Elaborarea Unui Plan DE Afaceri LA Sc
Capitolul I
STRATEGIA DE PIAȚĂ
În prezent, firmele sunt tot mai mult obligate să-și restructureze radical obiectivele și strategiile de piață. Dacă unde anterior ele operau în condițiilei unei concurențe stabile, cunoscute, în prezent firmele activează într-un adevărat război, în care au loc schimbări rapide ale concurenței, progrese tehnologice, apariții de noi legi și politici comerciale și o scădere continuă a fidelității clientelei. Firmele sunt antrenate într-un soi de cursă automobilistică, în care semnele de circulație și regulamentele sunt în continuă schimbare, unde nu există o linie de sosire și un învingător definitiv. Lor nu le rămâne altceva de făcut decât să-și continue cursa, cu speranța că se îndreaptă în direcția corectă, cerută de publicul care o urmărește de pe margine
I.1. POLITICA DE MARKETING – componentă de bază a politicii economice a întreprinderii moderne
Întreprinderea modernă acționează într-un mediu dinamic. Piața – dar și celelalte componente ale mediului – îi ridică frecvent probleme, obligând-o la schimbări, la eforturi suplimentare (nu în ultimul rând de imaginație) sau, dimpotrivă, îi oferă oportunități, șanse noi de dezvoltare și consolidare. Conectarea la un asemenea domeniu nu mai reprezintă o opțiune, ci devine o stringentă necesitate, de unde și înscrierea ei drept funcție a marketingului. Pusă în legătură cu mediul, obligată să se acomodeze schimbărilor acestuia cvasipermanente și uneori în cele mai neașteptate direcții, întreprinderea are totodată nevoie de o viziune de largă perspectivă.
Astfel de orientare nu vine în contradicție cu obligația întreprinderii de a răspunde prompt la semnalele și schimbările mediului. Ea va trebui să integreze toate acțiunile curente într-o conduită cu trăsături durabile, să le subordoneze, în ultimă analiză, unor obiective pe termen lung. Instabilitatea mediului, a pieței, poate submina conduita și obiectivele întrepriderii doar dacă nu a fost deloc sau a fost greșit luată în calcul. De aici nu poate în nici un caz decurge inoportunitatea sau imposibilitatea unei orientări de perspectivă în condițiile unui mediu turbulent, ale unei piețe instabile. Dimpotrivă, se poate aprecia că un orizont mai puțin transparent face mult mai importantă și mai necesară încorporarea acțiunilor întreprinderii într-o viziune de perspectivă, într-o politică unitară, coerentă – politica de marketing.
Viziunea strategică a întreprinderii moderne este tot mai mult impusă de condițiile noi în care își desfășoară activitatea. Este vorba deopotrivă de condițiile interne ale întreprinderii (tehnice, organizatorice și de altă natură) cât și de cele exterioare, între care: creșterea dimensiunilor întreprinderii, lărgirea spațiului său de acțiune , instabilitatea surselor de aprovozionare și a debușeelor, multiplicarea interdependențelor cu mediul, ridicarea nivelului tehnic al activității, modificarea formelor de organizare și conducere, modificarea tehnologiilor, prelungirea duratei ciclului de fabricație, amplificarea efectelor colaterale ale activității economice asupra mediului (economic, sociologic, ecologic) și altele.
Pe baza cunoștințelor acumulate cu privire la complexitatea mediului în care își desfășoară activitatea, firma poate trece la elaborarea procesului decizional. Procesul respectiv trebuie însă circumscris unui anumit cadru, care la rândul său este conturat, pe de o parte, de condițiile de piață în care unitatea industrială urmează să acționeze, iar pe de altă parte de forțele de care dispune și obiectivele ce și le propune. Un asemenea cadru de rapoarte a condițiilor, forțelor și obiectivelor, care impune din partea unităților industriale anumite linii de comportament, reguli de acțiune și o anumită disciplină managerială, formează politica de marketing a unităților respective. Mai pe larg, se poate sublinia că ținând seama de complexitatea proiectelor fiecărei firme, de multitudinea obiectivelor și diversitatea funcțiilor, politica de marketing a unei unități autonome reprezintă un ansamblu coerent de componente specifice care pot fi politici de cercetare și dezvoltare, producție, aprovizionare, politici financiare, comerciale. Fiecare dintre aceste politici se înscrie într-un cadru predeterminat de preferințe, ipoteze și anticipații având valoarea unor angajări a viitorului.
Politica de marketing comportă trei caracteristici majore: un efort rațional, o evaloare realistă a obiectivelor întreprinerii și a caracteristicilor pieței, o bună ierarhizare a diverselor decizii de marketing.
în ceea ce privește efortul de raționalitate, de subliniat faptul că acesta comportă două aspecte principale: pe de o parte are în vedere utilizarea constantă, implicită sau explicită, a unor modele de raționament de dificultate medie; pe de altă parte, în măsura în care este posibil, să se recurgă la metode științifice.
Modelele de raționament de dificultate medie sunt caracterizate printr-o validitate discutabilă în ceea ce privește explicarea complexității comportamentului uman, în schimb s-au dovedit a fi foarte utile, ca modele normative pentru pregătirea unor decizii. Structura și succesiunea etapelor de raționament a modelelor respective este prezentă în figura următoare:
Figura 1.1. Succesiunea etapelor de raționament privind stabilirea strategiei globale de marketing
Implicarea metodelor științifice formează baza de fundamentare a întregului proces decizional. Asemenea metode pot fi utilizate pe parcursul întregului proces, concomitent cu modelele prezentate anterior și chiar în aceeași structură etapizată redată în figura de mai sus. De pildă: modelele de ponderare permit o mai bună formalizare a ierarhiei obiectivelor, când acestea sunt multiplicate și oferă conturarea evoluției sintetice a fiecărei strategii pornind de la evoluția analitică a diverselor efecte; tehnicilor studiilor de piață, modelele explicative și metode de previziune pot fi utilizate pentru a prevedea mai sigur răspunsurile pieței la strategia avută în vedere; metodele informatice permit, în cazul în care numărul strategiilor posibile este ridicat, o exploatare rapidă a unui număr mare de astfel de strategii, față de alegerea unei strategii optimale sau pentru a comensura riscul asociat diferitelor strategii avute în vedere.
Evaluarea realistă a obiectivelor întreprinderii și a caracteristicilor pieței are în vedere necesitatea cunoașterii și luării drept coordonate ale cadrului de acțiune al întreprinderii, a tuturor exigențelor sau aspirațiilor adesea contradictorii, ale unitățiilor proprii, pe de o parte și ale pieței, pe de altă parte. Asemenea contradicții nu pot fi surmontate într-o manieră simplă, ci în mod sistematic, ținând seama de cei doi termeni. Aceasta deoarece nici o întreprindere nu poate ignora atitudinile, obiceiurile și interesele consumatorilor, în dorința de a le vinde diverse produse ; în același timp, ea nu poate, în general, satisface toate dorințele consumatorilor, ci doar acelea care răspund necesităților de realizare a propriilor obiective. În alți termeni, unitățile industriale nu pot să spere a exercita o influență puternică pe întreaga piață, ci doar să se adapteze sau să se supună orbește. Drept urmare, o politică de marketing comportă un dozaj al celor două elemente. Stabilitatea unui asemenea dozaj necesită o bună apreciere a ceea ce scapă posibilităților de influență ale întreprinderii, din cadrul atitudinilor și comportamentului publicului consumator, precum și ceea ce, dimpotrivă, poate fi modificat prin propriile acțiuni.
Ierarhizarea deciziilor de marketing are în vedere că universul respectivelor decizii este imens și variat, ceea ce implică stabilitatea și respectarea unei ordini ierarhice între diferitele tipuri de decizii.
În general, deciziile de marketing au ca obiect modificarea gradului de adaptare a produselor întreprinderii la cerințele pieței sau de a influența atitudinile sau comportamentele din cadrul pieței respective. Pornind de la o asemenea premisă, deciziile ce dau conturul politicii de marketing pot fi inspirate din următoarele considerente: modificarea caracteristicilor unui produs; lărgirea sau reducerea unei game; schimbarea unui ambalaj; fixarea sau schimbarea unui preț de vânzare sau a unei politici tarifare; alegerea unui canal de distribuție; schimbarea unui contract de concesiune; adoptarea unui nou sistem de remunerare a vânzătorilor; fixarea unui buget publicitar; alegerea unui afiș sau a unui anunț etc.
La nivelul de bază se găsesc deciziile tactice, cotidiene care se referă la aspecte relativ limitate și sunt luate, în mod normal, de către responsabilii unui nivel ierarhic mediu. De pildă: negocierea unui contract cu un client sau alegerea unui anunț publicitar. Pentru ca numeroasele decizii de acest tip să poată fi luate într-o manieră coerentă și conformă cu interesele întreprinderii, trebuie ca ea să fie expresia unei politici mai generale, definite în prealabil de către instanțe superioare. Asemenea politici constituie al doilea nivel de decizii. În această privință se disting patru principale domenii: politica de produs, care constă în a defini gama și caracteristicile fiecăruia dintre articolele sale (cuprinzând numele, ambalajele, serviciile comerciale etc.); politica de preț, care constă în a fixa prețul și condițiile de vânzare a diferitelor produse; politica de distribuție care are în vedere alegerea circuitelor și canalelor de distribuție, definirea relațiilor cu intermediarii, recrutarea, formarea, folosirea și controlul vânzătorilor proprii a întreprinderii; politica de comunicații și de promovare, care constă în a alege principalele mijloace destinate informării și influențării clienților (este vorba, în deosebi, de fixarea bugetului de comunicații și promovare, alegerea mediilor și suporturilor publicitare, alegerea axelor și temelor etc.).
Cele patru domenii principale sau tipuri de politici, la rândul lor, nu trebuie definite în mod izolat unele de altele. Pentru a fi coerente între ele și eficace, ele trebuie să fie integrate într-un plan de ansamblu, care va da conturul strategiei glogale de marketing și în cadrul căreia ele sunt considerate drept principale componente.
Modul în care întreprinderea concepe dezvoltarea activității sale, direcțiile de prospectivă și acțiunile practice, concrete, vizând valorificare potențialului său în concordanță cu cerințele pieței caracterizează politica de marketing a întreprinderii. Reunind strategiile și tacticile aferente, politica de marketing desemnează un anumit ”stil” propriu întreprinderii, o anumită “manieră” specifică de abordare și rezolvarea problemelor sale. Două firme pot avea aceleași obiective, dar modalitățile și căile concrete la care recurg pot fi diferite, uneori, în mod sensibil. De adăugat, că politica globală de marketing se concretizează la nivelul anumitor “secvențe” ale activității întreprinderii, de unde și denumirile: politică de piață, politică de produs, etc.
I.2. Strategia de piață – nucleul politicii de marketing.
Strategia de marketing desemnează liniile definitorii ale atitudinii și conduitei întreprinderii în vederea atingerii anumitor obiective. În funcție de termenul de referință (elementul vizat), strategia de marketing poate lua diverse concretizări: strategia de piață, strategie de produs, de preț etc. Strategia de piață, de exemplu, indică atitudinea și conduita întreprinderii față de fizionomia, exigențele și tendințele evoluției pieței. Prin transpunerea ei în practică, această startegie, stabilită în mod judicios, trebuie să conducă la un sistem adecvat de raporturi între firmă și piață, capabil să asigure fructificarea maximă a potențialului acesteia și a oportunităților pieței. Ea va trebui să înmănuncheze toate funcțiile marketingului: studierea cerințelor pieței, adaptarea activității economice la aceste cerințe, satisfacerea lor și obținerea unei eficiențe maxime reprezintă chiar coordonatele strategiei de piață.
Atât obiectivelormarea, folosirea și controlul vânzătorilor proprii a întreprinderii; politica de comunicații și de promovare, care constă în a alege principalele mijloace destinate informării și influențării clienților (este vorba, în deosebi, de fixarea bugetului de comunicații și promovare, alegerea mediilor și suporturilor publicitare, alegerea axelor și temelor etc.).
Cele patru domenii principale sau tipuri de politici, la rândul lor, nu trebuie definite în mod izolat unele de altele. Pentru a fi coerente între ele și eficace, ele trebuie să fie integrate într-un plan de ansamblu, care va da conturul strategiei glogale de marketing și în cadrul căreia ele sunt considerate drept principale componente.
Modul în care întreprinderea concepe dezvoltarea activității sale, direcțiile de prospectivă și acțiunile practice, concrete, vizând valorificare potențialului său în concordanță cu cerințele pieței caracterizează politica de marketing a întreprinderii. Reunind strategiile și tacticile aferente, politica de marketing desemnează un anumit ”stil” propriu întreprinderii, o anumită “manieră” specifică de abordare și rezolvarea problemelor sale. Două firme pot avea aceleași obiective, dar modalitățile și căile concrete la care recurg pot fi diferite, uneori, în mod sensibil. De adăugat, că politica globală de marketing se concretizează la nivelul anumitor “secvențe” ale activității întreprinderii, de unde și denumirile: politică de piață, politică de produs, etc.
