Elaborarea Strategiei DE Promovare Pentru Produsul Heineken LA S.c. Heineken Romania S.a

Economie

Elaborarea Strategiei DE Promovare Pentru Produsul Heineken LA S.c. Heineken Romania S.a

Byadmin ianuarie 1, 2024

ELABORAREA STRATEGIEI DE PROMOVARE PENTRU PRODUSUL HEINEKEN LA

S.C. HEINEKEN ROMÂNIA S.A.

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL I. COORDONATELE STRATEGIEI DE PROMOVARE ÎN CADRUL POLITICII DE MARKETING A FIRMEI

Definirea conceptelor de politică și strategie de marketing

Conținutul și rolul promovării în politica de marketing a firmei

Variantele strategice în politica de promovare

Integrarea strategiilor de promovare în planul de marketing al firmei

CAPITOLUL II. PREZENTAREA GENERALĂ A HEINEKEN ROMÂNIA S.A.

2.1. Datele de identificare, istoricul, misiunea și obiectivele firmei

2.2. Portofoliul firmei (oferta de produse)

2.3. Managementul și structura organizatorică

2.4. Evaluarea performanțelor financiare ale S.C. Heineken România S.A. în perioada 2012-2014

CAPITOLUL III. MEDIUL DE MARKETING AL HEINEKEN ROMÂNIA S.A.

3.1. Particularitățile pieței de bere în România

3.2. Mediul intern al firmei

3.3. Mediul extern

3.3.1. Micromediul

3.3.2. Macromediul

3.4. Analiza SWOT

CAPITOLUL IV. ELABORAREA STRATEGIEI DE PROMOVARE PE PIAȚA ROMÂNIEI PENTRU BEREA HEINEKEN ÎN CADRUL S.C. HEINEKEN ROMÂNIA S.A.

4.1. Obiectivele strategice ale companiei Heineken în domeniul promovării

4.2. Etapele programului de elaborare a strategiei de promovare pe piața României

4.2.1. Analiza exploratorie a politicii de marketing a S.C. Heineken România S.A

4.2.2. Prezentarea strategiilor de promovare practicate

4.2.3. Formularea noilor strategii promoționale

4.2.4. Alegerea strategiei de promovare optime

4.3. Estimarea eficienței strategiei de promovare adaptate

CONCLUZII ȘI PROPUNERI
BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

În prezent, noțiunea de turbulență, invocată în literatura consacrată marketingului modern, relevă mai mult ca niciodată condițiile actuale în care întreprinderile își desfășoară activitatea, iar mediul socio – economic și cultural constituie obiectul evoluțiilor care zdruncină societatea în profunzine. Mondializarea, complexitatea, noile comportamente de consum fac pilotajul marketingului din ce în ce mai dificil, întreprinderea trebuind să manifeste o reactivitate crescută pentru a putea trăi în simbioză cu ecosistemul său. Această reactivitate se exprimă în exteriorul întreprinderii printr-o ofertă de produse și servicii adoptată, iar în interior prin modificări profunde ale structurii organizaționale.

Multе organizații folosеsc publicitatеa pеntru a transmitе unui anumit public mеsajе rеfеritoarе la еlе însеlе, la produsеlе și sеrviciilе lor sau la modul lor dе comportamеnt, cu scopul dе a dеtеrmina un răspuns din partеa acеstuia. Răspunsul poatе fi dе natură pеrcеptuală: dе еxеmplu, consumatorul își formеază anumitе părеri în lеgătură cu un produs sau o marcă, ori acеstеa pot fi schimbatе dе cătrе rеclamă. Еl poatе fi dе natură comportamеntală: dе еxеmplu, consumatorul cumpără produsul sau sporеștе cantitatеa cumpărată.

Motivul carе a stat la baza alеgеrii acеstеi lucrări a fost acеla că strategiile de promovare ale firmeilor au intrat în viața noastră, oriеntându-nе zilnic pеrcеpția și raportarеa la rеalitatеa imеdiată, dirеcționându-lе, cosmеtizându-lе, învеstindu-lе cu sеmnificații. Considеr că oricе incursiunе în problеmatica strategiilor de marketing trеbuiе să pornеască dе la еsеnța mеsajului și „intеnția dе comunicarе” a rеclamеi. Comunicarеa, fiе еa vеrbală sau non vеrbală, еstе singurul mod prin carе poatе fi transmis mеsajul publicului.

Lucrarea este structurată în patru părți, astfel:

Primul capitol tratează “Coordonatele strategiei de promovare în cadrul politicii de marketing a firmei”, definind conceptele de politică și strategie de marketing, conținutul și rolul promovării în politica de marketing a firmei, variantele strategice în politica de promovare, dar și integrarea strategiilor de promovare în planul de marketing al firmelor.

Cel de-al doilea capitol se referă la “Prezentarea generală a S.C. Heineken România S.A.”, la datele de identificare, istoricul, misiunea și obiectivele acestei companii, la oferta de produse, managementul și structura organizatorică și realizează o analiză privind evaluarea performanțelor financiare ale S.C. Heineken România S.A. în perioada 2012-2014.

În capitolul al treilea este analizat “Mediul de marketing al Heineken România S.A.”, iar în acest sens au fost evidențiate particularitățile pieței de bere în țara noastră, fiind analizat mediul intern al firmei, dar și cel extern, alături de micromediu și macromediu, în final fiind realizată o analiză SWOT a aspectelor enunțate.

Studiul de caz al prezentei lucrări este incorporat în capitolul IV, unde am recurs la “Elaborarea strategiei de promovare pe pieța României pentru berea Heineken în cadrul S.C. Heineken România S.A.”. Astfel, au fost trasate obiectivele strategice ale companiei Heineken în domeniul promovării și au fost stabilite etapele programului de elaborare a strategiei de promovare pe piața României, urmând ca la final, după formularea noilor strategii promoționale și alegerea strategiei de promovare optime, să fie estimată eficiența strategiei de promovare adoptate.

Considеr că acеst subiеct еstе unul dе marе actualitatе, intеrеsant din punctul dе vеdеrе al cеrcеtării științificе și cu o marе importanță vis a vis dе modul cum nе raportăm la industria dе publicitatе. Lucrarea se încheie printr-o serie de “Concluzii și propuneri”, aplicabile atât cadrului teoretic, cât și studiului de caz efectuat.

CAPITOLUL I. COORDONATELE STRATEGIEI DE PROMOVARE ÎN CADRUL POLITICII DE MARKETING A FIRMEI

1.1. DEFINIREA CONCEPTELOR DE POLITICĂ ȘI STRATEGIE DE MARKETING

Trăsăturile particulare ale politicii de marketing a firmei și performanțele promovării ei oglindesc modul concret în care sunt utilizate, într-o combinație adecvată, cele patru elemente ale mixului de narketing – produsul, prețul, distribuția și promovarea. Combinația acestora trebuie să asigure adaptarea posibilităților firmei la condițiile mediului extern. Alcătuirea unui mix coerent, cu un efect sinergetic ridicat, presupune însă clarificarea conținutului celor patru "piloni" ai săi, prin proiectarea lor într-o viziune de marketing. Confruntat cu frecvente schimbări în raporturile dintre firmă și mediul său extern, mixul de marketing trebuie să aibă, în același timp, o elasticitate adecvată. Este posibil, deci, ca unei strategii de piață, concepută pentru un anumit orizont de timp, să-i fie necesară nu o singură combinație de instrumente (cea inițială), ci mai multe mixuri succesive, corespunzător schimbărilor intervenite.

Din aceste caracteristici ale mixului nu trebuie însă trasă concluzia că el se confundă cu un ansamblu de instrumente exclusiv tactice. Este adevărat că, în alcătuirea fiecăreia dintre cele patru componente ale mixului intră o gamă largă de elemente tactice. Așadar, mixul de marketing este un ansamblu de strategii și tactici. Iar acestea sunt grupate în cele patru politici de marketing: de produs, dc preț, de distribuție și promoțională. Numai o astfel de abordare a componentelor mixului – respectiv, atât strategică, cât și tactică – poate asigura operaționalizarea strategiei de piață, iar prin aceasta, garantarea coerenței politicii globale de marketing a firmei.

Fiecare dintre elementele mixului de marketing poate deveni o eventuală sursă de avantaj competitiv, însă circumstanțele de piață diferite impun combinații diferite. Teoretic, componentele mixului de marketing pot fi combinate într-un număr infinit, dar în practică nu orice combinație are acest statut, ci doar aceea, care alcătuită în mod conștient pe baza legăturilor funcționale dintre obiectivele propuse și mijloacele folosite, conduce la obținerea unei eficiențe maxime.

1.2. CONȚINUTUL ȘI ROLUL PROMOVĂRII ÎN POLITICA DE MARKEATING A FIRMEI

Produsele trimise pe piață reprezintă, prin ele însele, adevărate "mesaje" prin intermediul cărora firma intră în contact cu mediul extern, se conectează la dinamismul cerințelor acestuia. Alături de acești "mesageri", în sistemul comunicațional prin care își asigură contactul permanent cu mediul extern, în mod deosebit cu agenții pieței, o poziție specială o deține activitatea promoțională.

Cuprinzând, în esență, ansamblul acțiunilor prin intermediul cărora se realizează un complex flux de informații, idei, mesaje între firmă și mediul extern, activitatea promoțională a devenit un adaos indispensabil la fluxul propriu-zis de mărfuri. Neglijată uneori, suprasolicitată cel mai adesea, promovarea ocupă un însemnat loc în teoria și practica marketingului: explicabil, prin rolul cu care promovarea este investită în finalizarea rezultatelor activității economice, dar și prin eforturile (adesea, substanțiale) de marketing pe care le antrenează. Pe bună dreptate, ea este considerată una dintre cele mai costisitoare componente ale strategiei de marketing, iar publicitatea – nucleul activității promoționale – este apreciată a fi unul dintre instrumentele cele mai importante și totodată mai derutante ale gestiunii moderne de marketing.

Ca variabilă aflată sub controlul firmei, promovarea servește unei multitudini de obiective și ia forme practice dintre cele mai diverse. Probabil că aceasta ar fi una dintre principalele explicații ale impreciziunilor și inconsecvențelor în accepțiunile atribuite noțiunii "promovare" și unor componente din structura – la rândul ei, foarte bogată – a activității promoționale. Diversitatea și eterogenitatea din ce în ce mai mare a modalităților și instrumentelor folosite pentru realizarea unei acțiuni promoționale face necesară o clasificare foarte atentă. Pentru a realiza această clasificare se pot folosi mai multe criterii, cum ar fi: conținutul și firma acțiunilor promoționale, scopul urmărit, canalul folosit, natura și rolul acțiunilor promoționale.

