Elaborarea Strategiei Microeconomice la Elmec Romania S.r.l

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1. STRATEGIA, INSTRUMENT DE OPERAȚIONALIZARE AL MANAGEMENTULUI STRATEGIC

1.1. Definirea și componentele strategiei

1.2. Metodologia elaborării și fundamentării strategiei microeconomice

1.2.1. Analiza mediului intern al organizației

1.2.2. Analiza mediului extern al organizației

1.2.3. Analiza matriceala

1.3. Importanța elaborării strategiei pentru organizația contemporană

CAPITOLUL 2. ANALIZA CAPABILITĂȚII STRATEGICE A S.C. ELMEC ROMÂNIA S.R.L

2.1. Diagnosticul general

2.1.1. Fișa pacientului

2.1.2. Analiza și evaluarea funcțiunilor firmei

2.1.3. Analiza sistemului de management

2.2. Evaluarea capabilității strategice a S.C. Elmec România S.R.L

CAPITOLUL 3. ANALIZA MEDIULUI EXTERN ȘI A INFLUENȚELOR LUI ASUPRA S.C. ELMEC ROMÂNIA S.R.L

3.1. Analiza mediul extern general (macromediul

3.2. Analiza mediului competițional al firmei

3.2.1. Prezentarea și analiza industriei din care face parte firma S.C. Elmec

România S.R.L

3.2.2. Sinteza caracteristicilor pieței de retail vestimentar (comerț cu

amănuntul

3.3. Analiza pieței specifice

3.3.1. Analiza clienților firmei

3.3.2. Analiza furnizorilor firmei

3.3.3. Analiza competitorilor pe piața specifică

3.3.4. Identificarea tipului de mediu

3.4. Concluzii privind locul S.C. Elmec România S.R.L. pe piața specifică

3.5. Influențele exercitate de mediul extern asupra firmei

CAPITOLUL 4. ANALIZA CORELATA A CAPABILITĂȚII STRATEGICE ȘI A MEDIULUI EXTERN AL FIRMEI. ANALIZA MATRICEALĂ

4.1. Matricea S.W.O.T

4.2. Matricea B.C.G

CAPITOLUL 5. ELABORAREA STRATEGIEI GLOBALE A S.C. ELMEC ROMÂNIA S.R.L

5.1. Selectarea strategiei și elaborarea componentelor

5.2. Schema de ansamblu a strategiei firmei

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

INTRODUCERE

Prezenta lucrare, intitulată „Elaborarea strategiei microeconomice în cadrul companiei S.C. Elmec România S.R.L.”, constituie tema licenței pe care am realizat-o, prin care doresc să demonstrez necesitatea strategiei manageriale în cadrul unei firme și modul prin care aceasta se poate dezvolta.

M-am oprit asupra acestei teme întrucât consider strategia, ca fiind factor cheie al dezvoltării unei organizații. Fie ea publică sau privată, orice companie are nevoie de o strategie pentru a știi încotro să se îndrepte în domeniul în care activează, fiind un obiectiv pentru toate firmele ce pornesc „la drum” cu scopul de a realiza ceva important, atât pentru ea, ca firmă, cât și pentru consumatori. O astfel de companie este și S.C. Elmec România S.R.L., companie națională, de dimensiuni mari, cu o evoluție performantă și competitivă.

Lucrarea a fost structurată în 5 capitole, fiecare dintre acestea având un scop în realizarea temei alese și anume, elaborarea unei strategii microeconomice.

În primul capitol am realizat o prezentare succintă atât a managementului strategic, cât și a strategiei, precum și o metodologie ce are ca rezultat fundamentarea și elaborarea strategiei microeconomice. Tot în acest capitol am prezentat și importanța elaborării unei astfel de strategii pentru organizația contemporană.

În cadrul celui de-al doilea capitol, intitulat „Analiza capabilității strategice a S.C. Elmec România S.R.L.”, am enumerat prin „fișa pacientului”, caracteristicile companiei și modul în care aceasta își desfășoară activitatea, iar printr-o serie de matrici de evaluare, am analizat funcțiunile firmei, sistemul managerial, misiunea și capabilitatea strategică a organizației, sintetizând atât punctele forte, cât și cele slabe.

În al treilea capitol al lucrării am analizat mediul extern al întreprinderii și modul în care acesta influențează firma în desfășurarea activității, analiză din care reies oportunitățile de care S.C. Elmec România S.R.L. poate profita pentru dezvoltarea sa, dar și pericolele de care această companie trebuie să țină cont.

În cel de-al patrulea capitol, am analizat corelat, rezultatele obținute prin analiza capabilității strategice și a mediului extern al companiei, prin două matrici de evaluare și anume, matricea S.W.O.T. și matricea B.C.G.. Cu ajutorul acestor analize am identificat cum punctele forte și punctele slabe pot fi utilizate pentru valorificarea oportunităților sau pentru diminuarea și eliminarea pericolelor.

Ultimul capitol al lucrării are ca scop elaborarea unei noi strategii pentru evoluția companiei S.C. Elmec România S.R.L., prin propunerea unor metode de îmbunătățire ale activității.

Scopul acestei lucrări de licență îl reprezintă elaborarea unei strategii microeconomice în cadrul companiei S.C. Elmec România S.R.L., analizând detaliat, toți factorii ce influențează activitatea acesteia. Printre acești factori se numără mediul intern, din care putem enumera funcțiunile firmei, sistemul managerial sau misiunea organizației, dar și mediul extern, din care fac parte clienții, furnizorii sau concurenții. Prin noua strategie, compania va dispune de o adaptare permanentă la modificările mediului, reușind să își îndrepte eforturile spre obținerea performanțelor economice, financiare și sociale, pe termen lung.

Fiind o companie de mari dimensiuni, S.C. Elmec România S.R.L. își dorește să devină lider pe piața de retail vestimentar, ducând însa o luptă acerbă cu ceilalți concurenți, dintre care enumerăm Adidas (vezi anexa 1), Intersport (vezi anexa 1), Lotto (vezi anexa 2), Zara (vezi anexa 3) sau Bershka (vezi anexa 3).

Concluziile asupra temei, precum și o serie de recomandări privind strategia de management a firmei sunt cuprinse în ultima parte a lucrării, precedând organigramele societății (anexa 5, anexa 6, anexa 7, anexa 8, anexa 9).

Prezenta lucrare a fost redactată în conformitate cu ghidul – „Ghid pentru elaborarea și susținerea lucrărilor de licență/disertație în domeniul economic” (Căprărescu Gheorghița, Ionașcu Viorica, Popescu Manoela și Băltărețu Andreea, Editura Pro Universitaria, București, 2008). Lucrarea cuprinde două pagini de cuprins, introducere, cinci capitole, concluzii finale, bibliografie și 9 pagini anexe.

CAPITOLUL 1. STRATEGIA, INSTRUMENT DE OPERAȚIONALIZARE AL MANAGEMENTULUI STRATEGIC

În acest prim capitol al lucrării sunt prezentate principalele noțiuni teoretice cu privire la conceptele de management strategic și strategie. Am vizat definirea conceptelor, elementele componente, metodologia elaborării și fundamentarii strategiei. În ultimul subpunct al capitolului, am subliniat importanța elaborării strategiei pentru organizația modernă.

Definirea și componentele strategiei

Conform unor reputați specialiști în domeniu, managementul strategic poate fi definit ca fiind “Procesul prin care conducatorii determină direcția pe termen lung și performanțele organizației, asigurând realizarea unei formulări atente, a unei implementări corecte și a unei continue evaluări a strategiei” (Rue&Holland, 1986).

Necesitatea managementului strategic derivă mai ales din influența unor factori exogeni organizației care produc mutații profunde în mediul de afaceri și, implicit, în managementul organizației. În principiu, cel mai important și acut aspect este legat de „amplificarea fără precedent a competiției dintre firme” generate de:

extinderea ariei de acțiune competițională prin intrarea pe piețele externe ale Europei de Est a celor din tări aparținând lumii a treia.

propagarea rapidă a noilor tehnologii de prelucrare care conduc la creșterea calității, productivității, reducerea costurilor și a duratelor de fabricație.

creșterea nivelului de educație a consumatorilor și, implicit, creșterea exigențelor privind calitatea și prețul produsului

ritmul rapid de înnoire a produselor ca urmare a programului tehnic și a scurtării ciclului de viată al produsului.

Practica a aratat că firmele care au înțeles importanța și utilitatea managementului strategic, au beneficiat de o serie de avantaje:

– direcționează pe termen lung organizația

– focalizează eforturile spre obținerea performanțelor propuse

– facilitează adaptarea permanentă la modificarile mediului

– promovează un proces continuu de învațare și perfecționare

– asigură organizației o identitate, diferențiind-o prin marc, poziția pe piața și imagine fată de competitorii săi.

Baza obiectivă a managementului o constituie activitatea umană, managementul fiind un proces de dirijare și orientare a activității resurselor umane în scopul realizării unor obiective.

Managementul presupune:

– a obține rezultate prin alții, asumându-se responsabilități pentru aceste rezultate;

– a fi orientat spre mediul înconjurator;

– a lua decizii privind finalitatea organizației;

– a avea încredere în personal, încredințându-le responsabilități pentru rezultatele propuse a fi obținute;

– a descentraliza sistemul organizatoric și a aprecia salariații în funcție de rezultatele obținute;

Definirea managementului strategic se poate face punând accentul pe modelul de gândire cu care operează managementul, sau pe strategiile pe care urmează să le implementeze managementul.

În literatura de specialitate, definirea managementului strategic se face pornind de la conceptul de strategie.

În antichitate, se numea strategos unul dintre cei zece magistrați supremi aleși pe o perioadă de un an de zile în Atena. Semnificația a fost apoi transferată conducătorului militar (stratos = armată, egos = conducător).

În domeniul managementului există numeroase definiții date conceptului de strategie.

Primul care a subliniat importanța deosebită a strategiei pentru activitatea unei societați a fost Peter Drucker. În 1954, acesta aprecia că strategia unei organizații răspunde la două întrebări: “În ce constă afacerea?” și “Care ar trebui să fie obiectul de activitate al organizației?”.

Henry Mintzberg grupează definițiile existente în cinci structuri semantice: plan de acțiune, stratagemă, model de comportament, poziție și perspectivă.

De exemplu, pentru prima grupă semantică, se poate lua în considerație definiția lui Quinn: “Strategia este un model sau plan, care integrează într-un tot coerent scopurile majore ale organizației, politicile și etapele acțiunii”.

Pentru ultima grupă semantică se poate lua ca exemplu definiția lui Chandler: “Strategia constă în determinarea scopurilor și obiectivelor pe termen lung ale unei organizații și alocarea resurselor necesare pentru a le atinge”. (Chandler, 1989).

În același sens, putem considera și definiția lui Thompson: “Strategiile sunt mijloace în

obținerea scopurilor, iar aceste scopuri sunt obiectivele organizației. Strategiile sunt căile de

urmat și deciziile care se iau pentru ca organizația să atingă anumite puncte sau niveluri de succes”.

Bryson (1995) a identificat niveluri și abordări diferite în cadrul conceptului general de strategie managerială: sistemele de planificare strategică propun metode pentru formularea și implementarea deciziilor strategice și pentru alocarea resurselor necesare fundamentării acestora la toate nivelurile organizației.

