Elaborarea Strategiei Firmei S.c. Medir S.r.l

CUPRINS

CONSIDERAȚII TEORETICO-METODOLOGICE PRIVIND STRATEGIA

Conceptul de strategie

Conceptul de strategie a fost definit în nenumărate moduri și dezbătut în variate lucrări. Fiecare autor a avut o abordare diferită în emiterea definiției, în funcție de perspectiva din care a fost privit conceptul de strategie (militară, politică, economică, socială, etc.).

Având în vedere sensul etimologic, cuvântul strategie provine din două cuvinte de origine greacă: stratos (având semnificația de arme, armată) și agos (având semnificația de conducător). Plecând de la această abordare, strategia ar fi știința de a conduce forțele armate, sau știința de a conduce războiul. Termenul de strategie a fost folosit pentru prima oară în domeniul militar, denumind știința folosită de comandanții de arme de a câștiga războaie.

Așadar, conceptul de strategie presupunea inițial existența unei stări conflictuale, a unui razboi și se referea la rolul generalului de a conduce forțele armate cu scopul obținerii unei victorii. Prin definirea unei strategii erau expuse modalitățile concrete cu ajutorul cărora era posibilă obținerea acelei victorii. Ulterior, strategia se referea la calitățile psihologice și comportamentale care ofereau posibilitatea generalului de a îndeplini rolul său.

Abordările conceptului de strategie din perspectiva militară pot fi considerate adevarate școli de strategie, existente și în ziua de astăzi: școala lui Sun Tzu, școala lui Carl von Clausewitz, școala bazată pe logica descurajării.

Școala strategică a lui Sun Tzu are la bază o veche lucrare chineză, intitulată Arta războiului (500 de ani î.e.n). Aici, scopul strategiei militare era acela de a constrânge inamicul să abandoneze lupta, chiar fără bătălie, cu ajutorul unui sistem de informare elaborat având avantajul unei adaptări rapide la strategia adversarului și la condițiile specifice întâlnite pe teren.

Pe baza teoriilor din secolul al XIX–lea ale generalului Carl von Clausewitz a fost înființată încă o școală strategică. Aceste teorii au la bază: rapiditatea (adversarul nu trebuie să știe ce l-a lovit) prin sesizarea oportunităților, eficacitatea repartizării mijloacelor din arta militară și existența disponibilității trupelor (factor aducător de succes).

Cheia spre a descuraja un potențial adversal este școala bazată pe logica descurajării. Aceasta presupune amenințări permanete, precum, armamentul nuclear.

Școlile strategice de tip militar tratau strategia drept un mod de gândire, în timp ce abordările moderne privesc strategia ca pe un tip de comportament.

Deși conceptul teoretic a apărut și s-a modificat continuu în sec. XX, în practică el a existat și a fost folosit conștient sau nu încă din perioada primelor forme de organizare societală. În timp, a ajuns să fie aplicată în majoritatea domeniilor umane de activitate: militar, politic, economic, social. Cu toții avem scopuri și obiective, precum și planuri de acțiune pentru a le atinge.

Industrializarea masivă din sec. XX și dezvoltarea tehnologiei au dus la apariția sectorului comercial. Piețele în continuă dezvoltare au ajuns la un moment de saturație determinând consumatorii să ia anumite decizii de achiziționare în funcție de bugetul disponibil. Apariția concurenței acerbe în rândul societăților a dus la necesitatea diferențierii pe piață și cucerirea clienților, altfel spus la crearea unor strategii.

De aici și nevoia definirii strategiei într-o manieră cât mai cuprinzătoare. Una dintre aceste definiții, conform Dicționarului Merriam-Webster, consideră strategia drept „arta creării și implementării de planuri pentru atingerea unui anumit scop". (Dicționarul Merriam-Webster, Mai 2015)

O definire mai amplă este oferită de către profesorii Johnson și Scholes, care afirmau că „strategia este direcția și scopul unei organizații pe termen lung, care îi conferă acesteia un avantaj prin folosirea unei anumite configurații de resurse într-un mediu dat, pentru a îndeplini nevoile pieței și așteptările stakeholderilor". (Gerry Johnson, Kevan Scholes (2006), Exploring Corporate Strategy: Text and Cases, Financial Times/Prentice Hall, Harlow/Essex, pag. 2-14) Așadar, strategia reprezintă pașii de urmat pentru atingerea scopului unei organizații pe termen lung, stabilirea piețelor pe care dorește să concureze, alocarea resurselor necesare pentru obținerea performanțelor de ordin superior, factorii externi avuți în vedere, dar și așteptările stakeholderilor.

Una dintre definițiile cele mai complete ale strategiei poate fi cea a renumitului profesor de la Harvard Business School, Kenneth R. Andrews, care afirmă: „Strategia reprezintă ansamblul deciziilor dintr-o organizație care îi determină obiectivele și scopurile acesteia, producând principalele politici și planuri pentru atingerea acestor obiective și definind segmentul de piață pe care organizația vrea să își desfășoare activitatea, ce fel de organizație economică și umană este sau își dorește să fie, precum și natura contribuțiilor economice și non-economice pe care dorește să le facă acționarilor, angajaților, clienților și comunității”. (Kenneth R. Andrews (1987), pag. 17)

În viziunea lui Michael Porter strategia reprezintă formarea unei poziții unice și valoroase pentru organizație, care implică un set de activități diferite. Totodată, Porter introduce noțiunile de eficiență operațională (efectuarea unor activități similare mai bine decât rivalii) și poziționare strategică (derularea unor activități diferite sau asemnănătoare în moduri diferite față de rivali).

În momentul actual, strategia este privită drept este un plan de nivel înalt, elaborată cu scopul de a atinge unul sau mai multe obiective în condiții de incertitudine. Reprezintă totalitatea obiectivelor majore ale organizației pe termen lung, modalitățile fundamentale de realizare împreună cu resursele alocate, cu scopul obținerii avantajului competitiv conform misiunii organizației.

Trăsăturile definitorii ale strategiei ce decurg din această definiție: strategia are în vedere realizarea misiunii și a obiectivelor, visează perioadele viitoare, sfera de curpindere este reprezentată de organizație, conținutul strategiei se rezumă la elementele esențiale, strategia reflectă interesele cel puțin ale unei părți a stakeholderilor, are în vedere prezentarea comportamentului competitiv care reflectă cultura organizațională, reprezintă un proces de învățare organizațională, atingerea obiectivului utilizează o multitudine de resurse și acțiuni, reprezintă negocierea implicită sau explicită a stakeholderilor, are caracter formalizat, avantajul competitiv constituie scopul principal și criteriul de evaluare a calității.

Componentele strategiei

După cum ne-am obișnuit, varietatea definirii strategiei se reflectă și în modul în care aceasta se compune.

Schendel și Hofer conturează patru componente ale oricărei strategii:

Domeniul abordat vizează interacțiunile din prezent și din viitor având ca scop intrarea organizației în corelație cu mediul;

Alocarea resurselor se referă la nivelul resurselor și distribuirea acestora în vederea îndeplinirii obiectivelor strategice;

Avantajul competitiv are în vedere poziția dezvoltată de organizație față de competitorii săi în ceea ce privește deciziile referitoare la alocarea resurselor;

Sinergia reprezintă efectele așteptate ca urmare a implementării deciziilor și utilizării resurselor organizației.

În viziunea lui O. Nicolescu componentele majore ale strategiei organizaționale sunt: misiunea organizației; obiectivele fundamentale; opțiunile strategice; resursele; termenele; avantajul competitiv.

a. „Misiunea organizației constă în enunțarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale și a concepției (filozofiei) privind evoluția și desfășurarea activităților firmei, prin care se diferențiază de organizații similare și din care decurge sfera sau domeniul de activitate și piața deservită”. (Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu (2008), pag. 137)

Scopul organizației oferă o imagine de ansamblu asupra rațiunii firmei de a fi și reflectă modul prin care se va crea valoare pentru societate explicitând viziunea firmei și urmărind transformarea în realitate. Misiunea descrie produsul sau serviciul firmei, conjunctura pieței, domeniile tehnologice astfel încât să reflecte valorile organizației. Cu alte cuvinte, misiunea comunică ce reprezintă aceea organizație și ce vrea aceasta să facă pentru societate.

În funcție de condițiile mediului extern și intern al întreprinderii, resursele disponibile ale organizației, capacitățile specifice, preferințele actuale, conjunctura pieței, profilul psihologic și stilul de conducere adoptat de echipa managerială, etica în afaceri a companiei, a fost adaptată viziunea strategică a fondatorilor, aceasta stând la baza misiunii complexe și de lungă durată a unei organizații. Acestea, însă, nu pot fi cunatificabile ci exprimă orientarea, atitudinile și perspectivele firmei.

b. „Prin obiective fundamentale se desemnează acele obiective ce au în vedere orizonturi îndelungate, de regulă 3 – 5 ani și care se referă la ansamblul activităților organizației sau la componente majore ale acesteia.” (Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu (2008), pag. 139)

Transpunerea misiunii organizației în rezultate așteptate într-un interval de timp bine definit reprezintă obiectivele organizației.

După conținut obiectivele fundamentale se împart în:

obiective economice precum: profitul, cifra de afaceri, cota de piata, calitatea produselor;

obiective sociale care presupun cooperarea cu autoritățile, salarizarea personalului și condițiile de muncă, măsuri de protecția mediului, etc.