I.2. Strategia de piață – nucleul politicii de marketing.
Strategia de marketing desemnează liniile definitorii ale atitudinii și conduitei întreprinderii în vederea atingerii anumitor obiective. În funcție de termenul de referință (elementul vizat), strategia de marketing poate lua diverse concretizări: strategia de piață, strategie de produs, de preț etc. Strategia de piață, de exemplu, indică atitudinea și conduita întreprinderii față de fizionomia, exigențele și tendințele evoluției pieței. Prin transpunerea ei în practică, această startegie, stabilită în mod judicios, trebuie să conducă la un sistem adecvat de raporturi între firmă și piață, capabil să asigure fructificarea maximă a potențialului acesteia și a oportunităților pieței. Ea va trebui să înmănuncheze toate funcțiile marketingului: studierea cerințelor pieței, adaptarea activității economice la aceste cerințe, satisfacerea lor și obținerea unei eficiențe maxime reprezintă chiar coordonatele strategiei de piață.
Atât obiectivele, cât și linia de dezvoltare pe care întreprinderea și-a propus să o urmeze pentru atingerea lor, vizează o anumită perioadă de timp. Strategia marchează perioade definitorii în viața întreprinderii și nu simple momente sau etape ale acesteia, cu semnificații minore în mersul ei general. Noțiunea de strategie se asociază, deci, unor asemenea perioade, de lungimi variabile, la capătul cărora vor fi atinse anumite obiective de importanță majoră pentru întreprindere.
Termenii prin intermediul cărora se exprimă strategia de marketing sunt sintetici, conciși. Strategia nu va fi detaliată ci doar precisă și realistă. Ea trebuie să indice, fără echivoc, ce se urmărește, în esență, și cum se intenționează să se ajungă la scopul vizat. În consecință, obiectivele vor exprima, în termeni operaționali (cotă de piață, volum de vânzări, rata profitului sau alți indicatori), performanțele vizate de firmă, iar modul de atingere al lor va lua forma unor atribute; de notat, în legătură cu modul de formulare a strategiei de piață, influența “terminologiei militare” (ca de exemplu, comportament “ofensiv”, “expansiunea” pieței, “cucerirea” de noi piețe sau segmente de piață etc.).
Modalitatea de punere în aplicare a strategiei este domeniul tacticii de marketing. Aceasta implică acțiuni practice prin care întreprindrea își pune în valoare potențialul, adaptându-se totodată condițiilor concrete ale pieței, astfel încât, pas cu pas, să se îndrpte către obiectivele strategice pe care și le-a propus.
Locul strategiei de piață în activitatea de marketing
Politica de marketing se materializează într-un ansamblu unitar, coerent de strategii și tactici, de programe concrete de acțiuni. Ea transformă optica de marketing – ”filosofia” acestuia, cum ar spune autorii occidentali – într-un comportament manifest, asigură punerea în mișcare a funcțiilor de marketing, atingerea de către întreprindere a obiectivelor pe care și le-a propus.
Înscriindu-se într-un asemenea ansambu, strategia de piață ocupă o poziție centrală, dominată în raport cu celelalte componente. Se poate afirma, că ea reprezintă nuclelul politicii de marketing. Ar putea intra în considerație, în acest sens, faptul că sunt întrunite trăsăturile unei ”strategii complete”; într-adevăr, ea încorporează, într-o ambianță perfectă, cele trei elemente ale unei astfel de strategii, și anume: strategia de acțiune, strategia rezultatelor, strategia angajării.
Dincolo însă de aceste trăsături – care ar putea fi identificate și cadrul altor strategii de marketing – poziția centrală a strategiei de piață rezultă din raportarea sa directă la esența viziunii și demersului de marketing. Rațiunea existenței întreprinderii, în viziunea marketingului, este satisfacerea, în condiții de maximă eficiență, a unor cerințe de consum. Iar întrucât piața repezintă terenul afirmării acestor cerințe, strategia de piață se află în directă legătură cu comandamentele majore ale întreprinderii. Problematica complexă a marketingului se regăsește într-o largă paletă de strategii, puse în mișcare simultan în spațiul unei anumite politici de marketing. Dintre acestea însă, cea mai cuprinzătoare este strategia de piață, cuprinzătoare atât prin natura obiectivelor, cât și prin amploarea angajamentului material și organizatoric pe care îl solicită întreprinderii.
Figura 1.2 Poziția strategiei de piață în cadrul politicii de marketingSursa : Marketing-coord. C. Florescu, București, 1992
Oricare dintre celelalte strategiii are un câmp relativ mai limitat, privește doar o anumită latură a activității întreprinderii sau obiective mai restânse. Strategia de piață vizează însăși finalitatea activității întreprinderii, privită în întregul ei. Aceasta explică și natura relațiilor din interiorul setului de strategii alcătuind politica de marketing. Ca nucleu al acesteia, strategia de piață constituie punctul de plecare și elementul de referință pentru toate celelalte strategii. Într-adevăr, numai în funcție de piața aleasă drept câmp de acțiune – de așa-numita ”piață-țintă“ – de atitudinea adoptată de întreprindere față de această piață și de obiectivele vizate, se pot stabili diferite laturi concrete ale activității întreprinderii și orientarea strategică a lor. Nu pot avea o existență de sine-stătătoare strategii referitoare la produsele (serviciile) întreprinderii, la prețurile practicate, la sistemul comunicațiilor cu piața etc., ci numai ca o continuare și o concretizare a strategiei de piață pe care o urmează întreprinderea.
Toate aceste considerații scot în relief importanța definirii strategiei de piață, a fundamentării sale temeinice. Totodată, ele pledează în favoarea unei viziuni de ansamblu, unitare, asupra activității întreprinderii, a corelării laturilor sale sub cupola unor obiective unitare. Strategia de piață își asumă rolul de catalizator al diferitelor laturi ale activității, al unor obiective parțiale, în căi de atingere a unor obiective globale. Dar, pentru ca o asemenea importanță să nu rămînă doar potențială, strategia de piață trebuie pusă în operă prin măsuri bine gândite, derularea ei trebuie să facă obiectul unei supravegheri continue și al unei analize atente.
Fundamentarea strategiei de piață
Reușita strategiei de piață depinde, înainte de toate, de realismul ei, de măsura în care alegerea și formularea ei au fost bine fundamentate; această condiție fiind întrunită, vor intra apoi în considerație mijloacele puse în mișcare pentru promovarea ei în practică. Ca orice altă decizie, adoptarea strategiei de piață este rezultatul unei opțiuni dintr-o pluralitate de variante; în definitiv, a decide înseamnă a alege. Drept termeni de referință servesc, pe de o parte, posibilitățile întreprinderii (factorii endogeni), iar pe de altă parte, particularitățile pieței în care întreprinderea își desfășoară (ori își propune să desfășoare) activitatea (factorii exogeni), strategia de piață urmărind tocmai punerea întreprinderii în legătură cu piața, fructificarea oportunităților acesteia. Resursele întreprinderii – umane, materiale, financiare – constituie, așadar, unul dintre principalele argumente ale operațiunii sale strategice. Pentru că strategia presupune “forță” de acțiune, capacitate de răspuns la reacțiile pieței – iar acestea depind de gradul de dotare a întreprinderii cu resurse. De remarcat însă că acestea intră în ecuația strategiei nu ca o sumă aritmetică, ci ca un ansamblu, în care componentele “concurează”, condiționându-se reciproc, potențându-se sau anihilându-se una pe cealaltă, după caz.
Figura 1.3 Planificarea strategică.
Echilibrul ansamblului implică anumite raporturi cantitativ structurale între părți. Bunăoară, capacitățile de producție, exprimând potențialul tehnic al întreprinderii, se transformă în resurse efective numai în măsura în care au drept corespondent resurse umane adecvate numeric și ca structură; altfel, din izvor potențial de beneficii, ele devin sursă sigură de cheltuieli și pierderi prin simpla lor nefolosire.
De aici și dificultatea unei corecte evaluări a potențialului întreprinderii în vederea alegerii strategiei potrivite. Într-adevăr, la o analiză statică, corespondența dintre diferite categorii de resurse poate apărea perfectă. În procesul derulării activității, ea devine însă adesea vulnerabilă, date fiind dificultățile sincronizării perfecte a evoluției resurselor. La aceasta se adaugă caracterul specific al antrenării lor în realizarea diferitelor obiective, în adaptarea întreprinderii la situațiile noi care apar; divizibilitatea, suplețea, flexibilitatea în procesul utilizării iau valori diferite da la o categorie la alta de resurse.
Când raporturile dintre resurse sunt adecvate, iar disponibilitatea lor maximă, asamblarea în procesul activității poate produce un efect sinergetic ridicat. Sinergia poate fi totodată potențată de experiența întreprinderii, de vechimea și prestigiul ei. Ea va constitui un veritabil ghid în alegerea strategiei, justificând desfășurarea sau restrângerea ambițiilor întreprinderii în raporturile cu piața. Cu condiția, evident, ca sinergia, această “rezultantă a forțelor motrice interne ireductibile ale întreprinderii”, cum o definește F. Bouquerel, să fie operaționalizată, să fie deci corect măsurată. Ceea ce nu este deloc ușor.
Celălalt termen de referință al strategiei de piață, mediul exterior, privește un ansamblu de factori cu o structură însă și mai complexă. Dacă la aceasta se adaugă și caracterul lor necontrolabil (de la nivelul întreprinderii), rezultă clar însemnătatea lor deosebită în opțiunea strategică a întreprinderii. În ultimă analiză, strategia de piață vizează tocmai punerea întreprinderii într-o cât mai avantajoasă relație cu acești factori, astfel încât să-și valorifice la un nivel superior potențialul de care dispune.
Analiza SWOT – metodă de analiză a riscului unei afaceri
Analiza SWOT reprezintă o tehnică generală de management care este în mod particular utilizată în fazele incipiente ale planificării strategice. Ea este o tehnică simplă și frecvent întâlnită în pregătirea și revizuirea planurilor de afaceri, în rezolvarea unor probleme de management sau în luarea unor decizii. Totodată, analiza SWOT reprezintă un mod simplu și circumspect de a examina viabilitatea afacerii prin identificarea punctelor tari, punctelor slabe, oportunităților și amenințărilor.
Analiza SWOT se bazează pe resursele și capacitățile interne (puncte tari, puncte slabe), pe de o parte, dar și pe factorii externi (oportunități, amenințări), pe de altă parte.
Într-o enumerare succintă și sintetică a beneficiilor oferite, o analiză SWOT reprezintă: un mijloc de identificare a punctelor tari, punctelor slabe, oportunităților și amenințărilor ce grevează afacerea, un prilej de analiză a situației existente și de elaborare a unor tactici și strategii oportune, o bază de evaluare a capacităților și competențelor esențiale ale afacerii și, nu în ultimul rând, o operațiune ce furnizează argumente și sugerează căi pentru schimbare.
Realizarea analizei SWOT presupune parcurgerea mai multor etape, respectiv: fixarea obiectivelor, formarea echipei de analiză, cercetarea și documentarea (culegerea informațiilor), sesiunile de lucru, identificarea punctelor tari, identificarea punctelor slabe, intuirea oportunităților și anticiparea amenințărilor.
Fixarea obiectivelor implică definirea cu claritate a scopului analizei. Formarea echipei de analiză este extrem de importantă întrucât sunt foarte importante rezultatele consultării, nu doar părerile personale, chiar dacă acestea vin din partea unor specialiști. Cercetarea și documentarea se referă la pregătirea prealabilă efectuării analizei SWOT, pregătire care presupune parcurgerea a două stadii: pregătire exploratorie, caracterizată de colectarea datelor și pregătire detaliată, caracterizată de analiza focalizată pe un anumit aspect. Sesiunile de lucru se referă la întâlnirile echipei, care nu trebuie să fie tensionate, ci flexibile, adaptabile. În prezentarea atributelor ce compun analiza SWOT, este nevoie de onestitate, concizie și totodată profunzime, simpla enumerare a acestora dovedindu-se insuficientă. Punctele tari sunt legate, de regulă, de organizare, mediu, relații publice, imagine pe piață, cotă de piață, personal angajat. Punctele slabe nu reprezintă o ocazie de a defăima societatea, ci de a face o evaluare corectă a situației de fapt. Intuirea oportunităților presupune studiul mediului economic, politic și social pentru a anticipa beneficiile pe care acestea le pot aduce companiei. Anticiparea amenințărilor se referă la aspecte precum: nivelul șomajului și inflației, uzura morală a produselor/serviciilor oferite sau rivali ce intră în segmentul de piață propriu.
Este necesar ca rezultatele analizei SWOT să fie revizuite, actualizate și utilizate cu ocazia planificărilor ulterioare.
Fiecare afacere are propriul ei profil SWOT și procesul analitic necesită o abordare iterativă care să reflecte modificările permanente ale factorilor interni și externi.
