Elemente ale Procesului de Comunicare

Elemente ale procesului de comunicare

(Fig.1). Exist" cineva

care ini#iaz" comunicarea, emite un mesaj – EMITENTUL (E) $i altcineva c"ruia îi este

destinat mesajul – DESTINATARUL/PRIMITORUL (P). Acesta din urm" ar putea s"

recep#ioneze mesajul, este deci PRIMITOR, sau nu, fiind astfel doar DESTINATAR.

Exist" numeroase diferen#e între "a spune" !i "a comunica", sau între "a auzi" $i "a

asculta". "A spune" este un proces într-un singur sens iar "a comunica" presupune

transfer de informa#ie în ambele sensuri.

Atunci când vorbim despre comunicare avem în vedere trei componente ale

acesteia: comunicarea exteriorizat", care cuprinde ac#iunile verbale $i neverbale

observabile de c"tre interlocutori, $i metacomunicarea $i intracomunicarea care sunt

componentele neobservabile ale comunic"rii.

Componenta observabil" [CO] a procesului de comunicare se poate manifesta în

mediul de comunicare oral prin vorbire $i ascultare, iar în cel scris, prin scriere $i citire;

procesele de input de informa#ie sunt ascultarea $i citirea, iar cele de output, vorbirea $i

scrierea.

Metacomunicarea [MC] (meta înseamn" în limba greac" "dincolo de", "în plus

fa#" de") se refer" la sensul perceput al mesajului, la "mesajul despre mesaj"; este ceea

ce în#elegem noi, dincolo de cuvinte.

Intracomunicarea [IC] este procesul de comunicare la nivelul sinelui prin care

"coment"m" un mesaj primit, ne argument"m nou" în$ine, ne r"spundem la întreb"ri,

ne admonest"m, "vorbim" cu noi în$ine.

FEEDBACK-ul este o form" specific" de mesaj cu func#iuni aparte. Poate fi o

reac#ie la mesajul ini#ial, poate fi solicitat, acordat sau utilizat.

Mesajele se pot transmite prin intermediul limbajului VERBAL (cu ajutorul

cuvintelor), a limbajelor NEVERBALE (care folosesc ca mod de exprimare altceva decât

cuvintele ca, de exemplu, limbajul corpului, al spa#iului, al timpului $i al lucrurilor) $i a

limbajului PARAVERBAL care este o form" vocal" de limbaj neverbal (de exemplu

tonalitatea $i inflexiunile vocii, ritmul de vorbire, modul de accentuare a cuvintelor,

pauzele dintre cuvinte, ticurile verbale). Limbajele neverbale apeleaz" la toate sim#urile

noastre. Astfel, mesajele neverbale pot fi nu numai auzite ci $i v"zute, mirosite, sim#ite

sau gustate. Aten#ie îns", limbajele se bazeaz" pe seturi de simboluri care pot s" nu fie

identice pentru interlocutori, chiar dac" ace$tia vorbesc aceea$i limb"!

S-a constatat c" omul se exprim" în propor#ie de 7% prin limbaj verbal, de 38%

prin limbaj paraverbal $i 55% prin limbaje neverbale.

Comunicarmea nageriaal adp druct ad isciplinad m anagementduilnun i ecesitatdeea

a punela dispozitmiaa nagerumluiij loaceolep timed e interactiuneviend ereian deplinirii

funcliuni$loir ro lurilosra leE, as -ad ezvoltaapt oci ao disciplin"dde a cordfi n"c arein zeslreazam

anagerguiol rganizatciuam aim uldt ec6ct u" instrumendteel ucru"C. omunicarea

manageriaelfdic acgei e ficientcdo nstituuien f actodr ec ompetitivitautnea ,v antasjt rategic

al oroanizatiei

Introducere

In procesul amplu de transformare si restructurare pe care il traverseaza economia nationala, un rol fundamental ii revine activitatii manageriale, care se impune a fi modernizata si eficientizata, tinand cont de conditiile concrete si de realizarile din acest domeniu. Astazi, mai mult ca oricand, managerii necesita o pregatire de performanta – multilaterala, pentru a face fata problemelor ce tin de reusita de ansamblu a unei organizatii.

Motivul pentru care mi-am ales tema de mai sus, este dorinta mea de a demonstra importanta comunicarii manageriale in evolutia plina de succes a unei companii prin motivarea angajatilor. Voi folosi instrumentul de investigare, chestionarul, pe care il voi aplica pe un numar de 25 de persoane din compania unde activez, iar mai apoi cu ajutorul programului SPSS, voi interpreta rezultatele acestuia. Tot pe baza chestionarului, voi reda rolul managerului in compania CBRE/Eurisko.

Ipoteza lucrarii este ca, o comunicare manageriala eficienta, duce la motivarea angajatilor si implicit la evolutia organizatiei.

Este bine cunoscut ca pentru orice organizatie este de dorit sa existe o buna comunicare intre manager si subordonat insa pot exista si factori disturbatori ce provoaca probleme. Cazul ideal de functionare a unei organizatii este acela unde orice manager reuseste in orice moment sa indeparteze orice fel de probleme existente in companie.

Lucrarea am structurat-o pe capitole astfel:

Capitolul 1 – COMUNICAREA MANAGERIALA SI ROLUL COMUNICARII IN ACTIVITATEA MANAGERULUI, sunt fundamentate abordarile privind comunicarea manageriala si intelegerea rolului comunicarii organizationale, relatia intre manageri si subordonat, precum si rolurile managerului intr-o companie.

Capitolul II – ROLUL COMUNICARII MANAGERIALE IN MOTIVAREA ANGAJATILOR, sunt tratate abordari privind motivarea angajatilor, strategiile de motivare, precum si detalii despre utilizarea recompenselor pentru acestia.

Capitolul III – Studiul de caz- contine o investigatie empirica, legata de rolurile managerului in compania CBRE/Eurisko, precum si comportamentul si calitatile de bun comunicator ale unor persoane aflate in functiile de conducere in compania CBRE/Eurisko si felul in care acestia ii motiveaza pe angajatii companiei.

In conditiile complexe ale economiei si in general ale societatii contemporane, sunt necesari manageri profesionisti care sa aplice metode stiintifice de conducere si sa stie in orice moment cum sa se adapteze schimbarilor. Insa cea mai importanta, este comunicarea manageriala, calea prin care subordonatii pot fi motivati si li se poate influenta comportamentul si atitudinea.

CAPITOLUL I

COMUNICAREA MANAGERIALA SI ROLUL COMUNICARII IN ACTIVITATEA MANAGERULUI

1.1 Comunicarea manageriala

Particularitatile comunicarii manageriale relativ la alte feluri de comunicare sunt generate de scopul, obiectivele si rolurile acestei comunicari, de cadrul si structura organizatiei si de contextul culturii organizationale. Comunicarea face parte din "infrastructura" organizatiei. Orice efort de dezvoltare a unei organizatii trebuie sa aiba in vedere cu prioritate latura umana a dezvoltarii ei, iar comunicarea eficace si eficienta este singura cale prin care oamenii isi pot corela in mod sinergetic eforturile.

