Elaborarea Unei Proceduri de Selectie a Furnizorilor pe Baza Unei Metode de Analiza Multicriteriala

Elaborarea unei proceduri de selecție a furnizorilor pe baza unei metode de analiză multicriterială

CUPRINS

INTRODUCERE

MOTIVAȚIA ALEGERII TEMEI DE DIPLOMĂ

1. PREZENTAREA SOCIETAȚII COMERCIALE COMELF S.A.

1.1. Scurt istoric

1.2. Forma juridică

1.3. Obiectul de activitate

2. ANALIZA MODULUI ÎN CARE SE DESFĂȘOARĂ EVALUAREA FURNIZORILOR ÎN SOCIETATEA COMERCIALĂ COMELF S.A.

2.1. Evaluarea inițială

2.2. Reevaluarea furnizorilor

2.3. Evaluarea furnizorilor prin audit extern

3. METODE DE EVALUARE A FURNIZORILOR

3.1. Abordare individuala

3.1.1. Tehnici de decizie multicriteriale

3.1.2. Tehnici de programare matematica

3.1.3. Tehnici de inteligenta artificiala

3.2. Abordare integrata

3.2.1. Metoda AHP integrata

3.2.2. Metoda DEA integrata

3.2.3. Metoda ANP integrata

4. MODELE DE EVALUARE MULTI-ATRIBUT A FURNIZORILOR

4.1. WSM – Modelul sumei ponderate

4.2. WPM – Modelul produsului ponderat

4.3. Metoda AHP (Analytic Hierarchy Process)

4.4. Metoda utilitații globale

4.5. Metoda TOPSIS

5. ELABORAREA UNEI PROCEDURI DE EVALUARE A FURNIZORILOR PE BAZA METODELOR MULTI-ATRIBUT

5.1. Procedura de evaluare a furnizorilor pe baza metodei AHP(Proces de analiza ierarhica)

5.2. Procedura de evaluare a furnizorilor pe baza metodei utilitații globale

6. INTEGRAREA METODEI AHP CU PROGRAMAREA LINIARA

Introducere

Datorită schimbării dinamice a nevoilor și așteptărilor clienților, a presiunilor concurențiale, precum și a dezvoltării științei, întreprinderile trebuie să îsi îmbunătățească continuu atât produsele cât și procesul.

Calitatea aprovizionării nu a fost niciodată mai importantă decât în prezent. Într-o economie globală unde afacerile se concentrează asupra calității, este important să se afle cum se asigură calitatea și cum se adaptează schimbărilor. În ziua de astăzi este o necesitate ca materialele care urmează a fi aprovizionate să fie de o calitate superioară iar firma furnizoare să aibă o calitate înaltă.

ISO 9001:2000 Cap. 7.4.1: "Organizația trebuie să evalueze și să selecteze furnizorii pe baza capabilității acestora de a furniza un produs în concordanță cu cerințele organizației. Trebuie stabilite criteriile de selecție, de evaluare și de reevaluare. Trebuie menținute înregistrări ale rezultatelor evaluărilor și ale oricăror acțiuni necesare rezultate din evaluare."

Evaluarea furnizorilor este un termen folosit în afaceri și se referă la procesul de evaluare și aprobare a potențialilor furnizori pe baza unei aprecieri cantitative și calitative. Scopul evaluării furnizor este de a asigura un portofoliu cu furnizorii de cea mai bună calitate care sunt disponibili pentru utilizare. Evaluarea furnizorilor este, de asemenea, un proces aplicat furnizorilor actuali, pentru a măsura și monitoriza performanța lor în sensul reducerii costurilor, diminuării riscului și îmbunătățirii continue.

Evaluarea furnizorilor este un proces continuu în cadrul departamentului de achiziții, deși în multe organizații include participarea și a altor departamente cum ar fi calitate, producție, și face parte din etapa premergătoare procesului de cumpărare. Firmele cu experiență în colectarea de informații de evaluare a furnizorilor preferă să parcurgă un proces cu mai multe etape în vederea determinării furnizorilor aprobați. Acest proces ia adesea forma unui chestionar sau interviu, și include evaluări ale diferitelor aspecte ale afacerii furnizorului, cum ar fi: prețul produselor, condiții de plată, termene de livrare, capacitatea de asigurare a calității, structurii organizatorice și a proceselor și de performanță. Pe baza informațiilor obținute prin intermediul evaluării, un furnizor este fie aprobat sau nu ca fiind unul de la care să se achiziționeze materiale sau servicii. În multe organizații există o listă a furnizorilor aprobați la care se adaugă apoi furnizorii calificați. Odată aprobat, un furnizor poate fi reevaluat periodic. Procesul continuu de evaluare a furnizorilor este definit ca managementul performanței furnizor.

Există diverse beneficii asociate unui proces eficient de evaluare a furnizorilor, cum ar fi evitarea acelor furnizori care au performanțe scăzute. Beneficiile includ de obicei aprovizionarea de la furnizorii care oferă un nivel ridicat al standardelor la produse și servicii și în același timp oferind o capacitate de producție suficientă și stabilitate în afaceri. Evaluare furnizor poate ajuta beneficiarii și furnizorii în a identifica și elimina costurile ascunse din lanțul de aprovizionare. Procesul de evaluare a performanței poate motiva furnizorii în a-și îmbunătăți performanțele.

Evaluarea furnizorilor vine cu o serie de provocări cum ar fi alocarea unor resurse financiare în vederea stabilirii și menținerii unui sistem eficient și robust, provocări în a stabilii criteriile de evaluare astfel încât informațiile colectate să fie semnificative și relevante, și de asemenea încercarea de a elimina subiectivismul în interpretarea informațiilor obținute, lucru care ar putea duce la o evaluare inexactă a furnizorului.

Așadar, angajamentul managementului de a sprijinii un proces de evaluare a furnizorilor este esențial.

MOTIVAȚIA ALEGERII TEMEI DE DIPLOMĂ

Una dintre obiectivele cele mai importante ale unei întreprinderi pe lângă cea de a obține profit este de a atrage noi clienți și de a-i satisface pe cei existenți. Însă pentru a îndeplinii aceste obiective întreprinderea trebuie să furnizeze produse de înaltă calitate. Calitatea produselor finite poate fi influențată pe întreg procesul de obținere a lor, de la aprovizionarea materiilor prime, la procesul de producție și până la transportul la beneficiar. Aprovizionarea cu materii prime de calitate este o problemă foarte importantă pentru o întreprindere deoarece dacă se începe procesul cu materiale proaste, produsul finit va fi la fel de prost (principiul garbage in – garbage out).

Din acest motiv evaluarea și selectarea furnizorilor care să ofere materiale de calitate este un aspect care trebuie tratat cu foarte multă seriozitate.

Comelf a implementat o procedură pe baza căreia sunt evaluați noi furnizori și reevaluați furnizorii existenți. În mare parte, criteriile după care se face evaluarea sunt: prețul, condiții de plată, termene de livrare, documente livrate pentru produsele comandate, nivelul calitativ al produselor și existența unui sistem de management al calității. Aceste criterii au fost stabilite în funcție de obiectul de activitate al firmei și de ce au considerat necesar a cunoaște despre furnizori.

Firma își propune să își reevalueze sistemul de evaluare a furnizorilor deoarece au constatat că au probleme ….

Motivul alegerii acestei teme derivă din dorința de a încerca a se rezolva această problemă, deoarece este una extrem de importantă.

În vederea rezolvării acestei probleme s-au propus următoarele obiective:

1. Analiza modului în care se desfășoară evaluarea furnizorilor în societatea comercială COMELF S.A.

2. Identificarea unor metode alternative de evaluare a furnizorilor

3. Elaborarea unei proceduri de evaluare a furnizorilor pe baza metodelor multi-atribut

PREZENTAREA SOCIETAȚII COMERCIALE COMELF S.A.

Sediul: România, județul Bistrița-Năsăud, orașul Bistrița, str. Industriei nr. 4

Capital social: 135.795.052 lei

Angajați: 1125

Cifra de afaceri (venituri din exploatare): 39.880.825 lei

Scurt istoric

S.C. COMELF S.A. s-a constituit ca societate comercială pe acțiuni cu capital integral de stat în anul 1991, prin reorganizarea fostei Întreprinderi de Utilaj Tehnologic. Aceasta a fost înființată în anul 1971 sub denumirea de Întreprinderea de Utilaj pentru Industria Materialelor de Construcții și Refractare pe structura căreia s-a dezvoltat din 1977 Combinatul Industriei Construcțiilor de Mașini Bistrița. După finalizarea investițiilor combinatul a fost dezmembrat în anul 1981 în 4 întreprinderi dintre care una a fost Întreprinderea de Utilaj Tehnologic.

În a doua parte a anului 1991 capitalul societății a fost structurat, conform prevederilor legale, astfel:30 % Fondul Proprietății Private (FPP) și 70 % Fondul Proprietății de Stat.

În anul 1995 s-au parcurs 2 etape de privatizare, prin ofertă publică, în urma cărora acțiunile deținute de FPP au devenit proprietate privată. Tot în acest an S.C. COMELF S.A. a fost cotată la Bursa de Valori București făcând parte dintre cele 12 societăți fondatoare ale Bursei. În 25 februarie 1995 a fost certificat sistemul de management al calității de către TǕV Management Service Germania conform normelor DIN, EN, ISO 9001 în domeniile: mașini și instalații, construcții metalice, utilaje pentru industria energetică și metalurgică, protecția mediului, recipiente sub presiune, tratarea și epurarea apelor.

