Elaborarea Unui Proiect de Dezvoltare Accesand Fonduri Europene In Cadrul Societatii S.c. Olt Piess S.r.l

CUPRINS

INTRODUCERE 4

CAPITOLUL 1 MANAGEMENTUL PROIECTELOR CU FINANȚARE EUROPEANĂ ASPECTE GENERALE 4

1.1 Proiectele, instrumente utilizate în vederea atingerii obiectivelor strategiei 5

1.2 Particularități ale proiectelor cu finanțare europeană 6

1.2.1 Structura de management a unui Program Operațional 6

1.2.2 Principii ale programării și implementării fondurilor europene nerambursabile 6

1.2.3 Etapele specifice implementării unui proiect cu finanțare europeană 7

1.3 Factori de succes ai proiectelor 7

CAPITOLUL 2 ANALIZA SOCIETĂȚII S.C. OLTPIESS S.R.L. 8

2.1 Prezentarea societății SC „OLTPIESS” SRL 8

2.1.1 Prezentare generală 8

2.1.2 Situația economico-financiară 9

2.2. Analiza eficienței economice a S.C. OLTPIESS S.R.L 10

2.2.1 Analiza viabilității economice 10

2.2.1.1 Analiza potențialului intern 10

2.2.1.2 Analiza potențialului material 13

2.2.1.3 Analiza cheltuielilor 15

2.2.1.4 Analiza rentabilității 17

2.2.2 Analiza viabilității manageriale 18

2.2.2.1 Analiza subsistemului metodologic 18

2.2.2.2 Analiza subsistemului decizional 20

2.3 Analiza SWOT a societății 22

CAPITOLUL 3 PROIECTUL DE INVESTIȚII PENTRU DEZVOLTAREA S.C. „OLTPIESS” S.R.L. 23

3.1 Necesitatea proiectului de investiții 23

3.1.1 Fundamentarea necesității investiției 23

3.1.2 Analiza SWOT a investiției 24

3.1.3 Beneficii economice și sociale 28

3.2 Scopul și obiectivele societății 28

3.3 Planificarea și costul investiției 29

3.3.1 Date tehnice ale investiției 30

3.3.1.1 Date generale 30

3.3.1.2 Caracteristicile principale ale construcțiilor 31

3.3.1.3 Descrierea amenajărilor ce urmeaza a fi realizate 33

CAPITOLUL 4 ANALIZA COST – BENEFICIU 38

4.1. Indicatorii de eficiență ai investiției, Analiza statică și dinamică 38

4.1.1. Evaluarea proiectului de investiții cu ajutorul indicatorilor statici de evaluare a eficienței economice a investițiilor 38

4.1.2 Evaluarea proiectului de investiții cu ajutorul indicatorilor dinamici de evaluare a eficienței economice a investițiilor 41

4.2 Analiza financiară 43

4.3 Analiza economică 45

4.4 Analiza de risc 46

CONCLUZII 47

BIBLIOGRAFIE 47

ANEXE 1

CAPITOLUL 1 MANAGEMENTUL PROIECTELOR CU FINANȚARE EUROPEANĂ ASPECTE GENERALE

La început, managementul proiectelor era considerat un proiect relativ simplu și istoria ne demonstrează acest lucru prin diferite exemple de proiecte celebre și foarte sofisticate, derulate de-a lungul a zeci de ani, dar care au produs rezultate remarcabile, precum construirea Marelui Zid Chinezesc, proiecte care nu au necesitat cunoștințe vaste în domeniul gestionării proiectelor.

După al doilea război mondial, intensificarea competiției economice la nivel global a cunoscut un nou mod de a concepe dezvoltarea în termeni de proiect, accentul punându-se pe elaborarea și implementarea strategiilor coerente de dezvoltare, planificare și organizare, adică pe proiect. În Romania, începând din anul 2002, la baza fundamentării bugetului național și a bugetelor ministerelor, au stat strategia, programele și proiectele. Aceast lucru este cu atât mai pregnant la nivelul Uniunii Europene unde, sub impactul necesității de integrare, managementul proiectelor tinde sa devină principala formă de existență în mediul economic.

În ultimii ani proiectele au devenit atât de complicate și de diversificate, încât a început să se

creeze un fel de temere în jurul lor. De cele mai multe ori, această teamă provine din neștiință. Legat de acest lucru, Stanley E. Portney susținea că "principiile managementului proiectului sunt simple, iar cea mai complexă tehnică necesită maxim 10 minute pentru a fi asimilată" (nota de subsol 1: Stanley E. Portney, Project Management for Dummies, Wiley Publishing, Inc. 2001, pag. 2).

Lasând deoparte gluma, în zilele noastre când asistăm la atâtea răsturnari de situații în perioade scurte de timp, atât în plan politic, dar mai ales economic, managementul proiectelor nu este o activitate tocmai simplă, mai ales dacă este abordat cu profesionalism. Dacă de exemplu avem de gestionat un proiect care presupune câteva zeci, chiar sute de activități, dependente una de cealaltă, atunci când resursele trebuie alocate în momente de timp diferite, când finanțarea provine din mai multe surse etc., managementul proiectelor începe să devină o activitate cât se poate de complexă.

1.1 Proiectele, instrumente utilizate în vederea atingerii obiectivelor strategiei

Abordarea proiectelor se face în contextul unui anumit program, program care la rândul său se circumscrie unei strategii, iar strategia stă la baza unui scop (formare profesională, modernizarea tehnologică, cercetare, dezvoltare economică, etc.). Fie că se desfașoară la nivel național sau în cadrul unei organizații, respectarea interdependenței între strategie – program – proiect, alături de calitatea resurselor utilizate duc la recunoașterea pe piață a rezultatelor.

În fapt, proiectul reprezintă un grup de activități raționate în mod organizat în vederea îndeplinirii unui scop, el poate apărea ca urmare a unei propuneri pentru finanțare sau a unei decizii a conducerii unei organizații, de asemenea poate fi urmare a unor oportunități sau amenințări din partea concurenței.

Altfel spus, managementul proiectelor presupune o muncă susținută, ghidată pe un plan riguros întocmit pe baza următoarelor caracteristici:

– timp limitat, începutul și sfârșitul proiectului sunt bine delimitate;

– obiective precise, clar formulate;

– rezultate concrete, măsurabile;

– plan riguros, stabilit înainte de începerea proiectului;

– resurse limitate, resurse financiare, resurse umane, resurse materiale, prestigiu;

– schimbare, derularea proiectului produce categoric o schimbare față de starea inițială;

– risc, acțiunile și procesele specifice sunt caracterizate întotdeauna de un grad de risc, iar riscul trebuie identificat din faza de proiectare astfel încât rezultatul final să nu fie afectat;

– metodologia specifică;

– se încadrează într-o strategie de dezvoltare.

Concluzionând putem spune că managementul proiectelor reprezintă un mod de a acționa pe baza unui plan riguros, în vederea atingerii unor obiective, formulate cât mai limpede posibil, într-o perioadă de timp și cu resurse limitate, având la bază principiile fundamentale ale managementului proiectelor: (nota de subsol: Widwman R. Max. Fundamental principles of Project Management. AEW Services, Vancouver, 2000):

– principiul angajamentului;

-principiul strategiei;

-principiul interdependenței;

-principiul canalului unic de comunicare;

-principiul mediului de lucru simulativ;

-principiul controlului;

-principiul succesului predefinit.

În zilele noastre, în cadrul activităților, accentul se pune pe resursa umană și implicit pe informație. Dacă acum două decenii resursele materiale erau cele mai importante, acum asistăm la o răsturnare a scării de valori, economia bazată pe cunoaștere reprezentând economia viitorului.

1.2 Particularități ale proiectelor cu finanțare europeană

Provocările potențiale cu privire la fondurile structurale și de coeziune țin de capacitatea structurilor instituționale și administrative de a gestiona aceste fonduri, de îmbunătățire a capitalului fizic și uman necesar utilizării fondurilor, de posibilitățile autorităților centrale și locale de a participa la co-finanțarea proiectului finanțat din fonduri europene.

1.2.1 Structura de management a unui Program Operațional

Toate Programele Operaționale, conform reglementărilor legislative, au prevăzută o structură de management similară (nota de subsol: Guvernul României, 2006. Fondurile structurale în UE. Ghidul actorilor dezvoltării regionale. București):

a) Comisia Europeană.

b) Autoritatea de Certificare și Plată

1.2.2 Principii ale programării și implementării fondurilor europene nerambursabile

Programarea și implementarea fondurilor structurale au ca punct de plecare fundamentul a cinci principii:

– principiul concentrării pe obiectivele prioritare în vederea dezvoltării (nota de subsol: Armenia, Androniceanu (coord.(, 2006, "Managementul proiectelor cu Finanțare Europeană – Metodologii de elaborare", Editura Universitară, București) angajate de către autoritățile naționale, regionale și locale în vederea dezvoltării regiunilor lor și a pieței muncii;

– principiul parteneriatului, potrivit căruia între Comisia Europeană și autoritățile de management fie ele la nivel național, regional sau local există o strânsă colaborare;

– principiul subsidiarității, stabilit prin Tratatul de la Maastricht din 1992 și care presupune ca o autoritate situată la nivel de vârf să nu intervină dacă un obiectiv poate fi realizat corespunzător la un nivel inferior. Consecința cea mai importantă a acestui principiu este aceea că rămâne la latitudinea autorității de management, desemnată de către statul membru, să selecționeze și să monitorizeze proiectele ce vor primi finanțare.