Comunicarea rationala poate convinge mintile oamenilor sa se schimbe, dar pentru a schimba si "inimile" oamenilor trebuie folosit limbajul emotiilor. Orice schimbare structurala presupune o schimbare radicala de atitudine si aceasta este cel mai dificil de realizat. Fara o comunicare deschisa, permanenta, precisa si suportiva, rezultata dintr-o gandire strategica, respectiva schimbare de atitudine este imposibil de realizat.

Comunicarea manageriala (apud Rodica Candea, Comunicarea manageriala) reprezinta o forma a comunicarii interumane, un instrument de conducere cu ajutorul caruia managerul isi poate exercita atributiile specifice: previziune, antrenare, organizare, coordonare, control, evaluare. Comunicarea manageriala este un proces fundamental de interactiune reciproca bazata pe feed-back, in care managerii de la orice nivel transmit idei, sentimente, decizii subordonatilor cu posibilitatea verificarii manierei de receptare a mesajului de catre acestia.

Este un sistem complex de raporturi mutuale ce apar intre membrii organizatiei, presupune cunoasterea reciproca a acestora, confruntarea, concilierea si armonizarea opiniilor lor.

Este un important instrument de implementare a schimbarilor, a strategiilor, avand implicatii majore asupra calitatii si eficientei managementului.

Comunicarea reprezinta punctul de pornire in exercitarea functiilor, activitatilor si proceselor de management din cadrul organizatiilor. Doar prin implementarea si folosirea unor mijloace eficiente de comunicare sunt posibile planificarea si programarea, coordonarea si controlul, motivarea, consultarea si participarea activa a membrilor organizatiei la infaptuirea scopurilor propuse (atat individuale, cat si colective). În fiecare moment al activitatii organizationale trebuie sa se puna accentul pe o comunicare eficienta, care sa concentreze si sa coreleze eforturile tuturor membrilor organizatiei.

Comunicarea organizationala apare la toate nivelurile conducerii, se realizeaza pe toate treptele ierarhice si intre acestea, atat pe orizontala, cat si pe verticala.

Complexitatea comunicarii, scopurile, obiectivele si implicatiile sale au impus o serie de particularitati comunicarii manageriale (fata de comunicarea in alte domenii precum jurnalismul, arta, medicina etc.), care trebuie sa respecte o serie de norme impuse de cultura manageriala si de politica organizatiei.

Este esential ca in cadrul organizatiei sa se realizeze o comunicare eficienta, care apare atunci cand oamenii potriviti primesc la timp informatia potrivita.

Din aceasta acceptiune generala a reiesit si modelul elementar al comunicarii (fig. 2), care se infatiseaza sub urmatoarea schema:

Fig. 2. Modelul elementar al comunicarii

Procesul de comunicare din cadrul organizatiei se poate defini, dupa tipicul comunicarii interumane, ca proces prin care are loc schimbul de mesaje in vederea realizarii obiectivelor individuale si comune ale membrilor ei.[4]

Comunicarea din cadrul unei organizatii poate fi definita in diverse moduri, in functie de experienta personala a fiecaruia, de locul pe care acesta il ocupa in ierarhia organizationala si de abilitatile acestuia de a se servi de anumite instrumente de comunicare. Unii pun accentul pe finalitati, altii pe obiective, altii pe suporturi si altii pe tehnicile specifice comunicarii; sunt si persoane care pun in prim plan situatiile prin care au trecut si tipurile de comunicare pe care le-au folosit pentru a transmite anumite mesaje sau pentru a rezolva anumite probleme. Luate separat, fiecare dintre aceste definitii destainuie o parte de adevar. Pentru a avea insa o imagine globala asupra comunicarii din cadrul unei organizatii, este necesar sa insumam toate aceste puncte de vedere si sa dezbatem toate aspectele impreuna, si nu separat.

2.1.                   Procesul comunicarii la nivelul organizatiei

„Comunicarea in mileniul III inseamna putere pentru ca oportunitatea comunicarii este determinanta in epoca informatiilor”, afirma Mihaela Minulescu in lucrarea sa, Comunicare Organizationala.[5]

Dupa cum considera si Alex Mucchielli: „Comunicarea nu este numai arta de a transmite si de a intelege informatiile. Ea este si arta de a dirija schimburile de informatii pentru a-i face pe actori sa ajunga la puncte de vedere apropiate si, astfel, sa inteleaga mai bine deciziile manageriale.”[6]

Într-o organizatie, fiecare individ are o viziune proprie despre o anumita situatie sau despre o problema care se iveste la un moment dat, in functie de experienta sa, de caracterul si deprinderile sale intelectuale, de pozitia pe care o ocupa in organigrama societatii, de sarcinile care ii revin si de obiectivele si valorile sale.

Comunicarea interna este liantul care asigura construirea unei perceptii comune acceptate de toti membrii organizatiei. Adoptand aceasta perceptie comuna, colectivul poate atinge mai usor obiectivele vizate de organizatia respectiva.

Cele doua obiective ale comunicarii interne sunt:

–        motivarea – toti membrii organizatiei sa accepte o anumita solutie nu pentru ca asa li se impune, ci pentru ca ii impartasesc semnificatia;

–        coerenta – toti membrii organizatiei sa participe la analiza si astfel sa inteleaga mai bine decizile manageriale.

Pentru a fi eficienta, comunicarea organizationala trebuie sa aiba urmatoarele caracteristici[7]:

–        sa fie orientata spre un anumit scop al organizatiei;

–        sa fie multidirectionala (de sus in jos, pe orizontala, pe verticala etc.);

–        sa fie instrumentala (sa se sprijine pe o varietate de suporturi in functie de obiectiv);

–        sa fie adaptata, folosind sistemele de informare specifice fiecarui sector de activitate, in concordanta cu cultura organizationala;

–        sa fie flexibila pentru a integra comunicarea informala.

Comunicarea intr-o organizatie este utila pentru ca[8]:

–          functiile managementului nu pot fi operationale in lipsa ei. Procesele de stabilire a obiectivelor, de realizare a concordantei cu structura organizatorica si informationala, de armonizare a actiunilor cu obiectivele initiale si de eliminare a defectiunilor, de antrenare a personalului, se bazeaza pe primirea si transmiterea de mesaje;

–          stabileste si mentine relatiile dintre angajati, oferindu-le informatiile necesare orientarii si evaluarii propriei munci in raport cu a celorlalti, cu cerintele organizatiei in ansamblu si a mediului acesteia;

–          prin feed-back-ul realizat, comunicarea releva posibilitatile de imbunatatire a performantelor individuale si generale ale organizatiei;

–          aflata la baza procesului de motivare, comunicarea face posibila identificarea, cunoasterea si utilizarea corecta a diferitelor categorii de nevoi si stimulente pentru orientarea comportamentului angajatilor spre performanta si satisfactii;

–          contribuie la instaurarea relatiilor corecte si eficiente, de intelegere si acceptare reciproca intre sefi si subordonati, colegi, persoane din interiorul si exteriorul organizatiei.

Comunicarea interna nu se rezuma doar la anumite discutii, ci imbina o serie de actiuni specifice care pot fi combinate intre ele in diverse moduri, in functie de problema, de actori si de obiectivele propuse.

