Elaborarea Unui Plan de Afaceri Pentru Infiintarea Unei Companii de Productie Si Distributie de Ciocolata Fara Conservanti Artificiali

Elaborarea unui plan de afaceri pentru înființarea unei companii de producție și distribuție de ciocolată fără conservanți artificiali

CUPRINS

INTRODUCERE

Am ales redactarea unui proiect despre elaborarea unui plan de afaceri pentru înființarea unei companii de producție și distribuție de ciocolată fără conservanți artificiali pentru a evidenția rolul marketingului și utilitatea pe care acesta o aduce întreprizătorului. În această lucrare se pot observa toate pozițiile pe care marketingul le poate ocupa într-o companie de producție și distribuție a unui produs și importanța pe care acesta o are.

În capitolul 1, „Aspecte privind structura și elaborarea unui plan de afaceri, în viziunea marketingului” sunt puse în centrul atenției elementele teoretice ce țin de coordonatele marketingului în această întreprindere, atât dinaintea înființării companiei, cât și după ce aceasta a ocupat un loc în piață.

Capitolul 2, unde este dezvoltată cercetarea de piață, este de mare importanță pentru planul nostru de afaceri deoarece de aici pornesc toate informațiile cu ajutorul cărora se calculează previziunile financiare și astfel se stabilește rentabilitatea afacerii.

În capitolul 3, avem în vedere totalul resurselor necesare demarării acestui proiect în cazul în care acesta se dovedește a fi profitabil. Tot în acest capitol putem găsi în mare parte costurile de implementare a afacerii.

Capitolul 4 este cheia planului de afaceri. Pe baza acestuia vom stabili dacă afacerea va fi implementată sau nu, iar in cazul în care vom investi în acest proiect ce profit vom avea.

Finalul acestei lucrari se regăsește în concluziile elaborate în cadrul capitolului 5, alături de recomandări pentru aceast proiect și limitele pe care autorul le-a întâmpinat în realizarea sa.

CAPITOLUL 1. ASPECTE TEORETICE PRIVIND STRUCTURA ȘI ELABORAREA PLANULUI DE AFACERI, ÎN VIZIUNEA MARKETINGULUI

În zilele noastre înființarea unei companii de succes necesită cunostințe de marketing și un proiect de dezvoltare bine realizat pentru a putea ocupa un loc bun in piață.

Lipsa unui plan de afaceri poate duce la consumarea ineficientă a resurselor acesteia fără a aduce beneficii semnificative.

Un plan de afaceri elaborat cu seriozitate poate preveni întemeierea unei societați bazate pe o viziune și concepte greșite, oferind întreprinzătorului echilibrul dintre practic și teoretic de care are nevoie pentru a demara și sustine în piață o companie.

.

1.1 Scopul și obiectivele planului de afaceri

Dupa cum este bine cunoscut, pentru a beneficia de o conducere eficientă este nevoie de organizarea amanunțită a proiectului ce se dorește dezvoltat, pentru a se realiza o fructificare bună a resurselor disponibile. De aceea se acordă o importanță deosebită organizării întreprinderii încă dinaintea contactului acesteia cu piața.

Planul de dezvoltare este unealta de bază în demararea înfințării unei companii. El definește și organizează întregul concept pentru a putea înțelege în întregime anvergura proiectului ce urmează a fi derulat, iar cu ajutorul acestuia se verifică în același timp și prezumțiile ce formează viziunea, cum ar fi nevoia produsului în piată, dimensiunile pieței, concurența, etc. Pentru a realiza toate acestea este nevoie de o analiză detaliată a piețelor de desfacere, a tehnologiei și a metodelor de comercializare.

Indiferent de proiect, el conține inițial “o idee, o filosofie și o convingere.” (Bessis, Galai, Hillel și Kienast, 1997, p.13). Elaborarea sa ajută la clarificarea conceputului și impune realizarea analizelor și planurilor de acțiune. În felul acesta se poate structura și organiza proiectul, fapt ce conturează dimensiunile afacerii. Prin efectuarea studiilor de piață se asigură obiectivtatea datelor și viziunii, deasemenea pot fi astfel observate lipsurile și rectificările ce sunt necesare pentru implementarea cu succes a planului de dezvoltare.

Deși diferă mult față de planul inițial, planul de afaceri ulterior lansării trebuie să fie adaptat constant, astfel facilitează un bun control al întreprinzatorului asupra companiei. Cu ajutorul acestuia se poate prognoza evouluția firmei, se stabiliește alocarea resurselor, oferă o viziune clară asupra afacerii și a punctelor cheie de dezvoltare și oferă soluții pentru probleme cât și pentru oportunități.

Redactarea planului de afacere susține întreprinzatorul în conducerea proprii afaceri prin clarificarea ideilor, conceptelor și mai ales a obiectivelor ce au o importanța deosebită în dezvoltarea companiei, acestea putând fi pierdute din vedere cu ușurința fără o structurare buna. De asemenea scoate în evidență avantajele competitive și punctele forte ale întreprinderii cum ar fi diferențierea în piață și strategiile de marketing pentru promovarea produsului.

Un alt avantaj în realizarea studiului de piață pentru acest plan este stabilirea reală a necesarului de resurse și a surselor din care acestea pot fi obtinuțe. Astfel planul de acțiune inițial demarării afacerii va putea fi implementat fără impedimente primare ce țin de folosirea resurselor pentru procurarea materiilor prime necesare realizării producției.

Scopul acestui plan de dezvoltare este de a-l ajuta pe antreprenor să controleze întreaga afacere, astfel acest plan va scoate în evidența obiectivele cu caracter predominant nefinanciar ce țin mai mult de conceptul modern de marketing. Pentru aceasta, în elaborarea și structurarea acestei afaceri se vor avea în vedere activitățile economice ce țin de la manipularea materiilor prime și condițiile realizării produsului până la promovarea și alegerea canalelor de distribuție prin care purtătorii cererii beneficiază de acesta.

Durata de viață a unei afaceri poate fi rezumată în patru pași: faza de lansare, faza de creștere, faza maturității și faza de declin(Crecană, 2000). Cu ajutorul acestui plan de afaceri vom reuși să trecem de faza de lansare cu un minim de resurse financiare, vom grăbi faza de creștere și vom stagna în faza maturității.

Conform scopului ales, pentru elaborarea planului de afaceri a unei companii de producție și distribuție de ciocolată fără conservanți, putem stabili și obiectivele ce vor menține în centrul atenției punctele cheie de dezvoltare pentru realizarea misiunii întreprinderii și respectiv a antreprenorului ce o gestionează. Astfel, obiectivele avute în vedere la elaborarea acestui plan de afaceri sunt:

– Susținerea antreprenorului în gestionarea corectă și completă a afacerii și a resurselor ei înainte și după implementarea acesteia în piață.

– Înțelegerea importanței elementelor de marketing în implementarea planului de afaceri.

– Verificarea ipotezelor și confirmarea viziunii antreprenorului prin intermediul analizelor de marketing.

– Conturează diferențierea afacerii prin studierea avantajelor competitive.

– Elaborarea previziunilor ce ajută la stabilirea obiectivelor companiei.

– Stabilirea dimensiunilor companiei în piață.

În procesul de elaborare a acestui proiect de dezvoltare pot fi descoperite concepte de bază ce nu au o fezabilitate reală, fiind tratate cu superficialitate, precum și idei noi ce pot spori rentabilitatea. Odată ce au fost definite scopul și obiectivele planului de afaceri se poate trece la elaborarea practica a proiectului ce il va ajuta pe antreprenor să pornească întreprinderea cu succes și să ocupe o poziție favorabilă în piață în fața concurenței.

1.2 Viziuni asupra componentelor de marketing ale planului de afaceri

Pentu a realiza un plan solid de afaceri este necesară abordarea tuturor aspectelor ce împreuna formează o companie, începand de la viziune, locul de desfăsurare al afacerii sau produsul până la proiecțiile financiare. Conform propriilor considerente, este obligatorie analiza pieței și realizarea calculelor financiare, dar nu sunt de parere că trebuie pus accent pe exactitate matematică deoarece planul își găsește în mare parte utilitatea la demararea practică a proiectului, iar calculele vor trebui adaptate noilor variabile ce vor aparea la contactul cu piața.

Un element important este ca proiectul să conțină un plan amănunțit de acțiune, precum și o evaluare a rentabilității de perspectivă a proiectului propus (Bessis, Galai, Hillel și Kienast, 1997, p.9). Se pune accent pe realizarea unui studiu de piață serios, ce va economisi mult timp și resurse financiare indiferent de finalitatea proiectului, dacă va fi sau nu implementat. În alte cuvinte, se acordă o importanță deosebită previziunilor din structura planului de afaceri și perspectivelor de care viziunea acestuia beneficiază. Toate acestea depind de abilitatea antreprenorului ce a demarat acest proiect de a observa oportunitățiile de statisfacere a nevoilor cererii ce au apărut în piață sau crearea de noi nevoi.

O abordare diferită ar fi sa punem accent pe calitatea personalului pentru a putea avea succes în ocuparea unui loc in piață, în special pe departamentul de management: “Cea mai importantă variabilă de care depinde succesul unei afaceri o constituie calitatea managementului companiei” (Burduș, Cochină, Istocescu, și Craciun, 2010, p.246). Experiența managerilor de a gestiona resursele companiei în perioada dificilă de lansare a afacerii poate face diferența dintre reusită și eșec. Totuși, indiferent de abilitățile managerilor de a gestiona o afacere, dacă produsul pe care aceștia îl dezvoltă este bazat pe o oportunitate falsă din piața și astfel cererea reală nu există, atunci cu siguranță nu va fi atinsă misiunea întreprinderii.

Important într-un plan de afaceri este partea financiară. O atenție deosebită se acordă analizei circulației de mijloace bănești(fluxul numerar) (Bugaian, Cătănoi, Cotelnic și Curăgău 2010, p.180). Această viziune este importantă în ceea ce privește planul de afaceri precedat lansării afacerii, deoarece datele financiare sunt reale și au o relevanță importantă în luarea deciziilor, nicidecum nu trebuie pus accent pe acest obiectiv al planului înainte de implementare. Dezvoltarea acestui segment din proiect poate duce la consumarea resurselor într-un mod ineficient și irelevant, el are strict scopul de a demonstra cu aproximație că previziunile făcute conform analizei de piața vor depăși pragul de rentabilitate și vor crea astfel profit în întreprindere.

Probabil capitolul planului de afaceri care merită o tratare minuțioasa este cel ce deține punctele cheie prin care întreprinzatorul trebuie să treacă pe parcursul procesului de dezovltare, adică strategia de marketing. Având obiective de marketing stabilite cu atenție, inteligență și expuse clar în proiectul de dezvoltare, antreprenorul va putea parcurge cu ușurință pașii către success și va reuși să se adapteze mai ușor la piață deoarece o va face prin prisma următorului obiectiv pe care planul de actiune îl indică.

