Elaborarea Strategiei de Produs la Societatile Comerciale

INTRODUCERE

Politica de marketing este reprezentata de modalitatea in care o intreprindere isi concepe evolutia, orientarile de perspectiva si actiunile concrete pe care le pune in practica, fiind alcatuita dintr-un ansamblu coerent de strategii si tactici de marketing. Spre deosebire de tactici, care presupun actiuni practice prin care firma sa-si puna in valoare potentialul pentru a-si realiza obiectivele strategice propuse, strategia de marketing desemneaza principalele coordonate ale atitudinii si conduitei acesteia in vederea atingerii acestor obiective. Strategia se refera doar la perioade importante din viata firmei, astfel ca acest termen este asociat unor perioade de timp de lungimi diferite, la finalul carora vor fi atinse obiective de importanta majora pentru firma.

Deoarece, o strategie marketing trebuie sa indice ce urmareste si cum intentioneaza intreprinderea sa ajunga la scopul vizat, elaborarea acesteia este un proces complex, dificil de realizat, dar pe deplin posibil. O strategie de marketing poate fi elaborata corespunzator portofoliului de activitati al firmei, al gamei de produse, sau categoriei de clienti, al unui produs sau al unei marci. In general, o strategie de marketing se elaboreaza cu ocazia lansarii unui nou produs, a fundamentarii programelor si bugetelor anuale ale intreprinderii; astfel incât si corectiile partiale aduse sau chiar modificarea conceptiei constituie tot o elaborare strategica.

Elaborarea unei strategii de marketing este un proces iterativ, care solicita competenta, experienta, informatii si se deruleaza intr-un anumit interval de timp, scopul fiind fundamentarea unor decizii complexe. Astfel, strategia de marketing se elaboreaza numai in urma unei riguroase fundamentari, ceea ce presupune efectuarea unor studii prealabile de cunoastere a mediului de marketing, a factorilor endogeni si exogeni care actioneaza in acest cadru, avându-se in vedere evolutia in timp si spatiu, din punct de vedere calitativ si cantitativ a acestora. In consecinta, reusita unei strategii depinde de realismul acesteia, de masura in care alegerea si formularea ei au fost bine fundamentatre.

Daca se analizeaza doua firme cu potential identic si care sa actioneze pe piete identice, acestea vor recurge la strategii diferite, in conditiile in care decidentul va prezenta deosebiri in privinta competentei profesionale, a gradului de receptivitate, a flexibilitatii gândirii, a vârstei medii, etc.

CAPITOLUL 1

STRATEGIA DE MARKETING – COMPONENTA FUNDAMENTALA A POLITICII DE MARKETING

1.1. Locul si continutul strategiei de marketing in ansamblul politicii de marketing

Pentru majoritatea oamenilor, marketingul este sinonim cu metodele utilizate de organizatii pentru atragerea clientilor si convingerea lor sa cumpere produsele lor. Aceasta acceptiune nu este completa, deoarece marketingul este o filosofie a afacerilor, care vede in satisfacerea cerintelor clientilor cheia succesului in afaceri si recomanda utilizarea practicilor manageriale care ajuta in identificarea si rezolvarea cerintelor clientilor.

In acceptiunea profesorului C. Florescu si a colaboratorilor acestuia, marketingul este definit ca o conceptie moderna in orientarea intreprinderilor, concretizata intr-un ansamblu coerent de activitati practice, programate si organizate prin utilizarea unor metode si tehnici stiintifice.

Functiile generale, comune tuturor domeniilor de aplicare a marketingului, pe care acesta le indeplineste sunt urmatoarele: investigarea pietei si a necesitatilor de consum; conectarea dinamica a intreprinderii la mediul economico-social; satisfacerea in conditii superioare a nevoilor de consum si maximizarea eficientei economice (a profitului).

Posibilitatea unei firme de a realiza o orientare eficienta a activitatii acesteia, este oferita de investigatiile efectuate asupra mediului extern, anticiparea modificarilor in fizionomia acestuia. Deoarece, in prezent, firma este conectata la un mediu caracterizat prin dinamism sustinut, aceasta se confrunta deopotriva cu oportunitati si dificultati, si de aceea, pentru a raspunde promt la semnalele si schimbarile mediului trebuie sa posede o inalta capacitate de adaptare.

In acelasi timp, firma are nevoie de o viziune de larga perspectiva, astfel ca toate actiunile curente trebuie integrate intr-o conduita cu trasaturi durabile, acestea trebuie sa fie subordonate unor obiective pe termen lung. Conduita si obiectivele firmei pot sa fie afectate de catre instabilitatea mediului si a pietei, doar daca aceasta nu a fost gresit sau de loc luata in calcul. Importanta si necesitatea mai accentuata a incorporarii actiunilor firmei intr-o viziune de perspectiva, intr-o politica unitara coerenta – politica de marketing – este rezultatul unui orizont mai putin transparent.

Modalitatea in care o firma isi concepe evolutia, orientarile de perspectiva si actiunile concrete pe care le pune in practica in acest scop ii contureaza politica de marketing, inteleasa ca o maniera, ca un stil propriu de abordare a pietei. Alaturi de politica industriala, financiara, a resurselor umane, politica de marketing constituie o componenta a politicii generale a firmei.

Politica globala de marketing este alcatuita dintr-un ansamblu coerent de strategii si tactici. Orientarea strategica a activitatii economice este o caracteristica a politicii de marketing a firmei moderne. Politica si strategia de marketing sunt notiuni diferite, ele aflându-se in raport de la intreg la parte, fiecare având o arie de cuprindere specifica. Strategia este prin esenta ei conflictuala, orientata in raport cu adversarii ce apar pe piata.

Prezenta intreprinderii pe piata inseamna de fapt evolutia acesteia in cadrul unui mediu extrem de complex si aflat in permanenta miscare. Aceste doua caracteristici ale mediului de marketing impun intreprinderii preocupari constante de racordare informationala, de prelucrare si analiza a datelor ce-i parvin, toate vizând fundamentarea corecta a unor decizii optime privind raportarea ei la piata. Intreaga suita de decizii se structureaza in cadrul in cadrul unor strategii. Deoarece, orice intreprindere trebuie sa dispuna de o strategie de adaptare la conjunctura dinamica a pietei, nu exista o strategie universal valabila pentru aceasta, fiecare intreprindere trebuind sa-si gaseasca singura solutia cea mai potrivita situatiei, posibilitatile, obiectivele si resursele sale.

Strategia de marketing desemneaza principalele coordonate ale atitudinii si comportarii intreprinderii in scopul atingerii obiectivelor propuse. Deoarece, finalitatea actiunilor unei firme are un caracter obiectiv, iar obiectivele sale, ca scopuri propuse in vederea atingerii finalitatii, sunt esentialmente subiective, atunci strategia firmei, de natura tot subiectiva, se regaseste pe o pozitie intermediara, intre finalitate si obiective, dar mai aproape de cele din urma, dat fiind continutul sau intrinsec.

Având la baza un principiu fundamental al marketingului teoretic, potrivit caruia managementul marketingului este preocupat cu variabilele controlabile ale produsului, pretului, promovarii si distributiei (marketingul mix), strategia de marketing trebuie sa fie preocupata de dezvoltarea pe termen lung a acestor patru elemente. Astfel, strategia de marketing pare a fi mult asemanatoare strategiei de afaceri. Strategia de marketing este doar o componenta a strategiei de afaceri, desi este cea mai importanta componenta a sa.

Obiectivele devinesc ceea ce vrea sa realizeze o firma, strategia ii arata acesteia calea pe care trebuie sa o urmeze. Orice firma trebuie sa-si elaboreze o strategie adecvata indeplinirii obiectivelor propuse.

O strategie de marketing poate fi elaborata corespunzator nivelului portofoliului de activitati ale firmei, al gamei de produse sau categoriei de clientela si al unui produs sau al unei marci. Strategia de marketing se elaboreaza numai in urma unei riguroase fundamentari, ceea ce presupune efectuarea unor studii prealabile de cunoastere a mediului de marketing, a factorilor endogeni si exogeni care actioneaza in acest cadru, tinându-se cont de evolutia acestora in timp si spatiu, atât din punct de vedere cantitativ, cât si calitativ.

Potrivit profesorului P. Mâlcomete si colaboratorilor sai, strategia, privita din punct de vedere global, cuprinde trei elemente:

strategia de actiune, care stabileste ce fel de produse va fabrica firma, stabileste in ce zone geografice si prin ce canale de distributie isi va desface produsele;

strategia rezultatelor, este cea care motiveaza actiunile firmei (prioritate tehnica, utilitate sociala, utilizare completa a capacitatilor de productie si a fortei de munca, etc.)

strategia angajarii, prin care se stabileste cine, unde si când va executa actiunile stabilite.

In situatia in care demersul elaborarii unei strategii de marketing se refera la maniera in care acesta ar trebui sa fie realizat, este vorba de o perspectiva normativa, iar in situatia in care se refera la modalitatea in care efectiv se va realiza, este vorba de o perspectiva descriptiva.

Strategia, o data ce a fost conturata, se aplica treptat, prin intermediul elementelor tactice, care cuprind actiuni concrete, carora li se precizeaza drept coordonate: data, mijloacele solicitate, costul, responsabilii.

In general, o strategie de marketing se elaboreaza cu ocazia lansarii unui nou produs, a fundamentarii programelor si bugetelor anuale ale firmei. Corectiile partiale aduse, sau chiar modificarea conceptiei constituie, in fond, tot o elaborare strategica. In cazul aparitiei unor situatii neprevazute este bine sa se dispuna de strategii de rezerva.

In functie de termenul de referinta (de elementul) vizat, strategia de marketing poate sa fie: strategie de piata, strategie de pret, strategie de produs, strategie de promovare, strategie de distributie. (Acestea vor fi detaliate in subcapitolele ce urmeaza). In practica, strategia de marketing este preocupata in special de strategiile de distributie si promovare si de initierea si introducerea de produse noi.

Daca se are in vedere legatura directa a strategiei de piata cu finalitatea activitatii economice a intreprinderii, aceasta (strategia) poate fi considerata cea mai importanta concretizare a conducerii strategice. Strategia trebuie sa cuprinda toate functiile marketingului (prezentate anterior).

In cadrul politicii de marketing se gasesc, mereu, diverse strategii, dar cea care ocupa o pozitie centrala, dominanta, fiind nucleul ei si cea mai cuprinzatoare este strategia de piata. Aceasta situatie va fi prezentata in Figura nr.1.1.

Figura nr.1.1: Pozitia strategiei de piata in cadrul politicii globale de marketing

Sursa: C. Florescu – Marketing, Editura Independenta Economica, Bucuresti, 1997, pag.181

Raportarea directa a strategiei de piata la esenta viziunii si demersului de marketing duce la pozitia centrala pe care acesta o ocupa. Strategia de piata se afla in legatura directa cu departamentele majore ale firmei. Aceasta strategie este cea mai cuprinzatoare, atât prin natura obiectivelor sale, cât si prin marimea angajamentului material-financiar al firmei si organizatoric pe care il solicita firmei. Strategia vizeaza finalitatea activitatii firmei, privita in intregul ei. Deoarece, strategia de piata este considerata nucleul politicii de marketing, constituie punctul de plecare si elementul de referinta pentru alte strategii. Strategia de piata are rolul de catalizator al diferitelor laturi ale activitatii, al unor obiective partiale, in cai de atingere a unor obiective globale.

Deoarece produsul este un element-pivot al mixului de marketing si strategiile lui ocupa o pozitie centrala in cadrul politicii generale a unei firme, strategia de produs nu reprezinta un scop in sine, ci va fi subordonata strategiei de piata si corelata cu strategiile de pret, distributie si promovare. In optica de marketing, conceptul de produs rategie este cea mai cuprinzatoare, atât prin natura obiectivelor sale, cât si prin marimea angajamentului material-financiar al firmei si organizatoric pe care il solicita firmei. Strategia vizeaza finalitatea activitatii firmei, privita in intregul ei. Deoarece, strategia de piata este considerata nucleul politicii de marketing, constituie punctul de plecare si elementul de referinta pentru alte strategii. Strategia de piata are rolul de catalizator al diferitelor laturi ale activitatii, al unor obiective partiale, in cai de atingere a unor obiective globale.

Deoarece produsul este un element-pivot al mixului de marketing si strategiile lui ocupa o pozitie centrala in cadrul politicii generale a unei firme, strategia de produs nu reprezinta un scop in sine, ci va fi subordonata strategiei de piata si corelata cu strategiile de pret, distributie si promovare. In optica de marketing, conceptul de produs are o multitudine de componente, care antreneaza o complexitate deosebita a problematicii strategiilor lui.

Strategia de preturi, privita in ansamblu, se constituie dintr-un set de obiective ce urmeaza a fi atinse si un set de trasaturi ale atitudinii firmei in raport cu nivelul, diversitatea si mobilitatea preturilor. In mod special, strategia de pret trebuie sa fie suficient de elastica.

Strategia distributiei reprezinta un set de optiuni, fixând atitudinea firmei in problemele-cheie ale ansamblului procesului de distributie. Criteriile ce diferentiaza strategiile de distributie sunt: dimensiunile canalului, amploarea distributiei, gradul de participare a firmei, gradul de control, gradul de elasticitate si logistica marfurilor.

Strategia promotionala este subordonata unei anumite strategii de piata, dar nu se substituie celorlalte strategii care directioneaza mixul de marketing si activitatea firmei, ci se inscrie in coordonatele acestora, dar va defini liniile generale de utilizare a arsenalului promotional pentru atingerea obiectivelor firmei.

Modalitatea de punere in aplicare a strategiei este domeniul tacticii de marketing, ce implica actiuni practice prin care intreprinderea isi pune in valoare potentialul si se adapteaza conditiilor concrete ale pietei, astfel incât sa se indrepte spre obiectivele strategice pe care si le-a propus. Intre strategie si tacticile aferente trebuie sa existe o corespondenta, tacticile aflându-se in relatii de subordonare fata de strategie.

Strategia se refera la perioade importante din viata firmei si nu la simple momente sau etape ale acesteia, cu semnificatii minore in mersul ei general. Astfel, termenul de strategie se asociaza unor perioade de lungimi diferite, la finalul carora vor fi atinse obiective de importanta majora pentru firma. Strategia de marketing este exprimata prin intermediul unor termeni sintetici si concisi, deci strategia nu va fi detaliata, ci precisa si realista. O strategie de marketing trebuie sa indice ce se urmareste si cum se intentioneaza sa se ajunga la scopul vizat. In termeni operationali (cota de piata, volum de vânzari, rata profitului, etc.), obiectivele exprima performantele dorite de firma, iar modul de atingere a lor va lua forma unor atribute.

1.2. Fundamentarea strategiilor de marketing

Reusita strategiei depinde de realismul ei, de masura in care alegerea si formularea ei au fost bine fundamentate. Ca orice alta decizie, adoptarea unei strategii de marketing este rezultatul unei optiuni dintr-o pluralitate de variante, deoarece a decide inseamna a alege. Principalele argumente ale optiunii strategice ale firmei le reprezinta resursele umane, materiale si financiare ale acesteia, deoarece strategia presupune forta de actiune, capacitate de raspuns la reactiile pietei, care depind de gradul de dotare a firmei cu resurse. Acestea intra in ecuatia strategiei ca un ansamblu, in care conlucreaza, conditionându-se reciproc, potentându-se sau anihilându-se una pe cealalta, dupa caz.

O corecta evaluare a potentialului firmei in vederea alegerii strategiei potrivite este dificil de realizat. In situatia in care resursele firmei sunt adecvate, iar disponibilitatea acestora este maxima, asamblarea in procesul activitatii poate produce un efect sinergetic ridicat. Sinergia constituie un ghid in alegerea strategiei, justificând desfasurarea sau restrângerea ambitiilor firmei in raporturile sale cu piata si poate fi potentata de experienta firmei, de vechimea sau prestigiul ei. Profesorul F. Bouquerel, in lucrarea sa Management – Politique, Strategie, Practique defineste sinergia ca fiind rezultanta fortelor motrice interne si ireductibile ale firmei. In lipsa unor indicatori cu exprimare numerica, valorile sinergiei s-ar putea insira pe o scala nominala, cu câteva trepte (3, 5 sau 7) care sa marcheze distantele dintre atributele bipolare foarte ridicata si foarte scazuta.