Evaluarea riscurilor unei afaceri nu se bazează pe o metodologie exactă, invariabilă. Există situații care fac acceptabilă o situație aparent nefavorabilă.
Cititorul planului de afaceri (investitorul/creditorul) trebuie să rămână cu impresia că firma este conștientă de riscurile ce amenință planul întocmit și este capabilă să le facă față cu succes.
CAPITOLUL II
PROGRAMUL DE MARKETING. STRATEGIA DE MARKETING
Obiectivele corect definite și un plan de acțiune judicios întocmit nu asigură de la sine eficiența scontată; tot ce pot face acestea este de a stabili direcția de acțiune. În ultimă instanță, modul în care se execută planul de acțiune poate avea o influență hotărâtoare asupra rezultatelor.
Atunci când după executarea unui program de marketing nu se atinge nivelul optim de eficiență, explicația poate fi adesea găsită în următoarele domenii: comunicații, eșalonare în timp și motivații.
Astfel, realizarea unor programe de marketing bine concepute reclamă comunicarea conținutului acestora unui cerc larg de persoane, care contribuie sub diferite forme, la atingerea obiectivelor fixate; în această fază ideea de bază formulată în program poate fi modificată sau chiar ignorată ca urmare a unor comunicații nesatisfăcătoare.
Sub aspectul motivației, este notabil faptul că cei care execută programul trebuie să fie convinși de utilitatea acțiunilor pe care le întreprind pentru a munci cu entuziasm și implicit, cu eficiență sporită.
Aplicarea programelor de marketing are în vedere defalcarea atribuțiilor și acțiunilor pe fiecare compartiment al unității economice și stabilirea unor termene riguroase.
Toate acestea trebuie să coincidă sau să răspundă realizării obiectivelor sau responsabilităților asumate de către firmă prin strategia adoptată.
Obiectivele definesc ceea ce trebuie să realizeze o firmă; strategia îi arată acesteia calea pe care trebuie să o urmeze. Fiecare firmă trebuie să-și elaboreze o strategie adecvată pentru îndeolinirea obiectivelor propuse.
Există trei tipuri de strategii:
Strategia celor mai mici costuri. Activitatea este îndreptată către obținerea celor mai scăzute costuri de producție și distribuție, astfel încât prețurile produselor realizate să fie sub cele ale concurenței și să se câștige o cotă cât mai mare de piață. Firmele care aplică această strategie trebuie să dețină un potențial tehnologic, de aprovizionare, productiv și logistic ridicat, neavând nevoie de capacități de marketing deosebite. Problema pe care o ridică acest tip de strategie o constituie apariția altor firme cu costuri și mai scăzute, ele reprezentând un pericol major pentru o firmă care și-a întemeiat întregul viitor pe obținerea unor costuri reduse. Ieșirea dintr-o asemenea situație constă în obținerea celor mai mici costuri dintre concurenții care au adoptat strategii de diferențiere sau de concentrare.
Strategia de diferențiere. Firma se concentrează asupra obținerii unor performanțe superioare în ceea ce privește o serie de avantaje oferite clienților, apreciate de o mare parte a consumatorilor. Firma poate încerca să obțină poziția de lider în domeniul serviciilor, al calității, al tehnologiei, însă îi va fi aproape imposibil să fie prima în toate aceste domenii deodată. Ea trebuie să îmbunătățească acele puncte tari care îi conferă un avantaj competitiv în privința avantajelor oferite clientelei.
Strategia de concentrare. În acest caz firma se concentrează asupra unuia sau mai multor segmente înguste ale pieței și nu asupra piețelor mari. Cunoscând nevoile specifice acestor segmente, firma poate opta apoi pentru una din strategiile prezentate anterior.
Strategia de marketing conține identificarea grupelor de clienți potențiali care recunosc avantajele relative precum și elaborarea planului de marketing îndreptat spre grupele respective.
O strategie reușită de marketing se bazează pe ipoteza că nu poți vinde orice pentru oricine, piața trebuie analizată și eforturile vor fi îndreptate spre acele segmente unde eficiența este maximă.
Multe firme preferă să-l urmeze decât să-l concureze pe liderul de piață. Efortul de a atrage clientela nu este niciodată privit cu indiferență de către acesta. Urmăritorul nu este o firmă pasivă sau o copie la indigo a liderului, el trebuie să-și definească o strategie proprie de creștere, dar nu una care incită concurența la represalii. Astfel se pot distinge trei mari strategii de urmărire:
Strategia de copiere: firma care o aplică copiază întocmai produsele, distribuția, publicitatea și celelalte elemente ale politicii de marketing a liderului. Ea nu crează nimic nou, ci duce o viață parazitară pe seama inestițiilor acestuia.
Strategia de imitare: firma care o aplică copiază unele lucruri de la lider, dar continuă să se diferențieze prin modul de ambalare, publicitate, preț. Liderul nu pare deranjat de existența unui asemenea concurent atâta timp cât acesta nu-l atacă în mod agresiv. Imitatorul poate chiar să-l ajute pe lider să evite acuzația de monopolizare a pieței.
Strategia de adoptare: firma care o aplică preia produsele liderului, le adaptează, și , adeseori, le îmbunătățește. Aceasta ar putea să-și comercializeze produsele pe diferite piețe pentru a evita confruntarea directă cu liderul.
O alternativă la a fi un urmăritor pe o piață mare este de a fi un lider pe o piață mică. Firmele mici evită, în general, să concureze împotriva firmelor mari prin pătrunderea pe piețe față de care acestea din urmă manifestă un interes scăzut sau chiar nul. Ideea care stă la baza acestei strategii este specializarea:
Specializarea pe categorii de utilizatori finali: firma se specializează în deservirea unui anumit tip de utilizatori finali. De exemplu, o firmă de consultanță juridică se poate specializa în drept penal, civil sau comercial.
Specializarea pe verticală: firma se specializează pe o anumită verigă a lanțului de producție-distribuție.
Specializarea pe anumiți clienți: firma se limitează la a deservi unul sau câțiva clienți importanți.
Specializarea geografică: firma deservește numai o anumită localitate, regiune sau zonă a lumii.
Modalități de control a programului de marketing
Sarcina compartimentului de marketing este să planifice și să controleze activitatea de marketing. Deoarece în cazul implementării planurilor de marketing pot apărea multe surprize, compartimentul de marketing trebuie să supravegheze și să controleze în mod continuu activitățile de marketing.
Scopul controlului pe baza planului anual este de a asigura atingerea obiectivelor care au fost stabilite. “Inima” controlului pe baza planului annual este managementul prin obiective. Acest tip de control presupune patru etape.
În prima etapă conducerea stabilește obiective lunare sau trimestriale.
În a doua etapă conducerea urmărește performanțelefirmei pe piață.
În a treia etapă conducerea determină cauzele care au dus la deviații serioase de la performanțele dorite.
În cea de-a patra etapă conducerea adoptă măsuri corective menite să elimine discrepanțele dintre obiectivele propuse și performanțele realizate efectiv. Acest lucru poate necesita fie schimbarea programelor de acțiune, fie chiar schimbarea obiectivelor propuse.
Acest model de control se aplică la toate nivelurile unei organizații. Conducerea superioară stabilește obictivele legate de desfaceri și de profituri pentru perioada întregului an. Aceste obiective globale sunt apoi traduse în obiective specifice pentru fiecare dintre nivelurile ierarhice inferioare.
Pentru a verifica realizarea performanțelor planificate managerii utilizează cinci instrumente:
Analiza vânzarilor ;
Analiza participării pe piață ;
Analiza raportului dintre cheltuielile de marketing și vânzări ;
Analiza financiară ;
Urmărirea nivelului de satisfacere a clientului .
Analiza desfacerilor constă în măsurarea și evaluarea vânzarilor reale în raport cu obiectivele de vânzari propuse prin plan. Există două instrumente specifice destinate realizăriii acestui lucru: analiza variației desfacerilor, care măsoară contribuția relativă a diferiților factori la nerealizarea microvânzărilor care se ocupă de anumite produse pentru care nu s-a reușit realizarea volumului propus de vânzari.
Analiza cotei de piață , dacă aceasta este în creștere înseamnă că firma câștigă teren în fața concurenței, iar dacă se află în scădere înseamnă că acea firmă pierde teren în fața concurenței.
Managerii trebuie să interpreteze cu grijă variațiile cotei de pe piață, în funcție de gama de produse, tipul clientului, regiune și de alte diviziuni. O cale utilă este să se analizeze variațiile cotei de piață în funcție de patru componente: cota totală de piață:
Penetrarea clientelei ;
Fidelitatea clientelei ;
Selectivitatea clientelei ;
Selectivitatea prețului..
Urmărind evoluția în timp a acestor factori, firma poate determina cauzele profunde care duc la schimbări ale cotei de piață.
Raportul esențial ce trebuie urmărit este cel dintre cheltuielile de marketing și vânzari. În mod normal aceste rapoarte vor prezenta mici fluctuații care pot fi neglijate, dacă ies în afara domeniului normal de valori trebuie să de de gândit.
Rapoartele cheltuieli-vânzări trebuie analizate în contextul unui cadru financiar global pentru a se putea stabili cum și de unde își obșine banii firma în cauză. Specialiștii în marketing utilizează analiza financiară pentru a pune la punct strategii de obținere a profitului și nu numai pentru a elabora strategii de impulsionare a vânzărilor.
Analiza financiară este utilizată de către conducere pentru a identificarea factorilor care afectează rata rentabilității activului net al firmei. Pentru a-și spori rentabilitatea activului net, firma trebuie fie să realizeze creșterea raportului între profiturile sale nete și activele sale nete, fie să realizeze creșterea raportului dintre activele sale și activele nete.
Directorul de marketing poate căuta să îmbunătățescă performanțele firmei în două moduri: crescând marja profitului, prin creșterea volumului de vânzari sau prin reducerea costurilor; și crescând rata venit-active, prin creșterea volumului de vânzări sau prin diminuarea activelor, care sunt deținute pentru a realiza un nivel dat al vânzărilor.
Indicatorii de control prezentați sunt importanți, dar nu și suficienți. Este nevoie și de indicatori calitativi, care să avertizeze, din timp, conducerea firmei în legătură cu schimbările iminente ale cotei de piață.
Firmele prevăzătoare își pun la punct sisteme menite șă urmărescă atitudinile și gradul de satisfacție al clienților, al distribuitorilor și al altor intermediari ai marfurilor produse de ele.
Atunci când performanțele deviază prea mult de la obiectivele propuse prin plan, conducerea firmei trebuie să întreprindă acțiuni corective. În mod nornal, firma întreprinde, pentru început, acțiuni corective de mai mică amploare și, dacă acestea nu dau rezultate, trece la adoptarea unor măsuri mai drastice.
CAPITOLUL III
PLANUL DE AFACERI
Planul de afaceri nu poate avea o formă standard. Dimensiunile, conținutul, redactarea sunt diverse și adaptate fiecărui caz. Totuși, toate au un scop comun. Ele trebuie să prezinte produsul sau serviciul care constituie obiectul activității și piața sa, indiferent dacă aceasta există sau trebuie creată și să descrie realizarea efectivă a produsului sau a serviciului oferit. Dacă se intenționează ca planul să fie utilizat în atragerea investitorilor externi, el ar trebui să cuprindă lista cu numele pe care firma se bazează, care sunt fondurile necesare și cum vor fi ele cheltuite și, nu în ultimul rând, ând și cum investitorii își vor recupera banii.
Destinatarii lucrării vor aprecia un plan de afaceri bine structurat, care urmează o cale logică. Indiferent de mărimea planului de afaceri, pentru a face față cerințelor de informare, el trebuie să cuprindă următoarele aspecte structurale: sinteza (rezumatul) planului, cuprinsul planului, descrierea afacerii, planul de marketing, planul operațional, managementul și organizarea afacerii, planul financiar și, nu în ultimul rând, anexele planului.
III.1 Sinteza (rezumatul) și cuprinsul planului de afaceri
O cale de a mări concizia și claritatea unui plan este prezentarea, chiar de la început, a unei sinteze a propunerii. Această sinteză a planului este o componentă extrem de importantă a planului de afaceri și este absolut obligatorie, unii cititori, prea ocupați, parcurgând doar acest element și proiecțiile financiare. Sinteza reprezintă un plan de afaceri, în forma sa cea mai concisă și are menirea de a-l stimula pe cititor să citească planul în întregime. „Sinteza reprezintă avangarda planului în lupta pentru obținerea unei finanțări.”. Sinteza planului este un element incitant ce sintetizează eficient informațiile cuprinse în plan și îi oferă examinatorului o primă înțelegere a materialului. Totodată, această primă secțiune a planului de afaceri nu reprezintă o prezentare abstractă și schematizată a acestuia, o introducere, o prefață sau o colecție întâmplătoare de date cu privire la acesta. Rezumatul trebuie să fie scurt, concis, arătând care sunt factorii ce permit afacerii să aibă succes pe o piață concurențială. El trebuie să fie cuprins într-una, două, maxim trei pagini, formatul și organizarea acestuia variind în funcție de punctele cele mai importante ale afacerii. Modelul cel mai eficient este cel ce furnizează informații despre planul de afaceri pe fiecare secțiune în parte. Deși această sinteză apare întotdeauna la începutul planului de afaceri, ea se întocmește numai după ce planul a fost elaborat în întregime.
