategii de management pentru a se adapta la tendințele sociale cauzate de aceasta (cum ar fi recrutarea lucrătorilor în vârstă).

Factorii tehnologici includ aspecte tehnologice, cum ar fi cercetarea și activitatea de cercetare, de automatizare, stimulente tehnologice și rata schimbărilor tehnologice. Acestea pot determina bariere la intrarea pe piață, nivelul de producție minim și influența deciziilor de externalizare. Mai mult decât atât, schimbările tehnologice ar afecta costurile, calitatea și conducerea la inovare.

Utilizarea analizei PEST cu alte modele

Factorii analizei PEST, combinati cu factori externi micro-mediului și a conducătorilor factorilor interni, pot fi clasificati ca oportunități și amenințări într-o analiză SWOT. O metodă grafică pentru analiza PEST numită "PESTLEWeb" a fost dezvoltat la Henley Business School din Marea Britanie. Cercetările au arătat că diagramele PESTLEWeb sunt folosite de către utilizatori pentru a fi mai logice, raționale și convingătore decât analiza tradițională PEST.

Analiza PEST

Principalele categorii de factori care au o influenta majora asupra intreprinderii sau a unor componente ale acesteia sunt prezentate dupa cum urmeaza: factori politici-legislativi, factori economici, factori socio-culturali si factori tehnologici.[4]

Identificarea riscului

Riscurile ce pot aparea in fiecare departament

Analiza pe baza de scenarii

Analiza scenariului este un proces de analizare a posibilelor evenimente viitoare prin luarea în considerare a rezultatelor alternative posibile (uneori numite "lumi alternative"). Astfel, analiza scenariului, care este o metodă principală de proiecții, nu încearcă să afișeze o imagine exactă a viitorului. În schimb, se prezintă în mod conștient mai multe dezvoltări alternative viitoare. În consecință, in orice domeniu se pot aplica o astfel de analiza pentru a se observa un viitor posibil. Nu numai rezultatele sunt observabile, de asemenea si căile de dezvoltare care conduc la rezultate sunt importante si se urmaresc. Spre deosebire de prognoze, analiza scenariului nu folosește extrapolarea trecutului. Ea nu se bazează pe date istorice și nu se așteaptă ca observațiile anterioare să fie încă valabile în viitor. În schimb, încearcă să ia în considerare posibilele evoluții și puncte de cotitură, care pot fi conectate numai la trecut. Pe scurt, mai multe scenarii sunt demonstrate într-un scenariu de analiză pentru a arăta rezultatele posibile viitoare. Cu toate că este extrem de discutat, experiențele anterioare au arătat că, în jurul a patru-cinci scenarii sunt potrivite pentru discuții și selecție în continuare. Mai multe scenarii ar putea face analiza neclară.

Principiul

Analiza este conceputa pentru a permite îmbunătățirea de luare a deciziilor, permițând luarea în considerare a rezultatelor și a implicațiilor acestora.

Analiza scenariilor poate fi de asemenea folosita pentru a ilumina. Cu toate acestea, această posibilitate este de obicei luata în considerare de către organizațiile care utilizează analiza pe baza scenariilor pentru a dezvolta un plan strategic, deoarece poate avea repercusiuni majore.

aplicații financiare

De exemplu, în economie și finanțe, o instituție financiară ar putea încerca să contureze mai multe scenarii posibile pentru economie (de exemplu, o creștere rapidă, o creștere moderată, creștere lentă) și s-ar putea de asemenea să încerce identificarea randamentelor pieței financiare (pentru obligațiuni, acțiuni și numerar) în fiecare dintre aceste scenarii.

S-ar putea lua în considerare fiecare posibilitate. S-ar putea să caute în continuare pentru a stabili corelații și să atribuie probabilități scenariilor. Apoi, acesta va fi în măsură să ia în considerare modul de a distribui activele între tipurile de materiale (adică de alocare a activelor); instituția poate calcula, de asemenea, randamentul așteptat ponderat scenariului (care va indica atractivitatea generală a mediului financiar). Acesta poate efectua, de asemenea teste de stres, cu ajutorul unor scenarii adverse.

În funcție de complexitatea analizei scenariului problema poate fi un exercițiu exigent. Poate fi dificil să se prevadă viitorul (de exemplu, rezultatul viitor real poate fi cu totul neașteptat), adică să prevadă ce scenarii sunt adecvate și de a atribui probabilități acestora. Rezultatele pot fi modelate matematic / statistic, de exemplu, ținând seama de posibila variabilitate in cadrul scenariilor unice precum și posibile relații între scenarii.

Aplicatii geopolitice

În politică sau geopolitica, analiza scenariului presupune modelarea cailor posibile alternative ale unui mediu social sau politic și eventual, riscurile diplomatice și de război.

