Elaborarea Strategiei de Piata a Firmei

INTRODUCERE

În limbajul general, în actiunile întreprinzătorilor și ale specialistilor implicati în relatiile de piață și-a făcut tot mai amplu, mai ferm, simțită prezența un nou termen, cu o rezonanță deosebită, cu tot mai adânci conotatii – marketingul.

Deși în privința momentului apariției marketingului au existat și încă mai există o serie de controverse, majoritatea specialiștilor consideră, în prezent, că acesta reprezintă un produs al secolului nostru. 1

În realitate, promovarea și apariția marketingului a fost rezultatul acțiunii unor factori favorizanti.

Unul dintre cei mai semnificativi factori favorizanți ai apariției și promovării marketingului l-a constituit revoluția industrială, care a condus la înlocuirea munci manuale, și dezvoltarea rapidă a producției de masă, la prețuri mult mai accesibile masei largi de cumpărători.

Abundența de bunuri și servicii oferă cumpărătorilor posibilități largi de alegere, afirmă “suveranitatea” acestora pe piață; întreprinderea nu mai este confruntată cu o piață în care să aibă un rol hotărâtor, ci cu o piață în care rolul determinant revine cumpărătorului, deci cu o piață a “cumpărătorului”.

Pentru a reduce riscul nerealizării produselor, întreprinderea trebuie să realizeze produse “corespunzătoare”, nu “asemănătoare” cu ale concurenței, care să ofere noi avantaje utilizatorilor. Aceasta nu înseamnă că vânzarea și promovarea nu sunt importante. Dimpotrivă, ele sunt componente ale unui mix de marketing, ale unui set de instrumente de marketing care lucrează împreună pentru a influența piața.

Marketingul se poate defini ca “fiind un proces social și managerial prin care grupurile și indivizii obțin ceea ce le trebuie și ceea ce doresc prin crearea și schimbul de produse sau valori cu alte grupuri sau indivizi”. 2

CAPITOLUL I. ROLUL STRATEGIEI DE PIAȚĂ

1.1. Strategia de piață

Climatul de afaceri în lumea contemporană sub sensul confruntării unei multitudini de factori de influență a căror acțiune devine tot mai dificil de anticipat, pentru agentul economic, ce își desfășoară activitatea într-un mediu de piață cu accentuat caracter concurențial. Succesul în confruntarea ofertei proprii cu cererea exprimată de piață depinde, în măsura crescândă de existența și cultivarea, în rândul factorilor de decizie ai unei organizații, a unei viziuni prospective în sfera schimbului precum și de buna stăpânire a instrumentarului științific.

Dezvoltarea, pe plan conceptual, a marketingului și a managementului a găsit, în ultimele două decenii, un numitor comun în această viziune strategică, tendința de apropiere între aceste două domenii ale cunoașterii dobândind conținut în sintagma conducerea întreprinderii orientate spre piață. Abordarea fenomenelor și proceselor de piață într-o astfel de ipostază solicită materializarea în fapte a trinomului evaluare a gradului de satisfacție a clientului – fidelizare a acestuia – creșterea loialității sale față de întreprindere.

Marketingul strategic înseamnă modelarea acțiunilor de viitor. În opoziție cu marketingul operativ, marketingul strategic se caracterizează prin aceea că deciziile întreprinderii, respectiv, utilizarea mijloacelor, sunt canalizate prin „cedarea” față de anumite căi de acționare. Acest lucru este caracterizat prin faptul că o anumită „rută”, prin care se folosesc instrumentele necesare pentru atingerea obiectivului în perioada dată, este preferată (stabilită ca prioritate) în executarea planului. Anumite căi sunt marcate ca prioritate, pentru că obiectivul spre care se tinde să fie atins, pe cât posibil, fără să existe riscul unor trasee ocolite. În acest sens strategiile sunt regula de bază pe termen mijlociu și lung. Strategiile nu trebuie să fie formulate întotdeauna explicit, de exemplu dezvoltarea nesistematică a strategiei este denumita „Formare”.

Concluzionând, marketingul strategic poate fi delimitat de cel operativ prin următoarele caracteristici formale.

E. Hill și T.O. Sullivan definesc strategia ca fiind „viziunea de ansamblu asupra modului în care vor fi îndeplinite scopurile organizației”.

Delimitări între marketingul strategic și marketingul operativ:

Marketing Strategic si Marketing Operativ

Tabel nr.1.1

Elaborarea unei strategii este definită ca „un proces ce constă în analiza oportunităților existente pe piață și alegerea unei poziții, a planurilor de acțiune și a unui sistem de control care permite întreprinderii să-și îndeplinească misiunea și să-și atingă obiectivele”.

Strategia de piață: reprezintă o componentă (adesea poate fi cea mai importantă) a strategiei generale de dezvoltare a întreprinderii. Prin aceasta se stabilește în mod simetric raportul dintre întreprindere și mediul ambiant, poziția pe care întreprinderea trebuie să și-o asigure în interiorul mediul ambiant pentru a-și realiza finalitate în condițiile unei eficiențe corespunzătoare. O strategie de piață adecvată este aceea conform căreia întreprinderea face o selecție corectă a segmentelor spre care își concentrează eforturile de marketing, cărora li se adresează cu produsul potrivit, pe care-l oferă în cel mai potrivit loc, la prețul potrivit și însoțit de o promovare corespunzătoare, urmând să-și realizeze astfel obiectivele stabilite pentru o anumită perioadă. Se apreciază, că formularea strategiei de piață reprezintă punctul central al programării de marketing.

Drumul întreprinderii spre realizarea obiectivelor stabilite, traiectoria în timp a acesteia poate fi caracterizată printr-un ansamblu de elemente definind relația dintre produsele și piețele actuale și cele de viitor ale întreprinderii.

1.2. Tipuri, trăsături și obiective ale strategiilor de marketing

1.2.1. Tipuri de strategii

a) Strategie concentrată: strategia selectării unui singur segment de piață ca (unică) piață;

b) Strategie defensivă: strategia de marketing din etapa de maturizare

c) Strategie globala de marketing: vânzarea aceluiași produs în același mod pretutindeni;

d) Strategie ofensivă: strategia de marketing din etapa de maturizare a produsului pentru creșterea pârtii de piață deținută prin găsirea de noi piețe sau noi folositori;

e) Strategia de stabilire a prețului: ansamblul regulilor generate ce trebuie urmate pentru a păstra deciziile privind stabilirea prețurilor în concordanța cu obiectivele generale.

1.2.2. Trăsături definitorii ale strategiei

În alegerea unei strategii se va urmări respectarea unor principii inspirate din arta militară, propuse de Jean-Jacques Lambin în „Marketing strategique”:

Fezabilitatea: evaluarea capacităților necesare, precum și a constrângerilor;

Forța: pregătirea unui avantaj de forță și putere (competitiv);

Concentrare: evitarea dispersării eforturilor;

Sinergie: coordonarea coerentă a eforturilor;

Flexabilitate: să fie pregătit să acționeze la evenimente neașteptate;

Economisire: să se evite risipa resurselor rare.

Strategia este pusă în practică prin intermediul tacticilor – acestea implică acțiuni practice, modalități concrete de realizare a strategiei și trebuie să fie în concordanță cu acestea.

Corelația dintre strategie și tactici – cele patru situații care pot apărea sunt:

Strategie eficace; dar tactici ineficiente: se impune o redresare a situației printr-o revizuire în amonte;

Strategie eficace, susținută de tactici eficiente: creștere viguroasă – cea mai bună situație posibilă;

Strategie inadecvată, dar implementată eficient: cu siguranță calea spre o moarte rapidă;

Strategie greșită, implementată ineficient: o moarte lentă, prelungită.

1.2.3.Obiective și relațiile lor cu strategiile de marketing.

În cele ce urmează vor fi analizate caracteristicile obiectivelor marketingului. Acestea exprimă telurile pe care întreprinderea și le programează să le atingă în viitor și care se cer transpuse în practică prin intermediul instrumentelor de marketing.

Tipologia obiectivelor întreprinderii

Tabel nr.1.2

Sistemul obiectivelor de marketing ar putea fi structurat în felul următor.

A. Obiective economice de piață: Obiectivele marketingului, în ciuda rolului lor principal, în condițiile economiei de piață, derivă din sistemul general de obiective ale întreprinderii. Întreprindere, care deține o importantă poziție de mijloc, ea asigurând un anumit succes întreprinderii, în raport cu specificul pieței, cu grupurile de clienți serviți sau categoriile de produse comercializate.

Între indicatorii, contribuție de acoperire (DB), preț de desfacere (P), cantitate comercializată (M), venituri din vânzări (U) și costuri unitare relative (K) pot fi următoarele relații:

a) M*P=U

b) DB=U-K

În acest mod se definesc două obiective economice de piață, care sunt legate de realizările concrete de piață ale întreprinderii

cantitatea vândută

prețul de desfacere

De mare importanță este culegerea unor date cantitative relevante de pe piață, necesare întreprinderii, în primul rând, a ratelor de creștere prognozate pentru viitor (volumul de piață al întreprinderii, cotele de piață ale principalilor concurenți, etc.)

B. Obiective psihologice de piață. Obiectivele psihologice de piață sunt legate de comportamentul clientului și îndeplinesc o funcție de reacție față de piață. Acestea se pot concretiza în următoarele moduri:

imaginea întreprinderii și a produselor sale

gradul de cunoaștere a mărcilor și a produselor

loialitatea clienților

intensitatea cumpărărilor

Indicatori cantitativi și calitativi ce caracterizează o anumită piață:

Date de piață de ordin cantitativi

volumul pieței

poziția pieței în ciclul de viata al piețelor

gradul de saturare al pieței

creșterea cantitativa a produselor (%)

cotele de piață ale concurenților principali

stabilirea cererii

intensitatea cererii clienților

Date de piață de ordin calitativ

structura clienților

structura nevoilor clienților

motive pentru cumpărare

procesele de cumpărare (comportamentul în raport cu informația dobândită)

Indicatorii cantitativi permit stabilirea dimensiunilor și dinamicii unei anumite piețe, atât în mărime naturală, cât și în mărime relativă, permițând agentului economic să-și formeze o imagine clară asupra ordinului de mărime și a unei posibile ierarhii a fenomenelor și proceselor analizate

Indicatorii calitativi au menirea să accentueze analiza structural-explicativă a respectivelor fenomene și procese ale pieței. Insistând pe componenta motivațională, aceștia din urmă, asigură o nuanțare mai sigură a analizei.

CAPITOLUL II. Prezentarea S.C. CONSERV Buftea S.A.

Societatea comercială Conserv Buftea S.A. a fost fondată în anul 1870 de către prințul Barbu Stirbei.

În anul 1974 se reorganizează și devine Întreprinderea pentru Producerea si Industrializarea Legumelor și Fructelor – Buftea (IPILF – Buftea), pe actualul amplasament, pe care din anul 1967 funcționa secția de paste de tomate. Această fabrică prin dotări noi preia producția de conserve de legume, fructe, carne, a vechi fabrici de conserve, fondată de Prințul Știrbei.

În anul 1948 această fabrică a fost naționalizată transformându-se în proprietate de stat, unde s-au produs o gamă largă de conserve, urmand ca in anul 1975 fabrica să-și schimbe amplasamentul în zona industrială a orașului, fiind dotată cu noi capacități de producție și integrată într-un spațiu mai mare, urmând să capete denumirea actuala de S.C. CONSERV BUFTEA S.A.