Este foarte important ca această secțiune a planului să cuprindă aspecte referitoare la: istoricul firmei și activitatea sa prezentă, conceptul și oportunitatea afacerii, descrierea produsului sau a serviciului, piața, echipa managerială, solicitările financiare și beneficiile oferite și alte informații de impact. Această structură a rezumatului planului poate fi redată sub formă schematică astfel:
Schema nr III.1. Sinteza (rezumatul) planului de afaceri
Istoricul firmei și activitatea sa prezentă, va cuprinde o descriere scurtă a firmei beneficiare și a tipului de activitate desfășurat de aceasta, menționând eventualele modificări ce au survenit de-a lungul timpului;
Conceptul și oportunitatea afacerii, presupune redarea motivațiilor pentru care planul are un anumit caracter de unicitate și pe ce se fundamentează succesul scontat;
Descrierea produsului sau a serviciului, se va realiza prin evidențierea caracteristicilor și proprietăților unice ale acestuia, cele care îl fac să se ridice deasupra concurenței;
Piața, reprezintă locul unde se achiziționează produsul sau serviciul ofertat de societate;
Echipa managerială, presupune demonstrarea principiilor de conducere a afacerii și cum vor conduce acestea la succesul demersului antreprenorial; este foarte important a se demonstra că echipa managerială are experiența și capacitatea de a atinge obiectivele trasate în planul de afaceri prezentat;
Solicitările financiare și beneficiile oferite, reprezintă un punct forte în rezumatul planului de afaceri, fiind adaptat în funcție de potențialul finanțator;
Alte informații de impact, se referă la acele informații care nu au fost abordate anterior și care constituie elemente de interes și de impact asupra examinatorului, respectiv: puncte critice anticipate, venit pe acțiune.
În concluzie, sinteza (rezumatul) planului de afaceri constituie „puntea de legătură” între examinator și restul planului, putând constitui un subtil „cârlig” care îl „agață” pe finanțator.
Un cuprins bine construit asigură examinatorul că nu își va irosi timpul căutând prin tot planul de afaceri informațiile de care este cel mai interesat. Foarte puțini finanțatori citesc un plan de afaceri de la început până la sfârșit, motiv pentru care este foarte indicat ca acest element structural al planului să fie inclus imediat după sinteza (rezumatul) acestuia
Cuprinsul trebuie să prezinte capitolele majore ale planului de afaceri, putând fi divizat în subcapitole importante și clarificatoare, fiind de o extremă importanță notarea numărului de pagină pentru fiecare capitol și subcapitol. Este indicat ca această componentă structurală a planului să fie completată ulterior finalizării acestuia.
Sinteza și cuprinsul planului de afaceri reprezintă primele două elemente structurale ale unui plan de afaceri și sunt în directă corelație cu prezentarea planului de afaceri. Sinteza lucrării constituie componenta de prezentare condensată a esenței planului de afaceri, iar cuprinsul reflectă modul de organizare a lucrării și forma de prezentare a acesteia. Deși sunt scurte și par lipsite de importanță, aceste două elemente structurale reprezintă „avangarda”lucrării, fiind primele cu care examinatorul intră în contact.
III.2 Descrierea afacerii
Descrierea afacerii poate fi asimilată procedurilor de prezentare din cadrul unei întâlniri de afaceri. Înainte de a intra în discuții, este necesar ca cei doi interlocutori să se cunoască reciproc. Se presupune că întreprinzătorul îl cunoaște pe finanțator, din moment ce îi pune la dispoziție un plan de afaceri, fiind de datoria sa să se prezinte, „ca afacere” în fața celui de la care solicită fonduri.
Acest punct al planului presupune, de fapt, o descriere completă a afacerii analizate, printr-un răspuns complet la întrebarea „Ce fel de afacere este aceasta?”, răspuns obținut prin parcurgerea succesivă a cinci pași, respectiv: descrierea ideii afacerii, descrierea societății, descrierea produselor sau serviciilor, descrierea și avantajele localizării societății și, nu în ultimul rând, descrierea mediului în care va evolua afacerea. Totodată, descrierea unei afaceri se realizează cu ajutorul unor date și informații disponibile. Dacă datele reprezintă cifre brute, neprelucrate, informații primare, valori absolute, informațiile se obțin în urma unor procese de prelucrate, interpretare și analiză a datelor. Caracteristicile principale, sine qua non, ale datelor și informațiilor utilizate în descrierea afacerii sunt: relevanța, actualitatea și exactitatea.
Descrierea unei afaceri, cu cele cinci subordonate reprezentate de răspunsurile la întrebarea menționată și, direct influențată de cele trei caracteristici esențiale ale datelor și informațiilor utilizate, poate fi schematizată astfel:
Schema nr. III.2. Descrierea afacerii
III.2.1 Descrierea ideii de afaceri
Acest succint element din cadrul descrierii afacerii are o importanță relativ mare, prezentând fundamentul afacerii, respectiv strategia. Strategia unei afaceri are drept obiectiv general obținerea unui echilibru cât mai stabil între riscurile proiectului, condițiile de mediu, resursele disponibile, concurența și, nu în ultimul rând, perspectivele pe termen lung. Orice idee de afaceri are la bază un proces de abordare strategică, iar structura logică ce guvernează procesul de planificare a afacerilor presupune: precizarea clară a scopului, identificarea obiectivelor ce trebuie atinse, fixarea sarcinilor ce urmează să fie realizate și, nu în ultimul rând, precizarea acțiunilor planificate.
În literatura de specialitate sunt abordate trei mari categorii de strategii, respectiv: strategia lider prin cost, strategia de diferențiere și strategia de focalizare, la rândul ei scindată în două ramuri: focalizare prin cost și focalizare prin diferențiere. În vederea elaborării eficiente a unui plan de afaceri, în prealabil se va alege, justificându-se alegerea făcută, una din strategiile competitive enunțate. În alegerea unei anumite strategii competitive, există două mari avantaje ce pot fi exploatate, respectiv costul scăzut al produsului sau serviciului oferit și diferențierea față de concurență a produsului sau serviciului oferit. Contopirea acestor două avantaje cu specificul ramurii de activitate a afacerii duce la concretizarea celor trei tipuri de strategii. Dacă primele două se aplică asupra unui număr extins de segmente de piață, cea de-a treia se concentrează pe un segment particular, respectiv pe o nișă de piață. Cele trei tipuri de strategii competitive, împreună cu avantajele oferite și aplicabilitatea lor, pot fi redate, sub formă tabelară, astfel:
Tabelul nr. III.1. Strategiile competitive
Strategia lider prin cost, este cea mai clară strategie și presupune ajungerea la costul cel mai mic în respectivul tip de afacere (pe mai multe segmente de piață). În acest caz, sursele avantajului strategic sunt variate, putând fi reprezentate de economia de scară, accesul preferențial la materiile prime necesare, proprietatea asupra tehnologiei folosite;
Strategia de diferențiere, se aplică atunci când o firmă urmărește să dobândească statutul de unicat în genul respectiv de afacere prin câteva caracteristici ale ofertei sale, caracteristici ce se bucură de o largă apreciere din partea clienților. O afacere se poate diferenția prin intermediul mai multor modalități, având o fiecare o mai mare sau mai mică importanță funcție de situație, de conjunctură. Spre deosebire de primul tip de strategie, pot exista mai multe firme care să aplice simultan și cu succes o diferențiere în aceeași ramură de activitate, acest lucru fiind posibil a se produce atâta timp cât există un număr suficient de caracteristici ale produsului pe care se pot baza diferențierile;
Strategia de focalizare, se axează pe alegerea unui segment țintă îngustat (nișă) și insuficient exploatat, excluzând acele segmente de piață care au fost deja disputate și „cucerite”. Acest tip de strategie se poate realiza prin cost, urmărindu-se obținerea unui avantaj de cost pe nișa aleasă sau prin diferențiere, urmărindu-se obținerea unei diferențieri pe nișa aleasă. Dacă focalizarea prin cost exploatează diferențele de cost în segmentul respectiv, focalizarea prin diferențiere exploatează insuficienta deservire a nișei de către competitori. Astfel, în condițiile în care competitorii aplică strategia de focalizare și sunt sub nivelul performanțelor cerute de componenții nișei vizate, se va aplica strategia de focalizare prin diferențiere sau, în caz contrar, se va aplica strategia de focalizare prin cost.Totuți nu trebuie neglijat faptul că, în literatura de specialitate, se pune tot mai frecvent problema caracterului înșelător al acestor nișe, mai mult de 50% din ele fiind fără potențial datorită unor bariere de intrare pe piață.
În concluzie, trebuie reținut faptul că indiferent de strategia aleasă, nici o companie nu poate supraviețui cu un singur produs pentru o singură nișă de piață, dinamismul economiei contemporane necesitând flexibilitate și conexiune permanentă a agenților economici cu piața.
III.2.2 Scopul și obiectivele unei afaceri
Primele două elemente din cadrul strategiei unei afaceri sunt scopul și obiectivele. Acestea au un caracter complementar în definirea finalității demersului antreprenorial, deseori confruntându-se între ele. Scopul are un grad de generalitate mai accentuat, iar obiectivele alese contribuie la atingerea scopului.
Scopul unei afaceri trebuie să fie suficient de restrâns pentru a permite focalizarea eficientă a resurselor firmei în vederea atingerii lui și, în același timp, suficient de cuprinzător pentru a permite dezvoltarea firmei și valorificarea potențialului său. Obiectivele se referă, cel mai adesea, la dimensiunile dorite pentru afacere și, în același timp, la cota de piață urmărită. Ele pot fi pe termen scurt (12 – 18 luni) sau pe termen mediu și lung (18 luni – 5 ani), funcție de caracterul analitic al planificării, respectiv cantitative sau calitative, în funcție de ceea ce se dorește pe viitor.
Obiectivele fixate se vor traduce ulterior în sarcini de îndeplinit și planuri operative ce vor fi detaliate și explicate pe parcursul întregului plan de afaceri. În funcție de atingerea acestor obiective se apreciază, la sfârșitul perioadei planificate, succesul sau insuccesul planului de afaceri.
III.2.3 Descrierea societății
Acest element structural reprezintă o veritabilă „oglindă” asupra activității solicitantului, performanțele trecute și prezente constituind baza de plecare în vederea extrapolării viitorului potențial. Datele furnizate în cadrul acestui element trebuie să fie caracterizate prin suficiență, exactitate și organizare, pentru a-i da examinatorului un sentiment de încredere și siguranță ca urmare a familiraizării cu identitatea întreprinzătorului.
Cel mai important aspect corelat cu descrierea societății este numele acesteia, acesta reflectând identitatea sa și fiind elementul primordial care o diferențiază de competitori. De asemenea, este necesar ca descrierea firmei să se refere la aspecte precum: forma de proprietate a societății, stadiul de evoluție la care a ajuns firma, tipul de activitate desfășurată, produsele sau serviciile pe care firma le-a dezvoltat sau vândut pe piață și succesul acestora, elemente privind trecutul firmei (data și scopul înființării, realizări majore, deficiențe, modificări în tendințe generale), elemente vizând situația actuală (activitatea curentă, stadiul de viață economică al domeniului de activitate al afacerii, identificarea produselor sau serviciilor actuale, numărul de salariați ai firmei, cota de piață deținută și resursele firmei, tendința vânzărilor firmei, echilibrul social, calificarea personalului), detalii privind structura actuală a capitalului permanent (capital propriu, împrumuturi) și, nu în ultimul rând, o scurtă descriere a fondatorilor.
În concluzie, descrierea firmei trebuie să explice clar afacerea, identificând produsul sau serviciul oferit și concentrându-se pe punctele tari ale afacerii .
III.2.4 Descrierea produselor sau serviciilor
Acesta este un alt element important în cadrul descrierii afacerii, realizându-se prin detalierea următoarelor aspecte: prezentarea produselor sau serviciilor, tehnologia actuală și poziționarea produsului sau serviciului pe piață, dezvoltarea ulterioară a produsului sau serviciului, planul de producție și, nu în ultimul rând, asigurarea calității.