În funcție de modul de exprimare obiectivele pot fi:

obiective cuatificabile – reflectă motivele semnificative de existență ale organizației;

obiective necuantificabile – exprimă interesul ridicat/sporit pentru responsabilitatea socială.

c. „Opțiunile strategice definesc abordările majore, cu implicații asupra conținutului unei părți apreciabile dintre activitățile organizației, pe baza cărora se stabilește cum este posibilă și rațională îndeplinirea obiectivelor strategice.” (Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu (2008), pag. 140)

Opțiunile strategice reprezintă direcțiile de acțiune abordate de organizație cu scopul realizării obiectivelor fundamentale. Pentru simplificarea alegerilor reționale se utilizează matrici care conduc la o imginea de ansamblu corectă și completă în ceea ce privește opțiunile strategice, într-o perioadă optimă.

d. „Resursele strategice cuprind ansamblul elementelor de natură umană, cognitivă, tehnică, materială și economică, care furnizează mijloace necesare realizării misiunii și obiectivelor strategice, folosind opțiunile majore prefigurate.” (Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu (2008), pag. 142)

Resursele reprezintă toate activele de care dispune organizația pentru a implementa strategia. O importanță deosebită trebuie acordată dimensionării corecte a resurselor din punct de vedere economic și determinării provenienței acestora. Există mai multe categorii de resurse: informații și cunoștințe, umane, tehnico-materiale, financiare.

e. „Termenele strategice delimitează perioada de operaționalizare a strategiei, precizând, de regulă, momentul declanșării și finalizării opțiunilor strategice majore.” (Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu (2008), pag. 143)

Altfel spus, delimitează perioadă de derulare a strategiei. Pentru implementarea cu succes a strategiei trebuie avut în vedere faptul că termenle inițiale și de finalizare trebuie să fie cunoscute, respectate sau chiar scurtate, adică trebuie să existe o determinare realistă a termenelor. O atenției ridicată trebuie acordată sincronizării termenelor previzionate ținând seama de particularitățile și evoluțiile precedentelor componente ale strategiei.

f. „Prin avantaj competitiv desemnăm realizarea, de către o organizație, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majorității concurenților.” (Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu (2008), pag. 143)

Avantajul competitiv se referă la furnizarea unor servicii sau produse superioare comparativ cu concurența, existând unul sau mai multe elemente de importanță majoră pentru consumator, iar parametrii de realizare ai produsului trebuie să fie mai buni decât ai concurenței. Viabilitatea avantajului competitiv este dată de necesitatea de a fi durabil sau sustenabil, cu alte cuvinte să poate fi susținut pe o perioadă mai mare de timp, în caz contrar va fi doar un avantaj temporar. Standardele produsului sunt extrem de importante pentru menținerea avantajului competitiv.

Firmele dobândesc avantaj competitiv atunci când țara unde își are sediul permite și contribuie activ la acumularea de competențe implicând dedicare, vehiculare rapidă a informațiilor privind produsul sau serviciul, tehnologiile, managementul, participare activă a stakeholderilor. Mediul național în continuă schimbare angrenează organizația în direcția modernizării permanente și amplificării avantajelor competitive.

Metodologii de elaborare a strategiei

Cunoașterea metodologiei de elaborare a strategiei unei organizații este extrem de importantă, întrucât reprezintă partea aplicativă și are efecte majore asupra integrării integrării firmei, dar și asupra competitivității acesteia.

Metodologia de elaborare reprezintă „ansamblul etapelor care trebuie parcurse pentru stabilirea obiectivelor strategice, a opțiunilor strategice, a resurselor și termenelor de realizare, precum și a metodelor folosite pe parcursul acestor etape.” (Ion Popa, 2004)

Procesul de elaborare a strategiei unei organizații este format din mai multe etape:

Fundamentarea strategiei

Colectarea informațiilor apreciate a fi necesare sau care ar putea influența strategia reprezintă punctul de pornire. Această etapă poate fi considerată omologul funcției de previziune a managementului organizației. Pe baza datelor colectate se pot stabili direcțiile de acțiune pentru constituirea viitoarei strategii. Fundamentarea strategiei trebuie să țină seamă atât de premisele strategiei, cât și de stabilirea clară a modalităților de fundamentare a acestora.

De asemenea, pentru fundamentarea strategiei trebuie să avem în vedere și următoarele elemente: fazele ciclului de viață ale firmei (lansare, creștere, maturitate, declin), o imagine de ansamblu clară asupra intereselor stakeholderilor, necesitatea asigurării continuității elaborării și implementării strategiilor și politicilor, abordarea strategiei din mai multe perspective, abordarea metodică a elaborării și implementării strategiei, transferul de know-how la nivel global, dar și operaționalizarea flexibilă a strategiei.

Principalele modalități prin care poate fi realizată fundamentarea strategiei unei organizații sunt:

Studii de diagnosticare și analiză – în acest mod pot fi identificate punctele forte și slabe ale organizației, care vor conduce la recomandările ulterioare;

Studii de marketing – analizează piața în cadrul căreia activează organizația, clienții existenți și potențiali;

Cercetări ale mediului extern – evidențiază mediul concurențial, obținându-se astfel o viziune asupra cerințelor impuse de mediul exogen.

Formularea strategiei

Această este formată din mai multe etape, așa cum sunt prezentate în figura 1. (Eugen Burduș (2012), pag. 653)

Această etapă constă în redactarea și crearea strategiei prin definirea activității organizației și a misiunii acesteia, identificarea oportunităților și amenințărilor exogene, dar și a punctelor forte și slabe din cadrul organizației care vor impune recomandările viitoare. Vor fi elaborate strategii alternative (scenariul ideal și scenariul realist), din întrepătrunderea cărora va rezulta strategia de urmat. În cadrul acesteia vor fi avute în vedere componentele majore ale strategiei (obiectivele strategice, opțiunile strategice, termenele, resursele, avantajul competitiv).

Evaluarea mediului intern al organizației se face analizându-se fiecare unitate componentă având în vedere scopurile firmei, mai exact se realizează prin diagnosticarea activității și concretizarea în puncte forte și puncte slabe.

Evaluarea mediului extern al organizației se realizează prin scoterea în evidență a restricțiilor exterioare în care funționează organizația, dar și a oportunităților și amenințărilor în funcției de avantajul concurențial, de poziția avută de firmă.

Formularea strategiei aduce la rândul ei și un nou tip de afacere pentru organizație, noi posibilități de sporire și diversificare a activităților organizației, infiltrarea pe noi piețe, îmbunătățirea modului de alocare a resurselor, fuziunile sau riposta în fața amenințărilor venite de la concurență.

Dat fiind faptul că resursele sunt limitate, managerii trebuie să adopte strategia care va aduce cele mai favorabile rezultate organizației.

Implementarea strategiei

Implementarea strategiei presupune transpunerea elementelor teoretice ale strategiei în activități concrete. Aceasta urmărește stabilirea obiectivelor anuale ale organizației, motivarea personalului, alocarea resurselor în vederea efectuării strategiilor formulate și poate include: dezvoltarea unei structuri organizaționale eficiente, redirecționarea unor eforturi ale departamantelor funcționale, stabilirea bugetului; dezvoltarea și utilizarea sistemelor informatice ale organizației.

Etapa de implementare este cea mai anevoios de realizat deoarece reprezintă punerea în mișcare a strategiei, acțiunea propriu-zisă și implică disciplina membrilor organizației, a personalului, sacrificiu și loialitate din partea acestora. Pentru a reuși este nevoie de implicarea personalului și de aptitudinile de motivare ale managerilor.

Evaluarea strategiei

Evaluarea periodică oferă managerilor posibilitatea de a controla și/sau modifica deciziile imediate sau viitoare având în vedere factorii de natură internă sau externă ce sunt în continuă schimbare. Astfel spus, se vor reevalua factori interni și externi care au stat la baza alegerii strategiei curente, se vor măsura performanțele și se vor stabili acțiuni de menținere sau de îmbunătățire a strategiei existente.

DIAGNOSTICAREA FIRMEI

Prezentarea firmei

S.C. MEDIR S.R.L. este o societate comercială cu răspundere limitată care își desfășoară activitatea în conformitate cu legile Statului Român și ale Actului Constitutiv al Societății. Este înregistrată în Registrul Comerțului sub numărul J51 /364 /1993. Adresa: Călărași, Str. Belșugului, Nr. 21.

În cele ce urmează vom denumi societatea – organizație, în conformitate cu cerințele SR EN ISO 9000:2008 Sisteme de management al calității. Principii fundamentale și vocabular.

Domeniul de activitate specificat mai jos este și domeniul de aplicare al sistemului de management al calității, anume :

FA-432 Lucrări de instalații pentru clădiri:

4322 – Lucrări de instalații sanitare, de încălzire și aer condiționat;

4329 – Alte lucrări de instalații pentru construcții.

Profilul / ofertele firmei:

Firma S.C. MEDIR S.R.L. este o unitate specializată în execuție și proiectare, construcții și instalații în construcții, stații de epurare, alimentări cu apă și canalizări, construcții hidrotehnice, lucrări de pardosire și placare a pereților, demolarea construcțiilor și terasamentelor.

S.C. MEDIR S.R.L. promovează cele mai performante și sigure tehnologii, materiale și echipamente care corespund standardelor în domeniu, normelor și condițiilor de calitate, fără afectarea structurilor de rezistență ale clădirilor/spațiilor construite existente. Pornind de la structura de rezistență până la finisajele interioare și exterioare, lucrările sunt realizate cu materiale de cea mai bună calitate și executate de către profesioniști.