Gary Johns considera ca: „Este limpede ca o mare parte din comunicarea in organizatie urmeaza liniile formale de autoritate din organigrame. Aceasta este valabil in special pentru exemplele de comunicare de sus in jos si de jos in sus [] – directivele si instructiunile coboara de obicei prin circuitul ierahic, iar ideile si propunerile urca. Totusi realitatea comunicarii in organizatie arata ca circuitul ierarhic formal este de comunicare incompleta si adesea ineficienta”.[9]

Autorii lucrarii Managementul organizatiei afirma ca: „este imposibil de gasit un aspect al muncii managerului care sa nu implice comunicarea. Problema reala a comunicarii organizationale nu este daca managerii se angajeaza sau nu in acest proces, ci daca ei comunica bine sau nesatisfacator”.[10]

A informa angajatii nu inseamna doar a le transmite anumite date intr-un limbaj pe care ei sa-l poata decoda. A informa inseamna a transmite mesaje corespunzatoare situatiei, care au fost verificate si folosite si in alte situatii similare, dovedindu-si eficienta. Mesajele trebuie transmise intr-o maniera comprehensibila si pastrand sensul dat de emitator. În comunicarea cu angajatii, managerii nu trebuie sa incerce sa-i influenteze, ci sa-i faca sa participe si sa contribuie cu ideile proprii la construirea unei definitii colective a situatiilor de munca, a problemelor ivite si a posibilelor solutii.[11]

Structura comunicarii organizationale

Cornelia Maxim defineste procesele de comunicare ca fiind „alcatuite dintr-un ansamblu de operatii de transmitere si primire a simbolurilor si mesajelor atasate lor. […] Comunicarea organizationala presupune schimbul de mesaje necesare realizarii obiectivelor individuale si comune ale membrilor organizatiei.”[12]

Orice proces de comunicare presupune existenta urmatoarelor elemente componente[13]:

–        emitentul – este orice angajat care detine informatii, idei, intentii si obiective privind comunicarea;

–        receptorul – este orice angajat (manager sau executant) care primeste mesajul. Reusita comunicarii depinde de adecvarea continutului si formei de exprimare a mesajului cu capacitatea de perceptie si intelegere a receptorului, cu starea sa sufleteasca sau fizica (probleme de sanatate, familiale etc.). Expresiile elevate, prea tehniciste ori prea subtile adresate unui receptor insuficient pregatit sunt inutile;

–        mesajul – este simbolul sau ansamblul de simboluri transmise de emitator receptorului;

–        contextul (mediul) – este o componenta adiacenta, dar care poate influenta mult calitatea comunicarii. Se refera la spatiu, timp, starea psihica, interferentele zgomotelor, temperaturilor, imaginilor vizuale care pot distrage atentia sau provoca intreruperi, confuzii. Acelasi mesaj poate avea semnificatii diferite in functie de contextul in care a fost rostit, chiar daca emitatorul este acelasi. De exemplu, cand seful transmite un mesaj unui subordonat in biroul sau, acesta capata o importanta oficiala; in biroul subordonatului, mesajul poate parea ca un simplu repros; pe strada, poate fi perceput ca un mesaj lipsit de importanta, iar la domiciliu poate fi considerat ca un semn de atentie sau prietenie.

–        canalele de comunicare – sunt traseele pe care circula mesajele; ele pot fi:

•        formale (oficiale) – vehiculeaza informatii intre posturi, departamente si niveluri ierarhice diferite. Aparitia unor blocaje frecvente in anumite puncte indica necesitatea revizuirii posturilor sau a investigarii starii climatului de munca, a relatiilor interpersonale;

•        canale informale (neoficiale) – constituie cai aditionale de comunicare ce depasesc barierele legate de statut si ierarhii; pot vehicula stiri, noutati, informatii mai rapid decat canalele formale. Desi mesajele neoficiale sunt frecvent distorsionate si filtrate, au avantajul de a circula mai rapid si de a beneficia de o disponibilitate sporita din partea angajatilor.

–    mijloacele de comunicare – constituie suportul tehnic al procesului. În functie de mijlocul de comunicare ales, difera viteza de transmitere a mesajului, acuratetea acestuia si costul comunicarii. Ca mijloace de comunicare pot fi enumerate: telefonul fix si mobil, robotul telefonic, telexul si telefaxul, aparatura video si audio pentru teleconferinte, retele de computere, video si televiziunea prin circuit inchis, e-mailul.

Formele de comunicare din cadrul organizatiilor sunt foarte variate; ele pot fi clasificate in functie de mai multe criterii[14]:

a) În functie de directie, exista comunicare:

–        descendenta – in relatii de tip ierarhic; se deruleaza de la nivelul managementului de varf catre nivelurile de executie. Contine decizii, reglementari, instructiuni, sarcini; solicita informatii. Exista riscul ca mesajul sa fie transformat, filtrat in timp ce trece de la un nivel la altul, deoarece fiecare nivel poate interpreta mesajele in functie de propriile necesitati sau obiective. În organizatiile puternic centralizate si in care se practica stilul autoritar, acest tip de comunicare este predominant;

–        ascendenta – consta in transmiterea de mesaje de catre subordonati sefilor directi si, succesiv, nivelurilor superioare ale managementului. Prin ele se vehiculeaza rapoarte, cereri, opinii, nemultumiri; se informeaza managementul de nivel superior asupra starii morale a personalului, asupra obstacolelor din calea comunicarii, nivelului si formei abaterilor inregistrate cel mai frecvent;

–        orizontala (laterala) – se stabileste intre persoane sau departamente situate la acelasi nivel ierarhic. Rolul sau este de a facilita coordonarea activitatilor ce vizeaza obiective comune, excluzand interventia managerilor de nivel superior;

–        diagonala – este practicata in situatiile in care membrii organizatiei nu pot comunica prin celelalte canale. Spre exemplu, in cazul utilizarii managementului prin proiecte, apar frecvent comunicarile diagonale intre echipa de proiect si restul departamentelor. Spre deosebire de comunicarile clasice, acest tip prezinta avantajele economiei de timp si costuri, ale folosirii unor relatii informale, ale potentarii unui climat bazat pe apreciere reciproca.

b) Dupa modul de transmitere, comunicarea poate fi:

–        scrisa – utilizata in proportie ridicata in cadrul organizatiilor pentru solicitarea sau transmiterea de note interne, rapoarte, decizii, planuri, scrisori adresate unor persoane din interiorul sau din afara organizatiei.

Avantajele comunicarii scrise constau in faptul ca:

       ofera un timp mai mare de gandire si de argumentare;

       asigura o diversitate a ideilor, concizie si claritate;

       se poate realiza fara perturbari din partea celorlalti participanti;

       nu necesita prezenta si disponibilitatea simultana a participantilor;

       permite utilizarea mijloacelor audiovizuale.

Ca dezavantaje ale comunicarii scrise pot fi enumerate:

       depersonalizarea comunicarii prin eliminarea relatiei directe intre participanti;

       consum ridicat de timp cu implicatii asupra multiplicarii posturilor din structura organizatorica;

       costul ridicat: cheltuieli directe (salarii, hartie, mijloace de prelucrare, tiparire si transmitere) si indirecte (depozitarea in dosare si spatii special amenajate);

       din punct de vedere ecologic, comunicarea scrisa presupune o serie de costuri sociale: exploatarea padurilor, efecte poluante ale fabricilor de hartie in mediu etc;

–        verbala – este cea mai frecvent utilizata in cadrul organizatiei (in proportie de 70%). Se desfasoara prin intermediul limbajului si este influentata de parerile personale, valorile si reperele la care se raporteaza indivizii atunci cand transmit si recepteaza mesaje. Comunicarea verbala solicita atat capacitatea de a emite semnale, cat si pe aceea de a asculta.