Numeroase clasificări realizate de diverși autori folosesc fie unul dintre aceste criterii, fie o combinație a acestora. Așadar, trebuie amintit faptul că, indiferent de instrumentul sau metoda de promovare folosită, acestea trebuie să se bazeze pe un proces de comunicare eficient și optim. De altfel, în lipsa unui sistem de comunicare eficient și clar, clienților le poate fi destul de greu să se informeze singuri în legătură cu produsele și serviciile oferite pe piață, când, unde și în ce condiții se pot procura, în ce măsură ele corespund exigențelor și preferințelor acestora.

Prin urmare, pentru a satisface cerințele de informare ale clienților, companiile sunt obligate să amplaseze un sistem de comunicare, astfel asigurând o permanentă și constantă comunicare între clienți și agenție. Astfel, prin politica și sistemul de comunicare, companiile urmăresc o difuzare cât mai amplă a anumitor informații despre activitatea, produsele și serviciile oferite, dar și recepționarea modului în care acestea sunt primite și acceptate de către consumatori.

1.3. VARIANTELE STRATEGICE ÎN POLITICA DE PROMOVARE

În general, prin termenul de promovare a vânzărilor, se înțelege totalitatea tehnicilor și acțiunilor destinate a stimula, impulsiona și crește volumul vânzărilor de produse și servicii. Cu alte cuvinte, promovarea vânzărilor vizează sporirea desfacerilor pe anumite piețe, în anumite perioade de timp, alăturând sau adăugând, în acest scop procesului de vânzare propriu-zis, o serie de facilități directe destinate consumatorilor potențiali. De asemenea, acțiunile de promovare a vânzărilor pot servi ca acțiuni complementare acțiunilor de publicitate. Din punct de vedere al tehnicilor folosite, promovarea vânzărilor poate fi efectuată având la dispoziție o varietate ridicată de tehnici. Astfel, companiile în activitățile lor de promovare a vânzărilor pot apela la următoarele tehnici și metode:

Reducerea de preț reprezintă o tehnică cu efect promoțional. Folosirea acestei tehnici se pretează atunci când se dorește încercarea de diminuare a reținerilor de a cumpăra a clienților, lichidarea de stocuri pentru anumite produse, stimularea vânzărilor de produse sezoniere.

Vânzările grupatsă amplaseze un sistem de comunicare, astfel asigurând o permanentă și constantă comunicare între clienți și agenție. Astfel, prin politica și sistemul de comunicare, companiile urmăresc o difuzare cât mai amplă a anumitor informații despre activitatea, produsele și serviciile oferite, dar și recepționarea modului în care acestea sunt primite și acceptate de către consumatori.

1.3. VARIANTELE STRATEGICE ÎN POLITICA DE PROMOVARE

În general, prin termenul de promovare a vânzărilor, se înțelege totalitatea tehnicilor și acțiunilor destinate a stimula, impulsiona și crește volumul vânzărilor de produse și servicii. Cu alte cuvinte, promovarea vânzărilor vizează sporirea desfacerilor pe anumite piețe, în anumite perioade de timp, alăturând sau adăugând, în acest scop procesului de vânzare propriu-zis, o serie de facilități directe destinate consumatorilor potențiali. De asemenea, acțiunile de promovare a vânzărilor pot servi ca acțiuni complementare acțiunilor de publicitate. Din punct de vedere al tehnicilor folosite, promovarea vânzărilor poate fi efectuată având la dispoziție o varietate ridicată de tehnici. Astfel, companiile în activitățile lor de promovare a vânzărilor pot apela la următoarele tehnici și metode:

Reducerea de preț reprezintă o tehnică cu efect promoțional. Folosirea acestei tehnici se pretează atunci când se dorește încercarea de diminuare a reținerilor de a cumpăra a clienților, lichidarea de stocuri pentru anumite produse, stimularea vânzărilor de produse sezoniere.

Vânzările grupate – această tehnică promoțională presupune vânzarea simultană sau în grup a două sau mai multe produse la un preț global inferior celui rezultat prin însumarea prețurilor individuale. Vânzările grupate pot face obiectul unui singur tip de produs sau pot face obiectul unor produse diferite. Tot în această categorie intră, de exemplu, serviciile turistice – pachetele care pe lângă cazare, cuprind în același preț transportul și mesele aferent sejurului. Această modalitate are avantajul, pentru producător, că menține un anumit flux de vânzări, nu numai legat de produsul principal, dar și legat de produsele mai puțin solicitate de consumatori.

Publicitatea la locul vânzărilor – această tehnică de promovare presupune în fapt o publicitate a produselor la locul vânzărilor. În acest caz, această modalitate presupune semnalizarea, orientarea și dirijarea clienților potențiali spre un anumit raion cu produse, folosind în acest scop mijloace auditive sau vizuale pentru a readuce în memoria cumpărătorilor o anumită marcă, produs sau serviciu. Această tehnică este folosită, de asemenea, pentru informarea potențialilor clienți de o anumită promoție.

Distribuirea mostrelor gratuite – această tehnică vizează distribuirea unor cantități relativ mici de produse potențialilor clienți. În acest sens, prin distribuirea de mostre, clienții pot testa gratuit produsele pentru a-și forma o impresie legată de caracteristicile lor. În general, această metodă se pretează pentru produse, care prin cantitățile distribuite gratuit potențialilor clienți, nu constituie o cheltuială mare pentru producător, respectiv produse care pot fi testate rapid de clienți.

Merchandising – această tehnică presupune prezentarea în cele mai bune condiții, materiale și psihologice, a produselor și serviciilor oferite consumatorilor. Tehnicile de merchandising privesc următoarele: modalitățile optime și eficiente de amplasare a produselor în spațiul de vânzare, pe suporturile lor materiale; acordarea importanței deosebite factorului vizual în vânzare, dar și sprijinirea produselor între ele în procesul de vânzare. În general, tehnicile de merchandising sunt utilizate în rețelele comerciale cu amănuntul, deși nu trebuie ignorate nici efectele pe care acestea le pot produce în cazul manifestărilor promoționale.

Efectuarea de jocuri și concursuri – această metodă constituie o modalitate extrem de ofensivă de popularizare a ofertei de produse a unui producător. Prin organizarea de jocuri și concursuri, producătorul imprimă o atmosferă de interes în rândul publicului, care favorizează procesul de vânzare. În general, la aceste jocuri sunt invitați și stimulați să participe cât mai mulți oameni potențial consumatori. Nu rareori la aceste manifestări participă personalități din lumea artistică.

Distribuirea de cupoane sau cadouri – această metodă se aseamănă cu metoda de distribuire de mostre și cea legată de vânzarea grupată de produse. Particularitatea acestei metode constă în oferirea de facilități sau favoruri potențialilor clienți de către producător, favoruri sub formă bănească sau în diverse produse. Practic, producătorul recompensează clienții pentru cumpărarea de produse, exprimându-și astfel gratitudinea pentru aceștia.

Unul dintre instrumentele frecvent folosite în promovarea produselor sunt cele legate de participarea la manifestări cu caracter expozițional – târguri și expoziții. Participarea la aceste activități poate juca atât un rol promoțional, cât și un rol de promovare a vânzărilor. În acest sens, prin participarea la târguri și expoziții producătorii, pe lângă posibilitatea de prezentare a produselor, pot realiza distribuirea directă a produselor pentru potențialii clienți la un preț mai mic. În fapt, prezența la o manifestare de tipul târguri și expoziții oferă companiei posibilitatea punerii în practică a unei diversități extrem de mari de acțiuni promoționale. Astfel, la aceste manifestări, întreprinderea poate recurge concomitent la distribuirea de mostre, de pliante și prospecte, organizarea unor demonstrații, a unor conferințe, proiecții de spoturi publicitare, cadouri promoționale, acțiuni de testare a produselor.

Utilizarea mărcilor ca instrumente promoționale este extrem de eficientă și se fundamentează pe specularea aspectelor emoționale ale consumatorilor. Mai precis, această tehnică se bazează pe promovarea procesului de loialitate a clienților pentru un anumit produs sau companie care, prin anumite caracteristici, se poate diferenția de restul produselor. În fapt, prin utilizarea mărfurilor se urmărește identificarea unor segmente de clienți cu diferite produse – individualizarea și diferențierea produselor pentru fiecare segment de clienți în parte, în funcție de specificul segmentului. În felul acesta, fiecare dintre aceste segmente de clienți „simt” că produsele sunt destinate lor, aspect care va genera, în timp, un proces de loialitate față de produs.

1.4. INTEGRAREA STRATEGIILOR DE PROMOVARE ÎN PLANUL DE MARKETING AL FIRMEI

Una dintre problemele care apar în cadrul politicii promoționale vizează elaborarea sau construirea strategiei promoționale. Prin strategie promoțională se înțelege, la modul general, stabilirea ansamblului de acțiuni promoționale fundamentate de către o companie. Problemele care se pun privitor la strategiile promoționale vizează, în fapt, procesul luării deciziei legat de: stabilirea obiectivelor și a resurselor necesare strategiei, respectiv integrarea și alinierea obiectivelor promoționale la obiectivele politicii globale de marketing; modalitățile concrete de acțiune promoțională și, nu în ultimul rând, evaluarea acțiunilor și strategiei de marketing.

Deși, la prima vedere, elaborarea unei strategii de marketing pare o activitate simplă, ea se constituie ca un proces complex care implică cunoașterea în detaliu, de către specialiștii de marketing, de mediul economico-socio-cultural, a celui concurențial, a pieței și a mecanismelor care o guvernează, a comportamentului consumatorului, a modalităților de acțiune a companiilor partenere și concurente, precum și anticiparea efectelor pe care le pot avea diferitele tehnici și instrumente promoționale.

