Elaborarea Strategiei la Sc Ionda Com Srl

=== 734f8200a56870ba9de7a6d17abda7f7a0f491ad_670239_1 ===

Introducere

În condițiile actuale, de intensificare continuă a concurneței implementarea unei strategii este necesară pentru orice companie care doreṣte să prospere ṣi să câṣtige pe piață. Prin urmare, este esențial să se realizeze un diagnostic înainte de stabilirea ṣi punerea acesteia în aplicare.

Efectuând acest diagnostic firma poate evalua punctele tari pe care le are ṣi poate în acelaṣi timp identifica deficiențele care ar putea deveni un obstacol în calea planurilor viitoare.

Pentru o funcționare eficientă, este necesară cunoaṣterea punctelor forte ṣi a celor slabe, din interiorul său. Acest diagnostic intern trebuie să țină seama de resursele umane, materiale ṣi nemateriale, organizarea companiei, productivitatea, activitatea comercială și cea de marketing, etc

Diagnosticul extern presupune examinarea micro-mediului cât ṣi a macro-mediului firmei, rolul unui astfel de diagnostic fiind acela de a flexibiliza organizația la cerințele externe, putând face față astfel mai bine modificărilor, schimbărilor, tendințelor.

Această lucrare îṣi propune să studieze situația actuală a societății SC Ionda Com SRL, axându-se în special pe un diagnostic:

la nivel financiar, pentru cunoaṣterea fondurilor ṣi capitalului disponibil în cadrul companiei, a gradului de îndatorare ṣi a aptitudinii firmei de a-ṣi regla cheltuielile ṣi de a fi profitabilă;

la nivelul resurselor umane, urmârind să evalueze capacitățile individuale ṣi pe cele ale organizației ca tot unitar;

la nivelul capacităților productive ṣi a activității comerciale, manageriale ṣi de marketing.

Această analiză constituie punctul de plecare în identificare punctelor slabe ṣi tari ale firmei în raport cu mediul său, precizând acțiunile prioritare, exploatând punctele tari ṣi încercând să găsească remedii pentru punctele slabe, analizând potențialul ṣi posibilele căi de ameliorare a activității curente ṣi viitoare.

Cuprins

Capitolul I. Abordări metodologice privind strategia 3 – 15

1.1. Strategia – definirea conceptului 3 – 7

1.2. Componentele strategiei 7 – 10

1.3. Diversificarea tipologiilor de strategii 10 – 15

Capitolul II. DIAGNOSTICUL STRATEGIC – S.C. Ionda Com SRL 16 – 31

2.1. Prezentarea generală a societății 16 – 17

2.2. Analiza potențialului intern al întreprinderii 17 – 25

2.2.1.Capacitatea financiară 17 – 18

2.2.2. Capacitatea productivă 18 – 21

2.2.3. Capacitatea comercială 21 – 23

2.2.4. Capacitatea managerială 23 – 24

2.2.5. Resursele umane 24 – 25

2.2.6. Diagnosticarea punctelor forte și a punctelor slabe 25 – 25

2.3. Analiza mediului ambiant al întreprinderii 25 – 31

2.3.1. Piata și concurența 25 – 28

2.3.2. Principalii furnizori 28 – 29

2.3.3. Principalii clienți 29 – 29

2.3.4. Promovarea produselor 29 – 30

2.3.5. Oportunități ṣi riscuri 30 – 31

Capitolul III. ELABORAREA STRATEGIEI LA 31 – 41

S.C. IONDA COM S.R.L.

3.1. Viziunea și misiunea 31 – 33

3.2. Obiectivele strategiei 33 – 38

3.3. Opțiuni strategice 38 – 39

3.4. Resurse 39 – 40

3.5. Termene 40 – 40

3.6. Avantaj competitiv 40 – 41

Capitolul IV. CONCLUZII ṣI PROPUNERI 41 – 42

Capitolul I. ABORDĂRI METODOLOGICE PRIVIND STRATEGIA

1.1. Strategia – definirea conceptului

Conceptul de management strategic este mai cuprinzător decât toate celelalte activități operaționale ale întreprinderii, scopul său fiind acela de a gestiona situațiile complexe, ambigue și non-rutiniere, abordând aceste probeleme la nivel de organizație. In acest context managementul strategic reprezintă o provocare majoră pentru manageri, care sunt mai obișnuiți cu gestionarea problemelor cotidiene, a resurselor aflate la îndemâna lor și care, în marea lor majoritate, au tendința de a se baza pe experiența proprie și pe formarea personală și de a aborda problemele în funcție de propriile competențe.

Tocmai de aceea managementul strategic cuprinde diagnosticul strategic, prin intermediul căruia se determină poziția strategică a organizației, fixarea obiectivelor strategice sau alegerile strategice, care consistă în a formula opțiunile posibile și a selecta una dintre ele și în cele din urmă punerea în practică a strategiei și a schimbărilor pe care aceasta le impune.

Ca etimologie, cuvântul “strategie” vine din grecescul “stratos – armată” și “argos – conducere”; în Grecia antică strategul era un magistrat ales căruia i se încredințau puteri depline în caz de război și care decidea, printre altele, repartizarea resurselor și mișcărilor armatei.

In domeniul militar există patru mari principii strategice:

Economia mijloacelor: repartizarea mijloacelor și mișcarea inteligentă a trupelor în locuri și momente bine alese pentru a putea fi folosite cu eficiență maximă;

Rapiditatea: surprinderea inamicului și acțiunea înainte ca acesta să aibă timp să acționeze;

Disponibilitatea mijloacelor: a dispune de mijloace de rezervă (în plus față de cele angajate deja în acțiune) pentru a putea profita de ocaziile ivite;

Motivarea trupelor și a ofițerilor: motivarea oamenilor și întărirea încrederii în victorie, astfel încât aceștia să depună toate eforturile, pornind de la ideea că victoria revine celui care crede mai mult.

Pe de altă parte, există trei niveluri ale strategiilor militare:

Strategia totală: cele mai bune exemple sunt cele două războaie mondiale;

Strategia operațională: corespunde repartizării resurselor în diferite zone sensibile ale unui conflict; operațiunile militare din Orientul Mijlociu sunt un bun exemplu;

Strategia funcțională sau instrumentală: se referă la repartizarea resurselor între diferitele componente ale armatei: infanterie, forțele aeriene, navale, etc.

Economia americană a sfârșitului de secol XIX până la sfârșitul anilor 40 este caracterizată de producția de masă, întreprinderea bazându-se exclusiv pe competențele industriale, astfel că singurul scop era reducerea costurilor. Produsele standardizate nu răspundeau neapărat nevoilor tuturor consumatorilor, iar o dată cu creșterea puterii de cumpărare (începând cu anii 50) cererea pentru produse individualizate este din ce în ce mai mare. Se face astfel trecerea de la o economie de producție la o societate de consum, iar firma, pentru a rămâne competitivă, va trebui să dezvolte o serie de tehnici (studii de spiață, publicitate, testări de produse), pentru a înțelege și stimula cererea. Mediul de afaceri devine mult mai ostil.

În acest context societățile comerciale încep adevărate războiaie, iar de aici ṣi până la folosirea strategiilor militare nu a fost decât un pas:

Tabelul nr. 1.1. Echivalarea strategiilor ṣi nivelurilor strategice militare în strategii de management

Putem deci afirma fără tăgadă că noțiunea a fost preluată din științele militare, fiind utilizată în domeniul economic la finele anilor 50 la Harvard Business School:” strategia este combinația dintre obiectivele pe care întreprinderea dorește să le atingă și mijloacele folosite pentru atingerea lor. Strategia este ansamblul de acțiuni integrate ce permit firmei să obțină un avantaj concurențial durabil.” (McKinsley)

Pentru Chandler strategia constă în “a determina obiectivele și scopurile fundamentale pe termen lung ale unei organizații, apoi în a alege modurile de acțiune și de alocare a resurselor care să-i permită atingerea acestor scopuri și obiective.” (Chandler, 1962).

Primul model de analiză strategică apare în 1965, când profesorii de la Universitatea Harvard (Learned, Christensen, Andrews și Guth) elaborează modelul LCAC; cu toate acestea strategia rămâne doar în analizele teoretice și în modele universitare.

Incepând cu anii 70 eforturile se concentrează pe transformarea strategiei într-o unealtă orperațională. In lucrarea sa “Strategic Plannig”, G. Steiner trece în revistă definițiile care circulau în acel moment:

Strategia este ceea ce face managementul de top și care este de importanță capital

Strategia se referă la decizii direcționale de bază, adică la scopuri și misiune;

Strategia consist în acțiunile importante ce trebuie întreprinse pentru realizarea scopurilor;

Strategia răspunde la întrebarea: ce trebui sa facă organizația?

Strategia răspunde la întrebarea: ce anume căutăm și cum anume vom obține? (Steiner, 1979)

La sfârșitul anilor 70 putem vorbi deja despre strategie ca demers bine structurat. In acest context apar lucrările lui Michael Porter, profesor la Harvard Business School, lucrări axate pe studiul concurenței și al avantajului concurențial: el propune identificarea structurilor concurențiale ale fiecărei activități și apoi acționarea în direcția în funcție de oportunitățile și amenințările identificate. In plus, elaborează un instrument practic de analiză a capacității firmei de a crea valoare: Lanțul Valorii, dar și definește strategiile generice de dominare, diferențiere și focalizare.

