. Elaborarea Strategiilor de Produs In Cadrul Firmelor (s.c. Xyz S.a.)

REZUMAT

Lucrarea de față vrea să scoată în evidență cele două aspecte ale studiului aprofundat de-a lungul celor cinci ani de școală pe care i-am parcurs în Universitatea din Oradea.

Primul este cel economic și tratează în cele opt capitole elaborarea unei strategii de produs al unei societăți, fără de care societatea nu poate supraviețui și a avea profit în actuala conjunctură economică.

Proiectul tratează în amănunt toate aspectele de ordin economic și financiar care stau la baza elaborării unei strategii de produs. Strategia devine astfel un puternic instrument de rentabilitate sau nu, de creștere economică sau regres.

A doua parte a proiectului este una de ordin tehnic care tratează etapele tehnologiei de execuție a unui reper prin procesul de presare la rece.

SUMMARY

The present project intends to be an overall result of the two fields of study, technical and economical, carried out over five years at the University of Oradea.

The first part is the economic one that, in its eight chapters, deals with the completion of a product strategy for a commercial company, without which the company can not survive and make a profit in the current economic environment.

The project presents in detail all economic and financial aspects on which a product strategy is based. Thus, the product strategy becomes a powerfull tool for rehabilitation or not, for economic growth or regres.

The second part of the project is the technical one, and presents the stages of the execution technology of a mechanical part by low temperature pressing.

INTRODUCERE

Stadiul actual al strategiilor și al produselor

Orientarea strategică a activității economice este o caracteristică definitorie a politicii de marketing a întreprinderii moderne. Necesitatea adaptării continue a întreprinderii la schimbarea condițiilor interne și externe în care își desfășoară activitatea a condus la creșterea importanței fundamentării pieței și a consumatorului.

Investigarea actuală a pieței și studierea consumatorului actual și potențial se află în centrul cercetărilor de marketing fiindcă reprezintă sursa fundamentală de informare a societăților comerciale. De aceea, toți specialiști în marketing își dau seama că în mod imperios piața trebuie studiată în profunzime, punându-se accentul pe cunoașterea forțelor determinante și a influenței acestora. Aceste forțe se referă la nevoile, motivațiile, atitudinile și reacțiile cumpărătorilor, la rivalitatea dintre firmele producătoare și produsele competente.

În prezent în actuala perioadă de tranziție, forma sub care marketingul își capătă adevăratul înțeles este managementul marketingului, care poate fi numit și marketing total.

Preocupările de marketing și responsabilitatea pentru succesul acestuia trebuie să fie prezente în toate compartimentele societății comerciale.

Industria, ca și alte sectoare de activitate, poate crea produse și oferii servicii. Însă aceste servicii, produse, nu vor fi înghițite imediat de piața consumatorilor, deci o întreprindere, trebuie să aibă în vedere cerințele, dorințele, motivația, preferințele consumatorilor. trebuie ținut cont și de posibilitatea modificării acestora.

Ajungem la concluzia că, cunoaștere pieței este un factor foarte important pentru ca societate să își poate desfășura activitatea în condițiile de maximă profitabilitate. Dacă piața nu este studiată corect, societatea poate duce la faliment, avându-se în vedere acerba concurență existentă în economia de piață.

Pentru ca toate aceste informații să ajungă la factorii de decizie există o multitudine de metode și tehnici de cunoaștere și studiere a pieței.

1. Strategia – definiții, caracteristici, tipologie

1.1. Strategia firmei – încercări de definire

Referindu-ne strict la domeniul economic, merită să fie prezentate, fie și succint, rezultatele cercetărilor întreprinse de unul dintre cei mai mari specialiști în management, Henri Mintzberg. Pe baza examinării a 1495 de lucrări consacrate strategiei, el a identificat zece școli de gândire managerială în ceea ce privește strategia. În tabelul nr.1.1. se prezintă sintetic care sunt aceste școli și trăsăturile lor definitorii, referitoare la elaborarea strategiei, elementul cel mai important din punct de vedere al practicii manageriale(11).

Tabelul 1.1 Școlile de strategii după Mintzberg

Sursa: O. Nicolescu (coordonator), Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, București, 1996, p.34

Se poate observa astfel marea varietate a abordărilor strategiei, reflectare a diversității premiselor și opticilor adoptate.

Parcurgând literatura de specialitate, întâlnim mai multe definiții ale termenului de strategie, fiecare autor semnificativ definind termenul de strategie conform viziunii sale.

Cu toată multitudinea de formulări, se remarcă existența unor elemente comune și anume: prezența obiectivelor care marchează sensul devenirii firmei; orizontul mare de timp sau termenul lung asociat obiectivelor și un proces de alocare a resurselor în vederea realizării obiectivelor.

În literatura de specialitate aceasta se poate exemplifica:

În 1954, P. Drucker avansa ideea că "strategia unei organizații reprezintă răspunsul la întrebările:

în ce constă afacerea? ;

care ar trebui să fie obiectul de activitate al firmei?"

În 1962, A. Chandler afirma că strategia reprezintă "determinarea scopurilor și obiectivelor pe termen lung ale unei organizații și alocarea resurselor necesare pentru a le atinge." Principala deficiență a acestei definiții constă în aceea că nu diferențiază procesul de elaborare a strategiei de strategia însăși.

În 1965, K.R. Andrews arată că prin strategie se înțelege "structura obiectivelor, țelurilor sau scopurilor, politicile sau planurile majore pentru realizarea lor, astfel stabilite încât să se definească obiectul actual sau viitor de activitate al afacerii și tipul de întreprindere prezent sau preconizat".Astfel acesta realizează delimitarea între procesul de elaborare a strategiei de strategia însăși, merit care poate fi atribuit deopotrivă și lui Igor Ansoff (și grupului său), a cărui abordare a avut un mare impact științific și pragmatic asupra managementului firmei.

În 1965, I. Ansoff tratează strategia ca axul comun al activităților organizațiilor și produselor/piețelor, ce definește natura esențială a activității economice, pe care organizația o realizează sau prevede să o facă în viitor.

El identifică patru componente ale strategiei:

domeniul produs/piață,

vectorul de creștere,

avantajul competitiv ;

sinergia,

Într-o altă lucrare, "Strategia dezvoltării întreprinderii", același autor definea strategia ca fiind "ansamblul criteriilor de decizie care ghidează comportamentul unui agent economic", ca de exemplu: criterii ce permit măsurarea performanțelor actuale și viitoare ale firmei; regulile care reglementează raporturile firmei cu mediul său; regulile care guvernează raporturile interne și procedurile din interiorul firmei și regulile pe care le urmează firma pe piața cotidiană a activităților. Ideea sa de forță este de a nu angaja lupta decât pe terenul în care întreprinderea deține atuuri.

În 1978, G.M. Hofer și D.G. Schendel definesc strategia ca "un model de fundamentare a desfășurării actuale și preconizate a resurselor și de interacțiune cu mediul, indicând cum își va atinge organizația obiectivele ".

În 1980, J.B. Quinn precizează că strategia este "un model sau plan care integrează într-un tot coerent scopurile majore ale organizației, politicile și etapele acțiunii".

În 1980, M. Porter folosește termenul de strategie generică și arată că aceasta constă în "specificarea abordării fundamentale pentru obținerea avantajului competitiv urmărit de firmă, ce furnizează contextul acțiunilor de întreprins în fiecare domeniu funcțional. În practică – continuă autorul – totuși, multe planuri strategice sunt liste ale fazelor de acțiune, fără o articulare clară cu avantajul competitiv ce se urmărește a se realiza și a modalităților de utilizat”.

Există și alte definiții, cum ar fi cea dată de T.L. Wheelen și J.D. Hunger în lucrarea "Strategic Management and Business Policy" (strategia reprezintă un plan pe termen lung care cuprinde principalele metode, termene și resurse alocate în vederea realizării obiectivelor firmei), ori de K.J. Hatten și M.L. Hatten în lucrarea "Effective Strategic Management" (calea prin care se realizează obiectivele organizației), însă ele nu aduc elemente deosebite față de cele oferite de predecesori.

Din rândul cercetărilor mai recente, se remarcă analiza cuprinzătoare a termenului efectuată de H. Mintzberg. Acesta definește strategia în cinci moduri, ca fiind: plan (de acțiune), stratagemă (manevră de păcălire), model de comportament, poziție și perspectivă.. El afirmă că strategia este un plan (percepție) pentru că formează conștient o orientare a cursului acțiunii pentru abordarea unei situații. Se întrezărește o finalitate și se observă caracterul premeditat, voit al acțiunilor. Strategia poate fi și o stratagemă sau o manevră de păcălire a oponentului, realizată cu scopul obținerii unui avantaj asupra acestuia. Scopul acestei manevre este să descurajeze sau să inducă greșeala oponentului în întreprinderea unei acțiuni care ar dăuna propriilor acțiuni.(13)

Într-un context dat, strategia este un exemplu sau un model de comportament. Cu sau fără intenție, în lumina acestei definiții, strategia reprezintă o consistență în comportament și, în lipsa acesteia, nu putem vorbi de o strategie (6).

Strategia este și o poziție sau un mod de localizare a organizației în ceea ce întâlnim atât de des în teoriile managementului sub denumirea de “mediu înconjurător”, adică totalitatea factorilor și a forțelor care afectează acțiunile și rezultatele firmei.

Strategia realizează armonizarea mediului intern al firmei cu mediul înconjurător. Dacă “poziția” implică și ideea preselectării (activităților, piețelor) sau include tendința de ocupare în condițiile unui mediu concurențial, cu posibilitatea confruntării sau cooperării, atunci strategia poate fi percepută în termenii specifici ”teoriei jocurilor”.

Dar în același timp, strategia este și o perspectivă, adică un mod al organizației de a reflecta prin “caracterul” său lumea externă. Acest sens este acoperit de termenul “mare strategie” pentru militari, “cultură” pentru antropologi, “ideologie” pentru sociologi și “teorie a afacerii” sau “forță conducătoare”( driving force) pentru economiști.

Acest mod de definire a strategiei pune accentul pe ideea unei valori a organizației generate de suma membrilor acesteia și nu de un lider sau o persoană anume.

Valoarea se află în “mintea colectivă”, rezultantă a situației în care indivizii sunt uniți de o gândire și/sau un comportament comun. În fapt strategia este un concept, o abstracție ce există în mintea cuiva, dar în lipsa ei, organizația funcționează dezordonat și concordanța acțiunilor, condiția realizării obiectivelor lipsește.

Marele merit al lui Mintzberg este acela de a reuși să definească strategia în mai multe moduri compatibile între ele și care permit surprinderea întregii complexități a activității practice.

Pentru fiecare din ele se pot găsi argumente pro și contra, dar importantă rămâne abordarea multidirecțională care creează premisele mai multor soluții optime pentru orice problemă teoretică de management.

1.2. Strategia: caracteristici și delimitări conceptuale

Prin strategie, colectivul de autori coordonați de O. Nicolescu înțelege "ansamblul obiectivelor majore ale organizației pe termen lung, principalele modalități de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obținerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizației"(11).

Trăsăturile sale definitorii, obligatorii de întrunit, conform acelorași autori, sunt:

Întotdeauna strategia are în vedere, în mod explicit și implicit, realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub forma de misiune și obiective. Obiectivele reprezintă fundamentul motivaObiectivele reprezintă fundamentul motivațional și acțional al strategiei, calitatea lor fiind determinantă pentru performanțele viitoare ale organizației.

Strategia vizează perioade viitoare din viața firmei, cel mai adesea 3-5 ani. De aici, și gradul ridicat de risc și incertitudine ce-i este asociat, cu toată gama consecințelor în procesul operaționalizării.

Sfera de cuprindere a strategiei este organizația în ansamblul său sau părți importante ale acesteia. Chiar și atunci când se referă direct doar la anumitdomenii ea are la bază, de regulă, luarea în considerare a problemelor de ansamblu ale firmei.

Conținutul strategiei se rezumă la elementele esențiale, concentrându-se asupra evoluțiilor majore ale firmei, indiferent că acestea reprezintă sau nu schimbări față de perioada anterioară. Cel mai adesea prin strategie se prevăd mutații tehnologice, comerciale, financiare, manageriale etc., de natură să asigure supraviețuirea și dezvoltarea firmei.

Strategia se bazează pe abordarea corelativă a organizației și mediului în care își desfășoară activitatea. Prevederile strategiei au în vedere, în bună măsură, realizarea unei interfețe cât mai eficace între firmă și mediu, reflectată în performanțele organizației.

Indiferent dacă managerii ce o elaborează sunt conștienți sau nu, strategia reflectă, într-o anumită măsură, interesele cel puțin ale unei părți a stakeholderilor. Cu cât această reflectare este mai cuprinzătoare și mai puternică, cu atât șansele de operaționalizare cu succes ale strategiei sunt mai mari.

Prin strategie se are în vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizație, pe termen lung, ținând cont atât de cultura firmei, cât și de evoluțiile contextuale. Aceasta reflectă cultura organizației care, așa cum arăta J.H. Want în "Creating a Corporate Strategy in Support of a

Strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. Se recomandă o negociere integrativă, bazată pe descoperirea de multidimensiuni, care să nu fie complet opuse. Ca urmare, se abandonează negocierea de tip câștig – pierdere, generatoare de conflicte latente sau deschise și se trece la negocierea de tip câștig-câștig în care ambele părți implicate câștigă câte ceva. Pe această bază se facilitează armonizarea intereselor părților implicate, favorizând dezvoltarea unei culturi și a unui sistem relațional, propice obținerii de performanțe ridicate pe termen lung.

În firmele contemporane, chiar și în cele de mici dimensiuni, strategia are, de regulă, un caracter formalizat, îmbrăcând forma unui plan. Frecvent, acesta este un "business plan", mai ales în întreprinderile mici. În schimb, în marile corporații, strategiile au de regulă, forma unor planuri sau programe pe termen lung, ale căror componente, proceduri și mecanisme de elaborare și implementare sunt bine precizate.

Menținerea avantajului competitiv, referitor esențialmente la costul sau calitatea produsului, constituie scopul principal al elaborării strategiei și criteriul cel mai important de evaluare a calității sale. O strategie, care nu vizează și nu asigură obținerea avantajului competitiv, nu prezintă, în fapt, utilitate pentru organizația respectivă.

Caracteristicile de bază, natura și construcția formală apropie strategia afacerilor de strategia militară.

Ambele concepte au o misiune (ca scop fundamental) și obiective de atins; dezvoltă un program etapizat de acțiune pentru atingerea obiectivelor; promovează un set de politici care ghidează sau limitează acțiunile și se conturează într-un mediu advers, competițional sau conflictual. Organizația folosește o strategie pentru a lupta cu necunoscutul sau imprevizibilul. Din acest punct de vedere este necesară adaptarea permanentă și inovarea în domeniu.(6). Diferența fundamentală între cele două tipuri de strategii este dată de natura constrângerilor în operare și a misiunii sau obiectivelor asociate. Strategia militară urmărește câștigarea unui conflict prin neutralizarea sub o formă sau alta a oponentului sau, la limită, prin eliminarea sa. În afaceri, strategia este dezvoltată în ideea unei competiții, câștigul propriu nefiind urmat în mod obligatoriu de o pierdere a oponentului. Obiectivele sunt asociate unei îmbunătățiri relativ modeste a poziției proprii. Concurența trebuie percepută în termenii concurenței loiale, iar în ultimul timp cuvântul care se aude tot mai des este parteneriatul și nu competiția. În prezent și după părerea mea, spațiului pentru afaceri i se adaugă noi dimensiuni și acesta se regenerează continuu, cu consecințe pozitive chiar dacă crește numărul constrângerilor rezultat al intercondiționării generalizate a activităților competitorilor.(13).

În lumea afacerilor, termenul de politică este utilizat adeseori într-o manieră interșanjabilă cu cel de strategie. Dacă facem apel la concepția teoreticienilor militari, vom vedea că strategia reprezintă pentru ei doar un mijloc al scopului politic, spre deosebire de tactică, ce constă în a combina pentru acțiuni specifice mijloacele de care dispun. Evident, această concepție ce prevalează în gândirea militară nu semnifică faptul că strategia depinde unilateral de orientările politice. Ecartul dintre scopul fixat al strategiei și cel realizat influențează finalitățile politice care au fost inițial determinante.

Deci, într-o viziune dinamică există interacțiuni reciproce între politică și strategie. Desigur între cele două concepte nu se poate pune semnul egalității. Astfel, dacă strategia conturează o cale de a înfrunta schimbarea, stabilită în urma unui ansamblu de decizii la baza cărora stau o serie de criterii, politica generală a firmei reprezintă ansamblul principiilor și normelor directoare care orientează în permanență gândirea și acțiunea. Ea constituie un mod de a vedea întreprinderea și mediul său înconjurător, un stil de guvernare, având rolul de cadru de referință pentru diferitele decizii care vor fi luate. De aici reiese cu claritate diferența dintre cele două noțiuni, precum și faptul că politica generală determină și influențează strategia care, la rândul său așa cum arătam, nu este nicidecum un element pasiv în această relație.

De asemenea nu putem pune semnul egalității între strategie și managementul strategic. După unii autori, precum M. Capet, J. Causse și J. Meunier, strategia și managementul strategic sunt sinonime și pot fi asimilate unui proces și unui raționament în conformitate cu care politica întreprinderii exprimă un anumit comportament și o serie de principii. Potrivit lor, comportamentul întreprinderii se referă la raportul dintre natura activității și repartizarea preferințelor, ținând cont de structura de putere, în timp ce st strategia (managementul strategic) se situează la interfața dintre activitate și mediu, iar politica, la interfața dintre activitate și preferințe. Conform altor opinii, managementul strategic și politica întreprinderii acoperă aceeași dimensiune sau, dimpotrivă, politica generală înglobează analiza strategică (diagnosticul și anticiparea alegerii strategice) și managementul strategic.

În ciuda acestor opinii, apare și după părerea mea destul de clar faptul că managementul strategic reprezintă în fapt o nouă formă de conducere a firmei, prin care managerii de vârf urmăresc să asigure evoluția pe termen lung și performanța organizației, sens în care accentul se pune pe formularea riguroasă a strategiei – ea reprezentând practic un instrument al conducerii, o cale sau un mijloc principal de orientare și concertare a eforturilor organizației pentru realizarea scopurilor și finalităților sale economice și sociale.

Managementul strategic nu este sinonim nici cu politica generală a firmei care, ținând cont de definiția de mai sus, îl predetermină.

La rândul său, strategia servește drept fundament pentru elaborarea politicilor particulare, proprii fiecărui domeniu de activitate sau funcțiuni a întreprinderii.

Politicile se concretizează de obicei în planul anual al întreprinderii și în programele speciale pe anumite domenii: producție, financiar, marketing, personal, etc. și definesc o anumită marjă de libertate de acțiune în jurul axei constituită de strategie.

Spre deosebire de strategie, ele vizează un orizont mai redus de timp (până la 1, maximum 2 ani) și au un grad de detaliere mai pronunțat, cuprinzând numeroase elemente suplimentare, în special cu caracter operațional. Politicile nu reprezintă însă numai simple concretizări ale strategiei. În procesul elaborării lor, ținând cont de modificările contextuale apărute, se introduc noi elemente, neavute în vedere în momentul elaborării strategiei, ceea ce aduce un plus de calitate în planul performanțelor și al realizării acesteia.

Așadar strategia definește căile și mijloacele ce permit întreprinderii să progreseze spre obiectivele esențiale: dezvoltarea armonioasă și cuplajul riguros cu mediul actual și viitor. După I. Ciobanu, când știi și vrei să faci, dar nu și exact cum, ai nevoie de o strategie.

Autorul de mai sus subliniază că este vorba de strategie numai dacă:

Obiectivele devin explicite;

Managementul mijloacelor este rațional în raport cu obiectivele, adică satisface două criterii:

coeziune internă: mijloacele și acțiunile să nu devină antagonice;

coeziune externă: mijloacele să asigure obținerea rezultatelor dorite.

În aceste condiții, sarcina esențială a managementului constă în:

trasarea pentru fiecare etapă de dezvoltare a întreprinderii, în termenii nevoilor, a segmentelor de piață, a gamei produselor și serviciilor, în spațiu și timp, a câmpului de activitate optim, compatibil cu resursele și potențialul actual și viitor;

luarea în considerație a posibilităților oferite de mediu și piață, ca și a mărimii riscului, a restricțiilor și a concurenței pe care le prezintă diferitele variante posibile.