Avantajele comunicarii verbale:

       stabileste relatii directe, personalizate intre manageri si executanti, oferind angajatilor sentimentul de participare la viata organizatiei;

       permite flexibilitatea exprimarii si adaptarea mesajului la gradul de receptie prin urmarirea reactiilor participantilor la discutie;

       au o viteza ridicata de emisie si receptie;

       informarea poate fi mai nuantata si persuasiva;

       permite valorificarea rapida a unor situatii si actiunea imediata in cazul unor urgente;

       costurile sunt mai reduse cu 50% fata de cele ale comunicarii scrise.

Dezavantajele acestui tip de comunicare se refera la faptul ca:

       necesita prezenta simultana a interlocutorilor, multiplicand timpul consumat;

       transmiterea succesiva prin diferite trepte ierarhice se face dificil si cu mari pierderi de substanta informationala.

–        non-verbala – poate facilita emiterea si descifrarea mesajelor; permite transmiterea unor mesaje chiar in timp ce partenerii discuta. Aproape 90% dintr-un mesaj se transmite pe cale non-verbala. Gesturile, mimica, pozitia corpului reprezinta stimuli ce pot fi folositi pentru a mari eficacitatea comunicarii.

c) Dupa modul de desfasurare, comunicarea poate fi:

–       reciproca directa (fata in fata) – este apreciata de practicieni ca fiind cel mai eficient mod de a construi o relatie de lucru. Fiind bidimensionala (implica auzul si vazul), ea permite emitentului sa evalueze pe loc modul in care a fost primit mesajul. În functie de reactiile receptorului, mesajul poate fi repetat, reformulat, iar conduita poate fi adaptata rapid;

–       reciproca indirecta – se realizeaza prin telefon, radio si televiziunea interactiva. Desi rapida si utilizata in mod frecvent, mai ales pentru mesajele urgente, comunicarea telefonica este lipsita de o mare parte din mesajele non-verbale (unele pot fi deduse din volumul, intonatia vocii sau viteza de vorbire);

–       unilaterala directa – se regaseste in cazul transmiterii de ordine, mesaje care nu cer raspuns, dar si in cazul unei categorii de reuniuni (sedinte de informare);

–        unilaterala indirecta – se realizeaza prin intermediul scrisorilor, filmelor, discursurilor.

d) Dupa gradul de oficializare, comunicarea poate fi:

–       formala – mesaje ascendente si descendente (vorbite, scrise, directe si indirecte, multilaterale si bilaterale);

–       informala – stiri neoficiale, zvonuri si barfe; e cauzata de lipsa de informatii sau de informatiile trunchiate si incearca sa elimine nesiguranta, curiozitatea sau anxietatea unor persoane.

Comunicarea organizationala poate fi influentata de diversi factori[15]:

a)     externi:

–        mediul ambiant – aflat in rapida si continua schimbare, inmulteste volumul si sporeste viteza cu care trebuie transmise si receptate mesajele. Un mediu linistit poate incuraja comunicarile scrise, caci ele raman valabile mult timp; intr-un mediu agitat si reactiv ori turbulent, in care schimbarile se succed cu repeziciune, comunicarile scrise tind sa fie inlocuite cu cele verbale, cele informale par sa le echilibreze pe cele formale, iar telefoanele sunt preferate convorbirilor fata in fata;

–    modificarea tehnicii si a tehnologiilor mijloacele tehnice (faxul, pagerul, telefonul mobil, calculatorul) raspund nevoilor comunicarii rapide, dar tind sa anuleze comunicarea personalizata.

b)     interni:

–        parametrii structurii organizatorice – gradul de formalizare, nivelul de centralizare al autoritatii, modul de efectuare al controlului. În structurile rigide si formalizate predomina comunicarile scrise, descendente, formale si impersonale. Comunicarea se reduce la automatisme fara feed-back-ului. O structura cu multe niveluri ierarhice conduce la la ingreunarea comunicarii si la aparitia numeroaselor filtre;

–        modul de proiectare si functionare a sistemului informational –existenta unor deficiente la nivelul sistemului informational generate de supra sau subinformare se va reflecta in calitatea, cantitatea, viteza de circulatie a mesajelor, in promovarea cu prioritate a anumitor tipuri de comunicari;

–        stilul de management – influenteaza gradul de personalizare a comunicarii. Managerul poate fi adeptul:

       ascultarii oarbe din partea subordonatului (stilul autoritar). Managerul nu are incredere in oameni si isi supraestimeaza propriile posibilitati. Dialogul si feed-back-ul sunt eliminate. Comunicarea descendenta, formala este prioritara, iar comunicarea fata in fata este considerata o pierdere de timp si este evitata;

       dialogului (stilul democrat-participativ). Managerul este interesat de opinia subordonatului, ii respecta demnitatea si-i foloseste competenta. Este folosita comunicarea verbala, alaturi de cea scrisa. Comunicarea non-verbala este apreciata si prin ea se decodifica sentimentele si reactiile celor din jur. Comunicarea fata in fata imbraca frecvent, in acest caz, aspecte informale;

–        tipul de cultura organizationala – traditii, reguli nescrise, valori care se resimt in procesul de comunicare din fiecare organizatie. Modificarea lor cere un proces indelungat.

Mihaela Minulescu defineste principalele bariere care intervin in mentinerea comunicarii directe sau indirecte: „factorii perturbatori precum zgomotul, atitudinea mentala gresita, lipsa de atentie fata de mesaj, utilizarea unor cuvinte neadecvate sau improprii, starea emotionala si/sau diferentele emotionale intre cel care comunica si cel care primeste mesajul”.[16]

Ca initiatori si coordonatori ai comunicarii, si managerii au tendinta de a ridica bariere artificiale in comunicarea cu subalternii sau cu omologii lor datorita:

–        dificultatilor in capacitatea de transmitere a informatiilor:

•        insuficienta documentare;

•        tendinta de a supradimensiona explicatiile introductive, devenite inutile mai ales cand interlocutorul este familiarizat cu subiectul;

•        tendinta de a transforma dialogul in monolog, fie din lipsa de timp, fie din lipsa de incredere in partener sau de interes fata de parerea acestuia.

–        stereotipiilor in modalitatile de transmitere si prezentare, ceea ce duce la scaderea atentiei interlocutorilor;

–        utilizarii unui ton ridicat si marcat de iritabilitate, ceea ce poate duce la intimidarea partenerului si la lipsa raspunsului;

–        utilizarii unui limbaj neadecvat receptorului. Folosirea unor termeni prea elevati sau de stricta specialitate reduce posibilitatile de receptare integrala si corecta a informatiilor comunicate;

–        lipsei abilitatii de a dirija dialogul catre realizarea unui obiectiv;

–        deficiente in capacitatea de ascultare a subordonatilor de catre manager, fapt care lezeaza personalitatea acestora si reduce simtitor potentialul lor profesional, creativ si intelectual.