Cu o strategie de afaceri elaborată cu atenție se pot pune pilonii planului de afaceri și astfel dezvoltate și celelalte segmente cum ar fi obiectivele, misiunea, previziunile,etc. Totuși, punctul principal al procesului de planificare a afacerii este analiza elementelor externe și interne în situația actuală a pieței și stabilirea strategiei și a tendințelor mediului pentru perioada ce urmează. (Bugaian, Cătănoi, Cotelnic și Curăgău 2010, p.15)

Un punct forte al planului ce trebuie abordat înainte de implementarea acestuia este testarea ideii cu un minimum de consum al resurselor asftel încat el sa fie relevant este și anume verificarea fezabilității ideii de la care pornește viziunea antreprenorului. În funcție de rezultatul testării trebuie luată decizia finală, dacă se vor consuma sau nu resursele necesare demarării afaceri sau dacă toată viziunea este bazată pe prezumții false. Acest pas poate avea loc și înaintea elaborării planului întreprinderii, iar dacă se dovedește că afacerea este întradevar fezabilă, atunci se poate trece la pasul urmator: realizarea unui plan de afaceri de success.(Carp, Dăscălescu și Panaite, 2008, p.67)

1.3 Rolul ma Rolul marketingului în implementarea planului de afaceri

În societatea economică modernă întâlnim tot mai des conceptul de marketing în structura companiilor , aparent o noțiune teoretică simplă de organizare ce susține eficientizarea producției si satisfacerea clientului, in realitate este instrumentul de baza în realizarea obiectivelor întreprinderii și a cărui importanță este dificil de cuantificat.

Promovarea liberei inițiative a dus la o creștere rapidă și constantă a numarului și gradului de eterogenitate a pozițiilor ce pot fi ocupate în piața, astfel înregistrându-se schimbări esențiale în funcționalitatea conceptelor clasice. Complexitatea pieței moderne face tot mai dificilă adaptarea întreprinzătorilor la nevoile consumatorilor, astfel încoroporarea marketingului în activitatea agenților economici pare a fi cea mai inteligentă solutie.

1.3.1 Dimensiunile marketingul în întreprindere

Succesul afacerii, precum și diminuarea riscurilor venite odată cu intrarea în piață, depind în mare parte de atenția acordată de către întreprinzător dimensiunilor și cunoașterii mediului în care intenționează să activeze, în special a subiecților cărora li se satisface nevoia. Astfel, elementele de bază pe care marketingul le va avea în vedere vor fi piața de ciocolată fără conservanți artificiali și consumatorii acesteia.

Anticiparea cu succes a comportamentului consumatorului și a necesitaților clienților va duce la eficientizarea producției și implicit la realizarea profitului, îndeplinind astfel misiunea companiei. Pentru aceasta este nevoie ca "intreprinzătorul să privească firma și produsele acesteia prin prisma consumatorului" , să actioneze, de fapt, "ca reprezentant al cliențior săi, să-și înșusească dorințele acestora și să le satisfacă" (Balaure, Adăscăliței, Bălan, Boboc, Bătoiu, Olteanu, Pop și Teodorescu, 2002, p.28).

O componentă importantă a marketingului este stabilirea profilului consumatorului căruia intenționează să îi satisfacă cerințele. Studierea comportamentului acestuia ajută întreprinzătorul să înțeleagă corect care sunt metodele potrivite pentru a acționa în piața începând de la modelarea caracteristicilor produsului până la stabilirea canalelor de distribuție și tipul de promovare. Folosirea resurselor în acest sens este tratată cu indiferență și superficialitate de cei neinițiati in domeniul marketingului, neînțelegând că o astfel de abordare oferă antreprenorului o valoroasă perspectivă dinspre exterior spre interior a companiei și a produselor pe care le oferă, fiind astfel o mișcare inteligentă și nelipsită unui intreprinzător de succes in contextul pieței moderne.

Subiectul principal în realizarea profitului în companie este satisfacerea clienților. Pentru a înțelege cum îi putem satisface studiem comportamentul acestora, dar pentru a putea înțelege ce anume îi satisface pe consumatori trebuie să studiem nevoile pe care aceștia le au. Astfel, marketingul ocupă poziția ce este dedicată analizelor de piața și joacă cel mai important rol în stabilirea caracteristicilor produsului in raport cu resursele și obiectivele companiei.

Odată stabilit produsul și profilul consumatorului ce va beneficia de el, singurul impediment ce îl reține pe client de la achiziționarea produsului este lipsa informației. Pentru a-și putea satisface nevoia cu produsul oferit de companie, clientul trebuie să știe de existența lui și modul prin care poate intra în posesia sa. Marketingul se ocupa și de acest domeniu prin promovarea produsului prin publicitatea potrivită profilului consumatorului. Astfel, acesta este un puternic avantaj competitiv în cazul în care concurența incearcă sa activeze pe același domeniu cu produse similare, incercând să ocupe o parte din piață.

Poziția finală pe care marketingul o cuprinde în companie, odată ce a reușit să ocupe o poziție solidă în piață, este de stimulare a cererii prin diverse mijloace trecând chiar peste satisfacerea nevoilor curente de pe piață si ajungând să creeze noi nevoi.

Pentru a avea o înțelegere mai exactă a funcțiilor marketingului intr-o intreprindere putem lua în considerare, conform spuselor lui McCarthy, că dimensiunile marketingului sunt "de cumpărare, vânzare, transport, depozitare, standardizare, dozare și sortare, financiară, asumarea riscului și informarea pieței". (Balaure, Adăscăliței, Bălan, Boboc, Bătoiu, Olteanu, Pop și Teodorescu, 2002, p.33)

1.3.2 Rolul marketingului înainte de contactul cu piața

La prima vedere, rolul principal al marketingului în elaborarea planului de afaceri este de verificare a ideilor, ipotezelor și previziunilor ce constiuie proiectul. Dacă aprofundăm subiectul putem observa cum se conturează cinci obiective ale marketingului dinaintea implementarii:

Reducerea riscului de consum a resurselor pentru proiectarea și implementarea unui produs ce nu își găsește cerere reală în piața de desfacere. Proiectarea și introducerea în canalele de desfacere a unui produs ce nu aduce o utilitate consumatorilor se va finaliza prin retragerea produsului de pe piață și înregistrarea de pierderi materiale si nemateriale ale întreprinderii.

Testarea ideilor, conceptelor și a viziunii ce stă la baza planului de afaceri pentru un minimum de fezabilitate. Nimic nu poate consuma mai multe resurse decât realizarea unui plan de afaceri și pornirea unei afaceri ce nu iși are un loc în piață. Astfel, testarea practică în piața reală rămâne singura soluție pentru orice antreprenor ce dorește să aibă o relevanță reală în elaborarea planului de dezvoltare.

Adaptarea reală a planului la condițile actuale ale pieței. Analiza pieței prin tehnicile specifice marketingului duce la asimilarea unor rezultate relevante pentru adaptarea ideilor ipotetice ale proiectului și poate chiar la apariția unor idei noi.

Eficientizarea resurselor. Cunoașterea mediului în care întreprinderea urmează să activeze va economisi cu siguranță resurse importante ce ar putea fi risipite pe diverse încercări nereusite de pentetrare a pieței.

Elaborarea unor previziuni pe baza carora se va pune în aplicare sau nu planul de afaceri. Realizarea unor calcule financiare bazate pe analiza de marketing a mediului pot scoate în evidență erori în politicile de preț sau în politicile de distribuție a produsului ce rezultă în plasarea întreprinderii sub pragul de rentabilitate. Fără un minimum de calcule previzionale din care să rezulte că afacerea va produce profit, punerea în funcțiune a companiei va duce, cel mai probabil, la epuizarea resurselor fără beneficii.

1.3.3 Rolul marketingului dupa ocuparea unei poziții în piață

Rolul principal al marketingului în planul de afaceri de după implementarea acestuia este de aprovizionare cu informații noi și reale despre piață și mai ales mediul în care intreprinderea își are activitatea pentru elaborarea unor previziuni relevante antreprenorului și managerilor ce adaptează constant afacerea la schimbarile respective.

Gestionarea informațiilor corecte și adaptate pieței de catre antreprenor.

Urmărirea cu succes a obiectivelor de marketing pentru atingerea misiunii companiei cât mai eficient. Pierderea din vedere a obiectivelor de dezvoltare va produce cu siguranță risipa de resurse ale companiei și reducerea avantajului concurențial prin încetarea extinderii dimensiunilor întreprinderii în piață.

Realizarea de previziuni pe termen scurt pentru adaptarea cu succes la schimbarile din piață.

Studierea avantajelor concurențiale și concetrarea resurselor pe dezvoltarea acestora pentru definirea poziții în piață.

Eficientizarea constantă a resurselor prin adaptarea furnizorilor de materii prime, alegerea canalelor de distribuție potrivite schimbărilor din piață, reducerea costurilor de producție prin modernizarea tehnologiei, alegerea canalelor de promovare potrivite.

Testarea noilor produse înainte de implementarea lor în piață. Astfel, înainte de a lansa un nou produs, marketingul oferă soluția potrivită pentru a verifica reacția consumatorilor prin implementarea produsului intr-un segment restrans,dar relevant, de clienți ce vor servi drept etalon înainte de introducerea produsului în intregul canal de desfacere.

După începerea activitații și lansarea produsului, organizarea întreprinderii are drept pilon de susținere planul intern de afaceri. Fără acest element cheie din gestiunea afacerii pot fi abordate cu superficialitate subiecte cum ar fi: direcția strategică; managementul performanțelor; măsurarea performanțelor; coordonarea și controlul; comunicarea; delegarea responsabilitațiior (Finch, Achim și Straton, 2007, p.109)

CAPITOLUL 2. ANALIZA PIEȚEI DE CIOCOLATĂ FĂRĂ CONSERVANȚI ARTIFICIALI DIN BUCUREȘTI

Analiza pieței reprezintă principala activitate de marketing pe care o companie o poate efectua în scopul adaptării ofertei conform nevoilor cererii. În urma unei cercetări de piață se poate fundamenta decizia managerului de a acționa cât mai eficient pentru a satisface interesele firmei. Totodată, poate fi anticipat și înteles comportamentul consumatorului, acesta reprezentând totalitatea actelor, atitudinilor si deciziilor pe care potențialul client le adoptă în ceea ce privește utilizarea veniturilor sale pentru a cumpăra produsele companiei(Cătoiu și Teodorescu, 1997, p.19).

În ceea ce privește analiza pieței în elaborarea planului de afaceri, această activitate reprezintă sursa estimărilor vânzărilor si a veniturilor eventualei firme și în final baza fundamentării deciziei de a implementa sau nu idea și viziunea managerului.

2.1 Aspecte oganizatorice privind cercetarea

În elaborarea planului de studiu vom avea în vedere etapele cercetării de piață(Gherasim, 2005, p.23-31), începând cu identificarea și definirea problemei. Având în vedere că implementarea afacerii cu succes este dependentă de o cerere existentă pe piață a produsului nostru este absolut necesar ca cercetarea să fie direcționată în vederea descoperirii acestui potențial. Astfel, ne vom stabili obiectivele în așa fel încat realizarea lor să reflecte dorința potențialilor consumatori de a achiziționa ciocolată fară conservanți artificiali din covrigării. Vom considera obiectivele noastre ca fiind următoarele:

1. Sunt clienții covrigăriilor din zona Victoria* intresați de achiziționarea ciocolatei?

Preferă consumatorii să achiziționeze ciocolată fără conservanți artificiali în favoarea ciocolatei din comerț?