“Strategia competițională este despre a fi diferit. Inseamnă a alege în mod deliberat un set diferit de activități care ofertă un mix diferit de valori” (Porter, 1966)

Anii 90, caracterizați de o mare instabilitate economică, dau naștere unei abordări analitice și deterministe, astfel că acum se ia în calcul și posibilitatea ca firma să nu-și atingă obiectivele propuse. Apare modelul dezvoltat de G. Hamel (London Business School) și C.K. Prahalad (Universitatea din Michigan), modelul resurse și competențe (Ressources and Capabilities), care stipulează că factorii cheie ai succesului sunt fabricați de întreprindere și nu sunt descoperiți de aceasta în exterior. Altfel spus, firma utilizează resursele și competențele de care dispune pentru a-și crea un avantaj concurențial, în loc să îl caute prin intermediul unei analize externe. Resursele și strategiile servesc strategiei și firma este cea care le reunește și le folosește.

Strategia firmei organizează viitorul acesteia. Ea angajează întreprinderea prin modificările structurale pe care le antrenează pe termen lung.

Reflectarea strategiei se naște din intențiile managerului, dar ea este influențată în egală măsură de diferite forțe, interne și externe firmei. Strategia reflectă opțiunile pe care managementul le adoptă sau nu. Ea pornește de la repartizarea țintită a resurselor, în funcție de prioritățile definite în scopul creării unui avantaj concurențial.

Strategia trebuie să răspundă unei serii de întrebări care să permit conturarea acesteia și analizarea unor riscuri potențiale.

Marchesnay consideră că există următoarele școli de gândire în domeniul managementului strategic:

Școala formalistă: proprietarii fixează obiective iar managementul asigură îndeplinirea acestora în urma unei analize interne și externe.

Limitele acestei abordări referă în primul rând la faptul că nu are în vedere comportamentele și pericolele, insistând mai mult pe proceduri decât pe procese, ceea ce face ca firma să aibă o capacitate redusă de a răspunde la schimbări.

Abordările fundamentale ale ṣcolii formaliste sunt:

Abordarea bazată pe resurse: competitivitatea se bazează pe aptitudinile particulare ale întreprinderii de a-și depăși competitorii

Abordarea enviromentală: competitivitatea se bazează pe un avantaj competitiv prin comparație cu concurenții (o mai bună poziționare pe piață).

Școala contingentelor: noțiunea de contingență respinge ipoteza clasică a existenței unei structuri ideale. Eficiența unei structure depinde de mediu și de caracteristicile organizației (strategie, cultură, mărime, tehnologie). Organizația este asimilată unui sistem ce evoluează într-un eco-sistem.

Adepții acestei ṣcoli au păreri diferite despre natura factorilor de contingență. Astfel:

Burns și Stalker factorul de contingență cel mai important este mediul:

Tab. 1.2. Modelul Burns – Stalker al factorilor de contingență

Adaptare după Burns și Stalker, 1961

Pentru J Woodward factorul de contingență este tehnologia:

Fig. 1.1. Adaptare după J. Woodward, 1965

Profesorul H. Mintzberg ia în considerare 4 factori de contingență:

Mărimea și vârsta organizației: autorul consideră că u cât o firmă este mai veche ṣi mai mare, cu atât e ava fi mai inflexibilă ṣi incapabilă să se adapteze rapid la schimbările din mediu intern sau extern;

Sistemul tehnic, pe care Mintzberg îl defineṣte ca: ”ansamblu de procedee folosit pentru obținerea produsului sau serviciului”;

Mediul: cu cât mediul în care o firmă acționează este mai complex, cu atât structura sa trebuie să fie mai organică;

Puterea este în general centralizată, concentrată la cel mai înalt nivel, formalizată.

Fig.1.2. Adaptare după Mintzberg, 1973

Școala bazată pe procese: H. Mintzberg propune modelul celor 5 P:

Plan, definit ca un tip de acțiune voluntar și conștient;

Pattern (model): tip de acțiune formalizat și structurat;

Ploy (manevrare): o acțiune realizată în scopul realizării unui obiectiv precis;

Poziție: căutarea unei locații favorabile în mediu, pentru a putea face față concurenție, pe termen lung;

Perspectiva: percepția unei poziții în viitor.

În abordarea sa profesorul porneṣte de la ideea central că organizația trebuie să găsească un echilibru între factorii săi de mediu, respectiv punctele tari, punctele slabe, oportunitățile ṣi amenințările. Această abordare devine larg cunoscută sub denumirea de analiza SWOT.

1.2. Componentele strategiei

Mintzberg și Walters arată că strategia vizată poate corespunde strategiei realizate (component intenționată sau deliberată). De-a lungul vieții firmei poate cuprinde elemente nerealizate, dar mai ales componente emergente care apar neintenționat.

Aceeași autori propun opt moduri de formulare a strategiei:

Planificată: alcătuită din planuri formale, strategia având la bază intenții precise, legate unele de altele printr-o autoritate centrală. Pentru evitarea oricăror surprize neplăcute punerea în aplicare este controlată riguros. Acest mod de formulare a strategiei se pretează cel mai bine companiilor ce activează în medii controlabile, favorabile sau cel puțin predictibile.

Antreprenorială: punctul de plecare în construirea strategiei este viziunea liderului, diferitele initiative nefiind riguros legate unele de altele, strategia putând integra oportunitățile ce se ivesc. Aflată fiind sub controlul șefului întreprinderii, organizația își desfășoară activitatea pe o nișă, strategia fiind relativ deliberată, dar având posibilitatea de a integra elemente emergente.

Ideologică: strategia permite existența unor credințe diverse, înscrise într-o viziune colectivă aflată în continuă evoluție, strategia fiind de cele mai multe ori proactivă vis a vis de mediu și în linii mari deliberată.

Canalizată: managerii definesc limitele sau plajele în care ceilalți își desfășoară activitatea. Strategia este parțial deliberată, parțial emergentă și parțial deliberat emergentă.

Controlată: strategia își găsește constanța în controlul exercitat de manageri asupra proceselor (recrutare, promovare, criterii de performanță), în vreme ce conținutul este lăsat la inițiativa responsabililor operaționali. Strategia este parțial deliberată, parțial emergentă și, din nou, deliberat emergentă.

Non-conectată: strategiile se formează în enclave, unitățile acționând într-un mod propriu, în absența sau chiar în contradicție cu direcția centrală. Indiferent dacă există sau nu intenție la nivelul enclave, strategia organizației este în esență emergentă. In absența unor intenții formulate clar la nivel central, strategia își găsește coerența prin intermediul proceselor suport ce asigură convergență inițiativelor autonome.

Impusă: strategia își are originea în mediu, acesta determinând modul de acțiune într-o manieră mai mult sau mai puțin implicită. Strategia este esențialmente emergentă, ea poate fi internalizată de către organizație și poate lua o turnură deliberată.

La rândul său Burgelman propune o analiză din perspectivă “sistemică”, pornind de la conceptele de reproducere și regenerare. Pentru acest autor două procese sunt esențiale:

Homeostazia, ce orientează și canalizează comportamentele în funcție de paradigmele strategice în vigoare, asigurând întreprinderii coerența demersului său strategic;

Homeorezia: modul organizației de a-și explora limitele efective și nu numai cele presupuse, de a-și exploata capacitățile și oportunitățile asociate.

Pentru Daft strategia are patru componente:

Scopul: cu referire directă la specificul organizației, la produsele și serviciile oferite și la caracteristicile mediului în care aceasta activează;

Alocarea resurselor, cu referire la cantitatea de resurse disponibile și modul de utilizare a acestora în vederea atingerii scopruilor propuse;

Competențele caracteristice: poziția ocupată de organizație, ca urmare a deciziilor referitoare la modul de alocare a resurselor pentru atingerea scopurilor;

Sinergia: condițiile existente, care face ca efectul obținut în urma interacțiunii părților să fie mai mare decât cel obținut ca urmare a acțiunii separate a fiecăreia. (Daft, 1990).

Niculescu evidențiază la rândul său componentele strategiei astfel:

Misiunea organizației: ansamblul de principii care ghidează activitatea acesteia, expresia generală a rațiunii sale de a exista, enunțând direcția de evoluție a organizației, în concordanță cu așteptările firești ale deținătoarilo de interese.

Mergând mai departe găsim în literatura de specialitate o descompunere a misiunii firmei în: – filosofia companiei; – Imaginea externă;

Autodefinire; – Câmp de acțiune;

Tehnologie – Modalități de supraviețuire pe piață

(Detrier, 1988)

Ca și formă, misiunea poate fi cuprinsă într-o singură frază sau poate conține detalii referitoare la orientarea comercială, activitatea pe care o desfășoară și politica socială reflectată în responsabilitatea față de comunitate. Rolurile jucate de formularea misiunii sunt diverse:

Asigură consensul în cadrul organizației, asupra scopurilor obținute;

Fundamentează și permite dezvoltarea unei concepții cu privire la modul de alocare a resurselor companiei;

Permite crearea unui climat de armonie în organizație;

Facilitează formularea țelurilor și scopurilor generale ale organizației și transpunerea acestora în obiective ușor măsurabile și controlabile.