S.C. MEDIR S.R.L. de comun acord cu beneficiarii, furnizează instalațiile/echipamentele însoțite de documentația de specialitate și de certificatele de confirmare a calității, execută montajul echipamentelor, testează și pune în funcțiune produsul final. Pentru a obține cea mai bună calitate folosesc cele mai noi și performante tehnologii: rețelele de alimentare cu apă sunt realizate cu conducte din fontă ductilă sau PEID, iar sistemele de canalizare se realizează dintr-o gamă diversă de conducte cu durată de viață mare în exploatare.

Specialiștii firmei au experiența și cunoștințele necesare realizării și asigurării performanțelor specificate în funcționarea produselor.

În perioada de garanție, S.C. MEDIR S.R.L. rezolvă operativ și gratuit defecțiunile care apar în timpul exploatării.

Managementul organizației este realizat de: Consiliul de administrație, Directorul general.

Lucrări reprezentative:

Lucrări de instalații termice și sanitare pentru Penny Market, Strada Mușețelului;

Extinderea și reabilitarea rețelelor de distribuție și a sistemului de canalizare inclusiv stații de pompare de apă uzată din Călărași;

Lucrări de canalizare, alimentare cu apă și stație de epurare, Comuna Dor Mărunt, Călărași;

Alimentare cu apă și canalizare pentru complexul comercial PIC Călărași;

Montajul utilajelor utilizate în instalațiile pentru stingerea incendiilor pentru Kaufland;

Montajul instalațiilor de canalizare și a instalațiilor interioare de apă rece și apă caldă pentru consum menajer.

Unele dintre aceste lucrări au fost realizare în subantepriză cu organizațiile Telpron Comex S.R.L, Aqua S.R.L. și Donau Termo S.R.L..

Prezentarea și analiza situației economico-financiare

Realizarea studiului de diagnosticare se va realiza având în vedere informațiile referitoare la situația economico-financiară a organizației pe intervalul de 3 ani, așa cum sunt prezentate în Tabelul nr. 1. În urma analizei vor fi identificate punctele forte și slabe ale organizației, care vor conduce la recomandările ulterioare și mai apoi la aplicarea unor măsuri de corecție a influențelor negative asupra performanțelor firmei și de amplificare a celor favorabile.

Situația principalilor indicatori economico-financiari

Tabelul nr. 1

Formule utilizate:

Cifra de afaceri = Nr. mediu de salariați ∙ Productivitatea muncii

Fond de salarii = Nr. mediu de salariați ∙ Salariul mediu

Capital permanent = Capital propriu + Datorii pe termen mediu și lung

Solvabilitatea patrimonială = ∙ 100 = ∙ 100

Solvabilitatea globală = ∙ 100 = ∙ 100

Lichiditatea patrimonială = ∙ 100

Lichiditatea curentă = ∙ 100 = ∙ 100

Rata rentabilității economice = ∙ 100 = ∙ Rata rentabilității comerciale

Rata rentabilității comerciale = ∙ 100 = ∙ 100

Rata rentabilității financiare = ∙ 100

Rata rentabilității costurilor = ∙ 100 = ∙ 100

Dinamismul mediului economic a antrenat firma pentru adaptarea rapidă la noile condiții, în parametrii de competitivitate. Managementul firmei are atribuția de a cunoaște situația actuală a firmei și de a identifica punctele tari si cele slabe, pe baza cărora se pot face recomandările ulterioare. Astfel, factorii analizei vor stabili măsurile necesare îndreptării deficiențelor și amplificării aspectelor pozitive și vor determina potențialul de viabilitate economică. Situația economico-financiară a firmei, în intervalul analizat, se apreciază a fi favorabilă având ca efecte creșterea rezultatelor, a profitului, a ratelor de rentabilitate, accelerarea vitezei de rotație a activelor circulante etc.

Volumul, structura și eficiența utilizării resurselor materiale, financiare și umane sunt factorii determinanți ai eficienței economice a unei organizații.

Analiza dinamicii cifrei de afaceri

În urma analizei se constată o creștere de la an la an a cifrei de afaceri și anume în 2013 față de 2012 cifra de afaceri a crescut cu 589.349 lei, respectiv cu 54,59%, iar în 2014 a crescut cu 142.287 lei, respectiv cu 8,53%, față de perioada precedentă. În continuare se va realiza analiza influențelor factorilor direcți și anume numărul mediu de salariați și productivitatea muncii. Formula de calcul a cifrei de afaceri este: CA = ∙ W

Analiza gestiunii potențialului intern

Analiza dinamică a resurselor umane pune în evidență modificările de natură cantitativă a potențialului intern. În perioada analizată, numărul mediu de salariați, în 2013 față de 2012, nu s-a modificat, iar în perioadă 2013-2014 se înregistrează o creștere a personalului cu 3 angajați, respectiv o creștere de 12,5%. Stagnarea numărului mediu de salariați din anul 2013 nu a avut efect asupra cifrei de afaceri, iar creșterea din 2014 a avut ca efect sporirea cifrei de afaceri cu 208.627 lei. Această creștere este justificabilă datorită necesității unui număr mai mare de muncitori direct productivi.

Din punct de vedere structural, criterii principale de analiză au fost grupele de vârstă, pregătirea profesională a angajaților, experiență, gen, așa cum se poate observa în prezentarea și analiza subsistemului de resurse umane.

Din punct de vedere al eficienței utilizării resurselor umane, cel mai important indicator este productivitatea muncii. Formula productitivității muncii este următoarea: W =

În anul 2013 față de 2012, productivitatea muncii a înregistrat o creștere cu 36.834 lei, respectiv cu 54,59% ceea ce a dus la sporirea cifrei de afaceri cu 589.349 lei. În anul 2014 față de 2013, productivitatea muncii s-a diminuat cu 3.686 lei, respectiv cu 3,53%, ducând la scăderea cifrei de afaceri cu 66.340 lei.

Analiza încadrării firmei în corelațiile economice fundamentale

Corelația cantitativă reprezintă raporturile dintre dinamica unor indicatori cantitativi:

ICA IFS

Unde: = Indicele de creștere a cifrei de afaceri

= Indicele de creștere a fondului de salarii
= Indicele de creștere a numărului mediu de salariați

Tabelul nr. 2

În perioadele analizate corelația cantitativă nu este respectată ceea ce rezultă o ineficiență a utilizării resurelor umane și chiar o ineficiență a firmei.

Corelația calitativă reprezintă raporturile între indicatori de eficiență:

Unde: = Indicele de creștere a productivității muncii
= Indicele de creștere a salariului mediu

Tabelul nr. 3

În intervalul 2012-2013 se respectă corelația calitativă, în timp ce în 2014 față de 2013 acest lucru nu se întâmplă.

Analiza veniturilor și a cheltuielilor

Analiza volumului, structurii și dinamicii costurilor reprezintă un aspect important care determină eficiența întreprinderii. Ulterior se vor analiza rezultatele și performanțele organizației.

Principalele categorii de venituri și cheltuieli

Tabelul nr. 4

Analizând anul 2013 față de 2012 constatăm o creștere a cheltuielilor totale cu 245.259 lei, respectiv cu 22,74%, situația fiind una nefavorabilă, recomandându-se măsuri de sporire a cifrei de afaceri. În anul 2014 față de 2013 există o diminuare a cheltuielilor totale cu 10.561 lei, respectiv cu 0,8%, situația fiind una favorabilă pentru firmă.

Aprofundând analiza putem observa:

cheltuielile de exploatare în total cheltuieli au înregistrat o creștere în anul 2013 față de 2012 cu 245.811 lei, respectiv cu 22,81%, iar în anul 2014 au scăzut cu 10.523 lei, respectiv cu 0,8% față de anul 2013;

o scădere a cheltuielile financiare cu 552 lei (51,59%) în 2013 față de 2012. În ceea ce privește perioada 2014-2013, cheltuielile au înregistrat o scădere nesimnificativă de 38 lei (7,34%). Organizația evită împrumuturile, preferând investițiile proprii.

În ceea ce privește veniturile totale se contată o creștere a veniturilor cu 601.224 lei (55,48%) în intervalul 2013-2012, iar în 2014 față de 2014 s-a înregistrat o creștere cu 130.677 lei (7,76%), situația fiind una favorabilă pentru firmă.

Având în vedere analiza structurală a veniturilor totale observăm că:

venituri din exploatare au înregistrat o creștere în anul 2013 față de 2012 cu 600.067 lei (55,58%), iar în anul 2014 au crescut cu 131.569 lei (7,83%) față de anul 2013;

veniturile financiare au crescut 1.157 lei (28,53%) în 2013 față de 2012, iar în 2014 față de 2013 au scăzut cu 892 lei (17,11%).

Analiza solvabilității

Solvabilitatea reprezintă capacitatea firmei de a-și acoperi datoriile. În cazul S.C. MEDIR S.R.L. solvabilitatea înregistrează 59,92 % în 2012, 48,49 % în 2013 și 51,22 % în 2014. În 2013 față de 2012 solvabilitatea scade cu 19,18%, iar în 2014 față de 2013 se înregistrează o creștere cu 5,63%. Cu cât valoarea este mai scăzută, cu atât independeța financiară a firmei este mai ridicată.

Analiza lichidității

Lichiditatea este abilitatea activelor de a fi transformate rapid în bani având o pierdere minimă de valoare. În 2013 față de 2012 lichiditatea scade cu 22,05%, iar în 2014 față de 2013 se înregistrează o creștere cu 3,18%. Aceasta înregistrează valori supraunitare rezultând că firma poate primi credite în continuare.