În toate aceste cazuri, manageriatul operează cu decizii. Ele se pot clasifica în următoarele trei categorii:

deciziile operaționale, al căror scop este obținerea exploatării curente cu maximum de profit: fixarea tarifelor, promovarea vânzărilor, programe de producție, nivelul stocurilor;

deciziile administrative, care vizează structura managerială a firmei și achiziționarea resurselor: rapoarte ierarhice, organizarea muncii, rețelele comunicării și informației;

deciziile strategice, care intersectează produsele și piețele pe care firma le alege, obiectivele sale de dezvoltare și orientările care se dau.

Diferența fundamentală dintre decizia strategică și cea curentă vizează impactul asupra firmei. În timp ce o decizie curentă are un efect local, într-un sector al firmei, o decizie strategică provoacă, în mod normal, consecințe pe ansamblul întreprinderii (15).

O decizie tactică urmărește să atingă un obiectiv general destul de clar, în timp ce, în mod obișnuit, o decizie strategică nu are o etichetă bine precizată și pune în joc mai multe obiective, mai mult sau mai puțin conturate. Așadar se impune o analiză fină și exhaustivă pentru deciziile tactice și o mare capacitate de sinteză pentru deciziile strategice: aplicare sistematică a metodelor riguroase pentru primele și mai multă conceptualizare pentru ultimele.

1.3. Opțiuni strategice majore ale firmelor

Firmele optează pentru diferite tipuri de strategii, în funcție de situația concretă în care se află, fiind conștiente că este nevoie de un grup de acțiuni bine definite care să permită punerea lor în aplicare.

1.3.1. Strategii de menținere (de stabilitate sau neutrale)

Strategiile de stabilitate se aplică, de obicei, în unele întreprinderi mici și mijlocii în care acționarii nu au interesul să aducă schimbări organizatorice sau în cazul marilor întreprinderi dominante în cadrul unei ramuri industriale și aflate în stadiul de maturitate, acestea urmărind astfel să-și mențină poziția pe segmentul de piață respectiv, precum și în firmele din așa-numitele industrii "reglementate" (energie electrică, distribuția gazului metan, căile ferate), aflate sub monopolul statului.

Organizațiile mari ce operează într-un mediu stabil preferă de asemenea astfel de strategii, pentru că riscul asociat este redus. Mai mult, organizația este satisfăcută de performanțele sale actuale și continuă aceeași strategie ca în trecut soldată cu rezultate pozitive în condițiile în care mediul înconjurător prezintă modificări minore, în special în ceea ce privește concurența, iar firma are nevoie de o perioadă de "respiro" după o perioadă de creștere. Modificarea strategiei ar implica modificări ale modelelor de alocare a resurselor, cu riscul apariției ineficienței.

În condițiile în care contextul organizație-mediu rămâne neschimbat sau schimbările sunt previzibile și de mică amplitudine, iar pentru viitorul apropiat se estimează un nivel redus de creștere, se urmărește stabilizarea performanțelor prin îmbunătățiri calitative la nivel funcțional. Această grupă de strategii denumită și "de creștere stabilă", dezvăluie preferința pentru o creștere modestă dar sigură, în condițiile în care de multe ori se apreciază că necesitățile de dezvoltare impuse de o creștere rapidă depășesc îngrijorător resursele disponibile.

Strategiile cele mai des întâlnite în cadrul acestei grupe sunt: strategia de profit, strategia de consolidare și strategia continuității.

Strategia de profit se caracterizează prin focalizarea atenției asupra profitului pe termen scurt. Pentru a realiza acest deziderat sunt reduse o serie de cheltuieli, îndeosebi cele de publicitate, de cercetare, de întreținere a echipamentelor, precum și investițiile. Opțiunea pentru profit și dividende ridicate pe termen scurt poate afecta serios viitorul, determinând o lungă perioadă de stagnare.

Prin urmare, strategia se recomandă pentru intervale de timp bine delimitate, de preferință scurte și în condițiile în care există o justificare dată de o dificultate temporară de natură financiară.

Strategia de consolidare apare ca necesară după o perioadă de creștere rapidă când pe fondul dificultăților ce se ivesc managementul devine ineficient și există senzația lipsei de control al activităților, după un efort investițional major făcut pentru achiziție ori fuziune sau în perioada reorganizării, când se caută o nouă formă de adaptare a structurii la cerințele mediului. Această strategie implică o diminuare voluntară la nivelul obiectivelor, în scopul consolidării pozițiilor obținute și regenerării resurselor.

În cazul strategiei continuității se urmărește același nivel al obiectivelor, eventual acestea se corectează cu rata inflației. Aplicabilitatea este limitată la situațiile în care mediul intern și mediul extern rămâne nemodificat. Strategia impune monitorizarea atentă a stării mediului și păstrarea flexibilității necesare pentru un răspuns rapid. Caracteristic utilizării strategiilor de menținere sau neutrale este în cele mai multe cazuri lipsa de angajament în domeniul strategic și ceea ce pare a fi semnul unei consecvențe ar putea însemna în realitate liniștea dinaintea unei furtuni.

1.3.2. Strategii ofensive (de creștere sau dezvoltare)

Aceste strategii urmăresc, de regulă, mărirea volumului vânzărilor și profitului; lărgirea activității și/sau mărirea segmentului de piață. Firmele care recurg la astfel de strategii au, de regulă, o situație economică solidă și un potențial tehnic, financiar și uman ridicat. De multe ori acest tip de strategii urmărește transformarea firmelor în vaste ansambluri industriale (grupuri industriale) ce pot depăși granițele unei singure țări, constituindu-se în firme multi sau transnaționale (strategii de delocalizare a activității, determinate de marea disparitate a costurilor salariale, facilitarea accesului la diferite piețe protejate, contacte cu o piață avansată și avantajul dobândirii de pe aceasta a unor informații și idei novatoare etc.)

Opțiunea pentru astfel de strategii are la bază atât rațiuni de ordin tehnic cât și rațiuni de ordin economic. Principalele motive de ordin tehnic constau în alegerea celor mai bune combinații de factori de producție sau punerea în aplicare a unor producții de serie, care permit reducerea costurilor și obținerea de randamente de scară crescânde. Rațiunile de ordin economic constau în: economii de scară; accesibilitatea la credite și forță mare de negociere; posibilități mai mari de a acționa pentru cucerirea unor noi segmente de piață; posibilități mai mari de a se aproviziona cu factori de producție și la prețuri mai mici decât în cazul întreprinderilor mici și mijlocii.

Precizăm că nu există nici o legătură între industriile în creștere și organizațiile care adoptă strategii de creștere. Acestea pot opera în industrii cu piețe relativ stabile sau chiar în restrângere, unde încearcă să-și mărească segmentul de piață în detrimentul concurenților(7).

Consecința unei astfel de strategii este creșterea organizației, însă o dimensiune mai mare nu înseamnă în mod necesar o calitate superioară a activității, în special din punct de vedere al profitabilității. Posibilitățile de a urma aceste strategii sunt limitate de resursele cerute, de riscurile competiționale ale întreruperii creșterii și de reglementările legale de tip "antitrust". Investitorii avizați asociază creșterii un risc, ceea ce conduce la manifestarea tendinței de a cota la bursă acțiunile unor astfel de firme mai degrabă cu o reducere decât cu un bonus față de valoarea nominală.

La rândul lor, modalitățile de realizare a strategiilor de creștere sunt și ele diferite și anume creștere internă și creștere externă.

Creșterea internă presupune dezvoltarea propriilor structuri ale firmei prin intermediul investițiilor interne și deci creșterea capacităților de producție. Ea se realizează prin mărirea capitalului social prin emisiunea de noi acțiuni, dezvoltarea rezervelor de autofinanțare, îndatorarea publică (emisiune de obligațiuni) sau față de bănci (credite bancare).

Creșterea externă este axată pe asocierea sau achiziționarea patrimoniului altor întreprinderi. Se poate realiza prin absorbție, fuziune, fuziune-sciziune, achiziții, firme mixte (joint-venture). Tehnicile financiare utilizate sunt: cedări directe de acțiuni, cumpărarea unor pachete de acțiuni prin intermediul bursei de valori și oferte publice.

În literatura economică de specialitate, strategiile de creștere sunt prezentate sub forma mai multor variante, fiecare dintre acestea prezentând caracteristici proprii, posibilități de realizare diferite precum și avantaje și dezavantaje specifice.

Principalele variante ale strategiilor ofensive (de creștere) sunt: specializarea, integrarea orizontală, integrarea verticală și diversificarea.

Specializarea se caracterizează prin aceea că se focalizează pe un singur produs (serviciu) sau pe o gamă restrânsă de produse legate între ele. Se bazează pe identificarea și ocuparea unei "nișe" profitabile din piață care este ușor de dominat ținând cont de competențele firmei. Accentul cade pe satisfacerea nevoilor specifice ale unor grupuri de clienți și/sau a unui segment de piață bine delimitat.

Căile de realizare a acestei strategii sunt dezvoltarea produselor și/sau diferențierea lor față de concurenți, prezentând ca și caracteristici principale: accentul pus pe îmbunătățirea calității și fiabilității; realizarea unui produs legat de cel de bază și apelul la canalele de distribuție existente și dezvoltarea pieței, adică mărirea segmentului de piață existent și/sau penetrarea pe noi segmente prin noi versiuni ale produsului sau apelul la noi canale de distribuție.

Integrarea orizontală presupune preluarea controlului sau a proprietății asupra unora din firmele concurente. Avantajele acestei strategii constau în riscul scăzut ca urmare a existenței unor cunoștințe similare în materie de organizare și vânzare în toate întreprinderile integrate. Dezavantajele principale constau în rezistența firmei "țintă" concretizată prin diverse mijloace de apărare și prețul de achiziționare ridicat (peste valoarea reală a firmei) ce trebuie plătit uneori datorită existenței mai multor cumpărători potențiali și a disputei dintre aceștia.

Integrarea verticală semnifică unirea activității unei firme cu cea a furnizorilor și/sau a beneficiarilor, adică internalizarea tranzacțiilor.

Ea reprezintă un proces de regrupare în cadrul unei singure organizații a unor stadii sau etape diferite ale unui lanț (proces) de producție. Integrarea verticală reprezintă o strategie de creștere ce urmărește îmbunătățirea conexiunilor dintre stadiile unui proces de producție. La veriga inițială a procesului de producție se adaugă afaceri ce se constituie în verigi de intrare sau de ieșire. Strategia permite diminuarea puterii furnizorilor sau consumatorilor, ca mijloc de realizare a unor performanțe economice superioare sau de distribuire mai echitabilă a profiturilor într-un lanț de realizare a unui produs.

Când diversificarea urmărește adăugarea unei verigi în amonte, strategia se numește integrare verticală în amonte. În mod obișnuit aceasta constă în asigurarea intrărilor în proces de materii prime sau alte componente, a căror calitate, costuri și ritmicitate în aprovizionare pot fi controlate direct (7).

Când diversificarea urmărește adăugarea unei verigi în aval, strategia se numește integrare verticală în aval. Aceasta permite controlul direct al utilizării produselor firmei, al distribuției sau al service-ului. În plus, produsul se poate dife diferenția mai ușor de cel al concurenței, iar semnalele consumatorului final sunt recepționate rapid și fără distorsiunile generate de verigile intermediare. Dezvoltarea rețelelor proprii de distribuție, influențarea directă sub o formă sau alta a distribuitorului (distribuitor autorizat, franșiză, participație etc.) sau dezvoltarea activităților de service reprezintă forme de manifestare concretă a integrării verticale în aval.

Integrarea verticală prezintă atât avantaje cât și dezavantaje, care trebuiesc atent gestionate. După A.C. Hax și N.S. Majluf atât avantajele, cât și dezavantajele se pot grupa în patru mari clase.

Avantaje:

reduceri de costuri datorate economiilor de scară ca și evitării apariției costurilor tranzacționale induse de o structură concurențială imperfectă;

creșterea capacității de apărare pe piață, fapt ce permite protejarea activelor valoroase și păstrarea autonomiei cererii și ofertei;

creșterea capacității ofensive pe piață, fapt ce permite accesul la oportunități sau realizarea unei strategii de diferențiere;

avantajele manageriale și administrative datorate unei infrastructuri simplificate prin îndeplinirea unor sarcini în interiorul organizației.

Dezavantaje:

creșteri de costuri generate de investițiile suplimentare necesare, ca și de deplasarea pragului de rentabilitate în sensul creșterii producției;

pierderea flexibilității de răspuns la modificările mediului, fapt datorat rigidizării structurilor organizaționale prin integrare;

creșterea pierderilor în cazul subutilizării capacităților de producție dacă scade cererea;

creșterea pierderilor induse de un sistem de management complex și mai eterogen din punctul de vedere al activităților.

Pentru a realiza o combinație satisfăcătoare de avantaje și dezavantaje se alege un anumit grad de integrare și o anumită formă de proprietate. Astfel sunt folosite următoarele forme de integrare: integrarea totală, cvasi-integrarea și integrarea restrânsă.

Integrarea totală în amonte sau în aval înseamnă satisfacerea completă a necesităților în direcția respectivă. Această formă de integrare presupune proprietatea deplină asupra activelor.

Cvasi-integrarea este forma în care există proprietate parțială asupra unor active ce aparțin unor verigi situate în aval sau în amonte în lanțul valorii.

Integrarea restrânsă reprezintă o formă de integrare parțială, în care organizația depinde doar în parte de anumite intrări sau ieșiri. Pentru partea pe care organizația o controlează există o proprietate deplină sau parțială asupra activelor.

Diversificarea se caracterizează prin pătrunderea firmei în arii conexe sau clar delimitate de afacerile curente în scopul fructificării oportunităților ivite (iar uneori din motive financiare sau de securitate), ele adăugându-se activităților tradiționale.

Principalele avantaje rezidă în diminuarea riscului legat de scăderea cererii pentru anumite produse prin repartizarea costurilor comune între mai multe domenii de afaceri; echilibru satisfăcător în fluxul profiturilor și veniturilor generate de activități diferite care se compensează unele pe altele; preîntâmpinarea fluctuației ciclice a cererii pentru unele produse și posibilități investiționale rentabile în alte domenii.

Dezavantajele constau în lipsa de coerență strategică între activități; probleme deosebite de conducere și coordonare a activităților, potențial de profitabilitate atractiv doar până la un anumit prag (3-4 activități).

Diversificarea poate fi: concentrică, conglomerată, orizontală, geografică sau de redesfășurare, internă, internațională și de plasament.

Strategia diversificării concentrice sau a diversificării cu legătură constă în adăugarea la portofoliul de afaceri existent a unor noi afaceri ce prezintă similaritate cu cele inițiale. Similaritatea se referă la produse, tehnologie, utilizarea produselor, distribuție, la elemente de cultură organizațională sau chiar la caracteristicile manageriale. Practic similaritatea induce folosirea acelorași resurse, competențe sau capabilități.

Strategia poate apărea ca o oportunitate de folosire a competențelor strategice posedate la un moment dat sau a unei situații avantajoase a resurselor, dar și ca o necesitate impusă de inconveniente obiective legate de produsul sau piața existentă.

Această strategie prezintă avantaje consistente și în primul rând un efect sinergic, ceea ce explică tendința de adoptare a ei de către un număr crescut de firme. Din punct de vedere economic sinergia apare atunci când valoarea economică a unui sistem de două afaceri este superioară sumei valorilor economice individuale. Artizanii diversificării concentrice urmăresc crearea și exploatarea sinergiilor, deziderat a cărui împlinire aduce beneficii substanțiale, dar care uneori se înfăptuiește cu multe meandre iar alteori nu se realizează

Utilizând această strategie, organizația obține reduceri ale unor categorii de costuri datorită unei economii operaționale de scop. Prin economie de scop sau de gamă se înțelege diminuarea consumului unor resurse, prin utilizarea în comun a acestora pentru atingerea mai multor ținte (scopuri). Formele tipice de manifestare la nivel operațional sunt activitățile comune și utilizarea partajată a competențelor de bază sau esențiale reprezentând "experiența colectivă a organizației manifestată în special în combinarea diverselor calificări asociate producției și în integrarea multiplelor fluxuri tehnologice".

Mai întâi I. Ansoff, apoi R. P. Rumelt și M. Porter au realizat liste de activități comune pentru a ilustra avantajele strategiei diversificării concentrice, menționând însă că realizarea activităților comune este limitată de dificultatea interconectării lor, de pierderea adaptării la nevoile specifice ale consumatorului și de transferul posibil al reputației proaste a unei afaceri către altă afacere.

În situația în care organizația este implicată cu un anumit concurent într-o competiție pe mai multe piețe, se poate ajunge la un aranjament oligopolistic numit "abținere reciprocă". Dacă concurentul devine prea agresiv pe una din piețe, există posibilitatea de răspuns similar pe celelalte piețe care îl interesează. Avantajul concurențial obținut pe una din piețe poate fi folosit pentru consolidarea pozițiilor pe alte piețe aparținând altor industrii. Foarte des profiturile peste medie obținute într-o afacere sunt folosite pentru finanțarea altor afaceri aflate în situații dezavantajoase.

Strategia diversificării conglomerate sau a diversificării fără legătură constă în dezvoltarea unor afaceri între care nu există nici un fel de legătură raportată la produs, piață sau tehnologii. Legătura este doar de natură financiară, iar efectul sinergic scontat este de aceiași natură, miza fiind îmbunătățirea profitabilității.

Avantajele strategiei diversificării conglomerate pot fi localizate și în zona motivării personalului. Angajații pe termen lung ai organizațiilor fac investiții personale pentru îmbunătățirea performanțelor lor în muncă. Aceste investiții nu au valoare decât în interiorul organizației respective, pierzându-se dacă activitatea încetează. Protecția investiției se realizează prin diversificarea pregătirii în concordanță cu portofoliul de afaceri al firmei. Diversificarea conglomerată este motivată și de necesitatea de creștere a organizației, creștere care este amenințată de limitarea afacerilor existente. Dezvoltarea unor afaceri în sectoare mai atractive se transformă în alternative viabile, ce permit păstrarea creșterii la cote normale pentru mărirea firmei și utilizarea unor tehnici performante de marketing, tehnici dezvoltate odată cu vechile afaceri.

Dezavantajele acestei strategii sunt legate de multiplicarea problemelor administrative și lupta pentru resursele interne, uneori declanșându-se o adevărată competiție între managerii diferitelor unități strategice. Problemele administrative se nasc datorită faptului că managerii organizației au o anumită pregătire într-un domeniu, iar noile activități necesită un alt gen de pregătire, ceea ce de multe ori constituie un element care împiedică obținerea performanței scontate. Din acest motiv, după părerea mea este bine să existe o formă oarecare de complementaritate strategică.

Diversificarea apare ca o tendință naturală în urma creșterii organizației, dar și ca o încercare de diminuare a instabilității economice. Deși cele două tipuri de strategii de diversificare prezintă asemănări de fond iar granița ce le desparte este mai mult convențională, au fost analizate comparativ mai ales din punct de vedere a performanțelor.

Diversificarea orizontală are drept caracteristică esențială orientarea către găsirea de noi produse pentru clienții obișnuiți, dar fără legătură cu cele existente în producția curentă.

Diversificarea geografică sau de redesfășurare presupune intrarea firmei pe o altă piață sau zonă geografică decât piața tradițională. Se practică atunci când poziția concurențială a produselor actuale este bună, dar interesul pieței tradiționale pentru acestea tinde să scadă.

Diversificarea de plasament are loc îndeosebi când firmele obțin un excedent de lichidități din activitatea de bază. Amploarea sa depinde de volumul excedentului și de rentabilitatea potențială a noii activități.

Diversificarea geografică, internă, internațională și cea de plasament prezintă următoarele avantaje:

creșterea firmei, respectiv a volumului de activitate și a cifrei de afaceri;

creșterea rentabilității;

îmbunătățirea competitivității firmei, date fiind condițiile mai avantajoase de costuri oferite de țara gazdă;

posibilități mai bune de aprovizionare;

promovarea exporturilor în țara de implantare;

creșterea securității prin repartizarea riscurilor etc.

Riscurile care pot apărea în cazul adoptării acestor strategii sunt riscurile de neadecvare a tehnologiei la nevoile clientului și riscurile de natură politică. Aplicarea cu succes a acestor strategii solicită capacități manageriale deosebite de coordonare și control.