Mediul exterior este un alt termen al strategiei de marketing si priveste ansamblul de factori cu o structura si mai complexa. Insemnatatea lor in optiunea strategica a firmei rezulta si din caracterul necontrolabil al acestor factori. Astfel, strategia de piata vizeaza punerea firmei intr-o relatie cât mai avantajoasa cu acesti factori, pentru a-si valorifica intr-un cât mai inalt grad potentialul de care dispune. Elementele cele mai importante pentru optiunile strategice ale firmelor pot fi grupate in dinamica potentialului pietei,

ritmul schimbarilor, exigentele pietei si nivelul competitiei. Prin alaturarea factorilor fortelor firmei si a fortelor pietei s-a obtinut o anumita capacitate de raspuns a firmei la fizionomia si cerintele pietei, care impune o strategie adecvata. Strategia este rezultatul unei decizii, la baza careia se presupune ca stau o serie de determinari obiective, evaluari realiste ale dimensiunilor si caracteristicilor celor doua categorii de forte.

Sinergia trebuie sa fie operationalizata, deci corect masurata, lucru care nu este usor deloc.

Se poate aprecia ca in perioada actuala instrumentarul marketingului este suficient elaborat pentru a ataca cele mai diverse laturi ale activitatilor de piata, ale conditiilor in care acestea se desfasoara. Obtinerea de informatii necesare unei decizii corecte de cele mai multe ori este costisitoare. O decizie luata fara o temeinica fundamentare risca sa lase nefructificate posibilitati ale pietei sau chiar sa provoace firmei pagube. Oricât de bogate ar fi informatiile cu ajutorul carora se fundamenteaza strategia, aceasta nu va fi rezultatul unor determinari exclusiv obiective.

Formularea strategiei este un proces iterativ, repetat, in derularea caruia incarcatura subiectiva a deciziei strategice poate deveni destul de mare. O astfel de incarcatura apare fie si numai din modul de evaluare si anticipare a potentialului firmei si al pietei, in functie de care urmeaza a fi precizata strategia. Presupunând ca exista doua firme cu potential identic si care sa actioneze pe piete identice, acestea vor recurge la strategii diferite, in conditiile in care echipele lor de conducere (decidentul) vor prezenta deosebiri in privinta competitiei profesionale, a gradului de receptivitate, a flexibilitatii gândirii, a vârstei medii, a coeziunii dintre componenti, etc.

Profesorul Porter considera ca firmele care aplica aceeasi strategie orientata catre aceeasi piata sau segment de piata alcatuiesc un grup strategic, cele mai mari profituri revenind firmei cu strategia cea mai eficienta, respectiv firmele care nu vor aplica o strategie bine definita vor avea de pierdut. S-a stabilit ca aplicarea celei mai eficiente strategii presupune frecvent gasirea unor parteneri strategici.

Aplicarea acestor strategii presupune un efort si un risc din ce in ce mai mare, dar si un control ridicat asupra afacerii si profituri potentiale mai mari. Toate firmele de succes isi datoreaza existenta recunoasterii prezentei unor oportunitati pe piata, constatându-se ca la baza tuturor strategiilor de succes stau concepte de oportunitate de piata si de avantaj competitiv. Furnizorii au nevoie de o strategie care poate fi definita in esenta ca o stabilire a scopului si a mijloacelor de a-l atinge, pentru ca “strategia se ocupa cu actiunile viitoare si pentru ca restul vietii noastre apartine viitorului”.

Formularea unei strategii presupune efectuarea unui control (audit) de marketing, ce va avea in vedere atât riscurile, cât si oportunitatile care exista intr-un mediu competitiv, precum si punctele tari si slabe ale firmei. O data ce strategia de baza a fost

definita, executia sa efectiva va depinde de selectia optima a mixului de marketing (adica o combinatie intre produs, pret, distributie si promovari).

In “Journal of Marketing”, George S. Day si Robin Wensley afirma ca “pentru a avea o performanta superioara, afacerea trebuie sa dobândeasca si sa-si mentina, un avantaj asupra rivalilor sai este esentiala in cadrul gândirii strategice contemporane.

Intreprinderilor care cauta sa dobândeasca un avantaj li se recomanda sa-si dezvolte produsele de o calitate deosebita si sa actioneze in vederea realizarii unor costuri de livrare scazute ori diferentiate prin valoarea superioara a clientului. Rasplata efortului consta in dominarea pietei si intr-un profit situat deasupra mediei. Acest sfat este bun, insa de regula, dificil de urmat”.

Elaborarea unei strategii de piata constituie o activitate deosebit de complexa, care solicita competenta, experienta, informatii si se deruleaza intr-un anumit interval de timp, având drept scop fundamentarea unor decizii complexe. Echipa interdisciplinara de specialisti care conlucreaza in conceperea unei strategii de marketing, parcurge un proces interactiv in care determinarile de natura obiectiva, desfasurate cu ajutorul unui sistem de metode si tehnici specifice, se combina cu vânzarile de ordin subiectiv, inerente oricarui proces decizional. Complexitatea acestui demers face ca el sa fie privit drept un proces structurat de-a lungul câtorva etape, reprezentate in figura nr.1.2:

Figura nr.1.2: Etapele procesului de elaborare a strategiei de piata

Sursa: George Medrihan, Mariana Bucur-Sabo, Rodica Boier – Marketing. Concepte. Metode și tehnici. Strategii. Editura Gama, Iași, 1997, pag.148

Reusita unei strategii de piata nu depinde doar de realismul ei, ci si de masura in care alegerea si formularea acesteia au fost bine fundamentate, respectiv etapele procesului au fost respectate si bine definite. Daca aceste conditii au fost indeplinite se va trece la punerea in practica a strategiei. Dupa ce firma si-a stabilit obiectivele, ea va trece la elaborarea strategiilor prin care aceste obiective pot sa fie realizate.

Daca o firma a descoperit o piata promitatoare de succes va folosi o strategie ce porneste de la gasirea unei categorii de consumatori carora firma le poate oferi o satisfacere a nevoilor privind un produs, la un nivel superior celui existent si in conditii de

preturi avantajoase. S-a constatat ca mai intâi trebuie identificata categoria de consumatori si apoi sa fie formulata strategia.

Strategia de produs cuprinde “un ansamblu coerent de decizii privind gama sortimentala, perfectionarea sau eliminarea produselor existente, lansarea de produse noi”. Optiunile firmei referitoare la dimensiunile, structura si dinamica gamei de produse pe care le fabrica / comercializeaza se reflecta in strategia de produs. Aceste optiuni strategice vor fi coordonate in structura.

In conceperea strategiei de produs, firma parcurge urmatorii pasi:

a) analiza-diagnostic a potentialului intern si configuratiei mediului extern al firmei;

b) identificarea cailor de crestere a pietei produsului;

c) formularea obiectivelor strategice generale;

d) pozitionarea produsului in cadrul gamei;

e) formularea si evaluarea strategiei de produs in contextul mixului de marketing;

f) controlul permanent al derularii operatiunilor de implementare a strategiei si eventuala interventie corectiva asupra acesteia ca raspuns la modificari ce ar solicita-o.

Analiza-diagnostic a potentialului intern al firmei, fata de configuratia si dinamica mediului extern ei, cauta sa evidentieze produsele lider (care contribuie in cea mai mare proportie la realizarea cifrei de afaceri si profitului), produsele cu rol de atractie pentru clienti (care pregatesc viitorul in sensul ca vor inlocui in curând actualul lider), produsele cu rol reglator in cadrul gamei, produsele tactice care sunt manevrate in vederea contracararii concurentei, etc. Analiza va releva avantajele si handicapurile firmei fata de concurenti.

Obiectivele ce trebuie realizate prin intermediul strategiilor de produs sunt: consolidarea pozitiei in cadrul segmentelor actuale de consumatori; cresterea gradului de

patrundere in consum a unui anumit produs; sporirea gradului de raspândire pe piata a produsului prin atragerea de noi segmente de utilizatori; diferentierea fata de produsele similare sau apropiate ale altor producatori / distribuitori; o mai buna pozitionare in cadrul gamei din care face parte respectivul produs si cresterea cotei de piata a acestuia, etc.(1).

Potentialul uman, material si financiar al firmei, natura produselor, pozitia detinuta pe piata sau pe pietele carora se adreseaza si profilul pietelor influenteaza tipul si complexitatea strategiei de produs.

Indiferent de strategia adoptata este necesara o pozitionare corecta, in prealabil, a fiecarui produs, atât in cadrul gamei, cât si in raport cu celelalte bunuri existente pe piata.

Elaborarea strategiei promotionale in ansamblu si a optiunilor strategice derivate constituie un proces complex, dificil de realizat, dar pe deplin posibil si implica o cunoastere in detaliu a mediului economico-social, a celui concurential, a pietei si a mecanismelor ei, a comportamentelor de consum, a modalitatilor de actiune a firmelor partenere si concurente ca si a specificului si efectelor pe care le poate avea utilizarea diferitelor instrumente promotionale.

Varietatea mijloacelor si instrumentelor de actiune specifice activitatii promotionale marcheaza si procesul elaborarii strategiilor aferente. Strategia promotionala reprezinta o combinatie de actiune si mijloace subordonate obiectivelor politicii globale de marketing a firmei si sunt menite sa contribuie la realizarea lor.

1.3. Tipologia strategiilor de marketing

In functie de elementul vizat (termenul de referinta), strategiile de marketing se pot clasifica in: strategia de piata, strategia de produs, strategia de pret, strategia de distributie si strategia de promovare.

Strategia de piata indica atitudinea si conduita intreprinderii fata de fizionomia, exigentele si tendintele evolutiei pietei. In practica, aceasta strategie trebuie sa duca la un sistem corespunzator de raporturi intre intreprindere si piata, sistem capabil sa asigure fructificarea maxima a potentialului acesteia si a oportunitatilor pietei.

Strategiile de produs semnifica principalele directii in care intreprinderea poate sa-si mobilizeze potentialul uman, material si financiar pentru a realiza indicatorii economico-financiari pe care si i-a fixat. In cadrul acestor directii strategice, produsul reprezinta obiectul central asupra caruia actioneaza totalitatea fortelor motrice ale firmei si mediului.

Strategia de pret a firmei reflecta influenta sau presiunea unor factori externi. In acest caz, strategia apare ca un compromis intre dorinte si posibilitati, raspunsul firmei la cerintele pietei fiind conditionat de posibilitatile sale materiale si manageriale. Aceasta strategie poate fi diferentiata chiar si in cazul unor firme de acelasi profil.

Strategia distributiei acopera o arie problematica foarte larga. Ea se refera, deopotriva la canalele de distributie, circulatia economica si logistica, selectarea partenerilor si raporturile dintre ei, etc. Aceste elemente sunt proiectate pe fundalul strategiei globale de piata a firmei si se coreleaza cu celelalte componente ale mixului de marketing.

Strategia promotionala reprezinta o combinatie de actiuni si mijloace subordonate obiectivelor politicii globale de marketing a firmei si sunt menite sa contribuie la realizarea acestora.

1.3.1. Tipologia strategiilor de piata

In practica, firmele adopta o serie de mai multe strategii, in functie de obiectivele urmarite, de pozitia competitiva si de conditiile existente la nivelul de piata si ramura de activitate. Cea mai simpla definitie a alternativelor competitive este continuta in matricea vectoriala a dezvoltarii (cresterii) a lui Igor Ansoff, reprodusa in figura nr.1.3.

Figura nr.1.3: Matricea vectoriala a dezvoltarii

Sursa: H.I. Ansoff – Strategia corporatista, Penguin Books, 1968, pag.99

Pentru simplificare, in acest model sunt luate in considerare numai doua dimensiuni, si anume: misiune (echivalentul unui obiectiv – tinta al pietei) si tehnologia, si numai doua etape: prezent si nou, ce dau nastere la patru posibilitati de baza denumite: patrunderea pe piata, dezvoltarea pietei, dezvoltarea produsului si diversificarea. Patrunderea pe piata se realizeaza in conditiile unui produs actual si al unei misiuni actuale, si presupune atragerea de noi clienti din cei ai concurentei, sporirea vânzarilor pe cumparator si stabilirea propriei clientele. Dezvoltarea produsului este strategia care presupune o cunoastere in detaliu a opiniei clientului. Dezvoltarea pietei presupune ca firma sa-si mentina aceeasi tehnologie si sa-si gaseasca noi clienti. Diversificarea, aceasta optiune prezinta riscuri mari, deoarece firma nu are o experienta anterioara nici in sfera pietei, nici in cea a tehnologiei.

Aceasta matrice in cadrul marketingului serviciilor se numeste matricea piata – produse, având pe verticala piete actuale si piete noi, iar pe orizontala servicii actuale ai servicii noi. Astfel avem: penetrarea pietei (in conditiile unei piete actuale si a unorservicii actuale), dezvoltarea pietei (ce se realizeaza prin introducerea unor servicii noi in cadrul unor piete actuale), dezvoltarea pietei (presupune prestarea unor servicii existente in cadrul unor piete noi) si diversificarea activitatii (ce implica oferirea de noi produse pe piete noi).

Sintetizarea ansamblului variantelor strategice ce decurg din pozitia intreprinderii fata de diferitele aspecte ale pietei este prezentata in tabelul nr.1.1.

Tabelul nr.1.1: Strategii de piata

Sursa: C. Florescu (coordonator) – Marketing, Editura Marketer, Bucuresti, 1992, pag.286

Acest tabel al strategiilor de piata nu este complet, neinscriind toate tipurile de strategii de piata si nici strategiile particulare adecvate firmelor. Luate separat, strategiile de mai sus nu pot forma o strategie de piata completa, care este alcatuita din cinci asemenea strategii, sau mai mult daca se iau in consideratie si alte fatete ale pietei.

Strategia cresterii, a dezvoltarii activitatii de piata, este o strategie specifica firmelor aflate in expansiune; strategia mentinerii volumului activitatii de piata, strategie specifica unei firme cu potential limitat sau unei piete saturate; strategia restrângerii activitatii de piata, poate fi considerata o strategie de marketing in conditiile unei piete aflate intr-un evident regres si poate fi utilizata de o firma care isi proiecteaza pe termen lung reorientarea profilului de activitate.

Strategia nediferentiata se utilizeaza in cazul in care cererea poate fi satisfacuta global de un singur produs, cu aceleasi caracteristici, pe care firma il produce si il ofera pe piata. Avantajele oferite de aceasta strategie constau in posibilitatea obtinerii unor costuri mai mici cu stocarile, distributia, publicitatea, iar dezavantajele sunt legate de restrângerea sferei de activitate a firmei impuse de existenta unui unic produs. In perioada actuala, aceste strategii sunt mai putin compatibile pietelor moderne, ce sunt din ce in ce mai eterogene, si putin agreate de consumatori care-si vad, prin aceasta, ignorata o parte a asteptarilor. Strategia poate fi intâlnita in cazul unor firme aflate la inceputul activitatii lor, firme care exercita un anumit monopol de piata, sau pe piata pe care functioneaza, cererea depaseste usor oferta.

Strategia diferentiata se poate utiliza in situatia in care firma produce si ofera mai multe produse, relativ diferentiate intre ele, fiecare adresându-se unei categorii specifice de consumatori. In aceasta situatie apar costuri mai ridicate, dar si avantaje legate de cresterea volumului vânzarilor, datorita unei mai bune adaptari a productiei la nevoile diferitelor segmente de piata. Aceasta strategie poate fi practicata de firme care actioneaza pe pietele relativ putin segmentate, de firme puternice, cu capacitati mari si diversificate de productie. Orice companie sau marca poate fi diferentiata. Marfa, de fapt, nu exista. Conceptia potrivit careia firmele vând marfuri trebuie inlocuita cu ideea ca obiectivul acestora este de a transforma un produs nediferentiat intr-o oferta diferentiata. Directorul de la Scaled Air Corporation, Dermot Dunphy a afirmat intr-un discurs ca Trebuie sa stim ca oricât de obisnuit ne pare un produs, el nu trebuie sa devina o marfa oarecare. Orice produs, orice serviciu poate fi diferentiat.