În anul 1998 s-au vândut 4 active neutilizate de COMELF unor societăți mici. Astfel, s-au obținut resurse financiare, s-a evitat degradarea prin neutilizare, s-au eliminat costurile cu amortismentele și întreținerea/conservarea spațiilor respective, s-au dezvoltat activități complementare de către societățile cumpărătoare și s-au creat noi locuri de muncă pentru Bistrița. În anul 1999 pachetul de acțiuni deținut de F.P.S. a fost achiziționat de către UZINSIDER S.A. București, finalizându-se privatizarea societății.

Forma juridică

SC COMELF S.A. este societate comercială cu capital integral privat romanesc, acționar majoritar fiind UZINSIDER S.A. București și face parte din grupul UZINSIDER GROUP București. Societatea comercială S.C. COMELF S.A. este persoană juridică română, având forma juridică de societate pe acțiuni, ale cărei obligații sociale sunt garantate cu capitalul social; acționarii sunt obligați numai la plata acțiunilor lor. Are sediul în România, județul Bistrița-Năsăud, orașul Bistrița, str. Industriei nr. 4 și are durată nelimitată.

Din anul 2000, eșalonat, s-a trecut la organizarea societății pe centre de profit, în prezent funcționând patru puncte de lucru (fabrici) la sediul societății, fără personalitate juridică, având fiecare conducere proprie, precum și subcont bancar propriu, cu denumirile :

F.F.E. – Fabrica de Filtre și Electrofiltre;

F.U.E.T. – Fabrica de Utilaje și Echipamente Terasiere;

F.C.T. – TERA – Fabrica de Componente Terasiere;

F.P.I – Fabrica de Produse din Inox.

Toate acestea sunt coordonate de o entitate de sinteză numită „Centru” care le administrează și conduce. Următoarele direcții își desfășoară activitatea centralizat, la nivel de firmă: Direcția comercială, Direcția A.Q. și laboratoare, Direcția economică, Personal – învățământ. Scopul societății este prestarea și realizarea unor activități economice – conform obiectului de activitate – și realizarea de profit.

Obiectul de activitate

Societatea executa produse cu grad redus de repetabilitate, iar fabricația se face în baza proiectelor partenerilor.

S-a trecut la producția curentă de:

• difuzoare și noi tipuri de echipamente din oțel inoxidabil pentru centrale energetice cu turbina pe gaz, construite inclusiv pentru SUA (filtre de aer, difuzori, amortizoare de zgomot, diverter, clapete, cos evacuare, conducte de iesire);

• o gama extinsa de noi tipuri de componente pentru centrale eoliene;

• noi tipuri de instalatii mobile telecomandate de concasat piatra si beton de mare capacitate montate la cheie, precum si componente, care in anii trecuti se livrau la nivel de structuri metalice sudate;

• batiuri, rame de baza pentru compresoare si turbine, fixe si mobile;

• diverse tipuri de carcase pentru motoare electrice pentru actionari de mare putere pentru firme din Franta si Anglia;

• subansamble ale instalatiilor de ridicat precum si sasie pentru motoare montate pe nave maritime;

• componente pentru utilaje destinate lucrarilor terasiere pentru firme din Italia (masini de turnat asfalt si componente, concasor – Engineering HARTL Austria);

• noi tipuri de componente pentru instalatii destinate parcurilor de distractie si agrement;

• subansamble ale unor utilaje tehnoluta produse cu grad redus de repetabilitate, iar fabricația se face în baza proiectelor partenerilor.

S-a trecut la producția curentă de:

• difuzoare și noi tipuri de echipamente din oțel inoxidabil pentru centrale energetice cu turbina pe gaz, construite inclusiv pentru SUA (filtre de aer, difuzori, amortizoare de zgomot, diverter, clapete, cos evacuare, conducte de iesire);

• o gama extinsa de noi tipuri de componente pentru centrale eoliene;

• noi tipuri de instalatii mobile telecomandate de concasat piatra si beton de mare capacitate montate la cheie, precum si componente, care in anii trecuti se livrau la nivel de structuri metalice sudate;

• batiuri, rame de baza pentru compresoare si turbine, fixe si mobile;

• diverse tipuri de carcase pentru motoare electrice pentru actionari de mare putere pentru firme din Franta si Anglia;

• subansamble ale instalatiilor de ridicat precum si sasie pentru motoare montate pe nave maritime;

• componente pentru utilaje destinate lucrarilor terasiere pentru firme din Italia (masini de turnat asfalt si componente, concasor – Engineering HARTL Austria);

• noi tipuri de componente pentru instalatii destinate parcurilor de distractie si agrement;

• subansamble ale unor utilaje tehnologice pentru metalurgia metalelor neferoase (aluminiu);

• echipamente mecanice pentru statii de epurare ape uzate comunale;

• prese pentru compactat deseuri metalice;

• rezervoare sub presiune;

• contructii metalice sudate (structuri de sustinere, scari, platforme, canale gaze, cosuri)

Un segment important de piata pe care l-a abordat si urmeaza sa-l extindă în continuare este cel al fabricării de componente / subansamble destinate transportului feroviar.

Ca politică generală, au avut în vedere dezvoltarea relațiilor cu firme puternice din domeniul fabricației de echipamente destinate producerii energiei electrice prin sisteme clasice, dar și neconvenționale, în mod deosebit pentru centrale eoliene. În acest scop pe lângă diversificarea componentelor pentru astfel de echipamente, s-a mărit ponderea celor executate din oțel inoxidabil, care sunt tot mai solicitate.

ANALIZA MODULUI ÎN CARE SE DESFĂȘOARĂ EVALUAREA FURNIZORILOR ÎN SOCIETATEA COMERCIALĂ COMELF S.A.

Societatea comerciala Comelf S.A. are implementată o procedură operațională în ceea ce privește evaluarea furnizorilor cu care aceasta lucrează dar și a potențialilor furnizori cu care întreprinderea ar putea colabora (Anexa 1).

Procedura poate fi definită ca fiind totalitatea pașilor ce trebuie urmați, a metodelor de lucru stabilite și a regulilor de aplicat, în vederea executării activităților sau sarcinilor.

Procedura trebuie înțeleasă ca un set de instrucțiuni scrise care fundamentează o acțiune sau activitate repetitivă din cadrul întreprinderii. Elaborarea și implementarea procedurilor reprezintă o parte integrată a unui sistem al calității de succes, deoarece conferă angajaților informații utile pentru activitatea zilnică și facilitează realizarea obiectivelor.

Foarte important este faptul că scopul procedurii trebuie să fie crearea unui document care să fie ușor de citit, inteligibil și util tuturor celor care îl aplică. De asemenea, o procedură foarte bine formulată va fi un eșec, dacă aceasta nu este și aplicată în practică. O procedură nu este un alt element de birocratizare excesivă, ci, contrar acestei afirmații, este un instrument care facilitează realizarea activităților uzuale cât mai rapid, corect și eficient posibil.

Procedura operațională este procedura care descrie o activitate sau un proces care se desfășoară la nivelul unuia sau mai multor compartimente din întreprindere. Mai sunt cunoscute și sub denumirile de „proceduri specifice”, „proceduri de proces”, „proceduri formalizate”.

Procedura a fost redactată inițial în anul 1995, odată cu certificarea sistemului de management al calitații conform normelor ISO 9001. De-a lungul anilor a suferit modificări, astfel în anul 2007 au fost integrate cerințele standardului ISO 14001:2005 cu privire la sistemul de management de mediu, iar ultima modificare a avut loc în anul 2013 când s-au integrat cerințele standardului OHSAS 18001:2007 în ceea ce privește managementul sănătății și securității ocupaționale.

Scopul pentru care a fost elaborată această procedură este de a stabilii cerințele referitoare la evaluarea și selectarea furnizorilor de materiale, de echipamente și de servicii pentru producție și pentru activități auxiliare producției, care pot avea influențe asupra calității produselor livrate la clienți, a mediului și a sănătății și securității personalului.

Procedura se aplica în toate compartimentele din Comelf în care se elaborează comenzi către furnizorii de:

• materii prime, materiale și consumabile pentru fabricația produselor

• utilități și servicii pentru producție

• utilaje, echipamente, scule și aparate de măsură și control utilizate în producție, precum și piese de schimb pentru acestea

• servicii de montaj, mentenanță și reparații pentru echipamente și utilaje

• echipamente pentru protecția individuală a lucrătorilor

• echipamente și dispozitive de ridicat

• material, echipamente și servicii – altele decât cele pentru fabricație – care pot avea influență asupra sănătății și securității lucrătorilor sau asupra mediului înconjurător.

Documentele care reglementează activitatea de evaluare a furnizorilor din cadrul întreprinderii sunt:

SR EN ISO 9001:2008 – Sistem de management al calității

SR EN ISO 14001:2004 – Sistem de management de mediu

SR OHSAS 18001:2007 – Sistem de management al sănătății și securității ocupaționale

HG 115/2004 art. 15

HG 1029/2008

Persoanele implicate in evaluarea furnizorilor precum si responsabilitatile sunt reprezentate in schema urmatoare:

Responsabilul comercial are obligatia de a cauta in permanenta noi furnizori care sa satisfaca mai bine nevoile intreprinderii. In acest sens, odata cu cererea de oferta el transmite posibilului furnizor un chestionar de autoevaluare. Dupa primirea ofertei si a cestionarului de autoevaluare completat, responsabilul comercial va completa Fișa de evaluare a furnizorului pe care o va transmite mai departe serviciului Control Furnizori. De asemenea in cazul reevaluarii furnizorilor, responsabilul comercial are aceleasi atributii.

