Elaborarea Strategiei Domeniului Resurselor Umane

Cuprins:

Introducere …………………………………………………………………………………………………….. pag. 2

Prezentarea S.C. Colgate-Palmolive (România) S.R.L. ………………………………………… pag. 2

Date identificare

Istoria S.C. Colgate-Palmoliv (România) S.R.L.

Misiunea, viziunea și valorile fundamentale ale companiei

Obiectivele fundamentale ale S.C. Colgate-Palmoliv (România) S.R.L.

Gama de produse

Avantajul competitiv

Structura organizatorică și personalul societății

Piața societății comerciale

Analiza situației economico-financiare a S.C. Colgate-Palmoliv (România) S.R.L. …. pag. 14

Diagnosticul domeniului de resurse umane …………………………………………………………. pag. 23

Descrierea domeniului de resurse umane

Dinamica resurselor umane

Formarea și perfecționarea resurselor umane

Managementul recompenselor

Chestionar motivațional pentru cunoașterea stadiului actual de

motivare a angajaților

Elaborarea strategiei domeniului resurselor umane……………………………………………… pag. 43

Recomandări strategico-tactice în domeniul resurselor umane

Strategia de dezvoltare în domeniul resurselor umane la

S.C. Colgate-Palmoliv (România) S.R.L.

Elaborarea strategiei de dezvoltare în domeniul resurselor umane

în S.C. Colgate-Palmoliv (România) S.R.L. în perioada 2013-2016

Plan de implementare a strategiei resurselor umane în

S.C. Colgate-Palmoliv (România) S.R.L.

Anexe: ………………………………………………………………………………………………………….. pag. 53

Bibliografie: ………………………………………………………………………………………………….. pag. 70

Introducere

Scopul lucrării de față este de a determina strategia în domeniul resurselor umane la S.C. Colgate-Palmoliv (România) S.R.L. în perioada 2013-2016. În acest sens se analizează societatea, situația economico-financiară în perioada 2011-2013, se realizează diagnosticul domeniului de resurse umane din societate și, pentru analizarea nivelului de motivație al angajaților din S.C. Colgate-Palmolive (Romania) S.R.L., se aplică un chestionar unor angajați selectați din această societate cu privire la acest aspect.

Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităților orientate către asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane în cadrul organizației, în vederea realizării cu eficiență maximă a obiectivelor acesteia și satisfacerii nevoilor angajaților. În managementul resurselor umane, managerii creează un plan de atragere și reținere a persoanelor cu abilități de care are nevoie organizația. Implementarea planului presupune: recrutarea, selecția, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea celor mai potrivite beneficii și evaluarea permanentă a performanțelor, pentru a se verifica dacă sunt atinse obiectivele organizaționale. Aceste activități reprezintă componentele managementului resurselor umane.

Prezentarea S.C. Colgate-Palmolive (România) S.R.L.

Date de identificare

S.C. Colgate-Palmolive (Romania) S.R.L. are sediul în clădirea de birouri Lake View Office Building din Bd. Barbu Văcărescu, nr. 301-311, Et. 12, Sector 2, București, Romania.

Cod Unic de înregistrare: RO 2355450, atribuit în data de 10.12.1992.

Cod CAEN: 4645.

Obiect de activitate: Comerț cu ridicata al produselor cosmetice și de parfumerie.

Nr. înregistrare în Registrul Comerțului: J40/3828/1992, atribuit în data de 19.02.1992.

Forma de organizare: societate comercială cu răspundere limitată.

Contacte firmă: fax 021 – 209.50.31; telefon 021 – 209.50.00; e-mail: [anonimizat]; web http://www.colgate.ro/app/Colgate/RO/HomePage.cvsp

Capital social subscris 21.918.809 RON, integral vărsat.

Structura capitalului: RON, capital social: 21.814.589, integral vărsat; DOLAR S.U.A., capital social: 7.500.000, integral vărsat; număr părți sociale: 297.729, valoarea unei părți sociale este de: 73,62 RON.

Structura acționariatului – asociați persoane juridice:

– Colgate-Palmoliv (Holdings) SARL, cu sediul social în Elveția, Geneva, cu un aport la capital de 21.918.735 RON, un număr de părți social de 297.728, și o cotă de participare la beneficii și pierderi de: 99,9997%/

– Norwood International INC, cu sediul social în S.U.A., Delaware, 1209 Orange Street, cu un aport la capital de 74 RON, o parte socială și o cotă de participare la beneficii și pierderi de 0,0003%/0,0003%.

Fig. nr. 1: Emblema mărcii Colgate-Palmolive

Sursa: http://www.skpromotionalproducts.com.au/colgate-palmolive

Emblema mărcii este simplă, formată din două cuvinte (COLGATE, numele fondatorului și PALMOLIVE, compania cu care a fuzionat), fiind extrem de ușor de reținut de potențialii consumatori. Logo-ul este de asemenea unul simplist, fiind extrem de vizibil deoarece este folosită o singură culoare: albastru, care se evidențiază. Scrisul albastru îngroșat și în relief ,prezentat pe un fond alb, denotă claritate, ceea ce conduce la o ușoară recunoaștere a mărcii.

Fig. nr. 2: Emblema și sloganul Colgate

Sursa:http://www.colgate.ro/app/Colgate/RO/LocaleChangeAlert.cvsp?url=http://www.colgate.com/app/Colgate/US/Corp/HomePage.cvsp

Emblema și sloganul Colgate. Emblema este formată dintr-un glob pământesc care are un zâmbet conturat de o pastă Colgate. Acest lucru semnifică aria de comercializare a produselor și denotă caracterul global de care se bucură compania. Sloganul evidențiază ideea că lumea Colgate este o lume protejată, o lume guvernată de grijă. Această concepție nu rămâne doar la nivel de slogan, ci este întărită de multiplele acțiuni sociale în care este implicată compania: „Give kids a smile”, „Colgate makes a difference” în asociere cu fundația internațională împotriva cancerului de sân.

Istoria S.C. Colgate-Palmoliv (România) S.R.L.

S.C. Colgate-Palmoliv (România) S.R.L. este una dintre primele societăți mixte înființate în România după 1990. În anul 1992, Colgate-Palmolive a intrat pe piața din România, când a înființat societatea mixtă Colgate-Palmoliv (România), alături de S.C.Norvea S.A. din Brașov. Tot în anul 1992, Colgate-Palmoliv (America) Inc a achiziționat Fabrica de Săpun Stela din București (principalul producător de săpunuri din România), anunțând inițial o extindere a acesteia, dar în 2004, multinaționala a renunțat la planurile sale, construcția fiind demolată, iar pe teren a fost ridicat primul supermarket german Kaufland (în iulie 2006). În anul 2004, S.C. Colgate-Palmoliv (România) S.R.L. avea facilități de producție la Brașov și București, dar după acest an, are facilități de producție numai la Brașov. La finele lui 2008, Colgate-Palmoliv (America) Inc a închis fabrica din Brașov și a relocat producția în Polonia, ca urmare a unui program de restructurare a companiei și consolidare a activității. Măsura închiderii producției la Brașov vine pe fondul creșterii costurilor materiilor prime, combustibililor și ambalajelor, care au afectat profitul trustului american. Compania a anunțat că deși va închide fabrica din Brașov, își va continua activitatea pe piața românească, deoarece Colgate deține unul din primele două locuri la capitolul cota de piață în ce privește pasta de dinți. Începând cu anul 2009, S.C. Colgate-Palmoliv (România) S.R.L. are ca obiect de activitate: Comerț cu ridicata al produselor cosmetice și de parfumerie.

Scopul principal al firmei este să asigure pieței produsele în cantitatea și de calitatea necesară, care să permită onorarea cerințelor clienților tradiționali și ocazionali din țară.

S.C. Colgate-Palmoliv (România) S.R.L. are ca obiect de activitate: Comerțul cu ridicata al produselor cosmetice și de parfumerie, și se concentrează pe patru afaceri de bază: îngrijire orală (Oral Care), îngrijire personală (Personal Care), îngrijire pentru casă (Home Care) și nutriție pentru animale (Pet Nutrition), reunind în portofoliul său mărci sonore atât internaționale, cât și locale.

Misiunea, viziunea și valorile fundamentale ale companiei

Misiunea companiei: „O companie care se dedică preocupării pentru oameni, pentru bunurile acestora și pentru mediul în care ei trăiesc, prin furnizarea bunurilor de larg consum și a servicilor de o reală valoare pe piața locală.”

Viziunea companiei: „Să devină cea mai bună companie care are ca obiect de activitate, comerțul cu ridicata a produselor cosmetice și de parfumerie pe piața românească.”

Valorile fundamentale ale companiei: prin aplicarea valorilor Colgate, grija, conlucrarea la nivel global și îmbunătățirea continuă, se crează o cultură în care oamenii acționează ca echipă, conlucrând pentru atingerea obiectivelor comune. Cele trei valori fundamentale ale companiei sunt deci: „grija față de oameni, conlucrarea la nivel global și îmbunătățirea continuă.”

Obiectivele fundamentale ale S.C. Colgate-Palmoliv (România) S.R.L.

S.C. Colgate-Palmoliv (România) S.R.L. are următoarele obiective fundamentale:

– dezvoltarea și comercializarea unei game de produse cosmetice și de parfumerie de cea mai bună calitate cerute de clienți la prețuri rezonabile, care să le facă atractive (eficiență prin cost);

– realizarea de profit, a unei cifre de afaceri mari, care să facă firma atractivă pentru investitori și totodată, să o țină departe de atacul agresiv al competitorilor;

– de a crea și de a-și menține clienții prin satisfacerea nevoilor acestora, fidelizarea acestora.

S.C. Colgate-Palmoliv (România) S.R.L. este o firmă ce încorporează optica marketingului relațional care are ca obiectiv general maximizarea eficienței economice prin crearea, menținerea și dezvoltarea relațiilor durabile cu stakeholderii.

Gama de produse

S.C. Colgate-Palmoliv (România) S.R.L. reunește în portofoliul său mărci sonore, atât internaționale, cât și locale, fiind lider de piață în majoritatea categoriilor pentru:

– îngrijire orală: gama Colgate (paste de dinți, periuțe de dinți, ape de gură), gama Super Cristal (paste de dinți);

– îngrijire personală: gamele Palmolive și Norveea (deodorante, gel de duș, spumă de baie, săpun, șampon, creme), Lady Speed Stick, Mennen Speed Stick (deodorante), Protex (săpun), D’Amaris (cremă de ras after-shave, tec.);

– întreținerea casei: gama Ajax și gama Axion (lichid și cremă de curățat vase și suprafețe multiple, soluții pentru geamuri, etc.);

– hrana pentru animale: gama Hill’s (pentru câini și pisici).

Fig. nr 3: Gama de produse Colgate-Palmolive

Sursa: http://www.colgate.ro/app/Colgate/RO/CompanyHomePage.cvsp

Gamele de produse și sortimente Colgate-Palmoliv sunt foarte largi, astfel ele pot acoperi toate nevoile și cerințele consumatorilor. Deoarece, grija permanentă a S.C. Colgate-Palmolive (Romania) S.R.L. o constituie satisfacerea și fidelizarea clienților, toate produsele companiei sunt testate dermatologic și din punct de vedere al toleranței cutanate.

Firma urmărește să asigure pieței produsele în cantitatea și de calitatea necesară, care să permită onorarea cerințelor clienților tradiționali și ocazionali din țară.

Avantajul competitiv

Avantajul competitiv la S.C. Colgate-Palmolive (Romania) S.R.L. îl reprezintă diferențierea produselor sale atât din punct de vedere calitativ, cât și al prezentării acestora (inovarea deosebită a designului ambalajelor acestora). S.C. Colgate-Palmolive (Romania) S.R.L. are ca strategie de bază în fața concurenței strategia de diferențiere (denumită și strategia de dominare prin calitate). Această diferențiere constă în a da cumpărătorilor sentimentul că produsul este unic, adică fără echivalent pe piată, bazat pe unul sau mai multe atribute la care cumpărătorii sunt sensibili.