Analiza rentabilității

Interese economice ale principalilor stakeholderi sunt exprimate în mod diferit prin ratele de rentabilitate. În timp ce managerii, acționarii și sindicatele urmăresc ratele rentabilității fondurilor consumate, investitorii urmăresc în mod special ratele rentabilității exprimate în funcție de capitalul ocupat.

Rata rentabilității economice arată eficiența utilizării capitalului disponibil, astfel în anul 2013 față de anul 2012, a înregistrat o creștere extrem de mare și anume cu 7.1188 % din cauza profitului foarte mic din 2012. În anul 2014 față de anul 2013, însă, a înregistrat o creștere cu 16,13%, datorită creșterii capitalului permanent dar și a protitului. Analizând influențele factorilor direcți (randamentul activelor imobilizate și viteza de rotație a activelor riculante) constatăm: în anul 2013 față de anul 2012 creșterea randamentului activelor imobilizate și vitezei de rotație a activelor circulante au avut ca efect creșterea rentabilității economice, iar în anul 2014 față de anul 2013 scăderea acestora au avut ca efect scăderea rentabilității economice.

Rata rentabilității comerciale (veniturilor), în anul 2013 față de 2012 a înregistrat o creștere exuberantă cu 5.697%. În anul 2014 față de anul 2013, a înregistrat o creștere cu 21,36%.

Rata rentabilității financiare reprezintă eficiența cu care au fost folosite sursele proprii de finanțare. În anul 2013 față de anul 2012, se constată o scădere cu 28,82%, iar în anul 2014 față de anul 2013 firma înregistrează o creștere de 16,13%. Analizând influențele factorilor direcți (viteza de rotație a activului total, factorul de multiplicare a capitalului propriu și rentabilitatea netă a veniturilor totale) constatăm că în perioada 2013 – 2012 creșterile factorilor direcți au determinat creșterea rentabilității financiare, pe de altă parte în perioada 2014 – 2013 scăderile vitezei de rotație a activului total, factorului de multiplicare a capitalului propriu au dus la scăderea rentabilității financiare și creșterea rentabilității nete a veniturilor totale a dus la creșterea rentabilității financiare.

Rata rentabilității costurilor, în anul 2013 față de anul 2012, a înregistrat o scădere de 5.796%.. În anul 2014 față de anul 2013, se poate observa o creștere cu 40,24%. În ceea ce privește acest indicator, o măsură ar putea fi cautarea unor materiale și echipamente cu prețuri de achiziție mai scăzute.

Prezentarea și analiza sistemelui de management

Subsistemul decizional

Sistemul decizional reprezintă totalitatea deciziilor adoptate și aplicate într-o unitate. Performanțele și funcționalitatea firmei depind în mare măsură de acest subsistem. Cursul de acțiune stabilit de decident determină efecte directe și propagate. Există o gamă amplă a deciziilor adoptate de decident, în cazul de față de către directorul general al S.C. MEDIR S.R.L.

Lista deciziilor adoptate în S.C. MEDIR S.R.L., ce vor fi supuse analizei:

Tabelul nr. 5

Situația detaliată atât a încadrării tipologice a deciziilor, încadrarea pe funcții ale managementului și funcțiuni ale firmei, cât și ai parametrilor calitativi se regăsește în Anexa 1.

Analiza subsistemului decizional

Decidentul, în cadrul SC MEDIR SRL, este reprezentat de directorul general Ștefan Ion, care în baza obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților adoptă deciziile manageriale, înainte de acest lucru consultându-se cu administratorul. Se constată o creștere a eficienței activității societății în mediul concurențial datorată deciziilor adoptate.

Din punct de vedere tipologic se remarcă existența unei ponderi ridicate a deciziilor:

După natura variabilelor implicate: În proporție de 90% deciziile firmei sunt decizii certe care sunt caracterizate prin probabilitatea mare de realizare a obiectivelor societății, decizii care pot fi controlate și în care rezultatele se pot anticipa cu ușurință.

După orizontul de timp și implicațiile asupra firmei: Deciziile curente cu perioade de timp de câteva luni și care contribuie la realizarea obiectivelor individuale ale societații, realizând buna funcționare a acesteia. Se remarcă în aceeași proporție și existența deciziilor tactice cu perioade cuprinse între 5 luni și 2 ani și contribuie la realizarea obiectivelor derivate.

După sfera de cuprindere a decidentului: Deciziile sunt atât individuale cât și participative, acestea fiind adoptate de directorul general, bazându-se pe propria experiență și capacitatea sa decizională, dar ținând cont și de părerile administratorului și, de ce nu, ale directorilor tehnic și economic.

După frecvența adoptării: În proporție de 50% sunt decizii aleatoare (se adoptă la intervale neregulate de timp și sunt dificil de anticipat) și în proporție de 40% sunt decizii periodice (asigură buna desfășurare a lucrărilor și proiectelor reflectând deciziile ce sunt luate regulat).

După amploarea sferei decizionale: Deciziile sunt în proporție de 100% integrale, acestea adoptându-se din inițiativa decidentului și anume a directorului general, uneori consultându-se în adoptarea lor cu administratorul.

Respectarea cerințelor raționale

Tabelul nr. 6

Având în vedere sistemul de decizii din punct de vedere calitativ, se constată inexistența unor metode avansate de adoptare a deciziilor (tabel decizional, arbore decizional, etc.).

Subsistemul metodologico-managerial

Subsistemul este alcătuit din sisteme, metode și tehnici utilizate în scopul proiectării și valorificării funcțiilor manageriale în cadrul organizației. La nivelul SC MEDIR SRL, subsistemul metodologico-managerial reliefează:

Sisteme de management utilizate doar parțial și într-o formă simplificată, acestea referindu-se la componentele principale ale sale:

managementul prin bugete este folosit în ceea ce privește elaborarea, realizarea și urmărirea bugetului de venituri și cheltuieli;

managemntul prin obiective, se realizează prin atingerea anumitor obiective prestabilite, spre exemplu câștigarea unor licitații și îndeplinirea lucrărilor din cadrul acestora, dar și în sensul respectării și atingerii politicii și obiectivelor în domeniul calității, alocării resurselor necesare desfășurării în bune condiții a proceselor, precum și a orientării către client. Sistemul de obiective coboară până la nivelul executanților, implicând participarea întregului personal din firmă în realizarea lui;

managementul participativ, în care directorul general se consultă în principal cu administratorul în adoptarea celor mai importante decizii pentru prezentul și viitorul firmei;

managementul prin proiecte este, folosit în realizarea unor misiuni complexe din cadrul proiectelor dar și o modalitate prin care poate fi transpus managementul în contextul actual al progresului tehnic;

kaizen reprezintă o strategie, dar și o filozofie a membrilor organizației care consideră că activitățile și serviciile oferite trebuie să fie îmbunătățite în permanență pentru asigurarea competitivității și pentru satisfacerea stakeholderilor. (perfecționarea continuă a tuturor salariaților).

Metodele și tehnicile de management privesc realizarea unor atribuții sau sarcini manageriale și sunt utilizate:

ședința metoda este folosită la nivelul organismelor participative de management. Ședințele se realizează în special între directorul general, directorul tehnic, asistent managerul și directorul economic;

diagnosticarea regăsită sub forma unor analize periodice solicitate de către directorul general cu privire la modul în care sunt îndeplinite obiectivele calității, politica în domeniul calității, dacă este asigurată identificarea, definirea și realizarea proceselor și resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor, dacă integritatea sistemului este menținută când au loc schimbări, dacă este elaborată documentația necesară;

delegarea, utilizată pentru rezolvarea unor probleme de către subordonați;

metode de control utilizate asupra derulării activităților conduse;

analiza valorii utilizată pentru reducerea costurilor și îmbunătățirea calității serviciilor în mod periodic;

metoda Monte Carlo este folosită pentru identificarea, evaluarea și controlul riscului prin mijloace numerice și permite managerului să încorporeze incertitudinea și riscul în planificarea lucrărilor.

Analiza subsistemului metodologic

S.C. MEDIR S.R.L. utilizează parțial câteva metode și tehnici manageriale, unele în variante extrem de simplificate, realizând facil și în condiții normale procesele manageriale. Această analiză a elementelor și a instrumentarului metodologico-manageriale folosite oferă următoarele informații:

Frecvența utilizării cantitative a metodelor și tehnicilor manageriale în cadrul societății în decursul unei zile este destul de redusă, între acestea remarcându-se sedința, delegarea și diagnosticarea.

Metoda diagnosticării este utilizată pentru analiza economico-financiară la cererea directorului general. Această metodă constă ȋn identificarea punctelor slabe și forte ale firmei, analiza cauzelor principale, și recomandările cu privire la soluționarea sau dezvoltarea acestora.

Sedința este în mare măsură utilizată de către organele participative din cadrul firmei, precum directorul general, director tehnic, director economic, administrator, asistent managerul.

Delegarea este frecvent folosită în cadrul acestei societăți de către directorul general.

Alte metode și tehnici întâlnite sunt reprezentate de managementul prin obiective și managementul prin proiecte, întâlnit în cadrul regulamentului intern și a unor liste de obiective cum ar fi realizarea unor proiecte și îndeplinirea lucrărilor din cadrul acestora; managementului prin bugete prin realizarea și urmărirea bugetului de venituri și cheltuieli; managementului participativ realizat având în vedere inexistența unui departament de management bine conturat. De asemenea sunt rar utilizate și tabloul de bord și diagramenele Gant pentru obținerea unei viziuni de ansamblu asupra termenelor de realizare a lucrărilor.