Sunt dispuși consumatorii să plătească mai mulți bani pentru ciocolata fără conservanți artificiali?

Cine sunt consumatorii?

Având în vedere aceste patru obiective pe care le-am stabilit putem formula ipotezele necesare

realizării studiului. Vom descompune astfel problemele cerecetării într-o serie de subprobleme pentru a întelege mai clar tipurile de date necesare pentru realizarea planului de cercetare. Astfel, vom formula ipotezele sub forma unor afirmații dupa cum urmeaza:

Clienții covrigăriilor din zona Victoria sunt intresați să achiziționeze ciocolată fără conservanți artificiali.

Consumatorii sunt dispuși să plătească mai mulți bani pentru a cumpăra ciocolată fără conservanți artificiali.

Clienții covrigăriilor din zona Victoria sunt persoane cu venit mediu sau peste mediu.

Consumatorii ciocolatei fără conservanți sunt persoane cu vârste cuprinse între 19-34 de ani ce lucrează la diverse compani din zona Victoria.

Daca ar fi să cumpere ciocolată fără conservanți artificiali, cel mai probabil ar fi să o facă dintr-o covrigărie.

Potențialii consumatori preferă ciocolata fără conservanți în favoarea ciocolatei ce ocupă mare parte din piața în momentul de față.

Potențialilor consumatori le este mai comod să cumpere ciocolată de la covrigarie decât de la magazin sau minimarket.

Potențialii consumatori preferă ca ciocolata să nu fie ambalată, asemenea covrigilor.

Este suficient un singur sortiment de ciocolată fără conservanți artificiali pentru a putea satisface cererea de pe piață.

Plecând de la aceste propoziți putem stabili nevoia de informații. Urmărind ipotezele ne dăm seama că este relevant pentru studiul nostru să cunoaștem:

Înclinația consumatorilor de ciocolată spre un consum de produse cât mai natural.

Situația materială a consumatorilor din zona Victoria ce intră în covrigării.

Disponibilitatea lor de a plăti în plus pentru un produs mai natural.

Disponibilitatea consumatoriilor de a cumpăra ciocolată din covrigării.

2.2 Aspecte metodologice privind cercetarea

Cercetarea implementată urmărește descoperirea necesității de ciocolată fără conservanți artificiali pe piața din București, mai exact zona Victoria, pentru a putea lua decizia de punere în aplicare sau nu a planului de afaceri. Astfel, cercetarea este de tip descriptivă(Gherasim, 2005, p.26).

Chestionarul

Odată stabilită nevoia de informații putem trece la selectarea metodelor de culegere a acestora. Având în vedere că întreg studiul urmărește potențialul de penetrare a produsului în piață vom folosi o anchetă selectivă(Gherasim, 2005, p.113), din surse primare, iar informațiile pe care le vom culege vor fi de tip transversale(Juganaru, 1998, p.25). Pentru a asigura actualitatea datelor, acestea vor fi culese din surse primare, printr-o anchetă individuală, confidențială, deoarece ne vom adresa pe rând unei singure persoane in parte. În scopul realizării unui studiu relevant, această anchetă va fi rigidă, folosindu-ne de un chestionar ermetic(Gherasim, 2005, p.113).

Pentru a ne crea o viziune de ansamblu asupra potențialului pe care produsul nostru îl prezintă și pentru a contura ținta de piață vom realiza un studiu, de tip cantitativ, mai exact o anchetă care să reflecte cererea de ofertă pe nișa de penetrare.

În implementarea chestionarului vom lua în considerare câteva funcții, ce ne sunt necesare pentru a asigura calitatea studiului, cum ar fi să se asigure cooperarea și implicarea respondenților, astfel nu vom insista pentru completarea chestionarului cu respondenții ce nu doresc acest lucru la prima abordare. De asemenea, fiind o ancheta de teren operatorul va adresa întrebările prin viu grai, astfel comunicarea trebuie să fie corectă cu respondentul pentru a-l informa despre ceea ce se dorește de la el. Se ia în considerare și oferirea unor explicații suplimentare respondenților pentru a-i ajuta să își formuleze răspunsurile la întrebări și astfel să se evite distorsiunile posibilelor răspunsuri(Cătoiu și Teodorescu, 2001, pp.116-117).

Ancheta este una directă deoarece se adresează esantionului studiat cu interacțiune realizată față în față, prin acrosaj, cu persoana purtatoare de informatie pentru a asigura actualitatea datelor din cercetare și astfel relevanța lor. Întrebările din chestionar vor fi închise, dihotomice și multihotomice(Stoica si Lidia, 2010, p.226), având întrebări cu alegere unică și un tabel de distribuție.

Strategia folosită în ordonarea întrebarilor a fost firească de la simplu la complex și bineînțeles de la general la particular, în ordinea numită drept succesiune pâlnie(Gherasim, 2005, p.132), iar pentru a asigura neinterferența dintre respondenți va fi abordată aproximativ o persoană din trei.

b) Eșantionul

Determinarea eșantionului este strict necesară în elaborarea unui studiu de piață deoarece în funcție de acesta cercetarea este sau nu relevantă pentru obiectivele noastre. Astfel, înainte de a demara o cercetare de marketing vom stabili dimensiunea și structura eșantionului pentru a garanta reprezentativitatea rezultatelor.

Pentru a determina comportamentul consumatorilor de ciocolată am efectuat o cercetare de piață în intervalele 25-26 aprilie și 29-30 aprilie ale anului 2013 în rândul clienților a cinci covrigării poziționate în zona Victoria din capitală. Intervalul orar selectat a fost între orele 08:30 și 10:30 pentru a putea beneficia de perioada zilnică în care interacțiunile clienților cu covrigăriile sunt în numar mare.

Cercetarea este primară și reactivă, însemnând că persoanele investigate sunt conștiente de scopul acestui studiu de piața și astfel există posibilitatea ca aceștia să își modifice comportamentul. (Prutianu, Anastasiei, Jijie, 2005).

În determinarea eșantionului a fost luat în considerare atât nivelul de precizie al estimării cât și intervalul de încredere. În acest sens, am admis o eroare de ±3%, iar nivelul de încredere luat în calcul este de 95% (pentru care îi corespunde coeficientul t=1.96). Neavând informații anterioare despre persoanele chestionate vom considera variabila p cu valoare de 50%.

Formula utilizată în elaborarea eșantionului este urmatoarea:

n = [t2 * p * (1-p)] / e 2 (Gavronschi, 2011), unde:

n = mărimea eșantionului;

t = coeficientul ce corespunde nivelului de încredere considerat, de 95%;

p = ponderea populației ce consumă ciocolată și devin astfel potențiali consumatori (de valoare 0,5 pentru o probabilitate de garantare a rezultatelor de 95%);

e = eroarea limită acceptată;

n = [1,962 * 0,5 * (1-0,5)] / (±0,03)2 => n = 1067,11 ~ 1067 de persoane.

După aplicarea acestei formule, eșantionul pe care l-am obținut trebuie corectat pentru a-l adapta la mărimea populației ce reprezintă clienții covrigăriilor după cum urmează:

n’ = n / [1+(n-1) / N] (Gavronschi, 2011), unde:

n’=mărimea eșantionului corectat;

n = mărimea eșantionului inițial;

N = numarul total de clienți ce intră în cele cinci covrigării într-o zi.

n’ = 1067 / [1+(1067 – 1)/ 3900] => n’= 833,59 ~ 834 de persoane

Din cauza fondurilor insuficiente, am realizat o anchetă pe un eșantion de 120 persoane.

Etepa de procesare a informațiilor este probabil cea mai importantă din întregul studiu deoarece pe parcursul acesteia se contureaza rezultatele cercetării, iar datele culese din piață își formează sensul și relevanța. În acest scop a fost utilizat programul Statistical Package for the Social Sciences. SPSS este un software ce efectueaza calcule statistice pentu un spectru larg de domenii cu ar fi urmărirea producției și a vânzărilor, marketing, cercetări stiințifice(Uță, 2007, p.73).

2.3 Procesarea informațiilor

În elaborarea chestionarului a fost luată în considerare categoria de vârstă a respondenților pentru a putea astfel direcționa activitațile de marketing viitoare cât mai eficient. După cum se poate observa în Figura 1, din cei 120 de respondenți care au fost interogați, numărul de bărbați este mai redus decât numărul de femei, mai exact au fost 52 de respondenți de sex masculin, în timp ce respondenții de sex feminin au depășit fiind în număr de 68.

Sursa sondaj statistic realizat de autor

Costul unei ciocolate fără conservanți artificiali ce urmează a fi vândută în covrigării este mai ridicat decât cel al unei ciocolate simple cu lapte din comerț cum ar fi Poiana sau Milka și astfel am urmărit ca zona în care am realizat studiul să fie cu o majoritate de respondenți cu venit peste media pe economie în România(Wikipedia, 2013). După cum reiese din Figura 2, înțelegem că numărul de persoane intervievate ce au salariul peste medie(~1500 lei) este de 92, în timp ce numărul de persoane ce intră în covrigăriile din zona Victoria cu salariu sub medie este de 28.

Sursa: sondaj statistic realizat de autor.

Produsul de bază cu care intenționăm să penetrăm piața este ciocolată fără conservanți artificiali simplă, fără alte sortimente, momentan, cum ar fi nucă de cocos, alune, biscuiți, etc. Putem observa în Figura 3 că această decizie este bună deoarece vom putea satisface în mare parte cererea de pe piață încă de la început.

Sursa: sondaj statistic realizat de autor.

Plasarea ciocolatei fără conservanți artificiali pe nișa covrigăriilor este o mișcare strategică ce se bazeaza pe ipoteza că oamenii asociază produsele de patiserie cu alimente naturale. Astfel, dupa cum reiese în Figura 4, ipoteza este corectă, deci plasarea produsului nostru fără conservanți artificiali în covrigării este întradevăr un avantaj.

Sursa: sondaj statistic realizat de autor.

Înclinația consumatorilor de ciocolată spre sortimente cât mai naturale sau chiar bio/ecologice este dificil de identificat. Totuși, în încercarea de a depista potențialul produsului ce urmează a fi introdus în piață am aflat numărul de respondenți ce și-ar dori ca ciocolata pe care o consumă să fie cât mai naturală. Putem observa în Figura 5 că cei mai mulți respondenți, în număr de 56 au selectat opțiunea ”Foarte mult” și 24 au selectat ”Mult” formând astfel un total de 80 de respondenți ce ar dori să consume ciocolată naturală, iar pe de altă parte avem un număr de 40 de respondenți ce sunt indiferenți acestui subiect sau nu îi intresează ”Aproape deloc”. Din punct de vedere al selectării produsului de penetrare a pieței, aceste rezultate reprezintă un avantaj pentru interesele noastre.