1.2.3 Etapele specifice implementării unui proiect cu finanțare europeană

Trecerea la un nou tip de societate, la o economie bazată pe cunoștințe, amplifică nevoia organizațiilor din toate domeniile de activitate de a iniția, planifica și desfășura proiecte. Considerate până nu demult o excepție în viața organizațiilor, proiectele tind în etapa actuală să dea un nou sens organizației însăși.

În anul 1992, Comisia Europeană a adoptat un set de instrumente necesare pentru elaborarea și managementul unui proiect, numit "Managementul Ciclului de Proiect" (nota de subsol: Victor, Radu (coord.), 2008, "Managementul Proiectelor", Editura Universitară, București).

Potrivit acestora distingem următoarele etape:

– Identificarea, reprezintă procesul de

CAPITOLUL 2 ANALIZA SOCIETĂȚII S.C. OLTPIESS S.R.L.

Prezentarea societății SC „OLTPIESS” SRL

2.1.1 Prezentare generală

Societatea cu răspundere limitată S.C. „OLTPIESS” S.R.L. este o persoană juridică ce își desfașoară activitatea în conformitate cu legislația română în vigoare. Este o firma privată, cu un capital social de 1 milion ron, înființată în anul 1995, cu sediul în Slatina, județul Olt.

De la data înființării, principalul obiect de activitate l-a reprezentat comercializarea diferitelor piese și accesorii pentru autovehicule, mașini agricole și subansamble, însă, datorită scăderii pieței pieselor de schimb, obiectul de activitate s-a lărgit spre cultura vegetală a produselor cerealiere, iar ca activități secundare enumerăm : comerțul și depozitarea cerealelor, comerț cu îngrașăminte și pesticide, transport de mărfuri.

De fapt, acestea se referă în special la :

Producția de grâu, porumb, rapiță și floarea soarelui;

Comercializarea cerealelor prin spații de depozitare proprii;

Comercializarea pieselor de schimb pentru toate tipurile de autoturisme și mașini agricole;

Transportul produselor cerealiere cu mijloace auto proprii;

Comercializarea de produse complementare (instalații de distilare, de producție, produse de sticlărie de laborator etc.);

Realizarea în moara proprie a unor produse comerciabile (făină,mălai);

Conducerea societății este asigurată de echipa managerială formată dintr-un manager general, și un manager economic . Evidența contabilă a societății se ține în lei pe baza diferitelor documente contabile și, în special pe bază de bilanț anual și a contului de profit și pierderi. Din profitul anual se constituie:

celor 3 asociați; Fondul de acumulare, modernizare, investiții, reparații, cercetare-dezvoltare etc.;

Fondul de rezervă;

Dividendele care revin

Activitatea economică de bază a societății se desfașoară la sediul firmei, dar în același timp și la cele două puncte de lucru, unul în strada Depozitelor, și celalalt în strada Agricultorului.

În cadrul primului punct de lucru, societatea dispune de spații de depozitare a pesticidelor și îngrașămintelor, de o hală de producție în care se află instalată o moară.

]n cadrul celui de-al doilea punct de lucru societatea dispune de 2 spații de depozitare din beton cu o capacitate de 64000 tone, respectiv 8000 tone și diferite șoproane pentru gararea utilajelor agricole pe care firma le deține.

Principalii furnizori de materii prime pentru obținerea culturilor precizate anterior sunt: Pioneer, Agricover, Monsanto.

Principalii clienți ai S.C. „OLTPIESS” S.R.L., care s-au remarcat de-a lungul timpului prin fidelitate sunt: Cargil, 3Brazi, Cerealcom.

Aprovizionarea cu materii prime de la furnizori și livrarea produselor finite către beneficiari se face pe baza contractelor negociate și semnate de către directorul general.

Întreținerea și reparațiile instalațiilor și a utilajelor, este asigurată de mecanici, electrician, strungar, angajați ai firmei iar pentru problemele care îi depășesc pe aceștia se apelează la firmele specializate.

La sediul societății se află depozitul de piese, și se desfașoară activitatea contabilă. Tot aici își au birourile directorul general, directorul economic împreună cu șeful contabil și toată echipa sa și șeful de aprovizionare.

2.1.2 Situația economico-financiară

În vederea realizării studiilor de diagnosticare s-au luat în considerare informațiile referitoare la situația economico-financiară a societății comerciale în dinamica, respectiv pe un interval de timp de trei ani, și anume 2010, 2011 și 2012, pentru formularea unor concluzii pertinente sub forma punctelor forte, a punctelor slabe și a recomandărilor.

Dinamica situației economico-financiare înregistrate în perioada 2010-2012 este evidențiată prin intermediul unor indicatori economici prezentați în tabelul următor:

Date și Indicatori financiari în RON:

Numar mediu angajați: 35.

2.2. Analiza eficienței economice a S.C. OLTPIESS S.R.L

2.2.1 Analiza viabilității economice

2.2.1.1 Analiza potențialului intern

Din analiza datelor prezentate în cadrul tabelului de mai sus, se poate constata că cifra de afaceri a firmei a înregistrat o creștere cu 10% în anul 2011 față de 2010, creștere care a fost generată, în primul rând de permanentizarea clienților deja existenți și de atragerea unor clienți noi cu o putere financiară ridicată.

Productivitatea muncii este unul dintre cei mai importanți factori de eficiență și, ca urmare, complexitatea sa impune o analiză mai nuanțată, o analiză factorială, prin intermediul urmatoarei relații:

W= CA / Ns = (Mf / Ns) x (Mfa / Mf) x (Qf / Mfa) x (CA / Qf)

unde:

W = productivitatea muncii

CA = cifra de afaceri

Ns = numarul de salariați

Mf = mijloace fixe

Mfa = mijloace fixe active

Qf = producția fizică (producția marfă fabricată)

Mf / Ns = gradul de înzestrare tehnică a muncii

Mfa / Mf = gradul de utilizare a mijloacelor fixe

Qf / Mfa = randamentul mijloacelor fixe active

CA / Qf = gradul de valorificare a producției fizice

Din analiza factorială se poate constata că nu toți factorii au influențat pozitiv productivitatea muncii, întrucât modificarea gradului de înzestrare a muncii a fost negativă. Această valoare poate fi explicată prin faptul că modificarea procentuală a valorii mijloacelor fixe ale firmei a fost mai mică decât modificarea procentuală a numărului salariaților.

Contrar evoluției gradului de înzestrare a muncii, se poate observa că s-a înregistrat în 2011 o creștere destul de ridicată a randamentului activelor fixe, ce poate fi determinată de o creștere importantă a capacității de stocare, prin modernizarea silozului de 64000 tone. De fapt, aceasta a avut și cea mai însemnată contribuție la mărirea productivității muncii în anul 2012.

O altă modalitate de evidențiere a eficienței utilizării resursei umane de care dispune firma și, în general, a eficienței firmei o reprezintă maniera de respectare a unor corelații între principalele obiective și rezultate obținute din realizarea lor.

Două dintre acestea sunt de ordin cantitativ și se referă la raporturile existente între dinamica unor indicatori cantitativi.

IW> IS

IW = indicele productivității muncii

IS = indicele salariului mediu

În cazul SC OLTPIESS SRL, din analiza datelor cuprinse în tabelul „Date și Indicatori financiari în RON” , se constată că:

ICA = 25,59%

INs = 16,67%

IW = 50,62%

IS = 7,67%

Inegalitatea, IW> IS , a fost respectată , ceea ce ne duce cu gândul la faptul că, printr-o creștere a salariului mediu relativ redusă, salariații au avut o atitudine pozitivă, depunând efort pentru a crește productivitatea muncii lor cu peste 50%. De fapt, creșterea salariilor este fundamentală pentru înregistrarea unei creșteri reale a productivității muncii, resursele umane fiind, astfel, folosite corespunzător.

Totodată, salturile pe care le-au înregistrat în 2012 atât cifra de afaceri, cât și productivitatea muncii, atestă faptul că întregul spor de cifră de afaceri (sau cea mai mare parte a acestuia) a fost obținut pe seama productivității muncii.

2.2.1.2 Analiza potențialului material

Analiza potențialului material implică abordarea celor două categorii de active, fixe și circulante, prin prisma volumului, structurii, dinamicii și eficienței lor.

Eficiența mijloacelor fixe poate fi determinată, în principal prin indicatorii :

cifra de afaceri la 1000 lei mijloace fixe

profitul la 1000 lei mijloace fixe

Nivelul acestora în intervalul de timp analizat, 2010 – 2011, este prezentată în următorul tabel:

Un alt aspect foarte important îl reprezintă analiza activelor circulante, care impune concomitent analiza stocurilor și a eficienței utilizării acestora cu ajutorul unor indicatori specifici.

