Elaborarea Strategiei Unei Societati Comerciale

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREȘTI

Facultatea de Management

REPROIECTAREA MANAGERIALA A

S.C. GIRO – ACROPOLLY S.R.L.

Simion Danut-George

MANAGEMENT ANUL 2, ID

Grupa: 171

CUPRINS

Capitolul 1 Diagnosticarea viabilitatii economice si manageriale…………………………4

Documentarea preliminara……………………………………………………………4

Caracteristici tipologice ale firmei……………………………………………….4

Scurt istoric al dezvoltarii societații;

Obiectul de activitate;

Activitati, specializare, profil;

Caracteristici ale proceselor de aprovizionare, producție și vânzare;

Relatia cu furnizorii;

Clientii firmei;

Gama de produse oferite.

2.Analiza economico-financiara……………………………………………….……5

Situatia economico-financiara;

3.Sistemul de management si componentele sale…………………………….……..9

Subsistemul metodologico-managerial;

Subsistemul decizional;

Subsistemul informational;

Subsistemul organizatoric;

Analiza viabilitatii firmei…………………………………………………….……..20

1.Analiza economico financiara…………………………………………….……..20

Consideratii generale;

Analiza potentialului intern;

Analiza cheltuielilor;

Analiza rentabilitatii;

Analiza patrimoniala.

2.Analiza sistemului de management………………………………………………25

Analiza subsistemului metodologic;

Analiza subsistemului decizional;

Analiza subsistemului informational;

Analiza subsistemului organizatoric.

Puncte FORTE economice si manageriale…………………………………………35

Puncte SLABE economice si manageriale………………………………………….37

Recomandari strategico-tehnice privind amplificarea potentialului de viabilitate economica si managerial a firmei…………………………………………………….39

Capitolul 2 Elaborarea strategiei S.C. GIRO – ACROPOLLY S.R.L. ……………………..40

1. Stabilirea misiunii si viziunii firmei;

2. Stabilirea obiectivelor strategice;

3. Precizarea optiunilor strategice;

4. Stabilirea resurselor necesare;

5. Precizarea termenelor;

6. Stabilirea avantajului competitiv;

7. Articularea strategiei;

Capitolul 3. Reproiectarea manageriala a S.C. GIRO – ACROPOLLY S.R.L. pe baza centrelor de profit……………………………………………………………………………………………………………….46

Bibliografie…………………………………………………………………………………………………………53

Capitolul 1

Diagnosticarea viabilitatii economice si manageriale

Documentarea preliminara

1.Caracteristici tipologice ale firmei

Societatea comerciala GIRO – ACROPOLLY S.R.L. este o societate ce nu poate fi inclusa în rândul celor de dimensiuni mari, iar acest lucru rezultă din analiza cifrei de afaceri realizată în anul 2014 (620.606 lei), precum și din numarul mic de personal de care dispune în prezent ( firma are efectiv 45 angajați).

Societatea este înregistrata la Camera de Comert si Industrie a municipiului București, numărul J40/4155/2008, cu Codul Unic de Înregistrare RO 23444746 și cod N 4120 și are ca domeniul principal de activitate: Lucrări de construcții a clădirilor rezidențiale și nerezidențiale și are aderea la: strada Prevederii, numărul 15B, sector 3 București.

GIRO – ACROPOLLY S.R.L. si-a început activitatea economică în anul 2008 și folesește utilajele și tehnologia din cadrul procesului de productie și distribuție sunt realizate prin mijoace proprii în interiorul organizatiei, efectuând astfel o investiție de risc.

S.C. GIRO – ACROPOLLY S.R.L.  poate desfășura complementar și alte activități conexe pentru susținerea obiectului principal de activitate, în conformitate cu legislația în vigoare și cu statutul propriu, dar nu poate face lucrări în afara celor prevăzulte în domenilul de activitate, este operatorul tehnic al sistemului de calitate a lucrărilor și răspunde de funcționarea acestuia în condiții de calitate, siguranță, eficiență economică și protecție a mediului înconjurător.

În ceea ce priveste relatia cu furnizorii, GIRO – ACROPOLLY S.R.L. are relatii comerciale si financiar-bancare cu urmatoarele organisme:

Relatia cu organismele financiar-bancare:

Credite de investitii : BRD, Banca Transilvania.

Linii de credit : BRD, Banca Transilvania și Raiffeisen Bank.

Managementul societatii comerciale este asigurat de:

Adunarea generala a actionarilor- in acest caz nu exista, ea este inlocuita de deciziile asociatului unic;

Directorul general;

Sefii de compertimente functionale și operationale.

Atributiile, responsabilitatile si competentele organismelor participative de management sunt evidentiate în Statutul firmei si Regulamentul de Organizare si Functionare. Pentru personalul de management si de executie, documentele ce demonstreaza sarcinile, competentele si responsabilitatile sunt Fișele de post.

Referitor la clienții GIRO – ACROPOLLY S.R.L. , acestia sunt:

În general clienții sunt Persoane Juridice:

S.C. Orange Construct S.R.L.

S.C. Rotary Constructii S.R.L.

S.C. Bogart S.R.L.

S.C. Condor Invest S.R.L.

S.C. Ro Invest Construct S.A.

Societatea are clienți și persoane fizice, care doresc lucrări de îmbunătățire a imobilului sau chiar construcția (construit-îmbunătățit vile sau case);

Colaboratori societății GIRO – ACROPOLLY S.R.L.

exista o societate de contabilitate (nu are contabilitatea intern);

companii care oferă servicii de protectia muncii: Eco Tehno Cons; SMKT Solutions, Viroti S.R.L.;

medicina muncii: City Life Medical.

Efectuează lucrari de construcții: de la case, vile pana la bazine de filtrare, blocuri, piețe (a facut cladirea de la Piața Progresul). Lucrarile sunt doar cele de structură, nu și amenajari interioare.

Preturile practicate de societate se stabileste la fiecare proiect în parte în funcție de complexitate.

Furnizori societății GIRO – ACROPOLLY S.R.L.

Hornbach, (materii, materiale și echipamente pentru construcți);

Leroy Merlin (cumpară produse oferite magazinele de bricolaj);

S.C. Nictrans S.R.L (furnizeaza materiale de constructii).

Program de lucru al societății GIRO – ACROPOLLY S.R.L. este Luni – Vineri; 8 ore pe zi.

Analiza economico-financiara

Pentru realizarea studiilor de diagnosticare se iau în considerare informatiile referitoare la situatia economico-financiara a societatii comerciale în dinamica, respectiv pe un interval de timp de minimum 2-3 ani, în vederea formularii unor concluzii pertinente sub forma punctelor forte si slabe si a recomandarilor.

În ceea ce priveste S.C. GIRO – ACROPOLLY S.R.L. , dinamica situatie economic-financiara înregistrata în perioada 2012-2014 este evidentiata prin intermediul unor indicatori economici dupa cum se arata în tabelul urmator:

Tabelul 1.

Tabelul 2.

Tabelul 3.

Tabelul 4.

Pentru calculul indicatorilor s-au folosit următoarele formule:

Rata rentabilității costurilor = Profit net / Cheltuieli totale x 100;

Rata rentabilității activelor totale = Profit brut / Active totale x 100;

Rata rentabilității comerciale = Profit brut / Cifra de afaceri x 100;

Rata rentabilității economice = Profit net / Capital permanent x 100;

Lichiditatea patrimonială = Active circulante / Datorii pe termen scurt.

Valoarea acestui indicator arată daca societatea dispune de lichiditati suficiente necesare achitarii obligatiilor pe termen scurt. Desi in scadere, evolutia este buna, semnificatia fiind un mai bun management al numerarului. Limitele acestui indicator sunt:

<1 lichiditate slaba;

>1 lichiditate buna;

2012: 0,69.

2013: 0,69.

2014: 0,68.

Lichiditatea imediată = (Active circulante – Stocuri) / Datorii pe termen scurtValoarea acestui indicator arata daca societatea poate achita in totalitate datoriile pe termen scurt cu ajutorul disponibilitatilor si a creantelor de incasat.

Solvabilitatea patrimonială = Capitaluri proprii / Total pasiv x 100

Evolutia acestui indicator este pozitiva si in aliniament cu imbunatatirea celorlalti indicatori financiari.

2012: ;0,69

2013: 0,68

2014: 0,67;

Indicatorii economico-financiari prezentati anterior se impart în 2 categorii principale:

Indicatori Cantitativi / de Volum – acestia se regasesc in documentele contabile ale organizatiei (CA, profit brut, cheltuieli). La randul lor, pot fi de 2 feluri:

Indicatori cantitativi de EFORTURI : cheltuieli totale sip e categorii, nr de salariati;

Indicatori cantitativi de EFECTE : profit, cifra de afaceri, productia fizica.

Indicatori Calitativi / de Eficienta – ei se determina ca raport intre un indicator de efecte si unul de eforturi sau invers.

Eficienta de MAX= efect/efort;

Eficienta de MIN=efort/efect;

3.Sistemul de management si componentele sale

Subsistemul metodologico-managerial.