Obiectivele strategiei reprezintă exprimarea în termeni cantitativi a unor stări viitoare dorite pentru organizație. Alături de sistemul de valori și misiune, obiectivele definesc setul de valori fundamentale și de autoconstrângeri, relativ constante în timp.

Domeniile de referință în care compania trebuie să-și stabilească obiectivele sunt:

Profitabilitatea, exprimată prin indicatori financiari precum rata profitului, valoarea acțiunilor, rentabilitatea investiției;

cota de piață și delimitarea clară a segmentelor pe care organizația urmează să acționeze;

inovarea, exprimată prin numărul de produsele noi;

productivitatea, subliniind eficiența în utilizarea resurselor;

Resursele umane, financiare, materiale și informaționale, cu indicarea modului de achiziționare a acestora;

Performanțele manageriale, cu indicarea criteriilor de evaluare, atât a managerilor cât și a personalului de execuție, precum și a programelor de îmbunătățire a pregătirii profesionale;

Responsabilitatea publică: stabilirea rolului pe care organizația îl joacă în satisfacerea nevoilor sociale și a modalităților de îmbunătățire a imaginii publice.

Formularea obiectivelor, în special a celor strategice, trebuie făcută într-o manieră clară, măsurabilă și bine delimitată în timp și care să permită o ierarhizare clară a acestora.

Pornind de la obiectivele strategice pe termen lung se ajunge la cele pe termen mediu și scurt, care sunt la rândul lor defalcate pe divizii, subdivizii, la toate nivelurile ierarhice.

Opțiunile strategice sau vectorii de creștere, reprezintă acele direcții de acțiune pe care le poate aborda o organizație în scopul realizării obiectivelor strategice, cu implicație asupra tuturor activităților organizației sau a unei părți relevante a acestora. Diversificarea producției, pătrunderea pe noi piețe, asimilarea de noi produse sunt câteva exemple de opțiuni strategice.

Resursele: trebuie avute în vedere toate resursele disponibile, fie proprii, fie cele de care firma poate dispune prin atragere sau împrumut; și mai mult chiar, trebuie asigurată varietatea și dimensionarea corectă a acestora.

Termenele, ce pot apărea ca termen inițial, intermediar sau final, sunt o condiție pentru implementarea cu succes a oricărei strategii;

Avantajul competitiv, definit ca și realizarea de către organizație a unor produse sau servicii superioare din punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu oferta de articole similare ale majorității concurenților. Trebuie ținut seama de barierele de intrare pe piață, concentrarea, diversificarea competitorilor, puterea de cumpărare. (Nicolescu, Verboncu, 1998)

1.3. Diversificarea tipurilor de strategii

În literatura de specialitate există o gamă largă de clasificări a tipurilor de strategie, majoritatea specialiștilor sunt de accord că există trei niveluri de strategie:

Strategiile toale ale întreprinderii sau strategii primare (corporate strategy): sunt cele prin care se alege tripleta produs – piață – tehnologie. Ea corespunde nivelului ierarhic cel mai înalt din cadrul organizației, prin definirea misiunii, scopurilor și obiectivelor întreprinderii. In plan metodologic, strategia întreprinderii cuprinde analiza mediului general în care activează firma și studiază tendințele economice, politice și tehnologice. (Andrews, 1971).

O organizație poate alege una din următoarele tipuri de strategii globale:

Strategia de specializare: în această situație compania își limitează activitatea la produse având la bază o singură tehnologie, activând într-un singur domeniu și încercând să obțină un nivel de competență cât mai înalt, creându-și în acest fel avantaj competitiv decisiv. Din acest punct de vedere putem afirma că specializarea este definită mai degrabă în termeni de competențe, în detrimentul abordării clasice bazate pe produs si piață.

Organizația specializată este deci cea care își concentrează activitatea și resursele pe o afacere în sensul de ansamblu omogen de competențe, este prezentă într-un singur domeniu, strategic pentru ea, urmând să adopte una din strategiile generice (dominarea prin costuri, diferențierea sau concentrarea).

Specializarea poate masca totuși o diversificare; este cazul firmelor care aleg o extindere geografică sau o lărgire a gamei de produse, ceea ce poate duce, în timp, la dezvoltarea unei noi rețele de distribuție, fiind necesară achiziția de cunoștințe și competențe noi. În acest fel firma se poate diversifica fără ca măcar să-și dea seama. Succesul depinde doar de capacitatea de învățare a noilor competențe.

Avantajele specializării sunt multiple:

Stimulează acumularea experinței, cu costuri reduse;

Se evită dispersarea resurselor și simplifică managementul;

Asigură o dezvoltare mai ușor de realizat, bazată pe competențe;

Crează o identitate omogenă și o cultură organizațională puternică.

Strategia de specializare comportă și riscuri, în special acela de a miza pe un domeniu strategic în declin, cu un grad de inovare și o flexibilitate scăzute.

Strategia de specializare: din punctul de vedere al ciclului de viață strategia de specializare se întâlnește mai ales în fazele de lansare și creștere, atunci când concentrarea competențelor și resurselor pe o singură activitate este necesară și eficace.

În fazele de maturitate și mai ales în cea de declin, această strategie nu mai asigură creșterea cifrei de afaceri, fiind mai degrabă riscantă, întrucât firma trebuie să caute segmente mai rentabile. Dacă activitatea de bază nu mai este rentabilă, nu mai are perspective de dezvoltare, dezvoltarea organizației nu se mai poate realiza prin intermediul unei strategii de specializare, fiind necesară o strategie de diversificare.

Strategia de specializare este adoptată în mod normal de acele firme aflate în una din situațiile de mai jos:

Firma dispune de resurse financiare și umane limitate, obiectivul fiind acela de a-și folosi competențele într-un domeniu unic;

Firma dorește să dobândească cunoștințe tehnice sau comerciale, pentru a putea face concurenței acerbe;

Firma este în căutarea siguranței oferite de dezvoltarea unei afaceri specializate;

Firma își dorește dezvoltarea, fiind în căutarea mărimii sale optime.

Organizația care optează pentru o astfel de strategie poate alege în vederea dezvoltării domeniului său de activitate strategic, fie pe o dezvoltare geografică, fie pe o dezvoltare comercială prin lărgirea gamei de produse, caz în care nu putem vorbi de diversificare, căci competențele necesare sunt aceleași.

Strategia de diversificare: constă în adăugarea de noi activități celor existente deja. Organizația caută să-și multiplice domeniile de activitate, fără vreo legătură între ele, câutând sectoare noi.

După Ansoff diversificarea poate fi pe orizontală, pe verticală sau concentrică

Diversificarea pe orizontală: această formă de diversificare constă în adăugarea de noi produse având eventual o legătură tehnologică cu cele existente, dar cu o legătură comercială clară cu acestea, întrucât se adresează acelorași clienți.

Diversificarea pe verticală: constă în integrarea de activități noi, în amonte sau în aval pe lanțul de aprovizionare/desfacere;

Diversificarea concentrică: presupune fabricarea de produse asemănătoare destinate unor clienți diferiți decât cei tradiționali.

Detrier si Ramanantsoa propun următoarele patru tipuri de diversificare:

Diversificarea de plasamente, caracteristică organziațiilor “bogate”, cu poziții bune pe piață, care investesc în alte domenii la fel de atractive din perspectiva profitului;

Diversificarea de redistribuire: în momentul în care un produs a ajuns în faza de maturitate, acesta este înlocuit, adică activitățile sunt redistribuite;

Diversificarea de supraviețuire: adoptarea aceste strategii de diversificare devine o constrângere în măsura în care viitorul firmei nu poate să rezulte decât din cucerirea de noi piețe;

Diversificarea de confort: se referă la acele firme care au dificultăți în a face față concurenților mai eficienți. Chiar dacă firme investește resurse ea nu-si poate îmbunătăți în mod semnificativ poziția pe piață. Soluția nu poate fi decât o diversificare către activități complementare care nu necesită investiții mari.

Strategia de diversificare: O diversificare de plasament este, în principiu, mai rentabilă, în timp ce o diversificare de redistribuire depinde de potențialul sectorului (creștere, rentabilitate).

Reușita unei strategii de diversificare de conform depinde de existență sinergiilor industriale sau financiare cu activitatea de la care se pleacă.

Succesul diversificării de supraviețuire depinde bineînțeles de posibilitățile de reconversie către o afacere diferită.

Strategiile de activitate sau secundare (business strategy): domeniile de activitate fiind alese prin intermediul strategiei primare, strategia secundară trebuie să răspundă întrebării: “cum vom acționa în domeniul pe care l-am ales?”. In acest sens, ea stabilește obiectivele de atins, acțiunile ce urmează a fi întreprinse și rezultatele măsurabile așteptate. Aceste obiective pot fi stabilite pornind de la experiența trecută sau de la performanțele realizate de concurență.