2.1 Date generale

Societatea este situată în partea de nord a orașului Buftea, judetul Ilfov, pe platforma industrială, pe șoseaua București – Târgoviște nr. 296, km 20,8 fiind o societate pe acțiuni înregistrată la Oficiul Registrului Comerțului cu numărul J40/367/1991, având ca obiect principal de activitate producerea legumelor și fructelor în ferme proprii, prelucrarea acestora în conserve, prin sterilizare și pasteurizare, concentrate alimentare naturale și băuturi răcoritoare, conserve din carne.

Întreprinderea este înconjurată în partea de nord de SC AMCO SA Buftea și IP Luceafărul, în partea de est de teren agricol aparținând Primăriei, în partea de sud-est de SC ANGST-RO SRL, în vest de stație pilot materiale de construcții, iar în sud de SC PAJURA SA – Fabrica de Pâine și Parc Primăria oraș Buftea.

Sintetic se poate spune că societatea își desfășoară activitatea într-un domeniu orientat exclusiv pentru consumul populației, este amplasată într-o zonă cu potențial agricol, în apropierea Bucureștiului, acționează pe o piață a cărei putere de absorție este influențată puternic de acțiunea unor factori conjuncturali nefavorabili, are o ofertă limitată din punct de vedere al structurii sortimentale și necompetitivă din punct de vedere al formei de prezentare și al prețului, dispune de un potențial uman calificat și având o medie de vârstă cuprinsă între 35 – 40 de ani, dispune de capacități de producție și depozitare importante, în prezent utilizate parțial (cca 60%), și are o dotare tehnică și tehnologică în mare parte uzată fizic și moral, ceea ce îi crează un handicap în evoluția pe o piață concurențială.

Societatea are drept de proprietate asupra terenului agricol, bunurilor imobiliare și terenurilor aferente acestora, asupra mijloacelor fixe, nefiind antrenată în litigii majore de natura a-i afecta reputația și a-i periclita situația financiară. Relațiile cu salariații sunt bune, nefiind afectate de conflicte de muncă, deși numărul acestora a fost în continuă scădere din 1990 și pâna în 1998. Deasemenea societatea are o parte din bunuri grevate de datorii, și are contractate împrumuturi necesare finanțării activității de producție și pentru investiții.

După anul 1990 întreprinderea realizează conserve din grupele: legume, fructe, carne, pasră tomate – muștar, etc.

Producția realizată avea asigurată intrarea pe piața internă și externă. Până în anul 1990 – piața externă fiind divizată pe două relații: relația est și relația vest.

După anul 1990 odată cu liberalizarea pieței, întreprinderea și-a redefinit și redimensionat activitatea, încercând să se adapteze la economia de piață.

Deoarece până în anul 1990 întreprinderea își asigura necesarul de materii prime ( produse agricole) din ferme legumicole proprii, după, anul 1990, când pământul a fost trecut în proprietate particulară a celor ce au fost expropriați, societatea și-a stabilit strategi de aprovizionare cu materii prime din tară și din import.

Dupa anul 1990 societatea se confrunta cu probleme de aprovizionare cu materii prime, aceste probleme fiind determinate de retrocedarea terenurilor, de desfințarea structurilor (C.A.P., I.A.S., etc.).

Obiectul de activitate

În anul 1990 potrivit Legii 31/1990 – privind constituirea și funcționarea societăților comerciale, în baza HG 1355/1990 se inființează SC CONSERV BUFTEA SA, având următorul obiect de activitate inclus în statutul societății.

Obiectul principal de activitate al societății este prelucrarea și conservarea fructelor și legumelor – COD CAEN 1533.

Obiectul de activitate principal este completat de următoarele activități:

Prestări de servicii COD CAEN 7484

Cultura plantelor tehnice uleioase COD CAEN 0113

Cultura cerealelor COD CAEN 0111

Cultura legumelor COD CAEN 0115

Pomicultura și alte plante fructifere COD CAEN 0117

Produse de carne inclusiv carne de pasăre COD CAEN 1513

Prelucrarea și conservarea peștelui COD CAEN 1520

Prelucrarea sucurilor din legume și fructe COD CAEN 1532

Producția de apă minerală COD CAEN 1598

Fabricarea băuturilor nealcoolice COD CAEN 1599

Comerț intermediar cu materii prime agricole COD CAEN 5111

Comerț intermediar cu produse alimentare COD CAEN 5117

Comerț cu ridicata a cerealelor și semințelor COD CAEN 5121

Comerț cu ridicata a fructelor și legumelor COD CAEN 5131

Alte tipuri de comerț cu ridicată al produselor alimentare COD CAEN 5139

Comerț cu amănuntul a legumelor și fructelor COD CAEN 5221

Comerț cu amănuntul a băuturilor COD CAEN 5226

Alte tipuri de comerț cu amănuntul al produselor alimentare COD CAEN 5228

Construcții și reparații COD CAEN 4526

COD CAEN – reprezintă clasificarea activităților din economia națională, iar instituția care se ocupă cu acest lucru este Institutul Național de Statistică.

Activitatea ce reprezintă obiectul principal și cca 30% din restul activităților care o completează sunt autorizate să funcționeze.

2.2 Funcțiile societății

a)Funcția comercială

În anul 2011 programul producției fizice a fost realizat după cum urmează:

planul propus pentru anul 2011 la SC CONSERV Buftea SA este reprezentat de următoarele produse:

Produse,plan propus

Tabel 2.1

planul realizat la sfârșitul anului 2011 la SC CONSERV Buftea SA se prezintă astfel:

Produse,plan realizat

Tabel nr.2.2

deoarece s-a realizat cu mult peste planul propus, din punct de vedere al ponderii grupelor de produse (în procente), situația se prezintă astfel:

Plan realizat în procente

Tabel nr.2.3

pastă tomate – proces concentrat 24 – 40 refractometrice,

bulion – produs diluat (fluid) 16 – 18 refractometrice.

Din datele prezentate mai sus reiese că a existat preocupare pentru realizarea producției de conserve ca fiind singura sursă pentru realizarea de venituri în perioada următoare.

În perioada raportată s-au înregistrat greutăți în aprovizionarea cu materii prime, forță de muncă calificată, urmare a sezonalității producției, fapt care a condus la utilizarea creditelor bancare pe termen scurt, în vederea desfășurării normale a producției.

b) Funcția de producție

Societatea are certificat de atestare a dreptului de proprietate asupra terenului pe care se află în prezent societatea, acest teren fiind alcătuit din: sediul social al societății, punctul de lucru (secții de producție, ateliere, depozite); suprafața de teren în proprietate exclusivă fiind de 81.282 m2.

Funcția de producție presupune caracterizarea strategiilor de dezvoltare ale societății. Scopul acesteia presupune realizarea obiectivelor din domeniul fabricării produselor, al elaborării bunurilor, prestărilor de servicii prin activități de bază, auxiliare și de deservire.

Realizarea obiectivelor acestei funcții presupune, în general, următoarele activități:

producția de bază de bunuri – grupele principale de conserve de legume și fructe;

producția auxiliară – care ajută la realizarea producției de bază, implicarea în realizarea produselor agricole, a materiilor prime de bază, legume și fricte, prin implicarea în activități de colaborare cu producătorii agricoli, sporirea activității investiționale;

întreținerea și separarea utilajelor, echipamentelor, instalațiilor, prin sporirea preocupărilor de adaptabilitate al acestora la structura variată de producție impusă de caracterul de sezon al materiilor prime comservate;

asigurarea calității activităților, în ansamblul activității desfășurate la nivelul societății.

În ceea ce privește procesul de fabricație, acesta se caracterizează până în anul 2011 prin disfuncționalități în modul de concepere al organizării fluxurilor tehnologice și printr-o dotare tehnică uzată fizic și moral.

Dotările tehnologice, reprezentate de mașinile de divizat, de închis, de instalațiile de pasteurizare, etc. sunt uzate fizic și moral, produsele fabricate, deși apreciate din punct de vedere calitativ, sunt necompetitive din punct de vedere al ambalajului de prezentare și a prețului.

Începând cu anul 2011, majoritatea instalațiilor au fost modernizate, iar câteva dintre ele au fost trecute în conservare (instalația de producere a pastei de carne, de fabricare a băuturilor alcoolice, a băuturilor răcoritoare și a muștarului).

Totuși și în urma acestor modernizări, fluxurile tehnologice își mențin unele mici disfunctionalități, datorită modului de concepere a acestora.

c) Funcția organizatorică

Structura organizatorică a S.C. Conserv Buftea S.A. este de tip piramidal, îmbinând structurile ierarhice cu cele funcționale. Astfel, societatea dispune de 4 nivele ierarhice dintre care unul corespunde conducerii colective. Managerul are în subordine directorii: tehnic, comercial și cu probleme de agricultură și pe cel economic, compartimentul personal-salarizare și compartimentul juridic.

Conform prevederilor actelor constitutive organul de conducere a S.C. Conserv Buftea S.A. este Adunarea Generala a Acționarilor (AGA), care decide asupra activității și asigură politica ei economică și comercială.

Modul de organizare al societății poate fi apreciat ca fiind parțial adecvat din punct de vedere al structurii, mări și specificului unitații.

Pe măsura aprobării poziției de piața, actuală forma organizatorică poate constitui un impediment datorită centralismului excesiv, lipsei de flexibilitate, circuitului lung pe care trebuie să-l parcurgă informația de la factorul de decizie la cel de execuție și invers, etc.

Potențialul uman al societății dat de numărul , structura și calificarea personalului este situat pe urmaroarele nivele de diagnosticare:

managerul societății,

personalul tehnic și funcționăresc,

personalul muncitoresc.

În anul 2011, numărul angajaților era de 130 persoane, fiind îndepărtată și latura sezonalității prin producerea conservelor cu materii prime produse în sere sau din export.

Organigrama societății:

Figura.2.1

Structura personalului:

personal direct productiv – 100;

personal indirect productiv – 30 ( inclusive personalul administrativ – contabili, merceologi, etc).

Ierarhizarea pe minim de studii:

personal cu studii superioare – 15;

personal cu studii medii – 70;

personal cu școli profesionale – 20;

personal cu studii gimnaziale – 35, din care:

muncitori necalificați – 15

muncitori calificați la locul de muncă – 20.

Orientări privind ridicarea nivelului de pregătire profesională a personalului: a) program de perfecționare, reciclare, specializare – sunt numiți să asigure pregătirea profesională necesară pentru:

înnoirea producției;

adaptarea la noutățile tehnice introduse;

aprofundarea tehnologiilor ținând cont de diversitateas producției;

exploatarea tehnicii de calcul, și adaptarea la cerințele de comunicare actuale.

d) program de recalificare și policalificare – sunt determinate de necesitățile producției care sunt diferite de la un sezon la altul. Pentru eficiența muncii s-au organizat cursuri de policalificare pentru salariații care pot exercita meserii înrudite, ( exp. mecanicii s-au calificat în meseriile de electromecanic, motostivuitoriștii în meseriile de electrocoriști și electrostivuitoriști, fochiștii în motopompiști, tractoriști rutieri în șoferi și mecanici agricoli).

