Elaborarea Strategiei DE Marketing LA S.c. Feper S.a

CUPRINS

=== Licienta – ELABORAREA STRATEGIEI DE MARKETING ===

CUPRINS

INTRODUCERE

Politica de marketing este reprezentata de modalitatea ]n care o ]ntreprindere ]si concepe evolutia, orientarile de perspectiva si actiunile concrete pe care le pune ]n practica, fiind alcatuita dintr-un ansamblu coerent de strategii si tactici de marketing. Spre deosebire de tactici, care presupun actiuni practice prin care firma sa-si puna ]n valoare potentialul pentru a-si realiza obiectivele strategice propuse, strategia de marketing desemneaza principalele coordonate ale atitudinii si conduitei acesteia ]n vederea atingerii acestor obiective. Strategia se refera doar la perioade importante din viata firmei, astfel ca acest termen este asociat unor perioade de timp de lungimi diferite, la finalul carora vor fi atinse obiective de importanta majora pentru firma.

Deoarece, o strategie marketing trebuie sa indice ce urmareste si cum intentioneaza ]ntreprinderea sa ajunga la scopul vizat, elaborarea acesteia este un proces complex, dificil de realizat, dar pe deplin posibil. O strategie de marketing poate fi elaborata corespunzator portofoliului de activitati al firmei, al gamei de produse, sau categoriei de clienti, al unui produs sau al unei marci. }n general, o strategie de marketing se elaboreaza cu ocazia lansarii unui nou produs, a fundamentarii programelor si bugetelor anuale ale ]ntreprinderii; astfel ]nc`t si corectiile partiale aduse sau chiar modificarea conceptiei constituie tot o elaborare strategica.

Elaborarea unei strategii de marketing este un proces iterativ, care solicita competenta, experienta, informatii si se deruleaza ]ntr-un anumit interval de timp, scopul fiind fundamentarea unor decizii complexe. Astfel, strategia de marketing se elaboreaza numai ]n urma unei riguroase fundamentari, ceea ce presupune efectuarea unor studii prealabile de cunoastere a mediului de marketing, a factorilor endogeni si exogeni care actioneaza ]n acest cadru, av`ndu-se ]n vedere evolutia ]n timp si spatiu, din punct de vedere calitativ si cantitativ a acestora. }n consecinta, reusita unei strategii depinde de realismul acesteia, de masura ]n care alegerea si formularea ei au fost bine fundamentatre.

Daca se analizeaza doua firme cu potential identic si care sa actioneze pe piete identice, acestea vor recurge la strategii diferite, ]n conditiile ]n care decidentul va prezenta deosebiri ]n privinta competentei profesionale, a gradului de receptivitate, a flexibilitatii g`ndirii, a v`rstei medii, etc.

CAPITOLUL 1

STRATEGIA DE MARKETING – COMPONENTA FUNDAMENTALA A POLITICII DE MARKETING

1.1. Locul si continutul strategiei de marketing ]n ansamblul politicii de marketing

Pentru majoritatea oamenilor, marketingul este sinonim cu metodele utilizate de organizatii pentru atragerea clientilor si convingerea lor sa cumpere produsele lor. Aceasta acceptiune nu este completa, deoarece marketingul >este o filosofie a afacerilor, care vede ]n satisfacerea cerintelor clientilor cheia succesului ]n afaceri si recomanda utilizarea practicilor manageriale care ajuta ]n identificarea si rezolvarea cerintelor clientilor.>(1)

}n acceptiunea profesorului C. Florescu si a colaboratorilor acestuia, marketingul este definit ca >o conceptie moderna ]n orientarea ]ntreprinderilor, concretizata ]ntr-un ansamblu coerent de activitati practice, programate si organizate prin utilizarea unor metode si tehnici stiintifice.>(2)

Functiile generale, comune tuturor domeniilor de aplicare a marketingului, pe care acesta le ]ndeplineste sunt urmatoarele: investigarea pietei si a necesitatilor de consum; conectarea dinamica a ]ntreprinderii la mediul economico-social; satisfacerea ]n conditii superioare a nevoilor de consum si maximizarea eficientei economice (a profitului).

Posibilitatea unei firme de a realiza o orientare eficienta a activitatii acesteia, este oferita de investigatiile efectuate asupra mediului extern, anticiparea modificarilor ]n fizionomia acestuia. Deoarece, ]n prezent, firma este conectata la un mediu caracterizat prin dinamism sustinut, aceasta se confrunta deopotriva cu oportunitati si dificultati, si de aceea, pentru a raspunde promt la semnalele si schimbarile mediului trebuie sa posede o ]nalta capacitate de adaptare.

(1) Elizabeth Hill, Terry O'Sullivan, Marketing, traducerea: Viorel C`rnu, Editura Antet, Oradea, 1997, pag.9

(2) C. Florescu (coordonator), Marketing, Editura Marketer, Bucuresti, 1992, pag.21

}n acelasi timp, firma are nevoie de o viziune de larga perspectiva, astfel ca toate actiunile curente trebuie integrate ]ntr-o conduita cu trasaturi durabile, acestea trebuie sa fie subordonate unor obiective pe termen lung. Conduita si obiectivele firmei pot sa fie afectate de catre instabilitatea mediului si a pietei, doar daca aceasta nu a fost gresit sau de loc luata ]n calcul. Importanta si necesitatea mai accentuata a ]ncorporarii actiunilor firmei ]ntr-o viziune de perspectiva, ]ntr-o politica unitara coerenta – politica de marketing – este rezultatul unui orizont mai putin transparent.(1)

>Modalitatea ]n care o firma ]si concepe evolutia, orientarile de perspectiva si actiunile concrete pe care le pune ]n practica ]n acest scop ]i contureaza politica de marketing, ]nteleasa ca o maniera, ca un stil propriu de abordare a pietei.>(2) Alaturi de politica industriala, financiara, a resurselor umane, politica de marketing constituie o componenta a politicii generale a firmei.

Politica globala de marketing este alcatuita dintr-un ansamblu coerent de strategii si tactici. Orientarea strategica a activitatii economice este o caracteristica a politicii de marketing a firmei moderne. Politica si strategia de marketing sunt notiuni diferite, ele afl`ndu-se ]n raport de la ]ntreg la parte, fiecare av`nd o arie de cuprindere specifica. Strategia este prin esenta ei conflictuala, orientata ]n raport cu adversarii ce apar pe piata.

Prezenta ]ntreprinderii pe piata ]nseamna de fapt evolutia acesteia ]n cadrul unui mediu extrem de complex si aflat ]n permanenta miscare. Aceste doua caracteristici ale mediului de marketing impun ]ntreprinderii preocupari constante de racordare informationala, de prelucrare si analiza a datelor ce-i parvin, toate viz`nd fundamentarea corecta a unor decizii optime privind raportarea ei la piata. }ntreaga suita de decizii se structureaza ]n cadrul ]n cadrul unor strategii.(3) Deoarece, orice ]ntreprindere trebuie sa dispuna de o strategie de adaptare la conjunctura dinamica a pietei, nu exista o strategie

universal valabila pentru aceasta, fiecare ]ntreprindere trebuind sa-si gaseasca singura

(1) C. Florescu, Marketing, Editura Independenta Economica,1997, pag.175

(2) George Medrihan, Mariana Bucur-Sabo, Rodica Boier, Marketing. Concepte. Metode si tehnici. Strategii, Editura Gama, Iasi, 1997, pag.143

(3) Ibidem

solutia cea mai potrivita situatiei, posibilitatile, obiectivele si resursele sale(1).

Strategia de marketing desemneaza principalele coordonate ale atitudinii si comportarii ]ntreprinderii ]n scopul atingerii obiectivelor propuse. Deoarece, finalitatea actiunilor unei firme are un caracter obiectiv, iar obiectivele sale, ca scopuri propuse ]n vederea atingerii finalitatii, sunt esentialmente subiective, atunci strategia firmei, de natura tot subiectiva, se regaseste pe o pozitie intermediara, ]ntre finalitate si obiective, dar mai aproape de cele din urma, dat fiind continutul sau intrinsec.

Av`nd la baza un principiu fundamental al marketingului teoretic, potrivit caruia managementul marketingului este preocupat cu variabilele controlabile ale produsului, pretului, promovarii si distributiei (marketingul mix), strategia de marketing trebuie sa fie preocupata de dezvoltarea pe termen lung a acestor patru elemente. Astfel, strategia de marketing pare a fi mult asemanatoare strategiei de afaceri.(2) Strategia de marketing este doar o componenta a strategiei de afaceri, desi este cea mai importanta componenta a sa.

>Obiectivele devinesc ceea ce vrea sa realizeze o firma, strategia ]i arata acesteia calea pe care trebuie sa o urmeze.>(3) Orice firma trebuie sa-si elaboreze o strategie adecvata ]ndeplinirii obiectivelor propuse.

O strategie de marketing poate fi elaborata corespunzator nivelului portofoliului de activitati ale firmei, al gamei de produse sau categoriei de clientela si al unui produs sau al unei marci. Strategia de marketing se elaboreaza numai ]n urma unei riguroase fundamentari, ceea ce presupune efectuarea unor studii prealabile de cunoastere a mediului de marketing, a factorilor endogeni si exogeni care actioneaza ]n acest cadru, tin`ndu-se cont de evolutia acestora ]n timp si spatiu, at`t din punct de vedere cantitativ, c`t si calitativ.

(1) Philip Kotler, John Saunders, Gary Armstrong, Veronica Wong, Principiile marketingului, traducerea: Dan Criste, Cosmin Crisan, Raluca Costescu, Editura Teora, Bucuresti, 1999, pag.104

(2) Gordon Pearson, Strategic Thinking, Prentice Hall, London, 1990, pag.43

(3) Philip Kotler, Managementul marketingului, traducere: Dan Criste, Adrian Duca, Raluca Costescu, Ioan Jarnea, Editura Teora, Bucuresti, 1997, pag.128

Potrivit profesorului P. M`lcomete si colaboratorilor sai, strategia, privita din punct de vedere global, cuprinde trei elemente(1):

a) strategia de actiune, care stabileste ce fel de produse va fabrica firma, stabileste ]n ce zone geografice si prin ce canale de distributie ]si va desface produsele;

b) strategia rezultatelor, este cea care motiveaza actiunile firmei (prioritate tehnica, utilitate sociala, utilizare completa a capacitatilor de productie si a fortei de munca, etc.)

c) strategia angajarii, prin care se stabileste cine, unde si c`nd va executa actiunile stabilite.

}n situatia ]n care demersul elaborarii unei strategii de marketing se refera la maniera ]n care acesta ar trebui sa fie realizat, este vorba de o perspectiva normativa, iar ]n situatia ]n care se refera la modalitatea ]n care efectiv se va realiza, este vorba de o perspectiva descriptiva.

Strategia, o data ce a fost conturata, se aplica treptat, prin intermediul elementelor tactice, care cuprind actiuni concrete, carora li se precizeaza drept coordonate: data, mijloacele solicitate, costul, responsabilii.

}n general, o strategie de marketing se elaboreaza cu ocazia lansarii unui nou produs, a fundamentarii programelor si bugetelor anuale ale firmei. Corectiile partiale aduse, sau chiar modificarea conceptiei constituie, ]n fond, tot o elaborare strategica(2) }n cazul aparitiei unor situatii neprevazute este bine sa se dispuna de strategii de rezerva.

>}n functie de termenul de referinta (de elementul) vizat>(3), strategia de marketing poate sa fie: strategie de piata, strategie de pret, strategie de produs, strategie de promovare, strategie de distributie. (Acestea vor fi detaliate ]n subcapitolele ce urmeaza). }n practica, strategia de marketing este preocupata ]n special de strategiile de distributie si promovare si de initierea si introducerea de produse noi(4).

(1) P. M`lcomete, A. Vorzsak, M. Vorzsak, Strategiile de marketing, Editura Junimea, Iasi, 1976, pag.4

(2) G. Medrihan, M. Bucur-Sabo, R. Boier, OP. CIT., pag.143

(3) C. Florescu (coordonator), OP. CIT., pag.275

(4) G. Pearson, OP. CIT., pag.43

Daca se are ]n vedere legatura directa a strategiei de piata cu finalitatea activitatii economice a ]ntreprinderii, aceasta (strategia) poate fi considerata cea mai importanta concretizare a conducerii strategice. Strategia trebuie sa cuprinda toate functiile marketingului (prezentate anterior).

}n cadrul politicii de marketing se gasesc, mereu, diverse strategii, dar cea care ocupa o pozitie centrala, dominanta, fiind nucleul ei si cea mai cuprinzatoare este strategia de piata. Aceasta situatie va fi prezentata ]n Figura nr.1.1(1).

Figura nr.1.1: Pozitia strategiei de piata ]n cadrul politicii globale de marketing

Sursa: C. Florescu – Marketing, Editura Independenta Economica, Bucuresti, 1997, pag.181

Raportarea directa a strategiei de piata la esenta viziunii si demersului de marketing duce la pozitia centrala pe care acesta o ocupa. Strategia de piata se afla ]n legatura directa cu departamentele majore ale firmei. Aceasta strategie este cea mai cuprinzatoare, at`t prin natura obiectivelor sale, c`t si prin marimea angajamentului material-financiar al firmei si organizatoric pe care ]l solicita firmei. Strategia vizeaza finalitatea activitatii firmei, privita ]n ]ntregul ei. Deoarece, strategia de piata este considerata nucleul politicii de marketing, constituie punctul de plecare si elementul de referinta pentru alte strategii. Strategia de piata are rolul de >catalizator al diferitelor laturi ale activitatii, al unor obiective partiale, ]n cai de atingere a unor obiective globale>(2).

(1) C. Florescu, OP. CIT., pag.181

(2) C. Florescu (coordonator), OP. CIT., pag.278

Deoarece produsul este un element-pivot al mixului de marketing si strategiile lui ocupa o pozitie centrala ]n cadrul politicii generale a unei firme, strategia de produs nu reprezinta un scop ]n sine, ci va fi subordonata strategiei de piata si corelata cu strategiile de pret, distributie si promovare. }n optica de marketing, conceptul de produs are o multitudine de componente, care antreneaza o complexitate deosebita a problematicii strategiilor lui.

Strategia de preturi, privita ]n ansamblu, se constituie dintr-un set de obiective ce urmeaza a fi atinse si un set de trasaturi ale atitudinii firmei ]n raport cu nivelul, diversitatea si mobilitatea preturilor. }n mod special, strategia de pret trebuie sa fie suficient de elastica.

Strategia distributiei reprezinta un set de optiuni, fix`nd atitudinea firmei ]n problemele-cheie ale ansamblului procesului de distributie. Criteriile ce diferentiaza strategiile de distributie sunt: dimensiunile canalului, amploarea distributiei, gradul de participare a firmei, gradul de control, gradul de elasticitate si logistica marfurilor(1).

Strategia promotionala este subordonata unei anumite strategii de piata, dar nu se substituie celorlalte strategii care directioneaza mixul de marketing si activitatea firmei, ci se ]nscrie ]n coordonatele acestora, dar va defini liniile generale de utilizare a arsenalului promotional pentru atingerea obiectivelor firmei(2).

Modalitatea de punere ]n aplicare a strategiei este domeniul tacticii de marketing(3), ce implica actiuni practice prin care ]ntreprinderea ]si pune ]n valoare potentialul si se adapteaza conditiilor concrete ale pietei, astfel ]nc`t sa se ]ndrepte spre obiectivele strategice pe care si le-a propus. }ntre strategie si tacticile aferente trebuie sa existe o corespondenta, tacticile afl`ndu-se ]n relatii de subordonare fata de strategie.

Strategia se refera la perioade importante din viata firmei si nu la simple momente sau etape ale acesteia, cu semnificatii minore ]n mersul ei general. Astfel, termenul de strategie se asociaza unor perioade de lungimi diferite, la finalul carora vor fi atinse

(1) C. Florescu (coordonator), Idem, pag.377

(2) C. Florescu, OP. CIT.,pag.286

(3) C. Florescu,Idem,pag.178

obiective de importanta majora pentru firma. Strategia de marketing este exprimata prin intermediul unor termeni sintetici si concisi, deci strategia nu va fi detaliata, ci precisa si realista. O strategie de marketing trebuie sa indice ce se urmareste si cum se intentioneaza

sa se ajunga la scopul vizat. }n termeni operationali (cota de piata, volum de v`nzari, rata profitului, etc.), obiectivele exprima performantele dorite de firma, iar modul de atingere a lor va lua forma unor atribute(1).

1.2. Fundamentarea strategiilor de marketing

Reusita strategiei depinde de realismul ei, de masura ]n care alegerea si formularea ei au fost bine fundamentate. Ca orice alta decizie, adoptarea unei strategii de marketing este rezultatul unei optiuni dintr-o pluralitate de variante, deoarece a >decide ]nseamna a alege>(2). Principalele argumente ale optiunii strategice ale firmei le reprezinta resursele umane, materiale si financiare ale acesteia, deoarece strategia presupune >forta> de actiune, capacitate de raspuns la reactiile pietei, care depind de gradul de dotare a firmei cu resurse. Acestea intra ]n ecuatia strategiei ca un ansamblu, ]n care >conlucreaza>, condition`ndu-se reciproc, potent`ndu-se sau anihil`ndu-se una pe cealalta, dupa caz.

O corecta evaluare a potentialului firmei ]n vederea alegerii strategiei potrivite este dificil de realizat. }n situatia ]n care resursele firmei sunt adecvate, iar disponibilitatea acestora este maxima, asamblarea ]n procesul activitatii poate produce un efect sinergetic ridicat. Sinergia constituie un ghid ]n alegerea strategiei, justific`nd desfasurarea sau restr`ngerea >ambitiilor firmei> ]n raporturile sale cu piata si poate fi potentata de experienta firmei, de vechimea sau prestigiul ei. Profesorul F. Bouquerel, ]n lucrarea sa >Management – Politique, Strategie, Practique> defineste sinergia ca fiind rezultanta fortelor motrice interne si ireductibile ale firmei. }n lipsa unor indicatori cu exprimare

numerica, valorile sinergiei s-ar putea ]nsira pe o scala nominala, cu c`teva trepte (3, 5 sau 7) care sa marcheze distantele dintre atributele bipolare >foarte ridicata> si >foarte

(1) C. Florescu (coordonator), OP. CIT., pag.275

(2) C. Florescu, OP. CIT., pag.182

scazuta>(1).

Mediul exterior este un alt termen al strategiei de marketing si priveste ansamblul de factori cu o structura si mai complexa. }nsemnatatea lor ]n optiunea strategica a firmei rezulta si din caracterul necontrolabil al acestor factori. Astfel, strategia de piata vizeaza punerea firmei ]ntr-o relatie c`t mai avantajoasa cu acesti factori, pentru a-si valorifica ]ntr-un c`t mai ]nalt grad potentialul de care dispune. Elementele cele mai importante pentru optiunile strategice ale firmelor pot fi grupate ]n dinamica potentialului pietei,

ritmul schimbarilor, exigentele pietei si nivelul competitiei. Prin alaturarea factorilor fortelor firmei si a fortelor pietei s-a obtinut o anumita capacitate de raspuns a firmei la fizionomia si cerintele pietei, care impune o strategie adecvata. Strategia este rezultatul unei decizii, la baza careia se presupune ca stau o serie de determinari obiective, evaluari realiste ale dimensiunilor si caracteristicilor celor doua categorii de forte(2).

Sinergia trebuie sa fie operationalizata, deci corect masurata, lucru care nu este usor deloc.

Se poate aprecia ca ]n perioada actuala instrumentarul marketingului este suficient elaborat pentru a ataca cele mai diverse laturi ale activitatilor de piata, ale conditiilor ]n care acestea se desfasoara. Obtinerea de informatii necesare unei decizii corecte de cele mai multe ori este costisitoare. O decizie luata fara o temeinica fundamentare risca sa lase nefructificate posibilitati ale pietei sau chiar sa provoace firmei pagube. Oric`t de bogate ar fi informatiile cu ajutorul carora se fundamenteaza strategia, aceasta nu va fi rezultatul unor determinari exclusiv obiective.

Formularea strategiei este un proces iterativ, repetat, ]n derularea caruia ]ncarcatura subiectiva a deciziei strategice poate deveni destul de mare. O astfel de ]ncarcatura apare fie si numai din modul de evaluare si anticipare a potentialului firmei si al pietei, ]n functie de care urmeaza a fi precizata strategia. Presupun`nd ca exista doua firme cu potential identic si care sa actioneze pe piete identice, acestea vor recurge la strategii diferite, ]n conditiile ]n care echipele lor de conducere (decidentul) vor prezenta deosebiri

(1) F. Bouquerel, Management – Politique, Strategie, Pratique, Dunod, Paris, 1996, pag.113-121

(2) C. Florescu (coordonator), OP. CIT., pag.280-281

]n privinta competitiei profesionale, a gradului de receptivitate, a flexibilitatii g`ndirii, a v`rstei medii, a coeziunii dintre componenti, etc.

Profesorul Porter considera ca firmele care aplica aceeasi strategie orientata catre aceeasi piata sau segment de piata alcatuiesc un grup strategic, cele mai mari profituri revenind firmei cu strategia cea mai eficienta, respectiv firmele care nu vor aplica o strategie bine definita vor avea de pierdut. S-a stabilit ca aplicarea celei mai eficiente strategii presupune frecvent gasirea unor parteneri strategici.

Aplicarea acestor strategii presupune un efort si un risc din ce ]n ce mai mare, dar si un control ridicat asupra afacerii si profituri potentiale mai mari. Toate firmele de succes ]si datoreaza existenta recunoasterii prezentei unor oportunitati pe piata, constat`ndu-se ca la baza tuturor strategiilor de succes stau concepte de oportunitate de piata si de avantaj competitiv. Furnizorii au nevoie de o strategie care poate fi definita ]n esenta ca o stabilire a scopului si a mijloacelor de a-l atinge, pentru ca “strategia se ocupa cu actiunile viitoare si pentru ca restul vietii noastre apartine viitorului”(1).

Formularea unei strategii presupune efectuarea unui control (audit) de marketing, ce va avea ]n vedere at`t riscurile, c`t si oportunitatile care exista ]ntr-un mediu competitiv, precum si punctele tari si slabe ale firmei. O data ce strategia de baza a fost

definita, executia sa efectiva va depinde de selectia optima a mixului de marketing (adica o combinatie ]ntre produs, pret, distributie si promovari).

}n “Journal of Marketing”, George S. Day si Robin Wensley(2) afirma ca “pentru a avea o performanta superioara, afacerea trebuie sa dob`ndeasca si sa-si mentina, un avantaj asupra rivalilor sai este esentiala ]n cadrul g`ndirii strategice contemporane.

}ntreprinderilor care cauta sa dob`ndeasca un avantaj li se recomanda sa-si dezvolte produsele de o calitate deosebita si sa actioneze ]n vederea realizarii unor costuri de livrare scazute ori diferentiate prin valoarea superioara a clientului. Rasplata efortului

(1) Michael J. Baker, OP. CIT., pag.50

(2) George S. Day, Robin Wensley, Journal of Marketing. Evaluarea avantajului – un cadru pentru aprecierea superioritatii competitive, aprilie, 1988

consta ]n dominarea pietei si ]ntr-un profit situat deasupra mediei. Acest sfat este bun, ]nsa de regula, dificil de urmat”.

Elaborarea unei strategii de piata constituie o activitate deosebit de complexa, care solicita competenta, experienta, informatii si se deruleaza ]ntr-un anumit interval de timp, av`nd drept scop fundamentarea unor decizii complexe. Echipa interdisciplinara de specialisti care conlucreaza ]n conceperea unei strategii de marketing, parcurge un proces interactiv ]n care determinarile de natura obiectiva, desfasurate cu ajutorul unui sistem de metode si tehnici specifice, se combina cu v`nzarile de ordin subiectiv, inerente oricarui proces decizional. Complexitatea acestui demers face ca el sa fie privit drept un proces structurat de-a lungul c`torva etape, reprezentate ]n figura nr.1.2(1):

Figura nr.1.2: Etapele procesului de elaborare a strategiei de piata

(1) G. Medrihan, M. Bucur-Sabo, R. Boier, OP. CIT., pag.148

Reusita unei strategii de piata nu depinde doar de realismul ei, ci si de masura ]n care alegerea si formularea acesteia au fost bine fundamentate, respectiv etapele procesului au fost respectate si bine definite. Daca aceste conditii au fost ]ndeplinite se va trece la punerea ]n practica a strategiei. Dupa ce firma si-a stabilit obiectivele, ea va trece la elaborarea strategiilor prin care aceste obiective pot sa fie realizate(1).