1.3.3. Strategiile defensive (de restrângere)

Strategiile de restrângere sau defensive sunt categoria cea mai nepopulară de strategii, pentru că sunt asociate cu un eșec.(11).

Printre principalii factori care pot determina firmele să opteze pentru o astfel de strategie se numără:

dificultățile financiare cu care se confruntă;

accentuarea concurenței prin intermediul unor produse superioare calitativ comparativ cu ale lor;

existența unor perioade de recesiune economică;

eșecul strategiilor anterioare;

apariția unor oportunități în alte domenii.

Se dorește ca perioada de aplicare a unei astfel de strategii să fie cât mai redusă, dar, din păcate, multe mutații sunt ireversibile pentru că ciclul de viață al unor produse, tehnologii sau industrii este ireversibil. Un element care accentuează nepopularitatea acestor strategii este reducerea de personal ce le însoțește.

Ca și strategiile de creștere, și strategiile defensive cunosc mai multe variante

strategia de redresare,

strategia reîntoarcerii radicale,

retragerea strategică,

strategia deposedării parțiale de active,

situația de captiv,

înregistrarea pentru faliment și lichidarea (obligatorie sau opțională).

Strategia de redresare constă în îmbunătățirea situației financiare în declin a unei organizații prin eficientizare operațională. Într-o primă fază, contracția, se reduc mărimea și costurile de operare ale afacerii iar în cea de-a doua, numită consolidare, se stabilizează noua formă obținută. Procesul necesită identificarea ariilor în care o îmbunătățire are ca rezultat creșterea eficienței, în special prin diminuarea costurilor.

Cele mai utilizate măsuri, după L. Byars, sunt:

schimbările de personal, atât la nivel inferior, cât și la nivel superior;

reducerea investițiilor;

centralizarea deciziilor pentru a controla costurile;

reducerea noilor angajări;

reducerea cheltuielilor de reclamă și publicitate;

reducerea cheltuielilor salariale, inclusiv prin concedieri;

accentuarea controlului costurilor;

vânzarea unor active;

Controlul strict al stocurilor ;

accelerarea colectării datoriilor terților.

Strategia deposedării parțiale de active este o strategie de supraviețuire determinată de: diversificarea la scară largă soldată cu eșec, creșterea anemică și profitabilitatea scăzută, lipsa de perspectivă etc. Suma obținută din vânzarea activelor este utilizată pentru consolidarea părții rămase.

Strategia reîntoarcerii radicale vizează o schimbare a orientării activității pentru a elimina o tendință negativă, a redresa și readuce firma către o situație profitabilă. Se acționează în sensul reducerii substanțiale a costurilor sau a dimensiunii activității (eliminarea produselor nerentabile, a clienților periferici etc.), al orientării către un alt portofoliu de produse sau un nou domeniu de activitate care să-i asigure supraviețuirea.

Retragerea strategică este o strategie defensivă pe termen scurt, adoptată ca răspuns la: criza financiară generată de o dezvoltare excesiv de rapidă a firmei, perioade de recesiune și/sau incertitudine economică, pierderea unui sau unor clienți importanți etc. Are drept obiective reducerea cheltuielilor de funcționare, îmbunătățirea eficienței și creșterea profitului marginal și implică: renunțarea la angajarea noilor salariați, restrângerea utilizării unor echipamente și amânarea achiziționării altora noi, renunțarea la produsele cu un profit marginal neatractiv, închiderea unor capacități de producție etc. Atunci când condițiile devin suficient de favorabile pentru a relua dezvoltarea, strategia de retragere este abandonată.

Situația de captiv presupune ca o firmă independentă să atribuie altei organizații dreptul de decizie în anumite domenii de activitate, fapt ce conferă garanția că respectiva organizație va putea obține o anumită cantitate de bunuri și servicii.

Înregistrarea pentru faliment este determinată de situația financiară precară a unei firme și asigură protecția acesteia față de creditori sau de contracte cu execuție silită.

2. Orientarea de marketing – o necesitate în proiectarea strategiei firmei

2.1. Sistemul informațional de marketing

De-a lungul timpului, atenția conducerii firmelor s-a îndreptat spre gestionarea mijloacelor bănești, a celor materiale, a forței de muncă, pentru ca astăzi să recunoască importanța unui alt element, și anume informația.

Informația este astăzi considerată resursa de bază a vieții economice, imposibil de înlocuit și inepuizabilă. Rolul informației nu se limitează doar la acela de element ajutător în adoptarea unor decizii bune, ci reprezintă o adevărată valoare de marketing, care poate oferi deținătorului un avantaj competitiv.

Ph. Kotler arată că, cu toate acestea, mulți decidenți se arată nemulțumiți de informațiile disponibile. Ei nu știu unde în interiorul firmei se află informațiile cele mai importante, obțin prea multe informații pe care nu le pot folosi și prea puține le sunt cu adevărat necesare, obțin informațiile importante prea târziu sau se îndoiesc de corectitudinea acestora.(6).

Nevoia extraordinară de informație a atras o ofertă de noi tehnologii informaționale, dar cu toate acestea majoritatea firmelor au rămas restante la capitolul complexității informaționale. Multe firme se limitează la previziuni de rutină, la analiza vânzărilor și la sondaje ocazionale. Interconectarea fluxurilor evidențelor contabile, ale ciclului comandă-expediție-facturare, a fluxului de date privind mișcarea pieței precum și a informațiilor rezultate din cercetările de marketing printr-o anumită organizare dau naștere unui sistem informațional de marketing.

Conceperea și crearea unui sistem informațional adecvat de marketing presupune mai întâi recunoașterea de către managerii firmei turistice a necesității organizării unui flux permanent de informații, urmată mai apoi de înțelegerea imperativului intersectării informației propriu-zise de marketing cu sursele de informații provenind din alte compartimente ale firmei, vitale pentru elaborarea și implementarea strategiei firmei.

Nevoia de informații tot mai multe și mai bune trebuie apreciată în legătură cu mai multe aspecte, cum sunt:

Extinderea activităților la scară națională și internațională, care obligă producătorii să dispună de informații tot mai largi despre piețe, atât sub aspectul capacității de absorbție cât și al ariei geografice;

Creșterea veniturilor și diversificarea criteriilor de cumpărare accentuează, pentru comercianți, nevoia de informații de calitate, în legătură cu modul în care cumpărătorii reacționează la diferite produse și la diferiți stimuli de marketing;

Creșterea concurenței dintre participanții la piața bunurilor și serviciilor solicită, de asemenea, tot mai multe informații despre cerere, clienți, concurenți, intermediari și alți factori care acționează la nivelul pieței.

Firmele analizează nevoile de informație ale conducerii, în funcție de care se elaborează sisteme informaționale de marketing.

“Un sistem informațional de marketing este un ansamblu format din specialiști, echipamente și procedee de culegere, sortare, analiză, evaluare și distribuire a informațiilor necesare, corect și la timp către factorii de decizie din domeniul marketingului”.

Rolul sistemului informațional de marketing este de a evalua nevoile de informație ale conducerii, de a obține informația necesară și de a o distribui la timp către decidenți.

Informația se poate obține din înregistrările interne ale firmei, din activități de supraveghere a pieței și prin cercetări de marketing.

Sistemul înregistrărilor interne este cel mai elementar sistem informațional la care se poate apela. Includem aici rapoartele asupra vânzărilor, prețurilor și tarifelor, stocurilor, facturilor de plată și de încasat iar pentru firmele de turism: rapoarte asupra “numărului de înnoptări”, duratei medii a sejurului (număr zile turist/număr turiști), valoarea încasărilor/zi turist, structura consumului (cheltuieli pentru serviciile de cazare, restaurație, tratament, agrement). Din analiza acestor informații se pot identifica ocazii de piață sau dificultăți majore.(13)

Sistemul de informații de marketing al firmei ar trebui să țină seama de ceea ce cred directorii că le trebuie, de ceea ce într-adevăr le trebuie și de ceea ce este posibil din punct de vedere economic, pentru a se evita “bombardarea” cu prea multă informație.

O modalitate utilă de abordare a problemei ar fi constituirea unui grup consultativ care să discute cu cei interesați despre nevoile lor de informație. În urma consultărilor unele solicitări vor fi respinse, altele aprobate și cu multă atenție vor fi examinate nemulțumirile manifestate de participanți privitoare la informațiile primite. Sistemul de supraveghere a pieței reprezintă un set de procedee și surse prin care cei interesați obțin informația zilnică referitoare la evoluțiile relevante ale mediului de marketing.

Organizarea compartimentului de cercetări de marketing poate fi făcută în cadrul unei direcții funcționale a firmei (cercetare-dezvoltare, vânzări, producție, etc.) sau în condițiile subordonării directe de către conducere. Ultima variantă prezintă avantajul independenței față de influența sectorului căruia i-ar fi atașat.(4).

Funcțiile de bază, în jurul cărora vor pivota sarcinile ce trebuie efectuate, sunt conducerea proiectelor de cercetări și metodologia statistică și matematică a cercetărilor, cu o ramură privind sondajele și o alta pentru prelucrarea datelor.

Obiectivele compartimentului sunt numeroase și se referă, în principal, la următoarele teme:

efectuarea cercetărilor de marketing cerute de conducerea firmei;

menținerea unui flux continuu de informații pentru toate aspectele semnificative ale pieței;

recomandarea efectuării anumitor cercetări de către alte compartimente ale întreprinderii;

identificarea și cuantificarea perspectivelor de vânzări pe care le oferă piața;

recomandarea anumitor acțiuni de marketing;

menținerea și conservarea informațiilor;

angajarea unor cercetări de marketing la alte institute și centre de cercetări, organisme de consultanță,

etc;

Metodele folosite includ categorii cum sunt: cercetările speciale în cadrul firmei; cercetări de teren prin anchete (interviuri, anchete poștale, alte căi) și deplasări la clienți; analiza datelor din bugetele de familie și alte paneluri, modele matematice(8).

3. Piața și mixul de marketing

Element de referință al oricărei activități economice, piața reprezintă o sursă de informare, un teren de confruntare și un barometru al realizărilor efective și al șanselor viitoare.

3.1. Segmentarea pieței

Deoarece nici o firmă nu poate satisface toate nevoile existente pe piață, trebuie să știe precis care sunt nevoile pe care poate să le satisfacă și care sunt consumatorii care manifestă acest gen de nevoi.

Acest lucru este cunoscut sub numele de segmentarea pieței, concept ce are la bază eterogenitatea acestei piețe caracterizată printr-un număr mare de segmente omogene (subpiețe), în cadrul cărora consumatorii dețin nevoi asemănătoare (omogene), iar consumatorii care aparțin unor segmente diferite dețin nevoi divergente (7).

Segmentarea permite firmei :

cunoașterea mai bună a pieței sale și identificarea diferitelor nevoi ale consumatorilor în funcție de segmentele care le aparțin;

identificarea celor mai rentabile segmente și a celor unde concurența este mai redusă;

identificarea unor nevoi încă nesatisfăcute și care pot prezenta o oportunitate pentru întreprindere;

definirea programului de marketing și deci o mai bună poziționare în funcție de caracteristicile pieței-țintă;

maximizarea eficienței alocării resurselor și o mai bună evaluare a performanțelor activității în cadrul fiecărui segment.

Segmentarea pieței se face pe baza unor criterii de segmentare, numărul și ordinea de importanță a acestora fiind diferită de la o piață la alta.

Criteriile de segmentare ale pieței au la bază criteriile generale ale segmentării unei piețe și care pot fi:

criterii geografice: regiune, mediu, climat, numărul populației;

criterii socio-demografice: vârsta, sexul, dimensiunea familiei, ciclul de viață familială, venitul, categoria socio-profesională, nivelul de educație, naționalitatea;

criterii psihologice: stilul de viață, personalitatea, motivul cumpărării, statutul de utilizator, gradul de utilizare, fidelitatea față de marcă, atitudinea față de produs.

criterii legate de personalitatea consumatorului;

criterii legate de stilul de viață;

3.2. Produsul

În mod evident, produsul este elementul central pe care trebuie să-l avem în vedere în elaborarea și implementarea strategiilor manageriale, deoarece el reprezintă oferta făcută turistului efectiv sau potențial, în urma consumului acesta putând să-și satisfacă nevoile și dorințele (6).

Ca urmare a tuturor afirmațiilor de mai sus rezultă că produsul poate fi definit ca un ansamblu de elemente tangibile și intangibile care procură diverse “beneficii” căutate de un număr mare de clienți dați sau într-o manieră operațională unor segmente de consumatori. Doar o combinație reușită a acestor elemente, concură la oferirea de satisfacții anumitor segmente de consumatori dați poate aspira la titlul de produs .

Produsul îndeplinește cele două funcții principale ale oricărui produs:

funcție obiectivă, concretă;

una subiectivă, psihologică.

Funcția obiectivă apare ca un rezultat al performanțelor (caracteristicilor) fizice ale produsului, în timp ce latura subiectivă este legată de satisfacția emoțională pe care o oferă. Aceste două funcții se îmbină într-un mod inseparabil, consumatorului fiindu-i oferite concomitent prin produs atât efectul util, cât și satisfacția emoțională.

În scopul realizării unei comunicări eficace a ofertei concretizate în produs turistic, ofertantul trebuie să aibă abilitatea de a-i face cunoscut potențialului turist produsul turistic în toată complexitatea sa, "modelul teoretic al celor trei straturi",

Figura 3.1 Modelul celor trei straturi ale produsului(8)

Caracteristicile celor trei straturi ale produsului:

Esența produsului constituie inima ofertei făcute clientului. Este un concept de produs care poate fi definit într-o singură frază sau, mai bine spus, într-o singură idee. În același timp însă, esența produsului nu trebuie să fie definită în funcție de o componentă principală, ci în termenii principalei nevoi satisfăcute sau a avantajului esențial al produsului nominalizat în raport cu produsele concurente .

Produsul oferit spre vânzare sau produsul propriu-zis este un fel de operaționalizare a produsului esențial, prin precizarea elementelor sau serviciilor concrete și tangibile .

Produsul dezvoltat este cel care corespunde produsului rezultant global care încorporează elemente tangibile și intangibile ale ofertei făcute clientului, inclusiv beneficiile psihologice oferite de produs și elementele simbol ale produsului care se suprapun peste mecanismele perceptuale ale consumatorului.

3.3. Prețul produsului: definire și caracteristici

Masa consumatorilor nu este omogenă, ci este structurată pe o multitudine de segmente de piață, la baza cărora stau o gamă largă de motivații și condiții. Unul din elementele cele mai de seamă care conduce la structurarea consumatorilor îl constituie mărimea veniturilor.

În funcție de acest element, piața se divide în: piața de lux, piața claselor mijlocii și piața de masă.

În condițiile social-economice actuale unul din factorii importanți ai deciziei cumpărătorului produsului potențial este prețul. El poate reprezenta un element de reținere sau un element de promovare (11).

Acestui instrument de marketing trebuie să i acorde o atenție specială, cu atât mai mult cu cât produsele noastre se adresează acelor pături cu un nivel mijlociu sau chiar modest al veniturilor.

Deși putem afirma, fără teama de a greși prea mult, că nu există o metodă sigură și general valabilă pentru stabilirea prețurilor, o prezentare a factorilor care determină prețurile mi se pare indispensabilă.

Se poate vorbi despre factori controlabili și factori necontrolabili (7).

Factorii controlabili sunt aceia care pot fi influențați de producătorul-prestator într-o anumită măsură prin deciziile sau alternativele alese. Astfel putem enumera: costul produsului (cheltuieli materiale directe și de muncă, cheltuieli de regie, administrative, etc. sub care un vânzător nu poate să-și vândă produsul); costuri de comercializare; cheltuieli de promovare; costuri pentru menținerea calității și a imaginii, etc.

Factorii necontrolabili sau independenți nu pot fi influențați de firma și putem enumera în acest sens: nivelul de preț existent pe piață; situația ofertei și a cererii pe piață; situația concurenței.

Atât factorii controlabili cât și cei necontrolabili sunt într-o continuă mișcare, iar uneori se schimbă brusc și într-un timp record.

Deși prezintă serioase deficiențe, metoda cea mai des utilizată în stabilirea prețurilor are în vedere adăugarea unei marje de profit la costurile totale. Astfel se iau în calcul: costurile materiale, costurile salariale, costurile de funcționare, costurile de gestiune, costurile de ocupare, taxa pe valoarea adăugată, la care se adaugă o marjă de profit.

Aplicarea principiilor de marketing în determinarea prețurilor produselor noastre turistice impune cu necesitate considerarea nu numai a elementelor de costuri, ci și a altor elemente cum sunt:

cererea;

concurența ;

potențialul economic al consumatorului;

Prețul unui produs nu poate fi stabilit independent și oricum de către producătorul și/sau distribuitorul acelui produs, fără riscul ca el să-și vadă produsul necumpărat. De aceea vor trebui să țină cont de atitudinea consumatorului potențial și să nu uite nici un moment că astăzi consumatorul este un cumpărător avizat.

Prin urmare, prețurile produselor vor trebui să fie axate pe concepția de preț a cumpărătorului potențial. Aceasta depinde de o serie de factori ai motivației lui individuale, de categoria lui socio-economică, de oferta concurentă, etc.(12).

Ceea ce se știe în mod cert este că în concepția fiecărui consumator există două limite de preț:

limită inferioară a prețului, sub care începe să manifeste neîncredere în calitatea produsului ce i se oferă ;i

una superioară, dincolo de care el începe să considere că produsul turistic oferit este prea scump pentru el și deci încetează să-l mai intereseze.

Există însă unele categorii de clienți (așa numiții clienții de lux) pentru care, dimpotrivă, produsele oferite sub o anumită limită de preț nu-i interesează, ele dovedind o accesibilitate prea largă și, ca urmare, necorespunzătoare ideii de exclusivitate pe care ei o consideră ca un atribut al poziției lor sociale.

În concluzie, concepția de preț este formulată de experiența lor directă sau indirectă (obținută pe bază de documentație) despre diversele prețuri ale produselor oferite, experiență care implică o confruntare permanentă a ofertei noastre de prețuri cu cea a altor destinații economice și care conduce, vrând-nevrând, la o comparație a produselor proprii cu altele oferite pe piață.

Dacă până acum am privit politica de prețuri având în vedere cererea, acum ne propunem să o privim în funcție de concurență.

Consumatorii reacționează puternic la variațiile de preț ale produselor, iar reacția lor la schimbarea prețurilor este mai rapidă decât aceea ce intervine în mod obișnuit la schimbarea produsului.

Având în vedere acest aspect, raporturile de concurență între diverși ofertanți de produse pe piața internațională se fac resimțite mai ales printr-o schimbare a prețurilor (care pot fi modificate cu ușurință și într-o gamă practic nelimitată) și mai puțin printr-o modificare a produselor (care cere un timp mai îndelungat și este mai greu sesizabilă clientelei potențiale).(15).

Substituirea produselor, existența unei oferte excedentare de produse, existența unor cumpărători avizați, sunt elemente care sporesc concurența și fac ca prețul să joace un rol important în atragerea clienților.

În consecință, concurența trebuie urmărită nu numai sub raportul produselor oferite de alți producători pe piață, ci și sub raportul prețurilor acelor produse. Urmărirea evoluției produselor și prețurilor concurente va scoate în evidență poziția competitivă proprie, tendința de evoluție a prețurilor altor produse, oferind un mijloc de orientare și o sursă de inspirație pentru politica tarifară viitoare.

Dificultățile majore care intervin în analiza prețurilor concurente provin îndeosebi din natura extrem de diferită a produselor comparate și din caracterul confidențial al prețurilor oferite de producător sau de intermediarului (whole saler). Acest ultim aspect este extrem de important în politica de prețuri a unui ofertant de produse, întrucât el poate oferi sugestii în legătură cu condițiile de cointeresare a intermediarului în vânzarea pe piața respectivă (condiții privind preluarea riscurilor pentru capacitățile hoteliere, de transport etc. afectate acelui intermediar, mărimea marjei de siguranță pe care o percepe acesta, comisionul pe care îl adaugă în favoarea sa etc.). Cercetarea politicii de prețuri a concurenței oferă o sursă importantă de inspirație pentru politica proprie de prețuri, însă ea nu poate avea ca scop imitarea politicii practicate de alți ofertanți.