Inainte de a adopta o strategie secundară organizația trebuie să facă o analiză diagnostic asupra contextului general, respectiv concurență, clienți, furnizori, etc.

Pentru Porter strategiile de activitate cuprind:

Misiunea strategică: maniera de exprimare a obiectivelor prioritare sau orientarea generală a eforturilor ce vor fi depuse pentru a ajunge la o anumită situație dorită.

Herbert împarte în funcție de natura lor misiunile strategice în:

Strategii de dezvoltare: consistă în căutarea câștigurilor pe termen lung, prin cucerirea segmentelor de piață până la deținerea poziției de lider. Această strategie necesită competențe tehnologice, capacități financiare și comerciale pentru dominarea concurenței și pentru a putea profita de ocaziile ivite;

Strategia de stabilizare sau de menținere a poziției concurențiale deja deținute și a rezultatelor corespunzătoare;

Strategia de relansare: consistă în oprirea declinului și regăsirea unei poziții favorabile pe termen lung, în special prin câștigarea de noi segmente de piață;

Strategia de rentabilizare: constă în rentabilizarea la maxim a unei activități sau produs înainte de eliminarea sa ca urmare a uzurii sale morale sau a presiunii concurențiale prea mari.

Armele concurențiale: ne duc cu gândul la noțiunile de preț, calitate, servicii suplimentare oferite clientului, precum și la cea de inovare tehnologică, toate private din perspectiva principalilor concurenți.

Strategia generică: Porter propune următoarele tipologii de strategii generice, pornind de la concurență și gradul de acoperire a pieței:

Tab. 1.3. Tipologia strategiilor generice a lui Porter

Primele două strategii presupun ca eforturile organizației să se concentreze pe un segment precis de piață și să nu se adreseze pieței în întregul său.

Diferențierea permite ca produsul să se distingă de produsele concurente și vizează să creeze ceva care să fie resimțit și perceput ca unic la nivelul întregului sector, scopul final fiind acela de a fideliza consumatorul.

Strategiile funcționale, denumite și strategiile resurselor, se referă la funcțiile întreprinderii: producție, finanțe, vânzări, resurse umane, cercetare dezvoltare, etc. Aceste strategii se traduc prin alegerile majore în ceea ce privește obținerea, organizarea și gestiunea resurselor.

Diemer merge mai departe cu clasifiarea ṣi propune următoarele tipuri de strategii:

Strategii de alianță: îmbracă multe forme în funcție de forma lor juridică ṣi de obiectivele urmările; astfel putem vorbi despre strategii de externalizare sau strategii de integrare

Strategiile de externalizare pot îmbrăca una din următoarele forme:

Acorduri între întreprinderi, care constituie un cadru permanent pentru îndeplinirea obiectivelor comune; pot îmbrăca următoarele forme:

Sub-închiriere: delegarea de servicii sau producția unor componente ale produsului final;

Concesiunea: o organizație numită concedent se angajează să aprovizioneze concesionarul cu produsele mărcii sale și să-I acorde asistență tehnică în contrapartidă cu obligațiile subscrise de concesionar.

Franciza: francizorul furnizează materiile prime, marca, moodul de realizare a acțiunilor comerciale (publicitate și promovare) și asigură asistență (formare, consiliere, instalare) francizatului, în schimbul unei redevențe proporționale cu vânzările realizate.

Externalizarea serviciilor auxiliare, însoțite frecvent de delocalizarea activităților încredințate întreprinderilor prestatoare, de multe ori în străinătate și utilizarea muncii la distanță, firma fiind legate de partenerii externi prin intermediul rețelelor înformatice și de telecomunicații.

Grupuri de interese economice, rezultă dintr-un accord între două sau mai multe firme care decid să-și reunească know-how-ul într-o entitate nouă, care va juca rolul de intermediar între societate și asociație, în vederea dezvoltării de acțiuni comune;

Filialele comune: dacă o societate deține o parte importantă din capitalul alte societăți (mai mult de 50%) putem vorbi despre filiale; dacă proporția din capitalul dețiunt este între 10-50% vorbim despre o participație; filiala poate fi utilizată de către firma dețiunătoare pentru realizarea unor activități commune;

Strategiile de integrare: cu cele două forme:

Integrare în aval: când firma investește într-o verigă de distribuție situate în lanțul de distribuție mai aproape de consumator;

Integrare în amonte: când firma investește într-o verigă aflată în cadrul lanțului de distribuție mai departe de consumator;

Strategiile internaționale: procesul de dezvoltare internațională a unei companii are 4 faze distincte, prezentate în schema următoare:

Fig. 1.3. Fazele dezvoltării internaționale

Adaptare după Detrier

In faza 1 firma se limitează la piața națională sau chiar locală, căci atâtă timp cât firma nu are mijloacele necesare ea va acționa strict la acest nivel; în aceasta situație e ava putea fie să aleagă o strategie de diferențiere în raport cu concunrenții săi, fie una de abordare a unei nișe de piață.

In faza a doua firma face eforturi să pătrundă pe piețe externe, recurgând la diverse metode: cesionarea de licențe, parteneriate cu importatori, etc.

Faza a treia presupune abordarea pieței regionale ca o piață unificată și nu ca un ansamblu de piețe separate cu nevoi specific fiecăreia.

În ultima fază firma abordează piața mondială ca pe un tot unitar, în vederea realizării de economii de scară. (Detrier, 1995)

Capitolul II. DIAGNOSTICUL STRATEGIC – S.C. Ionda Com SRL

2.1. Prezentarea generală a societății

Înființată în anul 1995 firma SC Ionda Com SRL are ca obiect de activitate fabricarea altor elemente de dulgherie si tamplarie, pentru constructii, cod CAEN 1623.

De la început managementul companiei ṣi-a dorit sa ofere clienților săi produse de cea mai bună calitate ṣi tocmai de aceea toate produsele sunt executate conform cerințelor specifice ale fiecăruia.

Principalele produse ale companiei sunt:

Amenajări interioare ṣi exterioare din lemn: bănci, scaune, foiṣioare;

Uṣi de interior ṣi exterior, triplustratificate, din diverse esențe;

Scări de interior, din lemn triplustratificat, din diverse esențe;

Ferestre termopan din lemn, extrem de rezistente în timp;

Lambriuri ṣi ambalaje de lemn, în special pentru industria materialelor de construcții.

Calitatea excelentă a produselor ṣi lucrărilor este consecința, în primul rând a utilajelor performante de rindeluit în grosime, de frezat, de retezat, porecum ṣi a fierăstraielor de debitat material lemnos, de care societatea dispune ṣi în al doilea rând, al experienței îndelungate a angajaților, majoritatea fiind în firmă încă de la înființarea acesteia.

De asemenea, firma a impus criterii de calitate foarte stricte furnizorilor săi de material lemnos ṣi nu numai, pentru ca produsul finit pus la dispoziția cliențului să fie de cea mai înaltă calitate posibilă.

Societatea deține toate autorizațiile ṣi documentele (licențe, avize, acorduri) cerute pentru buna desfăṣurare a activității prezente ṣi viitoare, respectiv: Autorizație de mediu, Autorizație sanitară de funcționare, Autorizatie de funcționare pentru protecția muncii, Aviz de prevenire ṣi stingere a incendiilor.

Societatea asigură deasemeni în funcție de cerințele clienților uscarea ṣi tratamentul termic al cherestelei, europaleților, a lazilor, lambriurilor si a ambalajelor din lemn prin intermediul uscătorului de cherestea ECCM1U aflat în dotarea sa. Totodata, uscătorul ECCM1U este folosit pe timp de iarnă ṣi ca centrală termică, pentru încălzirea atât a spațiilor de birouri cât ṣi a halelor de producție.

Eforturile de eficientizare a activității ṣi creṣterea permanentă a capaciății de producție prin investiții ṣi utilaje noi, au condus la minimizarea timpilor de execuție, cât ṣi la o scădere a costurilor de producție, raportul calitate / preț cât mai avantajos fiind unul dintre obiectivele majore pe termen lung ale societății.

2.2. Analiza potențialului intern al întreprinderii

2.2.1.Capacitatea financiară
Evoluția în timp a disponibilităților bănești este prezentată în tabelul de mai jos:

Tab. 2.1. Evoluția disponibilităților bănesti la SC Ionda Com SRL

– lei –

ă

Fig. 2.1. Evoluția disponibilităților bănești

Anul 2013 a fost anul în care firma a dispus de cele mai puține disponibilități băneṣti, pentru ca în anii următori creṣterea acestora să fie constantă: de la 874 lei la sfârṣitul lui 2013 la 23.359 lei la sfârṣitul anului 2016, ceea ce înseamnă, în fapt, o creṣtere cu mai mult de 2200% a lichidităților.