Prezentarea produselor sau serviciilor, oferă oportunitatea descrierii avantajelor din perspectiva clienților și diversificării bazei de produse și servicii oferite, pentru a fi cât mai conforme cerințelor acestora, pe de o parte și pentru a proteja afacerea de amenințarea competitorilor, pe de altă parte. Întotdeauna, în prezentarea unui produs, trebuie ținut cont atât de aspectul său fizic, cât mai ales de utilitatea pe care o presupune. Totodată, în cadrul prezentării produselor sau serviciilor, pot exista aspecte care să accentueze scepticismul finanțatorilor, prinriscurile implicate, respectiv: oferta singulară, produse care se vând o singură dată, produse perisabile comercial, dar aflate totuși la modă sau produse prea simple, ușor de imitat sau copiat;
Tehnologia actuală și poziționarea produsului sau serviciului pe piață, presupune mai degrabă informații analitice, comparative, decât descriptive, centrându-se pe aspecte precum: gradul de dotare tehnologică a firmei, caracteristici esențiale ale tehnologiei firmei, gradul de conformitate cu mediul tehnologic actual, abordarea problemelor privitoare la proprietatea intelectuală sau modalitățile de efectuare a controlului calității produselor;
Dezvoltarea ulterioară, reprezintă un aspect important, mai ales în cadrul domeniilor de activitate dinamice, vizând probleme precum: necesitatea înlocuirii produselor, posibilitatea aparițiilor unor tehnologii concurente, activitatea de cercetare – dezvoltare în curs;
Planul de producție, este recomandat mai ales dacă afacerea face parte din domeniul producției și se referă la indicarea aspectelor esențiale ale procesului, eventualii subcontractori, costuri efectuate, contracte încheiate, dimensiunile spațiului de fabricație necesitat de investiție, tipul de echipamente necesare, necesitatea atragerii de resurse umane suplimentare, modalitatea în care are loc derularea procesului de producție, etapele acestuia, intervalul de timp necesar fiecărei etape, gradul de dificultate a aprovizionării cu materiale necesare, ponderea materialelor necesare provenite din străinătate;
Asigurarea calității, se referă la abordarea calității ofertei prin prisma clientului, dezideratul prioritar necesar a fi stabilit fiind o cât mai bună satisfacție a acestora. Se discută tot mai mult de existența a patru reguli necesare atingerii acestui obiectiv, respectiv: furnizarea unui produs sau serviciu ce întrunește standardele de calitate cerute de piață, tratarea clientului sugerând apreciere vis-á-vis de persoana acestuia, vânzarea produsului sau serviciului la un preț corect și, nu în ultimul rând satisfacerea nemulțumirilor clientului atunci când acestea apar.
Totodată, în vederea unei mai bune înțelegeri a acestui aspect structural din cadrul descrierii afacerii, se poate realiza o prezentare analitică a produselor și serviciilor oferite de firmă, sub forma unei scheme, astfel:
Schema nr III.3. Descrierea analitică a produselor sau serviciilor
Prezentarea gamei de produse sau servicii trebuie făcută într-un limbaj accesibil, uzual, potențialii finanțatori nefiind, de cele mai multe ori, specialiști în domeniul de activitate al firmei.
III.2.5 Descrierea și avantajele localizării afacerii
Localizarea poate avea un rol decisiv în succesul sau eșecul unei afaceri. Este indicat ca afacerea să fie amplasată într-un loc accesibil clienților și, totodată, să le confere acestora ideea de siguranță.
La elaborarea acestui element structural al planului de afaceri, este foarte important să se țină seama de următoarele aspecte: cerințele de amplasare și localizare ale afacerii, amplasamentul necesar, gradul de accesibilitate la acest amplasament sau producerea de modificări demografice sau ale pieței în zona respectivă.
De asemenea, localizarea afacerii este esențială în cazul activităților de comerț, unde vadul comercial este foarte important, dar și în cazul activităților de producție, acestea fiind recomandabil a fi amplasate în apropierea surselor de materii prime, în vecinătatea potențialilor clienți sau a căilor de transport.
III.2.6. Descrierea mediului în care va evolua afacerea
Mediul în care va evolua afacerea presupune totalitatea elementelor și factorilor externi, din afara ariei de influență a întreprinderii și care afectează evoluția afacerii respective în viitor. Se impune o mare concentrare asupra acestui aspect al planului de afaceri în condițiile în care acesta are ca obiectiv atragerea unui investitor străin.
Există o gamă deosebit de vastă de factori de mediu care influențează în mod direct afacerea, respectiv: sistemul politic, care, în condiții de stabilitate, va determina creșterea încrederii finanțatorilor; politicile macroeconomice, care au implicații asupra riscurilor anticipate, atitudinii finanțatorilor, a clienților, a furnizorilor interesați de consolidarea unor relații pe termen lung; sistemul juridic, finanțatorii și partenerii de afaceri străini fiind mereu preocupați de respectarea standardelor internaționale în domeniu; performanțele economice, ele având incidență asupra cererii viitoare, atitudinii potențialilor finanțatori, deciziilor concurenței, clienților și chiar guvernului; tendințele în industria respectivă, argumentând riscurile și oportunitățile identificate, precum și comportamentul concurenței actuale și potențiale; nivelul tehnologic, influențând evoluția produselor, cererea previzionată, competitivitatea, necesarul de resurse și costurile de producție; caracteristicile resurselor umane, având implicații asupra resurselor umane disponibile sau costurilor de salarizare estimate, caracteristicile pieței financiare, influențând capacitatea de a obține fonduri din partea investitorilor sau creditorilor și, nu în ultimul rând, caracteristicile pieței imobiliare, acestea influențând valoarea estimată a infrastructurilor, a chiriilor pentru spațiile necesare sau a garanțiilor pentru acordarea creditelor.
Foarte importantă este receptivitatea la modificările alerte ale mediului economic, respectiv macroeconomice, legate de clienți, furnizori, concurență, altminteri chiar și cel mai bine realizat plan de afaceri se poate perima.
Descrierea afacerii reprezintă un element de structură fundamental în cadrul unui plan de afaceri, incluzând aspecte esențiale pentru finanțatorul potențial.
III.3 Planul de marketing
Planul de marketing reprezintă un al doilea agregat de elemente structurale, de o importanță deosebită în elaborarea unui plan de afaceri pertinent și viabil.
Planul de marketing constituie mijlocul de implementare a strategiei de marketing aleasă, el trebuind să se fundamenteze pe înțelegerea clară a obiectivelor de marketing ale companiei, aceste obiective urmând a fi fixate în cadrul obiectivelor generale ale firmei. O abordare de marketing a afacerii înseamnă a începe de la nevoile și dorințele clienților și construi întreaga afacere având drept scop satisfacerea acestor nevoi. Secțiunea de marketing este una din cele mai importante părți ale planului de afaceri, scopul ei fiind acela de a arăta în ce fel afacerea planificată intenționează să satisfacă cererea și de a demonstra capacitatea de adaptare continuă a acesteia la condițiile pieței. În vederea elaborării acestei componente a planului, volumul de informație necesară și posibilitatea de a o accesa vor varia în funcție de piață și domeniu de activitate. Astfel, pe o piață relativ stabilă volumul de informație necesară este relativ redus și accesarea ei este destul de facilă, pe când pe o piață mai volatilă, se impune cunoașterea unui volum superior de informații, accesarea acestora fiind, evident, mai dificilă.
Planul de marketing trebuie să prezinte câteva caracteristici generale, de care trebuie să se țină seama la redactarea planului de afaceri, respectiv: identificarea și materializarea strategiei de îndeplinire a scopurilor și obiectivelor companiei, fundamentarea pe fapte certe și ipoteze valide, identificarea resurselor financiare, materiale și umane implicate, axarea pe o viziune pe termen lung, corelată cu planul de marketing anterior, dacă acesta există și cu cel viitor, redactarea sa într-o formă simplă, scurtă și flexibilă, însă îndeajuns de detaliată pentru a descrie cum s-a ajuns la obiectivele propuse și, nu în ultimul rând, specificarea modalităților de evaluare intermediară și finală a succesului întregii planificări a afacerii.
Totodată este foarte important a se cunoaște faptul că planul de marketing prezintă avantaje, dar și limite, în același timp. Avantajele sunt legate direct de implementarea strategiei de marketing alese și sunt, în principal, următoarele: sporirea abilității firmei de a focaliza toate eforturile de marketing în vederea atingerii scopurilor și obiectivelor fixate, minimizarea efectului schimbărilor bruște survenite în mediul economic, jalonarea și îndrumarea activităților celorlalte departamente ale societății și ușurarea efortului de management al conducerii, ca urmare a respectării unor politici unanim cunoscute și acceptate de consiliul director. Orice plan de marketing are și limite, respectiv: acesta nu este un instrument care să îi permită managementului să prezică viitorul cu precizie extremă, nu va feri managementul de posibilitatea apariției unor greșeli, nu va oferi căi de rezolvare a tuturor problemelor majore care apar și, nu în ultimul rând, nu va rămâne neschimbat pe parcursul duratei planificate, fiind necesare ajustări în concordanță cu evoluția reală a mediului economic.
Principalele elemente ce definesc planul de marketing pot fi redate schematic astfel:
Schema nr. III.4. Elementele esențiale care definesc planul de marketing
În concluzie, orice plan de marketing trebuie bine fundamentat pe fiecare componentă în parte, pornind de la piață și încheind cu satisfacerea nevoilor clienților, identificând și analizând, în egală măsură, riscurile asociate.
III.3.1. Descrierea pieței
Această parte a planului de afaceri are menirea de a familiariza cititorul cu natura și potențialul pieței, în acest sens fiind necesare a fi avute în vedere următoarele aspecte: identificarea și descrierea scurtă a industriei în care afacerea se include; mărimea actuală a sectorului de activitate luat în calcul; tendințele la nivel național și internațional ale respectivului sector; caracteristici specifice ale pieței; cele mai importante aplicații ale produsului/serviciului, preferințele consumatorului; prețurile practicate (tendințe și elasticitate).
III.3.2. Identificarea segmentului de piață-țintă
Abordarea pieței-țintă demonstrează gradul de interes acordat de întreprinzător studiul clientelei efective/potențiale. Identificarea segmentului de piață-țintă se va realiza pe baza următoarelor aspecte:
Segmentarea propriu-zisă a pieței, se realizează prin împărțirea clienților efectivi și potențiali în grupe omogene conform unor criterii de segmentare anterior alese. Segmentarea pieței este un proces important care analizează mai exact clienții și îi împarte în grupuri mai ușor de manevrat și monitorizat, având implicații majore asupra multor decizii de marketing. Pentru a defini în mod eficient politicile și strategiile de marketing, este obligatoriu să fie identificat mai întâi clientul. Piața este alcătuită din persoane fizice și persoane juridice, iar informațiile care creează profilele sociale ale pieței-țintă se pot grupa în caracteristici și informații demografice, caracteristici geografice, caracteristici psihografice și caracteristici de consum;
Motivația clientului, se referă, în special, la realizarea unei evaluări a interesului probabil al consumatorului, focalizându-se pe aspecte precum: identificarea piețelor de primă importanță, identificarea produselor dorite cu preponderență de clienți, frecvența de cumpărare, expectanțele clienților și, nu în ultimul rând, la reacțiile acestora;
Trendul pieței, exprimă tendințele de evoluție ale segmentului de piață-țintă pe care se va focaliza afacerea analizată. În vederea estimării principalei tendințe de evoluție, se determină următoarele aspecte referitoare la segmentul de piață-țintă: dimensiunea actuală, rata de creștere estimată, precum și piețele curente și viitoare.
III.3.3. Concurența și alte influențe
Concurența constituie un element deosebit de important în cadrul planului de marketing. În abordarea acesteia, trebuie avute în vedere două aspecte esențiale, respectiv existența concurenței și identificarea acesteia.
Ulterior constatării existenței concurenților, este necesar a se proceda la identificarea acestora având la bază surse de informare precum: Registrul Comerțului, publicațiile de specialitate, contactarea furnizorilor acestora. Competitorii pot fi de mai multe categorii, respectiv: primari, secundari, potențiali.
Mediul concurențial poate fi analizat prin intermediul următoarelor caracteristici: gradul de concurență, sursele de concurență viitoare, barierele de intrare pe piață, precum și prin intermediul altor influențe. Gradul de concurență specifică nivelul actual al concurenței pe piața avută în vedere, obiectivul fiind de a trata, într-un mod inteligibil, ceea ce este cu adevărat competitiv. Sursele de concurență viitoare se referă la evoluția anticipată a mediului concurențial pe întreaga perioadă de planificare a afacerii. Barierele de intrare pe piață vizează factori care fac dificilă intrarea firmei pe piață și competiția împotriva companiilor deja stabile.
III.3.4. Strategia de marketing
După identificarea pieței-țintă, obiectivelor și concurenților, este necesară o planificare a modului în care societatea va utiliza oportunitățile existente pe piață și o determinare clară a modului în care va fi cucerit segmentul de piață dorit.
Alegerea strategiei de marketing a firmei va fi strâns condiționată de poziția pe piață a firmei: lider, challenger, urmăritor sau firmă specializată în deservirea nișelor de piață. O firmă lider de piață are următoarele opțiuni: extinderea pieței totale, protejarea poziției deținute sau mărirea ponderii deținute pe piață. O firmă challenger va ataca în mod agresiv poziția liderului, precum și celelalte firme de mărimea ei sau firme mai mici care operează pe aceeași piață. Firma urmăritor este caracterizată de prudență, iar strategia sa se bazează pe utilizarea propriilor abilități pentru a acumula o cotă de piață cât mai mare. Firmele specializate în deservirea nișelor de piață sunt, de regulă, firmele mici și mijlocii.