Sursa: sondaj statistic realizat de autor.

Tot în subiectul plasării produsului într-un mediu cât mai natural intră bineînțeles și canalele de distribuție. Am considerat în ipoteze că distribuția ciocolatei fără conservanți artificiali prin intermediul covrigăriilor ar fi un avantaj pentru consumatori, dar după cum se poate observa în Figura 6, respondenți nu au considerat un avantaj plasarea ciocolatei, fie ea cu sau fără conservanți artificiali, în covrigării.

Sursa: sondaj statistic realizat de autor.

Pentru a identifica motivația consumatorului, acea stare interioară ce îl mobilizează în vederea îndeplinirii scopului dorit(Cătoiu și Teodorescu, 2004, p.271), am introdus în chestionar o întrebare care să reflecte detaliat elementele unei ciocolate pe care clienții covrigăriilor din zona Victoria pun accent. Astfel, am oferit fiecărui respondent zece puncte pe care trebuie să le distribuie între cele patru atribute: ambalaj, preț, gust și ingrediente naturale. Din sondaj reiese că cel mai mult se pune accent pe gustul ciocolatei, urmat în ordine descrescătoare de ingredientele naturale, prețul si ambalajul acesteia.

Sursa: sondaj statistic realizat de autor.

Am împărțit cele patru atribute din Figura 7 în două categorii ce reflectă importanta pe care o acorda potențialii consumatori calității produsului. Astfel, dupa cum se vede în Figura 8, respondenții chestionați pun de doua ori mai mult accent pe gust și ingredientele naturale, iar principala categorie de vârstă vizată este 25 – 34 de ani.

Sursa: sondaj statistic realizat de autor.

Pentru a afla un răspuns mai relevant despre importanța pe care respondenții o acordă alimentelor naturale am analizat împreună toate cele patru întrebări din chestionar ce fac referire la acest subiect, adică întrebările IV, V, VI și VII. Având formatul lor diferit, adică răspunsuri dihotomice, multihotomice și cu punctaj am fost nevoit să le aduc pe toate la un numitor comun. Am luat decizia de a transforma răspunsurile întrebărilor V și VI în răspunsuri dihotomice. Astfel, la întrebarea V am transformat răspunsurile "Deloc", "Aproape deloc" și "Indiferent" în "Nu", iar celelalte două opțiuni "Mult" și "Foarte Mult" în răspunsul "Da". La întrebarea VI din chestionar am considerat că persoanele care doresc să consume natural au oferit un punctaj ridicat atributelor "Gust" și "Ingrediente naturale" și astfel le-am transformat opțiunea în "Da", iar cei care nu consumă natural au oferit un punctaj ridicat optiunilor "Ambalaj" și "Pret" transformându-le opțiunea în "Nu".

În realizarea graficului ce se regăsește în Figura 9 și tabelului din Figura 9.1 am considerat că sunt persoane ce doresc să consume alimente naturale doar acei respondenți ce au raspuns la cel putin trei din cele patru întrebări cum că acordă o importanță deosebită alimentelor naturale. De asemenea, Figura 9.1 relevă faptul că ținta de piață este categoria 25-34 de ani.

Figura 9 – Dorința de a consuma alimente naturale. Sursa: sondaj statistic realizat de autor.

Sursa: sondaj statistic realizat de autor.

În scopul elaborării unor previziuni ale consumatorilor și a volumului de vânzări cât mai realiste am realizat tabelul din Figura 9.2 ce reflectă frecvența cu care potențialii consumatori ar putea să achiziționeze ciocolată fără conservanți artificiali.

Sursa: sondaj statistic realizat de autor cu ajutorul Figurii 9.1.

Dacă ar fi să rezumăm întregul studiu în câteva cuvinte am putea spune că majoritatea ipotezelor au fost confirmate, principala țintă a noastră de piața este formată de clienți ai covrigăriilor din zona Victoria ce au vârste cuprinse între 25 și 34 de ani și un venit cuprins între 1500 și 3000 lei pe lună, adică peste media pe economie din România. Această categorie dorește să consume ciocolată fără conservanți artificiali și pune cel mai mult accent pe gustul acestui aliment.

Din punct de vedere al canalelor de distribuție asocierea cu covrigăriile din zona Victoria reprezintă un avantaj pentru vânzarea de ciocolată fără conservanți artificiali deoarece majoritatea cliențiilor deja consideră că aceste locații dețin alimente naturale, dar aceștia totuși nu sunt de părere că poziționarea acestora ar avea importanță în procesul lor decizional de achizitionare.

CAPITOLUL 3. RESURSE NECESARE ÎNFIINȚĂRII UNEI COMPANII DE PRODUCȚIE ȘI DISTRIBUȚIE DE CIOCOLATĂ FĂRĂ CONSERVANȚI ARTIFICIALI – ABORDARE SISTEMICĂ ÎN VIZIUNEA DE MARKETING

Puterea unei compani se reflectă din eficiența cu care aceasta își gestionează resursele. Pentru a crea o firma cu o solidă competitivitate în piață este necesar ca resursele materiale, financiare și mai ales cele umane să fie gestionate cu multă atenție și cu maximă eficiență. Tendința majorității managerilor este de a face risipă odată cu apariția profitului abundent, dar este important de notat că aceste acțiuni vor face doar să ofere un avantaj concurenților.

Gestionarea cu eficiență a resurselor atât înainte de implementarea afacerii cât mai ales după intrarea în mediul competitiv a companiei va duce la succesul acesteia în piață.

3.1 Resurse materiale

La nivelul firmei, funcția comercială are rolul de a planifica și asigura resursele materiale necesare producției și distribuției produsului final în canalele de desfacere. Practic, se grupează activitățile din domeniul aprovizionării cu materiale și cel al vânzării.

Aprovizionarea

În ceea ce privește aprovizionarea cu materiale, compania are nevoie să își stabilească necesarul de materii prime, materiale, energie, combustibili, s.a. fie din țara unde se află, fie din altă țară dacă importul este eficient. De asemenea, tot în cadrul aprovizionării cu materiale sunt gestionate și termenele de livrare, stocurile de producție, se încheie contracte economice cu furnizorii, iar la primirea bunurilor aprovizionate acestea sunt depozitate.

Activitatea principală a aprovizionării este asigurarea întreprinderii cu resursele materiale, bineînțeles corespunzătoare calitativ, cu cost cât mai redus, la termenele solicitate.

Politica de aprovizionare practicată de companie ce are în vedere cantitatea de produse necesare, prețurile de achiziție, modalitatea de selectare a furnizorilor și metodele de aprovizionare pot fi în funcție de:

Apariția nevoilor de consum;

O perioadă prestabilită;

Capacitatea managerului de a anticipa terminarea stocurilor;

Stabilitatea prețurilor, astfel fiind necesare stocurile.

În cazul nostru, fiind la stadiul de planificare, urmată în scurt timp de implementare a afacerii, consider că cea mai eficientă modalitate de aprovizionare este achizitionarea pe măsura apariției nevoilor de consum cu cantități mici pentru a evita stocurile și blocajele financiare inutile.

În ceea ce priveste necesarul de materii prime, conform rețetei noastre de producție a două kilograme de ciocolată fără conservanți artificiali, elaborată de autorul acestui proiect, vom avea nevoie de următoarele materii prime:

Zahăr Mărgăritar pachet de un kilogram;

Unt Albalact pachet de 200 grame;

Două plicuri de cacao Dr. Oetker de 50 grame/plic;

Pachet Lapte praf Rarăul de 500 de grame.

Pentru stabilirea celor mai mici preturi pentru aceste patru materii prime în scopul folosirii resurselor financiare ale companiei cât mai eficient am realizat o cercetare de teren și de birou la furnizori specifici. Mentionez că pentru început nu ne vom concetra pe obținerea de prețuri cât mai avantajoase de la furnizorii de materii prime deoarece pâna la implementarea planului de afaceri sunt incerte cantitățile lunare necesare și nu se recomandă realizarea unor stocuri în stadiul menționat. Vom realiza o cercetare de piață atât în supermarketuri cum ar fi Metro, Real, Kaufland, etc. precum și în mediul online cum ar fi Magazinalimentaronline.ro(Magazinalimentaronline, 2013)

Figura 10 – Distribuția potențialelor surse de aprovizionare în funcție de materiile prime

Sursa: cercetare de piață realizată de autor.

După cum reiese din cercetarea expusă în Figura 10, putem observa că cel mai avantajos pentru produsele noastre este să realizăm aprovizionarea din supermarketul Carrefour deoarece acolo găsim gama întreagă de produse la prețuri reduse. În realizarea studiului de piață am concentrat atenția către furnizorii de tip supermarket în detrimentul celor de tip online deoarece prețurile celor din urmă nu sunt avantajoase. Putem vedea la magazinul Cumparaturionline.com că prețul pentru Unt Albalact(Cumparaturionline, 2013) depășeste cu 1.90 lei prețul aceluiași produs la furnizorul Carrefour, iar la magazinul Shopmania.ro prețul la Cacao Dr.Oetker(Shopmania, 2013) prețul este cu 1.42 lei același produs tot din Carrefour.

Cel mai apropiat punct de aprovizionare față de zona Victoria este Carrefour de pe Splaiul Independentei nr. 210-210B(Carrefour, 2013), Grozăvesti, iar pentru a nu fi nevoiți să consumăm resursele financiare ale companiei pe un autoturism de aprovizionare, vom folosi transportul în comun cu metroul sau taxiul deoarece acest punct de aprovizionare este aproape de stația de metrou Grozăvești.

Pentru a calcula costul unei porții de 30 de grame de ciocolată fără conservanți vom aduna costul cu materii prime pentru producerea a doua kilograme, cantitate aleasă deoarece reprezintă un lot de producție. Menționez că pentru producerea a doua kilograme vom folosi două plicuri de cacao Dr.Oetker, adică 100 de grame, iar în cazul celorlalte materii prime vom folosi cantitățiile ce apar în Figura 10. Astfel, costul a două kilograme de ciocolată este aproximativ 32 lei. Raportat la cele 2000 de grame, o porție de ciocolată de 30 de grame reprezintă 1,5%, deci pretul unei porții de ciocolată va fi 1,5% din 32 lei, adică 0.48 lei.

Canalele de distribuție

În ceea ce privește domeniul vânzării, compania încheie contracte cu canalele de distribuție, cum ar fi în cazul nostru covrigăriile prin care urmează să vindem ciocolata fără conservanți artificiali, urmărește și livrează mărfurile la termenele stabilite, cercetează piața și negociază condițiile de vânzare(Gavrilă, Lefter, 2007, p.335).

Pentru a stabili canalele de desfacere ale produsului nostru am realizat o cercetare de piață, în același timp cu studiul comportamentului consumatorului client al covrigăriilor din zona Victoria ce se regăsește în capitolul doi al acestei lucrări, unde am dorit să testez poziția managerilor de covrigării față de plasarea ciocolatei fără conservanți artificiali în locațiile pe care le posedă. Rezultatele pot fi observate în Figura 11.

