Elaborarea Strategiei de Solutionare a Situatiilor de Conflict In Cadrul Organizatiilor
ELABORAREA STRATEGIEI DE SOLUȚIONARE A SITUAȚIILOR DE CONFLICT ÎN CADRUL ORGANIZAȚIILOR
TEZĂ DE LICENȚĂ
CUPRINS
ABSTRACT
ANNOTATION
LISTA ABREVIERILOR
LISTA FIGURILOR
LISTA TABELELOR
INTRODUCERE
CAPITOLUL 1. CONCEPTE TEORETICE CU PRIVIRE LA APARIȚIA CONFLICTELOR ÎN ORGANIZAȚII, NOȚIUNI, CAUZE ȘI TIPURI DE CONFLICTE
1.1. Definirea conceptului de conflict organizațional și cauzele apariției acestora
1.2. Tipologia conflictelor în cadrul organizațiilor
CAPITOLUL 2. DIAGNOSTICUL ECONOMICO-FINACIAR AL ACTIVITĂȚII ÎNTREPRINDERII „TERMOGAZGRUP” SRL ȘI IDENTIFICAREA CONFLICTELOR
2.1. Diagnosticul economico-financiar al activității întreprinderii „Termogazgrup” SRL
2.2. Identificarea situațiilor de conflict în cadrul întreprinderii
CAPITOLUL 3. ANALIZA EXPERIENȚEI INTERNAȚIONALE PRIVIND ELABORAREA STRATEGIEI DE SOLUȚIONARE A CONFLICTELOR ORGANIZAȚIONALE ȘI DIRECȚII DE PERFECȚIONARE A ACTIVITĂȚII UNITĂȚII ECONOMICE
3.1. Analiza comparativă privind elaborarea strategiei de soluționare a conflictelor în cadrul organizațiilor din Republica Moldova și cele din strainătate
3.2. Direcții de perfecționare privind gestiunea conflictelor în cadrul întreprinderii „Termogazgrup” SRL
CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI
BIBLIOGRAFIE
ANEXE
GRAFICUL CALENDARISTIC DE EXECUTARE A TEZEI DE LICENȚĂ
FIȘA DE EVALUARE A TEZEI DE LICENȚĂ
LISTA ABREVIERILOR
ATL – active pe termen lung
CA – coeficientul de autonomie
CASÎ – coeficientul de atragere a surselor împrumutate
IM – intreprundere mixta
PPP – Parteneriat Public Privat
RA – rentabilitatea activelor
RE – rentabilitatea economică
SA – societate pe acțiuni
SRL societatea cu raspundere limitata
SUA – Statele Unite ale Americii
TA – total active
TP – total pasive
LISTA FIGURILOR
Fig. 1.1. Pumnul conflictual……………………………………………………………………………………..10
Fig. 1.2. Relațiile dintre intensitatea conflictelor și rezultate……………………………………….12
Fig. 1.3. Cele 5 niveluri ale conflictului într-o organizație……………………………………………16
Fig. 2.4. Elementele structurii conflictuale………………………………………………………………..31
Fig. 2.5. Cauze generatoare de conflict în compania „Termogazgrup” SRL…………………..32
Fig. 3.6. Harta conflictelor……………………………………………………………………………………….37
Fig. 3.7. Dinamica procesului conflictual…………………………………………………………………..38
Fig. 3.8. Modalități de rezolvare a conflictului……………………………………………………………43
LISTA TABELELOR
Tabelul 1.1. Schema comparativă dintre conflictul distructiv și benefic…………………………17
Tabelul 2.2. Analiza SWOT a întreprinderii „Termogazgrup” S.R.L…………………………….25
INTRODUCERE
Actualitatea și importanța temei. Din istoria omenirii și pînă în prezent s-a demonstrat că conflictele sunt inevitabile, acestea au existat dintotdeauna și vor exista atîta timp cît există interacțiune între oameni. Multe opere și cercetări ale oamenilor de știință,printre care se întîlnesc și filosofi, sociologi, manageri, etc., au fost dedicate studiului conflictelor, cauzele apariției lor, locul de conflict în formarea și dezvoltarea unei societăți. Conflictele în viața indivizilor și societății în ansamblul au jucat un rol important, de multe ori negativ, provocînd pagube mari, detașări de forțe, resurse, etc.
Studiile realizate la nivel mondial demonstrează că managerii moderni și cei profesioniști au nevoie de cunoștințe și competențe în soluționarea conflictelor, guvernare și prevenirea acestora. Astfel se recomandă tot mai mult revizuirea studiului actual și inițial precum și dezvoltarea identificării și rezolvării conflictului ca o știință și la nivel de analiză.
Actualitatea și importanța temei presupun diversificarea informației deținute astfel încît tematica și suportul informațional să fie la nivel pentru a justifica conținutul sistemului complex conflictual.
Scopul tezei presupune elaborarea strategiei de soluționare a situațiilor de conflict în cadrul organizațiilor. Conflictul poate avea efecte devastatoare în cadrul echipelor. Dacă nu sunt aplanate corespunzător, diferențele legitime dintre oameni pot scapă de sub control și pot degenera în situații în care cooperarea și misiunea echipei să fie amenințate. Pentru a rezolva aceste situații, e recomandat să fie abordată o viziune pozitivă, focalizată pe situație, și nu pe indivizi, pe ascultare activă și explorare a soluțiilor. Astfel, conflictul poate fi transformat dintr-o problema într-o provocare și apoi, într-o oportunitate de dezvoltare personală.
Obiectivele propuse reprezintă propunerea de soluții capabile să soluționeze situațiile de conflict apărute în cadrul organizațiilor internațional cât și în compania ,,Termogazgrup”. Se vor descrie situațiile apărute și desfășurate în cadrul organizației analizate și vom redă tipurile de conflict existente. De asemena se vor accentua cauzele și strategiile de formare a unei sau mai multor situații de conflict cît și rezolvarea lor care pun în evidență valoarea procesului dominant în societate și în cadrul unui colectiv. Astfel obiectivele lucrării date constau în:
– definirea conceptului de conflict organizațional și cauzele apariției acestora;
– determinarea tipologiei conflictelor în cadrul organizațiilor;
– efectuarea diagnosticului economico-financiar al activității întrerinderii „Termogazgrup” SRL;
– identificarea situațiilor de conflict în cadrul întreprinderii;
– analiza comparativă privind elaborarea strategiei de soluționare a conflictelor în cadrul organizațiilor din Republica Moldova și cele din strainătate;
– elaborarea direcțiilor de perfecționare a managementului conflictelor în cadrul întreprinderii „Termogazgrup” SRL.
Metodologia cercetării. Investigațiile efectuate pe parcursul elaborării tezei de licență au avut la bază metodele științifice de cercetare cum sunt metoda normativă, de analiză logică, comparativă, statistică, inducția și deducția, metode grafice, calitative și cantitative, metoda descriptivă și analitică.
Revista literaturii de specialitate. Baza informațională a investigațiilor au constituit-o datele statistice, materiale din presa periodică. La elaborarea acestei lucrări științifice au fost utilizate lucrări în domeniul antreprenoriatului, elaborate de autori autohtoni și străini, precum: Loyd L., Leslie W., Burloiu P., Burlacu N., Ghilezan M., Cole A. și alții.
CAPITOLUL 1. CONCEPTE TEORETICE CU PRIVIRE LA APARIȚIA CONFLICTELOR ÎN ORGANIZAȚII, NOȚIUNI, CAUZE ȘI TIPURI DE CONFLICTE
1.1. Definirea conceptului de conflict organizațional și cauzele apariției acestora
Conflictul este un concept care are o multitudine de definiri și interpretări. Una din cel mai des întâlnite definiții ale conflictului îl prezintă drept lipsa unei înțelegeri între două sau mai multe părți, care pot fi, fie persoane individuale, fie grupuri. Fiecare din părți întreprinde totul pentru ca să-și apere punctul său de vedere, să-și atingă scopul sau să fie acceptat și împiedică celeilalte părți să facă acest lucru. Conflictele sunt vechi de când lumea, ele sunt un fenomen universal care poate fi întâlnit la toate nivelele conviețuirii umane [25, p. 200].
În esență, conflictul este o neînțelegere, ciocnire de interese, dezacord (un antagonism, o cearta, diferență sau o discuție violentă), iar modelul său de dezvoltare și stingere presupune cinci etape relativ distincte :
1. dezacordul;
2. confruntarea;
3. escaladarea;
4. de-escaladarea;
5. rezolvarea.
Fig.1.1. Pumnul coflictual [2, p. 320]
Termenul de conflict provine de la latinescul ”confligo”- sau ”confligere”-a se lupta, a se bate între ei, iar pentru substantivul ”conflictus”- primește sensul de ciocnire, ceartă, luptă împotriva cuiva. În limbajul cotidian conflictului i se atribuie o conotație negativă și plus la aceasta în dicționarul explicativ al limbii române conflictul este definit ca o: ”ciocnire materială sau morală violentă, o situație controversată, stare de dușmănie, divergență” [8, p. 25].
Practica organizațională arată că situațiile conflictuale sunt utilizate ca strategii importante de obținere a unui rezultat cît mai bun în detrimentul progresului celorlalți. În consecintă, conflictul trebuie privit ca un element al vieții organizaționale, tocmai datorită divergențelor existente între atitudini, scopuri, modalități de acțiune sau față de o situație din procesul de conducere. Practicarea managementului de succes impune de la bun început identificarea surselor conflictuale precum și factorii care favorizează orientarea acestora în sensul diminuării performanțelor managerial.
În ceea ce privește rolul pe care îl au conflictele în viața organizațională, exista mai multe puncte de vedere. Pe de o parte, conflictele sunt stări anormale în activitate, avînd un profund caracter disfuncțional. Pe de altă parte, conflictele sunt aspecte firești de existență și evoluție a afacerilor, funcțional avînd un rezultat pozitiv.
De-a lungul timpului practica manageriala a dezvoltat doua viziuni asupra conflictelor. Conform conceptelor promovate în viziunea veche [22, p. 74]:
conflictul poate fi evitat;
conflictul e cauzat de erori manageriale în proiectarea și conducerea organizației;
conflictele dezbină organizația și împiedică obținerea performantei optime;
obiectivul managementului este de a elimina conflictul;
performanța optimă necesită îndepartarea conflictului.
În prezent, lumea specialistilor prezinta o viziune noua asupra conflictelor, care poate fi rezumata astfel:
conflictul este inevitabil;
– conflictul este cauzat de: structura organizatorica, diferențe în scopuri, în percepții, evaluarea resurselor umane, etc.;
conflictele contribuie la defăimarea performanței organizațiilor în diferite grade;
obiectivul managementului este de a conduce nivelul conflictului spre obținerea performanțelor optime în organizație;
performanța optimă necesita reducerea nivelului conflictului.
Perspectiva clasicilor științei manageriale prezintă conflictul că un lucru ”rău” determinat de lipsa înțelegerii dintre oameni și de relațiile interpersonale deficitare. Caracteristicile mediului organizațional, principalul modelator al comportamentului uman, sunt considerate „vinovate” de apariția conflictelor. Pentru evitarea coordonatelor conflictuale organizațiile se vor centra pe cultivarea unei cooperări armonioase între management și angajați. Organizațiile care practică această politică promovează armonia cu orice preț, spiritul de familie și într-ajutorarea, fiind considerate organizații paternaliste. Echipa unită nu va acceptă imixtiunile nedorite care să tulbure viață organizației.
O altă concepție în opoziție cu cea tradițională, numită comportamentală, acceptă existența conflictului că pe un fapt inevitabil, chiar dezirabil. Apariția conflictului nu este cauzată de mediul organizațional, ci de interese, scopuri și obiective personale diferite. Pluralitatea și divergență intereselor poate avea efecte pozitive cît și negative, fiind văzute că o modalitate de revitalizare a organizației. Acceptarea conflictului atunci cînd se urmărește realizarea propriilor interese în scopuri neproductive nu este benefică. Lipsa conflictelor însă, poate cauza apatia, imobilismul și inadaptarea organizației la provocările schimbării [28, p. 87].
Managementul are ca sarcină identificarea exactă a nivelului conflictului care afectează obținerea performanțelor, respectiv momentul în care stimularea conflictului poate avea efecte benefice asupra organizației. Între performațele manageriale și conflict există o legatura directa – pîna la un anumit nivel "optim" al conflictului performața managerială înregistrează o creștere continuă, după ce starea conflictuală depașeste puntr-ajutorarea, fiind considerate organizații paternaliste. Echipa unită nu va acceptă imixtiunile nedorite care să tulbure viață organizației.