Colgate se diferențiază de competitorii săi prin capacitatea de inovație în materie de produse destinate clienților săi. Strategia de diferențiere a firmei vizează crearea produselor unice, resimțite la nivelul ansamblului sectorului, astfel încât aceasta crează o clientelă fidelă și obține un suprapreț. Acest „ceva” resimțit ca unic este reprezentat de imaginea produsului (aspect exterior, originalitate, fiabilitate, calitate, etc.) și de serviciile de calitate oferite clientelei.

Structura organizatorică și personalul societății

Pentru analiza și cunoașterea structurii organizatorice a S.C. Colgate-Palmolive (Romania) S.R.L., se utilizează ca modalități de reprezentare: Regulamentul de Organizare și Funcționare (R.O.F.), organigrama și fișa postului.

R.O.F.-ul constituie cea mai completă formă de prezentare și reprezentare a structurii organizatorice a unei organizații; acesta cuprinde ansamblul reglementarilor menite să asigure buna funcționare a organizației pentru care a fost elabora, redată în Anexă.

Organigrama poate fi definită ca „reprezentarea grafică a structurii organizatorice”.

Structura organizatorică a S.C. Colgate-Palmolive (Romania) S.R.L., este o structură piramidală plată, sau ordonată de sus în jos, caracterizată prin reprezentarea începând de sus a organismelor de management participativ și continuând în jos cu posturile de manageri și compartimentele funcționale și operaționale până la ultimul nivel ierarhic.

Organigrama S.C. Colgate-Palmolive (Romania) S.R.L. este redată în figura nr. 1 din Anexă. Aceasta evidențiază structura ierarhică a societății, care este organizată pe trei niveluri ierarhice: nivelul superior, format din Consiliul de Administrație și directorul general; nivelul mediu format din directorii departamentelor (comercial, marketing, resurse umane și financiar-contabil), subordonați conducerii de vârf, și nivelul inferior formati din executanți.

Atribuțiile departamentelor și relațiile dintre acestea sunt prezentate mai jos.

Atribuțiile compartimentului conducerii de vârf a societății comerciale sunt: coordonează întreaga activitate a societății; analizează și adoptă decizii strategice și tactice cu privire la activitatea de ansamblu a firmei; fundamentează deciziile, în acest caz îndeplinind rolul de coordonator al activității tuturor compartimentelor, analizând deciziile ce urmează a fi supuse adoptării de către celelalte compartimente; aprobă procedurile de importanță generală pentru organizarea și derularea proceselor principare la nivel de firmă (contracte, vânzări, aprovizionare, etc.); îndeplinește rolul de centru al informațiilor, care depozitează și filtrează informațile ce vor fundamenta deciziile adoptate, ce se regăsesc în programele de acțiuni necesare înfăptuirii obiectivelor propuse.

Relațiile compartimentului de conducere cu celelalte subdiviziuni ale structurii organizatorice ale societății, sunt multiple, ele pot evidenția prin întreaga gama de relații cunoscute din teoria managementului; relații de: autoritate (ierarhice, funcționale, de stat major), de cooperare și contro.

Relații ierarhice: nu este cazul.

Relații funcționale – subordonează celelalte departamente: economic, comercial, merketing.

Relații de cooperare se manifestă în raporturile cu celelalte departamente în acțiunile de fundamentare a deciziilor și aplicare a măsurilor adoptate în mod unitar în cadrul societății, concretizate mai ales în contactele directe și permanente ce sunt întreținute pentru obținerea informațiilor necesare înfăptuirii programelor, dar și pentru acordarea asistenței de specialitate.

Relațiile de control se manifestă în control – evaluarea întregii activități a societății.

Principalele atribuții ale departamentului comercial sunt: pentru aprovizionare, ca „proces prin care se asigură condițiile materiale necesare desfășurării ritmice a activității care face obiectul de bază a organizației”: determină necesarul de mijloace materiale necesare desfășurării ritmice a activității; elaborează bilanțuri meteriale, care stau la baza elaborării strategiei privind folosirea resurselor, gestiunea stocurilor, depozitarea resurselor materiale, evidența și distribuirea acestora în raport cu cerințele de consum și pentru vânzare, atribuții prin care se realizează livrarea produselor, către diferiți beneficiari, precum și încasarea contravalorii acestora.

Relații ierarhice – sunt reflectate de raproturile de subordonare a departamentului cormercial față de conducere, de la care primește sarcini în conformitate cu atribuțiile ce-i revin prin regulamentul de organizare și funcționare a firmei.

Relații funcționale apar în raporturile compartimentului comercial cu celelalte departamente: marketing, resurse umane și economic.

Relații de stat major intervin în situația în care conducerea cedează unele atribuții departamentului comercial, prin care sunt rezolvate probleme ce afectează celelalte compartimente.

Relații de cooperare se manifestă în raporturile cu celelalte departamente în acțiunile de fundamentare a deciziilor și aplicare a măsurilor adoptate în mod unitar în cadrul societății.

Relațiile de control apar doar situațional, manifestându-se în raporturile cu organele specializate de la nivelele superioare, când departamentul comercial acționează în numele conducerii întreprinderii.

Marketingul cuprinde „analiza permanentă a cererii, pe de o parte, și, pe de altă parte, stabilirea și punerea în funcțiune a mijloacelor de satisfacere a acesteia, în condițiile unui profit optim”. Acesta are ca scop crearea și/sau descoperirea consumatorilor în vederea satisfacerii cerințelor (efective și potențiale) ale acestora.

Principalele atribuții ale departamentului de marketing sunt următoarele: elaborează strategii de marketing și programe de marketing; coordonează și controlează îndeplinirea acestora; efectuează cercetări de marketing care vizează conceperea și exercitarea studiilor de piață; efectuează previziuni de marketing; fundamentează politici de marketing; realizează comunicația cu consumatorul real sau potențial sub toate formele: publicitate, marchadising, relații publice; atribuții operaționale, de execuție se manifestă în domeniul politicilor de produs, preț, plasare (distribuție), promovare.

Relațiile ierarhice sunt reflectate de raporturile de subordonare a departamentului de marketing față de conducere, de la care primește sarcini în conformitate cu atribuțiile ce-i revin prin regulamentul de organizare și funcționare a întreprinderii.

Relații funcționale apar în raporturile compartimentului de marketing cu celelalte departamente: comercial, resurse umane și economic, conform cărora transmite acestora recomandări, prevederi, prescripții ce asigură înfăptuirea unei viziuni unitare în abordarea problemelor de piață.

Relații de stat major intervin în situația în care conducerea cedează unele atribuții departamentului de marketing, prin care sunt rezolvate probleme ce afectează celelalte compartimente.

Relații de cooperare se manifestă în raporturile cu celelalte departamente în acțiunile de fundamentare a deciziilor și aplicare a măsurilor adoptate în mod unitar în cadrul întreprinderii.

Relații de control apar doar situațional, manifestându-se în raporturile cu organele specializate de la nivelele superioare.

Departamentul economic cuprinde activitatea contabilă și activitatea financiară.

Principalele atribuții ale activității contabile: înregistrează și ține evidența în expresie valorică a fenomenelor economice din cadrul organizației; urmărește activitatea unităților de gestiune, prin identificarea, culegerea și prelucrarea tuturor datelor referitoare la fenomenele economice care produc modificări în patrimoniul întreprinderii; furnizează informații celorlalte sectoare de activitate, precum și managementul întreprinderii; verifică integritatea mijloacelor materiale și bănești, gestionarea fondurilor și respectarea disciplinelor financiare.

Principalele atribuții ale activității financiare: urmărește obținerea și folosirea mijloacelor financiare necesare a societății.

Relații ierarhice – sunt reflectate de raporturile de subordonare a departamentului economic față de conducere, de la care primește sarcini în conformitate cu atribuțiile ce-i revin prin regulamentul de organizare și funcționare a firmei.

Releții funcționale apar în raporturile compartimentului economic cu celelalte departamente: marketing, resurse umane și comercial.

Relații de stat major intervin în situația în care conducerea cedează unele atribuții departamentului economic, prin care sunt rezolvate probleme ce afectează celelalte compartimente.

Relații de cooperare se manifestă în raporturile cu celelalte departamente în acțiunile de fundamentare a deciziilor și aplicare a măsurilor adoptate în mod unitar în cadrul societății.

Relațiile de control apar doar situațional, manifestându-se în raport cu organele specializate de la nivelele superioare.

Principalele atribuții ale departamentului resurse umane sunt: planificarea personalului, recrutarea, selecția, orientare, evaluare, recompense, pregătire, disciplină, siguranță, reproiectarea posturilor, în sensul: furnizarea datelor necesare planificării resurselor umane; susținerea recrutării personalulu pentru a fi mai eficace; asigurarea succesului selecției și orientării psihoprofesionale, în funcție de criterii clare de referință; furnizării bazei pentru evaluarea obiectivă a performanțelor individuale; stabilirea obiectivelor dezvoltării resurselor umane; pentru aprecierea de către salariați a judiciozității opțiunilor privind cariera profesională.

Relații ierarhice – sunt reflectate de raporturile de subordonare a departamentului resurse umane față de conducere, de la care primește sarcini în conformitate cu atribuțiile ce-i revin prin regulamentul de organizare și funcționare a firmei.

Relații funcționale apar în raporturile departamentului resurse umane cu celelalte compartimente: marketing, economic și comercial.

Relații de stat major intervin în situația în care conducerea cedează unele atribuții departamentului resurse umane, prin care sunt rezolvate probleme ce afectează celelalte compartimente.

Relațiile de cooperare se manifestă în raporturile cu celelalte departamente în acțiunile de fundamentare a deciziilor și aplicare a măsurilor adoptate în mod unitar în cadrul societății.

Piața societății comerciale

Portofoliul de produse al societății, cuprinde produsele consacrate pe piață, binecunoscute deja de consumatori, dar și produse și game noi, realizate la o foarte bună calitate și prețuri accesibile, care vor să convingă în continuare pe oricine, că preocuparea permanentă a societății comerciale este satisfacerea cerințelor consumatorilor.

S.C. Colgate-Palmolive (Romania) S.R.L. își desfășoară activitatea în toată țara, în principal în Municipiul București. Furnizorul S.C. Colgate-Palmolive (Romania) S.R.L. este Colgate-Palmolive (America) Inc., care are unități de producție în U.E. (Polonia, Italia, Belgia), China și Turcia, țări din care sunt importate produsele comercializate de societate.

Clienții sunt persoane fizice și persoane juridice, care achiziționează produsele oferite de companie. Principalii de clienți de retail en-gros sunt: hypermarket-urile (Selgros, Metro, Real, Cora, Carrefour, Auchan, Kaufland), supermarket-urile (Billa, Mega Image, Profi) și merket-urile (Carrefour Market, Mega Image Shop&Go, Angst, etc.). Clienții de retail sunt și comercianții cu mici afaceri. Produsele sunt distribuite și prin comerțul on-line.

Beneficiarii sunt consumatori de toate categoriile de vârstă, punându-se accentul pe familie și copii. Segmentul de piață este reprezentat de consumatorii cu venituri medii și ridicate.

Concurenți direcți ai S.C. Colgate-Palmolive (Romania) S.R.L. sunt companiile cu profil asemănător: compania Procter & Gamble, Unilever (Dove, Impulse, Rexona), compania Gillete, Glaxo Smith Kline, Aroma, Henkel (Fa), Beiersdorf, Coty (Adidas), Sarantis (Str8).