Subsistemul metodologic este alcatuit din instrumentarul managerial si elementele metodologice de concepere, functionare si perfectionare a celorlalte componente manageriale-subsistemul decizional, informational si organizatoric – subsistemul metodologic evidentiaza la Societatea Comerciala GIRO – ACROPOLLY S.R.L. urmatoarele:

Sistemele de management utlizate in mica masura, având în vedre dimensiunea societății (microîntreprindere) în formule metodologice simplificate: managementul prin obiective, este regasit sub forma unor liste de obiective, managementul prin bugete, este utilizat numai la elaborarea, realizarea si urmarirea bugetului de venituri si cheltuieli si mai putin in restul actiunilor in care acesta ar trebui sa apara.

Metodele si tehnicile de management:

Sedinta – metoda folosita nu numai la nivelul singurului organism participativ din GIRO – ACROPOLLY S.R.L. (consiliul de administratie din care face parte directorul general, directorul tehnic si expertul contabil), cat si la alte esaloane organizatorice sub forma sedintelor periodice sau ad-hoc;

Tabloul de bord – regasit sub forma unor situatii informationale de sinteza ce sunt valorificate de catre managerii firmei;

Diagnosticarea – regasita sub forma unor analize periodice in folosul managerului de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de administratie;

Delegarea – metoda ce presupune rezolvarea unor probleme de catre subordonati;

Metode de control – asupra derularii activitatilor conduse;

Metode de calculatie a costurilor – cu evidentierea articolelor de calculatie la nivel de transport metri cubi (m3) ciment; pot fi grupate astfel:

1. Cheltuieli directe (materii prime și materiale directe, contribuția privind asigurările și protecția socială);

2. Cheltuieli indirecte (cheltuieli comune ale societății, cheltuieli administrative-materiale, combustibil, nisip, pietriș, ciment, utilaje specifice construcțiilor, produse de bricolaj);

3. Cheltuieli de transport și distribuție.

Analiza valorii – pentru reducerea costurilor si imbunatatirea tranportului și distribuției de ciment.

Subsistemul decizional

Cele mai importante aspecte referitoare la conceperea și funcționarea subsistemului decizional se referă în principal la informațiile furnizate de registrele de procese verbale ale asociatului unic și Consiliului de Administrație, precum și de textele deciziilor puse la dispoziție de catre managerul firmei.

Luarea unei decizii, ca acțiune în sine, nu este un proces atât de dificil pe cât este pregătirea deciziei. Realizarea unei organigrame, cercetarea consumatorului, întocmirea unui bilanț contabil etc. sunt acțiuni premergătoare luării deciziei. Ele sunt acțiuni extrem de complexe și se realizează cu multă dificultate, necesitând un personal cu înaltă calificare.

La nivelul conducerii societații, necesitatea unei decizii apare atunci când subsistemul condus identifică o problemă care așteaptă o soluție. Dacă fenomenul a fost prevăzut, variantele de soluții sunt pregătite; dacă nu afost prevăzut soluțiile trebuie găsite și aplicate în timp util.

Lista deciziilor adoptate de cei unicul administrator ce urmeaza a fi analizate:

Adoptarea bilanțului contabil și al raportului de gestiune aferente anului 2013;

Aprobă bugetul de venituri și cheltuieli pe anul 2014, eventual si programul de activitate pe exercitiul urmator;

Aprobă structura organizatorica pentru anul 2014;

Ia masuri pt asigurarea conditiilor de desfasurare normala a activitatilor celor 5 functiuni ale firmei si orientarea acestora spre realizarea obiectivelor;

Imbunatatirea activitatii de tranport si distributie a materialelor de construcții;

Aprobă achiziționarea de scule, dispozitive, echipamente de lcuru.

Stabileste nivelul salariilor si al indemnizatiilor lunare;

Hotarăște dezvoltarea activității societății (contractarea unui împrumut bancar pe termen lung);

Decid cu privire la înființarea departamentului vânzări și achiziții;

Aproba strategia societații comerciale pentru următorii 3 ani;

Incadrarea tipologica a deciziilor administratorilor este realizata tabelul urmator :

Semnificatia prescurtarilor din acest tabel este urmatoarea:

C1 – natura variabilelor implicate;

C2 – orizontul de timp si influenta asupra firmei;

C3 – numarul de criterii decizionale;

C4 – amploarea competentelor decidentilor;

C – certa;

I – incerta;

R – risc;

S – strategica;

T – tactica;

Cr – curenta;

U – unicriteriala;

M – multcriteriala;

Un – unica;

A – aleatoare;

P – periodica;

Av – avizata;

In – integrala;

Incadrarea deciziilor pe functii ale managementului si functiuni ale firmei

Modul în care se regasesc principalele cerinte de rationalitate este evidentiat în tabelul urmator:

Parametrii calitativi ai deciziilor

Semnificatia prescurtarilor din acest tabel este urmatoarea:

C1-fundamentare stiintifica

C2-“imputernicirea” deciziei

C3-integrarea in ansabmlul deciziilor

C 4-oportunitatea deciziei

C5-formularea corespunzatoare a deciziei

Pentru adoptarea deciziilor strategice nu s-au avut in vedere etapele specific unor procese decizionale strategice, iar in ceea ce priveste instrumentarul decisional, nu poate fi invocate folosirea vreunei metode sau tehnici decizionale.

Subsistemul informational

Componentă majoră a managementului societații, prin care se asigură, pe de o parte, fundamentarea deciziilor și, pe de altă parte, fundamentarea acțiunilor necesare pentru aplicarea acestora, sistemul informațional este principalul furnizor de informații, fără de care nu pot exista și funcționa celelalte subsisteme.

În cadrul numeroaselor și eterogenelor elemente care alcătuiesc organizația în general și sistemul său managerial în special, o pondere majoră o dețin aspectele informaționale care formează subsistemul informațional.

Principalele componente ale subsistemului informațional sunt:

datele și informațiile;

circuitele și fluxurile informaționale;

procedurile informaționale;

mijloacele de tratare a informațiilor.

Lista documentelor elaborate de compartimentele financiar-contabilitate

Lista documentelor care se îndosariază în compartimentul financiar-contabilitate

a) Circuitul informațional pentru documente “stat de plată”:

Condică de prezență Pontaj (ore lucrate) Avizare șef secție Birou salarizare Birou financiar Casierie

b)Circuitul informational pentru documentul “nota de predare”:

Punct de lucru->sectie: completare nota de predare-> CTC: verificare si semnatura sef CTC->fisa de magazie

c) Circuitul informațional pentru documente “bon de consum”:

Facem precizarea ca fiecare situatie informationala se delimiteaza prin continut, traseu informational specific, frecventa a intocmirii, numar de exemplare, particularitati constructive si functionale ale subdiviziunilor organizatorice implicate, elemente ce dau consistenta sistemului informational al componenetelor procesuale si structurale ale societatii.

Firma dispune si de un compartiment de informatica (Oficiul de calcul), la nivelul caruia – in pofida dotarii tehnice sub cerinte- se realizeaza unlele aplicatii informatice , prezentate in continuare:

program pentru calculul salariilor angajatilor;

program pentru redactarea dispozitiilor de lucru;

program pentru stocurile de materiale;

program pentru stocurile de combustibili;

program pentru stocurile de obiecte de inventor;

program pentru redactarea antecalculatiilor de pret;

program pentru completarea tipizatelor de bonuri de material;

program pentru evident comenzi;

program pentru determinarea consumurilor specific.

Proiectul informatic.

Solutia destinata satisfacerii cerintelor S.C. GIRO – ACROPOLLY S.R.L. se bazeaza pe o combinatie intre produsele de baze de date relationale Oracle, module Oracle Application, o serie de produse personalizate si de servicii. Principalele caracteristici ale acestei arhitecturi sunt:

existenta in sistem a doua nivele de baza, fiecare cu cerintele sale specifice (sediul principal si punctele de lucru);

prelucrarea de baza si stocarea datelor se realizeaza la o locatie unica (sediul central S.C. GIRO – ACROPOLLY S.R.L. ).

Printre beneficiile obtinute in urma implementarii aplicatiilor propuse se numara:

Accesul rapid al managementului la informatiile critice;

Posibilitatea ca echipele administrative si financiare sa se concentreze pe activitati mai importante in loc sa manipuleze hartii, inregistrari, sa verifice si sa completeze formulare si sa imbunatateasca controlul intern;

Analizele datelor financiare si statistice permit managementului S.C. GIRO – ACROPOLLY S.R.L. sa evalueze situatia curenta si sa prevada evolutia afacerii;

Viziunea unificata asupra informatiilor financiare si contabile; o imagine complexa a balantelor furnizorilor precum si a situatiei financiare si a cash flow-ului organizatiei si controlul platilor;

Imagine completa asupra bunurilor, cu posibilitatea evidentierii cheltuielilor determinate de degradari direct in costul de consum (ex. centru de cost si de profit).

Pentru a-i convinge pe clientii nostri ca suntem partenerii de care au nevoie, am aplicat metoda PRINCE de management al proiectelor. Experienta pe care o avem in managementul proiectelor precum si abilitatile in managementul riscului ne face unici pe piata romanesca in privinta fiabilitatii. La nivel micro, adica in interiorul proiectului, flexibilitatea noastra se manifesta prin procedurile profesionale de contrul al schimbarii, dezvoltate de-a lungul anilor prin experienta si expertiza globala. Flexibilitatea noastra este de asemenea evidentiata de filosofia de cooperare cu clientii. Practic, implicam complet echipa clientului in implementarea proiectului pentru a intelege cerintele si dorintele acestuia si a anticipa orice aspect potential care ar putea determina procese de control al schimbarii.