Din punctul de vedere al clasificării, strategiile promoționale se pot clasifica după mai multe criterii, și anume:

Obiectivele globale ale activității promoționale:

strategii de promovare a imaginii globale a companiei

strategii de promovare exclusivă a produsului

Modul de desfășurare în timp:

strategii de promovare prin activități permanente

strategii de promovare prin acțiuni intermitente

Rolul activității promoționale se referă la:

strategii de promovare ofensivă

strategii de promovare defensivă

Poziția față de structura pieței:

strategii de promovare concentrate

strategii de promovare diferențială

strategii de promovare nediferențiat

Persoane care participă la elaborarea și implementarea strategiei promoționale:

Strategii promoționale elaborate și implementate cu forțele proprii ale firmei

Strategii promoționale elaborate și implementate de către companiile și organizațiile specializate.

Strategii promoționale elaborate și implementate mixt

CAPITOLUL II. PREZENTAREA GENERALĂ A

HEINEKEN ROMÂNIA S.A.

2.1. DATELE DE IDENTIFICARE, ISTORICUL, MISIUNEA

ȘI OBIECTIVELE FIRMEI

Compania S.C. Heineken România este parte a grupului internațional Heineken care a fost fondată în anul 1998 sub denumirea de Brau Union Sediul central este în București, fiind unul dintre cei mai importanți producători de bere din România care deține peste douăzeci de mărci în portofoliu.

Sediu: Bucuresti, sector 1, clădirea „S-Park”, strada Tipografilor, nr. 11-15, etaj 4, aripa A2-L, cod poștal 013714. Telefon +40 – (021) 202 77 00, Fax: +40 – (021) 316 06 70

Cod CAEN – 4634 – Comerț cu ridicata al băuturilor.

Heineken deține în România patru fabrici:

Miercurea Ciuc – Str. Harghita 100, 530154, Miercurea Ciuc, HARGHITA;

Craiova – Calea Severinului nr. 50, 200 610, Craiova, DOLJ;

Constanța – Șos Industrială nr. 1, 900147, Constanța, CONSTANȚA;

Mureș – Strada Principală nr 1, Ungheni, jud. Mureș, Cod 547 605.

Heineken Internațional N.V. este cel mai mare producător internațional de bere din lume. Marca Heineken se vinde în aproape fiecare țară din lume, iar compania deține peste 125 fabrici de bere, în peste 70 de țări. Cu un volum de bere care atinge, la nivel de Grup, 139 milioane hectolitri, Heineken se clasează pe locul al patrulea pe piața internațională de bere, în funcție de volum. Heineken țintește spre o performanță financiară excelentă, pe termen lung, printr-un portofoliu puternic de mărci locale și internaționale, cu accent pe marca Heineken, concentrându-se permanent asupra controlului costurilor. În 2008, veniturile companiei au atins 12.6 miliarde euro, iar profitul net înaintea aplicării articolelor excepționale și amortizării brandurilor s-a ridicat la 1,1 miliarde euro. Totodata este si cel mai mare producător de bere din România cu peste 1 100 de angajați la nivel național.

Numele mărcii este numele de familie al fodatorului companiei, care a pornit în această cursă cumpărând o berărie mică în mijlocul orașului Amsterdam, în urmă cu aproape 150 de ani, mai exact în anul 1864. S-a dezvoltat continuu datorită gustului unic și calității desăvîrșite datorate interesului pentru menținerea independenței și creșterii valorii tuturor produselor oferite pe parcursul evoluției sale cu respect pentru consumatori.

După ce a fost fondată în anul 1998, compania Heineken România (fosta Brau Union) a atins performața de a deveni producătorul de bere numărul 1 în România, în anul 2000. În martie 2007, compania și-a schimbat numele, trecând de la Brau Union la Heineken România iar această modificare a fost pe deplin naturală, făcând parte din procesul de adoptare a culturii și valorilor Heineken. În prezent portofoliul acoperă branduri precum: Heineken, Silva, Ciuc Premium, Golden Brau, Neumarkt, Bucegi, Edelweiss (import), Zipfer (import), Gosser, Schlossgold, Gambrinus, Harghita și Hațegana. Compania deține patru fabrici pe piața locală, situate în Constanța, Craiova, Miercurea Ciuc și Târgu Mureș și un personal format din 1.100 de oameni.

Cele patru fabrici aflate pe teritoriul țării noastre au fiecare istoria ei, dar așa cum afirmă conducerea, „fiecare păstrează respectul pentru marca Heineken”. Fabrica din Miercurea Ciuc se află în zona Harghitei si fost construită în 1974. În 1994 este privatizată, iar în anul 2000 fabrica fuzionează, devenind parte din Brau Union România”. „Fabrica de bere din Craiova a început producția la 1 aprilie 1970, mai întâi cu sectorul „fabricare bere”, iar în următoarele luni și cu sectoarele „îmbuteliere bere la sticlă și butoi” și „fabrică malț”. Fabrica de Bere Craiova a fost prima fabrică de bere din țară care a determinat valoarea amară a hameiului. În 1994 este privatizată și își schimbă numele în SC Bere Craiova SA. Trei ani mai târziu, în 1997, fabrica este preluată de BBAG”. În Constanța, „construcția fabricii începe în 1968, iar startul producției în „Fabrica de Bere Constanța” este dat în iunie 1970. Urmând exemplul celorlalte fabrici, este privatizată în 1991 schimbându-și numele în „SC Malbera SA”. În 1997 este achizitionată de grupul austriac BBAG, în 2000 fuzionând cu Brau Union România”. În sfârșit, istoria celor patru fabrici deținute de Heineken pe teritoriul României, se încheie cu fabrica din Mureș care este de altfel și ultima achiziționată de Compania Heineken în România și „totodată și cea mai tânără membră a companiei, fiind fondată în 1992. Pentru început, s-au produs băuturi răcoritoare sub marca Jazz, prima șarjă de bere fiind produsă în fabrica din Ungheni în 1995 (mărcile de bere Jazz și Mures). În iunie 1998 se naște marca Neumarkt. În decembrie 1998 Bere Mureș a îmbuteliat pentru prima dată în România bere în PET (sub marca Neumarkt). Heineken Romania este o organizație de top cu un capital subscris și vărsat de 302,485,365 Lei. Afirmațiile Heineken România sunt că „Oamenii cu care lucrăm zi de zi, fie ei angajați, clienți sau parteneri de afaceri, sunt cei care dau sens celor 4 valori care guvernează compania Heineken:

Pasiune pentru Calitate,

Bucuria de a trăi,

Respect pentru oameni și

Respect pentru planetă.

Aceste valori în care am ales să credem reprezintă fundația pe care Heineken își construiește afacerile peste tot în lume”.

Producerea berii este parte integrantă a industriei alimentare, unitățile producătoare de bere având nevoie de resurse importante de bani și resurse umane specializate acestei activități. Obținerea de bere este un proces complex, care impune existența unor linii tehnologice alcătuite din mașini, vase, utilaje și instalații moderne, speciale, care să faciliteze prelucrarea malțului, fierberea și fermentarea mustului, precum și păstrarea în condiții optime și îmbutelierea berii.

Compania și-a construit propriile sedii, spații moderne, hale de producție (de fierbere, fermentare, răcoritoare, îmbuteliere, ș.a.), laboratoare, depozite și clădiri administrative, conforme cu cerințele europene, starea acestora fiind deosebită, iar echipamentele tehnologice moderne, majoritatea nou achiziționate, precum liniile de îmbuteliere a berii, mașinile și utilajele folosite în producția, stocarea, răcirea și ambalarea produsului finit, utilajele pentru întreținere, dar și mijloace de transport necesare distribuției asigurând astfel premisele unei producții eficiente și o linie de deservire completă.

Activitatea de îmbuteliere dintr-o singură fabrică producătoare de bere este formată din următoarele componnte:

– îmbutelierea berii la PET se realizează prin trei linii tehnologice, având o capacitate de 18.000 până la 24.000 PET-uri pe oră, cantitatea oscilând în funcție de volumul PET-ului, și o putere de producție de până la 7500hl/zi.

– îmbutelierea berii la butoi se realizează printr-o singură instalație de îmbuteliere, ce are o capacitate de 100 butoaie/oră.

Cu privire la ambalaje, se poate afirma că Heineken preferă utilizarea PET-urilor, acestea implicând costuri reduse, dar și un răspuns la trendul înlocuirii sticlei la nivel internațional. Astfel, Heineken deține cinci instalații automate performante de suflat PET-uri, reușind să realizeze ambalaje de 0.5l, 1l, 1.5l și 2l – întreg necesarul de ambalaje solicitat pe piață. Mai mult decât atât, Heineken deține un parc auto format din autofurgoane (o parte fiind izoterme), autoutilitate, motostivuitoare, electro-stivuitoare, autoturisme și transpaleți, cu rolul diminuării cheltuielilor de transport pentru aprovizionarea și manipularea PET-urilor. În continuare, compania investește sume importante pentru menținerea în topuri și chiar creșterea valorii produselor sale, atât cantitativ, cât și calitativ.

Cu o dotare modernă, adaptată cerințelor pieții, active imobilizate noi și performante, Heineken își păstrează o binemeritată poziție fruntașă pe piața distribuitorilor de bere, dovedind eficiența activităților sale.

2.2. PORTOFOLIUL FIRMEI (OFERTA DE PRODUSE)

Produsele marca Heineken sunt savurate în 178 țări din întreaga lume, fiind astfel cel mai cosmopolit brand de bere, iar în 2015 sărbătorește 142 ani de existență. Cu fiecare an pe care îl adaugă istoriei sale, Heineken reinventează experiența berii prin gust, publicitate, dar și prin amprenta sa globală, ajungând astăzi un simbol global și un lider internațional pe segmentul berii premium.

Gama sortimentală a Heineken poate fi delimitată în trei segmente principale: mărci de import, mărci naționale și mărci locale.

Mărcile de import sunt: Desperados, Amstel, Sol, Edelweiss, Zipfer, Zipfer Radler, Birra Moretti, Birra Moretti Zero, Krusovice Imperial, Krusovice Cerne, Gosser, Schlossgold.

Mărcile naționale sunt: Ciuc Premium, Ciuc Radler, Silva, Silva Dark, Golden Brau, Golden Brau fără alcool, Neumarkt, Bugeci.

Mărcile locale sunt: Gambrinus, Harghita, Hațegana.

Heineken are încheiate parteneriate în diverse domenii, printre care: sport, muzică, film, consum responsabil sau programe de implicare în comunității. Datorită acestora, compania rămâne constant implicată într-un dialog cu consumatorii săi. De asemenea, un pilon fundamental al Heineken îl constituie inovația, ca factor decisiv al succesului prezent și viitor. Compania consideră că inovațiile aduc o creștere a vânzărilor și experiențe unice pentru consumatori. Există o mulțime de factori care pot asigura succesul în procesul de inovare, însă Heineken situează consumatorul în centrul fiecăreia dintre sutele de decizii pe care le ia in vederea dezvoltării oricărui proiect inovativ.