` Pentru a vedea ce posibilităti de finanțare externă ar avea firma vom analiza si situația capitalurilor și a datoriilor în aceeași perioadă:

Tab 2.2. Evoluția capitalului și a datoriilor totale

-lei –

Fig. 2.2 Evoluția capitalului și a datoriilor totale

Se poate observa că există o relație inversă între cele două variabile: pe măsură ce capitalurile scad datoriile totale cresc, ceea ce arată că firma nu are capacitatea de a-și finanța singură activitatea, astfel că, pentru a-și desfășura activitatea apelează la resurse externe.

Ținând cont de situația actuală a companiei putem afirma că în prezent firma este decapitalizată.

2.2.2. Capacitatea productivă

Analiza capacității de producție se referă, în general, la următoarele aspecte: analiza echipamentelor, analiza oportunității măririi acestei capacități, indicatorii de utilizare a echipamentelor disponibile, calificarea forței de muncă, capacitatea de respectare a termenelor de execuție a lucrărilor.

Firma dispune de următoarele utilaje:

– Maṣină de rindeluire cu grosime (abric, abricht) Holzstar ADH 250 – 2 buc, cu următoarele caracteristici:

• Reglarea precisă a adâncimii de așchiere până la 2 mm.

• Avans automat al piesei prelucrate;

• Rolă danțurată pentru avans uniform al piesei de lemn;

• Limitator din aluminiu, reglabil 0° – 45°.

• Masa de degroșare din fonta cenușie cu suprafață rectificată și deplasare pe rulmenți

• Masă de rindeluire de dimensiuni mari, din aluminiu.

• Cutite HSS.

• Buton pentru oprire de urgență

• Hota pentru aspirarea aṣchiilor.

Masina de rindeluire cu grosime (abric,abricht) Holzstar ADH 260 – 230V – 2 buc, cu următoarele caracteristici:

• Reglarea precisa a adancimii de așchiere pana la 3 mm.

• Avans automat al piesei prelucrate.

• Rola danturata pentru avans uniform al piesei de lemn.

• Role cauciucate pentru intrare / iesire piesa (protejeaza suprafeța piesei prelucrate).

• Limitator din aluminiu, reglabil 0° – 45°.

• Masa de degroșare din fonta cenușie cu suprafata rectificata și deplasare pe rulmenți

• Masa de rindeluire de dimensiuni mari, din aluminiu.

• Cutite HSS.

• Buton pentru oprire de urgența.

• Hota pentru aspirarea aschiilor.

– Masina pentru frezat cu masa de formatizat Winter SF 45 ST – 1 buc, cu următoarele trăsături tehnice:

Prevazută cu 5 trepte de turatie de la 3000 la 10000 rpm

Capacul protector este dotat cu ghidaj limitator confectionat din aluminiu;

Axul frezor poate fi înclinat cu ajutorul unei manivele prevăzută cu afisaj analogic;

lucrul fără vibrații sau torsiune

dispozitiv de schimbare a sensului de rotație a axului

Afisaj electronic al vitezei;

Masa de cepuit este prevazută cu limitator telescopic ṣi întrerupător pentru oprirea de urgență

Motor puternic (5,5 kW) cu pornire delta-stea este conceput pentru utilizare continuă

Unitate mare de frezare din fontă, înclinabilă de la -5° la +45°

Posibilitatea schimbării uṣoare a turației.

Masina pentru frezat cu masa Winter SF 45 Digit – LT – 1 buc:

Ajustarea electronică a cursei axului frezor ṣi afisarea digitală a acesteia;

Inclinarea axului se realizează electronic cu ajutorul unui motor independent, unghiul de înclinare fiind afiṣat digital;

prevazută cu o gama larga de turații de la 3000 la 10000 rpm (5 trepte) ce permite realizarea unei arii largi de aplicații de frezare;

dotată cu sistem de pornire automat a motorului (de tip stea-triunghi);

echipată cu un motor principal puternic (7,5 kW) pentru utilizarea intensive;

Unitatea de frezare este confectionată din fontă de calitate;

Capac protector supradimensionat cu dispozitiv presor, limitator din aluminiu cu dispozitiv de fixare cu excentric etc.

Ferastrău circular de formatizat Winter FS 315 – 2000 – 1 buc

dotat cu panză circulară cu diametrul de 315 mm cu o capacitate mare de debitare

Masa culisantă solidă este prevazută cu ghidaje călite

Dotat cu extensie ṣi prelungire de masă pentru a permite debitarea facilă a panourilor supradimensionate;

dotat cu dispozitiv de fixare mobil pe întreaga lungime de tăiere;

Unitatea de taiere asigură lucrul fără vibrații ṣi cu precizie ridicată;

Limitatorul telescopic extensibil (pana la 2260 mm) poate fi montat în față, cât ṣi în spatele mesei;

Limitatorul paralel din aluminiu permite reglaj fin micrometric având lupă integrată;

Panza circulară poate fi inclinata pentru debitarea la unghi până la 45° cu ajutorul unei manivele prevazută cu scală;

Motorul puternic (3,8 kW) asigură rezultate optime chiar ṣi la tăierea îndelungată;

Masa de lucru a maṣinii este realizată din fonta de calitate superioară;

Fierăstrău circular de optimizat Winter Optimax 100 – 1 buc

prevazut cu o construcție robustă ce garantează lucrul fără vibrații;

Motorul puternic garantează rezultate optime chiar ṣi la utilizarea continua;

Viteza de avans reglabilă continuu variabil asigură avansul optim al piesei de prelucrat;

posibilitatea memorării a 10 dimensiuni de debitare diferite;

realizează debitarea conform marcajului locului de taiere;

Permite operații de tăiere combinată în funcție de lungime ṣi marcaj;

Masă de alimentare cu role (1200 mm) ṣi masă de evacuare (1000 mm)

Rolele de avans cauciucate sunt controlate cu ajutorul unui sistem pneumatic

întrerupător pentru oprirea de urgență conform normelor CE

Maṣină universală de tâmplărie cu 7 operații, trei motoare diferite, rindea cu capacitate maximă de rindeluire în înălțime de 245 mm și în grosime de 300 mm, panză circular de 315 mm:

dotată cu planuri din fontă, cărucior pentru îndreptare, lamă circulară de 305 mm diametru, 3 motoare independente de 3 CP, protecție anti-accident, toupie cu 3 viteze, grup ferăstrău înclinabil cu incizor și mașină de găurit tridimensională.

rindeaua de prelucrare inițială și la grosime, de 300 mm, dispune de 3 cuțite și de câteva guri de aspirație care permit prelucrarea curată și la o precizie aproape absolută.

Intrucât numărul comenzilor este din ce în ce mai mare, managementul comepaniei a hotârât mărirea capacității de producție în anul 2016, prin achiziționarea unui nou utilaj: Ferastrau vertical de formatizat panouri Winter Challenge Digit, cu următoarele caracteristici:

cu o versatilitate ridicată, datorită dotarii cu un cadru robust ce asigură precizia în exploatare

prevăzut standard cu cadru mobil automat;

role pentru transport;

motor puternic (3,0 kW) ce garanteaza un cuplu ridicat fiind destinat exploatarii intensive;

poate fi utilizat pentru formatizarea panourilor cu dimensiuni mari, până la 4100 x 2200 mm ṣi cu grosimi de până la 40 mm;

hota de exhaustare pentru aspirarea rumegusului generat de operatia de debitare;

unitate incizoare;

afisaj digital pentru cursa orizontală si cea vertical;

În prezent firma are un număr de 7 angajați, din care 5 sunt în societate încă de la început, ceea ce înseamnă n înalt grad de calificare. Ceilalți doi angajați au beneficiat timp de 6 luni de statutul de ajutor, pentru ca, după ce au deprins abilitățile necesare, să capete statutul de dulgher, respectiv tâmplar. Acest lucru arată că firma îṣi doreṣte colaborari pe termen lung ṣi este intereată de evoluția angajaților săi, în paralel cu evoluția sa.

2.2.3. Capacitatea comercială

Cele mai importante aspecte analizate se referă la cota de piață, reputația firmei în sectorul de activitate, eficiența politicii de promovare, calitatea serviciilor oferite, oferirea de servicii complementare, politicile de preț folosite, gradul de elasticitate a cererii la preț.

Cota de piață a societății era, în anul 2016, de 9,6%, la nivelul județului Ialomița.

Evoluția cotei sale de piață este prezentată în tabelul de mai jos:

Tab. 2.3. Evoluția cotei de piață a SC Ionda Com SRL

Sursa: termene.ro, accesat la 10.06.2018

Fig. 2.3. Evoluția cotei de piață a societății la nivelul județului Il

Se poate observa faptul că firma a atins un minim al cotei de piață în anul 2016 (9,60%), după ce, începând cu 2012 trendul fusese constant pozitiv, atingând un maxim de 20,06% în anul 2015. Acest lucru ne duce cu gândul la necesitatea unei diversificări a gamei de produse oferite.

Reputația companiei este una foarte bună. Trebuie avut în vedere faptul că, în vederea menținerii portofoliului actual de clienți firma a decis să lucreze în pierdere, aṣa cum se poate vedea din evidențele contabile. De aceea, potențialul de creṣtere a volumului de vânzări este unul bun, iar societatea ar putea pune la punct un plan de atragere de noi clienți prin intermediul recomandărilor obținute de la actualii clienți, cu care are relații privilegiate.