Strategia concentrata se practica in situatia in care firma isi focalizeaza atentia pe un numar limitat de segmente ale pietei sau pe un singur segment, pentru care ofera un numar restrâns de produse. Aceasta strategie este recomandata firmelor mici si mijlocii, care isi concentreaza atentia asupra realizarii unui inalt grad de adaptare a productiei la caracteristicile pietei.

Având in vedere ordinea strategiilor prezentate mai sus, aceste strategii se mai numesc, in unele lucrari de specialitate, de marketing nesegmentat, marketing segmentat, respectiv marketing selectiv.

Conform autorilor Elizabeth Hill si Terry O’Sullivan in lucrarea lor “Marketing”, dupa identificarea segmentelor viabile si relevante dintr-o piata, o organizatie trebuie sa aleaga ce segmente trebuie sa atace, astfel exista doua strategii posibile: strategia concentrarii (prezentata anterior) si strategia multi-segment (prin care se realizeaza strategii de marketing diferite pentru diferite segmente de piata; este adoptata in general de firmele mari).

Strategia activa este strategia prin care firma intervine energic, influentând puternic sau chiar dirijând evolutia pietei. Este strategia specifica firmelor puternice, pârghia utilizata fiind inovarea continua, lansarea permanenta pe piata a noi produse. Strategia adaptiva reflecta dorinta firmei de a fi mereu in pas cu schimbarile pietei, anticipându-le si intervenind din vreme cu modificari in activitatea sa, astfel incât sa se adapteze prompt noilor conditii. Strategia pasiva este specifica firmelor ce dispun de un potential redus, defineste un comportament de asteptare fata de schimbarile pietei, adaptarea facându-se doar in urma schimbarilor intervenite efectiv.

Strategia existentei ridicate presupune satisfacerea intr-un cât mai inalt nivel a exigentelor pietei, uneori chiar depasirea acestora, si este specifica firmelor de prestigiu. Strategia exigentei medii presupune ca firma sa actioneze in cadrul unor piete unde exista diferentieri intre cumparatori in functie de nivelul exigentelor si este specifica firmelor cu un potential mai redus. Strategia exigentei reduse se poate practica in conditii de penurie si ale unei competitii slabe intre ofertanti.

Strategia ofensiva este urmata de firmele puternice, firmele nou venite, care dispun de un avantaj competitiv deosebit. De fapt, printr-o atitudine ofensiva se promoveaza strategia cresterii cotei de piata a firmei. Strategia defensiva este urmata de firmele cu o pozitie relativ modesta in cadrul pietei. In functie de obiectivele urmarite de firma, de perspectiva locului detinut in cadrul pietei, strategia defensiva poate imbraca doua forme: strategia mentinerii cotei de piata si strategia restrângerii cotei de piata.

Strategiile de piata prezentate anterior iau caracterul unor strategii competitive. In functie de faptul ca pretul intervine sau nu ca element al competitivitatii, aceste strategii se impart in doua grupe: price competitive strategy si nonprice competitive strategy.

Complexitatea situatiilor de piata genereaza o diversitate a strategiei de abordare a acesteia, putând fi avute in vedere mai multe criterii. Astfel, profesorul P. Mâlcomete si colaboratorii sai in lucrarea Strategii de marketing, propun urmatoarea structurare: alternative de pozitie; alternative de comportament si alternative de dezvoltare.

Alternativele de pozitie definesc locul pe care firma il ocupa in cadrul pietei pe care este prezenta prin produsele sau serviciile sale. In functie de trasaturile pe care cererea le prezinta pe piata, firma poate adopta una din urmatoarele alternative de pozitie: strategia nediferentiata, strategia diferentiata si strategia concentrata.

Alternativele de comportament sunt cele asupra carora firma se decide prin raportare la dinamica pietei tinând cont de reactia de mediu. Alternativele de comportament pot lua urmatoarele forme: comportament activ sau comportament pasiv (adaptiv).

Alternativele de dezvoltare se fundamenteaza pornind de la potentialul de care dispune firma, starea si evolutia mediului de marketing in ansamblul sau. Având in vedere directiile de dezvoltare pe care firma si le poate propune, se poate opta pentru una din urmatoarele alternative(3): strategia dezvoltarii diversificate, strategia dezvoltarii nediferentiate.

a) strategia dezvoltarii diversificate, prin care firma intra in sectoare noi de activitate, extinzându-si gama de produse noi, nesubstituibile celor existente. Aceasta strategie nu presupune mereu si expansiunea pietei firmei, si se poate practica pe pietele existente sau/si prin penetrarea pe piete noi.

b) strategia dezvoltarii nediferentiate prin care firma isi atinge obiectivul de crestere a cifrei de afaceri pentru produsele existente care sa fie absorbite fie de pietele ei traditionale, fie de piete noi. Aceasta strategie are doua alternative care pot fi aplicate mai ales cu ocazia lansarii unui nou produs: strategia de rentabilizare si strategia de penetrare.

Profesorul Ph. Kotler, in lucrarea sa “Managementul Marketingului” propune un alt mod de grupare tipologica a strategiilor de piata, pe baza compararii nivelului efectiv al cererii pentru produsele unei firme cu nivelul dorit de aceasta a-l atinge in aceasta privinta. Acest mod de abordare a strategiilor de piata tine cont atât de evolutia in timp a cererii, cât si de gradul in care se doreste atingereaunui anumit nivel al vânzarilor.

In tabelul nr.1.2 sunt prezentate diferitele alternative ale strategiilor de piata, precum si situatiile pe care le cunoaste cererea din punctul de vedere al compararii nivelului ei efectiv cu cel dorit de firma si rolul ce revine activitatii de marketing.

Tabelul nr.1.2: Tipuri de strategii de piata dupa criteriul compararii nivelului efectiv al cererii cu cel dorit a fi atins de catre firma

Sursa: Nicolae Al. Pop, Marketing. Manual pentru liceele economice, administrative si de servicii si scoli postliceale, Editura Didactica si Pedagogica R.A., Bucuresti, 1996, pag. 94-96

Strategia de conversiune este intâlnita in cazul existentei unei cereri negative, situatie in care consumatorul refuza sa accepte un produs sau un serviciu din anumite motive.

Strategia de stimulare este intâlnita atunci când firma se confrunta cu o cerere inexistenta, fie datorita necunoasterii produselor si serviciilor de catre clientela, fie intrucât ele nu au nici o semnificatie pentru aceasta. In acest caz, strategia isi propune sa creeze cererea prin ameliorarea mecanismului de comunicare al firmei cu publicul ti prin actiuni de marketing stimulativ, de natura sa indemne la incercarea si cumpararea produselor in favoarea carora sunt efectuate.

Strategia de dezvoltare poate fi adoptata in cazul unei cereri latente, datorita lipsei produsului capabil sa o satisfaca.

Strategia de remarketing se intâlneste in cazul unei cereri in declin, fiind necesara revitalizarea prin actiuni specifice de marketing.

Strategia de sincromarketing este recomandabila in cazul in care intreprinderea este multumita de volumul global al cererii exprimate pentru produsele sale, nu si de distributia acesteia in timp. Rolul marketingului este cel de regularizare (desezonalizare) a cererii.

Strategia de intretinere este cea care solicita din partea firmei doar eforturi de pastrare a nivelului atins de cerere, datorita faptului ca cererea efectiva se suprapune ca dimensiuni si structura peste nivelul dorit a fi atins. In acest caz, specialistii nu trebuie sa se “culce pe laturi”, caci dinamica fenomenelor de piata estefoarte rapida, iar situatia se poate schimba brusc in defavoarea intreprinderii.

Strategia de demarketing poate fi adoptata de catre firma in cazul in care cererea este in exces fata de capacitatea sa de ofertare. Transpunerea in practica a acestei strategii de piata se poate realiza in doua alternative: fie printr-o reducere generala a cererii la toate segmentele de consumatori, fir printr-o reducere selectiva a cererii pentru anumite segmente de clientela.

Strategia antimarketing se poate aplica in situatia existentei unei cereri indezirabile din anumite considerente (de sanatate, morale, etc.), când rolul marketingului, asumat, de regula, de organisme publice (medicale, educative, juridice, etc.) este de a “distruge” cererea.

Profesorul Michael Porter in lucrarea sa Competitive strategy, Free Press, 1980, a prezentat doua tipuri de strategii propuse de George S. Day si Robin Wensley, respectiv strategia preturilor cele mai scazute de livrare si strategia de diferentiere.

Modelul propus de profesorul M. Porter cuprinde urmatoarele strategii:

a) strategia celor mai mici costuri totale, strategia presupune ca activitatea firmei sa fie indreptata catre obtinerea celor mai scazute costuri de productie si distributie, astfel incât preturile produselor realizate sa fie sub cele ale concurentei, astfel sa câstige o cota de piata mai mare.

b) strategia de diferentiere este utilizata de firme care se concentreaza asupra obtinerii unor performante superioare in ceea ce priveste o serie de avantaje oferite clientilor.

c) strategia de concentrare, este practicata de firme care se concentreaza asupra unuia sau mai multor segmente de piata si nu asupra pietelor mari.

In acceptiunea profesorului M. Porter, firma, din punct de vedere al posturii relative a concurentilor pe piata unui produs, se poate afla intr-una din urmatoarele situatii generice: pozitia de lider (cu varianta sa – pozitia de colider); pozitia de challanger; pozitia de urmaritor; pozitia de ocupant al unei nise de piata. Vizând ocuparea uneia dintre aceste patru pozitii, firma dispune de alternative corespunzatoare ale strategiilor competitive de marketing:

a) strategia liderului de piata ce se poate structura in strategia expansiunii pietei totale (prin atragerea de noi clienti folosind strategii de penetrare a unei piete pe care firma se manifesta pentru prima data, conferirea unor noi utilizari produselor oferite, cresterea solicitarii produselor pe piata prin sporirea frecventei utilizarii lor), strategia protectiei cotei de piata (se poate realiza intr-o maniera defensiva, dar si ofensiva) si strategia expansiunii cotei de piata (are in vedere pozitia relativa a firmei fata de ofertantii produselor similare, colideri, challangeri sau urmaritori). Pozitia de lider este detinuta de firma care realizeaza o cota relativa de piata mai mare sau egala cu doi, mult superioara oricarui concurent. In situatia in care doua sau câteva firme detin o cota apropiata si care este cea mai mare pe piata respectiva, se obtine pozitia de colider.

b) strategia challangerului porneste de la definirea fortei relative a competitorului si cunoaste mai multe variante: atac frontal, in flanc, prin incercuire, ocolire sau hartuire. Strategia este specifica firmelor aflate in prezent pe pozitia secunda, sau pe orice pozitie inferioara si aspira sa devina colider prin ajungerea din urma a liderului unic sau chiar sa-l depaseasca pe acesta.

c) strategia urmaritorului este usor de practicat de firma, dar comporta si riscul eliminarii mai usoare de pe piata. Aceasta prezinta trei variante: strategia urmaririi indeaproape, de la distanta sau selectiva. Ea este caracteristica firmelor cu resurse modeste ce ocupa un loc secund, fara aspiratia spre pozitia de lider.

d) strategia specialistului este specifica firmelor care, prin specializarea stricta a produselor lor, se adreseaza unui segment strict de consumatori si au o cota mica de piata. Aceasta se poate diferentia in functie de numarul niselor de piata ale firmei si de criteriile avute in vedere la alegerea specializarii.

Profesorul Malcom McDonald in lucrarea sa Marketingul strategic a prezentat patru mari directii de actiune strategica pentru dobândirea unei pozitii competitive, si anume: dezvoltarea si diversificarea; mentinerea si pastrarea; aparare si retragere.

Firmele mici recurg cel mai ades la strategii concentrate ca truc in fata concurentilor mai puternici. O alta posibilitate ar fi ca un urmaritor pe o piata mare sa fie lider pe o piata mica sau pe o nisa de piata. Firmele mici evita, in general, sa concureze impotriva firmelor mari, prin patrunderea pe pietele fata de care acestea din urma manifesta un interes scazut sau chiar nul. Firmele care au cote mici pe piata totala pot desfasura o activitate rentabila pe “nise” de piata, deoarece firmele ajung sa-si cunoasca foarte bine consumatorii incât le pot satisface mai bine nevoile decât alte firme care se adreseaza ocazional cu produsele lor aceleeasi “nise” de piata.

Din momentul in care conducerea unei firme a decis extinderea operatiilor sale pe o piata straina, ea trebuie sa-si stabileasca strategia de intrare pe piata, care dispune de trei solutii: exportul, asocierea cu alte firme din tara respectiva si investitia directa. In firma sunt prezentate aceste strategii impreuna cu variantele corespunzatore ale acestora, respectiv export direct si export indirect; licentierea contractul de productie, contractul de management si proprietatea comuna; capacitati de asamblare si capacitati de productie. Aceste variante vor fi sintetizate in figura nr.1.4:

Figura nr.1.4: Strategii de patrundere pe piata

Sursa: Philip Kotler, John Saunders, Gary Armstrong, Veronica Wona,

Principiile marketingului, Editura Teora, Bucuresti, 1999, pag.242

Aplicarea acestor strategii presupune un efort si un risc din ce in ce mai mare, dar si un control ridicat asupra afacerii si profituri potentiale mai mari.

In practica, exista un numar aproape infinit de variatii in strategia aplicata, datorita multiplelor aspecte complexe de care trebuie sa se tina cont atunci când se modifica sau

se apara pozitia competitiva, precum si din cauza nenumaratelor situatii de piata diferite si concurentilor care pot sa apara oricând.

1.3.2. Tipologia strategiilor de produs

Tinându-se cont de obiectivele urmarite se pot aborda strategii de rentabilizare rapida a produsului sau strategii de penetrare pe piata. (J. A. Miller). In functie de pozitia pe care firma doreste sa o ocupe pe piata produsului, se poate opta pentru o strategie a liderului unic (prin care produsul este net detasat de concurentii sai), pentru o strategie a coliderului (prin care produsul firmei imparte pozitia dominanta pe piata cu altul, fabricat de un concurent), sau pentru o strategie de sfidare (care raspunde ambitiei de a ajunge pe pozitia de colider sau lider unic).

In functie de dimensiunea si volumul gamei sortimentale, firma poate opta pentru una din urmatoarele strategii de produs:

a) strategia diversificarii sortimentale are ca scop atragerea de noi clienti si presupune realizarea unei game cât mai variate de sorto-tipo-dimensiuni si este utilizata cu precadere in faza de crestere a ciclului de viata al produsului. Diversificarea inregistreaza trei directii: orizontala (când are loc cresterea liniilor gamei de produse), verticala (realizata prin includerea in gama de fabricatie a unor produse care pâna in prezent erau achizitionate) si laterala (realizata prin dezvoltarea gamei de produse in directii conexe structurii de baza);

b) strategia selectiei sortimentale (restrângerii) este abordata de catre o firma ce-si doreste sa elimine produsele cu uzura morala accentuata sau sa restabileasca echilibrul gamei de produse cauzat de diversificari exagerate;

c) strategia stabilitatii sortimentale urmareste mentinerea pozitiei câstigate de firma si este recomandata firmelor care fabrica produse performante, intr-o gama sortimentala restrânsa, ceea ce permite recunoasterea usoara a acestora si ii asigura prestigiul pe piata si fidelitatea consumatorilor.

Din punct de vedere al nivelului calitativ al produselor, o intreprindere poate opta pentru una din urmatoarele strategii: strategia diversificarii sortimentale, strategia adaptarii calitative sau strategia stabilitatii calitative.

Strategia diferentierii calitative urmareste ridicarea performantelor calitative ale produsului si se poate realiza prin: modernizarea modelelor unei linii de produse, schimbari in linia de fabricatie, ceea ce inseamna de fapt perfectionarea si revitalizarea produselor. Aceasta strategie urmareste mentinerea fidelitatii cumparatorilor actuali. Aceasta permite si o modelare a pretului de vânzare cu amanuntul in raport cu etapa din ciclul de viata in care se gaseste la un moment dat produsul.