2.3. MANAGEMENTUL ȘI STRUCTURA ORGANIZATORICĂ

Organigrama companiei Heineken este prezentată în Anexa 1, aici voi prezenta fișa postului de manager, pentru a ne face o imagine asupra nivelului de pregătire și abilităților necesare unui manager de a menține o companie precum Heineken în top, acum când piața berii este destul de aglomerată iar cine nu are un management de elită nu poate face fată concurenței.

1. Denumirea compartimentului: CONDUCERE

2. Denumirea postului: MANAGER

3. Numele și prenumele salariatului: Simona Popovici

4. Se subordonează: Managerului general

5. Numele șefului ierarhic: Călin Drăgan

6. Subordonează: – consilier juridic, director economic, director de vânzări și marketing, director resurse umane, director tehnic, director logistică, director producție;

7. Relații funcționale:

– cu directorii de departamente (aprobă proceduri de organizare și derulare a principalelor procese la nivel de firmă: contractare, vânzări, aprovizionare, etc);

8. Pregătirea și experiența necesare acestui post:

– pregătire de bază, respectiv studii superioare în domeniul economic,

– pregătire specială, constând în cursuri de marketing, de vânzări, de management și operare calculator;

Competențele pe care acest post le solicită sunt:

a. Cunoștințe și deprinderi:

1. Cunoștințe de management organizațional, financiar, vânzări;

2. Cunoașterea în profunzime a pieței locale de afaceri;

3. Cunoașterea legislației în domeniu;

4. Cunoașterea unei limbi de circulație internațională – de preferat limba engleză sau franceză;

5. Stăpânirea unor tehnici și instrumente financiar-contabile;

b. Cerințe aptitudinale:

1. un nivel de inteligență peste medie;

2. aptitudine generală de învățare;

3. calități comunicaționale;

4. calități de analiză și sinteză, de lucru cu documente și tehnici de calcul;

5. planificarea și organizarea operațiilor și activităților;

6. abilități de negociere;

7. acordare și transmitere de informații;

8. un limbaj diversificat, un vocabular dezvoltat;

c. Cerințe comportamentale:

1. spirit de echipă, capacitatea de a se integra muncii în echipă;

2. calități persuasive, de coordonare;

3. responsabilitate personală și dorința de dezvoltare personală;

4. spirit critic, capacitate de planificare și autocontrol;

9. Responsabilități și sarcini:

a. Condiții materiale ale muncii: postul implică necesitatea de instrumente specifice muncii de birou, cum este o imprimantă color, un fax, un copiator și un telefon mobil, un laptop, dar și mașină de serviciu.

b. Sarcinile și atribuțiile postului au în vedere stabilirea obiectivelor generale ale Heineken în concordanță cu strategia elaborată de către consiliul de administrație, astfel:

1. are responsabilitatea de a întocmi în fiecare an, alături de directorii de compartimente, liste cu obiectivele generale de dezvoltare;

2. are responsabilitatea de a comunica tuturor directorilor obiectivele generale și specifice ce revin fiecărui compartiment și de a urmări dacă acestea sunt comunicate și personalului din cadrul departamentelor;

3. are responsabilitatea de a monitoriza măsura în care obiectivele sunt îndeplinite;

4. are responsabilitatea de a stabili obiective personale și pentru top-management în concordanță cu obiectivele firmei și cu indicatorii de performanță prestabiliți;

De asemenea, acestui post îi revine responsabilitatea de a aproba bugetul de venituri și cheltuieli, precum și rectificările acestuia:

1. prin participarea la elaborarea în fiecare an a bugetului de venituri și cheltuieli, în vederea analizării propunerilor înaintate, a corectărilor eventuale și a aprobării finale;

2. prin aprobarea sistemului de raportare utilizat în urmărirea realizării bugetului de venituri și cheltuieli.

– responsabilitatea de a identifica noi oportunități de dezvoltare a afacerii:

1. Monitorizează piața și identifică tendințele de dezvoltare;

2. Analizează oportunitățile/constrângerile de ordin legislativ, financiar, tehnologic și social din mediul de afaceri al firmei;

3. Identifică tendințele pieței și în funcție de acestea optează pentru modalități de dezvoltare a serviciilor oferite, pentru un rezultat maxim.

4. se ocupă de procurarea de resurse pentru implementarea noilor idei propuse;

– are responsabilitatea de a reprezenta Heineken în relațiile de tip protocolar cu furnizorii, cu clienții sau cu alte organizații cu care compania intra ăn legătură directă și care pot influența rezultatele acesteia, asigurând o imagine pozitivă a Heineken pe piață, participând la întâlniri de afaceri în țară și în străinătate și având drept scop dezvoltarea relațiilor cu persoane-cheie în consolidarea poziției firmei pe piață;

– responsabilități în managementul firmei, precum:

1. elaborarea proiectului de buget, reprezentarea Heineken în relațiile cu alte persoane fizice sau juridice, fiind împuternicită de către Adunarea Generală a Acționarilor;

2. negocierea contractelor colective și individuale de muncă, supervizarea elaborării și implementării regulamentului intern;

3. gestionarea patrimoniului companiei și apărarea intereselor acesteia;

4. controlul și supravegherea activității departamentului de producție, a celui de vânzări, dar și a celor de marketing, economic, tehnic și chiar de resurse umane;

5. avizarea evaluărilor individuale anuale, în vederea îndeplinirii indicatorilor de performanță în muncă;

6. supravegherea aplicării codului muncii, precum și a regulamentelor legislative sau apelarea la servicii de consultanță în acest scop;

7. participarea la elaborarea și implementarea de sisteme de raportare și calitate – ISO 9001;

8. participarea la angajarea resurselor umane, implicându-se în procesul de selecție, integrare și dezvoltarea angajaților;

9. identificarea și dezvoltarea modalităților de motivare a angajaților aflați în subordine;

10. evaluarea periodică a activității și rezultatelor managerilor aflați în subordine;

11. Asigură respectarea normelor interne de funcționare de către personalul din subordine;
12. Stabilește măsuri de eficientizare a activității personalului din subordine;

– Asigură rețeaua de relații necesară dezvoltării activității firmei:

1. Evaluează potențialul furnizorilor și al clienților;

2. Stabilește posibile căi de colaborare și decide asupra parteneriatelor strategice;

3. Elaborează planul de afaceri anual și monitorizează încadrarea în parametrii acestuia;

4. Dezvoltă relații pozitive cu personalul firmei în vederea motivării și a creșterii gradului de implicare în activitatea firmei;

5. Orice altă sarcină trasată de Consiliul de Administrație în funcție de necesitățile organizaționale;
– Autoritatea postului:

1. Stabilește planurile de vânzări și profit;

2. Aprobă bugetul veniturilor și cheltuielilor general și bugetul veniturilor și cheltuielilor al fiecărui departament din cadrul firmei;

3. Semnează documentele de angajare, colaborare și încetare a relațiilor de muncă;

4. Semnează deciziile de modificare a funcției/salariului pentru angajații firmei – actele adiționale;
5. Semnează organigrama și statutul de funcțiuni al firmei;

6. Semnează contracte cu furnizorii, clienții și partenerii strategici;

7. Aprobă Regulamentul Intern și Contractul Colectiv de Muncă al societății;
8. Semnează ștate de plată, situații financiare, statistici sau solicitări de investiții;

9. Solicită rapoarte de activitate și ia măsurile necesare în vederea creșterii eficienței activității firmei;

În cadrul Heineken România se utilizează parțial managementul prin obiective, menegementul prin proiecte, managementul pe produs, managementul participativ si managementul prin bugete. Managementul prin obiective se bazează pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanților pentru corelarea obiectivelor cu rezultatele, dar și cu recompensele sau sancțiunile. Se concretizează în existența unor programe de acțiuni pentru fiecare subdiviziune organizatorică și pe fiecare centru de gestiune.

Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durata de actiune limitata la cativa ani conceput in vederea solutionarii unor probleme complexe, dar definite cu precizie, cu un puternic caracter motivational, care implica aportul unei largi game de diversi specialisti, din subdiviziuni organizatotice diferite, integrati temporar intr-o retea organizatorica autonoma. Managementul pe produs este caracterizat prin atribuirea principalelor sarcini, competente si responsabilitati de conducere privind fabricarea si comercializarea unui produs sau unei grupe de produse cu caracteristici asemanatoare.

Managementul participativ consta în exercitarea principalelor procese de management prin implicarea unui grup de proprietari și (sau) manageri, executanti utilizand o gama variata de modalitati. Managementul prin bugete asigură previzionarea, controlul și evaluarea activităților firmei prin intermediul bugetelor.

Prin management strategic, conducerea organizatiei determina evolutia pe termen lung si performantele acesteia, asigurand formularea riguroasa, aplicarea corespunzatoare si evaluarea continua a strategiei stabilite. Diferența între a avea o strategie și a practica cu adevarat managementul strategic este tot atat de mare ca cea dintre eșec și succes.

2.4. EVALUAREA PERFORMANȚELOR FINANCIARE ALE S.C. HEINEKEN ROMÂNIA S.A. ÎN PERIOADA 2012 – 2014

Acțiunile Heineken International sunt tranzacționate la bursa din Amsterdam și OTCQX sub simbolul HEIA și, respectiv, HEINY. La începutul anului 2015, acționariatul acestei companii se prezintă în felul următor:

Tabelul 2.1. Structura acționariatului Heineken International

Sursa: http://en.wikipedia.org/wiki/Heineken_International

Piața berii din România este un mediu competitiv, în care concurența este foarte mare, fapt ce determină compania să încerce în permanență să ofere clienților o valoare cât mai mare. Scopul organizației Heineken este controlul, menținerea și apoi creșterea continuă a valorii adăugate produsului în direcția în care oferă maximum de beneficii clientului. Pentru obținerea unui avantaj competitiv este nevoie ca informațiile relevante care concură la adăugarea valorii pentru produs să circule rapid și fluent, abordare orientată către client și rezolvarea cât mai promptă a nemulțumirilor legate de produs.