În cadrul interacțiunilor cu potențialii clienți am sesizat o disponibilitate din partea acestora de a discuta o posibilă colaborare și o încredere a acestora în puterea de vânzare a ciocolatei fără conservanți artificiali, deci o încurajare.

Media clienților din fiecare zi a fost comunicată verbal, fără nici o bază documentară, fiind strict sprijinită pe abilitatea managerilor covrigăriilor de a estima cifra de persoane ce devin în fiecare zi clienți lor.

Pentru a obține un răspuns concret din partea potențialilor noștri clienți va fi nevoie să revin pentru o a doua discuție în momentul stabilirii prețului produsului și realizării unui set de mostre pentru ca ciocolata fără conservanți să fie degustată de aceștia.

Figura 11 – Reacția clienților în ceea ce privește plasarea produsului

Sursa: cercetare de piață realizată de autor.

3.2 Resurse financiare

Resursele financiare sprijină procesul de producție, învestițiile necesare pentru dezvoltarea întreprinderii, asigură salariile, sursele energetice, materiile prime si materialele, în asa fel încât încasările obținute din vânzarea produselor să înlocuiască suma investită și să asigure un profit.

În acest fel, firma va fi capabilă să asigure reluarea procesului ciclic de producție a ciocolatei fără conservanți artificiali și treptat să formeze un fond de rezervă pentru modernizare și dezvoltare.

Potențialul întreprinderii sub forma mijloacelor bănesti se materializează în resursele financiare. În cazul nostru de față compania S.C. Ciocolată Naturală S.R.L. va beneficia de autofinanțare din partea directorului pentru implementarea afacerii, iar ulterior se va utiliza autofinanțarea prin reinvestirea profitului total pentru început și amortizarea capitalului fix.

Riscul financiar în ceea ce privește implementarea planului de afaceri este suportat în întregime de viitorul director al companiei, iar pentru ca această resursă să fie cât mai eficient folosită se va practica în orice situație posibilă chiria sau achiziționarea de aparatură la mâna a doua.

3.3. Resurse umane

Resursele umane sunt pentru companie mai mult decât o sursă de costuri sau de consum. Acestea pot asigura excelența, dar și dezastrul firmei. Eficiența lor depinde de priceperea, dar și de pasiunea managerilor ce interacționează cu personalul precum și de sistemul motivator practicat.

Funcția resurselor umane într-o firmă se dezvoltă, de la forma ei traditională, având ‚ținte noi precum armonizarea obiectivelor angajaților prin corelarea nevoilor dezvoltării umane și sociale(Gavrilă, Lefter, 2007, p.256) și selectarea de personal calificat prin activitatea de headhunting.

Personalul formează principala resursă pentru companie, iar succesul firmei precum și gradul ei de competitivitate în piață depind în mare măsură de motivarea și calitatea angajaților.

Planificarea personalului este necesară deoarece organizația are nevoie de politici specifice tipului de personal și cultura acestora cum ar fi păstrarea unui echilibru între numărul de angajați calificați, semicalificați si necalificați. Totodată, trebuie măsurată cu grijă și proporția între numărul de manageri și executanți deoarece se preferă păstrarea unui număr mic de manageri, dar cu experiență vastă și un număr mare de executanți cu experiență limitată pentru a consuma cât mai eficient resursele financiare ale companiei.

În ceea ce privește motivarea personalului, consider că este crucial ca o importanță deosebită să se acorde acestui aspect. Deseori, proprietarii de afaceri sunt concentrați prea mult pe obținerea profitului ca și efect în loc să privească acțiunile pe termen lung și să trateze cauzele acestuia, printre care bineințeles și satisfacția angajatilor. Comportament defensiv, conflicte interne sau chiar sabotaje sunt doar câteva dintre formele de insatisfacție ale angajaților. Firmele din topul dezvoltării economice au învățat din timp faptul că resursele umane reprezintă o forță puternică în companie și că practica de a acorda salarii mici, încercând minimizarea cheltuielilor firmei, este de fapt, un bumerang(Gavrilă, Lefter, 2007, p.278).

Salariile viitorilor angajați își au sursa în venitul național al companiei, în valoarea nou creată(Rotaru și Prodan, 2006, p.191). Resursele fiind limitate în momentul implementării afacerii, consider că este eficient și logic pentru început ca salariul brut lunar al funcțiilor de execuție să fie la nivelul minimului pe economie, în cazul României acesta urmând să fie 800 lei începând cu 1 iulie conform hotărârii de guvern 23/2013(Guvernul României, 2013), iar în cazul funcților de conducere acesta va fi 2000 lei reprezentând cu aproximație salariul mediu pe economie.

Stabilitatea și siguranța într-o companie este importanta pentru ca angajații să găsească un confort la locul de muncă și încredere că își pot atinge obiectivele de ordin personal, cum ar fi progresul profesional sau creșterea salariului, în mediul nostru de lucru asigurând astfel un nivel ridicat de eficiență și productivitate din partea acestora. În acest scop vom stabili o organigramă ce va eficientiza de asemenea și procesul intern de comunicare. În cazul companiei de producție și distribuție de ciocolată fără conservanți artificiali, aceasta va fi ușor de realizat și interpretat deoarece numărul de angajați este redus. Începând cu funcția de director, organigrama se desfășoară după cum se observă în Figura 12.

Figura 12 – Organigramă S.C. Ciocolată Naturală S.R.L.

Sursa: organigramă elaborată de autor.

Deși organigrama companiei noastre nu este foarte complexă pentru început, aceasta își va găsi utilitatea în timp, odată cu creșterea numărului de angajați, iar pentru ca poziția fiecărui membru al acestei companii să fie clară, aceasta distribuție a funcțiilor trebuie organizată încă de la început.

Departamentului de distribuție al ciocolatei fără conservanți artificiali îi va fi întrebuințată activitatea de transport al produsului final de la sediul de producție către piața de desfacere ce va fi formată de către covrigăriile din zona Victoria. Condițiile de angajare pentru acest post sunt lejere deoarece responsabilitațile sunt reduse precum și cerințele de experiență și cunoștințe. Astfel, pentru început vom angaja pe această poziție un singur muncitor necalificat, ce deține permis categoria AM pentru a se putea deplasa cu ajutorul unui moped(Mara, 2013).

În ceea ce privește departamentul de producție, vom avea nevoie de doua persoane pentru a-și completa reciproc timpii morți din fabricarea ciocolatei fără conservanți artificiali. Acestea nu vor fi persoane necalificate, deoarece întreg procesul de producție le va fi prezentat și explicat de director, acesta fiind momentan singurul care deține aceste cunostințe.

Atribuțiile directorului vor fi de asigurare a calitații produsului final, negocierea condițiilor de colaborare cu canalele de desfacere, dezvoltarea companiei, intervievarea personalului ce urmează a fi angajat și aprovizionarea cu marfă. Pentru protejarea rețetei și astfel al puterii de diferențiere în piață a companiei, după aprovizionare directorul va combina doua materii prime, cum ar fi laptele praf și cacaoa, pentru a nu putea fi identificat dozajul fiecărui element în parte la producția de ciocolată fără conservanți artificiali.

CAPITOLUL 4. ANALIZA PREVIZIONALĂ ÎN CONCEPTUL DE MARKETING PRIVIND EFICIENȚA PRODUCȚIEI ȘI DISTRIBUȚIEI DE CIOCOLATĂ FĂRĂ CONSERVANȚI ARTIFICIALI

Analizele previzionale au rolul de a susține managerul în decizia pe care acesta o poate lua fie înainte de înființarea companiei, fie după în diverse acțiuni de marketing. Conform definiției, decizia managerială este un rezultat al departamentului de management reprezentat de un șir de acțiuni alese în mod conștient, dintr-un număr de alternative posibile, cu scopul de a satisface interesele companiei cu eficiență maximă(Gavrilă și Lefter, 2007, p. 146).

Activitatea de marketing este esențială în procesul de elaborare al previziunilor, nu se poate imagina o activitate la nivelul pieței moderne fără a avea sub control un sistem adecvat pentru realizarea unor previziuni care să aibă drept sprijin un solid fundament stiințific (Balaure, Adăscăliței, Bălan, Boboc, Bătoiu, Olteanu, Pop și Teodorescu, 2002, p.289).

Astfel, previziunile în ceea ce privește vânzarea de ciocolată fără conservanți artificiali precum și costurile pe care compania S.C Ciocolată Naturală S.R.L le va suporta ne va ajuta să punem în balanță corect argumentele pozitive și negative ce vor susține decizia de implementare a planului de afaceri.

4.1 Previziunea numărului de consumatori și al volumului vânzărilor

Previziunea numărului de clienți este crucială pentru implementarea planului de afaceri. La baza previziunilor ce urmează va sta întreg studiul de piață realizat la capitolul 2 al acestui proiect pe un eșantion de 120 de persoane. În funcție de rezultatul acestor previziuni, fluxul veniturilor va arăta o balanță pozitivă sau negativă pentru afacerea de producție și distribuție de ciocolată fără conservanți.

Pentru o perspectivă cât mai bună asupra situației ce urmează dupa demararea afacerii vom realiza trei tipuri de previziuni: optimistă, realistă și pesimistă. Astfel, volumul vânzărilor va fi stabilit în funcție de răspunsurile celor 120 de intervievați la prima întrebare din chestionar în cazul previziunilor optimiste, presupunând în acest fel că toți clienții covrigăriilor vor fi intresați și vor achiziționa ciocolată fără conservanți artificiali. În cazul previziunilor realiste vom lua în considerare aproape toate atitudinile potențialilor noștri consumatori ce reies din chestionar și astfel vom considera consumatori de ciocolată fără conservanți artificiali doar acele persoane a căror atitudine față de alimente naturale este pozitivă conform tabelului de la Figura 9.1. În ceea ce privește previziunea volumului vânzărilor sub un aspect pesimist vom considera că pentru început, primele 6 luni, vom avea un număr al clienților la jumătate din ce reflectă previziunea realistă.

Astfel, având în vedere numărul total de 3900 clienți zilnici ai covrigăriilor cercetate conform tabelului din Figura 11, calculul previziunii optimiste este relativ simplu de elaborat, iar urmărind Figura 9.2 vom sustrage totalul fiecărui raspuns după cum urmează în Figura 13.

Figura 13 – Previziune optimistă a volumului vânzărilor

Sursa: tabel realizat de autor cu ajutorul Figurii 9.2

Pentru a putea afla numărul de porții de ciocolată fără conservanți artificiali ce urmează a fi vândute în perspectiva unei previziuni optimiste am înmulțit numărul de clienți reprezentați de eșantionul cercetat cu frecvența respectivă raspunsului fiecăruia în parte. Menționez că în cadrul variantei a doua de raspuns am considerat că fiecare respondent va consma o porție o dată la trei zile și astfel am înmulțit cu 10 zile.