Ținând cont de specificul obiectului de activitate, de condițiile de microclimat și eficiența economică a derulării procesului productiv, forța de muncă care răspunde acestei activități este în mare majoritate de pregătire medie sau submedie fără a avea aptitudini în alte sectoare ale economiei. Nu sunt specialiști absolvenți din domeniile “de vârf” ale instituțiilor de pregătire superioară.

Echipa managerială practică un management activ a cărui concepție utilizează diferite metode de management, în funcție de situațiile concrete. Există o permanentă preocupare pentru activarea concretă și de perspectivă a societății în ceea ce privește creșterea profitabilității prin identificarea de noi oporunități, piețe de desfacere, crșterea conpetivității produselor. Stilul de conducere este bazat pe respectare limitelor de competență, iar personalul calificat este atașat societății stabil, cu o structură preponderent muncitorească.

2.3 Portofoliul de produse și servicii

S.C. Conserv Buftea S.A. dispune de capacități de producție atât pentru produse proaspete cât și pentru produse industrializate. Dispune, deasemenea de, de spații pentru păstrarea fructelor și legumelor la temperaturi joase.

Specificacitatea SC Conserv Buftea SA în raport cu alte sisteme de producție pe care le fabrică își definește tipul de producție.

Tipul de producție reprezintă o stare organizatorică și funcțională a întreprinderii determinată de nomenclatura producției, volumul producției, gradul de specializare al întreprinderii prin verigile sale organizatorice.

Caracteristic pentru industria conservelor, este tipul de producție individuală, unde nomenclatura de fabricație este foarte diversă, iar cererea de produse de multe ori se reduce la o singură bucată.

După raportul cu clienții, se pot distinge două tipuri de producție: producție pe stoc, producție la comandă.

Tipul de producție pe stoc – caracteristic sistemelor de producție la care producția este declanșată prin anticiparea unei cereri potențiale față de un produs cunoscut.

Pentru a justifica economic existența unui asemenea tip de producție, trebuie îndeplinite două condiții:

Ciclul de producție să fie lung în raport cu tipul de satisfacere a cererii (de la lansare până la onorarea cererii). În industria conservelor ciclul de producție presupune inclusiv o perioadă de stagnare a produselor finite de cca 40-45 zile, perioadă în care sunt recoltate probe ce sunt supuse procesului de termostatare (ținerea la o temperatură de 40-45 grade Celsius pentru testarea conservabilității) și analizelor la laboratoare specializate (Larex București) pentru determinări radiologice, chimice, microbiologice.

Sezonalitatea să fie puternică și să justifice menținerea unor rezerve umane și pentru executare în anumite perioade ale anului. Aceste condiții sunt îndeplinite în sectorul de activitate al industriei conservelor prin faptul că cererea are caracter sezonier opus sezonului de fabricație. Scopul producției de conserve de legume și fructe este asigurarea cererii în sezonul rece când legumele și fructele proaspete lipsesc.

Tipul de producție la comandă – este atunci când declanșarea producției se face în urma cererii firmei unui client.

La SC Conserv Buftea SA este prezent acest tip de producție la executarea prestărilor de servicii, fiind înregistrate comenzi din partea beneficiarilor pentru:- conserve de ciuperci,

îmbuteliere de sucuri concentrate,

fabricarea muștarului,

îmbutelieri de măsline.

De remarcat că folosirea sistemului de producție pe stoc sau la comandă nu este numai o consecință globală de răspuns a sistemului de producție la cerințele mediului (rezonalitate, ciclu de producție, tip de organizare, etc.) dar are și un interes economic de-a fabrica serii lungi, deci de a reduce costurile de lansare.

După modul de organizare a producției, pot exista următoarele tipuri de producție: – organizare de tip continuu(flux):

fabricarea pastei de tomate din tomate proaspete,

fabricarea conservelor de mazăre,

fasole, compoturi, etc.

organizarea discontinuă:- fabricarea pastei de tomate din suc de

tomate semiconservat,

fabricarea gemului din suc de fructe

concentrat (semiconservat).

În funcție de structura produselor, la SC Conserv Buftea SA, există două tipuri de producție: convergent și divergent.

Tipul de producție convergent se caracterizează prin nomenclatura de producție foarte redusă, fiecare produs necesitând foarte multe subansamble.

Exp.

Tipul de producție divergent se caracterizează prin obținerera de produse foarte numeroase dintr-un număr foarte redus de materii prime.

Exp.

În funcție de autonomia de concepție și comandă există:

sistemul de producție autonom (pentru majoritatea produselor),

sistemul de producție în subcontractare.

Exp. 1) realizarea producției de export, conform normelor calitative ale caietului de sarcini,

2) produsele dietetice – potrivit cerințelor impuse de o instituție abilitată

sistemul de producție numai de prelucrare (fără autonomie).

Exp. – în cazul prestărilor de servicii, când materiile prime aparțin beneficiarului și chiar parametrii de executare.

2.4 Situația economico-financiară în perioada 2009-2011

În perioada de până în anul 2011, societatea comercială nu a reușit să-și acopere cheltuielile din veniturile realizate și să obțină profit, însă rezultatele bune din activitatea de exploatare au fost diminuate destul de mult de pierderile din activitatea financiară, pierderi care au început să se diminueze începând cu 2011,când societatea a obținut profit.

Începând cu 2011, socieatea a dat semne de revigorare prin înregistrarea de profit. Trendul profitabilității vânzărilor a fost într-o ușoară scădere, dar nivelul mediu se apropie în această perioadă de 8%.

Sistemul de contabilitate aplicat la S.C. Conserv Buftea S.A. este dualist și se bazează pe concepția organizării de doua secțiuni intercorelate:contabilitatea financiară sau generală, denumită și externă, și contabilitatea de gestiune sau analitică, denumită și managerială. Principiile și regulile generale privind organizarea și conducerea contabilității în cadrul S.C. Conserv Buftea S.A. se prezintă în conținutul Regulamentului privind organizarea contabilității emis în baza prevederilor articolului 42 al Legii contabilității nr. 82/24 decembrie 1991.

Conducerea întreprinderii s-a preocupat îndeaproape de încasarea mărfurilor livrate, de respectarea modalităților de plată stabilite prin contract, precum și a termenilor de decontare.

La data de 31.12.2009, situația economico-financiară se prezintă astfel:

Bilant pe anul 2009

Tabel 2.4

Sursa : SC CONSERV BUFTEA

Se remarca o pierdere de 2.820.300 lei,cauza principal fiind inceputul crizei financiare mondiale.

La data de 31.12.2010 situația economico-financiară se prezintă astfel:

Bilant pe anul 2010

Tabel 2.5

Sursa : SC CONSERV BUFTEA

Nivelul acestor datorii au fost determinate de ritmul înalt al inflației, al cheltuielilor de producție ( materii prime, energie, apă, abur, combustibil, etc), comparativ cu creșterea nesemnificativă a prețului de livrare a mărfurilor.

La data de 31.12.2011, situația economico-financiară se prezintă astfel:

Bilant 2011

Tabel 2.6

Sursa : SC CONSERV BUFTEA

Situatia economica in perioada 2009- 2011 se prezintă astfel:

Tabel nr.2.6

CAPITOLUL III. ANALIZA MEDIULUI DE MARKETING

3.1. Componentele micromediului

În desfășurarea activității sale, întreprinderea însăși se constituie în purtător de nevoi, pentru satisfacerea cărora apelează la resurse materiale, financiare și umane. Ea este furnizoare de produse pentru satisfacerea nevoilor unor agenți economici.

Conducerea compartimentului de marketing are sarcina de-a crea oferte atractive pentru consumatorii vizați de firmă. Successul demersului lor va fi determinat de agentii care compun micromediul firmei, respectiv de celelalte compartimente ale acesteia: furnizori, intermediari, clienți, concurenți și diversele categori de public.

După cum se poate observa în figura 1, principalii agenți care compun micromediul firmei sunt:

Figura 1. Principalii agenți care compun micromediul unei firme

Sursa: Ph. Kotler, Gary Armstrong, John Saunders, Veronica Wong, Principiile Marketingului, Ed. Teora, București 1998

Atunci când se elaborează planurile de marketing, conducerea acestui compartiment ar trebui să țină seama și de interesele celorlalte grupuri ale firmei, cum ar fi: conducerea superioară, compartimentele financiar, cercetare-dezvoltare, aprovizionare, producție și contabilitate. Toate aceste grupuri formează mediul intern al unei firme (figura 2).

Cercetare- Aprovizionare

dezvoltare

Financiar Producție

Conducerea

Superioară Contabilitate

Figura 2. Mediul intern al unei firmei

Sursa: Ph. Kotler, Gary Armstrong, John Saunders, Veronica Wong, Principiile Marketingului, Ed. Teora, București 1998

Componentele mediului extern cu care întreprinderea intră în relații directe, permanente și puternic dictate de necesitatea atingerii obiectivelor sale prezente și de perspectivă, formează micromediul întreprinderii.5

Pentru identificarea acestora trebuie pornit de la locul în care întreprinderea îl deține în cadrul mediului, ea însăși fiind o componentă a acestuia.

Orice întreprindere combină trei factori de producție: furnizori de materiale ori de prestări servicii, furnizori de resurse bănești și furnizori de forță de muncă, din această combinare se obțin produse sau servicii care sunt livrate clienților.

3.2.1 Furnizorii de mărfuri

Furnizorii de mărfuri sunt, în general, firme și mai rar persoane fizice care, pe baza unor contracte de vânzare-cumpărare, asigură întreprinderii resursele materriale necesare derulării activității (materii prime, materiale, echipamente, mașini, utilaje, etc.) 6

Situația furnizorilor pot influența în mare măsură activitatea de marketing, din această cauză întreprinderea trebuie să urmărească gradul de disponibilitate a acestora. Livrarea materialelor cu întârziere, grevele și alte evenimente pot influența renumele de care se bucură firma în rândul clienților.

Cunoașterea posibilităților de ofertă ale acestora prezintă o deosebită importanță pentru activitatea întreprinderii. Informațiile de care întreprinderea are nevoie, se referă la dimensiunile și calitatea ofertei, prețurile practicate, politicile comerciale utilizate, localizarea geografică, etc., asigurarea unor relații de piață cu o desfășurare normală impune cunoașterea și a unor aspecte referitoare la climatul intern al firmei furnizoare și orice element de care s-ar putea constitui la un moment dat în eventuali factori neprevăzuți, perturbatori ai unei bune aprovizionări.

Principalii furnizori cu care colaborează SC CONSERV Buftea SA sunt reprezentați de firmele producătoare de materii prime din zona:

legume: Legumicola Oltenita, Legumrom Urziceni, Agrohorticola Uzun, Horticola Cuza-Voda;

fructe: S.C. SCAI Mogoșoaia;

carne: RomSvintest Periș;

ulei: S.C. Muntenia S.A. București;

borcane: S.C. Stiaz S.A. Azuga;

capace și cuti metalice: S.C. AMCO S.A. Buftea.

3.2.2 Furnizori de forță de muncă

Furnizorii de forță de muncă se constituie din agenți de mediu cu influență considerabilă în activitatea întreprinderii.7

În sfera acestor furnizori se cuprind unitățile de învățământ, oficiile de forță de muncă, precum și persoanele aflate în căutarea unui loc de muncă.