Pentru ca sistemul metodologic să își desfășoare activitatea într-un mod eficient și pentru obținerea unor rezultate asemănătoare cu cele ale concurenților, se recomandă respectarea unui scenariu metodologic respectând anumite faze și etape. Cauzele care determină nerespectarea acestui scenariu sunt legate de mediul de afaceri în care compania își desfășoară activitatea, de mediul legislativ mereu în schimbare, de percepția și experiența managerilor și executanților. În interiorul organizației nu se folosește și, mai ales, nu se cunoaște în totalitate intrumentarul managerial modern. Problemele abordate prioritar sunt cele care necesită o rezolvare urgentă. Planificarea nu se realizează constant, iar problemele necesită o cunoștere amănunțită permițând adoptarea unor decizii mai eficiente.

Pe baza analizelor întreprinse am observat că directorul general și subordonații săi nu cunosc foarte bine elementele teoretico-metodologice impuse de sistemele, metodele și tehnicile manageriale moderne, specifice economiei de piață actuale.

Subsistemul informațional

Sistemul informațional reprezintă componenta sistemului managerial care cuprinde „ansamblul datelor, informațiilor, fluxurilor și circuitelor informaționale, procedurilor și mijloacelor de tratare a informațiilor menite să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor organizației”. (Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu (2008), pag. 204)

Datele și informațiile sunt componentele primare ale sistemului informațional, întrucât sunt implicate în toate procesele organizației. Acestea contribuie, direct sau indirect, la realizarea obiectivelor previzionate, dar, concomitent, reprezintă și un produs rezultat din oricare proces de muncă – producție, comercial, tehnic, financiar sau de personal.

Din utilizarea informațiilor în procesele decizionale și de execuție din cadrul organizației rezidă necesitatea existenței unui circuit informațional, adică a unei traiectorii între emițător și destinatar pe care o parcurge o informație sau o categorie de informații. Pentru culegerea, înregistrarea, transmiterea, prelucrarea, interpretarea și stocarea datelor și informațiilor sunt folosite mijloacele de tratare a informațiilor.

În scopul prezentării principalelor informații, fluxuri și circuite informaționale sunt expuse activitățile departamentului financiar-contabilitate din cadrul S.C MEDIR S.R.L. sub forma documentelor întocmite uzual și a unei liste cu documentele care se îndosariază în cadrul acestui departament.

Lista documentelor elaborate

Tabelul nr. 7

Circuitul documentelor în cadrul firmei este, adesea, unul foarte scurt realizându-se chiar între salariat și administrator. Documentele au și un circuit exogen fiind necesară, datorită naturii activității firmei, parcurgerea unui drum către organe superioare de conducere. Situația amănunțită a documentelor infomaționale este prezentată în Anexa 2.

Dotarea informatică/tehnică a firmei S.C. MEDIR S.R.L., atât din punct de vedere al componentelor hardware, cât și software:

Sistem Desktop PC Asus, procesor Intel Core i5, 2,90 Ghz, 4 GB Ram, 1 TB HDD

Sistem Desktop PC Dell, procesor Intel Core i3, 3,50 Ghz, 4 GB Ram, 500 GB HDD

Două monitoare LED Samsung, diagonala 21.5", FullHD

Laptop Toshiba Satellite, procesor Intel Core i7, 2,60 Ghz, 8 GB Ram, 1 TB HDD, diagonala 17.3",

Două laptopuri Lenovo IdeaPad, procesor Intel Core i5, 1.70 Ghz, 4 GB Ram, 500 GB HDD, diagonala 15.6"

O imprimantă laser multifuncțională monocrom (imprimare, copiere, scanare, fax): Samsung Xpress

O imprimantă inkjet multifuncțională color (imprimare, copiere, scanare): Canon Pixma

Router wireless Asus Black Diamond Dual-Band Gigabit

Antivirus: Bitdefender Total Security

DocLib – program pentru evidența devizelor

Saga – program pentru evidența salariaților

Microsoft Office 2013

Abbyy FineReader 11.0 – program pentru scanare

Saga – program de contabilitate

Analiza subsistemului informațional

Subsistemul informațional reprezintă componentă cea mai importantă din cadrul managementului organizației deoarece asigură fundamentarea deciziilor și a acțiunilor de valorificare a acestora prin furnizarea informațiilor necesare. Analiza subsistemului se realizează în funcție de elementele componente ale acestuia, elemente ce sunt aflate într-o strânsă corelație, după cum urmează.

Date și informații – Datele și informațiile, fiind o firmă de dimensiuni mici, nu sunt atât de diversificate. Însă, utilizarea insuficientă și ineficientă a informațiilor conduce la apariția unor deficiențe, cum ar fi redundanța (înregistrarea, transmiterea și prelucrarea repetată a unor informații) și filtrajul (modificarea parțială sau totală, în mod intenționat, a informațiilor), deficiențe ce au efecte negative, cum ar fi: deteriorarea climatului de muncă, dezinformarea parțială sau integrală.

Fluxurile și circuitele informaționale – Traiectoria parcursă de informații între verigi diferite reprezintă un circuit informațional și este regăsită atât în interiorul firmei, cât și în exteriorul acesteia, iar totalitatea informațiilor ce parcurg acest circuit reprezintă fluxul informațional.

După cum reflectă și regulamentul de organizare și funcționare, circuitul documentelor este unul foarte scurt, el realizându-se în cele mai multe cazuri între angajat, asistent manager și administrator. Există fluxuri orizontale, verticale și oblice, adică informațiile circulă între nivele ierarhice aflate în relație de subordonare, pe același nivel sau între nivele ierahice diferite dar în care nu există relație de subordonare.

Procedurile informaționale reprezintă metodele de asigurare a interfeței om-mașină și există o corelație strânsă între proceduri și evoluția performanțelor sistemelor de calcul. Sunt de regulă precizate în situațiile informaționale în sensul unor algoritmi de calcul. Simplitatea activităților desfășurate și modalităților de culegere a informațiilor determină că aceste proceduri informaționale să nu fie oficializate prin niciun document.

Mijloacele de tratare a informațiilor constituie ansamblul echipamentelor fizice (hardware) și a suportului logic (software) utilizate pentru culegerea, prelucrarea, transmiterea și stocarea informației cu scopul de a obține rezultatul așteptat. Acestea sunt în mare parte automatizate, ceea ce reprezintă un mare avantaj, mai ales din punct de vedere al competitivității și rapidității adoptării deciziilor, însă, există riscul ca implementarea noilor tehnologii să nu fie în siguranță datorită atacurilor cibernetice sau a virușilor.

Din punct de vedere al subsistemul informațional specific activitățiilor financiar-contabile există următoarele situații:

de cele mai multe ori, volumul de informații este ori mediu ori mic, cu toate acestea informațiile au o importanță majoră în adoptarea deciziilor;

în cazul în care este nevoie, întocmirea unor documente se reazlizează și de mai multe ori pe zi;

pentru reducerea volumului de muncă a celor care întocmesc documente se apelează la tipografia Mediaprint, Impremeria Națională București.

Subsistemul organizatoric

Ansamblul elementelor de natură organizatorică ce au în vedere realizarea obiectivelor prognozate, în funcție de conținut, se împart în două categorii și anume organizarea procesuală și organizarea structurală.

Organizarea procesuală în cadrul S.C MEDIR S.R.L. conține 4 dintre cele 5 funcțiuni de bază ale întreprinderii și anume funcțiunea comercială, de producție, financiar-contabilă și de resurse umane. Fiecare dintre aceste funcțiuni se divide în mai multe activități.

Funcțiunea comercială:

Aprovizionare tehnico-materială reprezintă procesele de aprovizionare de materiale, servicii, echipamente, programe software. Această procedură descrie modul în care societatea S.C. MEDIR S.R.L. efectuează managementul procesului de aprovizionare și păstrare a factorilor materiali ce urmează a fi înglobați în lucrări, astfel încât să asigure conformitatea serviciilor cu cerințele specificate.

Activitatea de marketing cuprinde procese pentru determinarea și analiza cerințelor referitoare la produs, asigurarea portofoliului de clienți, comunicarea cu clientul, feedbak-ul de la client, păstrarea propietății clientului. Această procedură documentată descrie modul în care se realizează în S.C.MEDIR S.R.L. managementul proceselor la interfața cu clientul.

Activitatea de vânzare realizează trecerea serviciilor din sfera de producție în sfera circulației. În cadrul S.C. MEDIR S.R.L., activitatea constă în asigurarea portofoliului de vânzări, încheierea de contracte pentru lucrări.

Funcțiunea de producție

Această evidențiază activitatea de execuție de lucrări contractate în condițiile tehnico-materiale, organizatorice și de deservire în condiții normale. Procedura ține sub control procesele ce pot influența realizarea calitativă a lucrărilor, identificarea, trasabilitatea și validarea necesare pentru realizarea în conformitate cu standardele și normele de calitate specifice, altfel spus, realizarea controlului tehnic de calitate.

Întreținerea și repararea utilajelor descrie modul în care organizația efectuează managementul procesului de ținere sub control a echipamentelor de măsurare și monitorizare (EMM). Această procedură se referă la echipamentele de măsurare și monitorizare necesare pentru a furniza dovezi ale conformității produsului cu cerințele determinate.

Funcțiunea financiar-contabilă

Această funcțiune cuprinde activitățile de asigurare și evidențiere valorică a resurselor financiare în scopul atingerii obiectivelor urmărite.