Componentele strategiei

Din modul de definire al strategiei rezultă care sunt componentele sale:

domeniul abordat, ce se referă la interacțiunile prezente și viitoare ale organizației cu mediul.

desfășurarea resurselor, care are în vedere nivelul și structura resurselor organizației, precum și perfecționarea abilităților ce contribuie la realizarea obiectivelor și scopurilor.

avantajul competitiv, ce vizează poziția unică pe care o organizație o dezvoltă, în raport cu concurenții săi, prin structurile evoluției resurselor și/sau deciziile privind domeniul abordat.

sinergia, definită ca efectele sintetice ce se așteaptă, ca urmare a implementării deciziilor și utilizării resurselor organizației.

Într-o altă accepție, componentele majore ale strategiei organizaționale sunt: misiunea, obiectivele fundamentale, opțiunile strategice, resursele, ter
De exemplu, pentru prima grupă semantică, se poate lua în considerație definiția lui Quinn: “Strategia este un model sau plan, care integrează într-un tot coerent scopurile majore ale organizației, politicile și etapele acțiunii”.

Pentru ultima grupă semantică se poate lua ca exemplu definiția lui Chandler: “Strategia constă în determinarea scopurilor și obiectivelor pe termen lung ale unei organizații și alocarea resurselor necesare pentru a le atinge”. (Chandler, 1989).

În același sens, putem considera și definiția lui Thompson: “Strategiile sunt mijloace în

obținerea scopurilor, iar aceste scopuri sunt obiectivele organizației. Strategiile sunt căile de

urmat și deciziile care se iau pentru ca organizația să atingă anumite puncte sau niveluri de succes”.

Bryson (1995) a identificat niveluri și abordări diferite în cadrul conceptului general de strategie managerială: sistemele de planificare strategică propun metode pentru formularea și implementarea deciziilor strategice și pentru alocarea resurselor necesare fundamentării acestora la toate nivelurile organizației.

Componentele strategiei

Din modul de definire al strategiei rezultă care sunt componentele sale:

domeniul abordat, ce se referă la interacțiunile prezente și viitoare ale organizației cu mediul.

desfășurarea resurselor, care are în vedere nivelul și structura resurselor organizației, precum și perfecționarea abilităților ce contribuie la realizarea obiectivelor și scopurilor.

avantajul competitiv, ce vizează poziția unică pe care o organizație o dezvoltă, în raport cu concurenții săi, prin structurile evoluției resurselor și/sau deciziile privind domeniul abordat.

sinergia, definită ca efectele sintetice ce se așteaptă, ca urmare a implementării deciziilor și utilizării resurselor organizației.

Într-o altă accepție, componentele majore ale strategiei organizaționale sunt: misiunea, obiectivele fundamentale, opțiunile strategice, resursele, termenele și avantajul competitiv.

 A. Misiunea firmei

       Misiunea firmei constă în enunțarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale și a concepției privind evoluția și desfășurarea activităților firmei, prin care se diferențiază de întreprinderile similare și din care decurge sfera sau domeniul de activitate și piața deservită.

 B. Obiectivele fundamentale

       Prin obiective fundamentale se desemnează acele obiective ce au în vedere orizonturi îndelungate, de regulă 3 – 5 ani și care se referă la ansamblul activităților firmei sau la componente majore ale acesteia.

       Clasificarea obiectivelor:

I. Din punct de vedere al conținutului, obiectivele fundamentale se divizează în două categorii: economice și sociale.

Obiectivele economice sintetizează și cuantifică scopurile avute în vedere pe termen lung, de proprietar, managementul superior și alte categorii de stakeholderi majori.     

Obiectivele sociale se refera la: controlul poluării, cooperarea cu autoritățile, salarizarea și condițiile de muncă ale salariaților, satisfacerea clienților prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea și prețul produselor și serviciilor oferite, permanentizarea furnizorilor în schimbul oferirii de produse de calitate, la prețuri accesibile și la termenele convenite.

II. O a doua clasificare a obiectivelor, în funcție de modul de exprimare, le împarte în cuantificabile și necuantificabile.

   C. Opțiunile strategice

       Opțiunile strategice definesc abordările majore, cu implicații asupra conținutului unei părți apreciabile dintre activitățile firmei, pe baza cărora se stabilește cum este posibilă și rațională îndeplinirea obiectivelor strategice.

       Dintre abordările sau modalitățile strategice, menționăm: privatizarea, retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea producției, asimilarea de noi produse, pătrunderea pe noi piețe sau specializarea în producție.

     D. Resursele

       În strategii, resursele sunt prevăzute sub forma fondurilor circulante și a celor pentru investiții.

     E. Termenele

       Termenele strategice delimitează perioada de operaționalizare a strategiei, precizând, de regulă, momentul declanșării și finalizării opțiunilor strategice majore.

F. Avantajul competitiv

       Prin avantajul competitiv se înțelege realizarea, de către o firmă, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majorității concurenților.

La nivelul global al întreprinderilor și al organizațiilor de tip superior, strategiile economice se caracterizează prin faptul că stabilesc obiective de ansamblu, pe orizonturi mari de timp. Ele pot fi grupate astfel: strategia de specializare, strategii de creștere, strategia neutrală (de stabilitate), strategii defensive, strategii de combinație și strategii relaționale.

Metodologia elaborării și fundamentării strategiei microeconomice

Analiza mediului intern al organizației

Un rol important în elaborarea și fundamentarea strategiei unei firme îl au acei factori de influență care se manifestă în interiorul firmei și care se numesc determinanți endogeni. Îi prezentăm în continuare:

Proprietarul firmei, poate să fie o persoană sau un grup de persoane, cunoscute sub denumirea de acționari sau asociați.

Managementul de nivel superior are o contribuție hotărâtoare asupra strategiei unei firme prin gradul său de pregătire profesională și în domeniul managementului, prin aptitudinile, trăsăturile de caracter și de personalitatea pe care le are.

Dimensiunea firmei este exprimată cel mai frecvent prin numărul de salariați, cifra de afaceri sau dimensiunea capitalului social. Cu cât dimensiunea firmei crește, cu atât este mai dificil să se adopte rapid decizii și să se răspundă prompt schimbărilor care au loc în mediul ambiant.

Complexitatea firmei, dată de multitudinea activităților existente și de interdependențele dintre ele, precum și de dispersia teritorială este o variabilă care influențează strategia atât în faza elaborării, cât și în faza implementării ei, aceasta privind modul de alocare a resurselor, diversitatea opțiunilor strategice care se pot stabili și operaționalizarea lor.

Înzestrarea tehnică și tehnologică se referă la mașinile, utilajele, echipamentele, instalațiile, tehnologiile de care dispune o firmă și care au un impact substanțial asupra strategiei alese.

Potențialul uman. Personalul reprezintă resursa vitală pentru orice organizație. Dezvoltarea și aplicarea unei strategii implică anumite schimbări, iar salariații pot opune o rezistență atât de mare schimbării încât implementarea strategiei alese devine uneori imposibilă.

Potențialul informațional al firmei. Resursele informaționale au devenit din ce în ce mai importante și mai costisitoare în volumul total de resurse de care dispune o firmă. De capacitatea firmelor de a-și constitui și gestiona fondul de informații și de a-și dezvolta infrastructura necesară depinde obținerea de avantaje competitive.

Situația economică a firmei, este un determinant decisiv în alegerea strategiei firmei. Potențialul economico-financiar ridicat, reflectat de mărimea profitului obținut, cifra de afaceri, fluxul ridicat de lichidități, reprezintă baza unor strategii care să amplifice în continuare performanțele firmei.

Cultura organizației. Fiecare organizație are o cultură, un set de credințe, valori, principii, concepții de bază, care, combinate în proporții diferite, îi conferă un caracter de unicitate.

Evidențierea punctelor forte și punctelor slabe ale organizației

Fundamentul internațional pentru această etapă îl reprezintă studiul de diagnosticare. Acest studiu își propune:

– să evidențieze punctele forte și cele slabe ale activității;

– să identifice cauzele care le-au generat;

– să formuleze recomandări pentru valorificarea superioară a punctelor forte și eliminarea punctelor slabe.

Diagnosticarea este orientată spre activitatea internă a firmei în principalele domenii ale acesteia: domeniul managerial, domeniul financiar, domeniul comercial, domeniul personalului, domeniul producției, domeniul cercetare – dezvoltare.

Punctele forte și slabe ale organizației influentează strategia acesteia. Pentru sintetizarea și evaluarea celor mai importante puncte forte și slabe ale firmei pe diferite domenii se folosește Matricea de evaluare a factorilor interni ( MEFI) . În elaborarea acestei matrice se pornește de la punctele forte și slabe identificate cu ajutorul studiului de diagnosticare.

Întocmirea matricei MEFI necesită parcurgerea urmatoarelor etape:

– întocmirea unei liste cu zece până la douazeci factori ai activitații interne care determină succesul firmei, incluzând atat factori care reprezintă puncte forte, cat și factori care reprezintă puncte slabe;

– atribuirea unor coeficienți de importanță a factorilor cu valori cuprinse între 0 și 1, în funcție de importanța factorului respectiv pentru succesul firmei. Dacă factorul respectiv este unul cheie pentru eficiența firmei i se atribuie o valoare mai mare indiferent dacă este punct forte sau slab. Suma totală a coeficienților de importanță a factorilor este egală cu 1;

– atribuirea unor coeficienți cu valori cuprinse între 1 și 4, care indică dacă factorul respectiv este punct forte sau punct slab. Se atribuie valoarea 1 pentru factor ce reprezintă un punct foarte slab și o valoare 2 dacă factorul respectiv este slab. Se atribuie valoarea 3 pentru un factor care reprezintă un punct forte și valoarea 4 pentru un punct forte major;

– multiplicarea coeficientului de importanță pentru fiecare factor cu coeficientul care exprimă daca factorul este punct forte sau slab, obținându-se un punctaj ponderat;

– însumarea punctajului pentru toți factorii, obținându-se totalul punctajului pentru firmă.

Dacă valoarea totală a punctajului este de 2,5 indică o putere strategică medie a firmei. Dacă valoarea totală a punctajului este sub 2,5 se apreciază că firma este slaba intern, iar cu cât punctajul este peste 2,5, cu atat are o putere interna mai mare.

Analiza mediului extern al organizației

În procesul de fundamentare a strategiei, managerii sunt confruntați cu problema stabilirii corelației între caracteristicile organizației și mediul în care aceasta evoluează, înțelegerea acestei corelații constituind un factor care condiționează viabilitatea organizației. Informațiile asupra caracteristicilor și mutațiilor mediului ambiant, diversității de manifestare a factorilor de mediu, intensității impactului pe care o au anumite categorii de factori asupra dezvoltării organizației au rolul de a contribui la adoptarea deciziilor de adaptare a organizației la cerințele mediului ambiant. Mediul ambiant include toate elementele exogene firmei de natură economică, managerială, tehnică, politică, juridică, demografică, culturală, științifică, psihosociologică, educațională și ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obținerea resurselor necesare, adoptarea și aplicarea deciziilor de realizare a lor.

Factorii de mediu au fost structurați în două niveluri:

primul nivel de structurare, numit macromediu, cuprinde factorii menționați în tabelul de mai jos, influențează firma pe termen lung și într-o manieră indirectă.

Tabelul 1 prezintă exemple de factori de mediu, pentru fiecare categorie.

Factori de mediu

Tabelul 1.1.

Sursa: www.biblioteca-digitala.ase.ro, Fundamentele managementului firmei

Analiza P.E.S.T.

PEST este un instrument foarte puternic de analiză a situațiilor strategice într-o afacere de succes. Pentru a se adopta și implementa strategii de marketing care să funcționeze pentru profitabilitatea unei afaceri, trebuie ca managerii responsabili să își cunoască mediul în care își desfăsoară activitatea.