Daca o firma a descoperit o piata promitatoare de succes va folosi o strategie ce porneste de la gasirea unei categorii de consumatori carora firma le poate oferi o satisfacere a nevoilor privind un produs, la un nivel superior celui existent si ]n conditii de

preturi avantajoase(2). S-a constatat ca mai ]nt`i trebuie identificata categoria de consumatori si apoi sa fie formulata strategia(3).

Strategia de produs cuprinde “un ansamblu coerent de decizii privind gama sortimentala, perfectionarea sau eliminarea produselor existente, lansarea de produse noi”(4). Optiunile firmei referitoare la dimensiunile, structura si dinamica gamei de produse pe care le fabrica / comercializeaza se reflecta ]n strategia de produs. Aceste optiuni strategice vor fi coordonate ]n structura.

}n conceperea strategiei de produs, firma parcurge urmatorii pasi(5):

a) analiza-diagnostic a potentialului intern si configuratiei mediului extern al firmei;

b) identificarea cailor de crestere a pietei produsului;

c) formularea obiectivelor strategice generale;

d) pozitionarea produsului ]n cadrul gamei;

e) formularea si evaluarea strategiei de produs ]n contextul mixului de marketing;

f) controlul permanent al derularii operatiunilor de implementare a strategiei si eventuala interventie corectiva asupra acesteia ca raspuns la modificari ce ar solicita-o.

(1) Bruce D. Henderson, The Origin of Strategy, Harvard Business Review Nov.-Dec., 1989, pag.139-145

(2) J. C. Dragan, M.C. Demetrescu, Noul marketing ]n mileniul III, Editura Europa Nova, Bucuresti, 1998, pag.37

(3) Iulian Cretu, Marketing-Design, Casa Editoriala Odeon, Bucuresti, 1996, pag.38

(4) G. Medrihan, M. Bucur-Sabo, R. Boier, OP. CIT., pag.166-167

(5) Ibidem

Analiza-diagnostic a potentialului intern al firmei, fata de configuratia si dinamica mediului extern ei, cauta sa evidentieze produsele lider (care contribuie ]n cea mai mare proportie la realizarea cifrei de afaceri si profitului), produsele cu rol de atractie pentru clienti (care pregatesc viitorul ]n sensul ca vor ]nlocui ]n cur`nd actualul lider), produsele cu rol reglator ]n cadrul gamei, produsele tactice care sunt manevrate ]n vederea contracararii concurentei, etc. Analiza va releva avantajele si >handicapurile> firmei fata de concurenti.

Obiectivele ce trebuie realizate prin intermediul strategiilor de produs sunt: consolidarea pozitiei ]n cadrul segmentelor actuale de consumatori; cresterea gradului de

patrundere ]n consum a unui anumit produs; sporirea gradului de rasp`ndire pe piata a produsului prin atragerea de noi segmente de utilizatori; diferentierea fata de produsele similare sau apropiate ale altor producatori / distribuitori; o mai buna pozitionare ]n cadrul gamei din care face parte respectivul produs si cresterea cotei de piata a acestuia, etc.(1).

Potentialul uman, material si financiar al firmei, natura produselor, pozitia detinuta pe piata sau pe pietele carora se adreseaza si profilul pietelor influenteaza tipul si complexitatea strategiei de produs.

Indiferent de strategia adoptata este necesara o pozitionare corecta, ]n prealabil, a fiecarui produs, at`t ]n cadrul gamei, c`t si ]n raport cu celelalte bunuri existente pe piata.

Elaborarea strategiei promotionale ]n ansamblu si a optiunilor strategice derivate constituie un proces complex, dificil de realizat, dar pe deplin posibil si implica o cunoastere ]n detaliu a mediului economico-social, a celui concurential, a pietei si a mecanismelor ei, a comportamentelor de consum, a modalitatilor de actiune a firmelor partenere si concurente ca si a specificului si efectelor pe care le poate avea utilizarea diferitelor instrumente promotionale(2).

Varietatea mijloacelor si instrumentelor de actiune specifice activitatii promotionale marcheaza si procesul elaborarii strategiilor aferente. Strategia promotionala reprezinta o combinatie de actiune si mijloace subordonate obiectivelor

(1) C. Florescu (coordonator), OP. CIT., pag.323

(2) C. Florescu (coordonator),Idem, pag.406

politicii globale de marketing a firmei si sunt menite sa contribuie la realizarea lor(1).

1.3. Tipologia strategiilor de marketing

}n functie de elementul vizat (termenul de referinta), strategiile de marketing se pot clasifica ]n: strategia de piata, strategia de produs, strategia de pret, strategia de distributie si strategia de promovare(2).

Strategia de piata >indica atitudinea si conduita ]ntreprinderii fata de fizionomia, exigentele si tendintele evolutiei pietei>(3). }n practica, aceasta strategie trebuie sa duca la un sistem corespunzator de raporturi ]ntre ]ntreprindere si piata, sistem >capabil sa asigure fructificarea maxima a potentialului acesteia si a oportunitatilor pietei>(4).

Strategiile de produs semnifica principalele directii ]n care ]ntreprinderea poate sa-si mobilizeze potentialul uman, material si financiar pentru a realiza indicatorii economico-financiari pe care si i-a fixat. }n cadrul acestor directii strategice, produsul reprezinta obiectul central asupra caruia actioneaza totalitatea fortelor motrice ale firmei si mediului”(5).

Strategia de pret a firmei reflecta influenta sau presiunea unor factori externi. }n acest caz, strategia apare ca un compromis ]ntre dorinte si posibilitati, raspunsul firmei la cerintele pietei fiind conditionat de posibilitatile sale materiale si manageriale. Aceasta strategie poate fi diferentiata chiar si ]n cazul unor firme de acelasi profil(6).

>Strategia distributiei acopera o arie problematica foarte larga>. Ea se refera, deopotriva la canalele de distributie, circulatia economica si logistica, selectarea partenerilor si raporturile dintre ei, etc. Aceste elemente sunt proiectate pe fundalul strategiei globale de piata a firmei si se coreleaza cu celelalte componente ale mixului de marketing.

(1) C. Florescu (coordonator),Idem, pag.410

(2) C. Florescu (coordonator), Idem., pag.275

(3) Ibidem

(4) Ibidem

(5) C. Florescu – OP. CIT., pag.292

(6) C. Florescu – Idem, pag.376

Strategia promotionala reprezinta o combinatie de actiuni si mijloace subordonate obiectivelor politicii globale de marketing a firmei si sunt menite sa contribuie la realizarea acestora.

1.3.1. Tipologia strategiilor de piata

}n practica, firmele adopta o serie de mai multe strategii, ]n functie de obiectivele urmarite, de pozitia competitiva si de conditiile existente la nivelul de piata si ramura de activitate. Cea mai simpla definitie a alternativelor competitive este continuta ]n >matricea vectoriala a dezvoltarii (cresterii)> a lui Igor Ansoff(1), reprodusa ]n figura nr.1.3.

Figura nr.1.3: Matricea vectoriala a dezvoltarii

Sursa: H.I. Ansoff – Strategia corporatista, Penguin Books, 1968, pag.99

Pentru simplificare, ]n acest model sunt luate ]n considerare numai doua dimensiuni, si anume: >misiune> (echivalentul unui obiectiv – tinta al pietei) si >tehnologia>, si numai doua etape: prezent si nou, ce dau nastere la patru posibilitati de baza denumite: patrunderea pe piata, dezvoltarea pietei, dezvoltarea produsului si diversificarea(2). Patrunderea pe piata se realizeaza ]n conditiile unui produs actual si al unei misiuni actuale, si presupune atragerea de noi clienti din cei ai concurentei, sporirea v`nzarilor pe cumparator si stabilirea propriei clientele. Dezvoltarea produsului este strategia care presupune o cunoastere ]n detaliu a opiniei clientului. Dezvoltarea pietei presupune ca firma sa-si mentina aceeasi tehnologie si sa-si gaseasca noi clienti. Diversificarea, aceasta optiune prezinta riscuri mari, deoarece firma nu are o experienta

(1) H. Igor Ansoff, Strategia corporatista, Penguin Books, 1968, pag.99

(2) M. J. Baker, OP. CIT., pag.66-67

anterioara nici ]n sfera pietei, nici ]n cea a tehnologiei.

Aceasta matrice ]n cadrul marketingului serviciilor se numeste matricea >piata – produse>, av`nd pe verticala piete actuale si piete noi, iar pe orizontala servicii actuale ai servicii noi. Astfel avem: penetrarea pietei (]n conditiile unei piete actuale si a unorservicii actuale), dezvoltarea pietei (ce se realizeaza prin introducerea unor servicii noi ]n cadrul unor piete actuale), dezvoltarea pietei (presupune prestarea unor servicii existente ]n cadrul unor piete noi) si diversificarea activitatii (ce implica oferirea de noi produse pe piete noi)(1).

Sintetizarea ansamblului variantelor strategice ce decurg din pozitia ]ntreprinderii fata de diferitele aspecte ale pietei este prezentata ]n tabelul nr.1.1.

Tabelul nr.1.1: Strategii de piata

Sursa: C. Florescu (coordonator) – Marketing, Editura Marketer, Bucuresti, 1992, pag.286

Acest tabel al strategiilor de piata nu este complet, ne]nscriind toate tipurile de strategii de piata si nici strategiile particulare adecvate firmelor. Luate separat, strategiile de mai sus nu pot forma o strategie de piata completa, care este alcatuita din cinci asemenea strategii, sau mai mult daca se iau ]n consideratie si alte fatete ale pietei(2).

1. Strategia cresterii, a dezvoltarii activitatii de piata, este o strategie specifica firmelor aflate ]n expansiune; strategia mentinerii volumului activitatii de piata, strategie specifica unei firme cu potential limitat sau unei piete saturate; strategia restr`ngerii activitatii de piata, poate fi considerata o strategie de marketing ]n conditiile unei piete

(1) Valerica Olteanu, Marketingul serviciilor, Editura Univers, Bucuresti, 1999, pag.159

(2) C. Florescu (coordonator), OP. CIT., pag.275

aflate ]ntr-un evident regres si poate fi utilizata de o firma care ]si proiecteaza pe termen lung reorientarea profilului de activitate.

2. Strategia nediferentiata se utilizeaza ]n cazul ]n care cererea poate fi satisfacuta global de un singur produs, cu aceleasi caracteristici, pe care firma ]l produce si ]l ofera pe piata. Avantajele oferite de aceasta strategie constau ]n posibilitatea obtinerii unor costuri mai mici cu stocarile, distributia, publicitatea, iar dezavantajele sunt legate de restr`ngerea sferei de activitate a firmei impuse de existenta unui unic produs. }n perioada actuala, aceste strategii sunt mai putin compatibile pietelor moderne, ce sunt din ce ]n ce mai eterogene, si putin agreate de consumatori care-si vad, prin aceasta, ignorata o parte a asteptarilor. Strategia poate fi ]nt`lnita ]n cazul unor firme aflate la ]nceputul activitatii lor, firme care exercita un anumit monopol de piata, sau pe piata pe care functioneaza, cererea depaseste usor oferta.

Strategia diferentiata se poate utiliza ]n situatia ]n care firma produce si ofera mai multe produse, relativ diferentiate ]ntre ele, fiecare adres`ndu-se unei categorii specifice de consumatori. }n aceasta situatie apar costuri mai ridicate, dar si avantaje legate de cresterea volumului v`nzarilor, datorita unei mai bune adaptari a productiei la nevoile diferitelor segmente de piata. Aceasta strategie poate fi practicata de firme care actioneaza pe pietele relativ putin segmentate, de firme puternice, cu capacitati mari si diversificate de productie. >Orice companie sau marca poate fi diferentiata. Marfa, de fapt, nu exista. Conceptia potrivit careia firmele v`nd marfuri> trebuie ]nlocuita cu ideea ca obiectivul acestora este de a transforma un >produs nediferentiat> ]ntr-o oferta diferentiata(1). Directorul de la Scaled Air Corporation, Dermot Dunphy a afirmat ]ntr-un discurs ca >Trebuie sa stim ca oric`t de obisnuit ne pare un produs, el nu trebuie sa devina o marfa oarecare. Orice produs, orice serviciu poate fi diferentiat>.

Strategia concentrata se practica ]n situatia ]n care firma ]si focalizeaza atentia pe un numar limitat de segmente ale pietei sau pe un singur segment, pentru care ofera un numar restr`ns de produse. Aceasta strategie este recomandata firmelor mici si mijlocii, care ]si concentreaza atentia asupra realizarii unui ]nalt grad de adaptare a productiei la

(1) Ph. Kotler, OP. CIT., pag.390

caracteristicile pietei.

Av`nd ]n vedere ordinea strategiilor prezentate mai sus, aceste strategii se mai numesc, ]n unele lucrari de specialitate, de marketing nesegmentat, marketing segmentat, respectiv marketing selectiv(1).

Conform autorilor Elizabeth Hill si Terry O’Sullivan ]n lucrarea lor “Marketing”(2), dupa identificarea segmentelor viabile si relevante dintr-o piata, o organizatie trebuie sa aleaga ce segmente trebuie sa atace, astfel exista doua strategii posibile: strategia concentrarii (prezentata anterior) si strategia multi-segment (prin care se realizeaza strategii de marketing diferite pentru diferite segmente de piata; este adoptata ]n general de firmele mari).

3. Strategia activa este strategia prin care firma intervine energic, influent`nd puternic sau chiar dirij`nd evolutia pietei. Este strategia specifica firmelor puternice, p`rghia utilizata fiind inovarea continua, lansarea permanenta pe piata a noi produse. Strategia adaptiva reflecta dorinta firmei de a fi mereu ]n pas cu schimbarile pietei, anticip`ndu-le si intervenind din vreme cu modificari ]n activitatea sa, astfel ]nc`t sa se adapteze prompt noilor conditii. Strategia pasiva este specifica firmelor ce dispun de un potential redus, defineste un comportament de asteptare fata de schimbarile pietei, adaptarea fac`ndu-se doar ]n urma schimbarilor intervenite efectiv.

4. Strategia existentei ridicate presupune satisfacerea ]ntr-un c`t mai ]nalt nivel a exigentelor pietei, uneori chiar depasirea acestora, si este specifica firmelor de prestigiu. Strategia exigentei medii presupune ca firma sa actioneze ]n cadrul unor piete unde exista diferentieri ]ntre cumparatori ]n functie de nivelul exigentelor si este specifica firmelor cu un potential mai redus. Strategia exigentei reduse se poate practica ]n conditii de penurie si ale unei competitii slabe ]ntre ofertanti.

5. Strategia ofensiva este urmata de firmele puternice, firmele >nou venite>, care dispun de un avantaj competitiv deosebit. De fapt, printr-o atitudine ofensiva se promoveaza strategia cresterii cotei de piata a firmei. Strategia defensiva este urmata de

(1) C. Floescu (coordonator), OP. CIT., pag.238

(2) E. Hill, T. O’Sullivan, OP.CIT., pag.117-118

firmele cu o pozitie relativ modesta ]n cadrul pietei. }n functie de obiectivele urmarite de firma, de perspectiva locului detinut ]n cadrul pietei, strategia defensiva poate ]mbraca doua forme: strategia mentinerii cotei de piata si strategia restr`ngerii cotei de piata.

Strategiile de piata prezentate anterior iau caracterul unor strategii competitive. }n functie de faptul ca pretul intervine sau nu ca element al competitivitatii, aceste strategii se ]mpart ]n doua grupe: price competitive strategy si nonprice competitive strategy.

Complexitatea situatiilor de piata genereaza o diversitate a strategiei de abordare a acesteia, put`nd fi avute ]n vedere mai multe criterii. Astfel, profesorul P. M`lcomete si colaboratorii sai ]n lucrarea >Strategii de marketing>(1), propun urmatoarea structurare: alternative de pozitie; alternative de comportament si alternative de dezvoltare.

Alternativele de pozitie definesc locul pe care firma ]l ocupa ]n cadrul pietei pe care este prezenta prin produsele sau serviciile sale. }n functie de trasaturile pe care cererea le prezinta pe piata, firma poate adopta una din urmatoarele alternative de pozitie(2): strategia nediferentiata, strategia diferentiata si strategia concentrata.

Alternativele de comportament sunt cele asupra carora firma se decide prin raportare la dinamica pietei tin`nd cont de reactia de mediu. Alternativele de comportament pot lua urmatoarele forme: comportament activ sau comportament pasiv (adaptiv).

Alternativele de dezvoltare se fundamenteaza pornind de la potentialul de care dispune firma, starea si evolutia mediului de marketing ]n ansamblul sau. Av`nd ]n vedere directiile de dezvoltare pe care firma si le poate propune, se poate opta pentru una din urmatoarele alternative(3): strategia dezvoltarii diversificate, strategia dezvoltarii nediferentiate.

a) strategia dezvoltarii diversificate, prin care firma intra ]n sectoare noi de activitate, extinz`ndu-si gama de produse noi, nesubstituibile celor existente. Aceasta strategie nu presupune mereu si expansiunea pietei firmei, si se poate practica pe pietele existente

(1) P. M`lcomete, A. Vorzsak, M. Vorzsak, OP. CIT., pag.9

(2) G. Medrihan, M. Bucur-Sabo, R. Boier,OP. CIT., pag. 144

(3) G. Medrihan, M. Bucur-Sabo, R. Boier,Idem, pag. 145

sau/si prin penetrarea pe piete noi.

b) strategia dezvoltarii nediferentiate prin care firma ]si atinge obiectivul de crestere a cifrei de afaceri pentru produsele existente care sa fie absorbite fie de pietele ei traditionale, fie de piete noi. Aceasta strategie are doua alternative care pot fi aplicate mai ales cu ocazia lansarii unui nou produs: strategia de rentabilizare si strategia de penetrare.

Profesorul Ph. Kotler, ]n lucrarea sa “Managementul Marketingului”(1) propune un alt mod de grupare tipologica a strategiilor de piata, pe baza compararii nivelului efectiv al cererii pentru produsele unei firme cu nivelul dorit de aceasta a-l atinge ]n aceasta privinta. Acest mod de abordare a strategiilor de piata tine cont at`t de evolutia ]n timp a cererii, c`t si de gradul ]n care se doreste atingereaunui anumit nivel al v`nzarilor.

}n tabelul nr.1.2 sunt prezentate diferitele alternative ale strategiilor de piata, precum si situatiile pe care le cunoaste cererea din punctul de vedere al compararii nivelului ei efectiv cu cel dorit de firma si rolul ce revine activitatii de marketing(2).

Tabelul nr.1.2: Tipuri de strategii de piata dupa criteriul compararii nivelului efectiv al

cererii cu cel dorit a fi atins de catre firma

Sursa: Nicolae Al. Pop, Marketing. Manual pentru liceele economice, administrative si de servicii si scoli postliceale, Editura Didactica si Pedagogica R.A., Bucuresti, 1996, pag. 94-96

Strategia de conversiune este ]nt`lnita ]n cazul existentei unei cereri negative, situatie ]n care consumatorul refuza sa accepte un produs sau un serviciu din anumite motive.

(1) Ph. Kotler, OP. CIT., pag.44-45

(2) Nicolae Al. Pop, Marketing. Manual pentru liceele economice, administrative si de servicii si scoli postliceale, Editura Didactica si Pedagogica R.A., Bucuresti, 1996, pag. 94-96

Strategia de stimulare este ]nt`lnita atunci c`nd firma se confrunta cu o cerere inexistenta, fie datorita necunoasterii produselor si serviciilor de catre clientela, fie ]ntruc`t ele nu au nici o semnificatie pentru aceasta. }n acest caz, strategia ]si propune sa creeze cererea prin ameliorarea mecanismului de comunicare al firmei cu publicul ti prin actiuni de marketing stimulativ, de natura sa ]ndemne la ]ncercarea si cumpararea produselor ]n favoarea carora sunt efectuate.

Strategia de dezvoltare poate fi adoptata ]n cazul unei cereri latente, datorita lipsei produsului capabil sa o satisfaca.

Strategia de remarketing se ]nt`lneste ]n cazul unei cereri ]n declin, fiind necesara revitalizarea prin actiuni specifice de marketing.

Strategia de sincromarketing este recomandabila ]n cazul ]n care ]ntreprinderea este multumita de volumul global al cererii exprimate pentru produsele sale, nu si de distributia acesteia ]n timp. Rolul marketingului este cel de regularizare (desezonalizare) a cererii.

Strategia de ]ntretinere este cea care solicita din partea firmei doar eforturi de pastrare a nivelului atins de cerere, datorita faptului ca cererea efectiva se suprapune ca dimensiuni si structura peste nivelul dorit a fi atins. }n acest caz, specialistii nu trebuie sa se “culce pe laturi”, caci dinamica fenomenelor de piata estefoarte rapida, iar situatia se poate schimba brusc ]n defavoarea ]ntreprinderii.

Strategia de demarketing poate fi adoptata de catre firma ]n cazul ]n care cererea este ]n exces fata de capacitatea sa de ofertare. Transpunerea ]n practica a acestei strategii de piata se poate realiza ]n doua alternative: fie printr-o reducere generala a cererii la toate segmentele de consumatori, fir printr-o reducere selectiva a cererii pentru anumite segmente de clientela.

Strategia antimarketing se poate aplica ]n situatia existentei unei cereri indezirabile din anumite considerente (de sanatate, morale, etc.), c`nd rolul marketingului, asumat, de regula, de organisme publice (medicale, educative, juridice, etc.) este de a “distruge” cererea.

Profesorul Michael Porter ]n lucrarea sa >Competitive strategy>, Free Press, 1980, a prezentat doua tipuri de strategii propuse de George S. Day si Robin Wensley, respectiv strategia preturilor cele mai scazute de livrare si strategia de diferentiere(1).

Modelul propus de profesorul M. Porter cuprinde urmatoarele strategii(2):

a) strategia celor mai mici costuri totale, strategia presupune ca activitatea firmei sa fie ]ndreptata catre obtinerea celor mai scazute costuri de productie si distributie, astfel ]nc`t preturile produselor realizate sa fie sub cele ale concurentei, astfel sa c`stige o cota de piata mai mare.

b) strategia de diferentiere este utilizata de firme care se concentreaza asupra obtinerii unor performante superioare ]n ceea ce priveste o serie de avantaje oferite clientilor.

c) strategia de concentrare, este practicata de firme care se concentreaza asupra unuia sau mai multor segmente de piata si nu asupra pietelor mari.

}n acceptiunea profesorului M. Porter, firma, din punct de vedere al posturii relative a concurentilor pe piata unui produs, se poate afla intr-una din urmatoarele situatii generice(3): pozitia de lider (cu varianta sa – pozitia de colider); pozitia de challanger; pozitia de urmaritor; pozitia de ocupant al unei >nise> de piata. Viz`nd ocuparea uneia dintre aceste patru pozitii, firma dispune de alternative corespunzatoare ale strategiilor competitive de marketing(4):

a) strategia liderului de piata ce se poate structura ]n strategia expansiunii pietei totale (prin atragerea de noi clienti folosind strategii de penetrare a unei piete pe care firma se manifesta pentru prima data, conferirea unor noi utilizari produselor oferite, cresterea solicitarii produselor pe piata prin sporirea frecventei utilizarii lor), strategia protectiei cotei de piata (se poate realiza ]ntr-o maniera defensiva, dar si ofensiva) si strategia expansiunii cotei de piata (are ]n vedere pozitia relativa a firmei fata

(1) M. J. Baker, Marketing, traducere: Daniela Eliza Ghinea, Editura Societatea +tiinta & Tehnica, Bucuresti, 1997, pag.61

(2) Ph. Kotler, OP. CIT., pag.128

(3) G. Medrihan, M.Bucur-Sabo, R. Boier, OP. CIT., pag.145

(4) Ph. Kotler, OP. CIT., pag.493

de ofertantii produselor similare, colideri, challangeri sau urmaritori). Pozitia de lider este detinuta de firma care realizeaza o cota relativa de piata mai mare sau egala cu doi, mult superioara oricarui concurent. }n situatia ]n care doua sau c`teva firme detin o cota apropiata si care este cea mai mare pe piata respectiva, se obtine pozitia de colider.

b) strategia challangerului porneste de la definirea fortei relative a competitorului si cunoaste mai multe variante: atac frontal, ]n flanc, prin ]ncercuire, ocolire sau hartuire. Strategia este specifica firmelor aflate ]n prezent pe pozitia secunda, sau pe orice pozitie inferioara si aspira sa devina colider prin ajungerea din urma a liderului unic sau chiar sa-l depaseasca pe acesta.

c) strategia urmaritorului este usor de practicat de firma, dar comporta si riscul eliminarii mai usoare de pe piata. Aceasta prezinta trei variante: strategia urmaririi ]ndeaproape, de la distanta sau selectiva. Ea este caracteristica firmelor cu resurse modeste ce ocupa un loc secund, fara aspiratia spre pozitia de lider.

d) strategia >specialistului> este specifica firmelor care, prin specializarea stricta a produselor lor, se adreseaza unui segment strict de consumatori si au o cota mica de piata. Aceasta se poate diferentia ]n functie de numarul >niselor de piata> ale firmei si de criteriile avute ]n vedere la alegerea specializarii.