Obstacolele generate de subordonati au ca sursa fie dorinta de securitate, fie lipsa implicarii in viata organizatiei sau factori care tin de temperament sau climat de munca[17]:

–        rezerva subordonatilor in a exprima propriile opinii, din teama de a nu avea neplaceri cu superiorii sau de a nu-si periclita avansarea;

–        convingerea ca problemele subordonatilor nu il intereseaza pe manager;

–        lipsa abilitatilor de comunicare scrisa sau verbala;

–        tendinta de a considera ca orice idee sau propunere de perfectionare implica automat existenta unei defectiuni tolerate de conducere. În acest context, o propunere ar parea ca un denunt fata de manager, ceea ce i-ar putea declansa ostilitatea;

–        concordanta dintre cerintele comunicarii si posibilitatile subordonatilor de a le satisface in conditii de calitate si in timp util;

–        frecventa schimbarilor: cu cat modificarea unor instructiuni sau ordine este mai frecventa, cu atat creeaza nemultumiri in randul subalternilor, punand in lumina defavorabila capacitatea si competenta managerului.

2.3.                   Comunicarea interna – metode si instrumente folosite

Comunicarea interna are in principal rolul de a transmite informatii, cunostinte si decizii, de a prezenta rezultatele tehnice, economice, de a explica o noua orientare, o noua metoda, o noua tehnologie etc.

Comunicarea interna are o latura formala si una informala.

Comunicarea formala (oficiala) se desfasoara in functie de structura organizatorica a organizatiei, reprezentata prin organigrama. Scopul acestui tip de comunicare este sa faciliteze indeplinirea sarcinilor, prin prescrierea si controlul circulatiei mesajelor in randul personalului angajat. Comunicarea formala este de mai mute feluri: comunicarea verticala de sus in jos, comunicare verticala de jos in sus si comunicarea pe orizontala (fig. 3).

Fig. 3. Reprezentarea grafica a comunicarii formale

Comunicarea de sus in jos este cea dintre superior si subaltern (indiferent daca este vorba de superiorul direct sau nu).

Comunicarea de jos in sus este cea dintre subalterni si superiori. O buna comunicare se poate realiza atunci cand se creeaza o atmosfera propice, permisiva.

Comunicarea pe orizontala dispune de canale mai putin variate: contactele personale, sedintele, notele interne si rapoartele. Stilul de conducere predominant in organizatie isi pune amprenta asupra comunicarii orizontale.

Comunicarea informala (neoficiala) este acea comunicare ce are loc in afara canalelor formale de comunicare.

Principalele modalitati de comunicare interna din cadrul companiei „Centrofarm” sunt urmatoarele:

–        comunicarea scrisa (memorii, rapoarte, manuale, cursuri, newslettere, procese verbale, informari, regulamente de ordine interioara, planuri, programe de activitati, note informative de constatare sau de justificare, scrisori oficiale etc);

–        comunicarea orala (telefon, sedinte, intalniri);

–        comunicarea electronica (fax, e-mail, robot telefonic, intranet etc).

Comunicarea interna dintre sefii si subordonatii din cadrul companiei „Centrofarm” intampina uneori dificultati datorate:

a)    Diferentei de personalitate si de perceptie. Fiecare persoana are un background, anumite cunostinte, valori, asteptari, experiente proprii si interese diferite. În functie de acestea, fiecare percepe un anumit fenomen in mod diferit. Desi de multe ori emitatorul considera ca mesajul transmis de el este cat se poate de clar, receptorul poate sa nu-l perceapa la fel; de aceea este nevoie de feedback permanent pentru a evita neintelegerile.

b)   Reactiilor emotionale (furie, dragoste, frica, ura, frustrare etc.), care influenteaza felul in care un receptor intelege anumite mesaje si felul in care le transmite la randul sau. În urma restructurarilor care au avut loc in cadrul companiei, angajatii se simt frustrati, amenintati (de pierderea prestigiului sau chiar a locului de munca) si din aceasta cauza adopta un comportament fie agresiv, fie defensiv.

c)    Tendintei de a evalua. Este specific rasei umane sa evalueze, sa judece si sa aprobe sau sa dezaprobe afirmatiile unei persoane. Pentru a comunica eficient, trebuie insa evitate judecatile inainte de a ne asculta interlocutorul.

d)   Ideilor preconcepute. Oamenii au frecvent astfel de idei si din aceasta cauza nu inteleg un anumit mesaj intr-un anumit fel (asa cum a intentionat emitatorul) deoarece considera imposibila acea interpretare, diferita de ceea ce gandesc ei. Pentru imbunatatirea comunicarii interne este recomandat sa se renunte la a avea prejudecati si sa existe un feedback permanent care sa ajusteze mesajul acolo unde acesta a fost receptionat cu erori.

e)    Solicitarilor conflictuale ale rolului. Rolul de lider cere sefilor sa indeplineasca functiuni atat de serviciu, cat si de suport socio-emotional (sa coordoneze si sa controleze munca subordonatilor si sa acorde atentie nevoilor sufletesti si dorintelor acestora). Multi sefi au dificultati in echilibrarea acestor doua solicitari ale rolului lor.

f)    Efectului de cocolosire (tendinta de a evita comunicarea stirilor proaste celorlalti). Acest aspect se intalneste atat la nivelul directorilor, cat si al subordonatilor. De multe ori sefii au sovaieli in a comunica subordonatilor niste vesti proaste. La randul lor, subordonatii evita sa comunice vesti proaste de care sunt raspunzatori sau care pot genera reactii negative sefilor. Subordonatii care vor sa-si impresioneze sefii au motive puternice sa retina informatia negativa.

g)   Efectului statutului functiei (tendinta sefilor de a pune prea putin pret pe subordonatii lor). În general, membrii unui grup (departament) din cadrul companiei manifesta dorinta de a comunica mai degraba cu oameni cu acelasi statut sau cu statut superior.

h)   Timpului. Secolul vitezei in care traim ne cere promptitudine, atitudine pozitiva, consecventa si perfectiune la locul de munca. Multi oameni nu mai au timp si nici chef sa comunice cu cei din jur (sefi, colegi sau subordonati).

i)     Diferentelor dintre sexe. Barbatii si femeile au stiluri diferite de a comunica. Femeile cer informatii, in timp ce barbatii evita acest lucru. Femeile au tendinta ca, in timpul comunicarii, sa incerce sa construiasca relatii de prietenie, cooperare, in timp ce barbatii inclina sa foloseasca stilul “raportare”, bazat pe evidentierea propriilor cunostinte si aptitudini, concentrandu-se asupra propriei persoane. Femeile se exprima mult mai politicos dar si mai ezitant, in timp ce barbatii comunica mai direct si autoritar. Stilul feminin pare a fi mai permisiv, facilitand crearea unui climat mai intim, de colaborare; cel barbatesc este mai mult orientat spre actiune, informal si incearca sa detina controlul.