În cadrul SC CONSERV Buftea S.A., în afară de furnizorii de forță de muncă din mediul extern, întreprinderea își reciclează și specializează singură personalul.

3.2.3 Prestatorii de servicii

Sunt reprezentați de fime sau persoane particulare care realizaeză o gamă largă de servicii necesare îndeplinirii obiectivului de activitate al întreprinderii. Întreprinderea trebuie să țină cont atunci când apelează la unul din acești prestatori de diferența din punct de vedere al creativității, calității, servirii și prețului pe care-l oferă.

Întreprinderea trebuie să analizeze cu regularitate performanțele acestora și să renunțe la prestatorii care nu desfășoară o activitate eficientă.

La nivelul ultimei perioade 2009 – 2012 în România serviciile destinate agenților economici au înregistrat o tendință de creștere, datorită numărului mare de fime și al intensificării relațiilor dintre ele. Un loc important între serviciile utilizate de către fimele care au în domeniul de activitate și producerea și prelucrarea, o ocupă serviciile de comunicații.

3.2.4 Concurența

O firmă pentru a avea succes trebuie să satisfacă nevoile și dorințele consumatorilor mai bine decât concurenții săi.8

În postura de concurenți apar firmele sau persoanle care își dispută aceeași categorie de clienți, iar în alte cazuri aceiași furnizori sau prestatori de servicii.

Cercetătorii de marketing nu trebuie să se adapteze la nevoile consumatorilor vizați, ci este necesar ca ei să-și creeze un avantaj strategic, poziționându-și oferta în așa fel încât ele să se diferențieze net în mintea acestoa de ofertele concurenților.

Competitorii se pot deosebi prin rolul pe care-l joacă în rapoturile cu clienții, atitudinea față de noutăți, formele de comunicare cu consumatorii, stilul de intervenție pe piață.

Pt a avea o imagine de ansamblu asupra nivelului concurențial există cinci forțe care trebuie analizate:

concurența directă;

puterea de negociere a furnizorilor;

puterea de negociere a beneficiarilor;

concurenții potențiali și noii intrați pe piață;

produsele de substituție.9

Concurența S.C. Conserv Buftea S.A. este repreznetată de:

S.C. Horticons S.A. Fetești,

S.C. Fructonil S.A. Giurgiu,

S.C. Daphness S.A. Oltenita,

și până în 2000 de către S.C. CIBELA S.R.L.

De asemenea, se poate preciza că la nivel național concurența este mult mai ridicată și mai agresivă.

3.2.5 Clienții

Clienții alcătuiesc cercul firmelor, instituțiilor și a persoanelor individuale cărora le sunt adresate bunurile sau serviciile întreprinderii.10

În funcție de statutul lor, natura solicitărilor față de produsele și serviciile întreprinderii, clienții se pot grupa în:

consumatori (persoane fizice);

utilizatori industriali;

întreprinderii distribuitoare;

agenții guvernamentale, etc.11

Clienții ocupă un loc important în tematica studiilor de marketing, acestea fiind axate pe cunoașterea nevoilor, a cereii, a comportamentului de cumpărare și de consum.

Clienții S.C.Conserv Buftea S.A. sunt reprezentați de societățile comerciale cu capital majoritar de stat și SRI-uri, în prezent firma producând mai mult pe baza de comenzi. Cei mai importanti clienti sunt:

SC COLUMNA S.A. – Targu Jiu,

SC ALUTUS S.A.-Slatina,

SC ALCOM S.A. Cluj,

SC SCAVIL S.A. Râmnicul Valcea,

SC GEMINA S.A. Alba Iulia,

SC ICRA-Bistrița,

SC ICRASIB S.A. Sibiu,

SC MUNTENIA COMAL – Ploiești,

SC METRO CASH & CARRY România,

SC SELGROS CASH & CARRY SRL,

SC BILLA ROM. București,

SC SEROMGAL SA Galați.

3.2. Componentele macromediului

Activitatea oricărei întreprinderii, ca și a celorlalți agenți din cadrul micromediului, se află sub influența altor factori de mediu, care acționează pe o arie mai

largă.12

Mediul extern este alcătuit din macromediu, denumit asttfel datorită impactului său asupra tuturor firmelor, include influențe de natură demografică, economică, naturală, culturală, juridică, politică, ecologică, etc. Este un ansamblu de factori sociali care acționează asupra macromediului firmei ( figura 3).

Mediul este dinamic, variază de la o perioadă la alta. Pentru ca firmele să aibă succes trebuie să știe să recunoască și să răspundă în mod profitabil unor tendințe și nevoi nesatisfăcute. Identificarea unei tendințe a consecințelor probabile ale acesteia și determinarea ocaziilor favorabile pentru firmă reprezintă aptitudini absolut necesare astăzi. Trebuie făcut însă distincție într-o modă trecătoare, o tendință și o megatendință.13

Tendințele sunt previzibile și oarecum stabile, iar pe baza lor se pot elabora concepte și strategii de marketing. Firmele trebuie să acorde o atenție specială tendințelor și megatendințelor în vederea determinării oportunităților de sporire a profitului.

Factori Factori

naturali tehnologici

Factori Factori

Economici politici

Factori Factori

demografici culturali

Figura 3 – Factorii care formează macromediul firmei

Sursa: Ph. Kotler, Gary Armstrong, John Saunders, Veronica Wong, Principiile Marketingului, Ed. Teora, București 1998

3.3.1 Mediul demografic

Mediul demografic reprezintă forța esențială a macromediului, deoarece esste compus din oameni priviți atât ca destinatari ai bunurilor serviciilor realizate dar și ca o potențială forță de muncă pentru firmă. Mediul demografic se referă la populația aflată în zona de activitate a întreprinderii.14 Prima forță care trebuie urmărită este populația, deoarece oamenii sunt cei care formează piețele.

Marketerii sunt extrem de interesați de dimensiunea și ritmul de creștere a populației diferitelor orașe, regiuni și state, de repartizarea ei pe grupe de vârstă și pe categorii etnice, pe niveluri de pregătire, pe tipuri de familii, pe caracteristici și evoluții regionale, de numărul populației active și a celei ocupate.

Pentru orice piață geografică numărul populației și tebdințele de creștere ale acesteia pot servi la determinarea potențialului de ansamblu al gamei de bunuri și servicii.

În ceea ce privește populația României aceasta era la 1 ianuarie 2001 în jur de 22.400.000 de locuitori și este în continuă scădere, existând o rată a mortalității mai mare decât cea a natalității și emigrării.

Datorită nivelului de trai și creșterii costului vieții, datorită stresului, incertitudinii și nesiguranței la care este supus cetățeanul, media de vârstă este mai mică decât în alte țări europene situându-se sub 62 de ani față de 76 de ani în țările dezvoltate.

După 1990 au avut loc masive mișcări, ca urmare a căderii blocului sovietic, numeroase naționalități încearcă să se autodefinească. Acest fenomen a fost evidențiat în România după 1989, când s-au deschis granițele și au avut loc o migrație a populației în țările vest europene și nu numai.

O problemă cu care se confruntă România este migrația populației către zona rurală dar și reântoarcerea populației în mediul rural, datorită închiderii fabricilor, minelor, perioade de șomaj tehnic, șomaj și recesiuni economice.

În cazul întreprinderilor ce produc și prelucrează bunuri de larg consum, mediul demografic reprezintă unul din factori formativi ai cereii de mărfuri, pot favoriza sau frâna dezvoltarea întreprinderii.

3.3.2 Mediul economic

Mediul economic este alcătuit din ansamblul elementelor ce compun viața economică a spațiului în care acționează întreprinderea.15

Alături de populație, piețele au nevoie și de puterea de cumpărare a acesteia. Într-o economie puterea de cumpărare depinde de: veniturile curente, prețuri, mărimea economiilor, a datoriilor și de posibilitățile de creditare învederea cumpărării. Marketerii trebuie să acorde atenție tendințelor majore ale mărimii veniturilor și structurii cheltuielilor de consum ale popualției.16

Este recomandabil ca întreprinderea să monitorizeze evoluția mai multor variabile macroeconomice, cum ar fi: rata dobânzii, rata inflației, rata șomajului, nivelul fiscalității, soldul balanței comerciale, cursul valutar, salariul mediu, puterea de cumpărare.

În cadrul economiilor cu nivel ridicat de instabilitate, monitorizarea evoluției mediului economic poate conduce la identificarea unor acțiuni care pot micșora risul pentru întreprindere ori pot conduce la valorificarea oportunităților ce apar.

3.3.3 Mediul natural

Mediul natural a devenit o componentă a macromediului care nu mai poate fi ignorată, nu doar datorită reducerii resurselor puse la dispoziție mai ales ale celor neregenerabile și epuizabile, cu și prin nivelul poluării acceptabile.

Mediul natural este ansamblul resurselor naturale care sunt necesare desfășurării operatorilor de piață sau care sunt influențate de activitățiile de marketing formează activitatea de marketing.

Deteriorarea calității mediului a devenit una din problemele majore cu care se confruntă firmele și consumatorii în momentul actual. În multe orașe din lume poluarea aerului și a apei a atins cote alarmante.

Una din cele mai mari probleme o ridică produsele chimice industriale care afectează startul de ozon, străpungerea acestuia având ca urmări apariția efectului de seră și, deci încălzirea periculoasă a planetei.17 Din această cauză orice întreprindere este obligată să folosească numai tehnologi nepoluante și să-și organizeze astfel activitatea astfel încât să protejeze mediul ambiant, dar și să combată degradarea lui.

Dintre factorii care frânează creșterea producției alimentare amintim pierderea unei suprafețe tot mai mari de pământ arabil ca urmare a folosirii lui pentru construcții, fenomenelor de eroziune, creșterii populației, etc.

Aceste condiții au o influență deosebită asupra nivelului cantitativ și calitativ al producției vegetale determinând destinația acestuia: pentru consum imediat, pentru transformarea industrială, pentru stocare în stare proaspătă.18

3.3.4 Mediul tehnologic

Mediul tehnologic cuprinde componentele care explică cum se obțin produsele sau serviciile pe care le utilizează societatea la un moment dat.19

Mediul tehnologic în care operează firma este alcătuit din factori care concură la realizarea produselor serviciilor precum: nivelul tehnic al utilajelor și echipamentelor, calitatea tehnologiilor, activitatea de cercetare, licențe și brevete înregistrate.

Societatea economică CONSERV S.A. folosește la ora actuală și tehnologii vechi, folosind utilaje produse în țară după licențe străine cum ar fi: instalația de concentrat pastă tomate tip “Long , Rossi Koteli ”.

Tehnologiile de fabricație, sunt cele care corespund scopului rezultând asigurarea conservabilității produsului pe o perioadă cât mai lungă, folosind metode clasice de conservare: prin sterilizare, prin pasteurizare, pasteurizare + sărare (conservele marinate), pasteurizare + îndulcire (dulceață, compot).

Tehnologia afectează deciziile de marketing în diferite feluri și determină satisfacerea mai ușor a nevoilor, deasemena afectează produsele oferite, produsele devin durabile și cu un preț mai mic. Tehnologia afectează sistemul de comunicații al firmei cu consumatorul.

3.3.5 Mediul politic

Mediul politic are o mare influență asupra deciziilor de marketing, care se compune din legi, organisme guvernamentale și grupuri de presiune, care influențează și limitează acțiunile diferitelor organizații și membri ai societății.