Avantajul competitiv al S.C. Colgate-Palmolive (Romania) S.R.L. îl reprezintă diferențierea produselor sale atât din punct de vedere calitativ, cât și al prezentării acestora (inovarea deosebită a designului ambalajelor acestora). Această diferențiere constă în a da cumpărătorilor sentimentul că produsul este unic, adică fără echivalent pe piață, bazat pe unul sau mai multe atribute la care cumpărătorii sunt sensibili.

Cota de piață deținută. S.C. Colgate-Palmolive (Romania) S.R.L. este lider de piață în majoritatea categoriilor de produse comercializate: Colgate, Palmolive, Protex, Lady Speed Stick, Mennen Speed Stick, Ajax, Axion, Super Cristal, Norvea și D’Amaris.

Colgate-Palmoliv este lider mondial și local în igiena orală (periuțele și pastele Colgate fiind recomandarea numărul unu al medicilor dentiști din România). Poziția principalilor trei competitori de pe piața locală a produselor de igienă orală a rămas aceeași de câțiva ani: Colgate-Palmolive (cu brandurile Colgate și Super Cristal), Procter & Gamble (Blend-a-Med) și Glaxo Smith Kline (Aquafresh, Parodontax, Sensodyne, Corsodyle, Corega). Cele trei firme dețin cumulat 98,17% din piață.

Brandul Protex este brandul numărul unu în protecția antibacteriană.

Colgate-Palmolive cu mărcile Ajax și Axion, ocupă locul trei în Topul Produselor de Curățat.

Mărcile Lady Speed Stick și Mennen Speed Stick dețin 52% din piața deodorantelor stick din Romania, reprezentând valoric 11% din totalul pieței locale a deodorantelor. Piața deodorantelor este a doua ca nivel de activitate de marketing între produsele de îngrijire personală, după cea a șampoanelor, dar este cea mai mare din punct de vedere valoric.

Colgate-Palmolive este și lider național în domeniul gelurilor de duș.

Brandul Palmolive este cunoscut pe piața românească pentru săpunurile, șampoanele și gelurile de duș, iar brandul Norvea este cunoscut pentru crema Norvea de îngrijire a mâinii, corpului și tenului.

Scopul S.C. Colgate-Palmolive (Romania) S.R.L. este de a crea și de ași menține clienții prin satisfacerea nevoilor acestora, comercializarea unei game de produse de cea mai bună calitate cerute de clienți la prețuri rezonabile și realizarea de profit, a unei cifre de afaceri mari, în mărime suficientă. Gama de produse și sortimente Colgate este foarte largă, astfel ea poate acoperii toate nevoile și cerințele consumatorilor.

Pentru creșterea cotei de piață, cât și pentru promovarea produselor sale, S.C. Colgate-Palmolive (Romania) S.R.L. folosește procesul comunicării în marketing: publicitate (presa, televiziunea, afișajul, tipăriturile și internetul), promovarea vânzărilor (merchandising-ul și publicitatea la locul vânzării) și relații publice (interviurile, lansarea de știri, articolul de profil, edițiile speciale), tehnici de comunicare prin eveniment (inaugurările, aniversările organizației, sărbătorile calendaristice, manifestări sportiv-culturale, evenimente socio-politice, sponsorizarea) și mix-ul de marketing, precum și marca, desing-ul și ambalajul produsului.

S.C. Colgate-Palmolive (Romania) S.R.L. este implicată în numeroase programe educaționale pentru preșcolari, elevi, adolescenți sau persoane cu nevoi speciale, organizate în parteneriat cu universități, foruri educaționale sau instituții de sănătate (Micii Sanitari, Special Smile, Docteurs Sourire, Programul educațional OSS Cluj). Aceasta se implică activ și investește anual într-o serie de programe educaționale adresate publicului larg, în care sunt implicați și medicii dentiști, toate având ca scop îmbunătățirea parametrilor sănătății orale pentru populația din România.

Analiza situației economico-financiare a S.C. Colgate-Palmoliv (România) S.R.L.

„Conceptul de analiză economico-financiară definește activitatea de evaluare a performanțelor economice trecute și prezente ale firmei și perspectivele ce decurg de aici, folosind un ansamblu de date disponibile, de metode și tehnici adecvate.”

Sursa de date pentru analiza economico-financiară o constituie documentele contabile de sinteză: bilanțul și contul de profit și pierdere. Bilanțul reflectă starea patrimonială a firmei la un moment dat (începutul sau sfârșitul exercițiului financiar). Structurile calitative prin care bilanțul realizează dubla reprezentare patrimoniului sunt cele de activ și de pasiv. Contul de profit și pierdere sintetizează rezultatul fluxurilor economice și financiare de intrare, prelucrare și ieșire, pe perioada considerată. Aceasta prezintă veniturile și cheltuielile societății, grupate în funcție de caracterul activității în venituri și cheltuieli, de exploatare, financiare și excepționale. Rentabilitatea societății și noua stare patrimonială a acesteia se va reflexa în rezultatul net al exercițiului (profit sau pierdere), informație comună ambelor documente contabile de sinteză.

Pentru analiza situației economico-financiare a S.C. Colgate-Palmolive (Romania) S.R.L., au fost folosite bilanțurile contabile și conturile de profit și pierdere (situațiile financiare anuale) în perioada 2011-2013, care au fost preluate de pe site-ul Ministerului Finanțelor Publice, folosind sursă Internetul cu adresa paginii web http://www.mafinante.ro/infocodfiscal.html. Bilanțurile și conturile de profit și pierdere sunt redate în Anexă, în tabelul nr.9, tabelul nr.10 și tabelul nr.11.

Variația indicatorilor economico-financiari ai S.C. Colgate-Palmolive (România) S.R.L. în perioada 2011-2013 este redată în Tabelul nr. 1:

Tabelul nr.1 – Variația indicatorilor economico-financiari ai S.C. Colgate-Palmolive (România) S.R.L. în perioada 2011 – 2013

Sursa: www.risco.ro

Evoluția indicatorilor financiari ai S.C. Colgate-Palmolive (România) S.R.L. în perioada 2011 – 2013:

Impactul evoluției indicatorilor de profitabilitate ai S.C. Colgate-Palmolive (România) S.R.L. în perioada 2011 – 2013

Cifra de afaceri a S.C. Colgate-Palmolive (România) S.R.L. a înregistrat o creștere nesemnificativă de la 244.468.106 RON în anul 2011 la 248.723.770 RON în anul 2013. Creșterea CA a societății a înregistrat o valoare de – 10,63% anul 2011, o valoare de 0.11% în anul 2012 și o valoare de 1,63% în anul 2013. Evoluția Cifrei de Afaceri este mult mai slabă decât cea a industriei din care face parte. Firma prezintă un risc mare având în vedere că nu reușește să urmeze tendința de dezvoltare a segmentului din care face parte.

Profitul net al S.C. Colgate-Palmolive (România) S.R.L. scade de la 5.831.818 RON în anul 2011 la 3.750.118 RON în anul 2012 și apoi are loc o creștere a acestuia la 5.933.337 RON în anul 2013.

Marja Profitului Net este mai bună decât cea a industriei din care face parte. Aceasta scade de la 2,39% în anul 2011 la 1,53% în anul 2012, înregistrând o creștere în anul 201, valoarea acestuia fiind de 2,39%. Firma prezintă un risc scăzut comparativ cu majoritatea firmelor din aceeași industrie și are perspective bune de dezvoltare.

Marja Profitului Operațional este mai mică decât cea a industriei din care face parte. Aceasta scade de la 1,53% în anul 2011 la 1,40% în anul 2012, apoi crește la 2,79 în anul 2013. Firma prezintă un risc moderat având în vedere că profitabilitatea operațională este relativ slabă și se poate deteriora în condiții de piață adverse.

Randamentul activelor este semnificativ mai mare decât a industriei din care face parte. Acesta scade de la 268,51% în anul 2011 la 220,90% în anul 2012, după care în anul 2013 crește semnificativ la 494,86%. Firma prezintă un risc foarte scăzut comparativ cu firmele competitoare și are perspective solide de dezvoltare.

Randamentul Capitalurilor este scăzut comparativ cu industria din care face parte firma. Acesta scade de la 9,86% în anul 2011 la 5,72% în anul 2012, crescând la 9,41% în anul 2013, iar profitul net obținut este redus comparativ cu totalul capitalurilor. Firma nu are capacitatea de a genera profituri la nivelul capitalului existent.

Impactul evoluției indicatorilro de solvabilitate ai S.C. Colgate-Palmolive (România) S.R.L. în perioada 2011 – 2013

Gradul total de îndatorare. Nivelul datoriilor în total active este semnificativ mai mic decât media industriei din care face parte. Acesta scade de la 38,58% în anul 2011 la 35,57% în anul 2012, înregistrând valoarea de 35,66 în anul 2013. Firma are capitaluri proprii care permit un foarte bun echilibru financiar.

Gradul Îndatorare Financiară. Indicatorul esete mult mai mare decât media industriei din care face parte. Datoriile către bănci și instituții financiare au o pondere foarte redusă în total activ, iar gradul de îndatorare este semnificativ mai mic decât media industriei din care face parte. Acesta scade de la 16,28% în anul 2011 la 14,44% în anul 2012, înregistrând o ușoară creștere în anul 2013, având valoarea de 18.86%. Profitul din activitatea curentă a firmei acoperă foarte bine datoriile totale, iar firma are suficiente resurse financiare pentru rambursarea acestora.

Grad Acoperire Datorii. Profitul din activitatea curentă a firmei acoperă foarte bine datoriile totale, iar firma are suficiente resurse financiare pentru rambursarea acestora. Indicatorul este mult mai mare decât media industriei din care face parte. Acesta are valoarea de 9,74% în anul 2011, scade la valoarea de 9,52% în anul 2012, după care crește la valoarea de 19,17% în anul 2013.

Grad Acoperire Dobânzi. Profitul din activitatea curentă a firmei acoperă foarte bine dobânzile la împrumuturi, iar firma are suficiente resurse financiare pentru rambursarea datoriilor. Acesta scade de la 183,85 în anul 2011 la 78,21 în anul 2012, apoi crește la 252,97 în 2013. Indicatorul este mult mai mare decât media industriei din care face parte.

Impactul evoluției indicatorilor de lichiditate ai S.C. Colgate-Palmolive (România) S.R.L. în perioada 2011 – 2013.

Rata Curentă. Rata curentă este semnificativ mai mare decât media industriei din care face parte. Aceasta crește de la 2,53 în anul 2011 la 2,75 în anul 2012, menținându-se la aceeași valoare de 2,76 în anul 2013. Activele circulante ale firmei (stocuri, creanțe – clienți, lichidități – casa și conturi la bănci), acoperă într-o proporție foarte bună plata datoriilor pe termen scurt.

Testul Acid. Lichiditățile firmei (creanțe – clienți, lichidități – casa și conturi la bănci), depășesc semnificativ plata datoriilor pe termen scurt. Testul Acid crește de la 2,51 în anul 2011 la 2,74 în anul 2012, menținându-se la aceeași valoare de 2,75 în anul 2013. Firma are lichidități importante și nu va avea probleme pe termen lung.

Impactul evoluției indicatorilor de eficiență ai S.C. Colgate-Palmolive (România) S.R.L. în perioada 2011 – 2013.

Perioada de Încasare Clienți (zile). Firma încasează facturile emise într-un termen mai scurt decât media industriei din care face parte. Perioada de încasare clienți crește de la 56 zile in anul 2011 la 68 zile în anul 2012, scăzând la 62 zile în anul 2013. Încasarea rapidă a creanțelor se poate constitui într-o sursă de finanțare și, inclusiv, de dezvoltare a acesteia.

Perioada de Plată Furnizori (zile). Firma își plătește furnizorii într-un termen mai scurt decât media industriei din care face parte. Perioada de plată furnizori scade de la 34 zile în anul 2011 la 32 zile în anul 2012, și la 25 zile în anul 2013. Plata într-un termen scurt a acestora poate conduce la lipsa de lichidități și potențiale dezechilibre financiare.