Activitatea financiară reflectă procesele de determinare și de obținere a resurselor financiare. În cadrul acestei funcțiuni au loc activități precum: elaborarea bugetului de venituri și cheltuieli, fundamentarea politicii financiare, stabilirea de prețuri și tarife pentru serviciile oferite.

Contabilitatea asigură înregistrarea și evidențierea valorică a resurselor materiale și financiare. Procesul asigură evidența analitică a materialelor folosite, a echipamentelor, a mijloacelor fixe, organizarea lucrărilor.

Controlul financiar de gestiune dovedește condițiile normale de desfășurare a activității organizației, prin verificarea respectării normelor legale, integritate, utilizarea și păstrarea valorilor materiale și bănești. S.C. MEDIR S.R.L. realizează control financiar preventiv.

Funcțiunea de resurse umane poate fi împărțită în două categorii în cadrul SC MEDIR S.R.L.:

Identificarea competenței necesare pentru realizarea produsului – procese de evaluare a competenței personalului, conștientizarea și instruirea acestuia se desfășoară în următoarele situații: în momentul angajării personalului; calificarea personalului; instruirea periodică; instruire în domeniul calității, anual.

Stabilirea și asigurarea necesarului de instruire pentru a realiza satisfacerea cerințelor postului pentru fiecare angajat se face în funcție de următoarele criterii: cerințele descrise în fișa de post; evoluția structurii organizatorice și a activităților; evoluția forței de muncă; orientarea de ansamblu a societății; evoluția progresului tehnic în domeniul de activitate; analiza instruirilor anterioare și nevoilor de reinstruire.

Organizarea structurală presupune organizarea după anumite criterii a activiților, funcțiunilor, sarcinilor și atribuțiilor pentru îndeplinirea în condiții cât mai facile a obiectivelor. Organizarea structurală este evidențiată în documentele de formalizare a structurii organizatorice, respectiv Regulamentul de Ordine Interioară, organigrama și fișele de post.

Cea mai simplă subdiviziune organizatorică, și totodată componenta de bază, este postul, evidențiat prin fișa de post. Fișele de post sunt elaborate pentru tot personalul firmei după modelul clasic. (Anexa 3)

În cazul ponderii ierarhice, directorul tehnic al societății MEDIR S.R.L. are în subordine 17 angajați, aceștia fiind executanții de construcții-lucrări. Directorul economic are în subordine 1 angajat, inclus în compartimentul economic.

Firma este compusă din 3 compartimente care pot fi operaționale, funcționale și cel de management. Angajații din aceste compartimente au sarcinile, competențele și responsabilitățile bine delimitate și semnalate în fișa postului. Există, însă, și excepții administratorul ocupându-se și de recrutare (resurse umane) și referendul ocupându-se de contabilitate și de aprovionare.

Nivelurile ierarhice ale societății sunt următoarele:

Nivelul 1 – administratorul

Nivelul 2 – conducerea firmei și a compartimentelor: directorul general

Nivelul 3 – director economic și conducerea proceselor de muncă (director tehnic)

Organigrama este de tip ierarhic-funcțională. (Anexa 4)

Analiza subsistemului organizatoric

Analiza sistemului organizatoric presupune realizarea acesteia din mai multe puncte de vedere:

Analiza organizării procesuale – S.C. MEDIR S.R.L. și-a propus, pentru anii ce vor urma, o gamă variată de obiective pentru a realiza o cifră de afaceri superioară perioadei precedente și o creștere a competitivității pe piață. Îndeplinirea acestor obiective pune în mișcare întreaga activitate din cadrul firmei, deci întreaga structură organizatorică.

Analiza activității firmei

Tabelul nr. 8

O analiză mai complexă, având în vedere principiile de concepere și funcționare a structurii organizatorice este regăsită în Anexa 5.

Analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice

Documentele formale de care dispune firma: Regulamentul de Ordine Interioară, Organigrama, Fișele de post.

Regulamentul intern stabilește normele de disciplină a muncii prin care sunt reglementate în cadrul societății activități referitoare la obligațiile administrației și ale salariaților, organizarea timpului de lucru și de odihnă, sancțiunile disciplinare. Acesta se aplică tuturor angajaților societății, precum și celor care lucreză în societate în calitate de detașați, ucenicilor, elevilor și studenților aflați în practică, etc.

Organigrama este realizată în conformitate cu exigențele managementului științific atât din punct de vedere metodologic, cât și din punct de vedere al conținutului. Structura organigramei S.C. MEDIR S.R.L. este ierarhic-funcțională, multietajetă, întrucât executanții primesc și răspund în raport cu nivelul ierarhic nemijlocit (se respectă principiul unității de decizie și acțiune) și cuprinde componentele: posturi, funcții, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente și relații organizatorice.

În cadrul firmei, fișele de post sunt bine structurate cu precizarea exactă a principalelor atribuții și responsabilități pe care le are fiecare angajat în parte, aceasta reflectând, în mare măsură, obiectivele individuale pe care aceștia trebuie să și le însușească și pe care trebuie să le realizeze.

Subsistemul resurselor umane

Numărul efectiv de salariați existenți la data 31.12.2014 în cadrul societății S.C MEDIR S.R.L era de 23 de persoane.

Structura personalului la S.C MEDIR S.R.L.

Tabelul nr. 9

În cadrul personalului, se deosebesc următoarele caracteristici:

Împărțirea pe gen:

ponderea femeilor reprezintă 13,04 % din totalul personalului;

ponderea bărbaților reprezintă 86.96 % din total.

În funcție de nivelul studiilor:

17,39 % studii superioare;

17,39 % studii medii

65,22 % cultură generală.

După vechime:

26,09 % au o vechime sub 10 ani;

13,04 % au o vechime între 10 – 20 de ani;

21,74 % au o vechime între 20 – 30 de ani;

39,13 % au o vechime între 30 – 40 de ani;

0 % au o vechime peste 40 de ani.

Împărțirea pe vârstă:

26,09 % au vârsta sub 30 de ani;

26,09 % au vârsta cuprinsă ȋntre 31 – 44 de ani;

47,82 % au vârsta cuprinsă ȋntre 45 – 60 de ani.

Analiza subsistemului de Resurse Umane

Analiza încadrării cu personalul

În ceea ce privește analiza încadrării cu personalul, în cadrul firmei, aceasta s-a realizat în 2 moduri și anume :

personalul a fost structurat în funcție de pregătirea profesională pe care aceasta o posedă (cu studii superioare, medii, inferioare);

pe structura fiecărei categorii de personal după natura pregătirii (tehnică, administrativ).

Putem semnala în acest sens o pondere crescută a angajaților cu studii medii în special cele tehnice și o pondere relativ scazută a celor cu studii superioare fapt ce duce la o situație în care deciziile sunt adoptate într-o manieră mult mai greoaie.

Analiza fluctuațiilor personalului

Având în vedere mărimea firmei și cultura organizațională bine închegată putem spune ca fluctuațiile de personal nu sunt semnificative, în perioada 2012-2013 fiind eliberat din funcție doar un singur angajat datorită atingerii vârstei de pensionare. În ceea privește situația din 2014 se constată o creștere semnificativă a personalului, situație justificabilă datorită necesității executării activităților simple, de rutină, operațiuni de depozitare a materialelor și acționare a vehiculelor și mașinilor de către persoane cu o condiție fizică bună.

Punce forte, puncte slabe, oportunități și amenințări economice și manageriale

Puncte forte

Îmbunătățirea eficienței și a profitabilității firmei s-a realizat prin creșterea veniturilor, evoluția, în perioada analizată, a profitului brut și net, dar și prin distribuirea mijloacelor materiale și bănești într-un mod corespunzător. Efectul acestei îmbunătățiri este reprezentat de dezvoltarea continuă a activității;

Creșterea productivității muncii datorată evoluției, din punct de vedere calitativ, a procesului de muncă și creșterii cifrei de afaceri facilitează asigurarea corelațiilor dintre principalii indicatori, dar și creșterea profitului;

Nivelul mediu al prețurilor corelat cu serviciile calitative executate, asigură competitivitatea pe piață, implicând sporirea volumului vânzărilor, a cifrei de afaceri, dar și a profitului;

Deși este destul de limitat, instrumentarul de managerial oferă, în majoritatea cazurilor, o mai bună fundamentare a deciziilor tactice și strategice, eficientizând timpul de muncă al managerului;

Datorită dotării tehnice moderne a sistemului informatic, informațiile sunt transmise facil și sunt calitative;

De asemenea, tehnica modernă permite un control mai riguros asupra desfășurării activității organizației;

Nivelul redus al stocurilor denotă o anumită preocupare pentru lichidarea stocurilor, astfel reducându-se cheltuielile de stocare;

Deși nu există un departament specializat pentru activitățile de marketing, se realizează o comunicare eficientă între organizație și beneficiari ceea ce implică desfășurarea aprovizionării în perioada previzionată și implicit a începerii lucrărilor la termenele stabilite.

Puncte slabe

Recuperearea creanțelor se realizează pe durate destul de mari și este determinată de întârzierile provocate de clienți pentru stingerea datoriilor având ca efect sporirea creanțelor;

Inexistența activității de cercetare-dezvoltare are drept cauză neglijarea atragerii și fructificării potențialului de inteligență, lucru ce implică lăsarea unui segment de piață neacoperit;

Inexistența unui site oficial bine pus la punct, din cauza lipsei cercetării pieței online și a domeniului IT, sau a lipsei prezenței de pe site-urile de socializare, duc la pierderea unor potențiali clienți, altfel spus la pierderea unor noi oportunități în detrimentul concurenților. Acest lucru poate conduce și la imposibilitatea de adaptare a firmei, în cel mai scurt timp, la modificăriile pieței și ale cererii;

Deși dotarea informatică este performantă, desfășurarea unor activități se realizează la parametrii inferiori față de capacitatea reală;

Fiind o organizație de dimensiuni mici, dezvoltarea multilaterală a personalului este un factor cheia pentru succesul organizației, însă, spiritul multilateral al posturilor și creșterea responsabilităților prin succesiunea unor îndatoriri temporare, cuzate de necesitatea de extindere a cunoștintelor și capacităților personale, sunt dificil de menținut pentru personalul TESA.