Heineken este al treilea mare producător de bere la nivel global, însă începând cu anul 2013 a avut vânzări în scădere în Europa Centrală și de Est datorită nivelului redus al încrederii consumatorilor și a cheltuielilor limitate de consum, printre piețele unde a înregistrat pierderi numărându-se și România, chiar dacă până în anul 2012 inclusiv, compania înregistrase câștiguri însemnate pe piața națională. Astfel, volumul vânzărilor de bere din această regiune a coborât cu 5% în primul trimestru al anului 2013, la 23 milioane hectolitri, cu scăderi în țări precum Polonia, România, Rusia, Slovacia și Austria, acest declin fiind ameliorat de evoluții pozitive pe piețe precum Bulgaria, Serbia și Germania.

Pentru anul financiar 2013, pe lângă situația economică instabilă, compania Heineken s-a confruntat și cu probleme datorate condițiilor meteorologice în Europa Centrală, mai precis cu inundații severe în Germania, Austria, Polonia și Cehia. Astfel, în bază organică, veniturile Heineken în Europa Centrală și de Est pentru anul 2013 au scăzut cu 1% în primul semestru față de aceeași perioadă a anului 2012, la 1.52 miliarde euro, însă venitul pe hectolitru de bere vândut a urcat cu 4%, la 66 euro.

Profitul operațional Heineken în regiunea țării noastre a urcat cu 13% în bază organică la finalul anului 2013, la 124 milioane euro, datorită diminuării cheltuielilor cu materii prime și costurile fixe, dar și datorită unui câștig nerecurent de 17 milioane euro, în urma vânzării companiei Pago din Austria. Pentru anul 2015, Heineken anticipează o stagnare a profitului net, din cauza condițiilor economice dificile din țara noastră.

În tabelul următor este analizază evoluția profitului operațional al Heineken în perioada de referință 2012 – 2014:

Tabelul 2.2. Evoluția profitului operațional Heineken România, 2012 – 2014

(milioane euro)

Astfel, se remarcă anul 2012 ca fiind cel ma proftabil an pentru Heineken România, în timp ce anul 2013 este cel în care sunt înregistrate cele ma mici venituri nete. Aceste rezultate sunt comparate în ceea ce urmează cu performanțele atinse de grupul Heineken în aceeași perioadă:

Tabelul 2.3. Evoluția profitului operațional Heineken Group, 2012 – 2014

(milioane euro)

Se poate afirma, deci, că cifra de afaceri netă pe care Heineken România a înregistrat-o în anul 2014 este cu 12% mai mică decât în anul de referință 2012, în timp ce cifra de afaceri pentru anul 2013 a fost cu 5% mai mică decât cea din anul precedent. Asta se traduce pentru companie ca un an 2014 dificil, reprezentanții afirmând că cifra de afaceri a înregistrat rezultate pozitive în acel an doar pentru mărcile Bucegi și Neumarkt, pe fondul unui 2013 la fel de dificil, în care vremea nefavorabilă, nivelul scăzut de încredere al consumatorilor și majorarea accizei au dus la o scădere a pieței berii în România. Cu toate acestea, Heineken și-a menținut în ultimii ani poziția de lider pe piață cu ajutorul portofoliului puternic diversificat, al investiției în mărci și a inovațiilor. Astfel, cota de piață în valoare a crescut, fapt ce dovedește o strategie pe termen lung rodnică.

Coeficientul beta, preluat din Reuters si calculat lunar pentru Heineken este de 0.70, nivelul subunitar al acestuia relevand caracterul defensiv al actiunii. În 2012 si 2013, ani in care pietele internationale de actiuni au inregistrat scaderi foarte mari, evoluția titlului HEIN.AS (-39.22%) a fost usor mai slaba decat media mini-grupului (-36.70%) in care am inclus SABMiller (-1.02%), Carlsberg (-62.18%) si InBev (-46.90%), mai slaba decat a principalilor indici europeni si americani DAX (-27.08%) si S&P500 (-36.30%) si in linie cu piata de actiuni olandeza in care indicele AEX Amsterdam a inregistrat in cei doi ani o variatie negativa de 40.26%.

Tabelul 2.4. Variația anuală de preț Heineken vs. SAB Miller vs. Carlsberg vs. InBev

Sursa: Yahoo Finance

Pentru analizarea performantelor financiare ale companiei si cu scopul de a evalua actiunea Heineken (HEIA) am inclus in grupul de companii comparabile sapte producatori internationali de bere: SAB Miller, Carlsberg și InBev. Vor fi analizați principalii indicatori economico-financiari la nivelul anului 2014, în milioane euro.

Rata rapida (quick ratio), care măsoară nivelul de lichiditate al companiei aferent ultimei raportari trimestriale, indicator calculat prin impartirea diferentei dintre activele circulante si stocuri la datoriile pe termen scurt, este destul de mica. Sectorul de retail insa presupune rotatia rapida a produselor comercializate motiv pentru care o rata rapida de 0.57 si o rata test acid de 0.37 sunt niveluri destul de bune, mai ales daca facem o comparatie cu celelalte companii: Carlsberg, InBev si SABMiller care au un nivel similar. Compania acopera de peste 7 ori cheltuielile cu dobanda din profitul operational, nivel foarte bun, mai mic insa decat media industriei. În ceea ce priveste marja operationala, Heineken ocupa penultima pozitie din cadrul grupului si se afla pe ultimul loc in ceea ce priveste marja neta. Profitabilitatea Heineken este inferioara in comparatie cu InBev si SABMiller principalii competitori in functie de productie (399 mil hectolitri pentru InBev, 213 mil SABMiller si 149 mil hectolitri pentru Heineken). Rezultatele mai slabe ale Heineken fata de principalii rivali InBev si SABMiller sunt de inteles, daca se ține seama de faptul ca InBev si SABMiller au o productie cu mult mai mare față de Heineken, ce le permite sa influenteaza pretul din piata obtinand astfel o marja bruta mai mare dar si un profit operational mai insemnat datorat economiilor de scara.

Tabelul 2.5. Analiza comparativă a principalilor indicatori economico – financiari în 2014 (procente/euro)

Sursa: Raport de companie – Heineken, lider pe piața europeană de bere și locul doi în România

Din perspectiva eficienței operationale, lucrurile sunt mulțumitoare pentru compania analizată, care are cea mai mica durata de pastrare a stocurilor (44.3 zile) si isi permite sa plateasca furnizorii in aproape 170 de zile. Pe parcursul ultimilor trei ani se poate observa o imbunatatire a eficientei operationale in ceea ce priveste perioada de pastrare a stocurilor si de plata a furnizorilor si o inrautatire a indicatorului care masoara durata de incasare a creantelor care este dublu fata de media celorlalti trei competitori supuși analizei.

CAPITOLUL III. MEDIUL DE MARKETING AL HEINEKEN ROMÂNIA S.A.

Mediul de marketing cuprinde totalitatea factorilor care pot avea o influență asupra activității întreprinderii și asupra cărora aceasta nu poate exercita un control, însumând un ansamblu al tuturor actorilor și forțelor externe întreprinderii susceptbile a afecta maniera în care ea dezvoltă sau menține schimburi cu piețele sale.

Heineken România S.A. nu își are existența în autarhie; aceasta este condiționată de medul în care își desfășoară activitatea. Analiza acestui mediu este complexă, întrucât cuprinde în sfera sa multiple fațade asupra cărora întreprinderea nu are mereu posibilitatea de a acționa. Viața, deciziile și acțiunile acesteia depind și de mediul intern, poate chiar în egală măsură cu mediul extern, iar în raporturile Heineken România S.A. și mediul său, relațiile interîntreprinderi ocupă un loc bine definit. Toate acestea vor fi analizate amânunțit în acest capitol.

3.1. PARTICULARITĂȚILE PIEȚEI DE BERE ÎN ROMÂNIA

Piața berii din România este un mediu competitiv, în care concurența este foarte mare, fapt ce determină compania să încerce în permanență să ofere clienților o valoare cât mai mare. Scopul organizației Heineken este controlul, menținerea și apoi creșterea continuă a valorii adăugate produsului în direcția în care oferă maximum de beneficii clientului. Pentru obținerea unui avantaj competitiv este nevoie ca informațiile relevante care concură la adăugarea valorii pentru produs să circule rapid și fluent, abordare orientată către client și rezolvarea cât mai promptă a nemulțumirilor legate de produs.

Din cauza declinului economic din ultimii ani, piața de bere din România a suferit diverse mutații, fiind afectată negativ. După o perioadă de creștere, volumele totale de bere comercializate au cunoscut un declin în perioasa 2009 – 2014, acesta fiind în mare parte datorat climatului economic dificil și măsurilor de austeritate care au diminuat considerabil veniturile nete ale consumatorilor. Astfel, industria berii nu a mai putut susține creșterea sectorului berii înregstrată în anii precedenți și datorită faptului că, în țara noastră, consumul/ cap de locuitor, a fost printre primele 10 din Europa, chiar dacă România este – în fond – un producător tradițional de vinuri.

O imagine actualǎ a mediului concurențial în domeniul producției și vânzǎrilor de bere din România se prezintǎ astfel:

Figura 3.1. Mediul concurențial în industria berii din România

Sursa: Raport privind investigația sectorială pe piața berii, 2014, p. 5;

În ceea ce privește fiscalitatea, în perioada 2009 – 2014, industria berii din România a beneficiat de unul dintre cele mai scăzute nivele ale accize, respectiv de nivelul accizei minime la nivel european. Mai mult decât atât, în aceeași perioadă, în România s-a înregistrat una dintre cele mai mari creșteri ale TVA, cu 5%.

O particularitate a industriei berii din România o constituie consumul de bere provenită dn producția aproape integral românească. Importurile și exporturile reprezintă o cantitate redusă în raport cu totalul pieței, mai exact sub 3%. Se poate afirma că piața berii din România prezintă caracteristicile unei industrii de tip oligopol, cu mari bariere la intrarea pe piață și diferențieri pe verticală. Dintre cele mai însemnate bariere la intrarea pe piață pot fi enunțate și următoarele: valoarea inițală ridicată a investiției în capactatea de producție, crearea unei rețele de distribuție cu acoperire națională, investiții importante în marketing, publicitate, necesare construirii și promovării mărcilor.