Strategia de marketing a unei firme este definită prin intermediul următoarelor elemente: strategia de vânzare și distribuție, politica de preț, promovarea și relațiile publice, analiza amplasamentului și amenajările necesare, alte elemente ale strategiei de marketing și, nu în ultimul rând, feed back-ul din partea clienților.
Strategia de vânzare și distribuție este deosebit de importantă, optimizarea acesteia depinzând foarte mult de metoda de vânzare aleasă și de canalele de distribuție selectate. Din puctul de vedere al metodei de vânzare, vânzarea se poate face: prin distribuitori independenți, prin intermediul agenților de vânzări proprii, prin pucte de desfacere proprii, prin comandă poștală. Canalele de distribuție sunt strâns legate de forma de vânzare aleasă existând numeroase opțiuni: angrosiști, detailiști, , reprezentanți, poștă, telefon, agenți comerciali externi, agenți comerciali proprii, tele-marketing, comis voiajori, întâlniri de prezentare a produselor, distribuție directă.
Politica de preț reprezintă un alt aspect esențial în cadrul strategiei de marketing a firmei, în stabilirea aceteia intervenind două categorii de factori: interni, respectiv costul produsului și marja de profit urmărită și externi, respectiv cererea manifestată pe piață, acțiunile și nivelul concurenței și prețul pe care clientul este dispus să îl accepte. Totodată, în cadrul politicii de preț trebuie avute în vedere și unele elemente de determinare a prețului, precum: costurile implicate, aprecierile clienților față de produsul/serviciul oferit, prețurile competitorilor, elasticitatea cererii, strategia companiei, evoluția mediului economic, canalele de distribuție alese și, nu în ultimul rând, capacitatea de producție.
Promovarea și relațiile publice vizează două aspecte de o importanță extremă, respectiv: promovarea produsului/serviciului și relațiile publice, ca element al strategiei de marketing. Strategia de promovare cuprinsă în planul de marketing se bazează pe următoarele aspecte: efectul dorit în promovare, costurile pe care le implică promovarea, mesajul care va genera efectul dorit, mijloacele mass-media utilizate și analiza rezultatelor promovării. Relațiile publice vizează modul de prezentare a afacerii în fața presei și prezintă un dublu avantaj, respectiv: posibilitatea de promovare a afacerii la un cost foarte mic sau chiar fără costuri și credibilitatea sporită.
Analiza amplasamentului și amenajările necesare constituie un alt element esențial al planului de marketing. Analiza amplasamentului vizează aspecte precum: existența, din punct de vedere demografic, a unei piețe pentru afacerea în cauză, disponibilitatea serviciilor auxiliare necesare, ușurința procurării materiilor prime și utilităților.
Alte elemente ale strategiei de marketing, necesar a fi luate în calcul sunt: personalul, procesele, respectiv modul în care este furnizat serviciul și, nu în ultimul rând, perimetrul fizic, respectiv mediul în care este furnizat serviciul.
Feed back-ul din partea clienților reprezintă obiectivul final al efortului de marketing. Și în acest caz, feed back-ul reprezintă controlul unui sistem prin intermediul rezultatelor sau efectelor sale, măsurând diferențele între rezultatele obținute și cele dorite și reliefând legătura dintre funcția de planificare (previziune) și cea de control a managementului.
III.3.5. Cercetarea de piață
Cercetarea de piață descrie rezultatele testării pieței, precum și intențiile viitoare de cercetare a pieței. Obiectivele principale ale efectuării unei cercetări de piață sunt: permiterea înțelegerii pieței de către întreprinzător și examinator și respectivformarea unei strategii de marketing, identificând persoanele/firmele care au reacții favorabile față de produsul/serviciul vizat.
O cercetare de piață presupune parcurgerea a două etape esențiale și anume: cercetarea de birou și cercetarea de teren. Cercetarea de birou se bazează pe studiul informațiilor publicate sau a celor disponibile pe Internet și reprezintă componenta incipientă a cercetării de piață. Cercetarea de teren constituie, pe de o parte, secvența de cizelare cantitativă și calitativă a informației obținute în etapa anterioară, iar pe de altă parte, o investigare proprie, cu obiective precise, necesare realizării planului de afaceri.
Cercetarea de teren vizează parcurgerea a cinci faze respectiv: delimitarea populației țintă, formarea eșantionului, elaborarea chestionarului, culegerea datelor de pe teren și, ca o ultimă fază, analiza și interpretarea datelor. Delimitarea populației țintă totale presupune identificarea clienților efectivi și potențiali care ar putea să beneficieze de produsele sau serviciile care fac obiectul afacerii. Formarea eșantionului presupune selecționarea unei părți a populației totale. Eșantionul trebuie să fie reprezentativ pentru populația țintă totală și, în același timp, să fie suficient de mare pentru ca toate concluziile desprinse pe baza lui să fie valabile pentru colectivitatea statistică studiată. Elaborarea chestionarului este o operație complexă întrucât el constituie instrumentul de bază al investigării de piață. Culegerea datelor de pe teren vizează formele de completare a chestionarului, cele mai utilizate fiind: interviul direct (față în față), interviul prin telefon, chestionarul trimis prin poștă și discuțiile cu grupul țintă. Analiza și interpretarea rezultatelor vizează supunerea chestionarelor completate la un program de codificare și prelucrare cu scopul evidențierii opțiunilor grupului țintă cu privire la produsul sau serviciul în cauză.
Deosebit de importante sunt sursele de informații care stau la baza cercetării de marketing. În funcție de faza de realizare a cercetării, informațiile necesare pot fi culese din surse publicate, statistici guvernamentale sau ale asociațiilor profesionale, din articole publicate, de la competitori, din afaceri similare (înrudite), de la reprezentanți comerciali, furnizori, parteneri de afaceri, asociați, Camera de Comerț, agenții guvernamentale, agenții de publicitate. Cele mai frecvent întâlnite, dar și cele mai utile forme de cercetare sunt: cercetarea concurenților (competitorilor), cercetarea furnizorilor și cercetarea clienților.
III.3.6. Previzionarea vânzărilor
Previziunea vânzărilor este procesul de organizare și analiză a informațiilor în scopul determinării nivelului vânzărilor viitoare. În vederea efectuării previziunii vânzărilor, este necesar a fi luate în calcul următoarele trei aspecte: elementele de structurare a previziunilor, factorii de influență a volumului vânzărilor și structura logică a procesului de previzionare.
Elementele de structurare a previziunilor se referă la: perioade de timp, produse/servicii, grupe de clienți și cota de piață. Perioadele de timp vizează prezentarea vânzărilor pe intervale de timp în scopul demonstrării creșterii anticipate. Produsele/serviciile se referă la structurarea vânzărilor pe produse/servicii, în situația în care oferta este mai mare de un produs/serviciu. Grupele de clienți apar prin agregarea utilizatorilor finali ai produsului/serviciului în entități omogene. Cota de piață constituie un mijloc neconvențional de măsurare a performanțelor în vânzări și reprezintă partea din totalul vânzărilor de pe piață pe care firma se așteaptă să o realizeze.
Factorii de influență a volumului vânzărilor sunt, de asemenea, foarte importanți și pot fi externi sau interni. Dintre factorii externi se pot aminti: competitorii direcți, competitorii indirecți, evenimentele speciale, mișcările demografice, natalitatea și mortalitatea, nivelul câștigurilor consumatorilor, evenimentele politice. Factori de factură internă care influențează volumul vânzărilor sunt: modificările produselor/serviciilor, diminuarea/creșterea capacității de producție, planurile de stimulare a vânzărilor, modificările de preț, lipsa unor factori de producție, metodele de distribuție utilizate.
Structura logică a procesului de previzionare, ca ultim aspect luat în calcul în cadrul previzionării vânzărilor presupune parcurgerea mai multor pași, respectiv: crearea profilului clientului și identificarea tendințelor în domeniul de activitate vizat, stabilirea amplasamentului și mărimea aproximativă a zonei de acțiune, analiza competitorilor din zonă și estimarea vânzărilor.
III.3.7. Analiza riscurilor asociate unei afaceri
Foarte mulți autori includ analiza riscurilor asociate unei afaceri în planul de marketing poate pentru că acest agregat al planului de afaceri este foarte flexibil, dar, în același timp, extrem de imprevizibil în dinamică.
Pentru a se obține capitalul/finanțarea dorit(ă), este foarte important a fi prezentate atât aspectele pozitive cât și cele negative ale afacerii. Întreprinzătorii și managerii cu experiență înțeleg riscurile asociate afacerii și domeniului, le analizează și, în final, le înfruntă, obținând succesul scontat.
Abordarea riscurilor afacerii constituie un element de o importanță capitală pentru creditori. Aceștia studiază temeinic factorii ce pot conduce la imposibilitatea de a-și recupera sumele avansate și dobânzile aferente acestora. În ceea ce-i privește pe investitori, aceștia sunt mai dispuși să accepte riscuri suplimentare, având în vedere contrapartida unor posibile câștiguri pe măsura riscurilor asumate. Se consideră că există patru elemente esențiale care influențează riscul de creditare al unei afaceri, respectiv: calitatea conducerii firmei debitoare, dinamica industriei în care se încadrează afacerea, situația financiară a debitorului și, nu în ultimul rând, nivelul garanției oferite.
Totodată, există și elemente care acționează în mod nemijlocit asupra afacerii propriu-zise. Capacitatea de răspuns a afacerii la modificările acestor variabile este esențială pentru viitorul acesteia. Principalele variabile asupra cărora acționează factorii de risc sunt: prețurile produselor/serviciilor vândute, rata dobânzii, costurile forței de muncă, durata de încasare a creanțelor, durata de rambursare a datoriilor către furnizor, prețul utilităților și prețurile materiilor prime.
Prețurile utilizate în prognoza cifrei de afaceri sunt supuse unui puternic risc, ai cărui potențiali factori sunt: concurența puternică, produse proprii de slabă calitate, costuri proprii mari, modificarea mediului economic, modificări ale comportamentului consumatorului. Rata dobânzii are ca și potențiali factori de risc în depășirea nivelului prognozat: înregistrarea și acoperirea unui deficit de numerar neașteptat, scumpirea creditului pe perioada de previziune, îndatorarea mare și finanțarea imprudentă a investiției planificate. Costurile forței de muncă au ca și potențiali factori de risc următorii: subdimensionarea organigramei inițiale sau în raport cu evoluția prognozată, mișcările sindicale puternice, dependența de anumite categorii de personal, conducerea slabă, relațiile de muncă necorespunzătoare sau tehnologia învechită. Durata de încasare a creanțelor prezintă riscuri potențiale care pot fi generate de: dependența de clienți puternici care nu își achită obligațiile în termenul prevăzut, încheierea de contracte cu instituții bugetare care depind de fondurile publice, lichiditățile insuficiente, managementul financiar defectuos sau îndatorarea mare ca urmare a necesarului de finanțare a unor creanțe supradimensionate. Durata de rambursare a datoriilor către furnizor prezintă ca și potențiali factori de risc: nivelul de îndatorare mare care nu permite achitarea acestora la timp, dependența de anumiți furnizori, declanșarea procedurii de lichidare judiciară de către un creditor, lichiditățile insuficiente pentru plățile planificate sau neîncrederea furnizorilor și refuzul acestora de a credita firma. Prețul utilităților are ca și potențiali factori de risc: tehnologia învechită, dependența de un număr restrâns de furnizori sau existența unor politici operaționale nefavorabile. Nu în ultimul rând, prețurile materiilor prime prezintă ca și posibili factori de risc: politicile comerciale ale furnizorilor, penuria de materiale la nivel regional, național sau internațional, dependența de o piață de monopol sau oligopol la nivelul unei materii prime importante, reglementările vamale și fiscale sau incapacitatea de a folosi înlocuitori.
Clasificarea riscurilor unei afaceri se realizează pe baza a două abordări. Într-o primă abordare, riscurile pot fi: riscuri fizice și riscuri financiare, iar într-o a doua abordare, acestea pot fi: riscuri de piață și riscuri de întreprindere.
Riscurile fizice influențează precizia estimării vânzărilor, exigențele privind tehnologia, necesarul de resurse materiale și de altă natură. În scopul acoperirii acestor riscuri, se va avea în vedere cuantificarea unor rezerve care se vor calcula ca procent din obiectul investiției. Riscurile financiare vizează în special inflația, care are un impact foarte puternic asupra viabilității financiare a proiectului deoarece ea influențează volumul activelor fixe, capitalul circulant, costurile de producție și încasările din vânzări.
Riscurile de piață sunt riscuri puțin controlabile și se referă la aspecte precum: scăderea cererii produsului/serviciului, greutate în aprovizionarea cu materii prime și recrutare de personal, modificări legislative sau posibile reacții ale concurenței. Riscurile de întreprindere sunt riscuri controlabile și vizează aspecte precum: riscuri tehnologice, existența unui număr restrâns de furnizori, existența unui număr restrâns de clienți, incpacitatea rețelei de distribuție sau dependența afacerii de una sau mai multe persoane-cheie.