Pentru a raspunde exigentelor specifice unei anumite piete sau categorii de utilizatori (cumparatori), firma poate opta pentru o strategie de adaptare a structurii gamei. Aceasta strategie poate sa imbrace multiple forme concrete, printre care:

produse de comanda speciala, cu particularitati tehnico-constructive functionale, economice sau estetice evidentiate in raport cu etalonul si adaptate unui anumit utilizator sau consumator cu solicitari deosebite;

modificari ale semnificatiei produsului in raport cu cerintele utilizatorului ce intervin, in general, in industria de tehnica de vârf, drept modalitatea de adaptare a produselor, impusa de procesul acestuia de exploatare;

oferta-pachet este alcatuita dintr-o combinatie de produse si servicii independente, destinate ca impreuna sa satisfaca superior o cerere complexa.

Având la baza gradul de innoire al produselor, firma poate aplica una din urmatoarele strategii: strategia asimilarii de noi produse, strategia perfectionarii produselor existente sau strategia mentinerii gradului de noutate.

Strategia diferentierii sortimentale vizeaza particularizarea produselor firmei fata de celelalte din grupa de produse respectiva si mentinerea unei caracteristici, in principal estetice, constante pe tot parcursul ciclului de viata al produsului. Poate fi abordata de firmele care au o pozitie dominanta pe piata si se bucura de prestigiul clientilor, aceasta strategie trebuie sa fie insotita de o puternica actiune promotionala (V. Munteanu).

Din totalul strategiilor de produs, cea mai complexa si dinamica este strategia innoirii sortimentale. Innoirea sortimentala duce la crearea de noi linii de produse in cadrul gamei existente, mobilizând intregul potential uman, material si financiar al firmei. Este recomandata in faza de maturitate a componentelor unei linii de produse, urmarind inlocuirea produselor imbatrânite cu altele noi, superioare din punct de vedere calitativ. In acest sens, consumatorii produsului eliminat sunt preluati de catre noul produs ce urmeaza a fi lansat pe piata.

Potrivit profesorilor Victor Pekar si Constantin Smodici, strategiile de produs se pot clasifica in: strategia inovarii, strategia de imitare si strategia de adaptare. Aceasta structurare a strategiilor de produs va fi prezentata in figura nr.1.5:

Figura nr.1.5: Strategii de produs

Sursa: V. Pekar, C-tin. Smadici, Marketing. Modelarea matematica a fenomenelor de piata, Editura Universitatii Al. I. Cuza, Iasi, 1995, pag.223

Astfel, strategia inovarii se utilizeaza in cazul unui nou produs, scopul acesteia il reprezinta cucerirea de noi piete, de noi segmente de piata, mentinerea fidelitatii vechilor cumparatori. Pe plan mondial, se apreciaza ca doar 10% din produselor lansate anual sunt cu adevarat noi, iar restul de 90% sunt simple reformulari ale celor existente pe piata. Strategia de imitare presupune utilizarea unui produs existent fara modificarea lui. Aceasta strategie este eficienta in faza in care piata produsului este in crestere. Strategia de adaptare presupune modificarea unui produs existent prin progrese importante in domeniile: fabricatiei, logisticii, serviciilor si cercetarilor de marketing.

Deoarece in servicii, elementul de baza il constituie produsul global, si strategiile vor fi ale produsului global. Acestea pot fi structurate in: proces orientat spre piata cu grad de divergenta redus; proces orientat spre piata cu grad de complexitate redus; proces orientat spre piata cu grad de divergenta ridicat; proces orientat spre piata cu grad de complexitate ridicat.

Profesorul Victor P. Bruell a enuntat in lucrarea sa, Marketing Management. A Strategic Planning Approach, urmatoarele strategii de produs: mentinerea liniei competitive prezente, restrângerea liniei si adaugarea de noi produse.

1.3.3. Tipologia strategiilor de pret

In scopul realizarii cotei de piata fixata ca obiectiv de marketing, pot fi folosite mai multe alternative de strategii ale preturilor. Aceste alternative sunt analizate mai bine prin evidentierea celor doua tipuri opuse: strategia pretului ridicat si cea a pretului de penetrare. Decizia de a opta pentru una din cele doua strategii depinde de caracterul elastic sau inelastic al cererii respectiv.

Strategia pretului ridicat cauta sa profite de pe urma existentei unei categorii de consumatori care sunt dispusi a plati preturi mai ridicate decât altii pentru un produs care ii intereseaza. O firma care isi lanseaza un nou produs poate practica cu succes aceasta strategie daca poseda brevete puternice.

Strategia pretului de penetrare se refera la fixarea unui pret initial scazut in vederea patrunderii rapide in segmentele pietei, la inceputul si chiar, in fazele finale ale ciclului de viata a produsului. Strategia este recomandata atunci când cererea are o elasticitate ridicata fata de pret sau când pot fi realizate substantiale reduceri in costurile unitare de productie si marketing.

In functie de nivelul preturilor, de care depinde aderenta produselor la piata, accesibilitatea lor la consumator, grupeaza strategia de pret in: strategia preturilor inalte, strategia preturilor moderate si strategia preturilor joase. Diferentierea strategiilor, marcata de nivelul preturilor practicate, mai poate proveni si din modul concret ce se are in vedere la stabilirea acestui nivel astfel, firmele se pot orienta dupa costuri, dupa cerere ori dupa concurenta. Orientarea dupa costuri a pretului (cost – plus pricing) pare a fi cea mai rationala, si are ca elemente: costul mediu unitar, costul marginal, contributia unitara, pragul de rentabilitate si rentabilitatea investitiilor. Orientarea dupa concurenta a preturilor (competitive pircing) este tipul de strategie cu frecventa cea mai mare in practica firmelor care actioneaza in economiile de piata. Prezinta doua variante: strategia pretului inalt (ridicat) si strategia pretului de penetrare, prezentate anterior. Orientarea dupa cerere, ca varianta a strategiei de preturi (value-oriented sau customer-oriented pricing), intervine in cazurile in care raporturile la piata intre oferta si cerere prevaleaza asupra celor dintre ofertanti. Adoptându-se o astfel de strategie, se mizeaza pe elasticitatile diferite ale cererii in functie de preturi, pe substituibilitatea in consum a produselor.

Gradul de diversificare a preturilor practicate este un alt criteriu de diferentiere a strategiilor, strâns legat de criteriul orientarii dupa costuri.

Gradul de mobilitate a pretului, durabilitatea lui in timp reprezinta un alt criteriu care diferentiaza strategiile firmelor. In ultima vreme sunt tot mai utilizate strategiile care iau in consideratie necesitatea modificarii pretului in functie de traiectoria ciclului de viata al produsului, de oscilatiile sezoniere, de modificarea conditiilor de piata. Strategia orientata pe mobilitatea preturilor poate imbraca forme diferite, si anume: modificarea preturilor intr-un numar mai mare sau mai mic de etape, in proportii moderate sau substantiale, utilizarea preturilor psihologice, etc.

Strategiile pretului de lansare a unui nou produs pe piata se impart in: strategia pretului selectiv (ce coincide cu strategia pretului ridicat (inalt) propusa de profesorul Herman Simon) si strategia de pret coborât (ce coincide cu strategia de penetrare propusa de profesorul Herman Simon).

In cazul serviciilor, o sintetizare a strategiilor de preturi a condus la realizarea urmatorului tabel (tabelul nr.1.3):

Tabelul nr.1.3: Alternative strategice in cadrul politicii de pret

Sursa: Valerica Olteanu – Marketingul serviciilor, Editura Uranus, Bucuresti, 1999, pag.228

Formularea completa si corecta a strategiei de pret presupune alegerea câte unei alternative dupa fiecare criteriu in parte.

De exemplu, politica de marketing a hotelurilor Sofitel, Intercontinental, Hilton – din Bucuresti – este exprimata astfel: preturi forfetare, nediferentiate sezonier, orientate dupa cerere, inalte si relativ stabile.

1.3.4. Tipologia strategiilor de distributie

In functie de natura produsului (produs nou sau vechi, mijloc de productie sau consum etc.), a pietei (interna sau externa) si de alti factori, se poate alege intre distributia directa (producator – beneficiar), distributia prin canale scurte (incluzând o singura veriga intermediara) sau distributia prin canale lungi (cu doua sau mai multe verigi intermediare).

Amploarea distributiei se refera la latimea canalului de distributie, privita nu doar in termeni cantitativi (numarul punctelor de iesire a produselor), ci si calitativ (natura, felul punctelor de desfacere). Strategia poate viza o distributie extensiva (o difuzare larga a produselor, prin cele mai diverse tipuri de intermediari), o distributie selectiva (printr-un numar redus de intermediari, de regula specializati in difuzarea anumitor produse), sau o distributie exclusiva (când se recurge la un singur intermediar, care dobândeste exclusivitate, in diverse variante, a desfacerii produselor respective).

In cadrul unei strategii de distributie extensiva, un producator vinde produsele sale prin orice mijloc disponibil, pe o piata pe care consumatorii cer produsele in cauza. Aceasta strategie este aplicabila produselor de consum curent pe care consumatorul trebuie sa le gaseasca permanent intr-un mare numar de puncte de vânzare si obliga producatorii sa apeleze la angrosisti si detailisti.

In cadrul unei strategii de distributie selectiva, un producator isi vinde produsele prin canale multiple, dar nu prin toate cele existente, ci prin unele selectate dupa nivelul lor de performanta. Aceasta se aplica la vânzarea unor produse cu caracteristici tehnice constructive sau functionale deosebite si articole de moda. Riscul principal al sistemului de distributie selectiva este acela ca el asigura o acoperire suficienta a pietei.

In cadrul unei strategii de distributie exclusiva, un producator este de acord sa-si vânda produsele printr-un singur angrosist sau detailist si se practica mai ales la produsele scumpe, de lux. Sistemul prezinta un risc daca intermediarul nu se ocupa eficient de

produsul in cauza, dar avantajul este dublu: producatorul poate controla bine vânzarea produselor sale si distribuitorului i se asigura venituri bune si stabilitate in activitatea sa.

Autorii Cezar Mereuta si Victor Pekar si Constantin Smandici grupeaza strategiile distributiei in functie de intensitatea distributiei, in distributie intensiva, selectiva si exclusiva.

Din punct de vedere al gradului de participare al firmei, aceasta poate opta pentru: distributia prin aparatul propriu, distributia exclusiva prin intermediari sau distributia prin aparat propriu si prin intermediari (este o forma combinata a primelor doua si poate lua mai multe forme in functie de proportia dintre cele doua componente in fluxul total al produselor, de secventele canalului in care se localizeaza etc.).

In functie de gradul de control, variantele strategice merg de la un control total (de exemplu, in cazul distributiei complet integrate vertical), pâna la un control inexistent; iar variantele itermediare se refera la un grad de control ridicat, mediu sau scazut, se diferentiaza prin intensitatea controlului pe care firma isi propune sa-l exercite si prin paleta si natura elementelor care formeaza obiectul controlului.

Gradul si forma de angajare a firmei in procesul miscarii fizice a produselor (logistica) delimiteaza strategii logistice care sunt laturi ale strategiei de distributie. Acestea fixeaza orientarea firmei in privinta modului de conditionare si livrare a produselor, a sistemului de aprovizionare, a formelor de transport al produselor, precum si a altor aspecte ale miscarii fizice a produselor.

Având in vedere gradul de elasticitate a aparatului de distributie, flexibilitatea acestuia la schimbarile necesare, strategia se va orienta catre retele de distributie care, prin baza lor tehnica materiala si prin formele de comercializare practicate, sa dispuna de o flexibilitate ridicata, medie sau scazuta.

In cazul serviciilor, strategia distributiei este structurata pe baza unor criterii, respectiv: reteaua de distributie, canalele si sistemul de livrare. Strategiile retelei sunt la rândul lor structurate in functie de gradul de dezvoltare a retelei (alternativele strategice sunt: dezvoltarea retelei, limitarea voluntara a acesteia, restrângerea retelei), de gradul de concentrare (retea densa, retea moderata / relativa, retea rara), de tipul prestatiei realizate (retea de prestatie, retea de vânzare, ambele), de gradul de diferentiere a retelei (retea relativ uniforma, retea diversificata / neuniforma). In functie de canalele de distributie, se au in vedere urmatoarele canale: canale scurte (fara intermediari), canale medii sau lungi (cu intermediari de tipul franciza, broker, agent) si canale mixte (cu si fara intermediari).

Daca se utilizeaza canale cu intermediari, strategiile se clasifica in: strategii de control, strategii de delegare (imputernicire) si strategii de parteneriat. Sistemul de livrare reprezinta, practic, o completare a retelei si canalelor de distributie si este exprimat prin formele de vânzare utilizate si modalitatile de plata practicate.

Strategia distributiei firmei reprezinta o combinatie in care intra câte o varianta, cea mai potrivita, de la fiecare din criteriile enumerate mai sus. Profilul mai larg al firmei sau prezenta ei atât pe piata interna, cât si pe cele externe pot face necesare elaborarea si aplicarea, simultana, a mai multor strategii. La acestea se adauga si strategiile de rezerva, pentru a raspunde unor situatii noi care pot surveni sau dificultatilor constituirii structurilor de distributie proiectate.

Conform autorilor Ana Lucia Ristea, Theodor Purcarea si Constantin Tudose, strategiile de distributie se pot structura pe doua “paliere decizionale”, respectiv: strategii de acoperire a pietei si strategii de comunicare cu membrii canalului de distributie

1.3.5. Tipologia strategiilor promotionale

Criteriile de diferentiere a strategiilor promotionale sunt urmatoarele: obiective globale ale activitatii promotionale, modul de desfasurare in timp a activitatii promotionale, rolul activitatii promotionale, pozitia fata de structurile pietei si sediul activitatii promotionale.

Astfel, in functie de aceste criterii, strategiile promotionale au fost sintetizate in tabelul nr. 1.4.

Tabelul nr.1.4:

1. In functie de obiectivele globale ale activitatii promotionale, firma poate opta pentru o strategie a promovarii imaginii globale a intreprinderii, pentru o strategie a promovarii exclusive a produsului sau pentru o strategie de extindere a imaginii intreprinderii. Variantele mentionate anterior pot servi pentru formularea unor strategii derivate, si anume: de informare in cadrul pietei, de stimulare a cererii, de diferentiere a ofertei, de stabilizare a vânzarilor, etc.

2. Având in vedere modul de desfasurare in timp a activitatilor promotionale, firma poate opta pentru o strategie a activitatii promotionale permanente (ce presupune eforturi financiare deosebite), sau pentru o strategie a activitatii promotionale intermitente (ce sunt dictate de factori de sezonalitate, de anumite situatii conjuncturale, etc.).

3. Din punct de vedere al rolului activitatii promotionale, strategiile pot fi ofensive sau defensive. Strategia promotionala ofensiva se utilizeaza in situatia in care se doreste patrunderea si cucerirea unei piete sau atragerea clientilor firmei concurente. Strategia promotionala defensiva (de aparare) se poate concepe in situatii in care evolutia pietei indica o stagnare sau un declin in ciclul de viata al produsului, iar conditiile de concurenta ale pietei sunt deosebit de aspre.

Corespunzator pozitiei fata de structurile pietei, firma poate opta pentru o strategie concentrata (firma isi orienteaza efortul promotional spre un singur segment de piata), o strategie diferentiata (firma isi adapteaza actiunile potrivit caracteristicilor fiecarui segment de piata in parte), sau pentru o strategie nediferentiata (se adreseaza intregii piete, tuturor consumatorilor potentiali in scopul atragerii lor).

In functie de sediul activitatii promotionale se poate opta, fie decizia organizarii promotionale cu forte proprii, in cadrul firmei, fie, decizia de organizare a acestei activitati apelând la institutii specializate.

Autorii Victor Pekar si Constantin Smodici, in lucrarea lor Marketing. Modelarea matematica a fenomenelor de piata au afirmat ca strategiile promotionale pot sa aiba in vedere actiuni cu caracter permanent sau temporar, actiuni ofensive sau defensive, pe produs sau pe grupe de produse. Din grupul acestor strategii se evidentiaza: strategia de atragere (pull strategy) si strategia de impingere (push strategy). Strategia de atragere urmareste crearea prin intermediul unor actiuni puternice de publicitate si promovare a vânzarilor, a unei cereri pentru un anumit produs sau grupe de produse. Ea este folosita in scopul de a genera interesul potentialilor clienti pentru bunurile de consum reambalate. Strategia de impingere plaseaza in centrul activitatii de promovare pe vânzator si pe ceilalti angajati care vin in contact direct cu clientii. Strategia este utilizata in mod deosebit pentru promovarea bunurilor industriale, dar si pentru vânzarea bunurilor mai ieftine sau de larg consum.