Beneficii pentru client.

mobilitate si productivitate sporita;

procese optimizate si calitate superioara;

reducerea numarului de incidente;

arhitectura si designul proceselor asigura integritatea, acuratetea si flexibilitatea datelor si utilizarii lor.

Subsistemul organizatoric

Subsistemul organizatoric constituie cea mai concretă componentă a sistemului de management și constă în ansamblul elementelor de natură organizatorică ce asigură cadrul, divizarea, combinarea și funcționalitatea proceselor de muncă în vederea realizării obiectivelor previzionate.

În cadrul subsistemului organizatoric al firmei sunt reunite cele două categorii de organizare existente în cadrul organizației:

Organizarea procesuală.

Organizarea structurală.

a) Organizarea procesuală constă în stabilirea principalelor categorii de muncă, a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei. Rezultatul acestui tip de organizare îl reprezintă, în principal funcțiunile, activitățile, atribuțiile și sarcinile.

În cadrul societații acționează cinci funcțiuni de bază:

– funcțiunea de cercetare-dezvoltare, ce reprezintă ansamblul activităților desfășurate în organizație prin care se concepe și se implementează progresul științifico-tehnic. În cadrul acestei funcțiuni se deosebesc trei activități principale: previzionare, concepție tehnică și organizare.

Previzionarea implică o serie de atribuții: elaborarea prognozelor; elaborarea proiectelor strategiei de ansaamblu și pe domenii; elaborarea proiectului politicii de ansamblu; organizarea evidenței capacităților de producție etc.

Activitatea de concepție tehnică se evidențiază în exercitarea de către firmă a următoarelor atribuții: elaborarea proiectelor strategiei ș politicii de cercetare și proiectare; elaborarea de studii, cercetări, documentații și proiecte pentru asimilarea de tehnici noi și modernizate; informarea și documentarea tehnico-științifică in firmă etc.

Principalele atribuții cu cacacter organizatoric ale organizației sunt: formularea proiectului de politică organizatorică a societații; colaborarea cu consultanții în management în perfecționarea organizării firmei etc.

– funcțiunea comercială, ce încorporează ansamblul proceselor de cunaștere a cererii și ofertei pieței, de procurare nemijlocită a materiilor prime, materialelor, echipamentelor de producție etc. necesare firmei pentru o bună prestare a serviciilor acesteia. În cadrul acestei funcțiuni deosebim trei activități principale: aprovizionarea, vânzarea și marketingul.

Desfășurarea activității de aprovizionare se realizează prin următoarele atribuții: participarea la elaborarea strategiei și politicii comerciale a firmei; elaborarea necesarului de aprovizionare a firmei; emiterea de comenzi la furnizori; încheierea de contracte economice cu furnizorii etc.

Dintre atribuțiile încorporate în activitatea de vânzare menționăm: elaborarea, pe baza studierii pieței, a planului de vânzări; asigurarea portofoliului de servicii; încheierea de contracte economice cu clienții; prestarea serviciilor etc.

Activitatea de marketing este prezentată prin următoarele atribuții: prospectarea pieței interne; propunerea structurii, volumului și eșalonării serviciilor realizate de firmă etc.

– funcțiunea de producție, ce reprezintă ansamblul proceselor de muncă din cadrul societații prin care se tranformă obiectele muncii în servicii și se creează nemijlocit condițiile tehnico-materiale, organizatorice și de deservire necesare desfășurării activității în bune condiții. Din punct de vedere organizatoric, funcțiunea de producție se poate grupa în următoarele activități: controlul tehnic de calitate, întreținerea și repararea utilajelor și a celorlalte mijloace fixe, producția auxiliară de energie electrică, termică, planificate.

– funcțiunea financiar-contabilă, ce cuprinde ansamblul activităților prin care se asigură resursele financiare necesare atingerii obiectivelor organizației, precum și evidența valorică a mișcării întregului său patrimoniu. În cadrul funcțiunii financiar-contabile deosebim trei activități principale: financiară, contabilitatea și controlul financiar de gestiune.

În cadrul activității financiare delimităm două grupe de atribuții ce se referă la previzionarea și, respectiv, execuția financiară. Atribuțiile cele mai importante sunt următoarele: fundamentarea politicii financiare a firmei; elaborarea bugetului de venituri și cheltuieli al societații; solicitarea de credite de la banci; stabilirea tarifelor pentru serviciile oferite etc.

Principalele atribuții ale firmei în ceea ce privește contabilitatea sunt: asigurarea evidenței analitice și sintetice a materiilor prime și materialelor; asigurarea evidenței analitice și sintetice a pieselor de schimb; asigurarea evidenței mijloacelor fixe; organizarea lucrărilor de inventariere etc.

Scopul controlului financiar de gestiune este prevenirea, descoperirea și recuperarea pagubelor aduse, fiindu-i circumscrise următoarele atribuții: organizarea controlului financiar preventiv; executarea controlului financiar preventiv; organizarea controlului financiar de fond; executarea controlului financiar de fond asupra gospodăririi mijloacelor materiale și bănești.

– funcțiunea de personal, prin care se asigură resursele umane necesare, precum și utilizarea, dezvoltarea și motivarea acestora. În cadrul funcțiunii de personal se pot delimita mai multe activități: previzionarea necesarului de personal; formarea personalului; selecționarea personalului; încadradrea personalului; evaluarea personalului; motivarea personalului; perfecționarea personalului; promovarea personalului; protecția salariaților (protecția muncii și protecția socială).

Activitățile de personal se realizează printr-o serie de atribuții, cum ar fi: participarea la elaborarea strategiei și politicii generale a firmei; elaborarea de propuneri pentru politica de personal a firmei; stabilirea necesarului de personal în perspectivă pe specialități; întocmirea planurilor de pregătire a personalului; organizarea orientării profesionale a personalului; organizarea selecționării personalului; efectuarea selecționării personalului; organizarea încadrării personalului; realizarea încadrării personalului; organizarea evaluării personalului; evaluarea personalului; organizarea perfecționării personalului managerial și de execuție.

La nivel de compartimente nu sunt delimitate suficient atribuțiile, responsabilitățile și competențele, în timp ce posturile dispun, în linii generale, de sarcini, responsabilități și competențe, chiar dacă definirea lor este uneori ambiguă.

b) Organizarea structurală – In vederea realizării obiectivelor, societatea trebuie să-și elaboreze o structură organizatorică proprie. Aceasta presupune abordarea unui proces de divizare amuncii, de precizare aresponsabilității și a autorității prin care să se asigure o comunicare în și între grupuri, cât mai eficientă.

Structura organizatorică reprezintă totalitatea posturilor și compartimentelor de muncă, modul de constituire, grupare și subordonare, precum și legăturile ce se stabilesc între posturi, în vederea îndeplinirii în cât mai bune condiții a obiectivelor stabilite.

Cunoașterea și analiza structurii organizatorice implică folosirea unor documente de formalizare, respectiv regulamentul de organizare și funcționare, organigrama și fișele de post.

ROF Regulamentul de organizare și funcționare are o structură și un conținut inedite, preluând un model de astfel de document de prezentare a structurii organizatorice lansat pe piață în urmă cu câțiva ani, dar și acela incomplet.

Organigrama este una specifică unei structuri organizatorice simple de tip ierarhic pe două nivele.

SNTGN GIRO – ACROPOLLY S.R.L. este administrată de unicul administrator care este și proprietarul societății.

Identificarea si interpretarea simptomelor semnificative

Pentru intervalul de timp analizat, situația economic-financiară a S.C. GIRO – ACROPOLLY S.R.L. este nefavorabila, daca avem în vedere faptul ca în fiecare din anii anteriori a fost înregistrată pierdere. Daca se iau în considerare și influentele exercitate de mediul ambient national si international situatia de management trebuie abordată mai complex, întrucat o mare parte din factorii economici, tehnici, de management, politici, etc. au avut un comportament contradictoriu vizavi de societate.

Daca ne raportam însă la potentialul intern tehnic, tehnologic, uman, material, consideram ca situația economica este departe de ceea ce s-ar fi putut realiza, (deține o cotă de piață nesemnificată, în domeniul construcțiilor).

Elementele de analiza prezentate in continuare au menirea depistarii potentialului de viabilitate economica a societății, ca premise a conturarii unor recomandari ce pot fi valorificate in remodelarea managerial. Asadar, vor fi evidentiate doua aspect esentiale:

Diagnosticarea viabilitatii economice s-a realizat in limitele oferite de volumul, structura si calitatea informatiilor puse la dispozitie de catre personalul de specialitate al firmei, prin intermediul unor documente specific: bilanț contabil, buget de venituri si cheltuieli, rapoarte statistice, rapoarte de gestiune, hotarari, etc.

“s-a lucrat” în preturi curente, în preturile perioadei, neluandu-se în considerare inflatia si instabilitatea economica în general.