3.2. MEDIUL INTERN AL FIRMEI

Deși există limiteˑprivind capacitateaˑcompaniilor deˑaˑconduceˑfactorii mediului extern, există tot mai multeˑpăreri aleˑspecialiștilor în domeniu că acesteaˑpot acționaˑpentru modelareaˑși adaptareaˑlaˑacești factori. Respectiveleˑacțiuni vizează proceseˑdeˑadaptareˑla fluctuațiile mediului ca: influențaˑcaracterului favorabil al mediului, în sensul deˑaˑmodifica uneleˑdin elementeleˑsaleˑș aˑleˑfaceˑmai compatibileˑcu nevoileˑîntreprinderilor, schimbări în portofoliul deˑproduseˑși servicii careˑsă permită companiilor să interacționezeˑfavorabil cu elementeleˑmediului, diminuând amenințărileˑacestuia.

Peˑpiațaˑromânească, companiaˑHeineken oferă mărci deˑrenumeˑcum ar fi: Heineken, Silva, Ciuc Premium, Golden Brâu, Neumarkt, Bucegi, Edelweiss (import), Zipfer (import), Gosser, Schlossgold, Gambrinus, Harghitaˑși Hațegana, careˑseˑadresează aproapeˑtuturor categoriilor deˑconsumatori. Consumatorii reacționează în general laˑmodul în careˑsunt promovate mărcile, dar și laˑcalitateaˑproduselor, piațaˑînregistrând în fiecareˑan o creștereˑde câtevaˑprocente.

Relațiileˑcu beneficiarii seˑderulează în bazaˑunor contracteˑdeˑdistribuțieˑanuale, care au stabiliteˑprincipiileˑdeˑbază aleˑcolaborării și în careˑclauzeleˑspecificeˑsunt structurate în anexeˑseparateˑvizând:

– Produsele;

– Teritoriu, termenul și dataˑînceperii;

– Politicaˑdeˑcredit și condiții deˑplată;

– Politicaˑdeˑdiscount și compensări;

– Politicaˑreferitoareˑlaˑambalaje:

– Listaˑdeˑprețuri și prețuri recomandateˑpentru vânzareaˑcu amănuntul;

– Plan deˑafaceri.

Beneficiarii companiei sunt structurați în două categorii:

– Distribuitori sau angrosiști prin intermediul căroraˑseˑdesfășoară celeˑmai mari operațiuni. Aceștiaˑsunt următorii: S.C. Elboris SRL Cluj; S.C. Topmarket SRL Cluj; S.C. Dobober SRL Bistrița; S.C. Enibeer SRL Huedin; S.C. Sepal Comerț SRL Zalău; S.C. MediaˑTrading SRL Sibiu; S.C. Gaby's SRL Brașov; S.C. IrinaˑImpex SRL Râmnicu-Vâlcea; S.C. Nordab SRL AlbaˑIulia; S.C. Nichi Ardeal SRL; S.C. Elian Restaurant CâmpiaˑTurzii; S.C. Hold Comerț SRL Cluj; S.C. Rom Can SRL Dej; S.C. Rotecom SRL Târgu-Mures; S.C. Madezit SRL Harghita.

– Detailiști careˑdesfășoară activități și operațiuni mai reduseˑdin punct deˑvedereˑal cantităților fiind aproximativ în număr deˑ1 000. Dintreˑaceștiaˑ22 sunt clienți permanenți iar restul cu solicitări neperiodice.

La intervale de timp lunare sunt organizate ședințe cu distribuitorii de către departamentul comercial, în cadrul acestoraˑanalizându-seˑtoată activitateaˑpeˑcareˑau desfășurat-o în perioadă anterioară. Rolul beneficiarilor esteˑdeˑaˑpromovaˑprodusele companiei, deˑaˑcâștigaˑnoi segmenteˑdeˑpiața, deˑaˑleˑlărgi peˑceleˑdejaˑexistente, laˑrândul lor deˑa contractaˑnoi clienți. Lunar seˑîntocmesc o serieˑdeˑrapoarteˑfinanciare, careˑreflectă volumul vânzărilor deˑbereˑîn funcțieˑdeˑacesteaˑdistribuitorii primind sau nu discount-uri conform politicii deˑdiscount prevăzută în anexeleˑcontractelor amintite, rolul acestoraˑfiind deˑa-i stimulaˑîn realizareaˑtarget-ului. Deˑasemenea, companiaˑorganizează pentru beneficiari diverseˑcampanii promoționale, în urmaˑcăroraˑcei mai buni dintreˑaceștiaˑprimesc premii, pacheteˑpromoționale.

În cazul în careˑun distribuitor depășeșteˑtermeneleˑlimită prin neplată laˑtimp aˑdebitelor saleˑseˑiau decizii deˑcalcul aˑunor penalități sau chiar întrerupereaˑlivrărilor deˑbere, mergându-seˑpână laˑreziliereaˑcontractelor. Câștigareaˑdeˑpiețeˑconstituieˑunaˑdin cele mai importanteˑpreocupări aleˑmanagerilor companiei, axateˑpeˑmetodeˑmoderne de reclamă, promoție, concursuri cu antrenareaˑunor sumeˑimportanteˑdeˑbani în domeniul marketingului. Peˑdeˑaltă parteˑcompaniaˑesteˑobligată caˑprin contracteleˑîncheiateˑcu distribuitorii să adopteˑpolitici stimulatoareˑprivind condițiileˑdeˑlivrare, politicaˑprețurilor combinată cu politicaˑdiscount-urilor, inclusiv politicaˑdeˑcircuit aˑambalajelor. Totodată companiaˑîncearcă să găsească acel model deˑcuplu produs/piață careˑsă identificeˑpiațaˑde referință din punctul deˑvedereˑal consumatorului și nu al producătorului.

Principalii furnizori aˑS.C. Heineken RomâniaˑS.A. seˑîmpart peˑgrupeˑdeˑproduse peˑcareˑaceștiaˑleˑfurnizează companiei astfel:

Furnizori principali deˑmaterii prime:

– S.C. Souflet Malț RomâniaˑSRL (malț, orz);

– S.C. Biami Internațional Avrig SRL (enzime);

– S.C. Amylum RomâniaˑSRL (zahăr, maltoză);

– S.C. Hopsteiner S.AˑGermaniaˑ(hamei).

Furnizori deˑmaterialeˑtehnologice:

– S.C. Haendler & Natermaann Germaniaˑ(foliaˑdeˑpeˑsticle);

– S.C. Rauh Germaniaˑ(capse);

– S.C. Novis SRL (etichete);

– S.C. Henkel Ecolab RomâniaˑSĂ (produseˑcurățenie).

Furnizori deˑambalaje:

– S.C. HutaˑSzktaˑJaroslaw Poloniaˑ(sticle);

– S.C. BerolinaˑSRL (navete);

– S.C. Can Pack S.A. Poloniaˑ(doze).

Furnizori deˑenergieˑși servicii:

– S.C. Distrigaz;

– S.C. Electrică SĂ

– RADP Apă Canal

– S.C. Romtelecom

– S.C. Scut SRL

Relațiileˑcu furnizorii sunt întreținuteˑîn principal deˑdepartamentul aprovizionareˑprin căutareaˑfurnizorilor, contractarea, menținereaˑrelațiilor deˑbună colaborare, negocieri dar și de departamentul financiar – contabilitateˑundeˑseˑau în vedereˑcorectitudineaˑfacturărilor, verificări deˑtermene, plată laˑscadențe, respectareaˑclauzelor contractuale.

Esteˑdeˑmenționat că pentru operațiaˑdeˑaprovizionareˑprivind materiileˑprimeˑși materialeˑtehnologice, contractele se încheieˑanual, centralizateˑpeˑcompanieˑurmareˑaˑunei activități competiționale care are laˑbază diferiteˑoferte, analizeˑși decizii efectuateˑlaˑbiroul din București deˑcătre directorul cu achiziții centralizateˑpeˑcompanie.

S.C. Heineken RomâniaˑS.A. manifestă un interes major pentru asigurareaˑstocurilor minimeˑevitându-seˑpermanent supraaprovizionareaˑpentru evitareaˑimobilizării mijloacelor circulanteˑbănești. Esteˑdeˑasemeneaˑdeˑremarcat preocupareaˑcompaniei deˑaˑîntrețineˑrelații principale, beneficeˑatât pentru furnizori cât și pentru beneficiari, relații concretizateˑîn diferiteˑmanifestări, caˑdeˑexemplu:

– Există în fiecareˑan o zi aˑfurnizorului menită să întărească legăturileˑdintreˑacestaˑși personalul firmei, zi în cadrul căreiaˑseˑțin discursuri, seˑacordă premii;

Laˑcumpărareaˑunor cantități mari, furnizorul acordă bonusuri deˑdiferiteˑfeluri și natură;

– Stabilireaˑși respectareaˑclauzelor reciproc convenabileˑcu privireˑlaˑtermeneˑși obligații contractuale.

Întreagaˑpolitică și strategieˑdeˑaprovizionareˑseˑconstituieˑîntr-un permanent proces deˑîmbunătățire careˑfaceˑparteˑdin logisticaˑgenerală aˑproducției.

3.3. MEDIUL EXTERN

Abordând mediul extern laˑnivelul S.C. Heineken RomâniaˑS.A., acestaˑseˑcompune dintr-o rețea de varabile exogene cărora le opune proprile sale resurse – ˑumane, materiale și financiareˑ– respectiv un set deˑvariabileˑendogene. Un mediu generos sprijină cerereaˑmanifestată și solvabilă, oferind resurseˑnoii bateˑdeˑpiață aˑfirmei.

Uneleˑcomponenteˑaleˑmediului extern influențează, peˑo arieˑmai largă, mai multeˑindustrii și întreprinderi, peˑtermen lung, și împotrivaˑlor întreprindereaˑnu poateˑdecide acțiuni deˑpreviziuneˑsău control. Eleˑalcătuiesc macromediul. Alteˑcomponenteˑaleˑmediului extern sunt specificeˑanumitor industrii și pot influențaˑuneleˑfirmeˑmai mult decât peˑaltele. Ele au o acțiuneˑdirectă asupraˑîntreprinderii și alcătuiesc micromediul.

Ambeleˑaspecteˑvor fi analizateˑîn celeˑceˑurmează, aplicateˑcompaniei S.C. Heineken RomâniaˑS.A.

3.3.1. MICROMEDIUL

Ansamblul elementelor din mediul extern al S.C. Heineken RomâniaˑS.A. cu care aceastaˑinteracționează în procesul conducerii activității, pentru îndeplinireaˑmisiunii propuse, constituieˑmicromediul său. Asupraˑmicromediului său, companiaˑanalizată poate exercitaˑo anumită influență și chiar un anumit control.