Seful serviciului Control Furnizori pe baza informatiilor obtinute din Fisa de evaluare a furnizorului, introduce noul furnizor in Lista furnizorilor agregati de Comelf acordandui acestuia un cod unic de identificare, se calculeaza punctajul obtinut de acesta si este incadrat intr-o categorie de capabilitate. Seful serviciului Control Furnizori mai are obligatia de a reevalua nivelul calitativ al produselor si serviciilor oferite de furnizori pe baza neconformitatilor inregistrate la receptie. De asemenea evaluarea furnizorilor prin audit extern ii revine tot Sefului serviciului Control Furnizori.

Modul de lucru efectiv este prezentat in descrierea care urmeaza:

Înainte de a se emite o comanda noua, furnizorii pentru produsele și serviciile sunt evaluați și selectați în conformitate cu criteriile de selecție adoptate de COMELF (Anexa 2)

Evaluarea inițiala a furnizorilor, înainte de prima comanda, se realizează în vederea includerii lor într-o categorie de capabilitate, urmată de introducerea în <Lista furnizorilor agregați de Comelf>.

Ulterior, pe baza informațiilor referitoare la calitatea produselor si serviciilor livrate, furnizorii sunt reevaluați periodic, urmând a fi menținuți sau nu în ” Lista furnizorilor agreați de Comelf” în funcție de capacitatea acestora de a satisface cerințele întreprinderii.

Evaluarea inițială

Evaluarea inițială se face în baza unor criterii comerciale și calitative.

Pentru evaluarea inițială, odată cu cererea de ofertă, responsabilul comercial trebuie să transmită frunizorului ”Chestionarul de autoevaluare” (Anexa 3). După completare furnizorul va returna chestionarul împreuna cu copiile certificatelor sau agrementelor tehnice pe care le deține.

Cererea de ofertă trebuie să conțină toate datele de identificare și cerințele specifice pentru materialul, echipamentul sau serviciul solicitat. Datele minime recomandate sunt:

descrierea exactă a produsului, echipamentului sau serviciului, la care se anexează după caz, desene, proiecte sau specificații suplimentare

cantitatea

termenul de execuție și/sau livrare dorit

condițiile de livrare, ambalare și transport

condițiile de recepționare

documentele de calitate necesare (certificate, declarații de conformitate, agremente tehnice, buletine de testare, fișe de siguranță, etc.)

Pentru echipamente care fac parte din domeniile reglementate se va solicita furnizorului să transmită odată cu oferta o copie a ”Certificatului EC”(Certificat de conformitate) pentru tipul de produs solicitat. Echipamnetele care fac parte din domeniile reglementate sunt:

echipamente care intră sub incidența ISCIR (echipamente și dispozitive de ridicat, echipamente/recipiente sub presiune etc.)

echipamente de protecție individuală care se încadrează în prevederile HG 115/2004 art 15 (echipamente de protecție împotriva riscurilor electrice, echipamente pentru lucrul la înălțime, echipamentele de protecție respiratorie, echipamente de protecție împotriva temperaturilor înalte și echipamente de protecție împotriva acțiunilor chimice)

echipamente și utilaje de protecție care intră sub incidența HG 1029/2008 (mașini și echipamente interschimbabile, component de securitate, dispozitive de prindere pentru ridicarea sarcinii, lanțuri, cabluri și chingi, etc.)

Pentru materialele care au în componența lor conținut de substanțe periculoase se va solicita în mod expres furnizorului transmiterea fișei tehnice și a fișei de securitate a materialului. Fișa de securitate se poate livra odată cu produsul, însă trebuie știut faptul că în lipsa fișei de securitate nu se va face recepția.

Acolo unde sistemele de protecție anticorozivă nu sunt impuse de client, ofertele pentru materialele de vopsire se vor analiza de tehnologi și de personalul compartimentului de mediu, și se va alege sistemul cu cel mai scăzut conținut de compuși organici volatili (COV)

După primirea ofertei și a documentelor solicitate, responsabilul comercial va completa ”Fișa de evaluare a furnizorului” (Anexa 4), pe care o va transmite la serviciul ”Control furnizori”. Responsabilul comercial nu are dreptul de a completa din fisa de evaluare a furnizorilor acele rubrici care se refera la Evaluarea documentelor care insotesc marfa, Evaluarea nivelului calitativ si Evaluarea sistemului de management al calitatii, acestea fiind completate dupa cum urmeaza:

pentru produse, material și echipamente care se înglobează în produs notarea la rubricile mai sus mentionate se face de șeful serviciu “Control furnizori”(în lipsa acestuia de directorul calitate)

pentru domeniile reglementate (utilaje, echipamente și dispositive sub incidența ISCIR, echipamentele de protecție individuală) notarea la rubricile mai sus mentionate se face de șeful serviciului “Investiții, Modernizări, Mentenanță” de responsabilul RSVTI, sau de șeful serviciului MSSM

pentru echipamente și dispositive de măsurare notarea la rubricile mai sus mentionate se face de șeful laboratorului metrologic al Comelf.

Pentru produsele și echipamentele din domeniile reglementate precum și pentru echipamentele și dispozitivele de măsurare avizarea “Fișei de evaluare a furnizorului” se face de șeful serviciului Investiții, de responsabilul RSVTI, de șeful serviciului MSSM, sau de șeful laboratorului metrologic, după caz. Aceștia au obligația evaluării documentelor prezentate (certificate, agremente tehnice, omologări etc.) și a evaluării inițiale a furnizorului din punct de vedere al respectării cerințelor de reglementare.

În toate cazurile, pentru evaluarea inițială a nivelului calitativ al produselor se face doar o estimare pe baza valorii de piață a furnizorului, pe baza referințelor sale, sau a experienței anterioare a acestuia.

Ulterior la evaluările perodice, nivelul calitativ se va evalua în funcție de neconformitățile identificate la recepția produselor, echipamentelor și serviciilor livrate către Comelf.

Modul de acordare a punctajelor în “Fișa de evaluare a furnizorului” este explicat în Anexa 1 la procedura de evaluare a furnizorilor. Este de mentionat faptul ca punctele acordate sunt puncte de penalizare. Furnizorii care indeplinesc intocmai cerintele Comelf-ului sunt notati cu 0 puncte penalizare iar pentru fiecare neconformitate numarul punctelor de penalizare creste de la 2 puncte la 6 puncte, in functie de criteriu si de gravitatea neconformitatii.

Pe baza datelor din “Fișa de evaluare a furnizorului” șeful serviciului “Control furnizori” introduce furnizorul în Lista Furnizorilor Agregați de Comelf aflată în sistemul informatic. Pe baza punctajului obținut furnizorul este încadrat într-o categorie de capabilitate. Categoriile sunt:

Categoria A : 0 – 6 puncte (cea mai bună)

Categoria B : 7 – 11 puncte (bună)

Categoria C : 12 – 16 puncte (medie)

Categoria D : peste 16 puncte (slabă)

Este interzisă aprovizionarea de materiale, echipamente sau servicii de la furnizorii categoria D.

La introducerea în Lista Furnizorilor Agregați de Comelf șeful serviciului “Control furnizori” acordă furnizorului un cod unic, care se scrie în prima coloană din secțiunea de identificare. Pe baza codului unic și a datelor de identificare transmise de solicitanți, furnizorul este înregistrat în sistemul informatic.

Furnizorii de categoria D nu sunt introduși în rețeaua informatică. Pentru furnizorii care în urma reevaluării sunt declasificați la categoria D, șeful serviciului “Control furnizori” va solicita eliminarea din baza de date a sistemului informatic.

Reevaluarea furnizorilor

Reevaluarea furnizorilor se face ori de câte ori situația o impune (majorări de prețuri, depașirea termenelor de livrare, calitatea nesatisfăcătoare, etc. ) dar nu mai rar de o dată pe an. Reevaluarea furnizorilor se face de către șeful serviciului “Control furnizori” pe parcursul lunii decembrie a anului în curs, pe baza datelor primate de la responsabilii comerciali și de la responsabilii pe domenii reglementate.

Pentru criteriile comerciale, reevaluarea se face în același mod ca și evaluarea inițială: formularul de evaluare a furnizorului completat cu noile punctaje se transmite la serviciul “Control furnizori” pentru a fi operat în Lista Furnizorilor Agregați de Comelf. Dacă nu sunt modificări, conducătorul compartimentului comercial va transmite o înștiințare prin intermediul unui e-mail serviciului “Control furnizori” cu precizarea că, în urma reevaluării furnizorilor, nu au apărut modificări care să antreneze schimbarea punctajului acordat inițial.

Reevaluarea nivelului calitativ al produselor, echipamentelor și serviciilor se face de șeful serviciului “Control furnizori” și de responsabilii pe domenii reglementate în baza neconformității înregistrate la recepție. Responsabilii pe domenii reglementate și șeful laboratorului metrologic transmit la serviciul “Control furnizori” o inștiințare cu numărul de neconformități semnalate la recepție sau pe parcursul utilizării aparatelor, echipamentelor și dispozitivelor. În cazuri justificate șeful serviciului “Control furnizori”, directorul calitate, sau responsabilii pe domenii reglementate pot propune renunțarea la un anumit furnizor, atunci când nivelul calitativ al produselor livrate către Comelf reprezintă un risc serios pentru calitate, mediu sau om.