O altă concepție în opoziție cu cea tradițională, numită comportamentală, acceptă existența conflictului că pe un fapt inevitabil, chiar dezirabil. Apariția conflictului nu este cauzată de mediul organizațional, ci de interese, scopuri și obiective personale diferite. Pluralitatea și divergență intereselor poate avea efecte pozitive cît și negative, fiind văzute că o modalitate de revitalizare a organizației. Acceptarea conflictului atunci cînd se urmărește realizarea propriilor interese în scopuri neproductive nu este benefică. Lipsa conflictelor însă, poate cauza apatia, imobilismul și inadaptarea organizației la provocările schimbării [28, p. 87].
Managementul are ca sarcină identificarea exactă a nivelului conflictului care afectează obținerea performanțelor, respectiv momentul în care stimularea conflictului poate avea efecte benefice asupra organizației. Între performațele manageriale și conflict există o legatura directa – pîna la un anumit nivel "optim" al conflictului performața managerială înregistrează o creștere continuă, după ce starea conflictuală depașeste punctul optim, performanțele scad o dată cu amplificarea stării conflictuale. În concluzie, se subliniază caracterul pozitiv care poate fi atribuit situației conflictuale în perspectiva obținerii unor performanțe ridicate.
Fig.1.2. Relațiile dintre intensitatea conflictelor și rezultate [5, p.122]
Cauzele apariției conflictelor pot fi variate, astfel concepțiile diferite asupra conflictului sugerează puncte de vedere diferite asupra surselor conflictului. Cauzele care generează stările conflictuale pot fi căutate atît în elementele de ordin psiho-sociologic, cît și în elementele structurale ce caracterizează organizațiile. Astfel, stările conflictuale pot fi determinate de: nepriceperea unui membru al grupului de a-și îndeplini sarcinile ce i-au fost atribuite, nemulțumirea față de modul de repartizare a sarcinilor, percepții și interpretări greșite, lipsa unei comunicări deschise și oneste, relațiile interpersonale dificile, existența unui climat de neîncredere între oameni, agresivitatea, teamă de a lasă pe alții să se afirme, competiția, etc. Aceste cauze țin mai mult de psihosociologia grupului.
Un prim exemplu pe care îl putem oferi este legat de percepțiile diferite pe care le împărtășesc membrii unui grup față de alt grup. Imaginea grupului din oglindă este o formă de manifestare a percepțiilor greșite prin care părțile aflate într-o situație conflictuală tind să împărtășească aceleași percepții eronate una despre cealaltă. În măsură în care un grup de muncă tinde să creadă despre un alt grup că este „rău”, acesta din urmă va manifestă la rîndul lui aceleași percepții, comportamentul fiind singurul indiciu asupra sistemului de valori împărtășit de membrii grupului. În consecință, reacția părții adverse va fi pe măsură comportamentului manifestat [33, p. 125].
Deficiențele în comunicare pot deveni surse ale conflictului, mai ales atunci când nu sunt oferite informații suficiente sau când informațiile sunt diseminate sub influență unor surse de zgomot, sau când sunt transmise pe canale inadecvate. Conflictele pot apărea și în cazul în care atât emițătorul informațiilor, cât și receptorul sunt confruntați cu diferite obstacole, psihologice sau organizaționale.
Diferențele în pregătirea profesională constituie o cauza a conflictului inerentă, în orice grup sau organizație. Competențele reprezintă potențialități umane valorificate, că urmare a pregătirii, a experienței și a capacităților personale, de a dispune de cunoștințele și deprinderile necesare realizării sarcinilor de muncă.
Dobândirea competențelor necesită trecerea unei perioade de timp, în care pot fi acumulate stări tensionale pe seama incapacității îndeplinirii unor sarcini și obligații, iar sentimentul de revoltă apare că urmare a comparației cu membrii grupului sau organizației.
Competiția este des utilizată că o cale de obținere a unei performanțe mai ridicate, dar în cazul când nu este însoțită de colaborare, ea denegereaza ușor în conflict [12, p. 36].
Diferențele în perceperea realităților și în sistemul de valori conduc la conflicte pe seama unor divergente de opinii privind realitatea înconjurătoare. Împărtășirea unor valori diferite orientează conduitele, canalizează eforturile pentru a atinge anumite scopuri, și încurajează stabilirea unor relații interpersonale. Conflictul este imitent pentru că valorile sunt credințe durabile, modalități de purtare specifice, care introduc relația de preferință în raport cu un mod opus de purtare sau existența.
Comportamentele dificile ale unor persoane sunt ușor de recunoscut în organizații, că urmare a reacțiilor emoționale pe care le generează. După părerea experților, oamenii cu adevărat dificili sunt rari, în schimb oricine poate avea comportament dificil la un moment dat, iar persoanele cu probleme comportamentale (colericul, încăpățânatul, bârfitorul etc) pot crea o atmosfera insuportabilă la locul de muncă.
Echitatea la locul de muncă este strâns legată de procesul motivațional. Angajații sunt cei mai motivați să contribuie la eficientă organizației atunci când ceea ce oferă (timp, loialitate, cooperare) se află în raport direct proporțional cu ceea ce primesc în schimb. Percepția de echitate este însă influențată puternic și de ceea ce se crede că primesc ceilalți. Preceptele echității trebuie aplicate în special sistemelor de retribuire și au că principala finalitate evitarea speculațiilor și a tensiunilor nedorite.
Alte cauze ar mai putea fi :
Diferențele între departamente rezultă în mod natural cînd sarcina generală a unei organizații este împarțită pe specialități. Aceasta diviziune a muncii permite indivizilor să realizeze o parte din sarcina totală, astfel ca lucratorii din departamente diferite ajung să realizeze sarcini total diferite. Ei folosesc alte mijloace de munca, au legaturi cu alti oameni, primesc alta instruire, gîndesc si actioneaza diferit. Aceste diferente sunt normale, intentionate si necesare pentru succesul organizatiei. Totusi diferentele creeaza dificultati ca intoleranta si antipatie între departamente. Diferentierea îngreuneaza comunicarea prin individualizarea unui grup fata de altul, cel mai simplu exemplu fiind dat de numeroasele conflicte dintre ingineri si economisti în activitatea productiva [26, p. 124].
Interdependenta este o cauza importanta a conflictelor deoarece da posibilitatea de amestec si obstructionare care altfel nu ar exista. Aceasta interdependenta poate aparea sub mai multe forme: un contact minim, cînd fiecare departament îsi aduce o mica contributie la întreg si fiecare este sprijinit de întreg; o interdependenta secventiala care actioneaza ca o linie de asamblare în care exista o dependenta reciproca de la un capat al liniei la celalalt; o interdependenta reciproca în care unitatile organizatiei îsi dau una alteia sarcini. Evident, cu cît interdependenta este mai mare cu atît potentialul unui conflict este mai ridicat.
Folosirea resurselor în comun este o alta cauza structurala ce poate conduce la conflict. Resurse ca bani, timp, spatiu, personal, echipament produc deseori conflicte legate de cine le va folosi, unde, cît si cînd. Izbucnesc conflicte distructive mai ales atunci cînd resursele sunt foarte limitate iar nevoile mari. În mod normal, repartizarea resurselor va constitui subiect al negocierilor, atentia managementului fiind centrata pe controlul si gestionarea conflictului într-o maniera ordonata si constructiva. Asadar, o diferentiere mare, interdependentele, folosirea în comun a resurselor constituie factori de presiune în organizatie.
1.2. Tipologia conflictelor în cadrul organizațiilor
Conflictul este definit ca lipsă a unei înțelegeri, armonii, adică o serie de stări afective între două persoana și grup, două grupuri. Diferitele cercetări au demonstrat că acestea sunt de mai multe feluri și se clasifică după mai multe criterii, astfel conflictele se împart în trei tipuri:
– conflicte obiective – scopurile și soluțiile preferate de părți par a fi incompatibile;
– conflicte cognitive – ideile părților sunt percepute ca imcompatibile;
– conflicte afective – sentimentele părților sunt incompatibile [25, p. 87].
Cooperarea și dialogurile, dar și conflictele, țin de dinamica unei organizații. Păuș menționează cinci niveluri ale conflictului dintr-o organizație, care sunt menționate și în literatura de specialitate [18, p. 60]:
a) conflictul intrapersonal – apare la indivizi și poate fi unul de obiective sau congnitiv. Cel de obiective se referă la rezultate ale unui comportament ce se exclud unele pe altele. Un astfel de conflict va da naștere și la o discordanță cognitivă, atunci când individul admite că valorile, atitudinile sunt contradictorii.
b) conflictul interpersonal – apare între mai multe persoane cu idei, atitudini diferite. Există mai multe stiluri de reacție în conflictele interpersonale, legate de dominarea autorității sau colaboratorilor. Este foarte importanta sesizarea unui astfel de conflict înca din faza sa incipienta pentru ca el sa fie oprit, iar pentru aceasta un bun specialist are anumite indicii pe care el le poate folosi cu mult tact. În primul rând comportamentul unei persoane aflata într-un astfel de conflict este antagonic, ea are o atitudine negativista, considerând partea opusa nerezonabila. Semnele care atrag atentia asupra unui conflict interpersonal aflat în faza incipienta pot fi: porecle care se atribuie între membrii unei organizatii, sabotajul de orice fel, agresiunea (verbala si, sau fizica). Este foarte important ca un bun manager sa-si cunoasca colectivul pentru a putea face un discernamânt clar între agresivitatea în limbaj dintre două persoane care se simpatizează și două persoane care care nu pot să lucreze împreuna.
c) Conflictul vertical este situat între diferite niveluri ale organizației, de la superior la subordonați, cu superiori ce au un stil de conducere dominator, căruia subordonații i se supun. Cauza o constituie comunicarea deficitară, obiectivele diferite, o percepție diferită a obiectivelor organizației.
d) Conflictul orizontal se află la același nivel ierarhic, fiecare departament are obiectivele sale proprii, sau cei dintr-un departament au un comportament generator de conflicte față de ceilalți.
e) Conflictul dintre personalul de birou și personalul din producție este un conflict des întâlnit, mai ales dacă munca se află sub supravegherea unei persoane cu pregătire inferioară față de un manager. Când un om în vârstă și cu experiență mai multă față de un inginer, de exemplu, și dirijează munca, percepția muncitorilor se schimbă. Impresia că munca din sectorul de producție este dirijată din birou generează conflicte.
Fig. 1.3. Cele 5 niveluri ale conflictului într-o organizație [3, p. 162]
Adesea, participanții la o dispută se află imobilizați de anumite dezechilibre de forțe, ideologii diferite etc., avînd tendința de a extinde ariile de dezacord, îndreptându-se, în mod inevitabil spre escaladarea conflictului. Teama privind forța pe care ar putea-o determina-o partea adversă, neîncrederea, precum și imposibilitatea de a circumscrie punctele de dispută fac tot mai dificile eforturile de realizare a unui acord. În același timp, tendința de a recurge la acțiuni de constrângere duce la diminuarea șanselor de cooperare, făcând astfel dificilă obținerea unei înțelegeri mutual avantajoasă. Acestea sunt conflictele distructive, scăpate de sub control, care nu au putut fi soluționate la momentul oportun, fie pentru că părțile nu au manifestat un interes real, fie că problemele au fost atât de grave încât nu s-a putut ajunge la o soluție acceptată de cei implicați. Indivizii și grupurile care sunt mulțumiți cu o anumită stare de lucruri pot fi făcuți să recunoască problemele și să le rezolve doar atunci când simt o opoziție, conflictul în acest caz având un caracter benefic.
Conflictul benefic face ca indivizii și organizațiile să devină mai creative și mai productive.Conflictul împiedică situațiile de stagnare ale indivizilor și organizațiilor, elimină tensiunile și facilitează efectuarea schimbărilor.
O mică prezentare efectuată și relevată prin prisma acestor două tipuri de conflicte o putem menționa în tabelul 1.1. schema comparativă dintre conflictul distructiv și benefic.
Tabelul 1.1. Schema comparativă dintre conflictul distructiv și benefic [9, p.58]
Din punct de vedere al esenței lor conflictele pot fi: esențiale (de substanță) generate de existența unor obiective diferite:
afective, generate de stări emoționale care vizează relațiile interpersonale;
de manipulare;
pseudo-conflicte.
Din punct de vedere al subiecților aflați în conflict pot exista următoarele categorii de conflicte:
conflictul individual interior;
conflictul dintre indivizi din același grup;
din grupuri diferite;
din organizații diferite;
conflictul dintre indivizi și grupuri;
conflictul intergrupuri;
conflictul dintre organizații.
Armstrong M [1, p. 48] menționează trei tipuri de conflicte:
conflictul normal – apare între diferite servicii sau secții și sectorul productive;
conflictul latent – apare între șeful autoritar și subordonații lui ;
conflictul escaladat – apare între management și sindicat, în cazul unui conflict de muncă declanșat, în care nici una din părți nu vrea să cedeze.