Profesorul Malcom McDonald ]n lucrarea sa >Marketingul strategic>(1) a prezentat patru mari directii de actiune strategica pentru dob`ndirea unei pozitii competitive, si anume: dezvoltarea si diversificarea; mentinerea si pastrarea; aparare si retragere.

Firmele mici recurg cel mai ades la strategii concentrate ca truc ]n fata concurentilor mai puternici. O alta posibilitate ar fi ca un urmaritor pe o piata mare sa fie lider pe o piata mica sau pe o nisa de piata. Firmele mici evita, ]n general, sa concureze ]mpotriva firmelor mari, prin patrunderea pe pietele fata de care acestea din urma manifesta un interes scazut sau chiar nul. Firmele care au cote mici pe piata totala pot desfasura o activitate rentabila pe “nise” de piata, deoarece firmele ajung sa-si cunoasca

(1) Malcom McDonald, Marketing strategic, Editura Codecs, Bucuresti, 1998, pag. 118-119

foarte bine consumatorii ]nc`t le pot satisface mai bine nevoile dec`t alte firme care se adreseaza ocazional cu produsele lor aceleeasi “nise” de piata(1).

Din momentul ]n care conducerea unei firme a decis extinderea operatiilor sale pe o piata straina, ea trebuie sa-si stabileasca strategia de intrare pe piata, care dispune de trei solutii: exportul, asocierea cu alte firme din tara respectiva si investitia directa. }n firma sunt prezentate aceste strategii ]mpreuna cu variantele corespunzatore ale acestora, respectiv export direct si export indirect; licentierea contractul de productie, contractul de management si proprietatea comuna; capacitati de asamblare si capacitati de productie. Aceste variante vor fi sintetizate ]n figura nr.1.4(2):

Figura nr.1.4: Strategii de patrundere pe piata

Sursa: Philip Kotler, John Saunders, Gary Armstrong, Veronica Wona,

Principiile marketingului, Editura Teora, Bucuresti, 1999, pag.242

Aplicarea acestor strategii presupune un efort si un risc din ce ]n ce mai mare, dar si un control ridicat asupra afacerii si profituri potentiale mai mari.

}n practica, exista un numar aproape infinit de variatii ]n strategia aplicata, datorita multiplelor aspecte complexe de care trebuie sa se tina cont atunci c`nd se modifica sau

se apara pozitia competitiva, precum si din cauza nenumaratelor situatii de piata diferite si

(1) Ph. Kotler, OP. CIT., pag.505

(2) Ph. Kotler, J. Saunders, G. Armstrong, V. Wona, OP. CIT., pag.242-246

concurentilor care pot sa apara oric`nd(1).

1.3.2. Tipologia strategiilor de produs

|in`ndu-se cont de obiectivele urmarite se pot aborda strategii de rentabilizare rapida a produsului sau strategii de penetrare pe piata. (J. A. Miller). }n functie de pozitia pe care firma doreste sa o ocupe pe piata produsului, se poate opta pentru o strategie a liderului unic (prin care produsul este net detasat de concurentii sai), pentru o strategie a coliderului (prin care produsul firmei ]mparte pozitia dominanta pe piata cu altul, fabricat de un concurent), sau pentru o strategie de sfidare (care raspunde ambitiei de a ajunge pe pozitia de colider sau lider unic)(2).

}n functie de dimensiunea si volumul gamei sortimentale, firma poate opta pentru una din urmatoarele strategii de produs:

a) strategia diversificarii sortimentale are ca scop atragerea de noi clienti si presupune realizarea unei game c`t mai variate de sorto-tipo-dimensiuni si este utilizata cu precadere ]n faza de crestere a ciclului de viata al produsului. Diversificarea ]nregistreaza trei directii: orizontala (c`nd are loc cresterea liniilor gamei de produse), verticala (realizata prin includerea ]n gama de fabricatie a unor produse care p`na ]n prezent erau achizitionate) si laterala (realizata prin dezvoltarea gamei de produse ]n directii conexe structurii de baza);

b) strategia selectiei sortimentale (restr`ngerii) este abordata de catre o firma ce-si doreste sa elimine produsele cu uzura morala accentuata sau sa restabileasca echilibrul gamei de produse cauzat de diversificari exagerate;

c) strategia stabilitatii sortimentale urmareste mentinerea pozitiei c`stigate de firma si este recomandata firmelor care fabrica produse performante, ]ntr-o gama sortimentala restr`nsa, ceea ce permite recunoasterea usoara a acestora si ]i asigura prestigiul pe piata si fidelitatea consumatorilor.

(1) C. Floescu (coordonator), OP. CIT., pag.282

(2) C. Floescu (coordonator), Idem, pag.284

Din punct de vedere al nivelului calitativ al produselor, o ]ntreprindere poate opta pentru una din urmatoarele strategii: strategia diversificarii sortimentale, strategia adaptarii calitative sau strategia stabilitatii calitative.

Strategia diferentierii calitative urmareste ridicarea performantelor calitative ale produsului si se poate realiza prin: modernizarea modelelor unei linii de produse, schimbari ]n linia de fabricatie, ceea ce ]nseamna de fapt perfectionarea si revitalizarea produselor. Aceasta strategie urmareste mentinerea fidelitatii cumparatorilor actuali. Aceasta permite si o modelare a pretului de v`nzare cu amanuntul ]n raport cu etapa din ciclul de viata ]n care se gaseste la un moment dat produsul.

>Pentru a raspunde exigentelor specifice unei anumite piete sau categorii de utilizatori (cumparatori), firma poate opta pentru o strategie de adaptare a structurii gamei>(1). Aceasta strategie poate sa ]mbrace multiple forme concrete, printre care(2):

produse de comanda speciala, cu particularitati tehnico-constructive functionale, economice sau estetice evidentiate ]n raport cu etalonul si adaptate unui anumit utilizator sau consumator cu solicitari deosebite;

modificari ale semnificatiei produsului ]n raport cu cerintele utilizatorului ce intervin, ]n general, ]n industria de tehnica de v`rf, drept modalitatea de adaptare a produselor, impusa de procesul acestuia de exploatare;

oferta-pachet este alcatuita dintr-o combinatie de produse si servicii independente, destinate ca ]mpreuna sa satisfaca superior o cerere complexa.

Av`nd la baza gradul de ]nnoire al produselor, firma poate aplica una din urmatoarele strategii: strategia asimilarii de noi produse, strategia perfectionarii produselor existente sau strategia mentinerii gradului de noutate.

Strategia diferentierii sortimentale vizeaza particularizarea produselor firmei fata de celelalte din grupa de produse respectiva si mentinerea unei caracteristici, ]n principal

(1) C. Florescu (coordonator),Idem, pag.325

(2) C. Mircescu, Strategii de marketing, ]n >Revista economica> nr.40/1980, Supliment

estetice, constante pe tot parcursul ciclului de viata al produsului. Poate fi abordata de firmele care au o pozitie dominanta pe piata si se bucura de prestigiul clientilor, aceasta strategie trebuie sa fie ]nsotita de o puternica actiune promotionala (V. Munteanu)(1).

Din totalul strategiilor de produs, cea mai complexa si dinamica este strategia ]nnoirii sortimentale. }nnoirea sortimentala duce la crearea de noi linii de produse ]n cadrul gamei existente, mobiliz`nd ]ntregul potential uman, material si financiar al firmei. Este recomandata ]n faza de maturitate a componentelor unei linii de produse, urmarind ]nlocuirea produselor >]mbatr`nite> cu altele noi, superioare din punct de vedere calitativ. }n acest sens, consumatorii produsului eliminat sunt preluati de catre noul produs ce urmeaza a fi lansat pe piata(2).

Potrivit profesorilor Victor Pekar si Constantin Smodici(3), strategiile de produs se pot clasifica ]n: strategia inovarii, strategia de imitare si strategia de adaptare. Aceasta structurare a strategiilor de produs va fi prezentata ]n figura nr.1.5:

Figura nr.1.5: Strategii de produs

Sursa: V. Pekar, C-tin. Smadici, Marketing. Modelarea matematica a fenomenelor de piata, Editura Universitatii Al. I. Cuza, Iasi, 1995, pag.223

(1) G. Medrihan, M. Bucur-Sabo, R. Boier, OP. CIT., pag.167

(2) C. Florescu (coordonator), OP. CIT., pag.329

(3) Victor Pekar si Constantin Smodici, Marketing. Modelarea matematica a fenomenelor de piata, Editura Universitatii Al. I. Cuza, Iasi, 1995, pag.223

Astfel, strategia inovarii se utilizeaza ]n cazul unui nou produs, scopul acesteia ]l

reprezinta cucerirea de noi piete, de noi segmente de piata, mentinerea fidelitatii vechilor cumparatori. Pe plan mondial, se apreciaza ca doar 10% din produselor lansate anual sunt cu adevarat noi, iar restul de 90% sunt simple reformulari ale celor existente pe piata. Strategia de imitare presupune utilizarea unui produs existent fara modificarea lui. Aceasta strategie este eficienta ]n faza ]n care piata produsului este ]n crestere. Strategia de adaptare presupune modificarea unui produs existent prin progrese importante ]n domeniile: fabricatiei, logisticii, serviciilor si cercetarilor de marketing.

Deoarece ]n servicii, elementul de baza ]l constituie produsul global, si strategiile vor fi ale produsului global. Acestea pot fi structurate ]n: proces orientat spre piata cu grad de divergenta redus; proces orientat spre piata cu grad de complexitate redus; proces orientat spre piata cu grad de divergenta ridicat; proces orientat spre piata cu grad de complexitate ridicat(1).

Profesorul Victor P. Bruell(2) a enuntat ]n lucrarea sa, >Marketing Management. A Strategic Planning Approach>, urmatoarele strategii de produs: mentinerea liniei competitive prezente, restr`ngerea liniei si adaugarea de noi produse.

1.3.3. Tipologia strategiilor de pret

}n scopul realizarii cotei de piata fixata ca obiectiv de marketing, pot fi folosite mai multe alternative de strategii ale preturilor. Aceste alternative sunt analizate mai bine prin evidentierea celor doua tipuri opuse: strategia pretului ridicat si cea a pretului de penetrare. Decizia de a opta pentru una din cele doua strategii depinde de caracterul elastic sau inelastic al cererii respective(3).

Strategia pretului ridicat cauta sa profite de pe urma existentei unei categorii de consumatori care sunt dispusi a plati preturi mai ridicate dec`t altii pentru un produs care

(1) V. Olteanu, OP. CIT., pag.184

(2) Victor P. Bruell, Marketing Management. A Strategic Planning Approach, McGraw-Hill Book Company, University of Massachusetts, Amherst, pag.143

(3) Herman Simon, Price Management, North Holland, Amsterdam, 1989

]i intereseaza. O firma care ]si lanseaza un nou produs poate practica cu succes aceasta strategie daca poseda brevete puternice.

Strategia pretului de penetrare se refera la fixarea unui pret initial scazut ]n vederea patrunderii rapide ]n segmentele pietei, la ]nceputul si chiar, ]n fazele finale ale ciclului de viata a produsului. Strategia este recomandata atunci c`nd cererea are o elasticitate ridicata fata de pret sau c`nd pot fi realizate substantiale reduceri ]n costurile unitare de productie si marketing.

}n functie de nivelul preturilor, de care depinde aderenta produselor la piata, accesibilitatea lor la consumator, grupeaza strategia de pret ]n: strategia preturilor ]nalte, strategia preturilor moderate si strategia preturilor joase(1). Diferentierea strategiilor, marcata de nivelul preturilor practicate, mai poate proveni si din modul concret ce se are ]n vedere la stabilirea acestui nivel astfel, firmele se pot orienta dupa costuri, dupa cerere ori dupa concurenta. Orientarea dupa costuri a pretului (cost – plus pricing) pare a fi cea mai rationala, si are ca elemente: costul mediu unitar, costul marginal, contributia unitara, pragul de rentabilitate si rentabilitatea investitiilor. Orientarea dupa concurenta a preturilor (competitive pircing) este tipul de strategie cu frecventa cea mai mare ]n practica firmelor care actioneaza ]n economiile de piata. Prezinta doua variante: strategia pretului ]nalt (ridicat) si strategia pretului de penetrare, prezentate anterior. Orientarea dupa cerere, ca varianta a strategiei de preturi (value-oriented sau customer-oriented pricing), intervine ]n cazurile ]n care raporturile la piata ]ntre oferta si cerere prevaleaza asupra celor dintre ofertanti. Adopt`ndu-se o astfel de strategie, se mizeaza pe elasticitatile diferite ale cererii ]n functie de preturi, pe substituibilitatea ]n consum a produselor.

Gradul de diversificare a preturilor practicate este un alt criteriu de diferentiere a strategiilor, str`ns legat de criteriul orientarii dupa costuri.

Gradul de mobilitate a pretului, durabilitatea lui ]n timp reprezinta un alt criteriu care diferentiaza strategiile firmelor. }n ultima vreme sunt tot mai utilizate strategiile care

(1) C. Florescu (coordonator), OP. CIT., pag.348-349

iau ]n consideratie necesitatea modificarii pretului ]n functie de traiectoria ciclului de viata al produsului, de oscilatiile sezoniere, de modificarea conditiilor de piata. Strategia orientata pe mobilitatea preturilor poate ]mbraca forme diferite, si anume: modificarea preturilor ]ntr-un numar mai mare sau mai mic de etape, ]n proportii moderate sau substantiale, utilizarea preturilor psihologice, etc.

Strategiile pretului de lansare a unui nou produs pe piata se ]mpart ]n(1): strategia pretului selectiv (ce coincide cu strategia pretului ridicat (]nalt) propusa de profesorul Herman Simon) si strategia de pret cobor`t (ce coincide cu strategia de penetrare propusa de profesorul Herman Simon).

}n cazul serviciilor, o sintetizare a strategiilor de preturi a condus la realizarea urmatorului tabel (tabelul nr.1.3)(2):

Tabelul nr.1.3: Alternative strategice ]n cadrul politicii de pret

Sursa: Valerica Olteanu – Marketingul serviciilor, Editura Uranus, Bucuresti, 1999, pag.228

Formularea completa si corecta a strategiei de pret presupune alegerea c`te unei alternative dupa fiecare criteriu ]n parte.

(1) V. Pekar, C-tin. Smodici, OP. CIT., pag.281-282

(2) V. Olteanu, OP. CIT., pag.281-282

De exemplu, politica de marketing a hotelurilor Sofitel, Intercontinental, Hilton – din Bucuresti – este exprimata astfel: preturi forfetare, nediferentiate sezonier, orientate dupa cerere, ]nalte si relativ stabile.

1.3.4. Tipologia strategiilor de distributie

}n functie de natura produsului (produs nou sau vechi, mijloc de productie sau consum etc.), a pietei (interna sau externa) si de alti factori, se poate alege ]ntre distributia directa (producator – beneficiar) , distributia prin canale scurte (incluz`nd o singura veriga intermediara) sau distributia prin canale lungi (cu doua sau mai multe verigi intermediare)(1).

Amploarea distributiei se refera la latimea canalului de distributie, privita nu doar ]n termeni cantitativi (numarul punctelor de >iesire> a produselor), ci si calitativ (natura, felul punctelor de desfacere). Strategia poate viza o distributie extensiva (o difuzare larga a produselor, prin cele mai diverse tipuri de intermediari), o distributie selectiva (printr-un numar redus de intermediari, de regula specializati ]n difuzarea anumitor produse), sau o distributie exclusiva (c`nd se recurge la un singur intermediar, care dob`ndeste exclusivitate, ]n diverse variante, a desfacerii produselor respective).

}n cadrul unei strategii de distributie extensiva, un producator vinde produsele sale prin orice mijloc disponibil, pe o piata pe care consumatorii cer produsele ]n cauza. Aceasta strategie este aplicabila produselor de consum curent pe care consumatorul trebuie sa le gaseasca permanent ]ntr-un mare numar de puncte de v`nzare si obliga producatorii sa apeleze la angrosisti si detailisti.

}n cadrul unei strategii de distributie selectiva, un producator ]si vinde produsele prin canale multiple, dar nu prin toate cele existente, ci prin unele selectate dupa nivelul lor de performanta. Aceasta se aplica la v`nzarea unor produse cu caracteristici tehnice constructive sau functionale deosebite si articole de moda. Riscul principal al sistemului

(1) C. Florescu, (coordonator), OP. CIT., pag.377

de distributie selectiva este acela ca el asigura o acoperire suficienta a pietei.

}n cadrul unei strategii de distributie exclusiva, un producator este de acord sa-si v`nda produsele printr-un singur angrosist sau detailist si se practica mai ales la produsele scumpe, de lux. Sistemul prezinta un risc daca intermediarul nu se ocupa eficient de

produsul ]n cauza, dar avantajul este dublu: producatorul poate controla bine v`nzarea produselor sale si distribuitorului i se asigura venituri bune si stabilitate ]n activitatea sa.

Autorii Cezar Mereuta(1) si Victor Pekar si Constantin Smandici(2) grupeaza strategiile distributiei ]n functie de intensitatea distributiei, ]n distributie intensiva, selectiva si exclusiva.

Din punct de vedere al gradului de participare al firmei, aceasta poate opta pentru: distributia prin aparatul propriu, distributia exclusiva prin intermediari sau distributia prin aparat propriu si prin intermediari (este o forma combinata a primelor doua si poate lua mai multe forme ]n functie de proportia dintre cele doua componente ]n fluxul total al produselor, de secventele canalului ]n care se localizeaza etc.).(3)

}n functie de gradul de control, variantele strategice merg de la un control total (de exemplu, ]n cazul distributiei complet integrate vertical), p`na la un control inexistent; iar variantele itermediare se refera la un grad de control ridicat, mediu sau scazut, se diferentiaza prin intensitatea controlului pe care firma ]si propune sa-l exercite si prin paleta si natura elementelor care formeaza obiectul controlului.

Gradul si forma de angajare a firmei ]n procesul miscarii fizice a produselor (logistica) delimiteaza strategii logistice care sunt laturi ale strategiei de distributie. Acestea fixeaza orientarea firmei ]n privinta modului de conditionare si livrare a produselor, a sistemului de aprovizionare, a formelor de transport al produselor, precum si a altor aspecte ale miscarii fizice a produselor.

(1) Cezar Mereuta, Strategia distributiei, Asociatia Oamenilor de Afaceri din Rom`nia si Centrul de Management si Transfer Tehnologic, Bucuresti, 1996, pag.9-10

(2) V. Pekar, C-tin Smadici, OP CIT., pag.202-203

(3) C. Florescu (coordonator), OP CIT., pag.377-378

Av`nd ]n vedere gradul de elasticitate a aparatului de distributie, flexibilitatea acestuia la schimbarile necesare, strategia se va orienta catre retele de distributie care, prin baza lor tehnica materiala si prin formele de comercializare practicate, sa dispuna de o flexibilitate ridicata, medie sau scazuta.

}n cazul serviciilor, strategia distributiei este structurata pe baza unor criterii, respectiv: reteaua de distributie, canalele si sistemul de livrare. Strategiile retelei sunt la r`ndul lor structurate ]n functie de gradul de dezvoltare a retelei (alternativele strategice sunt: dezvoltarea retelei, limitarea voluntara a acesteia, restr`ngerea retelei), de gradul de concentrare (retea densa, retea moderata / relativa, retea rara), de tipul prestatiei realizate (retea de prestatie, retea de v`nzare, ambele), de gradul de diferentiere a retelei (retea relativ uniforma, retea diversificata / neuniforma). }n functie de canalele de distributie, se au ]n vedere urmatoarele canale: canale scurte (fara intermediari), canale medii sau lungi (cu intermediari de tipul franciza, broker, agent) si canale mixte (cu si fara intermediari).

Daca se utilizeaza canale cu intermediari, strategiile se clasifica ]n: strategii de control, strategii de delegare (]mputernicire) si strategii de parteneriat. Sistemul de livrare reprezinta, practic, o completare a retelei si canalelor de distributie si este exprimat prin formele de v`nzare utilizate si modalitatile de plata practicate(1).

Strategia distributiei firmei reprezinta o combinatie ]n care intra c`te o varianta, cea mai potrivita, de la fiecare din criteriile enumerate mai sus. Profilul mai larg al firmei sau prezenta ei at`t pe piata interna, c`t si pe cele externe pot face necesare elaborarea si aplicarea, simultana, a mai multor strategii. La acestea se adauga si >strategiile de rezerva>, pentru a raspunde unor situatii noi care pot surveni sau dificultatilor constituirii structurilor de distributie proiectate.(2)

Conform autorilor Ana Lucia Ristea, Theodor Purcarea si Constantin Tudose, strategiile de distributie se pot structura pe doua “paliere decizionale”, respectiv: strategii de acoperire a pietei si strategii de comunicare cu membrii canalului de distributie(3)

(1) V. Olteanu, OP. CIT.,pag.248 – 250

(2) C. Florescu, OP. CIT.,pag.268

(3) Ana Lucia Ristea, Theodor Purcarea si Constantin Tudose, Distributia marfurilor, Editura Didactica si Pedagogica R.A., Institutul National “Virgil Madgearu”, Bucuresti, 1996, pag.96

1.3.5. Tipologia strategiilor promotionale

Criteriile de diferentiere a strategiilor promotionale sunt urmatoarele: obiective globale ale activitatii promotionale, modul de desfasurare ]n timp a activitatii promotionale, rolul activitatii promotionale, pozitia fata de structurile pietei si sediul activitatii promotionale(1).

Astfel, ]n functie de aceste criterii, strategiile promotionale au fost sintetizate ]n tabelul nr. 1.4.

Tabelul nr.1.4:

1. }n functie de obiectivele globale ale activitatii promotionale, firma poate opta pentru o strategie a promovarii imaginii globale a ]ntreprinderii, pentru o strategie a promovarii exclusive a produsului sau pentru o strategie de extindere a imaginii ]ntreprinderii. Variantele mentionate anterior pot servi pentru formularea unor strategii derivate, si anume: de informare ]n cadrul pietei, de stimulare a cererii, de diferentiere a ofertei, de stabilizare a v`nzarilor, etc.(2)

(1) C. Florescu (coordonator), OP. CIT.,pag.408-410

(2) Ibidem

2. Av`nd ]n vedere modul de desfasurare ]n timp a activitatilor promotionale, firma poate opta pentru o strategie a activitatii promotionale permanente (ce presupune eforturi financiare deosebite), sau pentru o strategie a activitatii promotionale intermitente (ce sunt dictate de factori de sezonalitate, de anumite situatii conjuncturale, etc.).

3. Din punct de vedere al rolului activitatii promotionale, strategiile pot fi ofensive sau defensive. Strategia promotionala ofensiva se utilizeaza ]n situatia ]n care se doreste patrunderea si cucerirea unei piete sau atragerea clientilor firmei concurente. Strategia promotionala defensiva (de aparare) se poate concepe ]n situatii ]n care evolutia pietei indica o stagnare sau un declin ]n ciclul de viata al produsului, iar conditiile de concurenta ale pietei sunt deosebit de aspre.

Corespunzator pozitiei fata de structurile pietei, firma poate opta pentru o strategie concentrata (firma ]si orienteaza efortul promotional spre un singur segment de piata), o strategie diferentiata (firma ]si adapteaza actiunile potrivit caracteristicilor fiecarui segment de piata ]n parte), sau pentru o strategie nediferentiata (se adreseaza ]ntregii piete, tuturor consumatorilor potentiali ]n scopul atragerii lor).

}n functie de sediul activitatii promotionale se poate opta, fie decizia organizarii promotionale cu forte proprii, ]n cadrul firmei, fie, decizia de organizare a acestei activitati apel`nd la institutii specializate.