Punctajele obținute după reevaluare se înregistrează de șeful serviciului “Control furnizori” în Lista Furnizorilor Agregați de Comelf. Observațiile / justificarea acordării noilor punctaje se înregistrează în Lista Furnizorilor Agregați de Comelf la rubrica “Observații”

Evaluarea furnizorilor prin audit extern

Evaluarea furnizorilor prin audit extern este un tip de evaluare suplimentară metodei descrise anterior.

Evaluarea prin audit extern a furnizorilor de materiale și a subcontractanților se face ori de câte ori se consideră necesar. Auditul extern este efectuat de șeful serviciului “Control furnizori”, care poate fi secondat de o echipă de specialiști.

Datorită numărului mare de furnizori, precum și a costurilor implicate, se recomandă auditarea furnizorilor atunci când numarul sau gravitatea neconformităților la recepție o justifică, precum și în cazul unor contracte sau materiale considerate strategice. Auditul al furnizor se face și atunci când este solicitat de către directorul general al Comelf, sau de conducerea fabricilor.

În cazul solicitării unui audit extern fabricile trebuie să transmită la Direcția Calitate o solicitare scrisă, în care să se specifice datele de identificare a furnizorului, tipul și cantitatea de produse sau lucrări ce se dorește a fi comandate, precum și cerințele de calitate aferente.

În oricare dintre cazuri, în vederea efectuării unui audit extern la furnizor, Directorul Calitate împreună cu șeful serviciului “Control furnizori” alcătuiesc echipa de audit : din aceasta pot face parte tehnologul de produs, Inginer Calitate, responsabilul tehnic cu execuția pentru șantier, coodonatorul cu sudura, un specialist pentru vopsire, un specialist în domeniile reglementate, etc. Conducătorul echipei de audit este șeful serviciului “Control furnizori”. Acesta coordonează echipa și redactează raportul de audit extern.

Criteriile de audit (ce se verifică) precum și dovezile de audit (ce s-a constatat la fața locului) sunt înregistrate în chestionare de audit. Chestionarele standard se suplimentează cu criterii legate de specificul produselor sau serviciilor oferite de furnizorul respectiv, sau cu cerințele specifice contractului de colaborare.

Raportul de audit extern efectuat la furnizor se redactează în trei exemplare: câte o copie a raportului se transmite atât furnizorului, departamentului solicitant cât si direcției calitate – serviciul “Control furnizori”.

Neconformitățile și observațiile se înregistrează în raport și, atunci când este cazul, se solicită furnizorului măsuri corective.

Documentele de evaluare a furnizorilor se păstreaza la direcția calitate – serviciul “Control furnizori”.

METODE DE EVALUARE A FURNIZORILOR

Evaluarea furnizorilor si problema selectarii acestora a fost studiata intensiv in ultima vreme. In managementul aprovizionarii contemporane performantele unui potential furnizor sunt evaluate pe baza mai multor criterii, nu doar pe baza unui singur factor de cost. In acest capitol se vor trece in revista metodele de decizie multicriteriale de evaluare si selectie a furnizorilor din literature de specialitate si se va incerca sa se raspunda la cateva intrebari, cum ar fi: Care metode au fost aplicate preponderent? Caror criterie de evaluare le-a fost acordată mai multă atenție? Există vreun dezavantaj al acestor abordări?

Managementul aprovizionarii contemporane are in vedere mentinerea pe termen lung a relatiei cu furnizorii, precum si colaborarea cu mai putini furnizori dar de incredere. Astfel, alegerea celui mai bun furnizor implica mai mult decat a analiza o lista cu preturile practicate de acestia, alegerea va tine cont de factori atat calitativi cat si cantitativi.

Primul obiectiv al acestui capitol este de a depista care este cea mai folosita metoda de decizie multicriteriala in ceea ce priveste evaluarea si selectia furnizorilor. Pentru acest lucru, mai intai se vor prezenta metodele de decizie multicriteriale. Acestea se impart in 2 grupe mari: metode cu abordare individuala si abordare integrata, dupa cum relateaza si articolul “Multi-criteria decision making approaches for supplier evaluation and selection: A literature review” scris de catre William Ho, Xiaowei Xu, Prasanta K. Dey si publicat in “European Journal of Operational Research” in anul 2010.

Abordare individuala

Metodele care s-au incadrat in aceasta grupa au fost clasificate in 3 categorii:

Tehnici de decizie multicriteriale (MCDM – Multicriteria decision making techniques)

Tehnici de programare matematica (MP – Mathematical programming)

Tehnici de inteligenta artificiala (AI – Artificial intelligence techniques)

Tehnici de decizie multicriteriale

Tehnici de decizie multicriteriale (MCDM) sunt un cadru metodologic care isi propune sa ofere decidentilor o recomandare pe baza unui set finit de alternative care sunt evaluate din mai mutle puncte de vedere, denumite criterii.

a. Proces de analiza ierarhica (AHP)este o metoda de acordare a unor ponderi de importanta criteriilor si utilizeaza in acest scop campararea pe perechi impreuna cu avizul unui expert in ceea ce priveste masurarea calitativa sau intangibila a unor atribute. Liu si Hai au aplicat in anul 2005 metoda AHP in vederea evaluarii si selectarii furnizorilor. Autorii nu au aplicat compararea pe perechi a criteriilor pentru a determina importanta relative a acestora, ci din contra au folosit metoda de votare si de clasare a lui Noguchi, care a permis fiecarui manager sa voteze sau sa stabileasca ordinea criteriilor.

b. Proces de analiza in retea (ANP) este o extindere a metodei AHP, care tine cont de faptul ca criteriile sunt interconectate. In 2007 Gencer si Gurpinar au implementat metoda ANP intr-o companie de componenete electronice pentru a evalua si selecta furnizorii cei mai potriviti cu respectarea unei varietati de criterii de evaluare care au fost clasificate in trei categorii. Relatia de interconectare dintre criterii a fost considerate in procesul de selectie.

c. Tehnica de ordonare a preferintelor dupa similitudinea fata de solutia ideala (TOPSIS – Technique for Order Performance by Similarity to Ideal Solution) si Optimizare multicriteriala si solutii de compromise (VIKOR – Multicriteria Optimization and Compromise Solution) sunt metode de compromise. Bazele acestor metode au fost stabilite de catre Yu in anul 1973. O solutie de compromis este solutia cea mai apropiata de solutia ideala. Atat TOPSIS cat si VIKOR sunt bazate pe o functie de agregare care reprezita apropierea fata de solutia ideala. Diferenta dintre cele 2 metode consta in faptul ca TOPSIS foloseste normalizarea liniara pentru eliminarea unitatilor, pe cand VIKOR foloseste normalizarea vectoriala.

d. Tehnica simplista de clasificare multiatribut (SMART – Simple Multiattribute rating technique) este o metoda de clasificare de baza care foloseste o metoda simpla de acordare a ponderilor de importanta. Aceasta tehnica poate prelucra atat date cu character cantitativ cat si calitativ, dar nu poate lucra cu informatii incerte cum ar fi termini linguistici, interval de valori si valori de tip fuzzy. in anul 2003, Barla a realizat o abordare in cinci pasi, bazata pe metoda SMART, pentru evaluarea si selectarea furnizorilor unei fabrici de sticla. In metodologie au fost propuse 7 criterii de evaluare, fiecare mai avand subcriterii. Furnizorul care obtine scorul cel mai inalt, numit utilitatea totala asteptata, va fi ales in urma acestei metode.

Tehnici de programare matematica

DEA este o tehnica de programare matematica non-parametrica pentru a evalua eficienta relativa la entitatilor comparabile in termenii unitatilor de luare a deciziilor. Având în vedere eficacitatea sa, DEA poate fi un complement valoros pentru diverse modele de decizie in ceea ce priveste selectarea si evaluarea furnizorilor. In anul 2007 Wu et al. a prezentat o metoda asa numita … pentru selectarea furnizorilor. Modelul propus de acesta poate sa prelucreze date imprecise sis a permita cresterea puterii discriminatory (adica discriminarea furnizorilor eficienti de furnizorii cu performante slabe.) De asemenea a fost dezvoltat si un sistem web-based care permite potentialilor cumparatori folosirea acestei metode, dupa cum reiese si din aricolul mai devreme mentionat.

Programarea liniara este o metoda de optimizare matematica pentru a determina o cale de a obtine cele mai bune rezultate in conditiile unui model mathematic dat si a unor cerinte reprezentate ca si relatii liniare.Talluri si Narasimhan a fost un grup de cercetatori care in anul 2005 au dezvolat un model de programare liniara pentru a evalua si selecta potentialii furnizori, care tine cont de furnizorii eficienti cu care colaboreaza deja firma dar in acelasi timp exclude furnizorii cu performante slabe.

Programarea obiectivelor este o ramura a metodelor de optimizare. Aceasta tehnica poate fi privita ca o extindere a progamarii multi-obiectiv, in care fiecarui obiectiv i se acorda o tinta care trebuie atinsa. In anul 2001 Karpak et al. a construit un model de programare a obiectivelor pentru a evalua si selecta furnizorii pe baza a trei criterii: pret, calitate si termen de livrare. Modelul are ca obiectiv principal determinarea cantitatii optime de produse comandate, cu respectarea limitarilor impuse de cerintele cumparatorului si capacitatea de productie a furnizorului.