În concluzie, o politică optimă de prețuri ale produselor va trebui să se orienteze concomitent în funcție de costuri, de cerere și de concurența de pe piața unde sunt oferite aceste produse, iar formularea unei strategii de preț va avea la bază obiectivele pe care firma dorește să le atingă:

fie obținerea unui profit cât mai mare,

fie utilizarea capacității la maxim,

fie atragerea unui număr cât mai mare de consumatori.

4. Analiza diagnostic – suportul elaborării strategiilor în firme

4.1. Analiza diagnostic: rol, obiective, modalitate de abordare în firme

De ce analiză diagnostic?

Diagnosticarea reprezintă, indiscutabil, punctul de pornire în conceperea, fundamentarea și implementarea unor soluții strategico – tactice de îmbunătățire a viabilității economico – financiare și manageriale a societăților comerciale.

De aici și necesitatea unei cunoașteri amănunțite atât din punct de vedere teoretic, cât și metodologic, a acestui instrument managerial, indispensabil managerilor individuali și de grup.

Cuvântul ,,diagnostic” este de origine greacă și înseamnă apt a discerne. El are în economie aceeași accepțiune ca și în medicină. Indiferent de domeniul de utilizare, demersul diagnosticului impune analiza complexă a mecanismului de formare și modificare a fenomenelor specifice.

După opinia prof. Maria Niculescu, pe care o împărtășesc, diagnosticul este un mijloc de a pregăti în mod rațional și operațional acțiunile manageriale, iar aceasta reprezintă rațiunea pentru care diagnosticul trebuie considerat ca o fază preliminară a elaborării strategiilor de restructurare și dezvoltare.

Pentru mai multă exactitate, prezintă în lucrarea citată figura de mai jos:

Figura 4.2 Poziționarea diagnosticului prin raportarea la conceptele de analiză, audit, pilotaj

Astfel, se precizează că analiza economico – financiară studiază mecanismul de formare și modificare a fenomenelor economice prin descompunerea lor în elemente componente, în părți simple și prin depistarea factorilor de influență.

Descompunerea se face în trepte, de la complex la simplu, în vederea identificării cauzelor finale care explică o anumită stare de fapt, un anumit nivel de performanță sau o anumită evoluție a lor.

Diagnosticul însă, nu înseamnă a descrie, ci a identifica variabilele cheie ale stării și dinamicii fenomenului, a studia interacțiunea lor în vederea determinării obiectivelor de progres ale întreprinderii.

Sursele de progres ce pot fi identificate decurg din :

incoerențele,

vulnerabilitățile ;

potențialitățile puse în evidență de diferitele tipuri de analiză.

În funcție de sfera de cuprindere, deosebim:

analize diagnostic generale sau globale, care vizează organizația în ansamblul său, având în vedere principalele sale domenii de activitate și rezultatele obținute;

analize diagnostic parțiale, care au în vedere doar unele componente și rezultatele firmei.

Motivația analizei diagnostic, indiferent de poziția celui care o efectuează, o constituie:

cercetarea realității obiective, cunoașterea și interpretarea ei;

informarea partenerilor sociali cu privire la starea întreprinderii, performanțele, eficiența utilizării resurselor;

stabilirea variabilelor cheie ale dezvoltării, a corelațiilor dintre acestea;

stabilirea măsurilor de redresare sau de ameliorare a performanțelor;

identificarea noilor surse de avantaj concurențial;

fundamentarea strategiilor de dezvoltare într-un mediu concurențial dinamic.

În ultimă instanță, analiza diagnostic are rolul de a găsi soluții problemei puse de insuficiența resurselor față de nevoi, problema fundamentală a tuturor sistemelor și care se face tot mai simțită în zilele noastre.

4.2. Obiectivele analizei diagnostic

Analiza diagnostic poate fi declanșată fie în cazul întreprinderilor în dificultate (când efectuarea diagnosticului reprezintă o obligație legală în cadrul procedurii de reorganizare și lichidare judiciară conform legii nr.64 din 22 iunie 1995), fie în cazul întreprinderilor sănătoase, având caracterul unui instrument de control al realizării performanțelor.

Obiectivele analizei diagnostic, sunt, de fapt, răspunsurile la întrebările pe care cercetătorul și le pune în legătură cu firma pe care o investighează, întrebări de genul:

cum se desfășoară activitatea?

De ce se desfășoară activitatea de o anumită manieră și nu de alta?

Cum s-a ajuns la situația prezentă?

Dacă se continuă așa, unde se va ajunge?

etc;

Obiectivele analizei diagnostic se modifică în timp, în concordanță cu evoluția sistemului economico – global pe de o parte, și cu faza de maturitate a întreprinderii pe de altă parte.

Într-un sistem economic în plină ascensiune, întreprinderile se confruntă cu probleme noi. În condițiile în care oferta este mai mare decât cererea, iar concurența devine tot mai acerbă, ele sunt obligate să găsească soluții privind comercializarea produselor obținute. De aceea, în management și indirect în analiza diagnostic, cuvintele cheie vizează produsul și piața, iar analiștii caută soluții privind noi forme de organizare a producției și mai ales a distribuției, creșterea cotei-părți de piață, găsirea de noi surse de avantaj concurențial, etc.

Segmentarea sau cuplul produse – piețe se referă în primul rând la conținutul ofertei întreprinderii în materie de game de bunuri și servicii și în materie de meserii și activități exercitate(15). Legat de aceste sub-obiective, se va analiza aptitudinea întreprinderii de a-și diversifica oferta sau de a asigura calificarea multiplă a personalului. În al doilea rând, acest obiectiv vizează diferitele părți pe care operează întreprinderea. În acest context se urmărește gradul de extindere, de internaționalizare și de segmentare a piețelor.

4.3. Analiza diagnostic a mediului înconjurător

4.3.1.Diagnosticul mediului concurențial

Datorită creșterii turbulenței în mediul de afaceri din lumea întreagă, analiza mediului înconjurător a devenit o parte vitală a managementului strategic.

O firmă în general este un sistem deschis către mediu, iar adaptarea la constrângerile și/sau oportunitățile acestuia constituie o condiție esențială pentru supraviețuirea sau competitivitatea sa. Analiza atentă a mediului extern prezintă importanță deosebită pentru conturarea viitoarelor direcții de dezvoltare a firmelor.

Din această perspectivă, în analizele ce urmează a fi făcute trebuie să se țină seama de principalele caracteristici ale firmei:

unicitatea,

dinamismul ;

sensibilitatea la influență,

noțiunea de mediu înconjurător (extern) a dobândit o sferă mai largă de cuprindere.

Prin mediu înconjurător (extern) al organizației înțelegem totalitatea elementelor (factorilor sau variabilelor) din afara firmei care o afectează într-un fel sau altul. Definiția, deși foarte simplă, generează probleme ca: elementul “x” este din afara sau dinăuntrul organizației?

Există în prezent numeroase modele de analiză, dar putem observa că din punctul de vedere al conținutului, majoritatea se axează pe trei direcții principale:

analiza mediului înconjurător general;

analiza mediului înconjurător competițional ;

analiza contextului de dezvoltare a strategiei.

Noțiunea de mediu extern capătă o sferă mai largă de cuprindere, fiind privit nu numai ca un mediu strict concurențial, ci și ca un mediu tehnic, economic, social, politic, etc., ca un ansamblu de actori și grupuri de interese cu care firma întreține mai multe tipuri de relații (de piață sau din afara pieței) care la rândul lor, după climatul în care se dezvoltă și statutul partenerilor, pot fi atât concurențiale cât și de colaborare, de alianță, de dominare sau cooperare.

Această nouă viziune asupra lumii necesită un efort de transformare a câmpului operațional al firmei. Prin urmare, analiza nu se mai poate limita doar la mediul concurențial. El trebuie să fie un demers integrator prin luarea în considerare a acestui mediu global de care aminteam, precum și a raporturilor de putere între actori, ceea ce, în fapt, înseamnă dezvoltarea unui nou mod de analiză într-o perspectivă atât economică cât și politică și socială. Scopul său este de a estima calitatea acestui mediu, concurențial și neconcurențial și de a furniza firmei toate informațiile utile pentru depistarea factorilor-cheie de succes, a posibilelor surse pentru obținerea și păstrarea avantajelor concurențiale pe care să se bazeze dialogurile viitoare și reușita acțiunilor care vor fi puse în aplicare.

Diagnosticul extern începe cu un fel de “check-list” exhaustivă asupra tuturor dimensiunilor, tendințelor și influențelor macromediului. După părerea mea, este de preferat ca atenția și analiza să se focalizeze mai întâi asupra mediului concurențial în care evoluează firma, urmând ca abia după definirea acestuia și a principalelor sale componente să se secționeze din mediul global acele sfere pertinente care au o influență semnificativă asupra domeniului de activitate, pentru a nu disipa eforturile într-o amplă acțiune de analiză și prospectare care nu în totalitate este relevantă pentru domeniul avut în vedere.

În esență, parcurgerea sa presupune focalizarea atenției asupra unor elemente ce au un impact semnificativ asupra comportamentului concurențial și strategic al firmelor, și anume:

Structura pieței, în care se va urmări:

identificarea tipului de piață (monopolistă, de monopol sau oligopol, etc.)

gradul de concentrare al pieței (prin intermediul unor indici structurali ai concurenței absolute și relative), cu accent pe ponderea deținută în cadrul acesteia de principalii lideri și ecartul dintre cele mai mici și cele mai mari firme de pe piață.

Natura și evoluția cererii, a cărei analiză, într-o optică strategică, se poate face la nivelul întregii ramuri (cerere globală), sau la nivelul unui segment ;

Dimensiunea și caracteristicile ofertei, urmărindu-se în principal: raportul cerere-ofertă (pentru a pune în evidență fenomenul de sub sau supra-capacitate); nivelul de concentrare al ofertei; natura și structura costurilor; evoluția acestora și a prețurilor, etc. în turism vorbim despre "ofertă potențială" sau în așteptare. Starea de așteptare a ofertei "fără stoc" face ca pe termen scurt adaptarea ofertei la piață să fie deosebit de dificilă, chiar imposibilă, oferta fiind relativ rigidă, cu riscul pierderii acesteia (nevalabilității ei).

Gradul de maturitate al industriei, urmărindu-se determinarea stadiului evoluției acesteia: industria fragmentată, matură, în dezvoltare, în declin sau globală.

Segmentarea strategică reprezintă faza preliminară a analizei strategice și constă în separarea ansamblului activităților organizației în domenii (segmente), organe în care se exercită o concurență specifică.(6). Are o importanță deosebită pentru elaborarea strategiei întrucât de maniera în care ea este efectuată va depinde în mare măsură pertinența celorlalte analize care vor urma, precum și alegerea strategiilor adecvate fiecărui segment astfel stabilit, formularea strategiilor funcționale și eventualele modificări ale configurației structurale a organizației care să permită implementarea cu succes a strategiei.

Urmând principiul general al segmentării, segmentarea strategică a ansamblului activităților unei firme se articulează în jurul următoarelor dimensiuni:

Tipul clientelei (definită pe zone geografice sau categorii de utilizatori);

Tipul de nevoi sau funcția satisfăcută de produs;

Circuitele de distribuție;

Concurența;

Piața;

Tehnologia;

Structurarea costurilor;

Competențele câștigate;

Sinergia.

Putem observa că această abordare nu oferă un tablou mai complet față de abordarea lui D. Abell spre exemplu care afirmă că "o firmă se poate defini prin trei elemente:

grupurile de cumpărători,

nevoile cumpărătorilor ;

tehnologia".

Segmentarea strategică nu trebuie confundată cu cea de marketing care se limitează la a decupa piața în categorii distincte de clientelă, deci după criterii de cerere doar, ignorând criteriile de ofertă, tehnologia, structura costurilor, etc.

În practică segmentarea strategică creează numeroase probleme și se dovedește o opțiune delicată, cel mai adesea subiectivă.

O segmentare prea fină poate să ducă la dispariția consumatorilor, în timp ce o tendință opusă poate duce la irosirea resurselor, fără a mulțumi nici o categorie de consumatori. Intensitatea competiției diferă de la industrie la industrie sau de la un grup strategic la altul, în cazul în care apare o segmentare strategică bine individualizată.

Intensitatea concurenței este determinată de un număr de factori care au fost grupați de Michael Porter în cinci "forțe" (vezi Figura 4.3).

Rezultanta acestor forțe va determina performanțele potențiale într-o industrie măsurată în indicatori ai profitabilității. În funcție de această rezultantă vor fi formulate anumite strategii în încercarea de a dobândi o poziție mai avantajoasă în competiție.

Figura 4.3 Modelul Porter (1985)

Sursă: M. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Free Press, 1980

4.4. Analiza influenței mediului înconjurător general asupra contextului de elaborare a strategiei

Elementele dominante ale jocului concurențial din cadrul unei industrii și desigur dezvoltarea întreprinderilor, nu sunt independente de mediul mai larg – economic, tehnic, social-cultural, politico-legal, etc., în care evoluează firmele și ai căror factori, deși oarecum mai îndepărtați de acestea, le pot influența într-un sens sau altul. Prin urmare, ținând cont de extinderea și specificitatea mediului concurențial, analiza externă trebuie să continue, punând în evidență principalele caracteristici, tendințe și influențe ale mediului:

A. global economic:

(rata creșterii economice,

inflație,

șomaj,

venituri,

fiscalitate,

etc.;

B. tehnic și tehnologic:

noi produse și servicii,

modificări în complementaritatea produs-serviciu,

etc.;

C. social cultural :

(evoluția demografică,

stilul de viață,

comportament,

sistemul de valori,

grad de cultură și civilizație,

obiceiuri de consum,

etc.;

politic :

stabilitate sau instabilitate politică,

politicile economice ale guvernului);

legal :

legislație și reglementări

etc.

În acest cadru, o atenție deosebită trebuie acordată dimensiunii socio-politice cu care firmele și conducerile acestora sunt din ce în ce mai mult confruntate, dat fiind că numărul partenerilor, al grupurilor de interese ce iau parte la viața organizațiilor este în prezent mult mai mare, pe de o parte, iar pe de altă parte, că relațiile cu aceștia pot lua forme foarte diferite, mergând de la independență și cooperare la dependență sau dominare, ceea ce, evident, are un impact deloc neglijabil asupra acțiunilor strategice de întreprins. Din această perspectivă este necesar să se analizeze relațiile cu aportorii de capital, cu băncile, cu autoritatea publică precum și cu alte grupuri de interese (asociații ale consumatorilor, ecologiștilor, organizații profesionale sau sindicate de ramuri, etc.), care funcție de situație și de forma ce o îmbracă pot să favorizeze sau să constrângă firmele.

J.B. Quinn și H. Mintzberg în lucrarea, "The Strategy Process" fac referire la problematica contextului de dezvoltare a strategiei, luând in considerare atât specificitatea organizației cât și specificitatea industriei. Ei definesc contextul ca "un tip de soluție în care pot fi găsite structuri particulare, relații de putere, procese, poziționări concurențiale, etc." În viziunea lor managementul strategic este abordat pe baza unei dihotomii concepte-contexte, diferită de cea clasică formulare-implementare.

Din punct de vedere al dimensiunii organizației, ne putem situa în contextul afacerii mici cel mult de nivel mediu, grija principală reprezentând-o supraviețuirea.

4.5. Analiza diagnostic a mediului intern

4.5.1. Diagnosticul intern – sursa identificării variabilelor strategice

Mediul intern conține totalitatea elementelor asupra cărora organizația are o influență determinantă și, teoretic, un control total. Studiul mediului intern al organizației trebuie să stabilească care sunt resursele de care dispune aceasta și dacă este capabilă să urmeze strategia aleasă. Acest demers nu trebuie confundat cu ,,auditul operațiunilor firmei” care are drept obiectiv analiza în detaliu a ansamblului operațiunilor firmei. Diagnosticul performanțelor trebuie făcut dintr-o perspectivă strategică, scopul lui fiind, în fapt, să pună în evidență și să evalueze eficacitatea acțiunilor trecute și prezente și să determine oportunitatea și sensul schimbărilor ce trebuie înfăptuite, oferind astfel o bază de fundamentare a viitoarelor obiective strategice care vor fi formulate. Cu ajutorul analizei diagnostic se apreciază starea de sănătate a firmei, se identifică cauzele care au generat maladia, contextul în care s-au instalat și șansele de supraviețuire care există.

Diagnosticul strategic intern al întreprinderii necesită evaluarea profundă și obiectivă a stării acesteia:

Care sunt factorii care fac ca întreprinderea să o ducă bine?

Dar aceia care fac ca ea să o ducă rău?

Această evaluare nu trebuie făcută însă în mod abstract, ci ținând seama de obiectivele strategice stabilite ,,a priori”, de oportunitățile sau constrângerile mediului înconjurător – puse în evidență cu ocazia analizei acestuia – de aspirațiile diferiților parteneri. De aceea, în materie de diagnostic strategic intern trebuie evitată greșeala de a analiza o multitudine de factori, atenția trebuind să se focalizeze asupra variabilelor strategice (factori deosebit de importanți pentru activitatea, potențialul de performanță și capacitatea adaptivă a întreprinderii, funcții sau sarcini cheie) a căror utilizare sau realizare eficiente permit generarea și/sau exploatarea surselor de avantaje concurențiale.

Diagnosticul intern al întreprinderii urmărește să pună în evidență capacitatea de acțiune a întreprinderii, reflectată și influențată de procesul de conversie a resurselor, pe de o parte, iar pe de altă parte, de cultura organizației și raporturile de putere din cadrul acesteia și, desigur, stimulată sau frânată de mediul extern.

Resursele sunt elementele care creează avantajele competiționale. Resursele sunt atribute tangibile (toate elementele capitalului financiar, uman, fizic și organizațional) și intangibile (nume de marcă, renume al firmei, public relations, cultura organizațională).

Pentru analiza diferitelor categorii de resurse se utilizează în mod frecvent clasificarea acestora după conținutul lor (financiare, umane, fizice, etc.) sau după modul de utilizare funcțională în interiorul organizației (producție, marketing, personal, etc.).

Astfel ,,capabilitatea strategică este posibilitatea organizației de a folosi resursele generatoare de care dispune pentru a-și crea o poziție privilegiată față de concurenți” iar ,,competențele organizației reprezintă cunoașterea modului de transformare a resurselor în produse și particularitățile sale”.

Competența ar reprezenta astfel partea teoretică, iar capabilitatea partea practică asociate organizației, adică unui grup de oameni. În funcție de calitatea competențelor, organizația se poate afla în comparație cu firmele concurente într-una din următoarele trei poziții: avantaj competițional, paritate competițională sau dezavantaj competițional. Înțelegerea legăturii dintre competențele (resursele) organizației și poziția sa competițională are la bază cunoașterea modului în care activitățile organizației generează valoarea adăugată, legătură teoretizată în ceea ce se numește ,,analiza lanțului valorii”, cel mai cunoscut model fiind cel propus de Michael Porter în 1980.

Figura nr.4.5.1. Strategiile funcționale după modelul lanțului de valoare

Parcurgând literatura de specialitate, observăm că majoritatea autorilor domeniului studiază competențele organizației utilizând clasificarea funcțională a acestora, adică pe funcții ale organizației: producție, marketing, personal, financiar.

Din punct de vedere al managementului strategic sunt importante atributele funcționale ce ar putea genera avantaje competiționale pe termen lung și modul în care acestea pot fi corelate pentru obținerea unui efect sinergic.

5. Elaborarea și implementarea strategiei

5.1. Misiune, obiective, strategii

Principalele componente ale demersului strategic și succesiunea logică a acestora pot fi prezentate sinoptic sub forma unui model (fig. 5.1) ce pune mai pregnant în evidență multiplele legături de intercondiționare dintre acestea și caracterul iterativ al întregului proces care, practic, nu se sfârșește niciodată, presupunând un flux continuu de actualizări și revizuiri corespunzătoare noilor situații care apar.

Figura 5.4 Modelul managementului strategic

Sursa: F.R. David, Strategic Management, Second Edition, Merrill Publishing Company, 1989, pag. 17

Managementul strategic se poate defini “ca fiind procesul managerial de formulare și implementare a unei strategii”.

Elaborarea strategiei unei firme este un proces de extremă complexitate, ținând cont de multitudinea factorilor interni și externi ce trebuie avuți în vedere, de interdependențele și legăturile de condiționare dintre aceștia, precum și de impactul favorabil sau nefavorabil pe care pot să-l exercite asupra organizației – toate aceste aspecte trebuind analizate în profunzime, intercorelate și interpretate pentru formularea unor strategii pertinente și coerente care să asigure viitorul întreprinderii.