Perioada de Rotație a Stocurilor (zile). Firma are stocuri mult mai mici decât media industriei din care face parte. Perioada de rotație a stocurilor în anul 2011 este de 1 zi, în anul 2012 este de 1zi, iar în anul 2013 scade la 0 zile. Menținerea unor stocuri foarte reduse conduce la un management financiar mai bun, o încasare mai rapidă a banilor și premise de dezvoltare.

Ciclul de Conversie în Numerar (zile) este de 23 zile în anul 2011, crescând la 37 zile în anul 2012, menținându-și aceeași valoare de 37 zile în anul 2013.

Grafic nr 1: Eoluția profitabilității pentru S.C.Colgate-Palmolive (România) S.R.L.

Sursa: http://www.firme.info/colgate-palmolive-romania-srl-cui2355450/

Grafic nr. 2: Cifra de afaceri la S.C.Colgate-Palmolive (România) S.R.L.

Sursa: http://www.risco.ro/verifica-firma/colgate-palmolive-romania-cui-2355450

Grafic nr. 3: Profitul net la S.C.Colgate-Palmolive (România) S.R.L.

Sursa: http://www.risco.ro/verifica-firma/colgate-palmolive-romania-cui-2355450

Grafic nr. 4: Marja profitului net la S.C.Colgate-Palmolive (România) S.R.L.

Sursa: http://www.risco.ro/verifica-firma/colgate-palmolive-romania-cui-23554

Grafic nr.5: Evoluția profitului brut la S.C.Colgate-Palmolive (România) S.R.L.

Sursa: http://www.firme.info/colgate-palmolive-romania-srl-cui2355450/

Grafic nr.6: Evoluția cifrei de afaceri la S.C.Colgate-Palmolive (România) S.R.L.

Sursa: http://www.firme.info/colgate-palmolive-romania-srl-cui2355450/

Tabel nr. 3 Indicatori financiari la S.C.Colgate-Palmolive (România) S.R.L.

Sursa: http://www.firme.info/colgate-palmolive-romania-srl-cui2355450/

Concluzie: compania are o situație financiară foarte bună stabilă: profitabilitate, eficiență, solvabilitate, lichiditate. Profitabilitatea operațională, cea netă, precum și indicatorii de bilanț indică o soliditate financiară fără riscuri pentru perioada următoare.

Diagnosticul domeniului de resurse umane

Analiza diagnostic a resurselor umane din S.C. Colgate-Palmolive (România) S.R.L., urmărește cunoașterea personalului societății din punct de vedere al evoluției, structurii, comportamentului și eficienței utilizării lor.

Potrivit organigramei S.C. Colgate-Palmolive (România) S.R.L., compartimentul cu atribuțiile, competențele și responsabilitățile în domeniul resurselor umane și protecției sociale este un compartiment de importanță majoră, denumit Compartiment Resurse Umane, situat pe al doilea nivel ierarhic, aflat în directa subordonare a managerului general al societății.

Atribuțiile în administrarea și conducerea personalului pe anumite segmente revin și personalului cu funcții de conducere, respectiv directori, șefi de compartimente.

În ceea ce privește organizarea unei structuri eficiente a personalului, preocuparea permanentă a conducerii societății S.C. Colgate-Palmolive (România) S.R.L. a fost ca dimensionarea numărului de personal să se realizeze la nivelul sarcinilor, iar structura să corespundă cât mai bine cerințelor.

Analiza diagnostic în domeniul resurselor umane vizează în principal aspecte privind evoluția structurii personalului pe categorii de vechime, vârstă, sex, pregătire profesională, stimulare materială și morală a personalului, abaterile disciplinare și dinamica productivității muncii.

3.1. Descrierea domeniului de resurse umane

Dinamica resurselor umane

Evoluția numărului de salariați

Evoluția numărului de salariați ai S.C. Colgate-Palmolive (România) S.R.L. în perioada analizată 2009-2013, este retată în tabelul următor:

Tabel nr. 4: Dinamica resurselor umane în perioada 2009-2013

Din datele prezentate în tabelul de mai sus, se poate observa o evoluție descrescătoare a numărului mediu de salariați, în perioada 2009-2013, situație care s-a datorat în principal politicii de restructurare impusă de acționarul majoritar. O altă cauză a fost și situația extrem de nefavorabilă din punct de vedere economic (criza economică) care a caracterizat economia națională în perioada analizată, care implicit a afectat bunul mers al activității tuturor societăților.

Se poate observa că perioada cu cele mai multe trimiteri în șomaj a fost cuprinsă între anii 2011-2013, ani deosebiți de dificili pentru societatea comercială, veniturile depășind puțin cheltuielile, înregistrând un profit modest. Drept urmare a fost necesară concedierea unui număr de angajați (în 2012 – 10 angajați și în 2013 – 11 angajați)

Evaluarea performanțelor angajaților

Evoluția productivității muncii în S.C. Colgate-Palmolive (România) S.R.L în perioada analizată 2009-2013 este în funcție de evoluția personalului angajat și a cifrei de afaceri, este exprimată în prețuri comparabile. Evoluția produictivității muncii este redată în tabelul următor:

Tabelul nr. 5: Productivitatea muncii în S.C. Colgate-Palmolive (România) S.R.L în perioada 2009-2013

Productivitatea medie a muncii exprimată ca efect a activității (C.A., vânzări) pe unitate de potențial uman este un indicator care pune în evidență eficiența utilizării potențialului uman.

În perioada 2011-2013, are loc o creștere a productivității muncii de la 2.487.237,70 lei (în anul 2011), la 2.702.204,92 lei (în anul 2012) și la 3.038.364,44 lei (în anul 2013). Această creștere a productivității muncii este de fapt o creștere artificială, ca urmare atât a scăderii cifrei de afaceri, cât și a reducerii numărului de personal.

Formarea și perfecționarea resurselor umane

În societatea contemporană, formarea și perfecționarea tuturor angajaților oricărei organizații este determinată de caracteristica dominantă a perioadei actuale: accelerarea schimbărilor, a înnoirilor în orice domeniu de activitate umană, produse sub imperiul științei și tehnologiei, devenite forțe motrice primordiale ale dezvoltării societății. Formarea profesională sau instruirea (training-ul) reprezintă o continuare a etapelor educaționale anterioare.

Formarea profesională este activitatea desfășurată cu scopul însușirii de cunoștințe teoretice și deprinderi practice, de un anumit gen și nivel, în măsură să asigure îndeplinirea calificată de către lucrători a sarcinilor ce le revin în exercitarea, în procesul muncii, a unei profesiuni sau meserii.

Perfecționarea profesională este activitatea cu caracter preponderent informativ, desfășurată în instituții de învățământ sau în organizații, în vederea lărgirii și actualizării cunoștințelor, dezvoltării aptitudinilor și modelării atitudinilor necesare lucrărilor, în vederea creșterii nivelului calitativ ale activității lor profesionale, potrivit cerințelor.

Conceptele noi care pot influența performanța organizației: managementul cunoștințelor, teoria capitalului intelectual, învățarea organizațională, organizația care învață, învățarea continuă.

Pentru determinarea nevoilor de formare sunt necesare următoarele informații:

rezultatele managementului previzional al resurselor umane;

anchete informale și formale;

utilizarea indicatorilor statistici de alertă;

analiză concomitentă a sarcinilor și a aptitudinilor salariaților.

Metode folosite pentru culegerea de informații privind nevoia de informare; observarea, chestionarul, consultarea persoanelor-cheie, publicațiile, interviurile, discuțiile de grup, testele, rapoartele și înregistrările.

Pentru înțelegerea conținutului acțiunii de formare profesională care se desfășoară în cadrul unei organizații, este necesar să se clarifice termenii care se folosesc în definirea activității de învățare (sau formării).

Educație – orice activitate de învățare pe termen lung având ca scop instruirea oamenilor pentru a îndeplini diverse roluri în societate: rolul de cetățeni, de lucrători și de membri ai grupurilor familiale;

Instruirea – orice activitate destinată dobândirii de cunoștințe și aptitudini specifice exercitării unei meserii sau realizării unei operațiuni. În centru de atenție al instruirii se află postul sau sarcina profesională;

Perfecționare – orice activitate dirijată mai ales spre nevoi viitoare, decât imediate și care se ocupă mai mult de progresul în carieră, decât de performanța curentă.

Principalele caracteristici ale activității de formare profesională:

Este o continuare a etapelor educaționale anterioare;

Este o primă etapă obligatorie a carierei, fiind urmată, cu caracter facultativ, de perfecționare;

Îmbracă orice formă posibilă de desfășurare a unei activități cu caracter educațional (simularea creativității, inițiativă, instruire) indiferent de locul de desfășurare al acestor activități;

Este, în același timp, un drept și o obligație (un drept al individului și o obligație a organizației de a-l forma);

Trebuie derulată în continuu și etapizat.

Obiectivul principal al formării profesionale este acela de a furniza pricepere și experiență, astfel încât să fie obținute performanțe optime și sigure folosind cele mai adecvate metode.

Obiective particulare ale formării sunt următoarele:

Ajută persoanele din cadrul organizației cât mai mult, astfel încât nevoile viitoare în domeniul resurselor umane să fie soluționate în interiorul organizației;

Să dezvolte competențe angajaților și să îmbunătățească performanțele individuale;

Să reducă timpul pentru studiu pentrucei angajați și să se asigure că ei vor deveni responsabili, cât mai curând și eficient posibil.

Scopul formării profesionale îl reprezintă: confirmarea aptitudinilor profesionale de către indivizi; formarea deprinderilor și dexterităților practice; cunoașterea specificului activităților organizației; înțelegerea și respectarea exigenței organizaționale, indiferent de specificul acestuia.

Avantaje ce rezultă din utilizarea trainingului (formării), avantaje ce au un efect important în economia activităților organizației și în creșterea eficienței globale și individuale:

îmbunătățirea performanțelor la nivel individual, de echipă și a celor organizaționale în termeni de rezultate, calitate, viteză și productivitate globală;

creșterea gradului de apartenență și de implicare a angajaților în activitățile organizației prin încurajarea lor de a participa la stabilirea misiunii și obiectivelor organizației;

îmbunătățirea flexibilității operaționale și lărgirea ariei de abilități profesionale ale angajaților;

dezvoltarea unei culturi organizaționale pozitive, spre exemplu, orientată pe rezultate și performanță continuă.

Metode și tehnici de formare profesională.

În practica managerială se întâlnesc două categorii de metode de training, a căror utilizare și aplicare este specifică organizațiilor;

Metode de instruire pe post (training on the job): programe de instruire pe post; instruirea cu ajutorul unui mentor; rotația pe posturi; coachingul. Aceste metode prezintă avantajul că asigură rapid transferul în practică a cunoștințelor dobândite, iar mediul de instruire este identic cu mediul de lucru;

Detode de instruire de tip „sală de clasă”: metoda studiilor de caz; metoda jocului de roluri; metoda jocurilor și simulărilor; metoda modelării comportamentale; metoda de „învățare din acțiune”; metoda de training „grup-T”. Acesta prezintă avantajul că mediul de instruire este mult mai propice învățării, fiind special amenajat în acest scop și diferit de mediul de desfășurare a activității profesionale.

Metode de formare a personalului:

Metode de formare pasive;

Metode de formare activă (cursuri și dezbateri)

Metode prin simularea creativității;

Metode de formare în sistemul outdoor.