Varietatea și multiplicitatea factorilor ce intervin în macro-mediul întreprinderii impun gruparea și analiza lor în cel puțin patru categorii clasice distincte: politico-legali (P), economici (E), socio-culturali (S) și tehnologici (T).

Fatorii Politici  influentează afacerea într-o măsură imensă. Impactul taxelor percepute și al legislației în vigoare pe care trebuie să se axeze deciziile de acțiune. De asemenea trebuie luate în calcul gradul de stabilitate politică și importanța sa pentru prosperitatea afacerii.

Factorii Economici. Dinamica factorilor macroeconomici (inflație, PIB, somaj, rata dobânzii), nivelul de consum în rândul populației, prețurile administrate, nivelul competivității economice naționale va imprima un impact hotărâtor asupra afacerii și au nevoie de o analizare profundă înainte de orice luare de decizie.

Factorii Socio-culturali. La această categorie sunt incluse nivelul educațional, stilul de viață al populației, atitudinea fața de calitate, rata vârstei, atitudinea față de ecologism și multe altele.

Factorii Tehnologici. Nivelul tehnologic relevant pentru o afacere cu posibilitățile de proiectare ieftină a produselor și serviciilor promovate de aceasta reprezintă punctul central în cadrul acestor factori. De asemenea, managerii trebuie să stabilească impactul tehnologiei actuale asupra distribuției mărfurilor, asupra implementării de noi strategii de advertising.

Dacă în analiza macromediului se studiază piața în tot ansamblul ei, în analiza micromediului se merge cu un pas mai jos și se studiază piața pentru domeniul de activitate al companiei. În acest sens se poate folosi „Modelul lui Porter”.

Modelul lui Michael Porter este un model de diagnosticare strategică a domeniului de activitate în care operează o firma. Acest model definește cinci forțe ce determină intensitatea competițională, ce duce la determinarea atractivității pieței; în acest context aceasta este echivalentul profitabilității. Trei din cele cinci forțe sunt din cadrul competiției ‘orizontale’:

– amenințarea produselor de substituție

– amenințarea intrărilor noilor competitori

– amenințarea firmelor competitoare existente în cadrul sectorului de activitate,

iar două forțe sunt din cadrul competiției ’verticale’:

– capacitatea de negociere a furnizorilor 

– capacitatea de negociere a clienților

Puterea fiecărui factor și combinarea lor caracterizează domeniul de activitate sub raportul intensității concurenței și, în ultimă instanța, determină rentabilitatea sectorului, masurată prin randamentul pe termen lung al capitalului investit.

Analiza matriceală

Pentru analiza unei organizații există mai multe tipuri de matrici: matricea S.W.O.T., matricea B.C.G., matricea General Electric (matricea McKinsey) sau matricea Arthur D. Little (A.D.L).. În continuare, vor fi prezentate matricea S.W.O.T. și marticea B.C.G.

1. Analiza SWOT- constituie cea mai importantă tehnică managerială utilizată pentru întelegerea poziției strategice a unei întreprinderi/ organizații. Aceasta începe cu scrierea unei liste cu puncte curente : puncte de fortă dar și puncte de slăbiciune, privind starea unei întreprinderi/organizații.

Strengths- punctele forte ale organizației, deci capacitațile, resursele și avantajele pe care ea le posedă, competențele distinctive ale personalului managerial.

Weaknesses- ceea ce înseamna punctele de slăbiciune ale organizației, ariile sale de vulnerabilitate, zonele de resurse sarace, și alte „valori negative” sau condiționări negative.

Opportunities- oportunitățile ori căile pe care pot fi avansate interesele organizației respective, căi pe care pot fi exploatate liniile sale de forță, și eliminat balastul punctelor vulnerabile, reprezintă valori pozitive și condiționări externe.

Threats- reprezintă amenințările la adresa intereselor creșterii organizației respective, aspecte negative ce apar din supraexploatarea resurselor sale, ori limitările care se impun organizației din partea unui mediu extern aflat în schimbare.

Modelul BCG

Modelul Boston Consulting Group, cunoscut și sub numele de matricea B.C.G. sau matricea crestere-cotă de piață, a fost elaborat de o firma americană de consultanță managerială având același nume. Cu ajutorul acestei matrice se grupează activitățile (produsele) existente în portofoliul unei întreprinderi în patru categorii, în functie de două criterii:

rata de creștere a pieței, activității (produsului).

cota relativă de piață deținută de o întreprindere în cadrul pieței respective.

În funcție de aceste criterii, produsele vor purta denumiri sugestive, permițând analiza lor.

Produsele „Dileme” sunt produse ce acționează pe o piață aflată în creștere rapidă. Aceste produse necesită lichidități, ele contribuie la dezvoltarea companiei, deși evoluția lor este incertă. Astfel, „dilemele” vor fi produse aflate în faza de lansare, când înca nu se știe sigur dacă vor constitui un succes sau nu.

„Vedetele” reprezintă produse ce acționează pe o piață aflată în creștere rapidă, ele deținand poziția de lider. Ca urmare, contribuie la creșterea cifrei de afacere a întreprinderii, precum și la îmbunătățirea imaginii acesteia. De regulă, un produs aflat în faza de creștere poartă această denumire.

„Vacile de muls” reprezintă produse care ocupă o poziție de lider pe o piață aflată în creștere lentă, stagnare sau chiar declin. Aceste produse sunt valori certe ale întreprinderii, în sensul ca ele aduc profituri și furnizează lichidități pentru finanțarea celorlalte produse situate în alte cadrane. Un produs aflat în faza de maturitate se poate numi astfel.

„Pietrele de moara” sunt produse aflate pe o piață de creștere lentă, stagnare sau declin și nu reusesc să dețină poziția de lider. Ele nu contribuie la obținerea profitului întreprinderii și nici la îmbunătățirea imaginii acesteia. Deoarece necesită lichidități, se pune problema menținerii lor sau abandonării, dar numai dupa o analiză riguroasa a tuturor aspectelor economico-financiare. De regulă, un produs aflat în faza de declin este caracterizat astfel.

1.3. Importanța elaborării strategiei pentru organizația contemporană

Elaborarea și aplicarea strategiilor nu reprezintă un scop în sine, ci constituie o modalitate managerială majoră de profesionalizare a conducerii și crestere a competitivității firmei.

Formularea strategiilor și centrarea întregului management asupra lor favorizează, de regulă, luarea în considerare a intereselor principalilor stakeholderi ai firmei.

Prin strategie se indică modul în care firma evoluează pe o perioadă relativ îndelungată. Strategia, prin fundamentarea sa pe anticiparea evoluției și prin conectarea firmei la aceasta, determină o diminuare substanțială a riscurilor ce apar în orice activitate economică.

Un alt avantaj deosebit de important constă în facilitarea creării și dezvoltării unei culturi de firmă competitivă.

Formularea de strategii și centrarea întregului management asupra lor favorizează, de regulă, luarea în considerare a intereselor principalilor acționari ai firmei. Ca urmare, implicarea constructivă a acționarilor în activitatea firmei va fi mai intensă și mai eficientă. Strategia, trasând traiectoria de evoluție a firmei pe o perioada relativ îndelungată, asigură angajaților o direcționare ratională a efoturilor, o consistență în timp a deciziilor și acțiunilor, subordonate atingerii unor obiective precis și riguros conturate.

Prin prefigurarea viitorului firmei și pregatirea acestuia, strategia asigură un fundament net superior pentru inițierea, adoptarea și aplicarea mulțimii celorlalte decizii tactice și curente, simultan cu o reducere substanțiala a riscurilor ce însotesc orice activitate economică.

Un avantaj important constă în facilitarea creării și dezvoltării unei culturi de întreprindere de tip competitiv; aceasta deține un rol major în înregistrarea unei evoluții performante pe termen lung. Focusarea managementului curent pe o strategie riguroasa are rolul de a facilita eficacitatea integrării firmei în complexul și dinamicul mediu contemporan în care activează.

Constituirea și dezvoltarea avantajului competitiv al firmei, element esențial pentru performanțele firmei în timp, constituie un alt avantaj foarte important al proiectării și aplicării unor strategii adecvate.

La nivel economic, apelarea la strategii de catre firme și cresterea performanțelor obținute de către acestea vor avea ca efect o contribuție superioară la bugetul național.

Un al doilea avantaj major al folosirii strategiilor de firmă constă în favorizarea dezvoltării unei activități economice, la nivel teritorial și național.

Din centrarea pe strategii ale activităților firmei rezultă o previzionare și a relațiilor cu clienții, furnizorii, băncile, etc., ceea ce contribuie la armonizarea mai usoară și eficace a activității. În plus, în cazul existenței unei strategii economice naționale, se crează și posibilitatea realizării mai lesnicioase a unor corelații macroeconomice. Pe ansamblul economiei, toate acestea determină un plus de funcționalitate, precum și eliminarea sau diminuarea necorelărilor economice majore.

Al treilea și, din punct de vedere național, cel mai important este creșterea performanțelor de ansamblu ale economiei naționale, reflectată în volumul și dinamica produsului național brut, venitul național și a altor indicatori macroeconomici. Ca urmare, potențialul economic al tării, avantajul său competitiv pe piața mondială, nivelul de trai al populației, înregistrează nivele superioare.

Multiplele roluri și avantaje ale strategiilor de firmă atât la nivelul acestora, cât și în planul economiei naționale, explică de ce, în ultimile două decenii, majoritatea firmelor mari și mijlocii și o parte apreciabilă din firmele mici din tările dezvoltate au trecut la elaborarea și aplicarea sistematică a strategiilor.

CAPITOLUL 2. ANALIZA CAPABILITĂȚII STRATEGICE A S.C. ELMEC ROMÂNIA S.R.L.

Analiza capabilității strategice este orientată spre identificarea aspectelor pozitive și negative ale activității, analiza misiunii asumate de managementul firmei și a segmentelor strategice ce decurg din acestea.

2.1. Diagnosticul general

Analiza diagnostic reprezintă un instrument utilizat pentru examinarea unui organism economic, în vederea identificării și rezolvării problemelor, actuale și potențiale ale acestuia. Activitatea de diagnosticare este complexă deoarece același efect poate fi generat de cauze diferite, efecte diferite se pot combina într-un mod complex, însușiri esențiale se pot asocia cu unele neesențiale, secundare sau întâmplătoare. Analiza diagnostic este necesară atunci când unitatea este în dificultate, în vederea identificării cauzelor și măsurilor de remediere a disfunctionalitătilor, dar și atunci când unitatea funcționează, cel putin aparent în condiții normale. În acest din urma caz, analiza diagnostic va viza identificarea posibilităților de ameliorare a performanțelor, precum și a tendințelor generatoare de disfunctionalități în viitor.

Fișa pacientului

Firmele de comerț sau de turism prezintă o serie de trăsături comune organizațiilor de tip utilitar, dar, ca organism economico-social, fiecare are o identitate, o unicitate pusă în evidență de particularitățile de constituire, dimensiune, istoricul evoluției, grad de dotare și, nu în ultimul rând de resursele umane.

O bună metodă pentru evidențierea trăsăturilor care oferă caracterul unic al oricărei firme o reprezintă analiza diagnostic sub formă de “fișă a pacientului”.

Caracteristicile tipologice ale firmei S.C. Elmec România S.R.L.

Tabelul nr. 2.1.

Sursa: Adaptare după G. Căprărescu, Managementul strategic al firmei de comerț și turism, Editura Wolters Kluwer, București, 2009, pagina 59

Analiza și evaluarea funcțiunilor firmei

Un rol deosebit de important în organizarea unei firme îl are organizarea de ansamblu a proceselor de muncă fizică și intelectuală, a elementelor componente, analiza acestora în vederea regrupării lor în funcție de nivelul obiectivelor, de omogenitatea și/sau complementaritatea lor, de nivelul de pregătire al personalului care le realizează și de specificul metodelor, tehnicilor și instrumentelor folosite în vederea realizării obiectivelor în condiții de eficiență.