Autorii Victor Pekar si Constantin Smodici, ]n lucrarea lor >Marketing. Modelarea matematica a fenomenelor de piata>(1) au afirmat ca strategiile promotionale pot sa aiba ]n vedere actiuni cu caracter permanent sau temporar, actiuni ofensive sau defensive, pe produs sau pe grupe de produse. Din grupul acestor strategii se evidentiaza: strategia de >atragere> (>pull strategy>) si strategia de >]mpingere> (>push strategy>). Strategia de >atragere> urmareste crearea prin intermediul unor actiuni puternice de publicitate si promovare a v`nzarilor, a unei cereri pentru un anumit produs sau grupe de produse. Ea este folosita ]n scopul de a genera interesul potentialilor clienti pentru bunurile de consum reambalate. Strategia de >]mpingere> plaseaza ]n centrul activitatii de promovare pe

(1) V. Pekar, C-tin. Smodici, OP. CIT., pag.323

v`nzator si pe ceilalti angajati care vin ]n contact direct cu clientii. Strategia este utilizata ]n mod deosebit pentru promovarea bunurilor industriale, dar si pentru v`nzarea bunurilor mai ieftine sau de larg consum.

}n cazul serviciilor, strategiile de promovare au drept criteriu de diferentiere: oferta (strategia promovarii produsului global si strategia promovarii unor componente distincte), variatia temporala a cererii (strategia diferentierii temporale a promovarii si strategia nediferentiata), structura pietei (strategia concentrata, strategia diferentiata si strategia nediferentiata), mediile publicitare folosite pentru transmiterea mesajului (strategia intensiva, strategia exclusiva si strategia selectiva(1)).

(1) V. Olteanu, OP. CIT., pag.272-275

CAPITOLUL 2

PREZENTAREA SOCIETA|II COMERCIALE FEPER S.A.

+I A ACTIVITA|II ACESTEIA

2.1. Date generale

Societatea Comerciala FEPER S.A., ca unitate de productie de echipamente periferice a fost înfiintata în anul 1975, în cadrul grupului de întreprinderi de profil electronic de pe Platforma Pipera, pentru a raspunde necesarului de echipamente de profil de “tehnica înalta“ pentru dotarea economiei nationale din acea perioada.

Ulterior, respectiv, dupa revolutia din anul 1989, când piata româneasca a fost invadata cu produse electronice de “hight top” provenite din Japonia, Anglia, SUA, Taiwan, China etc., Întreprinderea de Echipamente Periferice Bucuresti a trebuit sa se reorganizeze corespunzator noilor conditii, astfel încât, prin Hotarârea Guvernului nr. 1104 – în temeiul Legii 15/1990 -, în anul 1991 întreprinderea s-a transformat în Societatea Comerciala FEPER. Aceasta societate a preluat în totalitate patrimoniul Întreprinderii de Echipamente Periferice Bucuresti.

În prezent, S.C. FEPER functioneaza ca persoana juridica româna, organizata din punct de vedere juridic sub forma de Societate pe Actiuni, care îsi desfasoara activitatea în conformitate cu prevederile legislatiei române, astfel societatea a fost înregistrata la Oficiul Comertului al Municipiului Bucuresti, cu numarul J40/1092/1991 din data de 14.03.1991, Cod Fiscal R752 din data de 10.12.1999. La aceasta data societatea FEPER este privatizata în totalitate si apartine de SIF Transilvania.

În consecinta, rezulta ca societatea si-a pastrat adresa initiala, fiind situata pe Bd. Dimitrie Pompei nr. 8, Sector 2, Bucuresti, într-o cladire cu cinci etaje, dispunând de o suprafata de productie de aproximativ 20.000 mp si de spatii de parcare. În cladire, la parter este amplasata într-o hala Sectia de Prelucrari Mecanice cu utilajele grele necesare desfasurarii activitatii acesteia, iar la etajele superioare sunt amplasate sectiile cu specific electrotehnic, electronic, atelierele destinate cercetarii, proiectarii, CTC-ului, serviciilor administrative, birourile si conducerea. Acestea au fost grupate astfel încât greutatea utilajelor si a liniilor tehnologice de asamblare sa se diminueze spre nivelurile superioare ale cladirii.

În plus, este de mentionat faptul ca S.C. FEPER S.A. fiind amplasata pe Platforma Pipera este favorizata de facilitatile aferente mijloacelor de transport din zona, respectiv la o distanta de circa 500 m fata de statia de metrou Pipera, la 5 km de Aeroportul Baneasa, la 12 km de aeroportul Otopeni, la 10 km de Gara de Nord, iar fata de Portul Constanta se gaseste la o distanta de aprozimativ 250 km.

Capitalul social al S.C. FEPER S.A. în anul 2000 este de 11.418.983 mii lei, cuprinzând 11.418.983 actiuni nominative de câte 1.000 lei fiecare, din care ponderea majoritara, respectiv 99,84%, îl detine SIF Transilvania, iar restul de 0,16% ]l detin salariatii societatii, care au 18.270 de actiuni. Pentru o imagine de ansamblu se ilustreaza grafic evolutia capitalului social al societatii de la data constituirii si pâna în prezent (figura 2.1).

Figura 2.1:Evolutia capitalului social al S.C. FEPER S.A. în perioada 1991 – 2000

Din acest grafic se constata o crestere semnificativa a valorii capitalului social în perioada 1998 – 2000 fata de perioada 1991 – 1994, datorata în principal faptului ca de la sfârsitul anului 1994 societatea detine si Certificatul de Atestare a dreptului de proprietate a terenului (o suprafata de 26.760 mp), iar ulterior s-a produs si o reevaluare a valorilor mobile si imobile, utilajelor, instalatiilor etc., pe care societatea le detine.

Cifra de afaceri a S.C. FEPER S.A. a înregistrat o crestere semnificativa din anul 1995 (respectiv 1.935.600 mii lei 9 pâna în anul 1999, când a ajuns la valoarea de 13.250.741 mii lei. Sintetizând datele referitoare la cifra de afaceri a societatii din anii 1995 – 1999 s-a obtinut urmatorul grafic (figura 2.2):

Figura 2.2.: Evolutia cifrei de afaceri a S.C. FEPER S.A. în anii 1995 – 1999

Acest trend vizibil crescator s-a datorat în principal urmatoarelor elemente de strategie adoptata de societate si realizata în perioada analizata (respectiv 1995 – 1999): reorientarii gamei de produse executate corespunzatot cerintelor pietei, reorganizarea severa a cheltuielilor de productie si administrative, îmbunatatirea performantelor tehnice a produselor si, respectiv, extinderea retelei de distributie a produselor realizate.

În concluzie, rezulta ca din punct de vedere procentual, cifra de afaceri a S.C. FEPER S.A. înregistrata în anul 1999 confirma o crestere cu 584,58% fata de anul 1995, cu 324,93% fata de anul 1996, cu 91,08 fata de anul 1997 si cu 37,77% fata de anul 1998. Toate aceste procentaje au fost calculate facându-se abstractie de nivelul inflatiei din perioada respectiva. Astfel, daca se tine seama de aceasta, în anul 1999 s-ar înregistra o crestere efectiva a cifrei de afaceri cu doar 67,84% fata de anul 1997.

Structura cifrei de afaceri ]n perioada anilor 1997 – 1999 prezinta urmatoarele valori si ponderi ale activitatilor societatii, centralizate ]n tabelul nr.2.1.

Tabelul nr. 2.1: Structura cifrei de afaceri a S.C. FEPER S.A.

– mii lei –

Sursa: Planul de afaceri al S.C. FEPER S.A.

Se observa ca, except`nd anul 1997, ]n ceilalti ani, cea mai mare pondere din cifra de afaceri o reprezinta v`nzarile de produse si servicii industriale FEPER, iar v`nzarea de marfuri (altele dec`t marfuri FEPER) detine o pondere foarte mica din totalul cifrei de afaceri. Celelalte activitati desfasurate de aceasta firma detin o pondere foarte mare din cifra de afaceri (peste 40%).

Cresterea medie lunara a cifrei de afaceri, cu 91,08% ]n anul 1999 fata de anul 1997 se datoreaza ]n proportie de 49,44% v`nzarilor de produse si servicii, adica activitatii de tip industrial. Restul de 50,06% reprezinta venituri din ]nchirieri de spatii si v`nzari de marfuri. Se constata ca v`nzarea produselor de conceptie proprie se regaseste numai ]n proportie de 24,35% ]n cifra de afaceri. Produsele au fost realizate pe baza unor previzionari, fara a se baza, dec`t ]n mica masura, pe comenzi ferme, dar climatul economic le-a absorbit ]ntr-un ritm mai lent dec`t cel prevazut.

Rezultatele financiare brute si nete, efectiv ]nregistrate ]n fiecare luna, ale activitatii S.C. FEPER S.A. au ]nregistrat urmatoarea evolutie (]n preturi curente), ]n perioada 1997 – 2000, ce este evidentiata ]n tabelul nr.2.2.:

Tabelul 2.2. Rezultatele financiare brute si nete ale S.C. FEPER S.A.

– mii lei –

Sursa: Raportul de Gestiune al S.C. FEPER S.A.

Se poate aprecia ca activitatea proprie a S.C. FEPER S.A. nu a fost profitabila ]n anii 1995 – 1998, mai ales datorita dob`nzilor la creditele bancare, constituite pe costuri. Ulterior aceste datorii fata de banci au fost achitate ]n ]ntregime. Este de mentionat totusi ca, profitul brut obtinut ]n anul 1998 se datoreaza venitului exceptional din v`nzarea de active, iar profitul netal aceluiasi an a fost utilizat pentru acoperirea pierderilor din anii anteriori.

Rezultatul financiar al anului 1999 a fost puternic afectat de constituirea de majorari de ]nt`rziere pentru datoriile fata de buget ]n baza controalelor efectuate de inspectorii de la Administratia Financiara a sectorului 2 si de la Ministerul Muncii si Protectiei Sociale ]n lunile noiembrie si decembrie ale anului 1999. Astfel, daca la data de 30.09.1999 exista un profit brut cumulat de 809.812 mii lei, care are la baza activitatea proprie, la data de 31.12.1999 s-a ]nregistrat o pierdere de 6.991.633 mii lei. Cu toate ca rezultatul brut din anul 1999 a fost negativ, activitatea din exploatare a ]nregistrat profit, astfel ca societatea a trebuit sa plateasca un impozit pe profit ]n suma de 599.384 mii lei. Aceasta suma s-a adaugat la rezultatul financiar brut obtin`ndu-se o pierdere de 7.591.068 mii lei.

Obiectul de activitate al S.C. FEPER S.A. ]l constituie urmatoarele activitati de baza: productia, proiectarea, service-ul, consultanta, reprezentanta,exportul, importul ]n domeniul tehnicii de calcul, electronicii, electrotehnicii si echipamentelor si produselor mecanice si agricole. Aprofund`nd aceste activitati si grup`ndu-le dupa domeniile de activitate ale unitatii, obiectul de activitate ]l constituie:

productia, comercializarea, exportul, importul, proiectarea, consultanta, asistenta tehnica, ]ntretinerea si service-ul de echipamente de tehnica de calcul, a aparaturii electronice, electrocasnice si mecanice; reprezentanta, ]nchirierea, intermedierea, consignarea, formarea profesionala ]n domeniul tehnicii de calcul, electronicii, electrotehnicii, a aparaturii mecanice;

productia, comercializarea, cooperarea, consultanta, asistenta tehnica, ]ntretinerea, intermedierea, comisionarea si reprezentarea, ]nchirierea, importul si exportul de produse si echipamente din domeniul industriei alimentare, agriculturii, morarit; activitati de prestari servicii si productie ]n domeniul auto, al industriei usoare;

operatiuni de service ]n garantie si post-garantie, consulting, scolarizarea personalului beneficiarului final;

efectuarea de operatiuni comerciale de export-import, cumparare, v`nzare, intermediere, leasing, lohn cu marfuri de origine rom`na sau straina, operatiuni financiare, bancare, imobiliare, de investitii, etc.

Nomenclatorul de produse al S.C. FEPER S.A. este prezentat ]n anexa nr.1, acestea fiind grupate pe produse electronice si electrotehnice; produse mecanice; utilaje pentru agricultura si industria alimentara – produse de serie mijlocie si mica -.

Referitor la participarea S.C. FEPER S.A. la societati comerciale mixte, aceasta detine participatii la patru societati comerciale, ]nregistrate ca persoane juridice, si anume:

ROM CONTROL DATA SRL, la care unitatea are o cota de participare de 49% din capitalul social, detin`nd 2.646 parti sociale ]n valoare totala de 2.646.000 USD;

ROXYCO SRL, la care unitatea are o cota de participare de 50% din capitalul social, pentru care a subscris 30.000 USD;

ROMORGTEHNICA SRL, la care unitatea are o cota de participare de 33,3% din capitalul social, pentru care a subscris 200.000 lei;

AGROSTAR SRL, la care unitatea a subscris 15.000.000 lei dintr-un capital total de 18.170.000 lei (respectiv detine 82,55% din capitalul social).

2.2. Modificarile structurale manageriale de fond, rezultate din transformarea intreprinderii de productie ]n societate pe actiuni

Intreprinderea de Echipamente Periferice Bucuresti a fost ]nfiintata ]n anul 1975 cu scopul de a dota economia nationala cu echipamente periferice si memorii externe pentru mijloacele tehnicii de calcul, precum si ca principal furnizor de confectii metalice pentru echipamentele realizate de firma mixta ROM CONTROL DATA SRL.

Initial, produsele fabricii trebuiau sa fie realizate ]n baza unor licente straine, dar politica valutara a statului din acea vreme nu a permis aceasta, ]nc`t intreprinderea a fost nevoita sa-si creeze singura produsele. Aceste produse, ]n perioada 1977 – 1989 au fost realizate la nivelul tehnologic limitat de dotarea deficitara a fabricii cu utilaje tehnologice, ]n special de asamblare si testare/reglare electronica, de imposibilitatea procurarii de componente performante de import, ]n conditiile lipsei de informatii la zi din literatura straina de specialitate. Cu toate aceste dificultati, cele sapte ateliere de proiectare si de prototipuri ale fabricii au reusit, cu un sprijin relativ din partea Institutului de Tehnica de Calcul, sa creeze patru familii de produse de tehnica de calcul, a caror desfacere era asigurata prin mecanismul economiei planificate.

Familiile de produse realizate ]n acea perioada erau: terminale inteligente si microcalculatoare; periferice si memorii pe banda si disc magnetic; echipamente grafice de tip plotter; case de marcat electronice si alte terminale specializate.

Cu mari dificultati s-a reusit exportul unor produse ]n cadrul CAER si ]n China, dar posibilitatile tehnologice modeste nu au permis depasirea decalajului de 10 – 15 ani fata de realizarile firmelor cunoscute pe plan mondial.

Astfel, dupa ce ]n anul 1990 piata rom`neasca s-a deschis importurilor de echipamente performante cu preturi accesibile, iar piata CAER s-a desfintat, propdusele de tehnica de calcul ale S.C. FEPER S.A. nu au mai avut piata de desfacere.

}n anul 1990 si ]n prima jumatate a anului 1991 s-a continuat productia de calculatoare, imprimante, plottere, case de marcat, dar ]ntreaga productie devenise nevandabila, acumul`ndu-se ]n stocuri importante de produse finite. Astfel, de la o productie v`nduta si ]ncasata ]n valoare de 1.430.000 mii lei ]n anul 1989, s-a ajuns ca ]n aprilie 1991 v`nzarile sa nu depaseasca 7.000 mii lei, fiind necesara o reorientare a productiei pentru a supravietui ]n noile conditii economice.

Ca urmare a restructurarii generale suferite de economia rom`neasca dupa anul 1989 si deschiderii catre piata vestica, S.C. FEPER S.A. a ]nceput o politica de relansare a domeniului initial de activitate si de asimilare de noi tehnologii, depun`ndu-se eforturi sustinute pentru dezvoltarea activitatii initiale si s-au stabilit cooperari benefice cu diverse firme de prestigiu straine. Astfel, societetea a decis sa-si ]mbunatateasca si diversifice gama de produse prin propriile eforturi sau sub licente straine moderne, ]n urmatoarele domenii:

1. produse electrotehnice si electronice (de uz casnic) – plottere, cutter-plottere, balante electronice, alarme electronice auto si de incinta, reclame dinamice si cu text luminos, aeroterme industriale, radiatoare electrice cu tuburi ]n vid si ]n quartz, sobe si seminee electrice, spoturi luminoase cu halogen tip aplice, plafoniere si lampi de birou cu halogen;

2. produse mecanice – accesorii auto, birotice, mobilier de tehnica de calcul, accesorii mobilier, mobilier metalic divers, masini de injerctie de 50g, diverse confectii metalice si produse din material plastic;

3. utilaje pentru agricultura si industria alimentara – sisteme integrate de moara si masini de curatat stiuleti, mori de cereale, curatitoare de cereale, incubatoare, unelte si dispozitive pentru industria alimentara.

Aceasta reorientare a productiei s-a realizat ]n conditiile unei reorganizari si restr`ngeri succesive de activitate.

Astfel s-a ]ncercat divizarea pe module (divizii), dar acestea nu au primit autonomie financiara. S-au desfiintat compartimente importante, precum: Proiectarea, Prototipurile, Aprovizionarea, CTC-ul, Preturile, ]n ideea ca diviziile vor realiza aceste functii. Perioada 1993 – 1995 a dovedit ca solutia nu era viabila, societatea pierz`nd cei mai buni specialisti care s-au orientat spre sectorul privat. Mai grav a fost faptul ca productia realizata cu noile produse nu asigura fondurile pentru salarii, materii prime si utilitati, din v`nzarea acesteia. Conducerea din acea perioada a ]ncercat sa asigure aceste fonduri prin ]ndatorarea societatii la banci comerciale, precum: Banca Comerciala Rom`na, Banca Comerciala Ion |iriac, Credit Bank si prin ]ncetarea platii taxelor si impozitelor datorate bugetului.

Actuala conducere a societatii a restabilit o structura organizatorica functionala prin centralizarea deciziilor, desfiintarea diviziilor si re]nfiintarea unor compartimente necesare: Proiecate, CTC, Aprovizionare, Preturi si a impulsionat activitatea de productie prin alocarea de fonduri pentru asigurarea materiala ritmica a productiei.

}ncep`nd cu anul 2000, S.C. FEPER S.A. ]si propune ca, ]n baza unor contracte ferme, sa-si creasca cifra de afaceri de la o medie de 2,25 miliarde lei/luna la 6 miliarde lei/luna ]n anul 2004.

Productia care urmeaza sa fie realizata ]n conditii de rentabilitate, ]n valoare de aproximativ 2,17 miliarde lei/luna ]n anul 2000 si care va creste la aproximativ 4,8 miliarde lei/luna p`na ]n anul 2004, necesita punerea ]n valoare a capacitatilor de productie existente si cresterea unor capacitati de productie, mai ales ]n domeniul prelucrarilor mecanice: prese-revolver, injectie mase plastice, montaj. Aceasta crestere a capacitatii de productie si de reabilitare a celei existente necesita fonduri de investitii pentru achizitionarea unor utilaje noi si pentru readucerea ]n parametrii normali de functionare a celor existente.

}n paralel, se va moderniza si extinde activitatea Centrului de Afaceri din cadrul societatii, a carui activitate va aduce un venit lunar de cel putin 2 miliarde lei. }n acest scop trebuie investite fonduri pentru modernizarea cladirii etajate, din care se afecteaza acestei activitati trei etaje, urm`nd sa primeasca dotarile necesare unui centru de afaceri modern.

Centrul de Afaceri susmentionat va trebui sa devina un suprot financiar partial pentru plata datoriilor restante la buget. Bazele acestui centru au constat ]n contactarea si aducerea ]n incinta societatii a circa 41 de firme cu activitati diverse, ]n investitii realizate pentru a aduce spatiile pe care aceste firme le-au ]nchiriat la parametrii unei functionari ]n conditii civilizate.

}n cadrul acestui Centru de Afaceri, ]n calitate de chiriasi sau de proprietari, ]si desfasoara activitatea 41 de persoane juridice, dintre care se amintesc: ARHITECH 2001 S.R.L. (proiectare de arhitectura); ERA SOFT S.R.L. (activitate comerciala); INFORMATICA-PIPERA S.A. (proprietar); INVENTORY SYSTEMS S.R.L.; MATRA S.R.L. (depozitare, comercializare si birouri); OMNYSYS S.R.L. (birouri, service, produse electronice, proprietar); PC&PROD S.R.L. (service copiatoare, proprietar); ROMSERVICE INTERNA|IONAL S.R.L. (dealer autorizat Simmens, proprietar); SAPEL S.R.L. (dealer Teffal), etc.

Firma si-a orientat eforturile pentru ca fiecare dintre activitati sa devina rentabila, ]n scopul cresterii cifrei de afaceri si a profitului, dar si a crearii de disponibilitati banesti pentru a putea stinge datoriile fata de buget.

Totodata, se urmareste reorientarea spre activitatea de cercetare – proiectare a societatii prin realizarea de produse noi, competitive, ca urmare a asimilarii unei noi licente, achizitionarii unor noi subansamble performante din import, obtinute partial prin cooperare cu firme straine de renume si partial prin efort propriu.

Societatea nu detine, ]n prezent, o forta financiara necesara pentru a putea dezvolta o echipa puternica de cercetare-dezvoltare, iar realizarile colectivului actual, puse ]n fabricatie sau ]n curs de finalizare, nu pot acoperii nevoia de produse si tehnologii necesare dezvoltarii societatii. Politica acestei societati este de a atrage studenti din anii terminali ai Facultatilor de Electronica si Automatica pentru a realiza diverse proiecte pe baza de contract prin acordarea unor burse si prin angajarea lor ulterioara.

Dotarea tehnica a societatii aferenta procesului de productie cuprinde echipamente si utilaje produse de firme de renume, dintre care mentionez: prese cu comanda numerica STRIPPIT (SUA); strunguri automate PETERMANN si SCHAUBLIN (Elvetia); JAPAX (Japonia) – masina de prelucrat prin electroeroziune cu fir si CHARMILLES (Elvetia) – masina de prelucrat prin electroeroziune cu electrod; masini de gaurit si rectificat ]n coordonate, cu comanda numerica MAHO si DECKEL (Germania), MITSUI – SEIKI (Japonia), ACIERA (Elvetia); KUASSY – masini de injectie de diverse capacitati; linie de implantare componente electronice semiautomata ]n val, ELECTROVERT (Canada).

Alaturi de acestea, dotarea tehnica de productie a firmei mai cuprinde si alte echipamente, precum: strunguri paralele si automate; freze universale si ]n coordonate; masini de debitare; masini de stantare; masini de gaurire; masini de rectificare; abkant hidraulic; foarfeci ghilotina; utilaje de sudura; tratamente termice.

Produsele proprii sunt realizate prin folosirea ]n procesul tehnologic a diverselor materii prime si materiale, cum ar fi: metale – prelucrate ]n cadrul Atelierului mecanic; materiale plastice – prelucrate ]n cadrul Atelierului de injectie mase plastice; componente electronice – prelucrate ]n cadrul Atelierului electronic; vopsele – prelucrate si folosite ]n cadrul Atelierului vopsitorie; etc., prin executarea de repere mecanice, scule, injectie mase plastice, asamblare repere mecanice, implantare circuite imprimate, asamblare partiala si generala.

Pentru alte produse, unele subansamble sunt importate, firma put`nd realiza produse finite sau subansamble, pe baza de proiecte sau mostre ale clientilor.

Principalele activitati ale S.C. FEPER S.A. ]n anul 1998 evidentiate din punct de vedere valoric si al ponderii ]n cifra de afaceri, sunt sintetizate ]n tabelul nr. 2.3.:

Tabelul 2.3. Principalele activitati ale societatii ]n anul 1998.

Sursa: Planul de afacerin al S.C. FEPER S.A.

Din datele prezentate ]n tabelul 2.3, s-a constatat ca executia de produse din nomenclatorul propriu, a reprezentat 4.262.722 mii lei, respectiv 44,32% din totalul cifrei de afaceri, de unde rezulta ca strategia ]ntreprinderii trebuie sa se ]ndrepte spre o ]mbunatatire a parametrilor tehnici ai produselor, corelata cu preturile de v`nzare ale acestora, ]n paralel cu diversificarea gamei acestor produse si extinderea retelei de distributie a acestora astfel ]nc`t ponderea executiei de produse proprii sa tinda spre o valoare de 60–70%. }n acelasi timp, este necesara o reorganizare a activitatii proprii de service, at`t ]n perioada de garantie, c`t si ]n perioada de post garantie astfel ca aceasta activitate sa devina benefica (profitabila) pentru societate.

}n figura nr.2.3. se ilustreaza graficul productiei fizice, ce prezinta evolutia acesteia din ultimii trei ani.

Figura 2.3: Evolutia productiei fizice ]n perioada 1997-1999.