Formularea unei strategii realiste și explicite presupune parcurgerea a trei mari etape, și anume:

analiza situației curente a întreprinderii;

examinarea perspectivelor;

stabilirea direcțiilor viitoare de dezvoltare.

Numai după parcurgerea acestora va urma să se treacă la implementarea strategiei alese.

5.2. Definirea misiunii și segmentarea strategică

Această primă fază de introspecție trebuie să răspundă la următoarele întrebări: care sunt caracteristicile majore ale întreprinderii? cum se descompun activitățile sale? ce anume conferă unicitatea sa în diversitate?

Dacă scopul unei organizații este producția sau distribuția (de bunuri și/sau servicii), misiunea identificată adeseori cu scopul definește ce anume face aceasta pentru a-și îndeplini acest scop (realizarea unei linii de produse sau servicii ș.a.). Cu alte cuvinte, misiunea permite să se înțeleagă care este motivul existenței întreprinderii, în termeni de produs și piață, precum și alte “ținte” sau proiecte care definesc profilul și rolul fundamental al acesteia, funcția sa economică, și care o deosebesc, astfel, de alte organizații.

În esență, misiunea este un concept complex, cu multiple incidențe, ce se situează practic în centrul procesului de luare a deciziilor interne și externe referitoare la organizație , pe care le poate influența și evidenția în funcție de modul în care diferiți parteneri (investitori, cumpărători, oameni de afaceri, etc.) sau personalul organizației înțeleg și acceptă misiunea, precum și imaginea pe care ei și-o creează despre firmă prin intermediul misiunii. Ea transmite salariaților “filosofia” firmei și prioritățile sale esențiale, influențând astfel gradul de adecvare la obiectivele stabilite și, în același timp, determină strategia întreprinderii prin intermediul informațiilor pe care le furnizează cu privire la identificarea și căutarea noilor oportunități. Misiunea ne arată de ce există organizația, iar strategia indică ce anume trebuie să facă ea pentru a-și îndeplini misiunea.

Figura 5.5– Comunicarea și rolul misiunii

Sursa: Tribuna Economică, Buletin Economic Legislativ, nr. 12/1996

F. Derek, de o manieră mai sintetică, afirmă că în declarația de misiune trebuiesc luați în considerare trei factori:

nevoile consumatorului, sau ce se satisface;

grupurile de consumatori, sau cine sunt satisfăcuți;

tehnologiile utilizate sau cum sunt satisfăcuți consumatorii.

Importanța misiunii este argumentată teoretic în literatura de specialitate și în studiile profesorilor Pierce și David care subliniază că firmele cu performanțe superioare beneficiază de o exprimare clară și corespunzătoare a misiunii.

Contribuind la crearea imaginii interne și externe a firmei, misiunea asigură implicit precizarea identității întreprinderii și legitimitatea (recunoașterea de către toți partenerii a rolului și responsabilității sociale a firmei) existenței sale în mediul înconjurător.

În procesul de formulare a strategiei este foarte important și deosebit de util ca, indiferent de mărimea întreprinderii, misiunea să fie definită, înțeleasă, larg cunoscută atât în interiorul cât și în exteriorul întreprinderii. O atenție deosebită în acest sens trebuie acordată mijloacelor și modalităților de comunicare ce trebuie să ofere publicului o imagine cât mai fidelă a organizației și a misiunii sale esențiale: numele firmei, declarațiile publice și acțiunile firmei (de exemplu: raportul de activitate), motto-urile cu scop publicitar, etc.

Misiunea nu trebuie privită ca fiind stabilită odată pentru totdeauna, cu atât mai mult în condițiile economice ale României de astăzi. Revizuirea misiunii este abordată în literatura de specialitate, dar cu nuanțe diferite. Astfel găsim păreri conform cărora "pe măsură ce afacerea crește, proprietarii sau managerii găsesc ca fiind necesar să-și revizuiască setul de convingeri de la care au pornit, iar aceste idei originare de cele mai multe ori sunt reflectate în misiunea revizuită”, sau păreri conform cărora “pe măsură ce afacerea se dezvoltă, inițiatorii sau managerii își vor modifica strategia, dar misiunea enunțată va rămâne valabilă pentru o perioadă lungă de timp sau neschimbată pe toată durata de existență a organizației.

Deși în țara noastră nu există studii sau statistici având ca obiect misiunea organizațiilor și formalizarea ei, este evidentă diferența de utilizare a acesteia față de țările industrializate. În ideea asigurării unei mobilități maxime a activităților ce pot fi desfășurate, în statutul firmelor românești la “obiectul de activitate” sunt menționate un număr uriaș de activități, câștigându-se câte ceva în lupta pentru supraviețuire, dar pierzându-se mobilizarea și angajamentul salariaților sau imaginea publică. Declarațiile de misiune trebuie abordate cu deosebită precauție în turism, deoarece stăruie încă în mintea multora declarații pompoase dar fără o bază reală de genul: "Clientul nostru – stăpânul nostru".

Trebuie să precizăm că schimbarea misiunii nu este o sarcină ușoară. În același timp ea implică riscuri, deoarece impactul asupra firmei, imaginii și credibilității sale poate fi defavorabil. De aceea, înainte de a redefini misiunea este important să fie analizate și puse în balanță toate elementele, iar ulterior noua misiune să fie explicitată și comunicată în interiorul și în exteriorul organizației.

În strânsă legătură cu termenul “misiune organizațională” apare și cel de “viziune strategică”. Mulți autori nu fac distincție între cei doi termeni, deși ea se impune.

Termenul de viziune strategică are o arie mai largă de cuprindere și un orizont temporal prelungit, în timp ce cel de misiune se bazează pe elemente ale momentului prezent – termeni de referință, concepte, teorii, etc.

Prin viziune strategică se înțelege reprezentarea a ceea ce se dorește a fi organizație în viitor. Translatarea viziunii într-un spațiu temporal specificat și definirea unor sarcini măsurabile se face cu ajutorul unor elemente cărora li se atribuie un înțeles specific managementului strategic – misiune și obiectiv.”

Concretizarea misiunii se face printr-un set de obiective de non-diversitate. Preferabile sunt obiectivele măsurabile și verificabile, pentru că acestea permit evaluarea și controlul performanțelor organizației. Igor Ansoff arăta că organizațiile își fixează un set de obiective distincte de ale celor interesați într-un fel sau altul de firmă. Potrivit opiniei acestuia obiectivele pot lua mărimi “prag”, ca nivel minim acceptat sau mărimi “țintă”, ca nivel dorit a fi atins.

Profesorii americani Thompson și Strickland subliniază faptul că stabilirea obiectivelor este o sarcină critică în procesul managementului strategic, afirmând că: “Organizațiile ai căror manageri stabilesc obiective pentru fiecare arie-cheie și apoi acționează chiar agresiv pentru atingerea performanțelor propuse sunt candidați puternici în lupta pentru depășirea organizațiilor ai căror manageri operează cu speranțe, vise sau intenții bune.” Ei afirmă că sunt necesare două tipuri de rezultate cheie: acelea care se referă la performanța financiară, fără de care supraviețuirea organizației este pusă sub semnul întrebării și performanța strategică, care este esențială pentru susținerea și îmbunătățirea poziției pe piață a organizației pe termen lung.

Ca urmare avem obiective financiare: cifra de afaceri, profitul, dividende, cota la bursă, nivelul datoriei, fluxul de numerar și obiective strategice: segmentul de piață, calitatea produsului, poziția în top, reputația, satisfacția consumatorului, lărgirea gamei de produse.

Dacă se ia în considerare factorul timp, putem avea următoarea clasificare a obiectivelor:

obiective strategice, adjectivul strategic fiind asociat unui orizont de timp mai îndepărtat (5-10 ani);

obiective tactice, fixate pentru un orizont de timp mai apropiat, 2-4 ani;

obiective operaționale, fixate pentru orizonturi de timp de sub un an.

Chiar Fred David procedează în acest fel, deși schema de la început a modelului de management strategic menționează alături de identificarea misiunii curente, obiectivele și strategiile prezente și trecute. Personal consider că discuțiile despre obiective își pot avea locul în continuarea celor referitoare la misiunea organizațională, în etapele următoare urmând a se face referiri la cele prezentate în acest subcapitol.

Din punct de vedere al nivelului organizațional de adresare diferențiem:

obiective la nivelul organizației,

obiective ale unităților strategice de afaceri,

obiective la nivel funcțional.

Două sunt criteriile care determină ierarhizarea obiectivelor: timpul și nivelul organizatoric. Din obiectivele cu orizont de timp îndelungat, ce fac referire la întreaga organizație, sunt defalcate obiectivele diferitelor diviziuni, apoi obiectivele subdiviziunilor, cu raportare la momente din ce în ce mai apropiate. Specialiștii în management recomandă o serie de caracteristici pe care trebuie să le aibă obiectivele organizației pentru a avea perspectiva succesului: măsurabilitate, acceptabilitate, flexibilitate, comprehensibilitate, tangibilitate, motivabilitate.

În concluzie, abilitatea managerilor este reflectată și de modul în care își aleg obiectivele selectând domeniile ce conturează viziunea lor strategică.

5.3. Proiectarea și implementarea strategiei. Etape

Ea a apărut în anii '60 în firmele americane sub denumirea de "planificare pe termen lung" (long range planning), dezvoltându-se rapid până în anii '70 sub denumirea de "planificare strategică", pentru ca odată cu modificările în dinamica și complexitatea mediului formalizarea să dobândească un aspect mai flexibil, iar procesul de direcționare pe termen lung să depășească limitele unui plan ca timp, generalizarea și puterea de integrare găsindu-și expresia în strategie, aceasta fiind "un model sau un plan care integrează într-un tot coerent scopurile majore ale organizației, politicile și etapele acțiunii", conform uneia din multiplele definiții întâlnite în literatura de specialitate.

Dar nu numai definițiile strategiei variază de la un specialist la altul, ci și concepțiile și metodologia privitoare la elaborarea ei.

Procesul strategic în nouă faze:

formularea misiunii organizației, inclusiv enunțurile generale privind scopurile și filosofia sa;

stabilirea profilului organizației astfel ca să reflecte capacitățile și condițiile sale;

evaluarea mediului exogen al firmei, inclusiv a concurenței și factorii contextuali generali;

analiza opțiunilor firmei, armonizând resursele sale cu mediul extern;

identificarea opțiunilor strategice cele mai favorizante prin evaluarea fiecărei opțiuni prin prisma misiunii firmei;

selectarea unui set de obiective pe termen lung și a modalităților principale pentru realizarea opțiunilor strategice;

implementarea elementelor strategice pe baza resurselor dimensionate prin buget, prin corelarea cu sarcinile, personalul, structura, tehnologiile și sistemul de motivare al firmei, ceea ce implică o restructurare și o reproiectare a organizației;

evaluarea rezultatelor strategiei, controlul strategic, considerate ca un input, pentru viitoarele decizii.

Proiectarea și implementarea strategiei poate fi prezentată și ca o succesiune de etape, cum ar fi:

determinarea obiectivelor strategice, care trebuie exprimate în termeni cantitativi cu precizarea limitelor asociate lor;

stabilirea, pe baza obiectivelor strategice, de obiective mai concrete referitoare de exemplu la eficiența investițiilor, vânzării, etc.;

evaluarea internă a firmei, în termeni de resurse și performanță;

evaluarea externă, utilizând anchete și analiza mediul extern al firmei;

prevederea performanțelor viitoare, pe baza evaluării interne și a celei externe;

analiza diferențelor majore între rezultatele planificate (din etapa a doua) și cele prevăzute (din etapa a cincea);

identificarea și evaluarea diferitelor variante strategice pentru a diminua eventualele diferențe apărute și a putea realiza obiectivele strategice;

selectarea uneia din variantele strategice preconizate;

pregătirea planului final al firmei, divizat în două secțiuni – pe termen lung și pe termen scurt;

implementarea strategiei alese;

evaluarea performanțelor realizate ca urmare a aplicării strategiei.

6. Prezentarea societății

6.1. Situația actuală a societății

Plastor SA este o societate comercială înființată în 1990, prin transformarea vechii întreprinderi de mase plastice “Viitorul” Oradea. Începuturile acesteia se situează undeva în anii ’30, când funcționa ca fabrică de perii.

Beneficiara unei tradiții de peste 60 de ani în domeniul prelucrării materialelor termoplastice, Plastor SA este, cu începere din iunie 1994, prima societate de profil cu capital integral privat.

Produsele societății se adresează unei game foarte largi de utilizatori, atât industriali, cât și casnici și au cunoscut în decursul anilor diverse orientări.

În prezent Plastor SA produce și comercializează :

articole menaj și uz casnic,

mobilier,

repere industriale,

flacoane și bidoane cu capacități de la câțiva mililitri până la 120 de litri;

jucării,

pungi și folii,

etichete autoadezive,

periuțe de dinți și unghii ;

alte articole pentru baie.

Tehnologiile de prelucrare aflate în prezent în plină dezvoltare sunt injectarea și extrudarea-suflarea de corpuri cave, la care se adaugă extrudarea-suflarea de folii și benzi de ambalare, imprimare. Dispunând de ateliere modern dotate și de specialiști cu înaltă calificare, societatea asigură proiectarea și execuția de SDV-uri necesare tehnologiilor menționate.

Grație calității produselor realizate și a profesionalismului angajaților săi, în 1993 Plastor SA a început o amplă colaborare pentru producția de clăpari cu celebra firmă franceză SALOMON SA.

Societatea întâmpină greutăți în asigurarea materiei prime în anumite perioade ale anului și de aceea a considerat că este necesar ca atunci când nu se poate face aprovizionarea cu materii prime din țară, să se facă un efort suplimentar pentru aducerea lor din străinătate, pentru asigurarea calității produselor și omologarea la timp a comenzilor beneficiarilor.

6.2 Organizarea societății

SC Plastor SA are un număr de 1270 salariați, cuprinși într-o structură organizatorică sub coordonarea unui manager general și patru manageri.

1. Activitatea de producție este organizată în trei secții de producție cu mai multe ateliere și este coordonată de un director tehnic de producție.

1.1 Secția I de producție cuprinde:

două ateliere de injecție;

atelierul de extrudare-suflare de corpuri cave;

formația Suceava;

formația întreținere – injecție;

formația întreținere secția II producție.

1.2 Secția II de producție care cuprinde:

atelierul de suflat folii, extrudare benzi și monofilamente PVC;

atelierul vitolit;

atelierul de asamblare jucării;

formația perii.

Activitatea de producție este deservită de atelierul de întreținere central și serviciul mecano-energetic, sub aspect practic, iar logistic de către Biroul de Producție și Biroul OPM și aceste activități sunt sub coordonarea unui director tehnic de producție.

2. Compartimentele tehnice cuprind:

2.1 serviciul tehnic cu rolul de a elabora documentația tehnică;

2.2 Atelierul proiectare-pregătire a fabricației care se ocupă cu proiectarea și asimilarea noilor produse și tehnologii.

2.3 Laboratorul de cercetări, care se ocupă cu recepțiile de materiale, analize, studii, tehnologia de imprimare.

Programul de asimilare a noilor produse este asigurat în privința execuției de atelierul de sculărie, care deservește și atelierele de producție.

Compartimentele tehnice și atelierul de sculărie sunt coordonate de un inginer șef.

3. Activitatea comercială a societății este coordonată de un director comercial și cuprinde:

3.1 Serviciul vânzare și distribuții, magaziile de produse finite

3.2 Serviciul aprovizionare și magaziile de materiale

3.3 Serviciul marketing și magaziile de desfacere

3.4 Serviciul import-export

3.5 Activitatea de transport.

4. Activitatea financiar – contabilă este coordonată de un director economic și se desfășoară în cadrul:

4.1 Serviciul contabilitate.

4.2 Serviciul financiar – salarizare.

4.3 Serviciul de analiză economică și control preventiv.

Managerul general are, pe lângă activitatea de coordonare în ansamblu, și atribuții directe, coordonând următoarele compartimente:

Compartimentul CTC

Oficiul de Calcul

Biroul Personal

Serviciul Administrativ.

Având în vedere necesitatea adaptării la noile condiții ale economiei de piață și noul statut al societății – de societatea privată – s-au impus modificări în structura organizatorică și se prevăd următoarele direcții de dezvoltare ale organigramei.

1. Dezvoltarea activității comerciale :

s-a creat un compartiment de distribuție care să asigure o desfacere a produselor firmei prin metode mai directe (se duce marfa la clienți);

s-a dezvoltat activitatea de import-export, având în vedere necesitatea creșterii ponderii producției pentru export în totalul activității;

s-a dezvoltat activitatea de marketing, cercetare și descoperire de noi piețe.

Pentru realizarea acestor obiective în aceste compartimente s-a transferat personal de la serviciile funcționărești, care se ocupau cu întocmirea de documente, raportări de situații, care nu mai sunt necesare pentru forma de proprietate privată.

2. Perfecționări în structura organizatorică a atelierelor care vizează:

reducerea aparatului funcționăresc și ridicarea nivelului tehnic și calitativ al atelierelor de producție prin redistribuirea personalului de deservire;

o gestionare mai bună a cheltuielilor de reparații și întreținere și o mai mare operativitate în remedierea defectelor, prin crearea unor puncte de întreținere și reparații la nivelul fiecărui atelier;

creșterea operativității și scăderea timpului de răspuns la solicitările curente din activitatea de producție prin modificări de atribuții de serviciu care să fie adaptate la calitățile individuale ale șefilor de compartimente;

modificări determinate de schimbările în structura producției.

S-au redus unele activități, cum ar fi cea de la atelierul de imprimare unde se lucrează numai într-un schimb.

S-a creat un nou atelier de producție – cel de fabricație clăpari.

De asemenea trebuie menționate modificările permanente în structura de personal la nivelul atelierelor de producție, determinate de structura diferită a producției ca urmare a cererii pieței.

3. Dezvoltarea compartimentelor tehnice:

Având în vedere necesitatea înnoirii permanente a produselor și necesitatea creșterii calitative a acestora, abordarea unor tehnologii noi, introducerea în producție a unor utilaje performante și complexe, dezvoltarea acestor compartimente și creșterea gradului de pregătire a personalului este o necesitate.

De asemenea, creșterea vitezei de răspuns la solicitările clienților impune perfecționarea prin dotarea și completarea acestor compartimente.

4. Adaptarea serviciilor economice la cerințele actualei legislații:

Statutul de societate privată și noua lege a contabilității au determinat implementarea unui sistem informațional bazat pe calculator, cu modificări în structura de personal. Această acțiune trebuie însă continuată pentru o continuă perfecționare.

6.3 Compartimentului de marketing: organizare și funcționare

Acest compartiment are ca obiect de activitate :

satisfacerea nevoilor clienților prin investigarea pieței,

conectarea dinamică a societății la mediul economico-social în care acționează, următoarea alocării judicioase a resurselor și

optimizarea desfășurării tuturor proceselor întreprinderii.

Este subordonat directorului comercial alături de compartimentele:

Aprovizionare – Transport,

Vânzări ;

Import – Export,

În cadrul lui desfășurându-și activitatea cinci ingineri chimiști, conduși de șeful de compartiment.

În cadrul compartimentului se află o magazie de mostre care cuprinde așa numită “producție ”, formată din cincizeci de bucăți din fiecare produs realizat în unitate și trei magazine de desfacere plasate în locuri strategice, în orașul Oradea. De asemenea coordonează și activitatea reprezentanților “Plastor” din orașele București, Suceava și Măcin.

Responsabilul compartimentului de marketing împreună cu echipa lui au ca principală sarcină:

promovarea produselor pe piață,

desfacerea produselor,

lansarea de noi produse ;

stabilirea prețurilor produselor;

coordonarea cele trei magazine de desfacere.

Cele trei magazine de desfacere sunt în subordinea unui tehnician.

Prin urmare, SC Plastor SA este una din cele mai puternice firme din domeniul prelucrării maselor plastice, iar compartimentul său de marketing, unul dintre cele mai active.

7. Prezentarea produselor SC Plastor SA și a strategiei de marketing pentru “bidon de 60 l casnic”

Domeniul articolelor din material plastic este foarte vast, ca și categoriile de utilizatori, dar foarte puține produse sunt de strictă necesitate.

Datorită faptului că un procent tot mai mic din veniturile populației este alocat pentru produsele de tipul celor realizate în mod curent de Plastor SA, apare necesitatea depistării și cuceririi unui alt sector de piață mai stabil, fapt care va implica restructurarea treptată a gamei de produse.