In cazul serviciilor, strategiile de promovare au drept criteriu de diferentiere: oferta (strategia promovarii produsului global si strategia promovarii unor componente distincte), variatia temporala a cererii (strategia diferentierii temporale a promovarii si strategia nediferentiata), structura pietei (strategia concentrata, strategia diferentiata si strategia nediferentiata), mediile publicitare folosite pentru transmiterea mesajului (strategia intensiva, strategia exclusiva si strategia selectiva).

CAPITOLUL II. STRATEGIA DE PRODUS LA S.C. NEW STAR S.A.

2.1. Prezentarea societății

NEW STAR este o societate pe acțiuni cu capital privat integral românesc. S-a înființat în anul 1994 , având ca domeniu principal de activitate exploatarea și prelucrarea de masă lemnoasa.

În cadrul acestui domeniu firma desfășoară o activitate complexă ce cuprinde exploatarea forestieră , transportul și prelucrarea primară a lemnului, prelucrarea superioară a cherestelei în panouri stratificate, elemente de mobilier, tâmplărie interioară și exterioară din lemn stratificat, elemente și structuri de case. Lungimea acestui ciclu de producție permite efectuarea de livrări diverse , pornind de la onorarea unor comenzi însemnate cantitativ ( bușteni , cherestea ) și mergând până la comenzile specializate și personalizate de uși, ferestre, parchet, trepte , lambriuri , etc.

Pentru desfășurarea activității societatea dispune de utilaje de producție specializate moderne, de mare randament care înglobează tehnologia de ultimă oră din domeniu. Disponibilitățile tehnice și de resurse umane specializate ale societății permit obținerea de produse superioare calitativ, la prețuri competitive.

Experiența și contactele de afaceri dobândite de-a lungul timpului prin participarea la târgurile și expozițiile de specialitate naționale și internaționale au permis dezvoltarea continuă a gamei de produse oferite clienților.

În prezent distribuția este organizată prin show-room-uri specializate pentru produse de serie ( uși , parchet etc. ) fabricate de producători europeni cu renume în domeniul lemnului, completată cu produse personalizate din producția proprie , funcție de comenzile fiecărui client ( trepte , uși ,ferestre, elemente de tâmplărie,etc. speciale ).

Putem spune că NEW STAR înseamnă totul despre lemn.

2.2. Conținutul politicii de produs la S.C. New Star S.A.

Strategiile de produs semnifică principalele direcții în care firma poate să-și mobilizeze potențialul uman, material și financiar pentru a realiza indicatorii economico-financiari pe care și l-a fixat.

Strategia de produs este subordonată strategiei de piață a întreprinderii fiind fundamentata pe obiectivele globale ale întreprinderii, în strânsa legătură cu strategiile de preț, distribuție și promovare.

În funcție de resursele materiale, financiare și umane de care dispune întreprinderea își poate stabili mai multe alternative pentru elaborarea politicii sale de produs.

Privită ca un tot unitar, politicii de produs, la nivel de întreprindere I se pot atribui trei sarcini principale:

– introducerea produselor noi în fabricație și pe piață pentru câștigarea de noi segmente de clientela sau umplerea unor nișe de piață, sarcina ce reprezintă un factor central, de succes, pentru întreprindere. Efectele acestui demers se cer evaluate în contextul procesului de obsolescența a produsului, al creșterii duratei fazei de cercetare-dezvoltare, al unei rate tot mai înalte de eșuare a variantelor de noi produse sau al nivelului scăzut de noutate cu care se prezintă multe dintre prototipurile destinate lansării la examenul pieții;

– modernizarea produselor introduse pe piața reprezintă sarcina politicii de produs prin care întreprinderea se preocupă permanent de modelare prestațiilor sale în așa fel încât să răspundă cât mai bine modificărilor survenite în deprinderilor de cumpărare și obiceiurilor de consum, consemnate în timp, la grupele ținta de clientela vizată pentru respectivele produs. Această sarcină solicită diferențieri și variații în structura gamei de produse, relansări sau noi poziționări ale unor componente ale gamei pentru a răspunde mai bine intensificării concurenței de pe piețele ținta;

– eliminarea produselor „îmbătrânite” în cazul celor la care acceptanta clientului este în vădită descreștere și care nu mai poseda factori strategici de succes, se constituie, de asemenea, întro sarcină a politicii de produs, ce nu trebuie neglijată de întreprindere. Aceasta din urmă, pentru a-și conserva indicatorii de performanță, trebuie să promoveze o strategie planificată a produselor cu obsolescența evidentă și păstreze la un nivel cât mai redus costurile ieșirii lor de pe piață.

În cazul societății S.C. New Star S.A. aceasta adoptă o strategie de înnoire a produselor. New Star S.A. introduce produse noi în fabricație și pe piață pentru câștigarea de noi segmente de cumpărători. În urma cercetărilor de piață, New Star și-a mărit gama de produse în numai 2 ani cu introducerea în fabricație a ușilor, a ferestrelor, a panourilor din listone.

Acest ultim produs a fost introdus în fabricație în anul 2002 după ce pe piața estică s-a resimțit nevoia acestui produs.

Panourile din listoane sunt preferate pentru fabricarea mobilei datorită rezistenței mai mari în comparație cu mobilă din lemn masiv.

În funcție de dimensiunile gamei de produse, întreprinderea poate opta pentru una din următoarele variante strategice:

– strategia stabilității sortimentale – presupune menținerea dimensiunilor gamei de produse, urmărindu-se în același timp stabilitatea poziției întreprinderii pe piață și păstrarea prestigiului în rândul clientelei deservite;

– strategia de selecție sau de restrângere sortimentală – constă în simplificarea gamei ca urmare a eliminării produselor aflate în faza de declin a ciclului de viață și a celor cu un grad de uzură morală ridicată.

– strategia diversificării sortimentale – se concretizează în posibilități suplimentare de satisfacere a cerințelor consumatorilor ca urmare a creșterii dimensiunilor gamei de produse.

S.C. New Star S.A. optează pentru diversificarea gamei sortimentale. Aceste decizii sunt luate în urma studiilor de piață fie la sugestiile făcute de către clienți.

În momentul în care New Star primește o sugestie de le un client, decizia se ia de către 3 departamente.

Aceste 3 departamente sunt:

tehnic;

producție;

calitate;

În cadrul firmei exista un formular care este completat de către cele 3 departamente.

Fiecare departament analizează dorința clientului și își exprima acordul său dezacordul în legătură cu realizarea produsului.

În urma răspunsului pozitiv de la toate cele 3 departamente produsul este lansat în producție.

Strategia diversificării produselor se poate realiza în următoarele direcții:

– diversificare orizontală – presupune creșterea numărului de produse din cadrul gamei, păstrându-se însa caracterul omogen al acesteia (de exemplu, un producător de confecții pentru bărbați își diversifica gama cu o linie de confecții pentru copii);

– diversificare verticală – presupune integrarea în linia de produse a unor produse noi care erau achiziționate înainte ca materie primă sau care se fabricau din materiale produse de alte întreprinderi (de exemplu, producătorul de confecții achiziționează propria fabrica de stofe);

– diversificarea laterală – presupune dezvoltarea gamei de produse ca urmare a introducerii în fabricație a unor produse din ramuri conexe (de exemplu, un producător de confecții investește în domeniul turismului).

În cazul firmei S.C. New Star S.A. diversificarea produselor s-a realizat în următoarele direcții:

diversificarea pe orizontală, societatea S.C. New Star S.A. introducând în anul 2003 în cadrul liniei de tâmplărie de uși masive trei linii noi de producție: de ferestre din lemn masiv; de scări interioare din panouri de listone; de baluștri de mâna curentă din lemn masiv.

diversificarea pe verticală, firma New Star deținând propriile fabrici de cherestea și propria fabrica de furnir estetic, produce atât materia primă necesară fabricilor (pentru liniile de parchet, uși, ferestre și panouri) cât și pentru livrare la export.

În context internațional, strategiile de produs presupun asumarea unor riscuri sporite ceea ce solicita și informații suplimentare, în special în cea ce privește elementele externe necontrolabile (mediul de piață, concurenta, instituțiile și sistemul legal).

Decizia unei întreprinderi de a pătrunde pe o piață externă (introducerea produsului) impune în prealabil o analiză atentă a gamei de produse ce le deține, a resurselor de care dispune și a culturilor (piețelor-țintă). În funcție de rezultatele acestei analize, întreprinderea poate opta pentru una din următoarele alternative strategice de produs:

– extinderea directă a produsului presupune comercializarea aceluiași produs existent pe piața internă (strategia domestică extensiva);

– adaptarea produsului presupune modificarea produselor existente în funcție de caracteristicile pieței-țintă (strategie multi-domestică);

– invenția solicită proiectarea de produse noi pentru piața externă.

Alternativele strategice adoptate de întreprindere trebuie riguros corelate cu etapă din ciclul de viață al produselor precum și cu potențialul întreprinderii și imaginea acesteia, fără a fi neglijate nici așteptările consumatorilor.

În cazul firmei S.C. New Star S.A. aceasta aplică strategia adaptării produsului la piață pe care vinde produsul în cazul produsului uși (datorită STAS-urilor diferite din diferite țări și datorită zonelor, unele cu umiditate mare ex. Galiția și altele cu umiditate mai mică de ex. România.

Pentru restul produselor se aplică strategia extinderii directe a produsului, ex. parchetul, panourile, cheresteaua, furnirul este același atât pe piața internă cât și pe piața externă.

Politica de produs reprezintă conduita pe care o adoptă firma în legătură cu dimensiunile, structura și evoluțiile gamei de produse care le realizează, racordându-se permanent la cerințele mediului și tendințele manifestate de concurenți.

Strategiile de produs – componente ale politicii de produs – semnifica principalele direcții în care firma acționează prin mobilizarea resurselor sale în vederea realizării obiectivelor fixate.

Acestea se materializează practic printr-un arsenal de tactici care privesc fie modificări de ordin tehnologic, fie variații în dimensiunile unei linii de produse etc.

Activitățile componente ale politicii de produs sunt următoarele:

a) Cercetarea produsului – are în vedere analiza calității produselor aflate în fabricație și / sau în vânzare, determinarea fazei în care se afla produsul (din ciclul de viață al produsului), analiza circulației produsului, urmărirea comportării lui în consum sau utilizare, poziționarea produsului comparativ cu produsele concurente destinate satisfacerii aceleași trebuințe pe baza unei diferențieri obiective sau subiective (imaginate de consumator). Cercetarea produsului poate fi asimilata unei analize S.W.O.T. care reliefează punctele tari și punctele slabe ale gamei de fabricație sau ale unui anumit sortiment.

Cercetările referitoare la produs au o pondere semnificativă în cadrul cercetărilor de marketing; se apreciază că, din totalul fondurilor bănești alocate cercetărilor de marketing, circa o treime este afectată cercetărilor referitoare la produse.

Societatea New Star lucrează cu produse conform comenzilor. Pentru restul produselor care sunt standard și pentru care se lucrează pentru stoc se fac analiza de rentabilitate. În momentul în care aceste produse nu se mai vând sunt scoase din fabricație. Dacă există situația ca aceste produse să fie în stoc nevândute, firma imobiliară mama a societății New Star folosește respectivele produse pentru propriile construcții.

b) Activitatea de inovare – constituie principala orientare ofensivă a politicii de produs. Ea se referă nu numai la produs ci și la stimularea descoperirii unor noi tehnologii, materii prime, lărgirea service-ului etc. Rezumând, putem spune că vizează crearea unui spirit creativ în toate compartimentele firmei ce concura la realizarea tehnico – economică a produsului.

În momentul în care pe pita se descoperă necesitatea producerii unui nou produs, se face o analiză a resurselor de care New Star dispune și se decide dacă respectivul produs se poate realiza sau nu. Se face un calcul de cost, se face o analiză a mașinilor de care dispune, se face o analiză a tehnologiile pentru a se vedea dacă piesele se pot schimba sau nu.

De exemplu, în luna iunie a anului 2003 s-a din studiile de piață realizate s-a remarcat necesitatea producerii unui nou tip de parchet cu nur și feder rotund, nu pătrat cum era până acum. S-a făcut o analiză a costurilor modificării frezelor și s-a remarcat faptul că prețul la care se vinde acest produs compensează costul realizării modificării. S-a realizat modificarea frezelor și s-a pus în funcțiune noul tip de parchet cu îmbinare a feder-ului și al nut-ului rotund.

De asemenea, pentru realizarea parchetului clic, care presupune un tip de îmbinare specială au trebuit fi modificate frezele.

c) Modelarea produsului – cuprinde ansamblul operațiunilor prin care firma producătoare conferă identitate, „carte de vizită" produselor sale.

Aceasta se referă la conceperea sub formă de macheta sau prototip a tuturor elementelor componente ce alcătuiesc viitorul produs. Ea privește deopotrivă componentele tangibile și intangibile, cu o atenție diferită în funcție de rolul jucat de acestea în declanșarea cererii.

Pentru a face cunoscut noul produs pe piața New Star participa la târguri și expoziții la care prezintă mostrele noului produs, fișele tehnice ale acestuia. De asemenea cataloage. În momentul în care firma introduce în fabricație un nou produs, mostre ale acestuia sunt trimise la principalii clienți cu care firma are contacte.

d) Asigurarea legală a produsului – cuprinde totalitatea acțiunilor juridice prin care se asigura protejarea produsului împotriva contrafacerilor.

Instrumentele de asigurare a protecției legale a produselor sunt numeroase: marci de fabrică, de comerț, de servicii, brevete de invenție, drept de autor, etc. Asigurarea legală a produsului înseamnă și o responsabilitate permanentă a producătorului pentru păstrarea neschimbată a performanțelor produsului pe întreaga sa durata de viață.

Cadrul juridic din România asigura numeroase forme de protecție atât pentru produsele indigene cât și pentru cele străine; de o asemenea protecție beneficiază prin reciprocitate și produsele romanești pe piața internațională.

Cea mai frecventă modalitate de asigurare legală a produsului este înregistrarea mărcii, unele firme adoptând chiar o veritabilă politica de marcă.

e) Atitudinea față de produsele vechi – se referă la acțiunile întreprinderii care vizează produsele cu un grad ridicat de uzură morală și un nivel redus de rentabilitate. Preocupările legate de aceste produse sunt oarecum proporționale cu ponderea acestora în producția sau în vânzările firmei.

Permanent este necesar să se cunoască aportul fiecărui produs în profitul total al firmei, nivelul de rentabilitate al fiecărui produs și să se coreleze cu informațiile primite de pe piață. Acest lucru este necesar pentru o bună fundamentare a deciziilor referitoare la soarta fiecărui produs.

Terenul cel mai complex de aplicare a politicii de produs îl constituie, în cazul firmelor producătoare, alcătuirea gamei de produse.

În alcătuirea gamei de produse nu se ține cont numai de rentabilitatea fiecărei componente și de considerentele de ordin tehnic ci și de exigențele și dinamica pieței. O mobilitate sporită reclama capacitatea firmei de a acționa asupra liniilor de produse ce alcătuiesc gama de fabricație prin diversificare sau restrângere, diferențiere sau înnoire a nomenclatorului de produse.

În cazul unei firme comerciale aceste probleme își găsesc corespondența în politica sortimentală adoptată de firmă; aceasta vizează stabilirea dimensiunilor și structurii sortimentului de mărfuri vândute în funcție de cerințele pieței și de potențialul de care firma dispune.

New Star dispune de posibilitatea de a renunța la produsele vechi. În momentul în care se vede necesitatea eliminării unui produs din gama să de fabricație se renunța la acel produs. Firma fiind mare, cu un număr mare de salariați, salariații vechii linii de producție sunt redistribuiți pe celelalte linii de fabricație. Mașinile sunt modificate, dacă acest lucru este posibil, iar dacă nu acestea se vând. De obicei, New Star cumpăra mașini care oferă posibilitatea modificării lor. De exemplu: trecerea de la frezarea în formă pătrată în formă rotundă.

2.3. Dimensiunile gamei de produse

Produsul care face obiectul fabricației sau al comercializării nu este similar. El se încadrează într-o anumită gama de produse, înrudite prin destinația lor comună în consum și prin caracteristicile esențiale similare privitoare la materia primă din care sunt obținute, la tehnologia de fabricație.