În S.C. Colgate-Palmolive (România) S.R.L., formarea și perfecționarea profesională este percepută ca o necesitate, fiind un proces continuu și organizat care ține seama atât de schimbările ce au loc, cât și de cele care pot fi anticipate. Scopul primordial al acțiunii de formare profesională este creșterea performanței. Programul de pregătire profesională se bazează pe analiza atentă a necesităților organizației, și anume, crearea unui corp de angajați profesioniști. Metodele folosite pentru culegerea de informații privind nevoia de informare sunt: observarea, chestionarul, consultarea persoanelor-cheie, publicațiile, interviurile, discuțiile de grup, testele, rapoartele și înregistrările.

Motivele pentru care formarea angajaților din societatea S.C. Colgate-Palmolive (România) S.R.L. este importantă sunt: vizează dezvoltarea potențialului uman, îi ajută pe indivizi „să crească” atât profesional, cât și din perspectiva factorului socio-cultural.

Acțiunea de formare profesională sprijină organizația prin revalorizarea sursei sale cheie-angajații. Metodele de formare a personalului din societatea S.C. Colgate-Palmolive (România) S.R.L. sunt: instruirea cu ajutorul unui mentor, rotația pe posturi, coachingul, seminarii, cursuri, dezbateri, conferințe.

Ca modațități majore de formare a personalului se folosesc, atât formarea la locul de muncă (sub îndrumare și supraveghere, delegarea de responsabilități), cât și formarea în afara locului de muncă (instituții publice).

Responsabilitățile privind formarea profesională a resurselor umane revin departamentului de resurse umane, din cadrul firmei, la propunerea șefilor celorlalte subdiviziuni organizatorice. Departamentul de resurse umane ale organizației, concepe programul de formare profesională, coordonează acest program, asigură mijloacele necesare realizării acestei activităti, coordonează planurile de carieră, furnizează date și efectuează expertize privind oportunitățile de dezvoltare structurală.

În anul 2013, au urmat cursuri de perfecționare 24 de angajați, în următoarele domenii: engleză, informatică P.C., managementul resurselor umane, contabilitate, asigurarea calității. Mai trebuie menționat faptul că pentru cursurile de pregătire profesională s-au susținut examinări în fața comisiei de evaluare, iar cei care au fost declarați admiși au primit adeverințe de absolvire a cursului de perfecționare.

Managementul recompenselor

Managementul este procesul de elaborare și implementare a strategiilor, politicilor și sistemelor de recompensare ce permit organizațiilor să-și îndeplinească obiectivele prin recrutarea și menținerea angajaților necesari, precum și prin motivarea corespunzătoare a acestora.

Obiectivul principal al oricărui sistem de recompense, îl constituie motivarea angajaților pentru ca aceștia să adopte comportamentul dorit de organizație, pentru a atinge nivele înalte de performanțe. Am putea spune deci, că obiectivul prioritar al unui astfel de sistem este stabilirea unei structuri și a unui sistem de plată echitabil. Recompensarea angajaților, are drept scop asigurarea unor recompense financiare și nonfinanciare consistente, echitabile și motivante, salarizarea fiind componenta centrală a sistemului de recompense. Salariile acordate trebuie să fie corelate cu productivitatea muncii, și anume creșterile fondului de salarii trebuie să se situeze, ca ritm, în urma creșterii productivității.

Sistemele de recompensare ale societății S.C. Colgate-Palmolive (România) S.R.L. cuprinde:

Recompense directe sub formă de: salariu de bază și stimulente materiale (comisioane, sporuri, participare la profit, premii).

Recompense indirecte sub formă de: programe de protecția socială (asigurări medicale, pensii, ajutor de șomaj, protecție socială) și plata timpului nelucrat (concediu de odihnă, sărbători legale).

Încadrarea fiecărei persoane în grila de salarizare se stabilește prin negociere directă, iar pentru noii angajați încadrarea se execută în urma susținerii probei de lucru. Conform clauzelor prevăzute în contractul individual de muncă se acordă: tichete de masă, prime convenite prin contract, condiții mai bune de muncă, asigurarea microclimatului organizațional. Conducerea societății este preocupată pentru asigurarea unei securități cât mai depline a muncii. În scopul creșterii productivității muncii, S.C. Colgate-Palmolive (România) S.R.L.utilizează un sistem de stimulente materiale și morale: prime cu ocazia diferitelor sărbători, care constau în bani și produse cosmetice și organizarea unor spectacole cu ocazia sărbătorilor (de Crăciun și de Paște, etc.)

Chestionar motivațional pentru cunoașterea stadiului actual de motivare al angajaților

Fundamentarea metodologică

În această cercetare s-a plecat de la o serie de ipoteze, conform cărora așteptările individului au legătură cu motivația, pe când recompensele obținute în urma actelor desfășurate au legătură cu satisfacția.

În cadrul studiului efectuat au fost parcurse următoarele etape:

Stabilirea mărimii și structurii eșantionului;

Aplicarea chestionarului;

Selectarea răspunsurilor;

Interpretările date.

Scopul principal al cercetării îl constituie identificarea nivelului de motivare al angajaților din S.C. Colgate-Palmolive (România) S.R.L.

Obiectivele cercetării vizează:

importanța nevoilor și satisfacția lor;

motivația și satisfacția salarială;

condițiile de muncă și climatul organizațional;

proiectarea posturilor și managementul carierelor;

satisfacția și insatisfacția în muncă.

Chestionarul este alcătuit din 34 itemi, acestea fiind întrebări deschise cu răspunsuri multiple, care permit corespondentului să aleagă dintr-o listă prestabilită variantele care-i definesc cel mai bine preferințele. Lista trebuie să fie cât mai completă pentru a cuprinde toate variantele de răspuns care sunt relevante sau corecte pentru subiectul interogat. Între tipurile de răspuns posibile se stabilește o relație de apartenență la o clasă neordonată pe baza scalei nominale.

Ancheta s-a desfășurat pe o perioadă de trei zile, astfel încât să poată fi prinși în studiu subiecții care lucrează. În cadrul anchetei au fost chestionați 30 de subiecți care au fost aleși aleatoriu din diferite departamente ale societății, după cum urmează: 10 subiecți din cadrul departamentului comercial (4 economiști și 6 agenți economici), 10 subiecți din cadrul departamentului de marketing (5 economiști și 5 agenți de marketing), 3 subiecți din cadrul departamentului de resurse umane (1 jurist și 2 psihologi), 3 subiecți din cadrul departamentului economic (3 contabili) și 4 subiecți din departamentul de conducere (4 directori executivi).

Pentru ca eșantionul să fie valid au fost întrunite următoarele condiții:

respondenții sunt de toate categoriile de vârstă existente în cadrul companiei;

subiecții sunt atât de sex masculin, cât și de sex feminin;

respondenții fac parte din categorii de venit diferite.

Ca mod de lucru s-a aplicat chestionarul prin metoda autoadministrării de chestionar, realizată în prezența cercetătorului.

Analiza și interpretarea datelor

Importanța nevoilor și satisfacerea lor

Acest aspect a fost urmărit în cadrul anchetei prin întrebările 1, 2, 3 și 4 din chestionar. Întrebările 1 și 3 sunt întrebări în oglindă, ele vizează 6 nevoi și studiind pe de o parte importanța lor petru subiecți, iar pe de altă parte măsura în care sunt satisfăcute aceste nevoi de către organizație.

Aceste nevoi luate în calcul sunt:

relații armonioase cu colegii;

condițiile de muncă;

nevoia de dezvoltare intelectuală;

nevoi de responsabilitate superioară;

stabilitatea postului;

nevoi de statut și recunoaștere din partea celorlalți.

Pentru evidențierea gradului de importanță a acestor nevoi, și pentru a vedea în ce măsură sunt satisfăcute de către organizație, au fost prelucrate răspunsurile primite la aceste două întrebări, și s-a realizat distribuția procentuală pentru fiecare întrebare în parte. Aceste distribuții sunt redate în tabelul de mai jos, datele fiind fără zecimale.

Tabelul nr. 6: Distribuție procentuală a răspunsurilor pentru întrebările 1 și 3.

Din tabelul de mai sus rezultă că pentru subiecți, nevoile prezintă o foarte mare importanță, iar satisfacerea lor de către organizație este realizată la un nivel satisfăcător.

Întrebarea numărul 7 se referă la cât de important este pentru subiecții chestionați satisfacerea nevoilor, cu posibilitatea de răspuns: foarte mare , mare, mică, foarte mică și deloc. Rezultatele prelucrate au arătat că pentru subiecții chestionați satisfacerea nevoilor este foarte mare (73%) și mare (27%).

Importanța nevoilor legate de muncă a fost studiată și prin întrebarea numărul 14, la care subiecții chestionați au ierarhizat 8 factori motivaționali, în funcție de importanța pe care o prezintă pentru aceștia: salariul, condițiile de muncă, stabilitatea postului, munca în sine, promovarea, recunoașterea nepecuniară a muncii depuse, atribuirea unor responsabilități superioare, și climatul organizațional.

În urma prelucrării datelor, s-a realizat o distribuție procentuală a factorilor motivaționali ai muncii, care este redată în graficul de mai jos:

Graficul nr. 7 – Distribuția procentuală a factorilor motivaționali ai muncii

Din grafic, se poate că ponderea cea mai mare a factorilor motivaționali o reprezintă nevoia de securitate, de siguranță, reprezentată prin: salariul (23,%), condițiile de muncă (23.%) și stabilitatea postului (20%). Aceste rezultate sunt în concordanță cu teoria lui Maslow asupra nevoilor, conform căreia nevoile de securitate, de siguranță, se cer a fi satisfăcute înaintea nevoilor sociale și a nevoilor personale (stima de sine și realizarea personală).

Motivarea și satisfacția salarială

Acest aspect a fost urmărit în chestionar prin întrebările 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, care vizează sistemul de salarizare, recompensarea performanței și recompensarea nonfinanciară.

Întrebarea numărul 15 vizează direct modul în care angajații apreciază sistemul de salarizare oferit de organizație. Rezultatele obținute se pot vizualiza cel mai bine în graficul de mai jos:

Graficul nr. 8 – Aprecierea sistemului de salarizare

Din grafic rezultă că 73% din respondenți apreciază sistemul de salarizare ca fiind satisfăcător, 20,00% bun și 7% foarte bun. Deoarece la întrebarea numărul 14 salariul a ocupat primul loc în ierarhia factorilor motivaționali, iar 73% dintre subiecți consideră că sistemul de salarizare este satisfăcător, se poate spune că există o corespondență între așteptările angajaților și recompensele primite de aceștia, deci există satisfacție salarială la subiecții anchetați. Respondenții care au ales varianta foarte bun sunt cei cu funcții de conducere.

Întrebarea numărul 16 din chestionar vizează echitatea recompenselor oferite salariaților de către organizație. Rezultatele se pot observa în graficul ce urmează:

Graficul nr.9 – Aprecierea sistemului recompenselor

Rezultatele din grafic arată că 50% dintre respondenți apreciază recompensele ca fiind echitabile la un nivel mediu, în comparație cu colegii lor, 43% apreciază echitatea ca fiind în mare măsură și 7% respondenți apreciază echitatea în mică măsură. Rezultatele obținute arată că 93% dintre subiecții chestionați, consideră că primesc ceea ce merită ca rezultat al muncii lor. De asemenea, rezultatele obținute sugerează că există o corectitudine procedurală legată de recompensele oferite angajaților de către organizație, adică există echitate între repartizarea sarcinilor, cerințele față de angajați și nivelul de salarizare.

Întrebarea numărul 17 se referă la modalități de recompensare a performanței, subiecții având posibilitatea de a alege: recompensarea prin laudă, salariul de merit, acordarea de prime în cursul anului, organizarea unor evenimente importante pentru angajați, promovare, acordarea de facilități. Rezultatele obținute pot fi observate în graficul de mai jos:

Graficul nu. 10 – Aprecierea recompenselor în funcție de performanță

După cum se poate observa din grafic, respondenții au ales ca modalitate de recompensare a performanței astfel: 43% recompensare prin laudă, 27% salariu de merit, 13% acordare de primă în cursul anului și 17% promovare.