Ținând cont că organizarea constituie mijlocul prin care se realizează obiectivele firmei, conținutul și modul său de manifestare sunt condiționate de sistemul de obiective ale firmei.
Funcțiunea unei societăți comerciale reprezintă ansamblul de activități – cu atribuții și sarcini specifice – grupate după omogenitate, destinație și după anumite criterii organizatorice, orientate către atingerea obiectivelor organizaționale ale firmei. Deosebim șase funcțiuni principale într-o firmă de comerț.:

funcțiunea de producție;

funcțiunea comercială;

funcțiunea de cercetare-dezvoltare;

funcțiunea de financiar-contabilă;

funcțiunea de personal;

sistemul de management.

1. Funcțiunea comercială grupează activitățile care asigură legătura cu mediul extern în scopul recepționării semnalelor provenite dinspre mediu (cererea), dar și al transmiterii propriei oferte spre piață.

Funcțiunea comercială este esențială într-o firmă de comerț. Ea asociază activitățile de bază ale firmelor din comerț în două mari categorii: de aprovizionare și de desfacere, care constă, în principal, din următoarele activități:

cercetarea atentă a evoluției cererii și a ofertei, a apariției și evoluției produselor, a prețurilor, a concurenței precum și elaborarea de studii pentru fundamentarea politicii, strategiei și tacticii firmei de comerț. În Elmec România cercetarea acestor factori este facută atât de angajații din magazine, cât și de cei din conducere. Cei din magazine, interacționând tot timpul cu clienții, identifică nevoile acestora, știu ce își doresc de la produsele companiei și pot transmite mai departe celor din conducere.

alegerea după criterii stabilite de conducerea firmei, a furnizorilor și a clienților (în special în comerțul angrosist). Furnizorii companiei S.C. Elmec România S.R.L, sunt în special, firmele partenere, cele mai importante din acestea fiind Nike, Miss Sixty, Converse, Calvin Kleine sau Diesel. Un client al companiei Elmec România, care este de altfel, și concurent, este reprezentat de lanțul de magazine Intersport. Cei de la Intersport achiziționeaza produsele Nike prin intermediul Elmec.

negocierea și semnarea de contracte economice și urmărirea realizării lor pe baza unor programe încheiate de comun acord cu furnizorii sau beneficiarii;

stabilirea unor limite minime și maxime ale stocurilor de mărfuri aprovizionate și ale produselor consumate de firmă. Elmec România, așa cum este prezentat mai sus, operează printr-un lanț de magazine proprii. Pentru această rețea, trebuie asigurat un stoc de marfă, care să fie dimensionat, astfel încât să permită desfășurarea procesului de vânzare, fără a rămâne fără stoc de marfă sau fără marimi la articolele comercializate. La întocmirea stocului pentru fiecare magazin, au stat la baza mai mulți factori, din care amintim: sezonalitate, istoric vânzări anterioare, amplasarea magazinului și comportamentul consumatorilor;

stabilirea necesarului de mijloace de transport și încheierea contractelor de asigurare;

asigurarea distribuirii judicioase a mărfurilor în unitățile comerciale proprii. La sfârșitul fiecărei zile, rețeaua de magazine, transmite către sediul central, situația vânzărilor, împreună cu necesarul de stoc pentru aprovizionarea magazinului. Toate datele din întreaga rețea sunt analizate de fiecare Brand Manager, dar și de cei din departamentul logistic. Pe baza disponibilităților de stoc, se definesc de fiecare Brand Manager în parte, listele de produse ce trebuie livrate la magazine. Listele sunt ajustate pe baza disponibilului de stoc, dar și pe baza potențialului de vânzare a fiecărui magazin.

Orice firmă de comerț nu poate funcționa fără această funcțiune principală. Lipsa funcțiunii comerciale ar însemna că firma produce doar pentru sine, fără a ține cont de cerințele pieței, ceea ce ar constitui o situație incompatibilă cu mecanismul de funcționare al economiei de piață, bazat pe raportul cerere-ofertă.

Aspecte pozitive:

întreprinderea are un număr mare de clienți;

diversitate de produse.

Aspecte negative:

concurență mare;

prețuri mari.

.

Matricea de evaluare a funcțiunii comerciale

Tabelul nr. 2.2

Sursa: Adaptare dupa G. Căprărescu, Fundamentarea strategiei microeconomice, Editura Universitară, București, anul 2006, pagina 21

Din matricea de evaluare se observă că funcțiunea comercială are o putere internă relativ mare, întregistrând un scor de 3.1.

2. Funcțiunea de cercetare-dezvoltare grupează activitățile orientate spre studierea cererii consumatorilor, a caracteristicilor merceologice ale mărfurilor, de prognoză a vânzărilor și a perspectivelor de extindere a afacerilor. Aceste sarcini se referă concret la proiectarea de noi produse și servicii comerciale, dimensionarea și amplasarea unor unități comerciale, cercetarea eficienței introducerii de noi forme de vânzare, elaborarea unor studii de piață precum și modernizarea logisticii comerciale.

Elmec, prin funcția de cercetare-dezvoltare caută să:

descopere noi idei de produs;

descopere noi tehnologii și să le perfecționeze pe cele existente;

pună în practică cele mai noi cunoștințe și realizări de vârf din domeniile conexe activității de comerț;

realizeze noi capacității de producție și vânzare;

modernizeze, să dezvolte, să reînnoiasca, să reconstruiască capacitățile (de producție, vânzare) existente;

să introduca noi metode, tehnici și instrumente de organizare și management a activității întreprinderii.

Pentru a-și îndeplini aceste obiective, compania desfășoară activități precum cercetarea fenomenelor economice, sociale și politice ce își pun amprenta asupra piețelor și tehnologiilor comerciale, cercetarea modalităților de extindere a spațiilor de vânzare, adaptarea sortimentului de produse la cerințele consumatorilor sau chiar introducerea unor noi metode de vânzare.

Aspecte pozitive:

monitorizarea permanentă a tendințelor în domeniu;

îmbunătățirea continuă a tehnologiilor echipamentelor sportive;

extinderea spațiilor de vânzare.

Aspecte negative:

apariția altor tehnologii în rândul concurenților.

Matricea de evaluare a funcțiunii de cercetare-dezvoltare

Tabelul nr. 2.3.

Sursa: Adaptare după G. Căprărescu, Fundamentarea strategiei microeconomice, Editura Universitară, București, anul 2006, pagina 19

Din matricea de evaluare se observă faptul că funcțiunea de cercetare-dezvoltare are o putere internă relativ mică, întregistrand un scor de 2,3.

3. Funcțiunea financiar-contabilă cuprinde activitățile legate de execuția și controlul financiar, folosirea rațională a capitalurilor proprii sau împrumutate, obținerea și repartizarea rezultatelor financiare ale firmei comerciale. Obiectivele acestei funcțiuni se referă la depistarea surselor de finanțare (proprii sau din exterior), gestionarea mijloacelor financiare și evidențierea rezultatelor financiare obținute.

Prin intermediul acestei funcțiuni se asigură:

cooperarea cu băncile și celelalte instituții financiare, societăți de asigurări, furnizori si clienți;

determinarea nevoilor de capital pe termen scurt, mediu și lung;

stabilirea nivelurilor maxime ale stocurilor de mărfuri și a celorlalte capitaluri circulante;

realizarea bugetului de venituri și cheltuieli, a bilanțului contabil și a altor rapoarte financiare periodice;

calculul fondurilor disponibile pentru investiții, a devidendelor și a dobânzilor aferente;

stabilirea prețurilor mărfurilor comerciale;

efectuarea controlului financiar preventiv și al auditului intern.

Toate aceste activități financiar-contabile sunt realizate în cadrul departamentului financiar-contabil condus de directorul economic (contabilul șef) al firmei comerciale. Fără existența resurselor financiare și a funcției financiar-contabile într-o firmă comercială nu este posibilă desfășurarea nici unei activități economice.

În continuare sunt prezentați principalii indicatori economico-financiari și performanțele înregistrate de S.C. Elmec România S.R.L. pe parcursul anilor 2010-2012:

Indicatori din Bilanț ai S.C. Elmec România S.R.L.

Tabelul nr. 2.4.

Sursa: http://www.doingbusiness.ro/financiar/

Conform datelor prezentate mai sus, se poate observa că activele imobilizate și cele circulante au cunoscut o evoluție descendentă pe parcursul celor 3 ani, activele imobilizate ajungând de la 55.833.086 lei în 2010 la 51.217.854 lei în anul 2012. Același lucru este valabil și în cazul activelor circulante, care în anul 2010 erau în valoare de 86.082.160 lei, ajungând în 2012 la 53.095.317 lei.

Capitalul social al firmei a rămas deoarece societatea nu a avut nevoie de surse de finanțare obținute prin majorarea capitalului.

În cazul creanțelor, compania a înregistrat în 2011 o creștere, ajungând de la 7.687.811 (2009) la 9.047.163 lei, urmând apoi o scădere de până la 6.039.431 în anul 2012.

Indicatori din Contul de profit și pierdere ai S.C. Elmec România S.R.L.

Tabelul nr. 2.5.

Sursa: http://www.doingbusiness.ro/financiar/

Pe parcursul celor 3 ani, firma a înregistrat o scădere a principalilor indicatori cauzată de contextul macroeconomic, înregistrând datorii mari. În continuare, în graficul 2.1., este prezentată dinamica profitului brut.

Figura nr. 2.1. Grafic de dinamică

Sursa: http://www.firme.info

Din graficul 2.1. reiese faptul că până în anul 2008, Elmec România a înregistrat o creștere, urmată apoi, din cauza crizei economice, a inflației și a altor elemente ale mediului economic, de o scădere considerabilă a profitului.

Aspecte pozitive:

diminuarea datoriilor;

diminuarea cheltuielilor.

Aspecte negative:

scăderea stocurilor și creanțelor;

scăderea profitului.

Matricea de evaluare a funcțiunii financiar-contabila

Tabelul nr. 2.6.

Sursa: Adaptare după G. Căprărescu, Fundamentarea strategiei microeconomice, Editura Universitară, București, anul 2006, pagina 27

Din matricea de evaluare se observă că funcțiunea financiar-contabila are o putere internă medie, intregistrând un scor de 2,5.

4. Funcțiunea de personal

Funcțiunea de personal cuprinde activitățile destinate realizării echilibrului între interesele angajaților și cele ale societății prin satisfacerea aspirațiilor profesionale ale fiecărui salariat și a obiectivelor firmei comerciale.

Activitățile specifice funcției de personal sunt următoarele: recrutarea, selecția și angajarea personalului, instruirea și perfecționarea continuă a angajaților, salarizarea, organizarea muncii, igiena și securitatea la locul de muncă, negocierea contractelor colective sau individuale de muncă și salarizarea.

La intervale de timp periodice, în cadrul funcției de personal, se alcătuiesc analize calitative privind nivelul calificării salariaților, evoluția promovărilor interne, condițiile de muncă etc. .

Obiectivul funcției de personal îl constituie asigurarea firmei comerciale cu personal competent, remunerat și motivat corespunzător astfel încât se garanteye funcționarea eficientă a tuturor activităților din cadrul companiei.