Conform tabelului din Figura 9.1 sunt un total de 88 de persoane ce consumă natural și cu siguranță ar dori produsul nostru, în timp ce doar 32 de respondenți nu se califică drept potențiali consumatori de ciocolată fără conservanți artificiali. Raportat la totalul de 120 de persoane intervievate rezultă ca apriximativ 73% din clienții covrigăriilor vor consuma produsul nostru cu o frecvență ce reiese din tabelul expus în Figura 9.2. Astfel, cu ajutorul acestor date am elaborat tabelul de la Figura 14 ce reprezintă volumul vânzărilor realiste.

Din cei 120 de respondenți vom considera doar 88 potențiali consumatori deoarece doar acestora li se reflectă din răspunsuri această atitudine față de produsul nostru.

Figura 14 – Previziune realistă a volumului vânzărilor

Sursa: tabel realizat de autor cu ajutorul Figurii 9.2

Pentru a elabora previziunea de tip pesimist vom considera că cercetarea nu este îndeajuns de relevantă, iar numărul de consumatori de care afacerea se va bucura va fi la jumătate din previziunile realiste de la Figura 14. Astfel, putem observa rezultatul previziunilor pesimiste în Figura 15.

Figura 15 – Previziune pesimistă a volumului vânzărilor

Sursa: tabel realizat de autor cu ajutorul Figurii 14.

În finalul elaborării previziunilor în ceea ce privește numărul de consumatori și volumul vânzărilor numărului de porții de ciocolată fără conservanți artificiali ai companiei S.C. Ciocolată Naturală S.R.L. am realizat tabelul de la Figura 16 ce expune ordonat cele trei previziuni optimistă, realistă și pesimistă prezentate în Figura 13, Figura 14 și respectiv Figura 15.

Figura 16 – Tabel previziune optimistă, realistă și pesimistă

Sursa: tabel realizat de autor cu ajutorul Figurii 13, Figurii 14 și Figurii 15.

4.2 Previziunea costurilor

Previziunea costurilor în producția de ciocolată fără conservanți va fi de mare ajutor în procesul decizional de implemnetare a planului de afaceri deoarece ne va oferi o perspectivă asupra efortului financiar necesar pentru cele trei cazuri, optimist, realist și pesimist.

Necunoașterea nivelului costului de producție poate determina adoptarea unor decizii eronate în procesul de producție. Este recomandată adoptarea unui sistem de calcul, prognozare, urmărire și control al costurilor. Astfel, vom realiza toate acestea cu ajutorul studiului costurilor (Halciuc și Petris, 1999).

În procesul de elaborare ale acestor previziuni vom avea în vedere cele două tipuri de costuri, variabile, acestea fiind corespunzătoare cu consumul de factori pe termen scurt și direct proporțional cu nivelul de producție și costuri fixe ce includ cheltuielile ce nu se modifică în funcție de producția pe care o realizăm în companie(Gavriă, Ghiță, Nițescu și Popescu, 2006).

Metoda globală de calculație a costurilor se utilizează de către întreprinderile care fabrică un singur produs și care, în general, la sfârșitul perioadei de gestiune nu au semifabricate sau producție în curs de execuție(Ionescu, Băluță, Firescu și Popescu, 2002).

Avand în vedere aceste informații referitoare la importanța costurilor, vom începe cu calcularea celor fixe după cum urmează:

Salariile. Conform procesului detaliat la capitolul 3.2, numărul de angajați în momentul implementării afaceri va fi de 4 persoane, directorul(2000 lei) , șofer distribuție(800 lei) și două bucătărese(1600 lei) ce ne duce la un total al salariului brut de plătit lunar de 4400 lei.

Chiria. Pentru început producția de ciocolată fără conservanți artificiali nu necesită mult spațiu, iar în acest fel aproximativ 20 de metri pătrați sunt suficienți, mai exact o garsonieră. În acest scop, în urma unei cercetări online de piață am identificat oportunitatea de a ocupa o garsonieră din zona Victoria, mai exact la Sos. Nicolae Titulescu la prețul de 645 lei/lună(BizImobiliare, 2013) în condițiile în care majoritatea garsonierelor din această zonă ajung la aproximativ 1200 lei/lună.

Întreținere. Având în vedere că întreținerea variază considerabil pe parcursul unui an și spațiul redus al unei garsoniere oferă un cost redus la întreținere am considerat, în urma discuției cu proprietarul, că întretinerea va costa în medie aproximativ 200 lei/lună.

În calcularea costurilor variabile vom avea în vedere următoarele elemente:

Materiile prime. În urma cercetării de piață realizată în cadrul capitolului 3.1 cu scopul de a selecta cea mai optimă sursă de aprovizionare cu materii prime am stabilit că acestea vor fi achiziționate din Carrefour. Pentru a calcula costul total al materiilor prime pentru previziunile optimiste, realiste și pesimiste ne vom folosi de tabelul de la Figura 16. Menționez că sunt de părere ca o porție de ciocolată fără conservanți naturali să cântărească 30 de grame după propriile considerente. Astfel, pentru a calcula previziunea optimistă vom înmulți rezultatul respectiv din Figura 16, adică 35252 porții/lună cu numărul de grame dintr-o porție după care ne vom raporta la costurile materiilor prime din Figura 10. Vom repeta procesul pentru fiecare previziune în parte cu cifrele respectivei previziuni, iar rezultatele le putem observa în Figura 17.

Figura 17– Cheltuieli lunare cu materiile prime

Sursa: tabel realizat de autor pe baza datelor prezentate anterior în această lucrare.

Consumul de curent. Vom presupune un consum de 25 W pe oră pentru patru becuri ce vor fi aprinse 12 ore pe zi în unitatea noastră de producție. Având în vedere ca ne costă aproximativ 45 de bani fiecare Kw(Enel, 2013) putem concluziona că pe pe zi ne va costa aproximativ 0.54 lei, iar având în vedere ca lunar avem 22 de zile lucrătoare rezultă că în total consumul de curent lunar va fi de aproximativ 12 lei.

Consumul de gaz. Prețul unui metru cub de gaz în momentul de față costă aproxumativ 1,28 lei(Alphadev, 2013). Având în vedere că vom folosi două aragaze zilnic timp de 8 ore presupun că vom avea un consum lunar de 10 metri cubi putem calcula costul pentru aceasă resursă. Deci, lunar vom cheltui aproximativ 13 lei.

Costurile utilajelor de producție. În ceea ce privește uneltele pe care le vom folosi în producția de ciocolată fără conservanți artificiali, acestea nu sunt în număr mare. Vom avea nevoie de două aragazuri cu gaz pe care le putem achiziționa la prețul de 580 lei fiecare(Altex, 2013), două oale și două linguri ce le găsim la prețul de 110 lei și respectiv 11 lei(Vase pentru gătit, 2013), iar în final după ce produsul este gata, acesta va fi lăsat într-o tavă ce costă aproximativ 20 de lei(Vase pentru gătit, 2013). Producția unei tăvi de ciocolată, adică un kilogram durează aproximativ 20 de minute, iar răcirea aproximativ 2 ore, vom avea nevoie de 8 tăvi. Pentru transportul produsului către covrigării vom achiziționa un moped la mâna a doua ce ne va costa 1000 lei(Okazii, 2013). În concluzie, costul total cu achiziționarea utilajelor de producție(Cu) este următorul:

Cu= 580 * 2 + 110 * 2 + 11 * 2 + 20 * 8 + 1000 = 1160 + 220 + 22 + 160 + 1000= 2562 lei.

Costuri de telefonie mobilă. De convorbiri telefonice va avea parte doar directorul deoarece ceilalți participanți ai acestei activități nu necesită telefon. Abonamentul lunar pentru un singur telefon la compania Orange ajunge la aproximativ 30 de lei.

Impozite. Impozitul ce se va aplica companiei noastre este impozitul pe profit în valoare de 16% din profitul pe care compania îl realizează.

Motorină. Mopedul consumă aproximativ 1 litru cu fiecare covrigărie indiferent de cantitatea livrată, iar un litru de motorină este aproximativ 6 lei. Astfel, costul va fi de 24 de lei pe zi, deci 528 lei pe lună.

.

4.3 Situația veniturilor și a cheltuielilor

Acest subcapitol prezintă un interes deosebit pentru antreprenorul ce dorește să implementeze afacerea. Cu acest prilej vom demonstra viabilitatea si profitabilitatea proiectului.

Pentru stabilirea situației veniturilor și a cheltuielilor urmează să stabilim prețul unei porții de ciocolată fără conservanți artificiali. Tabelul din Figura 18 se bazează pe datele ce le-am expus în subcapitolul precedent, incluziv tabelul din Figura 17.

Normele europene, precum și cele internaționale, nu specifică in mod exact care sunt modelele situațiilor financiare consolidate, deoarece accentul este pus pe nevoia de informații pe care managerul le necesită(Ionescu, 2005, p.181).

Stabilirea prețului unei porții de ciocolată fără conservanți artificiali reprezintă un subiect dedicat pentru managerul companiei, dar la care participă și departamentul de marketing, acestea fiind cheia către deblocarea unor oportunități pentru o creștere profitabilă(Nagle și Hogan, 2008).

Vom considera prețul cu care vindem ciocolata să fie de 1,5 lei fără TVA către covrigării.

Calculul pe care îl vom realiza în tabelul din Figura 18 va fi pe o perioadă de un an.

Figura 18 – Cheltuieli și venituri

Sursa: tabel realizat de autor pe baza datelor prezentate anterior în această lucrare.

Amortizarea utilajelor a fost considerată în felul următor, mopedul are o durată de viață de 3 ani, aragazurile de 5 ani, uneltele de 5 ani. Deci, amortizarea anuală (Am. Utilaje) se calculează astfel: 1000 lei/ 3 + 1160 lei/ 5 + 422/5 = 333 + 232 + 84 = 649 lei pe an.

4.4 Fluxul Veniturilor

Previziunile financiare ce urmează a fi elaborate au rolul de a verifica și concluziona previziunile anterioare. Dacă rezultatele acestui subcapitol sunt favorabile, ne vom putea concentra în viitor pe metode de creștere a veniturilor și tehnici de reducere a cheltuielilor(Gavrilă, Lefter, 2007, p. 191).

Fluxul de lichidități este una dintre cele mai complexe metode de evaluare și totodată una dintre cele mai complexe. Ea se bazează pe actualizarea tuturor beneficiilor economice proiectate. Practic, calculul fluxurilor de disponibilități utilizate în evaluare are în vedere profitul net, la care se adaugă și alte disponibilități bănești și se scad nevoile de finanțare ale activității(Robu, Anghel, Șerban și Țuțui, 2003, p. 105).

Vânzările pe care le vom realiza către covrigării vor fi sub forma de plată cu bani gheață.Astfel, vom realiza fluxul veniturilor pentru o previziune realistă pe o perioadă de 6 luni după cum se observă în Figura 19.

Figura 19 – Fluxul veniturilor

Sursa: tabel realizat de autor pe baza datelor prezentate anterior în această lucrare.

Profitul net ajustat este calculat în cazul în care realizăm un deficit sau un excedent bugetar pe una dintre lunile trecute care urmează să fie plătită din profitul din luna cu profit ajustat. Exemplu ar fi luna a doua unde investiția inițială este mai mare decât profitul din prima lună. Tabelul este realizat pe baza ipotezei ca volumul vânzărilor nu diferă.