Sectorul de piață reprezentat de consumatorii industriali (mari sau mici) este singurul care asigură un ritm constant al vânzărilor și o viață lungă produselor. Fiind în schimb un sector pretențios din punct de vedere al caracteristicilor impuse produselor, această reorientare va aduce după sine modificări majore în:

proiectarea produselor;

materiale plastice utilizate;

utilaje;

noutăți tehnologice;

În domeniul articolelor de larg consum S:C:Plastor SA areîn spate o lungă și prestigioasă tradiție pe piață.

Producția unității poate fi împărțită în:

articole pentru utilizatori industriali

articole de uz casnic și menaj

jucării, folii, etichete autoadezive, pungi.

utilizatorii industriali solicită în principal:

bidoane de diferite dimensiuni: de 3 l cu sigilare: BP01, de 4 l cu sigilare: BP02, de 5 l cu sigilare: BP03, de 25 l cu sigilare: BP05, ele se utilizează mai des în industria chimică;

flacoane în diferite sortimente folosite în industria chimică și petrochimică, precum și la ambalarea de produse alimentare și cosmetice; flacoane din polietilenă se caracterizează prin diversitatea de forme asigurate de designul corpului și a dopului, adaptate la preferințele beneficiarilor;

monofilamente din PVC și polipropilena într-o gamă de diametre între 0,25-1,2 mm, care se folosesc la fabricarea periilor și măturilor;

benzi de asamblare din polipropilenă de o excelentă rezistență la tracțiune de dimensiuni diferite (5,5×0,3; 13×0,5; 19×0,6 mm);

tuburi din PVC plastificat;

rafie din fire plate din polipropilenă utilizată în agricultură, în menaj sau în domeniul ambalajelor de tip scoci;

elemente de ornamente termotransferabile care se pot transpune pe materiale textile sau piele, prin presare cu ajutorul unui călcător;

pungi și folii imprimate, etichete imprimate pe carton, elemente de ornamente și marcare, etichete auto-adezive etc.

Articole de menaj și uz casnic, care se pot grupa astfel:

articole de bucătărie (cești și căni de diferite dimensiuni, pahare, farfurii, dozator de zahăr, solnițe, pompă de ornat torturi, tăvi și platouri, castroane de diferite mărimi și alte asemenea);

articole de menaj (set saci menajeri, coș de hârtie, găleți cu pedală, făraș, ștergător de geam, umerașe, ghiveci de flori, cuiere etc.);

articole de grădină (masă CALYPSO, masă TAIFAS, scaun REGAL, taburet, suport umbrelă).

Jucării, folii, etichete autoadezive și alte articole din mase plastice, în peste cincizeci de sortimente;

Alte articole mărunte (ecusoane, rafturi pentru hârtie, triunghi avertizor, suport casete audio etc.)

La cererea beneficiarilor, întreprinderea realizează și produse ușor modificate față de produsele standard, conferindu-le acestor solicitări exclusivitate pentru aceste produse.

7.1. Volumul vânzărilor și rata rentabilității – la principalele produse se prezintă în următorul tabel.

Tabelul nr.7.1.

Vânzările de mai sus însumează 1375,1 milioane lei și reprezintă 17,49% din totalul vânzărilor în țară, care se cifrează la 7860 milioane lei. Față de totalul vânzărilor din județul Bihor, care se ridică la 1575,5 milioane lei, cele enumerate mai sus au o pondere de 87,28%. Rata medie de rentabilitate este de 35,64%, calculată la totalul vânzărilor din țară. La produsele cu o rentabilitate mai mică decât media se face o analiză atentă a posibilităților de ridicare a acestora. Cercetările se îndreaptă în două direcții: posibilitatea reducerii costurilor de producție și îmbunătățirea calității, deci posibilitățile de obținere a unui preț mai ridicat.

În privința ratei rentabilității observăm că întreprinzătorii sunt tentați să-și calculeze rata profitului la întregul capital avansat, spre a cunoaște gradul de valorificare al capitalului, folosindu-se de formula nr.1:

r1=(P/Ca)100 (1)

în care:

r1 – rata profitului la întregul capital;

Ca – întregul capital (fix și calculat).

Atunci când se produce un singur produs sau se prestează un singur serviciu, calcului ratei la întregul capital este rațional și semnificativ, fiind util pentru luarea unor decizii în conducerea proceselor economice.

Când însă fabrică mai multe produse, cum este cazul la SC Plastor SA, se impune cunoașterea ratei profitului – sau cum se mai spune rata rentabilității pe produse sau grupe de produse și ea a fost determinată, în situația de mai sus după formula:

r2= (P/K)100 (2)

în care:

r2- rata profitului (rentabilității) pe produs

P – masa profitului pe produs

K – nivelul costurilor pe produs

Calcularea ratei profitului (rentabilității) pe produs sau grupe de produse presupune însă organizarea și conducerea contabilității de gestiune și a contabilității vânzărilor pe produs sau grupe de produse. Astfel, determinarea profitului și a rentabilității pe produs sau grupe de produse se poate realiza cu ușurință și cu exactitate.

7.2. Analiza mediului intern și extern pentru produsul “bidon de 60 l casnic”

SC Plastor SA își desfășoară activitatea într-un context general economic și social suferind implicit influența acestuia. În cele ce urmează vom încerca definirea acestui cadru, pentru a putea identifica condițiile în care societatea trebuie să activeze, să producă și să comercializeze acest produs, pe lângă celelalte care formează obiectul ei de activitate.

Se constată în ultimii ani dificultăți în asigurarea materiilor prime necesare producerii de bidoane, determinate de lipsa lichidităților în valută. Pe de altă parte materiile prime indigene rareori satisfac cerințele calitative.

Produsul necesită o tehnologie complexă de prelucrare a maselor plastice, deoarece se obține prin extrudare-suflare. Întrucât populația este principalul beneficiar al produsului, vânzările depind de veniturile acesteia și de partea pe care o alocă din acestea pentru cumpărarea lui.

Dificultăți concurențiale nu se întâmpină în orașul Oradea.

Puncte tari și slabe ale produsului rezultă din tabelul nr.7.2.:

Produsele “Semne de întrebare” sunt produse noi, care în momentul asimilării au o atractivitate mare, dar segmentul de piață este foarte mic, deoarece nu sunt cunoscute de către consumatori. Atunci când produsele dobândesc succes pe piață și atractivitatea este în continuare mare, ele se numesc produse de succes “Staruri”. Dacă interesul pentru produs și atractivitatea scad, ele trec în categoria produse “Cash-cow”, iar când pierd atractivitatea și segmentul de piață devin “Piatră de moară”.

Produsul “bidon de 60 l” face parte din categoria produselor de succes, întrucât cererea este mare, iar prețul asigură o rentabilitate mulțumitoare (31,9%).

7.3. Selectarea pieței obiectiv

Pentru produsul în cauză, piața obiectiv considerăm a fi formată din engrosiștii, unde se vând deodată cantități mai importante, ceea ce conduce la accelerarea vitezei de rotație a mijloacelor circulante și, deci, la ușurarea situației financiare.

Pe lângă engrosiști, societatea trebuie să-și îndrepte atenția și asupra segmentului de piață reprezentat de consumatorii industriali, acesta fiind un sector care asigură un ritm constant al vânzărilor.

7.4. Strategia de marketing pentru bidon de 60 l casnic

Principala strategie pentru produsul “Bidon de 60 l casnic” vizează :

dezvoltarea pieței ;

creșterea volumului vânzărilor ;

diversificarea formelor produsului,

astfel încât să satisfacă preferințele unor categorii cât mai largi de cumpărători.

Strategia de dezvoltare a pieței presupune organizarea de depozite proprii în acele zone din țară unde potențialul județelor/ localităților este mai mare decât vânzările realizate. Principalele județe vizate sunt: județele limitrofe orașului Oradea.

Totodată ea necesită găsirea unor colaboratori stabili, în fiecare zonă aleasă care să gestioneze un depozit engros cu acest produs. De asemenea, trebuie asigurată deplasarea în zonă cu mijloace de transport auto, ducerea de tratative privind forma de colaborare (contract de vânzare-cumpărare sau contract de asociere). Totodată, va trebui desfășurată o activitate publicitară pentru mass-media locală, negocierea condițiilor de colaborare cu dealer-ul, organizarea transportului de masă și, dacă este cazul, însoțirea lui până la locul livrării, urmărirea strictă a încasării restanțelor și recontractarea clienților pentru noi livrări.

Înființarea de depozite engros în aceste zone sunt însă legate de cheltuieli.

Iată un exemplu în acest sens :

Raportate la volumul vânzărilor, cheltuielile de mai sus reprezintă 8% (1.200×15.000), care se adaugă la cheltuielile de desfacere a produsului.

Strategia de diversificare a produsului presupune crearea unui alt tip de bidon “bidon de 50-60 l stivuibil, cu două bușoane de sigilare”, folosit și cerut frecvent în industrie.

Aceasta duce la o sarcină importantă a compartimentului de marketing și se face folosind metodele clasice din cercetarea de marketing și anume: utilizarea sondajelor de opinie ale clienților și studierea produselor de succes ale concurenței.

Această strategie poate fi prezentată și sub forma unei liste:

7.5. Obiective de marketing pentru bidonul de 60 l casnic

Cel mai important obiectiv este creșterea volumului vânzărilor la 18.000 buc, în județele unde acestea sunt reduse și unde activitatea de distribuție trebuie desfășurată prioritar.

Distribuirea presupune următoarele activități.

realizarea de raioane cu bidoane după concepție proprie, în magazinele universale din alte județe în care are loc desfacerea,

analiza periodică a vânzărilor ;

participarea la târguri și expoziții cu acest produs, aceasta contribuind la creșterea gradului de informatizare a consumatorilor despre produsele Plastor SA de la 15% la 30% pe durata planificată.

Un alt obiectiv este atingerea unei cifre de afaceri de 11 miliarde lei în 1998, ceea ce reprezintă o creștere cu 8% față de anul anterior.

7.6. Determinarea costului de producție pentru “bidon de 60 l casnic”

În general succesul unității depinde în mare măsură de producerea unor articole cerute pe piață, de bună calitate, la preț de vânzare cât mai accesibil cumpărătorilor. Pentru ca prețul de vânzare să fie accesibil cumpărătorilor trebuie ca produsul să se realizeze cu cheltuieli de producție minime. Iată de ce este imperios necesară cunoașterea exactă a costului de producție și luarea măsurilor care să conducă la continua lor reducere. Acest lucru este posibil numai organizând și conducând o contabilitate de gestiune cât mai analitică, în măsură să semnaleze orice abatere de la costul normal (și normat) spre a se lua în mod operativ măsurile necesare.

Exemplu de clacul a cheltuielilor ce rezultă pentru 1000 bidoane de 60 l casnic:

Costul de producție pentru un bidon de 60 l = 57.600.000/1000=57.000 lei.

8. Orientarea după costuri a prețului

8.1. Evidențierea costurilor de producție pentru produsele SC Plastor SA

În funcție de cererea de ansamblu, firma poate practica prețuri care sunt situate sub un anumit nivel. La baza acestor prețuri stau însă costurile firmei, ca urmărind ca prin prețul stabilit să-și acopere cheltuielile de fabricație și comercializare a produsului și să obțină un profit corespunzător efortului depus și riscului asumat.

Costurile unei firme sunt de două feluri: fixe și variabile.

Costurile fixe (sau indirecte) sunt cheltuielile care nu depind de volumul producției sau al veniturilor, cum ar fi cheltuielile cu plata chiriei, a agentului termic, a dobânzii etc. Aceste cheltuieli trebuie efectuate, indiferent de rezultatul obținut de firmă.

Costurile variabile depind direct de nivelul producției. Aceste costuri tind să fie constante pentru fiecare unitate de produs, ele fiind numite variabile datorită faptului că totalul lor depinde de numărul articolelor produse.

Costurile totale reprezintă suma costurilor fixe și variabile necesare realizării unui anumit nivel al producției.

Costurile determină nivelul minim al prețului. Prețurile practicate de concurență și prețurile produselor înlocuitoare reprezintă puncte de orientare de care firma trebuie să țină seama atunci când își stabilește prețul. Evaluarea pe care cumpărătorii o fac vizavi de caracteristicile unice ale produsului stabilește nivelul maxim al prețului. Societatea rezolvă problema prețului în urma alegerii unei metode de calcul care include una sau mai multe dintre cele 3 considerente menționate anterior.

SC Plastor SA determină nivelul minim al prețului cu ajutorul metodei adaosului. Această metodă se bazează pe adăugarea la costul produsului a unui adaos standard.

Costul unitar = cost variabil + costuri fixe/ volum vânzări

Să presupunem că SC Plastor SA dorește să obțină un profit reprezentând 20% din valoarea vânzărilor. Prețul de vânzare, inclusiv adaosul comercial de 20% este determinat de relația:

Preț de vânzare = cost unitar/ 1-profit așteptat din vânzări

Adaosurile variază de la produs la produs. Metoda adaosului funcționează numai în cazul în care prețul calculat contribuie la obținerea veniturilor așteptate din vânzări. Metoda adaosului este o metodă de calcul a prețului foarte utilizată din mai multe motive: se are o mai bună siguranță a costurilor decât asupra cererii. Prețul fiind legat de cost nu mai este nevoie a se modifica prețul de fiecare dată când are loc o modificare a cererii.

Această metodă corespunde în mai mare măsură atât nevoilor cumpărătorilor, cât și nevoii producătorului, acesta din urmă neputând exploata situația dificilă în situația în care cererea va deveni foarte mare, în plus, eficiența investițiilor efectuate de producător va fi suficient de ridicată.

Contabilitatea de gestiune asigură:

înregistrarea operațiunilor privind colectarea și repartizarea cheltuielilor pe destinații, respectiv pe activități, secții, faze de fabricație, alte eventuale locuri de cheltuieli, a căror urmărire prezintă interes pentru unitate;

decontarea producției și calcularea costului de producție al produselor fabricate, lucrărilor executate și serviciilor prestate, inclusiv a producției în curs;

stabilirea rezultatelor și a rentabilității produselor, lucrărilor și serviciilor executate;

întocmirea bugetului de venituri și cheltuieli, pe feluri de activități și secții, urmărirea și controlul executării acestora în scopul cunoașterii rezultatelor și furnizării datelor necesare fundamentării deciziilor privind gestionarea unității.

Modul de organizare a contabilității de gestiune este la latitudinea fiecărei societăți în funcție de specificul activității și necesitățile proprii ale acesteia.

Atunci când analiza rezultatelor și a rentabilității produselor, lucrărilor și serviciilor executate le fac necesare, pot fi utilizate conturi de venituri și rezultate analitice, corespunzător celor de cheltuieli.

Contabilitatea de gestiune are ca suport aceleași documente justificate ca și contabilitatea financiară în privința cheltuielilor, gruparea acestora fiind însă diferită.

Contabilitatea financiară grupează cheltuielile pe elemente primare, în timp ce contabilitatea de gestiune le clasifică după natura lor (pe articole de calculație).

Cheltuielile unității patrimoniale reprezintă sumele sau valorile plătite și de plătit, pentru:

consumurile de tot felul (materii prime, materiale consumabile, obiecte de inventar, energie și apă etc.);

lucrările executate și serviciile prestate de care beneficiază unitatea patrimonială;

cheltuielile cu personalul (inclusiv contribuțiile aferente acestora);

executarea unor obligații legale sau contractuale de către unitatea patrimonială, care cauzează cheltuieli (taxe, impozite pe clădiri, terenuri, autovehicule etc.);

amortizările și provizioanele constituite.

8.2. Grupa cheltuielilor

În cadrul contabilității generale (financiare) cheltuielile se înregistrează la conturile din clasa a 6-a a Planului de Conturi General, fiecare cont evidențiind cheltuieli de același fel ca element primar.

În funcție de domeniul la care se referă aceste cheltuieli se grupează de obicei astfel:

cheltuieli de exploatare;

cheltuieli financiare;

cheltuieli excepționale;

cheltuieli cu amortizarea și provizioanele, grupate în funcție de natura cheltuielilor prevăzute la literele a, b, c de mai sus;

provizioane pentru riscuri și cheltuieli;

cheltuieli cu impozitul pe profit calculat conform legii.

Conținutul fiecăreia din grupele de mai sus se poate observa în situația pe care am întocmit-o și am redat-o sub denumirea “Corespondența dintre conturile și cheltuieli pe elemente componente și cele pe articole de calculație”. Această situație conține atât gruparea din cadrul contabilității financiare (generale), cât și cea din cadrul contabilității de gestiune, adică după natura cheltuielilor și anume:

cheltuieli directe (materii prime și materiale directe, remunerații directe, contribuția privind asigurările și protecția socială, alte eventuale cheltuieli directe după specificul unității);

cheltuieli indirecte de producție (cheltuieli comune ale secției);

cheltuieli de desfacere;

cheltuieli generale de administrație.

Cheltuielile directe împreună cu cheltuielile indirecte de producție formează costul de producție.

Cheltuielile generale de administrație și cheltuielile de desfacere sunt, de regulă, excluse din costul de producție, în afară de cazul când condițiile specifice de exploatare justifică luarea lor în considerare.

Dacă la costul de producție se adaugă cheltuielile generale de administrație și cheltuielile de desfacere se obține costul complet de producție.

Nu se include în costul de producție costul subactivității – când nivelul de activitate real este subunitar.

Pentru stabilirea nivelului de activitate pot fi luate în calcul: volumul producției, orele de funcționare a utilajelor, gradul de utilizare a capacităților de producție sau alți factori.

În costul subactivității se include și pierderile de rebuturi determinate de eșecul tehnic al producției.

De asemenea nu se include în costul de producție cheltuielile financiare, cu excepția dobânzilor aferente împrumuturilor la unitățile cu ciclu lung de fabricație, și în cheltuielile excepționale.

Cheltuielile indirecte de producție se reportează asupra costurilor în raport cu costul de secție, salarii directe, consumuri de materiale directe, orele de funcționare a utilajelor și alți factori care să asigure repartizarea națională a acestor cheltuieli asupra produselor, lucrărilor executate sau serviciilor prestate.

Cheltuielile generale de administrație pot fi repartizate asupra costurilor produselor similar cu repartizarea cheltuielilor indirecte de producție.

O altă grupare a cheltuielilor se face în funcție de dependența lor față de volumul producției. Din acest punct de vedere, cheltuielile pentru exploatare se grupează în: cheltuieli variabile și cheltuieli fixe.

8.3. Calculația costurilor de producție

Metodele ce pot fi folosite în acest scop sunt: metoda costurilor standard sau normale, metoda pe comenzi, metoda pe faze, metoda globală, metoda costurilor directe sau alte metode adaptate de unitate, în funcție de organizarea procesului de producție, specificul activității și necesitățile proprii.

Metoda costurilor standard sau normale, constând în determinarea cu anticipație față de punerea în fabricație a produselor, atât a cheltuielilor directe, cât și a celor indirecte – grupate în cheltuieli fixe și variabile cuprinse în costul de producție, sub forma unor antecalculații.

Abaterile de la costurile standard se înregistrează în contabilitate în conturi distincte. Prin adăugarea sau scăderea abaterilor la costurile standard se determină costurile efective ale producției obținute.

Metoda de comenzi se aplică, de regulă, în producția industrială sau de serie. La aplicarea acestei metode obiectul evidenței și calculării costurilor efective îl constituie comanda lansată pentru o anumită cantitate (lot) de produse sau de semifabricate, care reprezintă elementele asamblabile (piese, agregate și ansambluri) ale produselor.

Această metodă constă în colectarea cheltuielilor directe pe comenzi și repartizarea cheltuielilor indirecte de producție pe fiecare comandă în parte, prin procedee convenționale arătate la capitolul II.

Costul unitar se calculează, după terminarea comenzii, prin împărțirea acestor cheltuieli la numărul de unități produse din fiecare comandă.

Deoarece Plastor S.A. fabrică loturi parțiale de produse, care se predau la magazie înainte de terminarea întregii comenzi, aceste produse se evaluează, în lipsa costului efectiv, la costul antecalculat sau la costul efectiv al produselor similare fabricate anterior.

La lansarea parțială, cheltuielile ce se repartizează asupra produselor terminate și predate la magazie nu vor putea depăși suma cheltuielilor efective, înregistrate la comanda în cauză. Metoda de evaluare adoptată la începutul anului pentru același produs se menține până la sfârșitul anului.