Programarea multi-obiectiv este un fel de programare matematica a problemelor de decizie care sunt caracterizate de obiective multiple si conflictuale, care pot fi optimizate printr-un set de solutii posibile. Wadhwa si Ravindran in anul 2007 au modelat problema de selectie a furnizorilor intr-un model de programare multi-obiectiv in care sunt trei functii obiectiv: minimizarea preturilor, respungeri si termene de livrare. Solutii de la trei abordari diferite au fost comparate pentru a se verifica solutiile.

Tehnici de inteligenta artificiala

a. Algoritmul genetic (GA- Genetic algorithm) este o tehnica de cautare globala folosita pentru a identifica solutii aproximate pentru probleme de optimizare complexe. GA este considerata o metoda euristica dat fiind faptul ca nu poate garanta o solutie cu adevarat optima. In 2005 Ding et al. a prezentat o metodologie de selectie a furnizorilor bazata pe GA. Metoda propusa ofera posibilitatea configurarii furnizorilor selectati, inclusiv modele de transport. Apoi fiecare model este evaluat.

Abordare integrata

Metoda AHP integrata

a. AHP integrata cu DEA. In anul 2007 Ramanathan a sugerat ca metoda DEA poate fi folosita la evaluarea performantelor furnizorilor folosind atat informatii calitative cat si cantitative obtinute de la metoda AHP si din conceptul de cost total al capitalului. In mod specific, costurile de capital au fost privite ca date de intrare in timp ce ponderile obtinute prin aplicarea metodei AHP au fost considerate ca fiind date de iesire in modelul DEA.

b. AHP integrata cu Programarea obiectivelor (GP)AN. Cebi si Bayraktar au propus in 2003 ca metoda AHP sa evalueze performanta relativa a furnizorilor pentru fiecare materie prima, in conditiile a 14 criterii de evaluare. Ponderile de importanta obtinute pentru furnizori au fost apoi utilizate ca si date de intrare in modelul GP pentru a selecta setul de furnizori pentru un tip particular de materie prima precum si pentru a determina cantitatea de materie prima ce trebuie achizitionata.

c. AHP integrata cu programarea multi-obiectiv. In anul 2007 Xia si Wu au incorporate metoda AHP intr-un model de programare multi-obiectiv pentru selectia furnizorilor. Modelul astfel obtinut a folosit metoda AHP pentru a calcula scorurile de performanta a potentialilor furnizori. Scorurile apoi au fost folosite ca si coeficienti ai uneia din cele patru functii obiectiv. Modelul a fost folosit pentru a determina numarul optim de furnizori, pentru a selecta un set optim de furnizori si pentru a determina cantitatea optima de aprovizionare.

Metoda DEA integrata

a. DEA integrata cu programarea multi-obiectiv. Weber et al. in anul 2000 a construit un model de programare multi-obiectiv pentru a determina catitatea optima de aprovizionare. In model au fost incorporate trei functii obiectiv. apoi solutia optima a fost folosita ca si date de intrare in metoda DEA, care a fost folosita pentru a masura eficienta efortului constrangerilor din modelul de programare multi-obiectiv pe furnizorii alternativi.

b. DEA integrata cu SMART. In anul 2005 Seydel a aplicat abordarea SMART pentru a evalua performantele a 10 furnizori. In loc sa aleaga unul dintre furnizori, a folosit metoda DEA sa evalueza rezultatele deciziei luate si sa identifice un set Pareto de iesiri eficiente dintr-un set de candidati.

Metoda ANP integrata

a. ANP integrata cu programarea multi-obiectiv. Demirtas si Ustun in anul 2008 au dezvoltat o abordare de programare liniara multi-obiectiv integrata cu ANP pentru a selecta setul cu cei mai buni furnizori si pentru a determina alocarea optima a comenzilor. Performanta potentialilor furnizori a fost evaluata prin prisma a 14 criterii folosind metoda ANP. Clasamentul a fost apoi introdus intr-una din cele trei functii obiectiv.

In continuare se va prezenta un tabel centralizator in care sunt mentionate si alte metode decat cele prezentate in acest capitol si despre care se face referire in articolul “Multi-criteria decision making approaches for supplier evaluation and selection: A literature review”.

Evidentierea metodelor fiind facuta, putem trece mai departe la a clasa cele mai folosite metode in ceea ce priveste evaluarea furnizorilor. Pe baza aricolului mai devreme mentionat se poate observa ca exista o preferinta mai mare a utilizatorilor fata de metodele cu abordare individuala.

Cea mai des folosita metoda cu abordare individuala este DEA. Din moment ce selectia furnizorilor implica criterii de evaluare atat cantitative cat si calitative, DEA a fost modificata astfel incat sa poata prelucra si date calitative, cum ar fi reputatia furnizorului, si date imprecise.

Urmatoarele metode des folosite sunt Programarea Matematica, Procesul de analiza ierarhica (AHP), Proces de analiza in retea (ANP)

Despre AHP se mai poate spune ca aceasta metoda contribuie la prevenirea inconsistentei deoarece functioneaza ca un mecanism de raspuns pentru decident pentru a-si revedea si revizui judecata. Se mai poate observa ca exista o tendinta de a integra aceasta metoda cu alte metode cum ar fi: Programarea multi-obiectiv, DEA, si asta pentru ca metoda AHP poate fi folosita in orice domeniu, este usor de folosit si este o metoda flexibila.

Al doilea obiectiv al acestui capitol este de a prezenta care este cel mai folosit criteriu de evaluare a furnizorilor. Se poate afirma ca criteriu calitate este cel mai “popular”, fiind urmat de termenul de livrare, pret, capacitate de productie, servicii oferite, management, tehnologie, dupa cum relateaza si autorii aritcolului “Multi-criteria decision making approaches for supplier evaluation and selection: A literature review”.

S-au gasit urmatoarele atribute legate de calitate: imbunatatire continua, managementul calitatii, programul six sigma, inspectie si control, sistemul ISO al calitatii, numarul de facturi primite de la furnizori fara reclamatii, si asa mai departe.

Criteriul termen de livrare este al doilea ca importanta dupa calitate, dupa spusele autorilor articolului, iar cateva dintre atributele care se refera la acest criteriu sunt: intarzieri, greseli de livrare, performanta in livrari, numarul de comenzi livrate la timp.

Pretul se afla pe locul trei in clasamentul criteriilor de evaluare a furnizorilor. Atribute care se refera la acest criteriu sunt: competivititatea preturilor, capacitatea de reducere a costurilor, pretul produsului, costul de fabricatie, si asa mai departe.

Ultimul obiectiv al acestui capitol este de a evidentia unele neajunsuri ale acestor metode de evaluare si selectie a furnizorilor. Din cauza ca exista foarte multe metode, atentia si va axa doar pe cele mai folosite metode: DEA – abordare individuala si AHP-GP – abordare integrata.

In ceea ce priveste metoda DEA s-a putut observa creeaza confuzii utilizatorilor in ceea ce priveste criteriile de intrare si de iesire. De exemplu unii autori considera pretul un criteriu de intrare pe cand altii il considera un criteriu de iesire. O alta problema este intampinata din cauza modului de lucru a metodei. DEA este programare liniara care masoara eficienta relativa a unitatilor de decizie. Astfel in momentul in care un furnizor genereaza mai multe iesiri decat intrari, este privit ca furnizorul cel mai eficient, dar oare un furnizor eficient este si unul eficace?

In ceea ce priveste metoda AHP GP sa depistat o singura problema posibila. Metoda necesita alocarea unui timp mai indelungat deoarece criteriile de pe fiecare nivel sunt comparate doua cate doua iar atentia evaluatorului trebuie sa fie tot timpul maxima.

MODELE DE EVALUARE MULTI-ATRIBUT A FURNIZORILOR

In cadrul unei intreprinderi evaluarea furnizorilor are ca si scop final alegerea celui mai bun furnizor dintr-o multime de furnizori, astfel este impusa situatia de luare a unei decizii.

Decizia este definită ca fiind rezultatul procesului rațional in urma caruia se alege dintre mai multe alternative de acțiune posibile pe aceea care corespunde cel mai bine la realizarea obiectivelor ținându-se cont de resursele disponibile.

Deciziile multi-criteriale joaca un rol esential in multe probleme din viata reala. Nu este o exagerare sa afirmi ca aproape orice activitate (manageriala, industriala, gurvernamentala) implica intr-un fel sau altul evaluarea unui set de alternative in termenii unor criterii de decizie. De multe ori criteriile sunt in contradictoriu una cu cealalta.

In lucrarea de fata voi prezenta mai multe metode multi-criteriale, cum ar fi:

Modelul sumei ponderate (sau WSM – Weighted Sum Model)

Modelul produsului ponderat (sau WPM – Weighted Product Model)

Procesul de analiză ierarhică (sau AHP – Analytic Hierarchy Process)

Metoda utilitatii globale

Metoda TOPSIS

Clasificarea metodelor multi-criteriale

Există mai multe metode multi-criteriale disponibile în literatura de specialitate. Fiecare metodă are propriile caracteristici. Există mai multe moduri prin care se pot clasifica metodele multi-criteriale.

O modalitate este de a le clasifica în funcție de tipul de date pe care o folosesc. Astfel, avem metode deterministe, stocastice, sau metode multi-criteriale cu date tip fuzzy. Cu toate acestea, pot exista situații care implică combinații de tipuri de date ale celor de mai sus (cum ar fi stocastice si datele de tip fuzzy).