III.4. Planul operațional și managementul afacerii
III.4.1 Planul operațional
Planul operațional reliefează modul de transpunere în practică a strategiei anterior construite. Structura acestui agregat din cadrul planului de afaceri depinde foarte mult de natura afacerii și de modul în care sunt tratate celelalte părți componente ale planului de afaceri.
Planul operațional cuprinde patru elemente esențiale, care pot fi redate sub formă schematică astfel:
Schema nr III.5. Elementele definitorii ale planului operațional
Forța de vânzare, va fi examinată cu foarte mare atenție de către investitori/creditori, care vor manifesta un interes deosebit pentru aspecte precum: cine va conduce forța de vânzare, ce pregătire și ce experiență are, ce metode de vânzare vor fi abordate, ce mijloace de promovare a vânzărilor se vor utiliza, ce stimulente vor fi utilizate pentru echipa de vânzări.
Producția, reprezintă o altă componentă esențială a planului operațional și vizează aspecte precum: care va fi calea de obținere a produsului/serviciului ofertat, care va fi fluxul de producție, ce utilaje vor fi necesare, cum va fi măsurată, controlată și îmbunătățită calitatea.
Personalul, constituie resursa cea mai importantă dintr-o afacere și ia în calcul aspecte de genul: numărul de angajați de care este nevoie în vederea derulării afacerii, programul de lucru, existența unei fișe a postului pentru fiecare poziție din structura de personal, programele de pregătire și perfecționare a salariaților avute în vedere.
Protecția împotriva riscurilor, ca ultim element esențial al planului operațional, se apreciază în funcție de existența unor polițe de asigurare a activelor companiei, asigurare pentru răspundere civilă, asigurare pentru răspundere profesională.
III.4.2 Managementul afacerii
Managementul afacerii are un rol crucial în ceea ce privește succesul acesteia. Finanțatorii știu că două dintre cele mai periculoase probleme cu care se confruntă, în special afacerile noi, sunt suprasolicitarea întreprinzătorului manager și lipsa unei echipe de conducere experimentate și cu abilități în domeniul respectiv.
Managementul afacerii vizează aspecte esențiale precum: descrierea echipei manageriale, organizarea resurselor umane în cadrul afacerii, prezentarea proprietarilor afacerii și politica de management a resurselor umane.
Descrierea echipei manageriale, reprezintă cel mai important element al managementului afacerii, prezentând acele persoane care vor avea un rol hotărâtor în inițierea și derularea afacerii. Se impune ca, în majoritatea situațiilor, să se facă distincția între: întreprinzători, directori, corpul consilierilor și consultanții-cheie. În ceea ce-i privește pe întreprinzători, este necesară prezentarea unor informații legate de persoanele fizice/juridice responsabile de proiectarea, inițierea și derularea afacerii. Întreprinzătorii se pot limita doar la deținerea unei părți a capitalului social al firmei sau pot fi întreprinzători activi. Directorii sunt persoane care poate nu au investit în afacere, dar al căror talent și pricepere influențează în mod important afacerea. Ei au o relație contractuală, legală cu compania și o răspundere fiduciară asupra ei. Corpul consilierilor au atribuții de asistență în operațiunile tehnice, de marketing, de planificare sau de altă natură. Consultanții-cheie sunt persoane cu un statut special în cadrul echipei manageriale, dar care nu ocupă un loc oficial în aceasta. Ei pot fi avocați, contabili și consultanți din diverse domenii de afaceri.
Organizarea resurselor umane în cadrul afacerii, se fundamentează pe elaborarea de planuri de dezvoltare organizațională. Acestea, la rândul lor, au la bază următoarele aspecte: identificarea nevoilor imediate ale companiei, cât și a celor care vor deveni stringente odată cu dezvoltarea previzionată a acesteia, identificarea tipului persoanelor necesare pentru satisfacerea acestor nevoi și, nu în ultimul rând, analiza interacțiunii între aceste persoane și modul de alocare a responsabilităților. Dimensionarea temeinică a resurselor umane se va face prin „traducerea” prognozelor preliminare de desfacere și producție în efective de personal necesar, obiectivul urmărit fiind dublu: estimarea costului total cu salariile, cu celelalte forme de remunerare precum și a cheltuielilor indirecte aferente, pe de o parte și schițarea unui plan de recrutare preliminar care să prevadă numărul de persoane ce trebuie angajate și calificările acestora, precum și datele aproximative.
Proprietarii afacerii, vor fi abordați succint cu scopul de a ajuta cititorul să dobândească o mai bună înțelegere a modului în care vor fi luate deciziile. Investitorii vor căuta o poziție semnificativă în companie în schimbul banilor lor. Din acest motiv, ei vor fi interesați de cota de capital social ce a rămas nealocată, în cazul societăților noi sau ce cotă din noul capital social vor deține în urma investiției făcute, în cazul afacerilor deja existente.
Politica de management a resurselor umane, centralizează o serie de idei care ajută la definirea personalității companiei, la comunicarea filosofiei după care sunt organizate și conduse resursele umane. Politica de management a resurselor umane este definită de următorii trei factori esențiali: sincronizarea, selecția și recompensarea salariaților. Sincronizarea se refră la asigurarea unei evoluții raționale a cheltuielilor salariale în raport cu veniturile obținute din afacere. Selecția se referă la necesitatea implementării unor proceduri eficiente de recrutare a personalului. Recompensarea salariaților se referă la prezentarea succintă a beneficiilor angajaților.
O mare parte a punctelor ce pot fi aduse în discuție și clarificate în cadrul acestui agregat al planului sunt întâlnite și în celelalte agregate care compun planul de afaceri. Rămâne la latitudinea celui care întocmește planul de afaceri să creeze echilibrul optim în prezentarea cantitativă și calitativă a informației oferită în structura planului de afaceri.
CAPITOLUL IV
ELABORAREA UNUI PLAN DE AFACERI
LA S.C. LUMACA SUPERIORI S.R.L.
IV.1.Descrierea afacerii
S.C. Lumaca Superiori SRL va fi o societate cu răspundere limitată avându-i ca investitori pe doi frați . Firma va avea ca obiect de activitate creșterea și comercializarea melcilor. Helicicultura (adică creșterea melcilor comestibili) , reprezintă procesul de cultivare și obținere a melcilor în vederea consumului lor în industria alimetară și farmaceutică.
Datorită faptului că melcii reprezintă o sursă de carne bogată în proteine și săracă în grăsimi,cu un conținut bogat în săruri, ei se încadrează în curentul nutrițional modern, fiind utili și în unele cazuri de boală.
Cu o piață de desfacere în creștere și o cerere mult mai mare decât oferta existentă, această afacere este soluția optimă pentru un investitor cu venituri medii.
Un alt avantaj al acestei afaceri este existența în România a câtorva firme care au legături directe cu Institutul de Elicicultura din Cheraso – Italia. Aceste firme (printre care SC.Prohelix SRL,cu sediul la Timișoara, și La Casa della Lumaca SRL ,cu sediul la Călărași) încheie contracte cu viitorii crescători de melci atât pentru furnizarea materialelor necesare fermei și a melcilor reproducători cât și pentru preluarea producției anuale la prețul stabilit pe piața internațională.
Cei doi frați asociați își vor amplasa ferma pe pământul moștenit de la bunicii lor,o suprafață de 2500 mp (din care 2000 mp va fi destinată pentru creșterea melcilor și 500 mp pentru cultivarea hranei suplimentare) aflată în vecinătatea satului Botfei, jud. Arad.
Cu un capital de 11.000 euro (fiecare contribuind cu o cotă egală) în urma calculelor făcute cei doi asociați și-au stabilit ca obiectiv recuperarea investiției în 4 ani de zile și o rată a profitului anuală (raportată la cifra de afaceri) de 64,3% în varianta optimistă și 32,5% în varianta pesimistă. Știind că prețul pe kg de melc (stabilit la bursa de la Paris) poate varia între 3,5-5 euro iar escargotul (carnea de melc) poate ajunge pana la 30 euro,se estimează că la investiția de 11.000 euro pe o suprafață de 2000mp va aduce un profit anual între 7.000 și 12.000 euro.
Un alt obiectiv propus este de a obține un contract pe termen lung cu o firma de elicicultură din Italia căreia ferma îi va vinde melcii.
Datorită faptului că S.C. Lumaca Superiori SRL se va impune prin calitatea melcilor (hrăniți cu plante aromate bine selecționate) și cu o cantitate mare de melci constantă obținută de–a lungul anilor firma își va propune obținerea unui preț mai mare pentru melcii livrați. Tot în acest sens firma își propune ca obiectiv obținerea unor reduceri pentru semințele furnizate anual prin fidelitatea de care aceasta va da dovada.
Societatea va fi condusă de cei doi asociați care se vor ocupa și de fermă; amândoi au urmat pe parcursul anului trecut un curs de creștere a melcilor.
Firma va încheia contract cu firma SC Prohelix SRL din Timișoara ,iar comisionul plătit acestora va fi de 5% din banii primiți pe melci plus transportul internațional, taxe vamale,ambalare,etc. Această firmă va furniza investitorilor materialele necesare pentru crearea propriu-zisă a fermei(analiza solului,garduri,sistem de irigații,semințe pentru culturi).
IV.2. Piața
Deși în România nu există o piață de desfacere a melcilor ,există o cerere importantă de melci pe piața europeană, Italia fiind unul din cei mai mari consumatori de melci.
În comparație cu Italia, România dispune de o poluare mult mai redusă. Industrializarea rapidă a Italiei a atras cu sine o poluare masivă și, de aici, distrugerea unui habitat în care melcul se poate dezvolta normal. România prin clima de care se bucură, e o țară în care crescătoriile de melci dau rezultate excelente.
Până în perioada anilor 90 principala sursă de aprovizionare a pieței italiene o constituia recoltarea melcilor din natură. Datorită problemelor legate de mediu (în special poluarea) și de schimbările climatice , oferta a rămas în urma cererii. Pentru a compensa acest deficit a apărut helicicultura.
Cei 2 factori care au dus la apariția heliciculturii în țara noastră au fost în primul rând cererea mare care există pe piața acestui produs, ca urmare prețul acestui produs a crescut de 2,3 ori ajungând în 2004 la 4-5 euro și în al doilea rând creșterea necontrolată a melcilor permite controlul calității cărnii lor (includerea în hrana lor a unor plante aromate imprimă cărnii de melc gustul și aroma acestora) și evitarea consumului de către melci a unor plante toxice sau cu gust amar.
Tendința consumul de melci de pe piața italiană este redat in graficul următor.
Grafic. 1. Tendința consumului melcilor pe piața italiană
Tabel 1. Evoluția consumului total de melci în Italia în perioada 1990 – 2006
Aceste date reies din analiza datelor zilnice ale pieței, alături de informațiile provenite de la punctele vamale și de la firmele alimentare din acest sector.
Se observă creșterea consumului de melci pe piața italiană care a determinat atât creșterea cererii în cantitatea producției proprii cât și în cantitatea importurilor dar cu o cerere mai lentă în cantitatea producției proprii Acest lucru dovedește clar o bună posibilitate comercială oferită de creșterea melcilor.
De asemenea,având în vedere evoluția continuă a cererii în ultimii 10 ani putem estima pentru anul 2007 o cerere de peste 4000000 kg melci.
Este verificat faptul că melcii sunt un aliment consumat cu precădere și în casa și în familie și că se pot cumpăra mai ales ca produs proaspăt,curățat dar care mai trebuie preparat.
Numeroase date recente confirmă că, făcând o comparație între melcii culeși și cei crescuți, consumatorii îi consideră pe cei din urmă de o calitate mai bună decât ceilalți, datorită gustului cărnii și pentru o mai ușoară și mai rapidă preparare.
Această analiză este foarte importantă deoarece ea confirmă faptul că produsul de import, cules din natură și deci crescut pe baza plantelor neselecționate, este inferior din punct de vedere calitativ produsului provenit din crescătorie.
S.C. Lumaca Superiori SRL va lucra cu. SC Prohelix SRL care va asigura firmei piața de desfacere la prețuri foarte atractive stabilite la bursa de la Paris. Se estimează ca prețul kg de melci va fi undeva între 4 și 5 euro în 2007.
De asemenea firma va fi susținută în primul rând prin faptul că va utiliza tehnologia și materialele specifice acestui domeniu de activitate lucru care îi oferă un avantaj. Astfel melcii reproducători ca și toate materialele necesare înființări fermei vor fi furnizate de firma SC Prohelix SRL iar semințele pentru plantații vor fi cumpărate direct din Italia.