Faptul că 43% dintre respondenți au ales ca modalitate de recompensare a performanței recompensele prin laudă, subliniază nevoia acestora de statut și recunoaștere din partea celorlalți. De asemenea ar însemna că managerul firmei a identificat această nevoie a angajaților și a reușit să introducă modalități de a satisface această nevoie.

Întrebarea numărul 18 se referă la așteptările angajaților în legătură cu recompensele nonfinanciare, cu posibilități de răspuns: facilități de petrecere a timpului liber, bonuri de masă, mașină de serviciu, telefon de serviciu, vacanțe plătite, altele. Rezultatele obținute sunt reprezentate în graficul de mai jos:

Graficul nr. 11 – Importanța recompenselor nonfinanciare

După cum se poate observa din grafic: 37% dintre respondenți sunt interesați de bonuri de masă, 30% de facilități de petrecere a timpului liber, 17% mașina de serviciu, 13% telefon de serviciu și 3% vacanțe plătite. Aceste rezultate sugerează că salariații, pentru munca depusă, primesc și recompense nonfinanciare.

Întrebarea numărul 19 vizează așteptările angajaților față de beneficiile oferite de către organizație, având posibilitatea de răspuns: beneficii de asigurare socială, beneficii de muncă și beneficii de funcție. Rezultatele obținute la această întrebare sunt redate în graficul de mai jos:

Grafic nr. 12 – Distribuția procentuală a beneficiilor

Conform datelor din grafic, 63% respondenți sunt interesați de beneficii de asigurare socială, 33% de beneficii de muncă și 4% beneficii de funcție. Procentul scăzut al beneficiilor de funcție se interpretează prin faptul că de acestea beneficiază salariații cu funcții de conducere.

Întrebarea 20 vizează așteptările angajaților față de tipurile de beneficii de asigurare socială, cu posibilitatea de răspuns: asigurări de sănătate, fonduri de pensii, ajutor de șomaj concedii medicale și de odihnă, protecție socială, asigurări pentru incapacitatea de muncă, primă de pensionare, asigurări de accidente, asigurări de viață.

Rezultatele obținute la această întrebare au arătat că 36% dintre subiecții chestionați sunt interesați de sigurări de sănătate, 36% de ajutor de șomaj și 28% de fondul de pensii.

Întrebarea numărul 21vizează așteptările angajaților față de tipurilede beneficii de muncă, cu posibilități de răspuns: bonuri valorice, telefon de serviciu, mașină de serviciu, zi liberă pe criterii religioase, altele.

Conform rezultatelor obținute, 66% sunt interesați de bonuri valorice, 27% mașină de serviciu și 7% telefon de serviciu.

O posibilă explicație a faptului că 66% din subiecții chestionați sunt interesați de bonuri valorice ar putea fi faptul că bonurile de masă sunt neimpozabile și asiguratul nu plătește contribuțiile către stat, așa cum se întâmplă în cazul salariului de bază.

Întrebarea numărul 22 vizează așteptările angajaților față de tipurile beneficiilor de funcție, cu posibilitatea de răspuns: autoturism de lux, planuri de pensii și asigurări de viață în valoare mai mare, decontarea convorbirilor telefonice, vacanțe plătite, altele.

Conform rezultatelor obținute la această întrebare, 8% respondenți sunt interesați de autoturisme de lux, 6% de decontarea convorbirilor telefonice și 86% de altele.

Condițiile de muncă și climatul organizațional

Aceste două aspecte au fost urmărite în chestionar prin întrebările 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33 și 34.

Întrebarea numărul 23 vizează aprecierea angajaților față de condițiile de muncă asigurate de către organizație, având posibilitatea de răspuns: foarte bune, bune, nesatisfăcătoare, satisfăcătoare.

Rezultatele obținute în urma prelucrării răspunsurilor se pot observa în graficul de mai jos:

Graficul nr. 13 – Aprecierea procentuală a condițiilor de muncă

După cum se poate observa în grafic, 53% dintre respondenți apreciază condițiile de muncă asigurate de către organizație ca fiind bune, 27% satisfăcătoare și 20% foarte bune. Aceste rezultate arată că organizația reușește să asigure condiții de muncă satisfăcătoare, astfel încât să nu existe disconfort pentru angajați. De remarcat este faptul că nici un angajat nu apreciază condițiile nesatisfăcătoare.

Întrebarea numărul 24 vizează modul în care salariații percep stilul de conducere în cadrul organizației, având posibilitatea de răspuns: autoritar, democrat și permisiv. Rezultatele la această întrebare sunt redate în graficul de mai jos:

Graficul nr. 14 – Aprecierea stilului de conducere din organizație

Din grafic rezultă că 90% respondenți consideră că stilul de conducere din societate este democrat, iar 10% autoritar.

Întrebarea numărul 25 vizează relațiile de subordonare din firmă, cu posibilitate de răspuns: fiecare persoană trebuie să aibă un singur superior, și o persoană poate primi dispoziții de la mai mulți superiori.

Conform rezultatelor, la această întrebare 84% subiecți anchetați apreciază că o singură persoană poate primi dispoziții de la mai mulți superiori, iar 16% au răspuns că fiecare persoană trebuie să aibă un singur superior. Acest rezultat este în concordanță cu stilul de conducere democrat din societate.

Modul în care angajații apreciază siguranța organizațională este pus în evidență prin întrebarea numărul 26, subiecții putând alege ca variante de răspuns: stabilitatea în muncă, condiții de îngrijire a sănătății, condiții de petrecere a timpului liber, altele. Conform rezultatelor obținute, în urma prelucrării răspunsurilor, 96% angajați apreciază că siguranța organizațională depinde de stabilitatea în muncă, iar 4% angajați au răspuns condiții de îngrijire a sănătății.

Climatul organizațional a fost urmărit în chestionar și prin întrebările 27, 28, 29, 30, care țintesc aprecierea angajaților față de relația manager-angajat.

Conform rezultatelor obținute reiese că 44% din angajați consideră relația cu managerii bună, 33% satisfăcătoare și 23% foarte bună. Nici un respondent nu a apreciat aceste relații ca fiind nesatisfăcătoare. Existența acestor relații bune și satisfăcătoare manager-angajați poate crea un climat organizațional pozitiv, care duce la un sentiment de mulțumire și satisfacție în muncă.

Întrebarea numărul 28 urmărește să evidențieze cum apreciază angajații modul în care managerii gestionează conflictele, având posibilitatea de răspuns: prin intervenții calificate ale unor specialiști din exterior sau prin intervenția managerilor. Conform rezultatelor obținute 64% angajați consideră că gestionarea conflictelor trebuie să se facă prin intervenția managerilor, în timp ce 36% consideră că gestionarea conflictelor trebuie să se facă prin intervenția calificată a unor specialiști din exterior.

Întrebarea numărul 29 vizează asigurarea unor relații benefice între conducere și angajați, subiecții putând alege ca variante de răspuns: gestionarea conflictelor, consolitarea relațiilor cu sindicatele sau reprezentanții angajaților, consilierea angajaților, altele. În urma prelucrării răspunsurilor s-au obținut următoarele rezultate: 60% respondenți apreciază că pentru asigurarea unor relații benefice între conducere și angajați trebuie să se consolideze relațiile cu sindicatele sau reprezentanții acestora, 20% apreciază gestionarea conflictelor și 20% consilierea angajaților.

Climatul organizațional poate fi apreciat și prin abordarea principalelor obstacole generate de subordonați în comunicarea organizațională. Acest aspect este studiat în chestionar în întrebarea numărul 30, subiecții putând să aleagă între variantele: neimplicarea în viața organizației, dorința de securitate a subordonaților, rezerva subordonaților în a exprima opiniile, din teama de a nu avea neplăceri cu superiorii sau de a periclita avansarea, convingerea că problemele ridicate de subordonați nu interesează pe șefi, lipsa de obișnuință de comunicare, tendința de a considera că orice idee, propunere de perfecționare, implică automat existența unei defecțiuni tolerate de conducere.

De asemenea climatul organizațional poate fi pus în evidență și prin chestionarea relației angajat-colegi, aspect urmărit prin întrebările 31, 32, 33 și 34.

Întrebarea 31 vizează direct relația angajat-colegi cu posibilitatea de răspuns: foarte bună, bună, satisfăcătoare și nesatisfăcătoare.

Rezultatele la această întrebare au arătat că 37% dintre subiecții chestionați apreciază relația cu colegii bună, 33% foarte bună și 30% satisfăcătoare. Nici un răspuns nu a fost nesatisfăcător.

Sursele conflictului din cadrul organizației, în relația angajat-colegi, au fost urmărite în chestionar prin întrebarea numărul 32, respondenții având posibilitatea de a răspunde: diferențe în pregătirea profesională, diferențe de comportament și caracter, comportamentele dificile ale unor persoane, comunicarea defectuoasă, ambiguitățile, angajatul evită răspunsul. Rezultatele obținute se pot vizualiza cel mai bine în graficul de mai jos:

Graficul 15 – Distribuția procentuală a surselor conflictului

Rezultatele obținute arată că sursele conflicului sunt reprezentate de diferențe de comportament și caracter – 54%, diferențe în pregătirea profesională – 40%, comportamente dificile ale unor persoane – 3% și comunicare defectuoasă – 3%.

Aprecierea climatului organizațional a fost urmărită în chestionar prin întrebarea numărul 33, respondenții având posibilitatea de răspuns: destinsă sau tensionată. Conform datelor rezultate, 80% din angajați au apreciat un climat organizațional destins și 20% încordat, tensionat.

Întrebarea numărul 34 studiază factorii care determină relații defectuoase între angajați, cu posibilități de răspuns: invidia, salariul, inechitatea, comportamentul neadecvat, altele. Rezultatele obținute arată că 57% respondenți apreciază invidia ca factor care determină relațiile defectuoase, 23% consideră salariul, iar 20% inechitatea.

Elaborarea strategiei domeniului resurselor umane

Concluzii

Abordarea resurselor umane în S.C. Colgate-Palmolive (Romania) S.R.L. se caracterizează prin:

integrarea domeniului de resurse umane în abordarea globală a organizației, strategia de resurse umane urmând în mod firesc elaborării strategiei de ansamblu a firmei;

tratarea organizației ca un sistem deschis, analizele mediului contextual fiind simulare cu cele ale mediului intern organizației;

îmbinarea viziunii pe termen lung asupra resurselor umane, reflectată în strategia respectivă, cu viziunea pe termen mediu exprimată prin planurile sau politicile de personal;

În urma analizei diagnostic a domeniului de resurse umane, realizată atât prin descrierea domeniului de resurse umane, cât și prin prelucrarea cantitativă a rezultatelor obținute din chestionarul aplicat angajaților cu privire la cunoașterea nivelului de motivare a angajaților din organizație, precum și a interpretărilor lor calitative, se pot formula câteva concluzii:

Mărimea companiei și modul în care sunt structurate activitățile și compartimentele (structură ierarhică plană) oferă angajaților șanse satisfăcătoare de a ajunge ăn alte poziții în cadrul organizației.

Societatea satisface nevoile angajaților săi doar la un nivel satisfăcător, și nu într-o mare măsură, așa cum și-ar dori angajații.

Climatul organizațional este satisfăcător.

5.1. Recomandări strategico-tactice în domeniul resurselor umane

Recomandările analizei diagnostic în domeniul resurselor umane din S.C. Colgate-Palmolive (Romania) S.R.L., reprezintă de fapt opțiuni strategico-tactice care ajută societatea să supraviețuiască și să se dezvolte într-un mediu incert și extrem de dinamic determinat de criza economico-financiară actuală.

Recomandările analizei diagnostic în domeniul resurselor umane formulate de colectivul de diagnosticare nu au caracter decizional, ele constituind un suport în fundamentarea și adoptarea de decizii de către managementul de nivel superior.