În primul rând, stocurile firmei au înregistrat o evoluție în sensul creșterii acestora astfel :

Din analiza datelor cuprinse în tabelul de mai sus, se poate constata că firma are stocuri atât la sfarșitul anului 2011 cât și la sfârșitul anului 2012, ceea ce înseamnă că are destul de mulți bani imobilizați, pe care nu-i poate folosi în momentul respectiv. În 2012, în ceea ce privește gestiunea stocurilor de produse s-a înregistrat o ameliorare față de 2011, întrucât s-a obținut o reducere a stocului acestora.

Un indicator important îl reprezintă și durata de recuperare a soldurilor de facturi neîncasate de către firma de la beneficiarii săi, care poate fi calculată folosindu-se relația:

Facturi neîncasate

Durata de recuperare = * 365

Cifra de afaceri

Cu toate că în 2012 durata de recuperare a soldurilor de facturi neîncasate s-a redus cu 30.1 zile, durata atinsă în 2012 este tot ridicată, ținând cont de faptul că valorile ideale ale indicatorului se situează între 0 și 30 de zile, însă această valoare este foarte apropiată de maximul ideal.

Principalul indicator de eficiență a utilizării activelor circulante îl reprezintă viteza de rotație, exprimată prin coeficient (numărul de rotații) și durata unei rotații.

În 2011 s-a înregistrat o creștere a numărului de rotații a activelor circulante, ceea ce a dus la o reducere cu 21,76 zile a duratei rotației la 79,37 zile, constatându-se, astfel, o situație favorabilă pentru firmă.

Cifra de afaceri

Nr rotații =

Active circulante

360

Durata rotației =

Nr.rotații

2.2.1.3 Analiza cheltuielilor

Analiza cheltuielilor se face pe baza datelor din contul de profit și pierdere, iar datele se pot grupa în următorul tabel:

Firma a înregistrat o creștere a cifrei de afaceri în anul 2011, însă aceasta a fost însoțită de o creștere mai spectaculoasă a cheltuielilor efectuate pentru achiziția cerealelor, concomitent cu o modificare destul de lentă a cheltuielilor cu personalul, obținându-se, în ultimă instanță, o evoluție oscilatorie a profitului brut și a celui net, și totodată, a unor indicatori calculați pe baza profitului.

Una dintre cauzele unei astfel de evoluții o reprezintă modificarea prețurilor de achiziție a materiilor prime și a materialelor, dar și a tarifelor la motorină, la energia electrică , însoțită de o modificare a salariilor diferitelor categorii de personal.

Rata de eficiență a cheltuielilor (rata medie a cheltuielilor), care reprezintă cheltuielile efectuate pentru a obține 1000 lei cifră de afaceri, poate fi calculată folosind relația următoare :

R chelt = ( Cheltuieli / Cifra de afaceri ) x 100

Nivelul acestei rate s-a situat între 712,75 lei în anul 2011 și 744,59 lei în 2012, adică o înrăutățire a nivelului cheltuielilor la 1000 lei cifră de afaceri, situație generată de creșterea mai lentă a cifrei de afaceri față de modificarea procentuală a cheltuielilor, în general, și de o creștere foarte redusă a prețurilor de vânzare, de-a lungul anului 2012, față de o creștere mai accentuată a prețurilor de achiziție a materiilor prime și a materialelor, necesare producției.

2.2.1.4 Analiza rentabilității

Analiza rentabilității are la bază relația clasică Rezultate = Venituri – Cheltuieli, și prin intermediul unor aspecte cantitative și structurale referitoare la rezultatele economice, se pot analiza diferite rate ale rentabilității, pe baza tabelului următor :

Profit brut

Rr costurilor = *100

Costuri productie

Profit brut

Rr veniturilor = *100

Venituri totale

Profit brut

Rr activelor = *100

Active fixe + active circulante

Profit brut

Rr economice = *100

Capital permanent

Prin analiza datelor din tabelul anterior, se poate afirma că, pe ansamblu, firma înregistrează o situație pozitivă, datorită faptului că s-a obținut profit atât în anul 2010, cât și în anul 2011. Așa cum am mai precizat și în rândurile anterioare, rata rentabilității costurilor și a veniturilor este în scădere, întrucât prețurile de vânzare nu au fost modificate proporțional cu costurile de producție și deci, profitul a înregistrat o creștere mai mică în raport cu cheltuielile totale.

2.2.2 Analiza viabilității manageriale

2.2.2.1 Analiza subsistemului metodologic

Societatea comercială nu dispune de un sistem de management bine conturat, însă, din analiza informațiilor primite de la directorul firmei și de la alți angajați cu contract permanent de muncă, am putut desprinde unele idei privind principalele componente ale sistemului managerial.

Astfel, putem afirma că în cadrul, subsistemul managerial evidențiază câteva aspecte mai importante cum ar fi în principal, folosirea unor sisteme, metode și tehnici de management, foarte des întâlnite la majoritatea firmelor din Romania.

Unul dintre sistemele de care aminteam îl reprezintă managementul pe produs care, la nivelul acestei firme se evidențiază prin faptul că sunt stabilite anumite sarcini, competențe și responsabilități de conducere, privind cultivarea și comercializarea produselor realizate în cadrul firmei.

Inginerul agronom are în vedere, în special, aspecte referitoare la procesul de semănare, cum ar fi stabilirea cantităților de sămânță și îngrășăminte necesare obținerii unor anumite calități și cantități ale cerealelor, pe baza unor calcule precise, calcule ce iau în considerare diferitele consumuri specifice pentru fiecare sămânță în parte. Directorul comercial estimează fondurile ce vor fi alocate pentru achiziționarea necesarului de sămânță, îngrășăminte și motorină propus de către inginerul agronom și previzionează costurile pe hectar.

Utilizarea, chiar cu unele deficiențe, a sistemului de management pe produs, a condus la o creștere a gradului de raționalitate a organizării și desfășurării proceselor de cultivare și recoltare, pe fondul unei mai bune organizări și folosirea oamenilor cu experiență maximă în cele două operații.

În general de trei patru ori pe an, cu ocazia efectuării unor controale mai amănunțite la cele două puncte de lucru, în cadrul firmei, se constată folosirea metodei diagnosticării, însă nu integral în sensul științific al acestei metode. Sunt evidențiate astfel doar punctele slabe și sunt stabilite cauzele care le determină, fără a fi stabilite și punctele forte. Totodată sunt precizate și recomandările ce sunt necesare diminuării punctelor slabe. În realizarea diagnosticării se implică, de obicei, în general persoanele care lucrează în domeniul respectiv. Spre exemplu, pentru realizarea unui diagnostic privind stocurile, se implică atât gestionarii care au o evidență fizică (pe baza fișelor de magazie) a mișcării stocurilor de piese și de materii prime și materiale, dar și contabilii care țin o evidență valorică a acestora. În cazul în care se constată neconcordanțe, acestea sunt “raportate” directorilor, care iau decizii în funcție de gravitatea și implicațiile acestor neconcordanțe.

Trebuie precizat însă că o deficiență în aplicarea acestei metode o constituie faptul că nu se urmarește decât parțial și foarte vag metodologia de realizare a unui diagnostic.

Metoda ședinței se aplică și ea în cadrul societății, prin reunirea, în general, în biroul directorului general, a mai multor persoane dintre care nu lipsesc, de obicei, cei doi ingineri, unul dintre contabili, gestionarii și o secretară. În principal, ședințele sunt de ordin informațional, menite să asigure obținerea și furnizarea unor informații de către directori și ceilalți participanți la ședință, dar și de ordin decizional, care se finalizează în adoptarea de decizii pe baza informațiilor cunoscute deja de către directori.

Uneori, în condiții speciale, se folosește și metoda delegării, prin atribuirea temporară de către unul dintre șefi unui subordonat a unei sarcini, însoțită de competența și responsabilitatea asociată ei în vederea realizării acesteia. Spre exemplu, în cazul în care șeful de aprovizionare are programate întâlniri cu furnizorii în același timp, acesta îl poate delega pe unul dintre gestionarii firmei să meargă la furnizori în vederea aprovizionării cu materii prime, piese și materiale, acesta putând să preia atât marfa respectivă, cât și factura de livrare, având dreptul de a o semna, pe baza unei delegații scrise, primite de la șeful serviciului de aprovizionare.

Nici una din metodele sau tehnicile utilizate nu respectă un scenariu metodologic propus de știința managementului, structurat în etape și faze. Acest lucru diminuează sensibil efectele pe care le generează operaționalizarea instrumentarului managerial la care s-a făcut referire.

Cauzele care provoacă manifestarea acestei situații cuprind atât cauze de natură obiectivă, cât și cauze de natură subiectivă.

Cauzele cu caracter obiectiv, de natură contextuală, exogene firmei, sunt concretizate în intensitatea mediului ambiant, lipsa unei strategii clare în domeniu, presiunile la care au fost supuși managerii , criza economică, financiară și managerială care se manifestă în economie.

Printre cauzele de natura subiectivă, ce țin de întreprindere și de subsistemele sale, de manageri executanți, se numară tendința de a pasa, pe verticala sistemului de conducere, rezolvarea unei probleme, mentalitate conform căreia, rezolvarea unei probleme necesită apelarea unui conducător de nivel superior, insuficienta utilizare a instrumentarului managerial evoluat, lipsa unei ordini de priorități în abordarea decizională și acțională a celor mai importante probleme cu care se confruntă societatea.