Analiz`nd valoarea ]nregistrata de productia fizica ]n perioada 1997-1999, rezulta ca schimbarile structurale ale productiei din perioada 1997-1998 au condus la o ]mbunatatire evidenta a acesteia. “Explozia” preturilor la utilitati (energie electrica, apa, carburanti, transprturi) si ca urmare la regiile sectiei si ale ]ntreprinderii corespunzator inflatiei generale foarte ridicate, ]nregistrata ]n aceasta perioada au condus la o usoara diminuare a productiei.

}n consecinta, se evidentiaza necesitatea evidenta a diversificarii gamei de produse, pentru ca productia sa se adapteze rapid solicitarilor pietei, evit`ndu-se astfel cresterea stocurilor cu produse nevandabile.

Evolutia (]n preturi curente) a valorii productiei fizice pentru cele 12 luni ale anului este prezentata ]n figura 2.4..

Figura 2.4.: Evolutia productiei fizice lunare ]n anul 1999.

Din analiza graficului prezentat se observa ca valoarea productiei fizice oglindeste caracterul sezonier al gamei de produse specifice societatii FEPER. Astfel, ]n perioadele septembrie-decembrie si ianuarie-aprilie se ]nregistreaza valori ridicate ale productiei, deoarece aceasta reprezinta productia de baza, productia de aparate de ]ncalzit, ]n timp ce ]n perioada mai-august valoarea productiei cunoaste o valoare foarte sazuta, deoarece aceasta se reduce numai la executarea comenzilor tertilor si aceasta diminuate datorita perioadei de concedii de odihna.

Situatia realizarilor de productie, prezentate procentual at`t din punct de vedere cantitativ, c`t si din punct de vedere valoric pe fiecare produs, se evidentiaza ]n tabelul2.4.

Tabelul 2.4. Proportia ]n care s-a realizat programul de fabricatie planificat

Sursa: Planul de afaceri al S.C. FEPER S.A.

Referitor la programul de fabricatie pentru anul 1999 trebuie mentionat ca a fost stabilit pe baza unor estimari ale posibilitatilor de comercializare a produselor destinate pietei, dar realitatea a dovedit o capacitate mai mica de absorbtie de catre clienti, persoane fizice si juridice, a acestor produse. Se constata o crestere cu 1,3% (valoric) a programului realizat fata de cel planificat ]n cazul radiatorului electric RA 02 si ]n cazul alarmei auto ALCAR 03 cu 102,6% (valoric); din punct de vedere cantitativ, ]n cazul radiatorului proportia a fost de 100%, iar ]n cazul alarmei auto programul realizat fata de cel planificat a crescut cu 100,0%. Cea mai mica proportie a fost ]nregistrata ]n cazul sobei electrice SEAT 01, unde s-a realizat doar 8,3% din ce s-a planificat. Toate acestea au condus la cresterea stocurilor de produse finite. }n consecinta productia a fost orientata catre cresterea volumului contractelor si comenzilor de produse si subansamble executate pe baza proiectelor beneficiarilor, ceea ce asigura ]ncasarea rapida a productiei realizate. Aceasta productie se realizeaza ]n conditii avantajoase, cu cheltuieli minime pentru materiale prin plata ]n avans a materialelor utilizate. Productia executata pe baza proiectelor beneficiarilor a crescut progresiv de la 50-60 de milioane lei/luna la peste 200 milioane lei/luna. }n acest mod s-a redus ponderea productiei de produse proprii cu desfacere lenta, pregatindu-se intrarea ]n fabricatie a produselor cu piata asigurata.

Ponderea productiei industriale ]n cifra de afaceri este de 48,87%, iar a produselor proprii de numai 24,35%. Celelalte venituri care formeaza cifra de afaceri provin din activitatea de intermediere de marfuri, servicii pentru chiriasi si ]nchirierea de spatii.

Programul de fabricatie pentru anul 2000 cuprinde, pe l`nga produsele de baza din gama de fabricatie, si un numar de produse noi, care se vor executa numai pe baza de contracte, pentru a nu ]nregistra stocuri, acestea fiind: sertar pentru casa electronica de marcat; dulap de distributie utilitati; reclame dinamice; mori de macinat plante medicinale si cafea; masina de ambalat. Acest program de fabricatie este prezentat ]n anexa nr.2.

Prin realizarea acestor obiective, ca si prin modernizarea si extinderea Centrului de Afaceri, se va obtine o cifra de afaceri lunara care va creste ]n fiecare an, ajung`nd la 6 miliarde lei ]n anul 2004 asigur`ndu-se astfel functionarea societatii ]n conditii de rentabilitate.

}n anul 1999 s-a constatat ca grupele de produse ce detin o pondere importanta ]n totalul cifrei de afaceri sunt urmatoarele: produse de tehnica de calcul, electronice si electrotehnice (cuprinz`nd plottere, cutter-plottere, reclame dinamice, alarme auto, alarme de incinta, spoturi cu halogen) detin`nd o pondere de 8,2%; aparate electrice de ]ncalzit (si anume: aeroterme, sobe electrice, seminee electrice, radiatoare electrice) av`nd o pondere de 17,9%; echipamente agricole (cuprinz`nd mori cu ciocanele, mori pentru uruiala, miniincubatoare) av`nd o pondere de 12,2% si confectii metalice (realizate pe baza de comenzi ale tertilor) cu o pondere de 21,3%.

}n anexa nr.3 este prezentata evolutia v`nzarilor aferente celor patru grupe de produse, mentionate mai sus, ]n perioada 1996 – 1999, at`t din punct de vedere cantitativ, c`t si calitativ.

Valoarea v`nzarilor de marfuri obtinuta pe plan intern ]n perioada 01.01.1999 – 31.12.2000 este evidentiata ]n anexa nr.4. Pentru anul 2000 se vor folosi estimari ale v`nzarilor de marfuri.

Analiz`nd specificul acestor grupe de produse, rezulta ca acestea se adreseaza unor segmente de piata foarte diferite, corespunzator unor anumite segmente de clienti, segmente de o diversitate foarte mare (respectiv produse pentru anumite sezoane, pentru anumite zone geografice si respectiv, pentru anumite posibilitati financiare).

De exemplu, firma comercializeaza produse pentru sezonul rece (radiatoare, sobe, aeroterme), produse pentru persoanele din zonele rurale (toate tipurile de mori, miniincubatoarele, masinile de curatat stiuleti), produse destinate persoanelor cu venituri medii (sobele, radiatoarele, produsele pentru iluminat) si celor cu venituri peste medie (seminee, alarme de incinta si auto, etc.), precum si produse pentru firme de reclama si publicitate (plottere si cutter-plottere, reclame dinamice, etc.).

}n ultima perioada, s-au observat efectele manifestarii a doua tendinte contradictorii asupra retelei de distributie a societatii, respectiv faptul ca, ]n paralel cu extinderea si diversificarea acestei retele, s-a produs si o falimentare a unor societati comerciale vechi sau transformarea acestora ]n alte societati cu magazine cu profil diferit de cel al S.C. FEPER S.A., fapt ce a condus la efecte negative pentru activitatea societatii analizate.

Firma dispune de un parc auto propriu constituit at`t din autoturisme de mica capacitate, c`t si din autoturisme destinate transportului de marfa. Astfel, ]n principal, transportul produselor la clienti, la distribuitori, la t`rgurile de profil la care participa etc., sunt realizate cu mijloace de transport proprii.

Ca urmare a corelarii activitatii de prospectare cu activitatea de cercetare-dezvoltare, s-a ]ncercat ]mbunatatirea unor parametrii tehnici ai produselor mai vechi, respectiv de aparitie a unor noi variante de produse mai performante (de exemplu, alarma ALCAR).

Datorita tendintei generale a pietei din Rom`nia, de crestere a tuturor preturilor la materiile prime din import ]n paralel cu cresterea preturilor la materiile prime indigene, noilor taxe pe salarii, preturile de executie si de v`nzare ale acestor produse au crescut, devenind destul de ridicate ]n raport cu cele ale firmelor concurente, ceea ce a condus la o cerere relativ mica a acestor produse FEPER.

O grupa speciala de produse pentru care ]n sezonul rece exista solicitari pe piata este grupa aparatelor electrice de ]ncalzit, pentru care, ]nsa, o politica nefavorabila de scumpire continua a energiei electrice a condus la o scadere sesizabila a v`nzarii lor. }n acest sens s-a recurs la un import de sobe cu gaz care sa se v`nda alaturi de aparatele electrice de ]ncalzit marca FEPER.

O alta categorie importanta de produse este grupa utilajelor pentru micii fermieri agricoli. Aceasta grupa, care initial cuprindea doar moara cu ciocanele si moara de uruiala, s-a extins cu noi produse: SIMAC, MMC 02, MCS 01 si 02, miniincubator.

}n anul 1999 v`nzarile la aceste produse au scazut deoarece s-a ]nregistrat o scadere a veniturilor micilor fermieri, care nu au reusit sa-si v`nda recoltele ]n bune conditii.

2.3. Personalul si structura organizatorica a S.C. FEPER S.A.

Din momentul ]nfiintarii si p`na ]n prezent personalul societatii a suferit multe modificari, at`t din punctul de vedere al numarului de persoane angajate, c`t si din cel al postului ocupat de fiecare angajat. Astfel, la desfintarea unor sectii, o parte din personalul acelor sectii a fost disponibilizat, iar cealalta parte a fost mutat la alte scetii mai vechi sau nou ]nfiintate.

}n cadrul societatii, ca si ]n majoritatea intreprinderilor direct productive, numarul salariatilor s-a redus considerabil, astfel, daca ]n anul 1996 erau ]ncadrate 500 de persoane, la data de 31.12.1999 s-a ajuns la numarul de 225 de persoane.

}n perioada 31.12.1997 – 31.12.1999 structura personalului pe compartimente a ]nregistrat o evolutie descrescatoare, de la 285 de angajati la 225 de angajati. Aceasta evolutie este evidentiata ]n tabelul nr.2.5:

Tabelul nr.2.5. Structura personalului S.C. FEPER S.A., pe compartimente, ]n perioada

31.12.1997 – 31.12.1999

Sursa: Biroul Personal, }nvatam`nt, Salarizare

Legenda: TESA ˆ personal TESA

M ˆ maistri

m ˆ muncitori

Se constata o diminuare a personalului cu 60 de persoane ]n ultimile 24 de luni, din care: 23 personal TESA si 37 de muncitori. Reducerile cele mai semnificative au avut loc ]n cadrul Sectiei de Prelucrari Mecanice (20 persoane), ]n compartimentele functionale (16 persoane), ]n cadrul Atelierului Mecano-Energetic (7 persoane) si ]n Atelierul de Proiectare Constructiva (6 persoane), ceea ce indica o reducere a capacitatii de a realiza produse noi prin forte proprii.

Aceasta reducere s-a datorat solicitarilor directe ale specialistilor (ingineri, tehnicieni, muncitori) de a pleca la alte firme private cu salarii substantial mai mari.

Fondul total de salarii a fost de 424.487,389 mii lei ]n luna decembrie a anului 1999, iar cheltuiala societatii pentru retributie, incluz`nd CAS, contributia pentru somaj, fond de solidaritate, CASS, fond special pentru ]nvatam`nt, este de 623.996,465 mii lei. Salariul mediu brut pe societate era ]n valoare de 1.886,611 mii lei, iar cel mediu net de 1.466,985 mii lei ]n luna decembrie a anului 1999.

Organigrama societatii are o structura primordiala, cu o pondere mare a activitatii de productie, activitatile conexe (proiectare, comercial, financiar-contabilitate) se realizeaza cu nivel minim de personal necesar.

Figura nr.2.5. Organigrama S.C. FEPER S.A. din data de 31.12.1999

Societatea este structurata ]n trei directii principale: tehnica, comerciala si economica. Fiecare divizie produce propriile produse, realizeaza pentru celelalte divizii subansamblele pentru a caror executie acestea nu au dotarea necesara si presteaza si servicii pentru terti (]ntretinere, depanare, service, reconditionare).

S.C. FEPER S.A. este structurata ]n trei directii principale, si anume:

1. Directia Tehnica, care este condusa de un Director Tehnic, care coordoneaza activitatile de cercetare proiectare (ce presupun realizarea de produse noi sau ]mbunatatirea parametrilor tehnici a produselor existente, activitatile de productie ]n domeniul electronic (ce presupun executia si asamblarea produselor electronice, de uz casnic – plotter, cutter-plotter, alarme auto si de incinta, corpuri de iluminat, aparate de ]ncalzit), ]n domeniul mecanic (concretizate ]n executia subansamblelor mecanice ale produselor de baza, precum si diverse confectii mecanice realizate pe comanda de la diversi terti) si ]n domeniul mecano-energetic (unde se asigura repararea si ]ntretinerea tuturor utilajelor intreprinderii, instalatiilor sanitare, mijloacelor de transport, at`t din punct de vedere mecanic, c`t si electric;

2. Directia Comerciala, este condusa de un Director Comercial, care coordoneaza activitatile de marketing destinate gasirii unor noi parteneri pentru distributie si v`nzare, controlul permanent al nivelului preturilor practicate de firmele concurente pentru produsele similare celor realizate de S.C. FEPER S.A., prospectarea interna si externa]n vederea gasirii unor firme importante cu care sa se negocieze realizarea de contracte de colaborare ]n productie si v`nzare prin prelucrarea si asamblarea unor noi produse, transfer de linii tehnologice, asimilari de noi produse, etc. Serviciul Aprovizionare-Desfacere apartine, de asemenea, Directiei Comerciale si prin acesta se coordoneaza activitatea de aprovizionare a tuturor sectiilor de productie a intreprinderii, gestiunea comerciala aferenta celor trei magazii specializate (respectiv una de produse electrice, una de produse mecanice si una de produse finite), activitatea de ]ntocmire de avize si facturi pentru toate tipurile de activitati (productia de produse finite, productia pentru terti, contractele de chirie, contractele pentru utilitati, contractele de colaborare, etc.), activitatea de transport;

3. Directia Economica este condusa de un Director Economic care are ]n subordine activitati financiar-contabile, analizele economice si de preturi, precum si oficiul de calcul responsabil pentru reteaua de calculatoare, care sunt introduse ]n principalele departamente ale intreprinderii.

Activitatile conexe realizate de compartimentele: CTC, Control Financiar Intern (CFI), Personal-}nvatam`nt, Administrativ, inclusiv activitatea celor doi consilieri (unul juridic si unul economic) deservesc cele trei directii mentionate anterior. Aceste activitati sunt coordonate de catre Directorul General al societatii, dar, ]n paralel, ti cei trei directori ai fiecarei directii pot colabora cu aceste compartimente pentru realizarea unor anumite situatii centralizatoare, programe de activitate pe termen scurt, mediu sau lung, analize financiare privind cheltuielile ]nregistrate, costurile de productie, etc.

2.4. Principalii clienti, concurenti si furnizori ai S.C. FEPER S.A.

Firma ]ncearca sa raspunda atat solicitarilor diverse de pe piata rom`neasca, c`t si a cerintelor pietelor internationale, av`nd o veche traditie ]n activitatea de export.

}n decursul anilor, societatea a exportat produsele sale ]n Austria, Siria, Turcia, Pakistan, China, Polonia, fostele state: Cehoslovacia, RDG, URSS. }n ultimii ani, acestor piete traditionale de desfacere li s-au adaugat firme din diverse alte tari, la solicitarea carora S.C. FEPER S.A. a realizat si a exportat diverse produse: Italia si Germania (plottere), Franta si Elvetia (carcase si repere pentru radiatoare), Israel (repere mecanice, matrite), SUA (matrite).

Alaturi de clienti straini ai acestei firme, se gasesc si numerosi clienti si distribuitori rom`ni. Astfel, ]n anexa nr.5 sunt prezentate localitatile ]n care sunt distribuite produsele cu marca FEPER, aceasta lista este ]ntocmita pe grupele de produse ale firmei.

Structura clientilor de pe piata interna (structura ce evidentiaza anul de c`nd se colaboreaza cu firma respectiva si numarul contractului, ponderea detinuta ]n cifra de afaceri, precum si grupele de marfuri comercializate) este prezentata ]n anexa nr.6.

Ca urmare a unei permanente cercetari a pietelor pentru produsele comercializate de S.C. FEPER S.A., ]n special cu ocazia t`rgurilor si a expozitiilor de profil, Divizia Marketing a acestei societati a ]ntocmit o lista (ce este mereu actualizata) cu principalii concurenti ai acesteia. Aceasta lista este prezentata ]n anexa nr.7.

Av`nd ]n vedere ca preturile la materiile prime si materiale se modifica continuu datorita inflatiei existente ]n prezent ]n tara noastra, societatea ]si alege drept furnizori acele firme ce satisfac ]n cel mai ridicat grad raportul calitate pret. }n anexa nr.8 este prezentata lista principalilor furnizori de materii prime, materiale, utilitati, prestari servicii.

CAPITOLUL 3

STRATEGIILE DE MARKETING ADOPTATE DE

S.C. FEPER S.A.

Strategia generala adoptata de S.C. FEPER S.A., pentru aceasta perioada deosebit de dificila, reprezinta un ansamblu de optiuni strategice, care împreuna se previzioneaza a conduce la îmbunatatirea indicatorilor tehnico – economici ai societatii.

3.1. Strategiile de piata adoptate de societate

}n cadrul strategiei de piata adoptate, societatea si-a concentrat activitatea spre o strategie diferentiata, astfel încât produsele societatii prin performantele si preturile practicate sa se poata adresa unor segmente cât mai diferentiate de clienti. Semnificativa este situatia înregistrata la vânzarea aparatelor de încalzit.

De exemplu, Radiatorul Electric RA cu un pret unitar relativ redus, respectiv de 366.000 lei, se adreseaza clientilor magazinelor din cartierele periferice ale Bucurestiului, clienti cu un venit mai redus; spre deosebire de radiatorul RA, Soba Electrica SEAT sau semineul Electric Radiant SER, cu preturi unitare mai ridicate, de 1.310.000 lei, respectiv de 1.506.000 lei, se adreseaza clientilor magazinelor centrale, elegante din zonele Dorobanti, Calea Victoriei, Piata Unirii etc.

O alta diferentiere a vânzarilor produselor societatii trebuie facuta corespunzator provenientei beneficiarilor, respectiv clienti cu statut de persoana fizica sau persoana juridica (societate cu ateliere industriale, magazine etc.). Astfel este de mentionat faptul ca Sobele sau semineele Electrice, placate cu gresie divers colorata, cu termostat sunt solicitate, în special, de catre persoane fizice, care asorteaza aceste produse interiorului locuintei, respectiv mobila, coavore, draperii etc.

În acelasi timp, alte modele de aparate de încalzit executate si comercializate de S.C. FEPER S.A., respectiv Aerotermele AEROLUX sau CALORE se adreseaza unui alt segment de clienti, anume, persoanelor care detin cladiri cu încaperi de mari dimensiuni, atelierelor industriale mici ale unor persoane juridice publice sau private care nu au încalzire centrala, iar daca au aceasta conduce la preturi foarte ridicate.

În concluzie, se poate mentiona ca aceasta grupa a aparatelor de încalzit a fost extinsa, îmbunatatita si diversificata, pentru a corespunde unor cerinte cât mai largi ale diverselor segmente de clienti de pe piata româneasca si straina.

Un alt segment de piata pe care S.C. FEPER S.A. îsi desfasoara activitatea în prezent, este cel al noilor firme din domeniul activitatii de reclama si publicitate. Astfel, trebuie mentionata gama produselor electronice – perifericele – ; unde produsul Plotter s-a transformat în Cutter Plotter, reusindu-se în felul acesta sa se produca si sa se ofere produse fiabile, la un nivel de pret adaptat posibilitatilor clientilor care se afla la începutul activitatii lor si, deci, resursele financiare ale acestora sunt mai reduse.

Aceluiasi segment de clienti i se adreseaza si produsul Reclama Dinamica cu Prisme, produs care poate raspunde unor cerinte foarte diferite. Aceasta poate fi realizata la o dimensiune standard sau poate fi realizata modular, corespunzator dimensiunilor solicitate de clienti, prin executarea de multipli întregi ai dimensiunilor modulului de baza.

Un segment de piata nou pe care societatea a reusit sa patrunda cu produsele proprii, executate în atelierele de proiectare si productie, îl reprezinta sectorul micilor fermieri, pentru care S.C. FEPER S.A. realizeaza: Mori cu Ciocanele, Mori de Uruiala, Masini de Curatat +tiuleti, Miniincubatoare etc. Aceste utilaje agricole reprezinta o grupa de produse electro – mecanice, care asigura o productivitate ridicata si se adreseaza atât gospodariilor individuale, cât si fermierilor care doresc sa investeasca pentru a obtine un profit mai mare cu un efort fizic mai redus. Aceste mori sunt utilizate pentru a se macina boabe de porumb, grâu, orz si alte cereale de granulatii diferite, dar si pentru a se toca diferite furaje, stiuleti, obtinându-se uruiala necesara hranei animalelor, raspunzându-se astfel cerintelor unei game de largi de clienti.

De asemenea, în domeniul agricol este de mentionat si Miniincubatorul, care, initial se adresa numai crescatorilor de pasari domestice, dar în functie de cerintele pietei, prin modificari minime s-a reusit adaptarea acestui produs pentru utilizarea lui si de catre crescatorii de fazani, prepelite etc.

În prezent, Societatea Comerciala FEPER S.A. urmareste printr-o strategie de mentinere pe piata a produselor sale, masuri pentru îmbunatatirea performantelor tehnice ale acestora, astfel ca produsul sa nu poata fi eliminat de pe piata, de catre alte firme concurente si, în consecinta, societatea sa se poata mentine pe piata ca firma producatoare de aparatura, echipamente si utilaje, corespunzatoare gamei proprii de fabricatie.

Astfel, pentru produsul Alarma Auto ALCAR s-au realizat îmbunatatiri succesive ale performantelor produsului, respectiv variantele ALCAR 01, ALCAR 02 si în peroiada actuala ALCAR 03. Aceste modificari au condus la realizarea unui aparat, deosebit din punct de vedere calitativ, ce asigura protectia autoturismului împotriva tentativelor de furt, prin avertizare sonora si optica.

Totodata, societatea urmareste prin masurile luate o strategie adaptiva, ceea ce reflecta dorinta acesteia de a fi mereu în concordanta cu schimbarile intervenite în cadrul pietei. Astfel, trebuie ca produsele sale sa reuseasca a fi la nivelul produselor realizate de firmele concurente, avându-se grija ca raportul pret – calitate sa raspunda solicitarilor pietei.

În cadrul acestei strategii, S.C. FEPER S.A., asemenea majoritatii societatilor comerciale românesti, supuse unor conditii defavorabile ale mediului economic (cum sunt: credite cu dobânzi ridicate, concurenta neloiala, legislatie neadecvata etc.), dupa anul 1991 a trebuit sa asigure initial supravietuirea întreprinderii, dupa care a trebuit sa se adopte schimbari rapide ale gamei de produse (executate conform cerintelor pietei pentru a se diminua stocurile). Aceasta strategie are un caracter evident mai ofensiv dec`t strategia de supravietuire.

Numai printr-o activitate de prospectare de specialitate continua, a fluxului de produse înregistrat de piata se poate interveni cu modificari esentiale în activitatea de proiectare, care transpusa în productie sa conduca la produse din ce în ce mai performante. Aceasta înseamna ca societatea poate sa se adapteze unor cerinte mai deosebite si poate sa-si reorganizeze fluxul tehnologic de asa maniera încât indicatorii de productivitate si calitate sa înregistreze valori cât mai înalte.

În acest caz se pot mentiona Alarmele Auto ALCAR 03, care în variantele realizate la aceasta data pot concura atât din punct de vedere tehnic, cât si din punct de vedere comercial cu alarmele auto similare, aduse din import, pentru comercializarea pe piata româneasca.

Conditiile de dotare tehnica actuala ale fabricii, precum si resursele financiare reduse limiteaza societatea la adaptarea unor masuri specifice strategiei exigentei medii. Piata româneasca cunoaste la aceasta data exigente care variaza foarte mult în functie de posibilitati, si în consecinta, segmentul de clienti trebuie ales cu foarte mare grija în functie de potentialul acestuia.

Deoarece gradul de tehnicitate al produselor se situeaza la un nivel mediu, în mod corespunzator si segmentul de clienti caruia li se adreseaza produsele FEPER sunt beneficiari cu resurse si cerinte de acelaai nivel mediu, care pot sa diferentieze calitatea produselor comparativ cu cele ale concurentei.