În sfera distribuției se utilizează termenul de gama sortimentală – definită prin ansamblul mărfurilor și modul lor de asociere, folosind un reper comun de sistematică.

Mărimea și gradul de omogenitate al produselor sunt determinate de un complex de factori; ce țin de profilul activității desfășurate, de resursele umane și materiale disponibile, de specificul și natura piețelor cărora se adresează întreprinderea prin produsele sale.

În cadrul unei game se disting mai multe linii de produse. O linie semnifică un grup omogen de produse sub aspectul materiei prime sau a tehnologiei de fabricație.

Plecând de la aceste elemente, dimensiunile gamei de produse se pot defini prin următoarele coordonate:

Lărgimea gamei;

Lărgimea gamei este dată în număr de linii de produs ce o compune.

În ceea ce privește SC NEW STAR SA lărgimea gamei de produse este formată din 13 linii de fabricație:

parchet triplu stratificat;

parchet dublu stratificat;

lamparchet;

cherestea;

frize pentru parchet și lamparchet;

listone pentru panouri îmbinate în dinți;

uși;

mobilă pentru birouri și hoteluri;

garduri decorative;

furnir estetic;

placaj;

panel;

panouri.

Profunzimea gamei – este dată de linii de produse distincte pe care le conține o linie de produse

Profunzimea gamei de produse la SC NEW STAR SA este structurată astfel:

parchet triplu stratificat:

parchet clasic rășinoase;

parchet clasic fag;

parchet clasic stejar;

parchet clasic mesteacăn;

parchet clasic frasin;

parchet clasic cireș;

parchet clasic salcâm;

parchet standard fag;

parchet standard cireș;

parchet standard stejar;

parchet standard paltin;

parchet standard frasin;

parchet natur fag;

parchet natur stejar;

parchet natur paltin;

parchet natur frasin;

parchet natur cireș;

parchet structur stejar;

parchet structur fag;

parchet structur paltin;

parchet structur frasin;

parchet structur cireș;

parchet inland fag;

parchet inland paltin;

parchet unitex paltin;

parchet clasic aburit fag;

parchet rustic aburit fag;

parchet economic aburit fag;

parchet furnir plop clasic;

parchet furnir plop rustic;

parchet furnir plop economic;

parchet masiv paltin;

parchet select elondo;

parchet select tei;

parchet laminat

parchet trio

parchet dintr-o singură lamela

Parchet dublu stratificat

parchet dublu natur fag;

parchet dublu natur stejar;

parchet dublu rustikal fag;

parchet dublu rustikal stejar;

parchet dublu clasic fag;

parchet dublu clasic stejar;

parchet dublu rustic fag;

parchet dublu rustic stejar;

parchet dublu select stejar;

parchet dublu economy stejar;

parchet dublu select elondo;

parchet dublu select cireș

lamparchet

lamparchet natur cireș;

lamparchet rustikal cireș;

lamparchet standard cireș;

lamparchet natur fag;

lamparchet rustikal fag;

lamparchet standard fag;

lamparchet natur stejar;

lamparchet rustikal stejar;

lamparchet standard stejar;

lamparchet natur rășinoase;

lamparchet rustikal rășinoase;

lamparchet standard rășinoase;

cherestea

cherestea aburită fag;

cherestea neaburita fag;

cherestea rășinoase;

cherestea mesteacăn;

cherestea stejar;

cherestea tei;

salcâm.

frize pentru parchet și lamparchet

frize parchet dublu elondo;

frize lamparchet elondo;

frize parchet aburite fag;

frize parchet neaburite fag;

frize parchet neaburite stejar;

frize lamparchet aburite elondo.

listone pentru panouri îmbinate în dinți

listone fag;

listone stejar;

uși

interioare;

de intrare;

de securitate;

de baie;

persiane;

de dulapuri;

vidriere;

pervaz;

tocuri;

uși din lemn masiv

mobilă pentru birouri și hoteluri

mese birou;

scaune;

măsuțe de noapte;

mese de hotel;

mana curentă;

baluștri

garduri decorative

furnir estetic

furnir estetic fag;

furnir estetic stejar;

furnir estetic plop;

furnir tehnic longitudinal;

furnir tehnic stejar;

furnir tehnic rășinoase.

C) Lungimea gamei

Reprezintă însumarea tuturor liniilor de fabricație. Această dimensiune semnifică „suprafața” pe care o „acoperă” o gamă de produse în satisfacerea unor anumite trebuințe.

Dimensiunile gamei sortimentale permit aprecieri comparative între întreprinderi ce fabrică aceleași produse și servesc, totodată, drept puncte de reper pentru formularea strategiilor de produs. Acestea depind de strategia de produs pentru care optează întreprinderea, de obiectivele pe care și le propune, corespunzător cu potențialul său uman, material și financiar.

Dezvoltarea unei game largi de produse permite întreprinderii New Star să acopere o suprafață mare din piață și să delimiteze mai clar, în cadrul acesteia, principalele segmente de consumatori cărora se adresează. Acest lucru îi asigura o elasticitate sporită în utilizarea resurselor, concomitent cu stabilirea unor „capete de linie” în cadrul gamei, cu rol de „vârfuri de atac” în penetrația sa pe piață. În același timp, apar însă și o serie de dezavantaje, legate de dispersarea mare a efortului uman, material și financiar, corelate cu o cunoaștere mai sumară a caracteristicilor fiecărui produs în parte. În astfel de situații apare riscul „pulverizării” eforturilor întreprinderii pe un număr prea mare de produse, îngreunând activitatea de producție și pe cea de comercializare. Dimpotrivă, operând cu o gamă îngustă și puțin profundă de mărfuri, cum ar fi cea de la linia de furnir sau cherestea întreprinderea New Star are avantajul concentrării eforturilor, al urmăririi mai facile a produselor în utilizare sau la consumator, al organizării mai eficiente a serviciului, favorizând penetrația respectivelor mărfuri pe piață; alături de aceste avantaje există și o serie de inconveniente, din punct de vedere al capacității de readaptare a structurii producției în situația modificării rapide a condițiilor de piață (restructurarea resurselor naturale, modificarea preferințelor consumatorilor etc.).

Nu toate produsele unei întreprinderi au același rol în cadrul gamei de mărfuri pe care acesta le fabrică sau le comercializează.

Profesorul Guy Serraf le împarte din acest punct de vedere, în trei categorii:

„motoare” – prin locul pe care îl au în dinamica de ansamblu a întreprinderii și prin nivelul ridicat al rentabilității. În ce privește New Star produsele motoare ale acesteia sunt: parchetul triplu stratificat speciile: stejar, fag, elondo, cireș, plop, frasin, paltin în special clasele Select, Classic, ușile interioare, de trecere, de intrare, de baie, furnirul estetic de stejar, plop și cheresteaua de fag, stejar, plop, cireș, elondo, mesteacăn, rășinoase.

„adjuvanți”- produse „cuminți”, ce nu ridică probleme deosebite de fabricație și comercializare, dar nici nu se remarca printr-o rentabilitate care să le facă „atractive”. În ce privește New Star aceste sunt: parchetul dublu de fag, stejar, elondo, cireș, lamparchetul, mobila: măsuțe de noapte, mese de birou, scaune.

„speranțe” – produse „pentru mâine”, care deși înregistrează un nivel minim de rentabilitate au o perspectivă favorabilă în viitor, asigurată de caracteristicile de noutate pe care le prezintă la examenul pieței. Acestea la New Star sunt: panourile îmbinate în dinți de fag, stejar, elondo, plop, tei, ferestrele, parchetul trio, parchetul twin, parchetul unic.

În analiza diagnostic realizată asupra situației gamei de produse a unei întreprinderi, în vederea stabilirii coordonatelor politicii sale sortimentale de viitor, se poate face și o corelație între contribuția fiecărei linii la realizarea cifrei de afaceri și a beneficiului și, respectiv etapă din ciclul de viață în care se afla aceasta la momentul studiului.

2.4. Ciclul de viață al produselor

Ciclul de viață al produsului este un concept care încearcă să descrie vânzările și profiturile produsului, consumatorii, competiția și acțiunile specifice de marketing întreprinse de la apariția acestuia și până la înlăturarea sa de pe piață, sau, mai precis, intervalul de timp cuprins între momentul lansării unui produs pe o piață dată și cel al retragerii sale definitive de pe piața respectivă.

În esență, etapele unui ciclu de viața sunt lansarea, creșterea, maturitatea și declinul. Mulți autori considera și procesul de creare a produsului drept etapa istincta a ciclului de viață, situând-o înainte de lansarea produsului.

În etapa de lansare a produsului, principalul obiectiv al întreprinderii este să informeze consumatorii în legătură cu apariția noului produs; cheltuielile în această etapă sunt mari, vânzările mici iar profiturile neglijabile, chiar negative. Produsul este prezentat în una cel mult două variante constructive, distribuția, mai ales pentru produse scumpe cum sunt autoturismele, este limitată, selectivă.

Etapa de creștere este caracterizată de o creștere rapidă a vânzărilor și a profitului; întreprinderea urmărește să-și maximizeze cota de piață și să-și creeze o marcă puternică. Consumatorii sunt numeroși dar apar și mulți concurenți și imitatori. Întreprinderea trebuie să-și diversifice gama de produse, să-și extindă distribuția și să stimuleze preferința de marcă.

În etapa de maturitate volumul vânzărilor se stabilizează. Întreprinderea încearcă să-și mențină avantajul competitiv prin îmbunătățirea caracteristicilor produsului, extinderea garanției și a serviciilor post-vânzare, reduceri de prețuri. Se realizează un consum de masă dar și competiția se afla la cel mai înalt nivel. Promovarea este foarte intensivă și competitivă.

În etapa de declin vânzările scad puternic pe măsură ce alte produse de substituție apar pe piață sau interesul consumatorilor față de produs dispare. Întreprinderea verifica dacă mai sunt posibilități de a realiza profit și urmărește momentul optim de abandonare a produsului. Linia de produse este restrânsa la modelele cele mai căutate, distribuția devine din nou selectiva iar acțiunile promoționale se limitează la reclama de reamintire a produsului.

De cele mai multe ori, întreprinderile urmăresc realizarea unui portofoliu de produse echilibrat, cu produse aflate în diferite stadii ale ciclului de viață, tocmai pentru a elimina neajunsurile fiecărei faze, pentru a compensa eventualele pierderi cu profiturile aduse de alte produse.

După lansarea noului produs, conducerea dorește, evident, ca acesta să se bucure de o viață lungă. Deși nu se așteaptă că produsul să se vândă la infinit, conducerea firmei dorește să obțină un profit rezonabil care să răsplătească toate eforturile și riscurile implicate. Ea este conștientă că fiecare produs va avea un ciclu de viață, deși forma și lungimea lui nu sunt cunoscute dinainte.

Ciclu de viață al produselor are cinci etape:

crearea produsului începe când firma identifica și valorifica o idee de produs nou. Pe parcursul creării produsului, vânzările sunt egale cu zero, iar costurile de investiție ale companiei sunt ridicate.

introducerea este perioada de creștere ușoară a vânzărilor pe măsură ce produsul este lansat pe piață. Profiturile sunt inexistente în această fază datorită cheltuielilor mari cu introducerea produsului.

creșterea este perioada acceptării masive de către piață și a profiturilor în creștere.

maturitatea este perioada de încetinire a ritmului vânzărilor, deoarece produsul a fost acceptat de majoritatea cumpărătorilor potențiali. Nivelul profiturilor tinde să scadă din cauza creșterii cheltuielilor de marketing alocate pentru a contracara concurența.

declinul este perioada când vânzările și profiturile scad într-un ritm rapid.

În figură următoare vom prezenta ciclul de viață al produselor, respectiv evoluția vânzărilor și profiturile aduse de un produs de-a lungul vieții sale.

Nu toate produsele urmează curba în formă de „S” a ciclului de viață. Unele produse sunt introduse și „cad rapid”, altele „staționează” în faza de maturitate foarte mult timp. Unele intra în faza de declin și sunt readuse în faza de creștere printr-o susținută campanie de promovare sau repoziționare.

Conceptul de „ciclul de viață al produsului” se poate referi la o clasă de produse, un tip de produse, sau o marcă de produse. Conceptul se aplică diferit în orice caz. Vânzările multor clase de produse rămân în faza de maturitate o perioadă îndelungată. Tipurile de produse, în schimb, tind să aibă un ciclul de viață al produsului standard. Ciclul de viață al produsului al unei anumite mărci se poate schimba rapid datorită atacurilor și răspunsurilor concurenței.

Conceptul de ciclu de viață al produsului poate fi folosit ca un cadru util pentru descrierea modului în care evoluează produsele și piețele. Dar utilizarea conceptului ciclu de viață al produsului pentru estimarea performanțelor produsului său elaborarea strategiilor de marketing prezintă unele probleme. Managerilor le este greu să identifica etapă din ciclul de viață al produsului în care se afla produsul, cea în care va intra și factorii care influențează mișcarea produsului prin diversele faze. În practică, este dificil de estimat nivelul vânzărilor din fiecare etapă a ciclului de viață al produsului, lungimea fiecăreia și forma curbei ciclului de viață al produsului.

Utilizarea conceptului de ciclu de viață al produsului pentru elaborarea strategiei de marketing este dificilă și din cauza faptului că aceasta este în același timp o cauză și un efect al ciclului de viață al produsului. Poziția produsului în cadrul ciclului de viață al produsului sugerează care sunt cele mai bune strategii, iar strategiile de marketing rezultate vor influența performanțele produsului în etapele următoare ale ciclului de viață. De asemenea, conceptul de ciclu de viață al produsului poate ajuta la elaborarea unor strategii de marketing corespunzătoare pentru fiecare etapă a ciclului de viață a produsului.

Etapa de introducere

Etapa de introducere începe când noul produs este lansat pentru prima dată pe piață. Introducerea cere timp, iar ritmul creșterii vânzărilor este lent. În această fază, comparativ cu celelalte, profiturile sunt negative sau scăzute datorită vânzărilor reduse și cheltuielilor urmate de distribuție și promovare. Este nevoie de investiții mari pentru a atrage distribuitorii, informat consumatorii despre noul produs și de a-i face să-l încerce.

Deoarece în această fază piață nu este în general pregătită pentru îmbunătățirea produsului, compania și cei câțiva concurenți realizează versiuni de bază ale produsului. Firmele își orientează vânzările asupra acelor cumpărători care sunt cei mai pregătiți să achiziționeze (de obicei grupurile cu venituri mari).

O firmă poate adopta una dintre multele strategii de marketing existente pentru a introduce un produs nou pe piață. Poate stabili un nivel ridicat sau scăzut pentru fiecare variantă de marketing (preț, promovare, distribuție, calitatea produsului). Să luăm în considerare, numai prețul și promovarea. Conducerea poate „exploata” la maximum piață, lansând produse noi la un preț ridicat și cu o promovare scăzută. Prețul ridicat înseamnă obținerea unui profit ridicat, iar promovarea scăzută înseamnă cheltuieli mici. O asemenea strategie are sens numai dacă piața este limitată ca mărime, dacă cei mai mulți consumatori cunosc produsul și sunt gata să plătească un preț ridicat și dacă nu există o concurentă puternică. Dacă, dimpotrivă, cei mai mulți consumatori potențiali nu dețin informații despre produs, atunci este necesară o promovare susținută. O strategie bazată pe prețuri mari și cheltuieli de promovare ridicate ajuta firma să „exploateze” rapid segmentul de piață insensibil la preț încă din primele faze ale lansării noului produs.

Pe de altă parte, o firmă poate introduce noul produs la preț scăzut și cu o promovare puternică (strategia penetrării rapide). Această strategie permite penetrarea rapidă a pieței și obținerea unei cote de piață ridicate. Strategia are sens dacă piața este largă, cumpărătorii concurenței sunt sensibili la preț și nu cunosc produsul, exista concurenta puternică și costurile unitare de producție ale companiei scad o dată cu creșterea producției și a experienței de producție acumulată. Lansarea la preț scăzut, dar fără prea multă promovare (strategia penetrării lente) poate fi aleasa dacă cumpărătorii potențiali sunt sensibili la preț, dar firma dorește să mențină cheltuielile la un nivel scăzut din cauza bugetului redus.