Cu privire la forța de muncă, S.C. Elmec Romania S.R.L. își recrutează angajații (pentru personalul din magazine) în mare parte prin site-urile de specialitate. Pentru posturile din conducere, pe lângă Internet, se folosesc și alte metode de recrutare. Acest lucru o spune, într-un interviu acordat pentru „Ziarul Financiar”, chiar Directorul de Resurse Umane, Laura Muraru: „Recrutările pentru pozițiile de top și middle management se fac adesea prin networking, însă în anii trecuți s-a apelat și la “executive search” sau “headhunt-ing” ”.

Echipa de management a organizației

Tabelul nr. 2.7.

Sursa: http://elmecromania.ro

Aspecte pozitive:

personal tânăr

flexibilitate în cadrul programului;

bună colaborare pentru rezolvare problemelor;

echipa de management cu experiență.

Aspecte negative:

salarii mici;

schimbarea continuă a personalului din magazine.

Matricea de evaluare a funcțiunii de personal

Tabelul nr. 2.8.

Sursa: Adaptare după G. Căprărescu, Fundamentarea strategiei microeconomice, Editura Universitară, București, anul 2006, pagina 23

Din matricea de evaluare se observă că funcțiunea de personal are o putere internă relativ mare, întregistrând un scor de 2,6.

Analiza sistemului de management

Sistemul de management este alcătuit din ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informațional, motivațional din cadrul organizației, prin intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor și relațiilor de management, în vederea obținerii unei eficacități și eficiențe cât mai mari.

Indiferent de caracteristicile organizației, sistemul de management cuprinde mai multe componente ce se deosebesc în funcție de natură, de caracteristicile instrumentarului utilizat și anume:

– subsistemul organizatoric;

– subsistemul informațional;

– subsistemul decizional;

– subsistemul metodologic.

Componența sistemului de management al firmei cea mai concretă o constituie subsistemul organizatoric, ceea ce explică de ce i-au fost consacrate majoritatea primelor studii ale științei conducerii. Subsistemul organizatoric constituie armătura de rezistență a organizației, prin caracteristicile sale constructive și funcționale condiționând sensibil conținutul și eficacitatea activităților desfășurate în cadrul său.

Subsistemul organizatoric este elementul care asigură cadrul stabil și continuitatea desfășurării activităților, fiind în același timp un rezultat al exercitării funcției de organizare a managementului.

S.C. Elmec România S.R.L. este o firmă de mari dimensiuni, având o structură organizatorică complexă, cu un număr mare de niveluri ierarhice.

Din studiul organigramelor se poate observa o stuctura de tip ierarhic, specifică întreprinderilor de mari dimensiuni (vezi anexele 5, 6, 7, 8 si 9).

Între componentele sistemului de management al firmei, subsistemul informațional impresionează prin dinamism și flexibilitate pronunțată, rezultat în principal al aplicării spectaculoaselor progrese din informatică. Subsistemul informațional, prin funcțiile sale, are în cadrul organizației același rol ca și sistemul circulatoriu în cadrul corpului omenesc. Asigurarea informației necesare tuturor componentelor organizației este la fel de vitală ca și irigarea cu sânge a fiecărui organ uman.

Subsistemul informațional asigură vehicularea informațiilor necesare adoptării deciziilor și orientării firmei în mediul competițional.

În cadrul Elmec România subsistemul informațional este bine dezvoltat, fiecare angajat din echipa de management dispune de un calcultator conectat la internet și un telefon mobil.

Fiind integral specific managementului, subsistemul decizional constituie un adevărat sistem de comandă,, ce reglează ansamblul activităților implicate. Prin intermediul sistemului decizional se exercită toate funcțiile managementului, o pondere superioară înregistrând o previziunea nelipsită de nici un act sau process decizional. Puternic condiționat de calitatea celorlalte componente ale managementului, subsistemul decizional reprezintă partea cea mai activă a sistemului de management, fiind, în ultimă instanță, determinant pentru obținerea unui profit ridicat. În cadrul organizației, subsistemul decizional îndeplinește un rol similar sistemului nervos în corpul omenesc. Așa cum fără un sistem nervos bine pus la punct omul moare sau este bolnav, neputându-și exercita funcțiile specifice de odihnă, muncă, distracție etc. tot la fel și organizația, fără un sistem decisional adecvat, nu poate să funcționeze eficient. De aici rezultă importanța să deosebită pentru societăți comerciale.

Deciziile referitoare la investiții sunt luate de directorul general, controlând în totalitate firmă din acest punct de vedere, dar în cazul proiectelor sau a unor contracte există o flexibilitate destul de mare, fiind și alți oameni cu putere decizională în companie.

Subsistemul metodologic se caracterizează prin complexitate și formalizare, participând la exercitarea fiecăreia din cele cinci funcțiuni de management. Având un puternic caracter metodologico-instrumental, subsistemul metodologic contribuie sensibil la sporirea raționalității și, implicit, a eficienței fiecărui proces de management, la nivelul său fiind cel mai pregnant vizibil tendința de profesionalizare a managementului. Subsistemul metodologico-managerial din cadrul organizației este analog sistemului de cunoștințe posedat de fiecare ființă umană. Așa cum cunoștințele potențează substanțial capacitatea omului de a decide și acționa, și subsistemul metodologico-managerial amplifică semnificativ funcționalitatea și performanțele organizației.

Aspecte pozitive:

număr mare de niveluri ierarhice, ceea ce duce la delegarea unui personal specializat pentru fiecare brand, dar și împărțirea sarcinilor în funcție de obiectivele propuse;

comunicare foarte bună între angajați, indiferent de nivelul ierarhic sau funcția ocupată;

înregistrarea continuă a informațiilor referitoare la vânzări sau stocuri, prin intermediul programului Altec Atlantis;

deciziile din cadrul firmei, la nivel înalt, sunt luate și de ceilalți oameni din echipa managerială, nu doar de CEO, rezultând din aceasta, experiența și încrederea dobândite de manageri.

Matricea de evaluare a sistemului de management

Tabelul nr. 2.9.

Sursă: Adaptare după G. Căprărescu, Fundamentarea strategiei microeconomice, Editura Universitară, București, anul 2006, pagina 30

Din matricea de evaluare se observă că sistemul de management are o putere internă mare, întregistrând un scor de 3.3.

Identificarea și analiza misiunii firmei

Compania Elmec România este în acest moment cel mai important retailer național de articole sportive și “fashion”. Misiunea firmei este aceea de a deveni partenerul preferat al tuturor mărcilor de renume “fashion” și “sportswear”, ce doresc să fie prezente pe piața din România. Compania își propune să devină liderul incontestabil al pieței românești de retail pentru brand-urile de “fashion” și “sportswear”.

Misiunea identificată pentru S.C. Elmec România S.R.L. este o misiune specifică. Acest tip de misiune include o serie de criterii cu ajutorul cărora se pot identifica unele obiective. De regulă, în acest tip de misiune se descriu modalitățile de acțiune ce urmează a fi satisfăcute așteptărilor clienților, salariaților sau acționarilor, dacă este cazul.

Pentru analiza elementelor pe care le conține misiunea și va folosi următorul tabel sub forma unei fise de analiza:

Fișa de analiză a misiunii firmei S.C. Elmec România S.R.L

Tabelul nr. 2.10.

Sursă: Adaptare după G. Căprărescu, Fundamentarea strategiei microeconomice, Editura Universitară, București, anul 2006, pagina 31

Aspecte pozitive:

număr mare de clienți;

diversitate mare de produse;

organizația acționează în marile orașe ale țării.

Aspecte negative:

angajații beneficiază de venituri mici.

Misiunea organizației va fi evaluată în tabelul următor:

Matricea de evaluare a misiunii organizatiei

Tabelul nr. 2.11.

Sursa: Adaptare dupa G. Căprărescu, Fundamentarea strategiei microeconomice, Editura Universitara, Bucuresti, anul 2006, pagina 31

Din matricea de evaluare se observa ca misiunea organizatiei are o putere interna mare, intregistrand un scor de 3.1.

Evaluarea capabilității strategice a S.C. Elmec Romania S.R.L.

Aceasta etapă a analizei presupune sintetizarea tuturor aspectelor care țin de mediul intern al firmei S.C. Elmec Romania S.R.L. și modul de funcționare.

Capabilitatea strategică a companiei va fi evidențiată prin întocmirea unei matrici care pune in corelație aspectele analizate anterior stabilind puterea globala internă.

Matricea de evaluare a puterii interne globale a S.C. Elmec Romania S.R.L

Tabelul nr. 2.12.

Sursa: Adaptare dupa G. Căprărescu, Fundamentarea strategiei microeconomice, Editura Universitară, Bucuresti, anul 2006, pagina 45

Se poate aprecia că, în acest caz, capabilitatea strategică a firmei este medie. Puterea internă mică a funcțiunii de cercetare dezvoltare este compensata de valorile ridicate înregistrate în restul zonelor analizate, mai ales funcțiunea comercială și sistemul de management.

CAPITOLUL 3. ANALIZA MEDIULUI EXTERN ȘI A INFLUENȚELOR LUI ASUPRA S.C. ELMEC ROMÂNIA S.R.L.

Mediul extern general cuprinde elementele din exteriorul întreprinderii care afectează în mod relativ uniform un număr mare de organizații și au o influență indirectă asupra organizației în cauză, iar influența de sens opus este nesemnificativă.

Analiza mediului extern general (macromediul)

Macromediul întreprinderii reprezintă ansamblul factorilor ce constituie climatul general în care aceasta își desfășoară activitatea.

Există șase categorii de astfel de factori care influențează modul în care firmele își derulează activitatea.

Mediul natural:

Clima este temperat-continentală, temperaturile medii anuale sunt iarna , -24 grade C , iar vara + 39 grade C. În mare parte, mediul natural nu influențează activitatea firmei. Singurele momente în care sunt probleme privind activitatea magazinelor, este acela în care, în timpul iernii, datorită vremii, magazinul din complexul Fashion House este închis.

Mediul demografic:

Dimensiunile demografice ale unei țări definesc starea și evoluția istorică, economică, socială și politică a acesteia, în strânsa condiționare cu factorii naturali – relief, climă, etc., și sub impulsul mediului conjunctural național și internațional. La rândul lor, dimensiunile demografice ale unei țări, influențează starea și nivelul de dezvoltare sociala al acesteia, determinând pozitiv sau dimpotrivă, valorificarea șanselor, oportunităților de care dispune aceasta. Analiza atentă a mediului demografic atât din perspectiva structurii lui, cât și a distribuției geografice asigură informații necesare stabilirii caracteristicilor potențialilor clienți ai organizației, astfel încât oferta de produse să aibă coerență și să se adreseze unui public țintă bine definit.

În ideea celor spuse mai sus, se poate afirma că datele statistice referitoare la situația populației ce suferă de anumite afecțiuni (numărul și structură pe sexe, precum și pe categorii de vârstă) intervin ca factor decisiv în formularea unor strategii viabile de gestionare a portofoliului de produse.

Mediul socio-cultural:

Mediul socio-cultural este constituit din ansamblul valorilor, normelor, credințelor și tradițiilor la care se raportează membrii unei societăți și din sistemul serviciilor culturale existente într-un spațiu social determinat: tară, zonă, localitate.

O consecință a schimbărilor în mediul geografic și în cel cultural este modificarea atitudinilor și a stilului de viață a consumatorilor.

Mediul economic:

Factorul economic poate fi considerat componenta principală a macromediului, reprezentând puterea de cumpărare a clienților, indiferent dacă sunt agenți economici sau

consumatori individuali. Alte elemente ale acestui mediu, capabile să genereze efecte notabile la nivelul unei organizații, sunt: inflația, nivelul dobânzilor, variația cursurilor de schimb, balanța bugetară, produsul național brut (P.N.B.), politica fiscală sau fluctuația prețurilor.