Eventualele diferențe care apar la terminarea comenzii se include în costul efectiv al ultimului lot.

Metoda pe faze este folosită la Plastor S.A., la fel ca în toate unitățile care au ca obiect producția de masă, unde pentru obținerea produsului finit se parcurg mai multe faze în procesul de fabricație. Obiectul calculației îl constituie produsele și fazele parcurse în procesul de fabricație. Costurile de producție sunt înregistrate în costuri analitice deschise lunar pe fiecare fază, astfel ca la finele perioadei de gestiune, prin cumularea tuturor cheltuielilor în ultima fază de producție, să se obțină costul efectiv al produsului finit.

Costul pe unitate de producție se stabilește prin împărțirea costurilor totale de producție la cantitatea obținută din produsul respectiv.

Metoda costurilor directe presupune gruparea cheltuielilor în cheltuieli fixe și cheltuieli variabile și includerea în costul efectiv al produsului numai a celor variabile, de regulă cheltuieli directe.

Cheltuielile fixe sunt considerare cheltuieli ale perioadei și afectează marja. Marja reprezintă diferența dintre prețul de vânzare și cheltuielile variabile.

Documentele justificative care reflectă cheltuieli și se înregistrează în conturile din clasa a 6-a a Planului General de Conturi, trebuie evidențiate concomitent și în unul din conturile de calculație din grupa 92 a aceluiași plan de conturi. Prin urmare, aceste documente vor conține atât simbolul contului debitor corespunzător din clasa a 6-a, cât și a celui din grupa 92, conturi de calculație cu arătarea și a contului analitic de cheltuială, după cum urmează:

pe documentele care privesc activitatea de bază și cea auxiliară – de regulă cheltuieli directe – se vor menține simbolul comenzii, al lotului, al fazei de fabricație, sau alte asemenea, după caz;

pe documentele care conțin cheltuieli indirecte de producție se va menționa analiticul secției de fabricație la care se referă, iar cele privind cheltuielile de desfacere vor purta simbolul produsului sau grupului de produse care le suportă, dacă lucrul este posibil.

Dintre modalitățile practice de a obține datele necesare înregistrărilor în conturile din grupa 92 a planului de conturi în vigoare, menționăm următoarea:

desfășurarea fiecărui cont de cheltuieli din clasa d 6-a (a planului de conturi) care compun costul complet de producție – pe natura cheltuielilor, conform cu conturile sintetice din grupa 92 a planului de conturi;

conducerea de fișe analitice desfășurătoare pe comenzi, laturi, faze, secții, așa după cm s-a menționat la aliniatul precedent.

Cu ajutorul evidențelor de mai sus se poate întocmi o situație de genul celei pe care am intitulat-o “Corespondența dintre conturile de cheltuieli pe elemente și cele pe articole de calculație”.

Forma unei asemenea situații diferă în funcție de modul de organizare a legăturii dintre cele două contabilități (financiare și de gestiune).

Corespondența dintre conturile de cheltuieli din clasa a 6-a și gruparea pe articole de calculație din cadrul contabilității de gestiune de la Societatea Comericală Plastor SA din Oradea.

Exemplu de calcul a cheltuielilor în perioada unei luni:

Rulajul debitor al conturilor din clasa a 6-a “Conturi de cheltuieli” 20.920.323.472 lei

Cheltuielile înregistrate în conturile din clasa 9 “Conturi de gestiune”

Proiect T.P.R.

Să se proiecteze tehnologia de prelucrare prin presare la rece a reperului dat în figura de mai jos:

Figura 1 Distanțier

Material: OL60

Producție: 35000 buc./lună

9. Considerații generale asupra procesului de presare la rece

Presarea la rece reprezintă un procedeu tehnologic cu o largă răspândire în industria modernă, care alături de așchiere și procedeele tehnologice neconvenționale conturează domeniul prelucrărilor la rece.

Particularitățile caracteritice ale procedeului de presare la rece sunt:

executarea prelucrărilor prin intermediul presării conducând la modificareaformei semifabricatului prin tăierea acestuia sau prin deformarea lui plastică;

utilaje folosite: diverse tipuri de prese sau mașini speciale adecvate efectuării prelucrărilor prin presare;

scule specifice: rolul cel mai important ocupându-l ștanțele care provoacă tăierea sau deformarea plastică a semifabricatelor subțiri sau matrițele care provoacă deformarea plastică a semifabricatelor masive;

semifabricate: laminate, îndeosebi cele subțiri(table, benzi și derivatele corespunzătoare).

Particularitățile procedeului de presare la rece asigură o serie de avantaje tehnico-economice dintre care amintim:

realizarea unor piese de formă complexă, prin simple lovituri de berbec ale preselor echipate cu scule corespunzător construite, respectiv prin execuția automată a ciclului de mișcări pentru care s-a reglat utilajul specializat de presare.

asigurarea unei precizii ridicate a pieselor presate.

obținerea unor piese rezistente și rigide, în același timp, sporul de rezistență și rigiditate rezultă ca urmare a aaaaaaaaaa materialului supus deformării, a continuității fibrajului cât și prin formarea unor nervuiri de rigidizare pe calea întinderii locale a semifabricatului, fără consum suplimentar de metal.

Sub raport economic, avantajele sunt:

consum specific redus de metal;

productivitate mare a operațiilor de presare la rece.

Presarea la rece permite o mecanizare și automatizare relativ simplă, deservirea preselor facându-se de personae fără o calificare ridicată.

Calificarea prelucrătorilor de presare la rece se oate face în funcție de semifabricatele utilizate în proces și în funcție de caracterul concret al deformării.

Funcție de semifabricatele utilizate:

prelucrări prin ștanțare, care privesc deformarea cu ștanțe a semifabricatelor subțiri;

prelucrări de matrițare, care privesc modificarea formei semifabricatelor masive cu ajutorul matrițelor;

prelucrări speciale de presare, de deformări cu scule specifice(de exemplu rularea filetului).

10. Analiza piesei

10.1. Materialul din care este obținută piesa

Piesa este confecționată din oțel de uz general pentru construcții OL 60- STAS 500/2-80.

Compoziția chimică a acesteia conform standardului amintit mai sus este prezentată în tabel.

Tabelul 10.1. Compoziția chimică a OL 60- STAS 500/2-80

Caracteristicile mecanice:

limita de curgere σc[daN/mm²]=31,4[daN/mm²]= ;

rezistența de rupere la rupere σr=60…72[daN/mm²] ;

alungirea relativă la rupere A5%=13[%] ;

Produsele din OL 60 se livrează în stare laminată sub formă de table sau platbande, la înțelegere tratate termic(recoacere sau normalizare).

Formatele de tablă sub care se livrează laminatele din OL 60, conform STAS 437-80 sunt cele prezentate în tabelul de mai jos:

Tabelul 10.2. Formatele de tablă laminatele din OL 60

Notare: 5X1250X2000A STAS437-80/OLGO-K STAS 500/2-80

Tablele se livrează cu abateri limită la grosime și masă în două clase;

clasa A

clasa B

Tabelul 2.1.3. Abateri de la masa teoretică

Abaterea limită la lățime: B+10mm

Abateri limită la lungime: A+0,5% din lungime

Direcția de laminare a tablelor este pe lungimea formatelor.

11. Tehnologia de prelucrare prin presare la rece

11.1. Itinerariul tehnologic de prelucrare

Varianta 1 este prezentată în figura de mai jos:

Fig.2:Ștanță combinată cu acțiune succesivă de perforat si decupat.

Varianta 2 este prezentată în figura 3 respectiv 4:

Figura 3: Ștanță de decupat

Figura 4: Ștanță de perforat

Varianta 3 se prezintă în figura 6:

Toleranțele de execuție conform STAS 11111-80 a reperului sunt prezentate în figura de mai jos, conform clasei 2 de precizie:

Figura 5: Toleranțele conform STAS 11111-80

Pentru tăierea semifabricatelor din oțel pe foarfece de precizie normală, la cota 60 se obține 60±1,25[mm] .

Conform « Tehnologia presării la rece », pagina 40, tabelul 4.1 dacă se utilizează foarfece de precizie ridicată valorile abaterilor obținute pentru cota 60 se micșorează la 60±0,75 [mm].

Pentru cota 80 se poate obține 80±0,75[mm] .

Putem debita semifabricate individuale pe foarfecă 60X80, după care să executăm perforarea cu o ștanță de perforat.

Figura 6: Tăiere pe foarfecă cu precizie ridicată

La varianta 1 vom folosi o sculă de perforat decupat cu acțiune succesivă care realizează la primul post perforarea Ø35[mm], iar la postul următor decuparea după contur a semifabricatului.

La varianta 2 se propune utilizarea a duoă scule simple, prima cu care se realizează decuparea după contur 60X80[mm2], lucrându-se cu fâșii de tablă, iar la a doua se realizează perforarea Ø35[mm], lucrându-se cu semifabricatele individuale obținute din prima sculă.

La varianta 3 se propune utilizarea unei scule de perforat retezat cu acțiune succesivă care să lucreze având fâșiile debitate din foarfecă la 60±0,75 [mm].

11.2. Alegerea variantei economice

Stabilirea celei mai raționale variante tehnologice se face comparând din punct de vedere tehnic și economic câteva variante de prelucrare.

Pentru aceasta se va determina costul prelucrării și se va alege varianta cea mai economică.

C=Cmat+Cman+Crt+∑Cap+∑Cad

unde:

Cmat- costul materialului necesar confecținării unei piese- mii lei;

Cman- costul manoperei aferente prelucrării unei piese;

Crt- costul regiei totale aferente unei piese;

∑Cap- cota parte din costul pieselor sau presei care se amortizează la prelucrarea completă a unei piese și se determină prin calculare separată pe operație;

∑Cad- cota parte din costul dispozitivelor.

a) Costul materialului

– conform”Tehnologia presării la rece”, pagina 414,

unde:

m- masa piesei finite ;

ηn- coeficientul de utilizare al materialului ;

C- costul unui kilogram de material din care s-a confecționat piesa.

Determinarea masei piesei se face cu relația:

,

unde:

Vp- volumul piesei[mm3];

ρ – densitatea materialului din care este confecționată piesa(oțel ρ=7,8*10-6kg/mm3).

, unde S1 este aria piesei

Conform figurii de mai jos:

Figura 7. Schița reperului

Înlocuind în relația de calcul a masei obținem;

Calculul estimativ al coeficintului de utilizare al materialului;

Varianta1:

Lățimea benzii l=60+2m`+c

unde:

m`- punțile laterale, conform”Procese și scule de presare la rece”, pagina 17

c- lățime necesară pentru poansonul de pas ;

c=4[mm], conform «Procese și scule de presare la rece», pagina 19, tabelul 3.6

Format de tablă utiliza; 1500X3000[mm2]

Considerăm că debităm fâșii de tablă de lungime de 3000[mm].

unde:

η1 – coeficientul de utilizare al materialului; n – numărul de piese ce rezultă dintr-o fâșie;

S1- suprafața unei piese; Stot- suprafața totală a fâșiei.

unde:

lb- lungimea benzii [mm];

lp- pasul cu care este avansată banda=84[mm].

Varianta2:

Varianta3:

Apreciem costul unui kilogram de OL 60 la 1,2 euro/kg, rezultă că vom avea costul materialului pe cele 3 variante expuse:

Calculul forței de tăiere:

unde:

L- lungimea conturului tăiat;

g- grosimea materialului;

– tensiunea la forfecarea materialului:

Varianta1:

Se poate utilize presa mecanică cu manivelă PMC 150, care asigură o forță nominală de presare de 150 tf.

Numărul de curse duble: n=35[c.d./min]

Variant2:

Decupare:

Se va utilize presa de execuție PELI 100 cu n=50[c.d./min]

Perforare:

Se va utilize presa PAI 63 cu n=140[c.d./min]

Varianta3:

Se va utiliza presa PAI 63 cu n=140[c.d./min]

b) Costul manoperei (Cman)

unde:

Rp- retribuția medie anuală a muncitorilor care deservsc presele la care se realizează prelucrarea completă a piesei, în lei/oră; Rp≈1euro/oră;

Tp- timpul consumat la prelucrarea completă a piesei determinat cu relația: Tp=1/n

k1=1,05- cuplaj cu fricțiune, conform «Tehnologia presării la rece», tabelul 11.1.

TpI=1,05/35=0,03[min];

TpII`=1,05/50=0,021[min];

TpII„=1,05/140=7,5·10-3[min];

TpIII=1,05/140=7,5·10-3[min].

Rr- retribuția medie aaaaa a reglorilor care montează și demontează dispozitivele pe și de pe presă:

Rr≈1,5[euro/oră]

Trd- timpul total consumat la reglarea tuturor dispozitivelor pe presă și la demontarea acestora după prelucrarea lotului de piese respectiv.

Trd=∑Tpi, conform «Tehnologia presării la rece», pag. 411.

Considerăm:

TpiI=50[min]; T’piII=30[min]; T’’piII=30[min]; TpiIII=40[min]. npl=35000[buc/lună]

Putem calcula costul manoperei pe cele trei variante;

Cman=(Rp/60)·Tp+(Rr/60)·(Trd/npl)

CmanI=(1/60)·0,03+(1/60)·(50/35000)=0,732·10-3[euro]

CmanII=[(1/60)·0,021+(1/60)·7,5·10-3]+[(1,5/60)+(1,5/60)]·(60/35000) = 0,5605·10-3[euro]

CmanIII=(1/60)·7,5·10-3+(1/60)·(40/35000)=0,143·10-3[euro]

Costul regiei totale aferente prelucrării unei piese:

Crt=Cman·(Rt/100);

unde:

Rt- regia totală în procente;

Rt=350…380%; Rt=365%

Rezultă:

CrtI=0,732·10-3·(365/100)=0,0026[euro];

CrtII=0,5605·10-3·(365/100)=0,002[euro];

CrtIII=0,143·10-3·(365/100)=0,521·10-3[euro].

Cap- cota parte din amortizarea unei piese(dintre cele care au fost folosite pentru prelucrarea completă a pieselor din lot).

unde:

Cpr- costul ini- costul inițial al presei ;

Cpr=5500…17500[euro]

PMC150- 17500[euro];

PAI63- 9500[euro];

PELI100- 14000[euro].

na=35000[buc.]

Z- număr de piese obținute pe cursa dublă;

VI- 1buc;

VII- 0,5buc;

VIII- 1buc.

sp- norma de amortizare a piesei;

sp=4…5%

Avem;

CapI=[CprI/(na·Z)]·(sp/100)=( 17500/35000)·(5/100)=0,025[euro];

CapII=[(14000+9500)/35000]·(5/100)=0,0335[euro];

CapIII=(9500/35000)*(5/100)=0,0135[euro]

Cad- cotă parte din amortizarea unui dispozitiv, dintre cele care au fost folosite la prelucrarea completă a pieselor;

Cd- costul dispozitivelor [euro]

VI- ștanță cu acțiune succesivă- 1000[euro];

VII- ștanță de perforat + ștanță de decupat- 800+800[euro];

VIII- ștanță de perforat retezat- 950[euro].

N- durabilitatea totală a dispozitivului exprimată în număr total de curse duble;

Din «Tehnologia presării la rece», tabelul 11.4, în funcție de grosimea materialului, g=5 și a materialului părților avtive oțel aliat;

NI=7·105, c.d.;

NII=7·105, c.d.;

NIII=7·105, c.d..

Z- număr de piese la o cursă dublă

CadI=(1000)/(7·105)=0,0014[euro];

CadII=(1600)/(7·105)=0,0022[euro];

CadIII=(950)/(7·105)=0,0013[euro].

Avem toate elementele necesare pentru calculul costului de producție al unei piese în cele trei variante:

C=Cmat+Cman+Crt+Cap+Cad,

CI=0,288+0,732·10-3+0,0026+0,025+0,0014=0,317[euro];

CII=0,288+0,5605·10-3+0,002+0,0335+0,0022=0,326[euro];

CIII=0,227+0,143·10-3+0,521·10-3+0,0135+0,0013=0,242[euro].

Comparând costurile pe cele trei variante observăm;

CIII<CI<CII

Calculul normei de timp pe cele trei variante;

Norma de timp se calculează conform « Procese și scule de presare la rece », pagina 27 cu relația;

unde;

Tpi- timpul de pregătire-încheiere ;

Pentru cele trei variante s-au stabilit anterior;

TpiI=50[min] ;

TpiII=60[min] ;

TpiIII=40[min].

N- mărimea lotului, N=35000[buc/lună]

Tu- timp unitar, calculat cu relația;

Tu=(tb+ta)·k2, conform « Procese și scule de presare la rece », pagina 28,

unde;

tb- timpul de bază ; tb=(1/ncd)·q,

ncd- numărul de curse duble al presei pe minut.

ncdI=35[c.d./min] ;

n’cdII=50[c.d./min] ;

n’’cdII=140[c.d./min] ;

nc.d.III=140[c.d./min].

q- coeficient care ține seama de felul cuplajului presei ;

q=1,05, conform « Procese și scule de presare la rece », pagina 31, tabelul 3.21.

tbI=1,05/35=0,03[min] ;

tbII=(1/50+1/40)·1,05=0,0285[min] ;

tbIII=1,05/140=7,5·10-3[min].

k2-coeficient care ține seama de timpul de adaos conform « Procese și scule de presare la rece », tabelul 3.22.

k2I=1,08 ; k2II=1,08 ; k2III=1,08.

ta-timpul ajutativ calculat cu relațiile :

ta=[ta1+nm+ta2+ta3+ta4(nm-1)+ta5+ta6+ta7+ta8]/(Zb·nm)

pentru semifabricate din fâșii sau benzi cu avans manual și;

ta=ta1+ta2+ta3+ta5+ta6+ta7,

pentru semifabricate individuale.

Observație;

La varianta II, vom avea timpul auxiliar compus din doi termeni, calculat ținând cont că piesa rezultă printr-o decupare și o perforare pe scule diferite.

În relațiile expuse mai sus avem următoarele semnificații pentru termeni;

ta1-timp ajutativ pentru primirea piesei ; tabelul 3.23, « Procese și scule de presare la rece » ;

ta2-timp ajutativ pentru luarea fâșiei, aducerea ei la presă sau luarea semifabricatului cu bucata și aducerea lui la matriță sau ștanță ; tabelele 3.24, 3.35, 3.36, « Procese și scule de presare la rece » ;

ta3-timp ajutativ pentru așezarea semifabricatului în sculă ; tabelele 3.25, 3.35, 3.36, « Procese și scule de presare la rece » ;

ta4-timp ajutativ pentru avansarea fâșiei sau benzii cu un pas ; tabelul 3.26 ; « Procese și scule de presare la rece » ;

ta5-timp ajutativ pentru îndepărtarea din sculă și de pe piesă a deșeurilor ; tabelele 3.28, 3.29, 3.35, « Procese și scule de presare la rece » ;

ta6-timp ajutativ pentru extragerea piesei din sculă, așezarea la locul potrivit ; tabelele 3.30, 3.31, « Procese și scule de presare la rece » ;

ta7-timp ajutativ pentru ungerea semifabricatului ; tabelele 3.32, 3.33, « Procese și scule de presare la rece » ;

ta8-timp ajutativ pentru întoarcerea fâșiei ; tabelul 3.34, « Procese și scule de presare la rece » ;

Zb-numărul de piese obținute simultan la fiecare cursă dublă a berbecului presei ;

nm-numărul de curse duble ale berbecului presei pentru o fâșie sau bandă, în cazul funcționării cu avans manual.

Pe cele trei variante, conform « Procese și scule de presare la rece » avem;

Varianta I;

ta1=0,025[min] ; ta5=0,015[min] ; Zs=1 ;

ta2=0,018[min] ; ta6=0,008[min] ; nm=35[c.d./min].

ta3=0,033[min] ; ta7=0,044[min] ;

ta4=0,011[min] ; ta8=0,019[min] ;

Varianta II;

decupare

ta1=0,022[min] ; ta5=0,015[min] ; Zs=1 ;

ta2=0,018[min] ; ta6=0,008[min] ; nm=50[c.d./min].

ta3=0,033[min] ; ta7=0,044[min] ;

ta4=0,011[min] ; ta8=0,019[min] ;

perforare Ø35;

ta1=0,022[min] ;

ta2+ta3=0,031[min] ;

ta5=0,009[min] ;

ta6=0,015[min].