Mathis Robert L. [19, p. 48] amintește la fel trei tipuri de conflicte:
– conflictul funcțional – între diverse servicii funcționale, care prin natura activității lor au interese diferite, cu toate că sunt obligați să lucreze împreună, datorită intereselor lor comune;
– conflictul de prestigiu sau de putere – apare cel mai frecvent în orice organizație, între diferite persoane, departamente, grupuri și servicii. Acest gen de conflict poate avea forma și intensitate variată;
– conflictul socio-cultural – între diferitele persoane angajate în cadrul organizației, dar care aparțin unor etnii sau rase diferite, pot proveni din locuri diferite, având o bază, o tradiție sau o pregătire cultural variată.
Bouchard N. [2, p. 48] consideră că în organizațiile clasice există patru tipuri fundamentale și predominante de conflicte structurale:
conflictul ierarhic – în care sunt implicate diferite nivele ale organizației (ex.: decanul unei facultăți poate fi în conflict cu șefii de catedră, dar în același timp și cu rectorul universității) ;
conflictul funcțional – apare de obicei între diferitele departamente, servicii sau directii funcționale ale organizației ;
conflictul între conducere și subordonati – apare atunci, când conducerea nu dispune de o strategie motivațională adevaraăa în stimularea oamenilor, sau când nu dispune de o autoritate informala ;
conflictul între formal și informal – apare atunci când normele informale pentru obținerea performanței într-o organizație nu sunt compatibile cu normele formale.
În ceea ce privește formă conflictului, putem deosebi conflicte latente și conflicte manifeste (concretizate în conflicte de muncă). Conflictele de muncă rezultă din desfășurarea raporturilor de muncă dintre unitate, pe de o parte, și angajații acesteia, pe de altă parte și privesc numai interesele cu caracter profesional, social sau economic. Conflictele de muncă rezultă din desfășurarea raporturilor de muncă dintre unitate, pe de o parte, și angajații acesteia, pe de altă parte și privesc numai interesele cu caracter profesional, social sau economic [5, p. 123].
Din punct de vedere al duratei și evolutiei avem :
Conflicte spontane – apar brusc, sunt greu de prevăzut, sunt de scurtă durată și se manifestă la nivel interpersonal ;
Conflicte acute au o evoluție scurtă dar sunt deosebit de intensă ;
Conflicte cronice au cauze ascunse, greu de identificat, cu evoluție lentă și de lungă durată.
Din punct de vedere al nivelului de apariție:
Conflict individual interior – apare atunci când individului nu îi este clară direcția în care trebuie să se îndrepte, primește sarcini contradictorii sau atunci când ceea ce trebuie să facă contravine posibilităților, intereselor sau valorilor sale. În general o astfel de stare conflictuală interioară potențează cu timpul toate celelalte tipuri de conflict;
Conflictul dintre indivizi (aparținând aceluiași grup, la grupuri diferite sau chiar organizații diferite) – acestea apar, de regulă, din cauza diferențelor de personalitate;
Conflictul dintre indivizi și grupuri – poate fi un efect al presiunii pe care grupul îl exercită asupra individului. Uneori individul este pus în situația să suporte consecințele unor acțiuni ale grupului de care el se delimitează. De multe ori, la baza acestor conflicte stau relații interpersonale tensionate sau conflicte individuale interioare puternice. În principiu, acestea sunt conflicte care apar în grupuri tinere sau cu cultură slabă;
Conflictul inter-grupuri – este principalul tip de conflict inclus în categoria conflictelor organizaționale. “Stingerea” acestui tip de conflict intră deja în competența managerilor superiori. Adeseori asemenea conflicte apar între compartimente, sectoare cu profiluri foarte diferite;
Conflictul între organizații – în mod frecvent acest tip de conflict se manifestă sub forma competiției pentru lansarea unui produs, serviciu etc. Un asemenea tip de conflict se poate naște în urma competiției pentru surse de finanțare.
Din punct de vedere al nivelelor cauzelor declanșatoare de conflict:
Conflicte de nivel informațional – declanșate de lipsa unor informații, transmiterea unor informații greșite sau distorsionate etc. Sunt cel mai simplu de rezolvat, din moment ce informațiile lipsă pot fi completate, iar cele greșite, corectate;
Conflicte la nivelul strategiilor – apar atunci când există diferențe de opinie în ceea ce privește modul în care trebuie făcut ceva;
Conflicte la nivelul scopurilor – apar atunci când există diferențe în privința rezultatului ce trebuie obținut;
Conflicte la nivelul normelor – apar atunci când comportamentele manifestate nu sunt cele așteptate – nu sunt conforme cu normele acceptate sau impuse;
Conflicte la nivel de valori – dacă primele 4 nivele de conflict pot fi soluționate prin obținere/oferire de informații, comunicare și negocierea unei soluții, acest tip de conflict este mai dificil de abordat.
Organizațiile pun în practică un sistem de reguli care permit stabilirea priorităților între nevoile tehnologice, economice, comerciale și umane. În acest context Burke distinge conflictul de putere de alte tipuri de conflicte, deoarece există permanente divergente pentru a influență stabilirea priorităților unei organizații, elemente ce corespund propriilor interes. Astfel, Lefter distinge zece mari categorii de conflicte de putere [17, p. 30]:
– dezacordul asupra teritoriilor de putere;
– disonanțele în interpretarea valorilor sau culturii organizaționale;
– divergențe asupra obiectivelor puterii;
– opoziția la puterea legitimă;
– frustrație la putere;
– reacții la schimbările provocate de exercitarea puterii;
– conflictele provocate de configurația sarcinilor;
– conflicte asupra mijloacelor;
– conflicte asupra finalităților strategice;
– conflictul de putere personală.
CAPITOLUL 2. DIAGNOSTICUL ECONOMICO-FINACIAR AL ACTIVITĂȚII ÎNTREPRINDERII „TERMOGAZGRUP” SRL ȘI IDENTIFICAREA CONFLICTELOR
2.1. Diagnosticul economico-financiar al activității întreprinderii „Termogazgrup” SRL
„Termogazgrup” S.R.L, înregistrată Înregistrării de Stat pe lîngă Ministerul Justiției al Republicii Moldova, avînd sediul în orașul Chișinău, strada Alba-Iulia 4, a fost fondată în anul 2009.
Societatea cu răspundere limitată „Termogazgrup” este fondată în conformitate cu legea cu privire cu Răspundere limitată, alte acte normative.
Din momentul fondării și pînă în prezent întreprinderea a realizat un șir de proiecte de performanță precum sunt Gazificarea si montarea gazoductului de presiune joasa retea subterană si supraterestra, r-ul Ștefan-Vodă, Constructia cazangeriei in incubatorul din or.Soroca: retele exterioare si interoare de gaze,retele electrice, aprovizionare cu gaze naturale a Primariei din s.Mereseni, r-ul Hincesti, Constructia retelelor de gaze de presiune medie din s.Soticeni, gazoductele branșament Cahul, Cimișlia, Gura-Galbenă, Strășeni, Călărași, Dondușeni, Bălți, Ocnița, Otaci, Ungheni, Rezina, Rîșcani, cel mai reprezentativ fiind gazoductul branșament cu d. 530 Șoldănești-Rezina, care a permis deblocarea alimentării cu gaze a R. Moldova, suspendată de către autoritățile ilegale din Transnistria în 1992.
În anul 2011 „Termogazgrup” S.R.L a realizat cu succes cîteva proiecte importante. Chiar dacă a fost un an dificil după proiectul Calaraș-Ungheni, un proiect ambițios realizat doar în trei luni, întreprinderea a construit de coducte de gaze. Așadar, au fost gazificate orașul Ungheni și localitățile limitrofe. Din păcate, proiectul a fost finanțat de către stat doar în proporții de 40-45% din cost. Beneficiarul și autoritățile publice nu au îndeplinit obligațiile lor față de întreprindere, dat fiind faptul că aproximativ 90 % din acțiunile societății îi revin statului. În consecință, întreprinderea a fost obligată să-și acopere datoriile sale față de buget, să returneze creditele bancare pentru implementarea proiectului, să plătească salariile. În așa mod, conducerea a reușit să salveze întreprinderea de la faliment.
Unul dintre proiectele cele mai importante din istoria întreprinderii a fost proiectul cu întreprinderea „Auto-Frame” S.R.L., unde a fost reconstruit Centrul Auto „Chevrolet”. „Termogazgrup” S.R.L. a construit toate rețelele de gazificare, termoficare și apeduct. Acest proiect a fost unul valoros și din punct de vedere financiar.
Compania „Termogazgrup” S.R.L. își desfășoară activitatea într-un mediu complex, care este într-o permanentă schimbare și care în mod continuu creează noi provocări.
Pentru ca întreprinderea să înregistreze succese și să supraviețuiască în războiul puternic, ce are loc pe piața internă și externă a Republici Moldova, ea trebuie să ducă o evidență continuă a modificărilor ce au loc în cadrul mediului său ambiant.
Societatea comercială „Termogazgrup” S.R.L. întemeiată în 2009, are o tradiție de 5 ani în construirea și repararea capitală a gazoductelor branșamente de presiune medie și joasă, a apeductelor și sistemelor de canalizare, producerea cazangerielor de tip bloc, punctelor de reglare a presiunii gazelor.
Întreprinderea a reușit să realizeze un șir de proiecte cum ar fi: Gazificarea si montarea gazoductului de presiune joasa retea subterană si supraterestra, r-ul Ștefan-Vodă, Constructia cazangeriei in incubatorul din or.Soroca: retele exterioare si interoare de gaze,retele electrice, aprovizionare cu gaze naturale a Primariei din s.Mereseni, r-ul Hincesti, Constructia retelelor de gaze de presiune medie din s.Soticeni, constructia retelelor de gaze de presiune medie din s. Crocmaz, r-ul Stefan-Voda (PRG nr.27, 29), lucrari de termoficare a gradinitii de copii din satul Andrusul de Jos, r-ul Cahul, lucrari de reconstructie a sistemului de gazificare si incalzire a cladirii Judecatoriei Soldanesti, aprovizionarea cu gaze naturale a casei de locuit cu 5 livele str.Independentei 44, com Bacioi.
Unul din cele mai importante componente ale pieții întreprinderii „Termogazgrup” S.R.L. este desigur clientela. Clientela, respectiv consumatorii, constituie elementul cel mai important al pieții avînd în vedere că ea exercită în toate cazurile o influență directă asupra vînzărilor unui produs. Natura și caracteristicile acestora sunt foarte variate în funcție de sectorul de activitate al întreprinderii.
Furnizorii de materie primă sunt acei agenți economici, prin intermediul cărora întreprinderea este asigurată în termenii și condițiile optimale cu resursele materiale, tehnologice sau de altă natură în scopul funcționării și asigurării ritmicității activității întreprinderii.
Principalii furnizori de materii prime și materiale cu care întreprinderea „Termogazgrup” S.R.L. întreține relații de vînzare-cumpărare sunt: “Antoval-Gaz” S.R.L. care asigură întreprinderea cu materiale de construcție a conductelor de gaze sau apă, “Boledj” S.R.L. asigură cu țeava necesară la realizarea lucrărilor de aprovizionare cu gaze naturale, “Madeco-Prim” S.R.L. asigură întreprinderea cu materiale auxiliare precum vopsea, oxigen, carbură de calciu și multe alte materiale, la fel necesare la executarea lucrărilor, “Metalica-Zuev” S.R.L. asigură întreprinderea cu materiale feroase.
Desigur are relații de afaceri și cu alte întreprinderi care o asigură cu diverse materiale și produse, cum ar fi „Santarm” S.R.L., „Tehnotitan” S.R.L., I.M. „Romstal” S.R.L. și „Instalco” S.R.L., care asigură întreprinderea cu materiale necesare la executarea lucrărilor de termpoficare.
Pentru a fi aprovizionată cu energie electrică, apă, mașini, echipamente etc. întreprinderea a încheiat contracte directe cu furnizorii autohtoni, livrarea energiei electrice se efectuează de către compania „Unoin Fenosa”; serviciile apă-canalizare sunt prestate de către S.A. „Apă canal”; serviciile de telefonie fixă sunt prestate de S.A „Moldtelecom”, serviciile de telefonie mobilă sunt prestate de operatorul „Orange” cu care întreprinderea „Termogazgrup” S.R.L. a încheiat un contract individual cu ofertă specială de tarif, serviciile acces internet sunt prestate de firma „Orange” S.A. și cu care de asemenea este încheiat un conrtact individual cu ofertă specială de tarif și „Moldtelecom”; serviciile de deservire a blocului, transportarea gunoiului etc. sunt oferite de Regia Autosalubritate.