Reglementările cunosc o permanetă schimbare – ceea ce era permis anul trecut acum s-ar putea să fie interzis.20

Mediul politic reflectă, într-o alcătuire specifică fiecărei țări, structurile societății, clasele sociale și rolul în societate, forțele politice și relațiile dintre ele, gradul de implicare a statului în economie, gradul de stabilitate a climatului politic intern, zonal și internațional.

Societatea comercială CONSERV S.A. are ca scop asigurarea viabilității societății și cometivitatea produselor expuse pe piață, se fac sondaje de opinie privind gusturile, pretențiile consumatorilor.

3.3.6.Mediul cultural

Mediul cultural este format din ansamblul elementelor care privesc sistemul de valori, obiceiurile tradiționale, credințele și normele care guvernează statutul oamenilor în societate.Pe baza acestor componente se formează, între altele, comportamentul de cumpărare și de consum de care va trebui să țină seama întreprinderea. Mediul cultural contribuie în același timp la exprimarea exigenței unei anumite piețe.

În evaluarea impactului mediului cultural asupra activitățiii întreprinderii trebuie luat în considerarefaptul că el depinde de o serie de caracteristici: valorile culturale fundamentale rezistă în timp, fiecare cultură este compusă din culturi secundare, valorile secundare se transformă în timp.21

Există presupunerea că trăsăturile care definesc personalitatea unui individ influențează atât mecanismul perceptual și motivațional al acesteia cât și comportamentul său de cumpărare și de consum.

Oamenii au o atitudine diferită față de firme, organizme de stat, sindicate, universități și alte organizații. Se constată a scădere a fidelității față de anumite organizații, cetățenii neavând încredere în acestea datorită neseriozității de care au dat dovadă prin nerespectarea sarcinilor pe care și le-au propus.

Poziția adoptată în raport cu societatea le influențează deprinderile de consum, atitudinea față de piață și mărimea economiilor, există diferenției și în funcție de atitudinea față de mediul natural, unii fiind dominați de acesta.

Elementele mediului cultural au o influență deosebită în delimitatea segmentelor de consumatori, dar și în practicile ce guvernează derularea afacerilor, în exprimarea exigențelor unei anumite piețe, în maiera distribuirii produselor, în conținutul și forma comunicațiilor întreprinderii.22

3.3.7 Mediul instituțional

Este constituit din ansamblul reglementărilor de natură juridică prin care este vizată direct sau indirect activitatea de piață a întreprinderii.

În același cadru se înscriu și reglementările elaborate de organisme interne și internaționale vizănd armonizarea practicilor comerciale, facilitarea actelor de piață cum sunt: norme tehnice, recomandări, convenții, etc. Ele privesc o arie largă de domenii, dintre care se pot menționa transporturile, asigurările, facilitățile vamale, clasificările de mărfuri etc.

Dintre acestea se detașează, în primul rând, legislația care protejează afacerile. Astfel, în majoritatea țărilor, inclusiv în țara noastră au fost adoptate o serie de acte normative care protejează concurența.

Ele urmăresc asigurarea cadrului legal pentru desfășurarea unor acte de piață corecte. Pe o linie similară se înscriu și reglementările privind protecția consumatorilor ori cele privind protecția intereselor societății.

În țara noastră este resimțită lipsa unor reglementări legale, printr-un atac puternic, exprimat în multiple forme, al firmelor asupra consumatorilor și societății în ansamblu.

Sunt de notorietate incălcările dreptului de alegere a mărfurilor, a dreptului de informare, încercările unor firme de aducere în țară a unor deșeuri etc.23

3.3. Perspective ale pieței de profil ale firmei

Piața reprezintă terenul valorificării activității unui cerc larg și eterogen de întreprinderii, fiecare în parte urmărește ocuparea unei anumite poziții în ansamblul pieței, care să-i asigure realizarea eficientă a produselor (serviciilor) oferite spre vânzare.

Piața întreprinderii definește gradul efectiv sau potențial de pătrundere în consum (utilizare) a produselor sau serviciilor unei întreprinderi specializate în producerea ori comercializarea lor.

Prin activitatea desfășurată, întreprinderea va căuta să-și mențină sau chiar să-și îmbunătățeasscă poziția deținută la un moment dat, realizarea unui asemenea obiectiv presupune delimitarea propriilor coordonate în cadrul pieței, precizarea raporturilor în care se află întreprinderea și produsele sale cu ceilalți participanți la activitatea de piață.24

Întreprinderea funcționează în condițiile concrete pe care i le oferă mediul său extern. Relațiile întreprinderii cu mediul său extern sunt determinate în principal de relațiile acesteia cu alte întreprinderii.

Aceste relații se stabilesc pe piața care din acest punct de vedere poate fi segmentată în:

piață financiară,

piața forței de muncă,

piața de aprovizionare cu resurse materiale:- piața echipamentelor,

– piața resurselor curente

Relațiile ce apar pe piață sunt cele determinate de confruntarea dintre legea cererii și a ofertei. Aceste relații nu apar pe o piață în general, ci în cadrul unor segmente de piață.

Exemplu:- conserve de legume,

conserve de fructe.

Pe fiecare segment de piață se va manifesta o funcție a cererii, respectiv a ofertei.

Dacă funcția ofertei definește câte unități de produs sunt oferite la un anumit preț, funcția cererii definește numărul de produse cerute la un anumit preț.

Punctul de intersecție a celor două funcții definește prețul de echilibru, în care oferta este egală cu cererea.

Cercetarea pieței și producția se face pe baza comenzilor clienților, care se caracterizează în crearea unor bariere prin forme specifice, cum ar fi:

reducerea prețurilor și, deci, diminuarea profitului pe termen scurt,

dezvoltarea unor strategii comune împotriva potențialilor concurenți,

publicitatea,

specificacitatea produselor și obiectivelor.

3.4.1 Aria pieței întreprinderii

Între căile de extindere a pieței se înscriu, pe de o parte, abordarea de noi zonde geografice, iar pe de altă parte intensificarea activității în zonele în care operază întreprinderea.

Alegerea uneia dintre aceste căi are drept punct de plecare evaluarea dimensiunilor spațiale ale pieței la in moment dat. Ea pornește de la constatarea că piața, privită în conexiune cu spațiul (în perimetrul căruia se desfășoară confruntarea dintre cerere și ofertă) , cunoaște forme diferite de localizare, densități goegrafice diferite, precum și particularități teritoriale în chiar conținutul și modul de realizare a tranzacțiilor de piață.

Cunoașterea relației piață-spațiu prezintă o importanță deosebită pentri întreprinderile producătoare dar și pentru cele comericiale; structurarea ofertei, logistica mărfurilor, amploarea și dispersarea spațiilor de depozitare și a punctelor de desfacere, organizarea vânzărilor sunt direct legate de teritorialitatea pieței, de spațiul economico-geografic unde urmează a se întâlni cererea și oferta.

După locul unde se desfășoară relațiile de vânzare-cumpărare piața poate fi internă sau externă:

Distribuție pe piața internă – pe această piață se distribuie 92% din produsele realizate în cadrul societății.

Tipul de comerț practicat la S.C. Conserv Buftea S.A. este comerțul cu ridicata.

Canale de distribuție:

societate (producător) – consumator – pondere 12% din producția realizată este îndreptată către unitățile bugetare ( spitale, armată, școli), iar 3% producție la schimb;

producător – intermediar – consumator, asigură livrarea produselor în baza contractelor de vânzare-cumpărare cu societăți de comerț, sau prin contracte de distribuție cu exclusivitate, pondere 9% din producția realizată;

producător – intermediar (en gross) – intermediar (en detailles) – consumator, pondere 53% din producția realizată, se livrează prin intermediarii mari sau mici.

Disptrubuție pe piața externă – în cadrul pieței externe se distribuie 8% din producția realizată în cadrul societății.

Distribuția internațională se desfășoară pe linia unui canal scurt , marfa fiind livrată de un intermediar.

3.4.2 Structura pieței întreprinderii

De la început trebuie remarcat că structura pieței în cadrul căreia piața întreprinderii ocupă un anumit loc are un caracter deosebit de complex. Diversitatea largă a mărfurilor care formează obiectul actelor de vânzare-cumpărare, natura foarte diferită a partenerilor care apar în relațiile de piață, condițiile particulare în care se manifestă și se confruntă oferta și cererea de mărfuri – toate aceste elemente intervin în combinații diferite și cu grade diferite de agregare, dând pieței imaginea unui imens conglomerat de subdiviziuni, mergând în trepte succesive către o infinitate de segmente.

La SC Conserv Buftea SA, identificarea varietății de segmente din care este alcătuită piața, structurate după criterii specifice modului de manifestare a cererii, oferă cheia înțelegerii modului în care întreprinderea urmează să-și adapteze activitatea la cerințele pieței.

Fără înțelegerea acestui mod de abordare a pieței, încercările practice de aplicare a teoriei marketingului, exprimate prin adaptarea ofertei la cerere, se vor dovedi infructuoase tocmai datorită modalităților extrem de variate sub care se manifestă cererea și a modalităților relativ reduse pe care le are întreprinderea pentru a o satisface.

Întreprinderea SC Conserv Buftea SA, este prezentă pe mai multe piețe: atât pe piața bunurilor de consum (prin satisfacerea clienților cu produse proaspete și noi), cât și cea a serviciilor ( în felul acesta sunt satisfăcute cerințele și nevoile consumatorilor).

Orientări de bază în activitatea strategiei de piață la SC Conserv Buftea SA:

asigurarea producției la nivelul cerințelor de piață;

intreprinderea de demersuri în sensul menținerii relațiilor cu clienții vechi și continuarea de noi relații cu alți clienți (în special pentru creșterea exportului);

îmbunătățirea activității de transport în sensul asigurării transportului termo-izolant.

creșterea capacității de procesare mai rapidă a legumelor și fructelor proaspete;

asigurarea etichetelor, a capacităților de ambalare în sistem “bax” pentru rapida onorare a comenzilor;

creșterea gradului de mecanizare la secțiile de pregătire a legumelor pentru conservat: sortare, curățare, divizare.

îmbunătățirea relațiilor contractuale cu furnizorii – în special cu acei furnizori ce cultivă legume pe suprafețe întinse;

punerea la punct a proiectului de arendare a terenurilor propice cultivării legumelor pentru conservat – colaborarea cu instituții guvernamentale de obținere a unor credite pentru înființarea sistemelor de irigații și a culturilor de legume pe teren arendat pentru o durată de 5-15 ani.

Două observații se impun atenției, valabile deopotrivă pentru structura pieței în ansamblu, ca și a pieței întreprinderii. În primul rând, indiferent de complexitatea structurii sale interne, piața reprezintă un tot unitar ,deși aparent izolate și independente, segmentele de piață nu sunt decât părți interdependente ale unui tot organic. Ele se întrepătrund, se interferează reciproc, chiar dacă uneori influențele sunt doar indirecte și de o intensitate mai slabă. În al doilea rând structura pieței are un caracter dinamic.

3.4.3 Capacitatea pieței întreprinderii

Examinată global sau în structură detaliată pe segmente, pe o lragă arie teritorială sau pe zone mai restrânse ale acesteia – piața trebuie adusă, în ultimă analiză, la o formă cantitativă de exprimare, care să servească întreprinderii drept element de referință pentru dimensiuonarea propriei activități.