2.4.                   Comunicarea externa – metode si instrumente folosite

Comunicarea externa cuprinde relatiile organizatiei cu piata, cu furnizorii, clientii si forurile ierarhice, dupa cum reiese si din fig. 4. Organizatia actioneaza intr-un mediu economic, social si politic, stabileste relatii si comunica permanent cu partenerii sai externi. Formele de comunicare externa sunt variate: comunicarea financiara, comunicarea de marketing, comunicarea cu concurentii, relatiile publice, vanzarea sau negocierea.

BIBLIOGRAFIE

ARMSTRONG, Michael, Managementul Resurselor Umane – Manual de practica, Bucuresti, Editura Codecs, 2003.

BARUS-MICHEL, Jaqueline, GIUST-DESPRAIRIES, Florence, RIDEL, Luc, Crize. Abordare psihosociala clinica, Iasi, Editura Polirom, 1998.

BALANICA, Silviu, Comunicarea in afaceri, Bucuresti, Editura ASE, 2003.

CISMARU, Diana-Maria, Comunicare interna in organizatii, Bucuresti, Editura Tritonic, 2008.

CÂNDEA, Rodica, CÂNDEA, Dan, Comunicare manageriala – concepte, deprinderi, strategii, Bucuresti, Editura Expert, 1996.

CRAIA, Sultana, Dictionar de comunicare, Bucuresti, Editura Ager, 2001.

CRAIA, Sultana, Tehnici de informare si comunicare, Bucuresti, Editura Fundatiei Romania de maine, 2003.

CRAIA, Sultana, Teoria comunicarii, Bucuresti, Editura Fundatiei Romania de maine, 2000.

DEACONU, Alecxandrina, PODGOREANU, Simona,  RASCA, Lavinia, Factorul uman si performantele organizatiei, Bucuresti, www.biblioteca-digitala.ase.ro, 2004.

DINU, Mihai, Comunicarea, Bucuresti, Editura Algos, 1997.

IACOB, Dumitru, Managementul organizatiilor. Comunicare organizationala, Bucuresti, Editura Comunicare.ro, 2001.

IACOB, Dumitru, CISMARU, Diana-Maria, Organizatia inteligenta, Bucuresti, Editura Comunicare.ro, 2002.

IACOB, Dumitru, CISMARU, Diana-Maria, Relatii publice. Comunicare organizationala – curs, Bucuresti, www.scribd.com, Biblioteca virtuala, 2008.

KASA, Zoltan, POP, Horia E., Comunicare in internet, Cluj-Napoca, Editura Albastra, 1998.

MARINESCU, Paul,  Managementul resurselor umane – curs, Bucuresti, Editura Ars Docendi, 2002.

MAXIM, Cornelia, Comunicarea organizationala si manageriala la nivel microeconomic. Abordare cibernetico-economica, Bucuresti, Editura Uranus, 2007.

MCQUAIL, Denis, Comunicarea, Iasi, Editura Institutul European, 1999.

MIÈGE, Bernard, Informatie si comunicare. În cautarea logicii sociale, Iasi, Editura Polirom, 2008.

MINULESCU, Mihaela, Comunicare organizationala, Bucuresti, www.spiruharet.ro, Biblioteca virtuala, 2004.

MUCCHIELLI, Alex, Comunicarea in institutii si organizatii, Iasi, Editura Polirom, 2008.

MUCCHIELLI, Alex, CORBALAN, Jean-Antoine, FERRANDEZ, Valérie, Teoria proceselor de comunicare, Iasi, Institutul european, 2006.

NICULAE, Tudorel, GHERGHITA, Ion, GHERGHITA, Diana, Comunicarea organizationala si managementul situatiilor de criza, Bucuresti, Editura Ministerului Administratiei si Internelor, 2006.

PAUS, Viorica Aura, Comunicare si resurse umane, Iasi, Editura Polirom, 2006.

POPA, Mariana, Comunicarea – aspecte generale si particulare, Bucuresti, Editura Paideia, 2006.

http://ebooks.unibuc.ro.

http://facultate.regielive.ro.

www.scribd.com.

www.tree.ro.

[1] Paus, Viorica Aura, Comunicare si resurse umane, Iasi, Editura Polirom, 2006, p. 122.

[2] Schramm, Wilbur, Process and Effects of Mass Communication”, 1971, apud. Craia Sultana, Teoria comunicarii, Bucuresti, Editura Fundatiei Romania de maine, 2000, p. 6.

[3] Gondrand, François, L’information dans les entreprises et les organisations, Paris, Les éditions d’organisations, 1981, p. 341, apud. Balanica Silviu, Comunicarea in afaceri, Bucuresti, Editura ASE, 2003, pp. 8-9.

[4] Niculae, Tudorel, Gherghita, Ion, Gherghita, Diana, Comunicarea organizationala si managementul situatiilor de criza, Bucuresti, Editura Ministerului Administratiei si Internelor, 2006, p. 22.

[5] Minulescu, Mihaela, Comunicare Organizationala, Bucuresti, www spiruharet.ro – Biblioteca virtuala, 2004, p. 2.

[6] Mucchielli, Alex, Comunicarea in institutii si organizatii, Iasi, Editura Polirom, 2008, p. 21.

[7] Iacob, Dumitru, Cismaru, Diana-Maria, Relatii publice. Comunicare organizationala – curs, www.scribd.com, Biblioteca virtuala, p. 94, data consultarii: 20.05.2009.

[8] Niculae, Tudorel, Gherghita, Ion, Gherghita, Diana, op. cit., pp. 22-23.

[9] Johns, Gary, Comportament organizational, Bucuresti, Editura Economica, 1998, p. 328, apud. ibidem.

[10] Zorlentan, T., Burdus, E., Caprarescu, G., Managementul organizatiei, Bucuresti, Editura Economica, 1998, p.487, apud. Iacob Dumitru, Cismaru Diana-Maria, op.cit., p. 94.

[11] Mucchielli, Alex, op. cit., p.27.

[12] Maxim, Cornelia, Comunicarea organizationala si manageriala la nivel microeconomic. Abordare cibernetico-economica, Bucuresti, Editura Uranus, 2007, p. 80.

[13] Niculae, Tudorel, Gherghita, Ion, Gherghita, Diana, op. cit., pp. 26-29.

[14] Maxim, Cornelia, op. cit., pp. 81-82 si Niculae, Tudorel, Gherghita, Ion, Gherghita, Diana, op. cit., pp. 29-39.

[15] Niculae, Tudorel, Gherghita, Ion, Gherghita, Diana, op. cit., pp. 39-41.

[16] Minulescu, Mihaela, op. cit., p. 80.

[17] Niculae, Tudorel, Gherghita, Ion, Gherghita, Diana, op. cit., pp. 46-49.

[18] Preluare si adaptare http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu/3.htm, data consultarii: 25.04.2009.

[19] Preluare si adaptare pe specificul companiei „Centrofarm” dupa http://facultate.regielive.ro/cursuri/comunicare/criza_de_comunicare-5423.html, data consultarii: 3.06.2009.

[20] Niculae, Tudorel, Gherghita, Ion, Gherghita, Diana, op. cit., p. 49.

[21] Niculae, Tudorel, Gherghita, Ion, Gherghita, Diana, op. cit., pp. 49-50.

[22] Niculae, Tudorel, Gherghita, Ion, Gherghita, Diana, op. cit., p. 51.