IV. 3.Analiza SWOT
Puncte tari:
Ferma este situată aproape de domiciliul asociaților, eliminându-se astfel cheltuielile suplimentare legate de transport;
Terenul este proprietatea celor doi asociați, lăsat moștenire de către bunici ;
Ferma este amplasată la o distanță suficient de mare față de drumurile circulante,astfel încât dezvoltarea melcilor nu va fi afectată de depunerea metalelor grele;
De asemenea ,ferma este amplasată pe un teren însorit,diferența mare de temperatură dintre zi și noapte va fi favorabilă atât pentru melci cât și pentru plante,datorită mediului umed creat de rouă;
Melcii se vor dezvolta pe vegetația care se cultivă în interiorul țarcurilor,nemaifiind necesară folosirea de furaje a căror preț este ridicat;
Existența posibilității de racordare la curent reduc cheltuielile de înființare a fermei;
Ferma este situată în preajma unui râu,lucru care va reduce cheltuielile cu irigarea;
Ferma va fi condusă de cei doi asociați care au cunoștințe bogate cu privire la creșterea melcilor (amândoi au urmat un curs de creșterea melcilor la O.J.C.A Timișoara).
Puncte slabe:
Lipsa de experiență a personalului atât în creșterea melcilor cât și în administrarea fermei reprezintă un punct slab al acestei afaceri;
Inadaptarea melcilor în condițiile ploilor abundente sau a perioadelor de secetă din ultima perioadă și neputința de a face ceva în acest sens, exceptând posibilitatea irigării în perioadele de secetă prelungită astfel încât cultura melcilor să nu fie afectată. .
Oportunități:
În prezent,piața italiană a melcilor e satisfăcută în proporție de 70% (piață parțial saturată);
Piața italiană este în expansiune datorită atât apariției de noi consumatori față de cei tradiționali cât și datorită diminuării consumului de melci culeși din natură.
Riscuri:
Specia cultivată, Helix Pomatia, reprezintă mai puțin de 30% din cererea totală de melci de pe piața italiană,unde Helix Aspersa deține 70% din totalul cererii;
Rata mortalității a speciei Helix Pomatia este relativ mare( în medie de 20-25%) datorită dificultății adaptării melcilor reproducători la un alt climat.
IV.4. Organizarea și conducerea societății
Pentru reducerea cheltuielilor cu salariile, cei doi asociați vor îndeplini atât sarcinile de administrator cât și cele de îngrijitor.
Cei doi directori sunt persoane cu studii superioare.
Unul dintre asociați este absolvent al facultății de Management, însă fără experiență în conducere dar cu un remarcabil spirit antreprenorial , deține un mare potențial de a asimila noi cunoștințe. El deține cunoștințe primare despre melci datorită cursului studiat la O.J.C.A Timișoara despre creșterea melcilor.
Datorită faptului că până în prezent strângea melci din natură, el a legat numeroase relații cu firmele din acest sector( La cassa della Lumaca și Preohelix SRL) și cu alte ferme de melci fiind un client renumit și respectat de aceștia. Aceste firme îi vor putea furniza asociaților materialele necesare înființării fermei.
Celălalt asociat, economist cu experiență în vânzări, însă fără experiență în conducere posedă și el cunoștințe în creșterea melcilor. De asemenea experiența sa din domeniul comercial îl face un bun negociator.
IV.5. Planul financiar
Aportul asociaților la înființarea firmei este de 11.000 euro, fiecare contribuind cu o cotă egală .Acești bani provin din economiile personale.
Cheltuieli
Pentru înființarea propriu-zisă a fermei, care include analiza solului, garduri și sistem de irigații va fi necesară suma de 6385 euro. Această sumă include planul fermei, devizul, analiza solului, melcii reproducători (lot matcă),bsistemul de irigații și împrăjmuirea fermei cu plasă helitex,btablă zincată,bstâlpi,bțăruși și cuvertură nețesută.
Împrejurimile fermei în suprafata de 2000 mp se realizează cu plasă de sârmă prinsă pe stâlpi de lemn. Plasa de sârmă are înălțimea de 1,00 m, iar stîlpi de lemn sunt amplasați din 2 în 2 m. Întinderea părții superioare a plasei de sârmă are loc cu ajutorul unui fir de oțel Ø 8 mm. Pe această plasă de sârmă este prinsă tabla zincată de 1,00 x 2,00 m. Ea se introduce 0,30 m în pământ.
Melcul Helix Pomatia trăiește în general în zone cu destulă rouă, unde umezeala relativ variază între 50-70%. Irigarea artificială este importantă în caz de mare secetă. Atunci este necesară activitatea irigării care stimulează melcii să se miște pentru a se hrăni. Calitatea apei este foarte importantă, este suficient să nu fie sărată, iar temperatura nu este importantă.
Irigarea se va face de sus în jos, deci sunt convenabile echipamentele care irigă prin stropire sub formă de ploaie artificială, cu lungimea razei de stopire de 10 – 15 m.
Tabel 2. Situația cheltuielilor necesare la înființarea fermei
Alte cheltuieli necesare sunt cheltuielile cu forța de muncă,semințe pentru reproducere ,semințe strat creștere și lucrări la amenajarea terenului. Aceste cheltuieli sunt necesare în fiecare an.
Tabel 3. Alte cheltuieli anuale
*calcul pe durata unui an pentru doi angajați în condițiile unui salariu lunar de 150€
Venituri
În urma calculelor făcute se estimează amortizarea investiției în 4 ani de zile în varianta optimistă și 6 ani în varianta pesimistă.
Deoarece melcii se reproduc într-un an de zile apreciem venitul abia din al doilea an. Considerând că prețul kg de melc poate varia între 3,5 euro si 5 euro iar producția obținută anual între 2 tone și 2,5 tone , luăm în considerare două variante:
I. Varianta optimistă:
5 € * 2,5 tone/melci=12500 €
Tabel 4. Situația profitului brut obținut în anul I de activitate în varianta opimistă
Tabel 5. Situația profitului brut obținut anual în anul II, III și IV de activitate
în varianta opimistă
Tabel. 6. Situația cumulată a profitului brut la finele anului IV de activitate
în varianta opimistă
II. Varianta pesimistă:
3,5 € * 2 tone/melci=7000 €
Tabel 7. Situația profitului brut obținut în anul I de activitate în varianta pesimistă
Tabel 8. Situația profitului brut obținut anual în anul II, III, IV, V și VI de activitate
în varianta pesimistă
Tabel 9. Situația cumulată a profitului brut la finele anului VI de activitate
în varianta pesimistă
BILANȚ PREVIZIONAR DUPĂ PRIMUL AN DE ACTIVITATE
(varianta optimistă)
BILANȚ PREVIZIONAR DUPĂ AL DOILEA AN DE ACTIVITATE
(varianta optimistă)
BILANȚ PREVIZIONAR DUPĂ AL TREILEA AN DE ACTIVITATE
(varianta optimistă)
BILANȚ PREVIZIONAR DUPĂ AL PATRULEA AN DE ACTIVITATE
(varianta optimistă)
CAPITOLUL V
CONCLUZII ȘI PROPUNERI
În partea a doua a lucrării am elaborat un plan de afaceri la S.C. Lumaca Superiori S.R.L. din Arad . S.C. Lumaca Superiori SRL va avea ca obiect de activitate creșterea și comercializarea melcilor.
Cu o piață de desfacere în creștere și o cerere mult mai mare decât oferta existentă, această afacere este soluția optimă pentru un investitor cu venituri medii. Un alt avantaj al acestei afaceri este existența în România a câtorva firme care au legături directe cu Institutul de Elicicultura din Cheraso – Italia. Aceste firme (printre care SC.Prohelix SRL,cu sediul la Timișoara, și La Casa della Lumaca SRL ,cu sediul la Călărași) încheie contracte cu viitorii crescători de melci atât pentru furnizarea materialelor necesare fermei și a melcilor reproducători cât și pentru preluarea producției anuale la prețul stabilit pe piața internațională
Cu un capital de 11.000 euro (fiecare contribuind cu o cotă egală) în urma calculelor făcute cei doi asociați și-au stabilit ca obiectiv recuperarea investiției în 4 ani de zile . Un alt obiectiv propus este de a obține un contract pe termen lung cu o firma de elicicultură din Italia căreia ferma îi va vinde melcii.
Făcând o comparație între melcii culeși și cei crescuți, consumatorii îi consideră pe cei din urmă de o calitate mai bună decât cei culeși, datorită gustului cărnii și pentru o mai ușoară și mai rapidă preparare.
S.C. Lumaca Superiori SRL va lucra cu. SC Prohelix SRL care va asigura firmei piața de desfacere la prețuri foarte atractive stabilite la bursa de la Paris. Astfel melcii reproducători ca și toate materialele necesare înființări fermei vor fi furnizate de firma SC Prohelix SRL iar semințele pentru plantații vor fi cumpărate direct din Italia
În ceea ce privește avantajele S.C. Lumaca Superiori SRL le amintim pe cele mai importante :
Terenul este proprietatea celor doi asociați, lăsat moștenire de către bunici ;
Melcii se vor dezvolta pe vegetația care se cultivă în interiorul țarcurilor,nemaifiind necesară folosirea de furaje a căror preț este ridicat;
Existența posibilității de racordare la curent reduc cheltuielile de înființare a fermei;
Ferma este situată în preajma unui râu,lucru care va reduce cheltuielile cu irigarea;
Ferma este amplasată la o distanță suficient de mare față de drumurile circulante,astfel încât dezvoltarea melcilor nu va fi afectată de depunerea metalelor grele.
În ceea ce privește dezavantajele S.C. Lumaca Superiori SRL acestea sunt următoarele :
Lipsa de experiență a personalului atât în creșterea melcilor cât și în administrarea fermei reprezintă un punct slab al acestei afaceri;
Inadaptarea melcilor în condițiile ploilor abundente sau a perioadelor de secetă din ultima perioadă și neputința de a face ceva în acest sens, exceptând posibilitatea irigării în perioadele de secetă prelungită astfel încât cultura melcilor să nu fie afectată. .
Din calculele efectuate se poate observa cu ușurință, că obiectivul celor doi asociați de a recupera investiția făcută, în minim 4 ani , în varianta optimistă sau în maxim 6 ani , în varianta pesimistă poate fi atins făra nici un fel de obstacole cererea depășind cu mult oferta melcilor comestibili crescuți în ferme .
Astfel în anul IV de activitate se acoperă în totalitate investiția făcută și chiar rămâne un profit curat de 3015 euro . În acest sens vin cu propunerea ca cel puțin 80% din profitul curat obținut să fie reinvestit și consider ca fiind necesar și oportun ca din anul al treilea de activitate să mai fie angajată o persoană cu experiență în domeniu .
BIBLIOGRAFIE
1.Porojan, Dumitru, Bișa, Cristian, 2002, Planul de afaceri. Concepte, metode, tehnici și proceduri, București, Casa de Editură IRECSON
2.Coană, Florin – Ion, 1998, Creditarea activă pe baza planului de afaceri, Arad, Editura Universității „Aurel Vlaicu”
3.Ionescu, Gheorghe, Cazan, Emil, Negrușa, Adina – Letiția, 2004, Bazele managementului, Arad, Editura Concordia
4.Ionescu, Gheorghe, Cazan, Emil, Negrușa, Adina – Letiția, 2001, Management organizațional, București, Editura Tribuna Economică
5.Nicolescu, Ovidiu, 1996, Strategii manageriale de firmă, București, Editura Economică
6.Dalotă, Marius, Mocan, Marian, 1995, Managementul afacerilor productive, Timișoara, Editura Sedona
7.Csorba, Luiela, 2000, Management general, Arad, Editura Gutenberg
8.Szenteși, Silviu, Cureteanu, Radu, 2004, Managementul și analiza proiectelor de investiții, Timișoara, Editura Mirton
9.Szenteși, Silviu, 1997, Managementul proiectelor de investiții, Arad, Editura Universității „Aurel Vlaicu”
10.Abrudan, Ioan, Lobonțiu, Gabriela, Lobonțiu, Mircea, 2003, IMM – urile și managementul lor strategic, Cluj – Napoca, Editura Dacia
11.Sandu, Petru, 1997, Management pentru întreprinzători, București, Editura Economică
12.Păcurariu, Gheorghe, 2003, Bazele marketingului, Timișoara, Editura Mirton13.Csorba, Luiela, 1998, Marketing: sinteze, teste și probleme, Arad, Editura Universității „Aurel Vlaicu”
14.Kotler, Philip, Armstrong, Gary, Saunders, John, Wong, Veronica, Principiile marketingului (traducere de Dan Criste, Cosmin Crișan, Raluca Costescu, Olimpiu Lupean)
15.Manațe, Daniel, 2002, Diagnosticul și evaluarea întreprinderilor cotate și necotate, Baia Mare, Editura Enesis
16.Băileșteanu, Gheorghe, 1994, Diagnosticul și evaluarea firmei, Timișoara, Editura Mirton
17.Cristea, Horia, Ștefănescu, Nicolae, 1996, Gestiunea financiară a întreprinderii, Timișoara, Editura Mirton
18. Mariana Pedișcan , Nicolae Bibu , 2005 , Startul firmei de succes , Timișoara , Editura Universității de Vest
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Elaborarea Unui Plan DE Afaceri LA Sc (ID: 133375)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.