Obligata fiind de situatia defavorabia a vânzarilor din ultima perioada, (datorata în general situatiei conjuncturii actuale a pietei locale: falimentele multor societati, seceta în agricultura, credite cu dobânzi foarte mari, resursele financiare moderate ale întreprinderilor mici si mijlocii) corelata cu cresterea continua a tarifelor la energie electrica, carburanti, apa, societatea adopta în prezent o strategie defensiva cu atentia îndreptata în special spre mentinerea cotei de piata pentru principalele produse din gama sortimentala proprie.

3.2. Strategiile de produs adoptate de societate

Din punctul de vedere al strategiei de produs, la aceasta data, societatea a optat pentru o strategie de selectie, prin care se urmareste eliminarea unor produse cu un grad ridicat de uzura morala, si deci cu o cerere scazuta în cadrul pietei.

În acelasi timp, aceasta strategie impune o redimensionare si o reorganizare a fluxurilor tehnologice prin concentrarea eforturilor de folosire la maxim a capacitatilor de productie pentru produsele selectate ce urmeaza a fi îmbunatatite ]n vederea consolidarii pozitiei pe piata a acestora, în raport cu firmele concurente.

În acest sens, un produs uzat moral este considerat a fi Plotter-ul, care a fost fabricat în peroiada 1982 – 1990. Acesta si-a redus treptat ponderea în cadrul vânzarilor si ca urmare s-a oprit fabricarea lui. Plotter-ul a fost transformat în produsul denumit Cutter Plotter, pentru care a trebuit sa se opereze, at`t în atelierul de cercetare – proiectare, c`t si ]n atelierul de productie montaj cu o serie de modificari esentiale în linia tehnologica de fabricatie, apel`ndu-se si la o aprovizionare specializata (pe orizontala) cu noi repere sau chiar subansamble de la furnizorii de specialitate.

Initial produsul finit Plotter era destinat sa înlocuiasca desenatorul de la planseta din cadrul atelierelor de proiectare, economisindu-se timp, câstigându-se din punct de vedere calitativ, deoarece era un produs fiabil executat la un pret competitiv. Pentru ca acest produs realiza desene de înalta precizie si viteza, a fost folosit în majoritatea domeniilor de proiectare, respectiv în arhitectura, constructii industriale si civile, constructii de masini, electronica, grafica artistica, mecanica fina.

Dupa 1990, când s-a produs intrarea pe piata rom`neasca a numeroaselor echipamente electronice de marca importate de catre diferite firme, produsul FEPER nu a mai putut concura cu alte produse similare mult mai competitive (la care trusa de creioane a fost înlocuita cu jeturi de cerneala, formatele de lucru au fost mult marite, viteza de lucru ridicata etc.). În aceste conditii, societatea a trebuit sa stopeze fabricatia si dupa o perioada de prospectare, cercetare – proiectare sa apara cu un nou produs denumit Cutter Plotter, care foloseste însa drept subansamblu important Plotter-ul.

Cutter Plotter-ul a fost conceput prin adaptarea Plotter-ului existent în stoc, la care s-au adaugat o serie de sisteme speciale (holder – cutit, motorase si alte repere) pentru a deveni un instrument util de lucru în activitatea de publicitate. Acest produs este destinat aplicatiilor din domeniul panourilor publicitare, reclamelor luminoase si inscriptionarilor cu autocolant, iar prin folosirea optiunii sistem – adaptare toc se obtine utilizarea acestuia în reprezentarea grafica a informatiilor prelucrate în sistemele automate de calcul.

Acest produs este destinat unui segment de clienti nou aparut, specializati în activitatea de reclama – publicitate, utilizat pentru realizarea de cataloage, reviste, afise etc. De asemenea, produsul mai poate fi utilizat si de catre firmele de confectii pentru realizarea tiparelor.

În cadrul activitatii de îmbunatatire a performantelor tehnice ale produselor sale, societatea a realizat printr-o prospectare atenta, corelata cu o activitate mai intensa a Departamentului de Cercetare – Proiectare, o noua varianta a utilajelor sale agricole. Astfel, Moara cu Ciocanele, care initial avea o capacitate de macinare de 80 – 120 kg/h (pentru boabe), 85 – 250 kg/h (pentru stiuleti) si 50 kg/h (pentru tulpini paioase), a fost realizata într-o noua varianta, îmbunatatita, respectiv MMC 01 si în prezent Mmc 02. Aceasta ultima varianta dispune de o capacitate de macinare de 300 – 700 kg/h (pentru boabe) si 350 -400 kg/h (pentru stiuleti).

De asemenea, Masina de Curatat +tiuleti MCS 01, care curata stiuletii în doua etape, si anume: jumatate de stiulete în prima etapa si jumatate în cealalta etap], fiind necesar un timp de functionare mai mare, s-a îmbunatatit în prezent sub varianta MCS 02, care o data introdus stiuletele în masina, aceasta îi curata complet boabele de pe stiulete.

Ultimul echipament agricol performant realizat este Sistemul Integrat Moara si Curatitor de Cereale – SIMAC 01 – . Acesta este utilizat atât pentru curatirea boabelor de pe stiuleti, cât si pentru macinarea boabelor de cereale la diferite dimensiuni, ai respectiv tocarea furajelor, a atiuletilor, a paioaselor.

Concomitent, Societatea Comerciala FEPER S.A. a fost obligata sa renunte si la alte produse electronice proprii, cum sunt: imprimantele alfa-graf, video-terminalele, la care nivelul tehnic al performantelor se gasea la un nivel foarte scazut, iar posibilitatea îmbunatatirii acestora la nivelul firmelor concurente era practic imposibil.

Masurile adoptate de societate referitoare la transformarea Plotter-ului în Cutter Plotter pot sa fie incluse si în cadrul unei strategii a înnoirii sortimentale, prin care în fapt s-a urmarit si realizat înlocuirea unor produse uzate moral cu altele noi superioare din punct de vedere tehnic si calitativ, pentru care s-a gasit un segment important de clienti, ce conduce la diminuarea stocului produselor nevandabile.

Din punct de vedere al nivelului calitativ al produselor, S.C. FEPER S.A. a optat pentru o strategie de diferentiere calitativa fata de oferta concurentilor. Prin aceasta se urmareste îmbunatatirea continua a performantelor produselor aflate în fabricatie. Datorita conditiilor unui mediu în continua miscare apare tot mai evidenta necesitatea tratarii diferentiate a calitatii produselor ]n raport cu specificul diferitelor segmente ale pietei.

În acest sens se pote mentiona grupa Confectiilor Metalice speciale pe care le executa în prezent societatea, realizate numai la comanda beneficiarului, conform desenului, mostrei etc. Aceste produse sunt diferentiate ca model, materie prima folosita, finisaj (respectiv se poate opta pentru un tratement termochimic special: galvanizare, nichelare, vopsire în pulbere electrostatica sau pentru o vopsire obisnuita, cu pistol, etc.) în functie de specificul comenzii beneficiarului, din punct de vedere tehnic si financiar.

De asemenea, produsul Sertar Casa de Marcat, destinat evident unei case de marcat, este un produs electromecanic care în baza unor SDV-uri speciale (scule – dispozitive – verificatoare), se toarna ABS (material plastic) folosindu-se masinile de injectie masa plastica.

Acestea se pot executa în diverse culori (corespunzatoare casei de marcat),de diverse dimensiuni si dupa diferite modele, forme. La solicitarea clientului se poate ataaa o bobina electrica de actionare de 6, 12 sau 24 V pentru închiderea sau deschiderea automata a sertarului casei de marcat. +i acest produs este executat la comanda beneficiarului la un anumit nivel tehnico – calitativ si implicit la un anumit pret, corespunzator parametrilor casei de marcat si a mostrei sau desenului anexat comenzii.

Aceeasi strategie de diferentiere calitativa a stat si la baza ]mbunatatirii calitatii unor aparate de ]ncalzit.

Astfel, utilizarea la aparatele de încalzit electrice realizate de S.C. FEPER S.A. a unor rezistente speciale, din import, respectiv din Germania sau Elvetia, de o calitate superiora (deoarece sunt realizate în tuburi de cuartz sau în vid tip PIRELLI), evidentiata si de perioada foarte mare de garantie acordata rezistentelor din Elvetia, respectiv o garantie de zece ani, a condus la îmbunatatirea functionalitatii, respectiv a fiabilitatii produselor respective. Astfel, aceste produse FEPER, din punct de vedere calitativ sunt superioare produselor similare românesti, si au un pret mai scazut decât produsele straine similare.

Referitor la gama aparatelor de încalzit trebuie mentionat Radiatorul Jacrays, realizat ca urmare a unor negocieri sustinute, respectiv a unui contract de colaborare în productie si vânzare în contrapartida. Acest contract prevede ca firma Jacrays – Elvetia sa livreze subansamblele proprii (rezistentele în tub vidat PIRELLI, termostate, limitatoare), iar S.C. FEPER S.A. sa execute subansamblele metalice ale radiatorului ( respectiv cutia metalica perforata, suportul, etc.) si sa asambleze radiatorul. O alta prevedere a contractului a fost ca acest produs sa fie exportat în Elvetia, într-o proportie de 50%, iar restul sa fie vândut pe piata româneasca.

În acest fel, Societatea Comerciala FEPER S.A. a realizat un produs nou, performant, cu subansamble din import, la un pret mult mai bun (îmbunatatind astfel fiabilitatea si nivelul tehnic de productie al produselor sale). Ca urmare s-a patruns pe piata cu un produs de calitate superioara la un pret competitiv.

Actiuni similare de colaborare în productie si vânzare cu firme straine s-au realizat si pentru alte produse, respectiv Cântare Electronice dar care au avut o eficienta economica mai redusa. Astfel, contracte de colaborare s-au încheiat si cu firma EPELSA din Spania (conform caruia firma straina realiza si exporta în România subansamble electronice, pentru ca firma româneasca sa le asambleze, testeze si comercializeze) si cu firma mixta DIGI FITTER, turco – japoneza (conform caruia societatea straina trebuie sa exporte subansamble DIGI – japoneze – în România si firma autohtona sa asambleze, testeze si vânda în tara noastra Cântarele Electronice rezultate).

Elemente de diferentiere calitativa a produselor FEPER fata de concurenta se regasesc si la utilajele agricole, unde s-au înlocuit materiile prime utilizate pentru fabricarea cutitelor si ciocanelelor, cu un aliaj superior din punct de vedere calitativ (respectiv în loc de otel 60 nitrurat se foloseste otel Arc 3 cu mai mult mangan, ceea ce conduce la cresterea rezistentei la uzura a pieselor respective, element foarte important, pentru rolul functional al utilajului în ansamblu.

Un alt element de diferentiere calitativa este si acela al desfasurarii unor activitati specifice, care conduc la rezultate pozitive, superioare ]n timp, respectiv prestarea de servicii, benefica societatii si dezvoltata în ultima perioada de timp, si anume activitatea de service si asistenta tehnica pe perioada de garantie (în general de 12 luni), cât si de post garantie. În acest sens, trebuie mentionat ca S.C. FEPER S.A. dispune înca de un numar suficient de specialisti electronisti, electricieni sau mecanici, cu o înalta calificare, care sa desfasoare o astfel de activitate. Aceasta trebuie sa fie corelata cu activitatea de productie, sa fie realizata si contolata pentru un stoc de piese de schimb pentru produsele cu o fiabilitate mai redusa (respectiv baterii, senzori, cutite, ciocanele etc.). Pentru societate, desfasurarea acestei activitati este aducatoare de venituri suplimentare.

Montarea Alarmelor Auto si de Incinta se realizeaza diferit, în functie de marca autoturismului, respectiv în functie de cladire (magazin, depozit sau apartament). De asemenea, se asigura repararea unor utilaje agricole la solicitarile exprese ale clientilor, atât pe perioada de garantie, cât si de post garantie, prin furnizarea de piese de schimb si remedierea sau înlocuirea subansamblelor defecte.

3.3. Strategiile de preturi adoptate de societate

Strategia de preturi a societatii reflecta efortul rezultat ca urmare a combinarii unor elemente interne, legate de preturile de aprovizionare, cheltuielile regiilor de sectie si fabrict, etc., cu elemente de pret legate de presiunea factorilor pietei.

Strategia preturilor moderate practicata pentru produsele realizate de societate are la baza si strategia exigentei medii, avându-se în vedere nivelul calitativ al produselor realizate, precum si potentialul financiar mediu al segmentului de clienti carora li se adreseaza aceste produse. Pretul produselor variaza în anumite limite , în functie de anumite situatii, cum ar fi: pretul stabilit pentru distribuitori este mai scazut decât pretul practicat în cazul vânzarii din Expozitia de la parterul cltdirii FEPER, sau discounturile speciale acordate pe durata unor târguri si expozitii la care fabrica participa cu produsele proprii. De asemenea, în cazul unor perioade cu vânzari mai reduse se practica acordarea unui discount pentru anumite produse aflate în stoc, care au o vânzare lenta, pe perioade de timp limitate.

În adoptarea unei strategii de pret orientata spre concurenta s-a tinut cont de faptul ca societatea pentru a fi competitiva a trebuit sa-si alinieze preturile practicate, la nivelul celor adoptate de concurenta.

În acest sens, pretul unitar stabilit pentru Alarmele Auto si de Incinta, care se confrunta cu o concurenta puternica, în special din partea unor firme importatoare, este stabilit în dolari americani si cunoaste revizuiri periodice, în functie de cursul dolarului. Pretul pentru aceste produse este stabilit si în functie de nivelul tehnico – calitativ si nivelul valoric al produselor concurente similare.

Astfel, Departamentul Marketing – Vânzari înainte de întocmirea ofertei lunare realizeaza cel putin saptamânal o prospectare riguroasa a preturilor practicate de firmele concurente pentru produse similare.

Pentru cresterea numarului de produse de valoare mare vândute societatea a oferit clientilor actuali si potentiali posibilitatea efectuarii platii acestora în rate.

3.4. Strategiile de distributie adoptate de societate

Produsele executate de catre societate trebuie sa ajunga la cumparator (veriga finala) în baza unei strategii de distributie, proprie fiecarei societatii. În acest scop, Societatea Comerciala FEPER S.A. a cautat sa-si orienteze strategia de distributie printr-o serie de masuri ce vizeaza în paralel atât selectarea partenerilor (în functie de profilul firmei, zona geografica, vadul magazinului, felul acestuia, respectiv angrosist sau detailist), cât si extinderea si diversificarea retelei de distributie, corespunzator specificitatii cerintelor clientilor si a produselor distribuite.

Avându-se în vedere specificul gamei de produse FEPER, este important de semnalat ca în cadrul distributiei aparatelor de încalzit cu rezistenta electrica societatea a întâmpinat o serie de dificultati la distributia, respectiv vânzarea acestora în zonele geografice în care locuitorii dispun de retele de gaze naturale. Pentru satisfacerea cererilor din aceste zone FEPER a decis importul unor sobe cu combustibil gazos (racordate la butelie sau la retea) de la o firma turceasca – ASKOL.

Importul s-a efectuat pe baza unei atente prospectari, tinându-se cont în principal în alegerea furnizorului de raportul calitate – pret. În acelasi timp, în mod corespunzator prevederilor legale în vigoare, importul a trebuit sa se realizeze cu avizul ISCIR al carui delegat s-a deplasat în Turcia, împreuna cu delegatul FEPER, pentru testarea modelelor de sobe alese a fi importate. În final au fost importate patru modele de sobe, respectiv: RS 42 (racordate la butelie), RS60 (racordate fie la butelie, fie la reteua de gaze), HR 6000 si MS 145 (racordate la retea de gaze, având iesirea fie prin tubulatura proprie, fie prin conectarea la horn, cos).

Acest import s-a dovedit a fi benefic din punct de vedere financiar,deoarece comisionul rezultat a dovedit eficienta activitatii respective. Cererea de sobe cu gaz s-a situat la un nivel foarte ridicat în orasele: Bucuresti, Brasov, Miercurea Ciuc, Zalau, Bistrita, Constanta, Braila etc.

Din punct de vedere al canalului de distributie, în general, S.C. FEPER S.A. uziteaza fie distributia directa (producator – beneficiar), fie distributia prin canale scurte, incluzând o singura veriga intermediara, ceea ce conduce la un pret rezonabil pentru utilizatorul final.

Este de mentionat faptul ca societatea detine la parterul cladirii o Expozitie cu Vânzare, în care sunt expuse principalele produse executate de societate si care, la cerere se pot vinde direct din expozitie, sau din magazia de produse finite a întreprinderii. Aceasta reprezinta de fapt un mod de distributie directa, respectiv cel mai scurt canal de distributie, oferind avantajul evitarii unor cheltuieli suplimentare aferente unui magazin propriu, dar cu dezavantajul lipsei unor vânzari directe, care sa creasca cifra de afaceri a întreprinderii, printr-un magazin propriu cu vad bun, în centrul orasului.

Din experienta societatii s-a observat ca, cu cât canalul de distributie este mai lung (cu mai multe verigi intermediare, respectiv cu mai multi distribuitori) cu atât produsele se vând mai greu, deoarece pretul la beneficiarul final creste în mod corespunzator. Din acest motiv, S.C. FEPER S.A. evita sa-si distribuie produsele unor angrosisti, cautând direct clientul final sau distribuitorul cu magazin propriu, care sa vânda apoi produsele societatii direct beneficiarului final.

Din punct de vedere al amplorii distributiei, societatea a optat pentru o distributie selectiva, preferând sa conlucreze cu un numar mai redus de intermediari, de calitate, filtrati de catre agentii proprii si verificati periodic prin deplasari în localitatile distribuitorilor (atât verificari anuntate cât si neanuntate), care efectueaza inventarul produselor FEPER aflate pe stoc. În acest mod, o serie de distribuitori au iesit singuri din reteaua de distributie, fie datorita neseriozitatii acestora, fie datorita specificitatii zonei sau a posibilitatilor financiare reduse ale locuitorilor din aria geografica respectiva. Rezulta ca societatea a adoptat ca varianta de control asupra distributiei produselor sale un control mediu pe care îl realizeaza prin intermediul agentilor proprii.

|inând cont de specificul gamei de produse, Societatea Comerciala FEPER S.A. a trebuit sa-si stabileasca canale de distributie distincte, specializate, a caror activitate comerciala sa includea si produse dintr-unul din domeniile proprii ale societatii. Astfel, la aceasta data, societatea dispune de retele de distributie separate, specifice pentru domeniul aparatelor de încalzit (produse sezoniere), pentru domeniul echipamentelor electronice (Cutter Plotter, Alarme Auto si de Incinta) si pentru domeniul utilajelor agricole. Distribuitorii de produse FEPER, grupati dupa tipul produselor comercializate, sunt prezentati în anexa nr.5

În cadrul strategiei globale adoptate de catre societate a fost si aceea a extinderii si diversificarii retelei de distributie a produselor sale, respectiv penetrarea unor piete externe, ca urmare a participarii la o serie de târguri internationale, respectiv: TIB, TIBCO, Târgul International de la Cairo.

În vederea realizarii acestui obiectiv au fost necesare tratative îndelungate atât din punct de vedere tehnic (performantele tehnice ale produselor trebuind sa corespunda conditiilor climaterice ale Egiptului, respectiv temperaturi ridicate si conditii de praf), cât si din punct de vedere comercial. Aceasta se întâmpla deoarece pentru produsele FEPER, care au un nivel mediu de preturi, corespunzator performantelor tehnice medii ale acestora, a trebuit sa se gaseasca segmente de clienti locali pentru a nu se intra în concurenta cu nivelurile de preturi foarte ridicate, preturi practicate pentru produsele performante ale unor firme consacrate în aceste domenii, si nici cu produsele foarte ieftine ale unor firme “no name”, precum sunt cele din China, Taiwan, firme locale etc.

Este de subliniat faptul ca în prezent Societatea Comerciala FEPER S.A. se afla în faza unor negocieri finale privind livrarea lunara, pe o perioada de aproximativ 12 luni, a unor utilaje agricole în Egipt, respectiv câte 15 bucati din MMC 02, MCS 02 si SIMAC 01.

Din experienta proprie, acumulata pe parcursul anilor în cadrul negocierilor purtate cu diversi distribuitori, S.C. FEPER S.A. a înteles ca firma trebuie sa detina o retea de distributie cu un grad ridicat de elasticitate, alternând vânzarea clasica cu vânzarea prin magazine sau diversi distribuitori specializati.

Cointeresarea distribuitorilor a fost un alt element ce a trebuit sa fie luat în considerare, astfel încât oferta societatii, întocmita în fiecare luna, contine si preturile mai mari, speciale pentru vânzarea directa catre beneficiar precum si preturile prevazute cu un discount cuprins între 5 – 15% acordate doar pentru distribuitorii sai.

În general, produsele FEPER sunt ambalate separat în cutii de carton, exceptie facând lampile de birou si spoturile cu halogen, care sunt puse în pungi. Produsele ce au fost prezentate în cadrul Târgului International de la Cairo au fost ambalate în cutii de lemn pentru a nu se deteriora marfurile pe timpul transportului, atât din cauza manipularii, cât si din cauza conditiilor climaterice defavorabile, respectiv umiditate ridicata, prezenta sarii într-o concentratie mare în aer etc.

În cazul în care se cumpara produse de la sediul firmei, societatea poate asigura, la cererea clientului, transportul si montarea produselor la domiciliul clientului. În mod automat, la cumpararea marfurilor întreprinderii, angajatii acesteia verifica starea de functionare a acestora si ofera informatii suplimentare referitoare la utilizarea lor.

În functie de cerintele distribuitorilor, produsele pot sa fie transportate cu mijloace de transport proprii ale acestora sau cu mijloacele societatii. Avându-se în vedere volumul produselor si numarul acestora, firma poate opta pentru utilizarea unuia dintre urmatoarele autoturisme: Dacia Papuc, ARO sau camion. De asemenea, clientii pot sa-si transporte singuri produsele achizitionate de la întreprindere sau sa-i solicite acesteia distribuirea acestora. În majoritatea cazurilor, transportul produselor FEPER, catre clienti si distribuitori, se realizeaza prin intermediul mijloacelor de transport proprii societatii.

În relatiile cu distribuitorii sai, Societatea Comerciala FEPER S.A. poate sa aleaga pentru încheierea unui contract un contract de vânzare – cumparare, unul de distributie (cu variantele: cu garantie si fara garantie) sau un contract de mostra. Cu colaboratorii, partenerii sai poate sa opteze fie pentru un contract de colaborare în productie si v`nzare, fie pentru unul de comenzi lunare, fie pentru unul în contrapartida.

3.5. Strategiile promotionale adoptate de societate

Societatea Comerciala FEPER S.A., ca orice societate moderna care doreste sa-si faca cunoscuta marca fabricii, produsele sale, sa-si creasca vânzarile si astfel sa fie o întreprindere profitabila, a trebuit sa apeleze si la strategii promotionale corespunzatoare posibilitatilor sale.

În acest sens firma a urmarit o strategie combinata pentru promovarea imaginii sale si a produselor proprii, printr-o participare selectiva la târgurile si expozitiile specializate din Bucuresti, alte localitati din tara si din strainatate. Dintre târgurile si expozitiile organizate în Bucuresti se mentioneaza: ROMTHERM (destinat aparatelor de încalzit), EXPO SECURITY (pentru alarme auto si de incinta), AUTO – EXPO – TEHNICA (pentru produse industriale, confectii metalice, piese auto), INDAGRA (pentru utilaje agricole), târgurile si expozitiile de marfuri generale: TIBCO (organizat în primavara fiecarui an pentru produse din industria usoara) si TIB (organizat în fiecare toamna pentru produse industriale), organizate de catre ROMEXPO Bucuresti.

Târgurile specializate, organizate de catre Camerele de Comert Judetene în diferite localitati ale tarii, la care societatea a participat sunt: TINMEC organizat în Neptun (specializat în produse electro-casnice), Târgul National de Agricultura de la Braila, , AGROTEX Craiova (pentru agricultura si industrie), AGROINID Buzau (pentru produse agroindustriale), TINAL Brasov (specializat în produse agroalimentare), Târgul National de Masini si Utilaje pentru Agricultura si Industrie Alimentara AGRALIMEX Alexandria, EXPO – MAGURA organizat în Bistrita, AGROEXPO din Deva, EXPOBAC organizat în Bacau, AGROSIB Sibiu etc.

Ca urmare a unor negocieri fructuoase cu partenerii straini, Societatea Comerciala FEPER S.A. a participat anul acesta, împreuna cu partenerul sau extern EL HODA din Cairo, la Târgul International de la Cairo, ce a fost organizat în luna martie a anului 2000 în Egipt. Se negociaza,în prezent, livrarea unor utilaje agricole partenerului egiptean, care urmeaza sa devina reprezentantul societatii în Egipt.