Un alt mod de clasificare a metodelor multi-criteriale este în funcție de numărul decidenților implicați în procesul decizional. Prin urmare, avem metode multi-criteriale de luare a deciziilor individuale si metode multi-criteriale de luare a deciziilor de grup. Metodele multi-critriale au fost de asemenea clasificate in functie de tipul de informații și caracteristicile de bază ale informațiilor. WSM, AHP, WPM, și metodele TOPSIS sunt cele care sunt utilizate în mare parte în practica de azi.

În cele din urmă, trebuie să se constate că există multe alte moduri alternative de clasificare a metodelor multi-criteriale. Cu toate acestea, cele anterioare sunt cele mai utilizate abordări în literatura de specialitate.

Fiecare dintre metodele multi-criteriale utilizează tehnici numerice pentru a ajuta decidenți in a alege dintr-o serie de decizii alternative. Acest lucru este realizat pe baza impactului alternativelor pe anumite criterii și, prin urmare, la utilitatea generală a decidentului.

In ciuda criticilor pe care metodele multi-criteriale de decizie le-au primit, unele dintre ele sunt utilizate la scara larga. Modelul sumei ponderate (sau WSM) este cea mai veche si probabil cea mai utilizata metoda. Modelul produsului ponderat (sau WPM) poate fi considerat ca fiind varianta modificata a WSM, și a fost propus pentru a depăși unele dintre slăbiciunile sale. Procesul de analiză ierarhică (sau AHP), așa cum a propus Saaty, este o metoda dezvoltata ulterior și a devenit recent din ce in ce mai populara. Alte metode folosite pe scară largă sunt Electre și TOPSIS. În secțiunea care urmează aceste metode sunt prezentate în detaliu.

WSM – Modelul sumei ponderate

Modelul sumei ponderate (WSM) este cea mai cunoscuta si mai simpla metoda din teoria deciziei, este probabil si cea mai folosita metoda de evaluare a unui numar de alternative in termenii unui numar de criterii de decizie. Este foarte important să se precizeze aici că aceasta metoda este aplicabilă numai atunci când toate datele sunt exprimate în exact aceeași unitate de masura, in caz contrar rezultatele finale vor fi distorsionate. In general o problema este definita de M alternative si N criterii, astfel cea mai buna alternativa este aceea care satisface urmatoarea expresie:

Unde: este scorul obtinut de cea mai buna alternativa

N este nr de criterii de decizie

este valoarea actuala a alternativei „i” in termenii criteriului „j”

este ponderea de importanta a criteriului „j”

Pentru a intelege mai bine aceasta metoda se va da un exemplu. Să presupunem că o problemă de decizie multicriteriala implică patru criterii, care sunt exprimate în aceeași unitate de masura, și trei alternative. In plus, sa presupunem ca toate criteriile sunt criterii beneficiu, astfel cu cat valorile sunt mai mari cu atat este mai bine. Ponderile relative ale celor patru criterii au fost determinate a fi: w1 = 0,20, w2 = 0,15, w3 = 0,40, și w4 = 0,25. Suma ponderilor relative este intotdeauna egala cu 1. Valorile corespunzătoare sunt presupuse a fi după cum urmează:

A=

Prin urmare, matricea de decizie (adica datele) pentru această problemă este următoarea:

Aplicand formula pe datele anterioare, obtinem scorurile celor trei alternative, care sunt egale cu:

Similar calculam si pentru celelalte alternative:

Prin urmare, cea mai bună alternativă este alternativa A2 deoarece are cel mai mare scor WSM, adica 22.00. Mai mult decât atât, următorul clasament derivă in urma scorurilor obtinute de alternative: A2> A1> A3 (unde ">" înseamnă "mai bun decât").

WPM – Modelul produsului ponderat

Modelul produsului ponderat (sau WPM) este foarte similar metodei WSM. Principala diferență este că în loc de adunare principala operațiune matematică acum este înmulțirea. Fiecare alternativă este comparata cu celelalte prin multiplicarea unui număr de rapoarte, unul pentru fiecare criteriu. Fiecare raport este ridicat la puterea echivalentă cu ponderea relativă a criteriului corespunzător. Trebuie mentionat faptul ca fata de metoda WSM aceasta metoda se poate aplica si in cazul in care criteriile sunt exprimate in unitati de masura diferite.

În general, pentru a compara alternativele și , următorul produs trebuie calculat:

Unde: N este numarul de criterii

este valoarea actuala a alternativei „i” in termenii criteriului „j”

este ponderea de importanta a criteriului „j”

Daca termenul este mai mare decat 1, atunci alternativa este mai de dorit decat alternativa .

Pentru exemplificare vom considera un exemplu de decizie multicriteriala care implica 3 criterii de decizie si 3 alternative. Toate criteriile sunt criterii beneficiu, astfel cu cat valorile sunt mai mari cu atat este mai bine. Ponderile relative ale celor trei criterii au fost determinate a fi: w1=0.5, w2=0.3 si w3=0.2. . Valorile pot fi deduse din tabelul urmator:

Astfel matricea de decizie pentru aceasta problema este urmatoarea:

Pentru a fi mai usor de calculat, criteriul rezolutie ecran (C1) l-am scris ca si produs intre numarul de pixeli.

Aplicand formula obtinem urmatoarele scoruri:

Similar calculam si pentru celelalte combinatii posibile:

Astfel se poate observa ca alternativa T3 este ce-a mai buna deoarece este superioara atat alternativei T1 cat si alternativei T2. Mai mult decât atât, următorul clasament derivă in urma scorurilor obtinute de alternative: T3>T1>T2 (unde ">" înseamnă "mai bun decât").

Metoda AHP (Analytic Hierarchy Process)

Procesul de analiză ierarhică (Analytic Hierarchy Process) a fost dezvoltat de profesorul american Thomas L. Saaty în anul 1970, și este unul dintre cele mai cunoscute și mai folosite metode multicriteriale de luare a diciziilor. Mai mult decat a “prescrie varianta corecta” de decizie, metoda AHP ajuta analistul sa gaseasca acea solutie care corespunde cel mai bine obiectivelor sale. Asigura un cadru rational si cuprinzator pentru sructurarea problemei de decizie, pentru reprezentarea si cuantificarea elementelor sale si pentru a evalua solutiile alternative. În cazul în care evaluările cantitative nu sunt disponibile, decidenții sau evaluatorii pot totusi recunoaște dacă un criteriu este mai important decât altul. Prin urmare, compararea criteriilor, doua cate doua, este atrăgătoare pentru utilizatori. Profesorul Saaty a stabilit o scara de evaluare a importantei criteriilor pentru a indica cât de mult un criteriu este mai important decat celalalt.

Punctele forte și punctele slabe ale AHP au făcut obiectul unor dezbateri substanțiale între specialiștii în metodele multi-atribut.

Avantajul metodei AHP fata de alte metode multi-criteriale este flexibilitatea. În general, utilizatorii acestei metode găsesc compararea criteriilor pe perechi o forma de introducere a datelor simpla și convenabila. In plus, metoda AHP are avantajul distinct că se descompune problema de decizie în părțile sale componente și se construiește ierarhia criteriilor. Aici, importanța fiecărui criteriu devine clar. AHP ajută să capteze atât măsurile de evaluare subiective și obiective. Metoda AHP ajuta la luarea deciziilor in grup prin calcularea mediei geometrice a rezultatelor obtinute de fiecare individ in urma efectuarii compararii criteriilor.

În ciuda popularității metodei AHP, mulți autori și-au exprimat îngrijorarea cu privire la anumite aspecte ale metodologiei AHP. Un dezavantaj important al metodei AHP este limitarea utilizării scarii cu 9 puncte. Uneori, analistii ar putea găsi dificila distincția între criterii și sa spuna – de exemplu, dacă o alternativă este de 5 sau 7 ori mai importanta decât alta. De asemenea, metoda AHP nu poate face față faptului că o alternativă ar putea fi de 25 de ori mai important decât alta alternativa.

Pentru a explica modul în care metoda AHP facilitează procesul de luare a deciziilor vom considera un exemplu în care un student dorește să aleagă smartphonul pe care urmeaza sa si-l achizitioneze. În urma unei “analiza preliminare” a identificat trei telefoane care satisfac în linii mari preferințele sale. Aceste telefoane sunt: T1, T2 și T3. Evident că din acest set studentul în cauză dorește selectarea acelui telefon care întrunește cel mai bine criteriile sale. Caracteristicile telefoanelor sunt prezentate in tabelul urmator.

Procedura de bază pentru efectuarea metodei AHP presupune parcurgerea următoarelor etape:

1. Structurarea problemei de decizie și selectarea criteriilor deduse din obiectivul analizei

2. Efectuarea comparațiilor între criterii – în scopul determinării ponderii acestora; se vor

compara criteriile două câte două;

3. Obținerea unui scor relativ general pentru fiecare opțiune

1. Structurarea problemei de decizie și selectarea criteriilor deduse din obiectivul analizei

Primul pas este de a descompune problema de decizie în părțile sale componente. În forma sa cea mai simplă, această structură cuprinde un obiectiv la nivelul cel mai inalt, criterii (și subcriterii) la nivelurile intermediare, în timp ce cel mai scăzut nivel conține alternativele.