Varianta III;

ta1=0,022[min] ; ta5=0,015[min] ; Zs=1 ;

ta2=0,019[min] ; ta6=0,008[min] ; nm=140[c.d./min].

ta3=0,033[min] ; ta7=0,044[min] ;

ta4=0,011[min] ; ta8=0,019[min] ;

Cunoscând pe variante timpii ajutători necesari pentru a executa diferitele faze ale operației se poate calcula timpul ajutativ total ta, cu relațiile diferențiale pentru lucrul din semifabricate individuale, respectiv din fâșii de bandă, cu relațiile enunțate anterior.

Varianta I;

ta1=[0,025·35+0,018+0,033+0,011·(35-1)+0,015+0,008+0,044+0,019]/(1·35)=0,0396[min]

Varianta II;

Ipoteză; Atât timpii auxiliari cât și norma de timp se calculează în ideea că se execută întâi decuparea pentru întregul lot, după care se trece la executarea perforărilor. În practică oate fi făcută o suprapunere parțială, funcție de dotare și disponibilități în cazul în care se lucrează cu această variantă.

t'aII=[0.022·50+0,018+0,033+0,011·(50-1)+0,015+0,008+0,044+0,019]/(1·50)= 0,0355[min]

t’’aII=0,022+0,031+0,009+0,015= 0,077[min]

taII=0,1125[min]

Varianta III;

t'aII=[0.022·140+0,018+0,033+0,011·(140-1)+0,015+0,008+0,044+0,019]/(1·140)= 0,0339[min]

Având atât timpii de bază cât și timpii auxiliari, putem calcula timpii unitari pe cele trei variante;

Tu=(tb+ta)·k2

TuI=(0,03+0,0396)·1,08=0,075[min] ;

TuII=(0,0285+0,1125)·1,08=0,1522[min] ;

TuIII=(7,5·10-3+0,0339)·1,08=0,045[min].

Înlocuind în relația normei de timp se obține;

NTI=(TPI I/N)+TuI=[50/(35·103)]+0,075=0,0764[min];

NTII=[60/(35·103)]+0,1522=0,154[min];

NTIII=[40/(35·103)]+0,045=0,046[min].

Cu valorile obținute pentru normele de timp pe cele trei variante, se pot scrie inegalitățile:

NTIII<NTI<NTII,

deci din punct de vedere al productivității muncii varianta III este cea mai productivă.

Din relațiile costurilor de producție avem;

CIII<CI<CII,

deci și din punct de vedere economic varianta III este cea mai productivă.

Varianta optimă; varianta III de prelucrare.

11.3. Stabilirea formei și dimensiunilor semifabricatului

Conform prelucrării după itinerarul tehnologic stabilit, semifaricatul se prezintă sub formă de benzi debitate la 60±0,75, fără a lăsa punțile laterale, ceea ce permite pentru detașarea pieselor folosirea unui poanson de retezare.

Figura 8 Forma și dimensiunile semifabricatului

11.4. Sisteme de croire a materialului

Formatele de tablă sunt conform punctului 2;

1250X3000 ;

1500X3000.

Varianta I Croire longitudinală pentru format 1250X3000;

Fâșiile vor avea lățimea 60[mm];

Avansul benzii se face cu A=80[mm].

Varianta 2: croirea transversală:

Varianta 3: Croire longitudinală pentru format 1500X3000

Cea mai rațională variantă de croire a formatului de tablă este cel oferit de varianta 3 (croire longitudinală, format 1500X3000), care ne dă cel mai bun coeficient de utilizare 0,789.

11.5. Soluții constructive pentru ștanțe

Varianta I;

Ștanță de perforat decupat cu acțiune succesivă;

Figura 12 Ștanță de perforat decupat cu acțiune succesivă

Varianta II;

Ștanță de decupat

Figura 13 Ștanță de decupat

Ștanta de perforat

Figura 14 Ștanță de perforat

Varianta III

Ștanța combinată de perforare-retezat cu acțiune succesivă.

Figura 15 Ștanță combinată de perforare-retezat cu acțiune succesivă

12. Proiectare ștanȚei de perforat-retezat

12.1. Stabilirea soluției de principiu a sculei

Figura 16 Ștanță de perforat retezat cu acțiune succesivă

12.2. Calculul dimensiunilor nominale si a toleranțelor de execuție a elementelor active

Elementele active sunt poansonul de perforare Ø35 și orificiul din placa activă.

Amplasarea câmpurilor de toleranță și a jocurilor la elementele active este arătată în figura de mai jos;

Figura 17 Câmpurile de toleranțe și jocurile elementelor active 

Semnificatiile pentru notatii le de mai sus sunt urmatoarele;

δa și δp- toleranțele la execuția plăcii active,respectiv a poansonului ;

j-jocul minim ;

D-toleranța de execuție a piesei sau a orificiului ;

As și Ai-abaterea superioara respectiv inferioara admisa pentru piesa ;

da, dp-dimensiunea orificiului din placa activa,respectiv a poansonului la perforare ;

d-dimensiunea nominala a orificiului perforat ;

În figură se observă că între elementele active trebuie să existe un joc minim de tăiere, astfel încât acesta sa poată avea loc in condiții corespunzatoare.

Valoarea acestui joc, dat într-un interval cu o valoare minimă și una maximă se alege din literatura de specialitate în funcție de grosimea și caracteristicile materialului.

În mod corespunzător sunt alese și toleranțele de execuție ale elementelor active,respectiv poanson și orificiu din placa activă.

Calculul dimensiunilor se face diferețtial în funcție de faptul dacă dimensiunea orificiului perforat sau a centrului piesei ce se urmărește a se obține, are dimensiuni libere sau tolerate.

Orificiul de perforat Ø35 are dimensiuni libere,conform STAS 11 111-80 clasa II

Din tabelul 7.7.” Îndrumător pentru proiectarea ștanțelor și matrițelor”, avem pentru material cu g=5[mm]

jmin=j=0,6[mm]; jmax=0,8[mm] ;

δa=0,15[mm] ; δp=0,05[mm].

Din tabelul 7.6, « Îndrumător pentru proiectarea ștanțelor și matrițelor », relațiile de calcul pentru “da” si “dp” piesă cu dimensiuni libere, perforare sunt;

da=(d+j)+δa ;

dp=dδp.

Înlocuind în relație, obținem;

dp=35-0,05[mm] ;

da=(35+0,6)0,01=35,60,05[mm].

12.2.1. Stabilirea formei poansoanelor și a orificiilor din placa activă

Pentru ștanța de perforat avem:

-poanson de perforat Ø35

Figura 18 Placă port poanson

Forma secțiunii poansonului corespunde orificiului perforat, respectiv este circulară. Poansonul se fixează în placa port poanson prin ștemuire conform figurii de mai sus;

Determinarea lungimii poansonului se face cu relația;

l=l1+l2+l3+25…30[mm],

unde:

l1-grosimea plăcii port poanson

l2-grosimea plăcii de conducere

l3-grosimea plăcii de orientare.

Grosimea plăcii active o alegem în funcție de dimensiunea maximă a orificiului prelucrat și de grosimea materialului.

H=f(b,g),

unde;

b=35[mm];

g=5[mm].

Din tabelul 7.2., “Îndrumător pentru proiectarea ștanțelor și matrițelor”, pentru b=până la 50[mm], grosimea g=3…6[mm].

H=(10,45÷0,6)·b

Înlocuind obținem:

H=0,57·3,5≈20[mm]

Forma plăcii active se ia circulară, de diametru ØD. Grosimea plăcii port poanson se ia 0,6…0,8 din grosimea plăcii active;

l1=0,8·20=16[mm] ;

Grosimea plăcii de conducere se ia cca. (1…1,1)H.

l2=1,1·20=22[mm]

l3=6[mm]

Corespunzător se calculează lungimea poansonului, conform relației enunțată anterior, înlocuind valorile;

l=16+22+6+25=69[mm]

Forma orificiului din placa activă se prezintă mai jos;

Figura 19 Forma orificiului din placa activă

12.3. Calculul forței de lucru și a centrului de presiune

12.3.1. Calculul forței de lucru

Pentru calculul forței de lucru ținem cont de relația;

F=L·g·ξf,

conform datelor prezentului proiect s-a obținut

F=28588,483[daN]

Observație;

Rezultaltul este obținut în urma împărțirii valorii de la pagina aa cu 1,3, având în vedere că am calculat atunci o forță de alegere a utilajului de presare.

12.3.2. Determinarea centrului de presiune

Centrul de presiune al ștanței reprezintă punctul de aplicație al rezultantei forțelor ce intervin în procesul de lucru.

Pentru a evita apariția momentelor nefavorabile, axa cepului ștanței trebuie să coincidă cu centrul de presiune.

Determinarea se poate face prin două metode;

metoda analitică a cărei schemă este prezentată în figura 20.

Metoda grafică.

În continuare se prezintă determinarea prin metoda analitică;

Figura 20 Metoda analitică pentru determinarea centrului de presiune

Metoda se bazează pe faptul că suma momentului forțelor în raport cu centrul de presiune este egală cu momentul rezultantei forței respective în raport cu același punct.:

Astfel:

,

Pentru cazul nostru singura forță care acționează este forța de perforare a orificiului F1.

Y=(F1·y1)/F1=y1

X=(F1·x1)/F1=x1

Concluzie;

Coordonatele centrului de presiune vor coincide cu coordonatele x1,y1 ale orificiului de perforare față de un sistem de referință conform figurii.

Pentru evitarea momentelor de încovoiere nefavorabile în timpul funcționării sculei cepul se va deplasa în centrul de presiune a sculei, sau dacă este permis, orificiul Ø35 se deplasează în centrul geometric al plăcii active, respectiv în centrul cercului ØD.

12.4. Alegerea utilajului

Forța pentru alegerea utilajului la operațiile de ștanțare(decupare-perforare) este dată de relația;

Fu=1,3·F+Fi+Fd [daN],

unde:

F-forța de tăiere, calculată la punctual 4.3.1

F=28588,493[daN]

Fi-mărimea forței de împingere prin orificiul plăcii active, calculată cu relația;

Fi=ki·F[daN]

ki=0,04-coeficient din tabelul 6.4., « Îndrumător pentru proiectarea ștanțelor și matrițelor »

rezultă

Fi=0,04·28588,493=1143,5397[daN]

Fd-mărimea forței de desprindere a deșeului de pe poanson.

Fd=kd·F=0,05·28588,493=1429,4247[daN]

Înlocuind conform relației de calcul a forței de alegere a utilajului;

Fu=1,3·28588,493+1143,5397+1429,4247=39738[daN]40 [tf]

Deci forța pentru alegera utilajului este 40 tf.

Se alege presa cu excentric cu batiu înclinabil PAI 63 având următoarele caracteristici tehnice;

Forța nominală de presare 630 kN ;

Numărul curselor duble 90min-1 ;

Domeniul de reglare alcursei 10…120[mm] ;

Distanța dintre axa berbecului și batiu 250[mm] ;

Dimensiunile masei(lățimeXprofunzime) 710X500[mmXmm] ;

Diametrul orificiului din masă 250[mm] ;

Alezajul din berbec 40X80[mmXmm] ;

Distanța maximă între masă și berbec, fără placă de înălțare 315[mm] ;

Reglarea lungimii bielei 63[mm] ;

Grosimea plăcii de înălțare 85[mm] ;

Diametrul orificiului din placa de înălțare 100[mm] ;

Înclinarea maximă a presei 300 ;

Puterea motorului electric 5,5 [kW].

12.5. Alegerea elementelor tipizate din STAS

Ca elemente tipizate în construcția ștanțelor și matrițelor se utilizează; șuruburi de fixare cu cap cilindric și locaș hexagonalconform STAS 5144-80, știfturi de centrare conform STAS1599-80.

12.6. Calculul de rezistență

Verificarea rezistenței la încovoiere a plăcii active se face cu relațiile care urmează, conform figurii următoare.

Figura 21 Elementele active ale ștanței

unde

F-forța de tăiere, F=28588,493[daN]

d=Ø35[mm]

d0=Ø38[mm]

H=20[mm]

Înlocuind în relație obținem;

Verificarea poansoanelor se face în mod obișnuit la compresie și la flambaj. Forma și dimensiunile poansonului de perforare se prezintă în figura de mai jos;

Figura 22 Poansonul

a) Verificarea la flambaj se face în cazul în care;

Vom calcula;

unde;

Imin – raza de inerție minimă a poansonului ;

ll – lungimea liberă a poansonului ;

Amin – aria secțiunii transversale ;

Lungimea liberă a poansonului, ținând cont de lungimea lui totală și de faptul că este încastrat în placa potr-poanson și ghidat de placa de conducere;

ll=l-l1-l2=69-16-22=31[mm]

nu există pericol de flamaj al poansonului

b) Verificarea la compresie;

unde;

Ft = forța de tăiere care solicită poansonul respectiv,

Ft = 28588,493 [daN]

S = aria secțiunii transversale care execută tăierea ;

S=962,113[mm2]

Rezultă:

13. Norme privind executarea sculei și NTS

13.1. Norme privind execuția ștanței

Procesele tehnologice de execuție a componentelor ștanței sunt conform cu configurația și dimensiunia concretă a piesei de realizat și dotarea unitații industriale unde are loc execuția.

Ca reguli generale ale execuției se pot enumera:

Poansonul de perforare:

Se debitează semifabricatul cu adaos de prelucrare la capet.

Se strungește frontal,in trepte,adaosul de la capete fiind lăsat pentru executarea găurilor de centrare necesare rectificării.

Tratamentul termic;călire + revenire (cu parametrii dictati de materialul folosit;OSC 10 ; OSC 12 ; C 120) ;

Curătirea găurilor de centrare ;

Rectificarea cilidrică exterioară ;

Detașarea prin polizare a găurilor de centrare de cele două capete ;

Montare în placa port-poanson ;

Rectificarea ambelor capete ;

Placa activă

Orificiul din placa activă se dă pe masina de găurit în coordonate.Drept origine a sistemului de coordonate se ia centrul orificiului din placa activă,centrul geometric al semifabricatului sau uneori suprafața laterală.

Placa de cap

se frezează și se rectifică fațele frontale ;

burghierea și alezarea orificuilui pentru bucșele de ghidare ;

burghierea,strungirea și filetarea orificiului pentru cep ;

Placa de bază

frezarea si rectificare fețelor frontale ;

burghierea și alezarea orificiului pentru coloanele de ghidare (prelucrarea in pachet cu orificiile din placa de cap,pe mașina de găurit in coordonate cu dispozitivul de gaurit)

Coloanele de ghidare

debitarea semifabricatului ;

strungirea frontală,exeutarea găurilor de centrare,respectiv a orifiilor pentru ungere ;

strungirea cilindrică,cu adaos pentru rectificare ;

centrarea pe adîncime 0,5…0,8 [mm] (se utilizează oțel de concentrare OTC 15)

călirea-revenirea la 58-62 HRC ;

rectificarea ;

Bucșele de ghidare

debitarea semifabricatului si prelucrarea suprefeței frontale ;

burghierea si adîncirea orificiului pentru coloana cu ados pentru rectificare ;

centrarea călirea si revenirea la 58-62 HRC ;

Placa port-poanson

frezarea celor șase fețe cu adaos pentru rectificare indreptat spre placa de cap ;

burghierea orificiului pentru poanson ;

alezarea orificiului pentru poanson ;

orificiile pentru știfturile de centrare se execută la montaj.

13.2. Norme de tehnica securități muncii

Pentru prevenirea accidentelor de muncă la lucrările de ștanțare se iua unele măsuri in ceea ce privește construcția stantelor,dintre care se amintesc;

Muchiile conturului exterior al plăcilor ștanței se vor rotunji sau teși,pentru a evita rănirea celui care manipulează scula ;

Spațiul dintre placa de desprindere și placa port-poanson ,cand partea superioară a ștanței în pozitia cea mai de jos (scula in pozitie inchisă),va fi de minim 25 mm ,pentru a nu se prinde degetele sau măna celui ce o deservește.

Ori de cîte ori este probabil se vor evita constructiile de ștanțe cu elemente de desprindere mobile si vor fi înlocuite cu elemente de desprindere fixe,in care caz pericolul accidentarii este mult redus

Cînd deservirea ștanței permite,pentru împiedicare mîinii in zona activă a sculei, aceasta va fi prevazută cu grătar de protecție telescopic din plasă de sîrma sau din tablă.

Referitor la măsuriile de protecție ce se iau in la deservirea utilajelor de presare la rece amintim;

muncitorii la manipularea fîsiilor de tablă vor purta mănuși,pentru a evita tăierea la mîna pe muchiile ascuțite ale fîsiilor ;

comada presei va fi pe cît de posibil dublă,pentru a evita întoarcerea mînii libere in zona de acțiune a berbecului presei ;

montare scupei pe prese se va face de catre personal cu înaltă calificare ;

în momentul în care se observa obtinerea de piese cu bavură pronulțată,cee ce denotă o uzură la elementele active ale sculei, se iua măsuri pentru intreruperea procesului de produc la mîna pe muchiile ascuțite ale fîsiilor ;

comada presei va fi pe cît de posibil dublă,pentru a evita întoarcerea mînii libere in zona de acțiune a berbecului presei ;

montare scupei pe prese se va face de catre personal cu înaltă calificare ;

în momentul în care se observa obtinerea de piese cu bavură pronulțată,cee ce denotă o uzură la elementele active ale sculei, se iua măsuri pentru intreruperea procesului de produție,solicitînd demontarea sculei de pe presă și remedierea acesteia

13.3. Norme privind exploatarea sculei

La exploatare sculei se va ține cont de urmatoarele elemente;

reglajul corect al acesteia pe masa piesei ;

evitare frecării uscate a coloanelor în bucșele de ghidare ,introducerea lubrifiant in găurile practicate in acest scop ;

Periodic se verifica precizia peisei obținute in funcție de marimea lotului, urmărindu-se aspectul conturului tăiat (perforat sau tăiat),iar la prezența bavurilor sau rupturilor pe contur se va oprii procesul de productie.

Desprinderea sculei nu se va face in spații deschise (curte sau amenăjari în aer liber)nici chiar pentru perioade mici de timp. Elementele active la desprindere se vor proteja printr-un strat de unsoare consistentă.

OPIS

BIBLIOGRAFIE

Amerein, P. și colectiv: Manual de marketing strategic și operațional, Editura Teora, București, 2002.

Asherman, I., Asherman, S.: Role plays for negotiation skills, Human Resource Development Press, Inc. Amherst, Massachusetts, 1995.

Dubois, P.-L., Jolibert, A.: Marketing, Teorie și practică, Editura Economică, 1994

Bacali Laura (coordonator): Manual de inginerie economică. Marketing, Editura Dacia, Cluj – Napoca, 2002.

Ionescu, Gh. Gh., Toma ,A.: Cultura organizațională și managementul tranziției, Editura Economică, 2001

Kotler, Ph., Armstrong, G., Saunders, J., Veronica Wong: Principiile marketingului, Ediția Europeană, Editura Teora, București, 1998.

Elisabeth Hill, O’Sullivan, T.: Marketing, Editura Antet, Oradea, 1997.

Florescu, C.: Marketing, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1981.

Florescu, C.: Strategii în conducerea activității întreprinderilor,Editura Științifică și Enciclopedică, București, 1997.

Nicolescu, O, Verbonicu, I.: Management, Editura Economică, 2004.

Nicolescu, O.: Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, București, 1996.

Porter, M.: Competitive Strategy.Tehnology for Analyzing Industries and Competitors; Free Press,1980.

Prutianu, Șt., Munteanu, C., Caluschi, C.: Inteligența marketing plus, Editura Polirom, Iași, 1998.

Purcărea, T., Ioan – Franc, V.: Marketing, Editura Expert, București, 2000.

*** : Managementul relațiilor cu clienții și cumpărătorii, vol. 1 -8. The Open University, Open Business School, Centre for Open Distance Education Romania.

Sasu C.,: Inițiere și dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Iași, 2003.

Simionescu, A.(coordonator): Manual de inginerie economică. Management general, Editura Dacia, Cluj – Napoca,2001.

Îndrumător pentru proiectarea ștanțalor și matrițelor , I.P.T.V. Timișoara, 1979.

Constantin Iliescu, Tehnologia presării la rece, E.D.P. București 1984.

Culegere de date pentru proiecte, Editura Facla 1987 .

Procese și scule de procesare la rece.