Este necesar, cu alte cuvinte, să fie evaluată capacitatea pieței, în limitele căreia urmează a se desfășura activitățile de markerting.

Condiții:

analiza modalităților eficiente de asigurare a schimburilor între ofertanți pentru a garanta consumul: exemplu: aprovizionarea cu capace și cutii se realizează cu o societate producătoare din tecuci și nu cu o societate din Buftea – aceasta nefiind eficientă;

acoperirea costurilor:

– reducerea cheltuielilor cu transportul mărfurilor (achiziții din zone aproape de București),

– scoaterea din funcțiune a instalațiilor mari consumatoare de energie electrică (instalații de concentrare tip IMUC),

– organizarea superioară a muncii și a locului de muncă,

– crearea spațiilor de depozitare a materiilor prime care să reducă perisabilitățile,

– aplicarea tehnologiilor noi, pentru menținerea gradului de conservabilitate pentru o durată mai mare de 5 ani,

– refolosirea, recondiționarea de piese și subansambluri, pentru reducerea cheltuielilor cu reparațiile capitale și cele curente,

– perfecționarea forței de muncă.

obținerea profitului – este scopul prevăzut de actul constitutiv. În condițiile tranziției și ale orientării către consolidarea unor noi relații cu clienții, la unele produse profitul este nesemnificativ, urmărindu-se obținerea profitului pe totalul activității (venituri totale – cheltuieli totale), și în același timp armonizarea relațiilor cu clienții:

exemple de produse – neprofitabile pentru societate, dar solicitate de un segment al pieței: – bame în ulei,

ghiveci în ulei,

dulceață de mure,

dulceață de afine.

Capacitatea pieței poate fi exprimată prin intermediul mai multor indicatori, atât valorici, cât și fizici.

Capacitatea pieței este influențată cel mai bine, prin intermediul dimensiunilor ofertei, ale cererii ori ale tranzacțiilor de piață (vânzărilor).

Volumul ofertei – este un indicator utilizat în situațiile când cererea este mai mare decât oferta , numărul furnizorilor care acționează în cadrul firmei fiind restrâns.

Volumul cererii – prin prisma acestui indicator, accepțiunea capacității pieței se identifică cu gradul în care oferta acoperă dimensiunile cererii, fiind posibilă stabilirea decalajului existent.

Volumul tranzacțiilor de piață – este un indicator ce reflectă rezultatul confruntării cererii și ofertei, cuantifică dimensiunile pieței reale.

Acest indicator nu arată în ce măsură a rămas cererea neacoperită de mărfuri sau oferta fără desfacere.

Volumul tranzacțiilor în strategia activității de piață din SC Conserv Buftea SA este fundamentată pe:

obținerea profitului – în mod deosebit pe reducerea cheltuielilor indirecte;

identificarea consumatorilor potențiali – și planificarea producției, a oportunității vânzărilor;

estimarea cererii – ținându-se cont de coeficientul de elasticitate al cererii;

anticiparea reacției competiției – o atenție sporită fiind către acele produse ce intră în competiție, cu materii prime înlocuitoare și nu cu cele similare;

stabilirea cotei de piață – ținându-se cont de cifra de afaceri din anul precedent, de dinamica vânzării pe produse, de cerința de piață și elasticitatea cererii;

Capacitatea pieței piate fi apreciată după numărul de clienți ai producției realizate, astfel:

Producția de conserve realizate în anul 2011:

clienți – pe plan extern – 3%,

pe plan intern – bugetari 12%,

la schimb – 3%,

contracte distribuție – 9%,

piețe en-gross – 53%

producție pe stoc – 20%.

3.4. Analiza SWOT

Analiza Swot este o sinteză a auditului de marketing, care prezintă punctele forte și cele slabe ale întreprinderii, oportunitățile și amenințările mediului extern. Cuvântul Swot provine din limba engleză și semnifică: “strengths” (puncte forte), “weaknesses” (slăbiciune), “opportunities” (oprtunități), și “threats” (amenințări).

Întreprinderea

Puncte forte:

marca de fabricație și de comerț cunoscută în țară și străinătate;

situarea societății în apropierea Bucureștiului care este un consumator cert de produse conservate;

relațiile comerciale tradiționale cu diverși beneficiari bugetari (armată, spitale, internate de școli) care contractează marca și o cumpără toamna sportind astfel gradul de garantare a desfacerii producției realizate;

forța de muncă disponibilă pentru angajarea și asigurarea prelucrării materiilor prime fără perisabilități;

conjunctura internațională promovabilă desfacerii conservelor organizațiilor nonguvernamentale de “Cruce – Roșie ” și societăților caritabile pentru asigurarea hranei în diferite zone ale lumii;

tradiția culinară românească și a țărilor europene și asiatice de a consuma conserve din legume și fructe;

reducerea după 1989 a bazinelor legumicole ce asigurau necesarul de legume proaspete către populația din oraș;

existența capacităților de producție pentru acoperirea gradului de folosire al acestuia, la parametrii de proiectare. Exemplu: linii de pastă tomate, mazăre, fasole, dulciuri;

complexitatea procesului de conservare și de inițiere a unei întreprinderi noi (tip S.R.L.) determină menținerea celor vechi;

existența unor resurse umane competente să organizeze, să decidă și să transpună măsuri de realizare a scopului întreprinderii.

Slăbiciuni:

lipsa terenurilor propriipentru înfințarea culturilor de legume la nivelul capacității de prelucrare;

desfințarea bazinelor legumicole de stat și neînfințarea bazinelor private, capabile să cultive și să producă materii prime din soiuri productive;

apariția pe piață a produselor noi din import care conțin aditivi, substanțe chimice conservate, livrate la un preț inferior celui fabricat

la S.C. Conserv Buftea S.A. ceea ce a condus la neproducerea conservelor din carne, scăderea producției la pastă de tomate și dulciuri;

necesitatea alinierii la cerințele de piață ale Uniunea Europeană în ce privește asigurarea ambalajelor (borcane și capace cu închidere cu filet), pune probleme mari în ceea ce privește asigurarea unor furnizori credibili ca parteneri de contracte și asigurarea și din import (Ungaria, Cehia) cu costuri mari a unor astfel de ambalaje;

combaterea pirateriei de pe piața neagră;

politici de reducere sau suspendare a taxelor vamale la imoprul de conserve, inundarea pieței cu produse similare de multe ori depreciate calitativ îngreunează consumul produselor autohtone;

lipsa resurselor umane cu pregătire superioară;

lipsa clienților credibili și asigurarea producției și livrărilor pe bază de contracte;

dificultățile financiare datorate în principal, a imposibilității de plată la timp a furnizorilor și a încasărilor de la clienții debitori;

gradul de fiscalitate ridicat, raportat la venituri sunt obținute cheltuielile indirecte ridicate.

Mediul extern

Oprotunități:

dezvoltarea cadrului legislativ al Legii 133/1999 provind întreprinderile mici și mijloci ce crează oportunități de informare și reclamă, prin organizarea de târguri și expoziții, acordarea de facilități;

perfecționarea Legii 76/2001 privind procedura de obținerea aautorizațiilor ceea ce permite includerea în actul constitutiv al societăți a unor tipuri de activități noi, cu influențe în obținerea profitului;

adoptarea unor măsuri guvernamentale de subvenționare a producătorilor agricoli, pe tipuri de culturi, ceea ce deschide calea contractării cu producătorii de legume la un preț accesibil producerii de conserve;

adoptarea monedei de referință în Euro și instituirea unor instituții stabile, dechid cale investitorilor străini și în domeniul activității economice cum ar fi: – modernizarea fabricilor din sticlă “Styrom”; înfințarea unor depozite en – gross “Metro”, “Billa”, în toată țara și desfacerea produselor către acestea, reducând numărul clienților incerți;

adoptarea unor pachete legislative care să înlăture fenomenul de producere a conservelor în spații neautorizate, vândute la un preț mic dar cu serioase deficiențe calitative.

Amenințări:

dezechilibrele ecologice ce detrermină explozii solare și variații de temperatură ce pun în pericol culturile agricole în general și pe cele legumicole în special;

tendința, la nivel mondial, de a se consuma fructe și legume proaspete și în sezonul rece, în locul celor conservate;

dezvoltarea unor metode de conservare, pe timp limitat, prin refrigerare (îngheț) pentru consumul în sezonul rece;

dezvoltarea relațiilor comericale la nivel național, cu țările cu climă caldă, ce permite importul de legume și fructe proaspete tot timpul anului.

Din analiza și coroborarea factorilor ce cuprind tipul SWOT reies următoarele:

societatea Conserv Buftea, are oportunități de exsitență și dezvoltare, în următorii 10-15 ani;

paralel va trebui să-și orienteze activitatea către alte domenii (dezvoltarea produselor din carne, pește, sucuri concentrate refrigerare), fapt ce va impune adoptarea unor programe investiționale;

va trebui să intensifice reclama metodelor de conservare și a produselor, ținând cont de preferințele și tradiția culinară a românilor, alegând momentele când solicitarea produselor pe piață este mai mare;

dezvoltarea producției solicitate la export;

intensificarea acțiunilor de recrutare și formare profesională a forței de muncă.

CAPITOLUL IV.ELABORAREA STRATEGIEI DE PIAȚĂ

4.1. Misiunea firmei

Fundamentarea strategiei de piață reprezintă o strategie de piață adecvată, este aceea conform căreia întreprinderea face o selecție corectă a segmentelor spre care își concentrază eforturile de marketing cărora li se adresează produsul portrivit, pe care-l oferă în cel mai potrivit loc, la prețul potrivit și însoțit de activități de comunicare corespunzătoare, urmărind să-și realizeze astfel obiectivele stabilite pentru o anumită perioadă.

Analiza acestei piețe este fundamentată pentru adoptarea unor strategii competitive pentru firmă în general și pentru managementul producției în special. Opțiunile de dezvoltare ale întreprinderii trebuie să aibă în vedere:

aria întreprinderii distribuie pe una sau mai multe piețe după cum are:

unu sau mai multe produse

unu sau mai mulți clienți.

S-a folosit noțiunea de “clienți” în sensul unei muțimu de cumărători, care se caracterizează prin atitudini omogene față de produs. Astfel de segmente de piață pot fi:

piața bunurilor de consum

piața mijloacelor de producție (utilaje, instalații)

piața administarțiilor publice (servicii)

De remarcat că există situații când față de același produs se crează tipologic mai multe segmente de piață.

dezvoltarea accentuată a comerțului internațional și apariția unor forme specifice:

liberul schimb

piețe comune, ce fac necesară existența unor strategii specifice fiecărui segment de piață intern sau extern

structura pieței – ce este determinată de numărul și ponderea pe care o ocupă diferiți producători care își distribuie produsele pe aceeași piață.

tipul de piață – piața concurenței perfecte; piața de monopol; piața de oligopol.

Dacă se dorește ca întreprinderea să fie performantă, aceasta trebuie să vadă bine. Această atitudine presupune ca în primul rând să poată stabili care este cerea care urmează să o satisfacă.