[23] Preluare si adaptare dupa Niculae, Tudorel, Gherghita, Ion, Gherghita, Diana, op. cit., p. 54.

[24] Mucchielli, Alex, Corbalan, Jean-Antoine, Ferrandez, Valérie, Teoria proceselor de comunicare, Iasi, Institutul european, 2006, pp. 49-50.

[25] Richard, N., Les autoroutes de l’information et le multimédia: vers quelle société?, in Terminal, nr. 71-72, vara-toamna, 1996, p. 253, apud. idem.

[26] Preluare si adaptare dupa Maxim, Cornelia, op. cit., p. 205.

[27] Paus, Viorica Aura, op. cit., p. 125.

[28] Preluare si adaptare din proiectul TreeWorks, Solutii de Intranet si Extranet, www.tree.ro, data consultarii: 1.06.2009.

[29] ibidem.

[30] Preluare si adaptare dupa Paus, Viorica Aura, op. cit., p. 127.

INTRODUCERE

Caracteristică specific umană, comunicarea este liantul indivizilor dintr-ocolectivitate, ce oferă posibilitatea cunoașterii opiniilor acestora asigurând funcționarenormală a colectivului, indiferent de mărimea și natura sa.A comunica nu înseamnă doar a emite sunete ș i cuvinte, ci înseamnă în același timp,a gândi și a cunoaște,( Dragan I.,2007,p.15).În viața de zi cu zi, oamenii sunt confruntați cu diferite situații care cercomportamente specifice și modele de comunicare adecvate. Astfel, ei trebuie să dispună de o adevărată cultură a comunicării : cum să vorbească,unde, când, în ce situație. Comunicarea este motorul organizației. De calitatea și funcționalitatea ei depindemodul în care sunt folosite resursele și sunt atinse scopurile. Comunicarea este legăturaindivizilor dintr-o colectivitate. Comunicarea organizațională este un schimb de mesaje între persoanele din cadrulorganizației, cu scopul realizării atât a obiectivelor individuale, cât și a celor colective, darmai ales a obiectivelor organizației.Obiectivul general al lucrării este acela de a identifica rolul comunicării managerialin relația cu angajații. Studiul de caz pe care l-am realizat a fost făcut la societatea comercialăNegro 2000 S.R.L.Pentru elaborarea lucrării am recurs la cercetarea unor surse bibliografice dindomenii precum: comunicare, comunicare managerială, relații publice, cursuri demanagement și de marketing. De asemenea am folosit dicționare pentru clasificarea unortermeni precum și dicționare de specialitate pentru explicarea unor noțiuni, termeni ș iconcepte. Studiul l-am realizat în bibliotecă, sursa fiind atât cărțile cât și internetul, pentrupartea teoretica. Pentru partea practică a studiului de caz am realizat un chestionar aplicat peun eșantion de 30 de angajați din diferite compartimente ale societății comerciale Negro 2000.Lucrarea este formată din patru capitole. In cadrul acestui studiu am încercat săevidențiez necesitatea comunicării in cadrul organizațiilor, precum și importanța acesteiapentru motivarea angajaților.In cadrul primului capitolul – Rolul comunicării managerilor in motivareaangajaților – abordări teoretice am încercat să definesc termenii pe care ii dezvolt pe5

parcursul lucrării. Deci, am definit comunicarea, comunicarea managerială, managerii,motivarea, precum și relația dintre manageri și subordonați.Capitolul II – Prezentarea generală a societății comerciale Negro 2000 S.R.L. incadrul acestui capitol am făcut o scurtă prezentare a societății comerciale pe care s-a aplicatstudiul de caz.In capitolul III – Rolul comunicării managerilor in motivarea angajaților in cadrulcompaniei Negro 2000 am realizat studiul de caz propriu zis. Astfel in cadrul acestei părți amaplicat chestionarul propriu-zis, pe un eșantion de 30 de angajați.In urma chestionarului, am realizat o serie de propuneri de îmbunătățire a procesuluide comunicare managerială in cadrul companiei Negro 2000. Aceste propuneri suntprezentate in cel de-al patrulea capitol.Ceea ce ar trebui să înțeleagă toți managerii este importanța comunicării in cadrulrelației cu angajații. Comunicare eficientă într-o organizație este o necesitate categorică, oobligație pentru toți cei implicați în funcționarea acesteia. Întreruperi în comunicare sau comunicarea defectuoasă poate fi serioasă șicostisitoare. O comunicare deficitară poate duce la neîndeplinirea sarcinilor de serviciu, demiteri,falimente pană la pagube materiale și financiare.Un lucru este cert: trăim într-o societate dependentă de comunicare, proces ce seimpune ca o necesitate a existenței societății, pe care, o condiționează.

CAPITOLUL I – ROLUL COMUNICĂRIIMANAGERIALE ÎN MOTIVAREA ANGAJAȚILOR1.1. Introducere în universul comunicăriiComunicarea a fost percepută ca element fundamental al existenței umane încă dinantichitate. Comunicarea, afirmă Ioan Drăgan, “a devenit un concept universal șiatotcuprinzător pentru că “totul comunică”,(Drăgan I.,2007,p.21).După cum spuneau Vasile Tran și Irina Stanciugelu în lucrarea "Teoria comunicării"însăși etimologia termenului sugerează acest lucru; cuvântul „comunicare“ provine din limbalatină; communis înseamnă „a pune de acord“, „a fi în legătură cu“ sau „a fi în relație“,deși termenul circulă în vocabularul anticilor cu sensul de „a transmite ceva și celorlalți“, „aîmpărtăși ceva celorlalți“,(Burduș E.,2007, p. 246).Comunicarea – schimbul de informații, idei și sentimente – a fost definit ca un procesinterpersonal de transmitere și recepție de simboluri care au atașate înțelesuri,(Burduș,E.,2007,p. 246). Comunicarea este o legătură între oameni, între instituții și între instituții și oameni.Este un proces de o complexitate mare, o punte de legătură între oameni fără de care nu sepoate trăi. Specia umana a înțeles tot timpul importanța comunicării în ansamblul viețiisociale. Putem spune că nu există viață socială fără comunicare,(Stancu S.,2005, p.36).Elemente concrete de teorie a comunicării apar însă prima dată în lucrarea lui Coraxdin Siracuza, Arta retoricii, în secolul VI î.Hr. Platon și Aristotel vor continua acestepreocupări, instituționalizând comunicarea ca disciplină de studiu, alături de filosofie saumatematică, în Lyceum și în Academia Greacă. Romanii vor prelua de la greci acestepreocupări, dezvoltându-le ș i elaborând în jurul anului 100 î. Hr. primul model al sistemuluide comunicare.Evul Mediu, o dată cu dezvoltarea bisericii și a creșterii rolului său în viațaoamenilor, odată cu dezvoltarea drumurilor comerciale și cu cristalizarea primelor formațiunistatale, va conferi noi dimensiuni comunicării. Putem vorbi chiar de o instituționalizare a acestei activități, în sensul că exista întoate statele, pe lângă liderul autohton, indivizi instruiți care aveau tocmai menirea de a seocupa de redactarea actelor oficiale, de consemnarea faptelor, de elaborarea legilor. 7