Compania a considerat de la început că cea mai bună strategie de preț este cea de maximizare a raportului calitate / preț. Tocmai de aceea, principalul obiectiv este găsirea acelui nivel de preț pe care clienții să fie dispuṣi să-l plătească pentru calitatea pe care firma este capabilă să o ofere.

Ținând seama însă de situația financiară dificilă în care se află compania, considerăm că în momentul de față putem vorbi, pe de-o parte, de o riguroasă analiză a costurilor ṣi identificarea modalităților de scădere a acestora, iar pe de altă parte de o creṣtere a nivelului de calitate perceput de clienți, astfel încât prețul solicitat să poată fi cât mai mare ṣi să asigure realizarea profitului.

O regândire a mixului de servicii oferite ar putea aduce mari beneficii, atât pe termen scurt, cât ṣi pe termen lung. Pentru a putea răspunde mai bine cererii existente, ar trebui identificate mai bine segmentele către care firma îṣi orientează oferta, ținând cont de ultimele evoluții pe piața imobiliară.

În plus, societatea ar trebui să-ṣi pună la punct o strategie de promovare, cu costuri mici, cele mai la îndemână soluții în acest sens fiind, pe de-o parte o prezență mai activă în mediul online, iar pe de altă parte o promovare mai agresivă de tipul “word to mouth”.

2.2.4. Capacitatea managerială

În teorie, capacitatea managerială poate fi evaluată prin analizarea următoarelor aspecte: organizarea structurală ṣi procesuală a managentului, capacitatea de decizie, eficiența ṣi gradul de adaptabilitate a sistemului de management, sistemul informațional.

Organizarea societății este una ierarhic funcțională, aṣa după cum se poate vedea în organigrama de mai jos:

Fig. 2.4. Organigrama SC Ionda Com SRL

Funcția de conducere este exercitată de către administratorul socității, care este ṣi acționarul majoritar al firmei.

Funcția de producție este împărțită pe principalele faze ale procesului tehnologic, respective: rindeluire, debitare (inclusiv operații de găurire), urmată de îmbunarea elementelor obținute ṣi ṣlefuirea produsului finit, atunci când este necesară.

Funcția comercială se referă la cele două activități principale, respectiv:

aprovizionarea cu materii prime ṣi material;

comercializarea sau distribuția: predarea bunuriulor se realizează cu mijlocul de transport aflat în dotarea societății, care asigură ṣi transportul angajaților, atunci când este ncesară realizarea unei lucrări de montare la sediul clientului.

2.2.5. Resursele umane

Evoluția numărului mediu de angajați ai firmei se poate observa în tabelul 2.4.:

Tab. 2.4. Evoluția numărului de angajați la SC Ionda Com SRL

Fig. 2.5. Evoluția numărului de angajați

Se observă că în perioada studiată numărul de angajați variază între 7 ṣi 9 angajați.

Evidența prezenței se realizează pe baza condicii de prezență semnată la sosirea ṣi la plecarea din firmă. Programul de lucru este standard, de la 9 la 17, orele suplimentare fiind plătite suplimentar, procentual, conform contractului individual de muncă.

De remarcat este faptul că societatea a folosit ṣi foloseṣte doar personal calificat, cu o mare experiență în domeniul de activitate specific.

2.2.6. Diagnosticarea punctelor forte și a punctelor slabe

Punctele forte sunt acei factori care sunt sau se pot transforma într-o perioadă scurtă de timp, în avantaje competitive sau factori de diferențiere esențiali în raport cu oferta concurenților săi.

Printre punctele forte ale societății cele mai importante sunt:

Renumele: firma se bucură de un bun renume în rândul clienților săi, renume de care ar putea profita în dezvoltarea politicii sale comerciale;

Fidelitatea clienților;

Relații strânse cu firmele colaboratoare;

Personal calificat ṣi cu experiență;

Situația de pe piața imobiliară: numărul cartierelor noi este în continua creṣtere, ceea ce poate reprezenta o bună oportunitate de extindere a portofoliului de clienți, atât pe partea de clienți particulari, cât ṣi pe cea de clienți persoane juridie.

Punctele slabe sunt reprezentate de vulnerabilitățile societății, de greṣelile sau organizarea defectuoasă care face ca obiectivele societății să nu îṣi îndeplinească obiectivele stabilite, precum ṣi a cauzelor care au determinat apariția acestora.

Pentru Ionda Com SRL punctele slabe sunt:

Situația financiară în continuă degradare;

Gradul mare de îndatorare: pe parcursul perioadei 2012-2016 societatea ṣi-a finanțat o mare parte a activtății din surse externe;

Decapitalizarea, care face extrem de dificilă accesarea de fonduri împurmutate cu costuri rezonabile;

Politica financiară defectuoasă: conducerea societății nu a reuṣit dezvoltarea unei politici finnciare adecvate.

2.3. Analiza mediului ambiant al întreprinderii

2.3.1. Piata și concurența

Conform datelor puse la dispoziție de Institutul Național de Statistică, la nivel național s-au dat în folosință, 16.315 locuințe noi, ceea ce reprezintă o creṣtere cu mai mult de 25% față de acelaṣi trimestru al anului 2016. Evoluția numărului de locuințe noi date în folosință la nivel național este prezentată în figura de mai jos:

Fig. 2.6. Evoluția numărului de locuințe noi date în folosință la nivel național, 2014-2017

Sursa: Institutul Național de Statistică

Conform site-ului de specialitate imobiliare.ro, în trimestrul IV al anului trecut la nivelul întregii țări se aflau în diferite faze (de la obținerea aprobării Planului Urban Zonal ṣi până la faza predare a poiectului) peste 1.500 de proiecte rezidențiale.

Putem conchide deci că piața căreia firma se adresează cu produsele ṣi serviciile sale este în continuă creṣtere.

Analizând evoluția prețurilor imobiliarelor în România constatăm că acestea sunt în continuă creṣtere, ceea ce înseamnă că populația este dispusă să cheltuiască tot mai mult în acest domeniu:

Fig. 2.7. Evoluția prețurilor imobiliarelor în România

Sursa: Imobiliare.ro, pe baza analizelor Imobiliare.ro, Eurostat ṣi INSS

Ținând seama de aceste date putem afima că populația este dispusă să platească mai mult pentru a-ṣi cumpăra o locuință ṣi deci ar fi dispuṣi să plătească mai mult ṣi pentru produse de calitate superioară, cum ar fi uṣile sau ferestrele termopan din lemn.

Pornind de la codul CAEN al activității desfăṣurate, conform site-ului listefirme.ro, principalii concurenți ai SC Ionda Com SRL ṣi evoluția în timp a cotelor de piață ale acestora sunt (s-a luat în considerare cifra de afaceri obținută de fiecare concurent):

Tab 2.5. Cotele de piață a firmelor producătoare de alte elemente de dulgherie ṣi tâmplărie din județul Ialomița

Sursa: termene.ro

Se poate observa faptul că cel mai puternic competitor al companiei este Rom Fail Di Franco de Fillippo et Company SRL, a cărui cotă de piață a crescut continuu din 2013, anul 2012 fiind ṣi anul în care această companie a avut cea mai mică cotă de piață (14,48%)

Fig. 2.8. Evoluția cotelor de piață a concurenților

Sursa: listafirme.ro

2.3.2. Principalii furnizori

Principalii furnizori de material lemno cu care colaborează fima sunt:

Egger Romania SRL,

Kronospan Romania SRL,

Silva Logistic Services SRL,

Alredia SRL

Lacul Codrilor SRL

Pentru celelalte tipuri materiale principalii furnizori sunt:

Tab. 2.6. Furnizori de materii ṣi materiale diverse

Examinând datele nu se poate vorbi despre dependența companiei de un anumit furnizor, căci pentru fiecare materie primă există o lista întreagă de potențiali furnizori.

2.3.3. Principalii clienți

Societatea foloseṣte ca ṣi criteriu de segmentare a clientelei forma de organizare, astfel cele două segmente sunt:

Societăți comerciale

Scoli, grădinițe, alte instituții;

Persoane fizice.

în funcție de contribuția la cifra de afaceri brută situația arată astfel:

Tab. 2.7. Tipurile de clienți ai SC Ionda Com SRL

Se poate observa că 72% din cifra de afaceri este obținută din colaborarea cu societățile comerciale ṣi instituțiile de stat.

Fig. 2.9. Segmentarea clienților ṣi ponderea lor în cifra de afaceri totală

2.3.4. Promovarea produselor

Pentru promovarea serviciilor oferite societatea se bazează exclusiv pe o strategie de împingere, efortul promoțional concentrându-se pe vânzarea personală ṣi promovarea comercială, fără a se folosi intermediari.

Societatea încearcă să îṣi creeze un sistem de referință din partea clienților, în acest sens se utilizează un sistem de discounturi: pentru fiecare client nou pe care societatea îl câṣtigă pe baza recomandărilor din partea unui client existent se oferă un anumit procent de reducere la produsul fabricat.