Mediul tehnologic:

Mediul tehnologic îi afectează atât pe producători cât și pe consumatori, ca efect al schimbărilor tehnologice care au loc într-un ritm tot mai rapid. 

Clienții caută în rândul articolele vestimentare, atât la încălțăminte, cât și la îmbrăcăminte, să existe calitate și confort. Având în vedere că Elmec România nu produce, ci doar importă, compania încearcă să aducă pe piața din România, cele mai noi tehnologii în materie de îmbrăcăminte sau încălțăminte. Aceastea se folosesc în special la articolele sportive, Nike, fie cele pentru running sau training, fie pentru fotbal, baschet sau alte sporturi.

Mediul politic:

Mediul politic influențează asupra deciziilor de marketing. Acesta se compune din legi, organisme guvemamentale care influențează și limitează acțiunile firmei. În prezent, este, încă nesigur, datorită faptului că legislația fiscală și punerea în practică a măsurilor fiscale din România se schimbă frecvent, făcând obiectul unor interpretări diferite ale autorităților.

Pentru a prezenta analiza întocmită, am conceput un tabel ce cuprinde „Analiza PEST a tendințelor mediului extern general”:

Analiza P.E.S.T. a tendințelor mediului extern general

Tabelul nr. 3.1.

Sursă: Adaptare după G. Caprarescu, Fundamentarea strategiei microeconomice, Editura Universitară, București, anul 2006, pagina 48-49

Din analiza efectuată rezultă că S.C. Elmec România S.R.L. își desfășoară activitatea într-un mediu extern de dinamic, cauzat de instabitatea din domeniul său de activitate. Rezulatele firmei vor fi influențate, pe de o parte de cunoașterea și înțelegerea mediului extern, iar pe de altă parte de capacitatea firmei de a profita de oportunități și de a evita pericolele.

Analiza mediului competițional al firmei

Concurența presupune libertatea de acțiune a firmelor de a produce și a vinde produse și servicii la prețuri formate liber pe piață. Concurența este benefică, atât pentru cumpărători, clienți, beneficiari, cât și pentru firme, care sunt stimulate să facă eforturi pentru a triumfa în această confruntare a firmelor pe aceeași piață.

Prezentarea și analiza industriei din care face parte firma S.C. Elmec România S.R.L.

Începând cu deschiderea București Mall în anul 1999, industria retailului vestimentar din România a cunoscut o dezvoltare continuă, la început determinată în special de creșterea numărului de francize și, mai târziu, de semnificativele intrări directe pe piața ale marilor jucători internaționali. Evident, apetitul pentru branduri și moda este extrem de mare în țara noastră, în special în rândul femeilor.

Acest specific cultural, împreună cu dezvoltarea accelerată a sectorului imobiliar în perioada 2000-2008 și creșterea VPD (veniturilor personale disponibile) în același interval de timp, reprezintă principalii factori responsabili pentru creșterea retailului vestimentar din România.
În momentul de față, pe această piață exista deopotrivă jucători importanți, dar și câțiva mai mici, locali și internaționali, toți concurând pentru o cotă cât mai mare din bugetul personal, care a scăzut semnificativ în ultimii 2 ani și care este, de asemenea, împărțit cu alte segmente de piață, cum ar fi activitățile din timpul liber, divertismentul, călătoriile, mobilă pentru casa, gadget-urile și așa mai departe. La fel ca multe alte industrii, cea de fashion a evoluat în mod natural în ultimul deceniu, alimentată de euforia cheltuielilor generale și de optimismul colectiv, care îi face pe oameni să ia decizii bazate în principal pe dorințe și nu pe nevoi.
În prezent, alegerile raționale au devenit un factor mult mai important în deciziile de cumpărare privind articolele vestimentare, iar acesta este un fapt care determină o abordare nouă a clienților și o strategie care să mențină vânzările, păstrând totodată marjele de profit.

Toate acestea pot fi realizate numai prin furnizarea de valoare adăugată în schimbul banilor, având, în același timp, abilitatea de a comunica convingător acest lucru. În acest context, întregul proces de marketing trebuie reevaluat și reproiectat, începând cu segmentarea publicului, targetarea, poziționarea, dezvoltarea de produse, stabilirea prețurilor, promovarea și finalizând cu mercantizarea, semnalizarea, serviciile pentru clienți și managementul relațiilor cu aceștia, toate acestea vizând creșterea loialității într-o industrie care este volatila, nestatornică și instabilă prin însăși natura sa. 

Până în 2020, retail-ul românesc ar urma să crească până la 26 de miliarde de euro, adică un plus de aproape două treimi față de 16 miliarde de euro nivelul actual, arată un studiu al Oxford Economics, citat într-un raport al firmei de consultanță Contrast Management-Consulting.

În România există sub 80 de metri pătrați de spațiu de retail modern la 1.000 de locuitori, de 3,5 ori mai puțin decât media spațiului de retail modern din țări precum Polonia, Cehia, Ungaria, Austria sau Germania. Prin urmare, țara noastră oferă în continuare un potențial bun de dezvoltare pentru rețelele de comerț modern, în special pentru cele internaționale.

”Anul 2012 a fost anul extinderilor pe piața de retail FMCG din România. Deși am asistat la un val puternic de extinderi, încă nu putem spune că piața de retail a ajuns la suprasaturație din acest punct de vedere. De aceea, oportunitățile de extindere se păstrează și pentru 2013”, consideră Adrian Comăneci, manager la Contrast Management-Consulting.

Sinteza caracteristicilor pieței de retail vestimentar (comerț cu amănuntul)

Elementele cele mai semnificative privind domeniul în care acționează S.C.Elmec România S.R.L. vor fi prezentate în tabelul următor, într-o formă sintetică.

Parametrii de caracterizare (O- Oportunitate, P-Pericol)

Tabelul nr. 3.2.

Sursa: Adaptare după G. Căprărescu, Fundamentarea strategiei microeconomice, Editura Universitară, București, anul 2006

3.3. Analiza pieței specifice

Acest tip de analiză face referire la analiza pieței în care acționează firma, caracterizând câmpul concurențial, stabilirea locului firmei pe piață și identificarea tipului de mediu în care acționează.

Analiza clienților firmei

Pentru o firmă de comerț, clienții sunt consumatorii individuali, asociații sau unele societăți comerciale. Acest fapt este valabil și pentru S.C. Elmec România S.R.L., care, prin mărcile distribuite, a reușit să atragă un număr mare de clienți.

Cei mai importanți clienți vor fi analizați în tabelul următor:

Principalii clienți ai SC Elmec România SRL

Tabelul nr. 3.3.

Sursa: Adaptare după G. Căprărescu, Fundamentarea strategiei microeconomice, Editura Universitară, București, anul 2006, pagina 54

Din tabel reiese faptul că cei mai importanți clienți ai firmei sunt consumatorii individuali, cu un punctaj de 3,12.

Analiza furnizorilor firmei

Pentru a oferi clineților cele mai bune produse, firma colaborează cu mulți furnizori, din care îi putem enumera pe cei mai importanți: Nike, Converse, Miss Sixty și Calvin Klein.

Aceștia vor fi analizați în tabelul următor:

Principalii furnizori ai S.C. Elmec România S.R.L.

Tabelul nr. 3.4.

Sursa: Adaptare după G. Căprărescu, Fundamentarea strategiei microeconomice, Editura Universitară, București, anul 2006, pagina 55

Din tabel reiese faptul că Nike este cel mai important furnizor al firmei, cu un punctaj de 3,47.

Nike este o companie americană specializată pe producția articolelor sportive și vestimentare. Nike produce articole sportive și echipamente pentru diverse sporturi, precum fotbal, tenis, fotbal american sau baschet. Produce de asemenea încalțăminte și îmbrăcăminte pentru “running”, fiecare dintre acestea având diverse tehnologii.

Pe lângă cele enumerate mai sus, mai există și articole vestimentare, așa numitele articole “sportswear”, unele dintre ele inspirate din diverse sporturi.

Analiza competitorilor pe piața specifică

Piața de retail vestimentar este fragmentată, cu numeroși competitori, fiecare având propriile atu-uri și dezavantaje. S.C. Elmec România S.R.L. și-a consolidat poziția pe piața datorită calității brand-urilor distribuite și profesionalismului, dar este amenințată continuu de competitorii specifici.

Cei mai importanți concurenți vor fi analizați în tabelul următor:

Principalii concurenți ai SC Elmec România SRL

Tabelul nr. 3.5.

Sursă: Adaptare după G. Caprarescu, Fundamentarea strategiei microeconomice, Editura Universitară, București, anul 2006, pagina 58

Adidas este o companie sportivă mare, care se bucură de popularitate. Este pe locul al doilea după compania Nike. Această companie se ocupă de producerea bunurilor sportive, și anume, încălțăminte și îmbrăcăminte, dar și multe alte produse.

Articolele comercializate de Intersport sunt structurate pe trei departamente:

1. Textile,

2. Încălțăminte

3. Hardware (aparate de fitness, rachete de tenis, rucsaci, mingi, accesorii etc.)

Produsele provin de la mărci consacrate pe piața de profil: Nike, Adidas, Puma, Converse, Reebok, Asics, Wilson, Atomic, Rossignol, Columbia, Arena etc. precum și de la brandurile proprii cum ar fi: McKinley, Firefly, Etirel, Tecno Pro, Energetics, branduri comercializate exclusiv în rețeaua de magazine Intersport, ce acoperă aproape toată gama de activități sportive, individuale sau de echipă: fotbal,  tenis, baschet, volei, natație, etc. 

Puțini sunt cei ce știu că Lotto s-a născut în familia Caberlotto, proprietarii echipei de fotbal Treviso, în iunie 1973. Inițial, totul a început ca o provocare: pantofi de tenis pentru un prieten, iar ceea ce a urmat, greu ar fi putut fi anticipat. De aici a pornit fabricarea de pantofi de sport pentru tenis, au urmat apoi cei pentru basket, volei, atletism și fotbal. Echipamentului sportiv complet s-a dezvoltat mai târziu, într-o etapă ulterioară. Născut din ultima parte a numelui fondatorilor săi, Caberlotto, numele mărcii Lotto este acum, în lumea sportului, sinonim cu cercetarea tehnologică și design-ul inovator.De-a lungul istoriei sale, marcă a devenit un simbol mondial al cercetărilor tehnologice și al design-ului sportiv italian.

Punctele forte ale brand-ului sunt astăzi dinamismul, inovația, calitatea, designul italian și o reală pasiune pentru sport, toate acestea combinate cu un efort continuu și susținut precum și un serviciu eficient către consumator.

Zara este un lanț de magazine de îmbrăcăminte ce aparține grupului spaniol Inditex, grup care posedă de asemenea și Bershka. Zara este distribuitorul de haine care înregistrează cele mai mari creșteri, cu 899 de magazine în 62 de țări și cu un nou magazin deschis la fiecare trei săptămâni. Zara vinde trei tipuri de îmbrăcăminte: pentru femei, bărbați și copii. Fiecare secțiune beneficiază de echipe creative independente care se ocupă de propunerile privind moda pentru fiecare campanie.

Bershka a fost lansat cu scopul de a deveni o referință în scena modei, adresându-se acestui nou segment de piață, aflat în creștere. În doar 2 ani numărul magazinelor a crescut la 100, consolidând ferm imaginea brandului. După 10 ani, brandul a ajuns să dețină mai mult de 500 de magazine în 35 de tari. Magazinele Bershka sunt mari și spațioase, cu un aspect avantgardist. Acestea intenționează să devină punct de întâlnire pentru moda stradală, muzica și artă.