2.2.2.2 Analiza subsistemului decizional

Managementul este un proces ciclic decizional. Întreaga activitate managerială poate fi rezumată, în esență, la o înlățuire de decizii interdependente. Complexitatea și diversitatea în care acționează orice firmă generează în permanență probleme a caror soluționare impune luarea și aplicarea unor decizii. Caracterul limitat al resurselor materiale, financiare și umane, implică responsabilitatea pentru atingerea obiectivelor în condițiile celei mai avantajoase căi de alocare și utilizare a acestora. Subsistemul decizional este componenta sistemului managerial cu cel mai pregnant specific managerial, a cărui calitate marchează determinant funcționalitatea și performanțele oricărei firme.

Managerii de la toate nivelurile ierarhice sunt angajați în luarea deciziilor. Deciziile luate la nivelul managementului de vârf care privesc misiunea firmei, obiectivele generale și strategiile de realizare a lor au impact asupra firmei în ansamblu. Managerii de la nivelurile mijlocii, la rândul lor, își concentrează deciziile asupra implementării strategiilor și, de asemenea, asupra alocării resurselor și bugetului. În sfârșit, la nivelul inferior, managerii iau decizii ce privesc operațiile realizate zi de zi, de natură repetitivă în cea mai mare parte.

În cazul societății, textele deciziilor puse la dispoziție de directorul general al firmei au permis evidențierea celor mai importante aspecte referitoare la conceperea și funcționarea subsistemului decizional, pe baza cărora am putut realiza o listă a deciziilor adoptate, după cum urmează:

Analiza SWOT a societății

Puncte tari:

-Buna utilizare a capacității de producție și depozitare existentă

-Relații contractuale foarte bune

-Buna motivare a muncii

-Echilibru financiar

-Rentabilitate globală

Puncte slabe:

-Cunoașterea insuficientă a pieței

-Resurse financiare limitate pentru extindere capacitate

Oporunități:

-Creșterea cererii cu 10 %

-Tehnologii performante

-Piața corespunzătoare a forței de muncă

-Disponibilitate fonduri europene produse agricole

Riscuri:

-Diminuarea resurselor de materii prime

-Deschiderea pieței naționale pentru produse străine

-Norme de calitate mai exigente

CAPITOLUL 3 PROIECTUL DE INVESTIȚII PENTRU DEZVOLTAREA S.C. „OLTPIESS” S.R.L.

3.1 Necesitatea proiectului de investiții

3.1.1 Fundamentarea necesității investiției

Preocuparea omului pentru marunțirea cerealelor în vederea asigurării unei alimentații cât mai complete este tot atât de veche ca și începuturile agriculturii primitive. Cerealele au constituit din toate timpurile una din sursele principale de hrană ale omului, ceea ce a făcut ca istoria prelucrării lor să se confunde cu istoria omului și a culturii sale materiale.

Cultivarea cerealelor si transformarea acestora în produse agroalimentare constituie o tradiție pentru poporul român.

În prezent, în România, piața făinurilor s-a dezvoltat în doua direcții principale: pe de o parte regăsim o serie de companii tradiționale puternice, care au o distribuție națională și care investesc în promovarea mărcilor, respectiv companiile mici, de regulă mori locale care își vând produsele la nivel regional, la prețuri sub cel al pieței.

Piața de retail este dominată clar de marii producători care si-au impus propriile produse, însă un element caracteristic al pieței este legat de prezența unui număr mare de produse nebrenduite, cu apariții sezoniere și prețuri foarte mici, care bulversează piața.

Piața produselor de morărit și panificație se ridică la aproximativ două miliarde euro, iar consumul anual de produse făinoase, comunicat de Institutul Național de Statistică, este de circa 110 kg/locuitor.

Din aceasta, o pondere mică, dar în continuă creștere, o dețin produsele ecologice (bio). Profitând de campaniile de presă care prezentau E-urile drept substanțe periculoase pentru sănătate, produsele ecologice (mai sunt denumite produse organice sau biologice) au câștigat din ce în ce mai mult teren. Alimentele ecologice, în rândul cărora se inscriu și faina și produsele de morărit din porumb, sunt produse diversificate, sănătoase, libere de boli și dăunători, lipsite de reziduri nocive, cu un conținut echilibrat în substanțe bioactive și minerale.

Produsele de morărit BIO sunt acele produse care sunt obținute doar din extractele plantelor crescute pe pământuri netratate chimic și din semințe nemodificate genetic. In plus la produsul finit nu se adaugă conservanți chimici, nu se adaugă coloranți și nu se adaugă parfumuri ori arome sintetice sau obținute din petrol sau derivate. Întregul lanț de producție, de la cultivarea terenurilor agricole pana la morărit este certificat ecologic. Materia primă folosită nu provine de pe o piața anonimă, ci fiecare producător agricol în parte este cunoscut, lucru foarte important.

Țara noastră deține un important potențial de producere a făinurilor organice, comparabil cu cel al Germaniei (a doua producătoare a Europei). Suprafața cultivată în sistem ecologic în țara noastră este de aproximativ 240.000 de hectare, adică aproximativ 1,5% din suprafața agricolă a țării. Potențialul comercial al României în acest sens este însă de două milioane de hectare, adică de aproape 10 ori mai mare. Cu toate acestea, el rămâne neexploatat, datorită numărului redus de procesatori ecologici. Procesarea este punctul cel mai slab al agriculturii ecologice romanești. In 2007, aveam numai 48 de unități de procesare, iar in 2008, ceva mai multe, dar insuficiente: 85 de unități.

Așadar producătorii se simt nevoiți să exporte materia primă țărilor din Vest, pentru prelucrare, iar pe rafturile magazinelor din România, produsele ajung la prețuri supradimensionate. Ca atare, în condițiile unui nivel al cererii tot mai mare se impune o îmbunătățire a situației actuale prin creșterea numărului unităților de procesare ecologice, scopul final fiind îmbunătățirea calității vieții populației României, prin îndrumarea acesteia către un stil de viață mai sănătos.

3.1.2 Analiza SWOT a investiției

Puncte slabe:

În țara noastră, în condițiile actuale, producătorii agricoli, în majoritatea lor proprietari de gospodării de subzistență, nu au capacitate organizatorică, economică și financiară de a apela la piețele de gros agricole, inclusiv la bursele comerciale agricole, producția lor agricolă cu caracter comercial fiind redusă și chiar, în unele cazuri, inexistentă.

În consecință, în pofida avantajelor participării producătorilor agricoli la activitatea de depozitare și comercializare a cerealelor și a produselor agricole , aceasta are un caracter restrâns. De aceea, formarea și extinderea pieței unităților de stocare și procesare produse agricole este o necesitate inexorabilă ce ar putea descătușa inerțiile producătorilor agricoli față de fenomenul piețelor cerealiere și a comerțului cu cereale , cu consecințe în lanț asupra sporirii producției agricole și eficientizării acesteia.

Plecând de la aceste considerente teoretice, se poate afirma că în țara noastră nu există încă o piață agricolă care să funcționeze în mod natural.

Aceasta se află în plin proces de formare, fiind în strânsă legătură cu edificarea unei economii funcționale, în prag de realizare, cu perfecționarea structurilor agrare și consolidarea piețelor agroalimentare. De aici, rezultă și forța competitivă redusă a agriculturii românești, ceea ce creează obstacole generând o serie de dificultăți în confruntarea cu concurența acerbă ce se manifestă pe piața agricolă comunitară.

Agricultura românească se confruntă cu probleme structurale, economice și sociale, cu dezechilibre între diferitele subsisteme ale economiei naționale și, în primul rând, între industrie și agricultură, cu dereglări profunde ale echilibrului economie-mediu.

Avantajele investiției:

Avantajele creșterii capacității de depozitare a cerealelor din județ conform ultimelor standarde, respectând condițiile optime de păstrare (umiditatea, condiționarea).

Potrivit estimărilor Business Standard făcute pe baza analizelor din piață, afacerile totale cu grâu din Romania au o valoare de circa 600 milioane de euro.

Ideea acestui proiect este deosebit de prielnică, în perioada în care producătorii locali se plâng că valorificarea produselor se realizează greu pe piața regională, iar prețul este subevaluat.

Necesitatea proiectului are la baza necesitatea obținerii unor produse cu o mai mare valoare adaugată. Îmbunatățirea calității materiei prime și restructurarea unităților agro-alimentare au devenit obiective principale încă din perioada de preaderare a României la Uniunea Europeană. În plus, cererea consumatorilor pentru produse de calitate superioară este în creștere în perioada următoare.

În industria alimentară se remarcă încă un grad redus de specializare a întreprinderilor, o productivitate scazută a muncii, un grad redus de utilizare a inovațiilor, un nivel tehnic necorespunzător, neconformitate cu standardele comunitare.

Crearea și dezvoltarea unui sistem de colectare și depozitare a materiilor prime agricole devine o necesitate imediată în vederea obținerii de produse corespunzatoare din punct de vedere cantitativ și calitativ solicitărilor pieței.

Sectorul de procesare agro-alimentar joacă un rol foarte important nu numai în crearea de noi oportunități pentru ocuparea forței de muncă, dar și în nutriție și sănătate publică.