Dezvoltarea angajaților pe orizonatală și pe verticală.

Crearea unei politici motivaționale și obiective pe termen lung pentru salarați și organizație, care să ducă la creșterea satisfacției angajaților la un nivel ridicat.

Managementul organizației ar trebui să acorde o atenție ridicată climatului organizațional, pentru a putea obține interesul angajaților pentru standarde de calitate și realizarea unei munci cât mai performante.

Strategia de dezvoltare în domeniul resurselor umane la S.C. Colgate-Palmolive (Romania) S.R.L.

Elaborarea strategiei de dezvoltare în domeniul resurselor umane în S.C. Colgate-Palmolive (Romania) S.R.L. în perioada 2013-2016

În procesul de elaborare a strategiei de dezvoltare în domeniul resurselor umane la S.C. Colgate-Palmolive (Romania) S.R.L. au fost parcurse următoarele etape:

Formularea misiunii firmei

Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice)

Stabilirea modalităților (obțiunilor) strategice

Dimensionarea resurselor umane

Fixarea termenelor de realizare a obiectivelor

Stabilirea avantajului competitiv și modalități de obținere

Articularea strategiei globale

Formularea misiunii firmei

Misiunea S.C. Colgate-Palmolive (Romania) S.R.L. este următoarea: „Noi dorim să fim un lider regional și național în domeniul comercializării produselor cosmetice și de parfumerie; să fim o companie, care se dedică preocupării pentru oameni, pentru bunurile acestora și pentru mediul în care trăiesc, prin furnizarea bunurilor de larg consum și a serviciilor de o reală valoare pe piața românească.”

Precizarea obiectivelor strategice

Prin obiective fundamentale se desemnează acele obiective ce au în vedere orizonturi îndelungate, și care se referă la ansamblul activităților firmei sau la componente majore ale acesteia.

Obiectivele strategice ale strategiei de dezvoltare a resurselor umane din S.C. Colgate-Palmolive (Romania) S.R.L., vizează: dezvoltarea angajaților pe orizontală și verticală; îmbunătățirea politicii motivaționale pe termen lung pentru salariați și organizație, care să ducă la creșterea satisfacției angajaților la un nivel ridicat; îmbunătățirea climatului organizațional pentru a putea obține interesul angajaților pentru standardele de calitate și realizarea unei munci cât mai performante.

Stabilirea modalităților (opțiunilor) strategice

Principalele opțiuni strategice (modalități) pentru realizarea obiectivelor strategice sunt:

Menținerea și angajarea personalului

Formarea și instruirea personalului calificat

Îmbunătățirea sistemului de recompensare prin creșterea salariului de bază, creșterea stimulentelor și a beneficiilor oferite de societate, pentru a obține interesul angajaților pentru standarde de calitate și realizarea unei munci cât mai productive.

Crearea posibilităților mai mari de avansare și de realizare a carierei angajaților

Îmbunătățirea dezvoltării individuale a angajaților prin: avansare profesională în funcție; creșterea salariului; perspective legate de unele facilități; perspective de a avansa și de a face carieră.

Folosirea de către manageri mai intens metode și tehnici utilizate în stimularea motivației, precum: delegarea, extinderea sau lărgirea postului, îmbogățirea postului, tehnica feedback-ului motivațional verbal sau a recunoașterii meritelor.

Îmbunătățirea condițiilor de muncă prin mărirea siguranței organizaționale, astfel încât să nu existe disconfort pentru angajați.

Crearea unei relații organizatorice care presupun mai multă implicare și devotament din partea ambelor părți contractuale, care să creeze un climat organizațional pozitiv care să ducă la sentimente de mulțumire și satisfacție în muncă.

Identificarea surselor conflictelor din cadrul organizației pentru o gestionare mai bună a conflictelor, și aplicarea unor modalități de gestionare a conflictelor precum: reducerea diferenței în pregătirea profesională, reducerea diferențelor de comportament și caractere.

Creșterea siguranței organizaționale prin stabilitate în muncă (stabilitatea postului).

Proiectarea posturilor, astfel încât să crească atractivitatea muncii folosind ca modalități: reducerea complexității sarcinilor postului, creșterea gradului de creativitate.

Dimensionarea resurselor umane

Strategia de dezvoltare a resurselor umane din S.C. Colgate-Palmolive (Romania) S.R.L., antrenează cheltuieli ridicate și se caracterizează prin implicarea corpului managerilor în programe de dezvoltare

Resurse materiale

Materiale didactice de specialitate

O rețea de 5 calculatoare și soft-ul aferent în vederea pregătirii profesionale a angajaților

Mobilier

Resurse umane

Angajarea de specialiști ținând cont de obiectivele propuse și opțiunile strategice adoptate

Corpul managerilor care sunt implicați în programe de dezvoltare

Resurse informaționale

Soft de gestiune

Studii de specialitate a resurselor umane

Cărți de specialitate

Internet

Participarea la simpozioane și conferințe naționale și internaționale specifice domeniului de resurse umane

Resurse financiare

Totalul resurselor financiare necesare este de: 16.000 euro

O rețea de 5 calculatoare și soft = 4.000 euro

Dotări cu mobilier = 2.000 euro

Angajarea de specialiști ținând cont de obiectivele propuse

și opțiunile strategice adoptate = 6.000 euro

Consultanță managerială de specialitate = 2.000 euro

Consultanță juridică = 2.000 euro

Finanțarea acestui necesar se propune a fi făcut astfel:

Surse proprii = 14.000 euro

Surse atrase = 2.000 euro

Fixarea termenelor de realizare a obiectivelor

Termen inițial: 01.01.2013

Termene intermediare:

3 luni de la demarare (01.03.2013) – timp necesar pentru pregătirea logisticii pentru desfășurarea activităților de perfecționare și dezvoltare individuală

La sfârșitul fiecărui an din intervalul strategic sau, după caz

Termenul final: 3 ani de la demarare (sfârșitul anului 2016).

Stabilirea avantajului competitiv și modalități de obținere

Valoarea pragmatică a unei strategii rezidă, în esență, în proiectarea realistă a obținerii de avantaj competitiv. În esență, se recomandă ca S.C. Colgate-Palmolive (Romania) S.R.L. să aibă ca avantaj competitiv personal specializat, motivat, orientat spre dezvoltare individuală, avansare și crearea carierei.

În vederea obținerii acestui avantaj competitiv se recomandă să se aibă în vedere următoarele modalități de obținere:

Participarea la cursuri de formare și perfecționare

Participarea la conferințe și congrese naționale și internaționale de specialitate în domeniul resurselor umane.

Articularea strategiei de dezvoltare a resurselor umane

Cuplarea comportamentelor mai sus prezentate permitei precizarea configurației de ansamblu a strategiei de dezvoltare a resurselor umane a S.C. Colgate-Palmolive (Romania) S.R.L., în perioada 2013-2016.

Tabelul nr. 7: – Articularea strategiei de dezvoltare a resurselor umane din S.C. Colgate-Palmolive (România) S.R.L.

Plan de implementare a strategiei resurselor umane în S.C. Colgate-Palmolive (România) S.R.L.

Tabelul nr. 8: – Planul de implementare a strategiei de dezvoltare a resurselor umane din S.C. Colgate-Palmolive (România) S.R.L.

ANEXA 1

Tabelul nr. 9 Indicatori financiari 2011

Sursa: http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html

Tabelul nr. 10 Indicatori financiari 2012

Sursa: http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html

Tabelul nr. 11 Indicatori financiari 2013

Sursa: http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html

ANEXA 2

Figura nr. 16 – Organigrama S.C. Colgate-Palmolive (România) S.R.L.

ANEXA 3

FIȘA DE POST – DIRECTOR GENERAL

Denumirea compartimentului:

Conducere

Denumirea postului:

Director General

Numele și prenumele salariatului:

Guy Kinsey Reynolds – cetățenie britanică

Se subordonează:

Consiliului de Administrație.

Numele șefului ierarhic:

–

Subordonează:

Directorul Comercial, Directorul Marketing, Directorul Economic, Directorul Resurse Umane.

Drept de semnătură:

Intern

Extern

Relații funcționale:

Aprobă procedurile de importanță generală pentru organizarea și derularea proceselor principale la nivel de firmă.

În acest sens are relații cu Directorii.

Pregătirea și experiența:

Nivelul de studii: studii superioare de profil economic.

Cursuri de pregătire: management, finanțe, vânzări, legislație

Experiența:

– În specialitate: minim 5 ani.

– Pe post: minim 3 ani.

Cunoștințe necesare:

– Cunoștințe privind procesul de vânzare

– Cunoștințe privind tehnici de negociere

– Cunoștințe de management

– Microsoft Office

– Cunoașterea în profunzime a pieței locale

– Cunoașterea generală a mediului de afaceri românesc

– Cunoștințe minime de contabilitate primară

– Cunoașterea legislației în domeniu

Aptitudini și deprinderi necesare:

– Aptitudine generală de învățare

– Aptitudini de comunicare

– Aptitudini de calcul

– Aptitudinea de a lucra cu documente

– Planificare și organizare a operațiilor și activităților

– Abilități de negociere

– Acordare și transmitere de informații

– Responsabilitate personală

– Capacitate de coordonare

– Spirit de echipă

– Comportament etic.

Cerințe pentru exercitare:

– Inteligență de nivel superior, spirit organizatoric, echilibru emoțional

– Capaciatatea de a evalua și de a lua decizii, capacitatea de a lucra cu oamenii

– Rezistență mare la stres

– Ușurință, claritate și coerență în exprimare, punctualitate

Caracteristici de personalitate: gândire strategică, spontaneitate, spirit practic, informarea, ajutorarea și dezvoltarea altora, sociabilitate, tact, amabilitate, conducerea și controlul oamenilor, ambiție, încredere în sine, activism, energie, fluență verbală.

Autoritate și libertate organizatorică:

Da.

Atribuții:

Stabilește obiectivele de dezvoltare ale firmei, în concordanță cu strategia elaborată de Consiliul de Administrație.

– Stabilește anual, împreună cu Directorii departamentelor din subordine, obiectivele generale de dezvoltare pe 12, 24 și 36 de luni.

– Comunică obiectivele și urmărește ca acestea să fie comunicate întregului personal

– Monitorizează trimestrial/semestrial/anual gradul de realizare a obiectivelor

– Stabilește obiective personale și pentru top-management în strictă concordanță cu obiectivele firmei

Aprobă bugetul și rectificările acestuia

– Participă la elaborarea bugetului, analizează propunerile înaintate, operează corecțiile necesare și aprobă bugetul final

– Aprobă sistemul de raportare folosit pentru urmărirea realizării bugetului

Identifică oportunități de afacere

– Monitorizează piața și identifică tendințele de dezvoltare

– Analizează oportunitățile/constrângerile de ordin legislativ, financiar, tehnologic, și social – identifică modalități de dezvoltare a serviciilor oferite de firmă în concordanță cu tendințele pieței

– Identifică și atrage resursele necesare pentru implementarea noilor idei de afaceri

Reprezintă firma în relațiile protocolare cu furnizorii, clienții și alte organisme/organizații cu impact real/potențial asupra rezultatelor firmei.

– Asigură o bună imagine a firmei pe piață

– Participă la întâlniri de afaceri cu furnizori, clienți, organisme financiare și instituții guvernamentale din țară și din străinătate.

– Dezvoltă relații pozitive cu persoane-cheie în vederea întăririi poziției firmei

Asigură managementul firmei.