Prestatori de servicii bancare cu care colaborează „Termogazgrup” S.R.L sunt: Banca Comercială „Moldindconbank” S.A. filiala nr.15 Chișinău.
Competiția între întreprinderi pentru obținerea de condiții cît mai avantajoase, precum și lupta pentru asigurarea surselor de aprovizionare și a piețelor de desfacere, reprezintă concurența. În procesul de analiză a pieței firmei „Termogazgrup” S.R.L., concurenții ocupă un rol destul de important. Întrucît, piața Republicii Moldova este una mobilă, concurența pe această piață este una foarte intensă. Pe piața Moldovei activează o serie de întreprinderi de gazificare, în rezultat pentru fiecare din aceste întreprinderi este dificil de a se menține pe piață.
Concurenții influențează volumul vînzărilor întreprinderii în special prin comportamentul lor în materie de politica de gama de produse oferite, de prețuri practicate, de comunicații și de distribuție. Analiza pieței presupune deci, culegerea și analiza informațiilor cu privire la concurenții săi direcți și indirecți. Studiul concurenților presupune analiza principalelor politici ale întreprinderilor concurente ce va permite cunoașterea orientărilor firmelor și prevederea reacțiilor acestora.
Concurenții naționali principali cu care se confruntă „Termogazgrup” S.R.L. sunt:
-„Chișinău-Gaz” S.R.L., este cea mai mare întreprindere de construcție a rețelelor de gaze și în același timp unica întreprindere în aprovizionarea cu gaze naturale.
– „Promteh-Gaz” S.R.L. este cel de-al doilea principal concurent, care se ocupă de construcția magistralelor și a conductelor.
– „Polimer-Gaz” S.R.L. reprezintă concurentul direct al „Velmgaz” S.R.L. în domeniul construcției conductelor de gaze.
– „Incorgaz” S.A. este un concurent mai mic dar destul de important în construcția rețelelor de gaze, „Velmgaz” S.R.L. si alții.
Compania ,,Termogazgrup,, este una dintre cele mai importante din Republica Moldova,iar pentru o caracteristica mai buna este necesara reprezentarea analizei SWOT.
Tabelul 2.2. Analiza SWOT a întreprinderii „Termogazgrup” S.R.L. [elaborat de autor]
În baza analizei SWOT prezentată mai sus, este necesar de a construi matricea SWOT a întreprinderii „Termogazgrup” S.R.L. Matricea SWOT permite de a face legătura dintre aceste patru criterii, adică dintre punctele forte, punctele slabe, amenințările și oportunitățile întreprinderii.
Analiza indicatorilor care reflectă dezvoltarea economico-financiară a întreprinderii reprezintă un adevărat proces al politicii întreprinderii, care permite utilizarea rațională a tuturor tipurilor de resurse încadrate în activitatea sa economică. Analiza indicatorilor prezintă o evidență a valorii economice a firmei necesară atît pentru managementul intern, cît și pentru utilizatorii externi cum ar fi: băncile, furnizorii, investitorii, clienții.
Diagnosticul economico-financiar reprezintă un ansamblu de concepte, metode, tehnici, procedee și instrumente, care asigură tratarea informației interne și externe, în vederea formulării unor aprecieri concrete referitoare la situația economică-financiară a întreprinderii, identificîndu-se factorii, cauzele și condițiile care au determinat-o, precum și a rezervelor interne de îmbunătățire a acesteia, din punct de vedere al utilizării eficiente a resurselor umane, materiale și financiare [24, p. 67].
Deoarece întreprinderea derulează activitatea conform legislației, ea ține evidența contabilă în baza documentelor. Societatea duce și prezintă periodic evidența privind starea reală a activității economico-financiare. Analiza financiară este bazată pe rapoartele finaciare, dările de seamă, rapoartele statistice care reprezintă documente oficiale a întreprinderii.
Problematica analizei patrimoniale și financiare este foarte complexă și în literatura de specialitate este structurată în mod diferit.
Printre concepțiile bilanțului, este cea patrimonială, după care bilanțul este un inventar al bogăției întreprinderii. Avînd un activ și un pasiv, patrimoniul este supus la toate operațiunile contabile.
Sursele principale pentru analiza indicatorilor care reflectă dezvoltarea întreprinderii sunt bilanțul contabil al „Termogazgrup” S.R.L pentru anul 2013, raportul privind rezultatele financiare, raportul privind fluxul capitalului propriu și raportul privind fluxul mijloacelor bănești.
În practica analitică se utilizează un sistem complex de indicatori care reflectă dezvoltarea activității economico-financiară a întreprinderii, dar se vor analiza cîțiva dintre ei.
În cele ce urmează se va analiza situația patrimonială a întreprinderii utilizînd metoda ratelor. În acest caz se calculează o serie de coeficienți.
1. Rata activelor perfect lichide – reflect cota activelor întreprinderii care se află într-o formă absolute lichidă și pot fi utilizate imediat pentru achitarea datoriilor sau alte scopuri. Se calculă după formula [24, p. 89]:
(2.1)
RAPL = 3419338 / 13167957 = 0,26
unde : RAPL – rata activelor perfect lichide,
MB – mijloace bănești
Această valoare reflect faptul că întreprinderea va putea onora obligațiunile sale pentru achitarea datoriilor în proporție de 0,26.
2. Rata imobilizărilor – reflectă cota activelor pe termen lung în totalul activelor. Nivelul mai mare decît 2/3 al acestui indicator crează dificultăți privind achitarea datoriilor curente. Formula de calcul este:
(2.2)
RIM = 6 159 879 / 13 167 957 = 0,47 unde:
RIM – rata imobilizărilor,
ATL – active pe termen lung;
TA – total active
Nivelul constituie 0,47 ceea ce indică faptul că întreprinderea nu are mari dificultăți privind achitarea datoriilor curente.
Formarea patrimoniului necesar pentru desfășurarea activității economico-financiare a întreprinderii se efectuează pe seama diferitor surse de finanțare. Sursele de finanțare a activelor reprezintă totalitatea drepturilor și obligațiilor agentului economic. În bilanțul contabil acesta se reflect în interiorul pasivului și de aceea pentru desemnarea lor în practica economic se aplică noțiunea de pasive. Mai jos se va analiza nivelul, structura și dinamica surselor de finanțare a activelor și pasivelor prin utilizarea următorilor indicatori [24, p. 87]:
1. Coeficientul de autonomie – reflectă pe de o parte cota capitalului propriu în suma totală a pasivelor, iar pe de altă parte – ponderea patrimoniului format pe seama mijloacelor proprii în suma totală a activelor întreprinderii. Nivelul îndestulător al acesui indicator este 0,5. Se calculă prin formula :
(2.3)
CA = 8678389 / 13167955 = 0,66 unde :
CA – coeficientul de autonomie
CPr – capital propriu,
TP – total pasive
Dat fiind faptul că nivelul îndestulător al acestui coeficient este 0,5, iar la întreprindere coeficientul de autonomie este de 0,66, adică mai mare, ponderea capitalului propriu este unul semnificativ și are o valoare mare pentru a face față situațiilor dificile ale firmei. Deci, coeficientul de autonomie al organizației este unul pozitiv.
2. Coeficientul de atragere a surselor împrumutate – caracterizează structura surselor de finanțare a activelor din punct de vedere al cotei surselor împrumutate, el dimensionează nivelul de îndatorare a întreprinderii și oscilează între 0 și 0,5. Formula de calcul este :
(2.4)
CASÎ = (0 + 4489566) / 13167955 = 0,34
Unde: CASÎ – coeficientul de atragere a surselor împrumutate,
DTL – datorii pe termen lung,
DTS – datorii pe termen scurt.
Deoarece nivelul coeficientului de atragere a surselor împrumutate este de 0,34, iar nivelul optimal oscilează între 0 și 0,5 întreprinderea nu are un nivel mare de îndatorare față de terți, ceea ce arată o situație pozitivă.
3. Coeficientul corelației între sursele proprii și împrumutate – reflectă suma mijloacelor bănești atrase revenită la un leu capital propriu. Se calculă conform formulei :
(2.5)
CC = (0 + 4489566) / 8678389 = 0,52
unde : CC – Coeficientul corelației între sursele proprii și sursele împrumutate
CPr – Capital propriu
Punctul critic al acestui indicator este 1, iar la întreprindere acest nivel este de 0,52 ceea ce reflectă faptul că situația financiară a întreprinderii nu este prea riscantă, deoarece nivelul capitalului propriu este mai mare decît nivelul datoriilor pe termen lung.
4. Rata solvabilității generale – caracterizează gradul de acoperire a surselor împrumutate cu activele totale de care dispune întreprinderea. Se calculă prin formula [24, p. 76]:
(2.6)
RSG = 13167955 / (0 + 4489566) = 2,93
Nivelul acestui indicator trebuie să nu fie mai mic de 2, iar nivelul întreprinderii este de 2,93, ceea ce indică o rată a solvabilității pozitivă, deoarece nivelul pasivelor totale este net superior nivelului îndatorărilor întreprinderii.
Analiza lichidității bilanțului contabil ocupă un loc semnificativ în fundamentarea politicii financiare a întreprinderii, deoarece are ca scop asigurarea cu informație obiectivă și veridică a tuturor participanților la relațiile de piață.
În vederea analizei lichidității bilanțului contabil se vor analiza următorii indicatori:
1. Lichiditatea curentă – presupune comparația activelor curente cu datoriile pe termen scurt.
(2.7)
LC = 7008078 / 4489566 = 1,56
unde : LC – Lichiditate curentă,
AC – Active curente,
DTS – Datorii pe termen scurt.
Indicele dat arată că întreprinderea dispune de active curente suficiente pentru achitarea datoriilor pe termen scurt în sumă deplină. Însă, dat fiind faptul că, indicatorul dat nu ține cont de componența activelor curente, analiza lichidității se completează prin calcularea lichidității intermediare și absolute.
2. Lichiditatea intermediară – constă în excluderea din componența activelor curente a stocurilor de mărfuri și materiale precum și a altor active curente. Formula de calcul este :
(2.8)
LI = (3419338 +0 + 2011793) / 4489566 = 1,21
unde: LI – Lichiditate intermediară, MB – mijloace bănești, ITS – Investiții pe termen scurt, CTS – Creanțe pe termen scurt, DTS – datorii pe termen scurt.
Nivelul de 1,21 reflectă faptul că întreprinderea este capabilă să achite datoriile pe termen scurt prin mobilizarea mijloacelor bănești și a creanțelor pe termen scurt.
3. Lichiditate absolută presupune compararea celor mai lichide active curente cu datoriile pe termen scurt, caracterizînd cota datoriilor pe termen scurt pe care întreprinderea este capabilă să le achite imediat utilizînd mijloacele bănești la moment. Formula e calcul este:
(2.9)
La = 3419338 / 4489566 = 0,76
Nivelul de 0,76 reflectă faptul că întreprinderea este capabilă să achite datoriile pe termen scurt imediat utilizînd mijloacele bănești disponibile la moment în proporție de 0,76.
În cele ce urmează se va analiza rentabilitatea întreprinderii prin următorii indicatori :
1. Rentabilitatea vînzărilor – indică în ce măsură întreprinderea este capabilă de a obține profit din activitatea de distribuție. Se calcula prin formula :
(2.10)
RV = 6179587 / 38768720 x 100% = 16 %
Valoarea indicatorului obținut demonstrează că rentabilitatea vînzărilor întreprinderii este medie, deoarece valoare optimală este de 25 %.
2. Rentabilitatea activelor indică eficiența utilizării activelor angajate în activitatea întreprinderii independent de proveniența lor. Se calcula prin formula:
(2.11)
Ra = 972235 / 13167957 x 100% = 74
3. Rentabilitatea economică exprimă eficiența utilizării mijloacelor financiare și materiale a întreprinderii. Are formula :
(2.12)
Re = Profit brut / Capital permanent = 1241173 / 8678389×100% = 14
Valoarea obținută este de 0,14 în timp ce valoarea optimală este de 20-25%.
În concluzie, se poate afirma că activitatea economico-financiară a întreprinderii a cunsocut perioade favorabile și mai puțin favorabile. În general, se poate de afirmat că activitatea întreprinderii în anul 2013 nu a cunoascut o amploare de dezvoltare, întrucât, profitul net s-a micșorat în perioada curentă cu 74991 lei.
2.2. Identificarea situațiilor de conflict în cadrul întreprinderii ,,Termogazgrup” SRL
Conflictul este rezultatul manifestării diferențelor. Ca urmare, recunoașterea unei stări conflictuale și intervenția în soluționarea sa implică acceptarea diferențelor.
Blamat, de temut dar și inerent, conflictul reprezintă atat stagnare, regres, cat si etapa invariabila a evolutiei personale si organizationale. Fie ca vorbim despre echipa, despre cariera individuala, schimbare organizationala sau management în cea mai larga acceptiune, situatiile conflictuale reprezinta elemente omniprezente în viata noastra, generatoare de situatii negative, dar si de progres [35, p. 83].