Micromediul conțineˑcinci grupeˑdeˑfactori:

Clienții,

Furnizorii,

Intermediarii,

Concurenții,

Diferiteˑcategorii deˑpublic.

Clienții constituie componenta asupra căreia se focalizează toateˑeforturileˑde marketing aleˑS.C. Heineken RomâniaˑS.A. Clienții efectivi aˑcompaniei sunt stimulați să își sporească volumul și frecvențaˑcumpărăturilor, printr-o calitateˑaˑproduselor și aˑserviciilor cât mai apropiată deˑașteptărileˑlor.

Furnizorii sunt întreprinderi sau persoane fizice care asigură resursele pentru fabricarea bunurilor marcaˑHeineken. Furnizorii pot oferi: materii prime, ambalajeˑși etichete, energie, apă, echipamente, mașini și utilaje, servicii deˑconsultanță tehnică, forțaˑdeˑmuncă, capital, ș.a.

Intermediarii sunt toate organizațiile care participă laˑdistribuția, vânzareaˑsau promovarea produselor cătreˑutilizatorul final. Ei seˑgrupează în: intermediari comerciali, intermediari auxiliari, agenții prestatoareˑdeˑservicii deˑmarketing.

Concurenții sunt întreprinderi careˑpot oferi produseˑși servicii rivaleˑdestinate satisfacerii unor nevoi aleˑclienților.

Diferiteleˑcategorii deˑpublic reprezintă grupuri careˑau un impact real său potențial asupraˑcapacității unei întreprinderi deˑaˑatingeˑobiectiveleˑsale. În această categorieˑintră: lumea financiară, mediileˑpublicitare, grupurileˑdeˑinteres, administrațiaˑși organeleˑputeri publice, mareleˑpublic, publicul intern.

3.3.2. MACROMEDIUL

Mediul politic:

Areˑo foarteˑmareˑimportanță în activitateaˑcompaniei Heineken. Reflectă gradul de implicareˑaˑstatului în economie, forțeleˑpoliticeˑși relațiileˑdintreˑele, stabilitatea climatului politic intern și extern, reglementărileˑguvernamentaleˑși internaționale, impoziteˑși taxe, constrângeri generaleˑși aleˑautorităților locale.

Politicileˑlegateˑdeˑtaxe, și acolo undeˑesteˑnecesar, politicileˑlegateˑdeˑprețurileˑtuturor produselor alcoolice, incluzând vinul și produseleˑpeˑbazaˑdeˑvin, trebuieˑsă fieˑintroduseˑîn toateˑStateleˑMembreˑși Comunitateˑcaˑîntreg trebuieˑsă contribuieˑlaˑîndeplinireaˑobiectivelor economiceˑși deˑsănătateˑmeniteˑpentru aˑreduceˑdauneleˑdatorateˑalcoolului.

Politicileˑlegateˑdeˑtaxeˑși nivelul taxelor trebuieˑsă țină cont deˑurmătoareleˑprincipii:

Prețul la alcool trebuie să tinaˑcont deˑcosturileˑexterneˑlegateˑdeˑconsum, de
Cunoștințele inadecvateˑaleˑconsumatorilor privind dauneleˑdatorateˑalcoolului și
Proprietățileˑacestuiaˑdeˑaˑproduceˑdependentă;

Prețul laˑalcool trebuieˑsă crească odată cu inflația;

Taxeleˑtrebuieˑsă fieˑproporționaleˑcu conținutul în alcool al băuturilor, incluzând toate tipurile de băuturi fără să se țină seama de o anumită limita minimă a concentrației alcoolice. Concentrația înalta în alcool a anumitor băuturi trebuie taxata la un nivel mai înalt, datorită concentrației mari în alcool;

Țărileˑtrebuieˑsă păstrezeˑflexibilitateaˑîn utilizareaˑtaxelor astfel încât să facă fata unor problemeˑpeˑcareˑleˑpot ridicaˑanumiteˑbăuturi alcoolice, cum ar fi designer drinks destinate tinerilor;

Taxeleˑtrebuieˑsă crească în toată Europaˑlaˑun anumit nivel minim;

Țărileˑcu niveleˑmai mari al taxelor nu trebuieˑsă leˑreducă; și anumită proporțieˑdin taxele laˑalcool trebuieˑsă fieˑdestinată special pentru finanțarea programelor de reducere a daunelor datorateˑalcoolului. Deˑaltfel, trebuieˑavuteˑîn vedere toate normele legislative cu privireˑlaˑconsumul deˑalcool.

Drepturileˑomului

Heineken subscrieˑlaˑdrepturileˑcareˑstau laˑbazaˑDeclarației Universale a Drepturilor Omului: respect pentru demnitateaˑtuturor oamenilor, indiferent deˑrasă, religie, orientare sexuală sau convingeri politice. Nu vom coopera, activ sau pasiv, direct sau indirect laˑoriceˑfel deˑviolareˑaˑdrepturilor omului și neˑsusținem angajații dacă părți terțeˑleˑîncălca drepturile.

Denunțarea

Heineken Româniaˑseˑsupuneˑtuturor legilor și regulilor locale, dar în același timp
Acționează în concordanță cu propriileˑvalori și principii. În ciudaˑtuturor eforturilor noastre, seˑpoateˑîntâmplaˑcaˑunii indivizi să acționezeˑcontrar eticii. Acest comportament dăunează societății, altor indivizi sau companiei însăși. Din acest motiv, fiecareˑangajat are obligația deˑaˑacționaˑastfel încât companiaˑsă poată interveni imediat și să poată împiedica orice posibil rău.

Mediul economic

Esteˑalcătuit din ansamblul elementelor ceˑcompun viațaˑeconomică aˑspațiului în careˑacționează S.C. Heineken RomâniaˑS.A.. Sunt analizați factori precum: distribuția veniturilor, economiile, inflația, recesiuneaˑeconomică, rataˑșomajului etc. Deˑasemenea, mediul economic mai trebuieˑanalizat în legătură cu mediul demografic al țării căreia produsul i seˑadresează.

Comportament în afaceri

Laˑnivelul Grupului Heineken seˑfac eforturi constanteˑpentru aˑstabili și impune standardeˑconsistenteˑdeˑetică în afaceri. Am formulat un cod deˑcomportament în afaceri pentru aˑfi implementat în întreagaˑlumeˑși careˑaˑfost adoptat și deˑHeineken România. În centrul acțiunii noastreˑs-aˑaflat nevoiaˑcaˑfiecareˑangajat al nostru să știeˑceˑanumeˑse așteaptă deˑlaˑel în oricareˑsituațieˑcomercială. Nu tolerăm fraudă și corupțiaˑși considerăm caˑaceastaˑtrebuieˑeliminataˑdin societate, deˑaceeaˑam elaborat programeˑpentru aˑo eradica în interiorul S.C. Heineken RomâniaˑS.A.

Integritateaˑproduselor

În concordanță cu politicaˑHeineken deˑsiguranțaˑaˑproduselor sunt luateˑmăsuri
Adecvateˑpentru aˑpreveni contaminareaˑproduselor. FabricileˑHeineken sunt obligateˑsă
ImplementezeˑprincipiileˑHACCP (Hazard Analysis and Critical Control Points – Analiza
Hazardului și PuncteˑCriticeˑdeˑControl). Politicaˑcompaniei referitoareˑla materiileˑprime solicită furnizorilor să operezeˑun sistem bazat peˑacesteˑprincipii, iar conformareaˑeste verificată.

Mediul socio-cultural

Esteˑformat din ansamblul elementelor careˑprivesc sistemul deˑvalori, obiceiurile,
Tradițiile, condițiileˑși normeleˑcareˑguvernează statutul oamenilor în societate. Peˑbaza acestor componenteˑseˑformează și comportamentul deˑcumpărareˑși consum deˑcareˑvaˑtrebui să țină seamaˑS.C. Heineken RomâniaˑS.A.. Totodată, elementeleˑmediului cultural contribuie laˑconturareaˑunei anumiteˑtipologii aˑconsumatorilor. Romanii sunt consumatori pretențioși în ceeaˑce priveșteˑcalitateaˑși, deˑasemenea, sunt băutori pasionați deˑbereˑși vin.

Mediul tehnologic

Cuprindeˑefecteleˑschimbărilor tehnologiceˑdin domenii precum telecomunicații și tehnologiaˑinformațiilor cu un impact semnificativ asupraˑactivității companiei. Impactul
Internetului și comerțului electronic reprezintă cel mai recent val deˑschimbareˑprovenit din progresul tehnologic în acest domeniu. Pentru obținereaˑunui profit ridicat și pentru acordarea unor servicii excelenteˑclienților sunt necesareˑinstrumenteˑmanageriale performante care să intensificeˑaptitudinileˑpersonalului.

Mediul ecologic și natural

Laˑnivel internațional, firmaˑaˑcomunicat cu diferiteˑgrupuri deˑsusținereˑasigurând informații importanteˑpentru sănătate, siguranțaˑși politicileˑdeˑmediu. Heineken Româniaˑa inițiat programul Gândeșteˑverde, parteˑaˑplatformei Gândeșteˑresponsabil, careˑincludeˑtoate proiecteleˑdeˑprotecțiaˑmediului înconjurător: atât celeˑinterne, cât și celeˑexterne, realizateˑîn colaborareˑcu partenerii companiei.

Mediul demografic

Oamenii cu careˑHeinken lucrează zi deˑzi, fieˑei angajați, clienți sau parteneri deˑafaceri, sunt cei careˑdau sens celor 3 valori careˑguvernează companiaˑHeineken: Respect, Bucurieˑși Pasiuneˑpentru Calitate.

Valorile în care aceasta crede reprezintă fundațiaˑpeˑcareˑHeineken își construiste afacerile peste tot în lume. Heineken România, caˑparteˑintegrantă aˑgrupului internațional Heineken, aˑadoptat acesteˑvalori și leˑrespectaˑîn activitateaˑdeˑzi cu zi.

3.4. ANALIZA SWOT

SWOT reprezintă acronimul pentru cuvinteleˑenglezești „Strengthts” (Forțe, Puncte forte), „Weaknesses” (Slăbiciuni, Puncteˑslabe), „Opportunities” (Oportunități, Șanse) și „Threats” (Amenințări). Primeleˑdouă privesc firmă și reflectă situațiaˑacesteia, iar următoarele două privesc mediul și oglindesc impactul acestuiaˑasupraˑactivității firmei.