Aranjarea tuturor componentelor într-o ierarhie oferă o vedere de ansamblu a relațiilor complexe. La construirea unei ierarhii este esențial să se tina cont de numarul criteriilor deoarece, pe de o parte analistul are dorinta de a include cat mai multe criterii pentru a creea o structură cât mai complectă, insa un număr mare de criterii poate face ca ponderile acestora să aibă valori foarte apropiate și ca urmare va influența negativ capacitatea analistului de a diferenția elementele a căror ierahizare o dorește. În plus, într-o astfel de situație, numărul de comparații care trebuie efectuate în etapa următoare crește foarte repede fapt care va afecta atenția analistului și în mod implicit calitatea muncii sale.

Figura Exemplu de structura ierarhica

2. Stabilirea priorităților criteriilor prin comparație pe perechi

Pentru fiecare pereche de criterii, analistul este obligat să răspundă la o întrebare, cum ar fi "Cât de important este criteriul A fata de criteriului B?

Astfel el va putea atribuii intr-o pereche de criterii o valoare cuprinsa între 1 (care corespunde unei importanțe egale) și 9 (careia ii corespunde o importanță mult, mult mai mare) criteriului pe care il considera mai important iar celuilalt criteriu din pereche ii va atribui o valoare egala cu 1/valoarea criteriului preferat.

Scara de evaluare a importantei criteriilor este prezentata in tabelul de mai jos.

In exemplul de fata se poate observa ca persoana care a efectuat analiza a considerat criteriul C2 mai important decat criteriul C1 astfel ca in casuta (C2,C1) a trecut nota 3 iar in casuta (C1,C2) nota .

Diagonala principala are intotdeauna valoarea 1.

În rândul numit “Suma” apar valorile sumelor importanțelor absolute. Însumarea se face pe coloane iar valorile obținute astfel sunt utilizate în procesul de normalizare a valorilor importanțelor absolute.

Valorile din coloanele tabelului de mai jos se obțin prin împărțirea valorilor elementelor din tabelul anterior la valorile corespunzătoare din rândul “Suma” al tabelului anterior. Astfel valoarea 0,173 a elementului (C1, C2) din tabelul de mai jos se obține prin împărțirea valorii 0,333 a elementului (C1, C2) din tabelul anterior cu valoarea 1,916 a elementului (Suma,C2) din tabelul anterior. Valorile importanțelor relative sunt calculate ca medie a valorilor din rândurile C1, C2, C3, C4 și au valori cuprinse între 0 și 1.

În continuare se vor compara criteriile din următorul set:

”Pret”(C1), ”Rezolutie ecran”(C2), ”Autonomie baterie”(C3), ”Memorie interna”(C4).

3. Obținerea unui scor relativ general pentru fiecare opțiune

Punctajele celor trei telefoane se calculează însumând punctajele pe care le obțin acestea pentru fiecare criteriu conform formulei:

Unde:

– este punctajul elementului i

– reprezintă punctajul elementului i obținut pentru criteriul j

– este numărul criteriilor

Unde:

– reprezintă importanța relativă a alternativei asociate elementului i pentru criteriul j.

– are ca valoare ponderea criteriului j.

Astfel punctajul obtinut de telefonul T1 va fi egal cu:

Pentru celelalte telefoane se obțin punctajele din tabelul urmator:

Pe baza datelor din tabelul de mai sus este de asteptat ca studentul care a efectuat aceasta analiza sa isi achizitioneze telefonul T3. De asemenea se mai poate observa ca din criteriile pe care studentul le-a luat in considerare cel mai important pentru el a fost rezolutia ecranului, dupa care a urmat autonomia bateriei, memoria interna iar la final pretul. Acest lucru se datoreaza si faptului ca pretul telefoanelor au fost destul de apropiate una de alta.

Metoda utilitații globale

Daca sunt mai multe criterii de decizie, deci mai multe consecinte ce se pot exprima prin unitati de masura diferite, se va folosii utilitatea care masoara gradul in care o variabila decizionala este preferabila (de preferat in locul alteia). Acesta presupune ca toate consecintele unei decizii trebuie transformate in utilitati care pot fi apoi ierarhizate.

Utilitatea (engl.utility) este o variabila adimensională, cuprinsă între zero si unu, în care se convertesc diferitele valori ale caracteristicilor, cu scopul de a usura compararea acostora, în vederea facilitării luării deciziei. Conceptul de utilitate a fost propus de matematicianul american de origine maghiară John von Neumann împreună cu economistul american de origine germană Oskar Morgenstern.

Metoda utilitatii globale presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

se alege un interval de variatie [0,1], considerat utilitate, notat cu ;

se va atribui celei mai favorabile consecinte decizionale uitlitatea 1, fiind notata , iar celei mai nefavorabile consecinte decizionale utilitatea 0, adica .

restul utilitatilor se vor calcula, prin interpolare liniara dupa ecuatia dreptei folosind formula:

pentru variabile numerice maximizante:

pentru variabile numerice minimizante:

Unde:

este variabila pentru care se calculeaza utilitatea

este valoarea minima pentru criteriul j

este valoarea maxima pentru criteriul j

Metoda utilitatii globale este cea mai simpla metoda de optimizare a deciziilor in conditii de certitudine si care poate fi utilizata atat in situatia in care criteriile decizionale sunt la fel de importante pentru decident, dar si in situatia in care criteriile decizionale au coeficienti de importanta diferiti pentru decident.

A. In cazul in care toate criteriile decizionale sunt la fel de importante pentru decident, adica au acelasi coeficient de importanta, pentru alegerea variantei optime se calculeaza utilitatea globala a fiecarei variante dupa formula:

Unde:

este utilitatea globala a variantei „i”

este utilitatea variante „i” dupa crietriul „j”

Apoi varianta optima se determina dupa formula :

B. Pentru situatia in care criteriile decizionale au coeficienti de importanta diferiti pentru decident:

;

Unde: este coeficientul de importanta al criteriului „j”

Apoi varianta optima se determina dupa formula :

Pentru a intelege mai bine metoda, se va lua exemplul cu studentul ce doreste sa-si achizitioneze un nou telefon, in care care toate criteriile decizionale au importanta egala. Vom avea 4 criterii de evaluare si 3 alternative. Tabelul decizional este prezentat in cele ce urmeaza:

Respectand pasii problemei, pentru fiecare criteriu in parte vom atribui utilitatea 1 celei mai avantajoasa alternative iar utilitatea 0 celei mai nefavorabile.

Astfel pentru criteriul „Pret” vom acorda utilitatea 1 alternativei Telefon 2 iar utilitatea 0 alternativei Telefon 3. Pentru alternativa Telefon 1 vom calculta utilitatea folosind formula pentru variabile numerice minimizante deoarece se doreste ca pretul telefonului sa fie cat mai mic.

Astfel utilitatea Telefonului 1 va fi:

Crieriul „Rezolutie ecran” l-am incadrat la variabile categoriale pentru a fi mai usor de calculat utilitatea.

Pentru criteriul „Autonomie baterie” si „Memorie interna” vom calcula utilitatea folosind formula pentru variabile numerice maximizante, acestea fiind prezentate in tabelul urmator:

Utilitatea globala a celor trei alternative se calculeaza dupa cum urmeaza:

Din calcule reiese ca Telefonul 3 este cea mai avantajoasa alternativa deoarece a obtinut un scor al utilitatii globale mai mare decat celelalte alternative. Pe locul doi se afla Telefonul 2 iar pe ultimul loc se afla Telefonul 1.

Metoda TOPSIS

TOPSIS (Technique for Order Preference by Similarity to Ideal Solution) a fost dezvoltat de Hwang și Yoon in anul 1981 ca o alternativă a metodei ELECTRE. Conceptul de bază al acestei metode este acela că alternativa selectata ar trebui să aibă cea mai mică distanță de la soluția ideală și cel mai lunga distanță de la soluția imperfecta într-un sens geometric.

TOPSIS presupune că fiecare atribut are o tendință de creștere sau descreștere a utilitatii. De aceea, este ușor de a localiza soluțiile ideale și imperfecte. Distanța Euclidiană este utilizată pentru a evalua gradul de apropiere relativă a alternativelor la soluția ideală. Astfel, ordinea de preferință a alternativelor este dat prin compararea acestor distanțe relative.

În matematică, distanța Euclidiană sau metrica Euclidiană este distanța „obișnuită” între două puncte, dată în coordonate carteziene de formula lui Pitagora. Distanța euclidiană între două puncte p și q este lungimea segmentului de dreaptă care le unește,

Metoda TOPSIS evaluează următoarea matrice de decizie care se referă la M alternative, care sunt evaluate prin prisma a N criteria:

Unde:

reprezintă măsura performanței alternativei i în ceea ce privește criteriul j.

Pentru o vedere clară a aceastei metode, metoda TOPSIS este prezentata in continuare sub forma unei serii de etape succesive si exemplificata cu problema studentului care doreste sa-si achizitioneze un nou telefon. El are de ales intre 3 telefoane diferite pe care le evalueaza dupa 4 criterii, acestea fiind prezentate in tabelul urmator:

Pasul 1 Construirea matricei de decizie normalizata

Acest proces încearcă să convertească atributele de diferitele dimensiuni în atribute non dimensionale, similar cum se procedeaza la metoda ELECTRE. Un element al matricei de decizie normalizate R poate fi calculat cu formula care urmează:

Astfel pentru a obtine matricea de decizie normalizata R, fiecare element din tabelul anterior se imparte cu radicalul sumei patratelor valorilor alternativelor pe criterii. Valoarea 0.624 a fost obtinuta prin impartirea valorii de 549 cu 879.97. La fel sa procedat pentru fiecare element in parte iar rezultatele sunt trecute in tabelul urmator.