Definiția uzuală ne arată că un conflict echivalează cu o neînțelegere, o ciocnire de interese, un dezacord, antagonism, o ceartă, un diferend, o discuție violență. Același enunț se aplică și în cazul organizațiilor, cu precizarea că vom vorbi în cele ce urmează despre conflictele interpersonale/ intergrupale și nu despre conflictele colective de muncă și despre sindicate.
Un model mai simplu de explicare a conflictelor surprinde într-o variantă instrumentală contradicțiile, atitudinile și comportamentul părților implicate. Din punctul nostru de vedere, cauzele conflictelor trebuie privite pe toate cele trei lături, deoarece conflictul este un proces dinamic în care contradicțiile, atitudinile și comportamentele se schimbă continu și se influențează reciproc.
Fig. 2.4. Elementele structurii conflictuale [20, p. 80]
Contradicția se referă la incompatibilitatea, percepută sau reală, de scopuri între părțile care intră în conflict, generată de interese, norme, valori, structuri diferite. Atitudinile includ elemente emoționale, cognitive și de voință, în timp ce comportamentele sunt rezultatele unor dezechilibre, tensiuni, nevoi, lipsuri, dorințe și așteptări nesatisfăcute [6, p.111].
Orice acțiune întreprinsă este justificată de un ansamblu de factori care energizează, activează și susțin comportamentul. Insistăm asupra rolului pe care îl îndeplinesc nevoile pentru că starea de necesitate nu numai că stimulează dar și orientează organismul uman spre anumite moduri de satisfacere adecvată a dorințelor. Deci comportamentul motivat nu este o simplă cauza, ci și un mijloc prin care se poate ajunge la realizarea scopului, intensitatea acestuia fiind determinată de trebuințele specifice dar și de particularitățile stimulilor. O astfel de abordare are avantajul că propune soluționarea conflictelor prin dezamorsarea comportamentului conflictual, o schimbare în atitudini și o transformare a relațiilor și intereselor care se află în centrul structurii conflictuale [39].
Cele mai frecvente conflicte sunt schimbările de statut profesional (promovări, retrogradări). Unul dintre conflictele clasice este cel între șeful proaspăt angajat vs echipa pe care trebuie să o conducă, echipa pre-existența în cadrul organizației. Rezolvarea este la fel de clasică: stă în puterea celui proaspăt sosit să își câștige statutul în cadrul echipei. Orice intervenție exterioară nu va face decât să amplifice situația conflictuală. Sfatul consultantului: dacă sunteți în postura noului șef, găsiți liderul informal al grupului și încercați să-i câștigați respectul, atât din punct de vedere profesional, cât și uman.
O altă cauza a conflictului o reprezintă schimbarea structurii organizaționale sau orice altă schimbare organizațională. Departamente care fuzionează sau care apar/ dispar, schimbări de sediu sau schimbarea unor trasee de comunicare profesională, toate acestea pot genera situații tensionate. Stă în puterea managerilor de departamente și a fiecăruia dintre cei implicați să facă lucrurile să funcționeze. Comportamentele de schimbare pot fi induse sau impuse de către manageri în funcție de specificul fiecărei situații. Sfatul consultantului: atenție la cei rezistenți la schimbări; aceștia trebuie consiliați pe toată durata perioadei de acomodare. Totodată, este extrem de necesar un mediu de lucru deschis în care fiecare să-și exprime părerea, chiar dacă este contra [27, p. 88].
Volumul prea mic/ prea mare de lucru influențează de asemenea calmul organizației. În primul caz, datorită timpului liber în exces, angajații fie își amplifică sentimente precum nesiguranță, paranoia, frică față de colegi, fie disturbă pe alții. Au timp de investigații privitor la salariile colegilor, statutul și rezultatele fiecăruia și au timp să comunice rezultatele anchetelor.
Pe acest fond, orice mic inconvenient se amplifică precum un bulgare de zăpadă care se rostogolește. În cel de-al doilea caz, supraaglomerarea și oboseală amplifică agresivitatea angajaților. Sfatul consultantului: țineți sub control volumul de muncă al angajaților dumneavoastră și dimensionați în mod optim organizația. În cazul în care, datorită unor situații temporare anumiți angajați sunt nevoiți să-și depășească limitele, supravegheați-le constant starea de spirit.
Alte cauze generatoare de conflict: lipsa de organizare, deficiențe de comunicare la nivel organizațional, probleme organizaționale (scăderea forței de vânzări, scăderea lichidităților).
Fig. 2.5. Cauze generatoare de conflict în compania „Termogazgrup” SRL [elaborat de autor]
Comportamentele dificile ale unor persoane sunt ușor de recunoscut în organizații, că urmare a reacțiilor emoționale pe care le generează. După părerea experților, oamenii cu adevărat dificili sunt rari, în schimb oricine poate avea comportament dificil la un moment dat, iar persoanele cu probleme comportamentale (colericul, încăpățânatul, bârfitorul etc) pot crea o atmosfera insuportabilă la locul de muncă.
Echitatea la locul de muncă este strâns legată de procesul motivațional. Angajații sunt cei mai motivați să contribuie la eficientă organizației atunci când ceea ce oferă (timp, loialitate, cooperare) se află în raport direct proporțional cu ceea ce primesc în schimb. Percepția de echitate este însă influențată puternic și de ceea ce se crede că primesc ceilalți. Preceptele echității trebuie aplicate în special sistemelor de retribuire și au că principala finalitate evitarea speculațiilor și a tensiunilor nedorite.
Conflictele sunt inerente și necesare atâta timp cât sunt ținute sub control. Bună organizare, un mediu deschis comunicării și nerepetarea greșelilor care au generat tensiuni sunt vitale. Nu trebuie neglijat mediul de lucru fizic, care trebuie să fie cât mai ergonomic și cât mai natural. Lipsa luminii naturale, sau a ventilației corespunzătoare, aglomerația din spațiul de lucru sau prezența în exces a culorilor prea dinamice (roșu de exemplu) pot provoca stări agresive. De asemenea, controlul permanent al persoanelor cu temperament vulcanic sau a celor din categoria „perpetuu nemulțumiți”.
Din păcate nu există o rețeta minune, general valabilă. În primul rând trebuie să acceptăm că există. Ignorând o situație conflictuală, nu o vom determina să dispară, cel mult se va agrava în timp. Dar nici exagerarea unor conflicte minore nu este oportună. Rezolvarea unui conflict presupune așadar diplomație, obiectivitate, evitarea abordărilor convenționale, și mai ales multă maturitate și obiectivitate. Încercați așadar să ieșiți din paradigmă „cine are dreptate?” și mutați analiză la nivel de cauze. Apelați la părerile unor terți neimplicați în situațiile conflictuale pentru a avea o părere obiectivă. Și, de ce nu, atunci când conflictele sunt superficiale, puneți la dispoziția combatanților muniție precum arme gonflabile și popcorn. O astfel de abordare cu siguranță va detensiona situația [32, p. 320].
Cauzele care generează stările conflictuale în cadrul întreprinderii „Termogazgrup” SRL au la baza atât elemente de ordin psiho-sociologic, cât și elementele structurale ce caracterizează organizațiile. Astfel, stările conflictuale pot fi determinate de: nepriceperea unui membru al grupului de a-și îndeplini sarcinile ce i-au fost atribuite, nemulțumirea față de modul de repartizare a sarcinilor, percepții și interpretări greșite, lipsa unei comunicări deschise și oneste, relațiile interpersonale dificile, existența unui climat de neîncredere între oameni, agresivitatea, teamă de a lasă pe alții să se afirme, competiția etc. Aceste cauze țin mai mult de psihosociologia grupului [15, p. 150].
Diferențele în pregătirea profesională constituie o cauza a conflictului inerentă în orice grup sau organizație. Competențele reprezintă potențialități umane valorificate că urmare a pregătirii, experienței și capacităților personale sau caracteristici ale persoanelor de a dispune de cunoștințele și deprinderile necesare realizării sarcinilor de muncă. În construcția competențelor intervin trei factori: factorii personali, factorii societali și factorii organizaționali. Ceea ce înseamnă că numai după o anumită experiență dobândită în practicarea profesiei, o persoană poate fi considerată competență, capabilă să desfășoare o muncă eficientă. Dobândirea competențelor necesită trecerea unei perioade în care pot fi acumulate stări tensionale pe seama incapacității îndeplinirii unor sarcini și obligații, iar sentimentul de revoltă apare firesc că urmare a comparației cu membrii grupului sau organizației [23, p. 56].
Diferențele în perceperea realităților și în sistemul de valori conduc la conflicte pe seama unor divergente de opinii privind realitatea înconjurătoare. Oamenii acționează pe baza a ceea ce percep că este realitatea și rareori pe ceea ce este realitatea obiectivă a lumii. De asemenea, împărtășirea unor valori diferite orientează conduitele, canalizează eforturile pentru a atinge anumite scopuri și încurajează stabilirea anumitor relații interpersonale. Conflictul este iminent pentru că valorile sunt credințe durabile, modalități de purtare specifice care introduc relația de preferință în raport cu un mod opus de purtare sau existența.
Sistemul de valori dă preț lucrurilor, atribuie o valență particulară, pozitivă sau negativă comportamentelor și persoanelor, caracteristicilor contextuale prezente și viitoare. Sistemul de valori că și etică personală sau de grup care împarte lumea în bine și rău, adevărat și fals, dorit și nedorit, conduce la diferende care vizează îndeosebi modalitatea în care ar trebui exercitată puterea în organizații și grupuri, luându-se în considerare etică și responsabilitatea socială. Ceea ce rezultă este incapacitatea decizională determinată de împărtășirea unor valori preluate din contexte culturale diferite în funcție de propriile raționamente care sunt impuse în față celeilalte părți.
În concluzie, se poate de afirmat că apariția conflictelor în cadrul întreprinderii „Termogazgrup” SRL este cauzată de nerespectarea normelor tehnice reglementate prin lege de care trebuie să dea dovadă inginerii, sudorii și lăcătușii. O altă cauză este remunerarea mică și uneori întârziată.
CAPITOLUL 3. ANALIZA EXPERIENȚEI INTERNAȚIONALE PRIVIND ELABORAREA STRATEGIEI DE SOLUȚIONARE A CONFLICTELOR ORGANIZAȚIONALE ȘI DIRECȚII DE PERFECȚIONARE A ACTIVITĂȚII UNITĂȚII ECONOMICE
3.1. Analiza comparativă privind elaborarea strategiei de soluționare a conflictelor în cadrul organizațiilor din Republica Moldova și cele din strainătate
Managementul conflictului este un proces de recunoaștere a rolului exact al unui conflict între indivizii și grupurile unei organizații și de folosire a tehnicilor de decizie și stimulare, astfel încât să crească eficientă organizației [12, p. 49].
Managerul are o multitudine de variante de strategii de mediere a situațiilor conflictuale, opțiunile variand de la impunerea unei soluții de rezolvare a conflictului până la încurajarea părților în litigiu să rezolve conflictul pe cont propriu. O abordare cunoscută a clasificării și înțelegerii strategiilor de mediere a fost aceea de a folosi gradul de control deținut de către arbitri care mediază conflictul pe parcursul acestui proces (procedurile și activitățile implicate în ajungerea la o soluție de rezolvare) și gradul de control deținut de arbitru cu privire la obținerea rezultatului (rezolvarea reală a conflictului) deciziei finale, considerate că fiind două dimensiuni principale. Folosind aceste două axe, pot fi identificate următoarele strategii de intervenție:
-Strategia de control prin mediere: Managerul intervine în conflict prin influențarea procesului de obținere a deciziei finale (și anume, facilitează interacțiunea, ajută la comunicare, explică unei părți punctul de vedere al celeilalte părți, clarifica problemele, expune reguli de abordare a conflictului, menține ordinea pe parcursul desfășurării discuțiilor), dar nu încearcă să dicteze sau să impună o decizie finală (deși el sau ea ar putea să propună soluții); decizia finală este stabilită de către părțile aflate în litigiu; un grad de control ridicat asupra procesului, dar un control scăzut asupra rezultatului (de exemplu, mediere, conciliere) [14, p. 67].