De asemenea, S.C. FEPER S.A. a participat în acest an la Simpozionul International, organizat la Bucuresti de Cabinet de Conseil Franta, al carui obiectiv a fost realizarea unui parteneriat de productie, investitional si comercial. În luna noiembrie a anului 2000 se organizeaza de catre CCRF si MIDEST la Paris, în Salonul de Afaceri al Ambasadei Române din Franta, un simpozion similar cu cel organizat la Bucuresti, unde se va încerca gasirea unor interlocutori francezi interesati de o colaborare în productie cu societati românesti din domeniul industrial.

Publicitatea este un element important al activitatii promotionale si se realizeaza, în prezent, în România printr-o varietate deosebita de mijloace (cum sunt: canalele de televiziune particulare si de stat, posturile de radio publice si private, presa scrisa: reviste, ziare, cataloage, pliante, afise etc.), sustinuta de profesionisti.

În urma unor prospectari si negocieri îndelungate, S.C. FEPER S.A. a reusit sa realizeze un spot publicitar de 30 de câte secunde, cu aparitia zilnica pe post la ore de maxima audienta, pe parcursul lunii decembrie a anului 1999, la postul de televiziune PRIMA TV. Plata contravalorii acestei reclame s-a realizat în contrapartida cu produse FEPER, respectiv lampi de birou si aparate de încalzit. Dupa desfasurarea acestei actiuni v`nzarile pentru produsele FEPER au înregistrat un salt valoric important, în perioada imediat urmatoare.

Datorita lipsei resurselor financiare, societatea practica plata în contrapartida la majoritatea firmelor de reclama si publicitate, care accepta aceasta modalitate de plata. În acest mod s-au realizat aparitiile publicitare în: Cartea Galbena, Major Companies, Ghidul Comercial al Bucurestiului, revistele Reclama & Comert, Auto-Mondo, Impact Publicitar, ziarele Ziua, Bursa etc.

Macheta articolelor, respectiv imaginea cu amplasamentul produselor si a textului, sloganurile folosite, culorile utilizate etc. sunt stabilite, în general, de catre salariatii Serviciului Marketing Vânzari din cadrul societatii.

De asemenea, tot printr-un aport substantial al salariatilor Societatii Comerciale FEPER S.A., respectiv executarea machetelor, ]ntocmirea textului, negocierea contractelor în contrapartida, s-au realizat si prospectele principalelor produse ale societatii, pliantul, catalogul, mapa, posterele, agendele si calendarele FEPER, sau diverse obiecte promotionale, cum sunt: pixurile, ceasurile, seturile de pix si stilou etc., toate purtând sigla FEPER.

În cadrul societatii se practica si merchandisingul, respectiv amenajarea produselor ]n cadrul Expozitiei FEPER si ]n cadrul standurilor t`rgurilor si expozitiilor, prin intermediul prospectelor cu caracteristicile tehnice ale produselor, al agentilor de vânzare FEPER care sunt prezenti în standul societatii din cadrul diverselor târguri, put`nd sa ofere toate informatiile tehnice si comerciale corecte despre produsele FEPER, prezentându-le într-un mod profesional, influentându-se astfel decizia de cumparare a consumatorilor în mod favorabil etc.

Societatea Comerciala FEPER S.A. analizând situatia reala a rezultatelor tehnico-economice a adoptat strategia promovarii imaginii globale a întreprinderii, prin care a urmarit atât îmbunatatirea imaginii societatii, cât si promovarea produselor sale actuale, noi sau îmbunatatite, corespunzator programului de fabricatie al societatii. În acest sens, exista anumite materiale publicitare (si anume: mapa FEPER, agende, calendare etc.) în care un anumit spatiu este destinat unei prezentari succinte, dar comprehensive ale societatii.

În acelasi timp, prospectele aferente produselor FEPER sunt realizate în conditii grafice deosebite si prezinta pe o fata imaginea produsului, iar pe verso sunt prezentate caracteristicile tehnice ale acestuia, o scurta descriere a acestuia, avantajele folosirii produsului respectiv etc. Un set complet de prospecte pentru produsele reprezentative ale societatii sunt anexate lucrarii.

O alta metoda moderna de publicitate este realizarea publicitatii prin intermediul mijloacelor de transport proprii societatii. În prezent s-au aplicat autocolante pe masinile societatii ]n mod corespunzator pe: Dacia Papuc, Dacia Nova; ARO si pe camion.

O alta activitate de promovare a constituit-o împartirea de “fluturasi” realizati pentru Alarmele Auto si de Incinta. Acestia au fost distribuiti de catre salariatii întreprinderii în cutiile postale din blocurile de locuinte.

Avându-se în vedere posibilitatile materiale reduse, precum si caracterul sezonier al unor produse, Societatea Comerciala FEPER S.A. a ales aplicarea unei strategii a activitatii promotionale intermitente.

Astfel, în perioada lunii octombrie a fiecarui an, când se organizeaza Târgul International Bucuresti, societatea participa cu un stand propriu si cu o serie de produse reprezentative. La aceasta importanta manifestare expozitionala întreprinderea efectueaza o serie de reclame, atât în materialele proprii ale ROMEXPO, la statia de emisie a expozitiei, cât si în ziarele si revistele cu aparitii în acea perioada.

De asemenea, ]n luna decembrie a fiecarui an, c`nd cererile de produse cresc, pentru o orientare a clientilor spre produsele FEPER se realizeaza spoturi publicitare la radio sau TV si ]n diferite ziare si reviste.

Av`nd o gama de produse variate care se adreseaza unor segmente diferite de clienti, Societatea Comerciala FEPER S.A. a trebuit sa adopte o strategie diferentiata, ]n cadrul careia trebuie sa se urmareasca separat opinia clientilor despre produse, respectiv separat de la un segment de beneficiari la altul.

}n acelasi timp, tin`ndu-se cont de conjunctura actuala, putin propice unor activitati industriale cu resurse financiare modeste, societatea a trebuit sa se mentina pe piata printr-o strategie defensiva, fiind obligata sa opereze restructurari ]n bugetul promotional, care sa se limiteze numai la contractele de publicitate realizate ]n contrapartida.

Astfel, beneficiind de o serie de angajati spacializati ]n acest domeniu, materialele documentare au fost realizate partial cu fortele proprii ale societatii si partial de firmele specializate ]n domeniu (]n principal partea de tipografie).

Corespunzator elementelor de strategii combinate aplicate, precum si a efectelor datorate actiunilor promotionale, periodic (saptam`nal si lunar) ]n societate se efectueaza at`t o analiza a informatiilor culese din punct de vedere tehnic si economic, c`t si o analiza a v`nzarilor realizate din punct de vedere cantitativ si valoric.

Evolutia v`nzarilor principalelor prduse FEPER ]n perioada 1996 – 1999 este prezentata at`t din punct de vedere cantitativ, c`t si valoric ]n anexa nr.3.

Valoarea v`nzarilor produselor FEPER realizate ]n anul 1999 si previzionata pentru anul 2000 este prezentata ]n anexa nr.4.

CAPITOLUL 4

REPERE ALE VIITOAREI STRATEGII DE MARKETING

LA S.C. FEPER S.A.

4.1. Cauzele interne si externe care au determinat o eficienta scazuta a activitatii societatii ]n perioada 1997 – 1999

Av`nd ]n vedere perioada destul de dificila prin care S.C. FEPER S.A. (asemenea multor altor societati industriale din Rom`nia) a reusit sa treaca (sa supravietuiasca), ]n prezent Conducerea FEPER urmareste o ]mbunatatire a situatiei ei financiare, a caror prime semne au ]nceput deja sa apara.

Astfel, din analiza comparativa a rezultatelor economico-financiare pe ultimii 3 ani – prezentata ]n capitolul 2 al prezentei lucrari, respectiv ]n tabelul nr.2.2 – rezulta deja o ]mbunatatire continua a activitatii.

Este de semnalat ca, daca rezultatul brut al exercitiului financiar pe 1997 s-a ]nregistrat cu pierdere, la fel si cel din activitatea de exploatare, ]n anul 1998 s-a realizat un profit, ]n principal datorat rezultatului exceptional pozitiv din v`nzarea de active.

Rezultatul financiar pe anul 1999 arata pe de o parte o activitate profitabila din exploatare, dar pe de alta parte a fost puternic influentat negativ de constituirea de majorari de ]nt`rziere pentru datorii ]nregistrate fata de Bugetul de Stat.

Cauzele eficientei reduse ]nregistrata ]n perioada 1997 – 1999 de catre societate sunt at`t cauze interne, c`t si externe, functie de conjunctura economica.

Prima cauza interna a eficientei scazute din ultima vreme o constituie necorelarea dintre valoarea productiei fizice si rezultatele obtinute din v`nzarea productiei.

}n tabelul nr.4.1 este prezentata evolutia productiei fizice realizate (produse de baza, productie pe baza proiectelor beneficiarilor, servicii), comparata cu veniturile obtinute din v`nzarile de produse de baza, subansamble si produse executate la comanda beneficiarilor si servicii ]n aceleasi perioade de timp.

Tabelul nr.4.1: Evidentierea diferentei dintre productia fizica executata si veniturile

obtinute din v`nzarea produselor

– mii lei –

Aceasta sitiuatie prezinta diferenta dintre volumul productiei realizate si capacitatea societatii de a valorifica aceasta productie (produse si servicii). Cumul`nd aceste cifre pentru anii 1997, 1998 si 1999, totalul este de 1.967.017 mii lei, care se adauga stocurilor existente de produse finite. }n anul 1999, dupa ce timp de 7 luni stocurile de produse executate si nev`ndute au crescut cu valoarea de 723.227 mii lei, ]n ultimile 5 luni au scazut cu 672.154 mii lei, ceea ce denota caracterul sezonier al unei parti ]nsemnate a productiei si lipsa de corelare a momentului comercializarii cu cel al executarii productiei, ceea ce duce la blocarea unor fonduri banesti, sub forma de produse nev`ndute.

}n anexa nr.9 sunt prezentate, comparativ, nivelurile de realizare a produselor, situatia v`nzarii, stocurile existente la 31.12.1999 si stocurile de produse distribuite la aceeasi data.

Rezulta faptul ca fata de o productie executata de 4.619.300 mii lei, volumul v`nzarilor este de 4.307.948 mii lei (93,26%), stocurile de produse finite ]n magazie de 3.501.389 mii lei (75,80%), iar stocurile de marfuri distribuite de 929.918 mii lei (20,13%).

Cauzele ritmului lent de v`nzare al unor categorii de produse sunt:

– neadecvarea productiei realizate ]n baza unor estimari de marketing la solicitarea pietei. Exista produse a caror valorificare este foarte lenta: miniincubatoare, corpuri de iluminat, alarme;

– caracterul sezonier al v`nzarii unor produse: aparate de ]ncalzit, incubatoare, curatitoare de porumb, mori de uruiala, mori cu ciocanele;

– numarul redus de comenzi sau produse contractate ferm cu beneficiarii, cu exceptia productiei pe baza proiectelor proprii beneficiarilor si a serviciilor, contractate ]n ]ntregime, restul produselor sunt contractate ]n proportie de 20-25%. Diferenta este oferita pe piata, prin intermediul unor firme comerciale, care, ]n calitate de distribuitori, ]si adauga un adaos comercial care majoreaza pretul produselor FEPER, fac`ndu-le greu accesibile unei piete ]n recesiune;

– pretul necompetitiv al unor produse ale societatii datorita problemelor de tehnologie si a pretului ]n continua crestere a materialelor si a colaborarilor necesare productiei. Astfel, utilajele societatii au fost g`ndite ]n anii 1970 – 1980 pentru o productie de serie mica si de unicate, cu prelucrari complexe, necesare tehnicii de calcul din acea perioada. }n urma reorientarii productiei catre aparatura electrica si utilaje electrocasnice, catre o productie pentru terti, de serie medie si mare, multe utilaje au un grad de utilizare redus, iar altele nu se mai folosesc, fiind propuse pentru disponibilizare ]n vederea v`nzarii. La acestea se adauga uzura mare a majoritatii utilajelor, care au durata normala de viata depasita. S.C. FEPER S.A. nu a avut fondurile necesare pentru ]nlocuirea acestora cu utilaje mai performante, cu productivitate sporita si preturi mai mici.

Structura neadecvata a personalului direct productiv, tin`nd seama de comenzile executate si posibil de primit pe baza solicitarii pietei, a dus la o lipsa de ]ncarcare cu comenzi de productie, ]ndeosebi pentru formatiile de lucru prese, injectie mase plastice, pentru atelierul de produse electronice.

Aceasta situatie are ca origine restr`ngerea si chiar eliminarea din structura procesului tehnologic desfasurat ]n S.C. FEPER S.A. a unor activitati care s-au dovedit a fi nerentabile. Acolo unde este necesar, pentru realizarea produselor, aceste operatii tehnologice se executa prin colaborare. }n aceasta situatie se afla fostele capacitati de galvanizare, executie SDV-uri, vopsire, t`mplarie si partial cea de montaj electronic.

Aceasta necorelare a fortei de munca calificate se datoreaza si necompetitivitatii preturilor pentru anumite game de produse, la executia carora, acesti muncitori erau specializati, ca si lipsei de posibilitati de absorbtie a pietei ]n cazul altor produse.

S-au ]ntreprins eforturi si se cauta solutii pentru mentinerea unei parti a specialistilor necesari proceselor tehnologice de complexitate mare.

Structura neadecvata a personalului indirect productiv, av`nd ]n vedere gradul de complexitate si de productivitate a produselor realizate.

S.C. FEPER S.A. a mostenit structura organizatorica complexa necesara unei perioade din trecut, c`nd realiza un numar mare de activitati cu caracter industrial, executa produse complexe ]n serii mici si nu utiliza tehnica de calcul dec`t ]n mica masura ]n activitatea curenta.

}n prezent, datorita reducerii complexitatii proceselor tehnologice pentru produsele executate, datorita utilizarii aplicatiilor necesare retelei de calculatoare, datorita reducerii volumului mare de raportari pentru fonduri din afara societatii si datorita necesitatii de a rentabiliza ]ntreaga activitate, nu se mai justifica supradimensionarea compartimentelor functionale. Se vor crea centre de performanta: doua centre de profit, centrul de productie si centrul de afaceri, iar ]n cadrul lor centre de costuri si de cheltuieli, ]n care eficienta activitatii va fi comensurata prin bugete de venituri si cheltuieli.

Persistenta unor cheltuieli incorect dimensionate

Din analizele efectuate periodic de Colectivul de analize economice au constatat depasiri de cheltuieli, ]n special pentru activitati indirect productive, care conduc la cresterea nejustificata a regiei de sectie si ]ndeosebi a regiei generale a societatii. Prin regiile incluse ]n calculatii se scumpesc si preturile produselor, devenind nevandabile. Aceasta situatie trebuie analizata ]n contextul existentei a doua tipuri de activitati, complet diferite. Este vorba de activitatea de productie, care are costurile ei si activitatea ]n cadrul centrului de afaceri, cu alte costuri. Pentru a nu mai include ]n preturile produselor acea parte a costurilor aferente centrului de afaceri, cele doua activitati trebuie separate din punct de vedere contabil. Prin aceasta operatie, cheltuielile necesare productiei vor fi mai bine identificate si preturile produselor vor putea scadea, cresc`nd si atractivitatea lor din acest punct de vedere. La r`ndul lor, serviciile prestate de salariatii S.C. FEPER S.A. ]n cadrul centrului de afaceri vor putea fi mai corect cuantificate si eficienta acestor servicii va fi calculata cu mai multa acuratete.

Nu toate cheltuielile societatii se justifica din punct de vedere al rezultatelor economico-financiare.

Dificultati ]n activitatea de recuperare a creantelor

O problema dificila este recuperarea creantelor de la firmele cu care S.C. FEPER S.A. intra ]n relatii contractuale, ]ndeosebi pentru prestarea unor servicii solicitate de acestea. Blocajul financiar, agravat de noi taxe si impozite, duce la lipsa de lichiditati din partea acestor firme si, implicit la ]nt`rzierea achtarii datoriilor fata de S.C. FEPER S.A. Prin astfel de ]nt`rzieri la plata, sumele recuperate cu ]nt`rziere fiind de 1,5 – 2,0 miliarde lei ]n fiecare luna, se creaza o lipsa de disponibilitati pentru S.C. FEPER S.A., ceea ce afecteaza ritmul aprovizionarii materialelor pentru productie si conduce la neachitarea la timp a obligatiilor fata de buget.

Cauzele specifice conjuncturii externe ale eficientei reduse a activitatii S.C. FEPER S.A. si a cresterii datoriilor fata de buget sunt urmatoarele:

– mediul economic ostil, caracterizat prin cresteri mari de pret pentru materialele, utilitatile si colaborarile necesare productiei, prin diminuarea continua a puterii de cumparare a populatiei, ]n conditiile cresterilor succesive a pretului energiei electrice casnice, av`nd ]n vedere ca toate produsele S.C. FEPER S.A. sunt alimentate cu energie electrica de catre utilizatori;

– concurenta, de multe ori agresiva si chiar neloiala, din partea unui numar mare de firme din tara si din exterior pentru principalele produse ale societatii, care practica dumping-ul prin excluderea taxelor vamale sau prin introducerea pe piata de produse similare cu ale S.C. FEPER S.A., dar neomologate, fara verificari metrologice sau fara vize ale altor organe de certificare prevazute legal;

– imposibilitatea patrunderii pe piata de tehnica de calcul, fie si ]n calitate de colaborator ]n asamblarea sau comercializarea de astfel de produse, datorita saturarii pietei cu produse ale diverselor firme de v`rf, ale caror preturi sunt ]ntr-o continua scadere. Cu eforturi deosebite s-a reusit mentinerea ]n fabricatie a familiei de cutter plottere;

– deteriorarea mediului de afaceri, materializata prin ]ncetarea multor contracte de colaborare. Principalele cauze constau ]n blocajul economico-financiar, ]n legislatia schimbatoare si interpretabila, ]n discriminarea ]ntreprinderilor cu capital privat fata de cele de stat la obtinerea de comenzi si la licitatii;

– dificultatile de finantare-creditare de la bancile comerciale: imposibilitatea obtinerii de credite cu dob`nzi acceptabile pentru retehnologizare, datorita faptului ca nivelul dob`nzilor este exagerat, depasind de multe ori veniturile rezultate din afacere. La aceasta se adauga nivelul taxelor vamale si al fiscalitatii, nestimulative.

– dificultatea colaborarii ]n productie cu firme din exterior, care nu accepta dec`t relatiile contractuale pentru v`nzarea propriilor produse si servicii.

Av`ndu-se ]n vedere faptul ca S.C. FEPER S.A. este o societatea comerciala dotata cu spatii de productie (Sectia Prelucrari Mecanice, Atelierul Mecano-Energetic, Atelier Productie Electronica), precum si cu specialisti de nivel (Atelierul Proiectare Constructiva, Productie, CTC) solicitarile societatii ]n negocierile purtate cu partenerii straini au foat axate pe realizarea unor contracte de colaborare ]n productie si v`nzare (asamblare subansamble, asimilare repere si subansamble, v`nzarea ]n comun pe piata locala, dar si ]n exterior). Ne]ncrederea partenerilor straini ]n potentialul pietei rom`nesti corelate cu birocratia documentelor si lipsa legislatiei sigure au contribuit la dorinta expresa a acestora, ca ]n prima etapa de colaborare, societatea sa verifice cerintele si respectiv potentialul v`nzarii produselor pe piata rom`neasca, urm`nd ca ]n etapele urmatoare sa se negocieze si posibilitatea realizarii unei colaborari ]n productie si v`nzare propriu-zisa.

4.2. Obiectivele strategice stabilite pentru ]mbunatatirea activitatii firmei

Av`ndu-se ]n vedere resursele financiare, materiale si umane, precum si mediul exterior ostil ]ntreprinderii, au fost formulate anumite obiective strategice, menite sa ]mbunatateasca activitatea firmei si ]n consecinta, sa conduca la obtinerea unui profit mai mare. Aceste obiective strategice sunt:

stabilirea unui program de fabricatie ]n str`nsa corelare cu intensificarea eforturilor de marire a volumului contractelor, al comenzilor de productie, care sa tina cont de posibilitatile tehnice ale fabricii (resurse umane si tehnologice) si de cerintele pietei;

]mbunatatirea performantelor produselor actuale sau renuntarea la fabricarea unor produse necompetitive;

stabilirea unor preturi competitive pentru produsele proprii societatii prin reducerea cheltuielilor de productie, prin achizitionarea de utilaje performante si de tehnologii moderne, de productivitate ridicata;

sporirea gradului de rasp`ndire pe piata a produselor FEPER prin intensificarea actiunilor promotionale, ]n vederea atragerii de noi clienti si colaboratori;

diversificarea retelei de distributie trebuie facuta astfel ]nc`t sa se aiba distribuitori ]n toate orasele tarii pentru a se folosi doar ]n canale scurte de distributie (cu un singur intermediar);

restructurarea activitatii trebuie sa fie realizata printr-un pachet de masuri de natura organizatorica, tehnologica, financiara, urmarindu-se ]mbunatatirea indicatorilor economici ai societatii.

4.3. Modalitatile de realizare a obiectivelor stabilite

Stabilirea programului de fabricatie pe anul 2000 trebuie sa se constituie pe baza urmatoarelor directii de actiune: productia sa fie realizata pe baza de contracte si comenzi ferme ]n proportie de peste 50%, urm`nd ca la sf`rsitul perioadei de aplicare a strategiilor acest procent sa atinga 70%; un procent de circa 30% din productie sa devina un segment de promovare a produselor noi FEPER pe piata, ]n baza studiilor de marketing si cu o finantare adecvata, av`ndu-se ]n vedere oferta destul de bogata a produselor similare din partea mai multor concurenti; produsele aflate ]n fabricatie sa fie retehnologizate pentru a se reduce cheltuielile, tin`ndu-se cont de capacitatile de productie existente.

}mbunatatirea performantelor produselor actuale sau renuntarea la fabricarea unor produse necompetitive se va face prin realizarea de produse noi, numai ]n urma studiului pietei, pentru a ]nlocui produsele care nu sunt solicitate (produsele noi se vor realiza at`t prin efort propriu, c`t si prin colaborare cu firme sau colective specializate, ]n baza unor licente, ]n vederea cresterii performantelor actualelor familii de produse). }n categoria produselor cu performante tehnice scazute se ]ncadreaza alarmele auto si de incinta, miniincubatoarele, care ]n ultima perioada de timp nu au ]nregistrat v`nzari sau numarul acestora a fost foarte scazut. Se propune renuntarea la alarme ]n situatia ]n care pe o perioada de trei luni nu se mai v`nd si ]mbunatatirea performantelor tehnologice la miniincubatoare, deoarece s-au sesizat reclamatii referitoare la neconcordanta dintre temperatura interioara reala si cea afisata pe carcasa miniincubatorului.

Stabilirea unor preturi competitive pentru produsele proprii societatii. Realizarea acestui obiectiv, ca de altfel si a celor anterioare, este posibila printr-o retehnologizare a sectiilor de productie. Aceasta retehnologizare consta ]n:

realizarea unor reparatii capitale pentru utilajele existente, ]n vederea punereii ]n valoare a capacitatilor de productie existente;

eficientizarea capacitatilor de productie existente ]n scopul cresterii productivitatii si pentru a face fata concurentei;

realizarea de noi capacitati de productie pe linia productiei de subansamble mecanice. Nu se pot finanta prin eforturi proprii, ci numai ]n cazul unor colaborari sau asocieri, efortul investitional trebuind sa fie realizat de parteneri.

Din datele existente la Atelierul Mecano Energetic rezulta ca principalele masuri privind punerea ]n valoare a capacitatilor de productie cuantificate valoric pe sectii sunt repartizate astfel:

– Formatia de confectii metalice necesita investitii cu urmatoarele destinatii: reparatii, dotari cu SDV-uri, scule si dispozitive specifice, inclusiv pentru presa revolver Stripitt ]n valoare de circa 30 mii USD; achizitionarea unor prese revolver de productivitate ridicata, ]n valoare de circa 250 mii USD;

– Utilajele formatiilor de prelucrari prin aschiere necesita reparatii si dotari cu SDV-uri, scule si dispozitive specifice ]n valoare de cel mult 10 mii USD;

– La formatia de lucru >Injectie mase plastice> necesarul de lucrari pentru eficientizare consta ]n: reparatii ]n colaborare cu firme din tara ]n valoare de cel mult 5 mii USD; achizitionarea de doua noi utilaje de productivitate mare, ]n valoare totala de 290 mii USD;

– Utilajele formatiei >Prese> necesita dotari cu SDV-uri si dispozitive specifice ]n valoare de 10 mii USD;

– La formatiile de montaj trebuie completata dotarea existenta cu un efort de cel mult 5 mii USD.