Metode tradiționale de previzionare a cererii- aceste metode sunt simple și se bazează pe o evoluție anterioară a activității. Folosirea acestei metode presupune, deci, analiza, pe de o parte, a caracteristicilor cererii, iar pe de altă parte, estimarea evoluției viitoare a acesteia.

Principalele caracteristici ale cererii sunt:

tendințe

influența sezonieră

influența altor factori.

Fundamentarea nivelului producției necesare a fi acoperite pe piață: – producția necesară a fi oferită pe piață pentru satisfacerea cererii funcției comerciale se fundamentează în funcție de:

producția necesară a fi vândută,

stocul existent de produse,

stocul de produse necesar a exista la sfârșitul anului .

Dacă producția necesară a fi vândută și stocul existent de produse finite sunt informații existente, în ceea ce privește fundamentarea stocului final de produse finite trebuie să aibă în vedere:

restricții financiare existente,

necesitatea asigurării siguranței livrărilor de produse finite,

caracteristicile sistemului de producție,

existența unor strategi specifice de simulatre a vânzărilor,

nivelul capacităților de producție în raport cu nivelul cererii ce urmează a fi satisfăcută.

4.2. Caracteristici definitorii ale pieței țintă ale firmei

Între căile de extindere a pieței se înscriu, pe de o parte, abordarea de noi zonde geografice, iar pe de altă parte intensificarea activității în zonele în care operază întreprinderea.

Alegerea uneia dintre aceste căi are drept punct de plecare evaluarea dimensiunilor spațiale ale pieței la in moment dat. Ea pornește de la constatarea că piața, privită în conexiune cu spațiul (în perimetrul căruia se desfășoară confruntarea dintre cerere și ofertă) , cunoaște forme diferite de localizare, densități goegrafice diferite, precum și particularități teritoriale în chiar conținutul și modul de realizare a tranzacțiilor de piață.

Cunoașterea relației piață-spațiu prezintă o importanță deosebită pentri întreprinderile producătoare dar și pentru cele comericiale; structurarea ofertei, logistica mărfurilor, amploarea și dispersarea spațiilor de depozitare și a punctelor de desfacere, organizarea vânzărilor sunt direct legate de teritorialitatea pieței, de spațiul economico-geografic unde urmează a se întâlni cererea și oferta.

Tipul de comerț practicat la S.C. Conserv Buftea S.A. este comerțul cu ridicata.

Canale de distribuție:

societate (producător) – consumator – pondere 12% din producția realizată este îndreptată către unitățile bugetare ( spitale, armată, școli), iar 3% producție la schimb;

producător – intermediar – consumator, asigură livrarea produselor în baza contractelor de vânzare-cumpărare cu societăți de comerț, sau prin contracte de distribuție cu exclusivitate, pondere 9% din producția realizată;

producător – intermediar (en gross) – intermediar (en detailles) – consumator, pondere 53% din producția realizată, se livrează prin intermediarii mari sau mici.

Disptrubuție pe piața externă – în cadrul pieței externe se distribuie 8% din producția realizată în cadrul societății.

Distribuția internațională se desfășoară pe linia unui canal scurt , marfa fiind livrată de un intermediar.

4.3. Obiective generale și specific de marketing

Obiectivele concrete sunt diiferite de la o întreprindere la alta, fiind determinate de profilul activității, de locul ocupat de întreprindere în cadrul pieței, unde chiar și pentru aceeași întreprindere, obiectivele diferă de la o perioadă la alta în funcție de faza de dezvoltare în care se află și de alți factori de natură endogenă și exogenă.

Există mai multe posibilități de clasificare a obiectivelor, dintre acestea , pentru condițiile economiei noastre, merită atenție deosebită distincția între macroobiectivele și microobiectivele întreprinderii.

Macroobiectivele sunt reprezentate de obiectivele generale, comune tuturor întreprinderilor care alcătuiesc o ramură economică, un sector de activitate, fiind cuprinse în planurile și programele lor de dezvoltare.

Microobiectivele se referă la obiectivele particulare ale unei întreprinderi, în funcție de condițiile ei specifice, care se stabilesc avându-se însă în vedere și evoluția de ansamblu a ramurii sau sectorului din care face parte.

După natura lor obiectivele unei întreprinderi pot fi economice și sociale.

Obiectivele economice urmăresc optimizarea eficienței utilizării resurselor întreprinderii, din care fac parte în primul rând obiective cum ar fi: venitul net, profitul, aportul net valutar, etc., precum și obiectivele privind rata dezvoltării întreprinderii, ponderea și competivitatea acesteia pe piață, capacitatea sa de adaptare la modificările mediului.

Obiectivele sociale reprezintă rezultatul interacțiunii dintre interesele întreprinderii și ale mediului în care acționează.

Cele două categorii de obiective economice și sociale nu sunt deci de natură “alternativă” ci ele trebuie armonizate.

O strategie bine concepută trebuie să determine declanșarea și angajarea, într-o perspectivă de regulă ceva mai largă a tuturor resurselor întreprinderii, în vederea realizării scopurilor fixate, în condițiile permanentelor mutații ce se produc în cadrul mediului în care aceasta funcționează.6

4.4. Strategia de piață a firmei

Întreprinderea S.C. Conserv Buftea S.A., în raport cu concurența, are o poziție puternică pe piață: în care întreprinderea poate acționa independent de liderul pieței și are posibilitatea să-și mențină poziția în cazul atacurilor celorlalți competitori.

Din această perspectivă S.C. Conserv Buftea S.A. este considerată o întreprindere puternică, deși s-a confruntat cu greutățile tranziției, și-a încheiat exercițiul bugetar annual cu profit, reușind să mențină și chiar să ridice treapta de dosare a mărcii de fabrică și de produse.

Identificarea celei mai bune startegii de piață poate fi făcută pe baza unor criterii precum atitudine față de clienți și poziția față de concurență.

Alegerea strategiei de piață presupune, din partea conducerii întreprinderii, realizarea unei analize a structurii pieței.

În adoptarea strategiei să se ia în considerare și posibilitatea apariției unor evenimente neprevăzute, care ar afecta activitatea de piața întreprinderii.

Identificarea structurii pieței și a situației concurenței:structura pieței de conserve din legume, fructe și mixte a derivast din fostele întreprinderi de producere și industrializare a legumelor și fructelor, sau cerințelor de legume și fructe.

După anul 1990 cele mai multe nu au mai putut funcționa (exemplu: Oltenița, Giurgiu, Calafat, Băiculești, Topoloveni), au apărut și au dispărut (exemplu: Cibela-Grup) și au apărut și s-au menținut fabrici de conserve din carne (exemplu: Angst, secții de producție din depozitul Metro, etc.).

Concurența impune următoarele motive de analiză:

pe piață are loc o luptă între certere și ofertă, respectiv între consumator și furnizor, fiecare urmărind obținerea unor avantaje. Concentrarea factorilor de răspundere ai societății este să întreprinderă acțiuni de asigurare a câștigurilor pentru ambele părți, astfel apare demotivarea susținerii afacerii;

obiectivele strategice, vor fi identificate ținând cont de cuplurile de piață “un produs – un client – pe o piață ”;

strategiile de dezvoltare a pieței vor fi abordate pe principul “pas cu pas” care se va baza pe îmbunătățirea succesivă a activității în vederea realizării misiunilor asumate;

analizele efectuate vor asigura o identificare a lanțurilor creatoare de costuri, ca pe această bază să fie identificate posibilitățile de raționalizare a costurilor , având în vedere că totuși costul rămâne un atuu fundamental deși calitatea devine esnțială;

strategiile propuse, trebuie să asigure o dezvoltare a cadrului motivațional și presupune o strânsă corelație cu aptitudinile organizatorice ale presonalului;

corelarea strategiilor se vor baza pe activități de marketing, atât în faza de previziune și asumare a obiectivelor, dar și în cea de implementare a acestora.

După cum societatea dorește să-și fructifice avantajele în raport cu partenerii, își poate propune strategii concurențiale sau strategii de alianță strategică.

Strategii concurențiale – Căi de acțiune:

specializarea reprezintă reducerea numărului de tipuri de produse concomiterntcu dezvoltarea competenței în realizarea acestora.

Avantaje:

permite cucerirea unor părți de piață;

simplifică problemele de management;

crește productivitatea muncii

crește randamentul în utilizarea capitatului.

Dezavantaje:

crește dependența de o anumită piață;

neexistența unor rețele de distribuție proprie.

2) diversificarea pieței reprezită găsirea de noi piețe, care să determine reducerea dependenței de o singură piață:

Avantaje:

permite reducerea costurilor prin creșterea producției;

permite creșterea siguranței împotriva concurenței.

Dezavantaje:

necesită investiții mai ales în activități comerciale foarte mari;

determină reducerea rentabilității pe termen scurt

dezvoltarea și diversificarea producției:

Avantaje:

permite reducerea costurilor prin creșterea volumului producției fabricate;

asigură o creștere a atuurilor comerciale prin posibilitățile de a satisface o cerere cât mai diversă, pe diverse piețe.

Dezavantaje:

cresc problemele de rezolvat din punct de vedere al managementului producției;

se manifestă tendința de creștere a stocurilor.

4) dezvoltarea și diversificarea tehnică (perfecționarea sau achiziționarea de noi tehnologii):

Avantaje:

permite obținerea de produse subtituibile cu procedee tehnice diferite

exemplu:- gemul din fructe-concentrat în liniile de concentrare pastă tomate

– adaptarea liniei de mazăre la cea de fasole

Dezavantaje:

poate să determine o reducere a atuurilor concurențiale din punct de vedere al experineței de producție.

Strategi de alinață – punerea de acord a intereselor cu celelalte întreprinderi de conserve. Aceste relații de alinață se bazează tot pe dorința fructificării unor avantaje concurențiale, dar prin punerea lor de acord pe anumite piețe pentru anumite produse, pentru anumite perioade de timp și în anumite condiții a strategiilor proprii, acestea sunt:

relații de alinață concurențială:conduc la creșterea armoniei decizionale în domeniul economic și financiar concretizat în: acorduri verbale și convenții scrise.

Obiective urmărite:

fixare de prețuri: – ridicate pentru creșterea profictului pe termen scurt;

– reduse pentru descurajarea altor concurenți;

limitări de producție;

împărțirea geografică a piețelor (pe zone);

stabilirea unor condiții de plată, de publicitate, etc.

relații de segmentare profesională: constă în împărțirea , în funcție de atuurile deținute de fiecare partener, a filierei tehnologice, de obținere a unui produs finit.

Relații de cooperare în senul subcontractării, un partener (prestator) va executa activitatea la cererea beneficiarului.

Exemplu: S.C. Aroproducte 2015 Buzău-fabrică conserve de gogoșari în oțet.

Relații de cooperare propriu-zise (coproducție) – segmentarea filierei tehnologice;

Exemplu: Fabrica Conserve Tecuci produce suc de roșii pentru fabrica de conserve Buftea pentru concentrare pastă de tomate.

relații de concesiune, în sensul că pentru a anumită activitate i se acordă unei firme întreaga responsabilitate, de către o întreprindere lider.

Exemplu: concesionarea drepturilor de vânzare – cumpărare a anumitor produse pe o anumită piață.

În cazul acestor relații, partenerii nu sunt situați pe poziții egale, și totuși acestia sunt interesați pentru stabilirea unor asemenea relații. Motivația este diferită după cum avem de-a face cu un “donator de ordin” sau un “primitor de ordin”.