-Strategia de control parțial: Managerul intervine în soluționarea conflictului prin influențarea rezultatului deciziei finale (și anume, își asumă întregul control asupra deciziei finale, decide, impune decizia finală părților în litigiu), dar nu încearcă să influențeze procesul; părțile în litigiu dețin controlul în legătură cu ce informații sunt prezentate și modul în care acestea sunt prezentate; un grad de control ridicat asupra rezultatului, dar un control scăzut asupra procesului (de exemplu, arbitrajul, adjudecarea, intervenții adverse) ;
-Strategia controlului scăzut: Managerul nu intervine în mod activ în rezolvarea conflictului; ori îndeamnă părțile să-și rezolve conflictul pe cont propriu, ori rămâne doar în afară conflictului; un control scăzut, atât asupra procesului, cât și al rezultatului (de exemplu, încurajarea sau îndrumarea părților să negocieze sau să-și rezolve conflictul ele însele, oferind un stimulent) ;
-Strategia controlului deplin: Managerul intervine în conflict prin influențarea procesului și a rezultatului (și anume, decide ce informații urmează să fie prezentate și modul în care acestea trebuie să fie prezentate și adopta, de asemenea, decizia finală); le adresează părților în litigiu întrebări specifice în legătură cu conflictul, pentru a obține informații, și impune o decizie finală; managerul deține controlul deplin asupra deciziei finale referitoare la conflict; un grad de control ridicat asupra procesului, cît și al rezultatelor
-Strategia controlului limitat: Managerul intervine în conflict prin împărțirea controlului asupra procesului și rezultatului cu părțile în litigiu (și anume, managerul și părțile în litigiu convin împreună asupra procesului de stabilire a deciziei finale și se străduiesc să ajungă la un consens în ceea ce privește decizia de rezolvare); lucrează cu părțile în litigiu pentru a-i ajută să ajungă la o soluție prin facilitarea interacțiunii, prin ajutorul acordat în procesul de comunicare, prin discutarea problemelor etc.; în plus, își asumă un rol activ în evaluarea opțiunilor, recomandarea soluțiilor, convingerea părților în litigiu să le accepte și în îndemnul de a rezolva conflictul; un control moderat asupra procesului managerial și asupra rezultatului (de exemplu, rezolvarea problemelor în cadrul grupului, un arbitraj moderat).
Loyd L. Leslie W. Human [31, p.48] recomandă managerilor să stimuleze conflictele benefice în cadrul organizațiilor prin următoarele măsuri:
– să încurajeze angajații să aibă păreri diferite si să-și pună întrebări referitoare la situația de fapt;
– să angajeze persoane care nu gîndesc în același fel ca si ei, dar să se asigure ca va vor respecta autoritatea managerilor;
– atunci cînd managerii observă că subordonații se tem să recunoasca faptul ca au altă parere, să asculte și părerea acestora;
– managerii să nu reactioneze negativ la vești proaste, din contră, să îi laude pe angajații care îi țin la curent;
– să ajute echipa sa vada proiecte care vin din afara, pentru a mari coeziunea dintre membrii ei;
– să ridice nivelul obiectivelor și asteptărilor proprii față de angajați;
– să-i pună pe subordonați în pozitie de competiție unul fata de celălalt, dar să nu le permită sa se saboteze între ei.
Manipularea conflictelor depinde în mare măsură de conștientizarea lor. Acest lucru este posibil prin analiză și întocmirea hărții conflictului. Un asemenea demers oferă o imagine clară a faptelor și evidențiază modul în care interacționează oamenii antrenați în conflicte. Punctul de pornire îl constituie formularea problemei. Lipsa comunicării, incompatibilitatea cu postul de muncă, neandeplinirea datoriilor, agresivitatea pot constitui probleme ce stau la baza conflictelor. Al doilea pas în construirea hărții conflictului îl constituie identificarea părților implicate în conflict. Acestea pot fi persoane, grupuri, secții, compartimente. Gruparea unor oameni pe harta conflictului, se va face întotdeauna pe baza nevoilor asemănătoare pe care aceștia le împărtășesc. Alături de nevoi, părțile sunt caracterizate de preocupări, anxietăți, griji, în general au unele temeri, care pot fi: eșecul și compromiterea, nesiguranță pecuniară, respingerea, pierderea controlului, muncă rutinieră, pierderea locului de muncă [16, p. 29].
Fig. 3.6. Harta conflictelor [30, p. 8]
Analiza evoluției situațiilor conflictuale arată că declanșarea conflictelor presupune acumularea treptată de tensiuni în timp. În acest sens, pot fi puse în evidență mai multe stadii ale situațiilor conflictuale: starea tensională (în care există toate premisele declanșării conflictului), recunoașterea stării conflictuale, accentuarea stării conflictuale (cînd se acumuleaza starea tensionala fără a se declanșa însă conflictul), declanșarea conflictului, încetarea conflictului.
Dinamică stării conflictuale, reprezentată în figura 3.7. poate cunoaște forme diferite, uneori neținînd cont de etapizarea amintită. Cert este că fiecare din fazele menționate se caracterizează printr-o serie de provocări cărora părțile implicate în conflict trebuie să le facă față.
FFig. 3.7. Dinamica procesului conflictual [17, p. 52]
Clarificarea obiectului conflictului reprezintă îngustarea ariei de dispută și lărgirea spectrului posibilităților de rezolvare. Acest proces este interativ: pe măsura eliminării treptate a divergențelor minore sau conexe, se extind căile de soluționare a conflictului. Managerii cu stil managerial evoluat vor aborda conflictul cu profesionalism, fără compromisuri subiective care să afecteze imaginea organizației și fără încălcarea legalității, cu scopul de a identifica toate cauzele generatoare și găsirii soluțiilor de durată, prin negocieri.
Compromisul se manifestă totuși, în scopul satisfacerii parțiale a intereselor ambelor părți.
Există mai multe metode de soluționare a conflictelor ca procese manageriale aplicate atît in organizațiile din Republica Moldova cît și în cele din străinătate și care se justifică, fiecare, în situații diferite, ca de exemplu [22, p. 74]:
1. Aplanarea -ca proces managerial este justificat în situațiile:
– cînd o acțiune rapidă este vitală;
– cînd o acțiune nepopulară trebuie aplicată;
– cînd managerul are dovezi că acțiunea este în folosul personalului;
– împotriva persoanelor care obțin avantaje nemeritate.
2. Colaborarea -ca atitudine managerială este recomandată atunci cînd:
– obiectivul este acumularea de noi cunoștințe;
– obiectivul este realizarea unor relații socio-profesionale importante ;
– obiectivul este realizarea climatului de încredere.
« Colaborarea » demonstrează dorința părților de rezolvare a problemelor, de căutare a soluțiilor integratoare și convingerea lor că administrarea corectă a conflictelor poate conduce la progres. Grupurile își acceptă, reciproc, dar cu dificultate, obiectivele, ideile și soluțiile, pentru a identifica căile comune de urmat.
3. Evitarea – ca atitudine managerială se manifestă atunci cînd:
– apar atitudini neprincipiale;
– nu există o evidență, cale de rezolvare;
– sunt necesare informații suplimentare;
– alții pot rezolva mai bine conflictul;
– se așteaptă ca problemele să nu mai fie acute.
Evitarea constă în retragerea părților din conflictul manifestat ; salariații sau reprezentanții lor nu încearcă să înțeleagă rațiunile opiniilor managerilor, iar aceștea din urmă refuză să recunoască existența stării conflictuale. O privire superficială asupra ansamblului conduce la impresia că una dintre părți a cedat, iar cealaltă și-a dovedit superioritatea; în realitate conflictul nu a fost soluționat, caracterul acut al acestuia devenind cronic.
4. Medierea – ca atitudine managerială se poate aplica atunci cînd:
– managerul constată că a greșit ;
– problema este mult mai importantă pentru salariați decît pentru manageri ;
– pentru asigurarea climatului de dialog ;
– pentru a permite salariaților să învețe din greșeli.
Metoda „medierii” presupune antrenarea unor persoane din afara organizației pentru apropierea părților aflate în conflict. Mediatorul se întalnește pe rînd cu reprezentanții fiecărui grup; printre atribuțiile acestuia pot fi enumerate [19, p. 75]:
– pregatirea discuțiilor comune;
– conducerea discuțiilor comune;
– stimularea empatiei, prin încurajarea reprezentanților părților să accepte punctele de vedere adverse ;
– eliminarea tensiunii dintre părți;
– formularea propunerilor care să satisfacă ambele părți.
Medierea presupune acceptarea explicațiilor, argumentărilor și concesiilor.
5.Compromisul – se poate aplica atunci cînd:
– sarcinile sunt importante, dar rezolvarea lor poate duce la disfuncționalități majore;
– pentru a obține o soluție temporară;
– ca ultima soluție, atunci cînd cooperarea sau competiția sunt nerealizabile.
Compromisul presupune acceptarea negocierii și căutarea realizării unor acorduri. Este modalitatea cea mai răspîndită de soluționare a conflictelor, mai ales atunci cînd resursele reclamate în dispută sunt insuficiente. Grupurile opozante renunță la cîte o parte din propriile obiective, pentru a permite relansarea activității.
De asemenea avem și cîteva stiluri de tratare a conflictelor, dintre care au fost identificate 5 care sunt folosite atât în Republica Moldova cât și în străinătate și care pot varia în ceea ce privește gradul de cooperare și de asertivitate. Astfel avem [10, p.168]:
Stilul competitiv: Oamenii care tind către acest stil adopta o poziție fermă și știu ce vor. Ei acționează de pe o poziție de putere, pe care și-o extrag din poziție, rang, expertiză sau abilități de persuasiune. Acest stil poate fi folositor atunci când există o urgență și trebuie luate repede decizii, atunci când decizia luată este nepopulară pentru majoritatea, sau atunci când un membru al echipei încearcă să exploateze, în mod egoist, o anumită situație. În orice caz, acest stil îi poate determina pe oameni să se simtă nesatisfăcuți și să aibă resentimente, atunci când este folosit în situații mai puțin urgențe;
-Stilul bazat pe colaborare: Oamenii care tind către acest stil încearcă să țină cont de nevoile celor implicați. Acești oameni au capacități asertive, și, spre deosebire de cei competitivi, știu să coopereze și știu că fiecare membru al echipei este important. Acest stil este folositor atunci când e nevoie să aducem împreună o varietate de puncte de vedere și să găsim cea mai bună soluție; atunci când au mai fost conflicte în grup sau când situația este foarte importantă pentru întreaga echipă;
-Stilul bazat pe compromis: Persoanele care preferă compromisul încearcă să găsească o soluție care va satisface pe toată lumea, măcar parțial. În acest caz, fiecare se așteaptă să renunțe la ceva. Compromisul este folositor atunci când costul conflictului este mai mare decât costul de a ceda, când urmează un deadline, și nu e suficient timp;
– Stilul bazat pe acomodare: Acest stil indică dorința de a satisface nevoile unei părți din echipa, sacrificând nevoile personale. Acesta persoană nu este asertivă, în schimb este foarte cooperantă. Acest stil este potrivit atunci când problema în cauza este mai importantă pentru echipa, când liniștea este mai importantă decât cine câștigă, sau când ești în poziția de a beneficia;
– Stilul bazat pe evitare: Oamenii care tind către acest stil încearcă să scape de conflict. Acest stil este caracterizat prin delegarea deciziilor controversate, acceptarea deciziilor altora din oficiu și dorința de a nu răni sentimentele nimănui. Acest stil poate fi luat în seama atunci când e imposibil să te impui într-un conflict, sau atunci când altcineva se află într-o poziție mai bună pentru a rezolva problema. În multe situații însă, este o abordare ineficientă a conflictului.
O altă teorie referitoare la rezolvarea conflictelor se referă la abordarea relațională. Această strategie de rezolare a conflictelor respectă diferențele individuale și ajută la evitarea situației în care oamenii sunt împotmoliți într-un punct de vedere fix de pe urmă acestui favor pe care l-ai făcut echipei.
3.2. Direcții de perfecționare privind gestiunea conflictelor în cadrul întreprinderii „Termogazgrup” SRL
Conflictele în cadrul organizațiilor reprezintă o problema foarte importantă pentru companii. După cum am menționat mai sus la fel și compania ,,Termogazgrup” SRL se confruntă cu o serie de conflicte cauzate mai ales de nerespectarea normelor tehnice reglementate prin lege de care trebuie să dea dovadă inginerii, sudorii și lăcătușii. O altă cauză este remunerarea mică și uneori întârziată. Desigur că, acestea pot fi soluționate numai daca personalul companiei, respectiv inginerii, sudorii și lăcătușii vor da dovada de profesionalism si vor respecta normele tehnice.
La fel de important ar fi și recompensarea din partea conducerii de vîrf și stimularea personalului prin diverse bonusuri.
Comportamentul managerial reprezintă actualmente una din cele mai principale zone care vine să atace sau să previe implicarea subiectvă a componenților în cadrul unei situații conflictuale care într-un mod foarte firesc include în sine „învățarea” care face parte din acest comportament organizațional [21, p. 86].
Astfel avem 10 strategii de soluționare a conflictelor care sunt simple după conținut și practice în aplicarea lor prin obținerea rezultatelor positive și aplicabile pe termen lung.