Este necesar să se realizeze investiții în procesarea și marketingul produselor agro-alimentare având ca tintă finală creșterea valorii produselor prin respectarea condițiilor de siguranță alimentară și calitate, precum și satisfacerea cerințelor de piață.

În vederea optimizării sectorului agro-alimentar, procesarea produselor agricole trebuie realizată în zonele locale unde acestea sunt produse , pentru a evita cheltuieli suplimentare de transport.

Investiția propusă fiind realizată în zona cu potențial agricol ridicat și cu producție de cereale importantă îndeplinește cerințele măsurii și a sprijinului nerambursabil acordat unor asemenea investiții.

Un depozit de cereale este de natură a sprijini atât producătorii, cât și cumpărătorii, prin obținerea unui preț corect rezultat exclusiv din mecanismele pieței, dar și prin asigurarea termenelor de livrare stabilite și a calității solicitate. Se va vorbi de ritmicitate, contracte standardizate, o piață adevarată.

Oportunitatea investiției:

Condițiile pedoclimatice existente în România fac posibilă producerea materiilor prime cerealiere, necesare industrializării la nivelul cerințelor interne de consum și pentru realizarea unor importante disponibilități pentru export. Producția de cereale bio este de asemenea în continuă creștere, alimentată pe de-o parte de cererea crescută la export, iar pe de altă parte ca urmare a creșterii nivelului de conștientizare al populației cu privire la beneficiile alimentelor de acest gen. De altfel, comenzile de alimente ecologice din UE depășesc de sase ori producția actuală a României.

De ce este oportună efectuarea unei astfel de investiții?

Mai intâi pentru că produsele de morarit "bio" au efecte benefice asupra sănătății, iar apoi pentru că populația a început să evite tot mai mult E-urile, substanțe chimice de sinteză și alte otrăvuri conținute în alimentele convenționale. Părerea că alimentele așa-zise "naturale", "sănătoase" provenite de la țărani ar fi lipsite de asemenea substanțe este un simplu mit, deoarece îngrașămintele chimice de sinteză, ierbicidele și pesticidele se folosec deja și în cel mai izolat sat – ba chiar sunt date gratuit țăranilor prin "ajutoare" din partea statului. Astăzi suntem în situația absurdă în care putem să avem certitudinea că un aliment nu conține așa ceva doar dacă este certificat ecologic.

Apoi pentru că încurajăm cultivarea suprafețelor de teren cu cereale ecologice. Agricultura convențională, chimizată, transformă în timp suprafețele de teren în deșerturi. Când producem și punem în circulație un produs convențional suntem de cele mai multe ori părtași la această distrugere, iar când producem un produs ecologic ne asigurăm că o anumită suprafață de teren va fi în continuare așa cum ne dorim.

Mai este de luat în considerație și aspectul social. Produsele ecologice aduc producătorilor venituri mai mari decât cele convenționale. Agricultura convențională necesită o continuă industrializare și ca urmare sărăcește satele și distruge astfel cultura rurală, cea ecologică însă dă fermierilor o șansă de a putea trăi decent, spre avantajul tuturor celor care își doresc ca imaginile cu viața la tară să nu mai fie doar în cărțile trecutului ci să devină actualitate.

Cu toate aceste avantaje, lipsa unităților de procesare ecologice din țară face ca România să vândă materia primă bio și să o cumpere înapoi sub formă de alimente procesate. Cauzele sunt de natură financiară, problemă cu care se confruntă majoritatea procesatorilor români.

În această ordine de idei, oportunitatea acestei investiții a rezultat și ca urmare a finanțărilor nerambursabile oferite de PNDR prin intermediul Măsurii 123, ,,Creșterea valorii adăugate a produselor agricole și forestiere”.

3.1.3 Beneficii economice și sociale

Activitatea propusă va avea impact asupra caracteristicilor demografice/populației locale deoarece prin crearea unui număr de noi locuri de muncă și prin dezvoltarea zonei va crește și numărul populației.

Proiectul va avea efect benefic asupra condițiilor economice locale, piața de muncă. În zona amplasamentului s-ar putea dezvolta o rețea de prestări servicii și de comerț. Zona are un potențial de investiții ridicat.

De asemenea, proiectul propus va avea impact asupra condițiilor de viață din zonă deoarece va duce la creșterea nivelului de trai al locuitorilor prin efectele benefice directe și indirecte de natură economică pe care le va genera.

3.2 Scopul și obiectivele societății

Obiectivele proiectului de finanțare:

Obiectivul general al proiectului este de creare a unei infrastructuri dotate corespunzător standardelor europene, care să raspundă cerințelor pentru creșterea competitivității societații , ca întreprindere de procesare agro-alimentară prin îmbunatățirea performanței generale a intreprinderii din sectorul de procesare și marketing a produselor agricole printr-o mai bună utilizare a resurselor umane și a altor factori de productie.

Obiective strategice:

1. dezvoltarea mediului de afaceri în zona județului Olt,

2. creșterea numărului de investitori în această zonă,

3. creșterea schimburilor comerciale în regiune,

4. relansarea activităților comerciale.

Obiective specifice proiect:

1. Dezvoltarea de procedee pentru obținerea de noi produse agricole competitive

2. adaptarea societății la noile standarde comunitare în etapa de procesare și de distribuție a produselor obținute

3. îmbunătățirea veniturilor societății prin creșterea valorii adăugate a produselor agricole

Modul de atingere a obiectivelor specifice – Acțiuni:

1. Construirea depozitului și a corpului administrativ cu suprafața utilă totală de 1.214,17 mp și volumul total de 7.098,02 mc;

2. Dotarea depozitului de cereale cu active specifice dezvoltării activitații de tranzacționare pe piața cerealelor;

3. Crearea de noi locuri de munca în domeniul activității de depozitare a cerealelor .

Prin realizarea obiectivelor specifice se va ajunge la îndeplinirea obiectivului general.

3.3 Planificarea și costul investiției

Pentru buna desfășurare a procesului de procesare se va moderniza clădirea depozitului în care vor fi montate echipamentele necesare transportării cerealelor atât pentru păstrare cât și pentru expediție și aparatele de precurățire cu expediție impurităti, filtrele de aspirație praf, termometre pentru urmărirea temperaturii cerealelor însilozate. De asemenea se mai realizează clădirea (corp administrativ) în care se vor realiza vestiarele, sala de instructaj personal tehnico – administrativ, depozit materiale didactice, magazie produse de curățire, centrala termică, controlul de laborator și CTC a cerealelor depozitate, 2 holuri, birou administrație și grupuri sanitare.

Pentru îmbunătațirea controlului intern al calității materiei prime, produselor și subproduselor obtinute în cadrul unitătii de procesare se va achiziționa aparatura pentru laborator și cântar pentru cântărirea materiei prime.

Pentru protecția mediului se vor construi trei bazine vidanjabile care vor prelua apele menajere din corpurile : administrativ, corp silozuri și atelierele de întreținere.

Infrastructura internă va cuprinde platforme reabilitate în vederea îmbunătățirii accesului la obiectivele principale

3.3.1 Date tehnice ale investiției

3.3.1.1 Date generale

Zona și amplasamentul (regiunea, județul, localitatea) investiției, suprafața și situația juridică a terenului care urmează să fie ocupat (definitive și/sau temporar) de lucrare.

Silozurie ce urmează a fi modernizate sunt situate în municipiul Slatina, str.Agricultorului, nr.70, jud. Olt .

Bilantul teritorial este următorul :

S teren = 80.940 mp

Sc existentă = 19.332 mp

Sc existentă propusă spre modernizare = 8.997 mp

Sc propusă = Sd propusă = 18 mp

Sc existentă + Sc propusă= 19.015 mp

Caracteristicile geofizice ale terenului din amplasament (studiu geotehnic, studii topografice, nivelul maxim al apelor freatice, date climatice) – dacă investiția o impune.

Din punct de vedere geomorfologic amplasamentul cercetat face parte din terasa înaltă a râului Olt.

Relieful este plan orizontal, cu diferențe de cote insesizabile.

Din punct de vedere geologic depozitele cercetate aparțin Cuaternarului Pleistocen mediu și superior, fiind constituite din alternanțe la depozite pelitice argiloase, impermeabile, cu depozite detritice (pietrișuri și nisipuri) permeabile, cu potențial acvifer.

Adâncimea de îngheț pentru această zonă este de 0,80 – 0,90 m, conform STAS 6054 – 77.

Sarcina dată de vânt – viteza vântului mediată pe un minut la 10 m deasupra terenului, la IMR = 50 ani (interval mediu de recurență) este de 35 m / sec. Presiunea de referință a vântului mediată pe 10 minute la 10 m deasupra pământului este de 0,5 kPa, la același interval mediu de recurență, conform Codului de proiectare NP 082 – 04. Potrivit hărții de raionare macroseismică, amplasamentul cercetat se încadrează în zona cu gradul seismic 7 MSK.

Sarcina dată de zăpadă pe sol este de 2,00 kN/mp, conf. Codului de Proiectare indicativ CR 1 – 1 – 3 – 2005.

Date privind seismicitatea zonei. În conformitate cu STAS-ul 11100/77 localitatea studiată se află în zona gradului 7 MSK. Normativul P100/92, privitor la zonarea teritoriului României după valorile coeficienților seismici ag și Tc, include zona studiată în zona D cu Tc = 1,00 sec și ag = 0,16.