Mai mult, putem vorbi chiar de existența unui sistem comun de semne și simboluripentru anumite zone ale lumii. Este vorba, ca să luăm exemplul european, de folosirea cupreponderență a limbii slave în zona răsăriteană, ca limbă de circulație, ca sistem comun desemne și simboluri, și a limbii latine pentru zona apuseană.Un rol important în extindereacomunicării l-a avut și dezvoltarea drumurilor comerciale; acestea au facilitat crearea poșteica principal sistem de comunicare, începând cu secolul al XIV-lea.Epoca modernă a reprezentat explozia dezvoltării comunicării sub toate aspectele ei.Progresul tehnico-științific a favorizat apariția telefonului, a trenului, a automobilului,intensificând comunicarea nu atât între indivizi, cât mai cu seamă între comunități; deasemenea, a determinat crearea de noi sisteme și modalități de comunicare.Comunicarea reprezintă elementul indispensabil pentru funcționarea optimă aoricărei colectivități umane, indiferent de natura și mărimea ei.Schimbul continuu de mesaje generează unitatea de vedere și, implicit, de acțiune,prin armonizarea cunoștințelor privind scopurile, căile și mijloacele de a le atinge, prinpromovarea deprinderilor necesare, prin omogenizarea relativă a grupurilor sub aspect afectiv,emoțional și motivațional (opinii, interese, convingeri, atitudini),(Tudorel N.,GherghitaI.,Gherghiță D.,2006, p.5).Schimbul continuu de mesaje generează unitatea de vedere și, implicit, de acțiune,prin armonizarea cunoștințelor privind scopurile, căile și mijloacele de a le atinge, prinpromovarea deprinderilor necesare, prin omogenizarea relativă a grupurilor sub aspect afectiv,emoțional și motivațional (opinii, interese, convingeri, atitudini),( Tudorel N.Gherghita I.,GherghițăD.,2006, p.5). Încercarea de a găsi o definiție universal valabilă pentru comunicare este aproapeimposibilă. Foarte mulți autori au sugerat definiții, mai mult sau mai puțin exhaustive pentruacest termen. Orice dicționar explicativ vorbește despre înștiințare, informare, aducere lacunoștință etc. Un sens comun este acela de a informa, a înștiința, a face cunoscut sau a fi înlegătură cu…, a avea legătură cu …, a duce la ………,(Balanica S., Editura ASE, 2003, p.4).Un lucru este cert: trăim într-o societate dependentă de comunicare, proces ce seimpune ca o necesitate a existenței societății, pe care, de altfel, o condiționează; încercând undemers de compatibilizare și sintetizare a diverselor definiții, evidențierea câtorva notedefinitorii ale acestui fenomen este posibilă și oportună: comunicarea presupune transmiterede informații, existente unui mesaj emis și primit prin utilizarea unor simboluri incluse,interrelație umană și influențare reciprocă, fiind în acest fel un proces complex și totodată deo mare amplitudine.

Comunicarea, afirmă Ioan Drăgan, “a devenit un concept universal și atotcuprinzător

pentru că “totul comunică”.

1.2. Comunicarea managerială

Comunicarea este fluxul vital care face posibilă obținerea performanțelor unei

organizații. De calitatea și funcționalitatea ei depinde modul în care sunt folosite resursele și

sunt atinse scopurile. Comunicarea este legătura indivizilor dintr-o colectivitate.

Comunicarea organizațională este un proces, de regulă intenționat, de schimb de

mesaje între persoane, grupuri ș i niveluri organizatorice din cadrul organizației, cu scopul

înfăptuirii atât a obiectivelor individuale, cât și a celor colective.

Comunicarea, în știință managerială, este cunoscută ca o principală activitate

desfășurată de manageri, fiind considerată: „componența de bază a funcției de coordonare" (T.

Zorlentan).

Comunicarea managerială a apărut ca disciplină a managementului din necesitatea de

a pune la dispoziție managerului mijloacele necesare pentru îndeplinirea rolului sau,

(Nicolescu O.,Verboncu I., p.321).

Comunicarea managerială eficientă și eficace constituie un factor de competitivitate,

un avantaj strategic al organizației.

Obiectivele comunicării manageriale sunt :

1. receptarea corectă a mesajului – procesul comunicării are loc chiar dacă mesajul

emis este receptat sau nu, dar din punctul de vedere al procesului de comunicare, ca un tot

unitar, este nevoie de feed-back, deci și de receptarea corectă a mesajului emis.

2. înțelegerea corectă a mesajului

3. acceptarea mesajului

4. provocarea unei reacții (o schimbare de comportament sau de atitudine)

Comunicarea managerială reprezintă o formă a comunicării interumane, un

instrument de conducere cu ajutorul căruia managerul își poate exercita atribuțiile specifice:

previziune, antrenare, organizare, coordonare, control, evaluare și este orientată nu numai

spre transmiterea mesajelor, ci și spre schimbarea mentalităților și adaptarea psihologică a

angajaților la nivelul organizației,(Nicolescu O., Verboncu I.,2008, p.464).

Formele de comunicare managerială pot fi realizate astfel,(Ștefănescu C.,2008, p.75).

– de sus în jos – comunicare verticală ascendentă (dinspre managementul firmei către

subordonați); prin acest tip de comunicare, managerul transmite informații privind obiectivele

9

firmei, stadiul de realizare al acestora, sarcinile ce revin angajaților, instrucțiuni și dis-poziții

în legătură cu modul de îndeplinire a acestora;

– de jos în sus – comunicare verticală descendentă (dinspre subordonați către

managementul firmei); se transmit răspunsuri la comunicările realizate de către manageri,

informații privind modul de desfășurare a activității, sugestiile, părerile, opiniile angajaților în

legătură cu rezolvarea anumitor sarcini;

– lateral – se stabilesc relații de cooperare, atât pe orizontală, intre departamentele

situate pe același palier ierarhic intre care există relații organizatorice de cooperare, cât și pe

diagonală, intre departamentele situate pe paliere ierarhice diferite, pe acest flux, comunicarea

poate fi atât informală, cât și formală; în mod formal, acest tip de comunicare se realizează

temporar intre membrii unei echipe care lucrează la același proiect și care urmăresc

îndeplinirea unor obiective comune.

Comunicarea înseamnă putere, iar managerul trebuie să fie conștient de valoarea

acesteia,(Marinescu P.,2000, p.32).

,E necesar ca cei care navigheazăfără nici un scop în marea viețiisă-și trezească posibilitățile amorțitedin fiecare semință, să devină căpitanulpropriei sorți, deoarece lupta pentru succese pe jumătate câștigată dacă omul

știe să comunice”.

Napoleon Hill

Din perspectivă managerială, comunicarea este privită ca un proces de înțelegere între

oameni, cu ajutorul transferului de informație.

Astfel, ca urmarea a acestei perspective rezultă aspectele semnificative ale procesului de

comunicare :

Emițător-Receptor

Mesaj – informație care trebuie transmisă

Codificarea și decodificarea mesajului

Canalul de comunicare

Limbajul și contextul comunicării

Realizarea feed-backului la mesajul transmis

Comunicarea managerială presupune implicarea a cel puțin doi parteneri : managerul

și colaboratorul acestuia( angajatul).

Cei doi actori pot fi emițători și receptori, urmărind realizarea obiectivelor stabilite.