În urma aplicării acestor strategii managementul întrepinderii poate concepe într-un mod mai adecvat starea și pozițiile lucrătorilor pe care le ocupă aceștea în urma activităților și sarcinilor de îndeplinire. De fiecare dată este necesar pentru realizarea în mod mai adecvat comportamentul fiecăruia în parte în situațiile parvenite fie de conflict minor sau major. Adesea în situații de conflict, noi percepem acțiunile noastre greșite ca fiind unele corecte. Identic ne preocupăm și de intențiile pe care le deținem, acțiunele și faptele pe care le dorim realizate.
– „Iluzia generozității proprii”- vine să demonstreze exemplu unei victime ale atacurilor vicioase din partea inamicului, unde principiile morale sunt minime și în scădere;
– „Caută un pai în ochii altora”- fiecare dintre adversari își vede reciproc defectele, însă nimeni din ei nu le conștientizează în mod personal [37];
– O dublă apreciere de evaluare a comportamentului”- adversarii sunt conștienți de faptul că efectuează acțiuni similare în raport cu oricare alte acțiuni, unde la rîndul său le accept și înfăptuiesc și pe cele prezente care sunt valabile și admisibile;
– „Apreciați mereu situația cu ochii persoanei implicate în conflict”.
– Este necesar de apreciat și înțeles punctul de vedere al acesteia. Încearcă să faci schimb cu poziția acestei persoane pentru a putea evidenția hotărîrele și estimările sale;
– Nu este obligatoriu să cădeți de acord cu propunerea sau decizia luată de persoana în cauză, este nevoie să acordați un grad de atenție în momentul identificării acestei soluții”-Atunci cînd poziția dvs. va fi înțeleasă ca una pozitivă, în caz de eșec și înaintarea unei situații de conflict credibilitatea va crește. Cel mai ușor este să ajugeți la o decizie comună;
– „Nu judecați acțiunele și declarațiile altei personae”;
– Dacă considerați că persoana începe cu o discuție greșită atunci ar fi mai bine să încetați sau să găsiți un mod neutru de finisare a acestui dialog;
– „În cazul în care critica este îndreptată în adresa dvs., atunci intenția de atac și apărare este binevenită. Controlați-vă emoțiile”;
– Orice problemă are minim cîte o soluție. Contează mult alegerea și decizia pe care o veți lua-o în urma aplicării acesteia.
În cazul unei discuții aprinse încercați să obțineți emoțiile care le conduc pe adversar în mîinele voastre.
– „Dacă pentru moment sunteți cuprins de resentimente, emoții sau iritație, cel puțin pentru moment uitați de ele”.
– Mai bine întrerupeți orice activitate sau discuție care ar putea contraversa situația sau ar putea-o amplifica la maxim.
Strategia managerială de soluținare a conflictelor in cadrul ,,Termogazgrup” SRL ar trebui să aibă în vedere două dimensiuni și anume :
– Dorința fiecarei parți implicate în conflict în impunerea propriului punct de vedere sau interes propriu ;
– Gradul de cooperare al fiecarei parți aflate în conflict în satisfacerea nevoilor celeilate parți.
Punctul de plecare în tratarea conflictelor este identificarea stiului preferat de echipa sau de organizația respective.
Conflictul poate avea efecte devastatoare în cadrul echipelor. Dacă nu sunt aplanate corespunzător, diferențele legitime dintre oameni pot scapă de sub control și pot degenera în situații în care cooperarea și misiunea echipei să fie amenințate. Pentru a rezolva aceste situații, e recomandat să fie abordată o viziune pozitivă, focalizată pe situație, și nu pe indivizi, pe ascultare activă și explorare a soluțiilor. Astfel, conflictul poate fi transformat dintr-o problema într-o provocare și apoi, într-o oportunitate de dezvoltare personală [18, p. 125].
O altă tehnică de rezolvarea a conflictului este negocierea. Se recurge la această tehnică din cel puțin două motive [29, p. 73]:
1) să creeze ceva ce nici o parte nu poate realiza individual prin mijloace proprii;
2) să se rezolve dispută între părți.
Strategiile folosite în cadrul procesului de negociere sunt similare stilurilor de abordare a conflictelor, enunțate mai sus, și includ: colaborarea (negocierea integrativă), competiția (negocierea distributivă) și acomodarea (negocierea îndatoritoare) cu interesele părții opuse. În esență, această metodă se bazează pe principii cum ar fi: nu va disputați pozițiile; nu confundați oamenii cu problema în discuție; concentrați-va asupra intereselor, nu asupra pozițiilor; căutați soluții reciproc avantajoase; insistați pentru folosirea de criterii obiective. Dacă ne referim la o categorie aparte de conflicte, cele de muncă, putem constată că negocierea se încheie prin semnarea unor convenții, contracte sau acorduri care oferă anumite garanții sociale și economice părților. Aceste negocieri, din punct de vedere juridic, sunt negocieri colective de muncă.
Alte cinci moduri de abordare a conflictului, pornind de la două dimensiuni organizaționale: preocuparea pentru rezultate (productivitate) și preocuparea pentru subordonați sunt [36]:
– Retragerea arată o preocupare redusă atît pentru rezultate, cît și pentru relațiile cu subordonații. Managerii care adopta această soluție se retrag din conflict, amână asumarea responsabilităților, ignoră situațiile și persoanele și este caracteristică celor lipsiți de încredere în ei înșiși;
– Aplanarea se rezumă la încercările managerului de a mulțumi toate părțile implicate în conflict. În această situație sunt supraevaluate relațiile cu subordonații și sunt neglijate problemele "tehnice" ale organizației.
Pentru că managerul dorește aprobarea celor din jur, va consideră orice situație conflictuală că fiind o gravă disfuncție, în consecință va ceda în față celorlalți doar de "dragul" calmării situației.
Fig. 3.8. Modalități de rezolvare a conflictului [4, p.164]
Forțarea este utilizată îndeosebi în cazul în care managerul dorește, cu orice preț, obținerea rezultatelor, fără a avea considerație față de așteptările, nevoile și sentimentele celorlalți. De obicei, această modalitate de rezolvare a conflictului se bazează pe forță de constrângere a managerului, care utilizează abuziv sursele de putere pe care le deține asupra subordonaților săi.
Compromisul presupune concesii reciproce, ambele părți obținând oarecare satisfacție. Această posibilitate de soluționare a conflictelor pornește de la supoziția că există întotdeauna o cale de „mijloc” pentru soluționarea diferendelor, dezacordurile fiind rezolvate prin negocierea unei soluții de compromis. Compromisul este de fapt o soluție superficială de împăcare a tuturor părților care presupune sacrificarea convingerilor și uneori a raționalității. Adoptarea acestei metode se face mai ales atunci cînd părțile au puteri egale și sunt ferm hotărâte să-și atingă scopurile în mod exclusiv [15, p. 26].
Confruntarea este o abordare a conflictului care ia în considerare atît nevoia de rezultate, cît și relațiile cu subordonații. Această constituie, probabil, singură cale de rezolvare definitivă a conflictului și este utilizată în cazul în care se acceptă diferențele legitime dintre părți, cheia soluționării conflictului fiind recunoașterea onestă a diferențelor. Studiile arată că cei mai eficace manageri abordează conflictul prin confruntare, pentru început, iar apoi încearcă aplanarea, compromisul, forțarea și, abia la urmă, retragerea.
CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI
În baza cercetărilor bine definite conform multor analize economic-financiare, putem face următoarele concluzii:
– Conflictul trebuie considerat un aspect inevitabil al vieții organizațiilor! Cu această dorință și îndemînare vin spre toți cei care știu cum sa coreleze situațiile corect și percep modul de abordare, în special cel organizațional. În finalul acestor capitole sunt create concluzii care pe parcurs vor defini dezbateri sigure pentru eliminarea sau priceperea influenței situației conflictuale astfel încît fazele să fie interpretate atent și selective.
– Cei mai mulți oameni consideră conflictele ca fiind ciocniri distructive, ireconciliabile, în urma cărora unii câștigă în defavoarea altora, însă un conflict de nivel mediu este binevenit pentru a permite evoluția proceselor organizaționale și a pregăti terenul pentru schimbare. Datorită acestui element important se dă naștere motivației de a rezolva problemele care altfel trec neobservate, amplificînd un comportament generator.
Studierea managementului conflictelor este tot mai mult abordată în managementul resurselor umane deoarece contribuie la o mai bună cunoaștere a comportamentelor individuale și de grup în cadrul unei organizații. În general, conflictul apare că o formă a interacțiunii umane prin care doi sau mai mulți membri ai unei colectivități intră în dezacord total sau parțial asupra unor probleme. Cu alte cuvinte, conflictul este amestecul intenționat al unui individ sau al unui grup în eforturile de realizare a scopurilor unui alt grup. Deoarece scopurile celor două părți sunt de cele mai multe ori incompatibile, realizarea scopului de către una din părți face imposibilă realizarea acestuia de către cealaltă parte.
Problematica conflictelor organizaționale în special si problematica comunicării si a comportamentului organizațional, în general, stârnesc un vast interes în orice sistem managerial.
Conflictele în cadrul organizațiilor reprezintă o problema foarte importantă pentru companii, astfel pentru a evita sau rezolva orice tip de conflict organizațional se recomandă utilizarea anumitor metode cum ar fi :
-Retragerea- arată o preocupare redusă atît pentru rezultate, cît și pentru relațiile cu subordonații. Managerii care adopta această soluție se retrag din conflict, amână asumarea responsabilităților, ignoră situațiile și persoanele și este caracteristică celor lipsiți de încredere în ei înșiși.
-Aplanarea se rezumă la încercările managerului de a mulțumi toate părțile implicate în conflict;
-Forțarea este utilizată îndeosebi în cazul în care managerul dorește, cu orice preț, obținerea rezultatelor, fără a avea considerație față de așteptările, nevoile și sentimentele celorlalți. De obicei, această modalitate de rezolvare a conflictului se bazează pe forță de constrângere a managerului, care utilizează abuziv sursele de putere pe care le deține asupra subordonaților săi.
-Compromisul presupune concesii reciproce, ambele părți obținând oarecare satisfacție. Această posibilitate de soluționare a conflictelor pornește de la supoziția că există întotdeauna o cale de "mijloc" pentru soluționarea diferendelor, dezacordurile fiind rezolvate prin negocierea unei soluții de compromis. Compromisul este de fapt o soluție superficială de împăcare a tuturor părților care presupune sacrificarea convingerilor și uneori a raționalității. Adoptarea acestei metode se face mai ales atunci cînd părțile au puteri egale și sunt ferm hotărâte să-și atingă scopurile în mod exclusiv.
-Confruntarea este o abordare a conflictului care ia în considerare atît nevoia de rezultate, cît și relațiile cu subordonații. Această constituie, probabil, singură cale de rezolvare definitivă a conflictului și este utilizată în cazul în care se acceptă diferențele legitime dintre părți, cheia soluționării conflictului fiind recunoașterea onestă a diferențelor. Studiile arată că cei mai eficace manageri abordează conflictul prin confruntare, pentru început, iar apoi încearcă aplanarea, compromisul, forțarea și, abia la urmă, retragerea.
Acestea, dar și alte metode asigura evitarea sau rezolvarea conflictului organizațional și în consecință duce la cearea unui mediu stabil si benefic al activitții în cadrul companiei.
BIBLIOGRAFIE
Armstrong M. Managementul resurselor umane. București: Codecs, 2003. 431 p.
Bouchard N. Rezolvarea conflictelor la serviciu. București: Polirom, 2006. 459 p.
Bugaian L., Nistor D. Proiectarea instruirii pentru dezvoltarea competențelor antreprenoriale. În: Culegere a ediției a VII-a a Conferinței internaționale științifico-practice „Creșterea economică în condițiile globalizării”. Chișinău, 2012, V. 3, p. 162-166.
Bugaian L., Timoin L., Nisor D. Dezvoltarea spiritului și abilităților antreprenoriale. În: Materialele Conferinței naționale cu partcicipare internațională „Strategii și politici de management în economia contemporană”, ediția a II-a. Chișinău: ASEM, 2013, p. 164-168.
Burlacu N. Evaluarea problemelor economice în antreprenoriatul din Republica Moldova prin aplicarea managementului anticriză. În: Revista „Studii Economice”, 2008, nr. 1-2 (iunie), p. 122-126.
Burlacu N. Managementul anticriză în cadrul întreprinderii. În: Premisele dezvoltării economiei naționale în contextul crizei economice. Tezele conf. internaționale. Bălți: Universitatea de Stat “Alecu Russo”, 2010, p. 111-114.
Burlacu N., Graur E. Bazele managementului. Chișinău: A.S.E.M., 2006. 400 p.