3.3.1.2 Caracteristicile principale ale construcțiilor

1. Cladire siloz (C35, C36, C37)

Suprafața construită – 2.233 mp

Regim de înălțime :

– corpuri siloz : D + P + ETAJE = 38,5 m

– corp turn mașini : D + P + 15 ETAJE = 64,0 m

Structura de rezistență este din cadre de beton armat, fundația este din beton

armat iar celulele silozurilor sunt complet din beton armat.

Cele trei baterii de siloz se compun astfel:

Fiecare baterie are: 12 celule rotunde

6 celule stelare

10 buzunare

TOTAL SILOZ= 36 buc celule rotunde

18 buc celule stelare

30 buc buzunare

Capacitate siloz: 36 buc celule rotunde x 913.8 t / cel = 32.900 t

18 buc celule stelare x 450 t / cel = 8.100 t

30 buc buzunare x 100 t / buz. = 3.000 t

TOTAL CAPACITATE = 44.000 t

Numarul de 6-7 bucăți se referă la celulele în care se vor depozita cereale ecologice. Se iau în calcul 6-7 pentru că greutatea hectolitrică diferă, deci implicit diferă volumul .

2. Sediu administrativ (C3)

Suprafața construită– 263,16 mp iar h util = 2,5 m

Regim de înalțime – P

Clădirea este o construcție din caramidă, compartimentată cu ziduri tot din caramidă cu șarpantă de lemn și învelitoare din țiglă iar planșeul este din lemn.

3. Zonă recepție cereale și buncar preluare (C38)

Suprafața construita – 302 mp si h util = 6,0 m

Construcția este din cadre din beton armat, grinzi și pane tot din beton armat.

Demisol cu pereți din beton armat și în interior montate buncăre de receptie a cerealelor spre silozuri.

Pe lungime are 4 travei a l m iar pe latime 2 travei a 6 m.

Regimul de înalțime pentru clădirile propuse spre modernizare nu este schimbat. Lucrările privind modernizarea și reabilitarea clădirilor nu afectează structura de rezistență a acestora.

La realizarea tuturor lucrărilor propuse se vor utiliza numai materiale agrementate, conform reglementărilor naționale în vigoare, legislației și standardelor naționale armonizate cu legislatia UE.

Aceste materiale sunt în conformitate cu prevederile H.G. nr. 766/1997 și Legii 10/1995 privind obligativitatea utilizării de materiale agrementate pentru execuția lucrării.

Se propun construcții noi: 3 bazine vidanjabile pentru preluarea apelor menajere a grupurilor sanitare de la corpul administrativ și de la silozurile cu turnul mașinilor.

La ora actuală incinta este betonată. Aceste betoane prezintă un grad mare de uzură, betonul fiind fisurat, denivelat datorită duratei de viată de aproximativ 30 de ani și datorită fenomenelor de îngheț și dezgheț repetate.

Pentru refacerea lor prețul de cost ar fi prea ridicat pentru crearea drumului de acces nivelat (spargere betoane, returnarea betonului în grosime de minim 18 – 20 cm) deoarece acesta este circulat de mașini cu tonaj mare care aduc și preiau cerealele.

Pentru refacerea drumului de acces de la intrarea în incintă până la silozul de cereale se propune realizarea unui strat de uzură de 6 cm grosime pe o suprafață de 11.860,0 mp.

3.3.1.3 Descrierea amenajărilor ce urmează a fi realizate

Pentru clădiri și rețele se va face o descriere a soluțiilor tehnice avute în vedere, cu recomandări privind tehnologia de realizare și condițiile de exploatare ale fiecărui obiect.

Pentru modernizarea clădirilor existente și rețelelor propuse a se realiza prezentăm urmatoarele :

1. Clădire siloz (C35, C36, C37)

Suprafața construită – 2.233 mp

Regim de înalțime :

– corpuri siloz : D + P + ETAJE = 38,5 m

– corp turn mașini : D + P + 15 ETAJE = 64,0 m

Structura de rezistență este din cadre de beton armat, fundatie din beton armat iar celulele silozurilor complet din beton armat.

La acest obiectiv lucrările necesare sunt :

– acoperișul terasă al corpului;

– schimbat tocărie (ferestre și uși) interior turn mațini și exterior;

– reparații tencuieli interior și exterior ;

– zugrăveli și vopsiri interior și exterior ;

– refacere vestiar și grup sanitar ;

– modernizare încăperi laborator pentru determinarea calității cerealelor ;

– înlocuire instalație apa;

– înlocuire instalație electrică ;

– instalare hidranți ;

– instalații sanitare ;

– montare centrală termică ;

– montare în partea superioară a unei balustrade de protecție împotriva pericolului de cădere pe tot perimetrul silozului și turnului mașinii.

2. Sediu administrativ (C3)

Suprafața construită – 263,16 mp iar h util = 2,5 m

Regim de înaltime – P

Clădirea este o construcție din caramidă, compartimentată cu ziduri tot din caramidă cu șarpantă de lemn și învelitoare din tiglă iar planșeul este din lemn.

La aceasta construcție se propune :

– schimbare șarpantă și învelitoare ;

– schimbare tâmplărie interioară și exterioară (uși și ferestre) ;

– reparații tencuieli interioare și exterioare ;

– zugrăveli interioare și exterioare ;

– montare centrală termică (înlocuirea teracotelor) ;

– refacere instalație electrica ;

– instalație sanitară și grupuri sanitare ;

– înlocuirea bazinului vidanjabil cu unul nou ;

– schimbarea pardoselilor din încăperi în funcție de destinația încăperii.

3. Zona recepție cereale și buncăr preluare (C38)

Suprafața construită – 302 mp și h util = 6,0 m

Regim de înalțime – D + P

Construcția este din cadre de beton armat, grinzi și pane tot din beton armat.

Demisol cu pereți din beton armat și in interior montate buncăre de recepție a cerealelor spre silozuri.

Pe lungime are 4 travei a l m iar pe lățime 2 travei tot a 6 m.

Se propune :

– înlocuirea învelitorii ;

– înlocuirea grătarelor metalice de la descărcarea cerealelor în buncăr ;

– realizare iluminat;

– realizare zugrăveli;

– realizare hidrant;

– repararea platformei betonate de la acces și iesire din buncăr.

Regimul de înălțime pentru clădirile propuse spre modernizare nu este schimbat. Lucrările privind modernizarea și reabilitarea clădirilor nu afectează structura de rezistența a acestora.

La realizarea tuturor lucrărilor propuse se vor utiliza numai materiale agrementate, conform reglementărilor naționale în vigoare, legislației și standardelor naționale armonizate cu legislația UE.

Aceste materiale sunt in conformitate cu prevederile H.G. nr. 766/1997 și Legii 10/1995 privind obligativitatea utilizării de materiale agrementate pentru execuția lucrării.

Se propun construcții noi : 3 bazine vidanjabile pentru preluarea apelor menajere a grupurilor sanitare de la corp administrativ și de la silozuri cu turnul mașinilor.

Pentru refacerea drumului de acces de la intrare în incintă pană la silozul de cereale se propune realizarea unui strat de uzură de 6 cm grosime pe o suprafată de 11.860,0 mp.

Tehnologia de execuție:

Executarea lucrărilor se va face numai de către un antreprenor specializat și atestat tehnic.

Lucrările se vor executa în urmatoarea succesiune tehnologică:

– predare- primire amplasament

– demolare pereți interiori;

– construire pereți interiori pentru compartimentare

– reparații instalație electrică

– reparații tencuieli interioare și exterioare

– reparație hidroizolație la siloz

– vopsiri interioare si exterioare

– realizare acoperiș șarpantă.

În proiectul tehnologic și de organizare de șantier, precum și în fișele tehnologice întocmite de unitatea executantă de construcții-montaj, se vor explica detaliat toate fazele și operațiile de lucru, succesiunea lor, precum și măsurile de protecția muncii specifice fiecarui gen de lucrare.

Organizarea execuției lucrărilor

Execuția lucrărilor se va face numai de antreprenor specializat în execuția acestui gen de lucrări. Organizare de șantier (amplasarea de barăci pentru scule, depozite mici de materiale) se va face în locuri stabilite de comun acord executant – beneficiar. Se recomandă ca organizarea execuției lucrărilor să se facă numai în curtea existentă, fară a fi afectate spațiile publice (sau proprietățile învecinate).

Prepararea semifabricatelor să se facă in instalații centralizate, autorizate în acest scop, transportul lor pe șantier făcându-se numai pe măsura punerii lor în operă.

Materialele de masă se vor aproviziona la baza de producție a executantului și se vor aduce la lucrare numai pe măsura punerii în operă.

Se interzice deversarea apelor uzate în spațiile naturale existente în zonă.

Întocmirea proiectului de execuție pentru organizarea de șantier cade în sarcina executantului.