II. Analiza viabilitatii firmei

Analiza potențialului intern – Viabilitatea economică a firmei este dependentă de volumul, structura și eficiența utilizării resurselor materiale, financiare și umane.

Resursele umane le abordăm din două puncte de vedere: pe de o parte ca dimensiune și structură și, pe de altă parte, de pe poziția eficienței utilizării personalului.

Incadrarea cu personal a structurii organizatorice la SC GIRO – ACROPOLLY S.R.L. :

De asemenea, pe categorii socio-profesionale si din punct de vedere al pregatirii, situatia înregistrata la SC GIRO – ACROPOLLY S.R.L. este:

Examinarea cu atentie a informatiilor oferite de tabele anterioare releva urmatoarele:

In primul rand, din punct de vedere cantitativ se remarca modificari nesemnificative de personal; firma înregistreaza într-adevar o crestere de personal de la 30 la 45 angajati în perioada 2012 – 2014, însa ramane în continuare o organizatie de mici dimensiuni;

Cresterea personalului coroborata cu modificarile nivelului veniturilor (in principal al cifrei de afaceri a permis respectarea setului de corelatii dintre unii indicatori economici), respective cele de dinamica cifrei de afaceri si dinamica numarului de salariati, dintre dinamica productivitatii muncii si cea a salariului mediu, precum si dintre dinamica fondului de salarii si cea a numărului de salariați;

In ceea ce priveste structura personalului cu studii superioare precizam ponderea determinanta a persoanelor care au absolvit o institutie de invatamant superior 32,12 %, din care personal cu pregatire economica (ex: expertul contabil), celelalte persoane fiind cu studii de ingineri.

In cadrul firmei SC GIRO – ACROPOLLY S.R.L. exista si personal TESA= personal tehnic, economic si socio-administrativ, dupa cum reiese și din documentele de contabilitate ale firmei;

Firma dispune de 2 compartimente, din care:

1 compartiment de vânzări;

1 compartiment de achiziții.

Productivitatea muncii – reprezintă un important indicator de eficiență cu implicații deosebite asupra stării și dinamicii economice a societații. Formula clasica de detrminare a productivitatii:

= Ca/Ns

Dinamica productivității muncii este:

Dinamica productivitatii muncii 2013/2012: W2013-W2012= -2.029,41 lei.

Dinamica productivitatii muncii 2014/2013: W2014-W2013= +2.963,29 lei.

Numar rotații 2012: = 1,2.

Numar rotații 2013: = 1,51.

Numar rotații 2014: = 1,5.

2012: 360/2,37= 302 zile.

2013: 360/2,13= 240 zile.

2014: 360/1,52= 241 zile.

Un alt element de evidentiere a eficientei utilizarii resurselor umane il reprezinta maniera de respectare a corelatiilor intre principalele obiective si rezultatele obtinute din realizarea lor.

Corelatia intre dinamica indicatorilor cantitativi:

>=Ifs>=Ins,

unde : Ica-indicele cifrei de afaceri;

Ifs-indicele fondului de salarii;

Ins-indicele numarului de salariati.

Cea de-a doua corelatie este de ordin calitativ si exprima relatia intre productivitatea muncii si salariul mediu:

Iw>=Is, unde: Iw-indicele productivitatii muncii;

Is-indicele salariului mediu.

Situatia indicatorilor in intervalul de timp (2012-2013):

I ca = 1,118 %

I fs = 1,2206 %

I ns = – 0,18 %

I w = 1,201 %

I s = 1,229 %

Constatarea : I ca < I fs >I ns => nu se respecta inegalitatea >=Ifs>=Ins

I w< I s.

Situatia indicatorilor în intervalul de timp (2013-2014):

I ca= 1,2737%

I fs= 1,0248%

I ns= 1 %

I w= 1,27 %

Is= 1,024%

Constatarea: doar una din cele 2 inegalitati se respectă:

I fs<I ca>I ns;

I s > I w.

Analiza cheltuielilor

Un „barometru” important al eficientei intreprinderii, abordata prin prisma indicatorilor de eforturi, îl costituie costurile. Evidentierea volumului, structurii si dinamicii costurilor reprezinta un element definitoriu al analizei-diagnosticului. Bilantul contabil si alte documente au pus la dispozitie suficiente informatii in acest domeniu.

Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri, dinamica cheltuielilor totale a inregistrat valorile ce sunt prezentate în tabelul urmator:

Se constata cresteri spectaculoase ale indicatorilor cantitativi, de eforturi si de efecte; o astfel de situatie se reflecta într-o dinamica oscilatorie a profitului brut si net, si de aici, a unor indicatori determinati pe baza profitului.

Analiza rentabilitatii

Analiza rentabilitatii porneste de la Rezultate=Venituri –Cheltuieli.

Informatiile ce vor fi prezentate in tabelul urmator sunt edificatoare pentru a reliefa tendintele inregistrate de Societatea GIRO – ACROPOLLY S.R.L. în domeniul eficientei.

Indicatorii de rentabilitate %

Formulele utilizate au fost:

Rc=Profit net/Cheltuieli totale*100.

Rv= Profit brut/Cifra de afaceri*100.

Ra= Profit brut/Active totale*100.

Rf= Profit net/Capital permanent*100.

Concluzii:

1. Examinarea informatțiilor din tabelul precedent atesta o situație negativă din punct de vedere economic, în sensul ca firma S.C. GIRO – ACROPOLLY S.R.L. a înregistrat pierdere pentru fiecare din anii intervalului de timp considerat.

2. Fiecare din ratele rentabilitatii exprima în mod diferit interesele economice ale principalilor stakeholderi: investitorii (bancile) urmaresc cu prioritate ratele rentabilitatii exprimate în functie de capital, în timp ce managerii sunt interesati de rentabilitatea fondurilor consumate.

Analiza patrimonială

Analiza patrimoniului societatii comerciale necesita atat analiza structurii acestuia cat si analiza functionala a situatiei financiar-patrimoniale.

Societatea poate desfășura complementar și alte activități conexe pentru susținerea obiectului principal de activitate, în conformitate cu legislația în vigoare și cu statutul propriu, dar nu are dreptul de comercializare a altor lucrări de construcții speciale, S.C. GIRO – ACROPOLLY S.R.L. stabilește împreună cu clientul un program minim de investiții pentru o perioadă de precontract.

Programul minim de investiții conține trei categorii de investiții:

investiții pentru dezvoltarea societății;

investiții pentru modernizarea utilajelor și echipamentelor aferente;

lucrări de reabilitare și creștere a siguranței în exploatare a utilajelor și echipamentelor.

Pe lânga acest program minimal de investiții, S.C. GIRO – ACROPOLLY S.R.L. elaborează un program de investiții ce conține, pe lângă obiectivele investiționale prevăzute în programul minimal și alte obiective investiționale privind modernizarea și dezvoltarea activității astfel cum acestea sunt stabilite în strategia de dezvoltare a companiei pe termen mediu și lung, respectiv în planurile anuale de investiții.

2.Analiza sistemului de management

Analiza subsistemului metodologico-managerial

Sistemul de management are rolul de a încorpora diverse metode și tehnici manageriale ce determină în cadrul organizației schimbări majore de funcționalitate și performanță și cuprinde următoarele sisteme de management:

Managementul prin obiective

Este o metodă de conducere bazată pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanților (care participă nemijlocit la stabilirea lor) și pe corelarea strânsă a recompenselor și, respectiv, a sarcinilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite. Managementul prin obiective are o structură complexă, alcătuită din următoarele componente:

sistemul de obiective ce cuprinde: obiectivele fundamentale, derivate, specifice și individuale.

Obiectivele fundamentale sunt stabilite de conducerea societații, pe o perioadă mai lungă de timp, cum ar fi de exemplu: atingerea unui anumit nivel al producției la sfârșitul unei perioade, realizarea unei anumite cifre de afaceri, realizarea unui anumit profit, etc.

Obiectivele derivate sunt părți ale obiectivului fundamental astfel eșalonate în timp încât prin realizarea lor să se atingă obiectivul fundamental. De exemplu: dezvoltarea capacităților de distribuție a apei potabile, îmbunătățirea tehnologiilor de tratare a apei, procurarea mijloacelor de finanțare sunt obiective derivate care contribuie la realizarea obiectivului fundamental: un anumit nivel al producției.

Obiectivele specifice sunt fixate unei anumite activități, sunt obiective de mai mică importanță și foarte numeroase. De exemplu: realizarea unui program de distribuție, realizarea de noi contracte, reorientarea personalului.

Obiectivele individuale sunt direct legate de sarcinile de muncă și se stabilesc pentru fiecare persoană ce ocupă un post de muncă.

programele de acțiuni ce se întocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatorică a societații, care în concepția managementului prin obiective cuprind resursele umane, materiale și financiare necesare realizării obiectivelor previzionate, precum și acțiunile concrete prin care vor fi atinse obiectivele.

Managementul prin bugete

Reprezintă o metodă de conducere prin care, practic, toate funcțiile procesului de management (previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea și control-evaluarea) sunt exprimate sub formă financiar-contabilă folosind unități de măsură montare. Abordarea managementului prin bugete presupune îndeplinirea a două condiții:

1) un sistem de programare, evidență și urmărire operativă a costurilor de producție, atât pe ansamblul societații căt și la nivelul subdiviziunilor organizatorice.