O firmă, în special cea care îndeplinește rolul de „pionier” pe piața respectivă, trebuie să aleagă strategia de lansare ținând cont de poziția pe care o va ocupa produsul. Ea trebuie să realizeze că strategia inițială este doar primul pas dintr-un plan de marketing mai mare, pentru întregul ciclu de viață al produsului. Dacă se alege o strategie de lansare „devastatoare”, se va sacrifica beneficiul pe termen lung de dragul celui pe termen scurt. Pe măsură ce firmă – pionier avansează în celelalte faze ale cilului de viață, va trebui să realizeze noi strategii de preț, promovare. Compania va avea cele mai mari șanse de a deveni lider pe piața dacă procedează corect încă de la început.

Etapa de creștere – dacă noul produs satisface necesitățile consumatorilor sau stimulează nevoi reale nesatisfăcute, el va intra într-o etapă de creștere în care vânzările încep să crească rapid. Cei ce au adoptat produsul încă de la început vor continua să cumpere, ceilalți vor începe să-i urmeze pe liderii de opinie. Atrași de posibilitatea de a-și spori profiturile vor intra pe piața noi concurenți. Ei vor introduce produsele cu caracteristici noi, vor îmbunătăți produsul firmei pionier și vor extinde piața produsului respectiv. Creșterea numărului concurenților duce la creșterea punctelor de distribuție iar vânzările se măresc doar pentru a alimenta stocurile distribuitorilor. Prețurile rămân constante sau scad foarte ușor. Firmele mențin sau cresc ușor cheltuielile de promovare. Informarea pieței rămâne un scop, dar compania trebuie acum să se confrunte și cu concurența.

Profiturile se măresc în perioada de creștere deoarece costurile de promovare se distribuie asupra unui volum mai mare de mărfuri și datorită faptului că scad costurile unitare de producție.

Firma utilizează mai multe strategii pentru a susține creșterea rapidă a pieței pe o perioadă cât mai mare. Firma îmbunătățește calitatea produsului, adăuga noi caracteristici și creează noi modele ale acestuia, penetreze noi segmente de piață și încearcă să crească mai departe vânzările, intrând pe noi canale de distribuție, muta accentul mesajului publicitar de pe informarea cu privire la existența produsului pe convingere de a-l achiziționa și reduce prețurile la momentul potrivit pentru a atrage mai mulți cumpărători.

În faza de creștere, firma se confrunta cu o dilemă: trebuie să aleagă între o cotă ridicată de piață și profituri mari pe termen scurt. Investind mult în îmbunătățirea produsului, promovare și distribuție, compania poate obține o poziție dominantă pe piață, dar, în acest fel, renunța la o parte din profiturile curente.

Etapa de maturitate – în care ritmurile de creștere a vânzărilor scade, durează de obicei mai mult decât celelalte faze. Cele mai multe produse se găsesc în etapa de maturitate a ciclului lor de viață și de aceea, majoritatea managerilor de marketing lucrează cu produse mature.

Încetinirea ritmului de creștere a vânzărilor se materializează în existența mai multor producători care oferă numeroase produse spre vânzare. Aceasta supracapacitate duce la creșterea concurenței. Concurenții încep să reducă prețurile, să crească bugetele pentru publicitate, promovarea vânzărilor și cercetare dezvoltare, cu scopul de a crea versiuni mai bune ale produsului. Toate acestea duc la o scădere a profitului. Uneori, unii dintre concurenți mai slabi rămân în urmă și părăsesc piață, pe care, în final, vor opera numai concurenții viabili.

Deși multe produse ajunse în faza de maturitate par să rămână neschimbate mult timp, produsele de succes evaluează permanent pentru a răspunde nevoilor consumatorilor. Managerii de produs trebuie să facă mai mult decât să meargă pur și simplu înainte sau să-și apere produsele mature – o ofensivă bună este cea mai bună apărare. Ei trebuie să vină permanent pe piața cu inovații (dezvoltare pieței), sau să modifice produsul (dezvoltarea produsului) și mixul de marketing (inovare a activității de marketing).

Dezvoltarea pieței – în acest caz firma încearcă să crească consumul produsului actual. Ea fie caută noi utilizatori, fie încearcă să intre pe segmente de piață noi pentru companie. Compania poate să încerce, de asemenea, să repoziționeze marca pentru a convinge alte categorii de consumatori mai mari și în creștere.

Dezvoltarea produsului – managerul de produs poate schimba caracteristicile produsului (calitate, stil) pentru a atrage noi consumatori sau pentru a stimula utilizarea lui.

Strategia îmbunătățirea calității are drept scop creșterea performanței produsului – durabilitatea, siguranță, viteza, gustul sau. Această strategie este eficientă atunci când calitatea poate fi îmbunătățită sau consumatorii percep și doresc aceasta îmbunătățire.

Prin strategia de îmbunătățire a caracteristicilor produsului se adaugă noi elemente care sporesc utilitatea, siguranță sau comoditatea utilizării produsului.

Strategia îmbunătățirii stilului are drept scop creșterea atractivității produsului.

Inovarea activităților de marketing – firmele încearcă, de asemenea, să-și crească vânzările schimbând unul sau mai multe din elementele mixului de marketing. Se pot lansa campanii publicitare sau de promovare a vânzărilor mai bune sau mai agresive. În fine, ea poate furniza o valoare de întrebuințare mai mare oferind consumatorilor servicii noi sau îmbunătățite.

Etapa de declin – vânzările celor mai multe forme și mărci de produse scad în cele din urmă. Declinul poate fi lent sau rapid. Vânzările pot ajunge la zero sau pot scădea până la un nivel la care să rămână mult timp, aceasta este etapa de declin.

Vânzările scad din mai multe motive:

progresul tehnic

schimbarea preferințelor consumatorilor

creșterea concurenței

Pe măsură ce vânzările scad, unele firme ies de pe piață, iar cele rămase își vor reduce oferta. Ele pot renunța la segmentele de piață mai mici și la canale de distribuție marginale sau pot reduce bugetul de promovare și prețurile.

Un produs slab poate fi foarte costisitor pentru firmă nu numai din punct de vedere al profitului. Un produs slab poate consuma prea mult din timpul unui manager. De obicei, un produs slab necesita ajustări frecvente de preț. Necesită atenție în privința publicității și forței de vânzare care ar putea fi mai folositoare pentru a face produse sănătoase mai profitabile sau pentru a crea altele noi. O reputație proastă a unui produs se poate transmite și asupra companiei și a celorlalte produse ale acesteia. Menținerea unor produse slabe întârzie căutarea de înlocuitori, afectează structura gamei de produse, afectează profiturile curente și slăbește prestigiul companiei.

Din această cauză, companiile trebuie să acorde mai multă atenție produselor sale. Prima sarcină este de a identifica acele produse aflate în faza de declin, analizând în mod regulat evoluția vânzărilor, etapelor de piață, costurilor și profiturilor. Apoi conducerea trebuie să decidă dacă menține sau renunță la aceste produse. Ea poate decide menținerea mărcii în speranța că firmele concurente vor părăsi piață.

Conducerea poate să valorifice produsul, adică să reducă unele costuri (de întreținere, cercetare – dezvoltare, publicitate) sperând ca vânzările vor crește. Dacă este așa, se vor obține profituri pe termen scurt sau conducerea poate decide renunțarea la produs, deci îl poate vinde unei alte firme sau pur și simplu îl poate lichida la valoarea reziduală.

În mod specific pentru New Star nu se poate stabili cu exactitate etapă din ciclul de viață în care se afla un produs. Având în vedere faptul că societatea are în portofoliu o gamă largă de produse și lucrează conform unor comenzi atunci nu are în producție o perioadă îndelungată același tip de produs.

Societatea produce doar ceea cer se cere pe piață. Clientul trimite comanda. Comanda se realizează conform specificațiilor trimise de către client.

Se poate spune cu exactitate etapă din ciclul de viață al produselor doar în cazul produselor standard ale firmei, cele care se produc și pentru stoc.

Este cazul parchetului triplu stratificat de fag și stejar. aceste produse se află în etapa de maturitate. Acest tip de parchet se fabrică de către New Star încă de la înființarea fabricii.

Deasemena ușile de interior care se fabrică de când s-a dat în funcțiune nouă linie, în anul 2002. Acestea sunt în faza de creștere.

Tot în faza de crește sunt panourile îmbinate în timp. Pentru aceasta a fost necesar la început o campanie publicitară de informare a consumatorilor. Acest tip de produs nu exista până acum 3 ani. El a început a fi fabricat în Spania și apoi extins în celelalte zone al Europei. Acest tip de produs a apărut ca urmare a dorinței firmelor de a profita cât mai mult de masă lemnoasă, având în vedere restricțiile în ceea ce privește exploatarea buștenilor. Panourile îmbinate utilizează ca materie primă frizele care sunt subdimensionate pentru parchet.

De asemenea, ferestrele, parchetul din elondo, parchetul trio, win și unic care sunt în faza de lansare. Restul produselor se fabrică sopradic, în cazul în care există o comandă special definită.

2.5. Poziționarea produselor în cadrul gamei

Poziționarea produselor în cadrul gamei este operația anterioară elaborării strategiei de produs. O poziționare corectă a produsului semnifica luarea în considerare a aportului sau în volumul total al beneficiilor, a dinamicii vânzărilor și a cotei de piață pe care o deține.

În raport cu acești parametrii se disting în literatura de specialitate patru grupe de produse.

În prima grupă se încadrează produsele care au un nivel ridicat de rentabilitate, o cotă de piață și un volum al vânzărilor în creștere. Acestea sunt "favoritele" gamei și se bucura de o atenție sporită.

În grupa a doua se includ produsele ce își mențin un nivel ridicat al cotei de piață și al rentabilității dar care înregistrează un ritm mai lent de creștere al vânzărilor – simptom al intrării în faza de maturitate a ciclului de viață comercială; revitalizarea lor impune modificări substanțiale în componentele corporale și necorporale.

A treia grupă cuprinde produsele cu rentabilitate ridicată, o creștere rapidă a vânzărilor dar cu o cotă încă redusă de piață; acestea au perspective dacă procesul de producție și comercializarea este corelat în permanentă cu cerințele pieței.

Cea de-a patra grupă cuprinde produsele cu rentabilitate, cota de piață și vânzări reduse, ceea ce implică scoaterea acestora din gama.

Poziționarea produselor în cadrul gamei se realizează în scopul stabilirii rolului jucat de fiecare componentă a gamei în realizările sale economico – financiare și pentru a determina raportul dintre produsele proprii și cele similare ale concurenților.

Principalele tendințe

Parchetul “plutitor” renunța să mai fie un produs de elită, este din ce în ce mai consumat de către clasa medie și înaltă. De fapt firmele din acest sector considera că obiectivul acestui produsul îl reprezintă clasa medie și înaltă, între 30 și 60 de ani, din mediu urban și sensibil la tendințele decorării de apartamente.

Principalii consumatori obișnuiesc să pună parchet în toate încăperile din casă, dat fiind faptul că parchetul “plutitor” oferă comoditate și calitate fiecărei încăperi din locuința,ținând cont și de economia energetică care se obține prin aceasta pardoseală.

Un produs care concurează cu parchetul “plutitor” este pardoseala laminată. Totuși, parchetul plutitor s-a bucurat din totdeauna de o mai mare participare prin intermediul pardoselilor din lemn.

Firmele de parchet plutitor recunosc că pardoselile laminate reprezintă o concurentă, atât pentru ele cât și pentru parchetul lipit, dar până într-un anumit punct.

Pardoselile laminate au contrariat și alte dușumele, precum PVC sau mochetă. De asemenea au atacat și pardoselile ceramice.

Pentru fabricanți este vorba de două tipuri diferite care trebuie să supraviețuiască. Pardoselile laminate – un produs mai economic – sunt ideale pentru acei comercianți care trebuie să-și schimbe decorația la un anumit timp,ușurință de a-l instala face posibil ca pardoseala să poată fi terminată de pe o zi pe alta.

Segmentarea pieței pe clase de parchet

Tipurile de parchet care se fabrică în Europa se împart în patru categorii de bază,conformându-se la atâtea linii de piață:

Parchet plutitor

(3 straturi. Lemn superior de foioase)

Parchet în mozaic

Lamparchet

Nu este profilat.

Se lipește pe suprafața.

Dimensiunile sale normale sunt; 8-10 mm grosime; 5 cm lățime și 20 cm lungime.

Parchet clasic

Se lipește pe șipci.

Se stivuiește pe lonjeroane.

Parchetul plutitor este o varietate a pardoselii din lemn care se ridică mult. Și o face cu aceeași putere ca în anii anteriori. În 1996 producția să a înregistrat 64% din totalul de pardoseli din lemn; în 1997, 67%.

De la un an la altul a crescut cu 3 puncte procentuale la totalul consumului la care se referă, fapt care demonstrează progresia sa continua atât în mediul industrial cât și în terenul consumului. Și începând cu 1991, an în care a început să se afișeze ca o alternativă luând în considerație panorama de pardoseli din lemn, ascensiunea parchetului plutitor a fost de neoprit. Cheia care explică succesul se află în prețul sau accesibil, în ușurința instalării și în calitatea pe care o oferă mărcile care concurează pe piață.

2.6. Strategii în politica de produs

Strategia de produs reflectă opțiunile întreprinderii referitoare la dimensiuni, structura și dinamica gamei de produse pe care le produc sau comercializează.

Strategia de produs este subordonată strategiei de piață a întreprinderii fiind fundamentata pe obiectivele globale ale întreprinderii, în strânsa legătură cu strategiile de preț, distribuție și promovare.

În funcție de resursele materiale, financiare și umane de care dispune întreprinderea își poate stabili mai multe alternative pentru elaborarea politicii sale de produs.

Dacă se are în vedere gradul de înnoire a produselor, întreprinderea are la dispoziție următoarele strategii de produs:

– strategia menținerii gradului de noutate prin introducerea și eliminarea anual a aceluiași număr de articole, fără a se afecta structura gamei de produse;

– strategia perfecționării produselor – presupune îmbunătățirea permanentă a parametrilor calitativi ai produselor din mixul oferit pe piață;

– strategia înnoirii produselor – este cea mai riscantă alternativa strategică și presupune lansarea unor produse noi, destinate fie aceluiași segment de clientela fie unor segmente noi.

În funcție de dimensiunile gamei de produse, întreprinderea poate opta pentru una din următoarele variante strategice:

– strategia stabilității sortimentale – presupune menținerea dimensiunilor gamei de produse, urmărindu-se în același timp stabilitatea poziției întreprinderii pe piață și păstrarea prestigiului în rândul clientelei deservite;

– strategia de selecție sau de restrângere sortimentală – constă în simplificarea gamei ca urmare a eliminării produselor aflate în faza de declin a ciclului de viață și a celor cu un grad de uzură morală ridicată.

– strategia diversificării sortimentale – se concretizează în posibilități suplimentare de satisfacere a cerințelor consumatorilor ca urmare a creșterii dimensiunilor gamei de produse.

Strategia diversificării produselor se poate realiza în următoarele direcții:

diversificare orizontală – presupune creșterea numărului de produse din cadrul gamei, păstrându-se însa caracterul omogen al acesteia (de exemplu, un producător de confecții pentru bărbați își diversifica gama cu o linie de confecții pentru copii);

diversificare verticală – presupune integrarea în linia de produse a unor produse noi care erau achiziționate înainte ca materie primă sau care se fabricau din materiale produse de alte întreprinderi (de exemplu, producătorul de confecții achiziționează propria fabrica de stofe);

diversificarea laterală – presupune dezvoltarea gamei de produse ca urmare a introducerii în fabricație a unor produse din ramuri conexe (de exemplu, un producător de confecții investește în domeniul turismului).

În context internațional, strategiile de produs presupun asumarea unor riscuri sporite ceea ce solicita și informații suplimentare , în special în cea ce privește elementele externe necontrolabile (mediul de piață, concurenta, instituțiile și sistemul legal).