Protecția mediului înconjurator

În cadrul lucrărilor de organizare de șantier se va amenaja obilgatoriu un grup sanitar pentru muncitori. Se interzice depozitarea materialelor pe spațiile verzi existente, adiacente construcției. De asemenea, se interzice circulația autovehiculelor de șantier peste spațiile verzi și alte terenuri, cu excepția celor destinate pentru organizarea de șantier. Materialele rezultate din demolări, săpături, etc., se vor transporta și depozita în locuri special amenajate și pentru care s-au obținut toate avizele și acordurile organelor locale abilitate. Curațenia pe șantier se va asigura prin grija executantului și va fi controlată de beneficiar prin intermediului dirigintelui de șantier.

Pe perioada execuției se interzice deversarea apelor uzate în spațiile naturale din zonă și se vor lua măsuri ca benzina și eventualele materiale bituminoase utilizate să nu contamineze solul. După terminarea lucrărilor terenul se va elibera de toate resturile de materiale neutilizate.

Suprafața de teren afectată organizării de șantier va fi reamenajata (înierbări, etc.), aducându-se la parametrii inițiali.

Realizarea lucrărilor și exploatarea clădirii în condiții normale nu creează condiții pentru producerea de noxe care să afecteze mediul înconjurător.

CAPITOLUL 4 ANALIZA COST – BENEFICIU

Analiza Cost – Beneficiu este un instrument analitic, utilizat pentru a estima (din punct de vedere al beneficiilor și costurilor) impactul socio-economic datorat implementării anumitor acțiuni și/sau proiecte. Impactul trebuie să fie evaluat în comparație cu obiective predeterminate, analiza realizându-se în mod uzual prin luarea în considerare a tuturor indivizilor afectați de acțiune, în mod direct sau indirect .

Obiectivul general al proiectului “Creșterea competitivității economice, creșterea eficienței energetice și implicit obținerea unei economii de energie, prin înlocuirea de echipamente și utilaje tehnologice specifice obiectului de activitate- instalații de fabricare și prelucrare a sticlei”.

Determinarea costului cu investiția

Valoarea totală a investiției cu TVA este de 133.092.341 lei, dintre care 26.000.000 lei surse proprii, 52.000.000 lei credite bancare și 55.092.341 lei fonduri nerambursabile.

Perioada de operaționalizare a investiției este de 21 de luni, datorită dimensiunii proiectului de investiții care presupune retehnologizarea utilajelor și echipamentelor tehnologice. Perioada de funcționare în ceea ce privește proiectul de eficientizare a consumului de energie, așa cum este prevăzut și în POS-CCE, Axa prioritară 4, acesta este de 15 ani.

4.1. Indicatorii de eficiență ai investiției, Analiza statică și dinamică

4.1.1. Evaluarea proiectului de investiții cu ajutorul indicatorilor statici de evaluare a eficienței economice a investițiilor

Metoda statică se distinge prin folosirea în calcule a unor mărimi estimate în momente variate pe axa timpului, ce reflectă derularea activitaților în cadrul procesului investițional și a celui de producție-reproducție.

Indicatorii de bază au fost elaborați în exclusivitate în cadrul preocupărilor de creștere a eficienței economice a investițiilor și stau la baza fundamentării deciziei judicioase de a investi. Aceștia cuantifică raportul efecte/eforturi sub forma maximizării efectelor obținute pe unitatea de efort, sau prin minimizarea eforturilor necesare pentru obținerea unei unități de efect.

Principalii indicatori cuprinși în această categorie sunt:

• Investiția totală;

• Termenul de recuperare;

• Coeficientul de eficiență economică;

• Cheltuieli recalculate;

• Randamentul economic al investiției.

Pentru stabilirea eficienței proiectului, vom realiza analiza indicatorilor de bază statici:

A. Investiția totală (It) este un indicator de volum care exprimă efortul investițional total făcut pentru realizarea obiectivului.

În cazul proiectului de investiții al cărui obiectiv este eficientizarea consumului de energie, investiția totală este de 133.092.341 lei, însă cea luată în calcul pentru analiză este cea fără anumite categorii de cheltuieli reprezentând 106.255.073 lei.

B. Termenul de recuperare (Tr) exprimă perioada de timp în care investiția se recuperează din profitul anual.

Ti= , în care :

T – termenul de recuperare a investitiei

It – investiția totală;

Ph – profitul anual, respectiv economiile de energie exprimat în unități monetare.

În cazul analizei eficienței proiectului de investiții din cadrul societății Stirom, profitul este reprezentat de economiile estimate rezultate prin implementarea proiectului, atât economiile de energie cât și reducerea costurilor cu mentenanța echipamentelor.

În calculul termenului de recuperare vom avea în vedere :

-investiția totală ( fonduri nerambursabile, surse proprii și credit bancar):133.092.341 lei;

-investiția din surse proprii și creditul bancar: 78.000.000 lei.

Astfel, termenul de recuperare calculat prin raportarea investiției totale la economiile realizate este T=133.092.341/(7.695.115+10.160). Rezultă că termenul de recuperare este de 17,27 ani. Nu se va lua în considerare acest termen, deoarece o parte din investiție este asigurată prin finanțare din fonduri nerambursabile.

Așadar termenul de recuperare pentru efortul investițional depus de firmă este T=78.000.000/7.705.275, investiția recuperându-se în 10,12 ani, situație favorabilă având în vedere că termenul de funcționare este de 15 ani.

D. Coeficientul de eficiență economică (c) exprimă profitul anual ce revine la 1 leu investit. Se calculează după formula:

ei= , unde

ei -coeficientul de eficiență economică

În analiza efectuată pe marginea acestui proiect valoarea coeficientului de eficiență economică exprimă sporul de economii anuale și anume de 0,0579 lei economii anuale la 1 leu investit.

E.Cheltuielile recalculate (K) exprimă efortul total cu investiția și cu producția atât pe durata de realizare a obiectivului cât și pe durata de funcționare a acestuia.

Formula de calcul pentru situația ce privește obiectivele noi este :

Ki = Iti + , in care:

Ki -cheltuielile recalculate;

Chi – cheltuieli anuale cu proiectul de investiții pentru anul h;

De – durata eficientă de functționare;

În cazul acesta cheltuielile recalculate se compun din totalul cheltielilor cu incidență strictă asupra proiectului de investiții. Acestea sunt: cheltuieli cu amortizarea noilor echipamente, cheltuieli cu dobânda și ratele de rambursare a creditului, cheltuieli cu asigurarea noilor echipamente și utilaje.

Ki=133.092.341+ (15*416.707,16)+(15*5.729.856,97)+∑(Cd+Crc)=294.372.441,7 lei

∑Cd=17.659.416,66 lei, unde Cd-cheltuieli cu dobânda

∑Crc=51.422.222,12 lei, unde Crc-cheltuieli cu rambursarea creditului

F.Randamentul economic al investitiei (R) arată profitul final obținut după recuperarea investiției ce revine la 1 leu investit. Formula de calcul arată în felul următor :

Ri= , unde

Ri – randamentul economic al investitiei i.

Ri=(115.579.125/133.092.341)-1=-0,1315 lei economii finale/1 leu investit

Randamentul economic al investiție este considerat de foarte mulți autori ca fiind cel mai cuprinzător indicator de eficiență economică a investițiilor deoarece privește procesul investițional în întregul său, din momentul începerii lucrărilor de investiții până în momentul scoaterii din funcțiune.

În acest caz, randamentul economic având o valoare negativă, acesta nu poate constitui un criteriu în luarea deciziei de investiție.

4.1.2 Evaluarea proiectului de investiții cu ajutorul indicatorilor dinamici de evaluare a eficienței economice a investițiilor

Actualizarea este tehnica de lucru cu ajutorul căreia se asigură comparabilitatea în timp a valorilor aparținând unor perioade diferite de timp, prin echivalarea lor la același moment de referință. In cazul proiectelor de investiții,unde trăsătura specifică este tocmai decalajul în timp între parametrii economici de efort (investiții) și efect, actualizare devine indispensabilă în procesul de evaluare, corecția nivelului indicatorilor de eficiența cu influiența factorului timp fiind obligatorie.

Principalii indicatori dinamici de evaluare a eficienței economice calculați la momentul începerii lucrărilor de investiții (n) sunt:

1.Investiția totală actualizată ( ): exprimă valoarea efortului investițional total făcut pe durata de execuție, adusă la acest moment n. Relația de calcul este:

= (40.326.979*0,909)+(92.765.362*0,826)=113.281.412,9 lei.

2.Profitul total actualizat ( ): exprimă ce valoare are astăzi, la momentul începerii execuției, profitul obținut pe întreaga durată de funcționare a obiectivului (D). Relația de calcul este:

= 7.705.275*0,826*7,606 = 48.408.821,68 lei

3.Randamentul economic actualizat ( ): exprimă profitul final actualizat ce se obține la 1 leu investiție actualizată. Relația de calcul este:

= (48.408.821,68 /113.281.412,9)-1=-0,572 lei profit final/ 1 leu investiti

Din analiza randamentului economic actualizat se observă că, cantitatea de efect ce revine la unitatea de efort este significant mai mică.

4.Termenul de recuperare al investițiilor ( ): exprimă perioada de timp în care investiția actualizată se recuperează din profitul actualizat, este un indicator de minim. Relația de calcul este:

Termenul de recuperare actualizat nu poate fi calculat, deoarece valoarea economiilor estimate a se obține anual sunt significant mai mici decât valoarea investiției totale.