– Comunică managementului valorile și obiectivele strategice ale firmei

– Stabilește obiectivele managerilor din subordine, termenele-limită și modalitățile de măsurare a gradului de realizare a obiectivelor

– Aprobă procedurile de interes general ale firmei (aprovizionare, vânzare, distribuție, financiare, service, resurse umane)

– Participă la elaborarea și implementarea sistemelor de raportare și a sistemului de calitate

– Dezvoltă mijloace de motivare a personalului din subordine

– Asigură un climat de comunicare și încurajare a inițiativei care să contribuie la atingerea obiectivelor stabilite

– Identifică nevoile de recrutare și participă la selecția, integrarea și dezvoltarea managementului firmei

– Participă la programele de elaborare și actualizare a fișelor de post ale managerilor din subordine

– Evaluează periodic activitatea managerilor din subordine

– Negociază și conciliază situațiile conflictuale apărute în relațiile interpersonale

– Aprobă planificarea concediilor de odihnă pentru angajații din subordine

– Asigură respectarea normelor interne de funcționare de către personalul din subordine

– Stabilește măsuri de eficientizare a activității personalului din subordine

Asigură rețeaua de relații necesară dezvoltării activității firmei.

– Evaluează potențialul furnizorilor și al clienților

– Stabilește posibile căi de colaborare și decide asupra parteneriatelor strategice

– Elaborează planuri de afaceri și le implementează

– Dezvoltă relații pozitive cu personalul firmei în vederea motivării și creșterii gradului de implicare în activitatea firmei.

Responsabilitățile postului

Legat de activitățile specifice, răspunde de:

– Calitatea relației cu furnizorii și clienții; folosirea eficientă a resurselor firmei

– Respectarea obligațiilor firmei față de furnizori, clienți, organele financiare și organismele guvernamentale

– Asigurarea drepturilor bănești ale personalului angajat al firmei conform clauzelor contractuale și legislației muncii

– Îndeplinirea la termen și în conformitate cu dispozițiile legale a obligațiilor față de bănci, furnizori și clienți

– Calitatea climatului organizațional; calitatea managementului firmei

– Corectitudinea datelor raportate

Legat de funcțiile manageriale, răspunde de:

– Coordonarea eficientă a personalului din subordine

– Utilarea corespunzătoare a subordonaților cu echipamente și consumabile necesare

– Calitatea pregătirii profesionale a angajaților din subordine

Legat de disciplina muncii, răspunde de:

– Îmbunătățirea permanentă a pregătirii sale profesionale și de specialitate

– Respectarea prevederilor normativelor interne și a procedurilor de lucru

– Se implică în vederea soluționării situațiilor de criză care afectează firma

Autoritatea postului

– Decide asupra noilor direcții de dezvoltare

– Stabilește planurile de vânzări și profit

– Aprobă bugetele și corecțiile necesare

– Semnează documentele de angajare, colaborare și încetarea relațiilor de muncă

– Semnează deciziile de modificare a funcției/salariului pentru angajații firmei

– Semnează organigrama și nomenclatorul de funcții al firmei

– Semnează contracte cu furnizorii, clienții și partenerii strategici

– Aprobă procedurile de interes general ale firmei

– Semnează referate de investiții, statele de plată și rapoartele financiare ale firmei

– Solicită rapoarte de activitate și ia măsurile necesare în vederea creșterii eficienței activității firmei

– Utilizează echipamente/consumabile/materiale, mașina și calculatorul puse la dispoziție de firmă

– Stabilește prioritatea executării sarcinilor pentru personalul din subordine

– Aprobă recompense/penalizări, prelungirea/încetarea activității după perioada de probă a angajaților

– Aprobă/respinge cereri ale personalului din subordine

Sancțiuni pentru nerespectarea fișei postului sau anexelor acestora:

Dacă este cazul

Semnături:

Data semnării:

ANEXA 4

Chestionar pentru cunoașterea nivelului de motivație al angajaților din S.C. Colgate-Palmolive (România) S.R.L.

Apreciați gradul de importanță al relațiilor armonioase cu colegii:

În mare măsură; 1

Satisfăcător; 2

În mică măsură; 3

Deloc; 4

Apreciați gradul de importanță al nevoii de dezvoltare a intelectului:

În mare măsură; 1

Satisfăcător; 2

În mică măsură; 3

Deloc; 4

Apreciați gradul de importanță al condițiilor de muncă:

În mare măsură; 1

Satisfăcător; 2

În mică măsură; 3

Deloc; 4

Apreciați gradul de importanță al nevoii de responsabilitate superioară:

În mare măsură; 1

Satisfăcător; 2

În mică măsură; 3

Deloc; 4

Apreciați gradul de importanță al stabilității postului

În mare măsură; 1

Satisfăcător; 2

În mică măsură; 3

Deloc; 4

Apreciați gradul de importanță al nevoii de statut și recunoașterea din partea celorlalți:

În mare măsură; 1

Satisfăcător; 2

În mică măsură; 3

Deloc; 4

Cât de important este petru dumneavoastră satisfacerea nevoilor:

Foarte mare; 1

Mare; 2

Mică; 3

Foarte mică; 4

Cum apreciați satsfacerea relațiilor armonioase cu colegii de către organizație:

În mare măsură; 1

Satisfăcător; 2

În mică măsură; 3

Deloc; 4

Cum apreciați satisfacerea gradului de importanță al nevoii de dezvoltare a intelectului:

În mare măsură; 1

Satisfăcător; 2

În mică măsură; 3

Deloc; 4

Cum apreciați satisfacerea gradului de importanță al condițiilor de muncă:

În mare măsură; 1

Satisfăcător; 2

În mică măsură; 3

Deloc; 4

Cum apreciați satisfacerea gradului de importanță al nevoii de responsabilitate superioară:

În mare măsură; 1

Satisfăcător; 2

În mică măsură; 3

Deloc; 4

Cum apreciați satisfacerea gradului de importanță al stabilității postului:

În mare măsură; 1

Satisfăcător; 2

În mică măsură; 3

Deloc; 4

Cum apreciați satisfacerea gradului de importanță al nevoii de statut și recunoașterea din partea celorlalți:

În mare măsură; 1

Satisfăcător; 2

În mică măsură; 3

Deloc; 4

Ierarhizați următorii factori motivaționali, în funcție de importanța pe care o prezintă pentru dumneavoastră:

Salariul; 1

Condițiile de muncă; 2

Stabilitatea postului; 3

Munca în sine; 4

Promovarea; 5

Recunoașterea nepecuniară a muncii depuse; 6

Atribuirea unor responsabilități superioare; 7

Climatul organizațional; 8

Cum apreciați sistemul de salarizare oferit de organizație?

Foarte bun; 1

Bun; 2

Satisfăcător; 3

Nesatisfăcător; 4

Cum apreciați echitatea recompenselor acordate în cadrul societății?

Mică; 1

Medie; 2

În mare măsură; 3

Deloc; 4

Ce modalitate de recompensare a performanței preferați?

Recompensare prin laudă; 1

Salariul de merit; 2

Acordarea de prime în cursul anului; 3

Organizarea unor evenimente importante pentru angajați; 4

Promovare; 5

Acordare de facilități; 6

Ce recompense nonfinanciare preferați pentru munca efectuată de dumneavoastră?

Facilități de petrecere a timpului liber; 1

Bonuri de masă; 2

Mașină de serviciu; 3

Telefon de serviciu; 4

Vacanțe plătite; 5

Altele; 6

Ce tip de beneficii oferite de organizație vă motivează?

Beneficii de asigurare socială; 1

Beneficii de muncă; 2

Beneficii de funcție; 3

Ce tip de beneficii de asigurare socială acordate de societate vă motivează?

Asigurări de sănătate; 1

Fonduri de pensii; 2

Ajutor de șomaj; 3

Concedii medicale și de odihnă; 4

Protecție socială; 5

Asigurări pentru incapacitate de muncă; 6

Primă de pensionare; 7

Asigurări de accidente; 8

Asigurări de viață; 9

Ce tip de beneficii de muncă acordate de către societate, vă motivează?

Bonuri valorice; 1

Telefon de serviciu; 2

Mașină de serviciu; 3

Zi liberă pe criterii religioase; 4

Altele; 5

Ce timp de beneficii de funcție acordate de către societate vă motivează?

Autoturism de lux; 1

Planuri de pensii și asigurări de viață în valoare mai mare; 2

Decontarea convorbirilor telefonice; 3

Vacanțe plătite; 4

Altele; 5

Cum apreciați condițiile de muncă asigurate de către organizație?

Foarte bune; 1

Bune; 2

Satisfăcătoare; 3

Nesatisfăcătoare; 4

Cum apreciați stilul de conducere în cadrul organizației?

Autoritar; 1

Democrat; 2

Permisiv; 3

Care sunt relațiile de subordonare din firmă?

Fiecare persoană trebuie să aibă un singur superioar; 1

O persoană poate primi dispoziții de la mai mulți superiori; 2

De ce credeți că este determinată siguranța organizațională?

Stabilitate în muncă; 1

Condiții de îngrijire a sănătății; 2

Condiții de petrecere a timpului liber și a concediului de odihnă; 3

Altele; 4

Cum apreciați relațiile dumneavoastră cu managerii?

Foarte bună; 1

Bună; 2

Satisfăcătoare; 3

Nesatisfăcătoare; 4

Cum credeți că este mai bine să fie rezolvată gestionarea conflictelor de către manageri?

Prin intervenții calificate a unor specialiști din exterior; 1

Prin intervenția managerilor; 2

Ce activități credeți că trebuie să se desfășoare pentru asigurarea unor relații benefice între conducere și angajați?

Gestionarea conflictelor; 1

Consolidarea relațiilor cu sindicatele sau reprezentanții angajaților; 2

Consilierea angajaților; 3

Altele; 4

Care credeți că sunt principalele obstacole generate de subordonați în comunicarea organizațional-managerială?

Neimplicarea în viața organizației; 1

Dorința de securitate a subordonaților; 2

Rezerva subordonaților în a exprima propriile opinii, din teama de a nu avea neplăceri cu superiorii sau de a periclita avansarea; 3

Convingerea că problemele ridicate de subordonați nu interesează pe șefi; 4

Lipsa de obișnuință de comunicare; 5

Tendința de a considera că orice idee, propunere de perfecționare implică automat existența unei defecțiuni tolerate de conducere; 6

Cum apreciați relațiile dumneavoastră cu colegii?

Foarte bună; 1

Bună; 2

Satisfăcătoare; 3

Nesatisfăcătoare; 4

Care credeți că sunt sursele conflictuliu din cadrul organizației în relația angajat-colegi?

Diferența în pregătirea profesională; 1

Diferența de comportament și caracter; 2

Comportamentele dificile ale unor persoane; 3

Comunicarea defectuoasă; 4

Ambiguitățile, angajamentul evită necunoscutul; 5

Ce atmosferă credeți că poate determina relația angajat-colegi din cadrul organizației din care faceți parte?

Destinsă; 1

Încordată, tensionată; 2

Care credeți că sunt factorii care determină relațiile defectuoase între angajați?

Invidia; 1

Salariul; 2

Inechitatea; 3

Comportament neadecvat; 4

Altele; 5

BIBLIOGRAFIE:

Căprărescu Gheorghița, Stancu Daniela Georgiana, Ștefan Daniel Laurențiu, Aron Georgiana, Managementul resurselor umane, Editura Universitară, București, 2013.

Ciocârlan Doinița, Sisteme și tehnici manageriale, Editura Universitară, București, 2006.

Dalotă Marius-Dan, Strategii și politici antreprenoriale: elemente fundamentale, Editura Pro Universitaria, București, 2013.

Dragomiroiu Rodica, Hurloiu Ion-Iulian, Managementul resurselor umane, Editura Fundației România de Mâine, București, 2013.

Lefter Viorel, Deaconu Alexandrina, Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Pro Universitaria, București, 2012.

Manole Cristina, Managementul resurselor umane în administrația publică, Editura ASE, București, 2013.

Neagu Vasile, Management, Pro Universitaria, București, 2005.

www.colgate-palmolive.ro

www.firme.info

www.hipo.ro

www.risco.ro