2) o structură organizatorică în deplină concordanță cu obiectivele stabilite, prin care să se prevadă atribuțiile, competențele, responsabilitățile și relațiile de colaborare pentru fiecare subdiviziune organizatorică.

Bugetele de venituri și cheltuieli reprezintă fundamentul economic și motivațional pentru fiecare subdiviziune organizatorică și pentruîntreprindere în ansamblul său. Pe baza bugetelor se asigură o determinare precisă a resureselor cheltuite de subdiviziunile societații și a rezultatelor efectiv obținute. În funcție de rezultate se stabilesc recompensele și, respectiv, sancțiunile.

Aplicarea managementului prin bugete presupune parcurgerea următoarelor etape:

fundamentarea obiectivelor sub forma unor indicatori financiari, începând de la nivelul ierarhic superior și continuând cu detalierea până la un grad permis de posibilitatea asigurării și prelucrării informațiilor;

elaborarea sistemului bugetelor la nivelul societații în raport de structura organizatorică (niveluri ierarhice și compartimente de muncă) și pe principalele domenii de activitate (producție, desfacere, investiții etc)

coordonarea sistemului de bugete cu scopul corelării bugetelor parțiale în cadrul bugetului general; punctul de plecare îl constituie bugetul activității de desfacere, pe baza căruia se vor dimensiona celelalte bugete (al producției, al stocurilor, al profitului etc) până la bugetul financiar sintetic;

controlul și evaluarea realizărilor, prin care se urmărește: stabilirea abaterilor de la nivelul prevăzut al obiectivelor, adoptarea unor măsuri de încadrare în nivelul prevăzut al obiectivelor, stabilirea recompenselor sau sancțiunilor pentru fiecare subdiviziune în parte.

În vederea asigurării unui control eficace, se elaborază bugetele intermediare (pe subperioade), pe baza cărora se face analiza în timp a încadrării în prevederile bugetare.

Managementul participativ. În cazul firmei S.C. GIRO – ACROPOLLY S.R.L. acest tip de management este reprezentat de singurul organism participativ existent: Consiliul de Administratie (CA) și Adunarea Generala a Actionarilor (AGA) este înlocuită de asociatul unic al societății.

Analiza subsistemului decizional

Din punct de vedere tipologic se remarca existenta unei ponderi ridicate a deciziilor:

a) Dupa orizontul de timp si implicatiile asupra firmei:

tactice, cu intervale de timp ce nu depasesc decat ocazional un an, dar cu influente directe asupra unor componente procesuale si structurale de mare importanta in economia firmei;

b) Dupa natura variabilelor implicate:

certe (50%),cu variabile controlabile si anticipare cat mai exacta a rezultatelor;

partial certe (50%) cu unele variabile necontrolabile, in special cele ce fac referire la piata;

c) Dupa numarul de criterii decizionale

in exclusivitate multicriteriale

d) Dupa frecventa adoptarii

periodice si aleatorii, (80% aleatorii, 20% periodice)

e) Dupa amploarea decidentului

de grup – pentru toate deciziile prezentate

Din punct de vedere calitativ se remarca respectarea, de catre majoritatea deciziilor a unor cerinte precum:

Fundamentarea stiintifica. Deciziile ce au fost supuse analizei la inceputul lucrarii satisfac partial un astfel de parametru calitativa in sensul ca valorifica informatiile relevante, transmise operativ si in cantitatea solicitata de decident.

“Imputernicirea” deciziei, respectiv adoptarea acesteia de catre persoana sau grupul de persoane carora le este circumscrisa commpetenta necesara.

integritatea deciziei in ansamblul deciziilor microeconomice-necesita stabilirea unui sau unor obiective decizionale care sa faca parte din sistemul de obiective al firmei

Oportunitatea deciziei- care cere ca orice decizie sa fie adoptata si aplicata intr-un interval de timp considerat optim. Pentru Societatea GIRO – ACROPOLLY S.R.L. situtia este favorabila pentru ca adoptarea respectivelor decizii a fost dictata de ratiuni economice si manageriale, de aparitia unor probleme majore, complexe, nerezolvate in trecut; este nefavorabila deoarece aplicarea, operationalizarea acestor decizii nu se urmareste intotdeauna cu acuratete, ceea ce face ca rezultatele preconizate de decident sa nu se inregistreze sau sa se produca in afara valorilor dorite;

Formularea corespunzatoare a deciziei are ca cerinta de baza posedarea unor parametrii care s-o faca comprehensibila. In felul acesta se creeaza premise favorabile pentru aplicarea deciziei. In privinta deciziilor esalonului superior aceasta cerinta nu este respectata, niciuna dintre decizii neavand precizate, direct sau indirect:

obiectivul decizional;

modalitatea de realizare a acestuia;

decidentul;

data adoptarii;

data aplicarii;

locul aplicarii;

responsabilul aplicarea deciziei.

Cu privire la procesele decizionale strategico-tactice se remarca faptul ca acestea trebuie sa fie structurate in mai multe etape dupa cum urmeaza:

definirea problemei decizionale;

stabilirea obiectivelor si criteriilor decizionale;

stabilirea variantelor decizionale;

alegerea variantei optime (deciderea);

aplicarea deciziei;

evaluarea rezultatelor aplicarii deciziei.

Respectarea acestor etape asigura posedarea parametrilor calitativi la care s-a facut referire si, implicit, un nivel calitativ adecvat sistemului decizional.

Deciziile adoptate de etajul superior de management nu sunt rezultatul unor astfel de procese decizionale, chiar daca unele din etapele prezentate se regasesc in intensitati reduse.

Analiza subsistemului informational

Sistemul informațional cuprinde ansamblul de date, informații conținute în documente, circuite informaționale, fluxuri informaționale și mijloace de tratare a informațiilor, implicate în procesul de fundamentare a deciziilor elaborate de organele care fac parte din sistemul administrației publice și care contribuie prin, conținutul lor, la satisfacerea necesităților generale ale populației.

Data reprezintă descrierea cifrică sau letrică a unor acțiuni, procese, fapte, fenomene referitoare la organizație sau la procese din afara sa care interesează managementul acesteia.

Informațiile desemnează acele date care aduc adresantului un spor de cunoaștere privind direct sau indirect organizația respectivă, ce îi furnizează elemente noi, utilizabile în realizarea sarcinilor ce revin în cadrul organizație respective. Informația reprezintă temeiul principal al declanșării deciziilor și acțiunilor. Circuitul informațional desemnează traiectul pe care îl parcurge informația de la emițător până la beneficiarul de informație.

Fluxul informațional reprezintă cantitatea de informație vehiculată între emițător și beneficiarul de informație.

Procedurile informaționale desemnează, în esență, un ansamblu de elemente prin care se stabilesc modalitățile de culegere, înregistrare, transmitere și prelucrare a unei categorii de informații cu precizarea operațiilor de efectuat și succesiunea lor, a suporților și mijloacelor de tratare a informațiilor.

În vederea satisfacerii nevoilor sociale ale membrilor societății, a furnizării de servicii publice în anumite condiții nu sunt suficiente doar resursele umane, materiale și tehnice, este necesar de asemenea un permanent contact cu realitățile din mediul social, pe care îl servește organizația. Prin urmare, sistemul informațional al instituțiilor publice îndeplinește următoarele funcții:

Funcția decizională, care constă în aceea că sistemul informațional trebuie să asigure elementele informaționale necesare fundamentării deciziilor administrative.

Funcția operațională care este cea prin care sistemul informațional asigură operaționalizarea actelor administrative. Totalitatea datelor, informațiilor care circulă în sistemul informațional al administrației publice, circuitele și fluxurile informaționale existente contribuie în mod decisiv atât la înțelegerea corectă a conținutului unui act normativ sau al unei decizii administrative, cât mai ales la aplicarea acestora.

Funcția de documentare a sistemului informațional exprimă menirea acestui sistem de a înregistra informațiile necesare personalului angajat în sistem pentru a fundamenta sistemul de obiective și implicit deciziile derivate din acestea.

Analiza subsistemului informational se axează pe aspectele metodologice și cuprinde:

Scoate în evidență alte disfuncționalități, dar și unele atu-uri ale actualului sistem informațional.

PRINCIPIILE SISTEMULUI INFORMATIONAL

Analiza subsistemului organizatoric

Analiza acestei componente manageriale se realizeaza dupa o metodologie specifica, structurata astfel:

analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fundamentale si derivate;

analiza prin prisma principiilor de concepere si functionare a structurii organizatorice;

analiza incadrarii cu personal;

analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice;

analiza conceperii si functionarii unor componente primare ale structurii organizatorice;

Analiza activitatilor firmei:

PRINCIPIILE SISTEMULUI ORGANIZATORIC

III.Puncte FORTE economice si manageriale

IV. Puncte SLABE economice si manageriale

V. Recomandari strategico-tehnice privind amplificarea potențialului de viabilitate economică și managerial a firmei.

Abordarea cauzala a principalelor disfunctionalitati și puncte forte realizate in paragrafele precedente, permite evidentierea catorva recomandari de natura strategica și tactica, pe baza carora urmeaza a se interveni decizional și operational de catre managementul firmei.