Incapacitatea de a rezolva mai multe lucrări complexe în același timp datorită dimensiunii firmei;

Instrumentarul managerial nu este folosit la capacitatea optimă din cauza cunoașterii defectuoase a unor principii sau cunoașterii insuficiente a metodelor și tehnicilor de management, lucru ce conduce la greutăți în adaptarea la cerințele pieței și chiar la inexistența unui management performant;

Nerespectarea corelațiilor cantitative fundamentale între indicatorii economici din perioada analizată, dar și a corelației calitative în 2014 față de 2013.

Oportunități

Piața locală are un potențial în continuă dezvoltare ceea ce duce la ascendența eficienței activităților firmei;

Mediul zonal oferă personal calificat și în special tineri necalificați (care nu doresc continuarea studiilor universitare);

Extinderea tehnologiilor oferă posibilitatea de a lucra eficient având costuri din ce în ce mai reduse;

Accesul la resurse financiare din ce în ce mai ieftine prin programele băncilor oferite întreprinderilor mici și mijlocii.

Amenințări

Posibilitatea migrării angajaților către firmele concurente;

Dezvoltarea concurenței sau creșterea agresivității acesteia, pe segmentul de piață pe care activează S.C. MEDIR S.R.L;

Concurența neloială practicată de unii competitori.

Recomandări strategico-tactice

Punctele forte, disfunționalitățile, oportunitățile și amenințările identificate permit realizarea unor recomandări, atât strategice cât și tactice, ce pot fi abordate de către managerul organizației. Principalele recomandări formulate sunt:

Remodelarea sistemului de managemt al organizației și a subsitemelor componente ale acestuia (decizional, informațional, metodologic, organizatoric).

Îmbunătățirea nivelului de pregătire profesională și managerială al decidentului și asigurarea perfecționării manageriale viitoare a angajaților implicați direct în adoptarea deciziilor.

Amplificarea utilizării și diversificarea metodelor și tehnicilor manageriale moderne.

Elaborarea unor strategii și a unor studii de marketing pentru o identificare completă și corectă a categoriilor de consumatori.

Reproiectarea organigramei, a fișelor de post pentru o mai bună distribuire a sarcinilor și atribuțiilor.

Valorificarea superioară a dotării informatice privind gradul de informatizare a deciziilor.

Corelarea circuitelor informaționale cu tipologia și conținutul relațiilor organizatorice.

Atragerea și valorificarea forței de muncă din mediul local.

Înființarea unui departament de marketing pentru promovarea imaginii firmei, folosind în acest scop o gamă variată de mijloace media: îmbunătățirea website-ului privind prezentarea societății, prezența pe site-uri de socializare. Astfel se vor spori vânzările, firma obține o poziționare pe piață mai bună.

Fidelizarea cliențiilor prin oferirea unor prețuri promoționale și dezvoltarea activității online pentru clienți îmbunătățind astfel sistemul comunicațional și facilitând realizarea obiectivelor comerciale.

Motivarea angajaților pentru o mai bună colaborare în mediul intern și pentru creșterea gradului de apartenență, dar și pentru evitarea riscului de migrare către firmele concurente. Acest lucru se poate realiza prin acordarea de diplome și calificări;

Inițierea unui program de modernizare și retehnologizare a utilajelor proprii determinat de necesitatea respectării unor standarde de calitate și tehnologice cerute la nivel internațional.

ELABORAREA STRATEGIEI

Elaborarea strategiei

Misiunea firmei

S.C. MEDIR S.R.L. realizează lucrări de execuție și proiectare, construcții și instalații în construcții, stații de epurare, alimentări cu apă și canalizări, construcții hidrotehnice, lucrări de pardosire și placare a pereților, demolarea construcțiilor și terasamentelor. Se are în vedere faptul că activitățile și serviciile oferite trebuie să fie îmbunătățite în permanență pentru asigurarea competitivității și pentru satisfacerea stakeholderilor. Cultura organizațională favorizante dezvoltării resurselor umane, prin motivarea salariaților și perfecționarea continuă a acestora cu scopul de a obține o organizație unită, în care spiritul de echipă este predominant, care ulterior ajută la obținerea performanțelor pe termen lung ale firmei.

Prin activitatea desfășurată, organizația se angajează să respecte legislația din domeniu în vigoare, să înțeleagă nevoile și așteptările partenerilor săi de afaceri, implicând activ toate părțile interesate. Activitățile firmei se derulează în România, pe suprafața județului Călărași, clienții și furnizorii aparținând aceleiași zone geografice. Principalul bun al firmei este constituit de capitalul uman care asigură evoluția organizației. Valorificarea eficientă a resurselor financiare, umane, materiale și informaționale se face ținând cont de realizarea obiectivelor previzionate.

Precizarea obiectivelor strategice

Obiectivele strategice reprezintă baza scopului urmărit de S.C. MEDIR S.R.L. Principalele obiective stretegice formulate pentru următorii 3 ani sunt:

Creșterea cu minim 25% a profitului brut din primul an și cu minim 50% în cel de-al doilea an;

Amplificarea cifrei de afaceri cu cel puțin 20% în fiecare an;

Crearea până în anul 2016, a cel puțin 3 locuri de muncă noi;

Creșterea solvabilității, lichidității și a ratelor rentabilității cu cel puțin 15%;

Îmbunătățirea sistemului de management, axarea acestuia pe managementul prin bugete și atingerea parametrilor proiectați până la sfârșitul anului 2015;

Asigurarea corelațiilor fundamentale, calitative și cantitative, dintre principalii indicatori economici.

Evidențierea principalelor opțiuni strategice

Realizarea obiectivelor strategice presupun proiectarea opțiunilor strategice:

Retehnologizarea întreprinderii din cauza uzurii echipamentelor, buldoexcavatoarelor, a sculelor, dispozitivelor și verificatoarelor. Utilizarea acestora ar putea determina un grad ridicat al riscului în cazul în care există anumite defecțiuni. De asemenea, defectarea unuia dintre echipamente ar putea duce la stoparea activității, întrucât firma nu deține alte echipamente de rezervă pe care să le poată utiliza în caz de urgență. În cei trei ani se urmărește achiziționarea de echipamente și utilaje performante necesare pentru execuția lucrărilor; investirea în tehnologia „verde”; îmbunătățirea sistemului de livrare prin achiziționarea a 2 mașini pentru transportarea materialor, instalațiilor și echipamentelor, dar și a muncitorilor; modernizarea/extinderea spațiului de depozitare a materialelor, instalațiilor și echipamentelor de la furnizori; înnoirea materialelor și utilajelor folosite pentru executarea serviciilor;

Practicarea unui marketing agresiv ceea ce va conduce la creșterea cotei de piață;

Organizarea cursurilor de pregătire a specialiștilor de management în vederea adoptării celor mai oportune decizii utilizând instrumentarul managerial modern lucru ce va ajuta la obținrea unui management performant;

Un alt obiectiv stratetig este realizat chiar de recomandările elaborate anterior și anume:

Remodelarea sistemului de managemt al organizației și a subsitemelor componente ale acestuia (decizional, informațional, metodologic, organizatoric).

Îmbunătățirea nivelului de pregătire profesională și managerială al decidentului și asigurarea perfecționării manageriale viitoare a angajaților implicați direct în adoptarea deciziilor.

Amplificarea utilizării și diversificarea metodelor și tehnicilor manageriale moderne.

Elaborarea unor strategii și a unor studii de marketing pentru o identificare completă și corectă a categoriilor de consumatori.

Reproiectarea organigramei, a fișelor de post pentru o mai bună distribuire a sarcinilor și atribuțiilor.

Valorificarea superioară a dotării informatice privind gradul de informatizare a deciziilor.

Corelarea circuitelor informaționale cu tipologia și conținutul relațiilor organizatorice

Atragerea și valorificarea forței de muncă din mediul local.

Înființarea unui departament de marketing pentru promovarea imaginii firmei, folosind în acest scop o gamă variată de mijloace media: îmbunătățirea website-ului privind prezentarea societății, prezența pe site-uri de socializare. Astfel se vor spori vânzările, firma obține o poziționare pe piață mai bună.

Fidelizarea cliențiilor prin oferirea unor prețuri promoționale și dezvoltarea activității online pentru clienți îmbunătățind astfel sistemul comunicațional și facilitând realizarea obiectivelor comerciale.

Motivarea angajaților pentru o mai bună colaborare în mediul intern și pentru creșterea gradului de apartenență, dar și pentru evitarea riscului de migrare către firmele concurente. Acest lucru se poate realiza prin acordarea de diplome și calificări.

Inițierea unui program de modernizare și retehnologizare a utilajelor proprii determinat de necesitatea respectării unor standarde de calitate și tehnologice cerute la nivel internațional.