4.5 Strategiile de marketing propuse pentru companie

Strategia este un plan de joc pentru a ne atinge obiectivele. Fiecare activitate trebuie să elaboreze o strategie pentru a ajunge unde dorește, constând într-o strategie de marketing, precum și din strategii compatibile tehnologice și de stabilire a surselor(Kotler și Armstrong, 2005).

Adoptarea conceptului de marketing în compania noastră presupune utilizarea unui sistem adecvat de conducere cu ajutorul căruia se intenționează sincronizarea permanentă cu mediul de afaceri în care întreprinderea noastră își desfăsoară activitatea.

Planificarea de marketing este tot mai esențială în mediul modern de afaceri din cauza unei competitivități tot mai ostile și unui mediu tot mai complex în care activează companiile (McDonald, 1998, p. 39).

Din punct de vedere strategic înțelegem:

Orientarea pe termen lung a organizației, în contrast cu problemele ce apar în management zilnic.

Conturarea activității organizației în sensul stabilirii a ceea ce va face și ce nu.

Optimizarea oportunitățiilor prin corelarea activității organizației cu mediul.

Corelarea activitățiilor organizației cu capacitățiile de care aceasta dispune la nivel financiar, tehnologic, al forței de muncă și al calificării(McDonald, 1998, p. 40).

Un concept ce în zilele noastre domină piața este oferta foarte diversificată a companiilor. Acestă gândire poate duce la o atitudine negativă a consumatorului față de produse deoarece ele înțețoșează mintea acestuia care ajunge să se contrazică în pretenții la produse cu putere minoră de diferențiere(Trout și Rivkin, 2006, p.20). Pentru a evita acest tip de problemă ne vom axa pe produsul nostru unic, adică ciocolată fără conservanți artificiali simplă.

Pentru început ne vom baza pe covrigăriile din zona Victoria să reprezinte canalele noastre de desfacere deoarece numărul de clienți ce ii abordează zilnic este foarte mare și astfel șansele consumatorului de a interacționa cu produsul nostru este mare.

Ca politică de preț este evident că vom avea un preț mai mare al produsului care poate ajunge la aproximativ 3,5 lei/porție la consumatorul final ceea ce este mult mai mult decât concurența noastră indirectă. Concurență directă nu există în momentul de față pe piață.

CAPITOLUL 5. Concluzii, limite și recomandări

În concluzie, în urma studiului de piață și a previziunilor financiare favorabile elaborate avem susținerea teoretica și practică pentru fundamentarea deciziei de a demara implementarea acestui plan de afaceri. Anticipăm ca rezultatele întreprinderii S.C. Cicolată Naturală S.R.L. să fie de succes conform obiectivelor. Investiția inițială pentru această întreprindere este de 205557 lei ce vor fi furnizați din bugetul propriu al directorului companiei.

Limite:

Nici unul din respondenți nu se afla în categoria 1-18 ani, iar pentru a descoperi opțiunile acestora va fi nevoie să demarăm o altă activitate de marketing.

Cercetarea noastră de piață a avut loc pe un eșantion de 120 de persoane, iar pentru a avea o cercetare relevantă este nevoie de un eșantion de aproximativ 800 de persoane.

În elaborarea previziunilor financiare am considerat o cifră de afaceri lunar standard ce nu se modifica.

Recomandări:

Este de preferat ca pe viitor compania noastră să își diversifice piața de desfacere spre cantine, fastfood-uri și diverse magazine.

Anexa 1 – Lista figurilor

Figura 1 – Distribuirea pe categorii de sex în funcție de vârstă.

Figura 2 – Venitul net al respondenților în funcție de vârstă.

Figura 3 – Preferințele consumatorilor de ciocolată în funcție de vârstă.

Figura 4 – Asocierea covrigăriilor cu mediul alimentelor naturale.

Figura 5 – Înclinația respondeților către produsul nostru.

Figura 6 – Preferința plasării produsului în covrigării în funcție de vârstă.

Figura 7 – Suma punctajelor pe care le-au atribuit respondenții fiecărui element în parte.

Figura 8 – Potențialul de consumatori în funcție de vârstă.

Figura 9 – Dorința de a consuma alimente naturale.

Figura 9.1 – Dorința respondenților de a consuma alimente naturale în funcție de vârstă.

Figura 9.2 – Frecvența consumului potențialilor clienți indirecți.

Figura 10 – Distribuția potențialelor surse de aprovizionare în funcție de materiile prime.

Figura 11 – Reacția clienților în ceea ce privește plasarea produsului.

Figura 12 – Organigramă S.C. Ciocolată Naturală S.R.L.

Figura 13 – Previziune optimistă a volumului vânzărilor.

Figura 14 – Previziune realistă a volumului vânzărilor.

Figura 15 – Previziune pesimistă a volumului vânzărilor.

Figura 16 – Tabel previziune optimistă, realistă și pesimistă.

Figura 17– Cheltuieli lunare cu materiile prime.

Figura 18 – Cheltuieli și venituri.

Figura 19 – Fluxul veniturilor.

Anexa 2 – Chestionar

Bună ziua, realizăm un chestionar pentru a verifica importanța pe care o acordați dumneavoastră alimentelor naturale, în special a ciocolatei, pentru a găsi cel mai potrivit produs pe care ați dori să îl consumați în cadrul acestei covrigării. Mentionez că nu va fi necesar să îmi oferiți numele dumneavoastră în cadrul acestui chestionar.

BIBLIOGRAFIE

1. Altex, 2013. Aragazuri. [online] Disponibil la: < http://www.altex.ro/aragaz-metalica-f4-4-arzatoare-gaz-alb > [Accesat la 15 mai 2013]
2. Balaure, V., Adăscăliței, V., Bălan, C., Boboc, S., Bătoiu, I., Olteanu, V., Pop, N. Al. și Teodorescu, N., 2002. Marketing. Ed. a II-a. București: Uranus.
3. Bessis, J., Galai, D., Hillel, L. și Kienast, P., 1997. Planul de afaceri: cum să concepi și să redactezi un plan de afaceri. București: Știință și tehnică.
4. BizImobiliare, 2013. Inchirieri garsoniere – Bucuresti, PTA Victoriei. [online] Disponibil la: <http://www.bizimobiliare.ro/anunt/inchirieri-garsoniere-pta-victoriei-bucuresti/40808667>
[Accesat la 13 mai 2013]
5. Bugaian, L., Cătănoi, V., Cotelnic, A. și Curăgău, N., 2010. Inițierea afacerii. Chișinău: Universitatea Tehnică a Moldovei.
6. Bugaian, L., Roșcovan, M., Solcan, A. și Todirașcu, S., 2010. Cum să înființezi o afacere: ghid practic pentru antreprenori. Chișinău: MultiArt-SV.
7. Burduș, E., Cochină, I., Istocescu, A. și Craciun, L., 2010. Întreprinzătorul. București: Pro Universitaria.
8. Carp, C., Dăscălescu, F. și Panaite, D., 2008. Cum să înființezi și să administrezi un SRL: Soluții juridice, contabile și fiscale pentru primii pași în afaceri. București: Universul Juridic.

9. Carrefour, 2013. Magazinele noastre. [online] Disponibil la: <http://www.carrefour.ro/magazine/hipermarket/bucuresti/>
[Accesat la 12 mai 2013]
10. Cătoiu, I. și Teodorescu, N., 1997. Comportamentul consumatorului: teorie și practică. București: Economică.
11. Crecană, C., 2000. Ghidul afacerior mici. București: Editura Economica.
12. Cumpărăturionline, 2013. Produse alimentare online. [online] Disponibil la: <http://www.cumparaturionline.com/produse-alimentare-c-28.html>
[Accesat la 12 mai 2013]
13. Enel, 2013. Tarife consumatori casnici. [online] Disponibil la: <http://www.enel.ro/ro/clienti/energiacasata/clientii_nostri/download/Tarife_consumatori_casnici.pdf> [Accesat la 15 mai 2013]
14. Finch, B., Achim, M. și Straton, G., 2007. Cum să concepi un plan de afaceri. București: Rentrop & Straton.
15. Gavrilă, I., Ghiță, P. T., Nițescu, D. și Popescu, C., 2006. Economie. București: Editura economică preuniversitară.
16. Gavrilă, T. și Lefter, V., 2007. Managementul organizațiilor. București: Economică.

17. Gavronschi, Victor., 2011. A marketer’s journal. Victor-gavronschi.com Marketing blog, [blog] 25 ianuarie. Disponibil la: < http://www.victor-gavronschi.com/apps/blog/show/5942446-calculul-unui-esantion> [Accesat la 08 mai 2013]
18. Gherasim, A., 2005. Studiul Pieței. București: Economică.
19. Guvernul României, 2013. Notă de fundamentare –HG nr.23/22.01.2013. [online] Disponibil la: <http://www.gov.ro/nota-de-fundamentare-hg-nr-23-22-01-2013__l1a119402.html> [Accesat la 12 mai 2013].
20. Halciuc, E. și Petris, R., 1999. Metode moderne de calculație a costurilor. Iași: Polirom.
21. Ionescu, L., 2005. Contabilitatea aprofundată a societățiilor comerciale. București: Editura fundației România de mâine.
22. Ionescu, L., Băluță, A. V., Firescu, V. și Popescu, L., 2002. Metode de calculație a costurilor. București: Editura fundației România de mâine.
23. Jugănaru, M., 1998. Teorie și practică în cercetarea de marketing. București: Expert.
24. Kotler, P. și Armstrong, G., 2005. Managementul Marketingului. Ed. a 4-a. București: Teora.
25. Magazinalimentaronline, 2013. Produse alimentare. [online] Disponibil la: <http://magazinalimentaronline.ro/index.php?route=checkout/cart>
[Accesat la 12 mai 2013]
26. Mara, R., 2013. Permis de conducere obligatoriu pentru mopede din ianuarie 2013. [online] București: Jurnalul.ro. Disponibil la: <http://jurnalul.ro/stiri/observator/permis-de-conducere-obligatoriu-pentru-mopede-din-ianuarie-2013-nu-ai-te-alegi-cu-dosar-penal-626894.html> [Accesat la 12 mai 2013]
27. Manole, V., Stoian, M. și Ion, R. A., 2004. Marketing. București: Editura ASE.
28. McDonald, M., 1998. Marketing strategic. București: Codecs.
29. Nagle, T. T. și Hogan, J. E., 2008. Strategia și tactica stabilirii preturilor: un ghid pentru creșterea profiturilor. București: BrandBuilders.
30. Okazii, 2013. Moped [online] Disponibil la: < http://www.okazii.ro/scutere-mopede-moped/moped-electric-a124848250> [Accesat la 15 mai 2013]
31. Porojan, D. și Bișă, C., 2007. Planul de afaceri. București: Irecson.
32. Prutianu, S., Anastasiei, B. și Jijie, T., 2005. Cercetarea de marketing: studiul pieței pur și simplu. Ed. a II-a. București: Polirom.
33. Robu, V., Anghel, I., Șerban, E. C. și Țuțui, D., 2003. Evaluarea întreprinderii. București: ASE.
34. Rotaru, A. și Prodan, A., 2006. Managementul resurselor umane. Iași: Sedcom Libris.
35. Shopmania, 2013. Produse alimentare. [online] Disponibil la: <http://www.shopmania.ro/produse-alimentare> [Accesat la 12 mai 2013]
36. Stoica, C., M. și Lidia, A. E., 2010. Cercetări de marketing: teorie și aplicații. București: C.H. Beck.
37. Trout, J. și Rivkin, S., 2006. Diferențiază-te sau mori: Cum să supraviețuiești în epoca actuală a concurenței. București: Brandbuilders.
38. Uță, I. A., 2007. Produse software statistice. București: Editura ASE.
39. Vase pentru gătit, 2013. Lingură. [online] Disponibil la: <http://vasepentrugatit.ro/index.php?route=product/product&filter_name=lingura&product_id=2981> [Accesat la 15 mai 2013]
40. Vase pentru gătit, 2013. Oale. [online] Disponibil la: <http://vasepentrugatit.ro/oala-cu-invelis-ceramic-26-l?filter_name=oala> [Accesat la 15 mai 2013]
41. Vase pentru gătit, 2013. Tavă. [online] Disponibil la: <http://vasepentrugatit.ro/index.php?route=product/product&filter_name=tava&page=2&product_id=2995> [Accesat la 15 mai 2013]
42. Wikipedia, 2013. Enciclopedia Liberă. [online] Disponibil la: <http://ro.wikipedia.org/wiki/Salariul_mediu_%C3%AEn_economia_Rom%C3%A2niei> [Accesat la 09 mai 2013]