Ca proiect pe termen scurt ṣi mediu compania intenționează crearea unor pagini proprii în mediul online, pentru început gratuite, din cauza dificultăților financiare (pagini pe Facebook ṣi Instagram).

Oferind produse de o calitate deosebită ṣi conform cerințelor ṣi specificațiilor clienților, putem afirma că acestea sunt oarecum de niṣă, deci o promovare de masă ar fi ineficientă. De aceea, cea mai importantă resursă comercială pe care o poate exploata firma este renumele său.

2.3.5. Oportunități și riscuri

Oportunitatea include orice situație favorabilă care determină o creṣtere a cererii pentru produsul sau serviciul oferit ṣi care, dacă este exploatată de către organizație, poate duce la îmbunătățirea poziției sale pe piață.

Amenințările reprezintă pericolele care pot apărea ca urmare a unei evoluții nefavorabile ṣi care, dacă nu este identificată la timp ṣi dacă firma nu reacționează în mod corespunzător, pot duce la deteriorarea situației globale a companiei.

Pentru SC Ionda Com SRL oportunitățile ṣi amenințarile sunt:

Tab. 2.8. Oportunități ṣi amenințări pentru SC Ionda Com SRL

Capitolul III. Capitolul III. ELABORAREA STRATEGIEI

S.C. IONDA COM S.R.L.

3.1. Viziunea și misiunea

In stabilirea viziunii ṣi misiunii companiei se va folosi următoarea schemă:

Fig. 3.1. Etapele stabilirii viziunii ṣi misiunii (adaptare după solver.ro)

Stabilirea obiectivelor profesionale ale administratorului: transformarea într-o companie profitabilă, capabilă să se auto-finanțeze, să facă față concurenței ṣi să poată profita de oportunitățile ivite.

Stabilirea obiectivelor stakeholderilor: principalele categorii de stakeholderi interni sunt:

Administratorul, care în cazul de față este ṣi patronul firmei;

Angajații: pentru angajați cel mai important este să-ṣi desfăṣoare activitatea într-o companie stabilă, să îṣi pună în valoare abilitățile ṣi cunoṣtințele de care dispun, iar remunerarea să fie direct proporțională cu efortul depus;

Stakeholderii externi ai Ionda Com SRL sunt:

clienții: aceṣtia îṣi doresc produse de cea mai bună calitate, executate cu promptitudine, la cele mai avantajoase prețuri posibile;

furnizorii: urmăresc încasarea la termen a facturilor ṣi dezvoltarea relațiilor de colaborare, prin adăugarea de noi produse livrate către societate;

creditorii: îṣi doresc recuperarea sumelor investite, deloc de neglijat ṣi rentabilizarea companiei, astfel încât aceasta să fie capabilă să îṣi finanțeze singură actrivitatea;

administrația publică: obiectivele administrației publice în relație cu compania se referă la rentabilizarea activității companiei ṣi respectarea legislaței în vigoare.

Integrând toate aceste obiective, viziunea companiei poate fi formulată astfel: Vom deveni un jucător important pe piața produselor de dulgherie și tâmplărie, prin rentabilizarea activității desfăṣurate, oferind produse de cea mai bună calitate, la un preț echitabil pentru clienții și adaptându-ne mereu la cerințele pieței.

Pentru a putea stabili misiunea firmei, managerii trebuie să răspundă la următoarele întrebări:

De ce există firma?

Care sunt valorile cu care angajații se identifică?

Care sunt comportamentele ṣi standardele care întăresc valorile companiei?

Care sunt competențele distinctive precum poziția competitivă?

Fig. 3.2. Componentele viziunii

Mai departe putem formula misiunea astfel:”Să ne asigurăm un viitor prosper, împreună cu partenerii noṣtri, ca fabricant de produse de dulgherie și tâmplărie.”

Pentru îndeplinirea acestei misiuni trebuie:

să facem dovada respectului ṣi considerației noastre pentru toate părțile implicate;

să punem accentul pe rentabilizarea activității;

să dezvoltăm relațiile de colaborare ṣi un management mai eficient;

să acționăm de manieră responsabilă în plan economic ṣi social.

Vom face dovada respectului ṣi considerației pentru părțile implicate:

Tratând oamenii în mod echitabil;

Rezolvând problemele în modul cel mai avantajos pentru toți cei implicați;

Încurajând ideile novatoare ṣi productive, dar și exprimarea temerilor, pentru a le putea depăși împreună.

Vom pune accentul pe rentabilizarea activității:

Obținând rezultatele planificate ṣi bugetate;

Îmbunătățind constant procesele ṣi practicile;

Luând cu promptitudine cele mai bune decizii.

Vom dezvolta relațiile de colaborare ṣi un management mai eficace:

Fixând obiective clare ṣi asigurându-ne că le vom îndeplini;

Comunicând informațiile necesare ṣi feedback-ul rapid;

Fiind flexibili pentru a răspunde rapid la evoluția nevoilor clienților;

Contribuind la luarea deciziilor ṣi sprijinindu-le;

Vom acționa de manieră responsabilă în plan economic ṣi social:

Dezvoltând relații durabile ṣi mutual avantajoase pentru beneficiarii noṣtri;

Creând permanent premisele creșterii și dezvoltării atât pentru noi, cât și pentru angajații și colaboratorii noștri;

Respectând mediul ambient în toate activitățile noastre.

3.2. Obiectivele strategiei

Pentru a-ṣi stabili obiectivele strategice firma îṣi stabileṣte mai întâi direcțiile strategice pe care le are în vedere pe termen lung. Acestea sunt:

A reorganiza societatea pentru a-ṣi putea îndeplini sarcinile într-un mod profesionist, de calitate ṣi rapid. Toate măsurile de reorganizare sunt luate pentru a pune în aplicare strategia avută în vedere, de specializare, rentabilizare ṣi relansare;

A crea relații bazate pe încredere ṣi colaborare cu partenerii economici, punând în practică măsuri ce permit ameliorarea rentabilității firmei;

A pune la punct, împreună sau cu partenerii, toate măsurile necesare pentru creṣterea nivelului de cunoṣtințe, o bună reputație ṣi vizibilitate pentru toate grupurile țintă vizate;

A oferi bunuri de cea mai bună calitate clienților săi, a întreține relații de drept cu clienții săi pentru a înțelege aṣteptările ṣi nevoile acestora;

A găsi soluții pentru a răspunde provocărilor mediului de afaceri.

A reorganiza societatea pentru a-ṣi putea îndeplini sarcinile într-un mod profesionist, de calitate ṣi rapid: obiectivele stabilite pentru această direcție sunt:

Creṣterea eficienței activității;

Îmbunătățirea calității produselor;

Scăderea timpului de răspuns la cererile clienților;

A crea relații bazate pe încredere ṣi colaborare cu partenerii economici, obiectivele stabilite sunt:

Imbunătățirea controlului cheltuielilor;

Dezvoltarea de proiecte cu fonduri nerambursabile;

Dezvoltarea unui sistem de recomadări;

A pune la punct, împreună sau cu partenerii, toate măsurile necesare pentru creṣterea nivelului de cunoṣtințe, o bună reputație ṣi vizibilitate pentru toate grupurile țintă vizate:

Comunicare, atât proactivă cât ṣi reactivă, cu grupurile țintă, consistentă ṣi orientată pe termen lung;

Imbunătățirea relațiilor profesionale cu stakeholderii;

Măsuri de creṣtere a vizibilității firmei;

A oferi produse de cea mai bună calitate clienților săi, a întreține relații de drept cu clienții săi pentru a înțelege aṣteptările ṣi nevoile acestora

Consultarea regulată a clienților;

Consultarea partenerilor de afaceri;

Imbunătățirea ṣi actualizarea informațiilor referitoare la domeniul de activitate;

A găsi soluții pentru a răspunde provocărilor mediului de afaceri

Proiecte în domeniul resurselor umane;

Proiecte în domeniul gestiunii clienților;

Proiecte în domeniul informatic;

Toate aceste obiective se transpun obiective SMART, astfel:

(Adaptare după Doran, G.T. (1981) There's a S.M.A.R.T. way to write management's goals and objectives. Management Review (AMA FORUM) 70 (11): 35–36. Locke, E. A. (1968) Toward a theory of task motivation and incentives. Organizational Behavior and Human Performance 3 (2): 157)

3.3. Opțiuni strategice

Intrând pe piața produselor de dulgherie și tâmplărie firma a ales o strategie de specializare, sperând să poată oferi clienților săi produse personalizate, conform cerințelor acestora, la prețuri care să-i asigure profitabilitatea.

Mergând mai departe pe această linie specializării firma are în vedere creṣterea eficienței activității prin folosirea unui personal cu îndelungă experiență și prin crearea unor relații de colaborare strânse cu furnizorii săi.

Ca ṣi strategii de business firma le în vedere o strategie de relansare, care să îi permită oprirea declinului.