Matricea profilului competitiv

Matricea profilului competitiv se utilizeză pentru determinare celor mai importanți competitori, a puntelor slabe și a celor forțe în raport cu aceștia.

Matricea profilului competitiv (N- Notă, P- Punctaj)

Tabelul nr. 3.6.

Sursa: Adaptare după G. Căprărescu, Fundamentarea strategiei microeconomice, Editura Universitară, București, anul 2006, pagina 57

Matricea profilului competitiv al S.C. Elmec România S.R.L. în raport cu principalii săi concurenți a întrunit un scor total pentru Elmec România de 3.38 față de 3.3 pentru Adidas și 3,24 pentru Inditex (Zara). Elmec România își poate menține acest avantaj prin calitate și adaptabilitate la nevoile și cerințele consumatorilor.

Identificarea tipului de mediu

Identificarea tipului de mediu presupune corelarea unor variabile aparținând mediului extern general, și pieței specifice, analizate ulterior.

Tipul de mediu

Tabelul nr. 3.7.

Sursa: Adaptare după G. Căprărescu, Fundamentarea strategiei microeconomice, Editura Universitară, București, anul 2006, pagina 59

Din tabelul de mai sus, reiese faptul că, în ciuda frecventei ridicate a schimbărilor din acest domeniu, compania poate rezista și poate gestiona aceste schimbări în favoarea ei.

Concluzii privind locul S.C. Elmec România S.R.L. pe piața specifică

Elemente de caracterizare a poziției Elmec România pe piața specifică (O- Oportunitate, P-Pericol)

Tabelul nr. 3.8.

Sursă: Adaptare după G. Caprarescu, Fundamentarea strategiei microeconomice, Editura Universitară, București, anul 2006, pagina 59

Influențele exercitate de mediul extern asupra firmei

Mediul extern influențează atât pozitiv, cât și negativ evoluția și desfășurarea activității și firmei. Din analizele anterioare a reieșit faptul că mediul extern crează atât oportunități pentru dezvoltarea companiei, cât și amenințări pentru menținerea acesteia pe piață.

Concluzii privind oportunitățile și pericolele generate de mediul extern al S.C. Elmec România S.R.L. (O- Oportunitate, P-Pericol)

Tabelul nr. 3.9.

Sursă: Adaptare după G. Caprarescu, Fundamentarea strategiei microeconomice, Editura Universitară, București, anul 2006, pagina 61

După cum se poate observa și în tabelul de mai sus, oprtunitățile sau pericolele generate de mediul extern au diferite cauze și pot fi gestionate de managementul organizației într-o măsură mare, medie sau chiar nulă.

CAPITOLUL IV. ANALIZA CORELATĂ A CAPABILITĂȚII STRATEGICE ȘI A MEDIULUI EXTERN AL FIRMEI. ANALIZA MATRICEALĂ

În acest capitol este prezentată analiza capabilității strategice și a mediului extern al firmei cu ajutorul a două tipuri de mătrici, și anume, matricea S.W.O.T. și matricea B.C.G.

Prin analiză matriceala, se vor identifica atât avantajele, cât și dezavantajele firmei, modul în care acționează mediul extern asupra companiei, cu ajutorul căreia se va putea elabora o nouă strategie pentru dezvoltarea organizației.

Matricea S.W.O.T.

În mediul de afaceri vor exista întotdeauna elemente ce vor influența activitatea organizației, de aceea, înainte de a elabora o strategie este necesară luare în considerare a unor factori precum:

factori sociali

factori tehnologici

factori legisativi

factori economici

facori concurențiali

Ținând cont de acești factori, putem evalua poziția strategică a firmei cu ajutorul analizei SWOT. Scopul acesteia este de a identifica punctele forte, punctele slabe, oportunitățile și amenințările și de a folosi cum trebuie aceste date pentru generarea și alegerea strategiei organizației.

Matricea S.W.O.T

Tabelul nr. 4.1.

Sursa: Adaptare dupa G. Căprărescu, Fundamentarea strategiei microeconomice, Editura Universitară, Bucuresti, 2006, pagina 62

În urma analizei SWOT a organizației SC Elmec România SRL, reiese faptul că firma are un management stabil, care o poate ajuta la dezvoltare prin utilizarea aspectelor pozitive pentru valorificarea oportunităților și pentru diminuarea amenințărilor. Deasemenea, cu o strategie bine pusă la punct, compania poate diminua punctele slabe și o poate menține în vârful pieței în care acționează.

Matricea B.C.G.

Matricea B.C.G. (Boston Consulting Group) ajută compania să decidă căror segmente ale afacerii să direcționeze banii disponibili. Deasemenea este utilizată și pentru a repartiza corect celelalte resurse: umane, de timp și logistice.

Criterii de performanță ale SC Elmec România SRL

Tabelul nr. 4.2.

Sursa: Adaptare după G. Căprărescu, Fundamentarea strategiei microeconomice, Editura Universitară, București, 2006, pagina 62

Figura nr. 4.1.: Matricea B.C.G.

Sursa: Adaptare după G. Căprărescu, Fundamentarea strategiei microeconomice, Editura Universitară, București, 2006, pagina 63

Din matrice se observă că, în ceea ce privește veniturile încasate, articolele „fashion”-imbracaminte reprezintă cea mai profitabilă categorie, având ponderea cea mai mare, 34%.

Articolele „sportswear”- încălțăminte (aflate în categoria vacilor de muls) încă au șanse de redresare economică, pentru a deveni o sursă importantă de profit pentru firmă, dacă va abordă un management orientat spre promovarea serviciilor, fidelizarea clienților și diversificarea ofertei de bază.

Dilemele, respectiv articolele „sportswear”- îmbrăcăminte, necesita investiții financiare mai mari pentru a-și asigura dezvoltarea.

Articolele “fashion” (din categoria pietre de moară) aduc cele mai mici venituri firmei și dețin cea mai mică profitabilitate. Este necesară o analiză riguroasă a tuturor aspectelor economico-financiare pentru această categorie.

Din analiza matricei rezultă că firma are un portofoliu echilibrat, ceea ce îi asigura atât perspectiva, cât și viitorul.

CAPITOLUL 5. ELABORAREA STRATEGIEI GLOBALE A S.C. ELMEC ROMÂNIA S.R.L.

Elaborarea strategiei unei firme este un proces complex prin care se încearcă transformarea în rezultate, a ceea ce este în interior și ceea ce poate fi valorificat din exterior.

Selectarea strategiei și elaborarea componentelor

Prin analiza diagnostic și analiza matriceala s-a demonstrat faptul că organizația are nevoie de conceperea unei strategii globale, prin care punctele forte și oportunitățile pe care le are SC Elmec România SRL, să fie utilizate în favoarea ei. Crearea unei viziuni reprezintă un pas important pentru dezvoltarea companiei.

Selectarea tipului de strategie

La nivelul global al întreprinderilor și al organizațiilor de tip superior, strategiile economice se caracterizează prin faptul că stabilesc obiective de ansamblu, pe orizonturi mari de timp. Ele pot fi grupate astfel: strategia de specializare, strategii de creștere, strategia neutrală (de stabilitate), strategii defensive, strategii de combinație și strategii relaționale.

Selectarea tipului de strategie trebuie să țină cont de următoarele criterii:

Dinamica obiectivelor – acest criteriu are în vedere puterea globală internă a organizației și, în mod special potențialul financiar.

În cazul în care motivația selectării unei strategii este susținută de avantaje importante trebuie avut în vedere că ceea ce apare ca fiind un avantaj se poate transforma într-un puternic dezavantaj, greu de recuperat ulterior; pe de altă parte toate strategiile implică anumite riscuri și trebuie avut în vedere asumarea tipului de risc ca fiind probabil.

Structura portofoliului de afaceri – are la baza competentele organizaționale și individuale de care dispune firma în momentul respectiv, ca și cele pe care le-ar putea acumula pe parcurs.

Mijloacele de creștere – presupune judecați în domeniul modalităților de procurare a resurselor financiare, componentelor organizaționale și manageriale, know-how-ului tehnologic și comercial.

Analizând capitolele anterioare, consider că tipul de strategie potrivit companiei S.C. Elmec România S.R.L. este de tip neutrala de stabilitate, combinată cu elemente ale strategiei de creștere. Prin acest tip de mediu se urmărește consolidarea performanțelor prin îmbunătățiri calitative și cantitative, pentru a asigura firmei stabilitate pe termen lung.

Strategia neutrală de stabilitate cere o urmărire atentă a mediului și o mare capacitate de gestionare a efectelor acestuia, deoarece în domeniul în care compania își desfășoară activitatea, mediul este instabil, viteza și frecvența schimbărilor aflându-se la un nivel înalt. Nesupravegherea corespunzătoare a mediul, poate duce la depășirea de către alți competitori.

Elaborarea misiunii

Misiunea firmei consta în explicarea detaliată a raporturilor dintre management, salariați și situația actuală ale întreprinderii, în scopul asigurării unui consens în ceea ce privește obiectivele prestabilite, prin care se diferențiază de organizații similare.

Componentele ce trebuie evidențiate în cadrul misiunii strategice a S.C. Elmec România S.R.L. sunt următoarele:

produsele: firma va oferi clienților o gamă diversificată de produse de înaltă calitate, în domeniile „fashion” și „sportswear” , ținând întotdeauna cont de preferințele beneficiarilor;

beneficiarii pot fi:

consumatori individuali, ce vor cumpăra produsele prin intermediul rețelei proprii de desfacere ale companiei;

consumatori organizaționali (exemplu: asociații sportive, societăți comerciale), ce vor achiziona cantități importante de produse;

piața: compania își desfășoară activitatea în diferite orașe ale țării (București, Constantă, Brașov, Timișoara, Cluj, Iași, Oradea, Deva, județul Ilfov), mare parte din magazine fiind situate în complexe comerciale;

tehnologia: S.C. Elmec România S.R.L. își propune să aducă pe piața din România, cele mai noi tehnologii în materie de îmbrăcăminte sau încălțăminte. Aceastea se folosesc în special la articolele sportive, Nike, fie cele pentru running sau training, fie pentru fotbal, baschet sau alte sporturi;

avantajul competitiv: compania se va impune în fata concurenților printr-o gamă largă de produse și nivelul superior al acestora, prin eficientă și chiar prin lucrătorii comerciali instruiți pentru „customer service”;

preocuparea pentru angajați: Elmec România SRL va asigura angajaților săi un climat de muncă bun și va oferi acestora salarii și bonusuri în funcție de munca depusă și performanțele obținute;

profitabilitatea activității: societatea își propune maximizarea profitului prin restrângerea și organizarea cheltuielilor și prin majorarea veniturilor;

imaginea publică: compania își va îmbunătăți imaginea prin campanii promoționale și de promovare a produselor și a punctelor forțe ce le au acestea.

Ținând cont de elementele enumerate și strategia aleasă, misiunea strategică a S.C. Elmec România S.R.L., poate fi următoare:

Compania își propune ca prin calitatea produselor distribuite, să satisfacă preferințele consumatorilor, să devină prima opțiunea în rândul acestora și să își mărească gama de produse, astfel încât să devină eficiența pe termen lung.

Obiectivele strategice:

Luând în considerare tipul strategiei și misiunea companiei, obiectivele propuse de S.C. Elmec România S.R.L. sunt atât de natură economică, cât și de natura socială:

creșterea cifrei de afaceri cu 20% în următorii 3 ani;

creșterea profitului cu 15% în următorii 3 ani;

creșterea vânzărilor cu 20% în următorii 3 ani;

creșterea numărului de produse destinate vânzării cu 15 % în următorii 3 ani;

creșterea calității serviciilor;

creșterea satisfacției clientului;

stabilizarea personalului;

îmbunătățirea imaginii companiei.