BIBLIOGRAFIE

1. Altex, 2013. Aragazuri. [online] Disponibil la: < http://www.altex.ro/aragaz-metalica-f4-4-arzatoare-gaz-alb > [Accesat la 15 mai 2013]
2. Balaure, V., Adăscăliței, V., Bălan, C., Boboc, S., Bătoiu, I., Olteanu, V., Pop, N. Al. și Teodorescu, N., 2002. Marketing. Ed. a II-a. București: Uranus.
3. Bessis, J., Galai, D., Hillel, L. și Kienast, P., 1997. Planul de afaceri: cum să concepi și să redactezi un plan de afaceri. București: Știință și tehnică.
4. BizImobiliare, 2013. Inchirieri garsoniere – Bucuresti, PTA Victoriei. [online] Disponibil la: <http://www.bizimobiliare.ro/anunt/inchirieri-garsoniere-pta-victoriei-bucuresti/40808667>
[Accesat la 13 mai 2013]
5. Bugaian, L., Cătănoi, V., Cotelnic, A. și Curăgău, N., 2010. Inițierea afacerii. Chișinău: Universitatea Tehnică a Moldovei.
6. Bugaian, L., Roșcovan, M., Solcan, A. și Todirașcu, S., 2010. Cum să înființezi o afacere: ghid practic pentru antreprenori. Chișinău: MultiArt-SV.
7. Burduș, E., Cochină, I., Istocescu, A. și Craciun, L., 2010. Întreprinzătorul. București: Pro Universitaria.
8. Carp, C., Dăscălescu, F. și Panaite, D., 2008. Cum să înființezi și să administrezi un SRL: Soluții juridice, contabile și fiscale pentru primii pași în afaceri. București: Universul Juridic.

9. Carrefour, 2013. Magazinele noastre. [online] Disponibil la: <http://www.carrefour.ro/magazine/hipermarket/bucuresti/>
[Accesat la 12 mai 2013]
10. Cătoiu, I. și Teodorescu, N., 1997. Comportamentul consumatorului: teorie și practică. București: Economică.
11. Crecană, C., 2000. Ghidul afacerior mici. București: Editura Economica.
12. Cumpărăturionline, 2013. Produse alimentare online. [online] Disponibil la: <http://www.cumparaturionline.com/produse-alimentare-c-28.html>
[Accesat la 12 mai 2013]
13. Enel, 2013. Tarife consumatori casnici. [online] Disponibil la: <http://www.enel.ro/ro/clienti/energiacasata/clientii_nostri/download/Tarife_consumatori_casnici.pdf> [Accesat la 15 mai 2013]
14. Finch, B., Achim, M. și Straton, G., 2007. Cum să concepi un plan de afaceri. București: Rentrop & Straton.
15. Gavrilă, I., Ghiță, P. T., Nițescu, D. și Popescu, C., 2006. Economie. București: Editura economică preuniversitară.
16. Gavrilă, T. și Lefter, V., 2007. Managementul organizațiilor. București: Economică.

17. Gavronschi, Victor., 2011. A marketer’s journal. Victor-gavronschi.com Marketing blog, [blog] 25 ianuarie. Disponibil la: < http://www.victor-gavronschi.com/apps/blog/show/5942446-calculul-unui-esantion> [Accesat la 08 mai 2013]
18. Gherasim, A., 2005. Studiul Pieței. București: Economică.
19. Guvernul României, 2013. Notă de fundamentare –HG nr.23/22.01.2013. [online] Disponibil la: <http://www.gov.ro/nota-de-fundamentare-hg-nr-23-22-01-2013__l1a119402.html> [Accesat la 12 mai 2013].
20. Halciuc, E. și Petris, R., 1999. Metode moderne de calculație a costurilor. Iași: Polirom.
21. Ionescu, L., 2005. Contabilitatea aprofundată a societățiilor comerciale. București: Editura fundației România de mâine.
22. Ionescu, L., Băluță, A. V., Firescu, V. și Popescu, L., 2002. Metode de calculație a costurilor. București: Editura fundației România de mâine.
23. Jugănaru, M., 1998. Teorie și practică în cercetarea de marketing. București: Expert.
24. Kotler, P. și Armstrong, G., 2005. Managementul Marketingului. Ed. a 4-a. București: Teora.
25. Magazinalimentaronline, 2013. Produse alimentare. [online] Disponibil la: <http://magazinalimentaronline.ro/index.php?route=checkout/cart>
[Accesat la 12 mai 2013]
26. Mara, R., 2013. Permis de conducere obligatoriu pentru mopede din ianuarie 2013. [online] București: Jurnalul.ro. Disponibil la: <http://jurnalul.ro/stiri/observator/permis-de-conducere-obligatoriu-pentru-mopede-din-ianuarie-2013-nu-ai-te-alegi-cu-dosar-penal-626894.html> [Accesat la 12 mai 2013]
27. Manole, V., Stoian, M. și Ion, R. A., 2004. Marketing. București: Editura ASE.
28. McDonald, M., 1998. Marketing strategic. București: Codecs.
29. Nagle, T. T. și Hogan, J. E., 2008. Strategia și tactica stabilirii preturilor: un ghid pentru creșterea profiturilor. București: BrandBuilders.
30. Okazii, 2013. Moped [online] Disponibil la: < http://www.okazii.ro/scutere-mopede-moped/moped-electric-a124848250> [Accesat la 15 mai 2013]
31. Porojan, D. și Bișă, C., 2007. Planul de afaceri. București: Irecson.
32. Prutianu, S., Anastasiei, B. și Jijie, T., 2005. Cercetarea de marketing: studiul pieței pur și simplu. Ed. a II-a. București: Polirom.
33. Robu, V., Anghel, I., Șerban, E. C. și Țuțui, D., 2003. Evaluarea întreprinderii. București: ASE.
34. Rotaru, A. și Prodan, A., 2006. Managementul resurselor umane. Iași: Sedcom Libris.
35. Shopmania, 2013. Produse alimentare. [online] Disponibil la: <http://www.shopmania.ro/produse-alimentare> [Accesat la 12 mai 2013]
36. Stoica, C., M. și Lidia, A. E., 2010. Cercetări de marketing: teorie și aplicații. București: C.H. Beck.
37. Trout, J. și Rivkin, S., 2006. Diferențiază-te sau mori: Cum să supraviețuiești în epoca actuală a concurenței. București: Brandbuilders.
38. Uță, I. A., 2007. Produse software statistice. București: Editura ASE.
39. Vase pentru gătit, 2013. Lingură. [online] Disponibil la: <http://vasepentrugatit.ro/index.php?route=product/product&filter_name=lingura&product_id=2981> [Accesat la 15 mai 2013]
40. Vase pentru gătit, 2013. Oale. [online] Disponibil la: <http://vasepentrugatit.ro/oala-cu-invelis-ceramic-26-l?filter_name=oala> [Accesat la 15 mai 2013]
41. Vase pentru gătit, 2013. Tavă. [online] Disponibil la: <http://vasepentrugatit.ro/index.php?route=product/product&filter_name=tava&page=2&product_id=2995> [Accesat la 15 mai 2013]
42. Wikipedia, 2013. Enciclopedia Liberă. [online] Disponibil la: <http://ro.wikipedia.org/wiki/Salariul_mediu_%C3%AEn_economia_Rom%C3%A2niei> [Accesat la 09 mai 2013]

Anexa 1 – Lista figurilor

Figura 1 – Distribuirea pe categorii de sex în funcție de vârstă.

Figura 2 – Venitul net al respondenților în funcție de vârstă.

Figura 3 – Preferințele consumatorilor de ciocolată în funcție de vârstă.

Figura 4 – Asocierea covrigăriilor cu mediul alimentelor naturale.

Figura 5 – Înclinația respondeților către produsul nostru.

Figura 6 – Preferința plasării produsului în covrigării în funcție de vârstă.

Figura 7 – Suma punctajelor pe care le-au atribuit respondenții fiecărui element în parte.

Figura 8 – Potențialul de consumatori în funcție de vârstă.

Figura 9 – Dorința de a consuma alimente naturale.

Figura 9.1 – Dorința respondenților de a consuma alimente naturale în funcție de vârstă.

Figura 9.2 – Frecvența consumului potențialilor clienți indirecți.

Figura 10 – Distribuția potențialelor surse de aprovizionare în funcție de materiile prime.

Figura 11 – Reacția clienților în ceea ce privește plasarea produsului.

Figura 12 – Organigramă S.C. Ciocolată Naturală S.R.L.

Figura 13 – Previziune optimistă a volumului vânzărilor.

Figura 14 – Previziune realistă a volumului vânzărilor.

Figura 15 – Previziune pesimistă a volumului vânzărilor.

Figura 16 – Tabel previziune optimistă, realistă și pesimistă.

Figura 17– Cheltuieli lunare cu materiile prime.

Figura 18 – Cheltuieli și venituri.

Figura 19 – Fluxul veniturilor.

Anexa 2 – Chestionar

Bună ziua, realizăm un chestionar pentru a verifica importanța pe care o acordați dumneavoastră alimentelor naturale, în special a ciocolatei, pentru a găsi cel mai potrivit produs pe care ați dori să îl consumați în cadrul acestei covrigării. Mentionez că nu va fi necesar să îmi oferiți numele dumneavoastră în cadrul acestui chestionar.