Măsurile avute în vedere pentru relansare au în vedere:

– eficientizarea activității, care s-ar putea realiza prin:

– calcularea profiului pe fiecare tip de produs și adaptarea prețului final la cerințele clienților;

– crearea unui sistem informatic de design și proiectare a produselor, astfel încât să se scurteze timpii de execuție;

– crearea unui site propriu și a unor pagini de Internet, care să permită clienților realizarea în linii mari a designului dorit al produsului;

-crearea unei platforme de reclamații on line;

– crearea unui sistem de recomandări, printr-un sistem de bonusare ṣi discounturi;

– îmbunătățirea strategiei de promovare, atât în ceea ce priveṣte promovarea vânzărilor (sistem de discounturi bazate pe recomandări), cât ṣi în ceea ce priveṣte politica de comunicare cu stakeholderii;

– accesarea de fonduri nerambursabile pentru crearea unui ste propriu ṣi o mai bună prezență în mediul on line prin intermediul platformelor de social media (Facebook, Instagram, forumuri dedicate, etc);

Este necesară de asemenea crearea ṣi implementarea unei strategii de rentabilizare. Astfel, paṣii identificați sunt:

Analiza profitabilității pe tipuri de produse;

Identificarea produselor neprofitabile;

Identificarea metodelor de creṣtere a profitabilității acelor produse prin regândirea strategiei de preț sau, în cazul în care acest lucru nu se poate realiza, renunțarea la acele produse;

Identificarea de noi metode de creṣtere a profitabilității pentru produsele din portofoliu, prin creṣterea până la limita miaximă a marjei de profit (prin negocieri succesive atât cu clienții cât și cu furnizorii), prin adăugarea de noi servicii, subcontractare și identificarea de noi tipuri de produse pe care firma le-ar putea produce.

Examinând activitatea firmei de până în prezent se poate vedea că aceasta a folosit o strategie de dominare prin prețuri, încercând în permanență să se alinieze prețurilor concurenților, ceea ce a dus la a produe sub costuri ṣi la pierderi constante în ultimii ani.

De aceea, este necesară la trecerea către o strategie de concentrare ṣi diferențiere, care să-i permită desfăṣurarea activității în condiții de profitabilitate. In acest sens, firma ar putea încerca:

O standardizare a produselor oferite, diferențele fiind date doar de dimensiunile produselor;

O mai bună segmentare a clientelei în funcție de prețul pe care este dispusă să-l plătească; o astfel de segmentare ar putea presupune existența următoarelor categorii:

Clienți premium: care caută un nivel de calitate deosebit și care vor fi dispuși să plătească în plus pentru a o obține;

Clienți plus: care caută cel mai bun raport calitate preț;

Clienți standard, pentru care constrângerile referitoare la preț sunt foarte importante și pentru care calitatea nu este primul considerent.

3.4. Resurse

Din evoluția disponibilităților băneṣti (fig. 2.1) se poate observa faptul că firma nu dispune de resurse financiare suficiente, astfel că, din păcate, nu se poate vorbi despre capacitatea ei de a investi, tocmai de aceea majoritatea obiectivelor propuse se pot realiza fără investiții sau cu investiții minime din partea acesteia.

Este foarte important pentru companie să îṣi dezvolte capacitatea de a atrage fornduri nerambursabile, un exemplu în acest sens ar fi Fondul European de Dezvoltare pentru IMM-uri din zona urbană, care acceptă ṣi firme aflate în dificultate. Proiectele finanțate sunt diverse, iar compania ar putea opta pentru un proiect legat de mediul online, respectiv crearea unui site propriu, care să poată fi folosit ṣi ca platformă pentru gestiune a sugestiilor și design propriu clienților.

In ceea ce priveṣte resursele umane, firma ṣi-a propus să contribuie la menținerea ṣi creṣterea abilităților profesionale ale acestora prin intermediul cursurilor de perfecționare externe, organizate într-o perioadă de 24 de luni, ai o altă direcți ar putea-o constitui cea de îmbunătățire a abilităților de negociere, atât pentru personalul din departamentul commercial cât și pentru administratorul societății.

3.5. Termene

Termenele stabilite sunt pe perioade de 6, 12 luni sau 24 de luni, ținând cont de:

– nevoia stringentă de eficientizare ṣi rentabilizare a activității desfăṣurate;

– dificultățile financiare ale firmei;

– oportunitățile ṣi amenințările existente în momentul de față pe piața de profil.

3.6. Avantajul competitiv

In momentul de față compania este încă în căutarea unui avantaj competitiv în raport cu concurenții săi, iar încercarea ei de a concura prin preț nu a adus, pe termen lung, rezultatul scontat: acela de eliminare a concurenților de pe segmentele de piață vizate.

De aceea, firma trebuie să se reorienteze spre a-ṣi crea un alt avantaj, care să-i asigure supraviețuirea ṣi profitabilitatea pe termen scurt, mediu ṣi lung.

Pornind de la reputația bună de care se bucură, de la experiența pe care a dobândit-o în acest domeniu, de la relațiile parteneriale privilegiate pe care le are cu colaboratorii săi ṣi de la oportunitatea generată de creṣterea veniturilor populației ṣi apetitul crescut pentru produse de calitate, firma are posibilitatea de a se diferenția tocmai prin calitate. Astfel, ea ar putea crea game de produse diferențiate, în funcție de veniturile și disponibilitatea de plată a fiecărui segment.

Capitolul IV. Concluzii ṣi propuneri

Examinând situația prezentă a societății SC Ionda Com SRL se poate concluziona că situația ei finainciară nu este una bună, compania apelând la surse externe pentru finanțarea activității.

Obiectivul firmei a fost acela de oferi clienților săi produse cu un raport calitate / preț foarte bun, astfel că după 23 ani în acest domeniu Sc Ionda Com SRL se bucură de un bun renume în rândul clienților săi.

Cu toate acestea, începând cu anul 2012 firma nu a înregistrat profit decât în anul 2015; astfel, în anul 2012 pierderea a fost de 160.855 lei, pentru ca apoi să scadă la 71.204 lei, pentru ca anul 2015 să aducă un profit minim de 4.092 lei; însă îna nul 2016 se înregistrează din nou peirdere ( de 65.816 lei).

În stabilirea viziunii firmei s-a plecat de la obiectivele tuturor stakeholderilor, aceasta fiind formulată astfel:

“Vom deveni un jucător important pe piața produselor de dulgherie și tâmplărie, prin rentabilizarea activității desfăṣurate, oferind produse de cea mai bună calitate, la un preț echitabil pentru clienții și adaptându-ne mereu la cerințele pieței. “

In acest context misiunea este uṣor de formulat, ea integrând valorile, competențele distinctive, comportamentele ṣi standardele impuse de firmă.

Misiunea este :” Să ne asigurăm un viitor prosper, împreună cu partenerii noṣtri, ca fabricant de produse de dulgherie și tâmplărie.”

Direcțiile strategice sunt:

1. A reorganiza societatea pentru a-ṣi putea îndeplini sarcinile într-un mod profesionist, de calitate ṣi rapid. Toate măsurile de reorganizare sunt luate pentru a pune în aplicare strategia avută în vedere, de specializare, rentabilizare ṣi relansare;

2. A crea relații bazate pe încredere ṣi colaborare cu partenerii economici, punând în practică măsuri ce permit ameliorarea rentabilității firmei;

3. A pune la punct, împreună sau cu partenerii, toate măsurile necesare pentru creṣterea nivelului de cunoṣtințe, o bună reputație ṣi vizibilitate pentru toate grupurile țintă vizate;

4. A oferi bunuri de cea mai bună calitate clienților săi, a întreține relații de drept cu clienții săi pentru a înțelege aṣteptările ṣi nevoile acestora;

5. A găsi soluții pentru a răspunde provocărilor mediului de afaceri.

Pentru fiecare dintre aceste direcții s-au stabilit câteva obiective strategice SMART, propunându-se diverse tehnici ṣi căi de realizare a acestora, precum ṣi termene de realizare, specificându-se de asemenea impactul financiar al acțiunilor propuse.

De altfel, în stabilirea obiectivelor s-a ținut cont de dificultățile financiare pe care societatea le are, de aceea marea majoritate a acestora neecesită investiții minime sau s-a propus apelarea la fonduri nerambursabile, alâturi de o mai bună gestionare ṣi o mai mare implicare a managerului.

La nivel de strategie globală firma a ales încă de la început o strategie de specializare, preferând să ofere produse persoanlizate clienților săi

Ca ṣi strategie de business, firma I s-a propus o strategie de relansare ṣi rentabilizare, propunându-se măsuri precum:

Identificarea produselor neprofitabile ṣi încercarea de rentabilizare a acestora sau renunțarea definitivă la ele;

Standardizarea produselor, în măsura în care acest lucru este posibil;

Crearea unei baze de date a clienților;

Crearea unui sistem de recomandări a clienților, printr-un sistem de discounturi ṣi bonusuri;

Imbunătățirea politicii de promovare a firmei prin crearea, din fonduri nerambursabile, a unui site propriu, o prezentă mai activă în mediul on line prin mijloace de social media, precum ṣi îmbunătățirea abilităților de negociere a personalului comercial și a administratorului societății.