Informatizarea societății comerciale are o importanță majoră pentru creșterea eficienței organizației și presupune:

Analiza subsistemului informațional și a elementelor din care este constituit (date și informații, circuite și fluxuri informaționale, proceduri informaționale, mijloace de tratare a informației);

Dacă este cazul, se constituie o reorganizare a subsistemului informațional;

Verificarea periodică a funcționării normale a programelor deținute și achiziționarea anuală a licențelor;

Instruirea corespunzătoare a personalului din punct de vedere informatic pentru utilizarea eficientă și rapidă a dotării informatice existente în organizație;

Construirea sau consolidarea unei baze de date privind clienții și furnizorii.

Stabilirea resurselor alocate

În ceea ce privește resursele necesare desfășurării corespunzătoare a strategiei avem în vedere resursele materiale, umane, informaționale și financiare.

Resursele materiale sunt reprezentare de noile echipamente, materiale, utilaje, s.d.v.-uri necesare pentru a perfecționa modul de îndeplinire a obiectivelor și de elaborare a lucrărilor.

Utilaje și echipamentele folosite sunt: buldoexcavator, betoniere, malaxor, tăietoare de beton, rotopercutante, schele, rulete, șublere, nivele, șpaclu, boloboc, scule așchietoare (burghie, freze, pânze circulante), instrumente de măsură laser (nivele laser, telemetre, detectoare electrice), târnăcop, trafaleți, bidinea, echipamente de inspecție vizuală a țevilor, aparat de sudură etc.

Materiale principale sunt: electrozi, cositor, plăci polistiren, sârmă pentru sudură, adezivi, fir cu plumb, țevi de plastic, țevi de polipropilenă, țevi de oțel, cot, fitinguri, placă gips-carton, ciment, robinete, obiecte sanitare, etc.

Resursele umane ar putea fi menținute din punct de vedere cantitativ, sau firma ar putea crește numărul personalului cu cel puțin 3 angajați. Pentru a spori performanțele firmei se poate recomanda angajarea unei persoane cu studii superioare, de preferat economist. Pentru a corela postul cu abilitățile și responsabilitățile deținătorului se recomandă evaluarea constantă.

Resursele informaționale principale sunt constituite din: softuri, licențe, internet, cărți de specialitate, studii de piață. Este necesară perfecționarea personalului pentru a ține pasul cu noile tehnologii. Pentru o mai bună funcționare a firmei se poate apela chiar și la firme de consultanță.

Resursele financiare sunt constituite din finanțarea proprie, credite pe termen lung, amortizarea activelor fixe. Este necesar un fond de 229.500 lei, din care pentru retehnologizare 44.500 lei, pentru consultață 13.500 lei, 157.500 lei revin modernizării/extinderii depozitului de materiale, utilaje, echipamente, iar 13.500 lei sunt atribuiți angajării de personal.

Precizarea termenelor

Termenul final al prezentei strategii este sfârșitul anului 2018. În ceea ce privește termenele intermediare sunt reprezentate de sfârșitul fiecărui an, sau ar putea fi reprezentat de un anumit termen de finalizare specificat pentru realizarea obiectivelor urmărite.

Determinarea avantajului competitiv

Avantajul competitiv reprezintă principalul scop în elaborarea și implementarea strategiei. Tipul de avantaj benefic se recomandă a fi materializat în avantajul costului și, de ce nu, în implementarea principiilor managementului total al calității, lucru ce implică costuri reduse și calitate înaltă.

Având în vedere climatul economic actual, se impune aceasta măsura, care se implementează cu ajutorul următoarelor acțiuni:

Stabilirea pragului de rentabilitate pentru fiecare lucrare realizată;

Analiza periodică a costurilor, identificarea factorilor de influență și adoptarea deciziilor optime de reducere a costurilor;

Utilizarea celor mai noi și performante tehnologii, având în vedere faptul că inovarea constituite un atuu în poziționarea firmei la un nivel mai înalt decât al concurenților;

Perfecționarea, instruirea continuă a personalului pot aduce o reducere a costurilor datorită experienței și valorilor cultivate angajaților, firma având un randament mai ridicat;

Eficiența utilizării materialelor și obținerea unui grad cât mai redus de reziduuri;

Elaborarea unei strategii de aprovizionare și menținerea unor relații strânse cu furnizorii pentru negocierea prețurilor, în cazul unei aprovizionări mai ample de materiale, sau identificarea furnizorilor locali pentru reducerea costurilor de transport;

Redimensionarea resurselor materiale și rezolvarea neconformităților apărute;

Studierea factorilor care produc întârzieri în elaborarea lucrărilor și stabilirea modalităților de combatere a acestora.

Elaborarea globală a strategiei este prezentată amănunțit în Anexa 6.

Implementarea strategiei

Managementului superior i se recomandă îmbunătățirea factoriilor de natură organizatorică. Eficiența implementării strategiei constă în îmbunătățirea riguroasă a subsistemului organizatoric. Pentru realizarea implementării strategiei, se vor lua în considerare următoarele aspecte :

Pregăirea implementării presupune:

Reducerea rezistenței personalului la schimbarea oferită de noua strategie. Motivarea și perfecționarea personalului vizează două direcții: dezvoltarea cunoștințelor managementului superior, apoi pregătirea personalului de conducere a compartimentelor funționale și operaționale. Pregătirea acestora implică și evaluarea ulterioară a abilităților dobândite în urma instruirii;

Asigurarea resurselor financiare, materiale, umane, informaționale prin obținerea surselor de finanțare, achiziționarea echipamentelor și utilajelor, angajarea personalului de execuție și de management necesar;

Localirea furnizorilor sau consolidarea acordurilor cu aceștia privind materialele necesare executării serviciilor.

Remodelarea managerială

Această implică reproiectarea subsistemelor de management astfel încât să fie satisfăcute obiectivele urmărite. Astfel în cadrul subsistemului decizional se recomandă angajarea unei persoane specializate, restructurarea deciilor în funcție de nivelurile ierarhice pentru a pune în valoare structura tipologică a deciziilor și adoptarea unui instrumentar de management modern. În ceea ce privește subsitemul informațional se recomandă valorificare într-o manieră superioară a dotărilor informatice existente. Subsistemul organizatoric necesită o restructurare o unor documente funcționale pentru o mai bună distribuire a sarcinilor, atribuțiilor și responsabilităților.

Operarea schimbărilor strategice

Procesul de implementare se realizează pas cu pas pe baza strategiei de impementare având în vedere obiectivele, termenele, resursele existente, dar și impactul mediului concurențial asupra întreprinderii.

Evaluarea strategiei

Evaluarea periodică este necesară în perioada implementării pentru obținerea rezultatelor scontate și pentru a corecta factorii care conduc la abateri și întârzieri.

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

REFERINȚE BIBLIOGRAFICE

1. Amedeo Istocescu (2005), Strategia si managementul strategic al organizației. Concepte funcdamentale, București, Editura ASE, Capitolul 1 – Strategia și managementul strategic al organizației

2. Dicționarul Merriam-Webster, Enciclopedia Britanica, Ediția online, Mai 2015 – www.merriam-webster.com/dictionary/strategy

3. Gerry Johnson, Kevan Scholes (2006), Exploring Corporate Strategy: Text and Case, Financial Times/Prentice Hall, Harlow/Essex, p. 2-14

4. Eugen Burduș (2012), Tratat de management, Ediția a 2-a, București, Editura Pro Universitaria, pag. 297-315 Strategia organizației și managementul strategic c11, 648-685 Elaborarea strategiei c27

5. Jim Riley (Februarie 2015), What is strategy? – http://tutor2u.net/business/strategy/what_is_strategy.htm

6. Kenneth R. Andrews (1987), The Concept of Corporate Strategy, McGraw-Hill School Education Group, p. 17

7. Michael Porter (Noiembrie 1996), What is Strategy?, Harvard Business Review, pag. 61-78

8. Fred R. David (2011), Strategic Management: Concepts and Case 13th edition, Francis Marion University, Florence – South Carolina, Prentice Hall, pag. 5-14

9. Ion Popa (2005), Management general, București, Editura ASE, Capitolul 3 – Strategia organizației

10. Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu (2008), Fundamentele managementului organizației – Ediție nouă, București, Editura Universitară, Capitolul 3 – Strategia organizației, pag. 129-171

11. Ion Popa (2004), Ghid de realizare a strategiei, București, Editura ASE, Capitolul 2

12. Eduard Dinu (2000), Strategia firmei: teorie și practică, București, Editura Economică

13. Eugen Burduș (2000), Managementul schimbării, București, Editura Economică

14. Pearce John A. II, Robinson Richard B. Jr. (2007), Strategic management: formulation, implementation, and control 10th edition, McGraw-Hill/Irwin, Boston.

15.

ANEXE

Anexa 1

Încadrarea deciziilor pe funcții ale managementului și funcțiuni ale firmei

Parametrii calitativi ai deciziilor

Semnificația simbolurilor este:

C1 – fundamentarea științifică; C4 – oportunitatea deciziei;

C2 – „împuternicirea” deciziei; C5 – formularea corespunzătoare a deciziei.

C3 – integrarea în ansamblul deciziilor;

Încadrarea topologică a deciziilor

Semnificația simbolurilor utilizate:

C1-eșalonul managerial; C2-orizont și implicații ;

C3-sfera de cuprindere a decidentului; C4-Frecvența;

C5-amploarea sferei decizionale a decidentului.

Anexa 2- Situația documentelor informaționale

Anexa 3 – Fișa de post Poze

Anexa 4 – Organigramă Poze

Anexa 5 – Analiza prin prisma principiilor de concepere și funcționare a structurii organizatorice

Anexa 6

Elaborarea strategiei globale