Analiza pe baza de scenarii

Pentru a identifica, clasifica si masura o parte din riscurile ce pun in pericol buna functionare a intreprinderii, cauzele care pot opri liniile de productie si riscurile ce pot genera pierderi financiare. Pentru toate acestea se va aplica o analiza pe baza de scenarii. Aceasta analiza o sa fie aplicata atat in cadrul departamentului de Achizitii cat si in cadrul intreprinderii. (companiei)

Pentru a masura impactul riscului o sa folosesc o scala numerica, incepand cu valoarea 1 (sanse mici de aparitie) si terminand cu valoarea 10 (sanse mari de aparitie)

Valrom Industrie plaseaza comanda lunara pentru materia prima si anume granule PEHD PE 100. Furnizorul avand comenzi multe la inceputul fiecarei luni si neavand un sistem logistic bine pus la punct, raman in urma cu trimiterea comenzilor si depasesc termenele de livrare cu 3-4 saptamani. In aceasta situatie Valrom Industrie ramane fara stocurile de materie prima din depozitele fabricii si este nevoita sa opreasca liniile de productie pana la primirea comenzii. Firma la randul ei este afectata, deoarece nu isi poate atinge tagetul propus, intarzie livrarea comenzilor catre clienti.

Din punctul meu de vedere, scenariul de mai sus este neadevarat! E adevarat , insa, ca se lanseaza comenzile la inceputul lunii dar, producatorii sunt europeni, au termen de livrare, de la lansarea comenzii de 10 zile. Se poate intampla ca stocul dimensionat pentru perioada asta de 10 zile sa fie depasit de comenzile din piata de constructii (perioada de risc la inceputul lunii daca stocul nu este dimensionat corect din luna anterioara). Asta creste si inertia pe prêtul tevii (preturile se schimba lunar si daca sunt in scadere, nu este un avantaj); se poate opri linia de productie din lipsa stoc, cresc rebuturile la repornirea liniei; comenzile nu pot fi onorate; se pierde imagine.

Care este probabilitatea ca acest scenariu sa apara?

In cazul in care apare acest risc, cat de afectata este firma Valrom Industrie?

O firma internationala care vinde materia prima pentru fabricarea tubulaturii de polietilena si anume granule de PE pentru reticulat, ofera firmelor din Europa un procent foarte mic din cantitatea totala care e pusa la vanzare. In aceasta situatie departamentul de Achizitii din cadrul intreprinderii Valrom Industrie este restrictionat sa cumpere toata cantitatea de care avea nevoie si la un pret pe care nu il poate negocia foarte mult. Intreprinderea are de pierdut in perioada respectiva, deoarece nu poate negocia un pret mai bun, nu poate cumpara cantitatea dorita; comenzile din acea luna vor avea putin de suferit; chiar se pot opri si liniile de productie daca se termina materia prima.

Piata de materie prima este , intradevar restrictiva si asta induce riscul de mai sus! E ok!

Care este probabilitatea ca acest scenariu sa apara?

In cazul in care apare acest risc, cat de afectata este firma Valrom Industrie?

In urma unui incendiu minor, intr-un depozit, in care se aflau depozitati colorantii, necesari pentru adaugarea in compozitia tevilor de polietilena si polipropilena, departamentul de achizitii trebuie sa efectueze o comanda rapida pentru procurarea colorantilor. In aceasta situatie, departamentul de achizitii nu poate negocia foarte mult pretul, liniile de productie sunt oprite pana la primirea comenzii. Pana la primirea comenzii Valrom Industrie sufera pierderi materiale si intarzie predarea comenziilor efectuate.

Avem instalatii de stingere a incediilor ; lucram cu stoc tampon la furnizor pentru coloranti. E putin probabil sa apara riscul.

Care este probabilitatea ca acest scenariu sa apara?

In cazul in care apare acest risc, cat de afectata este firma Valrom Industrie?

In urma testarii materiei prime, primite de la un furnizor nou aparut pe piata, se constata ca materia prima nu are calitatile dorite si specificate in comanda si urmeaza ca aceasta sa fie trimisa inapoi furnizorului. In aceasta situatie Valrom Industrie nu are materia prima necesara continuarii productiei de teava de polipropilena, firma fiind nevoita sa opreasca productia iar departamentul de Achizitii sa caute in cel mai scurt timp alt furnizor care sa trimita materia prima necesara foarte rapid. Firma intarzie livrarea comenzilor si risca pierderea unor clienti fideli.

Nu testam decat materiale ca alternativa la ce avem. Niciodata nu calculam stocul tinand cont de materialele ce urmeaza a fi testate. Cel mai mare risc privitor la situatia descrisa mai sus este sa nu utilizam tot materialul adus pentru teste; asta duce la ocuparea spatiului de stocare inutil; pierderi prin returnarea lui la furnizor (timp; transport); pierdere de timp prin testare.

In cazul proiectelor noi, aducem material nou de teste – daca nu este conform apar aceleasi riscuri ca mai sus, plus ca nu ne respectam termenul pentru proiect – pierdem timp, bani.

Care este probabilitatea ca acest scenariu sa apara?

In cazul in care apare acest risc, cat de afectata este firma Valrom Industrie?

IMPACT

Pentru a preveni astfel de riscuri, firma Valrom Industrie a aplicat si va aplica metode pentru combaterea acestor riscuri. Metodele aplicate de Valrom Industrie se clasifica astfel:

Bibliografie

[1] Hubbard, Douglas (2009). The Failure of Risk Management: Why It's Broken and How to Fix It. John Wiley & Sons. pag. 46-50.

[2] ISO/DIS 31000 (2009). Risk management — Principles and guidelines on implementation. International Organization for Standardization.

[3] Dorfman, Mark S. (2007). Introduction to Risk Management and Insurance, editia a-9-a, pag. 56-60

[4] Ionescu Sorin, Curs Management Strategic

[5] Crockford, Neil, An Introduction to Risk Management, editia a-II-a, pag 22-25