Obiectivele strategice, împreună cu evoluția companiei din perioadele precedente, duc la adoptarea strategiei neutrale de stabilitate.

Această strategie se orientează pe o îmbunătățire a produselor și a serviciilor oferite de S.C. Elmec România S.R.L. și pe o creștere treptată a principalilor indicatori financiari. Încercarea unei creșteri bruște a indicatorilor financiari ar reprezenta un risc prea mare pentru că firma să aleagă o strategie de creștere.

Selectarea opțiunilor strategice

      Opțiunile strategice definesc abordările majore ale firmei, pe baza cărora se stabilește cum este posibilă și rațională îndeplinirea obiectivelor strategice.

Opțiunile strategice sunt următoarele:

identificarea potențialilor clienți;

creșterea lichidităților firmei;

reducerea costurilor;

motivarea superioară a personalului;

instruirea personalului;

satisfacerea clienților prin atenția acordată preferințelor și nevoilor acestora;

calitatea superioară a produselor distribuite;

renegocierea contractelor cu firmele partenere;

creșterea productivității muncii;

sistem informațional bine organizat;

acordarea unor beneficii suplimentare clienților fideli.

Stabilirea avantajului competitiv

      Prin avantajul competitiv desemnăm realizarea, de către o firmă, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele similare ale majorității concurenților.

Avantajul competitiv al S.C. Elmec România S.R.L. este dat de:

diversificarea gamei de produse

calitatea superioară a produselor și serviciilor

personal bine instruit în vederea bunei desfășurări a activității din magazine

management superior în cadrul organizației

Schema de ansamblu a strategiei firmei

Pentru a sintetiza componentele strategiei globale este necesară o schemă recapitulativă, ce oferă și posibilitatea monitorizării gradului de realizare a obiectivelor în termenele stabilite.

Schema de ansamblu a strategiei firmei

Tabelul nr. 5.1.

Sursa: Realizare proprie

Din această schemă, rezultă faptul că firma își poate îmbunătăți veniturile față de perioadele precedente, reușind să își îndeplinească obiectivele propuse, punând în aplicare toate opțiunile și termenele stabilite în urma elaborării strategiei.

CONCLUZII

Din ceea ce am analizat pe parcursul întregii lucrări am putut concluziona faptul că prin elaborarea unei strategii microeconomice, compania își poate consolida poziția pe piața de retail vestimentar, aceasta fiind în continuă creștere și schimbare, atingând un nivel superior de dezvoltare datorită atât cererii, cât și ofertei de produse.

Activitatea desfășurată de S.C. Elmec România S.R.L trebuie să răspundă unor multiple cerințe, precum dinamism, capacitate de inovare, capacitate de adaptare, sau flexibilitate. De asemenea, compania își desfășoară activitatea într-un mediu instabil și imprevizibil, având nevoie de o strategie bine pusă la punct în vederea bunei continuități și dezvoltare a firmei. Focusarea managementului pe o strategie strictă ajuta la integrarea eficientă a firmei în mediul dinamic în care este plasată.

În prima parte a lucrării au fost prezentate pe baza cercetărilor specialiștilor din domeniu, managementul strategic și strategia. Pe lângă acestea am redat și importanța unei strategii microeconomice pentru organizațiile din prezent.

Capabilitatea strategică a S.C. Elmec România S.R.L. din al doilea capitol, s-a realizat cu ajutorul unei analize diagnostic a firmei, luând în considerare toate elementele din mediul intern ce influențează activitatea acesteia.

Prin evaluarea sub forma matriceala a acestor factori, am reușit să redau importanta aspectelor pozitive și negative, rezultând în final, faptul că firma dispune de o capabilitate strategică de nivel mediu, având posibilitatea ca printr-o strategie adecvată să își consolideze poziția pe piață sau chiar să reușească să evolueze. Valoarea mică a funcțiunii de cercetare-dezvoltare, poate fi compensată de bunul demers al sistemului de management, acesta rezultând ca fiind cel mai bun factor al mediului intern ce influențează îndeplinirea obiectivelor firmei.

În a treia parte a lucrării de licență, s-a analizat mediul extern, începând cu macromediul, și terminând cu micromediul. Pentru început am folosit analiza P.E.S.T. pentru a reda modul în care factorii din mediul extern general pot influențează firma în desfășurarea activității.

Următorul pas a fost în realizarea unei analize a pieței în care acționează S.C. Elmec România S.R.L. , pentru a vedea care dintre principalii clienți, furnizori și concurenți sunt cei mai importanți pentru compania noastră. În urma acesteia am concluziat și efectele anumitor parametrii ai pieței ce recurg asupra firmei. Printre ei se numără și cererea de produse, imagine firmei față de cea a competitorilor sau chiar puterea de negociere a firmei cu furnizorii sau clienții.

Din analiza mediului extern au ieșit în evidență factorii exogeni ce influențează modul în care compania își desfășoară activitatea, redând, de altfel, și oportunitățile de care aceasta poate profită, dar și pericolele de care trebuie să țină cont.

În cel de-al patrulea capitol, am prezentat analiza capabilității strategice și a mediului extern al firmei cu ajutorul a două tipuri de mătrici, și anume, matricea S.W.O.T. și matricea B.C.G.

Prin matricea S.W.O.T. am exemplificat cum aspectele pozitive și cele negative pot fi utilizate pentru valorificarea oportunităților, dar și pentru eliminarea sau diminuarea amenințărilor. Pe lângă acestea am redat cu ajutorul matricei B.C.G., importanta produselor pentru companie, privind modul în care acestea participa la încasările totale.

În urma analizelor și evaluărilor efectuate asupra companiei în capitolele anterioare, am elaborat în ultima parte a lucrării, o strategie neutrală de stabilitate pentru S.C. Elmec România S.R.L., stabilind obiective și opțiuni strategice, dar și o misiune a firmei și avantajul competitiv al acesteia.

Pentru situația prezentată am următoarele propuneri în vederea bunei desfășurări a activității companiei:

asigurarea personalului un climat de muncă mai bun;

oferirea angajaților unor salarii și bonusuri în funcție de munca depusă și performanțele obținute;

îmbunătățirea imaginii companiei în rândul consumatorilor prin campanii de promovare, dar și prin oferirea de beneficii clienților fideli;

reducerea costurilor și renegocierea contractelor cu firmele partenere;

Dacă S.C. Elmec România S.R.L. dorește să aibă succes printr-un rezultat financiar pozitiv și cât mai mare este necesar să își controleze și veniturile, nu doar cheltuielile:

focusare mai mare decât în perioada precedentă pe vânzarea articolelor ce nu au avut un succes foarte mare. Acest lucru ar putea convinge clienții să achiziționeze și acele produse;

distribuirea pe piață a unui număr mai mare de produse ce au avut atractivitate în rândul consumatorilor;

acordarea unei atenții sporite funcțiunii de cercetare-dezvoltare. Prin aceasta își poate depăși concurenții în preferințele consumatorilor, aducând îmbunătățiri față de acțiunile întreprinse de aceștia.

BIBLIOGRAFIE

Cărți de specialitate:

Băcanu Bogdan, Management strategic, Editura Teora, București, 2001

Brătianu Constantin, Management strategic, Editura București, București, 2000

Burduș Eugen, Căprărescu Gheorghița, Fundamentele managementului organizației, Editura Economică, București, 1999

Căprărescu Gheorghița, Fundamentarea strategiei microeconomice, Editura Universitară, București, 2006

Căprărescu Gheorghița, Managementul strategic al firmei de comerț și turism-Editia a 2a, Editura Wolters Kluwer România, București, 2009

Căprărescu Gheorghița, Ionașcu Viorica, Manoela Popescu, Băltărețu Andreea, Ghid pentru elaborarea și susținerea lucrărilor de licență/disertație în domeniul economic, Editura Pro Universitară, București, 2013

Chandler D. Alfred, Strategies et Structure de l’ enterprise. Editions d’Organisation, Paris, 1989

Ducker Peter, Management: tasks, responsibilities, practices, Harper Business, New York, 1993

Gâf-Deac Maria, Management general- Teorie și practică, Editura Fundația “România de mâine”, București, 2007

Niculescu Maria, Lavalette Georges, Strategii de creștere, Editura Economică, București, 1999

Rue L. Leonard & P. Holland, Strategic Management, Editura Hardcover, 1986

Russu Corneliu, Management strategic, Editura All Beck, București, 1999

Quinn James Brian, Strategy for Change. Logical incrementalism. Irwin, Homewood, 1980

Zorlențan Tiberiu, Burduș Eugen, Căprărescu Gheorghița, Managementul organizației, Editura Economică, București, 1998

Webografie:

http://www.datasmart.ro/firme/11782050-elmec-romania-srl

http://doingbusiness.ro/financiar/raport/979448/elmec-romania-srl/

http://www.agero-stuugart.de/REVISTA-AGERO/COMENTARII/SWOT/pdf

www.insse.ro

www.biblioteca-digitala.ase.ro, Fundamentele managementului firmei

www.elmecromania.ro

www.edumark.ase.ro

www.administrezatiafacerea.com

www.mfinante.ro

www.svedu.ro

www.capital.ro

ww.verticalnews.ro

BIBLIOGRAFIE

Cărți de specialitate:

Băcanu Bogdan, Management strategic, Editura Teora, București, 2001

Brătianu Constantin, Management strategic, Editura București, București, 2000

Burduș Eugen, Căprărescu Gheorghița, Fundamentele managementului organizației, Editura Economică, București, 1999

Căprărescu Gheorghița, Fundamentarea strategiei microeconomice, Editura Universitară, București, 2006

Căprărescu Gheorghița, Managementul strategic al firmei de comerț și turism-Editia a 2a, Editura Wolters Kluwer România, București, 2009

Căprărescu Gheorghița, Ionașcu Viorica, Manoela Popescu, Băltărețu Andreea, Ghid pentru elaborarea și susținerea lucrărilor de licență/disertație în domeniul economic, Editura Pro Universitară, București, 2013

Chandler D. Alfred, Strategies et Structure de l’ enterprise. Editions d’Organisation, Paris, 1989

Ducker Peter, Management: tasks, responsibilities, practices, Harper Business, New York, 1993

Gâf-Deac Maria, Management general- Teorie și practică, Editura Fundația “România de mâine”, București, 2007

Niculescu Maria, Lavalette Georges, Strategii de creștere, Editura Economică, București, 1999

Rue L. Leonard & P. Holland, Strategic Management, Editura Hardcover, 1986

Russu Corneliu, Management strategic, Editura All Beck, București, 1999

Quinn James Brian, Strategy for Change. Logical incrementalism. Irwin, Homewood, 1980

Zorlențan Tiberiu, Burduș Eugen, Căprărescu Gheorghița, Managementul organizației, Editura Economică, București, 1998

Webografie:

http://www.datasmart.ro/firme/11782050-elmec-romania-srl

http://doingbusiness.ro/financiar/raport/979448/elmec-romania-srl/

http://www.agero-stuugart.de/REVISTA-AGERO/COMENTARII/SWOT/pdf

www.insse.ro

www.biblioteca-digitala.ase.ro, Fundamentele managementului firmei

www.elmecromania.ro

www.edumark.ase.ro

www.administrezatiafacerea.com

www.mfinante.ro

www.svedu.ro

www.capital.ro

ww.verticalnews.ro