Totaliz`nd aceste propuneri, rezulta ca efortul financiar aferent acestor reparatii ar fi de 60 mii USD si ar trebui realizat din activitatea de v`nzare de mijloace fixe fara ]ncarcare (prin licitatie publica). Prin realizarea acestor masuri se prevede o crestere a capacitatii de prelucrare de circa 150 mil.lei/luna si o reducere a costurilor de productie de circa 10 mil.lei/luna.

}n cazul gasirii de surse de finantare (cu sprijinul SIF Transilvania) se poate realiza extinderea capacitatii de productie prin acizitionarea unor utilaje, ]n valoare de circa 540 mii USD. }n acest caz, cresterea capacitatii de productie va fi de ]nca 250 mil.lei/luna, iar reducerea de costuri de productie de circa 10 mil.lei/luna.

d) Sporirea gradului de rasp`ndire pe piata a produselor FEPER se va realiza si prin intensificarea actiunilor promotionale ]n vederea depistarii unor noi clienti potentiali, seriosi, cu activitati de v`nzare specializate pe produsele din gama FEPER.

Trebuie mentionat ca, desi pentru activitatea promotionala desfasurata pe perioada 1997 – 1999 societatea a fixat un buget promotional, prin stabilirea unui procent din cifra de afaceri, care ]nsa nu a putut sa fie respectat, deoarece s-au depasit cheltuielile alocate altor activitati considerate mai importante si ]n final a trebuit sa se renunte la bugetul promotional initial stabilit. Astfel, toate actiunile promotionale ]ntreprinse, s-au realizat prin contracte ]n contrapartida cu produsele FEPER, contracte ]ncheiate prin eforturi depuse de catre angajatii serviciului Marketing-V`nzari si prin negocierile ]ndelungate dintre acestia si reprezentantii firmelor de publicitate.

}n consecinta, este necesar sa se stabileasca un buget promotional, dar mai ales respectarea acestuia, pentru ca sunt din ce ]n ce mai putine firmele care accepta plata ]n contrapartida si acestea deja detin produse FEPER. Astfel, cum a fost mentionat si ]n cadrul masurilor pentru realizarea primului obiectiv, bugetul promotional este stabilit la o pondere de circa 12% din cifra de afaceri.

Intensificarea activitatii promotionale urmeaza sa se realizeze practic prin editarea de noi prospecte pentru principalele produse din gama sortimentala a S.C. FEPER S.A. (pentru produsele ]mbunatatite se reactualizeaza prospectele vechi cu unele noi corespunzatoare parametrilor tehnici realizati), mape, cataloage, pliante, postere – documentatie ce urmeaza a fi distribuita at`t prin intermediul distribuitorilor contractuali ai S.C. FEPER S.A., c`t si masei largi de clienti potentiali pentru produsele societatii, cu ocazia participarii la diverse t`rguri, expozitii, simpozioane, etc.

Promovarea v`nzarilor se poate realiza si prin stimularea fortelor de v`nzare (at`t agenti proprii, c`t si societati distribuitoare) prin acordarea unor discount-uri speciale practicate fie ]n perioade putin propice v`nzarii produselor respective (perioada concediilor de odihna: iunie-august), fie cu ocazia participarii la diverse t`rguri si expozitii (unde, prin acordarea de discount-uri pe perioada respectiva se ofera preturi mai reduse – la limita pretului de productie) pentru diminuarea stocului produselor lente sau greu vandabile.

Pentru cresterea v`nzarilor se va folosi si tehnica merchandisingului, const`nd ]ntr-un ansamblu de tehnici utilizate ]n procesul comercializarii, referindu-se ]n special la modalitatile optime de amplasare a produselor at`t ]n expozitia proprie din cladirea FEPER, c`t si ]n standurile proprii cu v`nzare din cadrul manifestarilor promotionale si, de asemenea, ]n magazinele distribuitorilor, unde expunerea produselor trebuie sa fie ]nsotita de materiale publicitare, iar v`nzatorii sunt instruiti pentru o prezentare c`t mai corecta a produselor.

}n prezent, atributiile Departamentului de Relatii cu Publicul sunt preluate, ]n principal, de angajatii Serviciului Marketing-V`nzari si de catre angajatul din cadrul Expozitiei, care prezinta, vinde, tine evidenta marfurilor aflate ]n custodie, etc. }n perioada viitoare ar fi indicat sa se ]nfiinteze ]n cadrul Serviciului de Marketing un Serviciu de Relatii cu Publicul, care sa fie format din doua persoane specializate ]n acest domeniu, fie preluate dintre angajatii firmei (de la Serviciul Marketing), sau prin angajarea unor persoane specializate ]n acest domeniu, relativ nou ]n tara noastra, care sa preia si o parte din sarcinile de v`nzare, pentru care sa fie retribuiti cu un comision corespunzator. }n acest mod se considera ca se realizeaza o intensificare a activitatii promotionale printr-o adresabilitate directa beneficiarului final, si ]n acelasi timp o cointeresare a angajatilor respectivi, care sa justifice si cheltuielile legate de salarizarea acestora (munca acestora sa se cuantifice prin rezultate directe, repectiv prin cresterea cifrei de v`nzare, reducerea stocurilor de produse, amplificarea comenzilor pentru sectiile prelucratoare).

e) Extinderea retelei de distributie trebuie facuta astfel ]nc`t sa se aiba distribuitori ]n toate orasele tarii pentru a se folosi doar ]n canale scurte de distributie (cu un singur intermediar).

Printr-o prospectare a Serviciului de Marketing care sa constea ]n discutarea ofertei FEPER cu firme de profil similar sau cu beneficiari carora pot sa li se adreseze produsele ]ntreprinderii (firme de publicitate, service-uri auto, AGROMEC-uri, COMAT-uri, etc.) se poate extinde numarul distribuitorilor, se poate realiza selectarea calitativa a acestora, si, de asemenea, se pot extinde zonele geografice unde produsele firmei pot sa prezinte interes la v`nzare.

Aceasta prospectare se realizeaza printr-o serie de actiuni consecutive, respectiv culegerea de firme din cataloagele generale (Major Companies) sau de specialitate, ofertarea produselor FEPER printr-un material corespunzator at`t tehnic, c`t si comercial; respectiv un plic transmis prin posta, care contine o scrisoare de prezentare a societatii, o mapa si prospecte, care ulterior sunt negociate, detaliate si finalizate printr-un contract ]ntre doi posibili parteneri interesati sa colaboreze ]n domeniul respectiv.

Tot pentru atragerea de noi distribuitori si ]n consecinta sa se diversifice reteaua de distributie, acestora li se poate acorda un discount cuprins ]ntre 3 si 10%.

Este de mentionat ca, ]n zonele care s-au remarcat printr-o cifra de v`nzare superioara ritmica ar fi indicat ca S.C. FEPER S.A. sa dispuna de magazine si depozite proprii, ceea ce ar conduce la o aprovizionare operativa si ritmica, de asemenea, la realizarea service de calitate, iar beneficiarilor li s-ar oferi produsele la un pret mai redus dec`t al distribuitorilor a caror politica de preturi nu poate fi controlata.

Lu`ndu-se ]n considerare posibilitatile financiare ale fabricii, se pare ca nivelul cheltuielilor ocazionate de aceste activitati ar depasi resursele financiare ale societatii.

f) Restructurarea activitatii S.C. FEPER S.A. trebuie sa fie realizata printr-un pachet de masuri de natura organizatorica, tehnologica, financiara, urmarindu-se ]mbunatatirea indicatorilor economici ai societatii.

Astfel, prin reorganizarea activitatii societatii se urmareste cresterea rentabilitatii generale la un profit de cel putin 7.100 milioane lei/an din exploatare, pentru a creste cifra de afaceri de la 13,25 miliarde lei ]n 1999 la 27,34 miliarde lei ]n anul 2001, cre`ndu-se astfel disponibilitatile banesti necesare achitarii la zi a obligatiilor curente fata de buget, de a plati esalonat debitele si majorarile restante la buget si de a obtine resursele suplimentare pentru retehnologizare, prin investitiile strict necesare punerii ]n valoare a capacitatilor de care dispune societatea.

Se urmareste ca, ]ntr-un interval de timp de cel mult 12 luni, sa se realizeze urmatoarele obiective:

– simplificarea structurii actuale a societatii, orientate spre un complex de activitati de productie, unele ineficiente, spre o structura mai simpla, supla, cu menirea de a obtine venituri c`t mai mari dintr-o activitate rentabila de productie si din gospodarirea c`t mai eficienta a centrului de afaceri. Astfel, se vor crea doua centre de profit: centrul de productie care trebuie sa functioneze pe un spatiu dimensionat ]n functie de amplasarea utilajelor de productivitate mare, at`t cele actuale, c`t si cele care urmeaza sa fie acizitionate ]n vederea cresterii productivitatii si reducerii cheltuielilor de productie; centrul de afaceri care va functiona ]n principal ]n 3-4 etaje ale cladirii etajate, ]n spatii modernizate si care va asigura firmelor participante toate serviciile si utilitatile necesare.

– descentralizarea activitatii financiar-contabile pe cele doua centre de profit. Astfel, la formarea preturilor nu vor mai contribui dec`t costurile proprii aceste activitati, iar rentabilitatea centrului de afaceri va putea fi mai corect stabilita.

– reducerea cheltuielilor prin: eliminarea celor care nu se justifica, achizitionarea, prin fonduri de investitii, de utilaje performante, de tehnologii moderne, cu productivitate ridicata.

– reducerea numarului de salariati de la 225 existenti la 31.12.1999 la 175, ca urmare a trecerii la noua organigrama a societatii, bazata pe cele doua centre de profit. Angajatii ramasi trebuie motivati din punct de vedere salarial, odata cu reorientarea profesionala sau policalificarea unor salariati pentru a fi mai bine ]ncadrati ]n gama de activitati ce urmeaza a se dezvolta. Politica ]n domeniul resurselor umane trebuie sa includa atragerea de specialisti ]n domenii mai putin acoperite: informatica, marketing, agenti de v`nzare. Totodata, pe masura cresterii volumului de productie, ]ncep`nd cu anul 2001 vor fi necesari muncitori de ]nalta calificare si specialisti ]n noile tehnologii.

– obtinerea acordului pentru reesalonarea debitelor si anularea sau reesalonarea penalitatilor la bugetul de stat, bugetul asigurarilor sociale si la fondurile speciale, precum si cedarea unor participatii la alte firme, av`nd ]n vedere ca, oric`t de mare ar fi efortul de restructurare, disponibilitatile societatii din activitati curente nu pot fi mai mari de 300 mil.lei/luna, din care 135-180 mil.lei/luna trebuie utilizate pentru a plati integral obligatiile bugetare curente.

Astfel, se va reorganiza structura societatii comerciale ]n centre de performanta, astfel ]nc`t se vor crea doua centre de profit: centrul de productie si centrul de afaceri. }n cadrul acestora, sectiile si atelierele de productie si compartimentele furnizoare de servicii vor fi structurate ca centre de costuri, iar compartimentele functionale vor deveni centre de cheltuieli.

Prin modificarea Regulamentului de organizare si functionare a societatii se vor stabili atributiile fiecarui centru de performanta, a modului de functionare si a relatiilor cu structura societatii. Activitatea centrelor de performanta se va baza pe bugete de venituri si cheltuieli si pe cresterea responsabilitatii sefilor acestor structuri de a se ]ncadra ]n obiectivele si ]n cheltuielile stabilite prin decizie a conducerii societatii.

Prin aceasta restructurare organizatorica, ]n baza stabilirii necesarului minim de forta de munca ]n cadrul fiecarui centru de performanta si a programului de productie, rezulta un numar de 175 de salariati a caror activitate este necesara functionarii societatii. Restul de 46 de salariati, a caror calificare si rezultate nu justifica prezenta lor ]n structura societatii, urmeaza sa fie disponibilizati. }n cele doua centre de profit care vor fi constituite urmeaza sa lucreze 175 de salariati, din care: 115 ]n centrul de productie si 60 ]n centrul de afaceri.

Se va proceda la redimensionarea spatiului si a numarului utilajelor la strictul necesar pentru activitatea societatii. Astfel, pentru activitatea Sectiei de Prelucrari Mecanice si a Atelierului Mecano-Energetic vor fi alocate spatii ]n hala parter ]n suprafata de 2400 mp, iar pentru activitatea de montaj electronic 840 mp la etajul III al cladirii etajate. }n total, centrul de productie va dispune de un spatiu de 3600 mp.

Odata cu aceasta reamplasare se vor reorganiza fluxurile tehnologice ]n vederea programarii cheltuielilor de fabricatie de sectii, ateliere si familii de produse. Efortul financiar necesar pentru realizarea acestei masuri se ridica la aproximativ 150 mil.lei, finantarea urm`nd sa se realizeze prin efort propriu.

Prin restr`ngerea spatiului necesar activitatii productive si prin disponibilizarea utilajelor neoperationale si a celor fara ]ncarcare, prin mai buna folosire a utilajelor si a instalatiilor strict necesare se va stabili necesarul de utilitati pentru activitatile productive ]n sensul reducerii acestora.

Prin aplicarea acestei masuri se va obtine o reducere a costurilor de productie de aproximativ 145 mil.lei p`na la ]ncheierea programului de restructurare, prin: reducerea consumului de energie electrica, apa indistriala, aer comprimat cu 35 mil.lei; reducerea cheltuielilor cu ]ntretinerea instalatiilor, a utilajelor cu 20 mil.lei; neincluderea ]n costuri a amortizarii aferente utilajelor disponibile trecute ]n conservare, p`na la v`nzarea acestora sau utilizarea lor ]n cadrul contractelor de ]nchiriere, economia fiind de 90 mil.lei.

Se vor pune ]n valoare spatiile si mijloacele fixe, utilajele si mobilierul, disponibilizate cu scopul obtinerii de disponibilitati banesti. Pentru spatiile si mijloacele fixe disponibilizate se va proceda la includerea lor ]n activitati de cooperare cu diverse firme sau la ]nchirieri, ]n vederea utilizarii de catre acestea ]n mod eficient, eventual ]n cadrul centrului de afaceri.

Se vor valorifica, prin v`nzare, stocurile de produse finite si de materiale fara miscare prin stabilirea unei politici de preturi flexibile si prin intensificarea actiunilor publicitare. Se vor lua masuri ferme pentru valorificarea prin v`nzare a stocurilor de produse finite, obtin`ndu-se cel putin 2 miliarde lei ]n cursul anului 2000.

De asemenea, se vor vinde aproximativ 1500 de tipuri de componente electronice si materiale electrotehnice fara utilizare pentru productie curenta, ]n valoare de minim 50 mil.lei.

Pentru reducerea cheltuielilor de regie se va efectua o analiza a activitatii ]n vederea eficientizarii acesteia. Astfel, se va porni de la analiza atributiilor profesionale si a necesitatilor de functionare a fiecarui post, se vor elimina acele cheltuieli neeficiente, paralelismul unor atributii, se va simplifica circuitul informational si de aprobari ]ntre lansarea si predarea comenzilor.

Se vor extinde aplicatiile sistemului informatic bazat pe reteaua de calculatoare prin: urmarirea pe calculator a contractelor de furnizare de servicii, chirii si utilitati pentru firmele din cadrul centrului de afaceri si a facturilor ne]ncasate de la acestea; lansarea si urmarirea productiei pe calculator; dotarea sectiilor si magaziilor cu terminale pentru introducerea datelor referitoare la miscarea bonurilor, a materialelor, a reperelor, subansamblelor si produselor finite; utilizarea programelor de proiectare cu ajutorul calculatorului, at`t pentru repere mecanice, circuite imprimate, scheme logice, c`t si pentru fise tehnologice. }n acest scop trebuie achizitionate licentele necesare pentru aplicatii.

Cheltuielile pentru implementarea acestei masuri, const`nd ]n achizitionarea de aplicatii software, sunt ]n valoare de circa 80 mil.lei, iar economia realizata este de cel putin 40 mil.lei/luna.

Se va depune un efort investitional pentru a se pune ]n valoare capacitatile de productie si spatiile societatii prin realizarea urmatoarelor obiective: statie electrica, alimentare cu apa a etajelor cladirii, instalatie de apa recirculata, sistem de ]ncalzire. Acest program de investitii, ]n valoare de 2800 mil.lei (150 mii USD) se va putea realiza, tin`nd cont de prioritati, pe masura constituirii surselor de finantare. Eficienta masurii este data de reducerea costurilor de productie si prin cresterea valorii spatiilor societatii ]n cadrul centrului de afaceri.

Se vor aloca resursele existente si cele rezultate ]n urma aplicarii programului de restructurare pentru achitarea cu prioritate a tuturor obligatiilor curente fata de buget ]n valoare de circa 480 mil.lei/luna, fata de circa 360 mil.lei/luna platite ]n prezent. Constituirea de disponibilitati banesti, ]n urma aplicarii masurilor programului de restructurare cu efort propriu pentru a achita lunar cel putin 200 mil.lei din debitele si majorarile restante la buget. Se vor intensifica demersurile pentru a se obtine achitarea esalonata a debitelor restante la buget si reducerea sau scutirea de majorari, se vor intensifica activitatile de recuperare a creantelor de la clienti si chiriasi rau-platnici, ]n valoare de circa 200 mil.lei/luna.

Se va amenaja centrul de afaceri si se va ]ncerca gasirea unui sprijin ]n acest scop. Necesitatea ]nfiintarii centrului de afaceri consta ]n faptul ca va constitui partial suportul financiar pentru plata cotelor ce vor rezulta prin reesalonarea datoriilor fata de bugetul de stat si cel al asigurarilor sociale. Acest obiectiv trebuie sa functioneze ]n spatii adaptate si dotate corespunzator, ceea ce implica modernizarea cladirii. Sursele de finantare pentru acest obiectiv, ]n valoare de aproximativ 2000 mii USD, pot proveni din: finantare prin intermediul SIF Transilvania; finantatre prin surse atrase, prin gasirea de firme interesate sa investeasca ]n aceasta afacere.

}n situatia lipsei acestei finantari, Centrul de Afaceri va functiona ]n spatiile S.C. FEPER S.A. cu dotarile actuale, iar modernizarea acestora se va realiza treptat, ]n urmatorii 3-4 ani, pe masura constituirii disponibilitatilor banesti.

4.4. Variante strategice si concluzii

}n cadrul strategiilor de marketing adoptate de Societatea Comerciala FEPER S.A. pentru ]mbunatatirea idicatorilor tehnico-economici si respectiv revitalizarea unor activitati proprii societatii se vor mentiona pe scurt urmatoarele:

strategiile de piata vor lua urmatoarele forme: strategia diferentiata, strategia mentinerii, strategia adaptiva, strategia exigentei medii, strategia defensiva si strategia celor mai mici costuri totale;

strategiile de produs vor consta ]n strategia selectiei sortimentale, strategia diferentierii calitative, strategia perfectionarii produselor existente;

strategiile de preturi se vor evidentia ]n: strategia preturilor moderate, orientata dupa costuri, respectiv pretul trebuie sa acopere integral costurile de productie si regie si sa asigure un beneficiu. Aceste preturi vor fi stabilite si ]n functie de cele fixate pentru produsele similare ale unor firme concurente;

strategiile de distributie: se va utiliza, ]n majoritatea cazurilor, distributia prin canale scurte de distributie si numai izolat se va folosi distributia directa (]n cazul cumpararilor din cadrul Expozitiei si din cadrul manifestarilor promotionale). De asemenea, se va utiliza o distributie selectiva, firma av`nd un control mediu asupra distribuitorilor sai. Produsele vor fi transportate, ]n majoritatea cazurilor, cu mijloacele de transport proprii societatii, vor fi ambalate ]n cutii de carton si se vor realiza ambalaje si pentru lampile de birou si pentru spoturile cu halogen.

strategiile promotionale vor avea la baza urmatoarele: strategia combinata a promovarii imaginii societatii si a produselor acesteia, strategia activitatii promotionale permanente, strategia defensiva, strategia diferentiata potrivit caracteristicilor fiecarui segment de piata. Activitatea promotionala se va realiza, ]n principal prin forte proprii, uneori apel`ndu-se si la institutii specializate.

Efectele masurilor strategiilor propuse, dupa 12 luni de la ]nceputul aplicarii acestora, sunt evidentiate ]n tabelul nr.4.2:

Tabelul nr.4.2: Efectele masurilor strategiilor propuse (previzionate)

Prin aplicarea strategiilor de marketing propuse se preconizeaza depasirea situatiei de criza financiara, eliminarea pierderilor, diminuarea arieratelor, asigur`ndu-se astfel functionarea eficienta a societatii comerciale.

}n situatia ]n care, din motive obiective, independente de eforturile depuse de S.C. FEPER S.A. pentru realizarea acestor obiective strategice, unele din performantele preconizate nu pot fi atinse, se considera a fi necesara prelungirea termenului de finalizare a aplicarii acestor strategii p`na la sf`rsitul trimestrului I 2002.

}n concluzie, se considera ca, printr-un efort deosebit, prin masuri manageriale si organizatorice de canalizare a tuturor mijloacelor pentru realizarea obiectivelor propuse, S.C. FEPER S.A va reusi sa depaseasca perioada actuala de criza si sa devina o firma rentabila.

Anexa nr.1

NOMENCLATORUL DE PRODUSE AL S.C. FEPER S.A.

1. Produse electronice si electrotehnice:

– plotter PIF 03; cutter-plotter CUT-PIF 03; balanta electronica; alarme auto ALCAR 02 si ALCAR 03; alarma de incinta ALADIN 01R; reclama dinamica RD-01; spoturi luminoase cu halogen: SH 075, SH 275, SH 375 si SH 011; plafoniera SHP 075; lampa de birou SH 03; aeroterme industriale trifazice: AEROLUX, CALORE; radiatoare electrice: JACRAYS S40 si S60, RA-02; sobe electrice SEAT 01; semineu electric SER 01.

2. Produse mecanice:

– accesorii auto, birotice, mobilier de tehnica de calcul, accesorii pentru mobilier, mobilier metalic divers, diverse confectii metalice si produse din material plastic.

3. Utilaje pentru agricultura si industria alimentara

– moara de uz casnic; moara cu ciocanele; mori de macinat cereale: MMC-01 si MMC-02; masini de curatat stiuleti: MCS-01 si MCS-02; sistem integrat moara si curatitor de cereale SIMAC-01; miniincubator MINIC 160; unelte si dispozitive pentru industria alimentara.

Anexa nr.3

EVOLU|IA V~NZARILOR PRINCIPALELOR PRODUSE FEPER

}N PERIOADA 1996 – 1999

Sursa: Documente ale Diviziei Comerciale

Anexa nr.4

VALOAREA V~NZARILOR DE MARFURI,

PERIOADA 01.01.1999 – 31.12.2000

Anexa nr.5

LOCALITA|ILE }N CARE SUNT DISTRIBUITORI

AI PRODUSELOR FEPER

Sursa: Documente ale Diviziei Comerciale

Grupa A – reprezinta grupa produselor electronice

Grupa B – reprezinta grupa produselor de ]ncalzit

Grupa C – reprezinta grupa produselor agricole

Anexa nr.6

STRUCTURA CLIEN|ILOR DE PE PIA|A INTERNA

Sursa: Dosarul >Clienti> al Diviziei Comerciale

Grupa A – reprezinta grupa produselor electronice

Grupa B – reprezinta grupa produselor de ]ncalzit

Grupa C – reprezinta grupa produselor agricole

Anexa nr.7

STRUCTURA PRINCIPALILOR CONCUREN|I AI S.C. FEPER S.A.

Sursa: Serviciul Marketing – V`nzari, din cadrul Diviziei Comerciale

Anexa nr.8

PRINCIPALII FURNIZORI DE MATERII PRIME, MATERIALE, UTILITA|I, PRESTARI SERVICII

Sursa: Serviciul Marketing – V`nzari, din cadrul Diviziei Comerciale

ANEXA nr.9

PRODUC|IA EXECUTATA, V~NZAREA +I

STOCURILE DE PRODUSE FINITE

la data de 31.12.1999

Sursa: Serviciul Marketing – V`nzari, din cadrul Diviziei Comerciale

BIBLIOGRAFIE