Avataje:

Donator de ordin:

reducerea costurilor;

o mai bună rentabilitate a investițiilor;

creșterea felexibilității ofertei pe piață;

o reducere a complexității organizării structurale și procedurale;

dezvoltarea efectelorde sinergie.

Primitor de ordin:

utilizarea mai bună a potențialului productor;

asigurarea uneei specializări tehnologice;

reducerea stresului de a-și dezvolta propriile strategii de dezvoltare pe piață.

Dezavantaje:

Primitor de ordin:

creșterea dependenței față de partener;

frustrarea de anumite rezultate pozitive, ce au parvenit partenerului.

4.5. Direcții de dezvoltare viitoare ale activității

La SC Conserv Buftea SA strategia de piață se axează pe adoptarea strategiilor diferențiate în direcția mulțumirii întreprinderii și asigurării scopului de-a satisface cu maximă eficiență cerințele de consum ce generează aceste segment de piață.

Ținând cont de pluritatea de factori endogeni și exogeni, sunt sesizate oportunitățile ce determină fructificarea legăturilor cu piața:

Strategia de dezvoltare a pieței – orientează întreprinderea spre găsirea unor noi segmente de cumpărători care să-i solicite produsele actuale cărora urmează să le dea utilizări noi.

Mijloace: comunicarea promoțională se efectuează:

cu consumatorii – contractele cu consumatorii bugetari;

cu distribuitorii, care la rândul lor comunică cu consumatorii. Se încheie contractele de distribuție cu exclusivitate, în sensul că vânzarea produselor într-o anumită regiune a țării este exclusivă numai pentru SC Conserv Buftea SA;

comunicarea cu clienții – în ce privește stimularea cererii de consum, atât pentru produsele noi cât și pentru produsele fabricate în cantități mai mari și obținute cu o eficiență economică sporită;

comunicarea cu clienții privind produsele aflate în relații de concurență pe piața internă: exemplu: produsele din pastă concentrată – în concurență cu cele ce conțin aditivi (înlocuitori);

comunicarea cu marii distribuitori ( Billa, Metro) în sensul evidențierii mărcii de fabrică, avănd în vedere că SC Conserv Buftea SA funcționează din anul 1875;

exploatarea oportunităților ce le oferă Minisrerul Întreprinderilor Mici și Mijlocii privind stimularea participării la târguri și expoziții internaționale, în vederea lansării în producție a comenzilor de export;

prezentarea de anunțuri publicitare în presă ce conțin oferte de produse în perioadele optime de vânzare;

reducerea prețurilor, în scopul menținerii vânzărilor și lichidării stocurilor: exemplu: luna mai 2011 – reduceri cu 20% a prețului la castraveții în oțet,

reduceri cu 20% a prețului la conservele de mazăre și fasole în saramură;

vânzările grupate – un produs contat pe piață (pastă de tomate) asociat în vânzare cu un produs nou (ciuperci, sos de pitza);

concursurile promeționale – în speță sponsorizarea unor acțiuni prin prezentarea oferită întreprinderii;

participarea la înființarea fundației “Barbu Știrbei” ce are spațiul de manifestare în țară și peste hotare.

Evaluarea rezultatelor în direcția de dezvoltare a pieței, efectuat, în principal prin analiza vânzărilor ceea ce a condus la:

obținerea în anul 2012 a unui contract cu ITALIA privind exportul de conserve marinate;

încheierea unor contracte de distribuție cu exclusivitate în Județele Sibiu și Arad;

contractarea în condiții avantajoase pentru societate cu firmele Metro din toată țara.

CONCLUZII

Deși activitatea economică a S.C. Conserv Buftea S.A. s-a încheiat cu beneficii, avându-se în vedere comlexitatea problemelor legate în primul rând de lipsa de terenuri proprii ale societății, amenajate în mod special pentru producția de legume, din datele existente reiese că în mod inperativ să se desfășoare o activitate de marketing sistematică și permanentă, iar strategia adoptată să valorifice toate oportunitățile, pentrru implementarea produselor pe piață și satisfacerea cerințelor pieței.

Aceste deziderate pot fi atinse prin adsoptarea următoarelor propuneri:

În relațiile cu furnizorii:

creșterea capacității de negociere, încheierea de contracte cu termene esențiale care să conducă la exploatarea continuă a capacității de producție, la folosirea eficientă a forței de muncă și livrarea produselor pe piață;

cunoașterea posibilităților de ofertă înainte de negociere, care să fie reale și garantate pentru evitarea neexecutării totale sau parțiale și înregistrarea de pierderi;

arendarea terenurilor de la proprietari, terenuri propice cultivării legumelor și fructelor ( căpșune);

identificarea acelor furnizori de mașini și echipamente din import, ce oferă mașini fiabile și productive avându-se în vedere că în industria conservelor încă sunt efectuate operațiuni tehnologice manuale (scoaterea semințelor din fructe).

În relațiile cu forța de muncă:

asigurarea pregătirii profesionale a salariaților societății în sensul flexibilității și răspunderi la incertitudinile economice. Gestionarea personalului trebuie să fie îndreptată în direcția: – mobilității profesionale,

adaptabilitate din punct de vedere al calificării,

individualizarea salariilor și asigurarea evoluției în funcție de perforamanță;

redimensionarea relațiilor inter-umane și inter-personale, în scopul asigurării unui climat de muncă prietenos, stimularea muncii în echipă, pentru a obține rezultate remarcabile.

În relațiile cu clienții:

reorientarea activității de pemetrare a pieței, din toate zonele țării, și planificarea cât mai variată a producției care să satisfacă atât cerințele generale cât și pe cele care țin de tradiție.

Exemplu: – fabricarea de muștar cu borcan pentru Ardeal;

– gogoșari în oței cu zahăr sau miere pentru Banat;

tocană de legume și fasole pentru ținuturile în care oamenii credincioși postesc;

sporirea măsurilor de publicitate în sensul de a face cunoscute consumatorilor metodele de conservare (cea mai frecventă fiind sterilizarea ) care nu sunt cu conservanți chimici;

efectuarea de studii de piață privind proiectareas unor produse noi și înlocuitoare, superioare calitativ celor folosite în mod frecvent de consumatori.

Exemplu: fabricarea susurilor naturale de fructe integrale (pulpă cu suc) care să înlocuiască băuturile răcoritoare;

mărirea ariei de încheiere a contrtactelor de distibuție a mărfurilor cu exclusivitate în mai multe zone din țară;

dezvoltarea unor strategii comune, atât cu clienții cât și cu alți producători de conserve din țară ce desfășoară o activitate consacrată în vederea izolării și chiar a înlăturării de pe piață a acelor producători ce și-au făcut loc cu produse de substituție, nocive pentru consumul uman (pate vegetal, produse îndulcite cu alți înduclitori decât zahărul).

stabilirea și menținerea unor relații contractuale avantajoase pentru toate părțile cu clienții bugetari (spitale, armată, școli), în vederea garantării livrărilor produselor ce se pretează pentru consumul comun (gem de mere, ghiveci în bulion, mazăre și fasole în saramură);

programarea producției, având în vedere cerințele clienților cunoscuți (Metro, Billa) și analizele rezultate din informațiile colectate despre concurenții efectivi și cei potențiali:

În acest sens, se impune luarea unor măsuri ca:

folosirea unor game de ambalaje diferite cum ar fi: borcanele tip tw-off, pentru fasole galbenă cu capac negru, solicitate în comenzile de livrare primite de la marii clienți;

folosirea ambalajelor litografiate pentru conservele de roșii în bulion;

acceptarea efectuării plăților eșalonate pe un termen de 30-45 zile, la clienții credibili, în special la produsele cu un preț de livrare mai scump;

dezvoltarea relațiilor de schimb cu clienții engross-isti, pentru aprovizionarea operativă cu materii auxiliare (zahăr, oțet, acid citric, condimente);

perfecționarea mijloacelor moderne de comunicare, internetul – asigurarea participării la licitațiile electronice;

îmbogățirea rețelei de transport proprii, pentru a respecta graficul de livrări, întocmit cu partenerii contractuali, pentru a întării răspunderea și disciplina expedierilor către clienți.

În relațiile cu instituțiile de credit (bănci):

contractarea unor credite cu facilități (reducerea de dobândă, termene lungi), ce constituie înlesniri acordate în baza unor legi speciale – legea 76/2002 privind integrarea tinerilor în muncă, legea 133/1999 privind întreprinderile mici și mijlocii, aderarea la implementarea unor programe ale Uniunii Europene privind dezvoltarea și stimularea activității economice de industrializare a legumelor și fructelor;

emiterea de mijloace de plată moderne și credibile, gen bilete la ordin, cambii;

depunerea documentațiilor pentru aprobarea obținerii de credite cu garanții guvernamentale, pentru înnoirea capacităților de producție existente, în scopul rentalilizării producției și al asigurării flexibilității liniilor tehnologice în funcție de materiile prime existente.

În direcția reducerii costurilor:

reducerea cheltuielilor de transport cu materiile prime, din zonele îndepărtate și căutarea furnizorilor din zonele din apropierea Bucureștiului;

renunțarea la exploatarea utilajelor mari consumaroare de energie termică – autoclavele de sterilizare și folosirea unor metode moderne – vidarea în ambalaje de plastic, la anumite produse – ciuperci, măsline;

refolosirea, recondiționarea unor subansamble, piese și alte componente în reparațiile capitale;

organizarea schimburilor intercalate, pentru preluarea din mers a ritmicității producției și eliminării timpilor morți;

reducerea pe cât posibila sezonalității activității productive, în scopul asigurării producției și în perioada de iarnă prin folosirea capacităților existente pentru producția din carne (în special pentru export) și fabricarea dulciurilor din citrice;

folosirea ambalajelor metalice litografiate în locul borcanelor din sticlă, ce au un grad de spargere mare;

În direcția armonizării cu normele de protejare a mediului înconjurător:

redimensionarea utilităților (instalații, canalizare), în sensul asigurării normelor de igienă a alimentelor, al necontaminării aerului și apelor prin deversarea deșeurilor;

punerea rezidurilor în containere (semințe, sâmburi, coji) și transportarea în utilaje speciale la locurile autorizate în acest sens;

plantarea de pomi în zonele terminale pentru asigurarea de filtre ecologice, în anumite perioade (în perioada producerii bulionului, al preparatelor prin prăjire).

BIBLIOGRAFIE

Balaure V., Marketing, Editura Uranus, București 2002,

Diaconescu M., Marketing Agroalimentar, Editura Uranus, București 2002,

Florescu C. , Marketing, Editura Marketer, București,2003

Kotler Philip, Managementul Marketingului, Editia a V-a,Editura Teora, București ,2008

Kotler Philip, Gary Armstrong, John Saunders, Veronica Wong, Principiile Marketingului, editie revizuita,Editura Teora, București 2007

Laurențiu D. Anghel, Eva C. Petrescu, Business to Business, Editura Uranis 2001,

Maria Moldoveanu, Valeriu I. F., Marketing și Cultura, Editura Expert 1997.

Philip Kotler ,Principiile marketingului, editia a 4-a,Editura TEORA ,2008

Mihai Diaconescu, Marketing, Editura Universitara,2011

Victor Danciu, Marketing strategic competitiv, Editura ECONOMICA, 2004