Pasul 2 Costruirea matricei de decizie normalizata ponderata

In aceasta etapa, decidentul acorda un set de ponderi W = (w1, w2, w3, …, wN) matricei de decizie, cu mentiunea ca suma ponderilor trebuie sa fie intotdeauna egala cu unu, pentru a genera matricea de decizie normalizata ponderata V, după cum urmează:

Valoarea de 0.062 a fost obtinuta prin inmultirea ponderii de 0.1 cu valoarea 0.624 din matricea de decizie normalizata. Pentru fiecare element in parte s-a procedat la fel.

Pasul 3 Determinarea solutiei ideale si a solutiei imperfecte.

Solutia ideala si solutia imperfecta sunt definite dupa cum urmeaza:

Unde:

Pentru criteriile de beneficiu, decidentul doreste să aibă o valoare maximă între alternativele, pe cand pentru criteriile de cost, decidentul vrea să aibă o valoare minimă între alternative. Evident, indică cea mai preferata alternative sau chiar solutia ideala iar in mod similar, indică cea mai putin preferată alternativă sau soluție imperfecta.

Astfel pentru exemplul de fata, solutia ideala ar fi:

Iar solutia imperfecta este:

Pasul 4 Calcularea masurii de separare

In acest pas se calculeaza distanta de separare a fiecarei alternative de solutia ideala si de solutia imerfecta folosind metoda distantei euclidiene. Acest lucru se realizeaza aplicand formulele urmatoare:

,

Unde: este distanta de separare a fiecarei alternative de solutia optima

,

Unde: este distanta de separare a fiecarei alternative de solutia imperfecta

Pentru exemplul in discutie distantele de separare fata de solutia ideala se calculeaza astfel:

Valorile din tabelul de mai sus au fost obtinute prin aplicarea formulei pe fiecare element din matricea de decizie normalizata ponderata.

Distantele de separare fata de solutia imperfecta se calculeaza astfel:

Valorile din tabelul de mai sus au fost obtinute prin aplicarea formulei pe fiecare element din matricea de decizie normalizata ponderata.

Pasul 5 Calcularea apropierii relative fata de solutia ideala

Apropierea relativă a unei alternative în raport cu soluția ideală este definită după cum urmează:

are valori cuprinse intre 0 cand alternativa este egala cu , respectiv 1 cand alternativa este egala cu

Pasul 6 Aranjarea ordinii preferintelor

Cea mai bună alternativă poate fi acum a decisa în funcție de . De aceea, mai bună alternativă este cea care are cea mai scurtă distanța până soluția ideală, adica aceea care are o valoare mai apropiata de 1. Astfel se poate observa ca alternativa cea mai buna este Telefonul 3, fiind urmat de Telefonul 1 iar apoi de Telefonul 2.

ELABORAREA UNEI PROCEDURI DE EVALUARE A FURNIZORILOR PE BAZA METODELOR MULTI-ATRIBUT

Procedura de evaluare a furnizorilor pe baza metodei AHP(Proces de analiza ierarhica)

Aplicare metodei AHP asupra evaluarii si selectarii furnizorilor presupune parcurgerea unor etape, acestea fiind urmatoarele:

1. Structurarea problemei de decizie și selectarea criteriilor deduse din obiectivul analizei

In primul rand, decidentii trebuie sa descompuna problema de decizie multicriteriala complexa in partile sale component. Acest lucru ajuta decidentul sa inteleaga problema mai bine si sa aiba o vedere de ansamblu a relatiilor complexe.

Din figura se poate observa ca problema a fost descompusa intr-o ierarhie cu doua niveluri. Pe primul nivel se afla obiectivul final, acela de a alege furnizorul cel mai bun dintr-un numar de furnizori disponibili, pe nivelul doi se afla criteriile de evaluare a performantelor furnizorilor. Criteriile de pe acest nivel al structurii pun în evidență elementele pe care analistul le consideră critice pentru luarea deciziei. Fiecare dintre criterii are asociate câteva alternative care sunt stabilite pe baza domeniului de valori al acelui criteriu. Și în cazul alternativelor trebuie stabilite importanța relativă și ponderea acestora, într-un mod similar procedurii utilizate pentru criteriile structurii.

2. Efectuarea comparațiilor între criterii – în scopul determinării ponderii acestora; se vor

compara criteriile două câte două;

In aceasta etapa, decidentul trebuie sa compare criteriile de pe acelasi nivel doua cate doua in idea de a calcula importanta relative a acestora, care reflecta contributia pe care o are la realizarea obiectivului final..

Importanta relativa se calculează cu ajutorul scării descrise în tabelul urmator.

Din moment ce aceste comparatii sunt facute in prezenta subiectivitatii, o anumita doza de inconsistenta este adaugata problemei. Pentru a putea elimina acest neajuns, la compararea criteriilor doua cate doua, s-a cerut parerea unor experti in domeniul aprovizionarii din cadrul firmei Comelf S.A. Pentru a putea combina parerea acestora, se va face media aritmetica a valorilor obtinute.

Valorile obtinute de la fiecare persoana sunt prezentate in tabelele ce urmeaza.

Se poate observa ca persoana care a efectuat analiza a considerat criteriul C 1 (Pret) mai important decat criteriul C 2 (Conditii de plata), astfel in casuta (C1,C2) a trecut nota 5 iar in casuta (C2,C1) nota . Diagonala principal este egala cu 1. Valorile din randul “Suma” sunt folosite in procesul de normalizare a valorilor importantelor absolute. Valorile din coloana “Importanta relativa” sunt calculate ca medie aritmetica care se face pe randul fiecarui criteriu.

Se calculeaza media aritmetica a importantei relative cu care se va lucra mai departe astfel:

De asemenea aceste valori se vor reprezenta grafic pentru a putea observa mai usor variatia parerilor fiecarei persoane interogate in ceea ce priveste importanta criteriilor..

Compararea criteriilor fiind facuta se poate trece mai departe la compararea alternativelor doua cate doua dupa cum urmeaza:

3. Obținerea unui scor relativ general pentru fiecare opțiune

Punctajele obtinute de de furnizorii luati in considerare se calculează însumând punctajele pe care le obțin acestia pentru fiecare criteriu conform formulei:

Unde:

– este punctajul elementului i

– reprezintă punctajul elementului i obținut pentru criteriul j

– este numărul criteriilor

Unde:

– reprezintă importanța relativă a alternativei asociate elementului i pentru criteriul j.

– are ca valoare ponderea criteriului j.

Furnizorii luati in considerare la aceasta evaluare sunt prezentati in tabelul urmator. Acest tabel este preluat din procedura implementata la firma Comelf in ceea ce priveste evaluarea furnizorilor, iar punctajul si modul de acordare al acestuia este explicat intr-un capitol anterior al acestei lucrari.

Folosind formulele anterior mentionate se poate calcula punctajul obtinut de fiecare furnizor. Considerand ca furnizorul F 1 a fost asociat alternativelor A2, A6, A8, A12, A16 si A20 atunci punctajul acestuia este egal cu:

Pentru ceilalti furnizori se obtin punctajele din tabelul urmator

Din tabel se poate observa faptul ca furnizorul F1 a obtinut punctajul cel mai mare, cu toate ca pe baza evaluarii facute de Comelf, acest furnizor a fost introdus la categoria B de furnizori, cea mai buna categorie fiind categoria A. Clasamentul furnizorilor evaluati prin metoda AHP este urmatorul: pe primul loc se afla furnizorul F1, apoi F16, F3, F5, F6, F2 si F10 pe ultimul loc in acest clasament.

Procedura de evaluare a furnizorilor pe baza metodei utilitații globale

Evaluarea furnizorilor se realizeaza dupa numeroase criterii, iar de cele mai multe ori acestea nu sunt exprimate in aceeasi unitate de masura. Pentru a putea face o ierarhizare a furnizorilor evaluati toate criteriile trebuie transformate in utilitati.

Metoda utilitatii globale presupune parcurgerea urmstoarelor etape:

1. se alege un interval de variatie [0,1], considerat utilitate, notat cu ;

2. se va atribui celei mai favorabile consecinte decizionale uitlitatea 1, fiind notata , iar celei mai nefavorabile consecinte decizionale utilitatea 0, adica .

3. restul utilitatilor se vor calcula, prin interpolare liniara dupa ecuatia dreptei folosind formula:

pentru variabile numerice maximizante:

pentru variabile numerice minimizante:

Unde:

este variabila pentru care se calculeaza utilitatea

este valoarea minima pentru criteriul j

este valoarea maxima pentru criteriul j

Ne avand acces la baza completa de date referitoare la furnizorii agregati de firma Comelf, folosirea formulelor mai sus mentionate este imposibila din cauza lipsei variabilelor numerice, dar avand variabile categoriale se va putea calcula utilitatea globala a fiecarui furnizor.

In acest sens, pentru fiecare criteriu se va construi o scara cu valori cuprinse intre 0 si 1 astfel:

Acestea fiind facute, se poate trece mai departe la a reprezenta utilitatile fiecarui furnizor pentru toate criteriile.

Utilitatea globala a furnizorilor se calculeaza astfel:

Din calcule reiese ca furnizorul F1 este cel mai bun dintre cei luati in considerare in aceasta analiza, urmat de furnizorul F16, F5, F6, F2 iar la urma se afla furnizorii F2 si F10.

Aceasta metoda este destul de simplista in ceea ce priveste evaluarea furnizorilor.

INTEGRAREA METODEI AHP CU PROGRAMAREA LINIARA