Burloiu P. Managementul resurselor umane. Bucuresti: Lumina Lex, 1997. 230 p.
Chișu V. Manualul specialistului în resurse umane. Bucuresti: Irecson, 2002. 170 p.
Ciumac Gh. Apariția și evoluția formelor de activități antreprenoriale. În: Materialele Conferinței naționale cu partcicipare internațională „Strategii și politici de management în economia contemporană”, ediția a II-a. Chișinău: ASEM, 2013, p. 168-171.
Cole A. Managementul personalului. București: Codecs, 2000. 555 p.
Cornelius H. Știința rezolvării conflictelor. București: Știința și Tehnica, 1996. 311 p.
Dahrendorf R. Conflictul social modern. București: Economica, 1997. 278 p.
Ghilezan M. Managementul conflictelor. București: Economica, 2006. 129 p.
Iorgovan A., Ghilescuv. Drept administrativ și știința administrației. București: Hercules 1999. 300 p.
Jumbei V. Conflictul în cariera managerială. Bucuresti: Economica, 2006. 180 p.
Lefter V., Manolescu A. Managementul resurselor umane, Bucuresti: Pedagogica, 1995. 420 p.
Manolescu A. Managementul resurselor umane. București: Editura economică: 2001. 330 p.
Mathis Robert L. Managementul resurselor umane. București: Economică, 1997. 472 p.
Militaru G. Comportament organizațional. București: Economică, 2005. 163 p.
Mureșanu D. Managmentul resurselor umane. Pitești: Independența economică, 2002. 255 p.
Paunescu I. Managementul resurselor umane. Bucuresti: Aisteda, 2000. 280 p.
Petrescu I., Domocos E. Management general. București: Economică, 1993. 320 p.
Petrescu S. Analiză și diagnostic financiar-contabil. București: Ceccar, 2006. 203 p.
Pîrvu I. Avantajele tehnicii benchmarking. București: Ch Beck, 2009. 344 p.
Postică M. Elemente de persuasiune ale comunicării cu impact în activitatea eficientă a organizației. În: Materialele Simpozionului Științific Internațional „Evoluția gândirii geografice și demografice în Republica Moldova”, ASEM, 2011, Chișinău, p.124-130.
Priseajniuc O. Aplicarea metodelor de optimizare a deciziilor în condiții de certitudine în managementul organizației. În: Analele Științifice ale Universității Cooperatist-Comerciale din Moldova, 2008, vol. 4, p. 88-92.
Radu P. Creșterea productivității muncii – condiție a viabilității și competitivității intreprinderii. Iași: Sedcom libris, 2004. 245 p.
Tcaci C. Metode creative de implementare a schimbărilor organizaționale. În: Materialele Conferinței Științifice Naționale cu participare internațională „Strategii și politici de management în economia contemporană” (ediția a II-a), ASEM, 2013, Chișinău, p. 73-76.
Tornea I. Finanțarea IMM-urilor în Republica Moldova. În: Politici Publice, 2011, nr.1. p. 8-10.
Loyd L. Leslie W. Human resource management. Illinois: Irwin, 1987. 650 p.
Stoner J., Freeman R. Management. New York: Prentice Hall, 1989. 670 p.
Roony H. Personnel/human resource management. Boston: Pws, 1988. 700 p.
Scarpello V. Human resource management. Boston: Pws, 1988. 470 p.
Peretti J. Ressources humaines. Paris: Vuibert-Gestion, 1997. 760 p.
http://www.scritube.com/ sociologie/psihologie/comunicare/COMUNICAREA-IN-SITUATII-DE-CRI24483.php (vizualizat 01.05.2014)
http://www.scritube.com/sociologie/Aparitia-conflictelor-in-organ611618117.php (vizualizat 2.05.2014)
http://insse.ro (vizualizat 23.04.2014)
http://en.wikipedia.org/wiki/Conflict (vizualizat 23.04.2014)
ANEXE
Anexa 1
Organigrama întreprinderii „Termogazgrup” SRL
DECLARAȚIE*
PRIVIND ORIGINALITATEA CONȚINUTULUI LUCRĂRII DE LICENȚĂ
Subsemntatul(a)___________________________________________________________
absolvent(ă) al (a) Universității Libere Internaționale din Moldova, Facultatea _________________________________________specialitatea________________________________________________________ promoția ___________________________, declar pe propria răspundere, că lucrarea de licență cu titlul: ____________________________________
_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
elaborată sub îndrumarea dlui/dnei_________________________________________________,
pe care urmează să o susțin în fața comisiei, este originală, îmi aparține și îmi asum conținutul acesteia în întregime.
Declar că nu am plagiat altă lucrare de licență, monografii, lucrări de specialitate, articole etc., publicate sau postate pe internet, toate sursele bibliografice folosite la elaborarea lucrării de licență fiind menționate în conținutul acesteia.
De asemenea, declar că sunt de acord ca lucrarea mea de licență să fie verificată prin orice modalitate legală pentru confirmarea originalității, consimțînd inclusiv la introducerea conținutului acesteia într-o bază de date în acest scop.
Data ________________________ Semnătură student ____________________
* Declarația se va completa de absolvent cu pix sau stilou cu cerneală albastră și se înserează în lucrarea de licență a studentului la sfîrșitul acesteia ca parte integrantă.
GRAFICUL CALENDARISTIC DE EXECUTARE A TEZEI DE LICENȚĂ
________________________________________________________
(numele și prenumele studentului/ei)
Tema tezei de licență ___________________________________________
_________________________________________________________________________
Termenul limită de prezentare a tezei de licență la catedră ______________
Etapele executării tezei de licență:
Student (a)_______________________________
(semnătura)
Conducător științific ______________________________
(semnătura)
BIBLIOGRAFIE
Armstrong M. Managementul resurselor umane. București: Codecs, 2003. 431 p.
Bouchard N. Rezolvarea conflictelor la serviciu. București: Polirom, 2006. 459 p.
Bugaian L., Nistor D. Proiectarea instruirii pentru dezvoltarea competențelor antreprenoriale. În: Culegere a ediției a VII-a a Conferinței internaționale științifico-practice „Creșterea economică în condițiile globalizării”. Chișinău, 2012, V. 3, p. 162-166.
Bugaian L., Timoin L., Nisor D. Dezvoltarea spiritului și abilităților antreprenoriale. În: Materialele Conferinței naționale cu partcicipare internațională „Strategii și politici de management în economia contemporană”, ediția a II-a. Chișinău: ASEM, 2013, p. 164-168.
Burlacu N. Evaluarea problemelor economice în antreprenoriatul din Republica Moldova prin aplicarea managementului anticriză. În: Revista „Studii Economice”, 2008, nr. 1-2 (iunie), p. 122-126.
Burlacu N. Managementul anticriză în cadrul întreprinderii. În: Premisele dezvoltării economiei naționale în contextul crizei economice. Tezele conf. internaționale. Bălți: Universitatea de Stat “Alecu Russo”, 2010, p. 111-114.
Burlacu N., Graur E. Bazele managementului. Chișinău: A.S.E.M., 2006. 400 p.
Burloiu P. Managementul resurselor umane. Bucuresti: Lumina Lex, 1997. 230 p.
Chișu V. Manualul specialistului în resurse umane. Bucuresti: Irecson, 2002. 170 p.
Ciumac Gh. Apariția și evoluția formelor de activități antreprenoriale. În: Materialele Conferinței naționale cu partcicipare internațională „Strategii și politici de management în economia contemporană”, ediția a II-a. Chișinău: ASEM, 2013, p. 168-171.
Cole A. Managementul personalului. București: Codecs, 2000. 555 p.
Cornelius H. Știința rezolvării conflictelor. București: Știința și Tehnica, 1996. 311 p.
Dahrendorf R. Conflictul social modern. București: Economica, 1997. 278 p.
Ghilezan M. Managementul conflictelor. București: Economica, 2006. 129 p.
Iorgovan A., Ghilescuv. Drept administrativ și știința administrației. București: Hercules 1999. 300 p.
Jumbei V. Conflictul în cariera managerială. Bucuresti: Economica, 2006. 180 p.
Lefter V., Manolescu A. Managementul resurselor umane, Bucuresti: Pedagogica, 1995. 420 p.
Manolescu A. Managementul resurselor umane. București: Editura economică: 2001. 330 p.
Mathis Robert L. Managementul resurselor umane. București: Economică, 1997. 472 p.
Militaru G. Comportament organizațional. București: Economică, 2005. 163 p.
Mureșanu D. Managmentul resurselor umane. Pitești: Independența economică, 2002. 255 p.
Paunescu I. Managementul resurselor umane. Bucuresti: Aisteda, 2000. 280 p.
Petrescu I., Domocos E. Management general. București: Economică, 1993. 320 p.
Petrescu S. Analiză și diagnostic financiar-contabil. București: Ceccar, 2006. 203 p.
Pîrvu I. Avantajele tehnicii benchmarking. București: Ch Beck, 2009. 344 p.
Postică M. Elemente de persuasiune ale comunicării cu impact în activitatea eficientă a organizației. În: Materialele Simpozionului Științific Internațional „Evoluția gândirii geografice și demografice în Republica Moldova”, ASEM, 2011, Chișinău, p.124-130.
Priseajniuc O. Aplicarea metodelor de optimizare a deciziilor în condiții de certitudine în managementul organizației. În: Analele Științifice ale Universității Cooperatist-Comerciale din Moldova, 2008, vol. 4, p. 88-92.
Radu P. Creșterea productivității muncii – condiție a viabilității și competitivității intreprinderii. Iași: Sedcom libris, 2004. 245 p.
Tcaci C. Metode creative de implementare a schimbărilor organizaționale. În: Materialele Conferinței Științifice Naționale cu participare internațională „Strategii și politici de management în economia contemporană” (ediția a II-a), ASEM, 2013, Chișinău, p. 73-76.
Tornea I. Finanțarea IMM-urilor în Republica Moldova. În: Politici Publice, 2011, nr.1. p. 8-10.
Loyd L. Leslie W. Human resource management. Illinois: Irwin, 1987. 650 p.
Stoner J., Freeman R. Management. New York: Prentice Hall, 1989. 670 p.
Roony H. Personnel/human resource management. Boston: Pws, 1988. 700 p.
Scarpello V. Human resource management. Boston: Pws, 1988. 470 p.
Peretti J. Ressources humaines. Paris: Vuibert-Gestion, 1997. 760 p.
http://www.scritube.com/ sociologie/psihologie/comunicare/COMUNICAREA-IN-SITUATII-DE-CRI24483.php (vizualizat 01.05.2014)
http://www.scritube.com/sociologie/Aparitia-conflictelor-in-organ611618117.php (vizualizat 2.05.2014)
http://insse.ro (vizualizat 23.04.2014)
http://en.wikipedia.org/wiki/Conflict (vizualizat 23.04.2014)
ANEXE
Anexa 1
Organigrama întreprinderii „Termogazgrup” SRL
DECLARAȚIE*
PRIVIND ORIGINALITATEA CONȚINUTULUI LUCRĂRII DE LICENȚĂ
Subsemntatul(a)___________________________________________________________
absolvent(ă) al (a) Universității Libere Internaționale din Moldova, Facultatea _________________________________________specialitatea________________________________________________________ promoția ___________________________, declar pe propria răspundere, că lucrarea de licență cu titlul: ____________________________________
_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
elaborată sub îndrumarea dlui/dnei_________________________________________________,
pe care urmează să o susțin în fața comisiei, este originală, îmi aparține și îmi asum conținutul acesteia în întregime.
Declar că nu am plagiat altă lucrare de licență, monografii, lucrări de specialitate, articole etc., publicate sau postate pe internet, toate sursele bibliografice folosite la elaborarea lucrării de licență fiind menționate în conținutul acesteia.
De asemenea, declar că sunt de acord ca lucrarea mea de licență să fie verificată prin orice modalitate legală pentru confirmarea originalității, consimțînd inclusiv la introducerea conținutului acesteia într-o bază de date în acest scop.
Data ________________________ Semnătură student ____________________
* Declarația se va completa de absolvent cu pix sau stilou cu cerneală albastră și se înserează în lucrarea de licență a studentului la sfîrșitul acesteia ca parte integrantă.
GRAFICUL CALENDARISTIC DE EXECUTARE A TEZEI DE LICENȚĂ
________________________________________________________
(numele și prenumele studentului/ei)
Tema tezei de licență ___________________________________________
_________________________________________________________________________
Termenul limită de prezentare a tezei de licență la catedră ______________
Etapele executării tezei de licență:
Student (a)_______________________________
(semnătura)
Conducător științific ______________________________
(semnătura)
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Elaborarea Strategiei de Solutionare a Situatiilor de Conflict In Cadrul Organizatiilor (ID: 139645)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.