In continuare sunt prezentate cele mai oportune recomandari pentru amplificarea viabilitatii economico-manageriale la GIRO – ACROPOLLY S.R.L.:

Remodelarea de ansamblu a managementului societatii comerciale și a principalelor sale componente (decizionala, informationala, metodologica, și organizatorica);

Asigurarea unui sistem organizatoric dinamic, flexibil si eficient, prin:

Reconceperea unor componente primare lae structurii organizatorice- posturi, compartimente, relatii organizatorice.

Delimitarea si dimensionarea judicioasa a componentelor procesuale-functiuni, activitati, sarcini;

Elaborarea unor documente adecvate de formalizare a structurii organizatorice – ROF, organigrama, descrieri de functii, fise post.

Imbunatatirea structurii socio-profesionale a factorului uman, precum si a dotarii unor componente structural – organizatorice cu personal.

C. Reproiectarea componentei decizionale a managementului prin:

Imbunatatirea tipologica a deciziilor adoptate la toate esaloanele organizatorice, prin cresterea ponderii deciziilor strategice si tactice, de risc și incertitudine, de grup, aleatorii și unice etc.

Cresterea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate, pe de o parte prin rationalizarea componentei informationale a managementului („furnizorul” de informatii) și, pe de alta parte prin derularea proceselor decizionale pe baza unor scenarii metodologice adecvate;

Imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala și mai ales manageriala,

Imbunatatirea parametrilor calitativi ai deciziilor adoptate (oportunitate, completitudine, integritate, „imputernicire” etc.)

D. Rationalizarea sistemului informational

Imbunatatirea gradului de dotare cu echipamente electronice (calculatoare)din perspectiva implementarii si utilizarii managementului prin obiective si bugete;

Corelarea circuitelor informationale cu tipologia si continutul relatiilor organizatorice.

Capitolul 2. Strategia organizatiei S.C. GIRO – ACROPOLLY S.R.L.

Pentru elaborarea strategiei este necesar ca mai întâi sa se formuleze misiunea Societatii GIRO – ACROPOLLY S.R.L. Aceasta presupune o enunțare a scopurilor și a concepției privind evoluția și desfașurarea activităților, prin care se delimiteaza de societățile similare. De aici decurge sfera (domeniul de activitate) și piața căreia i se adresează.

Misiunea Giro Acropolly S.R.L: 

Implementarea managementului participativ în toate domeniile de acțiune al societății Giro Acropolly S.R.L.

Armonizarea reglementărilor specifice cu legislația în vigoarea în domeniul constucțiilor de locuințe rezidențiale și nerezidențiale.

Elaborarea unor proiecte de acte normative și acțiuni de susținere a acestora tip de activitate.

Reabilitarea, modernizarea și dezvoltarea activității societății pe principalele direcții de consum.

Obiective strategice:

Siguranta construcțiilor

Asigurarea capacităților de producție și transport pentru satisfacerea cerințelor clienților:

Creșterea calității produselor și serviciilor oferite clienților.

Impementarea sistemeleor de calitate ISO-9001 și ISO 14001.

Dezvoltare durabilă

Modernizarea sistemelor de calitate a producției și a lucrărilor de construcții efectuate;

Reducerea impactului proceselor tehnologice asupra mediului înconjurător;

Reducerea consumurilor tehnologice;

Cercetare stiintifica si proiecte in domeniul construcțiilor.

Implementarea de programe de responsabilitate sociala în vederea creșterii gradului de coeziune socială.

Competitivitate

Modernizarea utilajelor și echipamentelor de lucru pentru asigurarea compatibilitații operarii acestuia in corelare cu sistemele de calitate din construcții;

Creșterea flexibilității in activitatea societății în conformitate cu evolutia pietei de construcții;

Cresterea eficienței energetice prin diminuarea pierderilor de materii și materiale ce intră în procesul de producție;

Creșterea eficienței economice în condițiile operarii unui sistem de producție și transport echilibrat si competitiv;

Diversificarea și consolidarea, în cadrul stabilit la nivel orașului București, a relațiilor de colaborare cu partenerii de afaceri;.

Stabilirea obiectivelor strategice

Situațiile informaționale prezentate au permis formularea, pentru următorii trei ani a următoarelor obiective:

mentinerea ritmului de crestere a profitului inregistrat de societate

corectarea și asigurarea pe termen lung a principalelor corelatii dintre activitatile firmei, evidentiate de unele corelatii dintre obiective și implicit, indicatori economici

>Ifs>Ins și Iw>Is,

unde:

Ica = indicele (dinamica) cifrei de afaceri

Ifs = indicele (dinamica) fondului de salarii

Ins = indicele (dinamica) numarului de salariati

Iw = indicele (dinamica) productivitatii muncii

Is = indicele (dinamica) salariului mediu

cresterea numarului de clienti si implicit a volumului de vânzări;

cresterea numarului de angajati prin angajarea de forță de muncă eficientă și competitivă, astfel încât indicele productivității munca să devină superior indicelui salariului mediu;

cresterea capacitatii de producție;

promovarea de soluții tehnice și tehnologice performante, cu costuri minime;

îmbunatatirea calitatii serviciilor oferite;

îmbunătățirea nivelului de profitabilitate al mijloacelor fixe achiziționate;

o mai buna promovare a societății;

menținerea fondului de salarii aproximativ la același nivel astfel încat creșterea indicelui fondului de salarii să fie mai lentă decât creșterea indicelui cifrei de afaceri, pentru a se crea premizele respectării corelațiilor ce ar trebui să existe între anumiți indici într-o stare definită normală într-o societate.

promovarea profesionalismului, eticii profesionale și formării profesionale continue a personalului ce lucrează în domeniu.

Conturarea principalelor optiuni strategice:

Diversificarea serviciilor oferite de societate.

O importanta solutie strategică circumscrisă acțiunii ample de restructurare o constituie diversificarea serviciilor proprii, preluarea a câtor mai multe comenzi din partea clienților, cat mai diversificate, in funcție de oportunitățile și necesitățile pieței interne.

Este recomandabil ca diversificarea serviciilor să fie cuplată cu retehnologizarea și îmbunătățirea activității de construcții, ambele având ca obiectiv nemijlocit îmbunătățirea calității serviciilor și implicit, amplificarea cotei de piața din București, a societății în condiții de eficacitate.

Retehnologizarea organizatiei GIRO – ACROPOLLY S.R.L. este o optiune strategica pe care trebuie sa se bazeze societatea. Aceasta va avea impact asupra calitatii serviciilor și produselor care în prezent sufera, având în vedere poziția nesemnificativă pe acesta piață. O astfel de acțiune complexă de realizare a obiectivelor strategice este posibilă și necesara daca se ia în vedere uzura fizică și implicit cea morală a utilajelor și echipamentelor pe care societatea GIRO – ACROPOLLY S.R.L. le folosește în cadrul activității de construcții.

Creșterea numarului de salariați.

Astfel încât comenzile luate să fie mult mai repede executate. Desigur, acesta se poate realiza doar în condițiile în care există suficiente utilaje. O forță de muncă corespunzatoare din punctul de vedere al numărului și calificării poate aduce beneficii în ceea ce privește timpul executării comenzilor. O dată ce o lucrare la un obiectiv este executată mai repede, o altă lucrare la un alt obiectiv poate fi preluată. Acest lucru presupune realizarea mai multor lucrări pe an, ceea ce înseamnă publicitate favorabilă, mai mulți clienți și mai multe lucrări executate. În concluzie se creează premiza creșterii cifrei de afaceri și a profitului.

Utilizarea la maxim a capacitații existente concomitent cu asigurarea forței de muncă necesare.

Remodelarea managerială pe baza constituirii centrelor de profit.

Punctele forte și slabe, precum și cauzele care le-au generat reprezintă suportul formulării unor recomandări strategico-tactice prin care se urmărește creșterea potențialului de viabilitate managerială a S.C. GIRO – ACROPOLLY S.R.L.

Cele mai importante dintre acestea sunt:

Remodelarea managementului societății comerciale și a principalelor sale componente (metodologică, decizională, informațională, organizatorică) pe baza unui scenariu metodologic riguros;

Îmbunătățirea parametrilor constructivi și funcționali ai subsistemelor decizional și informațional, din perspectiva îndeplinirii funcțiilor în managementul firmei și al optimizării ciclului informație – decizie –acțiune;

Asigurarea unui cadru și climat organizatoric flexibil și eficient prin:

– remodelarea unor componente primare ale structurii organizatorice (posturi, funcții, ponderi ierarhice, niveluri ierarhice, compartimente și relații organizatorice);

– delimitarea și dimensionarea corespunzătoare a componentelor procesuale (funcții, activități, atribuții, sarcini) și corelarea lor cu obiective fundamentale derivate, specifice și individuale;

– înființarea și asigurarea funcționării unor activități ce susțin deschiderea spre mediu, valorificarea eficientă a influențelor acestuia;

– îmbunătățirea structurii socio-profesionale a factorului uman.

Elaborarea unor documente de formalizare a structurii organizatorice corespunzătoare (ROF, ROI, organigrama, descrieri de funcții, fișe de post)

Structurarea autorității pe niveluri ierarhice, prin delimitarea corespunzătoare a tipurilor de decizii ce urmează a fi adoptate.