5. Cheltuieli recalculate actualizate ( ): exprimă efortul total actualizat cu investiția și cu producția, atât pe durata de realizare cât și pe durata de funcționare a obiectivului. Relația de calcul este:

Pentru cheltuieli relația este:

Cta = 160.351.167,24 lei

Astfel , Kta = 113.281.412,9+160.351.167,24 rezultând un efort total actualizat de 273.632.580,1 lei.

În concluzie, indicatori dinamici care reflectă situația întreprinderii, prin actualizarea valorilor actuale la o valoare viitoare, evidențiază încă o dată faptul că efortul depus este mai mare decât efectul generat.

4.2 Analiza financiară

Analiza financiară, fundamentează proiectul din punct de vedere al rentabilității, folosește metodele actualizării, punându-se problema duratei de calcul și a ratei de actualizare ce urmează a fi folosită. Ca durată de calcul se propune utilizarea duratei tehnice a celui mai important echipament al proiectului. În evaluarea proiectelor, cheltuielile și veniturile se urmăresc pe durata de viață a proiectului, luându-se în considerare influența factorilor timp. Folosirea actualizării în determinarea indicatorilor de eficiență economică permite o comparare mai corectă a eforturilor cu efectele.

Pentru ușurarea calculelor privind centralizarea, se determină fluxul de numerar – cashflow – care exprimă diferența între incasările anuale și cheltuielile anuale, obținând astfel imaginea continuă a valorii nete rezultate din activitatea productivă respectivă.

VANF este exprimat în unități monetare (lei) și depinde de mărimea proiectului exprimând "valoarea" acestuia, în timp ce RIRF reprezintă un număr (procent) prin prisma căruia se pot evalua performanțele viitoare ale proiectului în comparație cu alte proiecte similare

Analiza financiară a fost realizată pe perioada de funcționare a proiectului, de 15 ani Rata de actualizare utilizată în analiză este rata reală, conform recomandărilor Comisiei Europene, aceasta fiind de 5%, pentru perioada de programare 2007 – 2013.

În analiza financiară a proiectului se va lua în calcul costul investiției fără TVA, dat fiind faptul că firma este plătitoare de TVA și îl va recupera pe baza deconturilor depuse.

Evaluarea performanțelor financiare se realizează prin următorii indicatori:

1.Valoarea actualizată netă financiară indică valoarea actuală, la momentul 0, a implementării unui proiect ce va genera în viitor diverse fluxuri de venituri și cheltuieli. Acest indicator se calculeaza dupa urmatoare relatie :

, unde

CFt – cash-flow-ul generat de proiect în anul t;

VR – valoarea reziduală a investiției în ultimul an al analizei;

I0 – investiția necesară pentru implementarea proiectului.

2. Rata internă de rentabilitate financiară reflectă nivelul ratei de actualizare sau discontare la care valorile actualizate ale veniturilor sunt egale cu valorile actualizate ale cheltuielilor totale. Rata de actualizare la care VAN =0 (aceasta este rata internă de rentabilitate minimă acceptată pentru proiect, o rată mai mică indicând faptul că veniturile nu vor acoperi cheltuielile).Valoarea RIR negativă poate fi acceptată pentru anumite proiecte în cadrul programelor de finanțare.

Pentru determinarea ratei interne de rentabilitate se utilizează urmatoarea relație de calcul:

Pentru ca proiectul să fie fezabil pentru finanțare din fonduri nerambursabile, indicatorii de performanță trebuie să indeplinească urmatoarele criterii:

– VAN să fie negativă;

– RIR să fie mai mică decât rata de actualizare (5%);

• Raportul cost – beneficiu compară suma încasărilor pe durata de funcționare a obiectivului economic cu totalul cheltuielilor efectuate. Se calculează după urmatoarea formulă:

În analiza indicatorilor de performanță financiari s-au utlizat datele din tabelul cu Cash-flow ( Anexa 12 ).

Astfel indicatori se prezintă cu urmatoarele valori:

• VNA = -1,044,223,8 lei;

• RIR = 2 %;

• Rc/b = 0,98.

Raportul venituri actualizate / costuri actualizate cu 0,98 este subunitar, ceea ce arată faptul că veniturile proiectului sunt insuficiente pentru acoperirea cheltuielilor necesare desfășurării activităților.

VAN este negativă, iar RIR este mai mic ca rata dobânzi de 4,50%, din asta deducem că proiectul va fi susținut prin fonduri europene nerambursabile, neavând surse suficiente pentru acoperirea tuturor cheltuielilor.

4.3 Analiza economică

Analiza economică dovedește contribuția proiectului la progresul economic al regiunii sau localității fiind elaborată din punctul de vedere al societății în dubla sa calitate de beneficiar și cofinanțator al proiectului. Indicatorii economici de performanță "pozitivi" (VANE pozitiv și RIRE peste rata de actualizare) justifică intervenția fondurilor publice în susținerea proiectului.

Conceptul cheie al analizei economice constă în cuantificarea intrărilor și ieșirilor proiectului astfel încât acestea să reflecte costul oportunității lor sociale. Aceasta cuantificare se realizează în trei pași, pornind de la datele analizei financiare :

1. Conversia prețurilor de piață în prețuri contabile.

2. Monetizarea externalităților.

3. Includerea efectelor indirecte.

La o analiză primară a obiectivelor proiectului și a rezultatelor așteptate se pot desprinde o serie de beneficii necuantificabile, cu impact asupra zonei, după cum urmează:

1.Beneficii din crearea de locuri de muncă pe perioada investițională: 38 de locuri de muncă;

2.Beneficii din reducerea cantității de noxe.

In urma analizei indicatorilor de perfomanță, (Anexa 13) se obțin urmatoarele rezultate:

o VAN = 47.956.496,8 lei;

o RIR = 9,9%;

o Rc/b = 2,49.

Valoarea 2,49 a raportului dintre veniturile și cheltuielile actualizate ale procesului investițional reliefează eficiența ridicată din punct de vedere al economiei naționale.

Eficiența unui proiect este evidențiată, prin compararea valorii obținute cu valoarea 0. În cazul de față valoarea Venitului net actualizat este de 47.956.496,8 implicit mai mare de 0, proiectul este fezabil și se recomandă continuarea procesului investițional

Rata internă de rentabilitate se apreciază ca fiind favorabilă, fiind peste nivelul ratei dobânzilor .

Concluzia analizei economice a proiectului de investiții este că derularea acestuia va aduce beneficii importante firmei Stirom S.A. Din acest motiv se recomandă demararea obținerii creditelor necesare.

4.4 Analiza de risc

Riscul, ca noțiune, reprezintă estimarea probabilității ca o amenințare să folosească cu succes o vulnerabilitate și să producă o consecință nefavorabilă. Ca fenomen, este o componentă omniprezentă a acțiunilor umane, atât în plan personal, cât, mai ales, la nivelul economic și social.

Obiectivele analizei de risc sunt următoarele:

• Previzionarea incertitudinilor (necesitatea de a avea o evaluare a riscurilor);

• Analiza acelor variabile care influențează indicatorii de profitabilitate ai proiectului;

• Studiul probabilitatii ca proiectul sa realizeze o performanță satisfăcătoare;

• Evaluarea riscului și luarea unei decizii.

Riscurile identificate în faza de execuție și cea de operare a proiectului sunt:

1. Riscuri de finalizare

2. Riscuri tehnologice (de operare)

1. În categoria riscurilor de finalizare intră cele care pot periclita realizarea activităților și atingerea rezultatelor. Astfel, au fost identificate:

• Neîncadrarea furnizorului, din culpa sa, în graficul de timp aprobat și în cuantumul financiar stipulat în contract;

• Întârzieri în procesul de verificare a cererilor de rambursare, și implicit în rambursarea banilor aferenți acestor cereri;

• Modificarea legislației în ceea ce privește cadrul legal aplicabil proiectelor;

• Slaba cooperare și colaborare dintre entitățile implicate în pregătirea proiectului și în procesul de implementare;

• Lipsa de lichidități în momente cheie.

Aceste riscuri vor fi abordate prin prisma uneia dintre deciziile prezentate anterior, respectiv:

1.Evitarea riscului. Evitarea riscului presupune înlăturarea totală a riscului din cadrul proiectului executat. Evitarea riscului poate însemna chiar renunțarea la executarea proiectului.

2.Reducerea riscului. Reducerea riscului presupune diminuarea probabilității, a impactului sau a ambelor. Reducerea riscului este o strategie importantă și poate fi rentabilă dacă se compară cu costurile pe care le-ar cauza riscurile care s-ar materializa.

3.Transferarea riscului. Asigurarea este un mijloc de transferare a impactului financiar pe care îl are materializarea unui risc.

4.Planurile pentru situații neprevăzute. Planurile pentru situații neprevăzute se referă la identificarea unor opțiuni alternative care să prevadă strategii acceptabile care să contribuie la recuperarea unor eventuale pierderi.

5.Acceptarea riscului. Acceptarea riscului presupune că în momentul respectiv nu trebuie sau nu poate fi făcut nimic, dar trebuie reanalizată situația, în timp, pe parcursul proiectului.

Astfel, se construiește o matrice de control al riscurilor, în care este descrisă tehnica de control precum și măsurile de management al riscurilor. (Anexa 14)

CONCLUZII

Bibliografie