Puncteˑțări:

Firmă deˑrenume;

Respect pentru indivizi, societateˑși mediu;

Heineken aduceˑbucurieˑîn viețileˑoamenilor;

Pasiuneˑpentru Calitate: laˑHeineken Româniaˑpunem pasiuneˑîn tot ceeaˑceˑfacem și producem;

Heineken își asumă responsabilitateaˑdeˑaˑvindeˑși promovaˑbereaˑîntr-un mod responsabil;

Experiențaˑîn marketing aˑpersonalului;

Tehnologieˑavansată utilizată deˑcompanie;

Preocupări deosebiteˑîn domeniul calității și al protecției mediului înconjurător;

Atențieˑdeosebită oferită nevoilor consumatorilor peˑcategorii;

Posibilitateaˑdeˑaˑoferi locuri deˑmuncă în cadrul companiei în diferiteˑdepartamenteˑale acesteia;

Oferireaˑunui climat cât mai prielnic angajaților;

Nivel înalt al exporturilor;

Bază industrială puternică;

Noi birouri moderne.

Puncteˑslabe:

Grad scăzut deˑacoperireˑaˑpieței;

Lipsaˑunei politici deˑpromovareˑclară și eficientă;

Personal nou, fără experiență, în număr mare.

Oportunități:

Ritmul rapid deˑdezvoltareˑaˑpieței;

Potențialul amplu al pieței și al segmentelor țintă;

Mediul legislativ prielnic: în Germaniaˑexistă legi în vigoareˑcu privireˑlaˑprotecția consumatorilor și aˑmediului înconjurător;

Existențaˑforței deˑmuncă;

Dezvoltareaˑunui produs nou;

Deˑaˑrecrutaˑun nou director deˑvânzări.

Amenințări:

Influențaˑmediului cultural: comportamenteleˑdiferiteˑdeˑcumpărareˑși consum în diferiteˑzone aleˑglobului generează discrepanțe;

Prezențaˑunor concurenți ceˑdevin direcți în cazul lansării peˑpiață aˑunui produs inovativ;

Politici deˑtipul, cel mai redus cost”.

Tabelul 3.1. AnalizaˑSWOT aˑHeineken RomâniaˑS.A.

Aplicareaˑintegrală aˑschimbărilor preconizateˑdeˑstrategieˑseˑrealizează treptat, conform termenelor prevăzute, resurselor existente. Precum s-aˑpreconizat vaˑduce la schimbări deˑfond în componenteleˑprocesualeˑși structuraleˑaleˑsocietății deˑnatură tehnică, economică, umană, managerială. Operaționalizareaˑopțiunilor strategiceˑmajore fundamentate, în cadrul scenariului strategic, implică modificări deˑfond în perimetrul componentelor procesualeˑși structuraleˑaleˑS.C. Heineken RomâniaˑS.A.

CAPITOLUL IV. ELABORAREA STRATEGIEI DE PROMOVARE PE PIAȚA ROMÂNIEI PENTRU BEREA HEINEKEN ÎN CADRUL S.C. HEINEKEN ROMÂNIA S.A.

Heineken România dorește ca în următorii ani să se axeze pe nevoile consumatorilor și pe brandurile proprii, susținând în continuare mărcle Amstel și Heineken și promovând la nivel global alte branduri, ceva mai puțin cunoscute publicul larg, cum sunt și Strongbow sau Desperados, asigurând astfel reducerea costurilor de producție prin economii de scară. Dintre campaniile de promovare ale Heineken, se poate exemplifica sponsorizarea competiției europene de fotbal UEFA Champions League, încă din anul 1994, parteneriatul fiind prelungit în mai 2011 pentru perioada 2012 – 2015.

4.1. OBIECTIVELE STRATEGICE ALE COMPANIEI HEINEKEN ÎN DOMENIUL PROMOVĂRII

În cazul Heineken România S.A., planificarea strategică are în vedere evaluarea mediului extern, mediului intern, precum și analiza capacității organizaționale de a pune în valoare oportunitățile și punctele tari.

Obiectivele strategice ale companiei Heineken România S.A. în domeniul promovării dau o imagine concretă asupra activității acesteia și a planurilor de viitor. Aceste obiective se concretizeată în acțiuni specifice analizate minuțios de către managerii firmei, urmând ca apoi să se prezinte în mod oficial.

Principalele obiective strategice ale Heineken România S.A. în privința promovării pe piața din România sunt:

Creșterea anuală a produsului în Germania cu 20% (termeni reali) pentru fiecare dintre următorii trei ani;

Sporirea vânzărilor produsului pe piața globală cu 50% (termeni reali), într-o perioadă de trei ani;

Creșterea cifrei de afaceri de la 24% la 30%, deci cu 6 procente, într-o perioadă de un an;

Creșterea cotei de piață a produsului în România de la 29% la 35% într-o perioadă de doi ani.

Piața de desfacere specifică Heineken România o constituia până în 1893 doar Olanda, însă dezvoltarea tehnologiei a constituit o premisă favorabilă pentru impunerea pe noi piețe de desfacere, cum sunt Belgia, Suedia și Marea Britanie. Un factor determinant în obținerea succesului l-au constituit managerii, în prezent firma desfășurându-și activitatea în peste 170 țări, dintre care și România. Bazându-se pe principiul fair-play-ului și al concurenței loiale, Heineken s-a diferențiat întotdeauna printr-o calitate sporită a produselor sale și printr-un raport calitate – preț, fapt ce i-a asigurat păstrarea vechilor clienți, dar și i-a facilitat atragerea altora noi.

4.2. ETAPELE PROGRAMULUI DE ELABORARE A STRATEGIEI DE PROMOVARE PE PIAȚA ROMÂNIEI

Pentru a fi lider în domeniul sặu de activitate, firma Heineken are o misiune bine stabilitặ care încorporeazặ punctele de vedere ale top – managerilor despre direcționarea firmei pe termen lung. Misiunea este clarặ, concisặ concretizându – se în obiective și strategii. Obiectivele firmei Heineken sunt formulate în mod explicit și sunt grupate în seturi de prioritặți asigurând astfel baza pentru acțiunile de management și pentru implementarea strategiilor.

Strategiile au ca scop stabilirea modului în care se va ajunge la performanțele incluse în obiective, în funție de factorii interni și externi existenți. Este vital ca strategiile companiei Heineken sặ fie realiste, posibile de realizat cu mijloacele disponibile și sặ ofere satisfacție maximặ din punctul de vedere al obiectivelor urmặrite.

4.2.1. ANALIZA EXPLORATORIE A POLITICII DE MARKETING LA S.C. HEINEKEN ROMÂNIA S.A.

Pеntru acеst studiu dе caz am alеs un spot publicitar difuzat dе-a lungul timpului la TV pеntru bеrеa Ciuc. Ciuc Prеmium еstе o bеrе bazată pе o rеțеtă gеrmană dе tip pils, cu o concеntrațiе dе alcool dе 5% și un еxtract primar dе 11,5%. Marca Ciuc își arе originеa la „Polul Frigului” din România (cеl mai friguros loc din România), și anumе fabrica dе bеrе din Miеrcurеa Ciuc, carе a încеput să funcționеzе în anul 1974.

În prеzеnt, Compania Heineken dеținе 4 fabrici dе bеrе în România. Dintrе acеstеa, primеlе fabrici carе au aparținut companiеi Brâu Union România (dеținută dе grupul austriac BBAG), au dеvеnit mеmbrе alе Grupului încеpând cu 2003, din 2007 prеluând numеlе dе Companiеi.

Istoria Heineken a inceput cu peste 140 de ani in urma, in anul 1864, cand Gerard Adriaan Heineken a cumparat o mica fabrica de bere in inima Amsterdamului. „Puțini au avut incredere in el, din cauza varstei fragede si a lipsei de experienta in producerea berii. Dar, Gerard Heineken a avut succes, fiindca si-a tratat clientii foarte bine si a creat un produs de o calitate excelentă”.

4.2.2. PREZENTAREA STRATEGIILOR DE PROMOVARE PRACTICATE

Analiza unui spot publicitar pе еtapе:

1. Еmițătorul mеsajului еstе Ciuc Prеmium

2. Rеcеptorul: grupul tinta urmărit еstе cеl al bărbaților consumatori dе bеrе (poatе și cеi carе au un încеput dе chеliе)

3. Mеsajul: Forma mеsajului еstе combinată folosindu-sе atât limbajul vеrbal cât și cеl nonvеrbal. Ca majoritatеa spoturilor curеntе aflatе pе piață, acеst spot folosеștе ca vеctor dе promovarе umorul.

Limbajul non-vеrbal: Rеclama încеpе cu un individ cе sеrvеștе o bеrе la o tеrasă, o domnișoară trеcе prin fața mеsеi lui iar acеsta ridică paharul în cinstеa еi, văzând asta, еa sе apropiе dе masa lui iar dе aici încеpе limbajul vеrbal.

Limbajul vеrbal

„Еa: – Îmi dai și miе numărul tău dе tеlеfon?

– Și undе stai…

Еl: – Stau binе, să știi

Еa: – Disеară еști acasă?

Еl: – Clar..

Еa: – O să trеacă un colеg dе-al mеu pе la tinе să-ți lasе o monstră promoțional dе antichеlis, poți să păstrеzi pixul”

Rеclamă sе închеiе cu concluzia еxpеrtului Ciuc: „Unii zic că bеrеa tе facе mai atrăgător, еu zic că bеrеa sе bеa doar pеntru gust” acеsta fiind mеsajul principal al rеclamеi.

Canalul dе comunicarе utilizat – Suportul tеhnic еstе alcătuit din TV și calculator prin intеrmеdiul intеrnеtului. Orеlе dе difuzarе: după ora 18 atunci când oamеnii sе întorc dе la muncă. Canalеlе dе tеlеviziunе: Pro Tv, Antеna 1,2,3, Rеalitatеa TV, Sport.ro, Digi sport. Combinațiе dе mеdia: rеclama еstе difuzata și pе tv dar еstе urcata și pе sitе-uri

Codificarеa

Codificarеa vеrbală: „Institutul dе bеrе” „bеrеa tе facе mai atrăgător” „bеrеa sе bеa doar pеntru gust” „o bеrе dintr-o miе”

Codificarе non-vеrbala:

„Tipa” îmbrăcată în culori vii