Decizia unei întreprinderi de a pătrunde pe o piață externă (introducerea produsului) impune în prealabil o analiză atentă a gamei de produse ce le deține , a resurselor de care dispune și a culturilor (piețelor-țintă). În funcție de rezultatele acestei analize, întreprinderea poate opta pentru una din următoarele alternative strategice de produs:

extinderea directă a produsului presupune comercializarea aceluiași produs existent pe piața internă (strategia domestică extensiva);

adaptarea produsului presupune modificarea produselor existente în funcție de caracteristicile pieței-țintă (strategie multi-domestică);

invenția solicita proiectarea de produse noi pentru piața externă.

Alternativele strategice adoptate de întreprindere trebuie riguros corelate cu etapă din ciclul de viață al produselor precum și cu potențialul întreprinderii și imaginea acesteia, fără a fi neglijate nici așteptările consumatorilor.

New Star exploatează aproximativ 90% fag și 10% stejar sau altele. În ceea ce privește rășinoasele, se folosesc doar pentru consum( părți inferioare de parchet, etc.).

Un aspect important al tipurilor de produs îl constituie calitățile, care în Europa sunt definite de către normativa UNE și care clasifica sunt clasificate în categoriile A, B, C. Clasificarea arabă se află între categoriile B și C europene plecând de la o categorie A care s-ar situa în partea joasă a categoriei B europene și în partea superioară a categoriei C europene.

În plus clasificarea arabă are alte două categorii inferioare B și C care s-ar afla înăuntrul categoriei C europene.

Cu aceste produse volumul cifrei noastre de afaceri s-ar împărți în jurul la a 50% pentru cherestea de diferite calități, 30% pentru diferitele tipuri de pardoseli și 20% restanta pentru produse precum panoul, uși etc.

Vocația exportatoare a firmei New Star este absolută. Actual mai mult de 90% din vânzări se realizează în străinătate și această tendință se va menține și în anii următori. Principalele piețe pentru produsele de pardosea sunt Germania și Austria. Vânzările de cherestea se realizează prin intermediul exportatorilor, pe piața din China pentru calitățile remarcabile și prețurile ridicate și Egipt pentru calitățile și prețurile joase.

Vânzările pe piața română sunt minime. Asta se datorează în principiu elaborării de produse de înaltă calitate la care prețul de export este superior celui intern.

2.7. Strategia calității

Nivelul calitativ al produselor prezintă un element strategic esențial în cadrul politicii întreprinderii „New Star” SA. Atingerea unui anumit nivel calitativ al produselor reprezintă o țintă în evoluția activității întreprinderii.

Strategia pe care firma New Star o adoptă este a aceea a fabricării produselor de calitate superioară. Fiecare produs al firmei trebuie să îndeplinească condițiile de calitate impuse.

Produsele: parchet dublu și triplu stratificat, panouri, furnir și cherestea la New Star sunt împărțite pe clase de calitate, după cum urmează:

Select

Clasic

Rustic

Economic

Indiferent de piață pe care se vând aceste produse respecta aceleași condiții de calitate iar prețul de vânzare este același.

Pentru produse cum ar fi: uși, ferestre acestea îndeplinesc normele standardelor internaționale.

În general firma adopta o strategie a standardizării, dar în unele situații adopta o situația de adaptare a produselor în funcție de țară în care vinde aceste produse. Acesta este cazul ușilor, ferestrelor a produselor din lemn pentru exterior. În funcție de zona în care sunt vândute, de umiditatea și clima care există în această zonă produsele sunt din anumite specii sau au umiditate diferită.

De asemenea, unele produse sunt tratate pentru a fi rezistente în zona în care se instalează. Exemplu: utilizarea de lacuri și baițuri speciale pentru exterior, pentru pardoseli sau pentru uși și ferestre. În funcție de produs compoziția lacurilor și a baițurilor este diferită.

Toate consumabilele care concura la realizarea produsului finit sunt achiziționate de la cele mai renumite firme de pe piața europeană. Majoritatea produselor sunt de la firmă din țări ca: Suedia, Germania, Italia, Spania. Aceste firme asigura calitatea produselor pe care le vând.

În momentul de fata întreprinderea este în curs de obținere a certificatului ISO 9000.

Fiecare produs este trimis în fabricație cu specificațiile adecvate și cu criteriile de calitate pe care cei din producție trebuie să le respecte.

Exemplu: parchetul triplu stratificat:

Condiții de calitate pentru parchet triplu stratificat

DIMENSIUNI:

LUNGIME

Placa de parchet se poate produce având următoarele lungimi:

2400 mm-100% de la producție

LĂȚIME : 190 mm

GROSIME : 15mm+/-0,2 mm

Stratul superior are o grosime de 3,5+/-0,2 mm. Poate fi de fag, stejar sau altă specie, de foioase (frasin, cireș, arțar, etc.).

Stratul intermediar are o grosime de 7,5 mm și este de racionase.

Lungimea lamelelor pentru stratul superior este de 300 până la 450 mm,la fiecare 50 mm. Pe aceeași placă sunt maxim două lungimi de lamele, una din ele, principală, în proporție de 90 %și cealaltă, în proporție de 10 % utilizată pentru unirea corectă a lamelelor pe suprafața plăcii.

PRELUCRARE

Prelucrarea plăcilor se realizează în conformitate cu standardul german DIN 280.

AMBALARE

Ambalarea plăcilor de parchet se face cu folie termo-contractabila.

CLASE DE CALITATE: SELECT, CLASSIC, RUSTIC.

SELECT:

Culoarea plăcilor este albă, fără diferențe de culoare între lamele. Fibra lemnului este dreaptă, un se admit diferențe mari de structură.

Se admite:

a)- uniri vizibile ale lamelelor, dar acoperite de lac

transversale: maxim 4 uniri pentru plăcile de 2400 mm, așezate separat pe suprafața plăcii

longitudinale: cu o lungime de 200 mm, cumulate pe lungimea plăcii

b) lamele pătate, dispersate, un mai mult de 4 pe toată suprafața plăcii

c) lungimea minimă a lamelei la capătul plăcii este de 50 mm.

Nu se admite :

Noduri, fisuri, tăieturi sau alte defecte rezultate din prelucrarea lemnului.

CLASSIC :

Structura lemnului este vie și se admit diferențe de culori între lamele.

Se admit :

– uniri vizibile ale lamelelor, dar acoperite de lac

– transversale : maxim 4 uniri pentru plăcile de 2400 mm. așezate separat pe suprafața

– longitudinale : cu o lungime de 200 mm, cumulate pe lungimea plăcii

lamele pătate. Dispersate, nu mai mult de 4 pe toată suprafața plăcii

lungimea maximă a lamelei la capătul plăcii este de 50 mm

noduri dispersate cu diametrul maxim de 2mm

defecte sporadice, un foarte vizibile ale lacului

Nu se admite :

Fisuri, tăieturi, defecte din prelucrarea lemnului, lamele cu inimă roșie sau dungi negre provenind de la inima stelată a lemnului.

RUSTIC :

Parchet obținut din lemn cu inimă roșie. Contrastul dintre culori de pe suprafața plăcii este foarte mare, de la alb la roșu intens.

Se admite :

–uniri vizibile a lamelelor acoperite de lac

– transversale : maxim 4 uniri pentru plăcile de 2400 mm așezate separat pe suprafața plăcii

– longitudinale : cu o lungime maximă de 200 mm cumulat pe lungimea plăcii

lungimea maximă a lamelei la capătul plăcii este de 50 mm

noduri sănătoase cu diametrul de maxim 3-4 mm acoperite cu lac

defecte sporadice, un foarte vizibile, ale lacului

Nu se admite :

– linii negre care rezultă de la linia stelata

– fisuri, tăieturi și alte defecte de la prelucrarea lemnului.

2.8. Strategia înnoirii și diversificării

Cea mai complexă și mai dinamică strategie este cea a înnoirii și diversificării sortimentale. Înnoirea sortimentală duce la crearea de noi linii de produse în cadrul gamei existente, mobilizând întregul potențial uman, material și financiar al întreprinderii. Recomandabil în faza de maturitate a componentelor unei linii de produse, ea urmărește înlocuirea mărfurilor „îmbătrânite” cu altele noi, superioare calitativ. Pe această cale, se preiau consumatorii produsului eliminat de către noul produs ce urmează a fi lansat pe piață.

În cazul firmei New Star, aceasta adopta această strategie a înnoirii și diversificării gamei sortimentale, dispunând de resursele necesare dezvoltării noilor produse.

Doar în anul 2003, firma New Star a scos pe piața 3 sortimente noi de parchet:

parchet trio

parchet twin

parchet unic

parchet clic, care presupune un nou stil de îmbibare a plăcilor de parchet

plus gama nouă de ferestre.

Pentru promovarea acestor produse și atragerea clientelei firma New Star a participat la târguri de specialitate unde s-a făcut prezentarea produselor și avantajele instalării acestor produse.

De asemenea s-au editat cataloage de prezentare care au fost expediate principalelor rețele de distribuție și firmelor mari de construcții.

În momentul de fata firma se afla în negocieri pentru deschiderea unor noi rețele de vânzare în Europa de Est, în special în țări cum ar fi: Rusia, Ucraina dar și în țările arabe, în Egipt, Maroc.

2.9. Strategia diferențierii

Politica prețurilor de la New Star este orientată către obținerea limitelor de exploatare mai ridicate decât afișarea unor prețuri agresive pe piață.

Avantajele competitive pe care le oferă New Star sunt următoarele:

Materie primă de calitate și în cantitate cu prețuri în jur de 50% față de piață germană și 80% italiană.

Costurile de transformare sunt mult mai ieftine decât în alte țări concurente, în mod concret costul salarial este de 15% față de costul din Franța sau Germania. De asemenea datorită inovațiilor tehnologice costurile de prelucrare vor fi mai scăzute.

Procesul integral de tratare a lemnului, ceea ce permite folosirea tuturor subproduselor cu un cost de materie primă zero pentru a fi transformate în produse finite cu valoare adăugată.

Transport intern eficient (prețuri coborâte și o excelentă structura feroviară) și o bună situare geografică, ceea ce duce la unele avantaje în distribuție, neîncercând în mod excesiv costul produsului finit din cauza transportului.

Piața lemnului constituie o piață care continua să se ridice, unicul factor real important îl reprezintă prețul, fiind deja un număr mare de produse care îl substituie și cu care trebuie să concureze, și astfel un lemn inferior prin vopsire poate avea același efect ca acela al lemnului superior concurând prin preț. În plus exista multe alternative de producție cum ar fi acela de-a crea panouri furniruite căptușite cu lemn nobil care dau un efect vizual similar și care sunt mult mai competitive ca preț.

De aceea New Star stabilește prețurile în acord cu media cerută pe piață, dar păstrează mereu opțiunea de-a putea coborî prețul fără să provoace pierderi substanțiale.

Concurenții

În ceea ce privește situația actuală a Pieței de lemn și principalii concurenți ai Dianei Forest, vom analiza situația Pieței parchetului și a cherestelei, ca fiind principalele produse ale societății.

Piața parchetului

În Europa există trei sau patru firme europene producătoare de parchet cu capacități în jurul a 10 milioane m2 pe an. Aceste firme sunt Habbeger, Kahrs, Thede Witte, Tarkett.

Există de asemenea unele firme situate în sud-estul Asiatic cu o capacitate între 2 și 5 milioane m2 pe an. Aceste firme produc o calitate medie/superioară, au un preț competițional, dar au un serviciu de aprovizionare foarte instabil.

De asemenea exista multiple firme europene producătoare de un milion de m3 pe an. Tendința acestor societăți mici este de a mări capacitatea.

În România exista mici societăți producătoare de parchet precum Larodan și ITC& co co o capacitate aproximativă de 550.000m2 pe an.

Piața cherestelei din foioase, fag sau stejar.

Piețele de cherestea au în mare legături între ele și sunt foarte rapide în recepționarea cerințelor care apar în orice parte a lumii.

Piața cherestelei din fag își are centrul în Germania, Franța, și în țările din nordul Balcanilor. Se remarca prin capacitatea sa de producție, firma Pollmeir din Germania cu 250.000 m3 pe an. Dimensiunea medie a unui gater de lemn nobil se poate situa între 50 și 75.000 m3 pe an.

Concurența internă din România este redusă. Tehnologia și mașinile utilizate sunt vechi și provoacă scăderi mari și o calitate inferioară.

Pe piața stejarului trebuie luată în considerație capacitatea de tăiere și exportul din Statele Unite ale Americii, atât de stejar alb cât și roșu. American Hardwood Export Council pune mari eforturi pentru promovarea cherestelei sale în Europa.

CONCLUZII

S.C. New Star S.A. este și va rămâne un pion important în sectorul concurențial al producerii masei lemnoase. În urma studiului efectuat, se poate trage concluzia că problema cea mai mare este lipsa producției, în comparație cu vânzările la care se pot ajunge a realiza.

Pe de altă parte, trebuie avut în vedere că, comercialul vinde ceea ce cere piață și nu ceea ce fabrică produce, aceasta se vede cu câteva produse care nu sunt vandabile la nici un preț, deja piață nu le mai vrea, și fără îndoială cred că sunt produse care pentru New Star ar fi destul de rentabile și pe care fără îndoială nu le au în gama de semifabricate.

Altă problemă pe care o întâmpină este aceea că clienții vor să vadă marfa înainte de a decide, de aceea au nevoie de sprijinul unui loc de distribuție și depozitare, într-un loc aproape de port și cu capacitate. Aceste cheltuieli ar fi compensate cu economisirea pe care o presupune transportul cu vaporul, care ar fi mai mare de 50 euro m3, care s-ar încorpora în beneficiile firmei.

Cea mai mare cerere, chiar acum pe piața este de scândura de fag alb, semifabricate atât de fag cât și de stejar, furnir, furniruite, și triplu. În momentul de fata s-a început orientarea producției spre ceea ce se cere pe piață.

Cu ajutorul firmelor de distribuție cu care au intrat în contact se dorește ca această fabrică să fie una de referință pe piață.

BIBLIOGRAFIE

***Anuarul statistic al Romaniei, Directia Generala de statistica, Bucuresti

Balaure, V. (coordonator), Marketing, Editura Uranus, Bucuresti, 2000.

Bruhn, M., Marketing, Editura Economica, Bucuresti, 1999.

Epuran, Gh., Comunicarea in afaceri, Editura Alma Mater, 2002.

Evans, J., Berman, B., Marketing, 4th Edition, MacMillan Publishing Company, New York, 1990.

Kotler, Ph., Amstrong, G., Saunders, J., Wong, V., Principiile marketingului, editia europeana, Editura Teora, Bucuresti, 1998.

Kotler, Ph., Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucuresti, 1997.

Magrath, A.J., Strengthen brands with 8 essential elements, Marketing Annual Edition, 1991/1992, Dushkin Publishing Group, Inc,1991.

Meghisan, Gh., Nistorescu, T., Bazele marketingului, Editura Economica, Bucuresti, 1998.

Morden, A.R., Elements of marketing, 3rd Edition, DP Publication, London, 1993.

Myers, J. H., Marketing, McGraw Hill, New York, 1986.

Prutianu, St., Munteanu, C., Caluschi, C., Inteligenta Marketing Plus, Editura Polirom, Bucuresti, 1999.

BIBLIOGRAFIE

***Anuarul statistic al Romaniei, Directia Generala de statistica, Bucuresti

Balaure, V. (coordonator), Marketing, Editura Uranus, Bucuresti, 2000.

Bruhn, M., Marketing, Editura Economica, Bucuresti, 1999.

Epuran, Gh., Comunicarea in afaceri, Editura Alma Mater, 2002.

Evans, J., Berman, B., Marketing, 4th Edition, MacMillan Publishing Company, New York, 1990.

Kotler, Ph., Amstrong, G., Saunders, J., Wong, V., Principiile marketingului, editia europeana, Editura Teora, Bucuresti, 1998.

Kotler, Ph., Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucuresti, 1997.

Magrath, A.J., Strengthen brands with 8 essential elements, Marketing Annual Edition, 1991/1992, Dushkin Publishing Group, Inc,1991.

Meghisan, Gh., Nistorescu, T., Bazele marketingului, Editura Economica, Bucuresti, 1998.

Morden, A.R., Elements of marketing, 3rd Edition, DP Publication, London, 1993.

Myers, J. H., Marketing, McGraw Hill, New York, 1986.

Prutianu, St., Munteanu, C., Caluschi, C., Inteligenta Marketing Plus, Editura Polirom, Bucuresti, 1999.