Precizarea termenelor.

În ansamblul său strategia acoperă o perioadă de 3 ani (2015, 2016, 2017), din momentul aplicării.

Dimensionarea resurselor alocate.

In categoria resurselor atrase si alocate pentru derularea procesului strategic includem: resursele materiale, resursele financiare, resursele umane si pe cele informationale.

Resursele materiale – se refera în primul rând la utilajele, echipamente, materii prime, materiale, energie, combustibil,. Ce urmeaza a fi dimensionate în functie de volumul, complexitatea si diversitatea obiectivelor, precum si de natura si complexitatea modalitătilor strategice de realizare a acestora.

Resursele financiare – pentru derularea acțiunii de modernizare și extindere a activității societății, vor fi asigurate din: fondul propriu de dezvoltare, amortizarea activelor fixe, credite pe termen lung.

Resursele umane – cea mai importanta dintre resurse, pot fi asigurate astfel:

Cantitativ-prin mentinerea numarului de salariati sau o crestere a nivelului acestora în curand;

Structural-prin îmbunatatirea nivelului de pregatire profesionala si manageriala a personalului si prin operarea unor modificari in structura socio-profesionala. Se impune asigurarea corespondentei depline intre cerintele postului si aptitudinile titularului de post.

Resursele informationale – foarte importante in contextul actualei revolutii informationale vor fi asigurate prin sistemul de formare și perfecționare continuă a salariaților.

Stabilirea avantajului competitiv

Unul dintre obiectivele majore ale elaborarii si implementarii strategiei Societatii GIRO – ACROPOLLY S.R.L. este de a obtine un avantaj competitiv in mediul concurential.

Principalele actiuni care sunt recomandate:

A. Imbunatatirea raportului cost-pret care se poate obtine prin reducerea relativa si absoluta a costului de producție. Actiunile coroborate care pot duce la indeplinirea acestei actiuni sunt:

Determinarea pragului de rentabilitate;

Stabilirea locurilor în care se poate actiona pentru reducerea costurilor (consumuri de manopera, consumuri de materiale);

Evidentierea tuturor categoriilor de cheltuieli solicitate de producția, transportul si distributia materialelor astfel determinarea unui cost de productie realist, lipsit de improvizatii si fundamentat astfel pe un management stiintific (managementul prin obiective si managementul prin bugete reprezentand solutii ideale);

Studierea raportului cerere-oferta si de la aceasta analiza sa fie precizate serviciile rentabile si cele nerentabile, actionandu-se cu prioritate in directiile rentabilizarii celor ce sunt solicitate.

Recalcularea normelor de consum de materii prime, materiale si manopera în functie de modificarile aparute în urma modernizarii activității (utilajelor de producție și transport);

B. Obtinerea si comercializarea unor produse diferite de cele ale concurentei. În domeniul industriei de construcții obținerea și comercializarea unor produse diferite de cele ale concurenței în ceea ce privește unii parametri constructivi si funcționali este mai greu de realizat. Firma se poate distinge insa din punct de vedere caliattiv al produselor oferite. Asadar SC GIRO – ACROPOLLY S.R.L. trebuie sa actioneze energic in directia imbunatatirii calitatii produselor, atat prin modernizari tehnologice, cat si prin promovarea si utilizarea unui sistem de sigurare a calitatii.

C. Susținerea unor proiecte pentru protecția mediului și a siguranței clienților.

Elaborarea strategiei globale

Asamblarea componentelor strategice într-un „tot” permite conturarea strategiei globale a societații ce reprezintă, pentru următorii ani, instrumentul managerial cel mai important pentru conducerea sa.

Implementarea strategiei

Se recomanda managementului de nivel superior al intreprinderii luarea in considerare a urmatoarelor aspecte legate de implementarea strategiei globale și a strategiilor partiale:

Pregătirea implementării

Aceasta presupune pregătirea climatului de muncă în vederea reducerii rezistenței la schimbările preconizate prin proiecția strategică. Aceasta constă în sensibilizarea și dezvoltarea de cunoștințe la personalul firmei într-o abordare tristadială:

pregătirea managerială a managerilor de nivel superior

pregătirea conducătorilor de compartimente operaționale și funcționale

pregătirea managerială și economică a celorlalte categorii de specialiști

Asigurarea premiselor materiale, umane, financiare, informaționale etc. necesare operaționalizării strategiei.

Remodelarea managerială.

Studiul de reproiectare propriu-zisă a sistemului de management insistă pe particularitățile fiecărei componente manageriale: se recomandă o remodelare de ansamblu care să faciliteze realizarea obiectivelor strategice.

Operarea schimbărilor strategice.

Aplicarea integrală a schimbărilor preconizate de strategia globală a firmei se realizează treptat funcție de termenele prevăzute, de resursele existente și de impactul factorilor de mediu asupra societații. Așa cum s-a preconizat, aplicarea lor conduce la modificări de fond în componentele procesuale și structurale ale societatii, de natura tehnică, economică, socială, managerială etc.

Evaluarea strategiei.

Pe parcursul implementării se recomandă evaluarea rezultatelor obținute, compararea acestora cu obiectivele previzionate și adoptarea unor corcții unor componente strategice sau strategiei în ansamblu.

Capitolul 3

Reproiectarea sistemului managerial la S.C. GIRO – ACROPOLLY S.R.L

Remodelarea componentei organizatorice a sistemului de management.

Recomandările strategico-tactice, punctele forte și slabe înregistrate în conceperea și funcționarea subsistemului organizatoric permit conturarea unor soluții de remodelare organizatorică pentru SC GIRO – ACROPOLLY S.R.L. prezentate în continuare:

Delimitarea și dimensionarea componentelor procesuale-funcțiuni, activități, atribuții, sarcini-; gruparea acestora în componente structuralorganizatorice adecvate – posturi, funcții, compartimente etc. -corelarea lor cu principalele categorii de obiective.

Înființarea / desființarea / comasarea de compartimente funcționale și operaționale;

Redimensionarea umană a unor compartimente și asigurarea dotării corespunzătoare a unor posturi cu personal cu competența necesară;

Asigurarea unui echilibru în exercitarea proceselor de management la nivelul managemantului superior al S.C. GIRO – ACROPOLLY S.R.L.;

Structurarea judicioasă a autorității pe niveluri ierarhice și la nivelul posturilor de management amplasate în cadrul acestora;

Înființarea / desființarea / comasarea unor posturi de management și execuție;

Înființarea unui consiliu consultativ constituit din managerii de nivel superior și conducătorii centrelor de gestiune;

Elaborarea unor documente de formalizare a subsistemului organizatoric: organigrama, ROF, ROI, fise de post, descrieri de functii;

Asigurarea unei abordări corelative a organizării formale și informale, a grupurilor formale și informale, în contextul unui cadru și climat organizațional nou;

Descentralizarea managerială asigurată prin înființarea și funcționarea de centre de gestiune în sfera producției, activităților auxiliare și funcționale;

Îmbunătățirea competenței profesionale și manageriale a personalului de management și execuție;

Operarea de modificări la nivelul unor componente primare ale structurii organizatorice (niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, funcții, compartimente, relații organizatorice).

Delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a componentelor procesuale si structural-organizatorice ale firmei.

O asemenea solutie presupune o serie de clarificari procesuale in sensul delimitarii cat mai riguros a functiunilor, activitatilor, atributiilor si sarcinilor si gruparea lor pe compartimente, functii si posturi. Aceasta grupare trebuie sa urmareasca indeplinirea obiectivelor fundamentale, derivate de gradul I si II, specifice si individuale regasite in sistemul de obiective ale Societatii S.C. GIRO – ACROPOLLY S.R.L. Continutul fiecarei functiuni si concretizarea actiunilor specifice in compartimentele functionale si operationale sunt prezentate în continuare:

A. Functiunea cercetare-dezvoltare, la nivelul careia se exercita activitati cu un pronuntat caracter inovationale care cuprinde:

Activitatea de previzionare – concretizata in elaborarea strategiei si, politici globale, deci a proiectiei viitorului societatii pe intervale de timp variabile exercitata de catre managerul general impreuna cu ceilalti manageri si sefi de compartimente;

Activitatea de organizare manageriala – prin care se asigura proiectarea/reproiectarea/perfectionarea sistemului de management si a componentelor acestuia, precum si intretinerea functionarii managementului la cote de performanta prestabilite, se exercita de catre managerul general al firmei;

Activitatea de investitii-constructii – orientata spre operationalizarea unui proiect de retehnologizare si modernizare a retelei de transport, se realizeaza de catre directorul tehnic si general;

Activitatea de conceptie tehnica- regasita in proiectarea constructiva si tehnologica de noi servicii;

Activitatea de transport si distributie a cimentului – subordonata directorului tehnic.

B. Functiunea comerciala cuprinde:

Activitatea de marketing – ce asigura prospectarea pietei si elaborarea de solutii de marketing, se deruleaza la nivelul directorului general;

Activitatea de vanzari – prin care se asigura comercializarea produselor firmei, se exercita in cadrul compartimentului “Desfacere” subordonata directorului comercial (coordonatorului de vanzari)

Activitatea de asigurarea a resurselor materiale – se regaseste in compartimentul de “Aprovizionare”, subordonata directorului comercial

Activitatea de depozitare – se exercita in compartimentul “Aprovizionare” aflat in subordinea directorului comercial

Activitatea de transporturi – se asigura prin intermediul compartimentului “Desfacere” din subordinea directorului comercial.

Activitatea de import se regaseste in cadrul compartimentului “Desfacere” subordonata managerului general.

Functiunea de personal, ce include activitatile de selectie, incadrare, evaluare, motivare, formare si perfectionare, promovare, protectia muncii si protectie sociala, administrativ-pompieri, secretariat-protocol si public relations se exercita de catre managerul general (asociatul unic).

Înființarea / comasarea și desființarea unor compartimente

Așa cum a rezultat și din conținutul precedentei modalități de remodelare structural-organizatorică formula onganizatorică existentă este supusă unui complex proces de modernizare din care nu lipsește înființarea /desființarea și comasarea de compartimente.

Ținând cont de faptul că structura organizatorică este de tip ierarhic-funcțional, la capitolul “compartimente funcționale” se propun următoarele:

Înființarea compartimentului bugete.

Aceasta presupune elaborarea, lansarea, execuția și urmărirea bugetelor la nivel de întreprindere și fiecare centru de profit, deci, constituirea unei rețele bugetare adecvate în care să fie implicate toate componentele procesuale și structural-organizatorice ale firmei.

Compartimentul bugete are această menire, urmărind întocmirea bugetului la nivel de întreprindere și armonizarea bugetelor centrelor de gestiune. Ca atare, el este implicat în derularea unor relații de autoritate de tip funcțional, furnizând elementele metodologice cu privire la constituirea și funcționarea centrelor de gestiune, elaborarea, lansarea, urmărirea bugetelor, determinarea nivelului realizat al elementelor bugetate etc.

Transferul de la “tradiționala” metodă pe comenzi, utilizată în exclusivitate ca metoda de calculație a costurilor, la managementul prin bugete, în contextul mai larg al managementului prin obiective trebuie să aibă o susținere logistică în acest nou compartiment, chemat să dea noi dimensiuni managementului, gestiunii economice a firmei.

Înființarea unui compartiment de control financiar de gestiune.

Constituit din cel puțin două persoane – revizori contabili – care să asigure exercitarea controlului gestionar de fond. Dată fiind importanța deosebită a acestei activități, în contextul asigurării unei gestionări eficace a patrimoniului, este necesară subordonarea compartimentului managerului general. În felul acesta, managerul general va beneficia de informații pertinente cu privire la alocarea și utilizarea mijloacelor materiale și bănești, a patrimoniului societații, putând interveni decizional pentru atenuarea ori eliminarea cauzelor generatoare de disfuncționalități ori generalizarea celor care provoacă situații pozitive în acest domeniu.

Înființarea compartimentului management strategii

Subordonat nemijlocit managerului general cu atribuții legate de proiectarea / reproiectarea sistemului de management și a componentelor sale, întreținerea funcționării sistemului de management, adaptarea documentelor de formalizare a subsistemului organizatoric, elaborarea și fundamentarea de strategii și politici globale, plecând de la studiile de diagnosticare, studiile de piață și de la cele de prognoză.

Concomitent, activitatea de informatică se va derula în acest compartiment, cu precizarea că, într-un viitor nu prea îndepărtat, vom asista la trecerea la informatica distribuită, realizată la nivelul fiecărei componente procesuale și structurale.

Înființarea compartimentului control tehnic de calitate – asigurarea calității.

Extrem de importantă în economia societații, în condițiile în care este necesară creșterea competitivității serviciilor sale prin îmbunătățirea radicală a parametrilor calitativi ai acestora. Prin includerea acestei activități în perimetrul de preocupări al compartimentului se asigură totodată o amplificare a caracterului său prospectiv și inovațional, în beneficiul unui management eficient al calității.

Înființarea compartimentului marketing.

In subordinea directorului comercial, compartiment orientat spre efectuarea unor studii de marketing care să completeze informațiile referitoare la piață, deja cunoscute.

Prin aceste modificări, în sensul înființării compartimentului marketing și a delimitării mai riguroase a celorlalte activități comerciale se creează condiții favorabile pentru exercitarea atribuțiilor de natură comercială ce revin societații și pentru consolidarea poziției acesteia pe piață.

Delimitarea compartimentelor de vânzări și aprovizionare din subordinea directorului comercial.

Atribuțiile conferite acestor compartimente în mare parte schimbate sau actualizate față de situația existentă, sunt de natură să creeze condițiile organizatorice procesuale necesare pentru eficientizarea firmei.

Înființarea unui compartiment de resurse umane.

In subordinea nemijlocită a managerului general. Se asigură o abordare unitară a problemelor pe care le generează asigurarea și gestiunea resurselor umane, precum și un suport adecvat pentru facilitarea unor raporturi nemijlocite între firma și clienți, furnizori, autorități locale. organisme financiar-bancare etc.

Înființarea unor compartimente obiective-bugete în cadrul fiecărui centru de gestiune din sfera producției de bază și auxiliare.

Se constituie într-un corespondent al compartimentului bugete în ceea ce privește urmărirea realizării obiectivelor și a celorlalte componente bugetare.

Comasarea compartimentelor financiar și contabilitate într-un singur compartiment.

Redimensionarea anumitor compartimente

O asemenea soluție implică două aspecte majore: pe de o parte, stabilirea unui necesar de personal de specialitate cât mai aproape de cerințele impuse de realizarea obiectivelor și pe de altă parte, determinarea unei structuri adecvate a acestuia. Redimensionarea umană pleacă de la situația existentă și de la complexitatea și diversitatea atribuțiilor și competențelor ce revin spre exercitare compartimentelor vizate.

In toate cazurile consideram ca se impune o imbunatatire apreciabila a structurii personalului de specialitate prin cresterea numarului si ponderii economistilor si a operatorilor tehnici de productie. Concomitent, apare ca necesara o redistribuire a specialistilor cu pregatire tehnica superioara si incadrarea de noi specialisti.

Asigurarea unui echilibru în exercitarea proceselor de management la nivelul managerilor din eșalonul superior și mediu ale S.C. GIRO – ACROPOLLY S.R.L.

O asemenea modalitate organizatorică vizează o dimensionare echilibrată a ponderilor ierarhice ale managerilor amplasați pe același nivel ierarhic, evitându-se pe cât posibil manifestarea unor discrepanțe vizibile între acestea.

Totodată principala dimensiune a unei asemenea soluții organizatorice – volumul, complexitatea și dificultatea atribuțiilor, responsabilităților și competențelor trebuie stabilite de așa manieră încât încărcarea managerilor să fie pe cât posibil, aceeași.

Concomitent se are în vedere structurarea judicioasă a autorității pe niveluri ierarhice prin precizarea sarcinilor, responsabilităților și competențelor la nivelul posturilor de management și execuție, ea fiind realizată în descrierile de funcții și fișele de post. Aceasta constituie o importantă premisă a evitării paralelismelor în exercitarea proceselor de management sau a diluării responsabilității – ambele posibile în condițiile deținerii necorespunzătoare a unor componente procesuale și necorelării lor cu componentele structurale și diversele categorii de obiective.

Infiintarea si desfiintarea anumitor posturi manageriale

In urma analizelor efectuate, s-a stabilit infiintarea posturilor urmatoare:

Sef compartiment Bugetare;

Sef compartiment Financiar_contabilitate;

Sef compartiment Resurse Umane;

Inginer- specialist in industria construcțiilor si relatii cu publicul.

Se recomanda ca posturile sa fie ocupate de specialisti cu competenta profesionala, capabili sa ofere in timp util informatiile relevante solicitate de managerul general si variante de decizie pentru diverse probleme cu care organizatia se confrunta. In acest sens, sunt propuse 2 posturi:

Consilier pe probleme tehnice;

Consilier juridic.

Constituirea unui consiliu consultativ.

S-a preconizat ca acest organism să fie alcătuit din directorii executivi și conducătorii centrelor de profit care, sub conducerea directorului general dezbate principalele probleme rezultate din implementarea și utilizarea managementului prin obiective și a managementului prin bugete.

Nu are caracter decizional ci, prin întâlnirile săptămânale, oferă manageri1or materialul informaționa1 pentru adoptarea de decizii și inițierea de acțiuni în acest domeniu.

Se fortifică astfel caracterul participativ al managementului, se contribuie la remodelarea culturii manageriale, la cerstera eficientei si functionalitatii Societatii GIRO – ACROPOLLY S.R.L. .

Elaborarea documentelor de formalizare a subsistemului organizatoric

In aceasta categorie sunt incluse documentele: ROF, ROI, organigrama, fisele de post si descrierile de functii.

Anexa 1.

Indicatorii economico-financiari ai S.C. Giro-Acropolly S.R.L. în anul 2014.

Sursa: http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html

Anexa 2.

Organigrama

Bibliografie:

Metodologii Manageriale, Ovidiu Nicolescu

http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html

http://doingbusiness.ro/financiar/raport/1116610/giro-acropolly-srl/

http://www.fundatiacorona.ro/docs/Brosura_ID%2081074.pdf

http://www.masinisiutilaje.ro/